‫القوة والصراع وأخالقيات الوظيفة العمة‬

‫مفهوم القوة والصراع بالمنظمة‪:‬‬

‫الق وة هي الق درة أو الطاق ة للت أثير فيس ل وك األف راد اآلخ رين‪ ،‬و هي ق درة‬
‫أحد األطراف في التغلب على اآلخر لغاية تحقيق بعض األهداف‪.‬‬
‫مصادر القوة في التنظيم‪:‬‬
‫المركز الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصفات الشخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول أو السيطرة على المعلومات – الخبرة – اغتنام الفرص في ال وقت‬ ‫‪-‬‬
‫المناسب والمكان المناسب‪.‬‬
‫مناهج القوة‪:‬‬
‫الم دخل االجتم اعي أو البن ائي – المنهج النفس ي – درج ات الق وة يق ل تمت ع‬ ‫‪-‬‬
‫الوحدة بالقوة كلما اتجهنا إلى أسفل الهرم التنظيم في المنظمة اإلدارية‪.‬‬
‫إن للوحدة قوة إدارية كبيرة تميزها عن غيرها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الترابطات‪ :‬إذا كانت خرجات عمل أخرى الوحدات تدخل بصورة رئيسية‬ ‫‪-‬‬
‫في عمل وحدة أخرى‪.‬‬
‫سرعة العمل‪ :‬أي إذا كانت سرعة علم إحدى الوحدات ضرورية الستمرار‬ ‫‪-‬‬
‫العمل الكلي‪.‬‬
‫أساليب استخدام القوة (استراتيجيات القوة) أألكثر استخداماً‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التبرير‪ :‬إظهار الحقائق والمعلومات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التحالف‪ :‬هو محاوالت األفراد أو الوحدات الحصول على دعم اآلخرين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التودد‪ :‬هو إظهار الليونة والمداعبة وإ ظهار الصداق قبل إصدار األمر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المساومة‪ :‬هي استخدامات التفاوض لتبادل المنافع‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التعزيز‪ :‬هو استخدام المكافأة أو الطلب ب ماشرة من األفراد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫السلطة األعلى(‪.)1‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مفهوم الصراع‪:‬‬
‫الفكر اإلداري التقليدي يرى أن تجنب الصراع في المنظمات اإلدارية أمر‬
‫ضروري الفكر السلوكي يرى أن الصراع د اخل المنظمات أمر طبيعي في حياة‬
‫األف راد وحي اة المنظم ات‪ .‬المدرس ة التفاعلي ة ت رى أن الص راع ض روري ومهم‬
‫إلنجاز األعمال بفعالية‪.‬‬
‫وهناك مفهومين للراع ويترتب على كل مفهوم آثار معينة‪.‬‬
‫آثار المفهوم السلبي‬ ‫آثار المفهوم اإليجابي‬
‫مش اركة بن اءة من األف راد كاف ة في العملي ات ع دم رغب ة اإلدارة في معرف ة وجه ات نظ ر‬
‫العاملين ينعكس سلبا ًعلى عملهم وإ بداعاتهم‬ ‫التنظيمية‬
‫يس اعد على تنمي ة المه ارات واألفك ار يقل ل من عام ل االنتم اء للمنظم ة اإلداري ة ثم‬
‫يسعى كل فرد إلى تحقيق أهدافه الخاصة‬ ‫واإلبداع‬
‫يس اعد على اختي ار الب ديل األفض ل للمنظم ة الخ وف من انتش ار الص راع إلى مس تويات‬
‫التنظيم كافة‪.‬‬ ‫وكذلك األفراد‬
‫مراحل الصراع‪:‬‬
‫مرحلة لمعارضة الكافية داخل الفرد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مرحلة اإلدراك والتشخيص‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مرحلة السلوك‪ :‬أنماط سلوكية حيث يصبح الصراع علناً‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مرحل ة مخرج ات الص راع‪ :‬وهن ا ت أتي مه ارة القائ د وتعامل ه م ع مخرج ات‬ ‫‪.4‬‬
‫الصراع بشكل إيجابي حيث يمكن توجيه الصراع لمصالح المنظمة‪.‬‬
‫للصراع ثالث مستويات أو أنواع هي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الصراع الفرد أثناء اتخاذ القرار لتعدد البدائل المتاحة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ -‬معافى عيد الجرعاني‪ ،‬طالب جامعة الملك عبدالعزيز‪ ،‬كلية االقتصاد واإلدارة‪ ،‬قسم اإلدارة العامة (تطوير تنظيمي)‬ ‫‪1‬‬

‫اإلنترنت‪.‬‬
 ‫الصرع بين األفراد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الصرع بين النظم والجماعات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أوالً‪ :‬الصراع الفردي‪:‬‬
‫وقد يكون بين هدفين إيجابيين كاالختيار بين وظيفتين لهما المميزات والخصائص‬
‫نفسها‪ .‬الصراع بين هدف إيجابي وآخر سلبي مثالها توفر فرصة الترقي للمشرف‬
‫التربوي (في بيئة غير مالئمة) الصراع بين هدفين سلبين مثال ذلك طلب االختيار‬
‫النقل البعيد أو الوظيفة األدنى‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الصراع القائم بين النظم أو بين الجماعات‪ :‬وهذا يبرز فيما يلي‪:‬‬
‫الصراع بين مستويات السلطة (اإلدارة العليا والوسطى والمباشرة)‪.‬‬
‫الصراع بين اإلدارة الوظيفية (المناهج ‪ ،‬اإلدارة المدرسية)‪.‬‬
‫أسباب حدوث أشكال الصراع‪:‬‬
‫يرجع السبب في حدوث أشكال الصراع إلى أسباب كثير منها ما يلي‪:‬‬
‫االعتماد المتبادل في العمل‪ :‬ويعتبر من األسباب الرئيسية (في الص راع بين‬ ‫‪-‬‬
‫المجموع ات)‪ ،‬والمقص ود ب ذلك الم دى ال ذي تعتم د في ه مجموعت ان وتحت اج‬
‫كل منهما إلى األخرى‪.‬‬
‫غم وض الوس ائل واأله داف أو تعارض هما‪ :‬كلم ا ازداد غم وض األه داف‬ ‫‪-‬‬
‫والوسائل الالزمة لتحقيقها يشنأ الصراع وتزداد حدته ومن المعلوم أن كل‬
‫مؤسسة تمارس نشاطاتها في إطار هدف عام للمؤسسة‪.‬‬
‫إدارة الصراع‪:‬‬
‫إن وجود الصراع في أية مؤسسة ظاهرة طبيعية وأن حدوث هذه الظاهرة‬
‫له ا ج وانب إيجابي ة وس لبية وبالت الي الب د أن ي درك الع املون في مج ال اإلدارة أن‬
‫الص راع في ح د ذات ه مص طلح قيمي ال يمكن وص فه على أن ه جي د أو س يئ فه و‬
‫مصطلح حيادي وأن أثره على النظم وعمل سلوكيات األفراد‪.‬‬
‫أم ا اإلدارة الفعال ة للص راع حيث تتعام ل م ع الص راع على أن ه مش كلة‬
‫متوقع ة تتطلب حال ًض من من اخ تس وده روح التش ارك فإن ه يمكن أن ي ؤدي إلى‬
‫مخرجات إيجابية منتجة‪.‬‬
‫أساليب إدارة الصراع‪:‬‬
‫تن اول أس اليب إدارة الص راع ع دد كب ير من الب احثين نتن اول في ه إدارة‬
‫الصراع من خالل‪:‬‬
‫‪ /1‬التناول التقليدي للصراع‪:‬‬
‫ينظر إلى الصراع على أنه موقف يتميز بحدين متناقضين أحدهما الربح واآلخر‬
‫الخسارة فالموقف ال يحتمل سواء الربح أو الخسارة‪.‬‬
‫‪ /2‬التناول االجتماعي‪:‬‬

‫يعتم د على المفه وم القائ ل ب أن تش خيص الموق ف وتحليل ه يعت بر أم راً‬

‫ض رورياً للعم ل واألداء وبالت الي فإن ه من األم ور المهم ال تي يجب اعتباره ا عن د‬
‫التعام ل م ع الص راع ض رورة البحث عن ب دائل إلدارة الص راع ومن ثم دراس ة‬
‫الموقف مناسبة ومالءمة‪.‬‬
‫وقد أورد لونجينيكر وفرينجل مجموعة من األساليب في حل الصراع منها‪:‬‬
‫السيطرة على الجماعة األقوى‪ :‬وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فإن األقوى‬ ‫‪-1‬‬
‫هو الذي سيفوز وإ ذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير أن يتنحى بالنق ل‬
‫وفي بعض الحاالت يتقبال المدراء الهزيمة‪.‬‬
‫المس اومة بين المتنافس ين‪ :‬إن المس اومة هي الوس يلة للح د بين المتنافس ين‬ ‫‪-2‬‬
‫وهذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء األقسام‪.‬‬
‫تع ديل العالق ات التنظيمي ة‪ :‬في بعض األحي ان ف إن ه ذه العالق ات ت ؤدي إلى‬ ‫‪-3‬‬
‫الصراع وأن مثل هذه التغيرات تحدث صراعا ًبين الطبقات المختلفة(‪.)2‬‬

‫‪ -‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪2015 /2007‬م‪ ،‬اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪2‬‬

 ‫أخالقيات الوظيفة العامة‪:‬‬
‫إن تنمي ة االل تزام بالمث ل والقيم األخالقي ة واالعتب ارات القانوني ة اإليجابي ة‬
‫تعت بر من الفلس فات الرئيس ية ال تي ينبغي وص فها في المق ام األول وأن تس ير فكله ا‬
‫جمي ع الفلس فات األخ رى المنش ودة ال تي توص ل جميع اً نح و تحس ين األداء وبالت الي‬
‫تحسين رفاهية المجتمع‪.‬‬
‫إن فاعلي ة اإلنس ان وكفاءت ه ترتب ط وتت أثر بإيمان ه العمي ق واقتناع ه ب القيم‬
‫األص يلة والمث ل األخالقي ة العالي ة ال تي تدفع ه إلى تنمي ة معارف ه العلمي ة ومهارات ه‬
‫الس لوكية والعلمي ة نح و تحس ين األداء ومن ثم القيم األخالقي ة ت ؤثر في الس لوك‬
‫تماماً‪.‬‬
‫عناصر أخالقيات الوظيفة العامة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬االلتزام باألنظمة والقوانين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احترام قيم وعادات المجتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العدالة وعدم التحيز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احترام الوقت وعدم التقيد بالدوام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االنتماء والوالء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األمانة والنزاهة والحكة واإلخالص‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السرعة واإلتقان في إنجاز العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المحافظة على ممتلكات الدولة أو الشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنمية الكفاءات العلمية والعملية من قبل المديرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مصادر أخالقيات الوظيفة العامة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تختلف النظم اإلدارية في مستواها وطبيعة جهودها وطرق تعامله ا ولكن ال تختلف‬
‫في مصادر األخالقيات من حيث الجوهر‪.‬‬
‫المص در ال ديني‪ :‬لق د وض عت ال ديانات الس ماوية أخالق وفض ائل س لوكية‬ ‫‪-1‬‬
‫تنعكس على الم رء في تعامل ه م ع اهلل وحس ن المعامل ة واالس تقامة في‬
‫التعامل ومعاملة الجميع معاملة حسنة ألنهم متساوون في الحقوق‪.‬‬
‫القوانين واألنظمة والتشريعات التي تضعها الدولة من نظام الخدمة‪ .‬قانون‬ ‫‪-2‬‬
‫الخدم ة المدني ة‪ ،‬ق انون العم ل والعم ال‪ ،‬أنظم ة وقواع د العم ل الل وائح‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫البيئ ة االجتماعي ة‪ :‬تعت بر البيئ ة االجتماعي ة ال تي يعيش فيه ا الف رد والتم ازج‬ ‫‪-3‬‬
‫بين قطاع ات المجتم ع المختلف ة من خالل ع ادات وتقالي د وأع راف وقيم من‬
‫أهم مص ادر األخالقي ات ال تي ت ؤثر في اإلدارة في مس توى التعام ل بين‬
‫المواطنين والجمهور من جهة‪.‬‬
‫نظري ات التنظيم والم دارس الفكري ة والفلس فة حيث تع د آراء العلم اء‬ ‫‪-4‬‬
‫والفالسفة ورجال الفكر على مختلف مدارسهم وكذلك علماء البيئة واإلدارة‬
‫والسلوك والتاريخ والسياسة الذين حاوال في كلياتهم أن ينظموا العالقة بين‬
‫الحاكم والمحكومين‪.‬‬
‫المعايير األخالقية والمهنية للوظيفة العامة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن مرون ة الس لوك ال وظيفي وأخالقي ات الوظيف ة العام ة هي وثيق ة تص درها الدول ة‬
‫وتتضمن مجموعة من القيم التي تتبناها المنظمات على اختالف أنواعها في توجيه‬
‫وممارسة العاملين في أدائهم ألعمالهم والتي تساعدهم في مواجهة القضايا‪.‬‬
‫واجبات الموظف ومسؤولياته‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التعامل مع اآلخرين (المواطنين‪ ،‬الرؤساء ‪ ،‬المرؤوسين)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الحفاظ على السرية وآليات اإلفصاح عن المعلومات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قبول أو طلب الهدايا واالمتيازات والفوائد األخرى‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االستحقاق والجودة التنافسية والعدالة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫المحافظة على المال العام ومصالح الدولة وممتلكاتها‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أخالقيات الوظيفة العامة والفساد اإلداري‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن أخالقي ات الوظيف ة العام ة تتش ابه إلى ح د كب ير من المع ايير والقيم ال تي ترك ز‬
‫عليها مع أخالقيات اإلدارة في شركات األعمال فالنزاهة واألمانة واالمتثال للقانون‬
‫وغيره ا هي مب دئ أخالقي ة ض رورية في المؤسس ات الحكومي ة كم ا هي ض رورية‬
‫في شركات األعمال‪.‬‬
‫حيث إن المواجهة الحقيقية للفساد ال تكون بين القواعد والنظم واإلجراءات‬
‫إذ يكمن في النف وس واالتجاه ات والض مائر‪ .‬إذن م ا ينبغي التأك د علي ه ه و اعتم اد‬
‫الحص انة واالس تقامة والرقاب ة الذاتي ة في مواجه ة الفس اد وال تي ع ادة م ا تع بر من‬
‫القيم والمعتقدات بعيدا ًعن حسابات الربح والخسارة‪.‬‬
‫إن دعم البع د اإلنس اني في االل تزام ب القيم والمب ادئ األخالقي ة الب د أن ي أتي‬
‫بمش اركة فعال ة من قب ل الجمعي ات المهني ة الخاص ة ب اإلدارة العام ة أو الجمعي ات‬
‫المهني ة القطاعي ة للم وظفين ال ذين يعمل ون في قطاع ات مث ل الس ياحة‪ ،‬الزراع ة‪،‬‬
‫النفط إن تفصيل األبعاد التي تم اإلشارة إليها أعاله سوف يقلل من اآلثار السلبية‬
‫من الفساد اإلداري التالية‪:‬‬
‫اإلقرار بجودة البيئة األساسية والخدمات العامة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التأثير على األداء االقتصادي من خالل تشويه عناصر النفقات الحكومية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يؤدي إلى زيادة التكاليف اإلدارية بسبب الخسارة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تحاول الحكومة مواجهة الفساد من خالل عدد من الممارسات هي‪:‬‬
‫إصدار مرونة أخالقيات الوظيفة العامة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫إع داد ب رامج تدريبي ة في مج االت أخالقي ات الوظيف ة العام ة وحس ب‬ ‫ب‪-‬‬
‫القطاعات والتزام الموظفين العاملين بها‪.‬‬
‫التق ييم لمج االت الفس اد في ك ل المؤسس ات العام ة من أج ل توجي ه الجه ود‬ ‫ت‪-‬‬
‫الالزمة لتوعية الموظفين والحد نمها‪.‬‬
‫إيج اد ح وافز خاص ة بأخالقي ات الوظيف ة العام ة على مس توى مؤسس ات‬ ‫ث‪-‬‬
‫القطاع العام كله وعلى مستوى األفراد في كل مؤسسة حكومية‪.‬‬
‫أثر االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة على تحسين األداء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تقوم الوظيفة العامة لتقديم خدمات المجتمع‪ ،‬والموظف هو جزء من المجتمع لذا‬
‫يجب أن يحقق التوافق بين المصالح الشخصية والمصالح العامة‪ .‬فقد يلجأ الموظف‬
‫الع ام إلى اس تغالل وظيفت ه لتحقي ق مص الح شخص ية إن ع دم االل تزام بأخالقي ات‬
‫الوظيف ة العام ة س وف ي ؤدي إلى خفض دور الحكوم ة ألن ه يقل ل من مص داقية‬
‫وص ورة الحكوم ة في أذه ان الجمه ور فض ال ًعن اآلث ار الس لبية الناش ئة عن فق دان‬
‫الثقة من الحكومة والتي تنعكس بشكل مباشر في عدم االستقرار السياسي‪.‬‬
‫آليات تحسين وتنمية االعتبارات األخالقية في مجال الوظيفة العامة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التحديد الواضح لسلطات الموظفين واإلداريين‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مراجع ة التعليم ات اإلداري ة القديم ة واإلج راءات ال تي تتعل ق بالس لوك‬ ‫‪-2‬‬
‫األخالقي‪.‬‬
‫وضع عقوبات رادعة من يرتكب مخالفات أخالقية من الموظفين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تحسين النظم الرقابي المعمول به في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫االعتراف والتقدير باألداء األخالقي المتميز‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التأكي د على أهمي ة س لوك الم وظفين في ال درجات العلي ا كنم وذج لس لوك‬ ‫‪-6‬‬
‫الموظفين اآلخرين‪.‬‬
‫االس تفادة من الط رق الرس مية ال تي يمكن من خالله ا غ رس الس لوك‬ ‫‪-7‬‬
‫األخالقي‪.‬‬
‫االستفادة من كل الوسائل المتاحة التي تعزز احترام العمل األخالقي‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
 ‫الشفافية والمساءلة والقدوة الحسنة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫المصادر‪:‬‬
‫البك ري‪ ،‬س ونيا محم د (‪1999‬م)‪ ،‬نظم المعلوم ات اإلداري ة المف اهيم‬ ‫‪.1‬‬
‫األساسية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫عاشور‪ ،‬محمد عاطف (‪1987‬م)‪ ،‬علم االجتماع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار المعرفة‬ ‫‪.2‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫عبود‪ ،‬نجم عبود (‪2005‬م)‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في شركات األعمال‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مؤسسة الرواق للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫ف وزي‪ ،‬ح بيش‪ ،‬الوظيف ة العام ة وإ دارة ش ؤون الم وظفين‪ ،‬المنظم ة العربي ة‬ ‫‪.4‬‬
‫للعلوم اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫حمدي أمين عبدالهادي‪1996( ،‬م)‪ ،‬نظرية الكفاية في الوظيفة العامة‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.5‬‬

‫دار الفكر العربي‪.‬‬