Timar Dorottya A Marketing Es Az Ertekesites Kapcsolata A Nestle Hungaria Kftben PDF

http://www.doksi.
hu
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR
KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK
Levelező tagozat
Marketing kommunikáció szakirány
A MARKETING ÉS AZ ÉRTÉKESÍTÉS KAPCSOLATA

A NESTLÉ HUNGÁRIA KFT.-BEN
Készítette:
Timár Dorottya
Budapest, 2009
http://www.doksi.hu
Tartalomjegyzék
1 Bevezetés............................................................................................................................ 5
1.1 Témaválasztás indoklása ............................................................................................ 5
1.2 Hipotézis..................................................................................................................... 5
2 Szakirodalmi összefoglalás ................................................................................................ 5
2.1 Növekvő vevő igények............................................................................................... 5
2.2 ECR ............................................................................................................................ 6
2.3 A marketing nem egyenlő az értékesítéssel ............................................................... 6
2.4 Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának ......................................... 8
2.4.1 Miért nem férnek egyszerűen össze? ................................................................. 9
2.4.2 A kapcsolat négy szintje................................................................................... 10
2.4.3 Fejlődés ............................................................................................................ 11
2.5 Trade marketing, a kapocs ....................................................................................... 13
3 Vállalat bemutatása .......................................................................................................... 15
3.1 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása.......................................................................... 15
3.1.1 A Nestlé számokban......................................................................................... 15
3.1.2 A Nestlé története............................................................................................. 15
3.1.3 A Nestlé Magyarországon................................................................................ 16
3.1.4 A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása.......................................... 18
3.2 A cég versenypozíciója ............................................................................................ 20
3.2.1 STEEPLE elemzés ........................................................................................... 20
3.2.2 A Porter-féle versenyhelyzet elemzés .............................................................. 24
3.2.3 SWOT – analízis .............................................................................................. 27
3.3 Szervezeti felépítés................................................................................................... 30
3.3.1 A marketing és az értékesítés területek ............................................................ 30
4 A marketing és az értékesítés kapcsolata a Nestlé Hungária Kft.-ben............................. 34
4.1 Mélyinterjúk ............................................................................................................. 34
4.1.1 Marketing ......................................................................................................... 34
4.1.2 Értékesítés ........................................................................................................ 37
4.1.3 Az együttműködés............................................................................................ 39
4.1.4 Trade marketing ............................................................................................... 42
4.1.5 Cereal Partners ................................................................................................. 42
3
http://www.doksi.hu
4.1.6 Comex program................................................................................................ 44

4.1.7 Az értékesítés és a marketing más nagyvállalatnál, a Drehernél ..................... 46
4.2 Meglévő kommunikációs csatornák, meetingek ...................................................... 47
4.3 A valóság.................................................................................................................. 47
5 Javaslatok, befejezés ........................................................................................................ 48
6 Irodalomjegyzék............................................................................................................... 51
7 Mellékletek....................................................................................................................... 52
4
http://www.doksi.hu
1 Bevezetés
1.1 Témaválasztás indoklása
Témaválasztásom oka, hogy úgy gondolom minden cég, nagyobb vállalat életében sarkalatos
pont a marketing és a kereskedelmi osztály összhangja, együttműködése. A közös munka
rendkívüli módon befolyásolja a hatékonyságot, a két terület lehet jó külön-külön, de a
vállalat sikeréhez együtt, közösen kell jónak lenniük. Volt szerencsém belelátni ebbe a
folyamatba miután a Nestlé Hungária Kft.-ben dolgoztam marketing osztályon, értékesítési
területen (területi képviselőként) és a trade marketinges csapat tagja is voltam.
Véleményem szerint több útja is van annak, hogy hatékonyabbá tegyük a folyamatokat és az
együttműködést, a munka hatékonyságát és ezáltal a vállalat piaci részesedésének
növekedését. Dolgozatom gerince, fő mondanivalója erre a gondolatmenetre fog épülni.
1.2 Hipotézis
Fő hipotézisem a dolgozat témájával kapcsolatban, hogy az értékesítés és marketing

együttműködésének hatékonysága nagymértékben azon múlik, hogy adott személy dolgozott-
e már korábban a másik osztályon, vagy mennyire ismeri a társosztályon dolgozó kollegákkal,
illetve mennyire ismeri munkájuk részleteit.
A személyes kapcsolat az egyik kulcsa e tényezőknek, nagymértékben befolyásolja az
együttműködést. Másrészt, ha ismeri a másik munkáját, feladatait, jobban belelát a kollegája
munkájába, akkor átlátja a folyamatokat, ismeri a másik fél szempontjait, szabályrendszereit.
2 Szakirodalmi összefoglalás
2.1 Növekvő vevő igények
Manapság egyre nehezebb a vevők igényeit kielégíteni, ahogy Philip Kotler írja marketingről
szóló könyvében mivel egyre kritikusabbak, árérzékenyebbek. Kevés az idejük és egyre több
kényelmet kívánnak. A kiélezett verseny miatt csökken a szállítók közötti különbség és ezt a
fogyasztók is érzékelik. Szívesen elfogadják a kereskedői és névtelen márkákat is, egyre nő a
bizalmuk ezekkel kapcsolatban. Összességében egyre magasabbak a fogyasztói igények és
egyre alacsonyabb a lojalitásuk a szállítókkal szemben.
5
http://www.doksi.hu
Kotler szerint a márkás fogyasztási cikkek gyártóinak főbb problémái a következők:

• Csökkenő árrések
• Növekvő értékesítési és ösztönzési költségek
• Növekvő kereskedői erő, csökkenő polchely
• Verseny a kereskedői márkákkal és a névtelen termékekkel
• Erősebb szeglettámadások
Ugyanakkor a bolti kiskereskedők is problémákkal küldenek:
• Csökkenő árrések
• Kategóriagyilkosok (a legszélesebb termékválasztékot kínálják a legalacsonyabb
árakon)
• Növekvő verseny a katalóguscégekkel, a csomagküldő szolgáltatásokkal és más bolt
nélküli kereskedelmi csatornákkal1
2.2 ECR
Az ECR koncepció nyújthat segítséget a fent említett problémákra Csibi Ágnes és társai
szerint. Az Efficient Consumer Response jelentése Hatékony Válasz a Fogyasztónak. „Az
ECR olyan filozófia/üzleti koncepció, amelyben a kereskedők és gyártók együttműködése
révén a fogyasztói igényeket jobban, gyorsabban és olcsóbban lehet kielégíteni. Tehát a
kereskedők és a gyártók közösen fordítják figyelmüket a fogyasztóra, „választ adnak” a
fogyasztó igényeire. Együtt rendszerként működnek és nem különálló egységekként, amelyek
egymás tevékenységére reagálnak.” „Az ECR-kezdeményezés gyorsan követőkre talált az
FMCG-gyártók és –kereskedők körében az Egyesült Államokban. Egy 1994-ben készült
felmérés szerint a megkérdezett cégek 70 százaléka állította, hogy az ECR valamely területén
elkötelezett. 2
2.3 A marketing nem egyenlő az értékesítéssel
Egy hibásan elterjedt értelmezést tisztáz Kotler, mely szerint a marketing egyenlő az
értékesítéssel. „Ez a leegyszerűsített vélemény nemcsak a közvélemény, hanem az
üzletemberek körében is elterjedt. Az értékesítés természetesen része a marketingnek, a
marketing azonban ennél jóval tágabb fogalom. Peter Drucker szerint „a marketing célja,
1
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 27-28. oldal
2
Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo
Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, 86. oldal
6
http://www.doksi.hu
hogy az értékesítést fölöslegessé tegye”. Drucker ugyanis úgy határozza meg a marketing
feladatát, hogy tárja föl a kielégítetlen szükségleteket és készítse elő azok kielégítését. Ha a
marketing nagyon sikeres, az emberek szeretik az új terméket, a szájreklám gyorsan terjed, s
magára az értékesítésre alig kell energiát fordítani.
A marketing már csak azért sem lehet egyenlő az értékesítéssel, mert feladatai már jóval
azelőtt megkezdődnek, hogy a vállalatnak egyáltalán birtokában lenne az adott termék. A
marketing a managerek „házi feladata”, beleértve a szükségletek felmérését, intenzitásuk és
kiterjedésük meghatározását, valamint annak eldöntését, hogy azok kielégítése a cég számára
jövedelmező-e. Az értékesítés csak azután kezdődhet, miután a terméket előállították. A
marketing azután végigkíséri a termék életét, megpróbál új vevőköröket szerezni, javaslatot
tesz a termék vonzerejének és jellemzőinek javítására, értékeli a termék forgalmát és levonja a
forgalmazás tapasztalatait.”3
További különbség a marketing és értékesítés között, hogy eltérő a kapcsolatuk a vevőkkel,

máshogy állnak hozzájuk, mások a feladataik a vevőkkel kapcsolatban. A következő táblázat
e különbségeket foglalja össze.
A vállalati részlegek vevőközpontúságának értékelése4
Marketing Értékesítés
• Tanulmányozzák a vevők igényeit és • Részletes ismereteik vannak az adott vevő
elvárásait jól meghatározott piaci tevékenységéről.
szegmentumokban. • A „legjobb megoldást” kínálják a
• A megcélzott szegmentum hosszú távú vevőnek.
jövedelmezőségét tekintik a piaci • Csak olyan ajánlatokat tesznek, amelyet
tevékenység céljának. be is tudnak tartani.
• Minden cél szegmentum számára • Összegyűjtik a termékfejlesztésben
megfelelő ajánlatot dolgoznak ki. felhasználható vevővisszajelzéseket.
• Folyamatosan nyomon követik a vállalati • A vevőkkel hosszú távú kapcsolatra
imázs és vevőelégedettség alakulását. törekednek.
• Folyamatosan gyűjtik és értékelik az új
termékötleteket, a termékek és a
szolgáltatások javításának lehetőségeit.
3
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 36. oldal
4
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 38-39. oldal
7
http://www.doksi.hu
2.4 Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának
Számos vállalatnál a kereskedők és a marketingesek úgy viszálykodnak, mint Capulet-ek és

Montague-k – katasztrofális következményekkel. Philip Kotler, Neil Rackham és Suj
Krichnaswamy bemutatták a Harvard Business Review-ban, hogy, hogyan vehetők rá, hogy
letegyék a kardot.
„A terméktervezők évekkel ezelőtt rájöttek, hogy időt és pénzt spórolhatnának, ha a

termelésen dolgozó kollégáikkal konzultálnának ahelyett, hogy a kidolgozott design-t csak
egyszerűen továbbadnák nekik. A két funkcionális terület ráébredt, hogy nem elegendő
pusztán egymás mellett élni – amikor együtt dolgozva értéket teremthetnek a vállalat és a
vevők számára. Azt gondolhatnánk, hogy a marketing és kereskedelmi csapat, akiknek
munkája szintén szorosan összekapcsolódik, már felfedezett valami hasonlót. Általában
azonban még mindig elkülönített funkciókként működnek a szervezetben, és ha együtt is
dolgoznak, akkor sem mindig jönnek ki egymással, gyakran alulértékelik a másik
szakértelmét.”
A szerzők érdeklődését felkeltette a marketing és az értékesítés szétválasztottsága, ellentéte,
ezért alaposabban megvizsgálták a témát annak érdekében, hogy meghatározzák azokat a
legjobb gyakorlatokat, amelyek segíthetnek a két terület együttes teljesítményének
javításában. Interjúkat készítettek néhány marketingvezetővel és kereskedelmi igazgatóval,
hogy megismerjék nézőpontjukat. Megállapításaik között szerepelnek a következők:
• A marketing funkció különböző formában jelenik meg a különböző vállalatoknál,
amelyek mindegyike erősen befolyásolhatja az értékesítés és a marketing kapcsolatát.
• Az értékesítés és a marketing közötti feszültség két típusba sorolható: gazdasági és
kulturális jellegű.
• A vállalatoknak nincs megfelelő eszköze arra, hogy felmérje az értékesítés és a
marketing közötti munkakapcsolat minőségét. (Ehhez speciális diagnosztikai eszköz
használható).
• A cégek gyakorlati lépéseket tehetnek a két terület kapcsolatának szorosabbá,
hatékonyabbá tétele irányába, ha megállapították, hogy az milyen szinten áll.
8
http://www.doksi.hu
2.4.1 Miért nem férnek egyszerűen össze?
A szerzők szerint a kereskedelem és marketing közötti ellentéteknek két forrása van. „Az
egyik gazdasági indíttatású, a másik kulturális. A gazdasági súrlódások a vállalatvezetés
marketingnek és kereskedelemnek szánt össz-büdzsé szétosztásából fakadnak. A két részleg
büdzséje jelentős mértékben tükrözi, hogy melyiknek van nagyobb hatalma a szervezetben. A
vezérigazgatók jellemzően a kereskedelmi egységet favorizálják a források elosztásakor.” Egy
vezérigazgató a következőt mondta a szerzők kutatása során: „Miért fektetnék többet a
marketingbe, ha jobb eredményeket érhetek el azzal, ha több értékesítőt tartok fenn?”. A
vezérigazgatók gyakran kézzelfoghatóbbnak látják a kereskedelmet, több rövidtávú hatással.
Könnyebb kimutatni is a kereskedők eredményeit a pénzügyi kimutatások utolsó sorában,
mint a marketingesekét.
„Ha valami, akkor az értékesítés és a marketing közötti kulturális konfliktusok még inkább
elszigetelő hatásúak, mint a gazdasági konfliktusok. Ez részben azért igaz, mivel a két
funkcionális terület különböző típusú embereket vonz, akik nagyon különböző módon töltik
idejüket. A marketingesek, akik mostanáig formálisabb oktatásban részesültek, mint az
értékesítők, erősen analitikusak, adat-orientáltak és projekt szemléletűek.
Ugyanakkor teljesítmény-orientáltságuk nem mindig tűnik valódi cselekvésnek kereskedő
kollégáik szemében, mivel az íróasztal mögött történik és nem terepen. Az értékesítők ezzel
szemben idejüket meglévő és potenciális ügyfelekkel való kommunikálással töltik. Képzett
kapcsolat-építők, nem pusztán értik a fogyasztók vásárlási szándékait, hanem azt is pontosan
érzik, hogy melyik termékjellemző lesz népszerű, és melyik bukik el. Mozgásban akarnak
maradni. Hozzá vannak szokva az elutasításhoz, az nem hangolja le őket. Azért élnek, hogy
üzletet kössenek. Így alig meglepő, hogy az emberek e két csoportjának nehéz jól
összedolgoznia.”
Ha a vállalat nem figyel oda, nem vesz részt a két csoport céljainak, ösztönzőinek
összehangolásában, könnyedén a legalapvetőbb dolgokon is összerúgja a port az értékesítés és
a marketing – például ki, melyik termékre koncentráljon. Ennek oka, hogy a két egység
teljesítményének megítélése teljesen más. Az értékesítők abból élnek, hogy üzletet kötnek, és
ennek sikeressége könnyedén és gyorsan mérhető. Ezzel szemben a marketing büdzsé
programokhoz és nem személyekhez kötött, és sokkalta tovább tart mire kiderül, hogy egy
program segített-e a cég számára hosszú távú versenyelőnyöket kiépíteni, vagy nem.
9
http://www.doksi.hu
2.4.2 A kapcsolat négy szintje
A két terület között működési zavarok figyelhetőek meg, még azokban az esetekben is, ahol a
kereskedelmi és a marketing vezetők összhangban vannak. A szerzők által megvizsgált
vállalatok kereskedelmi és marketing részlegei közötti kapcsolatok négy típusa definiálható.
• Nem körülhatárolt: Amikor a kapcsolat nem körülhatárolt, a kereskedelem és a

marketing egymástól függetlenül működik, mindkettő figyelmét lekötik saját feladatai,
tennivalói. Az egyes egységek nem tudják, hogy mi a másik feladata – amíg
konfliktusok ki nem alakulnak. A találkozók, amelyek ad-hoc jellegűek,
konfliktusmegoldással telnek proaktív együttműködés helyett.
• Körülhatárolt: Körülhatárolt kapcsolat esetén a két terület különböző eljárásokat – és

szabályokat – alakít ki, hogy a vitákat elkerülje. Az értékesítők és a marketingesek
tisztában vannak vele, hogy kinek mi a dolga, és legtöbbször ragaszkodnak saját
feladataikhoz. A részlegek közös álláspontot kezdenek kialakítani a potenciálisan vitás
területeken, mint a „Ki mondja meg, hogy ki a komoly vevő?”. A megbeszélések
egyre elmélyültebbek, az emberek olyan kérdéseket vetnek fel, mint „Mit várunk el
egymástól?”. A részlegek együtt dolgoznak a nagy rendezvényeken, úgymint a
vevőtalálkozók, vagy a kiállítások.
• Összehangolt. Ha a kereskedelem és a marketing összehangolt, akkor egyértelmű

határok vannak a két terület között, de azok rugalmasak. A részlegek közös tervezést
és tréningeket alkalmaznak. Az értékesítő csapat érti és használja a marketing
terminológiát, például a „márka imázs”-t. A marketingesek tanácskoznak az
értékesítőkkel a fontos ügyfelekkel kapcsolatosan. Szerepük van az üzletkötésben,
csakúgy, mint a kereskedőknek.
• Integrált. Ha a kereskedelem és a marketing teljesen összeolvadt, a határok

leomlanak. Mindkét csoport újragondolja a kapcsolatot és megosztja a struktúrát,
rendszereket és a sikereket. A marketing – és kisebb mértékben a kereskedelem –
stratégiai, előre irányuló feladatokra koncentrál, és olykor szétválik stratégiai és
operatív csoportokra. A marketingesek mélyen beépülnek a kiemelt ügyfelek
gondozásába. A két csoport közösen dolgoz ki és vezet be mutatószámokat. A
10
http://www.doksi.hu
költségvetés készítése rugalmasabbá és kevésbé vitássá válik. Kialakul az „együtt

szárnyalunk és bukunk” vállalati kultúra.
Kidolgozható olyan értékelési módszertan, amely segíthet a vállalatoknak felmérni

kereskedelmi és marketing részlegük kapcsolatát. Hasonló objektív eszköz híján a vezetők
számára nehéz megítélni vállalati kultúrájukat és munkakörnyezetüket.
2.4.3 Fejlődés
Ha egy vállalat felismerte a marketing és értékesítési osztályok közötti kapcsolat természetét,

a felsővezetők nyilvánvalóan fejleszteni kívánják a közöttük lévő együttműködést.
Fejlődés nem körülhatárolt kapcsolatból körülhatárolttá
„Amennyiben vállalkozásunk kicsi, akkor a kereskedelmi és marketing szervezet tagjai

élvezhetik a jól működő, laza, informális kapcsolat előnyeit, amit nem szabad megzavarnunk.
Ez különösen igaz, ha a marketing alapvető feladata az értékesítés támogatása. Persze a
felsővezetők közbeléphetnek, ha rendszeresen konfliktusok adódnak. Ahogy azt korábban
jeleztem, ez általában abból adódik, hogy a részlegek a szűkös erőforrásokért harcolnak és
mert közös területeket érintő szerepük, feladataik nem egyértelműen tisztázottak. Ezen a
kapcsolati szinten a vezetők feladata az együttműködés egyértelmű szabályainak felállítása, a
közös pontok feladatainak (mint az ügyfélkövetés) tisztázása.”
Fejlődés körülhatárolt kapcsolatból összehangolttá
„Az összehangolt kapcsolat mindkét fél számára gyümölcsöző lehet. „Talán nem tökéletes,”
mondta egy kereskedelmi igazgató, „de sokkal jobb, mint volt”. A körülhatárolt kapcsolat
nem fog jól működni, ha az adott iparág jelentős mértékben változik. Például ha a piac
tömegszerűvé válik a hagyományos értékesítői állomány fenntartása drága. Vagy ha a piac az
egyedi igények felé mozdul, és az értékesítőknek fejleszteniük kell képességeiket. A
kereskedelmi és marketingvezetők ekkor összehangolt kapcsolat kialakítására, és mindkét
csoport számára közös, új képességek hozzáadására törekszenek.” Ahhoz, hogy egy
11
http://www.doksi.hu
körülhatárolt kapcsolat összehangolttá váljon a szerzők szerint a következő pontokra kell

koncentrálnunk:
• Ösztönözzük a formális kommunikációt
• Alakítsunk ki közös feladatokat, rotáljuk a pozíciókat
• Nevezzünk ki egy összekötőt a marketingről, aki együtt dolgozik az értékesítőkkel
• Az irodában együtt helyezzük el a marketingeseket és az értékesítőket
• Növeljük az értékesítők visszajelzésének gyakoriságát
• Szervezzünk közös tréningeket az értékesítőnek és a marketingeseknek
Fejlődés összehangolt kapcsolatból integrálttá
„A legtöbb szervezet akkor működik jól, ha a kereskedelem és a marketing kapcsolata

összehangolt. Komplikált, vagy gyorsan változó piaci helyzetekben azonban indokolt a
marketing és kereskedelem integrálása. Ez olyan egyszerű folyamatok összeolvasztását
jelenti, mint a tervezés, célképzés, vevőértékelés, és értékképzés. Ettől nehezebb a két részleg
folyamatait és rendszereit integrálni. Ezeket közös, új folyamatokkal, mutatószámokkal,
ösztönzési rendszerrel kell kiváltani. A legnehezebb feladat az integráció segítése érdekében a
kultúra megváltoztatása. Ahhoz, hogy egy összehangolt kapcsolat integrációvá alakuljon:
• Nevezzünk ki egy árbevétel-kontrolláló vezetőt, aki a marketing és kereskedelem
céljait összehangolja.
• Határozzuk meg a marketing és értékesítési folyamat szakaszait.
• Osszuk két részre – operatív és stratégiai feladatok szerint – a marketing csapatot.
• Alakítsunk ki közös árbevételi célokat és ösztönzési rendszert a két részleg számára.
• Vonjuk össze a kereskedelem és a marketing mutatószámait.
A felső vezetők gyakran nem tartják kielégítőnek a marketing és a kereskedelem kapcsolatát.

Azt mondják, hogy a két funkcionális terület keveset kommunikál, alulteljesít, és túlzottan
sokat panaszkodik. Nem minden vállalat akarja – vagy teheti meg –, hogy szorosabbra vonja a
két terület kapcsolatát, de minden vállalatnak fejlesztenie kell azt. Alaposan megtervezett
közelítéssel az értékesítők vásárlókkal kapcsolatos rejtett tudása a vállalat középpontjába
kerülhet, ami segíthet a vevők jelenlegi jobb kiszolgálásában, és jobb jövőbeli termékek
fejlesztésében. Segít a vállalatnak a puhább, kapcsolatépítő tudás és a keményebb, analitikus
12
http://www.doksi.hu
képességek összekapcsolásában. És ami a legfontosabb, ezek a fejlesztések hozzájárulnak a

bevételek és a profit növekedéséhez.” 5
A Nestlében a kereskedelem és a marketing kapcsolata sajnos nincs a felsőbb szintek

egyikében sem. Estenként a körülhatárolt szint jellemző, de olykor előfordul a nem
körülhatárolt szint is. Jó volna javítani ezen és átkerülni legalább az összehangolt szintre, mert
minkét csoport hasznára válna a kapcsolat javítása.
2.5 Trade marketing, a kapocs
A marketing és az értékesítés kapcsolatában fontos szerepet játszik a trade marketing osztály.

A Csiby, Havasiné, Hermann szerzőhármas leírja könyvében, hogy a trade marketing a
kereskedők bevonásával, közvetítésével tevékenykedik elsősorban, és így a trade
marketingeseknek jó kell ismerniük ezek sajátosságait, a lehetőségeket és akadályokat.
Másrészt a trade marketingesek a márkák imázsát, értékeit figyelembe véve tervezik az
aktivitásokat. Sok cég gyakorlatát megismerve a szerzők kijelentik, hogy a trade marketing
gördülékeny munkája azon múlik, hogy mekkora az összhang az értékesítés és a
marketingvezető között, vannak-e hatalmi harcok, érdekellentétek és ilyen esetekben a vezető
hogyan tudja megoldani a felmerült problémákat. Az ideális eset az lenne, ha a trade
marketing az értékesítéssel és a marketinggel egy szinten helyezkedne el.
Feladatok Marketing Trade marketing KAM/Sales

Termék 4P felelős tájékoztatandó tájékoztatandó
Kategória felelős konzulens tájékoztatandó
Fogyasztó felelős tájékoztatandó tájékoztatandó
Márkakutatás felelős tájékoztatandó tájékoztatandó
Trade marketing 4P konzulens felelős konzulens
Vásárló konzulens felelős tájékoztatandó
Kategóriamenedzsment tájékoztatandó felelős konzulens
Kereskedelmi kutatás, elemzés tájékoztatandó felelős konzulens
Kereskedő tájékoztatandó konzulens felelős
Partner tervek tájékoztatandó konzulens felelős
Partner költések tájékoztatandó konzulens felelős
1. ábra Trade marketing feladatmegosztás
5 Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krichnaswamy, Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának,
Harvard Business Review, 2006. július – augusztus, 68-78. o.
13
http://www.doksi.hu
Nagyon fontos, hogy a feladatkörök pontosan meg legyenek határozva a három osztály
között, mert könnyedén átcsoportosulhat túl sok feladat egyes osztályokhoz, leggyakrabban a
trade marketinghez, mivel nekik van a legtöbb közük mindenhez. Másrészt viszont a trade
marketing minőségi átalakuláson megy keresztül fejlődése során, mivel egyre több fontos
szerephez jut, amely pozitívan hat minden osztály munkájára. Így a trade marketing
kezdetben operatív, majd tanácsadó, később tervező, végül stratégiai szerepet lát el a
szervezetben. 6
Továbbá a trade marketing szerepe felértékelődik, mivel a fogyasztók egyre „immunisabbak”
a médiából áradó hihetetlen mennyiségű reklámra, marketing eszközökre. Egyre fontosabbá
válik az eladás helyén történő meggyőzés a trade marketing eszközök által.
6
Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo
Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, 20-21. oldal
14
http://www.doksi.hu
3 Vállalat bemutatása
3.1 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása
3.1.1 A Nestlé számokban
A Nestlé a világ első számú élelmiszeripari vállalata; Svájc legnagyobb iparvállalata. A

központ Veveyben, Svájcban található. A Nestlének 487 gyára és 253 000 alkalmazottja van
világszerte.
3.1.2 A Nestlé története
A svájci Henri Nestlé az újszülöttek számára készített tápszerrel vívott ki nemzetközi

elismerést az 1860-as években. A róla elnevezett cég mára a világ legnagyobb élelmiszeripari
vállalatává nőtte ki magát.
A kezdet: csecsemőtápszer
Az 1860-as években a csecsemőhalálozási ráta még

igen magas volt - legfőképpen egy megfelelő
anyatej-pótló termék hiánya miatt. Henri Nestlé a
svájci Vevey-ben elsőként kezdett neki egy
újszülöttek részére kifejlesztett csecsemőtápszer
kidolgozásának. Fáradozásait siker koronázta: a
"Lactous Farina Nestlé" 1867-ben került piacra.
Eközben a Page fivérek az Anglo-Swiss Condensed Milk Co. részére megépítették Európa
első sűrített tej üzemét. A két cég 1905-ben egyesült, Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk
Co. néven.
Henri Nestlé nemzetközi hírnevét találmánya figyelemre méltó

tulajdonságaival vívta ki. A név és a fészek szimbóluma (a Nestlé jelentése
németül "kis fészek") garantálta az alapos tudományos kutatás
eredményeként készült termékek állandó minőségét.
15
http://www.doksi.hu
A termékskála bővítése
A Nestlé ezután sorra vásárolt fel és egyesült más, újításokban úttörő élelmiszeripari
cégekkel. A vállalat 1929-ben a Cailler, Peter and Kohler csokoládégyárral bővült, amelyet
1947-ben a Maggi csoport és termékeinek beolvasztása követett. Ezáltal a Nestlé csoporthoz
kerültek az olyan találmányok is, mint Daniel Peter tejcsokoládéja (1875) vagy Julius Maggi
zöldséglevesei (1884) és leveskockái (1908).
A Nestlénél felhalmozott tudás és kutatóinak kitartása alapozta meg a NESCAFÉ 1938-as
bevezetésének óriási sikerét. Szintén a kutatómunkák eredményeképpen olyan termékek láttak
napvilágot, mint például a NESTEA (1944), a NAN (1962), a NESPRESSO (1986), és a
NESTLÉ PURE LIFE (1998). A már létező termékek, mint a NESCAFÉ, a MAGGI termékek
vagy a különböző tejtermékek folyamatos fejlesztés alatt állnak és így a fogyasztók
életviteléhez igazodnak.
Ezzel egy időben a felvásárlások új termékek és üzletágak felé nyitották meg az utat, közülük
is kiemelkednek az ásványvízzel (Vittel, 1969 - Perrier Vittel;), és az állateledellel (Carnation,
1985 - Friskies;) kapcsolatos akvizíciók. A cég élelmiszeriparon kívüli üzletágakkal is
színesítette a portfolióját, 1974-ben részesedést szerzett a L’Orealban, majd felvásárolta az
Alcon gyógyszeripari céget. A közelmúlt tranzakcióival a cég elsősorban piaci jelenlétét
erősítette az adott szegmensben, például a konyhai termékek területén az olasz konyha
specialistájával, a BUITONI-val 1988-ban, a csokoládé és édesipari termékek területén a
ROWNTREE szintén 1988-as felvásárlásával, a fagyasztott termékek területén a 2002-es
CHEF AMERICA és SCHÖLLER felvásárlásokkal, vagy az energiaételek területén a
POWERBAR 2000-es felvásárlásával.7
3.1.3 A Nestlé Magyarországon
A Nestlé csecsemőtápszere, sűrített alpesi teje illetve

a Maggi termékek már a 20. század elején
megvásárolhatók voltak hazánkban. Akkoriban
azonban még csak egyetlen ügynök képviselte a
céget az országban.
Napjainkra a Nestlé Hungária Magyarország
7
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/StaticPages/1_02_Tortenetunk.aspx
16
http://www.doksi.hu
legnagyobb élelmiszeripari vállalata lett, minőségi termékeivel vásárlók millióit szolgálja ki

nap, mint nap.
Míg a Nestlé csecsemőtápszere már a 20. század elején megjelent Magyarországon, az első
hazai gyártású termék csaknem hetven évet váratott magára. 1974-ben indult meg a MAGGI
termékek bércsomagolása a Debreceni Konzervgyárban. Az első hazai töltésű NESCAFÉ
1978-ban került a polcokra, az első magyar gyártású piros táblás NESTLÉ csoki pedig 1989-
ben készült a Diósgyőri Csokoládégyárban.
A Nestlé Hungária Kft., a Nestlé S.A. leányvállalata 1991-ben jött létre. Az azóta eltelt évek
során a vállalat folyamatosan fejlesztette termékskáláját: jelenleg édesipari termékekkel,
instant italokkal, reggeliző pelyhekkel, ásványvízzel, állateledelekkel, csecsemőtápszerekkel,
konyhai, és nagykonyhai termékekkel, valamint jégkrémekkel van jelen a magyar piacon.
A Nestlé négy magyarországi gyárában összesen közel 1600 embert foglalkoztat. Szerencsen
kakaó- és kávétermékeket, Diósgyőrben üreges csokoládéfigurákat, Bükön állateledelt,
Kékkúton pedig ásványvizet állítanak elő.
A szerencsi és a diósgyőri gyár
Szerencsen 1923-ban indult meg a csokoládé és a csokoládés készítmények gyártása. A II.

világháború előtt itt működött az ország legnagyobb csokoládégyára. A kezdetben
ételgyárként üzemelő diósgyőri üzem 1962-ben kezdte meg a csokoládé- és ostyagyártást,
később a megnövekedett igények miatt más profilra volt szükség. Ezért 1978-tól egy
korszerű, csak csokoládét gyártó üzem jött létre.
1991. április 11-én a Nestlé megvásárolta a szerencsi és diósgyőri gyárakat, majd
megalakította a Nestlé Hungária Kft.-t.
A gyárfejlesztések eredményeként a szerencsi gyár lett a regionális italporgyártó- és
töltőüzem, a diósgyőri gyár pedig az egyetlen üregesfigura-gyártó üzem a Nestlé-világban.
A büki állateledel-gyár
1998-ban megvásárolta a Nestlé a Jupiter Állateledelgyártó Kft.-t, a DARLING márka

használati jogával és a büki gyárral együtt. Ezután mintegy 6 milliárd forintos beruházással
újabb állateledel-gyárat létesítettek Bükön, amely - Magyarországon elsőként - száraz és
nedves állateledel előállítására egyaránt képes. Az évek során az üzem az állateledel-gyártás
kelet-közép-európai központjává vált.
17
http://www.doksi.hu
A gyár fejlesztésével Bük település olyan élelmiszeripari termelő struktúrával gazdagodott,

amely számottevő beszállítói lehetőségeket biztosít a hazai mezőgazdasági termelők számára.
Ezen túlmenően a büki gyár új munkalehetőséget is kínál az eddig főként gyógy-
idegenforgalomból élő helyi és a környező települések lakosai számára.
A kékkúti üzem
A Kékkúti Ásványvíz Rt. hazánk egyik legrégebbi, valamint a folyamatos fejlesztéseknek

köszönhetően legnagyobb és legkorszerűbb ásványvíz-palackozó és forgalmazó cége.
Magyarország egyik legkedveltebb ásványvizét 1907 óta fogyaszthatjuk. Az üzem a kékkúti
forrás mellett a kereki forrás vizét is palackozza. Míg a kékkúti forrás vizét már Theodora
császárné is élvezettel fogyasztotta i.sz. 4. és 5 században, addig a kereki forrást csak 1960-
ban fedezték fel. Az üzem 2000-ben került a Nestlé vízzel foglalkozó üzletágához, a Nestlé
Waters-hez.8
3.1.4 A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása
A Nestlé 1866-os alapítása után négy évtizedig a cég első és egyetlen terméke egy tej és
gabona alapú tápszer volt, mely a társadalom legsebezhetőbb tagjainak, a csecsemőknek, a
betegeknek és az időseknek táplálkozását segítette. Ha úgy tetszik, a Nestlé saját fejlődése és
történelme is bizonyítja, hogy az üzleti siker elengedhetetlen része a társadalmi problémákra
való érzékeny reagálás. A Nestlé immár bő másfél évszázada mindig is aktívan szerepet
vállalt e kérdések megoldásában. A Nestlé jó vállalati polgárként a világ minden területén
elkötelezett az emberek, a hagyományok, a kultúra tisztelete iránt, és számos szerepvállalási
programmal támogatja ezeket. Magyarországon a Nestlé társadalmi szerepvállalási programja
három területet érint: a táplálkozást - táplálkozástudományt, a kultúrát és a jótékonysági
tevékenységeket, a rászorulók támogatását.
Magyarországon is egyre súlyosabb társadalmi probléma az elhízás, melyet nagy részben a

helyes táplálkozásra és életmódra való oktatás hiánya okoz. Ezt felismerve indította el 2003-
ban a Nestlé a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségével karöltve a gyerekek egészséges
táplálkozásra nevelését célzó Nutrikid elnevezésű programot.
8
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/StaticPages/1_03_ANestleMon.aspx
18
http://www.doksi.hu
Az eddig 1300 általános iskola 70 ezer gyermekéhez eljuttatott tananyag sikerét nagyban
köszönheti a módszertan újszerűségének, amely a mai gyermekek igényéhez illeszkedve
könnyen befogadható formában adja át az ismereteket. Az iskolák által ingyenesen
igényelhető programcsomag mentes mindennemű termékismertetőtől vagy reklámtól,
legfontosabb célja az egészséges táplálkozás népszerűsítése a kisiskolás gyermekek körében.
A cég a táplálkozástudományban szerzett évszázados tapasztalatát felhasználva indította el

2005 szeptemberében a Nestlé Életmód Központot. Az Életmód Központ egy interneten
(www.nestle.hu/eletmodkozpont) elérhető szolgáltató központ, melynek célja, hogy személyre
szabott tanácsokkal lássa el az érdeklődőket és így járuljon hozzá egy harmonikusabb,
egészségtudatosabb életmód kialakításához Magyarországon. A program keretén belül a
Nestlé 2005 őszén havi rendszerességgel ingyenes és mindenki számára nyitott
előadássorozatot is indított a Magyar Tudományos Akadémián. Az OÉTI (Országos
Élelmezésbiztonsági és Táplálkozástudományi Intézet) a Nestlé támogatásával 2005.
szeptemberben átfogó, reprezentatív táplálkozás-egészségügyi felmérést indított a fővárosban
7-18 éves tanulók körében. A kutatás során felmérik a tanulók tudásszintjét, táplálkozási és
életmódbeli szokásait. A felmérés különlegessége, hogy az elhízás mértékét nemcsak a
szokásos módon, hanem a test összetételének mérésével is meghatározzák, amihez a műszert
a Nestlé Hungária Kft. biztosította; ez a módszer nemzetközi szinten is ritkaságszámba megy,
miután a műszer igen költséges.
19
http://www.doksi.hu
3.2 A cég versenypozíciója
A Nestlé jelenleg nyolc különböző termékcsoportjával van jelen a hazai piacon (ásványvizek,
jégkrémek, édesipari termékek, instant italok, konyhai termékek, reggeliző pelyhek,
bébiételek valamint állateledelek), melyekből több termékcsoport esetében is piacvezető
pozícióban van. Fő versenytársának a Master Foods Hungary-t tekinthetjük, mely szintén a
világ egyik legnagyobb élelmiszeripari vállalata.
Az állateledel, az élelmiszer és az édesség piacon ez a két multinacionális vállalat küzd

egymással a nagyobb piaci részesedésért. Ahhoz, hogy ebben a kiélezett versenyben
hatékonyan használhassák fel eszközeiket, erőforrásaikat valamint stratégiai módszereiket,
illetve hogy megőrizzék piacvezető pozíciójukat nélkülözhetetlen bizonyos stratégiai
elemzések elvégzése. Egy vállalat esetében három piaci elemzés elvégzése kötelező
fontosságú.
Meg kell vizsgálni makro környezetét, versenytársait valamint mikrokörnyezetét. Ennek
megfelelően ezt a fejezetet én is a Nestlé alábbi területek szerinti elemzésének szentelem.
3.2.1 STEEPLE elemzés
A piac átvilágításához valamint folyamatainak megértéséhez olyan gazdasági

háttértényezőket kell figyelembe venni, melyek gyakran döntő mértékben befolyásolják a piac
fejlődését és jövőjét. A makro környezet vállalkozásokra gyakorolt hatások különböző elemek
széles körének igen bonyolult összessége. Ezek a vállalkozástól független, adott tényezők,
amelyek egyoldalúan hatnak a vállalkozásra, valamint annak működési feltételeit
meghatározzák. A vállalatoknak ezekhez a tényezőkhöz kell alkalmazkodniuk, melyek
gyakran országhatárt átívelnek, indirektek, s többnyire közvetve hatnak, valamint
kialakulásuk nem a vállalatok akaratából történik, ugyanakkor befolyásolják és hatással
vannak a vállalat működésére, fejlődésére és jövőjére. Ezen tényezők ismerete a vállalkozás
számára rendkívül fontosak, mert ha nem ismeri kellően a makro környezeti adottságokat,
akkor az ezekből eredő veszélyekre és lehetőségekre sem tud kellőképpen felkészülni, illetve
ha nem tudja a saját szintjén értelmezni, nem tudja azokat leképezni saját szervezetére sem.9
9
Hoványi Gábor: Globális kihívások - menedzsmentválaszok, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest,
2001, 49-50. oldal
20
http://www.doksi.hu
Sociological – Társadalmi környezet

A gazdasági világválság hatására a munkanélküliek számának nagymértékű növekedése
(10 évre visszamenőleg vizsgálva, a 2008-as adatok a legsúlyosabbak. Még a 2006-os
316,8 ezer főt is meghaladva, 2008-ban 329,2 ezer fő volt munkanélküli hazánkban.)10
Az egészséges életmódot követő fogyasztók számának gyors növekedése
Az égészségre fordított összeg növekedése
Iskolázottsági szint csökkenése (Az utóbbi tanévekben egyre kevesebb hallgató járt
felsőoktatási intézménybe. Míg a 2005/2006-os tanévben 424 161 diák vett részt felsőfokú
oktatásban, ez a szám a 2007/2008-as tanévre 397 704 főre csökkent.)11
A jövedelmek növekedése (Az átlag jövedelem 2005-ben 158 343 Ft volt, 2008-ra pedig
198 942 Ft-ra emelkedett.)12
A vásárlói, vásárlási tudatosság növekedése
A női lakosság aránya magasabb, mint a férfiaké. (2009-ben a nő:férfi arány -
52,54%:47,46%, és ez a szám hosszú évek óta változatlan)13
A városiasodás fokozódása14
Technological – Műszaki, technikai környezet

Közel 500 saját gyár Európa szerte
A K+F kiadások növekedése15
A berendezések biztonságosságának növekedése
Az infrastruktúra fejlődése
Az automatizálás növekedése és fejlődése
Az egészségügyi kutatások eredményeinek felhasználása
10
Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18.
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_09ib.html
11
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_06_09ia.html
12
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_25_01i.html
13
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl1_01ib.html
14
2001-ben Magyarországon a Budapest – Város – Falvak aránya: 17,4%, 47,1%, 35,5%. Józsa László:
Marketing-staratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 2003., 55. oldal, Forrás: KSH
15
K+F ráfordítások abszolút értékben, millió Ft-ban Magyarországon 1990-ben: 33725, 2001-ben 140605.
Forrás: KSH
21
http://www.doksi.hu
Economical – Gazdasági környezet

Gazdasági világválság hatásai
o Fogyasztási szokások megváltozása
o Háztartások költéseinek csökkenése
o Fogyasztók félelmének felerősödése, pl.: munkahely elvesztésétől való félelem
o Munkahelyek, gyárak bezárása
o Szolgáltatói viselkedés megváltozása, vevő kapcsolati stratégia megváltozása
o Forint árfolyamának erős ingadozása
o Médiumok kommunikációjának megváltozása
o Környezettudatosabb viselkedés
o Bankok hitelezési stratégiájának megváltozása
o Befektetői szokások megváltozása
o A vevő, fogyasztó felértékelődése, fontosabbá válása
o Minőség felértékelődése
2008-ban a napi fogyasztási cikk piac értéke az inflációtól elmaradó mértékben
növekedett, más szóval szűkült a piac volumene. Az év során a legjelentősebb piaci
visszaesés a negyedik negyedévben volt érzékelhető, az októberben kirobbanó gazdasági
világválság hírét követően 3,7 százalékkal csökkent a piac volumene.16
A minimálbér növekedése (2006-ban a minimálbér 62 500 Ft volt, ma, 2009-ben ez a
szám 71 500 Ft)17
A fogyasztási kiadások növekedése
Az élelmiszerfogyasztás megváltozása és ezáltal a fogyasztói kosár összetételének jelentős
mértékű változása (például: kenyér, húsfélék, zsiradékok fogyasztásának csökkenése,
gyümölcs, ásványvíz fogyasztásának növekedése)18
A háztartások megtakarításai nagyságának, hányadának megváltozása
A GDP (bruttó hazai termék) gyors és folyamatos növekedése (2004-ben 20 695,4
milliárd Ft, 2007-ben 25 419 milliárd Ft.)19
A K+F kiadások növekedése (Kutatás Fejlesztésre az összes ráfordítás 2004-ben 181 525
millió Ft, 2007-ben 245 693 milliárd Ft.)20
16
Trade Magazin http://www.trademagazin.hu/index.php?oldal=6&mod=article_detail&id_art=4445
17
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_40i.html
18
19
22
http://www.doksi.hu
Environment – Természeti, környezeti, környezetvédelmi tényezők:

Szigorodó környezetvédelmi előírások
EU normarendszer kialakulása
A környezetbarát technológiák szerepe
A vállalat környezetvédelemmel kapcsolatos politikája
Az egészségtudatos gondolkodás térhódítása
A Nemzetközi Környezetpolitikai Törvény megjelenése
Political – Politikai, etikai környezet:

Beruházási, telepítéssel összefüggő jogszabályok és előírások
Tiltott anyagok körének bővülése
Piac szabályozása és önszabályozása
Legal – Jogi környezet:

Vállalat általános jogi szabályai
ÁNTSZ előírásai
Versenytörvény21
Reklám és médiatörvény22
Tisztességes Csomagolás és Feliratozás törvénye
Fogyasztói Termékbiztonsági törvény
Új EU normák és jogszabályok
Szigorodó gyártási feltételek jogszabályozása
Összetétel feltűntetésének szabályozása
Iskolai büfék kínálatának szabályozása23
20
21
1997. évi LXXXIII. Törvény a tisztességtelen piaci magatartás és versenykorálátozás tilalmáról
22
1997. évi LVIII. Törvény a gazdasági reklámtevékenységről
23
Oktatási miniszter 32/2005. (XII. 22.) OM rendelet – Iskolai intézményben üzemelő élelmiszerárusító üzlet
vagy áruautomata működésénél az árukínálatnak meg kell felelnie az egészséges táplálkozásra vonatkozó
ajánlásokkal.
23
http://www.doksi.hu
Education – Nevelési, képzési környezet:

Nyelvtudás előnyben részesedése
A diplomával rendelkezők számának folyamatos növekedésének megtorpanása (1990-ben
diplomát szerzők száma: 24 103 fő, majd folyamatosan növekszik ez a szám, így 2005-
ben 57 162 fő szerzett diplomát, majd 2008-ban visszaesés tapasztalható 49 190 fővel)24
Kibővült a szakmai képzések köre (1990/1991-es tanévben 465 helyen nyújtottak szakmai
képzést, 2004/2005-ös tanévben már 642 helyen és 2007/2008-ra 748-ra bővült ez a
szám.)25
Egyre több tréning és továbbképzés a nagyvállalatoknál
3L (Life Long Learning – Élethosszig tartó tanulás)
Mivel minden egyre drágább, a Nestlé termékeinek ára is emelkedik, a fogyasztók zsebében
viszont egyre kevesebb a pénz, kisebb vásárlóerő, az értékesítés nem fogja tudni teljesíteni az
elvárásokat, és a marketingnek is esetleg új stratégiára lesz szüksége. Mindezek egyre
nagyobb feszültséget fognak okozni a két osztály között, emiatt is kénytelenek lennének
összefogni a csapatok és együttműködni, mert máskülönben a vállalat piacrészesedést
veszíthet. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a két részleg kapcsolata nincs megfelelő szinten
ahhoz, hogy a helyzetet megfelelően kezelni tudják. Legalább az összehangolt szintet el
kellene érni ahhoz, hogy a vállalat könnyebben átvészelje a nehezebb időszakokat.
3.2.2 A Porter-féle versenyhelyzet elemzés
A vállalati versenyelőnyök elemzésekor nagyon fontos annak az ágazatnak az elemzése, ahol

az adott vállalat működik. Ez az ágazat azokat a vállalatokat foglalja magában, amely
termékek kölcsönösen helyettesíthetik egymást. A Porter-féle versenyhelyzet elemzéseképpen
megismerhetjük azokat a kritikus tényezőket, amelyek a vállalat sikerességét befolyásolják.
„Noha a mérvadó környezet igen tág, társadalmi tényezők éppúgy beletartoznak, mint a
gazdaságiak, a közvetlen meghatározó környezet mégis az iparág vagy iparágak, ahol a
vállalat versenyez. Az iparág struktúrája erőteljesen befolyásolja a verseny játékszabályait és
a vállalat számára lehetséges stratégiákat. Az iparágon kívüli erők elsősorban közvetetten
24
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_06_02ic.html
25
24
http://www.doksi.hu
jelennek meg. Mivel a külső erők rendszerint az iparágban működő valamennyi vállalatot
érintik, a kérdés az, hogy tudnak-e a vállalatok különbözőképpen reagálni ezekre.
A verseny erőssége nem a véletlenek egybeesésén vagy a balszerencsén múlik. Sokkal inkább
azon, hogy milyen az adott iparág gazdasági struktúrája, és ez sokkal többet jelent, mint a
versenytársak viselkedése. Az adott iparágban a verseny öt alapvető versenytényezőtől
függ.”26 Az öt versenytényező - a piacra újonnan belépők, a helyettesítő termékek
fenyegetettsége, a vevők „erőpozíciója” más néven: vásárlók alkupozíciója, beszállítók általi
fenyegetettség, azaz a szállítók alkupozíciója valamint a verseny a már meglévő vállalatok
között – azt tükrözi számunkra, hogy a verseny nemcsak az egymással versenyben lévő
vállalatokra vonatkozik, s nemcsak közöttük zajlik. Ezen öt tényező együttes ereje szabja meg
az iparág végső lehetőségeit, illetve az iparágban a verseny élességét és jövedelmezőségét.
2. ábra Az iparági versenyt meghatározó erők – Porter - féle versenyhelyzet elemzés, forrás: Michael E.
Porter – Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993., 26. oldal
Piacra újonnan belépők
A Nestlé olyan piaci környezetben működik, ahol rengeteg versenytárs található. Az EU

csatlakozást kővetően erősen megnőtt a sajátmárkás termékek aránya, melyek erősen
befolyásolták a piaci szerkezetet. Az árakat lefelé szorították, illetve azok növekedését
meggátolták, valamint növelték a reklámköltéseket is.
26
Michael E. Porter: Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993, 25. oldal
25
http://www.doksi.hu
A piacnak azonban belépési korlátai vannak. A Nestlé gyárakban megtalálható gépek

beszerzési költsége valamint üzemeltetése jelentős korlátot jelent a piacra való bejutáshoz.
Ami a piacra való bejutást még megnehezíti az újonnan belépők számára, az az a tény, hogy a
Nestlé Hungária Kft. termékei hosszú évek óta jelen vannak a magyar piacon és ott jelentős
márkahírnévre valamint sok esetben piacvezető szerepre tettek szert. Ez a termék-
megkülönböztetés korlátot szab az újonnan piacra lépni szándékozóknak, hiszen nagy
összegeket kellene fordítaniuk a fogyasztói márkahűség megtörésére. Fontos korlátot jelent
még a termékfejlesztés is, hiszen a piacon folyamatosan meg kell újulni ahhoz, hogy a
vásárlók igényeit minél magasabb szinten ki tudjuk elégíteni.
Beszállítók általi fenyegetettség
A szállítok általi fenyegetettség veszélye alacsonynak mondható, mivel a vállalat a megfelelő

minőségű és mennyiségű alapanyagait több szállítótól rendeli, s vállalat akár globális szinten
is kérhet ajánlatot, illetve köthet szerződést a környező országokban lévő szállítókkal. Miután
a Nestlé piaci pozíciója nagyon erős, így igen kedvező alkupozícióban van a szállítókkal,
ezért úgy gondolom ez nincsen számottevő hatással a vállalat versenypozíciójára.
Vevők „erőpozíciója”
A Nestlé termékeinek fogyasztói a háztartások, akik számára nagyon fontos, hogy a termékek
megfelelő minőségben kerüljenek az otthonukba, az asztalukra. A Nestlé kimondottan
odafigyel, hogy kivétel nélkül, minden egyes termék kiváló minőségű legyen és a fogyasztói
igényeket hasonló módon kielégítse. A vevők erőpozíciója termékkategóriánként, illetve
márkánként változó. A csokoládék esetében erősek és innovatívak a versenytársak,
ugyanakkor a Nescafé esetében kimondottan a márka diktál és a vevők pozíciója alacsonyabb.
Verseny a már meglévő vállalatok között
A verseny a piacon lévő vállalatok között rendkívül kiélezett, minden versenytárs próbálja
megerősíteni pozícióját a piacon, különösen az egyre nehezebbé váló helyzetben, a gazdasági
válság közepén. Talán a legkiegyenlítettebb a verseny a Maggi és a Knorr márka között, mely
harcban az Unilever az ellensége a Nestlének. Másik nagy csatamező a szeletes és táblás
csokoládék piaca, ahol sokszereplős a verseny. Szerencsére a Nestlé márkanevei még mindig
26
http://www.doksi.hu
garanciát, bizalmat jelentenek a fogyasztók számára. Ilyen például a KitKat, a Boci és a

Smarties. A Nescafé, mint már említettem piacvezető a maga területén, de természetesen
igényli a piac az innovációkat, melyeket meg is tud adni a márka.
Helyettesítő termékek
Ebben az ágazatban a ténylegesen helyettesíthető termékek köre egyre nagyobb mértékben

szélesedik, hiszen eltűntek a vámhatárok, a távolsági szállítások megoldódtak, illetve az
informatikai fejlődések révén világméretű kapcsolatokat lehet kötni. Az egész élelmiszer
piacon helyettesítő termékek köre nagyon széles, a konkurensek terméke mellett itt is
megjelentek az olcsó és minőségében gyenge import illetve helyettesítő termékek – ezen
termékek népszerűsége a fogyasztók árérzékenysége miatt jellemző hazánkban -, illetve
manapság egyre nagyobb veszélyt rejt, hogy a főzés, a saját magunk által elkészített ételek
még a rohanó hétköznapokban is divatosak lettek. A Nestlé folyamatos promóciókkal,
kommunikációval igyekszik megtartani a fogyasztókat, ezzel gátolva a helyettesítő termékek
megerősödését.
3.2.3 SWOT – analízis
A SWOT - analízis a vezető mindennapi munkáját

segítő módszer, melynek alkalmazásával a vezető képet
kaphat a szervezet erősségeiről, gyengeségeiről, a külső
lehetőségekről és fenyegetésekről. Az erősségek és
gyengeségek a vállalat belső ismérveit tartalmazzák, a
lehetőségek és veszélyek/fenyegetettségek a szervezet
külső adottságait vizsgálja.
3. ábra SWOT analízis, forrás:
http://www.excelsia.ch/htmlgb/blog/
images/swot-analysis-image.png
Erősségeink és gyengeségeink belső tényezők, ezért befolyásolni tudjuk őket, azonban a

veszélyek és a lehetőségek olyan külső adottságokat jelentenek, amelyekre csak a legritkább
esetben tudunk hatással lenni, ezeket nem tudjuk irányítani, de erősségeink által saját magunk
javára változtathatjuk őket. Miután minden területet megvizsgáltunk, a különböző területek
alá besorolt külső és belső tényezőket át kell alakítanunk konkrét célokká és tevékenységekké,
27
http://www.doksi.hu
amelyeket az elkövetkezendő időszakban vállalatunk meg kíván valósítani. Ezek elemzése

elősegíti a vállalat rövid és hosszú távú stratégiájának kialakítását.
Strength – Erősség:
azok a belső tényezők, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye lehet a piacon.
Széles termék portfolió
Magas márkaismertség
Kiemelkedő minőség (termék és csomagolás)
Folyamatos kommunikátor a piacon
Nagyon erős márkanevek (pl. Nescafé, KitKat)
Nagyon erős promóciós koncepciók
Magasan képzett, tapasztalt munkatársak
Piacvezető pozíció több kategóriában
Több lábon állás (8 iparágban van jelen)
Fejlett technológia
Nemzetközi háttér (Nestlé az egész világon jelen van termékeivel)
Fejlett vállalatirányítási eszközök globális szinten (pl. SAP)
Termékekhez kapcsolódó szolgáltatások fejlesztése (vevőszolgálat, dietetikusi tanácsadás)
Erős K+F (folyamatos termékújítások)
Weakness – Gyengeség:
azok a belső tényezők, amelyek a vállalatot a piacon hátrányba hozzák.
Stratégiai fókuszok eltolódása (egyes márkák túlzott erősítése, míg mások elhanyagolása)
Cégen belüli termékek kannibalizációja (Egy új termék eladási adatai egy már meglévő
terméktől vesznek el piacrészt, nem a konkurenciától. Ennek oka például az lehet, hogy az
új termék funkcióját tekintve nagyon hasonlít a már meglévő régire.)
Viszonylag magas ár szinte minden kategóriában
Gyengébb vidéki jelenlét egyes kategóriák esetében
Különböző részlegek munkájának összehangolatlansága, belső kommunikáció hiánya
(különösen az értékesítés és marketing között)
A gyárak és a központi iroda közötti viszonylag nagy a földrajzi távolsága (a
Magyarországon forgalmazott termékeket a vállalat saját szlovákiai, lengyelországi és
franciaországi gyárakból hozatja)
28
http://www.doksi.hu
Opportunity – Lehetőség:
a külső környezet azon tendenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalatnak, hogy kedvező piaci
pozícióba kerüljön, illetve ezekkel őrizheti meg azt.
A marketing és az értékesítés kapcsolatának javítása, magasabb szintre fejlesztése
A válság kihasználása, a háztartások problémáira megoldást jelentő termékek bevezetése,
és ezek kommunikálása
Munka hatékonyságának növelése, valódi fogyasztói igények feltárása az értékesítési
csapat bevonásával
Az egészséges életmód előtérbe kerülése, egészségtudatosság erősödése
Vidéki jelenlét növelése
Konkurencia felvásárlása
Újabb eladási csatornák felkutatása (pl. sportlétesítmények, iskolák, kórházak)
Threat – Veszély:
a külső környezet azon tendenciái, melyek a vállalat számára kedvezőtlenek, s gátolhatják
céljai elérésében.
A gazdasági világválság miatt visszaesett a fogyasztási cikkek forgalma, a háztartások
megpróbálnak minél több helyen spórolni, ahol csak tudnak.
Jó minőségű saját márkás (private label) termékek térhódítása
Külföldről olcsóbb, alacsonyabb minőségű termékek beáramlása
A versenytársak sikeres innovációi
Versenytársak erősödő aktivitása mind a kommunikáció, mind a K+F területén
Fokozódó árverseny
Fogyasztói elvárások gyors változása, kereslet csökkenése
Diszkont szegmens fejlődése, valamint az onnan való kiszorulás
Termeléshez szükséges alapanyag árak növekedése
Összefoglalva a Nestlé nincs könnyű helyzetben a gazdasági válság és a kiélezett piaci

verseny miatt, de a vállalat kiváló adottságokkal rendelkezik, melyekből még annál is többet
ki lehetne hozni, mint amennyit most kihoz belőle a vállalat. A marketing és az értékesítési
csapat kapcsolatának erősítése jó lehetőség lenne arra, hogy a Nestlé biztosabbá tegye
meglévő pozícióját, ne kerüljön veszélybe helyzete.
29
http://www.doksi.hu
3.3 Szervezeti felépítés
4. ábra Nestlé Hungária Kft. - szervezeti felépítés, forrás: Nestlé Hungária Kft, belső információ
3.3.1 A marketing és az értékesítés területek
Marketing
A Nestlé szervezetében a fenti képen látható osztályok működnek egymás mellett.

A marketing osztályok ezek közül:
• Beverages (Nescafé és egyéb italok marketing osztálya)
• Confectionery (az összes csokoládé termék marketing osztálya, pl.: Boci, KitKat)
• Culinary (Maggi konyhai termékek marketing osztálya)
A leányvállalatok marketing osztályai (ezek nincsenek feltűntetve az ábrán):
• Baby food (Bébi ételek marketing osztálya)
• Cereals (Gabonapehely termékek marketing osztálya)
A Brand Managerek (márkamenedzser, termékmenedzser) a Nestlé termékeit menedzselik.

Ők azok, akik megkeresik a megfelelő marketingeszközöket, és ezzel elősegítik az
eredményesebb értékesítést. Az adott termék életútját a bevezetéstől kezdődően végigkísérik,
különböző kampányokat, promóciókat dolgoznak ki, illetve fogyasztói kutatásokat
30
http://www.doksi.hu
készíttetnek, és elemzik azokat. Munkakörük elengedhetetlen része a piac alapos és naprakész

ismerete, valamint a versenytársak figyelése.
A Consumer Excellence csapat több részből áll össze. A Fogyasztói Szolgálat és a

piackutatásokkal foglalkozó kollegák elsődleges feladata a fogyasztóktól érkezett információk
közvetítése a vállalat más osztályai felé. Egy erre épülő központi fogyasztói adatbázist
kialakítva minden szempontból meg lehet ismerni a fogyasztók igényeit és jellemzőit, ezáltal
azok jobban kielégíthetőek.
Értékesítés
5. ábra Nestlé Hungária Kft. - értékesítési osztály szervezeti felépítés, forrás: Nestlé Hungária Kft, belső
információ
Category sales manager (CSM)

Magyar megfelelője az értékesítési vezető, feladata a vállalat egy adott termékcsoportjának
értékesítéséért felelős csapat irányítása. Ezen belül hatáskörébe tartozik az értékesítési
stratégia kialakítása, a tervezett árbevétel biztosítása, a munka koordinálása, az éves
keretszerződések megkötése, valamint az átadási árak nettó listaárból való kialakítása.
Key account manager (KAM)

A kiemelt ügyfélkapcsolati menedzser a Category Manager partnere az értékesítési csapatban.
A Key Account Manager feladata a cég legfontosabb ügyfeleivel való kapcsolattartás:
szerződéseket köt, figyelembe véve az éves tervet, a piaci igényeket, a vevőpartnerek
kapacitását és forgalmi méreteit. Fő célja, hogy az éves költségvetés keretein belül, az előírt
31
http://www.doksi.hu
költségszintet tartva növekedjen a profit, a profitszint, a volumen és a Nielsen által mért

fogyasztói vásárlási index.
Mivel a nagy ügyfelek száma lényegesen kisebb, a Key Account Managerek kevesebben
vannak, mint az üzletkötők. Utóbbiakból általában 3-4 év üzletkötői tapasztalat után válhat
Key Account Manager.
6. ábra Magyarország területi felosztása a retail-es értékesítési csapatok között a Nestlé Hungária Kft.-
ben, forrás: Nestlé Hungária Kft. belső intranet oldal
Area Sales Manager (területi vezető)

Az értékesítési csapatban a területi képviselők vezetője. Fő felelősségi körei a területi
képviselők koordinálása és a régió vevőforgalma. Az ország négy nagy területén folyó
munkát koordinálja, illetve a regionális partnerekkel tárgyal. Egy értékesítési vezető gyakran
kényszerül arra, hogy a vállalat és az üzletkötő eltérő érdekeit egyaránt képviselje, ezért
nagyon fontos, hogy saját beosztottjaival el tudja fogadtatni a változásokat, és segítse őket az
átmeneti időszakokban, ez napjaink alapvető vezetési elve. Ugyanakkor a képviselők
problémáit is tudnia kell kezelni, és a legfontosabb kérdésekben őket is képviselnie kell a
vállalat vezetése felé.
32
http://www.doksi.hu
Sales representative (területi képviselő)

Területi képviselő, az értékesítési csapat első szintjén helyezkedik el. A magyar
terminológiában – hibásan üzletkötőnek vagy ügynöknek is nevezik. Feladata a cég
termékeinek értékesítése és meghatározott bevétel produkálása.
A kereskedelmi képviselő munkavégzési területe a rá vonatkozó kereskedelmi üzletág
bolthálózata. Felelős az általa látogatott üzletek áruforgalmáért, polci és polcon kívüli
disztribúciójáért. Vagyis biztosítja, hogy a termékek a megfelelő időben, a megfelelő
mennyiségben és a mindenkori piaci részesedés szerint legyenek jelen az üzletek
eladóterében. Ehhez elengedhetetlen a merchandising-aktivitás, ami teljesen egyenértékű
magával az értékesítéssel.
A mechandising-tevékenység célja:
• A belistázott termékek állandó bolti jelenlétének biztosítása a kulcsüzletekben.
• Folyamatos polckép kialakítása és fenntartása.
• Egységes megjelenés megvalósítása.
• A termékek forgási sebességének elősegítése a folyamatos árukészlet biztosításával és
figyelésével.
A képviselő az adott terület vezetőjének beszámolási kötelezettséggel tartozik. Beszámolói
tartalmazzák a napi munkájával kapcsolatos információkat, valamint a vevőkkel és a
versenytársakkal, illetve az utóbbiak termékeivel kapcsolatos tudnivalókat.27
27
Nestlé Hungária Kft., 2009. április 9. http://www.nestle.hu/StaticPages/3_07_Teruletek.aspx
33
http://www.doksi.hu
4 A marketing és az értékesítés kapcsolata a Nestlé Hungária Kft.-ben
A Nestlé életében jellemző, hogy az alkalmazottaknak lehetőségük van cégen belül váltani a
pozíciók között, gyakran előfordul például a marketing és trade marketing osztályon a
termékcsoportok közötti váltás, előrelépés. Több szempontból hasznos ez a lehetőség.
Egyrészt sokat lehet tanulni, abból, ha több területen kipróbálhatja magát az ember, másrészt
a mai rohanó világban nem árt a pozíciónak se a frissítés és a dolgozó sem kényelmesedik
bele hosszú időre a munkájába. Az értékesítés és a marketing között viszont sajnos
alacsonyabb az „átjárás”. Szerencsére ezt az alacsony szintet a comex program28 javítja,
ellensúlyozza, mivel a comexes kollegáknak lehetőségük nyílik – többek között - mindkét
terület megismerésére, kitanulására.
4.1 Mélyinterjúk
Kutatásom során mélyinterjút készítettem sales, marketinges, trade marketinges és comex-es,

Nestlében dolgozó kollegákkal. A mélyinterjú vázlata mellékletként megtalálható a dolgozat
végén.
Az interjúk során az alábbi gondolatok hangzottak el, melyekből a leírt következtetésekre
jutottam.
4.1.1 Marketing
Mi a marketinges feladata?
Termékfejlesztés, innováció, renováció.

Stratégiai döntések meghozatala, stratégiai lépések megtétele (kutatások segítségével a
fogyasztói igények megismerése, ezek alapján termékfejlesztés és termékbevezetés
lebonyolítása és kommunikáció).
Felelős a márkáért, feladata, hogy az adott márkát felfutassa, vagy meglévő pozícióját
megerősítse a piacon.
Folyamatos kapcsolattartás az ügynökségekkel, társosztályokkal.
Folyamatosan felügyelni, hogy a stratégiának megfelelően zajlanak-e a dolgok.
Nagyobb ad-hoc jellegű projektek kivitelezése.
28
Dolgozatom 4.1.5. fejezetében részletesen kitérek a comex program ismertetésére.
34
http://www.doksi.hu
A MAGGI termékcsoporton történtek az utóbbi időben egyedi kezdeményezések. A legújabb

tervük, hogy a marketingesek ne csupán marketing managerek legyenek, hanem business
managerek, akik úgy tekintenek a kategóriákra, mintha ők lennének a tulajdonosai. Ez azt
jeleneti, hogy részletesebben oda kell figyelniük az árakra, a termékre, a kommunikációra, a
értékestésre. Folyamatosan követniük kell például, hogyan állnak az eladások a
célkitűzésekhez képest, és ha előfordul gap (a tervekhez képest hiány az eredményekben),
akkor kreatív ötletekkel kell előállniuk a gap kitöltésére. Ilyenkor például elképzelhető egy
termékbevezetés előrehozása, áremelés, több kommunikáció stb.
A Nestlé célja, hogy a céges végső eredmény minden szinten jó legyen, ezért előfordul, hogy
egyes termékkategóriáknak kell áldozatot hozniuk, annak érdekében, hogy egy másik
kategóriát segítsenek. Például, a baby food-on (bébi ételek) a 2008-as év végén nem voltak
megfelelőek az eladási számok és a budget (rendelkezésre álló, elkölthető pénzösszeg) is a
végét járta. Emiatt meg kellett vizsgálni, hogy az év hátralevő részére tervezett aktivitás a
legprofitábilisabb terméket támogatja-e. Mint kiderült, ez nem így volt, mivel az üveges baby
ételekre volt tervezve egy marketing és sales kampány. Az erre tervezett budget-t
átcsoportosították a baby tápszer kategóriára - mivel a baby food-on az a legprofitábilisabb
csoport – és erre a termékcsoportra hoztak létre egy marketing kampányt, amelyet trade
akciókkal támogattak meg. Az ehhez hasonló rugalmas változtatások a többi kategórián is
többször előfordulnak.
Hogyan telik egy napja a marketingesnek?
A marketinges idejének túlnyomó részét e-mailek olvasásával, meetingeken való részvétellel,

prezentációgyártással, annak a management-nek való bemutatásával töltik. Fontos
tevékenységük még a kapcsolattartás
társosztályokkal: értékesítés, trade marketing,
regulatory, jogi osztály, logisztika, controlling,
fogyasztói szolgálat, média, beszerzés, pénzügy,
számvitel, vagyis szinte mindenkivel. Ezen kívül
természetesen rengeteg apró napi feladatuk van a
marketingeseknek, mint például táblázatok
kezelése, designok tervezése, kiviteleztetése stb.
7. ábra Nestlé irodai munka, forrás: saját fénykép
35
http://www.doksi.hu
Mit gondolnak a marketingesek az értékesítőkről?
Rendkívül fontosnak tartják, mivel lehet bármilyen jó a marketingstratégia vagy a termék, ha

az értékesítés nem segít továbbítani a boltok felé az üzenetet, akkor nem lesz sikeres a
bevezetés.
A területi képviselők nagyon hasznos információkkal tudnak szolgálni a marketing számára,
amelyekből a marketingesek sokat tanulnak, mivel az értékesítők vannak a legközelebb a
fogyasztókhoz, és a kereskedőkhöz.
Mit gondol a marketinges az értékesítés és a marketing kapcsolatáról?
Nagyon fontos, mivel ha nincs összhangban a két fél munkája, akkor egymást hátráltatják,
ahelyett, hogy összefognának és egymást támogatnák. Például, ha egy terméket a marketing a
prioritási sorrend legtetejére helyez, kommunikálhatja a marketing bárhol, ha az értékesítés
nem követi valami miatt a marketinget, akkor a boltokba lehet, hogy nem is lesz belistázva a
fontos termék, vagy nem lesz meghirdetve akcióban, sőt a kihelyezett displayekben sem lesz
megtalálható.
Minden marketinges tudja, hogy fontos lenne „trade visit”-en (területlátogatás) részt vennie,
mivel az irodából egészen máshogy néz ki a piac, mint amikor valójában egy boltban áll az
ember. Sokszor elhangzott az interjúk során, hogy „nem fért bele”, túl elfoglaltak voltak a
marketingesek kimenni a területre, utazni a képviselőkkel. Általában a vezetőn múlik, hogy
rákényszeríti-e a managereket, hogy beillesszék a programjukba a trade visit-eket, vagy más
feladatokat helyez a prioritások elejére és más feladatok teljesítését várja szoros határidőn
belül.
A MAGGI termékcsoport ezen a területen is aktívabb. Terveznek rendszeres trade visit-eket

melyek során meetingeken vesznek részt és körbejárják, megnézik a helyi boltokat a helyi
képviselővel együtt. A marketingesek és a területi képviselők is prezentálnak, mely
következtében lehetőség nyílik a véleménycserére, kötetlen beszélgetés alakulhat ki, mely
gyakran a leghatékonyabb.
36
http://www.doksi.hu
Hiányosságként említették a megkérdezettek az információcsere rendszerességét, az

alapinformációk meglétét egymásról, pl.: melyik megyék tartoznak egyes területekhez,
milyen a terület forgalma, vagy mely termékek a legnépszerűbbek a régióban.
4.1.2 Értékesítés
Mi az értékesítők feladata?
8. ábra Retail-es autó, forrás: saját fénykép
A retail-es dolgozók személyautókkal járják a

nagyobb vevőpartnerek boltjait, melyekben
rendeléseket vesznek fel, amely alapján a Nestlé
szállítói kiszállítják a kért termékeket. A Key Account Managerek éves szerződéseket kötnek
a vevőpartnerekkel, illetve azok központi raktárával. A reatail-esek ezekből a központi
raktárakból rendeltetik az árukészletet a helyi boltokba. A képviselők naponta 8-10 boltot
látogatnak meg.
Feladatok: Rendelés felvétel, készletoptimalizálás, árufeltöltés a piaci részarányoknak
megfelelő polcarányok betartásával. Éves szerződésekben le vannak fektetve a polcrészek,
ezeket kell betartani, illetve betartatni a boltokkal.
Fontos szempont még minden területi képviselő kollega munkájában a TOP 50 termék
belistáztatása minden boltba. A „TOP 50” a Nestlé által létrehozott lista, melyen a prioritást
élvező termékek szerepelnek. Ezen termékek jelenléte minden boltban kötelező.
A Nestlé létrehozott egy különálló, eltérő módon működő csapatot is, az impulse csapatot,
melynek célja kiszolgálni a kisebb boltokat, melyek csak kisebb mennyiségű árut tudnak
vásárolni. Eredetileg a csapat célja a disztribúció növelése volt, mely mára átalakult és inkább
az értékesített mennyiség kapott fontosabb szerepet.
Működésbeli különbség, hogy az impulse-os dolgozók áruszállításra alkalmas autókkal járják

a várost, melyben kisebb mennyiségű, de sokféle terméket tartanak és így szolgálják ki a
kisboltok igényeit. Itt nincsenek rendelések, hanem ami éppen hiányzik adott boltból, azt
rögtön az autóból be is tudja vinni a képviselő.
37
http://www.doksi.hu
Hasonlóan a retail-hez az impulse-on is figyelni kell a megfelelő bolti disztribúció

kialakítására, a POS anyagok használatára. Az impulse-os kollégáknak kevesebb az
adminisztrációs feladata, viszont több az értékesítéssel, árukihelyezéssel, áruszállítással
eltöltött idő. Feladatuk még új boltok felkutatása, lehetőleg nem hálózati, hanem magán
boltok körében.
9. ábra Impulse árupakolás a raktárnál, forrás: saját fénykép
Mit gondol a területi képviselő-es a marketingesekről?
A területi képviselők felsorolták nagyvonalakban, hogy a marketing feladata a

termékfejlesztés, csomagolástervezés, fejlesztés, akciók tervezése (érzésem szerint az akciók
alatt a marketinges promóciókra gondoltak az értékesítő kollegák), de válójában nem igazán
tudják, mit csinálnak pontosan a marketingesek.
Mit gondolnak a területi képviselők a sales és a marketing kapcsolatáról?
Az osztályok kapcsolatában területenként különbség tapasztalható. A retail többet

kommunikál a marketinggel, mert sokkal több információ szükséges a képviselő számára
ahhoz, hogy meg tudja rendeltetni egy bolttal a kívánt termékeket. Az impulse és marketing
között nagyon alacsony a kommunikáció szintje.
Régebben szabályozva volt, hogy havonta ki kellett menni minden irodai dolgozónak a
területre és volt idő, amikor ezt meg is tették. Mostanában elmaradtak a látogatások, pedig ez
jó lehetőség lenne a képviselők szerint. A marketing közelről látná, hogy mi várható a piactól,
a termékektől a mai piaci környezetben. Sokkal inkább részletesebb, valóságosabb képet
kapnának a piacról, mint amilyet kapnak az eladási adatbázisokból kinyert számokból. A bolti
38
http://www.doksi.hu
vezetők, dolgozók is tudnának hasznos információkkal szolgálni, mint például a konkurens

termékek újításai, új állványai, fogyás arányok, forgási sebességek stb. Ezeket az
információkat tudnák hasznosítani a marketingesek tervezéskor, termékfejlesztéskor. A
képviselők kaptak olyan információt, hogy tervbe van véve, hogy utaznak majd velük a
marketingesek, de ez még nem történt meg.
A képviselők információkat inkább a közvetlen főnöküknek, a területi vezetőknek szokták
elküldeni, aki továbbítja a marketingesek felé az észrevételeket. A közvetlen kommunikáció
képviselő és marketing manager között ritka.
Az értékesítés örülne, ha nagyobb együttműködés alakulna ki, mivel a marketing sok esetben
meg tudná könnyíteni, támogatni tudná az értékesítés munkáját.
Sajnos a Key Account Managerek - akik az értékesítéshez tartoznak, értékesítési munkát

végeznek - sem látogatják a területeket, mivel ők sincsenek rákényszerítve, pedig nekik
igazán fontos lenne boltokba járni, képviselőkkel utazni. Előfordult, hogy az egyik
termékcsoport szervezett trade visit-et és elvitte erre a találkozóra a KAM-okat is, akik
alapvető információkat tudtak cserélni a területi képviselőkkel, ami a napi munkájukban
jelentett könnyebbséget, döntések meghozatalában nyújtott segítséget.
4.1.3 Az együttműködés
Az alábbiakban összegyűjtöttem a mélyinterjúkon elhangzott - együttműködésből adódó -

pozitív példákat, és összegyűjtöttem az együttműködés hiányából adódó negatív példákat is,
melyek olykor technikai hiányosságok miatt, olykor a kommunikáció hiánya miatt
következnek be.
Pozitív példák:
A 120g-os Maggi Ízvarázs ételízesítő régebben összekeverhető volt a 75g-ossal, mert a két
tasak mérete alig különbözött egymástól, a design pedig egyáltalán nem. Előfordult, hogy
egy árponton került ki a boltokba a két kiszerelés, amit a területi képviselők vettek észre,
majd ezt jelezték a marketing felé. Természetesen a termék csomagolásán ezután
feltűnően jelezte a Maggi csapat a kiszerelés méretét.
A képviselők jelezték a trade marketing felé, hogy a wobblerek (boltok polcaira
kihelyezhető POS anyag) ne legyenek olyan nagyok, mert kitakarják a termékeket.
Természetesen a trade marketing figyelembe veszi ezt az észrevételt és meg fogja
39
http://www.doksi.hu
valósítani a jövőben, sőt a legutóbb készült wobblerek már kisebb méretben lettek
legyártva.
A trade marketing osztály a display feltöltési terveket, a displayek méretét rendszeresen a
képviselők javaslatai alapján készítik el, ugyanis ha a display nem megfelelő méretű a
boltvezető számára, akkor nem engedi kihelyeztetni.
A Maggi marketing osztály küldött a közelmúltban minden képviselőnek emailt, melyben
megkérdezte a képviselők véleményét a tervezett csomagolásfejlesztéssel kapcsolatban.
Arra voltak kíváncsiak, hogy a képviselők szerint jó ötlet a változtatás vagy sem, jók a
tervek, vagy sem. Ez jól esett a képviselőknek, szívesen el is mondták, amit gondoltak,
nagyszámú visszajelzés érkezett.
Képviselők jelezték az irodában dolgozók felé azt is, hogy mennyire hatékonyak a
rendszeresen szervezett árubemutatók (melyeken eddig a Nestlé nem vett részt) és apró
ösztönző ajándékokkal, milyen mennyiségű és értékű árut megvásárolnak a boltosok.
Árubemutató: két-három alkalommal szokott lenni évente, egy bolt-lánc szervezi, például
a Coop régiós központja, aki meghívja a nagyobb partnereket, akik nagyobb mennyiséget
vásárolnak tőle. Meghívják a nagyobb gyártókat is, akik az árubemutatón akciókat
kínálnak. Így mindenki jól jár, mivel a gyártó esetleg nagyobb mennyiséget tud
értékesíteni, a vevő pedig akciós áron jut a termékekhez.
Negatív példa:
Boci Napolini Delux terméket nemrég új csomagolásba öltözette a marketing osztály.
Igaz, hogy szép lett, de sajnos úgy néz ki mintha tejcsokoládé lenne a csomagolásban,
pedig egy kifejezetten étcsokoládés termékről van szó, melyet a régi csomagolás teljesen
egyértelműen kommunikált. Ebben az esetben sajnos nem lettek megkérdezve a
képviselők, így nem tudtak javaslatot tenni az új csomagolással kapcsolatban sem. Úgy
tűnik, hogy a termék eladási adatai ki is fogják mutatni a hibát, mivel a fogyasztók nem
ismerik meg kedvenc csokoládéjukat az új design miatt, nem fogy a boltokból olyan
sebességgel a termék, mint azelőtt.
A 2008-as karácsonyi szezontermékek között volt egy termék, mely sajnos nem hozott
sikert. Ez a termék egy lapos mikulás, melyet papír képkerettel együtt hozott forgalomba a
Nestlé. A képviselők szerint ez egy hatalmas mellélövés volt, mert nem kínálta magát a
termék, nem volt szép a csomagolása, a képkeret része el is szakadt sok helyen. Majdnem
500 forintba került a boltokban, mivel sok csoki volt benne, de a csomagolás nem volt
megfelelő minőségű. A termékből sajnos nagy mennyiség meg is maradt, nem tudták a
40
http://www.doksi.hu
boltok eladni. A konkurencia, a Milka alufóliába csomagolta a lapos mikulását és mindet

eladták.
A szeletes csokoládé termékcsoporton a konkurencia sms beküldős játékot szokott
szervezni, ami a fiatalokat célozza meg, a csokoládé egyik legjelentősebb célcsoportját. A
gyorsaság a nagy előnye ezeknek a játékoknak, mivel kibontja a csokoládét a fogyasztó,
elküld egy sms-t, és rögtön megtudja a válasz sms-ből, hogy nyert-e. A Nestlé ezzel
ellentétben postán keresztül működő játékokat szervez, pedig manapság a fiatalság már
nem áll neki kivágni a csomagolást, felragasztani valahova, elmenni vele a postára, majd
várni hetekig, mire kiderül, hogy nyert-e. Sajnos eljárt az idő az ehhez hasonló „lassú
lefolyású” nyereményjátékok fölött. Emiatt javasolták a képviselők, hogy váltson a Nestlé
is az sms-es módszerre, de ezt nem tudta megvalósítani a marketing osztály.
Természetesen annak is megvan az oka, hogy a marketing miért nem teljesíti a területi
képviselőknek ezt a kérését, javaslatát. Az egyik, hogy Magyarország túl kicsi piac ahhoz,
hogy önálló gyára, gyártósora legyen, külön sms kódos játékkal. A gyár több országot
szolgál ki egy és ugyanolyan termékkel, ugyanolyan csomagolással (melyen több nyelven
fel van tűntetve minden információ), emiatt nem tudják megvalósítani az ilyenfajta
országos játékokat. Másik oka, hogy nem áll rendelkezésre megfelelő csomagológép,
amivel a kódokat bele lehetne írni a csomagolás belsejébe. Ha lenne, az pedig úgy
megdrágítaná a terméket, hogy az már nem lenne rentábilis. Nyilvánvalóan a konkurencia
mégis meg tudja oldani valahogy ezt a problémát, a Nestlé sajnos nem. (természetesen ez
a megállapítás a kifejezetten fiatal termékcsoportnak szóló nyereményjátékokra
vonatkozik)
41
http://www.doksi.hu
4.1.4 Trade marketing
A trade marketing osztályon új szervezeti rendszer van tavaly április óta. Category manager
és Trade activity manager dolgozik egymás mellett termékcsoportonként. A Category
manager felelős a stratégiáért, a budgetért, elemzéseket készít, felügyeli az aktivitásokat,
lépéseket tesz amennyiben szükséges. Trade activity manager a kivitelezésért felelős, ő
inkább operatív feladatokat lát el.
A trade marketing osztályon dolgozók általában projekteket látnak el, például egy-egy
termékbevezetés támogatása trade oldalról, összecsomagolások kivitelezése, képviselői
versenyre POS anyagok biztosítása, képviselői verseny ellenőrzése.
A trade marketing az értékesítés és a marketing közti kapocs, ők vannak igazán szoros
kapcsolatban mindkét osztállyal. A trade marketing munkáját időben megelőzi a marketing
munkája, amire rácsatlakozik a trade marketing (pl. termékbevezetés) és ezután kapcsolódik
be az értékesítés. Természetesen más osztályokkal is kell együttműködnie a trade
marketingnek, például a pénzüggyel, logisztikával stb. A trade marketing is tervez többet
trade visitre járni, igaz ők eddig is jártak, csak ritkán.
4.1.5 Cereal Partners
A Cereal Partners (továbbiakban CP) a Nestlé egyik leányvállalata. A CP egy joint venture29 a
Nestlé és a General Mills között fele-fele tulajdonban, központja Svájcban van, a régiónk
központja Torun, 8 ország tartozik ide: Balti államok (Észt, Lett, Litván, Magyarország,
Románia, Szlovákia, Csehország, Lengyelország).
A gabonapelyhekkel foglalkozó területi képviselők és marketinges kollegák között is van
ellentét, mert a képviselők azt gondolják, hogy „az irodában aktákat tologatnak és telefonokat
kapkodnak fel” az ott dolgozók, nem látnak bele abba, hogy valójában milyen kemény munka
zajlik ott is.
A CP területi képviselői category developer-ek is egyben, ami azt jelenti, hogy nem csak a
termékek kihelyezéséért felelősek (hiszen csak egy termékcsoporttal foglalkoznak), magát a
kategóriát is ki kell építeni adott esetben, ha egyes boltokban nincs jelen a termékcsoport
illetve a márka. El kell érniük, hogy a kategóriát ne egy niche kategóriaként kezeljék, hanem
egy valós kategóriaként. A hazai láncok (Coop CBA, Reál) nagyon sok esetben a tejpult vagy
kenyérpult fölé helyezik a termékeket, ahol szinte lehetetlen elérni. Így a polci megjelenést,
29
Joint venture jelentése vegyesvállalat
42
http://www.doksi.hu
berendezést is nekik a CP képviselőknek kell elérniük, kiharcolniuk. Ma Magyarországon az

egy főre eső gabonapehely fogyasztás 0,8 kg/fő/év. Maga a kategória nagyon kicsi, ki kell
építeni, meg kell találni a helyét a polcon, pozícionálni kell, a fogyasztókkal meg kell
ismertetni. Az országban 12 képviselő van, így nagyon sok időt töltenek utazással, itt van még
fejlődési lehetőség.
Sokszor nem értik a marketing „miért-eket” a tréningelések ellenére. Nem tudják sok esetben
a kategóriát reprezentálni.
A CP marketing bevezette a havi szintű tájékoztató, információs újságot, amely segítséget
nyújt a boltban való érveléshez. Tartalmazza az információkat a promóciókról, kreatívokról,
elérhetőségek, kihelyezési javaslatok, milyen eszközök, anyagok állnak rendelkezésre.
Rendszeres meetingek keretében dolgozatokat kell kitölteniük a területi képviselőknek,
amiben méri a marketing az értékesítés tudását az aktuális akciókról, tervekről. Pl.: termék
tulajdonságok, hogyan érvelnének mellette, milyen display-ek állnak rendelkezésre adott
hónapban, mit jelent a teljes kiőrlésű gabona stb. Ez a módszer hatékonynak bizonyult, mert
az eredmények javultak.
Az ellenét abból adódik, hogy nem látnak bele egymás munkájába. Rengeteg szabály van,
amit a marketingnek be kell tartania, de a képviselők ezt nem ismerik és nem értik miért nem
lehet egyes ötleteket megvalósítani. A két csapat célja nem egyezik. Az értékesítés célja
rövidtávon a volumen generálása. Hosszú távú cél a márka kiépítése, amivel inkább a
marketing foglalkozik. Az értékesítés célja, hogy minden hónapban meglegyen az elvárt
forgalom, a marketing szerint „eddig lát egy képviselő”!
A két osztály együttműködése azért fontos, mert egymásra épülnek az osztályok stratégiái. A
nehézség az időintervallum különbségében rejlik. A marketing 5 évre tud tervezni, erre az
értékesítésnek nincs lehetősége, mert gyorsan változik a piac, például egy év leforgása alatt
áttevődött a hangsúly egy része a diszkontokra a Lidl és az Aldi megjelenésével, ami elvett a
hipermarketektől és szupermarketektől. Ilyenkor gyorsan alkalmazkodnia kell az értékesítés
stratégiának az új helyzethez.
Az Értékesítés működését, reakció idejének gyorsaságát akadályozza a Globe rendszer (SAP),
mivel emiatt két és fél, három hónap alatt tud a CP például egy 2+1 akciót megszervezni,
kivitelezni, a konkurencia pedig 1 hét alatt tud rá válaszolni esetleg egy 1+1 akcióval.
43
http://www.doksi.hu
4.1.6 Comex program
A Nestlé rotációs programjait, melyek során a résztvevők néhány év alatt több területen is
szakmai tapasztalatot szerezhetnek, kifejezetten frissdiplomások számára fejlesztették ki. A
COMEX program (Commercial Executive - kereskedelmi/marketing frissdiplomás-program)
a 2000. év második felében indult Bernard Meunier (akkori magyarországi vezérigazgató)
kezdeményezésével. Ehhez hasonló a 2007-ben indult FINEX program (Financial Executive –
pénzügyi frissdiplomás-program) is. A Nestlé felismerte, hogy a fiatal tehetségek kiválasztása
és a leendő szakemberek kinevelése rendkívüli jelentőséggel és hozzáadott értékkel bír egy
vállalat életében, így a leggyümölcsözőbb befektetésnek számít az emberi erőforrások terén.
A programok egyik célja, hogy a gyakornok megtalálja azt a területet, ahol a leginkább otthon
érzi magát. A cég több részlegénél (Nestlé, Cereal Partners, Purina) is lehetőség nyílik a
munkavállalásra. Minden szakterület kipróbálása egy maximum 10 perces prezentációval
zárul, amelyet a jelölt a havi igazgatói gyűlés előtt tart meg. Fontos, hogy a gyakornok sok
tapasztalattal gazdagodjon a különböző területeken, motivált legyen az elkövetkezendő
időszak feladatainak megoldására, és felkészüljön azokra a problémás helyzetekre,
amelyekkel vezetőként is szembesülhet.30
A program kínálta lehetőségekből adódóan a comexeseknek személyes kapcsolatuk van

minden egyes osztállyal, mivel hónapokig dolgoztak mindenkivel. Így mikor programjuk
végén esetleg marketing manager-i pozícióba kerülnek, ismerik személyesen a területi
képviselőket, sokkal könnyebben tudnak kapcsolatot tartani velük, hatékonyabban tudnak
együtt dolgozni. Az információ gyorsabban áramlik, hamarabb fény derül a hiányosságokra.
A marketingeseknek nagy segítséget nyújthatnak a képviselők akár egy managementnek szóló

riport készítésekor is, mivel a marketingnek rendelkezésére állnak bizonyos piaci adatok, de
sok esetben csak a területi képviselőknek van olyan részletes és átfogó rálátása a piaci
eseményekre, amellyel tudja indokolni, alátámasztani a számokat, ismeri a „miért”-eket.
Az „ősi ellentét” csak a személyes ismeretséggel küzdhető le. A képviselők is máshogy állnak
azokhoz a marketinges kollegákhoz, akit ismernek személyesen. A comexesek jóval többet
kommunikálnak a képviselőkkel, mint a többi marketinges kollega. Jobban érzik a
fontosságát, nagyobb az érzelmi kötődésük. Így a területi képviselők is jobban megkapják a
30
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/HR/AllasLista.aspx?competitionType=1
44
http://www.doksi.hu
háttér információkat, sokkal kisebb a valószínűsége, hogy például egy új termék bevezetése
előtt hibás információval rendelkezzen a képviselő és ezt a hibás információt adja át a
boltosnak.
A comexből marketingessé vált manager termékfejlesztéskor például tisztában van azzal,
hogy miért fontosak a technikai paraméterek, mi a jelentőségük és egyáltalán mire kell
odafigyelni. Például tudja, hogy azért kell minél nagyobb betűkkel ráírni a karton dobozokra a
lejárati időt, mert a boltokban, a raktárban könnyedén beragadhat egy közeli lejáratos termék,
ha a raktáros nem veszi észre időben a dátumot, mert esetleg csak egy kisebb matricán van
feltűntetve a lejárati idő, amit messziről nem lehet észrevenni.
45
http://www.doksi.hu
4.1.7 Az értékesítés és a marketing más nagyvállalatnál, a Drehernél
A Drehernél készített mélyinterjú során a következő pontokra tért ki az interjúalany:

Piaci és termékjellemzők eltérőek
Az értékesítés sokkal nagyobb és jelentőségteljesebb, mint a Nestlében
Sajátos adatbázisokból adódóan az információk csak speciális szaktudással, nehezen
elérhetőek
Eltérő irodai elrendezés, felosztás
Mivel a sörpiac sokkal gyorsabban pörög, mint a Nestlé termékeinek piacai, az értékesítés és
a marketing rá van kényszerítve, hogy együttműködjön. Pl.: ha igény van valamire, nem teheti
meg a marketing, h ne vezesse be az adott terméket, mert lemarad a konkurenciától. Horeca
(Hotel, Restaurant, Catering) nagyon nagy és fontos piac a Dreher számára. Profitabilitás
szempontjából ez a legfontosabb szegmens. Nagy piacot kell lefedni, emiatt nagy az
értékesítési szervezet, így sokkal nagyobb az értékesítés befolyása, nem lehet az ő tudtuk
nélkül lépéseket tenni. Marketing próbál önállóan tevékenykedni, de egyszerűen nincs rá
lehetőségük. Szervezeten belül sokkal nagyobb a hatalmi pozíciója az értékesítésnek. A
kommunikáció ennek ellenére sem mondható jónak.
Nagyon sok és nagyon nagy adatbázis áll rendelkezésre a Dreherben dolgozók számára. A
marketingesek kénytelenek az értékesítés elemzőihez fordulni, ezáltal kialakul a
kommunikáció.
Nestlében pozitívum, hogy a trade marketingnek megvan a törekvése, hogy közvetítsen az
értékesítés és a marketing között. Dreherben ez hiányzik, mivel nincs tapasztalatuk, nincs
rálátásuk a piacra a trade marketingeseknek. Történt az utóbbi időben épületen belüli
átrendezés, költöztetés, annak érdekében, hogy javítsanak a kommunikáción. A trade
marketingesek eddig a marketingesekkel ültek egy irodai részben, most át lettek ültetve az
értékesítéshez, hogy kommunikáljanak velük, ismerjék meg munkájukat. Egyelőre
hatékonyabbnak tűnik az új elrendezés.
Nagyon függ az emberektől, a személyes tulajdonságoktól, hogy milyen kapcsolat alakul ki az
osztályok között.
Nestlé erősségei a márkafejlesztés, a márkák ismertsége. A sörpiacon is igyekeznek ebbe az
irányba menni, de még mindig elsősorban az értékesítésé a döntő szerep.
46
http://www.doksi.hu
4.2 Meglévő kommunikációs csatornák, meetingek
A marketing és a trade marketing osztály közösen készít minden hónapban egy hírlevelet a
területi képviselők részére, melyben leírják például, hogy milyen új termékeket tervez a
marketing a közeljövőben bevezetni, viszont a háttér információkat nem tartalmazza a
hírlevél, pl.: miért vezetik be az adott terméket, milyenek az országos eladási adatok egyes
termékekre stb.
Az évente megrendezésre kerülő sales konferencián minden egyes marketing manager

prezentációval készül a területi képviselők részére, melyben elmondja, mik a tervei a
közeljövőben. Ez is egy jó lehetőség, csak sajnos a konferencia egyoldalú, vagyis a
képviselők meghallgatják a marketinget, de nem alakul ki beszélgetés.
A havonta megrendezésre kerülő területi értekezleten részt vesznek a területi vezetők, a trade
marketingesek, a KAM-ok és esetenként marketingesek, marketingvezetők, ha valamilyen
fontos termékbevezetésről szeretnének beszélni.
4.3 A valóság
A marketingesek sokszor mondják, hogy kíváncsiak az értékesítőkre, de valamiért nem jutnak

el odáig, hogy meg is szólítsák a képviselőket. A területi képviselők így okkal érezhetik, hogy
senki nem kíváncsi a véleményükre, mivel őket senki nem kérdezi meg, csak megkapják az
információkat a marketingtől.
Úgy tűnik, hogy a marketing érzékeli, hogy gyenge a két osztály kapcsolata, de valódi
lépéseket ritkán tesz annak érdekében, hogy magasabb szintre emelje a viszony minőségét.
Gyakorlatilag – sarkítva - úgy működik a rendszer, hogy a marketing önállóan kitalálja a
dolgokat, megtervezi, kivitelezi, majd kiadja az utasításokat az értékesítőknek. Sajnos nem
meglepő, ha előfordulnak emiatt sikertelen termékbevezetések, aktivitások.
Ha a vállalat foglalkozna a problémával és esetleg a vezetőség segítségével az értékesítés és a
marketing kapcsolatát összehangolttá, még jobb esetben integrálttá fejlesztené, a fent említett
és egyéb problémákat, nehézségeket el lehetne kerülni.
47
http://www.doksi.hu
5 Javaslatok, befejezés
A tapasztalataim szerint a Nestlé rendkívüli mérete megakadályozza a rugalmas és gyors

lépéseket, a dolgozók nem látják át megfelelően a folyamatokat és csak részben ismerik
egymás munkáját. Nyilvánvalóan a felső vezetés globálisan gondolkodik és Náluk működik a
közös munka, de sajnos ez alacsonyabb szinteken egyáltalán nem valósul meg, pedig
valószínűleg valahol itt van „a titok nyitja”. Sajnos a marketingesek alacsonyabb rendűnek
tekintik az értékesítőket, ami a területi képviselőknek nagyon rosszul esik, ők pedig úgy
gondolkodnak a marketingesekről, mint akik „nem csinálnak semmit”. Mindkét oldal úgy
gondolja, hogy Ő a fontosabb és a másik csak kiegészítés.
Véleményem szerint a fejlesztést az értékesítés és marketing kapcsolatánál kellene kezdeni és

minden eszközzel azért küzdeni, hogy a jövőben integrált szintre jusson el a két osztály
kapcsolata.
Fontos szerepet játszhat a marketing és értékesítés közötti kapcsolat hatékony működésében

és segítésében a trade marketing osztály, aki kénytelen szorosan együttműködni
folyamatosan mindkét osztállyal. A trade marketing osztály egyfajta „kapocs szerepet” is
betölthet ebben a szituációban, ami részben megvalósul, de szerintem vannak kihasználatlan
eszközök még ezen a területen is.
Egyik legnagyobb probléma az értékesítés és a marketing között, hogy eltérő a céljuk. A

marketingnek a hosszú távú stratégiájának megvalósítása a legfontosabb, az értékesítésnek
pedig rövidtávon a profit előteremtése az elsődleges. Abból adódik ez a probléma, hogy a
területek különböző emberektől kapják meg a célkitűzéseket, egymástól függetlenül
működnek és csak a legalsóbb szintek próbálnak egymással dűlőre jutni. Ezen a problémán a
felsőbb szint tudna javítani, vagy azzal, hogy kitűznek egy fő célt egy termékkategóriára és
mindenki kiveszi a részét a megvalósításból, vagy azzal, hogy egyeztetnek egymással és a
célokat eleve összehangolják, hogy legalább ne ütközzenek egymással.
Gyakori eset, hogy a marketinges borzasztóan el van foglalva, és nem jut idő arra, hogy
elmenjen utazni egy napot egy képviselővel, megnézni közelről a valóságot, hogy hogyan is
néz ki a boltban a marketinges által támogatott termék, hogyan lehet azt kihelyezni, hogy áll a
48
http://www.doksi.hu
termékhez a boltos, stb.. Szerintem nagyon jó dolog lenne, ha a managereket már

betanuláskor rákényszerítenék, hogy menjenek ki területre és utána is folyamatosan
látogassák a képviselőket. Ennek is szerepelnie kellene a managerek éves céljai között,
melyeket nagyon komolyan vesz a vezetőség. Sajnos nincsenek rászoktatva erre, nem érzik át
a fontosságát, a managerek nagy része még soha nem utazott képviselővel, így nem is tudják,
hogy milyen hatékony is ez valójában, milyen rengeteget tanulhatnának belőle. Ezért nem is
fordítanak erre különös figyelmet és nem fektetnek bele energiát, időt.
Szerencsére az utóbbi időben kezdeményezések már születtek, egyes termékcsoportokon már
felismerték az értékesítéssel való szoros kapcsolat fontosságát, és trade visiteket szerveznek
vidékre. Többen tervezgetik a képviselővel való utazást, területek meglátogatását, de vannak
akiknél, még mindig fel sem merül a kérdés.
Ahogy azt a comexes kollegák is kiemelték, az ősi ellentétet csak a személyes ismeretséggel
lehet leküldeni. Javaslataim között szerepel, hogy a vezetőségnek alkalmat kellene teremtenie
arra, hogy az egymásnak teljesen idegen területi képviselők és marketingesek
összeismerkedjenek például egy csapatépítő tréning keretében, melynek egyetlen célja az
ismerkedés. (Természetesen a Nestlé számos tréninget szervez, de ezek általában vagy csak
egy-egy osztályra vonatkoznak, vagy nem arról szólnak, hogy megismerjék egymást az
emberek, hanem egyszerűen csak információkat kapnak a dolgozók prezentációk keretén
belül.)
Jelenleg a Nestlében egy új termék bevezetésekor, vagy meglévő termék fejlesztésekor

hagyományos kutatást használ a marketing és a research osztály. A kutatások során
mélyinterjúk, fókuszcsoportok és kérdőívek segítségével közvetlenül a fogyasztók véleményét
igyekeznek felderíteni a kutatók. Gyakori hibája a kutatásoknak, hogy enyhén torz eredmény
születik, mivel egy-egy jó ötletre nagyon könnyen mondják azt a fogyasztók, hogy biztosan
megvásárolnák, amennyiben az adott termék kapható lenne a boltokban, a versenytársakéhoz
hasonló áron. Sajnos gyakran a valódi bevezetés után valamiért mégsem vásárolják meg a
terméket a vásárlók.
Másik gyakori eset, hogyha például egy reklámfilm tesztelésén egy meghökkentő filmet
mutatnak be a fogyasztóknak a kutatók, akkor a fogyasztók rögtön azt mondják, hogy az nem
tetszik nekik. Sokszor azért nem mondnak igazat a kutatáson a megkérdezettek, mert
szégyellik bevallani véleményüket.
49
http://www.doksi.hu
Véleményem szerint nagyon hasznos és érdekes lenne egy újítás a kutatási módszerek
terén, mely során a boltvezetőket, bolti alkalmazottakat kérdeznék meg, mivel sok esetben ők
sokkal jobban ismerik a fogyasztói szokásokat, mint gondolnánk!
Örülnének is neki, mert kevesen kérdezik meg a véleményüket. Ráadásul további előny
kovácsolható a helyzetből, mivel burkoltan be is lehet mutatni a boltosoknak az új terméket,
és ha tetszik neki, bevezetéskor könnyebben be lehetne listázni az újdonságot.
Jelenleg osztályok szerint ülnek egy-egy irodai részen a dolgozók, tehát együtt ülnek a
marketingesek, máshol ülnek a trade marketingesek. A Nestlé 2009. április végén új
irodaházba költözik. Az új épületben a termékcsoportok szerint lesznek ültetve a kollegák,
tehát együtt fog ülni mindenki, aki például Maggival foglalkozik, másik helyen lesznek a
Nescafé termékekkel foglalkozó kollégák és így tovább. Valószínűleg ez segíteni fog az
együttműködésen irodán belül. Sajnos ettől még a területen dolgozók szintén nem lesznek
jobban bevonva, mint korábban.
50
http://www.doksi.hu
6 Irodalomjegyzék
Bakacsi Gyula – Bokor Attila - Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács
Sándor, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és jogi Könyvkiadó,
Budapest, 1999
Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a
mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre
David Ogilvy: Ogilvy a reklámról, Park Kiadó, 1990, Budapest
Hoványi Gábor: Globális kihívások - menedzsmentválaszok, KJK – KERSZÖV Jogi és
Üzleti Kiadó Kft., Budapest
Joachim Woerner: Marketing mindenkinek, Közgazdasági és jogi könyvkiadó, 1991,
Budapest
John Lidstone: Jövedelmező értékesítés, Novotrade Kiadó, 1992, Kaposvár
Józsa László: Marketing-staratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
Michael E. Porter – Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993.
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park
könyvkiadó, Budapest
Philip Kotler: Marketing management, Elemzés, tervezés, végrehajtás és ellenőrzés,
Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1991
Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krichnaswamy, Véget vetni a Kereskedelem és a
Marketing háborújának, Harvard Business Review, 2006. július – augusztus
www.ksh.hu
www.nestle.hu
51
http://www.doksi.hu
7 Mellékletek
1.sz. melléklet
Mélyinterjú vázlat
1. Kérlek, mondd el, mióta dolgozol a Nestlénél, mivel foglalkozol? Dolgoztál más
osztályon is mielőtt ebbe a pozícióba kerültél?
2. Mik a feladataid ebben a pozícióban? Hogyan telik egy napod? Hogyan, miként
kapcsolódik a munkád más osztályokéval?
3. Mit gondolsz az értékesítés/marketing (salesesnek marketingről, marketingesnek
salesről) munkájáról? Mit gondolsz, hogyan telik az Ő napjuk?
4. Mit gondolsz, fontos, hogy az értékesítés és a marketing együtt működjön? Miért? Ez
megvalósul a Nestlé esetében?
5. Ha igen, hogyan? Ha nem, miért nem? + Változtatnál e valamit a mostani
folyamatokon, együttműködésen? Ha igen akkor mit,ha nem akkor miért nem (Ki
tudna ezen változtatni? Milyen eszközökkel tudná ezt megtenni?...)
6. Te személy szerint mit teszel annak érdekében, hogy a másik osztállyal megtaláld a
hangot, együtt működj velük?
52

Timar Dorottya A Marketing Es Az Ertekesites Kapcsolata A Nestle Hungaria Kftben PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Timar Dorottya A Marketing Es Az Ertekesites Kapcsolata A Nestle Hungaria Kftben PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

http://www.doksi.

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA

A MARKETING ÉS AZ ÉRTÉKESÍTÉS KAPCSOLATA

4.1.6 Comex program................................................................................................ 44

1.1 Témaválasztás indoklása

Fő hipotézisem a dolgozat témájával kapcsolatban, hogy az értékesítés és marketing

2.1 Növekvő vevő igények

Kotler szerint a márkás fogyasztási cikkek gyártóinak főbb problémái a következők:

2.3 A marketing nem egyenlő az értékesítéssel

További különbség a marketing és értékesítés között, hogy eltérő a kapcsolatuk a vevőkkel,

2.4 Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának

Számos vállalatnál a kereskedők és a marketingesek úgy viszálykodnak, mint Capulet-ek és

„A terméktervezők évekkel ezelőtt rájöttek, hogy időt és pénzt spórolhatnának, ha a

2.4.1 Miért nem férnek egyszerűen össze?

2.4.2 A kapcsolat négy szintje

• Nem körülhatárolt: Amikor a kapcsolat nem körülhatárolt, a kereskedelem és a

• Körülhatárolt: Körülhatárolt kapcsolat esetén a két terület különböző eljárásokat – és

• Összehangolt. Ha a kereskedelem és a marketing összehangolt, akkor egyértelmű

• Integrált. Ha a kereskedelem és a marketing teljesen összeolvadt, a határok

költségvetés készítése rugalmasabbá és kevésbé vitássá válik. Kialakul az „együtt

Kidolgozható olyan értékelési módszertan, amely segíthet a vállalatoknak felmérni

Ha egy vállalat felismerte a marketing és értékesítési osztályok közötti kapcsolat természetét,

Fejlődés nem körülhatárolt kapcsolatból körülhatárolttá

„Amennyiben vállalkozásunk kicsi, akkor a kereskedelmi és marketing szervezet tagjai

Fejlődés körülhatárolt kapcsolatból összehangolttá

körülhatárolt kapcsolat összehangolttá váljon a szerzők szerint a következő pontokra kell

Fejlődés összehangolt kapcsolatból integrálttá

„A legtöbb szervezet akkor működik jól, ha a kereskedelem és a marketing kapcsolata

A felső vezetők gyakran nem tartják kielégítőnek a marketing és a kereskedelem kapcsolatát.

képességek összekapcsolásában. És ami a legfontosabb, ezek a fejlesztések hozzájárulnak a

A Nestlében a kereskedelem és a marketing kapcsolata sajnos nincs a felsőbb szintek

2.5 Trade marketing, a kapocs

A marketing és az értékesítés kapcsolatában fontos szerepet játszik a trade marketing osztály.

Feladatok Marketing Trade marketing KAM/Sales

3.1 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása

3.1.1 A Nestlé számokban

A Nestlé a világ első számú élelmiszeripari vállalata; Svájc legnagyobb iparvállalata. A

3.1.2 A Nestlé története

A svájci Henri Nestlé az újszülöttek számára készített tápszerrel vívott ki nemzetközi

Az 1860-as években a csecsemőhalálozási ráta még

Henri Nestlé nemzetközi hírnevét találmánya figyelemre méltó

3.1.3 A Nestlé Magyarországon

A Nestlé csecsemőtápszere, sűrített alpesi teje illetve

legnagyobb élelmiszeripari vállalata lett, minőségi termékeivel vásárlók millióit szolgálja ki

A szerencsi és a diósgyőri gyár

Szerencsen 1923-ban indult meg a csokoládé és a csokoládés készítmények gyártása. A II.

1998-ban megvásárolta a Nestlé a Jupiter Állateledelgyártó Kft.-t, a DARLING márka

A gyár fejlesztésével Bük település olyan élelmiszeripari termelő struktúrával gazdagodott,

A Kékkúti Ásványvíz Rt. hazánk egyik legrégebbi, valamint a folyamatos fejlesztéseknek

3.1.4 A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása

Magyarországon is egyre súlyosabb társadalmi probléma az elhízás, melyet nagy részben a

A cég a táplálkozástudományban szerzett évszázados tapasztalatát felhasználva indította el

3.2 A cég versenypozíciója

Az állateledel, az élelmiszer és az édesség piacon ez a két multinacionális vállalat küzd

3.2.1 STEEPLE elemzés

A piac átvilágításához valamint folyamatainak megértéséhez olyan gazdasági

Sociological – Társadalmi környezet

Technological – Műszaki, technikai környezet

Economical – Gazdasági környezet

Environment – Természeti, környezeti, környezetvédelmi tényezők:

Political – Politikai, etikai környezet:

Legal – Jogi környezet:

Education – Nevelési, képzési környezet:

Termékfejlesztés, innováció, renováció.