39 الشعلان 2014 PDF

‫الدعم التنظيمي املدرك لدوافع العمل لدى املوظفات‬
‫االداريات بكلية اآلداب جبامعة االمرية نوره بنت‬
‫عبدالرمحن – دراسة ميدانية‬

‫مضاوي محمد الشعالن*‬
‫* استاذ اإلدارة التعليمية المساعد بقسم اإلدارة والتخطيط التربوي _ كلية التربية _ جامعة األميرة نوره بنت عبدالرحمن‬
‫‪149‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫الدعم التنظيمي املدرك لدوافع العمل لدى املوظفات‬
‫االداريات بكلية اآلداب جبامعة االمرية نوره بنت‬
‫عبدالرمحن – دراسة ميدانية‬

‫أعلى متوسط حسابي لمحور "الدعم التنظيمي لدوافع تقدير الذات"‬ ‫الملخص_ حيث أن المنظمات ومنها الجامعات تسعى الى التطور‬
‫بمتوسط حسابي بلغ (‪.)1.2‬‬ ‫المستمر وتحقيق النجاح عن طريق القوى البشرية التي تعد الركيزة‬
‫‪ -‬أثبتت نتائج الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة احصائية للدعم‬ ‫األساسية في انطالقة العمل ونجاحه جاءت فكرة هذه الدراسة للوقوف‬
‫التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات لمحاور الدراسة تبعاً للمتغيرات‬ ‫على الدعم التنظيمي لدوافع العمل من قبل كلية اآلداب للموظفات‬
‫التالية (العمر‪ ،‬المؤهل‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة) بينما وجدت‬ ‫اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة نورة بنت عبدالرحمن‪ ،‬سعياً‬
‫فروق ذات داللة احصائية لمحاور الدراسة تعزى الى الوظيفة حيث‬ ‫لتوضيح أهمية فهم دوافع وتوقعات الموظفات اإلداريات وسبل دعمها‪.‬‬
‫ارتفعت الحاجة الى الدعم التنظيمي لدوافع الموظفات عند الموظفات‬ ‫لذلك فإن هذا البحث يهدف إلى معرفة الدعم التنظيمي المدرك لدوافع‬
‫الالتي يشغلن وظائف غير إشرافية عنها لمن يشغلن وظائف إشرافيه‪.‬‬ ‫الموظفات اإلداريات المتمثلة في (دوافع الثقة والتقدير‪ ،‬دوافع العالقات‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الدعم التنظيمي المدرك‪ ،‬الدوافع‪.‬‬ ‫اإلنسانية‪ ،‬دوافع الحوافز المادية‪ ،‬دوافع تحقيق الذات)‪ ،‬كما يهدف إلى‬
‫‪ .1‬المقدمة‬ ‫معرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية للدعم التنظيمي‬
‫إن الحاجات اإلنسانية وسعي األفراد الدائم من أجل‬ ‫المدرك لدوافع الموظفات السابقة‪ ،‬تعزى إلى المتغيرات التالية‪( ،‬العمر‪،‬‬
‫إشباعها يمثل الركن األساسي لمحاولة فهم ديناميكية السلوك‬ ‫الوظيفة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫وكان من أهم نتائج الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫اإلنساني‪ ،‬واإلدراك الحقيقي للحاجات اإلنسانية يساعد المنظمات‬
‫‪ -‬أن أغلب موظفات كلية اآلداب هن من الفئة العمرية الصغيرة نوعاً‬
‫في فهم األسباب التي تدفع األفراد إلى القيام بسلوك معين‪ ،‬كما‬
‫ما حيث تراوحت اعمارهن بين (‪ 12‬سنة و‪ 32‬سنة)‪ ،‬وهذه المرحلة‬
‫يفيدها في توقع أنماط معينة من السلوك‪ ،‬وبالتالي يساعدها على‬
‫العمرية تتميز بدوافعها المختلفة والهامة من وجهة نظرهن والتي جاءت‬
‫تهيئة المناخ المالئم الذي يوفر اإلشباع لحاجات العاملين ويعمل‬
‫في محاور أربعة هي (الدعم التنظيمي لدوافع التقدير‪ ،‬الدعم التنظيمي‬
‫على دفعهم تجاه تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫لدوافع العالقات اإلنسانية‪ ،‬الدعم التنظيمي لدوافع الحوافز‪ ،‬الدعم‬
‫كما تظهر أهمية الدوافع في أنها تساعد على تفسير مجموعة‬ ‫التنظيمي لدوافع تقدير الذات)‪.‬‬
‫من الخصائص السلوكية مثل تحريك السلوك‪ ،‬وشدة السلوك‬ ‫‪ -‬حقق محور "الدعم التنظيمي لدوافع التقدير واالنجاز" الدرجة األولى‬
‫واتجاه السلوك‪ ،‬مما يساعد على التعرف على أسباب التفاوت‬ ‫في الحاجة إلى الدعم التنظيمي حيث احتلت العبارة (اعتراف اإلدارة‬
‫بين العاملين في مستوى األداء واألسباب الكامنة وراء تقصير‬ ‫بإنجاز الموظفة) بأعلى متوسط حسابي بلغ (‪.)1.2‬‬
‫بعضهم في أدائهم ألعمالهم وارتكابهم لألخطاء‪ ،‬وبالتالي تمكينها‬ ‫‪ -‬جاء بعدها محوري "الدعم التنظيمي لدوافع العالقات االنسانية "‬
‫من العمل على إيجاد الحلول المالئمة للقضاء على أسباب ذلك‬ ‫و"الدعم التنظيمي للحوافز" حيث تساوت العبارتان (العالقات اإليجابية‬
‫غير الرسمية) و(العمل لساعات إضافية بهدف زيادة الدخل المادي‬
‫من خالل وضع الحوافز التي تمكن من تحقيق الكفاءة العالية‬
‫للموظفة) في تحقيقهما متوسط حسابي بلغ (‪.)1.2‬‬
‫في األداء [‪.[2‬‬
‫‪ -‬حققت العبارة (احساس الموظفة بتحقيقها لذاتها من خالل العمل)‬
‫ولكي تستفيد المنظمة اإلفادة القصوى من اإلمكانات‬
‫‪150‬‬
‫حيث اختلف معه تصنيفهم ألولوية دوافع العمل لديهم فما صنف‬ ‫البشرية المتاحة لديها؛ فعليها أن تتفهم طبيعة الدوافع والحاجات‬
‫أوال قد اختلف في أهميته واحتل درجة ثانوية في السنوات‬ ‫التي يسعى اإلنسان إلى إشباعها ليمكنها من التحكم في سلوكه‬
‫الالحقة [‪.[3‬‬ ‫وتصرفاته عن طريق دعمها تجاه العمل الذي يقوم به‪ ،‬إذ أن‬
‫‪ .2‬مشكلة الدراسة‬ ‫العوامل المادية لم تعد هي الموجه الرئيسي فقط لسلوك األفراد‬
‫وحيث أن المنظمات ومنها الجامعات تسعى الى التطور‬ ‫تجاه العمل‪ ،‬بل أصبح هناك حاجات أخرى يسعى اإلنسان إلى‬
‫المستمر وتحقيق النجاح عن طريق القوى البشرية التي تعد‬ ‫تحقيقها واشباعها‪ ،‬والمنظمة هي المسئولة عن هذا اإلشباع‬
‫الركيزة األساسية في انطالقة العمل ونجاحه جاءت فكرة هذه‬ ‫بالقدر الذي يحقق للفرد البعد عن القلق واالضطراب الذي‬
‫الدراسة للوقوف على الدعم التنظيمي لدوافع العمل من قبل‬ ‫أحدثته هذه الحاجات‪ ،‬وبالتالي إعادة سلوك الفرد إلى الوضع‬
‫كلية اآلداب للموظفات اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة‬ ‫المطلوب مما يساعده على تحقيق أهداف التنظيم‪ .‬لذلك تبرز‬
‫نورة بنت عبدالرحمن‪ ،‬سعياً لتوضيح أهمية فهم دوافع وتوقعات‬ ‫أهمية وضرورة إلمام المديرين بالدوافع والحاجات اإلنسانية‪ ،‬إذ‬
‫الموظفات اإلداريات وسبل دعمها‪.‬‬ ‫أن ذلك يمثل الخطوة الهامة نحو فهم وتفسير سلوكيات‬
‫أ‪ .‬أسئلة الدراسة‬ ‫وتصرفات مرؤوسيهم‪ ،‬ومن ثم تمكينهم من التنبؤ بها لدعمها‪،‬‬
‫وعليه فإن هذا البحث سيسعى لإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬ ‫والسيطرة والتأثير عليها‪ ،‬وتوجيهها إلى المسار الذي يسهم في‬
‫‪ -2‬ما هو الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الثقة والتقدير لدى‬ ‫تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬
‫الموظفات اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة نورة‪.‬‬ ‫وقد شهدت السنوات األخيرة موجة من االهتمام والدراسات‬
‫‪ -2‬ما هو الدعم التنظيمي المدرك لدوافع العالقات اإلنسانية‬ ‫والنظريات التي تسعى إلى إيجاد التوازن والمنفعة المتبادلة بين‬
‫لدى الموظفات اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة نورة‪.‬‬ ‫كل من طرفي العمل‪( ،‬المنظمة والموظف)‪ .‬ومن بين ابرز‬
‫‪ -3‬ما هو الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الحوافز المادية لدى‬ ‫المتغيرات التي أخذت الدراسات السلوكية تسلط األضواء عليها‬
‫الموظفات اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة نورة‪.‬‬ ‫ما يعرف بالدعم التنظيمي والذي يعد من المفاهيم اإلدارية‬
‫‪ -4‬ما هو الدعم التنظيمي المدرك لدوافع تحقيق الذات لدى‬ ‫الحديثة في أدبيات اإلدارة العربية بشكل عام‪ ،‬كذلك فان من بين‬
‫الموظفات اإلداريات في كلية اآلداب بجامعة األميرة نورة‪.‬‬ ‫االتجاهات التي حازت على اهتمام الباحثين موضوع الدافعية‪،‬‬
‫‪ -5‬هل يوجد فروق ذات داللة إحصائية للدعم التنظيمي المدرك‬ ‫التي توضح المسار العملي للمنظمات بشكل عام نحو توجيه‬
‫لدوافع العمل لدى الموظفات اإلداريات بكلية اآلداب بجامعة‬ ‫واشباع هذه الدوافع لتحقيق األهداف التنظيمية والتركيز عليها‪.‬‬
‫األميرة نورة تعزى إلى المتغيرات التالية‪( ،‬العمر‪ ،‬الوظيفة‪،‬‬ ‫فعند فهم دوافع الموظفين واشباعاها عن طريق الدعم التنظيمي‬
‫المؤهل العلمي‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬ ‫ينعكس ذلك إيجابياً على نجاح المنظمة وتقدمها [‪.[1‬‬
‫أ‪ .‬أهداف الدراسة‬ ‫وحيث أن دوافع الموظفين تختلف من وقت آلخر فما هو‬
‫‪ -1‬يهدف هذا البحث إلى معرفة الدعم التنظيمي المدرك لدوافع‬ ‫مهم ودافع لهم على العمل واإلنجاز هذه السنة قد يختلف‬
‫الموظفات اإلداريات المتمثلة في (دوافع الثقة والتقدير‪ ،‬دوافع‬ ‫ويصبح إشباعه ثانوياً السنة التي تليها كما أثبتته الدراسة التي‬
‫دوافع الحوافز المادية‪ ،‬دوافع تحقيق‬ ‫العالقات اإلنسانية‪،‬‬ ‫طبقت على مدى أربع مرات لتصنيف أهم الدوافع التي البد من‬
‫الذات)‪.‬‬ ‫دعمها من قبل المنظمة التي يعملون بها حيث طبقت أولها عام‬
‫‪ -2‬كما يهدف إلى معرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة‬ ‫‪ 2291‬والثانية‪ ،2221 ،‬والثالثة‪ ،2221 ،‬والرابعة‪،2221 ،‬‬
‫‪151‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫مكونات لدافعية االفراد للعمل والتي ويمكن مالحظته وتفسيرها‬ ‫إحصائية للدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات السابقة‪،‬‬
‫وتطويرها مثال ذلك (الوظائف وتوصيفها‪ ،‬الهيكل التنظيمي‬ ‫تعزى إلى المتغيرات التالية‪( ،‬العمر‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫ومستوياته اإلدارية‪ ،‬نطاق اإلشراف والمستويات الوظيفية‪،‬‬ ‫المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬اإلنتاج والكفاءة ومقاييس األداء)‪ ،‬واآلخر قد‬ ‫‪ .3‬االطار النظري والدراسات السابقة‬
‫يرى من حيث النتائج ولكن يصعب معه تحديد أسبابه إال عن‬ ‫ترتبط فاعلية أي منظمة بكفاءة العنصر البشري وقدرته‬
‫طريق الدراسة والبحث واالستقصاء مثال ذلك (القوى وأنماط‬ ‫على العمل ورغبته فيه باعتباره العنصر المؤثر‪ ،‬والفعال في‬
‫التأثير‪ ،‬أنماط العالقات المتبادلة بين األفراد والجماعات‪،‬‬ ‫استخدام الموارد المادية المتاحة‪ .‬وتعتمد اإلدارة في تحقيق‬
‫المشاعر الجماعية والمعايير السلوكية للجماعة‪ ،‬درجة الثقة‬ ‫النجاح وزيادة االنتاجية على ترشيد استخدام تلك الموارد المادية‬
‫المتوافرة‪ ،‬االدراك الخاص باألدوار الفردية‪ ،‬القيم السائدة‪ ،‬نوعية‬ ‫والبشرية‪ .‬وقد يصعب ترشيد استخدام العنصر البشري لتعدد‬
‫الحاجات االنسانية السائدة‪ ،‬عالقة الرؤساء بالمرؤوسين‪ ،‬الرضا‬ ‫المتغيرات المحددة له‪ ،‬لدرجة تزيد من صعوبة قدرة اإلدارة على‬
‫الوظيفي والروح المعنوية‪ ،‬القيادة واالتصال)‪.‬‬ ‫ترشيد استخدام هذا العنصر وهو األمر الذي جعل المشكلة‬
‫والتي يوضحها الجدول التالي‪:‬‬ ‫الرئيسية التي تواجه اإلدارة في أي منظمة هي التعرف على‬
‫األجزاء الظاهرة والخفية في المنظمات‬ ‫المتغيرات المحددة لهذا العنصر والتي تنعكس على سلوك هؤالء‬
‫األفراد الذين يمثلون قدرة العمل في المنظمة‪ .‬وحيث أن هناك‬
‫جدول ‪1‬‬
‫التنظيم غير الرسمي‬ ‫المكونات غير الظاهرة‬ ‫التنظيم الرسمي‬ ‫المكونات الظاهرة‬
‫القوى وأنماط التأثير‬ ‫‪‬‬ ‫الوظائف وتوصيفها‬ ‫‪‬‬
‫أنماط العالقات المتبادلة بين األفراد والجماعات‬ ‫‪‬‬ ‫الهيكل التنظيمي ومستوياته اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫المشاعر الجماعية والمعايير السلوكية للجماعة‬ ‫‪‬‬ ‫نطاق اإلشراف والمستويات الوظيفية‬ ‫‪‬‬
‫درجة الثقة المتوافرة‬ ‫‪‬‬ ‫أهداف المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫االدراك الخاص باألدوار الفردية‬ ‫‪‬‬ ‫اإلنتاج والكفاءة ومقاييس األداء‬ ‫‪‬‬
‫القيم السائدة‬ ‫‪‬‬
‫نوعية الحاجات االنسانية السائدة‬ ‫‪‬‬
‫عالقة الرؤساء بالمرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫الرضا الوظيفي والروح المعنوية‬ ‫‪‬‬
‫القيادة واالتصال‬ ‫‪‬‬
‫هذه المكونات غير ظاهرة ولها تأثير كبير على األداء وترتبط بالنواحي االجتماعية‬ ‫هذه المكونات معلنة للجميع‬
‫والنفسية والسلوكية‬ ‫وتبنى على أسس علمية والئحية‬
‫تدفع العاملين لإلنتاج وتحقق لهم الرضا عن ذلك العمل‪« :‬مما‬ ‫المصدر‪ :‬العديلي [‪.[9‬‬
‫يؤدي إلى رفع الروح المعنوية وزيادة معدالت األداء‪ .‬ولكي‬ ‫وتعد الدوافع من المؤثرات األساسية التي تلعب دو اًر هاماً‬
‫تستفيد المنظمة اإلفادة القصوى من اإلمكانات البشرية المتاحة‬ ‫وحيوياً في سلوك األفراد‪ ،‬ومن خاللها يمكن خلق الرغبة لديهم‬
‫لديها؛ فعليها أن تتفهم طبيعة الدوافع والحاجات التي يسعى‬ ‫في األداء‪ .‬األمر الذي يمكن معه القول أن قدرة المنظمات على‬
‫العاملون إلى إشباعها ليمكنها من التحكم في سلوكه وتصرفاته‬ ‫تحقيق أهدافها تتوقف إلى حد كبير على نجاح الدعم التنظيمي‬
‫ودعمها تجاه العمل الذي يقوم به حيث أن الدوافع المادية لم تعد‬ ‫لدافعية األفراد ووضع نظام فعال يوجه إلثارة الدوافع التي بدورها‬
‫‪152‬‬
‫من قبل المنظمة‪.‬‬ ‫هي الموجه الوحيد والرئيسي لسلوك األفراد تجاه العمل‪ ،‬فهناك‬
‫ومن بين ابرز المتغيرات التي أخذت الدراسات السلوكية‬ ‫حاجات أخرى تدفعهم إلى تحقيقها‪ ،‬واإلدارة مسئولة عن إشباعها‬
‫تسلط األضواء عليها ما يعرف بالدعم التنظيمي والذي يعد من‬ ‫بالقدر الذي يحقق للعاملين البعد عن القلق واالضطراب الذي‬
‫المفاهيم اإلدارية الحديثة في أدبيات اإلدارة العربية بشكل عام‪،‬‬ ‫أحدثته هذه الحاجات‪ ،‬وبالتالي إعادة سلوكهم إلى الوضع‬
‫كذلك فان من بين االتجاهات التي حازت على اهتمام الباحثين‬ ‫المطلوب مما يساعده على تحقيق أهداف التنظيم لذلك تبرز‬
‫موضوع الدافعية‪ ،‬التي توضح المسار العملي للمنظمات بشكل‬ ‫أهمية وضرورة إلمام المنظمات بالدوافع والحاجات اإلنسانية‪،‬‬
‫عام نحو توجيه واشباع هذه الدوافع لتحقيق األهداف التنظيمية‬ ‫حيث يمثل ذلك الخطوة الهامة نحو فهم وتفسير سلوكيات‬
‫والتركيز عليها‪ .‬فعند فهم دوافع الموظفين واشباعاها عن طريق‬ ‫وتصرفات مرؤوسيهم‪ ،‬ومن ثم تمكينهم من التنبؤ بها‪ ،‬والتأثير‬
‫الدعم التنظيمي ينعكس ذلك إيجابياً على نجاح المنظمة‬ ‫عليها ودعمها‪ ،‬وتوجيهها إلى المسار الذي يسهم في تحقيق‬
‫وتقدمها ]‪.[2‬‬ ‫أهداف التنظيم‪.‬‬
‫وقد شهدت السنوات األخيرة موجة من االهتمام والدراسات‬ ‫الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفين‪:‬‬
‫والنظريات التي تسعى إلى إيجاد التوازن والمنفعة المتبادلة بين‬ ‫يشير الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفين إلى درجة‬
‫كل من طرفي العمل‪( ،‬المنظمة والوظف(‪.‬‬ ‫اعتقاد الموظفين بمساهمة المنظمة في التركيز على اهتمامات‬
‫وقد توسع ‪ [8] Riggle, R. J.‬وزمالءه من مجال تطبيق‬ ‫ودوافع العاملين التي تجعلهم يبذلون أقصى درجة ممكنة من‬
‫هاتين النظريتين (الدعم التنظيمي والدافعية)‪ ،‬وسعوا الى توظيفها‬ ‫الجهد والعطاء مقابل معاملتهم بالمثل من قبل منظماتهم‬
‫لتفسير جوانب العالقة بين المنظمة والموظفين‪ .‬فقد الحظ هؤالء‬ ‫وانعكاس هذا الجهد ايجابيا عن طريق دعم المنظمة لهم في‬
‫الباحثون أن هناك ادراكات عامة تتكون لدى العاملين عن ثقافة‬ ‫صورة حوافز مادية ومعنوية تشبع وتحقق دوافعهم المختلفة في‬
‫المنظمة واتجاهاتها نحو دعمهم وفهم دوافعهم للعمل‪ ،‬وهذه‬ ‫العمل [‪.[2‬‬
‫المعتقدات المدركة تسمى الدعم التنظيمي المدرك‪ .‬وتتفاوت‬ ‫]‪[6‬‬ ‫االجتماعي) ‪Social‬‬ ‫(التبادل‬ ‫نظرية‬ ‫وتعد‬
‫ادراكات الدعم التنظيمي بشكل كبير من منظمة ألخرى‪ ،‬ومن‬ ‫‪ ،Exchange‬في تفسير المنفعة المتبادلة بين البشر بشكل‬
‫فرد آلخر‪ .‬فقد يبني بعض األفراد احساسهم بالدعم التنظيمي‬ ‫عام‪ ،‬منطلقاً لنظرية الدعم التنظيمي المدرك من حيث تبادل‬
‫المدرك على عوامل‪ ،‬مثل‪ :‬مدى استعداد المنظمة لتقديم مساعدة‬ ‫المنفعة والمصالح بين كل من المنظمة والعاملين فيها لتحقيق‬
‫أو معدات خاصة لهم‪ ،‬كي يستطيعوا أداء أعمالهم على النحو‬ ‫أكبر انتاجية ممكنة بأعلى كفاءة ممكنة‪ .‬وتنطلق هذه النظرية‬
‫المطلوب‪ ،‬أو مدى استعدادها لتوفير فرص لتدريبهم في‬ ‫من المحددات التالية ]‪:[7‬‬
‫المجاالت التي تقع ضمن دائرة اهتماماتهم‪ ،‬أو التشجيع المستمر‬ ‫‪ -‬االحتياجات المختلفة وسبل دعمها‪.‬‬
‫لهم والثناء الصادق على أعمالهم‪ ،‬أو تهيئة الفرص لهم‬ ‫‪ -‬ادراكهم درجة اشباع هذه االحتياجات من قبل التنظيم‪.‬‬
‫للحصول على المكافآت المرغوبة‪ ،‬أو اتاحة الفرصة لهم‬ ‫‪ -‬ادراكهم للعدالة التي اتبعت من قبل التنظيم إلشباع هذه‬
‫للمشاركة في اتخاذ الق اررات والتأثير على سياسات العمل‪ .‬كما‬ ‫االحتياجات‪.‬‬
‫أن إدراك الدعم تؤكد ان توقع الفرد بحصوله على المكاسب التي‬ ‫‪ -‬فهمهم وادراكهم لتقدير المنظمة لجهودهم المبذولة ومدى‬
‫دفعته للعمل هي مدركة ومحققة من جانب المنظمة التي يعمل‬ ‫تناسب هذا التقدير مع حجم الجهد المبذول‪.‬‬
‫اء كانت هذه الدوافع مادية ملموسة أو أنها دوافع ضمنية‬
‫بها سو ً‬ ‫‪ -‬دوافع العمل لدى الموظفين الداخلية والخارجية ومدى دعمها‬
‫‪153‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫وسلوكه بمعنى أنه لو توافرت قدرة عالية على األداء وظروف‬ ‫تشعره بتحقيقه ذاته ]‪.[9‬‬
‫مناسبة للعمل؛ فإن ذلك لن يؤدي إلى أداء مرتفع إال في حالة‬ ‫كما تعرف الدوافع بانها تلك القوى التي تحرك وتدفع‬
‫وجود دافع العمل لدى الفرد على األداء‪ .‬ولذا يجب على‬ ‫وتوجه االنشطة المختلفة التي يمارسها الفرد" كما تعني القوى‬
‫المنظمات أن توجه جهودها لدفع العاملين‪ ،‬ودعم توقعاتهم إلثارة‬ ‫الموجهه لتحقيق هدف معين" وفي تعريف اخر انها ذلك المدى‬
‫دوافعهم لصالح العمل وأهدافه‪.‬‬ ‫الذي يمكن ان يصل اليها الجهد المنطوي اصرار ومثابرة عند‬
‫ودعما لدافعية العاملين ترى بعض نظريات الدافعية االخيرة‬ ‫توجهه نحو هدف معين ويحدد التعريف االخير الخصائص‬
‫أهمية األخذ في االعتبار الخطوات التالية التي تدعم الدافعية‬ ‫التالية للدافعية [‪.[21‬‬
‫لدى العاملين‪ ]23[ :‬والتي منها‪:‬‬ ‫‪ -‬المجهود المبذول إلشباع تلك الدوافع‬
‫‪ -‬التخفيف من السيطرة والرقابة الشديدة في العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬االصرار والمثابرة‬
‫‪ -‬التركيز على دوافع التحدي لديهم وذلك بتحميلهم مسؤوليات‬ ‫‪ -‬التوجيه‬
‫اكبر‪.‬‬ ‫‪ -‬تحقيق الهدف‬
‫‪ -‬اعطائهم مهام متكاملة كي يشعروا بإنتاجيتهم التي تحقق‬ ‫كما تعرف العملية التي تدفع طاقات الفرد وجهوده نحو‬
‫دافعية االنجاز وتحقيق الذات‪.‬‬ ‫تحقيق أهدافه وغاياته المحفزة له لنهج سلوك معين ويمكن‬
‫‪ -‬منحهم الحرية الكاملة في انجاز مهامهم بالطريقة التي يرون‬ ‫تحديدها بثالث دوافع هي (دوافع شخصية والتي يكون منبعها‬
‫انها صحيحة وال تتعارض مع االهداف‪.‬‬ ‫الميول واالتجاهات والقدرات‪ ،‬ودوافع تنظيمية وتعود إلى طبيعة‬
‫‪ -‬اعطائهم تغذية راجعة فورية عن أدائهم مهامهم‪.‬‬ ‫الوظيفة والقيادة والدعم والمناخ التنظيمي‪ ،‬ودوافع تحفيزية المادية‬
‫‪ -‬تفويض بعض االعمال التي تحتاج الى مهارات معينة‬ ‫والمعنوية) ]‪.[11‬‬
‫إلكسابهم الخبرة التي يحتاجونها للترقي والنمو المهني‪.‬‬ ‫كما أنها تعني االهتمام الذي يكون سبباً وراء التصرف الحالي‬
‫‪WikipediA‬‬ ‫والمستقبلي للفرد طوال حياته ]‪.[12‬‬
‫‪(http://en.wikipedia.org/wiki/Perceived_organiza‬‬
‫)‪tional_support‬‬ ‫وعند التحدث عن الدوافع نجد أن هناك بعض االعتبارات التي‬
‫محددات الدعم التنظيمي وثره على دافعية العاملين‪:‬‬ ‫ترتبط بها‪ ،‬ويجب أخذها في الحسبان وهي‪:‬‬
‫تتضح محددات الدعم التنظيمي لدوافع الموظفين من خالل‬ ‫‪ -1‬أن درجة حماس الفرد تتأثر بوجود مثيرات سواء داخل الفرد‬
‫المحددات التالية‪:‬‬ ‫أو خارجه‪.‬‬
‫‪ -1‬العدالة التنظيمية ‪:Organisational justice‬‬ ‫‪ -2‬أن السلوك الدافع هو سلوك موجه في اتجاه محدد‪ ،‬قد‬
‫وهي الدرجة التي تحدد بها القواعد واالجراءات واللوائح‬ ‫يكون هدفاً يرغب الفرد في تحقيقه‪ ،‬أو حاجة غير مشبعة يريد‬
‫وتطبيقها واعطائه ما يستحق بعدالة تشعر الموظف باألمان‬ ‫إشباعها‪.‬‬
‫وااللتزام في آن واحد ويمكن توضيح محدداتها الثالث [‪.[29‬‬ ‫‪ -3‬إن درجة إشباع هذه الحاجة قد تؤدي إلى تكرار السلوك أو‬
‫• عـدالـة التـوزيـع ‪:Distributive Justice‬‬ ‫تغيره أو تثبيته أو تحويله إلى سلوك هادف آخر‪.‬‬
‫تركز عدالة التوزيع على عنصرين هما‪ ،‬رأى العاملين في‬ ‫ويمكن القول بأن السلوك أو األداء ما هو إال محصلة لمجموعة‬
‫عدالة ما يحصلون عليه من المنظمة مقارنة بما يعتقدون أنهم‬ ‫من العوامل هي الدافع والقدرة و ظروف العمل‪.‬‬
‫يقدمونه للمنظمة في ضوء معايير معلنة ومكتوبة وموثقة‪ .‬رأى‬ ‫ومن هنا تتضح أهمية الدوافع في التأثير على أداء الفرد‬
‫‪154‬‬
‫األداء‪ ،‬جودة االنتاج‪ ،‬الدافعية العالية للعمل واالنجاز‪.‬‬ ‫العاملين في عدالة ما يحصلون عليه من المنظمة مقارنة‬
‫‪ -2‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪:‬‬ ‫بأشخاص آخرين يعملون في ظروف مماثلة لهم سواء في نفس‬
‫يستمد النظام قوته وتماسكه واستم ارره على مدى مشاركة‬ ‫المنظمة أو في منظمات أخرى‪ .‬أو هؤالء الذين يقومون بنفس‬
‫افراده في صناعة القرار الذي يحقق المنفعة والفائدة لطرفي‬ ‫األعباء الوظيفية ويتساوون معهم في الخبرة ومستوى التعليم‬
‫العالقة وهي المنظمة والمرؤوس مع عدم االخالل بالرؤية‬ ‫ومدة الخدمة بالمنظمة‪ .‬كما تعني أيضاً عدالة توزيع الموارد‬
‫المستقبلية للمنظمة وهذا يعتمد على مدى دعم النظام وتحريك‬ ‫المادية بين وحدات المنظمة الواحدة ]‪.[15‬‬
‫دوافع الموظفين لتحقيق هذه المعادلة [‪ ]21‬كما ان النجاح يعتمد‬ ‫• عدالـ ــة اإلج ـ ـراءات ‪:Procedural Justice‬‬
‫على دافعية العاملين لتادية هذه العمليات والسعي الى انجازها‬ ‫بأنها "عدالة اإلجراءات المستخدمة والمتبعة لتحقيق عدالة‬
‫بافضل طريقة ممكنة فانه البد من دعم المنظمة لهم وتحقيق‬ ‫التوزيع كما عد خطوات سير العمليات التي تحقق صناعة‬
‫دافعيتهم للعمل عن طريق اشراكهم في عملية صنع‬ ‫الق اررات الرشيدة وهي بمثابة معايير تستند عليها كل من‬
‫الق اررات ]‪.[17‬‬ ‫المنظمة والموظف لتحقيق العدالة التي تعد من دعامات الدعم‬
‫وتنعكس المشاركة في عملية اتخاذ الق اررات ايجابيا على‬ ‫التنظيمي‪ .‬ويوجد ارتباط وثيق بين عدالة التوزيع وعدالة‬
‫المنظمة من حيث دعم الموظفين لها والمساعدة على نجاحها‬ ‫اإلجراءات‪ ،‬فلكي يشعر الموظف بعدالة التوزيع فالبد وأن يشعر‬
‫كونهم طرفا فيها كما تبعد الموظفين عن التناحر او التنفس غير‬ ‫أوالً بأن التوزيع قد تم طبقاً إلجراءات عادلة وموثوق بها‪.‬‬
‫الشريف او محاولة تعطيل الق اررات وتتوجه جهودهم وطاقاتهم‬ ‫• عدالة المعلومات وصحتها وتوقيتها المناسب وطريقة االمداد‬
‫نحو تحقيق االهداف‪.[18] ،‬‬ ‫بها‪.‬‬
‫‪ -3‬الثقة التنظيمية‪:‬‬ ‫ويرى العلماء‪ ،‬أن هذه النظرية‪ ،‬اشتقت من عملية‬
‫تعد الثقة التنظيمية من العوامل الرئيسية لنجاح واستمرار‬ ‫المقارنات االجتماعية ألنها تمثلها بشكل كبير‪ ،‬فاألفراد في هذه‬
‫المنظمات وهي مدى ثقة المرؤوسين بشفافية ووضوح وعدالة‬ ‫النظرية ال يكتفون ببذل الجهد والحصول على العوائد المناسبة‬
‫المنظمة في اعطائهم حقهم كامال دون نقصان وتتزايد ثقة‬ ‫له‪ ،‬بل يحرصون على الشعور بعدالة هذه العوائد ومناسبتها‬
‫المرؤوسين في المنظمة كلما كان هناك دعما لها يحقق ويشبع‬ ‫للعطاء الذي قدموه‪ ،‬حيث يعقدون مقارنات بينهم وبين أقرانهم أو‬
‫الدافعية للعمل واالنجاز واالبداع ]‪.[19‬‬ ‫زمالئهم الذين يعملون معهم‪ .،‬ويشعر الفرد بوجود عدالة فقط‬
‫ويؤيد ‪ Haney‬هذا المفهوم موضحا بان هناك حلقة دائرية‬ ‫عندما يقارن نفسه باألفراد المساوين له في ظروف العمل‬
‫تظهر بين الثقة واالداء في عالقات العاملين ورؤسائهم‪ ،‬فالحلقة‬ ‫والوظيفة ويحكم على درجة تشابه المعاملة التي يلقاها من‬
‫الدائرية البناءة تتميز بالثقة العالية واالداء المرتفع‪ ،‬بينما تتميز‬ ‫المنظمة بالمعاملة التي يلقاها هؤالء األفراد‪ ،‬فإذا كانت نتيجة‬
‫الحلقة الدائرية الهدامة بثقة منخفضة واداء متدن لكنه يختلف‬ ‫هذه المقارنات أنه يحظى في ظنه بمعاملة شبيهة بهم شعر‬
‫عن & ‪ Argyris Likert‬في رؤيته بإمكانية كسر الحلقة‬ ‫بالعدالة‪ ،‬وان كانت النتيجة أنه يعامل معاملة مختلفة شعر بتوتر‬
‫الدائرية الهدامة بإعطاء العاملين قد اًر من الثقة ]‪.[20‬‬ ‫يدفعه إلى مجموعة من ردود األفعال التي يستعيد بها توازنه‬
‫‪ -4‬الحوافز ‪:‬‬ ‫ويزيل عنه التوتر‪.‬‬
‫ال يوجد سلوك دون دافع يكمن وراءه‪ ،‬لذا وجب تحريك تلك‬ ‫وتنبع أهمية العدالة التنظيمية من تأثيرها على العديد من‬
‫الدوافع عن طريق الحث واإلثارة من خالل أدوات ووسائل معينة‬ ‫المتغيرات التنظيمية والمتمثلة في ثقة العاملين في نظام تقييم‬
‫‪155‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -‬نوعية الدوافع والدعم التنظيمي المدرك لها‪:‬‬ ‫يطلق عليها الحوافز‪ .‬ومن هنا تأتي التفريق بين الدوافع‬
‫يعد اختالف الدوافع من فرد إلى آخر تحدياً خطي اًر تواجهه‬ ‫والحوافز‪ ،‬فالدوافع تمثل الطاقات الكامنة لدى الفرد او التي‬
‫المنظمات في سبيل سعيها الى الكسب الثنائي وتحقيق النظرية‬ ‫تدفعه ليسلك سلوكاً معيناً‪ ،‬أي هي القوة الداخلية التي تعمل‬
‫التبادلية في تحقيق المنفعة لكل من الموظف والمنظمة‪ ،‬مما‬ ‫داخل الفرد وتدفعه للبحث عن شيء محدد بما ييسر له رسم‬
‫يتطلب من هذه المنظمات تحديد ومعرفة الدوافع التي يمكن أن‬ ‫غاياته وتسهل له عملية التكيف مع ظروف البيئة الخارجة‪ .‬أما‬
‫تثير حماس الفرد وتدفعه للعمل‪ ،‬وتحديد أكثرها تأثي اًر على سلوك‬ ‫الحافز فهو المثير الخارجي الذي يحرك في نفس الفرد الدوافع‬
‫الفرد‪ ،‬ومن ثم استخدام األساليب المناسبة لدعمها‪.‬‬ ‫للقيام بعمل معين‪ ،‬والصلة بين الدافع والحافز صلة وثيقة كالتي‬
‫‪ -‬طبيعة األساليب المستخدمة إلثارة الدوافع‪:‬‬ ‫تربط المثير واالستجابة‪ .‬ولهذا يمكن القول أن العوامل‬
‫تتفاوت األساليب المستخدمة في إثارة الدوافع منها ما‬ ‫والمتغيرات التي تحث الفرد على التصرفات بطريقة معينة‪ ،‬تقلل‬
‫يعتمد على التهديد والعقاب‪ ،‬ومنها ما يعتمد على المكافأة‬ ‫أو تزيد من سرعة هذا التصرف يطلق عليها اسم الحوافز‪ .‬وعادة‬
‫وترغيب الموظفين أو العاملين‪ ،‬وعادة ما تعتمد اإلدارة في أي‬ ‫تستخدم المنظمة أكثر من نوع من الحوافز‪ ،‬ويختلف ذلك‬
‫منظمة على مزيج من هذه األساليب عند تحريك الدوافع واثارتها‬ ‫بالنسبة للفرد الواحد حسب تدرجه الوظيفي ومدة عمله ومكانته‬
‫لدفع العاملين‪ .‬وحثهم على العمل‪.‬‬ ‫ومستواه اإلداري‪ ،‬وتؤثر أيضا إمكانات المنظمة وفلسفتها في‬
‫ويقع على عاتق اإلدارة اختيار األسلوب المناسب للموظفين‪،‬‬ ‫نوع الحافز الممنوح‪ ،‬وتبقى المسؤولية على إدارة المنظمة‬
‫والذي يسهم في تحريك سلوكهم بالشكل المرغوب‪.‬‬ ‫الختيار تصنيفات الحوافز المناسبة‪ .‬وتشير الحوافز المادية إلى‬
‫‪ -‬درجة التوافق بين أهداف الفرد والتنظيم‪:‬‬ ‫كل ما تمنحه المنظمة للعاملين بها من أجر أساسي أو ا رتب‬
‫تتعارض في كثير من األحيان األهداف الخاصة بالفرد‬ ‫أو مكافآت تشجيعية أو عالوات دورية أو استثنائية أو ترقيات أو‬
‫وأهداف التنظيم هذا التعارض قد يتسبب في الكثير من‬ ‫اشت ا رك في األرباح أو ما شابه ذلك بما يضمن للعاملين‬
‫المشكالت التي يجب على اإلدارة مواجهتها‪ .‬وتأتي الدوافع‬ ‫مستوى مناسباً من العيش ومقابلة األعباء المادية‪ ،‬أمام الحوافز‬
‫لتقليل الفجوة بين أهداف الفرد وأهداف التنظيم‪ ،‬واذا نجحت‬ ‫المعنوية‪ ،‬وهي ال تقل أهمية وتأتي ا ر في حفز األف ا رد‪،‬‬
‫اإلدارة في اختيار الدافع المناسب لتقليل هذه الفجوة بين أهداف‬ ‫فتمثل ما تبذله المنظمة من جهود لسعادة العاملين بها واشعارهم‬
‫الفرد والمنظمة يكون للدافع قيمته وتأثيره اإليجابي‪.‬‬ ‫باألهمية والمكانة واالنتماء‪ ،‬واحساسهم بالتقدير واحترام آرائهم‬
‫نظريات الدوافع‪:‬‬ ‫ومقترحاتهم‪.[21] ،‬‬
‫في محاولة لتفسير دوافع العمل والحاجات اإلنسانية المختلفة‬ ‫وحيث ان الدافعية ليست وليدة اللحظة ولكنها تراكمات لظروف‬
‫ظهرت العديد من النظريات التي تفسر الدوافع‪ ،‬وكيفية‬ ‫معينة يمر بها الفرد فان االنجاز والتفوق يكون محصلة المعادلة‬
‫استخدامها لدفع األفراد للعمل‪ .‬وتندرج هذه النظريات بين المنهج‬ ‫التالية ]‪:[22‬‬
‫النظري والعملي‪.‬‬ ‫االنجاز= القدرة × الدافعية‬
‫‪ -‬وأهم هذه النظريات سنتناولها هي‪:‬‬ ‫فالبد من التركيز على الجدارة في العمل حيث تتفق دوافعه‬
‫أوالً‪ :‬نظرية الحاجات لماسلو ‪(Maslow’s hirerarchy of‬‬ ‫وقدراته وتوقعاته مع الوظيفة المسندة اليه وكلما تطابقت الدوافع‬
‫]‪Needs): [24‬‬ ‫والقدرات مع دعم التنظيم لها بوضعها في مكانها المناسب كلما‬
‫اختبر ابراهام ماسلو حاجات الفرد بالتفصيل‪ ،‬وأشار إلى أن هذه‬ ‫حققت المنظمة الجدارة والتفوق‪.[23] ،‬‬
‫‪156‬‬
‫‪ -1‬أن هذه الحاجات متدرجة هرمياً وأكثرها إلحاحاً يسيطر على‬ ‫الحاجات يمكن ترتيبها هرمياً‪ ،‬حيث يجب إشباع الحاجات الدنيا‬
‫الشعور‪ .‬ويحرك الفرد نحو الطريق المناسب إلشباعها‪ ،‬أما‬ ‫مباشرة قبل البدء في الحاجات األعلى في الترتيب الهرمي‪،‬‬
‫الحاجات المشبعة فتقل أهميتها وقد تهمل‪ ،‬ولكن عندما تشبع‬ ‫وذلك تبعاً إللحاح الحاجة أو ضرورة إشباعها‪.‬‬
‫حاجة معينة تظهر الحالة التالية لتأخذ دور سابقتها في تنظيم‬ ‫‪ -‬ومن المبادئ األساسية لنظرية ماسلو ما يلي‪:‬‬
‫السلوك‪ .‬ألن الحاجة المشبعة ال تعد دافعاً‪ .‬وتتضح الحاجات‬ ‫‪ -1‬يوجد على األقل خمس مجموعات من الحاجات‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫الخمس التي حددها ماسلو وأسلوب إشباعها من الناحية‬ ‫الحاجات األولية (الفسيولوجية)‪ ،‬وحاجات االنتماء واألمن‪،‬‬
‫التنظيمية أو الناحية العامة كما يلي‪:‬‬ ‫والحاجات االجتماعية‪ ،‬والحاجة إلى التقدير‪ ،‬وحاجات تحقيق‬
‫الذات‪.‬‬
‫الحاجة إلى تقدير‬

‫الذات‬
‫‪ -‬الحاجة إلى‬
‫التقدير‪.‬‬
‫الحاجات‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة لألمان‬
‫واالنتماء‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجات‬
‫الفسيولوجية‬
‫األولية (المأكل‪،‬‬
‫الملبس‪ ،‬المسكن)‪.‬‬
‫شكل ‪1‬‬
‫تنظر إلى الن العاملين سيسعون الى االنجاز وبذل مزيد من‬ ‫وتمنح حاجات التقدير واالحترام المنظمة مجاال واسعا‬
‫الجهد إذا ما وجدوا الدعم والمؤازرة من التنظيم وأن العاملين‬ ‫إليجاد بيئة تنظيمية تعمل على اشباع هذه االحتياجات ومن‬
‫لديهم الدافعية للعمل متى ما حملوا المسؤولية ومنحوا الرقابة‬ ‫ناحية تنظيمية يتطلب اشباعها دعما من المنظمات والقيادات‬
‫الذاتية‪.‬‬ ‫عن طريق الحوافز والسياسات العملية واالجرائية التي تحقق‬
‫‪ -‬ويعتقد ماك جريجور بأن األبحاث الحديثة في علوم السلوك‬ ‫العدالة واألمان للموظفين‪.‬‬
‫قد أوضحت أن االفتراضات البديلة فيما يسميه بنظرية ‪ Y‬قد‬ ‫ثانياً‪ :‬نظرية‪( x & Y ) (McGregor’s Theories) [25] .‬‬
‫تكون أكثر صحة من مبادئ نظرية ‪ X‬وهي كاآلتي‪:‬‬ ‫الحظ ماك جريجور من خالل اتصاالته بعدد كبير من‬
‫‪ -‬بدل الجهد الجسماني والعقلي في العمل أمر طبيعي مثله مثل‬ ‫المديرين أن هناك فئتين منهم‪:‬‬
‫التعب والراحة‪.‬‬ ‫الفئة األولى من المديرين تطبق نظرية )‪ X‬والمأخوذة من أفكار‬
‫‪ -‬إن الضبط الخارجي والتهديد بالعقاب ليست الوسيلة الوحيدة‬ ‫فردريك تيلور التي تنظر إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته‬
‫لتحسين األداء الالزم لتحقيق أهداف المؤسسة فيمكن أن يضبط‬ ‫كسول ال يود العمل وال يعمل إال قليل ال طموح له ويكره‬
‫نفسه ويلزم بها‪.‬‬ ‫المسؤولية أي أنه يفضل أن يقاد بدال من أن يقود أضف إلى‬
‫ثالثاً‪ :‬نظرية اإلنجاز ]‪:[26‬‬ ‫ذلك ألنه اإلنسان المنغلق داخليا أي أنه ال يهمه أهداف‬
‫تؤكد نظرية اإلنجاز )‪ :(McClelland, 1958, 1961‬على‬ ‫المنظمة وكل ما يهمه ذاته فقط كذلك هو شخص قابل للتغير‬
‫وجود ثالث دوافع رئيسية تدفع العامل او الموظف الى االنجاز‬ ‫بطبيعته‪.‬‬
‫واالداء المتميز هي‪:‬‬ ‫الفئة الثانية‪ :‬وهي )‪ (Y‬وهي عكس النظرة األولى تماما حيث‬
‫‪157‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫والمشاركة فى اتخاذ الق اررات‪ ،‬ودعم وتأكيد الذات لدى‬ ‫‪ -‬الحاجة إلى االنجاز )‪(Need for Achievement‬‬
‫العاملين)‪ ،‬من جانب وااللتزام التنظيمي وبعد ذلك دافعية األفراد‬ ‫‪ -‬الحاجة إلى القوة )‪ (Need for Power‬اذا كان لدى‬
‫لإلنجاز من جانب آخر‪ .‬وقد كان من أهم نتائجها ما يلي‪:‬‬ ‫الشخص ميوال للسيطرة والتحكم حيث ممن الممكن ان تدعم‬
‫‪ -‬أن دافعية اإلنجاز قد تأثرت معنوياًُ بالمتغيرات الستة‬ ‫المنظمة الموظف الذي تظهر عليه هذه الدوافع بإعطائه مهام‬
‫السابقة‪ ،‬والتي رتبها النموذج على النحو التالي‪ :‬إدراك الدعم‬ ‫كبيرة يشعر معها باإلنجاز وتحقيق الذات‪.‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬االلتزام التنظيمي‪ ،‬العدالة التنظيمية‪ ،‬المشاركة في‬ ‫‪ -‬الحاجة إلى االنتماء )‪ (Need for Affiliation‬وهذه حاجة‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬سلوك القادة لمساندة المرؤوسين‪ ،‬ودعم تأكيد الذات‬ ‫يتصف بها بنو البشر حيث احتياجهم إلى الشعور باالنتماء‬
‫لدى العاملين‪.‬‬ ‫الذي ال يتأتى إال بإشباع االحتياجات والدوافع التي تجذب‬
‫‪ -‬أن المسار الذي يشتمل على متغيرات ‪ :‬العدالة التنظيمية –‬ ‫العامل إلى البقاء واالعتزاز بالوظيفة‪.‬‬
‫إدراك الدعم التنظيمي – االلتزام التنظيمي – دافعية اإلنجاز هو‬ ‫رابعاً‪ :‬نظرية التوقع‪[27] :‬‬
‫أكثر المسارات أهمية في التأثير على دافعية اإلنجاز لدى‬ ‫وقد قام )‪ (Victor Vroom‬بوضع مبادئ لنظرية جديدة تعتمد‬
‫العاملين حيث أن هذا المسار يحمل أعلى معدالت انحدار‬ ‫على توقع سلوك األفراد وسميت بنظرية التوقع‪ .‬والتي تحاول‬
‫جزئي معياري مقارنة بباقي المسارات داخل النموذج‪.‬‬ ‫تفسير السلوك طبقاً لألهداف واالختيارات والتوقعات الفردية‪.‬‬
‫دراسة رشيد‪( ،]12[ ،‬الدعم التنظيمي المدرك واألبعاد المتعددة‬ ‫وتفترض هذه النظرية إمكانية الفرد أن يحدد نوع الناتج‬
‫للوالء التنظيمي)‪.‬‬ ‫الذي يفضل الوصول إليه ثم يضع تقديرات واقعية لكيفية تحقيق‬
‫هدفت هذه الدراسة الى تسليط الضوء على طبيعة العالقة‬ ‫هذا الناتج‪ .‬فقد أوضح )‪ (Vroom‬أن الدوافع هي محصلة‬
‫بين الدعم التنظيمي المدرك والوالء التنظيمي بأبعاده الثالث وقد‬ ‫ومدى قبول الشخص‬ ‫لمجموعة من العوامل هي التوقعات‪،‬‬
‫تكون مجتمع البحث من موظفي ‪ 21‬مؤسسة بلغ عددهم ‪912‬‬ ‫للنتائج المتوقعة وانعكاس هذا القبول على األداء‪ .‬كذلك مدى‬
‫موظفاً‪ ،‬وخلصت الدراسة أن الدعم المدرك أكثر ارتباطاً بالوالء‬ ‫إدراك الشخص للعالقة بين الجهد المبذول ومستوى األداء‪.‬‬
‫العاطفي منه بالوالء المعياري وعليه فان المنظمة إذا أرادت‬ ‫وبالتالي تقبله للناتج سلباً أو إيجاباً‪.‬‬
‫كسب الوالء التنظيمي فالبد من التركيز وزيادة مستوى الدعم‬ ‫وعليه فإن الدافعية العالية لمستوى األداء يمكن أن تتحقق إذا‬
‫التنظيمي المدرك للعالقات اإلنسانية في العمل‪.‬‬ ‫عملت المنظمات على تحقيق واشباع هذه التوقعات عن طريق‬
‫دراسة الحراشنه‪ ،‬والهيتي‪( ]31[ ،‬أثر التمكين اإلداري والدعم‬ ‫الدعم المتواصل الذي يحقق في النهاية المنفعة المتبادلة بين‬
‫التنظيمي في السلوك اإلبداعي كما يراه العاملون في شركة‬ ‫الموظف والمنظمة‪.‬‬
‫االتصاالت األردنية‪ :‬دراسة ميدانية)‬ ‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة اتجاهات العاملين‬ ‫أوال‪ :‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫(مهندسين‪ ،‬وفنيين‪ ،‬واداريين) في شركة االتصاالت األردنية نح‬ ‫دراسة المغربي‪( ،]12[ ،‬أثـر محـددات إدراك الدعـم التنظيمـي‬
‫أثر التمكين االداري والدعم التنظيمي في السلوك االبداعي وقد‬ ‫علـى دافعيـة األفـراد لإلنجــاز بالتطبيق على الشركات الصناعية‬
‫وزعت االستبانة عل العاملين البالغ عددهم (‪ )132‬وقد توصلت‬ ‫التابعة لقطاع األعمال العام بمحافظة الدقهلية(‪.‬‬
‫الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها أن متغيرات الدراسة‬ ‫هدفت هذه لدراسة إلى فحص العالقة بين محددات إدراك الدعم‬
‫المستقلة (التمكين اإلداري‪ ،‬والدعم التنظيمي) تؤثر في المتغير‬ ‫التنظيمي (العدالة التنظيمية‪ ،‬وسلوك القادة لمساندة المرؤوسين‪،‬‬
‫‪158‬‬
‫فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيرات (الجنس‪ ،‬ومكان‬ ‫التابع وهو (السلوك االبداعي) ولكن متغير (التمكين االداري)‬
‫العمل)‪.‬‬ ‫يفسر تبايناً أعلى في المتغير التابع (السلوك االبداعي) كما‬
‫دراسة نوح‪( ،]33[ ،‬أثر الدعم التنظيمي في اداء الشركات‬ ‫أوضحت النتائج وجود فروق احصائية بين متغير (طبيعة‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمية‪ :‬دراسة تطبيقية في الشركات‬ ‫العمل) ومتغيرات الدراسة المستقلة والتابعة ‪.‬‬
‫الصناعية في مدينة سحاب الصناعية)‪.‬‬ ‫دراسة العطوي‪ ،‬والشيباني‪( ،]32[ ،‬دور الدعم والثقة القيادية في‬
‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف غلى اثر الدعم التنظيمي‬ ‫بناء االلتزام التنظيمي للعاملين‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة‬
‫في أداء الشركات ودور سلوك المواطنة التنظيمية في تعزيز أثر‬ ‫من موظفي المديرية العامة لتربية كربالء)‬
‫الدعم التنظيمي في اداء الشركات الصناعية االردنية‪ ،‬وقد‬ ‫هدفت هذه الدراسة إلى التحقق من دور الدعم والثقة القيادية في‬
‫طبقت الدراسة على (‪ )223‬موظفاً كان من أهم نتائجها‪ :‬وجود‬ ‫بناء التزام العاملين‪ ،‬وقد شملت الدراسة (‪ )211‬من موظفي‬
‫تأثير معنوي ذو داللة معنوية للدعم التنظيمي بأبعاده في سلوك‬ ‫مختلف أقسام المديرية العامة لتربية كربالء‪ ،‬وكان من نتائجها‬
‫المواطنة ومستوى األداء‪.‬‬ ‫ارتباط التزام العاملين إيجابياً بالثقة والدعم القيادي‪.‬‬
‫الدراسات األجنبية‪:‬‬ ‫دراسة أبو الروس‪ ،‬وحنونة‪( ]31[ ،‬تأثير اإليمان بالمؤسسة على‬
‫دراسة ‪ [9] Pascal Paillé‬إدراك المرؤوسين لدعم المدراء‬ ‫رغبة العاملين في الجامعات الفلسطينية في االستمرار بالعمل‬
‫وعالقته بالتأييد والثقة وااللتزام والنتائج‪.‬‬ ‫في جامعاتهم)‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التأكد من المنفغة المتبادلة بين التنظيم‬ ‫هدفت الدراسة إلى التعرف على مستوى إيمان العاملين في‬
‫والموظفين في ظل تطبيق اساليب الدعم الدافعة الى العمل مثل‬ ‫الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة تجاه مؤسساتهم قيد الدراسة‬
‫االلتزام والثقة التنظيمية في مستوى االداء وقد طبقت هذه‬ ‫وذلك من خالل قياس العالقة بين مستوى اإليمان بالمؤسسة‬
‫الدراسة على ‪ 219‬من موظفي الدولة في كندا وكان من نتائجها‬ ‫ومستوى الرغبة في االستمرار بالعمل في المؤسسة‪ ،‬وتحديد مدى‬
‫زيادة مستوى األداء بزيادة نسبة الدعم المنفذ من قبل المنظمة‬ ‫تأثير بعض العوامل الديموغرافية الخاصة بالموظفين على‬
‫بحيث يزيد معها االلتزام والثقة التنظيمية مما ينعكس ايجابيا‬ ‫مستوى إيمانهم بالمؤسسة ومستوى الرغبة في االستمرار بالعمل‬
‫على المخرجات‪.‬‬ ‫مثل (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬مستوى التعليم‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المستوى‬
‫دراسة ‪[34] Department of Library and Information‬‬ ‫الوظيفي‪ ،‬مكان العمل‪ ،‬ونوع الوظيفة)‪ .‬تكونت عينة عشوائية‬
‫‪ Studies‬الدوافع‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬وااللتزام التنظيمي لألفراد‬ ‫طبقية عددها ‪ 391‬موظفاً وموظفة يعملون في الجامعات‬
‫في المكتبة األكاديمية والمكتبات البحثية في والية أويو‪،‬‬ ‫الفلسطينية بقطاع غزة وموزعين حسب طبيعة العمل ومستوى‬
‫نيجيريا(‪.‬‬ ‫التعليم‪ .‬أظهرت النتائج أن العاملين في الجامعات الفلسطينية‬
‫وقد هدفت هذه الدراسة على مدى أهمية دعم الدوافع‬ ‫بقطاع غزة قد أظهروا بشكل عام مستوى عالياً من االلتزام‬
‫والرضا الوظيف للعاملين بالمكتبة في زياد مستوى االلتزام‬ ‫التنظيمي‪ ،‬ووجود عالقة إيجابية بين متغير االستمرار بالعمل‬
‫التنظيمي وانعكاس ذلك على مستوى أدائهم‪ ،‬تم تطبيقها على‬ ‫بالجامعة كمتغير تابع واإليمان بالمؤسسة كمتغير مستقل‪،‬‬
‫(‪ )111‬موظفاً وكان من أهم نتائجها أهمية فهم ودعم الدوافع‬ ‫ووجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى للمتغيرات الديموغرافية‬
‫اتي تزيد من الرضا الوظيفي وبالتالي ينعكس ذلك على االلتزام‬ ‫التالية (العمر‪ ،‬مستوى التعليم‪ ،‬نوع الوظيفة‪ ،‬مدة الخدمة‪ ،‬الفئة‬
‫التنظيمي الذي يزيد من كفاءة العمل‪.‬‬ ‫الوظيفية‪ ،‬المركز الوظيفي)‪ ،‬في حين أظهرت النتائج عدم وجود‬
‫‪159‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫مقدمة‪:‬‬ ‫)دراسة ‪[35] Gilley, A., Gilley, J. W., & McMillan,‬‬

‫نظ اًر ألهمية الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات في كلية‬ ‫‪ H. S,‬التغيير التنظيمي‪ :‬الدوافع‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬وفعالية القيادة)‪.‬‬
‫اآلداب في مجاالت التقدير والعالقات اإلنسانية واإلنجاز‬ ‫هدفت هذه الدراسة النظرية الى دراسة التغيير في المنظمات‬
‫وتحقيق الذات فإن هذا الفصل سيوضح نتائج الدراسة الميدانية‬ ‫استراتيجيا وفقا للدوافع واالتصال وفعالية القادة عن طريق‬
‫التي طبقت على (‪ )23‬موظفة وفقاً للمحاور التالية‪:‬‬ ‫الرجوع الىنتائج الدراسات العلمية وكذلك الى االدبيات الحديثة‬
‫‪ -2‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الثقة والتقدير‪.‬‬ ‫في تطوير المنظمات وفقا لالبعاد الثالث المذكورة‪ .‬وقد كان من‬
‫‪ -1‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع العالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫نتائجه ان هناك متغيرات تؤثر على فعالية القادة وان االبعاد‬
‫‪ -3‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الحوافز المادية‪.‬‬ ‫المذكور (دعم الدافعية واالتصال الجيد) لها دور كبير في كفاءة‬
‫‪ -9‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع تحقيق الذات‪.‬‬ ‫وفعالية القادة للعمل النظمي االستراتيجي‪.‬‬
‫وأخي اًر هل يوجد فروق ذات داللة إحصائية للدعم التنظيمي‬ ‫)دراسة ‪ [36] Muogbo U.S‬أثر دوافع الموظفين على األداء‬
‫المدرك لدوافع العمل لدى الموظفات اإلداريات بكلية اآلداب‬ ‫التنظيمي)‪ .‬هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر دافعية الموظفين‬
‫بجامعة األميرة نورة تعزى إلى المتغيرات التالية‪( ،‬العمر‪،‬‬ ‫على مستوى االنجاز التنظيمي وطبقت على ‪ 213‬تم اختيارهم‬
‫الوظيفة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬ ‫من ‪ 22‬مصنعا في الوالية وقد كان من نتائجها أهمية وجود‬
‫للتوصل الى توصيات عملية للدعم التنظيمي المدرك لدوافع‬ ‫الدافعية لدى الموظفين لزيادة مستوى االنتاج وقد ركزوا على‬
‫الموظفات اإلداريات بكلية اآلداب والتي تحتاج إلى دعم الكلية‬ ‫دوافعهم المادية من العمل في هذه المصانع كما طالبوا بتطوير‬
‫لها‪.‬‬ ‫اجراءات العمل وتبسيطها‪.‬‬
‫‪ .4‬الطريقة واإلجرااات‬ ‫دراسة ‪ [37] Umar, A.‬تأثير األجور وتحفيز العمل والرضا‬
‫أ‪ .‬منهج الدراسة‬ ‫الوظيفي على أداء العمال في الصناعة التحويلية في مدينة‬
‫اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لمناسبته لطبيعة‬ ‫ماكاسار)‪ .‬والغرض من هذه الدراسة هو تحليل وتقييم (‪ )2‬تأثير‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث ال يقتصر المنهج الوصفي في هذه الدراسة على‬ ‫األجور على دوافع العمل للموظف؛ (‪ )1‬تأثير األجور على‬
‫وصف واقع المسار الوظيفي ألعضاء الهيئة اإلدارية‪ ،‬وانما يمتد‬ ‫الرضا الوظيفي للموظف؛ (‪ )3‬أثر أعمال الدافع لألداء‬
‫إلى التحليل والتفسير الذي يعتمد على استخدام الطرق‬ ‫للموظف؛ (‪ )9‬الرضا الوظيفي وأداء للموظف؛ (‪ )2‬تأثير‬
‫اإلحصائية لجمع ومعالجة البيانات‪ ،‬ومن ثم تقديم التوصيات‬ ‫األجور على أداء الموظف؛ (‪ )1‬أثر الرضا الوظيفي للعمل على‬
‫بناء على االستنتاجات‪ ،‬ويقدم المنهج الوصفي‬
‫ً‬ ‫والمقترحات‬ ‫دوافع الموظفين في الصناعة التحويلية في ماكاسار الصناعية‬
‫بجانب وصف الواقع الكائن وتفسيره‪ ،‬العالقات التي توجد بين‬ ‫السكان في هذه الدراسة هي التنفيذية جميع الموظفين (المستوى‬
‫الوقائع والتعرف على المعتقدات واالتجاهات عند أفراد عينة‬ ‫التنفيذي) من ‪ 11‬الصناعات في "ماكاسار المنطقة الصناعية"‬
‫الدراسة جابر وكاظم‪.]32[ ،‬‬ ‫التحويلية‪ .‬تم أخذ العينة من ‪ 311‬عامل بأخذ عينات عشوائية‬
‫ب‪ .‬أداة الدراسة‬ ‫لعشرين مصنعاً‪ .‬وقد كان من أهم نتائج هذه الدراسة أن األجور‬
‫تم تطبيق االستبانة لجمع البيانات والتي قسمت إلى قسمين‬ ‫ودافعية العمل والرضا الوظيفي للموظف تؤثر إلى حد كبير في‬
‫أحدهما لجمع البيانات األولية‪( ،‬العمر‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬المؤهل‬ ‫أداء الموظفين‪.‬‬
‫العلمي‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪ ،‬والقسم اآلخر لمحاور‬ ‫الدراسة الميدانية ونتائجها‬
‫‪160‬‬
‫ج‪ .‬مجتمع وعينة الدراسة‬ ‫الدراسة التي تضمنت خمسة عشر عبارة تحمل اإلجابة على‬
‫تكون مجتمع البحث من موظفات الهيئة االدارية في كلية‬ ‫محاور الدراسة األربعة وهي(الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الثقة‬
‫اآلداب جامعة االميرة نوره بنت عبدالرحمن حيث يبلغ عدد‬ ‫والتقدير(‪ 9‬عبارات‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع العالقات‬
‫الموظفات فيها (‪ )221‬موظفة‪ ،،‬وتكونت عينة البحث فيها من‬ ‫اإلنسانية (‪ 3‬عبارات)‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الحوافز‬
‫(‪ )23‬موظفة تم اختيارهم بالطريقة العشوائية‪ ،‬وتشكل هذه العينة‬ ‫المادية (‪ 9‬عبارات)‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع تحقيق‬
‫ما نسبته (‪ )%92‬من مجموع مجتمع الدراسة‪ .‬وكان قد تم توزيع‬ ‫الذات (‪ 9‬عبارات)‪.‬‬
‫(‪ )211‬استمارة استبيان استعيد منها (‪ )22‬استمارة‪ ،‬وبعد‬ ‫صدق االداة وثباتها‪:‬‬
‫االطالع عليهم وتفحصهم استبعد (‪ )21‬استبانة لعدم اكتمالهم‪،‬‬ ‫تم التحقق من الصدق الظاهري لالستبيان‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫وبالتالي عدم صالحيتهم للتحليل‪.‬‬ ‫عرض االستبيان على عدد من المحكمين من ذوي االختصاص‬
‫المعالجة االحصائية‪:‬‬ ‫والخبرة‪ ،‬لالستنارة بآرائهم ومعرفة مدى مالءمة عناصر وأفكار‬
‫تم‬
‫تم جمعها فقد ّ‬
‫لتحقيق أهداف البحث وتحليل البيانات التي ّ‬ ‫الفقرات للمجاالت المطلوب بحثها‪ ،‬وقد تمت االستفادة من‬
‫استخدام العديد من األساليب اإلحصائية المناسبة باستخدام‬ ‫مالحظات المحكمين إلثراء البحث‪.‬‬
‫برنامج ‪ SPSS‬وتم حساب التك اررات والنسب المئوية‪ ،‬ومعامل‬ ‫وقد دلت نتائج تطبيق االستبانة على العينة االستطالعية‬
‫ارتباط بيرسون‪ ،‬ومعامل الفا كرونباخ‪ ،‬واالنحراف المعياري‬ ‫التي قوامها (‪ )11‬الموظفات اإلداريات بكلية اآلداب جامعة‬
‫والمتوسط الحسابي‪ ،‬والمتوسط الحسابي الموزون‪.‬‬ ‫األميرة نورة بنت عبد الرحمن‪ ،‬على معامالت ثبات عالية ويعول‬
‫‪ .5‬النتائج‬ ‫عليها‪ ،‬كما وضحتها نتائج معامل ألفا لكرو نباخ‪ ،‬وذلك‬
‫سيتم أوالً استعراض نتائج البيانات األولية التي تم جمعها‬ ‫لالستبانة مجملة ومحاورها الفرعية وبلغت معامل الفا لكرو نباخ‬
‫وتحليلها وهي كالتالي‪:‬‬ ‫االجمالي لعبارات االستبانة (‪ ،)212.1‬وهو مؤشر جيد ومناسب‬
‫أوالً‪ :‬البيانات الشخصية‬ ‫لمثل هذا النوع من البحوث‪ ،‬وان االستبانة تتمتع بدرجة عالية‬
‫من االتساق‪.‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اقل من ‪ 12‬سنه‬
‫‪46.6‬‬ ‫‪34‬‬ ‫من ‪ 12‬الى اقل ‪32‬‬
‫‪39.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫من ‪ 32‬الى ‪92‬‬
‫‪12.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 92‬فاكبر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫المجموع‬
‫العمر الذي تركز دوافعه التي يحتاج معها إلى الدعم التشجيعي‬ ‫يتضح من الجدول السابق رقم (‪ ،)1‬أن غالبية الموظفات‬
‫وبناء مساره الوظيفي وتلمس خطاه الوظيفية المستقبلية‪.‬‬ ‫هن من الفئة العمرية التي تقع بين (‪ 12‬سنة و‪ 32‬سنة) وهو‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫الوظيفة‬
‫‪24.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إشرافيه‬
‫‪75.3‬‬ ‫‪55‬‬ ‫غير إشرافيه‬
‫‪100%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫المجموع‬
‫‪161‬‬
‫السابق رقم (‪ )1‬الذي كشف عن صغر سن ‪ %22‬من‬ ‫يتبين من الجدول السابق رقم (‪ ،)3‬أن ‪ %22‬من‬
‫الموظفات‪.‬‬ ‫الموظفات يشغلن وظائف غير إشرافية وذلك وفقاً لنتائج الجدول‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫المؤهل‬
‫‪4.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من الثانوية‬
‫‪19.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪74‬‬ ‫‪54‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫المحموع‬
‫الثانوية العامة‪ ،‬بينما ‪ %9‬فقط مؤهالتهن دون الثانوية العامة‪.‬‬ ‫يوضح الجدول السابق رقم (‪ ،)3‬ان ‪ %29‬يحملن مؤهل‬
‫البكالوريوس وهي النسبة الغالبة‪ %22 ،‬تقريبا يحملن مؤهل‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫المرتبة الوظيفية‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اقل من المرتبة ‪9‬‬
‫‪60.3‬‬ ‫‪44‬‬ ‫من المرتبة ‪ 9‬الى المرتبة ‪1‬‬
‫‪35.6‬‬ ‫‪26‬‬ ‫من المرتبة ‪ 2‬الى المرتبة ‪2‬‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المرتبة ‪ 21‬فاكثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫المجموع‬
‫أعمارهن صغيرة نسبيا كما في الجدول رقم (‪ )1‬أن ‪%92‬‬ ‫يتضح من الجدول السابق رقم (‪ ،)2‬أن ‪ %11‬تقريبا من‬
‫تقريبا هن من الفئة العمرية التي تقع بين ‪ 12‬و‪ 32‬سنة‪.‬‬ ‫الموظفات يشغلن المرتبة من الرابعة إلى السادسة وهذا قد يعود‬
‫إلى ان غالبية الموظفات هن من حملة البكالوريوس كما أن‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪37‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اقل من ‪ 2‬سنوات‬
‫‪16.4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 2‬سنوات الى اقل من ‪ 21‬سنوات‬
‫‪32.9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪ 21‬سنوات الى اقل من ‪ 22‬سنة‬
‫‪13.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪22‬سنة فاكثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫المجموع‬
‫لدوافع العمل لدى اعضاء الهيئة االدارية في كلية اآلداب جامعة‬ ‫يتضح من الجدول رقم (‪ ،)2‬ان ‪ %32‬خبراتهن العملية‬
‫األميرة نورة بنت عبدالرحمن) التالية‪:‬‬ ‫أقل من ‪ 2‬سنوات‪ ،‬و‪ %21‬تقريبا من ‪ 2‬سنوات إلى أقل من‬
‫أ‪ -‬الدعم التنظيمي لدوافع الثقة والتقدير‬ ‫‪ 21‬سنوات‪ ،‬و‪ %33‬تقريبا من ‪ 21‬سنوات إلى أقل من ‪22‬‬
‫ب‪ -‬الدعم التنظيمي لدوافع العالقات االنسانية في العمل‬ ‫سنة‪ ،‬أما نسبة من تعدت سنوات الخبرة لديه فكانت ‪ %29‬فقط‪.‬‬
‫ت‪ -‬الدعم التنظيمي لدوافع الحوافز‬ ‫ثانياً‪ :‬نتائج تحليل محاور الدراسة‪:‬‬
‫ث‪ -‬الدعم التنظيمي لدوافع تحقيق الذات‬ ‫سيتم استعراض نتائج محاور الدراسة الميدانية (الدعم التنظيمي‬
‫والموضحة في الجداول التالية‬
‫‪162‬‬
‫الدعم التنظيمي لدوافع الثقة والتقدير‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫اعلى‬ ‫اصغر‬ ‫العدد‬ ‫النسبة‬ ‫غير‬ ‫النسبة‬ ‫موافقة‬ ‫النسبة‬ ‫موافقة‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المئوية‬ ‫موافقة‬ ‫المئوية‬ ‫الى حد‬ ‫المئوية‬ ‫العبارة‬
‫ما‬
‫‪1.13‬‬ ‫‪1.2921‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اعتراف االدارة بإنجاز‬ ‫‪2‬‬
‫الموظفة‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.2322‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مكافاة إدارة الكلية‬ ‫‪1‬‬
‫الموظفة المبدعة في‬
‫ادائها الوظيفي‪.‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪1.1292‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫االستغالل االمثل‬ ‫‪21‬‬
‫لمهارات الموظفة‬
‫بالعمل المناسب لها‪.‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ادراك االدارة بما يبذل‬ ‫‪22‬‬
‫من جهد من قبل‬
‫الموظفة‪.‬‬
‫أ‪ -‬يفضلون ظروف عمل تسمح لهم بتحمل المسؤولية في حل‬ ‫‪ -‬حظيت العبارة رقم (‪( )2‬اعتراف االدارة بإنجاز الموظفة يحفزها‬
‫المشكالت‪ ،‬فال يشعرون باإلنجاز إن لم يكونا هم المسؤولون‬ ‫على العطاء) بمتوسط عال في تأثيرها اإليجابي على الدافعية‬
‫عن إيجاد الحلول لمشاكل العمل‪ ،‬كذلك يفضلون العمل ويمكنهم‬ ‫التي تحفز على االنجاز‬
‫التحكم به‪ ،‬فال يشعرون بالرضا إذا كان الحل يعتمد على عوامل‬ ‫)‪ - (2‬مكافاة االدارة الموظفة المبدعة في ادائها الوظيفي)‬
‫خارج سيطرتهم واذا كان النجاح فيه ال يعتمد على جهدهم‬ ‫بمتوسط حسابي بلغ ‪1.2322‬‬
‫وقدراتهم‪ ،‬ولذلك حتى تستفيد المنظمة من خصائصهم هذه عليها‬ ‫‪ -‬جاءت العبارة رقم (‪( )21‬االستغالل االمثل لمهارات الموظفة‬
‫أن تسند إليهم أعمال تنطوي على التحدي وعلى درجة من‬ ‫بالعمل المناسب لها) بأقل متوسط حيث بلغ ‪1.1292‬‬
‫االستقاللية (العوامل الدافعة في نظرية هورزبورغ وتحقيق الذات‬ ‫‪ -‬تلتها العبارة رقم (‪( )22‬ادراك االدارة بما يبذل من جهد من‬
‫والنمو في نظريات ماسلو)‪.‬‬ ‫قبل الموظفة) بمتوسط حسابي بلغ ‪1.129‬‬
‫ب‪ -‬الحاجة إلى التغذية العكسية المستمرة عن أدائهم‪ ،‬أي‬ ‫تحليل نتائج هذا المحور‬
‫حاجتهم إلى تلقي معلومات صادقة عن أدائهم تعرفهم مدى‬ ‫يتضح من الجدول السابق الحاجة الى الدعم التنظيمي‬
‫تقدمهم باتجاه تحقيق األهداف التي يسعون لها‪ ،‬لتكوين صورة‬ ‫لموظفات كلية اآلداب إلى دوافع التقدير لتعزيز الثقة التنظيمية‬
‫واضحة عن مدى عن تقدمهم ونموهم المهني والعملي‪.‬‬ ‫في اعتراف الكلية بإنجاز الموظفة ومكافاتها واستغالل مهاراتها‬
‫ت‪ -‬هذه هي بعض المعالم األهم لهذه النظرية وكنظرية تتميز‬ ‫االستغالل االمثل وادراكها لعملها وما تبذله من جهد وهذه‬
‫بأنها تركز على الفروقات بين األفراد وهو ما ال تفعله النظريات‬ ‫النتيجة تتفق مع دراسة كل من دراسة المغربي‪Gilley, ،[28] ،‬‬
‫األخرى كما أنه تفترض أنه بإمكان المنظمة أن تختار أشخاص‬ ‫‪ ،[35] A., Gilley, J. W., & McMillan, H. S,‬ودراسة‬
‫يتمتعون بمصادر ذاتية لألداء العالي‪ ،‬بحيث ال تحتاج أن تبدل‬ ‫العطوي‪ ،‬والشيباني‪ ،]32[ ،‬ودراسة‪.[9] Pascal Paillé,‬‬
‫الجهود لحثهم ودفعهم على ذلك يكفي أن تصمم لهم ظروف‬ ‫التعليق على النتائج‪:‬‬
‫عمل تستثيرهم لإلنجاز واألداء المتميز‪.‬‬ ‫يرى "مكليالند" بان األفراد الذين يمتلكون حاجة إنجاز عالية‬
‫وهذه الدوافع تحتاج الى الدعم التنظيمي من قبل كلية اآلداب‬ ‫يتمتعون بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪163‬‬
‫الدعم التنظيمي المدرك لدوافع العالقات االنسانية في العمل‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المئوية‬ ‫موافقة‬ ‫المئوية‬ ‫الى حد‬ ‫المئوية‬ ‫العبارة‬
‫ما‬
‫‪1.92‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪93‬‬ ‫العالقات اإليجابية غير الرسمية‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫بين الموظفات‪.‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪91.2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اهتمام االدارة بتقوية العالقات‬ ‫‪9‬‬
‫االجتماعية بين الموظفات بعد‬
‫الدوام الرسمي‪.‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.122‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12.9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12.1‬‬ ‫‪92‬‬ ‫تنمية االدارة العالقات االنسانية‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫بين الموظفات لتحسين بيئة‬
‫العمل‪.‬‬
‫(للتعاون مع اآلخرين) أكثر من مجرد العمل من أجل األجر أو‬ ‫‪ -‬جاءت العبارة رقم (‪( )3‬العالقات اإليجابية غير الرسمية بين‬
‫إشباع الحاجات المادية الفردية وفي هذه الحالة فإن الحوافز‬ ‫الموظفات)‪ ،‬بمتوسط حسابي بلغ ‪.1.2321‬‬
‫تتنوع وتؤثر في سلوكه أكثر من مجرد الحافز المادي الذي‬ ‫‪ -‬جاءت العبارة رقم (‪( )9‬اهتمام االدارة بتقوية العالقات‬
‫يطلبه فقط في المستويات األدنى‪ .‬وهذه النتائج تتفق مع نتائج‬ ‫االجتماعية بين الموظفات بعد ساعات الدوام الرسمي)‪.‬‬
‫دراسة ‪(Gilley, A., Gilley, J. W., & McMillan, H.‬‬ ‫‪ -‬جاءت بعدهم العبارة رقم (‪( )2‬تنمية االدارة العالقات‬
‫]‪ ،S,) [35‬التي تؤكد على أهمية االتصال الجيد بين القادة‬ ‫االنسانية بين الموظفات لتحسين بيئة العمل)‪.‬‬
‫والمرؤوسين لدعم العالقات االنسانية الجيدة و دراسة (رشيد‪،‬‬ ‫التعليق على نتائج هذا المحور‪:‬‬
‫[‪ ،)]12‬التي تؤكد على أهمية دعم الوالء العاطفي بين أفراد‬ ‫‪ -‬الحاجات السابقة تدور حول الفرد‪ ،‬واإلنسان اجتماعي بطبعة‪،‬‬
‫المؤسسة الواحدة‪.‬‬ ‫فلكي يعيش ويتقدم البد له من أن يرتبط باآلخرين ويتعاون‬
‫‪ -‬احتلت العبارة (العالقات اإليجابية غير الرسمية بين‬ ‫معهم‪ .‬لذلك زوده اهلل سبحانه وتعالى بالحاجات االجتماعية التي‬
‫الموظفات)‪ ،‬أعلى متوسط حسابي لهذا المحور بمتوسط حسابي‬ ‫تدفعه للعمل ليس لمجرد إشباع حاجاته الطبيعية ولكن لكي‬
‫بلغ (‪.)1.2321‬‬ ‫يعيش حياة اجتماعية طبيعية ويتصل بالناس وينتمي إلى جماعة‬
‫معينة‪ .‬وفي هذه الحالة فهو سوف يبذل مجهوداً في العمل‬
‫الدعم التنظيمي لدوافع الحوافز‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المئوية‬ ‫موافقة‬ ‫المئوية‬ ‫الى‬ ‫المئوية‬ ‫العبارة‬
‫حد ما‬
‫‪1.12‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪92.2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫مناسبة الراتب الوظيفي مع الجهد‬ ‫‪2‬‬
‫المبذول في العمل‪.‬‬
‫‪1.32‬‬ ‫‪1.2321‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪92.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫العمل لساعات اضافية بهدف‬ ‫‪2‬‬
‫زيادة الدخل المادي للموظفة‪.‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.2121‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التحفيز المادي تبعا لمعيار‬ ‫‪2‬‬
‫موضوعي واضح‪.‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪1.2212‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪91‬‬ ‫الحاجة المالية للموظفة واعتمادها‬ ‫‪22‬‬
‫‪164‬‬
‫على راتبها‪.‬‬
‫المادي للموظفة) أعلى متوسط حسابي لهذا المحور بلغ‬ ‫يوضح الجدول السابق رقم (‪ )2‬ما يلي‪:‬‬
‫(‪ .)1.2321‬وهذا يفسر حاجة الموظفات الى الدعم التنظيمي‬ ‫‪ -‬حققت العبارة رقم (‪( )2‬مناسبة الراتب الوظيفي مع الجهد‬
‫المدرك من قبل الكلية لحاجتهن المادية كونهن يغلب عليهن‬ ‫المبذول في العمل) متوسط حسابي بلغ ‪1.222‬‬
‫صغر السن وكونهن في بداية مشوارهن العملي والذي اسفرت‬ ‫‪ -‬جاءت العبارة رقم (‪( )2‬العمل لساعات اضافية بهدف زيادة‬
‫عنه نتائج الدراسة في الجدولين ( )‪ ،‬مما تزيد معه متطلبات‬ ‫الدخل المادي للموظفة ) بمتوسط حسابي بلغ ‪1.2321‬‬
‫الحياة والحاجة المادية الماسة وهذه النتائج تتفق مع دراسة كل‬ ‫‪ -‬تلتهما ا العبارة رقم (‪( )2‬التحفيز المادي تبعا لمعيار‬
‫من (أبو الروس‪ ،‬وحنونة‪[34] (Department of ،[32] ،‬‬ ‫موضوعي واضح‪ ).‬بمتوسط حسابي بلغ (‪.)1.2121‬‬
‫)‪ ،Library and Information Studies‬ودراسة ]‪([36‬‬ ‫‪ -‬كما جاءت العبارة رقم (‪( )22‬حاجة الموظفة المالية‬
‫)‪ Muogbo U.S‬في أهمية الدعم التنظيمي للحوافز المادية‬ ‫واعتمادها على راتبها ) بمتوسط حسابي بلغ ‪1.2212‬‬
‫للموظفين‪.‬‬ ‫التعليق على نتائج هذا المحور‪:‬‬
‫‪ -‬جاءت العبارة (العمل لساعات اضافية بهدف زيادة الدخل‬
‫جدول ‪11‬‬
‫الدعم التنظيمي لدوافع تقدير الذات‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫اعلى‬ ‫اصغر‬ ‫العدد‬ ‫النسبة‬ ‫غير‬ ‫النسبة‬ ‫موافقة‬ ‫النسبة‬ ‫موا‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المئوية‬ ‫موافقة‬ ‫المئوية‬ ‫الى حد ما‬ ‫المئوية‬ ‫فقة‬ ‫العبارة‬
‫‪1.12‬‬ ‫‪1.2112‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫االستقرار الوظيفي واثاره‬ ‫‪1‬‬
‫االيجابية على اداء‬
‫الموظفة‪.‬‬
‫‪1.19‬‬ ‫‪1.1221‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫احساس الموظفة بتحقيقها‬ ‫‪21‬‬
‫لذاتها من خالل العمل‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.2391‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اعتزاز الموظفة بعملها‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪1.3122‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ الق اررات‬ ‫‪29‬‬
‫الخاصة بأدائها الوظيفي‪.‬‬
‫ان مفهوم تحقيق الذات يعتمد على العوامل التي ترتبط‬ ‫جاءت حاجة الموظفات الى الدعم التنظيمي لدافعية التقدير‬
‫بالفرد نفسه وما يمتلكه من قدرات وامكانات من جهة‪ ،‬ويعتمد‬ ‫كالتالي‪:‬‬
‫على المؤثرات البيئية التي يتعرض لها من جهة أخرى‪ ،‬فتحقيق‬ ‫‪ -‬حققت العبارة رقم (‪( )21‬تحقيق الموظفة لذاتها من خالل‬
‫الذات يشمل تكامل شخصية الفرد في ضوء هذه العوامل‬ ‫العمل) أعلى متوسط حسابي بلغ ‪1.1221‬‬
‫والمؤثرات كلها ولذلك يتباين تحقيق الذات بين األفراد بقدر ما‬ ‫‪ -‬ومن ثم جاء العبارة رقم (‪( )23‬اعتزاز الموظفة بعملها)‬
‫توجد فروق فردية بينهم في اإلمكانات والقدرات‪ ،‬وبقدر ما توجد‬ ‫بمتوسط حسابي بلغ ‪ 1.2391‬جاء بعده العبارة رقم (‪)1‬‬
‫فروق اجتماعية نتيجة التنشئة االجتماعية والظروف البيئية التي‬ ‫(االستقرار الوظيفي واثاره االيجابية على اداء الموظفة) بمتوسط‬
‫يتعرض لها‪ ،‬وبقدر ما يختلفون في طريقة االستجابة للمؤثرات‬ ‫حسابي بلغ ‪1.2112‬‬
‫البيئية‪.‬‬ ‫‪ -‬جاءت العبارة رقم (‪( )29‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫وتدل نتائج هذا المحور إلى حاجة الموظفات اإلداريات إلى‬ ‫الخاصة بأدائها الوظيفي) بمتوسط حسابي بلغ ‪1.3122‬‬
‫الدعم التنظيمي لدوافع الحاجة إلى تحقيق الذات عن طريق‬ ‫التعليق على نتائج هذا المحور‪:‬‬
‫‪165‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫تحقيق األهداف‪ .‬وهذه النتائج تتفق مع دراسة كل من دراسة‬ ‫تغذية مرتدة مستمرة دقيقة ومعلومات فورية دقيقة عن أدائهم‬
‫(المغربي‪ ،)]12[ ،‬ودراسة (الحراشنه‪ ،‬والهيتي‪.([31[ ،‬‬ ‫ومستواه‪ ،‬وذلك لتكوين صورة واضحة عن مستوى التقدم وبلوغهم‬
‫جدول ‪11‬‬
‫نتائج اختبار تحليل التباين ‪ ANOVA‬للفروق استجابات أفراد العينة تبعا لمتغير الفئة العمرية‬
‫الداللة‬ ‫قيمة ف‬ ‫مربع المتوسطات‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع المتوسطات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪1.312‬‬ ‫‪1.208‬‬ ‫‪30.689‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪61.38‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دالة‬ ‫‪25.394‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪1777.61‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪72‬‬ ‫‪1838.99‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫والتي بلغت ‪ 2.112‬بمستوى داللة ‪ 1.312‬ويعني ذلك بأنها‬ ‫يوضح هذا الجدول عدم وجود فروق بين استجابات أفراد‬
‫غير دالة احصائيا على وجود تلك العالقة التي أوضحها تحليل‬ ‫العينة تبعا لمتغير الفئة العمرية حيث ال ترتبط الدعم التنظيمي‬
‫التباين في اتجاه واحد‪.‬‬ ‫المدرك لدوافع الموظفات بأعمار الباحثين وكما هو في قيمة ف‬
‫جدول ‪12‬‬
‫نتائج اختبار (ت) للفروق استجابات أفراد العينة تبعا لمتغير الوظيفة‬
‫الداللة‬ ‫قيمة ت‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط‬ ‫العدد‬ ‫فئات المتغير‬
‫‪1.119‬‬ ‫‪5.357‬‬ ‫‪6.54397‬‬ ‫‪38.0000‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إشرافية‬
‫دالة‬ ‫‪4.48544‬‬ ‫‪39.3455‬‬ ‫‪55‬‬ ‫غير إشرافية‬
‫منها لدى الموظفات الالتي يعملن بوظائف إشراقية بمتوسط‬ ‫يوضح هذا الجدول وجود عالقة بين الدعم التنظيمي‬
‫‪ 32111‬وانحراف معياري ‪ 1.293‬وجاءت قيمة ‪( 2.322‬ت)‬ ‫المدرك لدوافع الموظفات ونوع الوظيفة لعينة الدراسة حيث يرتبط‬
‫بمستوى داللة ‪ 1.119‬لتكون معبرة عن هذه العالقة‪ .‬أي أنه‬ ‫الدافع بالوظيفة ونوعها إن كانت إشراقية أو غير إشراقية‪ .‬حيث‬
‫توجد عالقة بين نوع الوظيفة (إشراقية أو غير إشراقية) ودوافع‬ ‫ترتفع الدوافع لدى عينة الدراسة التي تشغل وظائف غير إشراقية‬
‫العمل‪.‬‬ ‫بمتوسط ‪ 32111‬وبانحراف معياري ‪ 9.922‬بينما تكون أقل‬
‫جدول ‪13‬‬
‫نتائج اختبار (ت) للفروق استجابات أفراد العينة تبعا لمتغير المؤهل‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪4.80196‬‬ ‫‪39.9412‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ثانوية فأقل‬
‫غير دالة‬ ‫‪5.13629‬‬ ‫‪38.7321‬‬ ‫‪56‬‬ ‫بكالوريوس فأعلى‬
‫‪ 2.23112‬وبلغت قيمة (ت) ‪ 1.222‬بداللة ‪ 1.1112‬مما‬ ‫يوضح هذا الجدول نتائج اختبارات والتي كشفت عن عدم‬
‫يؤكد على أنها غير دالة إحصائيا عدم وجود عالقة بين متغير‬ ‫الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات‬ ‫وجود عالقة بين‬
‫الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات والمؤهل العلمي‬ ‫ومؤهالتهم العلمية حيث كان اإلنحراف المعياري للحاصالت‬
‫للموظفات‪.‬‬ ‫على الثانوية أقل من ‪ 9.21221‬في مقابل إنحراف معياري‬
‫جدول ‪14‬‬
‫نتائج اختبار (ت) للفروق استجابات أفراد العينة تبعا لمتغير المرتبة الوظيفية‬
‫‪1.222‬‬ ‫‪1.683‬‬ ‫‪4.67969‬‬ ‫‪39.5217‬‬ ‫‪46‬‬ ‫المرتبة السادسة فأقل‬
‫غير دالة‬ ‫‪5.62073‬‬ ‫‪38.1481‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المرتبة السابعة فأعلى‬
‫‪166‬‬
‫(ت) ‪ 2.123‬وهي غير دالة بمستوى ‪ 1.2222‬مما يؤكد على‬ ‫يوضح هذا الجدول عدم وجود داللة على العالقة بين‬
‫عدم وجود عالقة طبقا لمتغير المرتبة الوظيفية‪.‬‬ ‫الدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات والمرتبة الوظيفية وهي‬
‫المرتبة السادسة فأقل والمرتبة السابعة فأعلى حيث جاءت قيمة‬
‫جدول ‪15‬‬
‫نتائج اختبار تحليل التباين ‪ ANOVA‬للفروق استجابات أفراد العينة تبعا لمتغير سنوات الخبرة‬
‫الداللة‬ ‫قيمة ف‬ ‫مربع المتوسطات‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع المتوسطات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪1.211‬‬ ‫‪1.122‬‬ ‫‪2.629‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7.886‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دالة‬ ‫‪26.538‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪1831.100‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪72‬‬ ‫‪1838.986‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪ -‬أثبتت نتائج الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة احصائية‬ ‫يوضح هذا الجدول عدم وجود داللة بين الدعم التنظيمي‬
‫للدعم التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات لمحاور الدراسة تبعاً‬ ‫المدرك لدوافع الموظفات وسنوت الخبرة حيث بلغت قيمة (ف)‬
‫للمتغيرات التالية (العمر‪ ،‬المؤهل‪ ،‬المرتبة الوظيفية‪ ،‬سنوات‬ ‫‪ 1.122‬بمستوى داللة ‪ ،1.211‬مما يؤكد على عدم وجود‬
‫الخبرة) بينما وجدت فروق ذات داللة احصائية لمحاور الدراسة‬ ‫عالقة بين المتغيرين‪.‬‬
‫تعزى الى الوظيفة حيث ارتفعت الحاجة الى الدعم التنظيمي‬ ‫خاتمة‪:‬‬
‫لدوافع الموظفات عند الموظفات الالتي يشغلن وظائف غير‬ ‫خلصت نتائج الدراسة الى أهم النتائج التالية‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫إشرافية عنها للمن يشغلن وظائف إشرافيه‬ ‫‪ -‬أن أغلب موظفات كلية اآلداب هن من الفئة العمرية الصغيرة‬
‫نوعاً ما حيث تراوحت اعمارهن (‪ 12‬سنة و‪ 32‬سنة) وهذه‬
‫وفى ضوء نتائج الدراسة السابقة توصى الباحثة بما يلي‪:‬‬ ‫المرحلة العمرية تتميز بدوافعها المختلفة والهامة من وجهة نظرها‬
‫‪ .6‬التوصيات‬ ‫والتي جاءت في محاور أربعة هي (الدعم التنظيمي لدوافع‬
‫‪ -2‬نشر ثقافة الوعي التنظيمي المدرك لدوافع الموظفات حيث‬ ‫التقدير‪ ،‬الدعم التنظيمي لدوافع العالقات اإلنسانية‪ ،‬الدعم‬
‫تعد الموظفات العمود الفقري لمنظومة العمل مما يؤدي دعمها‬ ‫التنظيمي لدوافع الحوافز‪ ،‬الدعم التنظيمي لدوافع تقدير الذات)‪.‬‬
‫واالهتمام بها وبدوافعها الطريق األمثل لتحقيق النجاح والتميز‪.‬‬ ‫‪ -‬حقق محور (الدعم التنظيمي لدوافع التقدير واالنجاز) الدرجة‬
‫‪ -1‬الدعم التنظيمي لدوافع حاجة الموظفات االداريات الى‬ ‫األولى في الحاجة إلى الدعم التنظيمي حيث احتلت العبارة‬
‫التقدير واالنجاز واالعتراف بذلك‪.‬‬ ‫(اعتراف اإلدارة بإنجاز الموظفة) بأعلى متوسط حسابي بلغ‬
‫‪ -3‬تطبق التغذية الراجعة الفورية لمنجزات الموظفات واطالعهن‬ ‫(‪.)1.2‬‬
‫على مستوى االداء المتحقق حيث أن ذلك يشبع فيهن الحاجة‬ ‫‪ -‬جاءت بعدها محوري "الدعم التنظيمي لدوافع العالقات‬
‫لدافعية االنجاز وتحقيق الذات‪.‬‬ ‫االنسانية " و"الدعم التنظيمي للحوافز" حيث تساوت العبارتان‬
‫‪ -9‬الدعم التنظيمي لدوافع حاجات الموظفات اإلنسانية عن‬ ‫(العالقات اإليجابية غير الرسمية) و(العمل لساعات إضافية‬
‫طريق دعم االتصال والتواصل واالهتمام بقنواته وحل مشاكله‪.‬‬ ‫بهدف زيادة الدخل المادي للموظفة) في تحقيقهما متوسط‬
‫‪ -2‬تشجيع عملية مشاركة الموظفات في عمليات اتخاذ الق اررات‬ ‫حسابي بلغ (‪.)1.2‬‬
‫وتقديم المقترحات‪.‬‬ ‫‪ -‬حققت العبارة (احساس الموظفة بتحقيقها لذاتها من خالل‬
‫‪ -1‬منح الموظفات فرص العمل كخارج دوام لدعم دوافع الحاجة‬ ‫العمل) أعلى متوسط حسابي لمحور "الدعم التنظيمي لدوافع‬
‫الى التحفيز المادي وتشجيع المبادرات واالبتكارات التي تحقق‬ ‫تقدير الذات" بمتوسط حسابي بلغ (‪.)1.2‬‬
‫‪167‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫الثالثة)‪ ،‬اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬ ‫الكسب الثنائي الذي تنادي به النظريات الحديثة وهي منفعة‬
‫المنظمة ومنفعة الموظف‪.‬‬
‫]‪ [16‬السيوفي‪ ،‬بسمة عدنان‪( ،)1112( ،‬خماسية التجديد الذاتي‬
‫تحرى العدالة والموضوعية في التعامل مع الموظفات سواء في‬
‫في المنظمات المعاصرة)‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‬
‫المكافآت المادية أو المزايا أو الخدمات االجتماعية والمعنوية‪.‬‬
‫"بمك"‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -2‬مراعاة توزيع األعباء الوظيفية على الموظفات بشكل عادل‬
‫]‪ [17‬جور‪ ،‬انيلز‪ ،‬جان روي‪ ،‬ووتر‪ ،‬ماجنز‪( ،)1113( ،‬األداء‬ ‫ومناسب‪ ،‬مع توضيح المهام المطلوبة منهن‪.‬‬
‫البشري الفعال بقياس األداء المتوازن‪ :‬أفكار عالمية‬ ‫‪ -1‬بناء العالقات بين القيادة والموظفات المبنية على الثقة‬
‫معاصرة)‪ ،‬سلسلة اصدارات بميك‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫والصراحة واتاحة الفرصة لالتصاالت الرسمية وغير الرسمية بما‬
‫يزيد من تفاعل الموظفات‪ ،‬ودفعهم للعمل واإلنتاجية‪.‬‬
‫]‪ [18‬أبو النصر‪ ،‬مدحت‪( ،)1112( ،‬قادة المستقبل‪ :‬القيادة‬
‫‪ -3‬العمل على عالج العوائق النفسية والتنظيمية التي تحول‬
‫المتميزه الجديدة)‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،‬‬
‫بين الموظفات وادراكهن للدعم التنظيمي وتنمية دافعيتهن‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫لإلنجاز والخروج بهن من دائرة البحث عن المصلحة الشخصية‬
‫]‪ [20‬الطجم‪ ،‬عبداهلل عبدالغني‪ ،‬السواط‪ ،‬طلق عوض اهلل‪،‬‬ ‫فقط‪.‬‬
‫(‪( ،)1111‬السلوك التنظيمي)‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪ -9‬البحث عن محددات أخرى‪ ،‬وعوامل قد يكون لها أثر على‬
‫ط ‪ ،1‬جده‪.‬‬ ‫إدراك محددات الدعم التنظيمي لدوافع العمل‪ ،‬بما يرتبط بإيجاد‬
‫]‪ [21‬فتحي‪ ،‬عواد‪( ،)1121( ،‬إدارة األعمال ووظائف المدير‬ ‫البيئة التنظيمية المناسبة والقوانين والتشريعات ولوائح العمل التي‬
‫في المؤسسات المعاصرة)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار صفاء للطباعة‬ ‫تسهم في تحريك دوافع العمل اإليجابية لدى الموظفات لدعمها‪.‬‬
‫والنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫المراجع‬

‫أ‪ .‬المراجع العربية‬
‫]‪ [22‬توفيق‪ ،‬عبدالرحمن‪( ،)1121( ،‬تنمية الموارد البشرية‪:‬‬
‫]‪ [1‬جالب‪ ،‬إحسان‪( ،)1122( ،‬إدارة السلوك التنظيمي في‬
‫األدوار الجديدة)‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬بميك‪،‬‬
‫عصر التغيير)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫]‪ [4‬العديلي‪ ،‬ناصر محمد‪( ،)2222( ،‬السلوك االنساني‬
‫]‪ [23‬االصفر‪ ،‬اليل م سبنسر‪ ،‬سبنسر‪ ،‬سيجان م‪،)2222( ،‬‬
‫والتنظيمي‪ :‬منظور كلي مقارن)‪ ،‬االدارة العامة للبحوث‪،‬‬
‫(الجدارة في العمل‪ :‬نماذج لألداء المتفوق) ترجمة اشرف‬
‫معهد االدارة العامة‪.‬‬
‫فضيل عبدالمجيد جمعه‪ ،‬مركز البحوث والدراسات‬
‫االدارية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫]‪ [10‬المرسي‪ ،‬جمال الدين محمد‪ ،‬إدريس‪ ،‬ثابت عبدالرحمن‬
‫(‪( ،)1119‬السلوك التنظيمي‪ :‬نظريات ونماذج وتطبيق‬
‫]‪ [28‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح) (‪( )1113‬أثـر محـددات‬
‫عملي إلدارة السلوك في المنظمة)‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫إدراك الدعـم التنظيمـي علـى دافعيـة األفـراد لإلنجــاز‬
‫االسكندرية‪.‬‬
‫بالتطبيق على الشركات الصناعية التابعة لقطاع األعمال‬
‫العام بمحافظة الدقهلية)‪ .‬المجلة العلمية التجارة والتمويل‪،‬‬ ‫]‪ [14‬ادوري‪ ،‬زكريا مطلك‪ ،‬صالح‪ ،‬احمد علي‪( ،)1112( ،‬إدارة‬
‫كلية التجارة‪ ،‬جامعة طنطا‪ ،‬الملحق الثاني‪ ،‬العدد الثاني‪.‬‬ ‫التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال األلفية‬
‫‪168‬‬
‫ المراجع االجنبية‬.‫ب‬ ‫ (الدعم التنظيمي المدرك‬،)1119( ،‫ مازن فارس‬،‫[ رشيد‬29]
[2] George, Jennfer M., (1999) Organizational ‫ المجلة العربية للعلوم‬،)‫واألبعاد المتعددة للوالء التنظيمي‬
Behavior. N.Y., Addison-Welsey Publishing
Company, pp. 319 – 320. ‫ المجلد‬،‫ جامعة الملك سعود‬،‫ كلية العلوم اإلدارية‬،‫اإلدارية‬
.2 ‫ العدد‬،22
[3] Carolyn Wiley, (1997) "What motivates
employees according to over 40 years of
‫) (أثر‬1111( )‫ صالح الدين‬،‫ الهيتي‬،‫[ الحراشنه محمد‬30]
motivation surveys", International Journal of
Manpower, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 – 280. ‫التمكين اإلداري والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي كما‬
[5] WikipediA ‫ دراسة‬:‫يراه العاملون في شركة االتصاالت األردنية‬

(http://en.wikipedia.org/wiki/Perceived_organiza ،1 ‫ العدد‬،33 ‫ المجلد‬،‫ دراسات العلوم اإلدارية‬،)‫ميدانية‬
tional_support) on 23 March 2014 at 18:46.
.1111
[6] Blau, P. M. (1964). Exchange and power in
social life. Transaction Publishers. ‫ الهام ناظم‬،‫ الشيباني‬،‫ عامر علي‬،‫ حسين‬،‫[ العطوي‬31]
[7] Searle, M. S. (1990). Social exchange theory ‫) (دور الدعم والثقة القيادية في بناء االلتزام‬1121(
as a framework for understanding ceasing ‫ دراسة استطالعية آلراء عينة من‬:‫التنظيمي للعاملين‬
participation in organized leisure activities.
University of Manitoba. ‫ مجلة جمعة كربالء‬،)‫موظفي المديرية العامة لتربية كربالء‬
.1121 ،‫ إنساني‬،‫ العدد الثالث‬،‫ المجلد الثامن‬،‫العلمية‬
[8] Riggle, R. J. (2007). The impact of
organizational climate variables of
perceived organizational support, ،)1122( ،‫ حنونة سامي إبراهيم‬،‫ سامي علي‬،‫[ أبو الروس‬32]
workplace isolation, and ethical climate on ‫(تأثير اإليمان بالمؤسسة على رغبة العاملين في الجامعات‬
salesperson psychological and behavioral
‫ دراسة‬:‫الفلسطينية في االستمرار بالعمل في جامعاتهم‬
work outcomes. ProQuest. pp 25-26.
– ‫ميدانية على الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة‬
[9] Paillé, P., Grima, F., & Bernardeau, D.
(2013). When subordinates feel supported ‫ مجلة الجامعة اإلسالمية (سلسلة الدراسات‬،)‫فلسطين‬
by managers: investigating the relationships 2122 ‫ ص‬،‫ العدد األول‬،‫اإلنسانية) المجلد التاسع عشر‬
between support, trust, commitment and
outcomes. International Review of .2321 ‫– ص‬
Administrative Sciences, 79(4), 681-700.
‫ (أثر الدعم‬،)1123( ،‫ عالء الدين‬،‫ نوح‬،‫ علياء‬،‫[ حسني‬33]
[11] Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012).
:‫التنظيمي في اداء الشركات وسلوك المواطنة التنظيمية‬
Organizational Behavior 15th Edition.
prentice Hall. ‫دراسة تطبيقية في الشركات الصناعية في مدينة سحاب‬
[12] Rainlall, S. (2004). A review of employee ‫ جامعة‬،‫ كلية األعمال‬،‫ قسم إدارة األعمال‬،)‫الصناعية‬
motivation theories and their implications .‫ األردن‬،‫الشرق االوسط‬
for employee retention within organizations.
The Journal of American Academy of ،)2221( ،‫ أحمد خيري‬،‫ كاظم‬.‫ عبدالحميد جابر‬،‫[ جابر‬38]
Business, 9, 21-26.
‫ دتر‬،‫ القاهرة‬،)‫(مناهج البحث في التربية وعلم النقس‬
.‫النهضة العربية‬
169
2014 21 3
[34] Tella, A., Ayeni, C. O., & Popoola, S. O. [13] Dörnyei, Z., & Ushioda, E. (2013).
(2007). Work motivation, job satisfaction, Teaching and researching: Motivation.
and organisational commitment of library Routledge.
personnel in academic and research libraries
in Oyo State, Nigeria. Library Philosophy [15] Baldwin, S. (2006). Organisational justice.
and Practice (e-journal), 118. Institute for Employment Studies.
[35] Gilley, A., Gilley, J. W., & McMillan, H. S. [19] Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J.
(2009). Organizational change: Motivation, H. (2007). An integrative model of
communication, and leadership organizational trust: Past, present, and
effectiveness. Performance Improvement. future. Academy of Management review,
Quarterly, 21(4), 75-94. 32(2), 344-354.
[36] Muogbo, U. S. (2013). The Impact of [24] McLeod, S. (2007). Maslow's hierarchy of
Employee Motivation On Organisational needs. Simply Psychology.
Performance (A Study Of Some Selected [25] McGregor, D. (1960). The human side of
Firms In Anambra State Nigeria. The enterprise. New York, 21, 166.3 pp 166-
International Journal Of Engineering And 167
Science (IJES), 2(7), 70-80.
[26] McGregor, D. (1960). The human side of
[37] Umar, A. (2014). Effect of Wages, Work enterprise. New York, 21, 166.3 pp 166-
Motivation and Job Satisfaction on 167
Workers’ performance in Manufacturing
Industry in Makassar City. European [27] Lunenburg, F. C. (2011). Expectancy theory
Journal of Business and Management, 6(5), of motivation: Motivating by altering
85-96. expectations. International Journal of
Management, Business, and Administration,
15(1), 1-6.
170
PERCEIVED ORGANIZATIONAL
SUPPORT (POS) MOTIVATED WORK FOR
THE ADMINISTRATIVE STAFF, FACULTY
OF ARTS, PRINCESS NORA BINT
ABDULRAHMAN UNIVERSITY – FIELD
STUDY
MEDHAWY MOHAMMED A. ALSHALLAN
Princess Nora Bint Abdulrahman University
Abstract_ Organizations such as Universities seek a continuous development and success through human power;
which is the main base in the breakthrough and success of any workplace, the idea of the study rose to identify
the organizational support for work incitement by the Faculty of Arts at the University of Princess Noura Bint
Abdul Rahman for female administrators in their faculty, delete to illustrate the importance of understanding the
motivations and expectations of female administrators and ways to support them. Therefore, this research aims to
know the perceived organizational support(POS) for female administrators represented in (confidence and
appreciation, motivation of human relations, motives of material incentives, motives of self-actualization), it also
aims to find out whether there are significant differences of the perceived organizational support for former
employees, due to the following variables (age, occupation, qualification, job rank, years of experience).
The most important results of the study include:
1- Most employees of the Faculty of Arts are of a fairly young age; approximately in their twenties. This specific
age is characterized by having variant motives which are important from their perspectives, recognized in these
four areas (organizational support for recognition, organizational support for human relatins, organizational
support for incentives, organizational support for self-appreciation)
2- The axis "organizational support for recognition and achievement motivation" achieved first degree for the
need for organizational support, the term (recognition of employees achievements from the Administration)
occupied the highest average total account (2.9)
3- The following axes are "organizational support for human relations motives" and " organizational support of
motives" where both items (informal positive relations) and (working overtime in order to increase the employee's
income) the arithmetic average was (2.8)
4- The item (the employees sense of achievement through her work) achieved the highest average for the axis of
"organizational support for self-esteem incitement" the average was (2.7)
5- The study results demonstrate that there are no significant differences for the perceived organizational support
for what stimulates employees depending on the following variables: (age, qualification, job rank, years of
experience). However, the current study showed that there are significant differences among the available axes
where the need for organizational support for employees i motives for those who were engaged in supervisory
positions rather than non-supervisory ones.
Keywords: Perceived organizational support (POS), Motivated.
171

39 الشعلان 2014 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

39 الشعلان 2014 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫الدعم التنظيمي املدرك لدوافع العمل لدى املوظفات‬

‫االداريات بكلية اآلداب جبامعة االمرية نوره بنت‬

‫عبدالرمحن – دراسة ميدانية‬

‫الدعم التنظيمي املدرك لدوافع العمل لدى املوظفات‬

‫االداريات بكلية اآلداب جبامعة االمرية نوره بنت‬

‫عبدالرمحن – دراسة ميدانية‬

‫المحددات التالية‪:‬‬ ‫أو خارجه‪.‬‬

‫وتطبيقها واعطائه ما يستحق بعدالة تشعر الموظف باألمان‬ ‫إشباعها‪.‬‬

‫الحاجة إلى تقدير‬

‫مقدمة‪:‬‬ ‫)دراسة ‪[35] Gilley, A., Gilley, J. W., & McMillan,‬‬

‫والنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫المراجع‬

[5] WikipediA ‫ دراسة‬:‫يراه العاملون في شركة االتصاالت األردنية‬

You might also like