Strategic Management Framework Diagnosis in Public Organization

(Multi-Method Approach)

Hashem Aghazadeh
*Corresponding author, Associate Prof. of Business Management, Faculty of
Management, University of Tehran, Tehran, Iran. E-mail: haghazade@ut.ac.ir

Hassan Abolmolouki
Ph.D. Student in Business Policy, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran,
Iran. E-mail: Abolmolouki@ut.ac.ir

Abstract
Objective: The main concern of this paper is to present a customized method for
diagnosing the strategic management status of a given company based on the gap
analysis. Unlike the previous studies in organizational diagnosis (OD), current research
specifically investigates the strategic management framework (SMF) within the public
organizations.
Methods: This study is conducted based on multi-method approach through which both
quantitative and qualitative data were gathered and analyzed. The needed data were
collected from key managers and executives involved in strategic management of the
intended organization and also the related high level documents, open interviews,
questionnaire and group discussions. The collected data were primarily analyzed using
required calculative techniques and finalized in focus groups including the selected key
managers and the consulting team.
Results: The conceptual finding of this study is the exclusive model of SMFD that could
be practiced in other similar organizations and the practical findings indicate a small gap
in developing strategies and the presence of a significant gap in other phases of strategic
management framework (SMF) in the case organization such as model, implementation,
and control.
Conclusion: The outcomes of this research served better strategic management
formulation to be implemented for the next 5-year plan in the intended organization.

Keywords: Organizational diagnosis (OD), Strategic management framework diagnosis

(SMFD), Gap analysis, Public Organization.

Citation: Aghazadeh, H., & Abolmolouki, H. (2018). Strategic Management Framework

Diagnosis in Public Organization (Multi-Method Approach). Journal of Public
Administration, 10(2), 227-250. (in Persian)
------------------------------------------------------------
Journal of Public Administration, 2018, Vol. 10, No.2, pp. 227-250
DOI: 10.22059/jipa.2018.256465.2257
Received: January 23, 2018; Accepted: May 29, 2018
© Faculty of Management, University of Tehran
 ‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬

‫ﻫﺎﺷﻢ آﻗﺎزاده‬
‫* ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﺴﺌﻮل‪ ،‬داﻧﺸﻴﺎر ﮔﺮوه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬اﻳﺮان‪ .‬راﻳﺎﻧﺎﻣﻪ‪haghazade@ut.ac.ir :‬‬

‫ﺣﺴﻦ اﺑﻮاﻟﻤﻠﻮﻛﻲ‬
‫داﻧﺸﺠﻮي دﻛﺘﺮي ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬اﻳﺮان‪ .‬راﻳﺎﻧﺎﻣﻪ‪abolmolouki@ut.ac.ir :‬‬

‫ﭼﻜﻴﺪه‬
‫ﻫﺪف‪ :‬ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﺪل آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف در ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﭘﻴﺸﻴﻦ در ﺣﻮزه آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻋﺎرﺿﻪﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫روش‪ :‬روﻳﻜﺮد ﭘﮋوﻫﺶ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ اﺳﺖ و از ﻫﺮ دو ﻧﻮع ﺷﻴﻮه ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎ‪ :‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﺑﺨﺶ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﻪ اراﺋﻪ ﻣﺪل آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ و در ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﺪوﻳﻦ در ﻣﺤـﺪوده ﺷـﻜﺎف ﻛـﻢ ﺑـﻮده و در‬
‫ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﻣﺪل‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬در ﺣﻮزه ﺷﻜﺎف زﻳﺎد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي‪ . :‬ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ در اراﺋﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻨﺞﺳﺎﻟﻪ دوم اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻴﺪواژهﻫﺎ‪ :‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻨﺎد‪ :‬آﻗﺎزاده‪ ،‬ﻫﺎﺷﻢ؛ اﺑﻮاﻟﻤﻠﻮﻛﻲ‪ ،‬ﺣﺴﻦ )‪ .(1397‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜـﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒـﻲ(‪.‬‬
‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪.250 – 227 ،(2) 10 ،‬‬

‫‪--------------------‬‬
‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪ ،2‬ﺻﺺ‪250 - 227 .‬‬
‫‪DOI: 10.22059/jipa.2018.256465.2257‬‬
‫درﻳﺎﻓﺖ‪ ،1396/11/03 :‬ﭘﺬﻳﺮش‪1397/03/08 :‬‬
‫© داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪228‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ‪ 2‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻧﺎﻣﻼﻳﻤﺎت و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎي ﭘـﻴﺶ روي‬
‫ﻣﺪﻳﺮان و رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ )ﺑﺎرﻧﻲ و ﻣﻚﻛﻲ‪ .(2016 ،‬اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﺮاي ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺤﺼﻮر در ﻓﻀﺎي ﻓﺮارﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﺮاي ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻲ و ﻋﻤـﻮﻣﻲ‪ 3‬ﻧﻴـﺰ اﻫﻤﻴـﺖ ﺑﺴـﻴﺎري دارد‪.‬‬
‫ﺑﺤﺮانﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ‪ ،‬ﻓﺮارﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ درآﻣﺪ دوﻟـﺖ ﻣﻨﺠـﺮ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ از ﻃﺮﻓﻲ ارﺗﻘﺎي ﺳﺒﻚ زﻧﺪﮔﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺮ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺮدم ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﺧﺪﻣﺎت از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘـﻲ و‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻓﺰوده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬دﺳﺖ ﻛﻢ ﺳﻪ ﻛﺎر را‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ؛ ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ در ﺣﻴﻄﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﺤﺘﺎط ﺑﻮده و ﺑﺎ ﺑﺼﻴﺮت رﻓﺘـﺎر ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜـﻪ ﺑـﺮاي ﺑﻘـﺎي ﺧـﻮد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ و ﺳﻮم ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺧﻮد ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ )ﻣﻨﻮرﻳﺎن‪.(1369 ،‬‬
‫اﻣﺮوزه در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،4‬ﻃﺮاﺣﻲ و اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ 5‬ﻛـﻪ در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ و‬
‫ﺟﻬﺖدﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺧﻠﻖ ارزش ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ 6‬ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴـﺪي دارد‪ ،‬ﺿـﺮوري اﺳـﺖ )ﻣـﻮر و ﺧـﺎﮔﺮم‪،‬‬
‫‪ .(2005‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه ﺑﺮاﻳﺴﻮن )‪ ،(2004‬ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﻬﻴﺪات ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻛﺸﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را در‬
‫ﻣﻴﺎن اﻣﻮاج ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻪ ﺳﻼﻣﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﻞ ﻣﻘﺼﻮد ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬در ﮔﺎم ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻔﻜﺮ‪ ،‬رﻓﺘﺎر و ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ روشﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺧﻮد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬در ﮔﺎم دوم‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﻜﺎر و ﺑﻴﻨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﺘﺮﻫﺎي ﻻزم ﺑﺮاي اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺧﻮد را ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬در ﮔﺎم آﺧـﺮ‪ ،‬ﺑـﺎ اﻳﺠـﺎد اﺋـﺘﻼف درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠـﻒ در اﺧﺘﻴـﺎر ﺧـﻮد را در راﺳـﺘﺎي اﺟـﺮاي ﻣﻮﻓـﻖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺧﻮد ﻫﻤﺮاه و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﭘﺮ ﺷﻤﺎري از ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺘﻲ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ را ﺑـﻪ‬
‫ورﻃﻪ ﻧﺎﺑﻮدي ﻛﺸﻴﺪهاﻧﺪ ﻳﺎ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را در ﻛﺴﺐ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﻛﺎم ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ راﺣﺘـﻲ در ادﺑﻴـﺎت ﻣﺮﺑﻮﻃـﻪ‬
‫ﻳﺎﻓﺖ )روﻣﻠﺖ‪ ،‬ﺷﻨﺪل و ﺗﻴﺲ‪ .(1995 ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﺟﺮاي اﺛﺮﺑﺨﺶ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻫﺪفﮔﺬاري‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ذيﻧﻔﻌـﺎن‬
‫و اﺋﺘﻼفﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻋﻤﺎل ﺷﻮد )رﻳﻨﮓ و ﭘﺮي‪ .(1995 ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺗـﺎﺑﻊ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫زﻳﺎدي اﺳﺖ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‪ :‬اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻧﻮع رﻫﺒﺮي )اﻧﺪروز‪ ،‬ﺑﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻻو و واﻛﺮ‪.(2009 ،‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ .1‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﺴﺘﺨﺮج از ﻃﺮح ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻣﻴﺎن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )ﻧﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻔﻮظ اﺳﺖ( و داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان )ﻣﺠﺮي‪ :‬دﻛﺘـﺮ‬
‫ﻫﺎﺷﻢ آﻗﺎزاده( اﺳﺖ‬
‫‪2. Purposive Confrontation‬‬
‫‪3. Public Organization‬‬
‫)‪4. New Public Management (NPM‬‬
‫)‪5. Strategic Management Framework (SMF‬‬
‫‪6. Public Value‬‬
‫‪229‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﭼﺎﻟﺶ و ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻼن‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﻲﺳﺎزي‪ ،‬واﮔﺬاري ﺗﺼﺪيﻫﺎ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬دوﻟﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ و ﺗﺤـﺮﻳﻢﻫـﺎي ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ ﺑـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ؛ از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﭘﺎﻳﺶ و ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﺟﺘﻨـﺎبﻧﺎﭘـﺬﻳﺮ اﺳـﺖ‬
‫)ﺑﺎﻟﻮﮔﺎن‪ ،‬ﻫﻴﻠﻲ و ﮔﻮﺳﺘﺎﻓﺴﻮن‪.(2015 ،‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،1‬اﺑﺰار ﻛﺎرآﻣﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﻴـﻖ‬
‫و ﻋﻠﻤﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ رﻓﻊ ﻛﻤﺒﻮدﻫﺎي اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ و ﺑﻬﺒـﻮد آن اﻗـﺪام ﻛﻨﻨـﺪ )ﺗـﻮﻛﻠﻲ‪ ،‬رﻣﻀـﺎن و ﻣﻌﻴـﺎ‪1394 ،‬؛‬
‫ﻣﺤﻤﻮدزاده‪1385 ،‬؛ ﻣﻨﻮرﻳﺎن‪ ،‬آﻗﺎزاده و ﺷﻬﺎﻣﺖ ﻧﮋاد‪ .(1391 ،‬ﺗﺎ ﻛﻨﻮن ﻣﺪل ﻣﺨﺼﻮﺻﻲ ﺑﺮاي آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳـﻲ ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭘﻴﺶ رو‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻨﺞﺳﺎﻟﻪ ﻳﻜﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ و ﻋﺎرﺿﻪﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻣـﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‪ ،‬در راﺳـﺘﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻨـﻲ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ و اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺤﺮوﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻛﻤﺘﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖﻫﺎي زﻳﺮ را در ﭼـﺎرﭼﻮب اﺳـﺎسﻧﺎﻣـﻪ و ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﺑﻼﻏـﻲ اﻧﺠـﺎم‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ و اﺷﺘﻐﺎلزاﻳﻲ؛‬ ‫•‬

‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ آﺑﺎداﻧﻲ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻀﺎﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ـ ﻣﺬﻫﺒﻲ؛‬ ‫•‬

‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ ﺳﻼﻣﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻀﺎﻫﺎي ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ و درﻣﺎﻧﻲ؛‬ ‫•‬

‫اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻤﻪاي و ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﺮوﻣﺎن؛‬ ‫•‬

‫اﻫﺪاف ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆالﻫﺎي زﻳﺮ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻛﺮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪل ﻓﺮاﻳﻨﺪي آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪ .2‬وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪ .3‬راه ﺣﻞﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺪاماﻧﺪ؟‬

‫ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻧﻈﺮي و ﺗﺠﺮﺑﻲ ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ارﻛﺎن اﺻﻠﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺗﺪاوم آن ﺑﺮاي ﻫـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺑـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ‪ 2‬ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ درك ﻛﺮده و ﺑﺎ رﻓـﻊ ﺿـﻌﻒﻫـﺎي ﺧـﻮد‪ ،‬در ﺟﻬـﺖ ﻧﻴـﻞ ﺑـﻪ‬
‫اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ )ﭘﻮرﺗﺮ‪ .(2011،‬ﻟﻮاﻟﻦ و ﺗﭙﻴﻦ )‪ (2003‬در ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﭘﺮﺳـﺶ ﭘﺎﺳـﺦ دادﻧـﺪ ﻛـﻪ ﭼـﺮا ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻇﻬﻮر ﻛﺮده اﺳﺖ؟ آﻧﻬﺎ دو دﻟﻴﻞ اﺻـﻠﻲ را ﺑـﺮاي ﭘﺎﺳـﺦ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﺆال‬
‫ﺑﺮﺷﻤﺮدﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺻﻞ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ‪ .3‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻈﻢ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ورودي و ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎي ﻣﺪ ﻧﻈـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن در‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪1. Strategic Management Framework Diagnosis (SMFD‬‬
‫‪2. Core Capability‬‬
‫‪3. Transparency Principle‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ددر ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪230‬‬

‫اﻳﻦ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻪ در ﺻﺪد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺳﻮي ددوﻟـﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻦ‬
‫ﺺ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ وﺿﻮح‬
‫ﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺎ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ددﻳﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴ‬
‫ﺗﺤﻘـﻖ آﻧﻬـﺎ‬
‫ﻖ‬ ‫‪ .2‬اﺻﻞ ﺗﻌﻬﺪ‪ .1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻣﺸﺨ‬
‫ﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻫﻫﺪاف ﻛﺎرﻛﺮدي و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷـﺪن و‬
‫وي‪ ،‬ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺖ ﻳﺎ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ي‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﻣﺮﺮوزه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻓﻘﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﺑﻪ ﻫﺪف ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻮﻳﺎﻳﻲ از اﻧﻄﺒﺎقﻫﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧــﺎرﺟﻲ‬
‫ﺧﺪاي ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻛﺸﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ را از ﻣﻴﺎﺎن اﻣـﻮاج ﺧﺮوﺷﺷـﺎن ﻋﺒـﻮر داده و ﺑـﻪ‬
‫ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮﺮي از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻮن ﻧﺎ يِ‬
‫اﺳﺖ ﻪ‬
‫ﺳﺎﺣﻞ ﻣﻣﻘﺼﻮد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪﺪ )ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ‪19994 ،‬؛ ﻫﺎﻣﺒﺮﻳﻚ و ﻓﺮدرﻳﺴﻜﻮن‪ .(2001 ،‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪﺗﺪﺪرﻳﺞ ﻣﻔﻬﻮم ﻣـﺪﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان اﺳﺘﺮﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻣـﺪﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﺻ‬
‫اﺻﺤﺎب ﻋﻠﻢ ﺑﺎز ه‬
‫ب‬ ‫ﺧﻮد را ﻣﻴﺎن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻳﻚ ﺑﻪ ﺟﺎي اﺳﺘﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎي د‬
‫ﺟﺰﺋـﻲ آن را ﭼﻨـﻴﻦ ﺗﺗﺒﻴـﻴﻦ‬
‫در ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻲ‬
‫ﺗﻮان ﺑﺎ اﻏﻤﺎض ر‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻳﻚ‪ 2‬را ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪاي ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻲ‬
‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ن‬
‫ﻛﺮد )وﻳﻠﻠﻦ و ﻫﺎﻧﮕﺮ‪2017 ،‬؛ دﻳﻮﻳﺪ‪20016 ،‬؛ ﮔﺮﻧﺖ‪:(2016 ،‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪3‬؛‬
‫ﻚ‬ ‫‪ .1‬ﻣﺪلﺳﺎزي ﻣﺪﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺗﮋي‪4‬؛‬
‫‪ .2‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋ‬
‫ﺗﮋي‪5‬؛‬
‫‪ .3‬اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋ‬
‫‪ .4‬ﻛﻨﺘﺮل و ارزﻳﺎﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪.6‬‬

‫ﻣﺪﺪل ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻛﻨﺘﺮل و‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫اﺳﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳ‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ .1‬ﻧﻈ‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Com‬‬ ‫‪mmitment Princciple‬‬
‫‪2. Straategic Managem‬‬‫)‪ment Frameworkk(SMF‬‬
‫‪3. Moddeling Strategicc Management‬‬
‫‪4. Straategy formulatioon‬‬
‫‪5. Straategy Executionn‬‬
‫‪6. Evaaluation and Control‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺪل ﺑﺎﻻ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﺪل ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪاي )ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ( ﺧﻂﻣﺸـﻲ ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣﺸـﺎﻫﺪه‬
‫ﻛﺮد‪ .‬ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﭼﺮﺧـﻪ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳـﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﭼﻨﺪ ﺳﻮﻳﻪ دارﻧﺪ )ﻋﺒﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻀﺪﻳﺎن و ﻣﻴﺮزاﻳﻲ‪ .(1395 ،‬اﻟﻮاﻧﻲ )‪ (1390‬ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺷﻜﻞ ‪ 2‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫درك و ﺑﻴﺎن ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻳﺎ‬

‫ﻣﺸﻜﻞ‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻂﻣﺸﻲ‬ ‫ﻃﺮح ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺧﻂﻣﺸﻲ‬
‫اﺟﺮاي ﺧﻂﻣﺸﻲ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ‬

‫ﻣﺸﺮوعﺳﺎزي ﻣﺸﻜﻞ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ .2‬ﻣﺪل ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺧﻂﻣﺸﻲﮔﺬاري ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫ﺑﺮاﻳﺴﻮن )‪ (1988‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ‪ 10‬ﻣﺮﺣﻠـﻪاي ﻣﻌﺮﻓـﻲ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻔﺎﻫﻢ اوﻟﻴﻪ و آﻏﺎز ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ؛‬
‫‪ .2‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻟﺰاﻣﺎت‪ 1‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ؛‬
‫‪ .3‬ﺷﻔﺎفﺳﺎزي ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ارزشﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ؛‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرج و داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﻮتﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ؛‬
‫‪ .5‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫‪ .6‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ؛‬
‫‪ .7‬ﻣﺮور و ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ؛‬
‫‪ .8‬ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻧﻈﺎم ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫‪ .9‬ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻧﻈﺎم اﺟﺮاي اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي؛‬
‫‪ .10‬دوﺑﺎرهﺳﻨﺠﻲ و ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Mandates‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪232‬‬

‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻲ ﻛﻪ در ذﻫﻦ ﻣﺘﺒﺎدر ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬در‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﻛﺎم ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ ﭘﺮﺳـﺶ را ﻣـﻲﺗـﻮان در ﺗﻔﺴـﻴﺮي ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ از اﺳـﺘﺮاﺗﮋي دارﻧـﺪ‪،‬‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻛﺮد )ﻛﺎﻓﻤﻦ و راﺳﻞ‪2001 ،‬؛ ﮔﺮﻳﻮز و ﻣﻮران‪ .(1994 ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﺟﺰاي ﺳﺎزﻣﺎن )داﺧﻠﻲ و ﺧـﺎرﺟﻲ( ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ در‬
‫ﻣﻌﺮض ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺘﻨﻮع ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺷـﺪه و ﺿـﻌﻒﻫـﺎي ﺧـﻮد را‬
‫ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻛﻨﺪ )ﻛﺎﻣﻴﻨﮕﺰ و ورﻟﻲ‪2014 ،‬؛ اﻋﺮاﺑﻲ و ﺣﻘﻴﻘﻲ‪1383 ،‬؛ رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ﮔﻴﻮي و اﺑﺮاﻫﻴﻤﻲ‪1388 ،‬؛ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ‪ ،‬ﺳـﻠﻄﺎﻧﻲﻓـﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺤﻜﻲ و داﻧﺎﻳﻲ‪.(1392 ،‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻛﻨﻮن در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﭘﻴﺸﻴﻦ‪ ،‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﭼﻨﺪاﻧﻲ درﺑﺎره ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در اداﻣـﻪ‬
‫ادﺑﻴﺎت آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮور ﺷﺪه و ﭘﺲ از آن‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮح اﺻﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ 1‬ﻳﺎ در‬
‫ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن »ﻋﺎرﺿﻪﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ«‪ 2‬ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ وﺿـﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠـﻲ ﺑـﺎ وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠـﻮب اﻃـﻼق‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻣﻮارد ﻧﺎﻣﺘﺠﺎﻧﺲ و ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ‪ 3‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و رﻓﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﺑﺮﺗﻮن و اوﺑـﻞ‪ .(2004 ،‬ﻣﺎﻳﻜـﻞ ﺑﺮودﻳـﺮ در‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﺑﻪ ﺑﻴﺎن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺮودﻳـﺮ ﺿـﻤﻦ ﺑﺮرﺳـﻲ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﺮاي آن ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﺒـﺎرتاﻧـﺪ از‪ .1 :‬ﭘـﻲ ﺑـﺮدن ﺑـﻪ ﻣﺸـﻜﻞ؛ ‪.2‬‬
‫ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺸﻜﻞ؛ ‪ .3‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ؛ ‪ .4‬ﺑﺎزﺧﻮرد )ﺑﺮودﻳﺮ‪.(2008 ،‬‬
‫ﺗﺎ ﻛﻨﻮن اﻟﮕﻮﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﻋﺎرﺿﻪﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻟﮕـﻮﻫﺎ در ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎ و ﻛﺘﺎبﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻔﺎده در آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻣﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎرتاﻧـﺪ از‪ :‬ﻣـﺪل دﻣﻴﻨـﮓ )‪ ،(1951‬ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﻣﻴﺪان ﻧﻴﺮو )‪ ،(1951‬اﻟﮕﻮي ﻟﻮﻳﺖ )‪ ،(1965‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻟﻴﻜﺮت )‪ ،(1967‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎي ﺑـﺎز )‪،(1966‬‬
‫اﻟﮕﻮي ﺷﺶ ﺟﻌﺒﻪاي وﻳﺰﺑﻮرد )‪ ،(1976‬اﻟﮕﻮي ﺳﺎزﮔﺎري ﺑـﺮاي ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن )‪ ،(1977‬ﭼـﺎرﭼﻮب ‪ 7‬اس )‪(7S‬‬
‫ﻣﻚﻛﻴﻨﺰي )‪ ،(1982-1981‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ و ﻓﻨﻲ ﺗﻴﭽﻲ )‪ ،(1983‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺧـﻮب )‪ ،(1984‬ﻣـﺪل‬
‫‪4‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻠﻲ ﻣﺎﻟﻜﻮم ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ )‪ ،(1987‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ رﻓﺘﺎر ﮔﺮوﻫﻲ و ﺷﺨﺼﻲ )‪ ،(1987‬ﻣﺪل ﺟﺎﻳﺰه ﻛﻴﻔﻴﺖ اروﭘـﺎ )‪(EFQM‬‬
‫)‪ ،(1988‬ﻣﺪل ﺳﻴﻨﻚ و ﺗﺎﺗﻞ )‪ ،(1989‬ﻣﺪل ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻛﻴﮕﺎن‪ ،(1989 ،‬ﻣﺪل ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﺗﻌﻴـﻴﻦﻛﻨﻨـﺪهﻫـﺎ )ﻓﻴﺘﺰﮔﺮاﻟـﺪ و‬
‫ﻫﻤﻜﺎران‪ ،(1991 ،‬ﻣﺪل ﻫﺮم ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻟﻴﻨﭻ ﻛﺮاس‪ ،(1991 ،‬ﻣﺪل ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن )‪ ،(1991‬اﻟﮕﻮي ﺑﻮرك و ﻟﻴﺘﻮﻳﻦ از ﺗﻐﻴﻴـﺮ و‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )‪ ،(1992‬اﻟﮕﻮي ﺳـﺘﺎره ﮔﺎﻟﺒﺮﻳـﺪ )‪ ،(1995‬ﻣـﺪل ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻣﺘـﻮازن )‪ 5(BSC‬در ﺳـﺎل ‪ ،1996‬ﻣـﺪل ﻣﺮﻛـﺰ‬
‫ﺑﻬﺮهوري و ﻛﻴﻔﻴﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ )‪ 6(APQC‬در ﺳﺎل ‪ ،1997‬ﻣﺪل ﻣﻮﻟﻜﻮﻟﻲ )‪ ،(1999‬ﻣﺪل ﻣﺪوري و اﺳﺘﻴﭙﻞ )‪ ،(2000‬ﻣﺪل ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ذيﻧﻔﻌﺎن )ﻟﻲ‪ ،(2001 ،‬ﭼﺎرﭼﻮب آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ اروﭘﺎﻳﻲ ‪ ،(2004) ICF‬اﻟﮕـﻮي ﺗﺮﻳﻜـﻮرد )‪ ،(2005‬ﻣـﺪل‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺮﺗﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )‪ ،7(CED‬ﻣﺪل ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺰﻳﻨـﻪ و ﺑﻬﺒـﻮد ﻋﻤﻠﻜـﺮد )‪ ،1(SCR & PI‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻫﻤﻴـﺖ ـ‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Organizational Pathology‬‬
‫)‪2. Organizational Diagnosis(OD‬‬
‫‪3. Misfits‬‬
‫‪4. The European Foundation For Quality Management‬‬
‫‪5. Balanced Score Card‬‬
‫‪6. American Productivity & Quality Center‬‬
‫‪7. Corporate Excellence Diagnosis‬‬
‫‪233‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد )‪ ،2(IPA‬ﻣﺪل ﺧﻮد ارزﻳﺎﺑﻲ وزارت دﻓﺎع )‪ ،(1381‬ﻣﺪل ﺳﻪ ﺷﺎﺧﮕﻲ )‪ ،(1385‬ﻣﺆﺳﺴﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺻـﻨﻌﺘﻲ‬
‫اﻳﺮان )‪ .(ISIRI 13000‬در ﺟﺪول ‪ 1‬ﺑﻪ آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي از ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻄﺮح ﺑﺮ اﺳﺎس ﻛـﺎﻧﻮنﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ )ﻧﻴﻜﻮﻛﺎر و ﻋﻠﻴﺪادي‪.(1388 ،‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .1‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آﺳﻴﺐ در ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻛﺎﻧﻮن آﺳﻴﺐ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮون‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﺑﻬﺮهوري ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻣﺪلﻫﺎ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﺪل ﻣﻮﻟﻜﻮﻟﻲ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﺪل وﻳﺰﺑﻮرد‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮو‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﮕﻮي ﺗﺮﻳﻜﻮرد‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ اروﭘﺎﻳﻲ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﺎﻟﻜﻮم ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻻ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‬

‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ‪TPC‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪EFQM‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 7S‬ﻣﻜﻨﺰي‬

‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 1‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي زﻳﺎدي دارد و از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﺪف ﭘـﮋوﻫﺶ‬
‫ﺣﺎﺿﺮ آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲﺗـﺮي دارد‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ در‬
‫ﺧﺼﻮص ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف در ﺣﻮزه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻣﻄﻠﻮب و ﻳﻚ‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪ واﻗﻌﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻳﻚ ﺷﻜﺎف ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد )اﺑﺰري‪ ،‬ﺷﺎﺋﻤﻲ‪ ،‬ﻃـﺎﻟﺒﻲ و ﻋﺒـﺪاﻟﻤﻨﺎﻓﻲ‪ .(1390 ،‬ﺑـﺎ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﻜﺎف‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ اﻧﺠﺎم داد ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف وﻳﮋه در ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻧﻘﺺﻫﺎ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺮاﻳـﻲ ﺑـﺮاي‬
‫ﺣﺬف ﺷﻜﺎفﻫﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ داد )ﺑﺎﻟﻢ‪1996 ،‬؛ دﻳﻤﻴﺘﺮادﻳﻴﺲ و اﺳﺘﻴﻮﻧﺰ‪ .(2008 ،‬در ﻫﺮ ﺻﻮرت‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣـﺪل‬

‫‪1. Strategic coat reduction & performance improvement‬‬

‫‪2. Importance- performance Analysis‬‬
‫‪3. Tichy’s technical political cultural‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪234‬‬

‫ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺷﻜﺎف ﻣﻴﺎن وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻤﻖ ﺷﻜﺎف و ﻓﻮرﻳﺖ ﻣﻮﺿﻮع‪،‬‬
‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه را ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻜﺎف ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ )ﺗﻜﺰاس‪2004 ،‬؛ ﻣﺮاﺗﺎﻻ‪.(2012 ،‬‬

‫ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈﺮي ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮرﺳﻲ )ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ( و در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻋﻤﺎل ﻧﻈﺮ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ )ﺷﻜﻞ ‪ .(3‬در ﻣـﺪل ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻋـﻼوه ﺑـﺮ ﻣﺒـﺎﻧﻲ ﻧﻈـﺮي و‬
‫ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪ ﻧﻈﺮ )آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ( ﻧﻴﺰ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺧﺮوﺟﻲ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﻬﺎر ﻣﺤﺪوده ﺳﺒﺰ‪ ،‬زرد‪ ،‬ﻧﺎرﻧﺠﻲ و ﻗﺮﻣﺰ در ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺤﺪوده ﺳﺒﺰ ﺑﺪون ﺷﻜﺎف اﺳﺖ ﻛﻪ در واﻗﻊ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻮده و اوﺿﺎع ﺑﺮ وﻓﻖ ﻣـﺮاد اﺳـﺖ‪ .‬در ﻣﺤـﺪوده زرد ﺷـﺎﻫﺪ ﺷـﻜﺎف ﻛﻤـﻲ ﻫﺴـﺘﻴﻢ و در‬
‫ﻣﺤﺪوده ﻧﺎرﻧﺠﻲ اﻳﻦ ﺷﻜﺎف زﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺤﺪوده ﻗﺮﻣﺰ وﺿﻌﻴﺖ وﺧﻴﻢ اﺳﺖ و ﺷﻜﺎف ﺷﺪﻳﺪي ﺑﻴﻦ آﻧﭽﻪ ﻫﺴﺖ و آﻧﭽـﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ .3‬ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف ﺑﺮاي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪235‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫روشﺷﻨﺎﺳﻲ ﭘﮋوﻫﺶ‬
‫روﻳﻜﺮد روشﺷﻨﺎﺳﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‪ 1‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ از ﻫﺮ دو روش ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺮاي درك ﺑﻬﺘـﺮ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻴﻮه ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬
‫‪ 38‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ از ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در ﺧﺼﻮص ﻧﻈﺮﺳـﻨﺠﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 30‬ﻧﻔﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷـﺪه ﻛـﻪ در ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺣﺎﺿـﺮ ﺑـﺮاي اﻃﻤﻴﻨـﺎن از ﻧﺘـﺎﻳﺞ‪،‬‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت در ﺧﺼﻮص ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻳﻚ ﻧﻈـﺎم ﻣﻄﻠـﻮب ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬از ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي و‬
‫ادﺑﻴﺎت ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ‪ ،‬اﺑﺰار ﮔﺮدآوري اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻊ ﻣﻮﺟـﻮد در ﺟﻠﺴـﻪﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺪد ﺗـﻴﻢ ﻣﺤﻘـﻖ ﺑـﺎ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﺤﻘﻖﺳﺎﺧﺘﻪاي ﺑﻮده ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ از ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪل‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬در آن ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﺟﻤـﻊآوري ﻧﻈﺮﻫـﺎي‬
‫ﻛﺘﺒﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﺒﻴﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از رواﻳﻲ ﭘﺮﺳﺸـﻨﺎﻣﻪ ﻳـﺎد ﺷـﺪه‪،‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺤﺘﻮاي آن ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻴﻤﻲ از ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ رﺳﻴﺪ و ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ آن ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ آﻟﻔـﺎي‬
‫ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ‪ 0/92‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪ )وﻳﺘﻤﻮر‪ ،‬ﭼﻴﺲ و ﻣﻨﺪل‪ 2001 ،‬ﻛﺮاﺳﻮل و ﻛﻼرك‪.(2007 ،‬‬
‫ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از ﮔﺮوه ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‪ 2‬و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺪل ﺳﺎده ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف ﻛﻪ در ادﺑﻴﺎت آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﻄﺮح ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﺟﺮا درآﻣﺪ‪ .‬در ﺧﺼﻮص روش ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﺎﻧﻞ ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ در ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ )ﻟﻴﺎﻣﭙﺘﻮﻧـﮓ‪2011 ،‬؛ ﺑﻠـﻮر و‬
‫ﻓﺮاﻧﻜﻠﻨﺪ و ﺗﻮﻣﺎس و راﺑﺴﻮن‪2001 ،‬؛(‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ‪ :‬اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ و ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ )‪ 8‬ﻧﻔﺮ( و ﺗﻴﻤﻲ‬
‫از داﻧﺸﮕﺎﻫﻴﺎن )‪ 4‬ﻧﻔﺮ( ﺑﻮد و در ﻣﺠﻤﻮع ‪ 12‬ﻧﻔﺮ در اﻳﻦ ﭘﺎﻧﻞ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ‪ :‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﭼﻬﺎر ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺮﮔﺰار ﺷـﺪ ﻛـﻪ در ﺟﻠﺴـﻪ ﻧﺨﺴـﺖ‪ ،‬در ﺧﺼـﻮص‬
‫اﻫﺪاف ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺷﻴﻮه ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺗﻲ داده ﺷـﺪ و در ﺟﻠﺴـﻪﻫـﺎي ﺑﻌـﺪي ﻛﻠﻴـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻻزم‬
‫ﮔﺮدآوري ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻌﺪ از ﺑﺮﮔﺰاري ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ و ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪدﺳـﺖ آﻣـﺪه‪ ،‬ﻣـﺪل ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ ﻛـﻪ در ﺷـﻜﻞ ‪ 3‬ﻣﺸـﺎﻫﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪ و ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه آن را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫اﻟﮕﻮرﺗﻴﻢ ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻄﻠﻮب‬

‫اﺑﺘﺪا وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 2‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ درج ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ )ﺑﻮﭼﺎﻧﻮن و ﻛﻮزﻳﻨﺰ‪2012 ،‬؛ وﻳﻠﻦ و ﻫﺎﻧﮕﺮ‪.(2010 ،‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Multi method Approach‬‬
‫‪2. Focus Group‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪236‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .2‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﺸﺨﺺ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ‬ ‫ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬
‫‪3‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﻴﺰ‬
‫‪4‬‬
‫ﺟﻬﺖدار‬
‫‪5‬‬
‫ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ‬ ‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‬
‫‪6‬‬
‫ذيﻧﻔﻊ ﻣﺤﻮر‬
‫‪7‬‬
‫ﺑﻴﺎن ﺷﺪه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻏﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﺸﺨﺺ‬
‫‪8‬‬
‫اﻫﺪاف‬
‫ﻓﻬﻢﭘﺬﻳﺮ‬
‫‪9‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ رﻫﮕﻴﺮي‬
‫ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از اﻋﺘﻘﺎدﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫رﻫﻨﻤﻮد رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻣﻨﺪان(‬ ‫ارزشﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻛﻼن )ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ(‬
‫ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫‪10‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫‪11‬‬
‫رﻫﺒﺮي‬
‫‪12‬‬
‫ﻣﻘﺎﺻﺪ‬
‫‪13‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ داﺧﻠﻲ‬
‫ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ‬
‫‪14‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫‪15‬‬
‫ﭘﺎداش‬
‫‪16‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫‪17‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪18‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪19‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬
‫‪20‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫‪21‬‬
‫ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Specific‬‬ ‫‪2. Inspiring‬‬ ‫‪3. Challenging‬‬
‫‪4. Purposeful‬‬ ‫‪5. Targeted‬‬ ‫‪6. Stakeholder-focused‬‬
‫‪7. Stated as ends‬‬ ‫‪8. Translatable‬‬ ‫‪9. Traceable‬‬
‫‪10. Structure‬‬ ‫‪11. Leadership‬‬ ‫‪12. Purposes‬‬
‫‪13. Helpful Mechanisms‬‬ ‫‪14. Relationships‬‬ ‫‪15. Rewards‬‬
‫‪16. Political‬‬ ‫‪17. Economic‬‬ ‫‪18. Social‬‬
‫‪19. Technological‬‬ ‫‪20. Legal‬‬ ‫‪21. Governance‬‬
‫‪237‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫اداﻣﻪ ﺟﺪول ‪2‬‬

‫ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺪاﻳﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ )ﺗﻔﻜﻴﻚ(‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫‪2‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﺷﺪه‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬ ‫اﺟﺮا‬
‫‪4‬‬
‫داراي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﺪه‬
‫ﺑﻴﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ زﺑﺎن ﭘﻮل و دﻻر‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‬
‫ﺗﻜﺮار در اﻧﻌﻜﺎس ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺠﺪد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‬
‫اﻧﻌﻜﺎس ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري ﺑﺎزﺧﻮر اﻃﻼﻋﺎت از ﻏﻨﺎي ﻻزم‬
‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﻘﺎط اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻓﻨﻮن ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫وﺟﻮد ﻣﻘﺎﻃﻊ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ردﻳﺎﺑﻲ و ﻣﺮاﻗﺒﺖ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل و ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻨﻈﻢ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺴﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ وﻗﺎﻳﻊ ﻣﻬﻢ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل راﻫﺒﺮدي‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ اﻫﺪاف ﻣﻴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ آﺳﺘﺎﻧﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎر‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻧﺤﺮاف ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﻴﺎن ﻋﻠﺖ اﻧﺤﺮاف‬
‫اﺻﻼح ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﻧﺤﺮافﻫﺎ‬
‫اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ‬
‫ﻣﺤﻮ اﻧﺤﺮافﻫﺎ‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺣﺎدث ﺷﺪن اﻧﺤﺮافﻫﺎ‬

‫ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف از اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ زﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪:‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪1. Portfolio Strategy‬‬
‫‪2. Management (or Parenting) Strategy‬‬
‫‪3. Linked‬‬
‫‪4. Resourced‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ددر ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪238‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‬
‫ﻞ‬ ‫ﺟﺪول ‪ .3‬اﻟﮕﻮرﺗﻴﻢ‬
‫ت‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫روﻳﻳﻜﺮد ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫ﻜﺮد ﻛﻤﻲ‬
‫روﻳﻜ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ اﺳﻨﺎد ﺑﺎﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ و‬
‫ﺞ ﺳﺎﻟﻪ اول‬
‫ﺳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻈﺮات ﻛﻴﻔﻲ در‬ ‫ورودي‬
‫ﻛﻤﻲ در ﻣﻘﻴﺎس ‪ 1‬ﺗﺎ ‪10‬‬
‫اﻣﺘﻴﺎزﺑﻨﺪي ﻲ‬ ‫ي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻈﺮﻫﺎي‬
‫ﺧﺼﻮص ﻣﻮارد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ص‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﺑﺎﻻ(‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻣﺘﻴﺎز ﻊ‬
‫وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب )‪ 7‬ﺑﻪ ﻻ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿﻊﻊ ﻣﻄﻠﻮب‬
‫درج ﻣﻼﺣﻈﻈﺎت‬ ‫‪ .2‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎي وﺿﻊ ﻣﻣﻮﺟﻮد‬
‫اراﺋﻪ ﻧﻈﻈﺮات ﻛﻴﻔﻲ در‬ ‫ﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿ‬
‫ﻫﺮ ﻣﻮرد‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﺮ‬ ‫‪ .3‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮارد ﺷﺷﻜﺎف‬
‫ﺧﺼﻮص وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب‪،‬‬
‫ص‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﻣﻮﺟﻮﻮد و ﺷﻜﺎفﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﺎف ﻧـﺎﭼﻴﺰ‪ /‬ﺷـﻜﺎف ﻛـﻢ‪/‬‬
‫)ﺑﺪﺪون ﺷﻜﺎف‪ /‬ف‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺷﻜﺎفﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﻜﺎف زﻳﺎد‪ /‬ﺷﻜﺎف ﻋﻤﻴﻖ(‬
‫ﺷﻜﺎف ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮع و ﻋﻋﻤﻖ ﺷﻜﺎف و وﻳﮋﮔﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ف‬ ‫ﻞ ﺷﻜﺎفﻫﺎ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺧﺮوﺟﻲ‬
‫وﻳﮋﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اراﺋﻪ راﻫﻜﺎر ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮع و ﻋﻤﻤﻖ ﺷﻜﺎف و ﻲ‬ ‫اراﺋﻪ راﻫﻜﻜﺎرﻫﺎ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ددادهﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﺎف ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺆﺆﻟﻔﻪﻫﺎي اﺻـﻠﻲ ﻧﻈـﺎم‬
‫ﻴﻔﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻗﺴﻤﻤﺖ ﻛﻤﻲ ف‬
‫ﺴﻤﺖ ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ددادهﻫﺎ در دو ﻗﺴ‬
‫اول ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻣﻨﻨﺘﺨﺐ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳـﻴﺪ‬
‫ﺸﺨﺺ ﺷﺪ‪ .‬در ﻗﻗﺴﻤﺖ ﻛﻴﻔﻲ‪ ،‬ارززﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ل‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺸ‬
‫ﺖ‬
‫اﺟﺮاي ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ دوم اراﺋﺋﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه‪ ،‬راﻫﻜﺎرﻫﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ي‬
‫ﻳﻲ‬ ‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺿﻌﻌﻒﻫﺎي‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎ ر‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎي ﻛﻤﻲ‬

‫ﻗﺴـﻤﺖﻫـﺎي‬
‫ﺖ‬ ‫اﺳﺎس ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻃﺮﺮاﺣﻲ ﺷﺪه‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺗﻼش ﺷﺪ ﻛﻪ ﻋﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﻌﻠﻲ ﻧﻈﻈﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎززﻣﺎن در‬
‫ﺑﺮ س‬
‫ﺟﻤﻊآوري‬
‫ﺠﻴﺪه ﺷﺪه و در اداﻣﻪ وزن و اﻫﻤﻤﻴﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻮﻮد‪ .‬ﻧﻈﺮﻫﺎي ﻊ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻨﺠ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬اﺳﻨﺎد ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ و ﺗﻴﻢ ﻣﺤﻘﻖ در زﻳﺮ آآورده ﺷﺪه ﺖ‬
‫ﺷﺪه از ﺳﺳﻪ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن د‬

‫‪%33‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻨﺘﺨﺐ ‪3‬‬

‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ‬

‫اﺳﻨﺎد ‪%14‬‬ ‫ﻣﺸﺎور ‪%53‬‬

‫ﻈﺮﻫﺎي ﻫﺮ ﻳﻚ ااز اﻋﻀﺎي ﭘﺎﻧﻞ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ .4‬وزن ﻧﻈ‬
‫ﺷ‬
‫‪239‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫در ﺧﺼﻮص ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ وزﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‪ ،‬از اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻣﺸﺨﺼﻲ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب و وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻧﻈﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﺟﺪولﻫﺎي ‪ 4‬و ‪ 5‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .4‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻣﻮزون )ﻣﺪﻳﺮان(‬
‫ﻣﻮزون )ﻣﺸﺎور(‬
‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻣﻮزون )اﺳﻨﺎد(‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮزون‬
‫ﺟﻤﻊ ﺿﺮاﻳﺐ‬

‫)ﻣﺪﻳﺮان(‬
‫)ﻣﺸﺎور(‬
‫)اﺳﻨﺎد(‬

‫‪80/99‬‬ ‫‪12/22‬‬ ‫‪85/00‬‬ ‫‪45/16‬‬ ‫‪85/00‬‬ ‫‪23/62‬‬ ‫‪72/67‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‬

‫‪75/69‬‬ ‫‪11/14‬‬ ‫‪77/50‬‬ ‫‪41/17‬‬ ‫‪77/50‬‬ ‫‪23/38‬‬ ‫‪71/94‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺎت‬

‫‪80/69‬‬ ‫‪12/04‬‬ ‫‪83/75‬‬ ‫‪44/49‬‬ ‫‪83/75‬‬ ‫‪24/16‬‬ ‫‪74/33‬‬ ‫ﻣﺪل‬

‫‪82/66‬‬ ‫‪12/28‬‬ ‫‪85/45‬‬ ‫‪45/40‬‬ ‫‪85/45‬‬ ‫‪24/98‬‬ ‫‪76/86‬‬ ‫اﺟﺮا‬

‫‪83/26‬‬ ‫‪12/46‬‬ ‫‪86/67‬‬ ‫‪46/04‬‬ ‫‪86/67‬‬ ‫‪24/76‬‬ ‫‪76/17‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪80/66‬‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻛﻞ‬

‫ﺟﺪول ‪ .5‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ـ ﻣﻮزون‬
‫ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬

‫ﻣﺸﺎورـ ﻣﻮزون‬
‫وزﻧﻲ ـ ﻣﻮزون‬

‫اﺳﻨﺎد ـ ﻣﻮزون‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﻣﺘﻴﺎز‬

‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﻣﺘﻴﺎز‬

‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ـ‬

‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ـ‬

‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ـ‬

‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ـ‬

‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ـ‬
‫اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬
‫ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎز‬
‫وزﻧﻲ ـ ﻛﻞ‬

‫ـ ﻣﻮزون‬

‫ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻣﺸﺎور‬
‫اﺳﻨﺎد‬
‫وزﻧﻲ‬

‫‪4/13‬‬ ‫‪12/38‬‬ ‫‪1/41‬‬ ‫‪4/22‬‬ ‫‪0/43‬‬ ‫‪2/99‬‬ ‫‪1/91‬‬ ‫‪3/59‬‬ ‫‪1/88‬‬ ‫‪5/80‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‬

‫‪3/79‬‬ ‫‪11/37‬‬ ‫‪1/28‬‬ ‫‪3/84‬‬ ‫‪0/36‬‬ ‫‪2/52‬‬ ‫‪1/53‬‬ ‫‪2/89‬‬ ‫‪1/94‬‬ ‫‪5/97‬‬ ‫ﻣﺪل‬

‫‪3/64‬‬ ‫‪10/91‬‬ ‫‪1/23‬‬ ‫‪3/70‬‬ ‫‪0/34‬‬ ‫‪2/36‬‬ ‫‪1/50‬‬ ‫‪2/82‬‬ ‫‪1/86‬‬ ‫‪5/73‬‬ ‫اﺟﺮا‬

‫‪3/28‬‬ ‫‪9/85‬‬ ‫‪1/15‬‬ ‫‪3/44‬‬ ‫‪0/29‬‬ ‫‪2/00‬‬ ‫‪1/56‬‬ ‫‪2/93‬‬ ‫‪1/60‬‬ ‫‪4/92‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‬

‫در ﺷﻜﻞ ‪ 5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺎﻣﻊ اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ﻣﻮزون ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻜﺎفﻫﺎي ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دوم ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اوﻟﻮﻳﺖﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .1 :‬ﻛﻨﺘﺮل؛ ‪ .2‬اﺟﺮا؛ ‪ .3‬ﻣﺪل و ‪ .4‬ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫ﺑﺎزه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه در ﻫﺮ ﻧﺎﺣﻴﻪ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ از ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﺑﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷـﺪهاﻧـﺪ‪ :‬ﻣﺤـﺪوده‬
‫ﺻﻔﺮ ﺗﺎ ‪ 2‬ﻣﻌﺮف ﺷﻜﺎف ﻋﻤﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺤﺪوده ‪ 2/01‬ﺗﺎ ‪ 4‬ﻣﻌﺮف ﺷﻜﺎف زﻳﺎد‪ 4/01 ،‬ﺗﺎ ‪ 6‬ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﺷﻜﺎف ﻛﻢ‪ ،‬ﻣﺤـﺪوده ‪6/01‬‬
‫ﺗﺎ ‪ 8‬ﻣﻌﺮف ﺷﻜﺎف ﻧﺎﭼﻴﺰ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺤﺪوده ‪ 8/01‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﻣﻌﺮف ﻣﺤﺪوده ﺑﺪون ﺷﻜﺎف‪.‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪240‬‬

‫‪7/00‬‬

‫‪6/00‬‬

‫‪5/97‬‬
‫‪5/80‬‬
‫‪5/73‬‬
‫‪5/00‬‬

‫‪4/92‬‬
‫‪4/00‬‬
‫‪4/22‬‬
‫‪3/84‬‬
‫‪3/70‬‬

‫‪3/59‬‬
‫‪3/00‬‬
‫‪3/44‬‬

‫‪2/99‬‬

‫‪2/93‬‬

‫‪2/89‬‬
‫‪2/82‬‬
‫‪2/52‬‬ ‫‪2/00‬‬
‫‪2/36‬‬
‫‪2/00‬‬

‫‪1/94‬‬
‫‪1/91‬‬

‫‪1/88‬‬
‫‪1/86‬‬
‫‪1/60‬‬
‫‪1/56‬‬

‫‪1/53‬‬
‫‪1/50‬‬
‫‪1/00‬‬
‫‪0/29‬‬
‫‪0/34‬‬
‫‪0/43‬‬
‫‪0/36‬‬

‫‪0/00‬‬
‫‪-‬اﺳﻨﺎد‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ‪-‬ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬ ‫‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬ ‫‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬ ‫‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬
‫اﺳﻨﺎد‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬ ‫ﻣﺸﺎور‪-‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‬
‫ﻣﻮزون‬ ‫ﻣﻮزون‬ ‫ﻣﻮزون‪-‬ﻣﺸﺎور‬ ‫ﻣﻮزن‪-‬ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻣﺪل‬ ‫‪3/84‬‬ ‫‪0/36‬‬ ‫‪2/52‬‬ ‫‪1/53‬‬ ‫‪2/89‬‬ ‫‪1/94‬‬ ‫‪5/97‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‬ ‫‪4/22‬‬ ‫‪0/43‬‬ ‫‪2/99‬‬ ‫‪1/91‬‬ ‫‪3/59‬‬ ‫‪1/88‬‬ ‫‪5/80‬‬
‫اﺟﺮا‬ ‫‪3/70‬‬ ‫‪0/34‬‬ ‫‪2/36‬‬ ‫‪1/50‬‬ ‫‪2/82‬‬ ‫‪1/86‬‬ ‫‪5/73‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫‪3/44‬‬ ‫‪0/29‬‬ ‫‪2/00‬‬ ‫‪1/56‬‬ ‫‪2/93‬‬ ‫‪1/60‬‬ ‫‪4/92‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ .5‬ﻧﻤﻮدار ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺎﻣﻊ اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ﻣﻮزون ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫در اداﻣﻪ اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻔﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺑﻌﺎد ﺑـﺎ‬
‫ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ درج ﺷﺪه و ﺷﻜﺎف ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .6‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﺪل ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻌﻴﺎر‬

‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﺪون‬ ‫ﻣﺪل ـ ﺷﻤﺎره‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺪل ـ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻧﺎﭼﻴﺰ‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر‬

‫‪4/68‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزشﻫﺎ و ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻣﺤﻮري در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪7‬‬
‫‪4/49‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻋﻠﻤﻲ و ﺑﻮﻣﻲ ﻣﺪل‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪1‬‬
‫‪4/27‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪8‬‬
‫‪3/95‬‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪل ﺑﺎ اﻧﺪازه و ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪2‬‬
‫‪3/85‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ درك ﺗﻮﺳﻂ ﻋﻮاﻣﻞ ذيرﺑﻂ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪3‬‬
‫‪3/41‬‬ ‫اﺟﺮا ﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن ﻣﺪل ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪4‬‬
‫‪2/81‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﺳﺎزي و زﻣﻴﻨﻪﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪5‬‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ در ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫‪2/69‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪6‬‬
‫و ﻛﻨﺘﺮل‬
‫‪241‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫در ﺧﺼﻮص ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻴﺰ زﻳﺮ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎﻳﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 7‬ﺑﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .7‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﺪل ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻌﻴﺎر‬

‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﺪون‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ‪-‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ـ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻧﺎﭼﻴﺰ‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻤﺎره ﻣﻌﻴﺎر‬

‫‪5/66‬‬ ‫ارزشﻫﺎي ﻣﺤﻮري ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪3‬‬

‫‪5/64‬‬ ‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪1‬‬

‫‪5/55‬‬ ‫ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪2‬‬

‫‪5/52‬‬ ‫اﻫﺪاف ﻛﻼن ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪5‬‬

‫‪5/49‬‬ ‫ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻛﻼن‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪4‬‬

‫‪4/3‬‬ ‫اﻧﻌﻜﺎس ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪16‬‬

‫‪4/49‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ اول ﺳﺘﺎد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪20‬‬

‫‪4/31‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﻄﺢ واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺎﺑﻊ ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪9‬‬

‫‪4/28‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎ و ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪14‬‬

‫‪4/24‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺳﺘﺎد ﻣﺮﻛﺰي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪8‬‬

‫‪4/18‬‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ داﺧﻠﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪6‬‬

‫‪4/14‬‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪7‬‬

‫‪4/07‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪11‬‬

‫‪3/92‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻛﻼن و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪18‬‬

‫‪3/62‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﻛﻼن‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪19‬‬

‫‪3/58‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ داﻧﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪12‬‬

‫‪3/45‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪10‬‬

‫‪3/42‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺛﺒﺎت ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ در ﻃﻮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪15‬‬

‫‪2/99‬‬ ‫ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺘﺎد ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪17‬‬

‫‪2/85‬‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺑﺎ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪13‬‬

‫ﺑﺮاي اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺰ زﻳﺮﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎﻳﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 8‬ﺑﻪ ﻣﻬـﻢﺗـﺮﻳﻦ آﻧﻬـﺎ اﺷـﺎره ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺟﺪول ‪ 9‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ زﻳﺮﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪242‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .8‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف اﺟﺮا ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻌﻴﺎر‬

‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﺪون‬ ‫اﺟﺮا ـ ﺷﻤﺎره‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي اﺟﺮا ـ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻧﺎﭼﻴﺰ‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر‬

‫‪4/75‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﺗﻌﻬﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪9‬‬

‫‪4/47‬‬ ‫ﻛﻔﺎﻳﺖ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪8‬‬

‫‪4/33‬‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ )ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات و ‪(...‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪4‬‬

‫‪4/29‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪5‬‬

‫‪3/87‬‬ ‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪11‬‬

‫‪3/50‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪1‬‬

‫‪3/15‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪2‬‬

‫‪3/08‬‬ ‫ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪7‬‬

‫‪3/04‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﺎزوﻛﺎر ﭘﻴﮕﻴﺮي اﻣﻮر‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪6‬‬

‫‪3/04‬‬ ‫ﻣﻴﺰان اﻧﮕﻴﺰش و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك اﻓﺮاد‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪10‬‬

‫‪2/95‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪3‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .9‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻌﻴﺎر‬

‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﺪون‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ـ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل‪-‬ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻧﺎﭼﻴﺰ‬ ‫ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺷﻤﺎره ﻣﻌﻴﺎر‬
‫‪4/72‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻛﻼن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪11‬‬

‫‪4/30‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﭘﺎيﺑﻨﺪي ﺑﻪ ارزشﻫﺎي ﻣﺤﻮري و ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪10‬‬

‫‪3/93‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪7‬‬

‫‪3/83‬‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪5‬‬

‫‪3/61‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ اول ﺳﺘﺎد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪12‬‬

‫‪3/42‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺘﺎد و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪9‬‬

‫‪3/28‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻛﻨﺘﺮل در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪3‬‬

‫‪3/26‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪2‬‬

‫‪2/87‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﻧﺠﺎم اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪8‬‬

‫‪2/77‬‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي راﻫﺒﺮدي‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪4‬‬

‫‪2/75‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻈﺎم ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪1‬‬

‫‪2/69‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ‪6‬‬

‫‪243‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ‬

‫دادهﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻛﻪ از ﺟﻮاب ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ و ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﺪه در ﺣﻮزهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ دﺳـﺖ‬
‫آﻣﺪه اﺳﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺘﻮا ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎﺳـﺘﻲﻫـﺎي ﺗﻤـﺎم ﻣﺆﻟﻔـﻪﻫـﺎي ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 10‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .10‬ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه در ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اول‬
‫ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اول‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ‬
‫‪ .1‬ﺑﻪﻛﺎر ﻧﺒﺮدن ﻣﺪل اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ و اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ‬
‫ﻣﺪل‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﻔﺎدهﻧﻜﺮدن از ﻣﺪل ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ذيﻧﻔﻌﺎن‬
‫‪ .1‬ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ‬
‫‪ .2‬ﻣﺘﻮازن ﻧﺒﻮدن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪ .3‬ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻪ راه ﺟﺎﻣﻊ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫‪ .4‬ﻧﺒﻮد روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ در ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﻲ ﺳﻪ ﺳﺎﻟﻪ‬
‫‪ .5‬ﻋﺪم ﻓﺮﻫﻨﮓﺳﺎزي و آﻣﻮزش ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫‪ .6‬ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻧﺒﻮدن و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻧﻜﺮدن ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ارﻛﺎن ﻣﺆﺛﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫‪ .1‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي راﻫﺒﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ‬
‫اﺟﺮا‬
‫‪ .2‬ﻧﺒﻮد ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .1‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪ .2‬ﻣﭻﮔﻴﺮي در ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻛﻨﺘﺮل‬
‫‪ .3‬ﻧﺒﻮد ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫‪ .4‬ﺑﺮﻗﺮارﻧﻜﺮدن ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﭘﺎداشﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﺑﺤﺚ و ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي‬
‫در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆالﻫﺎي ﻣﻄﺮح ﺷﺪه در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬ﺑﺤﺚ و ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي را ﺗﻜﻤﻴـﻞ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺷﺎﻳﺎن ذﻛﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺆالﻫﺎي ﻣﻄﺮح ﺷﺪه‪ ،‬در ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﺪهاﻧـﺪ ﻛـﻪ از‬
‫ﺗﻜﺮار آن در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺧﻮدداري ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺧﺼﻮص ﺳﺆال اول )ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف(‪ ،‬ﻛﻠﻴﺖ ﭘﺮوﺳـﻪ‬
‫ﻋﺎرﺿﻪﻳﺎﺑﻲ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ورودي‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﺧﺮوﺟﻲ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠـﻪ‬
‫اول )ورودي( ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك و ﺷﻨﺎﺧﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻠﻴﻪ اﺳﻨﺎد ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان واﺣﺪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺴﺐوﻛﺎر و ﻧﻴﺰ ﻛﻠﻴﻪ اﻓـﺮاد دﺳـﺖاﻧـﺪر ﻛـﺎر ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم )ﻓﺮاﻳﻨﺪ( ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺒﻴﻴﻦ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠـﻮب )وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب( را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻛﻠﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب آرﻣﺎﻧﻲ )اﻳﺪهآل( و وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ )اﺳﺘﺎﻧﺪارد( ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮد؛ ﺑـﻪ‬
‫ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻣﺘﺼﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺰاﻣـﺎً اﻳـﻦ وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪244‬‬

‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آرﻣﺎﻧﻲ ﻧﺒﻮده و واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﻮد‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺗﻼش ﺷﺪ ﻧﻈﺮ ﻣـﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﺎن ﺳـﺎزﻣﺎن در ﺧﺼـﻮص‬
‫ﺳﻄﺢ ﻣﻄﻠﻮب ﺟﻤﻊآوري و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺪه و اﻧﺘﻈﺎر آﻧﻬﺎ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻛﻤـﻲ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠـﻪ‬
‫ﻣﺪلﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ ﺑـﺮ اﺳـﺎس اﺳـﺘﻔﺎده ﻫـﻢزﻣـﺎن از روﻳﻜﺮدﻫـﺎي ﻛﻤـﻲ )اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي آﻣﺎري( و روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ )ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎز‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ(‪ ،‬ﺷﻜﺎف ﻣﻴﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب و‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﺪ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠـﻪ آﺧـﺮ )ﺧﺮوﺟـﻲ( داﺷـﺒﻮردي از ﺿـﻌﻒﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ و ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ آن‪ ،‬راه ﺣﻞﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﻬﺒﻮد و رﻓﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﺮرﺳـﻲ و‬
‫اراﺋﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺧﺼﻮص ﺳﺆال دوم‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ اﺟﺰا )ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و‬
‫ﻛﻨﺘﺮل( ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺨﺶ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي ﻣـﺪل‪ ،‬از ﻣﻴـﺎن ﻫﺸـﺖ ﻣﻌﻴـﺎر‬
‫ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎرِ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارزشﻫﺎ و ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻣﺤﻮري در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‪ ،‬ﺑﺮﺧـﻮرداري از ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻋﻠﻤـﻲ و‬
‫ﺑﻮﻣﻲ و ﻣﺪل ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻜﺎف ﻛﻤﻲ دارﻧﺪ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي زﻳﺮ از وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي دارﻧﺪ و در ﻣﺠﻤﻮع‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺪل ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﻠﻮب ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪل ﺑﺎ اﻧﺪازه و ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺘﺎد؛‬
‫‪ .2‬دركﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن ﺗﻮﺳﻂ ﻋﻮاﻣﻞ ذيرﺑﻂ؛‬
‫‪ .3‬اﺟﺮاﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن ﻣﺪل ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ؛‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﺳﺎزي و زﻣﻴﻨﻪﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ؛‬
‫‪ .5‬ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ در ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل‪.‬‬
‫در ﺧﺼﻮص وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﺗﺪوﻳﻦ در ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اول‪ ،‬وﺿـﻌﻴﺖ ‪ 13‬ﻣﻌﻴـﺎر ﻣﻄﻠـﻮب‬
‫ﺑﻮده و اﻳﺪهآل ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ و ﻫﻔﺖ ﻣﻌﻴﺎر زﻳﺮ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي دارﻧﺪ‪ .‬در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔـﺖ وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﺆﻟﻔﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻛﻼن و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ؛‬
‫‪ .2‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﻛﻼن‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ؛‬
‫‪ .3‬آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ داﻧﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ـ ﺧﻂﻣﺸﻲ ـ راﻫﺒﺮد؛‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن؛‬
‫‪ .5‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺛﺒﺎت ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻃﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي؛‬
‫‪ .6‬ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر؛‬
‫‪ .7‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺘﺎد ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺑﺎ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮك‪.‬‬
‫‪245‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺆﻟﻔﻪ اﺟﺮا ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ از ‪ 11‬ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺪه‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﻣﻌﻴﺎر ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﺗﻌﻬﺪ‬
‫اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻔﺎﻳﺖ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي اﺟـﺮاي اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﺨﺼـﻴﺺ ﻣﻨـﺎﺑﻊ )ﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻧﺴـﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰات و ‪ (...‬و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻫﺪاﻳﺖﻛﻨﻨﺪه اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ در ﻣﺤـﺪوده ﺷـﻜﺎف ﻛـﻢ ﻗـﺮار دارﻧـﺪ و ﻫﻔـﺖ ﻣﻌﻴـﺎر زﻳـﺮ‬
‫ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺑﻮده و ﺑﺎ ﺷﻜﺎف زﻳﺎد ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ؛‬
‫‪ .2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ؛‬
‫‪ .3‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻲ؛‬
‫‪ .4‬ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ؛‬
‫‪ .5‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﭘﻴﮕﻴﺮي اﻣﻮر؛‬
‫‪ .6‬ﻣﻴﺰان اﻧﮕﻴﺰش و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك اﻓﺮاد؛‬
‫‪ .7‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪.‬‬
‫در آﺧﺮ‪ ،‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ 9‬ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ وﺿﻌﻴﺖ دو ﻣﻌﻴﺎر ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻛﻼن‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﭘﺎيﺑﻨﺪي ﺑﻪ ارزشﻫﺎي ﻣﺤﻮري و ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ از ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻄﻠـﻮب ﻫﺴـﺘﻨﺪ و ﻧُـﻪ ﻣﻌﻴـﺎر دﻳﮕـﺮ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪4/5‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‪4.22 ,‬‬

‫‪3/5‬‬
‫ﻣﺪل‪3.84 ,‬‬
‫اﺟﺮا‪3.70 ,‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮل‪3.44 ,‬‬

‫‪3‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1/5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0/5‬‬
‫‪0‬‬
‫)‪(0.00-2.00‬‬ ‫)‪(2.01-4.00‬‬ ‫)‪(4.01-6.00‬‬ ‫)‪(6.01-8.00‬‬ ‫)‪(8.01-10.00‬‬

‫ﺷﻜﺎف ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫ﺷﻜﺎف زﻳﺎد‬ ‫ﺷﻜﺎف ﻛﻢ‬ ‫ﺷﻜﺎف ﻧﺎﭼﻴﺰ‬ ‫ﺑﺪون ﺷﻜﺎف‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ .6‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻜﺎف ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﺪل‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆال ﺳﻮم‪ ،‬ﻣﻮارد زﻳﺮ در ﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞﺳﺎﻟﻪ دوم ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(‬ ‫‪246‬‬

‫ﺟﺪول ‪ .11‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞﺳﺎﻟﻪ دوم ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دوم‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎ‬
‫• ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺪل ﺟﺎﻣﻊ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ و ﻣﺘﻌﺎرض ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﻣﺪل‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻴﻔﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ذيﻧﻔﻌﺎن‬
‫• ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻣﻘﺎم ﻣﻌﻈﻢ رﻫﺒﺮي‬
‫• ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫• ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺑﻬﺮهوري در ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫• اﺳﺘﻤﺮار اﻫﻤﻴﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻘﺸﻪ راه ﺷﻔﺎف و روﺷﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ اﺟﺰا و ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻛﻨﺘﺮل در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ‬
‫• رﺻﺪ ﭘﻮﻳﺎي ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫• اﺗﺨﺎذ روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‬
‫• ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﺷﻜﻞ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﻲ ﺳﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬
‫• ﻓﺮﻫﻨﮓﺳﺎزي‪ ،‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و آﻣﻮزش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫• ﺗﻌﻬﺪ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ارﻛﺎن ﻣﺆﺛﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• اﺻﻼح ﻧﻈﺎم ﺑﺎزﺧﻮرد‬
‫• اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي راﻫﺒﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ‬ ‫اﺟﺮا‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫• ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﻋﻠﻤﻲ و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫• ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﻣﭻﮔﻴﺮي در ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﻣﻘﺼﺮ‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮل ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫• اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﭘﺎداشﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻗﺪرت ﺗﻌﻤﻴﻢﭘﺬﻳﺮي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ و ﻗﻮت ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺣﺎﺿـﺮ در ﻣﻘﺎﻳﺴـﻪ ﺑـﺎ ﺳـﺎﻳﺮ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت‬
‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻤﻲ ـ ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻲ از ﻃﺮﻳﻖ آزﻣﻮنﻫﺎي ﻓﺮﻳﺪﻣﻦ‪ T ،‬ﻳﺎ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﻜﺎف‬
‫ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ درك ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ از ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻫﻢزﻣﺎن از ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ )ﻣﺪل‪،‬‬
‫اﺟﺮا‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل( ﺑﻪ ﺟﺎي ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ )اﺟﺮا‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ و ﻛﻨﺘﺮل( ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰار ﻛﺎراﺗﺮي ﺑﺮاي ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪ ،1397 ،‬دوره ‪ ،10‬ﺷﻤﺎره ‪2‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﺑﺰري‪ ،‬ﻣﻬﺪي؛ ﺷﺎﺋﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ؛ ﻃﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻨﮓ؛ ﻋﺒﺪاﻟﻤﻨﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪ .(1390‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟـﻮد و ﻣﻄﻠـﻮب ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﻧﺶ در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروي اﻳﺮان‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪.52-19 ،(6)3 ،‬‬

‫اﻋﺮاﺑﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ؛ ﺣﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺪي )‪ .(1383‬اﻟﮕﻮي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ و اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺼـﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺤﻮل‪ 41) 11 ،‬و ‪.78-54 ،(42‬‬

‫اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﻣﻬﺪي؛ ﺷﺮﻳﻒزاده‪ ،‬ﻓﺘﺎح )‪ .(1390‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻂﻣﺸﻲﮔـﺬاري ﻋﻤـﻮﻣﻲ )ﭼـﺎپ ﻫﺸـﺘﻢ(‪ .‬ﺗﻬـﺮان‪ :‬اﻧﺘﺸـﺎرات داﻧﺸـﮕﺎه ﻋﻼﻣـﻪ‬
‫ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﻳﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻏﻼﻣﺮﺿﺎ؛ رﻣﻀﺎن‪ ،‬ﻣﺠﻴﺪ؛ ﻣﻌﻴﺎ‪ ،‬ﻋﺒﺎس )‪ .(1394‬ﺗﺤﻠﻴﻞ راﺑﻄﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﻔﻜﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻓﺼـﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺤﻮل‪.169-153 ،(77) 24 ،‬‬

‫رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ﻋﻠﻲ؛ اﺳﻤﻌﻴﻠﻲ ﮔﻴﻮي‪ ،‬ﺣﻤﻴﺪ رﺿﺎ؛ اﺑﺮاﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺎس )‪ .(1388‬اراﺋﻪ اﻟﮕﻮي ﺷﻜﻞﮔﻴـﺮي رﻫﺒـﺮي ﻛﺎرﻳﺰﻣﺎﺗﻴـﻚ در ﺳـﺎزﻣﺎن از‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي راﻫﺒﺮدي‪ ،‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪.50-35 ،(3)1 ،‬‬

‫ﻋﺒﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺎس؛ ﻣﻌﺘﻀﺪﻳﺎن‪ ،‬رﺳﻮل؛ ﻣﻴﺮزاﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ )‪ .(1395‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻮاﻧﻊ اﺟﺮاي ﺧﻂﻣﺸﻲﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي دوﻟﺘـﻲ‪.‬‬
‫ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.69-49 ،(2)6 ،‬‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﻛﺒﺮ؛ ﺳﻠﻄﺎﻧﻲﻓﺮ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ؛ ﻣﺤﻜﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﺻﻐﺮ؛ داﻧﺎﺋﻲ‪ ،‬اﺑﻮاﻟﻔﻀﻞ )‪ .(1392‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻈﺎم ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ ﻧﻘﺸـﻪ‬
‫راﻫﺒﺮدي )ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ :‬روزﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﺸﻬﺮي(‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‪.200-175 ،(4)5 ،‬‬

‫ﻣﺤﻤﻮدزاده‪ ،‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ )‪ .(1385‬ﻃﺮحرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ـ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﮔﺎم ﺗﺎ اﺟﺮا‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺤﻮل‪-39 ،(49)13 ،‬‬
‫‪.55‬‬

‫ﻣﻨﻮرﻳﺎن‪ ،‬ﻋﺒﺎس )‪ .(1369‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ‪4 ،‬‬
‫)‪.60-81 ،(3‬‬

‫ﻣﻨﻮرﻳﺎن‪ ،‬ﻋﺒﺎس؛ آﻗﺎزاده‪ ،‬ﻫﺎﺷﻢ؛ ﺷﻬﺎﻣﺖﻧﮋاد‪ ،‬ﻣﻴﻨﺎ )‪ .(1391‬ﺳﻨﺠﺶ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻣﺪﻳﺮان ﺷﻬﺮداري ﺗﻬﺮان‪ .‬ﻓﺼـﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪.146-129 ،(12)4 ،‬‬

‫ﻧﻴﻜﻮﻛﺎر‪ ،‬ﻏﻼﻣﺤﺴﻴﻦ؛ ﻋﻠﻴﺪادي‪ ،‬ﻳﺎﺳﺮ )‪ .(1388‬آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﻟﮕﻮﻫـﺎي آن )ﺟﺴـﺖوﺟـﻮﻳﻲ در اﻟﮕﻮﻫـﺎي ﻋﻠـﻲ ﺑـﻮرك ـ‬
‫ﻟﻴﺘﻮﻳﻦ(‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ در ﻛﺎرﺑﺮد آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ‪ .‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻋﻠﻮم اﻧﺴـﺎﻧﻲ داﻧﺸـﮕﺎه اﻣـﺎم ﺣﺴـﻴﻦ‪-139 (75) ،‬‬
‫‪.166‬‬

‫‪References‬‬
‫‪Abassi, A., Motazadyian, R., Mirzaee, M. (2016). Investigation the barriers of Public Policy‬‬
‫‪Implementation in Governmental Organizations. Organizational Resources Management‬‬
‫)‪Researchs, 6(2), 49-69. (in Persian‬‬
‫‪Abzari, M., Shaemi, A., Talebi, H., Abdolmanafi, S. (2011). A Study of gap between current‬‬
‫‪and ideal State of Knowledge Management in Automobile Industry of Iran. Iranian‬‬
‫)‪Public Administration, 3(6), 19-52. (in Persian‬‬
(‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‬ 248

Andrews, R., Boyne, G. A., Law, J., & Walker, R. M. (2009). Strategy, structure and process in
the public sector: a test of the Miles and Snow model. Public Administration, 87(4), 732-
749.
Alvani, SM., Sharif zadeh, F. (2011). Public Policy making process. 8th edition. Atu
Publications. (in Persian)
Arabi, S., Haghighi, M. (2004). The pattern for accordance between environmental turbulence
and strategies of organizations. Management Studies in Development and Evolution,
11(41/42), 54-78. (in Persian)
Balm, G.J. (1996). Benchmarking and Gap analysis: what is the next milestone? Benchmarking
for Quality Management & Technology, 3(4), 28 – 33.
Balogun, J., Hailey, H. V., & Gustafsson, S. (2015). Exploring strategic change. Pearson
Education.
Barney, J. B., & Mackey, A. (2016). Text and metatext in the resource‐based view. Human
Resource Management Journal, 26(4), 369-378.
Bloor, M., Frankland, J., Thomas, M., Robson, K. (2001). Focus groups in social research.
London: Sage Publications.
Brodeur,M. (2008).The Role of organizational Diagnosis in organizational learning. Antioch
New England graduate school, Journal of counseling and development, 71(6), 642-
650,200
Bryson, J. M. (1988). A strategic planning process for public and non-profit organizations. Long
range planning, 21(1), 73-81.
Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter: stakeholder identification and
analysis techniques. Public management review, 6(1), 21-53.
Buchanan, S., & Cousins, F. (2012). Evaluating the strategic plans of public libraries: An
inspection-based approach. Library & Information Science Research, 34(2), 125-130.
Burton, R. M., & Obel, B. (2004). Strategic organizational diagnosis and design: The dynamics
of fit (Vol. 4). Springer Science & Business Media.
Creswell, J. W., & Clark, V. L. P. (2017). Designing and conducting mixed methods research.
Sage publications.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change. Cengage
learning.
Dimitriadis, S., & Stevens, E. (2008). Integrated customer relationship management for service
activities: an internal/external Gap model. Managing Service Quality: An International
Journal, 18(5), 496-511.
Farhangi, A., Soltani Far, M., Mahaki, A., Danaei, A. (2013). The Introduction of an Appraisal
System’s Performance based on a Strategic Map (Case Study: Hamshahri newspaper).
Iranian Public Administration, 5(4), 175-200. (in Persian)
Fred, R. D., & Forest, R. D. (2016). Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach. Concepts and Cases.
249 2 ‫ ﺷﻤﺎره‬،10 ‫ دوره‬،1397 ،‫ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ‬

Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases edition. John Wiley &
Sons.
Graves, S., & Moran, J. (1994). The pitfalls associated with strategic and operational planning.
In the Quality Management Forum, 20(4), 1-4.
Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2001). Are you sure you have a strategy? The Academy
of Management Executive, 15(4), 48-59.
Kaufman, R., & Russell, J. D. (2001). Strategic thinking: A guide to identifying and solving
problems. Performance Improvement, 40(1), 49-50.
Liamputtong, P. (2011). Focus group methodology: Principle and practice. Sage Publications.
Llewellyn, S., & Tappin, E. (2003). Strategy in the public sector: management in the wilderness.
Journal of management studies, 40(4), 955-982.
Mahmoodzadeh, E. (2006). Strategic Planning: An Iterative Model. Management Studies in
Development and Evolution, 13(49), 39-55. (in Persian)
Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, 72(1),
107-114.
Monavarian, A. (1990). Strategic planning for public organizations. Journal of Management
and Development Process, 4 (3), 60-81. (in Persian)
Monavarian, A., Aghazade, H., ShahamatNejad, M. (2012). Measuring the Strategic Thinking
of the Managers of Tehran's Municipality. Iranian Business Management, 4(12), 129-
146. (in Persian)
Moore, M., & Khagram, S. (2004). On creating public value: What business might learn from
government about strategic management. Corporate Social Responsibility Initiative
Working Paper, No. 3.
Moratalla, J., de Castro, V., Sanz, M. L., & Marcos, E. (2012, July). A Gap-Analysis-Based
Framework for Evolution and Modernization: Modernization of Domain Management at
Red. es. In Srii global conference (srii), 2012 annual (pp. 343-352). IEEE.
Nikoukar, G.H., Alidadi, Y. (2010). Organizational Diagnosis models. Journal of social science
17 (75), 139-166. (in Persian)
Porter, M. E. (2011). Competitive advantage of nations: creating and sustaining superior
performance (Vol. 2). Simon and Schuster.
Rezaeyan, A., Esmaely Givi, H., Ebrahimi, A. (2009). Presentation of "Formation of
Charismatic Leadership in Organization" Model Based on Strategic Planning
Management. Iranian Public Administration, 1(3), 35-50. (in Persian)
Ring, P. S., & Perry, J. L. (1985). Strategic management in public and private organizations:
Implications of distinctive contexts and constraints. Academy of management review,
10(2), 276-286.
Rumelt, R. P., Schendel, D. E., & Teece, D. J. (Eds.). (1995). Fundamental issues in strategy: A
research agenda. Rutgers University Press.
(‫آﺳﻴﺐﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻮﻣﻲ )روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‬ 250

Tavakoli, G., Ramezan, M., Moayya, A. (2015). The Analysis of Relationship between
Organizational Capacity for Change and Strategic Thinking. Management Studies in
Development and Evolution, 24(77), 153-169. (in Persian)
Texas, A. (2004). Gap Analysis Overview of identifying Gaps Process. Middle Level School
Principal Seminar.
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., & Bamford, C. E. (2017). Strategic
management and business policy. Pearson.
Whittemore, R., Chase, S. K., & Mandle, C. L. (2001). Validity in qualitative research.
Qualitative health research, 11(4), 522-537.