‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟـﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ‪2016/ ........:‬‬ ‫ﻗﺴﻢ‪ :‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎﻝ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﺎﺳﺘﺮ ﺃﻛﺎﺩﳝﻲ )ﻝ ﻡ ﺩ(‬
‫ﺩﻓﻌﺔ‪2016 :‬‬
‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ‪ :‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ‪ :‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬

‫ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺘﲔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﻋﺰﻳﺰﻱ‬ ‫‪ -‬ﺯﻫﺮﺓ ﺧﻼﻟﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺷﻴﻤﺎﺀ ﻋﻠﻮﺍﻥ‬
‫ﻧﻮﻗﺸﺖ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﻢ ﻭﺍﻟﻠﻘﺐ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ ﻗﺴﻢ ‪ -‬ﺃ ‪-‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻧﻮﺍﻝ ﺑﻮﻋﻼﻕ‬
‫ﻣﺸﺮﻓﺎ ﻭﻣﻘﺮﺭﺍ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻗﺴﻢ – ﺃ ‪-‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﻋﺰﻳﺰﻱ‬
‫ﻋـﻀﻮﺍ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻗﺴﻢ – ﺃ ‪-‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺣﻨﺎﺷﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2016/2015 :‬‬

 ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﺎن اﻟﺮﺣﯿﻢ‬

‫" ﺭﺑﻲ ﺃﻭﺯﻋﲏ ﺃﻥ ﺃﺷﻜﺮ ﻧﻌﻤﺘﻚ ﺍﻟﱵ ﺃﻧﻌﻤﺖ ﻋﻠﻲ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻟﺪﻱ ﻭﺃﻥ ﺃﻋﻤﻞ ﺻﺎﳊﺎ‬

‫ﺗﺮﺿﺎﻩ ﻭﺃﺩﺧﻠﲏ ﺑﺮﲪﺘﻚ ﰲ ﻋﺒﺎﺩﻙ ﺍﻟﺼﺎﳊﲔ "ﺍﻟﻨﺤﻞ ‪-19-‬‬

‫ﺍﳊﻤﺪ ‪ ‬ﻭﻛﻔﻰ ﻭ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻄﻔﻰ ﺃﲪﺪ ﺍ‪ ‬ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺇﺧﺘﺘﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻓﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻟﺸﺊ ﻟﻴﺠﺮﻱ ﰲ ﻣﻠﻜﻪ ﺇﻻ ﲟﺸﻴﺌﺘﻪ ﺟﻞ ﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬

‫ﻋﺮﻓﺎﻧﺎ ﺑﺎﳉﻤﻴﻞ ﺇﲡﺎﻩ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻫﻢ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﻌﻴﺪ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ ﺃﺗﻘﺪﻡ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺍﳉﺰﻳﻞ ﺇﱃ‪:‬‬

‫* ﻣﻦ ﱂ ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺣﺘﻰ‬

‫ﺇﻛﺘﻤﻠﺖ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﳌﺸﺮﻑ"ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﻋﺰﻳﺰﻱ"‬

‫ﻭﻛﺎﻣﻞ ﺍﻹﺣﱰﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺃﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ‪:‬ﺷﻔﺎﺀ ﲪﺪ‪,‬ﻋﻤﺮ ﺟﻨﻴﻨﺔ‪...,‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻗﺪﻡ ﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ‬

‫* ﻭﻻ ﻳﻔﻮﺗﲏ ﺃﻥ ﺃﺷﻜﺮ ﻛﻞ ﻃﺎﻗﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ‬

‫‪ -‬ﺗﺒﺴﺔ‪-‬‬
 ‫ﺍﳊﻤﺪ ‪ ‬ﺍﻟﺬﻱ ﻫﺪﺍﻧﺎ ﺇﱃ ﻧﻮﺭ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭﻣﻴﺰﻧﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﲑﻃﺮﻳﻘﻨﺎ ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺧﲑ ﺧﻠﻖ ﺍ‪‬‬

‫ﳏﻤﺪ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺻﺤﺒﻪ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺑﺈﺣﺴﺎﻥ ﺇﱃ ﻳﻮﻡ ﺍﻟﺪﻳﻦ‬

‫ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﱃ ﻣﻦ ﻗﻴﻞ ﻓﻴﻬﻤﺎ ‪:‬‬

‫ﻓﻴﺎ ﺃﻳﻬﺎ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ ﲢﻴﺔ ﻭﺳﻘﻴﺎ ﻟﻌﻬﺪ ﻛﻨﺖ ﻓﻴﻪ ﲜﺎﻧﱯ‬

‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﻳﻠﻬﺞ ﺍﻟﺜﻐﺮ ﺑﺈﲰﻪ ﻭﺗﺪﻣﻊ ﺍﻟﻌﲔ ﻟﻔﺮﺍﻗﻪ ﺇﱃ ﻣﻦ ﺭﺣﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺻﻤﺖ ﻣﻦ ﻏﲑ‬

‫ﻭﺩﺍﻉ ﺇﱃ ﺍﻟﺬﻱ ﻓﺎﺭﻗﻨﺎ ﺑﺪﻭﻥ ﺭﺟﻌﺔ ﺭﻏﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﺃﺣﺒﺒﻨﺎ ﻗﺮﺑﺘﻪ ﻭﺃﻳﺎﻣﻪ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳒﺪ ﳍﺎ ﺑﺪﻳﻞ‬

‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﺇﺣﱰﻗﻨﺎ ﺑﻔﺮﺍﻗﻪ ﰲ ﺻﻤﺖ ﺇﱃ ﺭﻭﺡ ﺃﺑﻲ ﺍﻟﻐﺎﱄ "ﳏﻤﺪ "‪ ........‬ﻃﻴﺐ ﺍ‪ ‬ﺛﺮﺍﻩ‬

‫ﻭﺟﻌﻞ ﺍﳉﻨﺔ ﻣﺜﻮﺍﻩ‪.‬‬

‫ﺃﻧﺖ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﲨﺎﳍﺎ ﻭﲠﺎﺅﻫﺎ ﻟﻮﻻﻙ ﱂ ﻧﻨﻌﻢ ﲠﺎ ﻟﻮﻻﻙ‬

‫ﺭﻓﻴﻘﺔ ﺩﺭﺑﻲ ﻭﺣﺎﻓﻈﺔ ﻋﻬﺪﻱ ﻭﻫﺎﺩﻳﺔ ﺭﺷﺪﻱ ﺇﻟﻴﻚ ﺃﻣﻲ ﺃﻃﺎﻝ ﺍ‪ ‬ﰲ ﻋﻤﺮﻙ ﻭﺩﺍﻣﺖ ﺩﻋﻮﺍﺗﻚ ﻫﺪﻳﺎ‬

‫ﱄ ﻭ ﺩﺭﺑﺎ ﻣﻨﲑﺍ‬

‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﺷﺎﺭﻛﻮﻧﻲ ﻓﺮﺣﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺍﻟﺴﻨﺪ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﱄ‪ :‬ﺇﺧﻮﺗﻲ‪ :‬ﲪﺰﺓ ﻭﺃﺷﺮﻑ‬

‫ﻭﺭﻓﻴﻘﱵ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ‪ :‬ﻫﺪﻯ‪ ،‬ﺇﻟﻴﺰﺍ‬

‫ﺇﱃ ﻛﻞ ﺯﻣﻼﺋﻲ ﻭﺯﻣﻴﻼﺗﻲ ‪,‬ﺇﱃ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﺎﺳﱰ ﲣﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺩﻓﻌﺔ ‪.2016/2015‬‬

‫ﺇﱃ ﺭﻓﻴﻘﺎﺕ ﺩﺭﺑﻲ ‪ :‬ﻣﺮﻭﻯ‪ ،‬ﻣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺷﻴﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻣﲑﺓ‪ ،‬ﺇﻛﺮﺍﻡ‪ ،‬ﺃﺣﻼﻡ‪ ،‬ﺇﺑﺘﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺳﻠﻴﻤﺔ‪...‬‬

‫ﺇﱃ ‪:‬ﻛﻞ ﻣﻦ ﲪﻠﻬﻢ ﻗﻠﱯ ﻭ ﱂ ﳛﻤﻠﻬﻢ ﻗﻠﻤﻲ‬

‫ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﺎ ﻋﺴﺎﻧﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﺟﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺼﺒﺎﺣﺎ ﻳﺴﺘﻀﺊ ﺑﻨﻮﺭﻩ ﻃﻠﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ‬

‫ﺯﻫﺮ‬
‫ﺍﳊﻤﺪ ‪ ‬ﺍﻟﺬﻱ ﻧﻔﺘﺘﺢ ﲝﻤﺪﻩ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﳊﻤﺪ ‪ ‬ﺍﻟﺬﻱ ﲪﺪﻩ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﺟﺮﺕ ﺑﻪ ﺍﻷﻗﻼﻡ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻻ ﳓﺼﻲ ﻟﻪ ﺛﻨﺎﺀ‬

‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﺛﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻫﻮ ﻭﱄ ﻛﻞ ﺇﻧﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪" :‬ﻭﻗﻞ ﺭﺑﻲ ﺍﺭﲪﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﺭﺑﻴﺎﻧﻲ ﺻﻐﲑﺍً"‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﱵ ﺻﻨﻌﺘﲏ ﻭﺷﺠﻌﺘﲏ ﻭﺳﺎﻧﺪﺗﲏ ﺇﱃ ﺃﺑﻲ ﺍﻟﻐﺎﱄ ﺣﻔﻈﻚ ﺍ‪: ‬‬

‫ﳏﻤﻮﺩ ﻋﻠﻮﺍﻥ‬

‫ﺇﱃ ﺃﻋﻈﻢ ﳐﻠﻮﻗﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﱵ ﻭﻫﺒﺘﲏ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺳﺮ ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ‪ ،‬ﺇﱃ ﻣﻦ‬

‫ﻋﻠﻤﺘﲏ ﻣﻌﻨﻰ ﺍﻟﺼﱪ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﺄﺱ ﺇﻟﻴﻚ ﺃﻣﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻮﺍﻥ‬

‫ﺇﱃ ﺃﻋﺰ ﻣﻦ ﻭﻫﺐ ﺍ‪ ‬ﱄ ﺇﺧﻮﺗﻲ‪ :‬ﺑﻼﻝ ‪.‬ﺯﻛﺮﻳﺎﺀ‪.‬ﺻﺎﺑﺮ‪ .‬ﳌﲔ‬

‫ﺇﱃ ﺭﻭﺡ ﺟﺪﻱ ﺍﻟﻄﺎﻫﺮﺓ ‪:‬ﳌﲔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﺃﺳﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺃﻧﺴﻰ ﻓﻀﻠﻪ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﻋﺰﻳﺰﻱ‬

‫ﺇﱃ ﺭﻓﻴﻖ ﺩﺭﺑﻲ ‪ :‬ﺗﻮﺍﺗﻲ‬

‫ﺇﱃ ﻛﻞ ﺻﺪﻳﻘﺎﺗﻲ ﺧﺎﺻﺔ‪ :‬ﺣﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺯﻳﻨﺐ‪ ،‬ﺯﻫﺮﺓ‪،‬ﻣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﻭﻯ‪ ،‬ﺭﺍﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺑﺎﺏ‪،‬ﻧﻮﺭﺓ‪،‬ﻧﺒﻴﻠﺔ‪،‬ﻛﻮﺛﺮ‬

‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﺷﺎﺭﻛﻮﻧﻲ ﺣﻼﻭﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﺷﻌﻴﺐ‪،‬ﴰﺲ‪،‬ﺷﺮﻑ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺮﻭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﻃﻠﺒﺔ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﲣﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﲨﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻣﻲ ﻭﺃﺧﻮﺍﱄ ﻭﻛﻞ ﺍﻷﻗﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺻﺪﻗﺎﺀ ﻭﺍﻷﺣﺒﺎﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﺷﻜﺮ ﻭ ﻋﺮﻓﺎﻥ‬
‫‪III-I‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺃ‪-‬ﺩ‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪19‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫‪I‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫‪26‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪29‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪49‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫‪II‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪54‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫‪55‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪56‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪61‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ )ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ(‬

‫‪66‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‬

‫‪67‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ )ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ(‬
‫‪69‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺒﻌﺽ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪-‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻻﻭل‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪III‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪89‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )‪(1974-1962‬‬

‫‪92‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ )‪:(1980-1974‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)‪:(1995-1980‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)ﺒﻌﺩ ‪:(1995‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫‪V‬‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪7‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪01‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪02‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪03‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪04‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻭﻨﺎ ﺒﺩﻴﺎﻥ‬ ‫‪05‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫‪06‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪09‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪10‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪11‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪12‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬

‫‪56‬‬ ‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺴﻬﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫‪03‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﻲ )‪ (1974-1962‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪04‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1979‬ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪1982‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 1985‬ﺇﻟﻰ‪1989‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ‪2000-1996‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪2015‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪-‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬ ‫‪10‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻁﻭل ﺨﻼﻴﺎ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ‬ ‫‪12‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪13‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪15‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪16‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪17‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﺢ‬ ‫ﺘﻨﺸﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻅﺎﻫﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﺼﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻌﻪ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻜﻤﺎﻟﻴﺎ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺭﻙ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻤﺠﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺯﻭﺍل ﻭﺍﻟﺘﻼﺸﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻀﻤﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪...‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺠﻌﻠﺘﻬﺎ ﺘﺘﺴﺎﺒﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺠﺫﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺨﺼﻭﺼﺎﹰ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪ ،‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻴﻔﺎﻀل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﻜﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻼﻤﺱ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻀﺎﻋﻔﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺃﺼﻼ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪ ،...‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﻴل ﺴﻭﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻁﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻘﻠﻴﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻔﻘﺩﻫﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺎﻭﺒﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﺨﻴﺭ ﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺩﺨﻭل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل )ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻱ(؛‬
‫ﺃﻴﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ )ﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ( ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻁﺎﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﺩﻤﺎﺝ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪-‬؟‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ؟‬

‫‪-‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؟‬

‫‪-‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ؟‬

‫ب‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺈﺠﺎﺒﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪-‬ﺘﺒﺴﺔ‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺩﻓﻌﺕ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺼﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺭﻫﻭﻨﺔ ﺒﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻅﺒﻁ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ‪-‬ﺘﺒﺴﺔ‪-‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺒﺭﺍﺯ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻔﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ -7‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻗﺼﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﺴﺘﻌﺎﻟﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺼﻠﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﻴﻥ ﻭﻓﺼل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﺠﺎﺀ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﺠﺎﺀ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻋﺭ ﺽ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﺩﺨل ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺭﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻟﻡ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫د‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻨﻭﺍ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺎل ﺇﺩﺨﺎل ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺭﻴﺢ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺤﺎﻀﺭﻫﺎ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ ﻭﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻻﺯﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺘﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻀﺤﺕ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﻔﺭﺍﺕ ﻓﺠﺎﺌﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﺴﻠﻔﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻘﻠﻴﺩ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﺩﺍﺌﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪ ":‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻭﺠﻪ ﻭﻤﻘﺼﻭﺩ ﻫﺎﺩﻑ ﻭﻭﺍﻉ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺒﻴﻨﻲ )ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ( ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺤﺎل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ":‬ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺃﻭ ﺨﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻗﻨﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺘﺼﺎﺭ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻘﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.23 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.21 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ ":‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻵﺨﺭ ﻤﻨﺸﻭﺩ ﺃﻓﻀل"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ":‬ﺘﺤﺭﻜﺎ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺠﻌل ﺒﻴﻥ ﻁﻴﺎﺘﻪ ﻭﻋﻭﺩ ﻭﺃﺤﻼﻡ ﻟﻠﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻨﺩﻡ ﻭﺁﻻﻡ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻤﺨﻁﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ":‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﻠﻘﻰ ﻗﺒﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ ":‬ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ"‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻻ ﻴﺯﺍل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺨﻼﻑ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻁﻠﻘﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻴﻁﻠﻘﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻷﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﻭﻟﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻟﻴﺱ ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﺒﺩﻴﻼ ﻟﻶﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪5‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪.238 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪215 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﺒﺘﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪ http://www.Alriyadh.com‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.2016/02/01‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻼل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.170 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪.24 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪4‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻠﺯﻤﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺜﻡ ﻴﺘﻭﻗﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﺩﻗﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻤل ﻤﺨﻁﻁ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺫﻟﻙ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﻭﻤﻘﺼﻭﺩ ﺇﺩﺨﺎﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﺒﺊ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻭﻋﺒﺊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻗﺴﻡ ﻤﺨﺼﺹ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺜﻪ‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل‬
‫ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﻟﻪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺇﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺨﺎﻟﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺩﻗﻴﻕ ﻗﺒل ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.25 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.26 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻟﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1‬ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﯿﻮﯾﺔ‬

‫ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫إزﻛﺎء اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺤﯿﺎة‬

‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪:‬‬
‫‪.274‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭل ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻵﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺜﻭﺍﺒﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺅل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺨﺘﻔﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻨﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺎﺅﻡ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺒﺎﻟﺭﻓﺽ‪ ،‬ﻭﻜﻼ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪.274 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.275 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -3‬ﺇﺯﻜﺎﺀ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﻭﺇﺯﻜﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻴﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺘﻼﺯﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻌﻤل ﻜﺒﺭﻜﺎﻥ ﻀﺨﻡ ﻴﻤﻭﺝ ﺩﺍﺨﻠﻪ ﻭﺘﻨﺼﻬﺭ ﻓﻴﻪ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻀﻭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﺽ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻠﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﻤﺕ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﺤﻼل ﻤﺤل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻫﻠﻜﺕ ﻭﺍﺴﺘﻬﻠﻜﺕ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﺎﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺘﺭﺘﻘﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻴﺎﺭﺍ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻤﺯﺩﻭﺠﺎ ﻜل ﻤﻨﻪ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻴﺤﻔﺯﻩ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻴﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺜﺎﺒﺘﺔ‪ ،‬ﺒل ﻭﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ )ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ(‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﺤﻴﻭﻱ ﻭﻓﺎﻋل ﻭﻻﺯﻡ ﻭﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪،‬‬
‫ﻟﺤﺴﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﺘﺼﺒﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺴﺘﻠﺯﻤﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺜل‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺩﺭ ﻭ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﻋﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻤﺜل‪ :‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﺩﺩﻩ ﻭﺘﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭ ﺤﻭﻟﻪ ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻊ ﻗﻴﻭﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻜﺘﻪ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺇﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﺩﺭﺱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻯ ﺃﻭ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻪ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل )‪. (02‬‬

‫‪ -‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.276 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻨﻭﺯ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.26 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.27 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪9‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003-2002 ،‬ﺹ‪.319 :‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻪ‪ ،...‬ﺒﺄﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺴﺒل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻴﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺨﺼﺨﺼﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻡ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﻬﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـــﺔ‬

‫‪ -‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ ﺹ‪.185-186 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫)‪ (l'économie du savoir‬ﻭﻫﻭ‪":‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ( ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻜل ﺃﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻭل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺜﻘل ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪".‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺯﺩﻫﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻜﻭﺠﻭﺩ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺃﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻘﺎﺱ ﺭﺼﻴﺩﻫﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻜﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪...‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪...‬‬
‫‪ -4-1‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﻜﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺼﻭﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‪ ...‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻔﺼل ﺍﻟﺸﻌﻭﺏ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ )ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل )‪ (TIC‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﺤﺩﺙ ﻤﻔﺭﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺴﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻴﻠﻭﺩ ﺘﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،2005/11/13-12 ،‬ﺹ‪.21 :‬‬
‫‪ -‬ﺴﻨﺎﺀ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل‬ ‫‪2‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ 2005/11/13-12 ،‬ﺹ‪.238 :‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺘﻭﺍﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻠﻕ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ...‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜل ﺫﻟﻙ ﺘﺸﺘﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻬﻲ ﺃﻗﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﻁ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻭﻥ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﻉ ﻭﻋﻨﺩ ﺃﻱ ﺴﻌﺭ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺄﺫﻭﺍﻗﻬﻡ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻓﻊ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ...‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻓﻴﺅﺜﺭﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﻻ ﻀﺎﻋﺕ ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ )ﺍﻟﻘﻭﻯ( ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﺨﻬﺎ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪....‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺒﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻓﻀل ﻴﻬﺩﺩ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻭﻀﻊ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪1‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ؛‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻘﻁ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫‪3‬‬
‫ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻴﻐﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺩﺍﻋﻲ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻠل ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ؛‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺒﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.257 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻀﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.187- 186 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.331 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬ﺯﻫﻴﺭ ﺩﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ‪ www.taghier.net‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ ‪.2016/02/16‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻟﻠﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ؛‬

‫‪ -‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻁﺀ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺠﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺄﺨﺭ ﻭﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺍﻻﺘﺼﺎل( ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻼﺀﻡ ﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻻ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻔﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻋﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻵﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ‬
‫ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻔﺎﺅل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺨﺘﻔﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺒﺎﻟﺭﻓﺽ‪،‬‬
‫ﻭﻜﻼ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺡ ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؟ ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﺒﺭﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﺱ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻤﺱ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻭﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،1998 ،‬ﺹ ﺹ‪.479-475 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ ‪-379:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.380‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﻭ ﻁﻤﻭﺤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺒﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﺇﺫ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻤل ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺃﺸﻜﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻫﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺫﻭ ﻁﺎﺒﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺭﻴﺏ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R. Reitter et All, cultures d’ entreprise étude sur les conditions de réussite du changement, Vuibert,‬‬
‫‪Paris,1991, p: 34.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -1‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻘﻠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﻘﻭﺩ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻁﻤﻭﺡ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭﻯ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﺊ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺴﺏ ﺍﻟﻭﻗﺘﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل؛‬

‫‪ -‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻓﺎﻟﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺒﻠﻭﻱ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،2005‬ﺹ ﺹ‪.37-33 :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻗﻭﺓ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل؛‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺃﻨﻤﺎﻁﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻜﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﺒﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﺩﻓﻊ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ )ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺜل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Common findings individialexecutive reports 2001-2002, secretary of defense corporate fellows program‬‬
‫‪from web-http://www.ndu.edu/sdcfp/fin dingsan dexecutiveol.doc:p : 16.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺄﻤﻭﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.220‬‬

‫‪18‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻋﻲ‬
‫ﻴﺸﻜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻤﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ‪ :‬ﺘﺘﺼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﻤﻁﺎ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ :‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻀﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﺘﻔﺎﻗﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻤﺘﻠﻜﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺴﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻗﺒل ﺇﺠﺒﺎﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﺩﻋﻡ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻭﻴﺸﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻨﺠﺯﺍﺘﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﻭﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ :‬ﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﻯ‬
‫‪2‬‬
‫ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﺤﺎﺕ ﺤﺴﻥ ﺒﺭﻴﺢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺘﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،2012 ،1‬ﺹ‪.26 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.29-28 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪19‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻴﻡ ﻜﻴﺭﺕ ﻟﻭﻴﻥ ‪ Kurt Lewin‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻪ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ‬
‫ﻋﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻅﺭﻭﻓﻬﻡ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺫﺍﺒﺔ ‪unfreezing‬؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪change‬؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﺩ ‪.refreezing‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (03‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻹﺫﺍﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.437 :‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺫﺍﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺫﻫﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﺎﻹﺫﺍﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺜﺒﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﺫﺍﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻊ ﺃﻱ ﻤﺩﻋﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﺯﺯﺍﺕ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﺸﻲﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺯﺭﻉ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺫﻨﺏ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﺯﺍﻟﺔ ﺃﻱ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻨﻘل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺍﻟﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.437 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.238 :‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺒل ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺴﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺜل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨل ‪ intervention‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺩﺨل‪ ،‬ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁﺎ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺘﻡ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺫﻥ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ )ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ( ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﺩ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺫﺍﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﺩ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺜﺒﺕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺇﺫﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ )ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻊ( ﺃﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒل‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻭﺜﺒﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺭ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺅ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺅ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.242 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻓﺭﺤﺎﺕ ﺤﺴﻥ ﺒﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.30-29 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺏ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺸﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻟﻪ ﺃﺴﺱ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﺃﺼﻭل ﻓﺈﺨﻀﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺩﺍﻩ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺜﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻤﺒﺭﻤﺠﺎ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺎﺭﺓ ﻭﻜﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺭﻯ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﺘﻴﻑ ﺴﻤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩ‪ .‬ﺴﻴﺩ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪.17 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫"ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺃﻭ ﻤﻨﻬﺞ ﺸﻤﻭﻟﻲ ﻋﻠﻤﻲ ﻤﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺤﺩﺍﺜﻪ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺸﺭ ﻤﻨﻬﺞ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﻓﻊ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﺠﻬﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺁﺨﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‬
‫‪3‬‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺴﺕ ﺴﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻌﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺃﻭ ﺘﻘﻠل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﺍ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ 4" .‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻨﻤﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2006‬ﺹ‪.94 :‬‬
‫‪ -‬ﺨﻀﺭ ﻤﺼﺒﺎﺡ ﺍﻟﻁﻴﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪.29 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.239 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.375 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،2000‬ﺹ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺹ‪.232-231 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻌﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻁﻤﻭﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺤﺼﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺨﻁﺭ ﺍﻟﻔﻨﺎﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﺇﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻜﻭﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺒﻌﺙ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺍﻹﺤﺎﻁﺔ‬
‫ﺒﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺴﺘﻬﺩﺍﻓﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺫﻜﻲ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﻭﺍﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﻏﺎﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.27 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻋﺎﻤﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،1998 ،3‬ﺹ‪.48 :‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.345 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻘﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺃﻱ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺒﺤﺭﻜﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﻤﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺃﻭﻻ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺤﺭﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺴﻨﺩ ﻗﻭﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻹﺼﻼﺡ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺭﻉ ﻨﺤﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻤﻥ ﻋﻴﻭﺏ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻀﺎﺩ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺫﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﺯﺝ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻊ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻴﻘﻭل )‪ (John p.ketter‬ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ )ﻗﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ(‬
‫ﻻﻏﻨﻰ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﺍﻟﺒﺎﻫﺭ ﻓﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.03 :‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ ،‬ﻭﻴﺴﻭﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺠﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻫﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺘﺭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻜل ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺭﻴﻜﻬﻡ ﺇﺭﺍﺩﻴﺎ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،2‬ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺘﻁﻠﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﻠﻁﺔ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺅﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻭﺭﺍﺕ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﻱ ﻫﻭ ﺒﺎﻋﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺤﺭﻙ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻭﻤﻨﺎﺨﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ :‬ﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺎﻤل ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ‪ :‬ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻴﻥ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻴﺸﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪...‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﺠﺫﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ‪www.islamtoday.net‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ ‪.2016/02/03‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.65 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.351 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪26‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭﺴﻁ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ( ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﻱ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ‬

‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﻄﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﺳﻂ‬
‫ﺍﻷﺳﻔﻞ ﺇﱃ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﺇﱃ ﺃﺳﻔﻞ‬
‫ﺇﱃ ﺍﳋﺎﺭﺝ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﺍﺠﻊ ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﺴﻴﺯﻻﺘﻲ ﻭﻤﺎﺭﻙ ﺠﻲ ﻭﺍﻻﺱ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒﻭ ﻗﺎﺴﻡ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،1991 ،‬ﺹ‪.568 :‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺯﺍﺌﺩﺍ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻭﺘﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﻭﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻨﺩﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺠﻌل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺒﺼﻔﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻗﻨﺎﻋﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺨﻁﻭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺘﺤﻤل‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﻗﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻜﺎﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻭﺴﺒﻘﺎ ﻟﻠﻐﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻨﻌﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻨﺠﺩ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻭﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻸﻤﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺯﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻷﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﺠﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ ﻟﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺴﻤﺎﺘﻬﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻭﺘﻴﺔ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﻥ‪/11/30 :‬ﺇﻟﻰ ‪.2004/12/01‬‬

‫‪28‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺘﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺴﺒﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻀﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺎﻋل‬
‫ﻭﺘﻔﻜﻴﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ ﻤﺜﻤﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻤﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﻴﺼﻨﻑ ﻭﻴﺤﻠل ﻭﻴﻨﺘﻘﻲ ﻭﻴﻜﺎﻤل ﻭﻴﺭﺒﻁ ﻓﻴﺴﺘﻨﺘﺞ(‪ ،‬ﻭﻴﻨﻘل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻨﺤﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.422-420 :‬‬

‫‪ -‬ﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ‪ ،‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺎﻟﻤﺒﻜﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.516 :‬‬

‫‪29‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻔﺘﺢ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﻡ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻋﻠﻨﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻤﻕ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻘﺩﻭﺓ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻠﻭﺍﺌﺢ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﻨﺼﺤﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺤﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺸﺭﻜﺎﺀ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪...‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﻵﺨﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻸﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻭﺠﺩﺕ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻭﻨﺎﺠﺤﺎ )ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل( ﺇﺫ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ )ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻴﻌﺒﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻤﺘﻜﻴﻔﺔ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ‬

‫‪ -‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ ﺹ‪.294-292 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻗﺒل ﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻬﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻗﺩ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﻭ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪...‬ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺯﻴﺠﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪....‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻭﺴﻴﻁ ﺃﻭ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﺃﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪...‬‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﺴﻴﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻥ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻬﻴﺄﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻠﺴﻔﻲ‬
‫ﺸﺎﻤل ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻟﻜل ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪...‬؛ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻟﺩﻯ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺜﻡ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ ،8402‬ﺇﺫ ﻋﺭﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫"ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﻴﺤﺔ ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪" :‬ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﺸﻲﺀ؛ ﺃﻱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪"...‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻋﺭﻓﺕ ﺤﺴﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 8402‬ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ)ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل "‪ 3‬ﻓﻬﻲ "ﺘﺤﻭل ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ("‬
‫‪-2-1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ‪ :5‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ‪ :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﺸﻤل ﺜﻼﺙ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Isabelle Sulklaper, former et motiver à la qualité, weka, paris, 2000, p: 2‬‬
‫‪ - 2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.11 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Anne Cazenave et Marine Verly, du système de management intégré vers un management par la qualité‬‬
‫‪totale, www.allquality.org , le 12/08./2007, p: 23.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻤﻴﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ‪ ،10011‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.99 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺴﻌﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻜﻤـﺎل ﺭﺯﻴـﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 11/30‬ﺇﻟﻰ ‪.2004/12/01‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ :‬ﻓﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﺠﺎﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﺴﻠﺒﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺠﺯﺌﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻜﺎﻤل )ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ(‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -1-2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎﻴﻜل ﻫﺎﻤﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻨﺴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻴﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻴﺠﺭﻱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻓﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺩﺨﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ؛ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪...‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻀﻡ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﺩﻴﺩﺓ ) ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل( ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل؛ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻠﻕ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺒﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل‬ ‫‪1‬‬

‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.121 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺩﻨﺎﻥ ﻤﺭﻴﺯﻕ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺩﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2015/2014 ،‬ﺹ ﺹ‪.8-4 :‬‬

‫‪34‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -3-2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﺞ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﺩﻫﻭﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪ ،‬ﻜﺘﻨﺎﻗﺹ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﻻﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺤﺘﻤﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﻻﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﻁﻼﻗﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻬﺩ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻻﺘﻌﺎﻨﻲ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﺩﻨﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺩﻋﻲ ﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺜﻘﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭ‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻪ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.125 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭﺤﻭﺘﻴﺔ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪. 2005 /05/04-03،‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺒﻘﺕ ﻓﻲ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -4-2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﻓﻕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻭﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪..‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -5-2‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ‪ :‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺤﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺠﻴﺩ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺃﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﺴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﺒﻠﻌﻭﺭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺼﻴﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﺩﺨﻼ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.2005 / 03/09-08 ،‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ‪.309-308:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭ‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻻ ﺘﺘﺩﺨل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺡ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜل ﻋﻤل‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫ﻁ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺩﻤﺞ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫ﻱ‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ )ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ(‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻻ ﺘﺘﺨﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺴﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﺭﻗﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )‪ :(créativité‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ )‪ :(innovation‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎﻴﻜﻭﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻓﺭﺩﻴﺎ )ﺸﺨﺹ ﻤﺒﺩﻉ( ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ )ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺩﻋﺔ( ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻬﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻤﺅﺴﺴﻴﺎ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.309 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪37‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻟﺨﻠﻕ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‬
‫‪1‬‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻤﺩﺓ ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-3-3‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺒﺎﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ )‪ (Macroinnvation‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ )‪ (Innovations de base‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺩﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺎﺭﻟﺯ ﻭﺠﺎﺭﻴﺕ ﺠﻭﻨﺯ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎل‪ ،‬ﺠﺯﺀ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2004‬ﺹ‪.734 :‬‬
‫‪ - 2‬ﺒﻼل ﺃﺤﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪.2006/03/15-14 ،‬‬
‫‪ -‬ﺒﻭ ﻗﻠﻘﻭل ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ :‬ﺴﻭﺍﻤﺱ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪.2004 /12 /11/30‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ )‪ (Innovation d'amelioration‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﺤﺩﻭﺜﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺄﺜﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻟﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻘﺒﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻫﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ )‪ (Monfred ,Ketset;1985‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻘﺎﻭﻡ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻟﺩﻴﻪ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼل ﺘﻭﺍﺯﻨﻪ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺜﺒﺕ ﻟﻼﺨﺭﻴﻥ ﻤﺎﻨﺤﺱ ﺒﻪ ﻨﺤﻥ ﻜﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺫﻨﺏ ﻤﺜﻼ‪ :‬ﺃﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﻤﺩﻟل ﻭﺍﻟﺘﻅﺎﻫﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﺎﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺁﺨﺭﺓ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻻﻑ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺨﻁﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻴﻬﺩﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺭ‬
‫ﺤﺘﻤﻲ ﻓﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﻓﻁﺭﺘﻪ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ )ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ( ﻤﻤﺎ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺭﺒﺎﻙ ﻭﻗﻠﻕ ﺘﻭﺘﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺫﺍ‬

‫‪ -‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪.318 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪39‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺴﺒﺏ ﺒﺴﻴﻁ ﻫﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺌﺎ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ )‪ (Reaction‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﻘﻭﺓ ﻷﻨﻪ ﻴﻬﺩﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﻗﺎﺌﻤﺔ )‪ (Parochial in terests‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻘﻭل ﺩﺍﺭﻴل ﻜﻭﻨﺭ)‪ (Daryl conner‬ﻤﺅﺴﺱ‬
‫ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺼﺎﺤﺏ ﻜﺘﺎﺏ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﻘﺎﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ" ﻓﻲ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ‬
‫ﻨﻘﺎﻭﻡ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻨﻘﺎﻭﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻘﻭﻟﺘﻪ 'ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ" ﻤﻘﻭﻟﺔ ﻤﻀﻠﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻨﺎﺱ ﻻ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﻤﻌﺘﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺁﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﺕ ﻤﻬﺩﺩﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﻴﺸﻤﻠﻬﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻬﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺸﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻻﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻘﺭﺍﺕ ﺴﻜﻨﺎﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﺃﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.320 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪40‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﺩﺩﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﻗل ﺴﺒﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﺸﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺴﺒﺏ ﺃﻭ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻤﺴﻜﻬﻡ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺠﻌل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜﻼ ﺠﺩﻴﺩﺍ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺒﺎﺭﻉ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺴﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺭﺍﻓﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪.80 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.81 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪41‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -5‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﺒﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﺜﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺩﺭﺠﺘﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻗل ﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻤﺭﺍ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ‬
‫ﻭﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﻬﺩﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻨﻘل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻤﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻏﻀﺒﻬﻡ ﻭﺘﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﻀﺭﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻟﻜﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﻴﻠﻔﻬﺎ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻭﺘﻘﺒل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺭﺍﻓﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.82 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺼﺒﺢ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺘﻠﻭﺡ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺩﺭﻜﺔ ﻹﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺃﺴﺴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻗﺕ ﺇﺤﺩﺍﺜﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻬﻲ ﺘﻨﻤﻭ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻓﺭﺹ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺸﻁ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻗﺎﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻨﻤﻭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺸﻐل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜل‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﺴﺨﺭ ﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻭﻟﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺜﻡ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻥ ﻀﺨﺎﻤﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﺎ ؟‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﻜل "ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪ ،...‬ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪"...‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ"‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ ﺍﷲ ﻨﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.362 :‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.205 :‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻌﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻟﺩﻯ "‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ :‬ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ :‬ﺇﺤﺩﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﻔﺅ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ :‬ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺇﻤﺩﺍﺩﻩ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ‪..‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ :‬ﻤﻭﻗﻊ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻋﻤﻠﻲ ﻹﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﺨﺹ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻜﻤﻘﺩﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﺠﻬﺯﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ‪....‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺤﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫)‪(AHA‬ﺃﻨﻪ "ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺎﺯ ﻁﺒﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ‪.22-21 :‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺨﻴﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺼﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.07‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪ (OMS‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻁﺒﻲ ﺘﺸﺨﺹ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﻤﺘﺩ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻴﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﻴﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ "ﻨﻅﺎﻡ ﻜﻠﻲ ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻤﻌﺎ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺏ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺸﺎﻤل ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻤﺜل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪...‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺭﺸﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻻﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺨﺭﻭﺠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺤﻨﺎﻥ ﻴﺤﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ‪،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪،2008/2007،‬ﺹ‪.12 :‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻠﻴﻭﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.81 :‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺴﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺫﻴﺭ ﺤﺭﺴﺘﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،1990 ،‬ﺹ‪.81 :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ :‬ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺠﻤﻊ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺤﻭﺼﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪...‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ‬
‫ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﻋﻼﺠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺘﺴﺠﻴل ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺴﺠﻼﺕ ﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻻﺕ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻬﻨﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪...‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻭﻯ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬ ‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻁﻌﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪....‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺨﻴﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.10-8 :‬‬
‫‪ -2‬ﻫﺎﺸﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺩ ﻋﺒﺩ ﺭﺒﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ﺹ‪.25-24 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻩ‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ‪ 1:‬ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻜﺎﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ‪...‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫‪2‬‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺒﺄﻗل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤ‪‬ﺭﺽﹴ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻭﻱ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﺘﻤﺭﻴﺽ ﻭﻓﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻨﺠﺩ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻭﺘﺩﻴﺭﻫﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫)ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻥ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺒل ﺭﺴﻭﻡ ﺭﻤﺯﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻔﺌﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺃﺴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪...‬‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.26 :‬‬

‫‪ -2‬ﻫﺸﺎﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺭﺒﻪ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.23 :‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺨﻴﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.16-11 :‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻁﻔﺎل‪...‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺼﻔﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻨﺕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﻭﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﺃﻭ ﺇﺤﺎﻟﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻨﻔﺱ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺩﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﻴﺭﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‬
‫ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﺴﻤﺎﺀ ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ‪ :‬ﻜﺄﻥ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﻭﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺒﻤﻘﺎﺒل ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻜﻤﺼﺤﺔ ﻟﻌﻼﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻘﺎﺒل ﺭﺴﻭﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ( ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺘﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻟﻴﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ( ﺫﺍﺕ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.31-29 :‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺏ‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ( ﺫﺍﺕ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ‪ :‬ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﻭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﻓﺌﺎﺕ‪ :‬ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺠﺯﺓ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻜﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻥ‪...‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﺘﺘﻌﺩ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻭﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺠﺯ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻓﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﻊ ﻭﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻜﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒل ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺃﺼﻌﺏ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻻ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺒل ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫"ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺓ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ "ﺃﻱ" ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﻊ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪ ،‬ﻟﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻭﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﺯﺍﻥ"‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺘﺸﺨﻴﺼﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺭﺸﺎﺩﺍ ﺃﻭ ﺘﺩﺨﻼ ﻁﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺭﻀﻰ ﺃﻭ ﻗﺒﻭل ﻭﺍﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺅﻭل ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺤﺎﻟﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺼﺤﻴﺔ ﺃﻓﻀل"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺠﻭﻥ ﻓﺭﺍﻨﺴﻭﺍ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻜﻭﻨﻭﻤﻴﻜﺎ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،1961 ،‬ﺹ‪.10 :‬‬
‫‪ -2‬ﻁﻠﻌﺕ ﺍﻟﺩﻤﺭﺍﺵ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.18 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.168 :‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺸﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﻋﻼﺠﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺤﺯﻤﺔ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﺠﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪...‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺤﺴﺎﺒﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﻡ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘ ﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻀﺤﻬﺎ ﺩﻭﻨﺎ ﺒﺩﻴﺎﻥ‬
‫‪) Donabedian‬ﺍﻟﻤﻠﻘﺏ ﺒﻌﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ( ﺒﺘﺒﻨﻴﻪ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻁﻠﻌﺕ ﺍﻟﺩﻤﺭﺍﺵ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.28 :‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻭﻨﺎ ﺒﺩﻴﺎﻥ‬

‫ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﳐﺮﺟﺎﺕ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﳐﺮﺟﺎﺕ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ‬ ‫ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫‪Source : Claude Vilcot, Hervé Leclet, indicateurs qualité en santé, AFNOR, France, 2émé ed,‬‬
‫‪2006, p: 3.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻭﻓﺎﺀ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻁﺎﻟﺒﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ )ﺃﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻤﺭﻀﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻨﻴﻭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،(...‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،...‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻁﺒﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪...‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ(‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺜل‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺸﻔﺎﺀ‪ ...‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻻ ﺘﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺘﻼﺯﻤﻬﺎ ﺒﻤﻥ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ‪ ،...‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﻴﺎﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ؛‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.61-59 :‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻭﺯﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻟﻠﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺠﺩ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺫﺒﺫﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻟﺤﺸﺩ ﻜل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻁﺎﻟﺒﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﺫﺍﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻁﻠﺏ‬
‫ﺨﻼﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﻤﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ )ﺍﻟﺜﻘﺔ(‪ :‬ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻻ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﺼﻨﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ‬
‫ﻤﻨﻔﻌﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﺘﺼﻨﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻋﻼﺠﻪ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻗﺩ ﻤﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ )ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺯﻤﻨﺔ ﻤﺜﻼ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Youssef Mahyaoui, étude juridico économique de le contractualisation dans le système de soins, Doctorat le‬‬
‫‪système de soins hospitalier, université Paris, 2003,p p: 38-42.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻁﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻋﺎﺭﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺅﻤﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻀﻴﺔ‪ ،(...‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ )ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ،(...‬ﻭﻫﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘل‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻗﺴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﻭﻜل ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻑ ﺨﺎﺭﺠﻲ )ﻤﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺠﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ(‪،‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪.(...‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(01‬‬
‫‪ -1‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ‪....‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(01‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ‬ ‫ﺸﻜل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻤﻴﻡ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﻓﺌﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺍﺌل‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Faridah Djellel et autres, l’hôpital innovateur de l’innovation médicale a l’innovation de service, Masson,‬‬
‫‪Paris 2004, p p: 62-64.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ :‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ(‪،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪....‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ‪ -‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺸﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫‪Source : Faridah Djellal et autre, op, cit, p: 64.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‪،‬‬‫)‪R‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ o‬اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ‬
‫)ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‪،‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻮا اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫)ﻃﺒﯿﺐ‪ ،‬ﻣﻤﺮض(‬ ‫‪p‬‬ ‫زﺑﻮن ‪C‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ‪ c‬ﻭ‪p‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﺪم‬

‫‪ .s‬ﺗﺪﻋﯿﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪Source : Faridah Djellal et autre, op, cit, p: 56.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ :(client-usager) :C‬ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ‪ ،‬ﻋﺎﺌﻼﺕ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪...‬‬
‫‪ :(prestataire) :P‬ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﻘﺩﻤﻭﺍ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﻁﺒﻴﺏ‪ ،‬ﻤﻤﺭﺽ‪...‬‬
‫‪ :(support de prestation) :S‬ﺩﻋﺎﺌﻡ )ﺭﻜﺎﺌﺯ( ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،...‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪...‬‬
‫‪ :(organisation ) :O‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﻋﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ‪...‬‬
‫‪ :(Régulation) :R‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀﻌﺔ ﻟﻠﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻴﺔ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺩﻨﻴﺔ )ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻵﺩﺍﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻀﺭﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﺨل ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻋﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﺠﺭ ﺃﻭ ﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻓﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺒل ﻴﺩﻓﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻫﻲ ﺴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻁﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﻭﺍﻷﺸﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ‪ ،...‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺇﻴﻭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺒﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻹﻴﻭﺍﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻘﺼﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺜﻼﺜﻴﻥ‬
‫ﻴﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﻋﺎﻗﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺯﻤﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻫﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺫﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺒﺄﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻁﻼل ﺒﻥ ﻋﺎﻴﺩ ﺍﻷﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2004 ،‬ﺹ ﺹ‪.26-24 :‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺸﺒﻪ ﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺭﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ )ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ )ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺘﺸﻬﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻬﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻅل ﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺴﺒل ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ,‬ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺩﺍﺭﻜﻬﺎ ﻭﻗﺩ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Youssef Mahyaoui, op, cit, p: 32.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺸﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ -4-1 ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪.2000‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ,‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎ ﻤﺜل ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻨﻅﺭﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ,‬ﻓﻴﻪ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺭﻓﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻭﻓﻘﻪ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻴﺭﻯ ﻤﻬﻨﻴﻭ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ,‬ﺃﻥ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻴﻎ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺠﻌﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ,‬ﻴﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻁﺎﺒﻌﺎ ﻤﻤﻨﻬﺠﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ,‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ,‬ﻴﺤﺎﺴﺏ ﻜل ﻤﻥ ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ‬
‫ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‪ ,‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺴﻬﻼ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺨﻀﻊ ﻵﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻠﻜل ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﻤﺘﻤﺎﺜﻼ‪ .‬ﻓﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﻁﺒﻲ ﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻴﻌﻨﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻫﻡ ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻨﺘﻴﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻴﺩ ﻜﻭﺭﺘل‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.362 :‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺯﻭﺯ ﻨﺸﻴﺩﻩ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻓﻁﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻭﻤﻲ ‪ 19-18‬ﻤﺎﻱ ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌﺩ ﺩﺤﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺹ‪.16 :‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪" :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪" :‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﻴﺽ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪" :‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻁﺒﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪" :‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺁﻤﻨﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻋﺎﻗﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪" :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻤﺎﻨﺎ ﻭﺃﺴﻬل ﻤﻨﺎﻻ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺇﻗﻨﺎﻋﺎ ﻟﻤﻘﺩﻤﻴﻬﺎ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺇﺭﻀﺎﺀ‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﻅﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ"‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪" :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﺤﺘل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﻼﺌﻤﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻋﺭﻓﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻠﻙ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alian COULOMB , Les coûts de la qualité et de la non-qualité des soins dans les établissements de santé, état‬‬
‫‪des lieux et propositions, ANAES , France, juilier 2004, p p:23-24.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪ ،2005‬ﺹ‪.199 :‬‬
‫‪ -3‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ،2015‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺹ‪.12 :‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،17‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺃﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.90 :‬‬
‫‪ -5‬ﻫﻴﻭﻜﻭﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،2002 ،‬‬
‫ﺹ ﺹ‪.58-57 :‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Cinde Vicot et Herivé Lecelet, indicateurs qualité en santé, 2éme Edition, AFNOR, 2006, p: 14.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﻴﺽ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻊ"‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻤل ﻀﻤﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻘﺩﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺒﺠﻬﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻴﺜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﺃﺩﻕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺒﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻘﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘﻴﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺤﻴﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺜﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﻫﺩﻓﺎ ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻋﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺼﺎﺭﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻡ‬

‫‪ -1‬ﺘﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.208 :‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺒﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﻴﻁﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻗﺩ ﺼﻤﻤﺕ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ( ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﺭﻀﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺴﻤﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺜﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺼﻔﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺩﺍﻭﻱ ﻭﺘﻀﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻗﻠﻊ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺘﺠﺒﻴﺭ‬
‫ﻜﺴﻭﺭ ﺍﻟﻌﻅﺎﻡ ‪ ،.....‬ﻭﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﺴﻊ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.202 :‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻭﺍل ﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻤﻭﻤﻲ‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ‪ -‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ,‬ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ,2006 / 2005‬ﺹ‪.127 :‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :(Rebiabibity) :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻋﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﺘﺼل ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻤﻨﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﻟﻤﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ‪ ،2‬ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﻻﺤﺘﻤﺎل ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺴﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﻋﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺘﻔﺎﺽ ﺒﺴﺠﻼﺕ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﻭﻋﻭﺩﻫﺎ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﺇﻻ ﻓﻲ ﻨﻔﺎﺫ‬
‫ﺼﺒﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ (Responsiveness) :‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﺒﺎﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻐﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺃﺼﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻟﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻔﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻊ ﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺕ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻤﻼﺌﻡ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺯﻋﺞ‪ .‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻨﺸﻐﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪.....‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- P. Kotler, B Dnbois, markéting management, op, cit, p: 478.‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ ‪ ،10011‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2000 ،‬‬
‫ﺹ‪.59 :‬‬
‫‪ -3‬ﺠﺎﻱ ﻜﻜﻨﺩﺍ ﻤﺒﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻲ ﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺒﻴﻔﻴﺭ ﻟﻲ ﺴﺒﺎﺭﻜﺱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ ﻭﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺩ‪.‬ﻡ ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.99 :‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺒﻜﺭ ﻱ‪ 1‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‬
‫)ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ(‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻟﻠﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(‬
‫ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ )ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ( )‪ : (Assurance‬ﻓﻘﺩ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻭﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﻭﺠﺏ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﺴﻤﻌﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ )ﺃﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ(‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ )‪ :(Tangibles‬ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺩ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ 3‬ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺘﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.212 :‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.69 :‬‬
‫‪ -3‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.212 :‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻭﺼﻔﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻤﻠﻭﺴﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻗﺒﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ( ﻭﻋﻭﺩ ﺘﻬﻡ ﻟﻨﻔﺱ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺒﻨﻰ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺸﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻀﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ( ﻭﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻨﺩﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﻼﺌﻕ ﻭﻤﻅﻬﺭ ﺍﻷﺜﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﻴﻜﻭﺭ ﻭﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ )ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ( )‪ :(Empathy‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﺭﻋﺎﻴﺘﻪ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺭﺍﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺜل‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻓﻬﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﻴﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﺸﻜﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺒﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺩ ﻭﺍﻟﻠﻁﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.212 :‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺠﺩﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫‪ -‬ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ - .‬ﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺒﺄﻥ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫‪ -‬ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻟﻪ ﺜﻘﺔ ﻷﻥ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻱ‬
‫ﺃﻤﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺼﻭل ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ‬ ‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺨﻼل ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻤﻌﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻨﺩﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬ ‫‪ -‬ﺴﻤﻌﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ - .‬ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻋﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﻜﻭﻨﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﻅﻬﺭ ﺘﺨﺼﺼﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﺭﺍﻗﺩﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﺤﻨﻭﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﺸﻜﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺩ ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﺒﺄﻨﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﻕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻠﻁﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.213 :‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ )ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺀﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺼﺒﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺭﺍﺀ ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ( ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﻘﺩﻤﻴﻬﺎ‬
‫‪ -5‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ( ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ )ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ(‪ :‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪215 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- a. jacquerye, la qualité des soins infirmiers . op . cit, p: 17.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺄﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻠﺯﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ...‬ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺃﻴﻥ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺃﻭ ﻜﻠﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﺇﺨﺭﺍﺠﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺏ ﻭﺘﺭﻤﻴﺯ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﻬﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪....‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻁﻼل ﺒﻥ ﻋﺎﻴﺩ ﺍﻷﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2004 ،‬ﺹ ﺹ‪.147-145 :‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ‬
‫ﺘﺄﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪ :‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪..‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺘﻴﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻴﺽ ﻭﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻠﻘﺎﻩ ﻤﻥ ﻋﻼﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻭﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺎﻟﻴل ﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺸﻌﺔ‪ ...‬ﻓﻴﺴﻬل ﻟﻠﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻤﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺒﺭﻤﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺭﻗﻤﻲ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.406 :‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺃﻻ ﻭﺭﻗﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺸﻜل ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺒﺩﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻪ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻋﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻠﺊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻤﻨﺎﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻭ ﻁﻠﺏ ﺃﺸﻌﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺯﻤﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺠﺭﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺒﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺸﻌﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﺸﻌﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼل ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺇﻟﻰ ﻏﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﺸﻌﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﻓﻌﻠﺕ ﻤﻔﻌﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﻤﺎﻟﻴﺎ ﻭ‬
‫ﻁﺒﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜﺒﺕ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺸﺭﻴﺤﺔ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻐﺭ ﺘﻀﻡ ﺤﺎﺴﺒﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﻤﺠﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﻜﺭﺓ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﻤﻰ ﻗﺎﺭﺉ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺤﻤﻠﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺨﺯﻨﻬﺎ ﻭﺘﺴﺘﺭﺠﻌﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻁﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺸﺨﺹ ﺸﺭﺍﺅﻫﺎ ﻓﺎﺭﻏﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺘﺤﻤﻴل ﺘﺎﺭﻴﺨﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﺼﺤﻲ ﻜﺎﻤﻼ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻪ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﻬﺎ ﻗﺎﺭﺉ ﻟﻠﺒﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺎﺭﻴﺨﻪ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻜﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻴﻘﻠل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﻴﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻨﺸﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺠﻤﺎل ﻤﺤﻤﺩ ﻏﻴﻁﺎﺱ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ‪ http://hosamred.blogspot.com‬ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻻﻁﻼﻉ‪.2016/02/22 :‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻨﻅﻡ ﺩﺨﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ )ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﻭﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ( ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﻭﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﺎﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻠﻭ ﻁﻠﺏ ﺸﺨﺹ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﺴﻴﺎﺭﺓ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﺸﺨﺹ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺒﺩﻗﺔ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﻟﺤﻅﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺒﻼﻍ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﺒﻼﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﺴﻴﺎﺭﺓ ﺇﺴﻌﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﻜﺎﻥ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺼﻭل ﺴﻴﺎﺭﺓ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﻟﻠﻤﺼﺎﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻀﻌﺎﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻁﺏ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻪ ﺃﻤﻬﺭ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺸﻬﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺤﺩﺙ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺒﺭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻨﻘل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻷﺸﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻀﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﻘل ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫ﻭﺼﻭﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﻤﺌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻠﻭﻤﺘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻨﻅﻡ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻁﻭﺍﻗﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﻟﻴﺱ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪ :‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻁﺒﻴﺏ ﻤﺜﻼ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻋﻠﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﻭﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺤﺠﺯ ﻟﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -2‬ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻼﺌﻡ ﺭﺍﺤﺘﻪ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﺯﻭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻨﻔﺼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻭﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻜل ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ :‬ﻻ ﻴﺨﻔﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺴﺴﻬﺎ ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺇﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻫﻲ ﺃﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻴﺼﺒﺢ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻴﺒﺫل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻪ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﻓﺈﻨﻪ "ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺠﻬﻭﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﺘﻀﺎﺀﻟﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ"‬

‫‪ -1‬ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ http://62.193.78.3/Rc47/arpa11b.htm‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ‪. 2016/03/05 :‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺸﻔﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ‪:‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ 1:‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﺃﻱ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻼ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﺎﺘﻔﻭﺍ ﻭﻴﻌﻠﻤﻭﺍ ﻤﻌﺎﻻ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪:‬ﻴﻤﻴل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻷﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺊ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻨﻭﻴﻌﻬﺎ ﺒﻔﻬﻡ‬
‫ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪:‬ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺭﺴﻴﺨﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻫﺫﻩ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻌﻼﻗﺘﻪ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻻ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻜﺫﻟﻙ ﻟﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪-1‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.267 :‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻗﺎﻤﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﻜﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺼﺤﻲ ﻭﻁﻨﻲ ﺫﻭﻱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻌﺎ‪:‬ﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(ﻫﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﻴﺠﺩ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻪ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﻻﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺃﻱ ﺠﻬﺩ ﻴﺒﺫل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻴﻪ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺠﻬﺩ ﻤﺤﻜﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﻔﺸل‪.‬‬
‫‪-6‬ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ‪:‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻟﻠﻐﺫﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻪ ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﻓﺸل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺸﻔﺎﺀ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﺩﺓ‬
‫ﺃﻁﻭل ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻁﺒﺦ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﺯﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻼﺌﻕ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻐﺴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻷﻜﻤل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.264 :‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل …‪ ،..‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )‪:(L'accréditation‬ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺼﺎﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﺼﺤﻴﺢ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻁﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺒل‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻴﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﻑ ﺃﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪.(.....‬‬
‫‪ -‬ﺩﻤﺞ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻴﺘﻤﻡ ﺍﻷﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻟﺘﺸﻤل ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺫﻯ ﺃﻭﺘﻌﺭﻴﺽ ﻟﻠﺨﻁﺭ‪،‬‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﻠﺘﻘﻴﻴﻬﺎ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺤﺘﻰ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺯﺍﺌﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪ :‬ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺤﺩﺜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﺤﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺜﺎﺒﺕ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ" ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪-1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ ﺍﷲ ﻨﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.284 :‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻴﻘﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﻟﺭﻓﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ 1‬؛ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤ ﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻠﺘﺒﺱ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﻬﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻁﺭﻗﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﺸﺎﻤﻼ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻌﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﻬﺎﺩ‪ :‬ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺸﺨﺹ ﻤﻬﻨﻲ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﻤﺜﻼ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﻓﻕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﺎﺯ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻤﺠﺎﺯﺍ ﺃﻭ ﻤﺸﻬﻭﺩﺍ ﻟﻪ ﺒﺎﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﺠﺘﺎﺯﻩ؛ ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻐﺭﺽ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺠﺭﻱ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯ)ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺩ ﻟﻪ(ﻟﺘﻤﻜﻨﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﺸﺘﻐﺎل ﺒﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺸﻬﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻻ ﻴﻨﻅﻤﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻁﻭﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺘﺠﺩﻴﺩﻩ ﺤﺩﺍ ﺯﻤﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺠﺩﻴﺩﻩ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻤﺎﺩﺍﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺘﻭﺍﻅﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺩﺍﻤﺕ ﺤﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻜﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﻓﺎﺀ ﻤﺭﻓﻕ ﻤﺎ‪ .‬ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻤﻬﻨﻰ ﻤﺎ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻷﺨﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻗﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ ﺍﻹﺸﻬﺎﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎ ﺘﺭﻋﺎﻩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻀﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻱ ﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻗﺩ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺭ ﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Gada EL-Khoury CERTIFICATION ACCREDITATION QULLE DIFIERENCE http://www.fsi.usj.edu.lb‬‬
‫‪/amciens/jurna l 2004.vie le 08/03/2016.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍل ﻤﻭﻗﻊ ‪http://62.193.78.3/RC 47/Arpa‬‬
‫‪ 11bo4.htm.‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ‪2016/03/08 :‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺨﺹ ﻟﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ )ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ( ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻪ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻤﻬﻨﺘﻪ ﺩﻭﻥ ﺭﺨﺼﺔ‬
‫ﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪،‬‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺒﺩ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺒﻌﺽ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﻭ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﻬﺎ ﻓﻜل ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﺨﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺒﻠﻎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺜﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻻﺘﺯﺍل ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻴﺘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﺸﻬﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻏﺎﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺨﺎل ﻭﻻﺒﺩ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻻﺌل ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪http://62.193.78.3/rc47/anpa11bo4.htm.‬‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ ‪.2016/02/29‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻊ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺭﻴﺎ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﺭﻴﺔ‬
‫)ﺍﻷﻟﻜﻴﻨﻴﻜﻴﺔ(ﺒل ﺴﺎﻋﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ 1:‬ﻭﻴﻘﺩ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺜﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻭ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺃﻱ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ)ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ( ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﻤﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻁﻥ ﻗﻭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻠﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻜﻔل ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻼﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪:‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺴﻘﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻼﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﻴﺘﻭﺍﺼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﻼﻗﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻁﺏ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪ (...‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻭﺇﺩﺨﺎل ﻁﺭﻕ ﻭﺴﺎﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪http://62.193.78.3/rc47/anpa11bo4.htm.‬‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻁﻼﻉ ‪.2016/02/29‬‬

‫‪-2‬ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺩﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬ﺇﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،1998،‬ﺹ‪.174 :‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻜﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻜﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﺘﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﺤﻭﻴل ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻭﻻﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻔل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﻤﺜﻼ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺩﻱ ﻭﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻀﻲ‬
‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺇﺩﺨﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻏﻠﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻓﻴﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﻴﺩﻋﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪:‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ؛ ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﺭﻑ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ)ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﺜل ﺠﻬﺎﺯ ‪ CT SCANNER‬ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‬
‫ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻁﻴﺴﻲ ‪. IR M‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﺄﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.176 :‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.178:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﺨﺩﻤﺘﻪ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻁﺅﺍﺭﻯ ﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺭﺍﺠﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺁﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺼﺤﻴﺔ ﻭ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻁﺏ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪:‬ﺃﻱ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺸﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺸﻌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻟﻤﺎﺠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺴﺭﻁﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻜﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻭﺍﻟﺩﻤﺎﻍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ :‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻴﺄﺨﺫ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻨﻪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ :‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪:‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺨﻤﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪:‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻴﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪......‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Frari dah djellel et autres, l’opital innovateur de l’innovation médical à l’innovation de service. Masson.‬‬
‫‪paris, 2004, op,cit,p: 13.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪،‬‬
‫ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.(......‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻲ‪ :‬ﻴﻘﺩ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺃﻫﺎﻟﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺇﻨﻘﺎﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ‪.....‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻀﻊ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،......‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻑ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺄﺠﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭ ﻓﺌﺔ ﻟﻤﺴﻬﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺘﻀﻡ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪ :‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (03‬ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺴﻬﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬

‫‪ -10‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ‬ ‫‪ -1‬ﺘﺨﺫﻴﺭ – ﺇﺤﻴﺎﺀ‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ‪ -11‬ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻨﻘﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻹﻤﺴﺎﻙ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻁﺏ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬ ‫‪ -5‬ﺘﻌﻘﻴﻡ – ﻨﻅﺎﻓﺔ –ﺘﻁﻬﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺱ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺍﻹﺤﻼل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -8‬ﺍﻟﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‬

‫‪Somce : faridah djellal et autre. Op.cit, p: 14.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪1:‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﺠﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻁﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﺄﺩﺍﺓ‪:‬‬
‫ﺒﺂﺜﺎﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺠﺭﺍﺀ ﻓﺤﻭﺼﺎﺕ ﺴﻬﻠﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﻔﺘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺘﺴﻬل ﻭﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل‪ :‬ﺘﺨﺹ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﻔﺘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻔﺘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺴﻬل ﻭﺼﻭل ﻤﺜل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺏ ﺒﺎﻹﻴﺼﺎل‪.‬‬

‫‪- Faridah Djellel et autre, Op,cit,p: 23.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -4‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﺘﺨﺘﺼﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ :‬ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺴﺎﺌل ﺃﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻀﻤﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﺠﺭﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ؛‬
‫ﻭﻓﺎﺀ ﻟﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺒﻴ‪‬ﻥ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻭﻍ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﹺﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪-‬؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )‪.(1974-1962‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺘﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)‪.(1980-1974‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ )‪.(1995-1980‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)‪.(2005-1995‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )‪(1974-1962‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻭﺭﺜﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺘﺄﺯﻤﺔ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺒﻨﻘﺹ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻬﺠﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭ‪ ،‬ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻸﻭﺒﺌﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪ ،...‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺯﻤﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺭﺍﻜﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﺎﻟﻼﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﺸﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﺠﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ )‪(2200‬ﻁﺒﻴﺏ ﻭ)‪ (2700‬ﻤﻤﺭﺽ ﻭﻤﻤﺭﻀﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- MOHAMED AMIR, l'histoire de la santé en algerie , édition OPU, Alger, p : 205.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﺘﺭﺩﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻨﻘﺹ ﺍﻟﻔﺎﺩﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺁﻨﺫﺍﻙ )‪(08‬ﺃﻁﺒﺎﺀ ﻟﻜل ‪100.000‬ﺴﺎﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺼﻴﺎﺩﻟﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ)‪ (50‬ﺼﻴﺩﻟﻲ ﻭ)‪(30‬‬
‫ﻁﺒﻴﺏ ﺃﺴﻨﺎﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺀ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﺠﺩﺍ ﻭﻤﺘﻤﺭﻜﺯﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻥ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺜﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺘﻤﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺩﺓ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﺒﺈﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻜﺒﻠﻐﺎﺭﻴﺎ‬
‫ﻭﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﺭﻭﺴﻴﺎ‪ ،..‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻘﺹ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻟﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺭﻴﺎ ﻭﺤﻤﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﻘﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻭﻤﺎ ﻋﺎﻡ ‪.1965‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻌﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺎ ﻭﻤﺠﺎﻨﻴﺎ ﻟﺨﻤﺴﺔ ﺃﻤﺭﺍﺽ)ﺍﻟﺴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻴﺘﺎﻨﻭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺎل ﺍﻟﺩﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺸﻠل ﺍﻷﻁﻔﺎل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺭﻱ( ﻋﺎﻡ ‪ ،1969‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ 96-69‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 09‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪.1969‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻌﻴﻡ ﺒـ ‪ BCG‬ﻭﺸﻠل ﺍﻷﻁﻔﺎل ‪.1970-1969‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻨﺘﺩﺍﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪ 07‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‬ ‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓـــﻲ ‪ 27-26‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫‪.1965‬‬
‫ﻭﻓﻲ ‪ 22‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ﻭ‪ 07‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ 1965‬ﺼﺩﺭﺕ ﺠﺭﻴﺩﺓ ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- MOSTAFA KHIATI, quelle santé les algériennes?, édition Maghreb relation, Alger, 1990, p : 52.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ‪ 07‬ﻤﻭﺍﺩ ﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻬﻥ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺘﻴﻥ؛ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻁﺒﻴﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺩﺍﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻤﻤﺜﻠﻭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺄﻗل‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻤﺒﺭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 73-66‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 04‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ 1966‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻟﺤﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 96 -69‬ﻓﻲ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 1969‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﺭ ﺒﺈﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻌﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺼل ﺤﺘﻰ ﺍﻷﺭﻴﺎﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﺒﻴﻥ ‪ 1974 -1970‬ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(04‬ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﻲ )‪ (1974-1962‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪188‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪342‬‬ ‫‪1962‬‬

‫‪588‬‬ ‫‪163‬‬ ‫‪1425‬‬ ‫‪1974‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻨﺴﻕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻀﻤﻨﻪ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1988 ،‬ﺹ‪.67‬‬

‫ﻭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ ،1973‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1974‬‬

‫ﺒﻥ ﻟﻭﺼﻴﻑ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺭﻭﺴﻴﻜﺎﺩﺍ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴـﻜﻴﻜﺩﺓ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 01‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ،2003‬ﺹ‪.139 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Ministre de la santé, séminaire sur le développement d'un système national de santé, expérience algérienne, p‬‬
‫‪p :7-25.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ )‪ :(1980-1974‬ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ‪ 1973/11/28‬ﺤﻴﺙ ﻋﻤﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻋﺒﺭ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺸﻜﻠﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜﻠﻔﺕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺹ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺼﺤﺔ )‪ (système national de santé‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻜﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺠﺴﺩﺕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﻕ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺜﺭﺍﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ،1976‬ﺇﺫ ﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺸﻜل ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺘﻼﺤﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻁﻔل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺼﺎﺭﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻭﺍﺼﻠﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺭﻴﺎﻑ‬
‫ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻥ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1976‬ﺘﺠﺴﺩﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﻜﻔل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺸﻬﺩﺕ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ؛ ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺃﻤل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﻊ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻭﻤﺎ‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1979‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒـ ‪ %61‬ﻤﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﻁﻠﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻠﻘﺔ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ‪،1999-1998‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺹ‪.15 :‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪ ،1976‬ﺹ ﺹ‪.185-184 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺠﻼل ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،1982 ،‬ﺹ ﺹ‪.298 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻜﺎﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺒـ ‪ ،%38.5‬ﻭﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻗﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻻ ﻏﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺘﺤﻤل ﻜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺴﺎﻋﺩ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻨﻔﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺠﺭﺓ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻋﺭﻓﺕ ﺘﻀﺨﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻊ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﺝ )ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ(‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)‪ :(1995-1980‬ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؛ ﺤﻴﺕ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻨﻌﻁﺎﻓﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،3‬ﺇﺫ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ؛ ﻓﻘﺩ ﻭﺼل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﺴﻨﺔ ‪ 1982‬ﺇﻟﻰ)‪ (7350‬ﻁﺒﻴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل)‪ (2401‬ﻁﺒﻴﺏ ﺃﺠﻨﺒﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻋﺩﺩ ﺠﺭﺍﺤﻲ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ )‪ ،(2171‬ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﺩﻟﺔ ﻓﻭﺼل ﺇﻟﻰ)‪.(1093‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،1982‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.1990 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Ministre de la santé, séminaire sur le développement d'un système national de santé, Op.cit, p : 71‬‬
‫ﺹ‬ ‫‪ -‬ﻨﺒﻴﻠﺔ ﺒﻭﺨﺒﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، 16‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪،1997‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺹ‪. 94-33 :‬‬

‫‪4‬‬
‫‪- Ministère de la santé, séminaire sur le développement d'un système national de santé, Op.cit, p :272.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1979‬ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪1982‬‬
‫‪1982‬‬ ‫‪1981‬‬ ‫‪1980‬‬ ‫‪1979‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪196‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪183‬‬ ‫‪183‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪260‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪867‬‬ ‫‪810‬‬ ‫‪741‬‬ ‫‪622‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪1598‬‬ ‫‪1474‬‬ ‫‪1368‬‬ ‫‪1344‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ‬
‫‪Source: ministère de la santé, séminaire sur le développement d'un système national de santé,‬‬
‫‪Op.cit, p273.‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ؛ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﻴﺎﻑ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺎﻤﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﻋﺭﻑ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻲ؛ ﻓﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﺤﻭﺍﻟﻲ )‪ (12082‬ﻁﺒﻴﺏ ﻭ)‪(2880‬‬
‫ﺠﺭﺍﺡ ﺃﺴﻨﺎﻥ ﻭ)‪ (1197‬ﺼﻴﺩﻟﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺭﻓﻊ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻨﺸﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺒﻘﻲ ﻴﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﻓﺌﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻼﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻜﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﺓ ﺒﺎﻟﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‪ ...‬ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻟﻠﻌﻼﺝ ﺒﺎﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Ministère de la santé, rapport sur l'organisation du système de santé, Alger, janvier 1999, pp3-4.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 1985‬ﺇﻟﻰ ‪ 1989‬ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(06‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 1985‬ﺇﻟﻰ‪1989‬‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪1989‬‬ ‫‪1986‬‬ ‫‪1985‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪261‬‬ ‫‪238‬‬ ‫‪211‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫‪54147‬‬ ‫‪55265‬‬ ‫‪49315‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ‬
‫‪433‬‬ ‫‪359‬‬ ‫‪319‬‬ ‫ﻗﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪1089‬‬ ‫‪1025‬‬ ‫‪669‬‬ ‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪2693‬‬ ‫‪2574‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫‪Source: ministère de la santé, enquête sur la morbidité et la mortalité infantile en Algerie,‬‬
‫‪alger,1985- 1988, p 26.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ )‪ (264‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭ)‪ (4000‬ﻭﺤﺩﺓ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ)‪ (2300‬ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 26‬ﻤﺨﺘﺒﺭﺍ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1990‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺩﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 22‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1981/09/05‬ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ‪ ،1986/12/06‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺩﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺴﻨﺔ‪ 1987‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺭﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﺘﻡ ﻓﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺘﻭﺴﻌﻪ ﻜﻤﻜﻤل ﺃﻭ ﻜﺒﺩﻴل ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻐﻁﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ %65‬ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Ministère de la santé, enquête sur la morbidité et la mortalité infantile en algerie, Alger, 1985-1988, p22.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ministre de la santé, rapport sur l'organisation du système de santé , Op.cit, 1999, p16.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﺴﻤﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻁﺏ ﺍﻟﺤﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺩﻋﻤﺘﻪ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ ﺤﺘﻰ ﺸﻬﺭ ﻤﺎﺭﺱ ﺴﻨﺔ ‪.1995‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﺴﻁﺭﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﺒﻴﻥ ‪1995-1991‬؛ ﻭﻫﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪1‬‬
‫ﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘﺢ ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻭﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺒﺎﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﻭﻟﻴﺒﺭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻲ ﻨﺯﻭﺡ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﻓﻘﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ 1990‬ﺘﻡ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻁﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺸﻜﻠﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ ﺴﺕ ﻟﺠﺎﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺤﻠﻘﺔ ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ‪ 17‬ﺇﻟﻰ‪ 20‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺎﻨﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﺤﻭل ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﺜﻠﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل)‪ (CNASAT‬ﻭﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻴﺼﺤﺒﻬﺎ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻷﺠل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ ،1991‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﻌﻘﺩﺕ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪ -‬ﻨﺒﻴﻠﺔ ﺒﻭﺨﺒﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪61‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻁﻠﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺤﻠﻘﺔ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻴﻭﻤﻲ ‪ 16‬ﻭ‪17‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ 1991‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺘﺤﻀﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﺅﺘﻤﺭ‪.1990‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ)ﺒﻌﺩ ‪ :(1995‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (07‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ‪2000-1996‬‬
‫‪2000 1999‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪1997 1996‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪224‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪185‬‬ ‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪488‬‬ ‫‪482‬‬ ‫‪478‬‬ ‫‪642‬‬ ‫‪446‬‬ ‫ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪1210 1186‬‬ ‫‪1126‬‬ ‫‪1110 1098‬‬ ‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪3975 3851‬‬ ‫‪3780‬‬ ‫‪3601 3748‬‬ ‫ﻗﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﻼﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻥ ‪ 2002‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻲ "ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ" ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻨﻤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﻨﻌﺎﺸﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨل‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ )ﺃﻱ ﻻ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.18‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺼﻴﻐﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ‪،‬‬
‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺠﺯﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﻜﻔل ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺘﻐﻁﻴﺔ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻤﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻤﻨﻴﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻲ ﺒﺎﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻠﺒﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺤﻭﻴﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻻ ﺘﺯﺍل ﻫﺸﺔ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 140-07‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 19‬ﻤﺎﻱ‪ 2007‬ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻭﺠﺒﻪ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺼﻨﻑ )ﺘﺘﺤﻭل( ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ‪ 01‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.2008‬‬
‫ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺤﺎﻟﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪....‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻨﻘﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺃﺼﺒﺢ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،140-07‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،33‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 19‬ﻤﺎﻱ ‪،2007‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺹ ‪.2‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜﺤل ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻐﺎﹰ ﺒﺤﻔﻅ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻏﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ(‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺘﺒﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺘﺒﺴﺔ ﺃﻨﻪ "ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻴﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﻭﻴﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﺨﺩﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪-‬ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ) 61-08‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ 10‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.(2008‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 140-07‬ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ‪.2009/01/01‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،140-07‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،33‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 20‬ﻤﺎﻴﻭ ‪،2007‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺹ‪.10‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻴﻘﻊ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﻲ ﺍﻟﺠﺭﻑ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺘﺒﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺨﺘﺹ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻜﻔل ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﺴﻜﺎﻥ ﺴﺒﻊ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺒﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﻴﺠﺒﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺒﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻭﻟﺤﺎﻑ ﺍﻟﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺒﺌﺭ ﺍﻟﺫﻫﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻤﺎﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭﻴﺔ‪) ،‬ﻗﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ( ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ 15‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.2010‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﺭﻋﻴﻴﻥ ﻭﺇﺜﻨﻰ ﻋﺸﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ‪ ) 3COH‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 106-14‬ﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‪ 12 :‬ﻤﺎﺭﺱ ‪2014‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪15‬‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ .2014‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‪ 30 :‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 2014‬ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ 1‬ﻟﺴﻨﺔ ‪2015‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 12‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 11 :‬ﻤﺎﻱ ‪ 2014‬ﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﺠﻭﺏ ﻤﻭﺍﻓﺎﺓ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺭﺍﺌﺽ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺏ‪ -1-‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺩ‪ -‬ﺒﻭﻁﺭﻓﺔ ﻴﻭﺴﻑ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (07‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺩ‪ --‬ﺒﻭﻁﺭﻓﺔ ﻴﻭﺴﻑ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺍﳉﺮﺍﺣﻴﺔ ﺩ‪" -‬ﺑﻮﻃﺮﻓﺔ ﻳﻮﺳﻒ"‬

‫ﺍﳌﺨﺒـــﺮ‬ ‫ﺍﻻﻧﻌﺎﺵ ﻭﺍﻟﺘﺨﺬﻳﺮ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﳉﺮﺍﺣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‬

‫ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺪﻡ‬ ‫ﺍﻷﺷﻌﺔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻷﺷﻌﺔ‬

‫ﺏ‪ -2-‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ ﺩ‪-‬ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﳉﺮﺍﺣﻴﺔ ﺩ‪" -‬ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ"‬

‫ﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻌﻈﺎﻡ‬ ‫ﺍﳉﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﳌﺨﱪ‬ ‫ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺪﻡ‬

‫ﺍﻷﺷﻌﺔ‬ ‫ﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ‬ ‫ﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻟﻚ ﺍﻟﺒﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺪﻟﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬

‫ﺏ‪ -3 -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺠﻠﺔ "‪"samu 12‬‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﺠﻠﺔ "‪"SAMU 12‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺏ‪ -4-‬ﻋﻴﺎﺩﺓ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ "ﺭﺍﺸﺩﻱ ﻤﺤﻤﺩ"‬

‫ﻋﻴﺎﺩﺓ ﻃﺐ ﻭﺟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻷﺳﻨﺎﻥ "ﺭﺍﺷﺪﻱ ﳏﻤﺪ"‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺠﻨﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺸﻌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﺤﻘﻥ ﺍﻟﺩﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻐﺴﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻁﺒﺦ؛‬
‫‪ -‬ﺤﻅﻴﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺘﺒﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻴﺭﻩ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴﺯﻭﺩ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺃ‪ :‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻴﻀﻡ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﺭﺌﻴﺴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﻭﻻﺌﻲ؛‬

‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻴﻨﺘﺨﺒﻪ ﺯﻤﻼﺅﻩ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻴﻨﺘﺨﺒﻪ ﺯﻤﻼﺅﻩ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻨﺘﺨﺏ ﻓﻲ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﻭﻻﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻭﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﻤﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺩﺍﻭل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻘﻭﺩ ﺍﻹﻴﺠﺎﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻬﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺎ ﺃﻭ ﺭﻓﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ :‬ﻴﻌﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﻨﻬﻰ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻜل‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻵﻤﺭ ﺒﺎﻟﺼﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻴﺤﻀﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﺩ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻴﻀﻊ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺩﺍﻭﻻﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻴﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻴﺭﺴﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﺼﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﺴﻠﻁﺘﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺨﺼﺹ ﻟﻬﻡ ﺸﻜل‬
‫ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻤﻀﺎﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ :‬ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺁﺭﺍﺀ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺒﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻅﺎﻫﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺃﻭﺤﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ‪ 634‬ﻤﻭﻅﻔﺎ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﻭﻗﻭﻑ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪ 2015/07/19‬ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺒﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(08‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪2015‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪26‬‬ ‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‬

‫‪46‬‬ ‫ﻋﺎﻤﻴﻥ‬
‫‪93‬‬ ‫ﺃﻁﺒﺎﺀ‬
‫‪07‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻨﻔﺴﺎﻨﻴﻴﻥ‬

‫‪14‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﻴﻥ‬

‫‪14‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺨﺩﻴﺭ‬

‫‪319‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﻁﺒﻴﻴﻥ‬
‫‪305‬‬ ‫ﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‬

‫‪30‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫‪69‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‬

‫‪45‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‬

‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﻴﻥ‬
‫‪634‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺴﻴﺭ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ - - 1‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ) (‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (08‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﻤﻜﺘﺏ ﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬ ‫ﻤﻜﺘﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‬ ‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‬

‫ﻤﻜﺘﺏ ﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻠﻐﺔ‬ ‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪ -1‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻠﺤﻕ ﺒﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺏ ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ؛ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﻴﻥ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻴﺴﻴﺭ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻜﺘﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﻤﺴﺅﺅل ﻋﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﺼﻠﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﻴﺔ ﺤﻭل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﺸﻐﺎل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﺎﺘﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻘﺒﻭل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ‪ :‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻜل ﺃﻋﻤﺎل ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻜﺘﺒﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﻟﻜل ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺤﺼﺭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻤﻨﻪ ﻟﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –‬
‫ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺏ ‪ . 207‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 45‬ﻓﺭﺩﺍ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %21.74‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪-‬‬

‫ﺩﻴﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪45‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﻗﺼﺩ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﺩﻋﻴﻤﺎ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻗﺼﺩ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ‪ 21‬ﺴﺅﺍﻻ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ - 1‬أﻧﻈﺮ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ ) (‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ )‪ (07‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻥ )‪ (07‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻥ )‪ (07‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﻭﺘﻨﻭﻋﺎ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ –ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ) ( ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪84.‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ 0.84‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺘﺭﻤﻴﺯﻫﺎ‬
‫ﺜﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ " ‪ ،"spss‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﺏ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫× ‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ =‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫∑‬
‫=‪α‬‬ ‫‪(1 −‬‬
‫ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ :a‬ﻴﻤﺜل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ؛‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ :n‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ؛‬

‫‪ :Vt‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ؛‬
‫‪ :Vi‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﺃﺴﺌﻠﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺇﺤﺼﺎﺌﻲ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪∑( i − )²‬‬
‫=‬
‫‪N‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ "‪) ."spss‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ (‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﻭل ﺨﻼﻴﺎ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﻟﻠﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ )ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ )‪ (2=1-3‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫)‪ ،(0.66=3/2‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻫﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﻁﻭل ﺨﻼﻴﺎ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪ 1‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪1.65‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 1.66‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪2.31‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 2.32‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪3.00‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪spss‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻪ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ spss‬ﻓﻲ ﻨﺴﺨﺘﻪ ‪ ،20‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )((‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(13‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪57.1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪42.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪spss‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﻤﺠﻴﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ %57.1‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %42.49‬ﻟﺫﻜﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪43%‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫ذﻛﺮ‬
‫‪57%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(14‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫‪25.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪30‬‬
‫‪51.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 31‬ﺇﻟﻰ ‪40‬‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 41‬ﺇﻟﻰ ‪50‬‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 51‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %51.4‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ‪ 31‬ﺇﻟﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﺴﺘﻌﺎﺏ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ ،%25.7‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ ،%11.4‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﺘﻲ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫‪11%‬‬
‫‪26%‬‬
‫‪ 30‬أﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫‪11%‬‬
‫‪40‬إﻟﻰ ‪31‬ﻣﻦ‬
‫‪50‬إﻟﻰ ‪41‬ﻣﻦ‬
‫ﻓﺄﻛﺜﺮ ‪51‬ﻣﻦ‬
‫‪52%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪37.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ ﺇﺫ ﻗﺩﺭﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %40‬ﺒﻴﻨﺘﻤﺎ ﻤﺜﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %37.1‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺏ ‪ %14.3‬ﻭ ‪ %8.6‬ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺅﺸﺭ ﻟﻜﻭﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ ﻟﻔﻬﻡ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎﻣﻲ‬ ‫ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﯿﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪.spss‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‬
‫‪48.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪34.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 16‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪.spss‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %48.6‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ‬
‫ﺒﺨﺒﺭﺓ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 16‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪%34.3‬‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.4‬ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ‪11‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪%5.7‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻌﺎﺏ ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﺘﻭﺯﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫‪18‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﻣﻦ ‪ 6‬إﻟﻰ ‪10‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﻟﻰ ‪15‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 16‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬
‫ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺳﻨﻮات‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪.spss‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺴﻴﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪). spss‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ(‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ )‪ (07-01‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫‪03‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪17.14‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪68.57‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬ ‫‪02‬‬
‫‪22.85‬‬ ‫‪17.14‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﻭﺭﻴﺎ‬
‫‪04‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪03‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪65.71‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪01‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪2.69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ‬ ‫‪04‬‬

‫‪14.28‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪82.85‬‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫‪%‬‬
‫ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪02‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬ ‫‪05‬‬

‫‪14.28‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪71.42‬‬ ‫ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬ ‫‪06‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪51.42‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪07‬‬
‫‪25.71‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺍﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ‪ 07‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (17‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺭﺘﺒﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺭﺘﺒﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :01‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ (‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.51‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.78‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻀﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺒل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :02‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﻭﺭﻴﺎ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.37‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.84‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :03‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.46‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.81‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :04‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.69‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.71‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :05‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.59‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.73‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :06‬ﺘﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.31‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.79‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :07‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.34‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.87‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ )‪ (14-08‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫‪03‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪8.57‬‬ ‫‪71.42‬‬ ‫ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ‬

‫‪%‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪5.71‬‬ ‫‪25.71‬‬ ‫‪68.57‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ‬
‫‪06‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫‪10‬‬
‫‪22.85‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫‪04‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪22.85‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪62.85‬‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺩﺍﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬ ‫‪12‬‬

‫‪22.85‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪62.85‬‬ ‫ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل‬

‫‪%‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪01‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫‪13‬‬

‫‪71.‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫ﺍل‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫‪07‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺩ ﻓﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‬ ‫‪14‬‬
‫‪25.71‬‬ ‫‪25.71‬‬ ‫‪48.57‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺍﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ‪ 07‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (18‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺭﺘﺒﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺭﺘﺒﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :08‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.51‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.81‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺤﺴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :09‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.63‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.59‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :10‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.34‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.83‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :11‬ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.40‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.84‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :12‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺩﺍﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل(‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.40‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.84‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺈﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :13‬ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.74‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.56‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺘﺘﻼﺌﻡ‬
‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :14‬ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺩ ﻓﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.23‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.84‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ )‪ (21-15‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬

‫‪03‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪15‬‬

‫‪8.57‬‬ ‫‪22.85‬‬ ‫‪68.57‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪%‬‬

‫‪06‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫‪16‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪65.71‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪05‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪17‬‬
‫‪17.14‬‬ ‫‪17.14‬‬ ‫‪65.71‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪01‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪18‬‬

‫‪14.28‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪77.14‬‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪%‬‬
‫‪04‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬ ‫‪19‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪22.85‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪77.14‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪02‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫‪8.57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪71.42‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘﺭﺠﻊ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪07‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬ ‫‪21‬‬
‫‪31.42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪48.57‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﺍﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ‪ 07‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (19‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺭﺘﺒﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺭﺘﺒﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :15‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.60‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.65‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :16‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.46‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.81‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :17‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.49‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.78‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :18‬ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.63‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.73‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :19‬ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.54‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.85‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :20‬ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺠﻊ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.63‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.64‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪) :21‬ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.17‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.89‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺒﻭل ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﻟﻲ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻎ ﺒﻤﻨﺢ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻭﺩﻻﻟﺘﻪ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ sig(P. Value‬ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ α=0.05‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪) SPSS‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )(( ﻓﺈﻨﻪ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻜﻔﺭﻀﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻔﻴﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ – ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬
‫‪R²‬‬ ‫‪sig‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫‪0.414‬‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪0.000‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ = ‪0.643‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ – ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.643‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ % 41‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ( ﺘﻌﻭﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ( ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻤﻴﻡ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬
‫‪R²‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫‪0.301‬‬ ‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ‪0.001‬‬

‫= ‪0.548‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫‪0.016‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ‪0.484‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬

‫= ‪0.128‬‬

‫‪0.132‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ‪0.032‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫= ‪0.363‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ‪spss‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺇﺫ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.548‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫‪ 0.001‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺭﻗﻡ )( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.128‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.484‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %1.6‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻜﺘﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺓﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )( ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.363‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.032‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %13‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺘﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﺜل ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺘﺄﺜﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ ﺗﺒﺴﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺼﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ ﺘﺒﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺫ‬
‫ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻀﺤﺕ ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﻀﻰ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻓﺎﺀ ﻟﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﻻ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻗﻭﻱ‬
‫ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻀﻲ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ"ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ؟ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ؟"‬
‫ﺘﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-1‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ"‪،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﻜﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪-‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ "ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺼﺎﻟﺢ‪-‬ﺘﺒﺴﺔ"‪،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺼﺤﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪-‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ "ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪-‬ﺘﺒﺴﺔ"‪،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺨﺎﻁﺌﺔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺎﻟﺘﻠﻲ ﻨﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ"ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪-‬ﺘﺒﺴﺔ"‪.‬‬

‫‪-‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ " ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ‪ -‬ﺘﺒﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-1-3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ ﻭﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻻﺯﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫*ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪.‬‬
‫* ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫* ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫*ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻘﺭﺭﺓ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪-2-3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪ -‬ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺸﻜل ﻏﻴﺎﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻏﻠﺏ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻗﺘﺭﺍﺡ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻀﻲ ﻗﺩﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩﻩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺒﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻗﺴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﻭﺃﻴﺎﻡ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﺱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻐﺔ ﺤﻭﺍﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻷﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺒﺭﻓﻊ ﺤﺼﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﺍﻀﻴﻌﻪ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺨﻼﻴﺎ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﺇﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻜﺎﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫*ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬
‫*ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫*ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫*ﺭﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺍﻟﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻠﻴﻭﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻨﺘﺼﺎﺭ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻘﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -6‬ﺒﻥ ﻟﻭﺼﻴﻑ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺭﻭﺴﻴﻜﺎﺩﺍ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 01‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.2003‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬
‫‪ -8‬ﺘﺸﺎﺭﻟﺯ ﻭﺠﺎﺭﻴﺕ ﺠﻭﻨﺯ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎل‪ ،‬ﺠﺯﺀ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺜﺎﻤﺭ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -10‬ﺠﺎﻱ ﻜﻜﻨﺩﺍ ﻤﺒﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻲ ﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺒﻴﻔﻴﺭ ﻟﻲ ﺴﺒﺎﺭﻜﺱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ‬
‫ﻭﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺩ‪.‬ﻡ ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -11‬ﺠﻭﻥ ﻓﺭﺍﻨﺴﻭﺍ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻜﻭﻨﻭﻤﻴﻜﺎ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.1961 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -13‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -14‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -15‬ﺨﻀﺭ ﻤﺼﺒﺎﺡ ﺍﻟﻁﻴﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.20100 ،‬‬
‫‪ -16‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -17‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2002 ،‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ -18‬ﺩ‪ .‬ﺴﻴﺩ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -19‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻨﻤﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.20060 ،‬‬
‫‪ -20‬ﺭﺍﻓﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -21‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺩﻤﺸﻕ‪.20020 ،‬‬
‫‪ -22‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻨﻭﺯ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -23‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ -24‬ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999 ،‬‬
‫‪ -25‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -26‬ﺴﻤﻴﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ‪،10011‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -27‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ‬
‫‪ ،10011‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -28‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺒﻭﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -29‬ﻁﻼل ﺒﻥ ﻋﺎﻴﺩ ﺍﻷﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -30‬ﻁﻼل ﺒﻥ ﻋﺎﻴﺩ ﺍﻷﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -31‬ﻁﻠﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻠﻘﺔ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ‪.1999-1998‬‬
‫‪ -32‬ﻁﻠﻌﺕ ﺍﻟﺩﻤﺭﺍﺵ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -33‬ﻋﺎﻤﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻕ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ‪.1998 ،3‬‬
‫‪ -34‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1999 ،‬‬
‫‪ -35‬ﻓﺭﺤﺎﺕ ﺤﺴﻥ ﺒﺭﻴﺢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺘﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -36‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪..2004 ،‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ -37‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -38‬ﻓﺭﻴﺩ ﻜﻭﺭﺘل‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -39‬ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺩﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬ﺇﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.1998،‬‬
‫‪ -40‬ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -41‬ﻤﺄﻤﻭﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -42‬ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﺍﻟﺒﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -43‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻼل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -44‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -45‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -46‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺒﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -47‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.2000‬‬
‫‪ -48‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -49‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -50‬ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -51‬ﻫﺎﺸﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺩ ﻋﺒﺩ ﺭﺒﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -52‬ﻫﻴﻭﻜﻭﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2002 ،‬‬
‫‪-53‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ ﺍﷲ ﻨﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2005 ،‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﺤﻨﺎﻥ ﻴﺤﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ‪،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.2008/2007،‬‬
‫‪136‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ -2‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻓﺎﻟﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺒﻠﻭﻱ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪..2005‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺩﻨﺎﻥ ﻤﺭﻴﺯﻕ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺩﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫‪.2015/2014‬‬
‫‪ -4‬ﻨﺒﻴﻠﺔ ﺒﻭﺨﺒﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1995 ،‬‬
‫‪ -5‬ﻨﻭﺍل ﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ‬
‫ﻨﺎﺼﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻤﻭﻤﻲ‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ‪ -‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ,‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2005‬‬
‫‪.2006 /‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻨﺤﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻼل ﺃﺤﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪.2006/03/15-14 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺴﻌﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻜﻤـﺎل ﺭﺯﻴـﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 11/30‬ﺇﻟﻰ‬
‫‪.2004/12/01‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭﺤﻭﺘﻴﺔ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪2005 /05/04-03،‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺸﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ -4-1 ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪.2000‬‬
‫‪ -6‬ﺒﺭﺍﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻭﺘﻴﺔ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‪/11/30 :‬ﺇﻟﻰ ‪.2004/12/01‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ -7‬ﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ‪ ،‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺎﻟﻤﺒﻜﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺒﻠﻌﻭﺭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺼﻴﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﺩﺨﻼ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.2005 / 03/09-08 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺒﻭ ﻗﻠﻘﻭل ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ :‬ﺴﻭﺍﻤﺱ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪/12 /11/30‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -10‬ﺠﻼل ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.1982 ،‬‬
‫‪ -11‬ﺤﺴﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺫﻴﺭ ﺤﺭﺴﺘﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.1990 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺴﻨﺎﺀ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.2005/11/13-12 ،‬‬
‫‪ -13‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ ﺍﷲ ﻨﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -14‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺨﻴﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪..2003 ،‬‬
‫‪ -15‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،17‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺃﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻤﻌﺯﻭﺯ ﻨﺸﻴﺩﻩ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻓﻁﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻭﻤﻲ ‪ 19-18‬ﻤﺎﻱ ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌﺩ ﺩﺤﻠﺏ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻤﻴﻠﻭﺩ ﺘﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.2005/11/13-12 ،‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‬
‫‪ -1‬ﻨﺒﻴﻠﺔ ﺒﻭﺨﺒﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، 16‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.1997‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،33‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 19‬ﻤﺎﻱ‬
‫‪.2007‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫ ﻤﺎﻴﻭ‬20 ‫ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬،33 ‫ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬،‫ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬-3
.2007
.1990 ،‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬،‫ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬-4
‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ‬،‫ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬،‫ ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‬-5
‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬،‫ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬،2015 ‫ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‬،‫ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‬،‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬،‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
.‫ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‬،‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‬

‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬-2

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www.taghier.net
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139
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ‪ (01) :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺻﺎﱀ –ﺗﺒﺴﺔ‪-‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ :(02‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤـــﻲ‬

‫ﺟــــــــــﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﺍﻟﺘﺒﺴﻲ – ﺗﺒﺴـــــــــــﺔ –‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﺎﺳﺘﺮ ﲣﺼﺺ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪:‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺘﺎﻥ‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﺯﻴﺯﻱ‬ ‫ﺯﻫﺭﺓ ﺨﻼﻟﻔﺔ‬
‫ﺸﻴﻤﺎﺀ ﻋﻠﻭﺍﻥ‬
‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺃﺨﺘﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﺎﺴﺘﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﺼﺎﻟﺢ –ﺘﺒﺴﺔ‪ ،-‬ﻭﻹﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺭﺠﻰ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﺭﻡ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺘﻤﻌﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ )‪ (X‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺭﺃﻴﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻸﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻜﻡ‬
‫ﺴﺘﻌﺎﻤل ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﻻ ﻏﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻴﺱ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺫﻜﺭ ﺍﻻﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻨﻤﺎ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﻤﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺸﻜﺭﺍ ﻟﻜﻡ ﻟﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2016/2015 :‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻴﺭﺠﻰ ﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪40-31‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪ 51‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 41‬ﺇﻟﻰ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ‬

‫‪ -6‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ‪ 06‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ 16‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪138‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺒل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ‬ ‫‪02‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‬ ‫‪03‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪04‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪05‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫‪08‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫‪10‬‬

‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺩﺍﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل‬ ‫‪12‬‬

‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬ ‫‪13‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺩ ﻓﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪14‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪18‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪19‬‬

‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺠﻊ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻫﺴﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

.spss ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬:(03) ‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ‬

‫اﻟﺠﺪوال اﻟﺘﻜﺮارﯾﺔ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
‫ذﻛﺮ‬ 15 42,9 42,9 42,9
Valide ‫اﻧﺜﻰ‬ 20 57,1 57,1 100,0
Total 35 100,0 100,0
‫اﻟﻌﻤﺮ‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
‫ ﻣﻦ أﻗﻞ‬30 ‫ﺳﻨﻮات‬ 9 25,7 25,7 25,7
‫ ﻣﻦ‬31 ‫ إﻟﻰ‬40 ‫ﺳﻨﺔ‬ 18 51,4 51,4 77,1
Valide ‫ ﻣﻦ‬20 ‫ إﻟﻰ‬50 ‫ﺳﻨﺔ‬ 4 11,4 11,4 88,6
50 ‫ﻓﺎﻛﺜﺮ ﺳﻨﺔ‬ 4 11,4 11,4 100,0
Total 35 100,0 100,0
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ_اﻟﻤﺆھﻞ‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
‫ﺛﺎﻧﻮي‬ 13 37,1 37,1 37,1
‫ﺳﺎﻣﻲ ﺗﻘﻨﻲ‬ 14 40,0 40,0 77,1
Valide ‫ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬ 5 14,3 14,3 91,4
‫ﻋﻠﯿﺎ دراﺳﺎت‬ 3 8,6 8,6 100,0
Total 35 100,0 100,0
‫اﻟﺨﺒﺮة_ﺳﻨﻮات_ﻋﺪد‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
‫ ﻣﻦ ﺛﺄﻗﻞ‬05 ‫ﺳﻨﻮات‬ 17 48,6 48,6 48,6
‫ ﻣﻦ‬06 ‫ إﻟﻰ‬10 ‫ﺳﻨﻮات‬ 2 5,7 5,7 54,3
Valide ‫ ﻣﻦ‬11 ‫ إﻟﻰ‬15 ‫ﺳﻨﺔ‬ 4 11,4 11,4 65,7
16 ‫ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺳﻨﺔ‬ 12 34,3 34,3 100,0
Total 35 100,0 100,0

141
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ :(04‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻻﻟﻦ‬ ‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪31,4‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫دورﯾﺎ اﻹداري ھﯿﻜﻠﮭﺎ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪40,0‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺑﺈدﺧﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪34,3‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﻋﺎﻣﻠﯿﮭﺎ ﻣﮭﺎرات ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻻﺟﺮاءات ﻣﻦ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,9‬‬ ‫‪2,9‬‬ ‫‪17,1‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪29‬‬ ‫‪82,9‬‬ ‫‪82,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﺧﻼل ﻣﻦ ﺟﺬرﯾﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺈﺣﺪاث اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪28,6‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪25‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻄﻠﻊ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪48,6‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪18‬‬ ‫‪51,4‬‬ ‫‪51,4‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻠﻰ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ھﻨﺎك‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪40,0‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺪﻓﻊ وﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺔ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪28,6‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪25‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﻈﮭﺮ وﺣﺴﻦ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻣﻦ ﻋﺎﻟﯿﺔ درﺟﺔ ﻋﻠﻰ وأﻃﺒﺎء ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻮﺟﺪ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5,7‬‬ ‫‪5,7‬‬ ‫‪5,7‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪31,4‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ ﻓﻲ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﺘﺰام ھﻨﺎك‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪42,9‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪57,1‬‬ ‫‪57,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺄ وﻋﺪم ﺑﺪﻗﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪم‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪37,1‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪22‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﺑﺄول أوﻻ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺣﺎﻟﺘﮫ ﻋﻦ اﻟﻤﺮﯾﺾ إﺧﺒﺎر ﻓﻲ ﻣﺪاوﻣﺔ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪37,1‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪22‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪62,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺨﺼﺺ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻤﻞ أوﻗﺎت ﺗﺘﻼءم‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5,7‬‬ ‫‪5,7‬‬ ‫‪5,7‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪28‬‬ ‫‪80,0‬‬ ‫‪80,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﺸﻜﺎوى ﻋﻠﻰ ﻓﻮري رد ھﻨﺎك‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪51,4‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪48,6‬‬ ‫‪48,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪31,4‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺟﻮدة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ ﻓﻲ ﺑﺘﻐﯿﯿﺮات اﻹدارة ﺗﻘﻮم‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪34,3‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻤﮭﺎﻣﮭﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﻧﺠﺎز ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ إدارة ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪34,3‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪65,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﺗﻌﻤﻞ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪14,3‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪77,1‬‬ ‫‪77,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ ﺟﺪﯾﺪة وﺣﺪات اﺳﺘﺤﺪاث ﯾﺘﻢ‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬ ‫‪22,9‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪77,1‬‬ ‫‪77,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ إدارﯾﺔ ﻣﮭﺎرات ﻟﺘﻮﻓﺮ ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻧﺠﺎح‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬ ‫‪8,6‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪28,6‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪25‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺎھﺴﻤﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻣﺘﯿﺎزات ﺗﻤﻨﺢ‬
‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage valide‬‬ ‫‪Pourcentage cumulé‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﯿﺮ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪31,4‬‬ ‫‪31,4‬‬ ‫‪31,4‬‬
‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪51,4‬‬
‫‪Valide‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪48,6‬‬ ‫‪48,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ :(05‬ﺣﺴﺎب ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻟﻤﻔﺮدات‬

‫‪Echelle : TOUTES LES VARIABLES‬‬

‫‪Récapitulatif de traitement des observations‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪a‬‬
‫‪Observations‬‬ ‫‪Exclus‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de la‬‬
‫‪procédure.‬‬

‫‪Statistiques de fiabilité‬‬
‫‪Alpha de Cronbach‬‬ ‫‪Nombre d'éléments‬‬
‫‪,840‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪Statistiques de total des éléments‬‬
‫‪Moyenne de‬‬ ‫‪Variance de‬‬ ‫‪Corrélation‬‬ ‫‪Alpha de‬‬
‫‪l'échelle en cas‬‬ ‫‪l'échelle en cas‬‬ ‫‪complète des‬‬ ‫‪Cronbach en‬‬
‫‪de suppression‬‬ ‫‪de suppression‬‬ ‫‪éléments‬‬ ‫‪cas de‬‬
‫‪d'un élément‬‬ ‫‪d'un élément‬‬ ‫‪corrigés‬‬ ‫‪suppression de‬‬
‫‪l'élément‬‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺤﻀﯿﺮ ﯾﺘﻢ‬
‫‪56,9469‬‬ ‫‪67,131‬‬ ‫‪,065‬‬ ‫‪,846‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫اﻹداري ھﯿﻜﻠﮭﺎ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪57,0898‬‬ ‫‪66,214‬‬ ‫‪,120‬‬ ‫‪,845‬‬
‫دورﯾﺎ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺑﺈدﺧﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬ ‫‪57,0041‬‬ ‫‪64,966‬‬ ‫‪,223‬‬ ‫‪,841‬‬
‫اﻻﺟﺮاءات ﻣﻦ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫‪56,7755‬‬ ‫‪65,973‬‬ ‫‪,178‬‬ ‫‪,841‬‬
‫ﻋﺎﻣﻠﯿﮭﺎ ﻣﮭﺎرات ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫ﺟﺬرﯾﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺈﺣﺪاث اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﺧﻼل ﻣﻦ‬ ‫‪56,8898‬‬ ‫‪64,651‬‬ ‫‪,284‬‬ ‫‪,838‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻄﻠﻊ‬
‫‪57,1469‬‬ ‫‪59,746‬‬ ‫‪,666‬‬ ‫‪,822‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻠﻰ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ھﻨﺎك‬
‫‪57,1184‬‬ ‫‪62,161‬‬ ‫‪,410‬‬ ‫‪,833‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫وﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺔ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫‪56,9469‬‬ ‫‪61,274‬‬ ‫‪,518‬‬ ‫‪,828‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ درﺟﺔ ﻋﻠﻰ وأﻃﺒﺎء ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻮﺟﺪ‬
‫‪56,8327‬‬ ‫‪63,458‬‬ ‫‪,499‬‬ ‫‪,831‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﻈﮭﺮ وﺣﺴﻦ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﺘﺰام ھﻨﺎك‬
‫‪57,1184‬‬ ‫‪61,632‬‬ ‫‪,474‬‬ ‫‪,830‬‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ‬

‫‪146‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫اﻟﺨﻄﺄ وﻋﺪم ﺑﺪﻗﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪم‬

‫‪57,0612‬‬ ‫‪61,449‬‬ ‫‪,482‬‬ ‫‪,830‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺮﯾﺾ إﺧﺒﺎر ﻓﻲ ﻣﺪاوﻣﺔ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪57,0612‬‬ ‫‪61,651‬‬ ‫‪,466‬‬ ‫‪,830‬‬
‫ﺑﺄول أوﻻ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺣﺎﻟﺘﮫ‬

‫واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻤﻞ أوﻗﺎت ﺗﺘﻼءم‬

‫‪56,7184‬‬ ‫‪66,514‬‬ ‫‪,190‬‬ ‫‪,840‬‬
‫اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺨﺼﺺ‬
‫اﻟﺸﻜﺎوى ﻋﻠﻰ ﻓﻮري رد ھﻨﺎك‬
‫‪57,2327‬‬ ‫‪61,162‬‬ ‫‪,508‬‬ ‫‪,829‬‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪56,8612‬‬ ‫‪63,387‬‬ ‫‪,459‬‬ ‫‪,832‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ ﻓﻲ ﺑﺘﻐﯿﯿﺮات اﻹدارة ﺗﻘﻮم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺟﻮدة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬ ‫‪57,0041‬‬ ‫‪62,546‬‬ ‫‪,415‬‬ ‫‪,833‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﻧﺠﺎز ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ إدارة ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪56,9755‬‬ ‫‪62,221‬‬ ‫‪,466‬‬ ‫‪,831‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻤﮭﺎﻣﮭﻢ‬

‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﺗﻌﻤﻞ‬

‫‪56,8327‬‬ ‫‪61,752‬‬ ‫‪,547‬‬ ‫‪,828‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ ﺟﺪﯾﺪة وﺣﺪات اﺳﺘﺤﺪاث ﯾﺘﻢ‬

‫‪56,9184‬‬ ‫‪62,543‬‬ ‫‪,393‬‬ ‫‪,834‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮات‬

‫ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻧﺠﺎح‬

‫‪56,8327‬‬ ‫‪65,399‬‬ ‫‪,264‬‬ ‫‪,838‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ إدارﯾﺔ ﻣﮭﺎرات ﻟﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺎھﺴﻤﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻣﺘﯿﺎزات ﺗﻤﻨﺢ‬
‫‪57,2898‬‬ ‫‪66,955‬‬ ‫‪,056‬‬ ‫‪,849‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫‪M1‬‬ ‫‪56,9959‬‬ ‫‪63,908‬‬ ‫‪,764‬‬ ‫‪,829‬‬
‫‪M2‬‬ ‫‪56,9959‬‬ ‫‪62,127‬‬ ‫‪,744‬‬ ‫‪,825‬‬
‫‪M3‬‬ ‫‪56,9592‬‬ ‫‪63,122‬‬ ‫‪,794‬‬ ‫‪,826‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ :(06‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬

‫‪Statistiques descriptives‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬ ‫‪Variance‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,51‬‬ ‫‪,781‬‬ ‫‪,610‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ 35‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻹداري دورﯾﺎ‬ ‫‪2,37‬‬ ‫‪,843‬‬ ‫‪,711‬‬
‫‪ 35‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة‬ ‫‪2,46‬‬ ‫‪,817‬‬ ‫‪,667‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺟﺮاءات ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,69‬‬ ‫‪,718‬‬ ‫‪,516‬‬
‫ﻣﮭﺎرات ﻋﺎﻣﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺟﺬرﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪,739‬‬ ‫‪,546‬‬
‫اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,31‬‬ ‫‪,796‬‬ ‫‪,634‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,34‬‬ ‫‪,873‬‬ ‫‪,761‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,51‬‬ ‫‪,818‬‬ ‫‪,669‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ وأﻃﺒﺎء ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪,598‬‬ ‫‪,358‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ وﺣﺴﻦ اﻟﻤﻈﮭﺮ‪.‬‬
‫ھﻨﺎك اﻟﺘﺰام ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,34‬‬ ‫‪,838‬‬ ‫‪,703‬‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﻋﺪم اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪,847‬‬ ‫‪,718‬‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺪاوﻣﺔ ﻓﻲ إﺧﺒﺎر اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺘﮫ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪,847‬‬ ‫‪,718‬‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ أوﻻ ﺑﺄول‬
‫ﺗﺘﻼءم أوﻗﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺨﺼﺺ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,74‬‬ ‫‪,561‬‬ ‫‪,314‬‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﯾﺾ‬
‫‪ 35‬ھﻨﺎك رد ﻓﻮري ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﺎوى واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات‬ ‫‪2,23‬‬ ‫‪,843‬‬ ‫‪,711‬‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ إدارة ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪,651‬‬ ‫‪,424‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,46‬‬ ‫‪,817‬‬ ‫‪,667‬‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻤﮭﺎﻣﮭﻢ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,49‬‬ ‫‪,781‬‬ ‫‪,610‬‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪,731‬‬ ‫‪,534‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺤﺪاث وﺣﺪات ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,54‬‬ ‫‪,852‬‬ ‫‪,726‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﺟﻊ ﻟﺘﻮﻓﺮ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪,646‬‬ ‫‪,417‬‬
‫ﻣﮭﺎرات إدارﯾﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﻤﻨﺢ اﻣﺘﯿﺎزات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺎھﺴﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫‪,891‬‬ ‫‪,793‬‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪148‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

N valide (listwise) 35

149
 ‫ﻣﻠﺨﺺ‬

‫ ﻭﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻢ‬.‫ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﺃﺿﺤﻰ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺼﲑﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬،‫ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ‬،‫ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬

‫ ﳑﺎ‬...‫ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﲢﺪﻳﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬.‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬

‫ﻳﻔﺮﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ ﻣﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﺬﻝ ﺟﻬﻮﺩ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‬

‫ ﻭﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‬.‫ﻭﺭﺻﺪ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬

.‫ ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻻﻣﺘﻼﻙ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬،‫ﻭﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‬

،‫ ﻟﻜﻮﳖﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺗﻼﻣﺲ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬،‫ﻭﺗﻜﺘﺴﺐ ﺃﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

.‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﰲ ﺧﺪﻣﺎﲥﺎ‬

Abstract
Due to changes and volatility in institutions today. And the increasing effects in
terms of quantity and quality, speed, change is the only way became hard, and dealing
with the issue has become crucial for organizations. This is what makes it in front of
many challenges and requirements and the face of stiff competition on all levels ... which
requires the presence of the management of change are available on a considerable
amount of efficiency and working to make a conscious and continuous efforts to control
and monitor and diagnose internal and external environmental changes. And planning
the necessary changes in order to be able to adapt and keep pace with ongoing
developments, attention to quality of the most important strategies to acquire and
develop a competitive advantage is. It is especially important in the field of health care
significance, as they relate to human beings and touches the most important aspects of
his life, and therefore the health institutions of more institutions that need to improve
the quality of its services