1. Vrste projekata.

Nabrojte vrste projekta

Podela projekata sa obzirom na to za cije se potrebe izvode
Jedna podela se moze odnositi na to za koga se radi projekat. Sa obzirom na to svi projekti se mogu
podeliti na dve vrste :
- Projekti za sopstvene potrebe. Projekti koje maticno preduzece pokrece radi ostvarenja svoje
sopstvene poslovne ideje. Ovde se preduzece pojavljuje i kao sponzor i kao izvodjac projekta.
Ovi bi se projekti mogli, sa obzirom na razlog pokretanja podeliti na 3 vrste:
o Iznudjeni projekti – to su projekti koji se moraju realizovati da bi se preduzece
prilagodilo zakonskoj regulativi
o Organizacioni projekti – to su projekti koji se pokrecu da bi se odrzala konkuretnost i
unapredilo poslovanje
o Strateski projekti – to su projekti koji se direktno odnose na realizaciju strateskih
planova
- Projekti za eksternog narucioca. Ovde spadaju projekti koji se realizuju za sponzora, a izvodjac
projekta se pojavljuje kao druga ugovorna strana. Ugovaranje se sprovodi najcesce putem
rasipnog tendera tj. konkursa pod uslovima definisanim od strane sponzora.
Podela projekta sa obzirom na podrucje na koje se odnosi
Druga moguca podela projekta je u odnosu na to iz kog je podrucja krajnji rezultat projekta. Sa obzirom
na to iz kog je podrucja projekat, moguca je jedna ovaka podela :
- Istrazivacki i razvojni projekti
- Izgradnja gradjevinskih objekata
- Filmska, televizijska, pozorisna i muzicka produkcija
- Organizacioni zadaci
- Organizacija velikih manifestacija
- Organizovanje politckih kampanja
- Realizacija proizvodnih zadataka
- Uvodjenje novih tehnologija
Posebna vrsta projekata su inveticioni projekti, ciji je osnovni cilj realizacija finansijskih ulaganja. Vecina
od gore navedenih projekata mogu se svrstati u investicione projekte, ali se tako ne nazivaju zbog
drugacije definisanog cilja projekta.

1. 2. Nacrtati i objasniti funkcionalnu organizacionu strukturu

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja oblik kod kojeg je preduzece organizovano po

funkcijama odredjenih specijalnosti. Ovakav oblik organizacione strukture obicno imaju preduzeca koja
uglavnom obavljaju procese koji se odnose na njihove osnovne delatnosti, a tek povremeno procese koji
spadaju u projekte. Kada se u ovakvom preduzecu pokrene neki projekat, u njegovoj realizaciji ucestvuju
i zaposleni.
Funkcionalna organizaciona struktura nije najpogodnija za upravljanje projektom. Glavna koordinacija na
projektu je u ovakvom slucaju izmedju menadzera projekta i menadzera pojedinih funkcija, sto znaci da
menadzer projekta raspodeljuje zadatke menadzerima pojedinih funkcija i time autoritet menadzera
projekta moze da bude znacajno umanjen a time i njegov utica na efikasnost realizacije projekta.

2. 3. Nabrojati procese u planiranju projekta i detaljnije opisati aktivnosti u

analizi rizika projekta
Planiranje projekta se može podeliti na sledeće procese:
1) planiranje obima projekta (poslova na projektu),
2) planiranje izvršilaca,
3) terminiranje projekta,
4) planiranje nabavki za projekat,
5) planiranje troškova projekta
6) analiza rizika projekta

ANALIZA RIZIKA PROJEKTA -

"Projektni rizik je kumulativni efekat događanja neizvesnih pojava koje će negativno uticati na
projektne ciljeve. To je stepen izlaganja negativnim događajima i njihove verovatne posledice.”
Rizik kod projekata se može posmatrati sa dva aspekta:
1) rizik da će u toku realizacije projekta doći do takvih pojava koje će ugroziti ostvarenje
očekivanog rezultata projekta
2) rizik da će nakon završetka projekta okolnosti biti takve da se eksploatacijom proizvoda projekta
neće u potpunosti ostvariti svrha projekta, odnosno očekivane koristi.
Za rukovodioca projekta je veoma važno da prihvati da rizici u realizaciji projekta postoje i da se sa
njima mora upravljati. Upravljanje rizikom obuhvata sledeće korake:
1) Identifikacija rizika - svodi se na određivanje svih značajnih opasnosti (potencijalnih problema,
rizičnih događaja) do kojih može doći tokom realizacije projekta. Prilikom identifikacije rizika,
moraju se uzeti u obzir i "mali" rizici jer ukupna količina rizika zavisi od međusobnog uticaja
čitavog niza događaja.
Za identifikaciju rizika zaduženi su rukovodilac projekta i projektni tim ali se po potrebi koriste i
znanja zaposlenih iz drugih funkcija preduzeća.

U identifikaciji rizika koriste se različite metode:

- Metoda anketiranja ili intervjua,
- brainstorming metoda,
- metoda uzroci-posledica

Nešto drugačiji prilaz rizike deli na:

- Interne – to su rizici koji se mogu očekivati unutar projekta, dalje se mogu podeliti
na:
o Interni tehnički rizici obuhvataju probleme koji se odnose na konstrukciju,
odabrana tehnička rešenja, realizaciju, a ti problemi mogu biti
prouzrokovani:
 promenom u tehnologiji,
 kvarovima opreme,
 realizacijom kvaliteta,
 produktivnosti i pouzdanosti,
 konstrukcijom,
o Interni netehnički rizici obuhvataju probleme koji se odnose na kašnjenje
plana (zbog npr. obustave rada, problema sa nabavkom materijala,
kašnjenja u isporukama i sl.) i prekoračenje troškova (zbog npr. odlaganja
rokova, strategijske nabavke, pregovorima o platama, neiskustva radnika, i
sl.)

- Eksterne – to su oni rizici koji se mogu očekivati zbog uticaja okoline na projekat.
Oni se dalje mogu podeliti na predvidive (bezbednost i sigurnost ljudi, ekološki
uticaj, društveni uticaj, promene valute, inflacija, itd.) i nepredvidive (izmena
zakonske regulative u državi u kojoj se realizuje projekat, prirodne nepogode,
sabotaže, politički i socijalni nemiri, vandalizam itd.).

- Zakonske - to su oni rizici koji obuhvataju probleme pravne prirode kao što su:
o licence,
o patentna prava,
o neispunjavanje ugovora,
o parnica protiv nekog člana itd.
 2) Analiza i ocenjivanje rizika – svodi se na odmeravanje i klasifikaciju identifikovanih opasnosti sa
ciljem određivanja koje potencijalne opasnosti predstavljaju najveću pretnju postizanju
uspešnog i predvidivog ishoda projekta, uglavnom posmatrajući verovatnoću pojave rizika i
veličinu uticaja na projekat.
Postoje dva osnovna faktora za ocenjivanje rizika:
- Verovatnoća pojave rizika - uzima u obzir to, koliko je uopšte moguće da se rizični
događaj pojavi. Određivanje ovog faktora svodi se na ocenu, na osnovu očekivanja i
ranijih iskustava (iz prethodnih projekata), kolika je verovatnoća pojave konkretnog
rizičnog događaja.
- Uticaj na ciljeve projekta - uzima u obzir veličinu posledica koje može da izazove
rizičan događaj, ako se pojavi. Određivanje ovog faktora svodi se na ocenu koliko
pojava konkretnog rizičnog događaja utiče na ciljeve projekta.
- Neki autori preporučuju i treći faktor - koji uzima u obzir vreme koje protekne od
trenutka pojave rizičnog događaja pa do trenutka kada je konstatovan problem
nastao pojavom rizičnog događaja.

Konačna ocena i kategorisanje rizika

Krajnji rezultat analize i ocenjivanja rizika treba da bude konačna ocena za svaki rizik gde se na osnovu
konačne ocene svaki rizik razvrstava u određenu kategoriju po određenom značaju. Konačna ocena
svakog pojedinačnog rizika se utvrđuje na osnovu vrednosti ukupnog faktora F za rizik, koji se dobija
množenjem vrednosti oba faktora:
F = F1xF2
Za konačnu ocenu rizika (kategorizaciju rizika) mogu se koristiti kriterijumi dati u tabeli:

3) Planiranje reakcija na rizike – svodi se na određivanje najboljeg prilaza za postupanje sa svakim

potencijalnim problemom ili rizičnim događajem i planiranje reakcija kako bi se eliminisali ili
ublažili rizici.

Postoji više načina ili strategija da se izbegnu ili smanje rizici:

- Izbegavanje rizika - kod izbegavanja rizika, odabrali smo način ponašanja koji
eliminiše našu izloženost opasnosti. To često znači da ćemo, u slučaju potrebe, raditi
po sasvim drugom planu od onog koji smo prvobitno imali.
 - Prebacivanje rizika - prebacivanja rizika najčešće se odnosi na osiguranje.
Prebacivanje rizika ne predstavlja rešavanje "opasnosti" po rizik, već jednostavno
čini neku drugu stranu odgovornom za posledice rizika.
- Smanjivanje rizika – odnosi se na aktivnosti u cilju umanjivanja verovatnoće
pojavljivanja mogućeg problema.
- Oslabljivanje posledica – ima za cilj da umanji negativne efekte probleme odnosno
da preduzimamo preventivne mere kako bismo ublažili posledice.
- Planiranje eventualnosti - podrazumeva izradu planova reagovanja u slučaju ako se
pojavi neki potencijalni problem, a sa ciljem da se umanje negativne posledice. Iako
su ovi planovi namenjeni rešavanju problema nakon što se oni dese, njih uvek treba
napraviti unapred kako bi obezbedili pravovremeni odgovor na problem. Planiranje
eventualnosti treba raditi samo za probleme visoke opasnosti.

U procesu planiranja rizika, posao rukovodioca i projektnog tima se završava planiranjem mera (akcija)
za izbegavanje i smanjenje rizika. Preporučljivo je da se napravi tzv Karta mera akcija kojom bi se
definisao prilaz rešavanju rizika.

3. 4. Nabrojati procese u izvrsenju projekata i detaljnije opisati aktivnosti u

upravljanju projektnim timom

Procesi u izvrsenju projekata mogu se podeliti na :

- Operativno upravljanje izvrsenjem
- Upravljanje projektnim timom
- Sprovodjenje nabavki
- Upravljanje komunikacijama
Za maksimalno iskorišćenje znanja u preduzeću potreban je uhodan timski rad zbog poznatog efekta
sinergije - da je efekat rada tima sastavljenog od pojedinaca veći od zbira efekata rada istih tih
pojedinaca kada ne rade timski.
Projekat je po definiciji složen poduhvat u čijoj realizaciji učestvuje veći broj izvršilaca. Izvršioci, jedino
ako rade kao uhodan i efikasan tim, mogu obezbediti uspešnu realizaciju projekta. Pod timom se kod
projekata podrazumeva jednokratno sastavljena grupa ljudi pred koju je postavljen osnovni cilj da
uspešno realizuje projekat, a koja se sastoji delimično ili u celini od zaposlenih iz preduzeća.
Uspešnost projekta u najvećoj meri zavisi od toga kako je u startu okupljen projektni tim i kako se
upravlja timom tokom izvršenja projekta.
Okupljanje projektnog tima
Ko će od izvršilaca biti uključen u realizaciju projekta definisano je ranije, u fazi planiranja projekta.
Najvažniji zadatak za rukovodioca projekta je da projektnom timu pruži osnovne informacije o projektu:
- od kakve vizije se krenulo, zašto je projekat pokrenut, šta su svrha i ciljevi projekta i
kakvi efekti se očekuju i za naručioca i za izvršioca projekta
- kako je isplanirana realizacija projekta, sa podelom na faze i međurokove
 - na koji način će se obavljati komunikacija unutar projektnog tima i vršiti razmena
informacija
- koje su ključne tačke na projektu, tj. nakon kojih faza će se praviti preseci i ocenjivati
stepen završenosti projekta i o tome izveštavati
- koje su zainteresovane strane za projekat i šta one očekuju od projekta, koja i kakva
organizaciona pravila će se primenjivati unutar tima
- koji rizici postoje, na šta treba obratiti posebnu pažnju i šta treba izbegavati
Jasno prezentiranje ciljeva projekta i pridobijanje članova projektnog tima da se u potpunosti posvete
ostvarenju tih ciljeva treba da bude najvažniji zadatak pri okupljanju projektnog tima. Ako svaki član tima
razume svoju ulogu u radu tima na postizanju definisanog cilja i ako je motivisan da tu ulogu odigra - tim
ima šanse da uspešno realizuje projekat.
Vođenje projektnog tima tokom izvršenja projekta
Stalan ili privremen nedostatak motivacije i ostali događaji koji umanjuju radnu sposobnost učesnika, sa
određenom verovatnoćom mogu nastupiti i pogoditi svakog pojedinca.
osnovni elementi za uspešno vođenje tima tokom izvršenja projekta su:
- efikasna komunikacija,
- uspešno rešavanje konflikata,
- razlike između članova tima kao izvor kreativnosti u radu i motivacija tima.
Uspešno rešavanje konflikata
Konflikti su skoro neminovni i oni nastaju zbog razlika među članovima tima. Konflikti u radu projektnog
tima se najčešće manifestuju kao sukob mišljenja, ali mogu biti izraženi i u oblicima klasične svađe.
Sukob mišljenja ponekad pruža mogućnost za stvaranje novih i boljih rešenja i takve sukobe je važno
prepoznati i ne treba ih sprečavati.
Negativni konflikti - napadaju se tuđe ideje, optužuju se drugi za loš rad, drugi se "ogovaraju", napadaju
jedni druge na ličnom planu, odbijaju se kompromisi itd.
Čest uzrok konflikta je i prevelika ambicija pojedinih učesnika, manifestovana time da žele da pobede
drugu stranu umesto da zajednički krenu u rešavanje problema.
Ukoliko dođe do pojave različitih mišljenja, svi članovi tima koji imaju veze sa nastalim konfliktom
moraju razmotriti sva predložena rešenja i opredeliti se za jedno rešenje koje je najkorisnije za projekat.
Kada se tim opredeli za jedno rešenje, usmeravaće svoje aktivnosti na ostvarivanje tog dogovorenog
rešenja, jer svako odstupanje u načelu vodi rušenju koncepcije timskog rada.
Ukoliko se konflikt ostavi nerazrešenim, može se produbiti i izazvati niz novih nesporazuma i kočiti dalji
rad tima. Zato je važno razrešiti konflikt pre nego što eskalira.
Razlike između članova kao izvor kreativnosti u radu
Razlike između članova tima mogu da budu problem u timu, ali i određena prednost. Osnovno merilo za
ocenu uspešnosti nekog pojedinca na projektu je kako on izvršava poslove! Sa druge strane, rukovodilac
projekta treba da nastoji da iskoristi razlike između članova tima u pravcu povećanja kreativnosti i
zanimljivosti pri radu. Samodisciplina članova tima može se ostvariti ako se poštuju sledeće smernice:
- ne napadajte ostale članove tima
 - nemojte posmatrati svoj stav kao jedino moguće rešenje
- raspravljajte o idejama drugih
- razvijajte klimu poverenja
- probajte da zajednički pomirite nastali konflikt
- nemojte se bez potrebe mešati u detalje rada drugih članova
Razumevanje na relaciji mlađi - stariji članovi tima takođe je bitan element. Kod mlađih - o značaju
znanja i iskustva starijih za postizanje rešenja. Kod starijih - o značaju sposobnosti mlađih da se lakše
prilagode sve intenzivnijim promenama okoline koje utiču na rad tima.
Motivacija tima
Rukovodilac projekta treba da pronađe načine da poveća motivaciju i zadovoljstvo članova projektnog
tima:
- ličnim primerom (svi vole da ih vodi uspešan vođa),
- obezbeđenjem pogodnih uslova na radnom mestu,
- pružanjem šanse svakom pojedincu da se iskaže,
- isticanjem pozitivnih osobina pojedinaca pred timom,
- nagrađivanjem pojedinaca za uspešan rad
- posebnim pristupom nemotivisanim ili nezadovoljnim članovima
Uspešni rezultati najjače motivišu tim u celini za dalji rad, što čini ključnu podlogu za ostvarenje daljih
uspeha tima. Potrebno je stalno kvantifikovati rezultat rada tima. Kvantifikacija omogućava ilustrativan
prikaz rezultata o uspehu ili neuspehu.

Smernice za uspešno vođenje tima

Korisne smernice za rukovođenje timom su:
- jasno definisati odgovornosti i ovlašćenja
- pri dodeli funkcija u timu potrebno je postići i održati balans između odgovornosti i
ovlašćenja
- pravovremeno izdavati zadatke
- pratiti izvršenje zadataka
- negovati zajednički duh putem formalnih sastanaka tima
- pohvaljivati i nagrađivati uspešne
4. 5. Nabrojati procese u kontrolisanju projekta i detaljnije opisati aktivnosti
u analizi informacija
Osnovni procesi u kontrolisanju su:
- praćenje - prikupljanje informacija
- analiza informacija
- preduzimanje korektivnih mera
Analiza treba prvenstveno da se bavi izvršenjem termin plana, troškovima i kvalitetom. Preporučljivo je
da se analiza izvršenja plana rada oslanja na grafičku tehniku.
Ovakav prikaz omogućava donošenje zaključaka i mera koje treba sprovesti da bi se projekat vratio na
planski zacrtan put.
Na sastanku je vrlo bitno, gledajući termin plan, izdvojiti značajne aktivnosti od manje značajnih.
Analiza troškova
Tradicionalna analiza troškova oslanjala se na upoređenje stvarnih troškova projekta sa planiranim
troškovima projekta.
Mada ova tehnika daje brz uvid u stanje troškova u bilo kojoj fazi projekta, ona ima i dve velike mane.
Prvo, ne pruža detalje na nivou aktivnosti. To stvara teškoću za rukovodioca projekta, pošto se ne mogu
odrediti one aktivnosti (ako ih ima) koje predstavljaju najveći problem. Drugo, ne obezbeđuje se
integrisani pristup: nije vezana za realizaciju plana rada. Govori samo o tome koliko je potrošeno
(protok), ali ne govori i šta je dobijeno za taj novac.

Drugi metod praćenja troškova je ako se siđe na nivo pojedinačnih aktivnosti, slično praćenju izvršenja
plana rada. Ovo je detaljniji, ali sigurniji način. I ovde je predmet preispitivanja i prošlost i sadašnjost i
budućnost.
Za svaku aktivnost su sakupljeni podaci o planiranim troškovima (planirano), stvarnim troškovima
(potrošeno do danas) i očekivanim budućim troškovima. Na taj način se dobijaju podaci koji
omogućavaju reviziju budžeta projekta.
Integrisani pristup analizi izvršenja plana rada i troškova
U suštini metode merenja ostvarene vrednosti postoje sledeća tri osnovna elementa merenja:
- planirana vrednost poslova,
- stvarna vrednost urađenih poslova
- stvarni troškovi urađenih poslova
Planirana vrednost predstavlja novčanu vrednost planiranog posla sa planiranim budžetom dodeljenim
tom poslu. Kod planiranja su za sve aktivnosti procenjeni i troškovi, tako da bi se kriva planirane
vrednosti izvršenja posla i kriva troškova trebale poklapati, ako se projekat odvija kako je planirano.
Ostvarena vrednost predstavlja novčanu vrednost stvarno izvršenog posla. Ona može biti jednaka, ali i
manja ili veća u odnosu na planiranu vrednost. Ako je u trenutku posmatranja ostvarena vrednost
urađenog posla jednaka planiranoj vrednosti, projekat ide tačno po planu. Ako je ostvarena vrednost
urađenog posla veća od planirane vrednosti, to je dobro, jer se uradilo više nego što je planirano. Ali,
ako je ostvarena vrednost urađenog posla manja od planirane vrednosti, to nije dobro, jer se uradilo
manje nego što je planirano.
Stvarni troškovi su stvarno utrošena sredstva za ono što je urađeno do trenutka posmatranja. Stvarni
troškovi se mogu upoređivati sa planiranim troškovima, tako da mogu biti manji, jednaki ili veći od
planiranih.
Po ovoj metodi se mere i analiziraju istovremeno:
- odstupanja u izvršenju plana rada
- odstupanja u troškovima
Analiza karakteristika kvaliteta
Analiza karakteristika proizvoda projekta - naročito da li će proizvod projekta zadovoljiti postavljene
zahteve i postići nameravanu funkcionalnost - može biti vrlo teška.
Sa stanovišta kontrolisanja projekta, preporuka rukovodiocu projekta je da u toku izvršenja projekta
neprekidno prati vrednosti pojedinih karakteristika koje se odnose na krajnji proizvod projekta i da
nastoji da te vrednosti budu u zahtevanim granicama.
Međutim, u mnogo slučajeva, vrednosti pojedinih karakteristika se u toku izvršenja projekta ne mogu
dobro izmeriti i analizirati već je to moguće tek na kraju, kada se završi projekat i kada je proizvod
projekta ostvaren.
U odnosu na ostvarenje vrednosti karakteristika kvaliteta proizvoda projekta, rukovodilac projekta može
naići na razne probleme, od kojih su u nastavku opisana dva.
Teškoće da se ostvare zahtevane vrednosti karakteristika
Postoje slučajevi da se u izvršenju projekta obave sve aktivnosti "prema dizajnu ili specifikaciji", a da
rezultati, međutim, ne ispadnu onako kako se očekuje. Prostije, proizvod tj. rezultat projekta nema
onakvu vrednost neke karakteristike kakva je zahtevana ili ne može da postigne nameravanu svrhu.
Generalna preporuka za rukovodioca projekta je da, još pri planiranju projekta, predvidi periodične
provere važnih karakteristika proizvoda projekta, da bi se na vreme reagovalo i da bi se izbeglo
razočaranje u poslednjem trenutku i prepravljanje kada je sve završeno.
Izmena vrednosti karakteristika u toku trajanja projekta
Postoje slučajevi da se u toku trajanja projekta donese odluka da se snize vrednosti nekih karakteristika
proizvoda projekta. Dve su najčešće situacije kada se ide na sniženje vrednosti.
Jedna situacija je da izvršilac projekta nije u mogućnosti da ostvari vrednosti nekih karakteristika,
najčešće zbog tehnoloških razloga koji mogu biti sasvim razumljivi. Ono što je u ovakvoj situaciji
preporuka, to je da izvršilac projekta o tome obavezno obavesti naručioca i da se, uz njegovo
razumevanje i saradnju, zajednički donese odluka o sniženju vrednosti određenih karakteristika.
Druga situacija je da naručilac sam predloži sniženje vrednosti nekih karakteristika. Takva se situacija
može javiti ako naručilac zaključi da ono što se smatralo ciljnom vrednošću zapravo i ne mora da bude
tako visoka. Najčešći razlog naručiocu za snižavanje vrednosti nekih karakteristika proizvoda projekta je
da time snizi troškove ili skrati rokove.