1. Vrste projekata.

Nabrojte vrste projekta

Podela projekata sa obzirom na to za cije se potrebe izvode
Jedna podela se moze odnositi na to za koga se radi projekat. Sa obzirom na to svi projekti se mogu
podeliti na dve vrste :
- Projekti za sopstvene potrebe. Projekti koje maticno preduzece pokrece radi ostvarenja svoje
sopstvene poslovne ideje. Ovde se preduzece pojavljuje i kao sponzor i kao izvodjac projekta.
Ovi bi se projekti mogli, sa obzirom na razlog pokretanja podeliti na 3 vrste:
o Iznudjeni projekti – to su projekti koji se moraju realizovati da bi se preduzece
prilagodilo zakonskoj regulativi
o Organizacioni projekti – to su projekti koji se pokrecu da bi se odrzala konkuretnost i
unapredilo poslovanje
o Strateski projekti – to su projekti koji se direktno odnose na realizaciju strateskih
planova
- Projekti za eksternog narucioca. Ovde spadaju projekti koji se realizuju za sponzora, a izvodjac
projekta se pojavljuje kao druga ugovorna strana. Ugovaranje se sprovodi najcesce putem
rasipnog tendera tj. konkursa pod uslovima definisanim od strane sponzora.
Podela projekta sa obzirom na podrucje na koje se odnosi
Druga moguca podela projekta je u odnosu na to iz kog je podrucja krajnji rezultat projekta. Sa obzirom
na to iz kog je podrucja projekat, moguca je jedna ovaka podela :
- Istrazivacki i razvojni projekti
- Izgradnja gradjevinskih objekata
- Filmska, televizijska, pozorisna i muzicka produkcija
- Organizacioni zadaci
- Organizacija velikih manifestacija
- Organizovanje politckih kampanja
- Realizacija proizvodnih zadataka
- Uvodjenje novih tehnologija
Posebna vrsta projekata su inveticioni projekti, ciji je osnovni cilj realizacija finansijskih ulaganja. Vecina
od gore navedenih projekata mogu se svrstati u investicione projekte, ali se tako ne nazivaju zbog
drugacije definisanog cilja projekta.

1. 2. Nacrtati i objasniti funkcionalnu organizacionu strukturu

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja oblik kod kojeg je preduzece organizovano po

funkcijama odredjenih specijalnosti. Ovakav oblik organizacione strukture obicno imaju preduzeca koja
uglavnom obavljaju procese koji se odnose na njihove osnovne delatnosti, a tek povremeno procese koji
spadaju u projekte. Kada se u ovakvom preduzecu pokrene neki projekat, u njegovoj realizaciji ucestvuju
i zaposleni.
Funkcionalna organizaciona struktura nije najpogodnija za upravljanje projektom. Glavna koordinacija na
projektu je u ovakvom slucaju izmedju menadzera projekta i menadzera pojedinih funkcija, sto znaci da
menadzer projekta raspodeljuje zadatke menadzerima pojedinih funkcija i time autoritet menadzera
projekta moze da bude znacajno umanjen a time i njegov utica na efikasnost realizacije projekta.

2. 3. Nabrojati procese u planiranju projekta i detaljnije opisati aktivnosti u

analizi rizika projekta
Planiranje projekta se može podeliti na sledeće procese:
1) planiranje obima projekta (poslova na projektu),
2) planiranje izvršilaca,
3) terminiranje projekta,
4) planiranje nabavki za projekat,
5) planiranje troškova projekta
6) analiza rizika projekta

ANALIZA RIZIKA PROJEKTA -

"Projektni rizik je kumulativni efekat događanja neizvesnih pojava koje će negativno uticati na
projektne ciljeve. To je stepen izlaganja negativnim događajima i njihove verovatne posledice.”
Rizik kod projekata se može posmatrati sa dva aspekta:
1) rizik da će u toku realizacije projekta doći do takvih pojava koje će ugroziti ostvarenje
očekivanog rezultata projekta
2) rizik da će nakon završetka projekta okolnosti biti takve da se eksploatacijom proizvoda projekta
neće u potpunosti ostvariti svrha projekta, odnosno očekivane koristi.
Za rukovodioca projekta je veoma važno da prihvati da rizici u realizaciji projekta postoje i da se sa
njima mora upravljati. Upravljanje rizikom obuhvata sledeće korake:
1) Identifikacija rizika - svodi se na određivanje svih značajnih opasnosti (potencijalnih problema,
rizičnih događaja) do kojih može doći tokom realizacije projekta. Prilikom identifikacije rizika,
moraju se uzeti u obzir i "mali" rizici jer ukupna količina rizika zavisi od međusobnog uticaja
čitavog niza događaja.
Za identifikaciju rizika zaduženi su rukovodilac projekta i projektni tim ali se po potrebi koriste i
znanja zaposlenih iz drugih funkcija preduzeća.

U identifikaciji rizika koriste se različite metode:

- Metoda anketiranja ili intervjua,
- brainstorming metoda,
- metoda uzroci-posledica

Nešto drugačiji prilaz rizike deli na:

- Interne – to su rizici koji se mogu očekivati unutar projekta, dalje se mogu podeliti
na:
o Interni tehnički rizici obuhvataju probleme koji se odnose na konstrukciju,
odabrana tehnička rešenja, realizaciju, a ti problemi mogu biti
prouzrokovani:
 promenom u tehnologiji,
 kvarovima opreme,
 realizacijom kvaliteta,
 produktivnosti i pouzdanosti,
 konstrukcijom,
o Interni netehnički rizici obuhvataju probleme koji se odnose na kašnjenje
plana (zbog npr. obustave rada, problema sa nabavkom materijala,
kašnjenja u isporukama i sl.) i prekoračenje troškova (zbog npr. odlaganja
rokova, strategijske nabavke, pregovorima o platama, neiskustva radnika, i
sl.)

- Eksterne – to su oni rizici koji se mogu očekivati zbog uticaja okoline na projekat.
Oni se dalje mogu podeliti na predvidive (bezbednost i sigurnost ljudi, ekološki
uticaj, društveni uticaj, promene valute, inflacija, itd.) i nepredvidive (izmena
zakonske regulative u državi u kojoj se realizuje projekat, prirodne nepogode,
sabotaže, politički i socijalni nemiri, vandalizam itd.).

- Zakonske - to su oni rizici koji obuhvataju probleme pravne prirode kao što su:
o licence,
o patentna prava,
o neispunjavanje ugovora,
o parnica protiv nekog člana itd.
 2) Analiza i ocenjivanje rizika – svodi se na odmeravanje i klasifikaciju identifikovanih opasnosti sa
ciljem određivanja koje potencijalne opasnosti predstavljaju najveću pretnju postizanju
uspešnog i predvidivog ishoda projekta, uglavnom posmatrajući verovatnoću pojave rizika i
veličinu uticaja na projekat.
Postoje dva osnovna faktora za ocenjivanje rizika:
- Verovatnoća pojave rizika - uzima u obzir to, koliko je uopšte moguće da se rizični
događaj pojavi. Određivanje ovog faktora svodi se na ocenu, na osnovu očekivanja i
ranijih iskustava (iz prethodnih projekata), kolika je verovatnoća pojave konkretnog
rizičnog događaja.
- Uticaj na ciljeve projekta - uzima u obzir veličinu posledica koje može da izazove
rizičan događaj, ako se pojavi. Određivanje ovog faktora svodi se na ocenu koliko
pojava konkretnog rizičnog događaja utiče na ciljeve projekta.
- Neki autori preporučuju i treći faktor - koji uzima u obzir vreme koje protekne od
trenutka pojave rizičnog događaja pa do trenutka kada je konstatovan problem
nastao pojavom rizičnog događaja.

Konačna ocena i kategorisanje rizika

Krajnji rezultat analize i ocenjivanja rizika treba da bude konačna ocena za svaki rizik gde se na osnovu
konačne ocene svaki rizik razvrstava u određenu kategoriju po određenom značaju. Konačna ocena
svakog pojedinačnog rizika se utvrđuje na osnovu vrednosti ukupnog faktora F za rizik, koji se dobija
množenjem vrednosti oba faktora:
F = F1xF2
Za konačnu ocenu rizika (kategorizaciju rizika) mogu se koristiti kriterijumi dati u tabeli:

3) Planiranje reakcija na rizike – svodi se na određivanje najboljeg prilaza za postupanje sa svakim

potencijalnim problemom ili rizičnim događajem i planiranje reakcija kako bi se eliminisali ili
ublažili rizici.

Postoji više načina ili strategija da se izbegnu ili smanje rizici:

- Izbegavanje rizika - kod izbegavanja rizika, odabrali smo način ponašanja koji
eliminiše našu izloženost opasnosti. To često znači da ćemo, u slučaju potrebe, raditi
po sasvim drugom planu od onog koji smo prvobitno imali.
 - Prebacivanje rizika - prebacivanja rizika najčešće se odnosi na osiguranje.
Prebacivanje rizika ne predstavlja rešavanje "opasnosti" po rizik, već jednostavno
čini neku drugu stranu odgovornom za posledice rizika.
- Smanjivanje rizika – odnosi se na aktivnosti u cilju umanjivanja verovatnoće
pojavljivanja mogućeg problema.
- Oslabljivanje posledica – ima za cilj da umanji negativne efekte probleme odnosno
da preduzimamo preventivne mere kako bismo ublažili posledice.
- Planiranje eventualnosti - podrazumeva izradu planova reagovanja u slučaju ako se
pojavi neki potencijalni problem, a sa ciljem da se umanje negativne posledice. Iako
su ovi planovi namenjeni rešavanju problema nakon što se oni dese, njih uvek treba
napraviti unapred kako bi obezbedili pravovremeni odgovor na problem. Planiranje
eventualnosti treba raditi samo za probleme visoke opasnosti.

U procesu planiranja rizika, posao rukovodioca i projektnog tima se završava planiranjem mera (akcija)
za izbegavanje i smanjenje rizika. Preporučljivo je da se napravi tzv Karta mera akcija kojom bi se
definisao prilaz rešavanju rizika.

3. 4. Nabrojati procese u izvrsenju projekata i detaljnije opisati aktivnosti u

upravljanju projektnim timom

Procesi u izvrsenju projekata mogu se podeliti na :

- Operativno upravljanje izvrsenjem
- Upravljanje projektnim timom
- Sprovodjenje nabavki
- Upravljanje komunikacijama
Za maksimalno iskorišćenje znanja u preduzeću potreban je uhodan timski rad zbog poznatog efekta
sinergije - da je efekat rada tima sastavljenog od pojedinaca veći od zbira efekata rada istih tih
pojedinaca kada ne rade timski.
Projekat je po definiciji složen poduhvat u čijoj realizaciji učestvuje veći broj izvršilaca. Izvršioci, jedino
ako rade kao uhodan i efikasan tim, mogu obezbediti uspešnu realizaciju projekta. Pod timom se kod
projekata podrazumeva jednokratno sastavljena grupa ljudi pred koju je postavljen osnovni cilj da
uspešno realizuje projekat, a koja se sastoji delimično ili u celini od zaposlenih iz preduzeća.
Uspešnost projekta u najvećoj meri zavisi od toga kako je u startu okupljen projektni tim i kako se
upravlja timom tokom izvršenja projekta.
Okupljanje projektnog tima
Ko će od izvršilaca biti uključen u realizaciju projekta definisano je ranije, u fazi planiranja projekta.
Najvažniji zadatak za rukovodioca projekta je da projektnom timu pruži osnovne informacije o projektu:
- od kakve vizije se krenulo, zašto je projekat pokrenut, šta su svrha i ciljevi projekta i
kakvi efekti se očekuju i za naručioca i za izvršioca projekta
- kako je isplanirana realizacija projekta, sa podelom na faze i međurokove
 - na koji način će se obavljati komunikacija unutar projektnog tima i vršiti razmena
informacija
- koje su ključne tačke na projektu, tj. nakon kojih faza će se praviti preseci i ocenjivati
stepen završenosti projekta i o tome izveštavati
- koje su zainteresovane strane za projekat i šta one očekuju od projekta, koja i kakva
organizaciona pravila će se primenjivati unutar tima
- koji rizici postoje, na šta treba obratiti posebnu pažnju i šta treba izbegavati
Jasno prezentiranje ciljeva projekta i pridobijanje članova projektnog tima da se u potpunosti posvete
ostvarenju tih ciljeva treba da bude najvažniji zadatak pri okupljanju projektnog tima. Ako svaki član tima
razume svoju ulogu u radu tima na postizanju definisanog cilja i ako je motivisan da tu ulogu odigra - tim
ima šanse da uspešno realizuje projekat.
Vođenje projektnog tima tokom izvršenja projekta
Stalan ili privremen nedostatak motivacije i ostali događaji koji umanjuju radnu sposobnost učesnika, sa
određenom verovatnoćom mogu nastupiti i pogoditi svakog pojedinca.
osnovni elementi za uspešno vođenje tima tokom izvršenja projekta su:
- efikasna komunikacija,
- uspešno rešavanje konflikata,
- razlike između članova tima kao izvor kreativnosti u radu i motivacija tima.
Uspešno rešavanje konflikata
Konflikti su skoro neminovni i oni nastaju zbog razlika među članovima tima. Konflikti u radu projektnog
tima se najčešće manifestuju kao sukob mišljenja, ali mogu biti izraženi i u oblicima klasične svađe.
Sukob mišljenja ponekad pruža mogućnost za stvaranje novih i boljih rešenja i takve sukobe je važno
prepoznati i ne treba ih sprečavati.
Negativni konflikti - napadaju se tuđe ideje, optužuju se drugi za loš rad, drugi se "ogovaraju", napadaju
jedni druge na ličnom planu, odbijaju se kompromisi itd.
Čest uzrok konflikta je i prevelika ambicija pojedinih učesnika, manifestovana time da žele da pobede
drugu stranu umesto da zajednički krenu u rešavanje problema.
Ukoliko dođe do pojave različitih mišljenja, svi članovi tima koji imaju veze sa nastalim konfliktom
moraju razmotriti sva predložena rešenja i opredeliti se za jedno rešenje koje je najkorisnije za projekat.
Kada se tim opredeli za jedno rešenje, usmeravaće svoje aktivnosti na ostvarivanje tog dogovorenog
rešenja, jer svako odstupanje u načelu vodi rušenju koncepcije timskog rada.
Ukoliko se konflikt ostavi nerazrešenim, može se produbiti i izazvati niz novih nesporazuma i kočiti dalji
rad tima. Zato je važno razrešiti konflikt pre nego što eskalira.
Razlike između članova kao izvor kreativnosti u radu
Razlike između članova tima mogu da budu problem u timu, ali i određena prednost. Osnovno merilo za
ocenu uspešnosti nekog pojedinca na projektu je kako on izvršava poslove! Sa druge strane, rukovodilac
projekta treba da nastoji da iskoristi razlike između članova tima u pravcu povećanja kreativnosti i
zanimljivosti pri radu. Samodisciplina članova tima može se ostvariti ako se poštuju sledeće smernice:
- ne napadajte ostale članove tima
 - nemojte posmatrati svoj stav kao jedino moguće rešenje
- raspravljajte o idejama drugih
- razvijajte klimu poverenja
- probajte da zajednički pomirite nastali konflikt
- nemojte se bez potrebe mešati u detalje rada drugih članova
Razumevanje na relaciji mlađi - stariji članovi tima takođe je bitan element. Kod mlađih - o značaju
znanja i iskustva starijih za postizanje rešenja. Kod starijih - o značaju sposobnosti mlađih da se lakše
prilagode sve intenzivnijim promenama okoline koje utiču na rad tima.
Motivacija tima
Rukovodilac projekta treba da pronađe načine da poveća motivaciju i zadovoljstvo članova projektnog
tima:
- ličnim primerom (svi vole da ih vodi uspešan vođa),
- obezbeđenjem pogodnih uslova na radnom mestu,
- pružanjem šanse svakom pojedincu da se iskaže,
- isticanjem pozitivnih osobina pojedinaca pred timom,
- nagrađivanjem pojedinaca za uspešan rad
- posebnim pristupom nemotivisanim ili nezadovoljnim članovima
Uspešni rezultati najjače motivišu tim u celini za dalji rad, što čini ključnu podlogu za ostvarenje daljih
uspeha tima. Potrebno je stalno kvantifikovati rezultat rada tima. Kvantifikacija omogućava ilustrativan
prikaz rezultata o uspehu ili neuspehu.

Smernice za uspešno vođenje tima

Korisne smernice za rukovođenje timom su:
- jasno definisati odgovornosti i ovlašćenja
- pri dodeli funkcija u timu potrebno je postići i održati balans između odgovornosti i
ovlašćenja
- pravovremeno izdavati zadatke
- pratiti izvršenje zadataka
- negovati zajednički duh putem formalnih sastanaka tima
- pohvaljivati i nagrađivati uspešne
4. 5. Nabrojati procese u kontrolisanju projekta i detaljnije opisati aktivnosti
u analizi informacija
Osnovni procesi u kontrolisanju su:
- praćenje - prikupljanje informacija
- analiza informacija
- preduzimanje korektivnih mera
Analiza treba prvenstveno da se bavi izvršenjem termin plana, troškovima i kvalitetom. Preporučljivo je
da se analiza izvršenja plana rada oslanja na grafičku tehniku.
Ovakav prikaz omogućava donošenje zaključaka i mera koje treba sprovesti da bi se projekat vratio na
planski zacrtan put.
Na sastanku je vrlo bitno, gledajući termin plan, izdvojiti značajne aktivnosti od manje značajnih.
Analiza troškova
Tradicionalna analiza troškova oslanjala se na upoređenje stvarnih troškova projekta sa planiranim
troškovima projekta.
Mada ova tehnika daje brz uvid u stanje troškova u bilo kojoj fazi projekta, ona ima i dve velike mane.
Prvo, ne pruža detalje na nivou aktivnosti. To stvara teškoću za rukovodioca projekta, pošto se ne mogu
odrediti one aktivnosti (ako ih ima) koje predstavljaju najveći problem. Drugo, ne obezbeđuje se
integrisani pristup: nije vezana za realizaciju plana rada. Govori samo o tome koliko je potrošeno
(protok), ali ne govori i šta je dobijeno za taj novac.

Drugi metod praćenja troškova je ako se siđe na nivo pojedinačnih aktivnosti, slično praćenju izvršenja
plana rada. Ovo je detaljniji, ali sigurniji način. I ovde je predmet preispitivanja i prošlost i sadašnjost i
budućnost.
Za svaku aktivnost su sakupljeni podaci o planiranim troškovima (planirano), stvarnim troškovima
(potrošeno do danas) i očekivanim budućim troškovima. Na taj način se dobijaju podaci koji
omogućavaju reviziju budžeta projekta.
Integrisani pristup analizi izvršenja plana rada i troškova
U suštini metode merenja ostvarene vrednosti postoje sledeća tri osnovna elementa merenja:
- planirana vrednost poslova,
- stvarna vrednost urađenih poslova
- stvarni troškovi urađenih poslova
Planirana vrednost predstavlja novčanu vrednost planiranog posla sa planiranim budžetom dodeljenim
tom poslu. Kod planiranja su za sve aktivnosti procenjeni i troškovi, tako da bi se kriva planirane
vrednosti izvršenja posla i kriva troškova trebale poklapati, ako se projekat odvija kako je planirano.
Ostvarena vrednost predstavlja novčanu vrednost stvarno izvršenog posla. Ona može biti jednaka, ali i
manja ili veća u odnosu na planiranu vrednost. Ako je u trenutku posmatranja ostvarena vrednost
urađenog posla jednaka planiranoj vrednosti, projekat ide tačno po planu. Ako je ostvarena vrednost
urađenog posla veća od planirane vrednosti, to je dobro, jer se uradilo više nego što je planirano. Ali,
ako je ostvarena vrednost urađenog posla manja od planirane vrednosti, to nije dobro, jer se uradilo
manje nego što je planirano.
Stvarni troškovi su stvarno utrošena sredstva za ono što je urađeno do trenutka posmatranja. Stvarni
troškovi se mogu upoređivati sa planiranim troškovima, tako da mogu biti manji, jednaki ili veći od
planiranih.
Po ovoj metodi se mere i analiziraju istovremeno:
- odstupanja u izvršenju plana rada
- odstupanja u troškovima
Analiza karakteristika kvaliteta
Analiza karakteristika proizvoda projekta - naročito da li će proizvod projekta zadovoljiti postavljene
zahteve i postići nameravanu funkcionalnost - može biti vrlo teška.
Sa stanovišta kontrolisanja projekta, preporuka rukovodiocu projekta je da u toku izvršenja projekta
neprekidno prati vrednosti pojedinih karakteristika koje se odnose na krajnji proizvod projekta i da
nastoji da te vrednosti budu u zahtevanim granicama.
Međutim, u mnogo slučajeva, vrednosti pojedinih karakteristika se u toku izvršenja projekta ne mogu
dobro izmeriti i analizirati već je to moguće tek na kraju, kada se završi projekat i kada je proizvod
projekta ostvaren.
U odnosu na ostvarenje vrednosti karakteristika kvaliteta proizvoda projekta, rukovodilac projekta može
naići na razne probleme, od kojih su u nastavku opisana dva.
Teškoće da se ostvare zahtevane vrednosti karakteristika
Postoje slučajevi da se u izvršenju projekta obave sve aktivnosti "prema dizajnu ili specifikaciji", a da
rezultati, međutim, ne ispadnu onako kako se očekuje. Prostije, proizvod tj. rezultat projekta nema
onakvu vrednost neke karakteristike kakva je zahtevana ili ne može da postigne nameravanu svrhu.
Generalna preporuka za rukovodioca projekta je da, još pri planiranju projekta, predvidi periodične
provere važnih karakteristika proizvoda projekta, da bi se na vreme reagovalo i da bi se izbeglo
razočaranje u poslednjem trenutku i prepravljanje kada je sve završeno.
Izmena vrednosti karakteristika u toku trajanja projekta
Postoje slučajevi da se u toku trajanja projekta donese odluka da se snize vrednosti nekih karakteristika
proizvoda projekta. Dve su najčešće situacije kada se ide na sniženje vrednosti.
Jedna situacija je da izvršilac projekta nije u mogućnosti da ostvari vrednosti nekih karakteristika,
najčešće zbog tehnoloških razloga koji mogu biti sasvim razumljivi. Ono što je u ovakvoj situaciji
preporuka, to je da izvršilac projekta o tome obavezno obavesti naručioca i da se, uz njegovo
razumevanje i saradnju, zajednički donese odluka o sniženju vrednosti određenih karakteristika.
Druga situacija je da naručilac sam predloži sniženje vrednosti nekih karakteristika. Takva se situacija
može javiti ako naručilac zaključi da ono što se smatralo ciljnom vrednošću zapravo i ne mora da bude
tako visoka. Najčešći razlog naručiocu za snižavanje vrednosti nekih karakteristika proizvoda projekta je
da time snizi troškove ili skrati rokove.

1. Faze i zivotni ciklus projekta

Jedna od bitnih karakteristika projekta je da je on privremenog karaktera odnosno da je vremenski
ograniceno njegovo trajanje, da ima definisan pocetak i kraj.
Najcesce se projekat deli na sledece faze :
- Iniciranje
- Planiranje
- Izvrsenje
- Kontrolisanje
- Zakljucenje
Faza iniciranja - Identifikuje se i uoblicava sama ideja projekta, obrazlaze se sa kojom svrhom i sa kojim
ciljem se pokrece projekat i opisuje sta se ocekuje od projekta.
Faza planiranja – U kojoj se do najsitnijih detalja razradjuje nacin na koji ce se projekat realizovati.
Projekat se rasclanjuje na delove, utvrdjuju se potrebni elementi posla i odredjuje optimalni redosled
njihovog izvrsenja. Daju se procene izvrsilaca, troskova i vremena potrebnog za izvrsenje posla. Konacno,
analiziraju se rizici koji se odnose na projekat.
Faza izvrsenja – planirani posao se izvrsava pod rukovodstvom projektnog menadzera kroz celu ovu fazu
projektni tim je maksimalno usredsredjen na izvrsenje planiranih aktivnosti uz dostizanje ciljeva koji su
isplanirani u prethodnoj fazi projekta: da se celokupan posao uradi u zahtevnom kvalitetu, u planiranom
vremenu i sa predvidjenim troskovima.
Faza kontrolisanja – kroz fazu kontrolisanja se tokom celokupnog izvrsenja, neprekidno prati napredak,
uporedjuje sa planom, utvdjuje se eventualno odstupanja od plana i vrse odgovarajuce korekcije.
Faza zakljucenja – naglasak je na verifikaciji da je projekat zadovoljio ili da ce zadovoljiti ocekivane
rezultate. Narucilac tj. investitor projekta prihvata i koristi rezultate projekta. Kroz ovu fazu projektni
resursi se postepeno rasformiraju i projekat se i stvarno gasi.
Treba odmah napomenuti da svi projekti ne moraju imati sve unapred navedene faze, prvenstveno prvu
fazu tj iniciranje.
Zivotni ciklus projekta
Vremenski period, u kome se kroz odredjeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat vodi od pocetka do
zavrsetka naziva se zivotnim ciklusom projekta. Zivotni ciklus projekta omogucava da se projekat rasclani
na manje delove i da se, utvrde najbolje mogucnosti za sto efikasnije upravljanje projektom.
Faza iniciranja projekta kako se moze videti na slici koriscenje resursa je malo , koriscenje ljudskih
resursa je relativno malo, a materijalnih resursa nikakvo. Vremenski ova faza relativno kratko traje.
Finansijska sredstva su takodje najmanja.
U fazi planiranja koriscenje resursa se povecava. Koriscenje ljudskih resursa u ovoj fazi je znatnije, ali su
materijalni resursi jos uvek relativno mali. Vremenski ova faza moze da bude duza a potrebna finansijska
sredstva veca, ali mnogo manja u odnosu na fazu izvrsenja.
Faza izvrsenja je najduza faza, u kojoj se projekat realizuje i dovodi do zavrsetka. Angazovanje ljudskih i
materijalnih resursa je najvece a ujedino se u ovoj fazi potrosi i najveci deo budzeta projekta.
Faza zakljucenja projekta obuhvata zavrsne aktivnosti koje su neophodne da bi se projekat konacno
predao naruciocu i razresili tehnicki, pravni i finansijski aspekti projekta.
Projekat se moze ugasiti u bilo kojoj fazi njegovog zivotnog ciklusa, kljucne tacke su tu od velikog znacaja
i to narucito prve dve.
Ukoliko se, nakon fazon iniciranje projekta, donese odluka da se projekat ne prihvati on se nece ni
pokrenuti i njegov vek je zavrsen a sve aktivnosti se prekidaju.
Ukoliko se, i ako je projekat prihvacen, nakon faze planiranja, donese odluka da se plan projekta ne
prihvati projekat se takodje gasi. U trecoj kljucnoj tacki, koja se, nakon faze izvrsenja projekta, odnosi na
donosenje odluke o prihvatanju projekta, projekat se moze ugasiti jer je on vec izveden. Medjutim ovo je
kljucni momenat za ocenu da li je projekat uspesan ili ne.
Ako se posmatra uticaj zainteresovanih strana on je najveci na pocetku projekta i onda opada tokom
trajanja projekta. Ako se posmatraju rizici i oni su najveci na samom pocetku projekta a onda opadaju
tokom trajanja projekta. Ako se posmatraju troskovi izmene oni rastu tokom trajanja projekta.

2. Nacrtati i objasniti matričnu organizacionu strukturu.

Matrična organizaciona struktura omogućava dobru koordinaciju menadžera projekta sa članovima
projektnog tima (koji su mu dodeljeni sa punim angažovanjem) na najbitnijim delovima projekta, a
otklanja mogućnost niskog iskorišćenja zaposlenih na poslovima čiji je obim na projektu mali.
U odnosu na stepen angažovanja zaposlenih na projektu, matrična organizaciona struktura može biti:
1) Slaba matrica - slična je funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde se menadžeru „pozajmljuje“
veoma mali broj zaposlenih za stalno (uglavnom stručnjaci), dok većinu poslova obavljaju
zaposleni iz funkcija.
2) Jaka matrica – slična je projektnoj organizacionoj strukturi gde se menadžeru projekta
„pozajmljuje“ značajan broj zaposlenih, dok samo neke poslove obavljaju zaposleni iz funkcija
(nabavka, računovodstvo itd.)
3) Uravnotežena matrica – koja je između jake i slabe matrice.

3. Nabrojati procese u planiranju projekta i detaljnije opisati aktivnosti u

planiranju nabavki
Planiranje projekta se može podeliti na sledeće procese:
1) planiranje obima projekta (poslova na projektu),
2) planiranje izvršilaca,
3) terminiranje projekta,
4) planiranje nabavki za projekat,
5) planiranje troškova projekta
6) analiza rizika projekta

Osnovni cilj planiranja nabavke je da se, polazeći od planiranih poslova na projektu (ulazni dokumenti
su WBS i termin plan), utvrdi šta je sve neophodno nabaviti od materijala, opreme i usluga i da se
definiše na koji način je zamišljeno da se nabavke izvrše, a krajnji rezultat treba da bude plan nabavki
koji daje pregled svih predmeta nabavke sa definisanim količinama, rokovima i načinom nabavke.
Planiranje nabavke za projekat može da se sprovede u dva koraka:
1) utvrđivanje potreba za nabavkom
2) definisanje plana nabavke

Utvrđivanje potreba za nabavkom

Predmeti nabavke u zavisnosti od vrste projekta mogu da se grupišu u sledeće četiri grupe:
1) Osnovni materijal (za ugradnju u proizvod projekta) - u osnovni materijal svrstavaju se oni
materijali koji se direktno ugrađuju u proizvod projekta i koje je neophodno nabaviti za
neposredno izvršenje aktivnosti na projektu
2) Pomoćni (potrošni) materijal - U pomoćni materijal se svrstavaju svi ostali materijali, koji se
koriste za opštu upotrebu, kao što je kancelarijski materijal, sredstva za higijenu itd.
3) Oprema - u opremu se svrstavaju sva sredstva rada (mašine, saobraćajna sredstva, alati i
uređaji, elektro agregati itd.) koja su nephodna za izvršenje poslova na projektu.
4) Usluge - u usluge se svrstavaju sve usluge koje su neophodne za projekat. Tu spada obezbeđenje
infrastrukturnih resursa (snabdevanje električnom energijom, vodom, telekomunikacijama) i
obezbeđenje eventualnih usluga drugih oranizacija ili pojedinaca kao podizvođača na projektu
(izvršenje delova projekta, usluge prevoza roba i ljudi, usluge merenja i ispitivanja itd.).

Potrebe za nabavkom je najbolje utvrđivati po pojedinačnim aktivnostima, korišćenjem WBS-a i opisa

poslova u okviru aktivnosti.
Definisanje plana nabavke - plan nabavke je finalni dokument iz ovog procesa. Njime mora biti
definisano šta treba da se nabavi za projekat (predmeti nabavke sa količinama), kao i rokovi za nabavku i
način nabavke. Predmet nabavke, se preuzima iz ranije proračunatih potreba za nabavkom za sve
pojedinačne aktivnosti, ali je važno naglasiti da se ovim potrebama moraju dodati i stavke koje se
odnose na projekat u celini, a koje se nisu pojavile kod pojedinačnih aktivnosti (npr. kancelarijski
materijal, sredstva za higijenu, računari, štampači, nameštaj, telefoni i sl.)
Plan nabavke mora da sadrži i rokove nabavke za sve nabrojane stavke kako bi se obezbedilo
pravovremeno snabdevanje projekta. U planu nabavke mora biti navedeno koje se stavke nabavljaju više
puta u toku trajanja projekta, a koje u kontinuitetu tokom čitavog trajanja projekta.
U planu nabavke treba da bude definisan i planirani način sprovođenja nabavke. I tu postoji više opcija:
1) Centralizovano od strane funkcije preduzeća koja je i inače zadužena za nabavke (na primer:
služba nabavke pri komercijalnom sektoru). Kod ove opcije menadžer projekta službi nabavke
dostavlja plan nabavke (kao generalni plan), a za pojedinačne nabavke ispostavlja zahteve za
nabavkom. Ovakva opcija nabavke je nepovoljnija za menadžera projekta jer su efektivnost i
efikasnost nabavke za projekat potpuno zavisni od druge funkcije, ali je povoljnija za celo
preduzeće jer najčešće smanjuje troškove nabavke.
2) Decentralizovano – gde se sve nabavke sprovode neposredno od strane menadžera projekta ili
zaduženog člana tima. Ova opcija je povoljnija za menadžera projekta, jer nabavka ne zavisi od
nikog drugog, ali zahteva i ozbiljan napor da se nabavke dobro organizuju.
3) Postoji i opcija između ove dve, a to je da se deo nabavki sprovodi centralno (na primer pomoćni
materijal i oprema), a da deo nabavki sprovodi menadžer projekta (i to one koje su najvažnije za
projekat: osnovni materijal i usluge podizvođača). Ovo može da bude dobra opcija za projekat.

Važno je da se još kod planiranja definiše način sprovođenja nabavki svih pojedinačnih stavki
nabavke jer se sve stavke ne nabavljaju na isti način.

4. Nabrojati procese u izvrsenju projekata i detaljnije opisati aktivnosti u

operativnom upravljanju izvrsenjem

Procesi u izvrsenju projekata mogu se podeliti na :

- Operativno upravljanje izvrsenjem
- Upravljanje projektnim timom
- Sprovodjenje nabavki
- Upravljanje komunikacijama
Operativno upravljanje izvrsenjem je proces na neposrednoj realizaciji planiranog projekta ali po fazama
tj delovima. Ukupno upravljanje celim projektom deli na upravljanje delovima projekta kako bi se
omogucilo lakse izvrsenje i pracenje.
Operativno upravljanje se moze predstaviti preko sledecih aktivnosti:
- Izrada operativnih planova
- Izdavanje i izvrsenje zadataka iz operativnih planova
- Pracenje i izvrsavanje o izvrsenim zadacima
- Razmatranje izvestaja i definisanje eventualnih korektivnih mera
Operativni poslovi predstavljaju detaljnu razradu ukupnog plana projekta a odnose se na deo ili fazu
projekta u kracem vremenskom periodu.
Za nedeljne planske periode to znaci da rukovdilac projekta, tokom celokupnog izvrsenja projekta
organizuje sastanke projektnog tima.
Nedeljni plan projekta treba da sadrzi sve aktivnosti – zadatke koje treba izvrsiti sa tacnim rokovima sa
rasporedjenim izvrsiocima i ostalim resursima, sa materijalima koje treba obezbediti i potrebnim
finansijskim sredstvima.
Rukovodioc projekta izdaje zadatke izvrsiocima i zahteva izvestaje na nedeljnom nivou. Ti izvestaji treba
da budu : stanje radova, planirani i utroseni casovi rada, planirani i utroseni materijal, eventualni
problemi
Izvestaj bi trebao da ima odgovorajuci izgled – treba da bude tako odredjen da omogucava laku analizu
i brzo donosenje zakljucka, kroz unapred definisane formulare i tabele.
Izvestaj bi trebao da bude dostavljen na vreme – ovo znaci da izvestaj treba da sadrzi sveze podatke i
da pruzi mogucnost da se brzo reaguje u pogledu eventualnih ispravki ili korektivnih mera, ako su se
pojavili problemi. Posto vecina podataka dolazi na sastancima tima, ucestalost sastanka je od velikog
znacaja.
Izvestaj bi trebao da bude precizan – ovo znaci da podaci o aktivnostima moraju da budu takvi da se
more oceniti stepen njihove zavrsenosti.
Izvestaji bi trebalo da budu verodostojni – ovo se odnosi na prikazivanje pravog stanja, narucito u
slucajevima kada stvari ne idu najbolje. U timskom radu treba negovati otvoren i iskren odnos sa
maksimalnom medjusobnom poverenju.
Na osnovu izvestaja po potrebi se donose odluke po korektivnim merama, kako bi se obezbedilo
planirano napredovanje projekta.

5. Navesti i opisati aktivnosti u zakljucenju projekta

Ova faza projekta može da obuhvati sledeće aktivnosti:
- izrada završnog izveštaja o projektu
- završni sastanak,
- provera rezultata projekta,
- primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora,
- zaključenje finansija,
- arhiviranje dokumentacije,
- redistribucija resursa (izvršilaca, oprema itd.)
- proslava uspešnog završetka projekta

Izrada završnog izveštaja o projektu

Uobičajeno je da se za svaki projekat na kraju izrađuje završni izveštaj u kojem se, na osnovu periodičnih
izveštaja u toku izvođenja projekta, sumiraju svi izlazi iz projekta.
Završni izveštaj treba da sadrži sve potrebne podatke koji se odnose na izvršenje plana rada, troškove i
ostvarene rezultate projekta.
Završni sastanak
Na završnom sastanku osim projektnog tima i predstavnika naručioca-investitora, mogu učestvovati
predstavnici i drugih zainteresovanih strana, izvršni menadžment i osoblje izvršioca projekta,
razamatraju se iskustva iz rada na projektu, uspešnost projekta, pouke i prezentira završni izveštaj.
Provera rezultata projekta
- ako je rezultat projekta izgrađena proizvodna linija ili postrojenje, pre primopredaje
projekta vrši se ispitivanje funkcionisanja i eksploatacionih karakteristika linije ili
postrojenja sa ciljem potvrđivanja zadovoljenja ugovorom definisanih zahteva;
- ako je rezultat projekta izgrađen stambeni ili poslovno-stambeni objekat, pre
primopredaje objekta se vrši tehnički pregled, što je i zakonom propisano;
- ako je rezultat projekta novi informacioni sistem, pre primopredaje projekta vrši se
završno testiranje instalisanog softvera.
Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora
Odnosi se na zvaničnu predaju proizvoda projekta naručiocu uz zapisnik o primopredaji, kojim se ujedno
i formalno zaključuje projektni ugovor između izvršioca i naručioca i, eventualno, drugih zainteresovanih
strana.
Zaključenje finansija
Podrazumeva kompletiranje svih završenih finansijskih i budžetskih aspekata - ugovora i računa.
Arhiviranje dokumentacije
Celokupna dokumentacija koja je rađena u okviru projekta se kompletiraju, sistematično i hronološki
sređuju i arhiviraju.
Redistribucija resursa
Projektni tim izvršioca projekta se rasformirava, oprema i izvršioci, angažovani tokom realizacije
projekta, se vraćaju na svoje prethodne poslove ili dodeljuju novom projektu.
Proslava
Uspešno završeni projekti se obeležavaju proslavom, na kojoj se odaju priznanja zaslužnima za realizaciju
projekta.