1.

Faze i zivotni ciklus projekta

Jedna od bitnih karakteristika projekta je da je on privremenog karaktera odnosno da je vremenski
ograniceno njegovo trajanje, da ima definisan pocetak i kraj.
Najcesce se projekat deli na sledece faze :
- Iniciranje
- Planiranje
- Izvrsenje
- Kontrolisanje
- Zakljucenje
Faza iniciranja - Identifikuje se i uoblicava sama ideja projekta, obrazlaze se sa kojom svrhom i sa kojim
ciljem se pokrece projekat i opisuje sta se ocekuje od projekta.
Faza planiranja – U kojoj se do najsitnijih detalja razradjuje nacin na koji ce se projekat realizovati.
Projekat se rasclanjuje na delove, utvrdjuju se potrebni elementi posla i odredjuje optimalni redosled
njihovog izvrsenja. Daju se procene izvrsilaca, troskova i vremena potrebnog za izvrsenje posla. Konacno,
analiziraju se rizici koji se odnose na projekat.
Faza izvrsenja – planirani posao se izvrsava pod rukovodstvom projektnog menadzera kroz celu ovu fazu
projektni tim je maksimalno usredsredjen na izvrsenje planiranih aktivnosti uz dostizanje ciljeva koji su
isplanirani u prethodnoj fazi projekta: da se celokupan posao uradi u zahtevnom kvalitetu, u planiranom
vremenu i sa predvidjenim troskovima.
Faza kontrolisanja – kroz fazu kontrolisanja se tokom celokupnog izvrsenja, neprekidno prati napredak,
uporedjuje sa planom, utvdjuje se eventualno odstupanja od plana i vrse odgovarajuce korekcije.
Faza zakljucenja – naglasak je na verifikaciji da je projekat zadovoljio ili da ce zadovoljiti ocekivane
rezultate. Narucilac tj. investitor projekta prihvata i koristi rezultate projekta. Kroz ovu fazu projektni
resursi se postepeno rasformiraju i projekat se i stvarno gasi.
Treba odmah napomenuti da svi projekti ne moraju imati sve unapred navedene faze, prvenstveno prvu
fazu tj iniciranje.
Zivotni ciklus projekta
Vremenski period, u kome se kroz odredjeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat vodi od pocetka do
zavrsetka naziva se zivotnim ciklusom projekta. Zivotni ciklus projekta omogucava da se projekat rasclani
na manje delove i da se, utvrde najbolje mogucnosti za sto efikasnije upravljanje projektom.
Faza iniciranja projekta kako se moze videti na slici koriscenje resursa je malo , koriscenje ljudskih
resursa je relativno malo, a materijalnih resursa nikakvo. Vremenski ova faza relativno kratko traje.
Finansijska sredstva su takodje najmanja.
U fazi planiranja koriscenje resursa se povecava. Koriscenje ljudskih resursa u ovoj fazi je znatnije, ali su
materijalni resursi jos uvek relativno mali. Vremenski ova faza moze da bude duza a potrebna finansijska
sredstva veca, ali mnogo manja u odnosu na fazu izvrsenja.
Faza izvrsenja je najduza faza, u kojoj se projekat realizuje i dovodi do zavrsetka. Angazovanje ljudskih i
materijalnih resursa je najvece a ujedino se u ovoj fazi potrosi i najveci deo budzeta projekta.
Faza zakljucenja projekta obuhvata zavrsne aktivnosti koje su neophodne da bi se projekat konacno
predao naruciocu i razresili tehnicki, pravni i finansijski aspekti projekta.
Projekat se moze ugasiti u bilo kojoj fazi njegovog zivotnog ciklusa, kljucne tacke su tu od velikog znacaja
i to narucito prve dve.
Ukoliko se, nakon fazon iniciranje projekta, donese odluka da se projekat ne prihvati on se nece ni
pokrenuti i njegov vek je zavrsen a sve aktivnosti se prekidaju.
Ukoliko se, i ako je projekat prihvacen, nakon faze planiranja, donese odluka da se plan projekta ne
prihvati projekat se takodje gasi. U trecoj kljucnoj tacki, koja se, nakon faze izvrsenja projekta, odnosi na
donosenje odluke o prihvatanju projekta, projekat se moze ugasiti jer je on vec izveden. Medjutim ovo je
kljucni momenat za ocenu da li je projekat uspesan ili ne.
Ako se posmatra uticaj zainteresovanih strana on je najveci na pocetku projekta i onda opada tokom
trajanja projekta. Ako se posmatraju rizici i oni su najveci na samom pocetku projekta a onda opadaju
tokom trajanja projekta. Ako se posmatraju troskovi izmene oni rastu tokom trajanja projekta.
 2. Nacrtati i objasniti matričnu organizacionu strukturu.

Matrična organizaciona struktura omogućava dobru koordinaciju menadžera projekta sa članovima

projektnog tima (koji su mu dodeljeni sa punim angažovanjem) na najbitnijim delovima projekta, a
otklanja mogućnost niskog iskorišćenja zaposlenih na poslovima čiji je obim na projektu mali.
U odnosu na stepen angažovanja zaposlenih na projektu, matrična organizaciona struktura može biti:
1) Slaba matrica - slična je funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde se menadžeru „pozajmljuje“
veoma mali broj zaposlenih za stalno (uglavnom stručnjaci), dok većinu poslova obavljaju
zaposleni iz funkcija.
2) Jaka matrica – slična je projektnoj organizacionoj strukturi gde se menadžeru projekta
„pozajmljuje“ značajan broj zaposlenih, dok samo neke poslove obavljaju zaposleni iz funkcija
(nabavka, računovodstvo itd.)
3) Uravnotežena matrica – koja je između jake i slabe matrice.
 3. Nabrojati procese u planiranju projekta i detaljnije opisati aktivnosti u
planiranju nabavki
Planiranje projekta se može podeliti na sledeće procese:
1) planiranje obima projekta (poslova na projektu),
2) planiranje izvršilaca,
3) terminiranje projekta,
4) planiranje nabavki za projekat,
5) planiranje troškova projekta
6) analiza rizika projekta

Osnovni cilj planiranja nabavke je da se, polazeći od planiranih poslova na projektu (ulazni dokumenti
su WBS i termin plan), utvrdi šta je sve neophodno nabaviti od materijala, opreme i usluga i da se
definiše na koji način je zamišljeno da se nabavke izvrše, a krajnji rezultat treba da bude plan nabavki
koji daje pregled svih predmeta nabavke sa definisanim količinama, rokovima i načinom nabavke.
Planiranje nabavke za projekat može da se sprovede u dva koraka:
1) utvrđivanje potreba za nabavkom
2) definisanje plana nabavke

Utvrđivanje potreba za nabavkom

Predmeti nabavke u zavisnosti od vrste projekta mogu da se grupišu u sledeće četiri grupe:
1) Osnovni materijal (za ugradnju u proizvod projekta) - u osnovni materijal svrstavaju se oni
materijali koji se direktno ugrađuju u proizvod projekta i koje je neophodno nabaviti za
neposredno izvršenje aktivnosti na projektu
2) Pomoćni (potrošni) materijal - U pomoćni materijal se svrstavaju svi ostali materijali, koji se
koriste za opštu upotrebu, kao što je kancelarijski materijal, sredstva za higijenu itd.
3) Oprema - u opremu se svrstavaju sva sredstva rada (mašine, saobraćajna sredstva, alati i
uređaji, elektro agregati itd.) koja su nephodna za izvršenje poslova na projektu.
4) Usluge - u usluge se svrstavaju sve usluge koje su neophodne za projekat. Tu spada obezbeđenje
infrastrukturnih resursa (snabdevanje električnom energijom, vodom, telekomunikacijama) i
obezbeđenje eventualnih usluga drugih oranizacija ili pojedinaca kao podizvođača na projektu
(izvršenje delova projekta, usluge prevoza roba i ljudi, usluge merenja i ispitivanja itd.).

Potrebe za nabavkom je najbolje utvrđivati po pojedinačnim aktivnostima, korišćenjem WBS-a i opisa

poslova u okviru aktivnosti.
Definisanje plana nabavke - plan nabavke je finalni dokument iz ovog procesa. Njime mora biti
definisano šta treba da se nabavi za projekat (predmeti nabavke sa količinama), kao i rokovi za nabavku i
način nabavke. Predmet nabavke, se preuzima iz ranije proračunatih potreba za nabavkom za sve
pojedinačne aktivnosti, ali je važno naglasiti da se ovim potrebama moraju dodati i stavke koje se
odnose na projekat u celini, a koje se nisu pojavile kod pojedinačnih aktivnosti (npr. kancelarijski
materijal, sredstva za higijenu, računari, štampači, nameštaj, telefoni i sl.)
Plan nabavke mora da sadrži i rokove nabavke za sve nabrojane stavke kako bi se obezbedilo
pravovremeno snabdevanje projekta. U planu nabavke mora biti navedeno koje se stavke nabavljaju više
puta u toku trajanja projekta, a koje u kontinuitetu tokom čitavog trajanja projekta.

U planu nabavke treba da bude definisan i planirani način sprovođenja nabavke. I tu postoji više opcija:
1) Centralizovano od strane funkcije preduzeća koja je i inače zadužena za nabavke (na primer:
služba nabavke pri komercijalnom sektoru). Kod ove opcije menadžer projekta službi nabavke
dostavlja plan nabavke (kao generalni plan), a za pojedinačne nabavke ispostavlja zahteve za
nabavkom. Ovakva opcija nabavke je nepovoljnija za menadžera projekta jer su efektivnost i
efikasnost nabavke za projekat potpuno zavisni od druge funkcije, ali je povoljnija za celo
preduzeće jer najčešće smanjuje troškove nabavke.
2) Decentralizovano – gde se sve nabavke sprovode neposredno od strane menadžera projekta ili
zaduženog člana tima. Ova opcija je povoljnija za menadžera projekta, jer nabavka ne zavisi od
nikog drugog, ali zahteva i ozbiljan napor da se nabavke dobro organizuju.
3) Postoji i opcija između ove dve, a to je da se deo nabavki sprovodi centralno (na primer pomoćni
materijal i oprema), a da deo nabavki sprovodi menadžer projekta (i to one koje su najvažnije za
projekat: osnovni materijal i usluge podizvođača). Ovo može da bude dobra opcija za projekat.

Važno je da se još kod planiranja definiše način sprovođenja nabavki svih pojedinačnih stavki
nabavke jer se sve stavke ne nabavljaju na isti način.

4. Nabrojati procese u izvrsenju projekata i detaljnije opisati aktivnosti u

operativnom upravljanju izvrsenjem

Procesi u izvrsenju projekata mogu se podeliti na :

- Operativno upravljanje izvrsenjem
- Upravljanje projektnim timom
- Sprovodjenje nabavki
- Upravljanje komunikacijama
Operativno upravljanje izvrsenjem je proces na neposrednoj realizaciji planiranog projekta ali po fazama
tj delovima. Ukupno upravljanje celim projektom deli na upravljanje delovima projekta kako bi se
omogucilo lakse izvrsenje i pracenje.
Operativno upravljanje se moze predstaviti preko sledecih aktivnosti:
- Izrada operativnih planova
- Izdavanje i izvrsenje zadataka iz operativnih planova
- Pracenje i izvrsavanje o izvrsenim zadacima
- Razmatranje izvestaja i definisanje eventualnih korektivnih mera
Operativni poslovi predstavljaju detaljnu razradu ukupnog plana projekta a odnose se na deo ili fazu
projekta u kracem vremenskom periodu.
Za nedeljne planske periode to znaci da rukovdilac projekta, tokom celokupnog izvrsenja projekta
organizuje sastanke projektnog tima.
Nedeljni plan projekta treba da sadrzi sve aktivnosti – zadatke koje treba izvrsiti sa tacnim rokovima sa
rasporedjenim izvrsiocima i ostalim resursima, sa materijalima koje treba obezbediti i potrebnim
finansijskim sredstvima.
Rukovodioc projekta izdaje zadatke izvrsiocima i zahteva izvestaje na nedeljnom nivou. Ti izvestaji treba
da budu : stanje radova, planirani i utroseni casovi rada, planirani i utroseni materijal, eventualni
problemi
Izvestaj bi trebao da ima odgovorajuci izgled – treba da bude tako odredjen da omogucava laku analizu
i brzo donosenje zakljucka, kroz unapred definisane formulare i tabele.
Izvestaj bi trebao da bude dostavljen na vreme – ovo znaci da izvestaj treba da sadrzi sveze podatke i
da pruzi mogucnost da se brzo reaguje u pogledu eventualnih ispravki ili korektivnih mera, ako su se
pojavili problemi. Posto vecina podataka dolazi na sastancima tima, ucestalost sastanka je od velikog
znacaja.
Izvestaj bi trebao da bude precizan – ovo znaci da podaci o aktivnostima moraju da budu takvi da se
more oceniti stepen njihove zavrsenosti.
Izvestaji bi trebalo da budu verodostojni – ovo se odnosi na prikazivanje pravog stanja, narucito u
slucajevima kada stvari ne idu najbolje. U timskom radu treba negovati otvoren i iskren odnos sa
maksimalnom medjusobnom poverenju.
Na osnovu izvestaja po potrebi se donose odluke po korektivnim merama, kako bi se obezbedilo
planirano napredovanje projekta.

5. Navesti i opisati aktivnosti u zakljucenju projekta

Ova faza projekta može da obuhvati sledeće aktivnosti:
- izrada završnog izveštaja o projektu
- završni sastanak,
- provera rezultata projekta,
- primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora,
- zaključenje finansija,
- arhiviranje dokumentacije,
- redistribucija resursa (izvršilaca, oprema itd.)
- proslava uspešnog završetka projekta

Izrada završnog izveštaja o projektu

Uobičajeno je da se za svaki projekat na kraju izrađuje završni izveštaj u kojem se, na osnovu periodičnih
izveštaja u toku izvođenja projekta, sumiraju svi izlazi iz projekta.
Završni izveštaj treba da sadrži sve potrebne podatke koji se odnose na izvršenje plana rada, troškove i
ostvarene rezultate projekta.
Završni sastanak
Na završnom sastanku osim projektnog tima i predstavnika naručioca-investitora, mogu učestvovati
predstavnici i drugih zainteresovanih strana, izvršni menadžment i osoblje izvršioca projekta,
razamatraju se iskustva iz rada na projektu, uspešnost projekta, pouke i prezentira završni izveštaj.
Provera rezultata projekta
- ako je rezultat projekta izgrađena proizvodna linija ili postrojenje, pre primopredaje
projekta vrši se ispitivanje funkcionisanja i eksploatacionih karakteristika linije ili
postrojenja sa ciljem potvrđivanja zadovoljenja ugovorom definisanih zahteva;
- ako je rezultat projekta izgrađen stambeni ili poslovno-stambeni objekat, pre
primopredaje objekta se vrši tehnički pregled, što je i zakonom propisano;
- ako je rezultat projekta novi informacioni sistem, pre primopredaje projekta vrši se
završno testiranje instalisanog softvera.
Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora
Odnosi se na zvaničnu predaju proizvoda projekta naručiocu uz zapisnik o primopredaji, kojim se ujedno
i formalno zaključuje projektni ugovor između izvršioca i naručioca i, eventualno, drugih zainteresovanih
strana.
Zaključenje finansija
Podrazumeva kompletiranje svih završenih finansijskih i budžetskih aspekata - ugovora i računa.
Arhiviranje dokumentacije
Celokupna dokumentacija koja je rađena u okviru projekta se kompletiraju, sistematično i hronološki
sređuju i arhiviraju.
Redistribucija resursa
Projektni tim izvršioca projekta se rasformirava, oprema i izvršioci, angažovani tokom realizacije
projekta, se vraćaju na svoje prethodne poslove ili dodeljuju novom projektu.
Proslava
Uspešno završeni projekti se obeležavaju proslavom, na kojoj se odaju priznanja zaslužnima za realizaciju
projekta.