ძირითადი მიზნები

ამ საქმის ანალიზი ასახავს Sonoco Products Company- ს გამოწვევებს, გადახედოს კორპორაციულ

სტრატეგიას (ე.ი. პროდუქტები, სტრუქტურა, ადამიანური რესურსები და ა.შ.), რომ დარჩეს
კონკურენტუნარიანი და გააგრძელოს თავისი ზრდა მუდმივად ცვალებად გლობალურ
ინდუსტრიაში.

კომპანიის მასშტაბით ხარჯების შემცირების მიზნით, აღმასრულებელმა დირექტორმა

(აღმასრულებელმა დირექტორმა) ჰარის დელოაჩმა დაავალა სინდი ჰარტლის, უფროსი VP
ადამიანური რესურსების, მოენახა მინიმუმ ორი პოტენციური HR სტრუქტურა, რაც შეამცირებს
ადამიანური რესურსების ღირებულებას 20% -ით, ანუ $ 2.8 მილიონით. .

ჰარტლისგან სთხოვეს ამოცანა იყო ახალი HR ორგანიზაციის შემუშავება, გარდა იმისა, რომ
ნაკლები დანახარჯები იქნებოდა, რაც ხელს შეუწყობდა ინკლუზიურ მიზნებს:

1. შექმენით კორპორატიული თანმიმდევრულობა იმის შესახებ, თუ როგორ ხდება HR

სისტემების და პროცესების დანერგვა და გამოყენება

2. ბიზნესში გენერალური მენეჯერების პასუხისმგებლობის დონის გაზრდა ნიჭის

განვითარების, შენარჩუნებისა და ჩანაცვლების მიზნით

3. ბიზნესისთვის მორგებული, სტრატეგიული მხარდაჭერის გაწევა

თხოვნის სხვა მწვავე მიზეზებში შედის შემდეგი:

1. ნიჭიერების მენეჯმენტისა და განახლებისთვის უმაღლესი დონის ანგარიშვალდებულების

უზრუნველყოფა.

2. ადამიანური რესურსების ნიჭის უფრო თანაბარი განაწილებისა და მხარდაჭერის

უზრუნველყოფა

3. კომპანიის ახალი ზრდის სტრატეგიის მხარდაჭერა, რომელიც ხშირად გულისხმობდა

სამმართველოების ხაზის გასწვრივ მუშაობას ბაზარზე და "მსხვილი გადაწყვეტილებების"
გაყიდვას ერთ დიდ მომხმარებელზე.

ფაქტები (სიტუაციის ანალიზი)

• Sonoco– მ უნდა შეცვალოს თავისი ბიზნესის მოდელი, რათა უზრუნველყოს ახალი მაღალი
დონის ზრდა და შეამციროს მისი საერთო ღირებულების სტრუქტურა, რომ
კონკურენტუნარიანი იყოს ახალი გლობალური ბაზრის პირობებში, როგორიცაა:

o შემუშავება და განხორციელება პოლიტიკისა და სამოქმედო პროგრამების სამომხმარებლო

საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.
o წარმოება დივერსიფიცირებული პროდუქტის ტიპებისთვის

o პროდუქტიულობის გაუმჯობესება ხარჯების შემცირების მიზნით

• ხარჯების შემცირება იდეალურ შესაძლებლობას ქმნიდა კომპანიის ნაწილების სტრუქტურაში,

მათ შორის HR– ს გადახედვაში

• HR ფუნქცია იყო ძალიან დეცენტრალიზებული, ფურცლიანი, არათანმიმდევრული თავის

პროცესში და არათანაბარი სხვადასხვა ბიზნესში არსებული მომსახურებებით და ის
არაეფექტური იყო და განიხილებოდა, როგორც ადმინისტრაციული მხარდაჭერის ფუნქცია.

• სონოკო სავალალო მდგომარეობაში იყო. მისი აქციების ფასი რვა წლის მინიმუმამდე დაეცა.

• სონოკოს სესხი მაღალი იყო რამდენიმე ქარხნის შეძენისა და მუშაობის გაგრძელების გამო

საქმის ანალიზი

სტრატეგია

- Sonoco– მ უნდა მოიცვას მზარდი გლობალური ბაზარი და მისი ხალხი.

- სონოკოს ესმოდა, რომ ლიდერი ან რომელიმე მათგანი უნდა ყოფილიყო მუდმივად მოქნილი
ახალ ბაზარზე.

სტრუქტურა

- წარსულში Sonoco– მ განიცადა კორპორატიული სტრუქტურის რამდენიმე განმეორება -

ცენტრალიზებული, სამმართველო, ფუნქციონალური და ა.შ.

- Sonoco– მ გადაათვალიერა მისი სტრუქტურა, რათა უზრუნველყოს მისი შესაბამისობა

ამჟამინდელ ბიზნეს გარემოსთან და რომ ის ასევე დაეხმარება ორგანიზაციას საერთო მიზნების
შესრულებაში.

- ცენტრალიზებულმა სტრუქტურამ უზრუნველყო მასშტაბის ეკონომია ძირითადი

ადმინისტრაციული ფუნქციების ცენტრალიზებისას. Sonoco– ს დახმარების განყოფილებებს,
განსაკუთრებით ადამიანურ რესურსებს, ვერ შეძლეს სტრატეგიული ფოკუსირება და,
შესაბამისად, მცირე მხარდაჭერა გაუწიეს დანაყოფების გრძელვადიან გეგმებს.

- დეცენტრალიზებული სტრუქტურით, კომპანიამ განიცადა პრობლემები დეპარტამენტებთან /

განყოფილებებთან, რომლებიც გახდნენ თავიანთი სუბიექტები და არ იყვნენ მიბმული უფრო
დიდ სურათზე. გარდა ამისა, ეს სტრუქტურა სავარაუდოდ წარმოადგენდა გაზრდილ ფასს
მცდელობების დუბლირების გამო.

სისტემები
სინდი ჰარტლის მოსვლამდე Sonoco- ს დაქუცმაცებული HR სისტემა ვერ ახერხებდა
სტრატეგიულ მუშაობას. ადამიანური რესურსების თვალსაზრისით, სინდი ჰარტლის სამი
ძირითადი პრიორიტეტი ჰქონდა:

- კომპენსაციისა და შესრულების მენეჯმენტის სისტემების შეცვლა თვითნებური ხასიათის

აღმოსაფხვრელად და უფრო სწორად ასახავს თანამშრომლის წვლილს კომპანიის საქმიანობაში.

- თანამშრომელთა განვითარების პროცესის შექმნა, თანამშრომელთა უნარების დახვეწისა და

არასაკმარისი უნარების იდენტიფიცირება / განვითარებისთვის.

- მემკვიდრეობის დაგეგმვის პროცესის შექმნა, მომავალი თაობის ლიდერების გამოსავლენად.

Sonoco- ს მუშაობის მენეჯმენტის, კომპენსაციისა და მემკვიდრეობის დაგეგმვის სისტემები

უნდა ავსებდეს მის ბიზნეს სტრატეგიას. შესაბამისად, შესრულების მენეჯმენტის სისტემა
შეიცვლება შემდეგნაირად:

• ასახავს ორგანიზაციის კულტურას და ღირებულებებს

• უფროსი მენეჯმენტი აქტიურად არის ჩართული

• ფოკუსირება შესრულების / ბიზნესის ყველაზე მნიშვნელოვან ზომებზე

• ორგანიზაციული კომპენსაციისა და ჯილდოების სისტემის ბმულები

• მოიცავს თანამშრომელთა მწვრთნელს, უკუკავშირს და განვითარებას

დაკომპლექტება

- Sonoco– მ უნდა მიიღოს უფრო მკაცრი კონტროლი იმის შესახებ, თუ როგორ ამზადებს
კომპანია კომპანიას, ახორციელებს სოციალიზაციას, ინტეგრაციას, მოტივაციას და მართავს
თავისი ადამიანური რესურსების კარიერას. წლების განმავლობაში მან ვერ შეძლო თავისი
ხალხის პასუხისმგებლობის დაყენება და მათი განვითარება, განსაკუთრებით ხელმძღვანელობა.

- Sonoco– მ დანერგა შესრულების მენეჯმენტისა და კომპენსაციის ახალი სისტემები,

ხელმძღვანელობის განვითარებაზე მეტი ყურადღება და რაც მთავარია მემკვიდრეობის
დაგეგმვის პროცესზე.

- არა მხოლოდ მნიშვნელოვანია ახლა სწორი ცოდნის მქონე ადამიანების ყოლა, არამედ
კომპანიის პოზიციის შენარჩუნება მომავალში;

- Sonoco– მ უნდა განავითაროს თავისი ნიჭიერი ფონდი და ლიდერები.

უნარები

- წლების განმავლობაში Sonoco– ს სიძლიერე იყო მისი ძლიერი პოზიცია ბაზარზე, ბრენდის
ღირებულება, პროდუქტის დივერსიფიკაცია, მოქნილობა, კულტურა და ხედვითი ლიდერები.
- შესრულების მართვისა და კომპენსაციის ახალი სისტემები კიდევ უფრო აძლიერებს Sonoco- ს
ვალდებულებას, გაზარდოს თანამშრომლების უნარები ორგანიზაციაში.

საერთო ღირებულებები

ეს მნიშვნელობები აშკარაა კომპანიის მიერ განხორციელებულ ყველა ქმედებაში. სონოკოს

ღირებულება ვითარდება ადამიანების, კულტურისა და ღირებულებების გარშემო. სონოკოს
კულტურა ყოველთვის თამაშობდა როლს მის წარმატებაში. სამწუხაროდ, წლების განმავლობაში
შემცირდა პირადი პასუხისმგებლობისა და ანგარიშვალდებულების გრძნობა, რაც კომპანიას
უკავშირდება. ამრიგად, ზოგიერთი ფინანსური მიზანი ჩავარდა, მაგრამ მისტერ დელოშის და
ქალბატონ ჰარტლის ზოგიერთმა ახალმა სტრატეგიამ ეს შეცვალა.

ალტერნატივების შეფასება

უფროსი VP ადამიანური რესურსები, სინდი ჰარტლი და HR საბჭო, რომელიც შედგებოდა HR

მენეჯმენტისგან, ჩამოაყალიბეს ორი ვარიანტი ბატონი DeLoach- ის თავდაპირველი ბრალდების
საპასუხოდ, რომელიც ითვალისწინებდა ორი ალტერნატიული HR სტრუქტურის შემუშავებას,
რაც შეამცირებდა ადამიანური რესურსების ღირებულებას 20% -ით, ანუ 2,8 მილიონი აშშ
დოლარით.

• პირველი ვარიანტი იყო ადამიანური რესურსების ცენტრალიზებული ფუნქცია, რომელშიც

ექსპერტიზის ოთხი ცენტრიდან ერთ – ერთი ექვემდებარებოდა მომსახურებების დიდ ნაწილს
და დალაგებული საველე პერსონალი ემსახურებოდა განყოფილებებს.

 უპირატესობები

- ადმინისტრაციული და სხვა სახის პროცესების გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული ხარჯების

შემცირება.

- ამ მასშტაბის ეკონომია გაათავისუფლებს ფულს და რესურსებს სხვა მიზნისთვის (უფრო იაფი

იქნება).

 მინუსი

- ამ სტრუქტურაში რთული იქნებოდა ზოგიერთი სხვა მიზნის მიღწევა, რადგან ნაკლები

შესაძლებლობები იქნებოდა ინდივიდუალური ბიზნესის საჭიროებებსა და ინტერესებთან
შესაბამისობაში.

- ეს მოუქნელია და ორგანიზაციის კოორდინაცია რთულია, განსაკუთრებით მსხვილ

კომპანიებში

- ამან შეიძლება გამოიწვიოს მომხმარებელთა მომსახურების უფრო მეტი პრობლემები და

თანამშრომლების უკმაყოფილება
- ამ ვარიანტის შედეგად 3,1 მილიონი დოლარი დაზოგავს ხარჯებს (აღმასრულებელი
დირექტორის მიერ მოთხოვნილ 2,8 დოლარზე მეტი)

• მეორე ვარიანტი იყო ჰიბრიდული ორგანიზაცია, რომელშიც განყოფილებებს უშუალო

მონაწილეობა ექნებოდა პერსონალის დაკომპლექტებაში, მემკვიდრეობის დაგეგმვაში,
პერსონალის პროგრამებში, კომპენსაციებსა და სარგებელში. სტრატეგიის შემუშავება,
ადამიანური რესურსების დაგეგმვა და მისი განხორციელების პასუხისმგებლობა
პასუხისმგებლობა ეკისრება კორპორაციებს (სპეციალისტებს - მოაზროვნეებსა და
დიზაინერებს), ხოლო დარგობრივი პერსონალი (შემქმნელები) გაუმკლავდებიან სამმართველოს
დონის საკითხებს, დაეხმარებიან ინიციატივების განხორციელებაში, შეასრულებენ
საკონსულტაციო მომსახურებებს.

 უპირატესობები

- ეს დაუცველი დატოვა ადამიანური რესურსების მართვის სამმართველოს ფორმა, რომელზეც

გენერალურ მენეჯერებს კვლავ შეეძლოთ დახმარების გამოძახება

- ეს იქნებოდა საკმარისად მოქნილი, რომ სწრაფად მოახდინოს რეაგირება გარემოს

ცვლილებებზე და შეძლოს მონაწილეობა დივიზიონის დონის სტრატეგიებში.

- დაგეგმილი დაზოგვა 2.7 მილიონი აშშ დოლარი იქნება ჰიბრიდული სტრუქტურისთვის, რაც
შეესაბამება CEO- ს დირექტივას $ 2.8 მილიონი დოლარის ხარჯების შემცირების შესახებ

 მინუსი

- ამან შეიძლება გამოიწვიოს რესურსების გარკვეული დუბლირება, თუ მოვალეობების

განსაზღვრა კონკრეტულად არ არის აღწერილი და გასაგები

- ეს არ უჭერს მხარს HR პრაქტიკოსებს შორის ცოდნის გაზიარებას, რადგან მათი ნაწილი

მუშაობს ერთ განყოფილებაში, სხვები კი სხვა განყოფილებებში.

რეკომენდაცია

აღნიშნული შეფასებიდან გამომდინარე გირჩევთ აირჩიოთ მეორე ვარიანტი - ჰიბრიდული

ორგანიზაცია შემდეგი მიზეზების გამო:

- ეს შეესაბამება Sonoco- ს მოქნილ სტრატეგიას, რათა დააკმაყოფილოს მისი ინდუსტრიისა და

მომხმარებლების ცვალებადი მოთხოვნები.

- ეს აერთიანებს ადმინისტრაციულ ფუნქციებს, სადაც შესაძლებელია მასშტაბური ეკონომიკის

შედეგი, უფრო მეტი ეკონომია

- ეს საშუალებას აძლევს სწორი ადამიანები, რომლებსაც აქვთ შესაბამისი ცოდნა, იყვნენ იქ,
სადაც ისინი ყველაზე მეტად სარგებლობენ კომპანიისთვის
- შესაბამისი სისტემების არსებობა სწორი ადამიანების მოსაწყობად და დაჩქარებულად
გააუმჯობესებს პროდუქტიულობას, გაზრდის თანამშრომელთა კმაყოფილებას, შეამცირებს
ნარჩენებს და შემცირდება ბრუნვა, რაც მუდმივ მოგებას გამოიწვევს.

- მიუხედავად იმისა, რომ "კორპორატიული" ფუნქცია მუშაობდა მაღალი დონის

ინიციატივებზე, HR პერსონალს შეეძლო წარმოედგინა შეთავაზება თუ როგორ უნდა
გაეკეთებინა ეს საუკეთესო სამუშაო განყოფილებისთვის (HR აქტიურია ბიზნესის საჭიროებების
მიმართ).

- HR მენეჯერს ასევე შეუძლია დაათვალიეროს და დაანახოს, თუ რა კომპენსაციის გეგმები

შეიძლება საუკეთესოდ იმუშაოს, რადგან მას პირველად ექნება ცოდნა ოპერაციისა და
პერსონალის შესახებ.

- ეს კრიტიკული HR პროცესებს განათავსებს ორგანიზაციების "ხორცში", სადაც მათ

საუკეთესოდ უნდა იმუშაონ. ეს ქმედებები გამოიწვევს Sonoco– ს გაუმჯობესებულ ოპერაციებსა
და ხარჯების შემცირებას.