Vezetéstudományi Intézet

Vezetés és szervezés tanszék

1093 Budapest, Fıvám tér 8., http://mgmt.uni-corvinus.hu
Tel.: (+36-1) 482-5377; 482-5263, Fax: (+36-1) 482-5018

Prof. Debbie Compeau Dr. Drótos György

Jordan Mitchell Incze Emma, Vas György
(Richard Ivey School of Business) (Budapesti Corvinus Egyetem)

Richter Gedeon: Informatika Magyarország legnagyobb

gyógyszergyártójánál*
Bevezetés

Szőcs Vince, a magyar gyógyszergyártó vállalat, a Richter Informatikai Fıosztályának

vezetıje 2007 májusában azon gondolkodott, hogy az informatikai terület 2008-ra vonatkozó
tervein belül mit is mutasson be a júniusi felsıvezetıi értekezleten. 1993-ban, amióta
elfogadta a pozíciót, Szőcs egy sor komoly IT kezdeményezést hajtott végre, mint például
SAP1 R/3 rendszer vállalatszintő bevezetése, és a Richter kelet-európai terjeszkedésének
elısegítése.

2008-ra két fı kérdés maradt: Képes-e a jelenlegi informatikai struktúra kielégíteni a Richter-
csoport növekvı szükségleteit? Milyen mértékben szükséges a leányvállalatok informatikáját
központilag szabályozni? A felsıvezetésnek szóló prezentációjára készülve Szőcs próbált
megbizonyosodni arról, hogy elképzelései minden oldalról körüljárják a kérdést, hogy miként
szolgálhatja legjobban az informatika a vállalat egészét.

A gyógyszeripar

A gyógyszergyártás egyike a legnagyobb iparágaknak. A piac mérete globálisan 400 milliárd

USD feletti, és várhatóan évente 5 százalékkal fog növekedni ez elkövetkezı tíz évben –
köszönhetıen az öregedı népességnek Észak-Amerikában, Európában és Japánban.
Megközelítıleg 10 globális szereplı van, amelyek nagyjából a világpiac egy harmadát teszik
ki. A piac fennmaradó részét több ezer kisebb cég alkotja. A legtöbb gyógyszercég számos
tevékenységben érdekelt, melyek középpontjában az utánpótlás biztosítása, azaz az új
gyógyszerek kifejlesztése áll. A fıbb gyógyszergyárak árbevételük 15 százalékát fektetik be
megközelítıleg kutatás és fejlesztésbe, illetve kutatnak olyan gyógyszerösszetevık után,
amely potenciálisan sikertermékké válhat. Egy új gyógyszer fejlesztése 8 – 12 évet vesz
igénybe, és a költségek általában 400 és 1000 millió USD között van gyógyszerenként. Úgy
becslik, hogy 10 000 ötletbıl csupán egy válik piacképes gyógyszerré.

*
Fordította Solti Gábor demonstrátor, a fordítást az eredetivel egybevetette Móricz Péter egyetemi tanársegéd, a
Budapesti Corvinus Egyetem Vezetés és szervezés tanszékérıl.
1
Az SAP rövidítés a németországi székhelyő SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) AG-
ra utal, amely számos termékkel, így az R/3-mal van jelen az integrált vállalatirányítási (ERP) rendszerek piacán.
A gyógyszerfejlesztés szigorúan szabályozott a világon mindenhol, gyakori hogy
országonként megkövetelik a saját engedélyeztetési eljárást. A gyógyszergyártó cégek a
gyógyszerek másolása ellen szabadalmi bejegyezéssel védekeznek, amely legfeljebb 20 évre
szól. A szabadalmi idıszak alatt a gyógyszert a versenytıl védetten termelhetik és
értékesíthetik. Lásd az 1. mellékletben a gyógyszerfejlesztés folyamatát.

A gyógyszer jóváhagyását követıen a szabadalomból még hátralévı idı alatt lehet azt
védetten értékesíteni. Az originális fejlesztı cégek átlagosan 10 évnyi kizárólagosság alatt
gazdálkodhatják ki a fejlesztési költségeket.2 Csak az új gyógyszerek közel harmada hozza
vissza a költségeit. A szabadalmi oltalom végéhez közeledve
döntheti el a többi gyártó, hogy kívánják-e ún. generikus
termékként elıállítani az adott gyógyszert. Amint a
szabadalom lejár, tipikusan 20-30%-kal esik a gyógyszer ára.
Szélsıséges esetben az eredeti gyártó a gyógyszer eladásainak
75%-át is elvesztheti a generikussá válás elsı évében.3

Azokat a gyógyszergyárakat, amelyek a generikus gyógy-

szerek, illetve a generikus API-k4 (Active Pharmaceutical
Ingredients, gyógyszer-hatóanyagok) értékesítésébıl szerzik
bevételük nagy részét, generikus gyártónak nevezzük. A
generikus gyógyszergyárak vagy saját nevük alatt értékesítik a
gyógyszer dobozolt változatát, vagy a generikus hatóanyagot
adják el olyan gyártóknak, amelyek a gyógyszer generikus
változatát csomagolják. Minden generikus gyógyszert vagy
hatóanyagot gyártó cég szigorú nemzeti szabályozásnak kell
megfeleljen, ennek során alá kell támasztaniuk, hogy a
generikus változat hatásosság, biztonság és minıség szempont-
jából az originális gyógyszerrel vagy hatóanyaggal megegyezı. A hatóságoknak átadott doku-
mentáció átlagosan két tonnát tesz ki gyógyszerenként. A generikus gyógyszerek elıállítóinak
össze kell vetniük egy adott gyógyszer gyártásának pénzügyi vonzerejét azzal a kockázattal,
hogy az engedély megszerzése meghiúsulhat. A generikus gyártók sikertényezıjének az
alacsony termelési költségre való képesség, a disztribúciós hálózat, és a bonyolult iparági
szabályozásokon keresztüli eligazodás tekinthetı. Miután jóváhagyták egy vállalat számára
egy generikus gyógyszer vagy hatóanyag forgalmazását, ötévente újra hatóságokhoz kell
folyamodnia a további értékesítés engedélyezéséért. Dr. Thaler György, a Richter fejlesztési
igazgatója, a következıképp jellemzi a generikus és a hatóanyag-iparág versenyképességét:

A generikus piacon ádáz küzdelem folyik. Az éppen lejáró szabadalommal rendelkezı

sikertermékeknél rendszerint tíznél is több vállalat hozza forgalomba ugyanazt a
terméket, ugyanazon a piacon, ugyanazon a napon. A teljes kínálat 300%-kal is
meghaladhatja az aktuális keresletet, és a nagykereskedı dönti el, hogy melyik
terméket vásárolja meg. Reggel 6-kor, amikor vámhivatalok kinyitnak, a tíz gyártó a
generikus gyógyszerekkel teli megrakott kamionokkal várakozik. Abban a percben,
amikor a lejárat életbe lép, megnyílik a piac. És ez tényleg csak perceken múlik.

2
A legtöbb gyógyszeroltalom 20 éves idıszakra érvényes, de általános gyakorlat, hogy gyógyszergyárak már a
kiinduló ötlet fázisában benyújtják szabadalmi kérelmet. Ezt követıen átlagosan 10 évig tart, amíg a gyógyszer
piacra kerülhet.
3
David J. Morrow, “Trial Is Getting Under Way Today in Prozac Patent Lawsuit,” New York Times, January
25, 1999
4
Az API-k a gyógyszer hatóanyagai, a gyógyszerek gyártásánál használt kémiai anyagok, összetevık.

2
A Richter története

Richter története 1901-ig nyúlik vissza, amikor Richter Gedeon megalapította a Sas
Gyógyszertárat Budapesten. A Richter az elsı és a második világháború között az Osztrák-
Magyar Monarchia legnagyobb gyógyszergyárává vált (a második világháború
kirobbanásakor már 10 nemzetközi leányvállalata, illetve 40 képviselete volt). A vállalat a
régióban innovációról volt híres: originális hormonális gyógyszerek fejlesztett, és
gyógyszerkomponensek széles skálájának termelésére volt képes. 1901-tıl a második
világháború végéig a Richter 86 originális gyógyszerre szerzett szabadalmat.

A háború után a Richter elveszítette nemzetközi kapcsolatait a nyugati országokkal, és

eközben államosították. A vállalat piaci szerepét a keleti blokkban a KGST (Kölcsönös
Gazdasági Segítség Tanácsa) biztosította. A hatvanas évekre a Szovjetunió
gyógyszergyárainak kiemelkedı beszállítójává vált. Szovjet kapcsolatai révén a vállalat
növekedését erısen meghatározta az ötvenes években a Richter élére került Varga Edit.
Elemzıi vélemények szerint a Szovjetunió nagy és biztos piacot jelentett, ahol nem voltak
árazási kérdések. Az állami tulajdonú kereskedı cégen, a Medimpexen keresztül a Richter a
keleti blokkon kívül is értékesítette termékeit, többek között az USA-ban, Németországban,
Nagy-Britanniában, Japánban és Mexikóban. Richter hatóanyagokat is exportált külföldi
cégeknek, amelyek saját gyógyszereik készítéséhez használták fel ezeket. A Medimpexen
keresztüli hatóanyagexport pozitív hatása volt, hogy a Richter ez által a nemzetközi minıségi
sztenderdeknek is meg kellett feleljen. A vállalat originális szerek létrehozására törekedett
kutatási és fejlesztési erıfeszítéseivel, ennek eredménye többek között az elsı szájon
keresztül bevehetı fogamzásgátló 1966-ban, valamint az agyi vérkeringés serkentésével a
központi idegrendszerre ható Cavinton (1977).

Az 1990-es évek elején más közép-kelet-európai országokkal együtt Magyarország a

piacgazdaság irányába mozdult el. Az ezt követı néhány évben a magyar kormány agresszív
privatizációs programot indított. Ahogy ezt egy szakértı magyarázta: „amikor piac kinyílt, a
hazai vállalatok számára iszonyú nehézségeket hozott a hiányzó marketingtudás, valamint a
nemzetközi vállalatok elképesztı hátterével és termékminıségével való szembesülés”. 1992-
ben Bogsch Erik vette át a Richter vezérigazgatói székét, aki elıtte hat évig a mexikói, majd
négy évig az angliai részlégét vezetette a Medimpexnek. Ebben az idıben a Richter nyakig
úszott az adósságban (az adósság az éves árbevétellel volt egyenlı), rendkívül rossz
technológiai és pénzügyi háttérrel. Bogsch a vállalat stratégiájában a Richter egyedi
termékeire és legjövedelmezıbb termékvonalaira fókuszált: a nıgyógyászati és a
szívgyógyszerekre. A Richter és az Egis – Magyarország másik fı gyógyszergyártója –
felosztotta egymás között a korábbi állami disztribúciós céget, a Medimpexet. Richter a
nyugati országokban lévı, az Egis pedig a közép-kelet-európai irodákat vette át a
Medimpextıl. Ezáltal a Richter az USA-ban, 15 nyugat-európai országban, és Japánban is
jelenléthez jutott. A közép-kelet-európai térségben pedig már korábban kiépítette saját
hálózatát. A költségek leszorítása érdekében Bogsch központi vezetıség méretét a felére, a
6000 fıs vállalati létszámot pedig nagyjából 25 százalékkal csökkentette. A vállalat jelentıs
lépéseket tett a termelés modernizálása terén, és a kutatás-fejlesztésbe is invesztált. 1993-ra
nyereségessé vált a Richter, és 1994 novemberében a Budapesti Értéktızsdére is bevezették.
Egy évvel késıbb már London nemzetközi részvénypiacán (SEAQ – Stock Exchange
Automated Quotation) és a Luxemburgi Értéktızsdén is kereskedtek papírjaikkal.

3
A kilencvenes évek közepétıl a 2000-es évtized közepéig tartó idıszak növekvı árbevétele és
nyeresége lehetıvé tette a vállalat partnerkapcsolatainak, kutatás-fejlesztési, valamint
termelési lehetıségeinek kiterjesztését. A Richter a hatóanyagok értékesítésére stratégiai
szövetséget kötött az amerikai székhelyő Barr Laboratories Inc. vállalattal, míg a generikus
készítmények eladásait számos további partner segítségével az EU-15 országaiban növelte.5 A
Richter egy modern kísérleti laboratóriumot létesített 1998-ban, és állami tulajdonú
vállalatokat vásárolt fel Kelet-Európában: az Armediacát Romániában (1998) és a GZF Polfát
Lengyelországban (2002). Növekedési tervei részeként zöldmezıs termelı beruházást indított
Oroszországban, 2004-ben közös vállalakozást alapított Indiában a Themis Ltd-del, és
megvásárolt számos kiskereskedelmi patikát Romániában, ahol közvetlenül értékesíthette a
gyógyszereit.

Richter 2007-ben

2007-re a Richter Magyarország legnagyobb gyógyszervállalatává, és régió egyik kiemelkedı

generikus gyógyszer és hatóanyag gyártójává vált. Közvetlenül vagy disztribúciós partnerein
keresztül közel száz országba értékesít hatóanyagokat és gyógyszereket. A Richter
felsıvezetıi csapata a Richtert a „régiós multinak” nevezik, amely elsısorban a Közép-Kelet-
Európában illetve Független Államok Közösségében (FÁK)6 rendelkezik erıs pozíciókkal. Az
elemzık elismerik, hogy Richter erıs márkanévvel rendelkezik ezekben az országokban. Az
EU-15 országokban és az USA-ban a vállalat partnerein keresztül, illetve hosszú távú
megállapodások mentén értékesíti termékeit. Az árbevétel 79 százaléka származik az export
piacokról, melyek közül a három legnagyobb Oroszország (27 % a teljes értékesítésbıl), az
USA (11%) és Lengyelország (6%). Lásd a 2. mellékletet a cég pénzügyirıl és régiónkénti
értékesítésérıl.

Termékek

Richter gyógyszerszakmai erıssége a nıgyógyászati (mint például az orális fogamzásgátlók),

a szívgyógyászati, illetve a központi idegrendszerre ható termékekben van. A 3. melléklet
összefoglalja a vállalat terméktípusait. A vállalat egy 2800 értékesítési engedélybıl álló
portfolióval rendelkezik. A termékek három fı kategóriába sorolhatók: generikus
gyógyszerek (az értékesítés 72 százalékát teszik ki), a cég által fejlesztett vegyületek (17 %),
továbbá licenctermékek (11 %). A gyártandó generikus termékek meghatározásához a Richter
értékesítéssel foglalkozó részlege folyamatosan figyeli a gyógyszerszabadalmakat, illetve sok
évre elıre megtervezik, hogy melyik gyógyszer fog beleilleni a legjobban a Richter
portfoliójába. Azt, hogy melyik generikus gyógyszert választják ki, az a felsıvezetıi
megbeszélések egyik legfıbb témája. Amikor egy lehetséges gyógyszert a generikus gyártásra
kiválasztanak, a Richter 15 fıs jogi csapatot jelölnek ki, hogy – együttmőködve az értékesítési
és a fejlesztési részleggel – végigkövessék a gyógyszerösszetevık fejlesztését, a gyógyszer
tesztelését, az értékesítés és disztribúció megtervezését, valamint a szükséges engedélyek
megszerzését.

5
2007-re az Európai Uniónak 27 tagországa lett. Az EU hagyományos országai az ún. EU-15-ök: Ausztria,
Belgium, Dánia, az Egyesült Királyság, Finnország, Franciaország, Hollandia, Görögország, Írország,
Luxemburg, Németország, Olaszország, Portugálária, Spanyolország és Svédország. A további országok Ciprus,
Csehország, Észtország, Lengyelország, Lettország, Litvánia, Magyarország, Málta, Szlovákia és Szlovénia
2004-ben, Bulgária és Románia 2007-ben váltak az EU-taggá.
6
FÁK tagállamai a korábbi Szovjetunió területén létrejött országok: Azerbajdzsán, Fehéroroszország, Grúzia,
Kazahsztán, Kirgizisztán, Moldova, Oroszország, Örményország, Tádzsikisztán, Türkmenisztán, Ukrajna és
Üzbegisztán.

4
Miközben a bevételek többsége a generikus készítményekbıl származik, a vállalat aktívan
törekszik az originális gyógyszerek fejlesztésére is. 2006 végén a Richter a központi
idegrendszer olyan betegségeinek gyógyszeres kezelésére koncentrált, mint a krónikus
fájdalom, a skizofrénia, vagy a szorongás. A vállalat 16 folyamatban lévı projektje közül
négy már a klinikai kísérletek fázisánál jár (a maradék 12 még a klinikai kísérletek elıtti
fázisban van). Richter az originális gyógyszerek kutatásában számos partnerrel mőködik
együtt, például a japán Mitsubishi gyógyszergyárral, vagy az amerikai Forest Laboratories
vállalattal.

Licencterméknek azokat a gyógyszereket tekintik, amelyeket a Richter más gyógyszergyárak

licence alapján gyárt. Például a nıgyógyászati, illetve a központi idegrendszeri
gyógyszerportfoliójának teljesebbé tétele érdekében a Richter licencet vásárolt az egyesült
államokbeli KV gyógyszergyár, a németországi Merck, és a belga Janssen egyes
gyógyszereire.

Termelés és gyártás

Richter sokféle típusú terméket gyárt. A hatóanyagok (API-k) általában por alakban, a kész
gyógyszerek pedig a legkülönbözıbb kiszerelésben készülnek el, jellemzıen tablettaként,
krémként, gélként, vagy spray formájában. A vállalat két hazai termelıhellyel rendelkezik: a
budapesti székhelyen található a vállalat központja is, míg Budapesttıl 40 kilométerre van a
másik telephely, Dorogon. Mindkét gyárnak saját nyersanyagraktára van, a késztermékek
viszont a budapesti létesítménybe kerülnek. 2006 folyamán a Richter kibıvítette a dorogi
gyárat, hogy több hatóanyag gyártását áthelyezhesse Budapestrıl. Mindkét gyárban
folyamatosan fejlesztik a gyártósorokat, hogy a GMP (Good Manufacturing Practice – Helyes
Gyártási Gyakorlat) nemzetközi gyógyszeripari minıségügyi rendszer követelményeinek
megfeleljenek.

Külföldi leányvállalatok

Richter teljes mértékben saját tulajdonú vállalatokat mőködtet 14 országban, ezek

mindenekelıtt Oroszország, Románia, India, Németország, az Egyesült Államok,
Franciaország, Spanyolország, Hong Kong, Hollandia, Japán és Jamaica. A vállalatnak négy
mőködı külföldi gyártókapacitása van: Romániában, Lengyelországban, Oroszországban és
közös vállalatként Indiában. A további egységek az értékesítésben és a disztribúciós
tevékenységben vesznek részt.7

A romániai (Gedeon Richter Romania) és a lengyelországi (GZF Polfa) vállalatok

elsıdlegesen saját piacukra gyártanak termékeket, és saját fejlesztıi kapacitással
rendelkeznek. Mindkét vállalatnak saját felsıvezetése és vezérigazgatója van, akik a Richter
vezérigazgatójának tartoznak beszámolással.

Romániában a teljes értékesítés 19 százalékkal, 37,3 millió dollárra nıtt 2006-ban: 20,5
millió USD származott a romániai leányvállalat eladásaiból, és további 16,8 millió keletkezett
a magyarországi anyacég exportjaként.8 Az utóbbi pár évben a Richter romániai tevékenysége
vertikálisan integrálttá vált, mivel a vállalat nagykereskedelmi és kiskereskedelmi egységeket
is szerzett. A romániai kormány magas díjakat vetett ki azokra a gyógyszergyárakra,
amelyeknek nem volt saját nagy- és kiskereskedelmi hálózata, ami költséghatékonyabbá tette

7
Mint korábban említettük, a Richter nemzetközi piacokon harmadik feleken keresztül értékesít.
8
“Hungarian Gedeon Richter 2006 Sales in Romania Up by over 19 Pct,” Romanian News Digest, 2007. febr. 8.

5
az integrációt az ellátási lánc mentén. 2007 közepére a Richternek több nagykereskedése és
72 gyógyszertára lett, amit a következı év végéig további 41 új gyógyszertárral szeretnének
kibıvíteni.9 Az egyre növekvı számú gyógyszertár ellátásához a romániai leányvállalat egy
logisztikai központ építését irányozta elı, megközelítıleg 8,4 millió dollár értékben.10

A lengyel mőködés alapjaiban különbözik a romániaitól, mivel egy termelıüzemre és az

országra vonatkozó disztribúciós megállapodásokra korlátozódik. A lengyel leányvállalat
értékesítése 9,8 százalékkal 56 millió dollárra nıtt 2006-ban. Emellett a magyarországi
Richter további 48,8 millió dollár értékben exportált Lengyelországba.

Az orosz vállalatot zöldmezıs beruházásként alapította a Richter, hogy az orosz piac

kiszolgálása érdekében bıvítse gyártókapacitásait. A vállalat 218 millió USD értékben
exportál Oroszországba, és további 25,9 millió dollár árbevétel származik a leányvállalatától.

Richter indai közös vállalakozása jelenleg kísérleti fázisban van, az éles mőködés csak 2007
késıbbi részében várható. A 4. melléklet összefoglalja a külföldi leányvállalatok értékesítési
adatait.

Szervezeti struktúra

Richter 10 tagú igazgatóságának felügyelete mellett a vállalat irányítását a felsıvezetés 7 fıs

csapata látja el, ahogyan az 5. mellékletben is látható. A felsıvezetıi csapat minden tagja
felelıs a hozzá tartozó funkcionális területen belül a külföldi leányvállalatokért is. Például az
értékesítési erıfeszítéseket a Richter kereskedelmi igazgatója fogja össze, a termelési
programok pedig a termelési és logisztikai igazgatóhoz futnak be.

A VÁLLALATI INFORMATIKA TÖRTÉNETE A RICHTERNÉL

AZ 1992-es privatizációt megelızıen nem készült a Richternél központi informatikai

stratégia. Minden részleg maga felelt a szükséges informatikai rendszerek beszerzéséért és
mőködtetéséért. A laboratóriumokban és a pénzügyi részlegen használták a rendszerek
többségét. Az alkalmazottak többsége nem rendelkezett saját asztali számítógéppel,
mindössze 500 PC jutott a több mint 6000 fıs létszámra. Szőcs Vince, aki 1993-ban
informatikai vezetıként csatlakozott a Richterhez, így emlékszik vissza az akkor
tapasztaltakra:

Mikor megérkeztem, az informatika decentralizált volt, és nem létezett átfogó

stratégiája. A részlegek maguk alkották meg rendszereiket, és lokális hálózatok voltak
jellemzıek. A legjelentısebb probléma az volt, hogy teljesen alapvetı fogalmakra sem
volt közösen használt meghatározás. Például a termelési részleg számára az értékesítés
önköltsége jelentette az árbevételt, míg a pénzügyi osztály a bejövı cash-flow-val
számolta ugyanezt. Az értékesítés persze a teljes értékesítést vette figyelembe,
beleértve a hitelre történıeket is. Pont akkor, amikor a vállalat tızsdei bevezetéssel
egybekötött részvénykibocsátás (IPO) elıtt állt, tehát nagyon is egyértelmő pénzügyi
mérıszámokra volt szükség. Amint ezt megoldottuk, elkezdhettünk kiépíteni egy
integrált vállalati informatikát. Személyes célom volt, hogy központosítsam az
informatikát, és felkészítsem a céget a privatizált szervezeti létre.

9
“Gedeon Richter Romania To Set Up 7 M Euro Logistics Centre 2007,” Romanian News Digest, 2007. ápr. 4.
10
“Gedeon Richter Romania To Set Up 7 M Euro Logistics Centre 2007,” Romanian News Digest, 2007. ápr. 4.

6
SAP: Az elsı hullám

Szőcs elsı kezdeményezése egy vállalatirányítási rendszer kiválasztása, és pénzügyi

moduljainak vállalati bevezetése volt. Csapatával a frissen megjelent SAP R/3-as kliens-
szerver verzióját választották, amibıl akkoriban csupán háromszáz futott világszerte,
gyakorlatilag egyik sem a gyógyszeriparban. Az informatikai csapat a Digital Hungary-tıl11,
valamint alvállalkozójától, a Dynasofttól12 hívott tanácsadókat, akik a Richter pénzügyi,
termelési és értékesítési vezetıivel együtt alakították ki az összvállalati szintő pénzügyi-
számviteli koncepciót. Az elsı hullámban bevezetett három modul a pénzügy-számvitel (FI13
– Finance and Accounting, ez tartalmazza a fıkönyvet), az eszközmenedzsment (AM – Asset
Management) és a controlling (CO – Controlling) volt. Összesen egy nagyjából 30 fıs belsı
csapat dolgozott a rendszer bevezetésén. Ezután a bevezetés hangsúlya a pénzügyi
információk rögzítésével és jelentésével foglalkozó munkatársak betanítására helyezıdött.
Szőcs a következıkkel támasztotta alá az integrált pénzügyi rendszer szükségességét:

Az SAP pénzügyi modulok kiépítése létfontosságú volt a Richter számára, mert a

privatizációt támogatták. Az SAP volt az a rendszer, amellyel biztosítani tudtuk, hogy
pénzügyi információink megbízhatóbbak lesznek. Tızsdei részvénytársaságként
sokkal rövidebb idı alatt kellett elkészítenünk negyedéves beszámolóinkat, miközben
mindenki tudta, hogy az SAP nélkül nem lennénk képesek erre. A tızsdére lépés után
– az SAP mőködésbe állítását követıen – a vállalat részvényei már csak azért is
emelkedni kezdtek, mert a befektetık Magyarország egyik kiemelkedı cégének
tekintették azt a vállalatot, amelyik a fejlett SAP-t használja.

A következı lépés az értékesítési modul (SD – Sales and Distribution) kiépítése volt, melyre
1995 második felében került sor. Rögtön a kezdettıl 12 munkatárs állt rendelkezésre az
Informatikai Fıosztályon, akik teljes munkaidejükben az SAP bevezetésével és támogatásával
foglalkoztak. Az Informatikai Fıosztály figyelme eközben az infrastrukturális projektekre
irányult, például közvetlen hálózati kapcsolatot létesítettek a gyárak és a raktárak között.
Eközben egyes feladatokra egyedi alkalmazások – például egy átfogó termelésirányítási
rendszer, vagy egy csomagolóanyag-beszerzı program – bevezetése is folyt.

SAP: A második hullám

A román Armedica 1998-as felvásárlásával a vállalati stratégia már külföldi termelıüzemeket

is felölelt. Az Informatikai Fıosztály is kihasználta a lehetıséget, hogy az informatikai
infrastruktúra és az alkalmazások cseréjét megtervezze a 2000-es évvel adódó problémára
(Y2K) való felkészüléssel. Szőcs így nyilatkozott:

2000 felé haladva számos tényezıt kellett számításba vennünk: a Richter nemzetközi
akvizícióit, az internet fokozódó jelenlétét, valamint az Y2K problémát. A rendszert
újra kellett gondolni logisztikai, raktározási és termelési szempontokból, ez adott
kezdılökést az SAP bevezetés második hullámának: a termelési moduloknak.

11
A Digitalt a Compaq vásárolta fel, amely késıbb a Hewlett Packard részévé vált.
12
A Dynasoft egyike volt annak a néhány magyarországi vállalatnak, amely abban az idıben SAP bevezetési
tapasztalatokkal rendelkezett. Késıbb a Coopers & Lybrand vásárolta fel, amely rövidesen a
PricewaterhouseCoopersbe integrálódott.
13
Az SAP rendszer jellemzıen két-három betős rövidítésekkel jelöli moduljait.

7
1999-ben a Richter két termelési modul telepítését kezdte tervezni, az anyaggazdálkodásét
(MM – Materials Management) és a termeléstervezését (PP – Production planning). Az ezeket
megelızı rendszerek több belsı fejlesztéső alkalmazásból álltak, a gyártástervezı rendszert
például eleinte egy Commodore 64-esen fejlesztették ki, és változtatták folyamatosan a
kilencvenes években. A felsıvezetık jóváhagyták az SAP modulokat, és egy funkciókat
átfogó teamet állítottak fel a bevezetés irányítására. A termelési területet vezetetı Radó
Andrást tették meg az irányítóbizottság fejévé. A bizottságnak további öt tagja volt: az
anyaggazdálkodás vezetıje, a gazdasági igazgató, Szőcs mint informatikai fıosztályvezetı,
egy másik IT vezetı és egy külsı tanácsadó. A bevezetés folyamatába több mint ötven embert
vontak be, Radó így emlékszik a kihívásokra:

Két fı probléma volt a korábbi rendszerrel: a hozzáférés, mert csak néhány ember volt
képes kezelni a rendszert, illetve az inkonzisztencia, mert a rendszerek szemlélete
számos ponton eltért egymástól. Láttuk, mit jelentett az SAP a pénzügyi adatok
egységesítésében és elıállításában, és tudtuk, hogy SAP-nak van termeléstervezési
modulja is, amely jelentıs segítségünk lehetne.

Alapvetı kérdés minden integrált vállalatirányítási (ERP – Enterprise Resource

Planning) rendszerrel kapcsolatban, hogy milyen mértékben akarjuk megtartani az
eredeti üzleti folyamatokat, és milyen mértékben követnénk az SAP belsı logikáját?
Rengeteg koncepcionális különbséget találtunk a folyamatokban – például az SAP
számos részfolyamata olyan adatok rögzítését követelte meg tılünk, amelyeket
korábban nem követtünk nyomon. A törzsadatokkal kapcsolatos követelményeken is
végig kellett mennünk, és a termelésen belül mindenkivel közös nevezıre kellett
jutnunk a fogalmak meghatározásában. Mire a termelési modult bevezettük, mőködési
folyamataink valószínőleg fele-fele arányban tükrözték az SAP eljárásait, illetve saját
korábbi gyakorlatunkat.

A termeléstervezési és az anyaggazdálkodási modulokat 2000 közepére vezették be a

magyarországi Richternél. Megközelítıleg 50 belsıs ember dolgozott a rendszer üzembe
helyezésén. Két termelési szakértı állt a felhasználók rendelkezésére, akik segítettek a
fogalmi meghatározásokkal és az adattípusokkal kapcsolatos kérdések tisztázásában, valamint
az adatok bevitelének és lekérdezésének folyamatában. A két modul teljes bevezetési költsége
2,12 millió USD volt, amelybıl 775.000 dollárt a közvetlen beruházás, 1,35 millió dollárt
pedig a külsı tanácsadás költsége tett ki. Úgy becslik, 525.000 dollárt takarítottak meg a
Richter belsı informatikusainak bevonása révén.

FİBB IT KEZDEMÉNYEZÉSEK 2000 ÉS 2006 KÖZÖTT

2000 és 2006 között a Richter Informatikai Fıosztálya számos alkalmazás bevezetésében vett
részt. A következı projektek voltak a legfontosabbak: egy dokumentumkezelı rendszer, egy
adattárház alapú pénzügyi beszámolórendszer (SAP Business Warehouse), további SAP
modulok bevezetése Magyarországon, valamint az SAP kiterjesztése Romániára és
Lengyelországra.

8
Documentum

A Documentum a gyógyszerek engedélyeztetése során felhalmozódó papír alapú

dokumentumok kezelését célozta. Magát az alkalmazást a Richter informatikusai és külsı
tanácsadók alakították ki az igényeknek megfelelıen. A rendszer a kutatók és az
engedélyezéssel foglalkozó ügyvédek munkáját a dokumentumok millióinak több szempont
szerint kereshetıvé tételével, és a dokumentumváltozatok szigorú követésével kívánta
támogatni. A fejlesztési igazgató, Dr. Thaler György így jellemezte a Documentum
bevezetésével kapcsolatos kihívásokat:

Az elsı nagy problémát a már meglévı dokumentumok rendszerbe vitele jelentette,

hiszen biztosnak kell lenned, hogy az adatbázis százszázalékos. Elıfordulhat olyan
helyzet, hogy a rendszerben az összes korábbi dokumentum 95 %-a megtalálható, de
épp egy olyan forrásra lenne szükséged, amely abban az 5 %-ban van benne, ami nincs
a rendszerben. Így nem lehetnél biztos abban sem, hogy amikor valamire rákerestél,
akkor a találatok teljeskörőek-e.

A második probléma az testre szabás szintje. Amikor felhasználókat kérdezed arról,

hogy mi az igényük, a projekt iszonyatos mértékben megnıhet. Utólag átgondolva azt
hiszem, túlzásba vittünk néhány területet: például még a tudósok és az engedélyezési
ügyvédek közötti kommunikációban használt post-it-szerő megjegyzésekre is
Javascriptet fejlesztettünk. Az ötlet onnan jött, hogy engedélyezési emberek
rákérdezhessenek egy-egy apróságra a tudósoknál. Például egy százoldalas
dokumentumban jó néhány elıfordulhatnak felesleges vesszık. Ez nem tőnik nagy
dolognak, azonban egy rossz helyen lévı veszı megváltoztathatja az összetevı
definícióját.

SAP Business Information Warehouse (BW)

2004-ben a Richter pénzügyi osztálya egy olyan beszámolási rendszer kiépítését kérte, amely
lehetıvé teszi a Richter különféle jogi személyiségeinek konszolidációját, valamint a
vállalatcsoport szintjén való tervezést. Dr. Gulácsi Gábor, a Richter pénzügyi igazgatója
kifejtette: „64 különbözı vállalatunk van, és minden negyedévben jelentenünk kell róluk.
Magyarország 2004-es belépése az Európai Unióba szükségessé tette számunkra, hogy
megfeleljünk IFRS14 pénzügyi jelentési szabványnak.”

2005-ben a SAP teljeskörő adattárház megoldása, a BW mőködésbe lépett. Egy 100

megabájtos belsıleg készített Excel táblázatot cserélt le, ami a pénzügyi adatokat az SAP-ból
töltötte le, és makrók segítségével konszolidálta a leányvállalati adatokat. Hiripi Ferenc, a
Richter egyik kontrollere így számolt be a különbségrıl: „Ma körülbelül egy napig tart
feltölteni minden adatot, ez azelıtt sok ellenırzést és több napot igényelt.” Mások hozzáteszik
még, hogy „a BW számára a szoros integrációja az SAP alapvetı pénzügyi moduljaival
versenyelınyt jelent minden más üzleti intelligencia termékkel szemben”.

14
IFRS (International Financial Reporting Standards): nemzetközi pénzügyi jelentési szabvány, egy több mint
100 országban használt számviteli standard.

9
SAP bıvítése külföldre

Richter 2002-ben a romániai leányvállalatnál is bevezette az SAP pénzügyi moduljait (FI, CO

és AM). A múltbeli adatok integrálása érdekében az Informatikai Fıosztály külsı tanácsadók
segítségével betöltötte az összes korábbi fıkönyvi adatot is a magyarországi szerveren futó
SAP rendszerbe. 2005-ben a Richter informatikusai a romániai tevékenységet kiszolgáló SAP
szervereket Romániába telepítették át a hálózati kapcsolattal összefüggı problémák miatt.
Romániában négy szerver mőködik, amelyekhez még 1998-ban jutott hozzá a Richter a
vállalat felvásárlása során.

2003 folyamán a Richter 12 SAP specialistából álló csapatának vezényletével újabb

modulokat vezettek be a magyarországi tevékenységekre: a minıségmenedzsment (QM –
Quality Management), a termelésoptimalizálás (APO – Advanced Production Optimization),
és az emberi erıforrás menedzsment (HR – Human Resources) modulokat. Az elıbbi kettı a
Richter termelési portfoliójának bıvítése miatt vált fontossá.

A következı SAP bıvítés a lengyel leányvállalatot célozta meg. A Richter SAP csapata külsı
tanácsadókkal kiegészülve 10 szervert állított fel négy SAP modul (FI, CO, AM és SD) és a
lengyel vállalati központ további alkalmazásainak kiszolgálására, majd Lengyelországba
szállították ezeket a végsı üzembe helyezésre. Bár a pénzügyi és az értékesítési modul nagy
horderejő bevezetését sikernek könyvelték el, a csapat jó néhány kihívással is szembe kellett
nézzen. Szőcsné Géresi Ildikó, az egyik SAP szakértı így emlékszik vissza:

Romániában a rendszer magyar rendszerekkel párhuzamosan fut, lényegében nagyon

hasonló módon. Ennek gyakorlati magyarázata az is, hogy Erdélyben, azaz Románia
azon régióiban, ahol fıként mőködünk, sokan beszélnek magyarul… Lengyelország
azonban nagyon más. Itt a rendszerben lévı folyamatokat a meglévı fıkönyvük
alapján építették fel, ezért kezdetben az nem teljesen igazodott a nálunk lévı
információkhoz. Végül sikerült rendbe tennünk. Azonban a Lengyelországból
Magyarországra érkezı információ esetében további kihívás, hogy minden lengyelül
van, de azt a nyelvet nagyon kevés ember beszéli nálunk.

A Richter Informatikai Fıosztálya a pénzügyi modul mellett az SAP termelési moduljának

lengyelországi bevezetését is fontolgatta. Azonban az ötlet a leányvállalatnál ellenállásba
ütközött. Az egyik résztvevı így kommentálta a helyzetet:

A román és lengyel mőködés erısen termelés-vezérelt, talán erıteljesebben a

tervgazdálkodás gondolkodásmódját tükrözve. A lengyel vezetés egy része azért
ellenzi az SAP termelési moduljának bevezetését, mert úgy érzik, hogy az alkalmazás
csak akkor lenne igazán hatékony, ha az a gyártósorokhoz kapcsolódva a tényleges
outputot mérné. Mások azon morgolódnak, hogy a folyamatokat azok mindenféle
továbbfejlesztése nélkül kellene átvenniük.

2007 közepére a Richter három termelési modul bevezetését tervezi Romániában, az

anyaggazdálkodás és a termeléstervezés jobb összehangolása érdekében. A 6. melléklet
áttekinti az SAP legfontosabb Richternél bevezetett moduljait, valamint ezek rövid leírását.

10
AZ INFORMATIKAI IRÁNYÍTÁS HELYZETE 2007-BEN

A Richter informatikai irányítása három központi elem körül forog: (1) a Richter informatikai
infrastruktúrája magába foglalja a technológiát, a hálózatot, a hardvert, a szoftvert és a
beszerzést; (2) az informatika támogatja a Richter üzleti folyamatait; (3) az informatikai
terület szervezetileg beépül a magyarországi vállalati központba.

Valamennyi informatikai döntés kiindulópontját az éves informatikai terv jelenti, ezt mindig
júniusban terjesztik elı a felsıvezetıi értekezlet felé. A tervet a Richter informatikai
vezetıinek és IT stratégiai szakértıinek segítségével Szőcs állítja össze. A terv a Richter
üzleti folyamatainak informatikai támogatására összpontosít, a folyamatban lévı karbantartási
projektek és beruházások, valamint az informatikai szervezetben és munkaerı-felvételben
szükséges változások meghatározásával. Mielıtt a tervezetet bemutatnák a menedzsmentnek,
Szőcsnek beleegyezést kell kérnie közvetlen fınökétıl, Gulácsitól, a Richter pénzügyi
igazgatójától.

A tervezési folyamatban Szőcs elbeszélget a leányvállalatok informatikai vezetıivel az

infrastruktúrával kapcsolatos jövı évi terveikrıl. A legfontosabb infrastrukturális döntéseket
Szőccsel közösen hozzák. Például az új romániai logisztikai központ informatikájával
kapcsolatos döntések Szőccsel és a magyarországi vállalati központtal egyeztetve születnek.
A leányvállalatok informatikai vezetıi felelısek a helyi üzleti folyamatok támogatásával
kapcsolatos döntéshozatalért, kivéve az SAP moduljait, mert az ezekkel kapcsolatos
döntéseket a vállalati központ tartja kézben. A leányvállalatok tervezik a következı évre
vonatkozó informatikai alkalmazotti létszámot is. A leányvállalati szintő éves informatikai
tervet beillesztik az adott vállalat éves tervébe is, ami ugyancsak minden év júniusában kerül
az anyacég vezérigazgatója elé.

Az éves felsıvezetıi értekezleten a menedzsment megvitatja az informatika vállalati szerepét,

azaz hogy az miként fogja támogatni az üzleti folyamatokat. A nagyobb projekteknél – mint
például a SAP BW modul bevezetésekor – megszokott, hogy irányítóbizottságot hoznak létre.
Az irányítóbizottság megalakítását általában az adatgazda (data owner) indítványozza
(tipikusan valamelyik részlegvezetı), és az éves felsıvezetıi értekezleten vitatják meg.
Normál körülmények között az irányítóbizottságban az érintett üzleti terület képviselıje
mellett Szőcs, egy belsı IT szakértı, és egy külsıs tanácsadó vesz részt.

Amikor a tervet elfogadják, Szőcs csapatával a megvalósításon dolgozik. Szőcs minden

hónapban találkozik a pénzügyi igazgatóval, és felmérik, hogy az informatikai terület
tevékenysége a terveknek megfelelıen alakul-e. Ha bármiféle változás van a tervhez képest,
akkor a pénzügyi igazgató dönti el, hogy felterjessze-e döntésre a menedzsment felé. Ez
tipikusan olyan döntések esetében szükséges, amikor a javaslat jelentısen eltér a tervtıl, ami
elég ritka. Szőcs rendszeresen tart olyan értekezleteket, ahol szükség esetén megvitathatják a
több szervezetet érintı informatikai kérdéseket.

Infrastruktúra

A teljes vállalatot egy védett virtuális magánhálózat (VPN – virtual private network) köti
össze. A hálózattal kapcsolatos irányelveket az Informatikai Fıosztály rögzíti a magyar és a
külföldi vállalatok számára egyaránt, a tőzfalak mőködtetésétıl egészen a felhasználók
részérıl történı helytelen internet-használat meghatározásáig. Az infrastruktúrával
kapcsolatos lényeges változtatásokról az éves felsıvezetıi értekezlet hoz döntést.

11
Az informatikai alkalmazások 130 szerveren futnak. 110 szerver található a vállalat központi
irodájában, Budapesten; a fennmaradó 20 a leányvállalatoknál található. Közel az összes
szerveren Windows operációs rendszer fut; megközelítıleg 10 szerver Unixot használ,
azonban várhatóan ezeket is átállítják Windows operációs rendszerre. A cég nem mőködtet
mainframe jellegő nagyszámítógépeket. Richter az informatikai eszközök és alkalmazások
jelentıs részét 10 kiemelt szállítótól szerzi be. A vállalat számos további informatikai
specialista céggel is üzleti kapcsolatban van. A 7. melléklet felsorolja a Richter hardver
infrastruktúrájára vonatkozó fı megállapításokat, a 8. melléklet pedig a vállalat
alkalmazásportfolióját jellemzi (az SAP moduljain túlmenıen).

Üzleti folyamatok támogatása

Az üzleti igényeket vagy az Informatikai Fıosztály azonosítja, vagy a szervezet különbözı

részlegeinél merülnek fel. Az ún. adatgazdák a lehetséges informatikai projektjavaslatok
elıterjesztéséért felelısek, illetve bizonyos esetekben biztosítaniuk kell az adott részleg
támogatását. A legfontosabb projektrıl, mint az SAP modulok megvalósítása, a felsıvezetıi
szinten hoznak döntést. A döntések során számos tényezıt mérlegelnek, mint például a
beruházás költségét, a tervezett megtakarításokat, vagy a folyamatok fejlesztésének
eredményeit. Például az orosz leányvállalat érdeklıdött az SAP termelési modulja iránt,
azonban a Richter menedzsmentje úgy érezte, hogy a vállalat értékesítési volumene még nem
indokolja a beruházást az SAP termelési moduljába.

Az informatikai szervezet

Az Informatikai Fıosztályon dolgozó 50 ember négy területre oszlik meg: IT üzemeltetés (12
fı), hardver beszerzés és karbantartás (15 fı), SAP támogatás (12 fı), informatikai stratégia
és projektek (4 fı) valamint 5 informatikus, akik közvetlenül a Richter gyártelepein vannak.
Emellett közvetetten ide sorolható a szervezet különbözı funkcionális területein informatiká-
val foglalkozó nagyjából 15 alkalmazott. Nemzetközi szinten 30 informatikai alkalmazottról
beszélhetünk (10-10 fı Romániában, Lengyelországban és Oroszországban). Az Informatikai
Fıosztály szervezeti ábráját a 9. melléklet mutatja. 2006-ban az IT csapat 6 tagját átirányí-
tották más területekre, amikor a Richter kiszervezte a helpdesk (telefonos számítástechnikai
támogatás) funkciót. Szőcs így beszélt a döntésrıl: „Át akartunk tenni az embereket a
helpdeskrıl, és olyan feladatokat adni nekik, mint a leányvállalatokat érintı SAP bevezetések
végzése. Elképesztı tény, és gyakran ismétlem magamnak, hogy 1993 óta 500 felhasználóról
5000 fölé emelkedettünk, és eközben még mindig csak 50 fıs IT csapatuk van.”

A vállalati informatikai munkaerıt több külsı tanácsadó céggel egészíti ki a Richter. Szőcs
ezt így magyarázza:

Mi a különbözı külsıs tanácsadók hasznos keverékével rendelkezünk – amelyben

IBM vagy HP szintő nagy cégek mellett egészen kicsi vállalatok és egyéni vállalkozók
is megtalálhatók. A tanácsadóinkat név szerint, és nem az általuk képviselt cégek neve
szerint tartjuk nyilván, mivel gyakran egy bizonyos személyt keresünk az adott
feladatra… 2005-ben összeszámoltam, hogy mennyi külsıs emberrel dolgoztunk
együtt. Meglepıdve tapasztaltam, hogy 80 olyan ember van, akit néhány héten
keresztül külsıs tanácsadóként foglalkoztattunk.

12
Az informatikai terület teljes költsége 2006-ban árbevétel-arányosan 1,5 százalékra rúg, ami
összhangban van Magyarország hasonló mérető tızsdei cégeinek adataival. Megközelítıleg
az éves költségvetés 60 százalékát a projektek teszik ki (ide értve a személyi költségeket és az
infrastrukturális, illetve szoftverbeszerzéseket is). A fennmaradó 40 százalékot a folyamatos
karbantartásra és mőködési költségekre fordítják.

A JÖVİ ÉV TERVEZÉSÉNEK KÉRDÉSEI

2008-ig tartó idıszak tervezésekor Szőcsben több átfogó kérdés is felmerült azzal
kapcsolatban, hogy miként szolgálhatja a legjobban az informatikai terület a Richter
szervezetét. A stratégiai tervezés horizontján két fı kérdés lebegett. Képes-e a jelenlegi
informatikai struktúra kielégíteni a Richter-csoport növekvı szükségleteit? Milyen mértékben
szükséges a leányvállalatok informatikáját központilag szabályozni?

1. kérdés: Informatikai szervezet a növekvı igényekre

Az elsı kérdéssel kapcsolatban az Informatikai Fıosztályra irányuló növekvı terheket így

vezeti fel Szőcs:

Az informatikai szervezetünk az infrastruktúrához köthetı. Minden évben új

alkalmazottak százai jönnek hozzánk. Az alkalmazottak számának növekedésével a
PC-k száma is emelkedik, ami gondolkodóba ejt minket az alkalmazások és a
szerverek száma terén. Olyan alkalmazásokkal, mint például a Documentum, az
adatbázisaink látványosan növekednek. Moore törvényének15 köszönhetıen néhány
terabájt tárhely vásárlása már nem akkora vállalkozás, mint néhány évvel ezelıtt. Ez
ma már sokkal könnyebben hozzáférhetı. De a növekvı igény a rendszerek iránt egy
új problémát vet fel: a szolgáltató feladatok megsokszorozódását. Kiszerveztük a
helpdesket, azonban más területeken is szolgáltatnunk kell, új alkalmazásokat és
technológiákat kell üzembe helyeznünk és mőködtetnünk.

A növekvı szolgáltatási feladatokkal való megbirkózás egy módja lehet – vélekedik Szőcs –
az új technológiák kiépítésének kiszervezése. Például az IP-telefonokat16 az Informatikai
Fıosztály vezetésével telepítették 2007-ben, kísérleti projektként a Richter új kutató-
központjában. Szőcs azon tőnıdik, hogy nem volna-e jobb a Richter számára, ha a következı
években az IP-telefonok vállalat-szerte történı telepítését harmadik félre bíznák, ezzel
enyhítve az IT szervezetre nehezedı nyomást.

2. kérdés: A leányvállalatok informatikai osztályainak centralizációja

Szőcs azon is gondolkozik, hogy milyen mértékben szükséges központosítania a

leányvállalatok informatikai osztályait. Ezen belül is azon, hogy a leányvállalatok
informatikai alkalmazottai közvetlenül jelentsenek-e a központi informatikának. Jelenleg a
leányvállalatok informatikai osztálya a leányvállalati vezetıségnek jelent közvetlenül, míg a
magyar központhoz csak szaggatott vonal köti. Szőcs így magyarázza:

15
Az Intel egyik alapítójának Gordon E. Moore-nak a kijelentésére vezetik vissza azt a tapasztalati megfigyelést,
miszerint a technológiai fejlıdés révén 18 hónaponként megduplázódik az integrált áramkörök összetettsége,
ezáltal másfél évente felezıdik az áramkörökre épülı számítástechnikai alkatrészek (memóriák, processzorok
stb.) ára.
16
Az IP az internet protokoll rövidítése, tehát az IP-telefonoknál a hang továbbítása internetes hálózaton küldött
adatcsomagokkal történik.

13
 Ma csak azok a külföldi munkatársaink jelentenek közvetlenül a magyar vállalati
központnak, akik az SAP-val foglalkoznak. A leányvállalatok nem érzik ezt
konfliktusnak. Az ott dolgozók boldogan mőködnek együtt e munkatársakkal, mert a
nemzetközi SAP-saink a rendszer továbbfejlesztését segítik.

Romániában a nemzetközi SAP-saink elismertsége megnıtt, minthogy sikerült úgy be-

vezetni a rendszert, hogy az jól is mőködik. Oroszországból folyton kapjuk a kérése-
ket, hogy „kérjük, adjatok rendszereket és több támogatást az informatika irányításá-
hoz”. Ugyanakkor mind pénzügyi, mind emberi erıforrások tekintetében nagyon
költséges mindent itt kipróbálni és innen irányítani, különösen a romániai gyógyszer-
kiskereskedelemben történı expanzióval adódó számos új egységet tekintve.

Egy másik vezetı is megosztotta nézetét:

A leányvállalatok termelıüzemeivel kapcsolatos döntéseket (melyek informatikaiak is

lehetnek) szoros ellenırzés alatt tartjuk. Azonban minden másért a leányvállalatok
vezérigazgatói felelısek. Például Romániában, ahol gyógyszertárak egyre növekvı
hálózatával rendelkeznek, az ehhez szükséges informatikai infrastruktúráról a
romániai vezérigazgató hozza a döntéseket. Ebben a helyzetben részünkrıl egyfajta
tanácsadói szerep látszik értelmesnek.

Másfelıl néhányan úgy vélik a Richternél, hogy az informatika központosítása esetén a

központ elınyt kovácsolhat a szorosabb integrációból, a hatékonyságból és vállalatokon
átívelı rendszerek és folyamatok összhangjából. Lehetıséget látnak ebbıl kifolyólag a
meglévı rendszerek összköltségének csökkentésére, és azzal érvelnek, hogy ennek révén
megengedhetné magának a vállalat új és innovatív tevékenységek támogatását. Mások a
rendszerek biztonsága terén vélik érzékelhetınek a központosított infrastruktúra hozadékát.
Az informatikai osztályok és eljárásaik, rendszereik sokféleségében további hibalehetıségek
forrását látják, érzésük szerint a központosított informatika hatékonyabb kockázatkezelést
tenne lehetıvé.

SZEMPONTOK

Szőcs alig várta, hogy kidolgozhassa a növekvı szolgáltatási feladatokkal való megbirkózásra
vonatkozó ötleteit. Ugyanakkor figyelembe kellett vennie, hogy az informatikai költségvetés
egyik megoldás esetén sem haladhatja meg az árbevétel 1,5 százalékát.

A második kérdést tekintve biztos volt abban, hogy a központosítsunk-e vagy sem vita a
júniusi felsıvezetıi értekezlet egyik legfontosabb témája lesz. Így foglalta össze a
felsıvezetésnek bemutatandó informatikai stratégia kialakításának kihívásait:

A 2008-as informatikai stratégiám szoros összhangban kell, hogy álljon a nemzetközi

terjeszkedéssel. Úgy hiszem, a külföldi egységeinkkel szorosan együtt kell
mőködnünk. A felsıvezetés úgy döntött, hogy minden tagja egyszerre felelıs a
nemzetközi és a magyar tevékenységekért területén.

Amikor júniusban kiállok az igazgatók elé, hogy bemutassam, miként fogja az

informatika támogatni az üzleti igényeket, a megbeszélésen egész biztosan elıkerül a
leányvállalatok informatikai szervezetének témája.

14
 Szabadalmi
Pre-klinikai Klinikai teszt Klinikai teszt Klinikai teszt Szabályozási
Ötlet és idı, generikus
és állat- I. Fázis II. Fázis III. Fázis felülvizsgálat &
koncepció szer megjele-
kísérletek Emberi kísérlet Emberi kísérlet Emberi kísérlet engedélyezés
nése
2 – 10+ év 1 – 4 év 1 – 2 év 2 – 3 év 2 – 5 év 1 – 2 év 4 – 13 év
1. melléklet

Algaol,” IESE Business School Case, F-808-E, p. 9. alapján.

Szabadalmi
bejegyzés
A gyógyszer-fejlesztés folyamata

15
Forrás: Saját készítéső ábra Ahmad Rahnema & Jordan Mitchell, “Almirall: The NPV of
 2. melléklet
A Richter pénzügyi adatai

Eredménykimutatás (millió USD) – december 31-én végzıdı évekrıl

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Összes árbevétel 309,6 389,1 520,8 599,0 705,7 814,7
Értékesítés közvetlen költsége -124,2 -157,0 -189,0 -235,5 -272,9 -315,2
Fedezeti összeg 185,4 232,1 331,8 363,5 432,8 499,5
Mőködési költségek és egyéb
-107,9 -133,6 -177,3 -191,1 -245,7 -274,9
bevétel és ráfordítás eredménye
Üzleti tevékenység eredménye 77,5 98,5 154,5 172,4 187,1 224,6
Nettó royalty bevételek 0,7
Pénzügyi tevékenység eredménye 14,0 17,9 7,7 12,2 31,3 10,9
Egyéb és rendkívüli tételek
Adózás elıtti eredmény 92,2 116,4 162,2 184,6 218,4 235,5
Társasági adó -5,7 -6,0 -11,9 0,6
Adózott eredmény 86,5 110,4 150,3 184,6 218,4 236,1

TİZSDEI MUTATÓK
Egy részvényre jutó eredmény 4,64 5,92 8,07 9,91 11,72 12,67
Egy részvényre jutó osztalék 1,08 1,29 1,96 2,46 3,00 3,29

Mérleg (millió USD) – december 31-én végzıdı évekrıl

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Befektetett eszközök 298,1 443,2 533,0 708,3 666,4 862,4
Nettó egyéb eszközök és
153,0 244,8 342,8 463,6 484,8 633,7
kötelezettségek
Hosszú lejáratú kötelezettségek -0,1 -0,1
Nettó eszközérték 451,1 687,9 875,7 1171,9 1151,2 1496,1
Jegyzett tıke 66,8 82,7 89,6 103,4 87,1 97,5
Tartalékok 387,8 605,6 788,5 1072,3 1064,5 1401,2
Saját részvények -3,5 -0,4 -2,4 -3,8 -0,4 -2,6
Saját tıke 451,1 687,9 875,7 1171,9 1151,2 1496,1

Mérlegfıösszeg 510,0 742,7 934,3 1262,5 1239,9 1617,1

BERUHÁZÁSOK 52,1 68,3 89,5 119,5 129,2 125,3

ALKALMAZOTTAK SZÁMA 5.007 5.124 5.466 5.619 5.867 5.971

Forrás: Richter Éves Beszámoló, 2006. december 31. pp. 62-65.

16
2. melléklet (folytatás)

Értékesítés régióként (millió USD)

2005 Arány (%) 2006 Arány (%)

Magyarország 204,3 28,9% 172,3 21,1%
Export 501,4 71,1% 642,4 78,9%
FÁK 215,8 30,6% 297,9 36,6%
Európai Unió (kivéve Magyarország) 145,9 20,7% 176,1 21,6%
USA 69,9 9,9% 88,4 10,9%
Egyéb országok 69,8 9,9% 80,0 9,8%
Összesen 705,7 100,0% 814,7 100,0%

Forrás: Richter Éves Jelentés, 2006. december 31. p. 21.

Exportértékesítés célországonként (millió USD)

2005 Arány (%) 2006 Arány (%)

Oroszország 157,2 22,3% 218,0 26,8%
Egyesült Államok 69,9 9,9% 88,4 10,9%
Lengyelország 41,3 5,9% 48,8 6,0%
Ukrajna 27,2 3,9% 35,5 4,4%
Csehország 21,3 3,0% 24,7 3,0%
Németország 22,7 3,2% 23,7 2,9%
Szlovákia 16,5 2,3% 19,5 2,4%
Kazahsztán 13,0 1,8% 16,8 2,1%
Románia 14,0 2,0% 16,8 2,1%
Franciaország 8,7 1,2% 16,5 2,0%
Részösszesen 391,8 55,5% 508,7 62,4%

Összes export 501,4 71,1% 642,4 78,9%

Összes értékesítés 705,7 100,0% 814,7 100,0%

Forrás: Richter Éves Jelentés, 2006. december 31. p. 27.

17
 3. melléklet
A termékportfolió összehasonlítása 1996 és 2006 vonatkozásában

Termékek fajtánként (1996) Termékek fajtánként (2006)

Licencelt Generikus Licencelt Generikus

Saját Saját
termékek termékek termékek termékek
fejlesztéső fejlesztéső
17% 61% 11% 72%
vegyületek vegyületek
22% 17%

Termékek terápiás területenként (1996) Termékek terápiás területenként (2006)

Központi Központi
Egyéb ideg-
ideg-
20% rendszer
rendszer Egyéb
16% 33% 26%
Izom-
lazítás
4%

Gyomor-
bélrend- Izom-
szer lazítás Szív- és
Szív- és
7% Nıgyó- 4% Gyomor- Nıgyó- érrend-
érrend-
gyászat szer bélrend- gyászat szer
30% 23% szer 12% 16%
9%

Forrás: Az esetkészítık ábrája vállalati adatok alapján

4. melléklet
Külföldi leányvállalatok értékesítése (millió USD)

Leányvállalat neve Ország 2005 2006 Növekedés

GZF Polfa Sp. Z. o. o. Lengyelország 51,0 56,0 + 9,8%
Gedeon Richter Romania S.A. Románia 17,2 20,5 + 19,2%
ZAO Gedeon Richter-RUS Oroszország 11,9 25,9 + 117,6%

Forrás: Richter Éves Jelentés, 2006. december 31. p. 72.

18
 Bogsch Erik
vezérigazgató

Gulácsi Gábor Kovács Lajos Kováts Sándor Radó András Szombathelyi Zsolt Thaler György
gazdasági mőszaki kereskedelmi termelési és kutatási fejlesztési
igazgató igazgató igazgató logisztikai igazgató igazgató igazgató

Szőcs Vince Controlling Beruházás és Magyarországi Késztermékek Originális vegyületek Tudományos

CIO karantartás értékesítés egység

Üzleti tervezés Energiaellátás Közép-Kelet Európai Hatóanyagok, Jog és

és FÁK ért. API-k szabadalmak

Könyvelés Biztonság és Medimpex Anyagszükséglet-

környezetvédelem tervezés

Emberi erıforrások Mőszaki ügyek Készlet-

menedzsment

Logisztika

Polfa
Polfa - Pénzügy Polfa - Mőszaki Polfa – Ért. Polfa - Termelés Polfa (Lengyelország)
Polfa - IT vezetı terület - fejlesztés

Románia
Románia - Pénzügy Románia - Mőszaki Románia – Ért. Románia - Románia
Románia - IT vezetı terület Termelés - fejlesztés
5. melléklet

Románia -
Nagyker.
A Richter szervezeti ábrája

Románia - 72
Gyógyszertár

Oroszország
Oroszo. - Pénzügy Oroszo. - Mőszaki Oroszo. - Sales Oroszo. - Termelés Oroszország
Oroszo. - IT vezetı terület - fejlesztés

India - Közös
vállalat

Forrás: Az esetkészítık ábrája vállalati interjúk alapján

19
 6. melléklet
SAP modulok a Richternél 2007 májusában

SD FI
FI
SD pénzügy-
értékesítés számvitel

MM
MM CO
CO
anyag- controlling
gazdálkodás
PP
PP AM
AM
termelés- eszköz-
tervezés menedzsment

QM
QM
minıség-
menedzsment
R/3
HR
HR
emberi
erıforrás

A Richter egyes vállalatainál 2007-ben használt SAP modulokat az alábbi táblázat foglalja össze.

Ország Magyar- Orosz- Külkép-

Lengyel-
ország Románia ország viseleti
ország
SAP modul (központ) és India irodák
Pénzügyek
FI – Pénzügy-számvitel X X X
CO – Controlling X X X
AM – Eszközmenedzsment X X X
BW – Pénzügyi adattárház X – –
Értékesítés
Nincs SAP

Nincs SAP

SD – Értékesítés X X X
Termelés
PP – Termeléstervezés X X
MM – Anyaggazdálkodás X X
QM – Minıségbiztosítási X X
APO –Termelésoptimalizálás X –
Emberi erıforrások
HR – Emberi erıforrások X

Forrás: Vállalati dokumentumok

20
 7. melléklet
Megjegyzések a Richter hardver infrastruktúrájához

Szerverek
• Nincsenek (mainframe) nagyszámítógépek;
• A vállalatszintő hálózat 130 szerverbıl épül fel;
• Megközelítıleg 120 Windows rendszerrel fut, a maradék Unix-szal;
• Unix szervereket fokozatosan Windows rendszerőek váltják majd fel;
• Nagyjából 30 szerveren fut az SAP szoftver;
• A nemzetközi leányvállalatok telephelyein is vannak szerverek;
• A budapesti Informatikai Fıosztály SAP támogatást nyújt a leányvállalatoknak.

PC-k és más hardverek

• Több mint 6000 személyi számítógép;
• Kis százalékban ezek hordozható PC-k (laptopok);
• Néhány területen több számítógép van, mint alkalmazott (például a laboratóriumokban
egyes mőveletekhez rendelt gépekkel);
• Néhányan rendelkeznek saját okostelefonnal és/vagy PDA-val, azonban ezek nem
vállalati tulajdonúak. Ugyanakkor az Outlook szolgáltatások elérhetık velük.

Speciális felszerelések
• Több száz tudományos eszközt, mőszert használnak speciális célokra, melyek
különbözı számítógépes funkciókkal is rendelkezhetnek;
• Vonalkódos technológiát használó, számítógéppel felszerelt jármőállomány.

21
 8. melléklet
Megjegyzések a Richternél használt szoftverekhez

Vállalatszintő
• Microsoft Windows PC operációs rendszer;
• Microsoft Office irodai csomag;
• Outlook levelezés és naptár;
• További Microsoft termékek, például Microsoft Project;
• Földrajzi Információs Rendszer (GIS – Geographic Information Systems) különbözı
részlegeknél.

Kutatási és fejlesztés
• Documentum: Dokumentummenedzsment rendszer gyógyszer-engedélyezés hatósági
követelményeinek kielégítésére.
• Különbözı célszoftverek, amelyek a termékfejlesztés és a molekuláris technológia
során használatosak, és mikroszkópokhoz és egyéb mőszerekhez kapcsolódnak.
• A kisszámú Macintosh-felhasználónál kiadványszerkesztı programok, amelyek a
csomagolás megtervezéséhez, illetve a címkék nyomtatásához használatosak.

Termelés
• PCMS (Production Control of Manufacturing Systems): Üzemi szintő terveket generál
az SAP-ból, majd a módosításokat vissza is vezeti az SAP-ba.
• Más speciális, a termelési eszközökkel kapcsolatos szoftverek, például a
konténerszervezı és a minıségbiztosítási rendszer.

Értékesítés
• MedRep: Webes alkalmazás, amely az értékesítési alkalmazottak számára a
gyógyszerekre való keresést, és elérhetıségük ellenırzését teszi lehetıvé.

22
 9. melléklet
Az Informatikai Fıosztály felépítése

Szőcs Vince
CIO Közvetlen IT
dolgozók a
termelésnél
5 fı
Asszisztens
1 fı
Közvetett IT
dolgozók más
részlegeken
15 fı
Hardver SAP Inf. stratégia
Üzemeltetés
beszerzés és támogatás és projektek Közvetett IT
12 fı karb. 15 fı
12 fı 4 fı dolgozók a
leányvállala-
toknál 30 fı
(RO, PL, RU)

Forrás: Az esetkészítık ábrája vállalati interjúk alapján

23
 Felkészülési kérdések

• Milyen stratégiai pályaívet járt be a Richter a kezdetektıl napjainkig?

• Milyen stratégiai megfontolások húzódtak meg az informatika intenzív használata

mögött 1993-tól?

• Melyek voltak a Richter informatikára alapozott folyamatintegrációjának

mérföldkövei? Mely üzleti folyamatokról és információrendszerekrıl van szó?

• A nemzetközi irányvonalakat tekintve milyen további integrációs lépések szükségesek

az információrendszerek és az informatikai szervezet vonatkozásában?

24