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的智多星必然是曾鸣先生。
自 2006 年 8 月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁以来,抛开他
在中国雅虎任职代总裁这短暂的一年,曾鸣的阿里岁月已经整整度过了
10 个春秋,不仅辅佐马云青云直上,更是策划并见证了阿里的黄金时代。
今年 4 月 17 日,曾鸣出任湖畔大学教育长。他是马云如此信任的总参谋
长,更是阿里人眼里博学多才的“曾教授”。
是的,曾鸣是享誉世界的战略学专家,曽教授对于战略创新、战略转型、
电子商务,以及国际化战略等方面的深入研究均被世界顶尖管理杂志认
体广泛报道。
从复旦大学和美国伊利诺斯大学毕业后,就先后任教于中欧、北大光华
和欧洲工商管理学院(INSEAD)。回国后更是任长江商学院战略学教授兼
EMBA 和高层管理培训中心学术主任。作为长江商学院的创办者之一,
曾鸣为长江商学院的前期开发和发展作出了巨大贡献。
据曾经的长江商学院副院长陈龙回忆:
90 年代末曾鸣读完博士,拒绝了美国大学的工作邀请,先去了欧洲,然
后回亚洲了。我一直没有搞清楚他是有远见还是因为他和老婆都不喜欢
吃西餐。又过了几年据说成了一个叫长江商学院的学校的创始教授,从
此我关注上了这个后来我深爱的学校。
又过了几年,我们在北京喝酒,曾鸣说:“我现在在想一个问题,是做中
国最好的教授,还是去企业里做一番大事业?”那时我还在美国做助理教
授,兢兢业业地追求我的终身教职。听完曾鸣的话我当时就被雷倒了,
因为在美国既不可能做全美最好的教授,也不可能去企业里做一番大事
业。这就是时代的机遇。
曾鸣去了阿里。这些年我听到过很多赞语,也有很多传言。有人说没有
曾鸣就没有阿里今天的战略布局,但也有人说雅虎中国的经历证明他不
是一个好 CEO,还有人说讲战略的执行起来没用。我们几个小伙伴私下
里有时也嘀咕曾鸣少年老成的面容下有多少是沉着,又有多少是忍耐。
去年曾鸣说,他一直追求的战略思想和布局终于得到全面认可并收效,
他在阿里的战略总结会上当场泪流满面。
日,曾教授在阿里内部总结了对于创业者非常关键的四点心得,邦哥在
此加以整理,把曾教授满满的干活分享给大家:
心得一:眼高手低
早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能
有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。
要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做。
最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来
的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里,和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去,就出血”,如果
你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。
所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在
一起经常会发生的事情。等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做
的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到
你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,
要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。如果是
一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但
是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。
我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,“你要和 VC 在电梯两分
钟讲清楚你的产品”,这是扯淡的。
但是在你 A 轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,
也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。
想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有
机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。
心得二:试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有
积累,死了还觉得冤枉。
这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设(Vision)进行不断的试验和
调整。直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到
未来。这个聚焦的过程。
某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,
就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了
很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一
个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是 Vision
(愿景)到 Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非
常清晰的 Vision 。
在这个过程中,很重要的一点是:
如何拥有 Vision ?
看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。
心得三:悬崖边的狂欢
和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。
一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,
导致公司整体很焦虑。
创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没
也要谈笑风生。
阿里也出现过只有 10 个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到
现金流的增加。
那么,你最后是靠什么闯过去的?
其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。
你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。
2012 年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,
争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:
“ Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”
Vision 是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,
Vision 就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,
能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,
才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方
才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的
你如果没有激情,走不远,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事
情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。
阿里云从 09 年开始,Vision 很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送
走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你
如果没有这样的 enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。
心得四:自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得
自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么
时候该独断?坚持还是放弃?
中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎
就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。
如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有
的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业
但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去
聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家
的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
到。马云做着做着就成为一个好的 CEO。
很多时候想找到好的 CEO ,但还是从相信的人中间走出来。
四个核心决策
第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知
这是一个平台能否起步非常重要的一点;一个平台你可能有很好的理念,
但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为
你是平台,就来用你的服务。
平台为什么起步难?
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你
才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客
户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方
们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。
Facebook 最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为
这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想
不清你创造的价值,一切都是空谈。
第二,准入门槛有多高?
服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、
谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方
向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。
第三,信用问题如何解决?
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用
就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于
支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才
带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对
大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如
果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?
这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的
恶意行为或者个人偏好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?这都是一
系列非常复杂的平台治理的问题。
第四,基本功能如何满足?——初步的角色分工
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让
平台跑起来?这个功能的定义很重要。
平台型的企业没有 Vision(愿景)是没有办法走出来的。
Vision(愿景)式的动作比静态的 Vision 更重要。当你要做足够大的企
某种意义上,阿里巴巴的特点,在于马云一开始就定了一个特别广的
Vision:“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。
Vision 的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过