浅谈三星“以人为本”的人才战略

——读《为什么是三星》有感

三星无疑可以算得上是上世纪以来世界上最成功的企业之一。不仅仅是能直接影
响韩国经济的龙头企业，三星自成立七十余年来，经历李秉喆，李健熙两任会长，更
在全球范围内取得了令人瞩目的成就。 2006 年，三星集团是全球第 35 大经济体，
若以国家来排名，将大于阿根廷。从 1999 年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美
元，三星的品牌价值成长了五倍之多。目前三星有近 20 种产品在全球市占率拿到
第一，居全球企业之首。
如果说在李秉喆创立三星之初，还可归功于曾因朴正熙的“财阀经济”得以大量
接受公共资产及低息贷款等获得助力，那么在历经亚洲金融危机后，三星依然能不断成长
变为全球顶级企业，不得不让人被驱使着去探寻其中的奥秘。
本书则从三星各个方面全面解读了三星的成长史，揭秘三星是如何一步步化危机为机
遇，一跃成为“国际巨星”。三星起家于李秉喆在 1938 年创立的三星商会，从出口干鱼、
蔬菜，再转入制糖和纺织领域，直到创立三星电子进军半导体等高新科技领域，开始真正
意义上的腾飞。通读下来，可以看出诸位作者对三星的历史档案进行了深入的研究，分章
节概括了两位会长的思想、经营结构和企业重组、人才战略、全球战略于创新等方面，但
整本书却并为直接给出如书名所提的问题，与三星一同创立的财阀不止一家，全世界与三
星涉及相同领域的企业更是数不胜数，三星所采用的策略战略模式也好，并非是不能复制
的，而三星却能脱颖而出，似乎可以说整本书的内容就是这个问题的答案，读者不同结果
就有不同。那么让我来解读的话，我认为，三星能走到今天，各方助力，成功的经营和各
种机缘巧合都少不了，但其中最重要，最能使得三星变得不同的，是它的技术与人才。
现今智能手机市场就是一个最好的例子，在乔布斯团队的天才设计下，苹果成为了这
个市场的霸主，而三星作为一家技术驱动型企业虽然被压制但依然能分庭抗礼而非如其他
传统功能机企业一样被挤出利润丰厚的智能机市场便是三星厚积薄发的结果，从 1982 年起
三星便大力发展半导体行业，时至今日，三星已经成为智能手机供应链上一个举足轻重的
角色，在芯片、屏幕等核心部件上都拥有独一无二的话语权。三星在产业链上游的绝对优
势使得它随时可以卡住其他手机厂商的“咽喉”，在手机硬件日趋同质化的行业大势之下
硬件配置、供货产能都要看三星脸色的诺基亚、HTC、索尼等厂家要想绝地反击几无胜算。
更何况，消费端的产品设计优势可以被快速模仿，而三星在产业端的优势却是只有靠时间
来追赶。总的来说，三星两代会长成功的新时代战略眼光让三星早早开始进入高新技术领
域集中精力创新，而这些都要依靠专业人才来完成，同时三星先进的人才战略不仅为这些
人才提供广阔的空间和条件来发挥，对科技人才的重视与需求也在这几十年中刺激了韩国
科技人才群体的成长，于是人才的成长也反过来给三星在高新技术领域的发展提供更多的
动力。
书中第五章便是专门论述三星的人才战略，但在全文中，人才，也是贯穿全书的主线
之一。从第一代会长李秉喆开始，“人才第一”也即“网罗最好的人才，给予最优越的待
遇，提供能充分发挥的舞台”，就是三星的三大原则之一，除开两代领导人的重视之外，
三星在人才战略上成功的具体措施主要可以归纳为以下几点：
“自律经营”。也就是充分放权，将管理权限全部授予专业经营人才，李健熙更是声称
他从未直接干预经营，这在众多家族式的财阀企业中尤为难得，无疑是一个其发展重要的
助推器。
积极的培养人才。2001 年李健熙主张“企业不培养人才是失职行为”，2001 年设立职
业规划中心对员工实行再教育，对每名员工人均的投入达到 100 万韩元，以及引入 MBA 制
度选拔中层并提供包括生活费的一切费用支持其获得学位，还有为每一位新进职员进行至
少 25 天的培训等等。
赏罚分明的考核体系。“根据能力高低分等级，根据努力程度给奖赏”，集团各公司
CEO 的年薪中基本工资占四分之一，而其余则根据股价、收益、既定目标完成度、研发成
果等指标决定，对于所有员工采取年薪制，分级决定薪酬。相对的，对失败进行彻底的问
责，收受贿赂不问职位直接开除，连续 3 次业绩萎靡则再无晋升可能。即使是不可能完全
做到的，人事不受同乡关系校友关系人情关系的影响也依然被企业所坚决地宣称。
正是成功的人才战略成为了三星的技术优势存在的基础，是三星的蓬勃发展提供不竭
的动力之源。