课程论文

联想公司战略分析

学生： 陆真珍

　　　　　　　学号： 2006115091

　　　　　　　班级： 06 市场营销 1 班　

　　　　　　　课程名称： 企业战略管理

　　　　　　　教师： 王琴

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　　　　　　　学期： 2008—2009（2）

　　　　　　

目录
一、 公司简介...........................................................................4

二、 战略管理四要素分析.......................................................5

（一）业务组合..................................................................................5

（二）资源配置..................................................................................5

（三）竞争优势..................................................................................6

（四）协同优势..................................................................................6

三、 一般环境分析...................................................................7

（一）政治环境..................................................................................7

（二）经济环境..................................................................................7

（三）技术环境..................................................................................7

（四）文化环境..................................................................................8

（五）自然环境..................................................................................8

四、 产业环境分析...................................................................8

（一）现有竞争强度分析..................................................................8

2
 （二）潜在进入者分析......................................................................8

（三）供应商分析..............................................................................9

（四）买方分析..................................................................................9

（五）替代品分析............................................................................10

五、 远景和使命分析.............................................................10

（ 一 ） 远

景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。10

（ 二 ） 使

命。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。8

六、 外部因素分析：机会与威胁.........................................11

外部因素评价矩阵（EFE）............................................................12

七 、内部因素分析：优势与劣势.........................................13

内部因素评价矩阵（IFE）...................................................................13

八 、 SWOT 综 合 分

3
析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。14

（ 一 ） SO 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 14 （ 二 ） ST 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。14

（ 三 ） WO 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。15

（ 四 ） WT 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。15

九 、 业 务 组 合 分

析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

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。。。。。。。。。。。16

（ 一 ） 明 星 业

务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。17

（ 二 ） 问 号 业

务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。17

（ 三 ） 奶 牛 业

务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。17

十 、 公 司 发 展 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。17

一 体 化 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

5
。。。。。。。。。。。。。。。。。17

国 际 化 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。17

十 一 、 职 能 战 略 － － 产 品 战

略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。

18

十 二 、 总

结。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。19

一、 公司简介
联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于 1984 年，由中国科学院计算所
投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技
术发展公司。1989 年成立北京联想计算机集团公司。

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　　联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、
主机板、手机等商品。1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
　　2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的
“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一
个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以 17.5 亿美元(12.5 亿
美元以及 IBM 的 5 亿美元欠债)的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年
内使用 IBM 品牌权，成为全球第三大 PC 厂商。
　　联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名
科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企
业集团。联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购，这标志着
新联想的诞生！
　　目前联想的总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗
来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务
合作伙伴以及与 IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有
19000 多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，
日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
　　作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠
的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得
成功。
根据美国《财富》杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜，世界
第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 亿
美元。
2009 年 2 月 5 日，联想集团公布了截至 2008 年 12 月 31 日第三财季业绩，
净亏损 9700 万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事
柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任 CEO 接替威
廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任
命为新设立的总裁兼 COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想
当日股票上涨 0.16 港元，报收于 1.62 港元，涨幅达 11%。

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二、 战略管理四要素分析

（一）业务组合

1. 信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)
业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证
它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并
了上一个三年规划中的商用 IT 和消费 IT。
2. 移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有
很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重
在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相
应的财务资源。
3. IT 服务业务群：
联想把包括 IT 服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这
类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段
和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康
发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司
的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去 20 多年中,
共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型 IT 服务，两次变革，联想都投入
了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004 年联想再次
提出新的战略改革：回归 PC，并于同年宣布收购 IBM 旗下的 PC 业务。自此，联
想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC 业务。但由于“蛇吞象”的收购形
式，加上 IBM 与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购 IBM--PC 业务
及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重
点投入 PC 产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在

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2004-2007 年 PC 产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，
但基于 PC 产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源
配置的重点在 PC 业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想
也有进行投入：2009 年 1 月收购了 switchbox，虽然收购的原因并为透露，但
着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1. 技术优势：
IBM 作为高端技术的代表，联想通过收购其 PC 业务，可以在最短时间内
拥有领先的 PC 生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产
品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2. 渠道优势：
联想从 1994 年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式
对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长
期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联
想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参
加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的
联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五
大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公
司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联
想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及 IT，投资，
地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系
的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线
或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他
非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为
其走向国际化得道路添砖加瓦。

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三、 一般环境分析
一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、
技术和自然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非
歧视性、非持久性和有规律性。可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定
性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面将
就以上五个方面，分别进行分析：

（一）政治环境

我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展
市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努
力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳
定。最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企
业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展
自身。而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境
对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。

（二）经济环境

由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从
长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进
程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，
随着 WTO 过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国
本土企业受到冲击。

（三）技术环境

我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为
发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际
化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，
使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐
重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术

10
环境将得到进一步的提高。

（四）社会文化环境

我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品
的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时
人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我
国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关
注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。

（五）自然环境

我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技企业所需要的
高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已
趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集
群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。

四、 产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以 PC 业务为主的竞争策略，这里主要以
PC 产业的竞争强度分析为主阐述。
早期 PC 行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的
国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC
行业中，第一阵营的规模化战略于 2004 年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，
大量中小品牌的 PC 厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004 年联想对于 IBM 的 PC 业
务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。
其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而
惠普则以生产功能齐全的 PC 产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC 行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，

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同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取
产业资源的最优组合，在 PC 行业里立足。从以上分析可以看出，PC 行业对潜在
进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在
电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为 PC 行业的潜在进入者。而 PC
市场依然继续的价格战，则是降低了 PC 行业的利润获取能力而削弱潜在进入者
的进入积极性。因此，在近期 PC 行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1. 零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂
建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供
应商共担。
2. 软件供应商：
2006 年 Intel 与 AMD 在双核技术上的竞争，使处于下游的 PC 产业中巨头企
业有了选择权，更是象征了从此 PC 企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了
主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有 PC 三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分
析：
1. 终端消费者：
现在 PC 行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量
的个人消费将是 PC 行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个
性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对 PC 最新科技
的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也
PC 生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着 PC 生产企业的销售风险。也
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能
力。

12
（五）替代品分析

现在市场上还没有 PC 的完全替代产品，但是可以替代 PC 部分功能的产品却

层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功
能，都在一定程度上替代了 PC 产品对消费者需求的满足。而近期 PC 最大的功
能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统 PC 机雷同，可
以说就是一台压缩版的传统 PC 机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高
潮。

五、 远景和使命分析
1. 联想的使命：
“为客户：联想将提供信息技术，工具和服务，是人们的生活和工作更加简便 ，
高效，丰富多彩
为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
为股东：回报股东长远利益；
为社会：服务社会文明进步；”
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企
业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对
企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据
联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户，员工，股东，社会的责任，对
于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术，工具和服务领域，而产品
的功能是为了使人们的生活和工作更加简便，高效及丰富多彩；对于员工的使
命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的
发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益，并且这利益
并不是短期的，而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联
想企业对于社会发展的责任感，将自己定位于服务社会文明进步这一层面上。
2.联想的远景： “高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。”
企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念 ，

13
是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么？”，“我们希
望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。
联想企业提出的高科技，服务，国际化三方面的远景，很好的表达了联想在
技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想
要做大做强走向国际市场的承诺与设想。

六、外部因素分析：机会与威胁

外部分析表格

关键成功要 权 联想 苹果 戴尔 富士通 宏基 索尼

素 重
等级 加 权 等 加权 等 等 加权 加 权 等 加权 等 加 权

分数 级 分数 级 级 分数 分数 级 分数 级 分数
消费者购买力 0.2 4.35 0.87 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36
电子产业技术 0.1 4.45 0.445 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40

发展
消费者消费理 0.1 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.26

念
与供应商的议 0.1 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3

价能力
产品本身的差 0.15 3.25 0.487 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10

异性 5
产品的竞争能 0.1 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32

力
技术水平和服 0.1 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60

务质量
环保意识 0.05 3.95 0.197 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52

5
政策和法规 0.05 4.05 0.202 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20

5
政治环境 0.05 4.55 0．22

75
总合 1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22

EFE 外部环境因素分析(UNIVERSE)

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 加权分数÷对应
关键外部因素 权重 等级 加权分数
权重
商用 PC 机的大幅减少 0.05 3.2 0.16
威胁 IBM 的 PC 业务合并整合困难 0.18 4.0 0.72
1.895/0.49=3.867
T 债务到期 0.15 4.2 0.63
多元化战略转型危机 0.11 3.5 0.385
∑ 0.49 1.895 3.867
个人消费用 PC 机大幅增加 0.08 4 0.32
目标消费者的收入水平 0.05 4 0.20
机会 上游企业竞争日益加剧 0.1 3.6 0.36
2.11/0.51=2.62
O 合并 IBM 领先 PC 机研发技术 0.1 3.8 0.38
国内政策环境 0.13 5 0.65
品牌整合 0.05 4 0.20
∑ 0.51 2.11 2.62
总计 1.00 4.005 4.005

七 、内部因素分析：优势与劣势

15
内部因素评价矩阵（IFE）

EFE 内部环境因素分析(UNIVERSE)

加权分数÷对
关键内部因素 权重 等级 加权分数
应权重
4.5（3.72
现金流 0.1 0.45
） 2.61/0.64=4.
优势
已有市场占有率 0.1 4.0(3.7) 0.40
08
S 引进 PC 研发技术 0.18 4.5(3.3) 0.81
上游企业议价能力 0.08 4.0(3.5) 0.32
完善营销渠道 0.18 3.5(2.88) 0.63
∑ 0.64 2.61(2.1344) 4.08(3.335)
业务重组失败资源浪费 0.12 3.3(3.58) 0.396
劣势 研发团队建设 0.05 2.8(3.3) 0.14 1.067/0.36=2

W 高层变动频繁 0.05 2.5(3.15) 0.125 .96

国外业务损失严重 0.14 2.9(3.08) 0.406
∑ 0.36 1.067(1.1833) 2.96(3.287)
∑ 总计 1.00 3.677(3.318)

八、SWOT 综合分析

16
 Ｏ

4.5

4.08 4 2.62

2.96
Ｓ 5 4.5 4 3.5 2.5 2 1.5 1 Ｗ
3.86

1.5

（1）SO 战略

SO 战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，
充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有
充足的现金流，已有市场的占有率，引进 PC 研发技术，上游企业议价能力，
完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用 PC 机增加，目标消费者的
收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并 IBM 的先进 PC 技术，国内政策
的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进
的 IBM 的先进 PC 技术，抓住消费用 PC 机增长的机遇扩大自己的市场占有率；
其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得
成本上的削减。

（2）ST 战略

ST 战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集
团所面对的威胁有原先的优势产品商用 PC 机的大幅减少，IBM 的 PC 业务合
并整合面临一系列困难，大量债务将在 2010 年到期使资金链面临前所未有
威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以
上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依

17
然有 13 亿现金流的浮动能力；对于商用 PC 机的减少，联想可以利用之前的
市场占有率去主攻有潜力的个人消费 PC 机市场。

（3）WO 战略

WO 战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。
在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这
样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具
潜力个人消费 PC 机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。

（4）WT 战略

WT 战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想
集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要
资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回 PC 机的业务上
来说是很明智的战略选择。

18
 十、业务组合分析

发展 高 问号业务 IT 服务业务
率 明星业务

软件外包

服务器

网络产品

外部设备

个人电脑

19
 跑狗业务

奶牛业务
低 高 低

相对市场份额

（一）明星业务

联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备，随着电子商务的商业模
式逐渐普及，势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次，联想为了
未来可以成为非单一 PC 机制造厂商，在这些业务领域的努力既可以为未来
发展多元化的业务模式大好基础，产生新的企业利润点，同时也可以对已
有 PC 机的制造，研发起到促进作用。

（二）问号业务

联想集团的问号业务主要是 IT 服务业务，软件外包，网络产品。这 3
个业务都是联想集团新开发不久的业务，虽然从长远来看，在这 3 方面关联
业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路，但就现在联想集团的资源来
看，要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的，其次结合联想集团之前的
业务开发来看，联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累。因此，这
三项业务的未来增长还是个未知数。

（三）奶牛业务

联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务，这是联想集团最为

20
 重要的业务，也是联想集团的现金流的主要来源。联想集团在过去 20 多年
的经营过程中，无论企业如何发展其 PC 业务一直是企业利润来源的主力军。
但随着消费者需求的变化，PC 业务内部也有了一定的调整，从早前的商用
机占主导到现在以个人消费机占主导。因此，联想集团也要应时势变迁将主
要重心挪到个人消费 PC 机的制造与研发中去。

十、公司发展战略－－发展战略
　　联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞
争力战略。
　　联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足 IT 服务
业，咨询服务业等。在过去 20 多年中，联想也是实际操作实施了多元化得
战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战
略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在 2007 年提出回归核
心竞争力—专注做 PC 机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展
下去。
　　联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以
及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集
团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚
太市场推广和巩固了自由品牌。但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其
实是相辅相成的。特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化
环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都
可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。因此，联想的
国际依然是一场艰辛的征途。

十一、职能战略--产品战略

　　电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。处理
的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘

21
汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是
其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将何去何从呢？下面
将通过两方面进行阐述：

（一）、产品差异化

　产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主
要是一下几个方面：
（1）个人电脑业务
　　对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，
同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新
的消费增长点。
（2）IT 业务等新开发业务
　　对于 IT 业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调
查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。
（3）开发新产品
对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上
网本就很可能是新的消费高潮。

（二）、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以 PC 机起家，以多
元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费
较高的市场。
联想集团以收购 IBM 的 PC 业务及收购 SWITCHBOX 等高科技公司为
跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何
进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战
略必将实行。

十二、总结

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 以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司
的战略分析报告。从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司
业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。主要寻着这样一个
思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，
然后再制定相应的战略以供参考。

　　

参考文献：
1. 梁惠玲： 《联想与戴尔》 中国物资出版社
2. 联想集团主页： www.lenovo.com 
3. 《从中国的联想到世界的联想》----《国际人才交流》杂志

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