Preduzetnistvo Knjiga

SADRŽAJ:
1. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI.................................................... 7

1.1. Pojmovno određenje preduzetništva ........................................................................ 7
1.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt.................................................. 8
1.3. Preduzetničke perspektive ....................................................................................... 9
1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva...................................................... 11
1.4.1. Predstavnici klasične ekonomije..................................................................... 11
1.4.1.1. Britanska škola............................................................................................. 11
1.4.1.2. Francuska škola............................................................................................ 12
1.4.1.3. Austrijska škola............................................................................................ 13
1.4.1.4. Njemačka škola............................................................................................ 13
1.4.1.5. Američka škola ............................................................................................ 13
1.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije ............................................................... 13
1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva .............................................................. 16
Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................... 18
2. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA................................................................................. 19

2.1. Preduzetništvo u savremenom dobu ...................................................................... 19
2.2. Priroda preduzetništva ........................................................................................... 20
2.2.1 Šta je preduzetništvo? .................................................................................... 20
2.2.2. Poslovi preduzetnika....................................................................................... 21
2.2.3. Uloga preduzetnika ........................................................................................ 24
2.2.4 Preduzetnik kao ličnost .................................................................................. 27
2.2.5 Preduzetništvo kao stil menadžmenta............................................................ 30
STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 34
STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 35
3. PROFIL USPJEŠNOG PREDUZETNIKA, MITOVI O PREDUZETNIŠTVU I

PREDUZETNIČKI NETWORK ...................................................................................... 36
3.1 Klasifikacija preduzetnika ...................................................................................... 36
3.2 Serijsko i portfolio preduzetništvo.......................................................................... 40
3.3 Razlika između preduzetništva i malog biznisa...................................................... 43
3.3.1. Inovacija.......................................................................................................... 43
3.3.2. Potencijal za rast ............................................................................................. 43
3.4. Preduzetnička opcija .............................................................................................. 45
3.4.1 Ko postaje preduzetnik?................................................................................... 45
3.5 Karakteristike uspješnog preduzetnika .................................................................. 47
3.6. Preduzetničke vještine .......................................................................................... 48
3.7 Kulturalni faktori u preduzetništvu......................................................................... 51
3.5. Preduzetnički network ........................................................................................... 54
STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 59
STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 59
STUDIJA SLUČAJA 3................................................................................................ 60
1
STUDIJA SLUČAJA 4................................................................................................ 61
4. PREDUZETNIČKI PROCES....................................................................................... 63

4.1 Preduzetništvo i promjena....................................................................................... 63
4.1.1 Finansijska dimenzija – potencijal za stvaranje nove vrijednosti................... 63
4.1.2. Personalna dimenzija – potencijal za postizanje ličnih ciljeva...................... 64
4.1.3. Društvena dimenzija – potencijal za strukturalnu promjenu ......................... 64
4.2 Preduzetnički proces – šanse, organizacija i resursi ............................................... 64
4.3 Preduzetnički proces – aktivnosti i dinamika uspjeha ............................................ 67
4.3.1 Usklađivanje šanse i organizacije ................................................................... 67
4.3.3 Organizacije u procesu učenja ....................................................................... 69
4.4 Preduzetništvo u društvenom i javnom domenu..................................................... 70
STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................. 73
STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................. 73
5. KORACI KA PREDUZETNIŠTVU ............................................................................ 75

5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika .............................................................................. 75
5.2 Uticaji na korake ka preduzetništvu........................................................................ 78
5.3 Odluka o iniciranju biznisa ..................................................................................... 81
5.4 Proces iniciranja...................................................................................................... 81
STUDIJA SLUČAJA 1................................................................................................ 84
STUDIJA SLUČAJA 2................................................................................................ 84
6. PRIRODA POSLOVNIH ŠANSI................................................................................. 85

6.1 Sadržina poslovnih šansi......................................................................................... 85
6.2 Inovacija i korišćenje šansi ..................................................................................... 85
6.3 Analiza šansi ........................................................................................................... 88
6.3.1 Kvalitativne metode u analizi šansi ................................................................. 88
6.3.2 Kvantitativne metode u analizi šansi ............................................................... 89
6.4 Sticanje posvećenosti povjerilaca biznisa............................................................... 90
6.4.1 Ulazak u mrežu ................................................................................................ 91
6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo........................................... 91
6.6 Šanse i preduzetnička motivacija............................................................................ 93
6.7 Šansa za stvaranje bogatstva................................................................................... 94
6.8 Šansa za distribuciju bogatstva ............................................................................... 95
6.9 Preduzetništvo i rizik, nejasnoća i nesigurnost ....................................................... 98
6.10.1 Vrste raspoloživih šansi ............................................................................... 100
6.10.2 Metodi uočavanja šansi................................................................................ 101
6.11 Odabir šansi ........................................................................................................ 103
6.12 Preduzetnička inovacija ...................................................................................... 104
Sumiranje ključnih ideja ............................................................................................. 108
STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 109
STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 109
2
7. RESURSI U PREDUZETNIŠTVU ............................................................................ 110
7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju................................................... 110
7.2 Finansijski resursi ................................................................................................. 111
7.3 Poslovni resursi..................................................................................................... 112
7.4 Ljudski resursi....................................................................................................... 114
7.5 Organizacioni proces i učenje kao resursi ............................................................ 115
7.6 Resursi, investicije i rizik...................................................................................... 117
7.7 Efikasnost u korišćenju resursa............................................................................. 119
STUDIJA SLUČAJA 1............................................................................................... 123
STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 123
8. PREDUZETNIČKI POSAO I PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA .................... 125

8.1 Koncept organizacije ............................................................................................ 125
8.2 Organizacija i kontrola resursa ............................................................................. 128
8.3 Tržišta i hijerarhije................................................................................................ 130
8.4 Mreže odnosa ........................................................................................................ 132
8.5 “Prazne” i proširene organizacije.......................................................................... 134
8.5.1 Faktori koji utiču na izbor organizacione forme.......................................... 136
STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 139
STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 140
9. KRIZA PREDUZEĆA – VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE................................... 141

9.1 Pojam preduzetničke krize.................................................................................... 141
9.2 Krize kao međurazdoblja i završne tačke razvoja preduzeća ............................... 142
9.3 Uzroci preduzetničke krize ................................................................................... 142
9.4 Vrste kriza............................................................................................................. 145
9.5 Pokazatelji kriza.................................................................................................... 146
9.6 Implementacija efikasnog menadžment programa ............................................... 150
9.7 Solucije za preduzeća koja se nalaze u krizi......................................................... 152
9.7 Značenje konsolidacije.......................................................................................... 153
9.8 Zaključne opservacije ........................................................................................... 154
10. ZNAČAJ USPJEHA ................................................................................................. 156

10.1 Definicija uspjeha ............................................................................................... 156
10.2 Faktori uspjeha novog biznisa ............................................................................ 158
10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva............................................................... 161
10.4 Uspjeh i društvena odgovornost.......................................................................... 161
10.5 Društvena odgovornost i poslovni rezultati ........................................................ 166
10.6 Razumijevanje neuspjeha.................................................................................... 167
STUDIJA SLUČAJA 1.............................................................................................. 172
STUDIJA SLUČAJA 2.............................................................................................. 172
3
11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIČKO ORUĐE................................................ 173
11.1. Pojam biznis plana ............................................................................................. 173
11.2. Cilj izrade biznis plana....................................................................................... 174
11.3. Zašto biznis plan? .............................................................................................. 175
11.4. Sadržaj biznis plana ........................................................................................... 176
11.4.1. Osnovni podaci ........................................................................................... 177
11.4.2. Analiza tržišta ............................................................................................. 179
11.4.3. Proizvod i proizvodni program ................................................................... 181
11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ....................................................... 182
11.4.5. Lokacija....................................................................................................... 183
11.4.6. Predračun investicionih ulaganja ................................................................ 183
11.4.7. Izvori finansiranja ....................................................................................... 183
11.4.8. Rashodi poslovanja ..................................................................................... 184
11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha........................................... 185
12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA ........................................................................... 187

12.1 Pozicioniranje novog biznisa .............................................................................. 187
12.1.1 Strategijsko pozicioniranje........................................................................... 187
12.2 Tržišno pozicioniranje ........................................................................................ 190
13. FINANSIRANJE BIZNISA.................................................................................... 193

13.1. Vrste kapitala ..................................................................................................... 194
13.1.1. Fiksni kapital............................................................................................... 195
13.1.2. Radni kapital ............................................................................................... 195
13.1.3. Kapital za rast ............................................................................................. 195
13.2. Vlasnički i dužnički izvori kapitala ................................................................... 196
13.2.1. Vlasnički izvori kapitala ............................................................................. 197
13.3.1 Dužnički izvori kapitala.................................................................................. 199
13.4 Selekcija investicionih šansi od strane investitora............................................. 204
13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor ........................................................... 205
14. MOGUĆE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA......................................... 207

14.1.1. Prednosti kupovine postojećeg biznisa ...................................................... 207
14.1.2. Nedostaci kupovine postojećeg biznisa ..................................................... 208
14.2 Vrijednost biznisa firme..................................................................................... 210
14.3 Novi biznis .......................................................................................................... 211
14.4. Franšizing........................................................................................................... 214
14.4.1 Prednosti franšizinga.................................................................................... 215
14.4.2 Nedostaci franšizinga................................................................................... 215
14.4.3 Ugovor o franšizingu ................................................................................... 216
15. STRATEGIJSKI RAST ............................................................................................ 220

15.1 Strukturalni rast................................................................................................... 221
4
15.2 Organizacioni rast ............................................................................................... 222
16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ.................................................................... 225

16.1 Pojam rasta i organizacione promjene ................................................................ 225
16.1.1. Životni ciklus ............................................................................................. 225
16.1.2. Evolucija .................................................................................................... 226
16.1.3. Dijalektika.................................................................................................. 227
16.1.4. Trijalektika................................................................................................. 227
16.1.5. Teleologija ................................................................................................. 229
16.1.6. Haos ........................................................................................................... 229
16.2 Rast kao cilj za biznis ......................................................................................... 230
16.3 Kontrola i planiranje rasta................................................................................... 231
17. STRATEGIJE EKSPANZIJE …………………………………………………..…234

17.1 Povećanje tržišnog učešća ……………………………………………………..234
17.2 Razvoj novih proizvoda ………………………………………………………..237
17.3 Ulazak na nova tržišta ………………………………………………………....239
17.4 Preduzetnički izvoz ……………………………………………………….……240
17.5 Preuzimanje (akvizicije) ……………………………………………………….242
Sumiranje ključnih ideja: ............................................................................................ 245
18. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA ........................................................... 246

18.1. Pojam preduzetničke infrastrukture ................................................................... 246
18.2. Naučni parkovi................................................................................................... 248
18.3. Klasteri............................................................................................................... 251
18.4. Biznis inkubatori................................................................................................ 254
PRILOZI ......................................................................................................................... 259
TEHNIKE ZA UTVRĐIVANJE PREDUZETNIČKIH PREDISPOZIJA................. 259
HARPER-OV TEST PREDUZETNIČKIH KVALITETA ........................................ 259
OCJENJIVANJE PREDUZETNIČKIH KVALITETA ............................................. 261
CASE STUDY ................................................................................................................ 264
5
6
1. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI
Ključni rezultat učenja: Spoznaja relevantnih teorija o preduzetništvu.
1.1. Pojmovno određenje preduzetništva
Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva.

Različitost razmišljanja govori kako jedna jedinstvena definicija
preduzetništva uopšte nije moguća ili bi bila previše opširna ili neprecizna i
beskorisna.
Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu

kreativne čovjekove ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih
činioca formira određena efikasna privredna djelatnost.
Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže

organizacija) radi sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i
nesigurnosti. Glavna obilježja preduzetništva su neizvjesnost, finansijski
rizik, eksperimentisanje, traganje i istraživanje.
Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost

stvaraju pojedinci koji preuzimaju najveći rizik u smislu kapitala, vremena
i/ili karijere. Proizvod koji proizvode može i ne mora biti jedinstven, ali
vrijednost mora nekako biti stvorena od strane preduzetnika sticanjem i
lociranjem neophodnih vještina i resursa.
Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog

vremena i napora, uz pretpostavku pratećih finansijskih, fizičkih i društvenih
rizika, i prihvatanjem odgovarajućih nagrada u vidu novčanog i ličnog
zadovoljstva i nezavisnosti.
Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A.

Timmons), opisujući ga kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično
ni iz čega - kao ljudski kreativan čin i primjenu energije za iniciranje i
izgradnju preduzeća ili organizacije. 1 Prema Timonsu preduzetnička vizija
podrazumijeva želju za preuzimanje proračunatih rizika, ličnih i finansijskih,
te preduzimanje svih mogućih napora radi smanjenja mogućnosti
propadanja. Moderno preduzetništvo, takođe, obuhvata sposobnost stvaranja
1
Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990
7
preduzetničkog tima sa komplementarnim individualnim vještinama i
talentima. To je sposobnost da se osjeti poslovna prilika tamo gdje drugi
vide haos, oprečnost i konfuziju. To je posjedovanje know-how-a za
iznalaženje, upravljanje i kontrolu resursa koji su često u vlasništvu drugih.
Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći

sledeće:
 Kreativnost i inovaciju,
 Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija,
 Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću.
1.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt
Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se

pojavljuje u XV vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne
imovine preduzetnika od njegove privatne imovine. Takva preduzeća postala
su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim imenom, i mogla su se
kupovati i prodavati.
Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata

različitih oblika obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom
različitim proizvodima. Raste značenje i međunarodne, a zatim i
prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva
pojavljuje se tek u XVIII vijeku.
Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva,

dok sa početkom masovne proizvodnje, uloga preduzetništva opada. Razvoj
preduzetničke djelatnosti zamijenjen je rastom i razvojem velikih
industrijskih korporacija u kojima se čovjek gubi kao osoba, a njegov lični
identitet poistovjećuje se sa idejom kompanije.
To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga,

inovativnog, porodičnog preduzeća do industrijskog giganta:
1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično,

2. faza - njega su poznavali svi radnici,
3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viđali, niti poznavali.
8
Istovremeno, u tom razdoblju, u tadašnjim socijalističkim zemljama
preduzetništvo je bilo potiskivano državno-planskom privredom u kojoj nije
bilo mjesta za razvoj pojedinačnih preduzetničkih aktivnosti.
Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX

vijeka, preduzetništvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna
privredna djelatnost. Velika ekonomska tranzicija, promjena kritičnih
proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne sa jedne strane, te
istovremena liberalizacija i privatizacija u postkomunističkim zemljama s
druge, širom je otvorila vrata novom preduzetničkom uzletu.
1.3. Preduzetničke perspektive
Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u

odnosu na one u prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi
specifični i svode se na sljedeće značajne parametre:
1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži

izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i permanentno
prilagođavanje.
2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva

munjevito donošenje odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i
adaptabilnost na temelju informacijskih tehnoloških promjena.
3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog

kupca što iziskuje kompjuterski dizajn, elastičan fabrički sistem,
punu primjenu elektronske obrade podataka i sistema distribucije.
4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvođača novih

proizvoda koji nastaju zahvaljujući vrhunskoj tehnologiji i
kvalitetu. Svaka konkurentska proizvodnja mora udovoljiti tim
zahtjevima.
5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz

stvaranje novih autonomnih preduzeća.
6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u

stanju održati utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje nameće
duh novog vremena i savremena tehnologija.
9
7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzeća
postupno se napušta te dolazi do jačanja malih i srednjih
preduzeća, povezanih u mrežu koja se oslanja na veliku
kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova za
njihovu poslovnu povezanost.
8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio

kooperativnih mreža, pri čemu pojedina preduzeća svoje
poslovne partnere smatraju poslovnim saradnicima.
9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači međupovezanost

svih tržišnih subjekata usmjerenu prema svjetskom tržištu,
zbivanjima i stanju na njemu.
10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i

stvaralački rad, što ima za direktnu posljedicu povećanje
kvaliteta, proizvodnosti i ekonomičnosti proizvodnje.
Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i

nadmetanje velikog broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala
fleksibilna i inovativna preduzeća koja samostalno ili međusobno povezano
nastupaju na tržište. U takvom okruženju multinacionalne kompanije
postepeno gube dominantan položaj.
Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom

poslovnom svijetu, ispisuju „smrtovnice” tradicionalnim, klasično
organizovanim korporacijama. Isti vizionarski, tvrde da su današnje
integrisane kompanije „posrćući dinosaurusi” koji će uskoro biti zamijenjeni
usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzećima.
Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i

uzajamno povezane mreže malih preduzeća. Vrhunske poslovne rezultate i
nova rješenja biće moguće iznaći samo u saradnji različitih specijalizovanih
preduzeća, preduzetnika, naučnika, tehnologa te organizacijskih i drugih
eksperata.
10
1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva
Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne

aktivnosti od preduzetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao
samostalnog privrednog organizma. Kao tipičan masovni fenomen
preduzeće se pojavljuje tek u XV vijeku.
Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko

preduzetništvo se masovno razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada
preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju preduzetničku funkciju,
stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja privredne
aktivnosti.
Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka.

Preduzetništvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi ćemo
navesti pristupe dvije osnovne škole ekonomske misli, klasične i
neoklasične, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju preduzetništva.
1.4.1. Predstavnici klasične ekonomije
Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja

devetnaestog vijeka, a često se još naziva i političkom ekonomijom.
Možemo identifikovati nekoliko pristupa podijeljenih prema zemlji
porijekla.
1.4.1.1. Britanska škola
Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith)

(1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili
su funkciju preduzetnika sa kapitalistom.
Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj

aktivnosti koja se ostvaruje:
 Marljivošću i štedljivošću,
 Poslovnim špekulacijama i
 Poslovnim inovacijama.
I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a

ne vođenje preduzeća.
11
Ovaj koncept poslije je razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-
1832.) zajedno sa konceptom "laissez-faire", naglašavajući tri ključna
faktora proizvodnje:
 Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),

 Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva),
 Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).
1.4.1.2. Francuska škola
Riječ „preduzetništvo“ potiče od francuskog glagola iz XIII vijeka

„entreprendre“, što znači preduzeti, uraditi nešto.
Prvi veliki ekonomski teoretičar u istoriji, Rišar Kantijon (Richard

Cantillon), koji je stvarao u okviru fiziokratske škole, se smatra za začetnika
teorije o preduzetništvu. Kantijon je još davne 1732. godine iznio svoj stav
prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti
u akciju pravljenja profita. 2 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja
kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje
će se tek naknadno formirati.
Abe Nikola Bodo (Abbé Nicolas Baudeau), takođe francuski fiziokrata, ide
korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik
nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove
tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog rizika, smanjio troškove
proizvodnje i povećao profit.
Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i

biznismen, je, kao najznačajniji teoretičar preduzetništva u XIX vijeku,
smatrao da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u
proizvodni organizam. 3 Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju
vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je
produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka
produktivnost. Sej je pravio razliku između kapitalista i preduzetnika, ali
nije smatrao rizik i neizvjesnost glavnom funkcijom preduzetnika. On ne
vidi preduzetnika kao nosioca promjena u ekonomiji.
2
Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001
3
Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001
12
1.4.1.3. Austrijska škola
Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske

škole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformiše
određena dobra u druga dobra, operišući pri tome različitim informacijama i
ekonomskim kalkulacijama. 4 Tokom procesa transformacije, preduzetnik se
suočava sa neizvjesnošću, odnosno nepoznatim količinama i kvalitetom
proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna
funkcija preduzetnika. Menger ističe da je preduzetnik neophodan element u
procesu proizvodnje roba, isto kao što su kapital, mašine i ljudski rad
neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa.
1.4.1.4. Njemačka škola
Tradicionalno, njemačka škola se usredsredila na načine kompenzacije

preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.)
pravio je razliku između povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste
uvodeći rezidual, koji se odnosio na preduzetnički rizik: nepredvidivi rizik.
Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i inovator.
Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge
inovatora.
1.4.1.5. Američka škola
Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amasa Walker (1799.-1875.)

koji vidi preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja
razvijati njegov sin Francis A. Walker (1840.-1897.) koji naglašava da
preduzetnici mogu vidjeti budućnost, da posjeduju organizacijske,
administrativne i vještine vođenja. On smatra da je profit rezultat uloženih
vještina, sposobnosti i talenta određenog preduzetnika.
1.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije
Alfred Maršal (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne

ravnoteže napravio je razliku između onih preduzetnika koji razvijaju nove i
unaprijeđene metode poslovanja i koji ne mogu izbjeći preuzimanje rizika, i
onih koji slijede već zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju
nadgledanja. Maršal je zaključio da vođenje profitabilnog preduzeća
4
Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994
13
sjedinjuje dva važna elementa: organizovanje i primjenu novih metoda i
preuzimanje rizika. Takođe je vjerovao da nova mala preduzeća
preživljavaju i rastu tokom procesa prirodne selekcije.
Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugačiji
stav u vezi sa pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je
smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost
vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati
ekonomiju u stanje ekvilibrijuma.
Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk

Najt (Frank Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika
i smatra se prvim neoklasičnim ekonomistom koji je identifikovao tu
specifičnu preduzetničku funkciju u opštem ravnotežnom stanju.
Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju profita
vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetničkim
sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadžera. 5
Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku
sigurnost zbog biznis ideje, ulažući svoje vrijeme i kapital u neizvjestan
posao.
Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter

(Joseph Schumpeter) (1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od
najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o preduzetništvu. Za doprinos
razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i najveći
teoretičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker).
Preduzetništvo je, prema Šumpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od
vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviđanje i
vođstvo. Više je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokretač
tehnoloških promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i tržišta. Pod
tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje
rezultira smanjenjem troškova ili povećanjem cijena.
Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim

podrazumijeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna
inovacija. 6 Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture
5
Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007
6
Većina ljudi pogrešno smatra da je Šumpeter uveo pojam „kreativna destrukcija“. Zapravo, originalna
ideja je potekla od njemačkog filozofa, Fridriha Ničea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz „kreativna
destrukcija“ je prvi iskoristio njemački ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart).
14
kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo,
moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji
kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog
ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost
postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola. 7
Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od

najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, je smatrao da u
imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema niko nije preduzetnik.8
Međutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema
Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa
budućom neizvjesnošću. Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije
ponašanje utiče i sama budućnost i njegova vizija budućnosti.
Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske

ekonomske škole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština
preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na
tržištu. 9
Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku

Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin
realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti nijesu urođene, već se mogu
steći.
Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih
britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za
donošenje „pravih“ odluka. 10
Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva
na Babson koledžu 11 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi
preduzetništvo kao sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz
čega“. 12
7
Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962
8
von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books,
1966
9
Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973
10
Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005
11
Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom
proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju
Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report)
12
Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989
15
Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih
autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je
preduzetnik svaka ona osoba koja započinje novi biznis.13 Njegovo mišljenje
je da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u rijetkim situacijama.
1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva
Shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje
se danas može najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da
zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da započne
posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.“
Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje
sljedeće grupe definicija:
 Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) -

Preduzetništvo je četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri
(rad, zemlja i kapital).
 Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički

poduhvat je rezultat urođenih (naslijeđenih) osobina koje pojedinac
ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi.
 Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) -
Preduzetništvo predstavlja specifičan način razmišljanja
(ponašanja) pojedinca, i nije isključivo vezano za biznis.
Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije

na Harvardskoj poslovnoj školi {Harvard Business School) i jedan od
najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, ima svoju definiciju
koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i šire: „Preduzetništvo je
nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno
posjeduju." 14
13
Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition,
Wiley, 2003
14
Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper,
#9-384-131, 1983
16
Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara prikazane su u sljedećoj
tabeli.
Autor Definicija
Kirzner (1973.) Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova
šansa, što će dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga
ravnoteži.
Drucker (1985.) Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumijeva
oplemenjivanje postojećih resursa novim kapacitetima
koji stvaraju bogatstvo.
Stevenson, Preduzetništvo podrazumijeva prihvatanje šansi bez
Roberts, obzira na trenutne resurse i sposobnosti.
Grousbeck
(1985.)
Rumelt (1987.) Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne
kopira postojeći, već sadrži neke elemente novine.
Low i Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća.
MacMillan
(1998.)
Gartner (1998.) Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u
kojem se stvaraju nove organizacije.
Timmons Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i
(1997.) djelovanja orjentisanih ka novim šansama i balansiranom
liderstvu.
Venkataraman Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se
(1997.) prepoznaju i koriste šanse koje donose buduća dobra i
usluge, od strane koga i sa kakvim posljedicama.
Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi
Morris (1998.) stvaraju vrijednost dovođenjem u vezu jedinstvenih inputa
kako bi se iskoristile šanse iz okruženja.
Sharma i Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i
Chrisman inovaciju koja se javlja u okviru ili van postojeće
(1999.) organizacije.
17
Sumiranje ključnih ideja:
 Različita poimanja u različitim vremenima donijele su i raznovrsne

teorijske definicije preduzetništva;
 U teorijskom aspektu svoj doprinos su dale klasična, neoklasična i

savremena škola preduzetništva;
 Nekoliko teorijskih škola je takođe dalo svoj doprinos izučavanju

naučne discipline poput: Britanske, Francuske, Austrijske, Njemačke I
Američke škole preduzetništa;
 Preduzetništvo kao teorijsku discipline treba doživljavati kao system

vrijednosti, način razmišljanja i kulturološki fenomen.
18
2. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje ekonomskih efekata preduzetničke

aktivnosti.
2.1. Preduzetništvo u savremenom dobu
Od svih onih koji čine menadžment savremene svjetske ekonomije,

preduzetnici najviše zaokupljaju našu pažnju. Svi imamo neki stav o njima.
Možemo posmatrati preduzetnike kao heroje: samoinicijativne pojedince
koji preuzimaju veliki rizik kako bi donijeli koristi novih proizvoda/usluga
potrošačima na širim svjetskim tržištima. Možemo izraziti interesovanje za
tempo ekonomskih i društvenih promjena koje donose preduzetnici i
nesigurnosti koju oni kreiraju. Možemo se diviti njihovom talentu, ili
preispitivati nagrade koje dobijaju za svoje napore, ali ne možemo ignorisati
njihov uticaj na svijet i na naše poimanje svijeta.
Savremeno doba karakteriše promjena. Svakodnevno slušamo o

promjenama u političkom uređenju, razvoju ekonomskih odnosa i novim
tehnološkim dostignućima. Ove promjene su globalne. Razvoj informacione
tehnologije omogućava da kapital na efikasniji način koristi nove poslovne
šanse. Uspjeh se brže nagrađuje, a neuspjeh se strožije kažnjava.
Potrošači očekuju stalna unapređenja proizvoda koje konzumiraju. Jedna od
ključnih promjena savremenog svijeta sastoji se u tome da biznis mora brže
reagovati. Da bi zadržali svoju poziciju na tržištu, vlasnici biznisa moraju
konstantno inovirati ponudu. Svijet traži veći broj preduzetnika i njihovu
veću angažovanost. U zrelim ekonomijama na Zapadu, oni obezbjeđuju
ekonomsku dinamičnost. Brzo-rastući biznis koji oni stvaraju predstavlja
izvor novih radnih mjesta. Individualni preduzetnici su ti koji moraju izvršiti
restrukturiranje post-komunističkih zemalja u Istočnoj i Centralnoj Evropi i
obezbijediti stvaranje žive tržišne ekonomije (Benacek, 1995; Luthens i
ostali, 2000; Fogel, 2001; Peng, 2001; Puffer i ostali, 2001; McMillan i
Woodruff, 2002).
Promjena podrazumijeva i šanse i probleme. Šanse se javljaju u obliku

novih mogućnosti i potencijala za bolju budućnost. Problem se nalazi u
upravljanju nesigurnošću koju stvaraju ove mogućnosti. Odgovarajući na
ovaj izazov, preduzetnici moraju nastojati da iskoriste šanse, dok
istovremeno kontrolišu i reaguju na ove nesigurnosti. Reakcija se ogleda u
načinu na koji se upravlja organizacijama. Kao što ćemo vidjeti, ovo je
19
fundamentalna odgovornost preduzetnika. Da bi razumjeli odgovornost i
način na koji se njome upravlja, potrebno je razumjeti sve aspekte
preduzetništva.
Preduzetništvo se može posmatrati sa nekoliko aspekata:

 Preduzetništvo je stil menadžmenta;
 Preduzetnički menadžment ima za cilj traženje šansi i pokretanje
promjene;
 Preduzetnički menadžment je strategijski menadžment, tj.
menadžment cijele organizacije i
 Preduzetništvo je pristup menadžmentu koji se može naučiti.
Kao što ćemo vidjeti, nije lako definisati šta preduzetnik jeste, a šta nije.
Međutim, možemo reći da su preduzetnici samo menadžeri koji donose
preduzetničke odluke. U nastavku teksta govorićemo o tome šta
predstavljaju ove odluke, šta sadrže i kako ih sprovesti.
Postoji dosta predrasuda u vezi preduzetnika. Npr. ova knjiga ne prihvata

tvrđenje da je preduzetnik neko ko je “rođen” da postigne uspjeh, ili da on
mora imati određeni tip ličnosti da bi bio uspješan. Umjesto toga,
posmatraćemo preduzetnika jednostavno kao menadžera koji zna da donese
preduzetničke odluke i da ih sprovede. Preduzetnički uspjeh je rezultat
ličnog angažovanja, napornog rada i učenja, a ne urođeni talenat.
2.2. Priroda preduzetništva
2.2.1 Šta je preduzetništvo?
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje prirode preduzetništva i

preduzetnika kao izvršioca menadžerskih zadataka, agenta ekonomske
promjene i kao ličnosti.
Termin “preduzetnik” ima široku upotrebu. Korijeni ove riječi potiču iz 17.
vijeka (Francuska), kada je preduzetnik obavljao određeni komercijalni
posao za investitora. Ovi poslovi su se obično odnosili na preko-okeanske
trgovinske projekte, koji su bili rizični za obje strane. Iako su ekonomisti
davno prepoznali značaj preduzetnika, poteškoće se javljaju ne u davanju
uloge preduzetniku, već u davanju takve uloge koja će se razlikovati od
uloge tradicionalnih menadžera. William Gartner (1990) je sproveo
detaljno istraživanje u ovom pravcu. Naime, on je ispitivao akademike,
20
biznismene i političare za njihovo mišljenje o tome šta je to preduzetnik.
Kao rezultat ovog istraživanja dobio je devedeset različitih termina koji
pojašnjavaju ulogu preduzetnika. On je zaključio da su razlike između
preduzetnika i njihovih poslova velike koliko i razlike između preduzetnika i
onih koji to nijesu, kao i između novih i postojećih firmi.
Dok se na jednoj strani nudi veliki broj definicija preduzetnika i

preduzetništva, na drugoj strani individualno poimanje ovih termina može
biti različito, jer svi mi na osnovu sopstvenog iskustva imamo sliku o tome
šta preduzetnik jeste, a šta nije. Npr. pojam rizika često se dovodi u vezu sa
preduzetnikom. Ali, postoji razlika između preduzetnika koji obavlja posao i
investitora koji preuzima finansijski rizik za taj posao. Takođe, određene
definicije preduzetništva naglašavaju njegov značaj u obezbjeđivanju
ekonomske efikasnosti koja maksimizira povraćaj investitoru. Nagraditi
investitora jeste značajno, ali to nije jedini cilj kojem teže preduzetnici. Oni
nastoje obezbijediti nagradu svim učesnicima/stejkholderima u ovom poslu,
a ne samo investitorima.
Kao i menadžerski fenomen, preduzetništvo ima ekonomsku i društvenu

dimenziju. Preduzetnik je pojedinac koji živi i funkcioniše u okviru društva.
Preduzetnike ne karakterišu sve aktivnosti koje se preduzimaju, već samo
one koje imaju za cilj stvaranje bogatstva, što je pretežno menadžerska
aktivnost. Ali, preduzetništvo se odlikuje određenim pristupom stvaranju
bogatstva. Preduzetnik je istovremeno:
 Menadžer – koji preduzima aktivnosti – u okviru određenih zadataka
koje izvršavaju i načina na koji to postižu;
 Agent ekonomske promjene – u okviru efekata koje imaju na
ekonomske sisteme i na promjene koje stvaraju i
 Individua – u okviru njihove psihologije, ličnosti i ličnih
karakteristika.
2.2.2. Poslovi preduzetnika
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje poslova koje preduzima i koji

karakterišu rad preduzetnika.
2.2.2.1. Vlasništvo nad organizacijom/kompanijom
Poimanje preduzetnika uglavnom se dovodi u vezu sa njegovim vlasništvom

nad organizacijom/kompanijom. Savremene tržišne ekonomije
21
karakteriše razlikovanje između vlasništva i vođenja organizacije.
Vlasništvo je u rukama onih subjekata koji investiraju u biznis i posjeduju
dio kapitala, dok je vođenje kompanije delegirano na profesionalne
menadžere ili agente. Ove dvije uloge se prilično razlikuju. Stoga, ako
preduzetnik posjeduje biznis, tada on de facto preuzima dvojnu ulogu:
investitora i menadžera. Ovu razliku uočio je još 1803. godine francuski
klasični ekonomista J.B. Say.
Međutim, preduzetnici su i pojedinci koji nijesu vlasnici. U razvijenim

ekonomijama, sofisticirana tržišta postoje da bi investitorima omogućila
pristup novim poslovima i većina preduzetnika je spremna da to iskoristi
kako bi privukli investitore. Npr. kada je Frederick Smith osnovao
kompaniju za distribuciju “Federal Express”, uložio je samo 10%
početnog kapitala. Ostatak su obezbijedili institucionalni investitori. Da li
imamo lošije mišljenje o njemu kao preduzetniku zbog toga što je razvodnio
vlasništvo? Ustvari, većina ljudi posmatra sposobnost da se posao prezentuje
i privuče podrška investitora kao važne preduzetničke vještine.
2.2.2.2. Osnivanje novih organizacija
Mišljenje da je preduzetnik neko ko je osnovao novu organizaciju je

mišljenje koje dijeli većina ljudi. Preduzetnik je osoba koja obavlja posao
povezujući različite elemente organizacije (ljude, imovinu, proizvodne
resurse, itd) i dajući im poseban pravni identitet. Mnogi teoretičari
smatraju da je ovo esencijalna karakteristika preduzetnika (npr.
Bygrave i Hofer, 1991). Indijski akademik R.A. Sharma (1980) smatra da je
to posebno važno za ekonomije u razvoju. Međutim, takva osnova za
definisanje preduzetnika je osjetljiva na ono što mi podrazumijevamo pod
terminom “nova organizacija”.
Mnogi ljudi koje smatramo preduzetnicima ulaze u organizacije koje su već

osnovane i proširuju ih, razvijaju i absorbuju u postojeće organizacije. Otkup
djelova kompanije od strane menadžera u sve većoj mjeri predstavlja način
da oni pokažu svoje preduzetničke sposobnosti.
2.2.2.3. Iznošenje inovacija na tržište
Inovacija je krucijalni dio preduzetničkog procesa. Teoretičar austrijske

škole ekonomske misli J.A. Schumpeter posmatra inovaciju kao
fundamentalni element preduzetničkog procesa stvaranja bogatstva.
22
Siže njegovih ideja može se naći u članku koji je napisao za “Ekonomski
žurnal” (1928). On ne posmatra preduzetnike kao ulje koje podmazuje
točkove ekonomije, već kao egocentrične pojedince koji traže
kratkoročne monopole na bazi određene nove inovacije. Kada se
uspostavi preduzetnički monopol, pojavljuje se nova generacija preduzetnika
sa novim inovacijama koje će preuzeti taj monopol u procesu koji
Schumpeter naziva “kreativna destrukcija”. Peter Drucker u svojoj knjizi
“Inovacije i preduzetništvo” (1985) navodi da je inovacija centralni
zadatak preduzetnika-menadžera. Preduzetnici moraju uraditi nešto novo, jer
u protivnom njihova pojava na tržištu nema smisla. Ali moramo biti obazrivi
sa pojmom “inovacija”. Inovacija u poslovnom smislu može značiti mnogo
više od razvoja novog proizvoda ili tehnologije. Ideja inovacije
podrazumijeva svaki novi način obavljanja posla koji stvara vrijednost.
Inovacija može podrazumijevati nov proizvod ili uslugu, ali takođe, može
sadržati nov način isporuke postojećeg proizvoda ili usluge, nove metode
informisanja potrošača o proizvodu ili nov način promocije.
Posao preduzetnika je kompleksniji od jednostavnog pronalaska nečeg

novog. Taj posao obuhvata i iznošenje inovacija na tržište u cilju
zadovoljenja potreba potrošača. Novi proizvod ili usluga moraju biti
profitabilni, uz odgovarajuću distribuciju, marketing i zaštitu od
konkurencije.
2.2.2.4. Identifikovanje šansi na tržištu
Identifikacija šansi na tržištu predstavlja jedan od ključnih zadataka

preduzetnika. On mora konstatno pratiti poslovno okruženje, jer se šanse ne
prezentuju same od sebe, već se moraju tražiti. Inovacija per se nema
značaja ukoliko ne postoji šansa, tj. tražnja za tom inovacijom.
Međutim, preduzetnik se ne može zaustaviti samo na identifikovanju šansi,
već ih mora iskoristiti uz odgovarajuće inovacije. Pored toga, prosto
uočavanje novih šansi na tržištu može se delegirati na istraživače tržišta.
Stvarna vrijednost javlja se kada se šansa iskoristi kreiranjem novog
proizvoda za kojim postoji tražnja na tržištu.
2.2.2.5. Primjenljivost vještina
Vještina preduzetnika, kao što smo rekli, sastoji se od vještine

prepoznavanja šansi na tržištu i inoviranja. Pored toga, oni posjeduju
posebnu sposobnost odlučivanja o tome na koji način treba alocirati
23
rijetke resurse u situaciji kada su informacije ograničene. Njihova vještina
u ovom poslu je ono što preduzetnike čini atraktivnim za investitore.
Dok će investitori sigurno zahtijevati sposobnost preduzetnika za donošenje

pravilnih poslovnih odluka, i vršiti provjeru njihovog iskustva u tome, ideja
da je preduzetnik ekspert u toj oblasti dovodi do pitanja da li preduzetnik
ima vještinu preduzetnika, a ne samo vještinu menadžera u svojoj oblasti?
Od značaja je da neko razvije vještinu (a ne samo poznavanje principa)
donošenja odluka o alociranju rijetkih resursa.
2.2.2.6. Liderski pristup
Liderstvo je jedan od ključnih elemenata menadžerskog uspjeha.

Preduzetnici rijetko mogu sami sprovesti inovaciju. Njima je potrebna
podrška subjekata unutar i van organizacije, kao što su investitori, kupci i
dobavljači. Da bi svi išli u istom pravcu, bili fokusirani i motivisani za
uspješno okončanje posla, oni moraju imati podršku i direktivu. Ovaj posao
je u rukama preduzetnika koji treba da pokaže sposobnosti lidera.
Liderstvo je važan faktor preduzetničkog uspjeha, ali se ne može

striktno dovoditi u vezu sa preduzetnikom, već i generalno sa
menadžerskom funkcijom.
2.2.2.7. Preduzetnik kao menadžer
Čini se da preduzetnik obavlja poslove koji se fundamentalno ne razlikuju

od poslova menadžera (možda jedino u težini tih poslova). To ne treba da
nas iznenađuje. U krajnjem, preduzetnik jeste menadžer. Možda možemo da
povučemo razliku između preduzetnika i “običnog” menadžera, ali
ukoliko to učinimo, to mora biti na bazi onoga čime preduzetnik upravlja,
kako upravlja, kakva je njegova efikasnost i efekat koji stvara kao menadžer,
a ne samo na bazi konkretnog posla koji obavlja.
2.2.3. Uloga preduzetnika
2.2.3.1. Kombinovanje ekonomskih faktora
Ekonomisti generalno prepoznaju tri ekonomska faktora: sirovine koje se

mogu naći u prirodi, radna snaga (ljudski resursi) sa svojim fizičkim i
mentalnim karakteristikama i kapital (novac). Svi proizvodi i usluge koji su
24
predmet kupovine i prodaje predstavljaju kombinaciju ovih elemenata.
Vrijednost se stvara kombinovanjem ovih faktora na način koji zadovoljava
potrebe ljudi.
Kombinovanje ovih faktora odvija se unutar organizacija od strane

pojedinaca koji zajednički obavljaju određeni posao. Neki ekonomisti
smatraju preduzetništvo četvrtim faktorom koji utiče na prethodna tri i
stvara produktivnu kombinaciju. Posmatrana na ovaj način, inovacija
predstavlja novu kombinaciju ekonomskih faktora.
Druga grupa ekonomista ne slaže se sa ovim mišljenjem, uz primjedbu da se

ne pravi dovoljno velika razlika između preduzetničke i ostalih vrsta
ekonomske aktivnosti. Iako preduzetnici utiču na kombinaciju ekonomskih
faktora, to isto čine svi aktivni subjekti u jednoj ekonomiji. Zbog toga nije
jasno zašto je preduzetništvo poseban oblik ekonomske aktivnosti.
2.2.3.2. Obezbjeđenje tržišne efikasnosti
Ekonomska teorija sugeriše da je najefikasniji ekonomski sistem onaj u

kojem neometana tržišta određuju cijenu po kojoj se proizvodi kupuju i
prodaju. U ovom kontekstu, pojam “efikasan” znači da se resursi
distribuiraju na optimalan način, tj. da se njihovom upotrebom
maksimizira zadovoljenje potreba ljudi.
Ovakvo stanje ekonomski sistem može dostići jedino u slučaju kada postoji
konkurencija među dobavljačima. Preduzetnici obezbjeđuju tu efikasnost.
Učesnik na tržištu koji se ne suočava sa konkurencijom nastojaće da ostvari
profit koji je iznad iznosa koji tržište dozvoljava i tako će se smanjiti ukupna
efikasnost sistema. Preduzetnici traže upravo ovaj višak profita. Prihvatajući
niži nivo sopstvenog profita (čime se približavaju stvarnoj tržišnoj stopi),
preduzetnici će ući na tržište sa nižom cijenom svojih proizvoda i na taj
način obezbijediti efikasnost tržišta, kao i nivo cijena na najnižem mogućem
nivou.
Teoretičari klasične škole obezbjeđuju dobru početnu poziciju u

razumijevanju uticaja koji preduzetnici imaju na ekonomski sistem.
Međutim, poslovni odnosi su u suštini mnogo kompleksniji od slike koju su
oni stvorili. Npr. kompanije konkurišu jedne drugima sa više elemenata, a ne
samo cijenom. Kao što ćemo pokazati kasnije, najuspješniji preduzetnici su
25
upravo oni koji izbjegavaju direktnu konkurenciju sa postojećim tržišnim
učesnicima.
2.2.3.3. Rizik i njegovo prihvatanje
Izuzetno je teško projektovati budućnost na bilo kojem polju. Bez obzira na

to što imamo kvalitetan plan, uvijek postoji vjerovatnoća da će neka
slučajnost uticati na ishod koji nijesmo očekivali ili željeli. Neki ekonomisti
tvrde da je primarna funkcija preduzetnika da preuzme rizik u ime ostalih.
Stoga, posmatrano u ovom kontekstu, postoji tržište rizika. Rizik je nešto
što ljudi, uopšteno govoreći, nastoje da izbjegnu i zato su spremni da plate
da bi se oslobodili istog. Preduzetnici obezbjeđuju usluge otklanjanja
rizika i spremni su da ga kupe.
Uzmimo primjer da bi ovo pojasnili. Poznate su prednosti koje nudi razvoj

nove tehnologije, kao što je digitalno snimanje televizijskih slika. Međutim,
postoji rizik koji je povezan sa ovom novom tehnologijom: finansijske
investicije u razvoj su velike, postoji doza nesigurnosti, konkurencija je jaka.
Ne postoji garancija da će se investiranje isplatiti. Mi sada uživamo u
prednostima digitalne tehnologije, pa ipak kao potrošači nijesmo bili
izloženi riziku njenog stvaranja. Ustvari, mi smo “delegirali” taj rizik na
preduzetnika koji je aktivno učestvovao u kreiranju. Zato preduzetnici
očekuju da budu nagrađeni za izlaganje riziku u vidu profita koji ostvaruju.
Ovaj profit de facto predstavlja cijenu koju su potrošači spremni da plate da
bi uživali u prednostima upotrebe digitalne tehnologije, a da se ne izlažu
riziku koji prati proces njenog stvaranja.
Ideja prihvatanja rizika od strane preduzetnika bila je važna za koncept

preduzetništva koji je razvio engleski klasični ekonomista John Stuart Mill
godine 1848. Međutim, moramo voditi računa o tome da pravimo razliku
između ličnog rizika i ekonomskog rizika. Ličnom riziku se izlažemo u
slučaju kada sebe dovodimo u opasnost, recimo prilikom planinarenja, dok
se ekonomski rizik vezuje za investiciju. Rizik je mogućnost da povraćaj od
investicije bude manji od očekivanog, ili manji od povraćaja koji bi se
ostvario realizovanjem alternativne investicije. Stoga je prihvatanje rizika
obaveza investitora, a ne preduzetnika koji upravlja poslom. Međutim,
popularno mišljenje da preduzetnik preuzima rizik nije sasvim neadekvatno.
Preduzetnici se dobro snalaze kada upravljaju visoko-rizičnom situacijom, tj.
u stanju su da sačuvaju pribranost i donesu pravilne odluke.
26
2.2.3.4. Maksimiziranje povraćaja investitoru
Neki smatraju da je primarna uloga preduzetnika da maksimizira povraćaj
akcionarima na njihove investicije. Ustvari, komentar se odnosi na to da
preduzetnici stvaraju i vode organizacije koje stvaraju dugoročan profit za
investitore, koji je veći nego što bi to inače bio slučaj. To predstavlja još
jedan aspekt preduzetničke uloge u stvaranju ukupne ekonomske efikasnosti.
Investitori traže preduzetnike koji stvaraju uspješan i profitabilan biznis, ali,
i pored toga, mišljenje da preduzetnici nastoje da maksimiziraju jedino
povraćaj investitoru može biti pod znakom pitanja. Preduzetništvo, kao i
svaka menadžerska aktivnost, uzima u obzir interese šire grupe subjekata,
a ne samo investitora.
2.2.3.5. Tržišne informacije
Pretpostavka klasične ekonomije je da su sve relevantne tržišne informacije
dostupne proizvođačima i potrošačima. Međutim, ljudska bića nijesu
savršeni mehanizmi obrade informacija. U praksi, tržište funkcioniše na
način da sve informacije nijesu dostupne. Postoji mišljenje da preduzetnici
vrebaju informacije koje nijesu iskorišćene. Koristeći takve informacije, oni
čine tržište efikasnijim i bivaju nagrađeni stvorenim prihodima.
Jedna od prednosti malih organizacija u odnosu na velike je da su male

organizacije vještije u uočavanju neiskorišćenih tržišnih informacija.
2.2.4 Preduzetnik kao ličnost
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje kako su različita mišljenja o
prirodi ličnosti uvedena u definicije i razumijevanje preduzetnika.
2.2.4.1. “Sjajna ličnost”
Prva asocijacija na riječ “preduzetnik”, ili na bilo koju istaknutu ličnost od
uticaja, bilo da se radi o političarima, naučnicima ili umjetnicima, jeste da je
to neka “sjajna ličnost” - neko ko je predodređen da se uzdigne iznad
svih.
Preduzetnik može služiti kao neko na koga se možemo ugledati, ali
generalno atribut “sjajna ličnost” ne može biti upotrebljiv u praksi, jer kad
preduzetnik postigne uspjeh, onda jeste “sjajna ličnost”, ali kada ne uspije,
onda nije. To bi značilo da je preduzetništvo urođena osobina, što se ne
može prihvatiti kao apsolutno tačno.
27
2.2.4.2. Društveno neprilagođena ličnost
Ovaj stav o preduzetniku bazira se na tome da preduzetnik nije prilagođen

postojećim društvenim uslovima, te je stoga motivisan da stvara nove uslove
u kojima može funkcionisati. Na taj način nastaju nove organizacije. Mnogi
preduzetnici postaju uspješni nakon napuštanja organizacije u kojoj su bili
nezadovoljni svojim poslom profesionalnih menadžera, te su zato odlučili da
napuste taj posao i započnu sopstveni biznis.
Određena istraživanja koja su se bavila načinom na koji su preduzetnici

proveli svoje djetinjstvo i njihovim odnosom prema svojoj porodici, dovela
su do zaključka da su preduzetnici često živjeli u oskudici i teškim uslovima
života, što je dovelo do nedostatka njihovog samopouzdanja, do osjećaja
nesigurnosti i potisnute želje za kontrolom. Kao rezultat, javlja se njihovo
buntovničko ponašanje, što ih sputava da se prilagode postojećim uslovima.
Schumpeter navodi da ako je preduzetništvo proces “kreativne destrukcije”,
onda mišljenje o društvenoj neprilagođenosti sigurno naglašava viđenje
preduzetnika kao kreativnog razarača.
Ideja o nesigurnosti preduzetnika može se uzeti sa rezervom, jer su i

pojedinci sa sretnim djetinjstvom bez oskudice postali preduzetnici. Razlog
njihovog nezadovoljstva u postojećoj organizaciji može se tražiti u
neadekvatnom tretmanu njihovih sposobnosti i ambicija.
2.2.4.3. Tip ličnosti
Kao rezultat reagovanja na određene situacije, postoje različite grupe

tipova ličnosti. Npr. ekstrovertni i introvertni, neposredni i rezervisani,
agresivni i pasivni, itd. Stiče se utisak da su preduzetnici ekstrovertne
ličnosti, neposredni u svom nastupu, reaguju prije instinktivno nego
proračunato. Međutim, detaljne studije su pokazale da svi tipovi ličnosti
mogu biti uspješni preduzetnici.
2.2.4.4. Obilježja karaktera
Karakterne crte razlikuju se od tipova ličnosti. Dok ličnost može biti

određenog tipa, ona posjeduje karakter.
U veoma uticajnoj studiji ranih 1960-tih godina, David McClelland je

identifikovao “potrebu za dostignućem” (zajedno sa ostalim
28
karakteristikama) kao fundamentalnu pokretačku crtu u ličnosti uspješnih
preduzetnika. Ostali faktori koji se smatraju važnima su potreba za
autonomijom, potreba za kontrolisanjem situacije, želja za suočavanjem sa
rizikom, kreativnost, potreba za nezavisnošću i želja za liderstvom.
Ovakvo viđenje ličnosti preduzetnika zahtijeva odgovor na pitanja kao što

su:
1. Da li su karakterne crte urođene?
2. Da li su one date/nepromjenljive ili se mogu naučiti?
3. Da li na karakterne crte utiču eksterni faktori?
4. Da li posjedovanjem određenih atributa karaktera nastaje
preduzetništvo, ili ono stvara određene karakterne crte?
Ideja o karakternim crtama preduzetnika obezbjeđuje važnu paradigmu za

proučavanje preduzetničke motivacije.
2.2.4.5. Društveni razvoj
Kao što smo vidjeli, tip ličnosti i karakter su dio mentalnog sklopa, te su
stoga relativno nepromjenljivi. Mogu se mijenjati sporo ili pod posebnim
uslovima. Mišljenje o društvenom razvoju posmatra ličnost kao složenije
pitanje. Preduzetništvo se posmatra kao proizvod koji se dobija od
interakcije internih psiholoških i eksternih društvenih faktora. Način
ponašanja ljudi nije unaprijed predodređen, već zavisi od iskustva i šansi
koje se otvaraju pred njima.
Po tome preduzetnici nijesu rođeni kao takvi, oni su stvoreni. Osoba se ne

rađa kao preduzetnik, već odlučuje da to postane u određenom periodu
života.
Faktori koji su važni za društveni razvoj preduzetnika su brojni, a

najvažniji su sljedeći:
 Faktori predodređenosti – inteligencija, kreativnost, ličnost,
motivacija, lična ambicija, itd.
 Stečeni faktori – učenje, obuka, iskustva u “inkubatorskim”
institucijama, postojanje uzora, itd.
 Društveni faktori – redosljed rođenja, porodični život, pripadnost
određenoj društvenoj grupi i odnos prema roditeljima, društvo i
kultura, ekonomski uslovi, itd.
29
Model društvenog razvoja pruža vjerodostojniju sliku preduzetničkog
ponašanja od modela koji smatraju preduzetnički uspjeh predodređenim.
2.2.4.6. Saznajni pristupi
Saznajna psihologija je realativno noviji, ali sve značajniji pravac

psihološkog objašnjavanja i istraživanja. Ona se bavi načinom na koji
ljudi dobijaju, čuvaju, obrađuju i koriste informacije. Npr. kada su
suočeni sa novim problemom, neki ljudi će se pozvati na metode koje su im
već poznate, dok će drugi tražiti nove i originalne metode; jedni će težiti
rizičnim situacijama, dok će ih drugi izbjegavati; jedan broj ljudi je spreman
da donosi odluke raspolažući samo sa limitiranim brojem infomacija, dok će
drugi sačekati dok ne budu dobro informisani. Ovo su primjeri koji pokazuju
da se preduzetnici razlikuju ne samo po svojoj ličnosti, već i po spoznajnim
strategijama i stilovima koje prihvataju (koje mogu biti u vezi sa ličnošću,
ali nijesu identični).
2.2.5 Preduzetništvo kao stil menadžmenta
Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je preduzetništvo stil menadžmenta

koji ima za cilj prihvatanje šansi i put do promjene.
Do sada smo govorili jednako o tome šta preduzetnik nije, kao i o tome šta
preduzetnik jeste, kako bi odbacili određene predrasude koje se vezuju za
ovaj pojam, kao što je npr. tvrdnja da je preduzetnik određeni tip ličnosti ili
da su određeni ljudi rođeni da budu preduzetnici.*
Ono što sa sigurnošću možemo reći je da preduzetnik jeste menadžer.

Preduzetnik je neko ko upravlja na preduzetnički način. Oni često
upravljaju određenim preduzetničkim poslom/biznisom, ili novom
organizacijom u nastojanju da ožive postojeći biznis. Preduzetnički posao
predstavlja određeni menadžment izazov. Priroda preduzetničkog posla
određuje menadžment koji je potreban da bi se posao uspješno vodio. Stoga
možemo reći da preduzetnički menadžment karakterišu tri stavke, a to
su:
 Promjena;
 Šansa i
 Menadžment sveukupne organizacije.
_____________________________________________________________
Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK
30
2.2.5.1. Promjena
Preduzetnici su menadžeri promjene. Oni povezuju ljude, novac, ideje i

resurse kako bi se osnovale nove organizacije i kako bi se mijenjale
postojeće. Preduzetnici nijesu toliko važni zbog rezultata svojih
aktivnosti, koliko zbog promjene do koje oni dovode.
Za razliku od preduzetnika, menadžeri imaju za cilj održavanje postojeće
situacije u postojećoj organizaciji, te zaštitu njene pozicije na tržištu.
Menadžeri ne vode promjeni.
2.2.5.2. Šansa
Preduzetnici konstantno traže mogućnost obavljanja određenog posla na

drugačiji i bolji način. Oni inoviraju biznis da bi stvorili novu vrijednost.
Preduzetnici su više zainteresovani za prihvatanje šansi nego za čuvanje
resursa.
Ovo ne znači da preduzetnici nijesu zainteresovani za resurse. Naprotiv, oni

su svjesni činjenice da su raspoloživi resursi ograničeni. Preduzetnici mogu
koristiti sopstvena sredstva, ali ukoliko koriste sredstva investitora biće pod
kontrolom istog. Ali, preduzetnici posmatraju resurse kao nešto što se mora
utrošiti da bi se stvorila vrijednost, a ne da se čuvaju kao takvi.
Preduzetnici izlažu resurse riziku, ali ih i maksimalno koriste da bi

ostvarili povraćaj. To ih razlikuje od menadžera prilikom osnivanja
biznisa, jer menadžeri više štede rijetke resurse, nego što ih koriste za
prihvatanje ponuđenih šansi.
2.2.5.3. Menadžment ukupne organizacije
Preduzetnički pristup podrazumijeva upravljanje imajući u vidu cijelu

organizaciju, a ne samo njene određene djelove. To ne znači da su
pojedine funkcije, kao što su marketing, finansije, upravljanje
operacijama, i sl. nevažne. Međutim, preduzetnici posmatraju ove funkcije
kao segmente koji imaju svoju ulogu u cjelokupnom biznisu, a ne kao
izolovane aktivnosti.
31
2.2.5.4. Preduzetnički menadžeri kao biznismeni
Ukratko, preduzetnik je menadžer koji je spreman za biznis: da stvara
promjenu i prihvata šanse, umjesto da održava status quo i čuva resurse.
Naravno, preduzetnik obavlja sve ove poslove u pravo vrijeme. U određenim
prilikama potrebno je održati status quo, dok ponekad nije mudro trošiti
resurse. Jedna od vještina uspješnog preduzetnika je znati kada ne rizikovati.
Međutim, u pravo vrijeme, preduzetnički menadžer je spreman da ide dalje.
Ne postoji strogo definisana razlika između preduzetnika i ostalih tipova
menadžera, što ne umanjuje specifičnost preduzetnika, niti važnost posla
koji obavlja. S obzirom da je preduzetništvo stil menadžmenta, to je nešto o
čemu se može učiti. Menadžeri mogu vršiti izbor da budu preduzetnici.
Veoma jasno definisanje preduzetništva dao je Czarniawska-Joerges i
Wolff (1991), koji više koriste pozorišni jezik, nego ekonomski da bi istakli
razliku između menadžmenta, liderstva i preduzetništva:
"Menadžment je aktivnost uvođenja reda putem koordiniranja tokova
stvari i ljudi prema kolektivnoj akciji".
"Liderstvo je simbolično izvođenje koje izražava nadu u kontrolu nad
sudbinom".
"Preduzetništvo predstavlja stvaranje cijelih novih svijetova".
U zaključku, se može reći da preduzetnički menadžment karakteriše njegov
opseg cijele organizacije, njegov cilj koji predstavlja stvaranje promjene i
fokusiranje na eksploatisanje šansi (vidi sliku 2):
Slika 2. Tradicionalni i preduzetnički menadžment
Tradicionalni menadžment Preduzetnički menadžment
Opseg
Dio organizacije Cijela organizacija
Ciljevi
Održavanje status quo Stvaranje promjene
Fokus
Sačuvati resurse Prihvatiti šansu
32
 Ne postoji opšteprihvaćena definicija preduzetništva. Veliki broj

definicija u literaturi naglašava tri aspekta:
- Preduzetnik je menadžer koji obavlja određene zadatke;
- Preduzetnik je ekonomski agent koji stvara određene ekonomske
efekte i
- Preduzetnik je individua koja ima određeni tip ličnosti.
 Ideja o postojanju "preduzetničkog" tipa ličnosti, koja govori o tome

da su preduzetnici predodređeni za poslovni uspjeh je krajnje nejasna i
diskutabilna.
 Neke važne škole ekonomske misli u vezi preduzetničke ličnosti

sadrže sljedeće: sjajnu ličnost, društvenu neprilagođenost, tip ličnosti,
crta ličnosti, društveni i saznajni razvoj.
 Preduzetnički menadžment se razlikuje od tradicionalnog po

sljedećim karakteristikama:
- Fokus je na promjeni, a ne na stalnosti;
- Fokus je na novim šansama umjesto na očuvanju resursa;
- Cjelokupna organizacija umjesto menadžmenta određene funkcije.
33
STUDIJA SLUČAJA 1
Godina 1960-tih i 1970-tih, konstantno je bila prisutna teza da će ova ili ona
industrija u narednih nekoliko godina postati koncentrisana u nekoliko
velikih kompanija. Globalna ekonomija obima, rečeno je, neminovno će
voditi izumiranju MSP, ukoliko ista ne budu visoko specijalizovana. Kako bi
svijet bio dosadan da se ovo predviđanje ostvarilo – napisaće Geoffrey
Owen, novinar Financial Timesa.
Na svu sreću, dešavanja u današnjem biznisu pokazuju suprotno. Jedna od

najvećih promjena je to što velike, birokratske korporacije počinju da se
rasformiraju i u skladu sa tim ponovo oživljava preduzetnička aktivnost.
Svjedoci smo situacije u kojoj se raspadaju preopterećeni konglomerati,

proces koji je započet 1980-tih. Čitave industrije se preoblikuju
(telekomunikacije, hemijska i tekstilna industrija su tri očigledna primjera)
pod uticajem međunarodne konkurencije, pritisaka sa berzi i tehnoloških
promjena.
Pogledajmo npr. elektroniku. Tek što je Međunarodni mašinski biznis

potkopan prije 20 godina usponom personalnih računara, firma Intel, jedna
od današnjih giganata, danas je pod napadom azijskih preduzetnika.
Ovi azijski izazivači čine više od jednostavnog imitiranja onoga što rade
Amerikanci: oni pronalaze nove načine dizajniranja poluprovodnika. Drugi
slučaj je farmaceutska industrija, gdje se ravnoteža moći, bar što se tiče
istraživanja, može pomjerati od velikih kompanija ka manjim
biotehnološkim grupama.
Istina je da su mega-spajanja kompanija i dalje prisutna u ovim industrijama,

ali češće se javljaju iz slabosti, nego iz snage – kombinovanje firmi Hewlet-
Packard/Compaq je takav primjer – i ekonomija obima kojoj se teži nije lako
ostvarljiva.
Jedna od velikih prednosti globalizacije je da umanjuje moć postojećih

kompanija i promovisanjem novih proširuje mogućnost izbora potrošačima.
Globalizacija daje moćan doprinos buri kreativne destrukcije koja se javlja
u mnogim industrijama današnjeg vremena.
34
U vezi sa ovom promjenom je i saznanje vlada, posebno u zemljama
Zapadne Evrope, da podrška preduzetništvu pruža bolje šanse od očuvanja
starih dinosaurusa. Sve češće se Vlade razvijenih zemalja bave
preduzetništvom i MSP i želji da im ostvare stimulativan ambijent za
bavljenje biznisom.
Ovaj novi entuzijazam u vezi preduzetnika nije samo zapadno-evropski i

američki fenomen. Njemačka je često kritikovana zbog neuspješnog
podržavanja novog biznisa u oblastima kao što su: elektronika i
biotehnologija, ali se okruženje bitno promijenilo u posljednjih nekoliko
godina. Federalne i lokalne vlasti u velikoj mjeri nastoje da izmjeste
institucionalne prepreke, posebno u finansijskom sistemu. Uprkos nedavnom
kolapsu jednog broja akcionarskih kompanija, "kultura akcionarskog
kapitala" se učvršćuje među štedišama kao i među preduzetnicima.
Sve industrijski razvijene zemlje mijenjaju se od menadžerske do

preduzetničke ekonomije (D.B. Audretsch i A.R. Thurik, 2001). Razloge što
kombinacija faktora, naglašava ulogu manjih kompanija. Brzina i
fleksibilnost su osobine neophodne za uspješno suočavanje sa promjenama i
raznovrsnošću današnjih tržišta, a ove osobine se obično ne nalaze u velikim
korporacijama.
Naravno ovo predviđanje ne mora biti precizno kao ni predhodno u vezi

neumoljivog rasta velikih kompanija. Ali je teško zamisliti povratak
vremena stabilnog tržišta. Nepredvidivost je sada pravilo koje zahtjeva
različitu industrijsku strukturu i različit način vođenja biznisa. Sva ova
fluidnost čini zadatak preduzetnika i menadžera težim, ali ga sigurno ne čini
dosadnim.
STUDIJA SLUČAJA 2
Rizik preduzetništva u disperziranom vlasništvu
Manjinski akcionari su zabrinuti zbog rizika koji je preuzeo poznati norveški

preduzetnik. Vođa udruženja manjinskih akcionara kaže da njegov telefon
nije prestajao da zvoni nakon što se preduzetnik prevrnuo sa svojim gliserom
vozeći brzinom od 200 mp/h tokom nedavne trke glisera. Manjinski
akcionari bili su zabrinuti zbog eventualnog uticaja koji bi ovaj događaj
mogao imati na njihov akcionarski kapital. Ovo govori o tome koliko je
teško imati izvjesne situacije u biznisu i kakve su posljedice rizika koji svi
učesnici u poslu različito doživljav
35
3. PROFIL USPJEŠNOG PREDUZETNIKA, MITOVI O
PREDUZETNIŠTVU I PREDUZETNIČKI NETWORK
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se razlikuju različiti

tipovi preduzetnika.
3.1 Klasifikacija preduzetnika
Klasifikacija preduzetnika na različite tipove obezbjeđuje polaznu tačku za

uvid u to kako različiti tipovi preduzetničke aktivnosti doprinose njihovom
uspjehu. Prethodno obezbjeđuje informacije istraživačima preduzetništva,
investitorima koji žele procijeniti šanse za ulaganje u novi biznis, državama
koje razvijaju politiku podrške preduzetništvu i samim preduzetnicima kada
kreiraju strategiju biznisa. Ne treba očekivati univerzalnu formulu uspjeha.
Određeni faktori uspjeha jednih preduzetnika ne moraju biti faktori
uspjeha drugih preduzetnika. Ono što je važno za uspjeh zavisiće od
tipa biznisa, od motivacija preduzetnika i od njegovog strategijskog
pristupa.
Postoje dva osnovna pristupa u podjeli preduzetnika, a to je

klasifikacija preduzetnika prema njima samima ili prema njihovom
biznisu.
Najčešći tipovi preduzetnika su oni koji planiraju početak novog biznisa,

tzv. preduzetnici u začetku ili oni koji vode samo jedan biznis, tzv.
singularni preduzetnici. Ovi drugi na početku razvoja posla kada još
uvijek uče zovu se i preduzetnici početnici. Rani pokušaji klasifikacije
singularnih preduzetnika bio je definisanje razlike između oportunističkih
preduzetnika, koji su bili zainteresovani za maksimiziranje njihovog
povraćaja od kratkoročnih poslova, i zanatlija, koji su nastojali da zarade od
prodaje zanatskih proizvoda koje su proizvodili. Zanatlije su bili manje
zainteresovani za profit kao takav, već ih je više interesovala zarada koja im
je omogućavala siguran i stabilan život. Ideja oportunističkog preduzetnika
je prilično nejasna i kasnije je zamijenjena sa dva konkretnija pojma:
preduzetnik orijentisan ka rastu koji koristi šanse da maksimizira potencijal
svog posla i preduzetnik orijentisan na nezavisnost, čija je glavna ambicija
bila da radi za sebe. Ovaj tip preduzetnika preferirao je stabilnost prije nego
rast i iz toga je bio spreman da ograniči obim svog posla. Zanatlije se mogu
36
podijeliti na one čiji je glavni cilj obezbjediti stabilan prihod (koji se
nazivaju preduzetnici orijentisani na prihod) i na one koji preuzimaju rizik
širenja biznisa i koji se suočavaju sa izazovom promjene njihove uloge od
zanatlija do menadžera zanatskih operacija. Takvi preduzetnici su
orijentisani ka ekspanziji. Termin zanat pripada prošlosti. U modernoj
upotrebi isti se odnosi na bilo kojeg preduzetnika koji koristi određeno
znanje ili vještinu, pored opštih menadžerskih sposobnosti, koje mogu
proizvesti tržišnu vrijednost. Stoga ovaj tip uključuje nezavisne konsultante
kao i proizvođače zanatskih proizvoda. U skladu sa tim, dalja razlika može
se uočiti između zanatskih preduzetnika čije su sposobnosti bazirane na
tradicionalnim vještinama, onih čije su sposobnosti naučne ili tehnološke
prirode i onih čije su sposobnosti profesionalne prirode.
Američki akademik preduzetništva Frederick Webster (1977) posmatra

klasifikacionu šemu i za individualnog preduzetnika i za njegov biznis.
Razlikuju se četiri tipa individualnog preduzetnika u okviru njegove šeme.
Kantilonski preduzetnik (nazvan po francuskom ekonomisti iz osamnaestog
vijeka Richardu Cantillonu) povezuje ljude, novac i sirovine kako bi se
stvorila potpuno nova organizacija. Ovo je klasični tip preduzetnika, koji
identifikuje neiskorišćenu šansu i koristi je uz pomoć inovacije. Stvaralac
industrije prevazilazi jednostavno stvaranje nove firme. Njegova inovacija
je od takvog značaja da je čitava industrija stvorena zahvaljujući njegovoj
inovaciji. On razvija ne samo nove proizvode već i čitavu tehnologiju
njihove proizvodnje. Npr. Henry Ford i njegova masovna proizvodnja
motornih vozila, Thomas Edison i domaća električna proizvodnja i Bill
Gates sa svojim softverskim operativnim sistemima. Administrativni
preduzetnik je menadžer koji radi u okviru postojeće firme, ali posao
obavlja na preduzetnički način. Oni obično obavljaju posao izvršnog
direktora ili višeg menadžera i od njih se očekuje da budu inovativni i da
omoguće dinamiku i liderstvo organizacije, posebno kada se ista suočava sa
periodom promjene. Npr. oživljavanje Chrysler fabrike motora od strane Lee
Iacocca, ili preokret Skandinavijske avio-kompanije SAS od strane Jan
Carlzona. Sadašnji administrativni preduzetnici se često nazivaju
intrapreduzetnici. Vlasnik malog biznisa je preduzetnik koji preuzima
odgovornost vođenja sopstvenog biznisa. Biznis može biti mali iz razloga
što je u ranoj fazi rasta, ili zato što oni sami limitiraju veličinu svog biznisa,
jer su zadovoljni time što im takav biznis obezbjeđuje siguran prihod i
kontrolu nad njihovim životom.
37
Webster dalje klasifikuje preduzetnički biznis prema odnosu iznosa koji se
očekuje kao rezultat biznisa (očekivani prihod) i broja invesnstitora. Tri tipa
biznisa koja su indentifikovana su:
1. Veliki povraćaj – veliki broj učesnika – tj. veliki biznis sa disperziranim

rizikom na veliki broj investitora;
2. Mali povraćaj – nekoliko učesnika – tj. limitirani biznis sa rizikom kojeg
preuzima samo nekoliko ključnih investitora;
3. Veliki povraćaj – nekoliko učesnika – tj. veliki biznis sa rizikom kojeg
preuzima samo nekoliko ključnih investitora.
Preostala mogućnost, a to je mali očekivani povraćaj sa velikim brojem
investitora ne posmatra se kao moguća varijanta.
Landau (1982) predlaže da karakteristike inovacije i preuzimanja rizika o
kojima smo govorili ranije mogu obezbjediti osnovu za klasifikacije
preduzetnika. On govori o tome da su oba faktora nezavisni jedan od drugog
i mogu biti definisani kao visoki ili niski. (Vidi sliku 3.)
Kockar je preduzetnik (ili njegov biznis) kojeg karakteriše nizak nivo
inovacije i visok nivo rizika. Kockanje se javlja iz činjenice da ukoliko
preduzetnik ne posjeduje inovaciju, on preuzima veliki rizik da vrijednost
njegovog proizvoda možda neće biti veća od vrijednosti postojećih
proizvoda. Konsolidator je preduzetnik koji razvija biznis niskog nivoa
inovacije i rizika. Iako je rizik nizak i očekivani povraćaj mora biti nizak.
Slika 3. Landauova klasifikacija preduzetnika
Visok
Kockar Preduzetnik
Rizik
Konsolidator Sanjar
Nizak
Niska Inovativnost Visoka
Sanjar je preduzetnik koji nastoji da kombinuje visok nivo inovativnosti sa

malim rizikom. Svi preduzetnici bi, naravno, željeli ovakav biznis. Međutim,
Landau kaže da se ovaj san ne može ostvariti, jer sve inovacije, po svojoj
prirodi sadrže rizik. Što je značajnija (i otuda potencijalno vrijednija)
inovacija, veći je rizik od nepoznatog. Posljednji kvadrant kombinuje visoku
38
inovativnost sa visokim rizikom, što predstavlja realnost stvarnih
preduzetnika. Oni (ili njihovi investitori) moraju prihvatiti rizik, ali putem
razumijevanja inovacije i razloga zbog kojeg je atraktivna za tržište, oni
minimiziraju i upravljaju rizikom.
Tehnološki bazirani preduzetnici su posebno važni u modernom biznisu,

jer oni su ti koji koriste prednosti novih naučnih dostignuća, posebno u
oblasti informacione tehnologije, biotehnologije i inženjerstva. Investitori su
privučeni potencijalno visokim rastom svog biznisa. Jones – Evans (1995)
nudi sljedeću kategorizaciju takvih tehnološko – baziranih preduzetnika na
osnovu njihovog tehničkog i komercijalnog iskustva prije okretanja biznisu:
1. Tehnički preduzetnik “istraživač” – je onaj koji se bavio

istraživanjem. Ovdje su prisutna dva podtipa: “pravi istraživač”, koji
se bazira na akademskom istraživanju i koji nije imao značajnog
komercijalnog iskustva, i “istraživač proizvođač” koji se pored
istraživanja bavio i komercijalnim odlučivanjem.
2. Tehnički preduzetnik “proizvođač” – bavio se donošenjem odluka u

komercijalnom okruženju i ima iskustva u tehnološkom razvoju.
3. Tehnički preduzetnik “korisnik” – pojedinac čije je osnovno

iskustvo vezano za komercijalne aktivnosti, ali i posjeduje znanja u
vezi tehnološkog razvoja. Ovo iz razloga što su možda radili na
poslovima marketinga ili prodaje.
4. Tehnički preduzetnik “oportunista” – onaj koji se nije bavio

tehnologijom, ali je uočio komercijalnu šansu, koju je iskoristio za
novi biznis. On se poziva na tehničko znanje i želi da razvije
razumijevanje nove tehnologije i onoga što ona nudi. Eisenhardt i
Forbes (1984) su razvili međunarodni pristup tehničkom
preduzetništvu.
Ovaj način klasifikovanja tehničkih preduzetnika koristan je iz dva razloga.

Prvo, on pokazuje tip podrške koja je preduzetniku potrebna da bi uspješno
vodio svoj biznis. “Istraživač” i “proizvođač” kontrolišu tehničke aspekte
svog biznisa, ali im je neophodna podrška u smislu komercijalnog
menadžmenta. Drugo, omogućava investitorima da vrše procjenu
menadžerske ravnoteže svog biznisa. Naime, investitor ne samo da traži
novu ideju, on, takođe, traži ideju sa jasnim tržišnim potencijalom koju
39
podržava menadžerski tim inovatora, koji dovode tu inovaciju do potrošača
na profitabilan način.
Wai-Sum Siu (1996) se bavio ispitivanjem tipova preduzetnika koji rade u

Kini i on daje fascinantnu sliku ljudi koji stoje iza ove brzo-rastuće
ekonomije. Na bazi ocjene kriterijuma vezanih za zaposlene,
menadžment, finansije, tehniku i strategiju, on je identifikovao pet tipova
preduzetnika.
Stariji građanin vodi biznis kako bi ispunio svoje penzionerske dane.To je
biznis malog tipa, baziran na ličnim vještinama, osnovan kao privatno
preduzeće i bez dugoročnih ambicija.
1. Radoholik je takođe penzionisan, ali ima više ambicija za svoj biznis od
prethodnog tipa. Oni često posjeduju administrativno iskustvo, njihov
biznis je veći, sa različitim tehničkim vještinama. Strategijski ciljevi
mogu biti eksplicitni i zaposleni mogu, ukoliko su zainteresovani, da
investiraju u budućnost ovog biznisa.
2. Slobodnjaci su mlađi preduzetnici koji imaju za cilj da ostvare zaradu uz
različite pogodbe. Imaju ograničeno industrijsko i tehničko znanje i
zavise od niza ličnih kontakata. Njihov biznis je srednjeg nivoa i nemaju
dugoročne strategijske ciljeve. Osnovni cilj je maksimiziranje
kratkoročnog profita. Finansiranje biznisa se vrši putem rezervi,
porodičnih dotacija i pozajmica.
3. Idealisti su, takođe, mlađi preduzetnici koji vode srednji biznis.
Međutim, oni nijesu toliko motivisani za profit, koliko za osjećaj uspjeha
i nezavisnosti koje im pruža njihov biznis, dok se isti može zasnivati na
proizvodima visoke tehnologije.
4. Visoko-letači su motivisani iz istih razloga kao idealisti, ali je njihov
biznis mnogo veći, sa velikim uspjehom na tržištu. Nude se različite vrste
proizvoda. Ciljevi i strategija su više eksplicitni nego kod idealiste i
finansiranje se obezbjeđuje iz različitih izvora, uključujući institucionalne
međunarodne agencije.
3.2 Serijsko i portfolio preduzetništvo
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje tipova serijskog i portfolio
preduzetnika, te njihove motivacije i strategije.
Motivi preduzetnika su brojni i različiti. Kao što ćemo kasnije vidjeti,
preduzetnike pokreće želja za autonomijom, prestižom i uspjehom, ako ne i
40
više od želje za ostvarenjem zarade. To je najočiglednije kod grupe
preduzetnika koji, nakon što su ostvarili uspjeh u jednom biznisu, započinju
novi. Takvi preduzetnici zovu se serijski preduzetnici (ili preduzetnici po
navici), koji ostvaruju zaradu osnivanjem i razvojem biznisa, a ne
dugoročnim menadžmentom.
Serijski preduzetnici su zainteresovani za biznis u početnim fazama razvoja
i imaju iskustvo u donošenju odluka u ovom biznisu, što im omogućava
konkurentnu prednost. Vještine kao što su uočavanje šansi, procjena tržišta i
odnosi sa kreditorima omogućavaju im da ostvare uspjeh u biznisu, što je
dobra preporuka kod investitora. Takođe, kapital ostvaren u jednom biznisu
može se iskoristiti za osnivanje novog. Konkurentna prednost ostvarena u
prethodnom biznisu može se prenijeti i na novi. Ove strategijske prednosti
moraju se posmatrati i u svjetlu rizika sadržanog u činjenici da se
preduzetnik koncentriše na više stvari odjednom. Otkup udjela u
kompanijama ili većeg procenta akcija (kako bi se spriječilo preuzimanje
kompanije) predstavlja pogodno tle za ove preduzetnike. Prema Wrightu
(1997) čak četvrtina menadžera uključenih u ove transakcije imali su
značajno učešće u kapitalu i menadžerske odgovornosti u nekom drugom
biznisu. Westhead i Wright (1998) istražuju razne faktore koji podstiču
serijsko preduzetništvo, uključujući geografske faktore, iskustvo u
menadžmentu i finansijama.
Serijski preduzetnici mogu se podijeliti na dvije grupe: oni koji započinju
novi biznis, vodeći samo jedan, tj. napuštajući prethodni kada započinju novi
(sekvencijalni preduzetnici) i oni koji vode više poslova istovremeno
(portfolio preduzetnici). James Dyson, izumitelj i proizvođač ručnih kolica
sa loptom umjesto točka, nakon toga je došao do izuma usisivača bez kesa i
predstavlja primjer sekvencijalnog preduzetnika. Richard Brenson, osnivač
izdavačke kuće “Virgin”, koji je podijelio ovu kompaniju na nekoliko
oblasti, tipičan je primjer portfolio preduzetnika.
Wright (i ostali 1997) govori o tome da se serijski preduzetnici mogu
podijeliti na sljedeći način:
 Odbrambeni serijski preduzetnici – oni koji osnivaju novi biznis zato
što su prinuđeni da napuste postojeći. Ovo ne mora biti zbog toga što
je biznis nije uspio, već zato što je prodat, ili se njime trgovalo da bi
se otplatio dug prema investitoru.
 Oportunistički serijski preduzetnici – oni koji osnivaju novi biznis
zato što su uvidjeli šansu za ostvarenje kratkoročnog finansijskog
dobitka.
41
 Osnivači grupe – su oni serijski preduzetnici koji osnivaju novi
biznis, jer je osnivanje većeg broja biznisa fundamentalno za
strategiju koju nastoje da sprovedu. U okviru ove grupe postoje dva
pod-tipa: oni koji ostvaruju pogodbu, tj. koriste preuzimanje
kompanije kao glavni vid osnivanja novog biznisa, i organski
preduzetnici koji osnivaju biznis od samog početka i razvijaju isti.
(Vidi Sliku 4.).
Slika 4. Klasifikacija preduzetnika
Preduzetnik u začetku – planira da osnuje novi biznis, koji još nije započeo.
--------------------- -------------------------- ------------------------------------- -------------------------------
---- ---
1. Singularni – 1.1 Oportunista – Orijentisan ka rastu – biznis raste
vodi samo jedan traži profitabilne zbog povećanog posla.
biznis. ideje.
(Početnik – u Orijentisan ka nezavisnosti –
ranim fazama.) interesuje ga jedino održavanje
nezavisnosti.
1.2 Zanatlija – koristi Orijentisan ka ekspanziji – razvija
lične sposobnosti ili biznis šireći kapacitet zanatske
znanje. proizvodnje.
Orijentisan ka ostvarenju stabilnog
prihoda za svoju porodicu.
--------------------- -------------------------- ------------------------------------- -------------------------------
---- ---
2. Serijski – vodi 2.1 Sekvencijalni – Odbrambeni – započinje novi biznis Pogodba – novi biznis
više od jednog vodi samo jedan nakon prinudnog napuštanja postignut putem preuzimanja
biznisa. biznis istovremeno. postojećeg. postojećeg biznisa.
Napušta prethodni da
bi započeo novi.
Organski – novi biznis započet
i razvijan od samog početka.
Oportunistički – Napuštaju jedan i Pogodba – novi biznis
osnivaju drugi biznis da bi postignut putem preuzimanja
iskoristili pruženu šansu. postojećeg biznisa.
2.2 Portfolio – vodi Oportunistički – Dodaje novi biznis Pogodba – novi biznis
više od jednog zato što je uočio finansijsku šansu. postignut putem preuzimanja
biznisa istovremeno. Nema strategijskih ciljeva. postojećeg biznisa.
Osnivači grupe – Dodaje novi Pogodba – novi biznis
biznis zbog uočene strategijske postignut putem preuzimanja
šanse. Dugoročna sinergija između postojećeg biznisa.
postojećeg i novog biznisa.
--------------------- -------------------------- ------------------------------------- -------------------------------
---- ---
42
3.3 Razlika između preduzetništva i malog biznisa
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje razlike između preduzetničke

aktivnosti i malog biznisa.
Upravljanje malim biznisom, kao i preduzetništvo, imaju veliki značaj za

funkcionisanje jedne ekonomije. Međutim, potrebno je povući razliku
između njih, jer preduzetništvo i mali biznis imaju različite ekonomske
funkcije. Oni prihvataju i stvaraju šanse na različite načine i različito
ispunjavaju ambicije svojih osnivača i menadžera.
Postoji nekoliko karakteristika po kojima se razlikuje preduzetništvo od

malog biznisa.
3.3.1. Inovacija
Uspješan preduzetnički biznis obično je zasnovan na značajnoj inovaciji. To

može biti tehnološka inovacija npr. novi proizvod ili novi način
proizvodnje nekog proizvoda; inovacija može biti i nova usluga; novi način
strukturisanja i upravljanja organizacijom, itd. Na drugoj strani, mali
biznis se obično sastoji od isporuke postojećeg proizvoda ili usluge na
ustaljen način. Dok mali biznis može biti nov na lokalnom nivou, on nema
neki globalni značaj, dok se preduzetnički biznis zasniva na velikoj
inovaciji.
3.3.2. Potencijal za rast
Veličina biznisa nije dobar pokazatelj da li je biznis preduzetnički ili ne.

Definicija elemenata koji su sadržani u malom biznisu je stvar pripadanja
biznisa određenoj industriji: npr. firma koja ima 100 zaposlenih bilo bi malo
brodogradilište, ali velika osiguravajuća firma. Međutim, preduzetnički
biznis obično ima više potencijala za rast od malog biznisa, jer se obično
zasniva na značajnoj inovaciji, a potencijal tržišta je više nego dovoljan za
prihvatanje te inovacije. To može dovesti do stvaranja cijele industrije koja
se zasniva na toj inovaciji. Na drugoj strani, mali biznis funkcioniše u
okviru postojeće industrije i jedinstven je samo po svom lokalitetu, jer je
ograničen u pogledu rasta od strane svojih bliskih konkurenata. Mali biznis
funkcioniše u okviru datog tržišta, dok preduzetnički biznis stvara svoje
tržište.
43
3.3.3. Strategijski ciljevi
Ciljevi su uobičajen element menadžerske aktivnosti. Oni se mogu definisati
u korist eksternih investitora ili za interni menadžment. Razlika između
preduzetničkih i ciljeva malog biznisa je u tome što su preduzetnički
ciljevi strategijski, a oni se odnose na sljedeće:
 Ciljevi rasta – povećanje ukupnog prihoda, profita, itd. iz godine u
godinu;
 Razvoj tržišta – aktivnosti u vezi stvaranja i stimulisanja rasta i
oblikovanja tržišta kompanije (npr. kroz reklamu i promociju);
 Tržišno učešće – veličina tržišta koje biznis opslužuje i
 Tržišna pozicija – održavanje pozicije kompanije na tržištu u odnosu
na konkurente.
Razlika između malog i preduzetničkog biznisa nije jasno određena.
Uopšteno možemo reći da se ta razlika sastoji od inovacije, potencijala rasta
i strategijskih ciljeva. Međutim, neće svaki preduzetnički biznis pokazati
jasnu inovaciju, potencijal za rast ili strategijske ciljeve, dok mali biznis
može imati neke od ovih elemenata. Ali možemo reći da je preduzetnički
biznis onaj koji nosi bitne promjene. (Slika 3.2):
Slika 5. Razlika između malog biznisa i preduzetničkog biznisa
Potencijal rasta
Preduzetnički biznis
Mali
biznis
Inovacija
Strategijski ciljevi
44
3.4. Preduzetnička opcija
3.4.1 Ko postaje preduzetnik?
Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje različitih tipova ljudi koji biraju

preduzetničku karijeru.
U drugom poglavlju govorili smo o tome da ne postoji tip ličnosti koji je

predodređen da bude preduzetnik. Dakle, bilo ko se može baviti nekim
poslom ukoliko to odluči. Međutim, ovdje ćemo posmatrati šire životno
iskustvo i događaje koji podstiču osobu da postane preduzetnik, te se stoga
može identifikovati nekoliko “životnih priča” ili “biografija”.
Pronalazač je neko ko je razvio inovaciju i ko je odlučio da napravi karijeru

od uvođenja te inovacije na tržište. To može biti novi proizvod ili usluga,
visoka ili tradicionalna tehnologija. Pronalazač često koristi tehničko
iskustvo neke industrije kako bi proveo svoju inovaciju, ali često je ona
rezultat iskustva koje se stiče kroz hobi, koji ne mora biti povezan sa
industrijom kojoj inovacija pripada. Često je prisutan slučaj da ovakav tip
inovacija nema za rezultat uspješan biznis, ne zato što inovacija nije
vrijedna, već zato što uspješno preduzetništvo podrazumijeva širok opseg
vještina u vezi sa menadžmentom, a ne samo sposobnost inoviranja.
Preduzetnik mora formirati tržišni potencijal za svoju inovaciju i voditi
organizaciju ka njenom uspješnom plasiranju.
Nezadovoljni menadžer - Karijera profesionalnog menadžera u jednoj

organizaciji nosi niz prednosti: stabilnu zaradu, intelektualnu stimulaciju,
status i osjećaj sigurnosti. Za mnoge ljude, međutim, ovo nije dovoljno, jer
im organizacija ne pruža mogućnost ostvarenja njihovih ambicija, kao što su
želja da se ostavi trag iza sebe ili da se postigne trajni uspjeh, te razvoj
njihovog menadžerskog talenta. Jednostavno, ne mogu raditi stvari onako
kako oni žele. Takvi menadžeri, sigurni u svoje sposobnosti, a sa
neispunjenim ambicijama, mogu odlučiti da se bave preduzetništvom.
Međutim, želja i sposobnost da se nešto promijeni nijesu dovoljni ukoliko se

ne uoči određena šansa i ne razvije inovacija potrebna da bi se šansa
iskoristila. U određenom smislu, nezadovoljni menadžer se suočava sa
poblemom suprotnim od problema pronalazača: postoji preduzetnička
sposobnost, ali ne postoji inovacija. Ovaj problem se može riješiti tako što
će pronalazač i menadžer raditi timski.
45
“Raseljeni” menadžer - Tempo tehnoloških i ekonomskih promjena
podrazumijeva čestu promjenu radnog mjesta menadžera, posebno u okviru
planova restrukturiranja kompanija, što podstiče menadžere da se opredijele
za samostalan posao u okviru preduzetništva.
Mnogi menadžeri u smanjenju broja zaposlenih, među kojima su i oni sami,
vide pozitivnu stranu u smislu šanse za ostvarenje ambicija koje nijesu mogli
ostvariti u okviru organizacije, dok postoje i oni koji u tome ne vide ništa
dobro. Međutim, nijedan preduzetnički posao ne može uspjeti ukoliko mu se
ne pristupi sa entuzijazmom. Ako pojedinac ne posmatra preduzetničku
karijeru kao šansu, onda je to jednostavno pogrešan izbor za njega.
Mladi profesionalac - U sve većoj mjeri mladi, visoko obrazovani ljudi,
često sa formalnim menadžment kvalifikacijama, izbjegavaju rad u
organizaciji i odmah formiraju svoj biznis. Neki od njih su veoma uspješni,
međutim u poslovnom svijetu postoji rezervisanost u odnosu na njihove
sposobnosti, uz opravdanje da im često nedostaje iskustvo u vođenju biznisa.
U zrelim ekonomijama Zapada, mladi preduzetnici su disproporcionalno
važni u vodećim novim industrijama, kao što su računari, informaciona
tehnologija i poslovne usluge. Brzo-rastuće ekonomije pacifičkog pojasa,
kao i zemlje u razvoju, imaju populaciju mnogo mlađu od one na Zapadu.
Stoga preduzetnici u određenom smislu moraju biti mlađi ukoliko se želi
podstaći ekonomski razvoj sa raspoloživim preduzetničkim talentom.
Delmar i Davidson (2000) govore o tome da samo 2% Šveđana razmatra
mogućnost bavljenja preduzetničkim poslom. Nakon istraživanja brojnih
društvenih i personalnih faktora, došli su do zaključka da su pol i starost
osnovni indikatori preduzetničke namjere.
Izopšteni - Određeni ljudi se okreću preduzetničkoj opciji, jer im ništa
drugo nije preostalo. To je često slučaj sa etničkim i vjerskim manjinama ili
sa ljudima kojima je to porodični biznis. Etničko preduzetništvo može biti
veoma važno u okviru nacionalne ekonomije, jer može doprinijeti širenju
preduzetničke klime.
U opširnoj studiji David Blanchflower i Andrew Osvald (1998) istraživali su
faktore koji stoje u pozadini želje za bavljenjem preduzetništvom. Oni nijesu
našli vezu između crta ličnosti, važnih događaja u životu i sklonosti ka
preduzetništvu, što još jednom potvrđuje tezu da ne postoji određeni tip
ličnosti pogodan za bavljenje preduzetništvom. Ono što jeste važan faktor,
po njihom mišljenju, jeste pristup većoj sumi novca, recimo kroz
46
nasljedstvo, što dozvoljava pojedincu da započne biznis. To potvrđuje značaj
početnog kapitala kao ključnog faktora u preduzetničkom procesu.
3.5 Karakteristike uspješnog preduzetnika
Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje karakteristika koje posjeduje
uspješan preduzetnik.*
Kada se objektivno sagledaju atributi koji karakterišu preduzetnike, onda su
to u prvom redu:
Veliki rad - Preduzetnici ulažu velike fizičke i mentalne napore u razvoj
svog biznisa. Često rade prekovremeno i zato za njih izazov predstavlja
usklađivanje porodičnih i poslovnih obaveza.
Inicijativa - Preduzetnicima ne treba govoriti šta da rade, jer oni sami
identifikuju zadatke i njihovo izvršavanje, sa i bez pomoći ostalih.
Postavljanje ličnih ciljeva - Preduzetnici nastoje da sebi postave jasne i
zahtjevne ciljeve. Oni mjere svoj uspjeh prema postavljenim ciljevima, tj.
svojim internim standardima.
Sposobnost oporavka - Preduzetnici moraju biti sposobni da se sami
oporave nakon neuspjeha, kao i da izvuku pouke koje mogu iskoristiti u
budućem radu.
Sigurnost - Preduzetnici moraju pokazati da su sigurni ne samo u sebe, već i
u posao koji rade.
Prihvatanje novih ideja - Ipak, preduzetnik ne treba biti previše
samouvjeren, već mora prepoznati svoja ograničenja i načine unapređenja
svojih vještina. On mora biti spreman da revidira svoje ideje u svjetlu novog
iskustva, te da prihvati dobar predlog.
Samouvjerenost - Preduzetnici obično imaju prilično jasnu sliku onoga što
žele postići i ne plaše se da iskažu svoje mišljenje. Samouvjerenost
podrazumijeva njihovu posvećenost rezultatima, a ne sredstvima. Prava
samouvjerenost počiva na dobrim komunikacijskim vještinama.
Traženje informacija - Preduzetnici nijesu mnogo inteligentniji od ostalih,
ali ono što ih odvaja jeste sigurno njihova ljubopitljivost. Nikada nijesu
zadovoljni kvalitetom informacija koje su im dostupne, već uvijek traže više.
_____________________________________________________________
*Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK
47
Dobar preduzetnik u komunikaciji sa ostalima je češće u ulozi onoga koji
postavlja pitanja, nego onoga koji daje odgovore.
Radoznalost - Dobri preduzetnici su svjesni da se nešto uvijek može

odraditi bolje i kvalitetnije, svjesni su svojih mana i vrlina, kao i činjenice da
moraju biti otvoreni za nova saznanja.
Traženje šansi - Dobar preduzetnik konstantno traži nove šanse i nikada

nije zadovoljan sa trenutnim stanjem stvari.
Otvoreni za promjenu - Preduzetnik je uvijek spreman da prihvati

promjenu i da iskoristi šanse koje ona pruža.
Posvećenost drugima - Dobri preduzetnici nijesu sebični i ne smiju sebi

dozvoliti da budu takvi, jer u drugima prepoznaju vrijednost koju donose
njihovom biznisu i moraju ih motivisati da nastave da ulažu svoje napore. To
podrazumijeva njihovu posvećenost ljudima u bližem i daljem okruženju.
Liderstvo podrazumijeva ne samo raspodjelu posla, već i način motivisanja
drugih putem podrške koja im je potrebna da bi obavljali svoj posao.
Moć - Preduzetnici mogu biti veoma uticajne ličnosti. Efektivan preduzetnik

je svjestan svog uticaja i na odgovoran način koristi taj uticaj.
Ovo su esencijalne karakteristike i način njihove manifestacije zavisi od
političkih i ekonomskih uslova, kao i od društvenih normi i očekivanja.
3.6. Preduzetničke vještine
Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje vještina koje pojačavaju

preduzetnički učinak.
Vještina predstavlja znanje koje se pokazuje prilikom obavljanja pojedinih

aktivnosti. To je sposobnost ponašanja na određeni način. Preduzetnik je
neko ko ima dobru poslovnu ideju i ko može sprovesti tu ideju u realnost. Da
bi bio uspješan, preduzetnik mora identifikovati šansu tj. prostor na tržištu
koji nije popunjen i znati koji je to proizvod/usluga koji može popuniti taj
prostor. Takođe, preduzetnik mora znati kako da obavijesti kupce o tom
proizvodu i kako da ga distribuira. Pretvaranje ideje u realnost
podrazumijeva dvije vrste vještina/sposobnosti. Opšte menadžerske
sposobnosti su neophodne da bi se organizovali fizički i finansijski resursi i
48
da bi se posao vodio, a ljudske menadžerske sposobnosti su neophodne da
bi se pridobila podrška drugih za ostvarenje uspješnog biznisa.
Slika 6. Model preduzetničkog uspjeha
POSLOVNA
STRATEGIJA
Lične U
karakteristike Sposobnost S
PREDUZETNIK
Urođene da se vještina P
Preduzetničke demonstrira J
vještine u praksi E
Trening i
H
obuka
POSLOVNO
OKRUŽENJE
Neke od važnijih opštih menadžerskih sposobnosti sadrže:

 Strategijske sposobnosti – sposobnost da se biznis posmatra kao
cjelina, razumijevanje kako se on uklapa u svoju tržišnu poziciju,
kako se može bolje organizovati od svojih konkurenata;
 Sposobnosti planiranja – sposobnost uviđanja šta budućnost može
donijeti, kako će se to odraziti na biznis i koje su preventivne mjere;
 Marketing sposobnosti – sposobnost da se posmatra ponuda
kompanije, na koji način ta ponuda zadovoljava potrebe kupaca i
zašto se takva ponuda dopada kupcu;
 Finansijske sposobnosti – sposobnost upravljanja novcem, tj.
praćenje troškova i cash-flow analize, kao i sposobnost procjene
investicija u smislu njihovog potencijala i rizika;
 Sposobnosti pojektnog menadžmenta – sposobnost organizovanja
projekata, postavljanje određenih ciljeva i provjera da li su neophodni
resursi na pravom mjestu u pravo vrijeme;
 Sposobnosti upravljanja vremenom – sposobnost produktivnog
korišćenja vremena, određenja prioriteta i blagovremeno obavljanje
poslova.
Druga vrsta sposobnosti su ljudske menadžment sposobnosti, s obzirom da

je ljudski faktor važan element biznisa, koji može biti uspješan jedino u
slučaju kada su ljudi koji ga sačinjavaju usmjereni ka zajedničkom cilju. Da
49
bi bio efektivan, preduzetnik mora posjedovati niz vještina u komunikaciji sa
ljudima. Neke od tih vještina su sljedeće:
 Liderstvo – sposobnost da se ljudi podstaknu na rad i da se preduzemu
odgovarajuće aktivnosti u cilju ostvarenja zadataka biznisa. Liderstvo
podrazumijeva više od vođenja ljudi. Ono predstavlja i sposobnost
pružanja podrške članovima tima kako bi postigli zadate ciljeve.
 Motivacija – sposobnost da se ljudi motivišu kako bi dali svoj puni
doprinos ostvarenju poslovnih zadataka i razumijevanje ambicija ljudi
i njihovih očekivanja od posla koji obavljaju.
 Delegiranje – sposobnost rasporeda poslovnih zadataka na različite
ljude. Efektivno delegiranje podrazumijeva ne samo davanje
instrukcija, već puno razumijevanje sposobnosti koje ljudi posjeduju,
kako ih koriste i kako se one mogu razvijati.
 Komunikacija – sposobnost izražavanja u cilju razmjene ideja i
informisanja drugih. Dobra komunikacija ne podrazumijeva samo
razmjenu informacija, već i upotrebu govora u cilju uticanja na
aktivnosti ljudi.
 Pregovaranje – sposobnost razumijevanja šta se želi postići u
određenoj situaciji i prepoznavanje mogućnosti maksimiziranja
rezultata za sve zainteresovane strane.
Konačni preduzetnički učinak predstavlja rezultat industrijskog znanja,
opštih menadžment sposobnosti, ljudskih sposobnosti i lične motivacije.
(slika 7.). Preduzetnici moraju konstantno nadzirati svoje sposobnosti u
ovim oblastima, prepoznavati svoje snage i slabosti i prepoznavati načine
daljeg razvijanja ovih sposobnosti.
Slika 7. Faktori koji utiču na preduzetnički učinak
Opšte
menadžment
sposobnosti
Preduzetnički
Industrijs Lična
učinak
ko znanje motivacija
Ljudske
sposobnosti
50
3.7 Kulturalni faktori u preduzetništvu
Preduzetnici funkcionišu u okviru društva i kulture kojoj pripadaju. Analiza

kulture spada u domen antropologije, ali analitičari preduzetništva često
koriste njene nalaze. U društvenim naukama postoji neslaganje u vezi toga
koliki je uticaj kulture na uspješnost biznisa, ali dominira mišljenje da je
ponašanje ljudi pod uticajem kulture kojoj pripadaju. Npr. preduzetnik iz
SAD-a ponaša se drugačije od onog iz Japana, a ovaj drugačije u odnosu na
preduzetnika iz Perua, jer postoji razlika između ovih kultura koje utiču na
ponašanje preduzetnika. George i Zahra (2002) istražuju ovo pitanje, a
Busenitz i Lau (1996) razvijaju saznajni model uticaja kulture na stvaranje
novog biznisa. Mitchell (i ostali, 2002) istražuju tri pitanja koja su povezana
sa linkom između preduzetništva i nacionalne kulture koristeći saznajni
pristup: Da li se preduzetnici razlikuju po svom saznanju? Da li su ova
saznanja univerzalna među preduzetnicima? Da li ona variraju u
okviru iste kulture? Zaključak je da se saznanje preduzetnika kao grupe
razlikuje od saznanja ljudi koji ne pripadaju ovoj grupi, da je ovo saznanje
univerzalno za sve preduzetnike, ali da postoje razlike u saznanjima
različitih kultura. Mitchell (i ostali, 2002) vršili su istraživanje
preduzetničkog saznanja u različitim kulturalnim miljeima na bazi tri tipa
saznajnog scenarija, koji predstavlja znanje kojem preduzetnik ima pristup.
Postoji nekoliko vrsta scenarija:
 Scenario dogovora koji se odnosi na sposobnosti stvaranja i
održavanja kontakata, kao i znanja u vezi pristupa sredstvima i
resursima;
 Scenario sposobnosti koji se odnosi na procjenu sopstvenih tehničkih
i opštih menadžerskih sposobnosti;
 Scenario spremnosti koji se odnosi na spremnost pojedinca da
započne ili razvije biznis, uključujući znanja u vezi poslovnih šansi i
uvjerenost u uspjeh.
Zaključak je da ove vrste scenarija objašnjavaju varijacije u poslovnim

odlukama i da tip scenarija zavisi od kulture. Istovremeno, preduzetnici su
proizvod svoje kulture, a ona utiče na njihove aktivnosti.
Faktori koji su značajni u razumijevanju preduzetništva kao dijela

kulturalnog miljea su sljedeći:
1. Jezik - Broj jezika kojim ljudi govore danas u svijetu je diskutabilna

tema, ali se pretpostavlja da se radi o cifri od oko 6.500 različitih
51
2. Religiozna uvjerenja - Religiozna uvjerenja predstavljaju važan
faktor u oblikovanju kulture, a time i u preduzetništvu. Sociolog Max
Weber je povezao industrijsku revoluciju zapadnih zemalja i SAD-a
sa stavovima protestantske crkve pod nazivom “protestantska radna
etika”.
Takođe, mnogi ekonomisti se slažu da je “konfučijska disciplina”
imala veliki uticaj na razvoj azijskih ekonomija.*
Islamska vjera ne dozvoljava (ili bar ograničava) upotrebu kamatne
stope, jer Kuran zabranjuje zaradu novca bez rada. Slične zabrane
zelenaštva bile su do skora prisutne i u hrišćanstvu. Savremeni
ekonomisti ne posmatraju kamatu kao način eksploatisanja slabijeg od
strane jačeg, već kao cijenu novca i njegovo usmjeravanje tamo gdje
može ostvariti maksimalne rezultate. Stoga je islamsko bankarstvo
usvojilo neke druge vrste monetarnih naplata (premija).
U Indiji se javilo niz novih preduzetničkih aktivnosti vezanih za
trgovinu, obzirom da jain religija (koja je najzastupljenija pored
budizma) zabranjuje bilo kakav vid nasilja nad životinjama. Stoga su
pripadnici ove religije bili prinuđeni da pronalaze alternativne načine
ostvarenja zarade. Devashis i Choudary (2001) opširno govore o
biznisu u Indiji i u islamskim zemljama.
3. Odnosi sa ljudima - Tipovi odnosa među ljudima koje definiše jedna
kultura bitno utiču na preduzetničko ponašanje. Holandski sociolog
biznisa Geert Hofstede analizirao je ljudske odnose kroz sljedeće
četiri dimenzije:
52
 Odnos moći – stepen autoriteta koji ljudi očekuju u odnosima
podređenih i nadređenih i njihova spremnost da prihvate moć
nije ravnomjerno raspoređena.
 Izbjegavanje nesigurnosti – u osnovi, to je težnja za
situacijama u kojima je rizik minimiziran.
 Kolektivnost – potreba pojedinca da bude dio grupe.
 Maskulinitet – stepen u kojem kultura naglašava ponašanje
koje je tipično za muškarce: zarada novca, prioritet
materijalnog nad duhovnim, nedostatak brige za druge nasuprot
stavu o vođenju računa o stavovima drugih, itd.
Prema ovoj studiji, navedena četiri faktora daju objašnjenje na koji
način odnosi među ljudima utiču na pojavu različitih stilova
preduzetničkog ponašanja u kulturama raznih naroda. Hayton (i ostali,
2002) daju čak 21 studiju o razlikama u preduzetničkim
karakteristikama raznih kultura koristeći (između ostalih) i ova četiri
faktora.
4. Stavovi u vezi inovacija - Inovacija leži u srcu preduzetništva, no
ipak, da bi vjerovali u nju potrebno je da posmatramo svijet na
poseban način. Moramo vjerovati da će budućnost biti drugačija od
sadašnjosti, te da smo sami u stanju da utičemo na svijet i da ga
mijenjamo putem naših aktivnosti. Pored toga, ukoliko želimo da
budemo motivisani za inovaciju, moramo vjerovati da ćemo biti
nagrađeni za svoj trud. Čak i ako vjerujemo u budućnost, postoji
mogućnost da ne vjerujemo da možemo na nju uticati. Prirodne nauke
često naglašavaju da je budućnost određena. Marksizam je zasnovan
na uvjerenju da svijet evoluira po unaprijed određenoj putanji. Ako se
inovacija desi, to je zato što je to predodređen događaj, te otuda nije
rezultat lične sposobnosti inovatora i oni stoga ne treba da budu
nagrađeni. Mark Casson (1994) smatra da je takav stav bio od značaja
u razvoju preduzetništva u post-komunističkim zemljama.
_________________________________________________________
*Kineska riječ “li”, koja je centralni pojam konfučijske filozofije, ima različite prevode,
ali je najpribližnije značenje “disciplina”. Jednostavno, “li” je način disciplinovanog
ponašanja koje treba da upravlja čovjekom u svakom trenutku njegovog života. “Li”
reguliše kako pojedinac jede, spava, uči, komunicira, pa čak i misli. “Li” se razlikuje od
zakona po tome što nepoštovanjem zakona dolazi do kažnjavanja, a nepoštovanjem
pravila “li” dolazi do društvene/moralne osude. Takođe, zakon propisuje šta je
dozvoljeno, a šta ne, dok “li” definiše karakter ljudi.
53
5. Mreže (Network) - Mreža predstavlja skup međuljudskih i
organizacionih odnosa koji formiraju pozornicu na kojoj se odigrava
preduzetnička predstava. Sastoji se od personalnih, društvenih i
ekonomskih odnosa. Mrežu oblikuje kultura u kojoj je formirana.
Dobro razvijena mreža je krucijalna za uspješnost preduzetničkog

posla. Ona definiše teren na kojem se šanse mogu identifikovati i
iskoristiti, obezbjeđuje sredstva za zaključivanje ugovora i procjenu
rizika. Struktura i funkcionisanje mreže zavise, pored ostalog, od niza
kulturalnih faktora, kao što su mjera u kojoj kulturalne vrijednosti
učvršćuju veze, te uslovi pod kojima one mogu biti okončane i
uspostavljene nove.
Imajuću u vidu ovih pet faktora, preduzetnik treba da uzme u obzir činjenicu
da je reagovanje pojedinaca na određenu situaciju u velikoj mjeri određeno
individualnim karakteristikama pojedinca, kao i uticajem njihove kulture.
Stoga preduzetnik mora naučiti da ove kulturalne razlike koristi kao
prednost u preduzetničkom poslovanju, koje se ne ograničava samo na
domaće, već se proširuje i na međunarodno tržište.
3.8. Preduzetnički network
Uloga preduzetničkog network-a je dugi vremenski period bila

marginalizovana i veoma malo obrađivana. Međutim, u nivije vrijeme sve
veći broj praktičnih istraživanja iz oblasti preduzetništva ukazuje na
povezanost preduzetničkog network-a i iskaznih performansi biznisa, ističići
posebno da je kreiranje i razvijanje network-a jedan od ključnih, ako ne i
ključni, faktor preduzetničkog uspjeha, pri čemu se njegova suština najbolje
može opisati sledećom rečenicom: ″Što više radim na širenju svog
poslovnog network-a , veće su mogućnosti postizanja boljih poslovnih
rezultata″. Širenje network-a, u tom kontekstu, omogućava lakši pristup
internim i eksternim resursima koji mogu biti relevantni u poslovanju.
U čemu je suština i šta je zapravo preduzetnički network? Network
povezuje individue u određene društvene strukture, a u okviru njihove
stručne i poslovne orjentacije. Zbog čega preduzetnik razvija svoj network?
Da li na taj način on traži menadžersku, finansijsku ili neku drugu vrstu
podrške u realizaciji onoga što ne može da uradisam? Da li on pokušava na
taj način da dođe do informacija koje mu omogućavaju lakšu spoznaju
potencijalnih šansi i mogućnosti na tržištu, a samim tim i lakše i brže
prilagođavanje promjenama u okruženju ili pak kreiranju apsolutno novih
54
ideja koje do tada nijesu bile korišćene i eksploatisane i koje generišu neku
novu potrebu na tržištu?
Preduzetnički uspjeh zavisi i od sposobnosti da se identifikuju resursi

koji su potrebni za realizaciju određene ideje. Imajući u vidu da određene
resurse preduzetnik ne posjeduje, to je njinjihovo pribavljanje i
kompletiranje, kroz proces izgradnje odgovarajućeg network-a, conditio sine
qua non uspješnog poslovanja. Aktivnosti koje su vezane za kreiranje i
razvoj network-a, se definišu kao proces ostvarivanja kontakata, dobijanja
odgovarajućih informacija, ideja i pribavljanja određenih resursa koji mogu
da doprinesu uspjehu biznisa. Ljudi sa kojima preduzetnik razmjenjuje
mišljenja o određenim problemima i idejama vezanim za poslovanje i od
kojih dobija neophodne ulazne resurse (informativne, finansijske,
konsultantske itd.) za realizaciju određene poslovne ideje, predstavljaju
preduzetnički network. Veličina i bogatstvo network-a su faktori koji mogu
da objasne zbog čega neki preduzetnici relativno lakše, a neki relativno teže,
dolaze do potencijalne šanse koju kasnije i realizuju.
Cilj preduzetnika je da maksimira priliv korisnih informacija i da

identifikuje nove šanse i resurse, koji su ključni za otpočinjanje i uspješno
upravljanje biznisom. Aktivnosti network-a mogu da podrazumijevaju
učešća u radu određenih poslovnih i stručnih asocijacija i biznis grupa,
diskutovanje sa prijateljima o stvarima koje se odnose na određenu biznis
problematiku. Najveći broj preduzetnika koristi ″lokalni″ network kao izvor
potrebnih resursa. Širi kontakti se mogu ostvariti kroz razne oblike
aktivnosti u Trgovinskim komorama, Asocijacijama preduzetnika i Centrima
za preduzetnišvo i mali biznis.
Aktivnosti network-a se prema tome odnose na kvantitet i kvalitet

interakcija. Preduzetnik dolazi do željenih resursa kroz direktnu interakciju
sa svojim network-om. Da li će svi kokontakti biti korisni za vođenje biznisa
biće poznato ″ex post″, kada se stvore mogućnosti za sagledavanje
ostvarenih poslovnih rezultata. Informacije o kvalitetu network-a su veoma
važne jer ukazuju na korisnost pojedinih elemenata sistema network-a u
određenim domenima biznisa, što pred preduzetnika postavlja potrebu
izdvajanja značajnih i manje značanih, efikasnih i neefikasnih kontakata.
Preduzetnici mogu na različite načine pristupiti kreiranju network-a.

Koja strategija će biti najuspješnija zavisi od konkretne djelatnosti i tržišta.
Preduzetnik može da otpočne određene poslove sa vrlo malo kapitala, malim
55
brojem ljudi, ali sa značajnom potrebom za informacijama o konkurentskim
proizvodima i kanalima distribucije (software servis). Suprotno preduzetnik
koji kreće sa određenom proizvodnjom posjeduje informacije o
konkurentima, ali su mu potrebna značajna finansijska sredstva i istraživanja
razvoja i proizvodnje tog proizvoda. Resursi koji su potrebni ovoj dvojici
preduzetnika su potpuno različiti, što utiče da njihov pristup kreiranju
network-a bude različit.
Istraživanja resursnog network-a i njihovog iticaja na profitabilnost novog

biznisa su pokazala da network varijable (kao što su broj ljudikoji se nalaze
unutar network-a, vrijeme koje se troši na ostvarivanje i dalje razvijanje
kontakata, pristup pojedinim resursima, raznovrsnost resursa) imaju
signifikantnu pozitivnu vezu sa profitabilnošću biznisa. Održavanje i
razvijanjemreže kontakata je u tom kontekstu značajna eksplanatorna
varijabla stabilnog profita određenog biznisa, pri čemu sposobnost
preduzetnika da proširi svoj network pruža veće mogućnosti za uspjeh.
Potreba za razvojem network-a koji će podržatirazvoj i profitno

poslovanje biznisa je evidentna. Aktivnosti koje su povezane sa ovakvom
orjentacijom susreću se sa brojnim problemima i ograničenjima. Da bi
kreirao, a zatim o obogatio i proširio svoj resursni network, preduzetnik
treba da izgradi tim ljudi – saradnika koji će sa sobom u određeni biznis
unijeti i svoj sopstveni network. Imajući u vidu da je biznis, po pravilu
«timski napor», a ne produkt ideje, kreativnosti i sposobnosti jedne osobe,
uspješno poslovanje se najčešće ostvaruje u slučajevima kada preduzetnički
partnerski timovi posjeduju sledeće kvalitete:
(1) Partneri imaju iskustva u startovanju biznisa;
(2) Partneri su specijalizovani u različitim oblastima, koje su relevantne

za funkcionisanje biznisa, kao što su inžinjering, proizvodnja, marketing,
finansije;
(3) U svom dosadašnjem poslovnom angažovanju, ostvarili su značajan

kako kvantitet tako i kvalitet poslovnih relacija u različitim oblastima.
Ovakve relacije mogu biti korisne i predstavljaju značajan ulog u razvoju

novog biznisa, što omogućava da se izbjegne bolno ″startovanje od nule″″.
U tom kontekstu preduzetnik mora da:
56
(1) Poznaje ključne resurse ( iformacije, finansijski izvori, ljudski
potencijali i potrebe za njima, sirovine itd.) koji su potrebni za uspjeh
biznisa, i da ih rangira prema stepenu važnosti;
(2) Evidentira poslovne kontakte koji mogu biti od koristi u ostvarivanju

određenih informacija; praveći pri tome razliku između dugoročnih i
kratkoročnih, dobrih i loših kontakata;
(3) Identifikuje ostale potencijalne kontakte koji mogu da se stave u

funkciju razvoja i proširenje network-a;
(4) Identifikuje one elemente netwrk-a koji stvaraju određene probleme i

koje zbog toga treba eliminisati iz sistema;
(5) Posjeduje plan pospješivanja network-a koji podrazumijeva njegovo

obogaćivanje potencijalnim novim kontaktima.
57
 Različiti ljudi sa različitim motivima mogu postati preduzetnici, ali se

izdvaja nekoliko “životnih priča”: pronalazači, sa novim biznis
idejama; menadžeri koji su nezadovoljni svojom pozicijom u
postojećoj organizaciji; “raseljeni” menadžeri i ljudi koji su prinuđeni
da napuste svoj posao.
 Bez obzira na pozadinu, uspješne preduzetnike karakteriše veliki rad,
samoinicijativa, postavljenje ličnih ciljeva, samouvjerenost, spremnost
na nova saznanja, radoznalost i posvećenost drugima.
 Efektivni preduzetnici koriste niz formalnih menadžment sposobnosti
u kombinaciji sa industrijskim znanjem i ličnom motivacijom.
 Način na koji preduzetnici upravljaju svojim biznisom zavisi od
kulture u kojoj funkcionišu. Efektivni preduzetnici su osjetljivi na
kulturalne vrijednosti.
 Klasifikacija preduzetnika važna je iz nekoliko razloga, uključujući
istraživanje, državnu politiku i analizu investitora.
 Jedan od važnijih pristupa klasifikuje preduzetnike u zavisnosti od

toga da li su:
- orijentisani ka zanatstvu ili šansama na tržištu;
- singularni, sekvencijalni ili portfiolio preduzetnici;
- motivisani ostvarenjem prihoda ili rasta i razvoja
- koju strategiju koriste u cilju ekspanzije biznisa.
 Preduzetnički biznis može se razlikovati od malog biznisa na osnovu:

- prisustva značajne inovacije na osnovu koje je biznis započet;
- postojanja strategijskih ciljeva i
- potencijala rasta.
58
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Britanski preduzetnik G.G. je dokaz da se sa pronicljivošću može daleko

stići u biznisu.
On je radio kao tehničar u jednoj farmaceutskoj kompaniji. Na pauzi je

skinuo svoju radnu uniformu i obukao odijelo i kravatu, a potom otišao u
upravu preduzeća. Predstavio se kao inženjer iz bloka broj 10 i pitao
direktora da li je zainteresovan za njegovu inovaciju: monitor intravenske
infuzije koji nudi bolnicama mnogo jeftiniju varijantu od onih koje su
trenutno u upotrebi.
Uslijedio je negativan odgovor, ali se direktoru svidjela ideja i njegova

smjelost, pa je ponudio preduzetniku G.G. da bude njegov savjetnik u
osnivanju sopstvenog biznisa, što je ovaj prihvatio. Osnovao je firmu Z i
uposlio značajne stručnjake koji su bili iznenađeni jednostavnošću njegovog
izuma. Kompanija Z je proizvodila sredstvo za nadgledanje koliko tečnosti
prolazi kroz intravensku infuziju. Bez tog monitora, medicinske sestre
moraju provjeravati tok svakih 20-40 minuta.
Preduzetnik G.G. je bio proglašen pronalazačem godine u oblasti medicine.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Preduzetnik D.O. - irski preduzetnik iz oblasti industrije mobilnih telefona -

sa svojom kompanijom predstavlja konkurenciju dotadašnjoj kompaniji koja
je imala monopol u oblasti ostrva. Njegova ambicija je da preuzme tržište
mobilne telefonije na Karibima, jer ove ostrvske zemlje imaju slično tržište
onom u Irskoj.
Njegov glavni konkurent je kompanija C&W koja razmatra mogućnost

preuzimanja fiksne telefonije, jer u mobilnoj ne može da konkuriše D.O. Za
njega je posebno interesantno tržište Jamajke, jer prema njegovim riječima
ljudi jednostavno tamo vole da pričaju, a veoma je značajan i obim
međunarodnih poziva, s obzirom da je turizam veoma razvijen. On je sebi
postavio cilj da pridobije 100.000 pretplatnika, međutim 2001. godine
njegova kompanija je imala 355.000 pretplatnika u ovom regionu (3,5 puta
više od projektovanog).
59
C&W razmatra mogućnost zaključivanja među-mrežnog sporazuma o
posebnim tarifama za komunikaciju pretplatnika fiksne i mobilne telefonije
putem različitih mreža. Kompanija preduzetnika D.O. je uložila prigovor
koji nije usvojen, te je time izazvan otvoren rat sa glavnim konkurentom,
međutim D.O. izjavljuje da je spreman na izazov.
STUDIJA SLUČAJA 3
Novi biznis od osnivača “Freeserve”-a

Astrid Wendlandt
12. septembar 2002. godine
Financial Times
Peter Wilkinson, preduzetnik koji stoji iza internet provajdera “Planet

Online” i jedan od osnivača rivala “Freeserve” otkrio je tajnu koja je
obavijala njegov najnoviji biznis.
On će postati predsjednik provajdera interaktivnih televizijskih usluga koji

će se takmičiti sa firmom NDS Ruperta Murdocha.
Gospoding Wilkinson, koji je vlasnik 40% biznisa koji se zove DITG

(Digital Interactive Television Group), kaže da vjeruje da interaktivna
televizija ima veliki potencijal za rast, ali su je pogrešno razumjeli
investitori, televizijske kuće i nadzorni organi.
“Mislim da je interaktivna televizija sve što ljudi žele od interneta. Možete

imati pokretne slike i ljudi vas mogu lako naći. Ali još uvijek su te aktivnosti
u početnoj fazi i ne postoji niti jedna takva na tržištu.”
Grupa DITG obezbjeđuje interaktivni softver i tehnologiju za televizijske

kuće, uključujući Discovery Channel, Flextech i Disney TV. Ova grupa
ostvaruj prihod od licenci za rad i prihoda od transakcija.
Gospodin Wilkinson i manja grupa prijatelja osnovali su DITG prije godinu

dana sa 10 miliona funti. Očekuje se da će prihodi pokriti troškove tokom
tekuće fiskalne godine, uz ukupan prihod od 20 miliona funti, a ostvarenje
profita očekuje se sljedeće godine.
60
Akcionari DITG su vlasnici jednog od svojih klijenata, a to je Avago, kanal
koji nudi igre na sreću kao što je BSkyB i ostvaruje ukupan prihod od
200.000 funti nedeljno. Avago je osnovan prije 3 mjeseca.
Gospoding Wilkinson trenutno pregovara sa prodavcima u vezi

obezbjeđenja usluga za njih. On tvrdi da šoping kanali nude jeftiniju i
efikasniju osnovu za prodaju robe nego što su to prodavnice u
najprometnijim ulicama. Npr. interaktivni kanali na BSkyB stižu do 7
miliona domaćinstava.
STUDIJA SLUČAJA 4
Koktel i serijski preduzetnik

David Blackwell
27. decembar 2002. godine
Financial Times
Posljednji put kada je neko servirao koktel "Iznenađenje Toma Huntera" bilo
je na reviji u Glazgovu.
Tri krupna barmena obučena u crne kiltove, sovjetske majice i ruske kape
šetali su se modnom pistom na kraju revije služeći ovaj koktel, koji se sastoji
od mješavine votke, tonika, ruma i đusa. Njega su izmislili u čast čovjeka
koji je juče iznenadio akcionare firme House of Fraser sa ponudom da
preuzme lanac prodavnica.
Gospodin Hunter je napravio bogatstvo od sportskog maloprodajnog lanca i

uticao je na mišljenje Škotlanđana u vezi novca i uspjeha time što je
podsticao osnivanje novih firmi. Jedan takav biznis je i koktel kompanija
"Liquid Assets" koju je prošle godine osnovao Paul Torrens, koji je
diplomirao na Hunterovom centru za preduzetništvo na Strathclyde
Univerzitetu.
"Tom Hunter čini fenomenalne stvari za Škotsku" rekao je gospodin

Torrens, koji vjeruje da je Hunterov centar značajno smanjio vrijeme
potrebno za osnivanje njegove kompanije. "On mijenja kulturu".
Ovakva pohvala nije uvijek bila dobrodošla za Huntera koji je umalo postao
samo mrtvo slovo na papiru nakon prodaje njegovog sportskog
maloprodajnog lanca firmi "JJB Sports" 1998. godine za 290 miliona funti.
61
Zaključenjem ovog posla 550 radnika je izgubilo radno mjesto i Hunter je
bio pod napadom škotskih medija zbog izdaje.
"To me je tada boljelo", rekao je Hunter juče. "Ali sam znao da neću
pobjeći". Umjesto toga, počeo je da investira u mali brzorastući biznis, a
zatim je prešao na veće investicije u maloprodaju i nekretnine, kada je ove
godine osnovao West Coast Capital, fond sa 200 miliona funti privatnog
akcionarskog kapitala sa Jim McMahonom, prijateljem Škotlanđaninom.
Njihove investicije uključuju Kensington Arcade i veliki udio u The Gadget
Shopu.
Hunter (41) je uložio napor u vezi svoje lične misije za podršku preduzećima
u Škotskoj. Između ostalog, on je sakupio novac i priložio 1,5 miliona funti
za inicijativu da se u osnovne škole uvede predmet u vezi biznisa i osnovao
je centar za preduzetništvo na Strathclyde Univerzitetu sa 5 miliona funti.
Internet prezentacija Univerziteta opisuje ga kao "serijskog preduzetnika,

poslovnog anđela i filantropa." Nijesu pomenuli njegovu drugu karijeru
bubnjara u CFK, pop grupi koja sakuplja novac za pomoć djeci.
Hunter je odrastao na selu, pomažući od malih nogu svom ocu u prodavnici.

Ali, on još uvijek duguje veliki dio svog uspjeha sa sportskim
maloprodajnim lancem nekim sretnim okolnostima. Počeo je biznis
obezbjeđujući patike za maloprodaju koja je kasnije propala. Osjećaj da mu
se sreća osmjehnula podstakla ga je na pokušaj imitiranja svog heroja
Endrua Karnegija, škotskog filantropa iz ranog 20-tog vijeka koji je
rekao:"Onaj koji umre u velikom bogatstvu, umire bez časti. Stvaranje
bogatstva je samo polovina jednačine."
Ipak, on ima zdravo škotsko poštovanje za štednju i nije prihvatio da ove

godine preuzme Grantchester maloprodajni lanac skladišta. "Nećemo da
preplatimo", rekao je.
Philip Green, preduzetnik koji je vlasnik firme BHS, bio je blizak saradnik
gospodina Huntera i opisuje ga kao oštroumnog investitora. On je pažljivo
istraživao House of Fraser i šta god da je ponudio bila je »ozbiljna ponuda –
ali ne i pobjeda po svaku cijenu«.
62
4. PREDUZETNIČKI PROCES
4.1 Preduzetništvo i promjena
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje promjena koje izaziva

preduzetništvo i razlike koju stvaraju preduzetnici.
Suština preduzetništva je u promjeni, dok je u užem smislu suština

preduzetništva u upotrebi inovacija u cilju stvaranja vrijednosti, koja se ne
mjeri uvijek samo finansijskim rezultatima. Inovacija se ne odnosi samo na
izum, već podrazumijeva obavljanje nekog posla na nov, različit, efektniji i
efikasniji način.
Slika 8. Tenzija u preduzetničkom procesu
Tenzija
Stvarno Moguće
Preduzetnik se bavi identifikovanjem potencijala za promjenu na bolje. On

je u stanju tenzije između stvarnog i mogućeg, tj. između onoga što jeste i
onoga što može biti (Slika 5.1). Ova tenzija je odraz tri dimenzije:
finansijske, personalne i društvene.
4.1.1 Finansijska dimenzija – potencijal za stvaranje nove vrijednosti
Preduzetništvo je ekonomska aktivnost i bavi se, u prvom redu, izgradnjom

stabilnog, profitabilnog biznisa koji mora preživjeti u konkurentnom
okruženju. To znači da ako preduzetnik želi da njegov biznis napreduje, on
mora dati novu vrijednost i isporučiti tu vrijednost potrošačima na način koji
je efektivniji od konkurenata. Novi svijet koji stvara preduzetnik treba da
bude vrijedniji od onog koji je ranije postojao. Iskorišćene šanse i prisustvo
inovacija je to što stvara novu vrijednost, ukoliko želimo da biznis
dugoročno bude uspješan.
Važno je napomenuti da stvaranje vrijednosti nije konačan zadatak

preduzetnika. Iako je biznis konkurentan, to ne znači da uspjeh jednog znači
propast drugog. Preduzetništvo često podrazumijeva situacije u kojima su
63
obje strane pobjednici, jer u krajnjem, kao što je ranije rečeno,
preduzetništvo povećava ukupnu vrijednost ekonomije.
4.1.2. Personalna dimenzija – potencijal za postizanje ličnih ciljeva
Preduzetnici su motivisani brojnim faktorima i iako je sticanje novca cilj

mnogih, to ne mora uvijek biti slučaj i ne mora biti najvažniji cilj. Osjećaj
uspješnosti, ili osjećaj da se stvara “čitav jedan novi svijet” često je veći
pokretač od finansijskih faktora. Preduzetnički posao može biti
preduzetnikov način ostavljanja traga iza sebe, koji će podsjećati da su
postojali.
Preduzetnici mogu biti motivisani izazovima koje konkurentno okruženje

definiše i uvodi. Da bi razumjeli preduzetničku motivaciju, važno je uočiti
da za preduzetnike nije toliko važna konačna destinacija biznisa, već sam
put – proces stvaranja biznisa.
4.1.3. Društvena dimenzija – potencijal za strukturalnu promjenu
U stvaranju “čitavog jednog novog svijeta”, preduzetnici vrše uticaj i na

društvo na način što mu obezbjeđuju nove proizvode i pristup novim
uslugama, nova radna mjesta i čine cijeli sistem konkurentnijim.
Sve to daje preduzetniku moć uvođenja promjene u strukturu društva.

Stvaranje boljeg svijeta može biti važan pokretački faktor za preduzetnika,
što, takođe, znači da preduzetnik funkcioniše sa izvjesnom dozom društvene
odgovornosti. Svijet koji preduzetnici žele da stvore često je dio njihove
vizije sopstvene firme i budućnosti.
4.2 Preduzetnički proces – šanse, organizacija i resursi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora u procesu preduzetničkog

stvaranja vrijednosti.
Svaki preduzetnički posao je različit, a njegov uspjeh je rezultat

zadovoljenja određenih potreba ljudi na specifičan način. Ipak, poželjno je
razmotriti proces preduzetništva na uopšten (generalizovan) način, jer nam
to daje okvir za razumijevanje kako preduzetništvo stvara vrijednost na
nekoliko načina. Takođe, to nam daje uvid u donošenje odluka kada
planiramo novi biznis.
64
Pristup preduzetničkom procesu koji ćemo objasniti biće opisan kroz četiri
međuzavisna faktora, koji moraju biti prisutni, ali se mogu javiti u mnogo
različitih oblika, a preduzetnik je odgovoran za stvaranje vrijednosti
njihovim povezivanjem.
Četiri faktora preduzetničkog procesa su: preduzetnik, tržišna šansa,

poslovna organizacija/biznis i resursi koji će biti investirani.
Slika 9. Preduzetnički proces – preduzetnik, šanse, resursi, organizacija
Šansa
Identifikacija
Preduzetnik
Interesovanje i menadžment Liderstvo i direktiva
Resursi Organizacija
A. Preduzetnik je srž preduzetničkog procesa, tj. menadžer koji vodi čitav

proces. On često djeluje kao pojedinac, ali i preduzetnički timovi
dobijaju na značaju, jer različiti članovi tima preuzimaju različite uloge
i dijele odgovornost. Oni mogu biti iz iste porodice, kao npr. porodica
Benetton iz sjeverne Italije, jedan od vodećih tekstilnih proizvođača, ili
mogu biti ljudi iz postojećeg menadžment tima, a koji su se udružili u
cilju stvaranja sopstvenog biznisa, npr. putem otkupa kompanije.
65
B. Šansa predstavlja prostor na tržištu koji su ostavili postojeći tržišni
učesnici. Taj prostor se može iskoristiti za potpunije zadovoljenje
potreba od strane novog preduzetničkog biznisa. Preduzetnik je taj koji
je odgovoran za uočavanje takvog prostora neiskorišćenih šansi, što
omogućava da se neki posao obavlja na drugačiji i bolji način nego što
to čine konkurenti.
C. Organizacija - Da bi inovacija došla do tržišta, moraju se koordinirati

aktivnosti većeg broja ljudi, što je odgovornost preduzetnika stvaraoca
organizacije, koja može imati različite oblike i zavisi od niza faktora,
kao što su: veličina organizacije, stopa rasta, vrsta industrije kojoj
pripada, tip proizvoda/usluge koje isporučuju, starost organizacije, itd.
Organizacija je mreža ljudi sa preduzetnikom u središtu pažnje. Ova
mreža ljudi ne obuhvata samo ljude unutar organizacije, već i ljude van
nje, kao što su kupci, dobavljači, investitori, itd. Veze među ovim
ljudima su veoma različite, neke su formalne, neke neformalne.
Organizacija je fluidna kategorija određena različitim vezama između
pojedinaca koji su povezani sa njenim funkcionisanjem u cjelini.
D. Resurse čine sljedeći elementi: 1.) Novac investiran u posao, 2.) Ljudi
koji ulažu svoje napore, 3.) Znanja i vještine u taj posao, kao i 4.)
Fizička sredstva kao što su oprema, građevinski objekti i vozila.
Resurse takođe čine i nematerijalna sredstva, kao što su brendovi,
reputacija kompanije i goodwill kupca. Svi ovi elementi mogu biti
predmet investicija, a zadatak preduzetnika je da privuče/zainteresuje
potencijalne investitore.
Preduzetnik ima ključnu ulogu u identifikovanju šansi, izgradnji i vođenju

organizacije, kao i u upravljanju resursima. Kako se organizacija razvija,
razvijaju se i procesi i sistemi, a ljudi u okviru njih preuzimaju različite
uloge, a određene funkcije mogu preuzeti neke preduzetničke aktvnosti, tako
npr. sektor marketinga može identifikovati šanse i inovirati ponudu
kompanije, dok sektor finansija može preuzeti odgovornost animiranja
investitora. Na taj način, biznis postaje različit u odnosu na preduzetnika koji
ga je osnovao, te stoga preduzetnik mora konstantno preispitivati svoju
ulogu u okviru organizacije.
66
4.3 Preduzetnički proces – aktivnosti i dinamika uspjeha
Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je preduzetništvo dinamički proces u

kojem uspjeh podstiče uspjeh.*
Preduzetnički proces rezultira iz aktivnosti preduzetnika i predstavlja jedan

dinamičan proces. Uspjeh se javlja kao rezultat odgovarajuće kombinacije
preduzetnika, šansi, organizacije i resursa, koji se međusobno podržavaju
tokom vremena.
4.3.1 Usklađivanje šanse i organizacije
Svaka organizacija je različita po nizu svojih karakteristika, koje se mogu

svesti na sljedeće: njena sredstva, struktura (tj. način na koji kombinuje
formalne i neformalne veze), procesi (na koji način dodaje vrijednost svojim
inputima kako bi stvorila outpute) i njena kultura (stavovi i ubjeđenja koja
utiču na ponašanje pojedinaca u okviru organizacije (Slika 10.). Ova četiri
faktora organizacije čine jedinstvenu cjelinu koja mora biti odgovarajuća za
šansu koju organizacija želi da iskoristi.
Slika 10. Pregled organizacionih sredstava, strukture, procesa i kulture

za tri svjetski poznata Brenda
Organizacija McDonald’s The Body Shop Microsoft
Šansa koja je Želja za brzim, pogodnim i Želja za što pogodnijim Želja za obradom
iskorišćena konzistentnim obrocima. pakovanjem informacija.
kozmetičkih proizvoda i
briga za okolinu.
Sredstva Brend, prodavnice, Brend, prodavnice, Ljudi, znanje, patenti,
lokacije, ljudi. lokacije, ljudi. brend.
Struktura Niz Niz maloprodajnih Projektni timovi na
proizvodnih/maloprodajnih objekata. jednoj lokaciji.
objakata.
Proces Proizvodnja i distribucija Proizvodnja je Razvoj proizvoda,
koje su standardizovane u centralizovana. proizvodnja,
objektima. Centralna Distribucija putem distribucija i markting
funkcija finansija i mreže su centralizovani.
marketinga. objekata.Promocija
uglavnom putem
prisustva u ponudi
trgovina.
Kultura Pozitivan stav, briga za Stav zabrinutosti. Inovativnost i
kvalitet, orijentisanost na Naglasak na široj kreativnost. Naglašena
potrošača društvenoj odgovornosti menadžerska
organizacije. neformalnost.
___________________________________________________________
67
4.3.1 Konfiguracija resursa
Resursi se sastoje od ljudi, novca i proizvodnih sredstava. Organizacija

prestavlja skup resursa, dok konfiguracija resursa predstavlja način na koji
se određeni skup resursa dovodi u vezu u cilju stvaranja sredstava
organizacije, njene strukture, procesa i kulture.
4.3.2 Fokus na resursima
Preduzetnik odlučuje o tome koje će resurse koristiti: kapital koji se koristi

za kupovinu sredstava, kao i znanje i vještine ljudi koji učestvuju u
proizvodnom procesu. Ukoliko se želi ostvariti rast organizacije,
odgovarajuća kombinacija resursa mora se balansirati.
Slika 11. Preduzetnički proces: fokus, usklađivanje i konfiguracija
Šansa
Usklađivanje
Fokus
Preduzetnik
Konfiguracija
Preduzetnici moraju biti aktivni u traženju resursa, kao što su odgovarajuća

kvalifikovana radna snaga, finansijska podrška (novac investitora) i podrška
od strane kupaca i dobavljača. Čak i tada, otkrivaju da nemaju jednak pristup
resursima kao njihovi konkurenti koji posluju već neko vrijeme, jer je rizik
tek započetog biznisa veći, pa su resursi za njih skuplji. Stoga su prinuđeni
da na što efikasniji način vrše iskorišćavanje resursa do kojih mogu doći.
Preduzetnici treba da fokusiraju ove resurse na korišćenje uočene šanse,
obzirom da učinak preduzetničke organizacije zavisi od toga koliko je
kvalitetan link između organizacije, šanse i resursa. (Slika 11.).
68
4.3.3 Organizacije u procesu učenja
Navedena tri aspekta preduzetničkog procesa – usklađivanje organizacije sa

šansom koja se namjerava iskoristiti, konfiguracija resursa kako bi se
oblikovala organizacija i fokus na resursima kako bi se iskoristila šansa ne
predstavljaju odvojene aktivnosti, već različite perspektive jednog istog
preduzetničkog procesa. Ali, ova tri aspekta odražavaju srž preduzetničkog
zadatka i pravac koji njihovi lideri moraju prihvatiti. To liderstvo se
konstantno primjenjuje, s obzirom da su organizacije fluidne kategorije koje
mogu izgubiti svoj oblik i svoj pravac. Takođe, organizacije treba da budu u
procesu učenja, odnosno ne samo da reaguju na šanse i izazove iz okruženja,
već i da modifikuju svoj način reagovanja u budućnosti, u zavisnosti od
stečenog iskustva.
Slika 12. Preduzetnička organizacija konstantno stiče znanje iz svojih

grešaka i iz svog uspjeha
Šansa
Uspjesi
Preduzetnik Proces učenja

Greške
Rezultati
Aktivnosti
Biznis ne može priuštiti sredstva, sisteme i strukture koje se ne razvijaju

kako se organizacija razvija. Sredstva i strukture se moraju modifikovati
kako se organizacija mijenja i modifikuje, te stiču pouke iz svojih uspjeha i
neuspjeha. Preduzetnik mora preuzeti odgovornost podsticanja kompanije da
se mijenja u zavisnosti od stečenog iskustva. Ovaj proces učenja prikazan je
na slici 12.
69
4.4 Preduzetništvo u društvenom i javnom domenu
Ključni rezultat učenja: Spoznaja da razumijevanje preduzetništva

doprinosi uspješnijim neprofitnim aktivnostima.
Preduzetništvo je usko povezano sa stvaranjem profita, ali sadrži i aktivnosti

koje nijesu profitom motivisane. Između ostalog, vidjeli smo sljedeće:
 Da je preduzetništvo stil menadžmenta;
 Da su preduzetnici menadžeri koji su veoma efektivni u
iskorišćavanju šansi i u stvaranju promjene;
 Da je preduzetništvo i društvena, a ne samo ekonomska aktivnost;
 Da se motivacija preduzetnika ne svodi isključivo na stvaranje profita,
već i na stvaranje novog, boljeg svijeta.
Iz prethodnog se jasno vidi da moramo imati mnogo širi pogled na
preduzetništvo, kao oblast koja obuhvata ne samo ekonomske, već i druge
aktivnosti. Npr. određeno kulturalno, umjetničko i političko ponašanje može
se posmatrati kao preduzetničko, jer umjetnici ili političari imaju
preduzetnički pristup svojoj karijeri – sa motivacijom, ambicijom i jasnom
vizijom svog cilja. Da bi ostvarili svoje ambicije, oni koriste određene
preduzetničke vještine, kao što su vještina komuniciranja i liderstvo.
Hijerarhija preduzetničkih aktivnosti u različitim društvenim oblastima data
je na slici 13. U srži su aktivnosti koje nazivamo preduzetničkim, tj.
upravljanje biznisom u cilju stvaranja profita. Sljedeći nivo je upravljanje
neprofitnim organizacijama, kao što su npr. dobrotvorne organizacije.
Potom, tu su društveno-kulturne aktivnosti, kao što su sport i umjetnost. Na
vrhu ljestvice nalazi se politička aktivnost, koja ima za cilj sveukupnu
društvenu promjenu.
Slika 13. Hijerarhija preduzetništva u širem društvenom kontekstu
Aktivnosti
Politička promjena i liderstvo
Društveno-kulturne aktivnosti
Sticanje
razumijevanja Neprofitne organizacije Doprinos
razumijevanju
Profitne organizacije
70
Iako preduzetništvo možemo posmatrati u širem društvenom kontekstu, ipak
ćemo pažnju zadržati na preduzetništvu koje podrazumijeva upravljanje
profitno-orijentisanim biznisom.
Možemo reći da je smisao preduzetništva “u stvaranju i upravljanju vizijom,

kao i u razmjeni te vizije sa ostalim ljudima; takođe, preduzetništvo
podrazumijeva liderstvo, motivaciju ljudi i odlučnost u nastojanju da ljudi
prihvate promjenu.”
Ovakav opis daje sliku preduzetništva kao menadžerske vještine koja se

ispoljava funkcionisanjem u okviru okruženja sa različitim ljudima. Kao
takvo, preduzetništvo igra ključnu ulogu u pokretanju i vođenju bilo kojeg
posla, bilo da je riječ o ekonomskom, društvenom, političkom ili kulturnom
domenu.
71
 Preduzetnički proces predstavlja stvaranje nove vrijednosti putem

preduzetničkih aktivnosti koje podrazumijevaju: identifikovanje novih
šansi, nabavku resursa neophodnih za korišćenje tih šansi, kao i
izgradnju organizacije koja upravlja resursima.
 Proces je dinamičan, a preduzetnik i preduzetnička organizacija stiču
znanja iz svojih grešaka i uspjeha.
 Kao stil menadžmenta, preduzetništvo ima mnogo toga da ponudi, kao
i da nauči od upravljanja projektima u neprofitnom, umjetničkom i
političkom domenu.
72
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Direktor filipinskog lanca brze hrane “Jollibee Foods” prilično je bogat i

uspješan biznismen. Nedavno je bio iznenađen kada mu je zatražen
autogram. Filipinci obično idealizuju filmske zvijezde, sportske asove ili
vojne heroje, ali rijetko biznismene.
Iako filipinska vlada očekuje pad ekonomskog rasta sa 3.9 na 2.8%, njegova
firma je otvorila 38 novih objekata, čineći mrežu od ukupno 406 objekata do
kraja septembra 2001. godine. Njegove cijene su nešto niže od cijena
američkog McDonaldsa. Imaju svoj način proizvodnje hamburgera, a kifle
proizvode sami. Ono što ne proizvode sami, nabavljaju od dobavljača po
diskontnim cijenama. Takođe, firma je ostvarila veliku uštedu padom
australijskog dolara, jer nabavlja australijsku govedinu.
Pored toga, Jollibee ima mudru marketing kampanju, ističući svoje prednosti
u odnosu na svog američkog konkurenta, uglavnom igrajući na kartu
nacionalne svijesti o kupovini domaćih proizvoda.
Pored proširenja biznisa na lanac italijanske, kao i orijentalne hrane, Jollibee

ima 23 predstavništva van granica Filipina, uključujući onih osam u
Kaliforniji - sjedištu McDonaldsa.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Posljednjih godina internet je obezbijedio čitav niz oblika franšizinga, kao

oblika prodaje dobara i usluga preko ovlašćenog dilera/predstavnika.
Osnovne ciljne grupe u SAD-u su starije osobe i djeca. Dva su društvena
trenda koja dovode do ovog procesa.
Kao i u Evropi, i SAD bilježi rast broja starijih osoba, tako da sve veći broj
ljudi traži usluge u vezi sa brigom o svojim starijim rođacima. U
međuvremenu, sve veći broj djece napušta školu, ostajući bez osnovnog
obrazovanja.
Rastuća tražnja za uslugama brige o starijim osobama dovela je do

formiranja posebne institucije “Home Instead”, a bavi se pružanjem
73
medicinskih usluga za starije osobe, sa troškovima koji su niži od troškova
staračkog doma. Broj takvim institucija je u porastu.
Takođe, u porastu je i broj institucija koje pružaju usluge osnovne

pismenosti licima koja se nijesu školovala, kao i dodatne usluge djeci koja
žele dodatno obrazovanje, a koje im nedostaje u redovnom školovanju.
Većina ovakvih franšizinga nalazi se u prigradskim oblastima. Uz pomoć

Vlade SAD-a, obezbjeđuju se dodatna sredstva za ovu vrstu usluga.
74
5. KORACI KA PREDUZETNIŠTVU
5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje sila koje podstiču i usporavaju

preduzetništvo.
Ako pogledamo bilo koju od svjetskih ekonomija, primijetićemo određeni

broj preduzetnika koji funkcionišu u okviru njih. Njihov tačan broj zavisi od
načina na koji se preduzetništvo definiše, ali ono što je evidentno je njihov
značaj za ekonomiju kojoj pripadaju. Oni su odgovorni za obezbjeđivanje
ekonomske efikasnosti i za inovacije na tržištu. U zrelim ekonomijama, kao
što su Zapadna Evropa i Sjeverna Amerika, preduzetnici su odgovorni za
stvaranje većine novih radnih mjesta. U bivšem komunističkom svijetu
pojava preduzetničke klase predstavlja neophodan početak uspostavljanja
tržišnog ekonomskog poretka. Pitanje koje se postavlja je šta je to što
određuje broj preduzetnika koji će se pojaviti u određenom trenutku?
Odgovor na ovo makroekonomsko pitanje leži u razumijevanju faktora koji
navode pojedinca da započne preduzetničku karijeru.
Pretpostavimo da su preduzetnici rođeni kao takvi, odnosno da je

preduzetništvo rezultat ličnih karakteristika pojedinca, onda će prisustvo
preduzetnika biti fiksno. Njihov broj će zavisiti od broja ljudi koji su
predodređeni svojim ličnim karakteristikama da započnu preduzetničku
karijeru, a koje su nepromjenljive tokom dužeg vremenskog perioda, što nije
pod uticajem eksternih faktora. Na drugoj strani, ako pretpostavimo da su
preduzetnici menadžeri koji su slobodnom voljom odlučili da postanu
preduzetnici, onda će broj preduzetnika u određenom trenutku zavisiti od
niza eksternih faktora.
Menadžeri prave izbor između dvije opcije – tradicionalne karijere ili

preduzetničke opcije. (Slika 14.). Proces kretanja od tradicionalnog ka
preduzetničkom poslu poznat je pod nazivom “početna faza”, dok je kretanje
od preduzetničkog ka tradicionalnom poslu poznato pod nazivom “završna
faza”, u zavisnosti od vrijednosti koju određena faza ima za pojedinca.
75
Slika 14. Dinamika ponude preduzetnika
“početna faza”
Tradicionalni Preduzetnički
posao posao
“završna faza”
Postoje dvije vrste faktora koji utiču na to da menadžer pređe sa

tradicionalne na preduzetničku opciju. Prva grupa faktora su faktori koji
podstiču menadžere da postanu preduzetnici ističući prednosti koje
preduzetnička opcija sadrži. Neki od ovih faktora su sljedeći:
 Finansijska zarada preduzetnika;
 Sloboda da se radi za sebe;
 Zadovoljstvo zbog vođenja sopstvenog biznisa;
 Sloboda da se dođe do sopstvenih inovacija;
 Želja za ostvarenjem društvenog statusa koji imaju preduzetnici.
Drugu grupu faktora čine faktori koji podstiču preduzetničku opciju

ističući nedostatke koje ima tradicionalni posao. Ovi faktori su sljedeći:
 Ograničenja u ostvarenju zarade u tradicionalnom poslu;
 Nezaposlenost u postojećoj ekonomiji;
 Nesigurnost trajanja zaposlenosti;
 Ograničenja u pogledu karijere;
 Nemogućnost ostvarenja personalne inovacije u tradicionalnom poslu;
 Osjećaj neprilagođenosti na postojećem radnom mjestu.
Broj preduzetnika koji će se javiti u bilo kojem trenutku zavisiće od jačine

djelovanja ovih faktora. Ako je jako djelovanje faktora, javiće se veći broj
preduzetnika. Međutim, prisutnost preduzetnika zavisiće i od djelovanja
inhibitora, tj. faktora koji odvraćaju preduzetnika od preduzetničke
opcije, bez obzira koliko se ona čini privlačnom. Neki od važnijih inhibitora
su sljedeći:
 Nemogućnost prikupljanja početnog kapitala;
 Visoka cijena početnog kapitala;
76
 Rizik koji prati preduzetničko okruženje;
 Pravna ograničenja poslovne aktivnosti;
 Nedostatak obuke preduzetnika;
 Osjećaj da uloga preduzetnika može imati negativnu konotaciju;
 Nedostatak odgovarajućih ljudskih resursa;
 Personalna inertnost u provođenju biznis ideje.
Kouriloff (2000) koristi multi-disciplinaran pristup pri istraživanju barijera

preduzetništva, izvlačeći ideje iz ekonomije, sociologije i psihologije. On
takođe daje detaljan opis metodologije za istraživanje ovog pitanja. Slika 15.
pokazuje tipove faktora koji utiču na menadžere da postanu preduzetnici.
Slika 15. Faktori prisustva preduzetnika
Inhibitori
Faktori prednosti preduzetništva
Tradicionalni Preduzetnici
posao
Faktori nedostataka
tradicionalnog posla
Studija biznisa u “početnoj fazi” u zapadnoj Australiji, koju je vršio

Mazzarol (i ostali, 1999) otkriva da pol, zaposlenost i višak radne snage
imaju uticaj na želju pojedinca da započne biznis. Manje važni faktori su
starost, bračni status i istorija porodičnog biznisa. Značajan broj studija
ispitivao je broj faktora koji podstiču preduzetničku opciju u različitim
zemljama.
_____________________________________________________________
*Države ili regioni koji su posmatrani su Australija (Mazzarol i ostali, 1999; Schaper,
1999), Centralna Evropa (Fitzgerald, 2002), Kina (Tan, 1996; Zapalska i Edwards, 2001),
Češka (Banacek, 1995), Grčka (Maggina, 1992), Koreje i SAD (Lee i Oysteryoung,
2001), Mađarska i Ukrajina (Danis i Shipilov, 2002), Papua Nova Gvineja (Schaper,
2002), Poljska (Zapalska, 1997), Rusija (Puffer i ostali, 2001), južna i istočna Afrika
(Trulsson, 2002) i Južnoafrička Republika (Ahwireng-Obeng i Piaray, 1999).
77
5.2 Uticaji na korake ka preduzetništvu
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji su sadržani u

donošenju odluke o preduzetničkom poslu.
Bez obzira na sile koje djeluju u pravcu podsticaja preduzetništva, odluka o

tome da se postane preduzetnik je individualna. U cilju razumijevanja
preduzetnika, potrebno je da sagledamo faktore koji utiču na pojavu ideje,
kao i na donošenje odluke o preduzetničkom poslu. Donošenje ovakve
odluke zavisi od mogućnosti zadovoljenja niza ekonomskih i društvenih
potreba. Možemo razlikovati tri vrste potreba pojedinca, a to su:
1. Ekonomske potrebe podrazumijevaju zaradu određenog iznosa
novca, kao i potrebu da je ta zarada stabilna i predvidiva. Iznos novca
koji se želi zaraditi zavisiće od personalnih ciljeva.
2. Društvene potrebe odražavaju želju pojedinca da pripada određenoj
grupi, te da je priznat i poštovan od strane te grupe. To je sposobnost
održavanja prijateljskih i ostalih interpersonalnih veza.
3. Razvojne potrebe odnose se na želju pojedinca da ostvaruje svoje
ciljeve i da se razvija intelektualno ili duhovno.
Menadžer koji nastoji da zadovolji ove potrebe suočava se sa nizom

mogućnosti, kao što je npr. izbor između nekoliko poslova u okviru
tradicionalne karijere ili prelaz na jedan od preduzetničkih poslova. Odluka
o tome kojim putem krenuti zavisiće od toga u kojoj mjeri svaka od opcija
zadovoljava njihove potrebe (Slika 16.). Ova odluka je pod uticajem
nekoliko faktora, a to su: znanje o otvorenim preduzetničkim opcijama,
mogućnosti njihovog ostvarenja, rizik koji prati taj proces i spremnost
potencijalnog preduzetnika da definiše prioritete u ostvarivanju svojih
ciljeva. Slika 17. prikazuje šemu faktora koji utiču na odluku o
preduzimanju koraka ka preduzetništvu.
Znanje - Pojedinac mora imati znanje o tome da preduzetnička opcija

postoji, kao i svjesnost o njenom potencijalu. U slučaju osnivanja
preduzetničkog biznisa, preduzetnik mora znati gdje se nalaze potencijalne
šanse i na koji način se one mogu profitabilno iskoristiti.
78
Slika 16. Model - korak ka preduzetništvu
Zadovoljstvo u tradicionalnom poslu Zadovoljstvo u preduzetništvu
Znanje
Lične razvojne potrebe Lične razvojne potrebe
Mogućnost
Društvene potrebe Društvene potrebe
Rizik
Ekonomske potrebe Ekonomske potrebe

Spremnost
Slika 17. Poređenje između tradicionalne i preduzetničke karijere u

zadovoljavanju ekonomskih, društvenih i ličnih razvojnih potreba
Preduzetnička karijera Tradicionalna karijera

Ekonomske potrebe Nudi mogućnost visoke Nudi mogućnost niže
zarade u dugom roku. zarade, ali sigurne i
Međutim, prihod može biti predvidive. Rizik je
nizak u ranoj fazi, a rizik relativno nizak.
visok.
Društvene potrebe Preduzetnik stvara Postojeća organizacija
organizacionu promjenu. obično nudi dobru osnovu
Veća sloboda u stvaranju i za stvaranje društvenih
kontroli mreže društvenih odnosa. Menadžer može
odnosa. Društveni status imati ograničenu kontrolu
preduzetnika je obično nad formiranim društvenim
visok. odnosima.
Lične razvojne potrebe Mogućnost stvaranja Dobar potencijal za
“jednog novog svijeta” i ostvarivanje ličnog razvoja.
kontrole nad sopstvenom Međutim, pravac ličnog
sudbinom. Biznis može biti razvoja mora se prilagoditi
snažan pokretač ličnog ukupnim ciljevima i
razvoja i izražavanja ličnih vrijednostima organizacije.
vrijednosti, ali to zavisi od
uspješnosti biznisa.
79
Mogućnost - Pojedinac mora imati mogućnost iskorišćenja određene šanse,
što znači da ne postoje nikakva pravna ograničenja koja u toj namjeri
sputavaju preduzetnika (kao što je to bio slučaj u komunističkim zemljama).
Takođe, preduzetnik mora imati na raspolaganju određene resurse, kao i
neophodne vještine i sposobnosti kako bi svoj biznis učinio uspješnim.
Rizik - Pored svih ispunjenih uslova, preduzetnik neće napraviti korak ka

preduzetništvu ukoliko rizik koji ga prati nije na prihvatljivom nivou.
Naime, preduzetnik hoće da bude siguran da će potencijalna zarada biti
tolika da zavređuje preuzimanje određenog rizika. Potrebno je razlikovati
stvarni nivo rizika od nivoa koji preduzetnik misli da postoji, koji se mogu
značajno razlikovati, jer preduzetnici mogu biti previše samouvjereni i
potcijeniti rizik. Pored toga, preduzetnik mora ubijediti investitora da je rizik
na odgovarajućem nivou.
Spremnost - Tradicionalni i preduzetnički posao ne nudi pojedinačne šanse

za zadovoljenje ekonomskih, društvenih i razvojnih potreba, već različit mix
šansi. Konačni faktor koji opredjeljuje da li će se preduzetnički posao
započeti ili ne je spremnost ili mjera u kojoj smo privučeni različitim
opcijama.
Interesantan primjer spremnosti na akciju dao je Khandwalla (1984,1985) u

nizu studija o indijskim menadžerima i preduzetnicima. On identifikuje
inovativne motive koji navode pojedince da postižu uspjehe kroz ostvarenje
jedinstvenih zadataka. Ovi motivi podstiču pojedince da ostvare
preduzetničku karijeru iako je finansijski i lični rizik veoma visok.
Odluka o osnivanju biznisa mora biti balansirana prednostima i nedostacima

te opcije u odnosu na alternative. Mogu se identifikovati pozitivne i
negativne strane obje opcije, što je prikazano slikom 18. Ova odluka
zahtijeva širok opseg faktora koji se moraju uzeti u obzir. Neki nalazi
pokazuju da pojedinci upoređuju i integrišu različite kriterijume da bi došli
do konačne odluke. Formalni modeli odluka koji se baziraju na korisnosti
razvijeni su od strane Campbella (1992), Katza (1992), Amundsona (1995) i
Eisenhauera (1995).
80
Slika 18. Balansiranje razloga za početak novog biznisa
+ -
Pozitivni razlozi Motivisanje Demotivisanje
preduzetništva preduzetništva
- +
Negativni razlozi Demotivisanje Motivisanje
preduzetništva preduzetništva
Preduzetnička Ostale opcije

opcija
5.3 Odluka o iniciranju biznisa
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji utiču na odluku o

iniciranju biznisa i načina na koji se ovi faktori modifikuju.
Osnivanje biznisa, samostalan rad i suočavanje sa rizikom (iniciranje)

predstavljaju sadržaj odluke pojedinca koji započinje bavljenje
preduzetništvom. Herron i Sapienza (1992) naglašavaju značaj pojedinca u
iniciranju, tj. njegov sistem vrijednosti i socio-ekonomski kontekst, zajedno
sa stečenim sposobnostima i vještinama. Ako u ovoj kombinaciji želje
pojedinca nijesu ispunjene, on istražuje različite alternative, te ukoliko je
preduzetnička opcija dovoljno atraktivna, onda će početi proces traženja
poslovnih šansi. Kada se jedna ili više šansi identifikuju, ocjenjuje se
njihova vrijednost i njihov ekvilibrijum – balansiranje između zarade i
neophodnih troškova. Ukoliko je ovaj ekvilibrijum zadovoljavajući, onda se
započinje sa biznisom. Mazzarol (i ostali, 1999) razvijaju model koji uzima
u obzir interakciju između faktora okruženja (društveni odnosi, raspoloživost
kapitala, dostupnost informacija) i faktora ličnosti (lične osobine, društvena
pozadina, pol i starost) u modifikovanju odluke o iniciranju. Morrison
(2000) govori o tome da se faktori koji se pominju u fazi iniciranja ne mogu
posmatrati pojedinačno, već kao cjelina.
5.4 Proces iniciranja
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje zadataka sadržanih u procesu

iniciranja biznisa i pitanje koliko su preduzetnici konzistentni u svom
pristupu.
81
Preduzetnik koji započinje biznis prikuplja i obrađuje određene informacije,
identifikuje nove šanse, ocjenjuje njihovu vrijednost, kao i početni kontakt
sa investitorima. Postoji veliki broj studija koje se bave time da li je proces
iniciranja konzistentan ili varira u zavisnosti od vrste biznisa (Carter i ostali,
1996). Alsos i Kolvereid (1998) ispitivali su kako se organizuju ove početne
pretpostavke biznisa i došli do zaključaka da se znatno razlikuju kod npr.
početnika, serijskog ili portfolio preduzetnika.
Galbraith (1982) govori o četiri faze u razvoju proizvoda visoke tehnologije:

 Faza identifikovanja potencijala;
 Faza razvoja prototipa, tj. radne verzije modela;
 Faza početne proizvodnje i
 Faza distribucije proizvoda na tržište.
82
 Ponuda preduzetnika određena je grupom od tri faktora: faktori

prednosti, faktori nedostataka i inhibitori;
 Menadžeri se odlučuju za preduzetničku opciju nakon razmatranja

načina na koji preduzetnička karijera zadovoljava njihove ekonomske,
društvene i lične razvojne potrebe;
 Odluka o iniciranju je predmet ispitivanja i posmatra se sa nekoliko

aspekata: društvenog, ekonomskog i psihološkog - postoji nekoliko
modela;
 Proces iniciranja obuhvata niz pripremnih aktivnosti. Konzistentnost

ovih aktivnosti u različitim vrstama biznisa predmet je rastućeg broja
studija.
83
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Jedan finski preduzetnik je bivši radnik firme “Nokia” koji je osnovao svoj
biznis mobilne telefonije. Njegova kompanija “Microcell” bilježi konstantan
rast (prihoda i broja zaposlenih) od 1997. godine, kada je osnovana. Njegova
firma proizvodi modele telefona koji se prodaju ostalim mobilnim
operaterima, koji ove modele prodaju pod svojim imenom. Četiri od deset
velikih proizvođača mobilnih telefona angažovali su “Microcell” da za njih
proizvodi modele telefona (Sony Ericsson, Siemens, Philips).
Vlasnik firme ističe da se na ovaj način snižavaju troškovi velikih kompanija

vezanih za sektor razvoja i istraživanja, ali obavezuje njegovu firmu da
stalno prati tehnička dostignuća, posebno u oblasti displeja u boji i slanja
slika putem mobilnih telefona. Velike firme čiji je brend prepoznatljiv u
svijetu sve više će usmjeravati svoju pažnju na upravljanje svojim brendom,
a sve manje na proizvodnju telefona, a posebno će voditi računa da modeli
koje kupuju odgovaraju nivou kvaliteta koji se očekuje od tog brenda.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Preduzetnik D.H. je konsultant u oblasti telekomunikacija. Vlasnik je firme

koja zapošljava petoro ljudi, uključujući njega i njegovu suprugu.
On smatra da vođenje sopstvenog biznisa ima niz prednosti u odnosu na

radno mjesto u velikoj kompaniji, jer nijeste u stalnom strahu da ćete
izgubiti posao kao tehnološki višak. Sopstveni biznis nosi veliki rizik, ali se
on može kontrolisati određenim aktivnostima. D.H. ne namjerava povećavati
broj zaposlenih u svojoj firmi, jer za određene poslove povremeno angažuje
spoljne saradnike.
84
6. PRIRODA POSLOVNIH ŠANSI
6.1 Sadržina poslovnih šansi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje suštine poslovnih šansi.
Organizacija u širem smislu predstavlja skup odnosa među ljudima i postoji

da bi se zadovoljile ljudske potrebe. Efektivnost organizacije je funkcija
forme koju je usvojila i načina na koji ona funkcioniše. Stav klasične
ekonomije je da je optimalna (i samim tim najproduktivnija) organizacija
ona u kojoj pojedinci nastoje da maksimiziraju zadovoljenje svojih potreba
upotrebom i slobodnom razmjenom raspoloživih dobara i usluga. Takvo
ponašanje je ekonomski racionalno.
Međutim, ponašanje pojedinaca nije određeno samo ekonomskim motivima.

Čak i kada bi željeli da se ponašamo racionalno, nijesmo uvijek u
mogućnosti da to učinimo. Nekada nemamo pristup svim neophodnim
informacijama, ali i da imamo, još uvijek bi bili ograničeni mogućnošću
njihove obrade i analize. Stoga neki ekonomisti smatraju da pojedinci
nastoje da donesu najbolju odluku uz datu želju da riješe niz pitanja, ne
samo ekonomskih imajući pritom u vidu ograničeno znanje.
Tako možemo reći da je šansa mogućnost da se određeni posao obavlja na

drugačiji i bolji način, nego što je to rađeno u prethodnom periodu.
“Drugačije” znači da je riječ o inovaciji, a “bolje” znači da proizvod nudi
korisnost koju sadašnji proizvodi ne sadrže. Novi oblik organizacije mora
biti produktivniji, tj. efikasniji od postojećeg, a odluke se donose ne samo od
strane preduzetnika, već i od kupaca, jer su i jedni i drugi socijalna bića koja
svoje odluke baziraju na znanju kojim raspolažu i na sposobnosti da ga
koriste.
6.2 Inovacija i korišćenje šansi
Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je inovacija ključ korišćenja šanse.
Poslovna šansa je, dakle, prilika da se neki posao obavi na drugačiji i bolji
način, dok inovacija predstavlja sredstvo pomoću koga se koristi poslovna
šansa. Sva proizvedena dobra i usluge su rezultat kombinovanja tri
faktora: sirovina, radne snage i kapitala (novca). Inovacija predstavlja
novi način kombinovanja ova tri faktora, dok su preduzetnici inovatori koji
stvaraju te nove kombinacije i iznose ih na tržište, kako bi kupci odredili
85
njihovu vrijednost. Međutim, inovacija ne podrazumijeva samo inventivnost
u kreiranju proizvoda, već i njihovo iznošenje na tržište. Različiti oblici
inovacija dati su u narednom dijelu teksta:
Novi proizvodi – Jedan od najčešćih oblika inovacije predstavlja stvaranje

novih proizvoda. Novi proizvod može ponuditi radikalno novi način
obavljanja nekog posla ili jednostavno unapređenje postojećeg. David
Packard, vlasnik kompanije Hewlett-Packard, izgradio je svoju imperiju na
bazi naprednih naučnih dostignuća u oblasti softvera/obrade informacija. Na
drugoj strani, Frank Purdue (čija je kompanija vodeći proizvođač hrane od
pilećeg mesa u SAD-u) svoj biznis zasniva na inovaciji u industriji koja
postoji stotinama, ako ne i hiljadama godina. Kakva god da je osnova
inovacije, novi proizvod mora kupcu ponuditi određenu prednost da bi bio
uspješan – bolji način obavljanja posla ili bolji kvalitet proizvoda.
Proizvodi ne predstavljaju samo oruđe za ostvarenje nekog cilja, već i način

zadovoljenja emocionalnih potreba. U tom smislu, brendovi su veoma
važan aspekt, jer brend pruža kupcu uvjerenje u kvalitet njihovog izbora i
daje mogućnost izražavanja ličnog stava. Stoga ne treba zanemariti
mogućnost inovacija kroz brendove. Npr. Richard Branson, koristi brend
“Virgin” za niz različitih proizvoda, koristeći početni uspjeh u avionskoj
industriji i muzičkoj produkciji.
Nove usluge - Usluga predstavlja aktivnost koja se preduzima u cilju

ostvarenja određenog zadatka. Usluge su otvorene za mogućnosti inovacija,
kao i fizički proizvodi. Npr. američki preduzetnik Frederick Smith je
formirao multi-milionski međunarodni biznis – “Federal Express” na bazi
boljeg načina transporta pošiljki.
Kao i fizički proizvodi i usluge se mogu unaprijediti upotrebom

brendova.Veoma je važno da se proizvodi i usluge ne posmatraju kao dvije
odvojene kategorije, već kao jedinstvena ponuda, jer se određeni proizvodi
mogu inovirati unapređenjem usluga koje su vezane za njihovu potrošnju.
Novi način proizvodnje- Inovacija se može sprovoditi i u načinu

proizvodnje proizvoda putem razvijanja postojeće ili prihvatanja nove
tehnologije. Novi način proizvodnje predstavlja osnovu uspjeha ukoliko
krajnjem potrošaču može ponuditi nove benefite. To se može odnositi na
nižu cijenu proizvoda, bolji kvalitet ili uslugu koja prati ponudu proizvoda.
86
Novi način vršenja usluga – Usluge se vrše na način koji je prilično
ustaljen. Upravo ovaj način vršenja usluga može biti predmet inovacije. Kao
i inovacije u proizvodnji fizičkih proizvoda, tako i inovacija u vršenju usluga
treba da krajnjem potrošaču nudi određene koristi, kao što je npr. lakši
pristup uslugama, veći nivo kvaliteta ili kraće vrijeme vršenja usluga.
Novi način dostavljanja proizvoda ili usluge kupcima – Distribucija

proizvoda/usluga predstavlja važan element poslovne uspješnosti i nudi
veliki potencijal za inovacije. To se može odnositi na put koji proizvod
prelazi od proizvođača do potrošača, kao i na način upravljanja tim putem.
Najčešći tip inoviranja odnosi se na direktnu distribuciju, sa što manjim

brojem posrednika. Postoji veliki broj uspješnih preduzetničkih poslova koji
svoj uspjeh duguju direktnoj distribuciji proizvoda kupcima.
Novi način informisanja kupaca o proizvodu – Tražnja za proizvodom neće

postojati ukoliko promocija nije adekvatno pripremljena. Promocija se
sastoji od dva dijela – poruke i načina prezentovanja te poruke. Oba
elementa podložna su inovatorskim idejama. Komunikacija sa kupcima
može biti skupa, a preduzetnici, posebno u ranim fazama biznisa, mogu
imati nedovoljno sredstava za investiranje u reklamu i public relations. Stoga
su motivisani da razvijaju nove načine promocije svojih proizvoda.
Novi način upravljanja odnosima u organizaciji – Učinak organizacije u

velikoj mjeri zavisi i od efektivnosti internih komunikacionih kanala. Ove
kanale, bar u formalnom smislu, vodi struktura organizacije koja može biti
predmet inovacije. Posebno je važno napomenuti razvoj franšizinga
(franchising) kao organizacionog oblika. (Franšizing predstavlja način
širenja biznisa putem davanja ovlašćenja nekome da prodaje i distribuira
proizvode određene kompanije). Ovakva struktura organizacije kombinuje
prednosti malog biznisa sa snagom velikih kompanija. Primjeri su filijale
kompanija poput “The Body Shop”, “Holiday Inn” ili “Mc Donald’s”.
Novi načini upravljanja odnosima između organizacija – Način na koji

organizacije funkcionišu međusobno veoma je značajan za njihovo
poslovanje. Mnoge preduzetničke organizacije su napravile inovacije u
načinu na koji sarađuju sa drugim organizacijama (posebno kupcima) i
upravo ova oblast predstavlja ključni dio njihove strategije. Sektor poslovnih
usluga je posebno uključen u ove aktivnosti. Npr. uspjeh jedne marketing
87
agencije ne leži samo u pravljenju dobrih reklama, već i u unapređivanju
odnosa sa kupcima.
Višestruka inovacija – Preduzetnički biznis se ne mora ograničavati samo

na jednu vrstu inovacije. Uspjeh se može postići kombinacijom inovacija,
npr. novi način distribucije proizvoda uz novu poruku. To podrazumijeva
višedimenzionalan pristup istom fenomenu.
6.3 Analiza šansi
Treća faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja mjerenje šansi i

razumijevanje koliko nove vrijednosti može biti stvoreno. U ovoj fazi veoma
je važno upravljanje i korišćenje tržišnih informacija na efektivan način.
Sticanje odgovarajućih infomacija u vezi šansi posmatra se kao investicija u
biznis.* Postoji niz pitanja o kojima preduzetnik mora biti informisan: opšti
uslovi tržišta i oblasti u kojima preduzetnik može ponuditi nešto novo, način
na koji se može započeti i pozicionirati biznis, način na koji konkurenti
mogu reagovati na ponudu biznisa, itd.
6.3.1 Kvalitativne metode u analizi šansi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda putem kojih se dolazi do

odgovora na pitanja: Ko? Šta? Kako?
Odgovori na ova pitanja daju pojašnjenja u vezi prirode šansi, njihovih

karakteristika i pristupa u njihovom iskorišćavanju uz upotrebu kvalitativnih
metoda. Ovaj tip metoda koristi se za odgovor na pitanja kao što su: Ko su
kupci? Kako formiraju svoje grupe? Koje potrebe imaju u odnosu na
proizvod (funkcionalne, socijalne, emocionalne i razvojne potrebe)? U kojoj
mjeri kupci smatraju da proizvod zadovoljava njihove potrebe? Koji su
nedostaci proizvoda? Ko utiče na odluku kupaca o kupovini proizvoda?
Koliko su kupci spremni da podrže inovacije u vezi proizvoda?
_________________________________________________________
*F.E.Kast, J.E.Rosenzweig (1970): "Organization and Management: A Systems
Approach".
A.Langley (1995): "Between 'paralysis by analysis' and 'extinction by instinct", str. 63-
76.
88
Postoji niz kvalitativnih metoda u analizi šansi, kao što su:
1. Aktivna komunikacija sa kupcima - Neformalni razgovor sa
kupcima omogućava informisanje u vezi njihovih stavova o
proizvodu.
2. Detaljan intervju – Odnosi se na set pripremljenih pitanja za kupce.
3. Fokusne grupe – Obično se vrši okupljenje manje grupe kupaca (od
pet do osam članova) i vrši se njihovo ispitivanje, gdje se posmatra
njihovo individualno djelovanje, kao i međusobni uticaj prilikom
donošenja odluke o kupovini.
4. Upitnici – Dobijanje informacija putem upitnika vrši se na način što
se set pitanja dostavlja kupcima poštom. Tako se mogu dobiti
informacije od velikog broja kupaca, ukoliko pošalju svoje odgovore.
5. Probni proizvodi – Ovaj metod odnosi se na omogućavanje kupcima
da probaju proizvod u normalnim okolnostima, a da se potom traže
povratne informacije o tome u kojoj mjeri su zadovoljni sa
proizvodom.
6.3.2 Kvantitativne metode u analizi šansi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda putem kojih se vrši

kvantifikovanje tržišne šanse.
Kvalitativne metode se koriste za oblikovanje prirode tržišnih šansi, ali one

malo govore o vrijednosti šansi, a preduzetnik mora znati da li je ta šansa
vrijedna iskorišćavanja i kolika je investicija potrebna. Kvantitativne metode
daju odgovore na pitanja: Koliki je obim tržišta? Koja je njegova vrijednost?
Koliko brzo se tržište razvija? Koliki su ključni segmenti tržišta?
Kvantitativne metode su sljedeće:

1. Ispitivanje potrošača – Ovaj metod podrazumijeva ispitivanje
reprezentativnog uzorka potrošača kako bi se dobile informacije o
količini i učestalosti kupovine određene kategorije proizvoda.
Ispitivanje se može vršiti lično ili putem upitnika. Na ovaj način vrši
se klasifikovanje različitih grupa potrošača i na taj način se dobijaju
informacije o tržišnim segmentima i njihovoj veličini.
2. Ispitivanje ditributera – Na ovaj način vrši se ispitivanje kretanja
određenog tipa proizvoda kroz kanale distribucije. Od određene grupe
distributera traži se da obezbijede informacije o tome koje proizvode
kupuju, kolika je učestalost kupovine, kolike su im zalihe i koliki je
obim podaje.
89
3. Ukupan obim poizvodnje – Tržište se ocjenjuje i sabiranjem
proizvoda svih ili reprezentativnog uzorka proizvođača koji iznose
proizvode na tržište.
Pouzdana kvantitativna ocjena tržišta može se vršiti od strane preduzetnika

ili korišćenjem usluga agencija i profesionalnih istraživača tržišta. Stoga
preduzetnik mora balansirati potrebu za pouzdanim informacijama sa
obimom investicija koje su neophodne za ovu svrhu.
Kada se ispituje tržište, bilo sa kvalitativnog ili sa kvantitativnog aspekta,

informacije se mogu dobiti ne samo o tržištu, već i o povezanim tržištima
(slika 19.).
Slika 19. Tržišta od interesa za preduzetnika
Srodno tržište
Nabavno tržište Ključno tržište Krajnje tržište
Susjedno tržište
6.4 Sticanje posvećenosti povjerilaca biznisa
Četvrta faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja sticanje posvećenosti

povjerilaca biznisu, tj. pozicioniranje biznisa u poslovnoj mreži, koja
uključuje investitore, zaposlene, kupce i dobavljače. Ovo je faza u kojoj se
startuje sa biznisom.
90
6.4.1 Ulazak u mrežu
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje značaja poslovne mreže za
poslovanje biznisa.
Veze sa investitorima - Investitori traže šanse za investiranje sa najvećim
mogućim povraćajem uz odgovarajući nivo rizika. Obzirom da je kapital,
kao i svaki resurs, skup i ograničen, investitori vrše selekciju potencijalnih
investicionih šansi. Za njih je veoma važan nivo oportunitetnog troška koji
predstavlja izgubljenu zaradu alternativnog ulaganja. Preduzetnici konkurišu
jedni drugima u privlačenju investitora.
Veze sa dobavljačima – Za dobavljača, preduzetnički posao predstavlja
novog potencijalnog kupca i izvor zarade. Međutim, dobavljači se suočavaju
sa rizikom troška kojeg izaziva povezivanje sa novim i nepoznatim kupcem i
gubitak postojećeg. Dobavljači preferiraju preduzetnike koji nude
mogućnost proširenja tržišta, a ne samo zamjenu postojećih kupaca novim.
Stoga prilikom izbora dobavljača, preduzetnici moraju voditi računa kako taj
poslovni odnos utiče na veze dobavljača sa njihovim postojećim klijentima
sa kojima su dobavljači zadovoljni.
Veze sa zaposlenima – Preduzetnički posao može napredovati samo ukoliko
raspolaže sa pravim ljudskim resursima kojima se trguje na tržištu rada.
Preduzetnik treba da zna koji profili zaposlenih su neophodni da bi biznis
funkcionisao i kako da dođe do njih. Na drugoj strani, zaposleni očekuju
odgovarajuću naknadu za svoj rad i odgovarajuće uslove rada. Takođe, svi
uslovi nijesu ugovorno definisani, već postoje i neformalna očekivanja u
formi lojalnosti i odgovornosti obje strane.
Veze sa kupcima – Kupci za preduzetnika predstavljaju ključnu grupu
povjerilaca. Najbolji način za privlačenje kupaca jeste obezbijediti
kvalitetne proizvode i usluge uz odgovarajuću cijenu. U tom procesu mora
se pratiti konkurencija, jer uspjeh biznisa u velikoj mjeri zavisi od načina na
koji se eliminiše konkurencija.
6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje razlike između visoko-inovativnog
i nisko-inovativnog pristupa korišćenju poslovnih šansi.
Iako se inovacija definiše kao ključna karakteristika preduzetništva i
upotrebljava se kao jedan od faktora razlikovanja preduzetništva od malog
biznisa, pojedinačni preduzetnički poslovi se razlikuju u zavisnosti od
91
stepena inovativnosti koji su usvojili. Manimala (1999)* je u preduzetničkoj
studiji u Indiji povukao razliku između visoko-inovativnog i nisko-
inovativnog preduzetništva, koji se razlikuju po nizu strategijskih
karakteristika. Odabir ovih karakteristika govori o samoj inovaciji, o
poslovnoj šansi i upotrijebljenim resursima, kao i o ličnim preferencijama
preduzetnika. Ove karakteristike prikazane su nerednom slikom:
Slika 20. Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetništvo
Strategijske Nisko-inovativno preduzetništvo Visoko-inovativno preduzetništvo
karakteristike
Upravljanje Oslanja se na lokalne kontakte i ideje Nastoji da bude inventivnije i da
idejom iz postojećih proizvoda/usluga. dobije ideje iz širih izvora, možda iz
Strategijska vizija je u početku međunarodnih. Strategijska vizija je
ograničena, ali se kasnije razvija. razvijena od samog početka.
Pridržavanje ili ponavljanje ranijeg Radoznalost u smislu traženja novih
uspjeha. ideja.
Upravljanje Preferira upravljanje autonomijom Imenovaće osobe sa relevantnim
autonomijom radeći sa timom bliskih ljudi. Razvija znanjem, čak i kada ih slabo poznaju.
svoje znanje kroz iskustvo. Razvija znanje kroz šanse za
zapošljavanje i formalnu obuku.
Upravljanje Oslanja se na provjerene metode. Preduzima nove visoko-rizične
konkurencijom Izbjegava se konkurencija kada se ne konkurentne korake. Veća
posjeduje veliko iskustvo. Nastoji da motivisanost da se privuku novi
izgradi dobre radne odnose sa klijenti. Naglašava se značaj
ograničenim brojem ključnih proizvoda, kvaliteta i usluge.
klijenata.
Razvojna Želja za ostvarenjem rasta koji počiva Želja za ostvarenjem rasta, ali i
strategija na jasnim tržišnim principima. spremnost da se aktivno bori za
Rizični koraci se izbjegavaju. sopstvenu tržišnu poziciju.
Vjerovatnoća preduzimanja rizičnih
koraka.
Upravljanje Oslanjaju se na poznate radnike sa Koristi se znanje eksperata kada je
ljudskim iskustvom. Upotebljavaju se direktive potrebno. Oslanja se na strategiju i
resursima kao sredstva kontrole. kulturu u cilju uspostavljanja
kontrole.
Upravljanje Ograničeno je preuzimanje rizika, već Upravljanje rizikom pomoću
rizikom se koriste unaprijed poznate i infomacija, npr. istraživanja tržišta.
provjerene metode. Traženje Takođe se traži institucionalna
institucionalne i vladine podrške za podrška, ali se preduzimaju i rizični
ekspanziju. koraci bez podrške sa strane.
Razvoj mreže Koriste se lokalne formalne i Širi opseg mreža. Koriste lokalnu
odnosa neformalne mreže. mrežu za dalju ekspanziju.
___________________________________________________________
*M.J. Manimala (1999) “Entrepreneurial Policies and Strategies”
92
6.6 Šanse i preduzetnička motivacija
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji poslovne šanse

motivišu efektivnog preduzetnika.*
Preduzetnici konstantno traže poslovne šanse, tj. nove načine stvaranja

vrijednosti. Kao što se da uočiti, ova vrijednost može biti u formi novog
bogatstva, šanse da se ostvare lični ciljevi i stvaranja društvene promjene.
Šanse predstavljaju “sirovine” iz kojih preduzetnik stvara “čitav jedan
novi svijet”. Motivisanost šansom podrazumijeva spoznaju da trenutna
situacija ne odražava najbolji način obavljanja nekog posla, tj. da status quo
ne iscrpljuje sve mogućnosti. Ovakva situacija može biti podstrek da se ide
naprijed, ali istovremeno može stvoriti motivacione probleme. Ako smo u
velikoj mjeri svjesni situacije koja će se desiti u budućnosti, da li onda
zanemarujemo trenutnu situaciju? Da li preduzetnik ikada može stići tamo
gdje je krenuo? Nema jednostavnog odgovora na ovo pitanje.
Sigurno je da postoji određeni broj preduzetnika koji su motivisani

nezadovoljstvom zbog postojeće situacije. Međutim, mnogi su još uvijek
zadovoljni sa trenutnom situacijom i ne gube motivaciju da idu naprijed.
Šansa mora imati prioritet u odnosu na inovaciju – Najbolje ideje su one

koje su rezultat jasne potrebe sa tržišta. Mnoge inovacije koje su izazvane
mogućnostima novog proizvoda/usluge umjesto nekom nezadovoljenom
potrebom kupaca, bile su veoma uspješne. međutim, bez jasnog
razumijevanja zašto kupci kupuju i šta traže, proces inoviranja može biti
veoma rizičan, jer se greške brzo i skupo kažnjavaju na tržištu.
Identifikacija realnih šansi zahtijeva znanje – Jedna od predrasuda koja

važi za preduzetnika jeste da su oni “lutalice” poslovnog svijeta. Mišljenje
da oni mijenjaju industrije, birajući najbolje ideje koje su propustili drugi,
široko je rasprostranjeno. Ova ideja vodi porijeklo od stava da je preduzetnik
neka “posebna” osoba, tj. ako imaju preduzetničku ličnost, onda će se baviti
preduzetništvom gdje god se nalazili, tako da se oni slobodno kreću
različitim oblastima biznisa. Ovakav stav ne samo da je pogrešan, već je i
opasan, jer ne uzima u obzir činjenicu da preduzetnici moraju posjedovati
znanje i iskustvo ukoliko žele da budu uspješni u okviru industrije kojoj
pripadaju.
___________________________________________________________
93
Ovo znanje podrazumijeva informisanost o sljedećim elementima:
 Tehnologija proizvoda/usluge;
 Način proizvodnje;
 Potrebe kupca i njegove kupovne navike;
 Kanali distribucije;
 Način promocije proizvoda/usluge;
 Konkurencija – ko su i na koji način reaguju.
Znanje je neophodno da bi se dobre poslovne šanse identifikovale i

adekvatno procijenile. Sticanje ovog znanja podrazumijeva praćenje kretanja
u okviru industrije, aktivno učenje i vrijeme. Većina preduzetnika ima veliko
iskustvo u određenoj oblasti i obavlja svoje poslovanje u okviru nje.
Međutim, specifično znanje u jednoj oblasti treba da bude dopunjeno sa
opštim poslovnim vještinama. Ako se preduzetnik sa ovim sposobnostima
kreće od jedne industrije/sektora/grane do druge, ove sposobnosti, iako
veoma korisne, nijesu dovoljne sve dok preduzetnik ne stekne potrebno
znanje o novoj oblasti biznisa, kako bi bio siguran u pravilnost poslovnih
odluka.
6.7 Šansa za stvaranje bogatstva
Ključni rezultat učenja: Prihvatanje značaja stvaranja bogatstva u

preduzetničkom procesu.
Preduzetnici su obično poznate javne ličnosti i predstavljaju predmet

interesovanja zbog svoje uspješnosti, a ovaj uspjeh ih je učinio bogatim.
Poslovni uspjeh i akumulacija bogatstva kojeg on donosi otvara brojne
mogućnosti za preduzetnika i njegov biznis.
Reinvestiranje – Ako preduzetnik želi da razvija biznis koji je započeo,

onda on mora konstantno investirati. Izvori investiranja mogu biti eksterni ili
posredstvom izdvajanja dijela dobitka za potrebe reinvestiranja.
Naknada klijentima – Preduzetnički posao sastoji se od više učesnika, kao

što su interni i eksterni klijenti od kojih se očekuje da pruže podršku biznisu,
pa i da preuzmu rizik u određenim situacijama, što zahtijeva obezbjeđenje
odgovarajuće naknade za njihov rad. Finansijski uspjeh preduzetnika
omogućava mu da adekvatno nagradi klijente.
94
Investiranje u drugi biznis – Nakon reinvestiranja u postojeći biznis i
isplate naknade klijentima, ukoliko preostane finansijskih sredstava,
razmatraju se alternativni modeli investiranja. Preduzetnik može formirati
poseban biznis ili obezbijediti podršku drugom preduzetniku. Uspješni
preduzetnici često se ponašaju kao “poslovni anđeli” i nude svoje znanje i
iskustvo, kao i kapital, mladim preduzetnicima.
Lična nagrada – Jedan dio vrijednosti koju stvara preduzetnik može se

koristiti za ličnu potrošnju, tj. za finansiranje lagodnog životnog stila. Neki
preduzetnici odvajaju dio sredstava za finansiranje podrške umjetničkim i
ostalim društvenim projektima, što odražava njihovo nastojanje da ostave
trag ne samo u poslovnom svijetu, kao i želju da svijet učine drugačijim.
Njihov socijalni angažman u ovom smislu čini ih prepoznatljivijim i
omogućava odgovarajuće uspostavljanje formalnih i neformalnih kontakata
koje je moguće valorizovati u budućnosti.
Mjerenje rezultata – Za mnoge preduzetnike, novac nije krajnji cilj, već

predstavlja mjeru ispravnosti njihovih odluka i uspješnosti realizovanja
izvjesnih ideja.
6.8 Šansa za distribuciju bogatstva
Ključni rezultat učenja: Spoznaja ko očekuje nagradu od preduzetničkog

posla.
Biznis ne funkcioniše u vakumu, već utiče na živote mnogih ljudi koje

preduzetnik poziva za podršku. Kao rezultat te podrške, oni očekuju da budu
nagrađeni za svoje napore. Ljudi koji su uključeni u preduzetnički posao su
zaposleni, investitori, dobavljači, kupci, socijalna (društvena) zajednica i
država.
Zaposleni su pojedinci koji ulažu fizički i mentalni napor u biznis, a njegova

uspješnost zavisi od motivisanosti zaposlenih. Oni obično zaključuju neki
oblik formalnog ugovora i bivaju nagrađeni kroz svoju zaradu. Takođe, oni
mogu posjedovati i vlasništvo u kapitalu kompanije. Ljudi ne rade samo
zbog novca. Kompanija u kojoj su zaposleni nudi mogućnost stvaranja
različitih društvenih veza, kao i ličnog i profesionalnog razvoja.
95
Investitori obezbjeđuju neophodna finansijska sredstva za osnivanje i
vođenje biznisa. Postoje dvije grupe investitora – akcionari i zajmodavci.
Prvi su vlasnici dijela akcija kompanije i polažu pravo na dio ostvarenog
profita. Preduzetnik koji upravlja biznisom može, ali ne mora biti većinski
vlasnik. Zajmodavci daju novac na bazi pozajmice i obično nijesu vlasnici
kompanije zajmotražioca. Svi investitori očekuju povraćaj, čiji očekivani
iznos zavisi od nivoa rizika ulaganja, kao i od raspoloživosti drugih oblika
investicionih mogućnosti. Stvarni iznos povraćaja zavisiće od uspješnosti
biznisa. Na drugoj strani, zajmodavci očekuju stopu povraćaja koja je
ugovorena prije investiranja. Oni imaju prednost u naplati svojih
potraživanja prije akcionara, te je stoga njihov rizik manji. Međutim, ipak
postoji rizik da će biznis propasti i da kompanija neće moći da otplati svoje
dugove.
Dobavljači su pojedinci ili organizacije koje obezbjeđuju poslovna sredstva

i informacije koje koje su neophodne biznisu za proizvodnju svojih
proizvoda/usluga. Kontakt sa dobavljačima uspostavlja se ili direktno na
otvorenom tržištu ili putem ugovora na dugoročnoj osnovi. Dobavljači
prodaju svoje proizvode i zainteresovani su za učinak svojih klijenata. Novo-
osnovani biznis može tražiti podršku dobavljača u smislu posebnih uslova
plaćanja, kako bi se olakšao njihov cash-flow u tom početnom periodu.
Važno je razmotriti mogućnost dugoročne saradnje sa dobavljačima.
Kupci ulažu svoja sredstva u kupovinu određenih poizvoda. Kada odluče da

koriste proizvod koji nudi neki novi biznis umjesto proizvoda postojećih
ponuđača – kupci se izlažu riziku, a to je nešto što preduzetnik mora imati u
vidu kada definiše svoju prodajnu strategiju. Preduzetnikov biznis može
ostvarivati svoju prodaju na otvorenom tržištu, ali treba razmotriti
mogućnost dugoročnog partnerstva, slično kao i sa dobavljačima.
Društvena zajednica – Biznis ima brojne odgovornosti prema društvenoj

zajednici, a jedna od njih je da ne zagađuju zajedničku okolinu. Poslovanje
biznisa utiče na živote ljudi, kao i na ostale bliske kompanije. Neke od
društvenih odgovornosti kompanija definisane su zakonom, dok druge
nijesu, ali se podrazumijeva da se kompanije ponašaju na etički način.
Korporativna odgovornost, posebno u oblasti ekologije, predstavlja
političko, kulturno i ekonomsko pitanje.
Država – Jedna od osnovnih odgovornosti države je da obezbijedi okruženje

i ambijent u kojem biznis može poslovati, sa političkom i ekonomskom
96
stabilnošću i vladavinom prava, tako da se ugovori mogu zaključivati i
sprovoditi. Država, takođe, mora obezbijediti osnovne usluge obrazovanja i
zdravstvene zaštite koje zahtijeva radna snaga. Ove usluge podrazumijevaju
obezbjeđenje finansijskih sredstava koja se prikupljaju od poreza koje
plaćaju pojedinci i kompanije. Uopšteno govoreći, država ima za cilj
pružanje podrške biznisu, jer ostvaruje interes u sferi njihovog uspješnog
poslovanja.
Raspodjela bogatstva – Svi klijenti prikazani na slici 21. očekuju naknadu

od preduzetničkog posla. Radeći zajedno, oni nastoje da maksimiziraju svoj
uspjeh. Raspodjela profita preduzetnika ograničena je eksternim tržištima,
kao i pravnim zahtjevima i obavezujućim ugovorima.
Međutim, preduzetnik donekle ima slobodu u raspodjeli profita. Kupci se

nagrađuju za svoju lojalnost proizvodima kompanije. Zaposleni se motivišu
povećanjem zarada. Profit se koristi za podršku projektima društvene
zajednice. Raspodjela profita predstavlja veliku odgovornost i važna je za
buduću uspješnost biznisa, jer ukoliko je pravična – motiviše sve
zainteresovane strane.
Slika 21. Klijenti u preduzetničkom poslu
Akcionari Zajmodavci
Zaposleni
Dobavljači Kupci
Preduzetnik
Društvena zajednica
Država
97
6.9 Preduzetništvo i rizik, nejasnoća i nesigurnost
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje uloge koju poznavanje poslovnih

šansi ima u definisanju tipova odluka koje preduzetnik mora donijeti.
Za preduzetnika se često vezuje preuzimanje rizika, ali kako se da zaključiti,

investitori preuzimaju rizik, a ne preduzetnici. Oni upravljaju rizikom i
donose odluke u vezi sa njim. Sve odluke donose se na bazi poznavanja tri
seta informacija:
1. Set okolnosti predstavlja događaje koji će se desiti u budućnosti, a na
koje preduzetnik ne može uticati. On ne može kontrolisati faktore kao
što su ukupna ponuda novog proizvoda, aktivnosti konkurenata,
mjere vlade ili šira svjetska kretanja.
2. Set aktivnosti predstavlja odluke koje donosi preduzetnik i koje
može kontrolisati. Npr. preduzetnik može da bira koji će proizvod
lansirati ili da li će investirati u proizvodnu opremu ili u marketing.
Odluke se donose na bazi predviđanja seta okolnosti koje će se desiti
i održati.
3. Set rezultata javlja se kao ishod presjeka okolnosti i odluka. Tako
preduzetnik može investirati u razvoj izvoznog tržišta u očekivanju
da će tražnja rasti. Ako se to desi, javiće se dodatni prihod kao
rezultat. U suprotnom, ostvariće se manji povraćaj. Takođe,
preduzetnik može investirati u razvoj novog proizvoda za domaće
tržište, ali odlučuje da to ne uradi, jer se očekuje lansiranje proizvoda
od strane konkurenta, a koji može uticati na smanjenje tražnje za tim
proizvodom. Isto tako, može se ispostaviti da konkurent iz određenih
razloga nije lansirao očekivani proizvod, pa bi investicija u proizvod
za domaće tržište dala veći povraćaj od investicije u proizvod za
inostrano tržište.
Stoga se može reći da se odluke donose na bazi poznavanja okolnosti,

aktivnosti i rezultata. Različiti nivoi znanja o navedenom, vode donošenju
različitih tipova odluka, a to su:
1. Sigurne odluke – Kod ovih odluka set okolnosti koje će se desiti su

definitivno poznate, pa onaj ko donosi odluke jednostavno bira
aktivnosti koje daju najveći povaćaj, koji će sigurno biti ostvaren.
Kao što se može pretpostaviti, odluke sa potpunom sigurnošću
veoma su rijetke u poslovnom životu.
98
2. Rizične odluke su one kod kojih je poznato da će nastupiti određene
okolnosti, ali nije sa sigurnošću poznato koje. Ono što se zna je
vjerovatnoća sa kojom će okolnost nastupiti. Odluke ovog tipa
vezane su za kockanje, kao kod bacanja novčića. Vjerovatnoća da se
javi “pismo” je 1 od 2, kao i vjerovatnoća da se javi “glava”.
Vjerovatnoća iz ovih igara je poznata jer se zna učestalost svih
mogućih događaja. U situacijama kada učestalost nije poznata,
ekspert može izračunati vjerovatnoću, npr. meteorolog prognozira da
je vjerovatnoća 20% da će sjutra padati kiša ili kada doktor procijeni
da je uspješnost liječenja primjenom određene terapije 90%.
3. Nesigurne odluke – Uprkos široko rasprostranjenoj upotrebi pojma

rizika u poslovnom životu, rizične odluke su dosta rijetke (mogu se
javiti npr. kod investicija na tržištu kapitala). On su rijetke jer
menadžer posjeduje znanje o tome šta će se desiti, ali ne zna
vjerovatnoću sa kojom će se ti događaji desiti. Npr. konkurent može
lansirati novi proizvod, ali koja je vjerovatnoća da se to desi? Ako to
nije poznato, onda je u pitanju nesigurna odluka. Pod okolnostima
nesigurnosti, menadžeri mogu usvojiti brojna pravila u zavisnosti od
toga da li žele da maksimiziraju svoj minimalni povraćaj ili da
minimiziraju svoj maksimalni gubitak.
4. Nejasne odluke – Naravno, iskusan menadžer može reći da ima

“predosjećaj” da li će konkurent lansirati novi proizvod ili ne.
Ovakva odluka bazirana je na poznavanju tržišta i iskustvu u vezi
ponašanja konkurenata u prethodnom periodu. Menadžer neće
računati tačan procenat vjerovatnoće, ali je spreman da donosi odluke
na osnovu intuicije da li je lansiranje veoma vjerovatno, srednje
vjerovatno ili nije vjerovatno. Nejasne odluke spadaju u red između
nesigurnih i rizičnih. Ne postoji sigurna vjerovatnoća događaja
(rizik), ali ona isto tako nije potpuno nesigurna.
5. Ignoratne odluke - Ignoratnost je mogućnost suprotna sigurnosti. U

ovoj situaciji ne samo da je vjerovatnoća dešavanja nepoznata, već i
to koji će se događaj desiti. U ovakvim uslovima nije moguće
donositi odluke.
99
6.10 Od uočavanja šansi do stabilne konkurentske pozicije
6.10.1 Vrste raspoloživih šansi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje vrsta šansi koje se nude

preduzetniku.
Šansa predstavlja priliku da se neki posao obavi na različit i bolji način nego
što se to činilo do sada. Ona nudi mogućnost isporuke nove vrijednosti
kupcu. U suštini, svaka šansa je različita, ali postoje neke sličnosti u
oblicima koje šanse uzimaju.
Novi proizvod nudi kupcu fizički predmet koji obezbjeđuje nov način
zadovoljenja određene potrebe ili rješenja problema. Nov proizvod se može
bazirati na postojećoj tehnologiji ili može ispitivati nove mogućnosti u
tehnologiji. Takođe, nov proizvod može predstavljati mogućnost dodavanja
vrijednosti postojećem proizvodu koristeći odgovarajuću strategiju različitih
brendova.
Nova usluga nudi kupcu radnju ili niz radnji koje zadovoljavaju izvjesnu
potrebu ili rješavaju određeni problem. Mnoge nove usluge u sebi sadrže
dvostruku dimenziju – i onu koja se odnosi na proizvod, kao i onu koja se
odnosi na uslugu. Robert Worcester je npr. izgradio veoma uspješan biznis
istraživanja tržišta – MORI – koji se bazira ne toliko na tome da preduzetnici
i političari žele proizvod (tržišnu informaciju), koliko na tome da oni žele
uslugu koja im pomaže u donošenju odluka.
Nova proizvodna sredstva ne predstavljaju šansu po sebi, već će ponuditi

šansu ukoliko se mogu upotrijebiti za isporuku dodate vrijednosti kupcu. To
znači da proizvod mora biti proizveden po nižoj cijeni ili tako da dozvoljava
veću fleksibilnost u načinu na koji se isporučuje kupcu.
Novi kanal distribucije podrazumijeva da kupac smatra da je taj kanal

distribucije jednostavniji ili da obezbjeđuje kraći vremenski period dostave
proizvoda kupcu. Ovaj proces može podrazumijevati da biznis razvije nov
način distribucije proizvoda ili nov način saradnje sa posrednicima.
Unapređenje usluga predstavlja šansu unapređenja vrijednosti proizvoda

dodavanjem nove vrste usluge u vezi sa proizvodom. Ova usluga
100
podrazumijeva određeni vid održavanja proizvoda ili pomoć u vidu obuke za
upotrebu proizvoda.
Šanse se ne javljaju uvijek u svom "čistom" obliku. Često je slučaj da se

određena šansa sastoji od kombinacije gore navedenih elemenata. Novi
proizvod može zahtijevati dodatnu uslugu da bi ga kupci smatrali
atraktivnim.
6.10.2 Metodi uočavanja šansi

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metoda koji se mogu koristiti u
identifikovanju novih šansi.
Često je prisutno mišljenje da su preduzetnici obdareni specijalnom vrstom
vizije koja im omogućava da uoče šanse i da ih koriste. Iako je kreativnost
veoma važna, takav stav podcjenjuje količinu napora koje preduzetnici ulažu
u aktivnoj potrazi i ocjeni novih šansi. Postoji niz tehnika koje su od koristi
u ovoj potrazi, a neke od značajnijih tehnika su sljedeće:
Strategijska pravila (heuristika) – Heuristika predstavlja integralni dio

kreativnosti. Postoje dvije vrste heuristike koju preduzetnici koriste u
stvaranju biznis ideja: analitička i sintetička heuristika. Prvi tip heuristike
predstavlja saznajnu strategiju koju preduzetnici usvajaju da bi sakupili i
integrisali nove informacije, da bi razumjeli pravila ovih informacija i da bi
uočili tržišne šanse. Drugi tip heuristike podrazumijeva upotrebu saznajne
strategije kako bi se povezale ideje iz analize na nov i kreativan način
stvarajući novu perspektivu u vezi zadovoljenja potreba kupaca. Suština
analize je u uočavanju šansi, dok je suština sinteze u inovacijama kako bi se
koristile ove šanse. Ova dva tipa heuristike predstavljaju srž procesa u kojem
se informacije javljaju kao inputi, a nove biznis šanse kao outputi (slika 22.).
Ovaj proces je iterativan.
101
Slika 22. Heuristika: informacije, analiza i sinteza
Informacije
 karakteristike tržišta;
 karakteristike proizvoda;
 karakteristike kupaca.
Analiza Sinteza
Razumijevanje Redefinisanje ključnih
ključnih odnosa. odnosa.
Nova šansa
Analiza problema – Ovaj pristup započinje identifikovanjem potreba koje

imaju individue i organizacije, kao i problema sa kojima se suočavaju. Ove
potrebe i problemi mogu biti eksplicitni ili implicitni. Pristup počinje sa
pitanjem: "Šta može biti bolje?" Nakon identifikovanja problema, sljedeće
pitanje je "kako se problem može riješiti"? Ovaj pristup zahtijeva puno
razumijevanje potreba kupaca i tehnologije koja se koristi za zadovoljenje
tih potreba.
Predlog kupca – Predlog kupca ima različite oblike, od kojih je

najjednostavniji onaj u formi neformalnog predloga: "bilo bi dobro kada
bi…" Ovaj predlog može imati oblik detaljnog izvještaja kada je kupac
organizacija i kada je riječ o velikom trošku.
Kreativne grupe – Preduzetnik ne mora da zavisi od svoje kreativnosti, već

može koristiti kreativnost drugih ljudi. Kreativna grupa je manji broj
potencijalnih kupaca koji su podstaknuti da razmišljaju o svojim određenim
potrebama i da predlažu načine na koje se ove potrebe mogu zadovoljiti na
kvalitetniji način. Kupci mogu biti krajnji korisnici proizvoda ili industrijski
kupci. Neophodna je kontrola kreativne grupe i analiza njihovih podataka,
kako bi se mogli koristiti za donošenje odluka.
Tržišno pozicioniranje – predstavlja formalnu tehniku koja podrazumijeva

identifikovanje dimenzija koje definišu kategoriju proizvoda. Dimenzije se
baziraju na elementima proizvoda, koji zavise od vrste proizvoda, ali
102
zajednički elementi su cijena i kvalitet. Karakteristike kupaca se takođe
koriste za tržišno pozicioniranje.
Kombinovanje proizvoda – Ova tehnika se sastoji od identifikovanja

osobina koje karakterišu proizvod. Novi proizvodi se potom dobijaju
kombinovanjem karakteristika različitih proizvoda/usluga.
Kombinovani pristup – Efektivni preduzetnici se ne uzdaju isključivo u

inspiraciju, već podstiču kreativnost putem metodološkog razmišljanja o
tržišnim segmentima koje smatraju interesantnim. Oni navode i druge
subjekte (zaposlene, nezavisne eksperte ili kupce) da budu kreativni sa svoje
strane. Svi navedeni elementi koriste se kombinovano u cilju identifikovanja
novih i neiskorišćenih šansi.
6.11 Odabir šansi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se donose u odabiru

šansi.
Sve šanse nijesu jednako vrijedne. Biznis sa ograničenim resursima ne može

iskoristiti svaku šansu koja se pojavi, već mora vršiti selekciju i birati one
šanse koje će imati maksimalne rezultate. U tom procesu, preduzetnik mora
dati odgovor na sljedeća pitanja:
Koliko je velika šansa?

 Koliko je veliko tržište na kojem će se sprovesti inovacija? (Koji su
konkurentni proizvodi? Koliki je njihov ukupan prihod?)
 Koji tržišni segment će biti osvojen? (Koliko će biti konkurentan u
odnosu na postojeće proizvode? Koji procenat kupaca se može
postići?)
 Kolika će biti razlika između prihoda i rashoda? (Kolika će biti cijena
i trošak po jedinici proizvoda?)
 Tokom kojeg perioda se može koristiti šansa? (Koliko će trajati
interesovanje kupaca? Koliko vremena će proći do pojave
konkurenata?)
Kolika investicija će biti neophodna?

 Koliki kapital je odmah potreban? (Koliko je potrebno investirati u
radnu snagu, poslovna sredstva i komunikacije da bi se započeo
biznis?)
103
 Koliki dugoročni kapital je potreban? (Kolike buduće investicije su
neophodne za nastavak korišćenja šansi?)
 Da li biznis ima pristup neophodnom kapitalu?
 Ako je šansa očekivanog obima, da li će biznis imati dovoljno
kapaciteta?
 Koji ljudski resursi će biti neophodni i da li su dostupni?
Koliki je očekivani povraćaj?

 Koliki profit će se ostvariti? (Po kojoj stopi i koliki će biti troškovi?)
 Period ostvarenja profita?
 Da li je taj iznos odgovarajući uz datu investiciju? (Koliki je
oportunitetni trošak?)
Koliki je rizik?
 Koliko su usklađene pretpostavke o veličini šanse? (Koliko su tačni
podaci u vezi tržišta? Da li su uzeti u obzir svi konkurentni
proizvodi?)
 Šta ako konkurenti budu reagovali brže nego što se očekivalo? (da li
su uzeti u obzir svi konkurenti i na koji način oni reaguju?)
 U kojoj mjeri biznis zavisi od podrške i goodwill-a posrednika i trećih
lica? (Na koji način će se ovaj goodwill steći i održavati?)
 Da li se mogu pribaviti dodatni resursi? (Da li će oni biti iz internih
izvora ili od investitora?)
 Kakav će biti uticaj na cash-flow ako se ostvare niži prihodi od
očekivanih?
 Kakav će biti uticaj na cash-flow ako se ostvare viši troškovi od
očekivanih?
 Pod kojim okolnostima će investitori odustati od svoje investicije?*
Šanse imaju značaja samo ukoliko se upoređuju, a preduzetnik mora izvršiti

odabir najpovoljnijih šansi. Ono što je bitno nijesu toliko troškovi korišćenja
resursa, koliko oportunitetni trošak, koji predstavlja trošak propuštene
prilike ostvarenja prihoda da su sredstva uložena u neki drugi posao.
*H.Assael, M.Roscoe Jr (1976): "Aproaches to market segmentation analysis", Journal of

Marketing, str. 67-76.
P.Hague (1985): "The significance of market size", Industrial Marketing Digest, Vol.10,
br.2, str. 139-146.
R.I.Haley (1968): "Benefit segmentation: a decision-orientated research tool", Journal of
Marketing, str. 30-35.
104
6.12 Preduzetnička inovacija
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje doprinosa tržišnih i tehnoloških

informacija kao osnove za preduzetničku inovaciju.
Inovacija se nalazi u središtu preduzetničkog procesa i predstavlja sredstvo

za iskorišćavanje šansi. U ekonomskom smislu, inovacija predstavlja
kombinovanje resursa na nov i originalan način, dok u preduzetničkom
smislu, ona predstavlja otkriće novog i boljeg načina obavljanja posla.
Inovacija nije događaj koji se desi u jednom momentu, već čitav proces.
Ovaj proces preduzetničke inovacije predstavljan je na slici 23.:
Slika 23. Proces preduzetničke inovacije
Uočena šansa
Ocjena šanse
Isporuka
inovacije
Inovacija
Prva faza je identifikovanje nove šanse, tj. tržišnog segmenta koji je ostao
neiskorišćen od strane postojećih učesnika. Potom se ova šansa mora
ocjenjivati, kako sa kvalitativnog (potencijalni kupci, njihove potrebe i
nedostaci postojećih proizvoda), tako i sa kvantitativnog aspekta (obim
troškova i investicija). Sljedeća faza je oblikovanje inovacije koja će
zadovoljiti potrebe kupca, što može sadržati inventivnost, ali inovacija nije
samo stvaranje novih proizvoda i usluga, već i razumijevanje na koji način
se proizvod može kvalitetnije dostaviti kupcu, kao i način promocije
105
proizvoda. Konačna faza je isporuka inovacije kupcima. Svaka od ovih faza
je iterativna.
Postoji više vrsta inovacija (slika 24.):
Slika 24. Vrste preduzetničke inovacije
Inovacija Inovacija
Visok "nova "novi svijet"
saznanja"
Potencijalni
uticaj na
tržištu Inkrementalna Specijalistička
inovacija inovacija
Nizak
Postojeća Nova
Tehnologija
Inkrementalna (proširena) inovacija bavi se manjim dostignućima u

postojećoj tehnologiji, sa limitiranim tržišnim ambicijama. Ako su tržišne
ambicije veće i baziraju se na modifikacijama postojeće tehnologije, a
konkurencija zavisi od novog načina upotrebe tehnologije, onda se radi o
inovaciji "nova saznanja". Ako se inovacija bazira na novoj tehnologiji ,
ali sa limitiranim tržišnim ambicijama, a konkurencija zavisi od male grupe
kupaca, onda se inovacija može opisati kao specijalistička. Inovacije koje se
baziraju na novoj tehnologiji, sa velikim ambicijama u vezi uticaja na tržište
zovu se inovacije "novi svijet".
Inovacija je proces koji se bazira na znanju. Uspješna inovacija zavisi od

poznavanja tri oblasti: tržišta, tehnologije i kapaciteta biznisa. Znanje o
tržištu podrazumijeva posjedovanje podataka u vezi kupaca, njihovih
potreba, kao i u vezi promjena tražnje i konkurencije. Poznavanje
tehnologije podrazumijeva informacije u vezi efektivnog razvoja i
proizvodnje proizvoda i usluga za tržište. Pored toga, veoma je važno
razumijevanje kapaciteta biznisa, tj. prednosti koje biznis ima u odnosu na
106
konkurente. Ukoliko se ove tri oblasti znanja kombinuju na nov i inovativan
način, onda biznis ima šansu da izbjegne postojeći stereotipni način
obavljanja posla i da kroz proces inoviranja stvori novu vrijednost – proboj
inovacije (slika 25.).
Slika 25. Proboj inovacije
Znanje
konkurenta
Tehnološko znanje
Biznis
Tržišno znanje Nova vrijednost
Poznavanje
kapaciteta biznisa
Sve vrste biznisa, bez obzira na iskustvo, moraju biti aktivni inovatori
ukoliko žele da održe svoju poziciju na tržištu. Postoje razlike između
načina na koji preduzetnici upravljaju inovacijom i načina na koji se
inovacijom upravlja u većoj kompaniji sa dužom tradicijom. Preduzetničku
inovaciju izaziva vizija, tj. želja za stvaranjem novog svijeta, dok
korporativnu inovaciju uglavnom pokreće strategija. Preduzetnička inovacija
je radikalna, jer uspješna inovacija značajno utiče na rezultate poslovanja
biznisa, dok korporativna inovacija samo dodaje novu na već postojeću
vrijednost i nije fundamentalna za funkcionisanje kompanije.
107
 Poslovna šansa je prostor na tržištu koji predstavlja mogućnost

stvaranja nove vrijednosti;
 Šanse se koriste pomoću inovacija koje predstavljaju bolji način

zadovoljenja određeih potreba kupaca;
 Preduzetnici donose odluke ne samo o tome kako se stvara novo

bogatstvo, već i o tome kako se ono distribuira;
 Odluke se definišu u smislu znanja koje je raspoloživo prije njihovog

donošenja;
 Preduzetnici upravljaju rizikom, dok investitori preuzimaju rizik.
108
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Američki preduzetnik R.A. privukao je pažnju kada je patentirao telefon

napravljen od papira za jednokratnu upotrebu. Takvi telefoni, koji su jeftini i
programirani za ograničen period vremena, obezbjeđuju alternativu za pre-
paid telefone, telefonske govornice i tradicionalne ugovore za mobilne
telefone.
Prvi ovakav tip telefona na američkom tržištu konstruisan je u Kaliforniji.

Po cijeni telefona od $30 i sa vremenom razgovora od 60 minuta, bio je
napravljen od plastike, a ne od papira. Kada se istroši vrijeme razgovora,
može se dopuniti (za $5) ili baciti.
U Velikoj Britaniji je 2002. godine napravljen telefon koji je tanak kao list
papira i koristi se kao rođendanska čestitka ili sl. Kasnije se pojavilo niz
sličnih izuma telefona-čestitki.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Jedna od najvećih misterija u svijetu proizvodnje radio prijemnika jeste

zašto je tako mala prodaja radio prijemnika sa mogućnošću snimanja.
Jedan britanski preduzetnik lansirao je novu vrstu proizvoda, a to je digitalni

radio prijemnik sa mogućnošću snimanja programa na fleš memorijsku
karticu sa npr. interneta. Korisnik radio prijemnika potom izvadi fleš
memorijsku karticu i sluša svoj izbor preko mobilnog telefona, MP3 playera
i sl. Tako ovaj uređaj može da se priključi direktno na Hi-Fi sistem i da se
ponovo sluša. Cijena ovog uređaja je oko 150-200 funti.
Smatra se da će ovaj uređaj moći da snimi preko dva sata birane muzike
dnevno, za cijenu koja je mnogo manja od cijene daunlodovanja sadržaja
preko 3G mobilne mreže.
109
7. RESURSI U PREDUZETNIŠTVU
7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju
Ključni rezultat učenja: Spoznaja prirode i tipova resursa koje koristi

preduzetnik u svom poslu.
Resursi predstavljaju inpute koje kompanija koristi za proizvodnju svojih

outputa. U širem smislu, postoje tri vrste resursa koje preduzetnici
pribavljaju za potrebe funkcionisanja biznisa, a to su:
 Finansijski resursi – resursi koji uzimaju oblik novca ili se brzo
mogu konvertovati u novčana sredstva;
 Ljudski resursi – ljudi sa svojim zalaganjima, znanjem i vještinama
koji doprinose uspjehu biznisa;
 Poslovni resursi – sredstva koja omogućavaju ljudima da obavljaju
svoj posao, kao što su zgrade, vozila, kancelarijski materijal, oprema,
sirovine, itd.
Biznis se izgrađuje putem inovativne kombinacije finansijskih, poslovnih i

ljudskih resursa (Slika 26.).
Slika 26. Preduzetništvo i kombinacija resursa
Finansijski
resursi
Inovativna Isporučena
Ljudski nova vrijednost
resursi kombinacija
Poslovni
resursi
Bez obzira koji oblik uzimaju, resursi imaju brojne zajedničke karakteristike.
Resursi se troše i pretvaraju u proizvode koje kupci konzumiraju. Postoji
konkurencija u pogledu raspoloživih resursa i preduzetnici su spremni da za
njih plate određenu sumu novca. Cijena resursa predstavlja pokazatelj načina
na koji ih preduzetnik koristi u cilju stvaranja nove vrijednosti. Cijena
110
resursa formira se na tržištu resursa i zavisi od njegovog potencijala da
stvori novu vrijednost. Cijena nije isto što i vrijednost resursa, jer se
vrijednost resursa za određenog preduzetnika nalazi u načinu na koji ga on
koristi, u inovativnosti pri upotrebi resursa i mjeri njihovog iskorišćenja.
Resursi se mogu prodavati, tj. konvertovati u novac, kojim se kupuju drugi

resursi ili se može vršiti razmjena resursa. Nijesu sva tržišta jednako
dostupna, a neka su razvijenija od ostalih. Lakoća sa kojom se vrši
pretvaranje resursa u novac zove se likvidnost.
Preduzetnici moraju biti aktivni u pribavljanju resursa za svoj biznis.

Ukoliko žele da budu konkurentni, preduzetnici moraju kombinovati resurse
kojima imaju pristup na jedinstven način, tj. moraju inovirati resurse i
koristiti ih na bolji način nego što to čine njihovi konkurenti. Na taj način,
preduzetnik je u mogućnosti da kupcu isporuči novu vrijednost.
7.2 Finansijski resursi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje finansijskih resursa koji stoje na

raspolaganju preduzetniku.
Finansijski resursi su oni resursi koji imaju monetarni oblik. Novac

(gotovina) je najlikvidniji oblik resursa, jer se može koristiti za kupovinu
drugih resursa. Najznačajniji finansijski resursi za preduzetnika su
sljedeći:
 Gotovina – predstavlja novac koji je neposredno dostupan
preduzetniku. Gotovina se može držati u obliku novca, depozita na
tekućem računu kod banke ili nekom drugom obliku računa sa
direktnim pristupom.
 Nalog za isplatu bez dovoljnog pokrića – Preduzetnik može zaključiti
sporazum sa bankom da povlači veću sumu novca od one koja je
raspoloživa na tekućem računu. To je kratkoročna pozajmica koja je
obično veoma skupa i koristi se u hitnim slučajevima.
 Pozajmice – predstavljaju sume novca koje obezbjeđuje zajmodavac,
kojem preduzetnik vraća ovaj iznos nakon određenog vremenskog
perioda i po definisanoj kamatnoj stopi. Očekivani povraćaj novca
obično ne zavisi od učinka preduzetnika. Pozajmice se mogu
obezbijediti dijelom imovine kompanije preduzetnika koja se može
prodati, čime se umanjuje rizik zajmodavca.
111
 Potraživanja od kupaca – predstavljaju iznose novca koje
preduzetniku duguju klijenti kojima su isporučeni proizvodi.
Međutim, mnogi dužnici će tražiti grace-period prije plaćanja, tako da
ova potraživanja nije moguće brzo unovčiti i glavni su razlog
negativnog cash-flow-a u ranim fazama razvoja biznisa.
 Investicioni kapital – je novac koji preduzetniku obezbjeđuju
investitori u zamjenu za učešće u kapitalu društva. Investitori
učestvuju u raspodjeli profita kojeg stvara biznis. Njihov povraćaj
zavisi od uspješnosti biznisa.
 Investicije u druge vrste biznisa – odnose se na investicije koje
preduzetnik ulaže u biznis koji ne mora da bude srodne djelatnosti, ali
se najčešće odnosi na kupce i dobavljače. Ako je učešće u tom biznisu
većinsko, onda ta kompanija postaje dio kompanije vlasnika.
Svi finansijski resursi imaju cijenu koja se javlja u dva oblika. Prvi oblik
je cijena kapitala koja predstavlja trošak pribavljanja novca, kao što je npr.
kamatna stopa. Drugi oblik je oportunitetni trošak koji predstavlja
potencijalnu izgubljenu dobit iz alternativnog načina ulaganja.
Finansijski resursi su najlikvidniji i time najfleksibilniji oblik resursa, ali su

najmanje produktivni. Novac sam po sebi ne stvara vrijednost, već dobija
vrijednost kada se ulaže u kupovinu manje likvidnih resursa. Stoga
preduzetnik mora da balansira odnos likvidnih (u cilju izmirenja
kratkoročnih i vanrednih finansijskih obaveza) i manje likvidnih resursa.
Takve odluke su veoma važne za uspješnost biznisa.
7.3 Poslovni resursi
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje poslovnih resursa koji

preduzetniku stoje na raspolaganju.
Poslovni resursi su oni koje preduzetnik koristi kako bi isporučio proizvode

na tržište. Ključni elementi poslovnih resursa sadrže sljedeće:
 Objekti - Zgrade u kojima biznis posluje (kancelarije, proizvodni
pogoni, itd);
 Motorna vozila – vozila koja koriste preduzetnici kako bi obavljali
svoj posao (automobili za zaposlene, kamioni za prevoz robe,
dostavna vozila, i sl.);
112
 Proizvodna oprema – Mašine koje se koriste za proizvodnju
proizvoda/usluga;
 Sirovine – Inputi koji se konvertuju u gotove proizvode koje
preduzetnik prodaje;
 Skladišta – Prostorije i oprema koji se koriste za smještaj robe do
njene isporuke kupcima;
 Kancelarijska oprema – Oprema koja se koristi u administraciji, kao
što je namještaj, računarska oprema, fotokopir, telefoni, itd.
Poslovni resursi predstavljaju sposobnost biznisa da svoju inovaciju ponudi

na tržištu. Ova sredstva mogu biti u vlasništvu kompanije ili se mogu
pozajmljivati kada je to neophodno. Likvidna finansijska sredstva mogu se
veoma jednostavno konvertovati u poslovna sredstva, dok se, na drugoj
strani, poslovna sredstva teže pretvaraju u likvidna, jer tržišta za korišćena
poslovna sredstva često nijesu razvijena, a i da jesu, poslovna sredstva brzo
gube svoju vrijednost, pa se njihovom prodajom može ostvariti gubitak.
U cilju efektivnog korišćenja poslovnih resursa, važno je da preduzetnik

razumije sljedeće:
 Tehničke karakteristike poslovnih resursa;
 Pravna pitanja i implikacije u vezi njihove upotrebe (uključujući
odredbe u vezi zdravstvene zaštite i bezbjednosti);
 Dobavljači i situacija u vezi tržišta nabavke;
 Troškovi primjene (cijena prilikom kupovine ili pozajmljivanja);
Veoma je važno partnerstvo sa dobavljačima, posebno u slučaju da su

poslovni resursi tehničke prirode ili zahtijevaju stalnu pažnju prilikom
upotrebe. Iznos investiranja u poslovne resurse zavisiće od očekivane tražnje
za proizvodima kompanije. Ako je ta investicija nedovoljna, izgubiće se
tržišna pozicija, a ukoliko je iznos investicije u resurse veći od tražnje za
proizvodima, onda dolazi do stvaranja nepotrebnog troška.
Veoma je teško odrediti neophodan iznos poslovnih resursa u slučaju

kratkoročnih fluktuacija u tražnji. Rezultat toga su fiksni troškovi, čiji
ukupan iznos ne zavisi od obima proizvodnje. Suočavanje sa fiksnim
troškovima je neizbježno, bez obzira na ukupan prihod. Fiksni troškovi
uzrokuju iscrpljivanje cash-flow-a. Odluka preduzetnika o iznosu sredstava
koja će se investirati u poslovne resurse mora se bazirati na projekciji
ukupnog prihoda i poslovnog profita koji će rezultirati iz ponude proizvoda,
113
tj. na bazi preciznog prognoziranja tražnje. Međutim, čak i veoma dobra
prognoza tražnje ne može otklonitu svu nesigurnost, te stoga preduzetnik
mora biti aktivan u neutralizovanju fiksnih troškova, posebno u ranim
fazama razvoja biznisa, što podrazumijeva pozajmljivanje poslovnih
sredstava umjesto njihove kupovine. U ranim fazama razvoja biznisa,
upravljanje cash-flow-om i kontrola fiksnih troškova važniji su od
kratkoročne profitabilnosti.
7.4 Ljudski resursi
Ključni rezultat učenja: Shvatanje ljudskih resursa koji su na raspolaganju

preduzetniku.
Ljudi predstavljaju ključni element u uspješnosti novog biznisa. Finansijski i

poslovni resursi nijesu dovoljni per se, već se moraju koristiti na jedinstven i
inovativan način od strane persona koje sačinjavaju biznis. Njihovo
angažovanje može imati različite oblike:
 Proizvodna radna snaga – Pružaju direktan doprinos stvaranju
proizvoda/usluga kompanije.
 Tehnički eksperti – Pružaju doprinos u obliku znanja koje specifično i
prilagođeno vrsti proizvoda/usluge koje nudi biznis. Oni mogu pružati
podršku u vezi postojećih proizvoda ili u vezi razvoja novih.
 Pružanje poslovnih usluga - Doprinos eksperata u pogledu poslovnih
usluga, kao što su pravne ili računovodstvene usluge.
 Funkcionalne organizacione vještine – Pružanje usluga u donošenju
odluka i organizacione vještine u funkcionalnim oblastima, kao što je
proizvodnja, planiranje operacija, istraživanje marketinga i
upravljanje prodajom.
 Komunikacione vještine – Odnosi se na pružanje usluga u
komunikaciji sa eksternim subjektima i pridobijanje njihove
naklonosti, što podrazumijeva usmjerenost prodaje i marketinga ka
kupcima i finansijski menadžment usmjeren ka investitorima.
 Strategijske i liderske vještine – Pružanje usluga u vezi vođenja
biznisa kao cjeline, što podrazumijeva stvaranje vizije funkcionisanja
biznisa u budućnosti, pretvaranje vizije u efektivnu strategiju i plan
akcije, upoznavanje organizacije sa tom strategijom i vođenje biznisa
ka ostvarenju vizije.
114
Preduzetnik predstavlja početnu tačku preduzetničkog biznisa i on je prvi i
najvrijedniji ljudski resurs u biznisu. Ukoliko žele da budu uspješni,
preduzetnici moraju naučiti da koriste sebe kao resurs i d to čine na
efektivan način, što podrazumijeva analizu sopstvenih sposobnosti.
Ukoliko je kompanija srednje veličine i ima specijalizovanu radnu snagu,

onda će pažnja preduzetnika biti usmjerena ka razvoju vizije i strategije i ka
obezbjeđenju liderstva. A u slučaju da je kompanija sasvim mala, onda će
preduzetnik morati da preuzme i funkcionalne i administrativne zadatke.
Čak i tada, preduzetnik mora znati koji je profil ljudskih resursa neophodan
za njegov biznis, ali izbor odgovarajućeg profila radne snage nije dovoljno,
već je potrebno njima upravljati na način koji omogućava efektivno
korišćenje svojih radnih sposobnosti. Ljude je potrebno motivisati da bi
pružili svoj maksimum, što takođe podrazumijeva viziju i liderstvo od strane
preduzetnika.
Ljudski resursi predstavljaju izvor fiksnih troškova. Mogućnost

zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih u zavisnosti od kratkoročnih
fluktuacija u tražnji ograničena je ugovornim obavezama, društvenom
odgovornošću i potrebom investiranja u obuku. Pored toga, motivacija se
može bazirati jedino na sigurnosti radnog mjesta. Otuda će pribavljanje
ljudskih resursa, kao i kod poslovnih, podrazumijevati odgovor na pitanja:
šta je potrebno, u kojem obimu, za koji period, itd. Međutim, ljudi su ipak
ljudi, bez obzira na to što su dio ukupnih resursa, pa se ove odluke moraju
donositi sa velikom dozom osjetljivosti i delikatnosti.
7.5 Organizacioni proces i učenje kao resursi
Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje organizacionog učenja i procesa

kao resursa važnih za uspjeh biznisa. Spoznaja značaja jedinstvenosti,
nemogućnosti imitacije i razmjene kao karakteristika resursa koji stvaraju
konkurentnu prednost.
Ideju o resursima kao ključnim elementima uspješnosti pomenuti su kada je

govoreno o različitim školama ekonomske misli (teorija koja se bazira na
resursima), dok ovaj dio teksta razvija okvir za razumijevanje resursa u
širem smislu i detaljnije se bavi idejom o mogućnosti imitiranja i razmjene
resursa, kao osnovom sticanja održive konkurentne prednosti.
115
Pojam resursa mora biti širi od njihovog uobičajenog poimanja kao fizičkih
sredstava. Teorija koja se bazira na resursima jasno ističe da samo postojanje
sredstava nije toliko važno koliko upotreba tih sredstava od strane
preduzetnika. Tako da resursi moraju uključivati organizacione procese u
kojima se sredstva troše. Ovi procesi nijesu statični, već se adaptiraju i
razvijaju kako se biznis širi i kako se mijenja konkurentna pozicija. Na tom
nivou, organizaciono učenje mora se smatrati resursom, što je prikazano
slikom 27.
Slika 27. Tri nivoa organizacionog resursa
Organizaciono učenje
Vodi razvoj
Organizacioni procesi
Vodi upotrebu
Materijalna Nematerijalna
sredstva sredstva
Pretpostavka je da organizaciono učenje razvija organizacione procese koji

onda kontrolišu upotrebu sredstava. Sredstva i procesi su direktno
proporcionalni.
Sredstva se mogu podijeliti u tri kategorije: materijalna sredstva imaju

fizički oblik, dok nematerijalna sredstva nemaju fizički oblik, ali su isto
tako važna za biznis (patenti ili brendovi); intelektualna sredstva se odnose
na specifična znanja u vezi tehnologije i proizvoda koja se zadržavaju u
okviru biznisa.
Šta je to što povezuje ideju o resursima sa idejom konkurentne

prednosti? Ukratko, resurs stvara konkurentnu prednost ukoliko
ispunjava tri uslova:
 Resurs se na neki način može koristiti za stvaranje nove vrijednosti;
 Taj resurs je jedinstven, tj. koristi ga samo jedna određena kompanija;
 Konkurenti ne mogu da imitiraju ili da nabave taj resurs.
Postoje četiri tipa resursa na bazi toga da li se mogu kopirati (imitirati) i da li

mogu biti kupljeni i prodati na tržištu. Resursi kojima se može trgovati su
116
oni koji se mogu “upakovati” i prodati na tržištu, dok se resursi kojima se ne
može trgovati ne mogu odvojiti od kompanije koja ih koristi i stoga se ne
mogu prodati. Postoje resursi koji se mogu lako kopirati i resursi koje nije
jednostavno imitirati, jer su zakonom zaštićeni, zahtijevaju vrijeme da bi se
osposobili ili nije u potpunosti jasna njihova povezanost sa rezultatima
kompanije. U praksi, najveću pažnju zavređuju sljedeće vrste resursa:
Robni resursi su oni kojima se može lako trgovati i koji se mogu kopirati
(npr. proizvodnja opreme za fabrike i poslovne prostorije). Zamjenljivi
resursi su oni kojima se ne može trgovati, ali se lako mogu kopirati (npr.
jedinstvena organizaciona struktura ili sposobnosti zaposlenih). Resursi
kojima se može trgovati su oni koje nije jednostavno kopirati, ali se njima
može slobodno trgovati (patenti, licence, brendovi). Konkurentni resursi su
oni koji se ne mogu kopirati, niti se njima može trgovati (npr. preduzetnička
vizija liderstva, kultura koja podstiče i nagrađuje otkriće i korišćenje novih
šansi ili efektivan pristup integrisanju novog organizacionog učenja).
Najsigurniji vid konkurentne prednosti je onaj koji se bazira na

konkurentnim resursima. Mnogi univerziteti su formirali naučne sektore sa
isključivom namjerom trgovanja naučnim i tehnološkim idejama i patentima
koji ih štite.
7.6 Resursi, investicije i rizik
Ključni rezultat učenja: Odgovor na pitanje kako i zašto investiranje u

resurse izaziva rizik za preduzetnički posao.
Profit predstavlja razliku između cijena resursa i novostvorene vrijednosti,

koja se stvara kao rezultat njihovog korišćenja. To je ustvari povraćaj
ostvaren investiranjem resursa. Iako je profit važan za opstanak i rast, učinak
preduzetničkog posla ne može se svesti na prosto ostvarenje pozitivnog
rezultata, već se profit mora posmatrati u odnosu na druga dva faktora –
oportunitetni trošak i rizik.
Resursi se kupuju i prodaju na tržištu i imaju svoju cijenu. Ta cijena nije isto
što i trošak upotrebe resursa. Pravi trošak koji se javlja pri upotrebi resursa
predstavlja vrijednost propuštene prilike, jer je resurs potrošen i ne može se
koristiti na neki drugi način. Takav trošak se zove oportunitetni trošak.
Ako preduzetnik resurse koristi na najproduktivniji način, onda će stvorena
vrijednost biti veća od one koja bi bila stvorena alternativnom upotrebom
resursa i tada će oportunitetni trošak biti manji od stvorene vrijednosti. Sa
117
druge strane, ako se resursi ne koriste na najproduktivniji način, onda
alternativna investicija u neki drugi posao može dati veći povraćaj.
Oportunitetni trošak u tom slučaju biće veći od stvorene vrijednosti. Zato
možemo reći da oportunitetni trošak predstavlja fundamentalni faktor u
mjerenju poslovnih rezultata. To je zbog toga što investitore u početku ne
zanima toliko profit koji biznis ostvaruje, koliko povraćaj koji mogu dobiti
alternativnom upotrebom svojih finansijskih sredstava.
Drugi faktor koji pokazuje koliko dobro preduzetnik koristi resurse je rizik.
Budućnost ne možemo predvidjeti sa apsolutnom sigurnošću, tako da uvijek
postoji stepen nesigurnosti u vezi toga šta će se desiti. Ova nesigurnost
stvara rizik. Bez obzira na planirani povraćaj, uvijek postoji mogućnost da
će neki nepredvidivi događaj dovesti do smanjenja povraćaja - kupci su
očekivali više od proizvoda, marketing i distribucija koštaju više nego što se
pretpostavljalo, konkurenti su bolje reagovali nego što se očekivalo, i sl.
Zato investitori prave procjenu rizika sa kojim će se biznis suočiti. Ako je
rizik visok, oni očekuju da će biti kompenziran visokom stopom povraćaja, a
ako misle da će rizik biti na niskom nivou, onda će biti zadovoljni sa manjim
povraćajem. Zbog toga nastaje poravnanje između povraćaja i rizika.
Precizan način na koji je očekivani povraćaj povezan sa rizikom je prilično
složen i predstavlja funkciju dinamike tržišta kapitala. Odnos rizika i
povraćaja za investiciju u preduzetnički posao prikazan je slikom 28.
Slika 28. Odnos rizika i povraćaja za investiciju u preduzetnički posao
Širenje odnosa zbog
Traženi povraćaj
lične procjene i
nagib
Investicije ovdje nude

bolji povraćaj nego Odnos rizika
što se traži uz dati rizik i povraćaja
Investirati
Investicije ovdje nude

niži povraćaj nego
što se traži uz dati rizik
Povraćaj bez Ne investirati
rizika Uočeni rizik
118
U praksi će institucionalni investitori nastojati da drže portfolio, tj. kolekciju
investicija sa različitim stopama rizika i povraćaja. U tom slučaju, cilj je da
se smanji ukupan nivo rizika portfolija.
Jednom kada se novac konvertuje u poslovne i ljudske resurse, teško je i

skupo ponovo ih pretvoriti u novac. Stoga kada se resursi kupe u cilju
iskorišćenja određene poslovne šanse, onda nema povratka u slučaju da se
kasnije identifikuje bolja šansa. Na ovaj način, preduzetnička inovacija
zahtijeva nepovratnu “posvećenost” resursa biznisu (Slika 29.).
Slika 29. “Posvećenost” resursa biznisu

Finansijski
Investicija Kapitalni
resursi
resursi
Likvidni finan- teško se Rizik
Investicija
sijski resursi su konvertuju
investirani u
nelikvidne Poslovni i ljudski
kapitalne resurse resursi Iskorišćenje šanse
Resursi
kombinovani na
Inovacija inovativan način
Potrebno je suočiti se sa oportunitetnim troškom, kojeg snosi investitor, a ne

preduzetnik iako naravno investitor može biti i sam preduzetnik.
Stoga, ukoliko preduzetnik identifikuje šansu koja se može iskoristiti putem

inovativnog načina korišćenja resursa, on traži od investitora da pruže
podršku biznisu. Tada investitor mora da odgovori na dva
fundamentalna pitanja: (1) Na koji način uporediti predviđeni povraćaj
sa alternativnim raspoloživim investicijama i (2) Koliki je rizik? Odluka
o pružanju podrške biznisu zavisiće od odgovora na ova dva pitanja.
7.7 Efikasnost u korišćenju resursa
Kao što smo rekli, preduzetnici i njihov uspjeh čine se paradoksalnim. Na

kraju krajeva, oni nemaju isti nivo resursa kao postojeći konkurenti,
nedostaju im interni raspoloživi faktori uspjeha (kao što su politika cijena ili
119
uspostavljene veze sa kupcima) i moraju da plate više za svoje resurse
(plaćajući i premiju rizika – Mosakowski*, 2002). Odgovor koji daje
objašnjenje za ovaj paradoks je da preduzetnici efikasnije koriste svoje
resurse nego što to čine postojeće kompanije. Pitanje koje se postavlja je na
koji način to postižu? Hamel i Prahalad** (1993) smatraju da postoji deset
procesa koji objašnjavaju način na koji se resursi koriste. “Konkurentnost je
rođena u prostoru između resursa kompanije i menadžerskih ciljeva”. Stoga
oni posmatraju preduzetnike kao subjekte par excellence koji koriste resurse
na najefikasniji način. Deset procesa o kojima diskutuju Hamel i
Prahalad su sljedeći:
 Usmjerenje – Odnosi se na usmjerenost svih pojedinaca i sektora
biznisa na ostvarenje jednog strategijskog cilja. Ova proces odražava
lojalnost preduzetnikovoj viziji.
 Fokusiranje – Odnosi se na posvećenost stvaranju konkurentske
prednosti i njenom održavanju kada se jednom uspostavi, na kretanje
ka njenom jačanju i stvaranje nove konkurentske prednosti, obzirom
da preduzetnik nikada ne smije biti u potpunosti zadovoljan sa
trenutnom konkurentskom prednošću.
 Učenje – Nove informacije stalno pristižu u kompaniju. Učenje je
proces korišćenja tih informacija u identifikovanju raspoloživih
poslovnih šansi i u jačanju konkurentske pozicije.
 Pozajmljivanje – Odnosi se na dobijanje informacija iz svih
raspoloživih izvora – internih i eksternih. Efektivni preduzetnici
koriste sastanke sa kupcima kao šansu za sticanje novih saznanja i
kanala prodaje.
 Utapanje – Kako se biznis razvija, ljudi koji su u okviru njega
nastojaće da se specijalizuju u određenim oblastima, što pruža šansu
za poboljšanje efikasnosti. Međutim, pojedinci mogu da uče i jedni od
drugih i da istovremeno utapaju svoje vještine u nove vrijednosti i
saznanja. Ovo je posebno važno za preduzetnika
*Mosakowski (2002) “Overcoming resource disadvantages in entrepreneurial firms:

when less is more”.
**Hamel i Prahalad (1993) “Strategy as stretch and leverage”.
120
 Balansiranje – Govori o tome da uspješnost u jednoj oblasti ne
podrazumijeva prosječnost u drugoj. Uspješnost se mora balansirati
kroz sve oblasti biznisa.
 Ponavljanje – Konkurentska prednost treba se posmatrati kao resurs
za čitavu organizaciju, a ne samo za jedan njen dio. Ona treba da se
ponavlja kroz čitav biznis, što može biti posebno važno za serijske
preduzetnike koji žele da izvrše transfer konkurentskih prednosti od
jednog biznisa na drugi nezavisni biznis ili preuzimanje.
 Timski rad – Odnosi se na efikasnost preduzetnika u pridobijanju
drugih subjekata za priključenje njegovoj mreži u cilju obezbjeđenja
novca, vještina i informacija za biznis. Ono zahtijeva razumijevanje
strukture ovih odnosa, šta različiti učesnici dobijaju iz te mreže i
ulogu koju imaju u poslovanju biznisa.
 Odbrana – Konkurentska prednost je uporediva kategorija. Ona
predstavlja prednost u odnosu na konkurente. Efikasan preduzetnik je
svjestan slabosti konkurenata, on zna kako da iskoristi prednosti svog
biznisa kako bi pobijedio svog konkurenta i na taj način odbranio
svoju konkurentsku poziciju.
 Oporavak – Odnosi se na ukupnu agilnost i sposobnost biznisa da
pretvori informacije o tržišnim šansama u profitabilnu ponudu na brži
način nego što to čine konkurenti.
Svi ovi procesi su međusobno povezani. Jedan se ne može posmatrati

odvojeno od drugih. Oni predstavljaju integralni dio preduzetničke
menadžerske prakse.
121
 Preduzetnici moraju imati resurse da bi iskoristili poslovne šanse.

 Resursi se javljaju u tri oblika: sredstva, organizacioni procesi i
organizaciono učenje.
 Resursi se razlikuju po stepenu mogućnosti trgovanja njima i po
jednostavnosti sa kojom se imitiraju.
 Konkurentska prednost se najsigurnije bazira na konkurentnim
sredstvima, kojima je teško trgovati i koji se ne mogu lako imitirati.
 Preduzetnik se mora nadmetati sa ostalima u nabavci resursa i u
ostvarenju povraćaja iz njihovog korišćenja.
 Nabavka resursa za određenu svrhu je rizična za investitore, jer
postoji mogućnost da će ostvareni povraćaj biti manji od očekivanog.
 Preduzetnici koriste svoje resurse na efikasan način u cilju što boljeg
iskorišćenja i time stiču prednost u odnosu na konkurente.
122
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Za češkog preduzetnika u oblasti internet usluga L.M. poplave biblijskih

razmjera koje su se desile u Češkoj 2002. godine imale su srećan završetak.
Njegova kompanija bavi se objavljivanjem internet oglasa za slobodna radna

mjesta. Zbog poplava, osoblje kompanije moralo je da napusti svoje
poslovne prostorije i sada su se preselili u prostorije koju su duplo veće od
starih.
Takođe, mnoge kompanije nakon poplava funkcionišu mnogo bolje nego

ranije. Kada ih zadesi neka nevolja, Česi su kao narod veoma solidarni i daju
svoj prilog i doprinos ljudima koje zadesi nesreća. Mnoge porodice, kao i
kompanije, pretrpjeli su velike štete zbog poplava. U nekim gradovima
infrastruktura je bila potpuno uništena.
Pored podrške građana i države, Češka je primila i pomoć od Fonda

solidarnosti EU, koji je formiran u cilju podrške zemljama ugroženim zbog
velikih poplava. Podrška države biznisu odnosila se na obezbjeđenje kredita
pod povoljnim uslovima, dok se novčana pomoć odobravala najugroženijim
građanima. Takođe, država je obezbijedila i povoljne kredite za izgradnju
kuća, kao i pomoć poljoprivrednim proizvođačima koji su pretrpjeli štetu.
Međutim, neki smatraju da je pomoć države biznisu bila neuporedivo manja
od podrške koju je država pružila građanima.
Procjenjuje se da su građevinske kompanije najviše profitirale, zbog brojnih

zahtjeva za opravku kuća i novogradnju.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Češki preduzetnik O.T. posjeduje kompaniju za građevinske radove koju je

osnovao 1990. godine. On predstavlja tip preduzetnika kojeg država želi da
podstiče na dalji rast.
Njegova kompanija ima oko 150 radnika, ne nedostaje mu ideja, kupaca ili
stručnih radnika, ali mu nedostaje kapital za realizaciju svih njegovih ideja.
On kaže da je veoma teško dobiti kredit, čak iako je već vraćao kredite koje
123
je uzimao. Ima hipoteku i često radi za opštinske projekte koje finansira EU.
Banke odobravaju kredite samo onima koji već imaju novac.
Kritika upućena bankama je čest slučaj među vlasnicima malog biznisa bilo
gdje, ali je posebno izražena u zemljama centralne i istočne Evrope zbog
opšteg nedostatka kapitala u regionu.
Male kompanije su pokretač rasta u ex-komunističkim zemljama, obzirom

da im pripada preko 50% zaposlenih u Istočnoj Evropi (ne uključujući bivši
Sovjetski Savez, osim Baltičkih zemalja), prema izvještaju Evropske
komisije koji je objavljen 2002. godine. Ovih šest miliona kompanija su
veoma male, zapošljavaju manje od 10 ljudi, koji su često članovi porodice.
Kompanije se uglavnom finansiraju iz ličnih/porodičnih sredstava i iz
profita, jer su bankarski uslovi uzimanja kredita veoma nepovoljni (kratak
rok otplate i visoka kamata).
Međutim, ta situacija se mijenja. U Evropskoj banci za rekonstrukciju i

razvoj (EBRD) tvrde da su banke u regionu u sve većoj mjeri svjesne
činjenice da su mala i srednja preduzeća atraktivnija za plasiranje kapitala
banaka od velikih kompanija, koje imaju alternativne modele nabavke
finansijskih sredstava i time pokazuju slabiju lojalnost banci.
Banke pravdaju nepovoljnije kreditne uslove za mala i srednja preduzeća

time što je rizik povraćaja kredita od manjih kompanija veći, jer biznis zavisi
od samo jednog čovjeka – vlasnika, dok predsjednik jedne velike kompanije
lako može biti zamijenjen drugim. Ali zaposleni u banci umjesto traženja
dostave podataka o poslovanju od strane malih i srednjih preduzeća, obilaze
ove kompanije. Bankari, takođe, organizuju seminare na kojima se govori o
tome kako da podnesu zahtjev za kredit sa respektabilnim biznis planom.
Češki preduzetnik O.T. žalio se da mu je banka tražila potpisivanje blanko

čeka u zamjenu za odobrenje kredita. On ne želi da to učini ponovo, te je
stoga odlučio da svoj biznis ubuduće finansira iz sopstvenih sredstava,
makar to značilo smanjenje obima posla i manji broj zaposlenih.
124
8. PREDUZETNIČKI POSAO I PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA
8.1 Koncept organizacije
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji različito poimanje

organizacije pomaže razumijevanju preduzetničkog pristupa menadžmentu.
Pojam organizacije je veoma značajan za menadžment. Preduzetnik stvara

novu organizaciju ili razvija postojeću, ali bez obzira na opciju koju izabere,
on stvara novi organizacioni svijet.
Postoji više pristupa konceptu organizacije. Ne možemo organizaciju

posmatrati direktno, već posmatramo pojedince koji preduzimaju određene
aktivnosti. Pozivamo se na ideju organizacije da bi objasnili zašto su te
aktivnosti koordinirane i usmjerene ka zajedničkom cilju. U cilju
razumijevanja načina na koji organizacija koordinira ovim aktivnostima,
mogu se koristiti metafore. Pored toga, organizaciju možemo posmatrati
kao entitet (objekat) i kao proces (način obavljanja posla). Tip metafore koji
se koristi važan je zbog njegovog uticaja na način na koji se pristupa
menadžment izazovima. Odabrani tip metafore odražava stil menadžmenta
koji je preduzetnik usvojio.
Tri su osnovna tipa metafora: aktivne, uspavane i ugašene. Aktivne

metafore se stvaraju svjesno i eksplicitno kao strategija za razvoj
razumijevanja. Primjer je upotreba ideja evolucionističke biologije za
stvaranje modela “populacije organizacija”, o čemu je bilo riječi u dijelu o
ekonomskim teorijama. Uspavane metafore su one koje su jasne kada se o
njima razmišlja, mada se to rijetko čini. Primjer je sama upotreba pojma
“organizacija”. Korijen ove riječi jasno je povezan sa “organom” ili
“organizmom”, što sugeriše biološku metaforu. Drugi primjer je upotreba
riječi “korporativni”, koja se izvodi iz latinske riječi corpus, što na
latinskom znači “tijelo”. (Često se govori o “korpusu znanja”). Konačno,
ugašene metafore su toliko duboko ukorijenjene u naše mišljenje da ih
rijetko kada dovodimo u pitanje. Primjer je izraz “uočiti šansu”, iako je
stvarno ne možemo “vidjeti”.
Sva tri navedena tipa metafora su uobičajena u biznisu. Student koji bar
malo poznaje geologiju uočiće da se pojmovi aktivan, uspavan i ugašen
125
odnose na razne tipove vulkana. Na taj način se koriste metafore da bi se
objasnile neke druge metafore*.
Organizacija kao koordinator aktivnosti - Ljudi se povezuju u

organizacije kako bi koordinirali i dijelili zadatke. Diferenciranje zadataka
omogućava grupi ljudi da postigne rezultate koje kao pojedinci ne bi mogli
ostvariti. Organizacija ima svoje ciljeve i ona upravlja aktivnostima
pojedinaca kako bi se ti ciljevi ostvarili.
Preduzetnici su moćne figure u okviru svojih organizacija. I zaista,

organizacija predstavlja sredstvo pomoću kojeg oni ostvaruju svoje ambicije.
Putem organizacije oni stvaraju čitav jedan novi svijet.
Organizacija kao nezavisan subjekat - U pogledu organizacije kao

nezavisnog subjekta, njoj se daju karakteristike koje su potpuno nezavisne
od karakteristika ljudi u okviru nje. Organizacija preduzima aktivnosti
samostalno i ima svoju strategiju, sredstva i kulturu koju koristi u ostvarenju
svojih ciljeva. Biznis kao organizacija se posmatra kao pravno lice,
odvojeno od identiteta svojih vlasnika i menadžera. Kompanija ima prava i
obaveze koji se razlikuju od prava i obaveza njenih menadžera.
Organizacija kao mreža ugovora - Organizaciju sačinjavaju ljudi koji daju

svoj radni doprinos organizaciji, a za to primaju određenu naknadu.
Organizacija je sredstvo putem kojeg ljudi ostvaruju svoje individualne
ciljeve. Ideja da je organizacija mreža ugovornih odnosa potiče od mišljenja
da individue rade u okviru sporazumnih odnosa koji regulišu doprinos koji
svaki pojedinac pruža organizaciji, kao i očekivanja pojedinaca od
organizacije. Takvi sporazumi nazivaju se ugovori.
Organizacioni ugovori mogu imati različite oblike. Mogu biti formalni i

pravno prepoznatljivi, kao što je npr. ugovor o radnom angažovanju.
Najvažniji dio ugovora obično nije formalizovan, a odnosi se na obaveze,
odgovornosti i očekivanja koje pojedinci imaju u okviru organizacije. Mora
se imati u vidu da se organizacija, između ostalog, zasniva na međusobnom
povjerenju.
*Gareth Morgan (1986): “Images of Organization”
126
Ideja o organizaciji kao mreži ugovornih odnosa je važna jer ukazuje na
činjenicu da pojedinci svoje ciljeve ne podređuju u potpunosti ciljevima
organizacije, već je ona sredstvo za ostvarenje njihovih sopstvenih ciljeva.
Oni će težiti ostvarenju interesa organizacije samo u slučaju da se
podudaraju sa njihovim individualnim. Pojedinci će biti motivisani samo ako
su ispunjena njihova očekivanja.
Organizacija kao skup resursa - Organizacije se stvaraju iz resursa koji se

sastoje od kapitala (novca), ljudi i proizvodnih sredstava kao što su
građevinski objekti i oprema. Ono što čini određenu kompaniju
jedinstvenom jeste kombinacija njenih resursa. Dostupnost odgovarajućih
resursa i njihova upotreba na kreativan i efikasan način je veoma važna za
preduzetnički uspjeh. Ne treba zaboraviti da su ljudi ključni resurs, jer oni
omogućavaju da se kapital i proizvodni resursi koriste na nov i različit način.
Ovaj koncept organizacije podsjeća da preduzetnik mora biti efikasan i
efektivan menadžer resursa.
Organizacija kao sistem - Ovaj pristup objašnjava kako se organizacije,

kao sistemi, razvijaju i naglašava dinamičnu prirodu organizacije. Da bi
održala svoju inovativnost, preduzetnička organizacija mora izbjeći
inertnost, što predstavlja proces u kojem se vrši konstantno preispitivanje
načina na koji se posao obavlja i spremnost da se nešto promijeni, ukoliko je
to potrebno. Preduzetničke organizacije postižu uspjeh putem veće
fleksibilnosti od svojih konkurenata u pogledu signala koje im okruženje
šalje.
Organizacija kao sistem za obradu informacija - Informacija je ključni

dio poslovnog uspjeha, jer ukoliko se pravilno koristi – vodi sticanju znanja,
koje je usmjereno ka ostvarenju željene konkurentske pozicije. Organizacija
se može posmatrati kao sredstvo za obradu informacija, kao što su
informacije o potrebama kupaca, o proizvodima koji zadovoljavaju te
potrebe, o načinu distribucije proizvoda, o načinu informisanja o
prednostima proizvoda, itd. U tom pogledu, rezultat kompanije zavisi od
kvaliteta informacije i od načina njenog korišćenja. Ideja o organizaciji kao
sistemu za obradu informacija naglašava činjenicu da uspjeh preduzetničke
organizacije ne leži u samoj inovaciji, već u načinu na koji se ta inovacija
koristi.
127
8.2 Organizacija i kontrola resursa
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji preduzetnik

kontroliše resurse u organizaciji.
Kontrola resursa u organizaciji podrazumijeva kontrolu aktivnosti

pojedinaca u okviru organizacije koji ih koriste. Ukoliko preduzetnici žele
da budu efikasni u upravljanju svojom organizacijom, oni moraju razumjeti
kako se vrši kontrola resursa. Preduzetnik može kontrolu vršiti lično ili ovu
odgovornost može prenijeti na druge. Odluka će zavisiti od veličine i
kompleksnosti organizacije, od tipa eksperata u okviru organizacije, tipa
resursa i usvojene strategije. Čak i kada preduzetnik delegira upravljanje
resursima na druge ljude u okviru organizacije, on zadržava različite
mehanizme kontrole, kao što je prikazano na slici 30.:
Slika 30. Faktori koji utiču na individualne aktivnosti u preduzetničkom

poslu
Vizija
Kultura
Specifičnost Strategija Opseg ličnog

kontrole angažovanja
Procedure
Pravac
Individualna
aktivnost
Pravac akcije – Preduzetnik može zadržati kontrolu definisanjem pravaca

aktivnosti, koji će biti detaljno obrazloženi. Ove aktivnosti su obično
definisane na kratak rok ili se često ponavljaju sa precizmo određenim
rezultatima. Preduzetnik definiše pravce aktivnosti za zadatke koje bi on sam
odradio, ali ih i delegira na druge jer nema vremena za njih.
128
Procedure – se koriste kako bi se ustanovili šabloni ponavljanih akcija. Nije
potrebna direktna kontrola, ali se od ljudi očekuje da prate redosljed
aktivnosti koji je unaprijed određen nizom rutinskih operacija. Kada je
organizacija previše kompleksna da bi se kontrola vršila direktno,
preduzetnik se može odlučiti za kontrolu putem procedura.
Organizaciona strategija – Strategija predstavlja okvir aktivnosti svih
pojedinaca u organizaciji i koristi se za ostvarenje određenih ciljeva putem
definisanja osnovnih pravaca razvoja resursa ili osnovnih programa
aktivnosti. Ljudima u okviru organizacije se može dati prostor za razvoj
sopstvenih projekata, ali se od njih očekuje da prate strategiju.
Organizaciona kultura – Kultura predstavlja skup vjerovanja i stavova
(nepisanih pravila) koji oblikuju aktivnosti ljudi u okviru organizacije.
Kultura je veoma važan aspekt konkurentnosti. Npr. pozitivan stav prema
razvoju usluga, traženju inovacije i uvođenju promjene su primjeri koji su
određeni kulturom i ne mogu se definisati kroz pravila i procedure, pa je
kulturom teško upravljati. Kultura je stanje duha prije nego upotrebljiv
resurs. Međutim, preduzetnik u velikom dijelu doprinosi stvaranju određene
kulture u organizaciji time što jasno definiše svoja očekivanja od ljudi. Tom
Peters i Robert Waterman (1982), u svojoj studiji američkog biznisa
identifikuju kulturu kao ključni faktor uspješnosti organizacije.
Vizija – predstavlja sliku boljeg svijeta kojeg preduzetnik želi da stvori.
Ukoliko preduzetnik podijeli tu viziju sa svim ljudima u organizaciji, oni će
je bolje razumjeti i organizacija će kao cjelina krenuti u ostvarenje ciljeva.
Međutim, vizija pokazuje samo gdje se ide, ali ne i put kojim se tamo stiže.
Tako se ostavlja prostor za veliki broj pravaca aktivnosti. Od svih pravaca
bira se najefikasniji u vođenju organizacije ka ostvarenju vizije.
Hijerarhija sredstava kontrole resursa - Sredstva kontrole resursa po
hijerarhijskom nizu prikazana su slikom 10.1. Kako se kreće naviše na ovoj
skali, preduzetnik postaje manje određen u definisanju pravca, te njegova
kontrola postaje manje direktna. Sa druge strane, on pruža ostalima
mogućnost ličnog angažovanja. Tačna kombinacija različitih vidova
kontrole zavisi od veličine organizacije, ljudi, zadataka i ličnog stila
preduzetnika. Usvojena kontrola i način njenog korišćenja predstavljaju
osnovu za lidersku strategiju.
____________________________________________________________
*Tom Peters, Robert Waterman (1982): “In Search of Excellence”.
129
8.3 Tržišta i hijerarhije
Ključni rezultat učenja: Razlikovanje tržišta i hijerarhije kao oblika

organizacije.*
Poslovni svijet se sastoji od niza organizacija koje nude svoje proizvode i

usluge na tržištu. Ono se sastoji od određenog broja prodavaca koji nude
svoje proizvode brojnim kupcima, što je prikazano slikom 31. Kupci imaju
slobodu izbora prodavca, koji mora ponuditi tržišno određenu cijenu.
Slika 31. Tržište kao oblik organizovanja razmjene
Prodavci Kupci
Razmjena
Tržište
Ljudi ne koriste samo tržišta kao način organizovanja razmjene, već

formiraju organizacije kao što su poslovne kompanije. Organizacije se
ponekad nazivaju ne-tržišne hijerarhije koje pokazuju način na koji
individue u okviru njih dodjeljuju odgovornosti. U hijerarhiji individue
distribuiraju organizaciji svoj proizvod – rad. Različiti djelovi hijerarhije
distribuiraju proizvode i usluge drugim djelovima i organizaciji kao cjelini.
Npr. fabrika može dostaviti svoje proizvode sektoru marketinga, a
računovodstvo obezbjeđuje finansijske usluge. U hijerarhiji veze između
individua ne obuhvataju samo razmjenu proizvoda, već i niz dugoročnih
obaveza, kako formalnih tako i neformalnih (slika 32.).
“Tržište” i “hijerarhija” su tipovi koji se nalaze na suprotnim
krajevima spektruma organizacionih tipova. Organizacije se u
stvarnosti nalaze negdje između.
_____________________________________________________________
130
One imaju neke karakteristike hijerarhije, sa odnosima koji se baziraju na
dugoročnoj osnovi u formi ugovora i sporazuma, kao i neke karakteristike
tržišta na kojima pojedinci nude svoj rad na konkurentskoj osnovi. Ovo važi
ne samo u okviru jedne organizacije, već i među njima. Organizacije se ne
oslanjaju samo na tržišta, već uspostavljaju ugovorne obaveze i međusobnu
dugoročnu saradnju.
Slika 32. Hijerarhijska organizacija
Koordinacija
Članovi organizacije
Koncept mreža odnosa objašnjava na realističniji način funkcionisanje

organizacija bilo kao organizacioni ili tržišni oblik.
Ova opservacija vodila je razvoju uticajnog ekonomskog pristupa koji daje
objašnjenje zašto se organizacije formiraju i zašto uzimaju oblik koji imaju.
Ovaj pristup poznat je pod nazivom ekonomija transakcionih troškova, o
čemu je bilo riječi ranije. Fundamentalna ideja ekonomije transakcionih
troškova jeste da određene tržišne razmjene imaju troškove koje su sa njima
povezani. Ovi troškovi se javljaju iz razloga što za neke transakcije jedna od
strana vjeruje da druga strana neće održati pogodbu, što znači da moraju
investirati u zaključenje obavezujućih ugovora. Ako ovi ugovorni troškovi
postanu previsoki, onda je bolje za obje ugovorne strane da sarađuju u
okviru organizacionog miljea, izolujući na taj način svoje interese. Trošak
koji je ovdje prisutan javlja se u obliku gubitka tržišne efikasnosti. Međutim,
ako je ovaj gubitak niži od očekivanog transakcionog troška, onda će
uspostavljanje organizacione strukture biti najefikasnija opcija.
*Oliver Williamson (1985): “The Economic Institutions of Capitalism”
131
Često je prisutan slučaj da preduzetnici više vole da rade u okviru
organizacionog miljea, nego da se eksponiraju tržišnim nesigurnostima.
Jedan oblik tog otpora koji je prisutan kod preduzetnika sastoji se u njihovoj
nespremnosti da dijele svoje ideje sa ljudima van organizacije, iz straha da
će preuzeti njihovu inovaciju. Pored toga, preduzetnik može biti sumnjičav u
vezi posvećenosti eksternih investitora (posebno banaka) širim ciljevima
preduzetničkog posla, misleći da se oni ponašaju isključivo u korist
sopstvenih interesa. Kao rezultat ovih pitanja, preduzetnici nastoje da većinu
poslova obave u okviru svoje organizacije, ali u tom slučaju moraju biti
spremni na troškove gubitka fleksibilnosti u slučaju usvajanja
organizacionih umjesto tržišnih rješenja.
8.4 Mreže odnosa
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje koncepta mreža i njihove uloge u

preduzetničkom procesu.
Individue koriste i organizacije i tržišta u cilju međusobne razmjene

proizvoda. Tržišta nude slobodu izbora, dok se trajne hijerarhije javljaju
kada je važno povjerenje. Organizacije u realnom životu imaju karakteristike
kako tržišta, tako i hijerarhija.
Poslovna organizacija nije izolovana, već je povezana sa nizom drugih

organizacija. Neke od ovih veza su uspostavljene na tržištu, dok su druge
uspostavljene na bazi dugoročnih ugovornih odnosa. Kompanije
uspostavljaju ugovorne odnose sa dobavljačima ili sa distributerima u vezi
saradnje na razvoju novih tržišta. Podrška se može tražiti i od organizacije
koja obezbjeđuje investicioni kapital. Stari poslovni prijatelj može
obezbijediti kontakte sa novim kupcima. Stoga se može reći da organizacija
nije zatvoren subjekt u okviru tržišta, već je locirana u okviru mreže odnosa
sa ostalim organizacijama i individuama.Veze će biti uspostavljene na bazi
tržišno vođenih odluka, formalnih ugovora, očekivanja i povjerenja.
Novoosnovana kompanija mora pronaći svoje mjesto u mreži, što znači da

mora uspostaviti nove veze sa dobavljačima, kupcima, investitorima i
ostalim subjektima koji mogu pružiti podršku. Nova kompanija se mora
takmičiti sa postojećim kompanijama, što znači da mora napraviti proboj i
uspostaviti sopstvenu mrežu veza, što omogućava bolju zaštitu biznisa od
konkurencije.
132
Razumijevanje karakteristika mreže je važno za preduzetnički uspjeh.
Upravljanje mrežom predstavlja ključni dio strategije preduzetničkog posla,
pa preduzetnik mora odgovoriti na sljedeća pitanja:
 Koje su karakteristike postojeće mreže odnosa u koju preduzetnik
mora ući?
 Koje su karakteristike veza koje čine mrežu? Da li su veze bazirane na
formalnim ugovorima ili na povjerenju?
 Na koji način nova kompanija može ući u ovu mrežu odnosa, ko su
subjekti koji se moraju kontaktirati i na koji način?
 Na koji način se mreža koristi za obezbjeđenje podrške za biznis?
 Koji su to resursi koje obezbjeđuje mreža?
 Kako se vrši disperzija rizika preko mreže?
 Kako se koriste veze u mreži za održavanje konkurentne prednosti?
Ukratko, mreža je vrsta “lijepka” koji povezuje poslovno okruženje.
Preduzetnik koji započinje novi biznis mora biti aktivan u vezi proboja u
mrežu. Jednom kada to ostvari, on može očekivati podršku mreže (slika
33.).*
Slika 33. Formiranje mreže i novo-osnovani biznis
(A) Novi biznis želi da se

uključi u mrežu
(B) Biznis identifikuje ključne

konkurente i razbija njihove veze
sa ostalim organizacijama
*G.F. Thompson (2003): “Between Hierarchies and Markets: The Logic and Limits of Network Forms of
Organization”
133
(C) Novo-osnovani biznis
ustanovljava svoje veze,
dok je konkurent isključen
8.5 “Prazne” i proširene organizacije
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se mreža koristi za

povećanje snage preduzetničke organizacije.
Mreža nudi preduzetnicima mogućnosti ostvarenja ciljeva koje u izolaciji ne

bi mogli ostvariti. Postoje dva tipa organizacije koji naročito koriste
prednosti mreže, a dati su u narednom tekstu.
Proširena organizacija - Ovaj tip organizacije koristi resurse drugih

organizacija iz svoje mreže u cilju ostvarenja sopstvenih ciljeva (slika 10.5).
Pristup ovim resursima omogućen je izgradnjom dugoročnih međusobno
korisnih veza. Dobavljači su posebno važni, jer kompaniji obezbjeđuju
neophodne inpute. Zatim slične kompanije iz istog biznisa koje pomažu
prevazilaženje kratkoročnih fluktuacija tražnje, kao i distributeri koji
dostavljaju proizvode kupcima. Funkcija distributera ne svodi se samo na
skladištenje i transport proizvoda, već oni mogu biti aktivni partneri u
razvoju novog tržišta i pružiti podršku u ostvarenju i održanju konkurentske
pozicije. Takođe, veze se mogu ostvariti sa kompanijama koje imaju iste
kupce, ali ne i konkurentske proizvode, jer se može vršiti razmjena
infomacija o kupcima i dijeliti troškovi istraživanja tržišta.
Prazna organizacija - Prazna organizacija je ona koja postoji ne toliko zbog

toga da bi sama obavljala određenu djelatnost, koliko zbog toga da bi
povezivala ostale organizacije. Ona stvara vrijednost tako što izgrađuje novu
mrežu ili unapređuje postojeću (slika 33.). Formalno organizovanje je veoma
pojednostavljeno i svodi se na poslovanje u okviru jedne kancelarije. Primjer
134
ovog tipa organizacije je kompanija koja se bavi preprodajom proizvoda, tj.
kupuje proizvode od proizvođača i ponovo ih prodaje. Ona koristi usluge
agencija za istraživanje tržišta i marketing. Prazne organizacije ne
proizvode, distribuiraju niti reklamiraju proizvode/usluge. One jednostavno
postoje da bi povezivale organizacije koje obavljaju ove aktivnosti.
Slika 33. Kooperativne veze u preduzetničkoj mreži
Zajednički rad Podrška u upravljanju

na upravljanju Povezane fluktuacijama tražnje.
inputima. kompanije
Dobavljači Biznis Distributeri Kupci
Zajednički rad
na razvoju tržišta
Srodne kompanije
koje imaju iste kupce, Podjela informacija o
ali nijesu konkurencija kupcima i tržištima
Slika 34. Prazna organizacija
Proizvođači Vrijednost koja se

isporučuje
Usluge
Tehnička Biznis Kupac

podrška
Distributeri
Koordinacija
Informacije aktivnosti
135
8.5.1 Faktori koji utiču na izbor organizacione forme
I prazna i proširena organizacija predstavljaju atraktivne opcije za

preduzetnika iz više razloga:
 Lako ih je uspostaviti;
 Neophodan početni kapital je mali i niski su troškovi osnivanja;
 Omogućavaju preduzetniku da se skoncentriše na svoje glavne
vještine;
 Fleksibilnost samih modela i jednostavnost njihovog modifikovanja;
 Fiksni troškovi su minimizirani;
 Omogućavaju preduzetniku pristup resursima drugih organizacija;
 Jednostavno je upravljati njihovim rastom.
U osnivanju ovih organizacija konkurencija može biti jaka, jer predstavljaju

veoma atraktivne opcije za novi biznis. Ukoliko žele da budu uspješni,
preduzetnici moraju biti sigurni u svoju strategiju. Posebno moraju biti
sigurni u vezi sljedećeg:
 Pozicija bilansa u lancu dodate vrijednosti;
 Vrijednost koju dodaju, tj. u čemu se sastoji korist koji kupci dobijaju
iz ponude kompanije;
 U čemu se razlikuje ponuđeni proizvod u odnosu na postojeće
proizvode;
 Kako će upravljati vezama od kojih zavisi biznis;
 Kako će održati ove veze u odnosu na konkurente koji pokušavaju da
razbiju ove veze.
Internet je izvršio veliki uticaj na svijet biznisa. Nove internet-kompanije,

kao što je kompanija za prodaju knjiga “Amazon” ili dobavljač kompjutera
“Dell”, postale su uspješne kompanije visokog profila. Internet je, prije
svega, sistem komuniciranja koji omogućava čuvanje i razmjenu
informacija. Pravi se razlika između “elektronske trgovine”, koja
predstavlja upotrebu interneta za podršku prodajnim i promotivnim
aktivnostima, i “elektronskog biznisa”, koji predstavlja korišćenje interneta
za poboljšanje ukupnih rezultata biznisa. Elektronski biznis nije samo
prodaja, već upravljanje lancem dodate vrijednosti cijelog biznisa i stvaranje
aktivnog dvosmjernog dijaloga sa kupcem.
136
U strategijskom smislu, internet podstiče stvaranje praznih organizacija. To
je zbog toga što je internet veoma moćan u koordiniranju aktivnosti
organizacija na efikasan način, a koje bi inače bile zasebne. Ključno pitanje
praznih organizacija koje se zasnivaju na internetu nije toliko proboj, koliko
sticanje dugoročne konkurentske prednosti. Niski troškovi ulaska na tržište
su atraktivni za preduzetnike i investitore, jer smanjuju rizik. Međutim,
postizanje konkurentske prednosti je znatno teže ostvariti.
137
 Preduzetnik mora pribaviti resurse koje koristi u formi organizacije;
 Organizacije se najbolje mogu objasniti korišćenjem metafora;
 Otvoreno tržište i zatvorena hijerarhija predstavljaju čiste oblike

organizacije;
 Preduzetnička organizacija se posmatra kao mreža veza koje se

definišu preko tržišta i formalnih hijerarhija;
 Preduzetnici stvaraju novu vrijednost izgradnjom praznih i proširenih

organizacija koje koordiniraju aktivnostima drugih organizacija.
138
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
Za jednu polovinu Njemačke, proizvodi kao što su Nudossi, Halloren i

Bautz’ner predstavljaju poznate brendove koji se koriste u domaćinstvu.
Druga polovina zemlje jedva da je upoznata sa tim da ti brendovi postoje.
Pomenuti brendovi - nazivi proizvoda za preliv od lješnika, čokolade i senfa

– su preživjeli poremećaj koji je izazvao pad berlinskog zida za njemačku
ekonomiju. Generacije ljudi iz istočne Njemačke su odrastali uz ove
brendove i vjeruju da su oni jednakog kvaliteta kao i njihovi zapadni
ekvivalenti. Nudossi preliv je za svoje kupce isto tako dobar kao zapadni
Nutella, Werder Ketchup kao Heinz i deterdžent za pranje posuđa Fit kao
Palmolive.
Međutim, i pored toga, ovi brendovi teško pronalaze svoje kupce u zapadnoj
Njemačkoj, što predstavlja znak razdvojenosti koja u zemlji postoji čak i
nakon ujedinjenja koje se desilo prije 15 godina. Ekonomski raskorak
istočnog i zapadnog dijela Njemačke ostala je tema političkih izbora u
Njemačkoj do današnjeg dana.
I pored toga, istočno/zapadna razdvojenost bila je osnova uspješnosti male

istočne kompanije O.V. za usluge dostave pošiljki. Naime, ova kompanija
ima 10 zaposlenih i bavi se prodajom proizvoda iz istočne Njemačke ljudima
iz istočnog dijela koji već godinama žive u zapadnom dijelu i teško da mogu
doći do proizvoda na koje su navikli, iako su ovi proizvodi često tržišni
lideri u istočnom dijelu.
Istočni brendovi koji su poznati u cijeloj Njemačkoj su većinom oni koji

imaju ogromnu finansijsku podršku, kao što je “Spee” prašak za pranje. Taj
brend je kupio Henkel, gigant sa sjedištem u Dizeldorfu, koji je kupio ovaj
brend 1990. godine.
Uspjeh kompanije O.V. u istočnom dijelu objašnjava se lojalnošću kupaca,

jer oni žele da podrže lokalnu ekonomiju i da pomognu da se održe radna
mjesta.
139
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Kada je turska kompanija Anadolu, vodeći proizvođač piva i bezalkoholnih

pića, odlučila početkom 21. vijeka da proda svoju fabriku za proizvodnju
automobila i svoju banku, to je bio odgovor na najveću krizu od 1945.
godine. Iako je na domaćem tržištu morala smanjiti svoju ponudu, na
inostranom tržištu ponuda je povećana, pa je prodaja piva i bezalkoholnih
pića u Rusiji povećana za 50%.
Strategija ove kompanije bila je tipična za Tursku kada je društveni bruto

proizvod opao za 10% kao odgovor na devalvaciju turske lire 2001. godine.
Kriza je uslovila sužavanje ponude i veći izvoz.
Kompanija Anadolu prodala je svoj udio u automobilskoj industriji

(zajedničko ulaganje sa Hondom) Japanskoj grupi za 37 miliona dolara.
Takođe je prodala i svoj većinski paket akcija u jednoj banci. Jedan bankar
je ocijenio da je to bio dobar potez, obzirom da je kompanija dobar
proizvođač piva, ali druge vrste biznisa nijesu se pokazale kao dobra opcija.
Međutim, pored toga što posjeduje pivare u Rusiji, Rumuniji, Kazahstanu,

Ukrajini i Turskoj, kompanija je i predstavnik Coca Cole za Tursku i za
četiri države bivšeg Sovjetskog saveza. Takođe je uključena i u proizvodnju
kamiona i autobusa, kao i u proizvodnju olovaka za njemački Faber Kastel.
140
9. KRIZA PREDUZEĆA – VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE
Ključni rezultati učenja: Razumijevanje krize kao faze životnog ciklusa

biznisa i proizvoda/usluge.
Kriza kao fenomen postaje imanentna svakom ekonomskom subjektu bilo

da je riječ o državi, kompaniji, banci, individui... Imunih na ovaj tip
ekonomske bolesti jednostavno više nema. uspejšni i efikasni ekonomski
subjekti se jednostavno prepoznaju po tome što na vrijeme prepoznaju
simptome, uspostave dijagnozu i pripreme ( kompanija sama ili konsultanti)
operativne mjere (strategijske i taktičke) za zaustavljanje kriznih trendova i
izlazak na puteve prosperiteta. Kontinuirano prilagođavanje realnosti i
preventivno djelovanje uslovi su sprječavanja krize. Pri tome treba imati u
vidu da preduzeće prolazeći kroz različite faze u svom životnom ciklusu
postaje potencijalno pogodnim objektom krize. Ako se još uvaži faktor
vrijeme onda se uspješna preduzeća od neuspješnih razlikuju u trajanju krize
i njenim posljedicama.
9.1 Pojam preduzetničke krize
Pojam krize potiče iz grčkog jezika (krisis), a izvorno znači “ odluka,

odlučan zaokret “. Koristi se za odlučujuću složenu situaciju I ujedno
označava vrhunac odnosno prekretnicu u razvoju.15 Zavisno od postignutog
obima kriza može ugrožavati djelove ili čak opstanak sistema u cjelini.
Preduzetničke krize ćemo tretirati na temelju opšteg pojma kao vremenski

ograničene, nenamjerne procese, na koje upravljačke strukture utiču samo
ograničeno, no koje ugrožavaju dalji opstanak preduzeća ili njegovih
značajnih pojedinačnih djelova. Pri tome vlada velika nesigurnost hoće li se
ti procesi na kraju okrenuti na dobro ili na loše. Trajna opasnost za
postojanje preduzeća je u tome da se bitni ekonomski ciljevi (više) ne
postižu ili se (više) ne postižu na zadovoljavajući način, pa ne dolazi do
uspješnih transfera. Ti ciljevi su slijedeći: očuvanje kontinuirane likvidnosti
i zadovoljavajuće periodične uspješnosti, osiguravanje sadašnjih i budućih
strateških položaja uspješnosti i osiguravanje sposobnosti života i razvoja
preduzeća.
15
Vidjeti više Osmanagić-Bedenik N.:"Kriza kao šansa", str. 12
141
Krize treba razlikovati od smetnji, koje se u svakom preduzeću mogu
pojavljivati svakodnevno. Na primjer pošiljka sirovine I repromaterijala
kasni, mašina "ispadne" iz proizvodnje, dio zaposlenih se razboli itd. Takve
“ normalne “ smetnje nastaju neplanirano i za razliku od preduzetničke
krize ne mogu niti egzistencijalno niti trajno ugroziti “ neophodne “
ekonomske ciljeve preduzeća.
9.2 Krize kao međurazdoblja i završne tačke razvoja preduzeća
Krize često prekidaju stalan rast preduzeća tokom dužeg perioda. Uzrok je u
tome stil upravljanja koji preovladava, koji je do tada bio uspješan i više
nije primjeren za veličinu koju je preduzeće u međuvremenu postiglo. Prema
Mintsbergu krize su neizbježna posledica konfliktnih procesa prelaska među
različitim konfiguracijama snage, kad se za prevlast nad preduzećem bori
dosadašnja uprava i oni koji se žele izboriti za uticaj. I drugi teoretičari
upozoravaju na to da preduzeća redovno na određenim tačkama razvoja
preživljavaju procese opasne za svoj opstanak.
Međutim krize imaju i pozitivnu funkciju koja se ogleda u stvaranju

napetosti i novih ideja. Takav diskontinuitet podspješuje kvalitativne
promjene u preduzeću ( na primjer: restruktuiranje, novo oblikovanje
sistema upravljanja, razmišljanje o vlastitom stilu upravljanja ), koje su zbog
starenja ili rasta preduzeća postale životna nužnost. Tako su krize značajna
snaga napretka za razliku od težnji preduzeća da se istraje.
Opisani modeli, takođe, sadrže poruku da mnoga preduzeća (iako su krize u

potpunosti predvidive) prežive krizu - kod njih smrt nastupa prevremeno.
Ako rukovodstvo, ne pokaže dovoljnu elastičnost da sebe i preduzeće
prilagodi drugačijim zahtjevima sledećeg stepena u razvoju preduzeća, kriza
se ne može prevladati. Rukovodstvo koje je do tada bilo uspješno u vođenju
preduzeća mora biti svjesno da su njihov stil i instrument upravljanja postali
problem.
9.3 Uzroci preduzetničke krize
Krize se u životu preduzeća neprestano javljaju. Jedan od uzroka njihove

pojave valja tražiti u egzistirajućoj sredini, koja mu postavlja, uvijek, nove
zahtjeve. Mnoge od tih promjena, na koje uprava po pravilu bar kratkoročno
ne može neposredno uticati, kriju opasnost započinjanja preduzetničke krize.
142
S druge strane krize mogu izvirati i iz strukture i događanja u samom
preduzeću i na njih uprava može uticati u velikoj mjeri.
Među najznačajnijim spoljašnjim uzrocima krize valja spomenuti:
 Životne cikluse poslovnih mogućnosti i to u prvom redu kritične
prelazne faze. Krizu može podstaći, na primjer, povećana potražnja koja
je posledica stečenog potencijala na prelazu iz faze nastanka u fazu rasta.
Posebno manja preduzeća mogu dospjeti u poteškoće pri osiguravanju
dovoljnih kapaciteta koji bi pratili rast potražnje i kod pokrivanja
finansijskih potreba koje skokovito rastu. Takođe i smanjenje tržišnog
potencijala na prelazu u fazu zalaska opet podstiče krizu, ako preduzeće
na primjer nije blagovremeno smanjilo kapacitete i zbog opterećenosti
fiksnim troškovima već duže vrijeme pokazuje gubitke. Isto se može
očekivati i u slučaju iznenadnog prijevremenog prekida životnog ciklusa
poslovne mogućnosti ( možda kao posledica zakonske intervencije ili
tehnološkog revolucionarnog skoka ).
 Djelovanje konkurencije – utiče na tržište koje to preduzeće obrađuje,
uđe novi konkurent ili se dosadašnji konkurenti udruže u novu snagu.
Kao posledica toga ustaljena struktura tržišta ( udio na tržištu, visina
cijena itd. ) se mijenja. Naročito ako pridošlica na tržištu napada pomoću
nove proizvodne tehnolologije ili novog proizvoda i time revolucionarno
mijenja pravila igre koja su važila na tržištu, iznenađenje i šok za to
preduzeće je veoma velik.
 Dalje promjene sredine - svaka i najmanja promjena u okolini preduzeća
u načelu krije mogućnost krize. Kao značajne uzroke tu treba napomenuti
rast plata, manjak roba i visoke cijene na tržištima gdje se nabavlja,
promjene kurseva, mjere na području socijalne politike, politike okoline,
konkurencija, poreska politika, prirodne katastrofe, štrajkovi i nemiri.
 Greške u upravljanju - Spomenimo pogrešan izbor sjedišta ili pravnog
oblika, premalu opremljenost ( sopstvenim ) kapitalom, preširok
proizvodni program, nejasne odgovornosti, centralizacija ukupnog
odlučivanja, zapošljavanje i napredovanje nedovoljno osposobljenost
osoblja, finansiranje investicija u neskladu sa rokovima, manjkavi nadzor
posebno finansijski, snažan promet na štetu dobiti, prečvrsto vezivanje za
jednog dobavljača odnosno velikog kupca, prodaja na kredit
nepouzdanim trgovcima ...
 Na drugom mjestu u krizu može voditi rast preduzeća, mjeren prema
prometu i broju zaposlenih. Kad dostigne određene pragove, dovodi do
krize preduzeća, pri čemu dosadašnje organizacione strukture i
tehnologije upravljanja ili struktura kapitala mogu biti neodgovarajuće.
143
 Treći interni uzrok krize jesu unutrašnje borbe za vlast i lični sporovi
između upravljača koji izvore preduzeća s obzirom na njihovu pravu
svrhu stvaranje vrijednosti, pogrešno vode u smjeru neproduktivne
potrošnje. U tu kategoriju spada i povećanje birokratije, koja guši snagu
inovacija i fleksibilnost preduzeća.
 Četvrto što preduzeće može gurnuti u krizu, jeste iznenadni odlazak niza
ključnih osoba. To u izvjesnom preduzeću može biti istraživački tim.
Negdje drugo to je prodajni tim ili je to veliki dio značajnih ljudi iz
uprave.
 U izuzetnim slučajevima u ozbiljne preduzetničke krize vode i kriminalni
postupci pojedinih članova preduzeća. Njihov spektar se kreće od
manipulacija u bilansu, kojima – potpuno s dobrom namjerom – žele
prikriti pravi položaj preduzeća od spoljnjeg svijeta, rizičnim
špekulacijama na račun preduzeća, do masovnih pronevjera ili čak
potkupljivosti.
Do kriza u preduzeću, može doći bez istovremenih spoljnih promjena, a njen

obim je veći ako nastupe istovremeno i spoljašnji i unutrašnji uticaji.
Ozbiljne preduzetničke krize pokazuju kako dosadašnji koncept preduzeća,
iako se do sada u drugačijim odnosima pokazao dobro, nije više sposoban za
savladavanje izmijenjenih zahtjeva. Neuzbježna je zato nova orjentacija
cjelokupnog preduzeća ili njegovih djelova.
Životnu priču preduzeća označavaju značajne razvojne krize. Do njih očito

dolazi na različitim tačkama razvoja – prilikom prelaza iz jedne faze razvoja
u drugu ili kod postizanja određenih pragova u odnosu na veličinu.
Zanimljivo je da predložene mjere ako ih preduzmemo blagovremeno u
velikoj mjeri vrijede kako za izbjegavanje krize, tako i za savladavanje već
akutne krize. Svakako se savladavanje akutne krize kvalitativno razlikuje od
sprečavanja latentne krize, po nejednakoj težini problema i vremenskom
pritisku i po drastičnosti potrebnih mjera. Posebno teško je oblikovati
upravljanje krizom, ako se istovremeno pojavi više oblika krize, što ih ovdje
zbog analiziranja posmatramo svaku za sebe.
144
9.4 Vrste kriza
Ako se sagledavaju karakteristične razvojne krize tokom životnog

ciklusa preduzeća daju se utvrditi:
■ Krize u pionirskoj fazi:
 kriza nesposobnosti,
 kriza pogrešnog predviđanja,
 kriza usitnjavanja.
■ Krize u fazi rasta:
 kriza prevelike ekspanzije,
 diverzifikacijska kriza.
■ Krize u fazi zrelosti:
 kriza identiteta,
 kriza nasledstva,
 kriza vlasti i birokratije.
■ Kriza u fazi prevrata:
 kriza prevrata.
Razvojne krize ne dolaze iznenada i ni u kom slučaju ne iznenađuju

učesnike u potpunosti. Naprotiv, nastaju duže vrijeme i nekim se znacima
unaprijed najavljuju. Što se ranije rukovodstvo odazove na ta upozorenja i
mjere, tim su veće mogućnosti za uspješno i jeftinije prevladavanje krize.
Opisat ćemo naznake, po kojima rukovodstvo preduzeća može što prije – još
prije nego što presuši dobit – shvatiti da je došlo vrijeme za plansko
preduzimanje protiv mjera.
Rano upozorenje možemo shvatiti kao proces u više nivoa.U prvom
koraku riječ je o najavi mogućih razvojnih kriza. Pri tome model životnog
ciklusa preduzeća sa opisom karakterističnih faza razvoja upozorava na
krize, koje mogu nastupiti u bliskoj budućnosti. U drugom koraku valja
utvrditi simptomatična područja u kojima pokušavamo pronaći pokazatelje
koji sa određenom vremenskom prednošću mogu najaviti nadolazeću krizu.
Čim preduzetnički sistemi otkriju prve znake krize, valja bez
odlaganja uvesti ranije pripremljene mjere.Uzrok da se u praksi ne reaguje
na prve rane znake krize treba tražiti u čestoj nespremnosti uprave da uzme u
obzir tako očite signale – posebno onda, ako su ti signali povezani sa
osobama iz najvišeg rukovodstva. U tim slučajevima uzroci krize se traže u
spoljašnjim uticajima.
145
9.5 Pokazatelji kriza
Iako smo te, ne tako beznačajne, problematike svjesni navešćemo

neke značajne pokazatelje kriza. Poseban oprez je potreban ako se pojavi
više pokazatelja istovremeno.
Kriza nesposobnosti se ogleda u sledećem:
 Intuitivno finansijsko vođstvo prilikom osnivanja - Osnivač smatra

kako je sastavljanje proračuna, najave protoka novca i obračunavanje
troškova nepotrebno. Njegova poslovna ideja je i onako  hit , pri
čemu je zabuna nemoguća.
 Greška u upravljanju - U preduzeću sve češće dolazi do prekoračenja
troškova i rokova, zadaci ostaju neobavljeni i mimoilaženje među
pojedincima se nagomilavaju. Značajni klijenti odlaze.
 Manjkava preglednost nad preduzećem - Preduzetnik nezna u kolikoj
su mjeri pojedine narudžbe obrađene, koji saradnici su nadležni
odnosno pogodni za obavljanje pojedinog zadatka, sa kojim
narudžbama preduzeće stvarno zarađuje, odnosno gubi novac, koja su
potraživanja još otvorena i sl.
 Očita preopterećenost - Osnivač je neprestano razdražljiv, ima sve
više problema sa porodicom, prijateljima i sl. Pokazuje i znakove
stresa: nespavanje i nedostatak apetita, čir na želucu, nervozno trzanje.
 Orjentisanost na slobodno vrijeme - (Mogući) osnivač preduzeća
smatra da se i u ulozi samostalnog preduzetnika neće odreći
slobodnog vikenda sa porodicom, mnogih večeri sa prijateljima itd.
Naprotiv razumije se da bi bila opasna i prevelika identifikacija, koja
ne omogućava kreativne odmore.
Krize pogrešnih najava se manifestuje kroz :
 Odstupanje od planiranog prometa - Stvarno ostvareni promet daleko

(40% i više ) zaostaje za obračunskim. Preduzeće ne može dostići
odnosno sačuvati očekivani tržišni udio.
 Nemogućnost prodaje - Većinu proizvoda, što ih nudi preduzeće,
tržište ne prihvata, trgovina vraća robu na veliko i zalihe rastu. Nije
uspješno razgraničenje u odnosu na ustaljenu ponudu.
146
 Prekasno nastupanje sa novim proizvodima - Projekti razvoja u
odnosu na proračun polaganije napreduju, a planirani rokovi
nastupanja na tržištu osjetno su promašeni.
 Povećana intezivnost kapitala - Finansijska sredstva, što ih vežu
ulaganja i obrtna sredstva, zauzimaju u prometu bitno veći udio nego
što je bilo proračunato.
 Puno snažniji konkurenti - Preduzeće i pored svih nastojanja ne
uspijeva umanjiti prednosti što ih ima konkurencija i s druge strane
sve više zaostaje.
 Vjera u tehnologiju - Proizvodi su razvrstani samo prema tehničkim
kriterijumima i razvijaju se u  tišini sobe . Niko u preduzeću ne zna
navesti uzroke zašto tržište ne prihvata proizvod.
Krizu usitnjavanja karakterišu:
 Promašeni projekti - Udio promašenih projekata je u odnosu na

sve razvojne projekte ( novi proizvodi, novi načini korištenja
tržišta ) neobično je visok.
 Pretjerano veličanje značaja novih projekata - Preduzetnik sam, a
i njegovi saradnici utroše većinu vremena za novo započete
projekte i zanemare osnovni posao.
 Brisanje proizvoda - Trgovina briše proizvode ili njihove varijante
iz svog asortimana.
 Relativni tržišni udio - Tržišni udio preduzeća u svakom od tri
posla sa najvećim prometom u poređenju sa najvećim
konkurentima snažno zaostaje.
Kriza prevelike ekspanzije sadrži:
 Snažno negativni protok novca - Preduzeće neprestano investira

mnogo više finansijskih sredstava nego što ih interno stvara
 Dinamički stepen zaduživanja - Odnos između neto dugova (
obaveze minus potraživanja ) i godišnje zarade raste.
 Pritisak marži - Rendita prometa ( protok novca/promet ) se
smanjuje, dok promet snažno raste. Popusti postaju uobičajeni.
 Lošiji kvalitet novostečenog posla - Prosječni rok plaćanja
produžava, raskidi ugovora i storniranje poslova rastu, kupci se sve
više žale zbog "agresivnosti " prodavača.
147
 Povećanje zaliha - Proizvodnja preduzeća tako raste, da je
prodajno tržište više ne može preuzimati. Preduzeće mora
proizvoditi za zalihe. Fluktuacija u finansijskim službama: odlasci
radnika iz službe finansija obračuna se gomilaju. Najveći alarm
izazivaju odlazak šefa finansija i vraćanje mandata revizoru.
Diverzifikacijska kriza ima sledeće atribute:
 Opadajuća rendita prometa - Odnos između toka novca i prometa

kod ponovo preuzetih poslova osjetno je lošiji nego u osnovnom
poslu. Svejedno se u preduzeću istrajava na strategiji
diverzifikacije.
 Nepostojanje sinergije - Očekivane sinergije među osnovnim i
novim poslovima se ne može ostvariti. Za razliku od toga se
pokazuje, da rukovodstvo preduzeća nema potrebno znanje za
vođenje novih poslovnih područja.
 Snažna heterogenost - Stari i novi proizvodi, odnosno tržišta, vrlo
su različiti s obzirom na fazu životnog ciklusa, dinamiku razvoja,
intenzivnost konkurencije, tehnološku kompleksnost itd.
 Nestručna evaluacija projekta - O mogućim diverzifikacijskim
projektima u preduzeću se odlučuje brzo, bez brižljive analize i
planiranja ciljeva i (akvizicija) bez posebnog provjeravanja na licu
mjesta. Već ubrzo nakon preuzimanja novog posla, odnosno
kupovine novog društva - kćeri javljaju se prva negativna
iznenađenja (velika potreba za otpisom, skok tehnologije i slično).
 Prezir prema mišljenju drugih - Najviše rukovodstvo, koje
centralno odlučuje o diverzifikacijskim namjerama, ne uzima za
ozbiljno upozoravajuće glasove iz kruga internih vođa i stručnjaka.
 Problemi moći - Kad su u preduzeću upitani za detaljne (
finansijske ) brojke, nastaju sporovi jer vođstvo nove
diverzifikacijske jedinice, koja teži za autonomijom, ne
"dozvoljava gledanje u karte ". Ili je glavno rukovodstvo kupljenog
preduzeća, vrlo brzo nakon preuzimanja napustilo scenu.
 Sporovi na području kulture - Preduzetničke kulture matične kuće
i diverzifikacijskih jedinica, odnosno kupljenih društava
međusobno su previše različite. Širi se obostrano nerazumijevanje i
nepovjerenje.
148
Kriza snage i birokratije predstavlja:
 Povećanje timova - Povećava se broj rukovodećeg kadra, a najviše

rukovodstvo veliki dio svog vremena troši za kontakte sa
štabovima umjesto sa linijskim radnicima iz prodaje, proizvodnje,
istraživanja i razvoja itd.
 Povećanje hijerarhije - Broj hijerrhijskih nivoa kao i broj svih
vođa raste puno brže od prometa.
 Prepirke o nadležnosti - Nejasna hijerarhija ( dvostruka
podređenost ), nejasna nadležnost na dodirnim tačkama.
 Stvaranja prestiža - Udio za troškove reprezentacije za najviše
rukovodstvo( limuzine, vozač, avioni, članstvo u klubovima,
putovanja) u odnosu na promet se povećavaju. Uprava dobija 
svoju  zgradu za kancelarije.
 Sve veće zapošljavanje - Stvaranje vrijednosti od zaposlenog se
smanjuje, udio plata u prometu raste. Rukovodstvo uspostavlja
svoja kraljevstva gdje je djelotvornost sve manje značajna.
 Težnja društva – kćeri za nezavisnošću: Vođe kćerinskih društava,
posebno u inostranstvu, pokušavaju smanjiti uticaj i nadzor
rukovodstva.
 Veća nastojanja da se podmire obaveze - Viši čelnici utroše veliki
dio svog vremena za raščišćavanje ličnih sporova među projekt
liderima.
 Orjentisanost na slobodno vrijeme - Rukovodstvo gubi radno
vrijeme za lične interese, kao što su tenis, prijateljice itd.
Kriza prevrata je sadržana u:
 Zastarjelim programima proizvodnje - Učešće prometa i dobiti

mladih  proizvoda
( na primjer manje od 5 godina na tržištu ) neprestano pada.
 Starosnoj strukturi proizvodne opreme - Prosječna starost mašina
raste pa samo malo uređaja odgovara najnovijem tehnološkom
razvoju.
 Težištu na racionalizaciji - Sredstva uložena u mjere
racionalizacije, znatno su veća od onih za proširenje.
 Površnom razmatranju brojeva - Unutrašnja baza podataka je
manjkava, nema pravog obračuna troškova, pokrivanja doprinosa,
planske brojeve treba uvijek ispravljati.
149
 Veleprojektima - Finansijska sredstva, koja su bila uložena u
trenutno najznačajniji projekat razvoja, odnosno treba ih još
uložiti,znatno prelaze godišnji tok novca. Ako bi projekat
podbacio, preživljavanje preduzeća bi bilo ugroženo.
 Reklamaciji - Reklamacije kupca zbog lošeg kvaliteta rastu, isto
tako pritužbe trgovine na arogantnom odnosu i kašnjenju naručene
robe.
 Fluktuaciji - Na svim nivoima se mogu zapaziti masovni odlasci.
Za razliku od toga postoji izuzetno mala uspješnost u popunjavanju
raspisanih radnih mjesta stručnjacima.
Uslov, što je moguće neproblematičnijeg prevazilaženje krize je ( vlastiti )

kritični sukob sa opisanim pokazateljima. Ako ta spremnost postoji,
eventualne krize su izazov i njihovo prevazilaženje ojačava preduzeće.
Analiziranje razvojnih kriza što smo ih opisali pokazuje, da i uzroci krize, za

koje je krivo rukovodstvo, proizilaze prije svega iz normativne strateške
dimenzije upravljanja. Znaci jake krize se potom – s vremenskim otklonom
– pokazuju u operativnoj dimenziji: dobit je u opadanju, preduzeće zalazi u
poteškoće, udio vanjskog kapitala raste, treba uvesti skraćeno radno vrijeme
i otpuštati radnike, nezadovoljstvo se povećava i sposobni saradnici
napuštaju preduzeće. Istinski glavni uzrok za ovo mogli bismo naći upravo u
glavnom rukovodstvu, njegovoj mentalnoj krutosti i istrajavanju na do tada
uspješnim koncepcijama. Zato su navedeni pokazatelji usmjereni na stvarne
uzroke, a ne samo na pokazatelje razvojnih kriza.
Veliki broj ljudi koji rukovode nekim djelovima ili cijelim preduzećem –
poput većine nas – skloni su ignorisanju prvih, naizgled beznačajnih
upozoravajućih znakova i nerijetko ih omalovažavaju. Rečit dokaz da to ne
želimo shvatiti jeste bezbroj preduzetničkih kriza, o koji svakodnevno
čitamo u novinama i – što je još gore – puno stečajno- likvidacionih
postupaka.
9.6 Implementacija efikasnog menadžment programa
Praktično sve krize imaju isti profil dešavanje, dok se sredstva potrebna za
krizu prikupe u ranoj fazi, efekti primjene sredstava se javljaju posle
izvjesnog vremena. Ovo stoji bez obzira na to da li je kad se govori o
resursima riječ o ljudskom kadru, mogućnošću donošenje odluka, javne
informacije ili materijala. U periodu kada su zahtijevi veći od mogućnosti
150
isporuke, korporacija je ranjiva i svoje resurse ne koristi efikasno jer nema
mogućnosti da vidi kompletnu sliku. Kada jednom potreba za primjenjenim
resursima prevaziđe mogućnosti kompanija treba da ima kontrolu i da pređe
na plan ozdravljenja.
Slika 35. Tačka ozdravljenja kompanije kroz prizmu vremena i izvora
Izvjesna kriza može trajati 10 do dvadeset dana a troškovi mogu dostići nivo
od nekoliko hiljada do nekoliko miliona eura dok se ne postigne tačka
ozdravljenja. Kako god, primjenjivanjem efikasnog programa upravljanja
krizom efektivnost mjera suzbijanja krize se značajno može povećati. Na
primjer ako se redukuje vrijeme koje je potrebno da bi se došlo u tačku
oporavka za 20% kompanija će uštedjeti 1,000,000 eura troškova odgovora
krizi, koji od prilike iznose 5,000,000 eura.
Može se reći da će uštede kompanija koje primjenjuju efikasan program

suzbijanja krize biti znatno veće, zbog toga što će u ranim fazama dobijati
upozoravajuće signale o poremećajima. Ovi rani signali omogućavaju
kompaniji da adresira poremećaje i da na njih djeluje prije nego što izmaknu
kontroli. 16
16
"What every company needs to know about the costs of ineffective crisis management" – COPE
Solutions INC 2003.
151
9.7 Solucije za preduzeća koja se nalaze u krizi
Mnoga preduzeća se danas nalaze u finansijskim, zakonskim menadžerskim
i drugim problemima. Oni imaju nekoliko bazičnih mogućnosti koje im stoje
na raspolaganju da bi izašli iz krizne situacije. Menadžment kompanije i
njeni vlasnici moraju razumjeti sve opcije da bi mogli primijeniti najbolju
koja odgovara njihovoj specifičnoj situaciji.
Mnoga preduzeća imaju problem nedostatka gotovog novca, velikih dugova,
oprerativnih gubitaka i zakonskih problema. Veliki broj njih je na ivici
kolapsa. Kada nastupi ovakva situacija nije neuobičajeno da vlasnici
ignorišu probleme i da se nadaju da će naići "čudo" koje će ih izvući. Druga
vrsta vlasnika se suoči sa problemom i prihvata bankrot kao jednu od
solucija.
U idealnom slučaju menadžeri i vlasnici preduzeća koje je zapalo u krizu
pažljivo analiziraju svaku mogućnost. Oni pažljivo rangiraju, proučavaju i
izabiraju soluciju koja će najviše poboljšati njihovu postojeću poslovnu
situaciju. Kako god izgledalo ovaj logički proces je izuzetno težak za
realizovati pod postojećim okolnostima. Kao i svi ljudi koji se susrijeću sa
iznenadnom beznadežnom situacijom, vlasnici i menadžeri se u maloj mjeri
rukovode logikom a u velikoj mjeri emocijama i ostalim psihološkim
faktorima. Kad je kompanija u nevolji ekonomsku i uopšte poslovnu logiku
preovladavaju bijes, strah, očaj, lažna nada, frustracija i ostala negativna
osjećanja.
Kompanije koje su duboko zagazile u krizu stiču lažni osjećaj da ne postoji
alternativa koja bi mogla poboljšati njihovo poslovanje. Tipično, oni vide
sledeće tri opcije, koje su negativne:
- Nastavljanje poslovanja uz nadu da će se nekako sami od sebe izvući
iz krize;
- Bankrotstvo i reorganizacija;
- Likvidiranje kompanije ili neformalno ili kroz postupak likvidacije.
Kompanije u krizi imaju nekoliko favorizovanih opcija koje mogu
implementirati u cilju značajnog poboljšanja njenog biznisa i konkurentske
pozicije na tržištu.To podrazumuijeva i uključuje:
 Obrt - Kompanija koja je u krizi prebaca različite operacije ili aktivu
na novu kompaniju, obično veću koja je jača i timski vođena. Nova
kompanija tada ide dalje uspješno kroz infuziju, dodatni kapital,
izvršioce i ostalu aktivu. U međuvremenu stara kompanija se
koncentriše na rešavanje različitih zakonskih i drugih problema;
152
 Program preokreta - Kompanija koja je u krizi može razviti i
implementirati strategijski plan za stabilizaciju situacije i da onda
prione na suzbijanje problema kao što su dugovi, gubici, izgubljeno
tržište I dr. Ovo je program unutrašnje stabilizacije unutar postojećeg
entiteta;
 Krizni menadžment program* - Kompanija koja je u krizi može da
razvije i primjeni specijalni program koji se odnosi na aspekt
upravljanja kompanijom i na rješavanje krize;
 Privremeno gašenje - Obično se u kompanijama koje su u krizi brzo
širi odgovornost menadžera za različite operacije i ostale probleme
vezane za krizu. Ako rad i stres postanu preveliki jedna od opcija je
privremeno obustavljanje posla kako bi menadžment mogao da se
posveti rešavanju problema i krize;
 Transakcije sa drugim kompanijama - Često, kompanije koje su u
krizi posjeduju operacije, tehnologiju ili neku drugu vrstu aktive koja
može poslužiti kao fond za obostrano korisne transakcije sa ostalim
kompanijama. Mogućnosti uključuju prodaje, merdžere, joint venture,
strategijske saveze, zajednički marketing program i sl. Ove
transakcije mogu biti tako strukturirane da druge kompanije
snadbijevaju kapitalom, jednim dijelom ili u cjelini od čega će
direktno ili indirektno imati koristi kompanija koja je u krizi.
9.7 Značenje konsolidacije
Ključni rezultat učenja: Spoznaja da je zrelost biznisa praćena značajnim
promjenama u načinu njegovog funkcionisanja na finansijskom,
strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou.
Ne postoji biznis koji bilježi konstantan rast, već uvijek mora doći do tačke
usporavanja ekspanzije, odnosno do faze zrelosti biznisa. Međutim, zrelost
znači više od jednostavnog prekida rasta. Usporavanje rasta kako biznis
dostiže fazu zrelosti povezano je sa brojnim promjenama u finansijskom,
strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou.
U finansijskom smislu, konsolidacija znači da obrt (i profit) stagniraju. Obrt
treba još da raste po stopi koja nije manja od ukupne ekspanzije ekonomije u
kojoj biznis posluje (što ukazuje na realno smanjenje) i nije nerazumno
postaviti razvojne ciljeve iznad ovog nivoa. Ali dramatično povećanje obrta
se ne očekuje, osim ako se to povećanje ne postigne putem preuzimanja.
Konsolidacija znači da se mogu smanjiti investicije u rast.
_______________________________________________________________________________________________________
*
Lajović D.: " Restrukturiranje preduzeća – poslovni imperativ", str. 7
153
9.8 Zaključne opservacije
Mnoga preduzeća se susrijeću sa problemima usled dinamičkog karaktera

privrede. Značajan broj ovih preduzeća neće preživjeti osim ako ne
preduzmu odgovarajuće akcije da poboljšaju sopstvenu poslovnu situaciju
postajući konkurentniji. Mnoge kompanije će prihvatiti tradicionalan
pasivan pristup čekanja dok ne bude kasno i odlazak u bankrotstvo,
likvidaciju ili prodaju pod povoljnim uslovima. Ovo nijesu rešenja. To su
posljedice nedostatka promjena u preduzeću u skladu sa promjenama cijele
industrije.
S druge strane, postoji pet proaktivnih solucija koje se mogu razmotriti od

kojih je svaka pojedinačno dokazano rešenje za krize kompanija. To su
prethodno navedene strategije. Kompanija treba da unajmi specijalizovanu
kompaniju (konsultantsku kuću) koja bi uspostavila dijagnozu i primijenila
najbolju od ovih strategija ili pak njihovu kombinaciju.
Svaka kompanija koja je u krizi treba u najkraćem roku da:
- Procijeni sopstvenu situaciju - logički i pažljivo;
- Izbjegne bilo kakve nepoželjne alternative;
- Razvije i implementira najbolju i najpoželjniju alternativu;
- Zatraži pomoć od profesionalne kompanije koja se bavi krizama;
- Preispita situaciju, praveći odgovarajuće strategijske i operativne
promjene;
- Razmotri mogućnost uvođenja kriznog menadžmenta;
- Ostane logična i razumna kao i tokom regularnih uslova;
- Pristupi rekonceptualizaciji poslovnih funkcija;
- Izvrši integralno restrukturiranje;
- Pokuša uz pomoć "finansijske poluge" vratiti poželjni nivo finansijske
stabilnosti;
- Uvaži faktor vrijeme prilikom uvođenja promjena;
- Za slučaj da kompanija nema perspektivu pristupi njenoj likvidaciji.*
_____________________________________________________________
*Joseph E. Campana and Larry Lindsey "Alternatives for troubled HVAC Firms" – may 2003.
154
 Kriza je fenomen koji predstavlja proces kojim se treba upravljati da

bi se prevazišao;
 Raznovrsni uzroci dovode do različitih vrsta kriza;
 Krizu preduzeća je neophodno kvalifikovati kako bi se moglo na nju

djelovati odgovarajućim instrumentima i mjerama;
 Optimalnim upravljanjem krizom se smatra model koji preduzeće

vraća u prvobitnu efikasnost u najkraćem vremenskom intervalu.
155
10. ZNAČAJ USPJEHA
10.1 Definicija uspjeha
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje stvarnog značenja preduzetničkog

uspjeha.
Pojam uspjeha je veoma teško definisati, a najbolje se može razumjeti kroz
posmatranje četiri međuzavisna aspekta, a to su:
 Učinak biznisa;
 Ljudi koji imaju očekivanja od biznisa;
 Vrste tih očekivanja i
 Stvarni rezultati u odnosu na očekivanja.
Učinak biznisa mjeri se različitim kvantitavnim mjerama koje se odnose na
finansijske rezultate biznisa i stvaranje sopstvene tržišne pozicije.
Pokazatelji su predstavljeni apsolutnim iznosima i mogu se upoređivati sa
pokazateljima konkurenata. Međutim, organizaciju sačinjavaju individue, pa
uspjeh, da bi imao značaj, moraju osjetiti i te individue, a ne samo
organizacija. Ona stvara resurse koje koriste povjerioci u cilju poboljšanja
svog standarda, pa se uspjeh biznisa mora posmatrati i u odnosu na njih
(slika 36.).
Slika 36. Model preduzetničkog uspjeha

Stvarni rezultati u
odnosu na očekivanja Povjerioci
Uspjeh
Dobri
Očekivanja
Loši povjerilaca
Neuspjeh
Preduzetnički biznis ima šest grupa povjerilaca, a svaka od njih ima svoje
interese i očekivanja od biznisa. 1.) Preduzetnik (i oni koji zavise od njega)
156
očekuju da biznis bude sredstvo za ostvarenje personalnih ambicija; 2.)
zaposleni očekuju nagrade za svoje napore, kao i lični razvoj; 3.)
dobavljači očekuju od biznisa da bude pouzdan partner; 4.) kupci očekuju
od biznisa da bude dobar dobavljač; 5.) investitori očekuju da će biznis
ostvariti povraćaj njihove investicije; 6.) lokalna zajednica očekuje da
biznis doprinese kvalitetu života lokalnog stanovništva.
Učinak biznisa kao organizacije obezbjeđuje sredstva za ostvarenje

personalnih ciljeva povjerilaca. Personalni ciljevi se manifestuju na tri
načina:
 Ekonomski – finansijska naknada;
 Socijalni – odgovarajući odnosi sa drugim ljudima;
 Lično-razvojni – postizanje ličnog intelektualnog i duhovnog
zadovoljenja i rasta.
Uspjeh postignut na personalnom nivou nije apsolutna veličina, već se mora
upoređivati sa očekivanjima. Uspjeh je ostvaren ako ostvareni rezultati
ispunjavaju očekivanja. Stoga se može reći da uspjeh organizacije zavisi od
toga u kojoj mjeri su ispunjena očekivanja povjerilaca, jer će način na koji
oni ocjenjuju biznis zavisiti od mjere ispunjenja njihovih očekivanja (slika
37.).
Koje su šanse da će biznis biti uspješan? Nucci (1999)* je otkrio da 20%

malog biznisa propadne do kraja prve godine, a 60% do kraja pete
godine. Međutim, ne radi se uvijek o finansijskoj propasti, jer je broj onih
koji podnose zahtjev za gašenje kompanije jako mali, obzirom da
preduzetnici mogu zatvoriti biznis bilo zbog lošeg poslovanja, bilo zbog toga
što su uočili neku drugu bolju poslovnu šansu. Dennis i Fernald (2001)**
ispituju vjerovatnoću uspjeha novog biznisa na bazi statističkih podataka u
SAD-u. Rezultati pokazuju da iako većina kompanija posluje uz ostvarenje
profita, to ne znači da ta profitabilnost utiče na povečanje ličnog bogatstva
preduzetnika. Očekivani profit je često mnogo veći od ostvarenog.
Kompanije najčešće posluju sa prihodima koji pokrivaju troškove ili uz
ostvarenje neznatnog profita/gubitka.
__________________________________________________________
*A. Nucci (1999): “Demography of business closings”, str. 25-29.
** W.J. Dennis i L.W. Fernald (2001): “The chances of financial success (and loss) from
small business ownership”, str. 75-83.
157
10.2 Faktori uspjeha novog biznisa
Ključni rezultat uspjeha: Razumijevanje nekih od glavnih faktora uspjeha

novog biznisa.
Za biznis se može reći da je uspješan ukoliko ispunjava očekivanja svojih

povjerilaca. Da bi to ostvario, biznis mora opstati i napredovati na tržištu.
Svaki biznis je različit, ali je zajednički set faktora u pozadini svakog
uspješnog biznisa:
 Biznis koristi značajnu šansu – Šansa koju preduzetnik uočava je
značajna i realna. Biznis se suočava sa mogućnošću dostavljanja viška
proizvoda velikom broju kupaca, kako bi biznis bio sposoban za
stvaranje prihoda i profita.
Slika 37. Dinamika preduzetničkog uspjeha
Finansijski i
strategijski Postignuti ili
učinak biznisa prevaziđeni
ciljevi
Resursi
Ekonomsko- Ispunjena ili

Očekivanja socijalni
preduzetnika prevaziđena
personalni očekivanja
razvoj
Uspjeh
Očekivanja drugih Ekonomsko- Ispunjena ili

povjerilaca socijalni prevaziđena
personalni razvoj očekivanja
158
 Šansa koja se želi iskoristiti je jasno definisana – Biznis mora biti
precizan u definisanju svoje uloge i mora razumjeti prirodu šanse koju
nastoji da iskoristi. Opasnost nije samo u tome da biznis možda neće
uspjeti da pronađe šansu za uvođenje svoje inovacije, već i u tome da
će se biznis rasplinuti na veliki broj inovacija, te da će rasuti svoje
resurse na veliki broj strana i da neće uspjeti da fokusira svoje napore
na stvaranje održive konkurentne prednosti u oblastima gdje posjeduje
potencijal za konkurentnost.
 Inovacija na kojoj se biznis bazira je vrijedna – Inovacija u

pozadini biznisa mora biti efektivna i različita u odnosu na način
funkcionisanja postojećih kompanija. Uočavanje šanse i inoviranje u
cilju iskorišćenja te šanse može se desiti jedino u slučaju da
preduzetnik dobro poznaje tržište i kupce koji ga sačinjavaju. Sve
nove ideje, bez obzira koliko dobre, moraju biti istražene u svjetlu
tražnje na tržištu.
 Preduzetnik unosi u biznis odgovarajuće vještine – Preduzetnik

posjeduje odgovarajuće znanje i vještine kako bi putem biznisa
iskoristio šansu. To znanje podrazumijeva informacije u vezi
industrije kojoj biznis pripada, upoznavanje sa proizvodima i tržištima
te industrije, informacije o opštim upravljačkim vještinama, kao i o
vještinama komuniciranja i liderstva. Preduzetnik ne samo da mora
posjedovati ove vještine, već mora biti aktivan u njihovom razvijanju i
inoviranju.
 Biznis okuplja prave ljude – Biznis kao cjelina u svom sastavu mora
imati prave ljude sa znanjem i vještinama koje će dopunjavati znanje
preduzetnika. Neophodni su stručnjaci u određenim oblastima, kao i
tehnički eksperti i ostali koji zajedno stvaraju proizvod ili vrše uslugu
iz oblasti ponude biznisa. Pored toga, potrebni su menadžeri i ljudi
koji grade veze van kompanije. Ljudi koji sačinjavaju organizaciju su
povezani odgovarajućim komunikacionim vezama i odgovornostima,
kako formalnim, tako i neformalnim. Kako se biznis razvija,
preduzetnikov primarni zadatak postaje identifikovanje pravih ljudi
koji će podržati razvoj biznisa.
159
 Organizacija posjeduje kulturu učenja i njeni ljudi imaju
pozitivan stav – Novi biznis ima veoma malo iskustva u radu i nije
izgradio veze kao postojeći preduzetnici. Preduzetnička organizacija
mora ovaj svoj nedostatak pretvoriti u prednost, tj. mora iskoristiti
činjenicu da posao obavlja na nov i inovativan način. Nedostatak
iskustva može poslužiti kao šansa za učenje boljeg načina obavljanja
posla, što se može postići samo ako organizacija posjeduje pozitivnu
kulturu koja se prema promjeni odnosi kao prema šansi. Takođe,
preduzetnik je odgovoran za stvaranje takve klime u organizaciji da
svi oko nje budu motivisani.
 Efektivna upotreba mreže – Uspješni preduzetnici, kao i ljudi koji

rade sa njima koriste mrežu odnosa koju su uspostavili. Ako sve
strane u mreži ocijene da mogu imati koristi od uspješnosti biznisa – a
od preduzetnika zavisi da li će ih u to ubijediti – onda će mreža učiniti
resurse i informacije dostupnim biznisu i dijeliće rizik u određenoj
mjeri.
 Finansijski resursi su raspoloživi – Biznis jedino može koristiti

šansu ako ima pristup odgovarajućim resursima. Finansijski resursi su
važni jer biznis mora investirati u proizvodna sredstva, platiti osoblje i
podmiriti dobavljače. U ranim fazama, troškovi će biti veći od prihoda
i biznis će imati negativan cash-flow. Biznis mora imati resurse koji bi
pokrili troškove u ovom periodu. Kada biznis uđe u fazu rasta, biće
mu potrebni novi resursi kako bi se podržao taj rast, tako da
finansijski resursi moraju biti raspoloživi da bi biznis napredovao.
 Biznis ima jasne ciljeve i očekivanja zainteresovanih subjekata su

razumljiva – Biznis jedino može biti uspješan ako jasno definiše
svoje ciljeve, kako bi se kasnije sa njima poredili ostvareni rezultati.
Uspjeh se posmatra i u svjetlu očekivanja povjerilaca. Ova očekivanja
moraju biti eksplicitna. Investitori će jasno definisati povraćaj koji
očekuju iz svoje investicije. Kupci definišu svoje potrebe i biznis
mora znati šta kupci traže. Razumijevanje očekivanja zaposlenih je
važno da bi se pronašli načini za njihovu motivisanost. Preduzetnik
mora znati da prepoznaje i da upravlja očekivanjima svih subjekata
zainteresovanih za poslovanje njegovog biznisa.
160
10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje kriterijuma koji se koriste za

definisanje ciljeva biznisa i za nadziranje njegovog poslovanja.
Rezultat poslovanja biznisa podliježe nizu mjerenja koja podrazumijavaju:

 Apsolutni finansijski rezultat – npr. ukupan prihod, dobitak;
 Koeficijente finansijskog rezultata – npr. profitna stopa, povraćaj na
investirani kapiatal;
 Koeficijente likvidnosti – npr. pokriće duga, pokriće kamate;
 Apsolutni rezultat sa berze – npr. cijena akcije, tržišna vrijednost
kompanije (njenih akcija);
 Koeficijente berze – npr. zarada po akciji (dio prihoda koji se odvaja
za isplatu dividendi po akciji), dividendni prinos (odnos dividende po
akciji i cijene akcije);
 Prisustvo na tržištu – npr. tržišno učešće, tržišna pozicija;
 Rast – npr. povećanje prihoda, povećanje dobitka;
 Inovaciju – npr. stopa uvođenja novog proizvoda;
 Procjenu kupaca – npr. nivo usluga kupcima, rangiranje kupaca.
Pokazatelji rezultata su kvantitativni i relativno jednostavni za

izračunavanje. Oni predstavljaju konačne ciljeve koje će biznis ostvariti (tzv.
strategijske ciljeve). Pojedinosti u vezi sa ciljevima zavise od tipa biznisa,
tržišta na kojem se posluje i stepena razvoja biznisa. Ciljevi se mogu
definisati u dogovoru ili mogu biti nametnuti organizaciji od strane
preduzetnika. Način na koji preduzetnik definiše ciljeve i koristi ih za
motivaciju predstavlja važan aspekt liderske strategije.
10.4 Uspjeh i društvena odgovornost
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji preduzetnički

uspjeh utiče na društvenu odgovornost.
Preduzetnički posao utiče na živote mnogih ljudi. Svi povjerioci biznisa

nastoje da kroz taj uspjeh ostvare i svoje personalne ciljeve. Dimenzija
njihove moralne odgovornosti se ne može ignorisati. Ideja korporativne
društvene odgovornosti je veoma prisutna posljednjih godina, a razlozi su
brojni. U prethodnom periodu menadžeri su bili slobodni da troše prihod po
svom nahođenju, dok se ta situacija mijenja u svjetlu sve većeg uticaja
161
investitora na njihove odluke, pa se vrši pritisak na menadžere da ostvare što
veći povraćaj na investicije. Pored toga, pitanje odnosa razvoja i zaštite
životne sredine sve više dobija na značaju. Takođe, postoji vjerovanje da
“globalizacija” prenosi moć sa države na biznis (posebno multinacionalni).
Zagovornici ideje korporativne društvene odgovornosti traže da društvena i
ekološka pitanja budu eksplicitna u definisanju strategije biznisa, pored
stvaranja profita. Ovo pitanje izaziva brojne kontroverze.
U osnovi, postoje četiri gledišta. Po prvom, ideja korporativne društvene

odgovornosti se u potpunosti odbacuje (Friedman, 1962 i Henderson,
2001).* Pristalice ovog mišljenja smatraju da je povraćaj na investicije
jedina odgovornost koju ima biznis i da je profit mjerilo da li se resursi troše
na najbolji mogući način. Druga krajnost je da je ideja korporativne
društvene odgovornosti način ograničavanja moći biznisa (posebno
multinacionalnog) ili čak njegovog kažnjavanja. Treće (umjereno) gledište
polazi od toga da biznis ne treba kažnjavati, već da korporativna društvena
odgovornost poboljšava kolektivnu društvenu dobrobit (Hutton i ostali,
1997; De George, 1999). Na kraju, tu su i oni koji smatraju da je usvajanje
korporativne društvene odgovornosti dobro za biznis i da može uticati na
povećanje profitabilnosti (Nash, 1995). Ovo mišljenje preovladava kod
teoretičara biznisa. Centralna tema koja se provlači kroz sva četiri gledišta je
odnos između usvojenih standarda korporativne društvene odgovornosti i
rezultata biznisa. Ne treba zaboraviti da ne postoji slaganje o tome šta tačno
sadrži korporativna društvena odgovornost.
Konačno, postoje različiti modeli korporativne društvene odgovornosti.

Archie Carroll (1979) predlaže četiri dimenzije u razumijevanju
korporativne društvene odgovornosti (slika 11.3).
Prva dimenzija – ljudi prema kojima biznis ima društvenu odgovornost

Društvena odgovornost biznisa odnosi se na sve one na koje utiče njegovo
poslovanje, a to su različite grupe povjerilaca, o kojima smo govorili ranije.
Povjerioci mogu biti individue ili institucije, a biznis ima odgovornost i
prema jednima i prema drugima.
*M. Friedman (1962): “Capitalism and Freedom”; D. Henderson (2001): “Misguided Virtue: False Notions
of Corporate Social Responsibility”.
**W.Hutton (1997): “Stakeholdings and its Critics”.
***L.Nash (1995): “The real truth about corporate values”.
162
Slika 38. Nivoi preduzetničke odgovornosti
Dodatna odgovornost koja predstavlja odraz
Diskreciona preduzetnikovih ličnih standarda ili sredstvo
odgovornost za razlikovanje od konkurenata.
Moralna
Ispunjenje etičkih i kulturnih očekivanja.
odgovornost
Pravna Poslovanje u okviru zakona.

odgovornost
Ekonomska Profitabilna proizvodnja dobara i usluga.

odgovornost
Druga dimenzija – nivoi prihvaćene društvene odgovornosti

Biznis može prihvatiti čitav niz društvenih odgovornosti, npr. ekonomska,
pravna, moralna i diskreciona odgovornost.
 Ekonomska odgovornost – se odnosi na osnovnu funkciju kompanije i

podrazumijeva proizvodnju proizvoda/usluga uz ostvarenje profita. To
je minimalni nivo odgovornosti i kompanija mora ispuniti taj
minimum da bi opstala na tržištu.
 Pravna odgovornost – obavezuje biznis da posluje u skladu sa

zakonskim propisima koji važe u toj državi. Različiti zakoni definišu
način finansijskog poslovanja kompanije i način definisanja ugovora
sa klijentima. Najvažniji zakoni koji vrše uticaj na poslovanje
kompanije su zakon o oporezivanju i zakon o računovodstvu, kao i
pravila koja regulišu prava zaposlenih.
 Moralna odgovornost – Kompanija je društvena organizacija koja

funkcioniše u okviru etičkih standarda, tj. definisanih pravila i normi
koje regulišu zabrane ponašanja. Moralna odgovornost predstavlja set
nepisanih pravila o tome šta treba, a šta ne treba raditi. Ta pravila se
obično ne primjećuju sve dok ih kompanija ne prekrši. Iako društvo ne
govori otvoreno o tome, svi subjekti imaju svoja očekivanja od drugih
i ukoliko se ona ne poštuju, društvo će reagovati.
163
 Diskreciona odgovornost – Ekonomska, pravna i moralna
odgovornost čini standardne zabrane u poslovanju kompanije. Pored
njih, kompanija može odlučiti da prihvati diskrecionu odgovornost, a
to je ona koju kompanija usvaja, iako se od nje to ne očekuje.To su
odgovornosti izvan normi – način na koji kompanija tretira zaposlene,
standardi koje usvaja za svoje proizvode ili način na koji upravlja
uticajem svojih aktivnosti na okruženje. Ovaj tip odgovornosti
predstavlja odraz preduzetnikovih ličnih ubjeđenja i stavova.
Treća dimenzija – pitanja koja čine dio društvene odgovornosti

Postoji niz pitanja koje preduzetnik može prihvatiti kao dio društvene
odgovornosti kompanije. Pitanja kao što su minimum standarda u vezi
tretmana zaposlenih, bezbjednost na radnom mjestu i obaveze u vezi
kvaliteta proizvoda obično su predmet pravne regulative. Preduzetnici često
zauzimaju pozitivan stav prema širim društvenim pitanjima, kao što su
zaštita životne sredine, odnosi sa zemljama u razvoju ili nerazvijenim
regijama, kao i etnička ili polna diskriminacija.
Četvrta dimenzija – pristup kompanije svojoj društvenoj odgovornosti

Kompanija se suočava sa izborom načina na koji pristupa svojim društvenim
odgovornostima. Jedan od načina je tzv. odbrambeni pristup, koji
podrazumijeva da kompanija prihvata svoju društvenu odgovornost kao
obavezu koja ometa ostvarenje poslovnih rezultata. Stoga će nastojati da je
izbjegne i da minimizira njen uticaj, što može dovesti do povećanja
kratkoročnog profita, ali može izazvati reagovanje povjerilaca, posebno
zaposlenih i kupaca. Kompanija tada mora uložiti napor u odbranu svojih
stavova i aktivnosti, što može voditi u začarani krug, jer što se odgovornosti
više izbjegavaju – jača je reakcija povjerilaca, pa se veći napori moraju
uložiti u odbranu stavova.
Na drugoj strani, kompanija može odlučiti da ne definiše svoje društvene

odgovornosti, ali će ih usvojiti kada se suoči sa njima. To je tzv. reaktivni
pristup. Kompanija ne posmatra društvenu odgovornost kao prednost, niti
kao problem, već kao još jedno pitanje kojim se mora upravljati. Prihvatanje
društvene odgovornosti je vjerovatno manje skupo od odbrambenog pristupa
na duži rok, ali prihvatajući reaktivni stav, kompanija dozvoljava da se suoči
sa nesigurnostima koje bi inače mogla kontrolisati.
Treća opcija kompanije u svom odnosu prema društvenoj odgovornosti jeste

tzv. pozitivan pristup. Kompanija može odabrati ovaj pristup i posmatrati
164
društvenu odgovornost kao izvor konkurentne prednosti, a ne kao obavezu.
One se mogu koristiti za motivaciju zaposlenih i za izgradnju jakih veza
između kupaca i dobavljača ili kao odgovor na brojna pitanja investitora,
kako bi se pridobila njihova naklonost.
Paine (1994)* predlaže dva osnovna pristupa društvenoj odgovornosti: prvi
(strategija poštovanja propisa), u kojem se kompanija striktno pridržava
“slova zakona” i na taj način izbjegava plaćanje velikog iznosa kazni; drugi
(strategija integriteta/nepovredivosti) kod kojeg kompanija nastoji da prati
“duh zakona” ispunjavajući obaveze za koje smatra da su su bile namjera
zakonodavca.
Ovaj pristup je našao primjenu u ispitivanju deset američkih kompanija, koje
je vršila Brenda E. Joyner (i ostali, 2002)**. Svih deset kompanija koristile
su oba navedena pristupa. Vrijednosti koje usvaja lider u svakoj od ovih
organizacija utvrđene su i prihvaćene u kompaniji putem definisanja pravila
etičkog ponašanja koje ustanovljavaju osnivači.
Bagley (2003)*** predlaže model upotrebe algoritma kod donošenja odluke
u vezi društvene odgovornosti. Prvi kvadrat postavlja pitanje da li je
aktivnost legalna, ako nije, onda ne treba da bude preduzeta. Ako jeste, onda
sljedeći kvadrat u algoritmu pita da li je aktivnost u skladu sa
maksimiziranjem vrijednosti koju posjeduje akcionar. Ako jeste, onda
sljedeći kvadrat pita da li je aktivnost etički ispravna (da li i ostali povjerioci
ostvaruju korist). Ako jeste, treba je preduzeti, u suprotnom – ne treba. Ako
aktivnost ne maksimizira vrijednost koju posjeduje akcionar, onda sljedeći
kvadrat pita da li bi bilo etički ne preduzimati aktivnost. Ako je odgovor
pozitivan, onda aktivnost ne treba preduzimati. Ako je odgovor negativan,
onda aktivnost treba razmotriti, a investitori moraju biti informisani o njenim
posljedicama.
Studija čiji su autori Bucar i Hisrich (2001)* istražuje koja grupa se u
Velikoj Britaniji više pridržava etičkih standarda – preduzetnici ili biznis
menadžeri. Studija je pokazala da nema značajne razlike između ove dvije
grupe.
*L.S. Paine (1994): “Managing for organisational integrity”, Harvard Business Review
(mart/april, str. 106-117)
**B.E. Joyner, D.Payne, C.A.Raiborn (2002): “Building values, business ethics and corporate social
responsibility into the developing organization”, Journal of Developmental Entrepreneurship (Vol. 7, br. 1,
str. 53-79).
***C.E.Bagley (2003): “The ethical leader’s decision tree”, Harward Business Review (februar, str. 18-19)
165
10.5 Društvena odgovornost i poslovni rezultati
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje da li pitanje usvajanja nivoa

društvene odgovornosti pored onih u cijeloj grani vodi povećanju ili
smanjenju vrijednosti za svakog akcionara.
Da li usvajanje diskrecionih nivoa korporativne društvene odgovornosti vodi

povećanju ili smanjenju ukupne vrijednosti akcionara (investitora)?
Argumenti postoje i na jednoj i na drugoj strani. Sa jedne strane, kompanija

koja usvaja veći nivo korporativne društvene odgovornosti uživa veću
reputaciju, privlačeći nove kupce kojima je ta vrijednost važna. Veći nivo
prodaje omogućava veće rezultate. Na drugoj strani, uvođenje društvenih
ciljeva u biznis dovodi do komplikovanja zadataka menadžera i do pojačane
potrebe za koordinacijom, što povećava troškove, smanjena je efikasnost u
korišćenju resursa i kompanija ignoriše nove šanse, što smanjuje vrijednost
za akcionara. Ukupna promjena ove vrijednosti biće odraz odnosa pozitivnih
i negativnih uticaja. Stoga je potrebno vršiti mjerenje korelacije između
usvajanja društvene odgovornosti i poslovnih rezultata, što nije tako
jednostavno. Prvo, potrebno je odrediti sveobuhvatnu definiciju društvene
odgovornosti. Drugo, na šta mislimo kada kažemo da je kompanija usvojila
određenu društvenu odgovornost? Koliko svojih resursa je utrošila za
prihvatanje određene odgovornosti? Tradicionalno računovodstvo ne bilježi
ove stavke, jer teško podliježu reviziji. Treće, koje su to aktivnosti koje su
društveno odgovarajuće? Da li su takve zato što imaju prave motive ili zato
što su njihovi rezultati korisni? Konačno, tu je i pitanje poslovnih rezultata.
Da li je to finansijski rezultat? Ako se pored finansijskog rezultata (koji se
jednostavno može kvantifikovati) uzmu u obzir društveni i faktori okruženja,
kako se oni mjere, obzirom da ne postoji tržište za određivanje njihove
cijene?
Postoji mnogo studija koje pokušavaju da daju odgovor na ova pitanja.

McWilliams i Siegel (2000)* smatraju da postoje dvije vrste studija. Po
prvoj, kompanija nastoji da ostvari kratkoročan profit nakon usvajanja
standarda društvene odgovornosti, posmatrajući npr. kakav uticaj na cijenu
____________________________________________________________
*B. Bucar i R.D. Hisrich (2001): “Ethics of business managers vs entrepreneurs”, Journal of
Developmental Entrepreneurship (Vol. 6, br. 1, str. 59-72).
166
akcije ima objavljivanje novih standarda (Clinebell i Clinebell, 1994)**. Po
drugoj vrsti studija, kompanija nastoji da ostvari dugoročan profit uzimajući
međusektorsku analizu računa kompanije i upoređujući usvajanje društvene
odgovornosti sa ostvarenim profitom tokom dužeg perioda (Waddock i
Graves, 1997)***.
Aupperle (i ostali, 1985)**** ne nalazi vezu između društvene odgovornosti

i poslovnih rezultata. McGuire (i ostali, 1988)***** smatra da je poslovni
rezultat prije usvajanja društvene odgovornosti važan (jer su uspješnije
kompanije spremnije da prihvate društvenu odgovornost), ali da kasniji
rezultat nije povećan. McWilliams i Siegel smatraju da ranije studije ne
uzimaju u obzir uticaj investiranja u istraživanje i razvoj na poslovni
rezultat. Kada to uzmemo u obzir, po njima, društvena odgovornost je
neutralna u pogledu uticaja na poslovni rezultat.
Stoga se može reći da nije moguće sa sigurnošću tvrditi da li i u kojoj mjeri

prihvatanje određene društvene odgovornosti ima pozitivan ili negativan
uticaj na rezultate.
10.6 Razumijevanje neuspjeha
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje pojma poslovnog neuspjeha.
Preduzetnici se uvijek suočavaju sa mogućnošću neuspjeha. Bez obzira na to

koliko vjeruju u svoju inovaciju, oni će biti testirani na tržištu. Nesigurnost i
rizik su uvijek prisutni. Neuspjeh se dešava kada su očekivanja neispunjena.
____________________________________________________________
*A.McWilliams, D. Siegel (2000): “Corporate social responsibility and financial
performance: correlation or misspecification?”, Strategic Management Journal (Vol. 21,
str. 603-609).
**S.K. Clinebell, J.M. Clinebell (1994): “The effects of advance notice of plant closures
on firm value”, Journal of Management (Vol 20, str. 553-564).
***S.Waddock, S.Graves (1997): “The corporate social performance – financial
performance link”, Strategic Management Journal (Vol.18, br.4, str. 303-319).
****K.Aupperle, A.Carroll, J.Hatfield (1985): “An empirical examination of the
relationaship between corporate social responsibility and profitability”, Academy of
Management Journal (Vol. 28, br.2, str. 446-463).
*****J.McGuire, A.Sundgren, T.Schneeweis (1988): “Corporate social responsibility and
financial performance”, Academy of Management Journal (Vol. 31, br. 4, str. 854-872).
167
Sa aspekta preduzetnika, razlikuje se osam nivoa neuspjeha na bazi
poslovnih rezultata.
1. Kompanija nastavlja da postoji kao pravno lice pod kontrolom

preduzetnika
a) Kompanija dobro posluje, ali ne zadovoljava društvene i razvojne

potrebe preduzetnika
Većini eksternih subjekata biznis može izgledati uspješan. Može imati dobre
finansijske rezultate i zadovoljavajuću poziciju na tržištu. Nivo rada
neophodan za funkcionisanje biznisa može negativno uticati na društveni
život preduzetnika. Ukoliko biznis ne ispunjava njegova očekivanja u
pogledu sopstvenog razvoja, to može demotivisati preduzetnika. Preduzetnik
smatra da nije ostvario uspjeh i pored finansijske uspješnosti biznisa.
b)Biznis ne ispunjava zadate strategijske ciljeve

Kompanija može ostvarivati finansijske ciljeve koje su definisali
preduzetnik i investitori, ali ne ostvaruje strategijske ciljeve, kao što su
tržišno učešće, rast i stopa inovativnosti. Obzirom na trenutnu profitabilnost,
to još uvijek ne predstavlja problem, ali uzimajući u obzir dugoročno
poslovanje, nemogućnost ostvarenja strategijskih ciljeva ukazuje na
potencijalne probleme u narednom periodu. Stoga je veoma važna
fleksibilnost definisane strategije.
c) Biznis ne ostvaruje finansijske ciljeve, ali zadržava finansijsku

stabilnost
U ovom slučaju ciljevi su možda definisani previše ambiciozno, određujući
planirane prihode bez povezivanja sa planiranim troškovima. Iako biznis nije
ugrožen, investitori će biti razočarani u svoj povraćaj. Preduzetnik će morati
da revidira svoje planiranje.
d) Biznis nije ostvario planirani rezultat i potrebna mu je finansijska

podrška
Finansijski rezultat biznisa je toliko loš da prihodi ne uspijevaju da pokriju
troškove. Javljaju se problemi sa cash-flow-om i biznis vjerovatno ne može
opstati bez dodatnog priliva gotovine. Preduzetnik mora preispitati pravac
biznisa i način na koji se njime upravlja.
168
Ukoliko finansijski rezultat padne ispod određenog nivoa, obaveze biznisa
prevazilaze sposobnost izmirenja tih obaveza, pa investitori mogu izgubiti
povjerenje. Mora se razmotriti mogućnost promjene menadžmenta.
2. Biznis nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice, ali

preduzetnik gubi kontrolu
a) Novi menadžment preuzima biznis

Preduzetnik prepušta biznis novom menadžeru ili menadžment timu.
Ukoliko preduzetnik želi da ode, onda je to uspjeh. Ali od preduzetnika se
može tražiti da napusti kompaniju protiv svoje volje.
b) Biznis se preuzima uz proces restrukturiranja

Kao u slučaju 2a), od preduzetnika se može tražiti da napusti biznis. Novi
menadžment tim smatra da se poslovni rezultat može poboljšati samo uz
proces restrukturiranja, što podrazumijeva personalnu promjenu zaposlenih,
akvizicije i prodaju sredstava.
3. Biznis ne nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice
a) Biznis je preuzet i pripojen drugoj kompaniji

Biznis je kroz proces preuzimanja pripojen drugoj kompaniji, zaposleni sada
rade za matičnu kompaniju i sredstva su njoj pripojena. Preuzimanje se
može sprovesti po nalogu preduzetnika, ukoliko želi da se bavi nekim
drugim poslom ili po nalogu investitora koji su nezadovoljni radom
preduzetnika i koji žele da smanje svoje gubitke ukidanjem sopstvenih
investicija.
b) Biznis se zatvara i prodaje se imovina

Preuzimanje se vrši kada postoji uvjerenje da biznis ima potencijal, čak i
kada se traži promjena menadžmenta. Kada ne postoji takvo uvjerenje, onda
se biznis zatvara i prodaje se imovina. Prihodi se koriste za izmirenje
povjerilaca. Kreditori i nevraćeni zajmovi imaju prioritet. Investitori, tj.
stvarni vlasnici izmiruju se nakon kreditora (slika 39.).
169
Slika 39. Nivoi preduzetničkog neuspjeha
Neuspjeh u ostvarenju
sopstvenih razvojnih
ciljeva
Finansijski Neuspjeh u ostvarivanju

Biznis nastavlja da stabilno definisanih strategijskih
postoji kao ciljeva
nezavisno pravno
lice pod kontrolom Neuspjeh u ostvarenju
preduzetnika finansijskih ciljeva
Finansijski
nestabilno Finansijska kriza
Biznis zadržava
nezavisnost, ali Novi menadžment tim je preuzeo
preduzetnik gubi biznis.
kontrolu
Biznis je preuzet i restrukturiran
Preduzetnik gubi Biznis je pripojen drugoj

kontrolu i biznis kompaniji
prestaje da postoji
kao nezavisno Biznis se zatvara i prodaje se
pravno lice imovina
170
 Uspjeh preduzetničkog posla mora se posmatrati kroz tri dimezije:

klijenti, njihova očekivanja od biznisa i ostvareni rezultati u odnosu
na ta očekivanja;
 Najefikasniji preduzetnici definišu ciljeve za ostvarenje uspješnosti u

odnosu na sve klijente/povjerice (ne samo investiture) i funkcionišu sa
primjenom društvene odgovornosti;
 Pitanje korporativne društvene odgovornosti je kompleksno i od

rastućeg značaja. Ne postoji jasna slika o tome da li prihvatanje većeg
nivoa odgovornosti smanjuje ili povećava vrijednost za akcionara;
 Neuspjeh ima više nivoa i predstavlja integralni dio biznisa.
171
STUDIJA SLUČAJA 1
Financial Times
“Fringe” je naziv velikog festivala komedije, teatra i muzike, koji se održava

na ulicama škotskog grada Edinburga. Dvojica Škotlanđana E.B. i C.W.
(student i advokat) adaptirali su jedan podzemni prostor u Edinburgu i
napravili tri bara i pet scena za performans (troškovi su iznosili 39.000
funti).
Kada su započeli posao, imali su samo jednu prostoriju za performans, mali
bar i pet pozornica. Za dvije godine njihov prostor je ugostio mnoge
učesnike Fringe festivala, koji se svake godine održava u avgustu. Međutim,
oni žele da prošire biznis i na taj način pretvore ljetnji hobi u dugoročnu
karijeru. Oni nijesu jedini primjer mikro-biznisa koji je inspirisan
festivalom. Ukoliko vlasnik posjeduje imalo talenta, on će proširiti biznis za
veoma kratko vrijeme.
Festival je počeo da se organizuje 1950-tih godina i od tada predstavlja
osnovu za umjetnički performans, ali i za biznis. Za Edinburg, to je veliki
izvor prihoda, jer se procjenjuje da grad od festivala (pored Fringe-a, tu je i
međunarodni ljetnji festival knjiga, filma, džeza) i od dočeka Nove godine
godišnje zaradi 140 miliona funti.
STUDIJA SLUČAJA 2
Financial Times
Biznis je dominantna institucija 21. vijeka. Ne samo da obezbjeđuje prihod

državi putem korporativnog poreza i poreza na prihod, već je društvena moć
biznisa veoma značajna i povećava se sa procesom globalizacije.
Zašto se biznis onda posmatra kao uzročnik globalnih problema, kada treba
da bude dio rješenja? I to nakon 20 godina rada Udruženja 700 najboljih
kompanija u Velikoj Britaniji. Udruženje podstiče kompanije da svojim
poslovanjem podstiču pozitivan uticaj na društvo.
Udruženje će u budućem periodu nastojati da razvija korporativnu društvenu

odgovornost, podstičući kreativnost i inovativnost. Takođe će se raditi na
tome da se kompanije podstiču da budu više otvorene ka društvu i da
izvještavaju o svom uticaju na društvo i okolinu.
172
11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIČKO ORUĐE
11.1. Pojam biznis plana
Ključni rezultati učenja: Nakon ovog poglavlja ćete znati da usmjerite

svoju energiju u papirološku verziju realizacije svoje ideje.
U pripremi za realizaciju određenih poslovnih poduhvata i projekata rade se
različite vrste studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente
namjeravanog poduhvata i pruže podlogu za odlučivanje različitim
subjektima o učešću u realizaciji programa.
Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji može da
posluži na različite načine i u različite svrhe, kada se radi o realizaciji
raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata.
Biznis plan predstavlja početni dokument koji služi za razgovor sa
potencijalnim investitorima i finansijerima određenog poslovnog poduhvata.
Sadrži prikaz stanja poslovnog procesa određenog preduzeća i osnovne
elemente vezane za određeni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje.
Biznis plan je rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća,

odnosno najefikasniji način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stigne do
budućnosti. Biznis plan je pažljivo planiranje i testiranje poslovne ideje,
kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i operativnog smisla.
Biznis plan je plan vizije preduzeća, put od želja do stvarnosti. U njemu su

postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti
planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrđena osnovna strategija njegovog
sprovođenja.
Biznis plan utvrđuje trenutnu poziciju preduzeća. Izrada biznis plana je
razvojni proces testiranja početne poslovne ideje, ocjene njenih realnih
biznis šansi u tržišnom okruženju, projekcije realizacije i načina ostvarenja.
S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna
finansijska sredstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namjere
potencijalnim finansijskim investitorima, težeći da ih privoli da učestvuju u
finansiranju tog projekta.
Prema tome, može se zaključiti da biznis plan predstavlja elaborat

(dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji
173
namjerava da realizuje određeno preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava
potencijalnim investitorima i finansijerima brže razmatranje prezentiranog
poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom finansiranju,
odnosno učešću u realizaciji istog.
Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane
ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznenađenja.
11.2. Cilj izrade biznis plana
Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ograničen koji treba da, na
prvom mjestu pokaže opravdanost preduzetničke ideje, a da u krajnjoj liniji
potencijalnim investitorima ( finansijerima) da podlogu za donošenje odluke
o realizaciji.
Biznis plan predstavlja pisani sažetak svih prošlih, sadašnjih i budućih
aktivnosti relevantnih za ostvarenje određenog poslovnog poduhvata.*
Najvažnija svrha biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i
operativno (potencijalno) uspješan određeni posao, tj. određena biznis ideja.
Biznis plan je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu porediti
tekući rezultati nakon što je posao startovao. Redovno poređenje planiranih i
ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje probleme prije nego što
postanu nerješivi (neupravljivi). Redovno poređenje i korektivne akcije
pomažu u održavanju posla na željenom putu, ka ostvarenju postavljenog
cilja.
Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital. Dobro

urađen biznis plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da
upravlja idejom. Biznis plan je značajan faktor koji bitno opredeljuje odluku
da li će preduzetniku biti odobrena sredstva koja traži.
Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere

koji treba da ulože vrijeme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u
neki drugi. To je najčešće neophodna pokretačka karika u realizaciji
preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik namjeravanu investicionu
aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku podršku ne bi
ni tražio.
«Biznis plan- priručnik za biznis planiranje»- Dr Milenko Dostić, Senada Bahto, Munira Serdarević- Šestić,
strana 15
174
Biznis plan nam pomaže da kroz njegovu izradu precizno formulišemo
ideju, sagledamo uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i
ograničenja.
Biznis plan se radi za određeni vremenski period, najčešće od jedne do pet

godina zavisno od niza faktora kao što su:
 Moguće promjene u tehnologiji rada;

 Promjene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije;
 Snaga prijetećih promjena i rizika;
 Promjene kod dobavljača i kupaca;
 Veličina investicije..
Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to

poslovni poduhvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan?
Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju

izradu biznis plana a najčešći slučajevi su:
 Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa

biznisom;
 Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja
proizvodnje, uvođenja novog ili poboljšanog proizvoda;
 Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..);
 Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg
preduzeća koje je u teškoćama;
 Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji;
 Kod realizacije određenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla,
osvajanja novog tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira;
 Kada treba prodati preduzeće ili dio preduzeća, i dr.
11.3. Zašto biznis plan?
 Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i

realno testirati svoju ideju;
 Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u vaše
preduzeće;
 Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća;
175
 Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva
i radnika;
 Zato što njime vršite promociju vašeg preduzeća;
 Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim
partnerima;
 Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u
proizvodnji..
Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i

mogućnost realizovanja određene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa
tehnološkog, ekonomskog i finansijskog aspekta kao opravdana i
prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj. odobriti potreban iznos
finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju.
Međutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati

zbog: nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca,
nestabilnih uslova privređivanja..
Biznis plan je «putna mapa» biznisa. To je poslovna ideja razrađena u svim

neophodnim segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne
ideje, koju morate provjeriti i testirati.
11.4. Sadržaj biznis plana
Ni u literaturi ni u praksi ne postoji jedinstveno mišljenje o tome sta čini

sadržaj biznis plana.
Kada se govori o sadržaju biznis plana može se reći da on zavisi od namjene

biznis plana. Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od
biznis plana za proširenje proizvodnje postojećeg preduzeća ili biznis plan
za uvođenje novog proizvoda.
Principijelno gledano možemo razlikovati biznis plan za mala preduzeća u

osnivanju i biznis plan za postojeća preduzeća, iako ove razlike nisu
značajne sa aspekta namjene biznis plana.
Ono što je važno jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da
dokaže finansijsku i razvojnu opravdanost preduzetničke ideje. Imajući ovo
u vidu kvalitetno urađen biznis plan treba da sadrži sledeće:
176
1. Osnovni podaci
1.1. Rezime
1.2. Misija preduzeća i cilj projekta
1.3. Podaci o preduzeću
1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja
2. Analiza tržišta
2.1. Prodajno tržište
2.2. Nabavno tržište
2.3. Analiza cijene
2.4. Analiza konkurencije
3. Proizvod, proizvodni program

4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura
5. Lokacija
6. Predračun investicionih ulaganja
7. Izvori finansiranja
8. Rashodi poslovanja
9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha
11.4.1. Osnovni podaci
11.4.1.1. Rezime
Prva tačka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja značajno
skraćeni prikaz cjelokupnog biznis plana, što znači da rezime služi za jasnu i
prodornu prezentaciju ključnih aspekata poslovnog poduhvata na koji se
plan odnosi. Treba voditi računa o tome da upravo rezime predstavlja onaj
dio biznis plana koji treba da informiše, zainteresuje tj. privuče pažnju -
banke, potencijalnog partnera, investitora i sl.
Rezime biznis plana predstavlja rekapitulaciju sažetih najznačajnijih

rezultata biznis plana. Rezime kao i osnovni podaci predstavljaju vrstu
specifičnog formulara u kome postoje standardizovane rubrike koje
zahtijevaju veoma precizne odgovore. Rezime biznis plana sadrži
informacije: o osobama koje su odgovorne za podatke korišćene za izradu
biznis plana, o kompaniji koja donosi biznis plan, o biznis planu, o visini
predviđenih ulaganja, o izvorima sredstava, kao i o najvažnijim
pokazateljima poslovnog uspjeha.
177
11.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta
Misija preduzeća treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne

aktivnosti preduzeća jer samo tako je moguća njena realizacija. U ovom
dijelu potrebno je na što jednostavniji i kraći način ukazati na svrhu
postojanja određene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne
kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske
prednosti, na planove i ambicije same kompanije i sl.
11.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću
Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadrži određene informacije koje

omogućavaju kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom,
a to su:
 Naziv preduzeća;
 Ime vlasnika i direktora;
 Datum osnivanja preduzeća;
 Adresa;
 Telefon, faks;
 Osobe za kontakt;
 E-mail, veb sajt.*
11.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća
Ako je u pitanju postojeća kompanija, treba dati sažeti prikaz sadašnjeg

stanja i mogućnosti kompanije, podatke o dosadašnjim investicionim
ulaganjima kao i podatke o raspoloživosti proizvodnog, administrativnog i
menadžerskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji startuje sa
biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o
preduzetniku, njegovom dosadašnjem radu, realizovanim poslovima,
mogućnostima sa kojima raspolaže i sl.
Takođe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja
(informacije o stanju osnovne i obrtne imovine i o kratkoročnim i
dugoročnim obavezama) i bilans uspjeha ( informacije o prihodu, rashodima,
neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod uslovom da se radi o
preduzeću koje je već prisutno na tržištu.
_____________________________________________________________
*Lajović, dr Dragan. Preduzetništvom u novi milenijum. strana 119
178
11.4.2. Analiza tržišta
Preduzeće mora da pruži proizvode ili usluge koji će zadovoljiti potrebe

ciljnog tržišta. Samo na taj način obezbijeđen je opstanak preduzeća i njegov
eventualni rast i razvoj.
Analiza tržišta obuhvata analizu prodajnog i nabavnog tržišta, analizu cijene

i analizu konkurenata. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budući da predstavlja
kritičan dio biznis plana, kako bi se rizik od propadanja realizacije
namjeravane biznis ideje minimizirao.
Ocjena tržišne pozicije obuhvata makro i mikro tržišnu analizu preduzeća,

vezanu za dosadašnji razvoj:
 Makro tržišna pozicija podrazumijeva višedimenzionalno

sagledavanje aktuelnog tržišnog položaja preduzeća u domaćem i
inostranom poslovnom ambijentu. To znači razmatranje i
identifikovanje najznačajnijih performansi razvoja privrede zemlje
i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzeće.
 Mikro analiza aktuelne tržišne pozicije preduzeća podrazumijeva:

utvrđivanje veličine i strukture prodaje, identifikovanje najvažnijih
kupaca, najznačajnijih tržišnih područja, najvažnijih dobavljača,
najvažnijih konkurenata, mogućih barijera ulaska na tržište,
razmatranje SWOT matrice (šansi, opasnosti, prednosti i
nedostataka) sopstvene kompanije i najvažnijih konkurenata.
11.4.2.1. Prodajno tržište
Analiza tržišta prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tražnje za

proizvodima i uslugama i kretanje ponude istih ili sličnih proizvoda.
Da bi smo došli do neophodnih informacija za ispitivanje tržišta, potrebno je

dati odgovor na sledeća pitanja:
 Ko su kupci proizvoda (usluga)?

 Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi?
 Kako će te se pozicionirati na tržištu?
 Na kojem tržištu planirate da plasirate proizvode?
179
 Koliko je procentualno učešće na tržištu?
Predviđanje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge,

veličini tržišta i broju kupaca sa kojima je već preduzeće uspostavilo kontakt
- ukoliko ne postoji dovoljan broj kupaca za određeni proizvod/uslugu, sve
dalje analize su bespotrebne.
11.4.2.2. Nabavno tržište
Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeđen, neophodno je

izvršiti istraživanje i analizu nabavnog tržišta. Ove analize, treba da pokažu
da postoji mogućnost da se na tržištu dobiju svi potrebni inputi u količinama
koje su predviđene kao i pod prihvatljivim uslovima, prije svega u pogledu
roka isporuke, kvaliteta i cijena.
Na osnovu predviđenog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan

nabavke robe da bi se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok
proizvodnje. U okviru analize tržišta nabavke, pitanje koje se nameće je da li
postoje pouzdani dobavljači? Ukoliko postoje, potrebno ih je nabrojati,
uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i, naravno
izvršiti izbor.Takođe treba voditi računa o tome da je potrebno za svakog
glavnog dobavljača imamo alternativu.
11.4.2.3. Analiza cijene
Pri određivanju cijene proizvoda/usluge treba se rukovoditi odgovorima na

sljedeća pitanja:
 Koliki su troškovi proizvodnje ili nabavke proizvoda?

 Da li planirana cijena obezbjeđuje profit?
 Kakva je cijena vašeg proizvoda u odnosu na cijenu vaših
konkurenata?
 Da li su kupci spremni da kupe proizvod po toj cijeni?
180
11.4.2.4. Analiza konkurencije
Preduzeće po pravilu nije samo na tržištu, pogotovo u savremenim uslovima

integrisanosti svjetske proizvodnje i trgovine. 17
Pa, shodno tome biznis plan nužno treba da sadrži i analizu konkurencije, što
znači da je potrebno prikupiti informacije o tržišnim učešćima konkurenata,
njihovim proizvodima i poslovnim strategijama.
Neophodno je takođe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su

uspješni, koje su njihove slabosti i prednosti, po čemu se određeni proizvod
razlikuje u odnosu na onaj koji nudi konkurentsko preduzeće, koji su mu
nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente.
Ono što je jako važno a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost

samog preduzeća da uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da
uvijek ima spreman odgovor na pitanja: šta treba uraditi ukoliko konkurent
poboljša dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi cijenu, otvori
nova prodajna mjesta, pruži neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..?
11.4.3. Proizvod i proizvodni program
Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati:
 Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i

asortiman) i glavnih karakteristika proizvodnog procesa
 Izbor tehnologije i potrebne opreme
 Identifikovanje glavnih proizvođača i isporučioca opreme
 Analizu mogućih načina rešavanja različitih tehničkih zahtjeva
(električna energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.)
vezanih za primjenu izabrane tehnologije
 Procjenu potrebe korišćenja postojećih ili izgradnje novih objekata
na postojećoj ili novoj lokaciji
 Identifikovanje potrebnih repromaterijala i mogućih dobavljača za
realizaciju predviđenog programa proizvodnje
 Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.
17
Mihailović, Božo. Marketing - principi za menadžment. Obod, Cetinje, 2000
181
U ovom dijelu obrađeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da
proizvodi ili na osnovu kojih se planira formiranje novog preduzeća. U
zavisnosti od vrste proizvoda ili usluge, u ovom dijelu treba više ili manje
detaljno opisati proizvode ili usluge koje su predmet razmatranja. Pri tome
treba poći od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je poboljšan postojeći.
Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korišćenja i dati

informaciju o tome da li se isti ili slični proizvodi već proizvode. Zatim je
potrebno navesti osnovne karakteristike vezane za kvalitet, dizajn,
pakovanje, način korišćenja i sl. Posebno treba istaći razlike u odnosu na
druge slične proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti
novih proizvoda i usluga u odnosu na postojeće. Takođe je potrebno navesti
da li u toj oblasti postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da
zadovolje potrebe kupaca u pogledu namjene i svrhe korišćenja, a takođe i u
pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na osnovu urađene analize tržišta
utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godišnjem nivou.
11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura
Koliko radnika će biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje

kvalifikacije bi trebalo da imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti?
Zaštita na radu, beneficije i sl.? Da li će se o realizaciji programa starati

menadžer ili vlasnik preduzeća? Reference i iskustvo menadžera, dopunska
znanja...? Organinizacija poslovanja?
Ukoliko se radi o preduzeću koje već posluje, potrebno je navesti postojeću

organizacionu šemu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u
preduzeću.
R/B Stuktura radnika Kvalifikacija Broj radnika

1.
2.
3.
.
A. UKUPNO:
Broj i kvalifikaciona struktura radnika
182
11.4.5. Lokacija
Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je ključan faktor uspjeha. Za

maloprodaju, veleprodaju i preduzeća koje se bave uslužnim poslovima
najčešće je najbolja ona lokacija koja najviše odgovara kupcima odnosno
potrošaćima. Ostala korisna pitanja kod izbora lokacije tiču se cijene
poslovnog prostora, legalnih ograničenja za poslovanje u određenoj zoni,
koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih
prodajnih mjesta, pogodnost parkiranja..). U slučaju da se preduzeće bavi
proizvodnjom, pogodnost lokacije je najviše vezana za mogućost lakog i
jeftinog snadbijevanja i blizina transportne infrastrukture.
Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate:

 Adresu,
 Površinu,
 Tehničku opremljenost,
 Infrastrukturu,
 Vlasništvo (da li je lokacija u vlasništvu investitora ili je rentirao),
 I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne.
11.4.6. Predračun investicionih ulaganja
Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivaču treba pružiti globalnu strukturu

ulaganja (vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje
treba prezentirati su:
 Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i

obrtna sredstva koja su vezana za konkretizaciju odnosnog
programa.
 Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna

sredstva, pri čemu se više pažnje posvećuje osnovnim sredstvima
(objekat i građevinsko - zanatski radovi i ulaganja u nabavku
osnovne i pomoćne opreme).
11.4.7. Izvori finansiranja
Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno

za startovanje preduzeća tj. za realizaciju određene biznis ideje. Na osnovu
utvrđene predračunske vrijednosti i (ne)raspoloživih sopstvenih sredstava,
183
potrebno je takođe definisati i ko su potencijalni kreditori kao i koliki iznos
sredstava se od njih očekuje.
Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko

je njihovo pojedinačno učešće? 18 (učešće treba da je iskazano i procentualno
i vrijednosno).
U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pružiti informacije vezane za

plan otplate kredita odnosno informacije: o iznosu traženog kredita, roku
oplate, godišnjoj kamatnoj stopi, grace periodu kao i o iznosu interkalarne
kamate.
11.4.8. Rashodi poslovanja
11.4.8.1. Obračun amortizacije
Amortizacija predstavlja trošak osnovnog sredstva. Nastaje trošenjem

(materijalnim i moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor održao
kontinuitet proizvodnje, neophodno je da nakon isteka vijeka trajanja
osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To će uraditi tako
što će u svakoj godini korišćenja osnovnih sredstava izdvajati određeni iznos
sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime
amortizacije i konačno obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava
novim. Dva su osnovna parametra za utvrđivanje iznosa amortizacije:
osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost objekta) i stopa
amortizacije koja je utvrđena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida
i karakteristika osnovnih sredstava.
11.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja
Pored amortizacije koja služi za konačnu zamjenu osnovnih sredstava,

troškovi održavanja su neophodni da bi osnovna sredstva "zadržala
predviđenu formu". Osnovica za izračunavanje troška održavanja obično se
računa kao procenat od amortizacije, ali je zbog česte promjene zakonskih
stopa ostavljena mogućnost da ih izrađivač sam unese na osnovu svojih
kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.
11.4.8.3. Obračun premije osiguranja
18
«Priručnik za investitore»- Momčilo Pejović, Radoslav Niketić, strana 10
184
Premija osiguranja je trošak koji je neophodno platiti osiguravajućoj
kompaniji za slučaj okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna
sredstva. Računa se kao proizvod ukupnih osnovnih sredstava i važeće
stope. Ovome treba posvetiti posebnu pažnju jer minimalno ulaganje po
ovom osnovu nekad može zaštititi imovinu investitora od potencijalnih
rizika.
11.4.8.4. Obračun bruto zarada
Troškovi zarada su troškovi koje je investitor dužan da plati (1) radnicima,
na ime njihovog doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili
usluge i (2) državi na ime poreza i doprinosa.
11.4.8.5. Obračun kamata

U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na
kredite za osnovna i trajna obrtna sredstva.
11.4.8.6. Obračun materijalnih troškova
Obuhvata troškove osnovnog, pomoćnog materijala i sl.
11.4.8.7. Obračun ostalih troškova
Obuhvata troškove električne energije, vode, HTZ opreme, reklame i
propagande, toplog obroka i prevoza i sl.
11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha
11.4.9.1. Ukupan prihod
Poslije utvrđivanja troškova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta
prihoda. Potrebno je utvrditi koliko ćete ostvariti prihoda, odnosno da li je
uopšte isplativo ići u realizaciju biznis plana. Jedino u slučaju da su prihodi
veći od ostvarenih troškova može se ići dalje. Obrnuto, treba preispitati
kritične elemente i definisati mogućnosti eventualnog prevazilaženja
problema.
11.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha
U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled
svih prihoda, rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program
koji ostvaruje gubitke neće realizovati. U tabeli takođe treba unijeti stavku:
porez na ostvarene prihode.
185
 Zašto biznis plan?
 Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i

realno testirati svoju ideju;
 Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u Vaše
preduzeće;
 Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća;
 Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti
menadžmenta i radnika;
 Zato što njime vršite promociju Vašeg preduzeća;
 Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim
partnerima;
 Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u
proizvodnji/uslugama.
186
12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA
12.1 Pozicioniranje novog biznisa
Druga faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja njegovo pozicioniranje,

tj. lociranje u odnosu na tržišnu šansu koju treba iskoristiti na profitabilan
način. Postoje dva osnovna pristupa pozicioniranju, a to su strategijsko i
tržišno pozicioniranje. Strategijsko pozicioniranje se bavi načinom na koji
se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se tržišno
pozicioniranje bavi načinom na koji se ponuda biznisa razlikuje od
konkurencije. Dakle, tržišno pozicioniranje ima u fokusu samo proizvode i
usluge biznisa. I jedna i druga vrsta pozicioniranja predstavljaju osnovu za
donošenje kvalitetnih odluka u preduzetničkom biznisu.
12.1.1 Strategijsko pozicioniranje
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje definišu strategijsko

pozicioniranje biznisa.**
Identifikovanje strategijske pozicije predstavlja fundamentalni element u

procesu strategijskog planiranja. Strategijska pozicija je način na koji je
biznis kao cjelina lociran u odnosu na konkurente na tržištu u tzv.
konkurentnom okruženju. Derek Abell (1980) u svojoj knjizi "Defining the
Business" govori o tome da se konkurentno okruženje može posmatrati kroz
četiri dimenzije, i to:
a) Faza u stvaranju vrijednosti
Proizvodi koje kupuju potrošači su obično sa visokim stepenom obrade, ali

su svi oni proizvedeni eksploatacijom različitih resursa. Mnoge kompanije
funkcionišu na različitim nivoima od eksploatacije resursa do stvaranja
finalnog proizvoda. Taj u proces u kojem finalni proizvod jedne kompanije
predstavlja sirovinu za drugu kompaniju naziva se lanac dodatne vrijednosti
(slika 40.).
*D.F.Abell (1980): "Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning".
**Vidjeti više: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK
187
Slika 40. Stvaranje dodatne vrijednosti u lancu privredne grane
Krajnji potrošač
Proizvodi raspoloživi za
Distribucija i kupce
maloprodaja
Proizvodi koji se promovišu
Marketing kupcima
Gotovi proizvodi
Proizvodnja
Obrađene sirovine
Sekundarna obrada
Sirovine
Primarna obrada
Prirodni resursi
Iskopavanje
Preduzetnik mora odlučiti koje će mjesto zauzeti u ovom lancu, što se svodi
na odgovore o tome koji će biti inputi i outputi biznisa.
b) Segmenti tržišta koji će se opsluživati
Rijedak je slučaj da biznis može odgovoriti potrebama cijelog tržišta. Snaga

jednog biznisa ogleda se u tome u kojoj mjeri može privući određenu grupu
kupaca. Odabir odgovarajućeg tržišnog segmenta omogućava biznisu da
fokusira limitirane resurse, da usmjeri svoje napore i da se zaštiti od
konkurencije. Postoji niz načina selekcije tržišnog segmenta, kao što su:
geografska lokacija kupca, privredna grana, demografija kupca (socijalni
status, starost, lični stavovi, itd), proces (način) kupovine, psihologija kupca
(stavovi kupca prema određenoj kategoriji proizvoda).
c) Potrebe kupca
Individualni potrošači i kompanije imaju brojne i različite potrebe.

Preduzetnik mora donijeti odluku o tome koje od tih potreba će biti
188
zadovoljene, jer uspjeh biznisa zavisi od odanosti kupaca. Preduzetnik mora
znati da razumije potrebe kupaca.
d) Način zadovoljenja potreba kupaca
Nakon odluke o tome koje potrebe kupaca će biti zadovoljene, preduzetnik

mora izvršiti odabir načina zadovoljenja tih potreba. Npr. potreba za
komuniciranjem može se zadovoljiti putem pisma, telefona ili interneta. Bill
Gates je uočio da se upotrebom odgovarajućeg kompjuterskog sistema može
izvršiti obrada velikog broja informacija za veoma kratko vrijeme. Inovacija
se ne sastoji samo u stvaranju nove tehnologije, već u razumijevanju kako se
određena tehnologija može koristiti za zadovoljenje određene potrebe na
kvalitetniji način.*
Navedene četiri dimenzije koje prikazuju strategijsko pozicioniranje biznisa

u konkurentnom okruženju date su na slici 41.
Slika 41. Dimenzije strategijskog pozicioniranja
Zadovoljene potrebe
kupaca
Lokacija
biznisa
Odabrane grupe
kupaca
Korišćena tehnologija
za zadovoljenje
potreba kupaca
Faza u procesu
dodavanja vrijednosti
*G.S.Day (1984): "Strategic Market Planning", str. 21.

G.S.Day, A.D.Shocker, R.K.Srivastava (1978): "Customer-orientated approaches to
identifying product-markets", Journal of Marketing, Vol.43, str. 8-19.
189
12.2 Tržišno pozicioniranje
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se ideja tržišnog

pozicioniranja koristi za diferenciranje ponude biznisa u odnosu na
konkurente.
Strategijsko pozicioniranje opisuje način na koji je biznis lociran u

konkurentnom okruženju, dok tržišno pozicioniranje opisuje način na koji se
proizvodi i usluge biznisa razlikuju od onih koje nude konkurenti. Biznis će
postići uspjeh jedino u slučaju da se potrebe kupaca zadovoljavaju na
kvalitetniji način ili uz isti kvalitet, po nižoj cijeni.
Prva faza u tržišnom pozicioniranju jeste razumijevanje kriterijuma po

kojima kupci prave razliku između ponuđenih proizvoda, kao i mjere u kojoj
smatraju da se ti proizvodi mogu supstituisati. Neki od osnovnih faktora
tržišnog pozicioniranja su sljedeći:
 Cijena – kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju;
 Kvalitet proizvoda – da li je kvalitet visok ili nizak i da li kvalitet
odgovara cijeni;
 Demografija – mladi ili stari; dinamični ili konzervativni;
 Rezultati – dobri ili loši rezultati;
 Različiti brendovi – asocijacije povezane sa različitim brendovima;
 Usluge – dodatna pomoć u korišćenju i održavanju proizvoda;
 Stav prema dobavljaču – pozitivne i negativne asocijacije vezane za
dobavljača.
Različiti kupci će različito posmatrati i vrednovati ove faktore.
Proizvod se može pozicionirati koristeći neki od tri načina na koje se kupac

vezuje za proizvod (slika 42.). Funkcionalni elementi predstavljaju
karakteristike proizvoda koje donose funkcionalne koristi. Oko ovog
elementa nalazi se estetski dio proizvoda, kao što je dizajn i brend. Treći
element predstavljaju emotivne koristi proizvoda ili usluge. To je onaj aspekt
proizvoda koji zadovoljava emotivne i duhovne potrebe kupca (npr. potreba
za isticanjem koristeći određeni brend).
Cilj pozicioniranja jeste da se smanji mjera u kojoj kupac smatra da je

proizvod moguće supstituisati konkurentnim proizvodom. To znači
fokusiranje na aspekte proizvoda koji na kvalitetniji način zadovoljavaju
190
potrebe kupaca. Pozicioniranje je vrijedno preduzetničko sredstvo putem
kojeg preduzetnik može ponuditi nešto novo i bolje od postojećeg.
Slika 42. Pozicioniranje proizvoda
Funkcionalni element
Estetski element
Emotivna korist
191
 Postoji niz metoda pomoću kojih preduzetnici mogu uočavati nove

šanse;
 Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se načinom na koji se biznis

kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata;
 Poslovna šansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama.
 Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vrše mjerenje

vrijednost informacije u odnosu na trošak njenog pribavljanja.
Informacija se posmatra kao investiranje u biznis.
192
13. FINANSIRANJE BIZNISA
Ključni rezultati učenja: Spoznaja optimalnih izvora i modela finansiranja

mikro, malih i srednjih preduzeća.
Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeću preduzetnici

jeste pronalaženje kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj
problem je naročito izražen kod start up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim
se povezuje otpočinjanje nekog biznisa. Cilj ovog poglavlja jeste da uputi na
potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukaže na osnovne karakteristike
pojedinih izvora.
Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje

biznisa veoma delikatan i dugoročan zadatak. Kada „traže” kvalitetne izvore
finansiranja, preduzetnici treba da upamte sljedeće „tajne” uspješnog
finansiranja:
 Izbor pravih izvora kapitala za biznis može biti podjednako

važna odluka kao i izbor prave forme vlasništva ili lokacije. Riječ
je o odluci koja će uticati na kompaniju tokom čitavog životnog
vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da odmjere sve svoje
opcije prije nego što se odluče za konkretne izvore finansiranja.
Jedan finansijski analitičar je rekao da je veoma važno da se
potrebe za kapitalom kompanije u što većoj mjeri podudaraju sa
izvorima kapitala. Što je stepen podudarnosti veći to će kompanija
biti uspješnija.
 Novac je tu negdje – ključ uspjeha je znati gdje ga tražiti.

Preduzetnici moraju uraditi svoj domaći zadatak prije nego što
krenu u potragu za kapitalom. Razumijevanje koji je izvor
finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i razvoja
kompanije i poznavanje i učenje o izvorima finansiranja može biti
ključno za uspjeh.
 Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su

preduzetnici iznenađeni nivoom energije koju je potrebno uložiti
da bi se njihov rastući biznis „nahranio” novcem. Veliki broj
prezentacija potencijalnim investitorima može da „ukrade” vrijeme
potrebno za upravljanje rastućom kompanijom. Preduzetnici u ovoj
193
 Kreativnost je važna u izboru izvora finansiranja. Neki
tradicionalni izvori finansiranja danas igraju manju ulogu u
finansiranju malog biznisa u odnosu na prošla vremena. Drugi
izvori finansiranja – od velikih korporacija, kupaca preko
međunarodnih investicionih fondova do državnih i lokalnih
programa za podršku malom biznisu – danas imaju značajnu
funkciju. Da bi zadovoljili tražnju za sredstvima koja proizilazi iz
njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu kreativni isto koliko
i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge.
 Internet je omogućio da prsti preduzetnika budu značajan resurs u

pronalaženju informacija koje omogućavaju pronalazak kvalitetnih
finansija. Koristite ih! Internet obično preduzetnicima nudi,
posebno onima koji traže realitivno male iznose sredstava, šansu
da dođu do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na drugi
način teško došli. Internet omogućava sve to uz niske troškove!
Preduzetnik ove informacije ne bi trebao zanemariti.
 Dobro se pripremiti prije obraćanja potencijalnim kreditorima

ili investitorima. U„lovu” na kapital ne dozvolite da potencijalni
sporazum propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis
ideju potencijalnim kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i
ubjedljiv način. Naravno, ovo zahtijeva solidan biznis plan.
Preduzetnici se danas češće oslanjaju na više različitih izvora finansiranja u

odnosu na prošlost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni
su shvatili da je u ovom vremenu potrebno napraviti široku mrežu da bi se
došlo do potrebnih finansijskih sredstava.
13.1. Vrste kapitala
Da bi postao uspješan preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vješt

sakupljač finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva više vremena i
energije nego što mogu zamisliti većina osnivača biznisa. U start-up
kompanijama, prikupljanje kapitala može lako trošiti i polovinu
preduzetnikovog vremena i može trajati mjesecima dok se proces ne završi.
194
Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za
proizvodnju dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu
uključujući gotovinu, zalihe, opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne
tri različite vrste kapitala:
13.1.1. Fiksni kapital
Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao što su
objekti, zemlja, kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava
je „zamrznut” jer ne može biti iskorišćen u druge svrhe. Uobičajenio je da su
veće sume investitrane u ovu vrstu sredstava i da su kreditni uslovi za fiksna
sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava očekuju na nabavka ovih
sredstava poveća efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova
očekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljšane tokove
gotovine i na taj način obezbijedi lakšu otplatu zajma.
13.1.2. Radni kapital
Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je

kapital koji je potreban da bi se finansirale uobičajene kratkoročne aktivnosti
kompanije. Računovođe radni kapital definišu kao tekuća sredstva umanjena
za tekuće obaveze. Potrebna za radnim kapitalom se povećava zbog
neujednačenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled normalnih sezonskih
oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili nepredvidive
promjene u tražnji će kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male
kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaćanje računa,
finansiranje prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge
neočekivane hitne slučajeve. Kreditori radnog kapitala očekuju da on
produkuje bolji tok gotovine koji će omogućiti nesmetanu otplatu duga.
13.1.3. Kapital za rast
Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim

fluktuacijama u malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se povećava
kad se postojeći biznis širi ili mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori
radnog kapitala, kreditori kapitala za rast očekuju da on poboljša
profitabilnost i na taj način utiče na poboljšanje toka gotovine i omogući
nesmetan povratak sredstava.
195
Iako su ova tri tipa kapitala međusobno međuzavisna svaki od njih ima
specifične izvore, karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoročan rast
koje preduzetnik mora prepoznati.
13.2. Vlasnički i dužnički izvori kapitala
U cilju javnog pristupa fenomenu izvora finansiranja čini se cjelishodnim

prethodna podjela istih. Sopstveni kapital predstavlja ličnu investiciju
vlasnika u biznis i ponekad se naziva rizični kapital jer se investitori u
slučaju bankrotstva biznisa prvo susrijeću sa rizikom gubljenja sredstava
koja su sami investirali u biznis.
Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta što se on ne mora vraćati kroz

otplate već njegovi vlasnici dijele profit i imaju pravo glasa prilikom
donošenja odluka o budućnosti kompanije. Preduzetnici imaju veći procenat
vlastitog kapitala u periodu otpočinjanja biznisa u odnosu na druge faze.
Dužnički kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraćati sa kamatom.

Veoma mali broj preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da može
finansirati kompletne potrebe biznisa u početnoj fazi. Mnogi od njih se
moraju osloniti na određene dužničke izvore da bi pokrenuli biznis.
Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno
dobijanje kredita za biznis može biti veoma teško. Iako pozajmljeni kapital
vlasniku omogućava da zadrži kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora
iskazati kao obaveza u bilansu stanja i mora biti otplaćen sa kamatom.
Takođe, obzirom da kreditori mali biznis smatraju rizičnijim od velikog
vlasnici malog biznisa plaćaju veću kamatnu stopu na kredite u odnosu na
vlasnike velikih preduzeća, zbor relacije rizik - povraćaj (veći rizik na
kreditna sredstav podrazumijeva veći prinos na pozajmljena sredstva).
Vlasnici malog biznisa obično plaćaju stopu koja se sastoji iz stope koju
banka naplaćuje kreditno najsposobnijim preduzećima plus par procenata.
Iako je predhodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na
investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na
kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom položaju kada je u
pitanju period povraćaja kredita i grejs period.
196
13.2.1. Vlasnički izvori kapitala
Kada su u pitanju vlasnički izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod

skraćenicom „3F” (Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica,
prijatelji i finansijske institucije.
13.2.1.1. Lična ušteđevina
Za otpočinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva traže u vlastitim

(izvorima) džepovima. To je najjeftiniji izvor finansiranja! Što prije izvučete
pare iz sopstvenog džepa imaćete veći udio vlasništva u biznisu.
Preduzetnici očigledno uočavaju benefite samofinansiranja – to je najčešći
izvor finansiranja kod otpočinjanja biznisa.
Kreditori i investitori očekuju da preduzetnici ulože vlastiti novac u svoj

biznis. Ako preduzetnik nije voljan da uloži vlastita sredstva u biznis,
potencijalni investitori nisu voljni, takođe, da investiraju svoja sredstva. Sa
druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog kapitala preduzetnika
stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaća kamatu ili da se
odrekne značajne proporcije vlasništva u biznisu. Veliko zaduživanje u
početnim fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzeća u kasnijim
fazama. Takođe, ukoliko preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to
može negativno da utiče na njegov entuzijazam da stvara profit.
13.2.1.2. Prijatelji i članovi porodice
Iako većina preduzetnika prvo gleda u vlastite džepove i bankarske račune

da bi finansirali biznis, rijetko koji je u mogućnosti da sam isfinansira biznis.
Tačnije, prema statističkim podacima, tri od četiri biznis pokreću uz pomoć
eksternih izvora finansiranja. Nakon pražnjenja vlastitih izvora, gdje
preduzetnici da traže kapital? Drugo mjesto su prijatelji i članovi porodice
koji su možda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa
osnivačem biznisa ovi ljudi će najverovatnije biti voljni da investiraju. Često
su oni više strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih
eksternih investitora.
Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor početnog kapitala i biznis

mogu razviti do te mjere da postane interensantan za ostale privatne
investitore. Međutim, unutrašnje opasnosti vrebaju u slučaju investitranja
porodice i prijatelja. Nerealna očekivanja i nerazumijevanje rizika dovela su
197
do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik
mora iskreno predstaviti investicionu šansu i prirodu rizika povezanog sa
ulaganjima. Sa druge strane neke investicije generišu povrat mnogo viši
nego što su očekivali članovi porodice i prijatelji koji su investirali i to
ponekad zna da izazove i neka druga osjećanja.
13.2.1.3. Biznis anđeli
Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava

članova porodice i prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima
nedostaje još „sjemenskog” kapitala. Sljedeći korak u pronalaženju sredstava
su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili „anđeli” su individue koje
imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u start up
biznis u zamjenu za određeni procenat vlasništva u biznisu. U praksi ovi
investitori u dužem periodu biznisu donose značajne izvore finansiranja.
U mnogim slučajevim anđeli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo

ekonomskih (npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su
da investiraju novac u kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego što se
pojave institucinalni investitori i venture capital preduzeća. Sredstva koja
dolaze od anđela predstavljaju segment sa najvećim rastom kada su u pitanju
izvori finansiranja biznisa.
13.2.1.4. Korporacije i ostala privredna društva
Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzeća. Danas,

oko 300 velikih korporacija širom svijeta investiraju u mlada preduzeća, a
oko 20% eksternih investicija u mali biznis dolazi od velikih korporacija.
Male kompanije nemaju samo korist od finansijske injekcije koju im daju
velike korporacije, već imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije, npr.
tehnička ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa
mnogim važnim kupcima i dobavljačima. Jedna, još važnija korist je da male
kompanije kroz investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata,
koja bi inače bila zatvorena se otvaraju u slučaju da mala kompanija dobije
značajnog strateškog partnera u vidu velike korporacije.
Od ostalih izvora finansiranja napomenućemo i venture kapital preduzeća –

to su profitno orjentisana preduzeća koja prikupljaju kapital i investiraju ga u
biznis u ranim fazama, za koji se procjeni da može brzo rasti i donositi
značajan profit.
198
Interesantan način prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija
preduzeća. U ovom slučaju preduzeće svoje akcije nudi na tržištu kapitala
svim zainteresovanim investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika.
13.3.1 Dužnički izvori kapitala
Dužničko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik

pozajmljuje i na koje plaća kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali
bez obzira na to mali biznis može da naiđe na ozbiljne prepreke prilikom
dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa omogućava vlasniku da
zadrži cjelokupno vlasništvo u biznisu ono se mora evidentirati kao obaveza
u bilansu stanja i dug mora biti otplaćen sa kamatom u nekom periodu u
budućnosti. Važno je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa
oni spadaju u grupu povjerilaca većeg rizika u odnosu na velike korporacije,
te zbog toga moraju plaćati veće kamate na pozajmljena sredstva (kamatna
stopa zaračunata preduzećima sa najvećim kreditnim rejtingom uvećana za
par procenata). Iako je prethodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u
odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u
odnosu na kreditore. Uzimajući u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj
biznis investitori zahtijevaju veće stope povraćaja od kreditora.
Preduzetnici koji su zainteresovani za dužničke izvore finansiranja se

susrijeću sa velikim brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti,
dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je napomenuti da sve ove kreditne opcije
nijesu podjednako povoljne. Razumijevajući različite izvore kapitala –
privatnih i državnih kreditora – njihove karakteristike, preduzetnici mogu
značajno povećati šanse za dobijanje kredita.
13.3.1.1. Banke
Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog tržišta za mala

preduzeća, omogućivajući im dobijanje velikog broja različitih kredita. Neke
studije su pokazale da komercijalne banke obezbjeđuju 64% kredita
dostupnih malom biznisu u poređenju sa 12,3% koje obezbjeđuju
komercijalne finansijske kompanije, sljedeći najveći izvor finansijskih
sredstava za mala preduzeća. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su
prvi izvor dužničkog finansiranja.
199
Banke su dosta konzervativne u donošenju odluka o kreditiranju i više
preferiraju kreditiranje stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na
finansiranje početnika. Podatak iz statistike govori da samo 5% do 8% malih
preduzeća u otvaranju dobija kredit od banke. Banke žele da vide dokaze o
uspješnosti kompanije prije nego što odobre zajam. One razmatraju
funkcionisanje preduzeća u prošlosti i proučavaju finansijske izvještaje kako
bi procijenili njegovu buduću poziciju. Banke, takođe, žele dokaze
stabilnosti u kompaniji, a naročito kada su u pitanju prihodi i njihove
projekcije iz kojih donose zaključke o sposobnosti preduzeća da vraća
zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeću banke žele
da vide dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema
može vratiti, obimno obezbjeđenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno
garantnog fonda. Studije pokazuju da male banke imaju više razumijevanja i
sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim preduzećima. U posljednje
vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzeća i
individualni biznis kao svoje tržište nudeći im povoljnije bankarske
proizvode putem specifičnih kreditno-garantnih šema.
Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzeća, banke se fokusiraju na gotovinski

tok, kako bi bile sigurne da biznis generiše dovoljno gotovine za povraćaj
sredstava. Prvo pitanje u glavama bankara, kada razmatraju jedan ovakav
biznis plan je da li preduzeće može da generiše dovoljan iznos keša da bi
otplatilo zajam. Čak i u slučaju uzimanja obimnog obezbjeđenja, zadnja
stvar koju banke žele je da preduzeće propadne i da kroz aktiviranje
obezbjeđenja primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro
analiziraju gotovinski tok preduzeća.
Kratkoročne pozajmice. Kratkoročne pozajmice sa rokom dospijeća manjim

od jedne godine, su najčešći oblik kredita koje komercijalne banke
odobravaju malim preduzećima. Ovi izvori obično popunjavaju izvore za
finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje prodaje na kredit,
korišćenje raznih povoljnosti u slučaju plaćanja kešom).
Srednjoročni i dugoročni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzećima

omogućavaju dobijanje kratkoročnih kredita, one će sigurno odobravati i
srednjoročne i dugoročne kredite. Kratkoročni i dugoročni krediti koji su po
pravili obezbjeđeni kolateralom, imaju rok dospijeća duži od jedne godine i
obično se koriste za finansiranje rastućeg i fiksnog kapitala. Male kompanije
se susrijeću sa većim izazovom aplicirajući za srednjoročni ili dugoročni
kredit zbog većeg rizika kojem se u slučaju njihovog odobravanja izlaže
200
banka. Obično se ovi zajmovi otplaćuju mjesečno ili kvartalno. Jednan od
najčešćih zajmova je omogućavanje kupovine na rate, koje banke obično
odobravaju preduzećima za kupovinu opreme, nekretnina ili ostale fiksne
aktive. Kada finansira nabavku opreme, banka obično vrši pozajmicu od
60% do 80% od vrijednosti opreme, a kao obezbjeđenje može biti sama
oprema. Plan otplate kredita, koji je obično na mjesečnom nivou se
usklađuje sa radnim ciklusom opreme koja se nabavlja.
13.3.1.2. Nebankarski izvori
Iako se njima preduzetnici prvo obraćaju banke nijesu jedini kreditori. U

ovom dijelu ćemo skrenuti pažnju na ostale izvore dužničkog finansiranja.
Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzeća. Riječ je obično

o manjim komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim
kompanijama, ili drugim kreditorima, koji omogućavaju malom preduzeću
da dobije pozajmicu zalažući sredstva kao što su potraživanja, zalihe i sl.
kao sredstvo obezbjeđenja. Ovaj vid finansiranja je naročito pogodan za
proizvođače, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraživanja i
zaliha. Čak i ne profitabilne kompanije čija analiza finansijskih izvještaja ne
bi ubijedila bankare da odobre kredit na ovaj način mogu doći do sredstava.
Time se omogućava kompanijama koje su siromašne gotovinom a bogate
sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomoć ovih sredstava dođu
do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti.
Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su više
zainteresovani za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeđenja.
Vrijednost kredita koju će kompanija dobiti zavisiće od vrijednosti sredstava
i procentualne vrijednosti sredstava koju kreditor odobriti u vidu zajma.
Trgovački krediti - Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovački krediti su

veoma važan izvor finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog
rizika odbiju da daju kredit preduzetniku koji otpočinje svoj biznis on može
pokušati da dobije trgovački kredit. Obično je mnogo lakše dobiti trgovački
kredit u formi mjesečnih otplata nego kredit od banke. Ono što je, takođe,
veoma važno je da kad preduzetnik od dobavljača dobije ovakav kredit na
kratak rok on je obično bez kamate. Obično su dobavljači i ostali povjerioci
spremni finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate.
201
Finansiranje opreme - Većina prodavaca opreme omogućuje
preduzetnicima kupovinu opreme na odloženo plaćanje. Ovaj vid
finansiranja je sličan trgovačkom kreditu sa nekim razlikama. Obično ovi
povjerioci daju relaksirajuće uslove finansiranja sa periodom otplate koji je
jednak ili manji životnom ciklusu opreme. Uobičajeno je da ovi dobavljači
nakon jednog aranžmana ponude preduzeću nabavku nove opreme, kako bi
zamijenili dotrajalu opremu. Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme
na lizing u odnosu na velike investicije u fiksnu aktivu. Obično su ovi
krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na pozajmice iz
banke.
Komercijalne finansijske kompanije - Kada banka odbije da odobri

preduzetniku kredit on može potražiti sredstva kod kod komercijalnih
finansijskih kompanija. Riječ je o potencijalnim davaocima kredita koji su
spremni tolerisati veći rizik prilikom odobravanja kredita. Naravno njihov
primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom odobravanja
ovih rizičnijih aranžmana traže obezbjeđenje kreditnih sredstava. Na taj
način pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga što za odobrenje ovih
kredita uzimaju adekvatno obezbjeđenje one ne traže kompletne finansijske
projekcije za tražioca kredita. Ovo ne znači da oni ne prave jasne finansijske
projekcije za preduzeće prije odobrenja zajma. Zbog činjenice da su spremne
tolerisati veći rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih institucija su
veće.
Štedno kreditne asocijacije - Ove asocijacije su specijalizovane za

finansiranje realne imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci.
Brokerske kuće u saradnji sa bankama - Brokerske kuće su takođe

uključene u obezbjeđenje sredstava svojim klijentima i to obično rade po
povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove pozajmice su jeftinije jer su
sredsvo obezbjeđenja za ove pozajmice akcije i obveznice u portfelju
klijenta – koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeđenja. Ovi
krediti se brzo realizuju. Štaviše nije rijedak slučaj da brokerska kuća ponudi
čitavu liniju kredita za klijente koji otvore račun u brokerskoj kući.
Uobičajeno je da na ove kredite nema preciziranog perioda otplate i on traje
sve dok tržišna vrijednost portfolija kojim klijent raspolaže zadovoljava
minimalne zahtijeve.
Međutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obično

zahtijevaju 30% "prostora" – riječ je o iznosu do kojeg se može smanjiti
202
vrijednost portfolija klijenta prije nego što brokerska kuća zatraži od klijenta
do obezbijedi još gotovine ili hartija u cilju obezbjeđenju pozajmice. Ako se
klijent ne odazove zahtijevu brokera on može prodati njegov portfolio i
namiriti svoja potraživanja.
Osiguravajuće kuće - Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajuće kuće

mogu biti značajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajuće kuće generalno
nude dvije vrste pozajmica: zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na
hipoteci.
Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje

se kroz premije uplaćuju. Obično je potrebno dvije godine da bi se
akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit odobrio. Jednom kada se prikupi
dovoljan iznos novca preduzetnik može pozajmiti do 95% vrijednosti tokom
bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajuće kompanije nude povoljne
kamatne stope koje su obično ispod preovlađujućih bankarskih kamatnih
stopa.
Osiguravajuće kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi

rok i na osnovu realne imovine čiji je minimum limitiran na 500.000 €. Oni
se obično odobravaju na osnovu vrijednosti realne imovine koja se nabavlja.
Osiguravajuće kompanije će odobriti od 75% do 80% vrijednosti imovine i
omogućiće period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne vrše pritisak
na gotovinski tok preduzeća.
Kreditne unije - Kreditne unije su neprofitna finansijska udruženja koje

promovišu štednju i obezbjeđuju kredite njihovim članovima. Najpoznatije
su po obezbjeđivanju potrošačkih i zajmova za kupovinu automobila. Mnoge
od ovih unija su voljne obezbijediti sredstva svojim članovima za
otpočinjanje biznisa. Procedure dobijanja kredita su slične onima u banci, ali
su iznosi odobrenih kredita obično manji.
Obveznice - Obveznice su uvijek bile popularan izvor dužničkog

finansiranja za velike korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa
shvataju da im na raspolaganju stoji ovaj značajan vid finansiranja. Iako tek
osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za emisiju obveznica, veliki
broj rastućih kompnija može pronaći sredstava kroz emisiju obveznica u
slučaju da banke i ostali kreditori kažu ne.
203
Programi sa državnog nivoa - U velikom broju država postoje programi sa
državnog i lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane države, a čiji je cilj
pružanje kvalitetne podrške razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiču na to da
vlasnici biznisa dođu do povoljnih finansijski sredstava za pokretanje i
razvijanje biznisa. Na ovaj način država može ostvarivati ciljeve svoje
ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija čiji su
nosioci državne institucije (kreditne linije Fonda za razvoj malih i srednjih
preduzeća, Direkcije za razvoj malih i srednjih preduzeća, Zavoda za
zapošljavanje Republike Crne Gore i sl.).
Lizing – Oblik finansiranja kojim se, najčešće oprema, ustupa preduzetniku
ili vlasniku malog biznisa pod odgovarajućim finansijskim uslovima. Lizing
kompanija je vlasnik osnovnih sredstava (zgrade, mašine, vozila, oprema,
računari i sl.). Lizing kompanija i korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju
Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa na korišćeno sredstvo,
period povraćaja, mjesečni anuitet (kamata i rata). Uplatom posljednjeg
anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik
predmetnog osnovnog sredstva.
13.4 Selekcija investicionih šansi od strane investitora
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje procesa u kojem investitori vrše

izbor investicionih šansi.
Tyebjee i Bruno (1984)* su razvili model investicionog procesa koji se
sastoji od sljedećih faza:
1. Identifikovanje posla – to je dio procesa u kojem se investitor bavi
istraživanjem, a preduzetnik promotivnim aktivnostima;
2. Inicijalna evaluacija – investitor procjenjuje da li taj posao odgovara
njegovom profile aktivnosti.
3. Detaljna evaluacija – ako je inicijalna evaluacija pozitivna, sprovodi
se detaljnija procjena predloga u smislu očekivanih rezultata ulaganja.
4. Strukturiranje - se odnosi na odluke koje moraju biti donešene u vezi
provođenja samog ulaganja.
5. Post-investiciona aktivnost – kao što je nadgledanje i kontrola
investicije
*T.T.Tyebjee, A.V.Bruno (1984): "A model of venture capital investment activity",
Management Science, Vol.30, br. 9, str. 1051-1066.
R.Harrison, C.Mason (1996): "Why 'business angels' say no: a case study of opportunities
rejected by an informal investor syndicate", International Small Business Journal, Vol.14,
br.2, str. 35-51.
204
13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor
Ključni rezultat učenja: Prepoznavanje vrste informacija koje su potrebne

investitoru za donošenje investicione odluke.
Uvijek postoji informaciona asimetrija između investitora i preduzetnika, jer

investitor nije tako dobro informisan o biznisu kao preduzetnik. Prije
donošenja investicione odluke, investitor mora imati odgovor na sljedeća
pitanja:
 Da li je biznis odgovarajućeg tipa?
 Kolika investicija je neophodna?
 Koliki je očekivani povraćaj?
 U kojoj fazi rasta se biznis nalazi?
 Za koje projekte će kapital biti upotrijebljen?
 Kakav je potencijal biznisa?
 Kakvi su rizici vezani za biznis?
 Koji je način izvršenja investicije?
 Koje vrste kontrole će biti sprovedene nakon investiranja?
Kawasaki (2001)* navodi deset najčešćih neistina koje preduzetnici navode

u svojim zahtjevima za investiranje, a to su sljedeće:
 "Naše projekcije su konzervativne".
 "Značajni subjekti procjenjuju da će se naše tržište proširiti".
 "Važan kupac će potpisati ugovor sa nama sljedeće sedmice".
 "Ključni zaposleni čekaju da nam se pridruže čim dobijemo sredstva".
 "Nemamo konkurenciju".
 "Želimo da zaključimo sporazum o zaštiti naših poslovnih ideja".
 "Taj glavni konkurent je previše slab za nas".
 "Drago nam je da smo zaključili posao".
 "Patenti štite naš biznis".
 "Potrebno nam je tržišno učešće od samo 1%".
*G.Kawasaki (2001): "The top ten lies of entrepreneurs", Harvard Business Review,
januar, str. 22-23.
205
 Postoji niz metoda pomoću kojih preduzetnici mogu uočavati nove

šanse;
 Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se načinom na koji se biznis

kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se tržišno
pozicioniranje bavi načinom na koji se ponuda biznisa razlikuje od
konkurencije;
 Poslovna šansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama;
 Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vrše mjerenje

vrijednosti informacije u odnosu na trošak njenog pribavljanja.
Informacija se posmatra kao investiranje u biznis;
 Pozicioniranje biznisa u poslovnoj mreži podrazumijeva sticanje

posvećenosti povjerilaca biznisa. Ta mreža uključuje investitore,
zaposlene, kupce i dobavljače;
 Pojam održive konkurentne prednosti omogućava razumijevanje

načina donošnja odluka u cilju održanja pozicije biznisa na tržištu
koja garantuje dugoročnu uspješnost.
206
14. MOGUĆE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA
Ključni rezultati učenja: Nakon proučavanja narednog poglavlja čitalac će

biti u prilici da analizira potencijalne mogućnosti u kreiranju biznisa.
Preduzetnik prije otpočinjanja bilo kog posla mora da donese određene

odluke koje su vezane za njegov razvoj. Jedna od prvih, a možda i
najvažnijih odluka, odnosi se na pitanje da li početi novi biznis, kupiti neki
već postojeći, ili se opredijeliti za neke druge, u osnovi manje rizične
mogućnosti (među kojima su najpoznatiji franšizing poslovi). U nastavku
dajemo prikaz prednosti i nedostataka pojedinih pristupa, što potencijalnim
preduzetnicima pruža dodatne relevantne informacije u procesu donošenje
odluke o konkurentnom obliku biznisa kojim će se baviti.
14.1. Kupovina postojećeg biznisa (firme)
Mnogi preduzetnici nalaze daje najbolji način da se startuje biznis upravo

kupovina neke postojeće firme. Iz razovora sa vlasnikom – prodavcem neke
firme, preduzetnik – kupac može da sazna i nauči puno stvari koje se odnose
na uslove koji vladaju na određenom tržištu i da iz prve ruke, dođe do
informacije o odnosima na konkretnom tržištu, postojećim konkurentima itd.
Čak i da je preduzetnikova namjera da kreira sopstveni biznis «od nule»,
veoma je mudro čuti mišljenje nekoga ko je određeni vremenski period
proveo na konkretnom tržištu.
14.1.1. Prednosti kupovine postojećeg biznisa
Osnovne prednosti kupovine nekog postojećeg biznisa se sastoje u sledećem:

(1) Kao dokazan posao, u pozitivnom smislu, može bitno dsa smanji rizik
poslovanja i omogući lakše finansiranje i pristup izvorima finansiranja;
(2) Posao ima razrađene kanale prodaje; i
(3) Kanale nabavke, što bitno smanjuje vrijeme koje potrebno za njihovo
pronalaženje;
(4) Postoji već uhodana radna snaga, koja ne zahtijeva neku dodatnu obuku;
(5) U slučaju da su proizvodni kapaciteti rentiraju, a ne kupuju, bitno se
smanjuje iznos kapitala potrebnog za otpočinjanje biznisa.
207
14.1.2. Nedostaci kupovine postojećeg biznisa
Kao nedostaci često se ističu sledeći momenti:

(1) Neki biznis se često nudi na prodaju onda kada se suoči sa određenim
problemima. Kupac mora da bude vrlo oprezan prilikom utvrđivanja pravih
razloga prodaje određenog biznisa. Veoma često, razlozi koje ističe vlasnik-
prodavac ne moraju biti i stvarni razlozi prodaje;
(2) Nepovoljni imidž koji postojeći vlasnik i njegova firma imaju kod
kupaca može veoma lako da se prenese i na novog vlasnika. Zbog toga, je u
ovoj situaciji, bolje krenuti sa mukotrpnim građenjem sopstvenog imidža
startovanjem biznisa ″od nule″;
(3)Postojeća radna snaga možda nije po ukusu novog vlasnika i ne odgovara
mu, a za njihovu dodatnu obuku su potrebna značajna ulaganja. Pored toga,
dosta je teško otpustiti određeni broj radnika zbog npr. jakog sindikalnog
pokreta;
(4) Lokacija nekog biznisa nije najbolja;
(5) Građevinski objekti nijesu najadekvatniji, što zahtjeva dodatne troškove
rekonstrukcije. Ukoliko postoji namjera uvođenja nove linije proizvodnje,
veličina objekta može da se pojavi kao značajan limitirajući faktor;
(6) Oprema je stara (fizički i moralno), što zahtijeva njenu zamjenu.
Koje faktore u ovom slučaju treba analizirati i istražiti? Da bi došao do

realne vrijednosti nekog biznisa, potencijalni preduzetnik mora da utvrdi i
ocijeni:
(1) Zašto vlasnik želi da proda svoj biznis?;
(2) Fizičko stanje poslovnih kapaciteta (građevinskih objekata i
opreme);
(3) Tržišnu situaciju;
(4) Finansijsku poziciju biznisa;
(5) Zakonsku regulativu i pravne aspekte kupovine biznisa.
(1) Prilikom razmatranja razloga prodaje biznisa, potencijalni kupac mora
da utvrdi pravi razlog prodaje. Samo tako će moći da definiše za njega
najpovoljniju cijenu. Ako je prodavac pod velikim pritiskom da mora da
proda firmu iz određenih razloga, on će biti mnogo fleksibilniji u
pregovorima oko cijene. Najčešći razlozi prodaje neke firme su sledeći:
-gubitak kapitala zbog kontinulnog trenda pada prodaje i profita,
-smrtni slučaj, penzionisanje ili bolest vlasnika,
-nezainteresovanost naslednika za upravljanje i vođenje biznisa,
-spor sa partnerom,
- teritorijalno preseljenje biznisa,
208
- prinudna likvidacija ili prodaja,
- strah od konkurencije kao i nemogućnost da se u tržišnoj utakmici
ostvare
zadovoljavajući poslovni rezultati,
- strah od postojeće ili buduće ekonomske situacije,
- nedostatak želje i motiva za daljebavljenje biznisom ili nedostatak
dovoljne sume
kapitala za potrebne rekonstrukcije,
- želja za promjenomgrane poslovanja.
2) Fizičko stanje poslovnih kapaciteta je važan faktor ukupne vrijednosti

firme. Starost zgrade i opreme determiniše obim sredstava koji je potrebno
dodatno angažovati da bi se doveli u odgovarajuće operativno stanje. Kupac
koji treba da potrošiznačajan novac za rekonstrukciju proizvodnih (stare
mašine i oprema moraju se zamijeniti nabavkom novih) ili prodajnih
kapaciteta, mora da bude svjestan da to bitno povećava njegove troškove.
Potencijalni kupac takođe mora da ocijeni da li konkretna firma ima
adekvatan imidž kod potrošača. Tako npr. restoran koji nije lijepo uređen,
kod gostiju ne odaje utisak čistoće, što zahtijeva da troškovi uređenja budu
značajno uvećani prilikom vrednovanja i kupovine biznisa.
3) Da bi ocijenio situaciju na tržištu, preduzetnik mora da utvrdi:

-Strukturu stanovništva, karakteristike ciljne grupe (obrazovni nivo, starosna
i polna struktura), veličinu ciljne grupe, platežnu moć, stil života i stavove
potrošača (ovdje treba pored dosadašnjih trendova dati i određene projekcije
budućih kretanja).
- Poziciju u odnosu na konkurenciju (koliko ima direktnih konkurenata u
određenom regionu, koliko ima indirektnih konkurenata, koliko konkurenata
je napustilo određenu granu u zadnjih par godina, koliko ima novih
konkurenata, koliko je procijenjeno učešće novog biznisa u ukupnoj
konkurenciji, kakva je politika cijena u ovoj oblasti, koje usluge nude
konkurenti, rangiranje konkurenata po snazi, kakav je njihov nastup na
tržištu).
4) Analiza finansijske pozicije firme koja se prodaje treba da omogući

odgovor na sledeća pitanja:
- Kakav je trend profita i toka sredstava u zadnjih par godina?;
- Da li je profit bio stabilan ili je imao velike fluktuacije?;
- Kakav je trend prodaje?;
209
- Da li su sredstva realno vrijednovana u bilansu stanja (nerealno
vrijednovanje pojedinih stavki kao i nerealna amortizacija može značajno da
distorzira pravu vrijednost sredstava)?
5) Zakonodavna regulativa i pravna pitanja imaju poseban značaj prilikom

kupovine određene firme. U tom kontekstu preduzetniku – kupcu su
potrebne sledeće informacije:
- Dokaz o vlasništvu firme;
- Da li firma ima potrebne dozvole za rad i da li one još važe?
- Da li su patenti, trade marks, copyrights i trade names firme zaštićeni po
zakonu;
- Da li firma ima odgovarajuće ugovore sa zaposlenima?;
- Da li firma ima odgovarajući dokument o zakupu objekata i opreme;
- Da li firma ima neke neriješene sporove?
14.2 Vrijednost biznisa firme
Analizirani elementi doprinose utvrđivanju vrijednosti neke firme i

sagledavanju isplativosti njene kupovine. Sve potencijalne prilike,
preduzetnik treba da podijeli na loše, dobre i obećavajuće. Prvi znak loše
poslovne prilike je loša slika koja se dobija na bazi pregleda poslovnih
knjiga. Pažljivom analizom poslovnih knjiga može se doći do informacija
koje ukazuju na dobro ili loše upravljanje firmom, ostvarene prihode,
troškove i profit. Dobra poslovna prilika ima uredno vođenje poslovne
knjige i dobar imidž kod kupaca. Kupovinom biznisa koji je dobra poslovna
prilika, značajno se štedi na vremenu i novcu koji bi trebalo potrošiti u
procesu pridobijanja kupaca da Vastretiraju na povoljniji način nego
predhodnika. Međutim, ako je biznis bio profitabilan i dobro upravljan, po
pravilu je skuplji. A skuplji je i zato što eventualno posjeduje dobar imidž.
On vrijedi onoliko koliko prodavac tj. vlasnik firme vjeruje da vrijede
njegovi napori na izgradnji uspješnog biznisa i dobrog ugleda i reputacije
kod kupaca.
U praksi, međutim, nije tako lako izdvojiti dobre poslovne prilike.
Knjigovodstveno sve izgleda dobro (iako nije sve kompletno i sve baš
najjasnije), firma ima solidnu reputaciju kod kupaca i dobavljača. Međutim,
sa kvalitetnijim menadžmentom, firma bi mogla da ostvari još veću prodaju,
profit i bolji prijem kod kupaca. U tom kontekstu, preduzetnik treba da
razlikuje obećavajuće od neobećavajućih poslovnih prilika, da vidi šta u
dosadašnjem stilu rada nije valjalo i šta može da se promijeni kako bi biznis
mogao da ostvari povoljne performanse na tržištu. Na taj način preduzetnik
210
može da kupi određenu firmu koja ″obećava″ po povoljnijoj (nižoj) cijeni, a
da je nakon toga koncipira i organizuje tako da na tržištu ostvari kvalitetne
performanse i značajnije uveća njenu vrijednost.
Preduzetnik može da utvrdi vrijednost nekog biznisa na bazi
očekivane buduće profitabilnosti biznisa. Potencijalni kupac u stvari kupuje
″buduće profite″ firme, koji predstavljaju prinose na investirani novac,
vrijeme i trud. Ovakav metod procijene vrijednosti je poznat kao metod neto
sadašnje vrijednosti, koja se bazira na diskontovanju budućih novčanih
tokova. U praksi se često koristi i tzv. metod supstance koji utvrđuje
vrijednost nekog biznisa tj. firme koristeći knjigovodstvenu vrijednost
sredstava iz biznis stanja.
Mnogi potencijalni preduzetnici – kupci neke firme ne žele da troše
vrijeme, trud i novac u ocijeni isplativosti kupovine nekog biznisa, što je
definitivno velika greška. Mnogo je bolje potrošiti izvjesno vrijeme i
određenu sumu novca i tako tačno utvrditi da li je poslovni potez pravilan,
nego ga brzopleto otpočeti i tek naknadno konstatovati da je to bio pogrešan
korak.
14.3 Novi biznis
Otpočinjanje novog biznisa zahtijeva obimna istraživanja i analize

ukoliko se želi minimiziranje elemenata poslovnog rizika. Ova varijanta
takođe ima svoje prednosti i nedostatke.
Osnovne prednosti startovanja novog biznisa ″od nule″ jesu:
(1) Mogućnost pozicioniranja biznisa na željenoj lokaciji;
(2) Fizički kapaciteti se instaliraju prema unaprijed definisanim ciljevima
u okviru biznis plana;
(3) Mogućnost inoviranja su mnogo veće ako počinje potpuno novi
biznis, pri čemu se sve faze proizvodnje proizvoda tj. usluga
projektuju prema ideji vlasnika;
(4) Otpočinjanjem novog biznisa, prdsjednik kreira sopstveni imidž, što
nije slučaj kod kupovine neke firme;
(5) Kupujući neku firmu, preduzetnik kupuje njenu profitabilnost, pri
čemu se nova firma može osnovati sa manje novca i pri tome
realizovati isti ili veći profit.
Osnovni nedostaci startovanja nekog biznisa ″od nule″ se odnose na

sledeće faktore:
(1) Visok rizik;
211
(2) Potrebno je da prođe dosta vremena da bi se izgradilo povjerenje
potrošača;
(3) Problem obezbjeđivanja sredstava;
(4) Proces uhodavanja takođe zahtijeva vrijeme, što podrazumijeva
uspostavljanje kanala nabavke, kanala prodaje i kanala kreditnih
aranžmana.
Istaživanja i analizekreiranja određenog biznisa «od nule» su mnogo teža

i neizvjesnija od istraživanjea kupovine postojeće firme. Iskustva i rezultati
iz prošlosti, na bazi kojih se ocjenjuje neki biznis, ne postoje. Zbog toga je u
ovom slučaju potrebno pokriti sledeće segmente istraživanja:
1) Istaživanje potreba za konkretnim biznisom tj. proizvodom ili uslugom
2) Lokacija
3) Tržište
4) Analiza fizičkih kapaciteta
5) Pitanje ljudskih resursa potrebnih za odvijanje posla
6) Projekcija finansijskih pokazatelja
1) Preduzetnik, prije nego što krene u realizaciju svoje biznis ideje; mora da
utvrdi da li postoji potreba za njegovim biznisom na određenoj teritoriji.
Ako ne postoji dovoljna tražnja, postoji velika vjerovatnoća da firma neće
biti profitabilna. Ovdje su moguća brojna istraživanja od onih na terenu
(zašto kupujete, gdje kupujete, koji prodavac ima povoljnije cijene itd.) do
istraživanja koja koriste statističke podatke i pokazatelje. Koristeći ukupan
broj stanovnika u nekom regionu, prosječni broj stanovnika po jednoj
prodavnici na nivou države kao cjeline, kao i snagu konkurencije u regionu,
moguće je doći do približne ocjene tražnje za konkretnim biznisom tj.
proizvodom ili uslugom.
2) Analiza lokacije predstavlja vrlo loženu problematiku u okviru koje je

potrebno odgovoriti na dva kompleksna pitanja vezanih za potencijalne
kupce i potencijalnu konkurenciju:
a) Ko su potencijalni kupci, njihove karakteristike i gdje su locirani?
b) Koliko su efikasni naši potencijalni konkurenti i gdje su locirani?
Poređenje lokacija koje imaju najviše kupaca sa lokacijama koje imaju
najveću konkurenciju, omoćava uvid u najbolju lokaciju za naš novi biznis.
U tom kontekstu treba posmatratiproblem raspoloživog kapitala, koji u
velikoj mjeri determiniše odluku da li da se kupi, gradi ili iznajmi neki
objekat u kome će se realizovati novi biznis. U tom kontekstu, izbor lokacije
212
je ″trade-off″ između ″povoljnosti″ neke lokacije, troškova kupovine tj.
iznajmljivanja i trenutno raspoloživog kapitala.
3) Tijesno povezana sa faktorom lokacije biznisa je anliza tržišnih

potencijala. Predpreduzetnikom je veoma ozbiljan zadatak da prije nego što
startuje svoj biznis, dobro ocijeni svoje stvarne mogućnosti na određenom
tržitu i da shodno tome donese odgovarajuću odluku. Pri tome, posebno
mora da vodi računa o broju potencijalnih kupaca, njihovim
karakteristikama (kupovna moć, obrazovni nivo, strosna struktura),
karakteristikama konkurencije na tržištu itd.
4) Ukoliko seopredijeli za opciju novog biznisa, preduzetnik mora da

analizira potrebna ulaganja u fizičke kapacitete. U tom kontekstu,
neophodne su informacije koje se odnose na:
a) obim neophodnih radova,
b) specifikaciju građevinskih radova,
c) tip opreme koja će se instalirati, i
d) izradu neophodne projektne dokumentacije.
5) Raspoloživi ljudski potencijali predstavljaju condicio sine qua non

odvijanja uspješnog biznisa. Zbog toga je potrebno definisati i pripremiti:
opis radnih mjesta i specifikaciju potrebnih poslova, izraditi organizacionu
šemu, plan zarada (koji se može uraditi po ugledu na konkurenciju), plan
promocije i reklame, orjentacioni, a kasnije detaljni plan potreba za
kadrovima pojedinih profila.
6) Kao kruna svih predhodno navedenih faktora, preduzetnik mora, sa što

većom preciznošću, da pokuša da projektuje buduće finansijske rezultate
svog biznisa, pri čemu je potrebno da izradi:
a) Projekcije prihoda i troškova u prvim godinama poslovanja;
b) Projekcije bilansa stanja u narednim godinama;
c) Novčani tok tj. tok sredstava;
d) Analizu prelomne tačke proizvodnje (prodaje), kada biznis iz zone
gubitka prelazi u
zonu profita;
e) Orjentacioni, a u zreloj fazi realizacije biznisa i precizan, plan
potrebnog kapitala i
njegovih izvora.
213
14.4. Franšizing
Kao realna alternativa kreiranja novog biznisa i kupovini postojeće firme

(koja se iz različitih razloga daje na prodaju), u razvijenim tržišnim
ekonomijama sve je prisutniji franšizing model. Prema nekim statističkim
istraživanjima, franšizing je toliko narastao da danas pokriva više od trećine
ukupnog trgovinskog prometa u SAD. Franšizing je posebno prisutan u
sledećim oblastima biznisa: ″industrija brze hrane″, hotelijerstvo, grafička
industrija, prodaja automobila, servisni centri, saloni ljepote, putničke
agencije, agencije za zapošljavanje, u oblasti računovodstvenih usluga,
prometu nekretnina itd. Ustvari, vrlo je malo poslova koji nemogu da se
razvijaju u okviru sistema franšizinga. Britanska agencija za franšizu
definiše franšizing kao ugovornu dozvolu koju daje osoba ili kompanija
(davalac franšize) drugoj osobi ili firmi (primaoc franšize) koja: (1)
zahtijeva od primaoca datokom trajanja franšize vodi posebno poslovanje
pod određenim imenom koje pripada davaocu franšize, (2) omogućava
davaocu franšize da, tokom trajanja franšize, ima neprekidnu kontrolu nad
načinom na koji primalac franšize vodi poslovanje, (3) obavezuje davaoca
franšize da primaocu franšize obezbijedi pomoć u vođenju poslovanja
(organizacija, obuka osoblja, menadžment), (4) zahtijeva od primaoca
franšize da periodično, tokom trajanja franšize, plaća davaocu franšize
adekvatnu naknadu.
Prema tome, franšizing je model tj. način kreiranja određenog biznisa gdje
kompanija (davalac franšize) dozvoljava tj. omogućava korisniku franšize
da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod tj. uslugu. Na taj način
korisniku franšize je dozvoljeno da koristi ime franšizera, njegov
trademarks, imidž i njegove tehnike prodaje. Da bi ostvario ta prava, svaki
korisnik franšize je saglasan da plati određenu sumu novca kroz franšizing
honorar (franchising fee), procenat godišnjeg profita ili, što je najčešća
situacija, i jedno i drugo. Prema tome franšizing aranžman omogućuje
primaocu franšize korišćenje već razrađene poslovne ideje, imena firme,
stečeni imidž, znanja i iskustva davaoca franšize, zbog čega plaća
adekvatnu nadoknadu, koja se reguliše ugovorom o franšizi. Koliko košta
franšiza? Odgovor na ovo pitanje zavisi od nekoliko relevantnih faktora.
Inicijalne investicije vezane za dobijanje franšize, iskazane tzv. franšizing
honorarom, mogu da variraju od nekoliko hiljada do nekoliko stotina hiljada
ili miliona $, dok se iznos učešća davaoca franšize u ostvarenom prometu tj.
profitu korisnika franšize kreće od 2% do 20% u zavisnosti od vrste franšize.
214
Za razliku od startovanja novog biznisa koji sa sobom nosi značajan rizik,
franšizing je mnogo interesantniji za preduzetnike koji žele da startuju
biznis, a preferiraju veću sigurnost. Neka istraživanja u Velikoj Britaniji su
pokazala da je stopa neuspjeha kod novog biznisa između 50% i 70% u prve
tri godine poslovanja, dok je kod franšizinga taj procenat znatno manji i
kreće se oko 30% u prvih pet godina.
Da bi se utvrdilo da li je franšizing zanekoga rješenje ili ne, potrebno je prije

svega definisati njegove prednosti nedostatke.
14.4.1 Prednosti franšizinga
(1) Kao korisnik franšize, preduzetnik ima pristup svim tehnikama i gotovim
rješenjima davaoca franšize, zbog čega mu je potrebno relativno malo
iskustvo u poslovanju. Umjesto da izgubi relativno puno vremena
uosmišljavanju i razvijanju sopstvenog biznisa, kreiranju novog imidža,
preduzetnik u ovom slučaju odmah kreće sa poslovanjem
(2) Umjesto da se snalazi u surovom prostoru stvarnosti, preduzetnik na
raspolaganju ima programe za obuku, razne konsultantske usluge koje
značajno mogu da pojednostave čitav proces poslovanja.
(3) Davalac franšize može da dozvoli otplatu inicijalnih troškova
(izgradnja objekta, nabavka opreme, zaliha, promocija itd.) u nekoliko
narednih godina, čime će smanjiti iznos kapitala koji je potreban u
inicijalnoj fazi.
(4) Kupovna moć preduzetnika može značajno da se uveća zbog
mogućnosti kupovina proizvoda, sirovina, opreme, i usluga direktno od
davaoca franšize po nižim cijenama.
(5) Davalac franšize ulaže velike napore u promotivnim aktivnostima,
čime omogućava da ime kompanije bude prepoznatljivo, što je sigurno od
koristi i za korisnika franšize.
(6) Pošto su proizvodi i usluge davaoca franšize dokazani i dobro
poznati na tržištu, preduzetnik sa svojim biznisom u startu dobija veliku
podršku i značajnu pokretačku snagu. Umjesto da potroši značajno vrijeme
na kreiranju reputacije i prepoznatljivog imidža, preduzetnik dolazi na već
″pripremljen teren″.
14.4.2 Nedostaci franšizinga
(1) Davalac franšize diktira tempo i postavlja pravila ponašanja.

Sloboda preduzetnika u donošenju odluka je ograničena zbog činjenice da
215
mora da slijedi standardizovane procedure i da proizvodi određene
proizvode i usluge.
(2) Kako je ugovor o franšizi pripremljen od strane davaoca franšize,
mogućnosti korisnika franšize da pregovara i nameće određena rješenja
je manja od ravnopravne pozicije.
(3) Korisnik franšize plaća davaocu franšize procenat godišnjeg profita,
čime smanjuje svoj sopstveni profit. Svakim pojedinačnim ugovorom o
franšizi posebno se regulišu pitanja slučajeva kada korisnik franšize
propadne ili ne napravi profit.
(4) Ugovorom o prodaji /kupovini franšize ograničen je transfer
vlasništva, što znači da korisnik franšize ne može da transferiše bilo kome
svoje vlasništvo nad određenom franšizom.
(5) Kupovna moć primaoca može znatno da se smanji činjenicom da
mora da nabavlja proizvode, opremu, sirovine koje koristi u svom biznisu
jedino od davaoca franšize, čak i kada postoje drugi mnogo povoljniji izvori.
(6) Potrošač koji je eventualno nezadovoljan uslugom drugog korisnika iste
franšize, cijeli problem generalizuje, tretirajući na isti način sve korisnike te
franšize. Neko može da trpi iako direktno nije kriv, što znači da se
aktivnost jednog korisnika određene franšize reflektuje na sve njene
korisnike.
14.4.3 Ugovor o franšizingu
Ovim ugovorom se definišu osnovni odnosi davaoca i korisnika

franšize. U njemu traba jasno definisati prava i obaveze obije ugovorene
strane. Jednom potpisan ugovor obavezuje obije strane seponašaju u skladu
sa njim. Ukoliko je neka klauzula nerazumljiva ili neprihvatljiva, neophodno
je njeno razjašnjenje i eventualno, u dogovoru sa davaocem franšize,
korigovanje. Prilikom valorizovanja pojedinih franšizing ugovora, posebnu
pažnju treba obratiti na sledeće:
(1) Ukupni troškovi franšize. Potencijalni preduzetnik-kupac treba,

prilikom ocjene isplativosti ulaska u ovakav poslovni aranžman, da ima u
vidu da troškovi franšize obuhvataju:
o Ulog za dobijanje franšize (koji omugućava uključivanje u franšizing
aktivnosti);
o Troškove koji su neophodni da bi se na određenoj lokaciji počele
aktivnosti (izgradnja, kupovina ili zakup prostora, kupovina ili zakup
opreme);
o Troškove sirovina i zaliha;
216
o Plaćanje određenog procenta godišnjeg prihoda tj. profita;
o Troškove promocije, koje u zavisnosti od ugovora, može da snosi
davalac franšize (tada su uključeni u procenat profita) ili korisnik
franšize;
o Finansijski izdaci vezani za kamate po osnovu eventualnih kredite,
koje korisnik franšize ima kod banaka i drugih finansijskih institucija.
(2) Životni vijek ugovora. Koliki je životni vijek ugovora? Da li su prava

korišćenja franšize vremenski neograničena ili su ograničena na određeni
vremenski period? Kakve su odredbe tj mogućnosti eventualnog obnavljanja
ugovora?
(3) Klauzula o okončavanju ugovora. Davalac franšize ima pravo da

prekine poslovne odnose, bilo otkazivanjem ugovora ili odbijanjem da ga
produži. To pravo ima samo davalac franšize, u cilju održavanja i zaštite
sopstvenog imidža. Ova klauzula može da se aktivira i kao kaznena mjera
prema onim korisnicima koji su odstupili od unaprijed definisanih standarda
i nirmi. U tom kontekstu u ugovoru posebno traba definisati sledeća pitanja:
o Koje aktivnosti na strani korisnika franšize predstavljaju osnovu za
prestanak ugovora?
o Metod koji će se koristiti za utvrđivanje vrijednosti franšize u slučaju
prestanka ugovora (originalni troškovi ili tržišna vrijednost franšize)?
o Da li korisnik ima pravo da okonča ugovor na ″svoju ruku″ i koliki su
troškovi takvog poteza?
o Da li korisnik ima pravo nakon raskidaugovora da uđe u direktnu
konkurenciju sa ″ex davaocem″ franšize u određenoj oblasti?
(4) Transfer vlasništva. Da li korisnik franšize ima pravo da proda ili
transferiše vlasništvo franšize nekom drugom poslovnom subjektu? U
najvećem broju ugovora, davalac franšize rezerviše ekskluzivno pravo da
otkupi franšizu kada se ugovor okonča, i to najčešće po originalnoj (a ne
aktuelnoj tržišnoj) cijeni. Na taj način, nakon nekoliko godina ulaganja
novca i vremena, korisnik franšize može da dobije nazad samo iznos koji je
stvarno platio.
(5) Teritorija franšize. Teritorija franšize je region u kome franšiza ima

licencno pravo za funkcionisanje. Prilikom ocjenjivanja određene lokacije,
potrebno je utvrditi:
o Mogućnost prodaje;
o Karakteristikepotencijalnih kupaca;
o Projektovani rast tržišta
217
o Da li je još neko na određenoj teritoriji kupio istu franšizu?
o Pravo korisnika franšize da otvori dodatnu franšizu na istoj ili drugoj
teritoriji.
(6) Osposobljavanje ljudstva za obavljanje poslova Kakav tip obuke

ljudstva je potreban za uspješno funkcionisanje franšize i šta korisnik
franšize može da traži od davaoca franšize? Programi obuke mogu biti vrlo
ekstezivni i sprovoditi se u kompaniji – davaoca franšize, kod nekog drugog
korisnika franšize, koji za sobom ima određene značajnije rezultate u
poslovanju. Kraći programi obuke se mogu sprovesti i kod korisnika franšize
na licu mjesta. Svi ovi troškovi, a posebno činjenica ko ih snosi, trebaju
jasno da budu navedeni u ugovoru.
(7) Promotivne aktivnosti. Koje aktivnosti davalac franšize sprovodi da bi

promovisao ime kompanije i razvio pozitivan imidž franšize? Na koji način
se realizuju promotivne aktivnosti franšize? Cilj svakog davaoca franšize je
permanentno jačanje njegovog ″prepoznatljivog″ imena. Da bi se to
postigloneophodna je, između ostalog, i adekvatna promocija i propaganda.
Ovdje je važno znati da li godišnji procenat ostvarenog profita, koji korisnik
plaća davaocu franšize, uključuje besplatnu promociju?
Kao i u svakom biznisu, tako i franšizing poslovi traže izuzetnu opreznost u

njenom definisanju i konkretizovanju. Puno je ovakvih poslova u opticaju i
mnogi od njih nijesu posebno pogodna šansa. Utvrđivanje pravog trenutka
za kupovinu, kao i spremnost da se preuzme rizik, imaju glavnu ulogu u
izboru franšize. Listu najkvalitetnijih franšiza čine već dobro poznata imena,
koja sama po sebi pružaju šansu sa najmanjim rizikom. Franšize poput
McDonald′s, Burger King, Pizza Huts koje su istovremeno bile izuzetno
jeftine, danas međutim zahtijevaju investiciu od nekoliko stotina hiljada
dolara (za onoga ko se kvalifikuje za dobijanje ovih franšiza). Takva je i
kompanija Subway koja je još 1987. godine koštala manje od 10.000$, danas
košta 75.000$. Manji rizik, koji obezbjeđuje kupovina poznatog imena i
znaka, je po pravilu praćen većim franšizing honorarom, i obrnuto, veći rizik
je povezan sa nižim inicijalnim franšizing honorarom. Zbog toga je od
velike važnosti da se unaprijed poznaje rejting određene franšize, za koju je
potencijalni korisnik zainteresovan, kao i uočavanje onoga šta ona stvarno
nudi i šta za uzvrat traži tj. koliko košta.
218
 Svaka alternativa nosi sa sobom prednosti i mane za kreiranje

izvjesnog biznisa;
 Kupujući biznis ne kupujete ništa drugo do satisfakciju klijenta koju je

posjedovao prethodni vlasnik;
 Novi biznis može biti lokalni novitet, ali može imati mnogo supstituta
na okolnim tržištima;
 Franšiza je u suštini transfer ‘’know-how’’-a sa davaoca na nosioca

franšize pod ugovorenim uslovima.
219
15. STRATEGIJSKI RAST
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se razvija

konkurentna prednost sa razvojem biznisa.*
Strategijski pristup organizacionom menadžmentu bavi se organizacijom kao

koherentnom cjelinom kojom se mora upravljati u cjelosti. Ovaj pristup
konceptualno locira organizaciju u okruženje iz kojeg crpi inpute i u kojem
stvara novu vrijednost. Posmatrano sa strategijskog aspekta, organizacija se
takmiči za nabavku resursa pomoću konkurentnih prednosti koje se moraju
razvijati i održavati. Rast predstavlja uspješnost biznisa u korišćenju resursa
iz okruženja, što znači da je biznis bio efektivan u takmičenju na tržištu. To
je dalje pokazatelj koji govori o tome da je biznis uspješno izgradio
konkurentnu prednost i da je uspio da je održi uprkos pritiscima
konkurencije. Međutim, konkurentna prednost nije statična kategorija. Ona
se pojačava sa rastom biznisa.
Osnovni izvor cjenovne prednosti je iskustvo u stvaranju nove

vrijednosti, tj. poznavanje načina smanjenja troškova uz postojeći obim
poizvodnje. Iskustvo se stiče putem stalnog korišćenja određene proizvodne
tehnologije u stvaranju proizvoda. Međutim, sticanje prednosti uz
tehnološke inovacije može biti negativno za cjenovnu prednost, zbog novih
inovatora. Zato se inovativna rješenja moraju konstantno pratiti i održavati.
Sve dok se biznis takmiči na bazi cjenovne prednosti, profit mora biti
minimalan. Ako se cijene prerano povećaju, onda se stvara "cjenovno
utočište" za manje efikasne preduzetnike, koji su u tome odmah prepoznali
svoju šansu da uđu na tržište. Ukoliko biznis želi da održi svoju konkurentnu
prednost na bazi ove strategije, onda se cijene moraju održavati nižima što je
duže moguće. Taj nivo cijena treba da postoji sve dok se ne okonča rast
tržišta, nakon čega ono neće biti interesantno za nove učesnike, jer će
sticanje tržišnog učešća zahtijevati promjenu postojećih kupaca, umjesto
pridobijanja novih. Tada biznis koji koristi ovu strategiju može početi sa
povećanjem cijena.
Pored cjenovne prednosti, važna je i prednost koja je bazirana na
poznavanju određene informacije u vezi kupaca ili tržišta, a koja se
koristi za sticanje prednosti u odnosu na konkurenciju.
_____________________________________________________________
220
Obzirom da je znanje teško zaštititi, potrebno je konstantno preispitivati
zašto je ponuda biznisa interesantna tržištu – i u tom smislu sprovoditi
istraživanja tržišta. Organizacija mora biti fleksibilna na signale sa tržišta, u
smislu prilagođavanja ponude biznisa zahtjevima i potrebama kupaca.
U strategijskom pristupu rastu biznisa, veoma je važna konkurentna prednost

koja se stiče na bazi odnosa biznisa sa okruženjem, a prvenstveno sa
svojim povjeriocima. Ključno pitanje na koje treba dati odgovor je kako
organizacija koristi svoju mrežu odnosa u cilju postizanja rasta biznisa.
15.1 Strukturalni rast
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje faktora koji utiču na razvoj

strukture sa razvojem biznisa.
Svaka organizacija ima jedinstvenu strukturu. Razumijevanju ove strukture

najbolje je pristupiti sa šireg aspekta, jer postoji i statički i dinamički
element ovog pojma. Jedan aspekt posmatranja strukture jeste da je to okvir
odgovornosti pojedinaca (ko odgovara kome), tj. mreža komunikacije i
pojedinačnih uloga u organizaciji. Struktura organizacije i način na koji se
struktura razvija sa rastom organizacije predstavlja odgovor na okolnosti u
kojima se ona nalazi, kao i reakciju na šanse iz okruženja.
Slika 43. Faktori koji utiču na organizacionu strukturu

Timska, nisko-
Tehnologija Strategija Okruženje
formalizovana struktura
Ekspertske ad Podstiče Kompleksno i
sa decentralizovanim
hoc odluke. decentralizovano nepredvidivo.
odlučivanjem.
odlučivanje.
Preduzetnik koji
donosi sve Uvećanje veličine organizacije.
ključne odluke.
Individualna, visoko-
Tehnologija Strategija Okruženje
formalizovana struktura
Ponavlja se i Podstiče Jednostavno,
sa centralizovanim
postaje rutina. centralizovano stabilno i
odlučivanjem.
odlučivanje. predvidivo.
Kao što je prikazano na slici 4, pet faktora od kojih zavisi struktura

organizacije su: 1.) veličina organizacije, 2.) proizvodna tehnologija koja se
koristi u stvaranju vrijednosti, 3.) usvojena strategija, 4.) okruženje i 5.)
221
način na koji preduzetnik sprovodi kontrolu u okviru organizacije. U
principu, što je veća organizacija to je njena struktura kompleksnija, pa se
uloge i odgovornosti specijalizuju. Tehnologija predstavlja način na koji
organizacija obavlja svoje zadatke, tj. da li je riječ o seriji radnji koje se
ponavljaju (rutinske aktivnosti i centralizovano odlučivanje) ili o ad hoc i
ekspertskim radnjama koje podrazumijevaju decentralizovano odlučivanje i
manje formalizovanu strukturu. Uticaj strategije posmatra se kroz dvije
dimenzije: da li usvojena strategija podrazumijeva centralizovano ili
decentralizovano donošenje odluka. Stabilno i predvidivo okruženje prati
centralizovano odlučivanje i formalizovana struktura, dok nestabilni uslovi u
okruženju podrazumijevaju decentralizovano odlučivanje. Konačno, peti
faktor koji utiče na strukturu organizacije je način na koji preduzetnik
sprovodi kontrolu kako organizacija raste.
15.2 Organizacioni rast
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje načina na koji se resursi
organizacije koriste za njeno dizajniranje i stvaranje.
Preduzetnik se suočava sa zadatkom dizajniranja i stvaranja organizacije.
Studija koju je sproveo Chaganti (i ostali, 2002) sugeriše da preduzetnik sa
svojim liderskim stilom i strategijom predstavlja važan faktor u oblikovanju
dinamike rasta malog biznisa. Tradicionalni model razvoja biznisa sastoji se
od nekoliko faza. U svom začetku, biznis se sastoji samo od preduzetnika i
možda još nekoliko saradnika. Preduzetnik donosi odluke i obavlja poslovne
aktivnosti, sa neznatnim delegiranjem odgovornosti. U ranim fazama
razvoja, biznis zapošljava više ljudi, preduzetnik slobodnije donosi odluke i
delegira više poslovnih aktivnosti. Kako se rast nastavlja, preduzetnik
razvija menadžment tim za podršku u donošenju odluka. Vremenom, članovi
menadžment tima postaju formalizovani vodje pojedinih djelova i biznis
ulazi u fazu zrelosti.
Međutim, modele koji tretiraju razvoj kao set definisanih faza treba
posmatrati sa dozom opreza, jer takvi modeli daju pregled prošlih događaja,
ali ne pružaju sliku o tome šta će se desiti u budućnosti. Zato takvi modeli
imaju ograničenu upotrebu u donošenju odluka, jer je teško reći u kojoj fazi
se biznis trenutno nalazi i kada se očekuje prelazak u sljedeću fazu. Za
preduzetnika koji treba da dizajnira organizaciju mnogo je profitabilnije
*R.Chaganti, R.G.Cook, W.J.Smeltz (2002):"Effects of styles, strategies and systems on
the growth of small businesses", Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol.7, br.2,
str. 175-192.
222
pitati šta je važno za strukturu koja će se usvojiti uz datu situaciju sa kojom
se biznis suočava. Jedna od opcija je razmatranje resursa koji su neophodni
za biznis.
Prirodu raspoloživih resursa razmatrali smo ranije. U osnovi, preduzetniku

su neophodna tri resursa: informacija, kapital (novac) i ljudi. Struktura koju
usvaja određena organizacija može se posmatrati kao odgovor na zahtjeve u
pogledu ova tri ključna resursa. Pojavljuju se određene funkcije u okviru
organizacije u cilju upravljanja upotrebom resursa. Tradicionalni odgovor
velike organizacije sa poslovnom tradicijom je organizovanje sektora sa
pojedinačnim odgovornostima u eksploataciji odgovarajućih resursa. Tako
npr. u središtu pažnje marketinga i prodaje su kupci. Sektor finansija bavi se
investitorima, dok se tržište ispituje odgovarajućim istraživanjima (možda i
u okviru sektora marketinga). Tehnološka znanja implementiraju se kroz
sektor istraživanja i razvoja. Kompletna organizacija sadrži još dvije
funkcije: sektor proizvodnje i sektor kontrole poslovnih funkcija, koji
koordinira radom organizacije kao cjeline. *
Slika 44. Model organizacije koji zavisi od resursa
Tržište Tehničko znanje
Informacije
Kapital
Ljudi
Kupci
Zaposleni
Investitori
*M.Scott, R.Bruce (1987): "Evolution and revolution as organisations grow", Harward

Business Review, Jul/Avg, str. 37-46;
A. van de Ven. M.S.Pole (1995): "Explaining development and change in organisations",
Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str. 510-540.
223
 Preduzetništvo se karakteriše potencijalom rasta. Nakon osnivanja

biznisa, preduzetnik mora razvijati staregiju proširenja bizbisa;
 Opcije rasta su: povećanje tržišnog učešća, razvoj novih proizvoda,

ulazak na nova tržišta i preuzimanje postojećih kompanija.
224
16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ
16.1 Pojam rasta i organizacione promjene
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje metafora koje se koriste u

opisivanju organizacionog rasta.
Andrew van de Ven i Marshall Scott Poole (1995) sumirali su najznačajnije

metafore organizacione promjene. One se baziraju na pojmovima životnog
ciklusa, evolucije, dijalektike i teleologije.
16.1.1. Životni ciklus

Pojam životnog ciklusa podrazumijeva da organizacija podliježe obrascu
rasta i razvoja slično kao kod živih organizama. Život se za jedan organizam
sastoji od nekoliko faza: rođenje, rast, zrelost, starost i smrt. (slika 45.).
Slika 45. Metafora životnog ciklusa
Uzima se u obzir faza razvoja

Zrelost biznisa i naredna faza koja će se
dostići.
Rast
Starost
Rođenje
Smrt
Ovaj obrazac je unapijed programiran i promjene koje se dešavaju su

neizbježne i neopozive. Shodno iskustvu živih bića, ova metafora uzima u
obzir da su mlade preduzetničke organizacije dinamične, dok su starije
organizacije mirnije i inertne, te da je to sudbina koja će zadesiti svaku
organizaciju kako ulazi u fazu zrelosti. Ali, metafora ne prikazuje kraj
životnog vijeka, tj. ne kaže kada se to mora desiti.
*A.H. van de Ven, M. Scott Poole (1995): "Explaining development and change in
organizations", Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str.510-540.
225
Ova metafora je ograničena u smislu da (pogrešno) ukazuje na činjenicu da
je organizacioni pad neizbježan. Međutim, ona ipak upozorava preduzetnika
da ne bude "uspavan" kada biznis postane uspješan.
16.1.2. Evolucija
Evolucija je teoretska šema koja objašnajava promjene koje vremenom
nastaju u morfologiji biološke populacije. Osnovana je na konceptima
konkurencije, efikasnosti, selekcije i opstanka. Ova šema je preuzeta iz
biologije kako bi se opisale promjene u populaciji preduzetničkih kompanija
(Slika 46.).
Slika 46. Evolucioni rast
Naglašava promjenljivi
obrazac konkurencije i
Konflikt i saradnje sa ostalim
saradnja organizacijama i
povjeriocima.
Kao metafora, evolucija podsjeća preduzetnika da posluje u konkurentnom

okruženju, da se mora takmičiti u borbi za oskudne resurse i da biznis mora
biti efikasan u poslovima koje obavlja. Dok evolucija može stvoriti sliku
neometane konkurencije, na drugoj strani saradnja među vrstama je takođe
jedna od karakteristika prirodnog svijeta. To je slično preduzetničkoj
kompaniji, koja ne samo da se takmiči, već i raste u okviru mreže
povjerilaca koja može biti i podrška i konkurencija.
226
16.1.3. Dijalektika
Dijalektika je koncept koji vodi porijeklo iz klasične grčke filozofije. Naime,
kroz koflikt i rješenje može se doći do progresa. Sistem je u početku
jedinstven, međutim, tokom vremena različiti djelovi počinju da se
izdvajaju. Ovi djelovi prepoznaju da su njihovi interesi u konfliktu i počinju
da se suprotstavljaju jedni drugima. Nijedan dio ne može da pobijedi, pa se
tako javlja novi jedinstveni sistem u kojem su oba dijela promijenjena i
reintegrisana (Slika 47.).
Slika 47. Dijalektički rast
Razdvajanje
kroz konflikt
Integracija
kroz
rješenje
Kao metafora organizacionog razvoja, dijalektika rasvijetljava konflikt i

njegovo rješenje na brojnim nivoima, npr. između preduzetničke kompanije i
konkurentskih kompanija i između različitih povjerilaca u okviru biznisa,
npr. investitora i zaposlenih.
Važnost ove metafore za preduzetnika nije toliko u tome što ističe
neminovnost konflikta, koliko u tome da se vrijednost stvara rješenjem tog
konflikta. Preduzetnik povezuje povjerioce (čiji se interesi mogu razlikovati)
na način koji omogućava svima da ostvare korist.
16.1.4. Trijalektika
Jeffrey Ford i Laurie Ford (1994) su iskoristili razvoj dijalektike kako bi
uveli novu metaforu za opis organizacionog rasta: trijalektiku. Dijalektika
polazi od toga da se sistem sastoji od dva konfliktna dijela, dok trijalektika
podrazumijeva da sistem ima tri dijela. Međutim, posmatra se način na koji
227
se ovi djelovi privlače, umjesto njihovog konflikta.* Trijalektika polazi od
toga da se sve stvari nalaze u kretanju. Ovo kretanje čini univerzum, a ne
objekti koje posmatramo. Kada prepoznamo objekte ili sisteme, mi to
činimo samo kao rezultat naše potrage za prolaznim "tačkama odmora" ili
"materijalnim manifestacijama". Tri aspekta važna za rast organizacije su
njeno trenutno stanje ili "manifestacija" i dva alternativna buduća stanja ili
potencijalne manifestacije. Ova dva buduća stanja nastoje da povuku biznis
naprijed. Pri tome, organizacija stvara nove parove mogućih budućih stanja
(Slika 48.). Taj proces je dinamičan i stalno u toku.
Metafora trijalektičke promjene poziva se na neke filozofske ideje. Kao

metafora za rast preduzetničkog biznisa, naglašava se činjenica da promjena
nije samo jedan od aspekata organizacije, već predstavlja njen
fundamentalni dio. Takođe naglašava mogućnost izbora brojnih različitih
budućih stanja i slobodu preduzetnika da stvara čitav jedan novi svijet.
Slika 48. Trijalektički rast
Naglašava različita moguća

buduća stanja i njihovu
raznoliku privlačnost.
Budućnost A
Budućnost B
Različita moguća buduća
stanja privlače biznis i
oblikuju putanju njegovog
razvoja.
*J.D. Ford i L.W.Ford (1994): "Logics of identity, contradiction and attraction in

change", Academy of Management Review, Vol. 19, br.4, str. 756-785.
228
16.1.5. Teleologija
Teleologija (potiče od grčke riječi "teleos" – savršen, kompletan) ističe

proces promjene u kojem sistem napreduje u pravcu nekog budućeg stanja ili
teleosa.Ovo buduće stanje u isto vrijeme privlači (vuče naprijed) sistem i sa
druge strane definiše oblik sistema u procesu napredovanja istog (slika 49.).
Više nego bilo koja druga metafora, teleologija uvodi pitanje svrhe
organizacione promjene i rasta. Preduzetnik može koristiti svoju viziju kao
buduće stanje koje organizaciju vuče naprijed. Ta vizija se takođe može
koristiti za definisanje ciljeva i predstavlja ključni element u liderstvu.
Vizionarsko liderstvo je teleološki proces.
Slika 49. Teleološki rast
Vizija o budućnosti Naglašava ulogu preduzetničke

se koristi za vizije u oblikovanju budućnosti
povlačenje biznisa biznisa.
naprijed.
Vizija
16.1.6. Haos
Pored navedenih tradicionalnih metafora, jedan novi aspekt postaje veoma

značajan u razumijevanju organizacione promjene, što se bazira na pitanjima
kompleksnosti i haosa.
Nauka o kompleksnosti vuče korijene iz fizike, tj. turbulentnih sistema,

odnosno sistema bez ravnoteže. Karakteristika koja definiše kompleksnost je
odbacivanje prostih linija uzročnosti koje su karakteristične za tradicionalna
mišljenja. U kompleksnom sistemu mali uzrok može vremenom imati velike
i nepredvidive posljedice (slika 50.). "Efekat leptira" je jedan od primjera.
Naime, poznato je da i najmanja kretanja vazduha u jednom dijelu svijeta
(npr. mahanje krila leptira) mogu uzrokovati značajan poremećaj svjetskog
atmosferskog sistema, što rezultira u katastrofalnim posljedicama (npr.
uragan) u drugom dijelu svijeta, i to znatno kasnije. Atmosfera je haotičan
sistem. Najmanji uzrok može prouzrokovati značajne posljedice koje se ne
229
mogu predvidjeti. Međutim, kompleksni sistemi nijesu prosto
neorganizovani. Oni imaju više nivoe forme i odgovornosti gdje ne postoje
jednostavne veze sa nižim nivoima. Ovo gledište opširno je zastupao Ralph
Stacey u svojoj knjizi "Strategic Management and Organisational
Dynamics" (2000).
Slika 50. Metafora haotičnog rasta
Naglašava se
nepredvidivost budućnosti,
ograničena kontrola ishoda
i kontrola situacije.
Bilo koja akcija vodi u niz

nepredvidivih i
nekontrolisanih budućnosti.
Osnovno pitanje koje teorija kompleksnosti postavlja pred menadžment jeste

sljedeće: ako su organizacije haotični sistemi, da li je uopšte moguće njima
upravljati? Odgovor obično vodi ne u odbacivanje menadžmenta, već u
neophodnost posmatranja istog u jednom sofisticiranijem svjetlu. Ono što se
odbacuje je ideja da se menadžment može svesti na jednostavan proces
vođenja biznisa u predodređenu krajnju tačku serijom kontrolisanih koraka.
16.2 Rast kao cilj za biznis

Ključni rezultat učenja: Razumijevanje pitanja u vezi sa postavljanjem
rasta kao cilja za biznis.
Rast je važan cilj za biznis, ali definisanje ovog cilja stvara izazove u vezi sa
strategijom biznisa, resursima i rizikom.
Rast i strategija
U ostvarenju rasta, biznis mora imati odgovarajuću strategiju, koja se, kao
što smo istakli ranije, bazira na tržišnom rastu, povećanju tržišnog učešća,
razvoju novih proizvoda ili ulasku na nova tržišta.
230
Strategija ekspanzije mora biti konzistentna sa mogućnostima biznisa i
razvijati njegove konkurentske prednosti. Ciljevi rasta treba da predstavljaju
izazov, ali se takođe moraju kretati u prihvatljivim granicama imajući u vidu
strategijska ograničenja sa kojima se biznis suočava.
Rast i resursi
Rast zavisi od sposobnosti biznisa da privuče nove resurse. Krajnji izvor

resursa je novac kupaca. Investicioni i kreditni kapital predstavljaju samo
sredstvo privlačenja kupaca.
Kapital po sebi nije koristan, već se mora pretvoriti u proizvodna sredstva u

smislu ljudskih i poslovnih resursa. Ukoliko postoji ograničen pristup
resursima, onda i rast dolazi u pitanje.
Rast i rizik
Efektivnost kompanije na tržištu predstavlja najbolji način smanjenja rizika.

Velike kompanije imaju i velike resurse, tj. imaju veći dio resursa koji nijesu
u upotrebi, a koji se mogu koristiti u cilju oporavka od nestabilnosti u
okruženju mnogo lakše nego što to mogu činiti male kompanije.
Međutim, rast u sebi nosi rizik. Rast podrazumijeva razvoj novog biznisa,
što znači - put u nepoznato. Stepen rizika zavisi od poznavanja sposobnosti
biznisa, znanja o proizvodima, tržištima i okruženju. Upotreba resursa za
kreiranje rasta predstavlja investiciju, bez obzira da li je novi investicioni
kapital dobijen ili je profit reinvestiran, umjesto da je podijeljen
akcionarima. Kao i svaka druga investicija, rast se mora posmatrati u svjetlu
rizika, povraćaja i oportunitetnih troškova.
16.3 Kontrola i planiranje rasta
Ključni rezultat učenja: Spoznaja načina na koji preduzetnik može

kontrolisati rast.
Činjenica da rast postavlja pred preduzetnika pitanja u vezi strategije,

resursa i postupka donošenja odgovarajućih odluka znači da je to proces koji
se mora planirati i kontrolisati. Ideja kontrole rasta je ključna za
preduzetnički uspjeh i povezuje brojne teme kojima smo se bavili u
prethodnom tekstu.
231
Poželjnost rasta mora se odražavati u preduzetničkoj viziji. Ova vizija
predstavlja silu koja koordinira i fokusira cijelu organizaciju na ostvarenje
ciljeva.
Potencijal za rast mora se prepoznati u misiji biznisa, koja treba da bude

prihvatljiva uz date sposobnosti biznisa i konkurentsku poziciju, ali takođe
treba da izvuče maksimum iz organizacije.
Pravac rasta mora biti predstavljen strategijom biznisa, što znači definisati
ponudu biznisa, tržišta koja će se opsluživati i konkurentske prednosti
kojima će se težiti u cilju boljeg zadovoljenja potreba kupaca na tim
tržištima.
Upravljanje rastom zahtijeva upravljanje tokom resursa u okviru

organizacije. Konačno, postizanje rasta je rezultat procesa donošenja odluka
u okviru organizacije. Preduzetnik mora vršiti kontrolu ovih procesa kroz
strategiju moći i liderstva.
232
 Organizacioni rast, kao i sama organizacija, najbolje se objašnjava

korišćenjem metafora;
 Rast je važan cilj biznisa. Rast kao cilj mora se razmatrati u svjetlu
tržišnog potencijala biznisa, njegovih strategijskih sposobnosti,
resursa i rizika;
 Rast se mora planirati i kontrolisati od strane preduzetnika.
233
17. STRATEGIJE EKSPANZIJE
Ekspanzija biznisa podrazumijeva uvećanje obima poslovanja sa namjerom

povećanja profita. Ekspanzija sa bilo kojeg stanovišta može se postići na
četiri fundamentalna načina: povećanjem ključnog tržišnog učešća,
lansiranjem novih proizvoda, ulaskom na nova tržišta i preuzimanjem
postojećih kompanija.
17.1 Povećanje tržišnog učešća
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u

razmatranju strategije ekspanzije bazirane na povećanju tržišnog učešća.
Ekspanzija zahtijeva povećanje obima ukupnog prihoda, koji se ostvaruje na

tržištu. Uticaj ovog povećanja ukupnog prihoda na tržište zavisi od dinamike
samog tržišta – ukoliko je tržište u fazi rapidnog rasta, onda kompanija može
povećati svoj ukupan prihod, čak i kada je tržišno učešće nepromijenjeno. Sa
druge strane, ukoliko je tržište u fazi zrelosti i ne uvećava svoj obim, tada
povećanje ukupnog prihoda podrazumijeva povećanje tržišnog učešća.
Povećanje ukupnog prihoda je u tom slučaju kombinacija ukupnog tržišnog
rasta i povećanja učešća na tom tržištu. Kao što je istakao Ansoff, američki
akademik iz oblasti biznisa, bilo koja strategija ekspanzije mora sadržati
opredjeljenje da li istu bazirati na postojećim ili novim proizvodima i da li je
dovoljno postojeće tržišno učešće ili je potrebno ući na nova tržišta.
Atraktivnost tržišta zavisi od njegove stope rasta (slika 50.). Studije

uspješnosti biznisa u brojnim tržišnim oblastima pokazuju da je
najatraktivniji tip tržišta (koje se definiše kao tržište koje nudi najbolji
povraćaj na investicije) je ono sa umjerenim rastom. To se objašnjava na
sljedeći način. Naime, na tržištu sa malim rastom, uvećanje biznisa može se
ostvariti jedino na račun konkurencije, što borbu za tržišnim učešćem čini
skupom. Sa druge strane, na tržištu sa velikim rastom, proširenje biznisa se
ostvaruje uvođenjem "novog" biznisa kada postane raspoloživ, što smanjuje
konkurentski pritisak do te mjere da konkurenti i ne uviđaju prisustvo ostalih
konkurenata. Međutim, ako rast tržišta postane veoma visok, onda tržište
postaje toliko atraktivno da najveći učesnici investiraju mnogo kako bi
dobili kontrolu nad tržištem. Ukoliko se to desi, onda bi se ponovo povećala
cijena konkurentnosti.
234
Slika 50. Atraktivnost tržišta i stopa rasta
Atraktivnost tržišta
Stopa rasta
tržišta
Dinamika
tržišta i
učešće
određenog
biznisa na
tom tržištu
zavise od toga na koji način je tržište definisano. Tržište predstavlja skup
dobara koja se međusobno supstituišu, ali postoji niz dobara koja se mogu
supstituisati na različite načine. Neka dobra čine bolje supstitute od ostalih.
Situacija se dalje usložnjava ukoliko određeni proizvod zadovoljava veći
broj različitih potreba.
Uzmimo primjer uspješne prodaje nakita od strane Geralda Gartnera 1980tih

godina. Jasno je da su ovi proizvodi konkurisali ostalim učesnicima na
tržištu koji se bave nakitom. Ali, nakit se često kupuje kao poklon i u tom
smislu ova vrsta proizvoda konkuriše čitavom nizu ostalih proizvoda koji se
kupuju kao pokloni: knjige, CD, cvijeće, itd. Ratnerovo ciljno tržište bili su
mladi ljudi koji kupuju nakit kao modni detalj, tako da ovaj proizvod
predstavlja konkurenciju svim proizvodima koji su takođe modni detalji, kao
što je npr. odjeća i ostalim proizvodima na koje mladi troše novac – brza
hrana, karte za koncerte, itd. Pored toga, proizvod je pozicioniran na brojnim
tržištima u zavisnosti od načina njegove supstitucije ostalim proizvodima.
Preduzetnik mora spoznati da tržište na kojem biznis posluje predstavlja
kompleksnu arenu preklapajućih tržišnih sektora.
235
Pitanja koja preduzetnik treba imati u vidu kada razvija strategiju ekspanzije
na bazi povećanja tržišnog učešća sastoje se od tri seta pitanja, a to su:
1. Koji su tržišni sektori raspoloživi za sprovođenje ekspanzije?

• Koji proizvodi se supstituišu ponudom kompanije? (Šta kupci prestaju
da konzumiraju ako kupe proizvod kompanije?)
• Na koji način se odvija supstitucija (direktno ili indirektno?)
• Ko su dobavljači proizvoda supstituta?
• Koje benefite proizvodi kompanije nude kupcima?
2. Koje su prednosti svakog sektora?

• Koji je potencijalni obim u okviru sektora?
• Kakva je dinamika tržišnog rasta u svakom sektoru?
• Koji su pritisci konkurencije (npr. snaga konkurenata, investicije
neophodne za uspostavljanje i održanje tržišnog učešća)?
• Koliko brzo konkurenti reaguju na aktivnosti kompanije (pasivno ili
aktivno)?
• Kao rezultat, koliki je vjerovatni povraćaj na investicije?
3. Koje su konkurentske prednosti biznisa u određenom sektoru?

• Koliko efektivno se ponuda može pozicionirati u tom sektoru?
• Koje su konkurentske prednosti biznisa u svakom sektoru u pogledu
cijena, tržišnog znanja, odnosa i strukturalnih faktora?
• Na koji način se može održati konkurentska prednost u okviru
sektora?
Konačno, i pored toga što biznis prodaje svoje proizvode na konkurentnom

tržištu i iako uvećanje veličine biznisa znači preuzimanje tuđeg biznisa (i
suočavanje sa njihovim reagovanjem na ove aktivnosti), preduzetnik je
slobodan, bar u određenoj mjeri, da donese odluku o tome kojim
konkurentima treba da se suprotstavi i o tome na koji način će se takmičiti.
Mjera u kojoj preduzetnik može to učiniti određena je mogućnošću
različitog pozicioniranja ponude u različitim tržišnim sektorima.
236
17.2 Razvoj novih proizvoda

razmatranju strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda.
Većina kompanija prodaje više od jednog proizvoda. Mnoge u svojoj ponudi

imaju više proizvodnih linija. Razvoj novih proizvoda može biti ključni
faktor u ekspanziji biznisa. Međutim, razvoj novih proizvoda ne znači samo
dodavanje novih linija, već i zamjenu postojećih u cilju ostvarenja prednosti
u odnosu na konkurente, a u skladu sa razvojem očekivanja kupaca.
Razvoj proizvoda obuhvata niz aktivnosti, počev od manjih modifikacija

postojećih proizvoda, preko novih varijanti i modela, do razvoja potpuno
novog koncepta proizvoda. Razvoj postojećeg proizvoda i razvoj novog
proizvoda nalaze se na suprotnim krajevima razvojnog spektruma.
Detalji o tome šta razvoj postojećih i novih proizvoda znači za biznis,

zavisiće od prirode proizvoda iz ponude biznisa. Jasno je da proizvodi
visoke tehnologije zahtijevaju nešto drugačiji pristup od "jednostavnih"
proizvoda koji se baziraju na postojećim, dobro poznatim tehnologijama.
Kompanija "The Body Shop", koja se bavi proizvodnjom i prodajom
kozmetičkih proizvoda, konstantno razvija nove formulacije i varijante na
bazi sastojaka koji se prikupljaju sa svih strana svijeta. Takođe, razvoj
Windows-a 95 predstavljao je glavni novi proizvod kompanije "Microsoft".
Kakva god bila priroda proizvoda, njegova kompleksnost i resursi uključeni
u njegovo lansiranje, velika je sličnost između osnovnih pravila efektivnog
razvoja proizvoda i odluka u vezi strategije.
Neke od ključnih odluka koje se moraju donijeti u procesu razvoja novog

proizvoda date su u narednom tekstu.
Tržišno pozicioniranje
Koje probleme će proizvod riješiti? Zašto će proizvod riješiti probleme bolje
od postojećih proizvoda? Kako će taj proizvod biti pozicioniran na tržištu?
Ko su konkurenti? Kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju?
Brend
Da li će proizvod imati svoj brend ili će biti izveden iz brenda kompanije?
Da li će to biti nastavak postojećeg ili potpuno novi brend?
237
Komunikacija
Kako će se kupac informisati o proizvodu? Koji oblici komunikacije i
promocije moraju biti upotrijebljeni? Koje zahtjeve postavlja promocija u
pogledu neophodnih finansijskih sredstava?
Distribucija
Koji su kanali distribucije? Ko će biti uključen u proces distribucije? Koja
vrsta podrške će biti potrebna od strane distributera i ostalih partnera u
promociji proizvoda?
Finansijska i operativna prognoza

Koja je očekivana tražnja za proizvodom? Koliki su očekivani prihodi?
Tokom kojeg perioda? Na kojim pretpostavkama se baziraju ove prognoze?
Koji su rizici u slučaju greške?
Tehnička istraživanja i razvoj

Koje tehničke izazove predstavlja proizvod? Kako se njegov razvoj uklapa u
trenutne tehničke sposobnosti biznisa?
Proizvodnja i operacije
Na koji način će se proizvod proizvesti (ili usluga pružiti)? Da li je
poizvodnja u skladu sa postojećim kapacitetima? Kakve su logističke
implikacije (npr. u pogledu stovarišta)?
Pitanja nabavke
Koji su faktori uključeni u proizvodnju i distribuciju novog proizvoda? Da li
postoje zahtjevi za novim dobavljačima?
Finansijske implikacije
Da li biznis trenutno raspolaže sa finansijskim resursima neophodnim za
finansiranje takve strategije ekspanzije? Da li će to stvoriti probleme u cash-
flow veličini? Da li biznis ima dovoljne ljudske kapacitete?
Strategijska pitanja u vezi razvoja proizvoda
Razvoj proizvoda zahtijeva investiciju koja se mora posmatrati u svjetlu

rizika, mogućih alternativa i oportunitetnih troškova, kao i bilo koja druga
investicija biznisa. Zato se razvoj proizvoda mora posmatrati strategijski. Pri
tome, sljedeća pitanja su veoma važna:
238
• Kako se novi proizvod uklapa sa inovacijom na kojoj je biznis
zasnovan? Da li utiče na razvoj ove inovacije ili nove inovacije?
• Na koji način se novi proizvod nadograđuje na postojeće konkurentne
prednosti biznisa?
• Na koji način novi proizvod doprinosi da te konkurentne prednosti
budu održive?
• Na koji način se proizvod uklapa u postojeći portfolio proizvoda
biznisa?
• Kakvi su zahtjevi u pogledu resursa (finansijskih, operativnih i
ljudskih) neophodnih za razvoj proizvoda?
• Za koji vremenski period će proizvod obezbijediti povraćaj
investicija? Da li je riječ o kratkoročnoj ili o dugoročnoj investiciji?
• Koje će biti implikacije proizvoda na prodaju postojećih proizvoda?
Uspjeh strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda ne zavisi samo od

uspjeha samih novih poizvoda. Taj uspjeh zavisi i od sposobnosti biznisa da
identifikuje nove proizvode i da ih distribuira. Sposobnost adekvatnog
odgovora na tražnju kupaca kroz mogućnost proizvodnje novog proizvoda
na brz i efektivan način predstavlja važan način razvoja strukturalne
konkurentske prednosti.
17.3 Ulazak na nova tržišta

razmatranju strategije ekspanzije kroz ulazak na nova tržišta.
Kada se osnuje novi biznis, njegovo tržište je obično ograničeno, jer se

preporučuje da se biznis orijentiše na već definisane sektore u cilju
ostvarenja početne konkurentske prednosti. Kada se to ostvari, onda se
razmatraju mogućnosti proširenja tržišta.
Osnovne opcije ekspanzije na nova tržišta su sljedeće:

• Nove geografske oblasti;
• Novi industrijski sektori;
• Nove grupe kupaca;
• Pozicioniranje i brend;
• Komunikacija i promocija;
• Distribucija;
• Finansijski resursi.
239
Razvoj proizvoda i ekspanzija na nove tržišne sektore
Strategija ekspanzije putem ulaska na nova tržišta može se usvojiti

komplementarno sa strategijom razvoja novog proizvoda. Zaista,
modifikacija proizvoda kako bi postao atraktivniji može biti važan element
strategije ekspanzije na nova tržišta. Ravnoteža mora biti uspostavljena na
način da ponuda mora biti odgovarajuća za ciljno tržište, sa jedne strane, te
da biznis ne izgubi svoju ekonomiju obima (povećanje prihoda putem
povećanja obima proizvodnje – u tom slučaju snižavaju se troškovi, jer
fiksni troškovi po jedinici proizvoda padaju) tj. da ne stvori veliki broj linija
malog obima, sa druge strane.
17.4 Preduzetnički izvoz
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje šansi i izazova koje pruža izvoz i

pristup koji uzima biznis kako bi se iskoristile šanse i izazovi.
Ako je preduzetnik razvio značajnu inovaciju, onda postoje velike šanse da

će postojati tražnja za ovim proizvodima i van lokalnog tržišta. Ako je to
slučaj, onda izvoz može predstavljati veoma atraktivnu opciju rasta iz
brojnih razloga. Izvoz pruža sljedeće mogućnosti:
• Rast tražnje za proizvodima biznisa i kao rezultat povećanje prihoda i

poboljšanu cash-flow poziciju;
• Efikasnije korišćenje resursa biznisa;
• Smanjenje fiksnih troškova;
• Smanjenje ukupnog rizika, posebno kada postoje značajne fluktuacije
tražnje na lokalnim tržištima;
• Proširenje prisustva na globalnoj sceni.
Istraživanje malih preduzeća u Sjedinjenim Američkim Državama koje je

sproveo Pope* pokazuje da su mala preduzeća motivisana za izvoz ako
imaju jedinstven proizvod i tehnološku prednost u odnosu na konkurente.
Izvoz nudi mogućnost stvaranja dodatnog prihoda bez značajnih rizičnih
investicija. Izvoz se posmatra i kao pokazatelj uspješnosti biznisa.**
______________________________________________________________________________________
*R.A. Pope (2002): "Why small firms export: another look", Journal of Small Business Management, Vol.
40, br. 1, str. 17-26. **S.E. Edmunds, S.J. Khoury (1986): "Exports: a necessary ingredient in the growth of
small business firms", Journal of Small Business Management, Vol. 24, str. 54-65.
240
Međutim, da bi biznis bio efektivan na izvoznom tržištu potrebno je imati
znanje o sljedećem:
• Stanje tražnje na međunarodnim tržištima;

• Kupci, njihove potrebe i ukusi na ovim tržištima;
• Znanje o tome zašto je ponuda biznisa atraktivnija od lokalne i od
ponude ostalih izvoznih konkurenata;
• Nivoi cijena na izvoznim tržištima;
• Distribucioni sistemi i partneri koji imaju pristup izvoznom tržištu;
• Promocija proizvoda na izvoznom tržištu.
Takođe, potrebno je da preduzetnici budu upoznati sa političkim,

ekonomskim, socijalnim, kulturalnim i pravnim elementima koji mogu
uticati na izvoznu aktivnost. To je iz dva razloga: strategijski (ocjena rizika i
odabir prioriteta u odnosu na ostale mogućnosti rasta) i taktički (priprema
biznisa za izlazak na tržište).
Postoje brojne studije u vezi izvozne aktivnosti malih preduzeća.

Istraživanja pokazuju sljedeće*:
• Što je veća kompanija, veća je vjerovatnoća da će biti izvoznik;

• Što je starija kompanija, veća je vjerovatnoća da će biti izvoznik;
• Kompanije proizvođači su češći izvoznici od kompanija koje se bave
uslugama.
Međutim, ovi zaključci su statistički slabi. Naime, nije uputno generalizovati

zaključke o jednoj kompaniji samo na osnovu njene veličine i starosti. Čak i
kada posmatramo samo proizvodne kompanije, različite studije su pokazale
velike varijacije u izvoznim sklonostima različitih sektora.
______________________________________________________________________________________
*A.Bonaccoursi (1992): "On the relationship between firm size and export intensity", Journal of
International Business Studies, Vol. 23, str.605-635.
J.L. Calof (1994): "The relationship between firm size and export behavior revisited", Journal of
International Business Studies, Vol.25, str.367-387. P.Westhead (1995): "Exporting and non-exporting
firms in Great Britain", International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, Vol.1, br. 2, str.6-
36.
241
Brojne studije navode modele procesa učenja izvozne aktivnosti*, pri čemu
postoji niz faza, uključujući početnu fazu neodlučnosti, zatim faza
"eksperimentisanja" i konačno faza ustaljenog poslovanja. Razlog zbog
kojeg se navodi da su proizvođači češći izvoznici od kompanija koje pružaju
usluge je taj što je lakše transportovati fizička dobra na velike udaljenosti,
nego pružati usluge. I pored toga, internet konstantno mijenja pravila
"dostave" usluga i za očekivati je da će se u budućnosti javiti sve veći broj
kompanija koje će se baviti izvozom na međunarodna tržišta.
17.5 Preuzimanje (akvizicije)
Ključni rezultat učenja: Razumijevanje odluka koje se donose u

razmatranju strategije ekspanzije putem preuzimanja.
Uspjeh na tržištu stvara finansijske resurse koje preduzetnik koristi za dalje

proširenje biznisa. Ovaj novac može doći ili od rezervi ili od dodatnog
kapitala kojeg nude investitori. Kapital se može koristiti za investiranje u
proširenje tržišnog učešća za postojeće proizvode, za razvoj novih proizvoda
ili za ulazak na nova tržišta. Takav rast dolazi "iz" samog biznisa i ponekad
se naziva organski rast. Alternativa organskom rastu jeste preuzimanje
cjelokupnih drugih kompanija i njihovo "dodavanje" postojećem biznisu, što
se naziva rast putem akvizicija.
Postoje tri tipa akvizicija koje se razlikuju po odnosu između integrisane

kompanije i osnovne kompanije u lancu stvaranja dodatne vrijednosti. Prvi
tip je vertikalna integracija, tj. kada osnovna kompanija preuzima
kompaniju koja je iznad ili ispod u lancu stvaranja dodatne vrijednosti, a to
je preuzimanje biznisa koji je ili kupac ili dobavljač. Drugi tip akvizicija
dešava se kada osnovna kompanija integriše biznis koji je na istom nivou
stvaranja dodatne vrijednosti, tj. biznis koji je konkurent. Treći tip akvizicija
su ostali slučajevi kada biznis koji se integriše nije ni kupac, ni dobavljač
niti konkurent (bočna integracija). Različiti tipovi integracija prikazani su
slikom 51.:
______________________________________________________________________________________
*W.J.Bilkey, G.Tesar (1977): "The export behavior of smaller size Wisconsin firms", Journal of
International Business Studies, Vol.8, str.71-78. P.Joynt, L.Welch (1985): "A strategy for small business
internationalization", International Marketing Review, Vol.2, str.64-73.
242
Slika 51. Tipovi akvizicija
Akvizicije su atraktivna opcija za brz rast zato što je jedino ograničenje

stope rasta raspoloživost biznisa koji bi se integrisao i finansijska sredstva za
njegovo preuzimanje. Akvizicije se fundamentalno razlikuju od organskog
rasta po tome što kod organskog rasta preduzetnik kombinuje resurse na
inovativan način u cilju stvaranja nove vrijednosti. Na drugoj strani,
integrisani biznis predstavlja resurse koji su već kombinovani na određeni
način. Postoje četiri načina razvoja konkurentske prednosti putem akvizicija:
• Smanjenjem troškova. Da li akvizicije smanjuju ukupne toškove? To

se može postići eliminisanjem nekih fiksnih i indirektnih troškova, kao i
postizanjem ekonomije obima u ključnim oblastima. Zato su ovdje važni
proizvodnja i prodaja. Postojeći proizvodni kapaciteti mogu se efikasnije
koristiti.
• Kombinovanjem i stvaranjem znanja. Da li integracija povećava
vrijednost znanja osnovnih kompanija? Npr. da li integrisana kompanija
može ponuditi informacije o proizvodima, proizvodnoj tehnologiji ili
tržištima koje mogu biti od koristi osnovnoj kompaniji? Da li dvije
kompanije mogu da uče jedna od druge?
243
• Korišćenjem odnosa. Da li integracija koristi veze koje ima jedna
strana? Npr. da li osnovna kompanija koristi brend integrisane kompanije za
širi opseg svojih proizvoda? Kakvi su odnosi integrisane kompanije sa
kupcima i dobavljačima? Da li integrisana kompanija ima pristup novim
geografskim oblastima ili novim grupama kupaca? Naravno, uvijek se mora
voditi računa da process akvizicije ne narušava uspostavljene odnose.
Razvojem organizacione strukture i funkcije. Da li integracija dozvoljava
organizaciji kao cjelini da razvija strukturalne prednosti? Npr. da li doprinosi
efikasnijoj obradi tržišnih informacija? Da li dopinosi da kompanija bude
odgovornija u vezi zadovoljenja potreba kupaca? Da li integracija
omogućava dostavu proizvoda u nove georafske obalsti i novim grupama
kupaca? Važno je napomenuti da se ove stvari ne dešavaju zato što
kompanija postaje veća, nego zato što mijenja način poslovanja. Dvije
kompanije koje su pripojene nijesu automatski vrijednije nego dvije
odvojene, već se ponekad dešava upravo suprotno. Akvizicije su uspješne
ako omogućavaju da kompanija obogati svoju ponudu i da razvija svoju
konkurentsku prednost.
244
• Preduzetništvo se karakteriše potencijalom rasta. Nakon osnivanja

biznisa, preduzetnik mora razvijati strategiju proširenja biznisa.
• Opcije rasta su: povećanje tržišnog učešća, razvoj novih proizvoda,

ulazak na nova tržišta i preuzimanje postojećih kompanija.
• Atraktivnost prve tri opcije zavisi od karakteristika tržišta, posebno

stope rasta.
• Atraktivnost akvizicija zavisi od sposobnosti preduzetnika da dodaje

vrijednost integrisanom biznisu.
245
18. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA
18.1. Pojam preduzetničke infrastrukture
Riječ infrastruktura je latinskog porijekla i potiče of riječi infra što znači

ispod, kao i riječi struere što znači sklapati. U početku se riječ infrastruktura
uglavnom koristila u vojnoj industriji i građevinarstvu, uglavnom
označavajući osnovu za razvijanje nekog poduhvata, odnosno podlogu. U
ekonomiji, infrastruktura je skup različitih sistema koji osiguravaju efikasno
i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraćaj, telekomunikacije,
energetika, zakonski okvir, obrazovni sistem...).
U prethodnim poglavljima je jasno prikazan značaj malih i srednjih

preduzeća i razvoja preduzetništva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je
zaključiti da bi svakoj zemlji trebalo da bude interes da ovaj sektor bude što
jači i zdraviji. Međutim, to nije jednostavno ostvariti. Naime, zbog
ograničenih resursa, neiskusnih menadžera i manjka finansijske stabilnosti
prije svega, mala i srednja preduzeća imaju mnogo višu stopu mortaliteta od
velikih preduzeća.
Stopa preživljavanja malog biznisa
100%
100%
90%
80% 65%
% Preživjelih
70%
60% 46%
50% 36%
40% 29%
25%
30%
20%
10%
0%
Nova 2 4 6 8 10
Godine
Grafikon 1 Stopa preživljavanja malog biznisa
246
Kao što se može vidjeti na grafiku, već poslije dvije godine jedna trećina
novootvorenih preduzeća se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo više
od pola 19 . Poslije 10 godina, samo će četvrtina novih preduzeća i dalje
poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva negativna efekta – manje
ljudi će se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed visokog rizika,
a s druge strane i postojeća preduzeća će morati da posluju konzervativnije
jer nisu sigurna da li će njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope
mortaliteta su još više u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u
tranziciji, što je svojevrstan problem jer je baš ovim ekonomijama
neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzeća kako bi mogla
brže da prebrode tranzicioni period.
Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture, koja će dati

podršku preduzetništvu i malim i srednjim preduzećima, je od izuzetno
velikog značaja. Preduzetnička infrastruktura se može podijeliti na:
 Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose

državni organi, a koji se tiču preduzetništva i malih i srednjh
preduzeća. Poželjno je da oni što manje da opterećuju
preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem
preduzeća, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl.
mogu se obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetništva.
 Fizičku infrastrukturu - Fizička infrastruktura se još naziva i

“klasična infrastruktura” i obuhvata saobraćajnu infrastrukturu
(putevi, pruge, vodeni i vazdušni saobraćaj), energetsku
infrastrukturu (struja, nafta, gas), telekomunikacionu infrastrukturu
(pošta, fiksna i mobilna telefonija, internet) i komunalnu
infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, čistoća, gradski saobraćaj).
Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetništva i malih i
srednjih preduzeća.
 Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne

finansijske institucije, kao što su banke, štedno-kreditne
asocijacije, penzioni i investicioni fondovi, tržišta novca i kapitala,
kao i specifične modele finansijske podrške poput “biznis anđela” i
“venture” kapitala.
19
NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.
247
 Obrazovnu infrastrukturu - Državni i privatni univerziteti,
fakulteti, naučni i istraživački instituti su od izuzetnog značaja kao
izvori za sticanje znanja i vještina, dobijanja konsultantske pomoći
i regrutovanja kvalitetnih ljudskih resursa.
 Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo često, uz finansijsku

infrastrukturu, predstavlja ključnu kariku u razvoju preduzetništva
u nekoj zemlji. Obuhvata državne, mješovite i privatne institucije
koje pomažu razvoj preduzetništva. Pored državnih institucija,
institucionalnu infrastrukturu čine specifični modeli razvoja
preduzetništva, kao što su naučni parkovi, klasteri i biznis
inkubatori. Od državnih institucija u Crnoj Gori, podršku
preduzetnicima pružaju Fond za razvoj, Direkcija za razvoj malih i
srednjih preduzeća i Zavod za zapošljavanje.
18.2. Naučni parkovi
U literaturi se najčešće mogu sresti tri termina, koja označavaju približno isti
pojam: naučni parkovi (science parks), istraživački parkovi (research parks)
i tehnološki parkovi (technology parks). Mada u literaturi postoji polemika
oko tačnih odrednica ova tri termina, najprihvaćenija je teorija da su naučni
parkovi i istraživački parkovi praktično sinonimi. Ponekada se pravi razlika
u tome da su istraživački parkovi više orijentisani na fundamentalna
istraživanja, a naučni parkovi na više praktično primjenljive tehnologije. Pod
tehnološkim parkovima se najčešće podrazumijevaju posebne vrste naučnih
parkova, u kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i
telekomunikacija. Koliko se radi o sličnim terminima govori i to da se u
posljednje vrijeme često koristi i naziv naučno-tehnološki parkovi.
Prema Međunarodnoj asocijaciji naučnih parkova (International Association

of Science Parks - IASP 20 ) naučni park je organizacija koju vode
specijalizovani profesionalci, čiji je glavni cilj da poveća ekonomsko
blagostanje, promovišući kulturu inovacija i konkurentnost sa njim
povezanih preduzeća i naučnih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, naučni
park stimuliše i upravlja razmjenom znanja i tehnologije između
univerziteta, institucija za istraživanje i razvoj, preduzeća i tržišta. Naučni
park olakšava stvaranje kompanija zasnovanih na inovacijama i pruža
vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu.
20
International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>
248
Naučni parkovi su relativno nov model podrške preduzetništvu. Prvi naučni
parkovi, preteče današnjih modernih parkova, su nastali krajem šezdesetih
godina prošlog vijeka 21 . Međutim, pravi naučni parkovi, u današnjem smislu
te riječi, nastaju tek u osamdesetim godinama. Skoro polovina od ukupnog
broja naučnih parkova koji i danas postoje, nastao je u posljednjoj deceniji
prošlog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300
naučnih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga – prvo što ne postoji
jedinstvena definicija naučnih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju
najstrožije kriterijume, a drugo zato što nisu svi parkovi članovi IASP što
otežava vođenje precizne statistike.
Kao ciljevi naučnih parkova se najčešće izdvajaju:
 Promovisanje istraživanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih

preduzeća sa ciljem povećanja ukupnog ekonomskog blagostanja,
 Podržavanje osnivanja i razvoja preduzeća zasnovanih na

tehnologiji i znanju, koje imaju visok potencijal za rast,
 Jačanje saradnje između univerziteta, istraživačkih centara,

međunarodnih korporacija i lokalnih preduzeća sa ciljem transfera
znanja i tehnologije,
 Davanje podrške i usluga preduzećima koji su “podstanari” u

naučnom parku.
Naučni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veličini

površine koju pokrivaju se dijele u četiri velike grupe:
 Male – do 200.000 m2,

 Srednje-male – od 200.000 m2 do 600.000 m2,
 Srednje-velike – od 600.000 m2 do 1.000.000 m2,
 Velike – preko 1.000.000 m2.
U okviru ovog prostora je obično smješten bar jedan naučni centar

(univerzitet, fakultet, istraživački centar...), zatim veliki broj malih i srednjih
preduzeća, kao i predstavništva a nerijetko i sjedišta nekih velikih
21
International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>
249
preduzeća. Tu je i određeni broj preduzeća i stručnjaka koji nude svoje
usluge naučnom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, većina
naučnih parkova ima i svoj inkubator u kojem pomaže razvoj novih malih i
srednjih preduzeća zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju
u konkretnom parku. Od ukupnog broja preduzeća prisutnih u naučnom
parku, najveći broj je postojao i ranije i samo se “uselio” u naučni park (oko
54%). Nešto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog naučnog parka,
dok oko 10% preduzeća nastaje u biznis inkubatoru u okviru naučnog parka.
Kao primjer naučnog parka može dobro poslužiti Naučni park Centralna
Florida (Central Florida Research Park 22 ). Park se nalazi u Orlandu, savezna
država Florida. Prostire se na 4,2 km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106
preduzeća sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u okviru parka se nalazi i
Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko 400
studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzećima
koja posluju u okviru naučnog parka.
Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornaričke avijacije za obuku

(Naval Air Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za
simulacije i obuku (Army Simulation, Training, and Instrumentation
Command (STRICOM)), kao i Agencija za modeliranje i simulacije
američkog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and
Simulation (AFAMS)). Većina istraživanja i aktivnosti u okviru parka, kao i
djelatnosti samih preduzeća su usko povezana sa američkom vojskom i
mornaricom. Na račun toga, ovaj naučni park i preduzeća koja posluju u
okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne ugovore svake godine.
Uspješan naučni park može ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu

ekonomiju u svom okruženju. Neki od pozitivnih efekata naučnog parka su:
 Razvoj lokalne zajednice,

 Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti,
 Povećavanje ekonomskog blagostanja,
 Olakšavanje i podrška razvoju klastera,
 Pomoć u jačanju istraživanja i razvoja, kao i uvođenja novih
tehnologija,
 Prestiž, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzeća
“podstanare”,
22
Central Florida Research Park <www.cfrp.org>
250
 Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetničke aktivnosti i
inovacija.
Trend rasta broja naučnih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model

razvoja i podrške preduzetništvu koji se dokazao kroz više od tri decenije
postojanja. Pored evidentnih koristi za mala i srednja preduzeća, naučni
parkovi omogućavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i univerzitetskih
centara, što ih čini još korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje.
Efekat multiplikatora značajno uvećava koristi od investicija u naučni park
kroz već navedene pozitivne efekte, kao što su razvoj lokalne zajednice ili
povećanje blagostanja, ali tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti.
Naučni parkovi razvijaju nov, preduzetnički način razmišljanja i pomažu u
stvaranju inovacione kulture koja još više olakšava i ubrzava dalji rast i
razvoj.
18.3. Klasteri
Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter)

1990. godine 23 . Porter definiše klaster kao geografsku lokaciju koja ima:
 Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa,

 Vodeću poziciju u grani,
 Značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge
lokacije, ili čak na globalnom planu.
Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su:
 Povećanje produktivnosti kompanija u klasteru,

 Povećanje broja inovacija,
 Stimulisanje stvaranja novih biznisa.
Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera,

klasteri su postali predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu.
Pored toga, klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam proces
identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan.
Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite
definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj
(Organization for Economic Co-operation and Development - OECD)
23
Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990
251
definiše klastere kao mrežu međusobno povezanih preduzeća, naučnih
institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i
kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera
je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer pored saradnje
preduzeća uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina 24 . Ekonomista
Patris Bekholt (Patries Boekholt) definiše klaster kao grupu preduzeća,
naučnih centara i preduzeća za podršku koji su funkcionalno povezani i
sarađuju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove marketing
strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije 25 .
U literaturi se, kao najčešći primjeri klastera u svijetu, navode:
 Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za

informacionu tehnologiju,
 Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju,
 Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino,
 Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver,
 Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku,
 Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante,
 Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka,
 Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork,
za nanotehnologiju.
Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina

nastanka, na osnovu veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna
podjela klastera po njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije,
odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”. Po ovom
osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe 26 :
1. Nacionalni klasteri – Klasteri čiji su glavni ciljevi od nacionalnog

značaja, kao što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje
prostora, rješavanje problema u bilansu plaćanja (klaster koji se
fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na jačanje domaće
proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku
podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.
24
Managing National Innovation Systems. OECD, 1999
25
Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies”
OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997
26
Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002) <www.clusternavigators.com>
252
2. Regionalni klasteri – Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj
interne konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije
zarad ostvarivanja što boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja
poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje ekonomskog
blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se regionalni
klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili
industrija vina.
3. Komercijalni klasteri – Komercijalni klasteri ne predstavljaju

klastere po strogoj definiciji, ali se često u međunarodnoj literaturi
navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa
preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima.
Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, “klaster” nestaje.
Međutim, vrlo često saradnja među preduzećima se nastavi i
ovakva udruženja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim
njegovim obilježijma.
Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do
onih koji povezuju samo 7 ili 8 preduzeća u okviru jednog grada. Već
pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu,
povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno od San Franciska. No,
postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebali da
budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki
od najpoznatijih primjera su:
 Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u

Italiji, je istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se
bave proizvodnjom čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od
polovine ukupnog broja čarapa u Evropi.
 Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima

25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave
proizvodnjom tepiha. Oko 85% tepiha u Americi i skoro polovina
od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu.
 Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i

središte je klastera preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških
čizama. Ovaj klaster proizvodi 75% svih skijaških čizama na
svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “Glavni grad sportske
obuće na svijetu”.
253
Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno
biti veliki da bi bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da
se na tržištu pronađe odgovarajuća niša (čarape, tepisi, skijaške čizme ili
dr.). Kako to kaže poznati teoretičar menadžmenta Set Godin (Seth Godin)
“treba pronaći nišu, a ne naciju” 27 .
Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju

Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i način
poslovanja klastera doživljava određene promjene. Pored klasičnog modela
klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva Centar i ogranci (Hubs
and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju biti
geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima prije svega na
poljima telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje
se vodi na različitim kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava
centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u
trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost
više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz
farmaceutske industrije kao što su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju
istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se
nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća za podršku su raširena u svim
zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za
komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja.
Bez obzira da li govorimo o klasičnom modelu klastera, ili njihovoj

modernoj verziji centra i ogranaka, očito je da ovakav model poslovanja
pruža velike prednosti i za preduzeća i za regiju u kojoj posluju. Pored toga,
klaster kao model poslovanja omogućava i malim sredinama da budu
konkurentne čak i na globalnom planu, što je jasno može vidjeti iz primjera
navedenih u ovom poglavlju.
18.4. Biznis inkubatori
Biznis inkubatori pomažu razvoj malih i srednjih preduzeća i omogućavaju

im da se izbore sa brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja.
Inkubatori značajno smanjuju stopu mortaliteta preduzeća, i zato su posebno
značajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifičnim granama gdje vlada jaka
konkurencija. Za inkubatore se često kaže da predstavljaju efektivan i
27
Godin, Seth. Bootstrapper’s Bible, Do You Zoom Inc., 2005
254
efikasan način da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzeća
povezujući ljudske resurse, kapital, tehnologiju i znanje.
Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban

relativno dug vremenski period prije nego što je
ovaj koncept šire prihvaćen u svijetu.
Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski

centar Batavia (The Batavia Industrial Center),
koji je osnovan u Bataviji, država Njujork, SAD
1959 godine. Naime, 1957. godine, usljed
konsolidacija, merdžera i akvizicija u industriji
poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika fabrika
koja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson Slika 52 Potrebni elementi za
(Massey-Ferguson). Više od 2.000 ljudi je ostalo uspješan biznis
bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala
osnovni izvor radnih mjesta.
U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos

(Mancusos), preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome
uvidjeli šansu. Porodica je kupila fabriku površine 85.000 m2 sa namjerom
da je preproda nekom velikom kupcu. Međutim, trendovi zbog kojih je i
došlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije više
pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio
spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do
bolje ideje – podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i počeli da ih
izdaju preduzetnicima pomažući im na taj način da razviju sopstveni biznis.
Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivših
radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na ovaj način je prvi
put u praksi sproveden koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik
razvoja preduzetništva i način podsticanja ekonomskog razvoja.
Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis

inkubatori. Ne postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU
najprihvaćenija definicija prema kojoj je biznis inkubator organizacija koja
ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspješnih preduzeća stvarajući širok
integrisan spektar usluga i podrške uključujući prostor inkubatora, poslovne
255
usluge i mogućnosti povezivanja preduzeća i umrežavanja u klastere 28 .
Pružajući svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i
omogućavajući smanjenje troškova kroz zajedničko korišćenje (i plaćanje),
inkubatori značajno poboljšavaju šanse za opstanak, ali i rast i razvoj novih
preduzeća. Uspješan biznis inkubator konstantno stvara uspješna preduzeća
sa natprosječnim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta.
Razlike u ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz
inkubatora, naučnoj intenzivnost biznis planova i tačnoj konfiguraciji
prostora i usluga uvijek postoje i po njima je moguće klasifikovati različite
vrste inkubatora.
Neophodne komponente biznis inkubatora su:
 Promovisanje preduzetništva i podrška novim preduzećima u fazi

planiranja,
 Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke,
 Razvijena mreža institucija i preduzeća koja omogućava
specijalizovane usluge, lakšu komercijalizaciju tehnologije i
pristup finansijskim resursima,
 Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po
potrebama klijenta.
Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti

razliku između inkubatora i drugih vrsta podrške preduzetništvu kao što su
npr. uređeni prostori (managed workspace). Biznis inkubatori nude poslovni
prostor preduzećima, ali to već decenijama nude i industrijski posjedi
(industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant buildings).
Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao što su telefon, fax, daktilografske
usluge, internet itd. ali se većina ovih usluga može dobiti i u dobro
opremljenim poslovnim zgradama. Biznis inkubatori pomažu
preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i organizacije, ali to takođe
rade i konsultantske firme.
Šta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis

inkubatori pružaju sve navedene usluge na sistemski način, na jednom
mjestu. Smanjuju početne troškove, omogućavaju preduzetnicima da dijele
iskustva i stvaraju preduzetničke mreže, kao i pružaju neophodne savjete u
28
Costa-David, Jorge. “The Role of Business Incubators in post-2006 EU.” EU Enterprise Directorate-
General, 2005
256
početnim fazama razvoja biznisa. Taj holistički pristup je nešto što fali svim
ostalim modelima podrške preduzetništvu. Takođe, sam koncept je moguće
adaptirati kako bi bio što bolje prilagođen lokalnim uslovima i na najbolji
način pomogao razvoj novog biznisa.
U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeđuju:
 Niže zakupnine od uobičajenih,

 Kratkoročne ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje
dugoročnih obaveza,
 Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade,
 Poslovne savjete i podršku na licu mjesta (knjigovodstvo,
zakonsko-pravna pitanja),
 Pružaju osjećaj «zajednice», koja motiviše preduzeća da uspiju.
U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija

za akademsku obuku (Academic Training Association – ATA), u julu 2007.
godine osnovan prvi biznis inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar
(BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su počele u septembru 2007. godine, sa
seminarima i obukama na teme finansijskog menadžmenta, marketinga,
prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmičenje u biznis planovima.
Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća za period od 2007. do

2010. godine koju je usvojila Vlada Crne Gore, predviđa otvaranje novih
biznis inkubatora, kao i inicijative za formiranje klastera, naučnog parka i
uvođenje specifičnih modela finansiranja, kao što su venture kapital i biznis
anđeli. Implementacijom ovih modela stvoriće se nov biznis ambijent u
Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetništva u Crnoj
Gori.
257
 Preduzetnička infrastruktura podstiče razvoj mikro i malog biznisa

čineći ga efikasnijim i efektivnijim na mikro i makro nivou;
 Naučni parkovi su kombinacija naučnih spoznaja koje zajedno sa

preduzetničkim vještinama optimizuju efekte zbog kojih su osnovani;
 Klasteri povezuju stejkholdere (univerzitet, državnu upravu,

proizvođače, nosioce usluga...) u harmoničnu cjelinu sa ambicijom da
ponude tržištu proizvod/uslugu maksimizirajući efekat svakog
stejkholdera pojedinačno;
 Preduzetnički inkubatori generišu ideje i pomažu njihovu realizaciju u

početnom stadijumu razvoja.
258
PRILOZI:
TEHNIKE ZA UTVRĐIVANJE PREDUZETNIČKIH

PREDISPOZIJA
Koncipirane su veoma popularne i jednostavne tehnike, koje treba da ukažu

na (ne)postojanje određenih preduzetničkih predispozicija. Međutim, do
danas nije utvrđen jedinstveni pokazatelj sposobnosti pojedinca za
preduzetničke aktivnosti. Ove tehnike su bazirane na principu ″samo-
procijenjivanja″ i izračunavanja određenog skora ili integralnog pokazatelja
– ocjene(bilo na bazi neponderisanog ili ponderisanog izračunavanja). Pored
ovih kvantitativnih indikatora često se koriste i ankete u formi direktnih
pitanja na koji se daje konkretan odgovor.
S.C.Harper u svom ″Vodiču za startovanje biznisa″ navodi tri veoma

interesantna testa. Prvi je u formi pitanja i direktnih odgovora (na bazi kojih
se donose određeni zaključci), drugi je u formi ocjenjivanja sopstvenih
kvaliteta na bazi definisanih elemenata profila uspješnog preduzetnika, dok
se treći odnosi na ocjenjivanje postojećih biznis znanja potencijalnog
preduzetnika.
HARPER-OV TEST PREDUZETNIČKIH KVALITETA
1. Zašto se odlučujete za preduzetnički biznis?

Odgovor: - zbog novca
- zbog slobode i samostalnosti koju ću imati
- izazov
- zbog zapošljavanja članova moje porodice
2. Kolika je minimalna godišnja zarada za koju bi pristali da napustite

postojeći posao i strtujete sopstveni biznis?
Odgovor: ______________ $ godišnje
3. Koliko vremena ste spremni da posvetite biznisu?

Odgovor: maksimalno ______________ nedeljno
minimalno _______________ nedeljno
259
4. Koliki je maksimalni rizik gubitka koji mižete da prihvatite?
Odgovor: 10%
30%
veći
5. Koliko dugo planirate da budete u biznisu?

Odgovor: Očekujem da budem u biznisu najmanje ______________ godina.
6. Koliki je maksimalni iznos novca koji ste spremni da investirate?

Odgovor: ______________ $.
7. Koliki je zadovoljavajući procenat povraćaja investicije?

Odgovor: ______________ %
8. Koliki je minimalni procenat povraćaja investicije?

Odgovor: ______________ %
9. Koje su Vaše dobre strane tj. komparativne prednosti (nivo obrazovanja,

iskustvo, lični kvaliteti itd.) u procesu kreiranja biznisa i njegovog vođenja?
a.
b.
c.
d.
1o. Koje su Vaše loše strane tj. komparativni nedostaci u procesu kreiranja
biznisa i njegovog vođenja?
a.
b.
c.
d.
11. Šta planirate da uradite u cilju eliminacije Vaših komparativnih

nedostataka (dodatno obrazovanje, iskustvo, pronalaženje biznis partnera,
zapošljavanje novih radnika itd.)?
_____________________________________________________________
__________________________________________________________
260
OCJENJIVANJE PREDUZETNIČKIH KVALITETA
1. Ja sam tragač za novim šansama
Ako već sada u glavi ne držite bar dvije ideje kao potencijalne šanse,
ocijenite se ″1″. Ako ste osoba koja konstantno radi na identifikovanju nečeg
novog i u raznim oblastima, ocijenite se većom ocjenom.
2. Orjentisan sam na budućnost
Ako uvijek čitate o prošlosti, držite do tradicije i često pravite
reminiscencije o ″dobrim starim vremenima″ ocijenite se ″1″. Ako
seoduševljavate tehnološkim promjenama i uživate u novim dostignućima i
novim proizvodima, ocijenite se ″5″.
3. Težim da budem najbolji
Ako volite da se u životu «provlačite», da radite upravo onoliko
koliko je potrebno, ocijenite se ″1″. Međutim, ako ste tip osobe koja teži da
bude najboljau svemu što radu, koja je spremna da uči da osavremenjava
svoja znanja i koja uvijek vjeruje da u svemu postoji bolji način da se nešto
uradi, ocijenite se ″5″.
4. Volim konkurenciju i tržišno sam orjentisan
Ako ne volite druženje sa drugim ljudima, vjerujući da uvijek znate
šta je najbolje, ocijenite se ″″1″. Ako ste otvoreni za tuđe ideje koje se
odnose na usavršavanje nečega, ocijenite se većom ocjenom.
5. Znam da poštujem i cijenim zaposlene
Ao preferirate individualni rad, i ako vjerujete da će posao biti
najbolje urađen ako ga upravo Vi odradite, ocijenite se ″1″. Ako pak
vjerujete da i drugi to mogu da urade kvalitetno, ukoliko im ukažete veće
povjerenje, ocijenite se ″5″.
6. Ja sam realan
Procijenite da li imate običaj da prenagljujete Vašim ″samo-
hvalisanjem″ i da li imate običaj da preuveličavate sopstvene mogućnosti. U
tom slučaju, ocijenite se ″1″. Ako ste u svojim nastupima odmjereni i veoma
obazrivi, pokušajte da date ocjenu na skali od ″2″ do ″5″.
7. Ne tolerišem dosadu
Ako Vam je teško da neke stvari uradite sami (da operete svoja kola,
da uradite neke poreske obračune) ocijenite se ″1″. Ako ne volite puno da
odugovlačite sa izvršenjem obaveza ocijenite se ″5″.
261
8. Pun sam života i vedrine
Ako se ″kolebate″ da nešto radite što do sada nikada nijeste radili, ako
nijeste spremni da o nekim stvarima govorite javno, ili ako se povlačite u
sebe nakon nekog pogrešnog poteza, ocijenite se ″1″. Ako gledate u pravcu
novih izazova, neizvjesnih i ambicioznih, ocijenite se ″5″.
KVALITET NIZAK NIZAK SREDNJI VISOK VISOK

1.Tragač za novim 1 2 3 4 5
šansama
2. Orjentisan na 1 2 3 4 5
budućnost
3. Voli da bude 1 2 3 4 5
najbolji
4. Tržišno 1 2 3 4 5
orjentisan
5. Poštuje 1 2 3 4 5
zaposlene radnike
6. Realan je 1 2 3 4 5
7. Ne toleriše 1 2 3 4 5
dosadu
8. Pun je života i 1 2 3 4 5
vedrine
UKUPAN SKOR =
U zavisnosti od broja poena, Harper daje sledeće savjete:

o Ako je Vaš skor manji od 20 poena, bolje je za Vas da pronađete
«siguran posao» u nekoj velikoj organizaciji ili jednostavno pokušate
sa igrama na sreću.
o Ako je Vaš skor izmeđe 20 i 25 poena, analizirajte Vaše
preduzetničke kvalitete i vidite dali možete još malo da se poboljšate.
o Ako je Vaš skor preko 25 poena, posjedujete preduzetničke kvalitete.
Ali, to nije garancija uspjeha. To znači da morate da nastavite sa
čitanjem ove knjige.
Po pitanju biznisa znanja i vještina, koje su potrebne za funkcionisanje
biznisa, S.C.Harper daje set ključnih varijabli prema kojima treba ocijeniti
sopstvene kvalitete.
262
BIZNIS ZNANJA I
VJEŠTINE
1. Kako funkcioniše 1 2 3 4 5
ekonomija
2. Zakonodavstvo 1 2 3 4 5
3. Planiranje biznis 1 2 3 4 5
aktivnosti
4. Finansijski menadžment i 1 2 3 4 5
kontrola
5. Odnosi sa zaposlenima 1 2 3 4 5
6. Operativni menadžment 1 2 3 4 5
7. Kontrola zaliha 1 2 3 4 5
8. Analiza tržišta 1 2 3 4 5
9. Koje proizvode i usluge 1 2 3 4 5
ponuditi?
10. Promocija i reklama 1 2 3 4 5
proizvoda
11. Lokaciona analiza 1 2 3 4 5
12. Utvrđivanje cijena 1 2 3 4 5
proizvoda
UKUPAN SKOR =
Ako se pažljivo analiziraju savremena gledanja na preduzetništvo,

izraženo je mišljenje da u praksi postoji sve manje biznis ideja koje imaju
potencijale da iniciraju revolucionarne promjene. Najveći broj novih biznis
ideja je baziran na inkrimentalnim promjenama, zbog čega je sve prisutnija
jedna šira definicija, koja preduzetnikom smatra osobu koja može da
spozna, definiše i ocijeni određenu poslovnu šansu i da se adekvatno
organizuje u cilju njene realizacije u praksi. Preduzetnički proces, u tom
kontekstu, podrazumijeva sve funkcije, aktivnosti i akcije preduzetnika,
koje su povezane sa spoznajom poslovnih šansi, njihovim definisanjem i
ocjenjivanjem, kao i kreiranjem odgovarajuće organizacione orme biznisa
koja treba da omogući realizaciju određene poslovne ideje u praksi.
263
CASE STUDY
“Rekonstrukcija i proširenje smještajnih

kapaciteta”
“PLANINAR”
ŽABLJAK
264
UVOD
Preduzeće „PLANINAR“ koje duži niz godina radi na turističkom tržištu

Crne Gore – tačnije od 1997. godine, odlučilo je da izvrši dodatna ulaganja u
proširenje i rekonstrukciju smještajnih kapaciteta.
Turističko tržište Crne Gore u posljednjim godinama susrijeće se sa niz

izazova koji se prije svega ogledaju u sve kompleksnijoj tražnji i sve većoj i
raznovrsnijoj ponudi u svijetu. Iz tog razloga ulaganje u reonstrukciju i
proširenje smještajnih i ugostiteljskih kapaciteta se pojavljuje kao imperativ
kada su u pitanju crnogorska preduzeća koja posluju u ovoj grani.
Ovim biznis planom prezentuje se investicija potencijalnim kreditorima –

poslovnoj banci i Investiciono razvojnom fondu u cilju dobijanja sredstava u
iznosu od 120,000 €, za ulaganje u proširenje i rekonstrukciju objekata u
kojima preduzeća obavlja svoju djelatnost.
265
Siže:
Podaci o nosiocu investicije:
o Naziv preduzeća: „PLANINAR“
o Adresa preduzeća: Bulevar revolucije bb, Žabljak
o Telefon: 069 – 000-000
o Registracioni broj 5-01569545/001
Podaci o investiciji:
o Naziv projekta: „Rekonstrukcija i proširenje smještajnih kapaciteta“
o Karakter investicije: proširenje djelatnosti i poboljšaje usluge
o Predračun investicije:
Iznos
r/b Izvori sredstava Procenat
sredstava
1 Sopstveno ulaganje 851,613.69 87.65
2 Kredit 120,000.00 12.35
UKUPNO 971,613.69 100%
Efekti investicije:
o Prihod: - 276,390 €;
o Troškovi: - 206,637 €;
o Dobit: - 63,474 €;
o Vrijeme vraćanja investicije: 7 godina.
266
Prezentacija preduzeća
Preduzeće „PLANINAR“ je poznati turističko orjentisani privredni subjekat

u opštini Žabljak. Preduzeće od svog osnivanja posluje na turističkom tržištu
i sebe je pozicioniralo u ponudi cjelokupne crnogorske turističke ponude.
Preduzeće radi od 1997. godine, dakle, oko 13 godina na turističkom tržištu i

dobro ga je upoznalo. Tokom godina poslovanja preduzeće je svjedok
promjena na pomenutom tržištu. Iz raloga česte promjene karaktera samog
tržišta i tražnje na istom preduzeće je stalno ulagalo u svoje kapacitete i
osavrmenjavalo ponudu. Danas, to je veoma poznat i privredni subjekat za
poštovanje.
Vlasnik preduzeća i direktor istog je Marko Marković – predani turistički

preduzetnik, koji je svoj radni vijek vezao za turizam durmitorskog
područja.
Osnovne generalije o preduzeću:
Naziv: PLANINAR
Adresa: Bulevar revolucije bb
Kontakt: 069-000-000
Registracioni broj: 5-/5-01569545/001
Poreski identifikacioni broj: 0225695
Dokumenta u prilogu podkrepljuju navedene činjenice: bilansi preduzeća,

rješenje o osnivanju, karton deponovanih potpisa, rješenje o registraciji za
PDV, potvrda da je preduzeće izmirilo obaveze po osnovu poreza.
267
Analiza tržišta
Turističko tržište
Razvoj turizma ima najviši prioritet među privrednim granama Crne Gore.
Od trajnog korištenja prirodnih potencijala, učešća javnosti i privatne
privrede, od atraktivnosti ukupne ponude i njene međunarodne
konkurentnosti, zavise radna mjesta i standard širokih krugova stanovništva
- takođe i za buduće generacije.
S obzirom na ekonomske, ekološke, socijalne i kulturne promjene, koje sa

sobom donosi izgradnja turističke privrede i s obzirom na kompleksnost svih
pitanja koje je u tom kontekstu treba riješiti, potrebna je uska kooperacija na
interministarskom, regionalnom i komunalnom nivou, kao i društveni
dijalog, konceptualno razmišljanje i djelovanje, kao i strategijsko planiranje i
njegova implementacija. Pri tome Crna Gora može da se osloni na iskustva
drugih destinacija Sredozemnog mora i može da povuče usmjeravajuće, čak
inovativne konsekvencije iz razvoja na tržištu.
Izgradnja turističke privrede je otežana time, što optimističke prognoze rasta

od WTO izgledaju nerealistično, tržišta se mijenjaju, sve destinacije očekuju
veću konkurenciju i bore se za svoj udio na tržištu. One poboljšavaju kvalitet
hotela, servisa i infrastrukturu. Oni diversifikuju, insceniraju i stvaraju
vještačke svjetove. Pri tome se služe svojim kulturno istorijskim nasljeđem i
teže trajnosti svega toga. To zahtijeva djelovanje. Pored toga, globalizacija i
procesi koncentrisanja uticali su na to, da je nekoliko vertikalno
organizovanih agencija stvorilo i ojačalo dominaciju na tržištu. Kooperacije,
kada jedan partner zauzima slabu polaznu poziciju, mogu da završe
njegovom zavisnošću.
Pozicija Crne Gore je slaba: zemlji nedostaju finansijska snaga, tržištu

prilagođen proizvod i dovoljno stručno osoblje. Broj noćenja je sa nepunih
11 miliona 80-tih godina pao trenutno na 5 miliona. Sva strana tržišta su
nestala, potražnja je iz Srbije i Crne Gore, koncentriše se na šest sedmica u
špicu sezone i to na najjeftiniji smještaj. Niske zarade, loša popunjenost i
stanje koje ne odgovara zahtjevnijim gostima, karakteristični su za
hotelijerstvo. Samo 1-3000 od raspoloživih 26 000 hotelskih kreveta su
podesni za ponudu stranom tržištu.
268
Od nepunih 95 000 kreveta ponuđenog cjelokupnog kapaciteta otpada 26
000 (27,5%) na hotele, od toga 82% na zvaničnu B-kategoriju (u poređenju
sa 2**...), 18 500 na kamping mjesta (19,5%), 30 000 (31,5%) na "druge
tipove smještaja" (kreveti u vlasništvu firmi, omladinski domovi sa
najjednostavijim standardom) i ca. 20 000 (20%) na registrovane privatne
sobe. Ministarstvo turizma procjenjuje broj neregistrovanih ali raspoloživih
privatnih kreveta na gotovo 60 000, a broj isto tako spremnih, ali statistički
neobuhvaćenih kreveta u vikend-stanovima na 90 000. Na osnovu toga se
hotelski udio reducira na 10,5 %, a onaj viših kategorija na 0,4-1,2 % (1-3
000 kreveta).
Na toj bazi se ne može stvarati prosperitetna turistička privreda - pogotovo

ne vrhunski turizam.
Dodajmo još i ostale probleme:
o Veliko "sivo tržište", čiji volumen se može ustanoviti samo

potrošnjom vode i hleba, a koje prouzrokuje samo troškove, - ne plaća
porez.
o Problemi sa vodom i energijom te odvodom otpadnih voda i odvozom
smeća.
o Uništavanje prirode ilegalnom gradnjom.
o Nedostaju kanali prodaje i kooperacija ponuđača.
o Slabo interesovanje investitora, zbog neriješene kategorizacije,
vlasništva nad zemljištem i investicionih povoljnosti.
Zbog
o Ciljeva (da se stvore brojna i kvalifikovana radna mjesta, kao i da se

poveća životni standard stanovništva);
o limitiranih finansijskih sredstava u zemlji;
o monostrukture ponude u jeftinom segmentu (koja je osim toga
zastarela i uništena, sa koncentracijom na kratku ljetnju sezonu);
o očekivanja zapadno i istočno evropskih tržišta
o potreba i nivoa prihoda jugoistočnih i istočnih evropskih tržišta
o potreba - da se održi potražnja u donjem segmentu cijena, a da se
istovremeno povećaju prihodi po jednom noćenju stvore novi
segmenti tržišta, koji generiraju veće prihode i koji ne putuju samo u
špici sezone, da se ponovo profiliše (imidž) kroz konkurentnost;
269
o opasnosti da se dospije u zavisnost od turoperatora, a njihova podrška
je pri tome potrebna da bi se ostvarila prodaja koja pokriva određeno
tržište i da bi se ostvarile čarter veze, povratio udio na tržištu i da bi se
produžila sezona;
o željene privatizacije, koja će probuditi individualne privredne interese
i stvoriti lične predstave o tome kako proizvod treba da izgleda;
o slabosti infrastrukture;
o nedovoljnih ljudskih resursa i
o postulata trajnog razvoja koji štiti resurse
su jednostavne strategije - npr. u obliku izuzetne reklamne kampanje -

nedovoljne. Potreban je
o konsenzus i uska saradnja na svim političkim, administrativnim i

društvenim nivoima, a u regijama blizu granice je potrebna saradnja
koja prelazi granice, da bi se snage i resursi povezivali;
o pravni okvir sa pravilima sprovođenja za Upravu, te međunarodni
standardi za turističku privredu i infrastrukturu;
o utvrditi detaljan plan razvoja, ciljeve i smjernice, ukazati na šanse i
dati podsticaje, osigurati potencijale i odrediti prioritete;
o potrebni su novi smještajni kapaciteti u modernim kompleksima.
Žabljak
Grad Žabljak nalazi se na sjeverozapadu Crne Gore, u srcu Durmitorskog

područja, na visini od 1450 metara nadmorske visine i predstavlja
najvisočije urbano naselje na Balkanu. Smješteno je u podnožju Durmitora i
okruženo sa 23 planinska vrha od preko 2200 metara, sa 18 planinskih jezera
i kanjonom rijeke Tare, najdubljim u Evropi. Danas u Žabljaku i okolini živi
preko 4500 stanovnika.
Prvi slovenski naziv ovoga mjesta bio je “Varezina voda”, vjerovarno zbog
jakog izvora pitke vode, oko koga se i formiralo naselje. Kasnije, dobija
naziv “Hanovi” ili izvorno “Anovi”, gdje su odmarali trgovački karavani.
Današnji naziv Žabljak dobija zvanično 1870. god., kada je u istom danu
započeta izgradnja crkve, škole i kapetanskog doma. U ratnim danima i
pustošenjima stare građevine su nestale. Ostala je samo Crkva Sv.
Preobraženja, podignuta u čast pobjede nad Turcima, 1862. godine.
Nastanak Žabljaka pratio je i začetak nekoliko trgovačkih i zanatskih radnji i
270
kafana. Tako je, već osamdesetih godina 19 vijeka, Žabljak predstavljao i
neku vrstu tržišta, što je uticalo da postepeno počne preuzimati ulogu
upravnog središta durmitorskog regiona. U periodu prije Drugog svjetskog
rata, Žabljak je predstavljao varošicu sa tipično planinskom arhitekturom.
Već u tom periodu, jedinstvena priroda počinje da privlači veliki broj turista
iz tadašnje Kraljevine Jugoslavije, ali i iz inostranstva. Posebno su, zbog
svojih veza sa Crnom Gorom, bili brojni gosti iz Italije. Osim veličanstvenog
prirodnog ambijenta, bogatstvo ovoga područja životinjskim svijetom i
pogodnostima, koje pruža za lov i ribolov, dovodi na Žabljak i dosta
zaljubljenika u ovu vrstu sporta. Tokom Drugog svjetskog rata, varošica je
bila spaljena. Spaljeni su svi domovi, ustanove i ništa od ovog malog
planinskog naselja nije ostalo, osim loma i zgarišta. Od tada, pa sve do
današnjih dana, Žabljak se gradio i izgrađivao i postao centar zimskog
turizma u Crnoj Gori. Jedinstvena i raznolika prirodna bogatstva, na ovako
malom prostoru, preporučili su Žabljak za ekološku prijestonicu prve
ekološke države na Svijetu. Poslanici Skupštine Crne Gore, opijeni svježim
planinskim zrakom, na vanrednoj sjednici, odžanoj pod vedrim nebom,
donijeli su odluku o proglašenju Crne Gore za prvu ekološku državu i
jednoglasno izabrali Žabljak za njenu prijestonicu.
Okolina
U okolini Žabljaka, nalazi se veliki broj sela i njihova starost je veoma

različita. Neka od durmitorskih sela postoje vjekovima, dok su neka kasnije
formirana. Naseljenici, koji su formirali ova naselja uvijek su birali
pogodnija i zaklonitija staništa, dajući, pri tome, prednost prisojnim
stranama i zelenim livadama. Jedan broj ovih sela, formirao se na mjestima
gdje su prvobitno bili katuni ili neka stara naselja. Što se tiče samog stila
gradnje, u tom pogledu ima značajnih razlika. Najveci broj sela je tzv.
“razbijenog” tipa i kuće mogu biti dosta udaljene jedna od druge. Ima i sela
gdje su kuće manje više blizu jedan drugoj, ali uopšte uzeto, sela i kuće su
gradjene, bez nekog određenog reda i poretka. U durmitorskim selima, dosta
je čest slučaj da sela dijele na gornje i donje, pa se ona tako i zovu. Donje
selo je, po pravilu, starije selo dok je gornje nastalo vremenom, možda iz
katuna ili sezonskih naselja stanovnika iz donjeg sela.
Klima
Najveći dio Durmitorskog područja ima prosječnu godišnju temeperaturu od

2 do 8 stepeni Celzijusa. Godišnje je 120 dana pod snijegom, većim od 15
271
centimetara, a skijaški tereni, koji su na većoj nadmorskoj visini, imaju
sniježni pokrivač pogodan za skijanje 150 dana u godini.
U višim predjelima Durmitora i preko čitavog ljeta se mogu vidjeti nameti

snijega, a u području Kalice je tzv. ''DEBELI NAMET'', dugačak 200 do 300
metara, na kome se može skijati i usred ljeta.
Klima ima odlike, od župske u kanjonima rijeka, preko subplaninske na

visinama do 1200 metara, do tipične alpske. Zime su duge i hladne, ljeta
relativno kratka i svježa, a zanimljivo je da su jeseni toplije od proljeća.
Ljudi
Stanovništvo sa ovih prostora pripada, po Jovanu Cvijiću, Dinaridskom tipu

čovjeka. On konstatuje: ''To su ljudi od snage i moći, mahom vrlo visoki,
vitki, elastični, nikada gojazni, lica pun izraza, jakih jagodica, sokolovih
očiju, najljepši soj Balkanskog poluostrva''. Teška vremena, kao i teški
uslovi života, ćerali su narod, koji je živio ovdje, na vječitu borbu, borbu sa
prirodom, pokušavajući da je pobijede, koliko je to moguće i učine je svojim
saveznikom. Ta vječita borba, dovela je do toga da su samo najjači ostajali,
tako da su migracije stanovništva velike. Oni koji su ostajali i ostaju,
potvrđuju pjesničku misao da se iz kamena rađa samo ono što je tvrđe od
njega, kao i to da je kamen ljudska kolijevka, a planina gospodska stolica.
Takvi su i durmitorci, ljudi gorštaci, tvrđi od kamena i jači od planine, koja

ih je sačuvala i uvijek spremni da brane svoj kamen, kao nešto najvrijednije.
Etnografsko blago
Prirodni ambijent, uslovi privređivanja i način življenja, posebno su našli

odraza u tradicionalnoj arhitekturi, izradi oruđa za rad i predmeta za
upotrebu u domaćinstvu, kao i u načinu odijevanja ljudi u ovome kraju.
Objekti za stanovanje i predmeti za rad i domaćinstvo su tradicionalno
izrađivani od drveta, a predmeti za odijevanje i obuvanje od vune, konoplje,
lana i kože. Posebno su lijepo oblikovani i često izrezbareni predmeti za
domaćinstvo izrađeni od drveta. Jedan od predmeta te vrste je “stolovača”,
koja se izrađuje od tvrdog drveta, najčešće od javora, a odlikuje se lijepom
formom, maštovitom ornamentikom i prefinjenom rezbarijom. Kolijevka,
takođe, predstavlja predmet, čijem oblikovanju, ukrašavanju i izradi se
272
poklanja posebna pažnja, jer se radi o kultnom predmetu, koji se skoro
nikada ne otuđuje.
Domaćicama je posebno stalo da imaju lijepo izrezbarene preslice, koje

često predstavljaju izuzetne umjetničke tvorevine lokalnih majstora.
Predmeti za odijevanje, pravljeni su od ručno tkanih materijala ili su pleteni
od vune. Od tkanih materijala, posebno lijep izgled imaju valjane ponjave,
velence i drugi prekrivači, zatim struke džamadani, zubuni, suknje, dušanke,
dijelovi tradicionalne crnogorske nošnje i drugi predmeti za odijevanje
pravljeni od vune. Od pletenih proizvoda, po ljepoti i interesantnosti motiva,
ističu se džemperi, šalovi, priglavci i čarape. Kao obuća, korišćeni su opanci
pravljeni od ovčije kože.
Etnogarfsko blago prestavlja veliko bogastvo i vrijednost ljudi u ovome

kraju, ali ono postepeno iščezava, pod uticajem novih industrijskih
proizvoda, kao i savremenog načina života. Neki od ovih starih zanata su,
ipak, izdržali nalet novih doba. Tako i danas na Žabljaku možete kupiti, kao
suvenir, ali i kao stvar određene upotrebne vrijednosti, veliki broj navedenih
predmeta.
Danas
Danas se Žabljak privredno orjentiše na TURIZAM i proizvodnju zdrave

hrane, što će sigurno pomoći da zauzme ono mjesto koje zaslužuje. Novi
način razmišljanja, privatna inicijativa, ulazak stranog kapitala i otvorenost
prema svijetu, učiniće da Žabljak postane veoma razvijeno turističko
središte, evropskog formata. Ovdje sezona traje cijelu godinu : zimski
turizam, proljeće i jesen (seminari, splavarenje, lovni turizam...) i ljeto
(odmor i rekreacija, sportski turizam).
Posjetom ovom mjestu, sigurno ćete osjetiti pravi mir, spoj tradicije i
modernog, nevjerovatno prirodno okruženje, zanimljive gostoprimljive
gorštake, dosta toga neobičnog (ali lijepog i zanimljivog) i sigurno
osloboditi misli od svakodnevnih stresova...
Tržište prodaje preduzeća PLANINAR
Ono što olakšava analizu tržišta preduzeća PLANINAR je prethodno

prezentovan podatak da preduzeće od 1997. godine posluje na ovom tržištu.
273
Turizam je sa druge strane proklamovan za stratešku granu crnogorske
privrede.
Gosti, korisnici usluga preduzeća PLANINAR su fizička lica, individualci i

pravna lica – preduzeća (čiji zaposleni koriste usluge). Svoje goste
preduzeće obezbjeđuje na osnovu saradnje sa turističkim agencijama od
kojih izdvajamo: „MONTENEGRO VOYAGE“, „ACE MONTENEGRO
ADVETURE“, „TREK- TREK“ ...
Gosti preduzeća su kako domaći tako i inostrani turisti.
U ponudi preduzeća je:
o Nacionalna kuhinja – jela vrhunskog ukusa i lokalnog porijekla

(restoran kapaciteta 90 stolica);
o Sve vrste pića;
o Usluga smještaja – 50 ležajeva;
o Usluga obilaska durmitorskog područja,
o Vožnja biciklima i sl..
Dakle, riječ je o spektru usluga koje korisnik može dobiti boraveći u

kapacitetima preduzeća PLANINAR.
Tržište nabavke
Pored uobičajenih proizvoda- hrana, piće i ostali potrošni materijal ovom

investicijom predviđena je kupovina:
o Zemljište sa dva objekta po ugovoru o kupoprodaji – u prilogu;

o Zemjište od opštine – u prilogu skica;
o Izvođeje rekonstrukcije – ponude u prilogu;
o Nabavka opreme – ponuda u prilogu.
Na tržištu nabavke preduzeće neće imati problema.
Analiza rizika
Svaki privredni subjekat se u svom poslovanju susrijeće sa rizicima. Rizici

se mogu pojaviti kao uticaj faktora u preduzeću ili uticaj faktora izvan
preduzeća.
274
Kada su u pitanju interni rizici na njih preduzeće može da djeluje – kroz
svoje aktivnosti može ih minimizirati.
Kada su u pitanju eksterni rizici na njih ne može uticati – može učiniti sve
da ih učini što nižim. To je i strategija preduzeća.
Kako obezbijediti potreban finansijska sredstva – 120,000 €? Preduzeće

konkuriše za sredstva Razvojnog fonda i banke. Obzirom na kvalitet
investicije i preduzeća kreditna podrška je izvjesna.
Rizik prouzrokovan djelovanjem konkurencije na tržištu prodaje je takođe

značajan. Preduzeće PLANINAR je sebe lociralo na tržištu kao lider u
opštini Žabljak. Vrhunski kvalitet usluge uz povoljne cijene je ono što
preporučuje ovo preduzeće.
Sezonsko poslovanje je izraženo u turističkoj djelatnosti kroz dvije sezone:

ljetnja i zimska – kada preduzeće i ima najviše posjetilaca.
Asortiman proizvoda i projekcija prihoda na godišnjem nivou
Tabelarno:
Jedinica Ukupan
r/b Proizvod/usluga Cijena
mjere prihod
Prihod od smjestaja /
1 € 180,000.00 180,000.00
polupansion
2 Prihod od pića € 42,120.00 42,120.00
3 Prihod od hrane € 54,270.00 54,270.00
UKUPAN PRIHOD 276,390.00
Kadrovska osposobljenost
Preduzeće “PLANINAR” zapošljava 10 lica na neodređeno vrijeme. Stručna

sprema zaposlenih je na zadovoljavajućem nivou te sa aspekta potrebne
radne snage preduzeće nema problema.
275
Ulaganja i struktura finansiranja
Iznos
r/b Izvori sredstava Procenat
sredstava
1 Sopstveno učešće 851,613.69 87.65
2 Eksterni izvori finansiranja 120,000.00 12.35
UKUPNO 971,613.69 100%
Struktura ulaganja
900,000.00
800,000.00
700,000.00
600,000.00 Sopstveno učešće
500,000.00 Eksterni izvori finansiranja
400,000.00
300,000.00
200,000.00
100,000.00
0.00
1
a. Ulaganje u zemljište i objekte
Vrijednost
r/b Ulaganja u objekte i zemljište
u€
1. Postojeći objekat i zemljište 440,000.00
1.1. MB objekat -780 m2 312,000.00
1.2. Vile 200 m2 80,000.00
1.3. Depadans - 120 m2 48,000.00
Novo ulaganje u građevinski objekat i
2. 274,240.00
zemljište
2.1. Zemljište 80,000.00
2.2. Objekti 40,000.00
2.3. Zemljište - opština - 1116 M2 27,900.00
2.4. Građevinsko zanatski radovi 61,720.00
2.5. Izvođenje završnih građevinskih radova 64,620.00
UKUPNO 714,240.00
276
Osnovna oprema
Vrijednost Ukupna
r/b Ulaganje u opremu Broj
po komadu vrijednost
1 POSTOJEĆA OPREMA 163,500.00
Oprema u sobama, vilama i
1.1. 1 75,000.00 75,000.00
depadansu
1.2. Oprema u restoranu 1 16,500.00 16,500.00
1.3. Oprema u kuhinji 1 20,000.00 20,000.00
1.4. Prevozna sredstva 2 52,000.00 52,000.00
2 NOVA OPREMA 25,925.00
Oprema za pranje i sušenje veša
2.1. 1 25,925.00 25,925.00
UKUPNO 189,425.00
Pomoćna oprema
Ukupna
r/b Ulaganje u pomoćnu opremu
vrijednost
Pomoćna oprema koju preduzeće
1 5,000.00
posjeduje
1.1. Procjenjena vrijednost 5,000.00
UKUPNO 5,000.00
Ulaganje u obrtna sredstva
Potreban
Godišnji Dani Koeficijent
r/b Kategorije iznos
promet vezivanja obrta
sredstava
OBRTNA
74,090.75
1. SREDSTVA
1.1. Zalihe materijala 59,919.05 30 12.00 4,993.25
Zalihe gotovih
276,390.00 15 24.00 11,516.25
1.2. proizvoda
Potraživanja od
276,390.00 45 8.00 34,548.75
1.3. kupaca
1.4. Žiro-račun 276,390.00 30 12.00 23,032.50
277
ODBITNE
11,142.06
2. STAVKE
2.1. Dobavljači 59,919.05 20 18.00 3,328.84
2.2. Amortizacija 64,281.75 30 12.00 5,356.81
2.3. Bruto zarade 58,953.96 15 24.00 2,456.42
Potreban iznos
3. 62,948.69
sredstava
Struktura ulaganja
Novao Postojeće Ukupan

r/b Struktura ulaganja
ulaganje ulaganje iznos
1. PRETHODNO ULAGANJE 0.00 608,500.00 608,500.00
2. NOVO ULAGANJE 363,113.69
A) Ulaganje u osnovna sredstva 300,165.00
Ulaganje u građevinske radove i
120,000.00 154,240.00
zemljište
Ulaganje u osnovnu opremu 25,925.00
Ulaganje u pomoćnu opremu 0.00
B) Obrtna sredstva 0.00 62,948.69 62,948.69
SUMA 120,000.00 851,613.69 971,613.69
Analiza troškova poslovanja
Obračun amortizacije
Stopa Trošak
r/b Struktura ulaganja Vrijednost
amortizacije amortizacije
1. Građevinski objekti 34,868.00
Postojeći objekti 80,000.00 2.00 1,600.00
Novo ulaganje u objekte 166,340.00 20.00 33,268.00
2. Oprema 29,413.75
Postojeća oprema 163,500.00 15.00 24,525.00
Nova oprema 25,925.00 15.00 3,888.75
Pomoćna oprema 5,000.00 20.00 1,000.00
UKUPNI TROŠAK 64,281.75
278
Troškovi investicionog održavanja
Trošak Stopa
r/b Struktura Vrijednost
amortizacije održavanja
1. Održavanje objekata 34,868.00 5.00 1,743.40
2. Održavanje opreme 29,413.75 10.00 2,941.38
UKUPNO 4,684.78
Obračun premije osiguranja
Trošak
Vrijednost osnovnih sredstava Stopa osiguranja
osiguranja
908,665.00 0.60 5,451.99
Troškovi osnovnog materijala
Jedinica Iznos Nabavna Godišnji

r/b Kategorija troška
mjere troška cijena troškovi
1 Troškovi nabavke pića € 30,934.29 1 30,934.29
2 Troškovi nabavke hrane € 16,848.00 1 16,848.00
UKUPNO 47,782.29 47,782.29
Pri procjeni predmetnih troškova pošlo se od sljedećih pretpostavki: 30%

prihoda od polupansiona odnosi se na prihod od hrane, marže su definisane
na nivou 250% na hranu i 150% na piće – što je rezultata iskustva
preduzeća.
Troškovi pomoćnog materijala
r/b Kategorija troška Vrijednost

1 Troškovi pomoćnog materijala 2,000.00
UKUPNO 2,000.00
Ostali nematerijalni troškovi
r/b Kategorija troška Iznos

1 Voda 3,600.00
2 Struja 7,200.00
3 Gorivo 1,500.00
279
4 Telefon 2,400.00
5 Ostalo 2,000.00
UKUPNO 16,700.00
Troškovi zarada
r.br. Kategorija
Iznos bruto plate po zaposlenom (mjesečni
1 nivo): 440.00
2 Iznos neto plate po zaposlenom: 301.10
3 Broj zaposlenih: 10
r.br. Kategorija (po zaposlenom) Iznos
1 Porez 33.30
Doprinosi za socijalno osiguranje -

2 zaposleni 105.60
Doprinosi za penzijsko invalidsko
2.1 osiguranje 66.00
2.2 Doprinos za zdravstveno osiguranje 37.40
2.3 Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti 2.20
Doprinosi za socijalno osiguranje -

3 poslodavac 43.12
Doprinosi za penzijsko invalidsko
3.1 osiguranje 24.20
3.2 Doprinos za zdravstveno osiguranje 16.72
3.3 Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti 2.20
4 Doprinos Fond rada 0.88
5 Doprinos Privrednoj komori 1.41
6 Doprinos sindikatu 0.88
5 Prirez 5.00
Primjenjujući zakonske stope na predmetni iznos bruto plate dobija se trošak

na godišnjem nivou u iznosu od 58,953.96 €.
280
Plan otplate kredita
Redni Anuitet- Iznos Ostatak

br. mjesečni Iznos rate kamate glavnice
1 2,363.99 1,685.49 678.50 118,314.51
2 2,363.99 1,695.02 668.97 116,619.49
3 2,363.99 1,704.61 659.38 114,914.88
4 2,363.99 1,714.24 649.75 113,200.64
5 2,363.99 1,723.94 640.05 111,476.70
6 2,363.99 1,733.68 630.31 109,743.02
7 2,363.99 1,743.49 620.50 107,999.53
8 2,363.99 1,753.34 610.65 106,246.19
9 2,363.99 1,763.26 600.73 104,482.93
10 2,363.99 1,773.23 590.76 102,709.71
11 2,363.99 1,783.25 580.74 100,926.45
12 2,363.99 1,793.34 570.65 99,133.12
13 2,363.99 1,803.48 560.51 97,329.64
14 2,363.99 1,813.67 550.32 95,515.97
15 2,363.99 1,823.93 540.06 93,692.04
16 2,363.99 1,834.24 529.75 91,857.80
17 2,363.99 1,844.61 519.38 90,013.19
18 2,363.99 1,855.04 508.95 88,158.15
19 2,363.99 1,865.53 498.46 86,292.62
20 2,363.99 1,876.08 487.91 84,416.54
21 2,363.99 1,886.69 477.30 82,529.85
22 2,363.99 1,897.35 466.64 80,632.50
23 2,363.99 1,908.08 455.91 78,724.42
24 2,363.99 1,918.87 445.12 76,805.55
25 2,363.99 1,929.72 434.27 74,875.83
26 2,363.99 1,940.63 423.36 72,935.20
27 2,363.99 1,951.60 412.39 70,983.60
28 2,363.99 1,962.64 401.35 69,020.96
29 2,363.99 1,973.73 390.25 67,047.23
30 2,363.99 1,984.89 379.09 65,062.33
31 2,363.99 1,996.12 367.87 63,066.22
32 2,363.99 2,007.40 356.59 61,058.81
281
33 2,363.99 2,018.75 345.24 59,040.06
34 2,363.99 2,030.17 333.82 57,009.89
35 2,363.99 2,041.65 322.34 54,968.25
36 2,363.99 2,053.19 310.80 52,915.06
37 2,363.99 2,064.80 299.19 50,850.26
38 2,363.99 2,076.47 287.51 48,773.78
39 2,363.99 2,088.21 275.77 46,685.57
40 2,363.99 2,100.02 263.97 44,585.55
41 2,363.99 2,111.90 252.09 42,473.65
42 2,363.99 2,123.84 240.15 40,349.81
43 2,363.99 2,135.85 228.14 38,213.97
44 2,363.99 2,147.92 216.07 36,066.05
45 2,363.99 2,160.07 203.92 33,905.98
46 2,363.99 2,172.28 191.71 31,733.70
47 2,363.99 2,184.56 179.43 29,549.14
48 2,363.99 2,196.91 167.08 27,352.23
49 2,363.99 2,209.34 154.65 25,142.89
50 2,363.99 2,221.83 142.16 22,921.06
51 2,363.99 2,234.39 129.60 20,686.68
52 2,363.99 2,247.02 116.97 18,439.65
53 2,363.99 2,259.73 104.26 16,179.92
54 2,363.99 2,272.51 91.48 13,907.42
55 2,363.99 2,285.35 78.63 11,622.06
56 2,363.99 2,298.28 65.71 9,323.79
57 2,363.99 2,311.27 52.72 7,012.52
58 2,363.99 2,324.34 39.65 4,688.18
59 2,363.99 2,337.48 26.51 2,350.70
60 2,363.99 2,350.70 13.29
Obaveze Trošak Anuiteti -

God.
za ratu kamate godišnji
1 8,400.00 8,400.00
2 10,256.98 8,126.95 18,383.93
3 21,584.87 6,782.99 28,367.86
4 23,095.81 5,272.05 28,367.86
282
5 24,712.52 3,655.35 28,367.87
6 26,442.40 1,925.47 28,367.87
7 13,907.42 276.51 14,183.93
Ukupno 120,000.00 34,439.32 154,439.32
Ekonomsko finansijska analiza
Bilans stanja
I AKTIVA Vrijednost II PASIVA Vrijednost

A Osnovna sredstva 908,665.00 A Sopstveni kapital 851,613.69
1 Građevinski objekat 714,240.00 B Dužnički izvori 120,000.00
- izvedeni 440,000.00
- novi 274,240.00
2 Oprema 194,425.00
Osnovna oprema 189,425.00
Postojeća oprema 163,500.00
Nova oprema 25,925.00
Pomoćna oprema 5,000.00
B Obrtna sredstva 62,948.69
UKUPNO 971,613.69 UKUPNO 971,613.69
283
Bilans uspjeha
r/b Struktura Godina I Godina II Godina III Godina IV Godina V Godina VI Godina VII
A Prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00
B Rashodi 208,254.76 207,981.71 206,637.75 205,126.81 203,510.11 201,780.23 200,131.27
1. Poslovni rashodi 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76 199,854.76
1.1. Suma materijalnih i
nematerijalnih
troškova 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05
1.2. Amortizacija 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75
1.3. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96
Troškovi
2.
finansiranja 8,400.00 8,126.95 6,782.99 5,272.05 3,655.35 1,925.47 276.51
C Bruto dobit 68,135.24 68,408.29 69,752.25 71,263.19 72,879.89 74,609.77 76,258.73
Porez na bruto
D
dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29
E Neto dobit/gubitak 62,003.07 62,251.54 63,474.55 64,849.50 66,320.70 67,894.89 69,395.44
284
Ekonomski tok
Na osnovu ekonomskog toka izvodi se analiza ekonomičnosti i rentabilnosti. Neto primici dobijeni su kao razlika
između ukupnih primitaka i izdataka koje stvara projekat u ekonomskom vijeku.
I Kategorije priliva 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44
1. Prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00
Ostatak vrijednosti
2.
proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 521,641.44
II Kategorije odliva 1,113,318.87 141,729.76 141,850.71 141,986.70 142,132.20 142,287.89 142,436.30
Investiciona
3.
ulaganja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Materijalni i
4. nematerijalni
troškovi 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05
5. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96
6. Porez na dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29
III NETO PRIMICI -836,928.87 134,660.24 134,539.29 134,403.30 134,257.80 134,102.11 655,595.14
285
Finansijski tok
Da bi se mogla izvesti ocjena likvidnosti projekta u toku njegove realizacije i eksploatacije radi se finansijski tok.
On obuhvata sve izdatke i primitke tokom ukupnog vijeka projekta, i pored samog projekta, obuhvata izvore
finansiranja i anuitete.
I PRILIVI 1,248,003.69 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44
1. Ukupan prihod 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00
2. Izvori finansiranja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2.1. Sopstveno učešće 851,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2.2. Kreditna sredstva 120,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ostatak vrijednosti
3.
proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 521,641.44
II ODLIVI 1,121,718.87 160,113.69 170,218.57 170,354.56 170,500.07 170,655.76 156,620.23
Investiciona
4.
ulaganja 971,613.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Materijalni i
5. nematerijalni
troškovi 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05 76,619.05
6. Bruto zarade 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96 58,953.96
7. Porez na dobit 6,132.17 6,156.75 6,277.70 6,413.69 6,559.19 6,714.88 6,863.29
8. Anuiteti 8,400.00 18,383.93 28,367.86 28,367.86 28,367.87 28,367.87 14,183.93
III NETO PRIMICI 126,284.82 116,276.31 106,171.43 106,035.44 105,889.93 105,734.24 641,411.21
286
Pokazatelji
Najvažnije kategorije pokazatelja su:
1. Statički pokazatelji i
2. Dinamički pokazatelji.
Statički pokazatelji
Dugoročna zaduženost 12 %
Rentabilnost rada 6,347.45
Odnos investicije prema broju
97,161.37
radnika
Akumulativnost 7%
Ekonomičnost 1.34
Reproduktivna sposobnost 13%
Koeficijent pokrića iz ukupnog
3.79
duga
Dinamički pokazatelji
Neto sadašnja vrijednost
Neto sadašnja vrijednost – zbir neto pozitivnih efekata projekta iz njegovog

ekonomskog toka, aktueliziranih na sadašnju vrijednost, kamatnom stopom.
Radi se integralnom i apsolutnom pokazatelju za ocjenu ekonomske
rentabilnosti i prihvatljivosti projekta. Da bi projekat bio prihvatljiv neto
sadašnja vrijednost mora biti veća od nule, što znači da pozitivni efekti
projekta nadmašuju troškove ulaganja.
Diskontni Diskontovani
God. Neto priliv faktor 7% neto priliv
1 -836,928.87 0.9345794 -782,176.52
2 134,660.24 0.8734387 117,617.47
3 134,539.29 0.8162979 109,824.13
287
4 134,403.30 0.7628952 102,535.64
5 134,257.80 0.7129862 95,723.96
6 134,102.11 0.6663422 89,357.90
7 655,595.14 0.6227497 408,271.71
UKUPNO 490,629.01 141,154.29
Relativne efikasnost projekta
Relativna neto sadašnja vrijednost – pokazatelj relativne efikasnosti projekta

u odnosu na investicije, čije je značenje da jedinica uloženih investicija
projektu donosi povećanje materijalne osnove. To znači da, i nakon pokrića
izdataka, u vijeku projekta još uvijek postoji određena stopa
akumulativnosti.
ELEMENTI VRIJEDNOST
1. NSV ulaganja 971,613.69
2. SV projekta 141,154.29
Relativna efikasnost
3. 6.88
projekta
Interna stopa rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti – izjednačava pozitivne i negativne efekte

svedene na sadašnju vrijednost. Drugačije rečeno, to je ona stopa pod kojom
se bi se mogla zadužiti i plasirati sredstva koja angažuje projekat, a da
rezultat bude neutralan u ukupnom vijeku projekta.Ovaj pokazatelj se tretira
kao formalni kriterijum za ocjenu rentabilnosti projekta i predstavlja onu
diskontnu stopu koja sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu.
Godina Neto priliv IRR

1 -836,928.87
2 134,660.24
3 134,539.29
4 134,403.30
11.3%
5 134,257.80
6 134,102.11
7 655,595.14
UKUPNO 490,629.01
288
Period povraćaja investicije
Ukupna investiciona
ulaganja Iznos akumulacije
Po Kumulativ
Godina Po godinama Kumulativ I godinama II RAZLIKA
-
1 836,928.87 836,928.87 -836,928.87 0.00 836,928.87
-
2 836,928.87 134,660.24 134,660.24 702,268.63
-
3 836,928.87 134,539.29 269,199.53 567,729.34
-
4 836,928.87 134,403.30 403,602.83 433,326.04
-
5 836,928.87 134,257.80 537,860.63 299,068.24
-
6 836,928.87 134,102.11 671,962.74 164,966.13
7 836,928.87 655,595.14 1,327,557.89 490,629.01
Prag rentabilnosti
1. Prihod 276,390.00
2. Varijabilni troškovi 66,482.29
3. Marža pokrića (1-2) 209,907.71
4. Fiksni troškovi 133,372.48
5. Poslovni dobitak(3-4) 76,535.24
6. Neto rashodi finansiranja 8,126.95
Bruto dobitak - Dobitak prije
7. 68,408.29
oporezivanja (5-6)
8. Porezi iz rezultata 6,277.70
9. Neto dobitak (7-8) 62,130.59
Procenat učešća marže pokrića u
10. 75.95
ukupnim prihodima (3/1)
Potreban ukupan prihod za
11. ostvarivanje neutralnog 175,614.41
poslovnog rezultata (4/10)*100
289
Potreban ukupan prihod za
ostvarivanje neutralnog bruto
12. 186,315.33
finansijskog rezultata
((4+6)/10)*100
Analiza projekta u uslovima promjene varijabilnih prihoda i rashoda
Analiza je rađena uz promjene za 2% - rast rashoda i opadanje prihoda.
290
Godina Godina Godina Godina
r/b Kategorije Godina I Godina II Godina V
III IV VI VII
A Prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20
B Rashodi 209,309.85 209,036.80 207,692.84 206,181.90 204,565.20 202,835.32 201,186.36
1. Poslovni rashodi 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85
1.1. Materijalni i
nematerijalni
troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70
1.2. Amortizacija 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75 64,281.75
1.3. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40
Rashodi
2.
finansiranja 8,400.00 8,126.95 6,782.99 5,272.05 3,655.35 1,925.47 276.51
C Bruto dobit 61,552.35 61,825.40 63,169.36 64,680.30 66,297.00 68,026.88 69,675.84
Porez na bruto
D
dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.83
E Neto dobit 56,012.64 56,261.11 57,484.12 58,859.07 60,330.27 61,904.46 63,405.01

III IV VI VII
I PRILIVI 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.79
1. Prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20
Ostatak
2. vrijednosti
proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59
II ODLIVI 1,112,438.65 142,192.39 142,313.34 142,449.33 142,594.83 142,750.52 142,898.93
291
Investiciona
3.
ulaganja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Materijalni i
4. nematerijalni
troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70
5. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40
6. Porez na dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.83
NETO
III
PRIMICI -841,576.45 128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 128,111.68 648,261.86

III IV VI VII
I PRILIVI 1,241,133.04 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.79
1. Ukupan prihod 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20
Izvori
2.
finansiranja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sopstveno
2.1.
učešće 850,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Kreditna
2.2.
sredstva 120,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ostatak
3. vrijednosti
proizvodnje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59
II ODLIVI 1,120,838.65 160,576.32 170,681.20 170,817.19 170,962.70 171,118.39 157,082.86
292
Investiciona
4.
ulaganja 970,270.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Materijalni i
5. nematerijalni
troškovi 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70 77,948.70
6. Bruto zarade 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40 58,679.40
7. Porez na dobit 5,539.71 5,564.29 5,685.24 5,821.23 5,966.73 6,122.42 6,270.83
8. Anuiteti 8,400.00 18,383.93 28,367.86 28,367.86 28,367.87 28,367.87 14,183.93
NETO
III
PRIMICI 120,294.39 110,285.88 100,181.00 100,045.01 99,899.50 99,743.81 634,077.93
293
Ekonomičnost 1.30
Rentabilnost rada 5,748.41
Investicije prema
97,027.08
broju radnika
Akumulativnost 6%
Dugoročna
12%
zaduženost
Reproduktivna
13%
sposobnost
Koeficijent pokrića iz
3.44
ukupnog duga
Diskontni Diskontovani
God. Neto priliv faktor 7% neto priliv
1 -841,576.45 0.9345794 -786,520.05
2 128,669.81 0.8734387 112,385.20
3 128,548.86 0.8162979 104,934.16
4 128,412.87 0.7628952 97,965.57
5 128,267.37 0.7129862 91,452.86
6 128,111.68 0.6663422 85,366.22
7 648,261.86 0.6227497 403,704.91
UKUPNO 448,696.00 109,288.87
ELEMENTI VRIJEDNOST
1. NSV ulaganja 970,270.84
2. SV projekta 109,288.87
Relativna efikasnost
3. 8.88
projekta
294
Godina Neto priliv IRR
1 -841,576.45
2 128,669.81
3 128,548.86
4 128,412.87
10.3%
5 128,267.37
6 128,111.68
7 648,261.86
UKUPNO 448,696.00
Ukupna investiciona
ulaganja Iznos akumulacije
Po Kumulativ
Godina Po godinama Kumulativ I godinama II RAZLIKA
-
1 841,576.45 841,576.45 -841,576.45 0.00 841,576.45
-
2 841,576.45 128,669.81 128,669.81 712,906.64
-
3 841,576.45 128,548.86 257,218.67 584,357.78
-
4 841,576.45 128,412.87 385,631.54 455,944.91
-
5 841,576.45 128,267.37 513,898.91 327,677.54
-
6 841,576.45 128,111.68 642,010.59 199,565.86
7 841,576.45 648,261.86 1,290,272.45 448,696.00
1. Prihod 270,862.20
2. Varijabilni troškovi 67,811.94
3. Marža pokrića (1-2) 203,050.26
4. Fiksni troškovi 133,097.92
5. Poslovni dobitak(3-4) 69,952.35
6. Neto rashodi finansiranja 8,126.95
7. Bruto dobitak - Dobitak prije 61,825.40
oporezivanja (5-6)
8. Porezi iz rezultata 5,685.24
295
9. Neto dobitak (7-8) 56,140.16
10. Procenat učešća marže pokrića u 74.96
ukupnim prihodima (3/1)
11. Potreban ukupan prihod za 177,548.13
ostvarivanje neutralnog poslovnog
rezultata (4/10)*100
12. Potreban ukupan prihod za 188,389.20
ostvarivanje neutralnog bruto
finansijskog rezultata ((4+6)/10)*100
296
Zaključna razmatranja
Uspješno poslovanje preduzeća PLANINAR nastaviće se i u budućnosti. To

su pokazale analize poslovanja preduzeća koje su urađene u investicionom
projektu koji Vam je prezentiran.
Za realizaciju predmetne investicije ne postoje ograničenja – naprotiv

preporučuje je niz elemenata:
o Investicija je u sektoru turizma – stateška grana crnogorske privrede;
o Realizuje se u opštini Žabljak – kategorija manje razvijenih opština;
o Ekonomska analiza ukazuje na njenu isplativost...
297
Literatura:
Biznis inkubatori Danilović Gordana i Zegarac Ana Agencija za razvoj MSP Beograd 2003
Dr Steven Peterson, Peter E. Jaret,
Biznis plan za neupućene Barbara Findlay Schenk Mikro knjiga Beograd 2008
Biznis plan-priručnik za biznis Dostić Milenko, Bahto Senada, Munira Ekonomski fakultet
planiranje serdarević - Šestić univerziteta u Sarajevu Sarajevo 2003
Business & management research Erica Hallebone Jan Priest Palgrave USA 2009
Clusteri Horvat Djuro Kovačić Vladimir CERAPROM Zagreb 2004
Entrepreneurship Donald F. Kuratko Richard M. Hodgetts THOMPSON USA
Entrepreneurship Lambing A. Peggy, Kuehl R. Charles Pearson education USA 2006
Entrepreneurship Steve Mariotti Prentice hall USA 2007
Entrepreneurship - successfully
launching new ventures Barringer Bruce R. & Ireland R. Duane Pearson education London 2008
Essentials of entrepreneurship and Thomas W. Zimmerer Norman M.
small bussines management Scarbourgh Prentice hall USA 2005
Gerard Burke, Liz Clarke, David
Growing your business Molian, Paul Barrow Routledge USA 2008
How to be an entrepreneur? Steve Parks Prentice hall UK 2006
How to grow your own business for
entrepreneurs Alex Blyth Prentice hall UK 2009
Bierman Gaspar, Kolari Hise, Smit Houghton Mifflin
Introduction to busuness Areola-Risa Company USA 2005
Kako postati poduzetan ? Ann Jackman Profil International Zagreb 2008
Kako započeti sopstveni biznis Poteet Howard Dr CID Podgorica 1997
Poduzetnička biblija Kuvačić Nikola Beretin Split 2005
Poduzetnička etika Klose Alfred Školska knjiga Zagreb 1996
Poduzetničke tehnike Traverso Debra Koontz MEP consult Zagreb 2003
Poduzetništvo Marica Škrtić Sinergija Zagreb 2006
Poduzetništvo u ekonomiji znanja Kolaković Marko Sinergija Zagreb 2006
Preparing effective business plans Barringer Bruce R. Pearson education USA
Profil poduzetnika Leburić Anči Mira Krneta Naklada Bošković Split 2004
Promene uslov opstanka Ljiljana Kontić Zadužbina Andrejević Beograd 2002
Start up & run your own business Reuvid Jonathan Kogan Page UK 2009
Successful business planning foe Jerry W. Moorman & James W.
entrepreneurs Halloran THOMPSON USA 2006
The business rules Jo Haigh Piatkus books UK 2005
The emergence of entrepreneurshim
policy Hart David M. Cabridge university press USA 2003
The Entrepreneur's book of
checklists Robert Ashton Prentice hall London 2007
The essential guide to managing
small bussines growth Wuilson Peter, Bates Sue Wiley USA 2003
The Small Business Financial
Resource Guide Stern Jason Bradoc Comunications USA 2004
The small bussines as survival guide Efleury Robert Sourcebooks USA 1995
The sustainable enterprise profiting
from best practise Reuvid Jonathan Kogan Page USA 2006
CIP - Nacionalna I
sveučilišna knjižnica -
Uspješan poslovni plan Jackson Thomas L. Zagreb Zagreb 2003
298

Preduzetnistvo Knjiga

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Preduzetnistvo Knjiga

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRŽAJ:

1. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI.................................................... 7

2. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA................................................................................. 19

3. PROFIL USPJEŠNOG PREDUZETNIKA, MITOVI O PREDUZETNIŠTVU I

4. PREDUZETNIČKI PROCES....................................................................................... 63

5. KORACI KA PREDUZETNIŠTVU ............................................................................ 75

6. PRIRODA POSLOVNIH ŠANSI................................................................................. 85

8. PREDUZETNIČKI POSAO I PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA .................... 125

9. KRIZA PREDUZEĆA – VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE................................... 141

10. ZNAČAJ USPJEHA ................................................................................................. 156

12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA ........................................................................... 187

13. FINANSIRANJE BIZNISA.................................................................................... 193

14. MOGUĆE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA......................................... 207

15. STRATEGIJSKI RAST ............................................................................................ 220

16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ.................................................................... 225

17. STRATEGIJE EKSPANZIJE …………………………………………………..…234

18. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA ........................................................... 246

PRILOZI ......................................................................................................................... 259

TEHNIKE ZA UTVRĐIVANJE PREDUZETNIČKIH PREDISPOZIJA................. 259

HARPER-OV TEST PREDUZETNIČKIH KVALITETA ........................................ 259

OCJENJIVANJE PREDUZETNIČKIH KVALITETA ............................................. 261

CASE STUDY ................................................................................................................ 264

Ključni rezultat učenja: Spoznaja relevantnih teorija o preduzetništvu.

1.1. Pojmovno određenje preduzetništva

Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva.

Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu

Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže

Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost

Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog

Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A.

Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći

1.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt

Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se

Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata

Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva,

To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga,

1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično,

Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX

1.3. Preduzetničke perspektive

Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u

1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži

2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva

3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog

4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvođača novih

5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz

6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u

8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio

9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači međupovezanost

10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i

Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i

Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom

Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i

Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne

Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko

Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka.

1.4.1. Predstavnici klasične ekonomije

Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja

1.4.1.1. Britanska škola

Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith)

Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj

I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a

 Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),

1.4.1.2. Francuska škola