‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫السياق والمفاهيم األساسية إلدارة المخاطر‬
‫المخاطر موجودة بطبيعتها في جميع المنظمات‪ .‬تمثل المخاطر للمنظمات تحديات ولكنها قد تقدم أيضًا ميزة‬
‫تنافسية عندما تتم إدارة كل من التهديدات والفرص بشكل استباقي‪ .‬توفر إدارة المخاطر أطار شامل ومتكامل‬
‫لمعالجة وإدارة المخاطر على جميع مستويات المنظمة ‪ ،‬من المحافظ و من ثم من خالل البرامج والمشاريع‬
‫والعمليات‪.‬‬

‫‪ 1-2‬المفاهيم والتعاريف الرئيسية‬

‫تواجه جميع المنظمات عدم اليقين نتيجة األحداث الداخلية والخارجية‪ .‬و الن تحديات الحاضر والمستقبل غير‬
‫مؤكدة يمكن التعامل معها من خالل صياغة وتطبيق إستراتيجية عمل سليمة نحو تحقيق مجموعة من األهداف و‬
‫إدارة المخاطر‪ .‬توفر إدارة المخاطر نظرة ثاقبة للمخاطر التي يجب معالجتها لدعم الوصول الى األهداف‬
‫واالستفادة من الفرص‪ .‬عندما تحدث الفرص ‪ ،‬فإنها تسمى الفوائد‪.‬‬

‫‪ 1-1-2‬المخاطر )‪(RISK‬‬

‫الخطر الفردي هو حدث أو حالة غير مؤكدة ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على واحد أو‬
‫أكثر من األهداف‪ .‬الخطر العام هو تأثير عدم اليقين الذي يؤثر على األهداف التنظيمية على مستويات أو جوانب‬
‫مختلفة‪ .‬تنشأ المخاطر من جميع مصادر عدم اليقي ن ‪ ،‬بما في ذلك المخاطر الفردية في مجاالت المحفظة‬
‫والبرنامج والمشروع‪ .‬تمثل هذه المخاطر تعرض المنظمة وأصحاب المصلحة لعواقب عدم اليقين في تحقيق‬
‫استراتيجية المنظمة وأهداف العمل‪ .‬بمجرد حدوث الخطر ‪ ،‬يتم إدارته داخل طبقات الحوكمة المختلفة (المؤسسة‬
‫‪ ،‬المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬المشروع) من خالل دفع النتائج المتحصلة‪.‬‬

‫عدم اليقين متأصل في طبيعة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬تنشأ المخاطر من عدم اليقين و تولد عدم اليقين‪ .‬كلما‬
‫زادت المخاطر التي يمكن تحديدها ‪ ،‬كلما زاد عدم اليقين‪ .‬أحد العوامل الرئيسية هو الغموض الذي يحدد القدرة‬
‫على تحديد المخاطر‪ .‬عندما يكون الغموض منخفضًا ‪ ،‬يكون مستوى المعلومات المتاحة عالية ‪ ،‬مما يسمح بتحديد‬
‫المخاطر‪ .‬عدم اليقين والغموض هي عوامل تقدير و كشف تقييم جهود إدارة المخاطر‪ .‬التقديرات والتقييمات‬
‫المفتوحة تسمح بتحديد استراتيجية و كيفية مناسبة إلدارة المخاطر في جميع مراحل دورات حياة المحفظة‬
‫والبرنامج والمشروع‪ ,‬وتكرارات دورات الحياة هذه‪ ،‬وتفاعالتها‪.‬‬

‫‪ 2-1-2‬الفرص )‪(OPPORTUNITIES‬‬

‫الفرص هي مخاطر لها تأثير إيجابي على هدف واحد أو أكثر‪ .‬إدارة الفرص تساعد على تحديد وفهم الطرق‬
‫الممكنة التي يمكن من خاللها تحقيق األهداف بشكل أكثر نجا ًحا‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪2‬‬

‫يتطلب تجاوز الرؤية التقليدية للمخاطرة كمدمر للقيمة إلى رؤية المخاطرة على أنها معزز للقيمة المحتملة يتطلب‬
‫األبداع و بصيرة‪ ،‬ونظام يسمح لهذه الفرص باالزدهار ويؤدي الى النجاح التنظيمي‪.‬‬

‫يساعد نظام إدارة المحفظة و البرنامج و المشروع المتناسق على‪:‬‬

‫تحديد وتقييم الفرص التي غالبا ما تكون مرتبطة ‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫تحسين قدرة المنظمة على قبول الفرص ومتابعتها‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 3-1-2‬التهديدات )‪(THREATS‬‬

‫التهديدات هي مخاطر قد يكون لها تأثير سلبي على هدف واحد أو أكثر‪ .‬تتضمن إدارة التهديد استخدام موارد‬
‫إدارة المخاطر من أجل‪:‬‬

‫وصف المخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫تحليل سمات المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫تقييم احتمالية وقوع المخاطر وتأثيرها باإلضافة إلى الخصائص األخرى‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تنفيذ االستجابة المخطط لها ‪ ،‬عند الحاجة‪.‬‬ ‫•‬

‫على غرار إدارة الفرص‪ ،‬تعد إدارة التهديدات عملية مرحلية‪ .‬كالهما يستخدم إطار دورة حياة منظم للتأكد من أن‬
‫العملية قوية وكاملة كما هو موضح في القسم ‪ . 4‬في حالة حدوث تهديدات ‪ ،‬يتم تسميتها بالمشاكل ويتم سردها في‬
‫سجل المشاكل‪.‬‬

‫‪ 4-1-2‬سلوك المخاطرة )‪(RISK ATTITUDE‬‬

‫سلوك المخاطرة هو نزعة نحو عدم اليقين ‪ ،‬يتم تبنيها صراحة أو ضمنا ً من قبل األفراد والجماعات ‪ ،‬مدفوعة‬
‫من خالل اإلدراك ‪ ،‬وتتضح من خالل التصرف الملحوظ‪ .‬يمثل سلوك المخاطرة نهج المنظمة للتقييم وفي النهاية‬
‫السعي وراء المخاطر أو االحتفاظ بها أو أخذها أو االبتعاد عنها‪ .‬يمكن أن يتراوح سلوك المخاطر من تجنب‬
‫المخاطرة إلى البحث عن المخاطر‪.‬‬

‫تسعى المنظمات إلى إنشاء طريقة منسقة لتقييم ا لمخاطر واالستجابة لها عبر المؤسسة‪ .‬تتمثل إحدى العقبات التي‬
‫تحول دون تطوير هذا النسق الى المواقف المختلفة أو المتعارضة للفرد تجاه المخاطر – و قد تختلف هذه‬
‫المواقف حسب الظروف‪.‬‬

‫باختصار ‪ ،‬سلوك المخاطرة هو تفضيل الفرد أو المجموعة لتقييم حالة المخاطرة بشكل إيجابي أو سلبي‬
‫والتصرف وفقًا لذلك‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن سلوك المخاطرة ليس بالضرورة مستقرا أو متجانسا‪.‬‬

‫‪ 5-1-2‬الرغبة في المخاطر )‪(RISK APPETITE‬‬

‫الرغبة في المخاطرة هي درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة أو الفرد على استعداد لقبولها مع توقع للربح‪ .‬تقبل‬
‫المخاطر يقود إدار ة المخاطر والمعايير التي تستخدمها المنظمة في تقرير ما إذا كان يمكن المخاطرة من عدمه‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تحدد الرغبة في المخاطرة أنواع المخاطر التي تنتهجها المنظمة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪3‬‬

‫يمثل تحديد الرغبة في المخاطرة بداية احتضان المخاطر‪ .‬يوضح الشكل ‪ 1-2‬العالقة المتبادلة بين الرغبة في‬
‫المخاطرة وتأثيرها المباشر على إستراتيجية العمل وإطار إدارة المخاطر والسياسة األساسية وسير العمليات‪.‬‬
‫الناتج من الرغبة في المخاطرة يحدد مقدار ونوع المخاطر التي تكون المنظمة على استعداد التخاذها من أجل‬
‫تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫اإلستراتيجية ومحركات قيمة‬

‫العمل‬

‫إطار إدارة المخاطر‬

‫سياسة إدارة المخاطر‬

‫الشكل ‪ :1-2‬الرغبة باللمخاطر و عالقتها باألستراتيجية التنظيمية‬

‫تعبر الرغبة في المخاطرة عن مستوى المخاطر التي ترغب المؤسسة في تحملها اثناء السعي وراء اهداف‬
‫محفظتها وبرنامجها و مشروعها‪ .‬إن مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع ليست مفهوما ً منفردًا ‪ ،‬بل مفهوم‬
‫متعدد األوجه‪.‬‬

‫مع نمو المنظمات وتوسعها وتطورها ‪ ،‬تزداد المخاطر التي تواجهها‪ .‬حيث ان النوع و األهمية و الرغبة‬
‫بالمخاطر تتغيير في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة وخالل دورة حياة برامجها ومشاريعها‪.‬‬

‫‪ 6-1-2‬عتبة المخاطر )‪(RISK THRESHOLD‬‬

‫عتبة المخاطر هي مقياس االختالف المقبول حول هدف يعكس رغبة المخاطرة في المنظمة وأصحاب المصلحة‬
‫فيها‪ .‬العنصر الرئيسي في استراتيجية المخاطر هو إنشاء ومراقبة عتبة المخاطر للمؤسسة ‪ ،‬و المحفظة‬
‫والبرنامج والمشروع‪ .‬تتضمن أمثلة عتبة المخاطر ما يلي‪:‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪4‬‬

 ‫الحد األدنى من مستوى التعرض للمخاطر إلدراجها في سجل المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫التعاريف النوعية أو الكمية لتصنيف المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫أقصى مستوى للتعرض للمخاطر يمكن إدارته قبل بدء التصعيد‪.‬‬ ‫•‬

‫يعد تحديد عتبات المخاطر خطوة أساسية في ربط إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع بأستراتيجية‬
‫متوافقة ويتم إجراؤها كجزء من التخطيط المبكر‪ .‬بنا ًء على الرغبة في المخاطرة في المنظمة ‪ ،‬الحوكمة‬
‫)‪ (Governance‬كذلك يمكن ان تكون مسؤولة عن ضمان وضع عتبة المخاطر ومراعاتها ‪ ،‬ومتى يجب أن يتم‬
‫تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى‪.‬‬

‫‪ 2-2‬إدارة المخاطر في المنظمات‬

‫هيئة حوكمة المؤسسة هي المسؤولة في النهاية عن تحديد وتأكيد وفرض الرغبة في المخاطرة ومبادئ إدارة‬
‫المخاطر كجزء من الرقابة على الحوكمة‪ .‬تحدد حوكمة المنظمة أيضًا ما هي عمليات إدارة المخاطر المناسبة من‬
‫حيث اإلستراتيجية التنظيمية والنطاق والسياق والمحتوى‪.‬‬

‫العمل المتعلق بالمخاطر في المؤسسة غالبًا ما يوجد في هيئة اإلدارة التنفيذية بسبب العالقة المباشرة بين نجاح‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية التنظيمية وتوظيف عملية إدارة مخاطر فعالة‪.‬‬

‫عند تقييم جدية الخطر أو مجموعة من المخاطر‪ ,‬عدم اليقين و التأثير على المساعي أو األهداف يجب ان يؤخذ‬
‫بعين االعتبار‪ .‬يوصف بُعد عدم اليقين عادة ً باالحتمال ‪ ،‬و يشار للنتيجة غالبًا بالتأثير‪.‬‬

‫يتضمن تعريف المخاطر كالً من (أ) األحداث المميزة غير المؤكدة ولكن يمكن وصفها بوضوح و (ب) و الكثير‬
‫من الظروف العامة التي تكون أقل تحديدًا ولكنها قد تؤدي أيضًا إلى عدم اليقين‪.‬‬

‫يشمل تعريف المخاطر أيضًا األحداث غير المؤكدة التي يمكن أن يكون لها تأثير سلبي أو إيجابي على األهداف‪.‬‬
‫من الضروري معالجة كلتا الحالتين داخل المؤسسة ‪ ،‬والمحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬وضمن الية إدارة مخاطر‬
‫المشروع‪ .‬معالجة التهديدات والفرص معًا (أي معالجة كليهما في نفس الوقت ب تحليل وتنسيق االستجابات لكليهما‬
‫عند تداخلهما) يسمح بأوجه التضافر والكفاءة‪.‬‬

‫من المهم التمييز بين المخاطر والميزات المتعلقة بالمخاطر‪ .‬األسباب هي األحداث أو الظروف التي في الوقت‬
‫الحالي موجودة أو مؤكد وجودها في المستقبل ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى مخاطر‪ .‬التأثيرات هي أحداث مستقبلية‬
‫مشروطة أو ضروف قد تؤثر بشكل مباشر على هدف واحد أو أكثر في حالة حدوث المخاطر المرتبطة‪.‬‬

‫قد يكون للمخاطر سبب أو أكثر ‪ ،‬وفي حالة حدوثها ‪ ،‬فقد يكون لها تأثير واحد أو أكثر‪ .‬عندما يقع حدث خطر‪،‬‬
‫يتوقف الخطر عن كونه غير مؤكد‪ .‬تسمى التهديدات التي تحدث بالمشكالت ‪ ،‬والفرص التي تحدث هي منافع‬
‫ل لمؤسسة‪ .‬يتحمل مديرو المحفظة والبرامج والمشاريع مسؤولية حل هذه المشكالت وإدارتها بكفاءة وفعالية‪ .‬قد‬
‫تستلزم القضايا إجراءات خارج نطاق المحفظة والبرنامج والمشروع عند عملية إدارة المخاطر‪ ,‬لذلك يتم تصعيد‬
‫هذه المشكالت إلى مستوى إدارة أعلى وفقًا لسياسة حوكمة المنظمة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪5‬‬

 ‫‪ 3-2‬مجاالت إدارة المخاطر‬

‫إدارة المخاطر هي إطار متكامل يمتد عبر المستويات التنظيمية‪ .‬بصرف النظر عن مجرد توقع ماذا يمكن أن‬
‫يحدث ‪ ،‬الهدف من إدارة المخاطر هو تطوير وسائل لدعم تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق الرؤية اإلستراتيجية و‬
‫انتاج القيمة‪.‬‬

‫تؤثر إدارة المخاطر بشدة على اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬في مستوى‬
‫المؤسسة ‪ ،‬فإن اإلستراتيجية التنظيمية بأكملها هي مجموعة اإلجراءات اإلستراتيجية وإدارة األعمال لمواجهة‬
‫التهديدات التجارية واستغالل الفرص التجارية‪ .‬غالبًا ما يتم تنفيذ هذه القرارات واإلجراءات ضمن المحفظة‬
‫كجزء من مكوناتها الفردية‪ :‬البرامج والمشاريع والعمليات‪.‬‬

‫التصورات ووجهات النظر المختلفة فيما يتعلق بإدارة المخ اطر في كل محفظة وبرنامج ومشروع يغذي بعضها‬
‫البعض بطريقة تكرارية وتفاعلية وديناميكية‪ .‬قد تكون المخاطرمترابطة ولديها تبعيات وتتفاعل عبر حلقات‬
‫التغذية الراجعة (انظر الشكل ‪ .)2-2‬تفاصيل هذا التفاعل المنصوص عليها في األقسام ‪ 5‬و ‪ 6‬و ‪.7‬‬

‫إستراتيجية‬
‫تحديد مخاطر العمل‬
‫(التهديدات والفرص)‬
‫ترجمة استراتيجية إدارة‬
‫المخاطر إلى أفعال‬

‫المحافظ‬
‫ترجمة األهداف اإلستراتيجية الى‬
‫قيمة وقدرات تنظيمية‬

‫البرامج‬
‫تحديد الفوائد الملموسة ومحفزات‬
‫القدرة‬

‫المشاريع‬
‫تصعيد إلى مستويات أعلى عند‬
‫الضرورة‬

‫الشكل ‪ : 2-2‬تعاقب إستراتيجية إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪6‬‬

 ‫‪ 1-3-2‬المؤسسة )‪(ENTERPRISE‬‬

‫الغرض األساسي من إدارة المخاطر هو أنتاج وحماية القيمة‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية )‪ (ERM‬هي نهج لتحديد‬
‫المخاطر الرئيسية التي تواجه المنظمة والتنبؤ بأهمية تلك المخاطر لسير األعمال‪ .‬الطريقة التي تدار بها المخاطر‬
‫تعكس ثقافة المنظمة وقدرتها واستراتيجيتها ألنتاج وأ ستدامة القيمة‪ .‬تتناول إدارة المخاطر المؤسسية المخاطر‬
‫على المستوى التنظيمي بما في ذلك تجميع جميع المخاطر المرتبطة بمحافظ و برامج ومشاريع المؤسسة‪.‬‬

‫عند اكت شاف استراتيجيات بديلة ‪ ،‬تتيح إدارة المخاطر المؤسسية التوفيق بين كل محفظة وبرنامج ومكون مشروع‬
‫مع االستراتيجية التنظيمية‪ .‬تؤسس إدارة المخاطر المؤسسية الروابط بين مختلف مستويات الحوكمة من خالل‬
‫التصعيد من اسفل الى أعلى للمخاطر المحددة والتعريف بأستراتيجيات إدارة المخاطر من اعلى الى اسفل‪ .‬سير‬
‫العملية من أعلى إلى أسفل ي ؤدي إلى إنشاء برامج ومشاريع وأنشطة أخرى تهدف إلى استغالل فرص محددة و‬
‫معالجة التهديدات التجارية‪.‬‬

‫توفر إدارة المخاطر المؤسسية طريقة منهجية ومنظمة ومهيكلة من أجل‪:‬‬

‫تحديد وتقييم جميع المخاطر التي تواجهها المنظمة‪،‬‬ ‫•‬

‫تطوير استجابات مناسبة‪،‬‬ ‫•‬
‫حالة التواصل مع أصحاب المصلحة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إسناد المسؤولية لرصد وإدارة المخاطر بما يتماشى مع األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة المخاطر المؤسسية )‪ (ERM‬هي عملية مستمرة تدعم تسلسل (‪ )Plan-do-check-act‬للتحسين المستمر‪.‬‬
‫إدارة المخاطر المؤسسية ال تقتصر على متطلبات االمتثال واإلفصاح وال تعتبر إدارة المخاطر المؤسسية بديالً‬
‫عن الضوابط الداخلية والتدقيق‪ .‬يختلف تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية باختالف المنظمة وقد يختلف من سنة‬
‫إلى أخرى بنا ًء على الرغبة االجمالية بالمخاطرة ‪ ،‬وتوقعات أصحاب المصلحة ومتطلباتهم ‪ ،‬والبيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫ال يوجد نهج واحد يناسب الجميع ألداء إدارة المخاطر المؤسسية‪ .‬تختلف وظيفة وهيكل وأنشطة إدارة المخاطر‬
‫المؤسسية مع كل منظمة‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية هي المسؤولة عن ضمان معالجة جميع المخاطر التنظيمية‬
‫وإدارتها بشكل صحيح ومراقبتها‪.‬‬

‫إدارة المخاطر في سياق إدارة المؤسسة تتضمن ادارة متكاملة للمحفظة ‪ ،‬والبرامج ‪ ،‬والمشاريع وتتكون من‪:‬‬

‫تفصيل إطار حوكمة المخاطر؛‬ ‫•‬

‫تحديد المخاطر التشغيلية والسياقية في كل مستوى من مستويات إطار الحوكمة المتكامل‪ ،‬بما في ذلك‬ ‫•‬
‫كل من المخاطر السلبية (التهديدات) والمخاطر اإليجابية (الفرص)؛‬
‫تحليل المخاطر المحددة من كال الجانبين النوعي والكمي وتحديد طبقة الحوكمة األنسب إلدارتها وفقًا‬ ‫•‬
‫لقواعد التصعيد المعمول بها داخل المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬وإطار إدارة المشروع؛‬
‫تحديد استراتيجية مناسبة إلدارة المخاطر على أساس زيادة احتمالية و‪ /‬أو التأثير اإليجابي للمخاطر‬ ‫•‬
‫(الفرص) وتقليل احتمالية و‪ /‬أو التأثير السلبي للمخاطر (التهديدات)؛‬
‫تحديد صاحب الخطر وتحديد المخاطر؛‬ ‫•‬
‫تنفيذ االستراتيجيات واألنشطة المقابلة المتعلقة باإلجراءات االستباقية و‪ /‬أو أجراءات االستجابة؛‬ ‫•‬
‫مراقبة فعالية وكفاءة استراتيجيات إدارة المخاطر المطبقة داخل المؤسسة ‪ ،‬و ضمن إطار عمل إدارة‬ ‫•‬
‫المحفظة والبرنامج والمشاريع؛‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪7‬‬

‫ضمان التوافق بين نماذج إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع و استراتيجية إدارة المخاطر‬ ‫•‬
‫المؤسسية؛ و‬
‫تعزيز اإلدارة الفعالة للمخاطر داخل المؤسسة بأكملها من خالل ثقافة إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 2-3-2‬المحفظة )‪(PORTFOLIO‬‬

‫تصنف إدارة مخاطر المحفظة المخاطر على أنها مخاطر هيكلية و مخاطر مكونات ومخاطر شاملة‪ .‬المخاطر‬
‫الهيكلية هي مخاطر المرتبطة بتكوين مجموعة من المشاريع والترابط المحتمل بين المكونات‪ .‬مخاطر المكونات‬
‫على مستوى المحفظة هي المخاطر التي يقوم مدير المكون بتصعيدها إلى مستوى المحفظة لألطالع او اتخاذ‬
‫األجراء‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬تأخذ مخاطر المحفظة في االعتبار الترابط بين المكونات ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬هي ليست مجرد‬
‫مجموع مخاطر المكونات الفردية‪ .‬كفاءة المخاطر هي عنصر أساسي في إدارة المخاطر على مستوى المحفظة‪.‬‬
‫تتحقق الكفاءة من خالل تنظيم تداخل مكونات المحفظة لموازنة المخاطر واألرباح و بذلك يتم إدارة التعرض‬
‫العام لمخاطر المحفظة‪.‬‬

‫يعتمد تخطيط وتصميم وتنفيذ نظام فعال إلدارة مخاطر المحفظة على الثقافة المنظيمية ‪ ،‬والتزام اإلدارة العليا ‪،‬‬
‫وإشراك أصحاب المصلحة ‪ ،‬وعمليات االتصال المفتوحة النزيهة‪ .‬تعتبر إدارة مخاطر المحفظة مهمة لنجاح‬
‫إدارة المحافظ حيث فقدان القيمة يكون كبيرا نتيجة فشل المكون‪ ،‬أو عندما تؤثر مخاطر أحد المكونات على‬
‫المخاطر لمكون آخر‪.‬‬

‫كما هو محدد في معيار إدارة المحافظ [‪ ، (The Standard for Portfolio Management) ]2‬تضمن‬
‫إدارة مخاطر المحفظة تحقيق تلك المكونات أفضل نجاح ممكن بنا ًء على اإلستراتيجية التنظيمية ونموذج العمل‪.‬‬
‫إدارة مخاطر المحفظة يمكن اعتبارها أنشطة أدارية متعلقة بتبني التداخل بين مكونات المحفظة مع التطور في‬
‫بيئة أعمال المؤسسة‪ .‬على غرار استراتيجية المؤسسة‪ ،‬نتيجة إدارة مخاطر المحفظة االستراتيجية هي تحديد‬
‫وإطالق مكونات جديدة أو إغالق أخرى‪ .‬يمكن أن تكون مكونات المحفظة ردودًا على تحديد التهديدات أو‬
‫الفرص بما يتماشى مع استراتيجية العمل الشاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 3-3-2‬البرنامج )‪(PROGRAM‬‬

‫تضمن استراتيجية إدارة مخاطر البرنامج اإلدارة الفعالة ألي مخاطر يمكن أن تسبب عدم التوافق بين خارطة‬
‫طريق البرنامج وأهدافه الدا عمة لالستراتيجية التنظيمية‪ .‬يتضمن تعريف عتبة مخاطر البرنامج‪ ،‬وإجراء التقييم‬
‫األولي لمخاطر البرنامج‪ ،‬وتطوير استراتيجية االستجابة لمخاطر البرنامج‪.‬‬

‫تحدد إدارة مخاطر البرنامج كيفية نقل المخاطر إلى طبقات الحوكمة والمستويات االستراتيجية للمؤسسة‪ .‬يتطلب‬
‫هذا المستوى من التوافق االستراتيجي أن تأخذ عتبات مخاطر البرنامج في عين االعتبار االستراتيجية التنظيمية‬
‫و أسلوب المخاطرة‪ .‬تتجاوز مخاطر البرنامج مجموع المخاطر في كل مشروع ضمن البرنامج‪ .‬تطبق إدارة‬
‫مخاطر البرنامج مفاهيم إدارة مخاطر المحفظة على مجموعة مكونات البرامج‪.‬‬

‫يصف معيار إدارة البرنامج [‪ (The Standard for Program Management) ]3‬استراتيجية إدارة‬
‫مخاطر البرنامج على النحو التالي‪:‬‬

‫تحديد عتبات مخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫•‬

‫إجراء تقييم أولي لمخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫تطوير استراتيجية عالية المستوى لالستجابة للمخاطر في البرنامج‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪8‬‬

 ‫تحديد كيفية اإلبالغ عن المخاطر وإدارتها كجزء من الحوكمة‪.‬‬ ‫•‬

‫تقوم إدارة مخاطر البرنامج بتجميع المخاطر التشغيلية للمشاريع واألنشطة المكونة ومعالجة مخاطر محددة على‬
‫مستوى البرنامج ‪ ،‬والتي تعتمد على مستويات المسؤولية المحددة في المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬ونماذج إدارة‬
‫المشروع‪ .‬كما أن منظور المخاطر على مستوى البرنامج يركز بشكل أكبر على تأثير المخاطر الفوري على‬
‫الفائدة المتوقعة‪.‬‬

‫‪ 4-3-2‬المشروع )‪(PROJECT‬‬

‫إدارة مخاطر المشروع هي مجال معرفي ضمن إدارة المشروع يحدد و يدير مخاطر المشروع التي يمكن أن‬
‫تؤثر على التكلفة أو الجدول الزمني أو الخطوط األساس لنطاق المشروع‪.‬‬

‫يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشاريع ]‪ (PMBOK Guide) [4‬إدارة مخاطر المشروع كعمليات إلجراء‬
‫تخطيط إدارة المخاطر وتحديد وتحليل وتخطيط االستجابة وتنفيذ االستجابة ‪ ،‬ورصد المخاطر في المشروع‪.‬‬
‫تتمثل أهداف إدارة مخاطر المشروع في زيادة احتمال و‪ /‬أو تأثير الفرص وتقليل احتمالية و‪ /‬أو تأثير التهديدات‬
‫من أجل تحسين فرص نجاح المشروع‪ .‬ينص دليل )‪ )PMBOK‬على أن عدم إدارة المخاطر تنطوي على‬
‫احتمالية قد تسبب انحراف المشروع عن الخطة والفشل في تحقيق أهداف المشروع المحددة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬نجاح‬
‫المشروع يرتبط بشكل مباشر بفاعلية إدارة مخاطر المشروع‪.‬‬

‫تدعم إدارة مخاطر المشروع أهداف المشروع من خالل تكييف أو تنفيذ مسارات العمل و أنشطة المشاريع‬
‫لالستفادة من التغييرات الناشئة في بيئة المشروع‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن خطوط األساس للمشروع (أي النطاق ‪ ،‬الجدول‬
‫الزمني والتكلفة) على علم ب المخاطر‪ .‬تخضع جميع المخاطر للتحليل النوعي ‪ ،‬وتخضع بعض المخاطر للتحليل‬
‫الكمي عندما تؤثر المخاطر على خط األساس و ‪ /‬أو عندما يتطلب تحليل التأثير المشترك لمخاطر متعددة‪.‬‬

‫‪ 4-2‬عوامل النجاح الرئيسية‬

‫المؤسسة (التي تشمل إدارة المشروع التنظيمي [‪، )Organizational Project Management ]OPM‬‬
‫وإدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع تتم بطريقة تتفق مع الممارسات والسياسات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪،‬‬
‫إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشاريع يتم إجراؤها بطريقة تتناسب مع خصائص المسعى‪ .‬معايير محددة‬
‫لنجاح كل عملية إدارة مخاطر مسرودة في األقسام التي تتناول تلك العمليات‪ .‬عوامل النجاح الرئيسية ألدارة‬
‫المخاطر تمكن من أدراك المبادئ التي تمت مناقشتها في القسم ‪ 3-1‬والموضحة في الشكل ‪.3-2‬‬

‫تشمل عوامل النجاح الرئيسية ما يلي‪:‬‬

‫األعتراف بقيمة إدارة المخاطر‪ ,‬إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع يعترف بها من قبل‬ ‫•‬
‫اإلدارة التنظيمية وأصحاب المصلحة وأعضاء الفريق كنظام قيم يوفر عائد إيجابي على االستثمار‪.‬‬
‫االلتزام ‪ /‬المسؤولية الفردية‪ .‬المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬والمشاركين وأصحاب المصلحة يتقبلون‬ ‫•‬
‫المسؤولية عن القيام باألنشطة المتعلقة بالمخاطر كما هو مطلوب‪ .‬إدارة المخاطر هي مسؤولية الجميع‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪9‬‬

‫االتصال المفتوح و النزيه ‪ .‬يشارك الجميع في عملية إدارة المخاطر‪ .‬أي إجراءات أو مواقف تعيق‬ ‫•‬
‫التواصل حول المخاطر تقلل من فعالية إدارة المخاطر فيما يتعلق بالمناهج االستباقية واتخاذ القرارات‬
‫الفعالة‪.‬‬
‫االلتزام التنظيمي ‪ .‬يتم إنشاء االلتزام التنظيمي فقط عندما تكون إدارة المخاطر تتماشى مع أهداف‬ ‫•‬
‫المنظمة وقيمها وسياسات إدارة المخاطر المؤسسية‪ .‬قد تتطلب إجراءات إدارة المخاطر موافقة أو‬
‫استجابة من اآلخرين على مستويات أعلى من مدير المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬
‫تصميم جهد المخاطرة‪ .‬تتوافق أنشطة إدارة المخاطر مع قيمة المسعى للمؤسسة ومستوى مخاطرها‬ ‫•‬
‫وحجمها والقيود التنظيمية األخرى‪.‬‬
‫التكامل في إدارة المشاريع التنظيمية‪ .‬إدارة المخاطر ال توجد في فراغ معزولة عن عمليات إدارة‬ ‫•‬
‫المشاريع التنظيمية األخرى‪ .‬تتطلب إدارة المخاطر الناجحة التنفيذ المناسب إلدارة المشروع التنظيمية‬
‫وعمليات إدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬بما في ذلك تخصيص الموارد الالزمة للتطبيق الفعال إلدارة‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫األعتراف‬
‫بقيمة إدارة‬
‫المخاطر‬

‫التكامل في‬
‫إدارة‬ ‫االلتزام ‪/‬‬
‫المشاريع‬ ‫المسؤولية‬
‫التنظيمية‬ ‫الفردية‬

‫نجاح‬
‫إدارة‬
‫المخاطر‬

‫االتصال‬
‫تصميم جهد‬
‫المفتوح و‬
‫المخاطرة‬
‫النزيه‬

‫االلتزام‬
‫التنظيمي‬

‫الشكل ‪ :3-2‬عوامل النجاح الرئيسية إلدارة المخاطر‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪10‬‬

 ‫‪3‬‬
‫إطار إدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬و البرامج و إدارة المشروع‬
‫المخاطر موجودة في كل نشاط تنظيمي ‪ ،‬وخاصة عبر مساعي مثل المحافظ والبرامج ‪ ،‬والمشاريع‪ .‬الجمود‬
‫التنظيمي محفوف بالمخاطر بطبيعته ألن المنتجات والخدمات تصبح قديمة بمرور الوقت و قد تفقد المنظمات‬
‫قدرتها التنافسية بسبب التغيرات المجتمعية والتكنولوجية‪ .‬يمكن أن تكون المخاطر صعبة اإلدارة ألن خطر واحد‬
‫يمكن أن يكون له تأثير مختلف على مكونات مختلفة من المحافظ والبرامج ‪ ،‬و عبر المستويات المختلفة‬
‫للمؤسسة‪ .‬تحتاج المنظمات والمهنيين إلى موازنة التهديدات والفرص ومعضالت التراخي مقابل العمل‪ .‬يعالج‬
‫هذا القسم هذه المعضلة من خالل توفير إطار عمل إلدارة المخاطر عبر المؤسسة وأنشطة إدارة المحفظة‬
‫والبرامج والمشاريع الخاصة بها‪.‬‬

‫‪ 1-3‬سياق األعمال إلدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و ادارة مشروع‬

‫تواجه جميع المنظمات عوامل داخلية وخارجية تؤثر على قدرتها على تحقيق األهداف المرجوة‪ .‬نادرا ما يتم‬
‫ضمان تحقيق هذه األهداف‪ .‬جميع األنشطة التنظيمية تنطوي على مخاطر ‪ -‬حتى التقاعس عن العمل‪.‬‬

‫تدير المؤسسة المخاطر من خالل األشخاص وسير العمليات والتكنولوجيا والمعلومات‪ .‬المحفظة والبرنامج و‬
‫مديرو المشاريع مسؤولون عن المخاطر المرتبطة بمساعيهم‪ .‬هؤالء المديرين مسؤولون عن العمل مع أصحاب‬
‫المصلحة على مختلف مستويات المنظمة وتطبيق نهج منظم ومتكامل إلدارة المخاطر‪.‬‬

‫يمثل الشكل ‪ 1-3‬سياق األنشطة التنظيمية ‪ ،‬من الخالصة (أو الجزء العلوي من المنظمة) إلى الجزء المحدد (أو‬
‫السفلي) حيث يتم إكمال المهام المنفصلة‪ .‬تتخلل المخاطر جميع أنحاء الهرم‪ .‬اإلستراتيجية التنظيمية تحدد االتجاه‬
‫من خالل الرؤية والرسالة ‪ ،‬و اإلستراتيجية تحدد أهدافًا و غايات دقيقة للمنظمة‪ .‬هذا يشمل كل األنشطة التشغيلية‬
‫والتغييرية‪.‬‬

‫األهداف والغايات تتماشى مع االستراتيجيات‪ .‬يتطلب تحقيق الفوائد التجارية والقيمة تنفيذ الخطط التشغيلية‬
‫والتغييرية‪ .‬تدرك المنظمات فوائد التغيير من خالل تنفيذ الخطط و األنشطة المرتبطة بها ‪ ،‬والتي تؤدي إلى‬
‫تحقيق أهداف المحفظة والبرامج والمشروع بنجاح‪ .‬التغيير بط بيعته يمكن أن يكون غير مؤكد‪ .‬بالنسبة لمعظم‬
‫المنظمات ‪ ،‬التغيير أمر ال مفر منه وضروري لألستمرارية و الحفاظ على القدرة التنافسية‪ .‬إلدارة التغيير بنجاح‬
‫‪ ،‬يتطلب من المنظمات تنفيذ خطة استراتيجية قوية ومدروسة جيدًا ألنجاز المحافظ والبرامج والمشاريع بطريقة‬
‫متناسقة مع مرور الوقت‪ .‬هذا يتطلب اعتماد إدارة المشاريع التنظيمية الفعالة (‪ OPM. (OPM‬هو اإلطار الذي‬
‫تتماشى إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع مع اإلستراتيجية ومتكاملة مع عوامل التمكين التنظيمية من أجل‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬تهدف إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع إلى تحقيق أهداف العمل التي تدعم‬
‫اإلستراتيجية التنظيمية‪ .‬تظهر بعض التهديدات عندما ال تتماشى اإلستراتيجية او أهداف العمل مع رؤية‬
‫المنظمة‪ ,‬مهمتها‪ ,‬وقيمها األساسية‪ .‬تنشأ تهديدات إضافية كذلك عندما ال تدعم أهداف العمل االستراتيجية‪ ,‬أو‬
‫عندما ال تتماشى المساعي ‪ ،‬مثل المحافظ والبرامج والمشاريع ‪ ،‬مع أهداف العمل‪ .‬يمكن تعزيز الفرص عندما‬
‫تكون اإلستراتيجية وأهداف العمل متوافقة بشكل جيد‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪11‬‬

 ‫الرؤية‬
‫سياق األنشطة‬ ‫إدارة المخاطر‬
‫التنظيمية‬

‫المهمة‬

‫اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية‬

‫أدارة المحافظ‬
‫التخطيط االستراتيجي وإدارة البرامج والمشاريع والعمليات‬

‫إدارة العمليات الجارية‬ ‫إدارة البرامج والمشاريع المعتمدة‬

‫(األنشطة المتكررة)‬ ‫(األنشطة المتوقعة)‬
‫إنتاج القيمة‬ ‫زيادة القدرة على إنتاج القيمة‬

‫الموارد التنظيمية‬

‫الشكل ‪ :1-3‬المخاطر عبر مختلف مستويات المنظمة‬

‫‪ 1-1-3‬اإلطار التنظيمي‬

‫كما هو مبين في الشكل ‪ ، 2-3‬تشمل إدارة المخاطر جميع مجاالت المنظمة‪ :‬المؤسسة ‪ ،‬المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪،‬‬
‫والمشروع‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها في‬
‫أنتاج القيمة والحفاظ عليها‪ .‬ويغطي السياسات والعمليات واألساليب التي تدير بها المؤسسات المخاطر (كالهما‬
‫التهديدات والفرص) لتعزيز مهمة المنظمة ورؤيتها‪ .‬إدارة مخاطر المحفظة تستمدها السياسات والعمليات‬
‫واألساليب و مستوى السماحية من إطار عمل إدارة المخاطر المؤسسية وتكييفه إلدارة المحافظ‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬تتبنى‬
‫البرامج والمشاريع ممارسات إدارة المخاطر الخاصة بكل منها من إطار عمل المحفظة‪.‬‬

‫يشرف مجلس اإلدارة عادة ً على إدارة المخاطر المؤسسية من حيث توجيه سير العمليات بفعالية واستباقية‬
‫بمشاركة األدارة‪ .‬يقوم مديرو المحفظة والبرنامج و المشاريع بإدارة ومراقبة االتصاالت مع أصحاب المصلحة‬
‫الداخليين و الخارجيين ‪ ،‬وهو المطلوب لغرس أهمية وقيم إدارة المخاطر والثقافة المتوقعة‪ ,‬و سلوك المخاطرة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪12‬‬

 ‫إدارة المخاطر‬

‫المؤسسة‬ ‫المحفظة‬ ‫البرنامج‬ ‫المشروع‬

‫العمليات‬

‫الشكل ‪ :2-3‬إدارة المخاطر عبر مجاالت األنشطة التنظيمية‬

‫‪ 2-1-3‬السياق التنظيمي‬

‫يتأثر تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية بالصناعة واللوائح والسياق التنظيمي‪ .‬من خالل فهم السياق الذي توجد فيه‬
‫المنظمة ‪ ،‬يمكن لمديري المحفظة والبرنامج والمشاريع تصميم النهج األمثل إلدارة المخاطر لمساعيهم ومساعدة‬
‫المنظمة في الوقت نفسه في التقييم واالستجابة لهذه المخاطر‪ .‬يمكن أن تؤثر العديد من العوامل أيضًا على مدى‬
‫ممارسات إدارة المخاطر‪ .‬بعض هذه العوامل تشمل توفر رأس المال والمشهد التنافسي و سلوك المخاطرة‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬التخطيط االستراتيجي والتنظيمي‬

‫تتوافق إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع مع وضع الرؤية االستراتيجية‪ ,‬والمهمة‪ ,‬الغايات ‪ ،‬و القيم‬
‫و أهداف العمل‪ .‬حيث توفر المدخالت للبحث عن بدائل مختلفة‪ .‬الغايات االستراتيجية و أهداف العمل يتم‬
‫تطويرها لتحقيق رؤية المنظمة ورسالتها بما يتماشى مع القيم األساسية‪ .‬متى ما تم تحديد هذه الغايات و األهداف‬
‫‪ ،‬تصبح مدخالت إلدارة المخاطر‪ .‬إذا كانت هناك تعارضات محتملة بين الغايات االستراتيجية ومحفظة العمل ‪،‬‬
‫ثم يتم تصعيد المخاطر إلى المستوى المناسب لإلدارة‪ .‬انظر الشكل ‪.1-3‬‬

‫‪ 4-1-3‬ربط التخطيط بالتنفيذ من خالل المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و ادارة مشروع‬

‫يشار الى إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع على انها مجاالت ضمن إطار إدارة المشاريع التنظيمية (‪)OPM‬‬
‫إلدارة القدرات وتعزيز القيمة الحالية أو أنتاج قيمة جديدة‪ .‬تخدم إدارة المحافظ كجسر يربط بين التخطيط‬
‫االستراتيجي وتنفيذ األعمال‪ .‬من خالل التركيز على اختيار المحفظة المناسبة (على سبيل المثال ‪ ،‬البرامج‬
‫والمشاريع والمبادرات التشغيلية) ‪ ،‬إدارة المحافظ تمكن الم نظمات من تحقيق التوافق مع االستراتيجية واستثمار‬
‫مواردها بحكمة وفعالية‪ .‬ثم تكون إدارة البرامج والمشاريع مسؤولة عن التنفيذ‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪13‬‬

‫يتم تنفيذ هذه األنشطة في بيئة مليئة بالمخاطر‪ .‬بينما تمكن الـ (‪ (OPM‬المنظمة من االستفادة من نتائجها و تنفيذ‬
‫النجاح ودعم منظمة مزدهرة ضمن بيئة تنافسية و متغيرة بسرعة ‪ ،‬فهي ليست خالية من المخاطر‪ .‬لذلك ‪ ،‬فمن‬
‫الضروري للقادة التنظيميين والمديرين التعرف على أهمية إدارة المخاطر لمواجهة التهديدات وتمكين الفرص‪.‬‬
‫يعمل مديرو المحفظة والبرنامج و المشاريع بشكل شامل من أجل (أ) تحديد المخاطر وتحليلها وتقييمها وتحديد‬
‫أولوياتها والتوصية بها وتخطيطها وتنفيذ استجابات لها ؛ (ب) رصد التقدم ؛ و (ج) تعديل االستجابات للمخاطر‬
‫حسب االقتضاء‪.‬‬

‫‪ 2-3‬نطاق المساءلة والمسؤولية والسلطة‬

‫يتم تقاسم المساءلة والمسؤولية والسلطة إلدارة المخاطر من قبل أصحاب المصلحة المشاركين في المحفظة ‪ ،‬و‬
‫البرنامج وإدارة المشاريع‪.‬‬

‫• ال ُمساءلة )‪ (Accountability‬فردية بطبيعتها ومستمدة من منصب في المنظمة‪ .‬المساءلة ذات صلة‬

‫بالسلطة في أن المرء عادة ما يكون مساءال ضمن حدود سلطته الفردية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يزال يمكن‬
‫مساءلة الفرد بما يتجاوز سلطته الفردية في التصرف‪.‬‬
‫• تكمن المسؤولية )‪ (Responsibility‬للفرد من خالل التعيين في وظيفة أو مهمة‪ .‬بقبول المهمة ‪،‬‬
‫يتحمل الفرد المسؤولية المرتبطة‪ .‬حقيقة أن اآلخرين األعلى في المنظمة قد يكونون مسؤولين أو‬
‫خاضعين للمساءلة ال يقلل من المسؤولية التي يتحملها الفرد‪ .‬الفرد ال ُمكلف ال يزال مساءال عن المهمة‬
‫المفوضة‪ ،‬لكن المسؤولية انتقلت إلى الفرد المكلف‪.‬‬
‫• قد يتم تفويض السلطة )‪ ,(Authority‬مثل المسؤولية ‪ ،‬وتمنح الفرد القدرة على اتخاذ القرارات ضمن‬
‫حدود محددة‪.‬‬

‫‪ 1-2-3‬المساءلة على مستوى الشركات‬

‫الهدف من إدارة المخاطر هو تطبيق المعرفة والمهارات والممارسات الجيدة إلدارة المنطقة الخاضعة للتركيز‬
‫ضمن عتبة المخاطر المقبولة للمؤسسة ‪ ،‬سواء في المنظمة أو المحفظة أو البرنامج أو على مستوى المشروع‪.‬‬
‫الغرض هو تقليل تأثير التهديدات لحماية المنظمة من الخسارة واح تضانها الفرص التي تترجم إلى قيمة‪ .‬إدارة‬
‫المخاطر عبر سلسلة من المحافظ والبرامج و المشاريع تتطلب التعاون على امتداد المؤسسة ‪ ،‬واالعتراف بأن‬
‫الفشل في تخصيص حجم الموارد المناسب يمكن أن يعرض للخطر األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع مسؤولة عن دعم سياسات اإلدارة وتحديد األدوار والمسؤوليات وتحديد‬
‫األهداف واإلشراف على التنفيذ‪ .‬مديرو العمل مسؤولون عن إبقاء اإلدارة العليا على علم مستمر بالمخاطر‬
‫المكتشفة واإلجراءات ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 2-2-3‬المساءلة على مستوى المحفظة‬

‫في بعض الحاالت ‪ ،‬قد توجد المحافظ لفترات وجيزة ؛ ومع ذلك ‪ ،‬فإن المحافظ غالبًا ما تكون موجودة طالما‬
‫كانت المنظمة نفسها موجودة‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬قد يشرف مديرو المحافظ على األنشطة أو يأذنون بالمكونات التي قد‬
‫تتطلب عدة سنوات حتى تدرك المنظمة قيمة االستثمار‪ .‬أي تغيير في هذا المشهد له آثار مباشرة على أهداف‬
‫المنظمة االستراتيجية‪ .‬العوامل الخارجية الخاصة يمكن أن تشمل المتطلبات أو التفويضات األعتيادية ‪ ،‬ظروف‬
‫السوق وإعادة الهيكلة التنظيمية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪14‬‬

‫تعالج إدارة مخاطر المحفظة المخاطر االستراتيجية والتنفيذية والهيكلية‪ .‬بينما برنامج إدارة المخاطر يقييم‬
‫المخاطر عبر مجموعة من المكونات ذات الصلة ‪ ،‬إدارة مخاطر المحفظة واسعة وتأخذ في االعتبار المخاطر‬
‫التي يمكن أن تأثر على مكونات غير ذات الصلة واألنشطة التشغيلية داخل المحفظة‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يعنون مديرو‬
‫المحافظ العديد من التحديات عند إدارة المخاطر ألن المخاطر على مستوى المحفظة تشمل العوامل الخارجية‬
‫والداخلية و ربط اإلستراتيجية التنظيمية بالتنفيذ‪.‬‬

‫‪ 3-2-3‬المساءلة على مستوى البرنامج‬

‫على مستوى البرنامج ‪ ،‬تشمل المخاطر التي يتم تقييمها المكونات ذات الصلة ‪ ،‬وإذا تم تحفيزها ‪ ،‬يمكن أن يكون‬
‫لها تأثير إيجابي أو س لبي على واحد أو أكثر من المكونات األخرى‪ .‬العمل مع مديري المكونات ‪ ،‬هو مسؤولية‬
‫مدير البرنامج لتحديد وإدارة هذه المخاطر‪ .‬بدالً من إدارة هذه المخاطر بشكل فردي ضمن المكون ‪ ،‬يضمن‬
‫مديرو البرامج إدارة مخاطر البرنامج من خالل التنسيق‪.‬‬

‫عند إدارة المخاطر اإلستراتيجية ‪ ،‬قد يحدد مديرو البرامج مخاطر جديدة تتجاوز رغبة المنظمة بالمخاطرة‬
‫ويمكن أن تؤثر بشكل مباشر على البرنامج‪ .‬تمثل المخاطر اإلستراتيجية تهديدًا وفرصة على حد سواء‪ .‬يقوم‬
‫مدير البرنامج بتقييم ومراجعة مجموعة من الخيارات و االستجابات للنظر فيها مع هيئة الحوكمة‪.‬‬

‫داخل البرنامج ‪ ،‬يمكن أن تؤثر المخاطر على تسليم مكونات محددة‪ .‬ينصح مديرو البرنامج مدراء المكونات‬
‫حول اي مخاطر مشتركة وخطط االستجابة التي تتعلق بالمكونات الفردية‪ .‬يمكن تحقيق وفورات في الحجم‬
‫والنطاق عند إدارة المخاطر المشتركة من خالل أطالق استجابة واحدة للمخاطر على مستوى البرنامج‪.‬‬

‫‪ 4-2-3‬المساءلة على مستوى المشروع‬

‫على مستوى المشروع ‪ ،‬الهدف من إدارة المخاطر هو (أ) تقليل احتمالية وتأثير المخاطر السلبية و (ب) زيادة‬
‫احتمالية وتأثير المخاطر اإليجابية الخاصة بمخرجات المشروع أو أهدافه‪.‬‬

‫مديرو المشاريع ُمساءلون عن تقييم المخاطر الفردية والعامة للمشروع وإعداد التقارير عنها وإدارتها ضمن‬
‫حدود المشروع‪ .‬قد يقومون بتصعيد مخاطر معينة أو تلقي إرشادات من مصادر اخرى كمدير البرنامج ‪ ،‬ومدير‬
‫ال محفظة ‪ ،‬ومكتب إدارة المشاريع ‪ ،‬ومجلس الحوكمة ‪ ،‬وقيادات أخرى حسب مدى تعقيد الخطوات االولى‬
‫والمدخالت التنظيمية‪.‬‬

‫يتحمل جميع أعضاء فريق المشروع مسؤولية إدارة المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تحديد المخاطر أثناء البدء أو‬
‫توضيح أحداث التحفيز أو الوعي بالمخاطر الجديدة المحتملة التي يمكن أن تؤثر على المسعى‪.‬‬

‫‪ 3-3‬مناهج عامة إلدارة المخاطر‬

‫نظرا النتشار المخاطر في جميع أنحاء أنشطة إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬فإن منهج منظم إلدارة‬ ‫ً‬
‫المخاطر أمر ضروري للمنظمة لتحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬في هذا السياق من إدارة المخاطر ‪ ،‬تشمل األمور‬
‫التي يجب مراعاتها ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر ‪ ،‬ما يلي‪:‬‬

‫األحداث أو الظروف التي قد تحدث في المستقبل (تقلبها وغموضها) ؛‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪15‬‬

‫األحداث التي يمكن أن يكون لها تأث ير إيجابي أو سلبي على واحد أو أكثر من أهداف المؤسسة أو‬ ‫•‬
‫المحفظة ‪ ،‬أو برنامج أو المشروع؛‬
‫احتمال وقوع الحدث؛‬ ‫•‬
‫تأثير الحدث في حال وقوعه؛ و‬ ‫•‬
‫قدرة المنظمة على التأثير على النتائج اإليجابية أو تقليل العواقب السلبية‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 1-3-3‬عوامل تقييم المخاطر‬

‫عبر السلسلة المتصلة إلدارة مخاطر المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬توجد المخاطر على جميع‬
‫إطارا لتصنيف المخاطر في أحد األرباع األربعة بنا ًء على المعلومات‬
‫ً‬ ‫مستويات المنظمة‪ .‬يوفر الشكل ‪3-3‬‬
‫المتاحة ودرجة الغموض والتباين‪ .‬انظر الملحق ‪ 8‬بشأن تصنيف المخاطر لمزيد من المعلومات‪.‬‬

‫غير معروف ‪ -‬معروف‬ ‫غير معروف ‪ -‬غير‬

‫(حقيقة خفية)‬ ‫معروف‬
‫المعرفة موجودة في‬ ‫(مخاطر ناشئة)‬
‫المجتمع ولكن ليس مع‬ ‫المعرفة ال توجد في مجال‬
‫الكيان الذي يعمل في‬ ‫التأثير‪.‬‬
‫المسعى‪.‬‬

‫معروف ‪ -‬معروف‬ ‫معروف ‪ -‬غير معروف‬

‫(حقائق ومتطلبات)‬ ‫(مخاطرة كالسيكية)‬
‫تدار كجزء من النطاق‪.‬‬ ‫هناك معرفة لتحديد‬
‫ليس مخاطرة‪.‬‬ ‫االحتمالية والتأثير‪.‬‬

‫الشكل ‪ :3-3‬تصنيف المخاطر‬

‫من أجل أن تتم إدارة المخاطر ‪ ،‬يحتاج مديرو المحفظة والبرنامج والمشاريع إلى تحديد احتمالية و تأثير‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫االحتمالية‪ .‬يمكن أن تتراوح فرصة حدوث مخاطر من أعلى بقليل من ‪ ٪0‬إلى أقل بقليل من ‪.٪100‬‬ ‫•‬
‫األثر‪ .‬يمكن أن يكون للمخاطر ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬نتائج إيجابية أو سلبية على المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫قد يكون لحجم أو أهمية التأثير آثار وتأثيرات متفاوتة‪ .‬هناك عوامل إضافية يجب مراعاتها عند تقييم المخاطر‪.‬‬
‫بعضها مدرج في الملحق ‪ 6‬الخاص بالتقنيات إلطار إدارة المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪16‬‬

 ‫‪4‬‬
‫دورة حياة إدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬وإدارة المشروع‬
‫أطرا قالبة للتكيف لضمان التوافق مع البيئية التنافسية ولمواجهة زيادة التعقيد المرتبط بتحقيق‬
‫تبني المنظمات ً‬
‫الهدف واتخاذ القرار‪ .‬التعقيد سمة متأصلة في المحافظ والبرامج والمشاريع وبيئتها التي يصعب إدارتها بسبب‬
‫تأثير جوانب متعددة في سير العمل‪ :‬ا لسلوك البشري وسلوك النظام وعدم اليقين والغموض‪ .‬التعقيد يؤثر على‬
‫االستقرار ‪ ،‬القدرة على التنبؤ وقدرة كل من المنظمة وأنشطتها على استدامة أعمالها‪ .‬للحصول على معلومات‬
‫إضافية‪ ،‬الرجوع إلى التنقل في التعقيد‪ :‬دليل الممارسة [‪(Navigating Complexity: A Practice ]5‬‬
‫)‪.Guide‬‬

‫مطلوب رؤية متكاملة إلدارة المخاطر لتحديد البنية الصحيحة في حوكمة المنظمة والعمليات‪ .‬من خالل إنشاء‬
‫اإلطار المناسب ‪ ،‬تكون المنظمة قادرة على‪:‬‬

‫أهداف واضحة‪،‬‬ ‫•‬

‫تحديد العوامل الخارجية والداخلية لمعالجة دورة حياة فعالة إلدارة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫وضع معايير للمخاطر ضمن نطاق سير العمليات المتبقية من خالل األنشطة التكرارية‪.‬‬ ‫•‬

‫الغرض من إنشاء إطار عمل هو لموافقة الموارد وسير العمليات مع استراتيجيات المنظمة و أهدافها‪ .‬تعمل دورة‬
‫حياة إدارة المخا طر ضمن إطار عمل إدارة المخاطر لضمان إدارة المخاطر بطريقة منظمة بغض النظر عن نهج‬
‫دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-4‬مقدمة في دورة حياة إدارة المخاطر‬

‫توضح دورة حياة إدارة المخاطر الموضحة في هذا القسم نه ًجا منظ ًما للقيام برؤية شاملة للمخاطر طوال الوقت‬
‫في مجاالت المؤسسة والحافظة والبرنامج والمشروع‪ .‬على الرغم من أن الطريق تختلف في إدارة المخاطر بين‬
‫هذه المجاالت ومن منظمة إلى أخرى ‪ ،‬نهج دورة الحياة الشاملة يحدد سلسلة من المراحل المنطقية التي يمكن‬
‫تكرارها وتتضمن العمليات التالية‪:‬‬

‫خطة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫تحديد المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫إجراء التحليل النوعي للمخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫إجراء التحليل الكمي للمخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫التخطيط الستجابات المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫تنفيذ استجابات المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫مراقبة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪17‬‬

‫تظهر دورة حياة إدارة المخاطر في الشكل ‪ .1-4‬لديها سير عمل مخصص ‪ ،‬إجرائي ‪ ،‬وتكراري لألنشطة‬
‫والعمليات ‪ ،‬مدعومة ومنفذة عبر المؤسسة وداخل مجاالت المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬بسبب الطبيعة‬
‫التطورية للمخاطر ‪ ،‬تضمن دورة حياة إدارة المخاطر عمل متكرر لسير العمليات التي تدعم اتخاذ القرار‬
‫االستراتيجي‪ .‬يتم تنفيذ كل هذه األنشطة بطريقة متكاملة داخل و عبر مجاالت المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬

‫يتم تضمين سير العمل التكراري لدورة حياة إدارة المخاطر في إطار تنفيذ استراتيجي حيث ترتبط المحفظة‬
‫والبرنامج وإدارة المشروع باألسس والقدرات الثقافية التنظيمية واستخدام الوظائف التنظيمية أو مجاالت األداء‪.‬‬
‫من المفهوم أنه بمجرد إغالق المحفظة أو البرنامج أو المشروع ‪ ،‬تنتهي عملية إدارة المخاطر ويتم توثيق‬
‫الدروس المستفادة المناسبة‪ .‬يتيح إطار العمل تنفيذ عمليات المخاطر الشاملة من خالل خطة إدارة المخاطر داخل‬
‫كل مجال كما هو موضح في األقسام ‪ 5‬و ‪ 6‬و ‪.7‬‬

‫خطة إدارة المخاطر‬

‫تحديد المخاطر‬

‫إجراء التحليل النوعي للمخاطر‬

‫إجراء التحليل الكمي للمخاطر‬

‫التخطيط الستجابات المخاطر‬

‫تنفيذ استجابات المخاطر‬

‫مراقبة المخاطر‬

‫الشكل ‪ :1-4‬إطار دورة حياة إدارة المخاطر‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪18‬‬

 ‫‪ 2-4‬إدارة مخاطر الخطة‬

‫تتطلب اإلدارة الفعالة للمخاطر إنشاء خطة إلدارة المخاطر‪ .‬تصف هذه الخطة كيفية تنفيذ عمليات إدارة المخاطر‬
‫وكيف تتناسب مع العمليات األخرى‪ .‬على مستوى أوسع ‪ ،‬تصف خطة إدارة المخاطر العالقات بين عمليات‬
‫إدارة المخاطر ؛ المحفظة بشكل عام أو البرنامج أو إدارة المشروع ؛ وعمليات اإلدارة في بقية المنظمة‪ .‬يتم تنفيذ‬
‫التخطيط األولي إلدارة المخاطر في وقت سابق من التخطيط العام للعمل ‪ ،‬ويتم دمج األنشطة المتماثلة في خطة‬
‫اإلدارة الشاملة‪ .‬قد تحتاج خطة إدارة المخاطر إلى التكيف مع احتياجات العمل وأصحاب المصلحة لتصبح‬
‫أوضح أو تتغير‪.‬‬

‫تعتمد جدوى تخطيط إدارة المخاطر على مالمح المنظمة التي يتم تنفيذها الخطة فيها‪ .‬تعكس القواعد والمبادئ‬
‫التوجيهية المحددة في خطة إدارة المخاطر (أ) ثقافة المنظمة ‪( ،‬ب) قدراتها فيما يتعلق باألفراد والمرافق ‪ ،‬و (ج)‬
‫قيمها و غاياتها وأه دافها‪ .‬تحدد خطة إدارة المخاطر وتصف اإلجراءات التنظيمية ذات الصلة وأي عوامل بيئية‬
‫مؤسسية أخرى تنطبق ‪ ،‬مثل إدارة المخاطر اإلستراتيجية ‪ ،‬وإدارة مخاطر المؤسسة (‪ ، )ERM‬وعمليات‬
‫حوكمة الشركات‬

‫‪ 1-2-4‬الغرض من إدارة مخاطر الخطة‬

‫تتمثل أهداف عملية إدارة المخاطر في التخطيط في‪ :‬تطوير استراتيجية إدارة المخاطر الشاملة ‪ ،‬واتخاذ القرار‬
‫كيف سيتم تنفيذ عمليات إدارة المخاطر ‪ ،‬ودمج إدارة المخاطر مع جميع األنشطة األخرى‪ .‬الخطر تحدد خطة‬
‫اإلدارة كالً من التردد العادي لتكرار العمليات باإلضافة إلى محددة أو استثنائية الشروط التي يتم بموجبها بدء‬
‫اإلجراءات المقابلة‪ .‬أنشطة إدارة المخاطر المقابلة هي مدمج في خطة إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-1-2-4‬الرغبة في المخاطرة في التخطيط إلدارة المخاطر‬

‫يعتمد مستوى المخاطر الذي يُعتبر مقبوالً على مدى تقبل المخاطر لدى أصحاب المصلحة المعنيين‪ .‬قد تتأثر‬
‫قابلية أصحاب المصلحة للمخاطر بعدد من العوامل‪ .‬وتشمل هذه العوامل قدرة أصحاب المصلحة على تحمل عدم‬
‫اليقين واألهمية النسبية لتحقيق أهداف محددة‪ .‬ثم يتم أخذ مخرجات هذا التحليل في االعتبار عند تطبيق عمليات‬
‫إدارة المخاطر‬

‫تعكس المبادئ التوجيهية والقواعد الخاصة بتصعيد المعلومات المتعلقة بالمخاطر إلى اإلدارة وأصحاب المصلحة‬
‫اآلخرين رغبة أصحاب المصلحة في المخاطرة وتوقعاتهم‪ .‬مع تطور العمل ‪ ،‬يم ّكن الحفاظ على االتصاالت‬
‫الفعالة مع أصحاب المصلحة مديري المحفظة والبرامج والمشاريع من إدراك أي تغييرات في مواقف أصحاب‬
‫المصلحة وتكييف نهج إدارة المخاطر لمراعاة أي عوامل جديدة‪.‬‬

‫توفر خطة إدارة المخاطر المصطلحات المستخدمة لوصف المخاطر ‪ ،‬مما يسمح للمشاركين بتبادل فهم مشترك‬
‫للمصطلحات‪ .‬تحدد خطة إدارة المخاطر أيضًا القيم الحرجة إلدارة المخاطر والعتبات التي تعمل كمعايير بطريقة‬
‫تتفق مع نطاق العمل ومواقف أصحاب المصلحة‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬تحدد خطة إدارة المخاطر القيم الرقمية األساسية‬
‫المطلوبة في التحليل الكمي أو التخاذ القرار في تخطيط االستجابة للمخاطر أو مراقبة المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪19‬‬

 ‫‪ 2-1-2-4‬تصميم وتطوير خطة إدارة المخاطر‬

‫تتعرض المحافظ والبرامج والمشاريع ألنواع مختلفة من المخاطر ‪ ،‬لذا فإن كل خطوة في دورة حياة إدارة‬
‫المخاطر مصممة و ُمقَ َّومة لتلبية خصائص المخاطر المختلفة‪ .‬يتم أيضًا دمج عمليات اإلدارة بإحكام بين مجاالت‬
‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬

‫يتم توثيق نتائج هذه الخطوة األولية وإبالغها ‪ ،‬ومراجعتها الحقًا من قبل أصحاب المصلحة لضمان فهم مشترك‬
‫لنطاق وأهداف عملية إدارة المخاطر‬

‫تتضمن خطة إدارة المخاطر عمليات مخصصة إلدارة المخاطر ‪ ،‬والتي تستند إلى نضج سير العملية في‬
‫المنظمة‪ .‬تتضمن عناصر العملية القابلة للتوسع والتي تعد جز ًءا من تخطيط إدارة المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال‬
‫الحصر‪:‬‬

‫الموارد المتاحة‪،‬‬ ‫•‬

‫مسارات التصعيد‪،‬‬ ‫•‬
‫المنهجية والعمليات المستخدمة‪،‬‬ ‫•‬
‫األدوات والتقنيات المستخدمة‪،‬‬ ‫•‬
‫دعم البنية التحتية‪،‬‬ ‫•‬
‫تكرار المراجعة والتحديث‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫متطلبات اإلبالغ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 2-2-4‬عوامل النجاح إلدارة مخاطر الخطة‬

‫تشمل معايير خطة إدارة المخاطر السارية المفعول ما يلي‪:‬‬

‫قبول أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬

‫تحديد التحيز وتصحيحه ‪،‬التوفيق بين القيود واألولويات الداخلية والخارجية‪،‬‬ ‫•‬
‫التوازن بين التكلفة أو الجهد والفائدة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫االستيفاء فيما يتعلق باحتياجات عملية إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 3-4‬تحديد المخاطر‬

‫بمجرد االتفاق على نطاق وأهداف إدارة المخاطر ‪ ،‬تبدأ عملية تحديد المخاطر ‪ ،‬مع الحرص على التمييز بين‬
‫المخاطر الحقيقية وغير المخاطر ‪ ،‬مثل المخاوف والقضايا‪ .‬من غير المحتمل أن يتم تحديد جميع المخاطر أو‬
‫حتى يمكن تحديدها في البداية‪ .‬بمرور الوقت ‪ ،‬قد يتغير مستوى التعرض للمخاطر نتيجة للقرارات واإلجراءات‬
‫المتخذة سابقًا والتغييرات المفروضة من الخارج‪.‬‬

‫‪ 1-3-4‬الغرض من تحديد المخاطر‬

‫الغرض من تحديد الخطر هو تحديد المخاطر إلى الحد الممكن عمليا‪ .‬تتطلب الطبيعة الناشئة للمخاطر أن تكون‬
‫عم لية إدارة المخاطر متكررة ‪ ،‬مع تكرار أنشطة تحديد المخاطر من أجل العثور على مخاطر لم تكن واضحة‬
‫من قبل‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪20‬‬

‫تتوفر مجموعة متنوعة من تقنيات تحديد المخاطر ‪ ،‬ولكل منها نقاط قوتها وضعفها (انظر الملحق ‪ 6‬حول تقنيات‬
‫إطار إدارة المخاطر)‪ .‬يتم اختيار أسلوب واحد أو أكثر ‪ ،‬حسب االقتضاء ‪ ،‬لتلبية احتياجات محفظة أو برنامج أو‬
‫مشروع معين‪ .‬والهدف من ذلك هو كشف وتوثيق جميع المخاطر المعروفة ‪ ،‬مع إدراك أن بعض المخاطر غير‬
‫معروفة بطبيعتها وأن البعض اآلخر يظهر الحقًا في العمل‪ .‬يتم طلب المدخالت من مجموعة واسعة من أصحاب‬
‫المصلحة عند تحديد المخاطر ‪ ،‬حيث قد يكون لكل صاحب مصلحة وجهة نظر مختلفة حول المخاطر التي تواجه‬
‫المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬يمكن أيضًا مراجعة السجالت والوثائق التاريخية للمساعدة في تحديد‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫عندما يتم تحديد الخطر ألول مرة ‪ ،‬يمكن تحديد االستجابات األولية في نفس الوقت‪ .‬يتم تسجيلها أثناء عملية‬
‫تحديد المخاطر المخاطر ويتم أخذها في االعتبار التخاذ إجراءات فورية عندما يكون هذا اإلجراء مناسبًا‪ .‬عندما‬
‫ال يتم تنفيذ هذه االستجابات على الفور ‪ ،‬يجب أخذها في االعتبار أثناء عملية خطة االستجابة للمخاطر‪.‬‬

‫يتم تسجيل جميع المخاطر التي تم تحديدها ‪ ،‬ويمكن تحديد مالك المخاطر في نفس الوقت‪ .‬صاحب المخاطر هو‬
‫الفرد المسؤول عن مراقبة المخاطر واختي ار وتنفيذ استراتيجية االستجابة المناسبة للمخاطر‪ .‬يتحمل صاحب‬
‫المخاطر مسؤولية إدارة المخاطر المقابلة خالل عمليات إدارة المخاطر الالحقة‪.‬‬

‫‪ 2-3-4‬عوامل النجاح الرئيسية لتحديد المخاطر‬

‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف تحديد المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫التحديد المبكر‪،‬‬ ‫•‬

‫التحديد التكراري‪،‬‬ ‫•‬
‫تحديد طارئ‪،‬‬ ‫•‬
‫تحديد شامل‪،‬‬ ‫•‬
‫التحديد الصريح للفرص‪،‬‬ ‫•‬
‫وجهات نظر متعددة‪،‬‬ ‫•‬
‫المخاطر المرتبطة باألهداف‪،‬‬ ‫•‬
‫كامل بيان المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫الملكية ومستوى التفاصيل‪،‬‬ ‫•‬
‫االتصال المتكرر والفعال‬ ‫•‬
‫الموضوعية لتقليل التحيز‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 4-4‬إجراء تحليل نوعي للمخاطر‬

‫يقيم التحليل النوعي للمخاطر أهمية كل خطر من أجل تصنيف المخاطر الفردية وتحديد أولوياتها لمزيد من‬
‫االهتمام‪ .‬كما يوفر آلية لتقييم مستوى المخاطر الكلية للمحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-4-4‬الغرض من إجراء التحليل النوعي للمخاطر‬

‫تستخدم التقنيات النوعية الكتساب فهم أفضل للمخاطر الفردية‪ .‬تأخذ التقنيات النوعية في االعتبار مجموعة من‬
‫الخصائص مثل احتمال أو احتمالية الحدوث ‪ ،‬ودرجة التأثير على األهداف ‪ ،‬وإمكانية اإلدارة ‪ ،‬وتوقيت‬
‫التأثيرات المحتملة ‪ ،‬والعالقات مع المخاطر األخرى ‪ ،‬واألسباب أو اآلثار الشائعة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪21‬‬

‫يعمل تقييم المخاطر الفردية باستخدام التحليل النوعي للمخاطر على تقييم احتمالية حدوث كل خطر ‪ ،‬في حالة‬
‫حدوثه ‪ ،‬على المحفظة أو البرنامج أو أهداف المشروع‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬ال يتناول هذا التقييم بشكل مباشر‬
‫المخاطر اإلجمالية التي تنتج عن التأثير المشترك لجميع المخاطر وتفاعالتها المحتملة مع بعضها البعض‪ .‬ومع‬
‫ذلك ‪ ،‬يمكن تحقيق ذلك من خالل استخدام تقنيات التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬

‫يتم تطبيق التحليل النوعي للمخاطر على قائمة المخاطر التي تم إنشاؤها أو تحديثها بواسطة عملية تحديد‬
‫المخاطر لتزويد اإلدارة بخصائص المخاطر التي لها أكبر تأثير (إيجابي أو سلبي) على تحقيق األهداف‪ .‬يتم‬
‫تسليط الضوء على المخاطر التي يتم تقييمها على أنها ذات أولوية عالية ‪ ،‬والتي إما تهدد أو تعزز تحقيق‬
‫األهداف ‪ ،‬في عملية خطة االستجابة للمخاطر‪ .‬يمكن ت حليل هذه المخاطر بشكل أكبر باستخدام التحليل الكمي‬
‫للمخاطر‪.‬‬

‫‪ 2-4-4‬عوامل النجاح الرئيسية ألداء تحليل المخاطر النوعية‬

‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تحليل المخاطر النوعية ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫استخدام النهج المتفق عليه ‪،‬‬ ‫•‬

‫استخدام التعاريف المتفق عليها لمصطلحات المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫جمع معلومات موثوقة حول المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إجراء تحليل مخاطر نوعي تكراري‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 5-4‬أداء التحليل الكمي للمخاطر‬

‫توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر نظرة ثاقبة على التأثير المشترك للمخاطر المحددة على النتيجة‬
‫المرجوة‪ .‬تأخذ هذه العملية في االعتبار التأثيرات االحتمالية أو التأثيرات على مستوى المكون ‪ ،‬مثل االرتباط بين‬
‫المخاطر والترابط وحلقات التغذية الراجعة‪ .‬يوفر مؤشرا على درجة المخاطر اإلجمالية التي تواجهها المحفظة أو‬
‫البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-5-4‬الغرض من التحليل الكمي للمخاطر‬

‫تقديرا رقميًا للتأثير الكلي للمخاطر على األهداف‪ .‬يتم استخدام نتائج‬
‫ً‬ ‫توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر‬
‫هذا التحليل لتقييم احتمالية النجاح في تحقيق األهداف وتقدير أي احتياطيات للطوارئ‪.‬‬

‫تقديرا أكثر واقعية من النهج غير االحتمالي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن‬

‫ً‬ ‫يوفر تحليل عدم اليقين باستخدام التقنيات الكمية‬
‫التحليل الكمي للمخاطر ليس دائ ًما مطلوبًا أو ممكنًا‪ .‬لذلك ‪ ،‬أثناء عملية إدارة المخاطر في الخطة ‪ ،‬يجب موازنة‬
‫فوائد التحليل الكمي للمخاطر مقابل الجهد المطلوب لضمان أن الرؤى والقيمة اإلضافية تبرر الجهد اإلضافي‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن التحليل الج زئي للمخاطر ‪ ،‬مثل التحليل النوعي للمخاطر ‪ ،‬يعطي األولوية للمخاطر الفردية فقط ‪،‬‬
‫وبالتالي ال ينتج عنه مقاييس للمخاطر الكلية حيث يتم النظر في جميع المخاطر في وقت واحد‪ .‬إن حساب‬
‫تقديرات المخاطر اإلجمالية هو محور عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر‪ .‬عادة ما يتم فهم المخاطر المحددة‬
‫بشكل أفضل وتحديدها على مستوى مفصل‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬يتم تحديد األهداف على مستوى أعلى‪ .‬يقدّر‬
‫تحليل المخاطر الشامل ‪ ،‬مثل التحليل الذي يستخدم تقنيات كمية ‪ ،‬اآلثار المترتبة على جميع المخاطر الكمية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪22‬‬

‫وبالتالي ‪ ،‬يتم تعزيز التحليل الكمي للمخاط ر والتقييمات الالحقة للمخاطر من خالل الفهم الشامل للمخاطر الفردية‬
‫وأهميتها النسبية فيما يتعلق باألهداف‪ .‬قد تحدد المخاطر الكلية األولوية التي يجب أن تعطى لمخاطر فردية معينة‪.‬‬

‫يساعد تقدير المخاطر اإلجمالية باستخدام األساليب الكمية على التمييز بين المخاطر الكمية التي تهدد األهداف بما‬
‫يتجاوز تحمل أصحاب المصلحة من تلك المخاطر التي تقع ضمن التفاوتات المقبولة حتى عند النظر في‬
‫المخاطر‪ .‬قد يتم استهداف المخاطر التي تهدد األهداف التي تتجاوز قدرة أصحاب المصلحة على االستجابات‬
‫القوية للمخاطر التي تهدف إلى حماي ة األهداف األكثر أهمية ألصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ 2-5-4‬عوامل النجاح الرئيسية ألداء التحليل الكمي للمخاطر‬

‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف التحليل الكمي للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫التحديد المسبق للمخاطر والتحليل النوعي للمخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫نموذج مناسب‪،‬‬ ‫•‬
‫الكفاءة مع أدوات التحليل الفني المقابلة‪،‬‬ ‫•‬
‫االلتزام بجمع بيانات مخاطر موثوقة‪،‬‬ ‫•‬
‫البيانات غير المتحيزة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫العالقات المتبادلة بين المخاطر في التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 6-4‬االستجابة للمخاطر المتعلقة بالخطة‬

‫تحدد عملية خطة االستجابة للمخاطر إجراءات االستجابة الفعالة المناسبة ألولوية المخاطر الفردية والمخاطر‬
‫الكلية‪ .‬تأخذ هذه العملية في االعتبار مواقف المخاطر ألصحاب المصلحة واالتفاقيات المحددة في خطة إدارة‬
‫المخاطر ‪ ،‬باإلضافة إلى أي قيود وافتراضات تم تحديدها عند تحديد المخاطر وتحليلها‪ .‬بمجرد تحديد أولويات‬
‫المخاطر الفردية ‪ ،‬يتم تط وير االستجابات المناسبة للمخاطر لكل من التهديدات والفرص‪ .‬تستمر هذه العملية حتى‬
‫يتم تطوير مجموعة االستجابات المثلى‪ .‬توجد مجموعة من االستجابات المحتملة لكل من التهديدات والفرص‪.‬‬

‫يمكن النظر في خمسة ردود للتعامل مع التهديدات‪:‬‬

‫التصعيد )‪ ,(Escalate‬التصعيد مناسب عندما يكون التهديد خارج نطاق المحفظة أو البرنامج أو‬ ‫•‬
‫المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين‪ .‬تتم إدارة المخاطر المتصاعدة في‬
‫مجال المؤسسة أو مجال المحفظة أو مجال البرنامج أو أي جزء آخر ذي صلة بالمؤسسة‪ .‬قبول ملكية‬
‫التهديدات المتصاعدة من قبل الطرف المعني في المنظمة‪ .‬عادة ً ما يتم تصعيد التهديد إلى المستوى‬
‫المناسب الذي يتطابق مع الهدف الذي قد يتأثر إذا حدث التهديد‪.‬‬

‫التجنب )‪ ,(Avoid‬تجنب المخاطر هو عندما تعمل المحفظة أو البرنامج أو فريق المشروع للقضاء‬ ‫•‬
‫على التهديد أو حماية النشاط من تأثير المخاطر عندما يكون التهديد ذي أولوية عالية مع احتمال كبير‬
‫لحدوثه وتأثير سلبي كبير‪ .‬قد يشمل التجنب تغيير بعض جوانب خطة اإلدارة أو تغيير الهدف المعرض‬
‫للخطر من أجل القضاء على تأثير التهديد تما ًما‪ .‬إذا تحققت المخاطر ‪ ،‬فلن يكون لها أي تأثير فيما يتعلق‬
‫بالهدف‪ .‬يجوز لصاحب المخاطر أيضًا اتخاذ إجراء لعزل الهدف عن تأثير الخطر إذا حدث‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪23‬‬

‫التحويل (‪ ,)Transfer‬يتضمن النقل تحويل مسؤولية التهديد إلى طرف ثالث إلدارة المخاطر وتحمل‬ ‫•‬
‫األثر في حالة حدوث التهديد‪ .‬غالبًا ما يتضمن تحويل المخاطر دفع عالوة مخاطرة للطرف الذي يتحمل‬
‫التهديد‪.‬‬

‫التخفيف )‪ ,)Mitigate‬في التخفيف من المخاطر ‪ ،‬يتم اتخاذ إجراءات لتقليل احتمالية حدوث و ‪ /‬أو‬ ‫•‬
‫تأثير التهديد‪ .‬غالبًا ما تكون إجراءات التخفيف المبكرة أكثر فعالية من محاولة إصالح الضرر بعد‬
‫حدوث التهديد‪ .‬عندما ال يكون من الممكن تقليل االحتمالية ‪ ،‬قد تقلل استجابة التخفيف من التأثير من‬
‫خالل استهداف العوامل التي تدفع الخطورة‪.‬‬

‫القبول (‪ ,)Accept‬يُقر قبول المخاطر بوجود تهديد ‪ ،‬ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي‪ .‬قد تكون‬ ‫•‬
‫هذه اإلستراتيجية مناسبة للتهديدات ذات األولوية المنخفضة ‪ ،‬ويمكن استخدامها أيضًا عندما يكون‬
‫التعامل مع تهديد بأي طريقة أخرى غير ممكن أو فعال من حيث التكلفة‪ .‬يمكن أن يكون القبول إما‬
‫إيجابيا أو سلبيا‪ .‬إستراتيجية القبول األكثر شيوعًا هي إنشاء احتياطي للطوارئ ‪ ،‬بما في ذلك مقدار‬
‫الوقت أو المال أو الموارد األخرى للتعامل مع التهديد في حالة حدوثه‪ .‬ال يتضمن القبول السلبي أي‬
‫إجراء استباقي بصرف النظر عن المراجعة الدورية للتهديد لضمان عدم تغيره بشكل كبير‪.‬‬

‫يمكن النظر في خمسة ردود للتعامل مع الفرص‪:‬‬

‫التصعيد (‪ ,(Escalate‬تعد إستراتيجية االستجابة للمخاطر هذه مناسبة عندما تكون الفرصة خارج‬ ‫•‬
‫نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين‪ .‬تتم‬
‫إدارة الفرص المتزايدة في مجال البرنامج أو مجال المحفظة أو أي جزء آخر ذي صلة بالمنظمة‪ .‬من‬
‫المهم أن يتم قبول ملكية الفرصة المتزايدة من قبل الطرف المعني في المنظمة‪ .‬عادة ً ما يتم تصعيد‬
‫الفرص إلى المستوى الصحيح الذي يتطابق مع األهداف التي قد تتأثر إذا حدثت الفرصة‪.‬‬

‫األستغالل )‪ ,)Exploit‬يمكن اختيار استراتيجية استغالل الفرص ذات األولوية العالية حيث تريد‬ ‫•‬
‫المنظمة ضمان تحقيق الفرصة‪ .‬تسعى هذه اإلستراتيجية إلى الحصول على الفائدة المرتبطة بفرصة‬
‫معينة من خالل ضمان حدوثها بالتأكيد ‪ ،‬وزيادة احتمالية حدوثها إلى ‪.٪100‬‬

‫الحصة )‪ ,)Share‬تتضمن المشاركة نقل ملكية الفرصة إلى طرف ثالث بحيث يشارك الطرف الثالث‬ ‫•‬
‫بعض الفوائد في حالة حدوث الفرصة‪ .‬من المهم أن تختار بعناية المالك الجديد لفرصة مشتركة لضمان‬
‫اقتناص الفرصة لصالح المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬غالبًا ما تتضمن مشاركة المخاطر دفع‬
‫عالوة مخاطر للطرف الذي يغتنم الفرصة‪.‬‬

‫التعزيز (‪ ,(Enhance‬تُستخدم استراتيجية التعزيز لزيادة احتمالية و ‪ /‬أو تأثير الفرصة‪ .‬غالبًا ما يكون‬ ‫•‬
‫إجراء التعزيز المبكر أكثر فعالية من محاولة تحسين المنفعة بعد ظهور الفرصة‪ .‬يمكن زيادة احتمالية‬
‫حدوث فرصة من خالل تركيز االنتباه على أسبابها‪ .‬عندما ال يكون من الممكن زيادة االحتمالية ‪ ،‬قد‬
‫تؤدي استجابة التحسين إلى زيادة التأثير من خالل استهداف العوامل التي تدفع حجم الفائدة المحتملة‪.‬‬

‫القبول )‪ ,(Accept‬يُقر قبول الفرصة بوجودها ‪ ،‬ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي‪ .‬قد تكون هذه‬ ‫•‬
‫اإلستراتيجية مناسبة للفرص ذات األولوية المنخفضة ‪ ،‬ويمكن أيضًا اعتمادها عندما يكون من غير‬
‫الممكن أو فعال من حيث التكلفة معالجة ال فرصة بأي طريقة أخرى‪ .‬يمكن أن يكون القبول إما إيجابيا أو‬
‫سلبيا‪ .‬تتمثل استراتيجية القبول األكثر شيوعًا في إنشاء احتياطي للطوارئ ‪ ،‬بما في ذلك مقدار الوقت أو‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪24‬‬

‫المال أو الموارد األخرى لالستفادة من الفرصة إذا حدثت‪ .‬ال ينطوي القبول السلبي على أي إجراء‬
‫استباقي بصرف النظر عن المراجعة الدورية للفرصة للتأكد من أنها ال تتغير بشكل كبير‪.‬‬

‫يتم تخطيط الردود على مستوى عام واستراتيجي ‪ ،‬ويتم التحقق من صحة االستراتيجية واالتفاق عليها قبل‬
‫تطوير النهج التكتيكي المفصل‪ .‬بمجرد تحقيق ذلك ‪ ،‬يتم توسيع االستجابات إلى إجراءات على المستوى التكتيكي‬
‫ودمجها في خطط اإلدارة ذات الصلة‪ .‬قد يؤدي هذا النشاط إلى مخاطر ثانوية إضافية ‪ ،‬والتي يجب معالجتها في‬
‫هذا الوقت‪.‬‬

‫باإلضافة إلى االستجابات الفردية للمخاطر ‪ ،‬يمكن اتخاذ إجراءات لالستجابة لمخاطر المحفظة أو البرنامج أو‬
‫المشروع بشكل عام‪ .‬يتم توثيق جميع استراتيجيات وإجراءات االستجابة وإبالغ أصحاب المصلحة الرئيسيين بها‬
‫وإدراجها في الخطط ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 1-6-4‬الغرض من االستجابات للمخاطر المخطط لها‬

‫الغرض من عملية خطة االستجابة للمخاطر هو تحديد مجموعة اإلجراءات التي توفر أعلى فرصة للنجاح مع‬
‫االمتثال للقيود المعمول بها‪ .‬بمجرد تحديد المخاطر وتحليلها وترتيبها حسب األولوية ‪ ،‬يتم تطوير الخطط لمعالجة‬
‫كل خطر يعتبره الفريق مه ًما بدرجة كافية ‪ ،‬إما بسبب التهديد الذي يمثله على األهداف أو الفرصة التي توفرها‪.‬‬
‫تصف الخطط اإلجراءات المتفق عليها الواجب اتخاذها والتغييرات المحتملة التي قد تسببها هذه اإلجراءات‪.‬‬

‫يمكن أن يكون لالستجابة للمخاطر ‪ ،‬عند تنفيذها ‪ ،‬تأثيرات محتملة على األهداف وبالتالي يمكن أن تولد مخاطر‬
‫إضافية‪ .‬تُعرف هذه بالمخاطر الثانوية ويتم تحليلها والتخطيط لها بنفس طريقة تلك المخاطر التي تم تحديدها في‬
‫البداية‪ .‬قد تكون هناك مخاطر متبقية بعد تنفيذ االستجابات‪ .‬يتم تحديد هذه المخاطر المتبقية بوضوح وتحليلها‬
‫وتوثيقها وإبالغها لجميع أصحاب المصلحة المعنيين حتى يتم أرضائهم‪.‬‬

‫‪ 2-6-4‬عوامل النجاح الرئيسية لخطة األستجابة للمخاطر‬

‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف خطة االستجابة للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫تحديد األدوار والمسؤوليات المتعلقة بالمخاطر بوضوح؛‬ ‫•‬

‫تحديد توقيت االستجابة للمخاطر؛‬ ‫•‬
‫توفير الموارد والميزانية والجدول الزمني للردود؛‬ ‫•‬
‫معالجة تفاعل المخاطر واالستجابات مع مراعاة المخاطر الثانوية والمتبقية؛‬ ‫•‬
‫ضمان استجابات مناسبة وفي الوقت المناسب وفعالة ومتفق عليها؛ و‬ ‫•‬
‫معالجة كل من التهديدات والفرص‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 7-4‬تنفيذ االستجابات للمخاطر‬

‫بمجرد اكتمال التخطيط لالستجابة للمخاطر ‪ ،‬يتم تضمين وتحديد جميع إجراءات االستجابة غير المشروطة‬
‫المعتمدة في خطط اإلدارة ذات الصلة‪ .‬قد يتم تفويض هذه اإلجراءات ألصحاب اإلجراءات حسب االقتضاء‪.‬‬
‫يراقب صاحب المخاطر اإلجراءات لتحديد فعاليتها ولتحديد أي مخاطر ثانوية قد تنشأ بسبب تنفيذ استجابات‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪25‬‬

‫يتم إطالع أصحاب المخاطر وأصحاب إجراءات المخاطر على أي تغييرات قد تؤثر على مسؤولياتهم‪ .‬يتم‬
‫الحفاظ على االتصاالت الفعالة بين أصحاب المخاطر ومديري المحفظة أو البرنامج أو المشروع بحيث (أ) يقبل‬
‫أصحاب المصلحة المعينون ال ُمساءلة عن السيطرة على النتائج المحتملة لمخاطر محددة ‪( ،‬ب) بذل قصارى‬
‫جهدهم لتتبع ظروف التحفيز المرتبطة ‪ ،‬و (ج) تنفيذ االستجابات المتفق عليها في الوقت المناسب‬

‫باإلضافة إلى إجراءات االستجابة وشر وط التحفيز ‪ ،‬يتم توفير آلية لقياس فعالية االستجابة كجزء من تخطيط‬
‫االستجابة للمخاطر‪ .‬يبقي صاحب إجراء المخاطرة صاحب الخطر على علم بحالة إجراءات االستجابة‪ .‬يقرر‬
‫صاحب المخاطر بعد ذلك ما إذا كان قد تم التعامل مع المخاطر بشكل فعال ‪ ،‬أو ما إذا كانت هناك حاجة إلى‬
‫تخطيط وتنفيذ إجراءات إضافية‪ .‬يضمن ذلك تنفيذ اإلجراءات المتفق عليها ضمن اإلطار الطبيعي لتنفيذ المحفظة‬
‫أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-7-4‬الغرض من تنفيذ االستجابات للمخاطر‬

‫الهدف من عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر هو تنفيذ إجراءات االستجابة للمخاطر المتفق عليها في حالة حدوث‬
‫المخاطر‪ .‬يساعد االهتمام المناسب بسير عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر على ضمان تنفيذ استجابات المخاطر‬
‫المتفق عليها وفقًا لذلك‪.‬‬

‫‪ 2-7-4‬عوامل النجاح الرئيسية لتنفيذ االستجابات للمخاطر‬

‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫مالك المخاطر مسؤول عن كل خطر‪،‬‬ ‫•‬

‫يلتزم أصحاب المصلحة بتنفيذ االستجابات للمخاطر وفقًا للخطة‪،‬‬ ‫•‬
‫استخدام إدارة االتصاالت الفعالة‪،‬‬ ‫•‬
‫يتم تحديد تكلفة استجابات المخاطر وحسابها كجزء من التخطيط‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫توفير احتياطيات الطوارئ واإلدارة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 8-4‬مراقبة المخاطر‬

‫تتيح عملية مراقبة المخاطر لفريق إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع إعادة تقييم حالة المخاطر المحددة‬
‫مسبقًا ؛ لتحديد المخاطر الناشئة والثانوية والمتبقية ؛ ولتحديد مدى فعالية عمليات إدارة المخاطر‪.‬‬

‫قد تتغير المحفظة أو البرنامج أو بيئة المشر وع مع حدوث بعض المخاطر ‪ ،‬سواء كانت متوقعة أو غير متوقعة ‪،‬‬
‫وتصبح المخاطر األخرى ذات صلة أو تتوقف عن كونها ذات صلة‪ .‬يضمن فريق اإلدارة تحديث مستندات‬
‫التخطيط عند توفر معلومات إضافية‪ .‬يتم تكرار إعادة التقييم الدورية للمخاطر باستخدام دورة حياة إدارة‬
‫المخاطر على فترات زمنية معقولة أو استجابة لألحداث ذات الصلة‪.‬‬

‫في حالة حدوث تغييرات تنظيمية كبيرة ‪ ،‬قد يحتاج تخطيط إدارة المخاطر إلى إعادة النظر قبل إجراء إعادة تقييم‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫باإلضافة إلى مراجعات الحالة المنتظمة ‪ ،‬يتم إجراء عمليات تدقيق دورية للمخاطر لتحديد نقاط القوة والضعف‬
‫في التعامل مع المخاطر داخل المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬يستلزم ذلك تحديد أي حواجز تحول دون‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪26‬‬

‫الفعالية أو مفاتيح النجاح في إدارة المخاطر ‪ ،‬والتي يمكن أن يساعد التعرف عليها في تحسين إدارة المخاطر‬
‫الحالية اوالمستقبلية للمحافظ أو البرامج أو المشاريع‪.‬‬

‫في نهاية البرنامج أو المشروع ‪ ،‬يتم إجراء تحليل متكامل لعملية إدارة المخاطر مع التركيز على تحسينات‬
‫العملية على المدى الطويل‪ .‬يدمج هذا التحليل نتائج عمليات التدقيق الدورية لتحديد الدروس التي يمكن تطبيقها‬
‫على نسبة كبيرة من البرامج أو المشاريع المستقبلية للمنظ مة ‪ ،‬مثل المستويات المناسبة من الموارد ‪ ،‬والوقت‬
‫الكافي للتحليل ‪ ،‬واستخدام األدوات ‪ ،‬ومستوى التفاصيل ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫يتم دمج نتيجة تدقيق عملية إدارة المخاطر بمعلومات محددة فيما يتعلق بتجربة المخاطر في المحفظة أو البرنامج‬
‫أو المشروع‪ .‬يتم تسليط الضوء على النتائج ‪ ،‬ويتم اقتراح اإلجراءات المحتملة لتطبيقها في المستقبل‪ .‬يتضمن ذلك‬
‫أي إرشادات قابلة للتطبيق بشكل عام للمنظمة ‪ ،‬ويمكن أن تؤدي النتائج إلى تحديث أصول العملية التنظيمية‬
‫المقابلة‪.‬‬

‫‪ 1-8-4‬الغرض من مراقبة المخاطر‬

‫تتمثل األهداف األساسية لعملية مراقبة المخاطر في تتبع المخاطر المحددة والحفاظ على جدوى خطط االستجابة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى تتبع وإدارة إجراءات االستجابة للمخاطر ‪ ،‬تتم مراجعة فعالية جميع عمليات إدارة المخاطر بشكل‬
‫دوري لتوفير تحسينات على إدارة العمل الحالي باإلضافة إلى العمل المستقبلي مع نشاط مثل الدروس المستفادة‪.‬‬

‫لكل خطر أو مجموعة من المخاطر التي تم تحديد استجابة طارئة لها ‪ ،‬يتم تحديد المجموعة المقابلة من شروط‬
‫التحفيز‪ .‬تقع على عاتق مالك المخاطر مسؤولية ضمان مراقبة هذه الظروف بشكل فعال وتنفيذ اإلجراءات‬
‫المقابلة على النحو المحدد في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ 2-8-4‬عوامل النجاح الرئيسية لمراقبة المخاطر‬

‫تشمل عوامل النجاح الرئيسية المتعلقة بالحفاظ على الوعي بالمخاطر طوال دورة الحياة‪ ،‬على سبيل المثال ال‬
‫الحصر‪:‬‬

‫المراقبة المتكاملة للمخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫المراقبة المستمرة لظروف تحفيز المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الحفاظ على الوعي بالمخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪27‬‬

 ‫‪5‬‬
‫إدارة المخاطر في سياق إدارة المحافظ‬
‫الغرض من إدارة المخاطر في نطاق المحفظة هو تأمين تقديم قيمة تتسم بالكفاءة والفعالية ‪ ،‬والتي تتم متابعتها من‬
‫خالل تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪ .‬يتم تحقيقه من خالل الجمع بين إدارة الفرص والتهديدات‪.‬‬

‫على مستوى المحفظة ‪ ،‬تأخذ إدارة المخاطر في االعتبار اإلطار التنظيمي بأكمله‪ .‬المحفظة هي مجموعة من‬
‫المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬تضمن إدارة‬
‫المخاطر في مجال المحفظة أن جميع المكونات تنفذ عمليات فعالة إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها‪.‬‬

‫أحد األهداف الرئيسية إلدارة المحفظة هو بناء محفظة ذات كفاءة في إدارة المخاطر ‪ ،‬حيث تختار المنظمة أن‬
‫قدرا مناسبًا من المخاطر داخل المحفظة من أجل تحقيق القيمة المطلوبة في االستراتيجية التنظيمية الشاملة‪.‬‬
‫تأخذ ً‬
‫يتم تحقيق ذلك عن طريق إضافة أو إزالة مكونات المحفظة ‪ ،‬بنا ًء على مساهماتها في التعرض العام للمخاطر‬
‫والقيمة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 1-5‬دورة حياة إدارة مخاطر المحفظة‬

‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة المحفظة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك‬
‫عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-5‬تحديد مخاطر المحفظة‬

‫يركز تحديد المخاطر على مستوى المحفظة على (أ) تحديد المخاطر التي لها تأثير على تقديم أداء األعمال‬
‫المتوقعة و (ب) قدرة المنظمة على تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫هناك مستويان من المخاطر‪:‬‬

‫المخاطر االستراتيجية (‪ ,(Strategic risks‬المخاطر اإلستراتيجية هي المخاطر التي يتم تحديدها‬ ‫•‬
‫مباشرة على مستوى المحفظة وتنجم عن أنشطة المحفظة‪ .‬تشمل المخاطر االستراتيجية األنشطة‬
‫المتعلقة بتوليد أداء األعمال من خالل مكونات المحفظة وتلك التي لها تأثير على قدرة المنظمة على‬
‫تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫المخاطر التكتيكية )‪ ,)Tactical risks‬المخاطر التكتيكية هي المخاطر التي يتم تحديدها إما من خالل‬ ‫•‬
‫عمليات اإلدارة على مستوى المحفظة أو تصعيدها من مكونات المحفظة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪28‬‬

 ‫تشمل المخاطر التي يمكن أن تؤثر على مكونات المحفظة عادة ً الفئات التالية‪:‬‬

‫تغيير احتياجات العمل أو البيئة أو السياق؛‬ ‫•‬

‫توافر الموارد؛‬ ‫•‬
‫التفاعالت بين المكونات؛ و‬ ‫•‬
‫األهداف المتضاربة للمكونات‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 2-1-5‬التحليالت النوعية والكمية لمخاطر المحفظة‬

‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المحفظة من خالل مراعاة تأثير المخاطر على تحقيق أداء األعمال‬
‫المتوقعة أو تنفيذ االستراتيجية التنظيمية‪ .‬أحد أسباب إجراء هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء‬
‫مستوى التأثير في نطاق مسؤولية مدير المحفظة‪.‬‬

‫عندما تؤثر النتائج على أداء أعمال المحفظة أو األهداف اإلستراتيجية ‪ ،‬يتم معالجة التأثير عادة ً على مستوى‬
‫المحفظة بطريقة تشغيلية‪ .‬و عندما تؤثر النتائج على قدرة المؤسسة على تنفيذ اإلستراتيجية وتحقيق القيمة‬
‫المرجوة ‪ ،‬يتم تصعيد المخاطر والمسؤولية لالستجابة للمخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى‪.‬‬

‫‪ 3-1-5‬إستراتيجيات االستجابة لمخاطر الحافظة‬

‫في إدارة مخاطر المحفظة ‪ ،‬يتم توجيه تركيز االستجابات للمخاطر نحو استغالل فرص األعمال وتعظيم خلق‬
‫القيمة للمؤسسة وأصحاب المصلحة فيها‪ .‬حيث إنها تتجاوز معالجة التهديدات ‪ ،‬والتي ‪ ،‬في مجال المحفظة ‪،‬‬
‫مجرد قيود على اإلجراءات‪ .‬تتضمن إدارة المحفظة أيضًا االستجابة للمخاطر المتصاعدة من مكوناتها من أجل‬
‫ضمان معالجة هذه المخاطر بفعالية وكفاءة في المستوى المناسب‪.‬‬

‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر في‬
‫على مستوى المحفظة‪.‬‬

‫تتكون استراتيجيات االستجابة للمخاطر التي تم تطويرها على مستوى المحفظة من األنشطة الموثقة في خطة‬
‫إدارة مخاطر المحفظة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تم تطوير بعض االستجابات نتيجة للتصعيد من مستوى المكون‪ .‬تم‬
‫وضع الميزانية لهذه األنشطة وتمويلها من المصادر ذات الصلة‪ .‬أمثل ة على مصادر التمويل ذات الصلة هي‬
‫ميزانية المحفظة أو المكون لالستجابات الوقائية ‪ ،‬أو احتياطيات الطوارئ ذات الصلة للتعامل مع حوادث‬
‫المخاطر المعروفة ‪ ،‬أو احتياطيات اإلدارة للتعامل مع القضايا المتعلقة بالمخاطر غير المتوقعة‪.‬‬

‫يمكن تخطيط االستجابات للمخاطر كمكونات إضافية للمحفظة مثل المشاريع أو البرامج أو المحافظ الفرعية أو‬
‫عناصر إطار حوكمة المحفظة‪ .‬تهدف هذه المكونات إلى تعظيم أداء األعمال أو تعزيز تنفيذ االستراتيجية‬
‫التنظيمية لتحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬في بعض الحاالت ‪ ،‬يمكن أن تؤدي االستجابة للمخاطر أيضًا إلى إزالة‬
‫المكونات من المحفظة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪29‬‬

 ‫‪ 4-1-5‬تنفيذ استجابات مخاطر الحافظة‬

‫يشمل تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل المحفظة ما يلي‪:‬‬

‫تفعيل االستجابات للمخاطر كما تم تحديدها في خطة إدارة مخاطر المحفظة ‪،‬‬ ‫•‬
‫تحويل الميزانية المقابلة من احتياطي الطوارئ إلى الميزانية عند االنتهاء ‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تحديث خطوط األساس للحافظة وفقًا لذلك‪.‬‬ ‫•‬

‫االستجابات للمخاطر المخطط لها كمكونات جديدة تصبح جز ًءا من المحفظة وتخضع لتطبيق عمليات تسليم‬
‫المحفظة القياسية ونشرها‪.‬‬

‫تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة المحفظة‪ .‬إن تنفيذ مثل هذه االستجابة‬
‫ليس تغييرا ً في المحفظة تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير المحفظة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن أي‬
‫استجابات جديدة مخطط لها لمعالجة المخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراءات إدارة تغيير الحافظة‪.‬‬

‫‪ 5-1-5‬مراقبة مخاطر المحفظة‬

‫تعد مراقبة المخاطر على مستوى المحفظة نشا ً‬
‫طا تكتيكيًا واستراتيجيًا ‪ ،‬كما هو موضح على النحو التالي‪:‬‬

‫• النشاط التكتيكي (‪ ,)Tactical activity‬يشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و‬
‫المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة‪ .‬يضمن أيضًا أن المخاطر التشغيلية أو مخاطر‬
‫النظام التي يمكن أن تؤثر على المحفظة يتم التعامل معها بشكل صحيح‪.‬‬

‫• النشاط االستراتيجي (‪ ,)Strategic activity‬يعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من مكونات‬
‫المحفظة ‪ ،‬والملف العام لمخاطر المحفظة ‪ ،‬وتأثير ذلك التطور على أداء األعمال‪ .‬ينصب التركيز على‬
‫تطوير وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية وتحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر‬
‫هذه بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة قد تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية‬
‫استراتيجيات االستجابة‪.‬‬

‫تتم مراقبة االستجابة للمخاطر وفقًا للمعايير الكمية واستخدام التقييمات النوعية‪ .‬تهدف هذه االستجابات للمخاطر‬
‫إلى أن تكون فعا لة في معالجة المخاطر المحددة التي تعالجها من أجل تعزيز أو الحفاظ على تحقيق أداء األعمال‬
‫المتوقع وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية‪ .‬يتم إجراء التقييم النوعي من خالل مراجعة تحليل المخاطر للتأكد من أن‬
‫هذه الخطط تتسم بالكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫تتضمن مراقبة المخاطر على م ستوى المحفظة التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة يتم‬
‫تنفيذها بشكل صحيح من خالل مكونات المحفظة وهي فعالة‪.‬‬

‫‪ 2-5‬دمج إدارة المخاطر في مجاالت أداء إدارة المحفظة‬

‫من أجل تحقيق أهداف المحفظة ‪ ،‬هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة‬
‫المحفظة في جميع مجاالت األداء (انظر الشكل ‪ .)1-5‬تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في‬
‫الجدول ‪.1-5‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪30‬‬

 ‫حوكمة‬ ‫قدرة المحفظة‬
‫المحفظة‬ ‫وإدارة‬
‫القدرات‬

‫البدء‬

‫مشاركة‬
‫التحسين‬

‫اإلدارة‬ ‫دورة حياة‬ ‫أصحاب‬

‫اإلستراتيجية‬
‫المحفظة‬ ‫المصلحة في‬
‫للمحفظة‬ ‫المحفظة‬

‫التنفيذ‬

‫إدارة مخاطر‬ ‫إدارة قيمة‬

‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬

‫الشكل ‪ :1-5‬مجاالت أداء إدارة المحافظ (المصدر‪ :‬معيار إدارة المحافظ [‪)]2‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪31‬‬

 ‫الجدول ‪ :1-5‬مجاالت نطاق أداء إدارة المحافظ التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫المجاالت التي تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‬ ‫مجال األداء‬

‫• التوافق مع موقف المخاطر في المنظمة واستراتيجيتها‬
‫• جودة استراتيجية المنظمة‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫• تأثير التغييرات االستراتيجية داخل المنظمة‬ ‫للمحفظة‬
‫• تفسير مهمة المحفظة ‪ ،‬والرؤية ‪ ،‬الغايات االستراتيجية ‪ ،‬واألهداف‬
‫• تأثير الفرص والتهديدات الخارجية‬
‫• هياكل حوكمة المحفظة والسياسات واإلجراءات‬
‫• تعيين األفراد ألدوار الحوكمة الرئيسية‬ ‫حوكمة المحفظة‬
‫• عمليات التدقيق على أساس المخاطر‬
‫• استخدام تقارير المراجعة‬
‫• تأثير المحفظة على األنشطة األخرى في المنظمة‬
‫• تأثير األنشطة األخرى للمنظمة‬
‫• رأس المال البشري والمالي والفكري الرئيسي‬
‫• توافر األصول الرئيسية وصالحيتها لالستخدام‬
‫• القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر‬ ‫قدرة المحفظة و‬
‫• تأثير الثقافة التنظيمية والهيكلية والعمليات الرئيسية‬ ‫إدارة القدرات‬
‫• قدرة الشركاء والموردين‬
‫• استخدام تقارير األداء‬
‫• تأثير تحسين المحفظة على تسليم القيمة‬
‫• طرق تحديد أصحاب المصلحة وتصنيفهم وتحليلهم‬
‫• موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين من المحفظة‬ ‫مشاركة أصحاب‬
‫• التفاعالت وتضارب المصالح‬ ‫المصلحة في المحفظة‬
‫• طرق إشراك أصحاب المصلحة‬
‫• النطاق والقنوات والتقنيات و تكرار االتصاالت‬
‫• فرص زيادة قيمة التسليم‬
‫• االتجاهات في بيئة المحفظة‬
‫• توفيق أهداف القيمة مع سلوك المخاطرة‬ ‫إدارة قيمة المحفظة‬
‫• تأثير مخاطر المكونات على تسليم القيمة‬
‫• االقتراب من مفاوضات القيمة المتوقعة‬
‫• نهج إدارة المخاطر‬
‫• مخاطر المحفظة العامة‬ ‫إدارة مخاطر المحفظة‬
‫• اآلثار التراكمية لمخاطر المكونات‬
‫• سياسات تصعيد المخاطر‬

‫‪ 1-2-5‬اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬

‫يتمثل جوهر اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في ضمان تعزيز ‪ /‬استغالل الفرص اإلستراتيجية وتجنب ‪ /‬تخفيف‬
‫التهديدات التي قد تمنع المنظمة من تحقيق إمكاناتها الكاملة‪ .‬لذلك ‪ ،‬تركز إدارة المخاطر في سياق اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للمحفظة على تحد يد وإدارة تلك الفرص والتهديدات التي يحتمل أن يكون لها تأثير كبير على تحقيق‬
‫االستراتيجية التنظيمية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪32‬‬

 ‫‪ 2-2-5‬حوكمة المحفظة‬

‫الغرض من حوكمة المحفظة هو ضمان إدارة المحفظة بطريقة مناسبة‪ .‬وهذا يشمل تلبية متطلبات الحوكمة‬
‫القانونية و القياسية والتنظيمية‪ .‬يتمثل دور إ دارة المخاطر ضمن حوكمة المحفظة في استخدام إمكانات المنظمة‬
‫من أجل (أ) تأمين ممارسات الحوكمة واإلدارة المناسبة بكفاءة و (ب) تجنب أو تخفيف التهديدات التي قد تؤدي‬
‫إلى سوء السلوك أو اإلدارة غير الفعالة للمحفظة‪.‬‬

‫‪ 3-2-5‬قدرة المحفظة وإدارة القدرات‬

‫تركز إدارة المخ اطر في سياق قدرة المحفظة وإدارة القدرات على التأثير المتبادل للمحفظة والعمليات ذات‬
‫الصلة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن إدارة المخاطر في سياق إدارة القدرات تضمن االستخدام السليم وتطوير رأس‬
‫المال واألصول المعهود بها إلى مدير المحفظة للبرامج والمشاريع المكونة‪.‬‬

‫‪ 4-2-5‬مشاركة أصحاب المصلحة‬

‫يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون على مستوى المحفظة عادة ً القادة التنفيذيين والمديرين في المؤسسة ومن في‬
‫حكمهم في منظمات الشريك الرئيسي والمورد والعمالء‪ .‬أضافة الى هي مديري المكونات‪ .‬من هذا المنظور ‪،‬‬
‫تركز إدارة مخاطر المحفظة على (أ) فرص ز يادة الفعالية في تحقيق استراتيجية المنظمة و (ب) التهديدات التي‬
‫يمكن أن تقلل من القدرة على القيام بذلك‪.‬‬

‫‪ 5-2-5‬إدارة قيمة المحفظة‬

‫تركز إدارة قيمة المحفظة على ضمان أن االستثمار في مكونات المحفظة يؤدي إلى تحقيق القيمة المتوقعة‪ .‬تركز‬
‫إدارة المخاطر ‪ ،‬في هذا السياق ‪ ،‬على (أ) تعظيم الفرص لزيادة القيمة المقدمة و (ب) االستجابة للتهديدات التي‬
‫يمكن أن تقلل من قيمة أو احتمالية تسليم القيمة‪.‬‬

‫‪ 6-2-5‬إدارة مخاطر المحفظة‬

‫تركز إدارة مخاطر المحفظة على ضمان االعتراف بالمخاطر على المحفظة ومستوى مكوناتها وإدارتها بشكل‬
‫نظرا ألن هذه الممارسات ضرورية‬ ‫فعال‪ .‬يتم تحقيق ذلك من خالل إدارة المخاطر وممارسات حوكمة المخاطر‪ً .‬‬
‫للتعامل مع عدم اليقين على مستوى المحفظة ‪ ،‬يتم تحليلها أيضًا من منظور المخاطر‪ .‬ثم يتم اتخاذ التدابير‬
‫المناسبة للتأكد من أن تطبيق إدارة المخاطر قوي وفعال‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪33‬‬

 ‫‪6‬‬
‫إدارة المخاطر في سياق إدارة البرنامج‬
‫الغرض من إدارة المخاطر داخل مجال البرنامج هو تأمين التحقيق األمثل لفوائد البرنامج‪ .‬يتم تحقيق هذا الغرض‬
‫من خالل الجمع بين إدارة الفرص والتهديدات‪.‬‬

‫يعد التعقيد إحدى الخصائص الرئيسية للبرنامج ‪ ،‬وتتناول إدارة المخاطر هذا الجانب‪ .‬تستخدم ممارسات إدارة‬
‫المخاطر ضمن البرنامج الفرص لتقليل التعقيد ومعالجة التهديدات التي تحدث نتيجة التعقيد‪.‬‬

‫تتكون البرامج من المشاريع ذات الصلة والبرامج الفرعية وأنشطة البرامج التي تدار بطريقة منسقة للحصول‬
‫على منافع ال تتوفر عند إدارتها بشكل فردي‪ .‬تضم ن إدارة المخاطر أن جميع هذه المكونات لديها عمليات فعالة‬
‫إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها‪.‬‬

‫‪ 1-6‬دورة حياة إدارة مخاطر البرنامج‬

‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة البرنامج‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬هناك عدد‬
‫من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ بنظر االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-6‬تحديد مخاطر البرنامج‬

‫يركز تحديد المخاطر على مستوى البرنامج على تحديد المخاطر التي يمكن أن يكون لها تأثير على وصول‬
‫المنافع المتوقعة‪ .‬كما أنه يركز على قدرة المنظمة على تولي واستخدام نتائج المكونات التي تعد جز ًءا من نطاق‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫هناك ثالثة مستويات حيث يمكن تحديد المخاطر ذات الصلة بالبرنامج‪:‬‬

‫المخاطر المتتالية من مستوى المحفظة أو المؤسسة التي يمكن أن تؤثر على تحقيق أهداف البرنامج ؛‬ ‫•‬
‫المخاطر المحددة مباشرة على مستوى البرنامج والتي تنجم عن أنشطة البرنامج ‪ ،‬وترابطها ‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫األنشطة المتعلقة بتكامل نتائج المكونات لتوليد الفوائد المتوقعة ؛ و‬
‫المخاطر المتصاعدة من مكونات البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫يتم تحديد مخاطر مجال البرنامج من منظورها التشغيلي والسياقي‪:‬‬

‫المخاطر التشغيلية )‪ ,)Operational risks‬المخاطر على المستوى التشغيلي هي تلك المخاطر‬ ‫•‬
‫التي تنجم مباشرة عن أنشطة البرنامج ‪ ،‬مثل تكامل نتائج المشاريع وما يرتبط بها من انتقال ‪ ،‬وإدارة‬
‫التغيير ‪ ،‬وبدء األنشطة التشغيلية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬قد تنجم بعض المخاطر التشغيلية عن تصعيد‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪34‬‬

‫مخاطر المكونات عندما يكون لهذه المخاطر تأثير يتعدى حدود ُمساءلة مديري المكونات أو‬
‫ميزانياتهم المحددة‪.‬‬

‫المخاطر السياقية )‪ ,)Contextual risks‬المخاطر السياقية هي تلك المخاطر الناتجة عن البيئة‬ ‫•‬
‫االستراتيجية والتنظيمية للبرنامج ‪ ،‬من أصحاب المصلحة ‪ ،‬واالختالفات في االستراتيجية أو تطور‬
‫بيئة األعمال أو دراسة جدوى البرنامج‪ .‬يمكن أيضًا تصعيد بعض المخاطر السياقية من مكونات‬
‫البرنامج عندما يتجاوز تأثيرها ومعالجتها حدود ُمساءلة مديري المكونات‪.‬‬

‫قد يلزم تصعيد بعض المخاطر التي تم تحديدها على مستوى البرنامج أو التصعيد من المشروع إلى مجال‬
‫المؤسسة أو المحفظة‪ .‬هذه هي المخاطر التي يكون لها تأثير على األعمال واألداء التشغيلي الناتج عن استغالل‬
‫قدرات العمل التي أنشأها البرنامج‪ .‬تتبع المخاطر المتصاعدة نفس عمليات التحليل مثل المخاطر األخرى المحددة‬
‫على مستوى البرنامج (انظر القسم ‪.)6.1.2‬‬

‫‪ 2-1-6‬التحليالت النوعية والكمية لمخاطر البرنامج‬

‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى البرنامج من خالل مراعاة عمق تأثير كل خطر على تحقيق الفوائد‬
‫المتوقعة أو تطوير القدرة التنظيمية المتوقعة‪ .‬والهدف من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير‬
‫في حدود الميزانية البرنامجية أم ال‪.‬‬

‫عندما تؤثر النتائج على قدرة البرنامج ل تقديم فوائده أو قدراته التنظيمية ‪ ،‬تتم معالجة المخاطر على مستوى‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫عندما تؤثر النتائج على قدرة المنظمة على تقديم األداء والقيمة المتوقع الحصول عليها من الفوائد والقدرات التي‬
‫أنشأها البرنامج ‪ ،‬يتم تصعيد المخاطر ومعالجتها في نطاق المؤسسة أو المحفظة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم تصعيد‬
‫المخاطر ومعالجتها عندما تؤثر المخاطر على األدا ء المالي والتشغيلي المتوقعة من القدرات الجديدة التي تتجاوز‬
‫الحدود المتفق عليها‪.‬‬

‫‪ 3-1-6‬استراتيجيات االستجابة لمخاطر البرنامج‬

‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر على‬
‫مستوى البرنامج‪.‬‬

‫تتكون االستر اتيجيات الموضوعة على مستوى البرنامج للتعامل مع المخاطر من األنشطة المتفق عليها في خطة‬
‫إدارة المخاطر و الميزانية المدرجة في ميزانية البرنامج أو احتياطي الطوارئ‪ .‬تم تطوير بعض االستجابات‬
‫أيضًا كنتيجة للتصعيد من مستوى المكون‪.‬‬

‫تتكون استجابات المخاطر هذه من إضا فة أنشطة أو مكونات البرنامج ‪ ،‬أو تحديث خطوط األساس للبرنامج ‪ ،‬أو‬
‫إزالة المكونات من البرنامج‪.‬‬

‫تهدف هذه المكونات الجديدة إلى تعظيم إنشاء المزيد من الفوائد التجارية أو زيادة تعزيز تطوير القدرات‬
‫التنظيمية‪ .‬بدالً من ذلك ‪ ،‬قد يكون القصد هو الحفاظ على مساهمة البرنامج أو تعزيزها لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية ذات الصلة أو تقليل التهديدات ألهداف المنظمة واستراتيجيتها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪35‬‬

 ‫‪ 4-1-6‬تنفيذ االستجابات لمخاطر البرنامج‬

‫يتكون تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل البرنامج مما يلي‪:‬‬

‫تفعيل االستجابات للمخاطر كما تم تحديدها في خطة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫تحويل الميزانية المقابلة من االحتياطيات إلى الميزانية عند االنتهاء‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تحديث خطوط األساس للبرنامج وفقًا لذلك‪.‬‬ ‫•‬

‫عند إضافة مكونات جديدة ‪ ،‬فإنها تصبح جز ًءا من نطاق البرنامج العادي وتخضع لتطبيق عمليات تسليم البرامج‬
‫القياسية ونشرها‪.‬‬

‫يتم توفيق تنفيذ االس تجابات للمخاطر على مستوى المكون بالتنسيق مع االستجابات التي يتم تنفيذها في مجال‬
‫البرنامج‪ .‬تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة البرنامج‪ .‬ال يعتبر تنفيذ‬
‫تغييرا في البرنامج تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير البرنامج‪.‬‬
‫ً‬ ‫االستجابة للمخاطر المعتمدة‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن أي استجابات جديدة مخطط لها للتصدي للمخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراء إدارة تغيير‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫‪ 5-1-6‬مراقبة مخاطر البرنامج‬

‫تعد مراقبة المخاطر على مستوى البرنامج نشا ً‬
‫طا تكتيكيًا واستراتيجيًا‪:‬‬

‫النشاط التكتيكي )‪ ,(Tactical activity‬يشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و‬ ‫•‬
‫المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة‪.‬‬

‫النشاط االستراتيجي (‪ ,)Strategic activity‬يعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من‬ ‫•‬
‫مكونات البرنامج على حدة ‪ ،‬وملف المخاطر العام للبرنامج ‪ ،‬وتأثير ذلك التطور على فوائد األعمال‬
‫أو القدرات التنظيمية التي يُزمع توليدها‪ .‬يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر هذه بانتظام من أجل تحديد‬
‫أي اتجاهات محتملة تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية استراتيجيات االستجابة‬

‫تتم مراقبة االستجابات للمخاطر وفقًا لمعاييرها الكمية والنوعية ‪ ،‬على النحو المحدد في خطط اإلدارة مع مراعاة‬
‫التأثير الكلي من المكون إلى مستوى المؤسسة‪.‬‬

‫تهدف استجابات المخاطر هذه إلى أن تكون فعالة في معالجة المخاطر المحددة ذات الصلة والمساهمة في تعزيز‬
‫أو الحفاظ على تحق يق الفوائد المتوقعة‪ .‬من المهم إجراء تقييم نوعي للتأكد من أن استجابات المخاطر تتسم‬
‫بالكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫تشمل مراقبة المخاطر على مستوى البرنامج أيضًا التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة‬
‫يتم تنفيذها بشكل صحيح من قبل مديري مكونات البرنامج وأنها فعالة‪.‬‬

‫‪ 2-6‬تكامل إدارة المخاطر في مجاالت أداء إدارة البرنامج‬

‫هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة البرنامج في جميع مجاالت األداء من‬
‫أجل تحقيق أهدافها (انظر الشكل ‪ .)1-6‬تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في الجدول ‪.1-6‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪36‬‬

 ‫محاذاة‬
‫استراتيجية‬
‫البرنامج‬

‫حوكمة‬ ‫إدارة دورة‬ ‫إدارة فوائد‬

‫البرنامج‬ ‫حياة البرنامج‬ ‫البرنامج‬

‫مشاركة‬
‫أصحاب‬
‫المصلحة في‬
‫البرنامج‬

‫الشكل ‪ :1-6‬مجاالت أداء إدارة البرامج (المصدر‪ :‬معيار إدارة البرامج [‪)]3‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪37‬‬

 ‫الجدول ‪ :1-6‬مجاالت نطاق أداء إدارة البرنامج التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫المجاالت التي تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‬ ‫مجال األداء‬

‫• دراسة جدوى البرنامج‬
‫• نهج إدارة مخاطر البرنامج‬ ‫محاذاة استراتيجية‬
‫• التقييمات البيئية‬ ‫البرنامج‬
‫• أهداف البرنامج‬
‫• فرص للحصول على مزايا جديدة‬ ‫إدارة فوائد البرنامج‬
‫• كفاءة وفعالية تحقيق الفوائد‬
‫• استدامة فوائد البرنامج‬
‫• طرق تحديد أصحاب المصلحة وتصنيفهم وتحليلهم‬
‫• موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج‬ ‫مشاركة أصحاب‬
‫• التفاعالت وتضارب المصالح‬ ‫المصلحة في البرنامج‬
‫• طرق إشراك أصحاب المصلحة‬
‫• النطاق والقنوات والتقنيات وتواتر االتصاالت‬
‫• هياكل حوكمة البرنامج والسياسات واإلجراءات‬
‫• تعيين األفراد ألدوار الحوكمة الرئيسية‬
‫• تعقيد البرنامج‬ ‫حوكمة البرنامج‬
‫• سياسات تصعيد المخاطر‬
‫• فعالية إدارة المخاطر‬
‫• أنشطة مرحلة تعريف البرنامج‬
‫• إذن المكون والتخطيط‬ ‫إدارة دورة حياة البرنامج‬
‫• عنصر اإلشراف والتكامل‬
‫• انتقال المكون‬

‫‪ 1-2-6‬محاذاة استراتيجية البرنامج‬

‫تضمن محاذاة استراتيجية البرنامج أن يساهم البرنامج في االستراتيجية التنظيمية بالطريقة المتوقعة‪ .‬تتناول‬
‫جهود إدارة المخاطر في هذا المجال الفرص والتهديدات اإلستراتيجية الجديدة‪ .‬عند الضرورة ‪ ،‬تؤدي هذه الجهود‬
‫إلى إعادة تعريف مناسبة للبرنامج أو تغييرات في مكونات البرنامج ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 2-2-6‬إدارة فوائد البرنامج‬

‫تضمن إدارة مزايا البرنامج تحقيق فوائد البرنامج الموضح ة في دراسة الجدوى ووثائق إدارة البرنامج األخرى‬
‫بنجاح‪ .‬ينصب التركيز الرئيسي إلدارة المخاطر في هذا المجال على (أ) إدارة الفرص التي يمكن أن تزيد هذه‬
‫الفوائد ‪( ،‬ب) توفير الفرص بشكل أكثر كفاءة ‪ ،‬و (ج) إدارة التهديدات التي يمكن أن تعرض جهود البرنامج‬
‫للخطر لتحقيق فوائده‪.‬‬

‫‪ 3-2-6‬مشاركة أصحاب المصلحة في البرنامج‬

‫يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون من منظور البرنامج عادة ً أعضاء مجلس إدارة البرنامج ‪ ،‬ومدير البرنامج ‪،‬‬
‫ومديري مكونات البرنامج ‪ ،‬والشركاء ‪ ،‬والموردين الرئيسيين ‪ ،‬والمنظمين الذين يؤثرون أو يتأثرون بفوائد‬
‫البرنامج‪ .‬من هذا المنظور ‪ ،‬تركز إدارة مخاطر البرنامج على الفرص المتاحة لزيادة الفعالية في تحقيق فوائد‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪38‬‬

‫البرنامج وتقليل التهديدات التي يمكن أن تقلل القدرة على القيام بذلك‪ .‬يتم تحقيقه من خالل المشاركة الفعالة‬
‫ألصحاب المصلحة على مستوى البرنامج ويضمن تطابق استراتيجيات إدارة أصحاب المصلحة بين مكونات‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫‪ 4-2-6‬حوكمة البرنامج‬

‫تستخدم حوكمة البرنامج اإلطار والوظائف والعمليات التي يتم من خاللها مراقبة البرنامج وإدارته ودعمه من‬
‫أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬تعالج حوكمة البرنامج أيضًا تعقيد البرنامج في محاولة للحد‬
‫منه‪ .‬هذه األنشطة مدعومة بممارسات إدارة المخاطر ‪ ،‬والتي تركز على تحليل مناهج الحوكمة المختلفة من‬
‫منظور المخاطر‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم دعم اختيار األفراد ألداء أدوار الحوكمة الرئيسية من خالل تحليل‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫من العناصر الرئيسية لحوكمة البرنامج من منظور إدارة المخاطر هي عملية تصعيد المخاطر ‪ ،‬والتي تتكامل مع‬
‫العمليات داخل المكونات وتدعمها عمليات وهياكل حوكمة البرنامج‪.‬‬

‫‪ 5-2-6‬إدارة دورة حياة البرنامج‬

‫تضمن إدارة دورة حياة البرنامج إدارة أنشطة تعريف البرنامج وتسليمه وإغالقه بشكل فعال‪ .‬يتم أنجاز ذلك‬
‫بضمان تحقيق فوائد البرنامج باستخدام المجموعة الصحيحة من المكونات ‪ ،‬بالتسلسل الصحيح ‪ ،‬مع االلتزام‬
‫بحالة عمل البرنامج ووثائق الحوكمة األخرى‪.‬‬

‫تركز إدارة المخاطر في هذا المجال على تحديد ومعالجة المخاطر على مستوى البرنامج في أقرب وقت ممكن‪.‬‬
‫يتم تحقيق ذلك من خالل الدمج الكامل لتحديد المخاطر وتحليلها وتخطيط االستجابة في جميع أنشطة البرامج‬
‫والمكونات‪.‬‬

‫‪ 6-2-6‬دعم أنشطة البرنامج‬

‫كبيرا عن مستوى المكون ‪ ،‬فإن‬

‫ً‬ ‫على الرغم من أن إدارة األنشطة على مستوى البرنامج غالبًا ما تختلف اختالفًا‬
‫عمليات إدارة المخاطر ألنشطة البرنامج الداعمة تشبه في طبيعتها المشاريع المكونة لها‪.‬‬

‫تحدد حوكمة البرنامج سياسات إدارة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ‪ ،‬بما في ذلك آليات التصعيد‪ .‬وهذا يضمن‬
‫عدم وجود فجوات بين المكون ومستويات البرنامج التي ال تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪39‬‬

 ‫الجدول م‪ :1-6‬مصفوفة تقنيات إدارة المخاطر المعينة لمراحل دورة حياة إدارة المخاطر‬

‫كمي‬
‫المخاطر‬

‫تعريف‬
‫المخاطر‬
‫االستجابة‬

‫التحليل‬
‫النوعي‬
‫مراقبة‬

‫تخطيط‬

‫تحليل‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقنية‬

‫• قد تفوت الفروق الدقيقة في المخاطر الفردية‬ ‫• يسمح بتجميع األفكار حسب السمات المشتركة‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫مخططات التقارب‬
‫• غالبا ما تتخذ اللجان القرارات التنظيمية ‪ ،‬وقد ال يتفق‬ ‫• يساعد في تطوير ترجيح نسبي لألهداف التي تعكس‬ ‫عملية تحليل التسلسل الهرمي‬
‫األفراد على األولوية النسبية بين األهداف‬ ‫أولويات المنظمة‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• من الصعب جمع المعلومات حول المقارنة الزوجية‬ ‫• يساعد في إنشاء قائمة أولويات شاملة للمخاطر الناشئة عن‬
‫لألهداف من اإلدارة رفيعة المستوى‬ ‫أولوية المخاطر فيما يتعلق باألهداف الفردية‬
‫• قد يجعل التحليل النوعي أكثر تعقيدًا‬ ‫• يعطي وجهات نظر إضافية حول المخاطر‬ ‫تقييم عوامل الخطر األخرى‬
‫• يساعد على تخطيط اإلجراءات في الوقت المناسب‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• يساعد على تحديد االحتياجات اإلضافية آلليات الرصد‬
‫• االفتراضات أو القيود الضمنية ‪ /‬الخفية غالبًا ما يتم إغفالها‬ ‫• نهج بسيط ومنظم‬ ‫تحليل االفتراضات والمعوقات‬
‫• يمكن أن تستند إلى افتراضات وقيود مدرجة بالفعل في‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫الميثاق‬
‫• يولد مخاطر خاصة بالعمل‬
‫• يتطلب حضور أصحاب المصلحة الرئيسيين في ورشة‬ ‫• يسمح لجميع المشاركين بالتعبير عن آرائهم والمساهمة في‬ ‫العصف الذهني‬
‫العمل‪ .‬لذلك ‪ ،‬يمكن أن تكون مكلفة ويصعب ترتيبها‬ ‫المناقشة‬
‫• عرضة للتفكير الجماعي وديناميكيات المجموعة األخرى‬ ‫• يمكن أن تشمل جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• قد ينتج عنه نتائج متحيزة إذا هيمن عليه شخص قوي‬ ‫• توليد األفكار اإلبداعية‬
‫• في كثير من األحيان غير ميسرة بشكل جيد‬
‫• يولد افكار ليست المخاطر ومتكرارة‪ ,‬تتطلب التصفية‬
‫• يمكن أن يصبح الرسم التخطيطي معقدًا بشكل مفرط‬ ‫• التمثيل المرئي‪ .‬يعزز التفكير المنظم‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫مخططات السبب والنتيجة‬
‫بسرعة‬ ‫(إيشيكاوا)‬
‫• يمكن أن تنمو قائمة المراجعة لتصبح غير عملية‬ ‫• يلتقط الخبرة السابقة‬ ‫قوائم المراجعة‬
‫• سيتم تفويت المخاطر غير المدرجة في القائمة‬ ‫• يقدم قائمة مفصلة بالمخاطر‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• غالبًا ما يتضمن فقط التهديدات والفرص الضائعة‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫كمي‬
‫المخاطر‬

‫تعريف‬
‫المخاطر‬
‫االستجابة‬

‫التحليل‬
‫النوعي‬
‫مراقبة‬

‫تخطيط‬

‫تحليل‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقنية‬

‫شعورا زائفًا بالثقة ‪ -‬كما لو تم تجنب‬

‫ً‬ ‫• يمكن أن يعطي‬ ‫• يضمن أن اإلجراءات متاحة لمعالجة األحداث الهامة قبل‬ ‫التخطيط للطوارئ‬
‫المخاطرة‬ ‫حدوثها‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬
‫• يسمح باالستجابة السريعة والمركزة‬
‫• تحسين صورة االحتراف للطريقة التي يدار بها العمل‬
‫• جعل االحتياطي مرئيًا وبالتالي عرضة للتخفيض التعسفي‬ ‫• يوفر األساس المنطقي لالحتياطيات‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تقدير احتياطي الطوارئ‬
‫• يأسس المناقشة البناءة مع الراعي )‪)Sponsor‬‬
‫• يتطلب استثمارات كبيرة من الموارد (البيانات) لألنشاء‬ ‫• تمكين التحليل المعقد‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫تحليل البيانات‬
‫• يعتمد على تناسق إدخال البيانات‬ ‫• يوفر رؤى قد يتم تفويتها بخالف ذلك‬
‫• يصعب أحيانًا إنشاء هيكل القرار‬ ‫• يتسبب في قيام المنظمة بهيكلة تكاليف وفوائد القرارات‬ ‫تحليل شجرة القرار‬
‫• قد يكون من الصعب تحديد احتمالية الحدوث في غياب‬ ‫عندما يتم تحديد النتائج جزئيًا عن طريق عدم اليقين‬
‫البيانات التاريخية‬ ‫والمخاطر‬
‫• قد يتغير القرار األفضل مع التغييرات المعقولة في بيانات‬ ‫• يساعد حل شجرة القرار في تحديد القرار الذي يوفر أعلى‬
‫اإلدخال ‪ ،‬مما يعني أن اإلجابة قد ال تكون على شكل جدول‬ ‫قيمة نقدية متوقعة أو فائدة متوقعة للمؤسسة‬
‫• قد ال تتخذ المنظمة قرارات تستند إلى أساس القيمة النقدية‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬
‫المتوقعة الخطية ‪ ،‬ولكن على أساس وظيفة المنفعة غير‬
‫الخطية ؛ من الصعب تحديد وظائف المرافق‬
‫• تحليل شجرة القرار للمواقف المعقدة يتطلب برامج‬
‫متخصصة‬
‫• قد تكون هناك بعض المقاومة الستخدام األساليب الفنية في‬
‫صنع القرار‬
‫• يقتصر على المخاطر الفنية‬ ‫• يلتقط المدخالت من الخبراء التقنيين‬ ‫تقنية دلفي‬
‫• االعتماد على الخبرة الفعلية للخبراء‬ ‫• يزيل مصادر التحيز‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• قد يستغرق وقتًا أطول مما هو متاح بسبب تكرار مدخالت‬
‫الخبراء‬
‫• يقتصر على المخاطر الواردة في الوثائق‬ ‫• يعرض تفاصيل المخاطر‬ ‫‪C‬‬ ‫مراجعة الملفات‬
‫• ال يتطلب أدوات متخصصة‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫• يصعب معايرتها إذا لم تكن هناك قاعدة بيانات تاريخية‬ ‫• يعالج كال من األبعاد الرئيسية للمخاطر ‪ ،‬أي درجة عدم‬ ‫تقنيات التقدير المطبقة على‬
‫ألحداث مماثلة‬ ‫معبرا‬
‫معبرا عنها كاحتمالية) وتأثيرها على األهداف ( ً‬
‫اليقين ( ً‬ ‫االحتمال والتأثير‬
‫• مصطلحات االحتمال (على سبيل المثال ‪ ،‬محتمل ‪ ،‬شبه‬ ‫عنها كتأثير)‬
‫مؤكد) والتأثير (على سبيل المثال ‪ ،‬غير مهم ‪ ،‬رئيسي)‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫غامضة وذاتية‬
‫• يمكن أن تكون التأثيرات غير مؤكدة أو يتم تمثيلها من‬
‫خالل مجموعة من القيم التي ال يمكن وضعها في مستوى‬
‫تأثير محدد مثل "التأثير المعتدل على الوقت"‬
‫• قد يكون من الصعب القيام بتقييم احتمالية وقوع األحداث‬ ‫• يسمح ‪ EMV‬للمستخدم بحساب قيمة المتوسط المرجح‬ ‫القيمة النقدية المتوقعة )‪(EMV‬‬
‫الخطرة وتأثيرها‬ ‫(المتوقع) لحدث يتضمن نتائج غير مؤكدة‬
‫• توفر ‪ EMV‬فقط القيمة المتوقعة لألحداث غير المؤكدة‪.‬‬ ‫• مالئم تما ًما لتحليل شجرة القرار‬
‫غالبًا ما تتطلب قرارات المخاطر معلومات أكثر مما يمكن أن‬ ‫• تدمج ‪ EMV‬كالً من احتمالية وتأثير األحداث غير المؤكدة‬ ‫‪C‬‬
‫توفره ‪EMV‬‬ ‫• ‪ EMV‬هي عملية حسابية بسيطة ال تتطلب برامج‬
‫• تُستخدم ‪ EMV‬أحيانًا في المواقف التي تكون فيها محاكاة‬ ‫متخصصة‬
‫مونت كارلو أكثر مالءمة وتوفر معلومات إضافية حول‬
‫المخاطر‬
‫• يمكن أن تكون عرضة للتحيزات على أساس الخبرة‬ ‫• يوفر منظور تجريبي‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تحكيم الخبراء‬
‫• إمكانية منظور محدود‬ ‫• خبراء متعددين لزيادة االتساع والعمق‬
‫• يمكن أن تستغرق وقتا طويال‬ ‫• تمكين مشاركة واسعة ووجهات نظر متنوعة‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تسهيل‬
‫• تخضع لتحيز التفكير الجماعي‬
‫• يركز على التهديدات ‪ ،‬وليس مفيدًا جدًا للفرص‬ ‫• منهج منظم؛ و فهم جيد من قبل المهندسين‬ ‫تحليل شجرة الخطأ ‪FMEA /‬‬
‫• تتطلب أدوات خبيرة ال تتوفر بشكل عام لآلخرين‬ ‫تقديرا لمصداقية شاملة باستخدام أدوات كمية‬
‫ً‬ ‫• ينتج‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪FMECA‬‬
‫• أداة دعم جيدة‬
‫• تقنية معقدة تستغرق وقتا طويال‬ ‫• يخلق فهم عميق للعوامل التي تؤثر على األهداف‬ ‫تحليل مجال القوى‬
‫• يطبق عادة على هدف واحد فقط ‪ ،‬لذلك ال يقدم وجهة نظر‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫كاملة‬
‫• مقصورة على تلك المخاطر التي حدثت سابقا ً‬ ‫• االستفادة من الخبرة السابقة‬ ‫معلومات تاريخية‬
‫• المعلومات غير كاملة في كثير من األحيان‪ :‬تفتقر إلى‬ ‫• يمنع ارتكاب نفس األخطاء أو تفويت نفس الفرص‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫تفاصيل المخاطر السابقة وقد ال تتضمن تفاصيل الحل الناجح‬ ‫• يعزز أصول العملية التنظيمية‬
‫نادرا ما يتم توثيق االستراتيجيات غير الفعالة‬
‫؛ ً‬
‫• يتطلب التفكير المنضبط‬ ‫• يعرض عوامل الخطر الرئيسية‬ ‫مخططات التأثير‬
‫• ليس من السهل دائ ًما تحديد الهيكل المناسب‬ ‫• يمكن أن تولد رؤى غير بديهية غير متوفرة من خالل‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫التقنيات األخرى‬
‫• استهالك الوقت‬ ‫• يعالج المخاطر بالتفصيل‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫المقابالت‬
‫• يثير مخاوف‪ ،‬قضايا‪ ،‬هموم وما إلى ذلك؛ لذا يتطلب تصفية‬ ‫• يولد مشاركة ألصحاب المصلحة‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫كمي‬
‫المخاطر‬

‫تعريف‬
‫المخاطر‬
‫االستجابة‬

‫التحليل‬
‫النوعي‬
‫مراقبة‬

‫تخطيط‬

‫تحليل‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقنية‬

‫• الجداول ليست بسيطة وغالبًا ال يمكن استخدامها في‬ ‫• تستخدم في المقام األول لجدول المشروع وتحليل مخاطر‬ ‫محاكاة مونت كارلو‬
‫المحاكاة دون تصحيح أخطاء كبيرة بواسطة مجدول خبير‬ ‫التكلفة في القرارات االستراتيجية‬ ‫)‪(Monte Carlo‬‬
‫• تعتمد جودة البيانات المدخلة بشكل كبير على حكم الخبراء‬ ‫• يسمح لجميع المخاطر المحددة بالتنوع في وقت واحد‬
‫وجهد وخبرة محلل المخاطر‬ ‫• يحسب التقديرات الكمية للمخاطر الكلية‪ .‬يعكس حقيقة أن‬
‫• تقاوم اإلدارة أحيانًا المحاكاة باعتبارها غير ضرورية أو‬ ‫العديد من المخاطر قد تحدث معًا‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫معقدة للغاية مقارنة بالتقنيات األخرى األكثر تقليدية‬ ‫• يقدم إجابات ألسئلة مثل (‪ )1‬ما مدى احتمالية نجاح الخطة‬
‫• تتطلب محاكاة مونت كارلو برامج متخصصة ‪ ،‬والتي يجب‬ ‫األساسية؟ (‪ )2‬ما مقدار الطوارئ في الوقت والتكلفة التي‬
‫اكتسابها وتعلمها ‪ ،‬مما يتسبب في إعاقة استخدامها‬ ‫نحتاجها لتحقيق المستوى المطلوب من الثقة؟ (‪ )3‬ما هي‬
‫• ينتج نتائج غير واقعية ما لم تتضمن بيانات اإلدخال كالً من‬ ‫األنشطة المهمة في تحديد المخاطر اإلجمالية؟‬
‫التهديدات والفرص‬
‫• يمكن أن يعطي نتائج غير بديهية‬ ‫• يوفر وسيلة الختيار الردود التي تدعم أفضل مجموعة‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫تقنية االختيار متعدد المعايير‬
‫كاملة من األهداف‬
‫• يمكن أن يؤدي إلى اإلحباط لدى األعضاء المهيمنين الذين‬ ‫• يشجع ويسمح لجميع المشاركين بالمساهمة‬ ‫تقنية المجموعة االسمية‬
‫يشعرون أنها تتحرك ببطء‬ ‫• يسمح بمستويات مختلفة من الكفاءة في لغة مشتركة‬
‫• يوفر قاعدة مثالية لرسم مخطط التقارب (التجميع حسب‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬
‫فئات المخاطر الستخدامه في هيكل تحليل المخاطر وتحليل‬
‫السبب الجذري)‬
‫• ليس لديها مقياس محدد للتأثير‬ ‫• يوفر رؤية قائمة على الوقت للمخاطر‬ ‫أسلوب تقييم ومراجعة البرنامج‬
‫• مفيد لمراقبة الدرجة التي يأخذ عندها الخطر أهمية أكبر في‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫أو المشروع (‪(PERT‬‬
‫وقت معين‬
‫• ال يتعامل بشكل صريح مع عوامل أخرى مثل االستعجال‬ ‫• يسمح للمنظمة بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل‬ ‫مصفوفة االحتماالت واألثر‬
‫أو اإلدارة التي قد تحدد جزئيًا تصنيف المخاطر‬ ‫(على سبيل المثال ‪ ،‬الكمية) أو االستجابة للمخاطر‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• قد يتداخل نطاق عدم اليقين في تقييم احتمالية الخطر أو‬ ‫• يعكس مستوى المنظمة لتحمل المخاطر‬
‫تأثيره مع حد معين‬
‫• يمكن أن تكون الموضوعات مجردة للغاية‬ ‫• تضمن تغطية جميع أنواع المخاطر‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫القوائم الفورية‬
‫• تحفز اإلبداع‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫كمي‬
‫المخاطر‬

‫تعريف‬
‫المخاطر‬
‫االستجابة‬

‫التحليل‬
‫النوعي‬
‫مراقبة‬

‫تخطيط‬

‫تحليل‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقنية‬

‫• يعتمد النجاح على جودة األسئلة‬ ‫• يشجع على التفكير الواسع لتحديد المخاطر‬ ‫استبيان‬
‫• مقصورة على الموضوعات التي تغطيها األسئلة‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• يمكن أن تكون إعادة صياغة بسيطة لقائمة مرجعية‬
‫• يمكن أن يؤدي إلى تركيز غير مبرر على أبعاد التكلفة‬ ‫• توفير وسيلة لتتبع اإلنفاق واإلفراج عن مبالغ طارئة عند‬ ‫تحليل االحتياطي‬
‫• قد يؤدي االنتباه إلى المقياس العام لنضوب االحتياطي إلى‬ ‫انتهاء المخاطر‪ .‬يمكن تطبيقه على جدول االحتياطيات بنفس‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫إخفاء مخاطر تفصيلية‬ ‫الطريقة‬
‫• اإلنذار المبكر بضرورة التواصل مع الراعي )‪(Sponsor‬‬
‫• قد يشجع التركيز على المخاطر التي ليس لها تأثير كبير‬ ‫• ينص على مزيد من التحليل للمخاطر المحتملة بعد تطبيق‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تحليل األثر المتبقي‬
‫محتمل‬ ‫العالج األولي‬
‫• يمكن أن يكون معطالً ويؤخذ على أنه حكم للغاية على‬ ‫• تقديم تقييم رسمي لالمتثال لملنهج المحدد في خطة إدارة‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫تدقيق المخاطر‬
‫الفريق‬ ‫المخاطر‬
‫• يمكن أن يؤدي إلى الرضا عن النفس حيث يعتبر تسجيل‬ ‫• يقدم إطار عمل لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل‬ ‫هيكل تفكيك المخاطر)‪(RBS‬‬
‫المخاطر بمثابة إدارة مناسبة للمخاطر‬ ‫العصف الذهني‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• يضمن تغطية جميع أنواع المخاطر‬
‫• اختبارات النقاط العمياء أو السهو‬
‫• قد يكون من الصعب تحديد دقة البيانات‬ ‫• يعزز النظر في صحة خصائص المخاطر‬ ‫‪C‬‬ ‫تقييم جودة بيانات المخاطر‬

‫• يستغرق الوقت والجهد‬ ‫• يفرض مراجعة المخاطر عندما يصبح ذلك ضروريًا حتى‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫إعادة تقييم المخاطر‬
‫يظل سجل المخاطر محدثًا‬
‫• يتم تنظيم معظم تقنيات إدارة المخاطر حسب المخاطر‬ ‫• يسمح بتحديد المخاطر اإلضافية التابعة‬ ‫تحليل السبب الجذري‬
‫الفردية‪ .‬هذا الهيكل ال يفضي إلى تحديد األسباب الجذرية‬ ‫• يسمح للمنظمة بتحديد المخاطر التي قد تكون ذات صلة‬
‫• يمكن تبسيط وإخفاء وجود أسباب أخرى محتملة‬ ‫بسبب أسبابها الجذرية المشتركة‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• قد ال تكون هناك استراتيجية صالحة متاحة لمعالجة السبب‬ ‫• أسس تطوير االستجابات الوقائية والشاملة‬
‫الجذري بمجرد تحديده‬ ‫• يمكن أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر‬
‫• يضيف إلى قائمة االفتراضات‬ ‫• تقديم عرض للتأثير المحتمل للمخاطر ذات الصلة‬ ‫تحليل السيناريو‬
‫• يمكن أن تستغرق وقتا طويال‬ ‫واستراتيجية االستجابة المقابلة‬ ‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬
‫• يجبر المشاركين على تحليل تأثير أي استراتيجية‬
‫• يساعد على تحديد المخاطر الثانوية‬
‫• يقترح أن النتائج مطلقة ألنها كانت كذلك‬ ‫• تمكن من اتباع منهج منظم لتقييم التأثير المحتمل للمخاطر‬ ‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تحليل الحساسية‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫كمي‬
‫المخاطر‬

‫تعريف‬
‫المخاطر‬
‫االستجابة‬

‫التحليل‬
‫النوعي‬
‫مراقبة‬

‫تخطيط‬

‫تحليل‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقنية‬

‫• قد يكون من الصعب بناء نموذج شامل‬
‫• غالبًا ما يكون التنفيذ مكلفًا‬
‫• قد يبدو غير ضروري لبعض المشاركين‬
‫• التركيز على المخاطر المتولدة داخليا والناشئة عن نقاط‬
‫القوة والضعف التنظيمية ‪ ،‬واستبعاد المخاطر الخارجية‬
‫• تميل إلى إحداث مخاطر عامة عالية المستوى‬
‫• يتطلب برامج وخبرات متخصصة لبناء النماذج‬
‫• يركز على التأثيرات ‪ ،‬ولكن من الصعب تضمين مفهوم‬
‫االحتمال‬
‫• يتطلب فهم االختالف المهم مقابل االختالف غير المهم‬
‫• ال تظهر عالقة مع البيانات السابقة‬
‫• يمكن أن تؤخذ القيم خارج السياق‬
‫• توفير بيانات لتحليل القيمة المكتسبة ‪ ،‬والتي يمكن مقارنتها‬
‫• يسمح لتحليل قوى متعددة حول خطر معين أو مجموعة من‬ ‫المحاكاة‬
‫المخاطر‬
‫• يوفر وسيلة للتحقق من المعلومات حول حالة المخاطر‬ ‫اجتماع لمناقشة الوضع‬
‫(نشطة ‪ ،‬حدثت ‪ ،‬متقاعد) والحفاظ على فهم الفريق‬
‫• يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص‬ ‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫• يقدم نهج منظم لتحديد التهديدات والفرص‬
‫• التركيز على الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية)‬
‫والخارجية (الفرص والتهديدات)‬
‫• الكشف عن العالقات المتداخلة غير المتوقعة بين العناصر‬ ‫ديناميات النظام‬
‫(حلقات التغذية الراجعة والتغذية األمامية)‬
‫• يمكن أن يولد رؤى غير متوقعة غير متوفرة‬
‫• ينتج تأثيرات شاملة لجميع المخاطر المدرجة‬
‫• يقدم مؤشرا على فعالية االستجابات السابقة‬ ‫تحليل االتجاه‬
‫• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات‬
‫• يسمح بإجراء مقارنة بين تأثيرات المخاطر المتوقعة‬ ‫تحليل التباين‬
‫والفعلية‬
‫• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات‬
‫بنتائج التحليل الكمي للمخاطر‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

 ‫‪7‬‬
‫إدارة المخاطر في سياق ادارة مشروع‬
‫الغرض من إدارة المخاطر في مجال المشروع هو دعم التسليم األمثل لنتائج المشروع التي تؤدي إلى تحقيق‬
‫الفوائد التي تم تنفيذ المشروع من أجلها‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تساعد إدارة المخاطر على ضمان أن يتم تسليم هذه‬
‫النتائج ضمن قيود المشروع المحددة‪.‬‬

‫تهدف المشاريع إلى إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة‪ .‬تنجم مخاطر المشروع عن عدم اليقين في بعض‬
‫األنشطة التشغيلية والعوامل البيئية للمؤسسة‪ .‬يتم تقدير نجاح المشروع وتقييمه على أساس القدرة على تقديم نتيجة‬
‫ملموسة‪ .‬لذلك ‪ ،‬يتم تقييم المخاطر التي تتم إدارتها على مستوى المشروع والنظر فيها وفقًا لتأثيرها المحتمل على‬
‫القدرة على تقديم نتيجة ملموسة‪ .‬يركز تقييم المخاطر وتحليلها على المستوى التكتيكي ‪ ،‬وكل اعتبار آخر من‬
‫حيث التأثير على القيمة المتوقعة أو إن شاء الفوائد يتم تصعيده إلى مستوى إدارة المحفظة أو البرنامج‪.‬‬

‫تحتاج فرق المشروع إلى رؤية األهداف اإلستراتيجية التي أدت إلى تفويضها‪ .‬يسمح هذا بإدارة فعالة واستباقية‬
‫للمشروع واإلبالغ عن الفرص والتهديدات الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على األهداف‪.‬‬

‫‪ 1-7‬دورة حياة إدارة مخاطر المشروع‬

‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة المشروع‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك‬
‫عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-7‬تحديد مخاطر المشروع‬

‫يعتمد تحديد المخاطر على مستوى المشروع على المدخالت التشغيلية والسياقية‪ .‬تأتي المدخالت التشغيلية من‬
‫أنشطة المشروع نفسه‪ .‬من بين هذه المدخالت‪:‬‬

‫بيان نطاق المشروع )‪ ,)Project scope statement‬هناك عدد من المخاطر المتعلقة بالمواصفات‬ ‫•‬
‫وطرق التسليم المتفق عليها للمنتجات أو الخدمات أو النتائج األخرى التي يتوقع أن يقدمها المشروع‪.‬‬

‫دورة حياة المشروع )‪ ,)Project life cycle‬بغض النظر عن دورة الحياة المختارة ‪ ،‬تقدم دورة‬ ‫•‬
‫الحياة نفسها عددًا من المخاطر‪.‬‬

‫هيكل تقسيم العمل (‪ ,)Work breakdown structure - WBS‬هناك عدد من المخاطر المرتبطة‬ ‫•‬
‫ارتباطا مباشرا بتفكك أعمال المشروع والتي تنطلق عند تنفيذها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪46‬‬

‫التقديرات )‪ ,)Estimates‬يتم تنفيذ التقديرات من حيث الوقت والتكلفة والجهد والموارد‪ .‬الدقة‬ ‫•‬
‫المستهدفة ألي تقدير هي مستوى المخاطرة المسموح به لهذا التقدير‪.‬‬

‫التبعيات وتسلسل العمل )‪ ,)Dependencies and sequence of work‬االعتماد المتبادل وتسلسل‬ ‫•‬
‫العمل الناتج هي مصادر المخاطر‪ .‬يتم إيالء اهتمام خاص للمسار الحرج واالعتماد الخارجي الذي تم‬
‫إنشاؤه من خالل تقاسم الموارد مع المشاريع األخرى‪ .‬إذا تغير المسار الحرج أثناء دورة حياة المشروع‬
‫‪ ،‬فقد تكون أهمية المخاطر المتعلقة بالعناصر الموجودة على هذا المسار الحرج ديناميكية أيضًا‪.‬‬

‫خطط الشراء (‪ ,)Procurement plans‬قد يكون التعاقد من الباطن على أجزاء من نطاق المشروع‬ ‫•‬
‫إجرا ًء لنقل المخاطر ‪ ،‬لكنها قد يؤدي أيضًا إلى مخاطر جديدة‪.‬‬

‫طلبات التغيير (‪ ,)Change requests‬في كل مرة يتم فيها تنفيذ تغيير داخل المشروع ‪ ،‬قد يؤدي ذلك‬ ‫•‬
‫إلى القضاء على بعض المخاطر ولكن أيضًا إطالق مخاطر جديدة‪.‬‬

‫البيانات التاريخية (‪ ,)Historical data‬بنا ًء على الخبرة السابقة ‪ ،‬من المهم تحديد المخاطر النظامية‬ ‫•‬
‫وأتمتة معالجتها‪.‬‬

‫تنتج المخاطر السياقية من مراعاة العوامل البيئية للمؤسسة والجوانب االستراتيجية أو التنظيمية األخرى التي‬
‫تشكل بيئة المشروع ‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫تحليل أصحاب المصلحة )‪ ,)Stakeholder analysis‬يمكن لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫•‬
‫توفير عدد من الفرص ليتم استغاللها ؛ ومع ذلك ‪ ،‬عندما يتم التعامل معها بشكل غير كافٍ ‪ ،‬فقد تؤدي‬
‫إلى ظهور تهديدات تحتاج إلى التخفيف‪.‬‬

‫حالة العمل )‪ ,)Business case‬غالبًا ما تتضمن دراسة الجدوى عامل الربحية أو العائد اإليجابي‬ ‫•‬
‫على االستثمار الذي يتعرض لمستوى معين من عدم اليقين أو المخاطر‪ .‬تعد القدرة على تحقيق الفوائد‬
‫والحفاظ عليها بعد اكتمال المشروع جز ًءا من تحديد المخاطر‪ .‬يمكن معالجة المخاطر التي تؤثر على‬
‫تحقيق الفوائد أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫عوامل نجاح البرنامج أو الحافظة على مستوى الحوكمة ( ‪Program or portfolio‬‬ ‫•‬
‫‪ )governance-level success factors‬قد تختلف هذه العوامل بمرور الوقت وتتغير مستوى‬
‫األولوية المشروع ضمن البرنامج أو المحفظة‪.‬‬

‫العوامل البيئية للمؤسسة )‪ ,)Enterprise environmental factors‬إن عوامل مثل استراتيجية‬ ‫•‬
‫المنظمة وهيكلها وديناميكيات بيئة أعمالها وتنوع بيئتها التنظيمية هي محفزات للمخاطر التي تؤثر‬
‫بشكل مباشر على المشروع‪.‬‬

‫‪ 2-1-7‬تحليالت مخاطر المشروع النوعية والكمية‬

‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المشروع من خالل مراعاة درجة التأثير على أهداف المشروع واحتمال‬
‫حدوثه‪ .‬الغرض من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير ضمن حدود ميزانية المشروع وحدود‬
‫ُمساءلة مدير المشروع أم ال‪ .‬يتم التعامل مع المخاطر التي لها تأثير و يتم تقييمها على أنها قابلة لالحتواء في‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪47‬‬

‫حدود مسؤولية مدير المشروع والفريق في خطة واستراتيجية إدارة مخاطر المشروع‪ .‬يتم تصعيد كل تأثير خطر‬
‫يتجاوز حدود ال ُمساءلة إلى مستوى الحوكمة المناسب‪.‬‬

‫عندما يتم تحديد تأثير المخاطر على أنه قابل لالحتواء في حدود ميزانية المشروع و ُمساءلة مدير المشروع‬
‫والفريق ‪ ،‬يتم تناوله على مستوى المشروع‪.‬‬

‫إذا كانت المخاطر تؤثر على قدرة المؤسسة على الحصول على الفوائد المتوقعة أو الحفاظ عليها ‪ ،‬فسيتم تصعيد‬
‫المخاطر ومعالجتها إلى مستوى الحوكمة المناسب‪.‬‬

‫‪ 3-1-7‬استراتيجيات االستجابة لمخاطر المشروع‬

‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر على‬
‫مستوى المشروع‪.‬‬

‫تتكون االستراتيجيات الموضوعة للتعامل مع المخاطر على مستوى المشروع من األنشطة الموجهة بخطة إدارة‬
‫المخاطر و ميزانيتها الممولة من ا حتياطي الطوارئ الخاص بالمشروع‪ .‬تتكون االستجابات للمخاطر من أنشطة‬
‫إضافية أو حزم عمل لتحديث خطوط األساس للمشروع أو إزالة األنشطة من نفس خطوط األساس‪.‬‬

‫عندما يكون المشروع جز ًءا من برنامج أو يُدار كجزء من محفظة ‪ ،‬فإن تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة‬
‫أعلى يكون دائ ًم ا أحد االستجابات‪ .‬يزيد التصعيد من فعالية أو كفاءة التعامل مع مخاطر محددة تؤثر على‬
‫ً‬
‫تمويال يزيد عن احتياطيات الطوارئ‪.‬‬ ‫البرنامج أو المحفظة أو مع المخاطر التي تتطلب‬

‫‪ 4-1-7‬تنفيذ االستجابات لمخاطر المشروع‬

‫يتم تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل المشروع وفقًا لخطة إدارة المخاطر ‪ ،‬ويستخدم المبالغ المخصصة من‬
‫االحتياطيات في الميزانية ‪ ،‬ويتم تحديث خطوط األساس للمشروع وفقًا لذلك‪ .‬تصبح هذه األنشطة معًا جز ًءا من‬
‫نطاق المشروع األعتيادي وتخضع لتطبيق عمليات تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫ال يبدأ تنفيذ خطة االستجابة للمخاطر من خالل إجراء رسمي إلدارة تغيير المشروع‪ .‬تعد االستجابة للمخاطر‬
‫جز ًءا من خطة إدارة المشروع وال تتطلب عملية المراقبة تغييرات رسمية ألنه قد تمت الموافقة عليها بالفعل‬
‫كجزء من خطة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ 5-1-7‬مراقبة مخاطر المشروع‬

‫تتكون مراقبة المخاطر على مستوى المشروع من‪:‬‬

‫التحقق من حالة المخاطر التي تم تحديدها بالفعل‪،‬‬ ‫•‬

‫التحقق مما إذا كانت أي مخاطر معروفة لم تحدث أو أنها على وشك الحدوث‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫مراقبة حالة جميع اإلجراءات المنفذة للرد على اكتشاف أو حدوث خطر‪.‬‬ ‫•‬

‫تؤدي هذه األنشطة عادة ً إلى تحديث ال خطط والسجالت والتحكم في المستندات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم تحليل‬
‫تقارير األداء بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة يمكن أن تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم فعالية‬
‫استراتيجيات االستجابة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪48‬‬

‫يتم تنفيذ استجابات المخاطر لتوقع ومنع حدوث التهديدات أو االستغالل وتعزيز الفرص وف ًقا للمعايير الكمية‬
‫للوقت والتكلفة والنطاق والمواصفات‪ .‬يقيم التقييم النوعي فعالية وكفاءة اسلوب معالجة المخاطر عند حدوث‬
‫لمخاطر معينة‪.‬‬

‫‪ 2-7‬تكامل إدارة المخاطر في مجموعات عمليات إدارة المشروع‬

‫يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشروع )‪ (PMBOK Guide‬منطقة معرفة إدارة مخاطر المشروع‪ .‬يتم‬
‫تقديم تحليل للعالقة بين العمليات في إدارة مخاطر المشروع ومجاالت المعرفة األخرى بعد ذلك‪ .‬هناك عدد من‬
‫ممارسات إدارة المخاطر العامة التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة المشروع‪ .‬تلخص األقسام التالية هذه‬
‫الممارسات بطريقة عامة من حيث صلتها بمجموعات العمليات ومجاالت المعرفة الموضحة في الجدول ‪.1-7‬‬

‫‪ 1-2-7‬عمليات البدأ )‪(INITIATION PROCESSES‬‬

‫يتم تنفيذ عمليات البدء لتحديد مشروع جديد أو مرحلة جديدة من مشروع قائم من خالل الحصول على إذن لبدء‬
‫المشروع أو المرحلة‪ .‬يرتبط جزء أساسي من هذا العمل بفهم المخاطر عالية المستوى التي قد تؤثر على تحقيق‬
‫األهداف المحددة في دراسة الجدوى‪ .‬من الضروري معالجة هذه المخاطر قبل التصريح بالمشروع أو المرحلة‪.‬‬

‫أثناء بدء المشروع ‪ ،‬يعد اختيار دورة حياة المشروع المناسبة أحد القرارات األولى التي تدعمها إدارة المخاطر‪.‬‬
‫لكل دورة حياة مشروع معروفة تأثير على جميع مجاالت إدارة المشروع من خالل المساعدة في تعزيز‬
‫واستغالل الفرص أو تقديم عدد من التهديدات‪.‬‬

‫جانب آخر مهم إلدارة المخاطر أثناء بدء المشروع هو فهم المخاطر المتعلق ة بأصحاب المصلحة الرئيسيين ‪،‬‬
‫ومصالحهم ‪ ،‬والتعارض المحتمل بينهم ومع المشروع‪.‬‬

‫‪ 2-2-7‬عمليات التخطيط )‪(PLANNING PROCESSES‬‬

‫تحدد عمليات التخطيط نطاق المشروع ‪ ،‬وتحسن األهداف ‪ ،‬وتحدد مسار العمل المطلوب لتحقيق األهداف التي‬
‫تم تنفيذ المشروع لتحقيقها‪.‬‬

‫يعد اختيار م نهج إدارة المخاطر العام أحد قرارات التخطيط الرئيسية‪ .‬يتضمن تحليل المخاطر التي يمكن أن تؤثر‬
‫على فعالية عمليات إدارة المخاطر‪.‬‬

‫المجاالت الرئيسية للتخطيط التي تشمل أيضًا ممارسات إدارة المخاطر هي‪:‬‬

‫تكامل عمليات التخطيط والخطط الناتجة‪،‬‬ ‫•‬

‫اختيار مناهج اإلدارة في جميع مجاالت المعرفة ذات الصلة بالمشروع‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫أنشطة التقدير‪.‬‬ ‫•‬

‫من المعتاد أن يؤدي سير العمليات في مجموعة العمليات هذه إلى تحديد عدد كبير من المخاطر ألن هذه العمليات‬
‫تتضمن عمالً تحليليًا ضروريًا للتخطيط‪ .‬من المهم التأكد من أن تحديد المخاطر يصبح جز ًءا طبيعيًا من كل عملية‬
‫في مجموعة العمليات هذه‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪49‬‬

 ‫الجدول ‪ :1-7‬مجاالت مجموعات عمليات إدارة المشروع ومجاالت المعرفة التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫مجموعات عمليات إدارة المشروع‬ ‫مناطق‬

‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫المعرفة‬
‫األغالق‬ ‫المراقبة و التحكم‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬ ‫البدأ‬
‫• نتائج االنتقال‬ ‫• نزاهة الرقابة‬ ‫• عمليات التسليم‬ ‫• نزاهة عمليات‬ ‫• مخاطر عالية التأثير‬
‫• استدامة الفوائد‬ ‫• المخاطر المتعلقة‬ ‫• نقل المعرفة المتعلقة‬ ‫التخطيط‬ ‫• تحديد األهداف‬ ‫إدارة تكامل‬
‫بالتغييرات‬ ‫بالمخاطر‬ ‫• جودة البيانات‬ ‫والنطاق العام‬ ‫المشروع‬
‫• استخدام الدروس‬ ‫• اختيار دورة الحياة‬
‫المستفادة والبيانات‬
‫التاريخية‬
‫• منهج التحقق‬ ‫• منهج إدارة النطاق‬
‫• منهج التحكم‬ ‫والمتطلبات‬ ‫إدارة نطاق‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫• منهج التقسيم‬ ‫المشروع‬
‫العمل‬
‫• منهج التحكم‬ ‫• منهج إدارة الجدول‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫• التقدير‬ ‫إدارة جدول‬
‫العمل‬ ‫المشروع‬
‫• منهج التحكم‬ ‫• التمويل‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫• ادارة التكاليف‬ ‫إدارة تكلفة‬
‫العمل‬ ‫• التقدير‬ ‫المشروع‬
‫• منهج التحكم‬ ‫• ثقافة الجودة‬ ‫• منهج ومقاييس إدارة‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫الجودة‬ ‫إدارة جودة‬
‫العمل‬ ‫• تحسين سير‬ ‫المشروع‬
‫العمليات‬
‫• منهج التحكم‬ ‫• اكتساب الموارد‬ ‫• منهج إدارة الموارد‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫• تطوير الفريق‬ ‫• التقدير‬ ‫إدارة موارد‬
‫العمل‬ ‫وإدارته‬ ‫المشروع‬
‫• منهج المراقبة‬ ‫• قنوات وتقنيات‬ ‫• منهج االتصال‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫االتصال‬ ‫والنطاق والتكرار‬ ‫إدارة اتصاالت‬
‫العمل‬ ‫المشروع‬
‫• منهج الرصد‬ ‫المساءلة عن عمليات‬ ‫• موقف المخاطرة‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫إدارة المخاطر‬ ‫• منهج إدارة المخاطر‬ ‫إدارة مخاطر‬
‫العمل‬ ‫• المساءلة عن تنفيذ‬ ‫• التكيف مع دورة‬ ‫المشروع‬
‫• التحسين المستمر في‬ ‫االستجابة‬ ‫الحياة‬
‫إدارة المخاطر‬ ‫• التكامل مع خطط‬
‫المشاريع األخرى‬
‫• التسامح‬
‫• المخاطر الثانوية‬
‫والمتبقية‬
‫• قدرة المورد‬ ‫• معيار االختيار‬ ‫• منهج إدارة‬
‫• منهج التحكم‬ ‫• منهج التفاوض‬ ‫المشتريات‬ ‫إدارة مشتريات‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫• أنواع العقود‬ ‫المشروع‬
‫العمل‬
‫• منهج المراقبة‬ ‫• تطابق تنفيذ‬ ‫• استراتيجيات‬ ‫•م نهج التحديد‬
‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫االستراتيجية‬ ‫المشاركة‬ ‫والتصنيف‬ ‫إدارة أصحاب‬
‫العمل‬ ‫• أسلوب المخاطرة‬ ‫المصلحة‬
‫ألصحاب المصلحة‬ ‫المشروع‬
‫الرئيسيين‬
‫• تضارب المصالح‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪50‬‬

 ‫‪ 3-2-7‬عمليات التنفيذ (‪)EXECUTING PROCESSES‬‬

‫يتم تنفيذ العمليات التنفيذية إلكمال العمل المحدد في خطة إدارة المشروع لتلبية متطلبات المشروع وتحقيق أهداف‬
‫المشروع‪ .‬تعتمد اإلدارة الناجحة للمخاطر على تدفق المعرفة داخل المشروع والمنظمات المشاركة في تنفيذه‪.‬‬

‫تكون ممارسات إدارة المخاطر أكثر فاعلية عندما تكون مدعومة بثقافة تتبنى السلوك االستباقي والتواصل‬
‫المفتوح والتعلم التنظيمي والتحسين المستمر‪ .‬وهذا يعني أن التكامل مع بناء الفريق وإدارته ‪ ،‬وإدارة الجودة ‪،‬‬
‫وتنفيذ استراتيجيات إشراك أصحاب المصلحة ‪ ،‬وعمليات االتصال ضرورية‪.‬‬

‫‪ 4-2-7‬عمليات المراقبة والتحكم (‪)MONITORING AND CONTROLLING PROCESSES‬‬

‫تقوم عمليات المراقبة والتحكم بتتبع ومراجعة وتنظيم تقدم وأداء المشروع ‪ ،‬وتحديد المجاالت التي تتطلب‬
‫تغييرات في الخطة ‪ ،‬والبدء في التغييرات المقابلة‪.‬‬

‫تدعم إدارة المخاطر الجهود المبذولة لضمان سالمة وموثوقية التقارير‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬تستخدم عمليات تحديد‬
‫المخاطر وتحليل المخاطر ومراقبة المخاطر بيانات األداء والمعلومات كمدخالت رئيسية تساعد في تحديد‬
‫المخاطر وتحليلها ومراقبتها‪.‬‬

‫‪ 5-2-7‬عمليات اإلغالق (‪)CLOSING PROCESSES‬‬

‫يتم تنفيذ عمليات اإلغالق إلكمال أو إغالق المشروع أو المرحلة أو العقد رسميًا‪ .‬عندما يتعلق األمر بإدارة‬
‫المخاطر ‪ ،‬يتضمن جزء من ممارسات اإلغالق تأمين المعرفة التي قد تكون مفيدة في مراحل المشروع‬
‫المستقبلية أو المشاريع أو األنشطة األخرى للمؤسسة‪ .‬يتم تسليم المخاطر المعروفة المتبقية التي يمكن أن تؤثر‬
‫على تحقيق الفوائد قبل إغالق المشروع‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪51‬‬

 ‫الملحق ‪3‬‬
‫ضوابط إدارة مخاطر المحفظة‬

‫م‪ 1-3‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر الحافظة‬

‫المحفظة هي مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية‪ .‬على مستوى المحفظة ‪ ،‬تتماشى المشاريع والبرامج والعمليات مع استراتيجية االستثمار للمؤسسة‬
‫لضمان تحقيق األهداف االستراتيجية من خالل عمليات المحفظة‪ .‬ينصب تركيز إدارة المحافظ على توفيق‬
‫البرامج والمشاريع والعمليات مع استراتيجية المنظمة وموازنة المخاطر لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬يدير‬
‫مديرو المحفظة الموارد و المحددات و الروابط بين البرامج والمشاريع واألنشطة التشغيلية التابعة‪.‬‬

‫الهدف األساسي إلدارة مخاطر المحفظة هو ضمان تحقيق مكونات المحفظة ألفضل نجاح ممكن وفقًا‬
‫الستراتيجية المنظمة ونموذج األعمال‪ .‬من منظور المخاطر ‪ ،‬يتم تحقيق ذلك من خالل الموازنة بين المخاطر‬
‫اإليجابية والسلبية‪ .‬تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر‬
‫في دورة حياة المحفظة في جميع مجاالت األداء‪ .‬يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من‬
‫إدارة المحفظة وتساعد على تحقيق النجاح في تسليم القيمة‪.‬‬

‫يعد اختيار ضوابط معينة وتصميمها وتنفيذها ورصدها في محفظة معينة جز ًءا من أنشطة الرقابة‪ .‬توفر األقسام‬
‫من م‪ 2-3‬إلى م‪ 7-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المحفظة جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب‬
‫مراعاتها لبعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-3‬ضوابط إدارة المخاطر لإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬

‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في الجدول م‪.1-3‬‬

‫الجدول م‪ :1-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم إعادة تقييم موقف المخاطر االستراتيجي للمؤسسة ومدى تقبلها بانتظام وينعكس ذلك في وثائق‬ ‫‪PF.STR.1‬‬
‫حوكمة المحفظة وغيرها من أصول عمليات المحفظة ذات الصلة‪.‬‬
‫معايير اختيار مكونات المحفظة تعكس سلوك و رغبة المخاطر للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪PF.STR.2‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بصحة االستراتيجية التنظيمية وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة‬ ‫‪PF.STR.3‬‬
‫حياة المحفظة‪.‬‬
‫تنعكس المخاطر المتعلقة بالتغييرات اإلستراتيجية داخل المؤسسة والتي يمكن أن تؤثر على الطريقة‬ ‫‪PF.STR.4‬‬
‫التي يتم بها إدارة المحفظة أو مكوناتها وتحديدها وتحليلها في وثائق حوكمة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتفسير مهمة المحفظة ‪ ،‬والرؤية ‪ ،‬و الغايات اإلستراتيجية ‪ ،‬واألهداف ‪،‬‬ ‫‪PF.STR.5‬‬
‫وتحليلها ‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات بشأنها أثناء تطوير أو تغيير تلك العناصر‪.‬‬
‫تتم مراقبة بيئة المنظمة بانتظام بحثًا عن الفرص والتهديدات التي قد تؤدي إلى تغييرات على‬ ‫‪PF.STR.6‬‬
‫مستوى المحفظة‪ .‬تحظى عوامل النجاح الحاسمة (‪ )Critical success factors CSFs‬لتحقيق‬
‫اإلستراتيجية باهتمام خاص في هذا السياق‪.‬‬
‫عند تحسين المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق القيمة المتوقعة من البرامج المتأثرة‬ ‫‪PF.STR.7‬‬
‫والناتجة عن المشاريع داخل المحفظة وتحليلها واتخاذ إجراءات بشأنها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪52‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إعادة تقييم السلوك و الرغبة بالمخاطر االستراتيجية للمؤسسة وقبولها واختيار‬
‫مكونات المحفظة بنا ًء على السلوك والرغبة التنظيمية (‪ Control PF.STR.1‬و ‪:)Control PF.STR.2‬‬

‫سلوك المخاطر اإلستراتيجية للمؤسسة بشكل عام ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار أيضًا السياق السوقي‬ ‫•‬
‫والقانوني والسياسي؛‬
‫درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة على استعداد لقبولها ترقبا للربح؛‬ ‫•‬
‫درجة أو مقدار أو حجم المخاطر التي تكون المنظمة على استعداد لتحملها؛ و‬ ‫•‬
‫مستوى التعرض للمخاطر الذي يتم معالجة المخاطر أعاله والذي يمكن قبول المخاطر دونه‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بصحة استراتيجية المنظمة (‪:)Control PF.STR.3‬‬

‫مستوى الخبرة والكفاءة للفريق الذي يصوغ االستراتيجية؛‬ ‫•‬

‫موثوقية وإمكانية تطبيق ودقة النماذج والبيانات المستخدمة في التحليل البيئي والتنبؤ؛‬ ‫•‬
‫وضوح الرؤية االستراتيجية واكتمالها؛‬ ‫•‬
‫تحديد األهداف االستراتيجية؛‬ ‫•‬
‫شمولية عمليات صنع القرار أثناء الصياغة اإلستراتيجية؛ و‬ ‫•‬
‫مراعاة اكتمال األبعاد االستراتيجية (على سبيل المثال ‪ ،‬كما هو مقترح بتقنية بطاقة األداء المتوازن)‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتغييرات اإلستراتيجية داخل المنظمة وعند تحديد‬
‫المخاطر المتعلقة بالتحليل والتنفيذ والتغيير في مهمة المحفظة والرؤية واألهداف والغايات اإلستراتيجية‬
‫(‪:)Control PF.STR.4‬‬

‫التغييرات الجارية والمخططة في المنظمة؛‬ ‫•‬

‫التغييرات الجارية والمخطط لها في بيئة المنظمة (القانونية ‪ ،‬السوق ‪ ،‬العمالة)؛‬ ‫•‬
‫نظام التحكم في تغيير المحفظة وتفاعله مع المشاريع والبرامج والمكونات التشغيلية؛‬ ‫•‬
‫التفاعل بين المحافظ والكيانات األخرى خارج المؤسسة؛‬ ‫•‬
‫العوامل البيئية للمؤسسة وأصول العمليات التنظيمية؛‬ ‫•‬
‫إشراك أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫•‬
‫ترابط المحفظة مع عمليات إدارة مخاطر المنظمة في المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند مراقبة عوامل النجاح الحاسمة والفرص والتهديدات (‪:)PF.STR.6‬‬

‫تقنيات أو مواد أو أدوات جديدة؛‬ ‫•‬

‫توفر أنواع جديدة أو كميات متزايدة من الموارد؛‬ ‫•‬
‫التغييرات في البيئات السياسية أو السوقية أو المالية أو القانونية؛ و‬ ‫•‬
‫الموازنة بين الفرص والتهديدات‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق مساهمة القيمة المتوقعة من البرامج‬
‫والمشروعات والعمليات داخل الحافظة (‪:)PF.STR.7‬‬

‫الدقة والتطبيق المستمر لحالة األعمال الخاصة بالمحفظة وحاالت األعمال للمكونات الثانوية‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪53‬‬

 ‫الروابط بين تسليم قيمة المحفظة وتحقيق األهداف اإلستراتيجية‬ ‫•‬
‫الروابط بين وعبر أي محافظ أخرى والمحفظة المدارة‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 3-3‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة المحفظة‬

‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف حوكمة المحفظة في الجدول م‪.2-3‬‬

‫الجدول م‪ :2-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر لحوكمة المحفظة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل وسياسات وإجراءات حوكمة المحفظة وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫‪PF.GOV.1‬‬
‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتعيين أفراد معينين ألدوار الحوكمة الرئيسية داخل المحفظة وإدارتها‬ ‫‪PF.GOV.2‬‬
‫بفعالية في جميع أنحاء المحفظة بأكملها‪.‬‬
‫تستند عمليات التدقيق التي تتم كجزء من حوكمة المحفظة إلى تحليل المخاطر من أجل ضمان‬ ‫‪PF.GOV.3‬‬
‫التركيز الصحيح وتقليل التأثير على مكونات المحفظة‪.‬‬
‫تُستخدم تقارير التدقيق كمدخالت لتحديد المخاطر على مستوى المحفظة والمكونات‪.‬‬ ‫‪PF.GOV.4‬‬
‫يتم إجراء عمليات التدقيق كجزء من حوكمة المحفظة وفقًا لمعايير متفق عليها من قبل موظفين‬ ‫‪PF.GOV.5‬‬
‫مؤهلين ومستقلين عن أدوار إدارة المحفظة والمكونات‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالواجهة بين هيكل حوكمة المحفظة والسياسات واإلجراءات مع عمليات‬ ‫‪PF.GOV.6‬‬
‫إدارة مخاطر المؤسسة وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل حوكمة المحفظة و السياسات واإلجراءات‬
‫(‪:)Control PF.GOV.1‬‬

‫بالنسبة لهياكل حوكمة الحافظة‪:‬‬ ‫•‬

‫▪ التعقيد‪,‬‬
‫▪ وضوح المساءلة‪،‬‬
‫▪ مستوى االعتماد المتبادل‪،‬‬
‫▪ التكامل مع الهياكل األخرى داخل المنظمة‪ ،‬و‬
‫▪ درجة تمثيل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬

‫بالنسبة لسياسات المحفظة وعمليات صنع القرار‪:‬‬ ‫•‬

‫▪ التعقيد‪,‬‬
‫▪ الشفافية‪،‬‬
‫▪ إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬
‫▪ العدل‪,‬‬
‫▪ الوقت التخاذ القرارات‪ ،‬و‬
‫▪ آليات الجودة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪54‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتعيين أفراد معينين ألدوار الحوكمة الرئيسية داخل‬
‫المحفظة (‪:)Control PF.GOV.2‬‬

‫الكفاءات‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى القوة‪،‬‬ ‫•‬
‫الموقع في المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫السمعة‪،‬‬ ‫•‬
‫التوافر‪ ,‬و‬ ‫•‬
‫المصالح المشتركة والمتضاربة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند التخطيط لعمليات التدقيق والتوظيف كجزء من حوكمة المحفظة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.GOV.5‬‬

‫كفاءة جهة المراجعة‪،‬‬ ‫•‬

‫استعداد أصحاب المصلحة لقبول نتائج التدقيق‪،‬‬ ‫•‬
‫قابلية تطبيق نتائج التدقيق على عمليات الحافظة ومكوناتها‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫قابلية تطبيق نتائج التدقيق على عمليات إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالترابط بين هياكل حوكمة المحفظة والسياسات‬
‫واإلجراءات مع عمليات إدارة مخاطر المؤسسة (‪:)Control PF.GOV.6‬‬

‫عمليات الحوكمة التي تحددها إدارة مخاطر المؤسسة‪،‬‬ ‫•‬

‫قابلية تطبيق إدارة مخاطر المؤسسة على عمليات وإجراءات محفظة محددة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الروابط بين عمليات حوكمة وإدارة المحفظة مع اإلدارة العليا و إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪55‬‬

 ‫م‪ 4-3‬ضوابط إدارة المخاطر لقدرة الحافظة و إدارة القدرات‬

‫يتم توفير ضوابط إدارة المخاطر وأهداف قدرة المحفظة وإدارة القدرات في الجدول م‪.3-3‬‬

‫الجدول م‪ :3-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر لقدرة المحفظة وإدارة القدرة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتأثير المحفظة على األنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها وإدارتها‬ ‫‪PF.CAP.1‬‬
‫بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة باألنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها التي تؤثر على المحفظة وإدارتها‬ ‫‪PF.CAP.2‬‬
‫بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال البشري الرئيسي وإدارتها بفاعلية خالل كل‬ ‫‪PF.CAP.3‬‬
‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر واستقرار رأس المال الرئيسي وإدارته بفعالية خال طول كل‬ ‫‪PF.CAP.4‬‬
‫دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر األصول الرئيسية وصالحيتها الستخدامها وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫‪PF.CAP.5‬‬
‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر رأس المال الفكري الرئيسي وتطويره وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫‪PF.CAP.6‬‬
‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر في المحفظة ويتم تحديد مستوى مكوناتها بشكل منتظم ومراقبتها و‬ ‫‪PF.CAP.7‬‬
‫(كلما دعت الحاجة) زيادتها أو تقليلها للحفاظ على المستوى األمثل‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بثقافة المؤسسة وشركائها وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫‪PF.CAP.8‬‬
‫المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل المنظمة وشركائها وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫‪PF.CAP.9‬‬
‫المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالعمليات الرئيسية داخل المنظمة وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة‬ ‫‪PF.CAP.10‬‬
‫حياة المحفظة‪.‬‬
‫دورا مه ًما في توفير سعة المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة‬
‫عندما يلعب الشركاء أو الموردون ً‬ ‫‪PF.CAP.11‬‬
‫بمشاركتهم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫تُستخدم تقارير أداء المحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪PF.CAP.12‬‬
‫داخل المنظمة ‪ ،‬لتحديد المخاطر والتعرف على تأثيرها المحتمل على قدرة المحفظة وقدرتها في‬
‫أقرب وقت ممكن‪.‬‬
‫عند تحسين قدرة المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق القيمة المتوقعة من البرامج المتأثرة‬ ‫‪PF.CAP.13‬‬
‫والناتجة عن المشاريع داخل المحفظة وتحليلها واتخاذ إجراءات بشأنها‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بكل من تأثير المحفظة على األنشطة األخرى للمؤسسة‬
‫وشركائها ‪ ،‬والمخاطر المتعلقة باألنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها التي تؤثر على المحفظة ( ‪Control‬‬
‫‪ PF.CAP. 1‬و ‪:)PF.CAP.2‬‬

‫الخطط اإلستراتيجية للمنظمة وشركائها‪،‬‬ ‫•‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية داخل المنظمة وشركائها‪،‬‬ ‫•‬
‫المكونات داخل محافظ الشركاء التي يمكن أن تؤثر على مشاركة الشريك في أنجاز مكونات المنظمة‪,‬‬ ‫•‬
‫الحوكمة عبر المؤسسة‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة الروابط بين المحافظ ‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة الروابط بين المحفظة واإلدارة العليا‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪56‬‬

 ‫التعامل مع التعقيد عبر الهياكل التنظيمية‪،‬‬ ‫•‬
‫التعامل مع التعقيدات المتعلقة بالمنتج أو الخدمة أو القدرة كجزء من عمليات مكونات المحفظة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تكامل العمليات مع إجراءات المشروع والبرامج داخل وخارج الحافظة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال البشري الرئيسي ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.CAP.3‬‬

‫الفرص‪:‬‬ ‫•‬
‫تعلم مهارات جديدة‪،‬‬ ‫▪‬
‫النمو الشخصي‪،‬‬ ‫▪‬
‫الترويج‪ ،‬و‬ ‫▪‬
‫تطوير الخلفاء‪.‬‬ ‫▪‬

‫التهديدات‪:‬‬ ‫•‬
‫▪ التوزيع الجغرافي‪،‬‬
‫▪ االختالفات الثقافية‪,‬‬
‫▪ منحنيات التعلم‪،‬‬
‫▪ عدم توفر المواهب الرئيسية‪,‬‬
‫▪ المنافسة في سوق العمل‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال (‪:)Control PF.CAP.4‬‬

‫تغير سعر العملة‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر النقد في لحظات معينة من الزمن‪،‬‬ ‫•‬
‫توقيت ونتائج القرارات من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪،‬‬ ‫•‬
‫الوضع المالي ألصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تغيير القدرة االئتمانية ألصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وصالحية استخدام األصول الرئيسية ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.CAP.5‬‬

‫مستخدمون آخرون وأولويات مهامهم‪،‬‬ ‫•‬

‫إجراءات المشاركة مع المستخدمين اآلخرين‪،‬‬ ‫•‬
‫التوافر‪،‬‬ ‫•‬
‫صالح لالستخدام‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫منحنيات التعلم‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر رأس المال الفكري الرئيسي وتطويره‬
‫(‪:)Control PF.CAP.6‬‬

‫تطوير رأس مال فكري فريد يمكن أن يؤدي إلى ميزة تنافسية‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪57‬‬

 ‫حماية رأس المال الفكري (مثل براءات االختراع وأمن المعلومات)‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫استخدام رأس المال الفكري للحصول على مزايا إضافية (على سبيل المثال ‪ ،‬تراخيص البيع)‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة األنواع التالية من األنشطة المتعلقة بإدارة المخاطر عند تحليل القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر على‬
‫ومستوى المحفظة مكوناتها (‪:)Control PF.CAP.7‬‬

‫تحديد المخاطر وتحليلها ومراقبتها على مستوى المحفظة‪،‬‬ ‫•‬

‫االستجابات للمخاطر المتصاعدة من المكونات إلى مستوى المحفظة‪،‬‬ ‫•‬
‫االستجابات للمخاطر المحددة على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الردود على األحداث غير المعروفة التي قد تحدث للمحفظة ومكوناتها‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بثقافة المنظمة و ثقافتها الشركاء ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.CAP.8‬‬

‫ثقافة صنع القرار‪،‬‬ ‫•‬

‫طرق العمل‪,‬‬ ‫•‬
‫أسلوب التعاون‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫اإلبالغ عن بعد الثقافة والقوة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل المنظمة و شركائها (‪:)Control PF.CAP.9‬‬

‫موقع دور حوكمة وإدارة المحفظة الرئيسية ضمن هيكل المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫وضوح أدوار صنع القرار الرئيسية‪،‬‬ ‫•‬
‫التعارضات واألهداف المشتركة بين أدوار المحفظة واألدوار األخرى داخل المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫وضوح ملكية الموارد الرئيسية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫التكامل بين أقسام وأدوار المحفظة والعمليات‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة ال مجاالت العملية التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالعمليات الرئيسية داخل المنظمة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.CAP.10‬‬

‫التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرار‪،‬‬ ‫•‬

‫التخطيط عالي المستوى للعمليات‪،‬‬ ‫•‬
‫تخصيص الموارد‪،‬‬ ‫•‬
‫المشتريات‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمشاركة الشركاء و الموردين ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.CAP.11‬‬

‫االتجاه االستراتيجي لتنميتها‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على توفير ميزة تنافسية‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪58‬‬

 ‫الوصول إلى المواهب والملكية الفكرية‪،‬‬ ‫•‬
‫االستقرار‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على القياس‪،‬‬ ‫•‬
‫األهداف المتبادلة والمتضاربة‪،‬‬ ‫•‬
‫إمكانية التعاون والتعارض مع الهياكل الداخلية للمنظمة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الموردين أو المنتجات ‪ /‬الخدمات البديلة‪.‬‬ ‫•‬

‫ينبغي النظر إلى المؤشرات التالية من منظور المخاطر عند تحليل المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و تقارير أداء‬
‫المشروع ‪ ،‬مع مؤشرات األداء الرئيسية داخل المنظمة (‪:)Control PF.CAP.12‬‬

‫استخدام الموارد‪،‬‬ ‫•‬

‫سرعة التسليم‪،‬‬ ‫•‬
‫التكلفة وجدولة األداء ‪،‬‬ ‫•‬
‫نسبة الدوران‪،‬‬ ‫•‬
‫مهل استخدام الموارد والخدمات‪،‬‬ ‫•‬
‫مقدار المبيعات المفتوحة‪ ,‬و‬ ‫•‬
‫نسبة تحويل الرصاص‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة ما يلي عند تحديد المخاطر المرتبطة بتحسين قدرة المحفظة على تحقيق القيمة وتحليلها واالستجابة‬
‫لها (‪:)Control PF.CAP.13‬‬

‫موازنة حافظة المشاريع والبرامج واإلجراءات التشغيلية‪،‬‬ ‫•‬

‫الموازنة بين الفرص والتهديدات ذات الصلة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫عالقة فوائد البرنامج أو مخرجات المشروع بمحفظة األهداف اإلستراتيجية التي تدعم تسليم القيمة‬ ‫•‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪59‬‬

 ‫م‪ 5-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في المحفظة‬

‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف مشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة في الجدول م‪.4-3‬‬

‫الجدول م‪ :4-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف مشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بشكل منتظم وإدارتها بفعالية‬ ‫‪PF.STK.1‬‬
‫خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تقييم قرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى المحفظة أو البرنامج أو المشروع‬ ‫‪PF.STK.2‬‬
‫من منظور المخاطر‪.‬‬
‫يتم تقييم مدى تقبل المخاطر ‪ ،‬و السلوك ‪ ،‬والعتبة ألصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بشكل‬ ‫‪PF.STK.3‬‬
‫منتظم‪ .‬عندما تكون هناك اختالفات بين العوامل الفردية المدرجة للتو والعوامل التنظيمية المقابلة ‪،‬‬
‫يتم تحديد المخاطر ذات الصلة وإدارتها بفعالية‪.‬‬
‫تؤخذ التفاعالت المحتملة وتضارب المصالح بين أصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بنظر‬ ‫‪PF.STK.4‬‬
‫االعتبار عند تحديد المخاطر‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج المختار للتحليل والتصنيف وتجميع أصحاب المصلحة ومعالجتها‬ ‫‪PF.STK.5‬‬
‫عند التخطيط لمشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت ذات الصلة‬ ‫‪PF.STK.6‬‬
‫وإدارتها بفاعلية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى المحفظة وإدارتها بفعالية‬ ‫‪PF.STK.7‬‬
‫خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.STK.1‬‬

‫رغبة و سلوك وعتبة المخاطرة؛‬ ‫•‬

‫المصالح المتوافقة أو المتعارضة مع أهداف المحفظة؛‬ ‫•‬
‫وجهات النظر والتفضيالت الشخصية؛‬ ‫•‬
‫مجاالت الُمساءلة واألهداف ذات الصلة؛‬ ‫•‬
‫تأثير فوائد المحفظة على أهداف أصحاب المصلحة؛‬ ‫•‬
‫مستوى سلطة القرار؛‬ ‫•‬
‫القدرة على التأثير على أصحاب المصلحة اآلخرين؛‬ ‫•‬
‫ثقافة أصحاب المصلحة وتدريبهم وتعليمهم وخبراتهم؛‬ ‫•‬
‫تحيزات أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫•‬
‫الثقة بين أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بقرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى‬
‫المحفظة أو البرنامج أو المشروع (‪:)Control PF.STK.2‬‬

‫قدرة أصحاب المصلحة على التأثير في سعة وقدرة المحفظة‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على إشراك وإدارة صاحب مصلحة معين على مستوى المحفظة أو المكون‪،‬‬ ‫•‬
‫الفرص والتهديدات من التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الفرص والتهديدات من التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المكون‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪60‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بقطع االتصال بين أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫الفرديين وبين رغبة‪ ,‬و سلوك‪ ,‬و عتبة المخاطر التنظيمية (‪:)Control PF.STK.3‬‬

‫• اهتمامات وأهداف أصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬

‫• االهتمامات الرئيسية ألصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬
‫• الفرص الرئيسية ألصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬
‫• استراتيجيات أصحاب المصلحة المحتملين للتخفيف من التهديدات التي أدخلتها المحفظة والتي ال‬
‫يقبلونها‪،‬‬
‫• استراتيجيات أصحاب المصلحة المحتملين الستغالل الفرص المتاحة لهم المتعلقة بالمحفظة التي ال‬
‫تهتم بها مكونات المحفظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتضارب المصالح بين أصحاب‬
‫المصلحة الرئيسيين في المحفظة (‪:)Control PF.STK.4‬‬

‫األهداف المشتركة والمتضاربة‪،‬‬ ‫•‬

‫التحالفات القائمة والمحتملة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الصراعات الشخصية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج المختار للتحليل ‪ ،‬تصنيف وتجميع أصحاب‬
‫المصلحة (‪:)Control PF.STK.5‬‬

‫دقة وحداثة البيانات المتعلقة بأصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬

‫دقة واكتمال التقنيات التحليلية‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على مخاطبة جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين بشكل مناسب‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير االفتراضات‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تأثير التحيزات‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال ال مختارة والبنية التحتية لالتصاالت‬
‫ذات الصلة (‪:)Control PF.STK.6‬‬

‫القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ‪ ،‬مرئية أو صوتية أو نصية)‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى الضوضاء‪،‬‬ ‫•‬
‫إمكانية تتبع المعلومات‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى المصادقة‪،‬‬ ‫•‬
‫إلمام أصحاب المصلحة باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة‪،‬‬ ‫•‬
‫الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة‪،‬‬ ‫•‬
‫وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫ثقافة أصحاب المصلحة وتفضيالت االتصال‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى المحفظة‬
‫(‪:)Control PF.STK.7‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪61‬‬

 ‫ثقافة أصحاب المصلحة وتفضيالت التواصل؛‬ ‫•‬
‫تدريب أصحاب المصلحة وتعليمهم وخبراتهم؛‬ ‫•‬
‫القدرات الفنية ألصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت وتحليلها واالستجابة لها؛‬ ‫•‬
‫تحيز أصحاب المصلحة؛‬ ‫•‬
‫نهج اإلدارة والحوكمة؛ و‬ ‫•‬
‫الثقة بين أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 6-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة قيمة المحفظة‬

‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة قيمة المحفظة في الجدول م‪.5-3‬‬

‫الجدول م‪ :5-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر إلدارة قيمة المحفظة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد فرص زيادة تسليم القيمة بشكل منتظم وإدارتها بفعالية طوال دورة حياة المحفظة بالكامل‪.‬‬ ‫‪PF.VAL.1‬‬
‫يتم تحليل االتجاهات في العوامل البيئية للمؤسسة والتغييرات في أصول العمليات التنظيمية بانتظام‬ ‫‪PF.VAL.2‬‬
‫من أجل تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على تسليم القيمة‪.‬‬
‫يتم إعادة تقييم المحفظة بانتظام وتوازنها من منظور المخاطر التنظيمية ومنظور الموقف من أجل‬ ‫‪PF.VAL.3‬‬
‫ضمان المجموعة الصحيحة من مكونات المحفظة‪.‬‬
‫يتم تقييم مخاطر مكونات المحفظة الرئيسية بانتظام من منظور تأثيرها على تقديم القيمة المتوقعة‪.‬‬ ‫‪PF.VAL.4‬‬
‫يتم تقييم األساليب المستخدمة لتحسين أداء المكونات من منظور المخاطر التي يمكن أن تؤثر على‬ ‫‪PF.VAL.5‬‬
‫قيمة المساهمة‪.‬‬
‫يتم تقييم األساليب والعمليات المختارة لمفاوضات القيمة المتوقعة من منظور المخاطر‪.‬‬ ‫‪PF.VAL.6‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بفرص زيادة القيمة المستلمة ونزعة العوامل البيئية‬
‫للمؤسسة والتغييرات في أصول العمليات التنظيمية (‪ Control PF.VAL.1‬و ‪:)Control PF.VAL.2‬‬

‫موازنة التهديدات والفرص داخل المحفظة وعناصرها المكونة‪،‬‬ ‫•‬

‫طلب السوق‪،‬‬ ‫•‬
‫حصة السوق‪،‬‬ ‫•‬
‫أسعار فئات المنتجات ذات الصلة‪،‬‬ ‫•‬
‫تكاليف العمالة والمواد‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫توريد المواهب والمواد الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إعادة تقييم المحفظة وتوازنها من منظور سلوك و رغبة المخاطر التنظيمية‬
‫ألجل ضمان تشكيلة صحيحة من مكونات المحفظة لتعظيم القيمة المستلمة (‪:)Control PF.VAL.3‬‬

‫توافق المكون ورؤية المحفظة واألهداف والغايات؛‬ ‫•‬

‫توافق أصحاب المصلحة الفرديين مع الرغبة و السلوك بالمخاطر التنظيمية على مستوى المشروع‬ ‫•‬
‫والبرنامج والمحفظة؛ و‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪62‬‬

 ‫تكامل مخاطر التشغيل في معادلة التوازن‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم مخاطر مكونات المحفظة الرئيسية من منظور تأثيرها على وصول القيمة‬
‫المتوقعة (‪:)Control PF.VAL.4‬‬

‫توافق نطاق المكون لتمكين تحقيق القيمة‪،‬‬ ‫•‬

‫استمرارية الرعاية على طول كل دورة حياة المكون‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على تسليم مخرجات المكونات الرئيسية الالزمة لتحقيق القيمة‪،‬‬ ‫•‬
‫توقيت التسليم على مستوى المكون في سياق نوافذ فرصة القيمة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫التكاليف اإلجمالية على مستوى المكون فيما يتعلق بدراسة الجدوى‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم التقنيات المستخدمة لتحسين أداء المكونات من منظور المخاطر التي يمكن‬
‫أن تؤثر على مساهمة القيمة (‪:)Control PF.VAL.5‬‬

‫التأثير على مساهمة القيمة‪،‬‬ ‫•‬

‫قابلية تطبيق التقنيات على العناصر المقيمة‪،‬‬ ‫•‬
‫قابلية تطبيق البيانات المستخدمة في التقنيات وحسن توقيتها‪,‬‬ ‫•‬
‫قبول التقنيات من قبل أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتقنيات والعمليات المختارة لمفاوضات القيمة المتوقعة‬
‫(‪:)Control PF.VAL.6‬‬

‫التركيز على القيمة الصحيحة‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على مواكبة الرغبة و السلوك االستراتيجي للمخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إدراج أصحاب المصلحة المناسبين‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 7-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المحفظة‬

‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة مخاطر المحفظة في الجدول م‪.6-3‬‬

‫الجدول م‪ :6-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة مخاطر المحفظة‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة باختيار نهج معين إلدارة المخاطر داخل المحفظة وتحليلها وأخذها في‬ ‫‪PF.RSK.1‬‬
‫االعتبار عند تطوير إطار عمل إدارة مخاطر المحفظة وخطط اإلدارة‪.‬‬
‫تتضمن إدارة المخاطر على مستوى المحفظة تحديد وإدارة المخاطر العامة للمحفظة واآلثار‬ ‫‪PF.RSK.2‬‬
‫التراكمية لمخاطر المكونات‪.‬‬
‫تم وضع سياسات تصعيد المخاطر من أجل ضمان اإلدارة المثلى للمحفظة ومخاطر المكونات‬ ‫‪PF.RSK.3‬‬
‫ولضمان الرؤية الصحيحة للمخاطر على مستوى المكونات ‪ ،‬تنعكس هذه السياسة في خطط اإلدارة‬
‫على مستوى المكونات‪.‬‬
‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر المكونات مع إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬ ‫‪PF.RSK.4‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪63‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة باختيار نهج معين إلدارة المخاطر داخل المحفظة‬
‫(‪:)Control PF.RSK.1‬‬

‫التوافق مع عمليات إدارة مخاطر المؤسسة‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على مطابقة سلوك المخاطر اإلستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على التعامل مع التعقيد المتوقع للمحفظة‪،‬‬ ‫•‬
‫تتناسب مع الثقافة التنظيمية‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى شفافية المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على اتباع المنهج من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬ ‫•‬
‫تناسب فئات ومستوى المخاطر المتوقعة في المحفظة‪،‬‬ ‫•‬
‫وضوح التكامل مع منهج إدارة المخاطر على مستوى المكون‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫سرعة العمليات الرئيسية بالمقارنة مع ديناميكيات بيئة المحفظة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية لضمان إدارة المخاطر العامة للمحفظة واآلثار التراكمية لمخاطر المكونات‬
‫(‪:)Control PF.RSK.2‬‬

‫إدارة المخاطر التي قد تحدث نتيجة ألمتزاج مخاطر المكونات الفردية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إدارة المخاطر التي تظهر فقط على مستوى المحفظة وتتجاوز نطاق المكونات الفردية ‪ ،‬على الرغم من‬ ‫•‬
‫أن هذه المكونات قد تكون ضمن تأثيرها‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية لسياسات تصعيد المخاطر على مستوى المحفظة (‪:)Control PF.RSK.3‬‬

‫مستوى التأثير المحتمل‪،‬‬ ‫•‬

‫الترابطات المحتملة بين مكونات المحفظة‪،‬‬ ‫•‬
‫فئات المخاطر المتعلقة بالكفاءات للتعامل مع أنواع معينة من المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫مستويات تفويض أصحاب المصلحة المعينين في الحافظة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند دمج أنشطة مخاطر المكونات ضمن إدارة مخاطر المؤسسة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PF.RSK.4‬‬

‫وضع سلطات اتخاذ القرار المتعلقة بالمخاطر‪،‬‬ ‫•‬

‫خطوط االتصال مع أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬
‫عمليات حوكمة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫عمليات وإجراءات اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪64‬‬

 ‫الملحق ‪4‬‬
‫ضوابط إدارة مخاطر البرنامج‬

‫م‪ 1-4‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر البرنامج‬

‫الغرض من إدارة المخاطر داخل البرنامج هو تأمين التحقيق األمثل لفوائد البرنامج المقصودة‪ .‬تساعد ضوابط‬
‫إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر في دورة حياة البرنامج وفي جميع‬
‫مجاالت األداء‪ .‬يضمن هذا المنهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة البرنامج وتساعد على تحقيق‬
‫النجاح بأستالم الفوائد من خالل البرنامج‪.‬‬

‫يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في برنامج معين جز ًءا من أنشطة إدارة البرنامج‪ .‬توفر األقسام‬
‫من م‪ 2-4‬إلى م‪ 7-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر البرنامج جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب‬
‫مراعاتها في بعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-4‬ضوابط إدارة المخاطر لمواءمة استراتيجية البرنامج‬

‫يوفر الجدول م‪ 1-4‬ضوابط إدارة المخاطر بالتوافق مع استراتيجية البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :1-4‬ضوابط إدارة المخاطر بالتوافق مع استراتيجية البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر اإلجمالية التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على دراسة جدوى البرنامج في‬ ‫‪PG.STR.1‬‬
‫وقت مبكر ومعالجتها في حالة عمل البرنامج‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنهج إدارة مخاطر البرنامج وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫‪PG.STR.2‬‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫يتم إجراء التقييمات البيئية بانتظام من أجل تحديد المخاطر على مستوى البرنامج‪ .‬يتم إيالء اهتمام‬ ‫‪PG.STR.3‬‬
‫خاص لعناصر البيئة التي يمكن أن تؤثر على عوامل النجاح الحاسمة للبرنامج (‪.)CSFs‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الكلية المتعلقة بحالة عمل البرنامج (‪:)Control PG.STR.1‬‬

‫اتجاهات السوق‪،‬‬ ‫•‬

‫التقنيات الناشئة‪،‬‬ ‫•‬
‫بدائل المنتجات أو الخدمات الناشئة لتلك التي يقدمها البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫التغييرات التنظيمية المحتملة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫االتجاهات في عناصر التكلفة الرئيسية (مثل العمالة أو المواد أو الخدمات األساسية)‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنهج إدارة مخاطر البرنامج (‪:)Control PG.STR.2‬‬

‫القدرة على التوافق مع رغبة المخاطرة االستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪65‬‬

 ‫القدرة على التعامل مع التعقيد المتوقع للبرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫تتناسب مع الثقافة التنظيمية‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى شفافية المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫قدرة أصحاب المصلحة الرئيسيين على اتباع النهج‪،‬‬ ‫•‬
‫مناسبة لتحمل المخاطر في المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫تناسب فئات ومستوى المخاطر المتوقعة في البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫وضوح التكامل مع نهج إدارة المخاطر على مستوى المكون‪،‬‬ ‫•‬
‫وضوح التكامل مع نهج إدارة المخاطر على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫دورة قرارات المنظمة من حيث صلتها بسرعة التغيير داخل بيئة البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 3-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مزايا البرنامج‬

‫يوفر الجدول م‪ 2-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة فوائد البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :2-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة فوائد البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد فرص الفوائد الجديدة التي تساعد على تحقيق أهداف البرنامج بانتظام وإدارتها بفعالية‬ ‫‪PG.BNF.1‬‬
‫طوال دورة حياة البرنامج بأكملها‪.‬‬
‫يتم تحديد فرص تحقيق فوائد البرنامج بطريقة أكثر كفاءة و ‪ /‬أو فعالية بانتظام وإدارتها بفعالية‬ ‫‪PG.BNF.2‬‬
‫طوال دورة حياة البرنامج بأكملها‪.‬‬

‫يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على تحقيق فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو‬ ‫‪PG.BNF.3‬‬
‫مطلوب قبل إغالق البرنامج‪.‬‬
‫يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على استدامة فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو‬ ‫‪PG.BNF.4‬‬
‫مطلوب قبل إغالق البرنامج‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على اإلدراك و استدامة فوائد البرنامج‬
‫(‪ Controls PG.BNF.1‬و ‪ PG.BNF.2‬و ‪ PG.BNF.3‬و ‪:)PG.BNF.4‬‬

‫ظروف السوق‪،‬‬ ‫•‬

‫التغيرات في المناخ السياسي‪،‬‬ ‫•‬
‫االستمرارية في القيادة بعد استكمال المكون‪,‬‬ ‫•‬
‫توافر الموارد ألداء العمليات أو المكونات األخرى الالزمة لتحقيق الفوائد‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪66‬‬

 ‫م‪ 4-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‬

‫يوفر الجدول م‪ 3-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :3-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم بانتظام تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫‪PG.STK.1‬‬
‫طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫يتم تقييم قرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى البرنامج أو المكون من منظور‬ ‫‪PG.STK.2‬‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالزحف المحتمل للنطاق الناجم عن أصحاب المصلحة الرئيسيين في‬ ‫‪PG.STK.3‬‬
‫المشروع بشكل منتظم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫يتم تقييم الموقف من المخاطر ألصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج بانتظام‪ .‬عندما تكون هناك‬ ‫‪PG.STK.4‬‬
‫اختالفات بين مواقف أصحاب المصلحة ومستويات مخاطر البرنامج المتوقعة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر‬
‫ذات الصلة وإدارتها بفعالية‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتضارب المصالح والمصالح المشتركة بين‬ ‫‪PG.STK.5‬‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج بشكل منتظم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنهج التصنيف المختار وطرق تحليل أصحاب المصلحة ومعالجتها عند‬ ‫‪PG.STK.6‬‬
‫التخطيط إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت ذات الصلة‬ ‫‪PG.STK.7‬‬
‫وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى البرنامج وإدارتها بفعالية‬ ‫‪PG.STK.8‬‬
‫خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج وتأثيرهم‬
‫المحتمل على نطاق البرنامج (‪ Control PG.STK.1‬و ‪:)PG.STK.2‬‬

‫اهتماماتهم تتماشى أو تتعارض مع أهداف البرنامج‪،‬‬ ‫•‬

‫وجهات النظر والتفضيالت الشخصية‪،‬‬ ‫•‬
‫مجاالت ال ُمساءلة وأهداف البرنامج ذات الصلة‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير فوائد البرنامج على أهداف أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬
‫نوع ومستوى سلطة القرار‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على التأثير على أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم القرارات إلشراك بعض أصحاب المصلحة في مستوى البرنامج أو المكون‬
‫من منظور المخاطر (‪:)Control PG.STK.3‬‬

‫قدرة أصحاب المصلحة على التأثير في تقديم المنافع للبرنامج‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على إشراك صاحب مصلحة معين على مستوى البرنامج أو المكون‪،‬‬ ‫•‬
‫الفرص والتهديدات في التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى البرنامج‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الفرص والتهديدات في التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المكون‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪67‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد االختالفات بين سلوك المخاطرة لدى أصحاب المصلحة والتعامل معها‬
‫ومستويات مخاطر البرنامج المتوقعة (‪:)Control PG.STK.4‬‬

‫سلوك مخاطر المنظمة وأصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬

‫نماذج أعمال المنظمة وأصحاب المصلحة في البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫الفوائد والتهديدات المحتملة ألعمال المنظمة وأصحاب المصلحة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫عمليات الحوكمة داخل البرنامج وخارجه‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتعارضات االهتمام والمصالح‬
‫المشتركة بين أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج (‪:)Control PG.STK.5‬‬

‫األهداف المشتركة والمتضاربة‪،‬‬ ‫•‬

‫تحالفات قائمة أو محتملة‪،‬‬ ‫•‬
‫الصراعات الشخصية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫عمليات الحوكمة التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت‬
‫ذات الصلة (‪:)Control PG.STK.7‬‬

‫القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ‪ ،‬مرئية أو صوتية أو نصية)‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى الضوضاء‪،‬‬ ‫•‬
‫إمكانية تتبع المعلومات‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى المصادقة‪،‬‬ ‫•‬
‫معرفة أصحاب المصلحة فيما يتعلق باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة‪،‬‬ ‫•‬
‫الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة‪،‬‬ ‫•‬
‫وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫عمليات الحوكمة التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 5-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‬

‫يوفر الجدول م‪ 4-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :4-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل وسياسات وإجراءات حوكمة البرنامج بشكل منتظم ‪ ،‬وتنعكس‬ ‫‪PG.GOV.1‬‬
‫في وثائق حوكمة البرنامج وإدارته ‪ ،‬وتتم إدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر الناتجة عن تعقيد البرنامج بشكل منتظم ‪ ،‬وتنعكس في وثائق حوكمة البرنامج‬ ‫‪PG.GOV.2‬‬
‫وإدارته ‪ ،‬وتتم إدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫جميع مكونات البرنامج لديها إدارة مخاطر فعالة في مكانها ويتم مراقبة فعاليتها على أساس منتظم‪.‬‬ ‫‪PG.GOV.3‬‬
‫تم وضع سياسات واضحة لتصعيد المخاطر من أجل ضمان اإلدارة المثلى لمخاطر البرامج‬ ‫‪PG.GOV.4‬‬
‫والمكونات‪ .‬تنعكس هذه السياسات في خطط اإلدارة على مستوى المكونات‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪68‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل إدارة البرنامج ‪ ،‬السياسات واإلجراءات‬
‫(‪:)Control PG.GOV.1‬‬

‫• بالنسبة لهياكل إدارة البرنامج‪:‬‬

‫▪ تعقيد هيكل الحوكمة العام ‪ ،‬بما في ذلك عدد لجان الرقابة‪،‬‬
‫▪ وضوح المساءلة‪،‬‬
‫▪ مستوى االعتماد المتبادل‪،‬‬
‫▪ درجة تمثيل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬

‫• بالنسبة لسياسات البرنامج وعمليات صنع القرار‪:‬‬

‫▪ تعقيد العمليات التخاذ قرار نهائي‪،‬‬
‫▪ الشفافية‪،‬‬
‫▪ إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬
‫▪ العدل‪,‬‬
‫▪ وقت اتخاذ القرارات‪,‬‬
‫▪ نظم إدارة المعلومات‪ ،‬و‬
‫▪ اليات الجودة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن تعقيد البرنامج (‪:)Control PG.GOV.2‬‬

‫الحكم واتخاذ القرار‪,‬‬ ‫•‬

‫عدد أصحاب المصلحة وتنوعهم ومصالحهم؛‬ ‫•‬
‫التوزيع الجغرافي‪,‬‬ ‫•‬
‫مقدار وطبيعة ودرجة االتفاق على تعريف المنافع؛‬ ‫•‬
‫مقدار وطبيعة وديناميكيات الترابط؛‬ ‫•‬
‫حجم الموارد وتوزيعها ودينامياتها؛‬ ‫•‬
‫كمية وطبيعة المخرجات؛‬ ‫•‬
‫تطور وديناميكيات العمليات الرئيسية؛ و‬ ‫•‬
‫حجم وطبيعة وديناميكيات العوامل الخارجية التي تؤثر على البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫عادة ً ما تستند سياسات تصعيد المخاطر (‪ )Control PG.GOV.4‬إلى‪:‬‬

‫مستوى التأثير المحتمل‪،‬‬ ‫•‬

‫الروابط المحتملة بين مكونات البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫فئات المخاطر المتعلقة بالكفاءات للتعامل مع أنواع معينة من المخاطر‪,‬‬ ‫•‬
‫مستويات التفويض ألصحاب المصلحة المعينين في البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪69‬‬

 ‫م‪ 6-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة دورة حياة البرنامج‬

‫يوفر الجدول م‪ 5-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :5-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة دورة حياة البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تتضمن مرحلة تعريف البرنامج تحديد المخاطر على مستوى البرنامج ‪ ،‬والتحليل ‪ ،‬وتخطيط‬ ‫‪PG.LFC.1‬‬
‫االستجابة‪ .‬يتم تناول جميع المخاطر الكبيرة التي تم تحديدها في هذه المرحلة من خالل وثائق إدارة‬
‫وإدارة البرنامج وهي جزء ال يتجزأ من القرارات المتعلقة بصياغة البرنامج وأهدافه ونطاقه‪.‬‬
‫تتضمن أنشطة تخويل المكونات والتخطيط تحديد المخاطر وتحليلها وتخطيط االستجابة‪ .‬يتم التعامل‬ ‫‪PG.LFC.2‬‬
‫مع مخاطر المكونات الرئيسية في أقرب مرحلة ممكنة‪.‬‬
‫تشمل أنشطة اإلشراف على المكونات والتكامل تحديد المخاطر بشكل منتظم ‪ ،‬والتحليل ‪ ،‬وتخطيط‬ ‫‪PG.LFC.3‬‬
‫االستجابة ‪ ،‬والمراقبة‪ .‬يتم تحديد مخاطر البرنامج التي يحتمل أن تسببها المكونات ومعالجتها في‬
‫أقرب وقت ممكن‪.‬‬
‫تتم معالجة مخاطر انتقال المكونات في أقرب مرحلة ممكنة ‪ ،‬ويفضل قبل إغالق المكون‪.‬‬ ‫‪PG.LFC.4‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تصميم سياسات وعمليات وهياكل إدارة المخاطر التي تغطي دورة حياة‬
‫البرنامج على جميع المستويات (‪ Controls PG.LFC.1‬و ‪ PG.LFC.2‬و ‪ PG.LFC.3‬و ‪:)PG.LFC.4‬‬

‫المخاطر الناتجة عن دورة حياة البرنامج المقررة نفسها‪،‬‬ ‫•‬

‫طبيعة المخاطر التي يمكن أن تظهر داخل البرنامج والقدرة على التعامل معها في مختلف مستويات‬ ‫•‬
‫البرامج‬
‫تعقيد البرنامج والقدرة على الحد منه من خالل التعامل مع المخاطر على أكثر المستويات فعالية ‪،‬‬ ‫•‬
‫الفعالية المحتملة للبرنامج وإدارة المكونات فيما يتعلق بالتعامل مع المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫احتمال خطر غير معروف – غير معروف‪،‬‬ ‫•‬
‫احتمال المخاطر المتبقية والثانوية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تأثير األحداث شديدة التأثير ومنخفضة االحتمال (البجعة السوداء)‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 7-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‬

‫يقدم الجدول م‪ 6-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‪.‬‬

‫الجدول م‪ :6-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫توجد سياسات واضحة فيما يتعلق بمعالجة المخاطر في جميع أنشطة البرنامج الداعمة‪ .‬كجزء من‬ ‫‪PG.SUP.1‬‬
‫هذه السياسات ‪ ،‬يتم وضع ضوابط إدارية ذات صلة في كل مجال من مجاالت األنشطة الداعمة‪.‬‬
‫هناك سياسات واضحة بشأن المخاطر المتعلقة باألنشطة الداعمة التي يتم التعامل معها على مستوى‬ ‫‪PG.SUP.2‬‬
‫المكون مقابل مستوى البرنامج ‪ ،‬بما في ذلك القواعد الفعالة لتصعيد المخاطر‪.‬‬
‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر البرنامج مع إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬ ‫‪PG.SUP.3‬‬
‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر البرنامج مع إدارة مخاطر العمليات‪.‬‬ ‫‪PG.SUP.4‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪70‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية فيما يتعلق بمعالجة المخاطر في جميع أنشطة البرنامج الداعمة سواء على مستوى‬
‫البرنامج أو المكون أو ضمن عمليات إدارة مخاطر المؤسسة (‪ PG.SUP.1‬و ‪ PG.SUP.2‬و ‪PG.SUP.3‬‬
‫‪.)Control‬‬

‫من المهم وضع سياسات فعالة إلدارة المخاطر ضمن جميع أنشطة البرنامج الداعمة‪ .‬يتم إيالء اهتمام خاص‬
‫للقواعد المتعلقة بمعالجة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ‪ ،‬بما في ذلك آليات التصعيد‪ .‬وهذا يضمن عدم وجود‬
‫فجوات بين المكون ومستوى البرنامج غير مغطاة بممارسات إدارة المخاطر‪.‬‬

‫تشمل أنشطة البرنامج المساندة‪:‬‬

‫إدارة تغيير البرنامج ‪،‬‬ ‫•‬

‫إدارة اتصاالت البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫برنامج اإلدارة المالية‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة معلومات البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة المشتريات البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة جودة البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة موارد البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة مخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫•‬
‫إدارة الجدول الزمني للبرنامج‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إدارة نطاق البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫كبيرا عن الطريقة التي تُدار‬

‫ً‬ ‫على الرغم من أن إدارة هذه األنشطة على مستوى البرنامج غالبًا ما تختلف اختالفًا‬
‫بها على مستوى المكون ‪ ،‬فإن ضوابط إدارة المخاطر ألنشطة البرامج الداعمة مماثلة في طبيعتها لتلك الموجودة‬
‫في مجاالت المعرفة المقابلة للمشروع (انظر الملحق م‪.)5‬‬

‫على الرغم من أن العمليات بشكل عام ليست جز ًءا من إدارة البرنامج ‪ ،‬إال أن المخاطر المرتبطة بالعمليات تتم‬
‫معالجتها كجزء من إدارة مخاطر البرنامج‪ .‬يعد تكامل العمليات مع مشاريع مكونات البرنامج جز ًءا مه ًما من‬
‫أمرا بالغ األهمية عند التعامل مع ممارسات رشيقة معينة حيث يتداخل عمل المكون‬ ‫معادلة تحقيق الفوائد ويصبح ً‬
‫والمهام التشغيلية‪ .‬هذا صحيح بشكل خاص في بيئة التطوير والعمليات المختلطة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إدارة المخاطر المرتبطة بالعمليات (‪:)Control PG.SUP.4‬‬

‫التأثير المتبادل للبرنامج على العمليات وخلق القيمة داخل المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫تكامل عمل المشروع مع بيئة العمليات‪،‬‬ ‫•‬
‫سلطة اتخاذ القرار لفريق المشروع مقابل مدير العمليات‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫سلطة اتخاذ القرار لمدير البرنامج مقابل مدير العمليات‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪71‬‬

 ‫الملحق ‪5‬‬
‫ضوابط إدارة مخاطر المشروع‬

‫م‪ 1-5‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر المشروع‬

‫الغرض من إدارة المخاطر داخل المشاريع هو تأمين التسليم األمثل للمنتج أو الخدمة أو النتيجة الفريدة التي تم‬
‫تنفيذ المشروع من أجلها‪ .‬تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق التسليم األمثل من خالل دمج ممارسات‬
‫المخاطر بسالسة في د ورة حياة المشروع وفي جميع مجاالت المعرفة‪ .‬يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة‬
‫المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة المشروع‪.‬‬

‫يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في مشروع معين جز ًءا من أنشطة الحوكمة‪ .‬في جميع الحاالت‬
‫التي يتم فيها استخدام مصطلح الخطر ‪ ،‬ينبغي النظر في كل من المخاطر المتبقية والثانوية عند االقتضاء‪ .‬توفر‬
‫األقسام من م‪ 2-5‬إلى م‪ 11-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل‬
‫التي يجب مراعاتها في بعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكامل المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 1-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكامل المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :1-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة تكامل المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫يتم تحديد مخاطر المشروع اإلجمالية عند بدء المشروع وتؤخذ في االعتبار عند تحديد أهداف‬ ‫‪PR.INT.1‬‬
‫المشروع ونطاقه ‪ ،‬وعادة ما يحدث هذا كجزء من تحليل حالة العمل ويتضمن تحليل العوامل البيئية‬
‫للمؤسسة واالتجاهات المتعلقة بها‪ .‬كما تؤخذ الدروس المستفادة من المشاريع السابقة والحالية في‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫يتم تحليل تنظيم عمليات التخطيط لتحديد المخاطر المحتملة الناتجة عن تخطيط إدارة المشروع غير‬ ‫‪PR.INT.2‬‬
‫المتسق أو غير المكتمل و ‪ /‬أو خطوط األساس غير الدقيقة أو غير المكتملة‪.‬‬
‫يتم تحديد فرص التحسين المستمر لتسليم المشروع بشكل منتظم على جميع مستويات المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.INT.3‬‬
‫عند اتخاذ قرارات بشأن طلبات التغيير ‪ ،‬يتم أخذ المخاطر المتعلقة بتنفيذ أو رفض التغيير في‬ ‫‪PR.INT.4‬‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫عند اتخاذ قرارات بشأن طلبات التغيير ‪ ،‬يتم أخذ المخاطر المتعلقة بتنفيذ مجموعات معينة من‬ ‫‪PR.INT.5‬‬
‫التغييرات في نفس الوقت أو تنفيذها بشكل منفصل في االعتبار‪.‬‬
‫عندما تؤدي الموافقة على طلبات التغيير أو رفضها إلى إدخال مخاطر جديدة على المشروع ‪ ،‬يتم‬ ‫‪PR.INT.6‬‬
‫التعامل مع هذه المخاطر وفقًا للعمليات المتفق عليها إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬
‫قبل إغالق المشروع ‪ ،‬يتم إعادة تقييم المخاطر المتعلقة بالقدرة على إدراك دراسة الجدوى ويتم‬ ‫‪PR.INT.7‬‬
‫ضمان استمرار إدارتها بعد إغالق المشروع‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنظيم عمليات التخطيط والفرص المتاحة للتحسين‬
‫المستمر لتسليم نواتج المشروع (‪ Controls PR.INT.2‬و ‪:)PR.INT.3‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪72‬‬

 ‫استخدام جهود التحسين المستمر للعملية كجزء من برنامج جودة متكامل‪،‬‬ ‫•‬
‫رد فعل أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى الخبرة ألعضاء الفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫نضج فرق المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫نهج دورة حياة المشروع (على سبيل المثال ‪ ،‬تنبئي ‪ ،‬تكراري ‪ ،‬تدريجي ‪ ،‬أو رشيق)‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ أو رفض التغيير (‪:)Control PR.INT.4‬‬

‫رد فعل أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬

‫التأثير على الموافقات األخرى القابلة للتسليم‪,‬‬ ‫•‬
‫التأثير على األعمال األخرى‪،‬‬ ‫•‬
‫التكاليف اإلضافية غير المتوقعة أو احتماالت خفض التكاليف‪،‬‬ ‫•‬
‫العواقب التعاقدية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫العواقب التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ مجموعات معينة من التغييرات في نفس الوقت أو‬
‫تنفيذها بشكل منفصل (‪:)Control PR.INT.5‬‬

‫التفاعل بين التغييرات‪،‬‬ ‫•‬

‫التأثير على تعقيد المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫توافر الموارد والقدرة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على إدارة تغييرات متعددة في وقت واحد‪.‬‬ ‫•‬

‫م‪ 3-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة نطاق المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 2-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :2-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة نطاق المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.SCP.1‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‬ ‫‪PR.SCP.2‬‬
‫وتطوير خط األساس للنطاق‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج واألساليب المستخدمة في جمع وتوثيق وتحديث المتطلبات في‬ ‫‪PR.SCP.3‬‬
‫االعتبار عند تخطيط إدارة المتطلبات‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتعريف نطاق المشروع والمنتج والتحليل‬ ‫‪PR.SCP.4‬‬
‫والتحقق من الصحة والمراقبة في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة النطاق بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫‪PR.SCP.5‬‬
‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪73‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.SCP.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ مستوى الخبرة لتحديد النطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على توقع المتطلبات المستقبلية‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة أو التحكم فيها‪،‬‬
‫▪ التأثير على القدرة على االستجابة للفرص الجديدة التي قد تنشأ أثناء تنفيذ المشروع‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بتعريف محدود النطاق‪،‬‬
‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ قرارات النطاق بانتظام‪،‬‬
‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪،‬‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي نتائج جزئية‪.‬‬
‫▪ القدرة على تحليل النطاق إلى حزم عمل يمكن تنفيذها ضمن دورات متفق عليها‪ ،‬و‬
‫▪ التأثير على القدرة على اال ستجابة للفرص الجديدة التي قد تنشأ أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬

‫▪ القدرة على إدا رة تعريف النطاق المستمر بفعالية‪،‬‬
‫▪ االستعداد لقبول التغييرات الرئيسية المتكررة مع تقدم المشروع‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على التعا مل مع االعتمادات المتبادلة في نطاق مطور بشكل تدريجي‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.SCP.2‬‬

‫ظروف السوق المتغيرة‪،‬‬ ‫•‬

‫تغيير المناخ السياسي‪,‬‬ ‫•‬
‫المتطلبات التنظيمية المتغيرة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المستخدمة لجمع وتوثيق وتحديث‬
‫المتطلبات (‪:)Control PR.SCP.3‬‬

‫مستوى مشاركة أصحاب المصلحة المعينين‪،‬‬ ‫•‬

‫مدى توافر أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعاون‪،‬‬ ‫•‬
‫تجربة أصحاب المصلحة في المنطقة‪،‬‬ ‫•‬
‫قدرة أصحاب المصلحة على التنبؤ باحتياجاتهم المستقبلية‪،‬‬ ‫•‬
‫قدرة أصحاب المصلحة على التعبير عن احتياجاتهم‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير عملية جمع المتطلبات على توقعات أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬
‫التحيزات المعرفية‪,‬‬ ‫•‬
‫قيود الشكل المختار من التوثيق‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على تأكيد المتطلبات من قبل أصحاب المصلحة المعنيين بمجرد توثيقها‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على فهم المتطلبات من قبل أولئك الذين يخططون وينفذون أعمال المشروع‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪74‬‬

‫االختالف األساسي بين المستخدم رفيع المستوى أو المتطلبات التشغيلية وتصميم المستوى األدنى أو‬ ‫•‬
‫المتطلبات الهندسية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة لتعريف نطاق المنتج‬
‫والمشروع ‪ ،‬والتقسيم ‪ ،‬والتحقق من الصحة ‪ ،‬والتحكم (‪:)Control PR.SCP.4‬‬

‫• تأثير نهج تحليل النطاق على القدرة على تحقيق ما يلي‪:‬‬

‫▪ عمل التفويض‪،‬‬
‫▪ تجميع العمل‪،‬‬
‫▪ التعاون‪،‬‬
‫▪ تحسين استخدام الموارد‪ ،‬و‬
‫▪ مراقبة الجوانب األخرى للمشروع ‪ ،‬مثل الوقت والتكلفة‪.‬‬

‫• تأثير نهج التوثيق على القدرة على إنجاز ما يلي‪:‬‬

‫▪ االستجابة للتغييرات‪،‬‬
‫▪ وصف المنتج والعمل بطريقة دقيقة ال لبس فيها‪ ،‬و‬
‫▪ توزيع مستندات النطاق المحدثة على أصحاب المصلحة المعنيين‪.‬‬

‫القدرة على فهم النطاق من قبل أولئك الذين سينفذون أعمال المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على مراقبة التقدم بشكل موضوعي ال لبس فيه‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على منع زحف النطاق و الصفيحة الذهبية )‪.(Golden Plating‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة النطاق‬
‫(‪:)Control PR.SCP.5‬‬

‫تقرير الصناعة‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫قنوات توصيل المعلومات والبيانات‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪75‬‬

 ‫م‪ 4-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جدول المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 3-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جدول المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :3-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة الجدول الزمني للمشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني‬ ‫‪PR.SCH.1‬‬
‫للمشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني‬ ‫‪PR.SCH.2‬‬
‫للمشروع وتطوير خط األساس للجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير مدة األنشطة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫‪PR.SCH.3‬‬
‫إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتسلسل األنشطة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫‪PR.SCH.4‬‬
‫إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الجدول الزمني والتحكم فيه في‬ ‫‪PR.SCH.5‬‬
‫االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الجدول الزمني بانتظام من أجل تحديد المخاطر‬ ‫‪PR.SCH.6‬‬
‫الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.SCH.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على تقدير المدة واالحتياجات من الموارد لألنشطة المستقبلية‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بتوافر الموارد وقدرتها‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬

‫ً‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل وفقا لجدول المعالم العام‪،‬‬
‫▪ توافر متخذي القرار التخاذ القرارات بانتظام وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫▪ القدرة على تقديم زيادات ذات مغزى خالل المدة المتفق عليها لدورة الحياة‪،‬‬
‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪،‬‬
‫▪ قدرة أصحاب المصلحة الرئيسيين ‪ ،‬بما في ذلك الموردين ‪ ،‬على مواكبة الوتيرة المستدامة‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على التعامل مع المهام التي‪ ،‬بسبب طبيعتها ‪ ،‬تستغرق وقتًا أطول من دورة الحياة المتفق‬
‫عليها‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل في بيئة متغيرة‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على التعامل مع التبعية المتبادلة في جدول مطور بشكل تدريجي‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪76‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.SCH.2‬‬

‫ظروف البيئة الطبيعية‪،‬‬ ‫•‬

‫توفر الموارد الرئيسية‪،‬‬ ‫•‬
‫دقة توقيت اتخاذ القرار الخارجي‪،‬‬ ‫•‬
‫التعارض مع المكونات األخرى للبرنامج أو الحافظة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تضارب مع أحداث خارجية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير مدة األنشطة‬
‫(‪:)Control PR.SCH.3‬‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫•‬
‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫•‬
‫كفاية نماذج التقدير‪،‬‬ ‫•‬
‫الدقة التاريخية للمدد المقدرة بالمثل‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫نهج التقدير‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتسلسل األنشطة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.SCH.4‬‬

‫مستوى الترابط‪،‬‬ ‫•‬

‫مستويات الرغبة في المخاطرة لدى أصحاب المصلحة وموقفهم‪،‬‬ ‫•‬
‫احتمال حدوث تغييرات‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير التأخيرات المحتملة والتسليم السريع‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير قيود الموارد‪،‬‬ ‫•‬
‫تأثير زيادة تراكم العمل‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تأثير العمل الجاري‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتطوير الجدول الزمني و‬
‫التحكم فيه (‪:)Control PR.SCH.5‬‬

‫• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة بالجدولة في مشروع معين مثل‪:‬‬
‫▪ التخطيط في الوقت المناسب‪،‬‬
‫▪ إدارة الترابطات‪،‬‬
‫▪ إدارة تخصيص الموارد‪،‬‬
‫▪ إدارة الخدمات اللوجستية‪ ،‬و‬
‫▪ التعامل مع االحتياطيات‪.‬‬

‫• اإللمام باألدوات المستخدمة كقياس كما يلي‪:‬‬

‫▪ القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪،‬‬
‫▪ القدرة على استخدام األدوات لتحسين الجدول‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪77‬‬

 ‫القدرة على دمج جهود التخطيط مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪،‬‬ ‫▪‬
‫القدرة على تقديم بيانات األداء ذات الصلة في الوقت ا لمناسب ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪ ،‬و‬ ‫▪‬
‫القدرة على تصور الجدول الزمني والتقدم‪.‬‬ ‫▪‬

‫م‪ 5-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكاليف المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 4-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكاليف المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :4-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة تكاليف المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.CST.1‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‬ ‫‪PR.CST.2‬‬
‫وتطوير خط األساس للتكلفة‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير التكلفة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫‪PR.CST.3‬‬
‫تكلفة المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتحديد الميزانية ومراقبة التكاليف في االعتبار‬ ‫‪PR.CST.4‬‬
‫عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة التكاليف بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫‪PR.CST.5‬‬
‫المحتملة والكشف عن تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.CST.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على تقدير المدة واالحتياجات من الموارد لألنشطة المستقبلية‪،‬‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم تمويل بدون فوائد فورية‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم التمويل لمتطلبات العمالء أو المستخدمين التي تمت تلبيتها جزئيًا‬
‫خالل فترة التنمية المتزايدة‪،‬‬
‫▪ توافر متخذي القرار التخاذ القرارات بانتظام وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫▪ مستوى التمويل غير المتكافئ المطلوب في تكرارات أو زيادات محددة‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة ع لى االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات أو الزيادات‬
‫السابقة‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم التمويل في بيئة متغيرة‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على التعامل مع النفقات غير المتوقعة في ميزانية مطورة تدريجياً‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪78‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.CST.2‬‬

‫حاجة الشركاء والموردين للتمويل‪،‬‬ ‫•‬

‫ظروف السوق‪،‬‬ ‫•‬
‫تكاليف المواد والموارد‪،‬‬ ‫•‬
‫أسعار العمالت‪،‬‬ ‫•‬
‫قدرة أصحاب المصلحة على توفير التمويل‪،‬‬ ‫•‬
‫سياسات منظمات التمويل‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الشروط التعاقدية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير التكلفة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.CST.3‬‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫•‬
‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫•‬
‫كفاية نماذج التقدير‬ ‫•‬
‫الدقة التاريخية للتكاليف المقدرة بالمثل‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطرق المختارة لتحديد الميزانية والتحكم في‬
‫التكاليف (‪:)Control PR.CST.4‬‬

‫• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة باإلدارة المالية في مشروع معين‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫▪ التخطيط لرزم العمل أو حزم التخطيط ومراقبتها وتخصيصها؛‬
‫▪ التخطيط والمراقبة وتخصيص النفقات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫▪ تخطيط ومراقبة وتخصيص التدفق النقدي‪.‬‬
‫▪ التعامل مع المستوطنات‪.‬‬
‫▪ التعامل مع عمليات متعددة العمالت؛ و‬
‫▪ التعامل مع االحتياطيات‪.‬‬

‫القدرة على مطابقة التكاليف مع النطاق وجدول األداء‪،‬‬ ‫•‬

‫اإللمام باألدوات المستخدمة‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على استخدام األدوات لتحسين الميزانية‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على دمج جهود التخطيط مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على تقديم بيانات األداء ذات الصلة في الوقت المناسب ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على تصور الميزانية وحالتها في المجاالت الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪79‬‬

 ‫م‪ 6-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جودة المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 5-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جودة المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :5-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة جودة المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة جودة المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.QLT.1‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة جودة المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.QLT.2‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلدارة الجودة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫‪PR.QLT.3‬‬
‫جودة المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لمراقبة الجودة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫‪PR.QLT.4‬‬
‫إلدارة جودة المشروع‪.‬‬
‫يتم تحديد فرص التحسين المستمر للعملية وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المشروع ‪ ،‬بما‬ ‫‪PR.QLT.5‬‬
‫في ذلك تنفيذ عمليات صنع القرار التي يمكن الوصول إليها والفعالة في هذا المجال‪.‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الجودة بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫‪PR.QLT.6‬‬
‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.QLT.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على تحديد متطلبات الجودة ألصحاب المصلحة‪،‬‬
‫▪ قدرة صانعي القرار على اتخاذ قرارات ذات صلة بالجودة تدعم إدارة التغيير في المشروع النظام‪،‬‬
‫▪ القدرة على التقديم ضمن مقاييس الجودة المتفق عليها‪،‬‬
‫▪ القدرة على تحديد أو التنبؤ بالمتطلبات التنظيمية المتعلقة بالجودة‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬

‫▪ القدرة على تحديد متطلبات الجودة مع وجود إمكانية محدودة للتنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالجودة بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬
‫▪ القدرة على التسليم ضمن مقاييس الجودة المتفق عليها ودورات التسليم‪،‬‬
‫▪ القدرة على تحديد المتطلبات التنظيمية في الوقت المناسب بشأن جودة النواتج المتطورة‪،‬‬
‫▪ القدرة على ضمان تلبية المتطلبات التنظيمية المتعلقة بالنتائج كلما تم تسليم المخرجات أكثر من‬
‫لالستخدام‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات أو الزيادات‬
‫السابقة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل ال تالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.QLT.2‬‬

‫التغييرات المحتملة على اللوائح والقواعد والمعايير؛‬ ‫•‬

‫ظروف البيئة الطبيعية التي يحتمل أن تؤثر على الجودة (المالئمة لالستخدام)؛‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪80‬‬

 ‫قدرة األطراف الثالثة على تقديم الجودة والتكيف مع التغييرات المحتملة؛ و‬ ‫•‬
‫وجود أطراف ثالثة مستقلة لمراقبة الجودة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.QLT.3‬‬

‫توزيع االهتمام بين الوقاية (التأكيد) والكشف (السيطرة) واإلجراءات التصحيحية؛‬ ‫•‬
‫مدى مشاركة أصحاب المصلحة في جهود الجودة؛‬ ‫•‬
‫وسائل التحفيز أو التعبئة المستخدمة لدفع جهود الجودة؛‬ ‫•‬
‫توافر البيانات وصحتها إلدارة الجودة القائمة على البيانات؛ و‬ ‫•‬
‫توافر أدوات وتقنيات تصور الجودة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.QLT.4‬‬

‫القدرة على تحديد مقاييس الجودة الرئيسية وقياسها‪،‬‬ ‫•‬

‫دقة القياسات‪،‬‬ ‫•‬
‫فعالية أخذ العينات‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على مراقبة االتجاهات في مقاييس الجودة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫وجود وفعالية طرق تحديد السبب الجذري‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب استخدام األساليب التالية لتحديد فرص تحسين العملية (‪:)Control PR.QLT.5‬‬

‫دورة ‪،)Plan-Do-Check-Act) PDCA‬‬ ‫•‬

‫دوائر الجودة‪،‬‬ ‫•‬
‫استعادات منتظمة للمشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫الدروس المستفادة‪،‬‬ ‫•‬
‫اإلدارة المنهجية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫نظرية القيود‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪81‬‬

 ‫م‪ 7-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة موارد المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 6-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة موارد المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :6-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة موارد المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة موارد المشروع‬ ‫‪PR.RES.1‬‬
‫واالحتياجات من الموارد‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة موارد المشروع‬ ‫‪PR.RES.2‬‬
‫واالحتياجات من الموارد‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير الموارد في االعتبار عند التخطيط‬ ‫‪PR.RES.3‬‬
‫إلدارة موارد المشروع واحتياجات الموارد‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة للحصول على الموارد في االعتبار عند‬ ‫‪PR.RES.4‬‬
‫التخطيط إلدارة موارد المشروع واحتياجات الموارد‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الفريق وإدارته في االعتبار عند‬ ‫‪PR.RES.5‬‬
‫التخطيط إلدارة موارد المشروع وتتم إدارتها خالل طول كل دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الموارد بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫‪PR.RES.6‬‬
‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.RES.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ باحتياجات الموارد‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بتوافر الموارد‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بقدرة الموارد‪،‬‬
‫▪ القدرة على تغيير قدرة أو قدرة الموارد استجابة للتغيرات المحتملة‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة الستخدام الموارد بمرونة‪،‬‬
‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ قرارات بشأن الموارد بانتظام‪،‬‬
‫▪ استعداد فريق المشروع للعمل في بيئة متغيرة‪,‬‬
‫▪ قدرة فريق المشروع على الحفاظ على وتيرة مستدامة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.RES.2‬‬

‫التوافر العام للموارد الالزمة‪،‬‬ ‫•‬

‫دورات توافر الموارد التاريخية‪،‬‬ ‫•‬
‫المبادرات األخرى التي قد تؤثر على توافر الموارد‪،‬‬ ‫•‬
‫ظروف السوق بالنسبة للموارد الرئيسية مثل المواهب والمواد والمعدات‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫التنافس على الموارد الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪82‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير الموارد ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.RES.3‬‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫•‬
‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫•‬
‫كفاية نماذج التقدير‬ ‫•‬
‫الدقة التاريخية للمدد المقدرة بالمثل‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة للحصول على الموارد‬
‫(‪:)Control PR.RES.4‬‬

‫فعالية تقنيات االستحواذ في ظل ظروف معينة‪،‬‬ ‫•‬

‫تأثير جهود اقتناء المشروع على تكاليف الموارد‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على التحقق من خصائص الموارد الرئيسية‪،‬‬ ‫•‬
‫أمن معلومات المشروع في سياق اتصاالت االستحواذ‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على الحفاظ على المعرفة والملكية الفكرية في سياق الشروط التعاقدية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫مهل االستحواذ‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الفريق ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.RES.5‬‬

‫درجة معرفة أعضاء الفريق ببعضهم البعض بالفعل‪،‬‬ ‫•‬

‫العالقات الحالية في الفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫الخصائص النفسية ألعضاء الفريق‪,‬‬ ‫•‬
‫أسلوب إدارة مدير المشروع وأصحاب المصلحة في المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫مناخ الشركة وأصول العمليات التنظيمية‪،‬‬ ‫•‬
‫المحفزات الطبيعية ألعضاء الفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫أنظمة التعبئة في المنظمة‪،‬‬ ‫•‬
‫الوقت والموارد المتاحة لبناء الفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫التوزيع الجغرافي للفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫مقدار الوقت الذي سيقضيه الفريق م ًعا‪،‬‬ ‫•‬
‫تقنيات االتصاالت المتاحة‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على التعامل بفعالية مع النزاعات‬ ‫•‬
‫االختالفات الثقافية‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪83‬‬

 ‫م ‪ 8-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة اتصاالت المشروع‬

‫يوفر الجدول م ‪ 7-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :7-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة أتصاالت المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.COM.1‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.COM.2‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن التأثير المحتمل لبعض المعلومات أو البيانات التي يتم تسليمها أو‬ ‫‪PR.COM.3‬‬
‫حجبها عن أصحاب المصلحة المعينين في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلدارة االتصاالت والمراقبة في االعتبار عند‬ ‫‪PR.COM.4‬‬
‫التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل بيانات أداء العمل من أنشطة مراقبة االتصاالت بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫‪PR.COM.5‬‬
‫المحتملة والكشف عن تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.COM.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ باحتياجات االتصاالت ألصحاب المصلحة‪،‬‬
‫▪ القدرة على االستجابة لألحداث والتغيرات غير المتوقعة‪ ،‬و‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت والرد عليها على النحو المتفق عليه‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬

‫▪ القدرة على تكييف االتصاالت باستمرار مع بيئة المشروع المتغيرة‪ ،‬و‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت والرد عليها بانتظام بما يتماشى مع ديناميكيات دورة‬
‫التسليم‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.COM.2‬‬

‫التواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬ ‫•‬

‫▪ المنافسة‪،‬‬
‫▪ الحكومة‪،‬‬
‫▪ المنظمات غير الحكومية‪,‬‬
‫▪ قادة المجتمع المحلي‪.‬‬

‫المعلومات األساسية والضوضاء‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫تأثير وسائل اإلعالم‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن التأثير المحتمل لمعلومات أو بيانات معينة يتم‬
‫تسليمها أو حجبها عن بعض أصحاب المصلحة (‪:)Control PR.COM.3‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪84‬‬

 ‫أهمية المعلومات أو البيانات المقدمة من وجهة نظر أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫•‬
‫نطاق المعلومات أو البيانات الالزمة ألصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة‪،‬‬ ‫•‬
‫أهمية تقديم جزء معين من المعلومات أو البيانات من منظور المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫عواقب حجب المعلومات أو البيانات والتسليم الفوري للمعلومات‪،‬‬ ‫•‬
‫عواقب إخفاء المعلومات أو البيانات وتوصيلها‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫المتطلبات والعواقب التنظيمية والتعاقدية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة إلدارة االتصاالت ومراقبتها‬
‫(‪:)Control PR.COM.4‬‬

‫نطاق المعلومات أو البيانات الالزمة ألصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة ؛‬

‫االختالفات والتفضيالت الثقافية الستخدام أساليب وطرق اتصال معينة؛‬ ‫•‬

‫تقنيات االتصال المتاحة والتقدم التكنولوجي المتوقع؛‬ ‫•‬
‫مزايا وقيود بعض قنوات وتقنيات وأدوات االتصال؛‬ ‫•‬
‫كفاءات االتصال ألصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع؛‬ ‫•‬
‫توافر المعلومات أو البيانات عند الحاجة من قبل أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫•‬
‫إمكانية المعلومات أو البيانات الزائدة ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار االتصاالت من المشاريع األخرى‬ ‫•‬
‫المتزامنة‪.‬‬

‫م‪ 9-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع‬

‫يوفر الجدول م ‪ 8-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :8-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة مخاطر المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.RSK.1‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالقدرة على تحديد مستوى قبول أو موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫‪PR.RSK.2‬‬
‫للمخاطر ومستويات شهيتهم أو موقفهم في االعتبار عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتحديد المخاطر وتحليلها ومراقبتها في االعتبار‬ ‫‪PR.RSK.3‬‬
‫عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬
‫تؤخذ الدروس المستفادة من المشاريع السابقة والحالية في االعتبار عند تحديد مخاطر المشروع‬ ‫‪PR.RSK.4‬‬
‫وطرق االستجابة لها‪.‬‬
‫يتم استخدام تقارير أداء العمل بشكل مستمر لتحديد المخاطر الجديدة المحتملة وإعادة تقييم المخاطر‬ ‫‪PR.RSK.5‬‬
‫المحددة سابقًا‪.‬‬
‫يتم تحديد المخاطر الثانوية والمتبقية وتحليلها ومعالجتها عند التخطيط لالستجابة للمخاطر‪.‬‬ ‫‪PR.RSK.6‬‬
‫تنعكس االستجابات للمخاطر في جميع خطط إدارة المشروع وخطوط األساس ذات الصلة‪.‬‬ ‫‪PR.RSK.7‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة المخاطر بانتظام من أجل تقييم فعالية إدارة‬ ‫‪PR.RSK.8‬‬
‫المخاطر ‪ ،‬وتحديد المخاطر الجديدة المحتملة ‪ ،‬وإعادة تقييم أو اكتشاف تجسيد المخاطر المحددة‬
‫مسبقًا‪.‬‬
‫تُستخدم المخرجات من أنشطة مراقبة المخاطر للتحسين المستمر لنهج المشروع واألساليب‬ ‫‪PR.RSK.9‬‬
‫المستخدمة إلدارة المخاطر‪.‬‬
‫تتوافر معلومات وبيانات المخاطر الالزمة التخاذ القرار الفعال وتتناسب مع مدى تعقيد المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.RSK.10‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪85‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.RSK.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق ‪،‬‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪،‬‬
‫▪ القدرة على تحديد وإدارة المخاطر في مجاالت المشروع الرئيسية‪،‬‬
‫▪ رغبة أصحاب المصلحة في االستثمار في عناصر غير مؤكدة من المشروع يُتوقع أن تكون‬
‫متوقع‪ ،‬و‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬

‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالمخاطر بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتوفير التمويل للمخاطر التي تم تحديدها أثناء تقدم المشروع‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للتعامل مع مخاطر غير متوقعة إلى حد كبير‪ ،‬و‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بدون تحليل مخاطر مفصل وطويل األجل‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتحديد المخاطر وتحليلها‬
‫ومراقبتها (‪:)Control PR.RSK.3‬‬

‫القدرة على تحديد المخاطر في جميع المجاالت الرئيسية؛‬ ‫•‬

‫القدرة على التركيز على المخاطر الصحيحة؛‬ ‫•‬
‫دقة معلومات أو بيانات المخاطر من منظور القدرة على تخطيط استجابات دقيقة للمخاطر؛‬ ‫•‬
‫الخبرة الالزمة لتحديد وتحليل ورصد المخاطر بشكل فعال في مناطق معينة؛‬ ‫•‬
‫ال ُمساءلة عن إدارة المخاطر في المجاالت الرئيسية للمشروع؛ و‬ ‫•‬
‫استمرارية وانتظام عمليات التحديد والتحليل والمتابعة‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪86‬‬

 ‫م‪ 10-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مشتريات المشروع‬

‫يوفر الجدول م‪ 9-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :9-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة مشتريات المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.PRO.1‬‬
‫تؤخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬ ‫‪PR.PRO.2‬‬
‫تتضمن قرارات الشراء أو الشراء تحديد المخاطر وتحليلها ‪ ،‬وتدار المخاطر الناتجة عن هذه‬ ‫‪PR.PRO.3‬‬
‫القرارات وفقًا لخطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بمعايير اختيار الموردين المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫‪PR.PRO.4‬‬
‫مشتريات المشروع‪.‬‬
‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بأنواع العقود المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات‬ ‫‪PR.PRO.5‬‬
‫المشروع‪ .‬تدار المخاطر الناتجة عن االتفاقيات النهائية وفقًا لخطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلجراء المشتريات في االعتبار عند التخطيط‬ ‫‪PR.PRO.6‬‬
‫إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة للتحكم في المشتريات وطبيعة استراتيجيات‬ ‫‪PR.PRO.7‬‬
‫المتابعة المحتملة المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة المشتريات ‪ ،‬وخاصة أداء الموردين وطبيعة‬ ‫‪PR.PRO.8‬‬
‫المطالبات ‪ ،‬بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة‬
‫مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.PRO.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬
‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة" ‪ ،‬و‬
‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها ‪ ،‬وخاصة ظروف السوق‪ ،‬وتوافر‬
‫الموردين عند الحاجة‪ ،‬وتوافر السلع والخدمات عند الحاجة‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬

‫▪ القدرة على شراء السلع والخدمات التي تستغرق وقتًا طويالً‪،‬‬
‫▪ القدرة على شراء السلع والخدمات مع وجود معلومات محدودة النطاق مسبقًا‪،‬‬
‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالمشتريات بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬
‫▪ القدرة على تقييم الموردين الجدد واستخدامهم في غضون مهلة قصيرة‪،‬‬
‫▪ القدرة على إجراء المشتريات في الوقت المناسب لضمان عدم إبطاء تنفيذ المشروع بسبب العملية‪،‬‬
‫▪ مرونة عقود الموردين‬
‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪87‬‬

 ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.PRO.2‬‬

‫التوفر العام للسلع والخدمات المطلوبة‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر البائعين‪،‬‬ ‫•‬
‫دورات توفر السلع والخدمات التاريخية‪،‬‬ ‫•‬
‫المبادرات األخرى التي قد تؤثر على توافر السلع والخدمات‪،‬‬ ‫•‬
‫شروط السوق للحصول على السلع والخدمات الرئيسية‪،‬‬ ‫•‬
‫المنافسة على السلع والخدمات الرئيسية‬ ‫•‬
‫المتطلبات التنظيمية عند شراء سلع وخدمات معينة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة و الناتجة لقرارات الصنع او الشراء ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.PRO.3‬‬

‫الكفاءة واحتياجات الملكية الفكرية‪،‬‬ ‫•‬

‫توافر القدرة والقدرة‪،‬‬ ‫•‬
‫درجة التحكم في التسليم‪،‬‬ ‫•‬
‫التأثير على أنشطة المشروع األخرى ونتائجها‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫المخاطر المتعلقة بأطراف ثالثة محددة يتم النظر فيها في العملية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعايير اختيار الموردين المقترحة ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.PRO.4‬‬

‫القدرة على تحقيق التوازن بين التكلفة ومتطلبات الجودة‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على معالجة رغبة المورد وقدرته على توثيق التعاون‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على التعرف على األداء التاريخي للمورد‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على االندماج في اإلجراءات على مستوى الفريق لدعم العمل الجماعي الصغير في الوقت‬ ‫•‬
‫الفعلي تقريبًا‪،‬‬
‫القدرة على التعرف على ثقافة المورد‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫الدرجة التي تغطي فيها المعايير مناطق المخاطر المخطط نقلها إلى المورد‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل الت الية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأنواع العقود (‪:)Control PR.PRO.5‬‬

‫رغبة العميل والمورد وقدرته على إدارة أنواع معينة من المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫مستوى توازن المخاطر بين األطراف‪،‬‬ ‫•‬
‫كفاية نطاق العقد الحتياجات المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫المخاطر الثانوية لنقل بعض المخاطر تعاقديا‪،‬‬ ‫•‬
‫المخاطر المتبقية من جانب العميل بعد نقل جزء من المخاطر تعاقديًا‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫كفاية العقد لدورة حياة المشروع ‪ ،‬ال سيما النظر في المسؤوليات ونهج إدارة النطاق ومقاييس األداء‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪88‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنهج وطرق إجراء المشتريات ( ‪Control‬‬
‫‪:)PR.PRO.6‬‬

‫القدرة على خلق تكافؤ الفرص بين الموردين‪،‬‬ ‫•‬

‫القدرة على إنهاء المشتريات في الوقت المحدد‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على جذب الموردين المناسبين‪،‬‬ ‫•‬
‫المرونة للتعامل مع الفرص والتهديدات التي تنشأ أثناء العملية‪،‬‬ ‫•‬
‫فرصة الستخدام خبرة الموردين لتقديم الحل األمثل‪،‬‬ ‫•‬
‫القدرة على التعرف على الجودة الفعلية للسلع أو الخدمات المشتراة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫القدرة على تلبية المتطلبات التنظيمية عند شراء سلع أو خدمات معينة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد ال مخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة للتحكم في المشتريات وطبيعة‬
‫استراتيجيات المتابعة المحتملة المقترحة (‪:)Control PR.PRO.7‬‬

‫أهمية السلع أو الخدمات من منظور المشروع؛‬ ‫•‬

‫مستوى خبرة وكفاءة المورد؛‬ ‫•‬
‫طبيعة السيطرة مع التركيز على التوازن بين اإلجراءات الوقائية ‪ ،‬واالستقصائية ‪ ،‬والتصحيحية؛‬ ‫•‬
‫كفاية مقاييس األداء لدورة حياة المشروع المختارة؛‬ ‫•‬
‫مستوى الثقة؛ و‬ ‫•‬
‫التأثير على العالقات‪.‬‬ ‫•‬

‫م ‪ 11-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‬

‫يوفر الجدول م ‪ 10-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬

‫الجدول م‪ :10-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة أصحاب المصلحة في المشروع‬

‫هدف التحكم‬ ‫معرف التحكم‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة‬ ‫‪PR.STK.1‬‬
‫في المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة في‬ ‫‪PR.STK.2‬‬
‫المشروع‪.‬‬
‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لرصد وإدارة مشاركة أصحاب المصلحة في‬ ‫‪PR.STK.3‬‬
‫االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬
‫يتم تحليل المعلومات المستمدة من أنشطة مراقبة إدارة أصحاب المصلحة في المشروع بانتظام من‬ ‫‪PR.STK.4‬‬
‫أجل تحديد المخاطر الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.STK.1‬‬

‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬

‫▪ القدرة على تحديد وإشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين في وقت مبكر‪،‬‬
‫▪ قدرة أصحاب المصلحة واستعدادهم للتنبؤ بمتطلباتهم المستقبلية‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪89‬‬

 ‫استعداد أصحاب المصلحة الستثمار الوقت في جهود التخطيط‪،‬‬ ‫▪‬
‫قدرة أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعامل مع األخطاء المحتملة في مرحلة التخطيط للمشروع‪،‬‬ ‫▪‬
‫و‬
‫فهم أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعامل مع المخاطر المحتملة التي يمكن أن تزعج القدرة على‬ ‫▪‬
‫التنبؤ‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬

‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لقبول تعريف غير كامل لنطاق المنتج‪،‬‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل مع مخرجات محددة جزئيًا وغير مكتملة‪ ،‬و‬
‫▪ قدرة أصحاب المصلحة على االستجابة للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬

‫▪ القدرة على التعامل مع أصحاب المصلحة الجدد غير المتوقعين الذين يظهرون مع تطور‬
‫المشروع‪،‬‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل مع مخرجات غير محددة إلى حد كبير‪ ،‬و‬
‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بدون ميزانية وجدول زمني تنبؤي طويل األمد مرتبطين بنتائج‬
‫محددة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.STK.2‬‬

‫• التأثير المتبادل المحتمل ألصحاب المصلحة الخارجيين الرئيسيين ‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬

‫▪ الموردين‪،‬‬
‫▪ المنافسة‪،‬‬
‫▪ الحكومة‪،‬‬
‫▪ المنظمات غير الحكومية‪،‬‬
‫▪ قادة المجتمع المحلي‪ ،‬و‬
‫▪ وسائل اإلعالم‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية؛‬ ‫•‬

‫تحمل المخاطر التنظيمية والقدرات والرغبة؛‬ ‫•‬
‫االتجاهات في ظروف السوق؛‬ ‫•‬
‫االتجاهات في المناخ السياسي؛ و‬ ‫•‬
‫االتجاهات في المتطلبات التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لرصد وإدارة مشاركة‬
‫أصحاب المصلحة (‪:)Control PR.STK.3‬‬

‫استعداد أصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة‪،‬‬ ‫•‬

‫التأثير على قدرة أصحاب المصلحة على تقديم‬ ‫•‬
‫ثقافة التعاون‪،‬‬ ‫•‬
‫التأثير على العالقات الشاملة‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪90‬‬

 ‫مستوى الثقة‪،‬‬ ‫•‬
‫نضج األفراد‪،‬‬ ‫•‬
‫نضج الفريق‪،‬‬ ‫•‬
‫موقف المخاطرة وشهية األفراد‪،‬‬ ‫•‬
‫االختالفات الثقافية‪،‬‬ ‫•‬
‫مزايا وقيود بعض أساليب المشاركة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫توافر الموظفين إلدارة مشاركة أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪91‬‬

 ‫الملحق ‪6‬‬
‫تقنيات إطار إدارة المخاطر‬

‫يتم استخدام العديد من التقنيات على نطاق واسع لدعم عمليات إدارة المخاطر‪ .‬يقدم هذا الملحق أمثلة ويسلط‬
‫الضوء على بعض األساليب األكثر شيوعًا وفعالية التي تدعم دورة حياة إدارة المخاطر‪ .‬ال تهدف هذه المعلومات‬
‫إلى شرح التقنيات بالتفصيل ولكن تهدف إلى سرد أهم خصائصها‪ .‬أولئك الذين يرغبون في معرفة المزيد يتم‬
‫تشجيعهم على البحث عن مصادر إضافية للمعلومات‪.‬‬

‫هناك ثالثة أنواع رئيسية من التقنيات‪ :‬القوالب والقوائم ‪ ،‬وتقنيات المعالجة ‪ ،‬والتقنيات الكمية‪ .‬تم تصميم القوالب‬
‫والقوائم لتعكس الصناعة والمعايير الداخلية وأفضل الممارسات باإلضافة إلى الدروس المستفادة‪ .‬تسهل تقنيات‬
‫العملية إدارة عملية إ دارة المخاطر وتتراوح من المستندات األساسية وجداول البيانات إلى العمليات اآللية‪ .‬تدعم‬
‫التقنيات الكمية الجانب التحليلي للنظر في الخيارات والنتائج بمصطلحات نهائية‪.‬‬

‫تصف األقسام التالية بعض األساليب األكثر شيوعًا لكل مرحلة من مراحل إطار عمل إدارة المخاطر‪ .‬هذه القائمة‬
‫ليست شاملة ‪ ،‬والعديد من التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة واحدة‪ .‬يوضح القسم م‪ 8-6‬األساليب لمراحل إدارة‬
‫المخاطر حيث قد تكون مفيدة‪ .‬بعض التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة‪.‬‬

‫م ‪ 1-6‬تخطيط إدارة المخاطر‬

‫تحدد إدارة مخاطر الخطة المنهج الذي يجب اتباعه إلدارة المخاطر طوال دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو‬
‫المشروع المقابل‪ .‬يوصى بجلسات التخطيط من أجل بناء فهم مشترك لمنهج المخاطر بين أصحاب المصلحة‬
‫والحصول على اتفاق بشأن التقنيات التي سيتم استخدامها إلدارة المخاطر‪ .‬عادة ما يتم دعم مرحلة تخطيط إدارة‬
‫المخاطر بواسطة ال نماذج‪ .‬يتم توثيق نتائج تخطيط إدارة المخاطر في خطة إدارة المخاطر‪ .‬ويرد نظرة عامة على‬
‫مجاالت التركيز الرئيسية في الشكل م ‪1-6‬‬

‫اعمال‬ ‫أدوات‬ ‫اشخاص‬

‫القيود‬ ‫صندوق األدوات‬ ‫االتجاهات‬
‫مقدار التفصيل والجهد‬ ‫المعلمات‬ ‫األدوار والمسؤوليات والسلطة‬
‫تعريفات‬ ‫مجال االتصاالت‬

‫الشكل م‪ :1-6‬المجاالت الرئيسية للتركيز على خطة إدارة المخاطر‬

‫اعتمادًا على حجم العمل وتعقيده ‪ ،‬توجد بعض أو كل العناصر التالية في خطة إدارة المخاطر‪:‬‬

‫مقدمة‪،‬‬ ‫•‬
‫وصف الحافظة أو البرنامج أو المشروع‪،‬‬ ‫•‬
‫منهجية إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫منظمة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫األدوار والمسؤوليات والسلطة‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪92‬‬

 ‫قابلية أصحاب المصلحة للمخاطر‪،‬‬ ‫•‬
‫معايير النجاح‪،‬‬ ‫•‬
‫تقنيات إدارة المخاطر والمبادئ التوجيهية لالستخدام‪،‬‬ ‫•‬
‫العتبات والتعاريف المقابلة‪،‬‬ ‫•‬
‫قوالب‪،‬‬ ‫•‬
‫خطة إدارة االتصاالت‪،‬‬ ‫•‬
‫االستراتيجية و‬ ‫•‬
‫هيكل توزيع المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫هناك العديد من األدوات البرمجي ة المتاحة للمساعدة في تخطيط إدارة المخاطر‪ .‬على الرغم من عدم مناقشتها هنا‬
‫‪ ،‬تم دمج العديد من التقنيات المدرجة في األقسام التالية في برامج إدارة المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 2-6‬تحديد المخاطر‬

‫يتم تحديد المخاطر من أجل وضع قائمة شاملة لجميع أوجه عدم اليقين المعروفة التي يمكن أن يكون لها تأثير‬
‫على المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬جميع تقنيات تحديد المخاطر لها نقاط قوة ونقاط ضعف‪ .‬تقترح أفضل‬
‫الممارسات استخدام أكثر من أسلوب واحد لتحديد المخاطر للتعويض عن أوجه القصور في أي تقنية ولزيادة‬
‫معدالت تحديد المخاطر‪ .‬االفتراض الرئيسي في تحديد المخاطر هو أن التحيزات ومجموعة من أنماط السلوك‬
‫البشري تقف في طريق تحديد المخاطر غير المعروفة أو تحديد المخاطر الخاطئة أو التأكيد على المخاطر‬
‫الخاطئة أو تحديد أولوياتها‪ .‬بعض تقنيات تحديد المخاطر أكثر فائدة في تحديد التهديدات من الفرص أو العكس‪.‬‬
‫من الم هم تحقيق التوازن بين التقنيات المستخدمة الستهداف كل من التهديدات والفرص‪.‬‬

‫أيًا كانت تقنيات تحديد المخاطر المستخدمة ‪ ،‬فمن المهم أن يتم وصف المخاطر المحددة بشكل ال لبس فيه من‬
‫أجل ضمان أن عملية المخاطر تركز على المخاطر الفعلية وال تشتت انتباهها أو تخففها بسبب عدم وجود‬
‫مخاطر‪ .‬يمكن أن يضمن استخدام أوصاف المخاطر المنظمة الوضوح‪ .‬تقدم لغة المخاطرة طريقة مفيدة لتمييز‬
‫الخطر عن سبب (أسباب) وتأثير (آثار) من خالل وصف كل خطر باستخدام بيان من ثالثة أجزاء في الشكل‬
‫التالي‪" :‬نتيجة للسبب ‪ ،‬قد تحدث المخاطر ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى ليؤثر‪ ".‬تظهر العالقة بين السبب والمخاطر‬
‫والنتيجة في الشكل م ‪2-6‬‬

‫السبب‬
‫(حقيقة أو شرط)‬

‫المخاطرة‬
‫(عدم اليقين)‬

‫التأثير‬
‫(نتيجة محتملة)‬

‫الشكل م‪ :2-6‬العالقة بين السبب و المخاطرة و النتيجة‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪93‬‬

‫يمكن تحديد المخاطر بنا ًء على قوائم المراجعة والنماذج والتقييمات الفردية وتقييمات المخاطر الجماعية وتحديد‬
‫خبيرا أو صاحب‬
‫ً‬ ‫المخاطر الخارجية وما إلى ذلك‪ .‬يتم إجراء التقييمات الفردية بواسطة فرد واحد ‪ ،‬سواء كان‬
‫مصلحة أو مشار ًكا آخر‪ .‬يمكن دمج تقييمات المخاطر الفردية إلنشاء سجل المخاطر العام‪.‬يمكن إنشاء تقييمات‬
‫المخاطر الخارجية من خالل وظيفة إدارة مخاطر المؤسسة (‪ )ERM‬داخل المؤسسة أو التي يوفرها مصدر‬
‫خارجي ‪ ،‬مثل العميل أو المورد‪.‬‬

‫تصف األقسام من م‪ 1-2-6‬إلى م‪ 14-2-6‬بعض األساليب الشائعة لتحديد المخاطر‪ .‬راجع القسم م‪ 8-6‬لمعرفة‬
‫مراحل إطار عمل إدارة المخاطر األخرى حيث قد تكون التقنية مفيدة أيضًا‪.‬‬

‫م‪ 1-2-6‬االفتراضات وتحليل القيود )‪(ASSUMPTIONS AND CONSTRAINTS ANALYSIS‬‬

‫يتم استخدام االفتراضات لتحديد تأثير المخاطر‪ .‬يتم قبول البيانات على أنها صحيحة ولكنها تحتاج إلى التحقق من‬
‫ص حتها ومراجعتها باستمرار أثناء عملية التكرار وطوال أعمال إدارة المخاطر المتعلقة بالمحفظة والبرنامج‬
‫ودورات حياة المشروع‪ .‬تتطلب هذه التقنية ثالث خطوات‪ )1( :‬قائمة ؛ (‪ )2‬اختبار الصالحية ؛ و (‪ )3‬تحديد‬
‫التأثيرات على المشروع أو البرنامج أو المحفظة‪ .‬يظهر مثال في الشكل م ‪3-6‬‬

‫تحول إلى خطر؟‬ ‫إذا كان خطأ ‪ ،‬هل سيؤثر‬ ‫هل يمكن أن يثبت خطأ‬
‫على المشروع؟‬ ‫هذا االفتراض ‪ /‬القيد؟‬ ‫االفتراض أو القيد‬
‫(نعم ‪ /‬ال)‬ ‫(نعم ‪ /‬ال)‬

‫الشكل م‪ :3-6‬مثال على تحليل القيد بأستخدام حقول للوصف و نتائج التحليل‬

‫هناك طريقة أخرى للتعامل مع تحليل االفتراضات والقيود وهي استخدام التسلسل المنطقي التالي‪:‬‬

‫• ضع قائمة باالفتراض أو القيد‪.‬‬

‫• اختبر االفتراضات أو القيد بطرح سؤالين‪:‬‬
‫▪ هل يمكن أن يكون االفتراض ‪ /‬القيد خاطئًا؟‬
‫▪ إذا كانت خاطئة ‪ ،‬فهل سيتأثر هدف واحد أو أكثر (إيجابًا أو سلبًا)؟‬

‫عندما يتم الرد على كال السؤالين بـ "نعم" ‪ ،‬تولد مخاطرة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬في الشكل‪ :‬قد يثبت‬ ‫•‬
‫خطأ <االفتراض ‪ /‬القيد> ‪ ،‬مما يؤدي إلى <التأثير على الهدف (األهداف)>‪.‬‬

‫م‪ 2-2-6‬التفكير )‪(BRAINSTORMING‬‬

‫العصف الذهني هو أسلوب لتوليد األفكار العفوية إما بشكل فردي أو من مجموعة من الناس‪ .‬عندما يتم استخدام‬
‫العصف الذهني كطريقة لتحديد المخاطر الجماعية ‪ ،‬فإن أفكار وأفكار فرد واحد تعمل على تحفيز األفكار لدى‬
‫المشاركين اآلخرين‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪94‬‬

 ‫م ‪ 3-2-6‬مخططات السبب والفعالية (‪)CAUSE AND EFFECT (ISHIKAWA) DIAGRAMS‬‬

‫يستخدم مخطط السبب والنتيجة أو مخطط هيكل السمكة (انظر الشكل ‪ )4-6‬لعرض األسباب الجذرية للمخاطر‬
‫بصريًا ‪ ،‬مما يسمح بفهم أعمق للمصدر واحتمال حدوث مشاكل محتملة‪ .‬يتم تنظيم المحتوى في مخطط متفرع‬
‫حيث قد يكون لألسباب نفسها مصادر محتملة متعددة بحيث تحفز النظرة العامة على المخاطر على التفكير‬
‫اإلضافي‪ .‬يستخدم مخطط السبب والنتيجة أيضًا لتحديد المشكالت المتعلقة بالجودة‪.‬‬

‫الشكل م‪ :4-6‬مثال على السبب والنتيجة أو مخطط إيشيكاوا‬

‫م ‪ 4-2-6‬قوائم المراجعة (‪)CHECKLISTS‬‬

‫يمكن تطوير قوائم التحقق من تحديد المخاطر بنا ًء على المعلومات والمعرفة التاريخية التي تم تجميعها من‬
‫المحافظ أو البرامج أو المشاريع السابقة المماثلة ومن مصادر المعلومات األخرى‪ .‬يمكن أيضًا استخدام أدنى‬
‫مستوى لهيكل تحليل المخاطر كقائمة مراجعة للمخاطر‪ .‬يظهر مثال على قائمة مرجعية في الشكل م ‪.5-6‬‬

‫هل يمكن أن يؤثر هذا‬ ‫مخاطر على سبيل المثال‬ ‫تصنيف فرعي‬ ‫درجة الخطوره‬
‫الخطر على مشروعنا؟‬
‫نعم ‪ /‬ال‬
‫ال أعرف ‪ ،‬ال ينطبق‬
‫قد تظهر تغييرات النطاق‬ ‫‪ 1.1‬تعريف النطاق‬ ‫‪ .1‬المخاطر الفنية‬
‫أثناء المشروع‪.‬‬
‫قد يتم اكتشاف النطاق‬
‫الزائد‪.‬‬
‫إلخ‪...‬‬
‫إلخ‪...‬‬ ‫‪ 1.2‬واجهات فنية‬
‫الشكل م‪ :5-6‬مثال (جزئي) لقائمة ذات بنية نموذجية للفئة والفئة الفرعية والمخاطر المحددة والتأثير‬

‫في حين أن القائمة المرجعية يمكن أن تكون سريعة وبسيطة ‪ ،‬إال أنه من المستحيل بناء قائمة شاملة‪ .‬يجب توخي‬
‫الحذر الستكشاف العناصر التي ال تظهر في قائمة التحقق‪ .‬يجب مراجعة قائمة المراجعة أثناء اإلغالق لتحسينها‬
‫الستخدامها في المستقبل‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪95‬‬

 ‫م‪ 5-2-6‬تقنية دلفي )‪(DELPHI TECHNIQUE‬‬

‫يسرا للخبراء في الموضوع لتحديد المخاطر في مجال خبرتهم‪ .‬يجمع الميسر‬ ‫تستخدم تقنية دلفي اقتراعًا مجهوالً ُم ً‬
‫الردود األولية للخبراء ويوزعها دون اإلسناد إلى المجموعة بأكملها‪ .‬يمكن ألعضاء المجموعة بعد ذلك مراجعة‬
‫مساهماتهم بنا ًء على مساهمات اآلخرين‪ .‬غالبًا ما تولد العملية إجماعًا من الخبراء بعد عدة تكرارات‪.‬‬

‫م‪ 6-2-6‬مراجعة المستندات )‪(DOCUMENT REVIEW‬‬

‫يمكن إجراء مراجعة منظمة للوثائق ‪ ،‬بما في ذلك الخطط واالفتراضات والحافظة السابقة وملفات البرنامج أو‬
‫المشروع وغيرها من المعلومات‪ .‬يمكن أن تكون جودة الخطط ‪ ،‬وكذلك االتساق بين تلك الخطط واالفتراضات ‪،‬‬
‫مؤشرات على المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 7-2-6‬حكم الخبراء )‪(EXPERT JUDGMENT‬‬

‫حكم الخبراء هو المساهمة المقدمة في تحديد المخاطر بنا ًء على الخبرة في مجال الموضوع ‪ ،‬وقطاع الصناعة ‪،‬‬
‫والعمليات التنظيمية ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫م‪ 8-2-6‬تسهيالت )‪(FACILITATION‬‬

‫التيسير هو القدرة على توجيه حدث جماعي بفعالية إلى قرار أو حل أو نتيجة ناجحة‪ .‬يضمن الميسر وجود‬
‫مشاركة فعالة وأخذ جميع المساهمات في االعتبار‪.‬‬

‫م‪ 9-2-6‬معلومات تاريخية )‪(HISTORICAL INFORMATION‬‬

‫تساعد السجالت والبيانات التاريخية من المشاريع والبرامج والمحافظ السابقة في تحديد المخاطر المشتركة ومنع‬
‫تكرار األخطاء‪.‬‬

‫م‪ 10-2-6‬المقابالت )‪)INTERVIEWS‬‬

‫يمكن لمقابلة المشاركين ذوي الخبرة في المشروع أو البرنامج أو المحفظة وأصحاب المصلحة والخبراء في‬
‫الموضوع تحديد المخاطر‪ .‬المقابالت هي أحد المصادر الرئيسية لجمع بيانات تحديد المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 11-2-6‬قوائم فورية )‪)PROMPT LISTS‬‬

‫تعدد القوائم الفورية فئات المخاطر بغرض الكشف عن أكثرها صلة بالمشروع أو البرنامج أو المحفظة‪ .‬يمكن أن‬
‫تكون القائمة السريعة مفيدة كإطار عمل للعصف الذهني والمقابالت‪ .‬تشمل فئات المخاطر ما يلي‪:‬‬

‫المخاطر الفنية‪،‬‬ ‫•‬

‫المخاطر التنظيمية‪ ،‬و‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪96‬‬

 ‫المخاطر الخارجية‪.‬‬ ‫•‬

‫هناك أنواع مختلفة من قوائم المطالبات‪ .‬يقدم الشكل ‪ 6-6‬أمثلة لبعض أشهرها‪.‬‬

‫‪SPECTRUM‬‬ ‫‪TECOP‬‬ ‫‪PESTLE‬‬

‫االجتماعية الثقافية )‪(Socio-cultural‬‬ ‫فني )‪(Technical‬‬ ‫سياسي )‪(Political‬‬
‫سياسي )‪(Political‬‬ ‫بيئي )‪(Environmental‬‬ ‫اقتصادي )‪(Economic‬‬
‫اقتصادي )‪(Economic‬‬ ‫تجاري )‪(Commercial‬‬ ‫اجتماعي )‪(Social‬‬
‫منافس )‪(Competitive‬‬ ‫التشغيل )‪(Operational‬‬ ‫التكنولوجية )‪(Technological‬‬
‫تقنية )‪)Technology‬‬ ‫سياسي )‪(Political‬‬ ‫قانوني )‪(Legal‬‬
‫تنظيمي ‪ /‬قانوني )‪)Regulatory/legal‬‬ ‫بيئي )‪(Environmental‬‬
‫عدم اليقين ‪ /‬المخاطر )‪(Uncertainty/risk‬‬
‫سوق )‪(Market‬‬

‫الشكل م‪ :6-6‬ثالثة أمثلة معروفة لقوائم فورية يمكن أن تكون مفيدة لتحديد المخاطر‬

‫م‪ 12-2-6‬استبيان )‪(QUESTIONNAIRE‬‬

‫تشجع تقنيات االستبيان على التفكير الواسع لتحديد المخاطر؛ ومع ذلك ‪ ،‬فإنه يتطلب أسئلة الجودة لتكون فعالة‪.‬‬

‫م‪ 13-2-6‬تحليل السبب الجذري )‪(ROOT-CAUSE ANALYSIS‬‬

‫يساعد تحليل السبب الجذري في تحديد المخاطر اإلضافية المعتمدة‪ .‬قد تكون المخاطر المحددة ذات صلة بسبب‬
‫سا لتطوير استجابات وقائية وشاملة ويمكن‬
‫أسبابها الجذرية المشتركة‪ .‬يمكن أن يكون تحليل السبب الجذري أسا ً‬
‫أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر‪ .‬تظهر إحدى طرق رسم السبب الجذري في الشكل م ‪.7-6‬‬

‫المراجعات‬ ‫إعادة‬ ‫تكلفة‬ ‫انزالق‬ ‫معنويات‬

‫عدم الثقة‬
‫المتكررة‬ ‫العمل‬ ‫إضافية‬ ‫الجدول‬ ‫منخفضة‬

‫تقارير غير‬ ‫متطلبات غير‬

‫صحيحة‬ ‫مكتملة‬

‫تجاهل المتطلبات‬
‫األساسية لدخول المرحلة‬

‫الشكل م‪ :7-6‬مثال على تحليل السبب الجذري‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪97‬‬

 ‫م ‪ 14-2-6‬تحليل )‪(SWOT‬‬

‫‪( SWOT‬القوة والضعف والفرصة والتهديد) هي تقنية تختبر المبادرة من كل منظور ‪ SWOT‬لزيادة اتساع‬
‫المخاطر المدروسة‪ .‬يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص‪ .‬تركز هذه التقنية على العوامل‬
‫الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية) والعوامل الخارجية (الفرص والتهديدات)‪ .‬يتم عرض طريقة لهيكلة‬
‫نتائج تحليل ‪ SWOT‬في الشكل م ‪.8-6‬‬

‫الخطوة ‪ :1‬تحديد نقاط القوة والضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫نقاط الضغف‬

‫التنظيمية وإدراجها باستخدام العصف الذهني‬

‫الخطوة ‪ :2‬استخالص الفرص من نقاط القوة‬ ‫الفرص‬ ‫التهديدات‬

‫والتهديدات من نقاط الضعف باستخدام لغة‬
‫المخاطرة‬

‫الشكل م‪ :8-6‬مثال على هيكل تحليل ‪SWOT‬‬

‫م‪ 3-6‬تحليل المخاطر النوعية‬

‫يعطي التحليل النوعي للمخاطر األولوية لقائمة المخاطر غير المتمايزة التي تم تحديدها في عملية تحديد المخاطر‬
‫لمزيد من التقييم أو للتعامل معها‪ .‬تميل المنظمات إلى تطبيق الموارد على تلك المصنفة على أنها عالية المخاطر‬
‫بنا ًء على أولويتها ‪ ،‬والتي يشار إليها غالبًا ب خصائص احتمالية وتأثير المخاطر‪ .‬عادة ما تعتمد تقنيات التحليل‬
‫النوعي للمخاطر على االحتمالية والتأثير ولكن يمكن أن تشمل أيضًا متغيرات إضافية لتحديد األولويات‪ .‬من‬
‫المستحسن أن يكون لديك تقنية ترتيب أولويات متسقة ومحددة جيدًا للحفاظ على االتساق بين المراجعين‪ .‬يظهر‬
‫مثال على مخطط تعريف التصنيف في الشكل م‪9-6‬‬

‫‪ +‬التأثير على أهداف المشروع‬ ‫األحتمالية‬ ‫القياس‬

‫النوعية‬ ‫الكلفة‬ ‫الوقت‬
‫تأثير كبير جدا على الوظائف العامة‬ ‫> ‪ 200‬ألف‬ ‫> ‪ 40‬يو ًما‬ ‫‪%99 –61‬‬ ‫‪VHI‬‬
‫تأثير كبير على الوظائف العامة‬ ‫‪ 200 - 101‬ألف‬ ‫‪ 40-21‬يو ًما‬ ‫‪%60 –41‬‬ ‫‪HI‬‬
‫بعض التأثير في المجاالت الوظيفية‬ ‫‪ 100 - 51‬ألف‬ ‫‪ 20 - 11‬يو ًما‬ ‫‪%40 –21‬‬ ‫‪MED‬‬
‫الرئيسية‬
‫تأثير طفيف على الوظائف العامة‬ ‫‪ 50 - 11‬ألف‬ ‫‪ 10-6‬أيام‬ ‫‪%20 –11‬‬ ‫‪LO‬‬
‫تأثير طفيف على الوظائف الثانوية‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬آالف‬ ‫‪ 5-1‬يوم‬ ‫‪%10 –1‬‬ ‫‪VLO‬‬
‫ال تغيير في الوظائف‬ ‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬ ‫< ‪%1‬‬ ‫‪NIL‬‬

‫الشكل م‪ :9-6‬مثال على تعريفات لمستويات االحتمالية واألثر على ثالثة أهداف محددة مستخدمة لتقييم المخاطر الفردية‬

‫‪SWOT‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪98‬‬

 ‫يصف القسمان م ‪ 1-3-6‬و م ‪ 7-3-6‬بعض األساليب الشائعة لتحليل المخاطر النوعي‪.‬‬

‫م ‪ 1-3-6‬مخططات التقارب )‪(AFFINITY DIAGRAMS‬‬

‫يتم استخدام مخطط التقارب لتنظيم أفكار أو عوامل محددة تساهم في المخاطرة‪ .‬يساعد في تصنيف المخاطر‬
‫حسب أوجه التشابه أو فئات المخاطر العامة‪.‬‬

‫م‪ 2-3-6‬عملية التحليل الهرمي )‪(ANALYTIC HIERARCHY PROCESS‬‬

‫عملية التسلسل الهرمي التحليلي (‪ ) AHP‬هي تقنية تعتمد على أسلوب المصفوفة تستخدم لدعم عملية صنع القرار‬
‫متعددة المعايير‪ .‬يمكن استخدامه أيضًا لتحديد المخاطر‪ .‬على الرغم من وجود تصنيف موضوعي حيث يتم تقليل‬
‫الذاتية ‪ ،‬إال أن التجميع تعسفي‪ .‬يظهر مثال في الشكل م‪.10-6‬‬

‫عوامل التفضيل‬
‫يفضل على قدم المساواة‬ ‫‪1‬‬
‫مفضل باعتدال‬ ‫‪2‬‬
‫يفضل بشكل معتدل‬ ‫‪3‬‬
‫مفضل إلى حد كبير‬ ‫‪4‬‬
‫يفضل دائما‬ ‫‪5‬‬

‫مصفوفة اإلدخال (عوامل التفضيل)‬

‫جودة )‪(Quality‬‬ ‫نظاق )‪(Scope‬‬ ‫وقت )‪(Time‬‬ ‫كلفة )‪)Cost‬‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫كلفة )‪)Cost‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫وقت )‪(Time‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫نظاق )‪(Scope‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫جودة )‪(Quality‬‬
‫مالحظة‪ :‬إدخال عوامل التفضيل في منطقة الرمادي الداكن‪ .‬القطر الرئيسي هو ‪ 1.0‬حسب التعريف‪.‬‬
‫الخاليا األخرى المحسوبة على أنها ‪ / 1‬عامل التفضيل لنفس األهداف‪.‬‬

‫عوامل الترجيح‬ ‫العوامل المحسوبة (عامل التفضيل ‪ /‬إجمالي العمود)‬

‫متوسط الصف‬ ‫جودة )‪(Quality‬‬ ‫نظاق )‪(Scope‬‬ ‫وقت )‪(Time‬‬ ‫كلفة )‪)Cost‬‬
‫‪0.1‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫كلفة )‪)Cost‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫وقت )‪(Time‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫نظاق )‪(Scope‬‬
‫‪0.6‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫جودة )‪(Quality‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪1.70‬‬ ‫‪6.33‬‬ ‫‪6.25‬‬ ‫‪13.00‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل م‪ :10-6‬مثال على حسابات عملية التسلسل الهرمي التحليلي لتحديد الترجيح النسبي ألربعة أهداف متعلقة‬
‫بالمشروع ‪SWOT‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪99‬‬

 ‫م‪ 3-3-6‬مخططات التأثير)‪(INFLUENCE DIAGRAMS‬‬

‫مخطط التأثير هو تمثيل تخطيطي للموقف يوضح الكيانات الرئيسية ونقاط القرار والشكوك والنتائج ‪ ،‬مما يشير‬
‫إلى العالقات (التأثيرات) فيما بينها‪ .‬عند دمجه مع تحليل الحساسية أو محاكاة مونت كارلو ‪ ،‬يمكن لمخطط التأثير‬
‫تحديد المخاطر للكشف عن مصادرها‪.‬‬

‫م‪ 4-3-6‬تقنية المجموعة االسمية )‪(NOMINAL GROUP TECHNIQUE‬‬

‫أسلوب المجموعة االسمية هو تكيف ل لعصف الذهني حيث يشارك المشاركون ويناقشون جميع القضايا قبل التقييم‬
‫‪ ،‬مع مشاركة كل مشارك بالتساوي في التقييم‪.‬‬

‫م‪ 5-3-6‬مصفوفة االحتمال والتأثير )‪(PROBABILITY AND IMPACT MATRIX‬‬

‫تسمح مصفوفة االحتماالت والتأثير للمستخدم بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل أو االستجابات‪ .‬يساعد‬
‫على التمييز بين تلك المخاطر التي سيكون لها تأثير طفيف على األنشطة التجارية وتلك التي سيكون لها تأثير‬
‫كبير‪ .‬عادة ً ما يصنف المخاطر وفقًا الحتمالية تأثيرها ‪ ،‬مثل عالية جدًا وعالية ومتوسطة ومنخفضة ومنخفضة‬
‫جدًا‪ .‬يظهر مثال على مصفوفة االحتماالت والتأثير في الشكل م ‪.11-6‬‬

‫تصنيف مخاطر االحتمالية والتأثير‬

‫احتمالية‬ ‫الفرص )‪(Opportunities‬‬ ‫التهديدات )‪(Threats‬‬ ‫احتمالية‬
‫‪VH‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪VH‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬
‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬
‫‪VL‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪VL‬‬
‫‪VH‬‬ ‫‪VL‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪VH‬‬ ‫‪VH‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪VL‬‬ ‫‪VH‬‬
‫تأثير الفرص‬ ‫تأثير التهديدات‬

‫الشكل م‪ :11-6‬مثال على مصفوفة االحتمالية والتأثير المستخدمة لفرز المخاطر إلى فئات عالية جدًا (‪ )VH‬وعالية‬
‫(‪ )H‬ومتوسطة (‪ )M‬ومنخفضة (‪ )L‬ومنخفضة جدًا (‪)VL‬‬

‫م‪ 6-3-6‬تحليل جودة بيانات المخاطر )‪(RISK DATA QUALITY ANALYSIS‬‬

‫نتائج تحليل المخاطر جيدة فقط مثل البيانات التي تم جمعها‪ .‬مراجعة موثوقية وكفاية البيانات يضمن أن التحليل‬
‫يعتمد على معلومات عالية الجودة‪ .‬يمكن إجراء مزيد من البحث أو استبعاد البيانات التي تعتبر أقل جودة من‬
‫تحليل المخاطر‪ .‬يجب توخي الحذر عند استبعاد البيانات ذات الجودة الرديئة لتجنب التحليل النوعي األقل من‬
‫القوة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪100‬‬

‫م‪ 7-3-6‬تقييم معلمات المخاطر األخرى)‪)ASSESSMENT OF OTHER RISK PARAMETERS‬‬

‫يمكن مراعاة الخصائص األخرى للمخاطر (باإلضافة إلى االحتمالية والتأثير) عند تحديد أولويات المخاطر لمزيد‬
‫من التحليل واتخاذ اإلجراءات‪ .‬قد تشمل هذه الخصائص على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫االستعجال )‪ (Urgency‬الفترة الزمنية التي يتم خاللها تنفيذ االستجابة للمخاطر من أجل أن تكون‬ ‫•‬
‫فعالة‪ .‬تشير الفترة القصيرة إلى إلحاح شديد‪.‬‬
‫القرب )‪ (Proximity‬الفترة الزمنية التي تسبق الخطر قد يكون لها تأثير على هدف واحد أو أكثر‪.‬‬ ‫•‬
‫فترة قصيرة تشير إلى القرب العالي‪.‬‬
‫قابلية الكشف (‪ )Detectability‬يمكن اكتشاف والتعرف على السهولة التي تظهر بها نتائج الخطر‪،‬‬ ‫•‬
‫أو على وشك الحدوث‪ .‬عندما يمكن اكتشاف حدوث الخطر بسهولة ‪ ،‬تكون قابلية الكشف عالية‪.‬‬
‫السكون )‪ (Dormancy‬الفترة الزمنية التي قد تنقضي بعد حدوث الخطر قبل اكتشاف تأثيره‪ .‬تشير‬ ‫•‬
‫فترة قصيرة إلى سكون منخفض‪.‬‬
‫سهولة اإلدارة )‪ )Manageability‬السهولة التي يمكن بها لمالك المخاطر (أو المؤسسة المالكة)‬ ‫•‬
‫إدارة حدوث أو تأثير المخاطر‪ .‬عندما تكون اإلدارة سهلة ‪ ،‬تكون قابلية اإلدارة عالية‪.‬‬
‫القدرة على التحكم (‪ )Controllability‬الدرجة التي يستطيع بها مالك المخاطر (أو المؤسسة‬ ‫•‬
‫المالكة) التحكم في نتائج المخاطر‪ .‬عندما يمكن التحكم في النتيجة بسهولة ‪ ،‬تكون إمكانية التحكم‬
‫عالية‪.‬‬
‫االتصال (‪ (Connectivity‬مدى ارتباط المخاطر بالمخاطر الفردية األخرى‪ .‬عندما يرتبط الخطر‬ ‫•‬
‫بالعديد من المخاطر األخرى ‪ ،‬يكون االتصال مرتفعًا‪.‬‬
‫األثر االستراتيجي )‪ (Strategic impact‬أحتمالية أن يكون للمخاطر تأثير إيجابي أو سلبي على‬ ‫•‬
‫األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬عندما يكون للمخاطر تأثير كبير على األهداف االستراتيجية ‪ ،‬يكون‬
‫التأثير االستراتيجي مرتفعًا‪.‬‬
‫تأثير أصحاب المصلحة )‪ )Stakeholder impact‬الدرجة التي ينظر عندها إلى الخطر من قبل‬ ‫•‬
‫واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة‪ .‬عندما يُنظر إلى المخاطر على أنها كبيرة جدًا ‪ ،‬يكون تأثير‬
‫كبيرا‪.‬‬
‫أصحاب المصلحة ً‬

‫م‪ 8-3-6‬ديناميكيات النظام )‪(SYSTEM DYNAMICS‬‬

‫ديناميكيات النظام (‪ ) SD‬هي تطبيق خاص لمخططات التأثير ويمكن استخدامها لتحديد المخاطر في موقف معين‪.‬‬
‫يمثل نموذج ‪ SD‬الكيانات وتدفقات المعلومات ‪ ،‬ويمكن أن يكشف تحليل النموذج عن ردود الفعل وحلقات التغذية‬
‫األمامية التي تؤدي إلى عدم اليقين أو عدم االستقرار‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يمكن أن تظهر نتائج تحليل ‪ SD‬تأثير‬
‫أحداث المخاطر على النتائج اإلجمالية‪ .‬يمكن أن تشير تحليالت التغييرات في النموذج أو االفتراضات إلى‬
‫حساسية النظام ألحداث معينة ‪ ،‬قد يكون بعضها مخاطر‪.‬‬

‫تكشف ديناميكيات النظام عن العالقات المتبادلة غير المتوقعة بين العناصر (حلقات التغذية الراجعة والتغذية‬
‫األمامية)‪ .‬يمكن أن تولد وجهات نظر غير متوقعة غير متوفرة من خالل التقنيات األخرى‪ .‬والنتيجة هي عرض‬
‫لألثر العام لجميع المخاطر المدرجة‪.‬‬

‫م ‪ 4-6‬التحليل الكمي للمخاطر‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪101‬‬

‫يستخدم التحليل الكمي للمخاطر لتحديد المخاطر الكلية لألهداف عندما تعمل جميع المخاطر في وقت واحد‪.‬‬
‫التقنيات المستخدمة بشكل مناسب للتحليل الكمي للمخاطر لها العديد من الخصائص‪ :‬التمثيل الشامل للمخاطر ‪،‬‬
‫والحساب الشامل لتأثير المخاطر ‪ ،‬ونماذج االحتماالت ‪ ،‬وقدرات جمع البيانات ‪ ،‬والعرض الفعال لنتائج التحليل‬
‫الكمي ‪ ،‬وقدرات التكرار‪ .‬تتيح تقني ات التحليل الكمي للمخاطر تمثيل كل من الفرص والتهديدات لألهداف‪.‬‬

‫تصف األقسام من م ‪ 1-4-6‬إلى م ‪ 7-4-6‬بعض األساليب الشائعة المفيدة في التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬

‫م ‪ 1-4-6‬تقدير احتياطي الطوارئ‬

‫جميع خطط االستجابة المشروطة ‪ ،‬وكذلك أي من المخاطر المتبقية ‪ ،‬إذا حدثت ‪ ،‬سيكون لها تأثير على األهداف‪.‬‬
‫يجب تخصيص مبلغ (الوقت والتكلفة) للسماح بهذه االحتماالت‪ .‬يتكون هذا المبلغ من عنصرين‪ )1( :‬مبالغ‬
‫لتغطية االستجابات المشروطة المحددة والمعتمدة (على سبيل المثال ‪ ،‬خطط الطوارئ) و (‪ )2‬مبالغ لمعالجة‬
‫المخاطر غير المحددة أو المقبو لة بشكل سلبي‪ .‬يمكن استخدام الطرق الكمية لتحديد المبالغ التي يجب وضعها‬
‫جانباً‪ .‬يتم تتبع هذه االحتياطيات وإدارتها كجزء من عملية مراقبة المخاطر‪.‬‬

‫م ‪ 2-4-6‬تحليل شجرة القرار‬

‫يستخدم تحليل شجرة القرار لتحديد االحتماالت الجزئية والعالمية لحدوثها‪ .‬إنه نموذج يشبه الشجرة يحسب القيمة‬
‫النقدية المتوقعة (انظر القسم م ‪ ) 4-4-6‬من االحتماالت المختلفة من خالل احتمال الحدوث‪ .‬يظهر مثال بسيط‬
‫لشجرة القرار في الشكل م ‪.12-6‬‬

‫صافي قيمة المسار‬ ‫عقدة الفرصة‬ ‫عقدة القرار‬ ‫تعريف القرار‬

‫محسوبة‪ :‬المدفوعات مطروحًا‬ ‫المدخالت‪ :‬احتمالية السيناريو‪،‬‬
‫منها التكاليف على طول المسار‬ ‫األرباح إذا حدثت‬ ‫المدخالت‪ :‬تكلفة كل قرار‬ ‫يجب اتخاذ القرار‬
‫المخرجات‪ :‬القيمة النقدية المتوقعة‬ ‫المخرجات‪ :‬القرار المتخذ‬
‫(‪)EMV‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪ 80‬مليون‬ ‫طلب قوي‬
‫(‪ 200‬مليون)‬
‫‪ 80‬مليون = ‪ 120- 200‬مليون‬
‫بناء مصنع جديد‬
‫(استثمر ‪ 120‬مليون)‬
‫‪%40‬‬
‫‪ 30-‬مليون‬ ‫طلب ضعيف‬ ‫‪ 36‬مليون=‪ 80( 0,6‬مليون)‬
‫(‪ 90‬مليون)‬ ‫‪ 30-( 0,4‬مليون)‬
‫‪ 30-‬مليون = ‪ 120- 90‬مليون‬
‫‪( EMV‬قبل التكاليف) للبناء‬
‫مصنع جديد‪ :‬النظر في الطلب‬ ‫بناء أو ترقية؟‬

‫‪%60‬‬
‫‪ 70‬مليون‬ ‫طلب قوي‬ ‫القرار ‪ 46 =EMV‬مليون‬
‫(‪ 120‬مليون)‬ ‫اكبر من ‪ 46‬و ‪ 36‬مليون‬
‫‪ 70‬مليون = ‪ 50- 120‬مليون‬
‫ترقية المصنع‬
‫(استثمر ‪ 50‬مليون)‬
‫‪%40‬‬ ‫عقدة القرار‬
‫‪ 10‬مليون‬ ‫طلب ضعيف‬ ‫‪ 46‬مليون=‪ 70( 0,6‬مليون)‬
‫(‪ 60‬مليون)‬ ‫‪ 10( 0,4‬مليون)‬
‫عقدة الفرصة‬
‫‪ 10‬مليون = ‪ 50- 60‬مليون‬
‫‪( EMV‬قبل التكاليف) الترقية‬ ‫نهاية الفرع‬
‫مصنع‪ :‬النظر في الطلب‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪102‬‬

 ‫مالحظة ‪ :1‬جميع القيم النقدية المدرجة بالدوالر األمريكي‪.‬‬
‫مالحظة ‪ :2‬تُظهر شجرة القرار كيفية اتخاذ قرار بين استراتيجيات رأس المال البديلة (ممثلة باسم "عقد القرار") عندما تحتوي البيئة على عناصر غير مؤكدة (يتم تمثيلها‬
‫على أنها "عقد فرصة")‪.‬‬
‫مالحظة ‪ :3‬هنا ‪ ،‬يتم اتخاذ قرار بشأن استثمار ‪ 120‬مليون دوالر لبناء مصنع جديد أو استثمار ‪ 50‬مليون دوالر فقط بدالً من ذلك لتحديث المصنع الحالي‪ .‬لكل قرار ‪،‬‬
‫يجب حساب الطلب (الذي هو غير مؤكد ‪ ،‬وبالتالي يمثل "عقدة فرصة")‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يؤدي الطلب القوي إلى إيرادات ‪ 200‬مليون دوالر مع المصنع الجديد ولكن‬
‫‪ 120‬مليون دوالر فقط للمحطة التي تمت ترقيتها ‪ ،‬ربما بسبب محدودية قدرة المصنع الذي تمت ترقيته‪ .‬تظهر نهاية كل فرع التأثير الصافي للمكافآت مطروحًا منها‬
‫التكاليف‪ .‬لكل فرع قرار ‪ ،‬تتم إضافة جميع التأثيرات (انظر المناطق المظللة) لتحديد القيمة النقدية اإلجمالية المتوقعة ( ‪ )EMV‬للقرار‪ .‬تذكر أن تحسب تكاليف االستثمار‪.‬‬
‫من الحسابات في المناطق المظللة ‪ ،‬فإن المصنع الذي تمت ترقيته لديه ‪ EMV‬أعلى يبلغ ‪ 46‬مليون دوالر ‪ -‬وكذلك ‪ EMV‬للقرار العام‪( .‬يمثل هذا االختيار أيضًا أقل‬
‫المخاطر ‪ ،‬وتجنب أسوأ نتيجة ممكنة لخسارة ‪ 30‬مليون دوالر)‪.‬‬

‫والتأثير‬
‫شجرة القرار (المصدر‪ :‬دليل ‪)PMBOK‬‬ ‫االحتمالمخطط‬
‫علىمثال على‬
‫المطبقة‪:12‬‬ ‫م‪ 3-4-6‬تقنيات التقدير‬
‫الشكل م‪-6‬‬
‫يمكن تحديد احتمالية حدوث خطر بعدة طرق مختلفة‪ .‬إحدى الطرق الشائعة هي تعيين مستويات احتمالية‬
‫المخاطر من خالل نطاقات االحتمال‪ .‬تتمثل إحدى فوائد هذا النهج في أن الخبراء المتخصصين في الموضوع‬
‫يحتاجون فقط إلى تقييم احتمالية المخاطر ضمن نطاق وليس كقيمة محددة‪.‬‬

‫أمثلة التعريفات على مستوى التأثير محددة جدًا للعمل‪ .‬القيم المستخدمة لتحديد مستوى التأثير من جدا‬

‫من األقل إلى المرتفع جدًا (في حالة استخدام مصفوفة ‪ )5 × 5‬يجب أن تكون‪:‬‬

‫تم تحديده على أنه تأثير أعلى للتهديدات أو الفرص حيث تنتقل من منخفض جدًا إلى مرتفع جدًا لهدف‬ ‫•‬
‫محدد‪،‬‬
‫تم تعريفها من قبل المنظمة على أنها تسبب نفس القدر من األلم أو المكاسب لكل مستوى عبر‬ ‫•‬
‫األهداف‪ ،‬و‬
‫مصممة أو معدلة من قبل أصحاب المصلحة للعمل المحدد‪ .‬يمكن استخدام التعاريف ‪ ،‬المصممة بشكل‬ ‫•‬
‫مناسب للفرص والتهديدات‪.‬‬

‫إذا كان تأثير الخطر غير مؤكد ويمكن تخصيصه ألكثر من مستوى واحد من التأثير (على سبيل المثال ‪ ،‬من‬
‫متوسط إلى مرتفع) ‪ ،‬فقد يختار المحلل تعيين المخاطر إلى مستوى التأثير الذي يمثل التأثير المتوقع أو المتوسط‪.‬‬
‫بدالً من ذلك ‪ ،‬يمكن تمييز الخطر إلجراء تحليل إض افي من أجل تقليل نطاق عدم اليقين ليتناسب مع نطاق واحد‪.‬‬

‫م‪ 4-4-6‬القيمة النقدية المتوقعة‬

‫القيمة النقدية المتوقعة (‪ )EMV‬هي تقنية إحصائية تُستخدم لتحديد المخاطر ‪ ،‬والتي بدورها تساعد المدير في‬
‫حساب احتياطي الطوارئ‪ EMV .‬عبارة عن حساب لقيمة ‪ ،‬مثل المتوسط الثماني أو التكلفة أو الفائدة المتوقعة ‪،‬‬
‫عندما تكون النتائج غير مؤكدة‪ .‬يتم تحديد جميع النتائج البديلة المعقولة‪ .‬يتم تقدير احتماالت حدوثها (جمعها إلى‬
‫‪ )٪100‬وقيمها‪ .‬يتم إجراء حساب ‪ EMV‬للحدث بأكمله عن طريق ترجيح النتائج الفردية المحتملة من خالل‬
‫احتماالت حدوثها‪ .‬الصيغة هي‪:‬‬

‫القيمة النقدية المتوقعة (‪ = )EMV‬االحتمال × التأثير‬

‫م‪ 5-4-6‬تحليل شجرة خطأ‬

‫يستخدم تحليل أنماط الفشل وآثاره (‪ )Failure modes and effects analysis FMEA‬أو تحليل شجرة‬
‫األخطاء نموذ ًجا منظ ًما لتحديد العناصر المختلفة التي يمكن أن تسبب فشل النظام من تلقاء نفسها ‪ ،‬أو باالشتراك‬
‫مع اآلخرين ‪ ،‬بنا ًء على منطق النظام‪ .‬غالبًا ما يستخدم تحليل شجرة األعطال في السياقات الهندسية‪ .‬يمكن تكييفه‬
‫لالستخدام لتحديد المخاطر من خالل تحليل كيفية ظهور آثار المخاطر ‪ ،‬أو احتمال فشل (أو الموثوقية ‪ ،‬متوسط‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪103‬‬

‫الوقت بين الفشل ‪ ،‬وما إلى ذلك) للنظام ككل ‪ ،‬مما يشير إلى مستوى جودة النظام أو المنتج ‪ .‬إذا كان مستوى‬
‫الموثوقية غير مقبول ‪ ،‬يمكن أن تشير شجرة األعطال إلى المكان الذي يمكن فيه جعل النظام أكثر موثوقية ؛‬
‫لذلك ‪ ،‬فهي مفيدة في مرحلة التصميم والهندسة لبرنامج أو مشروع‪.‬‬

‫يقوم تحليل تأثير نمط الفشل بتقييم وتحليل الموثوقية المحتملة للنظام و ‪ /‬أو المنتجات‪ .‬يتم استخدامه مع تأثير‬
‫وضع الفشل وتحليل األهمية كجزء من البرنامج العام لتقييم موثوقية النظام وأنماط الفشل المحتملة‪.‬‬

‫قد يؤدي استخدام البيانات التاريخية ‪ ،‬وتحليل المنتجات ‪ /‬الخدمات المماثلة ‪ ،‬وبيانات الضمان ‪ ،‬وشكاوى بيانات‬
‫العمالء ‪ ،‬وأي معلومات أخرى متاحة إلى استخدام اإلحصائيات االستداللية ‪ ،‬والنمذجة الرياضية ‪ ،‬والمحاكاة ‪،‬‬
‫والهندسة المتزامنة ‪ ،‬وهندسة الموثوقية لتحديد وتعريف األعطال المحتملة ‪.‬‬

‫تأثير وضع الفشل وتحليل األهمية (‪ )FMECA‬هو االمتداد المنطقي لـ ‪ .FMEA‬يقوم بتقييم مدى أهمية‬
‫واحتمال حدوث أنماط الفشل‪.‬‬

‫م‪ 6-4-6‬محاكاة مونتكارلو )‪(MONTE CARLO‬‬

‫محاكاة مونت كارلو هي تقنية لمحاكاة توزيع االحتماالت لمخاطر على هدف‪ .‬الطريقة اإلحصائية عينات‬
‫األحداث لتحديد متوسط سلوك النظام‪.‬‬

‫محاكاة مونت كارلو هي تقنية تحليل إحصائي يمكن تطبيقها في المواقف التي توجد فيها تقديرات غير مؤكدة ‪،‬‬
‫بهدف تقليل مستوى عدم اليقين من خالل سلسلة من عمليات المحاكاة‪ .‬بهذا المعنى ‪ ،‬يمكن تطبيقه في تحليل‬
‫تقديرا واحدًا ‪ ،‬ولكن مجموعة‬
‫ً‬ ‫المخاطر المرتبطة بهدف معين‪ .‬لكل من المتغيرات ‪ ،‬ال تقدم محاكاة مونت كارلو‬
‫من التقديرات المحتملة المرتبطة بكل تقدير ومستوى احتمالية أن هذا التقدير دقيق (مستوى الثقة) كما هو موضح‬
‫في الشكل م ‪13-6‬‬

‫مدى عدم اليقين‬

‫‪ ٪85‬فرصة تكلف‬
‫القيمة المتوقعة‬ ‫‪ 2.45‬مليون دوالر‬
‫االحتمال التراكمي (‪)%‬‬
‫االحتمال التراكمي (‪)%‬‬

‫‪ 2.3‬مليون‬ ‫أو أقل‬

‫الهدف‬
‫‪ 2.2‬مليون‬
‫‪ ٪23‬فرصة‬
‫تحقيق الهدف‬

‫التكلفة اإلجمالية المتوقعة للمشروع‬

‫الشكل م‪ :13-6‬مثال على الرسم البياني من محاكاة مونت كارلو لجدول المشروع‬
‫(مالحظة ‪ -‬جميع القيم النقدية معطاة بالدوالر األمريكي)‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪104‬‬

 ‫م‪ 7-4-6‬تقييم البرنامج أو المشروع وتقنية المراجعة )‪(PERT‬‬

‫تقنية قائمة على الوقت يمكن استخدامها لتقدير المخاطر عند نقطة معينة في تطوير مشروع أو برنامج‪.‬‬

‫م‪ 5-6‬خطة االستجابة لمخاطر‬

‫تعمل خطة االستجابة للمخاطر على تطوير مجموعة اإلجراءات المطلوبة للنظر في المخاطر وخصائصها‬
‫ودمجها في الخطط والميزانيات المقابلة‪ .‬يجب أن تلبي الخطة الناتجة شهية المخاطر ومواقف أصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين‪ .‬هناك ثالث فئات من التقنيات ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬

‫تقنيات اإلبداع لتحديد االستجابات المحتملة‪،‬‬ ‫•‬

‫تقنيات دعم القرار لتحديد االستجابة المحتملة المثلى‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تقنيات التنفيذ المصممة لتحويل االستجابة للمخاطر إلى عمل‪.‬‬ ‫•‬

‫على التوالي ‪ ،‬يمكن استخدام هذه الفئات من التقنيات لتحديد االستجابات المحتملة ‪ ،‬واختيار االستجابة األكثر‬
‫مالءمة لترجمة االستراتيجية إلى تخطيط ‪ ،‬وتعيين اإلجراءات المقابلة‪.‬‬

‫إن تحديد االستجابات المحتملة من خالل مجموعة متنوعة من تقنيات اإلبداع تشبه إلى حد بعيد تقنيات تحديد‬
‫المخاطر (انظر القسم م ‪ .) 2-6‬تساعد تقنيات دعم القرار في فحص المفاضلة بين استراتيجيات االستجابة‬
‫للمخاطر‪ .‬تساعد هذه التقنيات أيضًا في االختيار بين الوقاية الوقائية واالستجابات الطارئة على أساس المحفزات‪.‬‬

‫تصف األقسام من م ‪ 1-5-6‬إلى م ‪ 5-5-6‬بعض تقنيات دعم القرار التي يمكن استخدامها في خطة عملية‬
‫االستجابة للمخاطر‪.‬‬

‫م‪ 1-5-6‬التخطيط الطارئ‬

‫بالنسبة لمخاطر محددة (عادة ً ما تكون عالية التأثير) ‪ ،‬قد يختار صاحب المخاطر تجميع فريق لتطوير استجابة‬
‫كما لو أن الخطر قد حدث بالفعل‪ .‬ثم يتم توثيق الخطة المقابلة ‪ ،‬مع المعلومات الداعمة ‪ ،‬والموافقة عليها من قبل‬
‫اإلدارة أو الراعي‪ .‬تتضمن هذه الموافقة اإلذن بنشر الموارد المقابلة إذا ظهرت شروط التشغيل المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫م‪ 2-5-6‬تحليل مجال القوة‬

‫يستخدم تحليل مجال القوة عادة في سياق إدارة التغيير‪ .‬يمكن تكييفها لتخطيط االستجابة للمخاطر من خالل تحديد‬
‫القوى الدافعة (قوى التغيير) والقوى التقييدية (القوى ضد التغيير) التي تؤثر حاليًا على تحقيق الهدف‪ .‬يمكن بعد‬
‫ذلك نمذجة استجابات المخاطر بنا ًء على النتيجة الصافية للقوى كما هو موضح في الشكل م ‪14-6‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪105‬‬

 ‫قوى التغيير‬ ‫قوى ضد التغيير‬

‫العمالء يريدون‬ ‫فقدان الموظفين للعمل‬

‫‪4‬‬ ‫منتجات جديدة‬ ‫اإلضافي‬ ‫‪3‬‬
‫الموظفين خائفون من‬
‫‪2‬‬ ‫تحسين سرعة اإلنتاج‬ ‫خطة‬ ‫التكنولوجيا الجديدة‬ ‫‪3‬‬
‫ترقية المصنع‬
‫األثر البيئي‬
‫‪3‬‬ ‫رفع األحجام الناتجة‬ ‫بمعدات تصنيع‬ ‫للتكنولوجيا الجديدة‬ ‫‪1‬‬
‫جديدة‬

‫السيطرة على ارتفاع‬

‫‪1‬‬ ‫تكاليف الصيانة‬
‫الكلفة‬
‫‪3‬‬

‫اضطراب‬
‫‪1‬‬
‫المجموع ‪10‬‬ ‫المجموع ‪11‬‬

‫الشكل م‪ :14-6‬مثال على تحليلي مجال القوة و توازن القوى مع التغيير و ضده‬

‫م‪ 3-5-6‬تقنية اختيار الوسائط المتعددة‬

‫تشمل معايير تحديد ما إذا كان سيتم اختيار استجابة محددة للمخاطر من بين عدة خيارات التكلفة والجدول الزمني‬
‫والمتطلبات الفنية وما إلى ذلك ‪ ،‬باإلضافة إلى سمات المخاطر ‪ ،‬مثل نوع المخاطر وحجم االحتمالية والتأثير‪.‬‬
‫يمكن ترجيح االختيار متعدد المعايير ليعكس أهمية المعايير المختلفة كما هو موضح في الشكل م‪.15-6‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪106‬‬

 ‫األختيار الثاني‬ ‫األختيار األول‬ ‫وزن‬ ‫المعيار‬
‫نقاط‬ ‫تقييم‬ ‫نقاط‬ ‫تقييم‬
‫‪90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫السعر‬
‫‪72‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫وظائف‬
‫‪42‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫سهولة االستعمال‬
‫‪42‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المهلة‬
‫‪246‬‬ ‫‪234‬‬ ‫درجات‬
‫الشكل م‪ :15-6‬مثال على الترجيح والتحليل متعدد المعايير‬
‫م‪ 4-5-6‬تحليل السيناريو‬

‫يتضمن تحليل السيناريو لتخطيط االستجابة للمخاطر تحديد عدة سيناريوهات بديلة معقولة‪ .‬قد يتطلب كل سيناريو‬
‫استجابات مختلفة للمخاطر يمكن وصفها وتقييمها من حيث التكلفة والفعالية‪ .‬إذا كان بإمكان المنظمة االختيار من‬
‫بين عدة سيناريوهات ‪ ،‬فيمكن مقارنة البدائل ‪ ،‬بما في ذلك االستجابات‪ .‬إذا كانت السيناريوهات خارجة عن‬
‫سيطرة المنظمة ‪ ،‬يمكن أن يؤدي التحليل إلى تخطيط طوارئ فعال وضروري‪.‬‬

‫تتضمن السيناريوهات عادة ً تقييمات متفائلة ‪ ،‬وعلى األرجح ‪ ،‬ومتشائمة‪ .‬يمكن أن يكون تمثيل السيناريوهات‬
‫المتفائلة والمتشائمة مفيدًا في تزويد المديرين بحساسية معينة تجاه الجوانب اإليجابية والسلبية المحتملة المرتبطة‬
‫بمحفظة أو برنامج أو مشروع‪.‬‬

‫م‪ 5-5-6‬محاكاة‬

‫المحاكاة هي تقنية لتقدير الفوائد واآلثار المترتبة على خطط االستجابة المختلفة مقابل الجهود والتكاليف المطلوبة‬
‫لتنفيذها‪ .‬يمكن أن تساعد المحاكاة أيضًا في تحليل اآلثار المحتملة للسلسلة الحرجة في المشاريع عند تنفيذ خيارات‬
‫االستجابة للمخاطر المختلفة‪.‬‬

‫م‪ 6-6‬تنفيذ خطة االستجابة‬

‫األسلوب األكثر شيوعًا لتحويل خطط االستجابة الوقائية إلى عمل هو إضافتها إلى خطة إدارة المحفظة أو‬
‫البرنامج أو المشروع‪ .‬في حين أن بعض تقنيات التخطيط يمكن أن تتعقب وتفرق بين المهام واإلجراءات التي‬
‫نشأت من خطط االستجابة ‪ ،‬فإن بعض تقنيات التخطيط لن تفرق بين مهام االستجابة للمخاطر والمهام األخرى‪.‬‬

‫م‪ 7-6‬مخاطر مراقبة‬

‫توفر مر اقبة المخاطر التأكيد على تطبيق استجابات المخاطر ‪ ،‬والتحقق مما إذا كانت فعالة ‪ ،‬وعند الضرورة ‪،‬‬
‫تبدأ اإلجراءات التصحيحية‪ .‬تصف األقسام من م ‪ 1-7-6‬إلى م ‪ 10-7-6‬تقنيات مراقبة المخاطر خالل دورة‬
‫حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع بالكامل‪.‬‬

‫م‪ 1-7-6‬تحليالت البيانات‬

‫تدعم تحليالت البيانات استكشاف أنواع المخاطر المعروفة من خالل تحليل الوثائق ذات الصلة والبيانات ذات‬
‫الصلة للتطبيق على محفظة أو برنامج أو مشروع معين‪ .‬في تحليالت البيانات المباشرة ‪ ،‬يتم تحديد السؤال‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪107‬‬

‫وأنواع المخاطر التي تم استكشافها مسبقًا ‪ ،‬وكذلك العالقات بين األنواع المختلفة من المخاطر والسبب والنتيجة‪.‬‬
‫يعد استخدام البيانات الضخمة أو التحليالت المتقدمة أو قدرات الذكاء االصطناعي الستكشاف أنواع غير معروفة‬
‫من المخاطر من أشكال تحليالت البيانات المتقدمة‪.‬‬

‫م‪ 2-7-6‬تحليل االحتياطي‬

‫تحليل االحتياطي هو أسلوب تحليلي لتحديد السمات األساسية وعالقات المكونات في خطة إدارة العمل إلنشاء‬
‫احتياطي لمدة الجدول الزمني أو الميزانية أو التكلفة المقدرة أو األموال‪ .‬يوفر تتبع حالة االحتياطي من خالل‬
‫التنفيذ معلومات موجزة عن تطور حالة المخاطر المقابلة‪ .‬يمكن أن تكون هذه المعلومات مفيدة عند اإلبالغ عن‬
‫هيكل إدارة المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬بمجرد حدوث الخطر أو توقفه عن كونه حاليًّا (أي عندما ال يعود‬
‫بإمكانه التأثير) ‪ ،‬يجب مراجعة االحتياط ي المقابل لتقييم ما إذا كان ال يزال يوفر مستوى الثقة المتفق عليه‪.‬‬

‫م‪ 7-3-6‬تحليل األثر المتبقي‬

‫قد يؤدي تنفيذ خطة االستجابة إلى مخاطر متبقية أو مخاطر طارئة‪ .‬يستخدم تحليل األثر المتبقي لتحديد اآلثار‬
‫الجانبية لتنفيذ خطة االستجابة‪.‬‬

‫م‪ 7-4-7‬مراجعة المخاطر‬

‫يتم إجراء عمليات تدقيق المخاطر من أجل تقييم ما يلي‪:‬‬

‫يتم تنفيذ قواعد إدارة المخاطر على النحو المحدد‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تعتبر قواعد إدارة المخاطر مناسبة للتحكم في العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫تناقش المالحق م ‪ 3‬و م ‪ 4‬و م ‪ 5‬المقاييس المفيدة لتطوير وتحديد ضوابط اإلدارة لحوكمة إدارة مخاطر‬
‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬تصبح ضوابط اإلدارة هذه معايير يتم على أساسها إجراء التدقيق‪.‬‬

‫م‪ 5-7-6‬هيكل تفصيل المخاطر‬

‫هيكل تحليل المخاطر (‪ )RISK BREAKDOWN STRUCTURE- RBS‬هو إطار هرمي للمصادر‬
‫المحتملة للمخاطر‪ .‬قد تقوم المنظمة بتطوير ‪ RBS‬عام أو محدد‪ .‬يساعد ‪ RBS‬على تحديد مخاطر معينة فيما‬
‫إطارا لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل العصف الذهني‪ .‬يساعد ‪ RBS‬على ضمان تغطية‬
‫ً‬ ‫يتعلق بفئته ويوفر‬
‫جميع أنواع المخاطر واختبارات النقاط العمياء أو السهو‪ .‬يظهر مثال على ‪ RBS‬عام لمشروع ما في الشكل‬
‫م‪16-6‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪108‬‬

 ‫مستوى (‪RBS (2‬‬ ‫مستوى )‪RBS (1‬‬ ‫مستوى )‪RBS (0‬‬
‫‪ 1.1‬تعريف النطاق‬
‫‪ 1.2‬تعريف المتطلبات‬
‫‪ 1.3‬التقديرات واالفتراضات والقيود‬
‫‪ 1.4‬العمليات الفنية‬ ‫‪ .1‬المخاطر الفنية‬
‫‪ 1.5‬التكنولوجيا‬
‫‪ 1.6‬واجهات فنية‬
‫إلخ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬إدارة المشروع‬
‫‪ 2.2‬إدارة البرنامج ‪ /‬المحفظة‬
‫‪ 2.3‬إدارة العمليات‬
‫‪ 2.4‬التنظيم‬ ‫‪ .2‬مخاطر اإلدارة‬
‫‪ 2.5‬توفير الموارد‬
‫‪ 2.6‬االتصاالت‬ ‫جميع مصادر مخاطر المشروع‬
‫إلخ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬الشروط واألحكام التعاقدية‬
‫‪ 3.2‬المشتريات الداخلية‬
‫‪ 3.3‬الموردون والبائعون‬
‫‪ 3.4‬العقود من الباطن‬ ‫‪ .3‬المخاطر التجارية‬
‫‪ 3.5‬استقرار العميل ‪ /‬العميل‬
‫‪ 3.6‬الشراكات والمشاريع المشتركة‬
‫إلخ‪.‬‬
‫‪ 4.1‬التشريع‬
‫‪ 4.2‬أسعار الصرف‬
‫‪ 4.3‬الموقع ‪ /‬المرافق‬
‫‪ 4.4‬البيئة ‪ /‬الطقس‬ ‫‪ .4‬المخاطر الخارجية‬
‫‪ 4.5‬المنافسة‬
‫‪ 4.6‬تنظيمية‬
‫إلخ‪.‬‬

‫الشكل م‪ :16-6‬مثال على هيكل تقسيم المخاطر العام لمشروع‬

‫م ‪ 6-7-6‬تقييم المخاطر‬

‫تتطلب إعادة تقييم المخاطر تقدير األنشطة التالية والتحقق من صحتها مرة أخرى لضمان السيطرة الفعالة‪:‬‬

‫تحديد المخاطر الجديدة‪،‬‬ ‫•‬

‫تقييم المخاطر الحالية‪،‬‬ ‫•‬
‫تقييم عمليات إدارة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫إغالق المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪109‬‬

 ‫م ‪ 7-7-6‬تحليل الحساسية‬

‫تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة‪ .‬غالبًا ما تستخدم‬
‫كأسلوب لرصد المخاطر ‪ ،‬فهي تعمل على تحدي د التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر‬
‫من المخاطر‪.‬‬

‫تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة‪ .‬غالبًا ما تستخدم‬
‫كأسلوب لرصد المخاطر ‪ ،‬فهي تعمل على تحديد التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر‬
‫من المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 8-7-6‬اجتماعات الحالة‬

‫تشمل اجتماعات الحالة مراجعة جميع المخاطر المفتوحة وظروف التحفيز التي حدثت ‪ ،‬مما أدى إلى تحول‬
‫المخاطر إلى مشكالت‪ .‬تم الرد على المخاطر في الفترة الماضية ‪ ،‬وفعالية اإلجراءات المتخذة ‪ ،‬واآلثار على‬
‫الحافظة أو البرنامج أو المشروع ‪ ،‬والدروس المستفادة بشكل رسمي في نظام إدارة المعرفة‪.‬‬

‫م‪ 9-7-6‬تحليل االتجاه‬

‫يقوم تحليل االتجاه بتقييم كيفية تغير ملف تعريف المخاطر بمرور الوقت ‪ ،‬سواء أدت اإلجراءات السابقة إلى‬
‫التأثير المتوقع أم ال ‪ ،‬وما إذا كانت اإلجراءات اإلضافية مطلوبة أم ال‪.‬‬

‫م‪10-7-6‬تحليل التباين‬

‫يقارن تحليل الفروق النتائج المخطط لها مقابل النتائج الفعلية‪ .‬عندما تتزايد الفروق ‪ ،‬هناك زيادة في عدم اليقين‬
‫والمخاطر‪ .‬قد تتنبأ نتائج هذا التحليل بأي انحراف محتمل في المستقبل عن خطة األساس قبل اإلكمال‪ .‬قد يشير‬
‫االنحراف عن خط ة خط األساس إلى التأثير المحتمل للتهديدات أو الفرص‪.‬‬

‫م‪ 8-6‬موجز لتقنيات إدارة المخاطر‬

‫يسرد الجدول م ‪ 1-6‬تقنيات تنفيذ إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬القائمة ليست شاملة ‪ ،‬وليس‬
‫من الضروري استخدام جميع التقنيات‪.‬‬

‫تسرد عناوين األعمدة عمليات إدارة المخاطر التي تمت مناقشتها في القسم ‪ 4‬من المعيار وتشير إلى عدد قليل من‬
‫نقاط القوة والضعف في كل تقنية‪ .‬داخل كل خلية ‪ ،‬تشير الرسائل إلى تقييم شخصي لمدى مالءمة كل تقنية لعملية‬
‫إدارة المخاطر‪ .‬في الجدول م ‪ ، 1-6‬يشير الحرف "‪ "C‬إلى جوهر ويعني أن استخدام هذه التقنية معترف به‬
‫على أنه مفيد في سياق عملية معينة ؛ يشير الحرف "‪ " S‬إلى الدعم ويعني أن التقنية يمكن أن توفر بعض‬
‫المعلومات المفيدة لعملية معينة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪110‬‬

 ‫الملحق ‪7‬‬
‫اعتبارات إدارة مخاطر المؤسسة الخاصة بإدارة مخاطر المشاريع والبرنامج والمحفظة‬

‫تعتبر إدارة مخاطر المؤسسة (‪ ) ERM‬جميع مخاطر المؤسسة بمثابة مجموعة مترابطة‪ .‬إنها منهجية منهجية‬
‫ظمة لفحص وقياس جميع المخاطر التي تواجه المنظمة ‪ ،‬وتطوير االستجابات المناسبة ‪ ،‬والتواصل‬ ‫ومنظمة ومن ّ‬
‫‪ ،‬والمراقبة ‪ ،‬و اإلدارة لتتماشى مع األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬لكي تحقق إدارة المخاطر المؤسسية أقصى‬
‫قدر من الفوائد ‪ ،‬من الضروري استخدام نهج مشترك إلدارة المخاطر عبر المؤسسة‪....‬‬

‫يسمح نهج إدارة المخاطر المشترك لجميع المخاطر ‪ ،‬سواء كانت مخاطر المحفظة أو البرنامج أو المشروع ‪،‬‬
‫بأن يتم تطبيعها وتجميعها‪ .‬يسمح تجميع المخاطر بتحديد موقف المخاطرة ألي جزء من المؤسسة‪ .‬هذا ضروري‬
‫لفهم قرب المنظمة من درجة تحملها للمخاطر المعلن عنها‪.‬‬

‫يجب أن تكون عملية إدارة المخاطر المستخدمة في كل مستوى من مستويات المؤسسة مناسبة وقابلة للتطوير‬
‫وقابلة لل تخصيص‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬يجب أن يكون للعملية نهج متدرج للمخاطر‪ .‬في أدنى مستويات المنظمة أو‬
‫للمؤسسات الصغيرة جدًا ‪ ،‬قد تكون عملية إدارة المخاطر بسيطة جدًا ونوعية تما ًما‪ .‬في أعلى مستويات المؤسسة‬
‫‪ ،‬قد تحتاج عملية إدارة المخاطر إلى أن تكون معقدة للغاية ‪ ،‬بسبب القرار ات القائمة على المخاطر التي يتم‬
‫اتخاذها على هذا المستوى‪ .‬وبقدر اختالف هذين السياقين ‪ ،‬فمن الممكن لهما استخدام عملية مشتركة يتم قياسها‬
‫وتكييفها وفقًا الحتياجاتهم‪.‬‬

‫بالنسبة للمؤسسات األكبر حج ًما ‪ ،‬عادة ً ما تكون إدارة المخاطر المؤسسية عملية من أعلى إلى أسفل ومن أسفل‬
‫إلى أعلى ‪ ،‬حيث تعمل لوحات مراجعة المخاطر على مستويات متعددة في المؤسسة‪ .‬كل مستوى مؤجر بمعايير‬
‫تصعيد محددة لتحديد المخاطر التي يتم تصعيدها إلى المستوى التالي‪ .‬عادة ما يتم تنفيذ التصعيد لواحد من سببين‪:‬‬
‫الوعي الظرفي أو لتفعيل سلسلة المساعدة الضرورية لم واجهة المخاطر‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن يحدث هذا‬
‫خطرا ال يهدد فقط الناتج المخطط له للمشروع ‪ ،‬ولكن لديه أيضًا إمكانية التأثير‬
‫ً‬ ‫إذا واجه أحد مشاريع البرنامج‬
‫على فوائد البرنامج‪ .‬بالمقابل ‪ ،‬قد تنتقل المخاطر من أعلى المؤسسة إلى مستوياتها األدنى عبر قنوات االتصال‬
‫نفسها‪.‬‬

‫تعكس المحافظ والبرامج والمشاريع الجوانب األساسية إلدارة المخاطر المؤسسية ألنها تدعم وضع وإدارة‬
‫االستراتيجيات وأهداف العمل‪ .‬يجب أن تنعكس المخاطر من المحافظ والبرامج والمشاريع على أنها مخاطر‬
‫إدارة المخاطر المؤسسية التي قد تؤدي إلى تغييرات في أهداف العمل أو حتى االستراتيجيات‪ .‬يمكن أن تؤدي‬
‫عملية المواءمة بين إدارة المخاطر المؤسسية وحافظة البرامج والمشاريع إلى رفع مخاطر الحافظة أو البرامج‬
‫والمشاريع إلى مستوى إدارة المخاطر المؤسسية أو تؤدي إلى إضافات مخاطر إدارة المخاطر المؤسسية من‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪111‬‬

‫أعلى إلى أسفل إلى حاف ظة البرامج والمشاريع‪ .‬يمكن أن تكون مخاطر البرامج الداخلية والمشاريع المشتركة‬
‫أيضًا نتيجة لعملية المواءمة‪ .‬قد يختلف تحديد األولويات واالحتماالت وآثار المخاطر المتصاعدة أو المتتالية أو‬
‫المحددة أثناء عملية المواءمة من مستوى إلى آخر ‪ ،‬ويمكن أن تنخفض أو تزيد أو تظل كما هي‪ .‬يجب إعادة‬
‫فحص المواءمة بين إدارة المخاطر المؤسسية ومخاطر الحافظة والبرنامج والمشروع عند إجراء تغييرات على‬
‫إدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬وعلى حافظة البرامج والمشاريع ‪ ،‬وكجزء من عمليات التحكم في المخاطر‪.‬‬

‫إدارة مخاطر‬ ‫الممارسات اإلدارية‬

‫نضج مخاطر المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬

‫إدارة مخاطر المحفظة‬ ‫المتطلبات الخارجية‬

‫ثقافة المخاطر‬
‫والبرنامج والمشاريع‬

‫الشكل م‪ :1-7‬العناصر التي تساهم في درجة التوافق بين إدارة المخاطر المؤسسية وإدارة المحفظة والبرنامج‬
‫وإدارة مخاطر المشروع‬

‫يعتمد االرتباط بين مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية ومؤشرات مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع على‬
‫درجة التكامل والمواءمة‪ .‬يمكن تحويل المؤشرات التي تعكس االستراتيجية وأهداف العمل إلى مخاطر المحفظة‬
‫لتعزيز تكامل مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية واالرتباط بأهداف المؤسسة وأهدافها‪.‬‬

‫إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها لخلق القيمة‬
‫والحفاظ عليها (الشكل ‪ .) 1-7‬العديد من فوائد إدارة المخاطر المؤسسية مشتركة بين فوائد إدارة مخاطر المحفظة‪.‬‬
‫تدعم إدارة المخاطر المؤسسية مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها األساسية واستراتيجيتها‪ .‬تعتمد إدارة المخاطر‬
‫المؤسسية على قابلية المؤسسة للمخاطر وتدعم جوانب واسعة من اإلستراتيجية واألهداف باإلضافة إلى أهداف‬
‫وغايات محددة قد تكون ذات صلة بنجاح المنظمة‪ .‬تشمل األهداف األخرى إلدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫تحديد أولويات الموارد‪،‬‬ ‫•‬

‫تشكيل اإلستراتيجية‪،‬‬ ‫•‬
‫حماية األهداف االستراتيجية‪،‬‬ ‫•‬
‫حماية القيمة الحالية‪،‬‬ ‫•‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪112‬‬

 ‫دفع الربحية والنمو باستخدام تقنيات إدارة المخاطر لتوليد القيمة‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫ضمان االمتثال التنظيمي ‪ ،‬الذي يحمي المنظمة من التدخل التنظيمي السلبي ويتجنب العقوبات‪.‬‬ ‫•‬

‫تؤكد إدارة المخاطر المؤسسية على المفاضالت بين الفوائد ومستوى التعرض للمخاطر المرتبط بها‪ .‬تقوم إدارة‬
‫المخاطر المؤسسية بفحص السيناريوهات المختلفة ومستوى المخاطر المرتبطة بها‪ .‬عرض إدارة المخاطر‬
‫المؤسسية للحافظات والبرامج والمشاريع هو سيناريو مختار بين مجموعة متنوعة من خيارات نتائج المخاطر ‪،‬‬
‫ولكل منها مستوى الثقة الخاص بها والمخاطر المرتبطة بها‪ .‬عندما يتم دمج إدارة المخاطر المؤسسية بشكل كامل‬
‫في إدارة المنظمة وثقافتها ‪ ،‬فإنها تضفي الوضوح على المنظمة ‪ ،‬ومعالجة جميع حاالت عدم اليقين فيها‪.‬‬

‫الملحق ‪8‬‬
‫تصنيف المخاطر‬

‫يمكن تصنيف المخاطر المحتملة في واحد من أربعة أرباع بنا ًء على درجة المعلومات المتاحة والغموض والتنوع‬
‫(انظر القسم ‪ 3.3.1‬والشكل ‪ .) 3-3‬تعمل المنظمات على تقليل درجة العوامل غير المعروفة بحيث يمكن تحويلها‬
‫تدريجيا ً إلى عوامل معروفة أو على األقل معروفة غير معروفة‪ .‬يوضح هذا الملحق تفاصيل هذا المفهوم ‪ ،‬والذي‬
‫تم تقديمه في القسم ‪ 3‬من هذا المعيار‪.‬‬

‫معروف‪ -‬معروف (‪ (Known-known‬المعلومة هي حقيقة وليست مخاطرة‪ .‬يتم تحديد هذه عادة‬ ‫•‬
‫كجزء من المتطلبات والنطاق‪ .‬الكيان الذي يعمل في المسعى على دراية بهذه الحقائق ‪ ،‬والتي تم‬
‫دمجها في نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬
‫معروف‪ -‬غير معروف )‪ )Known-unknown‬هو خطر محدد‪ .‬الكيان الذي يعمل في المسعى على‬ ‫•‬
‫دراية بالحدث غير المؤكد والعواقب المحتملة‪ .‬يتم تحديد المخاطر المعروفة وغير المعروفة وإدارتها‬
‫بشكل استباقي‪.‬‬
‫غير معروف‪ -‬معروف )‪ (Unknown-known‬هو حقيقة خفية‪ .‬قد توجد معرفة حول الحقيقة ؛ ومع‬ ‫•‬
‫ذلك ‪ ،‬قد ال يكون الكيان على علم به في وقت المحاولة‪ .‬مثال على مجهول معروف افتراض خفي أو‬
‫متجاهل‪ .‬إن تحديد وتقييم وتطوير الفهم القوي للمخاطر غير المعروفة المعروفة تحدث بمرور الوقت‪.‬‬
‫بال نسبة لألنشطة المعقدة والمبتكرة ‪ ،‬هناك درجة عالية من التخمين يمكن من خاللها تحديد المخاطر ‪،‬‬
‫ولكن مع رؤية محدودة‪ .‬عادة ما يتم التعامل مع األمور غير المعروفة من خالل تطوير المخاطر‬
‫التدريجي المتكامل مع تنفيذ المسعى‪.‬‬
‫غير معروف‪ -‬غير معروف (‪ (Unknown-unknown‬قد تكون المخاطر غير المعروفة‬ ‫•‬
‫سا في سياق إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬هذا‬‫والمجهولة مخاطر ناشئة ال يمكن معرفتها أسا ً‬
‫ً‬
‫النقص في المعرفة يجعل أي نوع من التقييم أو االستكشاف مستحيال‪ .‬يمكن إدارة المجهول المجهول‬
‫من خالل المرونة التنظيمية‪ .‬بسبب عدم القدرة على التنبؤ ‪ ،‬تشجع المنظمات المرنة البحث ‪ ،‬وتزيد‬
‫الوعي ‪ ،‬وتشجع الفرق على التساؤل عن الوضع الراهن ‪ ،‬وتزيد من تدفق المعلومات‪ .‬تعمل هذه‬
‫اإلجراءات على توسيع حدود التأثير وإعداد المنظمات لالستجابة بشكل أفضل لهذه األحداث والتعافي‬
‫منها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪113‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬ ‫‪114‬‬