‫دليل القائد‬

‫إلدارة المخاطر واالزمات‬

‫الطبعة االولى‬

‫اعداد الدكتور فهد بن احمد الفيفي‬

‫مستشار التخطيط االسرتاتيجي وادارة االعمال‬

‫‪alfifif@gmail.com‬‬

‫‪966581119675‬‬

‫‪https://www.linkedin.com/in/fahadalfifi/‬‬

‫‪@alfifif‬‬
 ‫المحتوى‬

‫التوجه اإلسرتاتيجي إلدارة المخاطر‬ ‫‪11‬‬

‫كيف يتعامل القائد مع المخاطر ؟‬ ‫‪2‬‬

‫كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات؟‬ ‫‪3‬‬

‫ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬ ‫‪4‬‬

‫ماهي االدوات اليت يجب استخدامها؟‬ ‫‪5‬‬

‫األدوار االضافية إلدارة المخاطر‬ ‫‪6‬‬

‫‪2‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫التوجه اإلسرتاتيجي إلدارة المخاطر‬

‫إسرتاتيجية ادارة االزمات والمخاطر‬ ‫▪‬

‫سياسات ادارة االزمات والمخاطر‬ ‫▪‬

‫‪3‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫‪ 1.1‬اسرتاتيجية إدارة المخاطر واالزمات ‪Risk and Crisis Management Strategy -‬‬

‫إدارة المخاطر واالزمات االسرتاتيجية هي عبارة عن عملية مسترمة لتحديد وتحليل‬

‫وتقييم ومعالجة التعرض للخسارة ومراقبة السيطرة على المخاطر والموارد المالية‬

‫للتخفيف من اآلثار السلبية للخسارة "(جامعة ماركيت ‪ .)2015 ،‬هناك العديد من الطرق‬

‫الدارة اسرتاتيجية المخاطر في المنظمات وتتمثل الخطوة األولى في إنشاء نظام‬

‫واسرتاتيجية فعالة إلدارة المخاطر للمساعدة في فهم الفروق النوعية بني أنواع تلك‬

‫المخاطر اليت تواجهها المنظمات‪ .‬سيجد قائد المنظمة في كثري من االحيان انه امام‬

‫ثالث انواع من المخاطر واليت يجب ان يتعامل معها ويتخذ قرارات حاسمة وفعالة‬

‫لتفادي تلك المخاطر او التقليل من اثارها‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫الفئة األولى‪ :‬المخاطر اليت يمكن الوقاية منها‬

‫هذه المخاطر هي مخاطر داخلية‪ ،‬تنشأ من داخل المنظمة‪ ،‬يمكن السيطرة عليها ويجب‬

‫التخلص منها أو تجنبها‪ .‬من األمثلة على ذلك المخاطر الناجمة عن اإلجراءات غري المرصح‬

‫بها للموظفني والمديرين أو غري القانونية أو غري األخالقية أو غري الصحيحة أو غري‬

‫المناسبة والمخاطر الناجمة عن األعطال في العمليات التشغيلية الروتينية‪ .‬يجب على‬

‫المنظمات السعي للقضاء على هذه المخاطر ألنها لن تحصل على أي فوائد وعوائد‬

‫اسرتاتيجية من التعامل معها‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫الفئة الثانية ‪ :‬المخاطر االسرتاتيجية اليت يمكن قبولها‬

‫حيث تقوم المنظمة طواعية بقبول بعض المخاطر من أجل تحقيق عوائد على المنظمة‬

‫منها‪ .‬على سبيل المثال يقوم البنك بإقراض المال للمستثرمين مع امكانية عدم‬

‫الحصول على فوائد؛ ايضا تقوم كرث من المنظمات بتحمل المخاطر من خالل أنشطة‬

‫البحث والتطوير‪ .‬تعد هذه المخاطر مخاطر مرغوب فيها من قبل المنظمات لتحقيقها‬

‫عوائد مرتفعة بطبيعتها‪ .‬وإدارة هذه المخاطر بجدارة هي المحرك الرئيس في‬

‫الحصول على مكاسب محتملة منها‪ .‬ومن االمثلة على هذا النوع من المخاطر‪ ،‬عندما‬

‫قبلت رشكة بريتيش برتوليوم المخاطر العالية للحفر على بعد عدة أميال تحت سطح‬

‫خليج المكسيك بسبب القيمة العالية للنفط والغاز الذي كانت تأمل في استخراجه‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫الفئة الثالثة‪ :‬المخاطر الخارجية‬

‫تنشأ مخاطر هذه الفئة من أحداث خارج المنظمة وهي خارج نطاق نفوذها أو سيطرتها‪.‬‬

‫وتشمل مصادر هذه المخاطر الكوارث الطبيعية‪ ،‬والجوائح واالوبئة‪ ،‬واالزمات‬

‫السياسية والتحوالت الرئيسية في االقتصادات العالمية‪ .‬عادة ما تتطلب المخاطر‬

‫الخارجية نهجا متخلفا في التعامل نظرا ألن المنظمات ال تستطيع منع حدوثها‪ .‬وعليه‬

‫فيجب أن تركز إدارتها على تحديد تلك المخاطر وبناء الخطط والسياسات و االدوات‬

‫الالزمة للتعامل معها للحد من تاثريها‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫تتاثر هذه الفئات الثالثة من المخاطر بمدى قبول المخاطر او رفضها او كيفية التعامل‬

‫معها كمخاطر داخلية او مخاطر خارجية وذلك مرتبط بهيكلة وكيفية اتخاذ القرار في‬

‫المنظمات المختلفة‪ ،‬حيث ان هناك نوعني من الهيكلة التنظيمية المؤثرة وهي إما‪:‬‬

‫إدارة مركزية للمخاطر‪ :‬حيث يتعامل هذا النوع مع المخاطر بمنهجية العملية الواحدة‬

‫المتكاملة وبرمكزية بحيث يوجد سجل موحد لجميع مخاطر المنظمة‪ ،‬باالضافة الى‬

‫مقاييس موحدة لتمثيل معايري المخاطر‪.‬‬

‫إدارة المركزية للمخاطر‪ :‬في هذه المنهجية يقوم كل مدير بإدارة او قطاع بحرص‬

‫وترتيب ومعالجة المخاطر الخاصة اليت تقع ضمن نطاق سيطرته بحيث يكون مسؤوال‬

‫عنها فقط‪ .‬وهذا يعين عدد من سجالت المخاطر المنفصلة داخل المنظمة الواحدة‪.‬‬

‫في كثري من األحيان ‪ ،‬سيحافظ كل مسؤول على عملية كاملة إلدارة تلك المخاطر‬

‫قائمة بذاتها ‪ ،‬كل منها بمقاييس ومعايري مختلفة عن االخرى‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫‪ 1.2‬سياسات إدارة المخاطر واالزمات – ‪Risk And Crisis Management Policies‬‬

‫سياسة ادارة المخاطر واالزمات االسرتاتيجية تعد المحرك و "الباب األمامي" إلدارة‬

‫اسرتاتيجية المخاطر واالزمات‪ ،‬حيث يجب أن يتم العمل على بنائها وتحديدها من قبل‬

‫مجلس ادارة المنظمة بوضوح لضمان قيام اسرتاتيجية المخاطر واالزمات االسرتاتيجية‬

‫بدورها على اكمل وجه حال وجود ازمة او تهديد محتمل ( ‪Australian Risk Policy‬‬

‫‪ )Institute, 2016‬بمعىن اخر سياسة المخاطر تعين العمل على إنشاء منهجية قوية‬

‫إلدارة المخاطر واالزمات تدعم اتخاذ القرار عند تحديد المخاطر وتحديد أولويات البدائل‬

‫االسرتاتيجية الدارة تلك المخاطر وذلك بناء على احتياجات المنظمة والسياسات‬

‫والمعايري الصادرة عن الـ ‪ ISO 31000‬و ‪.ISO 22301.‬‬

‫‪9‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫كثري من المنظمات قامت وتقوم بتجهزي االسرتاتيجيات الخاصة بادارة المخاطر‬

‫واالزمات‪ ،‬ولكن تتجاهل او تهمل السياسات المحركة والقائمة على تفعيل تلك‬

‫االسرتاتيجيات وتحويلها الى ارض واقع ملموس وقابل للتطبيق حال حدوث الخطر‬

‫اواالزمة‪ .‬عادة ما يتم تشبيه اسرتاتيجيات ادارة المخاطر واالزمات بالهيكل العظمي‬

‫الدارة المخاطر والذي ال يستطيع العمل والتحرك من دون عظالت قادرة على توجيهه‬

‫وتحريكة في الطريق الصحيح وتلك العظالت الهامة والالزمة هي سياسات ادارة‬

‫المخاطر واالزمات‪ .‬وعليه فيجب ان تقوم المنظمات بتجهزي ثالث انواع رئيسية من‬

‫سياسات المخاطر واالزمات و جعلها جاهزة ومتاحة في جميع االوقات تحسبا الي‬

‫طارئ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫تلك السياسات تختلف في تفصيالتها من منظمة الى اخرى ولكن تحتوي مجمال على‬

‫االنواع الرئيسيةالتالية‪:‬‬

‫اوال‪ :‬سياسات ادارة المخاطر‪ :‬هذه السياسة تشتمل على ضمان حماية قيمة اصحاب‬

‫المصلحة من خالل إنشاء إطار متكامل إلدارة المخاطر لتحديد وتقييم جميع المخاطر‬

‫والتخفيف منها وتقييمها واإلبالغ عنها‪ ،‬ايضا العمل على توفري أساس واضح وقوي‬

‫التخاذ قرارات مستنرية على جميع مستويات المنظمة‪ ،‬باالضافة الى السعي باسترمار‬

‫لتعزيز نظام إدارة المخاطر من خالل التعلم والتحسني المسترم في مجال ادارة المخاطر‪،‬‬

‫وااللزتام برماقبة االداء ومراجعة التقدم في إدارة المخاطر‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬سياسات ادارة االزمات‪ :‬واليت تعد جزء من سياسات ادارة المخاطر‪ ،‬وتعمل على‬

‫التعامل مع المخاطر بعد حدوثها حيث تكون على شكل دليل لمساعدة أعضاء الفريق‬

‫يعمل على توفري إطار عمل لتخطيط إدارة األزمات وتكون عمل طارئ يتم العمل عليه‬

‫بعد حدوث الخطر وذلك للتخفيف من ذلك الخطر‪ ،‬باالضافة الى المساعدة في التعافي‬

‫من االثار والتبعات لتلك االزمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .1‬التوجه االسرتاتيجي الدارة المخاطر‬

‫وا‬
‫ثالثا‪ :‬سياسات استرمارية االعمال‪ :‬في هذه النوع من السياسات تحاول المنظمة‬

‫العمل على بناء مرونة تنظيمية قادرة على االستجابة الفعالة اليت تحمي مصالح‬

‫أصحاب المصلحة الرئيسيني والسمعة والعالمة التجارية وأنشطة خلق القيمة‪،‬‬

‫باالضافة الى تطوير وتحديد هيكل ومتطلبات استرمارية األعمال (‪ )BCM‬والذي يعمل‬

‫على تطوير مستوى معني من استرمارية العمل المناسبة لمقدار ونوع التأثري الذي قد‬

‫تقبله المنظمة أو ال تقبله بعد حدوث انقطاع ما نتيجة خطر او ازمة محددة‪.‬‬

‫وعندما يتعلق االمر بسياسة استرمارية االعمال‪ ،‬فهذا يعين ان‬

‫المنظمة تلزتم بالتحسني المسترم لنظام استرمارية االعمال‬

‫بحيث تكون تلك السياسات متاحة كمعلومات موثقة ومتفق‬

‫عليها‪ ،‬من خالل نرش وتوعية اصحاب المصلحة بتلك السياسات‬

‫الجديدة والمستقبلة‪ ،‬بحيث تكون متاحة لالطراف المعنية عند‬

‫الحاجة لها‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل الثاني‬
‫‪2‬‬
‫كيف يتعامل القائد مع المخاطر؟‬

‫▪ دليل المخاطر‬

‫▪ آلية تقييم األثر‬

‫▪ تحديد االولويات‬

‫‪13‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫‪ 2.1‬دليل المخاطر – ‪Risk Management Manual‬‬

‫إحدى ادوات ادارة المخاطر هي دليل المخاطر والذي يعمل على جمع وتحديد وتقييم‬

‫وتصنيف المخاطر اليت تواجهها المنظمة‪ .‬عندما يتم إعداد قائمة شاملة بالمخاطر اليت‬

‫قد تواجه المنظمة‪ ،‬باالضافة الى التقليل من وترية الحوادث وتأثري الحوادث في حالة‬

‫وقوعها‪ .‬يتكون دليل مخاطر المنظمة على عنارص رئيسية هي‪:‬‬

‫❖ لمحة عامة عن مخاطر المنظمة ولماذا تعترب إدارة المخاطر أمرا هاما للمنظمة‪.‬‬

‫هذا العنرص يساعد المنظمة على‪:‬‬

‫زيادة الرتكزي على تحقيق‬

‫اسرتاتيجيات محددة‬

‫تحسني االمتثال للمتطلبات‬ ‫تحسني الوعي والسيطرة‬

‫الخارجية والسياسة الداخلية‬ ‫على المخاطر‬

‫ضمان مزتايد بعدم وجود‬ ‫وعي مؤسس أكرب بفوائد‬

‫مفاجآت‬ ‫المخاطرة اآلمنة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫❖ عملية إدارة المخاطر ‪ -‬ترشح العمليات الرئيسية اليت تنطوي عليها اإلدارة‬

‫الفعالة للمخاطر واليت تساعد المنظمة على‪:‬‬

‫تحديد المخاطر ‪ -‬ما أنواع الخسائر العرضية اليت يمكن أن تتكبدها المنظمة؟‬

‫قياس المخاطر وتقييمها ‪ -‬ما مدى احتمالية حدوث الخسارة وكم سيكلف‬
‫ذلك‬

‫تحليل طرق معالجة المخاطر ‪ -‬كيف يمكن للمنظمة حماية نفسها من هذه‬
‫الخسائر بتكلفة معقولة ومستقرة؟‬

‫اختيار وتنفيذ طرق العالج‬

‫مراقبة أداء طرق معالجة تلك المخاطر‬

‫❖ تقييم المخاطر ‪ -‬مراجعة تفصيلية لكيفية تحديد المخاطر لعمليات ومشاريع المنظمة‬
‫❖ إدارة المخاطر ‪ -‬كيفية تحديد أولويات المخاطر والتخطيط لها لزيادة كفاءتك في إدارة‬
‫المخاطر الخاصة بك‬
‫❖ الرقابة الداخلية والتدقيق ‪ -‬كيفية التأكد من تحقيق أهداف إدارة المخاطر الخاصة بك‬
‫من خالل الضوابط وأساليب التقييم الذاتي‬

‫‪15‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫‪ 2.2‬اليه تقييم االثر ‪The Impact Evaluation Mechanism -‬‬

‫يتشتمل تقييم اثر المخاطر على عنارص رئيسية هي تحديد ووصف جميع المخاطر‬

‫المحتملة‪ ،‬وتقييم احتمالية حدوثها وتأثريها‪ ،‬وكيفية تحديد ووصف المخاطر ‪ ،‬وسجل‬

‫تقييم المخاطر والتوثيق المناسب لتقييم المخاطر‪.‬‬

‫تقييم االثر يساعدنا على التعرف على مدى التاثريات المحتملة لتلك المخاطر على‬

‫الجوانب التشغيلي والمالي والثقافي للمنظمة‪ ،‬باالضافة إلى التعرف على مدى التأثري‬

‫على سمعة المنظمة وقيمتها السوقية بسبب تاثريات احدى تلك المخاطر باالضافة‬

‫الى التعرف على اداء المنظمة‪ ،‬وكلفة تلك المخاطر ‪ ،‬والوقت الالزم لحلها او تفاديها‬

‫او التخفيف منها‪ .‬على سبيل المثال في عقود الخدمة‪ ،‬يتم قياس مستوى األداء‬

‫والجودة على مدى فرتة طويلة من الزمن ‪ ،‬يمكن قياس األثر على األداء بشكل عام من‬

‫خالل معالجة التأثري المحتمل للتهديد على مستوى وجودة الخدمة ومدة ومدى هذا‬

‫التأثري‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫ولمعرفة مدى االثر الحاصل على المنظمة يتم ‪:‬‬

‫تحديد المشاكل والفرص والنطاق والسياق (األدلة االجتماعية‬

‫والثقافية والعلمية ‪ ،‬وما إلى ذلك) وقضايا المخاطر الرمتبطة بها‪.‬‬

‫تحديد األشخاص والخربات واألدوات والتقنيات الالزمة (مثل‬

‫السيناريوهات والعصف الذهين وقوائم الرماجعة)‪.‬‬

‫إجراء تحليل ألصحاب المصلحة (تحديد درجة تحمل المخاطر ‪ ،‬ووضع‬

‫أصحاب المصلحة ‪ ،‬والمواقف‪ ،‬واإلدارت المشاركة والمحتملة)‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫‪ 2.3‬تحديد األولويات ‪Priority Define -‬‬

‫ترتيب أولويات المخاطر هو ترتيب المخاطر على نطاق مالئم ‪ ،‬مثل التكرار أو الخطورة أو‬

‫كليهما‪ .‬وغالبا ما يتم تمثل المخاطر على هيئة رسم خرائط لتلك المخاطر بحيث يكون‬

‫على هيئة تمثيل مرئي لتحديد أولويات المخاطر‪ .‬غالبا ما يأخذ هذا التمثيل شكل شبكة‬

‫ثنائية األبعاد برتدد (أو احتمال حدوث) على أحد المحاور ‪ ،‬وشدة (أو درجة التأثري المالي)‬

‫على المحور اآلخر؛ عادة ما يتم إعطاء المخاطر اليت تقع في الربع عالي الرتدد ‪ /‬الشدة‬

‫اهتمام إدارة المخاطر بأولوية قصوى‪ .‬جميع نشاطات المنظمة تخضع لبعض المخاطر‬

‫(المخاطر) ‪ ،‬سواء كانت تلك المنظمات تحاول تطوير منتج جديد للبيع للعميل او توسع‬

‫في سوق جديد ‪...‬الخ‬

‫‪18‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .2‬كيف يتعامل القائد مع المخاطر‬

‫ولكي يتم التعرف وتحديد تلك المخاطر وكيف نقرر ماذا نفعل حيالها‪ ،‬باالضافة الى‬

‫كيفية متابعتها فيتم اتباع الخطوات التالية ‪:‬‬

‫تطوير معايري تقييم المخاطر الخاصة بالمنتج او الربنامج ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫عقد جلسة تحديد المخاطر باستخدام تقنيات مختلفة ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫تقييم المخاطر مقابل معايري تقييم المخاطر المحددة للمنتج ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫تطبيق إسرتاتيجية االستجابة للمخاطر للمنظمة ووضع خطط االستجابة لها‬
‫‪4‬‬
‫وذلك لمعالجة عنرص معني من المخاطر ‪،‬‬

‫الرماقبة والتحكم في عملية تنفيذ خطة االستجابة للمخاطر من خالل‬

‫‪5‬‬
‫استخدام مؤرشات وعتبات الحاالت ( األحرم ‪ /‬األصفر ‪ /‬األخرض) ‪ ،‬وما إلى ذلك‬

‫لتقليل التكلفة مع زيادة التأثري إلى أقصى حد ممكن‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل الثالث‬ ‫‪3‬‬
‫كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات؟‬

‫▪ خطط التخفيف‬

‫▪ خطة متابعة االعمال‬

‫▪ خطة ادارة االزمات‬

‫‪20‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫‪ 3.1‬خطط التخفيف ‪Mitigation Plan-‬‬

‫يسعى التخفيف من المخاطر للحد من تأثري المخاطر المحتملة والخسارة الرمتبطة بتلك‬

‫المخاطر‪ .‬لذلك‪ ،‬تسعى خطة تخفيف المخاطر للحد من التأثري المالي على الرشكة إذا‬

‫حدث خطأ ما‪ .‬يجب أن تحتوي خطط تخفيف المخاطر على وصفأ الليه التخفيف من تلك‬

‫المخاطر بحيث تحتوي على ‪:‬‬

‫✓ تقييم تفاعالت المخاطر واألسباب الشائعة لحدوثها‬

‫✓ تحديد اسرتاتيجيات وطرق وأدوات تخفيف بديلة لكل خطر‪.‬‬

‫✓ تقييم وتحديد أولويات بدائل التخفيف‪.‬‬

‫✓ اختيار وتخصيص الموارد المطلوبة لبدائل تخفيف المخاطر المحددة‪.‬‬

‫✓ نرش نتائج التخطيط لجميع المشاركني في المنظمة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫هناك اربعة انواع من خطط التخفيف من المخاطر اليت تساعد المنظمات المختلفة على‬

‫تجازو االزمات والمخاطر وهي كالتالي‪:‬‬

‫خطة التخفيف من مخاطر أمن المعلومات‪ :‬تتضمن خطة تخفيف مخاطر أمان‬

‫المعلومات طرقا إلنشاء كلمات مرور المستخدم اليت يصعب على المتسللني اخرتاقها‬

‫‪ ،‬وإصالح "األبواب الخلفية" في الشبكات الحساسة وتشفري البيانات الحساسة أثناء‬

‫اإلرسال‪.‬‬

‫خطة التخفيف من مخاطر الكوارث الطبيعية‪ :‬تساعد خطة التخفيف من مخاطر الكوارث‬

‫الطبيعية او االوبئة أصحاب األعمال على توقع هذه التأثريات وتفاصيل العمليات إلجراء‬

‫ترتيبات بديلة‪ ،‬كتنويع خطوط االنتاج واستخدام التكنولوجيا في عملية البيع و باالضافة‬

‫الى تامني خطوط التوريد الخارجية والداخلية‪ ،‬وضمان االستقرار المالي والبرشي‬

‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫خطة تخفيف مخاطر تعاقب األعمال‪ :‬ال تأتي بعض التهديدات للرشكات من المخاطر‬

‫الخارجية فقط ولكن ايضا من مصادر داخلية‪ .‬عندما يموت قائد الرشكة أو يتقاعد أو‬

‫يغادر ‪ ،‬يمكن أن تتعرض الرشكة لالضطراب من فقدان القيادة‪ .‬يمكن لخطة التعاقب‬

‫أن تقلل من خطر عدم اليقني الناجم عن تلك المخاطر المحتملة‪.‬‬

‫خطة التخفيف من المخاطر البيئية‪ :‬يمكن للرشكات مواجهة مخاطر بيئية كبرية حيث‬

‫يتم تحدد العمليات اليت تستطيع الرشكات من خاللها تطوير قدرتها في التعامل مع‬

‫تلك المخاطر‪ ،‬كظمان قيامها بممارسات صديقة للبيئة‪ ،‬مثل الحد من استخدام االوراق‬

‫و المواد الكيميائية السامة وإعادة تدوير المواد القابلة إلعادة االستخدام‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫‪ 3.2‬خطة متابعة األعمال ‪Business Continuity plan -‬‬

‫تعمل هذه الخطة على ضمان استرمارية اعمال المنظمة حال حدوث الخطر او االزمة‬

‫من خالل تقديم اليه عمل واضحة للوقاية من تلك التهديدات المحتملة للرشكة‬

‫باالضافة الى قيامها بوضع خطط التعافي الخاصة بعمليات المنظمة حال وقوعها‬

‫وتاثريها على المنظمة‪ .‬ال تكتفي خطط المتابعة بتقديم ذلك فحسب‪ ،‬بل يجب تتضمن‬

‫اليه ومنهجيةواضحة لضمان الوصول إلى ممكنات االعمال حال وقوع االزمة وذلك أمر‬

‫بالغ األهمية‪ .‬وبمعىن اخر‪ ،‬انت بحاجة إلى التفكري في في كيفية إبقاء انشطتك‬

‫التجارية قادة على تلبية احتياجات عميلك حال وبعد وقوع االزمة‪.‬‬

‫إذا‪ ،‬الخطوة األولى للعديد من الرشكات هي إجراء تحليل تأثر األعمال واليت تحتوي على‬

‫جديد األحداث المحتملة اليت يمكن أن تؤثر سلبا على العمليات التجارية العادية‪ ،‬حيث‬

‫يجب على القائد حساب احتمالية حدوث كل خطر‪ ،‬مع تحديد التأثريات الممكنةاليت قد‬

‫تؤثر على سري عمل منظمتك‬

‫‪24‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫بمجرد االنتهاء من عملية تحديد وفرز تلك المخاطر وتأثرياتها‪ ،‬نستطيع االنتقال إلى‬

‫صياغة خطط محددة للحد من المخاطر واالستجابة للكوارث واسترمارية العمليات‪.‬‬

‫ولصياغة تلك الخطط بالشكل المناسب والسليم يجب ان يأخذ القائد في الحسبان‬

‫العنارس االربعة التالية‪:‬‬

‫الحفاظ على تقدم األعمال‬

‫قياس وقت استعادة التشغيل‬

‫إبقاء العمالء على اطالع دائم‬

‫ضمان التواصل الدائم مع الموظفني‬

‫‪25‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫الحفاظ على تقدم األعمال‪ :‬تتمتع العديد من المؤسسات اليوم بتسامح محدود‬

‫للتوقف عن العمل‪ .‬إذا لم يكن بإمكان موظفيك أو عمالئك الوصول إلى التطبيقات‬

‫والبيانات األساسية ‪ ،‬فسيكون هناك تأثري مبارش على اإلنتاجية واإليرادات‪ .‬في حني أن‬

‫هذا يبدو واضحا ‪ ،‬فإن العديد من المنظمات ال تأخذ في االعتبار التكاليف الفعلية‬

‫للتوقف عن العمل‬

‫قياس وقت استعادة التشغيل‪ :‬عند إنشاء خطة استعادة انظمة ومكونات المنظمة‪،‬‬

‫من المهم في هذه الرمحلة فهم عنرصين هامني وهما‪ ،‬هدف وقت االسرتداد)‪، (RTO‬‬

‫وهدف نقطة االسرتداد ‪ . RTO‬وهو مقدار الوقت الذي يستغرق الستعادة النظام بعد‬

‫حدوث فشل أو كارثة‪.‬‬

‫إبقاء العمالء على اطالع دائم‪ :‬إدارة عالقات العمالء أمر بالغ األهمية للنجاح المسترم‬

‫لعملك‪ .‬على هذا النحو‪ ،‬من المهم وضع خطة توعية عمالئك من خالل نرش المعلومات‬

‫على عمالئك أثناء وبعد وقوع كارثة‬

‫ضمان التواصل الدائم مع الموظف‪ :‬يمثل التواصل أثناء الطوارئ وبعدها مجموعة‬

‫متنوعة من التحديات‪ .‬من الرضوري للغاية وضع خطة سالمة واتصال للموظفني تعمل‬

‫بشكل جيد‬

‫‪26‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫بتوافر العنارص السابقة الذكر‪ ،‬فسيتحقق لدينا العديد من الفوائد على مستوى‬

‫المنظمة من اهمها‪:‬‬

‫توفري بيانات تجارية قيمة‬

‫المساعدة على تخفيف المخاطر المالية الخاصة بك‬

‫حماية سلسلة التوريد الخاصة بك‬

‫منح مزية تنافسية‬

‫بناء الثقة والوالء بني موظفيك‬

‫بناء الثقة بني عمالئك‬

‫ضمان االمتثال لمعايري الصناعة‬

‫الحفاظ على قيمة عالمتك التجارية وسمعة المنظمة‬

‫ساعد على بناء ثقافة تنظيمية مرنة‬

‫ينبغي النظر في التعافي من الكوارث وتخطيط استرمارية األعمال من الجوانب‬

‫الحاسمة في إدارة األعمال‪ .‬ومع ذلك فإن العديد من المنظمات تتجاهلها تماما‪.‬‬
‫بعض المنظمات لديه نوع من خطط استرمارية االعمال‪ ،‬لكنهم يفشلون في فهم‬
‫كيف يمكن أن تستغرق عملية اسرتاداد انشطة العمل والوقت المصاحب للتوقف‬
‫عن العمل‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫‪ 3.3‬خطة إدارة األزمات ‪Crisis Management Plan -‬‬

‫تعرف منظمة المعايري الدولية )‪ (ISO‬األزمة بأنها حالة ذات مستوى عال من عدم اليقني‬

‫الذي يعطل األنشطة األساسية للمنظمة ويتطلب إجراء تدخل عاجلة‪ .‬حيث يفرتض بناء‬

‫خطة ادارة االزمات قادرة على التعامل مع االزمات بإختالف انواعها واحجامها‪ ،‬بدءا من‬

‫حوادث الصحة والسالمة وانقطاع األعمال إلى األرضار اليت تلحق بالسمعة‪ .‬حيث تتكون‬

‫خطة ادارة االزمات من مكونات رئيسية وفرعية على رئسها خطط االستجابة الفورية‪،‬‬

‫وخطط االتصاالت‪ ،‬وخطط استرمارية األعمال وخطك التعافي لما بعد االزمة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫يتم التعامل مع أي أزمة تواجهها من خالل بناء خطة إلدارة األزمات لتساعدنا على‬

‫التعامل مع التداعيات‪ .‬فيما يلي نهج من ‪ 3‬خطوات يمكنك اتباعه إلنشاء وتنفيذ خطة‬

‫إدارة أزمات قوية‪:‬‬

‫✓ إنشاء خطة إدارة األزمات اليت توفر إطار عمل لالستجابة ألية أزمة‬

‫✓ إنشاء هيكل هرمي لفرق إدارة األزمات للتعجيل بتقييم األزمات‬

‫واالستجابة لها‪.‬‬

‫✓ إعداد اسرتاتيجية اتصاالت األزمات لالستجابة برسعة وبشكل‬

‫مناسب لألزمة وتقليل أي رضر لسمعة رشكتك او منظمتك‬

‫‪29‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫بكل تاكيد الرشكات اليت ليس لديها خطط واضحة وجاهزة إلدارة األزمات ستكون اكرث‬

‫عرضة وتأثرا عند وقوع المخاطر واالزمات‪ ،‬سوء اكانت تلك التثايرات الملموسة (مثل‬

‫االنتهاكات األمنية) او تلك الغري الملموسة (مثل األرضار اليت تلحق بالسمعة)‪.‬‬

‫حيث أظهرت دراسة أجراها مركز أكسفورد لألبحاث التنفيذية في أوائل العقد األول من‬

‫القرن الحادي والعرشين أن رشكات االسهم اليت كانت لديها خطط الدارة االزمات كان‬

‫لديها قدرة عالية للتعافي من الكوارث‪ ،‬حيث قللت من خسائرها المالية والبرشية‬

‫بنسبة ‪ .٪60‬من ناحية أخرى ‪ ،‬اظهرت نفس الدراسة ان الرشكات اليت لم يكن لديها‬

‫خطط إلدارة االزمات والتعافي قد وصلت خسائرها االولية الى مايعادل ‪ 11‬في المائة‬

‫من راس مالها ومتوسط خسائر أسعار األسهم بنحو ‪ 15‬في المائة‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .3‬كيف يستجيب القائد للمخاطر واالزمات‬

‫ومن اهم الفوائد المتحققة من وجود خطة الدارة ازمة منظمتك التالي‪:‬‬

‫✓ مساعدة الرشكات على التخفيف من التعرض القانوني المحتمل‬

‫في حالة حدوث أزمة‬

‫✓ يمكن أن يساعد التخطيط الفعال في تقليل وقت التوقف عن‬

‫العمل ‪ ،‬مما يزيد اإلنتاجية واإليرادات‪.‬‬

‫✓ تجنب األرضار الكبرية لسمعة الرشكة‬

‫✓ ايضا‪ ،‬في حالة االنقطاع طويل المدة فيتم تحمل الخسائر المالية‬

‫المتوقعة على رشكات التأمني الخاصة بالتامني على المنظمات‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل الرابع‬
‫‪4‬‬
‫ماهي القدرات واالدوار التنظيمية‬

‫الموصى بها؟‬

‫▪ االدوار والمهارات‬

‫▪ حوكمة المخاطر‬

‫▪ ثقافة المنظمة‬

‫‪32‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫‪ 4.1‬االدوار والمهارات ‪Roles and skills -‬‬

‫تتمثل الخطوة األولى في للتعرف على ادوار ومهارات إدارة المخاطر بمنظمتك على‬

‫قيامك بتقييم نهج المنظمة الحالي إلدارة المخاطر‪ .‬تستطيع القيام بذلك من خالل‬

‫اإلجابة على االسئلة الرئيسية التالية ‪:‬‬

‫✓ هل تمتلك منظمتك إطار عمل إلدارة المخاطر ؟‬

‫✓ هل هناك أهداف واضحة إلدارة المخاطر على مستوى المنظمة ؟‬

‫✓ هل هذه األهداف معروفة على جميع مستوى المنظمة االدارية والتنظيمية؟‬

‫✓ هل هناك منهجية والية تفويض جاهزة خاصة بإدارة المخاطر بالمنظمة؟‬

‫✓ من المسؤول عن وضع تلك المنهجيات الخاصة بالتعامل مع المخاطر حسب‬

‫نوعية الخطر (التعديالت و التحديثات)؟‬

‫✓ هل هناك لجان واضحة المهام والمسؤوليات خاصة بإدارة المخاطر واالزمات؟‬

‫‪33‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫تعمل المنظمات على ادارة المخاطر بناء على تصنيف الهيكل التنظيمي لوظيفة ادارة‬

‫المخاطر‪ ،‬حيث ترتكز في ثالث نماذج رئيسة هي ‪:‬‬

‫نموذج المخاطر المالية‪ :‬تكون المسؤولية عن المخاطر في هذا النموذج على المخاطر‬

‫المالية االسرتاتيجية وفي المستويات العليا‪ ،‬حيث انها ال تركز على المخاطر التشغيلية ‪.‬‬

‫نموذج المخاطر الشامل‪ :‬تكون المسؤولية على جميع المخاطر بالمنظمة االسرتاتيجية‬

‫والتشغيلية‪ .‬السمة الممزية لهذا النموذج هو رئيس المخاطر وهو المسؤول عن‬

‫سلسلة كاملة من مخاطر الرشكة ‪ -‬بما في ذلك المخاطر التشغيلية وكذلك مخاطر‬

‫االئتمان ومخاطر السوق‪.‬‬

‫نموذج إدارة المخاطر‪ :‬بديل مثري لالهتمام حيث يقوم بالجمع بني نموذج المخاطر المالية‬

‫و نموذج المخاطر الشاملة اي بني قياس المخاطر ووظائف الرقابة ذات الصلة تحت‬

‫إرشاف رئيس واحد للمخاطر‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫هناك ادوار وظيفية تكون ضمن هيكل المخاطر التنظيمية وهي كالتالي‪:‬‬

‫مدراء المشاريع‪ :‬مديرو المشاريع هم خط الدفاع األول لعملك‬

‫ضد مخاطر المشاريع‪ .‬حيث يقوم بالعديد من االدوار الرئيسية‪،‬‬

‫على سبيل المثال‪ :‬تحديد المخاطر‪ ،‬تقييم تلك المخاطر‪ ،‬إعداد‬

‫اسرتاتيجيات لمعالجة المخاطر والحصول على دعم ألنشطة‬

‫إدارة المخاطر حسب الحاجة‪ ،‬تطوير وتنفيذ أنشطة إدارة‬

‫المخاطر‪ ،‬اإلبالغ عن إدارة المخاطر‪ ،‬إغالق المخاطر‬

‫غالبا يكون راعي المرشوع إذا تمت‬ ‫أصحاب األعمال‪:‬‬

‫الموافقة على المرشوع‪ .‬يلعب هذا الدور دورا مهما في‬

‫إدارة المخاطر ‪ ،‬ولكن نوع المخاطر اليت نتحدث عنها هنا تقع‬

‫خارج مسؤوليات فريق المرشوع‪ ،‬وتتوافق مع المجاالت‬

‫الوظيفية‪ .‬مثال على تلك المخاطر كظروف السوق‪ ،‬اعتماد‬

‫السوق (على سبيل المثال منتج جديد)‪ ،‬و قابلية المنتج‬

‫لالستخدام‪.‬‬

‫مجموعة إدارة المخاطر‪ :‬هذه المجموعة متعددة الوظائف‬

‫وتحتوي على الخرباء المتخصصني الذين يمكنهم جلب‬

‫معرفتهم المتخصصة إلى إدارة المخاطر المعقدة عرب مشاريع‬

‫متعددة‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫‪ 4.2‬حوكمة المخاطر ‪Risks Governance -‬‬

‫حوكمة المخاطر في المنظمة عبارة عن السياسات واالجراءات والعمليات اليت تعمل‬

‫ضمنها إدارة المخاطر في المنظمة من خالل تحديد الطريقة اليت تقوم بها المنظمة‬

‫بإدارة المخاطر‪ ،‬واليت توفر وتقدم التوجيه الالزم التخاذ قرارات سليمة ومستنرية‬

‫وتخصيص فعال لموارد المنظمة ‪.‬‬

‫تشمل إدارة المخاطر على كال من مجلس اإلدارة ولجان المجلس والهياكل اإلدارية‬

‫والية التقارير ذات الصلة‪ .‬يجب أن تصمم هياكل إدارة المخاطر لتناسب حجم عمليات كل‬

‫منظمة ومنتجاتها وخدماتها‪ .‬ان يكون لديك حوكمة إلدارة المخاطر لديك هذا يعين‬

‫انه سيكون لديك التالي‪:‬‬

‫✓ حوكة واضحة تعمل ضمنها إدارة المخاطر في المنظمة‬

‫✓ منهجيات وعمليات واضحة إلدارة المخاطر‬

‫✓ تقارير وادلة وارشادات تساعدك على إتخاذ قرارات سليمة ومستنرية‬

‫✓ موارد كافية عند حدوث االزمة‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫وحال تم العمل على تحقيق تلك النقاط المشار اليها باالعلى‪ ،‬فهذ يضمن للمنظمة‬

‫وادارة المنظمة الحصول على القدرات الالزمة والرضورية للتعامل مع المخاطر‬

‫واالزمات‪ .‬حيث يجب أن تكون حوكمة إدارة المخاطر بالمنظمة المقدرة على‪:‬‬

‫✓ تزويد مجلس اإلدارة ولجان المجلس وفريق اإلدارة العليا بمعلومات منتظمة‬

‫ودقيقة وفي الوقت المناسب‬

‫✓ قياس وتقييم واإلبالغ عن جميع المخاطر بالمنظمة‬

‫✓ توفري معلومات فعالة (ذات صلة في الوقت المناسب وكاملة ودقيقة)‬

‫✓ قياس المخاطر مقابل المعطيات (التسامح) المحددة مسبقا واإلبالغ والتصعيد‬

‫على الفور عند حدوث خروقات عليها‬

‫✓ توفري أساس سليم التخاذ قرارات تستند إلى معلومات المخاطر المقدمة‬

‫‪37‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫يتم ترجمة النقاط سابقة الذكر من قبل فريق ادارة المخاطر‪ ،‬والذي يتكون في الكثري‬

‫من المنظمات من وحدة داعمة مستقلة داخل فريق إدارة المشاريع بالمنظمة‪ ،‬تكون‬

‫برئاسة مدير المخاطر أو كبري مسؤولي المخاطر والذي يرتبط بلجنة المخاطر بالمنظمة‪.‬‬

‫هذه اللجنة هي لجنة مستقلة ومرتبطة بمجلس اإلدارة االعلى للمنظمة‪ .‬تتولى هذه‬

‫اللجنة مسولية اإلرشاف على سياسات وممارسات إدارة المخاطر للعمليات واإلرشاف‬

‫على تنفيذ إطار إدارة المخاطر للمنظمة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫تختلف نوعية تلك اللجان وادوارها ومسؤولياتها من منظمة الخرى بناء على هياكلها‬

‫التنظيمية‪ ،‬حيث تتشكل من احدى اللجان التالية‪:‬‬

‫لجنة التدقيق (الرماجعة ) الداخلي للمخاطر‪ :‬يعد اللنهج االكرث شيوعا‪ ،‬حيث يتم ربط‬

‫فريق ادارة المخاطر بلجنة التدقيق الداخلي واليت غالبا ما يتم تغيري اسمها إلى لجنة‬

‫التدقيق والمخاطر‪ .‬ولكن يعد هذا التوجه فيه مخاطرة بحد ذاته النه وفي الغالب اعضاء‬

‫هذه اللجنة يجدون صعوبة مزتايدة في اإلرشاف على المخاطر الرئيسية لمنظماتهم‪.‬‬

‫لجان المخاطر المستقلة‪ :‬يعد النهج االكرث فاعلية‪ ،‬حيث تكون هذه اللجنة منفصلة عن‬

‫مجلس اإلدارة وتعمل على توفري بنية تركز بشكل أكرث تفصيال على إطار إدارة المخاطر‬

‫وجميع المخاطر الرئيسية‪ ،‬وبما يضمن تجاوز المخاطر المالية‪ .‬تتكون هذه اللجنة في‬

‫الغالب من ثالثة مديرين على األقل ‪ ،‬معظمهم من المديرين غري التنفيذيني بما في ذلك‬

‫رئيس اللجنة ‪ ،‬ومدير مستقل على األقل‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫‪ 4.3‬الثقافة –‪Culture‬‬

‫المقصود هنا هو ثقافة المخاطر‪ ،‬واليت تشري الى قواعد السلوك لألفراد والمجموعات‬

‫داخل المنظمة واليت تحدد القدرة الجماعية على تحديد وفهم‪ ،‬وردة الفعل والتعامل‬

‫مع المخاطر الحالية والمستقبلية للمنظمة ‪.‬‬

‫غالبا ما يكشف فشل ثقافة المخاطر عن ضعف ثقافي طويل األمد أو سلسلة من‬

‫نقاط الضعف الرمتبطة اليت تم تبنيها من قبل المنظمة برمور الوقت واليت يمكن‬

‫التعرف عليها بوضوح بعد وقوع الخطر واالزمة‪ ،‬وغالبا ما يتيح الفشل والقرب من‬

‫الفشل للمديرين وأصحاب المصلحة الرئيسيني فرصة سانحة للمطالبة بالتغيريات اليت‬

‫تعزز ثقافة المخاطر في المنظمة وتجعلها أكرث قوة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .4‬ماهي القدرات واالدوار التنظيمية الموصى بها؟‬

‫بالرتكزي على ثقافات المنظمات المختلفة‪ ،‬وجد ان هناك عرشة عوامل رئيسية تساهم‬
‫في فشل المنظمات ثقافيا في التصدي للمخاطر واالزمات وهي‪:‬‬

‫‪ ‬التواصل الغري فعال‪ :‬ثقافة ال يتم فيها مشاركة عالمات ومعلومات المخاطر‬

‫بشكل صحيح‪ ،‬سوء اكانت تلك المخاطر الداخلية أو الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬سياسة ثقافية غري واضحة‪ :‬اي ان ادارة المخاطر ليس لها نهج اسرتاتييجي متماسك‬

‫ومتسق مع التوجهات االسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬قلة المعرفة والخربة‪ :‬اي عدم مقدرة المنظمة في فهم المخاطر اليت تديرها‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة الزائدة‪ :‬ثقافة يعتقد فيها اصحاب المصحلة أن مؤسستهم بمعزل عن‬

‫المخاطر بسبب موقعها المتفوق‪.‬‬

‫‪ ‬عدم الشفافية‪ :‬ثقافة يشعر فيها اإلدارة والموظفون بانه غري مرحب باالخبار‬

‫السيئة وانهم ممنوعة من نقل تلك االخبار‪.‬‬

‫‪ ‬ثقافة اإلحباط‪ :‬الرد السليب على المواقف أو تعزز الالمباالة بشأن النتيجة إما بسبب‬

‫سوء النية أو عدم الكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬عدم الفاعلية‪ :‬تثقافة تدرك فيها المنظمة التغيريات الخارجية ولكنها تتفاعل معها‬

‫ببطء شديد أو تنكر االبتكار أو التأثري المحتمل للتغيري‪.‬‬

‫‪ ‬االرتجالية‪ :‬ثقافة تكون فيها الرغبة في المخاطرة غري متوازنة مع السياسات‬

‫واالنظمة الخاصة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل الخامس‬
‫‪5‬‬
‫ماهي االدوات اليت يجب استخدامها؟‬

‫إجراءات التجهزي‬ ‫▪‬

‫إجراءات التدخل والتعافي‬ ‫▪‬
‫التقارير والرماقبة‬ ‫▪‬

‫‪42‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫‪ 5.1‬إجراءات التجهزي‬

‫عند التعامل مع المخاطر واالزمات‪، ،‬نجد ان كثري من المنظمات تستخدم ‪:‬‬

‫الطريقة التقليدية في ادارة المخاطر حيث يتم التعامل وادارة المخاطر من خالل‬

‫االدارات‪ ،‬فيكون لكل ادارة استقاللية في ادارة مخاطرها‪ ،‬ويتم تكييفها الحقا مع‬

‫اسرتاتيجية المنظمة‪ ،‬ومزيانياتها وخطوط ا النتاج واالسعار ‪...‬الخ‪ .‬ويركز هذا النوع من‬

‫المخاطر على المخاطر المالية والمخاطر العرضية ‪.‬‬

‫المخاطر واالزمات وهي بجعل المخاطر مرتبطة بدعم‬ ‫الطريقة الحديثة الدارة‬

‫اسرتاتيجية المنظمة من خالل ربطها برؤية واهداف المنظمة االسرتاتيجية وجعلها‬

‫نظام متكامل وشامل متسق ومرتابط‪ .‬اي ان نقطة بداية ادارة المخاطر تنبع من‬

‫إسرتاتيجية المنظمة‪ .‬هذا النوع يركز ليس فقط على المخاطر المالية بل وعلى المخاطر‬

‫االسرتاتيجية والمخاطر التشغيلية والمخاطر العرضية‪.‬‬

‫تركز الطريقة الحديثة الدارة المخاطر على مخاطر االمنظمة السرتاتيجية واليت قد‬
‫تشمل‪ :‬المخاطر المتعلقة باالسرتاتيجية والظروف السياسية واالقتصادية والتنظيمية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى المخاطر المتعلقة بالسوق العالمية‪ ،‬أي مخاطر السمعة ومخاطر اإلدارة‬
‫ومخاطر العالمة التجارية وتغري احتياجات العمالء؛ والمخاطر التشغيلية المتعلقة‬
‫بالموارد البرشية ‪ ،‬والعمليات التجارية ‪ ،‬والتكنولوجيا ‪ ،‬واسترمارية األعمال ‪ ،‬وكفاءة‬
‫قنوات التوزيع ‪ ،‬ورضا العمالء ‪ ،‬والصحة والسالمة ؛ والمخاطر المالية بما في ذلك‬
‫مخاطر رصف العمالت األجنبية ومخاطر أسعار الفائدة ومخاطر االئتمان ومخاطر‬
‫السيولة ومخاطر السوق ؛ مخاطر عرضية تؤدي إلى كوارث طبيعية ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫يتم في الطريقة الحديثة ادارة المخاطر واالزمات من خالل العمل عليها بطريقة مركزية‬

‫هرمية بعكس الطريقة التلقيدية‪ ،‬حيث يتم العمل على تحديد الرتابط بني المخاطر من‬

‫مصادر مختلفة وربطها باسرتاتيجية المنظمة االسرتاتيجية للمخاطر‪ .‬إدارة المخاطر‬

‫الحديثة هي نسخة محسنة من إدارة المخاطر التقليدية ‪ .‬ال يمكن لهذه الطريقة الحديثة‬

‫توقع جميع المخاطر الرئيسية اليت قد تؤثر سلبا على قيمة المنظمة إلى في حالة‬

‫تطبيق الثالث مستويات الرئيسية لمواجة المخاطر واالزمات هي كالتالي‪:‬‬

‫خط الدفاع األول‬

‫إدارة تطوير االعمال بالمنظمة‬

‫خط الدفاع الثاني‬

‫إدارة ‪ /‬وحدة المخاطر‬

‫خط الدفاع الثالث‬

‫تطوير وظيفة الرماجعة الداخلية‬

‫‪44‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫خط الدفاع األول ( إدارة تطوير االعمال بالمنظمة)‬

‫هوالمسؤول األول عن إدارة المخاطر‪ .‬حيث يتم في هذه المستوى عملية تقييم‬

‫وقياس المخاطر بشكل مسترمة ومدمج مع األنشطة اليومية لألعمال‪ .‬ايضا‪ ،‬تتضمن‬

‫هذه العملية تنفيذ إطار إدارة المخاطر للمنظمة‪ ،‬وتحديد المشكالت واتخاذ إجراءات‬

‫عالجية عند اللزوم‪ .‬ايضا في هذا الخط الدفاعي يتم تقديم التقارير إلى االدارة العليا في‬

‫المنظمة بشكل دائم ومنتظم‪.‬‬

‫خط الدفاع الثاني ( إدارة ‪ /‬وحدة المخاطر )‬

‫تكون إدارة مخاطر بالمنظمة مسؤولة في المقام األول عن وضع إطار وسياسة إدارة‬

‫المخاطر‪ ،‬باالضافة الى الموافقة على المخاطر ضمن تفويضات محددة وتقديم نظرة‬

‫عامة مستقلة عن فعالية إدارة المخاطر من خالل خط الدفاع األول‪ .‬وتوفري الرقابة‬

‫واإلبالغ المستقل لإلدارة التنفيذية من خالل لجنة مراقبة المخاطر في المنظمة‪ ،‬او‬

‫ولجنة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫خط الدفاع الثالث (وظيفة الرماجعة الداخلية)‬

‫يقدم تقييما مستقال لمدى كفائة وفاعلية إطار إدارة المخاطر الشامل وهياكل إدارة‬

‫المخاطر‪ .‬ايضا يعمل على تقديم تقارير بشكل دوري ومنتظم إلى مجلس اإلدارة من‬

‫خالل لجنة تدقيق خاصة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫‪ 5.2‬اجراءات التدخل والتعافي – ‪Recovery Procedures‬‬

‫تختلف اجراءات العمل على المخاطر من منظمة الخر من حيث التفاصيل الدخلية ولكنها‬

‫تتفق في اجراءاتها الرئيسية‪ ،‬حيث يتم اوال إنشاء قسم‪/‬وحدة‪ /‬ا دارة إلدارة المخاطر‪،‬‬

‫باالضافى الى لجان خاصة بالمخاطر‪ ،‬وتعيني مدير مسؤوال يعمل وفريق العمل لديه‬

‫على‪:‬‬

‫✓ تحديد المخاطر‬

‫✓ العمل على تقليل أو القضاء على المخاطر‬

‫✓ تحديد المهام والمسؤوليات لكل خطر او ازمة‬

‫✓ تخطيط حاالت االسرتداد الخاصة بالمنظمة‬

‫✓ إبالغ الخطة الصحاب المصلحة بالمنظمة‬

‫✓ إعداد خطة إدارة المخاطر‬

‫‪46‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫تحديد المخاطر‪ :‬يجب على كل منظمة إجراء تقييم مدروس لكل من التوقعات واالخطار‬

‫المحتملة لكل خطر لتحديد أولويات جهود التخطيط الخاصة بك‪.‬‬

‫العمل على تقليل أو تفادي المخاطر‪ :‬بمجرد تحديد المخاطر‪ ،‬يجب إما تفادي أو تقليل‬

‫اثار تلك المخاطر من خالل تقديم خطط لتقليل تلك المخاطر‬

‫تحديد المهام والمسؤوليات للمخاطر واالزمات‪ :‬واحدة من أبسط وأقوى األدوات‬

‫للشفاء العاجل من االزمات هو العمل على تكوين صورة واضحة واتجاهات دقيقة حول‬

‫من الذي يجب ان يقوم بالعمل وكيف سيتم القيام به‪.‬‬

‫تخطيط منهجية االسرتداد الخاصة بالمنظمة‪ :‬يجب تحديد خطط الطوارئ من خالل نوعية‬

‫االعمال واحجامها ومدى الرضر المتوقع ان يلحق بها‪ .‬في العاد ة يتم استخدم مخطط‬

‫الطوارئ للتأكد من تغطية جميع العنارص الخاصة بخطة الطوارئ للمنظمة‪.‬‬

‫إبالغ الخطة الصحاب المصلحة‪ :‬تدور هذه الرمحلة من التخطيط حول التأكد من أن جميع‬

‫األشخاص داخل مجال عملك على علم باالسرتاتيجيات اليت وضعتها إما للتخفيف أو‬

‫التعافي من حالة الكوارث‪.‬‬

‫إعداد خطة إدارة المخاطر‪ :‬يمكن لخطة إدارة المخاطر أن تساعد في تقليل تأثري‬

‫مشكالت التدفق النقدي ‪ ،‬واألرضار اليت تلحق بالعالمة التجارية والمخاطر األخرى‪ .‬كما‬

‫ستساعد على خلق ثقافة الوعي وإدارة المخاطر المعقولة في عملك‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫‪ 5.3‬التقارير والرماقبة ‪Reports And Monitoring -‬‬

‫يساعد التواصل مع أصحاب المصلحة عن طريق تقارير المخاطر واالزمات على التاكد اوال‬

‫من فهم المخاطر والفرص والمفاضالت الحالية‪ .‬باالضافة الى التأكد من أن جميع‬

‫األطراف على علم تام بالمخاطر القائمة وتجنب المفاجآت غري السارة واإلجراءات غري‬

‫المرصح بها ‪.‬‬

‫حيث يقوم فريق ادارة المخاطر بإنشاء التقارير والتواصل مع أصحاب المصلحة من أجل‬

‫الحفاظ على اتساق إجراءات إدارة المخاطر واالفرتاضات الخاصة بها‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫تتكون تقارير ادارة المخاطر من ملخص للمخاطر والفرص القائمة على مستوى‬

‫المنظمة او مستوى مرشوع بعينه‪ ،‬باالضافة الى المنهجية المتبعة لعالج تلك‬

‫المخاطر‪ .‬باالضافة الى مؤرشات خاصة لقياس نسب التقدم المحققة على تلك‬

‫المخاطر واتجاهاتها المستقبلية‪ .‬فيما يلي اهم العنارص االساسية اليت يجب ان‬

‫يتضمنها تقرير حالة الخطر على مستوى المنظمة او المرشوع ‪:‬‬

‫الغرض والنظرة العامة‬

‫محركات النجاح الرئيسية للمنظمة‬ ‫فئات مخاطر المؤسسة الرئيسية‬

‫اسرتاتيجيات التخفيف الرئيسية‬ ‫عوامل الخطر ‪ /‬األحداث الهامة‬

‫لوحة عرض تلتقط المخاطر الرئيسية ومساراتها‬

‫‪49‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .5‬ماهي االدوات اليت يجب استخدامها ؟‬

‫وبالنظر بشكل اكرث تفصيلك لكل خطر‪ ،‬فسنجد انه يحتوي على العنارص التالية‪:‬‬

‫(الفئة‪ ،‬التأثري ‪ /‬االحتمالية‪ ،‬الرسعة‪ ،‬المالك‪ ،‬السيطرة‪ ،‬والتقدم‪ ،‬المساءلة)‪.‬‬

‫فيما يتعلق بتكرار رفع تلك التقارير لالدارة العليا‪ ،‬فتكون على شكالن رئيسيني ‪:‬‬

‫االول‪ :‬تقارير على مستوى المنظمة‪ ،‬حيث تم تقديم تقارير المخاطر إلى اإلدارة العليا‬

‫بشكل منتظم (يومي‪ ،‬اسبوع‪ ،‬شهري‪ ،‬ربع سنوي‪ ،‬او سنوي)‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬تقارير على مستوى مشاريع المنظمة ‪ :‬يتم تقدير التقارير الى االدارة العليا كجزء‬

‫من المشاريع الجاري العمل عليها‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
‫الفصل السادس‬
‫‪6‬‬
‫االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫التقنية‬ ‫▪‬
‫قنوات التواصل‬ ‫▪‬
‫التأمني‬ ‫▪‬

‫‪51‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫‪ 1.6‬التقنية – ‪Technology‬‬

‫سيكون المتالك المنظمة األدوات المناسبة إلدارة المخاطر االثر البالغ للحصول على‬

‫الرؤية اليت تحتاجها التخاذ القرارات الصحيحة‪ .‬ولكن غالبا عند حدوث الخطر واالزمة نجد‬

‫اننا نواجه صعوبة في تعميم تلك الخطط على جميع اجزء المنظمة‪ ،‬فالتعامل مع‬

‫التخطيط يختلف كليا عن التنفيذ‪.‬‬

‫ولكي يتم ادارة االزمات بالشكل الفعال والمناسب للمنظمة‪ ،‬يجب التعرف على اهم‬

‫الفوائد المحققة من خالل تلك االدوات واليت من اهمها‪:‬‬

‫✓ تقلل التكاليف‬ ‫✓ الحصول على المعلومات عند الحاجة‬

‫✓ الحد من المخاطر‬ ‫✓ مراقبة أسهل‬

‫✓ زيادة خفة الحركة‬ ‫✓ تصعيد أسهل‬

‫‪52‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫اآلن بعد أن تحديد الفوائد الرمجوة من استخدام التقنيات في ادارة المخاطر‪ ،‬دعونا‬

‫نتعرف على الخطوات الالزمة إلختيار االدوات التقنية المناسبة لمنظمتك ‪:‬‬

‫✓ حرص احتياجات المنظمة من االنظمة وتطبيقات ادارة المخاطر‬

‫✓ حارص التطبيقات المتقدمة المتطابقة واحتياجات المنظمة‬

‫✓ تقييم وتحليل خصائص تلك االنظمة‬

‫✓ تقييم الخوادم ومراكز البيانات المستخدمة لديك بالمنظمة ومدى الجاهزية‬

‫✓ ربط الربامج والخوادم بالتطبيقات وادوات ادارة المخاطر‬

‫✓ قياس مدى تاثري تلك االدوات على بيئة العمل الحالية‬

‫‪53‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫فيما يلي ‪ 4‬أنواع من تقنيات إدارة المخاطر واليت ينصح بتبنيها من قبل المنظمات‪:‬‬

‫لوحة عرض معلومات المخاطر‪ :‬الكثيري من ادوات إدارة المخاطر الفعالة لديها هذه‬

‫االداءة واليت تتيج للمنظمة إنشاء عروض مفيدة لملف تعريف المخاطر على مستوى‬

‫المنظمة واداراتها من خالل خطوات سهلة ورسيعة‪ .‬حيث تعمل على اإلبالغ عن جميع‬

‫المخاطر لجميع المستويات في المنظمة‪ .‬وتتفاوت خصائص واعداد واشكال لوحات‬

‫المتابعة من مستوى اداري الخر وذلك بناء على عدد ونوع مؤرشات االداء الرماد عرضها‬

‫لكل خطر او تهديد ولكل مستوى وكل ادارة‪.‬‬

‫اتمتة العمليات ‪ :‬الرماد هنا هو مدى تبين التقنية لكال من عمليات تحديد المخاطر‬

‫وتقييمها وإدارتها والرماقبة والتحكم والتصعيد واليت تدار من خالل عملية واحدة‬

‫داخل كل ادارة على حدى‪ .‬حيث تقوم االدارة بتوثيق مخاطرها‪ ،‬وتعيينها للشخص‬

‫المناسب للعمل على البدء في التقييم ومن ثم العمل على تلك المخاطر‪ ،‬ومن ثم تعيني‬

‫المالك لكل خطر واتهديد يواجه المنظمة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫أدوات تقييم المخاطر‪ :‬حيث يتم استخدام ما يسمى بأدوات الربمجيات للمساعدة في‬

‫تقييم المخاطر‪ .‬حيث تساعد هذه االداءة في عمل المقارنات والتحليالت لمخاطر‬

‫المنظمة السابقة والحالية باالضافة الى تاريخ الخطر الخارجي لمنظمات منافسة‬

‫والخروج بتوصيات مفيدة ‪.‬‬

‫أدوات متقدمة إلدارة المخاطر‪ :‬ونقصد هنا اي تلك االدوات القادرة على نمذجة‬

‫المخاطر‪ ،‬وبناء وتطبيق السيناريوهات‪ ،‬ووضع عالمات على المشكالت من خالل‬

‫مؤرشات اإلنذار المبكر ومن خالل التقارير االستباقية‪ .‬قد تتوفر هذه االدوات المتقدمة‬

‫كأداءة ضمن نظام ادارة المخاطر الخاص بمنظمتك او ربما يتم الحصول عليها بشكل‬

‫مستقل‪ .‬تعترب هذه األدوات مفيدة للغاية للرشكات اليت لديها بالفعل ثقافة ناضجة‬

‫إلدارة المخاطر واليت تدير أعدادا كبرية من المخاطر اليت يجب اإلرشاف عليها ونمذجتها‬

‫بشكل مفصل‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫‪ 2.6‬قنوات التواصل – ‪Communication Channels‬‬

‫التواصل الفعال هو احد ركائز عملية إدارة المخاطر‪ .‬حيث انه وكجزء من عملية إدارة‬

‫المخاطر ‪ ،‬البد ان تحافظ المنظمة على التواصل بني أعضاء الفريق والمحللني وأصحاب‬

‫المصلحة والرشكاء والعمالء إلبقاء الخطر أو القرار يتحرك خالل عملية إدارة ذلك الخطر‪.‬‬

‫وكما هو الحال مع العنارص الرئيسية األخرى إلدارة المخاطر‪ ،‬هناك بعض األسئلة‬

‫األساسية اليت يمكن أن تساعد قائد المنظمة في بناء قنوات اتصال فعالة ومنها‪:‬‬

‫✓ ما هي معلومات المخاطر اليت يجب توصيلها؟‬

‫✓ من هم اصحاب المصلحة الذي هم بحاجة للتواصل؟‬

‫✓ كيف يمكن إيصال معلومات المخاطر الرضورية بشكل أكرث فاعلية؟‬

‫‪56‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫عادة يتم تقسيم قنوات التواصل الخاصة بالمخاطر بناء على نوع المخاطر‪ ،‬حيث ان لدينا‬

‫قنوات تواصل للمخاطر الداخلية واخرى للخارجية‪ ،‬باالضافة الى قنوات تواصل لما قبل‬

‫اتخاذ القرار ولما بعد اتخاذ القرار‪ ،‬وكذلك هناك قنوات تواصل لما قبل الحدث وما بعده‪.‬‬

‫بالطبع ‪ ،‬سيتغري المعنيون والمعلومات الرمسلة اعتمادا على السياق‪.‬‬

‫فيما يتعلق بقنوات التواصل لإلبالغ عن المخاطر الداخلية‪ ،‬فيتم استخدام القنوات‬

‫التالية‪:‬‬

‫✓ تنبيهات الرسائل‬ ‫✓ رسائل الربيد اإللكرتوني ‪ /‬المذكرات‬

‫✓ أنظمة اإلنذار‬ ‫✓ التقارير‬

‫✓ ملخصات للقيادة‬ ‫✓ اجتماعات‬

‫فيما يتعلق بقنوات التواصل لالبالغ عن المخاطر الخارجية‪ ،‬فتستخدم القنوات التالية‪:‬‬

‫✓ لقاءات مفتوحة‬ ‫✓ حمالت توعية‬

‫✓ الفتات ومقاطع فيديو وإعالنات‬

‫✓ الكتيبات أو النرشات‬

‫‪57‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫ثقافة االبالغ عن المخاطر‬

‫عند اجراء عملية التواصل لالبالغ عن المخاطر يجب مراعاة الثقافات المختلفة الصحاب‬

‫المصلحة باالضافة الى طريقة ايصال تلك الرسائل بشكل ايجابي وليس سليب‪ .‬يؤثر‬

‫إدراك المخاطر على موقف الشخص تجاه المخاطر‪ ،‬مما يؤثر بعد ذلك على سلوك ذلك‬

‫صاحب المصلحة‪ .‬واليت بدورها تشكل لديهم تصورات لتلك المخاطر وتباعاتها بشكل‬

‫خاطئ يضاعف من انعكاساتها السلبية وربما تكاليفها المالية على المنظمة‬

‫وسمعتها‪...‬الخ‪ .‬إذا يوصى دائما برماعاة ايصال الرسائل االعالمية واالعالنية للمخاطر‬

‫المختلفة للجماهري بشكل مدروس وايجابي‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في األشهر اليت أعقبت‬

‫هجمات ‪ 11‬سبتمرب ‪ ،2001‬أدت الرسائل السلبية عن الطريان الى الزيادة في عدد‬

‫األشخاص الذين اختاروا السفر بالسيارة والذي ادى بدورة إلى حدوث وفيات أكرب بكثري‬

‫على الطرق الرسيعة من احداث هجمات ‪ 11‬سبتمرب‪.)2006 ،Gigerenzer ( .‬‬

‫‪58‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫عنارص خطة التواصل للمخاطر‬

‫بغض النظر عما إذا كان جمهورك داخليا أو خارجيا ‪ ،‬فهناك العديد من االعتبارات الخاصة‬

‫باالتصال بالمخاطر اليت يجب أن تعمل ادارة المخاطر على التاكد من وجودها لتشكيل‬

‫رسائل االتصال بالمخاطر بالشكل السليم ‪:‬‬

‫وجود خطة اتصال فعالة‪ :‬ستختلف احتياجات المعلومات لمختلف الجماهري حسب‬

‫الظروف ‪ ،‬ولكن يجب أن تكون معلومات المخاطر متاحة لجميع أصحاب المصلحة طوال‬

‫دورة إدارة المخاطر‪ .‬من المهم أن تتضمن هذه الخطط فرصا للتواصل ثنائي االتجاه ‪.‬‬

‫بناء الثقة والحفاظ عليها‪ :‬بكل تأكيد ستؤثر جهود االتصال السابقة على الجهود‬

‫المستقبلية‪ ،‬خاصة إذا كانت مرتبطة بنفس الموقف‪ .‬وعليه فيعتمد كيفية استالم‬

‫رسالتك على كيفية إعطاء الرسائل السابقة وتلقيها ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫استخدم لغة مناسبة للجمهور‪ :‬ستختلف لغة التواصل من جمهور الى اخر‪ ،‬فلغة‬

‫التواصل مع منظمات القطاع الربحي تختلف عن لغة التواصل مع القطاع الغري ربحي‪،‬‬

‫والتواصل الداخلي يختلف عن لغة التواصل الخارجي‪.‬‬

‫الوضوح والشفافية‪ :‬يعين التواصل بطريقة مبارشة وبسيطة ومفهومة‪ .‬يجب االبتعاد‬

‫عن المصطلحات ومناقشة الموقف دون معلومات فنية أو علمية ‪.‬‬

‫احرتم مخاوف الجمهور‪ :‬البد من االعرتاف باهتمامات الجمهور او المشكالت الناتجة‬

‫عن تلك المخاطر واالزمات‪ ،‬باالضافة الى تقديم فرص للتعاون مع اصحاب المصحلة‬

‫وتقديم التعليقات ما كان ممكنا‪ .‬من المهم لإلجابة على األسئلة وتقديم الخيارات ‪.‬‬

‫الحفاظ على سالمة المعلومات‪ :‬االعرتاف بعدم اليقني اذا كان كذلك‪ ،‬البد من التعرف‬

‫على قيود البيانات‪ ،‬ايضا يتم مناقشة االفرتاضات‪ ،‬والتميزي بني النتائج اليت ال تدعمها‬

‫التحليالت‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫‪ 3.6‬التأمني ‪Insurance -‬‬

‫تشكل إدارة المخاطر عنرصا رئيسيا في خطط المنظمات‪ ،‬والنشغال المنظمات باالعمال‬

‫الرئيسية للمنظمة من بنية تحتية وخطط اسرتاتيجية للمنظمة وموردين وعمالء‪ ،‬تقوم‬

‫المنظمات بالقيام باستخدام التامني لتجنب اثارة اي مخاطر مستقبلية‪ .‬ومن اهم مزايا‬

‫التأمني في إدارة مخاطر األعمال‪:‬‬

‫الوقاية من الخسائر المالية وتقليلها‪ :‬يساعدك التأمني على تقليل الخسائر المالية عند‬

‫وقوع أحداث مؤسفة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬عندما يكون هناك انهيار في احد خطوط‬

‫االنتاج‪ ،‬قد ال تتمكن رشكتك من العمل بالشكل الصحيح‪ ،‬وقد يؤدي ذلك إلى خسارة‬

‫في اإليرادات‪ ،‬ولكن من خالل حصول منظمتك على بوليصة التامني يمكنك التأمني ضد‬

‫انقطاع األعمال واليت بدورها ستغطي أي تبعات او خسائر خالل تلك الفرتة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫يعزز استرمارية األعمال‪ :‬عندما تتعرض بعض الرشكات لحوادث مؤسفة مفاجئة‪ ،‬فقد‬

‫يؤدي ذلك إلى نهاية المنظمة إذا لم تتم إدارتها بشكل صحيح‪ ،‬في هذه الحالة ومن‬

‫من خالل التأمني تستطيع المنظمة تقليل المخاطر حىت تسترم األعمال في العمل‬

‫والنمو‪.‬‬

‫تقاسم المخاطر‪ :‬يساعد التأمني أيضا على تحقيق تقاسم المخاطر أو الخسائر في‬

‫األعمال‪ .‬فعندما تتكبد الرشكة خسائر بدال من األرباح‪ ،‬يمكن لرشكة التأمني أن تأتي‬

‫إلنقاذها‪ .‬أيضا‪ ،‬عندما تتعرض الرشكات لخسائر نتيجة لظروف معينة‪،‬فقد ال تكون قادرة‬

‫على تحمل تكاليف العودة والتشغيل مرة أخرى‪ ،‬ولكن عندما يتم التأمني على األعمال‬

‫التجارية ‪ ،‬فيتم مشاركة المخاطر بني المنظمة ورشكة التأمني بحيث يمكن للطرفني‬

‫بشكل جماعي البدء في األعمال وتشغيلها مرة أخرى‪.‬‬

‫حماية عمالء المنظمة‪ :‬عندما تنخفض األعمال التجارية‪ ،‬فقد ال تكون األعمال فقط هي‬

‫اليت تعاني؛ بل ايضا العمالء وأصحاب المصلحة والمساهمني والجمهور يتأثرون بتلك‬

‫المخاطر وتبعاتها‪ .‬هنا نجد ان التامني يساعد على إدارة الحوادث السيئة بحيث يمكن‬

‫حماية العمالء وكل شخص آخر مرتبط بالنشاط التجاري‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫يحمي األعمال التجارية من المدينني‪ :‬في كثري من الحاالت يفرض المدينون أيضا مخاطر‬

‫على األعمال التجارية ويمكن أن يساعد التأمني على حماية األعمال التجارية من‬

‫المتعرثين‪.‬‬

‫يوفر ضمانا ألصحاب المصلحة والمستثرمين‪ :‬من خالل التامني على الرشكة‪ ،‬فإنها توفر‬

‫نوعا من الضمان لألشخاص الذين قد يفكرون في التعامل معهم‪ .‬فعندما تكون الثقة‬

‫بوضع المنظمة المالي واالمين مرتفع زادت ثقة العمالء وبذلك يزيد نسبة االستثمار‬

‫والتعامل والربحية من خالل جذب رؤوس اموال جديدة‪.‬‬

‫الحفاظ على سمعة المنظمة‪ :‬يساعد التامني على االبقاء على استرمارية االعمال‬

‫وتدفق االموال والذي بدوره سيحافظ على سمعة المنظمة واستقرارها المالي وقت‬

‫االزمات والذي سيخدم المنظمة خالل مسريتها في سوق العمل على فرتات طويلة ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬
 ‫‪ .6‬االدوار االضافية الدارة المخاطر‬

‫مالذي يتم التأمني عليه من قبل المنظمات ‪:‬‬

‫✓ الممتلكات‪ :‬كفقدان او تلف الممتلكات في المنشآت والمباني والمواد‬

‫والمخزون بسبب الحريق والعواصف والفيضانات وما إلى ذلك‪.‬‬

‫✓ توقف األعمال‪ :‬واليت تشتمل على التكلفة المالية للعمل التصحيحي‪ ،‬والمباني‬

‫الجديدة ‪ ،‬والعمل اإلضافي ‪ ،‬واألجور ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫✓ الجريمة‪ :‬الرسقات‪.‬‬

‫✓ مسؤولية المنتج‪ :‬اإلصابة أو الوفاة أو الرضر الناتج عن المنتجات المعيبة‪.‬‬

‫✓ المسؤولية التجارية العامة‪ :‬إصابة أو وفاة أو رضر ألطراف خارجيني بسبب على‬

‫سبيل المثال انتشار حريق وما إلى ذلك‪.‬‬

‫✓ مسؤولية المدير‪ :‬المسؤولية الشخصية للمديرين والضباط فيما يتعلق بواجبات‬

‫العمل‪.‬‬

‫✓ المسؤولية المهنية‪ :‬مسؤولية الموظفني فيما يتعلق بالواجبات المهنية‪.‬‬

‫✓ البضائع العابرة‪ :‬فقد أو تلف البضائع أثناء الشحن ‪ ،‬سواء كان ذلك على الطرق‬

‫أو السكك الحديدية أو البحرية أو الهواء‪.‬‬

‫✓ مسؤولية صاحب العمل‪ :‬إصابة أو وفاة الموظفني أثناء سري العمل‪.‬‬

‫✓ االئتمان‪ :‬فشل العميل في الدفع‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‪ ،‬واليسمح بإعادة نرش محتواه من دون االشارة الى المصدر‬