‫تعريف بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫في فترة السبعينات من القرن العشرين قامت مجموعة من األكاديميين و املمارسين الفرنسيين‬
‫بتقديم منهج يربط بين هيكل املعلومات في املنظمة و كل من الهيكل التنظيمي و إستراتيجية‬
‫املنظمة و املسئولين عن اتخاذ القرارات بها‪ ،‬و أطلقوا على هذا املنهج "لوحة القيادة" و التي‬
‫تشبه لوحة التحكم في السيارة حيث تضم مجموعة من اإلشارات التي تسمح للمدير بان يدير‬
‫العمليات باستخدام مجموعة مختلفة من التوجيهات‪ ،‬و هي تقدم األساس لتوفير مجموعة من‬
‫املعلومات ملتخذي القرارات ‪.‬‬

‫و تمثلت الخطوة التالية في تقديم بطاقة األداء املتوازن حيث ظهر هذا املفهوم على يد كل من (‬
‫‪ ، )Robert.S. Kaplan et David .P. Norton‬ونوقشت ألول مرة في جامعة (هارفرد) في عام‬
‫‪.1992‬‬

‫‪.1‬تعريف بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫هناك تعريفات مختلفة لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫بطاقة قياس األداء املتوازن هي نظام إداري يهدف إلى مساعدة املنشأة على ترجمة رؤيتها و‬
‫إستراتيجياتها إلى مجموعة من األهداف و القياسات اإلستراتيجية املترابطة ‪.‬‬

‫بطاقة األداء املتوازن هي مفهوم يساعد على ترجمة اإلستراتيجية إلى عمل فعلي‪ ،‬و هي تبدأ من‬
‫تحديد رؤية املنظمة و إستراتيجيتها و من تحديد العوامل الحرجة للنجاح و تنظيم املقاييس‬
‫التي تساعد على وضع هدف و قياس األداء في املجاالت الحرجة بالنسبة لالستراتيجيات ‪.‬‬

‫بطاقة األداء املتوازن هي أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم األداء يهتم بترجمة‬
‫إستراتيجية املنشأة إلى أهداف محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين املستمر‪،‬‬
‫كما أنها توحد جميع املقاييس التي تستخدمها املنشأة ‪.‬‬

‫‪.2‬املحاور األربعة املكونة لبطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫بطاقة األداء املتوازن تمكن املنظمة من تقييم األداء على نحو متكامل عن طريق ربط األهداف‬
‫املتعددة التي تسعى املنظمة لتحقيقها و ذلك بهدف تدعيم موقفها التنافسي‪ ،‬و يتم في البطاقة‬
 ‫ترجمة رؤية املنظمة و استراتيجياتها إلى أهداف و مقاييس يتم تبويبها في أربعة أبعاد يقوم كل‬
‫منها بتقييم األداء من منظور مختلف‪ ،‬فيتم تقييم األداء من منظور املساهمين و العمالء و‬
‫العمليات التشغيلية الداخلية و التعلم و النمو ‪.‬‬

‫إذن بطاقة األداء املتوازن نابعة من فكرة متعددة األبعاد لقياس ألداء الكلي حيث تسمح‬
‫بالقياس على مستوى أربع مجاالت هي‪:‬‬

‫‪ 1.2‬املحور املالي‪:‬‬

‫يحوي هذا املحور أهدافا مالية بحتة مثل‪ :‬العائد على االستثمار‪ ،‬تكلفة املنتجات‪،‬‬
‫الربحية‪ ،‬التدفق النقدي‪ ،‬و يستخدم لقياس ذلك النسب املالية و األرقام املالية املختلفة‪،‬‬
‫كذلك قد تكون بعض األرقام املالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في أوقات العسرة‪،‬‬
‫أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف األمر و لكنها في النهاية ال بد أن تحافظ على‬
‫استمرارها في أنشطتها باملحافظة على وجود موارد كافية ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬محور الزبائن‪:‬‬

‫إن املنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبية احتياجات و رغبات عمالئها الن هؤالء‬
‫العمالء هم الذين يدفعون للمنظمة لتغطية التكاليف و تحقيق األرباح‪ ،‬من خالل هذا املنظور‬
‫توضع مؤشرات تعكس وضع العميل بالنسبة للمنظمة مثل ‪ :‬رضا الزبائن‪ ،‬الحصة السوقية‪،‬‬
‫درجة الوالء‪ ،‬القدرة على االحتفاظ بالزبون‪ ،‬القدرة على اجتذاب العميل‪ ،‬و ربحية العميل ‪.‬‬

‫‪ 3.2‬محور األنظمة الداخلية‪:‬‬

‫حيث يتم قياس فعالية األنظمة الداخلية للمؤسسة من أجل ضمان تنافسيتها‪ ،‬ومن أهمها‬
‫نظام التجديد(البحوث‪ ،‬عدد براءات االختراع‪ ،‬عدد املنتوجات الجديدة‪ ،)...‬هذا باإلضافة إلى‬
‫نظام اإلنتاج(جودة املنتجات‪ ،‬آجال اإلنتاج‪ ،)...‬و نظام خدمة ما بعد البيع أيضا من األنظمة‬
‫املهمة (استقبال الزبون‪ ،‬أجل حل املشكالت‪.)...‬‬

‫‪ 4.2‬محور التعلم التنظيمي‪:‬‬

 ‫يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها املنظمة من أجل تحقيق عمليات‬
‫داخلية عالية املستوى التي تخلق قيمة للعمالء و املساهمين‪ ،‬يؤكد جانب النمو و التعلم على‬
‫ثالث قدرات ‪ :‬قدرات املوظف و إعادة توجيهها (تعليم و تطوير املوظفين‪ ،‬قياس رضا املوظفين‪،‬‬
‫وفاء املوظفين‪ ،‬إنتاجية املوظفين‪ ،)...‬فعالية أنظمة املعلومات‪ ،‬التحفيز و تحمل األجراء‬
‫للمسؤولية‪.‬‬

‫بالنسبة لكل محور من هذه املحاور األربعة يتم تحديد األهداف و إظهارها من خالل املؤشرات‬
‫مع قيمها املستهدفة و دمج املبادرات من أجل التعديل مع األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬االنسجام‬
‫الكلي بين املحاور األربعة يعرض نموذجا لقياس أداء املؤسسة من خالل رؤية عرضية‬
‫لنشاطاتها من أجل تنسيق اإلستراتيجية مع األنظمة التنفيذية‪.‬‬

‫الشكل) ‪ : (1‬محاور قيـاس جـدول القيـاس املستقبـلي‬

‫‪Source : Robert Kaplan et David Norton ; le tableau de bord prospectif(pilotage‬‬

‫😜‪stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions d’ organisation ; Paris ; France ;1998.‬‬
‫‪:69‬‬

‫‪.3‬التوازن في بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫ينعكس التوازن في بطاقة األداء املتوازن من خالل‪:‬‬

‫التوازن بين األهداف قصيرة األجل و األهداف طويلة األجل‪.‬‬

‫التوازن بين املؤشرات املالية و غير املالية‪.‬‬

‫التوازن بين مؤشرات قياس األداء السابق و مؤشرات قياس األداء املستقبلي‪.‬‬

‫التوازن بين األداء الداخلي و األداء الخارجي‪.‬‬

‫‪.4‬الخصائص املميزة لبطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫قدم ‪ ))Robert.S. Kaplan et David .P. Norton‬مقياس األداء املتوازن كأداة متكاملة و مركبة‬
‫لقياس و إدارة األداء االستراتيجي‪ ،‬انطالقا من تزايد الضغوط التنافسية على تنظيمات‬
‫األعمال‪ ،‬و كذا نتيجة لقصور النظام التقليدي لقياس األداء من الوفاء باملعلومات الالزمة‬
‫إلدارة األداء االستراتيجي‪ ،‬و يمكن تجميع السمات األساسية التي تميز مقياس األداء املتوازن في‬
‫مجموعة املالمح األساسية التالية ‪:‬‬

‫يعد مقياس األداء املتوازن نموذج رباعي األبعاد انطالقا من املنظورات األربعة التي يقوم عليها‬
‫و هي منظور األداء املالي و منظور العالقات مع العمالء و منظور عمليات التشغيل الداخلية و‬
‫منظور عمليات التعلم و النمو‪.‬‬

‫تقسم بطاقة األداء املتوازن كل منظور إلى خمس مكونات راسية هي ‪ :‬الهدف االستراتيجي‬
‫الفرعي‪ ،‬املؤشرات‪ ،‬القيم املستهدفة‪ ،‬الخطوات اإلجرائية و املبادرات‪ ،‬القيم الفعلية‪.‬‬

‫يقوم مقياس األداء املتوازن على أساس مزج املؤشرات املالية باملؤشرات غير املالية بهدف‬
‫التعرف على مدى التقدم نحو تحقيق األهداف اإلستراتيجية كميا و ماليا‪.‬‬

‫يربط مقياس األداء املتوازن مؤشرات األداء األساسية املالية و غير املالية الخاصة بكل منظور‬
‫مع األهداف اإلستراتيجية الفرعية املستمدة أساسا من إستراتيجية تنظيم األعمال‪.‬‬

‫يتسم مقياس األداء املتوازن بمحدودية عدد مؤشرات األداء األساسية‪ ،‬انطالقا من خاصية‬
‫الرشد املحدود‪ ،‬و خاصية عدم إتاحة معلومات أكثر من الطاقة التحليلية ملتخذ القرار‪.‬‬

‫يقوم مقياس األداء املتوازن على أساس مجموعة من الروابط الراسية السببية بين األهداف‬
‫اإلستراتيجية الفرعية و بعضها البعض و بين مؤشرات األداء األساسية و بعضها البعض‪،‬‬
‫وذلك من خالل ما يعرف بعالقات السبب و النتيجة التي تتضمنها الخريطة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫يتطلب مقياس األداء املتوازن توافر نظام معلومات راق و بنية تحتية لتكنولوجيا املعلومات‪،‬‬
‫تتيح استخدام نظم التقرير البرمجية‪ ،‬لتدفق املعلومات راسيا و أفقيا في الوقت املحدد‪.‬‬

‫يتطلب مقياس األداء املتوازن وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬تتبع مباشرة‬
‫مجلس اإلدارة‪ ،‬و تتولى اإلشراف على إدارة األداء االستراتيجي و ربطه مع األداء التشغيلي‪.‬‬

‫‪ .5‬أهمية بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

‫تعمل البطاقة بمثابة الحجر األساس للنجاح الحالي واملستقبلي للمنظمة‪ ،‬عكس املقاييس املالية‬
‫التي تفيد بما حدث في املاضي و ال تشير إلى كيفية االستفادة منها في تحسين األداء مستقبال‪.‬‬
 ‫تمكن من ربط إستراتيجية املنظمة البعيدة املدى مع نشاطاتها القريبة املدى‪.‬‬

‫تمكن البطاقة من تشخيص وتحديد بصورة عملية مجاالت جديدة ينبغي أن تتميز بها املنظمة‬
‫لتحقيق أهداف املستهلك واملنظمة‪.‬‬

‫املساعدة في التركيز على ما لذي يجب عمله لزيادة تقدم األداء وتعمل كمظلة للتنويع املنفصل‬
‫لبرامج املنظمة مثل الجودة و إعادة التصميم وخدمة الزبون‪.‬‬

‫توضح الرؤية اإلستراتيجية وتحسن األداء وتضع تسلسال لألهداف وتوفر التغذية العكسية‬
‫لإلستراتيجية وتربط املكافئات بمعايير األداء‪.‬‬

‫تبقي بطاقة األداء املتوازن املعايير املالية كملخص مهم ألداء العاملين واإلدارة وبنفس الوقت‬
‫تلقي الضوء على مجموعة مقاييس أكثر عمومية وتفاعال وترابطا بين املستهلك والعماليات‬
‫الداخلية والعاملين وأداء النظام لتحقيق نجاح مالي طويل األمد‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن نظام متكامل لصياغة و تنفيذ و تقييم اإلستراتيجية‬

‫كثير من املؤسسات تواجه مشكالت مرتبطة بتطبيق استراتجييها و تجد صعوبة في تحويل‬
‫اإلستراتيجية إلى نشاطات عملية قابلة للقياس‪ ،‬قد يرجع هذا الفشل في تطبيق اإلستراتيجية إلى‬
‫أن‪:‬‬

‫اإلستراتيجية ال تكون مدركة وال مفهومة من قبل كل األقسام في املؤسسة‪.‬‬

‫النشاطات التي تنجم عن التوجهات اإلستراتيجية ليست محددة بوضوح‪.‬‬

‫إذ يعكس واقع املؤسسات أن معظم النشاطات املنفذة في األقسام مفيدة غير أنها ال تخدم‬
‫اإلستراتيجية و في بعض األحيان قد تتعارض معها‪ ،‬لذلك فإنه من أجل اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫السليمة من املهم استعمال بطاقة األداء املتوازن حيث تكون القياسات فيها منسجمة مع‬
‫إستراتيجية املؤسسة‪ ،‬كما أن لها دورا فاعال على امتداد املراحل الثالثة لإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪.1‬بطاقة األداء املتوازن و مرحلة الصياغة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ 1.1‬ترجمة الرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة إلى أهداف‪:‬‬

 ‫عند استعمال بطاقة األداء املتوازن يجب ابتداء تحديد اإلستراتيجية املناسبة التي‬
‫ستتبناها املنظمة‪ ،‬و من ثم يسهل ترجمة رسالة املنظمة إلى أهداف قابلة للقياس و التقييم‪.‬‬

‫فعملية تشكيل بطاقة األداء املتوازن يجب أن تكون مسبوقة بتوضيح الرؤى اإلستراتيجية‬
‫املستقبلية بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬ثم عليها التساؤل حول ما الذي سيتم تصحيحه لو قامت بوضع‬
‫هذه اإلستراتيجية بالنسبة ملساهميها‪ ،‬زبائنها و أنظمتها و قدرتها على التجديد‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األساس تقوم بتحديد العوامل الحرجة لكل محور من هذه املحاور و تحديد الوسائل لقياسها‪.‬‬

‫تركز األهداف املالية على بعض القياسات مثل‪ :‬النمو‪ ،‬الربحية‪ ،‬دوران رأي املال املوظف‪ ،‬أما‬
‫األهداف املرتبطة بالزبائن فتضم املؤشرات املتعلقة بقطاعات السوق املستهدف و رضا الزبائن‬
‫ووفائهم‪ ،‬املردودية لكل قطاع من الزبائن‪ ،‬الحصة السوقية في السوق املستهدف‪ ،‬محور‬
‫األنظمة يتضمن األهداف طويلة األجل مثل تلك املتعلقة بدورة التجديد و األهداف القصيرة‬
‫املرتبطة بدورة االستغالل‪ ،‬محور التعلم التنظيمي له أهداف تهتم بالبنى التحتية التي يجب أن‬
‫تضعها املؤسسة و باملوارد البشرية‪ ،‬وغالبا فإن من ‪ 15‬إلى ‪ 20‬هدفا هو عدد كافي لترجمة‬
‫الرؤية اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫و على كل فاعل في املؤسسة من القمة إلى القاعدة أن يعرف إستراتيجية املؤسسة و دوره‬
‫لتحقيقها‪ ،‬يمكن ذلك من خالل امليكانيزمات التالية ‪:‬‬

‫برامج االتصال و التكوين(كتيب‪ ،‬جريدة داخلية‪ ،‬الرسائل اإللكترونية‪)...‬‬

‫نشاطات تحديد األهداف‪ :‬بعد توصيل األهداف العريضة لكامل املعنيين و شرحها يمكن‬
‫لألجراء تحديد أهدافهم الخاصة بداللة األهداف العامة‪.‬‬

‫وضع نظام للمكافآت لتشجيع نشر اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ربط القياسات باألهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪:‬‬

‫بطاقة األداء املتوازن ليست طريقة جديدة لقياس األداء فحسب و لكن أداة لإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬فاملؤسسات التي تلجأ إلى وضع قائمة من مؤشرات األداء األساسية و إلحاقها‬
‫بنظام ملتابعتها‪ ،‬غير أن هذه القائمة ما هي إال سلسلة من األنشطة الواجب القيام بها و ال يوجد‬
‫ما يربطها مع إستراتيجية املؤسسة‪ ،‬وأحيانا ال ترتبط هي في ما بينها‪ ،‬تأتي أهمية بطاقة األداء‬
 ‫املتوازن ليس من كونها تجمع بين مؤشرات مختلفة‪ ،‬و إنما من كونها تثبت عددا محدودا من‬
‫التوجهات اإلستراتيجية األساسية يتم تقسيمها إلى أهداف إستراتيجية ملحقة بنظام خاص‬
‫للقياس ‪.‬‬

‫و هناك ثالثة عناصر أساسية تساعد في ربط القياسات بإستراتيجية املؤسسة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫عالقات السبب و النتيجة(العالقات السببية)‪:‬‬

‫تعرف اإلستراتيجية بأنها مجموعة من الفرضيات التي ترتبط قي ما بينها بعالقة سببية‪ ،‬كثير من‬
‫العمليات اإلستراتيجية تمثل عالقات سبب ونتيجة‪ ،‬ولذا يجب أن يحقق القياس العالقة بينهما‬
‫حتى يمكن إدارتها والتأكد من صحتها‪ ،‬ويجب أن تتضمن العالقة الجوانب األربعة املكونة‬
‫لبطاقة قياس األداء املتوازن‪.‬‬

‫مثال ‪ :‬معدل العائد على رأس املال يزيد بزيادة املبيعات للعمالء ويعكس ذلك والء العمالء‪ ،‬إذن‬
‫يتم إدراج معدل العائد في الجانب املالي والوالء في جانب العمالء ولكن كيف يتحقق الوالء؟ يتم‬
‫الحصول على الوالء بتحسين وقت الخدمة للعمالء إذن ندرج الوالء ووقت الخدمة للعمالء في‬
‫جانب العمالء من البطاقة ولتحقيق وقت خدمة قصيرة يجب تقليل وقت أداء العمل وإجادة‬
‫العمليات الداخلية (يتم إدراجهم في العمليات الداخلية) وهذا يتم الحصول علية بالتدريب‬
‫وتنمية املهارات للموظفين (يتم إدراجهم في جانب التعلم والنمو)‪.‬‬

‫و يتم وصف عالقات السبب و النتيجة من خالل الخرائط اإلستراتيجية‪ ،‬هذه األخيرة تعني‬
‫تمثيل تصوري لهذه العالقات السببية‪ ،‬لبيان كيفية الربط بين األهداف اإلستراتيجية الفرعية‬
‫بعضها البعض و بين مؤشرات األداء األساسية بعضها البعض و ذلك من خالل مجموعات‬
‫متتالية من العالقات االفتراضية السببية‪ ،‬و تمثل الخرائط اإلستراتيجية إحدى املكونات‬
‫األساسية ملقياس األداء املتوازن‪.‬‬

‫ولغرض إحداث تطوير على بطاقة األداء املتوازن نحو االتجاه االستراتيجي يمكن عمل موائمة‬
‫بين الخارطة اإلستراتيجية واملنظورات األربعة للبطاقة على أساس فلسفة رؤية املنظمة التي‬
‫تترجم بصيغة مجموعة استراتيجيات‪ ،‬بدءا من اإلستراتيجية املالية التي تستهدف زيادة قيمة‬
‫حملة األسهم وانتهاء بإستراتيجية التعلم والنمو التي تستهدف زيادة قدرة العاملين في املنظمة ‪.‬‬
 ‫محددات األداء‪:‬‬

‫في جدول القيادة املتوازن نجد أن املؤشرات التي تعكس األهداف تكون مشتركة بين عدة‬
‫مؤسسات‪ ،‬غير أن محددات األداء تخص كل مؤسسة بذاتها‪ ،‬لذلك يجب أن يضم جدول‬
‫القيادة املتوازن‪ :‬مؤشرات تقيس النتائج‪ ،‬و محددات األداء و هي التي تسمح للمؤسسة بوضع‬
‫تحسينات قصيرة األجل قريبة من املهام اليومية‪.‬‬

‫االحتكام إلى النتائج املالية‪ :‬يجب أن يخصص لجدول القيادة حيزا للمؤشرات املالية‪ ،‬ذلك أن‬
‫املحاور األخرى ليست هدفا بحد ذاتها إنما هي وسيلة لتحقيق مكاسب مالية‪.‬‬

‫‪.2‬بطاقة األداء املتوازن و مرحلة تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ 1.2‬أهمية وضع موازنة إستراتيجية (تحويل األهداف إلى نشاطات)‪:‬‬

‫في بعض األحيان تحيد الشركة عن اإلستراتيجية التي اختارتها لنفسها و تضل طريقها في‬
‫تعامالتها و تصرفاتها فتضيع بين األهداف املتضاربة و يلتبس عليها األمر‪ ،‬فال تعرف في أي وجهة‬
‫تمضي و ال أي طريق تختار و هذا يسمى "التضارب اإلستراتيجي فمثال قد تختار الشركة شكل‬
‫تميز العالقات مع العمالء‪ ،‬و لكنها تنفق مواردها في رفع كفاءة عمليات التشغيل و تخفض‬
‫أسعار منتجاتها‪ ،‬لدرجة ال تتوفر معها أية موارد أخرى لتعزيز عالقاتها مع العمالء‪ ،‬للقضاء على‬
‫هذا التضارب االستراتيجي يكون على الشركة أن تقوم بإعداد موازنة بين األهداف النظرية و‬
‫األنشطة العملية داخل اإلستراتيجية لتحقيق الخيار االستراتيجي‪ ،‬دون انحراف أو التباس ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬أهمية املوازنة بين األنشطة و القياسات‪:‬‬

‫يكمن جوهر اإلستراتيجية في نوع األنشطة التي تركز عليها‪ ،‬فيجب على املسير أن يوازي‬
‫بين أنواع األنشطة اإلستراتيجية التي تهدف لتحقيق أهداف إستراتيجية معينة و األدوات التي‬
‫تستخدم لقياس أثر هذه النشاطات‪ ،‬فال يصح مثال أن تركز الشركة على أنشطة كفاءة‬
‫التشغيل بينما تنصب أدواتها اإلستراتيجية على قياس درجة والء العمالء‪ ،‬كما ينبغي التأكد من‬
‫وجود التوافق بين األنشطة اإلستراتيجية ذاتها‪ ،‬و كذا التوافق بين األنشطة اإلستراتيجية و بين‬
‫املؤشرات التي تقيسها‪.‬‬

‫‪ 3.2‬اإلجراءات املتعلقة باملوازنة اإلستراتيجية في بطاقة األداء املتوازن‪:‬‬

 ‫إدماج التخطيط االستراتيجي و اإلجراءات املتعلقة باملوازنة في بطاقة األداء املتوازن‬
‫يتضمن أربع خطوات هي ‪:‬‬

‫تحديد األهداف التي يتم قبولها من طرف الجميع‪.‬‬

‫تحديد و تنظيم املبادرات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫إحصاء و جمع املبادرات العرضية التي ينجم عنها "التضافرية" (‪ )synergies‬و املالئمة لتحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ربط اإلستراتيجية باملوارد و املوازنات السنوية‪.‬‬

‫‪.3‬بطاقة األداء املتوازن و مرحلة تقييم اإلستراتيجية (التعلم االستراتيجي)‪:‬‬

‫من املهم أن تملك املؤسسات نظاما للتعلم التنظيمي يسمح للمسيرين بتحليل فرضياتهم و‬
‫تحديد ما إذا كانت املبادئ التي تقود نشاطاتهم هي دائما متالئمة مع النشاطات و مكيفة مع‬
‫املالحظات و الخبرات‪ ،‬ففي بعض األحيان يجب وضع استراتيجيات جديدة الستغالل منافذ‬
‫معينة و مواجهة تهديدات غير متنبأ بها‪ ،‬من أجل الحصول على نظام فعال للتعلم التنظيمي‬
‫عليه أن يضم‪:‬‬

‫إطار استراتيجي مشترك يوضح اإلستراتيجية الكلية و يظهر لكل عامل في املنظمة بماذا تساهم‬
‫نشاطاته‪ ،‬يتحقق هذا بفضل بطاقة األداء املتوازن التي تعتبر شكال من أشكال األداء املشترك‪.‬‬

‫نظام لعودة املعلومات املتعلقة باآلثار اإلستراتيجية و التي تسمح باختبار الفرضيات حول‬
‫عالقات السبب و النتيجة بين األهداف و الخيارات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫نظام لحل املشكالت يحلل و يستخلص املعطيات حول األداء ثم يكيف اإلستراتيجية بداللة‬
‫تطور الظروف و املشكالت‪ ،‬أفضل وسيلة لذلك هي الحل الجماعي للمشكالت أي الحل بالفرق‬