Anyámnak és apámnak,

akiktől feltétel nélküli szeretetet kaptam,

és akik megtanítottak a szorgalom
és a tisztesség értékére
 BEVEZETÉS

AZ ÚJ SZABÁLYOK

Beijedtem.
Több mint két évtizedig voltam az FBI-nál[1], ebből tizenöt
éven át tárgyaltam túszejtőkkel New Yorktól a Fülöp-szigeteken
át a Közel-Keletig, és jó voltam benne. A nyomozóirodánál
tízezer ügynök dolgozik, de csak egy vezető nemzetközi
túsztárgyalójuk volt. Én.
De még sohasem kerültem ennyire feszült és ilyen személyes
túszhelyzetbe.
– Nálunk van a fia, Voss. Fizessen egymillió dollárt, különben
meghal!
Szünet. Pislogok néhányat. Tudatosan igyekszem
visszaszorítani a szívverésem a normális tartományba.
Persze, számtalanszor voltam már ilyen helyzetben. Pénzért
életet. De nem így. Nem úgy, hogy a fiam élete a tét. Pláne nem
egymillió dollárért cserébe. És nem menő diplomásokkal
szemben, akik mögött egy egész élet tárgyalási tapasztalata áll.
Az asztal túloldalán ülők – a túszejtők – ugyanis a Harvard
Jogi Karának tárgyalástan-professzorai voltak.
Azért jöttem ide, a Harvardra, hogy részt vegyek egy
tárgyalástechnikai kurzuson, hátha tanulok valamit az üzleti
világ módszereiből. Nincs abban semmi különös, hogy egy FBI-
os fickó részt vesz egy kis továbbképzésen, és megpróbálja
szélesíteni a szakmai látókörét.
Amikor azonban Robert Mnookin, a Harvard
tárgyaláskutatási programjának[2] vezetője megtudta, hogy az
egyetemen vagyok, meghívott az irodájába egy kávéra – egy kis
csevejre.
Megtisztelő volt. És egyben félelmetes. Mnookin tiszteletet
parancsoló fickó, akinek évek óta követem a munkásságát:
amellett, hogy a Harvard jogászprofesszora és a
konfliktusmegoldás nagyágyúja, könyvet is írt Bargaining with
the Devil – When to Negotiate, When to Fight (Alkudozni az
ördöggel – Mikor tárgyaljunk, mikor harcoljunk)[3] címmel.
Az igazat megvallva kissé méltánytalannak éreztem, hogy
Mnookin éppen velem, egy Kansas City-beli ex utcai zsaruval
akar a tárgyalásról diskurálni. De, ami rám várt, az még ennél is
rosszabb volt. Alig ültünk le, kinyílt az ajtó, és besétált egy
másik harvardi professzor is: Gabriella Blum, a nemzetközi
tárgyalások, fegyveres konfliktusok és a terrorelhárítás jogi
szakértője, aki nyolc évig volt stratégiai tanácsadó az Izraeli
Nemzetbiztonsági Tanácsnál és az izraeli hadseregnél. A
kőkemény izraeli hadseregnél.
Egy adott jelre aztán megjelent Mnookin titkárnője is, és
letett az asztalra egy magnót. Mnookin és Blum rám
mosolyogtak.
Behúztak a csőbe.
 – Nálunk van a fia, Voss. Fizessen egymillió dollárt, különben
meghal! – közölte Mnookin, még mindig mosolyogva. – Én
ejtettem túszul. Na, most mit lép?
Egy pillanatra pánikba estem, de nem is csoda. Van, ami
sohasem változik: hiába alkudozunk emberi életekről két
évtizeden át, akkor is félni fogunk. Még egy ilyen
szerepjátékhelyzetben is.
Lenyugodtam. Szóval, én, a flaszterzsaruból lett FBI-ügynök
most igazi nehézsúlyúakkal kerültem szembe. És nem vagyok
éppen egy zseni. De nem is véletlenül ülök ebben a szobában. Az
évek során elsajátítottam bizonyos képességeket, taktikai
ismereteket és szemléletet az emberi interakciókról, ami
nemcsak mások életének megmentésében segített, de – így
visszatekintve – a sajátomat is átformálta. A tárgyalással töltött
éveim mindenre hatással voltak – az ügyfélszolgálati hívások
kezelésétől a gyereknevelési stílusomig.
– Gyerünk! Szerezze meg nekem a pénzt, vagy most azonnal
elvágom a fia torkát! – ismételte meg Mnookin, egy fokkal
ingerültebben.
Hosszan, nyugodtan néztem rá. Aztán elmosolyodtam.
– És mégis honnét szerezzek ennyi pénzt?
Mnookin elhallgatott. Arcára halvány szánakozás ült ki, mint
a kutyáéra, amikor a macska, amelyet addig kergetett, hirtelen
megfordul, hogy szerepet cseréljen, és üldözőbe vegye őt.
Mintha két különböző játékot játszottunk volna, más
játékszabályokkal.
Aztán visszanyerte a hidegvérét, és kérdőn, felvont
szemöldökkel nézett rám, mintha emlékeztetni akart volna arra,
hogy még mindig játszunk.
– Tehát nem bánja, ha megölöm a fiát, Mr. Voss?
– Ne haragudjon, Robert, de honnét tudjam: egyáltalán
életben van-e még? – feleltem bocsánatkérőn, és szándékosan a
nevén szólítottam, így némi közvetlenséget vittem a
beszélgetésbe, és megnehezítettem, hogy rögtön az elején a
földbe döngöljön. – Tényleg sajnálom, de hogyan szerezzek
magának most pénzt, főleg egymillió dollárt, ha azt sem tudom,
él-e még a fiam?
Nem semmi látvány volt, ahogy ez a látszólag ostoba kérdés
kihozta a sodrából ezt a ragyogó elmét. Ez a kérdés azonban
távolról sem volt annyira ostoba, ugyanis az FBI egyik
leghatásosabb tárgyalási fegyverét, a nyitott kérdés technikáját
alkalmaztam.
Tanácsadó cégemmel, a The Black Swan Grouppal[4] éveken
át csiszoltuk ezt a technikát, és a kalibrált kérdezés nevet adtuk
neki. Ez egy olyan kérdéstípus, amelyre lehet ugyan válaszolni,
de nincs rá előre meghatározott felelet. Időt viszont nyerünk
vele, a másikban pedig az irányítás illúzióját keltjük – hiszen
nála vannak a válaszok és a hatalom –, és mindezt úgy, hogy
közben fogalma sincs róla, mennyire korlátozzák a mozgásterét.
Mnookin a várakozásomnak megfelelően zavarba jött, mert
a beszélgetés súlypontja áthelyeződött a fiam meggyilkolásával
kapcsolatos fenyegetésre adott reakciómról arra, hogyan oldaná
meg ő a pénz megszerzésének logisztikai problémáit. Vagyis
hogyan oldaná meg az én problémámat. És ezután minden
fenyegetésére és követelésére visszakérdeztem: hogyan fizessek
neki, és honnét tudjam, hogy a fiam életben van-e?
Miután kilenc percen át játszottuk ezt, Gabriella Blum is
közbevágott:
– Ne hagyd, hogy ezt csinálja veled! – szólt rá Mnookinra.
– Akkor próbáld meg te! – felelte a professzor feltartott
kézzel.
Blum azonnal bevetette magát. Ő a Közel-Keleten eltöltött
éveknek köszönhetően keményebb volt, de ugyanazzal
próbálkozott: földbe akart döngölni, és ugyanazokat a
kérdéseket kapta vissza.
Egy idő után Mnookin is visszatért a küzdőtérre, de ő sem
jutott messzebbre. Az arca már kezdett vörösödni a
tehetetlenségtől. Láttam rajta, hogy az ingerültség miatt
nehezebben forog az agya.
– Oké, oké, Bob, ennyi! – mondtam ekkor, véget vetve a
szenvedésének.
Bólintott. A fiam tehát életben maradt.
– Rendben – sóhajtott. – Úgy látom, tényleg tanulhatunk az
FBI-tól egyet s mást.

Tehát nemcsak egyszerűen állva maradtam a Harvard két

kiváló vezetőjével szemben, hanem a legjobbakkal küzdöttem
meg, és győztesen kerültem ki a küzdőtérről.
Vagy talán csak épp szerencsém volt? A Harvardot már
három évtizede a világ vezető tárgyaláselméleti és gyakorlati
középpontjának tartják. Én csak annyit tudtam az FBI-nál
használt technikákról, hogy működnek. A nyomozóirodánál
töltött húsz évem alatt kidolgoztunk egy rendszert, amellyel
sikeresen megoldottunk majdnem minden túszejtési ügyet. De
nem voltak nagy ívű elméleteink.
A technikáink a tapasztalatból leszűrt eredmények termékei
voltak; a terepen, válsághelyzetekben dolgozó ügynökeink
fejlesztették ki őket, majd megosztották a többiekkel, mi vált be,
és mi vallott kudarcot. Ismétlésen alapuló folyamatról volt szó,
nem intellektuálisról; az eszközeinket napról napra
finomítottuk. És mindez sürgető is volt a számunkra. A
módszereinknek egyszerűen működniük kellett, különben
valaki az életével fizetett.
De miért működtek? Azért jöttem a Harvardra, hogy erre a
kérdésre választ kapjak, és ezért ültem Mnookin és Blum
irodájában. A saját szűk kis világomon kívül már hiányzott
belőlem a magabiztosság. Mindenekelőtt pedig szavakba kellett
foglalnom a tudásomat, és meg kellett tanulnom összekapcsolni
az övékkel – merthogy nekik is volt bőven –, hogy
megérthessem, rendszerezhessem és bővíthessem.
Na persze, a technikáink egyértelműen beváltak
zsoldosokkal, kábítószer-kereskedőkkel, terroristákkal és
brutális gyilkosokkal szemben. De vajon mi a helyzet a
normális, hétköznapi emberekkel? Amint az a Harvard legendás
folyosóin hamarosan egyértelművé vált, a technikáinknak
nagyon is szilárd elméleti alapjuk volt, és mindenhol beváltak.
Kiderült: a tárgyaláshoz való hozzáállásunk a kulcsa annak,
hogy az élet bármely területén, bármilyen interakcióban és
bármilyen emberi kölcsönhatásban gyümölcsöző kapcsolatot
alakíthassunk ki.
 Ez a könyv arról szól, hogyan működik mindez.

A LEGÜGYESEBB OSTOBA FICKÓ

A TEREMBEN

Hogy megtaláljam a válaszokat a kérdéseimre, egy évvel később,

2006-ban bedumáltam magam a Harvard Jogi Karának téli
tárgyalási kurzusára. A legjobbak és a legokosabbak
versenyeznek azért, hogy bejussanak erre az órára, így tele volt
ragyogó harvardi jogász- és üzleti hallgatókkal és más vezető
bostoni egyetemek, például a Massachusettsi Műszaki Egyetem
(Massachusetts Institute of Technology, MIT) és a Tufts
eminenseivel. A tárgyalás és egyezkedés olimpiai próbája volt
ez. És én voltam az egyetlen kívülálló.
A kurzus első napján 144-en nyomakodtunk be az
előadóterembe, hogy meghallgassuk a bevezetőt, majd négy
csoportra oszlottunk, egy-egy tárgyalásoktató vezetésével.
Miután elbeszélgettünk egy kicsit az oktatónkkal – az enyémet
Sheila Heennek hívták, és a mai napig jóbarátok vagyunk –,
párokba rendeződtünk, és kitalált tárgyalási helyzeteket
oldottunk meg. A dolog egyszerű volt: az egyikünk el akart adni
valamilyen terméket, a másik játszotta a vevőt, és mindkét
félnek konkrét korlátai voltak azt illetően, meddig mehet el
árban.
Az én párom egy Andy (ál)nevű vörös hajú, közönyös srác
volt, az a típus, aki szinte kényelmes ruhaként, laza
magabiztossággal hordja intellektuális felsőbbrendűségét.
Bementünk egy üres tanterembe, amelyik a harvardi campus
angol stílusú terecskéinek egyikére nézett, és mindketten
bevetettük a magunk eszköztárát. Andy rendre olyan ajánlattal
állt elő, amely racionális úton támadhatatlan magyarázattal
támasztotta alá az előnyöket – ez olyan logikai csapda, amelyből
nem lehet kiszabadulni –, én pedig rendre a „hogyan tehetném
ezt meg?” valamelyik változatával reflektáltam. Ezt eljátszottuk
néhányszor, amíg el nem jutottunk egy végső árhoz. Én
elégedetten távoztam. Úgy éreztem, ostoba fickó létemre egész
jól teljesítettem.
Miután mindannyian visszatértünk a terembe, Sheila
körbejárt, és minden párostól megkérdezte, milyen árban
egyeztek meg, az eredményeket pedig felírta a táblára.
Végül rám került a sor.
– Chris, hogy boldogultál Andyvel? – kérdezte. – Mennyit
fizetett ki?
Sohasem felejtem el Sheila arckifejezését, amikor
megmondtam neki, milyen árat volt hajlandó kifizetni nekem
Andy. Először elvörösödött az arca, mintha nem kapna levegőt,
majd az éhes madárfióka panaszához hasonló halk, fojtott
nyögés tört fel a torkából. Végül nevetésben tört ki.
Andy fészkelődni kezdett.
– Szó szerint az utolsó centjét is elszedted – mondta –, pedig
az utasítás szerint a negyedrészét meg kellett volna tartania a
további munkához.
Andy még mélyebbre süllyedt a székében.

Másnap ugyanez történt egy másik partneremmel.

 Lényegében teljesen kifosztottam a fickót.
Valami nem stimmelt. Az embernek egyszer lehet
szerencséje, de ez már egy visszatérő mintázat volt. Olyanokat
mostam le a pályáról régimódi, gyakorlati tudásommal, akiknek
a kisujjukban volt az összes, könyvekben fellelhető hatásos
trükk.
A helyzet azonban az volt, hogy éppen ezek az általuk
használt, felkapott technikák tűntek elavultnak. Úgy éreztem
magam, mintha Roger Federerként egy időgéppel visszautaztam
volna az 1920-as évekbe, és elindultam volna egy tenisztornán,
ahol fehér rövidnadrágos, faütős, finom úriemberek voltak az
ellenfeleim, akik szabadidejükben gyakoroltak néha. Én meg
odaállítok a titánötvözetből készült ütőmmel, a teljes munkaidős
személyi edzőmmel meg a számítógéppel modellezett szerva- és
röptestratégiáimmal. Az ellenfeleim is okosak voltak – sőt még
okosabbak is nálam –, és lényegében ugyanazt a játékot
játszottuk, ugyanazokkal a szabályokkal. Nekem azonban voltak
olyan képességeim, amilyenek nekik nem.
– Kezdesz híressé válni a különleges stílusodról, Chris –
jegyezte meg Sheila, miután közöltem vele második napi
eredményemet.
Vigyorogtam, mint a tejbetök. Egész jó móka volt nyerni.
– Chris, mesélj a többieknek is a módszeredről! – kérte
Sheila. – Úgy látom, mást se csinálsz ezekkel a harvardi
jogászhallgatókkal, csak közlöd velük, hogy nem, rájuk meredsz,
ők meg összeomlanak. Tényleg ilyen egyszerű a dolog?
Tudtam, mire céloz ezzel: bár valójában nem azt mondtam,
hogy nem, a kérdéseim úgy hangzottak. Az volt a sejtésük, hogy
a másik fél tisztességtelenül vagy becstelenül játszik. És ez elég
is volt hozzá, hogy meginogjanak, és saját magukkal kezdjenek
egyezkedni. A kalibrált kérdéseim megválaszolásához olyan
mély emocionális erőre és taktikai pszichológiai éleslátásra volt
szükség, ami az ő szerszámosládájukból hiányzott.
Vállat vontam.
– Én csak kérdéseket teszek fel – feleltem. – Lényegében
passzív-agresszív módon közelítek a helyzethez. Ugyanazt a
három vagy négy nyitott kérdést teszem fel újra és újra és újra,
ők meg belefáradnak a válaszolgatásba, és mindent megadnak
nekem, amit csak akarok.
Andy akkorát ugrott ültében, mintha darázs csípte volna
meg.
– A fenébe! – kiáltotta. – Szóval ez történt! Én pedig észre sem
vettem.

A harvardi téli kurzus végére összebarátkoztam néhány

diáktársammal. Még Andyvel is. Valamit azért tanultam is az ott
töltött idő alatt: azt, hogy mi, FBI-osok rengeteget taníthatunk a
világnak a tárgyalásról.
Rövid ottlétem alatt rájöttem, hogy az emberi lélektan alapos
megértése és annak elfogadása nélkül, hogy mindannyian
bolond, irracionális, impulzív, érzelmeink által vezérelt állatok
vagyunk, a világ minden nyers intelligenciája és matematikai
logikája sem nyújt elég kapaszkodót két ember egyezkedésének
bonyolult, sokrétű kölcsönhatásában.
Persze, lehet, hogy mi vagyunk az egyetlen állatfaj, amely
alkudozik – végül is egy majom nem fogja elcserélni a fele
banánját egy másik majom diójára –, de bárhogy igyekszünk is a
matematikai elméletek köntösébe bújtatni az egyezkedéseinket,
mindig is állatok maradunk, és a tetteinket és reakcióinkat
elsősorban legmélyebb, ám túlnyomórészt láthatatlan és
kezdetleges félelmeink, szükségleteink, érzékeléseink és
vágyaink határozzák meg.
A harvardi diákok azonban nem így tanulták. Az ő elméleteik
és technikáik mind-mind a szellemi erőre, a logikára, a
BATNA[5]-hoz és ZOPA[6]-hoz hasonló, tiszteletet parancsoló
rövidítésekre, az értékről alkotott racionális fogalmakra és a
tisztesség-igazságtalanság erkölcsi koncepciójára épültek.
És a racionalitás e hamis építménye tetején pedig
természetesen ott trónol maga a folyamat. A harvardosok egy
előre megírt forgatókönyvet követtek, a cselekvések, ajánlatok
és ellenajánlatok előre meghatározott láncolatát, amelyek
sorrendjét úgy állították fel, hogy egy konkrét eredményhez
jussanak vele. Mintha egy robottal lett volna dolguk: ha egy
adott sorrendben végrehajtjuk a, b, c és d dolgot, akkor
megkapjuk x-et. A tárgyalás azonban a való világban ennél jóval
kiszámíthatatlanabb és összetettebb. Lehet, hogy meg kell
tennünk a-t, majd d-t, utána viszont talán q-ra lesz szükség.
Ha sikerült rákényszerítenem az akaratomat az ország
legeszesebb diákjaira csupán egyetlen érzelmileg hangolt
tárgyalási technikával a sok közül, amit a terroristák és
emberrablók ellen kifejlesztettem és alkalmaztam, ugyan miért
ne használhatnám ezeket az üzleti életben is? Mi a különbség a
túszokat ejtő bankrablók és a vezérigazgatók között, akik
minden eszközzel próbálják lejjebb nyomni egy milliárddolláros
beszerzés árát?
Hiszen lényegében az emberrablók is üzletemberek, akik
igyekeznek a legjobb árat kiharcolni.

RÉGIMÓDI TÁRGYALÁS

A túszejtés – és ennek folyományaként a túsztárgyalás – már az

írott történelem hajnala óta létezik. Az Ótestamentumban
számos történetet találunk arról, hogy az izraeliták és az
ellenségeik hadizsákmányként túszul ejtik egymás városainak
lakóit. A rómaiak arra kényszerítették a vazallus államok
fejedelmeit, hogy Rómába küldjék taníttatni a fiaikat, így
biztosítva a fejedelmek hűségének fenntartását.
A túsztárgyalás folyamata azonban egészen Nixon
elnökségéig arra korlátozódott, hogy katonákat küldtek a
helyszínre, akik megpróbálták fegyverrel kiszabadítani a
túszokat. A rendőrség módszere is nagyjából abból állt, hogy
addig beszéltünk, míg nem tudtuk puskával leszedni a
túszejtőket. Nyers erő.
Aztán egymás után hirtelen több túsztragédia is történt, ami
arra kényszerített bennünket, hogy változtassunk az addigi
gyakorlaton.
Az atticai börtönben (New York állam északi részén) 1971-
ben 39 túszt öltek meg, amikor a rendőrség fegyverrel próbálta
leverni a börtönlázadást. Aztán 1972-ben, a müncheni olimpián
a német rendőrség elfuserált mentőakciója után palesztin
fogvatartóik 11 izraeli sportolóval és edzővel végeztek.
Az amerikai rendfenntartás alapvető intézményi átalakítását
leginkább ösztönző esetre azonban a floridai Jacksonville
repülőterének aszfaltján került sor, 1971. október 4-én. Az
Egyesült Államokban akkoriban szinte járványszerű méreteket
öltött a repülőgép-eltérítés; 1970-ben előfordult, hogy három
napon belül öt ilyen esetre is sor került. Ebben a feszültségtől
terhes légkörben történt, hogy egy ifj. George Giffe nevű,
zavarodott fickó eltérített egy Nashville-ből érkező különgépet
azzal a szándékkal, hogy a Bahamákra repül vele.
Az incidens azzal ért véget, hogy Giffe megölt két túszt – a
tőle elhidegült feleségét és a gép pilótáját –, majd saját magával
is végzett.
Ezúttal azonban nem a gépeltérítőt hibáztatták, hanem
egyértelműen az FBI-t. Két túsznak ugyanis sikerült rábeszélnie
Giffe-et, hogy engedje el őket a jacksonville-i repülőtéren, ahol
leszálltak üzemanyagot felvenni. A türelmetlen ügynökök
azonban kilőtték a gép hajtóművét. Ez pedig kétségbeesett
lépésre sarkallta Giffe-et. Az FBI elleni vádak tulajdonképpen
olyan megalapozottak voltak, hogy amikor a pilóta felesége és
Giffe lánya az FBI ellen pert indított gondatlanságból elkövetett
emberölés miatt, a bíróság a szervezet ellen ítélt.
Az Egyesült Államok Legfelső Bírósága a Downs kontra
Egyesült Államok perben 1975-ben hozott, precedensértékű
ítéletében úgy fogalmazott, hogy „lett volna megfelelőbb
alternatíva a túszok megvédésére”, és „az eredményes
»türelemjáték«, amelynek során két személy sikeresen elhagyta
a gépet”, az FBI hibájából „három emberéletet követelő
»tűzpárbajjá« fajult”. A bíróság arra a döntésre jutott, hogy „a
taktikai beavatkozást megelőzően észszerű kísérletet kell tenni
a tárgyalásra”.
Ez az ügy iskolapéldája annak, hogyan nem szabad
cselekedni válsághelyzetben, és ennek az esetnek a hatására
születtek meg a mai modern túsztárgyalások elméletei,
kiképzési módszerei és technikái is.
Giffe tragédiája után nem sokkal a New York-i rendőrség
(NYDP)[7] lett az ország első olyan rendvédelmi szervezete,
amely felállított egy szakértői csoportot, hogy
válsághelyzetekben alkalmazható tárgyalási és válságkezelési
eljárást dolgozzon ki. Hamarosan az FBI és mások is követték a
példáját.
Ezzel a tárgyalások új korszaka vette kezdetét.

A SZÍV AZ ÉSZ ELLEN

Az 1980-as évek elején a Massachusetts állambeli Cambridge

számított a tárgyalástechnikai szakma központjának. A város
híres egyetemén, a Harvardon ültek össze ugyanis több
tudományterület szakértői, hogy eszmét cseréljenek, és új,
izgalmas koncepciókat vizsgáljanak meg. A nagy áttörésre 1979-
ben került sor, amikor létrehozták a Harvard tárgyalástechnika-
kutatási programját a tárgyalások elméletének, oktatásának és
gyakorlatának fejlesztésére, hogy a békeszerződésektől kezdve
az üzleti társulásokig hatékonyabbá váljon az egyezkedések
lebonyolítása.
Két évvel később Roger Fisher és William Ury – az egyetemi
projekt létrehozói – kiadták A sikeres tárgyalás alapjai (Getting
to Yes – Negotiating an Agreement without Giving in)[8] című
munkát. Ez a tárgyalásokról szóló, úttörő jelentőségű értekezés
teljesen megváltoztatta a szakma gyakorlóinak
gondolkodásmódját.
Fisher és Ury lényegében egy olyan rendszerben helyezte el
a problémamegoldást, amelyben a tárgyaló felek kölcsönösen
előnyös megállapodásra juthattak. Az volt az alapfeltételezésük,
hogy az emocionális agy – ez az állati, megbízhatatlan és
irracionális szörnyeteg – észszerűbb, közös problémamegoldó
gondolkodásmód révén legyőzhető.
Négy tételre épülő rendszerük könnyen követhető és igen
csábító volt. Először is, el kell különíteni a személyt – az
érzelmet – a problémától. Másodszor, ne bonyolódjunk bele a
másik fél álláspontjába (vagyis, hogy mit kér), hanem
összpontosítsunk inkább az érdekeire (miért kéri, amit kér),
hogy kitalálhassuk, mit is akar valójában. Harmadszor,
működjünk együtt, hogy mindenki számára előnyös megoldási
lehetőségeket alakítsunk ki. És negyedszer, hozzunk létre
kölcsönösen elfogadott, objektív kritériumokat, amelyek alapján
a egyezség végül létrejöhet.
Ez volt akkoriban a legfejlettebb játékelmélet, illetve a jogi
gondolkodás ragyogó, racionális és igen alapos összefoglalása. A
könyv megjelenése után éveken át mindenki – az FBI-t és az
NYPD-t is beleértve – igyekezett a probléma megoldására
fókuszálni az egyezkedéses interakciókban. Ez olyan
modernnek és okosnak tűnt.

Egy fél országgal odébb a Chicagói Egyetem két professzora

eközben a közgazdaságtantól a tárgyalásokig mindent teljesen
más nézőpontból szemlélt.
Amos Tversky közgazdászról és Daniel Kahneman
pszichológusról van szó. Ők ketten alapozták meg a viselkedési
közgazdaságtan tudományterületét – Kahneman közgazdasági
Nobel-emlékdíjat is kapott érte – azzal, hogy megmutatták: az
ember igencsak irracionális állatfaj.
Rájöttek ugyanis, hogy az emóció a gondolkodás egy formája.
Mint láthattuk, amikor az 1980-as években a Harvardéhoz
hasonló üzleti képzéseken elkezdtek tárgyalástechnikát oktatni,
a folyamatot egyszerű gazdasági elemzésként vezették elő.
Ebben a korszakban ugyanis a világ vezető közgazdászai azt
vallották, hogy mindannyian „racionális cselekvők” vagyunk.
Így hát a tárgyalásórákon is ezt tanították: feltételezhető, hogy a
másik fél racionális és önző módon igyekszik a legtöbbet
kihozni egy adott helyzetből; ezért a cél az, hogy kitaláljuk,
különböző helyzetekben milyen lépésekkel maximalizálhatjuk a
saját értékünket.
Ez a mentalitás zavarba hozta Kahnemant, aki a pszichológia
területén eltöltött évek során megtanulta: „Magától értetődő
tény, hogy az emberek sem nem teljesen racionálisak, sem nem
teljesen önzők, és hogy az ízlésükről sok mindent el lehet
mondani, csak azt nem, hogy állandó.”[9]
Kahneman Tverskyvel közösen folytatott több évtizedes
kutatással bebizonyította, hogy mind a kognitív torzítás
áldozatai vagyunk, vagyis olyan tudattalan – és irracionális –
agyi folyamatok zajlanak le bennünk, amelyek szó szerint
eltorzítják a világról alkotott képünket. A két kutató több mint
150 ilyen folyamatot jegyzett le.
Ott van egyszer a kerethatás, amely szerint az emberek
másképpen reagálnak ugyanarra a választási lehetőségre attól
függően, milyen keretbe helyezik azt (nagyobb értéket
tulajdonítunk a 90 százalékról a 100 százalékra – vagyis a nagy
valószínűségről a bizonyosságra – való eljutásnak, mint
mondjuk a 45 százalékról az 55 százalékra való javulásnak,
holott mindkét esetben 10 százalékpontnyi változásról van szó).
A kilátáselmélet megmagyarázza, miért vállalunk indokolatlanul
magas kockázatot a bizonytalan veszteséggel szemben. A
leghíresebb pedig a veszteségkerülés, vagyis hogy statisztikailag
igazolhatóan nagyobb eséllyel cselekszünk a veszteség
elkerülése, mint egy azonos mértékű nyereség elérése
érdekében.
Kahneman később, a 2011-es Gyors és lassú gondolkodás
(Thinking, Fast and Slow)[10] című bestsellerében össze is foglalta
kutatásának eredményeit. Mint írta, az embernek két
gondolkodási rendszere van: az 1. rendszer – állati elménk –
gyors, ösztönös és érzelmi jellegű; a 2. rendszer ezzel szemben
lassú, mérlegelő és logikus. És az 1. rendszer sokkal nagyobb
befolyással bír. Valójában ez vezérli racionális gondolatainkat.
Az 1. rendszer kezdetleges meggyőződései, érzései és
benyomásai képezik a 2. rendszer határozott meggyőződéseinek
és szándékos választásainak legfőbb forrását. Ezek jelentik a
forrást, amely a folyót táplálja. Egy javaslatra vagy kérdésre
először érzelmi alapon reagálunk (1. rendszer), majd ez a
reakció látja el információkkal – lényegében létrehozza – a 2.
rendszer válaszát.
Most gondolkodjunk el a következőn: ha ebben a modellben
tudjuk, hogyan gyakoroljunk hatást tárgyalópartnerünk 1.
rendszerbeli gondolkodására, körvonalazatlan érzéseire
kérdéseink és kijelentéseink keretbe helyezésével és tálalásával,
akkor irányíthatjuk 2. rendszerbeli racionalitását, tehát
alakíthatjuk a reakcióit. Pontosan ez történt Andyvel is a
Harvardon: a „hogyan tehetném ezt meg?” kérdés feltevésével
befolyásoltam elméje 1. rendszerbeli, érzelmi oldalát, és
elfogadtattam vele, hogy az ajánlata nem elég jó; 2. rendszerbeli
gondolkodása pedig ezután úgy racionalizálta a helyzetet, hogy
érdemes volna jobb ajánlatot tennie.
Kahneman elméletéből kiindulva tehát, aki úgy próbál a 2.
rendszer koncepciói alapján tárgyalni, hogy közben nincsenek
meg az eszközei az 1. rendszerbeli érzelmi alapok olvasásához,
megértéséhez és manipulálásához, az tulajdonképpen úgy akar
omlettet készíteni, hogy nem tudja, hogyan kell feltörni a tojást.

AZ FBI ÉRZELMESKEDNI KEZD

Ahogy az FBI új túsztárgyalócsapata az 1980-as és ’90-es évek
során egyre bővült és egyre nagyobb tapasztalatra tett szert a
problémamegoldó képességek terén, úgy vált lassan világossá,
hogy a rendszerünkből hiányzik egy döntő fontosságú
összetevő.
Akkoriban A sikeres tárgyalás alapjai számított a
bibliánknak. És több évtizedes tárgyalói, tanácsadói és tanári
tapasztalattal a hátam mögött ma is egyetértek a könyv sok
hatékony alkustratégiájával. Amikor megjelent, forradalmian új
ötletekkel szolgált az együttműködésen alapuló
problémamegoldással kapcsolatban, és olyan, vitathatatlanul
szükséges koncepciókat vezetett be, mint a már említett
tárgyalásos egyezség legjobb alternatívája (BATNA).
Zseniális munka volt.
Ám Randy Weaver Idaho állambeli Ruby Ridge-i farmjának
1992-es és David Koresh, a Davidiánus Közösség szektavezére
wacói (Texas) birtokának 1993-as katasztrofális, halálos
kimenetelű ostroma után tagadhatatlanná vált, hogy a legtöbb
túsztárgyalásos helyzet korántsem a racionális
problémamegoldás terepe.
Mert hát próbált már valaki kölcsönösen előnyös
megállapodásra jutni valakivel, aki azt gondolta magáról, hogy
ő a messiás? Képtelenség lett volna nem észrevenni, annyira
nyilvánvaló volt, hogy A sikeres tárgyalás alapjai az
emberrablók esetében nem működik. Hiába bújtuk mi,
ügynökök a könyvet szövegkiemelővel a kezünkben,
túsztárgyalóként semmivel sem javult az alkukötéshez való
hozzáállásunk.
 Egyértelmű volt, hogy a könyvben felvázolt zseniális elmélet
és a rendfenntartás mindennapos tapasztalata között szakadék
tátong. Mi lehetett az oka, hogy mindenki elolvasta ezt az üzleti
sikerkönyvet, és mindenki egyetértett abban, hogy ez a valaha
írt egyik legjobb tárgyalási tankönyv, aztán mégis olyan kevesen
tudták csak sikerrel alkalmazni?
Talán ostobák voltunk hozzá?
A Ruby Ridge-ben és a Wacóban történtek után sokan
feltették ezt a kérdést. Philip B. Heymann igazságügyminiszter-
helyettes konkrétan azt akarta tudni, miért olyan rosszak a
túsztárgyalási technikáink. 1993 októberében összefoglaló
jelentést[11] adott ki, amelyben egy szakértői testület
megállapította, hogy a szövetségi rendfenntartás alkalmatlan az
összetett túszejtési helyzetek kezelésére.
Ennek eredményeképpen az FBI igazgatója, Louis Freeh
1994-ben bejelentette a Vészhelyzeti Reagáló Csoport[12]
megalakulását. Az új részlegen kialakítottak krízistárgyaló,
válságkezelő, magatartás-tudományi és túszszabadító
egységeket, és új alapokra helyezték a válsághelyzetekben
folytatott tárgyalások módját.
Már csak egy kérdés maradt: milyen technikákat fogunk
használni?

A munkatársam, Fred Lanceley és a volt főnököm, Gary Noesner

– akik az FBI történetének legtöbbször kitüntetett ügynökei közé
tartoztak – ekkoriban túsztárgyaló-kiképzéseket tartottak a
kaliforniai Oaklandben. Egy alkalommal a következő egyszerű
kérdést tették fel a teremben ülő 35 tapasztalt rendőrnek:
hányan voltak már olyan klasszikus alkudozási helyzetben,
amelyben a problémamegoldás volt a legjobb technika?
Egyetlenegy kéz sem emelkedett fel.
Ezután feltettek még egy kérdést: hányan tárgyaltak már
olyan dinamikus, feszült, bizonytalan környezetben, ahol a
túszejtő érzelmi válságban volt, és nem voltak világos
követelései?
Minden kéz a magasba lendült.
Egyértelmű volt tehát: ha a rendőrségi tárgyalók
munkájának nagy részét nem a racionális egyezkedés, hanem az
érzelmek által vezérelt helyzetek teszik ki, akkor a tárgyalási
technikáinknak is ezt a heves, állati és irracionális oldalt kell
célba venniük.
Attól a pillanattól kezdve a kiképzés középpontjában többé
nem a „valamit valamiért” típusú egyezkedés és
problémamegoldás állt, hanem a válsághelyzetekben a
beavatkozáshoz szükséges pszichológiai képességek oktatása. Az
érzelmek és az érzelmi intelligencia tehát nem leküzdendő
zavaró tényezőnek számítottak többé, hanem központi
szerephez jutottak a hatékony tárgyalásban.
Olyan egyszerű lélektani taktikák és stratégiák kellettek,
amelyek alkalmasak voltak a terepen az emberek
megnyugtatására, a kapcsolatteremtésre, a bizalom elnyerésére,
a szükségletek megfogalmazásának elérésére és arra, hogy
meggyőzzék a másik felet az empátiánkról. Olyasmire volt
szükségünk, amit könnyen meg lehetett tanítani, könnyen meg
lehetett tanulni és könnyen végre lehetett hajtani.
 Végül is zsarukról és ügynökökről volt szó, akik nem akartak
akadémikusok vagy terapeuták lenni. Őket csak az érdekelte,
hogy megváltoztassák a túszejtők viselkedését, bárkik legyenek
és bármit akarjanak is; hogy csak annyira alakítsák át a válság
érzelmi környezetét, ami által minden érintettet biztonságban
tudhatnak.

Az FBI az első években a tanácsadószakma által kifejlesztett régi

és új terápiás technikákkal is kísérletezett. Ezeknek az volt a
lényegük, hogy a segítségükkel megmutassuk: értjük, min megy
keresztül és mit érez a másik fél, és így pozitív kapcsolatot
alakítsunk ki vele.
Az egész egy általános érvényű alaptétellel kezdődik: az
emberek azt akarják, hogy megértsék és elfogadják őket. Ennek
érdekében a legolcsóbb, ám egyben a leghatékonyabb
engedmény, amit tehetünk, hogy meghallgatjuk őket. A tárgyaló
a figyelmével tanúbizonyságot tesz az empátiájáról, és
megmutatja: őszintén szeretné jobban megérteni, mit is él át a
másik fél.
A pszichoterápiás kutatások szerint ha valaki érzi, hogy
odafigyelnek rá, akkor ő is jobban odafigyel saját magára, és
hajlandó nyíltan átértékelni és tisztázni saját gondolatait és
érzéseit. Továbbá kevésbé helyezkedik defenzív, ellenszegülő
pozícióba, és nyitottabbá válik más nézőpontok
meghallgatására, tehát eljut abba a nyugodt és logikus
állapotba, ahol A sikeres tárgyalás alapjaihoz passzoló, jó
problémamegoldó válik belőle.
 A koncepciót, amely köré ez a könyv épül, taktikai
empátiának nevezzük. Ez tulajdonképpen az odafigyelés és a
meghallgatás művészete; arról szól, hogyan egyensúlyozzunk az
érzelmi intelligencia finom megnyilvánulásai és a határozott
befolyásolás magabiztos szakértelme között, és hogyan érjük el
a másik ember elméjét. Az általános felfogással ellentétben a
másik meghallgatása nem passzív tevékenység. Sőt, ennél
aktívabb tevékenységet el sem lehet képzelni.
Miután hozzáfogtunk az új technikák kifejlesztéséhez, a
tárgyalói szakma két táborra szakadt: az ország vezető
intézményeiben oktatott tárgyalási módszertan a racionális
problémamegoldás kitaposott ösvényén haladt tovább,
miközben mi az FBI-nál, ironikus módon, a pszichológiára,
tanácsadásra és válságmenedzselésre alapozott, korábban még
kipróbálatlan rendszert oktattuk az ügynökeinknek. Míg a menő
egyetemeken matematikát és közgazdaságtant tanítottak, mi az
empátia szakértői lettünk. És a módszerünk bevált.

AZ ÉLET NEM MÁS, MINT ÖRÖKÖS TÁRGYALÁS

Míg egyrészt sokakat érdekel, hogyan tudják rávenni az FBI

tárgyalói a világ legkeményebb rosszfiúit túszaik elengedésére,
azt, nem meglepő módon, már kevesebben értik, mi köze is
lehet a túsztárgyalásnak az ő életükhöz. Szerencsére csak
nagyon keveseknek akad dolguk iszlamista terroristákkal, akik
elrabolták a szeretteiket.
 De hadd áruljak el egy titkot: az élet maga nem más, mint
tárgyalás.
A munkahelyünkön és otthon lefolytatott interakciók nagy
része tulajdonképpen egyezkedés, amely egyetlen primitív,
állatias késztetés kifejezésére irányul: akarom.
Az „azt akarom, hogy engedd szabadon a túszokat!”
természetesen nagyon is könyvünk tárgyához tartozik.
De ugyanígy a következők is:

„Azt akarom, hogy fogadd el ezt az egymillió dolláros

szerződést.”
„20 ezer dollárt akarok fizetni azért az autóért.”
„Azt akarom, hogy adj nekem 10 százalékos fizetésemelést.”
„Azt akarom, hogy 9-kor lefeküdj aludni.”

A tárgyalás két jól elkülöníthető, ám egyformán létfontosságú

funkciót szolgál: az információgyűjtést és a viselkedés
befolyásolását; továbbá ide tartozik majdnem minden olyan
interakció, amelynek során mindkét fél akar valamit a másiktól.
Karrierünk, anyagi helyzetünk, hírnevünk, szerelmi életünk, sőt
még gyermekeink jövője is egy bizonyos ponton mind a
tárgyalási képességeinken múlik.
A tárgyalás, ahogy ebből a könyvből is kiderül, nem egyéb,
mint eredményes kommunikáció. Megkapni az élettől, amit
akarunk, annyit jelent, hogy megkapjuk más emberektől – vagy
éppen más emberekkel együtt –, amit akarunk. A két fél közötti
konfliktus minden kapcsolatban elkerülhetetlen; tehát nagyon
hasznos – sőt, döntő fontosságú – tudnunk azt, hogyan álljunk
hozzá a konfliktushoz annak érdekében, hogy megkaphassuk,
amit akarunk, és közben ne okozzunk kárt a másiknak.
Ebben a könyvben a Szövetségi Nyomozóirodánál szerzett
több mint két évtizedes tapasztalatomra alapozva, a terepen
általam alkalmazott elvekből és gyakorlatokból építek fel egy új
és izgalmas módszert, amelynek segítségével szinte bármilyen
tárgyalási helyzetben lefegyverezhetjük, befolyásolhatjuk és
leszerelhetjük a másik felet. És mindezt úgy, hogy közben
megerősítjük a vele való kapcsolatunkat.
Bizony, a könyvből kiderül, hogyan alkudtuk ki számtalan
túsz szabadon bocsátását. De az is megtanulható belőle, hogyan
alkalmazhatjuk az emberi lélek működésének alapos ismeretét
egy autó vételárának csökkentése, egy nagyobb béremelés és
gyermekünk lefekvési idejének előbbre hozása érdekében. A
könyv megtanít rá, hogyan vehetjük át az irányítást az életünket
és karrierünket meghatározó beszélgetések során.
A mindennapi tárgyalási képesség mesterfokon való
elsajátítása felé tett első lépés, hogy leküzdjük a tárgyalással
szembeni ellenérzéseinket. Nem kell, hogy szeressük a dolgot;
csak el kell fogadnunk, hogy a világ így működik. A tárgyalás
nem azt jelenti, hogy megfélemlítjük vagy lehengereljük a
másikat. Csupán arról van szó, hogy azt az érzelmi játszmát
játsszuk, amelyre az emberi társadalom épül. A világtól
megkapjuk, amit kérünk, csak helyesen kell kérnünk. Éljünk hát
a jogunkkal, hogy kérjük, ami szerintünk jár nekünk.
Ez a könyv tehát valójában arról szól, hogy megtanuljuk
elfogadni a tárgyalást, és ezáltal megtanuljuk lélektani
helyzetfelismeréssel megszerezni, amit akarunk. Megtanuljuk
bármilyen helyzetben használni az érzelmeinket, az
ösztöneinket és a megérzéseinket, hogy jobban
kapcsolódhassunk másokhoz, befolyásolhassuk őket, és többet
érjünk el.
A hatékony tárgyalás a jó emberismeret alkalmazott
tudománya, lélektani előny az élet minden területén: hogyan
alkossunk képet valakiről, hogyan befolyásoljuk a rólunk
alkotott képet és hogyan használjuk fel ezt a tudást annak
érdekében, hogy megszerezzük, amit akarunk.
De legyünk óvatosak: nem egy újabb divatos pszichológiai
könyvről van szó, hanem mély és alapos (főként pedig
gyakorlati) útmutatóról egy olyan irányadó pszichológiai
elmélethez, amely 24 évnyi FBI-os pályafutás és a világ legjobb
üzleti iskoláiban és nagyvállalatainál végzett tízévnyi oktatói és
tanácsadói munka tapasztalataira épít.
A rendszer pedig egyetlen egyszerű oknál fogva működik: a
való világban, a való világra szabva fejlesztettük ki. Nem
tanteremben vagy íróasztal mellett született, hanem hosszú
évek tapasztalatai érlelték majdnem tökéletessé.
Ne feledjük, a túsztárgyaló szerepe különleges: neki nyernie
kell. Mondhatja-e azt egy bankrablónak, hogy: „Oké, ejtettél
négy túszt. Osztozzunk egyenlően: adsz nekem kettőt, és békén
hagylak, rendben?”
Nem. A sikeres túsztárgyalónak mindent meg kell kapnia,
amit kér, cserébe nem adhat semmilyen jelentős dolgot, és
mindezt úgy kell megvalósítania, hogy a szemben álló fél utána
úgy érezze, remek kapcsolat alakult ki közöttük. Az ő
munkájának az alapja a szteroidokkal felhizlalt érzelmi
intelligencia. Ezeket az eszközöket kapjuk meg ettől a könyvtől.

A KÖNYVRŐL

Az épülő házhoz hasonlóan ez a könyv is az alapoktól indul:

először az erős betonalapot fektetjük le, aztán a szükséges
teherhordó falak következnek, majd az elegáns, de vízhatlan
tető, végül pedig a csinos belső díszítőelemek.
Minden fejezet az előzőre épül, és annak anyagát bővíti.
Először megtanuljuk az aktív odafigyelés kifinomult technikáit,
majd továbblépünk a konkrét eszközökre, szófordulatokra, a
végső fázis – az alkudozás – fortélyaira, végül pedig
megtanuljuk, hogyan ismerjük fel azt a ritkaságot, ami segíthet
a valódi tárgyalói kiválóság elérésében: a fekete hattyút.
Az 1. fejezetben megtanuljuk, hogyan kerüljük el azokat a
feltételezéseket, amelyek elvakítják a kezdő tárgyalókat, és
hogyan helyettesítsük őket az aktív odafigyelés technikáival,
úgymint a tükrözéssel, a csenddel és a késő esti rádiós DJ hang
bevetésével. Megtudjuk, hogyan lassíthatjuk le az események
menetét, és hogyan érhetjük el, hogy partnerünk eléggé
biztonságban érezze magát kártyáinak kiterítéséhez; hogyan
tehetünk különbséget az akarat (vágyakozás) és a szükséglet (az
alku minimumszintje) között; és hogyan összpontosíthatunk a
másik fél mondanivalójára.
A 2. fejezet a taktikai empátiával foglalkozik. Megtudjuk,
hogyan ismerjük fel partnerünk perspektíváját, majd hogyan
építsünk bizalmat és megértést a címkézésen keresztül, vagyis
azzal, hogy megismételjük neki ezt a perspektívát. Azt is
megtudjuk, hogyan semlegesíthetjük a negatív dinamikát
pusztán azzal, hogy napvilágra hozzuk. Végül pedig
elmagyarázom, hogyan hatástalaníthatjuk a másik fél velünk
kapcsolatos panaszait vádleltár, vagyis a panaszok hangos
felsorolása révén.
A 3. fejezetben ezután megvizsgáljuk, hogyan érhetjük el,
hogy tárgyalópartnerünk úgy érezze, megértjük és pozitívan
megerősítjük őt, annak érdekében, hogy megteremthessük a
feltétel nélküli pozitív hozzáállás légkörét. Itt tanuljuk meg,
miért kell a tárgyalás minden fázisában az igen helyett az így
van válaszra törekednünk, valamint hogyan azonosíthatjuk,
fogalmazhatjuk újra és erősíthetjük meg érzelmileg partnerünk
hitvilágát összefoglalásokkal és körülírással.
A 4. fejezetből kiderül, mi is van A sikeres tárgyalás
alapjaiban felvázoltakkal szemben az érem másik oldalán.
Kiderül, miért meghatározó fontosságú, hogy eljussunk a
nemhez, mert a nem indítja el a tárgyalást. Azt is megtudjuk,
hogyan léphetünk ki saját egónkból, és egyezkedhetünk a másik
fél világában; csakis így juthatunk ugyanis olyan egyezségre,
amelyet partnerünk be is fog tartani. Végül pedig azt is
megtudjuk, hogyan vonhatjuk be a másik felet azzal, hogy
elismerjük a választásra való jogát, és megtanulunk egy e-mail-
technikát, amellyel biztosíthatjuk, hogy soha többé ne vegyenek
semmibe bennünket.
Az 5. fejezetben felfedezhetjük a valóság meghajlításának
művészetét. Megismerünk egy sor olyan eszközt, amelyekkel
úgy csomagolhatunk egy tárgyalást, hogy a másik fél a tudtán
kívül elfogadja az általunk szabott feltételeket. Megtanuljuk,
hogyan manőverezzünk a határidőkkel, hogy a sürgetés érzetét
keltsük; hogyan alkalmazzuk a tisztesség elvét a másik fél
noszogatására; és hogyan horgonyozzuk olyan mélyre az
érzelmeket, hogy az ajánlatunk visszautasítása veszteségnek
tűnjön a másik fél számára.
A 6. fejezetet mindezek után a Harvardon is bevetett,
hihetetlenül hatékony eszköz, a hogyan és mi kezdetű kalibrált
kérdések megismerésének szenteljük. Az igen és a nem válaszok
lehetőségének kiiktatásával arra kényszerítjük partnerünket,
hogy mentális energiáját a mi problémáink megoldására
fordítsa.
A 7. fejezetben megtanuljuk, hogyan alkalmazzuk ezeket a
kalibrált kérdéseket a megvalósítási fázis kudarcainak kivédése
érdekében. Fontos kiemelnünk, hogy az igen semmit sem ér a
hogyan nélkül. Itt megértjük továbbá a nonverbális
kommunikáció fontosságát; megtanuljuk, hogyan mondjunk a
hogyan kérdésekkel szelíden nemet; hogyan vehetjük rá
partnerünket, hogy saját maga ellen licitáljon; és hogyan
befolyásoljuk az alkugyilkosokat, amikor nem ülnek ott az
asztalnál.
Előbb-utóbb minden tárgyalásban eljutunk arra a pontra,
amikor nincs más hátra, mint a jó öreg alkudozás. A 8. fejezet
lépésről lépésre bemutatja az eredményes egyezkedés
folyamatát a felkészüléstől az agresszív ellenfél
próbálkozásainak kivédésén át a saját támadásunk
megindításáig. Megismerjük az Ackerman-modellt, az FBI által
az ajánlattételnél alkalmazott leghatékonyabb eljárást.
Végül pedig a 9. fejezetben kiderül, hogyan találhatjuk meg
és használhatjuk ki a tárgyalás során azokat a bizonyos ritka
fekete hattyúkat. Minden tárgyalás során akad három-öt olyan
információ, amelyek, ha felfedjük őket, mindent
megváltoztatnak. Ez az elmélet alapvetően módosítja a felállást;
olyannyira, hogy a cégemet is a fekete hattyúkról neveztem el.
Ebben a fejezetben megtanuljuk, hogyan ismerjük fel a fekete
hattyú elrejtett fészkére utaló jeleket, illetve kapunk néhány
egyszerű eszközt, hogy bevethessük a fekete hattyúkat a másik
féllel szembeni jobb pozícióba kerülés érdekében, és hogy
igazán fantasztikus alkukat köthessünk.
Minden fejezet egy túsztárgyalás rövid leírásával kezdődik,
majd alaposan felboncoljuk a témát, és megvizsgáljuk, mi vált
be, és mi nem. Miután elmagyaráztam az elméletet és az
eszközöket, néhány, való életből vett esettanulmánnyal
szolgálok, amelyekben én vagy más használja eredményesen
ezeket az eszközöket magasabb fizetés kialkudásához,
autóvásárláskor vagy egy bosszantó otthoni probléma
elsimítása során.
Ha az itt megtanult technikák alkalmazása használ a
karrierünknek és javít az életünkön, akkor a könyv sikeres volt.
És biztosan így lesz. Csak soha ne feledjük: a sikeres
tárgyaláshoz elengedhetetlen a felkészülés. Ezért a Függelékben
találunk egy rendkívül értékes eszközt, amelyet minden
hallgatómmal és ügyfelemmel használok: ez tulajdonképpen
tömören összefoglalja majdnem minden taktikánkat és
stratégiánkat; a segítségével átgondolhatjuk és az adott
tárgyalásra szabhatjuk a követendő módszereket.
Számomra az a legfontosabb, hogy megértessem, mennyire
lényeges, sürgető, sőt gyönyörű lehet a tárgyalás. Ha
megismerjük a tárgyalásban rejlő lehetőségeket, megtanuljuk,
hogyan szerezhetjük meg, amit akarunk, és hogyan juttathatunk
másokat is jobb helyzetbe.
A tárgyalás az együttműködés lelke. Ez teszi a
konfliktushelyzetet potenciálisan jelentőségteljessé és
gyümölcsözővé mindkét fél számára. Megváltoztathatja az
életünket, ahogy megváltoztatta az enyémet is.
Mindig is hétköznapi fickóként gondoltam magamra. Az igaz,
hogy szorgalmas voltam, és hajlandó voltam tanulni, de nem
tartottam magam különösebben tehetségesnek. Ám mindig úgy
gondoltam, hogy az élet csodálatos lehetőségeket rejt. Csak
éppen fiatalkoromban fogalmam sem volt róla, hogyan is
férhetnék hozzá ezekhez a lehetőségekhez.
Miután elsajátítottam ezeket a képességeket, azon kaptam
magam, hogy rendkívüli dolgokat viszek véghez, és láttam, hogy
a tanítványaimnak is tényleg megváltozik az életük. Ha
felhasználom az elmúlt harminc év során tanultakat, tudom,
hogy hatalmamban áll megváltoztatni az életem menetét, és
másoknak is segíthetek így tenni. Bár harminc évvel ezelőtt is
éreztem, hogy ez megvalósítható lenne, egyszerűen nem
tudtam, hogyan.
Most viszont már tudom. Íme.
 1. FEJEZET

A TÜKRÖZÉS

1993. szeptember 30. Hűvös őszi reggel, fél kilenc körül. Két
álarcos rabló ront be a Hetedik sugárút és a Carroll Street
sarkán lévő Chase Manhattan Bankba, ahol csupán két női
ügyintéző és egy férfi biztonsági őr tartózkodik. A rablók fejbe
vágják a hatvanéves, fegyvertelen biztonsági őrt egy .357-essel,
majd kivonszolják a férfit a mosdóba, és rázárják az ajtót. Az
egyik ügyintéző is kap egy jókorát a pisztollyal.
Aztán az egyik rabló a másik ügyintézőhöz fordul, a szájába
nyomja a pisztolya csövét, és meghúzza a ravaszt – a fegyver
üresen csattan.
– A következő igazi lesz – mordul rá a rabló. – Gyerünk, nyisd
ki a széfet!

Bankrablás túszejtéssel. A filmekben sokat látunk ilyet, de New

Yorkban már majdnem húsz éve nem állt elő ilyen patthelyzet; a
városban több a túsztárgyaló, mint az ország bármely más
körzetében.
És történetesen ez volt az első éles, önálló túszügyem.
Ekkor már nagyjából másfél éve voltam képzett túsztárgyaló,
de még nem adódott lehetőségem új tudásom kipróbálására. Az
1993-as év már amúgy is sűrű és hihetetlen időszak volt. Az FBI
Egyesített Terrorelhárítási Csoportjának[13] tagjaként részt
vettem abban a nyomozásban, amely megakadályozta a
Holland- és a Lincoln-alagút, az ENSZ Központ és a Federal Plaza
26., vagyis az FBI New York-i parancsnoksága ellen tervezett
bombamerényleteket. A terroristák már a pokolgépeket rakták
össze egy biztonságosnak vélt rejtekhelyen, amikor lecsaptunk
rájuk. A szálak egy egyiptomi sejthez vezettek, amely
kapcsolatban állt a „vak sejkkel”[14]; később bebizonyosodott,
hogy ő tervelte ki az általunk leleplezett akciót.
Azt hihetnénk, hogy egy terrorista szervezkedés
felszámolása után egy bankrablás sétagaloppnak számít, de
akkorra már rájöttem, hogy a tárgyalás lesz életem szenvedélye.
Alig vártam, hogy élesben is kipróbáljam újonnan szerzett
képességeimet. Azonkívül ez a helyzet egy cseppet sem volt
egyszerű.
Amikor befutott a riasztás, Charlie Beaudoin kollégámmal
azonnal a helyszínre száguldottunk, kiugrottunk a fekete Crown
Victoriából, és a harcálláspontra siettünk. Az esethez a teljes
arzenál – az NYPD, az FBI és a SWAT[15] is – kivonult: a
rendfenntartás minden izomereje és szürkeállománya
felsorakozott a két ideges és elkeseredett bankrablóval szemben,
akik a jelek szerint kissé túlvállalták magukat.
A New York-i rendőrök az utca túloldalán, kék és fehér
kisbuszok és járőrkocsik fala mögött, egy másik bank
épületében ütöttek tanyát. A SWAT tagjai a környező házak
tetején helyezkedtek el, és a bank fő- és hátsó bejáratára
irányított fegyvereik távcsövén át kémlelték a történéseket.
A FELTÉTELEZÉSEK ELVAKÍTANAK, AZ ELKÉPZELÉSEK
IRÁNYT MUTATNAK

A jó tárgyaló tudja, hogy készen kell állnia az esetleges

meglepetésekre; a kiváló tárgyaló viszont a tudására építve
igyekszik felfedni a meglepetéseket, amelyekről biztosan tudja,
hogy várnak rá.
Az utóbbiak tapasztalatból megtanulták, hogy akkor járnak a
legjobban, ha egyszerre több elképzelésük is van a helyzetről, a
másik fél igényeiről és egy sor egyéb változóról. Minden
idegszálukkal jelen vannak és figyelnek, és minden újonnan
felszedett információmorzsa segítségével igyekeznek kiszűrni a
hamis elképzeléseket a helyesek közül.
A tárgyalás során minden egyes új lélektani meglátással vagy
elárult pluszinformációval egy lépést teszünk előre, és lehetővé
válik az egyik elképzelés elvetése egy másik javára. A jó
felfedező hozzáállásával kell közelítenünk a folyamathoz. Az
elején az a célunk, hogy annyi információt gyűjtsünk össze és
szedjünk ki a másikból, amennyit csak lehet. Ez egyébként
éppen az egyik oka annak, hogy a nagyon okos embereknek
sokszor problémát okoz a tárgyalás: azt hiszik ugyanis, hogy
nekik már nincs felfedeznivalójuk.
Gyakran könnyebb ragaszkodni ahhoz, amit eleve
gondolunk. Saját előítéleteink vagy az alapján, amit hallottunk,
sokszor már az előtt feltételezéseket alakítunk ki másokról,
hogy találkoznánk velük. Sőt, néha még saját észleléseinket is
figyelmen kívül hagyjuk, csak hogy megmaradjon az összhang
az előre megalkotott véleménnyel. Ezek a feltételezések
elhomályosítják érzékeink világra nyíló ablakát, és merev –
gyakran hibás – képet mutatnak a helyzetről.
A kiváló tárgyalók képesek megkérdőjelezni azokat a
feltételezéseket, amelyeket a többi résztvevő meggyőződésből
vagy arroganciából elfogad, és ezáltal érzelmileg nyitottabbak
maradnak minden lehetőségre, szellemileg pedig fürgébben
tudnak reagálni a képlékeny helyzetekre is.
1993-ban azonban én még sajnos elég messze voltam a
kiválóságtól.
Mindenki úgy gondolta, a krízis hamar elcsitul. A
bankrablóknak nemigen volt más választásuk, mint megadni
magukat – legalábbis mi ezt hittük. Sőt, az egész akció azzal a
fülessel indult, hogy meg akarják adni magukat. Nem tudtuk,
hogy ez csak csel, amivel a bandavezér időt akar nyerni. Egész
nap folyamatosan arra hivatkozott, hogy a másik négy
bankrabló befolyásolja őt. Akkor még nem tanultam meg, hogy
felfigyeljek a személyes névmások – én/mi/ők – túlzott
használatára. Minél kevésbé fontosnak állítja be magát valaki,
valószínűleg annál fontosabb valójában (és ez fordítva is igaz).
Később rájöttünk, hogy csak egy társa van, és őt is valamilyen
trükkel vette rá a rablásban való részvételre. Összesen
tulajdonképpen hárman voltak, ha belevesszük a sofőrt is, aki
már azelőtt kereket oldott, hogy mi a helyszínre értünk.
A „fő” túszejtő tehát saját „elhárítási” műveletét vezette, és
mindenféle téves információval etetett bennünket. El akarta
hitetni, hogy egy nagyobb banda, egy egész nemzetközi
bűnszövetkezet van vele. Azt is el akarta hitetni, hogy a társai
sokkal kiszámíthatatlanabbak és veszélyesebbek, mint ő.
Visszatekintve persze világos, mi volt a terve: amennyire
csak lehetett, össze akart zavarni bennünket, míg ki nem találja,
hogyan menekülhetnek meg. Állandóan azt ismételgette, hogy
nem ő a főnök, és hogy minden döntés a többiek kezében van.
Amikor megkértük, hogy adjon át bizonyos információkat,
sejtetni engedte, hogy fél, legalábbis egy kicsit bizonytalan. A
hangja mégis végig tökéletesen nyugodt és magabiztos volt.
Figyelmeztetés volt a kollégáimnak és nekem is: soha nem
tudod, mivel állsz szemben, amíg nem tudod, kivel állsz
szemben.
Bár a riasztás 8 óra 30 körül érkezett, mire odaértünk a bank
elé, és felvettük a kapcsolatot a túszejtőkkel, már fél 11 felé
járhatott. Amikor megérkeztünk, mindenki úgy gondolta,
egyszerű ügy lesz, minden tankönyv szerint megy majd. A
parancsnokaink úgy vélték, 10 percen belül lerendezzük a
dolgot, hiszen a rosszfiúk elvileg fel akarják adni magukat. Ez
később, amikor a tárgyalás megrekedt, problémát is okozott: a
parancsnokság kínos helyzetbe került, mert elkövették azt a
hibát, hogy a sajtóval is megosztották az első, téves
információkon alapuló, elhamarkodottan optimista
véleményüket.
Tehát a megadást mentünk levezényelni, de a helyzet szinte
azonnal félresiklott.
Minden feltételezésünk hibás volt.
 NYUGTASSUK MEG A SKIZOFRÉNEKET!

A műveleti főhadiszállásunkat a Chase Bank keskeny utcájának

túloldalán lévő másik bank egyik irodájában rendeztük be.
Túlságosan is közel voltunk a túszejtés helyszínéhez, ezért már
rögtön az elején hátrányból indultunk. Alig 30 méter választott
el ugyanis a válsággóctól, noha ideális esetben ennél nagyobb
ütközőzónára lenne szükség. Nem árt ugyanis, ha némi távolság
választ el bennünket az alkudozás túlsó végén esetleg
bekövetkező legrosszabb forgatókönyvtől.
Amikor a társammal megérkeztünk, rögtön utasítottak, hogy
lássam el tanácsokkal a rendőrség tárgyalóját. A fickót Joe-nak
hívták, jó szakember volt, de ilyen helyzetekben senki sem
dolgozik egyedül. Mindig csapatban tárgyalunk. Az elv mögött
az a megfontolás áll, hogy több fül több információt csíphet el.
Egyes patthelyzetekben volt, hogy nem kevesebb, mint öt ember
tapadt a telefonokra, elemezte a beérkező információkat,
véleményezte a történéseket és adott tanácsokat a tárgyalónak.
Itt is ez volt a felállás. Joe beszélt a túszejtőkkel telefonon, mi
hárman-négyen pedig hallgattuk őket, adogattuk egymásnak a
jegyzeteinket és próbáltuk átlátni a zűrzavaros állapotokat. Az
egyikünk igyekezett megállapítani, milyen hangulatban van a
fickó a vonal másik végén, miközben egy másikunk olyan
„jelekre” figyelt, amelyekből jobban megérthettük, mivel is
állunk szemben és így tovább.
Sok diákom meglepődik ezen, és megkérdezi:
 – Komolyan, egy egész csapatra van szükség ahhoz, hogy…
meghallgassanak valakit?
– Az, hogy az FBI erre a következtetésre jutott – felelem nekik
–, szolgáljon tanulságként! Valójában ugyanis nem olyan
könnyű dolog jól meghallgatni valakit. Az ember figyelme
könnyen elkalandozik. Szelektív módon figyelünk, csak azt
halljuk meg, amit meg akarunk hallani, az elménk pedig az
igazság helyett a következetesség kognitív torzítására
támaszkodva cselekszik. És ez még csak a kezdet.
Tárgyalásra készülődve a legtöbb embernek annyira tele van
a feje a saját álláspontját erősítő érvekkel, hogy képtelen a
figyelmes hallgatásra. Az egyik legtöbbet hivatkozott
pszichológiai tanulmányban George A. Miller meggyőzően érvel
amellett, hogy tudatos elménkben egyszerre csak legfeljebb hét
információt tudunk feldolgozni.[16]Más szavakkal tehát, igen
könnyen túlterhelhetők vagyunk.
Azokat, akik a tárgyalást érvek csatájaként fogják fel, a saját
fejükben suttogó hangok terhelik túl. Amikor éppen nem
beszélnek, az érveikre gondolnak, amikor pedig beszélnek, az
érveiket hangoztatják. És mivel gyakran az asztal túlsó oldalán
ülők is ugyanezt teszik, olyan eset áll elő, amit én
skizofréniának nevezek: mindenki csak a saját fejében lévő
hangra figyel (és arra sem túl jól, hiszen mellette még vagy hét-
nyolc másik dologgal is foglalkozik). Hiába néz ki úgy, mintha
csak ketten vennének részt a beszélgetésben, valójában inkább
négyen beszélnek egyszerre.
 Létezik egy igen hatékony mód arra, hogy egyszerre
csendesítsük el a mi fejünkben és a másik fél fejében lévő
hangot, vagyis egyetlen tablettával kezeljünk két skizofrént.
Ahelyett, hogy saját érveinket részesítenénk előnyben – sőt,
ahelyett, hogy az elején akár egy pillanatig is gondolkodnánk
azon, mit fogunk mondani –, minden idegszálunkkal
összpontosítsunk a másik félre és mondanivalójára. A valódi
aktív odafigyelés üzemmódban – a következő fejezetekben
bemutatott taktikákkal kiegészítve – könnyen lefegyverezhetjük
partnerünket. Úgy érzi majd, hogy biztonságban van, és a
fejében lévő hang lassan elcsendesedik.
Az a célunk, hogy megállapítsuk, mire is van szüksége
valójában a másiknak (anyagi, érzelmi vagy egyéb értelemben),
és olyan biztonságban érezze magát, hogy beszéljen, beszéljen
és még többet beszéljen arról, mit is akar. Az utóbbi segít az
előbbi kipuhatolásában. Könnyen beszélünk arról, mit akarunk,
így kifejeződésre juthat a törekvésünk, hogy elérjük a céljainkat,
és fenntartjuk az irányítás illúzióját a tárgyalás elején; a
szükségletek kifejezése már más dolog, az a túlélésről szól, a
bennünket cselekvésre késztető minimális ingerszintről
árulkodik, tehát sebezhetővé tesz. Tárgyalóként azonban mi
nem is a vágyakkal és nem is a szükségletekkel indítunk; az
egész a hallgatással kezdődik, a másik félről, az ő érzelmeinek
megerősítéséről szól, arról, hogy elég bizalmat és biztonságot
teremtsünk a valódi beszélgetés megindításához.
A túszejtők vezetőjével folytatott telefonbeszélgetésben elég
messze voltunk ettől a céltól, ő ugyanis folyamatosan ködösített.
Nem volt hajlandó elárulni az igazi nevét, megpróbálta
elváltoztatni a hangját, állandóan azt ismételgette Joe-nak, hogy
a beszélgetést kihangosítják, és mindenki hallja körülötte a
bankban; majd váratlanul közölte vele, hogy „tartsa a vonalat”,
ő pedig letette a kagylót. Folyton egy kisbuszról kérdezgetett,
amit állítólag azért kértek tőlünk, hogy a túszokkal együtt
elmehessenek a helyi rendőrőrsre, és megadhassák magukat.
Innen jött tehát a megadási szándékról szóló dezinformáció; a
dolog persze egyáltalán nem a megadásról szólt, sokkal inkább
menekülési terv volt. Ez a fickó a fejébe vette, hogy valahogyan
kereket old a bankból, és most, hogy a sofőrjük elszelelt a
helyszínről, járműre volt szüksége.
Miután véget ért a túszdráma, további részletek váltak
világossá. Nem csak nekünk hazudtak. A bandavezér nem
közölte a társaival, hogy aznap reggel bankot fognak rabolni.
Mint kiderült, pénzszállítóként dolgozott, többek között ebbe a
bankba is szállított, és a társai abban a hitben vágtak bele a
dologba, hogy a fiók pénzautomatáját fogják feltörni. Szó sem
volt túszejtésről, tulajdonképpen tehát bizonyos értelemben a
fickó bűntársai is túszok voltak. Olyan csapdahelyzetbe
kerültek, amelyre nem számítottak; és végül ez a túszejtők
közötti „ellentét” volt a segítségünkre abban, hogy éket verjünk
közéjük, és véget vessünk a patthelyzetnek.

ELŐSZÖR… LASSÍTSUNK… LE!

A bandavezér el akarta hitetni velünk, hogy a társai jól bánnak

a túszokkal, valójában azonban a biztonsági őr kikerült a
képből, a másik ügyintéző pedig lemenekült az épület
alagsorába, és elrejtőzött. Valahányszor Joe azt mondta, hogy
beszélni akar a túszokkal, a túszejtő húzni kezdte az időt, úgy
tett, mintha lázas tevékenység folyna odabent, és képtelen
mesékkel igyekezett meggyőzni bennünket arról, mennyi időt és
energiát fektetnek a társaival a túszokról való gondoskodásba. A
vezér gyakran erre hivatkozva mondta Joe-nak, hogy tartsa a
vonalat, vagy vetett véget a hívásnak. Olyanokat mondott, hogy:
„A lányoknak ki kell menniük a mosdóba.” Vagy: „A lányok fel
akarják hívni a családjukat.” Vagy: „A lányok enni szeretnének
valamit.”
Joe ügyesen beszéltette a fickót, de egy kissé korlátozta a
rendőrség által akkoriban alkalmazott tárgyalási protokoll. Ez a
megközelítés félig „rizsázásból” és félig kufárkodásból állt;
lényegében arra épült, hogy minden lehetséges módon
meggyőzzék, kényszerítsék vagy manipulálják a másik felet.
Csak az volt a gond, hogy túlságosan siettünk, és nagyon
igyekeztünk gyors eredményt elérni, vagyis
problémamegoldóként léptünk fel ahelyett, hogy embereket
befolyásoltunk volna.
A túlzott sietség az egyik olyan jellemző hiba, amelybe a
tárgyalók hajlamosak beleesni. Ha nagyon sietünk, a másik fél
úgy érezheti, nem hallgatjuk meg, és ezzel a felépített
kapcsolatot és bizalmat kockáztatjuk. Ma már rengeteg kutatás
igazolja, hogy az idő múlása a tárgyaló egyik legfontosabb
eszköze. Ha lelassítjuk a folyamatot, azzal egyben nyugodtabbá
is tesszük. Végül is amíg valaki beszél, addig nem fog lövöldözni.
 Amikor a rablók élelmet kezdtek követelni, szünetet
tartottunk. Joe egy ideig egyezkedett velük arról, mit kérnek, és
hogyan juttassuk be hozzájuk. Ez szinte külön, önálló
tárgyalássá vált. Összeállítottuk a csomagot, és már éppen be
akartuk küldeni egy roboteszközzel, mert a fickó így akarta, ő
azonban ekkor hirtelen hátraarcot csinált, és közölte, hogy
felejtsük el a dolgot. Azt mondta, találtak némi ételt odabent;
persze ez is csak újabb fal, újabb ködösítés volt. Már úgy
éreztük, tettünk egy kis lépést előre, de akkor a túszejtő hirtelen
irányt változtatott, lecsapta a kagylót vagy meggondolta magát.
A nyomozók eközben kihasználták az időt: utánanéztek a
közelben parkoló tucatnyi autó adatainak, és sikerült is
beszélniük mindegyik tulajdonosával, egyet kivéve. Ez a kocsi
egy Chris Watts nevű illetőé volt. Akkor ez volt az egyetlen szál,
amelyen elindulhattunk, és miközben folyt a vég nélküli
telefonos huzavona, néhány nyomozó kiszállt Chris Watts
címére, ahol találtak valakit, aki ismerte őt, és hajlandó volt
eljönni a helyszínre, hogy azonosítsa.
Még mindig nem láttuk, mi folyik odabent, így a
szemtanúnak inkább „fültanúként” vettük hasznát, de a hangja
alapján sikerült azonosítania Chris Wattsot.
Most tehát már többet tudtunk ellenfelünkről, mint ő maga
hitte, ami pillanatnyi előnyhöz juttatott bennünket. Lassan
összeraktuk a kirakójáték darabjait, ám ezzel jottányit sem
jutottunk közelebb a végjátékhoz, vagyis annak biztos
megállapításához, kik tartózkodnak az épületben, a túszok
épségének és biztonságának szavatolásához, és minden
résztvevő – a jók és a rosszak – kimenekítéséhez sem.
 A HANG

Öt óra elteltével megrekedtünk, ezért a parancsnokló hadnagy

megkért, hogy vegyem át a terepet. Joe tehát kiszállt, én pedig a
helyére léptem. Tulajdonképpen ez volt az egyetlen stratégiai
kártya a kezünkben, ami nem járt erőszak alkalmazásával.
A fickónak, akiről most már tudtuk, hogy Chris Watts,
szokása volt hirtelen véget vetni a telefonhívásoknak, így az volt
a feladatom, hogy valamilyen módon beszéltessem. Átváltottam
a késő esti rádiós DJ hangra: mély, lágy, lassú és megnyugtató
beszédre. Utasítottak, hogy amint lehet, tudassam Wattsszal:
tisztában vagyunk a személyazonosságával. Ráadásul, az
előírásokkal ellentétben, mindenféle figyelmeztetés nélkül
vettem át a kagylót Joe-tól. Ez ravasz lépés volt a rendőrhadnagy
részéről, hogy felrázzuk egy kicsit a dolgokat, de könnyen
visszafelé sülhetett volna el. A kellemes, megnyugtató hangnak
kellett elvennie a konfrontáció élét.
Amikor Chris Watts meghallotta a hangomat a telefonban,
azonnal félbeszakított:
– Hé, hová lett Joe?
– Joe elment – feleltem. – Chris vagyok, mostantól velem
beszélget.
Nem kérdésként fogalmaztam meg. A mondat végén levittem
a hangsúlyt, és a hangszínem is ehhez igazodott. A késő esti
rádiós DJ hangot a nyugalom és a józanság hangjaként
jellemezhetjük a legjobban.
 A tárgyalási stratégia vagy megközelítés mérlegelésénél a
legtöbben arra fordítják minden energiájukat, hogy mit
mondjanak és tegyenek, holott a legegyszerűbb azt kitalálni és
eljátszani, milyenek legyünk (vagyis általános viselkedésünket és
beszédmódunkat), ráadásul ez egyben a hatékony befolyásolás
legközvetlenebb módja is. Agyunk nemcsak mások tetteit és
szavait dolgozza fel és értelmezi, hanem az érzelmeiket és
szándékaikat is, tehát viselkedésük és hangulatuk társas
jelentését. Olvashatunk a másik fél elméjében, mégpedig nem
gondolkodás révén, hanem túlnyomórészt tudattalan szinten,
szó szerint az érzéseinek megragadásával.
Gondoljunk rá úgy, mint önkéntelen neurológiai telepátiára:
mindannyian minden pillanatban jelzéseket küldünk a
külvilágnak arról, hogy játszani vagy harcolni, nevetni vagy
sírni akarunk-e.
Ha kedvességet és elfogadást sugárzunk, a beszélgetés
könnyedén, szinte magától beindul. Ha magabiztosan és
lelkesen lépünk egy helyiségbe, magunkhoz vonzzuk az
embereket. Mosolyogjunk csak rá valakire az utcán, és ő
reflexből visszamosolyog. A reflexek megértése és gyakorlatba
való átültetése voltaképp minden létező és megtanulható
tárgyalási képesség szempontjából döntő fontosságú.
Ezért a legerősebb fegyverünk minden verbális
kommunikációs helyzetben a hangunk. A hangunk segítségével
szándékosan benyúlhatunk a másik ember agyába, és
átállíthatunk ott egy érzelmi kapcsolót. A bizalmatlanságot
bizalomra. Az idegességet nyugalomra. A megfelelő
beszédmóddal a kapcsoló könnyedén, egyetlen pillanat alatt
átállítható.
A tárgyalóknak lényegében három hanghordozás áll a
rendelkezésükre: a késő esti rádiós DJ hanghordozás, a
pozitív/játékos hanghordozás és a közvetlen vagy rámenős
hanghordozás. Ez utóbbit egyelőre felejtsük el; nagyon ritka
esetektől eltekintve úgy hat, mintha behúznánk magunknak
egyet, miközben próbálunk előrejutni. Azt a jelzést küldjük vele
a másik félnek, hogy fölényben érezzük magunkat, ő erre
agresszív vagy passzív-agresszív módon ellen fog állni az
irányítására tett kísérletünknek.
A leggyakrabban a pozitív/játékos hangot kell használni. Egy
laza, jó kedélyű ember hangját. Könnyed, biztató módon
viszonyulni a másik félhez. Itt az a lényeg, hogy lazuljunk el, és
mosolyogjunk beszéd közben. A mosoly még a telefonon
keresztül is olyan hangszínt közvetít, amelyet a másik fél
érzékelni fog.
Az ilyen hanghordozás hatása átível kulturális és nyelvi
határokon. A Black Swan Group egyik oktatója Törökországban
nyaralt a barátnőjével, és alaposan zavarba jött – arról nem is
beszélve, milyen kínosan érezte magát –, mivel a hölgy
rendszeresen jobbnak bizonyult alkudozásban az isztambuli
fűszerpiacon. A Közel-Kelet árusai az ilyen alkudozást valóságos
művészeti tökélyre vitték. Az érzelmi intelligenciájuk rendkívül
finoman fejlett, a vendégszeretet és a barátságosság igen
hatékony alkalmazásával pedig a kölcsönösség érzését teremtik
meg a potenciális vevővel, míg végül megköttetik az üzlet.
Miközben az oktatónk az alkudozó barátnőjét figyelte, rájött,
hogy a dolog a másik irányban is működik: a hölgy játékként állt
minden alkuhoz, így bármilyen agresszívan képviselte is az
érdekeit, mosolyával és játékos viselkedésével a számára
előnyös üzlet megkötése felé terelte kereskedő partnereit.
Ha valaki pozitív hangulatban van, gyorsabban gondolkodik,
és nagyobb eséllyel működik együtt és vesz részt a
problémamegoldásban (harc és ellenállás helyett). Ez éppen úgy
vonatkozik arra, aki mosolyog, mint arra, akire rámosolyognak:
ha mosolyog az arcunk és a hangunk, akkor saját mentális
fürgeségünk is fokozódni fog.
A játékosság azonban nem volt járható út Chris Wattsszal
szemben. A késő esti rádiós DJ hang lényege, hogy ha a mondat
végén levisszük a hangsúlyt, azzal azt üzenjük, hogy a
közlésünk kész tény. A lassú, tiszta és világos beszéd azt
közvetíti: Én irányítok. Ha felvisszük a hangsúlyt, azt jelenti,
választ várunk. Miért? Mert némi bizonytalanságot viszünk a
mondandónkba. Az állítás kérdésnek fog hangzani. Ezzel pedig
nyitva hagyjuk az ajtót, hogy a másik fél átvegye az irányítást,
ezért nagyon figyeltem, hogy halk, nyugodt és magabiztos
maradjak.
Ugyanezt a hanghordozást használom szerződéskötéskor, ha
valami nem képezheti vita tárgyát. Ha például meglátok egy
olyan kitételt, amelyet nem vállalunk, azt mondom: „Ezt nem
vállaljuk.” Így, egyszerűen, világosan és barátságosan. Nem
kínálok fel alternatívát, mert az további egyezkedéshez
vezethet, csak egyértelmű és határozott kijelentést teszek.
Ebben a helyzetben is ezt játszottam ki. Ennyit mondtam:
„Joe elment. Mostantól velem beszélget.”
 Kész tények.
Lehetünk nagyon közvetlenek és lényegre törők, ha közben
biztonságérzetet keltünk a másikban a hanghordozásunkkal és
hangszínünkkel, ami azt sugallja: én rendben vagyok így, te is
rendben vagy így, oldjuk meg a dolgot!

Az események menete fordulatot vett. Chris Watts helyzete

megrendült, de még volt egy s más a tarsolyában. Az egyik
rosszfiú lement az alagsorba, és felhozta az ott rejtőző
ügyintézőt. A nő még korábban menekült le oda, de Chris Watts
és a társa nem vették üldözőbe, mert tudták, hogy úgysem
mehet sehová. Most azonban az egyik bankrabló felvonszolta, és
odahozta a telefonhoz.
– Jól vagyok – mondta a nő. Ennyit, nem többet.
– Ki beszél? – kérdeztem.
– Jól vagyok – ismételte meg.
Szerettem volna, ha tovább beszél, ezért megkérdeztem,
hogy hívják; ekkor azonban egyik pillanatról a másikra eltűnt.
Ez zseniális lépés volt Chris Watts részéről. A nő hangjával
ugyanis finom és közvetett módon megfenyegetett bennünket.
Így adta tudtunkra, hogy továbbra is ő diktál, anélkül, hogy
direkt módon súlyosbította volna a helyzetet. Bizonyította, hogy
a nő él, tehát megerősítette, hogy valóban vannak túszai,
méghozzá elég jó állapotban ahhoz, hogy beszéljenek, ám nem
hagyta, hogy további hasznos információkat szedjünk ki
belőlük.
Ezzel sikerült részben ismét a kezébe vennie az irányítást.
 TÜKRÖZÉS

Megint Chris Watts vette át a kagylót, és próbált úgy tenni,

mintha mi sem történt volna. Igaz, egy kicsit reszketett a hangja,
de most már beszélt.
– Azonosítottuk az utcán parkoló autókat, és beszéltünk
minden tulajdonossal, egyet kivéve – közöltem Wattsszal. – Áll
itt egy kisbusz, egy kék-szürke kocsi. Minden jármű tulajdonosát
elértük, kivéve ezét az egyét. Tud róla valamit?
– A másik kocsi azért nincs ott, mert maguk elüldözték a
sofőrömet… – buggyant ki belőle.
– Elüldöztük a sofőrjét? – tükröztem.
– Hát, amikor meglátta a zsarukat, lelépett.
– Nem tudunk erről az illetőről; ő vezette a kisbuszt? –
kérdeztem.
Így folytattam a tükrözést Wattsszal, ő pedig több, számára
káros beismerést tett. Ahogy a tanácsadó cégemnél mondani
szoktuk, okádni kezdte az információkat. Megemlítette egy
bűntársát, akiről akkor még nem tudtunk. Ezzel a menekülő
autó sofőrjének nyomára vezetett bennünket.

Az izopraxizmusnak is nevezett tükrözés lényegében utánzást

jelent. Ez is az emberi (és állati) viselkedés sajátságos
megnyilvánulása: a másik fél kopírozásával igyekszünk
megnyugtatni őt. Ez történhet beszédfordulatok, testbeszéd,
szókincs, ritmus és hanghordozás, illetve hangszín utánzása
révén. Általában tudattalan megnyilvánulás – ritkán vesszük
észre, ha ezt csináljuk –, de annak a jele, hogy kezd kialakulni
köztünk a kapcsolat, szinkronba kerülünk a másikkal, és olyan
kapcsolódás jön létre, amely idővel bizalomhoz vezet.
Ez a jelenség (és immár technika) nagyon alapvető, ám annál
mélyebben gyökerező biológiai elvet követ: félünk attól, ami
más, és vonzódunk ahhoz, ami hasonló. Ahogy a mondás járja:
madarat tolláról, embert barátjáról. A tudatos tükrözés tehát a
hasonlóságérzet előidézésének művészete. „Bízz bennem!”
üzeni a tükör a másik tudatalattijának. „Te és én hasonlók
vagyunk.”
Ha felismerjük ennek a dinamikáját, mindenhol észre fogjuk
venni: az utcán sétáló párok tökéletesen összehangolják a
lépéseiket; a parkban beszélgető barátok nagyjából ugyanakkor
bólintanak és vetik át egyik lábukat a másikon. Más szavakkal
tehát ezek az emberek kapcsolódnak egymáshoz.
Míg a tükrözést leginkább a nem verbális kommunikációhoz,
különösen a testbeszédhez kötik, mi, tárgyalók a szavakra
összpontosítunk, semmi egyébre. Nem foglalkozunk a
testbeszéddel. Nem foglalkozunk az akcentussal. Sem a
beszédmóddal. Csak a szavakkal.
A dolog szinte nevetségesen egyszerű: az FBI-nál a „tükör”
azt jelenti, hogy megismételjük a másik fél által elmondott
utolsó három szót (vagy a legfontosabb egy–három szót). Az FBI
teljes túsztárgyaló-eszköztárából a tükrözés áll a legközelebb a
jedik elmetrükkjéhez. Egyszerű, mégis hátborzongatóan
hatékony.
Az elhangzottak elismétlésével kiváltjuk ezt a tükröző
ösztönt, vagyis a másik fél önkéntelenül is folytatni fogja az
adott témát, és ezzel fenntartja a kapcsolódást. Richard
Wiseman pszichológus egy pincérek segítségével elvégzett
kísérlettel vizsgálta meg, melyik kapcsolatteremtési mód a
hatékonyabb: a tükrözés vagy a pozitív megerősítés?
A pincérek egyik csoportja a pozitív megerősítést alkalmazta,
vagyis dicsérettel és bátorítással halmozta el az étterem
vendégeit; a rendelések felvételekor olyan kifejezéseket
használtak, mint nagyszerű, nem probléma és persze. A másik
csoport ezzel szemben tükrözte a vendégek viselkedését, tehát
egyszerűen elismételték nekik a rendelést. Az eredmények
megdöbbentők voltak: a tükröző pincérek borravalója átlagosan
70 százalékkal volt több, mint a pozitívan megerősítő kollégáiké.

Nos, úgy döntöttem, eljött az ideje, hogy lerohanjam a fickót a

nevével; hogy tudassam vele, rajta vagyunk. Ezt mondtam neki:
– Van itt kint egy jármű, és a tulajdonosa a nyilvántartás
szerint egy bizonyos Chris Watts.
Mire ő:
– Oké – de a hangja nem árult el semmit.
– Ő ott van? Maga az? Maga Chris Watts?
Ez igen ostoba kérdés volt a részemről. Sőt, hiba. A tükrözés
akkor hatékony, ha hagyjuk, hogy lógjon a levegőben, és kifejtse
a hatását. Kell hozzá egy kis csend. Én átléptem a saját
tükrömet. Amint kimondtam, legszívesebben rögtön vissza is
szívtam volna.
– Maga Chris Watts?
Ugyan mi az ördögöt válaszolhatott volna erre? Persze hogy
azt mondta:
– Nem.
 Hülye lépés volt, mert lehetőséget adtam Chris Wattsnak,
hogy elkerülje a konfrontációt, de azért így is sikerült
megingatnom. Egészen eddig a pillanatig azt hitte, elrejtőzhet a
névtelensége mögött. Bármit forgatott is a fejében, eddig volt
kiút a számára, létezett egy „újra”-gomb. Most azonban egy
csapásra más lett a helyzet. Összekaptam magam, lelassítottam
egy kicsit, és ezúttal befogtam a számat a tükrözés után. Azt
mondtam neki:
– Nem? Azt válaszolta, hogy „oké”.
Azt hittem, most elcsíptem. Sokkal hangosabban beszélt.
További dolgokat árult el, még több információt böfögött fel, és
annyira ideges lett, hogy abba is hagyta a beszélgetést. A
telefont hirtelen a bűntársa vette át – róla később megtudtuk,
hogy Bobby Goodwinnek hívják.
Eddig nem tudtunk erről a második túszejtőről. Azzal végig
tisztában voltunk, hogy Chris Watts nincs egyedül, de azt nem
tudtuk megállapítani, pontosan hányan is vannak vele, erre
belépett a képbe ez az akaratlan bűntárs, aki azt hitte,
részünkről még mindig az eredeti rendőrségi tárgyaló intézi a
dolgot. Ez abból derült ki, hogy „Joe-nak” szólított, és egyben azt
is elárulta, hogy az elején benne volt, de később már kevésbé
volt érintett az elhúzódó patthelyzetben.
Ez a tévedés legalább annyit elárult, hogy a fickók nincsenek
teljesen szinkronban, de ekkor még nem javítottam ki. Volt
aztán még egy dolog: úgy hangzott, mintha ez a második fickó
egy törölközőn vagy pólón keresztül beszélne, sőt, mintha még
rá is harapott volna valamilyen ruhaanyagra. Ha ennyire
igyekezett elváltoztatni a hangját, az egyértelműen azt
jelentette, hogy fél. Ideges volt, pattanásig feszült, nagyon
zavarta a helyzet alakulása.
Megpróbáltam megnyugtatni. Továbbra is a mélyülő
hanglejtésű DJ-hangot hallatva azt mondtam neki:
– Senki sem megy sehová. Senkinek nem esik bántódása.
Úgy másfél perc múlva éreztem, hogy alábbhagy az
idegessége. A hangja sem volt már olyan tompa, sokkal tisztább
lett:
– Bízom magában, Joe.
Minél tovább beszéltettem a fickót a telefonon, annál
világosabbá vált, hogy nagyon nem akart ott lenni. Bobby ki
akart szállni; és természetesen úgy akart kiszállni, hogy közben
nem esik baja. Tudta, hogy jócskán benne van a slamasztikában,
de nem akart még jobban belekeveredni. Nem úgy indult a
napja, hogy kirabol egy bankot, de kellett hozzá a nyugodt
hangom a vonal másik végén, hogy meglássa a kiutat. Az épület
előtt a világ hetedik legnagyobb hadserege várta – méretét és
ütőképességét tekintve ugyanis a New York-i rendőrség annak
számít –, és a fegyverek rá és a társára szegeződtek. Bobby
nyilvánvalóan mindenre hajlandó volt, hogy baj nélkül
léphessen ki a bank ajtaján.
Nem tudtam, hol van Bobby a bankon belül. A mai napig
fogalmam sincs róla, hogy sikerült-e távolabb kerülnie a
társától, vagy Chris Watts füle hallatára beszélt velem. Csak azt
tudtam, hogy rám figyel, és annak a lehetőségét keresi, hogy
véget vessen a patthelyzetnek; vagy legalábbis a saját benne
játszott szerepének.
 Később tudtam meg, hogy Chris Watts a telefonhívások
között készpénzt dugdosott el az épület falába. Ezenkívül nagy
halom papírpénzt is elégetett a két női túsz szeme láttára. Ez
elsőre elég bizarrnak tűnhet, de egy Chris Wattshoz hasonló
fickó esetében volt benne bizonyos logika. Valószínűleg úgy
okoskodott, hogy ha sikerül elégetnie, mondjuk, 50 ezer dollárt,
és 300 ezer dollár eltűnését jelentik, akkor a banki tisztviselők
nem fogják keresni a másik 250 ezret, amit eldugott. Érdekes
csel volt; nem kimondottan okos, de érdekes. Rávilágított, hogy
emberünk a maga módján figyel a részletekre. Az ő fejében
legalábbis úgy állt össze a terv, hogy ha sikerül megmenekülnie
ebből a kelepcéből, amit saját magának állított, akkor egy ideig
meghúzza magát, majd valamikor később visszajön az elrejtett
pénzért; ami már nem szerepel majd a bank nyilvántartásában.
A másik fickóban, Bobbyban az tetszett, hogy nem próbált
játszmázni velem a telefonban. Egyenes ember volt, így én is
felelhettem neki egyenesen. Hozzám hasonlóan ő is azt kapta
vissza, amit adott, úgyhogy ebben egy hullámhosszon voltunk. A
tapasztalat azt tanította, hogy csak beszéltetnem kell, és előbb-
utóbb mellénk áll. Mi pedig megtaláljuk a módját, hogy
kihozzuk onnét, Chris Wattsszal vagy nélküle.
Ekkor valaki a csapatomból a kezembe nyomott egy
üzenetet: „Kérdezd meg, ki akar-e jönni!”
– Szeretne elsőként kijönni? – kérdeztem tőle.
Csendben maradtam egy darabig.
– Nem tudom, hogyan tehetném meg – válaszolt végül Bobby.
– Mi tartja vissza attól, hogy most rögtön megtegye? –
kérdeztem erre.
 – Hogyan csináljam? – ismételte meg a kérdést.
– Megmondom én. Találkozzunk most rögtön a bejáratnál.
Ez igazi áttörést jelentett a számunkra, de még ki kellett
juttatnunk onnét Bobbyt, és meg kellett találnunk a módját,
hogy tudassuk vele, az ajtón túl várok rá. A szavamat adtam
neki, hogy én fogadom őt, amikor megadja magát, és hogy nem
esik bántódása; és ezt most valóra is kellett váltanunk – nagyon
gyakran pedig éppen ez a megvalósítási fázis a legnehezebb.
A csapatunk lázasan dolgozott egy terven, amellyel mindezt
végrehajthatjuk. Elkezdtem felvenni a golyóálló mellényt.
Alaposan szemügyre vettük a terepet, és úgy döntöttünk, a bank
előtt általunk leparkolt egyik nagy teherautó mögött fogok
elhelyezkedni, hogy szükség esetén legyen némi fedezékem.
Ekkor azonban belefutottunk abba a tipikus, dühítő
helyzetbe, amikor nem tudja a bal kéz, mit csinál a jobb.
Kiderült ugyanis, hogy a bank bejáratát már az elején
elbarikádozták kívülről; ezzel az óvintézkedéssel akarták
biztosítani, hogy a rablók ne menekülhessenek el a helyszínről.
Ezt persze valamilyen szinten mindannyian tudtuk, amikor
azonban elérkezett a pillanat, hogy Bobby megadja magát, és
kijöjjön az ajtón, az agyunk mintha alvó üzemmódba kapcsolt
volna. A SWAT-ból senkinek sem jutott eszébe, hogy
figyelmeztesse a tárgyalócsapatot erre a fontos részletre, ezért
Bobby egy idegölően hosszú pillanatig nem tudott kijönni,
nekem pedig az az émelyítő érzésem támadt, hogy az előrelépés,
amit a fickóval elértünk, semmivé lett.
Ott álltunk tehát, és igyekeztünk helyrehozni a dolgot.
Hamarosan két SWAT-os plexipajzzsal és előreszegezett
pisztollyal a bejárathoz osont, hogy levegyék a zárat és
eltávolítsák a barikádot; ekkor még fogalmuk sem volt, mi várja
őket a másik oldalon. Hihetetlenül feszült pillanat volt. Lehet,
hogy tucatnyi fegyver irányult a két kommandósra, ők azonban
nem tehettek mást, mint hogy lassan közeledtek az ajtó felé.
Ezek a fickók mintha kőből lettek volna. Kinyitották a zárat,
elhátráltak, és kezdődhetett az akció.
Bobby felemelt kézzel kilépett. Alaposan, lépésről lépésre
elmagyaráztam neki, mit kell tennie, és mire számíthat, amikor
kilép az ajtón. Két SWAT-os gyorsan megmotozta. Bobby
körülnézett, és így szólt: „Hol van Chris? Vigyenek Chrishez!”
Végül odavezették hozzám, és a hevenyészett
harcálláspontunkon kikérdezhettük. Ekkor tudtuk meg
biztosan, hogy rajta kívül csak egy túszejtő tartózkodik odabent,
ami természetesen alaposan felhúzta a parancsnokot. Csak
később tudtam meg, de érthető volt, miért lett dühös és miért
érezte kínosnak ezt a fejleményt. Végig azt mondta a médiának,
hogy rosszfiúk egész csapata van odabent; nemzetközi
bűnszövetkezet, emlékszünk? Most azonban, hogy kiderült,
lényegében kétfős műveletről van szó, és az egyikük még csak
részt sem akar venni benne, nagyon úgy festett, hogy a
parancsnok nem látta át megfelelően a helyzetet.
De, mint mondtam, ekkor még nem tudtunk a parancsnok
reakciójáról. Csak annyit tudtunk, hogy új információkhoz
jutottunk, amivel közelebb kerültünk a kitűzött cél eléréséhez,
mint számítottunk rá. Ez pedig pozitív, ünnepelni való
fejlemény volt. A dolgok jelenlegi állása szerint a további
tárgyalás most már sokkal könnyebbnek ígérkezett, a
parancsnok azonban mégis dühöngött. Nem tetszett neki, hogy
túljártak az eszén, ezért a New York-i rendőrség műszaki
kisegítő egységének, a TARU[17]-nak az egyik tagjához fordult, és
utasítást adott, hogy juttassanak be a bankba egy kamerát,
mikrofont vagy valamit.
Most, hogy én Bobbyval foglalkoztam, a parancsnok egy
másik tárgyalóval helyettesített a telefonnál. Az új fickó
ugyanúgy játszott, mint én néhány órával korábban. Így kezdte:
„Dominick vagyok, mostantól velem beszélget.”
Dominick Misino nagyszerű túsztárgyaló volt, véleményem
szerint a világ egyik legjobb „lezárója”. Általában így nevezik
azt, aki az utolsó részleteket szedi ki a túszejtőkből, és megköti
az alkut. Nem lehetett kihozni a sodrából, és remek munkát
végzett.
Tárgyilagos volt, és ismerte az utca világát.
Dominick tehát nyomult előre. Ekkor azonban meglepő és
majdnem katasztrofális dolog történt. Miközben Chris Watts
Dominickkal beszélt, meghallotta, hogy valamilyen elektromos
berendezés hatol be mögötte a falba. Az egyik TARU-s volt az,
aki poloskát akart bejuttatni a bankba, csak éppen rosszkor és
rossz helyen. Chris Wattsot már amúgy is eléggé felkavarta,
hogy a társa feladta magát, és otthagyta őt a pácban, azzal
pedig, hogy fúrni kezdtük a falat, elszakadt nála a cérna.
Úgy reagált, mint egy sarokba szorított pitbull. Hazugnak
nevezte Dominickot. Ő azonban rendíthetetlen maradt.
Megőrizte a hidegvérét, miközben Chris Watts dühöngött a
vonal végén, és a higgadtsága lassan lecsendesítette a fickó
fortyogását.
Visszatekintve: ostoba lépés volt, hogy ebben az utolsó
szakaszban poloskát akartak juttatni az épületbe; a döntést
nyilván a frusztráció és a pánik szülte. Sikerült kihoznunk az
egyik túszejtőt, de most részben ismét átengedtük az irányítást
az ellenségnek. Egyáltalán nem volt jó ötlet felheccelni az
egyetlen megmaradt rablót, akiről ráadásul nem tudhattuk,
hogy nem kezd-e őrjöngeni és lövöldözni.
Amikor Dominick nekilátott, hogy elsimítsa a helyzetet, Chris
Watts hangnemet váltott.
– Mi lenne, ha elengednék egy túszt? – kérdezte.
Ez teljesen váratlanul ért bennünket. Dominicknak eszébe
sem jutott, hogy erre kérje, Chris Watts mégis úgy kínálta fel az
egyik alkalmazottat, mintha nem lenne nagy ügy; ahogy
számára a drámának ebben az utolsó szakaszában, gondolom,
nem is volt az. Nyilván úgy okoskodott, hogy egy ilyen
engedménnyel talán elég időt nyerhet, hogy kiagyaljon egy
szökési tervet.
Dominick nyugodt maradt, de nem hagyta veszni a
lehetőséget. Azt mondta, előbb szeretne beszélni a tússzal, hogy
meggyőződjön róla, minden rendben van-e, úgyhogy Chris
Watts odahozta az egyik nőt a telefonhoz. A nő mindent látott,
tudta, hogy valami zűr volt, amikor Bobby meg akarta adni
magát, és bár nagyon félt, volt annyi lélekjelenléte, hogy
rákérdezzen az ajtóra. Emlékszem, az jutott eszembe, mekkora
lelkierő kell ehhez: valaki retteg, az akarata ellenére fogva
tartják, talán bántalmazták is, mégis képes józanul gondolkodni.
 – Biztos, hogy van kulcsuk a bejárathoz? – kérdezte a nő.
– A bejárat nyitva van – felelte Dominick.
És így is volt.
Végül az egyik nő sértetlenül kijött, nagyjából egy órával
később pedig szintén sértetlenül követte a másik is.
Azon voltunk, hogy kihozzuk a biztonsági őrt is, de a banki
ügyintézők elmondása alapján nem lehettünk biztosak abban,
milyen állapotban van. Még azt sem tudtuk, él-e egyáltalán. A
reggeli események óta nem látták. Akár végzetes szívrohamot is
kaphatott; nem tudtuk kideríteni.
Chris Wattsnak azonban volt még egy ütőkártyája. Gyorsan
ki is játszotta: teljesen váratlanul felajánlotta, hogy kijön. Talán
azt gondolta, még egyszer, utoljára sikerül készületlenül érnie
bennünket. Hirtelen felbukkanásában az volt a legkülönösebb,
hogy láthatóan ide-oda pillantgatott, a terepet méricskélte,
mintha még mindig hitt volna benne, hogy valamilyen módon
elkerülheti a letartóztatást. A tekintete egészen addig a
pillanatig ide-oda cikázott és a lehetőségeket kutatta, míg a
rendőrök rá nem kattintották a bilincset. Rivaldafényben állt,
minden figyelem rá irányult, teljesen körülzárták, de sebesen
pörgő, fondorlatos agyában még mindig az kattogott, hogy van
esélye.
Nagyon hosszú nap volt, de a történteket sikerként
könyvelhettük el. Senki sem sérült meg. A rosszfiúk őrizetben
voltak. Én pedig egyrészt beláttam, hogy rengeteg tanulnivalóm
van még, másrészt viszont ráébredtem, és fel is lelkesített,
milyen elemi erejük van az érzelmeknek, a párbeszédnek és az
FBI folyamatosan fejlődő pszichológiai taktikákból álló
eszközkészletének bárki szinte bármilyen helyzetben történő
befolyásolásában.
Azóta, hogy évtizedekkel ezelőtt beléptem a nagy téttel folyó
tárgyalások világába, újra és újra megdöbbenek, milyen
értékesek lehetnek ezek az egyszerű módszerek. A képesség,
hogy bejussunk a másik fél fejébe – végül pedig meggyőzzük őt –
ezeken a technikákon múlik, valamint azon, hogy a közben
kiderülő új információk alapján hajlandók legyünk változtatni a
hozzáállásunkon. A cégvezetőkkel és diákokkal végzett
képességfejlesztő munkám során mindig igyekszem
hangsúlyozni az üzenetet: a sikeres tárgyalás kulcsa nem az,
hogy igazunk van, hanem a helyes gondolkodásmód.

HOGYAN KONFRONTÁLÓDJUNK KONFRONTÁCIÓ

NÉLKÜL?

Csak félig tréfálok, amikor a tükrözésre varázslatként vagy jedi-

elmetrükként hivatkozom, ezzel a technikával ugyanis tényleg
anélkül mondhatunk ellent, hogy barátságtalanok lennénk.
Hogy megértsük, milyen hihetetlenül hasznos is lehet ez,
gondoljunk csak egy átlagos munkahelyre: szinte mindig akad
olyan vezető beosztásban lévő személy, aki agresszív
öntudatossággal, néha egyenesen mások megfélemlítése révén
jutott pozícióba, és felfogásában a parancsuralom „régi
iskolájához” tartozik, vagyis úgy gondolja, hogy a főnöknek
mindig igaza van. És ne áltassuk magunkat: bármilyenek
legyenek is a felvilágosult „új iskola” szabályai, minden
közegben (legyen az munkahely vagy bármilyen más közösség)
találkozunk ilyen, alfa típusba tartozó, erőszakos emberrel, aki
az engedelmességet részesíti előnyben az együttműködéssel
szemben.
Ha mi is pitbull módjára viselkedünk egy másik pitbullal,
általában elég ronda helyzet alakul ki, sok érzés sérül, és sok
tüske marad utána. Szerencsére van más, súlyos
következmények nélküli módszer is.
Csak öt egyszerű lépést kell tennünk hozzá:

1. Vessük be a késő esti rádiós DJ hanghordozást!

2. Kezdjük úgy, hogy: „Elnézést…”, „Bocsánat…”!
3. Tükrözzünk!
4. Maradjunk csendben legalább négy másodpercig, hogy a
tükrözés kifejtse a hatását a másik félre!
5. Ismételjük meg a fenti négy lépést!

Az egyik hallgatóm maga is megtapasztalta ennek az egyszerű

folyamatnak a hatékonyságát a munkahelyén, ahol
lobbanékony természetű főnöke kedvenc foglalatossága volt,
hogy hirtelen, minden figyelmeztetés nélkül berontott a
beosztottai irodájába vagy fülkéjébe valami „sürgős”,
átgondolatlan feladattal, ami rengeteg felesleges pluszmunkát
teremtett. Ha valaki vitatkozni próbált, azonnal letorkolta. A
főnök számára a „van jobb megoldás” mindig a „lusta
megoldást” jelentette.
 Egy ilyen rajtaütés történt egy hosszú, szó szerint több ezer
dokumentum elkészítését igénylő tanácsadói megbízás vége
felé. A digitális adatokkal szemben még mindig szkeptikus
főnök ragaszkodott hozzá, hogy csak a papíralapú másolatok
biztonságosak.
Bedugta a fejét a hallgatóm irodájába, és azt mondta neki:
– Készítsünk minden dokumentumról két másolatot!
– Elnézést, két másolatot? – tükrözte a hölgy válaszul.
Nemcsak a DJ-hanghordozás jutott eszébe, de az is, hogy a
tükrözést kérdő hangsúllyal alkalmazza. A tükrözésnek a
legtöbbször azt kell üzennie, hogy: „Kérem, segítsen
megértenem!”. Ha tükrözünk valakit, az illető át fogja
fogalmazni, amit mondott. Soha nem fogja pontosan ugyanúgy
elmondani, mint először. Tegyük csak fel valakinek a kérdést,
hogy „mit ért ez alatt?”, és valószínűleg ingerülten vagy
védekezően felel majd. A tükörrel azonban tisztázhatjuk a
dolgot, miközben jelezzük a tiszteletünket és a másik
mondanivalója iránti érdeklődésünket.
– Igen – válaszolta a főnök –, egyet magunknak, egyet pedig
az ügyfélnek.
– Bocsánat, szóval azt mondja, hogy az ügyfél kér egy
példányt, és nekünk is kell egy belső használatra?
– Ami azt illeti, meg kell beszélnem az ügyféllel;
tulajdonképpen nem kértek semmit. De nekem mindenképpen
kell egy példány. Én így intézem a dolgokat.
– Világos – bólintott a hölgy. – Köszönöm, hogy rákérdez az
ügyfélnél. És a belső példányt hol szeretné tartani? Itt az
irattárban már nincs több hely.
 – Nem baj. Bárhol tarthatja – mondta erre a főnök, egy kissé
már zavartan.
– Bárhol? – tükrözött ismét a hallgatóm nyugodt
érdeklődéssel. Ha a másik hangszíne, hanghordozása vagy
testbeszéde nincs összhangban a szavaival, egy jó tükör
különösen hasznos lehet.
A főnököt például ebben az esetben szép hosszú szünetre
késztette, pedig ez egyáltalán nem volt szokása. A hallgatóm
csak csendben ült ott.
– Ami azt illeti, beteheti az irodámba – mondta végül
higgadtabban, mint az egész beszélgetés alatt bármikor. –
Megkérem az új asszisztenst, hogy nyomtassa ki nekem, miután
végeztünk a projekttel. Egyelőre készítsen két digitális
biztonsági másolatot.
Másnap a főnök egy e-mailben csak ennyit üzent: „A két
digitális másolat is elég lesz.”
Nem sokkal ezután lelkendező hangú e-mailt kaptam a
hallgatómtól: „Megdöbbentő! Imádom a tükrözést! Egy heti
felesleges munkát úsztam meg vele!”
A tükrözéstől valószínűleg elég kínosan érezzük majd
magunkat, amikor először próbálkozunk vele. De érdemes rajta
túllendülni, mert ez benne az egyetlen nehézség; kell hozzá egy
kis gyakorlás. Ám ha egyszer ráérzünk, szinte svájci bicskává
válik a beszélgetésekben, és gyakorlatilag minden szakmai és
társas helyzetben használhatjuk.

FONTOS TANULSÁGOK
A tárgyalás nyelve elsősorban a beszélgetés és
kapcsolatteremtés nyelve: a lényege, hogy gyorsan jó viszonyt
teremtsünk, és rávegyük az embereket a beszélgetésre és közös
gondolkodásra. Amikor tehát minden idők legnagyobb
tárgyalóiról van szó, gondoljunk – meglepetés – Oprah Winfrey-
re!
Oprah naponta jelentkező műsora a mesteri szintű tárgyalás
esettanulmánya volt: ott ült a színpadon szemtől szemben
valakivel, akit akkor látott először, egy több száz fős stúdióban,
miközben további milliók nézték odahaza, és az volt a feladata,
hogy vegye rá az illetőt, néha az ő vagy a saját érdekei
ellenében, hogy beszéljen, beszéljen és beszéljen, és olyan mély,
sötét titkokat osszon meg a világgal, amelyeket addig egész
életében magában tartott.
Nézzük csak meg alaposan az egyik beszélgetését a fejezet
elolvasása után, és hirtelen felismerjük Oprah hatékony és
kifinomult eszköztárát: tudatos mosoly a feszültség oldására, a
verbális és nonverbális kommunikáció eszközeinek alig
észrevehető bevetése az empátia jelzésére (és azon keresztül a
biztonság érzetének megteremtésére), az ereszkedő
hanghordozás, egy bizonyos kérdéstípus használata, illetve
mások elkerülése – korábban rejtett képességek egész arzenálja,
amelyek felbecsülhetetlenül értékesek lesznek a számunkra, ha
megtanuljuk használni őket.
Íme, néhány fontos tudnivaló ebből a fejezetből, amelyeket
érdemes megjegyeznünk:
A jó tárgyaló az elején felkészül a lehetséges
meglepetésekre; a kiváló tárgyaló viszont a tudására
támaszkodva igyekszik azonosítani a potenciális
meglepetéseket, amelyekről biztosan tudja, hogy várnak
rá.
Ne kötelezzük el magunkat feltételezések mellett;
tekintsük őket inkább elképzeléseknek, és a tárgyalás
során szigorúan vizsgáljuk felül őket!
Azokat, akik a tárgyalást érvek csatájaként fogják fel, a
saját fejükben suttogó hangok terhelik túl. A tárgyalás
nem ütközet, hanem felfedezési folyamat, melynek célja
a lehető legtöbb információ megszerzése.
A fejünkben lévő hangok elcsendesítése érdekében
minden idegszálunkkal összpontosítsunk a másik félre
és az ő mondanivalójára.
A túlzott sietség az egyik olyan jellemző hiba, amelybe a
tárgyalók hajlamosak beleesni. Ha nagyon sietünk, a
másik fél úgy érezheti, nem hallgatjuk meg, és ezzel a
felépített kapcsolatot és bizalmat kockáztatjuk.
Mosolyogjunk! Ha valaki pozitív hangulatban van,
gyorsabban gondolkodik, és nagyobb eséllyel működik
együtt és vesz részt a problémamegoldásban (harc és
ellenállás helyett). A pozitív hozzáállástól nemcsak a mi,
de a másik fél mentális fürgesége is növekedni fog.
Tárgyalóként három hanghordozás közül választhatunk:
1. Késő esti rádiós DJ hanghordozás. Használjuk
szelektíven, bizonyos érvelések hangsúlyozására.
 Hangunk legyen mélyülő, nyugodt és lassú. Ha
helyesen alkalmazzuk, tekintélyt és megbízhatóságot
fogunk sugározni anélkül, hogy a másik felet
védekezésre késztetnénk.
2. Pozitív/játékos hanghordozás. Ez legyen az
alapértelmezett hangnemünk: egy laza, jó kedélyű
ember hangja. Könnyed, biztató módon viszonyulunk
a másik félhez. Itt az a lényeg, hogy lazuljunk el, és
mosolyogjunk beszéd közben.
3. Közvetlen vagy rámenős hanghordozás. Ritkán
használjuk. Problémákat okozhat és visszaüthet.
A tükrözés csodákra képes. Ismételjük meg a másik fél
által elmondott utolsó három szót (vagy a legfontosabb
egy–három szót)! Félünk attól, ami más, és vonzódunk
ahhoz, ami hasonló. A tükrözés a hasonlóságérzet
előidézésének művészete, amely megkönnyíti a
kapcsolódást. A tükrözéssel arra bátorítjuk a másik felet,
hogy empátiával viszonyuljon és kapcsolódjon hozzánk,
beszéltethetjük, időt nyerhetünk, hogy összeszedjük
magunkat, és rávehetjük a másik felet, hogy felfedje a
stratégiáját.
 2. FEJEZET

ÁTÉRZÉS HELYETT
CÍMKÉZÉS

1998-ban történt; egy lakás előtt futó keskeny folyosón álltam

egy harlemi toronyház 27. emeletén. A New York-i FBI
krízistárgyaló egységének vezetője voltam, és aznap én
töltöttem be a főtárgyaló szerepét.
A rendőrök jelentése szerint a lakásban legalább három, állig
felfegyverzett szökevény rejtőzött. Mivel néhány nappal
korábban egy rivális bandával vívott tűzharc során automata
fegyvereket használtak, ezért ott sorakozott mögöttem a New
York-i FBI SWAT-csapata, a közeli háztetőkön lapuló
mesterlövészeink pedig a lakás ablakait vették célba.
Az ilyen feszült helyzetekben az a bevett tárgyalói jótanács,
hogy vágjunk pókerarcot. Ne engedjünk teret az érzelmeinknek.
A legtöbb tudós és kutató egészen a legutóbbi időkig teljesen
figyelmen kívül hagyta az érzelmek szerepét a tárgyalások
során. Szerintük az érzelmek csak a jó eredmény útjában álló
akadályok. A bevett jelmondat a következő volt: „Válaszd le az
embert a problémáról!”
De gondolkodjunk csak el ezen egy kicsit: hogyan
választhatnánk külön az embert a problémáktól, ha éppen az
érzelmei jelentik a problémát? Különösen, ha ijedt,
felfegyverzett bűnözőkről van szó. A kommunikáció
leggyakrabban az érzelmek miatt siklik félre. Ha ugyanis az
emberek dühösek lesznek egymásra, búcsút mondhatunk a
racionális gondolkodásnak.
Ez az oka, hogy a jó tárgyalók ahelyett, hogy tagadnák vagy
figyelmen kívül hagynák az érzelmeket, inkább azonosítják és
befolyásolják őket. Képesek pontosan felcímkézni mások
érzelmeit, a sajátjaikról nem is beszélve. Miután pedig
felcímkézték őket, anélkül tudnak beszélni róluk, hogy
felizgatnák magukat. Az érzelem számukra csupán egy kellék.
Az érzelmek jelenléte tehát nem akadály, hanem eszköz.
Az érzelmileg intelligens tárgyaló és tárgyalópartnere közötti
kapcsolat lényegében terápiás jellegű, a pszichoterapeuta és
betege közötti kapcsolatra hasonlít. A terapeuta addig biztatja és
noszogatja a páciensét, amíg meg nem érti a problémáit, majd a
páciens válaszainak ismeretében ráveszi őt, hogy ásson
mélyebbre, és változtasson a viselkedésén. A jó tárgyaló is
pontosan ezt teszi.
Ahhoz, hogy eljuthassunk az érzelmi intelligenciának erre a
szintjére, meg kell nyitnunk az érzékeinket, meg kell tanulnunk
kevesebbet beszélni és jobban figyelni. Majdnem mindent
megtudhatunk, amire szükségünk van – sőt, sokkal többet is,
mint mások szeretnék – csupán azzal, hogy figyelünk és
hallgatunk, a szemünket és a fülünket nyitva, a szánkat pedig
csukva tartjuk.
A következő részek olvasásánál jusson eszünkbe a
pszichoterapeuta kanapéja! Látni fogjuk, mennyivel többre
jutunk a megnyugtató hangszínnel, az odafigyeléssel és
„betegünk” szavainak nyugodt elismétlésével, mint a hideg,
racionális érveléssel.
Egy kissé talán érzelgősen hangzik, de ha megtanuljuk
olvasni mások érzéseit, akkor esélyünk van rá, hogy a saját
javunkra fordítsuk őket. Minél többet tudunk ugyanis valakiről,
annál nagyobb hatalmunk van fölötte.

TAKTIKAI EMPÁTIA

Volt egy nagy problémánk aznap ott, Harlemben: nem volt

telefonszámunk, amelyen felhívhattuk volna a lakásban
tartózkodókat. Így hát hat teljes órán át – időnként azért
felváltott két FBI-ügynök, akik akkor tanulták a krízistárgyalást
– a lakás bejárati ajtaján keresztül beszéltem a bent lévőkkel.
A késő esti rádiós DJ hanghordozást vetettem be.
A DJ-hangon nem adtam utasításokat, és azt sem kérdeztem
meg, mit akarnak a szökevények. Ehelyett a helyükbe képzeltem
magam.
– Úgy tűnik, nem akarnak kijönni – ismételtem meg többször
is. – Gondolom, attól félnek, ha kinyitják az ajtót, azonnal
berontunk és tüzelni kezdünk. Az látszik, hogy nem nagyon
akarnak visszamenni a börtönbe.
Hat órán keresztül nem kaptunk választ. Az FBI-on
oktatóknak anno nagyon tetszett a DJ-hangom. De vajon élesben
beválik-e?
 És akkor, amikor már majdnem teljesen meg voltunk
győződve róla, hogy senki sincs odabent, az egyik szemközti ház
tetején lévő mesterlövész rádión jelentette, hogy az egyik
függöny megmozdult.
A lakás ajtaja lassan kinyílt. Egy nő lépett ki, feltartott kézzel.
Tovább beszéltem. Mind a három szökevény kijött. Egyikük sem
szólt egy szót sem, amíg meg nem bilincseltük őket.
Akkor azonban feltettem nekik a kérdést, amely nem hagyott
nyugodni: miért jöttek ki hatórányi csend után? Miért adták fel
végül?
Mindhárman ugyanazt felelték.
– Nem akartuk, hogy elkapjanak vagy lelőjenek, de maga
megnyugtatott bennünket – mondták. – Végül elhittük, hogy
maga itt marad végig, így aztán kijöttünk.

Nincs frusztrálóbb és bomlasztóbb egy tárgyalás során, mint

amikor érezzük, hogy akihez beszélünk, egyáltalán nem figyel
ránk. Eljátszani a némát bevett tárgyalási technika, a nem értem
pedig teljesen szabályos és elfogadható válasz. A másik fél
álláspontjának figyelmen kívül hagyása azonban csak
frusztrációhoz vezet, és csökkenti az esélyét, hogy azt tegye,
amit akarunk.
Ennek az ellentéte a taktikai empátia.
A tárgyalástechnikai kurzusokon mindig azt mondom a
diákjaimnak, hogy az empátia „az a képesség, hogy felismerjük
a másik fél perspektíváját, és ennek a felismerésnek hangot is
adunk”. Ez a tudományos magyarázata annak, hogy
odafigyelünk a másik emberre, megkérdezzük, hogy érzi magát,
és elkötelezzük magunkat, hogy megértjük az ő világát.
Figyelem: egy szóval sem említettem, hogy egyet is kell
értenünk a másik véleményével és értékrendjével, vagy hogy
meg kell ölelgetnünk őt! Az a szimpátia. Én arról beszélek, hogy
meg kell próbálnunk megérteni a helyzetet a másik személy
szemszögéből is.
A taktikai empátia ráadásul még egy lépéssel továbbmegy. A
másik pillanatnyi érzéseinek és gondolkodásának megértése,
valamint annak meghallása, mi áll az érzései mögött, hogy ezzel
növeljük a befolyásunkat a későbbiek során. Arról van szó tehát,
hogy a figyelmünket az érzelmi akadályokra és a
megegyezéshez vezető potenciális utakra összpontosítjuk.
Tulajdonképpen szteroidokkal felhizlalt érzelmi
intelligencia.
Kansas City-beli rendőrként nagyon érdekelt, hogyan tud
néhány válogatott veterán zsaru rábeszélni dühös, erőszakos
embereket arra, hogy ne verekedjenek vagy hogy tegyék le a
késeket és a pisztolyokat. Amikor megkérdeztem, hogyan
csinálják, válaszként legtöbbször csak egy vállrándítást kaptam.
Nem tudták szavakba önteni, hogyan csinálják. Most azonban
már tudom: a válasz a taktikai empátia. Képesek voltak a másik
szemszögéből gondolkodni, miközben beszéltek vele, és
villámgyorsan fel tudták mérni, mi mozgatja az illetőt.
A legtöbben olyan verbális csatározásokba bonyolódunk,
amelyek aligha győznek meg bárkit is, mert csak a saját
céljainkat és perspektívánkat ismerjük, és csak ezekkel
törődünk. A legjobb rendőrök azonban ráhangolódnak a másik
félre a kihallgatás során. Tudják, hogy ha empatikusan
közelítenek felé, akkor a hozzáállásukkal és a beszélgetéssel
alakíthatják.
Ezért van az is, hogy ha egy börtönőr úgy közelít a rabhoz,
hogy ellenállásra számít, akkor arra többnyire sor is kerül. Ám
ha nyugalmat áraszt, akkor a rab is sokkal nagyobb eséllyel
viselkedik békésen. Varázslatnak tűnik, pedig nem az. Csak arról
van szó, hogy ha a rendőr a kihallgatáskor a másikra
koncentrál, akkor olyanná válhat, amilyenné a helyzet
kezeléséhez válnia kell.
Az empátia klasszikusan egyéni kommunikációs képesség, de
van fiziológai háttere is. Ha alaposan megfigyeljük egy másik
ember arcát, mozdulatait és hangszínét, agyunk egy neurális
ráhangolódásnak nevezett folyamat révén összehangolódik az
övével, és így jobban megértjük, mire gondol és mit érez.
A Princetoni Egyetem kutatói egy funkcionális fMRI
agyszkennerrel végzett kísérlet[18] során megfigyelték, hogy a
neurális ráhangolódás megszűnik, ha az emberek rosszul
kommunikálnak. Vagyis az agyi összehangoltság mérésével meg
tudták állapítani, mennyire jól kommunikál két fél. És arra
jutottak, hogy akik a leginkább figyelnek – a „jó hallgatók” –,
sokszor előre tudják, mit fog mondani a beszélő.
Ha fejleszteni szeretnénk ezt a fajta neurálisráhangolódás-
képességünket, szánjunk időt egy kis gyakorlásra. Figyeljünk
oda valakire a közelünkben, aki éppen beszél, vagy nézzünk
meg egy interjút a televízióban. Képzeljük el, hogy mi vagyunk a
beszélő helyében. Vizualizáljuk magunkat az általa leírt
helyzetben, és egészítsük ki annyi részlettel, amennyivel csak
tudjuk, mintha valóban ott lennénk.
Nem árt azonban tudni: a klasszikus egyezkedők nagy része
ostobának és gyengének tartja majd ezt a megközelítést.
Kérdezzük csak meg Hillary Clinton volt külügyminisztert!
Néhány évvel ezelőtt a Georgetowni Egyetemen tartott
beszédében Clinton azt hangoztatta, hogy „tiszteletet kell
mutatnunk, még az ellenfeleink iránt is. Meg kell próbálnunk
megérteni a nézőpontjukat, és amennyire pszichológiailag
lehetséges, empátiával kell viszonyulnunk hozzájuk.”
Könnyen kitalálhatjuk, mi történt ezután. Azonnal szakértők
és politikusok serege vetette rá magát a miniszterre. A
kijelentését együgyűnek és naivnak nevezték, sőt, értelmezésük
szerint arra utalt, hogy Clinton elfogadja a Muszlim
Testvériséget. Volt, aki úgy vélte, ezzel elnökké választásának
esélyét is eljátszotta.
Ezzel a támadó érveléssel csak az a baj, hogy Clintonnak
igaza volt.
A politikát félretéve, az empátia nem arról szól, hogy
kedvesek vagyunk vagy egyetértünk a másik féllel. Az empátia
segít megértenünk, milyen helyzetben van az ellenfél, mi az
értelme a tetteinek (az ő számára), és mi mozgatja őt.
Tárgyalóként azért vagyunk empatikusak, mert beválik. Az
empátia miatt jött ki a három szökevény is a hatórányi késő esti
DJ hangom hatására. Ez vezetett sikerre bennünket abban, amit
Szun-ce „a háború művészetének”[19] nevezett, vagyis az
ellenség harc nélküli legyőzésében.
 CÍMKÉZÉS

Térjünk vissza egy kicsit ahhoz a harlemi bejárati ajtóhoz!

Nem sok használható információ volt a kezünkben, de ha
három szökevény esik csapdába egy harlemi toronyház 27.
emeletén, egy szót sem kell szólniuk ahhoz, hogy tudjuk, két
dolog miatt aggódnak: hogy megölik őket, és hogy börtönbe
kerülnek.
Így hát a két FBI-os tárgyalótanonc társaságában hat teljes
órát töltöttem azon a fullasztóan meleg folyosón, és felváltva
beszéltünk az ajtóhoz. Azért váltottuk egymást, hogy elkerüljük
a fáradtság okozta nyelvbotlásokat és egyéb hibákat. És
szilárdan tartottuk magunkat az üzenethez; mindhárman
ugyanarról beszéltünk.
Figyeljük meg pontosan, mit mondtunk: „Úgy tűnik, nem
akarnak kijönni. Gondolom, attól félnek, ha kinyitják az ajtót,
azonnal berontunk és tüzelni kezdünk. Az látszik, hogy nem
nagyon akarnak visszamenni a börtönbe.”
Úgy vetettük be a taktikai empátiánkat, hogy felismertük a
helyzetet meghatározó érzelmeket, majd felismerésünknek
hangot is adtunk. Nemcsak egyszerűen a szökevények helyébe
képzeltük magunkat, de felfogtuk az érzéseiket, szavakba
öntöttük őket, majd nagyon nyugodtan és tiszteletteljesen
elismételtük nekik.
A tárgyalási gyakorlatban ezt címkézésnek hívják.
A címkézés azt jelenti, hogy megerősítjük a másik fél
érzelmeit azok tudomásulvételével. Ha a nevén nevezzük
valakinek az érzelmeit, azzal azt üzenjük, azonosulunk velük.
Így közelebb juthatunk a másikhoz anélkül, hogy olyan külső
tényezőkre kellene rákérdeznünk, amelyekről semmit sem
tudunk (például: „Hogy van a családja?”). A címkézést fogjuk fel
a bizalomhoz vezető rövidebb útként, olyan érzelmi trükként,
amellyel időt takaríthatunk meg.
A címkézés különösen előnyös akkor, ha a másik fél feszült.
Ha napvilágra hozzuk a negatív érzéseket – „az látszik, hogy
nem nagyon akarnak visszamenni a börtönbe” –, kevésbé
tűnnek majd ijesztőnek.
Egy agyszkenneres kísérletben a Los Angeles-i Kaliforniai
Egyetem pszichológusprofesszora, Matthew Lieberman azt
tapasztalta, hogy ha a kutatásban részt vevőknek erős érzelmet
kifejező arcokról készült fényképeket mutatnak, az agy nagyobb
aktivitást fejt ki az amigdalában (azon a területen, ahol a
félelemérzés keletkezik).[20] Amikor azonban arra kérik őket,
hogy adjanak nevet az érzelmeiknek (vagyis címkézzék fel őket),
az agyi tevékenység áthelyeződik a racionális gondolkodást
vezérlő területekre. Más szavakkal tehát: az érzelmek címkézése
– ha racionális szavakat kapcsolunk a félelemhez – megtöri
nyers intenzitásukat.
A címkézés egyszerű, mégis sokoldalú képesség, amellyel
erősíthetjük a tárgyalás szempontjából pozitív vonatkozást,
vagy elvethetjük a negatívat. Ám nagyon határozott formai és
közlési szabályok vonatkoznak rá, amelyek miatt nem annyira a
csevegésre, mint inkább valamilyen szabályozott művészetre,
például a kínai kalligráfiára hasonlít.
 A legtöbb ember számára ez a legkényelmetlenebb tárgyalási
módszer. Mielőtt először kipróbálnák, a diákjaim majdnem
mindig elmondják: attól félnek, hogy a másik felugrik és azt
kiáltja: „Ne merészeld megmondani nekem, hogy mit érzek!”
Hadd áruljak el egy titkot: még csak észre sem fogják venni.
A címkézés első lépése a másik ember érzelmi állapotának
felmérése. A harlemi ajtó előtt ácsorogva mi nem is láttuk a
szökevényeket, az esetek többségében azonban rengeteg
információt nyerhetünk a másik ember szavaiból, hangszínéből
és testbeszédéből. Ezt a hármasságot úgy nevezzük, hogy „a
szavak, a zene és a tánc”.
Az érzelmek felismerésének trükkje, hogy alaposan oda kell
figyelnünk, milyen változásokon megy keresztül a másik,
amikor külső eseményekre reagál. Ezek a külső események
pedig a legtöbbször a mi szavaink.
Ha megkérdezzük, „hogy van a családja?”, és az illető azt
mondja, remekül, de közben lebiggyed a szája sarka, akkor
ebből rájöhetünk, hogy nincs minden rendben; ha egy kolléga
említésére színtelenné válik a hangja, akkor valószínűleg
valami konfliktus van kettejük között; ha pedig a háziúr
önkéntelenül egyik lábáról a másikra áll, amikor a szomszédok
kerülnek szóba, akkor eléggé világos, hogy nem tartja túl sokra
őket (a 8. fejezetben egy kicsit mélyebbre ásunk, és
megvizsgáljuk, hogyan vegyük észre és használjuk fel ezeket a
jeleket).
A jövendőmondó médiumok éppen ezeknek az apró
információmorzsáknak a felszedegetésével dolgoznak. Felmérik
az ügyfél testbeszédét, és feltesznek neki néhány ártatlan
kérdést. Amikor aztán néhány perccel később „megmondják” a
jövőjét, valójában csak azt mondják, amit az illető a felfedett
apró részletek alapján hallani akar. Éppen ezért jó pár
médiumból remek tárgyaló lehetne.
Miután sikerült beazonosítanunk egy olyan érzelmet,
amelyet szeretnénk kiemelni, a következő lépésben hangosan
fel kell címkéznünk. A címkét állításként vagy kérdésként is
megfogalmazhatjuk. Az egyetlen különbség, hogy a mondatot
ereszkedő vagy emelkedő hanglejtéssel fejezzük-e be. Bárhogy
végződjék is azonban a címke, majdnem mindig nagyjából
ugyanazokkal a szavakkal kezdődik:
Úgy látszik…
Úgy tűnik…
Úgy hangzik…
Figyeljük meg, hogy azt mondjuk, „úgy látszik…”, nem pedig
azt, „úgy látom…”. Ennek az oka az, hogy az egyes szám első
személy használata óvatosságra inti a másikat. Ha úgy kezdünk
egy mondatot, hogy „én”, azzal azt sugalljuk, hogy jobban
érdekel bennünket saját magunk, mint a másik, továbbá
személyes felelősséget vállalunk az ezt követő szavakért,
beleértve az esetlegesen okozott sértést is.
Ha azonban semleges, megértő állításként fogalmazunk meg
egy címkét, azzal fogékonyságra ösztönözzük a másik felet, és
általában bővebb válaszokat kapunk az igennél és a nemnél. Ha
pedig nem ért egyet a címkével, az sem baj. Bármikor
visszaléphetünk, és mondhatjuk: „Nem mondtam, hogy az is
van, aminek látszik. Csak annyit mondtam, hogy úgy tűnik.”
 A címkézés utolsó szabálya a csend. Miután elhangzott a
címke, hallgassunk és figyeljünk. Mindenkiben ott munkál a
késztetés, hogy kibővítse a megállapításait – például az „úgy
látom, tetszik neked ez az ing” után feltennénk egy konkrét
kérdést: „Hol vetted?”. A címkézésben azonban éppen az jelenti
a lehetőséget, hogy a másik felet önmaga felfedésére ösztönzi.
Szánjunk rá egy percet, tartsunk egy kis szünetet, és
próbáljuk ki! Kezdeményezzünk beszélgetést, és címkézzük fel
partnerünk valamelyik érzelmét – mindegy, hogy a postással
vagy a tízéves lányunkkal beszélgetünk –, majd hallgassunk el.
Hagyjuk, hogy a címke tegye a dolgát.

SEMLEGESÍTSÜK A NEGATÍVUMOT, ERŐSÍTSÜK MEG

A POZITÍVUMOT!

A címkézés taktika, nem stratégia, ahogy a kanál is nagyszerű

eszköz a leves kevergetésére, de nem maga a recept. Sikerünket
nagymértékben meghatározza, hogyan címkézünk. Mi,
tárgyalók jól elhelyezett címkékkel azonosítjuk, majd
változtatjuk meg lassan a másik fél tudatának belső hangjait,
hogy együttműködőbbé és barátságosabbá tegyük.
Először is, beszéljünk egy kicsit az emberi pszichéről! Az
alapoktól elindulva, az emberi érzelmeknek két szintjük van: a
„megnyilvánuló” viselkedés a felszín feletti, látható és hallható
rész; az ez alatt meghúzódó „háttérérzés” pedig az, ami a
viselkedést motiválja.
 Képzeljünk el egy nagypapát, aki rosszkedvében van a
családi ünnepi vacsorán: a felszínen az látszik, hogy mogorva,
belül azonban a magány szomorúsága munkál, mert a családja
sohasem látogatja meg.
A jó tárgyalók a címkézéssel éppen ezeket, a háttérben rejlő
érzelmeket veszik célba. A címkézés a negatív érzelmeket oldja
(szélsőséges esetben hatástalanítja), a pozitív érzelmeket pedig
megerősíti.
Mindjárt visszatérünk a mogorva nagypapára, előbb
azonban szeretnék beszélni egy kicsit a haragról. A harag érzése
ritkán termékeny, akár mi magunk, akár a tárgyalásban részt
vevő másik fél küzd vele. Stresszhormonokat és olyan, az
agyban található vegyületeket szabadít fel, amelyek
megzavarják a helyzetértékelésünket, így nem leszünk képesek
megfelelően reagálni. Mindenekelőtt pedig nem vagyunk
tudatában annak, hogy haragszunk, ami a magabiztosság
illúzióját kelti bennünk.
Ezzel nem azt akarom mondani, hogy a negatív érzelmekkel
nem kell törődnünk, ez ugyanis éppen olyan káros lehet.
Oszlassuk el inkább őket! A címkézés hasznos taktika a haragos
konfrontációk lecsitítására, mert az illető így tudomásul veszi az
érzelmeit, ahelyett hogy továbbra is színészkedne.

Már túsztárgyalói pályafutásom legelején megtanultam, milyen

fontos közvetlenül, bátran, ugyanakkor tiszteletteljes modorban
rohamra indulni a negatív érzelmek ellen. Egy olyan helyzetet
kellett megoldanom, amelyet magam idéztem elő.
Felbőszítettem ugyanis az FBI első számú kanadai vezetőjét,
mert anélkül léptem be az országba, hogy előtte értesítettem
volna (hogy ő értesíthesse a külügyminisztériumot). Így nem
kaptam szolgálati beutazási engedélyt.[21]
Tudtam, hogy fel kell hívnom, le kell csillapítanom, és el kell
simítanom az ügyet, máskülönben a kiutasítást kockáztatom. A
nagykutyák szeretik érezni, hogy nyeregben vannak. Nem tűrik
a tiszteletlenséget. Különösen akkor, ha a tisztségük nem számít
éppen vonzó beosztásnak.
– Bocsásson meg, atyám, mert vétkeztem! – szóltam bele a
kagylóba, amikor felvette a telefont.
Hosszú csend a vonal túlsó végén.
– Ki beszél? – kérdezte.
– Bocsásson meg, atyám, mert vétkeztem! – ismételtem meg.
– Chris Voss vagyok.
Újabb hosszú csend.
– Tudja a főnöke, hogy itt van?
Azt mondtam, hogy tudja, és reméltem, hogy nem bukom le.
Az FBI-főnöknek e pillanatban minden joga meglett volna arra,
hogy azonnali hatállyal kiutasítson Kanadából. Tudtam
azonban, hogy a beismeréssel amennyire csak lehetett, elvettem
a dolog élét. Vagyis, volt esélyem.
– Jól van, megkapja az engedélyt – mondta végül. – Elintézem
a papírmunkát.
Próbáljuk ki ezt legközelebb, amikor bocsánatot kell kérnünk
valami ostoba hibáért. Egyenesen vágjunk a közepébe! A jó
munkakapcsolat kialakításának leggyorsabb és leghatékonyabb
módja, ha elismerjük, elfogadjuk a negatív érzelmeket.
Valahányszor egy túsz családtagjaival kellett beszélnem, mindig
azzal kezdtem, hogy tudom, mennyire félnek. Ha pedig hibázom
– ami sokszor előfordul –, mindig elfogadom a másik haragját.
Tapasztalatom szerint a „nézd, egy seggfej vagyok” hozzáállás
hihetetlenül hatékony módja a problémák megoldásának. Még
sohasem vallottam vele kudarcot.

Most pedig térjünk vissza a mogorva nagypapára! Azért morcos,

mert túl ritkán látja a családját, és úgy érzi, mindenből
kihagyják, ezért a maga módján jelez, hogy felkeltse a figyelmet.
Hogyan hozzuk ezt helyre?
Ahelyett, hogy a zsémbeskedést vennénk célba, ítélkezés
nélkül konstatáljuk, hogy észrevettük a szomorúságát. Vagyis
vágjunk elébe, mielőtt igazán belelovalhatná magát.
– Nem látjuk egymást túl gyakran – mondhatjuk neki. –
Gondolom, úgy érzed, nem figyelünk rád, és csak évente egyszer
találkozol velünk, akkor miért szakítanál időt ránk?
Észrevesszük, hogy ezzel leírjuk a helyzetet, és felcímkézzük
a szomorúságot? Itt tarthatunk egy rövid szünetet, hagyjuk,
hogy feldolgozza és értékelje az érzései megértésére tett
kísérletünket, majd fordítsunk a helyzeten azzal, hogy pozitív
megoldást kínálunk fel.
– Nekünk ez igazi öröm. Szívesen meghallgatjuk, amit
mondani szeretnél. Szeretnénk kihasználni ezt a veled töltött
időt, mert úgy érezzük, kimaradunk az életedből.
A kutatások szerint a negatív érzelmeket úgy a legjobb
kezelni, ha mindenféle reakció és ítélkezés nélkül észleljük őket.
Ezután tudatosan felcímkézünk minden egyes negatív érzést, és
pozitív, megértő és megoldást kereső gondolatokkal
helyettesítjük.

Az egyik hallgatóm a Georgetowni Egyetemen, egy T. J. nevű

srác pénzügyi ellenőrasszisztensként dolgozott a Washington
Redskins csapatánál. T. J. a gyakorlatba is átültette ezt a leckét,
mialatt a tárgyalási kurzusomra járt.
A gazdaság akkoriban épp mélyponton volt, a Redskins pedig
tömegével vesztette el a bérleteseit, akik igyekeztek spórolni a
kiadásaikon. Ráadásul a csapat az előző idényben borzalmasan
muzsikált, a játékosok pályán kívüli botrányai miatt pedig
további szurkolók fordultak el tőlük.
A csapat gazdasági igazgatója napról napra egyre idegesebbé
– és elviselhetetlenebbé – vált; két nappal az idény kezdete előtt
elsétált T. J. asztala mellett, és lecsapott elé egy dossziét.
– Tegnapra is késő lenne – vetette oda, és továbbállt.
A dossziéban volt egy lista 40 bérlettulajdonosról, akiknek
elmaradásuk volt, egy pendrive a státuszukat tartalmazó
táblázattal, és egy forgatókönyv, amellyel fel kellett hívni őket.
T. J. rögtön látta, hogy a forgatókönyv szövege katasztrofális.
Azzal kezdődött, hogy a kollégái már hónapok óta próbálják
elérni az illetőt, és az ügyet már átadták a pénzügynek.
„Tájékoztatom – szólt a szöveg –, hogy amennyiben szeretné
megkapni a New York Giants elleni idénynyitó mérkőzésre szóló
jegyét, úgy legkésőbb szeptember 10-éig teljes egészében
rendeznie kell a tartozását.”
A forgatókönyv pontosan abban az ostoba, agresszív,
személytelen, érzéketlen kommunikációs stílusban íródott,
amely a legtöbb cég esetében alapértelmezettnek számít. Az
egész csupa én, én, én volt, anélkül hogy tudomásul vette volna a
bérlettulajdonos helyzetét. Empátia nélkül. Kapcsolódás nélkül.
Csak küldd a pénzt, és ennyi!
Talán mondanom sem kell, hogy a szöveg nem vált be. T. J.
több üzenetet is hagyott, de senki sem hívta vissza. Néhány
héttel a kurzus megkezdése után átírta a forgatókönyvet. Nem
hajtott végre nagy változtatásokat, és kedvezményeket sem
ajánlott a szurkolóknak. Csak finoman átfogalmazta itt-ott a
mondandóját, hogy a felhívás a szurkolókról, a helyzetükről és a
csapat iránti rajongásukról szóljon.
A csapat most már „az Ön Washington Redskinseként”
szerepelt, a megkeresés célja pedig az volt, hogy a csapat
legértékesebb szurkolói – vagyis a vétkes ügyfelek – ott
lehessenek az idénynyitó meccsen. „A FedEx Field stadionban
vasárnaponként a hazai pálya Ön által biztosított előnye nem
marad észrevétlen” – írta T. J., majd hozzátette: „Megértjük,
hogy ezek a nehéz idők szurkolóinkat is megviselik, és
szeretnénk együttműködni Önnel”, majd arra kérte a
bérlettulajdonosokat, hívják vissza, hogy megbeszélhessék
„egyedi helyzetüket”.
Bár T. J. forgatókönyvmódosításai első látásra egyszerűnek
tűntek, mégis mély érzelmi visszhangot keltettek a fizetést
halogató bérlettulajdonosokban. A levél szólt ugyan a csapattal
szemben fennálló tartozásról, de azt is elismerte, milyen sokkal
tartozik a csapat a szurkolóknak; a nehéz gazdasági helyzet és
az emiatt kialakult stressz felcímkézésével pedig elvette a
legnagyobb negatív érzelem – a tartozás – élét, és megoldhatóvá
szelídítette az ügyet.
Az egyszerű változtatások mögött az empátia bonyolult
mélységeinek megértése rejtőzött. Az új forgatókönyv
segítségével T. J.-nek még a Giants-meccs előtt sikerült az összes
bérlettulajdonossal megegyeznie a fizetés módjában és
ütemezésében. És a pénzügyi igazgató következő látogatása?
Nos, az már sokkal kevésbé volt nyers.

TISZTÍTSUK MEG AZ UTAT,

MIELŐTT MEGHIRDETNÉNK AZ ÚTI CÉLT!

Emlékszünk még az amigdalára, az agynak arra a részére, ahol

a veszélyhelyzetek hatására a félelemérzés keletkezik? Nos,
minél gyorsabban tudjuk útját állni az amigdala vélt vagy valós
fenyegetésekre adott reakciójának, annál gyorsabban
tisztíthatjuk meg az utat az akadályoktól, és annál gyorsabban
tudjuk megteremteni a biztonság, a jóllét és a bizalom érzését.
Ezt a félelmek felcímkézésével érhetjük el. Ezek a címkék
azért ilyen hatékonyak, mert elárasztják a félelmeket
napfénnyel, kiszívják az erejüket, és megmutatják a másik
félnek, hogy megértjük őt.
Gondoljunk csak vissza arra a harlemi folyosóra: nem azt
mondtam, hogy „úgy tűnik, azt akarják, hogy engedjük el
magukat”. Ebben mind egyetértettünk. Ez azonban nem oszlatta
volna el a lakásban uralkodó valódi félelmet, és nem mutatta
volna meg, hogy átérzem a bent lévők helyzetének nyomasztó
bonyolultságát. Ezért céloztam meg rögtön az amigdalát, és
mondtam azt, hogy: „Az látszik, hogy nem nagyon akarnak
visszamenni a börtönbe.”
Miután felcímkéztük és napvilágra hoztuk őket, partnerünk
amigdalájának negatív reakciói csillapodni kezdenek.
Garantálom, hogy döbbenten tapasztaljuk majd, milyen hirtelen
vált át a szóhasználata aggodalmasról optimistára. Az empátia
nagyon hatékony hangulatjavító.
Az utat azonban nem mindig lehet ilyen könnyen
megtisztítani, ne veszítsük el tehát a lelkesedést, ha a folyamat
lassan halad. A harlemi toronyházban hat órán át tartott a
dolog. A legtöbbünk lelkére úgy rakódnak a különféle félelmek,
mint a hideg időben viselt ruhák, így a biztonságérzet elérése
bizony időbe telik.
Ez volt a tapasztalata egy másik diákomnak is, aki a
cserkészlányoknak gyűjtött támogatást. Ő védekezésképpen,
szinte véletlenül nevezte meg partnere félelmeit. Nem
olyasvalakiről van szó, aki a cserkészek süteményét árulja: a
hallgatóm gyakorlott adománygyűjtő volt, aki rendszeresen 1–
25 ezer dolláros csekkek kitöltésére vette rá a támogatókat. Az
évek során nagyon sikeres rendszert fejlesztett ki arra, hogy
rábírja az „ügyfeleit” – általában gazdag nőket – a pénztárcájuk
kinyitására.
Meghívta a potenciális adakozót az irodájába, megkínálta
cserkészsüteménnyel, mutatott neki egy szívmelengető
fényképekkel teli albumot és néhány kézzel írt levelet olyan
projektekről, amelyek illettek a profilja alapján a hölgyhöz,
majd, amikor az ügyfél szeme felcsillant, megkérte, hogy állítson
ki egy csekket. Majdhogynem könnyű volt.
Egy szép napon azonban belebotlott a megingathatatlan
ügyfélbe. Miután a hölgy helyet foglalt az irodájában, a
hallgatóm előállt a projektekkel, amelyek az előzetes felmérései
szerint számot tarthattak a hölgy érdeklődésére. A vendég
azonban csak a fejét rázta mindegyik projektre. A diákom
kezdett zavarba jönni a nehéz ügyféllel szemben, akinek nem
nagyon akaródzott támogatni semmit, de uralkodott az
érzelmein, és elővette, amit a címkézésről nemrég tartott
órámon tanult.
– Némi habozást érzek ezekkel a projektekkel kapcsolatban –
mondta reményei szerint nyugodt hangon.
Mintha kihúzott volna egy dugót, a hölgy felkiáltott:
– Azt akarom, hogy az adományommal közvetlenül a
cserkészlányok programjait támogassák, semmi mást!
Ez már konkrétabb mederbe terelte a beszélgetést, de hiába
mutatta be a hallgatóm egymás után az ügyfél feltételeinek
elvileg megfelelő projekteket, továbbra is csak elutasításban volt
része. Mivel érezte, hogy a potenciális támogató egyre
feszültebb, és jó hangulatban akart elválni tőle, hogy később
esetleg újra nekifuthassanak, a hallgatóm egy másik címkét vett
elő:
– Úgy látom, önnek tényleg nagyon fontos ez az adomány, és
meg akarja találni a megfelelő projektet, ami tükrözi
mindazokat a lehetőségeket és az életét megváltoztató
tapasztalatokat, amelyeket a cserkészmozgalom nyújtott önnek.
 Erre a „nehéz eset” kitöltött egy csekket, és még csak nem is
választott konkrét projektet.
– Maga megért engem – mondta, miközben távozni készült. –
Biztos vagyok benne, hogy megtalálja a legjobb helyet az
adományomnak.
Az első címke segített feltárni az ügyfél felszín alatt
szunnyadó félelmét, hogy a pénzét rosszul használják fel. A
második címke azonban még az emögött meghúzódó dinamikát
is segített tisztázni: a hölgy azért ült ott az irodában, mert
kedves emlékei voltak saját cserkészmúltjáról és arról, hogyan
változtatta meg az életét ez az élmény.
Az akadályt ebben az esetben nem a megfelelő projekt
megtalálásának nehézsége jelentette. Nem arról volt szó, hogy
az ügyfél válogatós és rátarti. Az akadály az volt, hogy a hölgy
érezni akarta: megértik, és aki a pénzét kezeli, tudja, miért jött
el a szervezethez, és megérti a tettét vezérlő emlékeket.
Ezért olyan hatékonyak a címkék, és ezért van potenciálisan
átformáló erejük minden beszélgetésre nézve. A címkézéssel
feltárhatjuk, mi a köntörfalazás, a részleteket firtató
szőrszálhasogatás és a logisztikai nehézségek felemlegetése
mögötti valódi ok, és azonosíthatjuk a másik fél viselkedését
meghatározó elsődleges érzelmet; és ez az érzelem, ha tudomást
veszünk róla, csodálatos módon megold minden egyéb
problémát.

KÉSZÍTSÜNK VÁDLELTÁRT!
Minden szemeszter tárgyalási kurzusának első napján
elvégeztetek a csoportommal egy bevezető gyakorlatot,
amelynek a neve „60 másodperc, vagy meghal”. Én játszom a
túszejtőt, és az egyik diákomnak egy percen belül rá kell vennie,
hogy engedjem szabadon a túszomat. Ez megtöri a jeget, kiderül
belőle, milyen szinten állnak a hallgatóim, nekik pedig
megmutatja, mennyit kell még tanulniuk. (Elárulok egy titkot: a
túsz sohasem szabadul ki.)
Egy-egy diák néha vállalja a feladatot, de általában nem
könnyű jelentkezőt találni, mert az illetőnek ki kell állnia a
csoport elé, és szembe kell szállnia azzal, akinél az összes
ütőkártya van. Ha csak egy önként jelentkezőt kérek, a diákjaim
inkább ráülnek a kezükre, és másfelé néznek. Mindenki volt
már ilyen helyzetben. Az ember szinte érzi, ahogy megfeszülnek
a hátizmai, miközben azt gondolja: „Csak ne engem szólítson!”
Így hát nem szólítok. Helyette azt mondom: „Ha esetleg
amiatt aggódnának, hogy szerepjátékot kell játszaniuk velem az
osztály előtt, szeretném előre elmondani, hogy… szörnyű lesz.”
Miután alábbhagy a nevetés, így folytatom: „És azok, akik
önként jelentkeznek, valószínűleg többet tanulnak belőle, mint
bárki más.” Végül mindig többen jelentkeznek, mint ahány
emberre szükségem van.
Nézzük csak meg, mit is csináltam: azzal vezettem be a
beszélgetést, hogy felcímkéztem a közönségem félelmeit; ugyan
mi lehetne rosszabb a „szörnyűnél”? Hatástalanítom ezeket a
félelmeket, majd várok, hagyom, hogy hasson, és a helyzet
kevésbé tűnjön fenyegetőnek.
Mindannyian több ezerszer tettünk már ösztönösen ehhez
hasonlót. Úgy kezdjük egy barátunk bírálatát, hogy: „Nem
akarok durva lenni, de…”, és reméljük, hogy ami ez után
következik, enyhébbnek hat majd. Vagy azt mondjuk: „Nem
akarok seggfejnek tűnni, de…”, abban a reményben, hogy a
másik néhány mondattal később megjegyzi majd, hogy nem is
vagyunk olyan rohadékok. Ezzel azonban elkövetünk egy
kicsiny, ám annál fontosabb hibát: tagadjuk a negatívumot.
Ezzel pedig hitelességet kölcsönzünk neki.
A védőügyvédek csinálják ezt rendszeresen a bírósági
tárgyalásokon, amikor a nyitóbeszédben felsorolnak mindent,
amivel az ügyfelüket vádolják, a védelem gyenge pontjaival
együtt. Ezt a technikát nevezik „a méregfog kihúzásának”. Én
szeretnék felépíteni ebből egy folyamatot, amellyel, ha
szisztematikusan alkalmazzuk, lefegyverezhetjük a másik felet,
akár a fiunkkal akarunk megegyezni, hogy mikor kell
lefeküdnie, akár nagy összegű üzleti szerződésekről tárgyalunk.
Első lépésként felsorolunk minden szörnyűséget, amit a
másik fél mondhat rólunk. Ezt vádleltárnak nevezem. A
vádleltár koncepcióját általában igen-igen nehezen szokták
megérteni. Amikor először beszélek róla a diákjaimnak, azt
mondják: „Úristen, ezt nem tehetjük!” Az egész mesterkéltnek és
önsorsrontónak tűnik. Mintha csak tovább rontanánk vele a
helyzeten. Én azonban ekkor emlékeztetem őket arra, hogy
pontosan ezt tettem az első órán, amikor előre felcímkéztem a
túszjátékkal kapcsolatos félelmeiket. Ők pedig bevallják, hogy
észre sem vették.
 Példaként az egyik hallgatóm, Anna esetét fogom bemutatni,
mert hihetetlenül büszke vagyok rá, hogy egymillió dollárt
keresett a kurzusomon tanultakkal. Anna akkoriban egy, a
kormánnyal szerződésben álló nagy céget képviselt, amely egy
kisebb céggel közösen – nevezzük őket ABC vállalatnak –
jelentős állami megbízást nyert el. Az ABC vezérigazgatója
közeli kapcsolatban állt a kormány képviselőjével.
Ám alighogy elnyerték a megbízást, gondok adódtak. Mivel
az ABC által hozott kapcsolat fontos szerepet játszott a sikerben,
az ABC úgy gondolta, jár neki a tortából, akár teljesíti a
szerződésben rá háruló feladatokat, akár nem.
Így, bár a szerződés szerint kilenc ember munkájáért fizették
őket, ők folyamatosan csökkentették a projektre szánt
erőforrásaikat. Mivel Anna cége volt kénytelen elvégezni az ABC
munkáját is, a két cég közötti viszony rövidesen sértő hangú e-
mailekre és keserű vádaskodásokra korlátozódott. Anna már így
is csekély nyereséggel dolgozó cége kénytelen volt kemény
tárgyalásokba bocsátkozni, hogy rábírják az ABC-t, fogadja el,
hogy csak a projektben részt vevő 5 és fél embernek megfelelő
javadalmazásra számíthat. Az egyezkedés mindkét oldalon rossz
utóízt hagyott maga után. A durva hangvételű e-mailek
abbamaradtak, de egy idő után minden e-mail abbamaradt. A
kommunikáció hiánya pedig mindig rossz jel.
Néhány hónappal a fájdalmas megbeszéléseket követően az
ügyfél a projekt alapos újragondolását kérte, Anna cége pedig
komoly pénzek elvesztésére számíthatott, hacsak nem sikerül
megegyeznie az ABC-vel további csökkentésekről. Mivel az ABC
nem teljesítette a megállapodás rá vonatkozó részét, Anna
cégének a szerződés alapján minden jogi alapja meglett volna
ahhoz, hogy teljesen kizárja az ABC-t az üzletből. Ezzel a
lépéssel azonban sérült volna Anna cégének hírneve egy nagyon
fontos ügyfél szemében, és az ABC részéről is perre
számíthattak volna.
A helyzettel szembesülve Anna találkozót szervezett az ABC-
vel, amelyen a tervek szerint tájékoztatják majd a céget, hogy a
részesedését három embernek megfelelő összegre csökkentik.
Kényes helyzet volt, hiszen az ABC-nek már az első csökkentés
sem volt ínyére. Bár Anna agresszív és magabiztos tárgyaló volt,
a megbeszélés miatti aggodalom hetekre tönkretette az
éjszakáit. Úgy kellett engedményeket kicsikarnia, hogy közben a
két fél közötti kapcsolatot is javítsa. Nem könnyű feladat, ugye?
A felkészülés során Anna először is leült a tárgyalótársával,
Markkal, és felsoroltak minden negatív vádat, amelyet az ABC
csak a fejükhöz vághatott. A kapcsolat már jóval korábban
tönkrement a két vállalat között, így a lista elég hosszúra nyúlt.
A legsúlyosabb lehetséges vádakat azonban könnyű volt
kiválogatni:
„Önök azt a tipikus nagyvállalatot testesítik meg, amelyik
megpróbálja kiszorítani a kis halakat.”
„Megígérték nekünk ezt a munkát, most pedig
visszatáncolnak.”
„Hetekkel ezelőtt szólniuk kellett volna, hogy
felkészülhessünk.”
Anna és Mark ezután szerepjátékba kezdtek. Felváltva
játszották a két felet: az egyikük az ABC-t alakította, a másik
pedig igyekezett megelőző címkékkel hatástalanítani a
megfogalmazott vádakat.
– A végén úgy gondolják, hogy mi vagyunk a gonosz
nagyvállalat – gyakorolta Anna, hogy lassan és természetes
hangon tudja majd elmondani.
– Úgy tűnik, önök szerint ezt a megbízást az elejétől az önök
cégének ígérték – mondta Mark.
Egy megfigyelő előtt gyakoroltak, és folyamatosan
finomították a menetrendet; megegyeztek benne, pontosan
mikor, melyik félelmet címkézik fel; és azt is megtervezték,
mikor iktatnak be jelentőségteljes szüneteket. Mintha egy
színdarabban játszottak volna.
Amikor elérkezett a tárgyalás napja, Anna az ABC
legnagyobb panaszainak tudomásulvételével nyitott.
– Elismerjük, hogy azzal a közös céllal vontuk be az üzletbe
önöket, hogy az önök cége vezetheti a projektet – mondta. –
Talán úgy érzik, hogy igazságtalanul bántunk önökkel, és hogy
azóta jelentősen megváltoztattuk a helyzetet. Tisztában vagyunk
vele, hogy úgy gondolják, megígértük önöknek ezt a munkát.
Az ABC képviselői ezt heves bólogatással nyugtázták, így
Anna folytatta; úgy vázolta fel a helyzetet, hogy az ABC
képviselői csapattársakként lássák a két céget, és a mondandóját
nyitott kérdésekkel tűzdelte, amelyek azt jelezték, hogy
odafigyel a másik félre:
– Mi egyéb van még, amit fontosnak tartanának hozzátenni?
A címkézéssel és a másik fél véleményének kikérésével
Annának sikerült egy nagyon fontos dolgot megtudnia az ABC
félelmeiről: nagy nyereséget vártak ettől a szerződéstől, mert
azt hitték, Anna cége is nagyon jól jár az üzlettel.
Ez belépési pontot kínált Marknak, aki elmagyarázta, hogy az
ügyfél új követelései a cége nyereségét veszteségbe fordították,
ami azt jelenti, hogy ő és Anna kénytelenek még tovább, három
emberre csökkenteni az ABC szerepvállalását a projektben.
Angela, az ABC egyik képviselője felhördült erre.
– Úgy hangzik, mintha most azt gondolnák, hogy mi vagyunk
a gonosz nagyvállalat, amelyik megpróbálja kiszorítani a kis
halat – szólt közbe Anna, elejét véve a vádnak, mielőtt az
egyáltalán elhangozhatott volna.
– Nem, nem, nem gondoljuk azt – tiltakozott Angela, akit
Anna elismerése arra ösztönzött, hogy igyekezzen közös nevezőt
találni.
Most, hogy a negatívumokat felcímkézték, és a legsúlyosabb
vádakat a felszínre hozták, Anna és Mark a szerződésre
terelhette a beszélgetést. Jól figyeljünk oda arra, mit csinálnak,
ugyanis zseniálisan járnak el: elismerik az ABC nehéz helyzetét,
ezzel párhuzamosan azonban a kisebb cégre terhelik a
megoldási javaslat felelősségét.
– Úgy tűnik, ön nagyon jól tudja, hogyan kellene működnie
egy kormányzati megbízásnak – mondta Anna Angela
szakértelmére utalva.
– Igen, de azt is tudom, hogy nem mindig úgy működik –
bólintott Angela. Láthatóan büszke volt, amiért elismerik a
szaktudását.
Anna ezután megkérdezte Angelától, hogyan módosítaná a
szerződést úgy, hogy mindenki keressen valamennyi pénzt, mire
Angela kénytelen volt beismerni, hogy nem lát más megoldást,
mint hogy az ABC kisebb szeletet kapjon a tortából.
Néhány héttel később átfogalmazták a szerződést, amely így
kevesebbet juttatott az ABC-nek, Anna cégének pedig egymillió
dollárt hozott, és ismét nyereségessé tette számára a projektet.
Annát azonban legjobban Angela reakciója lepte meg a
megbeszélés végén. Miután elismerte, hogy rossz hírekkel
szolgált Angelának, és megérti, milyen dühös most, Angela így
szólt:
– Nem jó a helyzet, de nagyra értékeljük, hogy önök is látják,
mi történt, és nem érezzük úgy, hogy méltatlanul bánnának
velünk. És maguk nem a „gonosz nagyvállalat”.
Anna pedig döbbenten vette tudomásul, hogy „szent ég, ez
tényleg működik”.
Igaza volt! Mint láthattuk, ha rögtön megragadjuk a
negatívumokat, akkor az empátia biztonságos zónájába jutunk.
Mindenkiben megvan a veleszületett emberi igény arra, hogy
megértsék, és hogy kapcsolódhasson az asztal túlsó oldalán
ülőhöz. Ez magyarázza, hogy miután Anna felcímkézte Angela
félelmeit, Angela első ösztönös reakciója az volt, hogy
részletekkel egészítette ki ezeket. Anna pedig a részletek
segítségével elérhette a tárgyaláson, amit akart.

SZEREZZÜNK JEGYET – MÉGHOZZÁ JOBB HELYRE –

EGY TELI JÁRATRA!
Eddig úgy építgettük az egyes képességeket, mintha hangszerek
volnának: először kipróbáltuk a szaxofont (a tükrözést); aztán
jött a basszusgitár (a címkézés); végül pedig fújtunk egy futamot
a (taktikai csend) vadászkürtjén. Egy igazi tárgyalás során
azonban az egész zenekar együtt játszik. Meg kell tehát
tanulnunk vezényelni.
A legtöbb ember számára komoly gondot okoz, ha az összes
hangszer egyszerre szól. Az egész olyan gyorsan történik. Ezért
most lejátszok egy dalt lassítva, hogy hangról hangra
hallhassunk minden hangszert. Nyugalom, hamar átlátható,
hogyan támogatják egymást az eddig megtanult képességek,
hogyan hangosodnak fel, festenek alá, halkulnak és hallgatnak
el tökéletes harmóniában.
Íme, a helyzet (ha úgy tetszik, a dal). Az egyik diákom, Ryan
B. Baltimore-ból Austinba repült, hogy aláírjon egy nagy
informatikai tanácsadói szerződést. Az ügyfél képviselője az
előző hat hónap során folyamatosan ingadozott azt illetően,
akarja-e a szolgáltatást, egy nagy rendszerhiba miatt azonban
kínos helyzetbe került a vezérigazgatójával szemben. Hogy
áthárítsa a felelősséget, a vezérigazgatóval a vonalban felhívta
Ryant, és nagyon agresszív módon közölte: tudni akarja, miért
tart ilyen sokáig odautaznia Ryannek a szerződés aláírására.
Megfenyegette, hogy ha Ryan nincs ott péntek reggelre, akkor
lőttek az üzletnek.
Ryan gyorsan megvette a jegyet másnapra, csütörtök
reggelre, Baltimore-ban azonban hatalmas zivatar támadt, és a
repülőteret öt órára le kellett zárni. Nyilvánvalóvá vált, hogy
bármennyire is égető lenne, Ryan nem fogja elérni a tervezett
csatlakozást Dallasból Austinba. Ami pedig még rosszabb,
amikor közvetlenül az indulás előtt felhívta az American
Airlinest, kiderült, hogy a csatlakozását automatikusan
módosították a következő nap délután 3 órára, vagyis a
szerződés komoly veszélybe került.
Amikor Ryan végül este 8-kor leszállt Dallasban, azonnal
ahhoz a kapuhoz rohant, ahol az American Airlines aznapi
utolsó járata készült az indulásra. A felszállásig már fél óra sem
volt hátra. Fel kellett valahogy jutnia erre a gépre, vagy a
legrosszabb esetben másnap reggel egy korábbi járatra.
Előtte a sorban egy nagyon agresszív pár kiabált a kapunál
álló alkalmazottal, aki alig nézett rájuk, miközben gépelt, és a
monitorát figyelte; a hölgynek láthatóan minden önuralmára
szüksége volt, hogy ne kezdjen ő is kiabálni az utasokkal.
Miután ötször elmondta, hogy „semmit sem tehetek”, a dühös
pár végül feladta és távozott.
Először is, nézzük meg, hogyan fordította Ryan az előnyére
ezt a heves szóváltást. A közvetlenül egy összetűzés után érkező
tárgyaló remek pozícióban van, mert a másik fél
kétségbeesetten vágyik egy kis empátiára. Elég, ha mosolygunk,
és máris enyhülést hozunk a másik napjába.
– Üdvözlöm, Wendy, Ryan vagyok. Úgy látom, ők ketten
eléggé kiborultak.
Ezzel felcímkézte a negatívumot, és empátián alapuló
kapcsolódást teremt, ami arra bátorítja Wendyt, hogy bővebben
is kifejtse a helyzetét. Ryan ezután tükrözi a szavait, hogy
tovább beszéltesse.
 – Igen. Lekésték a csatlakozásukat. Rengeteg járat késik az
időjárás miatt.
– Az időjárás miatt?
Miután Wendy elmagyarázza, hogyan váltottak ki
dominóhatást a rendszerben az északkeleti késések, Ryan
megint felcímkézi a negatívumot, majd tükrözi a választ, hogy
Wendy még jobban belemenjen a témába.
– Úgy látom, kaotikus napjuk van.
– Hát, akadt jó pár felháborodott ügyfél. Persze megértem a
helyzetüket, de nem szeretem, ha kiabálnak velem. Rengetegen
próbálnak eljutni Austinba a nagy meccsre.
– A nagy meccsre?
– A Texasi Egyetem játszik a Mississippi Egyetem ellen, és
minden Austinba tartó járat zsúfolásig megtelt.
– Zsúfolásig megtelt?
Itt álljunk meg egy pillanatra. Ryan eddig címkéket és
tükröket használt, hogy jó kapcsolatot alapozzon meg
Wendyvel. A hölgynek ugyanakkor ez valószínűleg üres
csevegésnek tűnik, hiszen Ryan nem kért tőle semmit. A dühös
párral ellentétben Ryan megérti a helyzetét. A reakciói a
„tényleg?” és az „el tudom képzelni” spektrumon mozognak, és
mindegyik arra ösztönzi Wendyt, hogy további részleteket
áruljon el.
Most, hogy létrejött az empátia, a hölgy elejt egy
információmorzsát, ami hasznára válik Ryannek.
– Bizony, az egész hétvégére. De hát ki tudja, hány utasnak
sikerül elérnie a járatát. Az időjárás miatt nyilván sokan sokfelé
lesznek kénytelenek kerülni.
 Ryan ekkor csap le a kérésével. De figyeljük meg, hogyan
csinálja: nem rámenősen és nem is hideg logikával, hanem
empátiával és címkézéssel, amelyekkel tudomásul veszi az
alkalmazott helyzetét, és kimondatlanul is érezteti vele, hogy
egy csónakban eveznek.
– Nekem úgy tűnik, egész jól kezeli ezt a nehéz napot –
mondja Wendynek. – Velem is kibabrált az időjárás, és lekéstem
a csatlakozásomat. Úgy tűnik, erre sem maradt szabad hely, de
az alapján, amit az előbb mondott, előfordulhat, hogy valaki az
időjárás miatt szintén lekési ezt a csatlakozást. Van esély, hogy
üresen marad egy ülés?
Hallgassuk ezt a riffet: címke, taktikai empátia, címke. És
csak utána jön a kérés.
Wendy erre nem szól semmit, csak gépelni kezd. Ryan, aki
nagyon vigyáz, nehogy véletlenül túlzásba vigye a beszédet, és
elszálljon az alku lehetősége, csendben marad. Wendy 30
másodperc múlva kinyomtat egy beszállókártyát, odaadja
Ryannek, és elmagyarázza, hogy van néhány hely, amelyeket
olyanok foglaltak le, akik csak jóval a gép indulása után érnek
majd ide. És hogy Ryan sikere még teljesebb legyen, a
beszállókártyája az Economy Plus osztályra szól.
Mindezt kevesebb mint két perc alatt intézte el!
Ha legközelebb egy dühös ügyfél mögött találjuk magunkat a
bevásárlóközpontban vagy a repülőtéren, szánjunk rá egy kis
időt, gyakoroljuk a címkézést és a tükrözést az alkalmazotton.
Garantálom, nem fog ránk ordítani, hogy: „Ne próbáljon engem
manipulálni!”, sőt fel sem robban a méregtől. Mi pedig akár egy
kicsit többet is nyerhetünk a dolgon, mint számítottunk rá.
 FONTOS TANULSÁGOK

Miközben próbáljuk beilleszteni mindennapi életünkbe a

taktikai empátia eszközeit, ne mesterséges beszélgetési
fogásokként, hanem a természetes emberi interakciók
meghosszabbításaként tekintsünk rájuk.
Bármilyen érintkezésről legyen is szó, jólesik éreznünk, hogy
a másik fél figyel ránk és megérti a helyzetünket. Akár egy üzleti
megállapodást próbálunk tető alá hozni, akár egyszerűen csak
elcsevegünk a szupermarket hentespultja mögött álló eladóval,
az egészséges emberi interakció alapját mindig az adja, hogy
empatikus kapcsolódást alakítunk ki, majd ösztönözzük a másik
felet, hogy bővebben tárja elénk, milyen helyzetben van.
Ezek az eszközök kiváló érzelmi gyakorlatok, amelyekkel
orvosolhatjuk az élet legfontosabb beszélgetései során tanúsított
általános alkalmatlanságunkat. Segítenek az egymásra
hangolódásban és a tartalmasabb, szívélyesebb kapcsolatok
kiépítésében. Az, hogy a használatukkal esetleg azt is elérjük,
amit akarunk, csak bónusz; az elsődleges cél az emberi
kapcsolódás.
Ezt szem előtt tartva tehát rajta, vállaljuk a kockázatot, és
vessük be ezeket az eszközöket minden beszélgetés során!
Elsőre biztosan esetlennek és mesterkéltnek tűnik majd, de ne
adjuk fel. Amikor megtanultunk járni, eleinte az is nagyon
furcsa volt.
A technikák elsajátítása, a taktikai empátia fortélyának előbb
szokásunkká, majd személyiségünk szerves részévé válása
során tartsuk szem előtt a most elolvasott fejezet következő
leckéit:
Képzeljük magunkat beszélgetőpartnerünk helyébe! Az
empátiában az a szép, hogy nem kell feltétlenül
egyetértenünk a másik nézeteivel (lehet, hogy egyenesen
őrültségnek találjuk őket). Ám azzal, hogy megértjük a
másik fél helyzetét, máris azt sugalljuk, hogy figyelünk
rá. Ha pedig tudja, hogy figyelünk, talán elmond valamit,
amit felhasználhatunk.
Az okok, amelyek miatt a másik fél nem hajlandó
megegyezni velünk, gyakran nagyobb jelentőségűek,
mint azok, amelyek miatt megegyezne, tehát legelőször a
megállapodás útjában álló akadályok eltakarítására
összpontosítsunk. Ha tagadjuk az akadályok vagy
negatív következmények létét, azzal csak aláhúzzuk a
jogosságukat; hozzuk inkább napvilágra őket.
Szünet. Miután felcímkéztünk egy akadályt vagy
tükröztünk egy kijelentést, hagyjuk, hogy az eszköz
kifejtse hatását! Ne aggódjunk, a másik fél meg fogja
törni a csendet!
Címkézzük fel partnerünk félelmeit, hogy tompítsuk
őket. Mindannyian szívesebben beszélünk vidám
dolgokról, de ne feledjük: minél gyorsabban
megszakítjuk a tevékenységet a másik fél amigdalájában
(az agynak abban a részében, ahol a félelemérzet
keletkezik), annál hamarabb válthatjuk ki a biztonság, a
jóllét és a bizalom érzését.
Készítsünk listát a legrosszabb dolgokról, amelyeket a más
fél mondhat rólunk, és mondjuk ki őket, mielőtt ő
teszi. A vádleltár előzetes elkészítésével felkészülhetünk
a negatív dinamika kivédésére, mielőtt az éket vághatna
közénk. És mivel ezek a vádak hangosan kimondva
gyakran túlzónak hangzanak, a kimondásuk arra fogja
ösztönözni a másik felet, hogy azok ellenkezőjét tartsa
igaznak.
Ne feledjük, olyasvalakivel van dolgunk, aki azt akarja,
hogy megértsék és méltányolják. Használjunk hát
címkéket a pozitív érzetek és dinamika megerősítésére.
 3. FEJEZET

MONDJUNK NEMET ANÉLKÜL, HOGY

KIMONDANÁNK!

Hadd vázoljak fel egy ismerős helyzetet! Otthon vagyunk, éppen

vacsorához készülődünk, amikor megszólal a telefon. Nem
meglepő módon marketinghívással van dolgunk. Magazin-
előfizetést, vízszűrőt, fagyasztott argentin marhahúst akarnak
eladni; az igazat megvallva, teljesen mindegy, mivel a szöveg
mindig ugyanaz. A neve eldarálása és néhány mesterkélten
könnyed társalgási fordulat után az illető belevág a
mondókájába.
Az ezután következő konkrét értékesítési kísérlet valójában
egy jól megszerkesztett folyamatábra, amit úgy terveztek, hogy
zárja el a menekülés minden útját, és olyan útra tereljen, amely
csak egyféleképpen érhet véget: hogy igent mondunk.
– Megiszik ön időnként egy pohár finom vizet?
– Hát, igen, de…
– Én is. És lefogadom, hogy hozzám hasonlóan ön is a tiszta,
friss vizet szereti, amelynek nincs vegyszeres utóíze; ahogy
Természet anyánk készíti.
– Hát, igen, de…
 Ki lehet ez a fickó az álmosollyal a hangjában, tűnődünk, aki
azt hiszi, rávehet olyasminek a megvásárlására, amit nem
akarunk? Érezzük, hogy megfeszülnek az izmaink, a hangunk
védekezőre vált, a szívverésünk felgyorsul.
Az áldozatának érezzük magunkat, és azok is vagyunk!
Semmit sem akarunk kevésbé, mint igent mondani, még
akkor is, ha ez az egyetlen szóba jöhető válasz az „iszik ön
vizet?” kérdésre. A kompromisszumot és az engedményt, még
ha az igazságról van is szó, vereségnek érezzük. A nem pedig,
nos, a nem megváltásnak, valóságos oázisnak tűnik. Elfog a
kísértés, hogy nemet mondjunk, hiába ordít róla, hogy nem igaz,
csak hogy megízlelhessük a szó édes hangzását.
– Nem, nincs szükségem vízre, sem szénszűrtre, sem
semmilyen más vízre. Teve vagyok!
Na most, gondolkodjunk el egy kicsit ezen az értékesítési
technikán. Arra találták ki, hogy mindenáron kihúzza az igent
az ügyfélből, mintha a nem a halállal lenne egyenlő. És sokunk
számára így is van. A nem szóhoz egy sor negatív jelentést
kapcsolunk. Elutasítjuk a nemet, hallani is félünk. A nem a
létező legnegatívabb szó.
Ha azonban alaposabban meggondoljuk, az igen gyakran
teljesen üres válasz, ami mélyebb kifogásokat fed el (a talán
pedig még ennél is rosszabb). Az igenért folytatott hajsza nem
juttatja közelebb a tárgyalót a győzelemhez; csak feldühíti a
másik felet.
Ha tehát az igen ilyen borzalmasan kényelmetlen, a nem
pedig ekkora megkönnyebbülést jelenthet, miért istenítjük az
egyiket, és démonizáljuk a másikat?
 Nálunk épp fordítva működik. A jó tárgyaló számára a nem
színtiszta arany. Ez a negatív válasz ugyanis remek lehetőséget
kínál nekünk és a másik félnek, hogy elvessük, amit nem
akarunk, és tisztázzuk, mit is akarunk valójában. A nem
biztonságos választás, amely fenntartja a status quót; az
irányítás érzésének átmeneti oázisát kínálja.

A fejlődése során előbb-utóbb minden tárgyalónak meg kell

tanulnia kezelni a nemet. Ha azonban megértjük a mögötte
meghúzódó valódi pszichológiai dinamikát, imádni fogjuk ezt a
szót. Nemcsak nem félünk többé tőle, de megtanuljuk, mekkora
segítséget jelent, és hogy alkukat építhetünk rá.
Az igen és a talán gyakran értéktelenek. A nem azonban
mindig megváltoztatja a beszélgetés menetét.

A TÁRGYALÁS A NEMMEL KEZDŐDIK

A nem és csodálatos árnyalatai iránti rajongásom egy

beszélgetéssel indult, amely tárgyalói pályafutásom kezdete
előtt néhány hónappal zajlott le.
FBI-os karrieremet a pittsburghi részleg SWAT-csapatában
kezdtem, de nagyjából két évvel később árrthelyeztek New
Yorkba, és az FBI ottani egyesített terrorelhárítási csoportjához
vezényeltek. Fantasztikus beosztás volt: éjjel-nappal
terroristagyanús személyeket követtünk, nyomoztunk a sejtjeik
után, és igyekeztünk felmérni, vajon lecsapnak-e, és ha igen,
hogyan. Emberi harag kötötte csomókat oldoztunk ki Amerika
legnagyobb városának forgatagában, élet-halál döntéseket
hoztunk arról, ki jelent veszélyt, és ki az, aki csak fenyegetőzik.
Imádtam ezt a munkát.
Az FBI-nál töltött első napomtól fogva megszállottan
foglalkoztatott a válsághelyzetekre való reagálás. A feladat
azonnalisága egyszerűen megigézett. Óriási volt a tét, életek
múlhattak egy-egy lépésen.
Az érzelmi terep bonyolult, képlékeny és gyakran
ellentmondásos volt. Ha a tárgyaló el akarta érni a túsz sértetlen
kiszabadulását, fel kellett törnie a túszejtő motivációit, lelki
állapotát, intelligenciáját, érzelmi erősségeit és gyengéit.
Egyszerre kellett eljátszania a kötekedő, a döntőbíró, a
kényszerítő, a megváltó, a gyóntató, a felbujtó és a békéltető
szerepét; és ez csak néhány a rengeteg szerep közül.
Úgy éreztem, én mindegyikre kiválóan alkalmas vagyok.
Néhány héttel azután, hogy megérkeztem Manhattanbe,
jelentkeztem Amy Bonderow-nál, aki az FBI New York-i
krízistárgyaló-csoportját vezette. Fogalmam sem volt a tárgyalás
tudományáról, így hát belecsaptam a közepébe.
– Túsztárgyaló akarok lenni – közöltem.
– Mint mindenki. Van képesítése? – kérdezte Amy.
– Nincs – feleltem.
– Valamilyen ajánlása?
– Nincs – mondtam.
– Gyakorlata? – kérdezte.
– Nincs – válaszoltam.
– Van pszichológiai, szociológiai vagy bármilyen diplomája,
amelynek köze van a tárgyaláshoz?
 – Nincs.
– Hát, úgy tűnik, ezzel megválaszolta a saját kérdését –
mondta erre Amy. – Most pedig menjen innét!
– Menjek el? – tiltakoztam. – Tényleg?
– Igen. Úgy is mondhatnám, hagyjon békén! Mindenki
túsztárgyaló akar lenni, magának pedig nincs se szakmai
múltja, se tapasztalata, se képesítése. Szóval ha maga lenne az
én helyemben, mit felelne? Pontosan azt, hogy nincs itt helye.
Ott álltam előtte, és sebesen járt az agyam. Nem így fog véget
érni a tárgyalói pályafutásom. Terroristákkal néztem
farkasszemet; nem fogok csak úgy elsunnyogni.
– Ugyan már! – próbálkoztam tovább. – Biztosan van valami,
amit csinálhatnék.
Amy a fejét csóválta, és gúnyosan felnevetett. Ez a fajta
nevetés azt jelenti, hogy annyi esélyem sincs, mint hóembernek
a pokolban.
– Tudja mit? Igen, van valami, amit csinálhat: jelentkezzen
önkéntesnek egy öngyilkos-krízisvonalhoz. Aztán jöjjön vissza.
De nem garantálok semmit, világos? – figyelmeztetett. – Most
pedig tényleg tűnés!

Az Amyvel folytatott beszélgetésnek köszönhetően kezdtem

megérteni, milyen bonyolult, rejtett finomságai vannak a
tárgyalásnak, milyen hatalmuk van bizonyos szavaknak, és az
értelmes eszmecserék mögött sokszor milyen látszólag
értelmetlen érzelmi igazságok húzódnak meg.
Sokan esnek abba a csapdába, hogy szó szerint veszik a
másik közlését. Kezdtem felfogni, hogy ha az emberek a
beszélgetés nevű játszmát űzik, akkor a lényeg a felszín alatt
rejtőzik, és oda csak nagyon kevesen merészkednek.
Rövid párbeszédünkből megtapasztaltam, hogy a nem szó –
ez a látszólag egyértelmű és végleges válasz – valójában távolról
sem működik annyira egyszerűen. Az évek során sokszor jutott
eszembe ez a párbeszéd, és visszajátszottam magamban,
hogyan utasított el Amy újra meg újra. Ezek a nemek azonban
csupán az igenhez vezető kaput jelentették. Időt adtak neki – és
nekem – arra, hogy helyezkedjünk, alkalmazkodjunk, újra
megvizsgáljuk a helyzetet, és valójában megágyaztak az
egyetlen igennek, ami igazán számított.
A Terrorelhárítási Csoportnál töltött szolgálati időm alatt
együtt dolgoztam egy Martin nevű New York-i rendőr
hadnaggyal. Igen kemény, áthatolhatatlan fallal vette körül
magát, és bármit kértek tőle, mindig nyers elutasítással
válaszolt. Miután egy kicsit jobban megismertem,
megkérdeztem tőle, mi ennek az oka.
– Chris – felelte büszkén –, egy hadnagynak az a dolga, hogy
nemet mondjon.
Először azt gondoltam, hogy az ilyen automatikus válasz a
képzelőerő hiányára utal. De aztán rájöttem, hogy én ugyanezt
teszem a tizenéves fiammal, és miután nemet mondtam neki,
gyakran meghallgattam a mondanivalóját. Ez azért van, mert ha
már bebiztosítottam magam, megnyugodhattam, és könnyebben
mérlegelhettem a lehetőségeket.
A nem a tárgyalás kezdete, nem pedig a vége. Úgy neveltek
bennünket, hogy féljünk a nem szótól. Ez azonban sokkal
gyakrabban fejez ki álláspontot, mint tényt. Nagyon ritkán
jelenti azt, hogy „mérlegeltem az összes tényt, és racionális
döntést hoztam”. A nem általában inkább olyan döntés, amely
sokszor átmeneti jellegű, és a status quo fenntartására irányul.
A változás ijesztő, a nem pedig némi védelmet nyújt ez ellen.
Start with NO – The Negotiating Tools That the Pros Don’t
Want You to Know (Kezdd a NEM-mel! – A tárgyalás eszközei,
amelyekbe a profik nem szívesen avatnak be)[22] című
nagyszerű könyvében Jim Camp azt tanácsolja az olvasónak,
hogy a tárgyalás kezdetétől adjon engedélyt ellenfelének (ő így
nevezi a másik felet), hogy nemet mondhasson. Ő ezt vétójognak
hívja. Megfigyelései szerint az emberek körmük szakadtáig
képesek harcolni, hogy megőrizzék a nemet mondás jogát, adjuk
tehát meg ezt a másik félnek, és a tárgyalási környezet szinte
azonnal konstruktívabbá és együttműködőbbé válik.
Amikor elolvastam Camp könyvét, rájöttem, hogy
túsztárgyalóként mi ezt már évek óta tudtuk. Megtanultuk, hogy
egy túszejtőt úgy lehet a leggyorsabban lefegyverezni, ha
rászánjuk az időt, és beszélünk vele, nem pedig úgy, hogy
megadást „követelünk”. Amikor „felszólítottuk” a túszejtőt, hogy
jöjjön ki, azzal végül mindig elnyújtottuk a patthelyzetet, néha
pedig emberi életek is áldozatul estek.
Az egész az önrendelkezés mélyen gyökerező és általános
emberi szükségletére vezethető vissza. Mindannyian érezni
akarjuk, hogy mi irányítunk. Ha tiszteletben tartjuk a másik fél
autonómiáját azzal, hogy egyértelműen engedélyezzük neki a
nemet mondás lehetőségét, elképzeléseink visszautasítását,
akkor az érzelmek lecsillapodnak, a döntések hatékonysága
javul, és a másik fél komolyan fontolóra veheti az ajánlatunkat.
Minden oldalról alaposan megvizsgálhatja. Mi pedig időt
nyerünk, és bővebben kifejthetjük az álláspontunkat vagy
irányt változtathatunk azért, hogy meggyőzzük a másikat: az
általunk felvázolt változások sokkal előnyösebbek a jelenlegi
helyzetnél.
Az igazán jó tárgyalók tehát a nemet keresik, mert tudják,
hogy gyakran azzal kezdődik az igazi egyezkedés.

Ha udvariasan nemet mondunk a velünk szemben álló félnek

(ezt behatóbban is tárgyaljuk majd a 8. fejezetben), és
nyugodtan fogadjuk a visszautasítását, azzal egyszerűen csak
tudtára adjuk, hogy jogában áll nemet mondani, amivel minden
tárgyalásra pozitív hatást gyakorolunk. Sőt az, hogy nyitva
hagyjuk előtte az elutasítás lehetőségét, meglepő
hatékonysággal képes lebontani az akadályokat és megnyitni az
utat a gyümölcsöző kommunikáció előtt.
Vagyis gyakorolnunk kell, hogy a nemet ne elutasításként
értelmezzük, és ennek megfelelően is reagáljunk rá. Ha tehát
valaki nemet mond nekünk, gondoljunk inkább a szó egy másik
– sokkal valóságosabb – jelentésére:
– még nem állok készen arra, hogy egyetértsek;
– kényelmetlenül érzem magam;
– nem értem;
– nem hiszem, hogy megengedhetem magamnak;
– valami mást akarok;
– több információra van szükségem; vagy
– szeretném megbeszélni valaki mással.
Ilyenkor némi szünet után tegyünk fel megoldásalapú
kérdéseket, vagy egyszerűen címkézzük fel a hatásukat:
– Miért nem működik ez az ön számára?
– Mi kellene ahhoz, hogy működjön?
– Úgy tűnik, valami zavarja ebben önt.

Az embereknek szükségük van arra, hogy nemet

mondhassanak. Tehát ne csak egyszerűen reménykedjünk
benne, hogy előbb-utóbb elhangzik, mondassuk ki velük minél
előbb!

GYŐZZÜK MEG A MÁSIK FELET A SAJÁT VILÁGÁBAN!

Hadd mutassam be Üzletember Joe-t, aki éppen egy tárgyalásra

készül. Már volt szerencsénk hozzá. Ő az a felkészült fickó, aki á-
tól z-ig bemagolta A sikeres tárgyalás alapjait, és alig várja, hogy
bevethesse a tanultakat az asztal túloldalán ülő
tárgyalópartnerével szemben. Joe szemügyre veszi a tükörben
elegáns öltönyét, elképzeli, milyen lehengerlő dolgokat mond
majd, ezeket milyen ábrákkal és grafikonokkal támasztja alá, és
hogyan mér megsemmisítő vereséget a másikra, az ellenfelére.
Úgy érzi, ő maga Russell Crowe a Gladiátorból. Ő a Férfi.
Hadd osszak meg egy titkot: ez a felkészülés fabatkát sem ér.
Joe tárgyalási stílusa ugyanis kizárólag saját magáról szól, csupa
én, én, én, ego, ego, ego. És amikor a másik fél az asztal
túloldalán veszi ezeket a jeleket, bizony úgy fog dönteni, hogy a
legjobb, ha udvariasan, sőt alattomosan semmibe veszi ezt a
Supermant… tehát igent mond!
– Micsoda?! – kaphatjuk most fel a fejünket.
Persze, a másik fél ott helyben igent mond, ám ez csak eszköz
arra, hogy lerázza ezt a beképzelt fajankót. Később fog majd
kihátrálni az egyezségből megváltozott körülményekre,
költségvetési problémákra, az időjárásra hivatkozva. Egyelőre
csak szabadulni akar, mert Joe az égvilágon semmiről nem
győzi meg; Joe csakis a saját maga számára meggyőző.
Elmondok még egy titkot. Valójában háromféle igen létezik: a
színlelés, a megerősítés és az elköteleződés.
A színlelt igen esetében a másik fél nemet szeretne mondani,
de úgy érzi, az igen könnyebb menekülési útvonal, vagy
képmutató módon így akarja beszéltetni a másikat, hogy több
információt szedjen ki belőle, esetleg valamilyen egyéb előnyt
szerezzen. A megerősítő igen általában ártatlan, reflexszerű
válasz egy eldöntendő kérdésre; néha csapdát állítanak vele, ám
a legtöbbször csak egyszerű megerősítés, amellyel semmilyen
ígéret nem jár. Az igazi sikert az elköteleződött igen jelenti; ez a
valódi beleegyezés, amely cselekvéshez is vezet. Ez az asztal
mellett elhangzó igen, amely végül a szerződés aláírásában ölt
testet. Mi ezt az elköteleződött igent akarjuk elérni, ám mivel a
három típus majdnem egyformán hangzik, meg kell tanulnunk,
hogyan ismerhetjük fel őket.
A világ minden táján annyira hozzászoktunk már, hogy az
információszerzés során az elköteleződött igent akarják
kipréselni belőlünk, hogy a színlelt igen valóságos mestereivé
váltunk. Pontosan ezt teszik a mi Joe-nkkal szemben ülő
tárgyalópartnerek is: lebegtetik a színlelt igent, hogy még többet
tudhassanak meg.
Nevezzük akár „vásárlásnak”, akár „összecsapásnak”, akár
valami másnak, a jó tárgyalók tudják: nem nagyszerű alakítást
kell nyújtaniuk, hanem szelíden arrafelé kell terelniük a másik
felet, hogy az ő érdekeiket a sajátjaként fogja fel.
Hadd jegyezzem meg: én ezt a saját káromon tanultam meg.
Két hónappal az Amyvel folytatott beszélgetés után dolgozni
kezdtem a Norman Vincent Peale által alapított, HelpLine nevű
válságtanácsadási forródrótnál. Itt az volt az alapszabály, hogy
senkivel sem beszélgethetünk 20 percnél többet. Ha ugyanis jól
végeztük a munkánkat, nem kellett ennél több idő ahhoz, hogy
elirányítsuk az illetőt a megfelelő helyre. Volt egy vastag
könyvünk azokról a szervezetekről, amelyekhez segítségért
fordulhattak a hívók. Egyfajta mentősfeladatot láttunk el:
összefoltoztuk, majd továbbküldtük őket.
A beérkező hívásoknak azonban csak körülbelül 40
százalékát tették ki a válsághelyzetek. A többség rendszeres
telefonáló volt: súlyosan diszfunkcionális személyiségek, igazi
energiavámpírok, akiket már senki más nem hallgat meg.
Listát vezettünk az ilyen rendszeres telefonálókról, és ha
valaki hívott, legelőször is ellenőriztük, telefonált-e már aznap,
mert mindenki csak naponta egyszer hívhatott bennünket. Ezt
ők is tudták. Sokszor úgy jelentkeztek be: „Igen, Eddie vagyok.
Ma még nem telefonáltam. Nyugodtan ellenőrizze a listát.
Beszélnie kell velem.”
Mivel elsősorban azért voltam ott, hogy tanuljak, imádtam a
rendszeres „ügyfeleket”. Ők ugyanis problémát jelentettek, én
pedig szerettem megfejteni őket. Úgy éreztem, van némi
tehetségem ehhez. Igazi szupersztárnak gondoltam magam.
Amikor aztán elérkezett a teljesítményértékelésem ideje,
kirendeltek mellém egy Jim Snyder nevű felügyelőt. Jim igazi
csupa szív forródrótveterán volt; csak az volt a baj vele, hogy
mindig viccelődni akart. Tudta, hogy az ilyen szolgálatnál az
önkéntesek kiégése jelenti a legnagyobb problémát, ezért
eltökélte, hogy szórakoztatóvá teszi a munkát. Jóbarátok lettünk.
Az értékelésnél Jim megvárta, amíg kapok egy hívást, és
bement a megfigyelőszobába, ahonnan a felügyelők
hallgathatták a beszélgetéseinket. Az egyik rendszeres hívó volt
az, egy taxisofőr, aki félt kimenni az utcára, és bőven volt ideje,
hogy meséljen erről. Ez az energiavámpír (Darylnek hívták)
szokása szerint bele is kezdett a sületlenségeibe arról, hogy ha
nem tud dolgozni, elveszíti a házát és vele együtt az életkedvét
is.
– Most komolyan: mikor fordult elő utoljára, hogy valaki
bántani akart az utcán? – kérdeztem tőle.
– Hát, elég régen – felelte Daryl.
– Milyen régen…?
– Nem igazán emlékszem a dátumra, Chris. Talán egy éve
lehetett.
– Szóval fogalmazhatunk úgy, hogy a külvilág nem bánik túl
keményen veled, ugye?
– Igen – válaszolta Daryl. – Azt hiszem, fogalmazhatunk.
Egy ideig így pingpongoztunk, és kihúztam belőle azt a
választ, hogy a legtöbbünknek nem igazán van félnivalója a
világban. Elégedett voltam az új tudásommal: meghallgattam
Darylt, majd ügyesen „törkonfrontoltam”. Ezt a „törődésből” és
a „konfrontációból” alkotott, kissé idétlen nevet adtuk annak,
ahogy határozottan – de kedvesen – kezeltük a rendszeres
telefonálókat.
Gördülékenyen ment a dolog, és a kapcsolatunk is remek
volt. Egyszer-kétszer még meg is nevettettem Darylt. A
beszélgetés végére egyetlen okot sem tudott felhozni arra, miért
is ne léphetne ki otthonról.
– Köszönöm, Chris! – mondta Daryl, mielőtt letette volna. –
Kösz, hogy ilyen nagyszerű munkát végeztél!
Mielőtt átmentem volna Jimhez, hátradőltem a székben, és
sütkéreztem egy darabig a dicsfényben. Arra gondoltam: vajon
hányszor kapunk ilyen dicséretet olyasvalakitől, akinek komoly
problémái vannak? Aztán felpattantam, és olyan büszkén
masíroztam hátra a megfigyelőszobába, hogy szinte a saját
vállamat veregettem közben.
Jim intett, hogy üljek le vele szemben, és rám villantotta a
legszélesebb mosolyát. Én legalább kétszer akkorával
viszonoztam.
– Nos, Chris – szólalt meg, még mindig mosolyogva –, ez volt
az egyik legpocsékabb beszélgetés, amit valaha hallottam.
Tátott szájjal bámultam rá.
– Jim, hallottad, hogy Daryl gratulált nekem? – kérdeztem. –
Kidumáltam a dolgot, haver. Elrendeztem.
Jim csak mosolygott – akkor és ott utáltam azt a mosolyt –, és
bólintott.
– Éppen ez az egyik jel. Mert amikor a hívó leteszi a telefont,
saját magának kellene gratulálnia – magyarázta. – Nem neked.
Ez azt jelenti, hogy túl sokat tettél. Ha úgy érzi, te csináltad, te
rendezted el, hogyan segít majd saját magán? Nem akarlak
megbántani, de borzalmas voltál.
Ahogy hallgattam Jimet, elfogott az az ismerős,
gyomorbizsergető érzés, ami akkor jelentkezik, amikor
kénytelenek vagyunk beismerni, hogy annak, aki éppen lehord
bennünket, teljesen igaza van. Daryl egyfajta igennel válaszolt,
ez azonban nagyon távol állt az elköteleződött igentől.
Semmilyen lépést nem ígért. Ez az igen arra szolgált, hogy jól
érezzem magam, és békén hagyjam őt. Talán maga Daryl sem
tudta, de az igene nem is lehetett volna hamisabb.
Szóval, az egész telefonbeszélgetés rólam és az egómról szólt,
nem pedig a hívó félről. A telefonálóinkat azonban csak úgy
bírhatjuk cselekvésre, ha nekik adjuk a beszélgetést, ha
elhitetjük velük, hogy ők maguk jutnak ezekre a
következtetésekre, ezekre a szükséges lépésekre, és hogy a hang
a vonal túlsó végén csupán médiumként szolgált e
felismerésekhez.
Hasznos dolog, ha bevetjük minden képességünket a másik
féllel való kapcsolat, jó viszony és egyetértés megteremtése
érdekében, ez a kapcsolat azonban végső soron fabatkát sem ér,
ha a másik nem érzi úgy, hogy a létrejötte és az új ötletek
megszületése legalább annyira – ha nem kizárólagosan – az ő
érdeme.
Lassan bólintottam, elszállt minden kedvem.
– Az egyik legpocsékabb beszélgetés? – nagyot sóhajtottam. –
Tényleg.
 Ettől kezdve keményen dolgoztam, hogy átformáljam a
hozzáállásomat. Olyan sok kérdést tettem fel, és olyan sokat
olvastam a témában, hogy hamarosan rám bíztak két órát a
HelpLine új önkénteseinek képzési programjából: én tanítottam
az aktív odafigyelésről szóló bevezetést és a „törkonfrontolás”
módszerét.

Azt mondjuk, oké, tehát nem rólam szól. A másik fél

szemszögéből kell meggyőznünk őt, nem a sajátunkból. De
hogyan?
Úgy, hogy a legalapvetőbb szükségleteiből indulunk ki.
Az eredmény minden tárgyalásban, minden megegyezésben
valaki más döntéséből fakad. Ha pedig azt képzeljük, hogy
kompromisszumokkal és logikával irányíthatjuk mások
döntéseit, sajnos millióktól esünk el. Ám ha irányítani nem is, de
befolyásolni tudjuk őket, mégpedig úgy, hogy „beköltözünk” a
világukba, és megnézzük, meghallgatjuk, mit is akarnak
pontosan.
Bár az intenzitás személyenként változhat, biztosak lehetünk
benne, hogy bárkivel találkozzunk is, az illetőt két alapvető
szükséglet hajtja: a biztonság érzésének szükséglete és az
irányítás érzésének szükséglete. Ha ki tudjuk elégíteni ezt a két
szükségletet, akkor nyeregben vagyunk.
Mint azt a Daryllel folytatott beszélgetésből láthattuk, logikai
úton nem győzhetünk meg másokat arról, hogy biztonságban
vannak vagy hogy ők irányítanak. Ezek az ősi, alapvető
szükségletek nagyon erőteljesek és logikátlanok, ezért ha
érvekkel próbáljuk sarokba szorítani őket, azzal csak azt érjük
el, hogy a másik fél színlelt igennel menekül el előlünk.
Ha pedig tettetjük a szimpátiát, hogy „kedvesek” legyünk, az
gyakran ugyanolyan kevés sikerrel jár. Olyan korban élünk,
amely különféle nevek alatt magasztalja a kedvességet. Lépten-
nyomon arra buzdítanak, hogy legyünk kedvesek, és mindig,
minden körülmények között tiszteljük mások érzéseit.
A kedvesség önmagában azonban a tárgyalás kontextusában
kétélű fegyver. A cselfogásként alkalmazott kedvesség
képmutató és manipulatív. Ugyan ki ne járt volna már pórul egy
„kedves” kereskedővel, aki palira vette. Ha álkedvességgel
vetjük bele magunkat a dologba, műmosolyunk éppen ezt az
élményét fogja partnerünk eszébe juttatni.
Ahelyett tehát, hogy logikával vagy magunkra erőltetett
mosollyal próbálnánk elérni a célunkat, inkább a nem elérése
révén jussunk el hozzá. Ez a szó nyújtja a beszélőnek a
biztonság és az irányítás érzését. A nem indítja el a beszélgetést,
és ez egyengeti el az utat a végső, elköteleződött igen felé. A túl
korán elhangzó igen gyakran csak olcsó kitérő manőver.

Úgy öt hónappal azután, hogy azt mondta, tűnjek el, beugrottam

Amy Bonderow irodájába, és elmondtam neki, hogy
jelentkeztem önkéntesnek a HelpLine-hoz.
– Tényleg? – kérdezte meglepett mosoly kíséretében. –
Mindenkinek ezt ajánlom, de soha senki sem jelentkezik.
Kiderült, hogy Amy tárgyalói pályafutása is úgy kezdődött,
hogy elszegődött hozzájuk önkéntesnek. Fel is sorolt néhány
nevet, akik most már közös barátaink voltak. Jót nevettünk
Jimen. Aztán Amy hirtelen váltással elhallgatott, és rám meredt.
A hosszú csend alatt kényelmetlenül feszengeni kezdtem a
cipőmben. Aztán elmosolyodott.
– Ha legközelebb üresedés lesz, magáé az állás.
Akkor rajtam kívül még öten pályáztak erre a helyre; nekik
volt pszichológiadiplomájuk, tapasztalatuk és ajánlásuk. Mégis
én utaztam Virginiába, az FBI quanticói akadémiájának
következő túsztárgyalói kurzusára. Hivatalosan is kezdetét vette
tárgyalói pályafutásom.

A NEM VÉDELMET JELENT

Térjünk vissza a fejezet elején említett telefonos értékesítőre! Az

„ön megiszik időnként egy pohár finom vizet?” kérdésre a
nyilvánvaló válasz az, hogy igen. Mégis a legszívesebben azt
ordítanánk vissza, hogy nem! Egy ilyen kérdés után ugyanis
tudjuk, hogy a beszélgetés további része igen fájdalmas lesz.
Ez nagyjából érzékelteti is, milyen ellentmondásos az
igennek és a nemnek tulajdonított érték. Amikor tárgyalunk,
kétségtelenül igennel szeretnénk lezárni a dolgot, csakhogy
tévesen összemossuk a végső igen értékét az igennek általában
tulajdonított értékkel. Mivel pedig a nemet az igen
ellenpontjaként látjuk, úgy gondoljuk, hogy mindig rossz dolog.
Pedig semmi sem áll távolabb az igazságtól. A nem
kimondása a biztonság és az irányítás érzését nyújtja a
beszélőnek. Tegyünk csak fel egy olyan kérdést, amely nemleges
választ kíván, és a másik fél úgy fogja érezni, hogy az
elutasítással bizonyítja: ő ül a volánnál. A jó tárgyalók örülnek a
kezdeti határozott nemnek – sőt, törekszenek eljutni addig –, az
ugyanis azt jelzi, hogy a másik fél figyel és gondolkodik.
Ha azonban csak igenre játszunk rögtön az elején,
tárgyalópartnerünk egyből védekezővé, óvatossá és
nyugtalanná válik. Ezért mondom mindig azt a diákjaimnak,
hogy ha el akarnak adni valamit, ne azzal kezdjék, hogy: „Van
néhány perce a számomra?”. Kérdezzék inkább azt: „Rosszkor
zavarom?”. Erre kaphatjuk azt feleletként, hogy: „Igen, rossz az
időpont”, majd az illető megad egy alkalmasabb időpontot vagy
elküld bennünket, vagy pedig azt mondja: „Nem, nem zavar”, és
attól kezdve ránk figyel.
Gyakorlatként, amikor legközelebb kapunk egy ilyen
telemarketing-hívást, írjuk le az értékesítő kérdéseit.
Garantáltan azt fogjuk látni, hogy a kényelmetlenségérzésünk
mértéke egyenes arányban áll azzal, milyen hamar préseli ki
belőlünk az igent.

Marti Evelsizer kollégám volt az, aki felnyitotta a szemem, és

megértette velem, miért jobb a nem, mint az igen. Marti
akkoriban az FBI pittsburghi krízistárgyalási koordinátora volt.
Ez a roppant energikus nő egy tárgyalózseni volt, amivel
hatalmas tiszteletet vívott ki az Irodánál és a helyi rendőrségnél
is. Az emberek azonban természetüknél fogva irigyek, e szabály
alól pedig Marti közvetlen felettese sem volt kivétel. Az ő sikere
mellett kevésbé sikeresnek tűnt a főnöke, és emiatt fenyegetést
jelentett a számára.
 Az utolsó csepp az volt a pohárban, amikor a pittsburghi
rendőrség túsztárgyalócsapata felkérte Martit, hogy vegyen
részt az új jelentkezők válogatását végző testület munkájában.
Az, hogy őt választották, ráadásul ezt a főnöke feje fölött
átnyúlva tették, példa nélküli lépésnek számított.
A főnök tehát úgy döntött, eltávolítja Martit a beosztásából.
Indoklása szerint előírt kötelességei elhanyagolása miatt.
Valójában azonban azért, mert fenyegetést jelentett a számára.
Amikor Marti leült a főnökével megtárgyalni a hivatalos
elbocsátást, nem sok mozgástere volt. A főnökének jogában állt
azt tenni, amit csak akart.
Marti elmondta nekem, hogy több forgatókönyvet is számba
vett. Felmerült benne, hogy a férfi irigységét veszi célba, és arra
épít, vagy elmagyarázza, hogy az új munkája milyen jó fényt
vetne az FBI-ra: „Szeretné, ha a részlegünket tisztelnék a
szakértelme miatt?”
Mire azonban eljött a beszélgetés ideje, Marti kiválasztotta az
egyik legerőteljesebben megfogalmazott nem-orientált kérdést,
amelyet valaha hallottam.
– Azt akarja, hogy az FBI kínos helyzetbe kerüljön? – szegezte
a főnökének a kérdést.
– Nem – válaszolta az.
– Mit akar, mit tegyek? – kérdezte erre.
A férfi hátradőlt a székében. Egy olyan ’50-es évekből
származó, műbőr bútordarab volt, amelyik baljósan nyikorog,
ha a tulajdonosa megmozdul benne. Egy ideig Martira meredt a
szemüvege fölött, majd alig láthatóan bólintott. Ő irányított.
 – Nézze, megtarthatja az állását – szólalt meg végül. – Csak
vállalja, és ne hagyja, hogy a többi feladata rovására menjen.
És Marti egy perccel később kisétált az irodából, mintha mi
sem történt volna.

Amikor hallottam, mit csinált, villámként hasított belém a

felismerés. Azzal, hogy Marti a nemre hajtott, olyan területre
terelte a főnökét, ahol ő hozta a döntéseket, majd tovább fokozta
a biztonságérzetét és hatalomérzését egy olyan kérdéssel,
amellyel a férfi határozhatta meg a következő lépését.
Itt az a lényeg, hogy Marti nem egyszerűen elfogadta a
nemet, hanem ő igyekezett elérni, és előnyt kovácsolt belőle. Egy
nemrégiben tartott értékesítési konferencián megkérdeztem a
résztvevőktől, mi az a szó, amitől a legjobban rettegnek. Az
egész társaság egy emberként kiáltotta, hogy a nem! Számukra –
ahogy majdnem mindenki más számára is – a nem egyetlen
dolgot jelent: a beszélgetés végét.
Pedig nem azt jelenti. A nem nem kudarc. Jó stratégiai
érzékkel alkalmazva ugyanis olyan válasz lehet, amely
megnyitja az előre vezető utat. Az a pont, amikor már nem hűl
meg bennünk a vér a nem szó hallatán, igazi felszabadító
pillanat, amelyet minden tárgyalónak el kellene érnie. Ha
ugyanis a nemtől félünk a legjobban, akkor nem tudunk
tárgyalni. Az igen túszai vagyunk. Mintha megbilincseltek
volna. Végünk van.
Vizsgáljuk hát meg egy kicsit ezt a nemet! Tulajdonképpen az
autonómia megerősítését jelenti. Nem a hatalom használata
vagy az azzal való visszaélés; nem elutasítás; nem a makacsság
megnyilvánulása; és főleg nem a tárgyalás vége.
Valójában sokszor éppen a nem indítja be a beszélgetést.
Minél hamarabb mondunk nemet, annál hamarabb veszünk
észre olyan lehetőségeket, amelyeket addig nem láttunk. A nem
gyakran tettekre sarkallja az embert, hiszen úgy érezzük,
megvédtük magunkat, és most már az elúszó lehetőséget látjuk
meg a helyzetben.
Amióta megfosztottam magamban a nemet a varázserejétől,
lenyűgözően érdekesnek találom, milyen eszméket, érzeteket és
terheket kapcsolnak az emberek ehhez a hárombetűs
szócskához. Olyan ez számomra, mintha egy ’80-as évekből
származó filmet vagy videóklipet néznék meg már ezredszerre.
Képesek vagyunk azonosulni az élménnyel, közben azonban
tudatában vagyunk, hogy a világ rég továbblépett – és vele mi
magunk is.
Ma már azt tanítom a diákjaimnak, hogy kezeljék a helyén a
nemleges választ. Nem tesz kárt sem bennük, sem
tárgyalópartnereikben, sőt, inkább megvéd minden felet, és
mindenkinek a javára válik. A nem kimondása a biztonságot és
a kontroll érzését nyújtja, és nélkülözhetetlen a siker eléréséhez.
Szünet, noszogatás és esély a beszélőnek, hogy világosan
megfogalmazhassa, mit is akar.
Mint láthatjuk, a nemben igen sokoldalú lehetőség van:
– előtérbe hozza a valódi problémákat;
– elejét veszi a nem hatékony döntéseknek, illetve
lehetőséget ad a kijavításukra;
 lelassítja a dolgok menetét, így a résztvevők nyugodtan
–
elfogadhatják a döntéseiket és a megegyezést;
– segít, hogy mindenki úgy érezhesse: rendben vannak a
dolgok, érzelmileg biztonságban van és irányítja a
döntéseit;
– mindenki erőfeszítéseit előremozdítja.

Az egyik egyetemi továbbképzős hallgatóm, Ben Ottenhoff

politikai adománygyűjtő hatalmas sikerrel kamatoztatta ezt a
leckét. Éveken át hagyományos, igenekre építő támogatásgyűjtő
sablonszöveget használt, hogy pénzt szerezzen republikánus
képviselőjelölteknek.

TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Halló, beszélhetnék Mr. Smithszel?

MR. SMITH: Igen, én vagyok az.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Az XYZ Bizottságtól hívom, és szeretnék
feltenni önnek néhány fontos kérdést az ország
jelenlegi gazdasági helyzetéről alkotott véleményével
kapcsolatban. Úgy gondolja ön, hogy az üzemanyagárak
túl magasak?
MR. SMITH: Igen, az üzemanyag nagyon drága, és ez rosszul
érinti a családomat.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Úgy gondolja-e ön, hogy a demokraták is
hibásak abban, hogy ilyen magasak az üzemanyagárak?
MR. SMITH: Igen, Obama elnök rossz ember.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Úgy gondolja-e ön, hogy novemberben
változásra van szükség?
 MR. SMITH: Igen, úgy gondolom.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Megadná nekem a hitelkártyaszámát, hogy
ön is részt vehessen a változtatásban?

Az igenek – legalábbis elméletben – szépen, fokozatosan pozitív

hangulatot építettek, ami a szöveg végén elhangzó kérésre
elvileg adomány formájában realizálódott. A valóságban
azonban az volt a probléma, hogy az igenre építő
forgatókönyvszövegek évek óta gyenge hozamot produkáltak. A
megkérdezettek minden kérdésre igennel feleltek, a végső
válasz azonban szinte mindig a nem volt.
Aztán Ben a kurzusomon elolvasta Jim Camp Start with No
című könyvét, és szöget ütött a fejébe, hogy talán a nem lehet a
megfelelő eszköz a támogatások növelésére. Ugyanakkor azt is
tudta, hogy az új elvet, amely lényegében könnyű egérutat kínál
a potenciális támogatóknak a hívásból való kilépésre, nem lesz
egyszerű elfogadtatnia a régi iskolához tartozó
adománygyűjtőkkel, akik homlokegyenest az ellenkezőjét
tanulták. Ben azonban eszes fickó, ezért ahelyett, hogy teljesen
lecserélte volna a forgatókönyvet, megkérte munkatársainak
egy kis csoportját, hogy teszteljék élesben a nemre építő
szöveget:

TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Halló, beszélhetnék Mr. Smithszel?

MR. SMITH: Igen, én vagyok az.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Az XYZ Bizottságtól hívom, és szeretnék
feltenni önnek néhány fontos kérdést az ország
 jelenlegi gazdasági helyzetéről alkotott véleményével
kapcsolatban. Úgy érzi ön, hogy ha a dolgok így
maradnak, akkor Amerikára újabb fénykor vár?
MR. SMITH: Nem, a helyzet csak rosszabb lesz.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: És ön mit tesz: csak ül, és harc nélkül
végignézi, ahogy Obama elnök novemberben ismét
beveszi a Fehér Házat?
MR. SMITH: Nem, mindent megteszek, amit csak tudok, hogy
ez ne történjen meg.
TÁMOGATÁSGYŰJTŐ: Ha már ma tenni szeretne valamit ez ellen,
akkor támogathatja az XYZ Bizottságot, mi ugyanis keményen
dolgozunk, hogy megvédjük az ön érdekeit.

Ugye, milyen egyszerű lecserélni az igent nemre, ahogy például

a támogatásgyűjtő felajánlja, hogy elfogadja a támogatást, ha
Mr. Smith adni akar? Ezzel Mr. Smith kerül a nyeregbe, ő
irányít. És a módszer beválik! A nemre építő szövegnek
köszönhetően elképesztő mértékben, 23 százalékkal javultak a
bevételi mutatók!
Ben történetében csupán az volt szomorú, hogy az
ugrásszerűen javuló eredmények ellenére sem tudta minden
beosztottjával elfogadtatni az új forgatókönyvszöveget. Az
ugyanis teljesen szembement a szakma megcsontosodott
szokásaival, a régi motorosok pedig szeretik az igen hamis
biztonságát. A zseniket először gyakran nem ismerik fel,
ugyebár.
Az egyik tárgyalózseni, akit lehetetlen nem felismerni, Mark
Cuban, a Dallas Mavericks kosárlabdacsapatának milliárdos
tulajdonosa. Sohasem mulasztom el idézni a diákjaimnak a
tárgyalásról szóló egyik legjobb mondását, amely szerint:
„Minden nemmel közelebb jutok egy igenhez”. Utána azonban
rögtön figyelmeztetem is őket, hogy a nemek kisajtolása az
igenhez vezető úton bizony nem mindig könnyű.
Nagy különbség van aközött, hogy éreztetjük a másik féllel,
hogy igenis mondhat nemet, és aközött, hogy valóban ki is
mondatjuk vele. Néha, ha olyasvalakivel próbálunk beszélgetni,
aki egyszerűen nem figyel ránk, csak úgy tudjuk felrázni, ha
belekényszerítjük a nem kimondásába.
Erre az egyik legjobb módszer, ha félrecímkézzük a másik fél
érzelmeit vagy vágyait. Tehát olyasmit mondunk, amiről tudjuk,
hogy teljesen téves, mint például: „Szóval, úgy tűnik, tényleg
nagyon szeretnéd otthagyni az állásodat”, amikor egyértelmű,
hogy a másik maradni akar. Ezzel rákényszerítjük, hogy
figyeljen, és megnyugtatjuk azzal, hogy kijavíthat bennünket:
„Nem, az nem igaz. Az igazság az, hogy…”
Egy másik lehetőség a nem kikényszerítésére a tárgyalás
során, ha azt kérdezzük meg a másik féltől, mit nem akar.
„Beszélgessünk egy kicsit arról, mire mondana nemet!” –
vethetjük fel például. Ilyenkor mindenki nyugodtan mond
nemet, hiszen önvédelemnek tűnik. Ha pedig egyszer rávettük a
másikat a nem kimondására, attól kezdve sokkal nyitottabb lesz
az új lehetőségek és ötletek felé való továbblépésre.
A nem – vagy éppen annak hiánya – figyelmeztetésként is
szolgál, mint a kanári a szénbányában. Ha a másik fél minden
erőfeszítésünk ellenére sem hajlandó nemet mondani semmire,
akkor nagy valószínűséggel ingadozik, össze van zavarodva
vagy valamilyen rejtett célja van. Az ilyen esetekben vessünk
véget a tárgyalásnak, és távozzunk.
Gondoljunk rá így: „Ha nincs nem, akkor keresnivalóm sincs
itt.”

E-MAIL-VARÁZSLAT – HOGY TÖBBÉ NE HAGYJANAK

FIGYELMEN KÍVÜL

Nincs bosszantóbb dolog, mint amikor semmibe veszik az

embert. A visszautasítás is elég rossz, az azonban, ha egyáltalán
nem kapunk választ, a gödör feneke. Ettől úgy érezzük
magunkat, mintha láthatatlanok lennénk, mintha nem is
léteznénk. Ráadásul az időnket is vesztegetik vele.
Mindannyiunknak volt már része ilyesmiben: küldünk egy e-
mailt valakinek, akivel üzletet szeretnénk kötni, az illető pedig
nem reagál rá. Aztán küldünk egy udvarias emlékeztetőt, mire a
másik megint semmibe vesz bennünket. Hogy mit tehetünk
ilyenkor?
Egy egymondatos e-maillel kiprovokáljuk a nemet.
„Lemondott a projektről?”
Ebben az egy mondatban ott van a legjobb nem-orientált
kérdések minden erőssége, és a másik veszteséggel szembeni
természetes emberi ellenérzésére játszik. Az e-mail által
kikényszerített nem válasz biztonságérzetet ad, és az irányítás
illúzióját biztosítja tárgyalópartnerünknek, miközben arra
ösztönzi, hogy foglaljon állást, és magyarázza is el nekünk a
véleményét.
Ami pedig legalább ilyen fontos: közvetett fenyegetést is rejt,
hogy esetleg véget vetünk a tárgyalásnak a saját feltételeinkkel.
Amennyiben a másik fél ezt meg akarja akadályozni –
csökkenteni akarja a veszteségeit, és bizonyítani az erejét –,
akkor az lesz a természetes reakció, hogy azonnal válaszol,
mégpedig tagadólag. „Nem, a prioritásaink nem változtak. Csak
kicsit elakadtunk, és…”
Ha szülők vagyunk, akkor már ösztönösen alkalmazzuk ezt a
technikát. Mit teszünk, ha a gyerekünk nem hajlandó elindulni
otthonról/a parkból/a bevásárlóközpontból? Azt mondjuk neki:
„Jól van, én megyek…”, és elindulunk. Megkockáztatom, hogy az
esetek jóval több, mint felében utánunk kiált a gyerekünk: „Ne,
várj!”, és futásnak ered, hogy utolérjen. Senki sem szereti, ha
magára hagyják.
Nos, talán udvariatlanságnak tűnik így szólni valakihez
üzleti környezetben, de ezen túl kell tennünk magunkat. Nem
udvariatlan, és bár közvetlen és határozott, megadja a nemet
mondás biztonságát. Az udvariatlanság az, amikor semmibe
vesznek. Elmondhatom, hogy nemcsak Észak-Amerikában
alkalmaztam sikeresen ezt a módszert, hanem két olyan
különböző kultúrában (arab és kínai) is, amelyek arról híresek,
hogy ott az emberek sohasem mondanak nemet.
 FONTOS TANULSÁGOK

A fejezetben bemutatott eszközök mindennapi életben való

alkalmazása sokak számára nehézséget okoz, ugyanis
egyenesen szembe mennek az egyik legerősebb társadalmi
normával. Ez pedig nem más, mint a „légy kedves!”.
A kedvesség a társadalmi interakciók megolajozásának egyik
intézményesült módszere, ám gyakran csak trükként
alkalmazzuk. Alapvetően udvariasak vagyunk, és nem bánjuk,
ha a lehető legkevesebb súrlódással oldhatjuk meg a napi
feladatainkat. Ám azzal, hogy a kedvességet kenőanyagként
használjuk, egyben megfosztjuk a jelentésétől. Egy mosoly és
egy biccentés jelentheti azt, hogy „El akarok szökni innét!”,
ahogyan azt is, hogy „Örülök a találkozásnak”.
Ez pedig halálos veszélyt jelent a jó tárgyalóra nézve, aki
abból meríti a hatalmát, hogy megérti a másik fél helyzetét, és
információt szerez a vágyairól és a szükségleteiről. Ezt az
információt pedig úgy tudja megszerezni, hogy érezteti a
másikkal: biztonságban van, és ő irányít. És bár ez talán
ellentmondásnak tűnik, úgy érheti el, hogy ráveszi a másik felet
az egyet nem értésre, saját határainak kijelölésére és vágyainak
meghatározására annak függvényében, mit nem akar.
A fejezetben tanultak gyakorlatba való átültetésénél azt
javaslom, gondoljunk rájuk úgy, mint „kedvességtrükk-ellenes”
módszerekre. Nem abban az értelemben, hogy udvariatlan,
hanem abban az értelemben, hogy őszinte eszközök. A nem
elérése lebontja az igenről a hamis, műanyag borítást, és
megmutatja, mi is a tét valójában. Közben tartsuk szem előtt a
következő fontos tanulságokat:

Szokjunk le róla, hogy mindenáron az igent akarjuk

kicsikarni másokból! Ha valakit a helyeslés érdekében
ostromolnak, az fedezékbe vonul. Az igen bálványozása
annyira elvakít, hogy nem vesszük észre a másikban ezt
a védekezési attitűdöt, holott hasonló kényszerítés
hatására mi magunk is ugyanígy reagálunk.
A nem nem kudarc. Megrögződött, hogy a nem az igen
ellentéte, vagyis mindenáron el kell kerülnünk. Gyakran
azonban nem jelent egyebet, mint „várj!” vagy „nem
igazán tetszik a dolog”. Tanuljuk meg nyugodtan
fogadni. Nem a tárgyalás végét, hanem a kezdetét jelenti.
A tárgyalás végső célja természetesen az igen, de az
elején ne ezt célozzuk meg. Ha valakitől túl gyorsan
várunk igen választ egy beszélgetésben – „Ön szeret
vizet inni, Mr. Smith?” –, azzal védekezésre
kényszerítjük, magunkról pedig megbízhatatlansági
bizonyítványt állítunk ki.
A nem kimondásától a beszélő biztonságban érzi magát,
és azt hiszi, ő irányít, úgyhogy mondassuk ki vele. Azzal,
hogy megfogalmazza, mit nem akar, meghúzza a saját
határvonalait, és nyugodt magabiztosságot nyer a
meghallgatásunkhoz. Ezért van, hogy a „Rosszkor
zavarom?” kérdés mindig jobb, mint a „Van néhány
perce a számomra?”.
Néha csak úgy érhetjük el, hogy a másik fél figyeljen ránk
vegyen részt a beszélgetésben, hogy
belekényszerítjük a nem kimondásába. Ehhez
szándékosan címkézzük félre az egyik érzelmét vagy
vágyát egy nevetséges kérdésfeltevéssel – például: „Úgy
tűnik, azt szeretné, ha ez a projekt elbukna” –, amelyre
csak nemleges választ adhat.
Tárgyaljunk a másik fél világában! A meggyőzés nem
arról szól, milyen okosak, simulékonyak vagy
erőszakosak vagyunk. A lényege: a másik fél győzze meg
saját magát, hogy az általunk vágyott megoldás az ő
ötlete volt. Ne logikával vagy nyers erővel támadjunk
tehát. Inkább tegyünk fel olyan kérdéseket, amelyek utat
nyitnak céljainkhoz. A helyzet nem rólunk szól.
Ha egy potenciális üzleti partner semmibe vesz
bennünket, intézzünk hozzá egy világos és tömör,
nemleges választ kikényszerítő kérdést, amely sejtetni
engedi, hogy készek vagyunk faképnél hagyni őt. A
„Talán lemondott a projektről?” csodákat művel.
 4. FEJEZET

KÉT SZÓ, AMELY AZONNAL

ÁTALAKÍT
MINDEN TÁRGYALÁST

Az Abu Szajjáf nevű militáns iszlám csoport a Fülöp-szigetek

déli részén 2000 augusztusában bejelentette, hogy elfogtak egy
CIA-ügynököt. Az igazság azonban nem érdemelt volna ekkora
hírverést, és ennyire értékes sem volt a lázadók számára.
Az Abu Szajjáf ugyanis egy Jeffrey Schilling nevű, 24 éves
amerikait ejtett foglyul, aki túl közel merészkedett a Sulu-
szigeten lévő táborukhoz. Schillingből tehát túsz lett, akiért
tízmillió dolláros váltságdíjat követeltek.
Akkoriban a vezető különleges ügynökök közé tartoztam, és
az FBI egyik elit csoportjának, a krízistárgyaló egységének
(Crisis Negotiation Unit, CNU) tagja voltam. A CNU a túszmentő
tárgyalás világában nagyjából a hadsereg különleges
alakulatának felel meg, mert országos szintű gyors reagálású
terrorelhárító munkát végez. Mondhatni, a krémek krémje.
A CNU is az FBI Akadémián működik, a virginiai
Quanticóban. Tulajdonképpen az egész FBI Akadémiát csak úgy
emlegetik, hogy „a Quantico”. Quantico – jogosan vagy sem – a
rendfenntartás egyik, ha nem az első számú tudásközpontja. Ha
egy tárgyalás rosszul alakul, és a tárgyalók azt az utasítást
kapják, hogy „forduljanak Quanticóhoz útmutatásért”, a CNU-t
hívják.
A CNU kifejlesztett egy módszert, amely meghatározó
jelentőségű a válságtárgyalás világában. A modell öt szintet
nevez meg – aktív odafigyelés, empátia, jó kapcsolat,
befolyásolás és viselkedésváltozás –, amelyeken keresztül
minden tárgyaló eljuthat a hallgatástól a másik fél
viselkedésének alakításáig. A módszert a viselkedésváltozás
ötlépcsős modelljének (Behavioral Change Stairway Model,
BCSM) nevezték el.
A modell eredetét vizsgálva egészen Carl Rogersig kell
visszanyúlnunk. Az amerikai pszichológus szerint valódi
változásra csakis akkor kerülhet sor, ha a terapeuta elfogadja a
páciensét olyannak, amilyen; ez a megközelítés feltétel nélküli
elfogadás néven ismert. Rogers elmélete szerint azonban nagy
többségünk úgy véli, hogy a szeretet, a dicséret és az elismerés
annak függvénye, hogy a mások (kezdetben a szüleink) által
helyesnek vélt dolgokat mondjuk és tesszük. Vagyis, mivel a
többségünk számára az elfogadás feltételekhez kötött,
megszokjuk, hogy elrejtjük valódi énünket és valódi
gondolatainkat, és inkább úgy kalibráljuk a szavainkat, hogy
elismerést vívjunk ki, és keveset áruljunk el.
Ez az oka annak, hogy olyan kevés társas interakció vezet
valódi viselkedésváltozáshoz. Vegyük például a nyitott
szívműtétből felépülő szívkoszorúér-beteg jellemző példáját! Az
orvos figyelmezteti a beteget:
 – Ez a műtét nem gyógymód. Az életét csakis úgy
hosszabbíthatja meg, ha a következő dolgokon változtat: …
Mire a hálás beteg így felel:
– Igen, igen, igen, persze, doktor úr! Új lehetőséget kaptam.
Meg fogok változni!
Vajon tényleg megváltozik? A felmérések rendre azt
mutatják, hogy nem, semmi sem változik; két évvel a műtét után
a betegek több mint 90 százaléka semmit sem változtatott az
életmódján.
Bár a gyerekünkkel, a főnökünkkel vagy az ügyfelünkkel
folytatott hétköznapi tárgyalás tétje általában nem olyan nagy,
mint egy túszejtés során (vagy egy egészségügyi
veszélyhelyzetben), ahhoz, hogy a pillanatnyi beleegyezés
helyett valódi, mélyen gyökerező változást érjünk el, ugyanazt a
lélektani környezetet kell megteremteni.
Ha sikeresen végigterelünk valakit a viselkedésváltozás
ötlépcsős modelljén, és minden lépcsőfoknál egyre nagyobb
fokú bizalom elnyerésére és egyre jobb kapcsolat kialakítására
törekszünk, előbb-utóbb elérkezik az áttörés pillanata, létrejön
a feltétel nélküli elfogadás, és elkezdhetünk befolyást
gyakorolni.
Miután éveken át finomítottam az ötlépcsős modellt és a
hozzá tartozó taktikákat, bárkinek meg tudom tanítani, hogyan
juthat el ehhez a pillanathoz. Ám, mint azt a kardiológusok
olyan jól tudják, és végül a világ leghíresebb tárgyalási
útmutatóján, A sikeres tárgyalás alapjain nevelkedett
gazdálkodás és menedzsment szakos hallgatók is felfedezik, ha
az igen szót halljuk, akkor minden valószínűség szerint még
nem jutottunk el ide.
Mint hamarosan rájövünk, bármilyen tárgyalás során a
legédesebb két szó valójában az így van.

ÉRJÜK EL, HOGY A MÁSIK MEGVILÁGOSODJON!

Természetes választás voltam a Schilling-ügyhöz. Korábban

eltöltöttem egy kis időt a Fülöp-szigeteken, a New York-i
Egyesített Terrorelhárítási Csoportnál pedig széles körű
tapasztalatra tettem szert a terrorizmussal kapcsolatban.
Néhány nappal Schilling túszul ejtése után a társammal,
Chuck Reginivel Manilába repültünk, hogy levezényeljük a
tárgyalást. Az FBI legmagasabb rangú manilai tisztviselője, Jim
Nixon mellett a Fülöp-szigeteki katonai vezetéssel is
tanácskoztunk. Beleegyeztek abba, hogy mi irányítsuk a
tárgyalásokat. Rögtön munkához is láttunk. Az egyikünk
feladata lett a tárgyalási stratégia kidolgozása és jelentése az
FBI-nak, rajtuk keresztül pedig az amerikai kormánynak. Ez lett
az én szerepem. Az volt a dolgom, hogy a munkatársaim
segítségével kitaláljam a stratégiát, megszerezzem hozzá a
jóváhagyást, majd valósítsam meg.
A Schilling-ügynek köszönhetően aztán az FBI vezető
nemzetközi túsztárgyalójává léptem elő.

Első számú ellenfelünk a lázadók egyik vezére, Abu Szabaja

volt, aki személyesen tárgyalt Schilling váltságdíjáról. Szabaja a
lázadó mozgalom veteránjának számított, és véres múlt állt
mögötte. Mintha egyenesen a mozivászonról lépett volna elő,
igazi szociopata terrorista gyilkos volt: nemi erőszak, gyilkosság
és lefejezések voltak a rovásán. Előszeretettel vette videóra a
kegyetlenkedéseit, majd elküldte őket a Fülöp-szigeteki
médiának.
Szabaja mindig napszemüveget, fejkendőt, fekete pólót és
terepszínű nadrágot viselt. Úgy gondolta, ebben a szerelésben
jobban mutat. Ha megnézünk bármilyen, ez idő tájt készült
fényképet az Abu Szajjáf terroristáiról, mindig láthatunk köztük
egy napszemüveges alakot. Ő Szabaja.
Egyszerűen imádta a médiát. A telefonjában gyorshívást
állított be a Fülöp-szigeteki tudósítókhoz. Azok tagalogul, az
anyanyelvén tettek fel neki kérdéseket, ő pedig angolul
válaszolt, mert azt akarta, hogy a CNN-en keresztül az egész
világ hallja a hangját. „Filmet kellene forgatniuk rólam” –
mondogatta a tudósítóknak.
Szabaja a szememben hidegvérű üzletember volt Texas
méretű egóval. Igazi cápa. Tisztában volt vele, hogy az
árupiacon játszik, és Jeffrey Schilling személyében értékes
árucikk került a birtokába. Vajon mennyit sikerül kialkudnia
érte? Szerencsét akart próbálni, nekem viszont feltett
szándékom volt, hogy kellemetlen meglepetést okozok neki. Ki
akartam szabadítani a túszt, a bűnözőt pedig bíróság elé
akartam állítani.
Minden tárgyalás egyik meghatározó fontosságú része, hogy
rájöjjünk, hogyan jutott el a másik fél az álláspontjához. Szabaja
egy üzleti kalkuláció alapján állt elő 10 millió dolláros
követelésével.
Először is, az Egyesült Államok ötmillió dollárt ajánlott fel
olyan információkért, amelyek révén letartóztathatják a
Világkereskedelmi Központ elleni 1993-as bombatámadás még
szökésben lévő elkövetőinek bármelyikét. Szabaja úgy
okoskodott, hogy ha az Egyesült Államok hajlandó ennyi pénzt
fizetni olyasvalakiért, akit nem kedvel, akkor az egyik
állampolgáráért nyilván sokkal többet is kész megadni.
Másodszor, egy másik rivális csoport a hírek szerint nemrég
20 millió dollárt kapott hat nyugat-európai túszért cserébe. A
kifizetést Líbia első embere, Moammer Kadhafi intézte
„fejlesztési támogatás” címszó alatt. Ezt az abszurd helyzetet
csak tetézte, hogy a váltságdíj jelentős részét hamisított
bankjegyekben adták át. Kadhafi megragadta a remek alkalmat,
hogy kínos helyzetbe hozza a nyugati kormányokat, és nyíltan
juttathasson pénzt olyan csoportoknak, amelyekkel
szimpatizált. Biztos vagyok benne, hogy a halála napjáig jókat
nevetett az eseten.
A lényeg tehát, hogy Szabaja osztott-szorzott, és arra jutott,
hogy Schilling 10 millió dollárt ér. A baj csak az volt, hogy Jeff
Schilling munkásosztálybeli családból származott, és az
édesanyja legfeljebb körülbelül 10 ezer dollárt tudott
összekaparni. Az Egyesült Államok pedig egyetlen centet sem
volt hajlandó fizetni. Kivéve, ha „csapdaműveletté” bonyolítjuk
a dolgot, akkor engedélyezte volna a kifizetést.
Ha sikerül Szabaját alkudozásra kényszerítenünk, akkor jó
pozícióba kerülünk, mivel egy olyan rendszert dolgoztunk ki,
ami eddig minden alkalommal bevált. Vagyis, ha le tudjuk
szorítani az árat az általunk kívánt szintre, kihozhatjuk a túszt,
és felállíthatjuk a „csapdát”.

Szabaja hónapokon át ellenállt. Azzal érvelt, hogy a Fülöp-

szigeteki muszlimok ötszáz éve szenvednek az elnyomástól,
amióta a spanyol misszionáriusok a 16. században
elterjesztették a szigetországban a katolicizmust. Példákat
sorolt, amikor hívő ősei ellen különféle atrocitásokat követtek
el. Elmagyarázta, hogy az Abu Szajjáf miért akar iszlám államot
létrehozni az ország déli részén. Mert megsértették a halászati
jogokat. Mindent kiagyalt és felhasznált, amit csak el lehet
képzelni.
Szabaja nem váltságdíjként, hanem háborús jóvátételként
követelte a 10 millió dollárt. Makacsul kitartott a követelése
mellett, és nem hagyta, hogy használjuk ellene az alkudozási
stratégiánkat. Néha pedig elengedett egy-egy fenyegetést,
miszerint kínozza Jeff Schillinget.
Szabaja közvetlenül egy Benjie nevű Fülöp-szigeteki
katonatiszttel tárgyalt, akivel tagalog nyelven beszéltek. Mi
átnéztük az angolra fordított szöveget, és az alapján tanácsokkal
láttuk el Benjie-t. Váltásokban ingáztam Manilába, és
felügyeltem az egyezkedést és a stratégiát. Utasítottam Benjie-t,
hogy kérdezze meg, mi köze Schillingnek a muszlimok és a
Fülöp-szigetekiek közötti ötszáz évnyi gyűlölködéshez. Azt is
elmondta Szabajának, hogy 10 millió dollárt lehetetlen
előteremteni.
 Bármivel próbáltuk is meggyőzni Szabaját arról, hogy
Schillingnek semmi köze a „háborús jóvátételhez”, a józan érvek
süket fülekre találtak.
Az első így van jellegű áttörésre valójában akkor került sor,
amikor éppen én tárgyaltam Benjie-vel. Benjie ízig-vérig Fülöp-
szigeteki hazafi és hős volt. A Fülöp-szigeteki Nemzeti
Rendőrség különleges műveleti csoportjának vezetőjeként sok
tűzharcban vett már részt. Őt és az embereit számos
alkalommal vetették be túszok kiszabadításánál, és kitűnő
eredményeket értek el. Az embereinek félelmetes volt a hírük,
nem ok nélkül. Ritkán vittek magukkal bilincset.
Benjie keményen akart fellépni Szabajával szemben, és
egyenesen, kertelés nélkül akart beszélni vele. Mi azonban rá
akartuk venni őt a párbeszédre, hogy megfejtsük, mi is mozgatja
valójában. Tulajdonképpen kapcsolatot akartunk teremteni egy
ellenféllel. Benjie ezt visszataszítónak találta.
Közölte velünk, hogy szünetet akar tartani. Majdnem napi 24
órában, heti hét napot dolgoztattuk, már hetek óta. Szeretett
volna eltölteni egy kis időt a családjával a Manilától északra
lévő hegyekben. Beleegyeztünk, de csak azzal a feltétellel, hogy
mi is elkísérhetjük, és szombat-vasárnap dolgozhatunk néhány
órát a tárgyalási stratégián.
Azon a szombat éjszakán az amerikai nagykövet nyári
rezidenciájának könyvtárában ültünk, és a stratégián
dolgoztunk. Ahogy magyaráztam Benjie-nek, milyen értékes a jó
viszonyon alapuló munkakapcsolat, még egy olyan veszélyes
ellenféllel is, mint Szabaja, láttam, hogy eltorzul az arca a
dühtől. Ekkor megértettem, hogy először Benjie-vel kell
tárgyalnom.
– Gyűlöli Szabaját, ugye? – tettem fel a felcímkézett kérdést.
Benjie kitört.
– Hogy gyűlölöm-e?! Az nem kifejezés…! – kiáltotta. – Gyilkol
és nőket erőszakol meg. Bejelentkezett a rádiófrekvenciánkon,
amikor aknavetővel lőttük az állásait, és azt mondta: „A
gránátok hangja zene füleimnek”. Egyszer meg azt hallom a
rádión, hogy az egyik emberem holtteste felett állva ünnepel.
Ez a kifakadás volt Benjie részéről az így van. Ahogy
tudatosította magában a haragot, látszott rajta, hogy át is veszi
felette az uralmat, és megnyugszik. Bár addig is nagyon jól
dolgozott, attól a pillanattól fogva Benjie valóságos szupersztár
lett, és rendkívül tehetséges tárgyalónak bizonyult.
Ez a Benjie és köztem lezajló „tárgyalás” semmiben sem
különbözött a többi olyan megbeszéléstől, amely a követendő
stratégiában egyet nem értő munkatársak között szokott zajlani.
Mielőtt meggyőznénk másokat arról, hogy lássák, mit is akarunk
elérni, el kell mondanunk nekik azokat a dolgokat, amelyek
hatására kimondják: – Így van.
Erre az így vanra általában nem a tárgyalás elején kerül sor.
A másik fél nem is veszi észre, amikor elér ebbe a fázisba, csak
elfogadja, amit mondunk. Számára ez kisebb megvilágosodással
ér fel.

ÉRJÜK EL AZ ÍGY VAN PILLANATÁT

EGY ÖSSZEFOGLALÁSSAL!
Szabaja négy hónapnyi tárgyalás után sem engedett. Úgy
döntöttem, ideje megnyomnunk a reset gombot.
Benjie már olyan jó volt a beszélgetésekben, hogy néha tudni
lehetett: Szabaja órákon át járkálhatott fel-alá, mielőtt felhívta
volna őt, azon törve a fejét, hogyan kaphatná meg, amit akar.
Ilyenkor mindig azzal kezdte: „Mondjon igent vagy nemet! Csak
igent vagy nemet!”
Ki kellett vernünk Szabaja fejéből a „háborús jóvátétel”
gondolatát. De bármilyen kérdéssel, logikával vagy józan érvvel
próbálkoztunk is, csak nem engedte el a dolgot. Közben
repkedtek a Schillinggel szembeni fenyegetések, de minden
alkalommal sikerült lebeszélnünk arról, hogy valóra is váltsa
őket.
Arra jutottam, hogy csak úgy törhetünk ki ebből a
patthelyzetből, ha a saját szavaival pozicionáljuk újra Szabaját
úgy, hogy eltűnjenek a határok. Rá kellett vennünk az így van
kimondására. Akkor még nem láttam biztosan, ez pontosan
milyen áttörést jelent majd a számunkra. Csak azt tudtam, hogy
bíznunk kell a folyamatban.
Írtam egy kétoldalas dokumentumot, amelyben arra
utasítottam Benjie-t, hogy váltson irányt. Az aktív odafigyelés
arzenáljában szereplő összes taktikát be kellett vetnünk:

1. Hatásszünetek. A csendnek hatalmas ereje van. Azt

tanácsoltuk Benjie-nek, használja nyomatékosításra,
bátorítsa vele Szabaját, hogy addig beszéljen, amíg az
érzelmek – a mocsár lecsapolásához hasonlóan – végül
ki nem ürülnek a beszélgetésből.
2. Minimális biztatás. Arra kértük, a csend mellett
használjon egyszerű kifejezéseket, mint igen, oké, aha
vagy értem, mert ezek hatékonyan közvetítik, hogy
Benjie minden figyelmével rá és a mondanivalójára
összpontosít.
3. Tükrözés. Ahelyett, hogy vitába bocsátkozna Szabajával,
és megpróbálná elválasztani Schillinget a „háborús
jóvátétel” ügyétől, Benjie inkább hallgassa meg őt, és
ismételje meg, amit mond.
4. Címkézés. Benjie nevezze meg Szabaja érzéseit, és
azonosuljon azzal, ahogy érzi magát. „Ez tényleg tragikus
igazságtalanság, már értem, miért dühíti ennyire.”
5. Átfogalmazás. Benjie a saját szavaival ismételje meg,
amit Szabaja mond. Elmagyaráztuk neki, hogy ez igen
hatékonyan bizonyítja, hogy tényleg megérti őt, és nem
csak papagájként ismételgeti a problémáit.
6. Összefoglalás. A jó összefoglalás megfogalmazza az
elhangzottak értelmét, továbbá nevükön nevezi az
értelem mögött meghúzódó érzelmeket (átfogalmazás +
címkézés = összefoglalás). Benjie-nek tehát figyelnie
kellett, és el kellett ismételnie, milyen is „Abu Szabaja
szerint a világ”.[23] Hiánytalanul össze kellett foglalnia
minden zagyvaságot, amivel Abu Szabaja előhozakodott
a háborús jóvátételről, a halászati jogokról és az ötszáz
évnyi elnyomásról. És miután ezt megtette, Szabaja –
mint mindenki, aki jó összefoglalást hall – nem
válaszolhatott egyebet, mint hogy: „Így van!”
Két nap múlva Szabaja felhívta Benjie-t. Ő beszélt, Benjie
hallgatta. Amikor Benjie-n volt a sor, tartotta magát a
forgatókönyvemhez, és sajnálkozott a lázadó csoport
megpróbáltatásai miatt. Tükrözés, biztatás, címkézés: minden
taktika hibátlanul működött, egymásra épülve fokozatosan
megpuhították Szabaját, és elkezdték átformálni a hozzáállását.
Benjie végül a saját szavaival megismételte Szabaja
történelemértelmezését, az ezt kísérő érzelmekkel együtt.
Szabaja majdnem egy percen át hallgatott. Végül megszólalt:
– Így van – mondta.
Véget vetettünk a beszélgetésnek.
A „háborús jóvátételről” szóló követelés egyszerűen eltűnt.
Szabaja ettől kezdve nem említette többé a pénzt. Egyetlen
centet sem kért Jeffrey Schilling szabadon bocsátásáért. Végül
annyira belefáradt ebbe az ügybe és a fiatal amerikai fogva
tartásába, hogy lankadt a figyelme. Schillingnek sikerült
megszöknie a táborból, a Fülöp-szigeteki kommandósok pedig
felszedték. Épségben hazatérhetett a családjához Kaliforniába.
Két héttel azután, hogy Jeff Schilling megszökött, Szabaja
felhívta Benjie-t:
– Előléptették már? – kérdezte. – Ha nem, megérdemelné.
– Miért? – kérdezte Benjie.
– Bántani akartam Jeffrey-t – mondta Szabaja. – Nem tudom,
mivel akadályozta meg, de bármi volt is, bevált.
Szabaját 2002-ben a Fülöp-szigeteki hadsereggel vívott
tűzharcban lelőtték.
Amikor lázasan alkudoztunk egy ember életéért, nem fogtam fel
az így van kimondásának valódi jelentőségét. Amikor azonban
elolvastam a szövegek átiratát és rekonstruáltam a tárgyalás
menetét, rájöttem, hogy Szabaja akkor váltott irányt, amikor
kimondta ezt a két szót. Benjie olyan alapvető technikákat
alkalmazott, amelyeket sok év alatt fejlesztettünk ki.
Visszatükrözte Szabaja nézeteit. Tartózkodott a konfrontációtól.
Hagyta, hogy Szabaja szabadon beszéljen, és kimerítően
ismertesse saját változatát.
Az így van elhangzása jelezte, hogy a tárgyalás elmozdulhat
a holtpontról. Lebontott egy korlátot, amely a továbblépés
útjában állt. Ellenfelünk ezen a ponton ráébredt valamire, és
anélkül érthetett egyet velünk, hogy úgy kellett volna éreznie,
meghátrál.
Rejtett, lopakodó győzelmet arattunk.

Amikor a másik fél azt mondja, így van, úgy érzi, mérlegelte és
saját akaratából helyesnek nyilvánította, amit mondtunk. Ettől
kezdve el is fogadja azt. Az így van válasz kikényszerítésével
elnyújthattuk a tárgyalást, és elterelhettük Szabaja figyelmét
arról, hogy bántsa Schillinget. A Fülöp-szigeteki kommandósok
pedig időt nyertek, hogy előkészítsék a mentőakciót.
A túsztárgyalások során sohasem végpontként törekedtünk
az igen elhangzására. Tudtuk ugyanis, hogy az igen semmit sem
ér a hogyan nélkül. Amikor pedig az üzleti életben alkalmaztuk
a túsztárgyalás taktikáját, láthattuk, hogy gyakran az így van
válasz vezet el a legjobb eredményhez.
 AZ ÍGY VAN NAGYSZERŰ, DE AZ IGAZAD VAN
SEMMIN SEM VÁLTOZTAT

Az így van felé törekedni nyerő stratégia minden tárgyalási

helyzetben. Az igaza van elhangzása azonban katasztrófát
jelent.
Vegyük példaként a fiamat, Brandont és
futballpályafutásának alakulását. A középiskolában a
támadásban és a védelemben is játszott. Közel 190 cm-es
magasságával és több mint 110 kg-os testsúlyával félelmetes
játékos volt. Imádott leteríteni mindenkit, aki szembe jött vele
és az ellenfél mezét viselte.
Én annak idején hátvédet játszottam, így nem igazán
éreztem át a támadóposztok kékgalléros jellegét. A támadófal
tagjai olyanok, mint a kőszáli kecskék: leszegik a fejüket, és
nekimennek mindennek. Ez teszi boldoggá őket.
A connecticuti Morus Szent Tamás egyetemi előkészítőben
aztán Brandont az edzője linebacker posztra helyezte, és a
szerepe hirtelen megváltozott: ahelyett, hogy neki kellett volna
rontania mindenkinek, akit csak meglátott, most éppen hogy el
kellett kerülnie az őt megállítani próbáló játékosokat. Az volt a
feladata, hogy kijátssza – ha úgy jobban tetszik, kikerülje – a
blokkokat, és eljusson a labdához. Brandon azonban továbbra is
frontálisan rohant bele a szemben állókba, így viszont nem
jutott el a labdatartóig. Az edzője kérlelte, hogy kerülje ki a
blokkolókat, de Brandon képtelen volt megváltozni. Imádta az
ütközést. Az ellenfél játékosainak leterítése büszkeséggel töltötte
el.
Az edzője és én is próbáltuk megmagyarázni neki, de minden
alkalommal a lehető legrosszabb választ kaptuk: „Igazatok van.”
Vagyis elméletben egyetértett, de a következtetést nem érezte a
magáénak. És azzal folytatta, amiről annyira igyekeztünk
lebeszélni: belerohant a védőkbe, és kiiktatta magát a játékból.
Miért az igaza van a legrosszabb válasz?
Gondoljunk csak bele! Ha valaki nyaggat bennünket, nem
hagy békén, és nem figyel arra, amit mondunk, mit vetünk be,
csak hogy befogja a száját és leszálljon rólunk? „Igazad van!”
Ez minden alkalommal beválik. Mondjuk csak azt valakinek,
hogy igaza van, máris boldog mosoly ragyogja be az arcát, és
legalább 24 órára békén hagy bennünket. Pedig nem értettünk
egyet az álláspontjával, csak azért használtuk az igazad van
fordulatot, hogy megszabaduljunk tőle.
Ugyanebben a helyzetben voltam Brandonnal is. Nem
hallotta meg, amit mondtam, és nem vette magára a kérésem.
Mit hozhattam volna fel, hogy eljusson ennek a kölyöknek az
agyáig? Hogyan érhettem volna el őt, és segíthettem volna
abban, hogy irányt változtasson?
Eszembe jutott Benjie és Szabaja, és az egyik fontos meccs
előtt félrevontam a fiamat. Kutattam az agyamban, hogyan
húzhatnám ki belőle a két döntő szót: így van.
– Úgy tűnik, férfiatlan dolognak tartod a blokk kikerülését –
mondtam neki. – Szerinted gyávaság kitérni valaki elől, aki
beléd akar rohanni.
Brandon rám bámult, és eltűnődött ezen.
 – Igen, így van – bökte ki végül.
És ezekkel a szavakkal elfogadta annak a valóságát, hogy mi
fogja vissza. Miután megértette, miért akar kilapítani minden
védőt, változtatott a hozzáállásán. Ettől kezdve elkerülte az
ellenfél játékosait, és kivételesen jó linebacker vált belőle.
És ettől a pillanattól fogva Brandonnal, az ellenfelet
mesterien kerülgető linebackersztárral a pályán a Morus Szent
Tamás minden meccset megnyert.

AZ „ÍGY VAN!” VÁLASZ KIPROVOKÁLÁSA

ÜZLETKÖTÉSNÉL

Az „Így van!” reakció elérése az egyik diákomnak, egy nagy

gyógyszercég kereskedelmi képviselőjének is segített a
munkájában. Egy új terméküket akarta eladni egy orvosnak, aki
hasonló gyógyszerekkel gyógyított. A diákomhoz tartozó
régióban ez az orvos használta a gyógyszert a legnagyobb
mennyiségben. Az üzlet sikere döntő fontosságú volt a hölgy
eredményessége szempontjából.
Az orvos az első néhány alkalommal elutasította a terméket,
mondván, hogy nem jobb azoknál, amelyeket addig is használt.
Barátságtalanul viselkedett a diákommal, még az érveit sem
akarta meghallgatni. Amikor a hölgy fel akarta hívni a figyelmét
a termék pozitív tulajdonságaira, ő félbeszakította, és leszólta a
készítményt.
A diákom az értékesítési prezentáció előkészítésekor
igyekezett annyi információt kideríteni az orvosról, amennyit
csak lehetett. Megtudta, hogy szenvedélye a betegek kezelése, és
minden beteg különleges a szemében. Az volt a legfontosabb
célja, hogy páciensei nyugalmat és békét leljenek. Lássuk,
hogyan állította az értékesítő az orvos szükségleteiről, vágyairól
és szenvedélyéről szerzett információkat a saját szolgálatába!
A következő látogatása alkalmával az orvos megkérdezte
tőle, milyen gyógyszerekről akar beszélgetni. A diákom azonban
ahelyett, hogy a terméke előnyeit kezdte volna ecsetelni, inkább
az orvosról és a praxisáról beszélt.
– Doktor úr – mondta neki –, amikor a legutóbb itt jártam, az
ebben a betegségben szenvedő pácienseiről volt szó.
Emlékszem, feltűnt, hogy ön milyen szenvedéllyel kezeli őket, és
milyen keményen dolgozik, hogy minden egyes betege számára
személyre szabott gyógykezelést nyújthasson.
Az orvos úgy nézett a szemébe, mintha akkor látná először.
– Így van – bólintott. – Úgy érzem, mintha egy járvány ellen
küzdenék, amit a többi orvos nem vesz észre, tehát rengeteg
beteg nem kap megfelelő kezelést.
A hölgy elmondta neki, hogy a jelek szerint nagyon jól
megérti, hogyan kell kezelni ezeket a betegeket, különösen,
mivel egy részük nem reagál a szokásos gyógyszerekre. Ezután
a betegek kezelése során jelentkező konkrét kihívásokról
beszélgettek. Az orvos mondott néhány példát.
Miután végeztek, a hallgatóm összefoglalta a hallottakat,
különös tekintettel a kezelés bonyolultságára és problémáira.
– Úgy tűnik, igyekszik minden egyes betegénél személyre
szabni a kezelést és a gyógyszereket – mondta neki.
– Így van – felelte az orvos.
 A hallgatóm pontosan ebben az áttörésben reménykedett. Az
orvos eleinte szkeptikusnak és hűvösnek mutatkozott, amikor
azonban – az összefoglalással – elismerte, milyen szenvedéllyel
viszonyul a betegeihez, leomlottak a falak. Az orvos nem
védekezett tovább, és a hölgynek sikerült a bizalmába férkőznie.
Ahelyett, hogy a termékét erőltette volna, hagyta, hogy ügyfele
beszéljen az általa alkalmazott kezelésekről és eljárásokról.
Ebből kiderült a számára, hogyan illeszkedik az általa kínált
gyógyszer az orvos praxisába. Ezután a saját szavaival
átfogalmazta, amit a kihívásokról hallott, és visszatükrözte
ezeket.
Miután az orvos jelezte a bizalmát és a jó kapcsolat
létrejöttét, előállhatott a terméke tulajdonságaival, és pontosan
leírhatta neki, hogyan érheti el a segítségével a kívánt
eredményeket. Az orvos ekkor már figyelmesen hallgatta.
– Tökéletes lehet olyan beteg kezeléséhez, akinél nem
használt a korábban felírt gyógyszer – lelkendezett az orvos. –
Hadd próbáljam ki!
Az üzlet tehát megköttetett.

AZ ÍGY VAN HASZNÁLATA

A KARRIERÉPÍTÉSBEN

Az egyik koreai diákom a volt főnökével egy új munkáról

folytatott tárgyalás során jutott el az „Így van!” kimondásáig.
HR-specialista diákom az üzleti diplomája megszerzése után
visszatért Szöulba egy céghez, ahol a szórakoztatóelektronikai
részlegen szeretett volna tovább dolgozni a félvezetőrészleg
helyett, ahová került. A cég szabályzata alapján úgy értelmezte,
hogy korábbi beosztásában kell maradnia, ha nem szerzi meg
volt főnöke hozzájárulását is. Két állásajánlatot is kapott a
szórakoztatóelektronikai részlegről. Felhívta a volt főnökét az
Egyesült Államokban.
– Utasítsa vissza ezeket az ajánlatokat, és találja meg a helyét
itt, a félvezetőrészlegen – közölte a volt főnöke.
A hallgatóm csüggedten tette le a kagylót. Ha előre akart
lépni a cégnél, engedelmeskednie kellett felettesének.
Visszautasította tehát a két ajánlatot, és felkészült, hogy
visszatér a félvezetőrészlegre.
Aztán mégis felhívta egy barátját, aki a HR-részleg egyik
vezetője volt, hogy pontosan megkérdezze a cég szabályzatáról.
Azt a választ kapta, hogy nincs olyan szabály, amely szerint a
jelenlegi részlegén kellene maradnia, de a váltáshoz valóban
szüksége lesz a volt főnöke jóváhagyására.
Erre megint felhívta addigi főnökét, ám ezúttal kérdésekkel
próbálta elérni, hogy kicsit bőbeszédűbb legyen.
– Van valami oka, hogy a félvezetőközpontba szeretne
küldeni engem?
– Ez a legjobb pozíció önnek – felelte a volt főnök.
– A legjobb pozíció? – kérdezett vissza a hallgatóm. – Nekem
úgy tűnik, nincs olyan szabály, hogy ennél a részlegnél kellene
maradnom – tiltakozott.
– Hmm – hümmögött a főnöke. – Valóban nincs.
– Akkor megtenné, hogy elárulja: miért döntött úgy, hogy a
félvezetőrészlegen kell maradnom? – feszegette.
 A volt főnöke erre azt felelte, szüksége van valakire, aki segít
neki a félvezetőrészleg és a szórakoztatóelektronikai részleg
közötti kapcsolattartásban.
– Tehát ha jól értem, jóváhagyná az új pozíciómat részlegtől
függetlenül, csak a központban legyek, és segítsek önnek a felső
vezetőkkel való jobb kommunikációban.
– Így van – válaszolta a főnöke. – Bevallom, szükségem van a
segítségére a központban.
A hallgatóm tudta, hogy áttörést ért el. A főnöke nemcsak
kimondta a két varázsszót – így van –, hanem felfedte az igazi
motivációját is: kellett neki egy szövetséges a vezetés közelében.
– Van még valami más is, amiben segíthetek? – kérdezte.
– Hadd mondjak el mindent – felelte erre a főnöke.
Kiderült, hogy a felettese két éven belül alelnöki kinevezésre
számított. Nagyon szerette volna megkapni ezt a pozíciót, és
kellett neki valaki, aki lobbizik mellette a cég
vezérigazgatójánál.
– Szívesen támogatom bármiben – mondta erre a hallgatóm.
– De akkor is segíthetek a kapcsolattartásban és lobbizhatok a
vezérigazgatónál, ha a szórakoztatóelektronikai központban
dolgozom, nem igaz?
– De igen – ismerte el a főnöke. – Ha újabb ajánlatot kap
tőlük, áldásom adom rá.
Bingó! Diákom az így van válaszra kihegyezett kérdésekkel
elérte a célját. Emellett pedig nyilvánvalóan sikerült kihúznia a
főnökéből két fekete hattyút, vagyis tárgyalási alapként szolgáló
hallgatólagos áttörést is (ezeket a 9. fejezetben bővebben
tárgyaljuk):
 – a főnökének szüksége van valakire, aki segíti a részlegek
közötti hálózatépítést és kapcsolattartást;
– a főnökére előléptetés vár, és kellene valaki, aki lobbizik
mellette a vezérigazgatónál.

A hallgatómnak sikerült megszereznie a vágyott pozíciót a

szórakoztatóelektronikai osztályon. És azóta is szorgalmasan
lobbizik volt főnöke mellett.
„Alaposan megdöbbentem – írta nekem egy e-mailben. –
Ebben a kultúrában nem igazán szokott kiderülni, mi jár a
feletteseink fejében.”

Sokat utazom az országban, és sok cégvezetővel találkozom,

akár formális keretek között, akár magántanácsadás
alkalmával. Először háborús történetekkel szórakoztatom őket,
aztán elmagyarázok néhány alapvető tárgyalási fogást. Mindig
átadok egy-két technikát is. Az „Így van!” elérése ezek közt
állandó szereplő.
Egy Los Angeles-i előadásom után az egyik résztvevő, Emily a
következő e-mailt küldte nekem:

Szia, Chris!
Úgy érzem, muszáj elújságolnom, hogy kipróbáltam az
„Így van!”-technikát egy potenciális ügyféllel folytatott
ártárgyaláson. És elértem, amit akartam! Olyan izgatott
vagyok!
 Korábban valószínűleg megelégedtem volna a
javasolt árak „középértékével” (félúton az általam
javasolt ár és az ő ajánlata között). Most azonban, azt
hiszem, helyesen mértem fel a motivációit, megtettem a
helyes kijelentést, hogy megkapjam az „Így van!”
reakciót (a fejében)…, majd ő ajánlotta fel az általam
kívánt megoldást, és megkérdezte tőlem, hogy
beleegyezem-e! Én persze beleegyeztem.
Köszönöm!
Emily

Én pedig az e-mailt olvasva arra gondoltam: „Így van!”

FONTOS TANULSÁGOK

„Ugyanabban az ágyban aludni, de másról álmodni.” Ez a régi

kínai mondás az olyan partneri kapcsolatra utal (akár
házastársakról, akár üzletfelekről van szó), amelyből hiányzik a
fenntartásához szükséges kommunikáció.
Ez pedig a rossz házasság és a rossz tárgyalás legbiztosabb
receptje.
Mivel mindkét félnek megvannak a maga céljai és
motivációi, a bevett társas fordulatok – a kenőanyagként
szolgáló igen és így van, amelyek olyan könnyedén röpködnek a
beszélgetés elején – semmilyen tekintetben nem helyettesíthetik
a köztünk és partnerünk közötti valódi megértést.
 Ennek a megértésnek az elérése – szemben az egyszerű igen
kicsikarásával – számottevő, szinte megvilágosodáshoz hasonló
erőt jelent a tárgyalás során. Abban a pillanatban, hogy sikerül
meggyőznünk valakit: valóban értjük az álmait és érzéseit (az
egész világot, amelyben él), lehetségessé válik a mentális és
viselkedésbeli változás, és lefektettük az áttörés alapjait.
Az alapok lefektetésénél tartsuk szem előtt a következő
tanulságokat:

A feltétel nélküli pozitív elfogadás kaput nyit a másik fél

gondolatainak és viselkedésének megváltoztatásához. Az
emberben veleszületett késztetés munkál a társas
szempontból konstruktív viselkedésre. Minél inkább úgy
érzi valaki, hogy megértik, és pozitív megerősítést kap
erről a megértésről, annál nagyobb eséllyel törekszik a
konstruktív viselkedésre.
Az „Így van!” reakció jobb, mint az igen. Törekedjünk
tehát erre! Az „Így van!” reakció elérése a tárgyalás
során áttörésekhez vezet.
Az „Így van!” reakció eléréséhez használjuk az
összefoglalás eszközét! A jó összefoglalás az
átfogalmazással kombinált címkézést jelenti.
Azonosítsuk, fogalmazzuk át érthetően és erősítsük meg
érzelmileg, milyen is „a másik fél szerint a világ”!
 5. FEJEZET

HAJLÍTSUK MEG A MÁSIK FÉL

VALÓSÁGÁT!

Egy hétfő reggel megcsörrent a telefon a Haiti fővárosában,

Port-au-Prince-ben lévő FBI-kirendeltségen. A telefonáló egy
magas rangú haiti politikusnő unokaöccse volt, aki olyan
gyorsan beszélt, hogy háromszor is el kellett ismételnie a
mondanivalóját, mire megértettem. Végül azonban csak
kihámoztam a lényeget: a nagynénjét emberrablók rángatták ki
a kocsijából, és 150 ezer dollárt követeltek érte.
– Adja át nekünk a pénzt – utasították az emberrablók –,
különben a nagynénje meghal!
A Jean-Bertrand Aristide elnök hatalmát megdöntő 2004-es
lázadást követő kaotikus időszakban Haiti, Kolumbiát
megelőzve, az amerikai kontinens emberrablási „fellegvárává”
lépett elő. Sőt, mivel a mindössze nyolcmilliós karib-tengeri
államban naponta nyolc-tíz embert raboltak el, Haiti
kiérdemelte a kétes dicsőséget: a világ legmagasabb
emberrablási mutatójával büszkélkedhetett.
Az emberrablásoknak és halálos fenyegetéseknek ebben az
özönében én láttam el az FBI vezető nemzetközi
túsztárgyalójának szerepét. És még sohasem láttam ehhez
foghatót. Szinte óránként érkeztek az irodába az
emberrablásokról szóló bejelentések. És ezek az akciók egyre
merészebbek voltak; már fényes nappal, Port-au-Prince kellős
közepén sem lehetett biztonságban senki: 14 diákot raboltak el
az iskolabuszukkal; Phillip Snyder amerikai misszionárius
megsebesült egy támadásban, és elrabolták egy haiti fiúval
együtt, akit éppen Michiganbe kísért szemműtétre; vezető haiti
politikusokat és üzletembereket hurcoltak el az otthonukból,
fényes nappal. Senkit sem kíméltek.
Az emberrablások nagy része ugyanúgy zajlott: a símaszkot
viselő emberrablók körülvettek egy házat vagy egy autót,
fegyverrel fenyegetőzve behatoltak, és magukkal vittek egy
védtelen, sebezhető áldozatot, általában nőt, gyereket vagy idős
embert.
Eleinte lehetségesnek gondoltuk, hogy az akciókat
politikailag motivált bandák hajtják végre azzal a céllal, hogy
destabilizálják Haiti új kormányát, ez a feltevés azonban
tévesnek bizonyult. A haiti bűnözők híresek arról, hogy brutális
eszközöket alkalmaznak politikai célok elérésére, de az
emberrablások esetében szinte mindig üzletről volt szó.
Később visszatérek rá, hogyan rakosgattuk össze a
nyomokból, kik is az elkövetők, és mit akarnak valójában; ezek
felbecsülhetetlen értékű információk voltak a tárgyalások
lefolytatása és a bandák megingatása szempontjából. Először
azonban a nagy tétben zajló, életről és halálról döntő
tárgyalások egyik legfontosabb tulajdonságáról szeretnék
beszélni, mégpedig arról, hogy ami a felszínen látszik, az csak a
jéghegy csúcsa.
 Amikor az a hétfő reggeli hívás megérkezett a politikusnő
unokaöccséhez, az illető annyira megrémült, hogy csak egyetlen
dologra tudott gondolni: kifizeti a követelést. A reakciója
teljesen érthető: ha azzal hívnak fel bennünket brutális
bűnözők, hogy ha nem fizetünk nekik azonnal, megölik a
nagynéninket, hirtelen lehetetlennek tűnik, hogy bármi más
kiutat találjunk. Így hát kifizetjük a váltságdíjat, ők pedig
elengedik a rokonunkat, és kész, nemde?
Hát nem! Mindig van mozgásterünk. A tárgyalás sohasem
abban a lineáris képletben zajlik, hogy ha összeadjuk x-et és y-t,
akkor megkapjuk z-t. Mindannyiunknak vannak irracionális
vakfoltjai, rejtett szükségletei és kiforratlan elképzelései.
Ha sikerül megértenünk a kimondatlan szükségleteknek és
gondolatoknak ezt a föld alatti világát, változók egész
univerzumát fedezzük fel, amelyekre támaszkodva
megváltoztathatjuk a másik fél vágyait és elvárásait. Egyesek
határidőktől való félelmétől a nem kerek számok rejtélyes
erején át a tisztességről alkotott félreértelmezett koncepcióig
sok mindent felhasználhatunk arra, hogy meghajlítsuk a másik
ember valóságát, azaz átértékeltessük a valóságérzékelését, és
az ahhoz idomuljon, amit adni akarunk neki, ne pedig ahhoz,
amiről azt hiszi, megérdemli.

NE KÖSSÜNK KOMPROMISSZUMOT!

Térjünk vissza a 150 ezer dolláros váltságdíj-követeléshez!

Mindig azt tanítják, hogy kölcsönösen előnyös megoldásra
törekedjünk, alkalmazkodjunk és legyünk észszerűek. Mi jelenti
tehát a kölcsönösen előnyös megoldást egy ilyen helyzetben? Mi
a kompromisszum? A gyerekkorunktól fogva belénk nevelt,
kompromisszumokat magasztaló hagyományos tárgyalási
logika szerint: „Csak álljunk meg félúton, és ajánljunk 75 ezer
dollárt. Akkor mindenki boldog lesz.”
Hát, nem. Csak így, egyszerűen, nem. Az oly sok szakértő
alkusz által sulykolt, kölcsönös előnyre törekvő
gondolkodásmód általában nem hatékony, és gyakran
katasztrofális következményekkel jár, de a legjobb esetben is
igaz rá, hogy egyik fél számára sem kielégítő. Ha pedig
olyasvalakivel szemben alkalmazzuk, aki a győzelem-vereség
felfogásában közelít a helyzethez, akkor bizony alaposan rá
fognak szedni bennünket.
Természetesen, mint arra korábban kitértünk, fenn kell
tartanunk az együttműködő, kapcsolatépítő, empatikus
hozzáállást, amely megfelelő dinamikát teremt az
egyezségkötéshez. De meg kell szabadulnunk a naivitástól, a
„benyelni a felét” kompromisszumától, ugyanis ez borzalmas
következményekhez vezethet. A kompromisszum gyakran
„rossz üzlet”, és a jelen fejezet egyik kulcsfontosságú tanulsága
éppen az lesz, hogy „a létre nem jött üzlet jobb, mint a rossz
üzlet”.
Még emberrablás esetén is?
Igen. Emberrablás esetén az a rossz üzlet, ha valaki fizet, de
senki sem szabadul ki.
Hadd mondjak egy példát a kompromisszummal kapcsolatos
álláspontom érzékeltetésére! Egy nő azt szeretné, hogy a férje
fekete cipőt viseljen az öltönyéhez. A férje azonban ezt nem
akarja, mert jobban szereti a barna cipőt. Mit tesznek tehát?
Kompromisszumot kötnek, és félúton találkozik a szándékuk.
Igen, kitaláltuk, a férj egy fekete és egy barna cipőt vesz fel.
Vajon ez a legjobb eredmény? Nem! Éppen hogy a lehető
legrosszabb. A két másik megoldás – fekete vagy barna –
bármelyike jobb lett volna a kompromisszumnál. Amikor
legközelebb kompromisszumot készülünk kötni, gondoljunk
csak a rosszul párosított cipőre.
De vajon miért vagyunk ennyire belehabarodva a
kompromisszumokba, ha gyakran rossz eredményre vezetnek?
A kompromisszummal éppen az az igazi baj, hogy
mindenhatóként tekintünk rá, legyen szó kapcsolatokról,
politikáról vagy bármi másról. Mindig azt halljuk, hogy a
kompromisszum egyszerűen maga a szent és sérthetetlen
erkölcsi jó.
Gondoljunk vissza a váltságdíj-követelésre! Az lenne a
tisztességes, ha nem lenne váltságdíj, és az unokaöcs
természetesen legszívesebben semmit sem fizetne. Akkor miért
ajánl fel mégis 75 ezer dollárt, nem is beszélve a teljes 150 ezres
követelésről a nagynénjéért? Semmi sem indokolja a 150 ezres
összeget. Bármilyen kompromisszum születik tehát végül, az az
unokaöcs számára bizarr módon rossz üzlet lesz.
Itt és most szeretném baromsággá nyilvánítani a
kompromisszumról alkotott felfogásunkat. Nem azért kötünk
kompromisszumot, mert helyes, hanem azért, mert könnyű, és
mert elkerüljük vele a megaláztatást. Azért kötünk
kompromisszumot, hogy elmondhassuk: legalább a fele sütit
megszereztük. A lényeget tekintve tehát azért, mert biztonságos.
A tárgyalás során a résztvevők legtöbbjét a félelem vagy a
fájdalom elkerülésének vágya hajtja. Csak nagyon keveseket
motivál a valódi céljuk elérése.
Ne elégedjünk meg tehát a kisebb ellenállással, és – egyszerű
ökölszabályként – soha ne álljunk meg félúton! A kreatív
megoldások szinte mindig bizonyos mértékű kockázattal,
bosszúsággal, zavarral és konfliktussal járnak, az
alkalmazkodással és a kompromisszummal pedig elkerülhetjük
ezeket. El kell fogadnunk, és fel kell vállalnunk a nehézségeket,
mert azokban rejlenek az igazán jó üzletek. És a nagy tárgyalók
éppen ezt teszik.

A HATÁRIDŐKRŐL: TEGYÜK SZÖVETSÉGESÜNKKÉ AZ

IDŐT!

Az idő minden tárgyalás egyik legfontosabb tényezője. Egyszerű

múlása és szigorúbb unokatestvére, a határidő jelentik azt a
kényszerítő erőt, amely minden tárgyalást a lezárás felé terel.
Akár valódi és abszolút határidőről van szó, akár csak egy
elmosódott vonalról a homokban, elhitetheti velünk, hogy a
megállapodás mihamarabbi nyélbe ütése fontosabb, mint egy jó
megállapodás kiharcolása. A határidők rendszeresen olyan
impulzív dolgok kimondására és megtételére késztetik az
embereket, amelyek szembe mennek az érdekeikkel, mivel a
határidő közeledtével mindannyiunkban megvan a hajlam a
kapkodásra.
 A jó tárgyalók kényszerítik magukat, hogy ellenálljanak
ennek a késztetésnek, ugyanakkor kihasználják azt másokban.
Ez persze nem könnyű. Tegyük fel magunknak a kérdést: miért
okoz a határidő nyomást és szorongást? A válasz: a
következmények; a veszteség, amit a jövőben majd
elszenvedünk – „Nincs üzlet!” ordítja az elménk valamilyen
elképzelt jövőbeli forgatókönyvben –, ha egy adott időpontig
nem jutunk megoldásra.
Ha hagyjuk, hogy az időtényező ilyen gondolatokra
kényszerítsen, akkor saját magunkat ejtjük túszul, és a reaktív
viselkedés és a rossz választások olyan közegét teremtjük meg,
amelyben a másik fél visszavághat, és hagyhatja, hogy az
elképzelt határidő és a rá adott reakcióink elvégezzék a piszkos
munkát.
Igen, az „elképzelt” szót használtam. A versenyszférában
végzett többéves munka során kifejezetten igyekeztem
megkérdezni minden vállalkozót és cégvezetőt, akivel csak
együtt dolgoztam, hogy pályafutásuk során voltak-e tanúi vagy
résztvevői olyan tárgyalásnak, amelyben egy határidő túllépése
negatív következményekkel járt volna. Több száz ilyen ügyfél
közül mindössze egyetlenegy olyan úriember akadt, aki
komolyan elgondolkodott a kérdésen, és igennel válaszolt. A
határidők gyakran önkényesek, majdnem mindig rugalmasak,
és ha lekéssük őket, azzal szinte soha nem idézzük elő azokat a
következményeket, amelyektől tartunk vagy amelyekkel
fenyegetnek bennünket.
A határidők a tárgyalás mumusai, képzeletünk önsorsrontó
koholmányai, amelyek szükségtelenül és értelmetlenül
zaklatnak fel bennünket. Mi a következő mantrát tanítjuk az
ügyfeleinknek: „A meg nem kötött üzlet jobb, mint a rossz
üzlet.” Ha az ügyfeleink tényleg a magukévá teszik ezt a
mantrát, és elhiszik, hogy minden szükséges idő
rendelkezésükre áll a tárgyalás megfelelő levezetéséhez, akkor a
türelem félelmetes fegyverré válik a kezükben.

Néhány héttel a haiti emberrablási hullám kezdete után két

mintázatra figyeltünk fel. Először is, a hétfők különösen tele
voltak, mintha az emberrablók kivételesen erős munkamoráltól
vezérelve igyekeztek volna a hét elején letudni a feladataikat.
Másodszor pedig, a gazemberek a hétvége közeledtével egyre
jobban sürgették a fizetséget.
Ebben eleinte semmi logikát nem láttunk. Ám miután
figyelmesen végighallgattuk az emberrablókat, és kifaggattuk a
kiszabadított túszokat, rájöttünk valamire, aminek kezdettől
fogva nyilvánvalónak kellett volna lennie: a bűncselekmények
mögött semmiféle politikai ok nem állt. Ezek a fickók kisstílű
zsiványok voltak, akik péntekre meg akarták szerezni a pénzt,
hogy átpartizhassák a hétvégét.
Amint megértettük ezeket a mintázatokat, és az emberrablók
önkényesen kijelölt határidőit is figyelembe vettük, két olyan
kulcsfontosságú információhoz jutottunk, amelyekkel teljesen a
kezünkbe vehettük az irányítást.
Először is, akkor köthettük a legjobb üzletet, ha fokoztuk a
nyomást úgy, hogy a tárgyalást csütörtökig vagy péntekig is
elnyújtottuk. Másodszor pedig, mivel Haitin távolról sem kellett
150 ezer dollár ahhoz, hogy az ember bulizzon egy jót a
hétvégén, sokkal-sokkal csekélyebb ajánlat is elégnek bizonyult.
Ahogy közeledtünk az emberrablók által kijelölt határidőhöz,
egyre konkrétabb fenyegetésekkel álltak elő. Az „ide a pénzt,
vagy a nagynénje meghal” a kezdeti szakasz fenyegetése, hiszen
nem tartalmaz határozott időpontot. A konkrétabbá váló
fenyegetés minden tárgyalásban arra utal, hogy egyre közelebb
jutunk a valós következményekhez és a valós időponthoz. Az
adott fenyegetés szintjének megállapításához arra kellett
odafigyelnünk, hogy a négy kérdésből – mi?, ki?, mikor? és
hogyan? – hányat érintettek az emberrablók. Ha valaki
fenyegetőzik, akkor tudatosan vagy tudtán kívül kétértelmű
helyzeteket vagy kibúvókat teremt, amelyeket aztán ki is akar
használni. Mivel pedig ezek a kiskapuk a hét előrehaladtával
kezdtek bezárulni, és a különböző emberrablási esetek során ez
mindig ugyanígy történt, felismerhetővé vált a mintázat.
Ez információ alapján úgy számítottam, hogy az
emberrablások szabályos, négynapos események lesznek. Ez
persze nem tette kellemesebbé az élményt az áldozatok
számára, a családoknak azonban mindenképpen
kiszámíthatóbbá – és jóval olcsóbbá – vált a dolog.
A határidők nemcsak a túsztárgyalások során hajthatják a mi
malmunkra a vizet. Az autókereskedők általában a hónap vége
felé kínálják a legjobb árat, amikor közeleg a tranzakcióik
teljesítményértékelése. A vállalati értékesítők pedig negyedéves
rendszerben dolgoznak, vagyis a negyedéves zárás közeledtével
a legsebezhetőbbek.
 Na már most, annak tudatában, hogy a tárgyalók a másik fél
határidejéből kovácsolnak előnyt maguknak, felmerülhet
bennünk, hogy a legjobb, ha titokban tartjuk saját
határidőinket. És a legtöbb régi vágású tárgyalási szakértő
valóban ezt is tanácsolja.
Herb Cohen tárgyalási szakértő 1980-as, Bármit meg tud
tárgyalni – ígéri önnek a világ egyik legkiválóbb tárgyalója (You
Can Negotiate Anything)[24] című bestsellerében elmeséli első
nagy üzletkötésének történetét, amikor a cége Japánba küldte,
hogy egyezzen meg az egyik beszállítójukkal. Amikor
megérkezett, üzletfelei megkérdezték, meddig marad, Cohen
pedig azt felelte, egy hétig. Vendéglátói a következő hét napban
partikkal, városnézésekkel és kirándulásokkal szórakoztatták;
volt ott minden, a tárgyalást kivéve. Sőt, a japánok el sem
kezdték a komoly beszélgetést, míg el nem érkezett a hazautazás
napja, és a megállapodás végső részleteit útban a repülőtér felé,
az autóban dolgozták ki.
Cohen azzal a kellemetlen érzéssel szállt le az Egyesült
Államokban, hogy kijátszották, és túl sokat engedett a határidő
nyomása alatt. Vajon így utólag visszatekintve jól tette-e, hogy
elárulta a határidejét? Nem, adja meg a választ Cohen, mert
ezzel olyan eszközt adott a tárgyalópartnerei kezébe, amellyel ő
maga nem rendelkezett: „Ők ezzel megtudták az én
határidőmet, miközben én nem ismertem az övékét.”[25]
Manapság mindenhol ezzel a mentalitással találkozunk. A
legtöbb tárgyaló egyszerűen követhető szabályt lát ebben, és
úgy gondolja, hogy a határidő stratégiai gyengeség, ezért
betartja Cohen tanácsát, és nem árulja el a határidejét.
Hadd avassak be mindenkit egy kis titokba: Cohen és a
nyomdokaiban járó tárgyalási „szakértők” serege téved. A
határidő ugyanis kétélű fegyver. Cohen valószínűleg joggal
aggódott, mit szólna a főnöke, ha megegyezés nélkül jönne haza
Japánból. De az is igaz, hogy a japánok sem nyernek semmit, ha
úgy utazik el, hogy nem kötik meg az üzletet. És éppen ez a
lényeg: amikor a tárgyalás az egyik fél számára véget ér, akkor
véget ér a másik fél számára is.
Sőt, Don A. Moore, a berkeley-i Kaliforniai Egyetem Haas
Üzleti Karának professzora szerint a határidő eltitkolása
egyenesen a lehető legrosszabb helyzetbe hozza a tárgyalót.
Kutatásai alapján megállapította, hogy a határidő titokban
tartása drámaian növeli a tárgyalások holtpontra jutásának
kockázatát. Ennek az az oka, hogy a határidő engedményekre
sarkall, ám az a fél, aki azt hiszi, van még ideje, ki fog tartani.
Képzeljük el például, hogy az NBA tulajdonosai a
szerződésbontásról folyó tárgyalások során határidőt szabnak,
ám erről nem tájékoztatják a játékosok képviselőit. A határidő
közeledtével ők egyre engedékenyebbé válnak, a képviselők
viszont az eltitkolt határidőn túl is egyezkedni akarnak. A
határidő titokban tartása így tulajdonképpen azt jelenti, hogy
saját magunkkal alkudozunk, ilyenkor pedig csak veszíthetünk.
Moore megfigyelte, hogy ha egy tárgyaló közli a másik féllel
a határidőt, akkor jobb alkukat köt. Tényleg. Először is, a kilépés
körülményeinek konkretizálásával csökkentjük a holtpont
kockázatát. Másodszor pedig, ha az ellenfelünk ismeri a
határidőnket, akkor gyorsabban tér rá a valódi üzletkötésre és
engedményekre.
Még egy dologra szeretnék kitérni, mielőtt továbbmennénk:
a határidő szinte soha nincs kőbe vésve. Sokkal fontosabb, hogy
teljes odaadással vegyünk részt magában a folyamatban, és
érezzünk rá, milyen hosszú lesz. Nagy eséllyel azt találjuk majd,
hogy több tennivalónk van, mint amennyi időnk a határidő
lejártáig.

NINCS OLYAN, HOGY TISZTESSÉGES

A tárgyalástechnikai kurzusom harmadik hetében sor kerül a

kedvenc játékomra, amelyből kiderül a hallgatók számára,
mennyi mindent nem értenek (tudom, kegyetlen vagyok). Ezt
ultimátumjátéknak hívom, és a következőképpen zajlik. A
hallgatók párokba rendeződnek: az egyik lesz az „ajánlattevő”, a
másik pedig az „elfogadó”. Ezután minden ajánlattevőnek adok
10 dollárt. Neki ezután fel kell ajánlania az elfogadónak egy
egész számú dollárnyi összeget. Ha az elfogadó rábólint,
megkapja a felajánlott pénzt, az ajánlattevő pedig megtarthatja
a maradékot. Ha azonban az elfogadó visszautasítja az ajánlatot,
egyikük sem kap semmit, és a 10 dollár visszavándorol a
zsebembe.
Nem számít, hogy „győznek” és megtartják a pénzt, vagy
„veszítenek” és vissza kell adniuk (legfeljebb a pénztárcámnak).
Az ajánlat a fontos. Az a legmegdöbbentőbb, hogy bármit
választanak, szinte kivétel nélkül kisebbségbe kerülnek. Legyen
szó 6/4-ről, fele-fele arányról, 7/3-ról, 8/2-ről stb., ha
körülnéznek, meglepetten tapasztalják, hogy egyik arányt sem
választották sokkal többen, mint a többit. Tehát még egy ilyen
egyszerű dolgot tekintve – mint 10 dollárnyi „talált” pénz
elosztása – sincs egyetértés abban, mi képez „tisztességes” vagy
„racionális” alkut.
Miután elvégeztük ezt a kis kísérletet, kiállok a csoport elé, és
közlök egy tényt, amit nem szívesen hallanak: mindegyikük
okfejtése teljességgel irracionális volt, és érzelmi alapon történt.
– Micsoda? – kérdezik. – Én racionális döntést hoztam.
Ekkor elmagyarázom, miért tévednek. Először is, hogyan is
dönthettek volna észszerűen, ha ennyire különböző ajánlatokat
tettek? És ez a lényeg: sehogyan. Abból indultak ki, hogy a másik
is ugyanúgy okoskodik majd, mint ők.
– Ha úgy közelítünk egy tárgyaláshoz, hogy bizonyára a
másik is úgy gondolkodik, mint mi, hibát követünk el – mondom
nekik. – Ez nem empátia, hanem kivetítés.
Aztán még továbbmegyek. Felteszem a kérdést: miért nem
kínált egyik ajánlattévő sem 1 dollárt, amely számukra a legjobb
racionális ajánlat, logikusan pedig a másik fél sem utasíthatja
vissza? Ha pedig így tettek, és visszautasították őket – ami
megeshet –, akkor az elfogadó miért nem ment bele az üzletbe?
– Mindenki, aki 1 dollártól különböző ajánlatot tett, érzelmi
alapú döntést hozott – magyarázom. – Aki pedig az elfogadók
közül visszautasította az 1 dollárt: mióta jobb egy dollárt sem
kapni, mint egyet? Talán hirtelen megváltoztak a pénzügyi
szabályok?
 Ez megingatja a hallgatóim önmagukba mint racionális
szereplőkbe vetett hitét. Ugyanis nem azok. Egyikünk sem az.
Mindannyian irracionálisak és érzelmektől vezéreltek vagyunk.
Az érzelem a döntéshozatal szükséges eleme, és ezt veszélyes
figyelmen kívül hagynunk. Ez a felismerés pedig nagy pofonnal
ér fel.
Descartes tévedése – Érzelem, értelem és az emberi agy
(Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain)[26]
című könyvében Antonio Damasio neurológus nagy horderejű
felfedezéséről számol be. Olyan betegeket tanulmányozott,
akiknél megsérült az agynak az érzelmek létrehozásáért felelős
része, és megfigyelte, hogy van egy furcsa közös vonásuk: nem
tudnak döntést hozni. Képesek logikusan leírni, mit kellene
tenniük, de még a legegyszerűbb döntés meghozatala is
lehetetlen a számukra.
Másként fogalmazva: miközben logikus úton, érvekkel
közelítünk a döntés felé, magát a döntéshozatalt az érzelmek
vezérlik.

MÉLTÁNYOSSÁG – MIÉRT VAN AKKORA HATÁSA?

A tárgyalás során a legerősebb szó a „méltányos”. Emberi

lényként hatalmas jelentőséget tulajdonítunk neki, hogy
tisztelnek-e bennünket. Ha úgy érezzük, méltányos
bánásmódban van részünk, akkor betartjuk a megegyezéseket,
ha azonban nem, akkor támadunk.
 Egy évtizednyi agyszkenneres vizsgálat bizonyítja, hogy az
ember neurális tevékenysége – különösen az érzelmek
szabályozását végző insularis kéregben – tükrözi a társas
interakciók során tapasztalt igazságtalanság mértékét. Még a
többi főemlős is ösztönösen elutasítja azt, ami nem fair. Egy
híres kísérletben két csuklyás majomnak ugyanazt a feladatot
kellett végrehajtania, ám az egyik édes szőlőt kapott jutalmul, a
másik pedig uborkát. Az uborkával jutalmazott majom az
égbekiáltó igazságtalanság hatására tombolni kezdett.
Az ultimátumjáték többéves tapasztalata megmutatta, hogy a
legtöbb elfogadó visszautasít minden ajánlatot, amely kevesebb,
mint az ajánlattevő pénzének fele. Az ajánlattevő pénzének
negyedéhez érve el is felejthetjük az üzletet, az elfogadó ugyanis
egyenesen sértésnek tekinti. A legtöbben irracionális döntést
hoznak, és inkább lemondanak minden pénzről, mint hogy
elfogadjanak egy nevetséges ajánlatot, mert az igazságtalanság
negatív érzelmi értéke többet nyom a latban a pénz pozitív
racionális értékénél. A méltánytalan ajánlatra adott irracionális
reakció a komoly pénzügyi egyezségekre is kiterjed.
Emlékszünk Robin Williamsre, milyen remekül szinkronizált
a Disney-féle Aladdinban? Elmondása szerint egy csodálatos
dolgot akart a gyerekeire hagyni, ezért a szokásos 8 milliós gázsi
helyett 75 ezer dollárért vállalta a munkát. Igen ám, de a film
óriási sikert aratott, és 504 millió dollárt hozott a konyhára.
Williams pedig majd felrobbant dühében. Vizsgáljuk meg a
reakcióját az ultimátumjáték szempontjából! Williams nem a
pénz miatt lett dühös, hanem a vélt méltánytalanság miatt
szakadt el nála a cérna. Nem panaszkodott a szerződése miatt,
amíg az Aladdin kasszasiker nem lett, akkor azonban az
ügynökével együtt óriási lármát csaptak, hogy lehúzták őket.
Williams nagy szerencséjére a Disney azt szerette volna,
hogy sztárja elégedett legyen. Miután felhívták a figyelmét a
nyilvánvaló tényre – hogy örömmel aláírta a szerződést –, a
stúdió gáláns gesztust tett felé, és küldött neki egy állítólag
egymillió dollárt érő Picasso-festményt.
Irán nem volt ilyen szerencsés. Az országot az utóbbi
években gazdasági szankciókkal sújtották, és a külföldi
befektetések és olajbevételek elmaradása miatt jóval több, mint
100 milliárd dolláros kárt szenvedett el. Az ország mindezt azért
vállalta, hogy megvédje urándúsítási programját, amely
energiaszükségletének mindössze 2 százalékát fedezi. Más
szóval: a diákjaimhoz hasonlóan, akik nem fogadnak el ingyen
egy dollárt, mert sértőnek találják az ajánlatot, Irán
megfosztotta saját magát legfőbb bevételi forrásától – az olaj- és
gázprofittól –, csak hogy egy olyan energiaprojektet erőltessen,
amely alig hoz a konyhára.
Miért? Megint csak az igazságérzet miatt.
Irán szerint ugyanis nem fair, hogy a nagyhatalmak –
amelyeknek összesen több ezer nukleáris robbanófejük van –
döntsék el, használhat-e nukleáris energiát. Azt sem értik
továbbá, miért tekintik őket páriáknak az urándúsítás miatt,
miközben India és Pakisztán, amelyek titokban nukleáris
fegyverek birtokába jutottak, a nemzetközi közösség elfogadott
tagjai.
Szejed Hosszein Muszavian, az iráni nukleáris tárgyalások
korábbi vezetője egy televíziós interjúban igazán fején találta a
szöget:
– A nukleáris kérdés ma az irániak számára nem nukleáris
kérdés – fogalmazott. – Mi a függetlenségünket és az
önazonosságunkat védjük a külvilág nyomásával szemben.
Lehet, hogy sokan nem bíznak Iránban, ám a lépéseik
világosan bizonyítják, hogy a méltánytalanság – akár jelentős
költségek árán történő – elutasítása nagyon erős motivációs
tényező.

Ha megértjük, milyen zűrzavaros, érzelmes és romboló hatású

lehet a méltánytalanság, akkor azt is belátjuk, miért van olyan
roppant ereje a „méltányos” szónak, és miért kell
körültekintően használnunk.
A méltányosságbomba robbantásának három módja közül
lényegében csak egy pozitív.
A leggyakoribb egy dzsúdószerű védekező fogás, amellyel
megingathatjuk a másik felet. Ez a manipuláció általában
valami ehhez hasonló formát ölt: „Csak azt akarjuk, ami
méltányos, ami jár.”
Gondoljunk vissza arra az alkalomra, amikor utoljára
vádoltak bennünket közvetetten ily módon méltánytalan
viselkedéssel, és le merem fogadni, hogy ez azonnal
kényelmetlen érzést és védekező reakciókat váltott ki belőlünk.
Ezek az érzések sokszor tudattalanok, és nemegyszer
észszerűtlen engedményekre késztetnek.
Egy barátom néhány évvel ezelőtt, kedvezőtlen piaci
körülmények között el akarta adni bostoni lakását. Sokkal
alacsonyabb árat ajánlottak neki, mint amit kapni szeretett
volna érte – vagyis az hatalmas veszteséggel járt volna –, és
kétségbeesésében ledobta a méltánytalanságbombát a
potenciális vevőre.
– Csak méltányos árat akarunk! – mondta neki.
A fickó, akit érzelmileg megrendített a közvetett vád, azonnal
magasabb árat kínált neki. Ha a rossz végén találjuk magunkat e
vádnak, ne felejtsük el, hogy a másik fél nem feltétlenül akar
kifosztani bennünket; lehet, hogy a barátomhoz hasonlóan csak
kétségbe ejtik a körülmények. Akárhogy van is, a legjobb
reakció, ha veszünk egy mély levegőt, és ellenállunk az
engedményre való ösztönös vágynak. Aztán a következőt
mondhatjuk:
– Oké, elnézést kérek! Álljunk meg itt, menjünk vissza oda,
ahol méltánytalanul kezdtem bánni önnel, és hozzuk helyre a
dolgot!
A méltányosságbomba második használati módja már
aljasabb. Tárgyalópartnerünk ekkor tulajdonképpen ostobának
vagy becstelennek állít be bennünket azzal, hogy azt mondja:
„Mi méltányos ajánlatot tettünk.” Ezzel az aljas kis szúrással az
a szándéka, hogy elterelje a figyelmünket, és manipulációval
rávegyen a megadásra.
Valahányszor valaki ezzel próbálkozik nálam, az utolsó NFL-
sztrájkra gondolok. A tárgyalások már a végső fázisban
tartottak, és az NFL játékosszövetsége, az NFLPA[27] közölte,
hogy mielőtt megszületne a végső megállapodás, látni akarják a
tulajdonosok könyvelését. Mit válaszoltak erre a tulajdonosok?
– Mi méltányos ajánlatot tettünk a játékosoknak.
 Figyeljük meg, milyen álnok zsenialitás rejlik a kijelentés
mögött: ahelyett, hogy a tulajdonosok megmutatták volna a
könyvelésüket vagy visszautasították volna a kérést, az NFLPA
méltányosságról alkotott felfogásában mutatkozó esetleges
hiányosságokra terelték a szót.
Ha ilyen helyzetben találjuk magunkat, a legjobb reakció, ha
egyszerűen tükrözzük a hozzánk vágottakat.
– Méltányos? – kérdezünk vissza, majd tartsunk szünetet,
hogy ez a szó kifejthesse a nekünk szánt hatást a másik félben.
Majd folytassuk egy címkével: – Úgy tűnik, önök készek
bizonyítékokat is elénk tárni ezzel kapcsolatban. – Ezzel arra
utalunk, hogy vagy mutassák meg a könyvelésüket, vagy
nyújtsanak más információkat, amelyek vagy ellentmondanak a
tisztességről szóló állításuknak, vagy a korábbinál több adatot
szolgáltatnak nekünk, amivel dolgozhatunk. Így azonnal
kihúzzuk a támadás méregfogát.
A méltányosságbomba utolsó bevetési módja a kedvencem,
mert pozitív és konstruktív, és előkészíti a terepet a becsületes
és empatikus tárgyaláshoz.
Én a következőképpen használom. A tárgyalás korai
szakaszában azt mondom: „Szeretném, ha úgy érezné, mindig
méltányosan bánok önnel, úgyhogy nyugodtan szóljon
bármikor, ha úgy érzi, nem ez a helyzet, és orvosoljuk a dolgot!”
Ez egyszerű, világos, és a másik láthatja, hogy tisztességes
üzletféllel van dolga. Ezzel a kijelentéssel tudatom, hogy
előveheti a „méltányos” szót velem szemben, ha becsületesen
teszi. Arra kell törekednünk, hogy tisztességes és méltányos
tárgyalópartnerként tartsanak számon. A hírnevünk ugyanis
megelőz bennünket. Akkor előzzön meg úgy, hogy egyengeti az
utunkat!

HOGYAN TALÁLJUK MEG AZ ÉRZELMI MOTIVÁCIÓT

A MÁSIK FÉL ÉRTÉKRENDJE MÖGÖTT?

Néhány évvel ezelőtt véletlenül belebotlottam a How to Become

a Rainmaker – The People Who Get and Keep Customers (Hogyan
legyünk esőcsinálók – Akik megszerzik és meg is tartják a
vásárlókat)[28] című könyvbe, és szeretem időnként újraolvasni,
hogy felfrissítsem a döntéseinket vezérlő érzelmi motivációkról
szóló részt. A könyv nagyszerűen magyarázza el, hogy az
értékesítői munka nem racionális érvelésről, hanem az érzelmi
hatásokról szól.
Ha rá tudjuk venni a másik felet, hogy fedje fel a problémáit,
a fájdalmát és az el nem ért céljait – vagyis, ha lejutunk
mindahhoz, amit ténylegesen megvesz –, akkor a problémáját
úgy tudjuk beállítani, hogy annak orvoslására a mi ajánlatunk
lesz a tökéletes megoldás.
Lássuk ezt a koncepciót az alapoktól! Mit kínál egy jó
bébiszitter? Nem kimondottan a gyerekfelvigyázást, hanem
inkább a nyugodt estét. Egy kandallókereskedő? Otthonos
szobát a családi együttléthez. És egy lakatos? A biztonság
érzését.
Ismerjük fel az érzelmi motivációkat, és bármilyen ajánlat
előnyeit megfogalmazhatjuk úgy, hogy az célba is találjon!
 HAJLÍTSUK MEG A MÁSIK FÉL VALÓSÁGÁT!

Adott egy ember és 100 dollárnyi pénz – ha a köréjük szőtt

kontextusban egy vagy két változót módosítunk, ugyanannak az
embernek ugyanaz a 100 dollár jelenthet dicsőséges győzelmet,
de szörnyű sértést is. Ha ezt felismerjük, a sértést könnyen
győzelemmé formálhatjuk.
Hadd mondjak egy példát! Van egy kávésbögrém, piros és
fehér, a svájci zászló díszíti. Nem pattant még le belőle egyetlen
darabka sem, de használt. Most minden olvasóm tegye a szívére
a kezét: mennyit adna érte?
Valószínűleg olyan 3 dollár 50 cent körüli összeget.
Most tegyük fel, hogy ez az olvasóm bögréje, és el akarja adni
nekem. Pontosan mennyit is ér!
Valószínűleg minden olvasóm úgy 5 és 7 dollár közé teszi az
értékét.
Mindkét esetben pontosan ugyanarról a bögréről volt szó.
Nem történt más, csak átrendeződött a bögréhez való viszony, és
ez alapvetően megváltoztatta a bögre értékét.
Vagy képzeljük el, hogy valaki felajánl 20 dollárt, hogy
szaladjunk el három percre, és hozzunk neki egy csésze kávét.
Azt fogjuk gondolni, hogy 20 dollár három percért 400 dolláros
órabér. Már futunk is.
De mi van, ha utána kiderül, hogy a mi kis körünkkel az
illető egymillió dollárt keresett? A 400 dolláros órabér miatti
lelkesedésünk dühbe csap át, mert úgy érezzük, kihasználtak.
 A 20 dollár értéke, a kávésbögre értékéhez hasonlóan,
semmit sem változott. A perspektívánk azonban igen. Attól
függően, hogyan pozicionálom a 20 dollárt, boldoggá tehetek
vele valakit, vagy feldühíthetem.
Ezt nem azért mondom, hogy leleplezzem a döntéshozatal
érzelmi és irracionális oldalát. Azzal már tisztában vagyunk.
Csak azt mondom, hogy bár a döntéseink nagyrészt
irracionálisak, ez nem jelenti azt, hogy a cselekedeteink mögött
nincsenek következetes minták, elvek és szabályok. És ha
egyszer megismerjük ezeket a mentális folyamatokat, módot
találunk a befolyásolásukra is.
Az irracionális döntéseink mögött meghúzódó elvek
legjobban a kilátáselméletnek nevezett rendszerben írhatók le.
Ezt az elméletet 1979-ben dolgozta ki Daniel Kahneman és Amos
Tversky pszichológus, és arról szól, miként választunk a
kockázatos lehetőségek között, például egy tárgyalási
szituációban. Az elmélet szerint az emberek a biztos
eredményekhez vonzódnak a valószínűségek helyett, még akkor
is, ha a valószínűség jobb választás. Ezt bizonyossági hatásnak
nevezik. Továbbá nagyobb kockázatot vállalunk a veszteség
elkerülése, mint a nyereség elérése érdekében. Ez pedig a
veszteségkerülés.
Ezért kötnek azok is biztosítást, akiknek statisztikailag nem
lenne szükségük rá. Vagy vegyünk egy másik példát: ha
valakivel közlik, hogy 95 százalékos eséllyel kap 10 ezer dollárt
vagy 100 százalékos eséllyel kap 9499-et, az illető általában
elkerüli a kockázatot, és a 100 százalékos, biztonságos opció
mellett dönt, míg, ha ugyanennek a személynek azt mondják, 95
százalékos eséllyel veszít el 10 ezer dollárt, vagy 100 százalékos
eséllyel 9499-et, ellenkezőleg dönt, és inkább megkockáztatja a
95 százalékos, de nagyobb opciót, hogy megpróbálja elkerülni a
veszteséget. A veszteség lehetősége tehát nagyobb
kockázatvállalásra sarkall bennünket, mint az ugyanolyan
mértékű nyereség esélye.
A következő oldalakon elmagyarázok néhány kilátáselméleti
taktikát, amelyeket az előnyünkre fordíthatunk. Előbb azonban
hadd adjak át egy nagyon fontos tapasztalatot a
veszteségkerüléssel kapcsolatban: egy kemény tárgyalás során
nem elég megmutatni a másik félnek, hogy meg tudjuk adni
neki, amit akar.
Ahhoz, hogy tényleg befolyásra tegyünk szert, el kell
hitetnünk vele, hogy ha nem születik megállapodás, konkrét
veszítenivalója lesz.

1. HORGONYOZZUK MÉLYRE A MÁSIK FÉL ÉRZELMEIT!

A másik valóságának meghajlításához az empátia jelenti a

kiindulópontot. Kezdjük tehát egy vádleltárral, amelyben
elismerjük a másik minden jogos félelmét. Azzal, hogy mélyre
horgonyozzuk az érzelmeit, és felkészítjük őt a lehetséges
veszteségekre, kiváltjuk a veszteségkerülés ösztönös reakcióját,
így azonnal lecsap majd a lehetőségre, hogy megússza.
Az FBI-tól való távozásomat követően első tanácsadói
munkámként azt a megtisztelő feladatot kaptam, hogy
képezzem ki az Egyesült Arab Emirátusok nemzeti
túsztárgyalócsapatát. A megbízás presztízsértékét menet közben
sajnos csökkentették a fővállalkozóval felmerülő problémák (én
alvállalkozóként vettem részt a munkában). A nehézségek
annyira komollyá váltak, hogy kénytelen voltam közölni az
általam felvett vállalkozókkal, akik általában napi 2000 dollárt
kaptak, hogy több hónapon át csupán 500 dollárt tudok fizetni
nekik.
Pontosan tudtam, mit tesznek, ha csak úgy megmondom
nekik a rossz hírt: egyszerűen a képembe röhögnek. Így hát
egyenként felhívtam őket, és kemény vádleltárt zúdítottam
rájuk.
– Van egy borzalmas ajánlatom – kezdtem, majd szünetet
tartottam, míg nem kérték, hogy folytassam. – Mire letesszük a
telefont, azt fogja gondolni rólam, hogy csapnivaló üzletember
vagyok. Azt hiszi majd, hogy nem tudok tervezni és
költségvetést készíteni. Azt gondolja majd, hogy Chris Vossnak
csak a szája jár. Ez az első nagy projektje az FBI-on kívül, és
máris teljesen elcseszi. Fogalma sincs, hogyan kell lebonyolítani
egy ilyen ügyletet. Sőt, lehet, hogy még hazudott is.
Majd miután így lehorgonyoztam az érzelmeiket a rossz
kilátások aknamezején, a veszteségkerülési ösztönüket céloztam
meg.
– Mégis, úgy gondoltam, ön elé tárom ezt a lehetőséget,
mielőtt máshoz fordulok vele – mondtam.
És a beszélgetés ettől fogva nem arról szólt, hogy a bevételük
napi 2000 dollárról 500-ra zuhan, hanem arról, hogyan ne
engedjék át ezt a napi 500 dollárt valaki másnak.
 Kivétel nélkül mindegyikük elfogadta az új megállapodást.
Nem voltak ellenajánlatok, és nem panaszkodtak. Ha azonban
nem horgonyzom előtte jó mélyre az érzelmeiket, teljesen más
megvilágításban szemlélték volna az 500 dollárt. Ha csak
felhívom őket, és annyit mondok: „Napi 500 dollárt tudok
fizetni, mi a véleménye?”, azt biztosan sértésként értelmezik, és
lecsapják a telefont.

2. HADD MENJEN ELŐRE A MÁSIK… LEGALÁBBIS

A LEGTÖBB ESETBEN

Világos tehát, hogy az érzelmek horgonyzásának óriási előnye

van, ha tárgyalópartnerünk valóságának meghajlításáról van
szó. Ha azonban az árról való egyezkedésre kerül a sor, nem
szükségképpen a legjobb húzás elsőnek lépni.
Amikor Billy Wilder, a híres filmrendező felkérte Raymond
Chandlert, a híres detektívregény-írót, hogy írja meg az 1944-es
klasszis, a Gyilkos vagyok (Double Indemnity)[29] forgatókönyvét,
Chandler még új volt Hollywoodban. De tárgyalásra készen
érkezett, és amikor találkozott Wilderrel és a film producerével,
első fizetési ajánlataként minden teketória nélkül heti 150
dollárt kért, és figyelmeztette Wildert, hogy akár három hétbe is
beletelhet, mire befejezi a projektet.
Wilder és a producer alig bírták visszatartani a nevetésüket,
ugyanis úgy tervezték, hogy heti 750 dollárt fizetnek
Chandlernek, és tisztában voltak vele, hogy a filmszövegek
sokszor hónapokig készülnek. Chandler szerencséjére azonban
Wilder és a producer számára a vele való jó kapcsolat többet ért
néhány száz dollárnyi megtakarításnál, így megesett rajta a
szívük, és szereztek neki egy ügynököt, hogy képviselje őt a
tárgyalások során.
Hasonlóan járt egy Jerry nevű diákom is, aki kapitális módon
elszúrta a bértárgyalását azzal, hogy előrement (azért hadd
tegyem hozzá: ez még az előtt történt, hogy a diákom lett volna).
Egy New York-i pénzügyi céghez hívták be interjúra, és 110 ezer
dollárt kért, nagyrészt azért, mert ez az előző fizetéséhez képest
30 százalékos bérnövekedésnek felelt meg. Csak a munkába
állás után derült ki, hogy a cég mindenki mással, aki ebben a
programban kezdett, 125 ezer dollárra szerződött.
Ezért javaslom, hogy a pénzügyi tárgyalásoknál hagyjuk,
hadd horgonyozzon a másik oldal. A valódi helyzet az, hogy
egyik oldal sem rendelkezik tökéletes információkkal, amikor
leülnek az asztalhoz, ez pedig gyakran azt jelenti, nem tudunk
eleget ahhoz, hogy magabiztosan nyithassunk. Ez különösen
igaz akkor, ha nem vagyunk tisztában az általunk eladni vagy
vásárolni kívánt termék piaci értékével, ahogy az Jerryvel és
Chandlerrel is történt.
Ha hagyjuk, hogy a másik fél horgonyozzon először, akár
szerencsések is lehetünk: sok olyan tárgyalásban volt részem,
amikor a partner első ajánlata magasabb volt, mint az általam
tervezett záróérték. Ha elsőnek lépek, ő beleegyezett volna, én
pedig a két gyomorszorító érzés egyikével, a győztes átkával
vagy vásárlói megbánással távozom, vagyis azzal az érzéssel,
hogy túl sokat fizettem vagy túl keveset kaptam.
 Ugyanakkor óvatosnak is kell lennünk, ha hagyjuk a másik
felet horgonyozni. Lelkileg fel kell készítenünk magunkat, hogy
ellenálljunk az első ajánlatnak. Ha egy cápával, egy igazi
profival állunk szemben, szélsőségesen fog horgonyozni, hogy
alaposan meghajlítsa a mi valóságunkat. Így amikor aztán előáll
a „csak” abszurd ajánlattal, azt elfogadhatónak érezzük majd;
ahogy a 400 dollár is elfogadhatónak tűnik egy iPhone-ért,
miután leárazzák a teljesen eszement 600 dollárról.
A szélsőséges számokkal való horgonyzás pszichológiai
fogás, amelyet a horgonyzás és kiigazítás hatásának neveznek. A
kutatók megfigyelték, hogy hajlamosak vagyunk az első
hivatkozási pont alapján kiigazítani. A legtöbben például a 8 × 7
× 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1 szorzás láttán úgy becsülik, hogy nagyobb
eredményt ad, mintha ugyanezeket a tényezőket fordított
sorrendben szoroznánk össze. Ez azért van, mert az első
számokra összpontosítunk, és azokból következtetünk.
Ezzel persze nem azt akarom mondani, hogy „soha ne
nyissunk”. Az ilyen szabályokat könnyű megjegyezni, de a
legtöbb leegyszerűsített megközelítéshez hasonlóan nem mindig
számítanak jó tanácsnak. Ha zöldfülű tárgyalópartnerrel állunk
szemben, kísértést érezhetünk, hogy mi játsszuk a cápa
szerepét, és valami szélsőséges horgonyt vessünk be. Vagy ha
tényleg nagyon jól ismerjük a piacot, és hasonlóan jól informált
profival van dolgunk, felkínálhatunk egy számot, csak hogy
gyorsabban haladhasson a tárgyalás.
Íme, a személyes tanácsom arra vonatkozóan, érdemes-e a
zöldfülűt lenyelő cápát játszanunk: ne feledjük, a hírnevünk
megelőz bennünket! Volt szerencsém olyan vezérigazgatókhoz,
akikről az a hír járta, hogy mindig legázolják a
tárgyalópartnereiket, és hamarosan senki sem volt hajlandó
szóba állni velük.

3. HATÁROZZUNK MEG EGY TARTOMÁNYT!

Míg ritkán segít, ha elsőnek lépünk, van rá mód, hogy úgy

tűnjön, mintha ajánlatot tennénk, és közben meghajlítanánk a
másik valóságát. Ez pedig a tartományra való utalás.
Ez alatt a következőt értem: ha mindenképp meg kell
neveznünk a feltételeinket vagy az árainkat, válaszként
hozzunk fel egy hasonló megegyezést, amely meghatározza a
„szintet”, amelyet a leginkább vágyunk elérni. Jerry tehát
ahelyett, hogy azt mondja: „110 ezer dollárt érek”,
fogalmazhatott volna így: „A vezető cégeknél, mint az X vállalat,
ebben a pozícióban 130 és 170 ezer dollár között keresnek”.
Ezzel közöljük a szándékunkat, de egyrészt nem
kényszerítjük védekezésre a másik felet, másrészt pedig a
hatására magasabb szintben fog gondolkodni. A kutatások
szerint azok, akik szélsőséges horgonyokat hallanak,
tudattalanul is a nyitó szám irányában módosítják az
elvárásaikat. Sőt, sokan rögtön az árkorláthoz ugranak. Ha Jerry
ezt a tartományt adja meg, a cég valószínűleg 130 ezret kínált
volna, hiszen ez olyan kevésnek tűnik a 170 ezerhez képest.
A Columbia Egyetem Üzleti Karának pszichológusai egy
nemrégiben elvégzett kísérletben[30] azt tapasztalták, hogy a
fizetési tartományt meghatározó jelentkezők összességében
jelentősen magasabb fizetést kaptak azoknál, akik egy konkrét
értéket adtak meg, különösen, ha „fölé céloztak”, vagyis a
tartomány alsó határa jelentette a valójában vágyott összeget.
Számítsunk tehát rá, hogy ha egy tartományt adunk meg (és jó
ötlet ezt tenni), akkor a másik fél az alsó határt fogja
megcélozni.

4. TÉRJÜNK ÁT NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TÉTELEKRE!

A legtöbben leragadnak a mennyi? kérdésénél, pedig nem

szabad elszigetelten kezelnünk a számokat. Ez ugyanis
alkudozáshoz vezet, ahol az érzelmi alapú igazság- és
büszkeségérzet merev álláspontokat eredményez. A tárgyalás
ennél jóval összetettebb és kifinomultabb dinamikájú.
Úgy a legkönnyebb a tárgyalópartnerünk valóságát a saját
elképzelésünkhöz igazítani, ha áttérünk a nem pénzügyi jellegű
tételekre. Miután magasra helyeztük a horgonyt, úgy tehetjük
elfogadhatóbbá az ajánlatunkat, ha olyan dolgokat kínálunk fel,
amelyek nekünk nem fontosak, a másiknak azonban azok
lehetnek. Vagy ha az ajánlatuk alacsony, kérjünk olyasmit, ami
nekünk jobban számít, mint a másik félnek. Mivel ez néha
nehéz, gyakran ötletelünk közösen, ami beindítja az agymunkát.
Nemrégiben rövid képzést tartottam a memphisi Ügyvédi
Kamarának. Az általuk igényelt szolgáltatásért rendes
körülmények között napi 25 ezer dollárt kérek. Ők viszont olyan
alacsony ajánlattal álltak elő, amelyet nem fogadtam el. Ezután
felajánlották, hogy címlapsztorit jelentetnek meg rólam a
kamara folyóiratában. Számomra az, hogy felkerülök egy olyan
folyóirat címlapjára, amelyet az ország ki tudja, hány vezető
ügyvédje olvas, felbecsülhetetlen értékű reklámot jelent. (És az
anyukám is nagyon büszke rá!)
Mivel valamit amúgy is tenniük kellett a címlapra, nekik
semmilyen pluszkiadással nem járt a dolog, tőlem viszont
cserébe jókora árengedményt kaptak. Ezt azóta is rendszeresen
példaként hozom fel a tárgyalásaim során, amikor megnevezem
az árat. Így akarom serkenteni partnereim gondolkodását,
hátha eszükbe jut valamilyen nem pénzügyi jellegű
gyöngyszem, ami nekik olcsó, nekem pedig sokat ér.

5. HA VISZONT ÖSSZEGEKRŐL BESZÉLÜNK,

HASZNÁLJUNK NEM KEREK SZÁMOKAT!

Minden számnak van lélektani jelentése, amely túlmutat a saját

értékén. És itt nem csak arról beszélek, hogy azért szeretjük a
17-et, mert szerintünk szerencsét hoz. Arra célzok, hogy ha
tárgyalásról van szó, a tapasztalatok szerint bizonyos számok
statikusabbak másoknál.
A legfontosabb ilyen szabály, hogy a 0-ra végződő számok
óhatatlanul körülbelülinek, becsültnek tűnnek, amelyekről
tárgyalással könnyen le lehet beszélni bennünket. Ám ha
kevésbé kerek értékkel – mondjuk, 37 263 dollárral – állunk elő,
az már azt a hatást kelti, hogy alapos számítások révén
jutottunk el hozzá. Az ilyen számok komolyabbaknak és
állandóbbaknak hatnak tárgyalópartnerünk szemében, ezért
érdemes ilyeneket használni ajánlatunk megerősítéséhez.

6. OKOZZUNK MEGLEPETÉST AJÁNDÉKKAL!

A másik felet nagylelkű hangulatba hozhatjuk, ha kivetünk egy

szélsőséges horgonyt, majd annak elkerülhetetlen elutasítása
után felajánlunk neki egy meglepetésajándékot, aminek semmi
köze a szóban forgó tárgyhoz.
Az ilyen váratlan békítő gesztusok nagyon hatásosak, mert
beindítják a kölcsönösségnek nevezett dinamikát, vagyis a
másik fél úgy érzi, neki is hasonló gesztussal kell viszonoznia
ezt. Ekkor hirtelen megemeli az ajánlatát, vagy módot keres rá,
hogy a jövőben valamilyen módon visszafizesse a
kedvességünket. Az emberek ugyanis kötelességüknek érzik,
hogy törlesszék a jó szándék adósságát.
Lássuk, hogyan is működik ez a nemzetközi politikában!
Anvar Szadat egyiptomi elnök 1977-ben óriásit lendített előre az
egyiptomi–izraeli béketárgyalásokon, amikor meglepetés-
beszédet mondott az izraeli knesszetben. Ez a nagylelkű gesztus
nem tartalmazott semmilyen konkrét engedményt, de hatalmas
lépés volt a béke megteremtése felé.

De térjünk vissza Haitire! Néhány órával azt követően, hogy az

emberrablók elhurcolták a politikusnőt, telefonon beszéltem az
unokaöccsével. Elmondta, hogy a családja sehogy sem tud
előteremteni 150 ezer dollárt, de egy 50 és 85 ezer dollár közötti
összeget ki tudnak fizetni. Mivel azonban ekkor már tudtam,
hogy a váltságdíj csak bulipénz, ennél is lejjebb, ötezer dollárra
akartam levinni. Nem voltam hajlandó kompromisszumot kötni
– itt szakmai büszkeségről volt szó.
Azt javasoltam, rögtön az elején horgonyozza a beszélgetést
azzal, hogy nincs pénze, de ne mondjon nemet, nehogy
megsértse a büszkeségüket.
– És mégis hogyan csináljam ezt? – kérdezte tőlem a
következő telefonbeszélgetésünk alkalmával.
Az emberrabló a nagynéni újabb általános
megfenyegetésével válaszolt, és megint követelte a pénzt. Az
unokaöcs ekkor a tanácsomra finoman megkérdőjelezte az
emberrabló korrektségét.
– Sajnálom – felelte neki –, de hogyan fizethetnénk, ha
bántani fogja?
Ezzel a téma a nagynéni halálára terelődött, amit az
emberrablók a leginkább el akartak kerülni. Ha pénzt akartak
látni, a túszt nem érhette bántódás. Végül is lényegében
árukereskedelemről volt szó.
Figyeljük meg, hogy az unokaöcs egészen eddig nem nevezett
meg összeget. Ez a kifárasztásra játszó taktika pedig végül arra
kényszerítette az emberrablókat, hogy ők mondjanak árat.
Mindenféle ösztökélés nélkül 50 ezer dollárra mentek le.
Most, hogy az emberrablók valósága egy kisebb összeghez
hajlott, a munkatársaimmal azt tanácsoltuk az unokaöcsnek,
hogy ne engedjen.
– Honnét vegyek ennyi pénzt? – adtuk a szájába.
 Az emberrabló megint engedett a követeléséből, ezúttal 25
ezer dollárra.
Most már a célkeresztünkben volt, ezért utasítottuk az
unokaöcsöt, hogy tegye meg az első ajánlatát, és vessen ki egy
szélsőségesen alacsony, 3000 dolláros horgonyt.
A telefonvonal elnémult, az unokaöcs pedig verejtékezni
kezdett, de biztattuk, hogy állnia kell a sarat. Mindig ez történik
abban a pillanatban, amikor az emberrabló gazdasági valósága
teljesen átrendeződik.
Amikor az emberrabló megint megszólalt, úgy hangzott,
mintha sokkot kapott volna. De azért folytatta. A következő
követelése még alacsonyabb, 10 ezer dollár volt. Az unokaöcs
ekkor a tanácsunkra egy furcsa számmal állt elő, amelyhez
mintha a nagynénje életének gondos értékbecslése után jutott
volna el: 4751 dollár.
Az új követelés? 7500 dollár. Erre a kétségbeesett rokon
„spontán” módon felajánlotta, hogy ad egy új hordozható CD-
lejátszót is, és megismételte a 4751 dolláros ajánlatot. Az
emberrablók, bár nem igazán volt szükségük a CD-lejátszóra,
úgy érezték, ebből az üzletből nem látnak több pénzt, és igent
mondtak.
A család hat óra múlva kifizette a pénzt, a nagynéni pedig
épségben hazatért.

HOGYAN ALKUDJUNK KI JOBB FIZETÉST?

Az üzleti iskolák rangsorolásában az egyik meghatározó
tényező, hogy milyen fizetést kapnak elhelyezkedéskor az ott
végzettek. Ezért minden MBA-csoportomnak azt mondom, hogy
első személyes célom feljebb juttatni az iskolájukat a listán
azzal, hogy megtanítom nekik, hogyan alkudjanak ki jobb
fizetést.
A folyamatot három részre bontom, amelyek együttesen úgy
határozzák meg a fejezetben tárgyalt dinamikát, hogy nemcsak
magasabb fizetést kapunk, de a főnökünket is rávesszük, hogy
harcolja ki nekünk.

LEGYÜNK UDVARIASAN KITARTÓAK A NEM FIZETÉSSEL

KAPCSOLATOS KÖVETELÉSEKBEN!

A kellemes állhatatosság olyan érzelmi horgony, amely empátiát

teremt a főnökben, és kialakítja a megfelelő lélektani
környezetet a termékeny eszmecseréhez. És minél többet
beszélünk a nem fizetéssel kapcsolatos dolgokról, annál
nagyobb eséllyel ismerjük meg munkaadónk lehetőségeinek
teljes skáláját. Ha nem tudja teljesíteni a nem fizetéssel
kapcsolatos kéréseinket, még az is lehet, hogy ezt több pénzzel
ellensúlyozza, ahogy az egyik volt hallgatómmal, egy francia
származású amerikai hölggyel is történt. Ő széles mosollyal
kitartott mellette, hogy kapjon plusz egy hét szabadságot a cég
által rendes körülmények között biztosítottnál. Végül is
„francia”, érvelt, és a franciáknál ez a szokás. A cég keze persze
meg volt kötve a szabadságok ügyében, de mivel a hölgy olyan
fenemód elragadóan adta elő magát, és mivel nem pénzügyi
jellegű változót iktatott az értékéről folytatott tárgyalásba, azzal
ellensúlyozták a dolgot, hogy magasabb fizetést ajánlottak neki.

A FIZETÉSI MEGÁLLAPODÁS A SIKER FELTÉTELEIBEN

VALÓ MEGÁLLAPODÁS NÉLKÜL CSAK OROSZ RULETT

Ha sikerült megállapodnunk a fizetésben, mindenképpen

határozzuk meg a pozíciónkban elérendő siker fogalmát,
valamint a következő emelés konkrétumait. Ez fontos a
számunkra, a főnökünknek pedig ingyen van, mint a
címlapsztorim az ügyvédi kamara folyóiratában. Így biztosítjuk
a tervezett béremelést, és mivel a saját sikerünket a főnökünk
elvárásaihoz igazítjuk, eljutunk a következő lépéshez…

TEGYÜK ÉRDEKELTTÉ A MÁSIK FELET A

SIKERÜNKBEN,
ÉS SZEREZZÜNK NEM HIVATALOS MENTORT!

Emlékszünk arra, hogy ki kell találnunk, mit vesz ténylegesen a

másik fél? Nos, amikor saját magunkat akarjuk eladni egy
vezetőnek, kínáljunk többet egy munka elvégzésénél; adjuk el
saját magunkat és a sikerünket úgy, hogy azzal a saját eszét és jó
választását igazolhassa az egész cég felé. Adjuk tudtára, hogy az
ő fontossága mellett szóló hús-vér érvként szolgálunk majd.
Attól kezdve pedig, hogy sikerült meghajlítanunk a valóságát, és
a nagykövetét látja bennünk, rögtön érdekeltté válik a
sikerünkben.
Tegyük fel a kérdést: „Mi kell hozzá, hogy sikeres legyek itt?”
Vegyük észre, hogy ez a kérdés hasonlít az MBA
karriertanácsadó központok által javasolt kérdésekhez, mégsem
pontosan ugyanolyan. És a lényeg éppen a kérdés pontos
megfogalmazásában rejlik.
Amikor az én MBA-kurzusaimra járók állásinterjúkon
feltették ezt a kérdést, a cég képviselői konkrétan előrehajoltak,
és azt mondták: „Ezt még soha senki sem kérdezte meg!” Majd
hosszú és részletes választ adtak rá.
A dolog lényege, hogy ha valaki útmutatást ad nekünk, akkor
figyelni is fogja, hogy követjük-e a tanácsait. Személyesen is
érdekeltté válik a sikerünkben. Ezzel szert is tettünk az első nem
hivatalos mentorunkra.

A fentiek tökéletes megvalósításának bemutatására keresve sem

találnék jobb példát volt MBA-hallgatóm, Angel Prado eseténél.
Amikor Angel végzős volt, elment a főnökéhez, és elkezdte
megalapozni a cége által finanszírozott MBA-diploma
megszerzése utáni munkafeltételeit. Az utolsó szemeszterben
nem konkrét horgonyként bedobott egy tartományt: azt
javasolta, hogy miután végez, és a cégnek nem kell tovább
fizetnie a tanulmányait (ami körülbelül évi 31 ezer dollárt
jelentett), ezzel az összeggel emeljék meg a fizetését.
A főnöke nem ígért meg semmit, Angel azonban udvariasan
kitartó volt, amivel sikerült horgonyként a főnöke fejébe
plántálnia az elképzelést.
 Amikor aztán Angel megkapta a diplomáját, leült a főnökével
egy nagy beszélgetésre. Nyugodt, de határozott módon felhozott
egy nem pénzügyi jellegű dolgot, hogy elterelje a figyelmet a
mennyi? kérdésről: új megnevezést kért a beosztásához.
A főnöke készségesen egyetértett abban, hogy Angel új
diplomájával nem is lehet kérdés az új szerepkör. Ekkor
közösen meghatározták, milyen feladatai és felelősségei lesznek
az új beosztásában, ezzel meghatározták a siker feltételeit.
Angel ekkor szünetet tartott, hogy a főnöke álljon elő először
egy összeggel. Ő ezt végül meg is tette. A szám, érdekes módon,
arra utalt, hogy Angel korábbi horgonymunkája működött: a
főnök ugyanis 31 ezer dolláros fizetésemelést javasolt, amivel
Angel fizetése majdnem a duplájára emelkedett.
Angel azonban nem volt zöldfülű tárgyaló, főleg, miután
elvégezte a kurzusomat. Így ahelyett, hogy ellenjavaslattal élt
volna, és leragadt volna a mennyi? kérdésénél, tovább beszélt,
felcímkézte főnöke érzelmeit, és empátiáját fejezte ki a
helyzetével kapcsolatban (a cég akkoriban nehéz tárgyalásban
állt a befektetőkkel).
Angel pedig ekkor udvariasan kért egy percet, hogy
elmehessen, és kinyomtathassa a közösen megbeszélt új
munkaköri leírását. Ez a szünet a határidő előtti nyomás
dinamikáját keltette a főnökében, amit Angel ki is használt,
amikor visszatért a kinyomtatott leírással. A lap aljára odaírta a
kért fizetését: „134 500–143 000 dollár”.
Angel ezzel az egyetlen kis lépéssel jelen lecke több
tanulságát is egybefonta. A nem kerek számok az alapos
kalkuláció benyomását keltették. Az összegek ugyanakkor
magasak is voltak, így a főnök a szélsőséges horgony láttán
természetes hajlamánál fogva rögtön a saját ajánlatkorlátjához
ugrott. Ráadásul egy tartományról volt szó, amitől Angel
kevésbé tűnt agresszívnek, az alsó határ pedig összevetve a
vezetőség számára is elfogadhatóbbnak látszott.
A főnök testbeszédéből – felhúzott szemöldök – világossá
vált, hogy meglepte a fizetési kérelem. Ám a lépés a kívánt
hatással járt: néhány, a munkaköri leírással kapcsolatos
megjegyzést követően 120 ezres ajánlatot tett Angelnek. Ő erre
nem mondott sem nemet, sem igent, hanem tovább beszélt, és
empátiát ébresztett. Aztán a főnöke az egyik mondat közepén,
látszólag a semmiből, egyszer csak előállt egy 127 ezres
ajánlattal. Mivel a főnök szemmel láthatóan saját magával
alkudozott, Angel tovább adta alá a lovat. A főnök végül közölte,
hogy belemegy a 134 500 dollárba, és három hónap múlva, az
igazgatótanács hozzájárulásának függvényében folyósítani is
kezdi ezt az összeget.
Hab a tortán, hogy Angel beiktatta a pozitív értelmű
„méltányos” egyik változatát is („Ez így fair”, mondta), majd
olyan új kapcsolatként adta el a főnökének a fizetésemelést,
amelyben ő lesz a mentor.
– Én öntől kérem az előléptetést, nem az igazgatótanácstól, és
nekem csak annyira van szükségem, hogy ön beleegyezzen –
fogalmazott.
És hogyan válaszolt Angel főnöke új nagykövetének?
– Harcolni fogok, hogy megszerezzem magának ezt a fizetést.
Kövessük tehát Angel példáját, legyünk mi is esőcsinálók!
 FONTOS TANULSÁGOK

A korábbi fejezetekben tárgyalt eszközökkel összehasonlítva az

itt megismert technikák konkrétaknak és könnyen
használhatóknak tűnnek. Sokan mégis visszarettennek tőlük,
mert manipulációnak tartják őket. Bármi, ami meghajlítja a
másik fél valóságát, biztosan csalás, nem igaz?
Válaszként hadd mondjak csak annyit, hogy a világ legjobb
tárgyalói használják ezeket az eszközöket, egészen egyszerűen
azért, mert a maga valóságában kezelik az emberi lelket.
Érzelmes és irracionális állatok vagyunk, ugyanakkor
kiszámítható, mintákban megnyilvánuló módon éljük az
életünket. Ennek a tudásnak a felhasználása pedig, nos, csupán
racionális lépés. Ha mindennapi életünk részévé szeretnénk
tenni ezeket az eszközöket, tartsuk észben a következő fontos
tanulságokat:

Minden tárgyalást a felszín alatti vágyak és szükségletek

szövevénye határoz meg. Ne hagyjuk, hogy a látszat
megtévesszen! Ha egyszer rájövünk, hogy a haiti
emberrablók csak bulipénzre hajtanak, máris sokkal
jobban felkészülhetünk.
Az „érd be a felével” elv azt jelentené, hogy egy fekete és
egy barna cipőt húzunk, tehát ne kössünk
kompromisszumot! A félúton való találkozás gyakran
mindkét fél számára rossz üzlet.
A határidő közeledte arra késztetheti a tárgyaló feleket,
hogy siettessék a folyamatot, és olyan meggondolatlan
dolgokat tegyenek, amelyek szembemennek az
érdekeikkel.
A méltányos jelző egy érzelmekhez köthető kifejezés,
amelyet sokan arra használnak, hogy védekezésre
kényszerítsék a másik felet, és így csikarjanak ki tőle
engedményeket. Ha tárgyalópartnerünk beveti a
méltányosságbombát, ne hagyjuk magunkat! Ehelyett
kérjük meg: magyarázza el, szerinte miért bánunk vele
tisztességtelenül!
A kiindulópont horgonyzásával meghajlíthatjuk a másik
fél valóságát. Mielőtt ajánlatot tennénk neki,
használjunk érzelmi horgonyt, és mondjuk el, milyen
rossz lesz. Ha a számokra kerül a sor, vessünk ki
szélsőséges horgonyt, hogy a „valódi” ajánlatunk
elfogadhatónak tűnjön, vagy adjunk meg egy
összegtartományt, hogy kevésbé tűnjünk agresszívnek.
Minden dolog értéke attól függ, honnét nézzük.
Az emberek több kockázatot vállalnak a veszteség
elkerülése, mint a nyereség elérése érdekében.
Éreztessük tárgyalópartnerünkkel, hogy veszítenivalója
van, ha tétlen marad.
 6. FEJEZET

TEREMTSÜK MEG AZ IRÁNYÍTÁS

ILLÚZIÓJÁT!

Egy hónappal az után, hogy 2001 májusában lezártuk Jeffrey

Schilling ügyét, utasítást kaptam a központból: térjek vissza
Manilába. Ugyanazok a rosszfiúk, akik elrabolták Schillinget,
vagyis az Abu Szajjáf nevű kegyetlen radikális iszlámista
csoport megtámadta a Dos Palmas magánbúvárklubot, és húsz
túszt ejtettek, akik között három amerikai is volt: Martin és
Gracia Burnham misszionárius házaspár a kansasi Wichitából
és Guillermo Sobero, egy kaliforniai vízszigetelési cég vezetője.
Dos Palmas az első pillanattól fogva igazi túsztárgyalói
rémálom volt. Az emberrablás másnapján az újonnan
megválasztott Fülöp-szigeteki elnök, Gloria Macapagal-Arroyo a
lehető legagresszívebb és legártalmasabb dinamikát teremtette
meg azzal, hogy nyilvánosan „totális” háborút hirdetett az Abu
Szajjáf ellen.
Mi tagadás, nem éppen eszményi légkör az empatikus
eszmecserére, igaz?
És a helyzet csak még rosszabb lett. A Fülöp-szigeteki
hadsereg és tengerészgyalogság a tárgyalások közepette
egymással vetélkedett, és elbaltázott mentőakciókkal ingerelték
az emberrablókat. Mivel amerikai állampolgárok is érintettek
voltak, az FBI mellett a CIA-t és az amerikai katonai hírszerzést
is mozgósították, és mi is sokat torzsalkodtunk egymás között.
Aztán az emberrablók több túszt megerőszakoltak és
meggyilkoltak, majd miután bekövetkezett a szeptember 11-ei
terrortámadás, az Abu Szajjáfot összekapcsolták az al-Káidával.
A válság 2002 júniusában végül lövöldözésbe torkollott, és
Dos Palmas immár hivatalosan is szakmai pályafutásom
legnagyobb kudarcának számított. A totális csőd enyhe kifejezés
rá. A kudarcok azonban a jövő sikereinek magjait vetik el, és ez
alól a Fülöp-szigeteki fiaskónk sem volt kivétel.
A Dos Palmas-i tragédiának egyetlen tanulsága volt: még
mindig annak a felfogásnak a rabságában vergődünk, hogy a
tárgyalás valójában birkózómeccs, ahol a célunk addig
fárasztani az ellenfelet, amíg csak fel nem adja, miközben a
legjobbakat reméljük, és soha nem hátrálunk meg.
Miközben a Dos Palmas miatti kétségbeesés arra sarkallt,
hogy szembenézzek technikáink kudarcával, alaposan
belemélyedtem a legújabb tárgyalási elméletekbe – amelyek egy
része nagyszerű volt, míg mások inkább ostobák –, és véletlenül
belefutottam egy pittsburghi esetbe, amely teljesen
megváltoztatta a tárgyalás személyek közötti dinamikájáról
alkotott felfogásomat.
Dos Palmas csődje tehát olyan tanulsággal szolgált, amely
örökre megváltoztatta az FBI emberrablókkal folytatott
tárgyalásait. Megtanultuk, hogy a tárgyalás lényege nem a
felülkerekedés, hanem a hízelgés; nem a másik legyőzése,
hanem a vele való együttműködés. A legfontosabb lecke pedig
az volt, hogy a sikeres tárgyalásban a másik féllel végeztetjük el
a munkát, és elérjük, hogy ő javasolja a mi megoldásunkat.
Ehhez át kell engednünk neki az irányítás illúzióját, miközben
valójában mi magunk határozzuk meg a beszélgetés menetét.
Ehhez kifejlesztettünk egy eszközt, amelyet én kalibrált vagy
nyitott kérdésnek nevezek. Ezzel nyíltan, ellenállás nélkül
tudomásul vehetjük a másik fél álláspontját, és így kivonjuk az
agressziót a beszélgetésből, miközben anélkül vezethetjük elő az
elképzeléseinket és a kéréseinket, hogy rámenősnek tűnnénk.
Vagyis a kalibrált kérdéssel finoman a megfelelő irányba
lökdöshetjük a másikat.
Ezt később részletesebben is elmagyarázom, egyelőre hadd
mondjak annyit, hogy a dolog valójában egyszerűen arról szól,
hogy például a „Nem mehet el” kijelentés élét elvehetjük, ha
kérdéssé alakítjuk: „Mit remél elérni azzal, hogy elmegy?”

TŰZHARC KÖZEPETTE NE PRÓBÁLJUNK EGYEZKEDNI!

Amint megérkeztem Manilába a Burnham–Sobero-esethez,

azonnal leküldtek a mindanaói körzetbe, ahol a Fülöp-szigeteki
hadsereg éppen golyó- és rakétazáport zúdított egy
kórházkomplexumra, ahová az Abu Szajjáf bevette magát a
túszokkal.
Itt semmi keresnivalója nem volt egy tárgyalónak, hiszen
tűzharc közepette lehetetlen párbeszédet folytatni. A helyzet
pedig még rosszabbra fordult: amikor másnap reggel
felébredtem, megtudtam, hogy az emberrablók az éj leple alatt a
túszokkal együtt kereket oldottak.
A „szökés” volt az első arra utaló jel, hogy ez a művelet
totális csődbe torkollik, és hogy a Fülöp-szigeteki hadsereg
egyáltalán nem megbízható partner. Az esetet követő
elemzésekből kiderült, hogy az egyik tűzszünet alatt a hadsereg
egyik tagja egy bőröndöt vett át az emberrablóktól a kórházban,
nem sokkal ezután pedig a kórház mögötti védelmi állásokban
lévő katonákat elhívták onnan egy „egyeztetésre”. A rosszfiúk
véletlenül – vagy nem – éppen ezt a pillanatot választották a
szökésre.
A helyzet két héttel később, a Fülöp-szigetek függetlenségi
napján fajult el igazán, amikor Abu Szabaja bejelentette, hogy
amennyiben a kormány aznap délig nem fújja le a
hajtóvadászatot, lefejezi „az egyik fehér embert”. Tudtuk, hogy
ezzel az egyik amerikaira utal, és úgy gondoltuk, Guillermo
Sobero lesz az áldozat.
Ebben az időben nem volt közvetlen kapcsolatunk a
túszejtőkkel, mert a Fülöp-szigeteki hadsereg illetékesei által
számunkra kijelölt közvetítő valahogy mindig „elfelejtett”
szólni, hogy jelen lehessünk az emberrablókkal folytatott
telefonbeszélgetéseinél (ahogy rögzíteni is „elfelejtette” ezeket).
Nem tehettünk mást, mint sms-eket küldözgettünk, és
felajánlottuk, hogy időpontot egyeztetünk egy beszélgetésre.
Végül az történt, hogy röviddel a déli határidő lejárta előtt
Szabaja és a Fülöp-szigeteki elnöki kabinet egyik tagja beszélt
egymással egy rádiós talk-show-ban, és a kormány Szabaja
követelésének engedve egy malajziai szenátort nevezett ki
tárgyalónak. Szabaja cserébe megígérte, hogy nem végzi ki a
túszt.
Ekkor azonban már túl késő volt ahhoz, hogy az
ellenségeskedés, a bizalmatlanság és a hazugságok jellemezte
légkörön javítsunk. A túszok aznap délután hallották, hogy
Szabaja azt ordítja a telefonba: „De ez is része volt a
megállapodásnak! Része volt a megállapodásnak!” Nem sokkal
ezután az Abu Szajjáf lefejezte Guillermo Soberót, és a csoport
15 további túszt ejtett.
Mivel az égvilágon semmi befolyásunk nem volt a dolgok
menetére, és az Egyesült Államok Sobero meggyilkolása ellenére
sem igen mutatott érdeklődést az ügy iránt, visszarepültem
Washingtonba. Úgy tűnt, nem sok mindent tehetünk.
Aztán jött szeptember 11-e, és minden megváltozott.
Az addig jelentéktelen terroristacsoportnak tekintett Abu
Szajjáfot hirtelen összekapcsolták az al-Káidával. Majd egy
Arlyn dela Cruz nevű Fülöp-szigeteki tévériporter bejutott az
Abu Szajjáf táborába, és lefilmezte, ahogy Abu Szabaja az
amerikai misszionáriusokkal, Martin és Gracia Burnhammel
gúnyolódik, akik csontsoványak voltak, mint a koncentrációs
táborok túlélői. A felvétel bombaként robbant az amerikai
médiában, és az eset megoldása hirtelen a kormány egyik
prioritásává vált.

MINDIG CSAPAT ÁLL A MÁSIK OLDALON

Az FBI visszaküldött, és ezúttal az volt a feladatom, hogy
mindenképpen tető alá hozzak egy megállapodást. Ráadásul az
egész a legmagasabb szinten alakult. A kapcsolataim közül
többen is arról számoltak be, hogy Robert Mueller, az FBI
igazgatója minden reggel személyesen tájékoztatja a helyzetről
George W. Bush elnököt. Amikor Mueller igazgató megjelent a
manilai amerikai nagykövetségen, és bemutattak neki, látszott
rajta, hogy felismert. Mámorító pillanat volt a számomra.
Hiába azonban a világ minden támogatása, ha a másik fél
csapata működésképtelen. Ha a megegyezés elérésére tett
erőfeszítéseink nem jutnak túl a tárgyalópartneren a mögötte
álló csapathoz, akkor a megállapodás létrejöttében csak
reménykedhetünk; a remény pedig nem stratégia.
Én akkor, többek között, annak sem tulajdonítottam kellő
fontosságot, hogy maguk az emberrablók is tárgyalót váltottak,
lecserélték Szabaját. A főnököm, Gary Noesner egy korábbi
emberrablási ügyben felhívta rá a figyelmemet, hogy a tárgyaló
személy leváltása a másik oldalon majdnem mindig azt jelzi,
hogy keményebb vonalra váltanak. Én akkor nem értettem meg,
hogy ez azt jelenti: Szabaja az alkuszegő szerepét fogja játszani,
ha nem vesszük komolyan.
Az új taktikánk az volt, hogy visszavásároljuk a Burnham
házaspárt. Bár az Egyesült Államok hivatalosan nem fizet
váltságdíjat, találtunk valakit, aki hajlandó volt letenni 300 ezer
dollárt. Az Abu Szajjáf új tárgyalója bele is egyezett a
misszionáriusok szabadon bocsátásába.
A váltságdíj átadása valóságos katasztrófába fulladt. Az
emberrablók úgy döntöttek, mégsem engedik el Burnhaméket;
vagyis inkább az őket fizikai értelemben őrző Szabaja nem volt
hajlandó erre. Ő különalkut kötött – amiről mi nem tudtunk –,
csakhogy az meg meghiúsult. Az új tárgyaló, aki kínos
helyzetben és igen rossz hangulatban volt, azzal állt elő, hogy a
kifizetett összegből hiányzik 600 dollár. Alaposan
megdöbbentünk – „600 dollár? Tényleg 600 dolláron múlik, hogy
nem engednek el két túszt?” –, és azzal igyekeztünk érvelni,
hogy ha tényleg hiányzik a pénz, akkor biztosan a futár lopta el.
Sajnos azonban nem volt meg közöttünk a bizalom és az
együttműködés dinamikája, ami alátámasztotta volna a
szavainkat. A 300 ezer dollár így elveszett, mi pedig ismét a
válaszra csak ritkán méltatott sms-ek szintjére jutottunk vissza.
Ez az egész, lassított felvételben zajló szerencsétlenkedés
aztán nagyjából két hónappal később, egy elbaltázott
„mentőakcióban” érte el a tetőpontját. A Fülöp-szigeteki
különleges erők egy osztaga az erdőt járva rábukkant az Abu
Szajjáf táborára; ők legalábbis ezt állították. Később úgy
értesültünk, hogy egy másik kormányügynökségtől kapták a
tippet. Ez a másik kormányügynökség velünk nem közölte a
tábor helyét, mert… mert… miért is? Ezt sohasem fogom
megérteni.
A kommandósok csatárláncba fejlődtek a tábor fölötti erdő
szélén, és tüzet nyitottak. Válogatás nélkül lőttek mindenre.
Gracia és Martin éppen a függőágyukban szunyókáltak, amikor
záporozni kezdtek a golyók. Mindketten kifordultak a
függőágyból, és gurulni kezdtek lefelé a dombon, hátha
fedezéket találhatnak, de utolérte őket megmentőik
golyózápora. Gracia jobb combjába éles, égő fájdalom hasított, a
következő pillanatban pedig érezte, hogy Martin teste elernyed
mellette.
Percekkel később, miután az utolsó lázadók is elmenekültek,
a Fülöp-szigeteki katonák igyekeztek megnyugtatni Graciát,
hogy a férje jól van, ő azonban csak a fejét rázta. Egyévnyi
rabság után nem volt türelme a fantáziáláshoz. Tudta, hogy a
férje halott, és igaza is volt: Martin három golyót kapott a
mellkasába; baráti tűz végzett vele.
A „mentőakció” végül két túsz életét követelte a háromból
(egy Ediborah Yap nevű Fülöp-szigeteki ápolónő is meghalt), a
nagy hal – Szabaja – pedig elmenekült, és néhány hónappal
meghosszabbította az életét. A 13 hónapon át tartó akció az első
perctől az utolsóig teljes kudarc volt, emberi életek estek
áldozatul, anyagi eszközök mentek pocsékba. Néhány nap
múlva, amikor csüggedten és kimerülten ültem odahaza a sötét
házban, ráébredtem, hogy valamin változtatnunk kell. Nem
engedhetjük, hogy ilyesmi még egyszer megtörténjen.
Hogy az áldozatok halála ne legyen hiábavaló, új módszert
kellett találnunk a tárgyalásra, a kommunikációra, a hallgatásra
és a beszédre, és nemcsak az ellenségeinkkel, hanem a
barátainkkal szemben is. Persze nem pusztán a kommunikáció
kedvéért.
Nem. Azért, hogy győzzünk.

KERÜLJÜK A LESZÁMOLÁST!
Nincs mit szépíteni a dolgon, az Egyesült Államokba való
visszatérés nekem az elszámolás ideje volt. Megkérdőjeleztem –
sőt kétségbe vontam – bizonyos dolgokat, amelyeket az FBI-nál
csináltunk. Ha nem elég, amit tudunk, akkor jobbnak kell
lennünk.
Az igazi hideg zuhany azonban a hazatérés után ért, amikor
átnéztem az esetről rendelkezésre álló információkat, amelyek
jó része persze a terepen ismeretlen volt előttünk. A nagy halom
adat között találtam valamit, ami teljesen kiverte nálam a
biztosítékot.
Kiderült, hogy Martin Burnham telefonon beszélt valakivel.
Vajon mi az ördögöt telefonálgatott a túszunk a tudtunk nélkül?
És főleg, kivel? Egyetlenegy oka van annak, ha egy túszt a
telefonhoz engednek: hogy bizonyítsák, még életben van. Tehát
valaki más is megpróbálta kiszabadítani a Burnham házaspárt.
Kiderült, hogy az illető egy fondorlatos Fülöp-szigeteki
politikusnak dolgozott, aki párhuzamos tárgyalásokat folytatott
Burnhamék kiváltásáról. Ő maga akarta kiszabadítani a
túszokat, hogy jobb színben tüntesse fel Arroyo Fülöp-szigeteki
elnököt.
De nem is annyira az zavart, hogy ez a fickó a hátunk mögött
ügyködött. Az már eddig is világos volt, hogy rengeteg titkos,
alattomos játszma folyt a háttérben. Az nem hagyott nyugodni,
hogy ennek a senkiházinak, aki még csak nem is volt az FBI
képzett túsztárgyalója, sikerült elérnie azt, amit nekem nem.
Beszélhetett Martin Burnhammel. Méghozzá ingyen.
És ekkor értettem meg, hogy a ravasz politikus sikere a mi
kudarcunkkal szemben mintegy metaforája egydimenziós
gondolkodásmódunk minden hibájának. A Fülöp-szigeteki
hadsereggel való problémáinkon túl legfőképpen azért nem
tudtuk hatékonyan befolyásolni az emberrablókat, és
lényegében semmi ráhatásunk nem volt a túszok sorsának
alakulására, mert ilyen „valamit valamiért” mentalitással
álltunk hozzá a dologhoz. Vagyis, amikor felhívtuk a rosszfiúkat,
kértünk tőlük valamit, és ha megadták, nekünk is kellett adnunk
valamit cserébe. Így pedig, mivel biztosak voltunk benne, hogy
Burnhamék életben vannak, egyszer sem jutott eszünkbe, hogy
felhívjuk a túszejtőket, és bizonyítékot kérjünk erről. Féltünk
ugyanis, hogy ezzel az adósaik leszünk.
Ha mi kérünk, ők pedig megadják, akkor tartozunk nekik. Ha
pedig nem rendezzük a tartozásunkat, azzal a rosszhiszemű
alkudozás vádját kockáztatjuk, és a túszejtési helyzetekben a
rosszhiszeműség emberi életekbe kerül.
És persze az emberrablókat arra sem kértük meg, hogy
beszéljenek közvetlenül a túszokhoz, mert tudtuk, hogy úgyis
nemet mondanának, és féltünk, hogy kínos helyzetbe kerülünk.
Ez a félelem pedig komoly hiba volt a tárgyaláshoz való
hozzáállásunkban. Vannak bizonyos információk, amelyekhez
csak a másik féllel folytatott közvetlen, kiterjesztett interakciók
révén juthatunk hozzá.
Olyan új módszerekre is szükségünk volt, amelyekkel
anélkül szerezhetünk meg dolgokat, hogy kérnünk kellene. Ki
kellett találnunk, hogyan kérdezhetünk az igen-nem dinamikára
szorítkozó zárt kérdéseknél kifinomultabb módon.
Ekkor döbbentem rá, hogy amit addig műveltünk, valójában
nem is kommunikáció volt, csak verbális kötélhúzás. Azt
akartuk, hogy a másik fél a mi szemünkkel lássa a dolgokat, ő
pedig azt, hogy mi az övével. Ha azonban szabadon engedjük
ezt a dinamikát a való világban, a tárgyalás összeomlik, és
feszültségek támadnak. Ez a szellemiség hatotta át az FBI
minden tettét. Minden leszámolás volt. És ez nem működött.
Mindezen problémák tökéletesen megmutatkoztak abban,
ahogy a túszok életben levését firtató kérdésekhez álltunk.
Akkoriban úgy szereztünk bizonyítékot erre nézve, hogy olyan
információkra kérdeztünk rá, amelyeket csak a túsz tudhatott.
Ezek a számítógépes biztonsági kérdésekhez hasonlítottak: „Mi
volt a neve Martin első kutyájának?” vagy „Mi Martin apjának
második keresztneve?”
Az ilyen típusú kérdésekkel azonban számos gond is akad.
Először is, gyakorlatilag a rendfenntartó erők védjegyévé váltak
az emberrablás világában. Ha egy család elkezd ilyen
kérdéseket feltenni, majdnem biztosra vehetik a túszejtők, hogy
a zsaruk irányítják őket. Az emberrablók pedig ettől nagyon
idegesek lesznek.
Az idegességen túl pedig az is probléma, hogy az ilyen
kérdések megválaszolása semmilyen vagy nagyon csekély
erőfeszítést igényel. A rosszfiúk mennek, megszerzik az
információt, és rögtön közlik is velünk, mert a dolog ennyire
egyszerű. Bumm, bumm, bumm! Az egész olyan gyorsan
történik, hogy nem jutunk semmilyen taktikai előnyhöz,
semmilyen használható információhoz, és ők sem tesznek
semmilyen lépést egy nekünk megfelelő cél felé. Holott minden
jól végzett tárgyalásnak információgyűjtő folyamatnak kell
lennie, amellyel érdekeltté tesszük a másik felet egy bennünket
szolgáló eredmény elérésében.
Ami pedig a legrosszabb, a rosszfiúk tudják, hogy adtak
nekünk valamit – bizonyítékot, hogy a túsz életben van –, ami
aktivizálja az ember kölcsönösséggénjét. Akár elfogadjuk a
tényt, akár nem, az emberi természet egyik egyetemes,
kultúrákon átívelő törvényszerűsége, hogy ha valaki ad nekünk
valamit, akkor vár is valamit viszonzásképpen. És amíg nem
fizetjük vissza neki, addig nem kapunk tőle semmi mást.
Nos, mi nem akartuk aktivizálni ezt az egész
kölcsönösségdolgot, mert semmit sem akartunk adni. Mi történt
tehát? Minden beszélgetésünk két fél bénult konfrontációjába
süllyedt, akik ki akartak csikarni valamit egymásból, de semmit
sem akartak adni cserébe. Vagyis büszkeségből és félelemből
nem kommunikáltunk.
Ezért vallottunk kudarcot, miközben az olyan félkegyelműek,
mint ez a Fülöp-szigeteki politikus, egyszerűen fogták magukat,
és megoldották, amire nekünk akkora szükségünk lett volna.
Vagyis a kölcsönösség nélküli kommunikációt.
Hátrahanyatlottam a székemben, és eltűnődtem: vajon mi hogy
az ördögbe leszünk képesek erre?

TEGYÜK FÉLRE A HITETLENKEDÉST!

Miközben azon törtem a fejem, hogyan tudott ez a gerinctelen

politikus telefonon beszélni Martin Burnhammel, amikor
nekünk nem sikerült, a pittsburghi FBI-nak akadt egy
emberrablási ügye.
A társam, Chuck mutatta meg nekem az ügy hangfelvételeit,
mert felettébb mókásnak találta a dolgot. Ugyanis egy
pittsburghi kábítószer-kereskedő elrabolta egy másik
pittsburghi kábítószer-kereskedő barátnőjét, mire az áldozat
valamilyen oknál fogva az FBI-hoz fordult segítségért. Ez a
lépés, kábítószer-kereskedőről lévén szó, ugyebár, eléggé
ellentétesnek tűnt az érdekeivel, mégis megtette, mert legyen az
ember akárki, ha segítségre van szüksége, az FBI-hoz fordul, hát
nem így van?
A felvételeken a túsztárgyalóink tanácsokkal látják el a
kábítószer-kereskedőt, miközben az a másik kábítószer-
kereskedővel egyezkedik. Rendes körülmények között azt
mondtuk volna neki, hogy tegyen fel egy betonbiztos kérdést
annak bizonyítására, életben van-e még a túsz, mondjuk: „Hogy
hívták a lány plüssmackóját kiskorában?” Ebben a helyzetben
azonban kábítószer-kereskedőnket még nem képezték ki rá,
hogyan tegye fel a „helyes” kérdést. Így a beszélgetés kellős
közepén egyszer csak kibukott belőle:
– Hé, te rohadék, honnét tudjam, hogy jól van-e?
És ekkor igencsak vicces dolog történt. Az emberrabló vagy
10 másodpercre elhallgatott. Teljesen meglepte a kérdés. Aztán
sokkal kevésbé kihívó hangon a következőt felelte:
– Hát, átadom neki a telefont.
Tátva maradt a szám, mert ez a faragatlan drogdíler fényes
győzelmet aratott a tárgyalásban. Rávenni az emberrablót, hogy
önként adja át a telefont az áldozatnak, hihetetlenül nagy
teljesítmény.
Ekkor éltem át azt a bizonyos „Azt a mindenit!” pillanatot, és
döbbentem rá, hogy végig erre a technikára vártam. Ahelyett,
hogy zárt kérdést tett volna fel, amire egyetlen helyes válasz
létezik, nyitott, mégis kalibrált kérdést szegezett a másik félnek,
amellyel arra késztette, hogy megtorpanjon és elgondolkodjon
rajta, hogyan is oldja meg a problémát. Ez tökéletes, gondoltam
magamban. Természetes, hétköznapi kérdés, nem valamilyen
tényt követel. Hogyan kérdés, az ilyen kérdés pedig hat, mert
segítségkérés van benne.
Ami pedig még jobb, az égvilágon semmivel sem tartozik az
emberrablónak. A fickó önként adta oda a telefont a lánynak,
vagyis az az érzése, hogy a saját ötlete volt, és úgy gondolja, ő
irányít. A tárgyalás során pedig úgy tudunk a legjobban
felülkerekedni, ha megadjuk a másik félnek az irányítás
illúzióját.
E technika zsenialitását remekül magyarázza el Kevin
Dutton pszichológus Split-Second Persuasion – The Ancient Art
and New Science of Changing Minds (Meggyőzés egy pillanat
alatt – A befolyásolás ősi művészete és modern tudománya)[31]
című könyvében. Egy általa hitetlenkedésnek nevezett
jelenségről beszél, amely aktív ellenállás, teljes elutasítás azzal
szemben, amit a másik fél mond. Egy tárgyalási helyzetben a két
fél általában innen indul.
Ha nem vagyunk képesek kilépni ebből a dinamikából, végül
leszámolásra kerül sor, hiszen mindkét oldal próbálja
ráerőltetni a másikra a saját álláspontját. Két kemény koponya
csattan egymásnak, mint Dos Palmasnál. Ám, ha rá tudjuk venni
a másik felet, hogy szakadjon el a hitetlenkedéstől, akkor lassan
a saját álláspontunkra téríthetjük őt, mégpedig a saját energiája
felhasználásával, ahogy az emberrabló a kábítószer-kereskedő
kérdésére önként megtette, amit az akart tőle. Nem közvetlenül
győzzük meg a másikat arról, hogy fogadja el az
elképzeléseinket, hanem a hátán lovagolunk el az
elképzelésünkig. Ahogy a mondás tartja: „A lovat a legjobb
abban az irányban megülni, amerre éppen megy.”
Meggyőzőmunkánk könnyebb, mint gondolnánk. Nem arról
szól, hogy elhitessük másokkal, amit mondunk. Elég, ha
felhagyunk a hitetlenkedéssel. És ha ez sikerül, félig meg is
nyertük a játszmát. „A hitetlenkedés az a szembenállás, amely
folyamatosan uralja a rábeszélést – írja Dutton. – Nélküle nem
lennének korlátok.”[32]
Az irányítás illúziójának átengedése kalibrált kérdésekkel –
vagyis segítségkéréssel – a hitetlenkedés megszüntetésének
egyik leghatékonyabb módja. Nemrégiben olvastam egy remek
cikket a The New York Timesban.[33] Egy orvostanhallgató írta,
aki azzal szembesült, hogy az egyik beteg kitépte a karjából az
infúziót, összecsomagolta a holmiját, és távozni készült, mert a
szövettani vizsgálat eredménye napok óta késett, ő pedig
beleunt a várakozásba.
Ekkor érkezett meg egy orvos. Miután nyugodt hangon
megkínálta a beteget egy pohár vízzel, és megkérdezte,
beszélgethetnének-e egy percet, azt mondta, érti, miért dühös,
és megígérte neki, hogy felhívja a labort, és kideríti, miért késik
az eredmény. A beteg hitetlenkedését azonban nem ezzel
oszlatta el igazán, hanem azzal, hogy feltett neki egy kalibrált
kérdést – hogy szerinte miért olyan fontos elmennie –, majd,
amikor a páciens azt felelte, hogy ügyeket kell intéznie, az orvos
felajánlotta neki, hogy keres olyan szolgáltatókat, amelyek
segíthetnek ebben. És bumm, a beteg önként a maradás mellett
döntött!
A tapasztalt orvos technikája azért volt olyan hatékony, mert
látta, hogy leszámolás készül – az „elmegyek” és a „nem mehet
el” álláspontok között –, és olyan kérdéseket tett fel, amelyek
hatására a beteg megoldotta a saját problémáját… az orvos szája
íze szerint.
Persze, bizonyos értelemben még így is megtörtént a
leszámolás, de az orvos elvette belőle a harci élt azzal, hogy
átengedte a betegnek az irányítás illúzióját. Ahogy a The
Washington Post egy régi szerkesztője, Robert Estabrook
mondta egyszer: „Aki megtanulja, hogyan mondjon ellent
anélkül, hogy ellenszenves lenne, rájött a tárgyalás
legértékesebb titkára.”
A hitetlenkedés kiiktatásának a technikája, amelyet
emberrablókkal és szökni készülő betegekkel szemben
használunk, bármilyen helyzetben alkalmazható, még
ártárgyalásoknál is. Ha például bemegyünk egy üzletbe, ne azt
mondjuk az eladónak, mire „van szükségünk”, hanem
magyarázzuk el, mit keresünk, és kérjük ki a tanácsát.
Aztán, ha sikerült kiválasztanunk, amit akarunk, ne vágjunk
hozzá rögtön egy konkrét ajánlatot, hanem jegyezzük meg, hogy
az ár kicsivel magasabb, mint terveztük, majd kérjünk
segítséget minden idők egyik legnagyszerűbb kalibrált
kérdésével: „Hogyan tehetném meg ezt?”. A megközelítés
kritikus része, hogy valóban segítséget kérjünk, és ezt a
közlésmódunknak is közvetítenie kell. Ezzel a tárgyalási móddal
nem konfrontálódunk az eladóval, hanem tanácsot kérünk tőle,
és átengedjük neki az irányítás illúzióját.
Az ilyen segítségkérés, ha már zajlik egy ideje a párbeszéd,
hihetetlenül hatékony tárgyalási technika, amely kiválóan
alkalmas arra, hogy a konfrontációs, leszámolás jellegű
összecsapásokat közös problémamegoldássá alakítsa. Ehhez
pedig a kalibrált kérdés feltevése vezethet el.

KALIBRÁLJUK A KÉRDÉSEINKET!

Néhány évvel ezelőtt dolgoztam egy ügyféllel, akinek a cége PR-

tevékenységet végzett egy nagyvállalat számára. A nagyvállalat
nem fizette ki a számláit, és ahogy telt az idő, egyre több pénzzel
tartozott az ügyfelemnek. Azzal hitegették, hogy rengeteg
további megbízásra számíthat tőlük, vagyis, ha szépen tovább
dolgozik, nagy pénzek ütik majd a markát. A hölgy úgy érezte,
csapdába került.
A tanácsom egyszerű volt. Azt mondtam neki,
kezdeményezzen párbeszédet a céggel, foglalja össze a
helyzetet, és kérdezze meg: „Mégis, hogyan csináljam?” Ő erre
csak a fejét rázta. Kizárt dolog. Már a gondolat is megrémítette,
hogy fel kell tennie ezt a kérdést.
 – Ha azt mondják, muszáj, akkor csapdába estem! –
tiltakozott.
Azt hallotta ugyanis ki a kérdésből, hogy „átvernek engem, és
ebből elég volt!”. Ez pedig igencsak úgy hangzott, mintha
megágyazna a saját kirúgatásának.
Elmagyaráztam neki, hogy ez a mellékzönge, bár valós lehet,
csak az ő fejében létezik így. Amíg megőrzi a nyugalmát, és
ügyel rá, hogy a kérdés ne vádként vagy fenyegetésként
hangozzék, addig a másik fél a szavakat fogja hallani, nem a
burkolt célzást. Ha megőrzi a hidegvérét, az ügyfele
megoldandó problémát lát majd a felvetésben.
Látszott rajta, hogy nem nagyon hisz nekem. Többször is
végigmentünk a szövegen, de ő még mindig félt. Aztán néhány
nappal később felhívott, szinte úszott a boldogságban. A nagy
cég megint felhívta egy megbízással, ő pedig végre összeszedte a
bátorságát, összegezte a helyzetét, és feltette nekik a kérdést:
„Mégis, hogyan csináljam?”
Talán sejthető, mi történt. A következő választ kapta: „Igaza
van, így sehogy nem lehet megcsinálni, elnézést kérünk.” Az
ügyfél ezután elmagyarázta, hogy belső nehézségeik vannak, de
megkapta egy új pénzügyes elérhetőségét, és megígérték neki,
hogy 48 órán belül megkapja az elmaradt pénzét. És így is
történt.
Gondolkodjunk el egy kicsit, hogyan is működött az ügyfelem
által feltett kérdés: anélkül, hogy bármivel is megvádolta volna
a nagy céget, megértette vele a problémáját, és rábírta a
képviselőjét, hogy ajánlja fel azt a megoldást, amit ő akar.
Dióhéjban ez a konkrét célra kalibrált nyitott kérdések lényege.
 A talán, esetleg, szerintem és úgy tűnik jellegű enyhítő
kifejezésekhez hasonlóan a kalibrált nyitott kérdések elveszik a
konfrontatív üzenetek vagy a zárt követelések agresszív élét,
amelyek máskülönben feldühíthetnék a másik felet. Az ilyen
kérdések azért működnek, mert ahelyett, hogy mereven
meghatározottak lennének, tárgyalópartnerünk maga
értelmezheti őket. A segítségükkel anélkül vethetünk fel
ötleteket és intézhetünk kéréseket a másikhoz, hogy
erőszakosnak vagy arrogánsnak tűnnénk fel.
És pontosan ez a különbség az „Átvernek engem, és ebből
elég volt!” és a „Mégis, hogyan csináljam?” között.
A kalibrált kérdések igazi szépsége abban rejlik, hogy, a
kijelentésekkel ellentétben, nem kínálnak támadási felületet. Az
ilyen kérdésekkel inkább rávezethetjük a másik felet a
problémára, nem pedig közöljük vele a problémát, ami
konfliktushoz vezetne.
A kalibrált kérdések azonban nem csupán véletlenszerű
felvetések, amelyekhez hozzászólást várunk. Meghatározott
irányuk van: ha kitaláltuk, mit szeretnénk kihozni egy
beszélgetésből, meg kell terveznünk a kérdéseket, amelyek abba
az irányba terelik az interakciót, amerre mi szeretnénk,
miközben elhitetjük a másik féllel, hogy az ő saját döntése
alapján jutunk el oda. Ezért nevezem ezeket a kérdéseket
kalibrált kérdéseknek. Gondosan kell kalibrálnunk őket, mintha
egy fegyver irányzékát vagy egy mérleget állítanánk be, hogy
egy konkrét problémát vehessünk célba velük.
A jó hír, hogy ennek megvannak a szabályai. Először is, a
kalibrált kérdések soha nem eldöntendők, tehát a másik fél nem
felelhet rájuk egyszerű igennel vagy nemmel. Ehelyett
kérdőszavakkal kezdődnek, úgymint ki, mi, mikor, hol, miért és
hogyan. Ezek a szavak arra késztetik tárgyalópartnerünket,
hogy gondolkodjon, majd hosszabban ki is fejtse a véleményét.
De hadd szűkítsem tovább a listát: a legjobb kezdés a mi, a
hogyan, esetenként pedig a miért. Semmi más. A ki, a mikor és a
hol kezdetű kérdésekre válaszul a másik fél a legtöbbször csak
gondolkodás nélkül megoszt velünk egy tényt. A miért pedig
visszafelé sülhet el. Bármilyen nyelvre fordítjuk le ugyanis a
miért szót, mindig vádaskodás érződik belőle. És nagyon kevés
olyan helyzet van, amikor ez az előnyünkre válik.
Csak akkor használhatjuk sikerrel a miért kérdő névmást, ha
az általa kiváltott védekező attitűd elősegíti a változást, amit
szeretnénk előtérbe helyezni. A „Miért is változtatnál a
megszokott módszereken, és próbálnád ki az én ötletemet?”
kérdés jó példa erre. Ahogy az „Ugyan miért váltana a cége a
bevett szállítóról, és választana bennünket?” is. Mint mindig, a
tiszteletteljes és udvarias hanghordozás itt is meghatározó
fontosságú.
Máskülönben kezeljük úgy a miértet, mint a tűzhely forró
lapját: ne nyúljunk hozzá!
Két szó nem tűnik valami sok muníciónak, de higgyük el, a
mi és a hogyan alkalmas szinte bármilyen kérdés kalibrálására.
A „Tetszik ez önnek?” kérdésből így lesz „Hogy tetszik ez
önnek?” vagy „Mi az, ami ebből beválik önnek?”. Sőt, azt is
megkérdezhetjük, hogy „Mi az, ami ebből és ebből nem válik be
önnek?”, és a válaszból valószínűleg rengeteg hasznos
információhoz jutunk a másik féltől.
 Még egy olyan nyers kérdést, mint a „Miért csináltad ezt?” is
átkalibrálhatunk úgy, hogy „Mi vitt rá, hogy ezt és ezt tedd?”,
amivel elvesszük az érzelmi töltetet, és a kérdés máris kevésbé
hangzik vádaskodón.
Ha tehetjük, minél hamarabb és minél gyakrabban
használjuk a kalibrált kérdéseket. Néhányukat majdnem
minden tárgyalás elején bevethetjük. Az egyik ilyen a „Mi a
legnagyobb kihívás az ön számára?”. Erre a másik fél elárul
nekünk valamit magáról, ami minden tárgyalási helyzetben
meghatározó fontosságú, hiszen minden tárgyalás
információgyűjtési folyamat.
Íme, néhány további remek tartalék kérdés, amelyet szinte
minden tárgyalásnál használok, a helyzettől függően:

Mi fontos ebben önnek?

Hogyan segíthetnék, hogy ez mindkettőnk számára jobb
legyen?
Ön szerint hogyan folytassam?
Mi miatt kerültünk ebbe a helyzetbe?
Hogyan oldhatnánk meg ezt a problémát?
Mi a cél? Mit akarunk elérni ezzel?
Hogyan csináljam?

Minden jól megtervezett kalibrált kérdés azt sugallja, hogy

ugyanazt akarjuk, amit a másik, de a probléma megoldásához
szükségünk van az ő eszére is. Ez különösen hasznos nagyon
rámenős vagy egocentrikus tárgyalópartnerek esetében.
 Ezzel nemcsak közvetett módon kértünk segítséget – amivel
elnyertük a másik jóindulatát, és így kevésbé védekezik majd –,
de olyan helyzetet teremtettünk, amelyben a korábban ellenálló
partnerünk immár arra fordítja mentális és érzelmi
erőforrásait, hogy legyőzze a mi kihívásainkat. Ez az első lépés
afelé, hogy a másik fél magáévá tegye az álláspontunkat, a
hozzá tartozó akadályokkal együtt. Így aztán a megoldás
kidolgozása felé terelhetjük.
A mi megoldásunk kidolgozása felé.
Gondoljunk vissza arra, hogyan használta az orvos a
kalibrált kérdéseket, amikor maradásra akart bírni a betegét. Az
ő esetéből is látszik, hogy nem azzal vehetünk rá másokat
nézőpontunk elfogadására, hogy megtámadjuk az övékét („Nem
mehet el!”), hanem azzal, hogy tudomásul vesszük az
elképzeléseiket („Megértem, miért dühös”), majd a probléma
megoldása felé tereljük őket („Mit szeretne elérni azzal, hogy
elmegy?”).
Ahogy korábban említettem, a tárgyalás során úgy
kerekedhetünk felül, hogy átengedjük a másik félnek az
irányítás illúzióját. Éppen ezért zseniálisak a kalibrált kérdések:
ezek hallatán a másik fél úgy érzi, ő a főnök, pedig valójában mi
alakítjuk a beszélgetés menetét. Partnerünknek fel sem tűnik
majd, mennyire megkötjük a kezét a kérdéseinkkel.
Egyszer az egyik FBI-os főnökömmel egyezkedtem arról,
hogy részt vehessek a Harvard egyik vezetőképző programján.
Már jóváhagyta az utazási költségeket, az elutazásomat
megelőző napon azonban behívott az irodájába, és elkezdte
megkérdőjelezni az út létjogosultságát.
 Elég jól ismertem ahhoz, hogy tudjam: csak azt akarja
megmutatni, hogy ő irányít. Így hát némi beszélgetés után
ránéztem és megkérdeztem tőle:
– Amikor annak idején jóváhagyta ezt az utat, mire gondolt?
Erre láthatóan megnyugodott. Hátradőlt a székében, és
egymáshoz érintette az ujjbegyeit. A testbeszédnek ez a
megnyilvánulása általában azt jelenti, hogy az illető előrébb
valónak érzi magát, és úgy érzi, ő irányít.
– Nézze – felelte –, csak tájékoztasson mindenkit a
tanultakról, amikor hazatér.
Ez a kérdés, amelyet úgy kalibráltam, hogy elismerjem vele a
főnököm hatalmát és a véleménye bővebb kifejtésére bírjam,
neki megadta az irányítás illúzióját.
Nekem pedig azt, amit akartam.

HOGYAN NE FIZESSENEK NEKÜNK?

Itt álljunk meg egy pillanatra, van ugyanis egy létfontosságú

tényező, amelyről nem szabad megfeledkeznünk, amikor
belefogunk egy tárgyalásba a kalibrált kérdéseinkkel
felfegyverkezve. Tehát mindaz, amit eddig sorra vettünk, az
szép és jó, de van egy bökkenő: önuralom és az érzelmeink
szabályozása nélkül nem fog működni.
A legelső dolog, amiről előadóként a leendő tárgyalóknak
beszélek, az önuralom meghatározó jelentősége. Ha nem tudjuk
irányítani a saját érzelmeinket, hogyan akarjuk befolyásolni a
másik oldalét?
 Hadd mutassam be egy történeten keresztül, mire is
gondolok! Nemrég a következő problémával keresett meg egy
szabadúszó marketingstratéga. Az egyik ügyfele új
vezérigazgatót vett fel, és a szűkmarkú főnöknek az volt a
stratégiája, hogy költségcsökkentés címén amit csak lehetett,
kiszervezett külföldre. Ezenkívül hímsoviniszta is volt, és nem
nagyon tetszett neki hölgy ügyfelem határozott stílusa.
Ügyfelem és a vezérigazgató a konferenciabeszélgetések
során rögtön egymásnak is estek az amerikai üzleti világra
olyannyira jellemző passzív-agresszív módon. Ügyfelem néhány
hét elteltével úgy döntött, elege van ebből, elküldte a számlát
(nagyjából 7000 dollárról) a vezérigazgatónak az utoljára
elvégzett munkafázisról, és udvariasan közölte vele, hogy a
továbbiakban nem látja lehetségesnek az együttműködést. A
vezérigazgató erre azt felelte, hogy a számla túl nagy összegről
szól, kifizeti a felét, a többire pedig később visszatérnek.
Aztán nem reagált többet a megkeresésekre.
A dolog mögött az a dinamika húzódott meg, hogy a mi
vezérigazgatónk nem szerette, ha kérdőre vonják, különösen, ha
egy nő teszi ezt. Ügyfelemmel tehát kidolgoztunk egy stratégiát,
amellyel azt kommunikálhatta, hogy tudja, hol hibázott, és
elismeri a vezérigazgató hatalmát, közben azonban az
energiáját a probléma megoldása felé tereli.
Az így megszületett forgatókönyv a tárgyalástechnikák
korábban megismert minden jó fogását egyesítette magában.
Íme, a stratégia, lépésről lépésre:
1. Nem-orientált kérdés e-mailben a kapcsolat újraindítása
érdekében: „Letett róla, hogy barátságosan rendezzük az
ügyet?”
2. Egy állítás, amelyre a másik fél csak azt felelheti, hogy
„Így van!”, ez pedig beindítja az egyetértés dinamikáját:
„Úgy tűnik, Ön szerint nem indokolt a számla összege.”
3. A problémával összefüggő kalibrált kérdések, hogy
rávegye a vezérigazgatót, tegye egyértelművé a
gondolkodásmódját: „Hogyan sérti ez a számla a
megállapodásunkat?”
4. További nem-orientált kérdések a kimondatlan korlátok
lebontására: „Azt mondja, félrevezettem Önt?”; „Ön
szerint nem úgy cselekedtem, ahogy kérte?”; „Azt állítja,
hogy megszegtem az egyezségünket?” vagy „Arra céloz
esetleg, hogy cserben hagytam Önt?”.
5. A vezérigazgató által adott válaszok lényegének
címkézése és tükrözése, hogy kénytelen legyen
újragondolni őket: „Úgy tűnik, színvonaltalannak tartja a
munkámat” vagy „…nem volt megfelelő színvonalú a
munkám?”.
6. Kalibrált kérdés minden, a teljes kifizetéstől eltérő
ajánlatra annak érdekében, hogy kihúzzon a másik
félből egy megoldási javaslatot: „Ön szerint hogyan
fogadhatnám el ezt?”
7. Ha ezek után sem történik meg a teljes kifizetés, akkor
következik egy címke a vezérigazgató irányítás- és
hatalomtudatának legyezgetésére: „Úgy tűnik, Ön az a
 fajta ember, aki büszke az üzletkötési módszereire –
egyébként, joggal –, és nemcsak a bevételek növeléséhez
van tehetsége, de az egész gépezetet is hatékonyabban
működteti.”
8. Hosszabb szünet, majd újabb nem-orientált kérdés:
„Szeretné, ha az a híre kelne, hogy nem tartja be a
megállapodásokat?”

Hosszú tárgyalási tapasztalatom alapján kijelenthetem, hogy az

ehhez hasonló forgatókönyvek 90 százalékban sikerre vezetnek.
Persze csak akkor, ha a tárgyaló nyugodt marad és megőrzi a
józanságát. Ez a ha pedig nagyon fontos.
Esetünkben ügyfelemnek ez nem sikerült.
Az első lépés – a mágikus e-mail – jobban működött, mint
számított rá, és nagy meglepetésére a vezérigazgató 10 percen
belül felhívta. Sajnos azonban a leereszkedő hangnem hallatán
szinte azonnal elöntötte a méreg. Ettől kezdve pedig nem
érdekelte más, csak hogy bebizonyítsa, hogy ügyfelemnek nincs
igaza, ráerőltesse az akaratát, és a beszélgetésből leszámolás
lett, ami nem vezetett sehová.
Valószínűleg mondanom sem kell, hogy még a fele összeget
sem kapta meg.
Ennek fényében néhány tanáccsal szeretném zárni ezt a
fejezetet arra nézve, hogyan őrizhetjük meg a nyugalmunkat
egy tárgyalás során. Hiába támaszkodunk a legjobb technikákra
és stratégiákra, ha szeretnénk, hogy esélyünk legyen a
győzelemre, kordában kell tartanunk az érzelmeinket.
 Az érzelmi nyugalom megőrzésének első számú és
legalapvetőbb szabálya, hogy elharapjuk a nyelvünket. Persze
nem szó szerint értem. De tartózkodnunk kell az ösztönös,
szenvedélyes reakcióktól. Álljunk meg! Gondolkodjunk!
Hagyjuk, hogy a hév alábbhagyjon bennünk. Így rendezhetjük a
gondolatainkat, és körültekintőbben fogalmazhatjuk meg a
mondanivalónkat, valamint annak is csökken az esélye, hogy
többet mondunk, mint szeretnénk.
A japánok jól megoldották ezt. Bevett szokás, hogy ha egy
japán üzletember külföldiekkel tárgyal, akkor is tolmácsot
alkalmaz, ha tökéletesen érti, mit mond a másik fél. Méghozzá
azért, mert ha tolmácson keresztül beszél, kénytelen várni egy
kicsit, és így jut ideje a válasz megfogalmazására.
Egy másik egyszerű szabály, hogy ha verbális támadás ér
bennünket, ne vágjunk vissza. Inkább fegyverezzük le a
támadót egy kalibrált kérdéssel. Ha legközelebb egy pincér vagy
egy értékesítő megpróbál verbális ütközetre bírni, próbáljuk ki
ezt a taktikát! Megígérhetem, hogy a beszélgetés egész
hangneme egy csapásra megváltozik.
Az egésznek az a lényege, hogy ha valaki úgy érzi, nem ő
irányít, akkor felveszi a pszichológusok által túszmentalitásnak
nevezett hozzáállást. Ez azt jelenti, hogy ha konfliktusra kerül a
sor, akkor hatalom hiányában vagy szélsőséges védekezésbe
vonulunk, vagy támadásba lendülünk.
Neurológiai szempontból az ilyen helyzetekben a hüllőagy
„üss vagy fuss!” mechanizmusa lép életbe, avagy a limbikus
rendszer érzelmei elménk racionális része, a neocortex fölé
kerekednek, és impulzív, ösztönös módon túlreagáljuk a
helyzetet.
Egy tárgyalási helyzetben pedig, mint amilyen ügyfelem és a
vezérigazgató között zajlott, ez mindig negatív
következményekkel jár. Fel kell hát készítenünk a
neocortexünket arra, hogy bírálja felül a másik kétfajta agy
érzelmeit.
Ez pedig azt jelenti, hogy elharapjuk a nyelvünket, és
megtanuljuk, hogyan tereljük tudatosan a lelkiállapotunkat
pozitív irányba. Aztán pedig kérdésfeltevéssel vagy akár
bocsánatkéréssel csökkentjük a másik félben a túszmentalitást
(„Igaza van, ez egy kicsit erős volt”).
Ha foghatnánk egy rendőröktől körülzárt fegyveres túszejtőt,
és rákapcsolhatnánk egy szívmonitorra, azt tapasztalnánk, hogy
minden kalibrált kérdés és bocsánatkérés egy kissé csökkenti a
pulzusszámát. És pontosan így jutunk el egy olyan dinamikához,
amelyben megtalálhatjuk a megoldást.

FONTOS TANULSÁGOK

Ki irányít egy beszélgetésben: aki hallgat, vagy aki beszél?

Természetesen az, aki hallgat.
Mégpedig azért, mert a beszélő információt árul el, a hallgató
pedig, ha jól képzett, a saját céljainak megfelelően alakítja a
beszélgetés menetét, a saját igájába hajtja a beszélő energiáját.
Amikor megpróbáljuk beépíteni a fejezetben tanult
képességeket a mindennapi életünkbe, ne feledkezzünk meg
arról, hogy ezek a hallgató eszközei. Nem arra valók, hogy
megadásra kényszerítsük velük az ellenfelünket. Sokkal inkább
a másik fél erejét használjuk fel saját céljaink elérésére. Ez a
hallgató dzsúdója.
A hallgató dzsúdójának gyakorlati alkalmazásakor jussanak
eszünkbe a következő fontos tanulságok:

Ne próbáljuk rákényszeríteni ellenfelünket, hogy ismerje

be, igazunk van. Az agresszív konfrontáció az építő
jellegű tárgyalás ellensége.
Kerüljük az igennel vagy apró információmorzsákkal
megválaszolható kérdéseket! Ezek kevés gondolkodást
igényelnek, viszont kiváltják a kölcsönösség emberi
szükségletét, vagyis a másik fél elvárja majd tőlünk,
hogy vissza is adjunk valamit.
Tegyünk fel hogyannal és mivel kezdődő kalibrált
kérdéseket! Ha közvetett módon a másik fél segítségét
kérjük, ezek a kérdések az irányítás illúzióját nyújtják
neki, és arra ösztönzik, hogy hosszasan beszéljen, és
fontos információkat áruljon el.
Ne tegyünk fel miért kezdetű kérdéseket, hacsak nem
akarjuk, hogy a másik fél egy bennünket szolgáló célt
védjen. A miért kérdő névmással kezdődő kérdésben
mindig, minden nyelven vádaskodás bujkál.
Kalibráljuk úgy a kérdéseinket, hogy a másik felet a
problémánk megoldása felé irányítsák. Ezzel arra
ösztönözzük, hogy a megoldás keresésére fordítsa az
energiáját.
Harapjuk el a nyelvünket! Ha ránk támadnak egy
tárgyalás során, álljunk meg, és kerüljük a dühös érzelmi
reakciókat. Ehelyett tegyünk fel a másik félnek egy
kalibrált kérdést.
Mindig csapat áll a másik oldalon. Ha nem tudunk
befolyást gyakorolni azokra, akik a tárgyalópartnerünk
mögött állnak, sebezhetők vagyunk.
 7. FEJEZET

TEGYÜNK RÓLA, HOGY

A MEGÁLLAPODÁS TÉNYLEG
MŰKÖDJÖN!

Néhány évvel ezelőtt a Louisiana állambeli St. Martin Parish-

ben veszélyes és kaotikus börtönlázadás tört ki, amelynek során
rabok egy csoportja házilag készített késekkel felfegyverkezve
túszul ejtette az igazgatót és az ott dolgozók egy részét. A
helyzetet különösen feszültté tette, hogy a rabok idegesek és
szervezetlenek voltak, ez a kombináció pedig azt jelentette, hogy
bármi megtörténhet.
A tárgyalóknak az volt a benyomásuk, hogy a fenyegetőzés
ellenére a rabok valójában nem akarják bántani a személyzet
tagjait. Tudták, hogy úgy érzik, sarokba szorították őket, és
semmit sem akartak jobban, mint véget vetni a helyzetnek.
Volt azonban egy bökkenő: a rabok attól féltek, hogy ha
megadják magukat, most, hogy túszul ejtették az őröket – az
igazgatóról nem is beszélve –, verést kapnak, méghozzá nem is
kicsit.
A tárgyalók tehát beküldtek a raboknak két adóvevőt, és
kitaláltak egy bonyolult megadási rituálét, amellyel a túszejtők
véget vethettek a patthelyzetnek. Az elképzelés elegánsan
egyszerű volt. A rabok kiküldenek maguk közül valakit az egyik
adóvevővel, aki átsétál a börtön körül felállított és több
rendvédelmi hatóság embereiből álló három biztonsági
kordonon. Miután átjutott az utolsó vonalon is, beszáll a
rabomobilba, és elszállítják egy másik részlegre. Onnét aztán az
adóvevőn felhívja a többieket, és lényegében közli velük, hogy
„Nem rúgták szét a seggemet”. Így azok is tudni fogják, hogy
nyugodtan kijöhetnek egyesével.
A rabok némi alkudozás után elfogadták a tervet, és ki is jött
az első. A dolog remekül indult. A rab átgyalogolt a szövetségiek
zónáján, majd a SWAT-osok gyűrűjén, és eljutott a külső
biztonsági vonalig. Ám amint bemászott volna a rabomobilba,
valaki meglátta nála az adóvevőt, és rákiáltott: „Mit keres az
magánál?”, majd elvette tőle, a fickót pedig továbbküldte.
A börtönben várakozók erre megijedtek, mert a társuk nem
jelentkezett. Az, akinél a másik adóvevő volt, felhívta a
tárgyalókat, és ordítani kezdett velük: „Miért nem hív? Biztos
épp szétrúgják a seggét. Tudtuk előre!” Arról kezdett el beszélni,
hogy levágják az egyik túsz ujját, csak hogy tudassák a
tárgyalókkal, nem tréfálnak.
Most a tárgyalókon volt a pánik sora. Kirohantak a külső
biztonsági kordonhoz, és kiabálni kezdtek az ott lévőkkel.
Emberi életek forogtak kockán. De egy ujj legalább
mindenképpen.
Végül, 15 idegtépő perc múlva felbukkant a SWAT-os fickó;
láthatóan fenemód büszke volt magára. „Valami idióta adott a
rabnak egy rádiót” – közölte, és vigyorogva nyújtotta át a
tárgyalóknak az adóvevőt. Azok alig állták meg, hogy le ne
keverjenek egyet a fickónak, mielőtt elrohantak, hogy az első
rab bejelentkezhessen.
A veszély elhárult, de nem sokon múlt.
A lényeg a következő: tárgyalóként nem csak az a dolgunk,
hogy megegyezésre jussunk. Olyan megegyezésre kell jutnunk,
amely megvalósítható, és gondoskodnunk kell róla, hogy meg is
valósuljon. A tárgyaló a döntések építésze: dinamikusan és
alkalmazkodón kell megterveznie a tárgyalás szóbeli és nem
szóbeli elemeit, hogy a beleegyezés megszerzése mellett a
végrehajtást is szavatolhassa.
Az igen fabatkát sem ér a hogyan nélkül. A megegyezés szép
dolog, a szerződés még szebb, de a legjobb az aláírt csekk. A
megegyezés még nem termel profitot; azt a megvalósítás után
tehetjük zsebre. Nem az a siker, amikor a túszejtő azt mondja:
„Igen, megegyeztünk”; a siker csak később következik, amikor a
kiszabadított túsz elénk áll, és azt mondja: „Köszönöm!”
Ebből a fejezetből kiderül, hogyan haladhatunk az egyetértés
felé, és hogyan érhetjük el azt, a tárgyalóasztalnál ülőkkel és az
„alatta” megbúvó láthatatlan erőkkel egyaránt; hogyan
különböztethetjük meg a valódi szándékot a hamis bólogatástól;
és hogyan garantálhatjuk a végrehajtást a hármas szabály
alkalmazásával.

AZ IGEN FABATKÁT SEM ÉR A HOGYAN NÉLKÜL

Úgy egy évvel a Dos Palmas-i válság után éppen az FBI quanticói
akadémiáján tanítottam, amikor az iroda sürgős hívást kapott a
külügyminisztériumtól. Egy kolumbiai lázadócsoport elrabolt
egy amerikai állampolgárt az ecuadori dzsungelben. Az FBI
vezető nemzetközi túsztárgyalójaként ez az én asztalom volt,
úgyhogy összeszedtem egy csapatot, és Quanticóban
felállítottam a műveleti központomat.
José és a felesége, Julie ekkor már néhány éve
kirándulócsoportokat vezettek a dzsungelben, a kolumbiai
határ közelében. José Ecuadorban született, de amerikai
állampolgárságot kapott, és mentősként dolgozott New Yorkban,
mielőtt Julie-val úgy döntöttek, hogy ökoturizmus-vállalkozást
indítanak a szülőhazájában. José imádta az ecuadori dzsungelt,
és régi álma volt, hogy mesélhessen az oda látogatóknak a fák
között ugráló majmokról és az ösvények mentén illatozó
virágokról.
Az ökoturistákra nagy hatással volt a pár szemmel látható
lelkesedése, és a vállalkozás hamarosan beindult. 2003.
augusztus 20-án José és Julie 11 vendéggel vadvízi evezőstúrára
indult a Mira-folyón. A vízen töltött csodás nap után mindenki
csuromvizesen, de mosolyogva ült be a dzsipekbe és
kisbuszokba, amelyek az egyik közeli faluban lévő
szálláshelyükre vitték őket. José vezette az első kocsit, és közben
a kalandjaival szórakoztatta az utasokat; Julie mellette ült,
ölében 11 hónapos kisbabájukkal.
Alig ötpercnyire voltak a fogadótól, amikor három ember
ugrott ki eléjük az útra, és fegyvert fogtak José járművére. Aztán
egy negyedik is előlépett, revolvert szegezett Julie fejének, a
többi gazfickó pedig kirángatta a kocsiból Josét, és
hátraparancsolták a platóra. Az emberrablók ezután
végigvezették a karavánt több kisebb településen, míg egy
elágazáshoz nem értek, ahol kiszálltak, és elvezették Josét a Julie
oldalán lévő ablak előtt.
– Ne felejtsd el – szólt oda neki Julie –, hogy bármi történjen
is, szeretlek!
– Ne aggódj, minden rendben lesz! – felelte José.
Azzal elrablóival együtt eltűnt a dzsungelben.

Az emberrablók ötmillió dollárt kértek. Mi pedig időt akartunk

nyerni.
A Dos Palmas-i fiaskó és a pittsburghi megvilágosodás óta
alig vártam, hogy alkalmazhassam a kalibrált kérdésekről tanult
leckét. Így amikor Josét elrabolták, leküldtem az embereimet
Ecuadorba, és elmondtam nekik, hogy új stratégiát fogunk
alkalmazni. Az eset lehetőséget kínált az új megközelítés
kipróbálására.
– Csak annyit mondunk: „Hé, honnét tudjuk, hogy José jól
van-e? Hogyan fizethetnénk, amíg nem tudjuk, José jól van-e?”
Újra és újra – igazítottam el őket.
A fiúk kicsit ugyan aggódtak a kipróbálatlan technikák miatt,
de benne voltak a dologban. A helyi zsaruk azonban elsápadtak
a hír hallatán, ők ugyanis mindig a régi módszer szerint
győződtek meg róla, hogy a túsz életben van-e (amit viszont az
FBI-tól tanultak). Julie szerencsére teljes mértékben mellettünk
állt, mert megértette, hogy a kalibrált kérdésekkel időt nyerünk,
és biztos volt benne, hogy ha a férje elég időt kap, akkor
megtalálja a módját, hogy hazajusson.
A banda az elrablása másnapján felvitte Josét a kolumbiai
határ mentén lévő hegyek közé, és befészkelték magukat egy
kunyhóba, mélyen a dzsungelben. José itt jó kapcsolatot épített
ki az elrablóival, hogy nehezebb legyen végezniük vele. Mély
benyomást tett fogvatartóira azzal, milyen jól ismeri a
dzsungelt, és fekete öves karatés lévén azzal ütötte el az idejét,
hogy harcművészetre tanította őket.
Amíg az emberrablók jelentkezésére vártunk, a tárgyalóim
felkészítették Julie-t. Később megtudtuk, hogy a részükről az
egyezkedésre kijelölt személynek minden alkalommal le kellett
gyalogolnia a faluba, hogy telefonálhasson.
Az embereim megtanították Julie-nak, hogy az emberrablók
minden követelésére kérdéssel feleljen. Az volt a stratégiám,
hogy lefoglaljuk, ugyanakkor bizonytalanságban tartjuk őket.
– Honnét tudjam, hogy José életben van? – kérdezte Julie az
első alkalommal, amikor beszéltek.
Az ötmillió dolláros követelésre a következőt reagálta:
– Nekünk nincs ennyi pénzünk. Hogyan szedhetnék össze
ekkora összeget?
– Hogyan fizethetnék bármennyit is, amíg nem tudom, José
jól van-e? – kérdezte, amikor legközelebb hívták.
Kérdések, mindig csak kérdések.

A Julie-val tárgyaló emberrabló érezhetően teljesen

összezavarodott a nő folyamatos kérdéseitől, és minduntalan
időt kért, hogy kicsit gondolkodhasson. Ez némileg lelassította a
dolgokat, de szerencsére nem haragudott meg Julie-ra. A
kérdések megválaszolása azt az illúziót nyújtotta neki, hogy ő
irányítja a tárgyalást.
Julie-nak a szüntelen kérdéseivel és kicsiny ajánlataival
sikerült lenyomnia a váltságdíj összegét 16 500 dollárra. Amikor
megállapodtak ebben az összegben, az emberrablók követelték,
hogy azonnal vigye el nekik.
– Hogy tehetném, amikor el kell adnom a kocsimat és a
furgonjaimat? – tette fel a kérdést Julie.
Így mindig több és több időt nyert.
Ekkor már vigyorogtunk, mert elérhető közelségbe került a
siker; nagyon közel jártunk egy olyan összeghez, amit a család
megengedhetett magának.
Aztán az éjszaka közepén egyszer csak megcsörgetett az
egyik Ecuadorba telepített emberem, Kevin Rust. Kevin zseniális
tárgyaló; ő volt az, aki egy évvel korábban felhívott, hogy
közölje: Martin Burnhamet megölték. Összeszorult a gyomrom,
amikor meghallottam a hangját.
– José most hívott bennünket – újságolta Kevin. – Még mindig
a gerillák területén van, de sikerült megszöknie, felszállt egy
buszra, és hazafelé tart.
Beletelt vagy fél percbe, mire meg tudtam szólalni, és akkor
is csak ennyi jött ki a számon:
– Te jó ég! Ez fantasztikus hír!
Mint később megtudtuk, az történt, hogy a sok kérdés meg
késlekedés miatt a gerillák egy része lelépett, és nem is tért
vissza. Nemsokára már csak egy tizenéves fiú őrizte Josét
éjjelente. Egyszer késő este eleredt az eső, és José alkalmasnak
ítélte a helyzetet a szökésre. A bádogtetőn dübörgő esőcseppek
minden más zajt elnyomtak, a magányos őr pedig mélyen aludt.
José tudta, hogy a nedves levelek odakint elnyelik a léptei
neszét, ezért kimászott az ablakon, a dzsungel ösvényein
lefutott egy földútra, és eljutott egy faluba.
Két nappal később újra otthon volt Julie-val és a
kislányukkal, akinek így pár nap múlva együtt ünnepelhették az
első születésnapját.
Julie-nak tehát igaza volt: idővel a férje tényleg megtalálta a
módját, hogy hazajusson.

A hogyan kezdetű kalibrált kérdések feltevése a tárgyalási

folyamat fenntartásának holtbiztos módszere. Ezekkel ugyanis
nyomás alá helyezzük a másik felet, hogy válaszokat találjon, és
elgondolkodjon a problémáinkon, amikor előáll a
követeléseivel.
Elég hogyan kérdéssel úgy értelmezhetjük és alakíthatjuk a
tárgyalás kontextusát, hogy előbb-utóbb eljutunk a hallani
kívánt válaszhoz. Csak a kérdések megtervezésénél kell, hogy
legyen elképzelésünk arról, milyen irányba is szeretnénk terelni
a beszélgetést.
A hogyan kezdetű kérdésekben az a trükk, hogy ha helyesen
használjuk őket, szelíden és elegánsan mondhatunk velük
nemet, és rábírhatjuk tárgyalópartnerünket, hogy találjon ki
jobb megoldást, a mi megoldásunkat. A finom hogyan/nem
együttműködésre sarkall, és a másik fél úgy fogja érezni, hogy
tisztelettel bántunk vele.
 Nézzük csak meg, mit tett Julie, amikor a kolumbiai lázadó
emberrablók közölték az első követeléseiket!
– Hogyan szedhetnék össze ekkora összeget? – szegezte nekik
a kérdést.
Figyeljük meg, hogy nem használta a nem szót, de így is
sikerült elegánsan visszautasítania az emberrablók 5 millió
dolláros követelését.
Julie esetéhez hasonlóan, az első és leggyakoribb nem
értelmű kérdés, amire szükségünk lesz, a „Hogyan tehetném
meg ezt?” valamelyik változata (például: „Hogyan szedhetnék
össze ekkora összeget?”). A hanghordozásunknak döntő
jelentősége van, mert a kérdés vádként és segítségkérésként is
hangozhat. Nagyon figyeljünk tehát oda a hangunkra.
Ennek a kérdésnek általában az a pozitív hatása, hogy a
másik oldal alaposan szemügyre veszi a helyzetünket. Én ezt a
pozitív dinamikát kikényszerített empátiának nevezem, és
különösen akkor hatékony, ha a kérdés feltevése előtt is
empátiával viszonyultunk tárgyalópartnerünkhöz. Ekkor
ugyanis aktiválja benne a kölcsönösség ösztönét, és ő is tenni
akar majd valamit értünk. José esetétől kezdve a „Hogyan
tehetném meg ezt?” lett az első számú reakciónk az
emberrablók váltságdíj-követelésére. És egyetlenegyszer sem
sült el visszafelé.
Egyszer együtt dolgoztam egy Kelly nevű könyvelési
tanácsadóval, akinek jókora összeggel tartozott az egyik ügyfele,
egy nagyvállalat. Továbbra is dolgozott nekik, mert úgy
gondolta, hasznos kapcsolatot épít, és a jövőbeli kifizetés ígérete
igazolni látszott a bizalom fenntartását.
 Kelly azonban egy bizonyos ponton túl annyira elmaradt a
saját számláival, hogy zsákutcába jutott. Nem dolgozhatott
tovább úgy, hogy a kifizetés ideje bizonytalan, de attól félt, hogy
ha túlságosan erőszakosan viselkedik, egyáltalán nem fogják
kifizetni.
Azt tanácsoltam neki, várjon, amíg az ügyfél további
feladatot ad neki, ha ugyanis most intéz hozzájuk határozott
fizetési követelést, ők pedig visszautasítják, akkor sebezhetővé
válik.
Kelly szerencséjére az ügyfél hamarosan felhívta, hogy újabb
munkát rendeljen tőle. Miután a cég képviselője felvázolta a
kérést, Kelly nyugodt hangon feltett egy hogyan kérdést:
– Nagyon szeretnék segíteni – mondta –, de hogyan
végezhetném el ezt a megbízást?
Azzal, hogy jelezte, hajlandó továbbra is dolgozni a
megbízónak, ám arra kérte, segítsen megtalálni a módját, az
ügyfélnek nem maradt más választása, mint hogy Kelly igényeit
minden más szükséglet elébe helyezze.
És kifizették.

A nem kifejezése mellett a hogyannal kezdődő kérdésfeltevés

másik fontos előnye, hogy szó szerint rákényszeríti a másik
felet: gondolja át és magyarázza el, hogyan valósíthatunk meg
egy megállapodást. A megállapodás ugyanis semmit sem ér jó
megvalósítás nélkül. A gyenge megvalósítás betegség, ami
felemészti a nyereségünket.
Gondosan kalibrált hogyan kérdéseink révén a másik félnek
a saját szavaival kell megfogalmaznia, miként képzeli a
megvalósítást, ami meggyőzi róla, hogy a végleges megoldás az
ő ötlete. Ez pedig meghatározó jelentőségű. Az emberek ugyanis
mindig nagyobb energiát fektetnek egy megoldás kivitelezésébe,
ha úgy gondolják, az az ő megoldásuk. Egyszerűen ilyen az
emberi természet. Ezért látják úgy sokan, hogy a tárgyalás
művészet, olyan tevékenység, amelynek következtében saját
akaratunk érvényesül valaki más által.
Két olyan kulcskérdés van, amelyek feltevésével
elhitethetjük a másik féllel, hogy a saját szája íze szerint
határozza meg a siker kritériumait: „Honnan tudjuk majd, hogy
jó úton járunk?” és „Hogyan reagálunk, ha rájövünk, hogy nem
járunk jó úton?”. Miután válaszolt, foglaljuk össze a válaszait,
míg el nem jutunk az „Így van!” kijelentésig. Ez azt jelenti, hogy
elfogadta a dolgot.
Másrészről viszont ügyeljünk két árulkodó jelre, amelyek
arra utalnak, hogy a másik fél nem érzi magáénak az ötletet.
Mint már korábban utaltam rá, ha azt mondja: „Igaza van”,
akkor jó eséllyel nem vesz részt az egyezkedésben teljes
mellszélességgel. Ha pedig a megvalósításról faggatjuk, és azt
mondja: „Megpróbálom”, akkor nem hiába szorul össze a
gyomrunk. Ez ugyanis valójában azt jelenti: „Úgy tervezem,
hogy kudarcot vallok.”
Ha ezek bármelyikét halljuk, rögtön vessünk be további
kalibrált hogyan kérdéseket, amíg el nem érjük, hogy
tárgyalópartnerünk a saját szavaival határozza meg a sikeres
megvalósítás körülményeit. Ezután pedig ismét összegezzük az
általa elmondottakat, míg ki nem húzzuk belőle, hogy így van.
 Hadd érezze a másik fél a győzelem ízét. Hadd higgye, hogy
az ő ötlete volt. Nyomjuk el az egónkat. Ne feledjük: az igen
fabatkát sem ér a hogyan nélkül. Sorjázzanak tehát a hogyan
kérdések. És a siker sem marad el.

HOGYAN BEFOLYÁSOLJUK A TÁRGYALÓPARTNER

MÖGÖTT ÁLLÓKAT?

Néhány héttel az után, hogy José visszatért az Egyesült

Államokba, meglátogattam a családot a New York állam északi
részén lévő otthonukban.
Nagyon örültem, amikor José megszökött, de valami nem
hagyott nyugodni az ügyben: talán kudarcot vallott az új
stratégiám? José ugyan épségben hazakerült, de nem azért, mert
mi kialkudtuk a szabadon bocsátását. Aggasztott, hogy a
győzelem nem a zseniális stratégiánkon múlt, hanem a
vakszerencsén.
Miután Julie és a szülei barátként üdvözöltek, Joséval egy
kávé mellett leültünk beszélgetni. Azért mentem oda, hogy a
volt tússzal elvégezzem a CNU által előírt túlélés utáni
kikérdezést. Olyan információkat kerestem, amelyek
ismeretében jobban felkészíthetjük az emberrablás
lehetőségével szembenézőket a túlélésre, nemcsak fizikai, de
lelki értelemben is. Arra is nagyon kíváncsi voltam, mi zajlott le
a színfalak mögött, mert úgy látszott, a stratégiám nem vált be.
A beszélgetés végül az általunk használt kalibrált kérdésekre
terelődött.
 – Tudod, mit? – kérdezte José. – Az volt a legbolondabb az
egészben, hogy a tárgyalójuknak elvileg a városban kellett volna
maradnia, míg meg nem köti az üzletet, de mivel Julie állandóan
kérdésekkel bombázta, ő pedig nem igazán tudta, hogyan is
válaszoljon, folyton vissza kellett jönnie a dzsungelbe. Olyankor
mind összedugták a fejüket, és nagy eszmecserébe kezdtek
arról, hogyan is válaszoljanak. Még az is felmerült, hogy
bevisznek a városba, és a kezembe adják a telefont, mert Julie
olyan kitartóan kérdezgette, honnét tudhatná, hogy jól vagyok-
e.
Ekkor már tudtam, hogy a megfelelő eszközhöz nyúltunk. Ez
pontosan a Burnham-eset ellentéte volt, amikor a tárgyalónk
megállapodott az egyik fickóval, a többiek pedig zsebre tették a
300 ezer dollárt, és közölték, hogy „Nem, nem engedjük el”. Az,
hogy a másik felet ekkora munkára bírtuk, és ilyen mértékben a
saját szolgálatunkba állítottuk a belső koordinációjukat, példa
nélkül állt.
Az ecuadori tárgyalási stratégiánk nemcsak azért vált be,
mert a kérdéseink hozzájárultak a José szökését elősegítő
helyzet kialakulásához, hanem azért is, mert elértük velük, hogy
az emberrablók – a velünk szemben álló teljes csapat – mind
egyetértsenek.
Igen, kevés túszejtő – és kevés üzletkötő – dolgozik egyedül.
Az esetek legnagyobb részében vannak más játékosok, akiken
áll vagy bukik az alku létrejötte. Ha tényleg el akarunk jutni az
igenhez, és meg is akarjuk valósítani a megállapodást, rá kell
jönnünk, hogyan gyakoroljunk hatást ezekre az emberekre.
 Ha a megvalósításhoz egy egész testületre van szükség, akkor
kulcsfontosságú a testület tagjainak támogatása. Mindig fel kell
tárnunk a motivációikat, még akkor is, ha nem tudjuk
azonosítani a testület minden egyes tagját. Ezt könnyen
megtehetjük néhány kalibrált kérdéssel, mint például „Hogyan
hat ez a csapata többi tagjára?” vagy „Hogyan gondolkodnak
erről azok, akik most nem vesznek részt a beszélgetésünkben?”
vagy egyszerűen „Mit tartanak a kollégái a legnagyobb
kihívásnak ezen a téren?”.
A nagyobb ívű koncepció tehát az, hogy mindig a teljes
tárgyalási teret kell elemeznünk. Ha a tárgyalások másokat is
érintenek, és ők később érvényesíthetik a jogaikat és a
hatalmukat, ostoba dolog csak azoknak az érdekeit nézni, akik
ott ülnek a tárgyalóasztalnál. Ügyelnünk kell a
„tárgyalópartnerünk mögött álló”, avagy „második vonalbeli”
játékosokra is, azokra, akik közvetlenül nem vesznek részt az
egyezkedésben, ám segíthetnek a nekik tetsző megállapodások
megvalósításában, illetve gátolhatják a nekik nem tetszők
gyakorlatba átültetését. Őket még akkor sem hagyhatjuk
figyelmen kívül, ha maga a vezérigazgató ül velünk szemben,
hiszen könnyen lehet, hogy az ő fülébe is súg valaki. Mindent
egybevéve: a megállapodást elkaszálni akarók fontosabbak,
mint a megállapodást támogatók.
Gondoljunk csak vissza a börtönlázadásra: majdnem az
egész terv kútba esett, csak mert a mi térfelünkön egyetlen
mellékszereplő nem volt teljesen beavatva. Ecuadorban éppen
ezt kerültük ki a kalibrált kérdések alkalmazásával, és ezért volt
José esete telitalálat.
 Elég tehát egyetlen mellékszereplő, hogy tönkretegye a
megállapodást.

Néhány, a versenyszférában eltöltött év elteltével szem elől

tévesztettem, mennyire fontos a tárgyalópartner mögött állók
közötti rejtett tárgyalás felmérése és befolyásolása, és nagy árat
fizettem érte.
Éppen lezártunk egy megállapodást egy nagy floridai céggel,
amely tárgyalási képzést rendelt az egyik részlege számára.
Többször beszéltem telefonon a vezérigazgatóval és a HR-
vezetővel, és mind a ketten száz százalékig lelkesedtek az
ajánlatunkért. Mi is nagyon elégedettek voltunk; úgy láttuk,
megvan a legfelső döntéshozók beleegyezése egy rendkívül
jövedelmező megbízáshoz.
Aztán, amikor már a részletek kidolgozásánál tartottunk,
egyszer csak lefújták a dolgot.
Kiderült, hogy annak a részlegnek a vezetője fúrta meg a
megállapodást, amelyiknek a képzést szánták. Lehet, hogy a
fickó fenyegetésnek, mellőzésnek vagy valami módon személyes
sértésnek érezte az elképzelést, hogy neki és az embereinek
egyáltalán bármilyen képzésre szükségük lenne. (A tárgyalások
meglepően nagy arányban állnak vagy buknak olyan, pénzen
kívüli okokon, mint az önérzet, a státusz és egyéb, nem anyagi
jellegű szükségletek.) Már sohasem fogjuk megtudni.
A lényeg, hogy nem törődtünk a dologgal, csak amikor már
túl késő volt, mert meggyőztük magunkat, hogy azokkal a
döntéshozókkal beszéltünk, akiknek a szava számít.
 Mindezt elkerülhettük volna, ha felteszünk néhány kalibrált
kérdést, mint például: „Hogyan hat ez mindenki másra?”;
„Hogyan vélekedik erről a csapatuk többi tagja?”; „Hogyan
lehetünk biztosak benne, hogy a megfelelő anyagot juttatjuk el a
megfelelő embereknek?”; „Hogyan biztosíthatjuk, hogy a
képzésben részt vevők főnöke is benne van a dologban?”
Ha feltesszük ezeket a kérdéseket, a vezérigazgató és a HR-
vezető beszélt volna ezzel az illetővel, talán még az egyeztetésbe
is bevonták volna. És mindannyian megspóroltunk volna egy
csomó kellemetlenséget.

HOGYAN SZÚRJUK KI A HAZUDOZÓKAT,

KEZELJÜK A SEGGFEJEKET
ÉS BŰVÖLJÜNK EL MINDENKI MÁST?

Tárgyalóként szembekerülünk majd olyanokkal, akik

belehazudnak a képünkbe, és megpróbálnak megfélemlítéssel
beleegyezésre bírni. Az agresszív seggfejek és a sorozatos
tényhamisítók kezelése hozzátartozik a szakmához, így
kénytelenek leszünk beletanulni a feladatba.
Az agresszió kezelése és a valótlanságok kiszűrésének
elsajátítása azonban csak része a nagyobb képnek, vagyis, hogy
megtanuljuk értelmezni a verbális és nem verbális
kommunikáció finom jelzéseit. Ezek ugyanis felfedik előttünk
tárgyalópartnerünk mentális állapotát.
Az igazán hatékony tárgyalók tisztában vannak a tárgyalást
átható verbális, paraverbális (az, ahogyan mondják) és
nonverbális kommunikáció sajátosságaival és a
csoportdinamikával. És azt is tudják, hogyan fordítsák az
előnyükre ezeket az apró jeleket. A lehetőségek felsorolásánál
akár egyetlen szó megváltoztatása – például, ha a „megtartani”
helyett a „nem elveszíteni” kifejezést használjuk – is
tudattalanul befolyásolhatja a másik fél tudatos döntését.
Most azokról az eszközökről ejtek szót, amelyek a hazugok
azonosításához, a seggfejek lefegyverzéséhez és mindenki más
elbűvöléséhez szükségesek. Természetesen ide tartozik a nyitott
hogyan kérdés is – sőt, talán az a legfontosabb közülük –, de van
még sok egyéb is.

Alastair Onglingswan a Fülöp-szigeteken élt. Leintett egy taxit

2004-ben egy este, és kényelmesen elhelyezkedett, mert hosszú
volt az út a manilai Greenhills bevásárlóközponttól az
otthonáig. Elbóbiskolt.
És láncra verve ébredt.
Alastair balszerencséjére a taxisofőr mellékállásban
emberrabló volt. Tartott egy üveg étert az első ülésen, és ha egy
utasa elaludt, elkábította, foglyul ejtette, és váltságdíjat követelt
érte. Az emberrabló órákon belül felhívta Alastair telefonjáról a
férfi New York-i barátnőjét. Napi fizetséget követelt, hogy
„gondját viselje” Alastairnek, amíg utánanéz a család vagyoni
helyzetének.
– Ha nem fizet, az se baj – közölte. – Bármikor eladhatom a
szerveit Szaúd-Arábiába.
Huszonnégy órán belül megkaptam a megbízást, hogy
vezessem le a túsztárgyalást Quanticóból. Alastair barátnője a
jelek szerint túl ideges volt ahhoz, hogy a család részéről helyt
álljon az ügyben, Alastair anyja pedig, aki szintén a Fülöp-
szigeteken élt, hajlandó lett volna elfogadni a túszejtő bármilyen
követelését.
Alastair Manilában élő fivérét, Aaront azonban más fából
faragták: ő megértette, mi a tárgyalás lényege, és elfogadta, hogy
Alastair meg is halhat, így jobb és hatékonyabb tárgyalónak
bizonyult. Aaronnal forróvonalat létesítettünk, és én lettem a
guruja a világ másik végéről.
Az emberrabló megjegyzéseiből és követeléseiből kiderült a
számomra, hogy tapasztalt és türelmes ellenféllel van dolgunk.
Szándékai komolyságának alátámasztására felajánlotta, hogy
levágja Alastair egyik fülét, és elküldi a családnak a műveletről
készült videofelvétellel együtt.
A napi fizetség követelésének trükkje egyértelműen arra
szolgált, hogy minél gyorsabban minél több pénzt szerezzen a
családtól, közben pedig fel tudja mérni a vagyoni helyzetüket.
Rá kellett jönnünk, ki ez a fickó: magányos farkas, vagy
valamilyen csoport tagja? Tényleg azt tervezi, hogy megöli
Alastairt, vagy nem? – méghozzá azelőtt, hogy a család
tönkremenne anyagilag. Ehhez hosszan tartó egyezkedésre
kellett bírnunk a túszejtőt, vagyis mindent le kellett lassítanunk.
Quanticóból bőven elláttam Aaront kalibrált kérdésekkel.
Utasítottam, hogy folyamatosan bombázza az erőszakos
seggfejet hogyan kezdetű kérdésekkel: Hogyan tehetném…?
Hogyan lehetünk biztosak benne…? Hogyan lehetne…? Nagy
hatása van, ha tisztelettel bánunk a seggfejekkel, ugyanis ez
esetben nagyon határozottak lehetünk velük – nemet
mondhatunk –, de rejtett módon.
– Hogyan vehetjük biztosra, hogy ha fizetünk, nem bántja
Alastairt? – kérdezte Aaron.
A tajcsi kínai harcművészetben az a cél, hogy ellenfelünk
agresszióját ellene fordítsuk, vagyis saját támadásának
lendületével győzzük le őt. Mi is ezt a megközelítést választottuk
Alastair elrablójával szemben: csillapítani akartuk a
fenyegetései hatását, és ki akartuk fárasztani. Gondoskodtunk
róla, hogy még a velünk való telefonbeszélgetés megszervezése
is bonyolult ügy legyen. Az e-mailjeire késve válaszoltunk.
Ezekkel a taktikákkal lassan fölébe kerekedtünk, miközben
átengedtük neki az irányítás illúzióját. Azt hitte, Aaron a
problémáinak megoldásán dolgozik, ehelyett elemeztük őt, és
pazaroltuk az idejét. Jobban tesszük ugyanis, ha nem szállunk
szembe az ilyen agresszivitással; használjunk inkább mi és
hogyan kezdetű kérdéseket, hogy ne kelljen nyílt ajánlatot
tennünk, vagy hogy javítsunk saját tárgyalási pozíciónkon.
Hajoljunk el, térjünk ki a másik elől.
Végül, miután napokon át zajlott a huzavona a napi
kifizetésről, Aaronnak sikerült leszorítania az emberrabló
követelését egy jelképes összegre, és beleegyezett, hogy a pénz
egy részét átutalja a bankszámlájára. Miután megtörtént a
részlet kifizetése, Aaron tökéletes módot talált rá, hogy egy
kalibrált mi/ha típusú kérdéssel konfrontáció nélkül
konfrontálódjon a taxisofőrrel.
– Mi történik, ha elfogy a pénzünk? – kérdezte Aaron.
Az emberrabló nem felelt rögtön.
 – Rendben lesz – szólalt meg végül.
Ez az!
Anélkül, hogy tudta volna, mibe egyezik bele, a gyilkosunk
megígérte, hogy nem fogja bántani Alastairt. A mi és hogyan
kezdetű kérdések ismétlődő sorozatának segítségével
legyőzhetjük a manipulatív ellenfél agresszív taktikáját.
Mint ez utóbbi párbeszédből láthatjuk, Aaron és az
emberrabló a hosszúra nyúlt egyezkedés során szinte barátok
lettek, és ahogy telt az idő, a fickó óvatlanná vált, a „barátjával”
folytatott telefonálgatásban elfelejtkezett az időről. A Fülöp-
szigeteki rendőrség nyomozóinak végül sikerült lenyomozniuk a
telefont, és rajtaütöttek a címen. Az emberrabló és Alastair nem
voltak ott, a taxisofőr felesége azonban igen. Ő elmondta, hogy
van egy másik házuk is. A rendőrök gyorsan rajtaütöttek a
másik házon, kiszabadították Alastairt, és letartóztatták az
emberrablót.

Vannak még bőven más taktikák, eszközök és módszerek a

kommunikáció finom verbális és nonverbális formáinak
alkalmazására, amelyekkel megérthetjük és módosíthatjuk a
másik fél mentális állapotát. Most áttekintünk néhányat ezek
közül, szánjunk rá egy kis időt, és emésszük meg őket. Ezek azok
az eszközök, amelyek segítségével az éles szemű tárgyaló telibe
találhat.

A 7/38/55 SZÁZALÉKOS SZABÁLY

Albert Mehrabian, a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetem
pszichológiaprofesszora két híres kísérletben azt vizsgálta, mitől
kedvelünk vagy nem kedvelünk valakit, és megalkotta a 7/38/55
százalékos szabályt. Eszerint a kommunikációban az üzenetnek
valójában csupán 7 százaléka alapul a szavakon, 38 százalékot a
hangszín, 55 százalékot pedig a másik fél testbeszéde és
arcmimikája tesz az összképhez.[34]
Míg ezek az arányok elsősorban olyan helyzetekre
vonatkoznak, amelyekben valamilyen attitűdöt alakítunk ki a
másikkal szemben, a szabály a tárgyalók számára is hasznos
támpontot nyújt. Látjuk tehát, hogy nem a szavak, hanem a
testbeszéd és a hanghordozás van a legnagyobb segítségünkre a
másik szándékainak felmérésében. Ezért repülök sokszor nagy
távolságokat, hogy szemtől szemben találkozhassam valakivel,
még akkor is, ha a dolog nagy részét telefonon is meg tudnánk
beszélni.
Hogyan alkalmazzuk tehát ezt a szabályt? Először is, nagyon
figyeljünk oda a hanghordozásra és a testbeszédre: vajon
összhangban állnak-e a szavak értelmével? Ha nem passzolnak,
akkor nagy az esélye, hogy a beszélő hazudik, vagy legalábbis
maga sem biztos a dolgában.
Ha valakinek a hangszíne vagy testbeszéde nem áll
összhangban a kimondott szavak jelentésével, használjunk
címkéket az eltérés forrásának feltárására.
Íme, egy példa:

MÁSIK FÉL: – Igen…

 TÁRGYALÓ: – Hallottam, hogy igent mondott, de némi habozást
érzékeltem a hangjában.
MÁSIK FÉL: – Ó, semmiség.
TÁRGYALÓ: – Nem, ez fontos, tisztázzuk a dolgot!
MÁSIK FÉL: – Köszönöm, nagyra értékelem!

Így biztosíthatjuk, hogy az egyezségben foglaltak meg is

valósuljanak, és ne legyenek meglepetések. A másik fél pedig
hálás lesz nekünk. Attól, hogy felismerjük a következetlenséget,
és egy címke segítségével finoman feloldjuk, úgy érzi majd,
tisztelettel vagyunk iránta, ettől pedig javul a közöttünk lévő
bizalmi kapcsolat.

A HÁRMAS SZABÁLY

Biztos vagyok benne, hogy mindannyiunknak volt már része

olyan tárgyalásban, amely során a másik fél igenjéről később
kiderült, hogy valójában nem. Lehet, hogy az illető hazudott
nekünk, de az is elképzelhető, hogy csak az ábrándjai vezették.
Így vagy úgy, a jelenség nem ritka.
Ennek az az oka, hogy valójában háromféle igen létezik:
elköteleződés, megerősítés és színlelés.
Ahogy arról a 4. fejezetben szó volt, olyan sok rámenős
értékesítő próbálja kikényszeríteni ügyfeleiből az elköteleződött
igent, hogy sokan megtanulnak igen ügyesen bánni a színlelt
igennel.
 Ezt a csapdát nagyon jól elkerülhetjük a hármas szabály
alkalmazásával.
A hármas szabály egyszerűen azt jelenti, hogy a másik félnek
a beszélgetés folyamán háromszor kell beleegyeznie ugyanabba
a dologba. Ezzel megháromszorozzuk a számunkra éppen
kívánatos dinamika erejét, és még azelőtt feltárjuk a lehetséges
problémákat, hogy azok bekövetkeznének. Nagyon nehéz
ugyanis újra meg újra hazudni vagy meggyőződést színlelni.
Amikor megismertem ezt a fogást, attól féltem, hogy olyan
leszek majd, mint egy beragadt lemez, vagy a túlzott
rámenősség benyomását keltem. Megtanultam azonban, hogy
ezt úgy kerülhetem el, ha változtatom a taktikámat.
Amikor a másik fél először beleegyezik valamibe, vagy
elkötelezi magát, az lesz az 1-es számú igen. A 2-es számú
igenhez használhatunk címkét, vagy összefoglalhatjuk, amit
mondott, hogy azt felelje: „Így van!” A 3-as számú igent pedig
elérhetjük a megvalósításra vonatkozó kalibrált hogyan vagy mi
kezdetű kérdéssel, amelyre válaszul meg kell fogalmaznia, mit
tekintünk majd sikernek; például: „Mit teszünk, ha letérünk az
útról?”
Vagy mindhárom alkalommal használhatjuk ugyanazt a
három kalibrált kérdést három különböző módon
megfogalmazva, mint például: „Mi volt a legnagyobb kihívás az
ön számára? Mivel is kell itt megbirkóznunk? Ön szerint mi a
legnehezebb akadály, amit le kell küzdenünk?”
Akárhogy is, ha háromszor futunk neki ugyanannak, akkor
tetten érhetjük a színlelést és a szavak és a testbeszéd között
feszülő, imént tárgyalt ellentétet. Ha tehát legközelebb nem
vagyunk biztosak benne, hogy a másik fél igazat mond és
teljesen elkötelezett, próbáljuk ki ezt a módszert.

A PINOCCHIO-HATÁS

Carlo Collodi híres mesealakjáról, Pinocchióról könnyű volt

megállapítani, mikor hazudik: elég volt az orrát figyelni. Kiderül
azonban, hogy Collodi nem is járt olyan messze a valóságtól. A
legtöbben ugyanis nyilvánvaló árulkodó jelzéseket küldenek,
amikor hazudnak. Persze nem az orruk nő meg, de majdnem.
Deepak Malhotra, a Harvard Üzleti Karának oktatója és
szerzőtársai a hazugság összetevőit vizsgálva azt állapították
meg, hogy a hazugok átlagosan több szót használnak, mint az
igazat mondók, és sokkal többször használnak harmadik
személyű névmásokat.[35] Róla, róluk, valakiről és valakikről
beszélnek az én helyett, hogy távolságot tartsanak saját maguk
és a hazugság között.
Azt is megfigyelték továbbá, hogy a hazugok általában
összetettebb mondatokban fogalmaznak, hogy jobban
meggyőzzék gyanakvó partnerüket. W. C. Fields szerint „Ha nem
tudunk valakit elvakítani ragyogással, akkor ejtsük zavarba
rizsázással”.[36] A kutatók ezt Pinocchio-hatásnak nevezték el,
mert a szavak száma Pinocchio orrához hasonlóan a
hazugsággal arányosan egyre nőtt. Ha valaki hazudik, azt
érthető módon sokkal jobban aggasztja, hogy hisznek-e neki,
ezért keményebben dolgozik – sőt túl keményen – a másik
meggyőzésén.
 FIGYELJÜNK ODA A NÉVMÁSOK
HASZNÁLATÁRA!

A tárgyalópartnerünk által használt névmások segítségével azt

is felmérhetjük, mennyire fontos helyet foglal el valójában az
illető a másik fél döntéshozási és megvalósítási láncában. Minél
szívesebben használja az én, engem, enyém névmásokat, annál
kevésbé fontos szerepet tölt be.
Ennek megfelelően viszont annál nehezebben húzunk ki első
személyű névmást egy tárgyaló szájából, minél fontosabb az
illető. A Malhotra-kísérlethez hasonlóan, ahol a hazug fél
igyekezett távolságot tartani a hazugságtól, az okos döntéshozó
sem akarja, hogy sarokba szorítsák és döntésre kényszerítsék a
tárgyalóasztalnál. Ilyenkor a nem jelen lévőkre hivatkozik,
nehogy kényszerhelyzetbe kerüljön.
Az Alastair Onglingswant a Fülöp-szigeteken elrabló
taxisofőr a tárgyalás kezdetén olyan következetesen használta a
mi, ők és őket névmásokat, hogy meg voltam győződve róla, a
bandavezérrel van dolgunk, és egészen a mentőakcióig nem
tudtam, mennyire szó szerint igaz ez. A Chase Manhattan bank
1. fejezetben leírt kirablása során Chris Watts végig arról
beszélt, milyen veszélyesek a többiek, és milyen kevés befolyása
van rájuk; ami mind hazugság volt.

A CHRIS-KEDVEZMÉNY
Sok szó esik arról, hogy a tárgyalás során jegyezzük meg és
használjuk (de ne vigyük túlzásba) a másik fél nevét. És ez
valóban nagyon fontos. A tapasztalat azonban az, hogy a
legtöbb embernek hamar elege lesz belőle, ha folyamatosan a
saját nevével bombázzák. Az igent kicsikarni igyekvő ravasz
értékesítő ugyanis állandóan a másik nevét mondogatja.
Mi ehelyett válasszunk másik módszert, és használjuk a saját
nevünket. Én így szerzem meg a Chris-kedvezményt.
Alastair nevét is sokszor kimondtuk az emberrablóval
folytatott tárgyalás közben, mire ő is egyre többször említette,
amitől a beszélgetésben a túsz sokkal inkább mint ember volt
jelen, így kisebb volt az esély rá, hogy baja esik. Ennek
megfelelően a saját nevünk használata is megteremti a
kikényszerített empátia dinamikáját. Magyarán szólva a másik
fél konkrét személyként lát majd bennünket.
Néhány évvel ezelőtt néhány FBI-os tárgyaló kollégámmal
betértünk egy kansasi bárba. A hely tömve volt vendégekkel, de
észrevettem egy üres széket. Megindultam felé, és már épp
készültem leülni, amikor a szék mellett álló fickó megszólalt:
– Eszedbe ne jusson!
– Miért? – kérdeztem. Mire közölte:
– Mert szétrúgom a seggedet.
Nagydarab, erős fickó volt, és látszott rajta, hogy részeg,
nekem viszont hivatásom a túsztárgyalás, vagyis úgy vonzanak
a közvetítést igénylő feszült helyzetek, mint molylepkét a láng.
Feléje nyújtottam a kezem, és bemutatkoztam:
– A nevem Chris.
 A fickó megdermedt, és az így beállt szünetben
közbeavatkoztak az FBI-os srácok, megveregették a vállát, és
felajánlották, hogy meghívják egy italra. Kiderült, hogy vietnámi
veterán, és éppen a mélyponton van. Ott ült egy zsúfolt bárban,
ahol rajta kívül mindenki ünnepelt, és semmi másra nem tudott
gondolni, mint hogy verekedjen. Mihelyt azonban „Chris” lett
belőlem, minden megváltozott.
Most pedig ültessük át ezt a felfogást az üzleti tárgyalás
környezetébe. A kansasi eset után néhány hónappal egy
bevásárlóközpontban jártam, és az egyik üzletben
kiválasztottam néhány inget. A pénztárnál álló ifjú hölgy
megkérdezte, szeretnék-e csatlakozni a törzsvásárlói
programjukhoz. Megkérdeztem tőle, kapok-e árengedményt, ha
csatlakozom, mire ő azt felelte, nem.
Úgy döntöttem, megpróbálok másképp közelíteni a dologhoz.
Barátságos hangon így szóltam hozzá:
– A nevem Chris. Mennyi a Chris-árengedmény?
A hölgy erre felpillantott a pénztárgép mögül, a szemembe
nézett, és elnevette magát.
– Meg kell kérdeznem a menedzsert, Kathyt – mondta, és a
mellette álló másik hölgyhöz fordult.
Kathy, aki hallotta az egész párbeszédet, így válaszolt:
– A legtöbb, amit adhatok, 10 százalék.
Érjük el, hogy adatból emberi lénnyé váljunk a másik
számára. Mutatkozzunk be, és használjuk a nevünket
barátságos, vicces módon. Hadd élvezze beszélgetőpartnerünk
is a társalgást! Mi pedig a saját külön engedményünket.
 HOGYAN VEGYÜK RÁ, HOGY MAGA ELLEN
LICITÁLJON?

Ahogy Aaron és Julie emberrablási eseténél láttuk, úgy érhetjük

el a legjobban, hogy a másik fél engedjen az árból, ha hogyan
típusú kérdésekkel mondunk nemet. Ezek a közvetett
elutasítások nem úgy hatnak tárgyalópartnerünkre, ahogy egy
nyers, önérzetromboló nem esetén történne. Sőt, ez a reakció
olyannyira ellenajánlatként hangzik majd a másik fél számára,
hogy az esetek nagy részében saját maga ellen fog licitálni.
A tapasztalataink szerint általában négy alkalommal
tehetünk nemleges közlést, mielőtt kimondanánk magát a nem
szót.
A nem sorozat első lépése a jó öreg fegyverünk: „Hogyan
tehetném meg ezt?”
Ezt a kérdést persze tisztelettudóan kell feltennünk, hogy úgy
hangozzék, mintha segítséget kérnénk. Ha jól csináljuk, a másik
fél bevonódik a dilemmánkba, és megoldásként jobb ajánlattal
áll elő.
Ezután „Az ajánlata igen nagylelkű, de sajnálom, nem megy
a dolog” valamilyen változatával mondhatunk másodszor is
elegánsan nemet.
Ezzel a jól kipróbált válasszal elkerülhetjük, hogy
ellenajánlatot kelljen tennünk, ráadásul a nagylelkű szó
használatával pedig arra ösztönözzük a másik felet, hogy
valóban meg is feleljen a hízelgő jellemzésnek. A sajnálom
szintén tompítja a nemet, és hozzájárul az empátia
kialakulásához. (Nyugodtan figyelmen kívül hagyhatjuk az
úgynevezett tárgyalási szakértők jól ismert véleményét, akik
szerint a bocsánatkérés mindig a gyengeség jele.)
Ezután mondhatunk valami olyasmit, hogy „Sajnálom, de
attól tartok, nem tehetem meg”. Ez már egy kissé közvetlenebb,
és a „Nem tehetem meg” fontos kettős szerepet tölt be. A
cselekvésre való képtelenség kifejezésével ugyanis empátiát
válthatunk ki a másikból.
A „Sajnálom, de nem” a negyedik nem, kissé tömörebb
változatban. Ha szelíden közöljük, alig hangzik negatívan.
Természetesen, ha tovább kell mennünk, a nem az utolsó és a
legközvetlenebb megoldás. Verbális értelemben ereszkedő
intonációval és a tisztelet hangszínével kell közölnünk;
semmiképpen se azt üzenjük, hogy NEM!

Az egyik hallgatóm, egy Jesus Bueno nevű srác nemrég leírt

nekem egy hihetetlen történetet arról, hogyan használta a
többlépéses nemet mondás eszközét, hogy kisegítse a fivérét,
Joaquint egy rázós üzleti helyzetből. A fivére két barátjával
közösen vásárolt egy cannabiskereskedést Észak-
Spanyolországban, ahol személyes használatra legálisan lehet
marihuánát termeszteni. Joaquin és a társa, Bruno fejenként 20
ezer eurót fektettek a vállalkozásba, amiért cserébe 46
százalékos részesedést szereztek (egy kisebb üzlettárs is
befektetett 3500 eurót 8 százalékos részesedésért).
Joaquin és Bruno között már a kezdetektől nem volt minden
rendben. Joaquin kiváló kereskedő, Bruno erőssége viszont
inkább a könyvelés volt. A kisebbségi üzlettársnak szintén
remek érzéke volt az értékesítéshez, és ők ketten Joaquinnal úgy
vélték, az eladások növelése a helyes stratégia. Ennek
érdekében szerintük a vásárlók a nagyobb rendelések után és a
törzsvásárlók engedményt kaptak volna, ám Bruno ezzel nem
értett egyet. A saját weboldal beindítására és a készlet
bővítésére tervezett kiadások sem igen tetszettek neki.
Aztán Bruno felesége is egyre több problémát okozott,
ugyanis nyaggatni kezdte Joaquint, hogy nem lenne szabad
ennyit költenie a terjeszkedésre, inkább a nyereség növelésére
kellene összpontosítania. Joaquin egy alkalommal éppen a
vásárolt árut leltározta, amikor feltűnt neki, hogy néhány
megrendelt tétel nem került ki a polcra. Kutatni kezdett utánuk
az interneten, és nagy meglepetésére talált az eBayen egy fiókot
Bruno feleségének keresztnevével, ahol éppen a hiányzó
termékeket árulták.
Ebből óriási vita kerekedett Bruno és Joaquin között, ami
megmérgezte a kapcsolatukat. A veszekedés hevében Bruno azt
mondta Joaquinnak, hogy hajlandó eladni neki az üzletrészét,
mert úgy érzi, túl nagy kockázatot vállalnak. Joaquin pedig
tanácsot kért a fivérétől, a hallgatómtól, Jesustól.
Mivel úgy vélték, Bruno a felesége nyomására akar megválni
az üzletrészétől, Jesus segített Joaquinnak megfogalmazni egy
empatikus üzenetet erre kihegyezve: „Úgy tűnik, nagy nyomás
alatt állsz a feleséged miatt.” Joaquin szintén válófélben volt
ekkor, ezért úgy döntöttek, ezt is felhasználják a
feleségtémában, és készítettek egy vádleltárt – „Tudom, hogy
úgy gondolod, nem törődöm a költségekkel és elherdálom a
nyereséget” –, hogy hatástalanítsák a negatív energiát, és szóra
bírják Brunót.
Úgy működött, mint a varázslat. Bruno azonnal egyetértett a
vádleltárral, és elmagyarázta, miért gondolja úgy, hogy Joaquin
túl könnyelműen költekezik. Arra is kitért, hogy mögötte nem áll
senki, aki kisegíthetné, mint Joaquin mögött (aki az anyjától
kapott kölcsön a vállalkozás beindítására). Joaquin tükrözéssel
bírta rá Brunót, hogy még tovább beszéljen, ő pedig beszélt is.
Joaquin végül azt mondta neki: „Tudom, milyen érzés,
amikor nyomás alatt tart a feleséged, én magam is válófélben
vagyok, és ez tényleg rengeteget kivesz az emberből.” Bruno
ekkor jó tízperces monológba kezdett a feleségéről, és elejtett
egy nagyon fontos információt: az asszony nagyon feldúlt volt,
mert a bank, amelytől kölcsönkapták a 20 ezer eurót,
felülvizsgálta a kölcsönszerződésüket, és két lehetőséget kínált
fel nekik: vagy teljes egészében visszafizetik, vagy sokkal
magasabb kamattal terhelik meg őket.
Bingó!
Miután ez kiderült, Joaquin és Jesus összedugták a fejüket, és
arra jutottak, hogy Joaquin kicsivel a kölcsönösszeg fölé
kínálhat, hiszen Bruno már kivett a cégből 14 ezer eurónyi
fizetést. A bank levele kellemetlen helyzetbe hozta Brunót, és
Joaquin úgy gondolta, alacsony árat kínálhat, mert Bruno
amúgy sem igazán tudná eladni az üzletrészét.
Úgy kalkuláltak, hogy 23 ezer euró lesz a varázsszám,
amelyből 11 ezret azonnal átadnak, a maradék 12 ezret pedig a
következő egy év során.
A dolgok azonban itt kisiklottak.
 Ahelyett, hogy megvárta volna, míg Bruno megnevez egy
árat, Joaquin lerohanta az ajánlatával, és közölte vele, hogy
szerinte ez „így méltányos”. Ha van holtbiztos módja annak,
hogy eltántorítsuk a tárgyalópartnerünket, az az, hogy sejtetjük
vele: ha nem ért egyet velünk, akkor méltánytalannak tartjuk.
Remekül bizonyítják ezt az ezután történtek is.
Bruno dühösen lecsapta a telefont, Joaquin pedig két nappal
később kapott egy e-mailt egy illetőtől, aki tájékoztatta, ő
képviseli Brunót. 30 812 eurót követeltek: ebből 20 ezer a
kölcsönre, 4000 Bruno fizetéseként, 6 230 a részesedéséért, 582
pedig a kamatok fedezésére.
Pontos, nem kerekített, kőbe vésettnek látszó összegek. A
fickó profi volt.
Jesus közölte Joaquinnal, hogy alaposan elszúrta a dolgot, de
mindketten tisztában voltak vele, hogy Bruno elég elszánt, hogy
eladja a részesedését. Úgy határoztak tehát, hogy a többlépéses
nemet mondás stratégiájának alkalmazásával próbálják rábírni
Brunót a saját maga ellen való licitálásra. Megítélésük szerint a
legrosszabb forgatókönyv az lehetett, hogy Bruno meggondolja
magát az üzletrésze eladásával kapcsolatban, és visszatérnek a
korábbi állapothoz. Ezt a kockázatot vállalniuk kellett.
A következőképpen fogalmazták meg az első nem
üzenetüket:
Az Ön által felajánlott ár igen méltányos, és nagyon örülnék,
ha megengedhetném magamnak. Bruno nagyon keményen
dolgozott ezért a vállalkozásért, és megérdemli, hogy méltó
ellentételezést kapjon érte. Nagyon sajnálom, és sok szerencsét
kívánok Önöknek!
Figyelem: nem tettek ellenajánlatot, és anélkül mondtak nemet,
hogy használták volna magát a szót. Joaquin alaposan
megdöbbent, amikor másnap kapott egy e-mailt a tanácsadótól,
amelyben az árat leszállították 28 346 euróra.
Joaquin és Jesus ekkor gondosan összeállították a második
szelíd nemet tartalmazó üzenetet:
Köszönöm az ajánlatát! Nagylelkű Öntől, hogy csökkenti az
árat, és ezt méltányolom. Tényleg szeretném kifizetni Önnek ezt
az összeget, de őszintén mondom, jelenleg nem engedhetem
meg magamnak. Mint tudja, válófélben vagyok, és egyszerűen
nem tudok előteremteni ennyi pénzt. Ismét csak sok szerencsét
kívánhatok.

Joaquin másnap kapott egy egysoros e-mailt a tanácsadótól az

új, 25 ezer eurós ajánlattal. Joaquin el akarta fogadni, de Jesus
azt mondta, van még hátra egy-két nemet mondó lépésük.
Joaquin eleinte tiltakozott, de végül beadta a derekát.
Ez nagyon fontos tanulság: az alku nyélbe ütésének
művészetéhez tartozik, hogy az utolsó pillanatig a feladatra
összpontosítunk. A végjáték során vannak olyan meghatározó
mozzanatok, amikor szükségünk lesz minden mentális
fegyelmünkre. Ilyenkor ne azon járjon az eszünk, mikor indul
az utolsó gép, vagy de jó lenne korábban hazamenni, és golfozni
egyet. Ne engedjük, hogy elkalandozzanak a gondolataink. Végig
összpontosítsunk!
A következőt írták:
Ismét köszönöm a nagyvonalú ajánlatot. Jelentősen
csökkentette az árat, én pedig mindent elkövettem, hogy
előteremtsem ezt az összeget. Sajnos azonban senki sem
hajlandó kölcsönadni nekem, még édesanyám sem. Több
csatornán keresztül is próbálkoztam, de nem tudom
megszerezni a pénzt. Összesen legfeljebb 23 567 eurót tudok
felajánlani, bár ebből is csak 15 321 eurót és 37 centet tudok
rögtön kifizetni. A fennmaradó részt egy év alatt rendezném, de
tényleg ez a legtöbb, amit tehetek. A legjobbakat kívánom a
döntéshez!

Zseniálisan használták a konkrét összegeket, és micsoda

empátianövelő módon mondtak nemet anélkül, hogy leírták
volna a szót!
És a dolog bevált. A tanácsadó egy órán belül válaszolt, hogy
elfogadja az ajánlatot.
Nézzük csak meg ezt közelebbről! Látjuk, hogyan húzták ki
Brunóból a tükrözés és a nyitott kérdések kombinációjának
segítségével az anyagi problémáival kapcsolatos információkat,
majd hogyan használták ki szorult helyzetét a nemet mondás
módszerével? Talán nem lett volna ennyire jó ötlet ehhez a
módszerhez folyamodni, ha van másik potenciális vásárló is, de
így, hogy nem volt, remekül rászorították Brunót, hogy saját
maga ellen licitáljon.

FONTOS TANULSÁGOK

A tárgyalás szupersztárjai – az igazi esőcsinálók – tisztában

vannak vele, hogy a tárgyalás valójában játszótér a szavak
mögött, ahol az igazán jó eredmény eléréséhez észlelni és
manipulálni kell a felszín alatti finom, nem nyilvánvaló jeleket.
Csak ezeknek a rejtett összetevőknek a vizualizálásával és
alakításával hozhatunk össze remek megállapodást, és
biztosíthatjuk, hogy az abban foglaltak meg is valósuljanak.
A következő eszközök gyakorlati alkalmazása közben ne
feledkezzünk meg a fejezet legfontosabb koncepciójáról, vagyis,
hogy az igen fabatkát sem ér a hogyan nélkül. A hogyanra való
rákérdezés, a hogyan ismerete és a hogyan meghatározása mind
részét képezi a hatékony tárgyaló fegyvertárának. Ezek nélkül
nem indulhat csatába.

Tegyünk fel kalibrált, hogyan kezdetű kérdéseket, és

ismételjük meg őket újra meg újra! A hogyan
kérdésekkel lefoglaljuk a másik felet, ám közben
bizonytalanságban is tartjuk. A kérdések megválaszolása
az irányítás illúzióját nyújtja, valamint a hatásukra a
másik fél átgondolja a problémáinkat, mielőtt
megfogalmazná a követeléseit.
Hogyan kezdetű kérdésekkel alakítsuk a tárgyalási
környezetet! Ezt úgy tehetjük meg, hogy a nem helyett
annak szelídebb változatát, a „Hogyan tehetném meg
ezt?” kérdést használjuk. Ezzel finoman arra
ösztönözzük a tárgyalópartnerünket, hogy más
megoldást keressen: a mi megoldásunkat. Ezzel pedig
igen gyakran azt is elérjük, hogy saját maga ellen
licitáljon.
Ne csak azokra figyeljünk oda, akikkel közvetlenül
tárgyalunk; mindig igyekezzünk azonosítani a
tárgyalópartnerünk mögött álló játékosok motivációit is.
Ezt úgy tehetjük meg, hogy megkérdezzük, milyen
hatással lesz majd a megállapodás a többiekre, és
mennyire támogatják a dolgot.
Tartsuk szem előtt a 7/38/55 százalékos szabályt, és
nagyon figyeljünk oda a hanghordozásra és a
testbeszédre. Ha a szavak és a nonverbális jelek
nincsenek összhangban egymással, az arra utal, hogy a
másik fél hazudik vagy nem biztos a dolgában.
Őszinte-e az igen, vagy csak színlelt? Ezt a hármas
szabállyal tesztelhetjük: kalibrált kérdések,
összefoglalások és címkék használatával bírjuk rá a
másik felet, hogy legalább három alkalommal erősítse
meg az egyetértését. Nagyon nehéz ugyanis
folyamatosan hazudni vagy meggyőződést színlelni.
A névmások használata nagyon sokat elárul az illető
viszonylagos hatalmáról. Ha sokszor halljuk, hogy én,
engem és enyém, akkor a valódi döntéshozói hatalom
valószínűleg más kezében van. Ha viszont sokszor
hangzik el, hogy mi, ők vagy övék, akkor valószínűbb,
hogy egy ravasz döntéshozóval állunk szemben, aki
igyekszik több lehetőséget nyitva tartani.
Használjuk a saját nevünket, hogy valódi emberi
lényként gondoljon ránk a másik fél, vagy akár saját
személyes engedményhez jussunk. A humor és az
emberség a legjobb módja, hogy megtörjük a jeget és
elgördítsük az útakadályokat.
 8. FEJEZET

TÁRGYALJUNK KEMÉNYEN!

Néhány évvel ezelőtt beleszerettem egy vörös Toyota

4Runnerbe. Valójában nem egyszerűen „vörös” volt, hanem
„salsavörös gyöngy”, olyan igazi, parázsló vörös, amely mintha
izzana az éjszaka sötétjében. Ez volt ám az érzéki járgány!
Kellett egy ilyen; valósággal a rögeszmémmé vált, hogy
megszerezzem.
Kutatni kezdtem a washingtoni kereskedőknél, és hamar rá
kellett jönnöm, hogy nem én vagyok az egyetlen, aki
megszállottan akar egy ilyen furgont: az egész városban
egyetlenegy volt kapható ebben a színben egy kereskedésben.
Közismert bölcsesség, hogy ne menjünk éhesen vásárolni.
Nos, én éheztem. Farkaséhség gyötört. Tulajdonképpen fülig
szerelmes voltam… leültem, összeszedtem magam, és
nekiláttam stratégiát készíteni. Ez a kereskedő volt az egyetlen
dobásom. Jól kellett élnem az eséllyel. Egy napfényes péntek
délután látogattam el a szalonba. Leültem a kereskedővel
szemben – egy Stan nevű, szimpatikus fickó volt –, és
elmondtam neki, milyen dögösnek találom a kocsit.
Ő a szokásos mosollyal válaszolt – azt hitte, a markában
vagyok –, és „a gyönyörű járműre” kiakasztott árcédulán
szereplő 36 ezer dolláros összeget ajánlotta. Én megértően
bólintottam, és lebiggyesztettem az ajkamat. Az alkudozásnál a
jó kezdés kulcsa, hogy egy nagyon kicsit megingassuk a másikat.
Persze a lehető legudvariasabb, legkedvesebb módon. Ha ez
bejön, akkor jó eséllyel megkapom a kívánt árajánlatot.
– 30 ezer dollárt tudok fizetni érte – közöltem. – Még ma ki
tudom állítani róla a csekket. Sajnálom, de attól tartok, nem
tudok többet adni érte.
A kereskedő szája széle megrezzent egy kicsit mosolygás
közben, mintha egy pillanatra kiesett volna a szerepéből. De
rögtön összekapta magát, és megrázta a fejét.
– Nyilván megérti, hogy nem megy a dolog. Hiszen az autón
36 ezer dollár áll.
– És hogy fizethetném ki? – kérdeztem tisztelettudóan.
– Biztos vagyok benne… – kezdte, majd elhallgatott, mintha
nem lenne biztos benne, mit is akar mondani. – Biztos vagyok
benne, hogy sikerül kitalálnunk valamit a 36 ezer kifizetésére.
– Gyönyörű ez a kocsi. Tényleg lenyűgöző. El sem tudom
mondani, mennyire szeretném, ha az enyém lenne. Többet ér
annál, amennyit ajánlok érte. Sajnálom, ez tényleg kínos
helyzet, de egyszerűen képtelenség, hogy kifizessem az eredeti
árát.
A kereskedő némán és most már kissé zavartan bámult rám.
Majd felállt, és hátrament az irodába. Egy örökkévalóságnak
tűnt, mire visszajött. Olyan sokáig volt távol, hogy emlékszem,
azt mondtam magamban: „A fenébe! Alacsonyabb árral kellett
volna belépnem! Egész az ajánlatomig le fognak menni.”
Minden, az azonnali visszautasításon kívüli reakció azt jelenti,
hogy nálunk az előny.
Visszatért, és közölte, mintha karácsony lenne, hogy a főnöke
új árat kínál: 34 ezer dollár.
– Hűha, az ajánlatuk igazán nagyvonalú, és ez tényleg
álmaim autója! – feleltem. – Bárcsak meg tudnám oldani!
Tényleg nagyon szeretném. Ez nagyon kínos, de egyszerűen
nem megy.
Nem válaszolt, én pedig nem kaptam be a csalit. Hagytam,
hadd legyen csend. Aztán egy sóhaj kíséretében megint elvonult.
Újabb örökkévalóság után tért vissza.
– Maga győzött – mondta. – A főnököm rábólintott a 32 500-
ra.
Azzal odatolt elém egy papírt, amelyre nagy betűkkel még
azt is ráírta: MAGA GYŐZÖTT. A feliratot apró mosolygó arcok
vették körül.
– Nagyon hálás vagyok! Ön igen nagylelkű velem, és nem
tudom eléggé megköszönni. A kocsi kétségtelenül többet ér az
általam kínált árnál – mondtam. – De sajnos nem megy.
Erre megint felállt, de most már nem mosolygott. Néhány
másodperc múlva, még mindig zavartan visszament a
főnökéhez, én pedig hátradőltem. Éreztem a számban a
győzelem ízét. Egy perc múlva – most már nem kellett hozzá
örökkévalóság – visszajött, és leült.
– Megoldható – mondta.
És két nappal később kigördültem az autókereskedés
kapuján a vadonatúj salsavörös gyöngy színű Toyota
4Runneremmel, amelyet 30 ezer dollárért vettem.
 Imádom ezt a kocsit. A mai napig használom.

A legtöbb tárgyalás előbb-utóbb eljut arra a pontra, ahol a két

fél közötti laza és közvetlen interakció összeütközésbe csap át.
Jól ismerjük ezt a pillanatot: tükrözéssel és címkézéssel
eljutottunk a kapcsolat egy bizonyos szintjére; a vádleltár
eltakarított az útból minden megmaradt mentális vagy érzelmi
akadályt, azonosítottuk és összefoglaltuk az érdekeket és
álláspontokat, elhangzott az „Így van!” reakció, és akkor…
Eljött az alkudozás ideje.
A küzdelem a pénzért, az ajánlatok és ellenajánlatok feszült
tánca, amelytől a legtöbb embert kiveri a jéghideg veríték. Ha
mi is ehhez a többséghez tartozónak valljuk magunkat, és az
elkerülhetetlen pillanatot csak szükséges rossznak tekintjük,
akkor jó eséllyel rendszeresen megkopasztanak azok, akik
viszont ilyenkor elemükben vannak.
Nincs olyan része a tárgyalásnak, amely nagyobb szorongást
és fókuszálatlan agressziót váltana ki, mint az alkudozás, ezért
ez az a rész is, amelyet a leggyakrabban elügyetlenkedünk. A
legtöbb ember számára ez a helyzet egyszerűen kényelmetlen
dinamikát jelent. Hiába vannak jól előkészített terveink, ha
elérkezik az árcsata pillanata, a legtöbben megfutamodunk.
Ebben a fejezetben bemutatom az alkufolyamatban
alkalmazható taktikákat, és megvizsgáljuk, hogyan határozzák
meg a lélektani dinamikák, mely taktikákat érdemes
használnunk, és hogyan kell a gyakorlatban alkalmaznunk őket.
Nos, az alkudozás nem éppen agysebészet, de nem is
egyszerűen ráérzés vagy matematika dolga. Ha jól akarjuk
csinálni, le kell vetkőznünk a tevékenységgel kapcsolatos
előítéleteinket, és meg kell tanulnunk felismerni azokat a finom
lélektani stratégiákat, amelyek meghatározó szerepet játszanak
a tárgyalóasztal mellett. A gyakorlott alkudozók többet látnak
nyitóajánlatoknál, ellenajánlatoknál és lezáró lépéseknél. Ők
látják a felszín alatt futó lélektani áramlatokat is. Ha
megtanuljuk felismerni őket, pontosabban „olvassuk” majd az
alkuhelyzeteket, és magabiztosabban válaszolhatunk azokra a
taktikai kérdésekre, amelyek még a legjobb tárgyalókat is
próbára teszik.
Egyszóval, készen állunk majd az igazi, ökölharcszerű
alkudozásra. Úgy, hogy a másik felet teljesen készületlenül érje.

MILYEN TÍPUSHOZ TARTOZUNK?

Néhány évvel ezelőtt a hajómon beszélgettem az egyik

alkalmazottammal, egy Keenon nevű, remek fickóval; azért
hívtam oda, hogy motivációs kiselőadást tartsak neki, és
értékeljem a teljesítményét.
– A munkánkat többnyire úgy jellemzem, hogy az „az
áramlatok feltérképezése” – mondtam neki.
– Az áramlatok feltérképezése – bólintott Keenon.
– Igen, az egész arról szól, hogy nekünk – neked, nekem és itt
mindenkinek – megvannak a képességeink, hogy azonosítsuk a
lélektani erőket, amelyek eltávolítanak a parttól, és amelyekkel
termékenyebb vizekre evezhetünk
– Termékenyebb vizekre, értem – ismételte Keenon.
 – Pontosan – bólintottam. – Olyan állapotba, amelyben…
Vagy 45 perce beszélgettünk, amikor a fiam, Brandon, aki a
Black Swan Group operatív vezetője, egyszer csak nevetésben
tört ki.
– Hát ezt nem bírom tovább! Nem veszed észre? Komolyan,
apa, nem tűnik fel?
Csak pislogtam.
– Mit kellene észrevennem? – kérdeztem tőle.
– Keenon semmi mást nem csinál, csak tükröz téged.
Ráadásul már majdnem egy órája.
– Ó! – nyögtem fel, és elvörösödtem, Keenon pedig elnevette
magát.
Teljesen igaza volt. Keenon egész idő alatt játszott velem, és
azt a lélektani fegyvert használta, amely a legjobban beválik a
hozzám hasonló határozott és rámenős fickóknál: a tükrözést.

Személyes tárgyalási stílusunkat – ahogy tárgyalópartnerünkét

is – alakítja a gyerekkorunk, az iskola, a családi hátterünk, a
kultúra és milliónyi egyéb tényező; ha tisztában vagyunk vele,
azonosíthatjuk erősségeinket és gyenge pontjainkat (és persze
partnerünkéit is) a tárgyalás területén, továbbá ezek alapján
alakíthatjuk a gondolkodásmódunkat és a stratégiáinkat.
A tárgyalási stílus alapvető fontosságú változó a tárgyalás
során. Ha nem tudjuk, mit sugallnak majd az ösztönök nekünk
vagy a másik félnek különböző helyzetekben, akkor bizony
jókora nehézséget okoz a hatékony stratégiák és taktikák
kidolgozása. Nekünk és a másik félnek is megvannak a
gondolkodás- és viselkedésbeli szokásaink, és ha egyszer
azonosítottuk őket, akkor stratégiai támaszként szolgálhatnak.
Ahogy Keenon is tette.
Egy egész könyvtárat meg lehetne tölteni azokkal a
lehetséges archetípusokkal és viselkedési profilokkal, amelyek
képviselőivel a tárgyalóasztal mellett összehozhat a sors.
Rengeteg van belőlük, olyan nyomasztóan sok, hogy a dolog
ettől szinte értelmét veszti. Az elmúlt néhány évben, elsősorban
Brandon fiamnak hála, igyekeztünk összefoglalni és
egyszerűsíteni ezt a rengeteg kutatást, megfeleltettük őket az
éles helyzetekben szerzett tapasztalatainknak és üzleti képzős
hallgatóink esettanulmányainak, és arra jutottunk, hogy az
emberek három fő csoportba sorolhatók. Vannak, akik
alkalmazkodók; mások – hozzám hasonlóan – alapvetően
határozottak; a többiek pedig elemzők, akik rajonganak az
adatokért.
A hollywoodi filmek tárgyalási jelenetei azt sugallják, hogy a
hatékony alkudozáshoz határozott, rámenős stílus
szükségeltetik, holott bármelyik stílus célravezető lehet. Ahhoz
pedig, hogy igazán hatékonyak legyünk, mindháromból
szükségünk lesz bizonyos elemekre.
Egy felmérés, amelyet két amerikai nagyváros ügyészségi
tárgyalóinak körében végeztek, arra az eredményre jutott, hogy
az ügyvédek 65 százaléka együttműködő stílust alkalmazott, és
mindössze 24 százalékuk viselkedett tényleg rámenősen.[37]
Amikor pedig ugyanezeket az ügyvédeket a hatékonyság
szempontjából értékelték, a hatékony csoport több mint 75
százalékban az együttműködőkből állt; csak 12 százalékuk volt
rámenős. Ne keseredjünk el tehát, ha nem vagyunk olyan
határozottak. A nyers rámenősség ugyanis a legtöbb esetben
valójában kontraproduktív.
És arról se feledkezzünk meg, hogy személyes tárgyalási
stílusunk nem kényszerzubbony. Senki sem képvisel kizárólag
egyetlen stílust. Ha a helyzet úgy kívánja, a legtöbben képesek
vagyunk a nem domináns stílusunkat elővenni. A sikeres
alkustílussal kapcsolatban azonban van egy alapvető igazság:
ha jók akarunk lenni, meg kell tanulnunk, hogy önmagunk
legyünk a tárgyalóasztal mellett, ha pedig nagyszerűek, akkor ki
kell egészítenünk az erősségeinket, nem lecserélni őket.
Íme, egy gyors segédlet a tárgyalópartnerünk tárgyalótípus
szerinti osztályozásához és ahhoz, mely taktikák lesznek a
legmegfelelőbbek vele szemben.

ELEMZŐK

Az elemzők alaposak és módszeresek. Nem sietnek sehová. Úgy

vélik ugyanis, hogy amíg gondosan haladnak a legjobb
eredmény felé, addig az időnek csekély a jelentősége. Önképüket
a hibák minimalizálása határozza meg. Mottójuk: rászánok
annyi időt, amennyi csak kell hozzá, hogy jól alakuljon.
A klasszikus elemzők legszívesebben egyedül dolgoznak, és
ritkán térnek el a céljaiktól. Alig mutatnak érzelmeket, és
gyakran használnak a 2. fejezetben tárgyalt késő esti rádiós DJ-
hanghordozáshoz hasonlót, vagyis lassan és kimérten
beszélnek, ereszkedő hanghordozással. Az ilyen típusú emberek
beszéde ugyanakkor sokszor inkább távolinak és hidegnek hat,
mintsem megnyugtatónak. Ezzel tudtukon kívül elriasztják a
másik felet, aki így nem fog teljesen megnyugodni és megnyílni
előttük.
Az elemzők presztízskérdést csinálnak belőle, hogy alapos
felkészülésük során egyetlen részlet sem kerüli el a figyelmüket.
Két hétig kutatnak olyan adatok után, amelyeket a
tárgyalóasztal mellett talán 15 perc alatt megszerezhetnének,
csak hogy ne érhesse őket meglepetés. Az elemzők ugyanis
utálják a meglepetéseket.
Kimért problémamegoldók és információösszesítők, és
hiperérzékenyek a kölcsönösségre. Adnak, de ha egy bizonyos
időn belül nem kapnak valamit cserébe, elveszítik a bizalmukat,
és kiszállnak. Ez sokszor teljesen váratlannak tűnhet, de ne
feledjük, hogy mivel egyedül szeretnek dolgozni, az ő
nézőpontjukból már önmagában az, hogy egyáltalán szóba
állnak velünk, engedménynek számít. A tárgyalópartnereik
engedményét pedig gyakran új információnak tekintik, amit
haza kell vinniük, hogy kiértékelhessék. Ne várjunk tőlük
azonnali ellenajánlatokat.
Az ilyen emberek természetüknél fogva szkeptikusak. Nem
jó ötlet tehát túl sok kérdéssel indítani, mert nem szívesen
válaszolnak, amíg nem értenek minden összefüggést. Velük
szemben nagyon fontos, hogy felkészüljünk. Az érveinket
egyértelmű adatokkal támasszuk alá; ne rögtönözzünk;
ellenvéleményünket alapozzuk adatok összehasonlítására, és
mindig összpontosítsunk a tényekre; minél előbb
figyelmeztessük őket a felmerülő problémákra; és kerüljük a
meglepetéseket.
A csend számukra lehetőség a gondolkodásra. Ilyenkor nem
haragszanak ránk, és nem is esélyt próbálnak adni, hogy többet
beszéljünk. Ha úgy érezzük, nem úgy látják a helyzetet, mint mi,
adjunk esélyt nekik, hogy előbb gondolkodjanak.
A bocsánatkérés nem sokat ér a szemükben, mivel a
tárgyalást és a velünk való kapcsolatukat nagyjából különálló
dologként kezelik. A címkékre az adott pillanatban elég jól
reagálnak. A kalibrált kérdésekre nem adnak gyors választ,
ahogy a zárt kérdésekre sem, ha a válasz igen. Ehhez szükségük
lehet néhány napra.
Ha az elemző típushoz tartozunk, lehet, hogy elvágjuk
magunkat egy lényeges adatforrástól: a másik féltől. A legjobb,
amit tehetünk, hogy beszéd közben mosolygunk, ennek
hatására ugyanis szívesebben osztanak majd meg velünk
információkat. A mosolygás szokássá is válhat, amely mögé
elbújhatunk, ha valami esetleg felkészületlenül ér.

ALKALMAZKODÓK

Az ebbe a típusba tartozó tárgyalók számára a legfontosabb a

kapcsolat felépítésével töltött idő. Az alkalmazkodók úgy
gondolják, hogy amíg mindkét irányban folyamatosan és
szabadon áramlanak az információk, addig jól használják fel az
időt. Amíg kommunikálhatnak, addig boldogok. Az a céljuk,
hogy remek kapcsolatot alakítsanak ki a tárgyalópartnerükkel.
Imádják a mindkét fél számára előnyös megoldásokat.
A három típus közül ők építenek ki a legnagyobb
valószínűséggel jó kapcsolatot anélkül, hogy tulajdonképpen
bármit is elérnének. Az alkalmazkodók akkor is szeretnének jó
barátságot ápolni a másik féllel, ha nem jutnak megegyezésre.
Nagyon könnyű beszélgetni velük, rendkívül barátságosak, és
kellemes a hangjuk. Könnyen engednek, hogy megbékítsék a
másikat, vagy abban a reményben, hogy a másik viszonozza ezt.
Ha a tárgyalópartnerünk társasági ember, békére törekszik,
optimista, könnyű elterelni a figyelmét és rosszul szervezi az
idejét, akkor valószínűleg alkalmazkodó típus. Ha ilyen
emberrel kerülünk szembe, legyünk mi is barátságosak.
Hallgassuk meg az elképzeléseit, kifejezetten a megvalósításra
irányuló kalibrált kérdésekkel terelgessük előre, és találjuk meg
a módját, hogy a szavait tettekre váltsa. Mivel általában ő indítja
el a kölcsönösség körét, előfordulhat, hogy olyasmit ígér, amit
nem tud beváltani.
Az alkalmazkodó felkészültsége hiányos lehet, mert sokkal
jobban összpontosít az asztal túloldalán ülő személyre. Meg
akar ismerni bennünket. Óriási lelkesedés van benne a
tárgyalás iránt, és nemcsak az érzelmek kezeléséhez ért, de a
kielégítésükhöz is.
Bár nagyon könnyű nem egyetérteni egy alkalmazkodóval,
hiszen semmit sem akar jobban, mint meghallgatni a
mondanivalónkat, a kifogásainak feltárása kemény dió lehet. Ő
is előre azonosítja a potenciálisan problémás területeket, ám
attól való félelmében, hogy ezek konfliktushoz vezetnek, inkább
elkerüli őket.
Ha úgy látjuk, az alkalmazkodók közé tartozunk, építsünk
arra a képességünkre, hogy könnyen megkedveltetjük
magunkat, de ne áldozzuk fel a kifogásainkat. Nemcsak a másik
két típusnak kell megismernie az álláspontunkat; ha egy másik
alkalmazkodóval van dolgunk, ő is szívesen veszi. Figyeljünk
oda továbbá a túlzásba vitt fecsegésre: a másik két típusnak
nincs rá szüksége, ha pedig olyasvalakivel ülünk le, mint
amilyenek mi vagyunk, hajlamosak vagyunk parttalan
interakciókba bonyolódni, amelyekkel semmit sem valósítunk
meg.

HATÁROZOTTAK

A határozott típusba tartozó tárgyaló úgy gondolja, az idő =

pénz; minden elvesztegetett perc egy elvesztegetett dollárt
jelent. Az énképét nagyban meghatározza, mennyi mindent tud
megvalósítani adott idő alatt. Számára kevésbé számít a
megoldás tökéletessége, mint az, hogy elvégezze a feladatot.
Az ilyen ember harcias, és mindennél jobban szeretne
győzni, gyakran mások kárára is. A munkatársai és
tárgyalópartnerei sohasem kérdőjelezik meg, hol is áll, mert
mindig őszinte és közvetlen. A kommunikációs stílusa agresszív,
és nem érdeklik a jövőbeli interakciók. Felfogása szerint az
üzleti kapcsolat alapja a tisztelet, se több, se kevesebb.
 A határozott típus mindenekelőtt azt akarja, hogy
meghallgassák. És nemcsak hallatni akarja a hangját, de meg
sem képes hallgatni másokat, míg nem tudja biztosan, hogy
azok hallották őt. Az emberek helyett a saját céljaira
összpontosít. És nem kér, hanem utasít.
Ha ilyen típusú emberrel van dolgunk, a legjobb, ha a
mondanivalójára összpontosítunk, mert akkor és csak akkor
lesz hajlandó meghallgatni a mi álláspontunkat is, ha
meggyőződött róla, hogy megértettük őt.
Egy határozott típusú tárgyalópartner számára a beálló
csend mindig alkalom a beszédre. A tükrözés kiváló eszköz vele
szemben, ahogy a kalibrált kérdések, a címkék és az
összefoglalás is. A legfontosabb eredmény, amit elérhetünk egy
ilyen embernél, az „Így van!” reakció, ami „Pontosan!” vagy
„Fején találta a szöget!” megfogalmazásban is jelentkezhet.
Ami a kölcsönösséget illeti, az ilyen típusba tartozók a
„kevésért sokat” mentalitást képviselik. Úgy gondolják,
megérdemlik, amit kapnak tőlünk, ezért fel sem merül bennük,
hogy esetleg tartoznak cserébe valamivel. Valójában mindig az
alkalmat lesik, hogy még többet kaphassanak. Ha tesznek
valamilyen engedményt, akkor biztosak lehetünk benne, hogy
számolják a másodperceket, amíg viszonozzuk nekik.
Ha a határozott típusba tartozunk, különösen figyeljünk oda
a hanghordozásunkra. Lehet, hogy nem akarunk túlságosan
nyersnek hangzani, de a másik fél gyakran így érzékeli.
Tudatosan szelídítsünk a hangunkon, és dolgozzunk rajta, hogy
kellemesebb legyen. Tárgyalópartnereinkkel használjunk
kalibrált kérdéseket és a címkézést, ezektől ugyanis
megközelíthetőbbek leszünk, és nő az együttműködés
valószínűsége.

Láttuk, hogy mindhárom típusba tartozók másként látják az idő

szerepét (idő = felkészülés; idő = kapcsolat; idő = pénz). Emellett
teljesen másképp értelmezik a csendet is.
Én egyértelműen a határozott csoportba tartozom, és az
egyik konferencián egy alkalmazkodó típusú résztvevő
elmesélte nekem, hogy elszúrt egy üzletet. „Mit csináltál:
ráordítottál a másikra, és faképnél hagytad? Mert én bizony így
szúrnék el egy üzletet.”
Kiderült azonban, hogy elhallgatott; az alkalmazkodó típus
számára pedig a hallgatás dühöt jelent. Az elemzőnél azonban a
csend azt jelenti, hogy gondolkodni akar. A határozott típus
pedig vagy úgy értékeli a hallgatásunkat, hogy nincs
mondanivalónk, vagy úgy, hogy azt akarjuk, ő beszéljen. Én is
ilyen vagyok, úgyhogy tudom: csak akkor hallgatok el, ha
kifogytam a mondanivalóból.
Az az igazán érdekes, amikor ezek a típusok összecsapnak
egymással. Amikor egy elemző elhallgat, hogy gondolkodjon, az
alkalmazkodó ettől ideges lesz, a határozott pedig rögtön
beszélni kezd, amivel felbosszantja az elemzőt, aki azt gondolja
magában: „Valahányszor gondolkodni próbálok, te megragadod
az alkalmat, hogy még többet beszélj. Hát sohasem fogod be?”

Mielőtt továbblépnénk, szót ejtünk arról is, gyakran miért nem

sikerül az embereknek azonosítaniuk a másik fél stílusát.
 A partnerünk stílusának pontos azonosítása előtt álló
legnagyobb akadályt az én vagyok a normális paradoxonnak
nevezem. Eszerint abból indulunk ki, hogy mások ugyanúgy
látják a világot, mint mi. De hát végül is ki az, aki nem ebből
indul ki?
Ám amíg az életben ártalmatlan és érthető hozzáállás azt
hinni, hogy mi vagyunk a normálisak, a tárgyalás során ez az
egyik legkárosabb feltételezés. Ezzel ugyanis tudtunkon kívül is
a saját stílusunkat vetítjük rá a másik félre. Mivel azonban
háromféle tárgyalótípus létezik, 66 százalék az esély rá, hogy a
partnerünk tőlünk különböző stílust képvisel – egy másik
„normális” stílust.

Egy vezérigazgató egyszer azt mondta nekem, hogy tíz

tárgyalásból kilenc esetében kudarcra számít. Ez a vezető
minden valószínűséggel kivetítette a saját meggyőződéseit a
másik félre, és a valóságban csak tízből egyszer találkozott
hasonló gondolkodású partnerrel. Ha megértette volna, hogy a
másik különbözik tőle, a sikerességi mutatója is bizonyosan
javult volna.
A három típus képviselői a felkészüléstől kezdve a párbeszéd
lefolytatásáig mindenben másképpen állnak a tárgyaláshoz.
Tehát mielőtt egyáltalán gondolhatnánk arra, hogy hatékonyan
alkudozzunk, meg kell értenünk, mi számít „normálisnak” a
másik fél számára. Nyitottá kell válnunk a különbözőségére, és
így beazonosítanunk, melyik típusba tartozik. Amikor ugyanis
alkudozásra kerül a sor, az aranyszabály nem érvényes többé.
 A fekete hattyú szabály szerint ne úgy bánjunk másokkal,
ahogy szeretnénk, hogy velünk bánjanak; úgy bánjunk velük,
ahogy velük bánni kell. (A cégem weboldalán hozzáférhető egy
útmutató és egy teszt, amely segít beazonosítani a saját
típusunkat és a környezetünkben lévőkét is.[38])

ÁLLJUK AZ ÜTÉST!

A tárgyalástechnika-tanárok előszeretettel kezelik az alkudozást

racionális folyamatként, amely mentes minden érzelemtől. A
megegyezési zónára (zone of possible agreement, ZOPA)
hivatkoznak, amely azt a területet jelenti, ahol az eladó és a
vevő érdekei metszik egymást. Tegyük fel, hogy Tony el szeretné
adni az autóját, de nem hajlandó elfogadni érte 5000 dollárnál
kevesebbet, Samantha pedig meg akarja venni, de nem hajlandó
6000 dollárnál többet adni érte. A megegyezési zóna az ő
esetükben tehát 5000 dollártól 6000 dollárig terjed. Bizonyos
egyezkedéseknél van megegyezési zóna, másoknál pedig
nincsen. Az egész ilyen racionális alapon működik.
Legalábbis ezt akarják elhitetni velünk.
El kell szakadnunk ettől a felfogástól. Egy valódi alkudozás
során a vérprofik nem használják a megegyezési zónát. A
gyakorlott tárgyalók gyakran nevetséges ajánlattal, szélsőséges
horgonnyal nyitnak. És ha nem állunk készen ennek a
kezelésére, elveszítjük a kapaszkodót, és rögtön a maximumhoz
ugrunk. Ilyen az emberi természet. Ahogy azt a nagy fülharapó
öklöző, Mike Tyson mondta egyszer: „Mindenkinek van terve,
amíg szájon nem vágják.”
Jól felkészült tárgyalóként, aki szünet nélkül keresi és gyűjti
az információkat, azt akarjuk, hogy a másik nevezze meg
először az árat, mert látni akarjuk a lapjait. Örömmel fogadjuk a
szélsőséges horgonyt. A szélsőséges horgony azonban igen erős
fegyver, mi pedig emberek vagyunk: előfordulhat, hogy úrrá
lesznek rajtunk az érzelmeink. Ha ez történik, megvan a módja,
hogyan vészeljük át a vihart anélkül, hogy saját magunk ellen
licitálnánk vagy dühösen reagálnánk. Ha egyszer elsajátítjuk
ezeket a taktikákat, készen állunk majd az ütésre, és
magabiztosan indíthatunk ellentámadást.
Először is, úgy hárítsuk el a támadást, hogy a másik fél
megnyíljon. A sikeres tárgyalók gyakran nemet mondanak az
említett számos mód valamelyikén „Hogyan fogadhatnám el
ezt?”, vagy olyan kérdésekkel védik ki a horgonyt, mint „Mit is
akarunk elérni ezzel az egésszel?”. Az ehhez hasonló
válaszokkal remekül áthelyezhetjük a másik fél fókuszát, ha úgy
érezzük, a kompromisszum csapdája felé akar terelni
bennünket.
Az arculcsapásként ható horgonyra úgy is reagálhatunk,
hogy egyszerűen átváltunk a feltételekre. Ez alatt azt értem,
hogy ha úgy érezzük, alkudozásra próbálnak kényszeríteni,
elterelhetjük a beszélgetést a nem anyagi jellegű dolgokra,
amelyek révén a végső ár meghatározható.
Ezt megtehetjük közvetlenül úgy, hogy biztató hangnemben
azt javasoljuk: „Tegyük félre egy pillanatra az árat, és
beszéljünk arról, mi miatt lehet ez egy jó megállapodás!” Vagy
közelíthetünk hozzá kerülő úton is, és megkérdezhetjük: „Mit
tud még felajánlani, hogy ez az ár megfelelő legyen a
számomra?”
Ha pedig a másik fél mindenáron rá akar venni, hogy mi
lépjünk elsőnek, bújjunk ki a fogásból. Az ár megnevezése
helyett hivatkozzunk egy hihetetlenül magas összegre, amelyet
esetleg valaki más felszámítana az adott helyzetben. Amikor egy
kórházlánc egyszer azt akarta, hogy én mondjak először árat,
azt feleltem: „Nos, ha a Harvard Üzleti Karához fordulnak, ők
napi 2500 dollárt kérnek hallgatónként.”
Bármi történjék is, a lényeg, hogy annyi információt szívjunk
magunkba a másik félről, amennyit csak tudunk. Ha hagyjuk,
hogy ő horgonyozzon először, azzal rengeteget megtudunk róla.
Ehhez pedig csak az kell, hogy megtanuljuk állni az első ütést.

Az egyik georgetowni egyetemi hallgatóm, egy Farouq nevű srác

nagyszerűen mutatta be, hogyan kell állva maradni az első ütés
után, amikor azzal fordult a kar dékánjához, hogy adjon pénzt
egy nagy diákrendezvény megszervezésére Dubaiban.
Reménytelen helyzet volt, mert szüksége volt még 600 dollárra,
és a dékán volt az utolsó mentsvára.
A találkozón Farouq elmondta a dékánnak, milyen izgatottak
a hallgatók az utazással kapcsolatban, és azt is ecsetelte, milyen
jó reklám lenne a dolog a Georgetown egyetemi brandjének a
térségben.
Végig sem mondhatta azonban, a dékán máris beléfojtotta a
szót.
 – Jól hangzik ez az út – mondta. – De ki van centizve a
költségvetés, és nem adhatok többet 300 dollárnál.
Farouq nem számított rá, hogy a dékán ilyen gyorsan kiteríti
a lapjait. De hát a dolgok nem mindig alakulnak a tervek
szerint.
– Ez igen nagylelkű ajánlat a megszorítások tükrében, de
nem vagyok biztos benne, hogy sokat segítene az ottani
öregdiákok méltó fogadásának megrendezésében – felelte
Farouq, tudomásul véve a dékán korlátait, de nemet mondva a
szó használata nélkül. Aztán kivetett egy szélsőséges horgonyt. –
Én jóval nagyobb összegre gondoltam: 1000 dollárra lenne
szükségünk.
Mint várható volt, a szélsőséges horgony rögtön eltérítette a
dékánt az eredeti korláttól.
– Ez jelentősen meghaladja a lehetőségeimet, és
semmiképpen sem hagyhatom jóvá. Adok viszont 500 dollárt.
Farouq ekkor kísértést érzett rá, hogy belemenjen – hiszen
100 dollárnyi különbség nem a világ –, de eszébe jutott az
alacsonyra célzás átka. Úgy döntött tehát, tovább próbálkozik.
Az 500 dollárral már közelebb jutott a célhoz, de még mindig
nem érte el; azt mondta, 850 dollár már elég lenne.
A dékán erre azt felelte, hogy már így is többet ad, mint
szeretne, és az 500 dollárt méltányos összegnek tartja. Ha
Farouq kevésbé felkészült, ezen a ponton feladja, ő azonban
készen állt az ütésekre.
– Az ajánlata valóban méltányos, és megértem, hogy
takarékoskodnia kell, de nekem több pénzre van szükségem,
hogy méltó eseményt rendezhessek az iskolának – mondta. – Mit
szólna 775 dollárhoz?
A dékán erre elmosolyodott, Farouq pedig már tudta, hogy
nyert ügye van.
– Úgy látom, van egy konkrét szám a fejében, amelyhez el
szeretne jutni – felelte. – Árulja el!
Farouq ekkor már boldogan megmondta az összeget, mert
úgy érezte, a dékán asszony őszintén beszél.
– 737 dollár 50 centre van szükségem, hogy össze tudjam
hozni a dolgot, és ön az utolsó esélyem – jelentette ki.
A dékán nevetett.
Majd megdicsérte, hogy tudja, mit akar, és megígérte, hogy
utánanéz a költségvetésben, mit tehet. Két nappal később
Farouq kapott egy e-mailt, amelyben az állt, hogy a dékáni
hivatal beszáll az esemény megrendezésébe 750 dollárral.

ÜSSÜNK VISSZA A HATÁROZOTTSÁG ESZKÖZÉVEL

ÚGY, HOGY AZ NE ÜSSÖN VISSZA

Ha egy tárgyalás távol van a megoldástól, és sebesen rohan a

semmibe, fel kell ráznunk a dolgokat, és ki kell mozdítanunk
tárgyalópartnerünket merev gondolkodásából. A határozott
lépések ilyenkor nagyon hatékonyak lehetnek. A helyzet néha
megköveteli, hogy agresszorként viselkedjünk, és bevigyünk a
másiknak egy balegyenest.
Persze, ha alapvetően kedvesek vagyunk, akkor alaposan
meg kell erőltetnünk magunkat, hogy úgy üssünk, mint Mike
Tyson. Hiszen nem lehetünk olyanok, amilyenek nem vagyunk.
Ahogy a dán népi bölcsesség tartja: „Azzal a liszttel sütünk,
amink van.” De mindenki megtanulhat egy-két eszközt
használni.
Íme, néhány hatékony mód arra, hogy okosan legyünk
határozottak.

VALÓDI HARAG, HARAG NÉLKÜLI FENYEGETÉS

ÉS STRATÉGIAI SÉRTŐDÉS

Marwan Sinaceur az INSEAD üzleti továbbképző intézettől és

Larissa Tiedens a Stanfordi Egyetemről azt figyelték meg, hogy a
harag kifejezésre juttatása növeli a tárgyaló előnyét és végső
nyereségét.[39] A harag a szenvedélyes elköteleződés és a
meggyőződés jele, és a segítségével elérhetjük, hogy a másik fél
lejjebb adjon az igényeiből. Ugyanakkor azonban fokozza a
veszélyre és félelemre való érzékenységet is, így egyszersmind
csökkenti az illető más kognitív tevékenységekhez
rendelkezésre álló erőforrásait, és rossz engedményekre
késztetheti őt, ez pedig akadályozhatja a megvalósítást, tehát
csökkentheti a nyereségünket.
Ügyeljünk a következőre is! Kutatók azt is megállapították,
hogy a harag színlelése – amikor eljátsszuk, hogy mérgesek
vagyunk – visszafelé sül el, elrugaszkodott követelésekhez vezet
és lerombolja a bizalmat. Ahhoz, hogy a harag hatékony
fegyverré váljon, valódinak kell lennie, de nagyon fontos, hogy
kordában tartsuk, mert a mi kognitív képességeinket is
csökkenti.
Ha tehát valaki nevetséges ajánlatot tesz, olyat, ami tényleg
felhúz bennünket, vegyünk egy mély lélegzetet, majd engedjünk
teret némi harag kifejezésének, tereljük a megfelelő csatornába
– vagyis az ajánlatnak szóljon, ne az embernek –, és jelentsük ki:
„Nem tudom elképzelni, hogyan is működhetne ez egyáltalán!”
Az ilyen jól időzített felfortyanások – amelyeket stratégiai
sértődésnek nevezünk – felrázzák a másik felet, és
ráébreszthetik a problémára. A Columbia Egyetem kutatói,
Daniel Ames és Abbie Wazlawek kísérletei szerint a stratégiai
sértődés „elszenvedői” nagyobb arányban ítélik magukat
túlságosan rámenősnek, még akkor is, ha a megsértődő fél ezt
nem így érzi.[40] Amit ebből érdemes megjegyeznünk, hogy
legyünk tudatában, hogyan használhatják ezt ellenünk.
Véletlenül se váljunk a stratégiai sértődés áldozatává.
A harag nélkül, ám kellő tartással – vagyis magabiztosan és
önuralommal – előadott fenyegetés viszont remek eszköz. Ha
ilyen módon azt mondjuk: „Sajnálom, de ez nem fog menni”, az
be fog válni.

A MIÉRTTEL KEZDŐDŐ KÉRDÉSEK

Még a 6. fejezetben említettem, hogy a miért kezdetű

kérdésekkel gond van. A miért kezdetű kérdések a bolygón, sőt
az univerzumban mindenütt védekezésre késztetik az
embereket.
 Amikor a főnökünk legközelebb el akar velünk végeztetni
egy feladatot, kísérletképpen kérdezzük meg tőle, hogy miért, és
figyeljük meg, mi történik. Ezután próbáljuk ki ugyanezt egy
velünk a hierarchiában azonos szinten lévő munkatársunkkal,
egy beosztottunkkal és egy barátunkkal is. Figyeljük meg az ő
reakcióikat is; meglepődnék, ha nem tapasztalnánk
mindannyiuknál valamilyen mértékű védekezést. Azért ne
vigyük túlzásba a dolgot, mert elveszíthetjük az állásunkat és az
összes barátunkat.
Én csakis akkor kérdezem meg egy tárgyalás során, hogy
„Miért tette ezt?”, ha meg akarok hökkenteni valakit. De
meglehetősen kétes értékű technika, nem javaslom senkinek.
Van azonban a miérttel kezdődő kérdésfeltevésnek egy
másik, hatékony módja is. Ennek az a lényege, hogy a kérdés
kiváltotta védekező reakcióval tárgyalópartnerünk a mi
álláspontunkat védje.
Tudom, hogy furcsán hangzik, de működik. Az alapvető séma
így néz ki. Ha a magunk oldalára akarunk állítani egy ingadozó
tárgyalópartnert, tegyük fel neki a következő kérdést: „Miért
tenné azt?”, de úgy, hogy az „az” a mi javunkat szolgálja. Hadd
magyarázzam el! Ha azon dolgozunk, hogy elcsábítsunk egy
ügyfelet a versenytársunktól, mondhatjuk neki ezt: „Miért kötne
üzletet velem? Miért cserélné le a jelenlegi beszállítóját, hiszen
nagyszerű munkát végez?”
A miért ilyenkor arra csábítja a másik felet, hogy nekünk
dolgozzon.
 ÉN-ÜZENETEK

Az egyes szám első személyű személyes névmás használata is

remek módszer arra, hogy konfrontáció nélkül állítsunk fel
határokat. Ha azt mondjuk: „Én tényleg nagyon sajnálom, de ez
nem fog menni”, az „én” elég hosszú ideig irányítja ránk a másik
fél figyelmét ahhoz, hogy kifejthessük az álláspontunkat.
A hagyományos én-üzenet arra való, hogy megnyomjuk vele
a szünetgombot, és kilépjünk a rossz dinamikából. Ha
szeretnénk ellensúlyozni tárgyalópartnerünk haszontalan és
értelmetlen hozzászólásait, mondhatjuk, hogy: „Úgy érzem,
_____, amikor ön _____, mert _____”, amivel időt kérünk tőle.
Az én-üzenetek használatával azonban óvatosan kell
bánnunk! Ügyeljünk rá, hogy ne használjunk agresszív vagy
vitára okot adó hangszínt. Maradjunk nyugodtak és
közömbösek.

A „KÉSZ VAGYOK TÁVOZNI” HOZZÁÁLLÁS

Korábban volt róla szó, hogy a létre nem jött üzlet jobb, mint a
rossz üzlet. Ha úgy érezzük, nem mondhatunk nemet, akkor
túszul ejtettük saját magunkat.
Ha tisztázzuk magunkban, mi a végső cél, késznek kell
lennünk felállni az asztaltól. Soha ne legyünk rászorulva a
megállapodásra.
Mielőtt továbbmennénk, szeretném hangsúlyozni, milyen fontos
az együttműködő kapcsolat fenntartása, még akkor is, ha
meghúzunk bizonyos határokat. A válaszainkkal mindig ezeket
a határokat kell erősen és egyértelműen, ugyanakkor empatikus
módon kifejezésre juttatnunk; soha nem szabad gyűlölettel vagy
erőszakosan reagálnunk. A harag és más erőteljes érzelmek
bizonyos ritka esetekben hatékonyak lehetnek, de mindig csak
kiszámított lépésként, soha nem személyes támadásként. A
leghevesebb alkudozásban sem szabad szem elől tévesztenünk a
legfontosabb elvet, vagyis, hogy soha ne tekintsünk
tárgyalópartnerünkre ellenségként.
Soha nem az asztal túloldalán ülő személy jelenti a
problémát, hanem a megoldatlan helyzet. Összpontosítsunk
tehát erre. Ez az egyik legalapvetőbb taktika, amellyel
elkerülhetjük az érzelmek elszabadulását. Kultúránkban a
filmek és a politika gyakran ördögként festenek le bizonyos
embereket, és azt sugallják, hogy ha megszabadulnánk az
illetőtől, akkor minden rendben lenne. Ez a mentalitás azonban
megmérgezi a tárgyalást.
A visszaütés csak utolsó utáni megoldásként jöhet szóba.
Mielőtt ehhez az eszközhöz nyúlnánk, azt javaslom, mindig
próbáljuk meg lecsillapítani a kedélyeket. Indítványozzunk egy
kis szünetet. Ha tárgyalópartnerünk félreáll és egy kicsit kifújja
magát, már nem fogja úgy érezni, hogy túszul ejtette egy rossz
helyzet. Visszanyeri az irányítás és a cselekvőképesség érzését.
És értékelni fogja a gesztusunkat.
Gondoljunk a visszaütésre és a határkijelölés taktikájára úgy,
mint egy lapított S görbére: felkapaszkodtunk a tárgyalás
emelkedőjén, és elértünk egy fennsíkot, ahol egy időre meg kell
állnunk, kezelnünk kell az akadályt jelentő problémát, és helyre
kell állítanunk a jó kapcsolatot ahhoz, hogy tovább
haladhassunk felfelé. A konfliktushelyzet pozitív, konstruktív
megközelítéséhez annak megértése is hozzátartozik, hogy a
másik féllel való kapcsolat minden megoldás alapvető része.
Soha ne teremtsünk ellenségeket.

AZ ACKERMAN-FÉLE ALKUKÖTÉS

Sok szó esett a lélektani dzsúdóról, amelyet hivatásul

választottam: a kalibrált kérdésekről, a tükrözésről, arról,
hogyan téríthetjük el a másik fél próbálkozásait, és vehetjük rá,
hogy saját maga ellen licitáljon. A tárgyalás azonban végső
soron akkor is arról szól, ki mekkora szeletet kap a tortából, és
egy-egy kemény alkudozó bizony időnként nehéz meccsekre
kényszeríthet bennünket.
A túsztárgyalás világában rengeteg ilyen nehéz meccsben
volt részem. Sok olyan fickóval alkudoztam, akik nem tágítottak
a tervüktől, és megszokták, hogy az van, amit ők akarnak.
„Fizess vagy megöljük!”, közölték, és komolyan is gondolták. Itt
minden tudásunkra szükség volt, hogy fölébük kerekedhessünk.
Ehhez pedig eszközökre van szükségünk.
Még az FBI tárgyalói kiképzésén tanultam azt az alkudozási
rendszert, amelyet a mai napig használok. És a mai napig
esküszöm is rá.
 Ackerman-modellnek nevezem ezt a rendszert, mert egy Mike
Ackerman nevű ex-CIA-stől ered, aki Miamiban tanácsadó céget
alapított emberrablások és váltságdíj-követelések kezelésére.
Sok emberrablási esetben kaptunk magunk mellé „Ackerman-
fiúkat” – bár soha nem magát Mike-ot –, akik segítettek az
alkukötési stratégia megtervezésében.
Miután kiléptem az FBI-tól, egy Miamiba tett utazás
alkalmával végül személyesen is találkoztam Mike-kal. Amikor
elmondtam neki, hogy üzleti tárgyalásoknál is alkalmazom a
rendszert, nevetett és elmesélte, hogy megmutatta Howard
Raiffának, a Harvard legendás tárgyalási szakértőjének, aki azt
mondta, bármilyen helyzetben működik. Úgy éreztem, ez engem
igazol.
Az Ackerman-modell ajánlatokra és ellenajánlatokra épül,
legalábbis a felszínen. Maga mögé utasítja azonban a
megszokott unalmas alkukötési dinamikát, amelyben a két fél
elképzelései megjósolhatóan középen találkoznak.
Ez a rendszerbe foglalt és könnyen megjegyezhető folyamat
mindössze hat lépésből áll:

1. Határozzuk meg a kívánt árat (a célárunkat).

2. Az első ajánlatunk legyen a célár 65 százaléka.
3. Kalkuláljunk három, csökkenő mértékű emeléssel (85,
95, majd 100 százalékra).
4. Vessünk be sok empátiát, és használjuk a nemet mondás
különféle változatait, hogy minden emelésünk előtt
rávegyük a másik felet egy ellenajánlat megtételére.
 A végső összeg kiszámolásánál határozzunk meg pontos,
5.
nem kerek számokat, mondjuk 38 ezer helyett 37
893 dollárt. Ez ugyanis hitelt és súlyt kölcsönöz az
ajánlatnak.
6. A végső számnál dobjunk be egy nem pénzügyi jellegű
elemet is (amelyet valószínűleg nem kér majd a másik
fél), hogy ezzel is bizonyítsuk, valóban elértük a
korlátunkat.

Az a zseniális ebben a rendszerben, hogy úgy épít a tárgyalt

lélektani taktikákra – a kölcsönösségre, a szélsőséges horgonyok
módszerére, a veszteségkerülésre és a többire –, hogy nem kell
gondolkodnunk rajtuk.
Most pedig menjünk végig részletesen a lépéseken, hogy
egyértelmű legyen, mire is gondolok. Először is, a célár 65
százalékának felajánlásával szélsőséges horgonyt alkalmazunk,
mintegy pofon vágjuk vele tárgyalópartnerünket, hátha sikerül
elérnünk, hogy rögtön a saját árkorlátjához ugorjon. A
szélsőséges horgony okozta sokk a legtapasztaltabb tárgyalókon
kívül mindenkiben az „üss vagy fuss” reflexét váltja ki, ami
korlátozza a kognitív képességeket, és meggondolatlan tettekre
sarkall.
Most nézzük meg az egymás után következő
ajánlatnöveléseket, a célár 85, 95, majd 100 százalékára. Ezeket
takarékosan kell csepegtetnünk: csak miután a másik fél is
megtette a maga újabb ajánlatát, és miután bedobtunk néhány
kalibrált kérdést, hátha rá tudjuk venni őt, hogy saját maga
ellen licitáljon.
Ezek az ajánlatok több szinten is hatnak. Először is, a
kölcsönösség normájára játszanak, és arra ösztönzik a másik
felet, hogy ő is tegyen valamilyen engedményt. Ahogy mi is
nagyobb valószínűséggel küldünk karácsonyi üdvözlőlapot
annak, aki nekünk küldött, a tárgyalópartnerek is inkább
engednek az alku során annak, aki kompromisszumot köt az
érdekükben.
Másodszor, az emelés csökkenő mértéke – vegyük észre,
hogy minden alkalommal feleannyival emelünk – meggyőzi a
másik felet, hogy közeledünk a töréspontunkhoz. Mire eljutunk
az utolsó ajánlathoz, úgy érzi majd, tényleg kifacsarta belőlünk
az utolsó cseppet is.
Ez pedig jelentősen növeli az önbecsülését. Kutatások
igazolják, hogy azok, akikkel szemben engedményeket tesznek,
gyakran jobb érzéssel viszonyulnak az alkufolyamathoz, mint
azok, akik egyetlen határozott, „méltányos” ajánlatot kapnak.
Sőt, akkor is elégedettebbek, ha végül többet fizetnek – vagy
kevesebbet kapnak –, mint egyébként talán történt volna.
Végül pedig érdemes megint foglalkoznunk egy kicsit a nem
kerek számokkal.
Haitin rengeteget használtam az Ackerman-féle alkukötést.
18 hónapon keresztül heti két-három emberrablási esetünk volt,
így tapasztalatból tudtuk, hogy a „piaci árak” áldozatonként 15
és 75 ezer dollár között mozognak. Mivel makacs fajta vagyok,
azt tűztem ki célul, hogy minden általam vezetett ügyben végül
5000 dollár alatt zárjam le a tárgyalást.
 Az egyik eset, az első, amelyet itt a könyvben megemlítettem,
kiemelkedik a többi közül. Végigvittem az Ackerman-folyamatot,
egy szélsőséges horgonnyal letérítettem az emberrablókat a
tervezett pályájukról, kalibrált kérdésekkel bombáztam őket, és
lassan egyre kisebb engedményeket tettem. Végül pedig
bedobtam a furcsa számot, ami lezárta az alkut. Soha nem
felejtem el, ahogy a miami FBI-iroda vezetője másnap felhívta a
kollégámat, és azt kérdezte tőle: „Voss tényleg 4751 dollárért
hozta ki azt a fickót? Mit számít egy dollár?”
Ők könnyesre röhögték magukat ezen, és jogosan. Az az egy
dollár tényleg nevetséges, de hatással van az emberi
természetre. Figyeljük meg, hogy semmit sem árulnak 2
dollárért, viszont számtalan dolgot vehetünk 1 dollár 99 centért.
Mit számít egy cent? Semmit. Mégis minden alkalommal hat
ránk. Egyszerűen jobban szeretjük az 1 dollár 99 centet, mint a
2 dollárt, még akkor is, ha tudjuk, hogy trükk az egész.

HOGYAN ALKUDJUNK KI LAKBÉRCSÖKKENTÉST,

MIUTÁN ÉRTESÍTETTEK AZ EMELÉSRŐL?

Egy Mishary nevű georgetowni egyetemi hallgatóm aláírt egy

havi 1850 dollárról szóló bérleti szerződést, majd nyolc
hónappal később kellemetlen híreket kapott: a tulajdonos
közölte vele, hogy ha hosszabbítani szeretne, 10 hónapon át
havi 2100 dollárt, vagy egy éven át havi 2000 dollárt kell
fizetnie.
 Mishary imádta a lakást, és attól tartott, nem talál jobbat, a
bérleti díj azonban már így is magas volt, és nem engedhetett
meg magasabb összeget magának. A csoportunk jelmondatát –
„A felkészültséged legmagasabb szintjére esel vissza” – szem
előtt tartva belevetette magát az ingatlanhirdetésekbe, és azt
tapasztalta, hogy az ehhez hasonló lakások bérleti díja havi 1800
és 1950 dollár között mozog, de egyik sem volt ilyen jó
épületben. Ezután megvizsgálta a saját anyagi helyzetét, és
kiszámolta, hogy legszívesebben 1830 dollárt fizetne.
Találkozót kért a bérbeadást végző ügynöktől.
Tudta, hogy kemény menet vár rá.
A találkozón Mishary felvázolta a helyzetét. Elmondta, hogy
nagyon jó tapasztalatai vannak a háztömbbel kapcsolatban. És
arra is rámutatott, hogy mindig időben fizetett. Szomorú lenne,
ha el kellene költöznie, és a tulajdonos is rosszul járna, mert
elveszítene egy jó bérlőt. Az ügynök bólintott.
– Teljes mértékben egyetértek – mondta erre az ügynök. –
Ezért gondolom, hogy mindkét fél jól járna a bérleti szerződés
meghosszabbításával.
Mishary ekkor elővette a kutatási eredményeit: más, a
környéken lévő lakásokért „sokkal” alacsonyabb bérleti díjat
kérnek, magyarázta.
– Még ha ez a háztömb az elhelyezkedés és a szolgáltatások
szempontjából jobb is, hogyan fizethetnék ki plusz 200 dollárt?
Ezzel kezdetét vette a tárgyalás.
Az ügynök elhallgatott egy kis időre, majd így felelt:
– Jó érv, de ez így is jó ár. És mint ön is megjegyezte, felárat is
kiszabhatunk.
 Mishary ekkor bedobott egy szélsőséges horgonyt.
– Teljesen megértem, jobb a hely és jobbak a feltételek. De
sajnálom, nem tehetem – sóhajtotta. – Egy éven át havi 1730
dollárt tisztességesnek tartana?
Az ügynök erre nevetni kezdett, majd miután abbahagyta,
azt felelte, ezt az összeget semmiképpen sem fogadhatja el,
mivel jóval a piaci ár alatt van.
Mishary ahelyett, hogy hagyta volna magát belerángatni az
alkudozásba, okosan átváltott a kalibrált kérdésekre.
– Oké, akkor legyen szíves, segítsen nekem: hogyan árazzák
be a bérlethosszabbításokat?
Az ügynök erre nem mondott semmi megdöbbentőt – csak
annyit, hogy olyan tényezőket vesznek figyelembe, mint a
környék árai és a kereslet-kínálat viszonya –, de Misharynak
ezzel rés nyílt. Azzal érvelt, hogy ha távozna, akkor a tulajdonos
kockázatnak lesz kitéve, hiszen kiadatlan maradhat a lakása és
újrafestési költségei merülhetnek fel. Ha egy hónapig nem talál
bérlőt, az 2000 dolláros veszteséget jelent.
Aztán újabb ajánlatot tett. Most valószínűleg a fejünket
rázzuk, hogy kétszer is ajánlatot tesz anélkül, hogy ő is kapna
egyet cserébe. És igazunk is van; ez rendes körülmények között
tilos. De tudnunk kell rögtönözni. Ha úgy érezzük, mi irányítunk
egy tárgyalást, egyszerre két vagy három lépést is tehetünk. Ne
hagyjuk, hogy a szabályok megtörjék a lendületet.
– Hadd próbáljam meg követni önt: mit szólna 1790
dollárhoz 12 hónapra?
Az ügynök elgondolkodott.
 – Uram, megértem a problémáit, és teljesen logikus, amit
mond – szólalt meg végül. – De az összeg, amit ajánlott, nagyon
alacsony. Kérek egy kis időt, hogy átgondoljam, és találkozzunk
egy másik alkalommal. Mit szól?
Ne feledjük: bármilyen, a határozott elutasítástól különböző
válasz azt jelenti, hogy nálunk az előny.
Öt nappal később megint leültek beszélgetni.
– Osztottam-szoroztam, és higgye el, jó üzletet ajánlok –
kezdte az ügynök. – Egy éven át havi 1950 dolláros bérleti díjat
tudok felajánlani önnek.
Mishary tudta, hogy győzött. Az ügynöknek már csak egy kis
ösztökélés kellett. Elkezdte tehát dicsérni őt, és közben nemet
mondott anélkül, hogy kimondta volna magát a szót. És
figyeljük meg, milyen zseniálisan félrecímkéz, hogy rávegye a
fickót, nyíljon meg.
– Ez igen nagylelkű öntől, de hogyan fogadhatnám el, ha
elköltözhetek néhány háztömbbel odébb, és lakhatok egy
lakásban 1800 dollárért? Havi 150 dollár nekem nagyon sokat
jelent. Tudja, hogy egyetemi hallgató vagyok. Nem is tudom, úgy
tűnik, inkább vállalná a kockázatot, hogy nem adja ki a lakást.
– Nem erről van szó – felelte az ügynök. – De nem ajánlhatok
a piaci ár alá.
Mishary drámai szünetet tartott, mintha az ügynök az utolsó
centjét is kisajtolná belőle.
– Akkor tudja mit? Kezdetnek, felmentem 1730-ról 1790-re –
sóhajtott. – Most felviszem 1810-re. És azt hiszem, ez
mindkettőnknek kedvező.
Az ügynök a fejét rázta.
 – Ez még mindig alacsonyabb, mint a piaci ár, uram. Én
pedig így nem mehetek bele.
Mishary ekkor felkészült rá, hogy megteszi az utolsó
Ackerman-ajánlatát. Hallgatott egy darabig, majd papírt és tollat
kért az ügynöktől. Elkezdett álszámításokat végezni, hogy úgy
látszódjék, tényleg mindent elkövet.
Végül felpillantott az ügynökre, és így szólt:
– Én is számolgattam egy kicsit, és a maximum, amit vállalni
tudok, 1829 dollár.
Az ügynök ingatta egy kicsit a fejét ide-oda, mintha
emésztgetné az ajánlatát. Aztán így szólt:
– Hűha, 1829 dollár. Ön nagyon precíz. Biztosan könyvelő.
(Mishary persze nem az volt.) Figyeljen csak, nagyra értékelem,
hogy hosszabbítani szeretne velünk, ezért úgy gondolom,
működhet a dolog egy 12 hónapos bérlettel.
Bingó! Figyeljük meg az egyre csökkenő Ackerman-ajánlatok,
a nem kerek számok, az alapos kutatás, a ravasz címkézés és a
nem szó elhangzása nélküli nem kombinációját. Így lehet elérni
a bérleti díj csökkentését, amikor a tulajdonos emelni szeretett
volna rajta.

FONTOS TANULSÁGOK

Előbb-utóbb elkerülhetetlenül elérkezik az idő, és egyszer csak

ott ülünk majd az asztalnál, szemben egy harcedzett, kíméletlen
tárgyalóval. És miután a finom lélektani fogások – a címkézés, a
tükrözés és a kalibrálás – végére értünk, nem marad más hátra,
mint a „rideg számok”.
És a legtöbben ezt egyáltalán nem találjuk szórakoztatónak.
A vezető tárgyalók azonban tisztában vannak vele, hogy az
igazán jó üzletkötésekhez gyakran konfliktuson át vezet az út. A
legjobbak pedig annak is megtalálják a módját, hogy örömüket
leljék benne. A konfliktushelyzet előhozza az igazságot, a
kreativitást és az eltökéltséget. Amikor tehát legközelebb egy
igazán kemény tárgyalóval találjuk szemben magunkat, jusson
eszünkbe, mit tanultunk ebben a fejezetben.

Azonosítsuk partnerünk tárgyalási stílusát! Ha tudjuk,

hogy alkalmazkodó, határozott vagy elemző, akkor azt is
tudni fogjuk, hogyan közelítsünk hozzá.
Készüljünk, készüljünk, készüljünk! Nyomás alatt nem
felnövünk a feladathoz, hanem a felkészültségünk
legmagasabb szintjére esünk vissza. Tűzzünk ki tehát
ambiciózus, de reális célt, majd találjuk ki az eléréséhez
felhasználni kívánt címkéket, kalibrált kérdéseket és
válaszokat. Így nem a tárgyalóasztalnál kell majd
rögtönöznünk.
Álljunk készen az ütés fogadására! A tárgyaló-
fenegyerekek általában valamilyen szélsőséges
horgonnyal nyitnak, hogy letérítsenek a tervezett
pályánkról. Ha nem készülünk fel rá, harc nélkül rögtön
a maximális ajánlatunkhoz menekülünk. Legyen tehát
kéznél valamilyen elkerülő taktika, nehogy
belekényszeríthessenek a kompromisszumcsapdába.
Állítsunk fel határokat, és tanuljuk meg harag nélkül
állni az ütést, és harag nélkül visszaütni! Nem az asztal
túlsó oldalán ülő illető a probléma, hanem maga a
helyzet.
Készítsünk Ackerman-tervet! Mielőtt bevennénk
magunkat a tárgyalás dzsungelébe, szükségünk lesz egy
tervre szélsőséges horgonnyal, kalibrált kérdésekkel és
jól meghatározott ajánlatokkal. Ne feledjük: 65, 85, 95,
100 százalék. Ha egyre csökkenő mértékű emelésekkel és
nem kerek végső számokkal dolgozunk, a másik fél azt
hiszi majd, mindent kisajtolt belőlünk, holott valójában
ahhoz az értékhez jutunk el, amelyet mi akarunk.
 9. FEJEZET

KERESSÜK MEG
A FEKETE HATTYÚT!

1981. június 17-e gyönyörű, meleg nyári nap volt, enyhe, de

kitartó nyugati széllel. Délelőtt 11 óra 30 perckor a 37 éves
William Griffin kilépett a New York állambeli Rochesterben lévő
szülői háza emeleti szobájából, ahol lakott, és a szőnyeggel
burkolt lépcsőn lement az aprólékos gonddal rendben tartott
nappaliba.
A lépcső alján megállt, gondolkodott egy kicsit, majd minden
figyelmeztetés nélkül háromszor elsütött egy sörétes puskát. A
lövések végeztek az anyjával és az éppen tapétázó
ezermesterrel, a nevelőapját pedig életveszélyesen
megsebesítették. A robaj még sokáig visszhangzott a zárt térben.
Griffin ezután elhagyta a házat, megindult a két
háztömbnyire lévő Security Trust Company bankfiókja felé, és
útközben lelőtt egy munkást és két járókelőt. Belépett, túszul
ejtett kilenc banki alkalmazottat, az ügyfeleket pedig utasította,
hogy távozzanak. Azok rohanva menekültek ki az épületből.
Griffin megsebesítette a bank néma riasztására kiérkező első
két rendőrt, lelőtt hat másik embert, akik a bank közelében
haladtak el, majd a következő három és fél órában feszült
patthelyzetben nézett farkasszemet az épületet körülvevő
rendőrökkel és FBI-ügynökökkel. Olyan sok töltényt lőtt ki –
összesen több mint százat –, hogy a rendőrök kukásautóval
védték egyik társukat, akit ki kellett menteni.
Griffin 14 óra 30 perckor beterelte a kilenc banki
alkalmazottat egy kis irodába, majd felszólította az igazgatót,
hogy hívja fel a rendőrséget, és adjon át egy üzenetet.
Odakint Jim O’Brien rochesteri rendőr vette fel a telefont. Ott
állt mellette Clint van Zandt FBI-ügynök is.
– Vagy odajönnek a bank főbejárata elé 3 órakor és
tűzpárbajt vívnak vele a parkolóban – hallatszott a telefonban a
könnyeivel küszködő igazgatónő el-elcsukló hangja –, vagy
elkezdi kivégezni a túszokat és kidobálni a holttesteket.
Aztán a telefon elnémult.
Az Egyesült Államok történetében még sohasem fordult elő,
hogy egy túszejtő pontosan a határidő lejártával végzett volna
egy tússzal. A határidő mindig csak arra szolgált, hogy segítsen a
résztvevőknek a gondolataik összpontosításában; a rosszfiúk
valójában pénzt, tiszteletet és helikoptert akartak. Ezzel
mindenki tisztában volt; kőbe vésett, megmásíthatatlan,
általános igazságnak számított, ismerten ismert ténynek. Ám
nagyon úgy festett, hogy e kőbe vésett és megmásíthatatlan
igazság alól mégis van kivétel.
Az ezt követő események kiválóan példázzák a fekete
hattyúk, vagyis a rejtett és váratlan információk – a nem
ismerten ismeretlen tények – jelentőségét, amelyek felszínre
kerülése alapjaiban változtatja meg a tárgyalás dinamikáját.
 A tárgyalás során azok érnek el áttörést, akik képesek
felismerni és felhasználni ezeket a fekete hattyúkat. Az áttörés
pedig azt jelenti, hogy az események menete immár
visszafordíthatatlanul az ő kezükre játszik.
A következőképpen.

A KISZÁMÍTHATÓAN KISZÁMÍTHATATLAN
FELHASZNÁLÁSA

Pontosan 3 órakor Griffin intett az egyik túsznak, egy Margaret

Moore nevű 29 éves ügyintézőnek, és ráparancsolt, hogy menjen
a bank üvegajtajához. A rémülettől kővé dermedt Moore
engedelmeskedett, de előbb odakiáltott Griffinnek, hogy egyedül
neveli a kisfiát.
Griffin ezt nem hallotta, vagy nem érdekelte. Amikor a
zokogó Moore az előcsarnokba ért, Griffin két lövést adott le rá
egy 12-es kaliberű fegyverből. Mindkét lövés deréktájon érte
Moore-t, a hatalmas erő kitaszította az üvegajtón, és szinte
kettévágta a testét.
Az odakint várakozó rendőrök döbbent csendben figyeltek.
Világossá vált, hogy Griffin nem akar sem pénzt, sem tiszteletet,
sem egérutat. Egy módon volt hajlandó távozni a helyszínről:
hullazsákban.
Ebben a pillanatban Griffin megjelent az egyik földig érő
ablakban, és nekitámaszkodott az üvegnek, tökéletes célpontot
nyújtva ezzel az őt az utca túloldalán álló templomból figyelő
mesterlövész számára. Griffin nagyon jól tudta, hogy ott van a
mesterlövész, korábban ugyanis leadott rá egy lövést. Alig egy
másodperccel az után, hogy Griffin alakja megjelent a
célkeresztben, a mesterlövész meghúzta a ravaszt.
Griffin holtan rogyott a padlóra.

A fekete hattyú elmélet szerint olyan dolgok is

megtörténhetnek, amelyeket korábban lehetetlennek tartottunk,
vagy soha nem jutottak volna eszünkbe. Ez nem ugyanaz, mint
ha azt mondanánk, hogy néha bekövetkezik olyasmi, aminek az
esélye egy a millióhoz; korábban el sem képzelt dolgok válnak
valóra.
A fekete hattyú koncepcióját Nassim Nicholas Taleb
kockázatelemző népszerűsítette Fooled by Randomness – The
Hidden Role of Chance in Life and in the Markets (A
véletlenszerűség tréfája – A véletlen rejtett szerepe az élet és a
piacok alakulásában)[41] című 2001-es, és A fekete hattyú – avagy
a legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the
Highly Improbable)[42] című 2007-es bestsellerében. Maga a
kifejezés azonban sokkal régebbről ered. Az emberek egészen a
17. századig csak fehér hattyút tudtak elképzelni, mert minden
hattyúnak, amelyet láttak, fehér volt a tollazata. A korabeli
Londonban ezért a lehetetlen dolgokra gyakran mondták azt,
hogy olyan, mint a fekete hattyú. Aztán Willem de Vlamingh
holland felfedező 1697-ben eljutott Nyugat-Ausztráliába, és ott
látott egy fekete hattyút. Az elképzelhetetlen és nem várt
hirtelen valósággá vált. Mindenki úgy vélte, csak fehér
hattyúval találkozhat, a fekete hattyúk felfedezése azonban
porig rombolta ezt a világnézetet.
A fekete hattyú természetesen csak metafora. Gondoljunk
csak Pearl Harborra, az internet elterjedésére, a 2001.
szeptember 11-ei terrortámadásra és a nemrég bekövetkezett
bankválságra. Ezek egyikét sem jelezték előre, pedig
visszatekintve egyértelműen voltak előjeleik. Csak éppen senki
nem figyelt rájuk.
A fekete hattyú kifejezés Taleb használatában a korábbi
tapasztalatokra épülő előrejelzések haszontalanságát jelképezi.
A fekete hattyúk olyan események vagy információk, amelyek
általános elvárásainkon kívül helyezkednek el, így nem
jelezhetők előre.
Ez pedig kulcsfontosságú koncepció a tárgyalások során.
Minden tárgyalási folyamatban többféle információ jut
szerephez. Vannak azok a dolgok, amelyeket ismerünk, mint
például a tárgyalópartnerünk neve, az általa tett ajánlat és a
korábbi tárgyalásainkból származó tapasztalataink. Ezek az
ismerten ismert tényezők. Vannak aztán olyanok, amelyek
létezésében biztosak vagyunk, de nem ismerjük őket, mint
annak a lehetősége, hogy a másik fél esetleg lebetegedhet, és a
helyét valaki más veszi át. Ezek az ismerten ismeretlenek,
amelyek olyanok, mint a jokerlapok a pókerben: tudjuk, hogy
ott vannak valahol, de nem tudjuk, kinél. A legfontosabbak
azonban azok a dolgok, amelyekről nem is tudjuk, hogy nem
tudjuk őket; azok az információk, amelyeket még csak el sem
képzeltünk, ám ha tudomást szerzünk róluk, mindent
megváltoztatnak. A partnerünk talán azért szeretné kisiklatni a
tárgyalást, mert át akar pártolni egy versenytársunkhoz.
Ezek – a nem ismerten ismeretlenek – a fekete hattyúk.

Az ismerten ismert tényekre és a korábbi tapasztalatok alapján

kialakított elvárásokra olyan biztosan támaszkodó Van Zandt –
és tulajdonképpen az egész FBI – vak volt: egyszerűen nem
vették észre a jeleket és kapcsolatokat, amelyek azt mutatták,
hogy itt valahogy nem a megjósolható forgatókönyv szerint
zajlanak a dolgok. Más szóval: nem látták maguk előtt a fekete
hattyúkat.
Nem akarok Van Zandtra mutogatni. Óriási szolgálatot tett a
rendfenntartó szerveknek azzal, hogy kiemelte ezt az esetet, és
egy quanticói képzési nap keretében elmondta nekem és egy
teremnyi ügynöknek, mi is történt pontosan azon a borzalmas
júniusi napon. Az ügy bevezetés volt a rendőr általi
öngyilkosságként ismert jelenség területébe – ilyenkor az
elkövető szándékosan válsághelyzetet idéz elő, hogy halált
okozó fellépést provokáljon ki a rendfenntartók részéről –, de
még ennél is nagyobb leckéről volt szó. A történet fő tanulsága
ugyanis az volt – és ma is az –, mennyire fontos, hogy
felismerjük a váratlan jelenségeket, hogy a Moore halálához
hasonló dolgok soha többé ne történhessenek meg.
Azon az 1981-es júniusi napon O’Brien folyamatosan hívta a
bankot, de a banki alkalmazott, aki felvette a telefont, gyorsan le
is tette minden alkalommal. Ebből a túsztárgyalóknak már rá
kellett volna jönniük, hogy a helyzet nem az ismert kategóriába
tartozik. A túszejtők ugyanis mindig beszélnek, mert mindig
vannak követeléseik; mindig azt akarják, hogy meghallgassák,
tiszteljék és kifizessék őket.
Ez a fickó azonban nem akart ilyesmit.
Aztán, már jóval a patthelyzet kezdete után megjelent egy
rendőr a parancsnoki állásnál, és jelentette, hogy néhány
háztömbnyire kettős gyilkosság történt, egy harmadik személy
pedig súlyosan megsebesült.
– Tudnunk kell nekünk erről? – kérdezte Van Zandt. – Van
valamilyen kapcsolat?
Senki sem tudta, és nem is derítette ki senki időben. Ha
megteszik, talán felfedeznek még egy fekete hattyút: Griffin már
több emberrel végzett anélkül, hogy pénzt követelt volna.
Aztán néhány órával a válsághelyzet kezdete után a túszejtő
telefonon keresztül felolvastatott az egyik tússzal egy üzenetet a
rendőrségnek. Érdekes módon nem szerepeltek benne
követelések, csak zavaros vádbeszéd volt Griffin életéről és a
sok rosszról, amit el kellett viselnie. Az üzenet olyan hosszú és
összefüggéstelen volt, hogy nem is olvasták végig. Így viszont
nem vettek észre egy fontos sort, egy újabb fekete hattyút:
„…miután a rendőrök végeznek velem…”
Mivel ezek a fekete hattyúk észrevétlenek maradtak, Van
Zandt és a kollégái nem értették meg, mivel állnak szemben:
Griffin meg akart halni, és azt akarta, hogy a rendőrök segítsék
át a túlvilágra. Az FBI-nak még sohasem volt dolga ilyesmivel –
tűzpárbaj határidőre? –, ezért az információkat a múltbeli
tapasztalatoknak próbálták megfeleltetni. A régi sablonokba
akarták beilleszteni őket. Eltűnődtek rajta, tulajdonképpen mit
is akarhat a fickó. Arra számítottak, hogy miután Griffin rájuk
ijesztett egy kicsit, majd megint felveszi a telefont, és
párbeszédet kezdeményez. És a határidő lejártával senki sem
fog meghalni.
Elszámították magukat.

A NEM ISMERTEN ISMERETLENEK FELTÁRÁSA

A New York állambeli Rochesterben 1981. június 17-én délután 3

órakor lezajló események tanulsága az volt, hogy ha egy eset
darabkái nem állnak össze, annak általában az az oka, hogy
rosszak a hivatkozási kereteink; a darabkák soha nem is fognak
összeállni, amíg nem tudunk kitörni az elvárásaink ketrecéből.
Minden ügy új. Támaszkodhatunk a meglévő tudásunkra – az
ismerten ismertekre –, de vigyáznunk kell, nehogy elvakítson, és
ne vegyük észre tőle azt, amit nem ismerünk. Minden
helyzetben rugalmasnak és alkalmazkodónak kell maradnunk;
mindig meg kell őriznünk a kezdők gondolkodásmódját; és
sohasem szabad túlértékelnünk a tapasztalatunkat, sem
alulértékelnünk az adott helyzet által percről percre elénk tárt
információs és érzelmi valóságot.
Ám a tragédia nem csak ezzel az egy fontos tanulsággal
szolgált. Ha az ismerten ismertekre való túlzott mértékű
támaszkodás olyan feltevésekhez szegezi a tárgyalót, amelyektől
nem látja és hallja meg a helyzet minden tényezőjét, akkor a
nem ismerten ismeretlenre való fokozott fogékonyság talán
megszabadíthatja ettől, és észrevehet olyan dolgokat, amelyek
drámai áttörést eredményeznek.
 Amint megismertem az 1981. június 17-ei események
történetét, rájöttem, hogy alapjaiban kell megváltoztatnom a
tárgyaláshoz való hozzáállásomat. Abból a feltételezésből
indultam ki, hogy mindkét félnek minden tárgyalási helyzetben
van legalább három fekete hattyúja, három olyan információja,
amelyet, ha a másik fél megismer, minden megváltozik.
Az azóta szerzett tapasztalataim igazolták ezt a
feltételezésemet.
Itt kell megjegyeznem, hogy ez nem csupán egy tárgyalási
technikákon végzett kisebb kiigazítás. Nem véletlen, hogy a
fekete hattyút választottam a cégem nevének és hozzáállásunk
szimbólumának.
A fekete hattyúk felkutatásához és az ezek alapján való
cselekvéshez mindenképp változtatnunk kell
gondolkodásmódunkon. A tárgyalás ugyanis ettől kezdve
lépésekre és ellenlépésekre épülő, egydimenziós játszma helyett
háromdimenziós játszmává válik, amelyben sokkal nagyobb
szerephez jutnak az érzelmek, az alkalmazkodóképesség, az
ösztönök… és amely sokkal hatékonyabb is lesz.
A fekete hattyúk megtalálása persze nem könnyű feladat.
Bizonyos mértékben mindannyian vakok vagyunk. Nem tudjuk,
mi vár ránk a következő sarkon túl, míg be nem fordulunk.
Értelemszerűen nem tudhatjuk, mit nem tudunk.
Ezért mondom, hogy a fekete hattyúk megtalálása és
megértése gondolkodásmódbeli változást igényel. Meg kell
nyitnunk a jól kitaposott ösvényeinket, és meg kell tanulnunk
finomabb, ösztönösebb módon figyelni.
 Ez mindenki számára létfontosságú, az élet minden
területén, a tárgyalóktól kezdve a feltalálókon át a kereskedőkig.
Az, amit nem ismerünk, megölhet bennünket vagy az
üzletünket. A megismerése azonban hihetetlenül nehéz. A
legalapvetőbb kihívás, hogy az emberek nem tudják, milyen
kérdéseket tegyenek fel az ügyfélnek, a felhasználónak… a
tárgyalópartnernek. A legtöbben nem tudják megfelelően
megfogalmazni a számunkra kívánatos információkat, ha nem
helyesen faggatjuk őket. A világ nem közölte Steve Jobsszal,
hogy iPadet szeretne: ő jött rá az igényünkre, erre a fekete
hattyúra, méghozzá anélkül, hogy mi magunk egyáltalán
tudtunk volna róla, hogy az információ ott van.
Az a probléma, hogy a hagyományos kérdező- és
kutatótechnikákat az ismerten ismert tények megerősítésére és a
bizonytalanság csökkentésére találták ki. Nem ásnak le az
ismeretlenbe.
A tárgyalásokra mindig is a korlátozott előreláthatóság lesz
jellemző. Lehet, hogy a tárgyalópartnerünk azt mondja: „Ez
nagyon szép telek”, de azt nem említi meg, hogy a talaj
veszélyes hulladékkal szennyezett. Vagy azt: „Hogy zajosak a
szomszédok? Hát, mindenki csap egy kis zajt, nem igaz?”,
miközben valójában minden éjjel egy heavy metal zenekar
próbál ott. Az kerül ki győztesen, aki a leginkább képes feltárni
az ismeretleneket, alkalmazkodni hozzájuk és kiaknázni őket.
Ezeknek az ismeretleneknek a feltárásához pedig ki kell
faggatnunk a bennünket körülvevő világot, fel kell vennünk a
telefont, és nagyon oda kell figyelnünk a válaszra. Tegyünk fel
rengeteg kérdést. Olvassuk a nem verbális jeleket, és a
megfigyeléseinket mindig fogalmazzuk is meg a
tárgyalópartnerünknek.
Semmi egyébről nincs szó azon túl, amit eddig tanultunk,
csak sokkal intenzívebben és sokkal ösztönösebben kell
hozzáállnunk. Rá kell éreznünk az álca mögött megbúvó
igazságra; észre kell vennünk a kis szüneteket, amelyek
feszengésre és hazugságokra utalnak. Ne az elvárásainkhoz
keressünk igazolást. Mert ha csak azt keressük, csak azt fogjuk
megtalálni. Ehelyett váljunk nyitottá az orrunk előtt lévő
tényszerű valóság számára.
Ezért változtatta meg a cégem is a tárgyalásokra való
felkészülésnek és azok lebonyolításának módszerét. Bármennyi
kutatást végzett is a csapatunk a találkozó előtt, mindig
feltesszük magunknak a kérdést: „Miért kommunikálja azt a
másik fél, amit éppen kommunikál?” Ne feledjük, a tárgyalás
sokkal inkább hasonlít a kötéltáncra, mint az ellenféllel való
versenyzésre. Ha túlzott mértékben összpontosítunk a végcélra,
azzal csak eltereljük a figyelmünket a következő lépésről, és
emiatt leeshetünk a kötélről. Mindig a következő lépésre kell
koncentrálnunk, mert ha minden lépést jól hajtunk végre, a
kötél úgyis elvezet a célhoz.
A legtöbben azt hiszik, hogy a fekete hattyúk szigorúan
magánjellegű vagy féltve őrzött információk, holott a
legtöbbször teljesen ártalmatlan dolgokról van szó, csak éppen
egyik oldal sincs tisztában a jelentőségükkel.
Tárgyalópartnerünknek mindig vannak olyan információi,
amelyek értékével nincs tisztában.
 A HELYZETI ELŐNY HÁROM TÍPUSA

Visszatérek még a fekete hattyúk felfedésének konkrét

technikáira, de előbb szeretném érzékeltetni, mitől is olyan
hasznosak. A válasz a helyzeti előny. A fekete hattyúk
megsokszorozzák a helyzeti előnyünket. A segítségükkel
fölénybe kerülhetünk.
A helyzeti előny egyfajta varázsszó, ugyanakkor a tárgyalási
szakértők könnyedén dobálóznak a koncepcióval anélkül, hogy
igazán elmélyednének benne, ezért én itt és most megteszem. A
helyzeti előny elméletben a veszteségokozás és a
nyereségmegszerzés és -megtartás képességét jelenti. Hol akar
nyereséghez jutni a másik fél, és minek az elvesztésétől fél
leginkább? Mindenhol azt hallani, hogy csak jöjjünk rá ezekre
az információkra, és máris helyzeti előnyhöz jutunk, és
irányítást szerezhetünk a másik fél érzékelése, tettei és döntései
felett. A gyakorlatban azonban, ahol az irracionális
érzékelésünk jelenti a valóságot, a veszteség és a nyereség már
bizonytalanabb fogalmak, és sokszor nem számít, milyen
helyzeti előnnyel rendelkezik a másik fél velünk szemben; az
számít, szerinte mi milyen helyzeti előnnyel rendelkezünk vele
szemben. Ezért mondom azt, hogy mindig van helyzeti előny, ez
a lényegében érzelmi jellegű koncepció azonban könnyen
létrehozható, akár létezik, akár nem.
Ha velünk beszélnek, nekünk van helyzeti előnyünk. Kinek
van helyzeti előnye egy emberrablásban? Az emberrablónak
vagy az áldozat családjának? A legtöbben azt hiszik, minden
helyzeti előny az emberrablóé. Persze, van nála valami, amit
szeretünk, nálunk viszont van valami, amire ő vágyik. Melyik az
erősebb? Továbbá hány vevője van az emberrablónak az általa
kínált „árucikkre”? Milyen vállalkozás lehet sikeres, ha csak
egyetlen vásárlója van?
A helyzeti előnynek sok alkotóeleme van, például az idő, a
szükség és a verseny. Ha most kell eladnunk a házunkat, kisebb
a helyzeti előnyünk, mint ha nem szorítana a határidő. Ha pedig
el akarjuk adni, de nem muszáj, akkor nagyobb. És ha egyszerre
többen is érdeklődnek iránta, még jobb a helyzet.
Meg kell azonban említenünk, hogy a helyzeti előny nem
ugyanaz, mint a hatalom. Donald Trumpnak óriási hatalma van,
de ha eltéved a sivatagban, és mérföldeken belül egyetlen
árusnak van vize, akkor annak az árusnak lesz helyzeti előnye.
Talán könnyebben megértjük a helyzeti előny fogalmát, ha
folyadékként képzeljük el, amely a két fél között ide-oda loccsan.
Tárgyalóként minden pillanatban tisztában kell lennünk azzal,
éppen melyik oldal érzi úgy, hogy a tárgyalás összeomlása
esetén a legnagyobb a veszítenivalója. Annak a félnek lesz
kisebb helyzeti előnye, amelyik úgy érzi, többet veszíthet, és
amelyik a legjobban fél a veszteségtől, és fordítva. Ahhoz, hogy
helyzeti előnyhöz jussunk, meg kell győznünk a másik felet,
hogy valós veszteségek érik, ha az üzlet nem jön létre.
A helyzeti előnynek rendszertani szinten három fajtája van:
pozitív, negatív és normatív.

POZITÍV HELYZETI ELŐNY

A pozitív helyzeti előny egész egyszerűen az a képesség, hogy
tárgyaló félként odaadjuk – vagy éppen visszatartsuk – azokat a
dolgokat, amelyeket a másik oldal akar. Valahányszor a másik
fél azt mondja, „akarok”, például „Meg akarom venni az
autódat”, pozitív helyzeti előnyhöz jutunk.
Ha ezt mondja nekünk valaki, hatalmunk van, mert valóra
válthatjuk a vágyát; de meg is akadályozhatjuk őt a vágya
elérésében, és ezzel fájdalmat okozhatunk neki; vagy az ő vágya
felhasználásával jobb üzletet köthetünk egy másik féllel.
Lássunk egy példát!
Három hónappal az után, hogy piacra léptünk a cégünkkel,
egy potenciális vevő végre így szól hozzánk: „Igen, szeretném
megvenni.” Nagyon megörülünk a dolognak, néhány nap múlva
azonban az örömünk csalódássá változik, a vevő ugyanis olyan
alacsony ajánlatot tesz, hogy az már sértő. Viszont ez az
egyetlen ajánlatunk; mihez kezdünk?
Nos, remélhetőleg van kapcsolatunk más vevőkkel is, még ha
csak érintőlegesen is. Ha így van, az ajánlattal versenyhelyzetet
teremthetünk, és licitháborút robbanthatunk ki. Arra legalábbis
rá tudjuk kényszeríteni őket, hogy válasszanak.
Ám még ha nem kapunk más ajánlatot, vagy ezek után is az
egyetlen érdeklődőt választjuk, akkor is nagyobb hatalmunk
lesz, mint mielőtt a másik felfedte a vágyát. Nálunk van ugyanis
az, amit akar. A tapasztalt tárgyalók ezért halogatják az
ajánlattételt: nem akarják kiengedni a kezükből a helyzeti
előnyt.
A pozitív helyzeti előny javítja a lélektani helyzetünket a
tárgyalás közben. Abból a helyzetből, amelyben mi akartunk
valamit a befektetőtől, olyan helyzetbe jutunk, amelyben már
mindketten akarunk valamit a másiktól.
Ha pedig megkaptuk, azonosíthatunk más dolgokat,
amelyeket az ellenfél akar. Lehet, hogy hosszabb idő alatt akarja
megvásárolni a cégünket. Segítsünk neki ebben, ha emeli az
árat. Lehet, hogy az ajánlatában szereplő összeg minden pénze.
Segítsünk neki megszerezni, amire szüksége van – a cégünket –,
de mondjuk meg, hogy az ajánlatáért csak a 75 százalékát
adhatjuk el neki.

NEGATÍV HELYZETI ELŐNY

Legtöbbször, ha egy laikus meghallja a „helyzeti előny”

kifejezést, a negatív helyzeti előnyre gondol. Ez a tárgyaló azon
képességét jelenti, hogy szenvedést okozzon a másik félnek; és
ez fenyegetéseken alapul. Akkor van negatív helyzeti előnyünk,
ha közölhetjük a tárgyalópartnerünkkel: „Ha nem teljesíted a
vállalásod/nem fizeted ki a tartozásod/stb., tönkreteszem a
hírnevedet.”
Az ilyen helyzeti előny egy már tárgyalt jelenség, a
veszteségkerülés miatt érdekes. Mint azt a hatékony tárgyalók
hosszú ideje tudják, a pszichológusok pedig többször is
bebizonyították, az emberi elme jelentősebbnek tekinti a
potenciális veszteséget, mint a hasonló mértékű nyereséget. A jó
üzlet lehetősége talán kockázatvállalásra sarkall, a hírnevünk
tönkretételének elkerülése azonban sokkal erősebb motivációs
tényező.
 Tehát milyen fekete hattyúkra figyelünk oda mint negatív
helyzeti előnyre? A hatékony tárgyalók olyan, gyakran közvetett
módon felfedett információkat keresnek, amelyekből kiderül,
mi fontos a másik fél számára. Kik alkotják a közönségét? Mi
nyújtja számára a státuszt és a hírnevet? Mi aggasztja őt a
leginkább? Az ilyen információk feltárásának egyik módja, hogy
elhagyjuk a tárgyalóasztalt, és beszélünk egy harmadik féllel,
aki ismeri a tárgyalópartnerünket. A leghatékonyabb módszer
azonban az, ha a partnerünkkel folytatott interakciókból
gyűjtjük össze az ismereteket.
Figyelem: én nem hiszek a közvetlen fenyegetésben, és még a
rejtett fenyegetődzéssel is nagyon-nagyon óvatosan bánok. A
fenyegetés olyan, mint az atombomba: mérgező szennyeződés
marad utána, amelyet nagyon nehéz eltakarítani. Nagy gonddal
kezeljük tehát a potenciális negatív következményeket,
különben árthatunk saját magunknak, és megmérgezhetjük
vagy romba dönthetjük az egész folyamatot.
Ha lenyomjuk a negatív helyzeti előnyünket
tárgyalópartnerünk torkán, könnyen úgy érzékelheti, hogy
elvesszük a függetlenségét. Az emberek pedig sokszor inkább
meghalnak, mint hogy lemondjanak az önállóságukról. De
legalábbis irracionálisan cselekszenek, és véget vetnek a
tárgyalásnak.
Ennél kifinomultabb technika, ha felcímkézzük a negatív
helyzeti előnyünket, és így anélkül tesszük egyértelművé, hogy
támadnánk. Az olyan mondatok, mint „Úgy tűnik, nagyon
értékes önnek, hogy mindig időben fizetett” vagy „Úgy tűnik,
nem nagyon érdekli, milyen helyzetbe hoz engem” valóban
megnyithatják a tárgyalási folyamatot.

NORMATÍV HELYZETI ELŐNY

Mindenkinek van egy szabályrendszere és egy erkölcsi kerete.

A normatív helyzeti előny azt jelenti, hogy a másik fél
normáinak és mércéjének felhasználásával javítunk a saját
pozíciónkon. Ha fel tudjuk hívni a figyelmét a meggyőződése és
a tettei közötti ellentmondásra, akkor normatív helyzeti előny
van a kezünkben. Senki sem szereti, ha képmutatónak tartják.
Ha például a tárgyalópartnerünk elejti, hogy egy cég
megvásárlásakor általában X összeget fizet, akkor tálalhatjuk
úgy az általunk kívánt árat, hogy tükrözze ezt a nagyságrendet.
A normatív helyzeti előnyt jelentő fekete hattyúk felfedezése a
legtöbbször könnyű, mindössze meg kell kérdeznünk a másik
felet, hogy látja a helyzetet, és figyelmesen meg kell hallgatnunk
a válaszát. Meg kell tanulnunk a nyelvét, és azon kell szólnunk
hozzá.

TUDJUK MEG, MIBEN HISZ A MÁSIK!

Én vezettem a tárgyalást egy farmerrel 2003 márciusában,

akiből a szeptember 11-ei események fényében a
legvalószínűtlenebb terrorista vált. A dráma akkor kezdődött,
amikor Dwight Watson észak-karolinai dohánytermesztő
ráakasztott a dzsipjére egy transzparensekkel teleaggatott és
fejjel lefelé fordított, amerikai zászlóval díszített John Deere
traktort, és elvontatta Washingtonba, hogy tiltakozzon a
kormány intézkedései ellen, amelyek szerinte ellehetetlenítik a
dohánytermesztőket.
Amikor Watson megérkezett a fővárosba, bevontatta a
traktorját a Washington-emlékmű és a Vietnámi Veteránok
Emlékműve közötti tóba, és közölte, hogy felrobbantja az
állítása szerint benne elrejtett „organofoszfát” bombákkal.
Szinte egész Washington megbénult, mert a rendőrség lezárt
egy nyolc háztömbből álló területet a Lincoln-emlékmű és a
Washington-emlékmű között. Mivel mindez alig néhány
hónappal a több emberéletet követelő orvlövésztámadások után
és a közelgő iraki háború feszültsége idején történt, mindenki
megrémült, milyen könnyen taszította káoszba Watson az
ország fővárosát.
Watson mobiltelefonon azt mondta a The Washington
Postnak: akár az élete árán is kész felhívni rá a figyelmet, hogy
a támogatások csökkentése tönkreteszi a dohánytermesztőket.
Mint fogalmazott, Isten utasította a tüntetésre, és nem hajlandó
elmenni.
– Ha így fogják vezetni Amerikát, a pokolba vele! –
nyilatkozta. – Nem fogom megadni magam. Kirobbanthatnak a
vízből. Készen állok rá, hogy a mennybe menjek.
Az FBI beültetett egy lakóautóba, és kivezényelt a National
Mallra, hogy onnét irányítsam az ügynökök egy csoportját és a
parkrendészetet. A cél: próbáljuk meg lebeszélni Watsont arról,
hogy végezzen magával és ki tudja még hány másik emberrel.
 Munkához is láttunk.
Olyasvalakivel készültünk tárgyalni, aki az amerikai főváros
jelentős részének az elpusztításával fenyegetőzik, ezért a helyzet
nagyon feszült volt. Minden fegyver Watsonra irányult, és a
mesterlövészek „zöld jelzést” kaptak a tüzelésre, ha a férfi
bármi ostobaságot csinál.
A sikert egy tárgyalásnál, de különösen olyan feszült
helyzetben, mint ez, nem az határozza meg, milyen jól
beszélünk, hanem hogy milyen jól hallgatunk. Ahhoz, hogy
meggyőzően beszélhessünk, és olyan opciókkal állhassunk elő,
amelyek elfogadhatók a másik fél számára, meg kell értenünk
őt. Van egyszer a látható tárgyalás, és vannak a felszín alatt
rejtőző dolgok (az a titkos tárgyalási tér, amelyben a fekete
hattyúk találhatók).
Ehhez a rejtett térhez nagyon gyakran csak úgy férhetünk
hozzá, ha megértjük a másik oldal világnézetét, léte értelmét,
azt, amiben hisz. A tárgyalópartnerünk hiedelemvilágában való
elmélyedés (amelynek néha része Isten, de nem feltétlenül)
természeténél fogva megköveteli, hogy túllépjünk a
tárgyalóasztalon, és betekintsünk a másik fél – érzelmi vagy
egyéb – életébe. Ha sikerül megértenünk a világnézetét, lassan
felépíthetjük a befolyásunkat. Ezért miközben Watsonnal
tárgyaltunk, azt igyekeztem kideríteni, ki is ő valójában,
ahelyett hogy logikusan a megadásra próbáltam volna
rábeszélni.
Megtudtuk, hogy Watson egyre nehezebben tud megélni
1200 holdas dohányfarmjából, amely már öt nemzedék óta van
a család birtokában. Miután az aszály miatt a termés a felére
csökkent, Watson úgy ítélte meg, hogy nem tudja tovább
fenntartani a gazdaságot, és Washingtonba ment, hogy hangot
adjon a nehézségének. Figyelmet akart, és az, hogy tudtuk, mit
akar, pozitív helyzeti előnyt adott nekünk.
Watson azt is elmondta, hogy veterán, és a veteránoknak
szabályaik vannak. Ez zene volt a füleimnek, hiszen így
normatív helyzeti előnnyel is szolgált. Azt mondta, hajlandó
megadni magát, de nem most rögtön. Az 1970-es években
katonai rendészként szolgált a 82. légi szállítású hadosztálynál,
és ott megtanulta, hogy ha csapdába kerül az ellenséges vonalak
mögött, és az erősítés három napon belül nem érkezik meg,
akkor becsülettel visszavonulhat. De addig nem.
Már voltak tehát megfogalmazott szabályaink, amelyeket
számonkérhettünk rajta, a beismerés pedig, hogy visszavonulót
is fújhat, szintén arra utalt, hogy a halállal való hencegés
ellenére élni akar. Egy túsztárgyalásnál az egyik első dolog, amit
meg kell állapítanunk: a másik fél jövőről alkotott elképzelései
között szerepel-e, hogy életben marad. És Watson esetében a
válasz igen volt.
Ebből az információból kiindulva – ami negatív helyzeti
előnyt jelentett, hiszen elvehettünk tőle valamit, ami kellett
neki: az életét – a pozitív helyzeti előny alapján kezdtünk el
dolgozni, vagyis, hogy azt akarta, hallgassák meg. Felhívtuk a
figyelmét, hogy máris tele vannak vele a híradók, és ha azt
akarja, hogy fennmaradjon az üzenete, akkor élnie kell.
Watson nem volt ostoba, és tisztában volt vele, hogy komoly
esélye van a halálra, de továbbra sem mondott le a katonai
becsület szabályairól. A saját vágyai és félelmei pozitív és
negatív helyzeti előnyt is teremtettek, de ezek másodlagosak
voltak az életét vezérlő normákhoz képest.
Nagy volt a kísértés, hogy egyszerűen várjuk meg a
harmadik napot, de kételkedtem benne, hogy eljutnánk odáig. A
légkör óráról órára egyre feszültebbé vált. A fővárosban
ostromállapot uralkodott, és okunk volt elhinni neki, hogy a
traktoron robbanószerek vannak. Elég egyetlen mozdulat,
egyetlen ideges rándulás, és a mesterlövészek végeznek vele.
Már így is volt néhány dühkitörése, tehát minden óra elteltével
egyre nagyobb veszélyben volt. Bármikor megölethette magát.
Ezt azonban nem használhattuk fel ellene; nem
fenyegethettük meg azzal, hogy megöljük, mert úgysem
működött volna. Ennek az oka a „hatalom paradoxonának”
nevezett jelenségben keresendő: eszerint minél jobban
erőltetünk valamit, annál nagyobb ellenállásba ütközünk. Ezért
kell takarékosan bánnunk a negatív helyzeti előnnyel.
Az idő azonban telt, és fel kellett gyorsítanunk a dolgok
menetét.
De hogyan?
A később történtek nagyszerűen példázzák, milyen jól
felfedhetünk egy, a tárgyalás dinamikáját alapvetően átalakító
fekete hattyút azáltal, hogy figyelünk, és megértjük a másik fél
világnézetét. Watson nem mondta el nekünk közvetlenül, amit
tudnunk kellett, de odafigyeléssel rájöttünk egy rejtett
igazságra, amely értelmet adott a szavainak.
Nagyjából 36 órája tartott a tárgyalás, amikor Winnie Miller,
az FBI-os csapat egyik tagja, akinek az volt a feladata, hogy
figyeljen a Watson által elejtett finom hivatkozásokra,
odafordult hozzám.
– Hívő keresztény – mondta. – Emlékeztessük, hogy holnap
van a harmadik nap hajnala. A Biblia szerint Jézus Krisztus
ekkor hagyta el a sírját, és szállt fel a mennybe. Ha Krisztus
előjött a harmadik nap hajnalán, Watson miért ne tehetné?
Ez a koncentrált odafigyelés ragyogó példája volt. A Watson
szavai mögött megbúvó tartalom és a világnézetéről való
tudásunk kombinálásával, Millernek köszönhetően,
megmutathattuk neki, hogy nemcsak hallgatjuk, de meg is
halljuk őt. Ha helyesen értelmeztük a szavai mögöttes tartalmát,
ezzel a lépéssel becsülettel véget vethet a patthelyzetnek,
ráadásul ezt abban a tudatban teheti, hogy olyan ellenfélnek
adja meg magát, aki tiszteli őt és a meggyőződését.
Ha a követeléseinket abba a világnézeti keretbe helyezzük,
amely alapján tárgyalópartnerünk meghozza a döntéseit,
tiszteletet mutatunk iránta, amivel figyelmet és eredményeket
kapunk. A másik fél hitrendszerének ismeretével nem csupán
normatív helyzeti előnyhöz jutunk, hanem a maga teljességében
megérthetjük a világnézetét – ami esetünkben a vallásosság volt
–, és ezt a tudást felhasználhatjuk a tárgyalás további lépéseinek
megtervezésekor.
Ellenfelünk hiedelmeinek ismerete nagyrészt azért olyan
feltétlenül hatékony, mert hatalma van felette. A másik fél „hite”
mindazt jelenti, amit a piac, a szakértők, Isten vagy a
társadalom – bármi, ami számít neki – tisztességesnek és
méltányosnak ítél. És ez előtt a hatalom előtt mindenki
meghajol.
 A Watsonnal folytatott következő beszélgetésben tehát
megemlítettük, hogy másnap reggel lesz a harmadik nap
hajnala. Ő erre elhallgatott a vonal túlsó végén. A műveleti
központban olyan csend állt be, hogy mindenki hallotta a
mellette ülő szívverését.
Watson köhintett.
– Kijövök – szólalt meg végül.
És így is tett. Ezzel véget vetett a 48 órányi patthelyzetnek,
megóvta magát a bajtól, az ország fővárosának élete pedig
visszatérhetett a rendes kerékvágásba. A traktorban nem
találtak robbanóanyagot.

Watson történetéből egyértelműen kiderül, mennyire fontos a

másik hitrendszerének ismerete. Íme, két tipp, amelyek
segítenek a világnézet helyes értelmezésében:

Ellenőrizzünk mindent, amit hallunk! Elsőre nem

hallunk mindent, tehát térjünk vissza rá. Hasonlítsuk
össze a jegyzeteinket a csapatunk többi tagjáéval! Így
gyakran tárhatunk fel új információkat, amelyek
segítenek az előrelépésben.
Alkalmazzunk elemzőket, akiknek az egyetlen feladatuk
az, hogy a sorok között olvassanak. Ők olyasmit is meg
fognak hallani, ami a mi figyelmünket elkerülte.

Más szavakkal: figyeljünk, figyeljünk megint, majd figyeljünk

még tovább!
 Láttuk, hogyan nyújthat eredményekben is jelentkező
normatív helyzeti előnyt tárgyalópartnerünk
hiedelemrendszerének, ennek az óriási fekete hattyúnak az
átfogó megértése. Ez azonban más módokon is segítheti céljaink
elérését.

A HASONLÓSÁG ELVE

A társadalomtudósok kutatásai megerősítették, amit a hatékony

tárgyalók már régóta tudtak: jobban bízunk az emberekben, ha
magunkhoz hasonlónak vagy ismerősnek látjuk őket. Általában
azokban bízunk, akik a mi csoportunkhoz tartoznak. A valahová
tartozás ősi ösztön, és ha működésbe tudjuk hozni ezt az
ösztönt, az érzést, hogy „Hé, mi ugyanúgy látjuk a világot!”,
akkor azonnal befolyást szerzünk vele.
Ha a másik fél részéről olyan viselkedést, meggyőződést,
eszméket – vagy akár öltözködési stílust – tapasztalunk, amelyek
hasonlítanak a miénkhez, általában jobban megkedveljük, és
jobban megbízunk benne. Még az olyan felszínes hasonlóságok
is javítják a kapcsolatot, mint hogy ugyanahhoz a klubhoz
tartozunk vagy ugyanarra az egyetemre jártunk.
A tárgyalók sok kultúrában ezért áldoznak rengeteg időt a
kapcsolat kiépítésére, mielőtt egyáltalán az ajánlatokra
gondolnának. Mindkét oldal tisztában van ugyanis azzal, hogy
az így szerzett információ létfontosságú lehet a hatékony
alkukötés és a helyzeti előny megszerzése szempontjából. Olyan
ez egy kicsit, mint amikor a kutyák egymást kerülgetik, és a
másik hátsóját szimatolják.
Egyszer egyezkedést folytattam a szolgáltatásainkról egy
ohiói vezérigazgatóval, és a hasonlósági elv nagyon fontos
szerephez jutott. Tárgyalópartnerem folyamatosan olyan
utalásokat tett, amelyekből arra következtettem, hogy
újjászületett keresztény hitelveket vall. Tárgyalás közben végig
azon rágódott, bevesse-e a tanácsadóit. A tanácsadók ügye
szemmel láthatóan nagy problémát okozott neki; egy
alkalommal még azt is megjegyezte, hogy senki sem érti meg őt.
Rögtön keresgélni kezdtem azt a keresztény vallási kifejezést,
amely a lehető legjobban megragadja a mondanivalója lényegét.
És eszembe is jutott. Ezt a kifejezést gyakran használják a
templomban, és a hívő azon kötelességére utal, hogy
becsületesen, megbízhatóan és felelősségteljesen kezelje saját és
a világunk – tehát Isten – erőforrásait.
– Ez tulajdonképpen a jó pásztor dilemmája az ön részéről,
ugye? – kérdeztem.
Rögtön határozottabbá vált a hangja.
– Igen, ön az egyetlen, aki megérti ezt! – felelte.
És abban a pillanatban megbízott bennünket. Azzal, hogy
megmutattam neki, megértem létének mélyebb tartalmát, és a
hasonlóság, az együvé tartozás érzését keltettem benne, sikerült
elfogadtatnom vele az ajánlatomat. Abban a pillanatban, hogy
bizonyos közös identitást teremtettem ezzel a hívő
kereszténnyel, célba is értünk. Nem egyszerűen csak a
hasonlóság miatt, hanem a hasonlóság felismerésének
momentuma által sugallt kölcsönös megértésnek köszönhetően.
 A REMÉNYEK ÉS ÁLMOK HATALMA

Ha ismerjük tárgyalópartnerünk világnézetét, és el tudjuk

képzelni, mit akar valójában az élettől, ezeknek a szándékoknak
a felhasználásával rávehetjük őt, hogy kövessen bennünket.
Minden mérnök, minden vezető, minden gyerek, mindenki
szeretne hinni benne, hogy képes rendkívüli tettek
végrehajtására. Álmodozó gyerekként nagyszerű pillanatok
főszereplőjének látjuk magunkat: színészként Oscar-díjat
nyerünk vagy sportolóként meccset eldöntő pontot szerzünk.
Ám ahogy cseperedünk, a szüleink, a tanáraink és a barátaink
sokkal többet beszélnek arról, mit nem tudunk és mi mindent
nem szabad megtennünk, mint arról, mi minden lehetséges.
Lassan elveszítjük a hitünket.
Ám ha találkozunk valakivel, aki szenvedélyesen rajong
azért, amire mindig is vágytunk, és határozott terve van arra
nézve, hogyan érhetjük el, rögtön megváltozik a lehetségesről
alkotott felfogásunk. Mindannyian sóvárgunk a boldogsághoz
elvezető térkép után, és ha valakiben van elég bátorság, hogy
rajzoljon egyet nekünk, annak ösztönösen a nyomába
szegődünk.
Amikor tehát kipuhatoljuk tárgyalópartnerünk el nem ért
céljait, saját erőnk és útmutató képességünk bizonyításával
mutassuk ki lelkesedésünket a céljai iránt, és tudassuk vele:
hiszünk a képességében, hogy eléri őket.
Tes Leonsis nagyon jó ebben. A Washington Wizards profi
kosárlabdacsapat és a Washington Capitals profi
jégkorongcsapat tulajdonosaként mindig azoknak a halhatatlan
sportpillanatoknak a megteremtéséről beszél, amelyekről az
emberek még az unokáiknak is mesélnek majd. Ugyan ki ne
akarna megegyezésre jutni olyasvalakivel, aki halhatatlanná
teszi?

A HIT MINT MOTIVÁCIÓ

A kutatások tanúsága szerint az emberek kedvezően reagálnak

a józan, észszerű hangon előadott és „azért, mert…”
kiegészítéssel megindokolt kérésekre. Egy 1970-es évek végén
elvégzett híres kísérletben Ellen Langer, a Harvard
pszichológiaprofesszora és munkatársai fénymásoló gépek előtt
sorban állókhoz mentek oda, és megkérdezték tőlük, maguk elé
engedik-e őket.[43] Néha meg is indokolták a kérésüket, máskor
azonban nem. Az eredmény döbbenetes volt: indokolás nélkül
az esetek 60 százalékában engedték őket előre, indokolással
együtt azonban több mint 90 százalékban! És nem számított,
értelmes-e az indok. (Az „Elnézést, öt oldalam van. Előre
mehetnék, mert két másolatot kell készítenem” remekül bevált.)
A sorban állók egyszerűen pozitívan reagáltak a helyzetre.
Míg az ostoba indokok működtek egy olyan egyszerű dolog
esetén, mint a fénymásolás, bonyolultabb ügyekben
hatékonyabban járhatunk el, ha olyan indokokat hozunk fel,
amelyek a másik fél vallására hivatkoznak. Ha az a keresztény
vezérigazgató alacsony összegű ajánlatot tesz, amikor úgy dönt,
hogy megbízza a cégemet, azt feleltem volna: „Szívesen
elfogadnám, de nekem is kötelességem jó pásztorként
gazdálkodni az erőforrásaimmal.”

NEM ŐRÜLTSÉG, HANEM JEL

Az emberi természet nehezen fogadja el az ismeretlent.

Megijeszt bennünket. Ha szembetalálkozunk vele: nem veszünk
tudomást róla, elfutunk előle, vagy olyan címkéket adunk neki,
amelyekkel elbagatellizálhatjuk. A tárgyalás során ez a címke
leggyakrabban az „Ez őrültség!” kijelentésben testesül meg.
Ez az egyik oka, amiért mindig is olyan hevesen bíráltam az
Egyesült Államok túsztárgyalási politikájának bizonyos
gyakorlatait, vagyis, hogy nem tárgyalunk azokkal, akiket
általánosítva „terroristának” nevezünk; különböző csoportok
tartoznak ide, a táliboktól az Iszlám Államig.
Peter Bergen, a CNN nemzetbiztonsági elemzője remekül
foglalja össze ennek az elhatárolódásnak az indokait: „Az olyan
vallási fanatikusokkal folytatott tárgyalások, akiket elvakít a
nagyság téveszméje, általában nem alakulnak jól.”
Tehát azt az alternatívát választottuk, hogy nem értjük meg a
vallásukat, a fanatizmusukat és a téveszméiket. A nem jól
alakuló tárgyalások helyett tehát vállat vonunk, és azt mondjuk:
„Ezek őrültek!”
Ez azonban nagyon rossz hozzáállás. Muszáj megértenünk
ezeket a dolgokat. Nem azért mondom ezt, mert galamblelkű
pacifista vagyok (az FBI nem vesz fel olyan ügynököket), hanem
mert tudom, hogy az ilyen dolgok megértése a legjobb mód a
másik fél gyenge pontjainak és vágyainak feltérképezésére, és
ezáltal arra, hogy befolyást szerezzünk felette. Ilyesmit pedig
csak akkor deríthetünk ki, ha beszélünk.

Senki sem mentes az „Ez őrültség!” mentalitásától. Mindenféle

tárgyalás során felbukkan, a szülői tevékenységtől a politikai
alkukötéseken át a nagyvállalati egyezkedésekig.
Ám gyakran éppen abban a pillanatban jutunk el oda, hogy
feltartsuk a kezünket, és kijelentsük, „Ez őrültség!”, amikor a
legjobb alkalmunk nyílna az egész tárgyalást átalakító fekete
hattyúk felfedezésére. Ha valami értelmetlennek tűnő dolgot –
valami „őrültséget” – hallunk vagy látunk, az valójában fontos
útelágazást jelent: vagy még határozottabban nyomulunk
tovább előre olyan terepen, amelyet eleinte nem tudunk
feltérképezni; vagy a másik utat választjuk, amely a garantált
kudarchoz vezet: meggyőzzük magunkat, hogy a tárgyalás
amúgy is értelmetlen volt.
Deepak Malhotra és Max H. Bazerman, a Harvard Üzleti
Karának professzorai Negotiation Genius – How to Overcome
Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table
and Beyond (Tárgyalózseni – Hogyan küzdjük le az akadályokat
és érjünk el kiemelkedő eredményeket a tárgyalóasztalnál és
azon túl?)[44] című nagyszerű könyvükben sorra veszik azokat a
jellemző okokat, amelyek miatt a tárgyalók tévesen őrültnek
nevezik partnereiket. Vessünk mi is egy pillantást ezekre!

1-ES SZÁMÚ TÉVEDÉS: A TÁJÉKOZATLANSÁG

A másik oldal gyakran rossz információk alapján cselekszik, és
ha valakinek rosszak az információi, akkor rossz döntéseket fog
hozni. Az informatikában van is erre egy találó kifejezés, a GIGO
(Garbage In, Garbage Out), vagyis „szemét be, szemét ki”.
Malhotra példaként egy diákját említi, aki vitába keveredett
egy volt alkalmazottal. Az illető azt állította, hogy a cég 130 ezer
dollárral tartozik neki olyan munkákért, amelyeket még a
kirúgása előtt végzett el, és perrel fenyegetőzött. A cégvezető
zavarában a könyvelőkhöz fordult, akik nevén nevezték a
problémát: a könyvelésben a szóban forgó alkalmazott kirúgása
idején felfordulás uralkodott, de azóta rendbe tették. Az új,
letisztult információk alapján pedig a könyvelők tájékoztatták a
vezetőt, hogy valójában a volt alkalmazott tartozik a cégnek 25
ezer dollárral.
A vezető mindenképpen szerette volna elkerülni a
pereskedést, ezért felhívta az egykori dolgozót, elmagyarázta
neki a helyzetet, és ajánlatot tett: ha eláll a pertől, megtarthatja
a 25 ezer dollárt. Meglepetésére az illető közölte, hogy akkor is
bírósághoz fordul; irracionális módon cselekedett, vagyis
őrültséget csinált.
Malhotra elmondta a hallgatójának, hogy a problémát nem
az őrültségnek tűnő lépés, hanem az információ és a bizalom
hiánya okozza. A vezető tehát felkért egy külsős könyvelőirodát,
hogy vizsgálják meg a cég könyvelését, és küldjék el az
eredményt a volt alkalmazottnak.
Az illető végül nem perelte be a céget.
Az eset tanulsága, hogy a hiányos információk alapján
tevékenykedők őrültnek tűnnek fel azok szemében, akik más
információkkal rendelkeznek. Ha ilyen partnerrel akadunk
össze egy tárgyalás során, az a dolgunk, hogy rájöjjünk, mit nem
tud, és megadjuk neki ezt az információt.

2-ES SZÁMÚ TÉVEDÉS: A KORLÁTOZÁS

Ha egy tárgyalás során partnerünk határozatlanul viselkedik,

nagy valószínűséggel vannak bizonyos dolgok, amelyeket nem
tehet meg, ám ezeket nem szeretné felfedni. Az ilyen korlátok
miatt még a legjózanabb tárgyalópartner viselkedése is
irracionálisnak látszódhat. A másik fél talán jogi kételyek, talán
korábbi ígéretek, esetleg a precedensteremtés elkerülése miatt
nem tehet meg bizonyos lépéseket.
Vagy egyszerűen nincs felhatalmazása a megegyezésre.
Az egyik megbízóm ez utóbbi esettel szembesült, amikor
marketingcége számára meg akarta szerezni ügyfélként a Coca-
Colát. Az illető már hónapok óta tárgyalt, és már közeledett a
november. Nagyon félt, hogy ha a naptári év végéig nem sikerül
nyélbe ütnie az üzletet, kénytelen lesz megvárni, amíg a Coca-
Cola elkészíti az új költségvetését, és könnyen lehet, hogy
elveszíti a megbízás esélyét.
Az volt a probléma, hogy akivel kapcsolatban állt a
vállalatnál, az egyszer csak nem válaszolt többé. Azt javasoltuk
neki, hogy küldje el az ilyen esetben szokásos klasszikus e-
mailünk egy változatát, amely mindig beválik: „Letettek róla,
hogy még az év vége előtt megkössük a megállapodást?”
 Ekkor különös dolog történt. A coca-colás kapcsolat erre a
tökéletes e-mailre sem válaszolt. Mi történhetett? A dolog első
ránézésre eléggé irracionálisnak tűnt, de a másik fél tárgyalója
egészen addig egyenes fickónak bizonyult. Elmondtuk az
ügyfelünknek, hogy ez csak egyetlen dolgot jelenthet: valóban
lemondott róla, hogy még az év vége előtt lezárják a
megállapodást, csak nem akarta beismerni. Bizonyára meg volt
kötve a keze.
Ezzel az új információval a kezünkben arra biztattuk
ügyfelünket, hogy ásson mélyebbre. Telefonhívások és e-mailek
hosszú sora után sikerült is találnia valakit, aki ismerte az
emberét. És kiderült, hogy igazunk volt: a részlegén hetek óta
káosz uralkodott, és az illető a cégen belüli hatalmi harcok
közepette teljesen elveszítette a befolyását. Nem meglepő
módon persze ennek a beismerése kínos lett volna a számára.
Ezért kerülte az ügyfelemet.
Vagyis lényegében valami komolyan korlátozta őt.

3-AS SZÁMÚ TÉVEDÉS: AZ ÉRDEKEK MÁST DIKTÁLNAK

Gondoljunk vissza William Griffinre, az első olyan túszejtőre,

aki végzett egy túszával a határidő lejártakor. Az FBI és a
rendőrség helyszínen lévő tárgyalói egyszerűen nem tudták:
Griffint nem az érdekli, hogy alkut kössön, és pénzért elengedje
a túszait; azt akarta, hogy egy rendőr végezzen vele. Ha sikerül
rájönniük erre a rejtett indítékra, az aznapi tragédiák egy része
talán elkerülhető lett volna.
 A rejtett érdekek működése nem is olyan ritka, mint
gondolnánk. Tárgyalópartnereink sokszor utasítanak vissza
ajánlatokat olyan okokból, amelyeknek semmi közük az
ajánlatok tartalmához. Egy ügyfél például elodázhatja a
termékünk megvásárlását, hogy a naptári év még a számla
megérkezése előtt lezáruljon, mert ezzel megnöveli az
előléptetése esélyeit. Vagy egy alkalmazott kiléphet a karrierünk
szempontjából fontos projekt kellős közepén, röviddel a
bónuszidőszak előtt, mert rájött, hogy a kollégái több pénzt
keresnek. Az ő számára a méltányosság éppen olyan fontos,
mint a pénz.
Bármi legyen is a konkrét helyzet, ezek az emberek nem
irracionálisan cselekszenek. Egyszerűen csak olyan
szükségletek és vágyak vezérlik őket, amelyeket még nem
értünk; a világot a saját szabályaik szerint látják. A mi dolgunk,
hogy a felszínre hozzuk ezeket a fekete hattyúkat.

Ha tehát egyszer csak rájövünk, hogy tárgyalópartnerünk az

adott helyzetben nem irracionálisan viselkedik, csupán rosszul
informált, korlátozza valami vagy esetleg általunk egyelőre
ismeretlen érdekek mozgatják, a mozgásterünk ettől jelentősen
kitágul. Ez pedig lehetővé teszi, hogy sokkal hatékonyabban
tárgyaljunk.
Íme, néhány módszer az ilyen, jelentős hatású fekete hattyúk
feltárására:

ÜLJÜNK LE SZEMTŐL SZEMBE!

A fekete hattyúkat hihetetlenül nehéz felfedezni, ha nem ülünk
ott személyesen az asztalnál.
Bármennyi információt gyűjtsünk is, mindig lesznek
olyanok, amelyekre csakis úgy jöhetünk rá, ha szemtől szemben
beszélgetünk tárgyalópartnerünkkel. Ma már sok fiatal szinte
mindent e-mailben intéz. Egyszerűen így működik a világ. E-
mailen keresztül azonban nagyon nehéz fekete hattyúkra
bukkanni, mégpedig azon egyszerű oknál fogva, hogy még ha
remek címkékkel és kalibrált kérdésekkel meg is tudjuk zavarni
a másikat, az e-mailezés túl sok időt hagy neki arra, hogy
gondolkodjon és rendezze a sorait, így nem fog túl sok mindent
felfedni.
Az e-mail ráadásul nem teszi lehetővé a különböző
hanghordozások alkalmazását, és a másik fél válaszának
nonverbális elemei sincsenek segítségünkre levélolvasás közben
(emlékezzünk vissza a 7/38/55-ös szabályra).
Most térjünk vissza ügyfelem történetére, aki a Coca-Colának
szeretett volna dolgozni, de aztán megtudta, hogy az ottani
kapcsolattartóját félreállították. Megértettem, hogy ügyfelem
csakis akkor szerezheti meg a Coca-Cola-üzletet, ha ráveszi a
vállalat képviselőjét annak beismerésére, hogy nem ő a
megfelelő ember a tárgyalás folytatásához, és továbbpasszolja
őt az illetékes vezetőhöz. A fickónak azonban esze ágában sem
volt megtenni ezt, mert még mindig azt képzelte, hogy fontos
lehet.
Azt tanácsoltam tehát az ügyfelemnek, hogy valahogy
csalogassa ki a Coca-Cola épületéből azt a munkatársat, akivel
eddig tárgyalt.
 – El kell hívnia vacsorázni! A következőt mondja neki: „Rossz
ötletnek tartaná, ha elvinném a kedvenc éttermébe,
beszélgetnénk, lazítanánk egy kicsit, és nem esne szó üzletről?”
Az volt ugyanis a koncepcióm, hogy bármi húzódjon is meg a
háttérben – a másik fél kínos helyzetben van, nem kedveli az
ügyfelemet, vagy csak nem akar beszélni a helyzetről –, csak és
kizárólag úgy mozdulhatunk el a holtpontról, ha közvetlen
emberi interakciót létesítünk.
Az ügyfelem tehát elvitte a fickót vacsorázni, és ígéretéhez
híven nem hozta fel az üzletet. A témát azonban nem lehetett
megkerülni, és csak mert az ügyfelem személyes, közvetlen
helyzetet teremtett, a másik fél beismerte, hogy nem ő a
megfelelő ember. Elmondta, hogy a részlegén óriási a
felfordulás, és át kell adnia valakinek az ügyet, hogy dűlőre
jussanak. Így is tett. Több mint egy évbe telt, mire aláírták a
megállapodást, de végül mégiscsak sikerült.

FIGYELJÜNK ODA AZ ÓVATLANABB PILLANATOKRA!

Míg mindenképpen alkalmat kell teremtenünk személyes

találkozásra, a formális üzleti megbeszélésekkel, a szervezett
találkozókkal és a megtervezett egyeztetésekkel gyakran nem
sokra megyünk, mert a résztvevők ilyenkor a legóvatosabbak és
legvisszafogottabbak.
A fekete hattyúk utáni vadászat jóval hatékonyabb a lazább,
óvatlanabb pillanatokban, például egy baráti vacsora
alkalmával, ahogy az ügyfelem és a coca-colás tárgyalópartnere
esetén történt, illetve a formális találkozókat megelőző vagy
követő rövid pihenőidőben.
Egy tipikus üzleti találkozó során az első néhány perc,
mielőtt komolyan rátérnénk a tárgyra, illetve az utolsó néhány
perc, amikor a résztvevők távoznak, gyakran többet árul el a
másik félről, mint a kettő között lezajló események. Az
újságíróknál ezért alapszabály, hogy soha nem kapcsolják le a
hangrögzítőjüket: a legjobb anyagot ugyanis mindig az interjú
elején és végén lehet megszerezni.
Nagyon figyeljünk oda tárgyalópartnerünkre a
közbevágások, furcsa szóváltások vagy bármilyen olyan
esemény közben, amely valamilyen módon megszakítja a
tárgyalás menetét. Amikor rövid időre felbomlik az alakzat, egy
kissé a résztvevők álarca is félrebillen. Ha megfigyeljük,
ilyenkor ki hogyan reagál verbálisan és nonverbálisan,
valóságos aranybányára bukkanhatunk.

HA NINCS SEMMI ÉRTELME, AKKOR IS

KERESHETÜNK RAJTA

A hallgatóim gyakran megkérdezik, hogy a fekete hattyúk az

információk egy konkrét fajtáját jelentik-e, vagy bármilyen
információt, ami segít. Mindig azt válaszolom: bármi, amit nem
ismerünk, és ami változást idéz elő.
Ennek érzékeltetésére elmesélem az egyik egyetemi
hallgatóm történetét, aki gyakornokként helyezkedett el egy
washingtoni ingatlankereskedő cégnél. Amikor
tárgyalópartnere cselekedetei nem ütötték meg az józan értelem
mércéjét, a hallgatóm egy ügyes címkével teljesen váratlanul
felfedezte az utóbbi évek egyik legnagyszerűbb fekete hattyúját.
A hallgatóm a szóba jöhető vásárlási célpontokat vizsgálta
nagy körültekintéssel, amikor az egyik főnöke megkérte, hogy
vegyen szemügyre egy vegyes használatú ingatlant a dél-
karolinai Charlestonban. Mivel nem ismerte a charlestoni
piacot, felhívta az ingatlant árusító ügynököt, és tájékoztatást
kért.
Miután elbeszélgettek az ajánlatról és a piacról, a hallgatóm
és a főnöke úgy ítélték meg, hogy a 4,3 millió dolláros ár
körülbelül 450 ezer dollárral magasabb a kelleténél. A
hallgatóm ekkor ismét felhívta az ügynököt, hogy megbeszéljék
a vételárat és a következő lépéseket.
Az udvarias bevezető körök után az ügynök megkérdezte a
hallgatómat, mit gondol az ingatlanról.
– Érdekesnek tűnik – felelte ő. – Sajnos azonban nem
ismerjük a piaci környezetet. Különösen a belváros és a King
Street tetszik, de rengeteg kérdésünk van.
Az ügynök erre elmondta neki, hogy már több mint 15 éve
dolgozik ezen a piacon, úgyhogy nagyon jól ismeri. A hallgatóm
ekkor átváltott kalibrált hogyan és mi kezdetű kérdésekre, hogy
információkhoz jusson és tesztelje az ügynök tudását.
– Remek – mondta neki. – Először is, hogyan érintette
Charlestont a gazdasági visszaesés?
Az ügynök részletes választ adott, amelyben konkrét
példákat hozott a piac alakulására. Közben megmutatta a
hallgatómnak, milyen sokat tud.
 – Úgy tűnik, jó kezekben vagyok! – lelkendezett a hallgatóm,
a címkével fokozva a kettőjük közötti empátiát. – A következő
kérdésem: az ingatlanhasznosítás során milyen haszonkulcsra
számíthatunk az ilyen típusú épületeknél?
Az ezt követő beszélgetésből a hallgatóm megtudta, hogy a
tulajdonosok 6-7 százalékra számíthatnak, mert az ilyen
épületek nagyon népszerűek a helyi egyetem diákjai körében. A
gyorsan fejlődő intézmény hallgatóinak 60 százaléka ugyanis a
campuson kívül lakik.
Az is kiderült, hogy a telekvásárlás és egy hasonló épület
felépítése a közelben borzalmasan drága – ha nem éppen
fizikailag lehetetlen. Az elmúlt öt évben a történelmi arculat
megőrzésére vonatkozó törvények miatt senki sem építkezett az
utcában. Még ha tudnának is telket vásárolni, az ügynök szerint
csak az épület felhúzása legalább mintegy 2,5 millió dollárt
emésztene fel.
– Az épület remek állapotban van, főleg a hallgatók számára
rendelkezésre álló többi opcióval összehasonlítva – tette hozzá
az ügynök.
– Úgy tűnik, ez a ház inkább felmagasztalt kollégiumként
funkcionál, mint klasszikus, többcsaládos lakóházként – jegyezte
meg a tanítványom, hogy a címkével további információkhoz
jusson.
És meg is kapta őket.
– Szerencsére és sajnos így van – sóhajtott az ügynök. – A
kihasználtsága már nagyon régóta 100 százalékos, és igazi
fejőstehén, de hát a hallgatók, ugye, úgy viselkednek, mint a
hallgatók…
 Erre fény gyúlt a tanítványom fejében: itt valami furcsa
dolog van a háttérben. Ha ez az ingatlan tényleg akkora
fejőstehén, 100 százalékos a kihasználtsága, és egy gazdag város
bővülő egyeteme mellett áll, akkor vajon miért akarják eladni?
Akárhogy nézte is, ez irracionális lépés volt. A diákom egy kissé
zavarba jött, de mivel benne volt a tárgyalás lendülete, kitalált
egy címkét. Tudtán kívül azonban félrecímkézte a helyzetet,
mire az ügynök kijavította, és felfedett egy fekete hattyút.
– Ha a tulajdonos meg akar szabadulni egy ilyen
fejőstehéntől, nyilván nem bízik a piaci körülmények kedvező
alakulásában – jegyezte meg.
– Nos – felelte erre az ügynök –, a tulajdonos kellemetlen
helyzetbe került más, atlantai és savannah-i ingatlanok miatt,
ezért meg kell szabadulnia ettől, hogy ki tudja fizetni azokat a
jelzálogokat.
Bingó! A hallgatóm ezzel fantasztikus fekete hattyúra
bukkant. Az eladót tehát korlátozta valami, ami egészen eddig a
pillanatig ismeretlen volt. A hallgatóm némára állította az
ügynök vonalát, miközben az további ingatlanokról beszélt, és
kihasználta a szünetet, hogy megbeszélje a főnökével az árat. A
főnöke azonnal zöld utat adott neki, hogy alacsony árat kínáljon –
szélsőséges horgony –, és így próbálja kikényszeríteni az
ügynökből az ő minimumárát.
Miután kikérdezte az ügynököt arról, hogy a tulajdonos
hajlandó lenne-e gyorsan nyélbe ütni az üzletet, és pozitív
választ kapott, a tanítványom kivetette a horgonyát.
– Azt hiszem, eleget hallottunk – mondta. – 3,4 millió dollárt
ajánlunk érte.
 – Rendben – felelte az ügynök. – Ez jóval a meghirdetett ár
alatt van, de jelzem az eladónak, és meglátjuk, mit szól hozzá.
Az ügynök még aznap jelentkezett egy ellenajánlattal. A
tulajdonos túl alacsonynak találta a kínált összeget, de 3,7
millióba beleegyezett volna. A diákomnak alaposan meg kellett
kapaszkodnia, nehogy leessen a székről; az ellenajánlat
alacsonyabb volt, mint az ő célösszege! Ám ahelyett, hogy
lecsapott volna rá – és ezzel azt kockáztatta volna, hogy pénzt
hagy az asztalon –, tovább nyomult. Nemet mondott anélkül,
hogy kiejtette volna magát a szót.
– Ez már közelebb áll az általunk gondolt értékhez – folytatta
–, de nem tudunk nyugodt lelkiismerettel többet fizetni 3,55
millió dollárnál.
(A tanítványom később elmondta nekem – én pedig
egyetértettem vele –, hogy itt be kellett volna vetnie egy címkét
vagy kalibrált kérdést, hogy az ügynököt rábírja a saját maga
ellen való licitálásra. Annyira meglepte azonban, mekkorát
zuhant az ár, hogy belesétált a hagyományos alkudozás
csapdájába.)
– Csak 3,6 millió dollárig mehetek le – felelte az ügynök,
amiből világosan kiderül, hogy nem vett részt olyan tárgyalási
képzésen, ahol az Ackerman-modellt és azt tanították, hogyan
váltson az alkudozás elkerülése érdekében. A tanítványom
főnöke jelzett neki, hogy a 3,6 millió rendben lesz, ő pedig
elfogadta az árat.
Megvizsgáltuk tehát mindazokat a technikákat, amelyek
segítségével a diákom hatékonyan tárgyalt a cége érdekében, a
címkék és kalibrált kérdések használatától a korlátozások
kipuhatolásáig, amelyek révén gyönyörű fekete hattyút fedezett
fel. Az is említést érdemel, hogy a tanítványom rengeteg munkát
végzett előtte, és előkészítette a címkéket és kérdéseket, hogy
azonnal lecsaphasson a fekete hattyúra, amint az ügynök
kifecsegi. Amikor kiderült, hogy az eladó minél előbb pénzt akar
látni ebből az ingatlanból, hogy kifizethesse más, rosszul
teljesítő épületei jelzálogát, tudta, hogy az időzítés nagyon
fontos.
Természetesen mindig van hová fejlődni. A tanítványom
később elárulta: már bánja, hogy olyan hamar alákínált az
épületnek, inkább arra kellett volna kihasználnia az alkalmat,
hogy beszélgessenek a többi épületről. Lehet, hogy további
kedvező befektetési lehetőségeket is talált volna az eladó
portfóliójában.
Emellett talán még több empátiát építhetett volna fel, és
további nem ismerten ismeretlen tényeket csalhatott volna ki
olyan címkékkel vagy kalibrált kérdésekkel, mint „Melyik
piacok okoznak nehézséget mostanában?”. Még az is lehet, hogy
egy személyes találkozót is összehozhatott volna közvetlenül az
eladóval.
De így is remek munkát végzett!

GYŐZZÜK LE A FÉLELMET, ÉS TANULJUK MEG KIHOZNI

AZ ÉLETBŐL, AMIT AKARUNK!

Általában tartunk a konfliktustól, ezért a hasznos vitát is

kerüljük, mert félünk, hogy személyes támadásba csap át, amit
aztán majd nem tudunk kezelni. A közeli kapcsolatban állók
gyakran elhallgatják a saját érdekeiket, és inkább
kompromisszumot kötnek, nehogy kapzsinak vagy önzőnek
tartsák őket. Így viszont magukba fordulnak, megkeserednek és
eltávolodnak egymástól. Mindannyian hallottunk már olyan
házasságokról, amelyek válással végződtek, pedig a pár soha
nem veszekedett.
A család pedig csupán az emberi társadalom egységeinek – a
kormányoktól a cégekig – végletes példája. Néhány született
tárgyalót leszámítva először mindenki ódzkodik a tárgyalás
feladatától. Izzadni kezd a kezünk, felébred az „üss vagy fuss!”
ösztöne (erőteljes hangsúllyal a fusson), a gondolataink pedig
mintha részegen botladoznának.
Legtöbbünk számára az első ösztönös reakció, hogy
behúzzuk fülünk-farkunk, bedobjuk a törülközőt és
menekülünk. A szélsőséges horgony bedobásának puszta
gondolata is traumatikus hatással jár. Ezért van az, hogy a
konyhában és az igazgatósági értekezleteken is a gyáva
kompromisszumok jelentik a normát.
De álljunk csak meg egy kicsit, és gondolkodjunk el ezen!
Tényleg félünk az asztal túlsó oldalán ülő fickótól? Biztosíthatok
róla mindenkit, hogy nagyon kevés kivételtől eltekintve, nem
fog odahajolni és pofon vágni bennünket.
Nem, a tenyerünk izzadása csak a fiziológiai félelem
kifejeződése; néhány izgága neuron aktiválódik egy sokkal
alapvetőbb ok miatt, ami nem más, mint az ösztönös emberi
vágy, hogy jól kijöjjünk a törzs többi tagjával. Tehát nem az
asztal másik oldalán ülő fickó ijeszt meg bennünket, hanem
maga a konfliktus.
Ha ezzel a könyvvel csak egy dolgot értem el, remélem, hogy
legalább mostantól sikerül legyőzni a konfliktustól való
félelmet, és empátiával kezelni a helyzetet. Ha szeretnénk jók
lenni valamiben – jó tárgyalókká, jó vezetőkké, jó férjekké, jó
feleségekké szeretnénk válni –, akkor ez elkerülhetetlen. Muszáj
lesz megtanulnunk, hogy ne figyeljünk oda a kis dzsinnre, aki
azt hajtogatja, adjuk fel, elég, ha valahogy elboldogulunk; de a
másikra se, amelyik arra biztat, hogy kiabáljunk és támadjunk.
El kell fogadnunk, hogy a rendszeres, megfontolt
konfliktusvállalás az alapja minden hatékony tárgyalásnak, és
magának az életnek is. Ne feledjük, hogy a könyv során végig
azt hangsúlyoztuk: az igazi ellenfél maga a helyzet, a másik fél
pedig, akivel elvileg konfliktusban állunk, valójában a
partnerünk.
Számos kutatás bizonyítja, hogy az eltérő emberi célok miatt
jelentkező őszinte, tisztességes konfliktus serkenti az
együttműködést és a problémamegoldást. A gyakorlott tárgyalók
képesek a konfliktus fenntartása révén előremozdítani a
tárgyalást anélkül, hogy személyes összetűzésbe keverednének
a másik féllel.
Ne feledjük: azért küzdeni, amiben hiszünk, nem önző dolog.
Nem erőszakoskodás. Az amigdala, agyunknak az a része, amely
a félelmet dolgozza fel, ilyenkor megpróbál rávenni bennünket
arra, hogy adjuk fel, meneküljünk, mert a másiknak van igaza,
vagy mert kegyetlenül viselkedünk.
 Ám ha tisztességes, becsületes emberek vagyunk, és indokolt,
elfogadható eredményre törekszünk, akkor nyugodtan
figyelmen kívül hagyhatjuk az amigdalát. A könyvben
megismertetett tárgyalási stílussal – ami a lehető legjobb
egyezség információéhes, empatikus keresését jelenti – érték
létrehozására törekszünk. Nem arra, hogy megsemmisítsünk
vagy megalázzunk másokat.
Amikor kalibrált kérdéseket teszünk fel, valóban saját
céljaink felé tereljük a tárgyalópartnerünket. De egyben arra is
kényszerítjük, hogy vizsgálja meg és öntse szavakba, mit is akar,
és azt is, hogy miért és hogyan érheti azt el. Kreativitást várunk
tőle, ezért együttműködésen alapuló megoldásra ösztönözzük
őt.
Amikor megvettem a vörös 4Runneremet, kétségkívül
csalódást okoztam a kereskedőnek, hiszen kevesebb jutalékot
kapott, mint szeretett volna. Ugyanakkor segítettem neki elérni
a kvótáját, és egészen biztosan többet fizettem az autóért, mint
amennyit a kereskedés fizetett érte a Toyotának. Ha csak
„győzni” akartam volna, vagy meg akarom alázni őt, akkor
egyszerűen ellopom a kocsit.
Így hát egyetlen kéréssel búcsúzom: akár az irodában
vagyunk, akár a családi vacsoraasztal körül ülünk, ne kerüljük
ki az őszinte, világos konfliktust. Így juthatunk ugyanis olcsóbb
autóhoz, magasabb fizetéshez és a legnagyobb összegű
adományhoz. Továbbá ez mentheti meg a házasságunkat, a
barátságunkat és a családunkat.
Csakis úgy lehetünk egyszerre kivételes tárgyalók és
nagyszerű emberek, ha világosan és empatikusan beszélünk, és
ugyanúgy hallgatjuk a másikat; hogy méltósággal és tisztelettel
bánunk a másik féllel és saját magunkkal; mindenekelőtt pedig
őszinték vagyunk azzal kapcsolatban, mit akarunk és mit
tudunk – és mit nem tudunk – megtenni. Minden tárgyalás,
minden beszélgetés, az élet minden pillanata apró konfliktusok
sorozata, amelyek, ha jól kezeljük őket, kreatív szépséggé
nemesülhetnek. Fogadjuk hát el jó szívvel őket!

FONTOS TANULSÁGOK

Az ismeretlen tényezőkön az életünk vagy az üzleti sikerünk

múlhat. Ha azonban feltárjuk őket, az teljesen más pályára
állíthat egy tárgyalást, és váratlan eredményeket hozhat. A
fekete hattyúk – vagyis a nem ismerten ismeretlenek –
megtalálása természetüknél fogva nehéz, a miatt az egyszerű ok
miatt, hogy nem tudjuk, milyen kérdéseket tegyünk fel a
kiderítésükre. Mivel tehát fogalmunk sincsen, milyen kincset is
keresünk, nem tudjuk, hol kezdjünk el ásni.
Íme, néhány a fekete hattyúk felderítésére és kihasználására
szolgáló legjobb technika közül. Ne feledjük:
tárgyalópartnerünk talán nincs is tudatában, milyen fontos az
információ, vagy hogy nem lenne szabad felfednie. Tehát
nyomuljunk, fürkésszünk és gyűjtsük az információkat!

Támaszkodjunk a meglévő tudásunkra – az ismerten

ismeretlen tényezőkre –, de ne hagyjuk, hogy elvakítson
bennünket. Minden eset új, ezért maradjunk rugalmasak
és alkalmazkodók. Jusson eszünkbe a Griffin-féle
válsághelyzet: egyetlen túszejtő sem végzett a túszával a
határidő lejártakor, egészen addig, amíg ő meg nem
tette.
A fekete hattyúk megsokszorozzák a helyzeti
előnyünket! Véssük eszünkbe a helyzeti előny három
típusát: pozitív (a képesség, hogy megadjuk valakinek,
amit akar); negatív (a képesség, hogy ártsunk valakinek);
és a normatív (a másik fél normáinak segítségével
javítunk saját pozíciónkon).
Igyekezzünk megérteni a másik fél hitrendszerét! A
világnézet feltárása természeténél fogva megköveteli,
hogy túltekintsünk a tárgyalóasztalon, és befürkésszünk
a másik fél – érzelmi vagy egyéb – életébe. Itt élnek
ugyanis a fekete hattyúk.
Ellenőrizzünk mindent, amit hallunk! Elsőre nem
hallunk mindent, tehát térjünk vissza rá. Hasonlítsuk
össze a jegyzeteinket a csapatunk többi tagjának
jegyzeteivel. Alkalmazzunk elemzőket, akiknek az az
egyetlen feladatuk, hogy a sorok között olvassanak. Ők
olyasmit is meg fognak hallani, ami a mi figyelmünket
elkerülte.
Használjuk ki a hasonlóság elvét! Az emberek
könnyebben engednek olyanoknak, akikkel kulturális
hasonlóságot éreznek, jöjjünk rá tehát, mi mozgatja őket,
és mutassuk meg nekik, hogy közös nevezőn vagyunk.
Ha valaki őrültnek tűnik, vagy a viselkedése
irracionálisnak látszik is, nagy valószínűség szerint nem
az. Ha ilyen helyzetbe kerülünk, igyekezzünk kideríteni,
milyen korlátozások, rejtett vágyak és téves információk
állnak a háttérben.
Üljünk le szemtől szemben a tárgyalópartnerünkkel!
Tízpercnyi személyes beszélgetésből gyakran több
minden derül ki, mint a napokon át tartó kutatásból.
Különösen figyeljünk oda a másik fél verbális és
nonverbális kommunikációjára az óvatlan pillanataiban,
vagyis a tárgyalás elején és végén, vagy amikor valaki
oda nem illő dolgot mond.
 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

Ez a könyv nem készülhetett volna el a fiam, Brandon segítsége

nélkül. Brandon azóta segít nekem ezeknek az elméleteknek a
megalkotásában és alakításában, hogy tanítani kezdtem a
Georgetowni Egyetemen. Eredetileg csak az volt a feladata,
hogy videóra vegye az órákat, de visszajelzésekkel is szolgált
azzal kapcsolatban, hogy megy a dolog, és mi az, ami működik.
Az igazat megvallva kétéves kora óta folyamatosan tárgyal
velem. Azt hiszem, erre akkor jöttem rá, amikor a
középiskolában bajba került, és az igazgatóhelyettesnél
alkalmazott empátia segítségével próbált kimászni belőle.
Brandon akkor is jelen volt, amikor először találkoztam ragyogó
szerzőtársammal, Tahl Razzal, és ő gondoskodott róla, hogy
folyamatos legyen a kettőnk közötti információáramlás.
Nagyszerű kiadóm, Hollis Heimbouch a projekt alakulásáról
folytatott első konferenciabeszélgetésünk során megkérdezte,
mi Brandon szerepe, mire Tahl azt felelte: Brandon jelenléte
olyan, mintha még egy Chris lenne ott vele. Brandon tehát végig
nélkülözhetetlen volt.
Tahl Raz egész egyszerűen egy zseni. Aki nélküle ír üzleti
témájú könyvet, biztosan nem hozza ki belőle a maximumot.
Ilyen egyszerű. Hihetetlen, milyen jól vág az esze, és milyen
gyorsan tanul. Igazi üzleti íróművész. És mellette nagyszerű
ember is.
 Az ügynököm, Steve Ross a tisztesség mintaképe, és tökéletes
munkatárs volt ehhez a projekthez. Nagyon jól átlátja a
szektort, és nagyrészt neki köszönhető, hogy megszületett ez a
könyv. Hálás vagyok, hogy megismerhettem.
Hollis Heimbouch nagyon király! Óriási szerencse, hogy ő
vezette a HarperCollins csapatát, és hitt a könyvben annyira,
hogy megvegye. Köszönöm, Hollis!
Köszönöm neked is, Maya Stevenson, hogy csatlakoztál a
Black Swan csapatához, és összetartasz bennünket. Neked hála,
sokkal messzebbre jutunk.
Sheila Heen és John Richardson fantasztikus emberek.
Valójában ők voltak azok, akik megmutatták, hogy ezek a
túsztárgyalási technikák az üzleti világban is megállják a
helyüket. Sheila volt a tanárom a Harvard Jogi Karán. A
személyisége és a tanítási módszerei hatalmas inspirációt
jelentettek a számomra. Két évvel később aztán felkért, hogy
tanítsak vele együtt. Egy évvel ez után pedig John kért fel, hogy
tanítsak mellette nemzetközi túsztárgyalást, szintén a
Harvardon. Segített is a dologban, és így kaptam lehetőséget,
hogy a Georgetowni Egyetem szerződéses oktatója lehessek.
John és Sheila is mellettem álltak, amikor semmi sem jött össze.
Nem tudom, hol tartanék nélkülük. Köszönöm
mindkettőtöknek!
Gary Noesner volt a mentorom az FBI-nál. Ő volt az, aki
megihlette és átalakította a túsztárgyalói szakmát (a CNU
csapatának segítségével). Mindenben támogatott, amibe csak
belekezdtem. Ő nevezett ki az FBI vezető nemzetközi
túsztárgyalójává. Akár hajnali ötkor is felhívhattam azzal, hogy
három óra múlva felszállok egy gépre, mert meg kell oldanom
egy emberrablási ügyet, ő pedig annyit mondott: „Menj!” A
támogatása egy pillanatra sem ingott meg. A CNU-nál minden
idők legtehetségesebb túsztárgyalócsapatát gyűjtötte össze. A
szervezet a mi időnkben járt a zenitjén. Egyikünk sem tudta,
milyen szerencsések vagyunk. John Flood, Vince Dalfonzo,
Chuck Regini, Winnie Miller, Manny Suarez, Dennis Braiden,
Neil Purtell és Steve Romano mind igazi szupersztárok voltak.
Mindannyiótoktól sokat tanultam. Bele sem merek gondolni, mi
mindent viselt el tőlem Chuck, amikor társak voltunk. Dennis
egyszerre volt a mentorom és jóbarátom. Vince-szel állandóan
konfliktusban voltunk, és a tehetségének köszönhetően
rengeteget fejlődtem.
Az FBI kritikus eseményeket tárgyaló csoportjának akkori
tagjai is sokat tanítottak nekem. Nekik is köszönet!
A New Yorkban töltött idő alatt Tommy Corrigan és John
Liguori voltak a testvéreim. Mi hárman rendkívüli dolgokat
vittünk véghez. Tommy Corrigan emléke a mai napig ösztönöz.
Nagy megtiszteltetés nekem, hogy az Egyesített Terrorelhárítási
Csoport tagja lehettem. A gonosz ellen harcoltunk. Richie
DeFilippo és Charlie Beaudoin a válságtárgyaló csoport oszlopos
tagjai voltak. Mindkettőtöknek köszönöm mindazt, amit
tanítottatok nekem.
Hugh McGowan és Bob Louden a New York-i rendőrség
túsztárgyaló csoportjától szintén megosztották velem a
tudásukat. Mindketten a szakma értékes, nélkülözhetetlen
alakjai vagytok. Köszönöm nektek!
Derek Gaunt a washingtoni körzet nagyszerű frontembere.
Derek tudja, miről van szó. Kösz, Derek!
Kathy Ellingsworth és néhai férje, Bill éveken át közeli
barátaim és kritikusaim voltak. Nagyon hálás vagyok a
támogatásotokért és barátságotokért.
Tom Strentz az FBI túsz- és válságtárgyalói programjának
keresztapja, és eltántoríthatatlanul a barátom. El sem hiszem,
hogy még ma is fogadja a hívásaimat.
Tanítványaim a Georgetownon és a Dél-kaliforniai
Egyetemen folyamatosan bizonyítják, hogy az elképzeléseim
mindenhol beválnak. Nem egy diákomnak akadt el a lélegzete,
amikor ránéztem, és közöltem vele: „Akarok egy autót 60
másodpercen belül, különben a lány meghal!” Köszönöm
nektek, hogy velem tartotok az úton. Mindkét egyetemen
egyaránt nagyszerű tanítani. Mindkét intézmény valóban
elhivatott az oktatás színvonala, a legmagasabb elvárások és
hallgatóik sikere iránt.
A túszok és családjaik, akik életük legsötétebb órájában is
befogadtak, hogy megpróbáljak segíteni nekik, mind áldott jó
emberek. Nagyon hálás vagyok, hogy néhányotokkal a mai
napig tarthatom a kapcsolatot. Hogy az univerzum miféle
bölcsesség alapján döntött úgy, hogy nektek át kell esnetek ezen,
nem tudom. Jóságotok számomra is áldást jelentett. (Minden
segítségre szükségem van, amit csak megkaphatok.)
 FÜGGELÉK

TÁRGYALÁSRA VALÓ
FELKÉSZÜLÉS

A tárgyalás lélektani nyomozás. Némileg nagyobb

önbizalommal vághatunk bele ebbe a nyomozásba egy egyszerű
felkészülési gyakorlat segítségével, amelynek elvégzését minden
ügyfelünknek ajánljuk. Ez lényegében azoknak az elsődleges
eszközöknek a listája, amelyeket várhatóan használni fogunk,
mégpedig az adott tárgyalási szituációra szabva.
Nyomás alatt nem felnövünk a feladathoz, hanem a
felkészültségünk legmagasabb szintjére esünk vissza.
Egy figyelmeztetés, mielőtt mélyebbre merülnénk ebben a
gyakorlatban: egyes tárgyalási szakértők szinte vallásos
áhítattal tekintenek a felkészülésre, olyannyira, hogy
gyakorlatilag azt javasolják, készítsünk előre megírt forgató- és
szövegkönyvet a tárgyalás menetéről és a megállapodás pontos
formájáról és tartalmáról. Ha azonban idáig jutottunk a
könyvben, érteni fogjuk, miért teljesen felesleges vállalkozás ez.
Ez a megközelítés ugyanis nemcsak rugalmatlanabbá és
kevésbé kreatívvá tesz bennünket a tárgyalóasztal mellett, de
sebezhetőbbé is azokkal szemben, akik viszont rugalmasak és
kreatívabbak maradnak.
 Cégem tapasztalatai alapján úgy vélem, hogy a tárgyalásokra
való megfelelő felkészülés legalább 7:1-es arányban térül meg
az újratárgyaláson vagy a megvalósítás tisztázásán
megtakarított idő révén.
A szórakoztatóiparban egy termék reklámozását és
értékesítését egy egyetlen lapból álló dokumentumban foglalják
össze. Ennek mintájára készítsünk mi is egy tárgyaláshoz
egyoldalas összefoglalást, amely tartalmazza a használni kívánt
eszközöket.
Ez öt rövid részből áll.
 I. RÉSZ

A CÉL
Gondoljuk végig a legjobb és a legrosszabb
forgatókönyvet, de csak azt a konkrét célt írjuk le,
amely a legjobb végkimenetelt jelenti!

A tárgyalási szakértők általában azt javasolják, hogy

felkészülésként állítsunk össze egy listát: írjuk le a végcélt; azt,
amit valójában akarunk; azt, hogyan próbálunk meg eljutni
oda; és tárgyalópartnerünk érveivel szembeni ellenérveinket.
Ennek a jellemző felkészülési módnak azonban több
hiányossága is van. Hiányzik belőle a képzelőerő, és az ajánlat-
ellenajánlat-találkozzunk középen kiszámítható
alkudinamikájához vezet. Más szóval, eredményre vezet, ám ez
az eredmény gyakran középszerű lesz.
A hagyományos felkészülési dinamika központi eleme – és
egyben legsebezhetőbb része – a tárgyalásos egyezség legjobb
alternatívája, az úgynevezett BATNA.
A kifejezést Roger Fisher és William Ury alkották meg 1981-
es, A sikeres tárgyalás alapjai című bestsellerükben.
Lényegében a tárgyalások kudarca esetén rendelkezésünkre
álló legjobb lehetséges opciót jelenti. Tegyük fel, hogy egy
használtautó-kereskedésben vagyunk, és régi BMW 3-asunkat
próbáljuk eladni. Ha már van egy másik kereskedő, aki írásban
10 ezer dolláros ajánlatot tett rá, akkor ez a mi BATNA-nk.
A BATNA-val csak az a probléma, hogy a tárgyalókat
alacsony cél elérésére készteti. A kutatók megállapították, hogy
az emberek a tárgyaláshoz hasonló összetett, stresszes
helyzetekben csak korlátozott mértékben képesek
összpontosítani. Így hát, ha egyszer megkezdődik az
egyezkedés, hajlamosak vagyunk a felé a fókuszpont felé
közeledni, amely a legnagyobb lélektani jelentőségű
számunkra.
Ilyen helyzetben viszont, ha a BATNA rabjai vagyunk, akkor
az válik a célunkká, és ezzel meghatározza az elvárásaink felső
korlátját. Ha pedig több órát töltünk el a BATNA-val, akkor
mentálisan feladunk mindent, ami ezen túl van.
Alacsonyra célozni bizony igen csábító. Az önbecsülés
komoly tényező a tárgyalás során, és sokan hajlamosak szerény
célokat kitűzni annak védelme érdekében. Ha pedig alacsonyra
célzunk, könnyebb a győzelem. Ezért mondja néhány tárgyalási
szakértő, hogy sokakat, akik a mindkét fél számára előnyös,
úgynevezett win-win eredményt tűzik ki célul, valójában a
gyáva kompromisszumkötés, a wimp-win mentalitás mozgat. A
gyáván kompromisszumra törekvő tárgyaló az alsó korlátra
összpontosít, ezért oda is érkezik el.

Ha tehát nem a BATNA a központi elem, akkor mi legyen az?

 Azt szoktam mondani az ügyfeleimnek, hogy a felkészülés
során a szélsőséges eredményekre gondoljanak: a legjobbra és a
legrosszabbra. Ha mindkét szélen védve vagyunk, bármire
készen állunk. Legyünk tehát tisztában azzal, mit nem
fogadhatunk el, és legyen fogalmunk a legjobb forgatókönyvről,
de közben ne feledkezzünk meg arról se, hogy mivel a másik
oldalról további információk derülhetnek még ki, elképzelhető,
hogy a legjobb forgatókönyv még az általunk elképzeltnél is
jobban alakul majd.
Jól véssük az eszünkbe: soha ne legyünk annyira biztosak
abban, mit akarunk, hogy ne fogadjunk el valami jobbat. Ha a
rugalmasság határozza meg a gondolkodásunkat, akkor nyerő
pozícióból vágunk bele a tárgyalásba.
Tegyük fel, hogy el akarjuk adni a régi hangfalainkat, mert
szükségünk van 100 dollárra egy új megvásárlásához. Ha a 100
dolláros minimumra koncentrálunk, meg fogunk nyugodni a
szám hallatán, és annyit is kapunk értük. Ám ha tudjuk, hogy a
használtáru-kereskedésben 140 dollárért kínálják őket, akkor
kitűzhetünk egy magasabb, 150 dolláros célt, és nyitottak
maradhatunk egy jobb végeredményre.
Míg azonban azt tanácsolom az ügyfeleimnek, hogy
gondoljanak egy legjobb/legrosszabb tartományra, mert ez a
szilárd struktúra biztonságát nyújtja, ha az egyoldalas
összeállításra kerül a sor, a javaslatom, hogy maradjunk a cél
felső tartományánál, ez ugyanis motivál és fókuszálja a
lelkierőnket, és arra készít fel, hogy minden ennél alacsonyabb
eredmény „veszteségnek” számít. A célkitűzések több évtizedes
kutatásából világosan kiderül, hogy azok, akik konkrét, kihívást
jelentő, ugyanakkor reális célokat tűznek ki maguk elé, végül
jobb megállapodásokat kötnek, mint azok, akik nem tűznek ki
célokat, vagy egyszerűen igyekeznek a legjobbat kihozni
magukból.
A lényeg: azok, akik többet várnak el (és ezt ki is fejezik),
többet is kapnak.
Íme, a cél kitűzésének négy lépése:

Tűzzünk ki optimista, de reális célt, és határozzuk meg

világosan!
Írjuk le a célunkat!
Beszéljük meg a célt egy kollégánkkal (így nehezebb lesz
kihátrálnunk belőle)!
A tárgyalásra vigyük magunkkal a leírt célt!
 II. RÉSZ

ÖSSZEFOGLALÁS
Néhány mondatban foglaljuk össze és írjuk le
a tárgyaláshoz vezető ismert tényeket!

Szükségünk lesz valamire, amiről beszélhetünk a kívánságaink

öncélú értékelésén kívül. És arra is készen kell állnunk, hogy
tárgyalópartnerünk érveire taktikai empátiával reagáljunk; a
másik fél – hacsak nem teljesen alkalmatlan a feladatra – fel fog
készülni rá, hogy a tényeket a neki kedvező módon értelmezze.
Már az elején álljunk készen mi is!
Világosan meg kell határoznunk a kontextust, mielőtt a
keretei között cselekedhetnénk. Miért vagyunk ott? Mit
akarunk? Mit akar a másik? Miért?
Képesnek kell lennünk úgy összefoglalni egy helyzetet, hogy
a másik fél azt felelje rá: „Így van!” Ha nem így tesz, valamit
rosszul csináltunk.
 III. RÉSZ

CÍMKÉK ÉS VÁDLELTÁR
Készüljünk három–öt címkével, hogy vádleltárt
készíthessünk!

Lássuk előre, hogy érez majd tárgyalópartnerünk az általunk

összefoglalt tényekkel kapcsolatban. Készítsünk rövid listát az
ellenünk felhozható vádakról, amelyekkel előállhat, bármilyen
igazságtalanok vagy nevetségesek legyenek is. Ezután pedig
minden vádból készítsünk legfeljebb öt címkéből álló listát, és
szánjunk egy kis időt a gyakorlásukra.
Vannak tetszőlegesen kiegészíthető címkesablonok, amelyek
majdnem minden helyzetben alkalmasak rá, hogy információt
szerezzünk a másik félről, vagy hatástalanítsunk egy vádat:
Úgy tűnik, _____ nagyon értékes önnek.
Úgy tűnik, ön nem szereti _____.
Úgy tűnik, ön nagyra értékeli _____.
Úgy tűnik, _____ megkönnyíti a dolgot.
Úgy tűnik, ön vonakodik _____.

Például, ha szeretnénk újratárgyalni egy lakásbérleti

szerződést, hogy további bérlőket fogadhassunk, és tudjuk, hogy
a tulajdonos ellenzi, az előre elkészített címkéink valahogy így
néznek majd ki: „Úgy tűnik, ön nem rajong túlságosan az
albérlőkért” vagy „Úgy tűnik, inkább stabilitásra törekszik a
bérlőivel kapcsolatban”.
 IV. RÉSZ

KALIBRÁLT KÉRDÉSEK
Készüljünk három–öt kalibrált kérdéssel, amelyekkel
értékeket tárhatunk fel saját és tárgyalópartnerünk
számára, és amelyekkel azonosíthatjuk és kivédhetjük az
egyezségre nézve potenciálisan veszélyes tényezőket!

A hatékony tárgyalók partnereik kinyilvánított álláspontja

mögé tekintenek (mit akar a másik fél), és felmérik a háttérben
meghúzódó motivációikat (miért akarja, amit akar). A motiváció
mindaz, ami miatt aggódnak, és amiben reménykednek, sőt,
ami után vágyakoznak.
Annak kitalálása, mi is aggasztja a másik felet, egyszerűen
hangzik, ám a tárgyalással kapcsolatos alapvető emberi
elvárásaink gyakran az utunkat állják ebben. A legtöbben
ugyanis azt feltételezzük, hogy a másik fél szükségletei
ütköznek a mieinkkel, ezért hajlamosak vagyunk látókörünket a
saját ügyeinkre és problémáinkra szűkíteni, és megfeledkezni
arról, hogy a másik félnek is megvannak a maga egyedi
világlátásán alapuló, egyedi gondjai. Az igazán jó tárgyalók úgy
szabadulnak meg ettől a szemellenzőtől, hogy fáradhatatlan
kíváncsisággal kutatják, mi motiválja valójában a másik oldalt.
 Van egy nagyszerű idézet J. K. Rowlingtól, a Harry Potter
szerzőjétől, amely remekül összefoglalja ezt a koncepciót: „Bele
kell nyugodnod, hogy mások is léteznek! Azt képzeled, hogy a
valóságon lehet alkudozni, hogy mi majd annak gondoljuk,
amilyennek te mondod! Bele kell nyugodnod, hogy ugyanolyan
valóságosak vagyunk, mint te; bele kell nyugodnod, hogy nem
vagy isten!”[45]
Van egy kis csoportra való mi és hogyan kérdés, amelyeket
szinte minden helyzetben használni fogunk. Íme, néhány ezek
közül:
Mit próbálunk elérni?
Hogyan éri ez meg?
Mi itt a központi probléma?
Hogyan hat ez a többi dologra?
Mi a legnagyobb kihívás, amivel szembenéz?
Hogyan illeszkedik ez a célunkhoz?

Kérdések a tárgyalást kisiklató rejtett

tényezők azonosítására
Ha a megvalósítást egy testület végzi, kulcsfontosságú elnyerni
ennek a testületnek a támogatását. Kalibrált kérdéseinket úgy
kell megfogalmaznunk, hogy azonosítsák és felfedjék a
tárgyalópartnerünk mögött állók motivációit. Például:
Hogyan hat ez a csapata többi tagjára?
Mennyire értenek egyet ezzel a többiek, azok, akik most
nincsenek itt?
 Az ön kollégái szerint melyek a legnagyobb kihívások ezen a
területen?

Kérdések a tárgyalást kisiklató problémák

azonosítására és kiiktatására
A befolyás gyakran azoknak a kezében összpontosul, akiknek
úgy a legjobb minden, ahogy van. A változás ugyanis olyan
színben tüntethetné fel őket, mintha nem végeznék a dolgukat.
Egy ilyen tárgyalási helyzetben az a legnagyobb dilemmánk,
hogyan tüntessük fel őket előnyösen a változások ellenére is.
Nagy lehet a kísértés, hogy a pénzre koncentráljunk, de ezt
egyelőre tegyük félre. A tárgyalások meglepően nagy százaléka
nem dollárokon és centeken áll vagy bukik. Gyakran fontosabb
az önbecsülés, a státusz, az autonómia és más, nem pénzügyi
jellegű szükségletek.
Gondoljunk csak a vélt veszteségekre! Ne feledjük, hogy a
veszteség legalább kétszer olyan fájdalmas, mint amilyen öröm
az azonos mértékű nyereség!
Elképzelhető például, hogy a velünk szemben ülő fickó
vonakodik telepíteni az új könyvelőrendszert, amire pedig
szüksége lenne (és amit tőlünk venne meg), mert nem akar
semmiféle bonyodalmat a négy hónap múlva esedékes éves
ellenőrzésig. Az ár csökkentése helyett felajánlhatjuk, hogy
segítünk neki lenyűgözni a főnökét, és megnyugtathatjuk azzal,
hogy megígérjük: a rendszer telepítését garantáltan befejezzük
90 napon belül.
Kérdések a tárgyalást kisiklató problémák
feltárására
Mivel állunk itt szemben?
Mi a legnagyobb kihívás, amellyel szembenéz?
Hogyan befolyásolja a dolgokat a velünk kötött megállapodás?
Mi történik, ha nem tesz semmit?
Mibe kerül önnek, hogy ne tegyen semmit?
Hogyan illeszkedik ez a megállapodás mindahhoz, amire a
cégük büszke?

Sokszor nagyon hatékony lehet, ha ezeket a kérdéseket kettes-

hármas csoportokban tesszük fel, mivel eléggé hasonlítanak, így
tárgyalópartnerünk a segítségükkel több különböző
szemszögből is megvizsgálhatja az adott problémát.
Természetesen minden helyzet egyedi, de e kérdések helyes
kombinációjával elérhetjük, hogy a másik fél a vágyaival és
szükségleteivel kapcsolatos információkat fedjen fel, ezzel
párhuzamosan pedig arra is rávehetjük, hogy a mi
szemszögünkből lássa a dolgokat.
Álljunk készen rá, hogy a kalibrált kérdéseinkre adott
válaszaikhoz további címkéket fűzzünk!
Az előre elkészített címkékkel tárgyalópartnerünk válaszait
gyorsan visszafordíthatjuk hozzá, és így biztosíthatjuk, hogy
egyre újabb és részletesebb információkkal szolgáljon. Ezek
megint csak kiegészíthető címkesablonok, amelyeket gyorsan,
komolyabb gondolkodás nélkül előhúzhatunk:
Úgy tűnik, a _____ nagyon fontos.
 Úgy tűnik, ön szerint a cégem kivételes helyzetben van
ahhoz, hogy _____.
Úgy tűnik, önt aggasztja, hogy _____.
 V. RÉSZ

NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ

AJÁNLATOK
Készítsünk listát a másik fél birtokában lévő,
nem pénzügyi jellegű dolgokról, amelyek értékesek
lehetnek a számunkra!

Tegyük fel a kérdést magunknak: „Mit adhat nekünk a másik

fél, amiért szinte ingyen is megcsinálnánk, amit kér?”
Gondoljunk vissza a történetre, amelyet néhány fejezettel
korábban meséltem az ügyvédi kamarának végzett munkámról.
A tárgyalópartneremnek az volt a célja, hogy a lehető
legkevesebb pénzt fizesse ki nekem, és így jó színben tűnjön fel
a cégvezetés előtt. Végül az az ötletem támadt, hogy a fizetség
részeként jelentessenek meg rólam címlapsztorit a
folyóiratukban. Ez nekik kevés költséggel járt, az én
helyzetemen viszont sokat javított.

Ha valaki többet szeretne megtudni a cégemről, a Black Swan

Groupról, további ismeretekre vagy útmutatásra lenne
szüksége a tárgyalással kapcsolatban, vagy szeretné felvenni
velem a kapcsolatot céges előadások ügyében, keresse fel a
www.blackswanltd.com weboldalt.
 JEGYZETEK

1 A Szövetségi Nyomozóiroda (Federal Bureau of

Investigation, FBI) az Amerikai Egyesült Államok
legkiterjedtebb nyomozati jogkörrel működő, szövetségi
szintű rendőri szerve.
2 A Harvardi tárgyalástechnika-kutató projekt (Harvard
Negotiation Research Project) egy egyetemi kutatási
program, amelynek célja összehangolni a
tárgyalástechnikák és vitarendezések elméleti kutatásait a
tapasztalattal. A kutatások főleg arra fókuszálnak, hogy
meddig lehet elmenni és milyen kihívásokkal kell
szembenézni az ellenféllel való tárgyalás vagy etnikai
konfliktus során. Lásd
pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-
negotiation-research-project.
3 Mnookin, Robert: Bargaining with the Devil: When to
Negotiate, When to Fight. New York, Simon & Schuster,
2010.
4 A The Black Swan Group Ltd Christopher Voss által alapított
cég, amely cégeknek, magánszemélyeknek tart
tárgyalástechnikai tréninget, tanácsadást és
szemináriumot. Lásd blackswanltd.com.
5 BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement – a
tárgyalásos egyezség legjobb alternatívája (magyarul néha:
TELA – a Szerk.).
6 ZOPA: Zone of Possible Agreement – a lehetséges
megegyezés sávja, a megegyezési zóna.
7 A New York City Police Department (NYPD) New York fő
rendészeti és nyomozótestülete.
8 Fisher, Roger – Ury, William – Patton, Bruce: A sikeres
tárgyalás alapjai (Getting to Yes – Negotiating an Agreement
without Giving in [Revised Edition]). Ford.: Jánossy Ilona,
Doubravszky Sándor. Budapest, Bagolyvár, 1997.
9 Kahneman, Daniel: Gyors és lassú gondolkodás (Thinking,
Fast and Slow). Ford.: Bányász Réka. Budapest, HVG
Könyvek, 2013, 309.
10 Uo.
11 Heymann, Philip B.: Lessons of Waco – Proposed Changes in
Federal Law Enforcement. Washington D.C., az Egyesült
Államok Igazságügyi Minisztériuma, 1993.
12 A Vészhelyzeti Reagáló Csoport (Critical Incident Response
Group – CIRG) az FBI egyik részlege, amely lehetővé teszi az
FBI számára, hogy gyorsan reagáljon az Egyesült Államokat
ért kritikus eseményekre (bűnügyi/számítógépes
támadások, válsághelyzetek stb.).
13 Az Egyesített Terrorelhárítási Csoport (Joint Terrorism Task
Force, JTTF) szövetségi, állami, helyi rendészeti és civilek
 együttműködési szervezete, amelynek feladata a
terrorizmus elleni fellépés.
14 Omar Abdel-Rahman szélsőséges iszlámista hitszónok. 1995
óta börtönben volt, ekkor ítélték el a World Trade Center
elleni 1993-as robbantásos merénylet ügyében.
15 A SWAT (Special Weapons And Tactics) az Amerikai
Egyesült Államok különleges kommandósegysége. Szinte
minden amerikai nagyvárosban jelen van; feladatai közé
tartozik a túszmentés, a terroristák elleni akciók, és minden
olyan ügy, amelyet a rendőrség egyedül nem képes
megoldani.
16 Miller, George A.: „The Magical Number Seven, Plus or
Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing
Information”, Psychological Review, 63:2, 1956, 81–97.
17 NYPD Technical Assistance Response Unit, a New York-i
rendőrség műszaki kisegítő egysége.
18 Stephens, Greg J. – Silbert, Lauren J. – Hasson, Uri:
„Speaker–Listener Neural Coupling Underlies Successful
Communication”, Proceedings of the National Academy of
Sciences of the USA, 107:32, 2010. augusztus 10., 14425–30.
19 „Nem is harcolni, mégis alávetni az ellenséges sereget: ez a
legjobb a jók között.” In: Szun-ce: A hadviselés törvényei
(Sun Zi bingfa). Ford.:Tőkei Ferenc. Budapest, Zrínyi, 1963,
17.
20 Lieberman, Matthew D. et al.: „Putting Feelings into Words:
Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to
 Affective Stimuli”, Psychological Science, 18: 5, 2007. május,
421–28.
21 A szolgálati beutazási engedély (country clearance) egyfajta
diplomáciai engedély államvédelmi feladatokat ellátó
személyek külföldi utazása kapcsán.
22 Camp, Jim: Start with NO – The Negotiating Tools That the
Pros Don’t Want You to Know. New York, Crown Business,
2002.
23 Utalás John Irving: Garp szerint a világ (The world
according to Garp) című posztmodern regényének címére,
amely könyvhöz hasonló maradandó érdekességű újdonság
kevés született a 20. századi amerikai irodalomban.
24 Cohen, Herb: Bármit meg tud tárgyalni – ígéri önnek a világ
egyik legkiválóbb tárgyalója (You Can Negotiate Anything).
Ford.: Jánossy Ilona. Budapest, Bagolyvár, 1998.
25 Uo., 78.
26 Damasio, Antonio R.: Descartes tévedése – Érzelem, értelem
és az emberi agy (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the
Human Brain). Ford.: Pléh Csaba. Budapest, AduPrint, 1996.
27 Nemzeti Futball Liga Játékosainak Szövetsége (National
Football League Players Association), a legnagyobb
amerikaifutball-liga játékosainak szakszervezete.
28 Fox, Jeffrey J.: How to Become a Rainmaker – The People
Who Get and Keep Customers. New York, Hyperion, 2000.
29 Gyilkos vagyok (Double Indemnity), az első klasszikus
amerikai film noir (1944). Rendezte: Billy Wilder, a
 forgatókönyvet Raymond Chandler és Billy Wilder jegyzi.
30 Ames, Daniel – Mason, Malia: „Tandem Anchoring:
Informational and Politeness Effects of Range Offers in
Social Exchange”, Journal of Personality and Social
Psychology, 108:2, 2015. február, 254–74.
31 Dutton, Kevin: Split-Second Persuasion: The Ancient Art and
New Science of Changing Minds. Boston, Houghton Mifflin
Harcourt, 2011.
32 Uo., 314.
33 Khullar, Dhruv: „Teaching Doctors the Art of Negotiation”,
The New York Times, 2014. január 23.
34 Mehrabian, Albert: Silent Messages: Implicit Communication
of Emotions and Attitudes. Belmont, Wadsworth, 1981.;
Mehrabian, Albert: Nonverbal Communication. Chicago,
Aldine-Atherton, 1972.
35 Van Swol, Lyn M. – Braun, Michael T. – Malhotra, Deepak:
„Evidence for the Pinocchio Effect: Linguistic Differences
Between Lies, Deception by Omissions, and Truths”,
Discourse Processes, 49:2, 2012, 79–106.
36 „If you can’t dazzle them with brilliance, baffle them with
bullshit.” W. C. Fieldsnek tulajdonított mondás.
37 Williams, Gerald R.: Legal Negotiations and Settlement. St.
Paul, West, 1983.
38 Lásd info.blackswanltd.com/3-types.
39 Sinaceur, Marwan – Tiedens, Larissa: „Get Mad and Get
More than Even: The Benefits of Anger Expressions in
Negotiations”, Journal of Experimental Social Psychology,
42:3, 2006, 314–22.
40 Ames, Daniel R. – Wazlawek, Abbie: „Pushing in the Dark:
Causes and Consequences of Limited Self-Awareness for
Interpersonal Assertiveness”, Personality and Social
Psychology Bulletin, 40:6, 2014, 1–16.
41 Taleb, Nassim Nicholas: Fooled by Randomness: The Hidden
Role of Chance in Life and in the Markets. New York,
Random House, 2001.
42 Taleb, Nassim Nicholas: A fekete hattyú, avagy a
legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the
Highly Improbable). Ford.: Goddard Zsuzsanna, Boris János
et al. Budapest, Gondolat, 2012.
43 Langer, Ellen J. – Blank, Arthur – Chanowitz, Benzion: „The
Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of
‘Placebic’ Information in Interpersonal Interaction”,
Journal of Personality and Social Psychology, 36:6, 1978,
635–42.
44 Malhotra, Deepak – Bazerman, Max H.: Negotiation Genius:
How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at
the Bargaining Table and Beyond. New York, Bantam Books,
2007.
45 Rowling, J. K.: Átmeneti üresedés (The Casual Vacancy).
Ford.: Bihari György, Sóvágó Katalin. Budapest, GABO, 2012,
101.
 NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

1. és 2. rendszerű gondolkodás modellje

„60 másodperc, vagy meghal” gyakorlat
7/38/55 százalékos szabály
A fekete hattyú – avagy a legváratlanabb hatás (Taleb)
A sikeres tárgyalás alapjai (Fisher és Ury)
Ackerman, Mike
Ackerman-modell
adománygyűjtés
agresszió/agresszivitás
aktív odafigyelés lásd még taktikai empátia
Aladdin
alapvető szükségletek
al-Káida
alkalmazkodók
alkudozás
Ames, Daniel
Aristide, Jean-Bertrand
átfogalmazás
atticai börtönlázadás
autóvásárlási tárgyalás
Bargaining with the Devil (Mnookin)
Bármit meg tud tárgyalni (Cohen)
BATNA
Bazerman, Max H.
Beaudoin, Charlie
befolyás(olás)
Bergen, Peter
bértárgyalások
bizalom
bizonyossági hatás
biztatás
biztonság érzése
Black Swan Group
Blum, Gabriella
bocsánatkérés
Bonderow, Amy
börtönlázadás
Bueno, Jesus
Burnham, Martin és Gracia
Burnham–Sobero-ügy
Bush, George W.
Camp, Jim
célok/eredmények
Chandler, Raymond
Chicagói Egyetem
Chris-kedvezmény
címkézés
Clinton, Hillary
Cohen, Herb
Collodi, Carlo
Columbia Egyetem
Cruz, Arlyn dela
Cuban, Mark
csend lásd még hallgatás
Damasio, Antonio
Davidiánus Közösség wacói ostroma
Descartes tévedése (Damasio)
Downs kontra Egyesült Államok per
döntéshozatal
Dutton, Kevin
ecuadori emberrablás
Egyesült Arab Emirátusok
egyiptomi–izraeli békeszerződés
együttműködés
eladás/értékesítés
így van használata és ~
elemzők
elköteleződés
e-mail-technika
emberrablás
empátia lásd még taktikai empátia
én-üzenetek
érzelmek
érzelmi intelligencia lásd még taktikai empátia
Estabrook, Robert
Evelsizer, Marti
FBI
~ krízistárgyaló egysége (CNU)
~ New York-i egyesített terror-elhárítási csoportja
~ SWAT-csapatai
~ válságtárgyaló csoportja
~ Vészhelyzeti Reagáló Csoport
Egyesített Terrorelhárítási Csoport
szolgálati beutazási engedély
túszszabadító egység
vezető különleges ügynök
fekete hattyúk
~ elmélet
~ felderítése/felfedezése
~ mint a helyzeti előny megsokszorozói
~ szabály
~ Taleb használatában
 fontos tanulságok
félelem
a tárgyalástól való ~
amigdala és a ~
felkészülés a tárgyalásra
feltétel nélküli pozitív hozzáállás
feltételezések
Fisher és Ury
fenyegetések
Fields, W. C.
Fisher, Roger
Fooled by Randomness (Taleb)
forgatókönyv
Freeh, Louis
Fülöp-szigetek
Giffe, George
gondolkodásmód
Griffin, William
Gyilkos vagyok
Gyors és lassú gondolkodás (Kahneman)
Haiti
hallgatás
hanghordozás
harag/düh
harlemi patthelyzet
hármas szabály
Harvard Egyetem
hasonlóság elve
„hatalom paradoxona”
határidő
határozottak
hatásszünet
hatlépéses modell lásd Ackerman-modell
hazugok/hazudozók lásd valótlanságok és hazudozók
Heen, Sheila
HelpLine
helyzeti előny
negatív ~
normatív ~
pozitív ~
személyes tárgyalási stílusok és ~
veszteségkerülés és ~
Heymann, Philip B.
„hitetlenség”
horgony(zás)
horgonyzás és kiigazítás hatása
How to Become a Rainmaker (Fox)
humor
igaza van
igen
~ túl korai használata
beleegyezés elérése
hármas szabály és ~
hogyan szükségessége
színlelt ~
így van
~ elérése
~ használata karriersiker érdekében
~ használata üzletkötésnél
Irán
irányítás lásd még kontroll
ismeretlen
ismerten ~
nem ismerten ~
„ismerjük meg a másik hitét”
ismerten ismert
Iszlám Állam
izraeli hadsereg
Izraeli Nemzetbiztonsági Tanács
Jobs, Steve
Kadhafi, Moammer
Kahneman, Daniel
kalibrált, avagy nyitott kérdés
~ forgatókönyve
ecuadori emberrablás és ~
hármas szabály és ~
információhoz jutás
„kényszerített empátia” és ~
kezdőszavak
miért óvatos használata
minden idők egyik legnagyszerűbb ~e
orvos és elégedetlen beteg
reakció az agresszivitásra és ~
Kaliforniai Egyetem
kapcsolatteremtés
karrier
kedvesség
kemény tárgyalás
kerethatás
késő esti rádiós DJ hanghordozás
általános viselkedés és beszédmód
harlemi szökevények patthelyzettárgyalása és a ~
mélyülő hanghordozás
tárgyalási stratégia és ~
túsztárgyalás és a ~
kilátáselmélet (Kahneman– Tversky)
kognitív torzítás
kommunikáció lásd még aktív odafigyelés; kalibrált vagy nyitott
kérdések; hanghordozás
kompromisszum
kontroll lásd még irányítás
Koresh, David
kölcsönösség
Közel-Kelet árusai
Lanceley, Fred
Langer, Ellen
lehetséges megegyezés sávja (ZOPA)
Leonsis, Ted
leszámolás
Lieberman, Matthew
Macapagal-Arroyo, Gloria
Malhotra, Deepak
médiumok
megállapodás útjában álló akadályok eltakarítása
megegyezés/egyezség/megállapodás/üzlet/egyezkedés
~ dinamikája
~ lebonyolítása
~ végrehajtása
~i zóna
akadályok eltakarítása
 elköteleződött igen és ~
hármas szabály és ~
hazugok és ~
nem és ~
megvalósítás
Mehrabian, Albert
méltányos(ság)
Memphisi Ügyvédi Kamara
Miller, George A.
Miller, Winnie
mindkét fél számára előnyös megoldások
Misino, Dominick
Mnookin, Robert
Moore, Don A.
Moore, Margaret
Morus Szent Tamás egyetemi előkészítő
mosoly(gás)
Mueller, Robert
Muszavian, Szejed Hosszein
müncheni olimpia
Negotiation Genius (Malhotra– Bazerman)
nem kerek számok
nem pénzügyi jellegű (dolgok)
nem(et mondani)
 ~ jelentései
~ mint az igenhez vezető kapu
~ mint védelem
adománygyűjtő szövegben
félelem a ~től
hogyan kérdések mint szelíd ~
kényszerített válasz
neurális ráhangolódás
New York-i rendőrség
~ műszaki kisegítő egysége (TARU)
NFL játékosszövetsége (NFLPA)
Nixon, Jim
Noesner, Gary
nonverbális kommunikáció
O’Brien, Jim
odafigyelés lásd aktív odafigyelés
Onglingswan, Aaron
Onglingswan, Alastair
Onglingswan-ügy
Ottenhoff, Ben
önbecsülés
összefoglalás
Peale, Norman Vincent
pénzügyi tárgyalások lásd még alkudozás
 autóvásárlás
bérleti díj csökkentése
Chris-kedvezmény
Pinocchio-hatás
Pittsburgh-i Rendőrség túsztárgyaló csapata
pozitív megerősítés
pozitív/játékos hang
Prado, Angel
Princetoni Egyetem
Quantico
„racionális szereplők”
Raiffa, Howard
rávenni a másik felet, hogy maga ellen licitáljon
Regini, Chuck
„rizsázás”
Rogers, Carl
Ruby Ridge farm ostroma, Idaho
Rust, Kevin
Schilling, Jeffrey
Sinaceur, Marwan
Snyder, Phillip
Sobero, Guillermo
Split-Second Persuasion (Dutton)
Start with NO (Camp)
„stratégiai sértődés”
Szabaja, Abu
Szadat, Anvar
Szajjáf, Abu
személyes névmások használata
szeptember 11-ei terrortámadás
Szun-ce
szünet
tajcsi
taktikai empátia
Taleb, Nassim Nicholas
tárgyalás lásd még kemény alkudozás; konkrét helyzetek;
konkrét technikák
~ mantrája
~ technika
~i stratégiák
„érd be a felével”
felkészülés a ~ra
időzítés
korlátozott előreláthatóság és ~
legédesebb két szó
tárgyalási hibák lásd még konkrét tárgyalások
alacsonyra célzás
határidő eltitkolása
 igen túl gyors elérése
kapkodás
kommunikáció hiánya
kompromisszum
tárgyalópartner mögött állók (második vonal)
telefonos értékesítők
terrorizmus
megakadályozott kísérletek, New York City
vak sejk
testbeszéd lásd nonverbális kommunikáció
Tiedens, Larissa
Trump, Donald
túszmentalitás
túsztárgyalás lásd még emberrablás
bankrablás, Brooklyn
Egyesült Államok ~i politikája
műveleti főhadiszállás
repülőgép-eltérítés
testbeszéd és ~
„túlélés utáni kikérdezés”
tükrözés (izopraxis)
Tversky, Amos
Tyson, Mike
UCLA lásd Kaliforniai Egyetem
ultimátum-játék
Ury, William
vádleltár
valóság meghajlítása
valótlanságok és hazudozók
válságtárgyalás lásd még emberrablás vagy túsztárgyalás
Van Zandt, Clint
veszteségkerülés
Világkereskedelmi Központ elleni bombatámadás (1993)
viselkedési közgazdaságtan
viselkedésváltozás
~ ötlépcsős modellje
Vlamingh, Willem de
Voss, Brandon
Washington Capitals
Washington Redskins
Washington Wizards
Watson, Dwight
Watts, Chris
Wazlawek, Abbie
Weaver, Randy
Wilder, Billy
Williams, Robin
wimp-win lásd gyáva kompromisszumkötés
Winfrey, Oprah
Wiseman, Richard
Yap, Ediborah
ZOPA lásd megegyezési zóna/lehetséges megegyezés sávja
 TARTALOM

Bevezetés: Az új szabályok

1. fejezet: A tükrözés

2. fejezet: Átérzés helyett címkézés

3. fejezet: Mondjunk nemet anélkül, hogy kimondanánk!

4. fejezet: Két szó, amely azonnal átalakít minden tárgyalást

5. fejezet: Hajlítsuk meg a másik fél valóságát!

6. fejezet: Teremtsük meg az irányítás illúzióját!

7. fejezet: Tegyünk róla, hogy a megállapodás tényleg

működjön!

8. fejezet: Tárgyaljunk keményen!

9. fejezet: Keressük meg a fekete hattyút!

Köszönetnyilvánítás

Függelék: Tárgyalásra való felkészülés

I. rész: A cél
II. rész: Összefoglalás
III. rész: Címkék és vádleltár
 IV. rész: Kalibrált kérdések
V. rész: Nem pénzügyi jellegű ajánlatok

Jegyzetek

Név- és tárgymutató
 Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv: Ambrose Montanus

Felhasznált betűtípus
Barlow – SIL Open Font License
EB Garamond – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0