Kinh nghiệm vàng và chiến lược kinh doanh trong cuộc sống hiện đại

Nguyễn Trường An

Chia sẻ ebook: http://downloadsach.com

Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi

 Table of Contents
Mục lục

Lời nói đầu

Phần I KINH NGHIỆM LÃNH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT Ở MỘT NHÀ DOANH NGHIỆP

1. KHẢ NĂNG B\N H[NG V[ MARKETING

2. CÁC KIẾN THỨC VỀ TÀI CHÍNH

3. KHẢ NĂNG BIẾT TỰ PHÁT HUY VÀ LUÔN TỰ VƯƠN LÊN

4. KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN

5. KỸ NĂNG QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH

6. PHONG C\CH L^NH ĐẠO

Nh{ l~nh đạo Tầm nhìn:

Nh{ l~nh đạo Hướng dẫn:

Nh{ l~nh đạo Hòa nhập:

Nh{ l~nh đạo Dân chủ:

Nh{ l~nh đạo Mục tiêu:

Nh{ l~nh đạo mệnh lệnh:

NHỮNG TÍNH CÁCH CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP TH[NH ĐẠT

Tìm kiếm cơ hội

Kiên trì

Cam kết thực hiện theo hợp đồng

Đ|p ứng chất lượng và hiệu quả:

 Xây dựng mục tiêu

Tìm kiếm thông tin

Khả năng quyền lực

Tự tin

TRÁCH NHIỆM CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP

CHỦ DOANH NGHIỆP - GIAI THOẠI VÀ THỰC TẾ

AI CÓ QUYỀN LỰC HƠN AI?

NGHỆ THUẬT L^NH ĐẠO, QUẢN LÝ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

30 NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ HIỆU QUẢ

10 PHẨM CHẤT CỦA NH[ KINH DOANH TH[NH ĐẠT

1. KHÁT VỌNG V[ ĐỘNG LỰC

2. PHONG CÁCH LÀM VIỆC CÓ NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU CHẤT LƯỢNG

3. LÒNG CAN ĐẢM V[ TƯ TƯỞNG H[NH ĐỘNG

4. LÒNG TỰ TIN

5. NGƯỜI L^NH ĐẠO TẬN TUỴ

6. SỨC SÁNG TẠO

7. HIỂU RÕ GIÁ TRỊ, ƯU ĐIỂM, T[I NĂNG V[ PHONG C\CH GIAO THIỆP CỦA BẢN
THÂN

8. MONG MUỐN CH]N TH[NH ĐƯỢC HIỂU V[ GIÚP ĐỠ NGƯỜI KHÁC.

9. TIẾN LÊN VÀ GIÀNH CHIẾN THẮNG!

10. CHIA SẺ

3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ ĐIỂN HÌNH

Trường phái chỉ đạo (Directing Style)

Trường phái thảo luận (Discussing Style)

 Trường phái uỷ thác (Delegating Style)

Kết luận

DRUCKER LUÔN S\T C\NH BÊN C\C NH[ L^NH ĐẠO

Làm những việc cần thiết

Kiểm tra công việc

Tạo ra một giới hạn

Nhìn thấy tương lai khi liên kết với các quốc gia khác

Áp dụng c|c phương tiện kĩ thuật để quản công việc

Đừng nhầm lẫn giữa đức tin và sự tin tưởng

Khởi động nhiệt huyết cho những người đang đến giai đoạn khủng hoảng tâm lí.

Tự vận động để có những tố chất l~nh đạo

NĂNG LỰC L^NH ĐẠO: BÍ QUYẾT DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG

Năng lực thứ nhất: Luôn tìm thấy triển vọng của vấn đề

Năng lực thứ hai: Luôn tìm thấy động cơ để hoàn thành công việc

Năng lực thứ ba: Luôn luôn đ|ng tin cậy và chân thành

7 CÁCH TRÚT NHẸ GÁNH CÔNG VIỆC

Tin tưởng vào khả năng của chính mình

Thay đổi hiện trạng

Đặt mình vào một lĩnh vực mới

Hình thành nhóm nghiên cứu chung

Hỏi ý kiến những người có kinh nghiệm

Luôn tự kiểm tra công việc của mình

Hiện thực hóa những ý tưởng

"KÍNH L^O ĐẮC THỌ"

 Đừng quá nhút nhát

Tự đ{o tạo, chuẩn bị kỹ năng

ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÀ QUẢN LÝ GIỎI - 6 ĐIỀU CẦN BIẾT

Kiểm tra kiến thức bản thân

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Học lại - tự đ{o tạo lại

Đọc sách

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

VÌ SAO BẠN TRỞ THÀNH ÔNG "SẾP" Đ\NG SỢ?

Vị trí

Tính khó lường

Tính bất ổn

Thiếu tin tưởng nhân viên

Giữ kín thông tin

Không bảo vệ nhân viên

BẢN LĨNH CỦA NGƯỜI L^NH ĐẠO DOANH NGHIỆP

1. Không ngừng cải thiện nhóm làm việc của mình, sử dụng các cuộc thử sức để
đ|nh gi|, rèn luyện và xây dựng sự tự tin cho nhân viên

2. Khiến cho mọi người không chỉ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở
cùng với nó

3. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người

4. Xây dựng sự tín nhiệm bằng sự trung thực, ngay thẳng và uy tín

5. Can đảm đưa ra những quyết định bất thường

 6. Thăm dò, thúc đẩy tính tò mò, ho{i nghi, đảm bảo rằng các câu hỏi của mình
được trả lời bằng những h{nh động cụ thể

7. Dám chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện học hỏi bằng c|ch nêu gương

8. Ăn mừng

QUẢN LÝ THẾ N[O ĐỂ CÓ HIỆU QUẢ?

BÍ QUYẾT TĂNG THÊM SỰ SÁNG TẠO TRONG QUẢN LÝ

"KHÔNG Đ\NH M[ THẮNG" HAY BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ

5 KỸ NĂNG N]NG CAO KHẢ NĂNG GIAO TIẾP

6 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

1. Nhận ra vấn đề

2. X|c định chủ sở hữu của vấn đề

3. Hiểu vấn đề

4. Chọn giải pháp

5. Thực thi giải pháp

6. Đ|nh gi|

Phần II KINH NGHIỆM SÁNG TẠO THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

LÀM THẾ N[O ĐỂ TÌM ĐƯỢC Ý TƯỞNG KINH DOANH TỐT

THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Một kế hoạch kinh doanh là gì?

CÁC MỤC TIÊU CỦA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH

CHỦ ĐỀ V[ CƠ CẤU CỦA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH

Tóm tắt thực thi

Tóm tắt kinh doanh

 Các sản phẩm và các dịch vụ

Phân tích thị trường

Chiến lược và việc thực hiện

Quản lý

Kế hoạch tài chính

Có được trợ giúp chuyên môn trong việc chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh

4 TỐ CHẤT CẦN THIẾT ĐỂ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH

ĐẶT TÊN CHO DOANH NGHIỆP

Những lời khuyên:

6 SAI LẦM CẦN TR\NH KHI ĐẶT TÊN CHO DOANH NGHIỆP

1. Tham khảo ý kiến của quá nhiều người

2. Đặt tên theo kiểu kết nối "toa xe lửa"

3. Sử dụng những từ ngữ qu| đơn giản dễ tạo ra sự trùng lắp

4. Đặt tên dài dòng

5. Đặt tên một cách sáo rỗng, rập khuôn

6. Đặt tên quá tối nghĩa

DŨNG KHÍ ĐỂ KHỞI NGHIỆP

7 BÍ QUYẾT CHỌN LOGO

1. Đừng chọn biểu trưng qu| sai lệch

2. Đam mê v{ thích thú

3. Dễ nhận biết

4. Uyển chuyển

5. Thu thập ý kiến

6. Không quá lãng phí

 7. Chọn nhà thiết kế chuyên nghiệp

6 YẾU TỐ THIẾT YẾU CHO TÍNH SÁNG TẠO

1.Tính liên kết

2. Hoạt động tự đề xướng

3. Các hoạt động không chính thức

4. Khả năng ph|t hiện sự may mắn và bất ngờ

5. C|c động lực khác nhau

6. Giao tiếp trong công ty

8 THỦ THUẬT KINH DOANH HIỆU QUẢ

1. Tuyển người có máu lạnh

2. Tận dụng nguồn chất xám "hồi hương"

3. Lập kế hoạch d{i hơi

4. Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

5. Bán hàng thông qua các hình thức giải trí

6. Quảng cáo qua tin nhắn

7. Phải có chuyên gia IT

8. Điện, nước và phần mềm

THUYẾT MINH BÁO CÁO TÀI CHÍNH

LÀM THẾ N[O ĐỂ BIẾT ĐƯỢC DOANH NGHIỆP KHÔNG BỊ THIẾU TIỀN MẶT

Sổ tiền mặt

Cách sử dụng Sổ Tiền mặt

Sử dụng Sổ Tiền mặt để l{m đối chiếu ngân hàng

Cách kiểm tra số liệu ngân hàng

HỌC CÁCH THẤT BẠI

DOANH NGHIỆP PHẢI LUÔN "MÀI SẮC" NĂNG LỰC VÀ PHẨM CHẤT

YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TH[NH CÔNG TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG

KHOẢNG CÁCH LỚN GIỮA TH\I ĐỘ V[ H[NH ĐỘNG

Thế nào là doanh nghiệp định hướng khách hàng?

BÍ QUYẾT ĐƯƠNG ĐẦU VỚI RỦI RO

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN BÀN CỜ

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC, MỞ RỘNG TẦM KINH DOANH

Ông còn là một trong 500 người giàu nhất Anh quốc có tên trong "Danh sách
Những người giàu nhất do tạp chí Sunday Times" bình chọn.

MỞ CÁNH CỬA THÀNH CÔNG - TẠI SAO KHÔNG?

Chuẩn bị tài liệu v{ đưa ra những đ|nh gi|

Tổ chức hội nghị ban l~nh đạo

Thống nhất về nguyên tắc chung

Tổ chức hội nghị giữa c|c nh{ l~nh đạo chủ chốt với các cổ đông chính (nếu có)

Thực hiện kế hoạch và những hỗ trợ cần thiết

7 BƯỚC ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH

1. Hoạch định kỹ

2. Tổ chức tốt trước khi bắt đầu

3. Tìm người thích hợp

4. Giao phó nhiệm vụ một cách sáng suốt

5. Giám sát việc thực hiện kế hoạch

6. Đ|nh gi| kết quả

7. Cập nhật thông tin cho mọi người

TẠI SAO KHÔNG THÀNH CÔNG?

 CẠNH TRANH THỜI ĐIỂM NÀO LÀ PHÙ HỢP?

5 NGUYÊN TẮC PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH KHU BIỆT

Nhận thức về sự khu biệt

Khả năng l~nh đạo

Th|i độ đối với chiến lược khu biệt

NGUYÊN TẮC 5C ĐỂ VAY TÍN DỤNG

1. Cá tính (Character)

2. Năng lực (Capacity)

3. Điều kiện (Conditions)

4. Vật đảm bảo (Collateral)

5. Vốn (Capital)

L[M GÌ ĐỂ VƯỢT QUA VÒNG TRÒN THẤT BẠI?

Thay đổi là cấp thiết

Tạo động lực thực hiện

Tạo bước khởi đầu

Thành công ngắn hạn

Củng cố sự thay đổi

Tạo thay đổi bám rễ

BỐN SAI LẦM TRONG KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

1. Đưa ra những kế hoạch quá sức

2. Bỏ qua những nhu cầu ng}n s|ch trước mắt

3. Quá tự tin vào chỉ tiêu doanh số

4. Yếu kém trong khâu quảng cáo

Phần III TUYỂN DỤNG VÀ NGHỆ THUẬT DÙNG NGƯỜI

TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

1.1. Mô tả công việc

1.2. X|c định đối tượng ứng cử viên

1.3. Phỏng vấn ứng cử viên

1.4. Có quyết định cuối cùng

1.5. Chọn lựa và thuê nhân viên

4 NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG HIỆU QUẢ

1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

2. Dân chủ và công bằng

3. Tuyển dụng t{i năng qua thi tuyển

4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng

CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG MỚI

1. Tầm nhìn v{ phương ph|p chiến lược

2. Phản ứng khôi phục nhanh

3. Khả năng thích nghi với c|c thay đổi

4. Khả năng nhận ra tính sáng tạo và sự đổi mới

5. Mong muốn chịu trách nhiệm

6. Kỹ năng giao tiếp tốt

7. Định hướng h{nh động

CÁCH DỤNG NGƯỜI TRONG DOANH NGHIỆP MỚI THÀNH LẬP

Giới thiệu công việc cho nhân viên mới

Phân công công việc

Đ{o tạo v{ động viên nhân viên trong công việc

Động viên nhân viên của bạn

 Đ{o tạo nhân viên của bạn

Đ|nh gi| kết quả công việc

Nên nhận xét về kết quả công việc

Giải quyết, đối phó với những kết quả công việc chưa thoả đ|ng

X\C ĐỊNH MỤC TIÊU CHO NHÂN VIÊN

GIỮ NHÂN VIÊN MUỐN RA ĐI, C\CH N[O?

Tìm hiểu nguyên nhân thôi việc

H~y đặt mình vào vị trí của kẻ "đ{o ngũ"

Mềm dẻo nhưng đừng để lấn lướt

Hạn chế ác cảm trong các mối quan hệ ngoài công việc

Suy xét logic dưới nhiều góc độ

Đừng quy mọi thứ ra tiền

Hiểu được t}m tư nguyện vọng của nhân viên

Nắm đúng t}m lý nh}n viên

KỸ NĂNG CHỌN NHÂN VIÊN

1. Tuyển chọn những người có năng lực

2. Nhận biết động lực cá nhân của từng nhân viên

3. Nắm bắt tâm lý cá nhân của nhân viên

4. Chăm lo công t|c đ{o tạo

5. Nhận diện nguyên nhân nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

6. Loại bỏ những "con sâu làm rầu nồi canh"

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA NHÂN SỰ

CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ

SỬ DỤNG NHÂN SỰ HIỆU QUẢ

 6 "CHIÊU" ĐỂ NH]N VIÊN L[M ĐÚNG THEO Ý MUỐN

1. Làm rõ mục tiêu công việc

2. Đưa ra lý do thực hiện công việc (chữ W thứ 5: Why)

3. Hướng dẫn - minh họa (nếu cần)

4. Yêu cầu lặp lại hướng dẫn

5. Theo dõi thực hiện

6. Phản hồi

CÔNG NHẬN THÀNH TÍCH - C\CH ĐỘNG VIÊN HIỆU QUẢ NHẤT

Phần IV NGHỆ THUẬT BÁN HÀNG MARKETING VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU

T\M BƯỚC TRIỂN KHAI CHIẾN DỊCH XÚC TIẾN BÁN HÀNG

CUỘC CHIẾN GIÀNH TÂM TRÍ KHÁCH HÀNG

L[M SAO ĐỂ NẮM "THÓP" KHÁCH HÀNG?

7 LỜI KHUYÊN ĐỂ GÂY DỰNG ĐỘI NGŨ B\N H[NG GIỎI

1. Đa dạng ho| đội ngũ b|n h{ng

2. Tìm người có động cơ

3. Tìm đúng những người bán hàng

4. Chọn theo tính cách

5. Bắt đầu bằng đ{o tạo cá nhân

6. Chọn người có kinh nghiệm

7. Khuyến khích sự phản hồi

LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG BẰNG CÁCH NÀO?

1. Coi kh|ch h{ng l{ thượng đế

2. Phải biết lắng nghe

3. X|c định và dự đo|n nhu cầu của khách hàng

 4. Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng v{ được đ|nh gi| cao

LÀM THẾ N[O ĐỂ BIẾT "THƯỢNG ĐẾ" CÓ HÀI LÒNG?

Bước 1: Kiểm tra mức độ thoả mãn của khách hàng

Bước 2: Tìm nguyên nhân khiếm khuyết

Bước 3: Xử lý nguyên nhân

NGHỆ THUẬT THUYẾT TRÌNH CHÀO BÁN HÀNG

Nhiệt tình

Đơn giản

Thường xuyên kiểm tra phản ứng của người nghe

Giao tiếp bằng mắt

Đặt mình vào vị trí của người nghe

Chuẩn bị kỹ

Chú ý đến trang phục

Kết thúc lịch sự

BỐN BÍ QUYẾT ĐẨY MẠNH BÁN HÀNG

1. Tập trung vào khách hàng có nhu cầu thật sự

2. Duy trì mối liên hệ thường xuyên với khách hàng tiềm năng

3. Khuyến khích kh|ch h{ng đưa ra c}u hỏi

4. Đơn giản hoá việc giao dịch

T]M LÝ T\C ĐỘNG XU HƯỚNG TIÊU DÙNG

1. Muốn dung nạp nhiều thông tin hơn trong thời đại bội thực thông tin

2. Sợ "đồng phục", muốn độc đ|o v{ độc nhất

3. Ngại làm những công việc lặt vặt

4. Tuổi vàng tiêu thụ

 5. Cam kết ngắn hạn

NĂM BÍ QUYẾT KÍCH THÍCH KHÁCH MUA HÀNG

1. Biến lợi ích thành những cảm giác

2. Nhấn mạnh đến những lợi ích bị bỏ lỡ khi không mua sản phẩm hoặc dịch vụ

3. Giảm sự lựa chọn về sản phẩm

4. Tăng lựa chọn cho việc mua hàng

5. Đơn giản hóa thủ tục mua hàng

LẬP CHIẾN LƯỢC D[I HƠI ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG

ĐỂ DOANH NGHIỆP NHỎ GIỮ ĐƯỢC KHÁCH HÀNG

1. Dành cho khách hàng nhiều hơn mong đợi.

2. Lựa chọn những người bán hàng vui vẻ, chu đ|o

3. Biết nói lời c|m ơn kh|ch h{ng

4. Thăm dò nhu cầu mua sản phẩm mới của khách hàng

5. Phải có những thay đổi theo thời gian

6. Tính đến giá trị của khách hàng trong dài hạn

7. D{nh đ~i ngộ cho khách hàng không thua kém so với đối thủ cạnh tranh

8. Cho khách hàng biết rõ những mặt lợi đối với họ, thay vì khuyếch trương những
đặc điểm của sản phẩm

9. Đền đ|p thỏa đ|ng sự trung thành của khách hàng

10. Đối xử tốt với nhân viên

11. Giữ mối quan hệ với khách hàng

12. Giải quyết nhanh những vấn đề và than phiền của khách hàng

13. Hướng dẫn khách hàng

14. Luôn hướng vào nhu cầu của khách hàng

 15. Phát huy những ý tưởng của nhân viên

20 BÍ QUYẾT BÁN HÀNG CỦA DOANH NHÂN MỸ TH[NH ĐẠT

1. Bán những lợi ích chứ không b|n đặc tính của sản phẩm

2. Bán cho những người có khả năng mua nhất.

3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm của bạn

4. Tiếp cận khách hàng trực tiếp

5. Hướng tới lần bán hàng kế tiếp

Linda Richardson: Thành công trong cách thuyết phục khách hàng

1. Xây dựng mối quan hệ

2. Hỏi nhiều câu hỏi khác nhau

3. Thăm dò s}u hơn

4. Học cách lắng nghe

5. Theo sát khách hàng

Shari Posey: Chuẩn bị v{ đảm bảo

1. Viết ra giấy bài thuyết trình

2. Viết ra giấy những ý kiến phản đối

3. Đưa ra chính s|ch khuyến khích cho lần đầu tiên

4. Đề nghị một sự đảm bảo 100%

5. Giới hạn với 2 sự chọn lựa

Bob Bly: Tư liệu bán hàng

1. Hãy chuẩn bị tài liệu của bạn để nhằm phục vụ một khách hàng cụ thể.

2. Sử dụng các loại giấy chứng nhận

3. Viết trên cơ sở ý kiến của khách hàng

4. Sử dụng các câu hỏi

 5. Biến tiêu cực thành tích cực

7 ĐIỀU TRÁNH NÓI VỚI KHÁCH HÀNG

1. "Tôi ngạc nhiên l{ ông/b{ chưa biết về sản phẩm của chúng tôi".

2. "Đó không phải là công việc của tôi".

3. "Xin lỗi, đ~ đến giờ đóng cửa, nên tôi không thể phục vụ ông/bà".

4. "Ông/b{ l{ người đầu tiên than phiền về dịch vụ của chúng tôi".

5. "Xin nhắc lại tên của ông/b{ v{ đề nghị cho biết vấn đề".

6. "Quái quỷ thật, giao thông thật khủng khiếp, tôi đau đầu quá..." Thay vào đó, bạn
cần vui vẻ: "Xin chào. Rất vui được phục vụ ông/bà".

7. "Việc n{y đi ngược lại chính sách của chúng tôi".

MARKETING LÀ GÌ?

Ph}n tích đối tượng khách hàng của bạn

Hiểu khách hàng của bạn

Khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ của bạn để thoả mãn những nhu cầu và
mong muốn khác nhau.

Thu thập thông tin về khách hàng

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING TRONG 1 NGÀY

Bước 1: Hiểu rõ thị trường v{ đối thủ của bạn

Bước 2: Thấu hiểu khách hàng

Bước 3: Chọn một phân khúc thích hợp

Bước 4: Xây dựng thông điệp marketing

Bước 5: Quyết định phương tiện marketing của bạn

Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và marketing

Bước 7: Lập ngân sách marketing

Kết luận
TÀI TRỢ - MỘT HÌNH THỨC MARKETING HIỆU QUẢ

1. Tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp, định hình th|i độ của người tiêu dùng

2. Tạo động lực cho hoạt động bán hàng

3. Tài trợ được coi là hình thức quảng b| đ|ng tin cậy v{ tăng cường khả năng
nhận biết của khách hàng

4. Tìm ra sự khác biệt so với c|c đối thủ cạnh tranh

5. Tạo được sự thân thiện

"LIỆU CƠM GẮP MẮM"

4 CHIẾN LƯỢC GIÚP MÓN HÀNG TRỞ NÊN HẤP DẪN

1. Giới thiệu hàng phù hợp với khách hàng tiềm năng của bạn

2. Tạo ra mối liên hệ giữa sản phẩm/dịch vụ của bạn với khách hàng tiềm năng

3. Đi v{o trọng tâm

4. Tạo sự sống động

THƯƠNG HIỆU MẠNH CÓ Ý NGHĨA GÌ?

NHẠC TRƯỞNG TÀI BA CHO DÀN HÒA TẤU THƯƠNG HIỆU

Thuộc lòng "bản hòa âm"

Thấu hiểu "gu nghe" của đối tượng

Chọn lựa và kết hợp các "nhạc cụ"

Tính quyết đo|n để dẫn dắt "dàn nhạc"

 Mục lục
Lời mở đầu

PHẦN 1: KINH NGHIỆM LÃNH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

PHẦN 2: KINH NGHIỆM SÁNG TẠO, THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

PHẦN 3: TUYỂN DỤNG VÀ NGHỆ THUẬT DÙNG NGƯỜI

PHẦN 4: NGHỆ THUẬT BÁN HÀNG MARKETING VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
 Lời nói đầu

Trong giai đoạn hiện nay, câu nói "Kinh nghiệm là thứ xa xỉ đối với người trẻ tuổi" có lẽ
không còn đúng nữa. Quả vậy, nếu như trước kia con người thu thập kinh nghiệm cho bản
thân thông qua những hành động, kết quả hành động của chính mình thì ngày nay, với sự
tràn ngập thông tin và giao tiếp đa chiều, con người có thể thu thập kinh nghiệm cho mình
qua nhiều kênh khác nhau. Từ đó, con người có thể tự điều chỉnh, tu dưỡng bản thân và làm
giàu vốn tri thức mà không nhất thiết phải trải nghiệm qua.

Với mục đích góp phần mang đến cho bạn đọc những kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực
kinh doanh và quản lý doanh nghiệp, chúng tôi hân hạnh giới thiệu cuốn sách "Kinh nghiệm
vàng và chiến lược kinh doanh trong cuộc sống hiện đại". Được đúc kết và trình bày trong
cuốn sách này chỉ mang ý nghĩa đúc rút từ nhiều nguồn kinh nghiệm của các nhà quản lý,
kinh tế nổi tiếng, cuốn sách xứng đáng là vật gối đầu giường của các doanh nhân trẻ tuổi và
những nhà quản lý muốn đạt đến nấc thang thành công mới.

Cuộc sống vẫn tiếp diễn và những kinh nghiệm trong cuộc sống là không giới hạn. Do đó
những kinh nghiệm được đúc rút, cô đọng. Hy vọng bạn đọc sẽ sử dụng chúng như một công
cụ để phát triển những kinh nghiệm của mình - những kinh nghiệm mà chúng tôi hy vọng sẽ
được xuất hiện trong những tập sách sau.
 Phần I

KINH NGHIỆM L^NH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT Ở MỘT NHÀ DOANH
NGHIỆP
ể kinh doanh có lãi, công ty của bạn phải có kh|ch h{ng v{ để lôi kéo được khách

Đ
h{ng đến với công ty, bạn phải có khả năng lăng xê, giới thiệu doanh nghiệp của
mình và phải biết c|ch đ{m ph|n để ký kết hợp đồng.

Các nhà doanh nghiệp th{nh công thường là những người luôn chủ động trong
mọi việc, có mục đích rõ r{ng, đầy tự tin vào bản th}n v{ luôn đầy ắp những ý tưởng.

Để thành công trong kinh doanh, nhất l{ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay, bạn cần có một số kỹ năng cơ bản để có thể bắt đầu kinh doanh, phát triển v{ lăng xê
công ty của mình. Có rất nhiều phẩm chất và kỹ năng m{ một nhà doanh nghiệp thành công
phải sở hữu như khả năng về điều hành, quản lý và tổ chức kinh doanh.

Sau đ}y l{ 5 kỹ năng cơ bản cần có để có thể điều hành tốt việc kinh doanh của bạn.

1. KHẢ NĂNG B\N H[NG V[ MARKETING

Tài bán hàng và marketing sản phẩm là 2 kỹ năng quan trọng nhất mà bất kỳ ai muốn
khởi nghiệp phải có.

Để kinh doanh có lãi, công ty của bạn phải có kh|ch h{ng v{ để lôi kéo được khách hàng
đến với công ty, bạn phải có khả năng lăng xê, giới thiệu doanh nghiệp của mình và phải
biết c|ch đ{m ph|n để ký kết hợp đồng.

Ngay khi lập kế hoạch cho công việc kinh doanh, bạn đ~ phải nghĩ đến việc làm sao thu
hút được khách hàng mục tiêu và những khách hàng tiềm năng có thể sẽ tiêu dùng sản
phẩm của công ty. Để l{m được điều này, bạn phải hiểu sâu sắc về marketing, về cách sử
dụng những công cụ trong phạm vi giới hạn ngân quỹ cho phép. Ngo{i ra, năng khiếu hiểu
được những gì người khác cần và khả năng lắng nghe nhu cầu của họ cũng l{ một lợi thế.
Đặc biệt nếu bạn sở hữu các kỹ năng viết và giao tiếp, bạn sẽ gặp nhiều thuận lợi khi bán
các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Các kỹ năng n{y tỏ ra rất quan trọng nếu bạn là một
nhà doanh nghiệp độc lập, không hợp tác kinh doanh với ai. Kỹ năng giao tiếp và khả năng
viết lách sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc giới thiệu với khách hàng về công ty, viết các tài
liệu quảng cáo hay viết c|c b|o c|o thường niên về công ty.

2. CÁC KIẾN THỨC VỀ TÀI CHÍNH

Một kỹ năng cũng rất quan trọng đối với một nhà doanh nghiệp là khả năng quản lý tốt
đồng tiền. Đó chính l{ khả năng mở rộng số vốn ít ỏi mà bạn có ban đầu, biết chi tiền cho
những gì thật sự cần thiết và biết tận dụng những trang thiết bị, các nguồn cung cấp hiện có.
Ngoài ra, bạn cũng cần có khả năng định giá cho các sản phẩm dịch vụ của công ty một cách
hợp lý nhất để có thể có lãi.

Thành công trong kinh doanh không chỉ giới hạn đối với những ai có được nhiều vốn
đầu tư ngay từ đầu. Nếu biết cách quản lý tài chính tốt thì bạn vẫn có thể vượt qua mọi khó
khăn để đi tới đỉnh cao của vinh quang. Do đó, trước khi chi tiêu một khoản n{o đó, h~y
nghĩ tới những lợi ích nó có thể mang lại.

3. KHẢ NĂNG BIẾT TỰ PHÁT HUY VÀ LUÔN TỰ VƯƠN LÊN

Khi đ~ l{ một nhà doanh nghiệp điều hành công ty của riêng mình, bạn sẽ phải tự mình
làm tất cả, từ việc huy động vốn cho công ty, phát triển sản phẩm đến quyết định những
phương ph|p để tiếp cận khách hàng mục tiêu, quyết định các chiến lược phát triển cho
công ty… Để làm tốt những việc này, bạn phải luôn tỉnh táo và không bao giờ được nản chí,
có thế bạn mới biết được khi nào thì mình nên dừng lại, khi nào thì nên bắt đầu thay đổi.

Các nhà doanh nghiệp th{nh công thường là những người luôn chủ động trong mọi việc,
có mục đích rõ r{ng, đầy tự tin vào bản th}n v{ luôn đầy ắp những ý tưởng. Quan trọng hơn,
họ luôn sẵn sàng tập trung sức lực và làm việc chăm chỉ, cẩn thận để đưa công ty tới thành
công. Một tố chất nữa không thể thiếu là khả năng tự hâm nóng mình, khả năng tìm được
động lực và không bao giờ chán nản trong công việc.

4. KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN

Khả năng lập kế hoạch và kiểm soát thời gian có ý nghĩa vô cùng quan trọng cho những
ai đang kinh doanh tại nhà. Bạn phải biết được khi nào thì nên bắt đầu công việc, khi nào thì
nên dừng công việc đang l{m để chuyển sang công việc khác và khi nào thì nên chấm dứt
mọi việc để trở về với vai trò người mẹ, người cha, người vợ, người chồng. Điều quan trọng
là không bao giờ được để công việc xen vào cuộc sống gia đình bạn.

Ngoài ra, khả năng quản lý thời gian còn thể hiện ở khả năng lập kế hoạch làm việc cho
từng ngày, khả năng ho{n th{nh công việc theo đúng thời hạn và khả năng thích ứng được
với nhiều công việc.

5. KỸ NĂNG QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH

 C|c gi|m đốc khi mới khởi nghiệp không phải ai cũng có điều kiện thuê thư ký, trợ lý
m{ thường phải tự làm mọi việc. Do đó, ngo{i c|c kỹ năng về quản lý, marketing và lập kế
hoạch, chiến lược kinh doanh, bạn cũng cần có khả năng quản lý về mặt hành chính. Khả
năng n{y bao gồm việc lưu trữ các biên lai, kê khai thuế thu nhập, in ấn ho| đơn, thu hồi nợ
và quản lý lợi nhuận thu được.

Thành lập công ty không hề là một chuyện đơn giản ngay cả khi bạn có đầy đủ kiến thức
chuyên môn và các kỹ năng cần thiết. Những kỹ năng v{ phẩm chất cơ bản nói trên không
đảm bảo cho sự thành công của bạn, nhưng ít nhất cũng sẽ giúp làm giảm bớt những khó
khăn bạn có thể gặp phải khi khởi nghiệp.

6. PHONG C\CH L^NH ĐẠO

Những nh{ l~nh đạo tài giỏi luôn rất thực tế, họ luôn biết điểm mạnh, điểm yếu của
mình đồng thời rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định về vấn đề n{o đó.

Phần lớn những người l~nh đạo đều mong muốn được nhìn nhận như một người đ|ng
tin cậy v{ điều đó tốn không ít thời gian cũng như công sức của họ trong cả một quá trình
cùng làm việc.

Nhà lãnh đạo Tầm nhìn:

Một nh{ l~nh đạo có tầm nhìn l{ người biết cách tập trung mọi người vào những mục
tiêu lâu dài, có khả năng nhìn nhận được giá trị của mỗi cá nhân trong tập thể để từ đó
hướng nh}n viên đến mục tiêu của mình.

Nhà lãnh đạo Hướng dẫn:

Đ}y l{ phương thức l~nh đạo m{ trong đó nh}n viên có thể cảm thấy thoải m|i vì được
tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình làm việc như trao đổi trực tiếp với sếp về công việc,
được tự do tiến hành công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình và nhất l{ được phát
huy sáng kiến cũng như học hỏi từ quá trình làm việc.

Nhà lãnh đạo Hòa nhập:

Đ}y l{ phong c|ch của những nh{ l~nh đạo luôn cố gắng tạo ra những thứ tốt nhất cho
nhân viên nhất là về mặt tinh thần v{ c|c điều kiện làm việc. Tuy nhiên phong cách này cần
có sự kết hợp hợp lý với phong cách tầm nhìn để tránh hiện tượng quá thiên về điều kiện
mà bỏ qua những yếu tố cụ thể của công việc

Nhà lãnh đạo Dân chủ:

Những nh{ l~nh đạo theo phong cách Dân chủ luôn lắng nghe mọi phản hồi từ các nhân
viên để điều chỉnh kịp thời công việc hoặc các mối quan hệ trong công ty. Tuy nhiên cần chú
ý đến tiến độ và hiệu quả công việc nếu như phải thực hiện quá nhiều điều chỉnh để phù
hợp với tất cả các ý kiến.

Nhà lãnh đạo Mục tiêu:

Theo phong cách này mỗi mục tiêu lâu dài sẽ được chia thành nhiều giai đoạn cho phù
hợp với năng lực nhân viên và hoàn cảnh cụ thể của công việc. Phong c|ch l~nh đạo này có
điểm bất lợi là không tạo ra được sức ép công việc liên tục, hạn chế năng suất lao động và
các sáng kiến trong công việc.

Nhà lãnh đạo mệnh lệnh:

Những người l~nh đạo theo phong cách này luôn yêu cầu nhân viên phải thực hiện theo
đúng những gì họ đưa ra hoặc họ cho l{ đúng. Đ}y l{ phong c|ch l~nh đạo độc đo|n có thể
l{m tiêu tan động lực làm việc của nhân viên, ảnh hưởng l}u d{i đến năng suất lao động.

NHỮNG TÍNH CÁCH CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP

TH[NH ĐẠT
Một cuộc nghiên cứu quy mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế "tiến hành ở một số
nước trên khắp thế giới đ~ x|c định 10 tính c|ch c| nh}n cơ bản của một chủ doanh nghiệp
chỉ ra sự khác biệt giữa chủ doanh nghiệp không th{nh đạt và chủ doanh nghiệp th{nh đạt
(Nguồn thông tin: Tài liệu của khoá học dành cho những người khởi sự doanh nghiệp
CEFE).

10 tính cách thành công được tóm tắt lại trong 3 lĩnh vực:

- Đạt được suy nghĩ:

Tìm kiếm cơ hội

Kiên trì

Cam kết thực hiện đúng hợp đồng

Đ|p ứng chất lượng và hiệu quả

- Chấp nhận rủi ro:

Khả năng lập kế hoạch

Xây dựng mục tiêu

Giám sát và lập kế hoạch một cách có hệ thống

 Tìm kiếm thông tin

- Khả năng quyền lực:

Có khả năng thuyết phục và có mạng lưới công việc

Tự tin

Đạt được suy nghĩ:

Tìm kiếm cơ hội

Tìm kiếm và thực hiện c|c cơ hội kinh doanh mới, động n~o v{ x|c định những giải
pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo c|c c|ch kh|c nhau để tìm ra
cách giải quyết, chủ động nắm bắt c|c cơ hội để thu lượm thông tin kinh doanh, nhân sự có
kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . . .

Kiên trì
Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh
doanh. Không coi từ bỏ sau thất bại lần đầu là cách giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc
thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc. Tiếp tục giữ vững lập trường của
mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu.

Cam kết thực hiện theo hợp đồng

Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho khách hàng. Giúp
công nh}n để hoàn thành công việc. Thể hiện những quan tâm làm hài lòng khách hàng.

Đáp ứng chất lượng và hiệu quả:

Chấp nhận rủi ro

Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải. Nên có một
biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủi ro. Tính toán rủi ro trong các quyết
định kinh doanh.

Xây dựng mục tiêu

Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt. Xây dựng các mục tiêu lâu dài một cách
tương đối rõ ràng.

Giám sát và lập kế hoạch có hệ thống

 Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích. Đ|nh gi|
các kế hoạch h{nh động khác có thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển sang
các chiến lược dự phòng khi cần thiết để đạt được mục đích.

Tìm kiếm thông tin

Đích th}n tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp v{ c|c đối thủ cạnh
tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thông tin có lợi.

Khả năng quyền lực

Phát triển và sử dụng các chiến lược đ~ được cân nhắc cẩn thận để t|c động hoặc thuyết
phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh v{ c| nh}n để hoàn thành mục tiêu kinh
doanh của bạn.

Tự tin
Hiểu v{ tin tưởng chắc chắn vào bản thân và khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự
tin trong khả năng của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đ|p ứng những thử
thách.

TRÁCH NHIỆM CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP

Chủ doanh nghiệp th{nh đạt sẽ quản lý doanh nghiệp của họ theo các mục tiêu lâu dài.
Có 4 trách nhiệm chính theo lẽ thông thường để l~nh đạo và quản lý doanh nghiệp. Chúng
tôi không có ý định răn dạy ở điểm n{y. Nhưng trong thực tế, một doanh nghiệp có trách
nhiệm với xã hội thì luôn có thiên hướng thành công lâu dài.

Trách nhiệm đối với khách hàng của bạn

Chào bán sản phẩm có chất lượng tốt với giá cả phải chăng. Phải trung thực với khách
hàng của bạn, đảm bảo có các dịch vụ sau bán hàng, có khả năng bảo hành sản phẩm hoặc
dịch vụ của bạn và bảo đảm mối quan hệ lâu dài với khách hàng .

Trách nhiệm với nhân viên của bạn

Những người làm việc tốt có thể là tài sản tốt nhất trong doanh nghiệp của bạn. Bạn có
thể tăng cường sự đóng góp của người lao động bằng c|ch chăm sóc họ tốt hơn v{ đảm bảo
sự bền vững cho gia đình của họ. Động cơ của người lao động là có việc l{m đảm bảo, được
đ{o tạo tay nghề trong công việc v{ được trả đầy đủ tiền công xứng đ|ng.

Trách nhiệm đối với xã hội

Xã hội phụ thuộc vào nền tảng kinh tế để nâng cao mức sống. Điều đó còn phụ thuộc
vào sự đóng góp của bạn. Sự đóng góp đó sẽ cung cấp t{i chính cho c|c trường học, nơi con
cái bạn được giáo dục đầy đủ, cho các bệnh viện nơi chăm sóc sức khoẻ gia đình bạn, cho
giao thông vận tải v{ cơ sở hạ tầng giao thông liên lạc, hệ thống cấp nước sạch và sự đảm
bảo an ninh xã hội cho gia đình của bạn.

Trách nhiệm đối với môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên không có khả năng tự bổ sung.

Tất cả những gì chúng ta phá huỷ, tất cả những gì mà chúng ta lãng phí do thiếu hiểu
biết hoặc không hiểu biết đ~ l{m mất đi h{ng trăm năm hoặc sẽ là mãi mãi. Mỗi một cây
xanh góp thêm dưỡng khí cho chúng ta thở và trong bầu khí quyển mà thế hệ mai sau sẽ
cùng hít thở.

CHỦ DOANH NGHIỆP - GIAI THOẠI VÀ THỰC TẾ

Giai thoại: "Chủ doanh nghiệp là thiên bẩm - chứ không phải được chế tạo ra".

Trong thực tế: Việc có các tính cách của một chủ doanh nghiệp không phải l{ điều cốt
yếu để bạn trở thành chủ doanh nghiệp. Bởi vì, một là: bạn có thể không biết rằng bạn có
những phẩm chất đó v{ trước tiên là cần phát hiện ra chúng; hai là: nhà doanh nghiệp có
thể được hoàn thiện tốt hơn do có sự nghiên cứu, phát triển các kỹ năng kinh doanh của họ
và do cả kinh nghiệm làm việc mà có.

Giai thoại: "Chủ doanh nghiệp l{ người đ|nh bạc" Trong thực tế: Chủ doanh nghiệp
không phải l{ người đ|nh bạc v{ thường không chấp nhận rủi ro cao trong ý thức. Các chủ
doanh nghiệp th{nh công đ~ tính to|n sự rủi ro và cố gắng để hạn chế rủi ro ở mức thấp
nhất trong bất kỳ lúc nào họ có thể.

Giai thoại: "Bắt đầu doanh nghiệp của chính bạn là cam kết sự nguy hiểm và rủi ro đó l{
khuynh hướng để thất bại".

Trong thực tế: Đúng, Kinh doanh có thể l{ đóng cửa, các con số thống kê cho thấy về
việc đóng cửa các doanh nghiệp vè gặp các thất bại khác nhau ở bất cứ một nước nào, trong
bất kỳ lĩnh vực nào. Tịa Đức, tỉ lệ các doanh nghiệp đóng cửa hiện nay của các nhà hàng mới
mở chiếm 80% trong năm đầu. Thêm v{o đó c|c nh{ ph}n tích Dun & Bradstreet's có các
nghiên cứu trong năm 1995 đưa ra một con số trong 800.000 những người khởi sự doanh
nghiệp nhỏ (ở Mỹ) đ~ cho thấy 70% vẫn còn kinh doanh sau 8,5 năm. Chỉ có 1 trong 7 là
đóng cửa doanh nghiệp của họ, thậm chí là thất bại - được phép không phải noppj nghĩa vụ.
Trong những doanh nghiệp thất bại, 85% được phép l{m như vậy trong 5 năm đầu. Nhưng
điều đó không có nghĩa l{ 85% tất cả các doanh nghiệp nhỏ là thất bại! Đúng, c|c con số này
được thống kê lại ở Mỹ. - Rất nhiều chủ doanh nghiệp đ~ thực sự thất bại 2 lần hoặc nhiều
lần v{ sau đó họ đ~ rất thành công.

Giai thoại: "Chủ doanh nghiệp nói chung có mức đ{o tạo thấp".
 Trong thực tế: Hầu hết mức đ{o tạo chung của chủ doanh nghiệp trong kinh doanh theo
Luật Doanh nghiệp tư nh}n l{ phải có bằng tốt nghiệp cử nhân.

Giai thoại: "Tiền là yếu tố cơ bản để đạt được sự thành công".

Trong thực tế: Tiền trở thành khía cạnh ít quan trọng nhất trong việc khởi sự một
doanh nghiệp mới. Nếu những mặt kh|c được khai thác thích hợp v{ năng khiếu kinh
doanh được tận dụng đúng chỗ thì tiền chỉ có thể được xem như l{ một yếu tố đứng sau.
Mặt khác, tiền cũng sẽ không bảo vệ được bạn khi bạn thất bại trong kinh doanh.

Giai thoại: "Khởi sự một doanh nghiệp chỉ dành cho những người trẻ tuổi v{ đầy sinh
lực".

Trong thực tế: Đương nhiên tuổi trẻ và sinh lực có thể giúp bạn, nhưng tuổi tác không
phải l{ h{ng r{o ngăn cản việc khởi sự một doanh nghiệp của chính mình. Giới hạn tuổi đặc
trưng cho việc khởi sự một doanh nghiệp có thể từ 25 đến 50 tuổi ở Ch}u \, cũng có khi là
sau khi nghỉ hưu.

Giai thoại: "Tốt hơn cả, bạn sẽ là một chủ doanh nghiệp độc lập, duy nhất - và bạn cũng
chính là ông chủ của bạn".

Trong thực tế: Điều này sẽ thích hợp đối với một doanh nghiệp nhỏ. Khi kinh doanh
phát triển thì đồng thời sẽ có nhiều phức tạp nảy sinh, lúc đó bạn cần phải thể hiện rõ trách
nhiệm - nếu tiến hành các hoạt động kinh doanh mạo hiểm với khả năng tập trung vốn lớn
mà thành công thì sẽ là kết quả hợp tác của nhiều người. Theo các phân tích tâm lý kinh
doanh, nên lựa chọn c|c đối tác kinh doanh có những tính c|ch tr|i ngược với bạn.

Dù sao đi nữa, một chủ doanh nghiệp không thực sự lúc n{o cũng l{ ông chủ của anh,
chị ta và không thể luôn luôn độc lập được. Bởi vì còn có khách hàng, các nhà cung cấp,
những người cho vay tiền, những người làm công, vợ chồng, gia đình, những người hàng
xóm, các quan chức chính quyền quan liêu...

Giai thoại : "Các chủ doanh nghiệp có nhiều lo lắng - Một gi| cho c| nh}n, qu| đắt phải
trả"

Trong thực tế: Điều n{y l{ đúng vì họ chịu nhiều sức ép và sự căng thẳng. Tuy nhiên, là
một chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải qu| căng thẳng hơn những đòi hỏi của công
việc. Phần lớn chủ doanh nghiệp say mê với những gì họ làm, họ phát triển những suy nghĩ
một cách linh hoạt v{ đổi mới theo yêu cầu.

Giai thoại: "Các chủ doanh nghiệp là những người tìm kiếm quyền lực và tiền bạc".

Trong thực tế: Trong khi có nhiều chủ doanh nghiệp bị cuốn theo cách này, thì phần lớn
các chủ doanh nghiệp thành công và luôn có ý thức phát triển lại có động cơ ho{n to{n
ngược lại. Họ nỗ lực vì trách nhiệm, mục tiêu và các kết quả hơn l{ đi tìm kiếm quyền lực và
tiền bạc.
 Các chủ doanh nghiệp th{nh đạt bao giờ cũng có xu hướng suy nghĩ về mối quan hệ
kinh doanh lâu dài và chiếm ưu thế trước khi nghĩ đến những lợi nhuận kiếm tiền trước
mắt.

AI CÓ QUYỀN LỰC HƠN AI?

Bạn đang giữ một vị trí quản lý trong công ty? Có bao giờ bạn nhận thấy xung quanh
bạn có những người dù đang giữ những chức vụ có vẻ "không cao" nhưng ai cũng phải
"ngước nhìn".

Tiếng nói của họ dường như rất có ảnh hưởng, rất có trọng lượng đối với mọi người,
thậm chí cả với cấp trên... Hình như cô thư ký của sếp là trông có vẻ như vậy nhất!

Ngược lại, bạn đang l{ trưởng phòng, phó phòng vậy mà cấp trên không để t}m đến ý
kiến của bạn, ý kiến của bạn đôi khi không được thực hiện trôi chảy...

Tại sao vậy? Phải chăng bạn không có quyền lực trong công ty? Hay những người ở các
vị trí "không cao" đó đ~ x}y dựng quyền lực bằng một c|ch n{o đó? Hay bạn không nhận
biết được quyền lực của mình v{ chưa sử dụng nó một c|ch đúng đắn để quản lý, để điều
hành công việc...?

Trước hết, hãy xét quyền lực là gì và quyền lực từ đ}u m{ có?

Nói một cách khái quát, quyền lực là khả năng g}y ảnh hưởng đến người khác, mà cụ
thể l{ h{nh vi v{ th|i độ của họ. Giới chuyên môn ngành quản lý đồng ý rằng trong một tổ
chức, một doanh nghiệp quyền lực thường xuất phát từ yếu tố chức vụ và yếu tố cá nhân.

Yếu tố chức vụ thường là do doanh nghiệp và cấu trúc của doanh nghiệp quy định
(được gọi là quyền hạn - quyền lực do vị trí trong một tổ chức mang lại). Cô thư ký X
chuyên truyền "ý chỉ" của sếp sẽ làm cho những người khác trong công ty luôn lắng nghe cô
ấy, mặc dù có khi chưa chắc "khẩu lệnh" của cô ấy là ý của sếp.

Yếu tố cá nhân là do những đặc điểm, những hoàn cảnh cá nhân của từng người quy
định. Anh Y tuy chỉ là một chuyên viên nhưng l{ người ăn nói có duyên v{ thu hút mọi
người. Anh lịch thiệp, hòa nhã, do vậy rất được mọi người quý mến. Công việc của phòng dù
thuộc trách nhiệm của anh hay không đều được giải quyết một cách thấu đ|o, trôi chảy. Vì
vậy, mọi người trong phòng luôn lắng nghe, tôn trọng và làm theo ý kiến của anh ấy, dường
như anh ấy có một sự ảnh hưởng đ|ng kể với mọi người, kể cả trưởng phòng và cấp trên.

Vậy làm thế n{o để x|c định đ}u l{ quyền lực của mình và làm thế n{o để xác lập quyền
lực đó? H~y thử trả lời các câu hỏi trong trắc nghiệm nhỏ dưới đ}y.

a. Bạn có phải là mẫu người có năng lực chuyên môn cao v{ được đồng nghiệp hoặc cấp
trên tham khảo ý kiến về mặt chuyên môn hay không?
 b. Bạn có luôn nỗ lực cống hiến hết mình vì lợi ích của tổ chức hay không? Bạn có phải
là kiểu người luôn xuất hiện vào những lúc khó khăn của doanh nghiệp?

c. Giá trị cá nhân của bạn có phù hợp với giá trị của tổ chức không? (ví dụ bạn l{ người
thích làm việc hướng đến lợi ích khách hàng, và công ty của bạn cũng yêu cầu giá trị tương
tự).

d. Bạn có sức lôi cuốn, hấp dẫn người khác không? (chẳng hạn ăn nói có duyên, có
tướng "nh{ quan"…).

e. Vị trí của bạn có mang tính trung tâm trong quan hệ công việc không? (nghĩa l{ c|c vị
trí khác muốn có thông tin liên quan đến công việc của họ đều phải thông qua bạn).

f. Bạn có được quyền ra quyết định liên quan đến chuyên môn và tài chính không?

g. Bạn có nằm trong danh sách những vị trí chủ chốt của doanh nghiệp?

h. Vị trí của bạn có mức độ hiện diện cao (hay được xuất hiện trước những người có
tầm ảnh hưởng lớn) không?

Nếu các câu trả lời là "có" cho các câu hỏi từ a đến d m{ ít rơi v{o c|c c}u hỏi còn lại,
quyền lực của bạn có nguồn gốc chủ yếu từ yếu tố c| nh}n. Ngược lại, nếu các câu trả lời là
"có" cho các câu hỏi từ e đến h v{ ít rơi v{o c|c c}u hỏi từ a đến d, quyền lực của bạn phàn
lớn là do doanh nghiệp và vị trí của bạn trong doanh nghiệp mang lại .

Hiểu v{ x|c định rõ nguồn gốc của quyền lực, sẽ dễ d{ng suy ra c|ch để xác lập quyền
lực của mình.

Nếu nguồn gốc quyền lực là do tổ chức trao cho v{ quy định thì không còn gì để bàn bạc
nữa. Nhưng nếu nguồn gốc quyền lực là do cá nhân, bạn có nên buồn không v{ l{m sao đ}y?

Bạn còn nhiều cơ hội để gây dựng quyền lực đấy vì những yếu tố còn lại, bạn có thể làm
chúng thay đổi. Chẳng hạn ở yếu tố e, bạn nên bắt đầu chú ý đến việc thu thập thông tin
quan trọng càng nhiều càng tốt; yếu tố f, bạn hãy lựa cơ hội thuận tiện, thích hợp để yêu cầu
cấp trên giao quyền quyết định hoặc tăng thêm quyền. Nếu quyền lực được sử dụng vừa đủ
thì hiệu quả quản lý sẽ là ở đỉnh parabol (cao nhất), còn ngược lại nếu quyền lực được sử
dụng quá ít hay quá nhiều đều mang lại hiệu quả thấp.

NGHỆ THUẬT L^NH ĐẠO, QUẢN LÝ KINH DOANH

HIỆN ĐẠI
Nghệ thuật kinh doanh cũng l{ một thành tố quan trọng trong văn ho| của bất kỳ công
ty nào, nghệ thuật này phải luôn được gìn giữ và phát huy.
 Ng{y nay, entrepreneurship đ~ mang một nghĩa rộng hơn để chỉ một phương thức quản
lý điều hành công ty, một nghệ thuật kinh doanh v{ điều hành doanh nghiệp.

Trong nửa cuối của thế kỷ XX, một loạt các công ty mới được ra đời trong c|c lĩnh vực
kh|c nhau như công nghệ sinh học, máy tính, thời trang, bất động sản, đồ ăn đến dịch vụ
phân phối. Các công ty lớn như Microsoft, American Online, Federal Express, Stabucks… đ~
trở thành các nhãn hiệu có tên tuổi v{ được ưa chuộng.

Bên cạnh đó còn có rất nhiều công ty không mấy tiếng tăm nhưng cũng rất thành công
trên thương trường. Thành công của những công ty kể trên phần lớn là nhờ người sáng lập
có khả năng l{m cho nh~n hiệu sản phẩm của mình và cả công ty khác biệt so với sản phẩm,
nhãn hiệu của c|c công ty kh|c. Cũng có khi, c|c nh{ doanh nghiệp thành công nhờ biết tạo
ra một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới, nhưng cũng có c|c doanh nh}n đạt được thành
công trong những ngành nghề truyền thống. Ví dụ tiêu biểu cho nhận xét này là các công ty
Starbucks, Nike v{ c|c h~ng kh|c đ~ th{nh công nhờ biết tạo ra cách thức cung cấp các sản
phẩm quen thuộc một cách hoàn toàn khác biệt.

Nghệ thuật kinh doanh hiện đại l{ đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế hiện nay. Theo
đó, c|c công ty được quản lý bằng nghệ thuật kinh doanh hiện đại phải là những công ty
thành công không chỉ bởi có được nhà quản lý và nhân viên giỏi mà còn phải tạo ra lợi ích
cho xã hội và nền kinh tế nói chung.

Nghệ thuật kinh doanh cũng l{ một thành tố quan trọng trong văn ho| của bất kỳ công
ty nào, nghệ thuật này phải luôn được gìn giữ và phát huy. Nghệ thuật kinh doanh được thể
hiện trong một công ty, một tổ chức ở khả năng v{ ý chí luôn tìm tòi cơ hội mới và luôn cải
tổ, tự đổi mới mình cũng như đổi mới sản phẩm và cách thức hoạt động của mình. Tuy
nhiên, trong từng giai đoạn phát triển nhất định, chỉ có nghệ thuật kinh doanh thôi thì chưa
đủ, công ty còn phải biết tự thay đổi cơ cấu cũng như đổi mới những người điều hành công
ty.

Từ "nghệ thuật kinh doanh" hiện nay đ~ mang thêm một số ý nghĩa kh|c biệt đôi chút
so với nghĩa gốc của nó. Trước kia, một doanh nhân là một người tự lập nên cơ nghiệp và
entrepreneurship được hiểu là một công ty hoàn toàn mới mẻ được thành lập trên c|c lĩnh
vực kinh doanh cũng hết sức mới lạ. Ng{y nay, entrepreneurship đ~ mang một nghĩa rộng
hơn để chỉ một phương thức quản lý điều hành công ty, một nghệ thuật kinh doanh v{ điều
hành doanh nghiệp.

Chốt lại, thông điệp chúng tôi muốn gửi tới là: Nghệ thuật kinh doanh phải được duy trì
trong mọi doanh nghiệp, mọi công ty không kể tới quy mô v{ lĩnh vực hoạt động.

Tuy nhiên, cách thức xây dựng doanh nghiệp quản lý theo cung cách nghệ thuật kinh
doanh phải được thường xuyên đổi mới do doanh nghiệp luôn lớn mạnh không ngừng.
Doanh nghiệp được quản lý bằng nghệ thuật kinh doanh và biết luôn tự đổi mới chắc chắn
sẽ thành công.
 30 NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
Có tính quyết đo|n - Không chắc chắn hoặc hoài nghi về quyết định của mình sẽ làm
giảm khả năng của bạn hoặc của nhóm. Nhớ rằng, nếu bạn quyết định sai hãy quyết định lại.

1. Chỉ tập trung và hoàn thành một vài dự án trong khoảng thời gian nhất định. Đừng
qu| ôm đồm mọi việc nếu không tất cả sẽ chỉ dở dang v{ không đạt được hiệu quả như
mong muốn.

2. Tránh chủ nghĩa cầu toàn.Trong 50% công sức của bạn sẽ chỉ có 10% là chất lượng
nhưng nó lại đóng góp đ|ng kể tới dự án của bạn.

3. Quan t}m đến những việc của hôm nay. Ngày mai sẽ có 24 giờ, vì vậy đừng quan tâm
đến những công việc khác khi việc hôm nay còn đang dở.

4. Có tính quyết đo|n. Không chắc chắn hoặc hoài nghi về quyết định của mình sẽ làm
giảm khả năng của bạn hoặc của nhóm. Nhớ rằng, nếu bạn quyết định sai hãy quyết định lại.

5. Uỷ thác cho nhân viên cả những công việc không thuộc nhiệm vụ của họ. Đ}y l{ một
chìa kho| để tạo động lực cho nh}n viên, cũng l{ giúp ích cho công việc.

6. Khen ngợi đúng lúc, đúng chỗ. Đưa ra lời khen trước tập thể có thể l{m cho người này
bối rối nhưng lại l{m người kh|c h{i lòng. Tuy nhiên, nó cũng có thể gây ra sự ganh tị giữa
c|c đồng nghiệp với nhau. Hiểu rõ nh}n viên trước khi khích lệ họ là một việc l{m đầy ý
nghĩa.

7. Tự xem xét bản th}n khi nh}n viên l{m đúng bổn phận mà vẫn có vấn đề. Nếu câu trả
lời là "có" thì bạn đ~ có trong tay một đầu mối để giải quyết khó khăn n{y.

8. Chắc chắn rằng công việc không quá khả năng của nhân viên. Khi tình huống này xảy
ra nhân viên của bạn sẽ rơi v{o tình trạng chán nản và kéo theo hàng loạt các sự cố khác.

9. X|c định rõ mục đích của mình với nhân viên. Sẽ là không hay nếu như giao hay
không giao việc cho họ chỉ vì tình cảm cá nhân.

10. Chú ý đến th|i độ của người nghe. Nếu thiếu điều này, tốt nhất bạn không nên đưa
ra lời chỉ trích.

11. Phê bình ngay khi nhân viên mắc khuyết điểm.

Đ}y l{ sự t|c động mang tính tích cực nhất. Tác dụng của nó sẽ trực tiếp như việc khen
ngợi sau khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.

12. Thể hiện rõ r{ng ý định của lời phê bình. L{m rõ ý định phê bình của bạn là phạt hay
không, nếu không nhân viên của bạn sẽ luôn đề phòng mỗi khi bạn đưa ra nhận xét.
 13. Bình tĩnh trước khi đưa ra lời khiển trách. Những lời khiển tr|ch nên đưa ra để giải
quyết vấn đề chứ không phải chỉ là những lời trách cứ hay to tiếng.

14. Vui vẻ khi đưa ra ý kiến phản hồi mang tính phủ nhận. Trao đổi một cách cởi mở
luôn làm cho nhân viên phấn khởi và cải thiện công việc ngày một tốt hơn.

15. Bảo vệ nh}n viên trước những quyết định liên quan trực tiếp đến họ. Bạn sẽ là
người đứng ra bảo vệ nhân viên của mình trước tổ chức, công ty.

16. Khen thưởng nhân viên vì những đóng góp của họ cho tổ chức, không chỉ vì cho
riêng họ. Những phần thưởng có thể rất giản đơn như b|nh r|n hay pizza cho bữa trưa.

17. Dùng những buổi họp đ|nh gi| kết quả như một cơ hội để truyền kinh nghiệm và
hướng dẫn nhân viên. Nếu mỗi khi bạn gặp họ l{ cơ hội để bạn lên lớp hay phê bình thì đôi
bên sẽ chẳng thu được kết quả gì. Nên nhớ những buổi họp này là giúp cho công việc được
thuận lợi hơn.

18. Dành riêng ít nhất một giờ để đ|nh gi|. Tất cả vì nhân viên và công việc do đó đừng
để phần nhận xét đ|nh gi| bị lẫn với những nhiệm vụ khác.

19. Thảo luận về những thiếu sót khi làm việc. Cùng nhân viên xem xét sự khác biệt giữa
việc sẽ phải làm và việc nên l{m, như thế bạn và nhân viên sẽ có một cách nhìn khách quan
hơn với công việc.

20. Giới thiệu cho nhân viên khách trong và ngoài công ty. Mời khách ngoài công ty tới
chơi v{ l{m quen với nhân viên của bạn. Tổ chức những cuộc gặp giữa nhân viên của các
nhóm khác với nhân viên nhóm bạn. Cả hai việc trên sẽ giúp nhân viên của bạn học hỏi và
chia sẻ nhiều kinh nghiệm.

21. Có sự chuẩn bị để làm việc nhóm có hiệu quả. Dạy cho nhân viên những kĩ năng về
giao tiếp, xử lí vấn đề v{ phương ph|p giải quyết mâu thuẫn.

22. Cung cấp đầy đủ bản chương trình l{m việc. Chắc chắn tất cả mọi người đều phải có
nó trong tay. Mang thêm bản phôtô phòng khi có người quên. Bản chương trình n{y thường
là một thông báo về toàn bộ công việc phải làm hoặc mục đích của cuộc họp.

23. Quan sát ngôn ngữ cử chỉ. Cử chỉ mạnh hơn cả ngôn từ, nó sẽ giúp bạn nhận ra
người khác thấy thế nào về tiến trình công việc.

24. Tóm tắt ý chính của buổi họp. Mỗi buổi thảo luận tuy kéo d{i nhưng chỉ có một vài
điểm chính.

25. Kết thúc các buổi họp nhóm bằng những sơ kết về công việc đ~ được thực hiện và
đề ra phương hướng tiếp theo. Khi tất cả mọi người đ~ rút kinh nghiệm từ những công việc
trước thì bước tiếp theo là giao việc mới cho mọi người.
 26. Đừng để ai làm bạn mất bình tĩnh. H~y tự quyết định xem hoàn cảnh nào tức giận là
có thể được và lúc nào nên kiềm chế là tốt nhất.

27. Hoàn thiện kĩ năng lắng nghe và nói của bạn. Đ}y l{ biện ph|p để giảm thiểu mọi
hiểu lầm - nguyên nhân lớn nhất của mọi bất đồng.

28. Cố gắng giải quyết mọi mâu thuẫn ngay khi nó xuất hiện. Đừng lật lại quá khứ hay
cộng thêm vào mối hiềm khích cũ những bất hoà mới.

29. Tuyển dụng những nhân viên hết lòng cho công việc. Tìm những ứng viên đ~ có
thành tích trong công việc và coi công việc như một cơ hội để họ phát huy khả năng.

30. Dành 75% thời gian cuộc phỏng vấn để lắng nghe và 25% còn lại để nói. Mỗi người
đều có hai tai và một miệng do vậy hãy nghe nhiều hơn nói.

10 PHẨM CHẤT CỦA NHÀ KINH DOANH THÀNH

ĐẠT
Lòng tự tin, hay chính l{ th|i độ đúng mực trong mọi mặt của đời sống kinh doanh cũng
như cuộc sống hàng ngày của bạn, là một trong những phẩm chất tiên quyết cho thành công
lâu dài.

Hãy cố gắng xây dựng và duy trì niềm tin đối với bất cứ điều gì có thể.

Đ~ bao giờ bạn tự hỏi, điều khác biệt giữa những người thành công và kẻ thất bại trên
thương trường l{ gì chưa? Nếu bạn đ~ từng thì bạn có hài lòng với những gì mình đ~ ph|t
hiện ra không?

Còn nếu bạn chưa từng, bạn có muốn biết điều bí mật đó không? H~y nghiên cứu 10
phẩm chất được chọn lọc dưới đ}y m{ những nh{ l~nh đạo tài ba thời đại mới cần phải có!

Có đúng l{ phải có t{i năng bẩm sinh mới l{m được l~nh đạo? Tất nhiên là không! Họ
cũng được đ{o tạo m{ nên đó thôi. H~y nghiên cứu 10 phẩm chất được chọn lọc dưới đ}y
mà những nh{ l~nh đạo tài ba thời đại mới cần phải có. Chỉ cần ngay lúc này bạn sẵn sàng
đầu tư thời gian để đọc, thì bạn đ~ chứng tỏ mình có một phẩm chất quan trọng để trở
thành một nh{ kinh doanh t{i năng rồi đấy, đó l{ không bỏ qua bất cứ một cơ hội học hỏi
n{o để đạt được mục đích của bản thân!

1. KHÁT VỌNG V[ ĐỘNG LỰC

Hai yếu tố này giúp bạn có được sức mạnh cần thi ết để vượt qua những trở ngại và thử
th|ch, l{m được những việc dường như không thể. Chính lòng quyết tâm không lay chuyển
nổi của bạn sẽ dẫn bạn qua những thời khắc đen tối nhất, khi bạn tưởng chừng như không
còn hi vọng. Niềm kh|t khao đạt được mục đích sẽ giúp bạn đ|nh gi| tình hình một cách
kh|ch quan để chọn đúng hướng đi m{ vẫn duy trì được những giá trị cốt lõi v{ quan điểm
riêng trong cuộc sống của mình.

2. PHONG CÁCH LÀM VIỆC CÓ NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU CHẤT

LƯỢNG
Khi bạn đặt yêu cầu về chất lượng lên h{ng đầu trong bất cứ việc gì bạn làm, thì có
nghĩa l{ bạn đ~ tự bảo đảm sự vượt trội về chất lượng cho sản phẩm của mình. Yếu tố thứ
hai này bao gồm cả sự trung thực, ngay thẳng v{ quan t}m đến người khác. Song song với
chất lượng là hiệu quả, và hãy nhớ, bạn làm chủ doanh nghiệp chứ không phải việc kinh
doanh đang l{m chủ bạn!

3. LÒNG CAN ĐẢM V[ TƯ TƯỞNG H[NH ĐỘNG

Những vụ l{m ăn mang lại lợi nhuận cao nhất là những dự |n có độ rủi ro cao đến mức
không ai dám liều, mà chỉ có những người có đủ can đảm, lòng tự tin và lạc quan mới đưa
tay nhận lấy. Tất nhiên, quyết định chấp nhận rủi ro phải được đưa ra sau khi nghiên cứu và
phân tích chi tiết mọi khía cạnh của tình huống. Yêu cầu cao nhất đối với người d|m bước
vào cuộc chơi liều lĩnh n{y l{ lòng can đảm. Nếu thất bại không l{ gì đối với bạn thì hãy tiếp
tục với những thử thách mới, bạn sẽ sớm tìm thấy kho vàng của mình đấy!

4. LÒNG TỰ TIN
Lòng tự tin, hay chính l{ th|i độ đúng mực trong mọi mặt của đời sống kinh doanh cũng
như cuộc sống hàng ngày, là một trong những phẩm chất tiên quyết cho thành công lâu dài
của bạn. Khi bạn tin tưởng rằng mình sẽ đạt được điều mình mong muốn, thì lòng tự tin sẽ
từng giờ từng phút giúp bạn kiên trì với mục tiêu của mình.

Người thực sự tự tin và tích cực không bao giờ biết đến việc đổ lỗi cho người khác mà
luôn chủ động trong mọi việc mình làm. Họ sẽ không than phiền rằng, tôi thất bại là tại nền
kinh tế, do xui xẻo hay vì mối quan hệ gặp trục trặc; do thị trường hay là do chính nhân viên
của tôi. Những người tích cực luôn tìm ra c|ch để tự thay đổi chứ không chăm chăm bắt
người kh|c thay đổi. Mỗi tình huống hay sự việc diễn ra dù tốt hay xấu đều ẩn chứa một bài
học n{o đó đối với họ, từ đó họ biết c|ch để tránh thất bại, đặc biệt là những vết xe đổ mà
chính họ đ~ sa v{o.

5. NGƯỜI L^NH ĐẠO TẬN TUỴ

Khi điều hành việc kinh doanh, người l~nh đạo luôn cần có khả năng đưa ra quyết định
độc lập theo nhãn quan kinh doanh của bản thân, không thể "đẽo cày giữa đường". Đồng
thời cần biết cách truyền cảm hứng đó cho nh}n viên của mình, hướng họ đi theo con
đường bạn đ~ chọn. Đó ho{n to{n không phải là mệnh lệnh, mà là sự chia sẻ niềm đam mê
và lòng quyết tâm.
 Khi đưa ra quyết định nhanh chóng như vậy, có nghĩa người l~nh đạo đ~ nhìn thấy vạch
đích v{ họ hiểu cảm gi|c l{ người đầu tiên chạm đích sung sướng như thế nào. Sự khác biệt
giữa người l~nh đạo bình thường v{ người l~nh đạo thực sự tận tuỵ nằm ở chỗ, ai sẽ là
người đứng sau nhân viên của mình, dạy họ c|ch vượt qua vạch đích ấy và cùng họ tận
hưởng niềm vui, niềm tự hào của người chiến thắng như thể chính họ đ~ tự mình làm nên
vinh quang đó vậy.

6. SỨC SÁNG TẠO

Nếu bạn muốn đạt đến thành công ở những cấp độ cao hơn v{ cao hơn nữa, thì khả
năng suy nghĩ độc lập l{ điều then chốt. Đó còn l{ khả năng tự thích nghi khi cần thiết, hay
tính linh động có kiểm soát. Ngay từ đầu, bạn cần phải hệ thống hoá mọi việc để có thể hoạt
động một cách tự lực v{ để đảm bảo rằng bạn không thay đổi đơn thuần chỉ l{ để cho có
chuyện. Sự thay đổi sáng tạo và hiệu quả thể hiện rõ khi bạn thường xuyên đ|nh gi| v{ cập
nhật kế hoạch, mục tiêu kinh doanh của mình để phục vụ cho giá trị cốt lõi, hay mục đích tối
cao mà bạn đ~ đặt ra ngay từ đầu. Điều n{y có nghĩa l{ bạn cần có một kế hoạch kinh doanh
sẵn và thực hiện nghiêm túc theo kế hoạch đó.

7. HIỂU RÕ GIÁ TRỊ, ƯU ĐIỂM, T[I NĂNG V[ PHONG C\CH GIAO

THIỆP CỦA BẢN THÂN
Khi bạn hiểu bản th}n mình hơn bất kỳ ai khác, thì bạn sẽ có thể kiểm so|t được những
tình huống bạn có thể can dự vào. Khi bạn hiểu người khác nhiều hơn chính họ hiểu mình,
thì bạn sẽ biết cách tiếp cận họ hiệu quả nhất khi làm việc cùng họ. Đ}y rõ r{ng là lợi thế, vì
bạn đ~ mở rộng hiểu biết của mình và nắm được chìa khoá mở ra thành công trong mọi
cuộc giao dịch. Thế còn khi có một ai đó hiểu bạn hơn bản thân bạn thì sao nhỉ? Hãy cẩn
thận, vì lúc đó bạn sẽ triền miên cảm thấy bối rối và lo lắng đấy!

8. MONG MUỐN CH]N TH[NH ĐƯỢC HIỂU V[ GIÚP ĐỠ NGƯỜI

KHÁC.
Khi bạn có những c|ch đặc biệt để giúp người kh|c th{nh công, đ|p lại, bạn sẽ đạt được
điều mình muốn. Vậy thì tại sao bạn không cố tìm ra c|ch cho người khác cái họ muốn một
cách thoải mái và dễ chịu nhất? Cái bạn sẽ đạt được l{ tr|nh được sự cạnh tranh. Những
mối quan hệ tích cực trong cuộc sống rất có ích cho công việc kinh doanh của bạn. Ngày nay,
kỹ năng chuyên môn đ~ không còn có ích bằng kỹ xảo, những biện pháp mềm mỏng và khôn
khéo, đặc biệt là đối với các chủ doanh nghiệp. Lưu ý: Nếu bạn đ~ l{m được điều này trong
cuộc sống hàng ngày thì chắc chắn có thể áp dụng được ở phạm vi lớn hơn v{ hiệu quả của
nó sẽ còn tăng lên gấp nhiều lần nữa.

9. TIẾN LÊN VÀ GIÀNH CHIẾN THẮNG!

 Hãy cố xây dựng và duy trì niềm tin đối với bất cứ điều gì có thể. Thường xuyên đ|nh
giá lại mục tiêu của mình và mở rộng tầm nhìn để phát hiện ra mục tiêu cao hơn m{ mình
có thể đạt được. Những người l~nh đạo thường xuyên điều chỉnh lại mục tiêu luôn có tỉ lệ
thành công cao nhất. Và cứ sau mỗi lần thành công, họ lại nâng tiêu chuẩn của mình lên cao
hơn một bậc. Họ không lạ gì và không sợ thất bại, bởi đối với những người biết học hỏi thì
thất bại chẳng qua chỉ là thêm kinh nghiệm mà thôi.

10. CHIA SẺ
Những công ty có đóng góp thường xuyên cho các tổ chức từ thiện hay ủng hộ trong
những dịp đặc biệt, nhất l{ đóng góp cho cộng đồng sẽ được rất nhiều người biết đến v{ ưa
chuộng. Đ}y l{ một ch}n lý đ~ được thực tế chứng minh qua thời gian, đó l{ c|ch kéo kh|ch
hàng về phía mình thay vì chạy theo và làm cho họ phát ngấy.

3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ ĐIỂN HÌNH

Rất nhiều trường phái quản trị kh|c nhau được đề cập tới trong các sách quản trị. Tuy
nhiên có ba trường phái chính có thể kể đến đó l{: Trường phái chỉ đạo (Directing Style),
Trường phái thảo luận (Discussing Style) v{ Trường phái ủy thác (Delegating Style). Ba
trường ph|i n{y được gọi tắt l{ c|c trường phái 3 - Ds.

Trường phái chỉ đạo (Directing Style)

Nhà quản lý chỉ cho nhân viên cần phải làm những gì, l{m như thế nào và khi nào phải
hoàn thành công việc cũng như ph}n công vai trò, tr|ch nhiệm, định ra các tiêu chuẩn và
đưa ra những dự tính của mình.

Quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên - Nhà quản lý nói, nhân viên nghe và làm theo.
Nhà quản lý sẽ đưa ra những hướng dẫn chi tiết để nhân viên hiểu rõ những gì cần phải
làm.

Thiết lập mục tiêu - Nhà quản lý thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và thời hạn cần thiết để
hoàn thành các mục tiêu đó.

Ra quyết định - Nhà quản lý l{ người đưa ra hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả các
quyết định. Khi có một sự cố phát sinh, nhà quản lý sẽ đ|nh gi| c|c khả năng, ra quyết định
và chỉ đạo nhân viên cần phải làm những gì.

Kiểm soát quá trình thực hiện v{ đưa ra ý kiến phản hồi - Nhà quản lý thiết lập các tiêu
chuẩn kiểm tra cụ thể để kiểm soát hoạt động của tổ chức, đồng thời thường xuyên đưa ra
những phản hồi dưới dạng những hướng dẫn cụ thể nhằm tăng hiệu quả công việc v{ đạt
được kết quả tốt hơn.

Thưởng phạt và ghi nhận kết quả - Một nhà quản lý theo trường phái chỉ đạo chỉ cảm
thấy hài lòng khi các nhân viên của mình thực hiện đúng theo những gì đ~ được đề ra.
 Trường phái chỉ đạo chính là sự ra lệnh từ trên xuống, mệnh lệnh này mô tả những gì
cần phải làm và làm thế n{o để thực hiện được công việc đó.

Trường phái chỉ đạo chỉ phù hợp khi nhân viên có kinh nghiệm giới hạn và thiếu một số
kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo trường phái này sẽ đưa ra cấu
trúc, c|c bước thực hiện và kiểm tra cần thiết nhằm bảo đảm công việc được hoàn thành.

Trường phái thảo luận (Discussing Style)

Theo trường phái này, quyết định về những vấn đề liên quan đến hoạt động của tổ chức
sẽ được đưa ra thảo luận. Mọi người sẽ đưa ra ý kiến riêng, hỏi, lắng nghe v{ đưa ra c|c
phản hồi. Nhà quản lý thường đóng vai trò của người điều phối, bảo đảm cuộc thảo luận đi
đúng hướng và tất cả mọi người đều có cơ hội đóng góp ý kiến của mình.

Quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên - Là mối quan hệ hai chiều. Ai cũng có cơ hội đưa
ra ý kiến của riêng mình. Nhà quản lý dành thời gian đưa ra c}u hỏi và lắng nghe ý kiến
bằng thời gian nói v{ đưa ra ý kiến cá nhân.

Thiết lập mục tiêu - Mục tiêu được thiết lập sau khi thảo luận.

Ra quyết định - Các quyết định được đưa ra dựa trên tinh thần hợp tác. Cả nhà quản lý
v{ nh}n viên đều đóng một vai trò tích cực trong việc x|c định bản chất của vấn đề, đ|nh gi|
các lựa chọn và ra quyết định.

Kiểm soát quá trình thực hiện v{ đưa ra ý kiến phản hồi - Nhà quản lý và nhân viên
cùng thảo luận cần phải làm những gì và cùng kiểm soát các hoạt động.

Thưởng phạt và ghi nhận kết quả - Nhà quản lý đ|nh gi| cao vai trò của nhân viên khi
họ đóng góp những ý kiến có giá trị cho buổi thảo luận và cởi mở với những ý tưởng mới.

Trường phái thảo luận có hiệu quả khi nh}n viên có ý tưởng v{ đủ tự tin để đưa ra ý
kiến của mình. Được đóng góp ý kiến để xác định cần làm những gì v{ l{m như thế nào sẽ
l{m tăng lòng nhiệt huyết hoàn thành tốt công việc của nhân viên.

Hiệu quả cao nhất sẽ đạt được khi cả hai bên cùng cởi mở v{ đưa ra những điều chỉnh
cần thiết.

Trường phái uỷ thác (Delegating Style)

Theo trường phái này nhà quản lý sẽ chỉ nêu ra công việc cần hoàn thành và cần hoàn
thành khi nào. Việc l{m như thế nào tuỳ thuộc vào nhân viên.

Quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên - Mối quan hệ có thể là một chiều trong phạm vi
đưa ra những công việc cần hoàn thành.
 Thiết lập mục tiêu - Các mục tiêu cụ thể có thể được thiết lập bởi nhà quản lý hoặc được
rút ra sau khi nhà quản lý và nhân viên thảo luận với nhau.

Ra quyết định - Các quyết định liên quan đến việc hoàn thành công việc như thế nào là
do nhân viên tự quyết. Nhân viên có quyền thực hiện những hoạt động phù hợp nhằm đạt
được kết quả mong muốn.

Kiểm soát quá trình thực hiện v{ đưa ra ý kiến phản hồi: Nhà quản lý quyết định việc
kiểm soát ở mức độ nào là cần thiết. Độ chặt của quá trình kiểm soát phụ thuộc vào mức độ
ưu tiên của công việc v{ người thực hiện công việc đó. Nh}n viên có tr|ch nhiệm đưa ra c|c
ý kiến phản hồi đồng thời báo cáo lại cho nhà quản lý diễn biến công việc, đặc biệt khi kế
hoạch đề ra vượt ra ngoài khả năng kiểm soát.

Thưởng phạt và ghi nhận kết quả - Nhà quản lý biểu dương th{nh tích v{ khen thưởng
những người thể hiện được năng lực làm việc độc lập, biết đưa ra những quyết định hợp lý
và hoàn thành tốt công việc.

Trường phái uỷ thác phù hợp trong trường hợp người được giao việc có kiến thức, kỹ
năng v{ động lực để hoàn thành công việc. Trường phái này giúp cho nhà quản lý có thêm
nhiều thời gian để thực hiện những công việc quản lý kh|c như đưa ra c|c tiêu chuẩn, suy
nghĩ chiến lược và lập kế hoạch.

Kết luận
Mỗi trường phái (Chỉ đạo - Directing, Thảo luận - Discussing, Uỷ thác - Delegating) có
những ưu nhược điểm riêng. Tuy nhiên, một nhà quản lý giỏi sẽ biết phối hợp cả 3 trường
phái trên nhằm đạt được những mục tiêu chung của tổ chức. Mỗi trường phái trong 3-Ds sẽ
tương ứng tạo ra những thách thức cũng như động lực thúc đẩy người được giao việc hoàn
thành tốt phần việc của mình.

DRUCKER LUÔN SÁT CÁNH BÊN CÁC NHÀ LÃNH

ĐẠO
Một lần tình cờ tôi đọc được bài báo viết về cuộc trò chuyện giữa Drucker và một người
bạn l}u năm của mình. Qua bài báo tôi nhận thấy rằng dù đ~ 95 tuổi với đôi tai gần như điếc
nhưng t|c giả, nh{ tư tưởng v{ người thầy giáo lỗi lạc này vẫn luôn hào hứng khi hai người
nói đến chủ đề về những nh{ l~nh đạo.

CEO Drucker đ~ nêu ra những ý kiến, những kinh nghiệm riêng của mình như một lời
nhắn nhủ tới c|c nh{ l~nh đạo, những người đang từng bước xây dựng cho mình những
th{nh công trên con đường sự nghiệp.

Có rất nhiều điều Drucker đ~ đề cập đến nhưng trong khuôn khổ bài báo tôi chỉ có thể
nêu ra một v{i điều. Các bạn có thể xem thêm trong các cuốn sách do Drucker biên soạn.
Làm những việc cần thiết
Những nh{ l~nh đạo giỏi không hỏi mình "Tôi muốn làm gì?" mà thay bằng câu "Tôi cần
làm những gì?". Bởi lẽ họ luôn thực hiện công việc theo hướng thuận lợi cho họ. Họ không
làm nếu như họ không giỏi về lĩnh vực đó. V{ đ~ bắt tay vào công việc là phải thành công.

Kiểm tra công việc

Có nhiều công việc diễn ra trong thời gian dài và khi có sự cố thì khó có khả năng kiểm
soát bởi lẽ chúng không được kiểm tra kĩ lưỡng ngay từ khi có những vết nứt nhỏ. Những
nh{ l~nh đạo có hiệu quả thường kiểm tra công việc của mình. Họ theo đuổi những mục
đích của mình nhưng sau s|u th|ng lại quay trở lại kiểm tra những gì mình đ~ l{m được.
Bằng cách này họ luôn thấy được những ưu v{ nhược điểm của mình.

Chỉ đồng ý khi công việc là nhiệm vụ của mình, còn không hãy từ chối

Không ai có thể hoàn thành tất cả các công việc một cách tốt đẹp cùng một lúc. Do vậy
nếu công việc thực sự trở thành sứ mạng của mình thì hãy nhận lấy không ngần ngại. Nếu
không, hãy biết cách nói "không". Luôn gật đầu với tất cả các công việc chính là tự lắc đầu
với chính kết quả của mình.

Tạo ra một giới hạn

Drucker đ~ từng khuyên bạn mình - ng{i Rick Warren: "Đừng nói với tôi ng{i đang l{m
gì mà hãy cho tôi biết ng{i đ~ ho{n th{nh được việc gì". Đ}y cũng chính l{ mấu chốt giải
thích tại sao ngày nay có nhiều nh{ l~nh đạo tự đưa mình v{o những tình thế "tiến thoái
lưỡng nan" khi muốn tạo ra cho mình những hoài vọng cao hơn m{ bỏ qua mục đích thực
sự của mình khi gần đến đích.

Nhìn thấy tương lai khi liên kết với các quốc gia khác
Ông đ~ lấy những ví dụ cực kì xác thực khi muốn chứng minh rằng những công ty đa
quốc gia chính là mục tiêu của c|c nh{ l~nh đạo. Công ty Siemens chính là những người đi
tiên phong khi họ thấy rằng một chi nhánh công ty tại Anh đ~ thực sự phát triển hơn công
ty mẹ tại Đức. Hay một ví dụ khác, lần đầu tiên ông chủ của General Motor tới thăm Ch}u ]u
v{ đ}y trở thành một chuyến đi lớn, ông không bao giờ phải hối tiếc vì quyết định này. Ông
đ~ mua được 3 công ty sản xuất ôtô lớn tại Đức, Anh và Úc. Công việc tiến triển đến mức
ông không còn muốn quay trở lại.

Áp dụng các phương tiện kĩ thuật để quản công việc

Ng{y nay phương tiện truyền thông đang mang tất cả chúng ta xích lại gần nhau. Các
nh{ l~nh đạo ngày nay không phải bỏ ra hàng giờ cho các chuyến đi v{ h{ng tỉ USD hàng
năm để bàn công việc. Họ chỉ cần liên lạc trực tuyến v{ trao đổi "Anh cần báo cáo gì với tôi?"
hay "Kế hoạch cụ thể anh cần biết là gì?" - Công việc sẽ tiến triển một cách hiệu quả hơn v{
họ chỉ đi khi công việc thực sự cần thiết.

Dành thời gian riêng để nghiên cứu nghiêm túc mục tiêu mới

Nếu trở thành tổng gi|m đốc, bạn sẽ không còn có thời gian riêng cho mình. Công việc
và mọi người xung quanh sẽ luôn bất chợt làm cắt đứt mạch suy nghĩ của bạn bởi công việc
quá bộn bề và cần đến bạn. Hãy dành cho mình một không gian riêng yên tĩnh để luôn xem
xét lại bản thân và lập cho mình những mục tiêu mới trong tâm trạng thoải m|i, bình tĩnh.

Đừng nhầm lẫn giữa đức tin và sự tin tưởng

Khi trở th{nh người lãnh đạo bạn sẽ có bên mình những người ủng hộ mình. Nhưng
đừng nhầm lẫn giữa đức tin và sự tin tưởng. Trong lịch sử có c|c nh{ l~nh đạo như Hitler,
Stalin, Mao hay Musolini, họ có rất nhiều người đi theo nhưng đó chỉ vì theo một đức tin.
Tất cả những người lãnh đạo trên là những nh{ l~nh đạo có đức tin mù qu|ng. Còn đối với
trường hợp của Ronald Reagan thì lại hoàn toàn khác. Mọi người tin v{ đi theo ông vì
những điều tốt đẹp ông làm cho họ và ông biết chính xác những gì ông có thể và không thể
làm.

Khởi động nhiệt huyết cho những người đang đến giai đoạn khủng hoảng
tâm lí.
Khi con người đ~ qua 40 tuổi cống hiến, họ sẽ có một cuộc khủng hoảng về tâm lí. Bởi lẽ
khi bước sang phía bên kia của nửa đời người, họ sẽ nhìn lại và thấy rằng 30 năm qua họ
vẫn chưa thực sự tạo được những điều lớn lao, nhất là với các kiến trúc sư, c|c nh{ kế toán
v{ nh}n viên kĩ thuật. Họ trở nên chán nản với công việc và quay sang giải trí với rượu và
ngủ. Phải khởi động lại họ bằng các công việc mang tính thử thách. Khuyến khích họ sử
dụng những kĩ năng họ đ~ tích luỹ được trong suốt những năm qua để làm việc.

Tự vận động để có những tố chất lãnh đạo

Đôi khi những tố chất để trở th{nh nh{ l~nh đạo tài ba không thể có được qua sách báo.
Họ phải tự biết học hỏi, rút kinh nghiệm qua những người xung quanh.

Trưởng thành từ trong chính bản thân.

NĂNG LỰC L^NH ĐẠO:

BÍ QUYẾT DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG
C|c h{nh vi bên ngo{i thường phản |nh được năng lực và niềm tin của con người. Để
đối phó với những tình huống trong cuộc sống thông thường, người ta dựa vào những niền
tin mang tính c| nh}n để giải quyết, chính niềm tin đó l{ động cơ cho mọi h{nh động mong
muốn và phản ứng của con người, trong số đó phải tính đến năng lực l~nh đạo.

Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố bẩm sinh về thể chất và trí tuệ, khả năng l~nh đạo
của mỗi người phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm, nhận thức và sự nhạy cảm của mỗi cá
nhân. Trong phần này, chúng tôi sẽ nhấn mạnh đến 3 yếu tố quan trọng mà nếu được sử
dụng một cách hợp lý sẽ đem lại thành công cho bất cứ ai có tiềm năng trở thành nhà lãnh
đạo.

Năng lực thứ nhất: Luôn tìm thấy triển vọng của vấn đề
Những nh{ l~nh đạo tài giỏi luôn rất thực tế, họ luôn biết điểm mạnh, điểm yếu của
mình đồng thời rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định về vấn đề n{o đó. Dù luôn hướng tới
một giải pháp lý tưởng, họ có khuynh hướng nhìn nhận vấn đề theo đúng bản chất của nó.
Họ hiểu rằng cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn nhận và thấu hiểu vấn đề giữa các
phía thì mới tr|nh được những kết luận mang tính |p đặt v{ đôi khi không thích hợp từ
phía người l~nh đạo. Trong những tình huống khó khăn, những nh{ l~nh đạo giỏi có khả
năng nhìn ra chiều hướng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ được mọi việc trong
tầm kiểm so|t. Cũng giống như Tiến sỹ Jerry Bell, một nh{ đ{o tạo quản lý có t{i đ~ nói:
"Một người l~nh đạo phải nhìn thấy tận cùng của vấn đề từ đó tìm ra bản chất của nó". Chỉ
những ai thực sự có năng lực mới có thể nhìn vấn đề một cách thực tế như nó vốn có, và
điều đó thường chỉ thấy được ở những người ham học hỏi và có tính sáng tạo. Không nhận
thức được chính bản th}n mình con người dễ có nguy cơ bị phản ứng thái qua cả ở mặt tích
cực và tiêu cực.

Vậy hãy thử trả lời thành thật những câu hỏi sau:

- Trong phần lớn các tình huống, tôi luôn suy nghĩ thật cẩn thận nhưng sẽ ngừng lại nếu
tôi thấy l{ mình đ~ đi qu| xa vấn đề?

- Tôi thường cố gắng nhìn xa hơn vấn đề để tìm ra những cơ hội cũng như những nguy
cơ?

- Tôi rất không thoải mái nghỉ ngơi nếu chưa ho{n th{nh công việc?

- Nếu phải quyết định một vấn đề gì tương đối quan trọng trong khi tôi có thời gian, tôi
sẽ suy nghĩ v{ đưa ra quyết định sau khi đ~ gi{nh thời gian cân nhắc?

Năng lực thứ hai: Luôn tìm thấy động cơ để hoàn thành công việc
Một khi đ~ có được phương hướng tích cực cho vấn đề, người l~nh đạo có năng lực sẽ
quyết định h{nh động ngay để đạt được kết quả. Họ hiểu rằng nếu không có khả năng biến
c|c cơ hội thành hiện thực, họ sẽ thất bại dù họ đ~ tìm ra được con đường đúng.
 Chỉ những người có chuyên môn thật vững trong lĩnh vực của mình, đồng thời l{ người
có khả năng đương đầu với thách thức mới có thể ho{nh th{nh được công việc, đó chính l{
động cơ giúp họ h{nh động. Ngo{i ra cũng phải kể đến những động cơ kh|c như mong
muốn được ghi nhận, được trở nên có ích, hay yêu mến. Tuy nhiên loại động cơ n{y thường
khiến người ta trở nên phụ thuộc vào mong muốn của người kh|c hơn l{ thoả mãn yêu cầu
thật sự của bản thân. Một loại động cơ kh|c nữa, nghe có vẻ ích kỉ hơn đó l{ những lợi ích
về tài chính, tự do cá nhân hay sự yên ổn cho bản th}n. Tuy nhiên dù con người có hành
động dựa trên những động cơ n{o chăng nữa thì cũng chỉ nhằm duy trì hình ảnh về bản
th}n mình trước mọi người đồng thời để chứng tỏ bản thân mình mà thôi. Những nhà lãnh
đạo giỏi sẽ biết cách sử dụng những động cơ ấy đúng lúc, đúng chỗ để đạt được yêu cầu
công việc.

Hãy tiếp tục xem xét và thành thực khi trả lời những câu hỏi sau:

- Tôi rất khó có thể nghỉ ngơi một khi chưa ho{n th{nh công việc?

- Trước đ}y, tôi thường thấy chán nản vì những người kém khả năng trong công việc và
thường cố gắng để kiềm chế sự chán nản của mình?

- Tôi có thể giải quyết hầu hết những vấn đề phát sinh trong công việc?

- Tôi có thể l{m điều gì nếu thấy cần thiết ngay cả khi tôi không thoải mái lắm với việc
đó?

- Tôi có thể kiểm soát cảm xúc của mình để mọi người không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc
của tôi?

Năng lực thứ ba: Luôn luôn đáng tin cậy và chân thành
Phần lớn những người l~nh đạo đều mong muốn được nhìn nhận như một người đ|ng
tin cậy v{ điều đó tốn không ít thời gian và công sức của họ trong cả một quá trình cùng làm
việc. Họ phải l{m điều đó ngay cả trong những tình huống không cần thiết hoặc đôi khi
không được ghi nhận vì họ hiểu rằng - chỉ một lần mất đi sự tin tưởng của mọi người, họ sẽ
không bao giờ có thể gây dựng lại, m{ dù được thì cũng sẽ vô cùng khó khăn. Đôi khi con
người vẫn phải mắc sai lầm, vấn đề là hãy biết rút kinh nghiệm và nhất là thừa nhận những
sai sót của mình để người khác có thể thấy được sự chân thành của bạn. Đó l{ điều khó
khăn nhất trong 3 điều đ~ được đề cập trên đ}y.

Vậy chúng ta sẽ thành thực một lần nữa khi trả lời những câu hỏi sau:

- Tôi biết được giá trị của mình và có thể nhận biết được những vấn đề mang tính đạo
đức?

- Tôi cẩn trọng trong thương lượng, cân nhắc khi cần thống nhất vấn đề gì và luôn giữ
vững ý kiến một khi đ~ quyết định?
 - Tôi thường h{nh động theo hướng có lợi không chỉ cho mình m{ còn cho người khác
và cả những gì có liên quan?

- Ngay cả khi không có ai theo dõi tôi vẫn luôn tự gi|c l{m đúng những gì phải làm?

- Dù tôi có l{m gì thì tôi cũng không bao giờ sợ nó ảnh hưởng xấu đến tôi vì tôi biết
mình luôn đúng mực?

Để trở thành một người l~nh đạo giỏi, bạn phải cần rất nhiều phẩm chất cũng như kinh
nghiêm, nhưng có thể nói 3 phẩm chất trên là những yếu tố căn bản tạo nên một nhà lãnh
đạo thành công. Hãy rèn luyện cho mình những phẩm chất đó vì biết đ}u trong tương lai,
bạn sẽ phải ở cương vị này.

7 CÁCH TRÚT NHẸ GÁNH CÔNG VIỆC

Tin tưởng vào khả năng của chính mình, thay đổi hiện trạng, đặt mình vào một lĩnh vực
mới, hình thành nhóm nghiên cứu chung... là những kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để hạn
chế áp lực công việc đối với mình.

Tin tưởng vào khả năng của chính mình

Nếu thiếu niềm tin, bạn có thể l{m được gì? Đ~ có c}u danh ngôn rằng: "Tự tin là một
nửa của thành công", không có gì tệ hại hơn l{ bạn chưa l{m m{ đ~ nghĩ tới thất bại.

Bạn hãy vạch ra giấy: Bạn có những ưu điểm, những sở trường gì, và cả những khuyết
thiếu, những kỹ năng bạn chưa kịp học nữa. Nếu được giao một công việc n{o đó nằm ngoài
khả năng của bạn, hãy mạnh dạn trình bày với sếp để có sự điều chỉnh nhân sự phù hợp
hơn.

Như vậy còn hơn l{ bạn hậm hực nhận công việc đó rồi nhủ thầm "chắc chắn mình
không l{m được đ}u m{". C|c ông chủ luôn khuyến khích những nhân viên thẳng thắn và có
những phát kiến tốt, nhưng có thể những đồng nghiệp xấu tính sẽ dèm pha.

Đừng vì thế mà mất bình tĩnh, nếu một lần bạn "sáng tạo" không th{nh công thì cũng
không có nghĩa l{ bạn đ~ hết cơ hội. H~y nghĩ lại xem bạn đ~ giải quyết công việc theo cách
khác lạ ấy có sai sót hay bỏ qua một một yếu tố nào không? Và hãy rút kinh nghiệm cho lần
sau.

Thay đổi hiện trạng

Điều n{y không có nghĩa l{ bạn lao vào nghiên cứu một lĩnh vực hoàn toàn xa lạ. Chúng
tôi khuyên bạn nên tìm cái mới ngay trong những gì đang tồn tại. Chẳng hạn như thay đổi
phương thức giải quyết công việc, thay đổi nếp nghĩ, thay đổi trình tự làm việc...
 Chính những sự thay đổi đó sẽ làm bật lên trong bạn những ý tưởng mới cho những
sáng tạo không ngờ. Ví dụ như bạn phải viết một bài báo, hay một bản b|o c|o, h~y suy nghĩ
xem bạn có thể đặt vấn đề bằng một cách nào khác hay không. Và rất có thể để 'trả công"
cho sự tìm tòi suy nghĩ của bạn, một v{i hướng giải quyết sẽ hiện ra, giống như công việc
của bạn vừa được soi dưới một thứ ánh sáng mới, đến nỗi chính bạn cũng phải ngạc nhiên.
Bạn có thể tiết kiệm được thời gian, có thể tận dụng được nhiều cơ hội v{ hơn nữa, có
những đóng góp s|ng suốt làm ông chủ hài lòng... Chỉ cần bạn d|m thay đổi.

Đặt mình vào một lĩnh vực mới

Nếu bạn muốn thăng tiến thì h~y coi đ}y l{ một thử th|ch. Đôi lúc, bạn cũng nên tự đặt
mình vào vị trí khác. Bạn có thể tham gia câu lạc bộ các nhà quản lý, những diễn đ{n công
việc hay những cuộc thi hùng biện... Tất cả những điều này có vẻ như vô bổ, nhưng ai m{
biết được trong tương lai những điệu nhảy cổ điển hay những thế cờ vây lại có thể giúp đỡ
cho công việc của bạn, cho bạn một vài gợi ý, hay ít nhất là giúp bạn làm quen với một vài
nhân vật quan trọng...

Thêm v{o đó, ngay trong cơ quan bạn cũng nên hăng h|i tham gia những công việc đòi
hỏi sự sáng tạo như: l{m c|c đề tài khoa học, các hội thi phát minh, sáng chế hay thuyết
trình..., rất có thể sự sáng tạo của bạn xuất phát từ đó.

Hình thành nhóm nghiên cứu chung

Làm việc với một người khác, hoặc tốt hơn l{ với từ 3 đến 5 người, sẽ cho bạn cơ hội
được nghe nhiều ý kiến, nhiều ý tưởng khác nhau. Cùng một vấn đề, nhưng mỗi người luôn
có những quan điểm và cách nhìn riêng, nếu bạn được biết những quan điểm đó thì khả
năng s|ng tạo của bạn sẽ được phát huy rất nhiều.

Những thành viên trong nhóm có thể l{ đồng nghiệp, hoặc nhóm bạn thân của bạn, mục
tiêu là hợp t|c để giải quyết một vấn đề chung. Để kích thích tư duy độc lập, mỗi thành viên
trong nhóm tự lên phương |n giải quyết riêng rẽ, sau đó sẽ đưa ra để tranh luận.

Hỏi ý kiến những người có kinh nghiệm

Những chỉ dẫn của những người có kinh nghiệm nhiều khi mở đường cho những sáng
tạo mới của bạn. Khi gặp vấn đề khó, trước tiên bạn phải xem xét kỹ vấn đề, vạch ra nhiều
phương |n giải quyết và cuối cùng h~y đi tham vấn những người đi trước để có sự lựa chọn
đúng đắn nhất. Như thế bạn sẽ trở nên mạnh dạn và quyết đo|n hơn trong giải quyết công
việc.

Luôn tự kiểm tra công việc của mình

Bạn có thể tự đặt cho mình một loạt câu hỏi xung quanh những công việc đ~ ho{n
thành, về kế hoạch công việc sắp tới... Liệu bạn còn cách giải quyết nào tốn ít thời gian và
công sức hơn c|ch bạn đ~ chọn không? Công việc sắp tới liệu có thể thay đổi được không?
Nếu đột xuất có rủi ro xảy ra thì bạn đ~ có phương |n khắc phục chưa? Hiệu quả của
phương ph|p n{y sẽ giúp bạn nhìn nhận mọi khía cạnh của công việc được sáng suốt hơn
và luôn chủ động.

Hiện thực hóa những ý tưởng

Không phải là tất cả, nhưng trong những điều kiện thuận lợi, bạn nên biến suy nghĩ
th{nh h{nh động. Bằng c|ch đó bạn sẽ chứng minh được tính thực tiễn trong sáng tạo của
mình và sự tin tưởng của sếp đối với bạn cũng tăng lên. Điều này thực sự quan trọng, vì nếu
bạn sáng tạo mà lại không ai biết, hoặc không được sếp tin tưởng cho áp dụng vào công
việc, thì sự sáng tạo ấy là vô ích.

"KÍNH L^O ĐẮC THỌ"

Bạn l{ người l~nh đạo, nh}n viên dưới quyền có thâm niên, tuổi tác lớn hơn so với bạn.
Chắc chắn bạn sẽ ngại ngùng, sợ va chạm với họ. Thế nhưng công việc không cho phép bạn
băn khoăn về điều đó. Vậy thì l{m sao đ}y?

Tất cả vì công việc. Bản lĩnh của bạn quyết định điều đó, nó sẽ giúp bạn vượt qua "rào
cản" chông gai này. Quan trọng là bạn phải chứng tỏ được năng lực l~nh đạo của mình, chắc
chắn họ sẽ hiểu và khâm phục bạn. Sẽ không ai phiền lòng nếu bạn "trội" hơn về cả chuyên
môn v{ năng lực.

Muốn vậy bạn cần có khả năng, một trình độ kiến thức cao hơn đội ngũ nh}n viên cấp
dưới. Hãy tham gia các khóa kỹ năng về quản lý theo tiêu chuẩn nước ngo{i được mở rộng
rãi tại c|c trung t}m, c|c trường đại học hiện nay.

Đừng quá nhút nhát

Theo ông Ernest John Proctor, chuyên gia nhân sự tập đo{n P&G Canada, hiện nay
nguồn nhân lực trẻ trí thức Việt Nam rất dồi dào, thế nhưng thói quen "ngại va chạm" đ~
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng th{nh công trong nghề nghiệp của họ tại các tập đo{n nước
ngoài, mặc dù trình độ chuyên môn, khả năng quản lý... họ giỏi hơn.

Nguyên do một phần l{ lao động Việt Nam đ~ quen với kiểu quản lý "kính l~o đắc thọ",
nhường nhịn nhau mà không dám tự khẳng định chính mình... Điều này có phần ngược lại
với phong cách làm việc của người nước ngoài khi họ chỉ đ|nh gi| lao động chủ yếu qua
năng lực, trình độ chuyên môn chứ không phải bằng tuổi tác.

Tự đào tạo, chuẩn bị kỹ năng

Ông John cũng chỉ ra rằng - kinh nghiệm muốn có được phải qua sự học hỏi, nhưng
quan trọng hơn l{ phương ph|p tự đ{o tạo.
 Muốn vậy, ngay từ thời đi học, bạn hãy chuẩn bị trước kế hoạch cho mình bằng các khóa
kỹ năng về quản lý; tự hoạch định đặt ra những nguyên tắc, kế hoạch, tình huống giả định
cũng như phương thức giải quyết cụ thể; đồng thời rèn luyện khả năng ngoại ngữ lưu lo|t,
đưa v{o "lịch ưu tiên h{ng đầu" và thực hiện nghiêm túc những điều đó.

Cuối cùng là sự tự tin, năng động. Điều này nói là rất dễ nhưng sẽ là thực sự rất cần thiết
cho một nhà quản lý chuyên nghiệp khi anh muốn "đầu qu}n" l}u d{i trong môi trường
năng động, đầy cạnh tranh như những tập đo{n đa quốc gia hiện nay.

ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT

NHÀ QUẢN LÝ GIỎI - 6 ĐIỀU CẦN BIẾT
Muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự n}ng cao năng lực, kỹ
năng quản lý của mình. Không phải ai giỏi chuyên môn cũng có thể làm tốt công tác quản lý.

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Để l{m được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình
biết và không biết về việc quản lý.

Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những người đi trước xem những gì là có
lợi v{ điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ
những ông chủ cũ v{ tận dụng kiến thức đó cho mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đ~ có kinh nghiệm, có
uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng
có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi kh|c hoặc khi th}n tình hơn có
thể nhờ họ cố vấn cho mình.

Học lại - tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đ~ đủ m{ nên thường xuyên học lại. Hiện nay
có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý v{ cũng có nhiều hội thảo
xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách
Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có
thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điều hành... Tất nhiên ta không nên áp
dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ
thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Bí quyết để th{nh công trong vai trò l~nh đạo là biết cách giao tiếp v{ đ|nh gi| chính
xác nhân viên của mình. Đó l{ phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà doanh
nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập
mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực.

Ngo{i ra, đ|nh gi| thực tế, khả năng l{m việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất
lượng công việc cũng cần thiết và phải l{m thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp
mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

Một người l~nh đạo tốt l{ người biết c|ch đ{o tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình.
Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đ|p ứng nhu cầu hợp lý của họ
thì họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc. Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp
hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đ~ nói: "Nh{ quản lý hiệu quả nhất l{ người biết được t{i năng của
từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình".

VÌ SAO BẠN TRỞ THÀNH

ÔNG "SẾP" Đ\NG SỢ?
"Tôi không bao giờ quên được gi}y phút đầu tiên khi được biết là một trong những
thuộc cấp rất sợ tôi. Một chàng trai trẻ 26 tuổi, đ~ nộp đơn xin thôi việc dù anh ta rất thích
công việc của mình", gi|m đốc một doanh nghiệp than phiền.

Ông cho biết, lý do khiến nhân viên trẻ này nghỉ việc ông chỉ được biết đến qua trợ lý
của mình: "Hóa ra anh ta sợ tôi", ông nói. Tuy nhiên, đến tận bây giờ, ông vẫn không thể
hình dung nổi thế nào là một gi|m đốc đ|ng sợ và tại sao những bạn trẻ năng động mà ông
kỳ vọng lại lần lượt dứt |o ra đi. Sau đ}y l{ một v{i điều gợi ý của các chuyên gia.

Vị trí
Đôi khi chỉ cần có vị trí cao cũng đủ làm cho các ông chủ trở nên đ|ng sợ. Yếu tố bạn có
quyền tuyển dụng hay sa thải, tăng lương hay thưởng cũng đủ khiến cho gi|m đốc doanh
nghiệp trở thành một nhân vật gây nỗi sợ h~i cho người khác.

Tính khó lường

 Nếu người ta không thể dự đo|n được một cách hợp lý phản ứng của ông chủ trước một
tình huống, họ thường suy đo|n phản ứng xấu nhất. Các chuyên gia công nghệ thông tin là
những người được đ{o tạo để tư duy theo hình tượng, và có tính quyết đo|n cao. Những
câu trả lời ngẫu hứng khác nhau của chủ doanh nghiệp trước cùng một tình huống sẽ
chuyển tải một thông điệp duy nhất đến cho họ: Sự khó chịu. Nếu là một trưởng phòng khó
lường thì rõ ràng bạn là nỗi khó chịu đối với họ.

Tính bất ổn
Ngay cả một ông sếp dễ dự đo|n nhất vẫn có thể có đầy bất ổn về mặt cảm xúc. Trạng
thái tâm lý thiếu kiềm chế gây hoang mang cho nhân viên và trong một số trường hợp đ}y
cũng chính l{ sự khó lường. Nếu cứ để tâm trạng hoặc các sự kiện đôi khi t|c động đến phản
ứng của mình trước các tình huống khác nhau thì bạn l{ người luôn luôn đ|ng sợ đối với
nhân viên.

Thiếu tin tưởng nhân viên

Nếu "sếp" biểu lộ sự thiếu tin tưởng hay coi thường nhân viên thông qua lời nói hay
h{nh động, thì có thể đối với họ, việc trình bày các vấn đề với ông chủ của mình là một điều
đ|ng sợ. Một số ông sếp đưa ra nhiều câu nói thô thiển với nhân viên của mình, biểu lộ sự
khinh thị đối với khả năng của họ. Trong khi đó, một số khác lại đưa ra h{ng loạt câu hỏi
mang tính chất công kích hay truy xét và nhân viên hiểu ra được sự thật đằng sau những
câu hỏi cố ý đó.

Giữ kín thông tin

Khi nhân viên biết rằng các cán bộ quản lý đang giữ kín những thông tin giá trị, các
nhân viên sẽ vừa thất vọng vừa lo sợ. Việc giữ kín những thông tin đó khiến họ suy nghĩ
rằng hoặc là sếp vừa tham quyền lực vừa chỉ biết riêng mình, hoặc là sếp bất tài. Cả hai cách
suy đo|n đó đều gây khó chịu cho họ.

Không bảo vệ nhân viên

Một trong những điều mà các thuộc cấp chờ đợi nơi cấp trên của mình là bảo vệ họ khỏi
những bất trắc từ bên ngoài. Nếu một người trong nhóm bị "sếp của sếp" sa thải do một cơn
giận dữ bất chợt n{o đó thì những nhân viên khác sẽ cảm thấy rủi ro trước những bất ổn ở
cấp quản lý cao hơn. Điều đó cũng giống như c|c thủy thủ trên boong tàu luôn phải căng
mắt ra theo dõi thời tiết, vì họ biết rằng thuyền trưởng l{ người không đ|ng tin cậy.

BẢN LĨNH CỦA NGƯỜI

L^NH ĐẠO DOANH NGHIỆP

 Khi nói đến General Electric (GE) tập đo{n điện tử lớn nhất của Mỹ, người ta thường
nhắc tới Jack Welch, nguyên Chủ tịch tập đo{n. Ông được cho là một trong những nhà quản
trị tài ba nhất của Mỹ. Cùng với vợ là Suzy Welch, ông vừa cho ra đời cuốn Winning (Chiến
thắng) đúc kết các kinh nghiệm của ông khi l~nh đạo GE. Dưới đ}y l{ 8 nguyên tắc l~nh đạo
của người dẫn đầu tài ba này.

1. Không ngừng cải thiện nhóm làm việc của mình, sử dụng các cuộc thử sức
để đánh giá, rèn luyện và xây dựng sự tự tin cho nhân viên
Đội bóng thường chiến thắng khi có các cầu thủ giỏi. Do đó, khi ở vị trí l~nh đạo, bạn cần
đầu tư phần lớn thời gian và công sức cho ba hoạt động sau:

Đ|nh gi| - tìm đúng người đúng việc, hỗ trợ v{ đề bạt những nhân viên làm việc tốt,
đồng thời loại bỏ những người không phù hợp.

Hướng dẫn - luôn chỉ dẫn, phê bình v{ giúp đỡ nhân viên tiến bộ mỗi ngày.

Cuối cùng, bạn phải xây dựng sự tự tin - khích lệ, bảo ban và thừa nhận công lao của
nhân viên. Sự tự tin sẽ giúp con người ph|t huy năng lực, dám chấp nhận rủi ro và nỗ lực
thực hiện ước mơ.

Lúc khách hàng viếng thăm công ty l{ thời điểm thích hợp để đ|nh gi| bộ phận bán
hàng của bạn. Các chuyến du lịch được chuẩn bị trước l{ cơ hội để bạn gặp gỡ những nhà
quản lý tài giỏi tiềm năng.

Những lúc giải lao giữa cuộc họp cũng l{ cơ hội để bạn hướng dẫn một thành viên trong
nhóm cách thức trình bày một đề tài lớn.

2. Khiến cho mọi người không chỉ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và
thở cùng với nó
Đầu tiên, tầm nhìn của bạn phải dễ hiểu, mục tiêu phải rõ ràng. Bạn phải thường xuyên
trao đổi với mọi người về tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, thực tế, c|c nh{ l~nh đạo thường
chỉ truyền đạt tầm nhìn của họ cho người thân cận mà không truyền đạt nó tới mọi người.

Nếu bạn muốn mọi người hiểu rõ tầm nhìn của mình, hãy cho họ thấy lợi nhuận thông
qua việc thừa nhận công lao của họ bằng tiền lương, khen thưởng. Ông Chuck Ames, nguyên
Tổng Gi|m đốc Reliance Electric, từng nói: "Cho tôi xem các kế hoạch lương thưởng của
công ty bạn, tôi sẽ cho bạn biết nhân viên của bạn làm việc như thế nào".

3. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người
Một nh{ l~nh đạo lạc quan với quan điểm rõ r{ng thường quản lý một nhóm nhân viên
hay tổ chức với những con người lạc quan. Ngược lại, một ông sếp khó tính sẽ làm cho nhân
viên không được thoải m|i. V{ như thế khó lòng thành công.
 Công việc có thể khó khăn. Nhưng người l~nh đạo phải luôn nghĩ mọi việc theo hướng
tích cực. Điều n{y không có nghĩa l{ bạn coi thường các thử thách. Bạn phải cho mọi người
thấy mình sẵn s{ng vượt qua mọi trở ngại.

4. Xây dựng sự tín nhiệm bằng sự trung thực, ngay thẳng và uy tín
Các nhân viên của bạn cần phải hiểu rõ họ đang đứng ở đ}u. Họ phải biết công việc tiến
triển như thế n{o. Đôi khi có những tin tức không tốt lành, ví dụ như công ty sắp phải sa
thải nhân viên. Bất cứ người bình thường n{o cũng tr|nh đề cập đến những việc như vậy.

Tuy nhiên, bạn phải tập chấp nhận những tin tức như vậy hoặc là bạn trả giá bằng lòng
tin và công sức của nh}n viên. Người l~nh đạo xây dựng niềm tin bằng sự tín nhiệm. Họ
không bao giờ lấy cắp ý tưởng của nh}n viên để biến chúng thành của riêng. Họ có đủ tự tin
và chín chắn để nhận ra không sớm thì muộn, thành công của tập thể sẽ được công nhận. Và
chính người l~nh đạo cũng sẽ được công nhận. Lúc khó khăn, nh{ l~nh đạo phải chịu trách
nhiệm về những gì đang xảy ra. Lúc thành công, họ vui vẻ ca ngợi thành công của mọi
người.

5. Can đảm đưa ra những quyết định bất thường

Có những lúc bạn phải ra những quyết định khó khăn, như để cho một cộng sự ra đi, cắt
giảm ngân sách cho dự |n, hay đóng cửa một nhà máy. Những cuộc gọi phàn nàn của khách
h{ng cũng dễ làm bạn bực mình. Nhưng nên nhớ, công việc của bạn là lắng nghe và giải
thích quan điểm của mình một c|ch rõ r{ng, không nhượng bộ. Bạn là người phải l~nh đạo
mọi người. Đừng bao giờ rời bỏ nhiệm sở.

6. Thăm dò, thúc đẩy tính tò mò, hoài nghi, đảm bảo rằng các câu hỏi của
mình được trả lời bằng những hành động cụ thể
Ở vị trí l~nh đạo, bạn phải có được tất cả các câu trả lời. Phải xem mình như l{ người
ngu nhất trong phòng. Trong các cuộc trao đổi về một quyết định, đề nghị hay một thông tin
thị trường n{o đó, bạn cần đặt nhiều câu hỏi như "Còn nếu?", "Tại sao không?", "Tại sao như
vậy?".

Tuy nhiên, hỏi không chưa đủ, bạn còn phải chắc rằng các câu hỏi của mình tạo ra tranh
luận v{ được đ|p lại bằng những h{nh động cụ thể.

7. Dám chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện học hỏi bằng cách nêu gương
Hai khái niệm n{y thường không được nhiều nhà quản lý quan tâm. Nhiều người yêu
cầu nhân viên sáng tạo, tuy nhiên họ lại trừng phạt nhân viên khi thất bại. Có quá nhiều
người chỉ biết h{nh động theo lối mòn. Nếu bạn muốn nhân viên trải nghiệm, bạn phải tự
nêu gương cho họ.
 Chấp nhận rủi ro. Bạn không cần thuyết giáo hay buồn rầu về sai lầm của mình. Thật ra,
bạn c{ng h{i hước v{ vô tư thì c{ng có nhiều người xem sai lầm đó không có gì nghiêm
trọng.

Luôn tự học hỏi. Không phải cứ là ông chủ thì phải biết tất cả. Bất kỳ lúc nào tôi học
được một kinh nghiệm từ công ty kh|c, tôi đều áp dụng với GE. Tôi muốn mọi người hiểu
rằng tôi thích thú với c|c ý tưởng mới như thế nào.

8. Ăn mừng
Tại sao việc ăn mừng lại khiến cho các nhà quản lý lo lắng? Có thể họ lo việc tổ chức
buổi tiệc không được chuyên nghiệp. Hay họ lo rằng nếu quá vui vẻ, mọi người sẽ chểnh
mảng trong công việc.

Đừng đ|nh mất c|c cơ hội ăn mừng, vì nhờ đó sẽ tạo ra bầu không khí lạc quan trong
công ty. Khi thực hiện một việc n{o đó, nếu thất bại, bạn sẽ rút ra được bài học kinh nghiệm.
Còn nếu thành công, bạn sẽ có đủ tự tin để thực hiện lại công việc đó một cách tốt hơn.

QUẢN LÝ THẾ N[O ĐỂ CÓ HIỆU QUẢ?

Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt động của
doanh nghiệp. Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định. Việc ra một quyết định quản lý
có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề v{ đóng một vai trò quan trọng trong công
tác quản lý.

Quản lý là quá trình làm việc cùng và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực
khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý được thử
thách v{ đ|nh gi| qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ
năng kh|c nhau.

Thuật ngữ "l~nh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của
người quản lý vì chức năng của l~nh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải l~nh đạo
giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống v{ con người một c|ch năng động. Để đi tiên phong
trong việc thay đổi, người quản lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai
hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực.

L~nh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con
người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của
Kathryn Bartol: "Nếu hiệu quả l{ l{m đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa l{ phải
l{m đúng c|ch để đạt được mục tiêu đ~ đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế".

Nghe có vẻ đơn giản, nhưng để l{m được việc n{y, người quản lý phải thể hiện khả năng
xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch của mình. Khi kế hoạch được hoàn thành, cần chuyển tải
thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch,
người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải đề ra, thực thi
các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình.

Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng hoặc thông qua các cá nhân,
do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc
thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.

Cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả?

Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt,
giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nh}n viên để khẳng định rằng
sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương
cao. Thực tế là mức lương cao v{ một văn phòng tiện nghi chỉ l{ điều kiện cần chứ không
phải l{ điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt.

Một chuyên gia nhân sự đ~ từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ
không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng
say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và
một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng l~nh đạo. Người
quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nh}n viên có đủ khả năng v{ tự tin làm việc được giao lại
cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn l{ không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp
nhất lại là "giao quyền".

Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả, chúng ta cần x|c định được công việc một
người quản lý phải l{m để đạt được các mục tiêu của tổ chức (l{m đúng việc) và phân bổ
công việc thông qua c|c c| nh}n (l{m đúng c|ch).

Ken Blanchard đ~ từng đưa ra kết luận: "Làm một người quản lý thì thước đo quan
trọng không phải l{ điều gì sẽ xảy đến khi anh ta có mặt m{ l{ điều gì sẽ xảy ra khi anh ta
vắng mặt".

BÍ QUYẾT TĂNG THÊM

SỰ SÁNG TẠO TRONG QUẢN LÝ
Là chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu một đơn vị, tại sao bạn lúc n{o cũng "đầu tắt
mặt tối" trong khi không ít người ngồi chờ việc? Để trả lời câu hỏi này, bạn sẽ phải giải bài
toán quản lý thời gian mà mỗi người đảm nhiệm trong tổ chức.

Thông thường mỗi ngày chúng ta dành thời gian cho ba loại công việc: Công việc do cấp
trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công việc của hệ thống, trong đó, c|c phòng ban, đội hay tổ
phải phối hợp với nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.
 Như vậy, nếu l{ trưởng một đơn vị và muốn kiểm soát thời gian của mình sao cho hiệu
quả để thực hiện một số công việc do bạn tự đề xướng, bạn chỉ có hai lựa chọn, hoặc là làm
sao để cấp dưới phối hợp với nhau thực hiện công việc cho tốt hoặc giao việc cho nhân viên
thực hiện theo chỉ đạo của mình, kèm theo là các biện ph|p khen thưởng và kỷ luật.

William Oncken, Jr. và Donald L. Wass trong bài viết "Ai nhận con khỉ?" ví công việc giữa
các cấp quản lý trong tổ chức giống như con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một công ty,
nếu không có những biện ph|p ngăn chặn, "con khỉ" sẽ chuyền từ các cấp quản lý sang bản
th}n gi|m đốc. Hai ông đề ra năm nguyên tắc "nuôi v{ săn sóc khỉ" để giúp chủ doanh
nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình.

Nguyên tắc 1: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công
việc lên cấp trên, l~nh đạo hãy quyết định hoặc là yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết (bắn
chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).

Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể n{o đó giúp cho cấp dưới,
cần phải x|c định một khoảng thời gian cụ thể cho nó.

Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, h~y đặt một cuộc hẹn, không
tiện đ}u l{m đó.

Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng cách tiếp xúc trực tiếp hay qua
điện thoại, tránh viết văn bản.

Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đ}y v{ ấn
định thời gian dành cho lần sau.

5 cấp độ trao quyền có thể kể ra dưới đ}y - cấp 1: h~y đợi đến khi yêu cầu mới được
làm; cấp 2: xin chỉ đạo trước khi làm; cấp 3: đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả công
việc; cấp 4: hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển khai; cấp
5: hãy tự l{m v{ b|o c|o đều đặn theo định kỳ.

Phân loại công việc ở trong tổ chức th{nh 5 nhóm như trên, bạn sẽ tiết kiệm khá nhiều
thời gian bằng cách trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5). Không
những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.

Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, c|c gi|m đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều
thời gian để giành thời gian cho bản thân và gia đình nhưng phần lớn khi được hỏi vẫn cho
rằng, quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới. Mặt khác, khi trao quyền vẫn còn
câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới.

Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả
quyền kiểm soát công ty vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp nh{ nước kinh doanh
xuất nhập khẩu còn có tình trạng gi|m đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền
điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó gi|m đốc. Trong tình thế này, giám
đốc không những trao quyền mà lại mất toàn quyền điều hành doanh nghiệp.
 Để khắc phục những khó khăn trên v{ ứng dụng những kinh nghiệm quản lý tiên tiến,
thiết nghĩ trưởng c|c đơn vị phải phát triển năng lực giải quyết công việc và tinh thần gắn
bó của nhân viên với tổ chức. Văn hóa tổ chức, trong đó mọi người có tinh thần hợp tác, chia
sẻ công việc với nhau là nền tảng cho sự ủy quyền.

Vì vậy, để có sự thảnh thơi cho bản thân - nền tảng của sự sáng tạo trong quản lý - trước
hết, bạn phải dành thời gian để phát triển nh}n viên v{ có chính s|ch khen thưởng, kỷ luật
thích đ|ng. Stephen R. Covey, một gi|m đốc công ty chuyên huấn luyện về l~nh đạo cho các
doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng - bản th}n trưởng c|c đơn vị nếu thiếu chuyên
môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống v{ có h{nh vi lương thiện
cũng có thể thành công trong việc trao quyền.

Ngo{i ra, theo Covey, trưởng c|c đơn vị nên chia công việc hàng ngày theo mức độ khẩn
trương v{ quan trọng, cố gắng tạo thói quen dành nhiều thời gian cho những loại công việc
này.

"KHÔNG Đ\NH M[ THẮNG

" HAY BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ
Trong kinh doanh dù không hoàn toàn giống trong chiến trận, nhưng đều có quy tắc
chung của nó. Trong "Thiên công" của Binh pháp Tôn Tử từng nói rằng, những người đ|nh
trăm trận thắng cả trăm vẫn chưa thể được coi là những người tài giỏi nhất trong số những
người tài giỏi. Những người không đ|nh trận nào mà vẫn khuất phục được quân thù mới là
người tài giỏi.

Tuy vậy, trong kinh doanh "không đ|nh m{ thắng" l{ gì? Theo Vương Minh, t|c giả của
cuốn "Mẹo kinh doanh" - Trong kinh doanh mẹo không h{nh động mà vẫn thắng lợi là rất
quan trọng, đó chính l{ nhấn mạnh tới công tác quản lý.

Các chuyên gia kinh tế lỗi lạc đều nhận định rằng, một doanh nghiệp chỉ dựa vào vốn, kỹ
thuật thì rất khó phát triển, vì thế mà phải chú tâm tới sự tháo vát của công tác quản lý.
Những người có c|c phương thức quản lý doanh nghiệp tốt thì đ~ thực sự "không đ|nh m{
thắng trong kinh doanh".

Một doanh nghiệp nếu chỉ nhấn mạnh yếu tố thị trường, bỏ qua yếu tố lợi nhuận do
quản lý kém thì kết cục doanh nghiệp sẽ nhanh rơi v{o tình trạng nợ nần tựa như giỏ không
đ|y do sự lãng phí cả nhân lực và vật lực.

Nếu nói quản lý quân giỏi là Tôn Tử, người không ngại cho chém những binh lính đùa
cợt trong tập luyện trước các trận đ|nh lớn, thì trong kinh doanh phải kể đến J. Warraen,
Tổng Gi|m đốc đầu tiên của IBM. Khi ông quản lý tập đo{n m|y tính lớn nhất thế giới đ~
đưa ra những "tín điều" trong kinh doanh là " IBM hy vọng là công ty phục vụ tốt nhất thế
giới, ai xúc phạm tín điều cao cả ấy cho dù là nhân viên tài giỏi đến đ}u cũng bị sa thải".
 Như vậy, cho dù là một công ty hay một doanh nghiệp nếu quản lý tốt thì sẽ "không
đ|nh m{ thắng". Đương nhiên, trong quản lý doanh nghiệp, nhà quản trị cũng phải tính đến
sự kết hợp hài hoà giữa c|c phương ph|p quản lý, giữa chặt chẽ và rộng rãi, giữa nghiêm
khắc và mềm mỏng, những yêu cầu phép tắc bắt buộc mọi người phải tuân theo.

Mẹo kinh doanh "không đ|nh m{ thắng" chính là nhấn mạnh tới phép tắc và tôn chỉ
nghiêm ngặt của nhà quản lý với nhân viên trong công ty. Các nhà kinh tế còn dùng cả biện
pháp "khống chế t}m lý", có nghĩa l{ thuê hẳn chuyên gia cao cấp từ c|c đơn vị khác giám
sát việc làm của mọi người, từ nhân viên cấp thấp tới quản lý cấp cao của doanh nghiệp.

Tuy vậy, khi doanh nghiệp muốn áp dụng c|c phương ph|p quản lý để "không đ|nh m{
thắng" thì người đứng đầu buộc phải l{ người giỏi giang, h{nh động mọi việc dứt khoát,
hiệu quả mới tạo ra được sự đồng lòng tuyệt đối của các nhân viên.

5 KỸ NĂNG N]NG CAO

KHẢ NĂNG GIAO TIẾP
Nghiên cứu của các chuyên gia quốc tế cho thấy, các nhà quản lý thường mất 50 - 80%
quỹ thời gian của mình cho các cuộc giao tiếp. Điều đó không có gì đ|ng ngạc nhiên, bởi giao
tiếp có ý nghĩa quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Thiếu giao tiếp hay giao tiếp không hiệu quả dẫn đến tình trạng quản lý kinh doanh yếu
kém, không hiểu khách hàng, không nắm bắt được những nhu cầu, thị hiếu v{ xu hướng của
thị trường, kém sự phối hợp trong hoạt động… dẫn đến kết quả cuối cùng là hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp thấp.

Để giao tiếp trong môi trường doanh nghiệp đạt hiệu quả, đòi hỏi phải hội đủ 3 nội
dung:

Trước hết, tất cả mọi người tham gia đều phải có những kỹ năng phù hợp và biết cách
giao tiếp tốt. Để đạt được điều này, phải đảm bảo rằng, bạn và nhân viên trong doanh
nghiệp có được những kỹ năng v{ kiến thức cần thiết để giao tiếp có hiệu quả.

Thứ hai, để giao tiếp trong doanh nghiệp đạt hiệu quả, đòi hỏi phải có môi trường hỗ
trợ. Môi trường đó l{ lòng tin, sự cởi mở, việc chia sẻ trách nhiệm… Nếu thiếu môi trường
này thì mọi kỹ năng đều trở nên vô nghĩa. Trong môi trường đó, bạn cần đóng vai trò nòng
cốt để làm sao tạo ra bầu không khí thoải mái và cởi mở.

Thứ ba, để giao tiếp có hiệu quả, đòi hỏi phải tập trung chú ý. Nếu bạn quan tâm và luôn
nỗ lực cải thiện giao tiếp thì nhân viên sẽ cảm nhận được tầm quan trọng của vấn đề được
đề cập tới. Ngược lại, nếu bạn xem nhẹ vấn đề, xem nhẹ giao tiếp thì nh}n viên cũng sẽ có
phản ứng tương tự.
 Dưới đ}y l{ một số lời khuyên cụ thể:

1. Luôn cố tìm kiếm những thông tin phản hồi từ mỗi cuộc giao tiếp. Hãy hỏi nhân viên
những câu hỏi đại loại như:

Khi nói chuyện, các bạn có hiểu rõ điều tôi nói không?

Các bạn đ|nh gi| thế nào về cuộc giao tiếp này?

Các bạn có ý tưởng gì để cải thiện khả năng giao tiếp của chúng ta?

2. Tự đ|nh gi| sự am hiểu và kỹ năng giao tiếp của mình.

3. Khi làm việc với nhân viên trong doanh nghiệp, h~y x|c định cách thức giao tiếp phù
hợp và hiệu quả. Để làm việc này, bạn cần tìm sự đồng thuận về những vấn đề sau:

a) Những bất đồng cần được giải quyết như thế nào?

b) Giao tiếp giữa c|c nh}n viên nên như thế nào?

c) Giao tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên và giữa nhân viên với nhà quản lý nên như
thế nào?

d) Đ}u l{ giới hạn về thông tin trong giao tiếp?

4. Đ|nh gi| t|c động của cơ cấu doanh nghiệp đối với giao tiếp. Giao tiếp gián tiếp (được
truyền đạt thông qua người kh|c) thường dễ gây ra hiểu sai vấn đề, vì thế nên cố gắng giao
tiếp trực tiếp càng nhiều càng tốt.

5. Học và áp dụng những kỹ năng nghe. Việc này sẽ có t|c động tích cực đến môi trường
giao tiếp.

6 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Là một nhà quản lý, hàng ngày bạn phải tiếp cận và xử lý vô vàn những vấn đề trong
công việc, trong gia đình v{ ngo{i x~ hội. Có bao giờ bạn thấy mệt mỏi và bị stress vì cứ phải
gặp những vấn đề lặp đi lặp lại, từ những vụ việc đơn giản đến phức tạp?

Nếu bạn đ~ v{ đang trong ho{n cảnh vừa nêu, thì đ~ đến lúc bạn phải nhìn lại mình và
hãy trang bị cho mình kỹ năng giải quyết vấn đề cần thiết của một nhà quản lý.

Trong thời buổi hội nhập kinh tế hiện nay, thị trường không ngừng thay đổi, tạo ra một
áp lực cho nhà quản lý là phải đối phó với các vấn đề muôn hình vạn trạng v{ thường xuyên
ở trong tình thế khẩn trương. Chính tình thế này làm cho nhà quản lý nhiều khi đưa ra
những quyết định thiếu sáng suốt.
 Điều này không những ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh mà còn kéo theo sự lo
lắng của nhiều người khác, thậm chí làm nảy sinh hàng loạt vấn đề mà hậu quả của nó thì
khó ai có thể lường trước được.

Nhằm giúp nhà quản lý tháo gỡ vấn đề này, chúng tôi xin giới thiệu 6 bước căn bản
trong việc giải quyết vấn đề dưới đ}y:

1. Nhận ra vấn đề
Trước khi bạn cố tìm hướng giải quyết vấn đề, bạn nên xem xét kỹ đó có thật sự là vấn
đề đúng nghĩa hay không, bằng cách tự hỏi: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu...?; hoặc: Giả sử như
việc này không thực hiện được thì...? Bạn không nên lãng phí thời gian và sức lực vào giải
quyết nếu nó có khả năng tự biến mất hoặc không quan trọng.

2. Xác định chủ sở hữu của vấn đề

Không phải tất cả các vấn đề có ảnh hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu
bạn không có quyền hạn hay năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó
sang cho người nào có thể giải quyết.

Có một câu nói nửa đùa nửa thật nhưng cũng đ|ng để bạn lưu ý: "Nhiệt tình cộng với
thiếu hiểu biết đôi khi th{nh ph| hoại".

3. Hiểu vấn đề
Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc vấn đề
cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc "bắt không đúng bệnh" thì chỉ trị
triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi "tiền mất, tật mang". Bạn nên dành thời gian
để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải quyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn
gọn vấn đề; nó đ~ g}y ra ảnh hưởng gì?; Vấn đề xảy ra ở đ}u?; Lần đầu tiên nó được phát
hiện ra l{ khi n{o?; Có gì đặc biệt hay khác biệt trong vấn đề này không?

4. Chọn giải pháp

Sau khi đ~ tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất nhiều giải
ph|p để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải ph|p đôi khi hơn cả
mong đợi. Cần lưu ý l{ một giải pháp tối ưu phải đ|p ứng được ba yếu tố: Có tác dụng khắc
phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi và có tính hiệu quả.

5. Thực thi giải pháp

Khi bạn tin rằng mình đ~ hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắt tay
v{o h{nh động. Để đảm bảo các giải ph|p được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phải xác
định ai l{ người có liên quan, ai l{ người chịu trách nhiệm chính trong việc thực thi giải
pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những nguồn lực sẵn có khác.v.v...

6. Đánh giá
Sau khi đ~ đưa v{o thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải quyết đó có
tốt không v{ có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào không. Những bài học rút ra
được ở kh}u đ|nh giá này sẽ giúp bạn giảm được rất nhiều "calori chất xám" và nguồn lực ở
những vấn đề khác lần sau.

Có thể bạn sẽ cảm thấy hơi rườm rà nếu l{m theo c|c bước trên. Vạn sự khởi đầu nan.
Lần đầu tiên áp dụng một kỹ năng mới bao giờ cũng đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm của
bạn. Nếu bạn thường xuyên rèn luyện thì dần dần kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ trở thành
phản xạ vô điều kiện.

Đừng quên hướng dẫn cho nhân viên của bạn về kỹ năng n{y, vì họ chính là cánh tay
phải giải quyết vấn đề khi bạn vắng mặt đấy!
 Phần II

KINH NGHIỆM SÁNG TẠO THÀNH LẬP VÀ

PHÁT TRIỂN CÔNG TY
LÀM THẾ N[O ĐỂ TÌM ĐƯỢC
Ý TƯỞNG KINH DOANH TỐT
Làm thế n{o để tìm được ý tưởng kinh doanh tốt

Một ý tưởng kinh doanh tốt có hai phần sau:

- Cơ hội kinh doanh.

- Các kỹ năng v{ nguồn lực để tận dụng cơ hội Có những cơ hội nào quanh bạn ?

Để có thể tồn tại được, doanh nghiệp phải cung cấp các dịch vụ và hàng hoá phù hợp với
nhu cầu của con người và giải quyết được các vấn đề của họ. Xin nêu một phương ph|p hữu
hiệu để tìm ý tưởng kinh doanh mới là suy nghĩ về những khó khăn m{ mọi người đ~ gặp
phải khi giải quyết nhu cầu hoặc các vấn đề của họ.

Bạn có thể đạt được mục đích n{y nếu sử dụng các cách sau :

- Những khó khăn m{ chính bạn đ~ gặp phải - Hãy xem bạn gặp phải những vấn đề gì
khi đi mua c|c sản phẩm hoặc dịch vụ tại địa phương.

- Khó khăn trong công việc - Khi làm việc cho một cơ quan kh|c, bạn có thể nhận thấy
để hoàn thành công việc có nhiều vấn đề khó khăn do dịch vụ tồi hoặc thiếu nguyên vật liệu.

- Các vấn đề mà những người khác gặp phải - Nên lắng nghe những người khác phàn
n{n để tìm hiểu xem họ có những nhu cầu v{ khó khăn gì.

- Những gì còn thiếu trong cộng đồng của bạn - Hãy nghiên cứu cộng đồng của bạn để
tìm ra những dịch vụ còn thiếu.

- Các vấn đề của người dân và những nhu cầu chưa được đ|p ứng l{ đầu mối cho những
cơ hội kinh doanh mới. Các chủ doanh nghiệp nhìn ra c|c cơ hội trong vấn đề của người
khác.
 - Nếu có nhu cầu m{ chưa có h{ng ho| v{ dịch vụ để đ|p ứng thì rõ r{ng l{ có cơ hội cho
các chủ doanh nghiệp.

- Nếu các doanh nghiệp đang hoạt động chỉ có thể cung cấp dịch vụ chất lượng kém thì
đ}y l{ cơ hội cho một công việc kinh doanh mới mang tính canh tranh để cung cấp dịch vụ
tốt hơn.

- Nếu giá cả tăng nhanh đến mức mọi người thấy khó có thể chấp nhận được thì sẽ xuất
hiện cơ hội tìm ra một nơi cung cấp rẻ hơn, một sản phẩm thay thế đỡ tốn kém hoặc một hệ
thống phân phối chi phí thấp và hiệu quả hơn.

Khi lựa chọn một ý tưởng kinh doanh, bước đầu tiên là phải x|c định c|c cơ hội ngay tại
nơi mình sinh sống. Sau đó, bạn phải quyết định xem mình có các kỹ năng để nắm bắt cơ hội
hay không. Biết được kỹ năng v{ mối quan tâm của mình sẽ giúp bạn quyết định nên bắt
đầu tiến hành loại hình kinh doanh nào. Chắc có lẽ bạn sẽ không kinh doanh sản xuất bánh
nướng nếu bạn không biết làm bánh. Hãy xem lại phần tay nghề kỹ thuật ở bước 1. Hãy
quay lại bước 1 và kiểm tra lại các kỹ năng của bạn. Bạn có thể dùng những kỹ năng n{y để
tận dụng c|c cơ hội trong cộng đồng của bạn hay không?

Trước khi ý tưởng kinh doanh của bạn trở thành hiện thực bạn phải thu nhập thông tin
và lập kế hoạch để tìm hiểu xem công việc kinh doanh của bạn có th{nh đạt hay không.

Giống như một kỹ sư chuẩn bị kế hoạch trước lúc xây cầu, một người chủ kinh doanh
phải chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.

Bản Kế hoạch kinh doanh là bản mô tả chi tiết tất cả mảng công việc trong kinh doanh
của bạn. Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh sẽ giúp bạn suy nghĩ cẩn trọng v{ đ|nh gi| đủ bất kì
điểm yếu n{o trong ý tưởng kinh doanh. Quan trọng nhất là bản Kế hoạch kinh doanh tạo
cho bạn cơ hội thử nghiệm c|c ý tưởng kinh doanh trên giấy trước khi biến nó trở thành
hiện thực. Lập một bản kế hoạch kinh doanh rồi phát hiện rằng ý tưởng đó không hợp lý có
lẽ còn tốt hơn l{ bắt tay vào kinh doanh rồi bị thất bại.
 Việc chuẩn bị bản kế hoạch kinh doanh của bạn phải rất mạch lạc. Nếu bạn có nhiều ý
tưởng kinh doanh thì nên lập mỗi ý tưởng một bản rồi đ|nh gi| xem c|i n{o có nhiều khả
năng th{nh công nhất. Bạn sẽ có thể xem lại kế hoạch kinh doanh của mình vài lần trước khi
quyết định.

Với chương trình "Lập kế hoạch kinh doanh" trong học phần Khởi sự Kinh doanh bạn sẽ
học được cách làm thế n{o để có thể lập một bản kế hoạch kinh doanh.

THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP

Trước khi thành lập doanh nghiệp:

Tại sao bạn muốn thành lập doanh nghiệp riêng? Bạn đ~ sẵn sàng trở thành một nhà
doanh nghiệp thực sự chưa?

Đ|nh gi| bản thân?

Những trách nhiệm của 1 chủ doanh nghiệp?

Những tính cách của một chủ doanh nghiệp th{nh đạt?
 Bắt đầu lập nghiệp:

Kế hoạch Kinh doanh Tìm hiểu thông tin về địa điểm bạn lựa chọn để kinh doanh: Xem
xét những mặt thuận lợi v{ khó khăn của từng địa điểm kinh doanh.

Chẳng hạn:

KẾ HOẠCH KINH DOANH

L{m kinh doanh, đặc biệt l{ kinh doanh th{nh công, nên được thực hiện trên cơ sở đ~
tính to|n đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy bạn nên có một kế hoạch kinh doanh. Một kế
hoạch kinh doanh thực tế giúp cho bạn nhìn rõ hơn c|c cơ hội và yếu kém-rủi ro-của bạn
một cách rõ ràng. Trong phần tài chính, bạn phải tính rủi ro vào phần thu được lợi nhuận
hoặc phần lỗ.

Một kế hoạch kinh doanh là gì?

Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ doanh
nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích v{ c|c mục tiêu kinh doanh, cùng c|c bước và tài
chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch n{y cũng được xem như l{
một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc "kế hoạch của một trò chơi". Kế hoạch kinh doanh
thường được sắp xếp theo 4 chức năng chính trong kinh doanh như Marketing, sản xuất
hoặc dịch vụ, tổ chức, t{i chính. Đặt ý tưởng kinh doanh của bạn hoặc việc kinh doanh hiện
nay của bạn trên giấy dưới hình thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết,
nghiên cứu và một loạt các công việc nặng nhọc.

CÁC MỤC TIÊU CỦA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH

Kế hoạch kinh doanh của bạn có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện có của bạn. Nếu kế
hoạch kinh doanh của bạn không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy thì chắc chắn nó không
thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt có
thể giúp bạn quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện
tại của bạn. Mặt khác nó có thể giúp bạn nên biết khi nào dừng hoặc tiếp tục công việc kinh
doanh không có tính hiện thực cao.

Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành
động, đó l{ một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế
một ngôi nhà, kế hoạch của bạn nói cho bạn rõ cái gì bạn nên chuẩn bị và khi nào thực hiện.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và
giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó họ sẽ tiếp tục theo đuổi các mục tiêu và ngân sách
t{i chính đ~ định.
 Kế hoạch kinh doanh của bạn là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân
sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đ{m ph|n với một đối tác
kinh doanh tiềm năng hoặc c|c nh{ đầu tư kh|c. Nó l{ một tài liệu t|c động mạnh nhất tới
ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu bạn muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì
kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cẩn thận, kỹ c{ng hơn.

CHỦ ĐỀ V[ CƠ CẤU CỦA

MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH
Có rất nhiều sự lựa chọn khác nhau trong việc hình th{nh cơ cấu kế hoạch kinh doanh.
Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ
chức, t{i chính. Đ}y l{ một ví dụ:

Tóm tắt thực thi

- Đối tượng

- Nhiệm vụ

- Mấu chốt cơ bản để thành công

Tóm tắt kinh doanh

1. Quyền sở hữu công ty

2. Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp

Mô tả lịch sử của dự án - sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch
thực hiện và kế hoạch tài chính.

3. Các sản phẩm và dịch vụ

Tóm tắt sản phẩm/dịch vụ được chào bán/ cung cấp

4. Vị trí của công ty v{ c|c điều kiện thuận lợi

Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm chi phí hoặc tăng cơ hội các
khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của
bạn. Địa điểm phụ thuộc vào các loại hình kinh doanh như b|n lẻ, định hướng dịch vụ hoặc
quan hệ sản xuất. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận
nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, c|c phương tiện sẵn có
để vận chuyển, hiệu quả v{ gi| lao động lành nghề rẻ...
Các sản phẩm và các dịch vụ
1. Mô tả sản phẩm và dịch vụ:

Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được
chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ được cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù
đó l{ một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đ~ có.

2. So sánh sự cạnh tranh

X|c định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở th{nh độc nhất trên thị trường. Liệu đó
sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả
sẽ là một khác biệt đ|ng kể làm cho sản phẩm b|n ra được dễ d{ng hơn? Những đặc điểm
sẽ làm cho sản phẩm này khác với sản phẩm của c|c đối thủ cạnh tranh có thể là gì ?

3. Ấn phẩm quảng cáo chào hàng

4. Tìm nguồn

X|c định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô, nhân công và khả năng sẵn có trong
năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra
với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.

5. Công nghệ

X|c định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính
xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt
đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết
tối thiểu.

Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần
n{y, có tính đến khấu hao.

6. Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai

Phân tích thị trường

0. Tóm tắt

1. Phân đoạn thị trường

Mô tả toàn cảnh địa lý (đó l{ nơi m{ hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục
tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.

2. Phân tích ngành

 2.1 C|c th{nh viên tham gia đến ngành

X|c định khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như c|c tính cách của họ và hồ sơ về
tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu
nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu cũng như những
mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng
của họ và tiến trình tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm, thanh to|n cũng nên được
xem xét đến.

2.2 Các kiểu phân phối

Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xét sản phẩm/dịch
vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.

2.3 Các kiểu cạnh tranh và mua hàng

2.4 C|c đối thủ cạnh tranh chính

Miêu tả những đối thủ cạnh tranh hiện có trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm
yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của bạn

3. Phân tích thị trường

Chiến lược và việc thực hiện

0. Tóm tắt

1. Chiến lược Marketing

Hình thành chiến lược marketing nghĩa l{ lập kế hoạch phù hợp, c}n đối và hợp nhất
chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến
lược quảng c|o. Đ}y l{ sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị
trường, định vị và cạnh tranh nhiều hơn c|c doanh nghiệp hiện có.

1.1 Thị trường mục tiêu v{ ph}n đoạn thị trường

1.2 Chiến lược giá cả

Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đ}y l{ yếu tố quan trọng nhất cho sự thành
công của doanh nghiệp

1.3 Chiến lược hỗ trợ

Quảng cáo là cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục kh|ch h{ng để mua sản phẩm của bạn
và không mua của c|c đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự
tính. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.
 1.4 Chiến lược phân phối

X|c định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ
tiêu

1.5 Chương trình marketing

2. Chiến lược bán hàng

2.1 Dự báo bán hàng

Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong th|ng v{ h{ng năm trên cơ sở tối thiểu l{ 5 năm tiếp
theo. Đ}y l{ một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó l{ sự tính toán
chính x|c hơn những dự tính khác có thể.

2.2 Kế hoạch bán hàng

3. Liên minh các chiến lược

4. Dịch vụ và hỗ trợ

Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả
mãn các nhu cầu khác của khách hàng.

5. C|c điểm mốc quan trọng

Quản lý
0. Tóm tắt

1. Cơ cấu tổ chức

X|c định rõ một hình thức đăng ký kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi đăng ký
kinh doanh dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ sở hữu trong quản lý kinh doanh và khía cạnh
chuyên môn. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức m{ trong đó từng chức năng được minh họa cụ
thể.

2. Nhóm quản lý

Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản lý về mặt hiểu biết, kinh nghiệm, quan hệ kinh
doanh, trình độ học vấn và trách nhiệm của họ trong kinh doanh

3. Sự khác biệt của nhóm quản lý

4. Kế hoạch nhân sự
 Dựa vào biểu đồ tổ chức x|c định kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, chuẩn bị phần
miêu tả công việc, c|c tiêu chí để lựa chọn, tiền thù lao và các phụ cấp khác cho nhân viên.

5. Xem xét các phần quản lý khác

Kế hoạch tài chính

1. Những giả định quan trọng

Đưa ra những điều kiện quan trọng mà nếu thiếu chúng, phần kế hoạch tài chính có thể
bị thất bại.

2. Các chỉ số t{i chính cơ bản

3. Ph}n tích điểm hoà vốn

Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được lợi nhuận v{ cũng
không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp
bị lỗ. Điểm này có thể được tính toán bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc doanh
thu.

4. Lỗ lãi dự kiến

Bản báo cáo lãi, lỗ cho biết kết quả của hoạt động kinh doanh trong một thời gian nhất
định (tháng hoặc năm). Nó có thể được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi c|c chi phí hoạt
động trong cùng thời gian.

5. Dự kiến lưu chuyển tiền mặt

B|o c|o lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết các nguồn (đầu vào) và việc
sử dụng (đầu ra) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển
tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự tính được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ
sung và khi nào bạn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay tiền từ ngân hàng thì họ
sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn.

6. Bản dự tính c}n đối kế toán

Bảng c}n đối kế toán là báo cáo tài sản (tích sản) v{ nghĩa vụ t{i chính, đưa ra một bức
tranh về tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, ví dụ vào cuối năm.

7. Tỉ lệ kinh doanh

Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, cần thiết phải kiểm tra tính khả thi của dự án
về mặt tài chính. Liệu lợi nhuận của năm đầu tiên có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất
không? Điều gì sẽ xảy ra với khả năng sinh lời dự kiến nếu chi phí nguyên liệu thô tăng
10%? Cái gì sẽ xảy ra nếu dự toán doanh thu chỉ có 80% là hiện thực? Doanh nghiệp có thể
phải có nghĩa vụ trả lãi bằng tiền mặt hàng tháng? Các tỉ lệ t{i chính kh|c nhau được sử
dụng để trả lời tất cả các vấn đề như vậy.

Có được trợ giúp chuyên môn trong việc chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh
Các chủ đề của kế hoạch kinh doanh mà các chủ doanh nghiệp thường thấy khó khăn
hơn cả đó l{ phần marketing và tài chính. Nếu bạn thực sự muốn bắt đầu, mở rộng hoặc
nâng cao khả năng kinh doanh của bạn, điều đó ho{n to{n đ|ng để thu lượm các kiến thức
chuyên sâu về lập kế hoạch kinh doanh của bạn. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan
trọng là bạn tham khảo tư vấn kinh doanh từ những bạn bè xung quanh bạn.

Những chi phí bỏ ra ban đầu

Có rất ít các kế hoạch kinh doanh - hoặc doanh nghiệp không chỉ ra được những khoản
lỗ ở giai đoạn đầu thực hiện việc kinh doanh. Những khoản lỗ này về cơ bản xảy ra do sự
chênh lệch giữa chi phí ban đầu dành cho việc khởi sự doanh nghiệp và doanh thu còn thấp
khi mới bắt đầu kinh doanh. Mức độ và kỳ kế toán có thể thay đổi lớn từ một lĩnh vực kinh
doanh n{y đến một lĩnh vực kinh doanh kế tiếp theo, đồng thời cũng phụ thuộc vào việc bạn
sử dụng phương ph|p giải ngân vốn tài trợ từ bên ngoài, phụ thuộc vào các chi phí và
phương ph|p ho{n trả có liên quan đến nguồn tài chính này.

4 TỐ CHẤT CẦN THIẾT

ĐỂ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH
Bạn có đủ những tố chất cần thiết của một doanh nhân? Những doanh nhân thành công
là những người luôn tận tuỵ với hoạt động kinh doanh của mình. C|c chuyên gia Canada đ~
tóm gọn những đặc trưng m{ doanh nh}n cần có bởi "mẫu người 4 D" (4 tố chất bắt đầu
bằng chữ D trong tiếng Anh); bao gồm: Khát vọng (Desire), Động lực (Drive), Kỷ luật
(Discipline) và Quyết tâm (Determination).

Bạn cần có không chỉ ý tưởng kinh doanh, mà cả khả năng thực hiện những ý tưởng đó.
Những doanh nhân thành công là những người có quyết t}m cao để vượt qua những trở
ngại, thậm chí thất bại trong thời gian ngắn.

Khát vọng v{ Động lực l{ điều kiện cần song chưa đủ để khởi nghiệp kinh doanh. Kỷ
luật và Quyết tâm là những yếu tố đảm bảo để c|c doanh nh}n đi theo v{ ph|t triển các ý
tưởng kinh doanh, bất luận quá trình này suôn sẻ hay phải đối mặt với nhiều trở ngại.

Bạn có đủ những kiến thức cần thiết về kinh doanh? Nhiều người cố mở doanh nghiệp
trong khi còn thiếu những kiến thức cơ bản. Đ}y l{ nguyên nh}n chính l{m nhiều công ty
"chết yểu".
 Để mở doanh nghiệp, bạn cần trang bị cho mình kiến thức về nhiều khía cạnh kinh
doanh khác nhau và phải có những kỹ năng nhất định hoặc có nghiên cứu để tìm thuê
những người đảm nhận các công việc mà bạn thấy mình thiếu kỹ năng.

Kỹ năng không thể thiếu đối với doanh nghiệp là việc quản lý con người. Ngoài ra, bạn
cũng cần trang bị kiến thức về bán hàng và marketing. Cần nhận ra đ}u l{ những đối thủ
cạnh tranh của mình? Đ}u l{ những cạm bẫy trên thương trường? Chính sách khách hàng
như thế nào?

Bạn có huy động đủ nguồn vốn cho việc mở và vận hành kinh doanh? Chỉ một số ít
người có vốn để mở doanh nghiệp, còn đa phần phải huy động vốn bên ngoài khi khởi sự
kinh doanh. Trước khi mở doanh nghiệp, bạn cần phải x|c định rõ sẽ huy động vốn ở đ}u.
Đ}y l{ nh}n tố quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh của bạn.

Việc huy động đủ lượng vốn cần thiết để khởi nghiệp kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, bởi không có gì đảm bảo rằng kinh doanh của bạn sẽ đem lại ngay nguồn thu
cho bạn như dự kiến v{ không có gì đảm bảo rằng, doanh nghiệp của bạn sẽ đem lại đủ tiền
để duy trì cuộc sống cho cả gia đình bạn. Như vậy, vốn cần thiết không chỉ gồm vốn để mở
doanh nghiệp m{ còn để duy trì hoạt động của doanh nghiệp cho đến khi đem lại lợi nhuận.

Bạn có được những nguồn lực hỗ trợ kinh doanh cần thiết? Gia đình l{ mắt xích quan
trọng nhất trong hệ thống hỗ trợ kinh doanh. Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết các nhà
kinh doanh th{nh đạt đều là những người đ~ x}y dựng gia đình. Gia đình không chỉ là nguồn
hỗ trợ về tài chính, mà còn là nguồn động viên về tinh thần cùng những nguồn ý tưởng và
lời khuyên đ|ng quý đối với hoạt động kinh doanh của bạn.

Nguồn hỗ trợ kinh doanh quý gi| kh|c l{ c|c doanh nh}n. Trước khi mở doanh nghiệp,
bạn cần tiếp xúc v{ trao đổi với c|c doanh nh}n đ~ từng thành công trong hoạt động n{y để
có được những thông tin cần thiết và có thể là những lời khuyên hữu ích.

ĐẶT TÊN CHO DOANH NGHIỆP

Bất cứ doanh nghiệp n{o cũng muốn xây dựng một thương hiệu đẹp. Nhưng để có một
cái tên doanh nghiệp hay thì cũng cần phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa khoa học và nghệ thuật.

Chọn một cái tên hay trong ngữ cảnh quảng cáo toàn cầu không những l{ điều cần thiết
mà còn là sự kết hợp giữa tính hợp pháp và khả năng ngôn ngữ. Dưới đ}y l{ v{i lời khuyên
của các nhà quản lý trong qu| trình đặt tên cho doanh nghiệp.

Những lời khuyên:

1. Cân nhắc chiến lược lâu dài cho cái tên mà bạn đang tạo dựng.

2. Cân nhắc xem cái tên mới có phù hợp với cơ cấu công ty hay hệ thống chi nhánh
của bạn hay không? C|i tên đó có l{m chủ được chi nh|nh đó hay không? Ph}n
 loại quan hệ mà cái tên mới sẽ thiết lập với c|c chi nh|nh đ~ có trước đó, nó có
nằm trong hồ sơ của bạn hay không?

3. Cân nhắc những thứ đ~ thực sự cố định với tiềm năng liên quan đến việc kiến
tạo, đăng ký v{ ph}n biệt tên mới. Những chi phí này là những phần hợp pháp
để đảm bảo cái tên này hiện hữu, đăng ký hợp ph|p để bảo vệ nó trong các cấp
độ khác nhau và một khi đ~ được tạo ra, nên xây dựng thành một tài sản có giá
trị.

4. Đưa ra tiêu chí x|c định tên như thế n{o để c|i tên đó có khả năng như: kết nối
đặc tính chi nhánh; dễ dàng dịch qua ngôn ngữ khác; dễ dàng phát âm ở các
ngôn ngữ khác; sở hữu tên đúng v{ được x|c định trên toàn thế giới; được bảo
vệ: phạm vi chi phối, nhãn hiệu...

5. Bỏ thời gian tiến hành kiểm tra ngôn ngữ với người bản xứ, tìm kiếm những
nghĩa tương tự mà sát với mục tiêu của công ty, tìm kiếm những tên có c|ch đọc
na ná có thể đưa đến các mục tiêu của công ty hoặc tồi tệ hơn l{ cản trở công
việc của công ty. Xem xét tất cả những vấn đề trong việc phát âm tên mới trong
các ngôn ngữ kh|c nhau để phù hợp với mục tiêu m{ công ty đề ra, cân nhắc các
xung đột tiềm ẩn với tên chính ở c|c nước khác nhau mà tại đó bạn đang có kế
hoạch hoạt động...

6. Thông tin như thế n{o để cái tên phù hợp với toàn bộ chiến lược kinh doanh.
Thảo luận nội bộ để làm sao lấy tên hợp với mẫu công việc, làm thế n{o để các
khách hàng có thể hiểu và nhớ c|i tên đó một cách dễ dàng.

7. Không nên mê mệt với một c|i tên n{o đó trong thời gian đầu của quá trình. Tên
nên được loại bỏ liên tục trong quá trình sàng lọc hợp pháp, phạm vi nghiên
cứu, thử nghiệm ngôn ngữ...

8. Không nên có quá nhiều người tham gia vào quá trình chọn tên, chỉ nên có vài
người có năng lực với hiểu biết chắc chắn về mục tiêu của công ty. Tránh chọn
tên theo hội đồng nhưng quyết định cuối cùng nên được thực hiện do các nhóm
nhỏ.

9. Nếu cái tên mà công ty bạn chọn đ~ được sở hữu bởi một công ty khác, không có
nghĩa l{ "trời sụp" mà rất có thể những tên đó được mua lại với mức phí hợp lý.

10. H~y quan t}m đến những tên miền đ~ có nhưng không ph|t triển, nếu bạn là
một phần của công ty lớn và phạm vi ảnh hưởng của c|i tên đó sẽ tăng sau khi
được bạn chọn thì không nên để người sở hữu hiện tại biết là bạn đang tìm mua
nó. H~y để bên thứ ba thay mặt bạn đ{m ph|n v{ để tự bạn phân biệt cho đến
khi bạn thực sự sở hữu được nó.
 11. Đưa ra quy tắc lựa chọn phạm vi tên ảnh hưởng. Nếu một công ty kh|c đ~ xử lý
tên l~nh địa m{ trong đó bạn quan tâm, cần cân nhắc phiên bản lựa chọn. Ví dụ,
nếu bạn tạo một trang web mới được gọi l{ "kênh" v{ Channel.com được chọn,
bạn có thể đưa ra lựa chọn như Channelweb.com hoặc nhiều cái tên phù hợp
hơn.

12. Nhanh chóng xử lý, làm tốt việc đặt tên ở những nước khác nhau hay trên toàn
cầu. Thời gian cho phép phải cân bằng với việc mở đầu và sửa chữa những lỗi
phát sinh gây ra bởi sau khi giới thiệu sẽ tốn kém hơn nhiều.

6 SAI LẦM CẦN TRÁNH

KHI ĐẶT TÊN CHO DOANH NGHIỆP
Đặt tên cho doanh nghiệp cũng giống như đặt nền móng cho một tòa nhà vậy. Tên gọi
của doanh nghiệp sẽ l{ cơ sở, nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh
nghiệp sau n{y. Đ}y không phải là một việc l{m đơn giản và thực tế đ~ có rất nhiều sai lầm
trong chuyện đặt tên, làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Sau đ}y l{ một số
sai lầm chính trong qu| trình đặt tên cho doanh nghiệp.

1. Tham khảo ý kiến của quá nhiều người

Khi nghĩ đến chuyện đặt tên cho doanh nghiệp, bạn thường có thói quen tham khảo ý
kiến của bạn bè, gia đình, nh}n viên v{ kh|ch h{ng. Tuy nhiên, c|ch l{m n{y sẽ dẫn một số
vấn đề.

Thứ nhất, bạn chỉ có thể chọn một tên gọi cuối cùng nên bạn sẽ làm phật ý chính những
người đ~ góp ý cho bạn.

Thứ hai, để mọi người đều hài lòng, bạn thường phải chọn ra một c|i tên được mọi
người nhất trí nhưng nghe có vẻ rất "kêu" và không phù hợp lắm với thực tế. Để khắc phục
điều này, khi muốn đặt tên cho doanh nghiệp, bạn chỉ nên bàn bạc với những người quan
trọng nhất, c{ng ít người càng tốt. Tốt nhất đó phải là những người tâm huyết và có quyền
lợi gắn liền với doanh nghiệp. Đồng thời, họ phải là những người khách quan, không xem
chuyện đặt tên cho doanh nghiệp l{ c|ch để thể hiện "cái tôi".

2. Đặt tên theo kiểu kết nối "toa xe lửa"

Đ}y l{ c|ch đặt tên bằng cách nối ghép nhiều từ thành một chữ viết tắt sau khi đ~ lược
bỏ nhiều vần của một từ. Ví dụ như "kinh doanh tổng hợp" sẽ được ghép thành "kidotoho",
hoặc từ tiếng Anh "Quality Service" (dịch vụ chất lượng cao) sẽ được ghép thành
"QualiService".
 Theo c|c chuyên gia, đ}y l{ một cách làm vụng về và nó thể hiện "đẳng cấp thấp" của
doanh nghiệp, gây phản cảm cho công chúng.

3. Sử dụng những từ ngữ quá đơn giản dễ tạo ra sự trùng lắp

Chỉ có những công ty thật sự lớn v{ đi đầu trong một ng{nh n{o đó mới không cần phải
tuân theo nguyên tắc n{y. Đó l{ trường hợp của General Motors hay General Electric...
Nhưng nếu bạn phải đặt tên cho doanh nghiệp của mình trong bối cảnh có quá nhiều đối
thủ cạnh tranh, bạn cần làm cho mình trở nên khác biệt v{ độc đ|o.

H~y tưởng tượng xem nếu như Yahoo! cũng ăn theo c|c "đại gia" đi trước v{ đặt tên cho
mình là General Internet Directory.com thì nó có g}y được ấn tượng như tên gọi hiện nay
hay không? Tên gọi này có thể khiến người ta hiểu ngay nhưng nó chẳng dễ nhớ chút nào.

4. Đặt tên dài dòng

Đ}y l{ kiểu đặt tên bằng cách ghép nhiều danh từ chỉ chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề
kinh doanh, địa bàn hoạt động, loại hình ph|p nh}n... Thường thì các công ty ở châu Á hay
mắc phải sai lầm n{y. Điều này có thể giúp khách hàng nhớ tên doanh nghiệp lúc đầu nhưng
nó lại cản trở sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, nhất là khi công ty bạn phải mở rộng
ngành nghề, địa bàn hoạt động, vì chẳng lẽ mỗi lần như thế lại phải đổi tên.

Vì lý do này, nhiều công ty đ~ phải tìm c|ch đổi tên một cách thông minh. Chẳng hạn,
Minnesota Manufacturing and Mining khi đ~ ph|t triển ra khỏi phạm vi của bang Minnesota
v{ ng{nh kinh doanh ban đầu đ~ được đổi tên th{nh 3M. Tương tự, Kentucky Fried Chicken
được đổi th{nh KFC. Nhưng không phải công ty n{o cũng có thể dễ d{ng l{m được điều đó.

5. Đặt tên một cách sáo rỗng, rập khuôn

Nhiều công ty nghĩ rằng họ là "top" trong ngành nghề của mình nên có khuynh hướng
sử dụng những từ ngữ ám chỉ ý nghĩa n{y như "Apex", "Summit", "Pinnacle" hay "Peak" để
đặt tên. Điều này nghe có vẻ cường điệu v{ cũng sẽ gây phản cảm cho khách hàng.

Thay cho c|ch đặt tên này, hãy sử dụng những từ mang nghĩa tích cực và các từ ẩn dụ.
Chẳng hạn, một công ty lưu trữ dữ liệu có thể được đặt tên là "Iron Mountain" (núi sắt) -
một cái tên gợi ra sự chắc chắn, an toàn và tin cậy mà không quá "kêu".

6. Đặt tên quá tối nghĩa

Điều này sẽ khiến khách hàng chẳng biết doanh nghiệp bạn l{ ai, đang l{m gì. Tốt nhất,
tên gọi của doanh nghiệp mang một ý nghĩa đặc biệt n{o đó, gắn liền với một câu chuyện
làm nên tên tuổi của doanh nghiệp trên thương trường hoặc chuyên chở một thông điệp
chính mà doanh nghiệp muốn gửi đến khách hàng.
 DŨNG KHÍ ĐỂ KHỞI NGHIỆP
H{ng năm, có h{ng chục ngàn doanh nghiệp mới được thành lập. Mỗi ngày, có nhiều
người đang trăn trở với c|c ý tưởng của mình và ấp ủ ước mơ một ng{y n{o đó sẽ triển khai
được chúng. Vậy đ}u l{ mấu chốt để biến ý tưởng thành hiện thực?

Có một nghịch lý mà lại không hề nghịch lý là phần lớn các cự phú trên đời bắt đầu sự
nghiệp từ hai bàn tay trắng chứ không phải có tiền ngay khi khởi sự. C|c trường đại học và
giáo trình trên toàn cầu thường chỉ dạy cách làm ông chủ, tức là phải điều hành kinh doanh
như thế nào. Tiếc rằng họ không và không thể dạy bạn khi còn là một người bình thường thì
phải l{m sao để trở thành ông chủ.

Nếu bạn có trình độ cao, làm cho một công ty lớn, lương thừa sống và dùng tiền tích lũy
được để thành lập một công ty, trong khi vẫn muốn giữ chỗ l{m cũ, thì chắc chắn rằng công
ty ấy sẽ chẳng đi tới đ}u. Thực tế không có công ty nào thành công và trụ vững được theo
kiểu này.

Huy động vốn bằng cách vẽ ra những viễn cảnh tươi đẹp cũng đưa rất nhiều người tới
thảm bại. Bắt đầu nhỏ để lớn dần lên không thể áp dụng cho mọi ngành hàng và khó trụ
vững trong môi trường cạnh tranh ngày một khốc liệt. Vậy phải l{m sao khi chưa có cơ sở
tài chính vững chắc cho việc thành lập doanh nghiệp?

Có lẽ đ}y chính là nguyên nhân khiến những người có gan thì mới có thể làm giàu.
Người có gan có thể có hoặc không có đủ những câu trả lời cho các câu hỏi trên nhưng chắc
là những câu hỏi về t{i chính không đủ mạnh để ngăn họ h{nh động.

Một trực giác bén nhạy sẽ dẫn dắt người ta trong những bước đầu tiên nhiều hơn rất
nhiều những kiến thức chuyên môn sách vở hoặc số tiền mà họ đang có trong tay. Trực giác
n{y đương nhiên không phải là tất cả v{ cũng sẽ chẳng đi đến đ}u nếu không được kết hợp
với một phẩm chất rất quan trọng - lòng dũng cảm.

C|i n{y đôi khi biểu hiện ra ngo{i như một thứ "máu liều", điều n{y cũng khiến nhiều
người nhận lầm nguyên nhân thành công của nhiều doanh nhân: "Ấy là do hắn có máu liều
và may mắn gặp thời".

Nếu chúng ta chỉ muốn hoặc có khát vọng chứ không phải bị bức trở thành ông chủ thì
có lẽ phải chấp nhận một quan điểm: "Thất bại l{ điều bình thường và cần chuẩn bị đón
nhận" vì thực ra, những doanh nghiệp lớn nhất thế giới cũng đ~ không dưới một lần đứng
trước bờ vực phá sản. Bạn có thể tạo vốn cho mình bằng nhiều c|ch nhưng phải dựa trên
một niềm tin rằng thử thách về tiền là do chính mình (chứ không phải hoàn cảnh khách
quan) tạo ra v{ chúng được tạo ra với mục đích l{ để vượt qua.

7 BÍ QUYẾT CHỌN LOGO

 Khi người ta nghĩ đến một thương hiệu n{o đó, hình ảnh đầu tiên thường chính là logo
(biểu trưng). Logo l{ đòn bẩy hữu hiệu trong việc giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của bạn
đến với kh|ch h{ng qua c|c phương tiện thông tin đại chúng.

Nhìn thấy một người mặc áo thun hoặc sơ mi có hình con ngựa nhỏ xíu trên ngực,
chúng ta sẽ liên tưởng ngay đến thương hiệu Polo Ralph Lauren. Từ đó cho thấy, biểu trưng
ấy đ~ qu| quen thuộc v{ thương hiệu n{y được khẳng định. Nó cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

1. Đừng chọn biểu trưng quá sai lệch

Logo là biểu tượng của sáng tạo, tuy nhiên, bạn cũng đừng đưa ra hình ảnh quá lệch pha
và phản cảm. Ví dụ: Bạn kinh doanh seafood (đồ ăn biển), không thể lấy logo là chiếc váy.

2. Đam mê và thích thú

Vì đ}y l{ hình ảnh gắn bó lâu dài với thương hiệu, nên bạn không thể thích trong chốc
lát. Sự đam mê v{ t}m đắc mãnh liệt dồn hết vào logo sẽ làm sáng bừng sức mạnh thương
hiệu.

3. Dễ nhận biết
Một biểu trưng cầu kỳ không nói lên điều gì. H~y đưa ra một hình ảnh đơn giản nhưng
ấn tượng và dễ nhớ. Ví dụ, nhãn hiệu Samsung có biểu tượng là hình elip xanh.

4. Uyển chuyển
Màu sắc phải gây ấn tượng mạnh, luôn giữ được bản gốc. Kích thước của logo có thể dễ
dàng phóng to, thu nhỏ. Đặc biết, hãy tạo ra một hình ảnh ấn tượng trong mọi bối cảnh xuất
hiện: quảng c|o b|o đ{i, qu{ khuyến mại, website...

5. Thu thập ý kiến

Đừng ngại đưa logo cho bạn bè, người th}n xem để họ cho bạn ý kiến. Những phản hồi
sẽ giúp bạn sáng suốt nhìn lại tác phẩm "cưng" của thương hiệu.

6. Không quá lãng phí

Một logo đơn giản, có ý nghĩa vẫn hay hơn rườm r{, vô nghĩa. Vì thế, không nên quá
lãng phí thời gian và tiền bạc vào việc này.

7. Chọn nhà thiết kế chuyên nghiệp

 Nếu bạn không tự tin thiết kế logo, h~y tìm người chuyên nghiệp. Tuy nhiên, bạn nên
đưa ra ý tưởng riêng của mình để logo mang đậm phong cách và ấn tượng của bạn.

6 YẾU TỐ THIẾT YẾU CHO TÍNH SÁNG TẠO

Nếu như c|c công ty không thể nắm rõ các hoạt động sáng tạo cụ thể từ đ}u tới hoặc
chúng là gì thì họ có thể tiến hành một số biện pháp nhằm tăng thêm tần số xuất hiện của
những hoạt động sáng tạo này.

Chúng tôi tin rằng 6 yếu tố sau đ}y sẽ đóng phần quan trọng trong việc đẩy mạnh tính
sáng tạo của công ty:

1.Tính liên kết

Tính liên kết đảm bảo mọi hoạt động cũng như sự quan tâm của c|c nh}n viên đều
hướng tới mục tiêu của công ty.

Qua đó mọi nh}n viên đều nhận thức được v{ hưởng ứng một cách tích cực với các ý
tưởng tiềm năng hữu ích. Nếu sự liên kết tương đối kém, công ty vẫn có thể hoạt động được
nhưng nó không thể sáng tạo một c|ch h{i ho{ được. Vì mơ hồ và khó nắm bắt, tính liên kết
hay bị coi nhẹ. Ở chừng mực tính sáng tạo công ty chịu ảnh hưởng thì t|c động của sự liên
kết không khó khăn gì để nhận ra trừ khi công ty đó có sự liên kết chặt chẽ đến lạ thường
lẫn không có sự liên kết.

2. Hoạt động tự đề xướng

Một trong các lý do tại sao số liệu về các hoạt động tự đề xướng luôn chiếm ưu thế trong
tính sáng tạo của công ty đó l{ việc nó tạo cơ hội cho c|c nh}n viên được lựa chọn các vấn
đề mà họ quan tâm và thấy mình có khả năng giải quyết. Điều n{y có nghĩa l{ động cơ thúc
đẩy làm việc bên trong của họ sẽ cao hơn rất nhiều khi dự |n đ~ được phác thảo hay người
khác giao cho họ.

3. Các hoạt động không chính thức

Các hoạt động này xuất hiện khi thiếu sự ủng hộ chính thức và trực tiếp với mục đích
tạo ra một cái gì đó mới mẻ, hữu ích. Khi trong công ty xuất hiện một ý tưởng mới, nó
thường bị phản đối.

Hoạt động này sẽ tạo cho ý tưởng một nơi trú ẩn vững chắc để phát triển cho đến khi nó
đủ sức thuyết phục v{ vượt qua mọi sự cản trở.

Nói một cách không chính thức thì c|c nh}n viên được tự do để thử nghiệm, thậm chí cả
những thứ vượt xa phạm vi công việc của họ
4. Khả năng phát hiện sự may mắn và bất ngờ
Tính sáng tạo thường có gắn với việc nhận ra mối liên quan giữa các sự việc trông có vẻ
không hề có sự liên quan. Dù sự liên quan n{y có được nhận thấy hay không thì khả năng
phát hiện sự may mắn và bất ngờ đều hiện diện trong mọi hoạt động sáng tạo. Chỉ khi nó
được thực sự nắm rõ thì công ty mới có thể h{nh động để phát huy nó.

5. Các động lực khác nhau

Động lực có thể thổi sinh khí mới vào những gì mà một người đ~ từng l{m hay đẩy họ
vào những thứ hoàn toàn mới, tuy nhiên việc tiên đo|n việc một cá nhân phản ứng như n{o
trước một động lực cụ thể là bất khả thi. Không chỉ có vậy, có thể động lực này có khả năng
kích thích c| nh}n n{y nhưng với người kh|c, nó l{ vô nghĩa. Song song với việc tạo ra mọi
động lực có thể cho nhân viên của mình, c|c công ty cũng phải nhận thức một điều rằng -
việc này có thể có t|c động hạn chế. Việc công ty tạo cho c|c nh}n viên cơ hội và để cho họ
chia sẻ với người khác về những động lực mà họ đ~ nhận được cũng như những khả năng
mà họ có thể nhìn ra từ những cơ hội đó l{ rất quan trọng.

6. Giao tiếp trong công ty

Mọi công ty đều tiến hành những hoạt động đ~ lên kế hoạch và nên thiết lập mối liên hệ
giao tiếp cần thiết để hỗ trợ cho những hoạt động n{y. Nhưng đối với tính sáng tạo công ty
thì những kênh giao tiếp chính thức thế này bị hạn chế.

Có vẻ như trong c|c công ty lớn, các hoạt động giao tiếp không được tự nhiên như ở các
công ty nhỏ hơn. Công ty c{ng lớn thì các thành phần tạo thành hoạt động sáng tạo hiện
diện ở đ}u đó trong công ty c{ng nhiều, nhưng sự nhóm lại các thành phần này có vẻ lại
càng ít. Nhữnng hoạt động giao tiếp n{y c{ng khó đối với những nhân viên làm việc cùng vị
trí. Vậy việc giao tiếp đối với những nhân viên làm ở các bộ phận khác nhau hoặc những
người chẳng bao giờ gặp nhau thì sao? Chúng tôi tin rằng tiềm năng s|ng tạo của công ty có
thể phát triển về quy mô nhưng nếu như thiếu đi phương thức để phát huy những trao đổi
thông tin không dự kiến trước thì tiềm năng n{y sẽ không bao giờ xảy ra. Tệ hơn nữa, điều
giả định này sẽ tiếp tục khiến tính sáng tạo chỉ có thể xảy ra ở các công ty nhỏ mà thôi.

Chúng tôi thấy c|c công ty đều cho rằng họ chưa tận dụng được hết tiềm năng của mình
nhưng tình thế này sẽ không thể thay đổi cho đến khi tính sáng tạo đích thực được thừa
nhận bởi hầu hết mọi người. Tiềm năng s|ng tạo to lớn của công ty hầu như sẽ không thể
tiếp cận được dưới phương thức quản lí thông thường (lên kế hoạch và kiểm soát), bởi vì
chìa khoá của tính sáng tạo công ty nằm dưới những hoạt động sáng tạo bất ngờ mà 6 yếu
tố trên có thể giúp bạn tiếp cận được tiềm năng của chúng.

8 THỦ THUẬT KINH DOANH HIỆU QUẢ

 Thương trường là chiến trường. Nhưng nếu 10 năm trước, "cuộc chiến" n{y còn đơn
giản thì ở thời điểm này, chuyện l{m ăn đ~ ng{y c{ng phức tạp hơn. Cho nên, nếu bạn chuẩn
bị bước v{o thương trường, đừng quên ghi vào sổ tay 8 chiêu thức quan trọng dưới đ}y.

1. Tuyển người có máu lạnh

Kinh doanh là một cuộc chiến, doanh nhân phải cương quyết, không cả nể mới tồn tại
được trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Chỉ cần một h{nh vi nh}n nhượng, đối thủ sẽ
cướp cờ ngay.

2. Tận dụng nguồn chất xám "hồi hương"

Trên thế giới, rất nhiều người nước ngo{i có t{i đ~ trở về quê hương để lập nghiệp.
Thời gian gần đ}y, nhiều Việt kiều đ~ trở về nước nhưng c|c doanh nghiệp Việt Nam còn
chưa có chính s|ch khai th|c nguồn chất xám này.

3. Lập kế hoạch dài hơi

Trước đ}y c|c doanh nghiệp chủ yếu chỉ vạch kế hoạch hoạt động cho công ty trong
một năm, thậm chí trong sáu tháng. Giờ đ}y, những kế hoạch ngắn hạn này không thể giúp
doanh nghiệp tồn tại. Độ d{i hơi của các kế hoạch phải tầm 3-5 năm.

4. Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

Tại c|c nước gi{u đang có một xu hướng diễn ra h{ng ng{y: đổ tiền đầu tư v{o c|c nước
nghèo. Do chi phí lao động, tính cạnh tranh cao,... nên c|c nước gi{u có xu hướng chuyển
sản xuất sang c|c nước đang ph|t triển. Nếu biết kết hợp với c|c đại gia nước ngoài này, các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ sớm giàu.

5. Bán hàng thông qua các hình thức giải trí

Gần đ}y, những chương trình Ti vi tương t|c xuất hiện ngày càng nhiều. Một đ{i truyền
hình ở phía Nam cũng đ~ có một chương trình mời khách hàng mua sản phẩm qua Ti vi.
Điều n{y cũng đồng nghĩa với việc tăng cơ hội quảng cáo cho các doanh nghiệp. Nghiên cứu
bán hàng thông qua các hình thức giải trí sẽ là một phương thức hiệu quả giúp doanh
nghiệp tăng doanh số bán hàng.

6. Quảng cáo qua tin nhắn

Ng{y n{y, di động đ~ trở thành một phần tất yếu của cuộc sống. V{ xu hướng sắm di
động đ~ tạo một kênh quảng cáo mới rất tốt cho các doanh nghiệp. Quảng cáo qua tin nhắn.
Thậm chí, có thể điều tra thị trường thông qua tin nhắn.
7. Phải có chuyên gia IT
Các doanh nghiệp thời nay phải có một chuyên gia về công nghệ để có thể tự c{i đặt
phần mềm, sửa chữa máy tính,... Không nhất thiết phải nuôi một chuyên gia xịn, chỉ cần một
nhân viên trong công ty hay mày mò, biết chút ít là ổn.

8. Điện, nước và phần mềm

Xã hội càng phát triển, vai trò của phần mềm càng cao. Nếu trước kia, chỉ cần điện và
nước, một người đ~ có thể lập công ty. Còn ngày nay phải cần thêm phần mềm. Để công tác
hành chính suôn sẻ hơn, để các máy móc, sản phẩm mới của công ty hoạt động được...
Không phần mềm là không có gì!

THUYẾT MINH BÁO CÁO TÀI CHÍNH

Thuyết minh báo cáo tài chính có các tác dụng chủ yếu sau:

- Cung cấp số liệu, thông tin để ph}n tích, đ|nh gi| một cách cụ thể, chi tiết hơn về chi
phí, thu nhập và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Cung cấp số liệu, thông tin để ph}n tích, đ|nh gi| tình hình tăng giảm tài sản cố định
theo từng loại, từng nhóm; tình hình tăng giảm vốn chủ sở hữu theo từng loại nguồn vốn và
phân tích tính hợp lý trong việc phân bổ vốn cơ cấu, khả năng thanh to|n của doanh nghiệp
v.v...

- Thông qua thuyết minh báo cáo tài chính biết được chế độ kế to|n đang |p dụng tại
doanh nghiệp, từ đó tiến hành kiểm tra việc chấp h{nh c|c quy định, thể lệ, chế độ kế toán,
phương ph|p m{ doanh nghiệp đ~ đăng ký |p dụng cũng như những kiến nghị đề xuất của
doanh nghiệp.

Nội dung của thuyết minh báo cáo tài chính - gồm các bộ phận cấu th{nh sau đ}y:

- Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.

- Chế độ kế toán áp dụng tại doanh nghiệp.

- Chi tiết một số chỉ tiêu trong báo cáo tài chính.

- Giải thích và thuyết minh một số tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Một số chỉ tiêu đ|nh gi| kh|i qu|t tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

Phương hướng sản xuất kinh doanh trong kỳ tới.

- Các kiến nghị.

 - Cơ sở lập thuyết minh báo cáo tài chính :

- Các sổ kế toán tổng hợp và chi tiết kỳ báo cáo.

- Bảng c}n đối kế toán kỳ báo cáo.

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh kỳ báo cáo.

- Thuyết minh báo cáo tài chính kỳ trước, năm trước.

Nguyên tắc lập thuyết minh báo cáo tài chính :

- Phần trình bày bằng số liệu phải thống nhất với số liệu trên báo cáo tài chính khác;
phần trình bày bằng lời văn phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu.

- Đối với báo cáo hàng quý, các chỉ tiêu thuộc phần chế độ kế toán áp dụng tại doanh
nghiệp phải thống nhất trong cả niên độ kế toán. Nếu có sự thay đổi phải thuyết minh rõ lý
do thay đổi.

- Các "cột kế hoạch" thể hiện số liệu kế hoạch kỳ báo cáo, số liệu thực hiện "cột kỳ
trước" thể hiện số liệu thực hiện của kỳ ngay trước đó.

Các chỉ tiêu đ|nh gi| kh|i qu|t tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh chỉ thể hiện
trên báo cáo tài chính năm.

LÀM THẾ N[O ĐỂ BIẾT ĐƯỢC DOANH NGHIỆP

KHÔNG BỊ THIẾU TIỀN MẶT
Sổ tiền mặt
H~y tưởng tượng rằng bạn đang kinh doanh mặt hàng rau quả, làm thế n{o để bạn có
thể nắm bắt được toàn bộ lượng hàng mua vào và bán ra của doanh nghiệp?

- Tiền mặt doanh nghiệp thu v{o v{ chi ra để mua bán hàng hoá, trả lương, trả tiền điện
nước, tiền thuê ...

- Rau tươi đặt mua được cung cấp thường xuyên và bạn phải thanh toán tiền; sau đó,
các mặt hàng này lại được đem b|n cho kh|ch h{ng.

Bạn có thể ghi chép lại tất cả các số liệu này không? Rõ ràng là bạn sẽ gặp phải rất nhiều
khó khăn nếu bạn không nắm rõ được số tiền còn dư cuối ngày phải là bao nhiêu.
 Cuốn Sổ Tiền mặt theo mẫu đơn giản của chương trình SIYB giúp bạn ghi lại tất cả các
giao dịch trên. Sổ Tiền mặt ghi lại các giao dịch, trong đó nêu cụ thể khoản tiền "thu vào",
"chi ra" v{ lượng tiền "còn dư" .

Cách sử dụng Sổ Tiền mặt

Khi sử dụng Sổ tiền mặt bạn cần thực hiện c|c bước sau đ}y:

1. Ghi lại khoản tiền còn dư trong ô đầu tiên cột Còn dư v{ đó l{ số dư đầu kỳ.

2. Cứ hàng tháng, hoặc hàng ngày, bạn ghi lại tất cả các khoản tiền mặt thu vào doanh
nghiệp trong phần Thu tiền mặt. Trong cột Diễn giải, bạn ghi nội dung các giao dịch, số
lượng h{ng b|n được, tên khách hàng... Bạn ghi lại số của mỗi hóa đơn v{o cột "Số chứng
từ". Chứng từ tiền mặt bao gồm:

- Mọi khoản tiền nộp vào của các cá nhân hay của chủ doanh nghiệp vào doanh nghiệp;

- Các khoản vay ngân hàng các nguồn thu khác;

- Các khoản tiền thu được từ khách mua hàng trả chậm phải ghi lại vào phần Thu Tiền
mặt;

3. Phần Chi Tiền mặt ghi lại mỗi giao dịch có trong doanh nghiệp. Bạn cần giữ lại tất cả
các chứng từ cho các khoản chi. H~y đảm bảo rằng bạn có giấy biên nhận hay các loại chứng
từ bằng văn bản cho các khoản tiền bạn đ~ chi, ví dụ như mua h{ng, mua nguyên vật liệu,
trả lương, trả tiền thuê, sửa chữa... Hãy ghi lại số séc vào cột Số chứng từ.

4. Mỗi lần ghi chép các giao dịch bạn hãy bổ sung số liệu trong cột Còn dư bằng cách
cộng thêm số tiền thu (vào) hay trừ bớt số tiền đ~ chi (ra).

5. Cuối mỗi giai đoạn t{i chính (thường là một tháng) bạn nên cộng tổng số tiền trong
từng cột.

Sử dụng Sổ Tiền mặt để làm đối chiếu ngân hàng

Đối với các doanh nghiệp có tài khoản ngân hàng, bạn có thể yêu cầu họ cung cấp bản
Sao kê tài khoản ngân hàng vào cuối các tháng. Bạn có thể tự so sánh các số liệu này với số
liệu trong quyển séc và Sổ Tiền mặt. Đ}y l{ c|ch kiểm tra một cách chính xác xem hiện thời
bạn đang có bao nhiêu tiền.

Tuy nhiên, khi đọc bản kê tài khoản ngân hàng, bạn cần xem lại mọi giao dịch một cách
cẩn thận vì các giao dịch diễn ra cuối th|ng thường không xuất hiện trên bản kê. Một trong
các lý do của sự chênh lệch giữa các con số trong bản kê và Sổ Tiền mặt là:
Cách kiểm tra số liệu ngân hàng
1. Sử dụng Sổ Tiền mặt, quyển séc và bản sao kê tài khoản ngân h{ng để so sánh và
ghi lại những séc (chi phiếu) có ghi trong bản sao kê tài khoản ngân hàng và
chưa sử dụng.

2. Ghi lại số dư cuối kỳ trong tài khoản ngân hàng trong bản sao kê tài khoản.

3. Đ|nh dấu số tiền ký gửi và rút ra trong bản sao kê tài khoản ngân hàng. Trong
bản Đối chiếu Tài khoản, liệt kê các khoản tiền gửi chưa rút ra trong bản kê.
Cộng tổng các con số trên lại với nhau và ghi vào cột Còn dư.

4. Séc chưa thanh to|n - Trong bản Đối chiếu Tài khoản, liệt kê những séc doanh
nghiệp đ~ xuất ra nhưng chưa có trên bản kê.

5. Lấy tổng số tiền trong phần Còn dư cộng với khoản tiền gửi chưa được ghi rồi
đem trừ đi số tiền trong séc chưa thanh to|n.

6. Số dư l{ khoản tiền bạn hiện đang có trong ng}n h{ng. H~y so s|nh con số này
với các số liệu trong Sổ Tiền mặt và quyển séc của bạn để chỉnh lý lại nếu cần.

HỌC CÁCH THẤT BẠI

Bất kỳ ai cũng có thể nói cho bạn biết l{m sao để thành công. Có hàng nghìn cuốn sách
về chủ đề đó. C|c kế hoạch và các công thức luôn sẵn có để bất kỳ ai cũng có thể học theo.
Nhưng điều mà bạn ít khi tìm thấy là - làm sao mà bạn thất bại.

Bạn biết đó, th{nh công không bao giờ được đảm bảo, cho dù bạn có thực hiện đúng
công thức đến đ}u đi chăng nữa. Tuy nhiên, thất bại là chắc chắn hơn nhiều và không chỉ
một lần, mà có thể là nhiều lần trong cuộc sống.

Bạn sẽ thất bại nếu bạn không quan t}m đến người khác. Rất nhiều người nghĩ rằng thế
giới n{y đ~ được tạo ra cho riêng họ và họ không để đến cảm giác của người kh|c. Đúng ra,
điều chúng ta nên làm là chia sẻ hành tinh này với tất cả mọi người.
 Bạn sẽ thất bại nếu bạn bắt đầu sự nghiệp bằng cách tìm một công việc thích hợp với
bạn. Bạn cần phải hợp với công việc và làm cho mình ngày càng phù hợp hơn. Đơn giản
nhất, cho dù bạn mặc quần jeans v{ |o phông đẹp đến đ}u đi chăng nữa thì việc mặc như
thế đi xin việc làm sẽ tăng cơ hội thất bại của bạn.

Bạn sẽ thất bại nếu bạn trèo lên chiếc thang sự nghiệp bằng cách giẫm lên người khác.
Như một câu nói: "Bạn sẽ gặp lại chính những người đó khi bạn bị rơi xuống". Bạn sẽ thất
bại nếu bạn không cố gắng sửa lại một h{nh động sai bất kỳ khi nào có thể. Bạn sẽ thất bại
nếu bạn nhìn thấy một điều xấu mà lại không dám chống lại nó. Bạn sẽ thất bại nếu bạn chịu
một việc bất công mà không dám chiến đấu chống lại nó.

Bạn sẽ thất bại nếu chỉ biết đ|nh gi| một ai đó qua vẻ bề ngoài. Sẽ thất bại nếu bạn lấy
những sai lầm của ng{y hôm nay để bỏ đi tất cả những thành công của ngày hôm qua và làm
lu mờ những giá trị tốt đẹp sẽ đến vào ngày mai.

Bạn sẽ thất bại nếu không biết tin vào chính bản thân mình.

Bạn sẽ trải qua những thất bại lớn nhất nếu bạn tin vào câu nói lãng mạn "Tình yêu có
nghĩa l{ bạn không bao giờ phải nói lời xin lỗi". Bởi vì trong thực tế, bất kỳ một người nào
đó có đủ kinh nghiệm cũng sẽ nói rằng tình yêu l{ ngược lại. Tình yêu l{ đủ can đảm để nói
lời xin lỗi khi mình sai.

DOANH NGHIỆP PHẢI LUÔN

"MÀI SẮC" NĂNG LỰC VÀ PHẨM CHẤT
Sức ép cạnh tranh từ toàn cầu hoá và hội nhập đòi hỏi mỗi nền kinh tế trong đó nòng
cốt là doanh nghiệp phải luôn "mài sắc" năng lực và phẩm chất của mình. Trong điều kiện
hiện nay, sự non yếu của cộng đồng doanh nhân là tất yếu, do đó một yêu cầu đặt ra là phải
tăng cường bản lĩnh cho c|c doanh nghiệp.

Một cộng đồng doanh nh}n đúng nghĩa phải là một cộng đồng doanh nh}n được hình
thành do nhu cầu tự nhiên của đời sống kinh doanh và phù hợp với các quy luật cạnh tranh.
Chúng ta đang x}y dựng nền kinh tế thị trường với nòng cốt là các doanh nghiệp mạnh, do
đó mục tiêu xây dựng cộng đồng doanh nhân Việt Nam phải là phát triển mỗi doanh nhân,
mỗi doanh nghiệp trở thành một cá thể chuyên nghiệp.

Trong điều kiện hiện nay, không thể đòi hỏi những cá nhân trong một cộng đồng kinh
doanh còn kém phát triển như Việt Nam có ngay những phẩm chất như c|c c| nh}n ở các
cộng đồng phát triển. Do đó, việc làm cần thiết trước mắt là phải nghiên cứu các quy luật
hình thành cộng đồng doanh nhân Việt Nam với tư c|ch l{ tập hợp các cá thể hoàn chỉnh cả
về kỹ năng, trình độ và các tiêu chuẩn văn ho| kinh doanh. Tuy nhiên, điều quan trọng
không chỉ là xây dựng các tiêu chuẩn văn ho| để có những cá thể hoàn chỉnh, mà còn phải
biết phân loại cá thể và cộng đồng hoá cá thể.
 Tuy nhiên, việc nhấn mạnh sự cần thiết phải phát triển hoàn thiện các cá thể để có một
cộng đồng mạnh không chỉ dừng lại ở đ}y, nó đòi hỏi tiếp tục lật lại vấn đề tính cộng đồng.
Đó l{, có nhất thiết phải xây dựng tính cộng đồng kinh doanh, tức là xây dựng một cộng
đồng kinh doanh người Việt cũng có tính đo{n kết cao giống như cộng đồng kinh doanh
người Hoa hay không?

Mục đích th{nh lập các hiệp hội chính l{ tăng cường bản lĩnh của các cá thể thành viên,
nhằm duy trì sự tồn tại khách quan, hiệu quả của hiệp hội. Chừng n{o chưa x}y dựng được
các tiêu chuẩn đạo đức, văn hóa của doanh nhân với tư c|ch l{ c|c c| thể hoàn chỉnh thì
chúng ta chưa có được một nền văn ho| kinh doanh Việt Nam, tức l{ chưa có một cộng đồng
doanh nh}n theo đúng nghĩa.

Tóm lại, mục tiêu xây dựng một cộng đồng doanh nhân mạnh là phải phát triển những
cá thể hoàn chỉnh không chỉ về năng lực, trình độ mà cả các tiêu chuẩn văn ho| kinh doanh.
Cộng đồng kinh doanh phải hình thành tự nhiên do nhu cầu của cuộc sống chứ không phải
do nhu cầu chính trị và trở th{nh nơi ẩn núp của các cá thể yếu kém như hiện nay... Xây
dựng cộng đồng doanh nhân Việt Nam chuyên nghiệp phải bắt đầu bằng việc nghiên cứu
các tiêu chuẩn văn ho| của lực lượng doanh nh}n để hoàn thiện và chuyên nghiệp hoá từng
cá thể, cũng tức là xây dựng một nền văn ho| kinh doanh Việt Nam tiên tiến nhằm phát huy
vai trò thực sự của các doanh nhân trong sự nghiệp phát triển đất nước.

YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG

TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG

Để tồn tại v{ đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh
nghiệp cần phải biết sử dụng một cách thông minh các nguồn lực sẵn có để đ|p ứng nhu cầu
và mong muốn của khách hàng. Những nỗ lực và cống hiến đối với khách hàng ngày hôm
nay sẽ quyết định thành công và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm
và dịch vụ mà họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính bản thân
họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Các doanh nghiệp cần nắm được những
yếu tố quyết định giá trị và sự thoả mãn khách hàng. Giá trị dành cho khách hàng là sự
chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí mà khách hàng phải
bỏ ra để nhận được sản phẩm, dịch vụ. Kh|ch h{ng thường chọn những sản phẩm, dịch vụ
nào thoả mãn tốt nhất (phù hợp nhất) cho nhu cầu và mong muốn của họ.

KHOẢNG CÁCH LỚN GIỮA TH\I ĐỘ VÀ HÀNH

ĐỘNG
Hầu hết các doanh nghiệp truyền thống được hình thành dựa trên một loại sản phẩm
hay dịch vụ cụ thể n{o đó, hay nói c|ch kh|c, đó l{ c|c doanh nghiệp hướng vào sản phẩm.
Ví dụ, Công ty đường X sinh ra để sản xuất đường, Công ty giấy Y sinh ra để sản xuất giấy,
Công ty bóng đèn phích nước Z sinh ra để sản xuất bóng đèn v{ phích nước, còn các công ty
xuất nhập khẩu thì chắc chắn sẽ cung cấp các dịch vụ xuất nhập khẩu như tên gọi của nó. Vì
sản phẩm và dịch vụ là mục tiêu chính m{ c|c công ty n{y hướng tới trước khi ra đời chứ
không phải từ nhu cầu của khách hàng, nên những sản phẩm - dịch vụ của họ thường do
một nhóm người trong công ty cố gắng tưởng tượng xem khách hàng "có thể muốn gì" để
thiết kế cho "phù hợp", sau đó đi tìm kiếm kh|ch h{ng để tiêu thụ chúng. Vì thế mục tiêu tạo
ra giá trị khách hàng thông qua các dịch vụ và sản phẩm tuyệt hảo đối với các công ty này là
không rõ ràng và thậm chí là không có.

Nếu chỉ chú trọng đến sản phẩm hay dịch vụ thì chưa đủ, vì thực tế cho thấy có quá
nhiều doanh nghiệp thiết kế sản phẩm - dịch vụ của mình nhưng không tham khảo ý kiến
khách hàng, nên kết quả là các sản phẩm - dịch vụ của họ đ~ bị thị trường từ chối v{ đẩy họ
v{o con đường phá sản hay trì trệ. Sự đổ vỡ của hàng loạt nh{ m|y đường, công ty dệt hay
sự khó khăn lúng túng về tiêu thụ sản phẩm của các công ty giấy trong nước thời gian gần
đ}y đang l{ những minh chứng rõ nét cho sự bất cập của c|ch tư duy quản lý cũ nêu trên.
Từ đó cho thấy sự cần thiết phải có một tư duy quản lý mới l{ hướng vào khách hàng và thị
trường.

Nếu hỏi bất kỳ một l~nh đạo doanh nghiệp rằng - họ có hướng vào khách hàng và thị
trường hay không, thì tất cả các câu trả lời đều là "Có!". Hiển nhiên, đó l{ c}u trả lời đúng.
Tuy nhiên, mặc dù nhiều doanh nghiệp nói rằng "Kh|ch h{ng l{ thượng đế" nhưng "vương
miện" đó thường không thể hiện sự khác biệt và các dịch vụ "hoàng gia" mà ngôn từ ngầm
chỉ.

Theo kết quả khảo sát của một công ty tư vấn quản lý h{ng đầu của Mỹ, người ta đ~
từng tiến h{nh đặt câu hỏi đối với trên 1.000 nhà quản lý các cấp thuộc 500 công ty hàng
đầu trong bảng xếp hạng của tạp chí Fortune để tìm hiểu xem mức độ hướng vào khách
hàng của các công ty này thế nào. Kết quả cho thấy, 87% trong số các nhà quản lý được hỏi
đều khẳng định việc đem lại giá trị cho khách hàng là yếu tố then chốt để có được thành
công trong sản xuất, kinh doanh.

Nhưng 70% trong số họ cũng thú nhận rằng - hoạt động của họ bị định hướng bởi các
yếu tố nội bộ hơn l{ c|c yếu tố bên ngo{i trong đó có kh|ch h{ng. V{ 80% cho biết - chính
s|ch lương, thưởng của họ không gắn chặt lắm với các hoạt động làm thoả mãn khách hàng.
Khảo s|t cũng cho thấy hầu hết các doanh nghiệp nghĩ v{ nói rất nhiều về giá trị khách hàng
nhưng vẫn đang còn một khoảng cách lớn giữa th|i độ v{ h{nh động. Thực tế là hầu hết các
doanh nghiệp vẫn không có cơ chế phản hồi ý kiến khách hàng một cách hệ thống, vì vậy họ
không thực sự biết được giá trị đối với khách hàng của mình là gì.

Thế nào là doanh nghiệp định hướng khách hàng?

Doanh nghiệp định hướng khách hàng là một doanh nghiệp có thể x|c định rõ khách
hàng hiện tại v{ tương lai của mình là những ai, họ ở đ}u v{ họ muốn gì. Đó l{ doanh nghiệp
thường xuyên giám sát giá trị của dịch vụ - sản phẩm đ~ v{ đang cung cấp cho khách hàng
luôn luôn tìm c|ch để cải tiến các sản phẩm - dịch vụ đó.

Khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp này là phải đảm bảo có được sự nhận thức
đầy đủ của tất cả mọi người trong doanh nghiệp về kh|ch h{ng v{ đảm bảo sao cho không
chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là những người
duy nhất trong doanh nghiệp có thể đ|nh gi| v{ hiểu biết về kh|ch h{ng. Điều đó cũng có
nghĩa l{ mọi người trong doanh nghiệp đều phải suy nghĩ về công việc của họ dưới góc độ
l{m sao để cung cấp giá trị cho khách hàng.

Để trở thành một doanh nghiệp hướng vào khách hàng, cần thực hiện 3 bước cơ bản
sau:

Bước 1: liên quan tới việc hướng vào nhu cầu và mong muốn của kh|ch h{ng để nhận
được giá trị từ doanh nghiệp trong hiện tại v{ tương lai. Thoả mãn khách hàng phải là mục
tiêu v{ động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp.

Bước 2: Gồm việc thiết kế lại và hoàn thiện lại một c|ch cơ bản diện mạo tổng thể của
các hoạt động sản xuất kinh doanh, c|c qu| trình v{ năng lực để tạo ra giá trị này. Nó gồm
cả việc thiết kế lại các quá trình hỗ trợ chính, xây dựng năng lực đối với đội ngũ c|n bộ và tổ
chức để hỗ trợ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Bước 3: Thực hiện những thay đổi cần thiết hay cải tiến liên tục để đ|p ứng tốt nhất với
các nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và thị trường.

Sự thành công của doanh nghiệp trong việc định hướng khách hàng không chỉ phụ
thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối
hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong doanh nghiệp thường hay
có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của doanh nghiệp và
khách hàng.

BÍ QUYẾT ĐƯƠNG ĐẦU VỚI RỦI RO

Tăng trưởng thường hấp dẫn các doanh nghiệp đến nỗi họ chỉ mải mê bàn cách khai
thác mà không ngờ tới đằng sau nó còn tiềm ẩn nhiều cạm bẫy. Để tăng trưởng đủ mạnh và
lâu dài, doanh nghiệp cần tìm c|ch đương đầu với rủi ro.

Theo c|c chuyên gia, khi đứng trước mức độ tăng trưởng quá nhanh, doanh nghiệp phải
biết kiểm soát tài chính. Bởi lợi nhuận có thể đạt mức yêu cầu, nhưng nếu không quản lý tốt
vốn lưu động, họ có thể đối mặt với "tiền ra như suối, tiền vào nhỏ giọt". Điều này có thể
dẫn đến hậu quả, doanh nghiệp không đủ khả năng thanh to|n những món nợ ngắn hạn.

Thời kỳ đầu của tăng trưởng bao giờ cũng đi kèm với yếu tố bất ổn, nên doanh nghiệp
rất dễ mất những mối quan hệ quan trọng. Thậm chí, khách hàng có thể bực mình vì không
được chăm sóc đúng mức còn nhà cung ứng vật tư thì giận giữ vì chậm thanh to|n hóa đơn.
Do vậy, mục tiêu của tăng trưởng không được truyền đạt thông suốt trong toàn doanh
nghiệp sẽ khiến cho người lao động có tâm lý "tại sao mình phải è cổ l{m để túi tiền của ông
chủ nặng thêm?".

Có thể nhân lực chưa được chuẩn bị kỹ để chấp nhận rủi ro và chịu thay đổi. Ví dụ, khi
doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh, một trong những giải pháp tình thế l{ thuê mướn
thêm người tài từ bên ngo{i. Nhưng những nhân viên mới có thể ít có thời gian để làm quen
với văn hóa doanh nghiệp nên không hòa đồng, không làm việc theo nhóm.

Doanh nghiệp có thể mở rộng quá nhiều mảng trong khi năng lực quản lý và sản xuất
nội bộ không theo kịp. Nguy nhất là khi doanh nghiệp quá tự tin, nghĩ rằng mình l{m được
mọi thứ. Tốt hơn l{ nên thuê bên ngo{i l{m những việc không phải là sở trường, hoặc nói
theo ngôn ngữ chuyên môn l{ năng lực căn bản của mình. Khi đó, rủi ro cần được quản lý
tốt chính là chất lượng sản phẩm.

Một nguy cơ khác là doanh nghiệp say sưa với thắng lợi mới và không biết điểm dừng.
Cần phải biết đặt câu hỏi quy mô doanh nghiệp thế nào là tối ưu. Đôi khi chính th{nh công
lại l{ "đòn hồi m~ thương" nếu doanh nghiệp không biết lượng sức.

Thành công của doanh nghiệp làm cho chính thị trường thay đổi: kh|ch h{ng đòi hỏi
nhiều hơn, cao hơn; nhiều đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh với doanh nghiệp.

Do đó, chiến lược tăng trưởng cũng phải linh hoạt, có khả năng thích ứng, biến đổi phù
hợp theo thực tế.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRÊN BÀN CỜ
Bạn đừng bao giờ cảm thấy hài lòng với sự thành công hiện tại của công ty mình, bởi
trên thương trường, trận chiến không bao giờ có hồi kết thúc. Bạn cố gắng vượt qua c|c đối
thủ hiện có để giành thị trường, chẳng bao lâu sau sẽ có những địch thủ mới lên cũng sẽ tìm
mọi c|ch để "qua mặt" bạn. Cách tốt nhất là phải luôn bền bỉ, lúc n{o cũng phải có ý chí
quyết tâm giành chiến thắng.

Korsak Chairasmisak - Gi|m đốc công ty C.P 7- Eleven tại Thái Lan, chuyên bán lẻ hàng
tạp hóa, cho rằng - thực hiện chiến lược kinh doanh giống như việc đ|nh cờ: "Bạn không
phải chỉ đơn thuần cố gắng để giành một trận thắng, nếu như vậy bạn có thể trở thành
người thua cuộc khi kết thúc cuộc chơi". Bắt đầu hoạt động tại Thái Lan từ năm 1989 sau
khi mua thương hiệu 7-Eleven của Mỹ, công ty hiện đ~ ph|t triển với gần 3.000 cửa hàng
tạp hoá bán lẻ trên khắp đất nước.

Năm ngo|i, mỗi ng{y công ty khai trương một cửa hàng và số lượng kh|ch h{ng đ~ vượt
quá con số 2 triệu người, đem lại 985 triệu USD doanh thu. Đồng thời, công ty đ~ niêm yết
trên thị trường chứng khoán Bangkok và ngày nay, giá cổ phiếu đ~ lên tới 60 bath so với hồi
đầu công bố bán với gi| 42 bath. C|c đối thủ chính của 7- Eleven là AM/PM, Convenience-
store và Family Mart của Nhật. Chairasmisak luôn áp dụng những phương thức thanh toán
thuận lợi nhất để kh|ch h{ng tìm đến với 7- Eleven như sử dụng thẻ "thông minh", một số
hình thức thanh toán thay tiền mặt và thẻ tín dụng. "Tại Thái Lan, nếu bạn là một người
giàu có, mọi người sẽ ghen tỵ và không thích bạn", Chairasmisak cho biết v{ đ}y l{ lý do tại
sao Chairasmisak đ~ đưa 7- Eleven tham gia vào các dự án xã hội. Lợi nhuận từ kinh doanh
một phần được tài trợ cho c|c trường học tôn giáo và tất nhiên cả cho trường dạy môn chơi
cờ mà Chairasmisak yêu thích. "Nếu không có những đóng góp công ích cho x~ hội, báo chí
sẽ không có những đ|nh gi| tốt về công ty. Như vậy người d}n cũng không biết đến và sẽ xa
lánh 7-Eleven" - Chairasmisak cho biết.

Trên thực tế, Chairasmisak không những áp dụng môn giải trí yêu thích của mình trong
lĩnh vực kinh doanh, thậm chí ông còn sử dụng bàn cờ để quyết định ai sẽ l{ đối tác của
mình trong kinh doanh. Ông còn viết một cuốn sách bằng tiếng Anh để quảng bá về giá trị
của đ|nh cờ được coi như một công cụ kinh doanh hiệu quả. Không những vậy,
Chairasmisak còn lôi kéo các nhân viên của mình tham gia vào môn giải trí này, tạo cho họ
lòng nhiệt tình và tinh thần thi đấu kiên trì, quyết t}m l{ người chiến thắng trên bàn cờ
cũng như trên thương trường.

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC,

MỞ RỘNG TẦM KINH DOANH
Toni Mascolo l{ "người thống lĩnh" của triều đại Mascolo - một gia đình chuyên về
ng{nh tóc. L{ tín đồ của công việc, tầm nhìn kinh doanh của Toni đ~ thưởng cho chính ông
một công ty có tầm hoạt động trải khắp các lục địa.

Xuất thân từ một gia đình l{m nghề tóc, có lẽ vì logic đó nên ông đi theo bước chân của
người cha mặc dù trước đó ông có ước vọng trở thành kế toán. Từ Italy đến Vương quốc
Anh khi còn ở tuổi niên thiếu l{ điều không dễ dàng gì với Toni. Thời điểm đó không hiểu gì
tiếng Anh, ông đ~ phải vừa học vừa làm việc cật lực. Mẹ ông qua đời nên ông cùng với người
em trai Guy phải nuôi dưỡng ba người em v{ bươn chải vất vả. Salon Toni Guy đầu tiên
được mở năm 1963. Toni ngay lập tức l{ người đảm nhận mảng kinh doanh và cuốn hút
khách hàng vào salon mỗi ngày một nhiều hơn. Với cách tiếp cận công việc rất nghiêm túc,
ông luôn luôn duy trì việc ghi chép nhật ký những mục tiêu ngắn, trung hạn và dài hạn của
mình. Ông để mắt đến tất cả các quyết định điều hành hàng ngày của công ty. Thậm chí ông
tạm gác lịch làm việc bận rộn của mình lại, dành ra một ngày mỗi tuần đến cắt tóc tại salon
để "thực tế". Mỗi th|ng ông đều tổ chức các cuộc gặp mặt thường kỳ với c|c trưởng bộ phận
(Tổng quản lý, Gi|m đốc sáng tạo v{ trưởng bộ phận PR) để bảo đảm công ty đi đúng với
định hướng mục tiêu đề ra. Để làm sao mỗi thành phố có một salon Toni & Guy khi đội ngũ
mỹ thuật đ~ bắt đầu trưởng thành, Toni nhận định rằng việc nhượng bản quyền salon mang
lại khả năng mở rộng tầm kinh doanh và trao thêm nhiều cơ hội hơn cho nh}n viên, cũng l{
để phát triển thêm nghề nghiệp của họ trong phạm vi công ty. Salon bản quyền đầu tiên
được thực hiện năm 1980 l{ Toni & Guy Brighton.

Đến nay Tony & Guy có tới 320 salon ở khắp các lục địa. Toni dành nhiều thời gian đi
thăm c|c địa điểm tương lai trong Vương quốc Anh v{ nước ngoài, thực hiện một chính
sách mở cửa để các nhân viên và chủ salon bản quyền có thể gọi điện đến cho ông bất cứ lúc
nào. Ông rất thực tiễn trong việc phát triển kinh doanh salon. Gần 7 năm trước, Toni thành
lập thương hiệu Essensuals Hairdressing trực thuộc tập đo{n cho hai người con ông điều
hành. Vẫn với cách chuyển nhượng bản quyền thương hiệu truyền thống, đến nay
Essensuals đ~ có 52 salon tại 12 quốc gia, mới nhất là salon tại Việt Nam mà Toni Mascolo
có mặt để khai trương.

Toni Mascolo đ~ nhận được giải thưởng "Nhà doanh nghiệp London năm 2000" trong
ngành sản phẩm tiêu dùng và dịch vụ, đoạt giải "Franchisor của năm" - tức là giải dành cho
Người kinh doanh bản quyền xuất sắc nhất trong hai năm 2002 v{ 2003.

Ông còn là một trong 500 người giàu nhất Anh quốc có tên trong "Danh
sách Những người giàu nhất do tạp chí Sunday Times" bình chọn.

MỞ CÁNH CỬA THÀNH CÔNG

- TẠI SAO KHÔNG?
Cánh cửa của thành công trong kinh doanh luôn rộng mở với những người biết cách mở
nó. Lập một kế hoạch kinh doanh đúng đắn và hiệu quả là công việc đầu tiên mà bất kì
người l{m kinh doanh, đặc biệt là những người mới bước chân vào nghề cần phải thực hiện.

Đ|nh gi| v{ ph}n tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

Đ}y l{ công việc đầu tiên để lập nên một kế hoạch kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.
Xem xét lại tất cả các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch chiến lược, ngân sách, quan hệ khách
hàng trong thời gian qua của doanh nghiệp. Những nội dung kh|c như: mô tả công việc, kết
quả khảo sát, tình hình nhân sự... cũng cần được phân tích thấu đ|o.

Chuẩn bị tài liệu và đưa ra những đánh giá

Cần chuẩn bị những tài liệu về kế hoạch chung và những kế hoạch chi tiết đối với các
lĩnh vực như:

- Ngân sách hoạt động.

- Phát triển mô hình doanh thu, nguồn vốn, chú ý đến sự kết hợp tối ưu giữa nhiều
nguồn vốn.
 - Phát triển khả năng cạnh tranh.

- X|c định các hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm:

Các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có khả năng đem lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp.

Các liên minh chiến lược và những cơ hội hợp t|c để mở rộng hoạt động, Đưa ra dự kiến
về doanh thu v{ chi phí đối với từng sản phẩm cụ thể, Phát triển các chiến lược marketing,
quan hệ khách hàng (PR)

Phổ biến các chiến lược, chuẩn bị các kế hoạch tổng quát về vốn, ngân sách và tài chính.

Phân tích tất cả các yêu cầu về công nghệ

Phân tích tất cả các yêu cầu về cơ sở hạ tầng

Phát triển hệ thống thông tin phản hồi v{ x|c định các biện ph|p đ|nh gi| hoạt động.

Tổ chức hội nghị ban lãnh đạo

Có kế hoạch tổ chức các hội nghị ban l~nh đạo để thông qua kế hoạch, thảo luận về các
vấn đề đưa ra trong t{i liệu đ|nh gi|, định lịch trình thực hiện kế hoạch phân bổ ngân sách,
ph}n định trách nhiệm…

Thống nhất về nguyên tắc chung

Đưa ra những vấn đề kể trên đ~ b{n bạc v{ đi đến thống nhất về những nguyên tắc
chung trong kế hoạch kinh doanh.

Tổ chức hội nghị giữa các nhà lãnh đạo chủ chốt với các cổ đông chính (nếu
có)
Các hội nghị này cần được tổ chức định kỳ để chia sẻ thông tin, cập nhật thông tin từ các
bên, đưa ra những kết luận sơ bộ để x|c định phạm vi kế hoạch kinh doanh tiếp theo.

Thực hiện kế hoạch và những hỗ trợ cần thiết

Các kế hoạch kinh doanh không cố định như khi chúng được đưa ra, m{ cần được điều
chỉnh linh hoạt có tính đến thành công và thất bại của doanh nghiệp.

7 BƯỚC ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH

Bạn muốn công việc kinh doanh đạt đến đỉnh cao của sự thành công? Hãy thực hiện tốt
7 bước sau đ}y.
1. Hoạch định kỹ
Yêu cầu đầu tiên cho sự thành công trong kinh doanh là việc hoạch định. Khi bạn lên
trước kế hoạch cho mọi hoạt động càng chi tiết và toàn diện thì bạn càng có thể dễ dàng và
nhanh chóng thực hiện các kế hoạch đó nhằm đạt được những kết quả mà bạn mong muốn.

Nếu bạn bỏ ra 20% thời gian ban đầu cho việc hoạch định, bạn sẽ tiết kiệm được 80%
thời gian thực hiện các mục tiêu đề ra. Muốn vậy, đầu tiên bạn hãy tự hỏi và trả lời: Sản
phẩm hay dịch vụ của tôi là gì; khách hàng là ai, mua những gì v{ đ|nh gi| cao điều gì; điều
gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ của tôi nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh; khách hàng tiềm
năng của tôi sẽ không mua những gì, mua gì từ c|c đối thủ cạnh tranh và những giá trị nào
họ nhận được; làm thế n{o để tôi có thể bù đắp cho những giá trị này và khiến khách hàng
của c|c đối thủ cạnh tranh quay sang mua hàng của tôi; điều gì là quan trọng nhất khiến
khách hàng của tôi bị thuyết phục và phải mua sản phẩm của tôi chứ không phải của ai
khác?

Khi đ~ tự hỏi và trả lời những câu hỏi n{y, bước tiếp theo l{ đặt ra những chỉ tiêu cụ thể
cho doanh số và lợi nhuận. X|c định rõ ràng những yếu tố về nhân lực, tài chính, quảng cáo,
tiếp thị, phân phối, quản lý và những công cụ hỗ trợ mà bạn cần có để thực hiện những chỉ
tiêu đ~ đề ra.

2. Tổ chức tốt trước khi bắt đầu

Sau khi đ~ x}y dựng được một kế hoạch hoàn chỉnh, bạn phải biết tổ chức tốt về con
người và các nguồn lực cần thiết trước khi bạn bắt đầu thực hiện kế hoạch đó. Trong việc tổ
chức, bạn sẽ phải kết hợp tất cả những nguồn lực mà bạn đ~ x|c định rằng mình sẽ cần đến
trong quá trình hoạch định.

3. Tìm người thích hợp

Việc tìm người có năng lực, phẩm chất thích hợp để thực hiện các kế hoạch đ~ đề ra sẽ
quyết định 95% chuyện thành bại của doanh nghiệp trong kinh doanh.

4. Giao phó nhiệm vụ một cách sáng suốt

Bạn phải phát triển được cho mình khả năng giao phó nhiệm vụ cho cấp dưới theo
nguyên tắc "đúng người, đúng việc, đúng c|ch". Nếu thiếu khả năng n{y, bạn sẽ khiến cho
mọi người không làm việc hết khả năng, thậm chí làm cho kế hoạch kinh doanh bị thất bại.

Với tư c|ch l{ người điều hành quản lý hoặc là chủ doanh nghiệp, bạn phải x|c định cho
mình hai hoặc ba nhiệm vụ quan trọng nhất, góp phần làm nên nhiều giá trị nhất cho doanh
nghiệp, còn lại nên giao bớt cho người khác.

5. Giám sát việc thực hiện kế hoạch

 Cần xây dựng một hệ thống kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ đ~ đề ra
nhằm bảo đảm các kế hoạch phải đi đúng hướng. Khi bạn đ~ giao phó công việc cho đúng
người, đúng c|ch, điều quan trọng là bạn phải kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ đó nhằm
đảm bảo cho nó được diễn ra đúng tiến độ kế hoạch với chất lượng đạt yêu cầu đề ra. Giao
phó công việc không có nghĩa là từ bỏ công việc.

Vì vậy phải xây dựng một hệ thống báo cáo sao cho bạn luôn được cập nhật những
thông tin cần thiết về tiến độ thực hiện các công việc. Bạn phải bảo đảm rằng mọi người đ~
biết cần phải làm gì, khi nào và theo những tiêu chuẩn, yêu cầu n{o. Sau đó, nhiệm vụ của
bạn là bảo đảm cho họ có đủ thời gian và nguồn lực cần thiết để làm công việc đó một cách
thỏa đ|ng. Công việc càng có tính chất quan trọng, bạn càng cần phải thường xuyên kiểm
tra.

6. Đánh giá kết quả

Bạn cần phải xây dựng những tiêu chuẩn đ|nh gi| cụ thể, có thể đo lường được và thực
hiện cho điểm những kết quả mà bạn mong muốn. Bạn cũng phải x|c định rõ thời hạn hoàn
thành công việc. Mọi người cần phải biết rõ mọi vấn đề liên quan đến những chỉ tiêu mà họ
cần thực hiện, kết quả công việc của họ sẽ được đ|nh gi| ra sao v{ khi n{o họ phải hoàn
thành nhiệm vụ.

7. Cập nhật thông tin cho mọi người

Theo các cuộc nghiên cứu về động cơ thúc đẩy làm việc, đa số c|c nh}n viên đều cho
rằng điều quan trọng nhất làm họ thỏa mãn trong công việc l{ "được biết chuyện". Mọi
người trong một tổ chức có nhu cầu rất lớn về việc biết và hiểu những gì đang diễn ra xung
quanh họ, có liên quan đến công việc của họ. Nếu bạn thông báo cho mọi người một cách
đầy đủ và chính xác những thông tin và tình hình kinh doanh của công ty, họ sẽ cảm thấy
vui vẻ hơn v{ l{m việc đạt hiệu quả cao hơn.

TẠI SAO KHÔNG THÀNH CÔNG?

Từng thành công ở rất nhiều công việc (báo chí, truyền hình, ngoại giao, giáo dục...),
nhưng - cựu Đại sứ Úc tại Việt Nam - Michael Mann cho rằng bí quyết chỉ nằm ở hai từ:
"Why not?"(Tại sao không?). Hãy tập thói quen đặt câu hỏi: Tại sao không để thành công
trong công việc cũng như trong cuộc sống?

Tại sao chúng ta không xung phong nhận nhiệm vụ mới thay vì chờ đợi sếp phân công?
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến th|i độ n{y nhưng chủ yếu vẫn l{ căn bệnh thiếu tự tin.
Chúng ta chỉ cảm thấy tự tin ở môi trường quen thuộc. Khi ra một môi trường mới mẻ, lạ
lẫm hơn thì sự tự tin bỗng dưng "không c|nh m{ bay". Có đến 80% người khi nhận được
nhiệm vụ mới đều than phiền, nêu ra khó khăn n{y, khó khăn nọ khiến họ không thể thực
hiện được công việc. Chẳng qua người ta không dám chắc vào khả năng của mình, không
dám tin mình có thể hoàn thành tốt công việc mới. Lúc đó, sao chúng ta không tự hỏi: "Tại
sao lại không thực hiện được?" và thay vì "kể khổ", hãy tập trung suy nghĩ v{o c|c điều kiện
khả thi cần có để thực hiện nhiệm vụ ấy. Khi đ~ tìm ra được những kim chỉ nam h{nh động
thì lập tức tâm lý e dè sẽ tự tan biến và xác suất thành công sẽ tăng lên rất nhiều.

Tại sao chúng ta không trang bị thêm kiến thức? Yêu cầu của công việc ngày càng cao
trong khi đó kiến thức của mỗi người thì hạn chế. Chính vì thế, việc đ{o tạo các kỹ năng, thu
nhận thêm kiến thức, cập nhật những thông tin mới là rất cần thiết đối với cả nhà l~nh đạo
doanh nghiệp v{ nh}n viên. Lười biếng và thụ động không bao giờ là bạn đồng hành của
thành công. Mỗi th{nh viên trong công ty đều có tinh thần tự nâng cao kiến thức tức l{ đ~
góp phần n}ng cao năng lực làm việc của doanh nghiệp. Nếu được chăm sóc kỹ càng thì
càng ngày nguồn lực này càng phát triển, nếu không sẽ giậm chân tại chỗ hoặc bị thui chột
đi. Không một doanh nghiệp nào có thể trụ vững với một nền móng èo uột như vậy. Hãy xây
dựng cho mình một tinh thần học hỏi nếu bạn muốn thành công.

Tại sao không tận dụng tối đa mọi cơ hội? Cơ hội không có quá nhiều cho mỗi người, có
khi đó lại là những cơ hội "ng{n năm có một". Mỗi cơ hội vuột mất chúng ta lại thêm một lần
tiếc nuối v{ hơn thế nữa, chúng ta còn mất đi một cánh cửa dẫn tới thành công. Nhận biết
đ}u l{ cơ hội tốt không phải là dễ v{ để biến những cơ hội thành một thành công cụ thể lại
c{ng khó hơn. H~y dũng cảm xung phong nhận nhiệm vụ mới. Đừng ngần ngại ứng cử vào
một công việc ph|t sinh đầy thử th|ch v{ khó khăn. Đó l{ c|ch săn đón v{ tận dụng cơ hội
một cách khôn ngoan. Hãy luôn nung nấu trong đầu câu thần chú: "Tại sao không?" của bạn.
Nỗ lực hết mình, tìm đủ mọi c|ch để không phải nuối tiếc khi không thực hiện được. Tự tin
vào khả năng của mình, của doanh nghiệp mình. Tất cả đều phải trở thành lối sống, quan
điểm, c|ch suy nghĩ của tất cả các thành viên công ty. Chớ quên vun đắp và xây dựng tinh
thần này trong doanh nghiệp.

Đặt những câu hỏi: Tại sao không? chính l{ để bạn tìm ra những cái có thể dẫn tới thành
công. Đ}y không chỉ là "biện pháp tâm lý". Nó giúp cho mỗi người quyết t}m hơn, s|ng suốt,
tỉnh t|o hơn để tự khẳng định mình. Tại sao chúng ta không tự khẳng định mình?

CẠNH TRANH THỜI ĐIỂM NÀO

LÀ PHÙ HỢP?
Mỗi doanh nghiệp đều có chiến lược cạnh tranh riêng của mình, có thể bằng sản phẩm
công nghệ cao, giá thành rẻ... Thế nhưng, tung sản phẩm của mình ra vào thời điểm thích
hợp đóng một vai trò không nhỏ trong việc tạo nên sự thành công. Vì vậy, việc chọn thời
điểm cạnh tranh cũng được coi là một vũ khí lợi hại trong quá trình thâm nhập thị trường.

Trong thập kỷ qua, Steven Appleton - Gi|m đốc điều hành của công ty Micron
Technology chuyên về sản xuất bộ nhớ trong m|y tính, đ~ l~nh đạo công ty của mình chỉ tập
trung trọng điểm vào sản xuất bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên của máy tính (DRAM) và trở
thành công ty Mỹ duy nhất trên thị trường sản xuất DRAM, xếp thứ hai trên thế giới sau
Samsung Electronics của Hàn Quốc. Nhưng tại thời điểm này, Appleton quyết định đa dạng
hóa sản phẩm của công ty để tung ra thị trường, bởi theo ông "đ}y l{ thời điểm thích hợp
nhất để thu hút khách hàng". Thay vì chỉ chú trọng vào nghiên cứu, sản xuất một sản phẩm
như trước đ}y, Appleton đẩy mạnh việc sản xuất hai sản phẩm mới có tính năng vượt trội
trong tiêu thụ năng lượng hơn những loại cũ. Đó l{ con chíp cảm ứng trong việc sử dụng
máy chụp hình kỹ thuật số v{ con chíp trong m|y điện thoại di động có camera. Loại thứ hai
cũng l{ một mạch điện tử nhớ NAND được sử dụng trong máy MP3 và một số thiết bị khác.
"Vào cuối năm nay, thị phần trên thị trường của sản phẩm này sẽ là từ 10-15% thay vì 5%
như hiện nay. Công nghệ mới này hiện tại chỉ có Samsung v{ Toshiba đang thống lĩnh thị
trường, còn Hitachi, ST Micro electronics và Hynix mới bắt đầu bước chân vào. Vì vậy tiềm
năng của những sản phẩm này trên thị trường còn rất lớn" - Appleton giải thích.

Tuy nhiên, việc thay đổi đột ngột sản phẩm trên thị trường không phải l{ điều dễ dàng
khi m{ kh|ch h{ng đ~ quen thuộc với tính năng của những sản phẩm cũ v{ khó khăn hơn cả
là giá thành sẽ bị đẩy lên cao hơn. Appleton đ~ bỏ ra rất nhiều thời gian để thuyết phục các
nh{ đầu tư về một tương lai cho sản phẩm mới của công ty. "Mục đích của chúng tôi là mở
rộng thêm danh sách các sản phẩm của công ty để tham dự vào "thị trường" có tốc độ đổi
mới cao. Đ~ đến lúc cần phải tung ra những sản mới v{ đ}y l{ thời cơ khi m{ vòng đời của
sản phẩm DRAM đang xuống dốc. C|c nh{ đầu tư sẽ rất vui và an tâm khi không bao lâu nữa
lợi nhuận của công ty không chỉ phụ thuộc vào một mình sản phẩm này" - Appleton cho
biết.

Hầu hết c|c đối thủ mạnh của Micron đều đ~ có mặt tại châu Á, mạnh nhất là Samsung,
chiếm khoảng 30% thị phần về tiêu thụ DRAM, trong khi Micron chiếm 19% thị phần tại
khu vực này. Tuy nhiên, Appleton vẫn tự tin khi mà mục tiêu hướng tới của ông là thị
trường Trung Quốc rộng lớn. Micron đ~ cho đặt nhà máy kiểm tra và dùng thử sản phẩm tại
Trung Quốc, "nhu cầu thị trường đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định đặt địa
điểm của những công ty lớn. Tại Trung Quốc, h{ng năm Micron thu được 11% trong số 3 tỷ
USD doanh thu. Chúng tôi còn rất nhiều cơ hội để cạnh tranh với c|c đối thủ trên thị trường
này" - Appleton khẳng định.

5 NGUYÊN TẮC PHÁT TRIỂN

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH KHU BIỆT
Làm thế n{o để tạo ra được khả năng cạnh tranh khu biệt v{ để doanh nghiệp mang hồn
của chiến lược n{y? Dưới đ}y l{ 5 nguyên tắc cần tính đến khi phát triển một chiến lược
như vậy nhằm tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh trên
thương trường.

Đ|nh gi| mức độ khu biệt của doanh nghiệp trong quá khứ

Doanh nghiệp của bạn đ~ từng bao giờ thực hiện sáng kiến mang tính khu biệt nào
chưa? Nếu có thì như thế nào?
Nhận thức về sự khu biệt
C|c nh{ l~nh đạo doanh nghiệp nhận thức thế nào về chiến lược khu biệt? Khu biệt ở
đ}y được hiểu theo nghĩa doanh nghiệp bạn là doanh nghiệp có sản phẩm/dịch vụ độc đ|o
mà doanh nghiệp kh|c không có được và không thể sao chép.

Khả năng lãnh đạo

C|c nh{ l~nh đạo doanh nghiệp có đóng vai trò quyết định đối với chiến lược khu biệt?
Chiến lược n{y được coi là một chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và đòi hỏi phải
được thực hiện hay chỉ được coi là một sáng kiến marketing?

C|c nh{ l~nh đạo doanh nghiệp có năng lực đ|nh gi| c|c tiêu chí x|c định những nội
dung cơ bản của chiến lược khu biệt, như đ|nh gi| kh|ch h{ng, lòng tin, sự hấp dẫn, sự bền
vững, trọng tâm hạn chế và biện pháp chống sao chép?

Thái độ đối với chiến lược khu biệt

Có nhiều nhà chuyên môn trong doanh nghiệp nhạo báng về tính khả thi của chiến lược
khu biệt và cho rằng không thể đạt được mục tiêu? Nếu như vậy thì đó có thể là dấu hiệu
cho thấy họ không hiểu về các yếu tố v{ cơ sở của chiến lược khu biệt. Một vấn đề nữa là các
nh{ l~nh đạo doanh nghiệp có tin chắc về tính hiện thực của chiến lược khu biệt mà doanh
nghiệp dự định theo đuổi?

Vai trò của những người ủng hộ và những người có sức ảnh hưởng đến chiến lược khu
biệt. Trong doanh nghiệp, liệu có c|c nh{ l~nh đạo mà tiếng nói của họ về vấn đề marketing
được c|c đồng nghiệp trân trọng? Đó có thể l{ người n{o đó đ~ từng đưa ra s|ng kiến cho
doanh nghiệp v{ đ~ th{nh công.

Tóm lại, nhận thức về vấn đề khu biệt, khả năng l~nh đạo v{ th|i độ đối với chiến lược
khu biệt là các nhân tố cho phép đ|nh gi| về mức độ mà doanh nghiệp sẵn sàng và quyết
tâm thực hiện chiến lược này. Với quyết tâm của mình cùng với sự hậu thuẫn của những
người ủng hộ chủ trương thực hiện chiến lược kiểu này, bạn hoàn toàn có thể triển khai
chiến lược và tạo ra sức cạnh tranh vững chắc cho doanh nghiệp trên thương trường.

NGUYÊN TẮC 5C ĐỂ VAY TÍN DỤNG

Để tối đa hóa c|c kênh tín dụng, cần phân tích hoạt động của doanh nghiệp, mối quan
hệ với giới tài chính và tập trung vào nguyên tắc 5C (năm từ tiếng Anh bắt đầu bằng chữ C)
- nguyên tắc chung mà các chủ nợ thường dựa v{o đó để đi đến quyết định cho vay vốn.

1. Cá tính (Character)
Các tổ chức tài chính quyết định cho vay vốn dựa v{o độ tin cậy và cá tính của bạn.
Chính vì vậy, đơn thư đề nghị của bạn cần được trình bày một cách trung thực và rõ ràng.
Cơ quan t{i chính tiến hành xác minh, nếu phát hiện có chi tiết thiếu trung thực thì họ sẽ
đặt vấn đề về độ tin cậy đối với bạn.

2. Năng lực (Capacity)

Người cho vay luôn muốn biết về kỹ năng quản lý, sự nhạy bén trong kinh doanh và vị
thế của người xin vay vốn trong địa hạt kinh doanh. Những t{i năng, kỹ năng, kiến thức,
kinh nghiệm, tham vọng, động lực, nghị lực, cam kết nào bạn muốn đem lại cho hoạt động
kinh doanh của mình nhằm trụ vững và phát triển trong khi nhiều doanh nhân khác thất
bại?

3. Điều kiện (Conditions)

Người cho vay luôn thận trọng, bảo thủ v{ luôn tính đến tình huống xấu nhất có thể xảy
ra. H~y x|c định và giải thích rõ những điều kiện kinh tế, tình hình ngành và khả năng cạnh
tranh dự kiến sẽ có t|c động (cả tích cực lẫn tiêu cực) đến hoạt động của doanh nghiệp bạn.

4. Vật đảm bảo (Collateral)

Người cho vay thường nhìn trước hết vào những nguồn lợi nhuận kinh doanh có thể có
của doanh nghiệp. Báo cáo tài chính của công ty cần bao hàm tất cả các khoản phải trả, cả
thực tế lẫn đột xuất. Đồng thời, khoản tiền cho vay cần được đảm bảo bởi giá trị tài sản của
công ty và hoạt động kinh doanh có triển vọng.

5. Vốn (Capital)
Đầu tư vốn cổ phần hay vốn vay thêm thể hiện cam kết tài chính của doanh nghiệp bạn
đối với hoạt động kinh doanh cụ thể. Người cho vay vốn sẽ nhìn vào giá trị ròng của công ty
và các hệ số chuẩn mực về tài chính.

L[M GÌ ĐỂ VƯỢT QUA VÒNG TRÒN THẤT BẠI?

Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng
cho l{ mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng, họ
ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn.

Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề
không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó m{ nằm ngay trong đầu
những người thực hiện sự thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý
trong việc thực hiện thay đổi.

Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến h{nh đầu năm 2005, 95% nh{ quản lý Việt
Nam cho rằng nên tiếp tục tiến h{nh thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh
doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp luôn sẵn sàng thay
đổi nếu như những thay đổi đó l{ tích cực. Họ sẵn s{ng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức
và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình.

Mặc dù vậy, kết quả thu được nhiều khi không mấy khả quan. Nhà quản lý tìm c|ch đổ
tại các nguyên nhân khách quan từ khách hàng, thị trường, văn ho| doanh nghiệp..., thậm
chí từ bất cập của xã hội. Thất bại này kéo theo thất bại khác, hết lý do này sẽ đến lý do
khác.

Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắt đầu quan sát một cách
hoài nghi. Không biết rồi sẽ như thế n{o đ}y. Một vài sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi
chuyển th{nh suy nghĩ tiêu cực.

Qu| trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy
nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng
mạnh dần lên và chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng dẫn
đến trì hoãn quyết định thay đổi.

Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đ~ trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà
quản lý. Để giải quyết được khó khăn n{y, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có thể
được ứng dụng.

Thay đổi là cấp thiết

Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện được việc này là biến thay đổi
đang thực hiện th{nh ưu tiên số 1 của những người tham gia v{o qu| trình đó.

Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp nhằm gia tăng tính cấp
thiết và mức độ quan trọng của quá trình thực hiện thay đổi. Từ việc đưa ra những bằng
chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi.

Tạo động lực thực hiện

Ai cũng vì quyền lợi của mình v{ để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi
ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đ}y phải theo cách nhìn của
nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có thể bằng tiền
hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những người thực hiện thay
đổi.

Tạo bước khởi đầu

Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết
lập lộ trình cho sự thay đổi, việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến h{nh thay đổi cũng
cần được làm ngay. Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính sách,
quy định trói buộc... Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc khởi động c|c phong tr{o, chương
trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai.
Thành công ngắn hạn
Nh}n viên cũng như doanh nghiệp cần có niềm tin rằng mình đang đi đúng hướng, làm
những việc có ích. Thực tế n{y đòi hỏi nhà quản lý phải chỉ ra được những thành công ngắn
hạn ban đầu để tạo niềm tin cho cả hệ thống. Nếu th{nh công đến quá muộn, sẽ có thể khiến
nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ cuộc. Bên cạnh đó l{ sự l{m gương của chính các cấp quản lý
trong quá trình thực hiện thay đổi.

Củng cố sự thay đổi

"Đầu voi đuôi chuột" là một trong những lỗi cơ bản các nhà quản lý thường mắc phải.
Thực tế n{y đòi hỏi nhà quản lý phải luôn sát sao củng cố cho c|c thay đổi đ~ thực hiện.
Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho những thay đổi đang thực hiện, sử
dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật v{ kiên trì theo đuổi mục tiêu.

Tạo thay đổi bám rễ

Không chỉ dừng ở việc củng cố, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải xây dựng các biện
ph|p giúp thay đổi bám rễ. Đ|nh gi| v{ cải thiện c|c thay đổi cho phù hợp với thực tế sản
xuất kinh doanh. Sử dụng c|c quy trình đề bạt để đưa những người cải tổ vào vị trí có tác
động lớn hơn trong tổ chức...

BỐN SAI LẦM TRONG

KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Tr|nh được 4 sai lầm dưới đ}y, doanh nghiệp có thể phòng ngừa được những nguy cơ
đổ vỡ về tài chính.

1. Đưa ra những kế hoạch quá sức

Việc đưa ra những kế hoạch kinh doanh và kế hoạch ngân sách mang tính thực tế và
phù hợp với thực lực của mình luôn đảm bảo cho doanh nghiệp vừa thu được lợi nhuận,
vừa phát triển bền vững trong thời gian dài.

2. Bỏ qua những nhu cầu ngân sách trước mắt

Nếu như kế hoạch của bạn cho thấy, bạn cần có 5 triệu đồng để tung một sản phẩm ra
thị trường thì bạn không thể chỉ chuẩn bị 3 triệu cho nhu cầu đó. Đặc biệt, những người cho
vay tiềm năng sẽ không muốn cho doanh nghiệp bạn vay nếu họ biết nguồn vốn đó chưa đủ
để thực hiện kế hoạch, tức là nguồn vốn cho vay đó có độ rủi ro cao.

3. Quá tự tin vào chỉ tiêu doanh số

 Trong kinh doanh, luôn có khoảng cách giữa việc hoàn tất giao dịch và việc hoàn tất
thanh toán. Rất nhiều doanh nhân chỉ chú tâm vào chỉ tiêu doanh thu mà xem nhẹ vấn đề
thanh toán nên có thể lâm vào thế đổ vỡ khi không thể thu được những gì đ~ bỏ ra.

4. Yếu kém trong khâu quảng cáo

Ai cũng biết, quảng c|o đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thực hiện quảng cáo một cách máy móc theo tỷ lệ
phần trăm của doanh số trong cùng kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Việc này dẫn đến
nghịch lý là thời gian đầu cần quảng cáo nhiều nhất thì kinh phí cho quảng cáo xem ra lại ít
nhất.
 Phần III
TUYỂN DỤNG VÀ NGHỆ THUẬT DÙNG
NGƯỜI
TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN
Khi bỏ ra một khoản tiền lớn để mua máy móc thiết bị , bạn luôn phải chọn lựa rất kỹ
nên mua của h~ng n{o v{ moden gì. Tương tự như vậy, khi tuyển nhân viên, bạn cũng sẽ bỏ
ra rất nhiều tiền vào việc trả lương cho họ nên bạn phải chọn lựa một cách kỹ c{ng để có
được đúng người mình cần.

Một điều rất quan trọng cần nhớ là bạn phải biết được mình đang muốn tìm đối tượng
nh}n viên như thế nào. Mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện qua rất nhiều bước để tìm
được một nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của mình.

1.1. Mô tả công việc

Bản mô tả công việc sẽ giúp bạn quyết định được chính xác bạn đang cần tìm loại người
nào. Bản mô tả này giống như một chương trình l{m việc cho một nhân viên, nó nêu nhiệm
vụ yêu cầu đối với nh}n viên đó v{ những kỹ năng cần có để hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao

Mỗi bản mô tả công việc cần bao gồm c|c thông tin sau đ}y:

- Tên công viêc;

- Nhân viên này cần báo cáo công việc cho những ai;

- Nhân viên này phụ trách quản lý những ai;

- Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm công việc; - Kiến thức, kỹ năng v{ kinh nghiệm cần
thiết cho công việc.

Tuỳ theo trách nhiệm công việc mà bạn có thể cho thêm các yêu cầu khác vào bản mô tả
công việc như c|c vấn đề có liên quan đến các quyền hạn về tài chính, trách nhiệm điều phối
và sử dụng thiết bị.
1.2. Xác định đối tượng ứng cử viên
Bước tiếp theo là tìm một số đối tượng ứng cử viên có trình độ để trong số đó sẽ chọn
ra người cần tuyển. Bạn có thể tuyển nhân viên qua lời giới thiệu của những người đ~ có
kinh nghiệm về loại công việc bạn cần, hoặc qua quảng cáo, hay hỏi c|c trung t}m đ{o tạo.

1.3. Phỏng vấn ứng cử viên

Khi phỏng vấn các ứng cử viên, bạn nên sử dụng bản mô tả công việc như bản kê các
yêu cầu để kiểm tra khả năng đ|p ứng công việc của đối tượng phỏng vấn. Công việc chính
của bạn là tìm hiểu xem liệu ứng cử viên đó có thể làm việc tốt, l{ người cần cù chịu khó và
là loại người có thể cộng tác với bạn hay không.

Bạn nên hướng vào phỏng vấn những đối tượng tiềm năng. Trong cuộc phỏng vấn, bạn
cần:

- Khẳng định v{ x|c định lại các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm;

- Làm rõ thêm cho các ứng cử viên về công việc cần làm và các tiêu chuẩn yêu cầu khi
thực hiện công việc;

- Khám phá những khả năng kh|c có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp bạn có thể sử
dụng.

- Đưa ra mức lương v{ điều kiện làm việc để x|c minh xem đối tượng phỏng vấn có
chấp thuận nhận việc hay không.

Bạn cũng nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước đ}y của các ứng
cử viên. Bạn nên làm việc này ngay từ đầu để loại bớt những ứng cử viên không cần thiết,
đồng thời tiết kiệm được thời gian.

1.4. Có quyết định cuối cùng

Khi đ~ thu thập được đầy đủ và chính xác các thông tin liên quan về các ứng cử viên
tuyển việc, bạn cần có một quyết định cuối cùng.

Bạn nên tr|nh để bị rơi v{o c|c tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo
ý thích m{ không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng
người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn. Nhưng bạn hãy nên cẩn thận trong quyết
định n{y vì đôi khi họ cũng g}y ra những rắc rối riêng đấy.

1.5. Chọn lựa và thuê nhân viên

 Khi đ~ quyết định chọn người, bạn hãy kiểm tra lại để biết chắc rằng họ đ~ hiểu rõ bản
chất công việc sắp tới và về c|c điều kiện khác như mức lương, giờ làm việc, khoản tiền
thưởng, phúc lợi… Bạn h~y đưa c|c điều kiện vào một mục riêng. Đối với các doanh nghiệp
nhỏ, bạn có thể làm bản thoả thuận, còn với doanh nghiệp lớn hơn cần có hợp đồng lao
động. Hiện nay ở Việt Nam có nhiều quy định luật ph|p liên quan đến việc tuyển người lao
động. Trong mọi vấn đề, bạn nên luôn tuân thủ theo c|c điều luật đó. Vì vậy bạn cầm tham
khảo trước về c|c điều luật liên quan trước khi thực hiện công việc tuyển người lao động .

4 NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG HIỆU QUẢ

Một doanh nh}n th{nh đạt từng nói: "Một nhà doanh nghiệp dù giỏi giang đến đ}u m{
không có người tài phụ giúp thì sẽ không thể n{o th{nh công trên thương trường". Thoạt
nghe có vẻ khó tin, nhưng thực tế đ~ chứng minh rằng ông ho{n to{n đúng.

Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những người có
khả năng l{m việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên h{ng đầu. Để làm
được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan trọng.

Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên
đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nh}n viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào
bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân.

Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đ}y:

1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh
nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng tại mỗi bộ phận của doanh nghiệp.

2. Dân chủ và công bằng

Mọi người đều có quyền v{ có điều kiện được bộc lộ phẩm chất t{i năng của mình. Đối
với bất kỳ một vị trí, cương vị n{o đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần
thiết đều cần được công khai rộng r~i để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia
ứng cử.

L~nh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng "sống l}u lên l~o l{ng", tư
tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè
phái, cục bộ.

3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển

 Đ}y l{ vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi
tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ nh}n viên về mọi mặt.

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào
một vị trí, hết sức tránh tình trạng "độc diễn". Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một
chức vụ n{o đó phải có đề án công việc, có chương trình h{nh động cụ thể.

Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng
thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí
nhất định.

Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có
quyền độc lập khi đ|nh gi|. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng.

Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đ|nh gi| c|c phẩm chất đạo
đức của nh}n viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên
khác trong doanh nghiệp.

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đ|nh gi| về
phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.

4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng

Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu
"yêu nên tốt, ghét nên xấu" hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đ|nh gi| con
người.

Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải
được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết
rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành
tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn
thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.

Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như
nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển
dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển
dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nh}n viên có đức có t{i luôn được sàng lọc, bổ
sung v{ tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên
thương trường.

CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG MỚI

Sau đ}y l{ một số lời khuyên giúp bạn có thể tuyển dụng được những nhân viên thích
hợp nhất cho công việc của mình
1. Tầm nhìn và phương pháp chiến lược
Theo kết quả khảo s|t thì c|c nh{ l~nh đạo coi đ}y l{ thuộc tính số 1 đối với các nhân
viên. Nói một c|ch văn hoa thì nó l{ đặc điểm quan trọng nhất để phân biệt giữa một công
nhân giỏi và một nhân viên làm việc có hiệu quả. Đ}y l{ khả năng nhìn thấy trước và chấp
nhận những rủi ro để vượt qua khó khăn.

Một mặt khác của đức tính n{y đó l{ khả năng biến các tầm nhìn chiến lược thành thực
tế. Biết mơ ước là tốt nhưng nếu như không biến giấc mơ th{nh sự thật thì chúng chỉ là
những khái niệm phù du mà thôi.

Hãy hỏi ứng viên của bạn câu hỏi: H~y đưa ra một ví dụ về một danh mục ý tưởng kinh
doanh mà anh có và mong muốn trực tiếp được thực hiện, đề cập chủ yếu đến điểm mấu
chốt của ý tưởng.

2. Phản ứng khôi phục nhanh

Đặc điểm thứ 2 được mong muốn có ở các ứng viên chính là khả năng tự suy nghĩ, phản
ứng và tiến lên một cách thành công.

Điều này trở nên đặc biệt khó bởi vì các danh mục chuyên nghiệp hiện nay gần như
đang chìm ngập trong tất cả các loại thông tin phức tạp và thiếu khả năng để tách riêng các
thông tin thật sự có ích, nói một c|ch kh|c: "Ng{y xưa c| lớn nuốt c| bé nhưng b}y giờ kẻ
nhanh sẽ nuốt kẻ chậm".

Câu hỏi cho ứng viên của bạn: Anh có cảm thấy thoải m|i khi đưa ra quyết định nhanh
chóng và thiếu c|c thông tin đầy đủ? Anh có thể đưa ra ví dụ về việc anh phải sửa kế hoạch
giữa chừng nhưng vẫn thành công với kế hoạch đó không?

3. Khả năng thích nghi với các thay đổi

C|c đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng qua mặt nếu như bạn cứ giữ nguyên tình trạng
hiện tại và hoãn lại mọi sự thay đổi. Do đó bạn nên tuyển dụng các nhân viên có khả năng
làm quen và thích nghi với mọi thay đổi một cách thoải mái.

Một ứng viên lý tưởng cũng nên có khả năng x}y dựng những gì tốt hơn trong khi tạo ra
sự nhất trí đối với kết cấu mới.

Câu hỏi : Anh đ~ bao giờ từ bỏ nguyên trạng và thay thế nó bằng một thứ khác không
những thành công mà còn tạo được sự nhất trí?

4. Khả năng nhận ra tính sáng tạo và sự đổi mới

C|c ý tưởng sáng tạo mới có thể xuất hiện từ rất nhiều nguồn khác nhau. Bí quyết ở đ}y
là việc nhận ra c|c ý tưởng hay và khuyến khích những ý tưởng có tiềm năng l}u d{i. Một
điều hầu như chắc chắn rằng thách thức lớn nhất của chúng ta chính là vấn đề liệu trực giác
có đủ mạnh để nhận ra một ý tưởng mới khi nó xuất hiện trước mặt? Công ty của bạn có tạo
điều kiện khuyến khích cho những suy nghĩ độc đ|o v{ mới mẻ không, hay là bạn dập tắt
ngay khi chúng mới ra đời?

Lẽ dĩ nhiên l{ không ai có thể lúc n{o cũng đổi mới và sáng tạo được, nhưng ít nhất một
nhân viên giỏi phải nhận thấy tiềm năng s|ng tạo trong c|c ý tưởng hay ở những nhân viên
khác.

Câu hỏi: Anh có thể đưa ra ví dụ về việc anh nghe thấy một ý tưởng ngoài lề từ một
người khác ở đ}u, rồi khuyến khích và thực hiện nó? Hãy nói rõ một ý tưởng xuất hiện
trong quá trình vận dụng trí tuệ tập thể m{ anh đ~ thực hiện nó.

5. Mong muốn chịu trách nhiệm

Mong muốn chịu trách nhiệm về kết quả là một đức tính quan trọng đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh doanh trực tiếp. Nếu như bạn có thể tuyển dụng một nhân viên đ~ từng rất có
trách nhiệm ở công ty cũ thì đ}y l{ một ưu thế lớn.

Câu hỏi: Công việc trước của anh có khuyến khích cho văn ho| giải trình? Nếu như vậy
anh sẽ chịu trách nhiệm như thế n{o đối với kết quả của mình? Gần đ}y kết quả công việc
của anh như thế nào? Anh có tầm quan trọng như thế n{o đối với công việc?

6. Kỹ năng giao tiếp tốt

Khả năng giao tiếp với cấp trên, cấp dưới, hay những người ở cùng vị trí làm việc là rất
quan trọng, hầu như đ}y l{ một điều kiện trước tiên trong mọi việc, bởi vì nếu như bạn
không thể khiến mọi người hiểu được ý kiến của mình thì bạn sẽ không đi đến đ}u cả. Ở
mức độ thực tế thì đ}y l{ khả năng nói v{ viết một cách thuyết phục. Các nhà bán hàng trực
tiếp chính là những người hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh giao tiếp, do đó những ai có
khả năng diễn đạt bản thân một cách rõ ràng, mạch lạc và thuyết phục sẽ luôn có ưu thế
hơn trong nền công nghiệp này.

Câu hỏi: Giao tiếp miệng hay bằng văn bản của anh đ~ có đóng góp như thế n{o đối với
doanh thu của công ty ? Mọi người trong công ty nhận xét như thế nào về khả năng l~nh đạo
v{ thúc đẩy những nhóm làm việc có chức năng chéo của anh?

7. Định hướng hành động

Đ~ từng có thời chỉ c|c nh{ l~nh đạo cao cấp mới có thể được uỷ quyền hoạt động. Thời
thế hiện nay không thể như vậy được nữa, để là một nh{ l~nh đạo, bạn phải h{nh động một
cách dứt khoát, nói là phải làm.
 CÁCH DỤNG NGƯỜI
TRONG DOANH NGHIỆP MỚI THÀNH LẬP
Nếu ví việc thành lập một công ty giống như việc xây dựng một toà nhà thì những nhân
tố: vốn, công nghệ, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin, chiến lược phát triển,… chính l{ những
"viên gạch" xây lên cao ốc đó. Nhưng nh}n viên mới chính là cột sống n}ng đỡ "kết cấu"
công ty này.

Thực tế cho thấy, con người luôn là yếu tố quyết định trong việc tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp, dù là một doanh nghiệp "lão làng" hay là một doanh nghiệp còn non
trẻ. Và tuyển dụng nhân viên thực sự là một thách thức đối với một doanh nghiệp mới
thành lập. Vì khác với những công ty l}u năm, những công việc trong doanh nghiệp mới
thành lập thay đổi thường xuyên v{ đôi khi không hình dung được một cách chính xác. Nếu
bạn l{ gi|m đốc, bạn sẽ làm thế nào? Lời khuyên l{ h~y x|c định chính xác bạn cần gì ở
những ứng viên tương lai. Chỉ có như vậy bạn mới không mất nhiều thời gian và tiền bạc
vào việc đ{o tạo lại nhân viên của mình m{ đôi khi không đạt được hiệu quả mong muốn.

Các ông chủ cần một nhân viên có khả năng l{m việc độc lập, sáng tạo, có những suy
nghĩ đột phá và có khả năng tự ra quyết định những lúc cần thiết. Tuy nhiên, xu hướng hiện
nay của các nhà tuyển dụng l{ ưu tiên những ứng viên có khả năng l{m việc nhóm. Những
nhân viên dù có những khả năng c| nh}n vượt trội nhưng không biết cách làm việc team-
work sẽ không đem lại nhiều lợi ích cho công ty. Mặc dù vậy vẫn có một ngoại lệ dành cho
các nhân tài. Những người l{ nh}n t{i thường thích làm việc một mình v{ đôi khi chỉ có làm
việc một mình mới có hiệu quả.

Vì vậy, khuyến khích làm việc team-work nhưng vẫn tạo điều kiện phát huy khả năng c|
nhân là cách khai thác hiệu quả năng lực của nhân viên.

Các công ty tìm nhân viên thông qua nhiều c|ch kh|c nhau nhưng có một cách rất hiệu
quả và tốn ít chi phí, đó chính l{ thông qua những nh}n viên đang l{m việc trong công ty. Họ
sẽ giới thiệu cho công ty những ứng cử viên s|ng gi| v{ được cân nhắc kỹ càng vì họ sẽ phải
làm việc với những người họ đ~ giới thiệu. Tuy nhiên có những người giỏi mà công ty muốn
họ về làm việc lại từ chối, lý do là họ đang có việc làm tốt, đôi khi l{ ở ngay trong công ty đối
thủ. Với những người như thế, doanh nghiệp không nên từ bỏ ngay, h~y đầu tư xứng đ|ng
cho họ và biết đ}u, một ng{y n{o đó họ sẽ thay đổi. Nhưng chỉ nên áp dụng với những
người giỏi và thực sự cần thiết với công ty mà thôi.

Tìm được nhân viên giỏi đ~ khó, giữ họ lại làm việc lâu dài trong công ty lại càng khó
hơn. Vậy bạn phải làm thế nào? Chìa khoá thành công chính là biết được động lực làm việc
của họ. Quan niệm tiền l{ động lực chính hay l{ động lực duy nhất của nh}n viên đ~ trở nên
lỗi thời. Con người ngày nay bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài tiền bạc như: sự ổn
định, được công nhận, sự thăng tiến, sự thoả m~n, v.v… Con đường ngắn nhất để tìm hiểu
động lực làm việc của nhân viên là hỏi trực tiếp chính họ, vừa tiết kiệm thời gian lại thu
được kết quả chính xác.
Giới thiệu công việc cho nhân viên mới
Khi có nhân viên mới vào làm việc tại doanh nghiệp, bạn nên dành một hai ng{y đầu để
giới thiệu cho nh}n viên đó về các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Đối với mỗi nhân viên, những ng{y đầu làm việc đều rất quan trọng vì đ}y chính l{ lúc
cho họ định hướng về công việc sắp tới của mình trong doanh nghiệp.

Phân công công việc

Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp của bạn đều có những nhiệm vụ công việc cụ thể rõ
r{ng để hoàn thành trong ngày. Ví dụ như người nhân viên tiếp tân cần phải biết là hàng
ngày cô ta sẽ phải nghe và trả lời các cuộc gọi điện thoại, tiếp đón kh|ch đến doanh nghiệp
và chỉ dẫn những điều họ muốn hỏi… Còn với các nhân viên khác cần thường xuyên phân
công những công việc cụ thể riêng cho từng người.

Nếu bạn đ~ có sẵn bản Mô tả công việc đầy đủ và chi tiết thì việc phân công công việc sẽ
dễ d{ng hơn v{ bản th}n nh}n viên khi bước vào làm cho doanh nghiệp cũng sẽ hiểu rõ hơn
về công việc đang chờ đợi họ.

Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều phải nắm được mục đích công việc và hình
thức đ|nh gi| kết quả công việc. Họ cũng cần phải biết được khi nào thì công việc đạt kết
quả tốt.

Đào tạo và động viên nhân viên trong công việc

Bạn nên luôn ghi nhớ rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả hoàn
thành công việc của mọi nhân viên trong doanh nghiệp đó. Vấn đề không phải ở ý tưởng
kinh doanh của bạn có tốt hay không vì doanh nghiệp vẫn có thể bị thất bại nếu nhân viên
không có kỹ năng nghiệp vụ , tay nghề v{ không có động cơ l{m việc. Do vậy, điều quan
trọng trước tiên là bạn cần cân nhắc xem nên đ{o tạo v{ động viên nhân viên làm việc như
thế nào.

Động viên nhân viên của bạn

Để có thể động viên các nhân viên trong doanh nghiệp làm việc tốt, bạn cần hiểu điều gì
sẽ làm cho họ hài lòng. Mỗi nh}n viên đều muốn cảm thấy thoải mái trong công việc. Nhân
viên trong đa số các doanh nghiệp nhỏ đều có nhu cầu rất lớn về thể lực và an toàn lao
động. Do đó, hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới các nhu cầu này là mức lương v{ điều
kiện làm việc.

Đào tạo nhân viên của bạn

Doanh nghiệp của bạn sẽ thành công nếu bạn và mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều
có đầy đủ những kỹ năng cần thiết đề hoàn thành yêu cầu công việc. Một số nhân viên hẳn
chưa thể có ngay những kỹ năng đó nên cần cho họ tham gia c|c kho| đ{o tạo phù hợp với
trình độ của từng người. Phần lớn nh}n viên đều đ|nh gi| tốt những cơ hội được học hỏi
thêm như vậy v{ đó chính l{ động cơ để họ có thể làm việc có hiệu suất cao hơn.

Sau đ}y l{ hai hình thức đ{o tạo phổ biến nhất:

1. Đ{o tạo trên thực hành công việc - đ}y l{ hình thức đ{o tạo kỹ năng mới cho
nhân viên ngay trong doanh nghiệp.

2. C|c kho| đ{o tạo ngoài - đ}y l{ hình thức đ{o tạo tốn kém hơn v{ chỉ phù hợp
với các kỹ năng phức tạp.

Đánh giá kết quả công việc

Mục đích của việc đ|nh gi| kết quả công việc l{ để cải thiện hiệu suất làm việc. Đ|nh gi|
kết quả công việc của nhân viên luôn là một việc không dễ dàng. Tuy nhiên, nếu bạn đ~ có
sẵn một bản Mô tả công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu công việc cho nhân viên thì
mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều.

Nên nhận xét về kết quả công việc

Nếu nhân viên của bạn hoàn thành xuất sắc một công việc n{o đó bạn phải thông báo
cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sự đ|nh gi| cao kết quả làm việc của họ.
Nếu họ làm một việc n{o đó chưa tốt, bạn cũng phải giải thích rõ vấn đề cho họ để họ có cơ
hội sửa sai.

Giải quyết, đối phó với những kết quả công việc chưa thoả đáng
Không phải nh}n viên n{o cũng l{m tốt công việc được giao. Nếu một nh}n viên chưa
đ|p ứng được yêu cầu công việc thì bạn cần trao đổi lại về vấn đề đó với anh/chị ta và thông
báo những gì bạn còn chưa đồng ý trong công việc. Bạn hãy xem xét lại kỳ vọng của riêng
bạn và cả của người nh}n viên đó. Bạn hãy tìm hiểu xem liệu anh/chị ta đ~ hiểu rõ yêu cầu
nhiệm vụ cần hoàn thành và kết quả cần có hay chưa. Nếu người nh}n viên đó đ~ thực sự
hiểu rõ nhiệm vụ của mình thì bạn nên kiểm tra lại năng lực làm việc của họ. Bạn cần nghĩ
tới kế hoạch đ{o tạo thêm cho nh}n viên. Đồng thời trong buổi trao đổi này, bạn cũng nên
nêu rõ bạn chờ đợi có được kết quả làm việc như thế nào ở họ và thời hạn cho công việc đó
là bao lâu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển
tốt hơn thì có thể chấm dứt hợp đồng lao động với anh/chị ta.

X\C ĐỊNH MỤC TIÊU CHO NHÂN VIÊN

Một trong những điều cơ bản mà một nhà quản trị kinh doanh cần phải ghi nhớ là: Luôn
đề rõ mục tiêu cho nhân viên của mình. Các nhà quản trị kinh nghiệm đều khẳng định rằng -
nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi họ biết rõ họ đang l{m gì v{ sẽ phải làm gì. Do vậy, các
mục tiêu cần phải được trình bày rõ ràng và bằng văn bản.

Mục tiêu có thể được đưa ra một cách rất đơn giản và cụ thể. Ví dụ, đối với một công
nhân may, mục tiêu có thể rõ ràng là: ngày hôm nay may xong 100 chiếc quần. Đối với
những nhiệm vụ phức tạp, người quản lý nên định thứ tự công việc được ưu tiên hơn l{
định ra mục tiêu cụ thể. Ví dụ, đối với nhân viên bán hàng, công việc mà anh ta cần ưu tiên
h{ng đầu là phải b|n được hàng cho một nhân vật đặc biệt quan trọng. Đối với nhân viên kế
toán, mục tiêu có thể là giảm thời gian lập ho| đơn, hoặc thu lại những khoản nợ quá hạn.

Một nhà quản lý giỏi sẽ luôn bàn bạc cởi mở với nhân viên về các mục tiêu. Đồng thời,
nhà quản lý đó cũng cần huy động được nỗ lực của tập thể để cùng thực hiện những mục
tiêu này. Thực tế đ~ chứng minh rằng, khi được cùng tham gia hoạch định và sắp xếp tiến
độ thực hiện các mục tiêu, nhân viên sẽ cảm thấy phải chia sẻ trách nhiệm v{ do đó, họ sẽ tự
gi|c hơn trong công việc của mình. Ở một số công ty, công việc n{y còn được thực hiện rất
sáng tạo. Ví dụ, trong năm t{i chính 2002, công ty ô tô A sẽ đưa ra một thương hiệu ô tô
mới, mục tiêu là cần xây dựng thương hiệu n{y. Phòng đối ngoại là bộ phận đầu tiên được
giao lập kế hoạch v{ x|c định mục tiêu kinh doanh. Các nhân viên trong phòng sẽ cùng tham
gia ý kiến và tự x|c định mục tiêu cho mình. Kết quả của việc thảo luận này sẽ được đưa tới
từng bộ phận như marketing, b|n h{ng, t{i chính trong công ty. Tại mỗi bộ phận, các nhân
viên sẽ l{m theo c|ch n{y, nghĩa l{ cùng b{n bạc, x|c định mục tiêu công việc. Sau đó, ban
l~nh đạo công ty sẽ xem xét toàn bộ mục tiêu cũng như tiến độ của từng bộ phận. Cuộc họp
cuối cùng sẽ gồm ban l~nh đạo công ty v{ l~nh đạo các bộ phận. Văn bản về mục tiêu của các
nhân viên trong công ty sẽ được gửi đến cho từng nhân viên. Do vậy, mỗi nhân viên sẽ nhìn
rõ hơn tr|ch nhiệm của họ v{ đặt công việc này trong tổng thể hoạt động của công ty.

Không phải ngẫu nhiên m{ kinh doanh thường được gắn với sự thay đổi v{ đòi hỏi tính
năng động, mềm dẻo. Chính vì vậy, trong quá trình theo dõi việc thực hiện công việc, nhà
quản lý phải luôn luôn sẵn s{ng để thay đổi mục tiêu khi có lý do hoặc điều kiện.

GIỮ NHÂN VIÊN

MUỐN RA ĐI, C\CH N[O?
Trong đại đa số trường hợp khi nhận đơn thôi việc của nhân viên, các chuyên viên nhân
sự thường mắc một sai lầm: coi việc ra đi của nh}n viên như một sự phản bội và hành xử
với kẻ "đ{o ngũ" theo kiểu "giận cá chém thớt". Nếu như c|c chuyên viên nh}n sự biết "đối
nhân xử thế" một cách khéo léo, họ có thể giữ được nh}n viên. Dưới đ}y l{ một số kinh
nghiệm dành cho các ông chủ doanh nghiệp và các chuyên viên nhân sự.

Tìm hiểu nguyên nhân thôi việc

 Trước tiên, bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc của nhân viên
cũng như xem quyết định của họ "sắt đ|" đến mức n{o. Đôi khi, mối bất hòa đối với đồng
nghiệp, với cấp trên trực tiếp cũng l{ nguyên nh}n khiến nhân viên muốn dứt |o ra đi. Hoặc
cũng có thể do lòng tự trọng quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đ|nh gi|
đúng mức.

Theo c|c chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, bạn nên tìm cách nói
chuyện với cá nhân xin thôi việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng
hay mất bình tĩnh, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi
vấn đề phải có giới hạn nhất định. Đừng nên để c|c nh}n viên kh|c trong công ty nghĩ rằng
ban l~nh đạo đang muốn dọa dẫm nh}n viên để cầu lợi.

Hãy đặt mình vào vị trí của kẻ "đào ngũ"

Theo ý kiến của nhiều nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị "đ{o ngũ", nên để cho
họ cảm thấy tương lai của họ cũng l{ mối quan tâm của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí
của những người đang muốn dứt |o ra đi để hiểu họ hơn. Khi đó, nh}n viên n{o cũng sẽ
hiểu ra rằng, bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất,
sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở công ty những gì để có thể tiếp tục ở lại.
Nếu có chút gì do dự trong thỏa thuận này, bạn cũng nên thẳng thắn nói ra.

Mềm dẻo nhưng đừng để lấn lướt

Có nhiều trường hợp, mối quan hệ của ông chủ với nh}n viên được xây dựng trên
nguyên tắc - chủ muốn khai thác tối đa sức lao động của nhân viên với một mức lương tối
thiểu (thường là thấp hơn nhiều so với mức trung bình trên thị trường lao động), còn người
lao động tìm mọi c|ch để trốn việc mà vẫn muốn nhận được mức lương cao.

Trong mối quan hệ lao động kiểu trên, động thái chính của mọi l| đơn thôi việc chỉ
nhằm để gây áp lực với sếp trong việc tăng lương. V{ nếu được nhượng bộ một lần, người
lao động rất dễ tìm c|ch kh|c để tiếp tục "mè nheo" với sếp.

Hạn chế ác cảm trong các mối quan hệ ngoài công việc
Có nhiều trường hợp chỉ vì một ác cảm c| nh}n n{o đó từ phía người sử dụng lao động,
công ty có nguy cơ mất đi một nh}n viên t{i năng, s|ng gi|. Ông chủ của một tập đo{n sản
xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng v{i ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai
phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đ~ để tuột mất một nhân viên thạo việc. Do đó,
hãy hạn chế ác cảm trong những mối quan hệ ngoài công việc.

Suy xét logic dưới nhiều góc độ

 Nếu bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì
hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại bình tĩnh. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh
trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.

Đối với những người trước sau như một sẽ dứt |o ra đi, bạn nên chia tay với họ một
cách quân tử, nhẹ nh{ng v{ đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời gian qua,
tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

Đừng quy mọi thứ ra tiền

Thật ra ít ai hiểu, tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân viên vẫn còn rất hoài nghi
về quyết định xin thôi việc của mình. Các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất
cứ một cuộc ra đi n{o cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc
hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro.

Tuy nhiên, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động ra đi chưa hẳn l{ đ~ do
nguyên nhân tiền bạc.

Hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân sự nảy sinh chỉ vì những nguyên nhân cực
kỳ đơn giản: l~nh đạo không quan t}m đến những đề xuất, ý kiến hay những đóng góp của
nhân viên, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong công ty, không để ý quan
t}m đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người l~nh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nh}n viên dưới quyền và hiểu
được t}m tư nguyện vọng của họ. Việc quan t}m đến nhân viên của mình, đến sự nghiệp
thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tr|nh được nguy cơ chảy máu chất xám. Nói
chung, nguồn nhân lực luôn luôn là tài sản vô giá của công ty.

Nắm đúng tâm lý nhân viên

Chỉ cần một sự quan tâm thân thiện, một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến khích
tự tin của người quản lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc mà họ thực hiện được nâng cao một
c|ch đ|ng ngạc nhiên.

Christopher Wood - Chủ tịch Cty Estee Lauder Group tại Nhật Bản sẵn sàng chối bỏ mọi
công việc để thực hiện chuyến "du hành"cuối tuần thường kỳ - đi đến từng cửa h{ng thăm
hỏi bắt tay mỗi nhân viên một cách thân thiện kèm theo những lời động viên khích lệ.
"Chúng ta phải tạo ra sự hứng thú, vui vẻ và nhiệt tình cho mỗi một nhân viên phục vụ
trong công ty", Wood nhấn mạnh: "Đ}y chính l{ chiến lược để phát triển công ty". Theo
quan điểm của Wood, những người bán hàng trực tiếp cho khách hàng là những người hiểu
rõ khách hàng nhất và anh coi việc động viên họ trực tiếp v{ thường xuyên trong việc nâng
cao doanh số bán hàng, tạo sự cạnh tranh với c|c đối thủ kh|c trên thương trường là một
nhiệm vụ trọng tâm của người quản lý. Wood chia sẻ mọi thông tin với nhân viên và anh
không hạn chế doanh số bán hàng của từng nhân viên tại trụ sở của công ty như trước đ}y
công ty vẫn làm. Wood tin rằng những nh}n viên tư vấn bán sản phẩm cho công ty nên biết
tình hình kinh doanh của công ty hàng ngày, hàng tuần, h{ng th|ng v{ điều n{y đôi lúc
khiến họ nghĩ ra được những phương ph|p hay để cải tiến tình hình.

Bên cạnh đó, Wood cũng dùng phương thức tiền thưởng để tặng cho những người đứng
đầu về doanh số bán hàng. Tuy nhiên, anh cho rằng: "Chia sẻ thông tin và tiền thưởng chưa
đủ để khuyến khích nhân viên hết lòng vì công việc. Đối với nhiều người, tiền không phải là
quan trọng nhất. Họ muốn biết rằng, công việc mà họ đang l{m có một sự quan trọng đặc
biệt". Vì vậy, cứ mỗi dịp cuối tuần khi đi xuống thực tế, Wood đều cố tìm ra những nét đặc
trưng, đặc biệt mà nhân viên của công ty đ~ l{m được để tuyên dương họ.

Estee Lauder Group là một công ty lớn trong ngành kinh doanh mỹ phẩm của Mỹ thâm
nhập thị trường Nhật Bản, hiện điều hành hoạt động của 10 thương hiệu mỹ phẩm, từ nhãn
hiệu thông dụng như Clinicque đến những nhãn hiệu cao cấp như Mac v{ Stila. Công ty có
khoảng 2.000 nh}n viên tư vấn b|n h{ng v{ trang điểm, phần lớn là nữ giới. Trước khi tham
gia v{o Estee Lauder, Wood đ~ l{m việc 6 năm cho h~ng L'Oreal. Wood đến Nhật Bản vào
năm 2003 cho rằng, đ}y l{ một thị trường thách thức nhất trong sự nghiệp của anh. Tuy
nhiên anh cũng đ~ đưa doanh số bán hàng của công ty tăng lên trong 4 th|ng đầu năm cho
dù sự bất ổn định kinh tế của thị trường này vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục đ|ng kể. Wood
vẫn lạc quan cho rằng: "Nếu tôi dành nhiều thời gian để đến khích lệ động viên từng nhân
viên, tôi cam đoan rằng tôi có thể tăng doanh số bán hàng".

KỸ NĂNG CHỌN NHÂN VIÊN

Nhân lực là một yếu tố quan trọng khi thành lập công ty. Để khởi nghiệp suôn sẻ và tìm
được đội ngũ nh}n viên có năng lực và nhiệt huyết với công việc, bạn nên lưu ý đến những
kinh nghiệm dưới đ}y.

1. Tuyển chọn những người có năng lực

Bạn cần dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại những người xin việc, tổ
chức các cuộc phỏng vấn một cách kỹ lưỡng và bài bản, kiểm tra v{ đ|nh gi| năng lực của
từng người một cách nghiêm túc và khoa học. Cẩn thận trong khâu tuyển dụng, bạn sẽ có
được những người có năng lực, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

2. Nhận biết động lực cá nhân của từng nhân viên

Có thể chia nhân viên ra thành hai nhóm: những người hướng tới mục tiêu và những
người nhác việc, không có quyết t}m. Để nhận biết động lực cá nhân của nhân viên, bạn có
thể đưa ra những câu hỏi như: Đ}u l{ động lực hằng ngày của bạn? Bạn đang hướng tới một
hay nhiều mục tiêu? Bạn phải l{m gì để tránh phiền toái? Bạn có sợ phải đối mặt với những
vấn đề hoặc thách thức?...
3. Nắm bắt tâm lý cá nhân của nhân viên
Điều n{y không có nghĩa l{ bạn trở thành bạn thân của họ. Tuy nhiên, h~y để ý và nắm
bắt những đặc thù riêng tư của từng người qua tiếp xúc và qua công việc. Việc này giúp bạn
"nhìn người, giao việc" hiệu quả hơn, có c|ch ứng xử phù hợp với mọi người.

4. Chăm lo công tác đào tạo

Con người vốn nhanh quên. Theo các nhà khoa học, trong vòng 60 phút, chúng ta quên
hầu hết những gì đ~ nghe. Do vậy, đ{o tạo là một việc rất quan trọng và phải được coi là
công việc thường xuyên của doanh nghiệp.

5. Nhận diện nguyên nhân nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
Nhân viên không làm tốt công việc của mình là do thiếu một hoặc một số trong những
nhân tố sau: khả năng bẩm sinh, quyết tâm, kỷ luật, cam kết, lao động tích cực, tổ chức, giao
tiếp, nắm rõ công việc phải làm, nắm rõ cách thức phải làm.

Với bốn lý do đầu tiên (khả năng bẩm sinh, quyết tâm, kỷ luật, cam kết), bạn không thể
l{m được điều gì. Nhưng với những yếu tố còn lại, bạn có thể xoay chuyển được. Thí dụ, bạn
có thể cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình để có thể làm rõ nội dung công việc, chỉ dẫn cách
thực hiện công việc cho nhân viên.

6. Loại bỏ những "con sâu làm rầu nồi canh"

Những nhân viên không làm tròn nhiệm vụ của mình sẽ làm giảm nghị lực của bạn và
ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của các nhân viên khác. Một nhiệm vụ khó khăn song
quan trọng là bạn, với tư c|ch l{ chủ doanh nghiệp, phải dám loại bỏ những nhân viên yếu
kém không thể hoàn thành công việc.

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA NHÂN SỰ

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, hơn bao giờ
hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một c|ch đúng đắn và sử dụng
hiệu quả hơn.

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ
được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không
được chú trọng lắm, nhất l{ trong giai đoạn khởi đầu.

Sự thiếu quan tâm hoặc quan t}m không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn
đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột
biến về chiều rộng và chiều sâu.
 Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn v{ đề xuất những ý tưởng mới; đồng
thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực thi các chỉ
tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công
nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nh}n sự nhiệt
tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn
nhiều.

Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty (bất luận lớn hay nhỏ) cần phải tập trung
tăng cường và phát huy khả năng đ|p ứng của nguồn nhân lực qua tất cả c|c giai đoạn trong
chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh v{ tăng cường khả năng tồn
tại của một doanh nghiệp l{ x|c định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể
hiện qua những hoạt động trọng điểm và chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, ban gi|m đốc của một doanh nghiệp có thể khẳng định sự quan tâm phát
triển nhân sự qua việc thiết lập một bộ phận quản lý nhân sự thường trực và chuyên nghiệp
ở một cấp độ tương đối cao trong cơ cấu tổ chức của công ty.

Đồng thời, để tăng tính thuyết phục, ban gi|m đốc cũng thể hiện sự quyết tâm của mình
bằng cách ấn định v{ đưa những chỉ tiêu về phát triển nhân lực v{ đ|nh gi| th{nh quả (cho
từng chức năng) v{o chiến lược dài hạn của công ty.

Mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng
trưởng, b~o hòa v{ suy tho|i), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duy trì qua
c|c giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp.

CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Nói chung, các hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức (công hay tư) đều xoay
quanh bốn trục chính yếu: thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự,
huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ và duy trì; tái tạo nhân sự.

Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nh}n sự năng
động, khả năng đ|p ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều kiện tiên
quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nh}n viên v{ l~nh đạo trong
công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đ~ đặt ra, nghĩa l{
phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.

Khi sự quản lý bốn khâu hoạt động mấu chốt nói trên đ~ tốt, với sự hỗ trợ v{ đồng lòng
của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân
viên v{ ban gi|m đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đ~ được giải quyết thỏa
đ|ng: năng suất lao động gia tăng, c|c chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đ{o
tạo hợp thời và hợp lý, nh}n viên được khích lệ v{ lương thưởng tương xứng, nhiệt tình và
lòng trung thành của nh}n viên đối với công ty cao... giúp doanh nghiệp có thể vượt qua
những thử thách của cạnh tranh và hội nhập.

SỬ DỤNG NHÂN SỰ HIỆU QUẢ

Một trong những phản ứng tự nhiên của các doanh nghiệp để tăng tính cạnh tranh của
mình là tinh giản, t|i cơ cấu hay tái tổ chức với hy vọng rằng số lượng nh}n viên ít hơn, sẽ
tiết giảm chi phí và công ty sẽ gọn nhẹ hơn, có thể quản lý chặt chẽ hơn v{ hoạt động có
hiệu quả hơn.

Thật ra, kinh nghiệm thực tế cho thấy sự giảm số lượng nhân sự không ảnh hưởng mấy
đến khả năng tăng cường tính cạnh tranh của một doanh nghiệp.

Ngược lại, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể mất dần những tiềm năng hay
kỹ năng quý gi| do hậu quả của c|c đợt thay đổi không có mục đích rõ rệt và kém hiệu quả.

Kinh nghiệm quản lý cho thấy một doanh nghiệp chỉ có thể tạo được ưu thế cạnh tranh
khi có giải pháp sử dụng các nguồn nhân lực khác nhau một cách hợp lý cho mỗi yêu cầu về
quản lý nhân sự. Dựa trên nguyên tắc có thể phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm
nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung gồm có nhân viên tạm thời hay gia công.

Một ví dụ cụ thể, một công ty không cần phải duy trì chức năng chuyên tr|ch về an ninh,
chuyên chở, phiếu b|o lương, hay vệ sinh, mà có thể "gia công" cho những công ty chuyên
môn cung ứng các dịch vụ này với chi phí thấp hơn v{ chất lượng bảo đảm hơn. L{m như
vậy, công ty đó có thể "tinh giản" để tập trung vào việc phát triển và sử dụng thành phần
nhân sự biên chế "nòng cốt".

Trong trường hợp thiếu hụt nhân sự theo dự án (lắp đặt một hệ thống máy mới, quản lý
tạm thời) và theo "thời vụ" (quản lý dự án, sản xuất bổ sung), công ty có thể tuyển nhân sự
"có thời hạn" hay "thuê ngắn hạn" từ các công ty dịch vụ cung ứng nhân sự khác.

Điều lưu ý l{ doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để sử dụng có
hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền
tảng của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một công ty cần "gia công" và khai thác giải pháp "nhân
lực bổ túc" đến mức tối đa, nhưng cần giữ lại các hoạt động có tính chiến lược để bảo đảm
sự bền vững của công ty như quản lý tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Để thực hiện được điều này, một doanh nghiệp cần có giải pháp phát triển và bồi dưỡng
dài hạn cho các nhân viên "có tiềm năng" v{ "có khả năng" v{o c|c chức vụ/vị trí thích hợp.

Đồng thời, cũng cần áp dụng các biện pháp "sàng lọc" hợp lý để một mặt duy trì và phát
triển lực lượng nhân sự nòng cốt cơ hữu; mặt khác, giảm thiểu thành phần nhân sự "bất
khiển dụng" v{ "dư thừa" bằng c|c phương ph|p nh}n dụng hữu hiệu hơn.
 6 "CHIÊU" ĐỂ NH]N VIÊN L[M ĐÚNG THEO Ý
MUỐN
Để đạt được trình độ cao trong nghệ thuật "khiến" người kh|c l{m đúng ý của mình,
hay nói ngắn gọn hơn l{ "giao việc", các nhà quản lý nên tham khảo những 6 "chiêu" sau:

1. Làm rõ mục tiêu công việc

Mục tiêu công việc sẽ rõ ràng nếu bạn chuẩn bị đầy đủ các thông tin trả lời liên quan
đến 4 chữ W (trong tiếng Anh) trước khi giao việc: - What: nêu cụ thể công việc bạn yêu cầu
là gì việc gì? - Who: ai l{ người liên quan với nhân viên của bạn để thực hiện công việc được
giao, hay ai l{ người nhận kết quả công việc được giao? - When: bạn muốn công việc hoàn
tất khi nào? - Where: địa điểm công việc được thực hiện là ở đ}u?

2. Đưa ra lý do thực hiện công việc (chữ W thứ 5: Why)

Đ}y l{ bước rất quan trọng nhằm giúp nhân viên hiểu rõ mục đích cuối cùng của công
việc. Nhờ vậy, khi gặp trở ngại trong lúc thực hiện công việc, họ sẽ cố gắng xoay xở để thực
hiện bằng được công việc, nhất là khi không có bạn bên cạnh.

3. Hướng dẫn - minh họa (nếu cần)

Thường thì bước này cần thiết đối với công việc liên quan đến máy móc, dụng cụ. Đối
với các công việc khác thì tùy theo mức độ thạo việc của nhân viên mà bạn linh động thực
hiện hay không thực hiện bước này. Những nhân viên thạo việc thường thích được tự quyết
định cách thức thực hiện công việc để khả năng tư duy của họ được phát triển.

Trong trường hợp này, nếu bạn l{ người cẩn thận hoặc vì mức độ tối quan trọng của
công việc, bạn có thể dò lại bằng cách hỏi: "Em định thực hiện công việc n{y như thế nào?"
để đảm bảo rằng cách thực hiện của nhân viên không ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

4. Yêu cầu lặp lại hướng dẫn

Đ}y l{ một cách giúp bạn kiểm chứng xem cấp dưới đ~ nắm bắt được công việc hay
chưa, cũng l{ c|ch giúp bạn rà soát lại chính mình xem mình còn sót thông tin nào quan
trọng nữa hay không. Bạn đừng quên khuyến khích cho nh}n viên đặt câu hỏi, và lắng nghe
họ trình bày những khó khăn, trở ngại mà họ dự đo|n, giúp họ đưa ra những hướng giải
quyết khả thi.

Công việc này tuy "tốn ít calo", nhưng hiệu quả của nó nhiều khi làm chính bạn ngạc
nhiên đấy. Bạn sẽ phát hiện ra t{i năng ở nhân viên, trong mắt nhân viên bạn l{ người quản
lý dễ gần và biết chia sẻ v{ điều quan trọng l{ đảm bảo khả năng th{nh công của công việc
bạn giao.
5. Theo dõi thực hiện
D}n gian thường nói: "Phòng bệnh hơn chữa bệnh". Bạn nên thường xuyên thăm dò qu|
trình thực hiện công việc xem có những trở ngại phát sinh hay không. Nếu có, bạn h~y điều
chỉnh yêu cầu công việc sao cho phù hợp với thực tế. Đừng đợi đến giờ chót mới kiểm tra
thì có thể quá muộn đấy!

6. Phản hồi
Bạn có phải là kiểu người quản lý "nhân viên làm tốt thì lặng yên, còn có chuyện rắc rối
mới làm rùm beng" không? Nếu không thì xin chúc mừng bạn, vì nhân viên của bạn chắc
chắn sẽ không ngại cống hiến nếu có được người quản lý biết phản hồi kết quả thực hiện
công việc một cách hợp lý.

Đừng tiết kiệm lời khen nhân viên trước tập thể! Những việc nhỏ như c|i vỗ vai, cái bắt
tay kèm với một nụ cười nếu nhân viên làm tốt là một trong những động lực quý giá giúp
cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Đừng chỉ trích một cách thái quá nếu nhân viên
phạm sai lầm, vì như thế, lần sau nhân viên sẽ ngại việc khó. Điều quan trọng là hãy cho
nhân viên thấy bạn muốn biến sai lầm của họ th{nh cơ hội học hỏi.

Có đến h{ng trăm lý do để các nhà quản lý biện minh cho việc không chuẩn bị kỹ càng
khi hướng dẫn công việc cho nhân viên. Chẳng hạn như: không có thời gian, nh}n viên đông
quá, cấp dưới phải có nhiệm vụ hiểu ý cấp trên... Họ thường có thói quen "nhớ đ}u chỉ đó".

Nếu ngẫm nghĩ lại, thời gian đầu tư v{o việc hướng dẫn chắc chắn sẽ ít "tốn kém" hơn
thời gian đi giải quyết sự cố từ những sơ suất "sai một li, đi một dặm" của nh}n viên đấy!

CÔNG NHẬN THÀNH TÍCH

- C\CH ĐỘNG VIÊN HIỆU QUẢ NHẤT
Một cuộc nghiên cứu với đối tượng là 1.500 công nhân làm việc trong nhiều môi trường
kh|c nhau, để xem điều gì từ phía người chủ có tính động viên cao nhất đối với họ. Kết quả
thu được là: Công nhận, công nhận và công nhận.

Một cuộc nghiên cứu kh|c cũng cho kết quả tương tự: người công nhân sau khi hoàn
thành xuất sắc công việc mong nhận được lời cảm ơn từ gi|m đốc hơn bất cứ một sự
khuyến khích n{o kh|c. Nhưng rất tiếc, có đến 58% số công nhân trong cuộc nghiên cứu
này cho biết gi|m đốc của họ chưa hề có một lời cảm ơn với họ.

Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp đều tìm mọi c|ch để giảm chi
phí. Vậy thì "công nhận" thành tích quả là một chương trình hấp dẫn... Không giống với bất
kỳ sự động viên nào khác, công nhận thành tích của đội ngũ công nh}n thường tốn kém rất
ít, thậm chí không hề tốn kém. Có lẽ chính vì điều đó m{ theo một cuộc thăm dò 3.000 ông
chủ được tiến hành gần đ}y, có đến 2/3 trong số họ sử dụng hay có kế hoạch sử dụng hình
thức công nhận đặc biệt. Sự công nhận đặc biệt phù hợp với công nhận có mức lương thấp
vì vừa ít tốn kém vừa nâng cao tinh thần cho họ. Một công ty cung ứng thực phẩm ở
Connecticut đ~ tặng bằng khen và niêm yết tên công nh}n có th{nh tích lao động tốt cho
to{n công ty được biết. Một công ty bảo vệ sức khỏe ở Lynbrook - New York trao bằng khen
hằng năm cho người chăm sóc sức khỏe tại nh{, đồng thời mỗi quý đều tặng những món
qu{ như đồng hồ và máy xay sinh tố cho nh}n viên n{o đạt điểm cao trong huấn luyện.

Việc khen thưởng bằng hình thức công nhận ngay sau khi một h{nh động xảy ra sẽ
khuyến khích h{nh động tương tự được tái diễn. Người gi|m đốc có thể khen riêng một một
công nhân khi anh ta vừa hoàn thành tốt công việc hoặc có thể gửi thư, email công nhận
thành quả đó. Để tăng sự chú ý, nhà quản lý có thể công khai th{nh tích đó trước toàn công
ty. Còn để tăng cường sự gắn bó v{ động viên cho một nhóm công tác, nhà quản lý có thể
chúc mừng sự thành công của nhóm hoặc tổ chức cuộc họp để công nhận thành tích của
nhóm.

Cần lưu ý l{ có những cử chỉ tưởng chừng rất nhỏ nhưng lại có ý nghĩa lớn. Một công ty
bảo vệ sức khỏe ở Cape Coral, Florida đ~ kh|m ph| điều đó khi tặng cho 5.000 công nhân
của mình mỗi người một móc khóa đặc biệt sau khi công ty được bầu là một trong số 100 hệ
thống bảo vệ sức khỏe tốt nhất tại Hoa Kỳ. Móc khóa được thiết kế riêng cho công ty trên đó
có ghi "Công nh}n đặc biệt kể từ... (ghi năm từng công nh}n được tuyển dụng). Giá mỗi cái
móc khóa chỉ 4,5 USD nhưng có hiệu quả động viên vô cùng lớn. Chủ tịch công ty cho biết:
"Trong nhiều năm quản lý hệ thống bảo vệ sức khỏe, tôi chưa bao giờ chứng kiến công nhân
của mình hào hứng đến thế. Tôi nhận được rất nhiều lời cảm ơn về việc công ty đ~ d{nh
thời gian bày tỏ sự công nhận đối với từng công nh}n như thế".
 Phần IV

NGHỆ THUẬT BÁN HÀNG MARKETING VÀ

XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
T\M BƯỚC TRIỂN KHAI
CHIẾN DỊCH XÚC TIẾN BÁN HÀNG
Muốn b|n được hàng, cần phải có một chiến dịch bán hàng cụ thể. Hàng hoá "tung" ra
có thu hút được khách hàng hay không, phụ thuộc một phần không nhỏ vào chiến dịch này.
Sau đ}y l{ 8 bước giúp doanh nghiệp nhanh chóng đưa h{ng ho| đến được với người tiêu
dùng.

Bước 1. Phát triển một hệ thống xúc tiến bán hàng

Trước khi đi đến lịch trình xúc tiến bán hàng cụ thể, cần tập hợp, ph}n tích c|c đối
tượng khách hàng mà doanh nghiệp đ~ hướng tới v{ đ|nh gi| về các hình thức quảng cáo,
khuyếch trương m{ doanh nghiệp đ~ thực hiện để vạch ra những chiến lược mới.

Cần chuẩn bị một tài liệu bao gồm tất cả c|c đối tượng mà bạn đ~ sử dụng hình thức xúc
tiến n{o đó.

Chuẩn bị một bộ tài liệu khác về những hình thức quảng c|o đ~ tiến h{nh v{ được coi là
thành công. Tài liệu thứ ba cần chuẩn bị là các chiến lược marketing đổi mới để có thể thu
hút thêm c|c đối tượng mới.

Bước 2. Đ|nh gi| v{ quyết định

Khi đ~ có đủ dữ liệu v{ ý tưởng, bạn cần đ|nh gi| từng nội dung cụ thể. Khi đ|nh gi| về
những ý tưởng xúc tiến b|n h{ng đ~ |p dụng, cần chú ý đến hiệu quả của chúng. Cũng cần
chú ý đến những hoạt động không hiệu quả để tránh lặp lại. Đôi khi, c|c ý tưởng xúc tiến
bán hàng tốt của bạn không đem lại kết quả chỉ thuần túy vì bạn tiến h{nh không đúng thời
điểm. Với trường hợp như vậy, bạn chỉ cần điều chỉnh đôi chút l{ có thể đem lại thành công.

Bước 3. Phát triển kế hoạch chiến lược

Để có thể thành công trong hoạt động xúc tiến bán hàng, bạn phải lập kế hoạch chiến
lược và kế hoạch này phải được chuẩn bị trong một thời gian kh| d{i trước khi triển khai.

Bước 4. Đưa kế hoạch ra thảo luận trong tập thể

 Sau khi vạch ra c|c ý tưởng xúc tiến bán hàng, bạn cần đưa những kế hoạch đó ra b{n
bạc trong tập thể. Việc chia sẻ ý tưởng với nhiều người khác sẽ giúp bạn có được kế hoạch
thực tế hơn, hiệu quả hơn.

Bước 5. Lập kế hoạch chi tiết

Cần x|c định thời điểm tốt nhất để bắt đầu triển khai kế hoạch xúc tiến b|n h{ng. Đưa
ra kế hoạch chi tiết cho từng nội dung. Kế hoạch càng chi tiết, thì khả năng th{nh công c{ng
cao.

Bước 6. Tạo sự khác biệt trong kế hoạch xúc tiến

Nếu muốn nổi trội trước c|c đối thủ cạnh tranh, bạn cần tạo ra sự khác biệt. Việc xúc
tiến bán hàng của bạn càng giống với chương trình của c|c đối thủ cạnh tranh thì khả năng
thành công của bạn càng thấp. Việc tiến hành hoạt động xúc tiến b|n h{ng khi c|c đối thủ
cạnh tranh không làm sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.

Bước 7. Thiết kế quảng cáo

Cần quảng cáo hoặc thông báo (có thể qua việc gửi thư trực tiếp) trước khi triển khai
chiến dịch xúc tiến bán hàng. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những lợi ích mà khách hàng
có thể được hưởng trong chiến dịch xúc tiến n{y. Ngo{i ra, cũng cần nêu rõ về thời hạn và
những đảm bảo.

Bước 8. Tiếp xúc với c|c phương tiện truyền thông

Việc n{y cũng cần chuẩn bị trước. Cách phổ biến nhất l{ đăng tải thông cáo báo chí, chú
ý đến khía cạnh mang lại lợi ích cho cộng đồng.

CUỘC CHIẾN GIÀNH TÂM TRÍ KHÁCH HÀNG

Nhiều doanh nghiệp đ~ đầu tư mạnh cho hoạt động quan hệ công chúng (Public
Relations - PR) như một công cụ sắc bén để xây dựng thương hiệu và tấn công c|c đối thủ
cạnh tranh, t|c động v{o quan điểm của công chúng và giành lấy khách hàng.

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, tâm trí khách hàng dễ bị bão hòa vì quá
nhiều thông tin trong đầu họ. Vì vậy một công ty rất dễ bị quên lãng nếu không nỗ lực liên
tục, không mệt mỏi để xây dựng hình ảnh tích cực trong tâm trí khách hàng. Mục tiêu của
mỗi công ty là phải đưa hình ảnh và tên tuổi cũng như c|c sản phẩm của mình đi v{o trong
tiềm thức của kh|ch h{ng. Nghĩa l{, mỗi khi kh|ch h{ng nghĩ đến hay có nhu cầu về một
mặt hàng hay dịch vụ, thì thương hiệu của công ty bạn phải được khách hàng nhắc đến đầu
tiên với hình ảnh tích cực, tốt đẹp. Do vậy, có thể nói đó chính l{ một cuộc chiến giữa các
nhà cung ứng trong cùng lĩnh vực để giành lấy tâm trí khách hàng.
 Hoạt động PR bao gồm các nội dung chính là thông cáo báo chí, xây dựng phóng sự, sắp
xếp các cuộc phỏng vấn, xử lý tin tức trên báo chí, tổ chức các sự kiện và việc xuất bản các
bản tin, tạp chí cho khách hàng. Thông cáo báo chí là công việc chuẩn bị những thông điệp
và tài liệu để đưa tin về hoạt động của công ty, sản phẩm mới và các sự kiện sắp diễn ra. Các
cuộc phỏng vấn l~nh đạo của công ty hay các buổi họp b|o để thông báo những tin tích cực
cho công ty v{ đặc biệt cần thiết để xử lý các nguồn thông tin bất lợi. Các thông tin về công
ty trên c|c phương tiện truyền thông do chính c|c phương tiện truyền thông viết theo ý
kiến v{ đ|nh gi| kh|ch quan của họ là nguồn tin có tác dụng lớn và rất được công chúng tin
tưởng. Tuy nhiên, những thông tin này nằm ngoài sự kiểm soát của công ty. Các sự kiện tài
trợ liên quan đến cộng đồng, như c|c chương trình từ thiện, c|c chương trình t{i trợ thông
qua c|c cơ quan truyền thông nhằm vào khách hàng mục tiêu, những tờ tạp chí hay bản tin
nhằm cung cấp thông tin cho khách hàng một c|ch đều đặn, xây dựng lòng tin, tạo mối quan
hệ chặt chẽ giữa công ty và khách hàng.

Điểm đặc biệt đ|ng lưu ý l{ nguồn thông tin thông qua hoạt động PR thường chiếm
được lòng tin và sự tin tưởng của công chúng hơn l{ quảng cáo hay các nguồn tin do người
bán hàng cung cấp. PR gián tiếp t|c động đến khách hàng thông qua người thứ ba l{ c|c cơ
quan truyền thông. Xét dưới một góc độ n{o đó, PR có t|c dụng là những thông tin tư vấn
rất hiệu quả cho khách hàng. Các công ty cần đảm bảo được một số nguyên tắc chính như:
nhằm vào các nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra được sự khác biệt cho
hình ảnh v{ thương hiệu, thực hiện thường xuyên liên tục, đặc biệt phải thường xuyên đ|nh
giá tính hiệu hiệu quả của hoạt động này.

L[M SAO ĐỂ NẮM "THÓP" KHÁCH HÀNG?

Tại sao tôi lại mua hàng của bạn? Hầu như bất cứ người mua hàng nào trong thâm tâm
đều phảng phất câu hỏi đó. Để tối đa hóa lợi nhuận, bạn cần giải đ|p được câu hỏi này, nhấn
mạnh đến những ưu thế nổi trội của mình so với những sản phẩm tương tự của c|c đối thủ
cạnh tranh.

Trước hết, cần nhận thức rằng, mọi người đi đến quyết định mua h{ng đều dựa vào hai
yếu tố: sự hợp lý và xúc cảm. Khía cạnh hợp lý tập trung v{o đặc điểm của sản phẩm, bảo
hành, giá cả, màu sắc, kích cỡ, sự tiện dụng... Nói tóm lại, tất cả những gì liên quan trực tiếp
đến sản phẩm đều là nhu cầu hợp lý.

Động cơ mua h{ng thứ hai - được coi là mạnh hơn - đó l{ khía cạnh xúc cảm. Đó l{
những nhu cầu vô hình, như cảm gi|c th{nh đạt, niềm tin, sự hãnh diện, niềm vui... Ví dụ,
một người mua chiếc quần bò sẽ có những nhu cầu hợp lý cụ thể như vòng eo, độ dài, màu
sắc và kiểu d|ng. Nhưng, c|i quyết định hơn đến việc mua hàng lại là khía cạnh xúc cảm,
như chiếc quần đó mặc có hợp không, trông có đẹp không?...

Để khám phá khía cạnh xúc cảm của khách hàng, bạn có thể hỏi "ông (bà) tìm kiếm sản
phẩm gì?" rồi sau đó hỏi "tại sao c|i đó lại quan trọng đối với ông (bà)?". Câu hỏi thứ nhất
giúp bạn nắm bắt được nhu cầu hợp lý của khách hàng và câu hỏi thứ hai giúp phát hiện
khía cạnh xúc cảm của họ đối với hàng hóa. Rất tiếc là trên thực tế, hầu hết người bán hàng
và chủ kinh doanh có xu hướng đi ngay v{o việc giới thiệu sản phẩm, trước khi tìm hiểu
xem đ}u l{ điều quan trọng đối với kh|ch h{ng. Đó thật sự là một quy trình ngược.

Lời khuyên ở đ}y l{ h~y đầu tư thời gian thỏa đ|ng cho việc nắm bắt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng. Việc đó sẽ làm cho bạn nổi trội và khác biệt so với c|c đối thủ cạnh
tranh. Bước tiếp theo là giới thiệu sản phẩm, nhớ nhấn mạnh đến những nhu cầu của khách
hàng. Thay vì giới thiệu chung chung quá nhiều thông tin về sản phẩm/dịch vụ, hãy tập
trung trước hết vào cái mà khách hàng cho là quan trọng.

Ngoài ra, quyết định mua hàng còn dựa vào một số nhân tố kh|c, như: khả năng mua
bán dễ dàng, sự cởi mở của nhân viên bán hàng, khả năng lựa chọn sản phẩm, sự sạch sẽ và
cách bố trí hàng bắt mắt.

7 LỜI KHUYÊN ĐỂ GÂY DỰNG ĐỘI NGŨ B\N H[NG

GIỎI
Gây dựng một đội b|n h{ng đỉnh cao không phải là một môn khoa học chính x|c, nhưng
chuyện này hoàn toàn có thể l{m được nếu bạn có những chiến lược v{ đường đi nước
bước đúng hướng. Dưới đ}y xin giới thiệu 7 điều m{ c|c nh{ chuyên môn đ~ rút ra thông
qua thực tế của những người bán hàng giỏi và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường

1. Đa dạng hoá đội ngũ bán hàng

Sự đa dạng và những mặt mạnh không giống nhau giữa các thành viên khác trong lực
lượng bán hàng sẽ giúp họ bổ sung lẫn nhau và có giá trị lớn hơn một đội ngũ chỉ toàn
những nh}n viên khuynh hướng. Hãy tìm sự đa dạng về mặt kinh nghiệm, giới tính (nam,
nữ), cá tính dân tộc, nền tảng địa lý...

2. Tìm người có động cơ

Bán hàng trực tiếp theo lối kinh nghiệm là những kỹ năng có thể học được. Nhưng vận
dụng chúng một c|ch thường xuyên ra sao thì bạn không thể nào tìm thấy trong bất kỳ một
cuốn sách giáo khoa nào.

Khi tập hợp một đội b|n h{ng, h~y để ý đến sự thúc đẩy và lòng khao khát mong muốn
thành công của họ. Cần thường xuyên tổng kết kinh nghiệm bán hàng trong một khoảng
thời gian n{o đó, tiếp tục cải tiến v{ chú ý đến những dấu hiệu khác.

3. Tìm đúng những người bán hàng

Nên tìm những người bán hàng mà khi bán bất cứ hàng gì họ cũng đều thú vị và thể
hiện lòng nhiệt tình. Nếu bạn đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ thích hợp với những người
b|n h{ng, g}y được cho họ sự thích thú hoặc thiết tha, quyết t}m b|n h{ng, thì đó l{ điều
hay nhất.
 Ví dụ, một cửa hàng bán giày tất nhiên là thích hợp với những nhân viên có những hiểu
biết về các sản phẩm giày và chắc chắn họ sẽ rất nhiệt tình bán mặt hàng này.

4. Chọn theo tính cách

Khi tập hợp một lực lượng b|n h{ng, người ta thường ph}n công người bán hàng theo
khu vực địa lý. Ph}n công cho ai đó chịu trách nhiệm về một cộng đồng, nơi họ sống có vẻ là
hợp lý, thế nhưng cuối cùng điều này lại tỏ ra không thích hợp.

"Chúng tôi đ~ cố gắng suốt 5 năm vừa qua không phải để chú ý khu vực địa lý m{ l{ để
cử "đúng" những người b|n h{ng đến cho khách. Chúng tôi chú trọng đến những người có
tính cách cần thiết, chứ không phải vì vị trí địa lý của họ", Tổng gi|m đốc Tập đo{n b|nh kẹo
Monkey Muffins - một công ty rất thành công nhờ có đội bán hàng có tài - phát biểu.

5. Bắt đầu bằng đào tạo cá nhân

Phần lớn các lực lượng b|n h{ng đều được truyền thụ cho những chỉ dẫn nghề nghiệp.
Tuy nhiên, muốn có giá trị lớn v{ đạt hiệu quả cao, điều quan trọng trước tiên là cần đ{o tạo
tỉ mỉ thêm cho từng người một, riêng từng người một, tốt nhất là việc này cần được làm
trước khi tiến h{nh đ{o tạo theo số đông.

Theo c|ch đó thì c| nh}n trong đội và các sắc thái riêng của họ có thể thích hợp với
những nguyên tắc bán hàng rộng r~i đem |p dụng được cho mọi người.

6. Chọn người có kinh nghiệm

Một chiến lược hiệu quả kh|c để xây dựng một đội bán hàng vững chắc, nhất l{ đối với
những người mới đến, là một chương trình dạy dỗ của người thầy thông thái (dày dạn kinh
nghiệm).

Tiếp theo sự đ{o tạo ban đầu, nên có một người bán hàng từng trải giúp cho họ nhưng
không nên là những nhân viên bán hàng theo mùa. Thường thường thì kinh nghiệm và sự
hiểu biết s}u luôn được truyền tải tốt nhất trong mối quan hệ cá nhân với c| nh}n như vậy.

7. Khuyến khích sự phản hồi

Đừng kìm hãm hay bóp nghẹt đội bán hàng của bạn bằng cách bỏ qua hoặc không
khuyến khích sự ảnh hưởng lẫn nhau. Trái lại, nên thúc đẩy những người bán hàng của bạn
chia sẻ những mẹo nhỏ, lời khuyên, ý tưởng, và những kinh nghiệm khác có thể có lợi cho
mỗi người trong đội.

Đặc biệt, nên khuyến khích những người mới đến để họ nói lên suy nghĩ của bản thân.
Bởi vì, có thể họ sẽ đề xuất ra những ý kiến sâu sắc, mà ở mức độ n{o đó, ngay đến những
người bán hàng kỳ cựu từng trải của bạn, lại lờ mờ hoặc không nhận thấy.
 LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG
BẰNG CÁCH NÀO?
Dịch vụ khách hàng là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động của doanh nghiệp,
thậm chí là tài sản có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Khi kh|ch h{ng được thỏa
mãn, họ không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng thông qua việc tiếp tục l{m ăn với doanh
nghiệp, mà còn giới thiệu thêm nhiều khách hàng nữa. Dưới đ}y l{ 4 lời khuyên giúp cải
thiện dịch vụ khách hàng:

1. Coi khách hàng là thượng đế

Kinh doanh là phục vụ nhu cầu của khách hàng và bạn chỉ có thể làm việc đó khi biết
khách hàng của bạn muốn gì. Khi thật sự lắng nghe khách hàng, họ sẽ cho bạn biết cái họ
muốn và cách thức cung ứng sao cho tốt nhất. Đừng bao giờ quên rằng - khách hàng chính
l{ người tạo thu nhập cho bạn v{ đảm bảo cho công việc của bạn.

2. Phải biết lắng nghe

Hãy dành thời gian để x|c định nhu cầu của khách hàng thông qua việc thăm hỏi họ và
tập trung vào những cái mà họ quan tâm. Hãy cởi mở, lắng nghe kh|ch h{ng v{ điều quan
trọng hơn l{ qua đó cảm nhận t}m tư v{ nhu cầu của họ.

3. Xác định và dự đoán nhu cầu của khách hàng

Khách hàng không chỉ thuần túy l{ người mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Cần nhận thức
s}u hơn rằng khách hàng mua những cảm giác dễ chịu và những giải ph|p để giải quyết vấn
đề. Hầu hết nhu cầu của khách hàng bị chi phối bởi cảm giác. Càng hiểu kh|ch h{ng hơn,
bạn c{ng có cơ hội thu hút kh|ch h{ng v{ đ|nh đúng tâm lý của họ. Cần giao tiếp thường
xuyên với kh|ch h{ng để nhận biết nhu cầu và những vấn đề mà họ phải đối mặt.

4. Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng và được đánh giá cao
Luôn đối xử chân thành, lịch sự và thân thiện với kh|ch h{ng. Đồng thời, không nên tiết
kiệm lời khen họ trong những tình huống có thể. Th|i độ như vậy sẽ tạo ra tình cảm thân
thiện v{ đ|ng tin cậy. Khách hàng rất nhạy cảm và họ biết bạn có quan tâm thật sự đến họ
hay không. Hãy luôn nói lời c|m ơn đối với khách hàng khi có thể.

LÀM THẾ N[O ĐỂ BIẾT

"THƯỢNG ĐẾ" CÓ HÀI LÒNG?
 Kh|ch h{ng được tôn vinh l{m "thượng đế". Trong cuộc đua nước rút để chinh phục
"thượng đế" sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của mình, là nhà quản lý, chắc hẳn bạn không ít
lần trăn trở: "Làm thế n{o để biết thượng đế đ~ h{i lòng?". Bạn có cho rằng doanh nghiệp
của bạn đ~ l{m cho kh|ch h{ng thỏa mãn rồi không? Hay bạn thường gặp khiếm khuyết
trong việc chăm sóc kh|ch h{ng?

Thật ra, ngay cả những doanh nghiệp lớn, tiếng tăm lừng lẫy cũng không đảm bảo được
là họ đ~ chăm sóc kh|ch h{ng chu đ|o, bởi vì nhu cầu và mong muốn của khách hàng là
thường xuyên thay đổi. Do đó, những gì được xem là tốt ngày hôm nay sẽ không còn được
xem là tốt cho tiêu chuẩn của ngày mai.

Vì vậy, nếu bạn có khiếm khuyết, cũng đừng e ngại. Quan trọng là bạn phải h{nh động
ngay từ bây giờ để cải tiến việc chăm sóc kh|ch h{ng sao cho đ|p ứng được các nhu cầu của
tương lai v{ vươn tới sự hoàn hảo. Mời bạn hãy thử thực hiện chăm sóc kh|ch h{ng theo 3
bước căn bản dưới đ}y:

Bước 1: Kiểm tra mức độ thoả mãn của khách hàng

Điều trước tiên bạn phải làm là kiểm tra xem mức độ thỏa mãn của kh|ch h{ng đối với
doanh nghiệp như thế nào. Các công cụ giúp cho bạn kiểm tra mức độ thỏa mãn của khách
hàng là: 1- Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng; 2 - Hội nghị khách hàng; 3 - Sổ góp ý; 4 -
Doanh số.

Bước 2: Tìm nguyên nhân khiếm khuyết

Sự không thỏa mãn của kh|ch h{ng thường rơi v{o 3 yếu tố sau đ}y:

1. Yếu tố sản phẩm: Có phải kh|ch h{ng thường phàn nàn với doanh nghiệp về
chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì, chủng loại hàng hóa, giá cả, chế độ bảo
hành, hậu mãi v.v...

2. Yếu tố thuận tiện: Thường rơi v{o những vấn đề như phương thức giao nhận,
thanh to|n, địa điểm giao dịch, thời gian và sự linh hoạt.

3. Yếu tố con người: Đ}y chính l{ vấn đề mà nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ
của nhân viên khi tiếp xúc và về các kỹ năng c| nh}n.

Trên đ}y l{ c|c yếu tố cơ bản để x|c định mức độ thỏa m~n kh|ch h{ng. Điều mà tất cả
kh|ch h{ng mong đợi khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bạn là chúng phải
ho{n to{n đ|ng tin cậy. Có nghĩa l{ yếu tố chất lượng sản phẩm luôn luôn phải được đặt lên
h{ng đầu và tiếp theo là yếu tố con người. Tất cả những nụ cười thân thiện, lời chào mời
lịch sự hay sự thuận tiện linh hoạt đều không thể bù đắp cho những sản phẩm không đ|ng
tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn.
 Vậy muốn khách hàng thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ của mình, bạn hãy nhìn lại xem
đối với 3 yếu tố trên, doanh nghiệp bạn đ~ đ|p ứng được ở mức độ nào và còn khiếm
khuyết ở những điểm n{o để có biện pháp cải tiến ngày một tốt hơn, để doanh nghiệp bạn
luôn luôn vững chắc trên con đường kinh doanh.

Bước 3: Xử lý nguyên nhân

Sau khi biết được nguyên nhân gây nên sự không thỏa mãn của khách hàng, bạn phải
tìm cách giải quyết triệt để những nguyên nh}n đó để công việc chăm sóc kh|ch hàng của
doanh nghiệp mình ngày một tốt hơn. C|c nguyên nh}n g}y nên sự phàn nàn của khách
hàng từ 3 yếu tố trên tập trung ở 2 lĩnh vực:

1. Tính năng của hệ thống: Doanh nghiệp bạn có một hệ thống quản lý tốt, có nhất
quán trong mục tiêu chăm sóc kh|ch h{ng từ trên xuống dưới không?

2. Kỹ năng của nhân viên: Các nhân viên của bạn có được đ{o tạo để có một thái
độ, h{nh vi v{ năng lực phù hợp với công việc của họ hay không? Các kỹ năng c|
nhân cần phải có trong quá trình tiếp xúc với khách hàng là kỹ năng giao tiếp
qua điện thoại và kỹ năng xử lý trực diện các tình huống khó khăn với khách
hàng.

Tóm lại, chăm sóc kh|ch h{ng phải bắt rễ trong văn hóa v{ niềm tin của công ty, chứ
không phải là các giải pháp mang tính tình thế để đối phó với những phàn nàn, khiếu nại
của khách hàng. Bạn phải tạo cho doanh nghiệp mình từ cấp cao nhất đến thấp nhất có một
nếp "văn hóa chăm sóc kh|ch h{ng", trong đó hình tượng kh|ch h{ng luôn được định
hướng để mỗi cán bộ công nhân tận t}m chăm sóc. Nếp văn hóa n{y thể hiện trong mọi lĩnh
vực từ thông tin, giao dịch, trao đổi với kh|ch h{ng đến th|i độ phục vụ, thời gian và sự giải
quyết linh hoạt mọi tình huống xảy ra.

Nếp văn hóa chăm sóc kh|ch h{ng phải được cam kết từ cấp l~nh đạo cao nhất trong
doanh nghiệp và nhất quán trong mọi phòng, ban, tránh tình trạng phòng này cam kết một
đằng và phòng khác thực thi một nẻo! Văn hóa n{y sẽ l{ đặc trưng của doanh nghiệp bạn và
sẽ l{m cho "thượng đế" của bạn hài lòng.

NGHỆ THUẬT THUYẾT TRÌNH CHÀO BÁN HÀNG

Theo các chuyên gia kinh tế, thực hiện một buổi thuyết trình ch{o b|n h{ng không đơn
giản. Bạn phải làm việc trực tiếp với khách hàng, tiếp xúc với nhiều người nắm các chức vụ
khác nhau và phải thuyết phục được họ.

Ngoại hình, lời nói th|i độ và mức độ nhiệt tình của bạn là những yếu tố rất quan trọng
quyết định đến sự thành công của buổi thuyết trình. Tùy theo đặc điểm của sản phẩm và
dịch vụ, các buổi thuyết trình ch{o b|n h{ng đòi hỏi những kỹ năng kh|c nhau. Tuy nhiên,
nhìn chung, để việc thuyết trình b|n h{ng được thành công, theo các chuyên gia, bạn nên
lưu ý một số điểm sau.
Nhiệt tình
Bạn không thể thuyết phục được người khác nếu trình bày vấn đề một cách miễn
cưỡng, thiếu sự nhiệt tình, như thể đang phải "trả b{i''. H~y đặt hết niềm tin vào sản phẩm
hoặc dịch vụ mà bạn đang ch{o b|n v{ truyền niềm tin đó đến khách hàng bằng nhiệt tình
của chính mình. Lưu ý rằng nhiệt tình không có nghĩa l{ phải nói nhanh hay nói lớn, mà
điều quan trọng là phải trình bày vấn đề một c|ch sinh động và có tính thuyết phục cao.

Đơn giản
Đừng dùng những từ quá kêu mang tính thuật ngữ chuyên môn sâu trong khi trình bày.
Nếu khách hàng không hiểu điều bạn nói, họ sẽ chẳng lưu lại ấn tượng gì về những sản
phẩm hoặc dịch vụ mà bạn đang ch{o b|n. Trường hợp tệ hơn, họ có thể chán nản bực dọc.
Hãy trình bày vấn đề một c|ch đơn giản, rõ ràng, chính xác và dễ hiểu. Nên sử dụng những
ngôn ngữ mà bạn thường dùng và tỏ ra tự nhiên như "bạn đang l{ chính mình''.

Thường xuyên kiểm tra phản ứng của người nghe

Một buổi thuyết trình nếu có hiệu quả v{ th{nh công, thường thì phải có sự tương t|c
qua lại giữa người nói v{ người nghe. Trong khi trình bày, bạn nên thường xuyên hỏi lại
người nghe xem họ đ~ hiểu rõ chưa v{ có vấn đề gì cần thắc mắc, trao đổi thêm hay không.

Giao tiếp bằng mắt

Một buổi thuyết trình là một cuộc hội thoại với nhiều người và tất cả mọi người cần
phải được đón nhận sự quan t}m như nhau. Không nên chỉ nhìn vào một người n{o đó m{
bạn nghĩ rằng là nhân vật quan trọng. Cũng không nhất thiết phải bận t}m đến chuyện ai là
nhân vật chủ chốt hoặc ai l{ người có tầm ảnh hưởng đến việc ra quyết định mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của bạn.

Đặt mình vào vị trí của người nghe

Để bài thuyết trình thêm phần thú vị v{ đem đến cho người nghe nhiều thông tin cần
thiết, ngoài nội dung, bạn cần để ý đến thời lượng của buổi thuyết trình, h~y đặt mình vào vị
trí của người nghe để x|c định mình cần nói điều gì. Nên nhớ rằng, lúc đầu khách hàng
không quan t}m đến bạn hay sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang ch{o b|n. Để thu hút sự
quan tâm của họ, bạn cần phải làm cho họ thấy được lợi ích khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch
vụ của bạn.

Chuẩn bị kỹ
Nội dung của bài thuyết trình cần được chuẩn bị kỹ và bạn cần phải thực hành nhiều lần
trước khi tiếp xúc với kh|ch h{ng. Điều này giúp bạn rèn luyện kỹ năng trình b{y v{ có
thêm sự tự tin. Bạn cũng nên chú ý đến yếu tố thời gian. Nếu trong bài thuyết trình, bạn có
sử dụng c|c đồ thị, bảng biểu thì phải bảo đảm tính hợp lý và nhất quán của chúng. Hãy dự
trù trước những câu hỏi mà khách hàng có thể đặt ra và chuẩn bị câu trả lời.

Chú ý đến trang phục

Ngày nay, trang phục công sở rất đa dạng tùy theo tính chất của công việc. Điều này
cũng ít nhiều g}y khó khăn cho bạn trong việc lựa chọn trang phục khi làm buổi thuyết
trình chào bán hàng. Nguyên tắc cơ bản là bạn không được ăn mặc kém trang trọng hơn
khách h{ng. Trong trường hợp không hiểu biết rõ về trang phục làm việc của khách hàng,
tốt nhất bạn nên chọn trang phục truyền thống dành cho doanh nhân.

Kết thúc lịch sự

Khi thực hiện xong buổi thuyết trình, dù rằng buổi thuyết trình đó th{nh công hay
không thì cũng phải cảm ơn kh|ch h{ng trước khi ra về và hứa sẽ tiếp tục liên lạc lại với họ.

BỐN BÍ QUYẾT ĐẨY MẠNH BÁN HÀNG

Dưới đ}y l{ 4 c|ch đơn giản để bạn có thể đẩy mạnh hoạt động bán hàng hoặc bán hàng
với chi phí thấp mà không tạo ra thay đổi đ|ng kể trong quá trình kinh doanh.

1. Tập trung vào khách hàng có nhu cầu thật sự

Khách hàng nhiều khi không muốn sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp cho họ, cái
họ thật sự muốn l{ có được cảm giác cụ thể n{o đó sau khi mua v{ sử dụng sản phẩm hoặc
dịch vụ đó. Do vậy, bạn cần tập trung khuyếch trương v{o những cảm giác mà việc sử dụng
sản phẩm hoặc dịch vụ đó đem lại.

Bạn hãy cố gắng chuyển những lợi ích mà sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn mang lại cho
khách hàng thành những bức tranh sinh động bằng lời, sau đó sẽ vạch chiến lược để chinh
phục khách hàng tiềm năng.

2. Duy trì mối liên hệ thường xuyên với khách hàng tiềm năng
Hầu hết khách hàng tiềm năng sẽ không mua loại hàng mà họ lần đầu nhìn thấy hoặc
nghe nói đến. Bạn sẽ mất nhiều khách hàng nếu như bạn không kiên trì "chăm sóc" những
đối tượng khách hàng tiềm năng đó. Chăm sóc ở đ}y có thể chỉ đơn giản là việc thường
xuyên giao tiếp với họ bằng cách thức n{o đó (tiếp xúc trực tiếp, gửi thư thông b|o, gửi
thông tin định kỳ…) với những mời chào mới.

3. Khuyến khích khách hàng đưa ra câu hỏi

Những câu hỏi của khách hàng tiềm năng có thể gây ra phiền to|i. Nhưng việc trả lời
những câu hỏi đó lại có thể mang lại nhiều lợi ích. Khách hàng tiềm năng chỉ dành thời gian
để hỏi khi họ thật sự quan t}m đến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bạn. Việc đưa
ra lời đ|p thỏa đ|ng đối với câu hỏi của kh|ch h{ng thường dẫn đến việc mua hàng.

Do vậy, doanh nghiệp không nên coi nhẹ việc trả lời khách hàng, mà cần khuyến khích
hoạt động này, tạo cơ hội để khách hàng giải tỏa thắc mắc.

4. Đơn giản hoá việc giao dịch

Mọi h{nh động không cần thiết trong qu| trình mua b|n đều có thể dẫn đến khả năng
kh|ch h{ng thay đổi quyết định mua h{ng v{ như vậy bạn mất cơ hội bán hàng. Do vậy,
doanh nghiệp cần cố gắng để việc b|n h{ng được thực hiện một c|ch đơn giản nhất và
thuận tiện nhất cho khách hàng.

T]M LÝ T\C ĐỘNG XU HƯỚNG TIÊU DÙNG

Văn hóa tiêu dùng không bất di bất dịch mà mỗi năm mỗi kh|c. C|c nh{ ph}n tích v{ tư
vấn thị trường đ~ đưa ra 5 yếu tố t}m lý t|c động mạnh nhất đến xu hướng tiêu dùng trong
tương lai.

1. Muốn dung nạp nhiều thông tin hơn trong thời đại bội thực thông tin
Dù các nhà khoa học đang cố kéo dài tuổi thọ cho con người thì bội thực thông tin vì
thiếu thời gian tiêu hóa nó vẫn là bài toán khó giải.

Trên thực tế, con người đương đại phải tiếp thu nhiều thông tin cùng một lúc, ví dụ như
vừa lướt trên net vừa xem truyền hình, vừa lái xe vừa trò chuyện điện thoại, vừa check
email trên PDA vừa dự họp… Hậu quả của việc ít có thời gian tập trung lâu vào một thông
tin nào là trí nhớ chúng ta cũng sẽ mất nhiều c|i đ|ng nhớ hơn, thậm chí gây ra trầm cảm và
stress. Triệu chứng mất trí nhớ tạo cơ hội cho nhiều sản phẩm (cả đông dược v{ t}y dược)
giúp phục hồi trí nhớ ra đời cùng với c|c khóa hướng dẫn cách nhớ lâu. Không nhớ được
bằng trí óc thì người ta nhờ các trợ thủ khác.

Thế hệ tương lai muốn tất cả những gì họ từng trải qua v{ đ|ng nhớ phải được lưu lại
trong thẻ nhớ. Đ|p ứng yêu cầu này là mục tiêu chính của một ngành công nghiệp có doanh
thu đến 2,5 tỉ USD, gấp đôi so với năm 2002 v{ còn tăng nữa.

Trong số các giải ph|p lưu giữ sáng tạo có Memory Maker Photo Bracelets (một vòng
đeo tay m{ người mang có thể lưu giữ nhiều hình ảnh kỹ thuật số) với hơn 1 triệu chiếc đ~
bán hết chỉ trong sáu tháng.

Publisher.com cung cấp dịch vụ cho phép người dùng tự lập ra tập sách ảnh từ những
bức ảnh kỹ thuật số có sẵn. Dịch vụ Lifeblog của Nokia thì cho phép người dùng tải xuống và
sắp xếp tin nhắn điện thoại di động, ảnh chụp, video, ghi chú và audio clip theo ý mình.
2. Sợ "đồng phục", muốn độc đáo và độc nhất
Tầng lớp trung lưu tại nhiều nước có thói quen khẳng định giai tầng kinh tế của mình
bằng việc mua sắm và giải trí. Reinier Evers, người sáng lập Công ty theo dõi xu hướng
Trendwatching, gọi đ}y l{ "triệu chứng hãnh tiến v{ đua đòi".

Theo Công ty tư vấn The Boston Consulting Group, thị trường hàng xa xỉ tại Mỹ tăng
trưởng 15% mỗi năm, đạt 400 tỉ USD và sẽ đạt 1.000 tỉ USD v{o năm 2010. Khi chúng ta
đứng trước các món hàng hoặc khi phải trang trí ngôi nhà của mình, khát vọng về sự xa xỉ
luôn vượt lên trước sự tiện lợi và tiện nghi dù sự xa xỉ đó không cần thiết. Bề ngoài và tác
phong cũng được chú trọng hơn trước.

Phong tr{o xăm cơ thể, xỏ lỗ tiếp tục phát triển như kh|t vọng "tự khẳng định" mình, để
tách mình khỏi đ|m đông "đồng phục". Muốn "độc đ|o", "không đụng h{ng", "độc nhất" là
tâm lý tiêu dùng khá phổ biến hiện nay.

Tâm lý này lan sang cả giai tầng gi{u có thích chơi nổi tại những nước nghèo. Theo Công
ty nghiên cứu thị trường NPD Group, trong khi doanh số quần áo may sẵn nói chung năm
2004 chỉ đạt 166 tỉ USD, giảm 5,1% tại Mỹ thì doanh số các loại áo pull với khẩu hiệu "chỉ có
mình tôi thôi" tăng 2,2%, đạt 17 tỉ USD.

Giới trẻ thời đại hip-hop còn thích một cõi trời riêng "thế giới thứ ba" biệt lập với hai
thế giới kia (nơi l{m việc và gia đình). C|c chuỗi cửa h{ng như McDonald's, Starbucks,
Panera Bread v{ Barnes & Noble đều có những không gian riêng "thế giới thứ ba" như một
môi trường thuận lợi, tương đối riêng tư với đầy đủ phương tiện máy móc và thiết bị làm
việc phục vụ khách hàng có nhu cầu tho|t ly gia đình.

3. Ngại làm những công việc lặt vặt

Thay vì tự làm công việc nh{, l{m vườn, dọn dẹp, chúng ta sẽ thích thuê người khác làm
hơn để còn tập trung vào việc khác. Chức năng nội trợ của người vợ sẽ chuyển phần lớn cho
công ty dịch vụ gia đình. C|c dịch vụ đơn giản như l{m đẹp, khám bệnh, sửa chữa không
thực hiện tại cửa tiệm, bệnh viện, viện thẩm mỹ nữa m{ được làm tại tận hộ gia đình hoặc
tại cơ quan v{o giờ nghỉ trưa.

Điện thoại di động v{ m|y tính x|ch tay cho phép con người ngồi tại chỗ đưa ra c|c yêu
cầu của mình. Khi không làm việc, con người nghiện mua sắm hơn trước nhưng lại lười
biếng bước xuống xe hoặc đến tận cửa hàng, dù họ biết làm vậy l{ đ|nh mất "quyền trả giá
và chọn lựa" của mình.

Thời gian nhàn rỗi ít khiến nhiều người tiêu dùng không còn thích thú hưởng cái quyền
này nữa. Nhưng trong x~ hội cạnh tranh cao độ, họ không lo bị "bóc lột". Để thỏa mãn
những "thượng đế" lười, mô hình dịch vụ cung cấp tận nơi sẽ phát triển mạnh trong tương
lai.
 Tuy nhiên, lạc lõng trong chúng ta vẫn còn những người thích tự làm việc, không thích
thuê v{ không tin v{o người khác. Họ được xem là thành phần "chống lại xu hướng" chung
của xã hội.

4. Tuổi vàng tiêu thụ

"Hãy xếp thành phần khách hàng 19 tuổi còn đi học, khách hàng 37 tuổi đ~ có công ăn
việc làm và khách hàng trung niên 45 tuổi đ~ có ch|u bế vào chung thành phần 35 tuổi" - đó
là lời khuyên của một công ty tư vấn tiêu dùng.

Khi người già thích quay về với suối nguồn tuổi trẻ v{ người trẻ muốn sớm có tương lai
như người gi{, thì nói như tờ Los Angeles Times trong một bài viết mới đ}y tuổi "ngưỡng
cửa trẻ già" 35 là "tuổi vàng" tiêu thụ. Ai đ|nh đúng thị hiếu của lứa tuổi n{y người đó sẽ
thắng. Nhưng dù ở lứa tuổi n{o, béo phì cũng l{ vấn nạn.

T}m lý n{y cũng tạo cơ hội cho kinh doanh. Kinh doanh béo phì có hai mặt, mặt này là
giúp người béo giảm cân, giúp sống chung với béo sao cho thoải mái nhất, còn mặt kia là
cung cấp trang phục, phụ tùng và những tiện nghi khác thích hợp với họ. Thị trường trang
phục và các trang thiết bị kích cỡ lớn d{nh cho người béo cũng ph|t triển mạnh.

5. Cam kết ngắn hạn

Sống trong một thế giới đầy hoài nghi và bất an, con người sẽ ít có những cam kết lâu
d{i như trước. Từ gia đình ra x~ hội, các cam kết đều ngắn hạn cho phù hợp với các tình thế
mới trong từng lĩnh vực. Lúc đó cuộc sống trở nên mong manh hơn nhưng lý thú hơn vì sự
thay đổi luôn tạo ra những cái mới, thỏa mãn trí tò mò.

Khi thực trạng này xảy ra, các nhà lập ph|p v{ tòa |n cũng phải định nghĩa lại hôn nhân
cho phù hợp với tr{o lưu mới. Người già sẽ sống cùng nhau nhiều hơn trong c|c viện dưỡng
lão, hôn nhân bền vững sẽ bị hôn nhân ngắn hạn lấn lướt, số phụ nữ độc th}n có con cũng
tăng, tuổi thọ ngày càng cao làm phát sinh nhiều vấn đề cho cả gia đình lẫn xã hội.

Xu hướng xin con nuôi và mang thai hộ phát triển, giải quyết sự cô đơn bằng cách sống
chung bạn bè sẽ đe dọa kiểu sống gia đình. Con người vẫn quan t}m đến một mái nhà
nhưng kh|i niệm về m|i nh{ chung cũng thay đổi. Khái niệm về đạo đức trong hôn nhân
cũng thay đổi.

NĂM BÍ QUYẾT KÍCH THÍCH KHÁCH MUA HÀNG

Năm bí quyết kích thích khách mua hàng của doanh nghiệp là: Biến lợi ích thành những
cảm giác; Nhấn mạnh đến những lợi ích bị bỏ lỡ khi không mua sản phẩm hoặc dịch vụ;
Giảm sự lựa chọn về sản phẩm; Tăng lựa chọn cho việc mua h{ng; Đơn giản hóa thủ tục mua
hàng.
1. Biến lợi ích thành những cảm giác
Người ta thường mua một sản phẩm hoặc dịch vụ khi họ kỳ vọng sẽ có được một cảm
gi|c n{o đó sau khi mua. H~y nắm bắt đặc điểm n{y để khuyếch trương sản phẩm qua các
công cụ quảng cáo. Cố gắng tìm những từ ngữ, hình ảnh sinh động để thi vị hóa những cảm
giác mà khách hàng sẽ được hưởng khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ đó.

2. Nhấn mạnh đến những lợi ích bị bỏ lỡ khi không mua sản phẩm hoặc dịch
vụ
Sau khi cho khách hàng biết họ sẽ được hưởng những lợi ích gì khi mua sản phẩm hoặc
dịch vụ, bạn cũng cần cho họ biết họ sẽ bị mất gì nếu như họ không mua sản phẩm hoặc
dịch vụ mà bạn giới thiệu. Trên thực tế, nhiều người mua hàng vì sợ bị bỏ lỡ cơ hội và sợ
mất lợi ích hơn l{ vì muốn đạt được lợi ích đó.

3. Giảm sự lựa chọn về sản phẩm

Mỗi lần quảng cáo chỉ nên khuyếch trương một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hầu hết khách
hàng thấy khó lựa chọn sản phẩm để mua, nên sự hiện diện của nhiều sản phẩm tương tự sẽ
l{m kh|ch h{ng lưỡng lự và dễ trì hoãn việc mua hàng.

4. Tăng lựa chọn cho việc mua hàng

Việc kh|ch h{ng đưa ra những lựa chọn mua gì làm giảm doanh số b|n h{ng, nhưng
việc đưa ra những lựa chọn mua như thế nào lại l{m tăng doanh số bán hàng của doanh
nghiệp. H~y đưa ra nhiều c|ch kh|c nhau để khách hàng lựa chọn mua sản phẩm của doanh
nghiệp. Một cách thức mua hàng duy nhất luôn l{ điều bất tiện đối với mọi người.

5. Đơn giản hóa thủ tục mua hàng

Bạn sẽ b|n được nhiều hàng khi thủ tục đối với kh|ch h{ng đơn giản hơn, do vậy hãy cố
gắng tìm c|ch để việc mua bán hàng dễ d{ng hơn v{ nhanh hơn.

LẬP CHIẾN LƯỢC D[I HƠI ĐỂ THU HÚT KHÁCH

HÀNG
Nếu bạn muốn đổi mới doanh nghiệp mình để theo kịp sự phát triển của thời đại và
cạnh tranh với c|c đối thủ đi trước, đừng vội v{ng đưa ra kế hoạch ngắn hạn, hãy tập trung
xây dựng chiến lược d{i hơi để tạo niềm tin và thu hút khách hàng.

Hubert Joly - Gi|m đốc điều hành mới của công ty du lịch Carlson Wagonlit Travel đặt
trụ sở tại Paris đ~ quyết định đổi mới dịch vụ của công ty, thực hiện giao dịch qua mạng
Internet thay cho cách làm truyền thống của công ty trước đ}y l{ giao vé tận nhà cho khách
hàng. Tuy nhiên, khi ông quyết định đổi mới phương thức hoạt động cũng l{ lúc trên thị
trường đ~ có một vài công ty khuyếch trương |p dụng hình thức phục vụ khách hàng theo
kiểu n{y như Expedia.com hay Zuji.com. "C|c công ty đó s|ng tạo ra phương thức n{y trước
v{ đưa ra rất nhiều sự chọn lựa trong việc tiết kiệm chi phí đặt vé cho khách hàng", Joly cho
biết. "Thế nhưng, Carlson Wagonlit với c|c đại lý đặt tại 140 quốc gia trên thế giới, doanh
thu h{ng năm đạt 11,5 tỷ USD không hề dựa vào "những giao dịch thông qua quảng c|o" để
thu hút kh|ch h{ng. Thay v{o đó, công ty cam kết giúp khách hàng tiết kiệm chi phí trong
dài hạn, nghĩa l{ kh|ch h{ng luôn có được những sự lựa chọn giá rẻ cho chuyến đi của
mình, bất kể đó l{ thời điểm n{o trong năm". Để l{m được điều n{y, công ty đ~ đưa ra kế
hoạch, chính s|ch d{i hơi để giải thích tại sao họ có thể chào mời khách các mức giá thấp
được như vậy. "Điều này không phải dễ thuyết phục kh|ch h{ng, vì người dân ở khu vực
châu Á này vẫn ưa thích việc có thể được mặc cả trực tiếp hơn l{ thông qua mạng Internet"
- Joly nhận xét. Ông đ~ cho gửi tới các công ty những thông tin miễn phí về các chuyến
chuyên chở khách với mức giá tiết kiệm, phù hợp với ngân sách của các công ty muốn cho
nhân viên của mình đi du lịch và họ có thể đặt vé trực tiếp qua mạng, một quyền chọn lựa
mà không phải bất cứ công ty du lịch n{o cũng có thể đưa ra cho kh|ch h{ng. Bên cạnh đó,
Joly còn phải thuyết phục cả những đối tác trong khu vực n{y để có được sự hợp tác hoàn
hảo trong việc thực hiện các dịch vụ của công ty.

Chính bằng việc thực hiện những chiến lược như vậy, Carlson Wagonlit đ~ trở thành
công ty du lịch đứng thứ hai trên thế giới. "Tôi đặt ra một kế hoạch để phát triển một kế
hoạch đ~ được đưa ra" - Joly tiết lộ. Tính đến thời điểm này, doanh thu tại châu Á của công
ty đ~ tăng 43% so với cùng kỳ năm ngo|i. Tuy chưa phải là con số ấn tượng nhưng đ}y cũng
là một kỳ tích bởi ngành công nghiệp du lịch đ~ phải lao đao vì dịch cúm gia cầm bùng phát.
Mặc dù mới lên nhận chức gi|m đốc điều hành khu vực châu Á-Th|i Bình Dương v{ những
công việc trước kia của ông không hề liên quan đến ngành du lịch, nhưng Joly đ~ đặt tầm
ngắm đến ba quốc gia hứa hẹn mang lại những con số doanh thu lớn cho công ty là Nhật
Bản, Australia và Trung Quốc. Tất nhiên, kèm theo nhận định đó l{ những chiến lược dài
hơi m{ ông dự định sẽ thực hiện trong tương lai gần.

ĐỂ DOANH NGHIỆP NHỎ GIỮ ĐƯỢC KHÁCH HÀNG

Khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của một
doanh nghiệp. 15 biện pháp sau sẽ giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ
giữ được khách hàng.

1. Dành cho khách hàng nhiều hơn mong đợi.

Phân phối h{ng nhanh hơn, chiết khấu đôi chút... sẽ đem lại những ấn tượng tốt đối với
khách hàng.

2. Lựa chọn những người bán hàng vui vẻ, chu đáo
 Vẻ mặt vui vẻ và cách giao tiếp chu đ|o của nhân viên bán hàng sẽ tạo cảm giác thoải
mái cho khách hàng, tạo cơ hội để tăng doanh số bán hàng.

3. Biết nói lời cám ơn khách hàng

Tất cả chúng ta đều muốn được đối xử lịch sự, nên nhớ đừng quên nói lời c|m ơn đối
với khách hàng khi họ mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình.

4. Thăm dò nhu cầu mua sản phẩm mới của khách hàng
Sản phẩm/dịch vụ mới nào khách hàng muốn và sẽ mua? Những sản phẩm/dịch vụ nào
họ không thích? Từ việc thăm dò n{y, bạn có thể có những điều chỉnh phù hợp và nên có
thông tin phản hồi với khách hàng.

5. Phải có những thay đổi theo thời gian

Sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cần luôn được thay đổi cho phù hợp với thị hiếu và nhu
cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Cái thông dụng trong năm ngo|i có thể sẽ không còn
cơ hội tiêu thụ trong năm nay, do vậy nếu không b|m s|t xu hướng thị trường và có những
chuyển đổi cần thiết thì doanh nghiệp khó có thể giữ được khách hàng và phát triển.

6. Tính đến giá trị của khách hàng trong dài hạn
Tần suất mua hàng của những đối tượng kh|ch h{ng n{o đó như thế nào và bạn hy
vọng họ mua hàng của bạn ra sao trong những năm tới? Từ những kỳ vọng đó, bạn cần
"chăm sóc" họ một c|ch chu đ|o để họ trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp
bạn.

7. Dành đãi ngộ cho khách hàng không thua kém so với đối thủ cạnh tranh
Việc n{y không có nghĩa l{ bạn tham gia vào một cuộc chiến giá cả, mà là bạn cần tìm ra
cách phục vụ khách hàng của mình tốt hơn. Hãy là một người đổi mới, chứ không phải là
người bắt chước mù quáng.

8. Cho khách hàng biết rõ những mặt lợi đối với họ, thay vì khuyếch trương
những đặc điểm của sản phẩm
Điều đầu tiên khách hàng muốn biết là họ sẽ có được những lợi ích gì với sản phẩm của
bạn, chứ không phải là những thông số kỹ thuật của sản phẩm.

9. Đền đáp thỏa đáng sự trung thành của khách hàng

Doanh nghiệp cần tổ chức c|c chương trình chăm sóc kh|ch h{ng, d{nh cho kh|ch h{ng
những phần qu{ có ý nghĩa...
10. Đối xử tốt với nhân viên
Sự nhiệt tình, tận tụy của nhân viên sẽ được nhân lên khi bạn đối xử tốt với họ. Nhân
viên đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quan hệ với kh|ch h{ng v{ đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp, do vậy, cần có những chế độ đ~i ngộ thỏa đ|ng để họ tin cậy và cộng tác lâu
dài với bạn.

11. Giữ mối quan hệ với khách hàng

Bạn cần giữ hình ảnh của mình trong tâm trí của khách hàng mỗi khi họ có nhu cầu mua
sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp bạn cung cấp. Để có được điều đó, bạn cần có danh
mục khách hàng truyền thống của mình để luôn giữ liên lạc với họ qua những lời chúc
mừng, mời chào sản phẩm/dịch vụ mới, chế độ khuyến mại...

12. Giải quyết nhanh những vấn đề và than phiền của khách hàng
Trong hoạt động bán hàng, không phải công việc bao giờ cũng trôi chảy. Vấn đề là bạn
cần cố gắng giảm thiểu những sự cố v{ trong trường hợp có vấn đề xảy ra cần nhanh chóng
giải quyết với tinh thần cầu thị v{ đền đ|p tối đa thiệt hại cho kh|ch h{ng. Điều tối kỵ là
trốn tránh trách nhiệm và gạt bỏ than phiền của khách hàng.

13. Hướng dẫn khách hàng

Khách hàng sẽ tin tưởng và ấn tượng với doanh nghiệp bạn khi bạn chu đ|o hướng dẫn,
giảng giải những gì họ còn chưa biết về sản phẩm/dịch vụ của bạn mà họ mua.

14. Luôn hướng vào nhu cầu của khách hàng

Luôn nghĩ c|ch nhằm cải thiện sản phẩm và dịch vụ để phục vụ kh|ch h{ng được tốt
hơn nữa.

15. Phát huy những ý tưởng của nhân viên

Nhân viên là những người hằng ngày tiếp xúc với khách hàng, nên ý kiến của họ không
thể xem nhẹ. Luôn có phần thưởng thỏa đ|ng cho những ai đưa ra ý tưởng hay cho doanh
nghiệp.

20 BÍ QUYẾT BÁN HÀNG

CỦA DOANH NHÂN MỸ TH[NH ĐẠT
H{ng trăm c}u hỏi được đặt ra: Làm thế n{o để sản phẩm của mình nổi bật so với sản
phẩm của c|c đối thủ cạnh tranh? Loại câu hỏi nào nên hỏi khách hàng? Làm thế n{o để tiến
gần tới mục tiêu? Nên đề nghị đặt h{ng như thế nào?
 Dưới đ}y, một số tác giả nổi tiếng của các loại s|ch v{ băng đĩa dạy bán hàng ở Mỹ sẽ trả
lời hầu hết những câu hỏi trên thông qua việc tiết lộ 20 bí quyết h{ng đầu để bán hàng
thành công.

Brian Tracy: Mẹo bán hàng dành cho những người lần đầu tiên kinh doanh

1. Bán những lợi ích chứ không bán đặc tính của sản phẩm
Lỗi lớn nhất m{ người bán hàng phạm phải là cứ tập trung miêu tả sản phẩm và dịch vụ
của mình. Trong khi việc tốt hơn nên l{m l{ nói về những điều khiến cho sản phẩm đó trở
nên quan trọng.

2. Bán cho những người có khả năng mua nhất.

Khách hàng tiềm năng tốt nhất của bạn l{ người rất quan tâm tới sản phẩm hoặc dịch
vụ của bạn và có nguồn t{i chính để mua nó. "Nếu bạn đang b|n m|y photocopy, đừng cố
gắng bán nó cho những người chưa từng mua loại sản phẩm n{y trước đó", Tracy khuyên.
"Hãy bán cho những người đ~ từng mua sản phẩm này hoặc những người bạn biết là có nhu
cầu mua. Hãy chỉ cho họ thấy các sản phẩm của bạn tốt như thế nào".

3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm của bạn

Tại sao khách hàng nên mua hàng của bạn mà không phải là của đối thủ cạnh tranh?
Tracy gợi ý nên tạo ra ít nhất 3 lý do để khách hàng mua sản phẩm của bạn. "Đó có thể là:
sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn hoạt động nhanh hơn, gi| rẻ hơn v{ có chất lượng cao hơn".

4. Tiếp cận khách hàng trực tiếp

Việc đầu tư một số tiền lớn vào quảng cáo trên các ấn phẩm hoặc gửi mail trực tiếp là
một trong những cách kém hiệu quả nhất đối với những doanh nhân lần đầu làm kinh
doanh. Không có đường tắt trong việc tiếp cận mang tính chất cá nhân. Hãy gặp gỡ với từng
khách hàng của bạn - nếu không gặp trực tiếp thì ít nhất cũng gọi điện thoại.

5. Hướng tới lần bán hàng kế tiếp

Gần 85% các vụ mua bán diễn ra thông qua con đường truyền khẩu: "Chúng là kết quả
của việc một ai đó nói với bạn bè hoặc đồng nghiệp rằng nên mua một sản phẩm hoặc dịch
vụ n{o đó bởi chính họ đ~ từng có được sự hài lòng", Tracy nói. Vì vậy, cần tập trung xây
dựng các vụ mua b|n trong tương lai với mỗi khách hàng. "Tất cả những việc bạn l{m đều
phải hướng tới các lần mua bán tiếp theo.

Linda Richardson: Thành công trong cách thuyết phục khách hàng
 Bạn có thể n}ng cao hơn nữa tỷ lệ thành công trong các lần bán hàng bằng cách tìm hiểu
hết mức có thể về khách hàng tiềm năng của bạn, đặc biệt tập trung tìm hiểu các nhu cầu
của họ.

1. Xây dựng mối quan hệ

Trước khi thảo luận kinh doanh, cần xây dựng mối quan hệ với khách hàng tiềm năng.
Để l{m điều đó, h~y l{m một số công việc chuẩn bị. Tìm hiểu xem liệu bạn v{ kh|ch h{ng đó
có cùng quen biết một người n{o đó?

Công ty của anh ta gần đ}y có xuất hiện trên c|c phương tiện thông tin? Anh ta có quan
tâm tới thể thao? "Hãy tìm hiểu sâu thêm một chút về công ty và cá nhân khách hàng, nhờ
đó bạn có thể tạo được mối quan hệ thật sự", Richardson nói.

2. Hỏi nhiều câu hỏi khác nhau

Hãy hỏi những câu hỏi mà câu trả lời yêu cầu nhiều hơn l{ "Có" hoặc "Không". Các câu
hỏi không chỉ về giá cả, chi phí, thủ tục và các yếu tố kỹ thuật. Quan trọng nhất, theo
Richardson, nên hỏi câu hỏi mà câu trả lời có thể cho biết về những động cơ mua sắm của
khách hàng, các vấn đề cũng như nhu cầu của anh ta v{ qu| trình đi đến quyết định của anh
ta.

3. Thăm dò sâu hơn

Nếu một khách hàng tiềm năng nói với bạn rằng: "Chúng tôi đang tìm c|ch tiết kiệm chi
phí v{ gia tăng hiệu quả", bạn sẽ ngay lập tức nói với anh ta bằng cách nào các sản phẩm của
bạn đ|p ứng các yêu cầu đó. "Một người bán hàng thực sự khôn ngoan sẽ không l{m như
vậy", Richardson nói. Anh ta hoặc cô ta sẽ hỏi thêm câu hỏi để thăm dò s}u hơn. "Tôi hiểu
tại sao điều đó quan trọng. Có thể cho tôi ví dụ cụ thể được không?". Richardson gợi ý: Hỏi
để biết thêm thông tin và nhờ vậy bạn có thể x|c định vị trí sản phẩm của bạn tốt hơn v{
hiểu các nhu cầu của khách hàng.

4. Học cách lắng nghe

Những người bán hàng nói liên tục trong suốt thời gian giới thiệu sản phẩm không chỉ
khiến khách hàng cảm thấy nhàm chán, thậm chí thường làm mất cơ hội của mình. Bạn cần
dừng lại lắng nghe ít nhất 50% số thời gian dành cho việc giới thiệu. Bạn có thể nâng cao kỹ
năng lắng nghe của mình bằng cách ghi chép vắn tắt, quan sát ngôn ngữ hành vi của khách,
không nhảy xổ vào kết luận mà tập trung v{o điều m{ kh|ch h{ng đang nói.

5. Theo sát khách hàng

 Hãy viết thư cảm ơn, gọi điện cho kh|ch h{ng sau khi b|n h{ng để đảm bảo họ hài lòng
và duy trì mối quan hệ trong tương lai. "Bạn phải ở phía trước khách hàng và luôn bày tỏ sự
quan t}m cũng như tr|ch nhiệm", Richardson nói. "Việc theo sát khách hàng là rất tích cực".

Shari Posey: Chuẩn bị và đảm bảo

Một thuyết trình thành công bắt đầu với sự chuẩn bị cẩn thận và kết thúc bằng những
đảm bảo về sự hài lòng của khách hàng. 5 chiến lược b|n h{ng h{ng đầu của Posey chính là:

1. Viết ra giấy bài thuyết trình

"Đó không phải l{ điều bạn có thể làm tranh thủ lúc ngồi trên máy bay", Posey khuyến
cáo. Luôn sử dụng bài thuyết trình đ~ được trình b{y th{nh văn bản. Suy nghĩ về 6 điểm chủ
yếu của sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình thuyết trình. Tìm những câu hỏi giúp bạn thăm dò
phản ứng và nhu cầu của kh|ch h{ng đối với mỗi điểm trên. "Điều này sẽ giúp bạn x|c định
những mục tiêu mà khách hàng của bạn muốn đạt tới và nhờ đó bạn có thể chỉ ra làm thế
nào các sản phẩm và dịch vụ của bạn có thể đ|p ứng yêu cầu của họ".

2. Viết ra giấy những ý kiến phản đối

Cho khách hàng tiềm năng của bạn biết bạn đang thực sự lắng nghe điều họ nói bằng
cách viết vào sổ các ý kiến phản đối của họ. Bằng cách này, bạn có thể trả lời cụ thể vào các
nội dung phản đối của họ và chỉ ra họ sẽ thu được những lợi ích từ sản phẩm - dịch vụ của
bạn như thế nào.

3. Đưa ra chính sách khuyến khích cho lần đầu tiên

Đề nghị khách hàng một điều gì đó có ý nghĩa, nhờ đó nếu họ thích sản phẩm hoặc dịch
vụ của bạn, họ sẽ được khuyến khích đưa ra quyết định tức thì thay vì đợi vài hôm hoặc
thậm chí bỏ qua nó. Đề nghị có tính khuyến khích cho lần mua đầu tiên có thể là: "Giảm giá
10% nếu bạn mua hôm nay" hoặc "Nếu mua hôm nay, bạn sẽ nhận được một giờ tư vấn
miễn phí".

4. Đề nghị một sự đảm bảo 100%

H~y để khách hàng của bạn biết sự hài lòng của họ được đảm bảo. "Một chính sách bảo
hành tốt giúp giảm tối thiểu các ý kiến phản đối của khách hàng và cho thấy bạn tin vào sản
phẩm - dịch vụ của mình", Posey nói. Bảo hành sản phẩm không nên kèm theo bất kỳ điều
kiện n{o như "Bảo hành chỉ trong 30 ngày". Bạn có thể sử dụng chính sách bảo hành thậm
chí nếu bạn bán một dịch vụ. "Đảm bảo bạn sẽ hài lòng. Bạn sẽ kinh ngạc về chất lượng dịch
vụ của chúng tôi hoặc chúng tôi sẽ làm lại miễn phí nếu…".

5. Giới hạn với 2 sự chọn lựa

 Thay vì hỏi "Sản phẩm đó như thế n{o", h~y đưa cho kh|ch h{ng của bạn một sự chọn
lựa. Ví dụ, nếu bạn đang b|n c|c sách giáo dục cho người phụ tr|ch trường mẫu giáo, hãy
hỏi họ xem họ chỉ muốn mua to{n s|ch hay mua s|ch v{ băng đĩa cùng với nhau. Khi họ đưa
ra lựa chọn của mình, viết giấy đặt hàng ngay. "Khách hàng của bạn thường không ngăn bạn
lại", Pose giải thích. "Bởi vì trong tâm thức họ thừa nhận họ đ~ cam kết với bạn và họ vừa
nói v}ng đó thôi".

Bob Bly: Tư liệu bán hàng

Bạn muốn thực sự gây ấn tượng với khách hàng và cung cấp cho họ những tài liệu bán
hàng, khiến họ muốn đặt h{ng ngay ư? H~y |p dụng 5 bí quyết bán hàng quan trọng của
Bob Bly.

1. Hãy chuẩn bị tài liệu của bạn để nhằm phục vụ một khách hàng cụ thể.
Bạn không thể hiểu v{ đ|p ứng các nhu cầu của mọi khách hàng tiềm năng. H~y cho
thấy bạn là một chuyên gia, Bly nói. "Khi tài liệu bán hàng của bạn được chuẩn bị chỉ để
phục vụ những đối tượng khách hàng cụ thể, bạn có ưu thế trong b|n h{ng v{ tìm được sự
tin tưởng", Bly giải thích.

2. Sử dụng các loại giấy chứng nhận

Kh|ch h{ng thường không tin rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn có thể l{m được
những điều như bạn giới thiệu. Bạn có thể vượt qua điều này bằng cách trang bị cho mình
những thư khen ngợi của c|c kh|ch h{ng trước đ}y hoặc hiện nay về bạn và công ty của
bạn. Các loại giấy chứng nhận, thường được viết bằng ngôn ngữ riêng của từng khách hàng,
được bao quanh bằng các dấu hiệu chỉ sự trích dẫn. Chúng có thể được sử dụng trong các
bức thư b|n h{ng, c|c mẫu quảng cáo và tờ rơi.

3. Viết trên cơ sở ý kiến của khách hàng

"Bắt đầu tài liệu của bạn bằng một nội dung n{o đó có liên quan kh|ch h{ng tiềm năng",
Bly gợi ý. "Thứ được hầu hết mọi người quan tâm chính là bản thân họ". Nếu một đại lý bảo
hiểm muốn giới thiệu chương trình bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động mới dành cho
các doanh nghiệp nhỏ, họ thường sẽ bắt đầu tài liệu của mình bằng câu: "Giới thiệu kế
hoạch bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động".

Đại lý bảo hiểm sẽ thu được những kết quả tốt hơn nếu họ viết một điều gì đó trực tiếp
thu hút sự quan tâm của kh|ch h{ng. Đó có thể là: "Chi phí bảo hiểm tăng cao sẽ đe doạ hoạt
động kinh doanh của công ty bạn?'. Theo giải thích của Bly, "Đó mới l{ điều những người
chủ doanh nghiệp quan tâm".

4. Sử dụng các câu hỏi

 Một cách hiệu quả để gắn kết những khách hàng tiềm năng với bạn l{ đặt câu hỏi trong
dòng đầu tiên của tài liệu. "Tất cả những người chủ cơ sở dịch vụ rửa xe ô tô cần biết 7 bí
mật kinh doanh thành công này. Còn bạn?" hoặc "Tại sao những người chủ không được
thông báo về sự thật này?".

5. Biến tiêu cực thành tích cực

Nếu bạn l{ người mới trong kinh doanh v{ chưa b|n được nhiều sản phẩm hoặc chưa
ký được nhiều hợp đồng dịch vụ với kh|ch h{ng, đừng thất vọng. Bạn có thể viết về tình
trạng của bạn theo c|ch n{y: "Chưa một ai trong số hàng ngàn khách hàng từng biết về
những ưu điểm của mẫu thiết kế XYZ mới này".

7 ĐIỀU TRÁNH NÓI VỚI KHÁCH HÀNG

Bảy điều dưới đ}y l{ những phát ngôn gây khó chịu thuộc loại điển hình nhất m{ người
bán hàng hay mắc phải trong giao tiếp với khách hàng.

1. "Tôi ngạc nhiên là ông/bà chưa biết về sản phẩm của chúng tôi".
Thay v{o đó, nên nói: "Vì ông/b{ nói chưa rõ về sản phẩm của chúng tôi, tôi xin phép
được giới thiệu đôi chút về sản phẩm đó v{ trả lời những câu hỏi của ông/bà".

2. "Đó không phải là công việc của tôi".

Trong trường hợp này, nên nói: "Tôi biết người có thể giúp ông/bà giải quyết vấn đề
này. Tôi sẽ giới thiệu ông/bà với người đó".

3. "Xin lỗi, đã đến giờ đóng cửa, nên tôi không thể phục vụ ông/bà".
Hành vi này cho thấy, bạn làm việc một c|ch m|y móc như chiếc đồng hồ, chứ không
phải làm việc theo cam kết thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

4. "Ông/bà là người đầu tiên than phiền về dịch vụ của chúng tôi".
Trong tình huống như vậy, bạn cần nói: "Rất c|m ơn ông/b{ về việc này, chúng tôi sẽ cải
thiện chất lượng dịch vụ của mình".

5. "Xin nhắc lại tên của ông/bà và đề nghị cho biết vấn đề".
Câu nói này cho thấy, bạn không lắng nghe, đồng thời chọc tức thêm người vốn đ~ có
chuyện không hài lòng.
6. "Quái quỷ thật, giao thông thật khủng khiếp, tôi đau đầu quá..." Thay vào
đó, bạn cần vui vẻ: "Xin chào. Rất vui được phục vụ ông/bà".

7. "Việc này đi ngược lại chính sách của chúng tôi".

Khách hàng không muốn giao dịch với những người quan liêu, cứng nhắc, nên người
bán hàng cần nhã nhặn tìm hướng giải quyết linh hoạt trong chừng mực có thể.

MARKETING LÀ GÌ?
Phân tích đối tượng khách hàng của bạn
Marketing là những việc bạn l{m để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai, họ cần
gì và muốn gì, và làm thế n{o để đ|p ứng nhu cầu của họ đồng thời tạo ra lợi nhuận:

- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ khách hàng cần;

- Đưa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả;

- Đưa sản phẩm/ dịch vụ đến với khách hàng;

- Cung cấp thông tin v{ thu hút kh|ch h{ng để họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Trong phần này, bạn sẽ học c|ch x|c định khách hàng tiềm năng v{ hiểu được tại sao họ
lại chọn mua hàng của bạn chứ không mua của c|c đối thủ cạnh tranh.

Hiểu khách hàng của bạn

Khách hàng là yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của bạn. Nếu bạn
không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ kh|c để
mua hàng. Còn nếu kh|ch h{ng được đ|p ứng tốt thì họ sẽ thường xuyên quay lại mua hàng
của bạn. Họ sẽ tuyên truyền cho bạn bè và những người khác về doanh nghiệp của bạn. Đ|p
ứng được khách hàng, bạn sẽ tăng được doanh số và lợi nhuận. Bạn hãy ghi nhớ rằng - nếu
không có khách hàng, kinh doanh sẽ thất bại.

Khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ của bạn để thoả mãn những nhu cầu
và mong muốn khác nhau.
Họ mua:

- Xe đạp vì họ cần phương tiện đi lại;

- Quần |o đẹp để trông hấp dẫn hơn;

 - M|y thu thanh để nghe thông tin và giải trí;

- Đồ bảo hộ lao động để bảo vệ quần |o, cơ thể.

Nếu bạn đ|p ứng được những yêu cầu của khách hàng, việc kinh doanh của bạn sẽ
thành công.

Thu thập thông tin về khách hàng

Việc thu thập thông tin về kh|ch h{ng được gọi là Nghiên cứu thị trường. Khâu này
rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào. Có thể đặt ra rất nhiều câu
hỏi:

- Doanh nghiệp của bạn cần những loại khách hàng nào? Lập danh sách mặt hàng, dịch
vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách hàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó. Họ là
nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sở kinh doanh kh|c cũng có thể trở thành khách hàng
tiềm năng của bạn. Hãy ghi lại bất kỳ điểm nào có thể ảnh hưởng đến công việc kinh doanh.

- Khách hàng cần loại h{ng ho| n{o? Đ}u l{ điểm quan trọng nhất đối với từng loại hàng
hoá mà bạn cung cấp: kích cỡ? màu sắc? chất lượng? giá cả?

- Khách hàng chấp thuận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm/dịch vụ của bạn?

- Khách hàng của bạn sống ở đ}u? Họ thường mua hàng ở đ}u v{ khi n{o?

- Họ mua h{ng có thường xuyên không: mua h{ng ng{y, h{ng th|ng, hay h{ng năm?

- Họ mua hàng với số lượng bao nhiêu?

- So với trước đ}y số lượng kh|ch h{ng tăng lên hay có xu hướng giữ nguyên?

- Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hoặc dịch vụ n{o đó?

- Họ có muốn tìm mua loại hàng khác hay không?

Marketing nắm vững đường hướng, chiến lược phát triển của thương hiệu v{ đưa ra
những yêu cầu truyền thông rõ r{ng. Đại lý quảng cáo sẽ tiếp nhận những yêu cầu và cung
cấp cho khách hàng những ý tưởng độc đ|o để thể hiện hiệu quả thông điệp sản phẩm.

Trong thực tế, một thương hiệu thành công bao giờ cũng có dấu ấn của hai bên. Cả hai
luôn tr|nh điều tối kỵ - làm thay việc của nhau. C|c gi|m đốc thương hiệu nên được đ{o tạo
để biết cách dẫn dắt v{ đ|nh gi| c|c t|c phẩm sáng tạo một cách sáng suốt, công bằng và
không nên can thiệp quá chi tiết vào công việc của bên quảng cáo.
 Các doanh nghiệp phải tự làm chủ vận mệnh thương hiệu của mình, bằng mọi giá, kể cả
việc nhờ sự giúp đỡ chuyên nghiệp từ bên ngoài. Còn công ty quảng cáo hãy mạnh dạn nói:
"Chúng tôi chỉ biết làm công việc quảng cáo theo chiến lược đề ra của quý vị".

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING TRONG 1 NGÀY

Đừng quá lo lắng về văn phong v{ c|ch thức làm thế n{o để viết một kế hoạch thật hay.
Chỉ cần một cây bút và một tờ giấy là chúng ta có thể bắt đầu.

Bước 1: Hiểu rõ thị trường và đối thủ của bạn

Một sai lầm tai hại mà rất nhiều doanh nghiệp nhỏ gặp phải là chỉ lo theo đuổi một sản
phẩm hay một dịch vụ mới mẻ mà không bận t}m đến thị trường và mong muốn của nó
(mong muốn chứ không phải nhu cầu). Đơn giản là nếu bạn cố gắng bán một thứ gì đó m{
khách hàng không mong muốn, họ sẽ không chịu mua.

Một thị trường tiềm năng l{ khi kh|ch h{ng mong muốn một điều gì đó chưa được đ|p
ứng, mức độ c{ng cao thì cơ hội của bạn càng lớn. Thị trường béo bở cũng giống như một
hồ nước có hàng nghìn con c| đang đói. Mọi điều bạn cần l{m l{ mang đến một cái cần câu
và mồi nhử mà thôi.

Để hiểu được thị trường bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

- Đ}u l{ ph}n khúc thị trường chưa được đ|p ứng?

- Đ}u l{ ph}n khúc thị trường đủ lớn để giúp đạt được lợi nhuận?

- Cần nắm giữ bao nhiêu thị phần để đạt được lợi nhuận?

- Thị trường đó có nhiều đối thủ cạnh tranh không?

- Đ}u l{ điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Liệu thị trường n{y có giúp tôi ph|t huy ưu thế cạnh tranh của mình không?

Bước 2: Thấu hiểu khách hàng

Nắm thông tin về kh|ch h{ng cũng l{ bước đầu tiên trong việc bán hàng. Bạn phải biết
được (1) ai là khách hàng của bạn, (2) họ mong muốn đìều gì v{ (3) đ}u l{ động lực mua
hàng của họ - đó những yếu tố cần thiết của một kế hoạch marketing hiệu quả.

Đừng nhầm lẫn "mong muốn" với "nhu cầu". Khách hàng không nhất thiết phải mua
những gì họ cần, nhưng họ sẽ mua những gì họ mong muốn. Một ví dụ, bạn nghĩ sao nếu có
nhiều người đến một cửa hiệu để mua một chiếc quần đùi họ cần và trở về với một chiếc áo
sơ mi, và một đôi gi{y? Hay l{ những người đến siêu thị hàng ngày chỉ để mua sữa và trứng
nhưng lại trở về với bánh pizza, bánh kem và các loại bánh kẹo khác.

Con người mua những thứ họ mong muốn (tất nhiên là khi họ có tiền!) chứ không phải
những thứ họ cần. Để thật sự hiểu rõ khách hàng bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

- Khách hàng tiềm năng của tôi đ~ mua những thứ tương tự như thế nào? (mua tại cửa
h{ng, trên internet hay đặt giao tận nhà?)

- Ai l{ người quyết định mua h{ng v{ ai l{ người có ảnh hưởng nhất đối với quyết định
mua hàng?

- Những thói quen của người tiêu dùng là gì? Ví dụ, họ thường lấy thông tin sản phẩm từ
nguồn nào? (truyền hình, sách báo, tạp chí)

- Động cơ thúc đẩy mua hàng của họ là gì? (vẻ bên ngoài, bảo hành, sự thông dụng, yếu
tố sức khỏe, sự sang trọng…)

Bước 3: Chọn một phân khúc thích hợp

Nếu bạn nói rằng khách hàng mục tiêu của bạn là "dành cho mọi người" thì sẽ không có
ai là khách hàng của bạn. Thị trường ng{y nay đầy rẫy những đối thủ cạnh tranh trực tiếp
và gián tiếp là mối đe dọa cho công việc kinh doanh của bạn. Bạn sẽ dễ tồn tại và phát triển
th{nh công hơn trong một vịnh nhỏ chứ không phải trong một biển lớn.

Hãy chia thị trường ra thành nhiều phần bánh nhỏ và nắm trọn phần đó, sau đó h~y bắt
đầu xâm nhập phân khúc mới (nhớ là chỉ sau khi nắm trọn phần b|nh đầu tiên!).

Hãy chắc chắn việc chọn lựa ph}n khúc đó lôi cuốn bạn và việc tiếp xúc nó không gặp
nhiều trở ngại. Không gì tệ hơn khi bạn chọn một phân khúc thị trường mà bạn không thể
đối thoại được với nó hay bạn phải tiêu tốn một khoản tiền rất lớn trong lúc tiếp cận nó.

Bước 4: Xây dựng thông điệp marketing

Thông điệp marketing của bạn không chỉ giúp khách hàng nhìn thấy triển vọng của bạn
mà nó còn thuyết phục họ trở thành khách hàng của bạn.

Một thông điệp marketing cần dựa trên 2 yếu tố. Thứ nhất, nó phải ngắn gọn và nêu bật
được điểm chính. Hay có thể nói nó sẽ trở thành "biểu tượng âm thanh" của bạn. V{ đó l{
câu trả lời của bạn đối với câu hỏi bạn đang l{m gì.

Thứ hai, thông điệp marketing phải được hỗ trợ bởi tất cả các nguồn lực của bạn và
được đẩy mạnh nhờ quảng c|o. Để thông điệp được hấp dẫn và thuyết phục nó cần tuân
theo các yếu tố sau:
 - Thể hiện triển vọng của bạn đối với vấn đề n{o đó

- Chỉ ra rằng vấn đề đó rất quan trọng, cần giải quyết và không thể trì hoàn

- Nhấn mạnh lý do bạn l{ người duy nhất có thể giải quyết vần đề đó.

- Nhấn mạnh lợi ích khách hàng sẽ nhận được từ giải pháp của bạn.

Bước 5: Quyết định phương tiện marketing của bạn

Phần trên các bạn đ~ được nhắc nhở về việc lựa chọn phân khúc thị trường mà ở đó bạn
có thể tiếp cận khách hàng dễ dàng. Khi bạn quyết định phương tiện marketing, bạn sẽ hiểu
được lý do tại sao.

Phương tiện marketing của bạn là công cụ truyền thông giúp bạn truyền đạt được
thông điệp marketing của mình đến khách hàng. Việc lựa chọn rất quan trọng vì nó giúp
bạn đạt được hiệu quả cao nhất trên số tiền bạn đầu tư. Điều đó nghĩa l{ bạn muốn chọn
phương tiện để truyền đạt thông điệp marketing đến phân khúc triển vọng của bạn với một
chi phí thấp nhất.

Dưới đ}y l{ một số công cụ bạn có thể sử dụng để truyền đạt thông điệp của mình:

- Quảng cáo trên báo, poster, các cuộc thi, danh thiếp, hội thảo

- Quảng cáo trên truyền hình, bảng điện, bán hàng trực tiếp

- Phát thanh, bảng biểu, hội chợ thương mại, những trang vàng, bài báo

- Mục rao vặt, qua thư, qua sự kiện từ thiện, mạng trực tuyến

- Bảng quảng c|o, điện thoại trực tiếp, tạp chí, sự kiện đặc biệt

- Thư ch{o h{ng, tờ rơi, thư điện tử, quảng cáo trên phim, tạp chí điện tử

- Bưu thiếp, người phát ngôn, thông cáo báo chí, fax

- Sách giới thiệu, trên quà tặng, truyền miệng, trang web

- Catalogue, khinh khí cầu, tuyên truyền, trưng b{y.

Hãy sử dụng đúng phương tiện để mang thông điệp của bạn đến thị trường.

Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và marketing

 Mục tiêu l{ điều thiết yếu đối với sự thành công của bạn. "Sự mong ước" là mục tiêu
không được viết ra giấy. Nếu bạn không viết những gì bạn muốn thì mục tiêu của bạn vẫn
chỉ l{ mong ước.

Khi thiết lập mục tiêu cần nhớ yếu tố SMART: (1) Sensible: nhận biết được, (2)
Measurable: đo lường được, (3) Achievable: có thể thực hiện được, (4) Realistic: có tính
thực tế, (5) Time Specific: Thời gian x|c định

Mục tiêu của bạn còn phải dựa vào nguồn lực t{i chính để đảm bảo đạt được mức doanh
thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận. Không chỉ vậy, mục tiêu của bạn cũng cần bao gồm
những yếu tố phi t{i chính như số lượng hàng bán, số lượng hợp đồng, số lượng khách
hàng, quan hệ cộng đồng…

Khi bạn xác lập mục tiêu, hãy thực hiện đầy đủ những quy trình giúp mục tiêu của bạn
được tất cả các thành viên trong công ty tiếp nhận, được đề cập đến trong những hội nghị
b|n h{ng, được dán trên các bảng thông báo và nhất là những giải thưởng động viên để đạt
được mục tiêu đó.

Bước 7: Lập ngân sách marketing

Ngân sách marketing phụ thuộc vào việc bạn muốn thiết lập độ chính x|c đến mức nào.
Việc tính toán chi tiết không cần thiết nếu không đủ dữ liệu về nó.

Nếu công ty của bạn đ~ hoạt động được nhiều năm thì bạn có thể dễ dàng thiết lập ngân
sách marketing dựa trên doanh số và chi phí marketing những năm trước đ}y, tính toán ra
"chi phí dành cho mỗi khách hàng" và "chi phí trên mỗi sản phẩm".

Bước tiếp theo l{ x|c định chi phí marketing cần thiết cho một sản phẩm đề từ đó dựa
vào chỉ tiêu doanh số hay nhu cầu kh|ch h{ng x|c định ngân sách marketing. Kết quả này
không thật sự chính x|c nhưng sẽ giúp bạn đo lường được một ngân sách cần thiết giúp đạt
được mục tiêu đề ra.

Kết luận
Bây giờ bạn đ~ có một kế hoạch marketing với 7 bước kh| đầy đủ. Nó thật sự đơn giản
và chỉ cần trong ngày. Tất nhiên, bạn cần chuẩn bị kĩ lưỡng trước khi bắt đầu, nhất là việc
tìm hiểu và lựa chọn c|c phương tiện truyền thông, t}m lý người tiêu dùng để xây dựng
thông điệp đúng đắn và dữ liệu tài chính của bạn.

Nhưng đừng nên quá cố gắng để xây dựng một kế hoạch thật hoàn hảo. Hãy nhớ quy
luật 80-20, 80% kết quả sẽ đến chỉ trong 20% nỗ lực của bạn.

Lời khuyên cuối cùng của tôi là hãy chắc rằng bạn không bị quấy rầy và bị đứt quãng
trong khi viết kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ l{ cơ sở quan trọng nhất đối với bạn v{ đối với cả
công ty trong việc hoạch định tương lai.
 TÀI TRỢ - MỘT HÌNH THỨC MARKETING HIỆU
QUẢ
Tài trợ được chứng minh là hình thức marketing có tốc độ tăng trưởng cao nhất hiện
nay ở nhiều nước phát triển. Với hoạt động này, doanh nghiệp có thể tìm được những cơ
hội rất lớn để tăng cường khả năng cạnh tranh của mình bằng cách tạo thêm niềm tin,
khuyếch trương hình ảnh v{ thanh danh đối với các thị trường mục tiêu.

Tài trợ tạo ra những cơ hội để doanh nghiệp có thể đồng thời đạt được nhiều mục tiêu.
Qua hoạt động tài trợ, doanh nghiệp có thể được hưởng nhiều nguồn lợi, như:

1. Tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp, định hình thái độ của người tiêu
dùng
Các doanh nghiệp bao giờ cũng muốn cải thiện hình ảnh của mình trước mắt người tiêu
dùng, cả khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng. Hoạt động tài trợ có thể định hình
th|i độ của người mua và tạo ra phản ứng tích cực đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp bạn. Coca Cola là một ví dụ điển hình về nỗ lực tạo ảnh hưởng tích cực đối với sản
phẩm thông qua các hoạt động tài trợ d{i hơi d{nh cho các sự kiện mà họ cho là có nhiều
ảnh hưởng đến quan điểm của người tiêu dùng.

2. Tạo động lực cho hoạt động bán hàng

Hoạt động tài trợ tạo ra động lực rất lớn để thúc đẩy b|n h{ng. Đối với hoạt động bán
h{ng, đ}y được coi là một công cụ khuyếch trương cực kỳ hiệu quả. Nó tạo điều kiện để
doanh nghiệp trưng b{y, giới thiệu sản phẩm của mình, nhiều khi cho phép sản phẩm tiếp
cận trực tiếp với nhiều đối tượng khách hàng. Các công ty sản xuất thực phẩm v{ đồ uống
rất hay sử dụng hình thức tài trợ để tạo điều kiện cho khách hàng dùng thử sản phẩm - một
hoạt động thường dẫn đến quyết định mua hàng.

3. Tài trợ được coi là hình thức quảng bá đáng tin cậy và tăng cường khả
năng nhận biết của khách hàng
Các nhà tài trợ luôn tìm kiếm những cách thức kh|c nhau để quảng bá rộng rãi hình ảnh
của mình. C|c phương tiện truyền thông phục vụ sự kiện luôn nêu tên v{ đưa ra hình ảnh
của nhà tài trợ. Do vậy, việc quảng bá thông qua tài trợ được khách hàng tin cậy hơn nhiều
so với quảng cáo thuần túy và hoạt động này giúp khách hàng nhận biết rõ hơn sản phẩm
của doanh nghiệp.

Để tối đa hóa mục tiêu quảng bá trong tài trợ, điều quan trọng là doanh nghiệp tài trợ
phải có một chiến dịch truyền thông toàn diện để hỗ trợ thêm cho việc khuyếch trương
doanh nghiệp.
4. Tìm ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
Việc tài trợ cho các sự kiện, đặc biệt là trong những trường hợp độc quyền tài trợ, là
một cách thức quan trọng để tạo ra sự khác biệt so với c|c đối thủ cạnh tranh. Tên của
doanh nghiệp bạn có cơ hội để nổi bật hơn c|c đối thủ cạnh tranh khác. Việc n{y đặc biệt
hữu ích nếu doanh nghiệp bạn muốn cạnh tranh với c|c đối thủ có tiềm lực tài chính lớn
hơn.

5. Tạo được sự thân thiện

Khách hàng mục tiêu thường cảm nhận về sự tài trợ với th|i độ tích cực, thiện cảm. Họ
nghĩ bạn có nhiều nỗ lực đem lại thành công cho sự kiện, tức là làm họ được thỏa m~n hơn.
Nhờ tài trợ, hình ảnh của doanh nghiệp g}y được thiện cảm hơn, trở nên gần gũi hơn đối
với khách hàng. Sự thân thiện này chắc chắn sẽ thúc đẩy doanh thu của doanh nghiệp bạn.

"LIỆU CƠM GẮP MẮM"

Một chiến dịch quảng cáo tiếp thị cho sản phẩm được triển khai như thế nào và tốn bao
nhiêu kinh phí?

"Không thể có câu trả lời cho mọi trường hợp. Tùy theo tính chất sản phẩm, tùy theo
sản lượng sẽ bán ra và mức độ đầu tư cho sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ có kế hoạch cụ thể,
thích hợp" - ông Nguyễn Văn Đức nói.

Tiếp thị cho một sản phẩm tiêu dùng nhanh như thực phẩm, bột giặt không giống như
một sản phẩm sử dụng l}u d{i như nội thất, m|y móc điện tử hay một sản phẩm nhắm tới
lượng khách hàng đông đảo không giống như sản phẩm d{nh cho đối tượng chọn lọc…

Thông thường, với những sản phẩm được đầu tư lớn, doanh nghiệp thường thuê các
công ty chuyên nghiệp tư vấn, cung cấp các giải pháp, mẫu thiết kế. Khi đó công việc sẽ
mang tính chuyên nghiệp và hình ảnh sản phẩm cũng được chăm chút hơn, g}y được ấn
tượng mạnh hơn. Tất nhiên sẽ khá tốn kém.

Chẳng hạn trường hợp sản phẩm Gama @ kể trên, Vilube đ~ thuê công ty Crea TV với
đạo diễn người Anh thực hiện đoạn phim quảng cáo ở nước ngo{i v{ thuê Đất Việt lên kế
hoạch quảng cáo trên các báo, thiết kế mẫu poster… Với các sản phẩm mới của mình,
Tribeco thường thuê Công ty Stormeye làm phim, thiết kế quảng c|o…

Tuy nhiên, quy mô của một chiến dịch có khi không cần đến các phim quảng cáo tốn
kém. Ông Đức cho biết có những sản phẩm của công ty chỉ quảng cáo trên báo và sử dụng
các hình thức poster, tờ rơi… m{ không cần đến quảng cáo trên truyền hình. "Phải liệu cơm
gắp mắm" - ông Đức nói.

Ngay khi đ~ thuê công ty chuyên nghiệp làm tiếp thị, doanh nghiệp cũng có thể tự đảm
nhận một số kh}u n{o đó để tiết kiệm chi phí. Chẳng hạn Vilube đ~ sử dụng mẫu nhân vật
trong phim và thiết kế quảng cáo rồi tự mang đi in sau đó chuyển đến các nhà phân phối,
đại lý.

C|c chương trình khuyến m~i cũng thường do doanh nghiệp tự lên kế hoạch, thực hiện.

Đối với một số mặt h{ng như sản phẩm nội thất, các doanh nghiệp thường sử dụng chủ
yếu hình thức quảng c|o trên b|o chí v{ qua c|c gian trưng b{y sản phẩm (show - room).
Với đặc điểm là có sẵn đội ngũ c|c nh{ thiết kế "c}y nh{ l| vườn", họ thường tự thực hiện
các mẫu thiết kế quảng cáo poster.

Trưởng phòng tiếp thị của Công ty AA (hệ thống Nhà Xinh) - bà Trần Thị Thanh Bình -
cho biết: "Tiếp thị qua các hội thảo về sản phẩm cũng l{ một hình thức quảng bá tốt. Sắp tới,
chúng tôi sẽ tổ chức các cuộc hội thảo như vậy".

Nói chung, tính hiệu quả và mức chi phí hợp lý - đó l{ vấn đề mấu chốt đối với những
người làm tiếp thị. Theo ông Nguyễn Văn Đức, trước khi tiến hành một chiến dịch hay một
đợt quảng cáo tiếp thị, cần cân nhắc kỹ sự cần thiết cũng như khả năng thực hiện và một khi
đ~ l{m thì không được nửa vời, phải "đủ đô". Như thế mới đạt được hiệu quả, khỏi lãng phí.

Còn theo ông Huỳnh Văn Hòa, nếu không có được mạng lưới phân phối mạnh thì các
hình thức quảng cáo tiếp thị, dù có rầm rộ đến đ}u rồi cũng như hòn sỏi ném xuống mặt ao,
chỉ xao động một lúc rồi lại im ắng.

4 CHIẾN LƯỢC GIÚP MÓN HÀNG

TRỞ NÊN HẤP DẪN
Chất lượng của việc giới thiệu sản phẩm thường x|c định liệu một khách hàng tiềm
năng sẽ mua hàng của bạn hay mua hàng của một trong c|c đối thủ cạnh tranh của bạn. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy, việc b{y h{ng thường thiếu sức lôi cuốn v{ ít khi đủ sức thuyết
phục để tạo động lực thôi thúc kh|ch h{ng đi đến quyết định mua hàng.

Dưới đ}y l{ 4 chiến lược giúp bạn tạo ra cách bày hàng có sức hấp dẫn mà khác biệt so
với c|c đối thủ cạnh tranh.

1. Giới thiệu hàng phù hợp với khách hàng tiềm năng của bạn
Một trong những lỗi phổ biến nhất mà mọi người hay mắc phải là khi bàn bạc về sản
phẩm/dịch vụ đưa ra giới thiệu chung. Họ thường đưa ra những thông điệp chung như
nhau trong những lần giới thiệu và hy vọng rằng nội dung n{o đó sẽ tạo sức hút đối với
khách hàng tiềm năng.

Việc bàn bạc lựa chọn sản phẩm giới thiệu phải phù hợp với từng người, cần thay đổi để
đưa ra những điểm đặc thù v{ độc đ|o với từng khách hàng cụ thể.
2. Tạo ra mối liên hệ giữa sản phẩm/dịch vụ của bạn với khách hàng tiềm
năng
Trước khi giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cho một khách hàng tiềm năng, bạn cần lựa
chọn và chuẩn bị mẫu sản phẩm. Nên nhớ x|c định và khuyếch trương những lợi ích của
việc sử dụng sản phẩm, chứ không phải là những đặc điểm của sản phẩm. Cho khách hàng
biết rõ cái mà họ sẽ được hưởng khi sử dụng sản phẩm của bạn.

3. Đi vào trọng tâm

Trong thời buổi các doanh nhân quá bận rộn nên khó chấp nhận nghe những lời giới
thiệu dài dòng. Cần x|c định rõ đ}u l{ những điểm then chốt phải cho khách hàng biết.

4. Tạo sự sống động

Đa số những giới thiệu sản phẩm tỏ ra nhàm chán và thiếu trí tưởng tượng. Nếu bạn
thật sự muốn nổi trội trong vô số sản phẩm được giới thiệu, hãy cố gắng giới thiệu sản
phẩm một cách lôi cuốn v{ đầy sinh lực. Sử dụng giọng nói hiệu quả hơn với những }m điệu
uyển chuyển. Lỗi chung khi giới thiệu sản phẩm là sử dụng giọng nói rất giống nhau đối với
mọi sản phẩm và giọng điệu đều đều, không thu hút được sự chú ý.

THƯƠNG HIỆU MẠNH CÓ Ý NGHĨA GÌ?

Có thể hiểu đơn giản nghĩa riêng lẻ của từ thương hiệu: hiệu là dấu hiệu, biểu tượng;
thương l{ thương mại. Có doanh nghiệp chuyên về thương mại, có doanh nghiệp chuyên về
sản xuất, giao thông, bưu chính... Thương hiệu không dừng ở nghĩa biểu tượng thương mại
m{ cao hơn, đó l{ biểu tượng của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, xây dựng thương hiệu không có nghĩa chỉ tìm kiếm, thể hiện biểu tượng trên
sản phẩm. Vietnam Airlines trước kia dùng biểu tượng con cò, bây giờ là bông sen vàng,
nhưng không phải đ~ x}y dựng xong thương hiệu.

Người ta thường dùng cụm từ xây dựng thương hiệu hay như nhiều nhà kinh tế nói, tạo
thương hiệu mạnh, để chỉ quá trình phấn đấu xây dựng một doanh nghiệp trở nên có tên
tuổi và giữ uy tín đó trên thị trường. Nếu không, biểu tượng, thương hiệu chỉ phản tác dụng
một khi kinh doanh chuyên đổ bể, mất uy tín với khách hàng.

Thương hiệu mạnh thật lợi hại! H{nh kh|ch đi m|y bay của hãng Lufthansa, Air
France... đều thấy tiện nghi, ăn uống, th|i độ phục vụ, hành trình bay chẳng khác mấy so với
nhiều h~ng h{ng không kh|c, nhưng gi| thường đắt hơn v{ kh|ch h{ng vẫn nhiều hơn. Bởi
c|c h~ng đó có thương hiệu mạnh. Tên tuổi hay thương hiệu đó được nhận thấy rõ nhất lúc
xuất hiện sự cố trên hành trình bay, chẳng hạn hạ cánh trễ, h{nh kh|ch được bồi thường;
máy bay bị sự cố thì có máy bay khác thay thế ngay; trễ giờ bay chuyển tiếp phải lưu qua
đêm, được bố trí ăn ở kịp thời...
 Tính chắc chắn cho khách hàng trong mọi tình huống l{ đòi hỏi đầu tiên của một
thương hiệu mạnh. Một vị gi|m đốc ở Việt Nam sang Đức công t|c đến nhận phòng tại một
khách sạn. Sau khi xem xét khắp lượt, phán: "Kém xa Việt Nam". Người bồi phòng biết tiếng
Việt đùa, nhưng l{ thật: "Nếu rủi ro trần chuẩn bị sụp xuống giường, ng{i đến thuê và nằm
đúng v{o chỗ đó, sẽ thấy hơn ngay. Bởi, nếu cần, ngài sẽ được đưa đi cấp cứu bằng máy bay;
chết, được bảo hiểm bồi thường và cho cả th}n nh}n ng{i đang nuôi dưỡng".

Thương phẩm hàng hóa ngày nay không còn giới hạn ở bản th}n h{ng hóa. Nó được
nhìn nhận trong tổng thể nền kinh tế và xã hội, dẫn đến cùng một loại hàng hóa, thậm chí
mang cùng thương hiệu nhưng sản xuất ở c|c nước kh|c nhau, được đ|nh gi| kh|c nhau.
Do vậy, xây dựng thương hiệu không chỉ là công việc của riêng doanh nghiệp mà còn là
chiến lược kinh tế của cả đất nước.

Người ta thường nói đồ điện của h~ng Siemens Đức tốt bậc nhất thế giới, cho dù một đồ
điện cụ thể n{o đó của một hãng không tên tuổi n{o đó có thể tốt hơn cả của Siemens.
Người ta chuộng thương hiệu Siemens ở chỗ chất lượng đồng nhất, không bị phấp phổng
như khi mua của các hãng không tên tuổi.

Do đó, tạo sự yên t}m cho người mua đối với sản phẩm của doanh nghiệp l{ đòi hỏi tiếp
theo của thương hiệu. Từ đ}y có thể liên tưởng sang lĩnh vực hành chính. Ở nhiều nước, sự
phân quyền cho địa phương rất cao, c|c địa phương cũng dùng biểu tượng. Nhìn biểu tượng
nằm trong con dấu, người dân có thể lắc đầu hay thở phào, yên tâm hay không yên tâm khi
có chuyện liên quan đến cơ quan công quyền phải giải quyết.

Những địa phương có "thương hiệu" yếu dễ mất dần dân (do họ chuyển đi địa phương
khác), mất khả năng thu hút trí lực và tài lực. Hai chữ Việt Nam cũng có thể coi l{ "thương
hiệu" trong lĩnh vực thu hút đầu tư nước ngoài. Chỉ có thể đạt được thương hiệu mạnh khi
công cuộc cải cách hành chính ở nước ta cùng c|c chính s|ch đầu tư thực sự hấp dẫn, đến
mức nước ngo{i vì "Made in Vietnam" m{ đến đầu tư.

Một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, có tên tuổi không chỉ thể hiện ở sản phẩm mà
còn ở cả con người của doanh nghiệp khi quan hệ với khách hàng. Họ có trình độ tiếp giao
cao, xử sự theo quy trình, quy phạm chuẩn mực như sản phẩm của họ.

Một vị đứng đầu một công ty lớn của Việt Nam sang Đức làm việc, gặp một doanh nhân
đến tự giới thiệu l{ kh|ch h{ng đ~ từng đặt mua mấy container hàng của công ty. C}u đ|p
lời của vị l~nh đạo này rất ngắn gọn: "Thế à!". Bởi tiếp thị theo ông hiểu là tìm khách hàng
mới còn kh|ch h{ng cũ l{ của mình rồi!

Trong khi đó ở Đức, cũng như nhiều nước kh|c, chăm sóc kh|ch h{ng l{ nhiệm vụ của
bất cứ ai tiếp xúc với khách. Vào dịp Tết, khách hàng nhận được quà, họ cũng thường xuyên
được thăm hỏi xem chất lượng, giá cả sản phẩm có gì bất ổn không để người bán giải quyết.
Hàng khuyến mãi, hàng mới thì họ được mời ch{o đầu tiên. Chính kh|ch h{ng cũ mới quan
trọng vì họ là nguồn tiêu thụ có sẵn, l{ người quảng cáo hiệu quả nhất.
 Từ đ}y, cũng có thể suy rộng ra, cải thiện môi trường đầu tư ở nước ta là cần quan tâm
nhiều hơn đến c|c nh{ đầu tư cũ. C|i lợi của hai người mới v{o đầu tư chưa chắc đ~ bù
được cái thiệt do một người cũ rút đi.

Các tập đo{n thương nghiệp nhiều nước thường bán tổng hợp hàng hóa của nhiều hãng
sản xuất. Họ lấy đ}u thương hiệu? Trước hết, họ dựa vào các nhà sản xuất, b|n độc quyền
cho những hãng sản xuất có thương hiệu mạnh. Tiếp theo, họ tự tạo thương hiệu bằng cách
đặt hàng sản xuất riêng mang thương hiệu của mình.

Hiện nay, nhiều h~ng thương nghiệp đạt đến trình độ cạnh tranh cao, cho phép người
mua trả lại hàng không cần giải thích. Cách làm này tạo cho khách hàng sự yên tâm lớn nhất
về chất lượng và giá cả mặt h{ng đ~ mua.

Đó chính l{ biểu hiện rõ nét nhất của một thương hiệu mạnh. Khác hẳn với cách xử sự
của không ít doanh nghiệp Việt Nam. Một công ty thủ công mỹ nghệ có tiếng được một
doanh nghiệp Đức đề nghị cho họ bản chào hàng. Lời đề nghị được đ|p ứng nhưng chỉ với
một quyển catalogue chào hàng, không có bảng giá. Lý do một quyển, được người phiên
dịch cho biết, vì không có sẵn. Lý do thiếu bảng chào giá vì công ty sợ người mua dùng giá
đó đi khảo! Hơn nữa, công ty còn phải đ{m ph|n tính gi| với các đối tác sản xuất của mình.

Đ}y l{ điển hình của một cung c|ch kinh doanh không hướng tới thương hiệu mạnh,
mang tính du kích, thường gặp nhiều ở các doanh nghiệp mới khởi sự, các doanh nghiệp
nhỏ l{m ăn không tính chuyện lâu dài. Thực ra, họ nhiều khi do tiềm lực kinh tế chưa đủ
mạnh nên họ không dám cạnh tranh đ{ng ho{ng. Nhưng nếu không nhanh chóng lấy
thương hiệu mạnh l{m đích phấn đấu thì cũng không thể hy vọng về một tiềm lực kinh tế
mạnh trong tương lai.

NHẠC TRƯỞNG TÀI BA

CHO DÀN HÒA TẤU THƯƠNG HIỆU
Xây dựng thương hiệu mà không có chiến lược đồng bộ và bài bản sẽ giống như bản
nhạc hòa tấu không có bản hòa }m. Nhưng khi đ~ có "bản hòa âm" (chiến lược thương hiệu)
rồi, thì lại phải cần một "nhạc trưởng" tài ba.

Thuộc lòng "bản hòa âm"

Người phụ tr|ch thương hiệu trước tiên phải hiểu rõ chiến lược thương hiệu cũng như
lý do tại sao phải thực hiện theo chiến lược. Cụ thể l{ đặc trưng sản phẩm (lợi ích gì, khác và
mới như thế n{o...), tính c|ch thương hiệu (hiện đại hay truyền thống, sôi nổi hay trầm
tĩnh...), định vị thương hiệu (kh|c hơn, lạ như thế nào), tầm nhìn thương hiệu (định hướng
đến đ}u), nhận diện thương hiệu (quy định như thế nào).
 Nếu không hiểu rõ hoặc không có chiến lược thương hiệu, người làm công việc này sẽ
lúng túng trong việc sàng lọc, đ|nh gi| nguồn thông tin được cung cấp h{ng ng{y để đưa ra
quyết định đúng. Lúc đó sẽ dễ rơi v{o "mê hồn trận thông tin" bởi vì thấy đ}u cũng đúng v{
hay, không biết đ}u l{ hướng đi, thế nào là một bản thiết kế quảng cáo báo phù hợp, đ}u l{
thông điệp thích hợp cần đưa v{o nội dung của mỗi công cụ tiếp thị như phim quảng cáo,
quảng cáo trên báo, bao bì, tờ rơi, poster, bảng biểu…

Ở đ}y, điều tối quan trọng l{ thông điệp muốn gửi tới người tiêu dùng cần phải đơn
giản, dễ hiểu v{ hơn hết là tính nhất quán, phù hợp với đặc tính của thương hiệu đ~ được
x|c định trong quá trình lập chiến lược ban đầu.

Thấu hiểu "gu nghe" của đối tượng

Sẽ có nguy cơ gặp rủi ro cao nếu quyết định đưa ra chỉ dựa vào những báo cáo hay
thông tin thu thập trên bàn giấy. Người phụ tr|ch thương hiệu cần phải đi thực tế để có thể
hiểu rõ và cảm nhận được những điều m{ đối tượng khách hàng thích, mong muốn và trông
đợi ở thương hiệu.

Trong thực tế, những người phụ tr|ch c|c thương hiệu bia nội lẫn ngoại tại Việt Nam
h{ng th|ng đều đến các quán nhậu để uống bia, thâm nhập vào thế giới của quý ông. Ở đ}y,
nếu kh|m ph| được thông điệp đưa ra hay lợi ích sản phẩm được cảm nhận tốt từ người
tiêu dùng thì có nghĩa l{ hình ảnh thương hiệu đang đi đúng hướng và cần được củng cố
thêm. Ngược lại, nếu ý kiến phản hồi từ đối tượng khách hàng không tốt thì một sự điều
chỉnh có cân nhắc trong thông điệp truyền thông hay chất lượng l{ điều cần thiết nên làm.

Kinh nghiệm cho thấy, cho dù kết quả nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi một
công ty nổi tiếng của nước ngo{i đi chăng nữa, quyết định đưa ra cũng có thể sai nếu người
phụ tr|ch thương hiệu không am hiểu người tiêu dùng. Có lẽ đ}y l{ một kinh nghiệm lớn
đối với một thương hiệu c{ phê nước ngoài tại Việt Nam khi dần đ|nh mất bản sắc (hình
ảnh) "hiện đại" của mình. Vì sao? Đơn giản là vì những điều m{ người tiêu dùng nói trong
một cuộc khảo sát nhóm hay phỏng vấn trực tiếp v{ điều họ làm không phải bao giờ cũng
giống nhau. Vì vậy, vấn đề l{ người phụ tr|ch thương hiệu phải "đọc" được những báo cáo
nghiên cứu n{y v{ đưa ra quyết định đúng theo sự ph|n đo|n của chính mình.

Công việc quản lý thương hiệu thực chất là quản lý hình ảnh thương hiệu đó trong nhận
thức của người tiêu dùng chứ không phải ngoài thị trường hay qua ph|n đo|n chủ quan của
người phụ tr|ch thương hiệu.

Chọn lựa và kết hợp các "nhạc cụ"

Đối với c|c công ty nước ngoài có nguồn lực tài chính dồi dào, việc lựa chọn các công cụ
tiếp thị và quảng cáo có phần dễ d{ng. Nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cần phải
suy tính kỹ càng trong việc lựa chọn công cụ có thể mang lại hiệu quả cao nhất với một
khoản chi phí đầu tư giới hạn.
 Dễ dàng nhận thấy rằng quảng cáo trên truyền hình hay báo chí là các công cụ tiếp thị
t|c động lớn nhất đến người tiêu dùng. Tuy nhiên, chỉ sự nhận biết thương hiệu không thôi
chưa đủ để tạo ra giá trị thương hiệu. Hay nói c|ch kh|c, người tiêu dùng ai cũng biết tên
thương hiệu nhưng họ có quyết định mua hoặc tiếp tục mua thêm nữa hay không lại là
chuyện khác. Liệu bạn có dễ d{ng tin v{o c}u nói: "Đ}y l{ sản phẩm đ|ng tin cậy nhất" khi
xem quảng cáo không? "Phim quảng cáo có vẻ hay nhưng phải thử sản phẩm rồi mới tin" là
ý kiến phản hồi thường nghe thấy ở các cuộc khảo s|t nhóm người tiêu dùng.

Xây dựng thương hiệu là một quá trình xây dựng niềm tin trong lòng người tiêu dùng.
Vì thế, người phụ tr|ch thương hiệu cần phải chọn lựa và kết hợp các công cụ tiếp thị phù
hợp để đem lại nhiều "kinh nghiệm thực tế", nên tr|nh c|c trường hợp có thể gây phiền
phức đối với người tiêu dùng. Chẳng hạn một công ty chuyên bán sản phẩm dinh dưỡng
nên gửi một tấm thiệp, một đóa hoa chúc mừng "Mẹ tròn con vuông" đến các bà mẹ vừa
mới sinh hơn l{ cử một nhân viên tiếp thị đến nhà trên tay cầm một bản danh sách các bà
mẹ với đầy đủ địa chỉ, số điện thoại.

Một công cụ tiếp thị khác mà hiện nay khá nhiều doanh nghiệp sử dụng là tài trợ các
chương trình giải trí trên truyền hình. Người phụ tr|ch thương hiệu phải biết nên chọn
chương trình n{o phù hợp với định vị và tính cách của thương hiệu mình. Sẽ thật tai hại nếu
những "kịch bản" đưa ra không được cân nhắc tính toán kỹ.

Bạn sẽ cảm thấy như thế nào khi xem một quảng c|o trên b|o đăng hình một cô gái
đang tắm sảng khoái với hình một chai… dầu nhớt cho xe gắn m|y bên dưới! Đ}y l{ hình
thức kết hợp bán hàng giữa một thương hiệu dầu nhớt và xà bông tắm đang diễn ra trên thị
trường. Qua đ}y cho thấy công việc n{y đòi hỏi một cái nhìn tinh tế của người phụ trách
thương hiệu. Nếu không quản lý tốt thì "chỉ tốn đạn mà không trúng mục tiêu", ngược lại
còn gây phản cảm đối với khách hàng và gây ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh thương
hiệu.

Tính quyết đoán để dẫn dắt "dàn nhạc"

Công việc xây dựng thương hiệu đòi hỏi công sức đóng góp của toàn bộ nhân viên trong
công ty. Từ cô tiếp tân trả lời điện thoại, cô nh}n viên b|n h{ng cho đến anh nhân viên bảo
h{nh đều phải đóng góp công sức cho mục tiêu chung. Tuy nhiên, nếu thiếu một người có
khả năng điều phối nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp thì sẽ giống như một dàn nhạc
mạnh ai nấy chơi m{ không có một nhạc trưởng điều phối! Anh ta phải được giao đủ quyền,
bản thân còn phải có đủ tự tin và quyết đo|n để đưa ra quyết định cuối cùng bởi vì không ai
thấu hiểu kh|ch h{ng v{ thương hiệu hơn anh ta. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng rất cần
những ý kiến khách quan từ bên ngoài.

Tóm lại, dù bạn sở hữu một ý tưởng hay, một sản phẩm đột phá và có trong tay một
chiến lược thương hiệu xuất sắc đi nữa, nhưng để xây dựng thành công một thương hiệu
đòi hỏi phải có một nhạc trưởng tài ba. Anh ta phải có đủ khả năng dẫn dắt dàn hòa tấu với
nhiều nhạc công khác nhau nhằm mục tiêu tạo ra một bản nhạc hòa tấu thương hiệu hài
hòa, nhất quán và quan trọng hơn hết l{ đi v{o lòng người nghe.
 1. Dùng để chỉ tầng lớp trên trong xã hội Mỹ. 1. Quyển đầu
kinh Cựu ước Chúa sáng tạo ra thế giới. 2. Những vị thánh của
các quốc gia hay của một giai đoạn lịch sử. 1. Một tập đo{n
kinh tế cao cấp của nước Anh. 1. 1 inch = 2,54 cm. 2. FTSE -
100 (Financial Times Stock Exchange): Chỉ số chứng khoán của
100 công ty lớn tiêu biểu trên thị trường chứng khoán London.
1. Có ví dụ ở phía dưới. 1. SWOT: Ph}n tích độ mạnh, yếu, cơ
hội v{ nguy cơ. 2. Một công ty bán lẻ cũ của Mỹ. (1) Thiện
chung: Chết bình thường, không đau đớn, “chết tốt đẹp” theo
cách nói của người đời xưa, đó l{ c|i chết nhẹ nhàng, yên lành
hay “khẻo chung mệnh” (2) Hoài: Chỉ vùng An Huy - Giang Tô
Trung Quốc. Quân Hoài: Chỉ lực lượng quân sự địa phương An
Huy - Giang Tô (1) Tử Vũ: Học trò Khổng Tử (2) Tể Dư: Học
trò Khổng Tử, còn gọi là Tể Ngã, tên chữ là Tử Ngã, giỏi ăn nói
song hay ngủ ngày nên Khổng Tử đ|nh giá thấp (3) Khí là một
khái niệm trong triết học và y học cổ đại, nghĩa cụ thể là chất
khí, luồng khí, nghĩa trừu tượng là sinh khí, sức sống. (1)
Thước: Chỉ thước Trung Quốc = 33cm. (2) Tấc: Chỉ đơn vị đo
chiều dài Trung Quốc = 3,3cm. (3) Lý Lăng: Tướng trẻ, rất có
tài nhà Hán. Không có quân tiếp viện, bị vây khốn nhiều ngày
đ~ h{ng qu}n Hung Nô. 1. Vùng ngoại ô Lu}n Đôn 1. Một
thành phố ở Anh, lấy tên của sông Hull. 1. Một nước cộng hòa
ở Ấn Độ Dương. 2. European Bank for Reconstruction and
Development – Ngân hàng Tái thiết và Phát triển châu Âu. 3.
Federal Reserve – Cục Dự trữ liên bang Mỹ. 4. Market
Research Society of Australia – Hiệp hội Nghiên cứu Thị trường
Australia. 5. Hiệu ứng được đặt theo tên ông Christian
Doppler, nhà vật lý người Áo. 1. Viết tắt của “Picture” (ảnh).
1. Và khi họ đang ngồi chờ ở phòng lễ tân, họ có thể có cảm xúc
viết ra một vài bình luận ngắn về những đồ nội thất cũ kĩ của
văn phòng. 1. Nh}n vật trong dân gian của Anh, người đ~ tho|t
cảnh nghèo khó và trở nên giàu có. 2. Âm thanh lớn phát ra
khi hai vật va chạm vào nhau. 1. Chuyện gì đến sẽ đến. 2.
Mueller của xứ Borneo. 3. Nhân vật trong một chuỗi phim của
George Lucas. 4. Pacific Asia Travel Association (Hiệp hội Du
lịch châu Á Thái Bình Dương), l{m việc với sứ mệnh thúc đẩy
sự phát triển có trách nhiệm của ngành du lịch trong khu vực
ch}u \ Th|i Bình Dương. 1. L{ một buổi hòa nhạc được tổ
chức ở hai địa điểm cùng v{o ng{y 13 th|ng 7 năm 1985. Sự
kiện n{y được tổ chức bởi Bob Geldof và Midge Ure để gây quỹ
cứu trợ cho nạn đói ở Ethiopia. 2. Là một Enterovirus có khả
năng sinh sôi trong đường tiêu hóa, ổn định trong môi trường
acid, kể cả acid dịch dạ d{y. 1. Đơn vị tiền tệ của Malaysia. 1.
OECD (Organisation for Economic Co-operation and
Development): Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế. 2. Tỉ
phú người Anh, sáng lập tập đo{n Virgin bao gồm hơn 400
công ty. 3. Doanh nh}n người Anh gốc Malaysia, l{ người sáng
lập Tune Air Sdn, AirAsia với khẩu hiệu “Tất cả mọi người đều
có thể bay”. 1. Bandung l{ th{nh phố lớn thứ ba của Indonesia.
2. Là một hoàng tộc châu Âu có nguồn gốc từ xứ Wales, Anh. 3.
Giống chó đốm. 4. Tờ báo tiếng Anh phát hành tại Malaysia. 1.
Lyndon Baines Johnson: Tổng thống Hoa Kỳ thứ 36, nắm cương
vị từ năm 1963 đến 1969. 1. S.W.R.D.Bandaranaike: Thủ
tướng thứ tư của Sri Lanka v{o năm 1956, bị ám sát bởi một tu
sĩ Phật gi|o v{o năm 1959. 2. Một đại lộ lớn và nổi tiếng của
thành phố Paris. 3. Câu lạc bộ đêm nổi tiếng ở Paris, được
sáng lập năm 1889 bởi Joseph Oller và Charles Zidler. 4. Một
thành phố ở miền Nam nước Ý. 5. Là một trong những công
viên lớn nhất ở London. 1. Mã cầu (polo): Môn thể thao gồm
nhiều người chơi, chia th{nh hai đội, mỗi đội sẽ cố gắng dùng
gậy đ|nh bóng v{o cầu môn của phe đối phương. 2. Xì d|ch: L{
một dạng chơi b{i trong đó người chơi chiến thắng khi được 21
điểm. 3. Nhóm hát nữ của Mỹ, một trong những nhóm nghệ sĩ
chủ đạo của Motown Records trong suốt thập niên 1960. 1.
Tên một loại bia của hãng Castle Larger. 2. Hay còn gọi là
pecco, một loại tr{ đen. 3. Tên một bộ phim, ở đ}y ý t|c giả
muốn nói tới l{ điệu nhảy đặc trưng trong bộ phim đó. 4. Đội
bóng bầu dục quốc gia New Zealand. 5. Một vận động viên
điền kinh người Jamaica, người đang giữ kỷ lục thế vận hội và
thế giới ở các nội dung chạy 100 mét với 9,58 giây, 200 mét với
19,19 giây. 6. Vận động viên nhảy s{o người Nga, hai lần đoạt
huy chương v{ng Olympic (2004 v{ 2008), ba lần vô địch thế
giới (2005, 2007 v{ 2013), người được coi là nữ vận động viên
nhảy s{o t{i năng nhất mọi thời đại. 7. Còn được gọi l{ đ|
Ayers, là một khối kiến tạo sa thạch ở phía Nam của Northern
Territory, miền Trung nước Úc, cách Alice Springs về phía Nam
335 km. 1. Nhà báo, phát thanh viên và một tác giả người Anh.
2. The Special Air Service là một trung đo{n của qu}n đội Anh
được thành lập v{o ng{y 31 th|ng năm 1950, một phần của lực
lượng đặc biệt Anh (UKSF). 3. Một kính ngữ Ả Rập có nghĩa
đen l{ “đ{n anh” v{ mang ý nghĩa “nh{ l~nh đạo và/hoặc thống
đốc”. 4. Tên một bức tượng trong Blue Earth, Minnesota. Là
biểu tượng của công ty The Minnesota Valley. 5. Một nhân vật
được sử dụng trong quảng cáo thuốc lá Marlboro. 6. Là trang
phục truyền thống có nguồn gốc từ Indonesia v{ được phụ nữ
ở Indonesia, Malaysia, Brunei, Myanmar, Singapore, miền nam
Thái Lan, Campuchia và một phần phía nam của Philippines sử
dụng. 1. Danh h{i người Mỹ. 2. Bạn có thể tìm hiểu kỹ hơn ở
chương 9 của cuốn sách. 1. Cricket: Môn thể thao chơi trên s}n
cỏ gồm hai đội, một đội sẽ ném bóng vào cọc gôn và có một
người của đội còn lại sẽ dùng gậy đ|nh quả bóng đó. 2.
Madison được mệnh danh l{ đại lộ thời trang của New York. 3.
Tên một loại bánh ở Malaysia. (*) Một hồ nước ngọt cách
thành phố Tô Châu ba kilômét về phía Đông Bắc, tỉnh Giang Tô,
Trung Quốc. Hồ này nổi tiếng vì có loại cua Trung Quốc, thứ cua
được xem như đồ cao lương mỹ vị. (**) Đ}y l{ ca khúc nổi
tiếng trên mạng từ những năm 2009 đến nay, do Hà Tân sáng
t|c, được ca sĩ Mộ Dung Hiểu Hiểu trình bày, với thông điệp
“Tình yêu không phải là thứ anh muốn bán, muốn mua l{ có”.
(*) MBA là cụm từ viết tắt của Master of Business
Administration, thạc sĩ quản trị kinh doanh. (*) Là một trong
bảy tập của bộ truyện Đi tìm thời gian đ~ mất của nh{ văn Ph|p
Marcel Proust, được viết từ 1908-1909 đến 1922 và xuất bản
từ 1913 đến 1927, trong đó ba tập cuối chỉ được xuất bản sau
khi tác giả qua đời. Tiểu thuyết n{y được xếp trong mười cuốn
tiểu thuyết được thanh niên Ph|p ưa thích nhất trong thế kỷ
hai mươi. Tạp chí Time cũng bình chọn Đi tìm thời gian đ~ mất
nằm trong số mười cuốn s|ch vĩ đại nhất mọi thời đại. (1)
Jupiter Research: Hãng khảo sát trực tuyến nổi tiếng của Mỹ
(ND) (2) Là loại thẻ khách hàng thân thiết, dùng để tích điểm
thưởng sau mỗi lần giao dịch mua hàng của kh|ch. “Điểm”
được tích lũy có thể được khấu trừ hoặc đổi lấy hàng hóa, dịch
vụ ở những điểm giao dịch thuộc đơn vị chấp nhận thẻ (ND)
(1) Nguyên văn: problem (ND). (2) Một hợp chất hóa học có
độc tính rất cao (Bảng A) (ND). (3) Thương hiệu thuốc giảm
đau của Johnson & Johnson, không chứa aspirin nên hiệu quả
điều trị khá tốt v{ được tiêu thụ rất mạnh (ND). (4) Nguyên
văn: Fifth Amendment: Không ai có thể bị tước đoạt sinh mệnh,
tự do hay tài sản mà không thông qua thủ tục công chính của
luật pháp ngay cả khi người ấy là một tội nhân (ND). (1)
Western Electric: Một công ty viễn thông lớn của Mỹ (ND). (1)
Thứ tượng trưng cho tiền khi chơi b{i, có thể quy đổi thành
tiền sau khi kết thúc ván bài (ND). 1. Cựu chủ tịch kiêm Tổng
gi|m đốc tập đo{n General Electric. 1. Th|nh nh}n l{ người
hoàn hảo, thông thiên lý. Thiện nh}n l{ người không làm ác,
đầy lòng nhân. Hai loại người này chẳng có ở đời, cho nên
Khổng Tử chẳng thấy. Kém hai hạng người trên, có hạng quân
tử và hạng hữu bằng là bậc bền chí theo đường lành. (1)
Nguyên văn: Happen (ND). (1) Cụm từ “Occam’s razor” được
đưa ra từ năm 1852 dựa trên nguyên tắc của nhà thần học, tu sĩ
và luật sư người Anh – Cha William Ockham (d’Okham) (ND).
(1) Thái Hà Books liên kết với Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân xuất bản v{ ph|t h{nh năm 2010 (ND). (2) Nghiên
cứu các tình huống chiến thuật trong đó c|c đối thủ lựa chọn
h{nh động kh|c nhau để có thể tối đa hóa kết quả nhận được.
(ND) (1) Adrenalin là 1 loại hoóc-môn do tuyến thượng thận
tiết ra, có tác dụng làm co mạch (nhưng lại làm giãn mạch ở
n~o), tăng nhịp tim, l{m co cơ, tăng lưu lượng máu. Ngoài ra nó
cũng l{ chất l{m tăng sức mạnh và sức chịu đựng của c|c cơ
(ND). (1) Nguyên văn: Debt Psychology (ND). (2) Trong t}m
lý học, t}m lý động học nghiên cứu về mối quan hệ của nhiều
khía cạnh khác nhau về ý thức (mind), nhân cách (personality)
và linh hồn (psyche), những vấn đề này có quan hệ chặt chẽ với
những vấn đề về tinh thần, xúc cảm, hoặc động cơ, đặc biệt là ở
cấp độ vô thức (ND). (3) Thu nhập còn lại sau khi trả thuế
(ND). (4) Nguyên văn: Four Horsemen of the Apocalypse
(ND). 1. Định luật Murphy: Còn được gọi l{ Định luật Đầu độc
hay Định luật B|nh bơ do một sĩ quan không qu}n Mỹ tên
Edward A. Murphy sáng tạo ra sau hàng loạt vấn đề và rắc rối
xảy ra tại một sân bay quân sự tại California. 2. George S.
Patton (1885 – 1945): Là nhà chỉ huy quân sự nổi tiếng của Lục
quân Hoa Kỳ trong Chiến tranh thế giới thứ hai với các chiến
dịch ở Bắc Phi, Sicily, Ph|p v{ Đức. 1. Quy luật Parkinson được
Northcote Parkinson, nh{ văn v{ nh{ sử học người Anh, phát
triển nhiều năm trước đ}y. L{ một nh{ văn, Parkinson đưa ra
định luật này không phải bằng các thí nghiệm hay chứng minh,
nó chỉ đơn giản mô tả một phần thói quen sử dụng thời gian
của con người một cách chân thật v{ h{i hước. 1. Think and
Grow Rich, 13 nguyên tắc nghĩ gi{u, l{m gi{u của Napoleon Hill
đ~ được Thái Hà Books mua bản quyền và xuất bản tại Việt
Nam. 2. Tahiti: Còn có tên gọi kh|c l{ Hòn đảo Thiên đường, là
hòn đảo tuyệt đẹp nằm ở khu vực Nam Th|i Bình Dương. 1.
Scandinavia: L{ b|n đảo gồm 3 nước Đan Mạch, Na Uy, Thụy
Điển ở Bắc ]u. B|o c|o “Creating a Development Dynamic”
năm 2001 của Accenture, Markle Foundation và UNDP. Suy
luận đơn giản, không dựa vào kinh nghiệm, thực tế. Thiếu ánh
sáng. Tạp chí Nghiên cứu lập pháp số tháng 1/2003. Press kit
hay media kit: Những tài liệu thường đính kèm thông c|o b|o
chí để hỗ trợ thông tin cho thông c|o b|o chí, d{nh để gửi cho
phóng viên. Bao gồm tiểu sử công ty, giới thiệu về sản phẩm,
hình ảnh hoạt động, hình ảnh sản phẩm... Người ta cũng có thể
đưa media kit lên website của công ty cho phóng viên tiện truy
cập và sử dụng. Paul Lazarsfeld và Elihu Katz là những người
đầu tiên nghiên cứu về lý thuyết hai bước trong truyền thông
từ năm 1940. Công trình nghiên cứu n{y đ~ được xuất bản
trong cuốn Personal Influency v{o năm 1955. 1. Junichiro
Tanizaki (1886-1965): Nh{ văn Nhật nổi tiếng (tất cả các chú
thích đều là của người dịch). 2. Jacques Prévert (1900-1977):
Nh{ thơ Ph|p nổi tiếng. Nh{ thơ n{y có một b{i thơ mang tựa
đề “Inventaire”, trong đó liệt kê rất nhiều đồ vật chẳng có liên
quan gì với nhau. 3. Thành phố nằm trên đảo Honshu, từng là
thủ đô cố định đầu tiên của Nhật từ năm 710 đến năm 784. 4.
Vùng nằm trên đảo Honshu, gồm 6 tỉnh, trong đó có tỉnh Nara
với thủ phủ là thành phố Nara. 5. Geisha trong tiếng Nhật chỉ
những cô g|i được tập múa, hát và trò chuyện từ bé để làm tiếp
viên trong các quán trà hoặc trong các buổi tiệc tùng. 1. Một
nhân vật trong thần thoại Hy Lạp, bị các thần phạt phải vần một
tảng đ| lên đỉnh đồi, nhưng mỗi lần gần đến đích, tảng đ| lại
lăn xuống. Đ}y l{ một hình phạt khủng khiếp vì nó vô ích và vô
vọng. 2. Tổng trấn xứ Judée của La M~, người đ~ giao Chúa
Jesus cho các thẩm phán tôn giáo xét xử. 1. Tên hai thành phố
Nhật bị ném bom nguyên tử trong Đại chiến Thế giới lần thứ
hai. 2. Tên hai thành phố Nhật bị ném bom nguyên tử trong
Đại chiến Thế giới lần thứ hai. 1. Hãy nhớ ngươi rồi cũng có
lúc phải chết. 2. Georges Bernanos (1888-1948): nh{ văn
Ph|p, người đ~ thể hiện nỗi ám ảnh tội lỗi của nhân loại trong
tác phẩm đầu tay của mình. 3. Dòng tu thiên về nhập định,
Georges Bernanos có một tác phẩm mang tên Dialogues des
Carmélites (Đối thoại giữa các nữ tu sĩ dòng Carmen). 4.
Friedrich Nietzsche (1844-1900): Triết gia Đức. 5. André
Maurois (1885-1967): Nh{ văn Ph|p. * Số cửa hàng bao gồm
cả các trung tâm thiết kế triển lãm * Là thu nhập của toàn bộ
công ty, bao gồm Target, Marshall Field's, Mervyns,...
 Chia sẻ ebook: http://downloadsach.com

Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi