T.C.

GEBZE YÜKSEK TEKNOLOJİ ENSTİTÜSÜ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETMELERDE
ADALET ALGILARI VE İŞ TATMİNİ
ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

YAKUP TUĞKENT KARSLI

YÜKSEL LİSANS PROJESİ
İŞLETME ANABİLİM DALI

PROJE DANIŞMANI
DOÇ. DR. MERAL ELÇİ

GEBZE
2011
 T.C.
GEBZE YÜKSEK TEKNOLOJİ ENSTİTÜSÜ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETMELERDE
ADALET ALGILARI VE İŞ TATMİNİ
ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

YAKUP TUĞKENT KARSLI

YÜKSEK LİSANS PROJESİ
İŞLETME ANABİLİM DALI

PROJE DANIŞMANI
DOÇ. DR. MERAL ELÇİ

GEBZE
2011
 ÖZET

Proje : İŞLETMELERDE ÖRGÜTSEL ADALET ALGILARI VE İŞ

TATMİNİNE ETKİLERİ
Yazar : Yakup Tuğkent Karslı
Anahtar Kelimeler : Örgütsel Adalet, İş Tatmini, Prosedürel Adalet,
Etkileşimsel Adalet, Dağıtımsal Adalet,

Bu çalışmanın amacı, örgütsel adalet algılarını dağıtımsal, işlemsel ve

etkileşimsel adalet algısı şeklinde 3 boyuta ayırarak, boyutların birbirleriyle
olan ilişkilerini ve özellikle de iş tatmini ile örgütsel adalet algısının farklı
boyutları arasındaki ilişkileri sorgulamaktır.

Dağıtımsal adalet, örgütsel kaynakların objektif ve eşitlik temeline göre

dağılımı iken, İşlemsel adalet, karar alma sürecinin adil olması hususunda
çalışanların algıları olarak tanımlanır. Bir diğer boyut olan Etkileşimsel adalet
ise, örgüt içi sosyal ilişkilerde iletişim, tarafsızlık, paylaşım, saygı ve güven
konularında çalışanların algıları olarak ifade edilir.

I
 ABSTRACT

Thesis : ORGANIZATIONAL JUSTICES AND THE EFFECTS OF ON JOB

SATISFACTION
Author: Yakup Tuğkent Karslı
Keywords: Organizational Justice, Job Satisfaction ,Procedural Justice,
Interactional Justice, Distributive Justice.

The purpose of this dissertation is to divide organizational justice perceptions

into three dimensions as distributive justice, procedural justice, interactional
justice, and interrogate the relations between each other and especially the
relation between job satisfaction and the different dimensionsof
organizational justice.

While distributional justice can be defined as the objective and equitable

distribution of organisational resource, procedural justice refers to the
fairness in decision making process from employee point of view.
Interactional justice involves employees’ perception about communication,
fairness, equitable sharing and respect in social relations in an organisation.

II
 TEŞEKKÜR

G.Y.T.E. İşletme Fakültesi İşletme bölümüne girdiğim günden

projemi teslim ettiğim bu güne kadar bana karşı her zaman destekleyici,
yönlendirici, derslerdeki katılımlarıma sabırlı, anlayışlı ve hoşgörülü olan; 2
üniversite hayatımdaki akademik personeller içerisinde farklı bir yere
koyduğum değerli danışman hocam Yrd.Doç. Dr. Meral Elçi’ye,

Okul ve iş hayatım arasında hep bir denge unsuru olan, yönlendirici,

destekleyici ve motivasyon kaynaklarım Anneme ve Babama,

İşe başladığım günden itibaren gerek iş konusunda gerekse eğitim

konusunda bana desteğini esirgemeyen şirket müdürüm Mustafa
Hıdıroğlu’na ve araştırma için gerekli kaynakları sağlayan tüm holding
yöneticilerime,

Tüm bu süreç boyunca her zaman yanımda olan, gece gündüz

demeyip bıkmadan usanmadan beni dinleyen, bana yol gösteren,
destek olan; kızdığım, üzüldüğüm, çaresiz kaldığımı sandığım anlarda
beni rahatlatan, motive eden ve mutluluğumun merkezi olan nişanlım
Sinem’e,

Sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Bu eserde sizin de payınız var…

III
 İÇİNDEKİLER

ÖZET……………………………………………………………………………...I

ABSTRACT………………………………………………………………………II

TEŞEKKÜR……………………………………………………………………...III

İÇİNDEKİLER DİZİNİ…………………………………………………………....IV

I .GİRİŞ……………………………………………………………………………1

II.DEĞİŞKENLERİN TANIMLANMASI………………………………………...3

1.Adalet Kavramı……………………………………………………………...3

1.1.Adalet Kavramını Destekleyici Kuramlar

1.1.1.Takas Kuramı……………………………………………………..4

1.1.2.Denklik Kuramı……………………………………………………8

1.1.3.Beklenti Değer Kuramı………………………………………….14

2.Örgütsel Adalet

2.1.Örgütsel Adalet Algısı………………………………………………….19

2.2.Örgütsel Adalet Algısının Öncülleri…………………………………..20

2.2.1.Liderlik Tarzları…………………………………………………...21

2.2.2.Güven……………………………………………………………..21

2.2.3.Kontrol…………………………………………………………….22

2.3.Örgütsel Adalet Algısının Boyutları…………………………………..22

2.3.1.Dağıtım Adaleti…………………………………………………..23

2.3.2.İşlemsel Adalet…………………………………………………...27

2.3.3.Etkileşimsel Adalet………………………………………………32

3.İş Tatmini…………………………………………………………………….34

IV
3.1.Kavramın Tanımı ve Önemi…………………………………………..34

3.2.İş Tatmini ile Motivasyon Arasındaki İlişki…………………………..37

3.3.İş Tatminini Etkileyen Faktörler………………………………………38

3.3.1.Bireysel Özellikler………………………………………………..39

a.İşgörenin Yaşı……………………………………………………...39

b.İşgörenin Cinsiyeti………………………………………………...40

c.İşgörenin Medeni Durumu………………………………………..41

d.İşgörenin Eğitim Durumu…………………………………………41

e.İşgörenin Mesleki Kıdemi…………………………………………42

f.İşgörenin Statü ve Ünvanı…………………………………………43

g.İşgörenin Sosyo-Kültürel Çevresi………………………………..44

h.İşgörenin Kişilik Özellikleri………………………………………..44

i.Psikolojik Faktör;Çocuk Sahibi Olma……………………………..45

3.3.2.Örgütsel ve Çevresel Özellikler……………………....................46

a.Yapılan İşin Niteliği………………………………………………...46

b.Ücret………………………………………………………………....47

c.İş ve İşgören Güvenliği……………………………………………48

d.Kariyer Olanakları………………………………………………….48

e.Kişisel Gelişim Olanakları…………………………………………49

f.Çalışma Ortamı ve Fiziki Koşullar………………………………...51

g.Yönetim Biçimi ve Yöneticiler ile İlişkiler………………………...52

h.Çalışma Arkadaşlarıyla Olan İlişkiler…………………………….54

i.Örgüt Kültürü………………………………………………………..54

j.İşyerinde Stres………………………………………………………55

3.4.İş Tatmini Sağlayan Kazanımlar……………………………………….57

V
III.DEĞİŞKENLER ARASINDAKİ İLİŞKİLER

1.Örgütsel Adalet Algıları ile İş Tatmini Arasındaki İlişkiler………….59

2.İş Tatminini Etkileyen Unsurların Ortaya Konulması……………….62

IV.SONUÇ……………………………………………………………………….72

1.Yöneticiler için Öneriler………………………………………………...73

2.Araştırmacılar için Öneriler…………………………………………….74

KAYNAKLAR…………………………………………………………………....76

ÖZGEÇMİŞ……………………………………………………………………....90

VI
 I.BÖLÜM
GİRİŞ

Adalet kavramı, toplumsal hayatın her alanında karşımıza çıkmaktadır.

Özellikle çalışma hayatında örgütsel adaletin önemi ve süreci daha da dikkat
çekmektedir. Çalışanların örgüte yaptıkları katkıların karşılığı olarak örgütten
alacaklar pay onların örgüte olan bakış açılarını olumlu veya olumsuz bir
biçimde etkileyecektir. Yapılan katkının karşılığının alınması örgütle olan
ilişkilerin sürekli ve kalıcı olmasını sağlarken, yapılan katkıların karşılığının
alınmaması durumunda ise üretkenlik karşıtı davranışların (işe devamsızlık,
işten ayrılma, kaynakları ve bilgiyi kötüye kullanma, psikolojik yıldırma vb)
ortaya çıkması ve yaşanmasına neden olmaktadır. Bu nedenle örgüt
yöneticileri örgütsel adaletin sağlanmasına gereken önemi vermeleri gerekir.
Yöneticilerin, karar alma sürecinde, örgüt içi kaynakların dağılımı sırasında
ve örgüt içi sosyal ilişkilerin geliştirilmesinde çalışan odaklı strateji ve
politikalar izlemeleri örgütsel adaletin sağlam temeller üzerine
oturtturulmasını sağlayacaktır. Çünkü örgütsel adalet üç temel boyutta ele
alınıp değerlendirilmektedir.

Birincisi, dağıtımsal adalet, örgütün sahip olduğu kaynakların yine

örgütün iç girişimcileri olarak değerlendirilen çalışan ve yöneticiler arasında
objektif veya eşitlik temeline göre dağılımını öngörmektedir.

İkincisi, işlemsel adalet (prosedürel adalet), karar alma sürecinin

tarafsız olma durumudur. Diğer bir ifadeyle örgüt içi süreçler, yöntemler,
stratejiler, politikalar ve elde edilen sonuçlarla ilgili hakkaniyetin
sağlanmasıdır. Kısacası karar alma sürecine çalışanların dahil edilmesidir.

1
 Üçüncüsü ise etkileşimsel adalet, örgüt içi sosyal ilişkilerin kurulması ve
geliştirilmesinde, örgütsel saygı ve güvenin temel alınmasıdır. Örgüt içi politik
ve üretkenlik karşıtı davranışların olmadığı bir örgütsel ortamın
oluşturulmasıdır.

Örgütlerde örgütsel adaletin inşası, sağlam bir örgüt kültürüne bağlı

olarak şekillenmektedir. Örgüt kültürü, yönetim sürecinin tarafsızlığı, bireysel
yetenek ve becerilerin değerlendirilmesi, örgütsel değer ve inançların
paylaşımı, örgüt içi iletişim ve sosyal ilişkilerin geliştirmesi, eğitim
olanaklarının sağlanması gibi temel ilkelere dayanması gerekir.Bu yapıya
sahip bir örgütte çalışanların örgütsel adalet algılamaları daha pozitif
olacaktır.

2
 II.BÖLÜM
Değişkenlerin Tanımlanması

1.Adalet Kavramı

Adalet, yaşamda ihtiyaç duyulan çeşitli kaynakların bölüşümünde ve

toplumların düzenin sağlanmasında yol gösterici bir ilke olarak ele alınması
gereken bir kavramdır. Adil kelimesi, doğru, müstakim, dürüst, düz, müsavi,
dengeli anlamlarını çağrıştıran bir kökten çıkmış ve “adalet” halini
almıştır. İ y i l i k doğruluk, hak, hukuk ve eşitlik gibi değer yargılarını içeren
adalet ya da tüze, uyumluluk, düzgünlük ve bir düzenin doğruluğu
anlamlarına da gelebilen geniş kapsamlı bir kavramdır (İzveren,1980).

Antik Çağ Düşüncesi’nde Platon adaleti, toplum düzeninin

sağlanmasının bir aracı ve bir erdem ölçüsü olarak ele almıştır. Platon
adaletin gerçekleşmesi için bütün bireylere aynı şeyin verilmesi gerektiği
düşüncesini benimsemiştir Bu, “mutlak eşitliği” ifade etmektedir. Aristotales,
toplumda adaletin temelinin ekonomik düzende bulunduğunu ileri sürmüş ve
“dağıtıcı adalet” ile “denkleştirici” ya da “ödüllendirici adalet” ayrımını
yapmıştır. Bu düşünceye göre dağıtıcı adaletin ilkesi eşitliktir. Ancak söz
konusu eşitlik Platon’un benimsediği “mutlak” değil, “orantılı” eşitliktir ve daha
çok hak eden bireye daha çok vermeye dayanır. Ödüllendirici adalette
benimsenen ilke karşılıklı alışveriş ilişkilerinde (takas), verilenle alınanın eşit
olması, değerinden daha düşük ya da daha yüksek karşılık verilmemesidir.
Emeğin sadece niceliğinin değil niteliğinin de göz önüne alınması gerektiğini
saptayan Aristotales, takas edilen nesneler arasında “ortak ölçü” bulmak
üzerinde durmuştur (Demir,2002).

Roma Hukuku’nda adalet, “herkese payına düşeni vermek konusunda

sürekli olarak ve çaba harcanması” şeklinde nitelendirilmiştir. Ancak herkesin
payına düşenin belirlenmesinin nasıl olacağı açık değildir. Bu konuda

3
tarafsız ölçütler getirilmesi gerektiği benimsenmiştir (Demir,2002).

Hayek’e göre “bireysel davranışlara uygulanabilecek bir terim olan

adalet somut sonuçlarla değil, davranışlara rehberlik eden kurallarla
bağlantılıdır. Bir davranışın adil mi gayri adil mi olduğu, taraflara sağladığı
somut sonuçlarla değil, davranışın belirli kurallara uyularak yapılıp
yapılmadığına bakılarak belirlenir (Hayek,1993).

Bu düşünce elde edilen sonuçlar ve bu sonuçlara ulaşma sürecinin

adaletli olup olmadığı konusunda yapılacak ayrımın temelini oluşturmaktadır
(Hayek,1993).

Adalet kavramına işlerlik kazandıran karşıt durum, “adaletsizlik” tir.

Adalet, adaletsizlik duygusunu ortaya çıkaran durumu düzeltme veya bu
duygunun ortaya çıkmasını önleme yolundaki süreç olarak algılanmalıdır.
İnsanların karar ve davranışları, ancak başkaları ile ilişkiler söz konusu
olduğunda adil ya da adaletsiz olarak nitelendirilebilir. Bu bakımdan adalet
kavramında en az iki veya daha fazla aktör söz konusudur. Bu aktörler birey
olabileceği gibi, kurumlar ve hükümetler gibi sosyal birimler de olabilir.
Dolayısıyla insanların birbirleriyle olan ve kurumlarla olan her türlü ilişkisinde,
adalet olgusu ilişkinin istenen nitelikte sürdürülebilirliği bakımından önem
taşır.İşçi-işveren ilişkilerinde de, adil bir ücretlendirme yapılmadığı takdirde,
karşılıklı güven duygusu azalır ve iş ilişkisi bundan zarar görür (Yücel,1994).

1.1. Adalet Kavramını Destekleyici Kuramlar

1.1.1. Takas Kuramı

İnsanlar arası ilişkilerin ve insanların kurumlarla olan ilişkilerinin, bir

tür alışveriş ile ya da takas yoluyla kurulup sürdürüldüğü görüşüne
dayanmaktadır. Homans sosyal davranışın karşılıklı değiş tokuş süreci
içinde gerçekleştiğini ve insanların bu değiş tokuş ilişkisini adaletli bulmaları

4
ile ilişkiyi sürdürdüklerini ileri sürmüştür(Şahin,2007). Kurama göre,
insanlar kendi davranışlarını, diğerlerinin davranışlarına karşılık olarak
görmektedirler ve en küçük pahaya en büyük zevki elde etme
eğilimindedirler. Buna göre en yüksek ödülü elde etmek için, en küçük bedeli
ödemek söz konusudur. Ancak bu durum, istismar niteliği taşımayacaktır,
çünkü insanlar her iki tarafın çıkarını en yüksek düzeye çıkaracak değiş
tokuş biçimlerini geliştirmek isteyecek ve istismar üzerine temellenmiş
takaslardan kaçınacaklardır (Bilgin,2001).

İnsanların kendi davranışlarına karşılık diğerlerinin davranışlarını

istemeleri ve istismar niteliği taşımayan ilişkiler geliştirme istekleri, adil
muamele arzusuna işaret etmektedir.İş ilişkisi de bir takas ilişkisidir ve
işverenin çalışana, istismarı önleyecek düzeyde ücret ödemesi, adaletin
sağlanarak ilişkinin nitelikli biçimde sürdürülmesi bakımından
gereklidir(Şahin,2007).

Takas kuramı, takas edilen kaynakların türü ve miktarına ilişkin

kurallara dayanmaktadır. Kaynak türüne ilişkin kurallar iki boyut açısından
değerlendirilmektedir(Bilgin,2001).

- Özel olma düzeyi: Bazı kaynaklar sadece özel kişiler tarafından

alınıp verilirken diğer bazıları kiminle olursa olsun takas edilebilmektedir.
Sosyalleşme süreci boyunca çocuk, çeşitli duygusal sıcak ifadeleri anne
ve babasıyla, ailesinin diğer fertleriyle takas edebileceğini öğrenmektedir.
Fakat çocuklar büyüdükçe mal ve paranın ne olduğunu ayırt etmekte ve
bunların tanıdıkları kişiler veya yabancılarla, bir şeylere karşılık
değiştirilebileceğini kavramaktadır (Bilgin,2001).

- Maddesel olma düzeyi: Maddesel biçim taşıyan ödüller somut

veya soyut nitelikte olabilir. Bunlar sadece özel kişiler ile değil ilişki kurulan
diğer insanlarla da takas edilebilirliği yüksek olan kaynaklardır. Soyut
düşünme becerisinin gelişmesiyle, çocuk, statü ve bilgi gibi daha az somut,
fakat daha anlamlı ödülleri tanımaya başlayacaktır (Bilgin,2001).

5
 Bu boyutlar temel alan takas kuralına göre, iki davranış, özel olma ve
maddesel olma düzeyleri bakımından ne kadar çok benzerse, bunlar
arasındaki takas o kadar uygun dolayısıyla adil olacaktır.İş ilişkisinde
çalışan, işverene sağladığı maddesel yarara karşılık,maddesel olma
düzeyi yüksek ödül bekler. Böyle bir ödüllendirme adil olarak algılanacaktır.
İşverene ve örgüte duyduğu sadakat için ise, takdir ve adil muamele
beklemek özel olma düzeyi yüksek bir beklentiyi ifade etmektedir. Sadakat
işverenin özel olma düzeyini artırmaktadır. Paranın özel olma düzeyi düşük,
maddesel olma düzeyi yüksektir. Bu nedenle, ücret beklentisi ön planda olan
bir çalışan için adalet, maddesel olma düzeyi yüksek olan bir ödülle, yani
para ile ödüllendirildiğinde adil bir değiş tokuş gerçekleşmiş olacaktır
(Şahin,2007).

Takas kuramının kaynak miktarına ilişkin kuralı ise, insanların sadece

kaynakların benzer olmasıyla değil, aynı zamanda bunların miktar ve değeri
ile de ilgileniyor olmasına dayanmaktadır. Buna göre bir takas ilişkisinde,
verilen yani yapılan yatırım ile alınan ya da elde edilen kazanç değer
bakımından birbirine denk olmalıdır. Daha fazla yatırım daha fazla kazanç
veya ödül getirmeli, daha az yatırım karşılığında ise daha az kazanç
verilmelidir. Yatırım ve ödülün denk olması adaleti sağlayacaktır. Kuram,
takas ilişkisinde ödül ve yatırımın denkliği, takas ilişkisinin adil olup
olmadığı konusundaki yargının “karşılaştırma” yoluyla oluştuğunu
belirtmesi bakımından önemlidir (Şahin,2007).

Kuramda, birey, karşılaştırma yapılan diğer birey ve ödül ya da

kaynak dağılımını gerçekleştiren üçüncü bir taraf olarak üç aktör söz
konusudur. Dağılımı yapan taraf, adaleti, bir tarafın kazancını artırıp, diğer
tarafın kazancını azaltarak veya eşit kazanç dağıtarak gerçekleştirebilir. Her
üç durum da, adil koşulları oluşturmak için birer stratejidir. Ücret farklılıkları
sorunu aslında bir dağılım adaleti sorunudur (Homans, 1961; s.232).

Kurama göre kaynak miktarına ilişkin olarak adaletin birinci

6
kuralı,herkesin yatırımları oranında kazanç miktarı sağlamasıdır.İkinci kural
ise, bu kazancın yine yatırımlar oranında değere sahip olmasıdır.Yatırım ile
kazancın miktar ve değeri, dağılımın gerçekleştiği ortamdaki bir başka kişinin
yatırım ve kazancı ile karşılaştırılarak adil dağılımda denkliğin gerçekleşip
gerçekleşmediği anlaşılabilecektir (Homans,1961; s.240).

Homans, dağılımda eşitliğin adalet değil adaletsizlik yarattığını,

dağılımda denkliğin gerçekleştirilmesi ile adaletin sağlandığını ileri
sürmektedir. Nitekim, Homans’a göre adalet, eşitsizlik içinde eşitliğin
karmaşık bir biçimidir. Buna göre, dağılım denkliğini kazanç, yatırım (maliyet)
ve karın hesaplanması ve karşılaştırılması yoluyla saptanabileceğini
belirtmiştir. Buna göre farklı iki iş grubundaki iki kişinin karları eşit olduğunda
adalet gerçekleşmiş olacaktır. Örneğin, belirli bir işi gerçekleştiren kişi, bu iş
karşılığında 4 birim değerinde ücret almakta ve daha düşük statü ve
sorumluluktaki bir başka işi yapan diğeri kişi ise 3 birim değerinde ücret
almaktadır. Birinci kişinin bu iş için katlandığı maliyet 2 birim değerinde,
diğerinin katlandığı maliyet 1 birim değerindedir. Kazanç ve maliyetler
karşılaştırıldığında ikisini de kazancının katlandığı maliyetten daha büyük
olduğu ve bu karların eşit olduğu anlaşılmaktadır. Şöyle ki, birinci kişi için
kar, 4-2=2; diğeri için kar, 3-1=2’dir. Karların eşit olması ile dağılımda
denklik dolayısıyla adalet sağlanmış olacaktır. Maliyet, sadece bir başka
değişim ilişkisinde katlanılacak fırsat maliyetini veya riski değil, aynı
zamanda psikolojik huzursuzluğu ve belirsizliği de kapsar.Homans’a göre
bulunulan hiyerarşik konum ve statü, işte katlanılan maliyet yada yatırımları
belirlemekte,kişiler buna göre kazanç aldıklarında, dağılımda adalet
sağlanmış olmaktadır. Ayrıca Homans insanların karlarını sadece sayısal ve
maddi boyutta değil, niteliksel ve sosyal boyutları ile de
değerlendirebilecekleri üzerinde durmuştur.

Ancak Homans’ın kazanç, maliyet ve kar hesaplaması, karmaşık iş

yapıları çok çeşitli iş alanları göz önüne alındığında basitçe yapılabilecek
nitelikte değildir. Homans’ın, insanların yatırımları oranında kazanç elde
etmeleri ve işin hiyerarşik konum ve zorluk derecesi bakımından bir

7
değere sahip olacağı görüşü, bugün kimi işletmelerde ücret adaletini
sağlama amacıyla uygulanan iş değerleme yöntemlerine işaret etmektedir.
Takas Kuramı ve Homas’ın görüşleri, bireylerin gerçekleştirdikleri işe karşılık
ne bekledikleri ve bu beklenti gerçekleştiğinde adil olup olmadığı algısının
nasıl oluştuğunu açıklama bakımından önem taşımaktadır. Ancak kuramın
açıklayamadığı konu, bireylerin kendi kazanç ve maliyetlerini algılama
biçimlerinin aynı olmaması durumunda adaletin nasıl oluşacağıdır. Her iki
taraf da yatırımlarının ne olduğu konusunda uzlaşmaya varamayabilir, önem
verdikleri yatırımlar farklı olabilir. Örneğin, eğitim düzeyi deneyimden daha
önemli bulunabilir.

1.1.2. Denklik Kuramı

Eşitlik, Denklik ya da Adalet Kuramı olarak da adlandırılan Denklik

Kuramı, Adams tarafından, Homans’ın takasta dağılım denkliği ilkesine
dayanılarak geliştirilmiştir. Bu kuramın en önemli yönü, adaletsizliğin bilişsel
ve davranışsal etkileri üzerinde durmasıdır. Kuram, Homans’ın, dağılımda en
iyi çözümün bulunarak adaletin sağlanmasında bireylerin kendi kazanç,
yatırım ve karlarını algılamasındaki farka dikkat çekmiş ve adaletsizlik
algılaması durumunda başvurulan davranış biçimleri ile bilişsel tepkileri
açıklamaya çalışmıştır. Bireylerin yatırımlarını ve elde ettikleri kazançların
kendilerince nasıl tanımlandığına değinmiştir (Adams,1963).

Kuramda, yatırımlar ve kazançlar arasındaki ilişkinin adil olup

olmamasını belirleyecek “normatif beklentiler” olduğu belirtilmiştir. Bu
beklentiler sosyalleşme sürecinde evde, okulda ve iş hayatında gelişir ve
genellikle bir referans kişi ya da gruptaki ilişkinin gözlemlenmesine dayanır.
Referans kişi ya da gruplar, çalışma arkadaşları, meslektaşlar, akraba ve
komşular, bir grup çalışma arkadaşı, endüstrideki diğer çalışma grupları
olabilir (Adams,1963).

Adams(1963) da adaleti, kişi (K), karşılaştırma yapılan diğer kişi (D),

8
yatırım/kazanç oranları, karşılaştırma kavramları ile açıklamıştır. Burada kişi
adaletli durumda olan veya adaletsiz duruma maruz kalan herhangi bir
bireyi, diğer kişi ise karşılıklı alışveriş ilişkisinde bulunduğu veya üçüncü bir
taraf ile örneğin işverenle ilişki içinde olan bir başka bireyi ifade etmektedir.
Açıklamalar genellikle bir işverenle iş ilişkisi kapsamın- da yapılmıştır. Kişinin
yatırımları eğitim, zeka, deneyim, nitelik, kıdem, yaş cinsiyet, çaba, ayrıca
sağlıklı olma, çekicilik, kişisel görünüm v.b özellikler iken, ilişkiden
elde ettiği ödüller ise ücret, başarı duygusu, saygınlık, statü ve statü
sembolleri v.b. özelliklerdir. Örneğin yüksek statüdeki kişiler arabalarını özel
park yerlerine park edebilir, daha uygun ve gösterişli mekanlarda iş
yapabilirler. Adams bu tür imkanları da yatırımın karşılığı olarak
değerlendirmiştir. Adaletsizlik, kişinin kendi yatırım ve kazançları oranı ile
diğer kişinin yatırım ve kazançlarının oranı karşılaştırıldığında, eşitsiz olan
her durumda ortaya çıkar. Yani kişinin kazanç/yatırım oranı daha yüksek
olduğu durumda da adaletsizlik algısı belirir (Adams,1963).

Buna göre adaletli durum iki şekilde ortaya çıkmaktadır.

Birincisi, K’nın ve D’nin yatırımları ve kazançları aynı olduğunda oranlar da
eşit olacaktır. Örneğin, kişi ve diğerinin ücreti, işteki çabası, çalışma koşulları
ile kıdemi, eğitimi, üstlenilen sorumluluğu aynı ise iki kişi açısından da adalet
sağlanmış olacaktır. İkinci kişi,diğerinin kazançlarını kendi kazançlarından
daha yüksek ama aynı zamanda yatırımlarını da aynı oranda daha yüksek
olarak algıladığında durumu adaletli bulacaktır. Aynı şekilde kendi yatırımları
ve kazancı da aynı oranlarda diğerinden yüksek ise yine adaletli bir durum
algılaması söz konusu olacaktır. Çünkü her iki durumda da oranlar eşit
kalacaktır(Adams,1963,s.433).

Adams’a göre bir ast, kendisini üstü ile karşılaştırdığında, yönetimin

adaletsiz muamele ettiği hissine kapılmaz. Çünkü üstü konumundaki diğer
kişinin ücreti daha yüksek, çalışma koşulları daha iyi, işi daha ilgi çekici ve
prestijli olmakla beraber, böyle bir iş için ortaya koyduğu yatırımlar, örneğin
eğitim düzeyi üstlendiği sorumluluk, diğer yetenekler, deneyim prensip olarak
daha fazladır. Böyle bir durumda “eşit ödüllendirilme” söz konusudur
(Adams,1963,s.436).

9
 Az ödüllendirilme veya fazla ödüllendirilme şeklinde ortaya çıkan
adaletsizlik durumları bazı duygusal ve davranışsal tepkilere neden olur.
Adams adaletsizliğe karşı ortaya çıkan duygusal ve davranışsal tepkileri
Festinger’in “Bilişsel Çelişki Kuramı”na dayanarak açıklamıştır. Bilişsel
Çelişki Kuramı’na göre bireyin kendisine ilişkin beklentilerine uygun olmayan
sonuçlarla karşılaşması durumunda yaşadığı psikolojik uyumsuzluk onda bir
huzursuzluk ve gerilim yaratır(Festinger ve Carlsmith,1959 akt. Suter,1989).
Denklik Kuramı’na göre adil ödüllendirilme algısı doyum sağlarken, diğer
adaletsiz durumlarda birey beklentisi ile uyumsuz bir sonuç ile
karşılaştığı için “gerilim” yaşar. Bu gerilimin şiddeti adaletsizliğin
büyüklüğüne bağlıdır.

Gerilim bireyde onu azaltma yönünde bir davranış stratejisi

oluşturmaya yol açarken, bu etkinin gücü de gerilimin şiddetine göre yüksek
veya düşük olabilir. Bunun anlamı, adaletsizliğin varlığı insanlarda,
adaletsizliği azaltma ve adalete ulaşma yönünde güdülenmekte,
güdülenmenin şiddeti ise adaletsizliğin büyüklüğü ile ilgili olmaktadır(Lawler
ve Porter,1967).

Adams adaletsizlik durumunda ortaya çıkabilecek davranışsal ve

bilişsel tepkileri şöyle sıralamıştır(Adams1963):

Kazançları değiştirme: Az ödüllendirilme durumundaki birey

denkliği sağlamada en kolay olan daha fazla ödül/kazanç isteme yoluna
gidebilir. Hak ettiğinden daha az ücret aldığını düşünen bir çalışan daha
yüksek bir ücret talep edebilir. Fazla ödüllendirilme durumunda ise
kazançların azaltılması yoluna başvurulur. Ücret zammı talebinde
bulunmama gibi.

10
 Yatırımları değiştirme: Az ödüllendirilmede denkliğe ulaşmanın diğer
bir yolu çabasını,iş kalitesini düşürüp verimi azaltmaktır.Yatırımları azaltma
yatırımın niteliğine göre değişecektir. Ücretlerini adil bulmayan çalışanlar
verimlerini düşürerek, daha az çaba göstererek verilene karşılık yeterli
buldukları karşılığı ortaya koyacaklarını düşünebilirler. Fazla ödüllendirilen
birey, daha çok çaba harcayarak, kalite ve verimi artırarak ortaya
koyduğu yatırımları çoğaltmaya çalışır. Bu şekilde denklik sağlanacak
adaletsizlik azaltılacaktır.

Yatırımları ve kazançları bilişsel olarak değiştirme:

Adaletsizlik fark edildiğinde, bireylerin önemli bir yatırım ya da kazanç
değişikliği gerçekleştirmeleri oldukça zordur. Yatırımları azaltma büyük
ölçüde iş ortamına bağlıdır. Üretim bandında bir işçinin kendi isteğiyle
üretimi azaltması kolay olmayacaktır. Bu durumda fire ve kayıpların artması
şeklinde bir sonuç ortaya çıkabilecektir. Aynı zamanda çıktıyı artırmak da
her zaman mümkün olmayacaktır. Ücretin artırılması talebini ne ölçüde
olumlu karşılandığına bağlı olarak böyle bir tepki gerçekleşebilecektir. Bu
nedenle yatırımlar ve kazançlar yeniden gözden geçirilerek bunlara
verilen değer ve önemin farklılaştırılacak ve bilişsel anlamda denklik
sağlanamaya çalışılacaktır. Bazı yatırımlara ve kazançlara verilen göreli
önem değiştirilecek, böylelikle adaletsiz olan durum adaletli olarak algılanmış
olacaktır. Örneğin, fazla ödüllendirilen bireyin elde ettiği kazancın (ücretin)
diğerlerinden daha fazla çalıştığı için kendisine verildiği konusunda kendisini
ikna etmesi, adaletsizliği bilişsel olarak ortadan kaldıracaktır. Az
ödüllendirilme durumundaki birey, diğerlerinin yatırımlarının daha fazla
olduğunu, kendisinden daha nitelikli olduklarını ve daha fazla ücret hak
ettiklerine ikna olacaktır. Her iki durumda da yatırımların kazançların birbiri
ile uygun olduğu konusunda bir kabullenme söz konusudur.

Kişi ortamdan ayrılır: Adaletsizliğin yukarıda bahsedilen yollarla

azaltamayan, azaltılacağına inanmayan ya da adaletsiz durumun daha da
artacağını düşünen kişi adaletsiz olan bu ortamı terk ederek
doyumsuzluğunu azaltma yolunu tercih edebilir. Bu tepki daha çok az

11
ödüllendirilme durumunda ortaya çıkar. Niteliklerine ve ortaya koyduğu
çabaya karşın ücretinin düşük olduğunu gören bir çalışan devamsızlık
yaparak, işten ayrılarak, başka bir iş arayarak adaletsiz olan ortamdan
kendisini uzaklaştırır. İşi bırakma düşünce olarak kolaydır, ancak birey
açısından maliyetlidir. Yeni bir iş bulma olasılığın yüksek olması halinde bu
tepkiyi vermek kolaylaşacaktır. Adaletsizliğe ileri aşamalarda verilen
tepkilerden biridir.

Karşılaştırılan diğer kişiyi (karşılaştırma objesini) değiştirme:

Adaletsizliğe karşı verilen ileri aşamadaki diğer tepkidir. Kişi kendisini
karşılaştırılamayacak boyutlara getirmeye çalışır. Başka kişilerle
karşılaştırma yapılarak adaletli bir sonuçla karşılaşma amaçlanır. Ancak
bunu gerçekleştirmek kolay değildir.

Adaletsizliğe karşı verilmesi mümkün tepkiler Az ödüllendirilme de

fazla ödüllendirilme de doyumsuzluğa yol açacaktır. Az ödüllendirilen birey
haksızlığa uğradığını düşünerek öfke ve kaygı duyacak, fazla ödüllendirilen
birey ise suçluluk duyacaktır.

Adams’a göre adaletsizliğin bu tür sonuçlar doğurması bazı

varsayımlar altında gerçekleşmektedir. Bunlardan birincisi, kişilerin daima
kazançlarını artırma, yatırımlarını ise azaltma amacında olmasıdır. İkincisi
değiştirilmesi zor ve maliyetli olan yatırımlar azaltılmaya çalışılmaktadır.
Ayrıca kişiler kendileri için önemli ve özsaygıları bakımından merkezi bir yere
sahip olan yatırımlarında somut anlamda veya bilişsel olarak değişikliğe
direnç gösterirler.

Kişiler, kendi yatırım ve kazançlarında bilişsel değişiklik yapmaya,

diğerlerinin yatırım ve kazançlarında bilişsel değişiklik yapmaktan daha fazla
direnç gösterirler. Ortamdan ayrılma, adaletsizliğin, birey tarafından kabul
edilemez ve diğer yollarla değiştirilemez boyutta olduğu durumlarda
gerçekleşir. Son olarak kişiler, karşılaştırılan “diğeri”, zamanla durağan hale

12
geleceğinden, karşılaştırma objesini değiştirmeye de direnç gösterirler.

Adams’ın yaklaşımı, Takas Kuramı’na dayanmakla birlikte,

adaletsizliklere ilişkin bireylerde ortaya çıkan davranışsal ve bilişsel tepkileri
açıklama açısından önemli katkıları olan bir kuramdır. Ancak yatırımlar ve
kazançların karşılaştırılması ve adaletsizliğe verilen tepkiler konusunda bazı
eleştirilere maruz kalmıştır(Adams,1963).

Bir takas ilişkisine yatırımların ve kazançların ne olduğu konusunda

açıklık olmayabilir. Örneğin “yüksek sorumluluk” bazı kişilerce yatırım,
bazılarınca da kendisine duyulan güvenin göstergesi olarak kazançtır. Ayrıca
yatırım olarak deneyim ve yaş; kazanç olarak da yüksek pozisyon ve yan
ödemeler birbirleri ile yakından ilişkili değişkenlerdir.

Bir başka nokta olarak da, karşılaştırma objesi olarak seçilen kişinin
nasıl belirlendiği ve kaç kişinin referans alındığı da açık değildir.
Karşılaştırılmanın herhangi birisi ile yapılabileceği belirtilmiştir
(Pritchard,1969). Adaletsizlik duygusunu azaltmada işin niteliği ile ilgili
düşüncelerin, kendilerinin ve diğerlerinin yatırımları hakkındaki algıların,
bilişsel biçimde değiştirilme sürecinin ampirik olarak kanıtlanmasının zorluğu
kuramın eleştiri noktalarından biri olmuştur (Opsalh ve Dunnete,1966).

Adaletsizliği neden olduğu davranışsal ve bilişsel tepkilerde

bireysel farklılıkların etkili olacağı göz ardı edilmiştir. Ayrıca söz konusu
tepkilerin ücret sistemi, başka iş olanaklarını varlığı, işverenin ödeme gücü
gibi faktörlerden de etkilenebileceği dikkate alınmamıştır. Özellikle fazla
ödüllendirilme durumundaki kişilerin ödülü azaltma ya da çabalarını artırma
yoluyla adaletsizliği azaltma girişimi, yukarıda sözü edilen faktörlerden
oldukça etkilenecektir. Fazla ödüllendirilme, her zaman rahatsızlığa ve
suçluluk duygusuna neden olmamakta, ya da adaleti sağlamak için daha
fazla çabaya yol açmamaktadır. Aksine fazla ödüllen- dirilmede daha çok
psikolojik tepkiler devreye girmekte, adil olanın ne olduğu konusundaki

13
düşünceler değişmektedir (Bilgin, 2000; 213). Fazla ödüllendirilmenin
yatırımları ya da kazançları değiştirme yönünde etkisinin az olduğu, aynı
zamanda kişilerin kazançlarını artırma yoluna daha çok başvurdukları tespit
edilmiştir (Pritchard, 1969; 209).

Fazla ödüllendirilme durumunda kişinin kazançlarını azaltma yoluna

gidebileceği beklentisi, kazançları artırma, maliyeti azaltma çabasında olma
ile çelişkilidir. Ayrıca geçmişteki kazanç/yatırım oranlarının, bugünkü
oranların karşılaştırılarak adil olup olmadığı yargısına varılmasında etkili
olduğu saptanmıştır (Opsalh ve Dunnete,1966 s.202).

Bir başka araştırmada ücret düzeyi istenilen düzeyin üstüne çıktıkça,

çalışanların işin güçlük düzeyine ilişkin algılarının değiştiği belirlenmiştir.
Fazla ücret alanların performansında bir artış olmadığı gibi, ödeme ne kadar
arttıysa yapılan işin güçlüğü o kadar büyük görülmüştür (Bilgin, 2000; 214).

Görüldüğü gibi Adams(1963), iş ilişkisinde yatırım ve kazançların

kapsamını oldukça geniş tutmuştur. Dolayısıyla, çalışanın iş ortamında
adalet algısının oluşması tüm yatırım ve kazançların birlikte değerlen-
dirilmesi ile ortaya çıkmalıdır. Adalet kuramı çalışma ilişkilerinde ve iş
davranışlarının anlaşılmasında önemli bilgi ve göstergeler içermektedir.
En başta çalışanlara adaletli davranma ve adil bir çalışma ortamı
yaratma konusunda ipuçları vermektedir. Yönetimin çalışanların gözü ile
kendisine bakmasını sağlamaktadır. Çalışanlar, bir diğer çalışandan ayrı ve
izole düşünülemez. Bu nedenle yönetimin bir çalışana gösterdiği muamele
sadece o çalışanı değil onun ilişki olduğu diğer çalışanları da etkilemektedir.

1.1.3. Beklenti Değer Kuramı

Victor H. Vroom tarafından geliştirilen kuram(1964), insanın ekonomik
çıkarları açısından rasyonel davrandığını kabul etmektedir. Çeşitli
alternatifler içinde seçim yapmak durumunda olan bir birey, kendisi için en
avantajlı olanı seçecektir. Kurama göre bireyler, seçeneklerin bilişsel olarak
farkına varırlar ve kendi kapasite sınırları içinde belirli seçimler yaparlar.

14
Bireyi karara ulaştıran araçlar “değer”, “araçsallık” ve “beklenti”dir.

Değer (valence), bireyin belirli bir sonuca ilişkin duygusal yönelimidir.

Sonucun birey için istenilme derecesini ve çekiciliğini belirler. Birey, bir
sonucu elde etmeyi, elde etmemeye tercih ediyorsa sonucun ya da
amacın değeri olumlu (+), bunu aksi ise olumsuz(-)’dur. Elde edip
etmemek birey için fark etmiyorsa değer sıfır (0) olacaktır. Buna göre değer
“+1” ile “-1” arasında değişecektir. Vroom güdü terimini, bir grup amacın
tercih edilmesi durumunu açıklamak için kullanmıştır. Olumlu bir güdü
(yaklaşma), olumlu değerdeki amaçları, olumsuz bir güdü (kaçma-
uzaklaşma) olumsuz değere sahip sonuçları işaret eder. Sonuca
ulaşıldığında, birey beklediği doyuma ulaşabilir veya ulaşmayabilir. Örneğin
terfi edilmeyi isteyen bir çalışan terfi gerçekleştiğinde yani bu sonuca
ulaştığında, elde ettiği pozisyonun beklediği kadar çekici olmadığı kanısına
varabilir. Bu durum, bireyin, amacın gerçek değerini değil, beklediği değeri
dikkate aldığını göstermektedir. Dolayısıyla, değer, istenilen sonucun
çekiciliğine ilişkin beklentiye dayanmaktadır (Vroom,1964 akt.Bakan ve
Büyükbeşe,2004).

Birey tarafından ulaşılan belirli sonuçlar sadece bireyin seçimine değil,

aynı zamanda denetim altına alınamayan başka koşullara da bağlıdır.
Seçenekler arasında herhangi bir tercih yapan bireyin bu tercihi, amaçların
gerçekleşme olasılığına olan inancından da etkilenmektedir. Bu inanca
“beklenti” ya da “öznel olasılık” denilmiştir. Beklenti kavramı, belirli bir
davranışın belirli bir amaçla sonuçlanacağı konusunda geçici bir inançtır
ve davranış sonuç ilişkisini ifade eder(Vroom,1964 akt.Bakan ve
Büyükbeşe,2004).

Bireyin harekete geçme-güdülenme gücü (G);beklenti(B) ve

değerlerin (D) çarpımına eşittir.

G=BxD

15
 Araçsallık, eylem ya da davranışlarla sonuçlar arasındaki ayrım
yapmanın güçlüğünü çözmek amacıyla kullanılan bir kavramdır.

Davranışlar, genellikle etkiledikleri sonuçlar ve ulaştırdıkları amaçlar

açısından tanımlanırlar. Örneğin, yüksek ücret almak gibi bir değer, çok
çalışmak gibi bir davranışla ilişkilendirildiğinde, yüksek ücret almanın
değeri yüksektir, çok çalışmanın bu sonucu doğuracağı beklentisi de
yüksektir Kurama göre, her davranışın bazı ilk sonuçlarıyla, bu sonuçlara
bağlı olarak da ikinci sonuçları vardır.İkinci aşamadaki sonucun
gerçekleşmesi için, birinci aşamadaki sonuca ulaşma gerekli veya yeterli
görülüyorsa araçsallık (+1), eğer ikinci aşamadaki sonucun gerçekleşmesi
birinci aşamadaki sonucun gerçekleşmemesine bağlı ise araçsallık (-1)
olacaktır Beklenti davranış-sonuç ilişkisi iken, araçsallık sonuç-sonuç
ilişkisidir. (Vroom,1964 akt.Bakan ve Büyükbeşe,2004).

Temelde bir güdülenme kuramı olan Beklenti-Değer Kuramı,

adalet konusundaki yaklaşımını beklenti ve doyum ile açıklanmaktadır.
Bireylerin aldığı ödül düzeyine olan duygusal tepkisinin beklenti düzeyine
bağlı olduğu ileri sürülmüştür. Vroom, insanların para gibi istenilen
sonuçlara ulaşmak için değil, daha çok adil miktarda sonuç elde etmek için
uğraş verdiklerini düşünmektedir. Eğer birey adil kabul ettiği miktardan daha
az elde ediyorsa, kendisini adaletsizliğe uğramış hissedecek, adil düzeyden
daha fazla elde ediyorsa kendisini suçlu hissedecektir. Adil olanı elde
etmediği konusundaki yargısı, onu davranışa sevk eden değer, beklenti ve
araçsallık ile yakından ilgilidir. Kendisi için adil bulduğu belirli düzeydeki bir
ücreti alması, arzu edilen, olumlu değere sahip bir sonuçtur. Bu ikincil
sonuca ulaşmayı sağlayan birincil sonuç örneğin performansı artırmaktır.
Performansını artırmak için çok çaba harcayan bir çalışan için performansın
ücreti artırmadaki araçsallığı olumlu değere sahiptir. Bu beklentisi
gerçekleşmeyen çalışanın doyumu ve güdülenme düzeyi düşük olacaktır.
Adaletin doyum sağladığı varsayılırsa, adaletsizliğin de doyumsuzluk
getireceği söylenebilir. Vroom’un yaklaşımında doyum ve güdülenme,
adaletin gerçekleşmesi ile ilgili bazı koşullara bağıdır. Bunlar,

16
 a) Bireyin sahip olduğu yetenekler ile ilgili
inançları,

b) Bu yeteneklerin işinden elde edeceği sonuçlara

ulaştırma derecesi ile ilgili inançları, yani
yeteneklerin değeri,
c) İşinden elde ettiği sonuçlara ilişkin inançları,
sonuçların, örneğin ücretin, ilerlemenin değeri,

d) Diğerlerinin sahip olduğu yeteneklere ilişkin

inançları, diğerlerinin yeteneklerinin değeri,

e) Diğerlerinin işten elde edecekleri sonuçlara

ilişkin inançları,

f) Karşılaştırma.

Temelde bir beklenti kuramı olan ve Vroom’un kuramına bazı tutumsal

değişkenler ekleyen Porter-Lawler’ın Beklenti Değer Kuramında adalet,
doyumun açıklanmasında önemli bir değişken olarak ele alınmıştır
(Onaran,1981). Bu kuramda, ödülün değeri sonuçların çekiciliğini ifade
etmektedir.
Ödüller çeşitli temel gereksinimleri karşıladıkları ölçüde değer alırlar.
Algılanan denkser ödüller, doyumun meydana gelmesinde oldukça etkilidir.
Ödülün değeri, çabanın ödül getirme olasılığı, yani beklenti ile birey iş
başarımına yönelmektedir.İş başarımını etkileyen diğer değişkenler bireyin
yetenekleri ve özellikleri ile rol algılarıdır. Rol algıları, çalışanın işini nasıl
tanımladığıyla, işinde başarılı olmak için nasıl çaba göstereceğiyle ilişkilidir .
Porter ve Lawler’in beklenti kuramına göre ödüller içsel ödüller ve dışsal
ödüller olarak ikiye ayrılmıştır. İçsel ödüller, bir işi yapıp bitirmek, başarılı
bir çalışma yapmak gibi kişinin kendi davranışı sonucunda elde edebileceği
ödüller iken, dışsal ödüller ücret artışı, yükselme gibi daha çok örgüt
tarafından verilen ödüllerdir (Onaran, 1981; s.79). Ancak bu ödülleri elde

17
ettiğinde bireyin doyuma ulaşması, algılanan denkser ödüller ile yakın
olmasına bağlıdır. Algılanan denkser ödül, bireyin gösterdiği çaba
karşılığında alması gerektiğini düşündüğü miktardır. Hem çaba, hem de
bulunulan görev göz önüne alınarak belirlenen bu miktardan daha az ödül
elde etmek, bireyi doyumsuzluğa götürecektir. Bu durumda doyum, alınan
ödül miktarıyla değil, alınması gerektiğine inanılan ödül miktarıyla daha
yakından ilişkilidir.

Vroom’un beklenti değer kuramı, bireyin farklı sonuçlara bağlı olarak

sergileyeceği “iradi davranışı” vurgulamaktadır. Her hangi bir eylemin bireyin
beklentisine ulaştırma gücü birey tarafından yüklenen değeri belirlemektedir
Vroom’un aksine Adams çalışanın kendisi ve diğer bireyler arasında yaptığı
sosyal karşılaştırmanın, potansiyel davranışsal ve bilişsel etkileri üzerinde
durmuştur. Adams’ın beklenti değer kuramından aldığı varsayım ise,
bireyin işine olan katkısına karşılık ne alması gerektiğine ilişkin algısıdır.
Kuram adaletli ödüllendirilmenin doyum ve güdülenme açısından etkisi
üzerinde durmaktadır. Açıklamada yetersiz bulunan nokta, adil ödül
miktarının nasıl belirlendiği ve bundan ne kadarlık bir sapma yaşandığında
doyumun ve güdülenmenin olumsuz yönde etkilediğidir(Bakan ve
Büyükbeşe,2004)

18
2.Örgütsel Adalet

2.1.Örgütsel Adalet Algısı

Değer kavramı pek çok farklı biçimde tanımlanmıştır. Rokeach (1973)

değerleri, ‘arzu edilebilir ya da arzu edilemez davranış biçimleri yada varlığın
son haline ilişkin genel inançlar’ biçiminde tanımlamıştır. Bir başka anlatımla
değer, ‘ideal davranış biçimi ya da amacı şeklinde kalıcı bir inanç’tır. Shwartz
(1987) ,değerlerin alternatif davranış biçimlerini değerlendirmek ve
aralarından seçim yapmak için birer normatif standart işlevi gördüğünü
belirtmiştir Son 25 yıldır, hem bireysel değerlere (yaşam değerleri) hem de iş
değerlerine ilişkin akademik çalışmalara olan ilginin artığı
görülmektedir.Bireysel değerlerle ilgili araştırmaların temel amacı, değerlerin
etkilediği tutum, davranış, sosyal deneyim ve roller arasındaki ilişkileri ortaya
koymaktır(Schwartz ve Bilsky,1987).

İş değerleri; iş doyumu, örgütsel bağlılık, performans vb. örgütsel

çıktılar üzerinde etkilidirler. Bu etkilerinden dolayı yönetim ve örgütsel
davranış alanında pek çok çalışmaya konu olmaktadırlar Yapılan bazı
çalışmalarda bireysel değerler ile iş değerlerinin birlikte inceleme konusu
yapıldığı da görülmektedir. Felsefe alanında adaletin kavramsal analizi uzun
yıllardır yapılmaktadır. Ancak, adalete ilişkin fikirlerin önemli görülen
değerlerle yakın ilişkisi olmakla birlikte, psikoloji alanında değerler ile adaletin
ilişkisi pek az sorgulanmıştır. Aslında değerlerin, süreçlerin kabul edilebilirliği
(işlevsel adalet)ve kaynakların dağıtımı (dağıtım adaleti) ile ilgili algılar
üzerindeki rolü önemlidir. Bu nedenle değerlerin adalet algıları üzerindeki
etkileri ile ilgili çok sayıda araştırma yapılmasına gereksinim vardır. Mueller
ve Wynn (2000) otuz yılı aşkın bir süredir, adalet ile ilgili yazında yer alan
kuramsal ve görgül pek çok çalışmanın odağının, bireyin algılanan
adaletsizliğe verdiği bilişsel ve davranışsal yanıtlar olduğunu, bu çalışmaların
pek çok yönden farklılaşmakla birlikte, ortak noktalarının ‘insanların adalete
kayıtsız olmadıkları’ yani ‘adalete değer verdikleri’ varsayımı olduğunu

19
belirtmektedirler (Mueller ve Wynn,2000). Jaso ve Wegener (1997) adalet
analizine ilişkin dört temel soruyu irdelemişlerdir. Dördüncü soru ‘algılanan
adaletsizliğin davranışsal ve sosyal sonuçları nelerdir?’ olmasına karşın, bu
soru da bireylerin ‘adalete değer verdikleri’ varsayımını içermektedir. Mueller
ve Wynn’nin(2000) belirlemiş oldukları tek istisna Markovsky’nin(1985)
adalete kayıtsızlığın’ bireylerin adalete veya adaletsizliğe verdikleri tepkileri
açıklamakta önemli olduğunu belirten çalışmalarıdır. Kaldı ki, bireylerin
adalete değer veriyor olmaları, her bireyin aynı değeri veriyor oldukları ya da
aynı adalet biçimini değerli buldukları anlamını da taşımamaktadır.

Örneğin, bireylerin ‘ahlaki değerler’i ve‘sosyal değer yönelimi’ adaletle

ilgili çalışmalara konu olmuştur. Lippopen ‘nin yapmış oldukları araştırmada
(2004), benzer bir çıkış noktasından hareketle,algılanan örgütsel adalet ile
sonuçları (grup kıvancı, grup içi saygı, işten ayrılma isteği) arasındaki ilişkide,
değerleri moderatör olarak ele almışlardır (çalışmalarında Shwartz’ın değer
modeli temel alınmıştır). Ancak bu çalışmalarda ‘değer’ boyutunun ele alınış
biçimi, bireylerin ‘değer hiyerarşisi içinde adalete atfedilen değerin yerini
sorgulamamaktadır(Skitka,2002).

2.2.Örgütsel Adalet Algısının Öncülleri

Örgütsel adaletin tüm çalışanlar için ve her koşulda aynı öneme sahip
olup olmadığı ile ilgili bir soru yöneltmek yerinde olacaktır.Greenberg (2001)
adalete ilişkin kaygının bazı durumlarda daha çok arttığını ileri sürmektedir.
Greenberg’e göre bireylerin adalete ilişkin her zaman potansiyel kaygıları
vardır. Bu potansiyel kaygı ancak bazı durumlarda gerçek bir kaygıya
dönüşmektedir. Bu durumları; bireyin istenmeyen bir kazanım ya da sonuç
elde etmesi, örgütte ortaya çıkan değişim, kaynakların sınırlı olması ve
bireyler arasındaki güç farklılıkları olarak tanımlayan Greenberg, adaletin
bazı koşullar altında bazı bireyler için diğerlerine nazaran daha önemli hale
geldiğini savunmaktadır.

20
2.2.1.Liderlik Tarzları

Yöneticilerin göstermiş oldukları liderlik davranışlarının çalışanların

örgütsel adalet algıları ile ilişkisini birçok araştırmacı incelemiştir. Niehoff
ve Moorman (1996), dönüşümcü liderlik davranışının çalışanların
örgütsel adalet algılarını etkilediğini bulmuşlardır. Benzer şekilde Pillai
ve Williams (1996) dönüşümcü liderlik tarzı ile işlemsel adalet algıları
arasındaki ilişki olduğunu bulmuşlardır. Pillai, Scadura ve Williams’ da
(1999) yaptıkları çalışmada bu sonucu destekler nitelikte sonuçlar
bulmuşlardır. Ulusal literatüre bakıldığında Arslantaş ve Pekdemir (2007)
dönüşümcü liderliğin karizma, ilham verme ve zihinsel teşvik boyutlarının
dağıtımsal adalet algısı üzerinde etkisi olduğunu göstermişlerdir. Dilek
(2005) yaptığı araştırmasında dönüşümcü liderlik algısının dağıtımsal
adalet algısı, işlemsel liderlik algısının alt boyutları olan koşullu ödüllendirme
ve istisnalarla yönetimin dağıtımsal adalet algısı üzerinde etkili bir faktör
olduğunu bulmuştur.

2.2.2.Güven

Yöneticiye ya da örgüte duyulan güvenin örgütsel adalet algısı

üzerindeki etkisi bazı araştırmalarda incelenmiştir. Tyler (1994) güvenin
hem işlemsel hem de dağıtımsal adalet algılarıyla ilişkili olduğunu
bulmuştur. Güvenle dağıtımsal adalet algısı arasındaki ilişkinin ise yüksek
düzeyde pozitif olduğunu göstermiştir. Buna benzer sonuçları Giacobbe-
Miller (1995) yaptığı araştırmasında bulmuştur. Aryee, Budhwar ve Chen
(2002) ise dağıtımsal, işlemsel ve etkileşimsel adalet algılarının üçünün de
örgüte güvenle ilişki olduğunu, kişilerarası adalet algılarının da yöneticiye
duyulan güvenle ilişkili olduğunu belirlemişlerdir.

21
2.2.3.Kontrol

Çalışanların örgütle ya da kendileriyle ilgili olarak alınan kararlarda

etkili olmaları ya da kontrol sahibi olmaları örgütsel adalet algılarında
önemli bir öncül olarak görülmektedir. Giacobbe-Miller (1995),
araştırmasında dağıtımsal adalet algısıyla çalışanların karar almada
kontrolü arasında pozitif bir ilişki bulmuştur. İşlemsel adaletin ise
çalışanların süreci kontrol edebildikleri durumlarda süreç kontrolü ile pozitif
ilişki içinde olduğunu bulmuştur. Tyler (1994) ise araştırmasında bu
sonuçları destekler yönde sonuçlar bulmuştur.

2.3.Örgütsel Adalet Algısının Boyutları

Yönetim ve pazarlama alanlarında, adalet algıları geleneksel olarak üç

boyuta ayrılmıştır: dağıtım adaleti (dağıtılan kazanımların adilliği), işlemsel
adalet(kararların verildiği işlemlerin adilliği), etkileşim adaleti (işlemlerin
uygulanması sırasında çalışanlara uygulanan davranışların adilliği)(Hess ve
Ambrose,2005). Daha sonra, Greenberg bu üç boyuttan oluşan modelin dört
farklı boyut olarak daha iyi kavramsallaştırılabileceğini belirtmiştir
(Greenberg,1987).

Etkileşim adaletinin kişilerarası adalet (işlemler ve kazanımların

dağıtılması sırasında kişiler arasındaki davranışlarda adaletin sağlanması) ve
bilgisel adalet (yapılan açıklama ve bilgilerin adilliği) olmak üzere iki farklı
boyuta ayrılabileceğini belirtmiştir. Daha sonrasında,adaleti dört boyuta
ayıran modelini destekleyen araştırmalar yapmıştır (Hess ve Ambrose,2005).
Bu araştırmalarda, kişiler arası adalet ve bilgisel adaletin yönetimsel
kazanımlar üzerinde ayrı etkilerinin olduğu ortaya çıkmıştır. Örneğin, Colquitt
kişiler arası adaletin çalışanların örgütte gösterdikleri ekstra rol davranışlar,
bilgisel adaletin ise örgütün ve yöneticilerin çalışanlarına gösterdikleri saygı
ile ilişkili olduğunu saptamıştır. Colquitt, dağıtım adaleti, işlemsel adalet,

22
bilgisel adalet ve kişiler arası adalet ölçülerini geliştirmiştir. Bunları üniversite
öğrencileri ve de çalışanlar üzerinde yaptığı araştırmalarla doğrulamıştır.
Verilere en iyi uyan 4 boyuttan oluşan bir model ortaya koymuştur ve
sonraki çalışmalarında bu 4 farklı boyutun (dağıtım adaleti, işlemsel adalet,
kişiler arası adalet ve bilgisel adalet) farklı kazanımları öngördüğünü
(etkilediğini) saptamıştır (Colquitt,2001).

2.3.1. Dağıtım Adaleti

Ödüllerin ve kaynakların dağıtımı, küçük gruplardan tüm topluma

kadar her tür büyüklükteki sosyal sistemlerde oluşan evrensel bir olgudur.
Gruplar, örgütler ve toplumların tümü ödül, ceza ve kaynakların dağıtımı
sorunuyla ilgilenirler. Bu nedenle, pek çok disiplinden gelen sosyal bilimciler,
siyaset bilimciler, iktisatçılar,sosyologlar ve psikologlar dağıtım sorunuyla
ilgilenmişlerdir.

Adams’ın eşitlik kuramı, ‘dağıtım adaleti’ kavramını doğurmuştur.

Dağıtım adaleti kısaca, çalışanların ücret, terfi gibi kazanımlarının dağıtımıyla
ilgili yönetimsel kararların adilliği ile ilgilidir.Eşitlik Kuramından yola çıkarak
örgütsel adalet yazınında geliştirilen ilk boyut dağıtım adaleti olmuştur.
Örgütte verilen kazanım ve kararların (terfi ve ücret artışları) çalışanlarca adil
ve eşit olarak algılanmaları ile ilgilenen bir kavramdır (Robinson,2004).
Örgütsel adaletin bu boyutu ile Adams’ın Eşitlik Kuramı, her iki kuramın da
kazanımların dağıtımı ile ilgilenmesi nedeniyle, birbirlerine benzemektedirler.
Eşitlik Kuramına göre, kişiler kendi kazanım ve katkıları arasındaki oranı
başkalarınınkiyle karşılaştırırlar. Oranlar arasında denge olduğunu
gördüklerinde eşitliğin sağlandığına inanırlar. Eşitsizlik olduğuna inandıkları
takdirde ise, eşitliği sağlamaya çalışırlar. Bunu ya çabalarını azaltarak ya da
karşılaştırma yaptıkları çalışanı değiştirerek yapmaya çalışırlar (1975’ten
önce adalet araştırmaları temel olarak dağıtım adaleti ile ilgili olmuştur

23
(Colquitt ,2001). Kaynak tahsisi ve karar çıktılarının adilliği konusunda anlam
çıkarmak dağıtım adaletini açıklamaktadır.

Psikoloji alanında da Kohen ve Greenberg, adalet kavramı hakkındaki

farklı düşünceleriyle örgütsel adalet yazınına ilk olarak katkıda bulunan kişiler
arasında olmuşlardır. Dağıtım standartlarının uygun veya uygun olmamasına
odaklanmışlardır (Robinson, 2004 s.140).

Hem sosyal, hem de örgütsel bağlamda dağıtım adaleti görevler,

mallar,hizmetler, fırsatlar, cezalar/ödüller, roller, statüler, ücretler, terfiler vb.
her türlü kazanımın kişiler arasındaki paylaşımını konu alan bir kavramdır ve
çalışanların kazanımların adilliğine ilişkin algılamalarını ifade etmektedir.
Dağıtım adaletine ilişkin bir yargı, kazanımların uygun, doğru ve ahlaki olup
olmadığına işaret etmektedir (Folger ve Cropanzano,1998). Belli bir
kazanımın dağıtımında kişilerin kendi yerlerinin ne olduğu, dağıtımın eşit
veya adil olarak yapılıp yapılmadığı, dağıtım ve kendi yerlerinin burada ne
olduğu hakkında bilgilerinin olup olmaması ve son olarak örgütle olan ilişkileri
ve bağlılıkları onların dağıtıma olan tepkilerini etkiler (Pfeffer ve
Langton,1993). Dağıtım adaleti ilkesi, kişilere ahlaki ve objektif olarak
tanımlanan özellikler temelinde davranılmasını gerektirir. Bu ilkeye göre; ilgili
açılardan benzer olan kişilere benzer davranılmalı, farklı olan kişilere ise,
onlar arasındaki farklar oranında farklı davranılmalıdır.Adaletsizlik, kişinin ya
beklediğini alamaması (altında ücret) ya da beklediğinden fazlasını almasıyla
(üstünde ücret) ortaya çıkar (Gilliland,1994).

Araştırmalar farklı koşulların (iş, aile gibi), örgütsel hedeflerin (grup

uyumu, verimlilik) ve farklı kişisel güdülerin (dürtü) belli dağıtım kurallarının
kullanım ve önceliklerini etkileyebileceğini göstermiştir (Colquitt ,2001).
İnsanların kendilerine en çok yarar sağlayan durumları adil olarak algılama
davranışı gösterdikleri de yadsınamaz bir gerçektir. Bu insanların psikolojik
bencilliğinden ileri gelmektedir. Örneğin, ödüllerin dağıtımına çalışanların
tepkilerinin incelendiği çoğu araştırmada verimliliği fazla olan çalışanların
ödüllere dayanan bir dağıtım sistemini, düşük verimlilikteki çalışanların ise,
ödüllerin eşit olarak dağıtıldığı bir sistemi tercih ettikleri görülmüştür

24
(Greenberg 1987). Benzer olarak,ücret dağıtımına çalışanların tepkileri kendi
aldıkları ücrete göre farklılık gösterir.Ücreti yüksek olan çalışanlar, ücret
dağıtımını düşük ücret alan çalışanlara göre daha az adaletsiz görecekler ve
daha az doyumsuz olacaklardır (Pfeffer ve Langton, 1993).

Dağıtım adaleti Eşitlik Kuramı’na dayanmasına rağmen, dağıtım

adaleti araştırmalarının adaletsizliğin tüm şekillerini kapsayıp kapsamadığı
açık değildir.Eşitlik kuramı adaletsizliği kişilerin hak ettiklerinden daha azını
aldığı olumsuz adaletsizlik ve hak ettiklerinden daha fazlasını aldıkları olumlu
adaletsizlik olarak ayırmaktadır. Dağıtım adaleti ise adaletsizliği boyutlara
ayırmaz. Dağıtım adaletini ölçerken kullanılan sorulara (örneğin; “Ücret
düzeyim adildir”, “Sorumluluklarım göz önünde tutulduğunda adil olarak
ödüllendiriliyorum”) kişiler ancak olumsuz adaletsizlikle karşılaştıklarında
olumsuz yanıt vermektedirler. Conlon, Greenberg, Stoffey ve Reilly, Tyler gibi
araştırmacılar yaptıkları çalışmalarda bu saptamanın destekleyicisi olarak
kazanımların düzeyinin dağıtım adaleti algılarıyla olumlu bir ilişkiye sahip
olduğunu saptamışlardır. Bu, olumlu adaletsizliğin yakalanmasında dağıtım
adaleti ölçümlerinin olası yetersizliğini göstermektedir. Dağıtım adaleti
kazanım doyumunu adaletten daha çok yansıtmaktadır. Dağıtım adaletinin
mevcut ölçümleriyle objektif olmayarak yüksek dağıtımlar adil olarak
algılanabilmektedir(İşbaşı,2001).

Çalışanlar olumlu kazanımlar ile adil kazanımları birbirine

karıştırmaktadırlar. Adil işlemlerin etkilerini inceleyen araştırmalar
kazanımların adilliğinden çok kazanımların olumluluğunu ölçmüşlerdir. Bunun
nedeni, iki yapı arasındaki küçük farktır. İnsanların olumlu kazanımlar ile adil
kazanımları birbirine karıştırıp karıştırmadığı açık değildir. Adil kazanımlara
veya adil olmayan kazanımlara adalet tanımına göre inanıp inanmadıkları
belli değildir. Bir kazanımın adilliği, kazanımın tutarlılığı, haklılığı iken,
olumluluk kişinin olumsuz bir sonuçtan çok olumlu bir sonucu elde etmesidir.
Buna somut bir örnek olarak, kendisine kardeşlerine göre iki kat büyüklükte
olan bir kek dilimi verilen çocuk düşünülebilir. Çocuk olumlu bir kazanım elde
etmiştir. Bu durum belli bir standarda (gereksinim veya liyakat) bağlı olarak

25
açıklanmadığı takdirde, adil olmayan bir dağıtımdır. Doğruluk ve adaleti bir
arada başarmak için olumlu adaletsizliği adaletten, adaleti de kazanım
doyumundan ayıran ölçüler kullanmak gerekmektedir(Foley vd.,2002).

Dağıtım adaleti kazanımların adil algılanışıyla ilgili olsa da, örgütsel

bağlamda önemli bir yeri vardır. Dağıtım adaletinin ve özellikle eşitlik
kuramının potansiyel anlamlarını analiz ederek, örgütsel bağlamda örgütsel
kazanımların (ücret seçimi, terfi kararları) algılanan adilliğini ve bu adalet
algılayışlarının iş kalitesi ve miktarı gibi birçok faktörle olan ilişkilerini
incelemişlerdir. Kazanımlara odaklanmasına bağlı olarak, dağıtım adaletinin
davranışsal, belirli kazanımları kavramaya yönelik ve duygusal tepkiler
gösterilmesiyle ilişkili olduğu saptanmıştır. Belirli bir kazanım adaletsiz olarak
algılandığında, kişinin duyguları (öfke, mutluluk, gurur), kavraması (işletmeye
olan katkıları ile kazanımlarını başkalarınınkiyle karşılaştırması) ve sonuçta
da davranışları (performans artışı veya gerileme) etkilenecektir, katkılarının
karşılığını adaletsiz olarak aldığına inanan çalışanların adil olarak aldığına
inanan çalışanlarla karşılaştırıldığında, performanslarından çalmaya
(düşürmeye) daha fazla yöneldiklerini saptamıştır(Pfeffer ve Langton,
1993,s.384).

Janssen de yaptığı çalışmada(2001), çabalarının ve ödüllerinin oranını

adil olarak algılayan yöneticilerin, çabalarının ve ödüllerinin oranını adaletsiz
olarak algılayan yöneticilere göre daha iyi performans gösterdiklerini ve daha
doyumlu olduklarını saptamıştır. (Beugre,2002)

Yukarıdaki bulgulara benzer olarak, yapılan birçok araştırmada örgüte

yaptıkları katkılar için daha az ödüllendirilen çalışanların (kendilerini
kendilerine benzer başkalarıyla karşılaştırdıklarında) adaletsiz olarak
davranıldıklarına inandıkları ve bu adaletsizliği azaltmak için performanslarını
düşürdükleri, doyumsuzluk gösterdikleri saptanmıştır (Greenberg ve
Bies,1992).

26
 Örgütsel araştırmalarda dağıtım adaletinin kişisel davranışlarla ilişkili
olduğu bulunmuştur. Örnek olarak Sweeney ve McFarlin dağıtım adaletinin iş
yeri ödül tahsisi ve ücret doyumu gibi kişisel kazanımlarla ilişkili olduğunu
saptarken,Folger, Konovsky, McFarlin ve Sweeney (1992) dağıtım adaletinin
iş doyumu ve örgütte kalma niyeti ile de güçlü bir ilişkisi olduğunu iddia
etmişlerdir ve dağıtım adaletinin üç kuralını tanımlamıştır. Bunlar; eşitlik,
adalet ve gereksinimdir.

Dağıtımı yapanın amacı dağıtım kuralını belirler. Dağıtımı yapanın

amacı üretkenlik ise, kural adalettir. Uyum sağlama amacı varsa, kural
eşitliktir. Grubun daha az şanslı olan üyelerini memnun etmekse de kural
gereksinimlerdir (Beugre, 2002; s.1095).

Eşitlik Kuramı ve diğer dağıtım adaleti kuramları adaletsizlik algılarına

ilişkin tepkileri açıklamakta yetersiz kaldıklarından, örgütsel adalet
araştırmaları işlemsel, kişiler arası ve bilgisel adalet kavramlarını inceleme
konusu yapmaya başlamıştır.Ancak, bazı araştırmacılar halen durumların
algılanışında kazanımların önemli olduğunu vurgulamaktadır (Robinson,
2004).

2.3.2. İşlemsel Adalet

Kazanımların elde edilmesinde izlenen işlemler her zaman önemli

olmuştur ve bazı durumlarda algılanan örgütsel adaletin en önemli boyutu
olarak ortaya çıkmıştır. Yakın süre öncesine kadar kazanımların dağıtımına
ilişkin adalet (dağıtım adaleti) örgütsel adalet algılarının tek boyutu olarak
algılanmıştır. Göz ardı edilen bu boyut işlemsel adalet boyutudur ve kişilere
nasıl davranıldığı konusunda bir çaba içine girmektedir (Robinson,2004).
İşlemsel adalet, kararların alınmasında kullanılan en önemli araçların yani
işlemlerin adilliğine ilişkin bir kavramdır. İşlemler arzu edilen sonuca ulaşmak
için kullanılan araçlardır. Bir işlem, adil kazanımların elde edilmesini sağladığı
sürece meşrudur. Başka bir deyişle, kararların adilliğini konu alan dağıtım

27
adaletinin tersine işlemsel adalet, bu kararlara neden olan süreçleri konu
almaktadır.

Kısacası, örgütlerdeki adalete ilişkin dağıtımsal bir yaklaşım,

çalışanların ödeme kararlarına gösterdikleri tepkiye odaklanırken, işlemlere
dayalı bir yaklaşım, çalışanların bu kararların alınış şekline gösterdikleri
tepkiler üzerinde yoğunlaşmaktadır (İşbaşı,2000).

1975 yılı Thibaut ve Walker’ın işlemsel adalet yapısıyla tanıştığı yıldır.

Bu yıl,adalet araştırmacılarının adaleti iş doyumu, örgütsel bağlılık gibi
örgütsel davranışlarla bütünleştirmeye başladığı zamandır (Colquitt,
2001).Kişiler süreçler (işlemler) üzerinde kontrollerinin olduğunu algıladıkları
zaman yapılan işlemleri sonuç uygunsuz olsa dahi daha adil olarak görürler.
Bu süreç kontrolünün etkisi, adil süreç etkisi veya onay etkisi olarak
adlandırılır. Süreç kontrolünü Thibaut ve Walker (1975) işlemsel adaletle
eşleştirmişlerdir. Leventhal ve çalışma arkadaşlarının işlemsel adalet
kavramını örgütsel düzenler gibi yasal (hukuksal) olmayan yapılarda
genişlettiklerine inanılmaktadır. Thibaut ve Walker (1975) süreç kontrolünün
önemini vurgularken, Leventhal ve çalışma arkadaşları Dağıtım Tercihi
Kuramında adalete ulaşmak için insanların kullanacağı işlemlerin ne
olacağını belirlemeye çalışmışlardır (Greenberg, 1987).

Leventhal’a göre, örgüt içinde adalet algılarını doğrudan etkileyecek

6 temel kural bulunmaktadır. Bu kurallar aşağıdaki gibidir;

(a) Tutarlılık kuralı: Dağıtım kararlarıyla ilgili alınacak kararların

birbirleriyle tutarlı olması kuralıdır.
(b) Önyargılı olmamak kuralı: Dağıtımda veya işlemde örgüt
çalışanlarına karşı önyargılı olmamak kuralıdır.
(c) Doğruluk kuralı: Bilgilerin doğruluğu ile ilgili kuraldır.
(d) Düzeltebilme kuralı: Alınan bazı kararlara çalışanların itiraz
edebilmeleri veya o kararları düzelttirebilme haklarının olması ile
ilgili kuraldır.

28
 (e) Temsilcilik kuralları: Çalışanları etkileyecek kararların
alınmasında onlardan temsilciler seçilmesi ve onların kararlara
katılımı ile ilgili kuraldır.
(f) Etik kural: Alınacak kararların, özellikle dağıtımının ve
kullanılan işlemlerin çalışanların etik değerleri ile aynı yönde
olması gerektiğine ilişkin kuraldır.

Bu altı kural işlemsel adalet ve ilişkili kazanımları esas alır.İşlemsel

adaleti uygulayan yöneticiler, yönetsel kararlardan etkilenen insanların karar
verme sürecine onaylarından ve sürecin tarafsız olarak uygulandığından
emin olurlar. Onay, insanların bilgilendirildikleri ve var olan sistemi seçme
özgürlüğüne sahip oldukları anlamına gelir (İşcan ve Naktiyok, 2004).

Genel olarak çalışanların örgütte onay haklarının olması olgusunun

geliştirilmiş hali olarak tanımlanan işlemsel adalet, yetkililerin karar verirken
kullandıkları yöntemlerin, bir anlamda izledikleri işlemlerin adilliğinin
değerlendirilmesi üzerine odaklanmıştır. Yapılan araştırmalarda, örgütsel
bağlılık, yöneticiden memnuniyet, yönetime güven gibi örgütsel davranışların
sürekli olarak işlemsel adalet ile ilişkili olduğu saptanmıştır (Franz,2004).

Bir kazanım adil olabilir ancak ona ulaşmak için izlenen işlemler adil
olmayabilir. Bunun için, yöneticiler sadece kararlarında değil aynı zamanda
bu kararlara nasıl ulaştıkları konusunda da adil olmalıdırlar Ayrıca, Ambrose
(1991), Brockner ve Wiesenfield (1996), Cropanzano ve Folger(1989) ve
Greenberg’in (1993) yaptıkları araştırmalar göstermektedir ki, çalışanlar adil
olmayan bir kazanımla karşılaştıkları zaman işlemsel adalete karşı daha fazla
duyarlı olmaya başlarlar (Ambrose ,2000).

Örgütsel adalet alanındaki ilk bulgular çalışanların izlenen işlemleri adil

olarak algıladıkları zaman kazanımların adaletsizliğiyle daha az ilgilendiklerini
göstermiştir (Barling ,1993). Adil işlemlerin sonuçları adil olmayan işlemlerin
sonuçlarına göre daha adil olarak algılanırlar (Greenberg,1987). Çalışanlar
uygun olmayan veya olumsuz maddi kazanımları, bunlar adil olmayan bir

29
işlemin değil de adil bir işlemin sonucunda oluştuysa daha çabuk
kabulleneceklerdir.

Kısacası, sosyal gereksinim ve amaçları maddi amaçlarından daha

önemli olduğunda, çalışanlar sosyal amaçları için maddi çıkarlarından
fedakarlık edeceklerdir (Skitka,2002). İşlemsel adalet düşük olduğunda,
kazanımların olumsuzluğu ve kişilerin tepkileri arasında güçlü bir ilişki
olacaktır. İşlemsel adalet yüksek olduğunda ise, kazanımların olumsuzluğu
ve kişilerin tepkileri arasındaki ilişki zayıf olacaktır.

Yüksek işlemsel adalet, adaletsiz dağıtımların davranışlar üzerindeki

olumsuz etkisini azaltır. En olumsuz tepkiler ise, dağıtım adaleti ve işlemsel
adaletin her ikisinin de düşük olduğu durumlarda ortaya çıkar. Uygun
olmayan (hoşa gitmeyen) bir kararla karşılaşan kişi, sonucun farklı yöntemler
uygulansaydı daha iyi olup olmayacağına bakacaktır. Yöntem adil olarak
görülüyorsa, karar daha uygun ve kabul edilebilir algılanacaktır
(Anderson,2003).

İşlemsel adalet için bir diğer ölçüt de, Lind ve Tyler tarafından
geliştirilmiştir. Onların grup değer modeline göre, işlemsel adalet yönetim
tarafından çalışanlara gösterilen değeri yansıttığı için önemlidir. Bu modelde
çalışanlar elde ettikleri kazanımlardan çok kararların nasıl verildikleri ile
ilgilenirler. Çünkü, işlemsel davranışlar kazanımsal davranışlara göre onlara
konumları ve statüleri açısından daha önemli bilgiler verecektir. İşlemsel
adalet nesnel veya öznel durumlarla ilgili olabilir. Nesnel işlemsel adalet fiili
veya maddi adalet ile öznel işlemsel adalet de nesnel işlemlerin algılanışı
veya nesnel bir işlemin adalet yargısını artırabilme kapasitesi ile ilgilidir.
İşlemsel adalet alanındaki araştırmaların çoğu nesnel ve öznel adalet
arasındaki ilişki çok fazla incelenmediğinden, öznel işlemsel adalet ve onun
etkileri üzerinde olmuştur (Konovsky,2000).

30
 Dağıtım adaletinin ücret artışı veya performans değerleme ile oluşan
doyum gibi insan kaynaklı sonuç değişkenlerine daha fazla etkisinin olduğu
iddia edilmiştir.Buna karşın, işlemsel adaletin de daha çok örgüt ve yetkililerin
genel değerlendirilmeleri üzerinde etkisi vardır (Greenberg, 1990; s.407). Bu
anlayışla tutarlı olarak, McFarlin ve Sweeney’e göre dağıtım adaletinin iki
kişisel sonuç değişkeniyle (ücret doyumu ve iş doyumu), işlemsel adaletin ise
iki örgütsel sonuç değişkeniyle (örgütsel bağlılık ve astın yöneticiyi
değerlendirmesi) güçlü ilişkileri vardır. McFarlin ve Sweeney belki de bu
kavramın en kapsamlı (çok amaçlı) testini yürütmüşlerdir. Dağıtım adaleti ve
işlemsel adalet ile iki sonuç değişkeni(örgütsel bağlılık ve iş doyumu)
arasındaki ilişkiyi ele alan 4 modeli karşılaştırmışlardır. İşlemsel adaletin
daha çok sistem kaynaklı kazanımları, dağıtım adaletinin daha çok kişi
kaynaklı kazanımları öngördüğü tezi, çalışmalarında iki faktör modeli olarak
adlandırılmıştır (McFarlin ve Sweeney,1992).İşlemsel adalet kararların nasıl
verildiğini bulma çabasındadır (Cropanzano ve Randall, 1993). Dyer ve
Thibault yaptıkları bir çalışmada işlemsel değişkenlerin ücret doyumunun
tanımlanmasında önemli olduğunu saptamışlardır. Benzer olarak, Folger ve
Lewis (1993) yaptıkları çalışmalarda, performans değerleme sonuçları
hakkında çalışanların doyumlarının değerleme yaparken kullanılan
yöntemlerden etkilendiğini saptamışlardır (Robinson, 2004). Lind ve Tyler
işlemsel adaletin örgüt veya yetkililere karşı oluşan davranışlar üzerinde
güçlü etkileri olduğunu iddia etmişlerdir. Folger ve Konovsky de bu bulguları
desteklemişlerdir. Ücret artışlarını belirlemek için kullanılan yöntemler
hakkındaki algıların örgütsel bağlılık ve yöneticiye karşı güven gibi faktörleri
etkilediğini saptamışlardır. Çalışanlar kullanılan yöntemleri adil olarak
algıladıklarında, kararların, karar vericilerin ve örgütlerin destekleyicisi olurlar
(Beugre,2002). Tyler ve Cane, algılanan işlemsel adaletin devlet liderleri ve
örgütlerinin değerlendirilmesi üzerinde dağıtım adaletinin de katkısını alarak
etkisinin olduğunu saptamışlardır. Ancak bunun tersi doğru değildir. Yani
dağıtım adaletinin tek başına böyle bir gücü yoktur (Folger ve Konovsky,
1989).

Çalışanlar örgütlerinde işlemsel adaletsizliği algıladıklarında, kişiler

veya adaletsizliğin kaynağından ziyade bütün bir örgüte yönelik tepkilerde

31
bulunurlar.İşlemsel adalet çalışanların örgüte bağlılığı ile ilişkilidir.Çünkü, adil
işlemlerin kullanılması çalışanların uzun vadede adil davranışların beklentisi
içinde olmalarına neden olur (Özdevecioğlu,2003). Bu beklentiler örgüte ve
lidere karşı olumlu bağların oluşmasını sağlar. Yönetimle olan iletişimin
yüksek olması işlemsel adalet, örgüte güven ve örgütsel bağlılığın artmasını
sağlar. Böylece, yönetim çalışanların durumları anlamasını sağlayarak
olumsuz sonuçlar konusunda onları yumuşatır (Konovsky ve Cropanzano
,1991). Lind ve Tyler işlemsel adaletin özellikle örgüt ve otoriteler hakkındaki
tutumlar üzerinde güçlü etkileri olduğu sonucuna varmışlardır (Folger ve
Konovsky, 1989).

Çalışanlar yönetimin kararları adil yöntemlerle verdiğine inandığı

takdirde,örgüte bağlılıkları artar, yöneticilerine daha fazla güvenirler, onlardan
daha fazla memnun olurlar, daha az işten ayrılma niyeti, daha fazla iş
doyumu ve performans gösterirler (Franz, 2004). İşlemsel adalet dağıtım
adaletine göre örgütsel bağlılık, örgütsel vatandaşlık davranışları ve verimlilik
ile daha fazla ilişkilidir. İş doyumu ile ise, her iki boyut benzer şekilde
ilişkilidir. Colquitt, Noe ve Jackson (2002), Mossholder, Bennett ve Martin
(1998) yaptıkları araştırmalarda, işlemsel adaletin çalışanların işteki
davranışlarını olumlu yönde etkilediğini belirtmişlerdir.

2.3.3 Etkileşimsel Adalet

Dağıtımsal adalet ve işlemsel adalet ile ilgili çalışmalar devam

ederken örgütsel uygulamaların kişilerarası yönüne odaklı, özellikle
kişilerarası tavırlar ve yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimle ilgili
etkileşimsel adaleti araştırma konusu olmaya başlamıştır.

Etkileşimsel adalet bazı araştırmacılar tarafından bağımsız bir

kavram olarak diğerleri tarafından ise işlemsel adaletin bir alt boyutu
olarak ele alınmaktadır (Greenberg, 1990). Örgütsel adalet algısı sadece
işlemler ve sonuçlardan değil aynı zamanda yöneticilerin çalışanlarla olan

32
ilişki ve etkileşimlerinden ve resmi işlemlerle ilgili yapılan açıklamaların
yeterli ve doğru olmasından da etkilenmektedir. Bu etkileşim biçimi aynı
zamanda eşitliğin algılanması sürecini etkilediği için önemlidir (Greenberg,
1990).

Etkileşimsel adalet kavramını Bies ve Moag (1986) yazına

katmışlardır. Etkileşimsel adalet, örgütsel uygulamaların insani yönü ile
ilgilidir. Adaletin kaynağı ve alıcısı arasındaki iletişim sürecinde nezaket,
dürüstlük ve saygı gibi yönleri esas alır (Greenberg, 1990; Cohen-Charash
ve Spector, 2001). Bies ve Moag (1986) bireylerin çoğunlukla, insanların
birbirlerine karşı göstermiş oldukları davranışlardan yola çıkarak ne derece
adil davrandıklarını değerlendiklerini öne sürmüşlerdir (Şahin, 2007).

Etkileşimsel adalet örgütteki yöneticiler ya da örgütü temsil edenlerin

kişiler arası davranışları tarafından belirlendiğinden, etkileşimsel adalet,
örgütü temsil eden bu kişilere yönelik bilişsel, duygusal ve davranışsal
tepkilerle ilişkili olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle çalışanın
etkileşimsel bir adaletsizlik algıladığında işlemsel adalet kavramının
öngördüğü gibi örgütün tamamına ya da dağıtımsal adalet kavramının
öngördüğü gibi özgül bir sonuca olumsuz bir tepki göstermektense
doğrudan yöneticisine ya da etkileşimsel olarak adaletsizlik yaşadığı
kişiye karşı olumsuz bir tepki göstermesi beklenir. Bunun bir sonucu olarak
çalışan bir bütün olarak örgüte karşı değil de doğrudan yöneticisine karşı bir
tatminsizlik, az bağlılık, olumsuz bir tutum geliştirir (Cohen-Charash ve
Spector, 2001).

Etkileşimsel adalet kavramı dört boyuttan oluşmaktadır. Bunlar

sebep, doğruluk, ilişkilerdeki saygı ve nezakettir. Daha sonra bu dört
boyut kişiler arası ilişkilerde duyarlılık (kişiler arası adalet) ve resmi
kararlara ilişkin olarak yapılan açıklamaların yeterliği (bilgisel adalet) olarak
iki boyuta indirgenmiştir. Kişiler arası adalet, ilişkilerde duyarlılık, saygı ve
nezaket ile ilgili ölçütleri içerir. Resmi kararlara ilişkin olarak yapılan
açıklamaların yeterliği ise çalışana bir olayın neden o şekilde geliştiği ile

33
ilgili bilgi ve gerekçeleri sağlar. Kişiler arası adalet sonuçlara gösterilen
tepkileri etkilerken bilişsel adalet ise işlemlere verilen tepkileri etkiler
(Greenberg, 1993).

Örgütsel adalet ölçülürken yapılandırılan ölçeklerin kaç boyutlu

olacağına ilişkin araştırmacılar arasında çok yoğun tartışmalar söz
konusudur.Kimi araştırmacılar sadece dağıtımsal ve işlemsel adalet
boyutlarına ilişkin yapılarla ilgilenirken, diğerleri etkileşim boyutuyla da
ilgilenmektedir. Bazı araştırmacılar kişilerarası ilişkiler ve bilgilendirmenin
etkileşim adaletinin iki alt boyutu olduğunu savunurken diğerleri bunların da
ayrı birer yapı olarak değerlendirilmesi gerektiğini düşünmektedir.Yapılan
çalışmalar göstermektedir ki etkileşimsel adalet yöneticiye dayalı
sonuçlarla işlemsel adalet ise örgüte dayalı sonuçlarla ilişkilidir (Colquitt ,
2001).

3.İş Tatmini
İş, örgütsel ortamda belirli bir zaman diliminde gerçekleşen,
beraberinde kimi ilişkileri getiren ve ücret karşılığı girişilen mal ve hizmet
üretme çabasıdır. Tatmin ise duygusal bir tepki biçimidir. Çalışanlar çalışma
hayatı süresince, yaptığı işe çalıştığı firmaya ve iş ortamına dair pek çok
deneyimler kazanmaktadır. Çalışanların çalışma hayatı süresince, gördükleri,
yaşadıkları, kazandıkları, mutlulukları ve üzüntüleri olmaktadır. Tüm bu bilgi
ve duyguların sonucunda çalışanların yaptığı işe ya da çalıştığı firmaya karşı
tutumları ortaya çıkmaktadır. İş tatmini tutumların genel sonucudur ve
çalışanın fiziksel ve zihinsel açıdan iyi durumda olmasını ifade eder
(Oshagbemi,1997).

3.1.Kavramın Tanımı ve Önemi

Günümüz bilgi toplumuna damgasını vuran değişme ve

gelişmelerin en önemlisi, toplumsal ve siyasal yaşamda olduğu gibi,
ekonomi ve yönetim alanında da insan faktörünün ön plana geçmesidir.

34
 Örgüt yöneticisi, işgörenlerin örgüte ve örgütteki çabalara karşı
tutumlarını olumlu ya da olumsuz duruma getirecek faktörleri tespit
edebiliyorsa,alacağı önlemlerle işgörenleri daha kolay yönlendirebilecektir.
Örgütlerde çalışanların tutumları iş davranışlarını etkilediği için, bireyin işe
ve iş ortamının değişkenlerine karşı tutumları önemlidir. Örgütsel
ortamlarda farklı iş tutumları bulunmaktadır. Bu tutumlardan biri de iş
tatminidir. Örgütlerin kullandıkları kaynaklar arasında en karmaşık ve
değişken olanı insan gücüdür. Çalışanın küçük bir bölümünün bile
memnuniyetsizliği bütün kurum faaliyetlerinin olumsuz etkilenmesine hatta
durmasına neden olabilmektedir.

İş tatmini, gerek kendi başına taşıdığı önem, gerekse kendisine

eşlik eden diğer önemli sonuçları nedeniyle sosyal bilimlerde, üzerinde en
çok araştırma yapılan konular arasında yer almaktadır. Son kırk yılda iş
tatmini konusunda pek çok çalışma yapılmıştır. İş tatmini çok boyutlu
olması ve pek çok değişken içermesi nedeniyle endüstriyel yaşamda
kapsamlı olarak incelenmiştir (Erdoğan İ. ,1996).

İş tatmini kavramına psikoloji, sosyoloji, antropoloji ve sosyal psikoloji

gibi bilim dallarının oldukça önemli katkıları olmuştur. İş tatmini duygusal ve
davranışsal bir tepki olup bireyin yaptığı işi, çalışma ortamını ve
çalışma yaşamını değerlendirmesi ile oluşmaktadır.İş tatmini kavramının
teorik temelleri 1954 yılında Maslow ‘un “İnsan İhtiyaçları Hiyerarşisi
Kuramı” ve 1959 yılında Herzberg ‘in “Çift Faktör Kuramı” ile atılmıştır. İş
tatmininin farklı yazarlar tarafından farklı tanımları yapılmıştır. Wroom iş
tatminini, “kişinin işini veya iş deneyimini değerlendirmesinden
kaynaklanan hoşa giden veya olumlu duygusal durumdur” şeklinde
tanımlamaktadır (Bakan ve Büyükbeşe ,2004).

Davis(1982), iş tatminini, “kişilerin işlerinden duydukları memnuniyet

ya da memnuniyetsizlik” olarak ifade etmiştir. Davis ‘in tanımında önemli
bir nokta göze çarpmaktadır. İşin nitelikleriyle, işgörenin özellikleri birbirine
uyduğu zaman iş tatmininin gerçekleşeceği görülmektedir. İşgörenin

35
özellikleriyle işin niteliği arasındaki ilişki bireyden bireye değişim
göstermektedir. Bundan dolayı, bu tanım ileride de bahsedileceği gibi iş
tatmini ölçümünde bireysel özelliklerin ne kadar önemli olduğunu
vurgulamaktadır(Davis,1982 akt,Tosun 1998).

Kişilerin iş hayatında başarılı, mutlu ve üretken olabilmelerinin en

önemli gereklerinden biri olan iş tatmini, işin bireye sağladığı sonuçların
algılanmasıyla oluşan hoşnutluk duygusudur (Eric vd. ,2006). Genel olarak
iş tatmini, sosyolojik ve psikolojik boyutları olan ve bireysel
gereksinimler ile kurumsal beklentiler arasındaki bir uzlaşma işlevi
olarak tanımlanabilir. Pek çok yerde iş tatmini, bireyin çalışma ortamına
tepkisi olarak tanımlanmaktadır. İş tatmini, çalışanın kendi işine karşı olan
iş hakkındaki değerleri ve işten kazandıklarının etkileşimi sonucu oluşan
duygusal bir cevaptır. İşe karşı duyulan pozitif tutum iş tatminine eşdeğerdir
(Shermerhon vd. ,1994).

Shermerhon iş tatminini, “çalışanın işiyle ilgili olumlu ve

olumsuz duyguları” olarak tanımlamaktadırlar. İş tatmini, çalışanın işindeki
başarısı, işin özellikleri ve çalışanın işindeki sorumluluğuyla ilgili
ilerlemesinin sonucunda oluşmaktadır. İş tatmininin üç önemli boyutu
bulunmaktadır:

- İş tatmini duygusal bir yanıttır.Sadece ifade edilebilmektedir.

- İş tatmini genellikle beklentilerin ve kazançların ne ölçüde
karşılandığı ile ilgilidir.
- İş tatmini bireyle ilgili çeşitli tutumları simgelemektedir.
Bunlar işin kendisi, ücret, terfi imkanları, yönetim tarzı, çalışma
arkadaşları v.b.

Eren‘in yaptığı tanıma göre iş tatmini, “işten elde edilen maddi

çıkarlar ile işçinin beraber çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser
meydana getirmenin sağladığı mutluluktur”. Bu tanım daha çok iş
arkadaşları ve iş ortamı üzerinde durarak iş tatmini kavramının farklı
boyutlarını da vurgulamaktadır (Eren ,2004).

36
3.2. İş Tatmini ile Motivasyon arasındaki ilişki

İş tatmini ile motivasyon arasındaki ilişki hakkında, yönetim

literatüründe bir çok çalışma mevcuttur. Bu çalışmalardaki ortak nokta
bu iki kavramın farklı oldukları ancak birbirleriyle ilişkileri olduğu
yönündedir. Bu çalışmalardan bazılarına bakacak olursak;

Motivasyon ile iş tatmini arasındaki ilişki, gerçekte karşılıklı

etkileşim biçimindedir. Tatmin olmuş kişinin motive olabilmesi için
ortam hazırlanmış demektir. Çünkü tatmin olan birey, davranışını
değiştirmeye ve güdülemeye oldukça uygun bir durumdadır. Aynı şekilde
güdülenmiş birey de, tüm çaba ve faaliyetlerinin sonucunda iç huzuru ve
zevki tadabilir. Başka bir deyişle, motivasyon tatmin yaratabilir. Belirli
duygu ve durumlar nedeniyle her iki etkiyi birden gösterebilirler” (Kaynak
,1973).

Bu konuda yapılan diğer bir çalışmada ise; ” Motivasyon kavramıyla

tatmin arasındaki ilişki, şartlara ve durumlara bağlıdır. Kimi zamanlarda
olumlu, kimi zamanlarda nötr, bazen de olumsuz olabilmektedir. Tatmin
kavramıyla bireyin iç huzuru ve rahatlığı ifade edilmek istenmektedir.
Fakat bu bireyin davranışını değiştirmek anlamına gelmez.
Motivasyondan ayrıldığı nokta burasıdır. Motivasyon bireylerin
davranışlarını etkileyerek, onu harekete geçirmektir. Oysa tatmin duygusu
öznel bir iç zevki ve huzuru ifade etmektedir” denilmektedir (Eroğlu ,1995).

Motivasyonda en önemli nokta yukarıda da bahsedildiği gibi,

çalışan davranışlarının nedenlerini bilmektir. Her davranış bir istek ve
amaca dayanır. Çalışanın ihtiyaçları karşılandığında kişi motive olacaktır.
Birey ihtiyacı karşılandığı takdirde tatmin duygusunu da yaşayacaktır.İş
tatmini ile motivasyon arasındaki ilişki konusunda yapılan en önemli
çalışmalardan bir diğeri ve en bilineni ise başlangıçta fiziksel değişkenler
üzerine yoğunlaşan fakat daha sonra psiko - sosyal etkileri açığa çıkaran

37
Mayo başkanlığında başlayan Hawthorne deneyleridir. İş tatminine
ilişkin motivasyon kuramlarına bakıldığı zaman, amaç – sonuç uyumu,
ihtiyaç tatmin durumu, beklenti – ödül oranı gibi değişkenler üzerinde
yoğunlaşma olduğu gözükmektedir (Koçel,2003).

İş tatmini ve motivasyon kavramıyla birlikte iş tatmininin

nedenlerini ve etkilerini açıklamak açısından bazı teoriler geliştirilmiştir.
Bu kuramların bazıları motivasyonun sebeplerini, nasıl oluştuğunu, bireyin
hangi amaca ulaşmak için nasıl güdülendiğini incelemektedir. Bu yüzden
bu kuramlara “Süreç Kuramları” adı verilmiştir. Süreç kuramları
istenilen davranışların nasıl tekrarlanacağı ve arzu edilmeyen davranışın
nasıl engellenebileceği ile ilgilenmişlerdir. Dolayısıyla süreç kuramlarında
bireylerin davranışları üzerinde etkili olan içsel ve dışsal faktörler temel
inceleme konusu olmuştur (Koçel ,2003).

Bazı araştırmacılar da, insanları iş yaşamında neyin güdülediğini

araştırmışlardır. Bu kuramlara da “İçerik Kuramları” adı verilmiştir.
İçerik kuramlarına göre, insanları sahip oldukları ihtiyaçlar ve dürtüler
güdülemektedir. Kuramcılar da bu nedenle, ihtiyaç ve dürtülerin öncelik
sıralamalarının nasıl gerçekleştiğini, tatmin olmak, işte başarı
gösterebilmek için işgörenlerin ulaşmaya çabaladıkları amaç ve
güdüleyicilerin neler olduğunu saptamaya çalışmışlardır (Yukl,1999).

3.3.İş Tatminini Etkileyen Faktörler

İş tatmini yaratan faktörler, başka bir deyişle; iş tatmininin boyutlarını

iki ana başlık altında toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi, bireylerin
kişilik özellikleri ve önceki yaşantılarını kapsamaktadır. İkinci başlık, iş
ortamı ve işle bağlantılı olan faktörlerdir. Bu faktörler, bireye nasıl
davranıldığı, kendisine verilen görevlerin özellikleri, iş ortamındaki diğer
bireylerle ilişkileri ve ödülleri içermektedir. İki grupta toplanılan bu

38
değişkenler birbirleri ile etkileşerek iş tatminini etkilemektedirler (Lee ve
Wilburn,1985, s.788)

3.3.1. İş Tatminini Etkileyen Bireysel Özellikler

Bazı kişilerin diğerlerine göre daha fazla iş tatmini duyması

bireysel özelliklerin iş tatminin de önemli rol oynadığı düşüncesini akla
getirmiş ve yapılan araştırmalar sonucunda da bireysel özelliklerin iş
tatminini etkilediği sonucuna ulaşılmıştır. İş tatminini etkileyen bireysel
faktörler arasında; yaş, cinsiyet, eğitim, meslek, statü, sosyo-kültürel çevre,
kişilik ve zeka sayılabilmektedir. Çalışmamızın araştırma bölümünde
aşağıda sayacağımız faktörler ile iş tatmini arasındaki ilişki sorgulanmıştır.

a. İşgörenlerin Yaşı

İş tatminini etkileyen bireysel özellikler arasında ilk sırada yaş

gelmektedir. Tez çalışması sırasında incelenen çalışmalarda, yaş
ilerledikçe işten duyulan tatminin arttığının ifade edildiği görülmüştür.

Genç işgörenlerin yaşlı işgörenlere oranla daha düşük iş tatmin

düzeyine sahip olduğu pek çok çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır (Lee
ve Wilbur,1985). Genç yaşlarda deneyimsizlik, uzmanlık alanının
oluşmaması, aşırı beklentiler v.b. dolayısıyla doyumsuz olabilme oranları
yüksektir. Hopkins’e göre, yaşın iş tatmini üzerinde oldukça büyük bir etkisi
vardır ve aralarında olumlu bir ilişki söz konusudur. Bu olumlu ilişkinin
nedeni de iş yerine karşı olan tutum ve beklentilerin zaman içerisinde
değişiyor olmasıdır. İşgörenin yaşı ilerledikçe alternatif iş bulma güçlüğü
artacak ve bu duruma kendisini ayarlayacaktır. Yaşla birlikte ilerleyen bu
gibi rol ve durum değişikliklerini de göz önünde bulunduran Hopkins,
işgörenin tatmin edilebilme ihtimalinin yaşla birlikte arttığını öne
sürmektedir. (Hopkins ,1982).Bireylerin en çok iş değişikliğini genç yaşta

39
yapmış olmaları da bu sonuçları destekler niteliktedir.

b. Cinsiyet

İş tatminini etkilediği varsayılan ikinci unsur cinsiyettir. Cinsiyet

değişkeni ile ilgili tez çalışması sırasında incelenen araştırmalarda,
cinsiyet değişkeninin iş tatmininde bir etken olmasına rağmen hangi
cinsin daha çok iş tatmini sağladığı konusunda tutarsız sonuçların
bulunduğu görülmüştür. Bazı araştırmacılar erkeklerin tatmin düzeyini
yüksek olarak belirlerken, bazı araştırmacılar ise tam tersi sonuçlara
ulaşmışlardır. Bazı araştırmalarda ise, iş tatmini ile cinsiyet arasında
anlamlı farklar bulunamamıştır. Kadınların evde erkeklerden fazla iş
yüklenmeleri bazen yorgunluğu beraberinde getirerek tatmin düzeyini
etkileyebilmektedir.

Seo, Ko ve Price iş tatmini ya da tatminsizliği bakımından kadın ve

erkek arasında istatistiksel bakımdan anlamlı bir fark olduğunu, kadınların
erkeklere oranla daha az iş tatmini elde ettiklerini vurgulamışlardır (Seo
vd. ,2004).

Yapılan diğer çalışmalarda, kadın ve erkeklerin içsel motivasyon

unsurlarının birbirinden zaman zaman farklılık gösterdiğini ve buna bağlı
olarak da tatmin düzeylerinin farklı olduğu ortaya konmuştur. Kadın ve
erkeklerin aynı iş özelliklerini eşit çekicilikte bulmalarına rağmen,
kadınların işlerinde düşük beklentilere sahip oldukları ve böylece benzer
durumlarda erkeklerden daha çok doyum sağladıkları gözlemlenmiştir.
Sonuçta, iş tatmininin kadın ve erkek ayırımından çok, beklenti
düzeyleriyle ilgili olduğunu söylemek daha doğru bir yaklaşım olacaktır.
Kadınlar iş yerinde daha çok çalışma koşulları ve sosyal ilişkilere önem
verirken, erkekler ise ücret, kariyer gelişmesi, ilerleme fırsatları gibi
konulara daha fazla önem vermektedir (Kırel,1999).

40
c. İşgörenin Medeni Durumu

İş tatmini araştırmalarında kullanılan değişkenlerden bir diğeri

medeni durumdur. Medeni durum ile iş tatmini arasındaki ilişki cinsiyet gibi
kesin sonuçlar vermemiştir. Farklı çalışmalarda farklı sonuçlar elde
edilmiştir. Ancak çoğu araştırmacı evli çalışanlarda iş tatmini düzeyini
daha yüksek bulmuştur.

Uyargil bir çalışmasında evli işgörenlerin bekarlara oranla daha

yüksek tatmin düzeyi elde ettiğini bulmuşken, yine de kesin bir şey
söylenememektedir. Çalışmalarda evlilik kurumunun insana bir sorumluluk
ve düzen getirmesi açısından bakıldığında iş tatminiyle olumlu bir ilişki içinde
olduğu düşünülmektedir (Uyargil,1988).

d. İşgörenin Eğitim Durumu

İş tatminini etkilediği düşünülen bireysel unsurlardan bir diğeri de

eğitimdir. Eğitim düzeyi ile iş tatmini arasındaki ilişki açık değildir.
Bazen yüksek eğitim düzeyine sahip kişilerin tatminsizliğe düştükleri
görülürken, bazen de örgütsel ödüllere ulaşmaları bakımından yüksek
seviyede iş tatmini sağladığı görülmektedir. Ayrıca kişilerin eğitime bağlı
konumları ve ücretleri arttıkça iş tatminleri de artmaktadır. Eğitim
düzeyi bireylerin yalnızca bilgi ve uzmanlıklarını değil, aynı zamanda
dünyayı algılayış biçimlerini de değiştirmektedir. Algıdaki bu değişiklik
bireyin beklenti düzeyini de değiştirecektir.

Burris, eğitim düzeyi ve iş tatmini arasındaki ilişkiyi alınan eğitim ve

işin gerektirdiği bilgi ve beceriler arasındaki uyum açısından incelemiştir.
Burris’e göre,öğrenim düzeyi bireyin işinin gerektirdiğinden çok
yüksekse bu durum iş tatminsizliği yaratmakta; eğitim düzeyinin işin
gerektirdiğinden orta derecede yüksek olması halinde bu iki değişken
arasındaki etkileşimin çok az olduğu görülmektedir.

41
 Burris, işin gerektirdiğinden daha fazla eğitime sahip olmanın
tutumlar üzerinde yarattığı etkinin büyüklüğünün nesnel uyumsuzluktan
çok, bireylerin işlerine göre daha kalifiye oldukları yönündeki bireysel
algılarına bağlamaktadır (Burris,1983).

Yapılan bir diğer araştırma sonucuna göre eğitim düzeyinin

çalışanların iş doyumuna önemli bir etkisi bulunmamaktadır. Ancak, eğitim
düzeyi yüksek olan çalışanlar verimlilik ile daha yakından ilgilidirler ve
işlerine karşı daha az olumsuz duygu geliştirmişlerdir; başka bir deyişle bu
çalışanlar işle ilgili unsurlar konusunda fazla şikayetçi olmazken, iş
performanslarının kalitesiile de daha çok ilgilenmektedirler (Bilgiç,1988).

e. İşgörenin Mesleki Kıdemi

İş tatminini etkileyen bir diğer bireysel unsur kıdemdir. Ronen,

genel iş tatmini ve mesleki kıdem arasındaki ilişkiyi incelediği
araştırmasında yaş ve kıdem ile iş tatmini arasında olduğu varsayılan U
biçimli ilişkinin (Herzberg, 1957), aslında mesleki kıdem ile iş tatmini
arasında olduğunu belirtmiştir. Ronen, kıdemin, örgütte kıdem ve herhangi
bir işte yada meslekte sahip olunan kıdem olarak ayrılmasının gerektiğini
ifade etmektedir.

Ronen, mesleki kıdemin, farklı örgütlerde aynı mesleği icra ederek

kazanılabileceğinden,bu değişkenin unvandan etkilenmeksizin iş tatminini
artırabileceğini de ifade etmiştir. Aynı araştırmada, bireylerin işe ilk
başladıklarında işin yeniliğinden ve ilk beklentilerden kaynaklanan göreli
doyumun aynı işi 2 ile 5 yıl süreyle yaptıktan sonra azalmaya başladığı;
aynı meslekte 6 yıl ve üzeri süreden sonra ise doyumun yeniden
artmaya başlayacağı da bulunmuştur. Ronen’in bulgularına göre içsel
faktörler (işin kendisi) en önemli faktörlerdir ve bu durum mesleki kıdemi

42
yüksek olan bireylerin iş doyum düzeyinin artmasını açıklamaktadır
(Ronen,1978).

İş tatmini yüksek bireyler, emekli olsalar da çalışmaya devam

etmektedirler. Tatminsiz çalışan ise emekli olduğunda tamamıyla işini
bırakmaktadır. Kıdem ile iş tatmini arasındaki ilişki olduğunu savunan
araştırmalar, yaş ilerledikçe beklentilerin azalması nedeni ile tatminin arttığı
yönünde bir görüş öne sürmektedirler.Brush, Moch ve Pooyan’ın
araştırmalarının bulgusu mesleki kıdemin örgüt yapısı ile ilişkili olarak iş
doyumunu artırıcı ya da sınırlayıcı bir etkisinin olduğudur.(Başka bir
deyişle, örgütsel yapı iş tatminin de kıdem kadar önemli bir unsurdur (Brush
vd. ,1978).

f. İşgörenin Sahip olduğu Statü ve Unvan

Oshagbemi, unvanın örgüt çalışanlarının iş tatmini üzerindeki

etkisini araştırdığı ve İngiliz akademisyenler üzerinde yaptığı
çalışmasının sonucunda, unvanın iş doyumu ile pozitif ilişkili olduğunu
belirtmiştir. Oshagbemi’ye göre genel iş tatmin düzeyi alınan unvanlarla
birlikte artmaktadır. Söz konusu araştırmanın sonucuna göre, kadın
akademisyenlerin iş doyum düzeyleri kendileriyle eş değer unvanlara
sahip erkek akademisyenlerin doyum düzeylerine oranla daha yüksek
olup, “cinsiyet doyum üzerinde tek başına etkili değildir; hem genel iş
doyumu hem de ücret, terfi olanakları ve çalışma koşullarından sağlanan
doyum üzerinde unvan ve cinsiyet etkileşimli olarak rol oynamaktadır“
denilmektedir (Oshagbemi ,1997).

Robie ve diğerlerinin gerçekleştirdiği iki araştırmanın sonucunda

unvanın iş tatmininin önemli belirleyicilerinden biri olduğu vurgulanmaktadır.
Unvan arttıkça iş doyum düzeyinde de bir artış görülmektedir. Bununla
birlikte, aynı çalışmada unvan iş tatmini ilişkisinin iki ara değişken
tarafından düzenleniyor olabileceği de ifade edilmektedir. Bunlardan biri
kültürdür. İkinci ara değişken ise unvana yüklenen işlevdir (Robie vd.

43
,1998).

Bilgiç, yaptığı araştırmasında maaş ve iş doyumunun pozitif ilişkili

olduğunu bulmuş, ancak maaşın doğrudan bir belirleyici olmadığını
söylemiştir. Bu çalışmaya göre; yüksek maaş, üst düzey unvanlara eşlik
ettiği için daha iyi çalışma koşullarının habercisi olmaktadır (Bilgiç
,1988,s.555). Başka bir deyişle, unvanlı ve iyi maaş alan çalışanlar
unvansız ve görece düşük unvanlı gruba göre işlerinden daha
fazla doyum sağlamaktadırlar.

g. İşgörenlerin Sosyo- Kültürel Çevresi

İşgörenin sosyal çevresi iş tatmininde önemli bir etkendir. Aile bağı

zayıf olan, bireysel standardının altında yaşayan, durağan yapılı olan,
iş alışkanlığı oluşturmayan bireylerin yapılan çalışmalar sonucu iş
tatminleri hep düşük bulunmuştur. Yetişme tarzına bağlı olarak
sorumsuzluğu tercih eden, yükselmek ve daha iyi yaşam standardı için
gerekli arzuyu taşımayan işgören özel beklentilere de sahip olmamaktadır.
İşe ilişkin özel beklentilerin olmayışı işgörenin işi ile duygusal bağını
azaltacak ve iş tatmini duygusunu daha arka plana itmektedir (Erdoğan
,1996,s.235).

Robie vd. kültürü “iktidar mesafesi” kavramıyla somutlaştırmışlardır.

Araştırmacılara göre, iktidar mesafesi düzeyi yüksek olan; yani bireyleri
arasında sosyal konum, prestij, zenginlik ve haklar açısından büyük
eşitsizlikler olan kültürlerde unvanın iş tatmini üzerindeki etkisi daha fazla
olmaktadır (Robie vd. ,1998,s.470-495).

h. İşgörenlerin Kişilik Özellikleri

Kişilik yapısı da, işe uygunluğu açısından iş doyumunu etkileyen bir

44
başka faktör olarak ele alınmalıdır. Bireylere işle ilgili beceriler
kazandırılarak yetkinlikler geliştirilebilmektedir. Ancak duygusal olgunluğu
yeterli olmayan, kendisi ve kurumla ilgili farkındalık geliştiremeyen
insanlar, ne kadar eğitimli ve zeki olursa olsun, kuruma yarardan çok zarar
getirmektedirler.Olgun ve dengeli kişiliğe sahip olan insanlar, azimli ve
sebatkar oldukları için iş tatminini genelde sağlamaktadırlar ve problemleri
gerçekçi gözle değerlendirerek toplumun isteklerine göre çözmeye
çalışmaktadırlar. Bu yapıdaki bireyler, yaşamaktan, çalışmaktan kıvanç
duymaktadırlar. Geleceğe umutla bakarlar, kompleksli değillerdir,
yardımseverdirler, işbirliği ve dayanışmaya açıktırlar. Örneğin, iş
yerinde parasal sıkıntı çeken arkadaşlarına borç para vererek üzüntü ve
sevinçlerini paylaşarak, meslekî ve sosyal açıdan onu destekleyerek
yardımcı olmaya çalışmaktadırlar. Bu nedenle bir iş yerinde çalışanların
kişisel özellikleri, iş yerinin verimliliğini, işleyişini önemli ölçüde etkilediği
için olgun ve dengeli kişiliğe sahip olanların, bir işletmenin üretim ve
verimliliğini arttıracağı gerçektir. O halde, doğru işe doğru insanı
yerleştirmek iş tatmini açısından önemli bir unsurdur (Aytaç , 2007).

i. Psikolojik Faktör: Çocuk Sahibi Olma

İş tatminini etkilediği düşünülen son bireysel unsur çocuk sahibi

olmaktır. Yapılan bazı araştırmalar okul çağı öncesi çocuk sahibi olan
çalışan kadınların daha düşük tatmin düzeyine sahip olduğunu ortaya
çıkarmıştır(Acar,1992).
Acar, incelediği araştırmalar sonucunda çocuk sahibi olmanın
erkek çalışanlarda iş tatminini olumsuz etkilediğini belirtmiştir. Acar
aynı çalışmada, çalışanın sahip olduğu çocuk sayısının, özellikle kadın
çalışanlarda iş tatminini olumsuz yönde etkilendiğini vurgulamıştır. Tez
çalışması sırasında yapılan literatür taramasında çocuk sayısı ile iş
tatminini arasındaki ilişkiye çok az kaynakta rastlanılmıştır (Acar ,1992).

45
3.3.2. Örgütsel ve Çevresel Özellikler

İş tatminini etkileyen örgütsel ve çevresel faktörlere

bakıldığında; işin kendisi, ücret, güvenlik, yükselme- gelişme olanakları,
çalışma ortam ve koşulları, yönetim biçimi, yöneticilerle ve çalışma
arkadaşlarıyla ilişkiler sayılabilir. Bu faktörler bireysel değildir. Analiz
edilebilmekte ve ölçülebilmektedirler.

a.Yapılan İşin Niteliği

Özellikle işin toplum içindeki yeri bunda etkendir. Her işgörenin

yapmaktan zevk duyduğu ve duymayacağı işler vardır. Toplum tarafından
yeteri kadar kabul görmeyen, kendisini iş hayatına hazırlarken birey
tarafından hayal edilmeyen işlerin yapılması zorunluluğu iş tatminini
azaltmaktadır. Bir iş kişiye ne kadar ilginç ve yenilikçi geliyorsa o derecede
kişiyi tatmin etmektedir.

Genel olarak işin yapısal özelliği de tatmini etkileyen etmenler

arasında sayılmaktadır. İşin ilginç olması, bireye öğrenme fırsatı
vermesi, sorumluluk yüklemesi çalışanı tatmin etmektedir. Kişiler
genellikle sınırlarını zorlayan işleri tercih etmektedirler (Bingöl, 1997).
İnsanların başarma arzuları, başarılarını görme ve gösterme eğilimleri
bulunmaktadır. İşin çeşitliliği, yaratıcılık gerektirmesi iş tatmininde önemli bir
yere sahiptir. İşte çeşitliliğinin olması çalışanın monotonlaşmasını,
sıkılmasını önlemekte ve iş tatminini de arttırmaktadır. Zor veya
değişken bir işi yapan, bazılarının ulaşamayacağı sonuçları elde eden
bireyler yaptıkları işten mutluluk duymaktadırlar. Bunun yanı sıra, işgören
kendi yeteneklerine uygun işte çalışmalıdır. Aksi durum tatminsizlik
yaratmaktadır.

Yukarıda bahsedilen unsurların yanında, çalışanlara büyük ölçüde

özerklik sunan işler de, iş tatminini artırmada önemli rol oynamaktadır.
Çalışanın işini yaparken kendi yöntemlerini kullanabilmesi, kendi kararlarını

46
uygulama serbestine sahip olması işinden aldığı tatmini etkilemektedir. Üst
ve orta kademe yöneticilerinde, vasıfsız çalışanlara göre daha fazla iş
çeşitliliği ve kontrol gücüne sahip olunması bakımından iş tatmini de daha
yüksek olabilmektedir (Arnold ve Feldman ,1986).

b. Ücret

İş tatminini etkileyen örgütsel unsurlardan bir diğeri ücrettir.

Ücret ve ödüllerin adil ve performansa göre dağıtılması, motivasyon ve
tatmin olma açısından çok önemlidir. Ücretin, ihtiyaçlar anlamında en ön
sıralarda olması ve tanınma/kabul edilme anlamında bir simge olması,
bireylerin tatmin olmalarında önemli yer teşkil etmektedir.İşgörenler için,
kendisiyle aynı işi yapan arkadaşının daha fazla ücret alıyor olması
tatminsizlik yaratabilir. Adalet ve eşitlik bu nedenle ücret ve iş tatmini
açısından büyük bir önem taşımaktadır. Ücret sisteminin adil olması
tek başına tatmin için yeterli olmayacaktır. Birey ücret sistemini adil
algılasa bile, aldığı ücret ihtiyaçlarını karşılamıyorsa yine tatminsizlik ortaya
çıkmaktadır.

Ücretle ilgili herkesin beklentisi birbirinden farklı olduğu için

ücret konusunda bireyi tatmin etmek zordur. Ücret tatmin faktörü
olmaktan çok, tatminsizlik faktörüdür. Çok az kişi aldığı ücretten dolayı
tatmindir. Ücrette tatmin konusunda en önemli nokta yüksek ücret almaktan
ziyade eşit ücret almaktır (Erdoğan ,1996,s.239).

Ücret dendiğinde yalnızca maaş düşünülmemelidir. Yan ödemeler de

maaşın yanında tatminde önemli rol oynamaktadır. Emeklilik aylığı, sağlık
sigortası, tatil parası, yıllık ücretli izin, işsizlik sigortası da ücret içinde
değerlendirilmelidir.

47
c. İş ve işgören Güvenliği

İş güvenliğinin olması, çalışanın iş tatmininde önemli rol

oynamaktadır. Kişi çalıştığı kurumun kendi sağlığına değer verdiğini
ve koşulları bu şekilde hazırladığını bilirse daha mutlu çalışmaktadır.
Emeklilik, kaza, hastalık, işsizlik sigortaları iş tatmininde önemli bir yer
tutmaktadır.Eğitim düzeyi yükselip, kişi kendi yetkinlik düzeyinin
üstüne çıkarak, piyasada aranan birisi olduğunda iş güvenliğinin tatmin
edici özelliği pek önem taşımamaktadır. Bu özellikleri taşıyan birey işini
kolay terk edebilmektedir. Oysa yaşlı bireyler ve evli çalışanlar için iş
güvenliği daha da önemli olmaktadır(Chen vd. ,1996).

İşten çıkarmaların haklı nedenlere dayanmaması ve açıklanma-

ması durumunda kişiler örgüte karşı olumsuz davranışlar içine
girmektedirler. Yönetim- işgören ilişkisinde çalışan güçsüz konumda
olduğundan dolayı bu durum çok nadir görülmektedir. Güç dengesizliği
nedeniyle çalışanlar performanslarını azaltma yerine bağlılıklarını ve
örgütsel vatandaşlık davranışlarını azaltma şeklinde tepki gösterebilmek
tedirler(Chen vd. ,1996). Öte yandan yöneticiler üzerinde gerçekleştirilen
bir çalışmada yöneticinin işverenin kendisini iş güvencesi anlamında
koruyacağı yönünde sahip olduğu inancının örgütsel bağlılık ve iş tatmini
üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya çıkarmıştır. Buna ek olarak örgütün
işçi sağlığına yönelik önlemler almasının çalışanların örgütsel destek
algısı üzerinde olumlu etkileri bulunmaktadır (Hallier ve Lyon,1996).

d.Kariyer Olanakları

İş tatmininde rol oynayan dördüncü örgütsel etmen yükselme

olanağıdır. Bireyler, deneyim kazandıkça daha çok yetki, ücret, saygınlık
aramaktadırlar. İçinde bulunduğu örgütün bireylerin yükselmelerine olanak
sağlaması, çalışanları daha fazla motive edip, tatmin düzeylerini

48
arttırmaktadır. İş tatmini açısından yükselme olanağı ücretten daha etkilidir.

Buradan anlaşılacağı üzere, ücretin adil dağılımının önem

taşıması gibi, ilerleme olanağı konusunda da birey kendi başarı durumunu
çevresindeki bireylerin performansları ile kıyaslamakta ve ilerleme
olanaklarının adilliği doğrultusunda tatmin düzeyi artmakta ya da
azalmaktadır. Terfi bireyi çalışmaya teşvik eden en önemli etkenlerden
biridir (Erdoğan,1996,s.244).

İlerleme imkanının yüksekliği, sıklığı ve adil olması da işgörende

tatmin sağlamaktadır. Ancak yükselmenin anlamı işgörenden işgörene
değişmektedir. Yükselme kimi işgörene göre psikolojik gelişme anlamı
taşırken kimine göre maaşın artması, güven ve onur elde etme, kazanma
anlamına gelmektedir. Her iş görenin ilerlemeye bakış açısı değişik
olunca, yükselmenin yaratacağı tatmin ya da tatminsizlik duygusu da
değişik olmaktadır (Gordon,1999).

Terfi etmek birey için maddi destek olmasının yanı sıra bireyin
sosyal statüsünü de yükseltmektedir. Bireyin yaptığı işte başarılı olması
halinde terfi etmesi iş tatminini arttırmaktadır. Başarı değerleme
sisteminin hatalı olması, yeterlinin yanında yetersizin de ödüllendirilmesi
başarılı olduğuna inanan bireyin iş tatminini olumsuz yönde
etkilenmektedir.

e. Kişisel Gelişim Olanakları

İş tatmininde rol oynayan en önemli unsurlardan biri de örgütün

çalışana sunduğu gelişme olanaklarıdır. Bu gelişme olanaklarının en
başında çalışana verilen hizmet içi eğitimler gelmektedir. Hizmet içi eğitim,
bireyin örgüte ilk girdiği gün başlar ve örgütten ayrılana kadar devam eder.

49
Hizmet içi eğitim; oryantasyon eğitimi, beceri eğitimi ve liderlik eğitimi olmak
üzere üç gruba ayrılmaktadır.

Eğitim, çalışanların işlerine verdikleri önemin derecesini

hissetmelerini sağlayarak iş tatminlerini arttırmaktadır. Öte yandan örgütün
çalışanın eğitimi için bir bedel ödüyor olması çalışanın devamlılık
bağlığı üzerinde etkili olmaktadır. Kendine yeni bilgiler sunulan birey işini
daha etkin şekilde yapmakta ve kendine olan güveni de artmaktadır
(McElroy ,2001). Ayrıca, eğitim ile iş kazaları azalmakta, yanlış
bilgilerin eski çalışandan yeni çalışana geçmesi engellenmektedir.
Kurum eğitim sayesinde doğru bilgiyi, doğru yöntemle uygulayan çalışana
sahip olmaktadır.

Verilen eğitimler ve çalışana sunulan gelişme olanakları çalışanın

örgütsel bağlılığı üzerinde de önemli etkiye sahiptir. İş tatmini ile örgütsel
bağlılık arasındaki ilişki güçlüdür; örgüte bağlılık arttıkça iş tatminini de
artmaktadır (Barlett ,2001). Örgütün çalışanın kariyer gelişimi için
sağladığı eğitimler, çalışanı psikolojik olarak etkilemektedir. İşgörenler
örgütlerinde, kendilerine uygun kariyer eğitimleri sağlanan bir işte
çalıştıklarına inanırlarsa, örgütlerinin kendi bilgi ve becerilerinin
geliştirilmesiyle ilgilenildiğini görmekte ve örgüte bağlılıklarını artırmaktadır.

Örgütler çalışanlarına gelişimleriyle ilgili birçok uygulama

(örneğin; bölümler arası rotasyon, meslekle ilgili yeni bilgilerin aktarılması,
potansiyel bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi, rehberlik ve kariyer
danışmanlığı) gerçekleştirmektedir. Ancak söz konusu uygulamaların örgüt
tarafından, çalışanlara kendi gelecek planları hakkında hem örgütün içinde
hem de dışında yardımcı olmak için tasarlanan bir sistem olarak teşvik
edilmesi gerekmektedir. Programa katılmak, onları işte tutmak kadar kendi
gelecek planlarını başarmalarına da yardımcı olmakta ve iş tatminleri
artmaktadır (Tansky ve Cohen ,2001).

50
 Benzer şekilde yöneticiler, kariyer fırsatlarını ve geri beslemeyi
sağlamayı desteklediklerinde işgörenler örgüt içinde ilerleme fırsatlarını daha
net olarak görebilmektedirler. Örgüt içinde ilerleme imkanı olan bir örgütte
işe başlayanlar, örgüt içi ilerleme imkanı olmayan bir örgütte işe
başlayanlardan daha fazla duygusal ve devamlılık bağlılığı
göstermektedirler (Chang ,1999). Gelişme olanaklarının herkese eşit
tanınması örgütsel adalet algısının artmasında da etkili olacaktır (Ngo vd.
,1998).

f. Çalışma Ortamı ve Fiziki Koşullar

İş tatmininde etkili olan bir diğer etmen çalışma ortamı ve

çalışma koşullarıdır. Her örgütün dış görünüşü, elemanlarına sağladığı
haklar ve dış dünyaya yansıyan imajına bağlı olarak çevreyi etkileme
gücü farklıdır.

Bireyler, çevreden kabul gören ve özellikli olarak algılanan

örgütlerde çalışmayı tercih edip, bu tür örgütlerde çalışmaktan doyum
sağlamaktadırlar. İş yerindeki çalışma koşulları da doyum ya da
doyumsuzluk kaynağı olabilmektedir. İşin birey için tehlikeli olması, iş
ortamının aşırı soğuk ya da sıcak olması iş tatminini etkilemektedir.
Çalışma koşulları hem kişisel rahatlık hem de işi iyi yapmak açısından
önemlidir. Birçok çalışan evlerine yakın, temiz, modern ve yeterli araç ve
gerecin bulunduğu iş yerlerinde çalışmak istemektedir.Çalışma koşulları
arasında ses, temizlik, ısı, ışık, nem, havalandırma, çalışma saatleri,
çalışma araç ve gereçlerinin yeterli olması sayılmaktadır. Bu unsurların
tümünün iş tatminine etkisi bulunmaktadır. Çalışma koşulları bireyin iş
dışındaki yaşamını da etkilediği için önemlidir. Yaşadığı ortamdan daha
iyi koşullarda çalışan işgören daha çok tatmin olmaktadır.

Çalışma saatleri çalışma koşullarının önemli bir boyutudur.

51
Çalışanlarına esnek çalışma saatleri sunan firmaların iş değiştirme
eğilimlerinin azaltılmasında önemli bir avantaj elde ederler. İş saatlerinin
daha az olduğu ve çalışanlara alternatif çalışma saatleri sunulduğu
durumlarda, çalışanların iş yükü fazla bile olsa, iş değiştirme
eğilimlerinin azaldığı görülmektedir (Hoon ,2007).

g. Yönetim Biçimi ve Yöneticiler ile İlişkiler

İş tatminini etkileyen en önemli örgütsel unsur yönetim şeklidir. Katı

denetim yapılan örgütlerde çalışanlar tatminsiz olmaktadırlar. Denetim,
çalışanlara çok az serbestlik tanıyıp kendi başlarına karar almalarını ve
katılımlarını zorlaştırıyorsa iş tatminsizliği ortaya çıkmaktadır. Günümüzde
çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve
sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu
konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedirler. Bu nedenle örgütlerde
katılımı, yetki devrini, kişisel ve örgütsel gelişmeyi teşvik eden bir
ortamın yaratılması, çalışanların tüm potansiyel yeteneklerinden
yararlanma ve geliştirmeye yönelik, insana değer veren, katılımcı, karar
vermeye olanak sağlayan bir yönetim tarzı benimsenmelidir. Yukarıda da
ifade edildiği gibi çalışanların işleri ile ilgili karar alabilmeleri onların güven
duygularını geliştirmektedir.

İşgörenin görüşlerini almak, göstermelik yapılmamalıdır. Fikirler

incelenmeli, uygun olanlar hayata geçirilmelidir. Fikirlerinin dikkate
alındığını bilen işgören işletmeye daha sadık olacak ve yaratıcılığını
arttıracaktır. Örgüt içinde iletişim kanallarının açık olması, işgörenlere
sürekli bu kanallarla ilgili bilgi verilmesi işgörenlerin en çok üzerinde
durdukları konulardandır.

Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya

çıkacaktır. Bu da söylenti, dedikodu vs. zeminini hazırlamakta ve belirsizlik

52
arttıkça verim de o oranda düşmeye başlamaktadır. İşgörenler, açık bir
iletişim politikası izleyen işletmelerde daha mutlu çalışmaktadırlar. Açık
iletişim ortamını yaratan yöneticiler çalışanları ile daima etkileşim
halindedir ve bu şekilde işbirliği ve dayanışma da yaratılmış olmaktadır
(Tzeng,2002).

Düşünceleri sağlıklı bir iletişim mekanizması çerçevesinde

tartışabilme, kararlara katılabilme olanağı bulan kişi yaratıcılığı ile
yaptığı işin kalitesine artılar katmaktadır.

Çalışma ortamında yöneticilerin çalışanları tatmin edebilmeleri için;

takım çalışmasına öncelik vererek çalışanlarda “ait olma” ve
“benimseme” olgusu geliştirmelidir ve gerektiğinde yetki devrine olanak
tanınmalıdır. Bunun yanı sıra, çalışanların başarıları uygun olarak
değerlendirilmeli ve takdir etmeye ortam hazırlanmalıdır. İşgörenin hatası
olduğunda da övgü gibi eleştiri de zamanında ve dozunda olmalıdır. Hiçbir
şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen,
dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olmaktadır. Kişi kendisini, adil olmayan
eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla
baş başa bırakmaktadır. Bu nedenle çalışanla ilişkilerde bu noktalara
dikkat edilmelidir.

Unutulmamalıdır ki, her an işini kaybetme endişesi taşıyan bir

işgören yeterince katılımcı olamaz ve verimli çalışması beklenemez. Daha
da önemlisi, başarılı ve başarısız ayırımının sağlıklı olarak yapılamadığı ve
ödüllendirilemediği bir ortamda kişi sınırlı kalabilmektedir. İyi organize
olmamış bir yapı içinde de çalışanın verimli olması beklenmemelidir. Bir
sistemin başarısı öncelikle temel elemanı olan insanın motive edilmesi ve
tüm çalışanların sisteme inanmasının sağlanmasına bağlıdır.

53
h. Çalışma Arkadaşlarıyla İlişkiler

İş tatminini etkileyen diğer bir örgütsel faktör, çalışma arkadaşları

ile iş görenin ilişkisidir. Kişinin çalışma arkadaşları ile işbirlikçi ve arkadaşça
bir ortamda çalışması işten aldığı tatmini etkilemektedir.

Kendisini yalnızlığa iten çalışanların morali bozulmakta, işini

sevmemekte ve dolayısıyla iş tatmini sağlayamamaktadır. Bunun yanısıra,
çalışma arkadaşları ile kişilerin aynı tutum ve değerlere sahip olmaları
iş tatminini artırıcı bir başka unsurdur. Aynı değer ve tutumda olan
çalışanların bulunduğu örgütte, çatışmalar azalmaktadır.

Örgütsel yaşamda çalışma arkadaşları arasında dayanışmanın

olması tatmin düzeyini artırmaktadır. Saldırgan davranışlar ve
dayanışmanın olmadığı örgütlerde çalışanlar, birbirlerine güvenmemekte ve
tatminleri azalmaktadır (Işıkhan ,1996).

i. Örgüt Kültürü

İş tatminini etkileyen örgütsel etmenler arasında örgüt kültürü de

önemli bir yere sahiptir. Örgüt kültürü, örgütün doğmasında,
gelişmesinde ve devam ettirilmesinde önemli bir yere sahiptir.

Son yıllarda iş tatminine olan ilginin artması ve işletme yönetiminde

insan unsurunun ön plana çıkmasıyla örgütlerde çalışanın duygusal
yaşantısının dikkate alınması birçok ülkede yönetim şeklinin ve örgüt
ortamının değişimine neden olmuştur. Değişen bu anlayışla beraber, etkin
bir örgüt kültürü yaratarak çalışanların tatmininin sağlanması ve bu yolla
örgüt amaçlarına ulaşılması etkinliğin ve verimliliğin arttırılması
günümüz örgütlerinin önemli hedeflerinden biri haline gelmiştir. Örgütler
çalışanların yaşam kalitesini de dikkate almak durumundadırlar

54
(Işıkhan,1996,s.119).

Örgüt kültürünün çalışanlarca anlaşılması, benimsenmesi ve

paylaşılması, diğer bir deyişle örgüt kültürünün güçlü olması, iş
tatminine önemli katkılar sağlamaktadır. Paylaşılan ortak değerler,
normlar, davranış biçimleri, çalışanların örgüte bağlılığını geliştirmekte;
çalışanların davranışlarının tutarlılığını arttırmakta, örgütte birliktelik
duygusu sağlamakta ve “biz” duygusunu geliştirmektedir. Bunun yanı sıra,
çalışanların kendilerini bir bütünün parçaları saymalarına, kendilerini rahat
hissetmelerine ve huzurlu bir ortam içinde çalışmalarına imkan
sağlamaktadır. Doğal olarak bu tür örgütte çalışan bireylerin tatminleri de
yüksek olmaktadır (Özdevecioğlu,1995).

Bir kültürü güçlendiren ana nokta, o kültüre inanmış ve bağlanmış

kişilerin örgütle özdeşleşme dereceleridir. Çalışanlar tatmin olduklarında,
örgüte bağlılıkları artmakta ve kendilerini örgütün bir parçası olarak görüp
motive olmaktadırlar. Bu unsurların tümü de bireyin iş tatmininde önemli rol
oynamaktadır (Tepeci,2002).

Örgütsel kültür ile tatmin arasında pozitif bir ilişki vardır. Fakat bu
durum bireyden bireye farklılık göstermektedir. Eğer örgütsel kültür ile
bireyin ihtiyaçları arasında bir uyum varsa, iş tatmini yüksek derecededir.
Örgüt kültürünün bir özelliği olarak örgütte denetim az ve insanlar yüksek
başarı için ödüllendiriliyor ise, daha fazla tatmin olmuş çalışanlar
görülecektir (Tzeng vd. ,2002).

j. İşyerinde Stres

İş tatmininde etkili olan son etmen strestir. Aşırı stres iş tatminsizliğine

neden olmaktadır. Stres ile iş tatmini arasında negatif yönde bir ilişki vardır.
Stres arttıkça iş tatmini azalmaktadır. Her sektörde farklı stres kaynakları
vardır. İşin kendisi başlı başına stres kaynağıdır. İş ortamı pek çok stres
kaynağı içerir. Bireyin dış çevresinde, ailesi ve arkadaşları ile

55
yaşadığı stres de bir süre sonra işine yansıyabilmektedir. İşte gösterilen
hem başarı hem de başarısızlık stres yaratmaktadır. Örgütlerde stres
kaçınılmazdır. Stresli ortam bireyin işten ayrılmasına neden olabileceği gibi
ruhsal sağlığını da olumsuz etkilemektedir (Sveinsdottir vd. ,2005).

Örgütsel stres, örgütsel beklentilere ulaşılamaması sonucu

oluşmaktadır. İstekler birtakım stres ve endişelere yol açmakta ve bu
durum kişide gerginlik yaratmaktadır. Gerginlik sürecinde bireyin iş
performansı olumsuz etkilenmektedir. Bu da bireyin başarısında olumsuz
yönde etkilemektedir (Naniels ve Bailey ,1999).

Örgütlerde stres etmenleri, fiziksel çevre faktörleri, örgütsel

faktörler ve bireysel faktörler olarak üç ana başlıkta toplanmaktadır:
Fiziksel çevre faktörleri arasında; gürültü, ısı, titreşim, aydınlatma,
havalandırma sayılabilmektedir. Örgütsel faktörler arasında ise, aşırı iş
yükü, monoton iş, bireyin yeteneğini aşan iş, riski fazla olan işler
gelmektedir. İşten duyulan gerilimin en yüksek olduğu işler; sağlık
çalışanları, kadın garsonlar, montaj hattı gözlemcileri, müzisyenler, halkla
ilişkiler personeli, klinik laboratuar teknisyenleri, bulaşıkçılar, üretilen
malların dağıtılmasından önce stoklanma işinde çalışanlardır. Örgütsel
strese neden olan bireysel faktörler arasında ise, kişilik, algılama
farklılıkları, aile yapısı, ekonomik sorunlar gelmektedir. Stres bireyin iş
yaşamını etkilediği gibi iş sonrası hayat kalitesini de etkilemektedir.

Stresin birey üzerinde davranışsal,fizyolojik ve psiko- lojik etkileri

olmaktadır. Davranışsal sonuçlar, sigara ve alkol kullanma, kaza yapma,
şiddet ve isteksizliktir. Stresin fizyolojik etkileri arasında kalp hastalıkları,
baş ve sırt ağrısı, kanser, diyabet, siroz, akciğer ve deri hastalıkları
sayılabilir. Stresin neden olduğu psikolojik sorunlar ise, aile sorunları,
uyku düzensizliği, depresyon, psikolojik hastalıklar, kaygı, konsantrasyon
eksikliği, asabiyet, öfke,saldırganlık ve tükenmişlik sendromudur.

56
 Stres beraberinde iş tatminsizliğini de getirmektedir. Stres iş
tatminsizliğinin yanı sıra, işgücü devri, iş kazaları, devamsızlıkta artış ve
performans sorunlarına da neden olmaktadır. Bu nedenle yöneticiler
strese neden olan etmenleri bilmeli ve azaltmaya çalışmalıdırlar
(Sabuncuoğlu, 2005).

3.4. İş Tatmini Sağlayan “Kazanımlar”

İş tatmininin temel faktörlerinin birisi de ücrettir. Çalışan işe karşı

tutumunu, aldığı ücretin yeterliliği, alması gerekene oranla normalliği ve
ihtiyaçlarını karşılama derecesi belirleyecektir. Çalışan çalıştığı işyerinin
uyguladığı ücret sistemi ve terfi politikasının adil ve beklentilerine uygun
olmasını istemektedir. Ücret işin kişiden istediklerine, bireyin yeteneğine ve
toplumun ekonomik yapısına göre adil ise çalışanın işine karşı tutumu olumlu
olacaktır. Alınan ücretin iş doyumu açısından diğer kişilere göre dengeli
olması yüksek olmasından daha önemlidir. Araştırmalar ücretlerin çalışanlar
için çok önemli olduğunu göstermektedir. İş doyumunun gelir düzeyi ile
olumlu bir ilişkisinin olduğunu belirten bulgular vardır. Ücret nedenli yüksekse
doyumda o denli yüksektir. Bireyin maddi doyumsuzluğu performansını
düşürmekte, istifa ve devamsızlık ihtimalini artırmakta ve işin tümünden
duyduğu doyumsuzluk seviyesini yükseltmektedir. Bunun yanı sıra çalışılan
şirketteki terfi imkanlarının ve verilen ödüllerin iş doyumu üzerinde etkileri
olduğu görülmüştür.

Terfilerin adil olması ve bir temele dayanması çalışanlar açısından

önemlidir. Ayrıca çalışanlar yaptıkları iş karşılığında takdir görmeyi
beklemektedir. Meslek düzeyi ile iş doyumu arasında tutarlı bir ilişki
bulunduğu bilinmektedir.

Toplumsal açıdan daha yüksek düzeyli mesleklerde daha yüksek iş

doyumu görülmüştür. Bu nedenle konu ile ilgili çalışmalarda yönetsel bir
unvana sahip olan çalışanların ya da statüsü yüksek bir pozisyonda

57
bulunanların böyle bir unvana sahip olmayan ya da düşük statülü işlerde
çalışanlara kıyasla iş doyumlarının daha yüksek olduğu bulunmuştur.

Çalışanların adil bir sistem doğrultusunda ödüllendirilmesi iş doyumunu

olumlu yönde etkilemektedir. Eğer işyeri oluşturacağı gerçekçi bir başarı
değerleme sistemi sonucu başarılı olanları ödüllendirirse ödülü hak edenlerin
iş doyumu artacaktır. Başarı değerleme sisteminin hatalı olması başarılı
olduğuna inanan çalışanların iş doyumunu olumsuz yönde etkileyecektir. İş
doyumu işin niteliği ile işten elde edilen maddi – manevi çıkarların uyumu
sonucu artmaktadır. Bir örgütte çalışanların yüksek iş doyumu duymaları
uygun ödül sistemlerinin geliştirilmesi ile sağlanabilecektir. Davranış ve
tutumlarına dikkat edilen, kendilerine yeni bilgiler sunulan çalışanların ait
olma, sevgi görme, ilgilenilme gibi sosyal içerlikli gereksinmeleri büyük
ölçüde giderilmiş olacaktır. Kaldı ki, bu durum çalışanda kendine değer
verildiği ve kendi çıkarlarının organizasyonel çıkarlarla bir tutulduğu bilincinin
de yerleşmesini sağlayacağından, güven ve saygı görme ihtiyaçlarını da
pekiştireceği yüksek olasılıktadır. İşin fiziksel şartları bir iş doyumu nedenidir.
İşin çalışan için tehlikeli olması, iş ortamının aşırı soğuk veya sıcak olması
gibi değişkenler iş doyumunu etkilemektedir. Çalışma koşulları hem kişisel
rahatlık hem de işi iyi yapma açısından önemlidir. Yapılan araştırmalar,
çalışanların tehlikesiz ve rahat fiziksel ortamlardan hoşlandıklarını ortaya
koymaktadır (İşcan ve Sevimli 2006).

58
 III.BÖLÜM

Değişkenler Arası ilişkiler

1.Örgütsel Adalet Algıları ile İş Tatmini Arasındaki İlişkiler

İş tatmini genel olarak çalışanın işinden duyduğu memnuniyeti ifade

eder .Araştırmacılar iş tatminini, çalışanların ihtiyaç ve değerlerinin iş yerinde
ne ölçüde karşılanabildiğine dayalı olarak tanımlar. Bu tanımlamalar
çalışanların ihtiyaçlarının oldukça kalıcı olduğunu ve aynı zamanda yapılan
işlerin özelliklerinin de oldukça kalıcı ve sürekli olduğunu varsayar.İş tatminini
“çalışanın işi veya işiyle ilgili deneyimleri değerlendirmesi sonucu elde ettiği
memnun edici veya olumlu duygusal durum” olarak tanımlamaktadır
(Hackman ve Oldham 1975).

Başka bir görüşe göre tatmin bir başka kişi tarafından gözlenemeyen
ve sadece ilgili kişi tarafından hissedilerek tanımlanabilen ve ifade edilebilen
memnuniyeti ve iç huzuru anlatmak için kullanılır. Bir diğer görüş,işten elde
edilen maddi çıkarlar ve çalışanın beraber çalışmaktan zevk aldığı iş
arkadaşları ile bir eser meydana getirmesinin sağladığı mutluluk şeklinde
tanımlamaktadır (Eroğlu,1996). Yapılan araştırmada, işgörene sosyalleşme
ve kendini gerçekleştirme konusunda sağlanan olanakların, işgörenin kendini
geliştirmesine, örgüt için önemli olduğu duygusuna sahip olmasına, işgörenin
örgüte bağlılığının artmasına ve iş tatminin yükselmesine katkıda
bulunduğunu belirtmiştir (Akıncı,2002).

Bazı araştırmalarda çalışanın iş tatminine ilşkin verdiği genel bir

değerlendirme yeterli görülmektedir. Ancak işin önemli olarak görülen farklı
boyutlarını dikkate alarak toplam bir iş tatmini ölçüsü öngören çalışmalar da
bulunmaktadır. Her iki yaklaşımın güçlü yönleri ve kısıtları vardır. İş tatmininin

59
farklı boyutlarını ölçmek doğrudan belirli problem alanları ortaya çıkarmaya
olanak sağlar. İş tatmininin farklı parçalarından bütünsel bir değerlendirmeye
gitmek de her zaman mümkün olabilir. Ancak ters yönde bir değerlendirme
mümkün değildir. Diğer bir ifade ile sadece bütünsel bir iş tatmini
değerlendirmesi yapıldığında, iş tatminin farklı boyutlarına ilişkin yorumlama
yapma imkanı ortadan kalkar. Bu düşüncelerle, iş ortamını farklı parçalardan
oluşan bir bütün olarak ele alındığında iş tatmini de çok boyutlu bir kavram
olarak değerlendirilebilir. Örneğin Hackman ve Oldham’ın(1975) iş analizi
yaklaşımına göre iş tatmini, beceri çeşitliliği, işin niteliği, işin önemi, işin
özerkliği ve iş ilişkisinde olunan kişilerden alınan geri bildirimler olarak beş
temel boyuta sahiptir. Bu araştırmacılara göre, çalışanlar işleriyle ilgili
herhangi bir unsurdan tamamıyla tatmin oluyorken, bir başka unsurdan dolayı
tatminsiz olabilir. Diğer bir ifade ile çalışanın yöneticisi, aldığı ücret, çalışma
ortamı yada iş yerinde sağlanan terfi ve ilerleme imkanları ile ilgili tatmin
düzeyleri farklılık gösterebilir.

Smith, Kendall, Lorne ve Hulin(1969) tarafından oluşturulmuş olan İş

Tanımlama Endeksi ise iş tatminini beş ayrı parçadan oluşturmuştur. Bunlar;
yöneticiden, çalışma arkadaşlarından, yapılan işten, ödemelerden ve
ödüllendirmeden tatmin olma olarak tanımlanmıştır. Bu çalışmada iş tatmini
öngördüğü çerçevede değerlendirilmiş; iş tatminin, yapılan işten tatmin,
yöneticiden tatmin ve işle ilgili terfi/ücret olanaklarından tatmin boyutlarına
odaklanılmıştır (Smith vd. ,1969).

Çalışanların ücret ve terfi imkanlarına karşı tutumları büyük ölçüde bu

imkanların adil dağıtımına dayalıdır. Dağıtımsal adalet algısı çerçevesinde
çalışanlar elde ettikleri ücret ve ödülleri örgüte olan katkılarına dayalı olarak
değerlendirmekte ve kendilerini diğer çalışanlarla karşılaştırmaktadır. Bu
sebeple bazı çalışmalarda dağıtımsal adaletin daha çok iş tatminin “ücret ve
terfi imkanlarından tatmin” boyutu ile ilişkili olduğu öne sürülmektedir.

60
 Bazı araştırmacılar çalışanlara kendi ücret sistemleri ile ilgili karar
verme süreçlerinde kontrol sağlanması, bu sistemin tasarlanmasına katkıda
bulunmaları ve söz hakkına sahip olmalarının, prosedürel adalet algılarını
buna bağlı olarak da örgüte karşı olumlu tutumları arttırdığını söylemektedir.
Ücret sisteminin bileşenleri ile ilgili olarak yapılan geçmiş çalışmalar
dağıtımsal adaletin yanında prosedürel adaletin de ücret tatmini ile yakından
ilişkili olduğunu göstermiştir ücret sistemi ile ilgili kararlara katılım ile ücret
tatmini arasında ilişki olduğunu ortaya koymuş, Folger ve Konovsky de iş
tatmini ve ücret artışlarında adil süreçlere yer vermek arasında pozitif yönlü
ilişki bulmuştur.İş tatmininin ücret tatmini dışındaki çeşitli boyutları göz
önünde bulundurulduğunda da, prosedürel adaletin daha çok yöneticiden
tatmin ile ilişkili olduğu göze çarpmaktadır.

Yöneticilerin çalışanlara işle ilgili kararlarda özgür karar verme,

örgütsel çalışma sürecine katkıda bulunma ve örgütsel süreçlerde
düşünceleri paylaşma fırsatı vermesi, çalışanların süreçlere dahil olduklarını
hissetmelerini sağlamakta ve prosedürel adalet algısını artırmaktadır. Buna
dayalı olarak yöneticiden tatmin de yükselmektedir Çalışanlar karar verme
sürecinde yeterli bilgiye sahip değillerse ve yöneticilerinden birbirine
uymayan isteklerle karşılaşırlarsa işlerinden tatmin olamamaktadır.

Prosedürel ve dağıtımsal adalaletin iş tatmini üzerindeki etkileri

karşılaştırıldığında da farklı görüşler ortaya çıkmaktadır. Çalışmalar
dağıtımsal adaletin öncelikle elde edilen sonuçlardan tatmin üzerinde etkili
olduğunu, özellikle de ücret tatminini prosedürel adaletten daha fazla
artırdığını göstermiştir. Aynı zamanda çalışanların ücret sistemine olan
tepkilerinin dağıtımsal adalet ile daha yakından ilişkili olduğu ortaya
koyulmuştur dağıtımsal adaletin iş tatmini ile ilişkisinin daha güçlü ilişkili
olduğunu bulmuşlardır. Buna karşın bazı araştırmacılar ise prosedürel
adaletin iş tatmini ile ilgili olarak daha iyi açıklama sağlayabildiğini
bildirmişlerdir.Özellikle yöneticilere ve üst düzeyde çalışanlara olan güven
çoğunlukla süreçlere odaklanan prosedürel adalet ile ilişkidir.

61
2.İş Tatminini Etkileyen Unsurların Ortaya Konulması

İş tatminini etkileyen unsurlara bakıldığında, adil ücret dağıtımı,

kararlara katılım, bilgilendirme, adil terfi, iş arkadaşları ile iyi ilişkiler,
yönetici davranışları sayılmıştır. Bu etmenler örgütsel adalet algısını
etkileyen etmenlerle aynıdır. Dolayısıyla adalet algısı olumlu olan iş
görenin tatmin olması da doğal bir süreçtir.

Çalışanlar örgütlerinin kendilerini destekleyip, adil davranıp

davranılmadığına, kendilerinin refah ve mutluluklarıyla ilgilenip
ilgilenilmediğine, katkılarının kıymetinin bilinip bilinmediğine dair genel
inanışlar geliştirirler. Örgüt tarafından kendilerine yapıldığını algıladıkları
ve inandıkları muamelelere göre de kendi tutum ve davranışlarını
şekillendirirler. Bu tutumların en önemlilerinden biri olan iş tatmininde
örgütsel adalet algısının önemli bir yeri bulunmaktadır.

Kişilerin adalet algıları örgüt tarafından ciddi bir şekilde zarara

uğratılırsa kişilerin temel tepkisi, doğrudan katkılarını azaltma yerine
örgüte, üye oldukları gruba karşı bağlılıklarını azaltma ve iş tatmininin
düşmesi şeklinde oluşmaktadır. Bu nedenle örgütsel adalet önemlidir.

Örgütlerde, çalışanların örgütsel adalet algısının oluşması daha işe ilk

başvuru anında ve seçim sürecinde oluşmaktadır. Kurum içinde aday
havuzunun geniş olması, seçme ve yerleştirme sürecinin hızlı olması ve
işe alma sürecindeki algılar bireyin örgütsel adalet algısında etkili
olmaktadır.

Bu dönemde adayların adalet algısına etki eden faktörlere dikkat

edilmelidir. Bunlar:

*Adayların seçimlerinde kullanılan yöntemler işle ilişkili

olmalıdır.

62
 *Adaya kendini ortaya koymak için olanak verilmelidir.

*Değerlendirmede tutarlılığı sağlamak için her aday,

aynı uygulamalara tabi tutulmalıdır.

*Başvuran adaylara işle ilgili bilgilerin sunulması ve

gerekli açıklamaların yapılması gerekmektedir.

Bu etmenler adalet algısı ile birlikte iş tatmininin oluşmasında da

önemli rol oynamaktadır. Bunun yanı sıra, iş analizleri yapılarak gerçekçi
iş gereklerini hazırlamalı, iş gerekleri ile işgörenin nitelikleri arasındaki
uygunluk sağlanmalıdır.

Görüşmeyi yapanların yeterli iletişim becerisi olmalıdır. Adaylara

taraflı davranılmamalı ve adaylara saygılı olunmalıdır (Polat, 2005). Bu
şekilde yapılan uygulamalarda çalışanın daha ilk günden örgütsel adalet
algısı olumlu şekilde gelişmekte ve bu da iş tatmininde önemli rol
oynamaktadır.

İş tatminini etkileyen unsurlardan adil ücret dağıtımı aynı zamanda

çalışanların dağıtım adaleti algısında etkili olmaktadır. Herkese eşit
yükselme imkanının sağlanması, gelişme için tüm çalışanlara olanakların
hazırlanması, karar alımında çalışanlara sorulması prosedür adaleti
algısını etkilemektedir. Çalışanlar ve yöneticilerle iyi ilişkiler kurulması,
çalışanlara kendilerini ilgilendiren her türlü konunun açıklanması bir
önceki bölümde de ifade edildiği gibi etkileşim adaleti algısı üzerinde
etkili olmaktadır. Ücret konusu iş tatminsizliğinin ve örgütsel adalet
algısının önemli belirleyicileri arasında gelmektedir.

Çalışan kendisine hangi kriterler doğrultusunda ücret ödendiğini

bilmek istemektedir. Ücret tatmini, ücreti belirleme ve çalışana

63
açıklama yöntemi ile yakından ilişkilidir. Çalışanlar ücretin adil bir
yöntemle saptanmasından tatmin olmaktadırlar.Ayrıca çalışanlar ücret
kararlarına kendilerinin katılmalarını istemektedirler (Ataay,1985). Ücret
yönteminin çalışana açıklanması, çalışanın örgütsel adalet algısını
dolayısıyla da iş tatminini etkilemektedir. Çalışanlarına bağlı olan bir
örgütün en belirgin özelliği, insan unsurunu göz önünde bulundurarak
çalışanlarına karşı destekleyici olması, çalışanlarıyla ilgili tüm uygulamalarda
adaleti sağlaması ve çalışanlarının iş tatminini ve refahını sağlamayı
amaçlamasıdır.

Örgütsel adalet açısından şu konularda ücret eşitliği

olmalıdır:

 Dışsal eşitlik
 İçsel eşitlik
 Bireysel eşitlik
 Prosedürel eşitlik

Çalışanlar daima ücretlerini kendilerine eş durumdaki bireylerin

ücretleri ile karşılaştırırlar. Bu karşılaştırmayı yaparken yalnızca kendi
örgütlerinde değil, diğer örgütler ile de kıyaslama yapar ve bunun
sonucunda adalet duygusu gelişir. İş tatminini etkileyen unsurlara
bakıldığında bunlar arasında ücret önemli bir yer tutmaktadır. Çalışan
ücretin yanı sıra yan çıktılarda da eşitlik arar ve bu eşitliği bulamazsa
tatminsizlik yaşar Ücret yanındaki yan ödemeler arasında; fazla mesai
ödemeleri, zamlı vardiyalar, hafta sonu tatili, bayram ve resmi tatil
günlerinde çalışma karşılığında ödenen normal ücrete ek zamlı ücretler,
yakacak yardımı,ihbar tazminatı, kıdem tazminatı, sosyal güvenlik
kurumlarına ödenen primler, emeklilik özel planları, emeklilik ve yardım
sandıkları sayılabilir (Efil,2006).

Terfilerde ve çeşitli uygulamalarda adaletli davranılması, çalışanın iş

tatmini algısında da önemli rol oynamaktadır. Tüm insan kaynakları

64
fonksiyonlarının uygulanmasında (personel seçimi, eğitim, performans
değerleme, ücret v.s.) adil davranılması iş tatminin olumlu yönde
etkiler. Örneğin hizmet içi eğitim uygulamalarında, eğitime katılacakların
hangi kriterlere göre seçildiğinin açık bir şekilde anlatılması veya terfi
durumunda neden o kişilerin seçildiğinin çalışana açıklanması, çalışanın
etkileşim adaleti algısı ve bunun sonucunda iş tatmini algısında rol
oynayacaktır.

Çalışanın adalet algısı ve iş tatmininde rol oynayan diğer bir konu

performans değerlemedir. Yetersiz ve yanlış uygulamalar örgüte bağlılığı ve
iş tatminini olumsuz etkilemektedir. Performans değerleme sonuçları
çalışanın performansını doğru olarak yansıtmalıdır. Performans değerleme
kurumlarda tarafsız olarak yapılmalıdır. Ayrıca performans değerlendirmede
işgörenin gelişimini amaçlayan yöntemlere ağırlık verilmelidir.
Performans kriterleri, değerlemede kullanılan standartlar oluşturulurken
çalışanların da katılımı sağlanmalı, standartlar çalışanlara bildirilmelidir.

Örgütsel adalet ve iş tatmini açısından, çalışanların performansları

hakkında yazılı veya sözlü olarak bilgi verilmelidir. Değerleme
görüşmesinin olumlu bir ortamda geçmesine çalışılmalıdır.
Performanslarının nasıl olduğu hakkında bilgi verilirken kırıcı
davranılmamalı, saygılı olmalıdır. Geri bildirim çevresinin olumlu
algılanması örgütsel adalet algısını ve iş tatminini arttırmaktadır.

Örgütsel adalet ve iş tatmini ilişkisine iş tatmini kuramları açısından

bakacak olursak bu kuramlarda da, adaletin iş tatmini üzerinde etkileri
olduğuna dair pek çok ip ucu görmek mümkündür. Maslow’ un ihtiyaçlar
hiyerarşisi kuramında güvenlik gereksinimi önemli bir yer tutmaktadır.
Güvenlik gereksinimi örgütsel adalet açısından da önemlidir. Bir önceki
bölümde anlatıldığı gibi örgüte ve yöneticilerine güven duyan, iş kaybetme
korkusu olmayan çalışanın örgütsel adalet algısı da yüksek olmaktadır.
Güven unsuru hem iş tatmini sağlamakta, hem de örgütsel adalet
algısının yüksek olmasında etken rol almaktadır.

65
 Maslow' un kuramında çalışanla iyi ilişkiler kurulmasının iş
tatminini arttırdığı ifade edilmektedir. Örgüt içinde iyi ilişkiler kurulması,
çalışana değer verilmesi etkileşim adaleti algısını arttırmakta, bunun
sonucunda iş tatmini de olumlu yönde etkilenmektedir. Etkileşim
adaletinin yüksek algılanması pek çok tutum üzerinde olumlu etki
yaratmaktadır.

Maslow’ un piramidinin dördüncü basamağında yer alan saygı

gereksinimi örgütsel adalet açısından da ayrı bir öneme sahiptir. Örgüt
içinde kararlar alınırken çalışana fikrinin sorulması prosedür ve etkileşim
adaleti algılarının da yüksek olmasını sağlamaktadır. Karar alma
sürecinde çalışana fikir sorulması ve bu fikirlerin uygulanmaya konulması
çalışana değer verildiğinin ve saygı duyulduğunun ifadesidir. Bu tür
örgütlerde çalışan bireylerde de iş tatmini ve örgütsel adalet algıları yüksek
olmaktadır.

İş tatmini kuramları arasında önemli bir yere sahip olan

Herzberg’ in kuramında başarı, tanınma,işin kendisi,sorumluluk ve
ilerleme (doyum sağlayıcılar) gibi doğrudan işin yapılması ile ilgili olan; şirket
politikaları ve yönetim, denetim, ücret ve çalışma koşulları (koruyucu
faktörler) gibi işle ilgili genel durumun parçası olan etmenler iş tatmini
üzerinde önemlidir. Birey bir işi başarıyla tamamladığı, çalışma
arkadaşları, astları ve üstleri tarafından fark edildiğini hissettiği, işini
ilginç bulduğu, işini yapması için gereken sorumluluğun kendisine verildiği
ve işinde ilerlediği sürece işinden tatmin sağlamaktadır. Bahsettiğimiz bu
kavramlar örgütsel adalet türleri içinde de yer almaktadır. Yöneticilerle
ilişkiler, çalışma koşulları çalışanın etkileşim adaleti algısında, ücret,
çalışma koşulları dağıtım adaleti algısında, kendisine sorumluluk ve
önem verilmesi de prosedür adaleti algısında etkili olmaktadır.

Herzberg, bireyin işine karşı olumsuz tutum geliştirmesine

neden olan faktörleri şirket politikaları, yönetim biçimi, denetim şekli, ücret

66
ve çalışma koşulları olarak ifade etmektedir. Örgütte yapılan işin
planlamasının ve görev tanımının etkili biçimde yapılıp yapılmayışı,
uygulanan personel politikalarının adil olup olmayışı, işin ilk denetiminden
sorumlu üstün yeteneği ya da yeteneksizliği, personele karşı ilgili ya da
ilgisiz oluşu, bireyin ücretindeki bir artış beklentisinin karşılanıp
karşılanmayışı ile havalandırma, ışıklandırma, araç-gereç ve mekanın
uygun olup olmaması işten sağlanan tatmin düzeyine ve çalışanın örgütsel
adalet algısı üzerine etki etmektedir. Sözü edilen bu faktörler örgütsel
adalet algısının oluşumunda da önemli rol oynadığından dolayı yöneticiler
tarafından üzerinde durulması gereken konulardan biridir.

McCelland, başarı ihtiyacı kuramında bağlılık- ilişki kurma ihtiyacını,

kişinin başka insanları benimseme, bir gruba ya da cemiyete üye olma ve
sosyal ilişkilerini geliştirme gereksinimi olarak tanımlamış ve bu tip ihtiyacı
güçlü bireylerin sosyal ilişkilere daha fazla önem verdiklerini ifade
etmiştir. Bu kişiler, diğer insanlarla arkadaş olmak, bir gruba girerek o
gruptakiler tarafından benimsenmek için büyük çaba harcamaktadırlar.
Kuram bu yönü ile etkileşim adaleti algısı ve grup değeri modeli ile
yakından ilişkilidir. Bir önceki bölümde ifade edildiği gibi, örgütlerde
çalışanlar iyi ilişkiler kurdukları zaman adaletsiz uygulamalardan
daha az etkilenmektedirler ve etkileşim adaletinin çalışan tarafından yüksek
algılanması diğer adalet türlerinin de yüksek algılanmasına neden
olmaktadır.

İş tatmini kuramları arasında örgütsel adalet iş tatmini ilişkisini ifade

eden kuramlardan bir diğeri bekleyiş teorileridir. Porter ve Lawler’ın
kuramına göre, iş tatmini performans ve adil olarak verilen ödüllerle ilgilidir.
Birey, kendisine verilen işte gösterdiği performans sonucunda
ödüllendirilirse bu ödüller tatmine yol açmaktadır. Bu ödül-tatmin ilişkisi
bireyin adalet algısı tarafından düzenlenmektedir; daha açık bir ifade ile
çalışanın performansı karşılığında aldığı ödülün adil olup olmadığı
konusunda hissettikleri iş tatmininde önemli olmaktadır.

67
 Schmiesing, Safrit ve Gliem 2003 yılında, 232 çalışan üzerinde
yaptıkları araştırmada iş tatmini ile örgütsel adalet arasında pozitif
ilişki olduğunu bulmuşlardır. Özellikle, prosedür ve etkileşim adaletinin
iş tatmininde önemli olduğunu, dağıtım adaletinin ise daha az etkili
olduğunu savunmuşlardır.

Folger ve Konovsky 1989 yılında yaptıkları çalışmada, dağıtım ve

prosedür adaletinin yüksek ve olumlu algılanmasının iş tatminini arttıracağını
bulmuşlardır (Folger ve Konovsky,1989,s.23-53).

Field ve arkadaşları Hong Kong‘da istatistik departmanlarında

çalışan 1014 kişi üzerinde telefon görüşmesi ile yaptıkları bir
araştırmada prosedür ve etkileşim adaletinin yüksek algılanmasının iş
tatminini de olumlu yönde etkilediğini ve bu bireylerde iş tatminin de
yüksek olduğunu bulmuşlardır (Field vd,2000).

Cohen, Charash ve Spector (2001) yaptıkları meta-analizde yaş,

cinsiyet ve ırkın örgütsel adalet ve iş tatmininde etkili olduğunu
bulmuşlardır. Kadınlar ve erkekler farklı prosedürlere farklı tepkiler
verebilmektedirler. Meta-analiz çalışmasında, Leventhal ‘ın 1000 kişi
üzerinde 1970 yılında yaptığı çalışma anlatılmaktadır. Bu çalışmada,
erkeklerin daha çok bireysel sonuçlarla ilgilenirken kadınların daha çok
grup üzerine olan etkilerinden etkilendikleri belirtilmektedir. Meta-analizde
yine erkeklerin dağıtım adaletsizliğinden kadınlardan daha çok
etkilendikleri saptanmıştır.Aynı çalışmada Cropanzona ve Masterson da
araştırmalarına yer verilmiş,prosedür adaleti ile iş tatmini arasında yüksek bir
ilişki olduğu belirtilmiştir.

İş tatmini örgütsel adalet ilişkisini ölçen bir diğer araştırma ise 1997
yılında Scandura tarafından Avustralya’da 14 firmada 229 çalışan
üzerinde yapılmıştır. Scandura, Minnosata iş tatmini anketi ve Moorman’ın
örgütsel adalet algısı ölçeğini kullanılarak yaptığı araştırmada örgütsel

68
adalet algısının (dağıtım adaleti ve prosedur adaleti) iş tutumları
(kariyer beklentisi, örgütsel bağlılık ve iş tatmini) üzerine etkilerini
araştırmıştır. Çalışma sonucunda, örgütsel adaletin iş tatminini de içine
alan iş tutumları üzerine etkili olduğu sonucunu bulunmuştur
(Scandura,1997).

Farmer, Beehr ve Love, 271 polis memuru üzerinde bir

araştırma yapmışlardır. Price ve Mueller’in 1986 yılında geliştirdikleri
örgütsel adalet ölçeğini ve kendi geliştirdikleri iş tatmini ölçeğini
kullanmışlardır.Sonuçta dağıtım adaleti algısı ve iş tatmini arasındaki ilişkiyi,
prosedür adaleti algısı ve iş tatmini arasındaki ilişkiden daha fazla
bulmuşlardır (Farmer ve Love,2003).

Lee, 1998 yılında yaptığı doktora çalışmasında, 297 otel

çalışmasında örgütsel adalet, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve işgücü
dönüşümü oranlarını ve birbirlerine yaptıkları etkileri ölçmüştür. Dağıtım
adaleti ölçümü için, Price ve Mueller ‘in geliştirdiği 7 soruluk anket
formunu, prosedür adaleti ölçümü için Moorman ‘ın gelitirdiği ölçeği ve iş
tatmini için Hackman ve Oldman ‘ın iş tatmini ölçeğini kullanmıştır.
Sonuçta, dağıtım adaletinin iş tatmini üzerinde daha etkili olduğunu
bulmuştur.Ödüllerin beklentiler doğrultusunda olması bireyin iş tatminini
etkilemektedir. Lee, prosedür adaleti ile de iş tatmini arasında pozitif ilişki
bulmuştur. Lee, diğer çalışmalara ek olarak, iş tatmininin prosedür adaleti
algısında etkili olduğunu ve birbirlerini etkilediğini belirtmiştir (Lee,1998).

Parker ve Kohlmeyer Kanada’ da 5 büyük firmada 135 muhasebe

çalışanına elektronik posta yolu ile anket uygulamıştır. Anket çalışmasında
örgütsel adaletin iş tatmini, örgütsel bağlılık ve işten ayrılma niyeti
üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Araştırmada Moorman Örgütsel Adalet
Ölçeği ve Hoppock’ un iş tatmini ölçeği kullanılmıştır. Araştırma
sonucunda örgütsel adaletin iş tatmininde önemli rolü olduğunu
bulmuşlardır. Aynı çalışmada yöneticinin ayrımcılık yapmasının iş
tatminini olumsuz etkilediği sonucuna ulaşılmıştır (Parker ve Kohlmeyer,

69
2005).

Lambert, 2000 yılında 272 hukuk çalışanında, dağıtım ve prosedür

adaleti ile iş tatminini ölçmüştür. Dağıtım adaleti ölçümünde Martin,
Mullar Greenberg ‘in ölçeklerinden esinlendiği ve kendi hazırladığı ölçeği,
prosedür adaleti ölçümünde ise Moormanın ölçeğini kullanmıştır. İş tatmini
için Brayfield ve Rothe ‘nin ölçeğinden faydalanmıştır. Sonuçta örgütsel
adaletin iş tatmininde önemli yeri olduğunu saptamıştır. Adaletsizlik
algısının bireyde kızgınlığa bunun sonucunda da iş tatminsizliğine
neden olduğu belirtilmektedir. Lambert, yaş, eğitim ve çalışma yılı gibi
sosyodemografik özellikler ile iş tatmini ve örgütsel adalet arasında
ilişkiler olduğunu da belirtmiştir. Lambert, hem dağıtım adaleti hem de
prosedür adaleti ile iş tatmini arasına pozitif yönde ilişki olduğunu ifade
etmiştir (Lambert,2003).

Cropanzano, Bobocel ve Rupp yaptıkları bir araştırmada, dağıtım

adaleti algılarının etkilerini test etmişlerdir. Çalışma sonucunda
çalışanların, performans değerleme ve sonucunda elde edilenleri adil
olarak algıladıklarında yönetime güvenleri ve iş tatminlerinin arttığı ifade
edilmiştir(Cropanzano vd.,2001).

Bir kişinin çalıştığı örgütün kendisiyle ilgilendiğini ve

desteklediğini algılaması, işe devam, iş performansı, yurttaşlık davranışları,
iş tatmini ve özellikle örgüte duygusal bağlılık ile ilişkilidir (Allen vd.,2003).
Donna ve Smith’ e göre, çalışanın örgütsel adalet algısı, örgütsel
bağlılığıyla büyük ölçüde bağlantılıdır. Donna ve Smith yaptıkları
çalışmada, cinsiyetin iş tatmini ve örgütsel adalet üzerinde farklı sonuçlar
yansıttığını saptamışlardır. Erkekler eşitliğe kadınlardan daha fazla önem
verirken, kadınlar dürüstlüğe önem vermektedirler (Donna ve Smith ,2001).
Kadınlar için dışsal tatmin daha önemli olmaktadır. Yine Adams, ödül
paylaşımında kadınlar ile erkekler arasında fark olmadığını ifade
etmektedir.

70
 Oysa Kulik ve Ambrose, yaptıkları çalışmalarda, kadınların erkeklere
nazaran örgütsel sonuçlara daha fazla önem verdiğini
saptamışlardır. Onlara göre sosyo-demografik özelliklerin içinde en
karmaşık olanı cinsiyet faktörüdür (Kulik ve Ambrose,1992).

DeConinck ve Stilwell 2004 yılında Amerika’da elektronik posta

yolu ile reklam sektöründe çalışan 220 üzerinde örgütsel adalet ve iş
tatmini ilişkisini araştıran bir çalışma yapmışlardır. Knovsky ve Folger’in
örgütsel adalet ölçeklerini kullanmışlar ve sosyo-demografik özelliklerle
de bir kıyaslama yapmışlardır. Özellikle prosedür adaleti ve dağıtım
adaleti algılarının literatürle doğru orantılı olarak iş tatmininde önemli
olduğunu vurgulamışlardır (DeConinck ve Stilwell,2004).

Yukarıda açıklanan tüm çalışmalarda farklı görüşler hakim olmasına

rağmen genel olarak her üç adalet türünün de iş tatmininde etkili
olduğu sonucuna varılmıştır. Sonuç olarak denebilir ki, örgütsel adaletin
her üç türü de iş tatmini üzerinde pozitif yönde bir etkiye sahiptir. Verilen
hizmetin kişisel olduğu ve yoğun çabayı gerektirdiği tüm hizmet örgütlerinde
etkinliğin sağlanabilmesi için çalışanların örgütsel adalet algılarının ve iş
tatminlerinin çok önemli olduğu kaçınılmaz bir sonuçtur.

71
 IV.SONUÇ

Örgütlerde örgütsel adalet ve destek algılarına günümüzde giderek

daha fazla önem verilmektedir. Bunun nedeni örgütsel adalet ve
destek algılarının hem çalışanların örgüte karşı tutum ve
davranışlarını etkilemesi hem de örgütsel sonuçlarla yakından ilişkili
olmasındandır.

Örgütsel adalet ile ilgili yapılan araştırmalara bakıldığında, örgütsel

adalet algısının, örgütsel vatandaşlık davranışı, iş tatmini, işgücü
dönüşümü, yönetime güven ve örgütsel bağlılık, çalışanların ücret artışı
kararlarına tepkileri, çalışan sağlığı ve örgütsel vatandaşlık karşıtı
davranışlar gibi örgütsel sonuçlarla yakından ilgili olduğu ve bu sonuçları
etkilediği görülmektedir.

Yöneticilerinin adil davranıp davranmadıkları, çalışanlar için her zaman

temel bir kaygı olmuştur. Greenberg’e (2001) göre tüm çalışanlar, adaletle
ilgili olarak her zaman potansiyel kaygılara sahiptirler. Ancak bu potansiyel
kaygılar bazı durumlarda gerçek bir kaygıya dönüşmektedir. Bu durumlardan
ilki de bireyin istenmeyen bir kazanım elde etmesi durumudur. Adillik ya da
adaletsizlik algısını yaratan önemli etkenlerden biri çalışanların örgüte
katkıları karşılığında elde ettikleri kazanımlardır. Bunun yanı sıra çalışanların
yöneticileri ile ilişkileri ve elde edilen kazanımlara neden olan prosedürler
konusunda da adil/ adaletsiz yargısına vardıkları bilinmektedir. Greenberg’e
(2001) göre özellikle kıt kaynakların paylaşımı söz konusu olduğunda
çalışanlar bu kaynakların nasıl dağıtıldığı ile daha çok ilgilenmektedirler.

Çalışma programlarının esnekliği, çalışma saatlerinin kişinin özel

hayatını engellemeyecek şekilde düzenlenmesi kişinin, örgütün
kendisinin iyiliğini önemsediğine ilişkin düşünceler geliştirmesine sebep
olarak algıladığı örgütsel desteğin artmasına neden olacaktır. Bunun tam
tersi bir durumda ise kişi örgütünün kendisini önemsemediğini düşünecek ve

72
algıladığı örgütsel destek azalacaktır. Eisenberger ve ark. (1990) örgütün
çalışanın yararına olacak olumlu, isteğe bağlı uygulamalar çalışanın bu
durumu örgütün kendisinin iyiliğini düşündüğünün bir kanıtı olarak
göreceğini söylemişlerdir. İşlemsel adalet ise çalışanların, elde ettikleri
ödül ve ücretleri belirleyen süreçlerle ilgili adalet algılarını yansıtmaktadır.
Bu durumda çalışanların, örgütün işlemlerde ilgili adaletli davranmasını
örgütün çalışanın yararına olacak olumlu, isteğe bağlı uygulamalarının bir
parçası olarak görmesi beklenebilir.

Gerek organizasyonda çatışmaların azaltılması gerekse örgüte

bağlılığın arttırılması yönünde prosedür adaletin önemi büyüktür. İncelenen
araştırmaların sonucunda, prosedür adaleti ve tutumlar arasındaki ilişkinin,
dağıtımsal adalet ve tutumlar arasındaki ilişkiden daha güçlü olduğu
görülmüştür. Her üç adalet türünün de eksik algılanması iş
tatminsizliğine neden olmaktadır. İş tatminsizliği de, çalışanların işgücü
dönüşümünün önemli bir nedenidir. Bunun sonucunda da örgütsel adalet
algısı ve iş tatmini düşük olan bireylerde işten ayrılma niyeti artmaktadır.

1.Yöneticiler için Öneriler

Yöneticiler ast-üst kaynaşmasını sağlamak için örgüt içi ekip ve takım

çalışmasının geliştirilmesine önem vermelidirler. Bu kaynaştırma, personel
için açıklık ve gizlilik konularında yanlış fikirler edinmesini engellediği gibi
yapılan işlerde, verilen görevlerde personelin öz bilgilerinin yeterliliği
açısından da bir ayna görevi görmektedir. Örgütsel adaletin sağlanması
noktasında yönetici idare eden konumundan ziyade çalışan için rol model
olmalıdır. Böylece örgüt içi olumsuz adalet algıları ortaya çıktığında yönetici,
denge unsuru olma özelliğini kullanarak görev ve yetkileri çerçevesinde bunu
önleyebilme veya ortadan kaldırabilme gücüne sahip olacaktır. Kaynaşma ve
takım çalışması aynı zamanda örgütsel bağlılık duygusunun geliştirilmesini,
çalışanların görev ve sorumluluklarının belirlenmesini de sağlayacaktır.

73
 Performans değerleme sistemlerinin öznelliği, rasyonelliği ve
objektifliği Örgüt içi terfi ve kariyer planlarının açıkça belirtilmesi, adalet
algılarını olumlu yönde destekleyici bir konuma getirecektir. Etkili bir
ödüllendirme sisteminin olması performansı artıracağı gibi personelin yaptığı
işten tatmin olmasını, Uygun çalışma koşullarının gelişmesini, Örgüt içi
iletişimin yaygınlaştırılmasını, Örgütsel güvenin sağlanmasını, Kişisel gelişim
olanaklarının sağlanmasını, İş yükünün optimal olmasını ve Örgüt içi bilgi
paylaşımının yaygınlaştırılması yönünde çabalar sarf edilmesini
sağlamaktadır. Ayrıca bu gibi uygulamalar ve destekleyici kararlar personel
devir hızının düşmesini, örgütsel işleyişin hızlı ve verimli olmasını sağlarken
çalışanın iş tatminini ve performansını arttıran bir konuma getirecektir.

2.Araştırmacılar için Öneriler

Üretim ve hizmet sektöründe çalışanların adalet ve örgütsel destek

algısı iş tatminlerini etkileyen önemli faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bu nedenle çalışanların iş tatminini artırmak için adalet algısını olumlu yönde
etkileyecek önlemler alınması yararlı olacaktır. Ülkemizin ekonomik
değişimlerinden yoğun biçimde etkilenen ve çalışma hayatının, yüksek
düzeyde stres içeren bir yapıya sahip olduğu göz önünde
bulundurulduğunda, çalışanların etkin ve verimli biçimde faaliyet
göstermesinin önemi de artmaktadır. Bu sebeple çalışan tatminini artırmak
isteyen kurumlar, faaliyetlerini yansıtan süreçleri ve bu süreçlerin
sonuçlarının çalışanlar üzerinde yarattığı etkileri yakından izlemeli ve
çalışanlarda destek uyandıran bir ortam oluşturmaya çalışmalıdır. Adalet
algısı ile iş tatmini arasındaki ilişkilere odaklanan bu çalışma ülkemizde
benzer konularda yapılabilecek diğer çalışmalara da ışık tutmaktadır. Ancak
bu araştırmanın bulguları bazı sınırlamalar çerçevesinde değerlendirilmelidir.
Bu çalışmada yalnızca adalet algılarının iş tatmini ile olan ilişkisine
değinildiğinden iş tatminini etkileyebilecek ve ara değişken olarak
değerlendirilebilecek başka değişkenler kapsam dışında bırakılmıştır. Bu
bakımdan benzer konularda yapılacak çalışmalarda, özellikle örgüt

74
kültürünün temellerinin, örgüt kültürünü yansıtan etik prensiplerin ve katılımcı
yönetim uygulamalarının örgütsel adalet algıları üzerindeki etkilerinin
incelenmesi faydalı olacaktır.

75
 KAYNAKLAR

ACAR, Ahmet Cevat , “Kadınların İşletmelerde İstihdamı ve

Kadınların Çalışmasına Karşı Tutumlarla İlgili Bir Araştırma”,
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 1992, s. 211.

ADAMS,J. Stacy (1963). “Toward an understaning of

inequity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, Nol. 67,
No.5, s.422-436.

AKINCI, Zeki.(2002). Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini

Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir
Uygulama. Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi , 4, 1-25.

ALLEN, David G. , SHORE, Lynn M. ve GRIFFETH, Rodger

W. ,“The Role of Percieved Organizational Support and
Supportive Human Resource Practices in the Turnover
Process”, Journal of Management, Vol. 29, No: I, 2003, s.100.

AMBROSE, Maureen L. (2000). Drug Testing and Procedural

Fairness: The Influence of Situational Variables. Social Justice
Research, 13:1, 25-40.

ANDERSON, Denise M., KIMBERLY , Shinew J. (2003).

Gender Equity in the Context of Organizational Justice: A
Closer Look at a Reccuring Issue in the Field. Journal of
Leisure Research, 35:2, 228-247.

ARNOLD, H, J, FELDMAN, Daniel C. , Organizational

Behaviour, McGraw Hill, USA, 1986, s. 88.

ARYEE, S., Budhwar, P.S. ve Chen, Z.X. (2002). Trust

as a Mediator of the Relationship Between Organizational
Justice and Work Outcomes: Test of a Social Exchange

76
Model. Journal of Organizational Behavior, 23, 267-285.

ATAAY, İsmail Durak: “ Ücret Tatmini ve Ücret Sistemleri”,

Cihad Matbaası, 1985,İstanbul.

AYTAÇ, Serpil , Örgütsel Davranış Açısından Kişiliğin Önemi,

İş Güç Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, 2001

BAKAN İsmail, BÜYÜKBEŞE Tuba, “Örgütsel İletişim ile İş

tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin
Bir Alan Araştırması”, Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, No:7, 2004, s. 2.

BARLING, J., PHILIPS, M. (1993). Interactional, Formal and

Distributive Justice in the Workplace: An Exploratory Study.
Journal of Psychology, 127, 199-227.

BARLETT, Kenneth R. , “The Relationship Between Training

and Organizational Commitment: A Study in The Healt Care
Field”, Human Resource Development Querterly, Vol.12, No:
IV, 2001, s.341.

BEUGRE Constant D. (2002). Understanding Organizational

Justice and Its Impact on Managing Employees: An African
Perspective. Journal of Human Resource Management,13: 7,
1091-1104.

BİLGİÇ, Reyhan, “The Relationship Between Job Satisfaction

and Personal Caharacteristics of Turkish Workers,” Journal of
Psychology, Vol. 132, No: 5, September, 1998, s.549-558.

BİLGİN, Nuri (2001), Sosyal Psikolojiye Giriş, Ege

Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Yayınları, İzmir

77
BİNGÖL, Dursun , Personel Yönetimi, Beta Yayınevi, 3.bs,
İstanbul,1997, s. 244.

BRUSH, Mary Kay ,.MOSCH Micheal K, POOYAN, Abdullah

“Individual Demographic Differences and Job Satisfaction,”
Journal of Occupational Behaviour, Vol.8, No:II , April, 1987,
s. 139-155.

BURRIS, Val ,“The Social and Political Consequences of

Overeducation,” American Sociological Review, Vol. 48,
No:4, August, 1983, s. 454-467.

CHANG , Eunmi , “Career Commitment as a Complex

Moderator of Organizational Commitmet and Turnover
Intention”, Human Relation, Vol. 52, No:X, 1999, s.1262.

CHEN, Injazz , ATUL, Gupta , CHUNG, Hua “Employee

Commitment to the Implementation of Flexible Manufacturing
Sysytems”, International Journal of Operations, Vol. XVI,
No:VII, 1996, s.111.

COHEN-CHARASH, Y. ve SPECTOR, P.E. (2001). The role

of Justice in Organizations: A Meta-Analysis. Organizational
Behavior and Human Decision Processes,86(2), 278-321.

COLQUITT, Jason A. (2001). On The Dimensionality of

Organizational Justice: A Construct Validation of A Measure.
Journal of Applied Psychology, 86:3, 386-400.

CROPANZANO, Russel; BYRNE, Zinta S.D. ; BOBOCEL,

Ramona: “Moral Virtues, Fairness Heuristics, Social Intituties
and Other Denizens of Organizational Justice”, Journal of
Vocational Behavior, Vol. 58, 2001, s.164-209.

78
DAVIS Keith , İşletmelerde Örgütsel Davranış, Çev. Kemal
TOSUN, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları,
İstanbul, 1998, s.45.

DECONINCK , James B. , STILWELL, C. Dean:

“Incorporating Organizational Justice, Role States, Pay
Satisfaction And Supervisor Satisfaction in a Model of
Turnover Intentions”, Journal of Business Research, Vol. 57,
2004, s. 225-231

DEMİR, Fevzi (2002) İş Hukuku ve Uygulaması, İzmir

DONNA K. “A Nursing Shortage: Building Organizational

Commitment Among Nurses”, Journal of Healthcare
Management, May/Jun 2001, s.175.

EFİL, İsmail , İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa

Aktüel, 8. baskı., Bursa,2006

ERDOĞAN, İlhan: İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış,

İşletme Fakültesi Yayın No: 266, İşletme İktisadı Enstitüsü
Yayın No: 158, İstanbul, 1996.

ERIC G. Haris, ARTIS, Andrew B. , WALTERS, Jack H.,”

Role Stressors, Servis Worker Job Resourcefulness and Job
Outcomes: An Empirical Analysis”, Journal of Business
Research, Vol.59, 2006, s. 408.

EREN , Erol , Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta

Basım A.Ş., 8. Baskı, İstanbul, 2004

EROĞLU. F. (1995). Davranış Bilimleri, İstanbul, Beta Basım

Yayım.

79
FARMER , Suzanne J. , LOVE, Kevin G. ,“Becoming an
Undercover Police Officer: A Note on Fairness Perception,
Behavior, and Attitudes”, Journal of Organizational
Behavior, Vol. 24, 2003, s. 373-387.

FIELDS, Dail, PANG Mary, CHIV Catherine,“Distributive

and Procedural Justice As Prodictors of Employee
Outcomes in Hong Kong”, Journal of Organizational
Behavior, Vol. 21, 2000, s. 547-562.

FESTINGER, Leon ve CARLSMITH, James M. (1959).

“Cognitive consequences of forced compliance”,
Experimentation in Psychology, A Guided Tour içinde,
Editörler: W. Newton Suter, Henry Clay Lindgren ve Sarah J.
Hiebert, Ally and Bacon, 1989, s.262-269.

FOLEY, Sharon, KIDDER, Deborah L., POWELL, Gary N.

(2002). The Perceived Glass Ceiling and Justice Perceptions:
An Investigation of Hispanic Law Associates.Journal of
Management, Pergamon, 28:4, 471-496.

FOLGER, Robert, KONOVSKY, Mary A. (1989). Effects of

Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise
Decisions. Academy of Management Journal, 32:1, 111-130.

FRANZ, Cheryl. (2004). A Cross Cultural Study of Employee

Empowerment and Organizational Justice. Wayne State
University, Detroit, Michigan, 1-158.

GIACOBBE-MILLER, J. (1995). A Test of Group Values

and Control Models of Procedural Justice From the
Competing Perspectives of Labor and Management.
Personel Psychology, 48(1), 115-142.

80
GILLILAND, Stephen W. (1994). Effects of Procedural and
Distributive Justice on Reactions to A Selection System.
Journal of Applied Psychology, 79: 5, 691-701.

GREENBERG, Jerald. (1987). A Taxonomy of Organizational

Justice Theories.Academy of Management Review, 12, 9-22.

GREENBERG, Jerald. (1990). Organizational Justice:

Yesterday, Today and Tomorrow. Journal of Management,
16(2), 399-432.

GREENBERG, Jerald, BIES, Robert J. (1992). Establishing the

Role of Empirical Studies of Organizational Justice in
Philosophical Inquiries into Business Ethics. Journal of
Business Ethics, 433-444.

GREENBERG, Jerald (1993). The Intellectual Adolescense of

Organizational Justice. Social Justice Research, 6(1), 135-148.

GORDON, Judith R. , Orgaizational Behaiour, New Jersey,

Prentice Hall, 1999, s. 94.

HACKMAN, J.R., & OLDHAM, G.R.(1975). Development of the

Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60,
159-170.

HALLIER, Jerry, LYON, Phil , “Job Insecurity and Employee

Commitment: Managers’ Reactions to the Threat and
Outcomes of Redundancy Selection”, British Journal of
Management, 1996, Vol. VII, s.122,

HAYEK, Frederich A., Kanun Yasama Faaliyeti ve Özgürlük:

Sosyal Adalet Serabı, çev: Mustafa Erdoğan,İş Bankası Kültür
Yayınları,İstanbul, 1993, aktaran: Erdoğan, 1994; 119).

81
HESS, Ronald, AMBROSE, Maureen. (2005). The Four Factor
Model of Justice: An Application to Customer Complaint
Handling.

HOMANS, Geroge Caspar (1961). Social Behavior, Its

Elementary Forms, Harcourt, Brace&World, USA.

HOON, Lee Soo Hoon, “The Impact of Human Resource

Management Practices on Employee Turnover”, 09 Ocak
2007.

HOPKINS ,Anderson H., Work and Job Satisfaction in the

Public Sector, Rowman&Allenheld, New Jersey,1982, s. 372 .

IŞIKHAN, Vedat, “ Sosyal Hizmet Örgütlerinin İşlevsellik

Ölçütü: İş Doyumu”, Verimlilik Dergisi, Cilt 1, Ankara, Milli
Prodüktivite Merkezi Yayınları, 1996, s. 119.

İŞBAŞI, Janset Ö. (2000). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı:

Farklı Ölçeklerin Uygulanabilirliğine İlişkin Bir Çalışma. 8.
Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, Erciyes
Üniversitesi, 25-27 Mayıs, Nevşehir, 359-372.

İŞCAN Ömer Faruk ve NAKTİYOK Atılhan (2004).

“Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicileri Olarak
Örgütsel Bağlılıkları ve Örgütsel Adalet Algıları”, Ankara
Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, Cilt: 59, Sayı: 1.

İŞCAN, Ömer Faruk, SEVİMLİ, Figen “Bireysel ve İş ortamına

ait etkenler açısından İş doyumu” Atatürk Üniversitesi, Tıp

82
Fakültesi, Halk Sağlığı Bölümü Atatürk Üniversitesi İİBF,
İşletme Bölümü

İZVEREN, Adil (1980). Toplumsal Törebilim (Sosyal Ahlak),

Ankara ve Ticari İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Bilim
Dizisi:1, Ankara.

JASSO, G. ve WEGENER B. (1997): ‘Methods for Emprical

Justice Analyses:Part 1. Frameworks, Models and Quantities’,
Social Justice Research, 10,393-430.

KAYNAK , Tuğray , Beşeri İlişkiler Açısından Motivasyon,

İstanbul, 1973, s. 58.

KIREL, Çiğdem, “ Esnek Çalışma Saatleri Uygulamalarında

Cinsiyet, İş Tatmini ve İşe Bağlılığa İlişkisi”, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 1999, s.120.

KOÇEL , Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım

Dağıtım, İstanbul, 2003.

KONOVSKY, Mary A., CROPANZANO, Russell. (1991).

Perceived Fairness of Employee Drug Testing As A Predictor
of Employee Attitudes and Job Performance. Journal of
Applied Psychology, 76:5, 698-707.

KULIK, C.T., AMBROSE, M.L., “ Personal and Situational

Determinants of Referenyt Choice”,Academy of Management
Review, Vol. 17, 1992, s. 212-237.

KONOVSKY, Mary A. (2000). Understanding Procedural

Justice and Its Impact on Business Organizations. Journal
of Management, 26(3), 489-511.

83
LAMBERT , Eric “The Impact of Organizational Justice on
Correctional Staff” Journal of Criminal Justice, Vol. 31, 2003,
s. 155-168.

LAWLER, E. ve PORTER, L. W. (1967). “The effect of

performance on job satisfaction”, Industrial Relations, Vol.7,
s.20-28.

LEE, Brad, Thompson, “Yeni Yöneticinin El Kitabı Yönetim

Fonksiyonları” Çeviri: Vedat Diker, Hayat Yayıncılık, İstanbul,
2005.

LEE Robert., W I L B U R N E.R., ”Age, Education, Job

Characteristics and Job Satisfaction” Human Relations,
Vol. 38 No: VIII, 1985, s. 781-791

LEVENTHAL G.S. (1976). “The distribution of rewards and

resources in groups and organizations” , Advances in
Experimental Social Psychology,Vol.9, s.91-131.

LIPPOPEN, Jukka, OLKKONEN, Maria-Elena and MYYRY

,Liisa (2004): ‘Personal Value Orientation as a Moderator in the
Relationship Between Perceived Organizational Justice and Its
Hypothesized Consequences’, Social Justice Research, 17: 3
September, 275-292

LOUIS Levy-Garboua, Claude Montmarquette, Veronique

Simonnet, “Job Satisfaction and Quits”,Labour Economics,
2005,s. 19.

MCELROY, Joseph C. “Managing Workplace Commitment

by Putting People First”, Human Resource Management
Review, Vol. 11, 2001, s.332.

84
MCFARLIN, Dean B., SWEENEY, Paul D. (1992). Distributive
and Procedural Justice As Predictors of Satisfaction with
Personel and Organizational Outcomes. Academy of
Management Journal, Vol.35, No.3, 626-637.

MUELLER, Charles W. ve WYNN, Tor (2000): ‘The Degree to

Which Justice Is Valued in The Workplace’, Social Justice
Research, 13:1, 1-24.

NANIELS, K. , BAILEY, Alice, “ Strategy Development

Processes And Participation İn Decision Making: Predictors of
Role Stressors And Job Satisfaction” Journal of Applied
Management Studies, Vol. 8, 1999, S.32

NGO, Hang-Yue , TSANG , Anita Wing-Ngar, “Employement

Practices And Organizational Commitment: Differential Effects
for Men And Women”, International Journal of Organizational
Analysis, Vol.6, No:III, 1998, s.256.

ONARAN,Oğuz (1981). Çalışma Yaşamında Güdülenme

Kuramları. Sevinç Matbaası, Ankara.

OPSALH, R.L. ve DUNNETE, M.D. (1966).“The role of

financial compensation in industrial motivation”,Psychological
Bulletin, Vol. 66, s.99-118.

OSHAGBEMI, Titus, “The Influence of Rank on the Job

Satisfaction of Organizatonal Members” Journal of
Managerial Psychology, Vol.12, No: VII, 1997, s. 511-520.

ÖZDEVECİOĞLU, Mahmut, “Organizasyon Kültürü”, Stratejik

Yönetim ve Liderlik, Ed. Mustafa Özel, İz Yayıncılık, İstanbul,
1995, s. 69

85
ÖZDEVECİOĞLU, Mahmut (2003). Algılanan Örgütsel Adaletin
Bireylerarası Saldırgan Davranışlar Üzerindeki Etkilerinin
Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 21, Temmuz-
Aralık 2003, 77-96.

PARKER, Robert J. ,KOHLMEYER, James M., “Organizational

Justice and Turnover in Public Accounting Firms: A
Research Note”, Journal of Accounting, Organizations and
Society, Vol.30, 2005, s.360-365.

PFEFFER, Jeffrey, LANGTON, Nancy. (1993). The Effect of

Wage Dispersion on Satisfaction, Productivity and Working
Collaboratively: Evidence from College and University Faculty.
Social Sciences and Humanities Council of Canada, Cornell
University, 382-407.

POLAT, Şehrinaz “Mesleğe-Örgüte Bağlılık ve İş Tatmini İle

İşten Ayrılma İlişkisi ve Hemşireler Üzerine Bir Araştırma”,
Yayımlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı,
İstanbul, 2005.

PRITCHARD Robert D. (1969). “Equity theory: A review

and critique”, Organizational Behavior and Human
Performance, Vol. 4, s.176-211.

ROBIE, Chet , RYAN, Ann Marie, SCHMIEDER Robert A.

“The Relation Between Job Level and Job Satisfaction,”
Group and Organization Management, December, 1998, s.
470-495.

ROBINSON, Karen L. (2004). The Impact of Individual

Differences on the Relationship Between Employee

86
Perceptions of Organizational Justice and Organizational
Outcome Variables. A Dissertation Presented to the Faculty of
the California School of Organizational Studies, Alliant
International University, San Diego, 1-156.

RONEN, Simcha ,. “Job Satisfaction and the Neglected

Variable of Job Seniority,” Human Relations, Vol. 31, No:VI,
1978, s. 297-308.

SCANDURA , Terry A. “Mentoring and Organizational

Justice: An Emprical Investigation”, Journal of Vocational
Behaviour, Vol. 51, 1997, s. 58- 69.

SCHMITT, Manfred, DORFEL, Martin:” Procedurel Injustice

at Work, Justice Sensitivity, Job Satisfaction and
Psychosomatic Well being”, European Journal of Social
Psychology, Vol. 29, 1999, s.443-453.

SCHWARTZ, Shalom H. and BILSKY W. (1987). 'Toward a

Universal Psychological Structure of Human Values'. Journal of
Personality and Social Psychology, 53: 550-562.

SEO,Young Joon , K O , Jangwook, PRICE ,James L. ,”The

Determinants of Job Satisfaction Among Hospital Nurses: A
Model Estimation İn Korea” International Journal of Nursing
Studies, Vol. 41, 2004, s. 438.

SHERMERON R.J., James G. Hunt, R. N. Osborn v.d. ,

Managing Organizational Behavior ,Fifth Edition, John
Wiley&sons Inc., USA, 1994, s. 140.

SKITKA, Linda J. (2002). Do the Means Always Justify the

Ends, or Do the Ends Sometimes Justify the Means? A Value

87
Protection Model of Justice Reasoning.Society for Personality
and Social Psychology, Pspb, 28:5, 588-597.

SMITH, P.C., KENDAL, L.M., LORNE, M., & HULIN, C.L.

(1969). The measurement of satisfaction in work and
retirement.

SVEINSDOTTIR, Herdis, BIERING Pall , RAMEL, Alfons

“Occupational Stres, Job Satisfaction and Working
Environment Among Icelanding Nurses: A Cross-
Secional Questionnere Survey”, International Journal of
Nursing Studies, Vol. 42, 2005, s. 582.

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, Tüz, Melek: Örgütsel Psikoloji,

Furkan Ofset, Bursa 2005.

ŞAHİN, D.N. (2007). Örgütsel Adalet ve Kültür. R. Erdem, C.Ş.

Çukur, (Ed.) Kültürel Bağlamda Yönetsel Örgütsel Davranış (1.
Baskı) 183-229. Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları.

TANSKY, Judith W. , COHEN, Debra J. , “The Relationship

Between Organizational Support, Employee Development
and Organizational Commitment: An Empirical Study”,
Human Resource Development Quarterly, Vol.12, No:III,
2001, s.296.

TEPECİ, Mustafa, A.L. Bart Bartlett, “ The Hospitality Idustry

Culture Profile : A Measure of Individual Values,
Organizational Culture And Person Organization Fit As
Predictors of Job Satisfaction And Behavioral Intentions”,
Hospitality Management, Vol. 21, 2002, s. 169.

88
THIBAULT, J. ve Walker, L. (1975). Procedural Justice: A
Psychological Analysis, Hillsdale, NJ: Erlbaum

TYLER, T.R. (1994). Psychological Models of the Justice

Motive: Antecedents of Distributive and Procedural Justice.
Journal of Personality and Social Psychology, 57(5), 850-
863.

TZENG, Huey Ming , “The Influence of Nurses’ Working

Motivation And Job Satisfaction on Intention To Quit: An
Empricial İnvestigation In Taiwan” International Journal of
Nursing Studies, Vol. 39, 2002, s. 868..

TZENG, Huey Ming, KETEFIAN, Shake, REDNMAN, Richard

W.R, “Relationship of Nurses Assessment of Organizational
Culture, Job Satisfaction and Patient Satisfaction with Nursing
Care”, International Journal of Nursing Studies, Vol. 39, 2002,
s. 82.

UYARGİL , Cavide, İş Tatmini ve Bireysel Özellikler, İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1988

VROOM, V.H. (1978), Work and Motivation, Wiley Eastern,

New Delhi.

YUKL , Gary , “Managerial Leadership: A Rewiew of Theory

and Research”, Journal of Management, June 1999, s. 93.

YÜCEL, Mustafa T. (1994). “Adaletsizlik Duygusu”, Adalet

Kavramı içinde, Editör: Adnan Güriz, Türkiye Felsefe Kurumu,
Ankara, s.93-99.

89
 ÖZGEÇMİŞ

Yakup Tuğkent Karslı

1977 yılında Ankara’da doğmuştur. İlkokulu İstanbul Şair Mehmet Emin

Yurdakul’da, Ortaokulu Trabzon Cumhuriyet Ortaokulu’nda,Liseyi ise Ankara
Tınaztepe Lisesinde bitirmiştir.1994 yılında İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi İşletme Bölümüne başlamış, 1998 de mezun olduktan sonra
Kocaeli Gölcük’te iş hayatına atılmıştır.1999 depreminden sonra işyerini
kapatmış ve 8 yıl çeşitli sigorta şirketlerinde çalışmıştır.Sigorta Satışı
konusunda Türkiye çapında çeşitli dereceler elde ettikten sonra 2 yıl kadar
İnsan Kaynakları danışmanlık firmalarında çalışma hayatına devam etmiştir.
2010 yılında girmiş olduğu Zaimoğlu Holding bünyesindeki Mart Makina
Ticaret A.Ş.’de Ticari Pazarlama Sorumlusu olarak çalışma hayatına devam
etmektedir.

90
91