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Management international
International Management
Gestiòn Internacional

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Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une

formalisation du jeu des acteurs (note de recherche)
Myriam Donsimoni and Daniel Labaronne

Volume 18, Number 2, Winter 2014 Article abstract

We study the behavior of managers of a public company, the Chérifien
URI: https://id.erudit.org/iderudit/1024191ar Phosphates Office, and local officials engaged in a relationship of CSR. What
DOI: https://doi.org/10.7202/1024191ar are the theoretical foundations of this relationship and the strategies of these
actors ? We formalize, from game theory, the influence of managers of the OCP
See table of contents on the action of elected officials. This influence is exercised either by
cooperation or by the control. It can lead to information asymmetry generated
by politicians. We examine the attitude of managers OCP facing this biased
situation to draw managerial lessons.
Publisher(s)
HEC Montréal
Université Paris Dauphine

ISSN
1206-1697 (print)
1918-9222 (digital)

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Donsimoni, M. & Labaronne, D. (2014). Responsabilité sociale d’une entreprise
publique : une formalisation du jeu des acteurs (note de recherche).
Management international / International Management / Gestiòn Internacional,
18(2), 22–38. https://doi.org/10.7202/1024191ar

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Responsabilité sociale d’une entreprise publique :
une formalisation du jeu des acteurs (note de recherche)
MYRIAM DONSIMONI DANIEL LABARONNE
Université de Savoie Université Montesquieu Bordeaux IV

Résumé Abstract Resumen

Nous étudions le comportement de mana-
gers d’une entreprise publique, l’Office
Chérifien des Phosphates, et d’élus locaux
engagés dans une relation de RSE. Quels
sont les fondements théoriques de ce type
de relation et les stratégies de ces acteurs ?
Nous formalisons, à partir de la théorie des
jeux, l’influence des managers de l’OCP
sur l’action des élus. Cette influence
s’exerce soit par la coopération, soit par le
contrôle. Elle peut déboucher sur de l’asy-
métrie informationnelle générée par les
élus. Nous examinons l’attitude des mana-
gers de l’OCP confrontés à cette situation
biaisée pour en tirer des enseignements
managériaux.
Mots clés : responsabilité sociale (M14),
théorie des jeux (C7), gouvernance
d’entreprise (G34), comportement des
entreprises (D21), information privée et
asymétrique (D 82)
We study the behavior of managers of a
public company, the Chérifien Phosphates
Office, and local officials engaged in a
relationship of CSR. What are the theoreti-
cal foundations of this relationship and the
strategies of these actors ? We formalize,
from game theory, the influence of man-
agers of the OCP on the action of elected
officials. This influence is exercised either
by cooperation or by the control. It can
lead to information asymmetry generated
by politicians. We examine the attitude of
managers OCP facing this biased situation
to draw managerial lessons.
Keywords: social responsibility (M14),
game theory (C7), corporate governance
(G34), firm behavior (D21), private and
asymetric information (D82)
Estudiamos el comportamiento de los
directivos de una empresa pública, la
« Oficina Cherifien » de Fosfatos, (uno
de los principales exportadores de fosfa-
tos en el mundo) y los funcionarios loca-
les quienes participan de la RSE. ¿Cuáles
son los fundamentos teóricos de esta rela-
ción y las estrategias de estos actores ?
Formalizamos, desde la teoría de juegos,
la influencia de los directivos de la OCP
en las acciones de los funcionarios elec-
tos. Esta influencia se ejercerá o bien
mediante una cooperación o mediante el
control. Puede conducir a la asimetría de la
información generada por los políticos. Se
examina la actitud de los directivos OCP
frente a esta situación distorsionda como
para extraer un aprendizaje en la gestion.
Palabras claves: responsabilidad social
(M14), la teoría de juegos (C7), el gobierno
corporativo (G34), el comportamiento de
las empresas (D21), la información privada
y asimétrica (D 82)

L es dirigeants d’entreprises sont de plus en plus conscients

des responsabilités qu’ils doivent assumer concernant
l’impact de leurs décisions et activités sur la société et l’envi-
ronnement. Leur stratégie est évaluée aujourd’hui à l’aune
de leur performance qui n’est plus seulement économique
mais devient globale avec la prise en compte des conséquences
de leurs choix managériaux sur l’équilibre des écosystèmes
et sur l’équité sociale. Cette prise de conscience passe, notam-
ment, par la mise en œuvre d’une politique de Responsabilité
Sociale des Entreprises (RSE) qui se traduit par un compor-
tement éthique et transparent, contribue au développement
durable, prend en compte les attentes des parties prenantes,
respecte les lois en vigueur et s’accorde avec les normes
internationales de comportement (Capron, Quairel-Lanoizelée
et Turcotte, 2011).
sociales dans les firmes multinationales (Wolff, 2004; Husted
et Allen, 2006; Boudier et Bensebaa, 2008) et sur l’analyse
des motivations des managers de petites firmes privées dans
les économies en développement (Spence et al 2008;
Labaronne et Oueslati, 2011, a.). Les études de cas portant
sur les entreprises publiques engagées dans la responsabilité
sociales sont plus récentes (Rousseau 2008; Charbonneau
et Caron 2009; Labaronne et Oueslati, 2011, b.).
C’est dans le prolongement de ces études de cas que
s’inscrit notre travail. Il se propose d’examiner la stratégie
mise en œuvre par les managers d’une grande entreprise
publique marocaine, l’Office Chérifien des Phosphates (OCP),
dans leurs relations avec une catégorie particulière de parties
prenantes de l’organisation, à savoir les élus locaux.

De nombreux travaux témoignent de cette prise de
conscience dans les entreprises privées (Friedman, 1962;
Arrow, 1973; Mc Williams et Siegel, 2001; Jensen, 2002;
Vogel, 2006). Ces travaux s’appliquent aux cas d’entreprises
de grande taille dans les économies développées (Igalens,
2007; Reynaud, 2006), ou de moyenne et petite dimensions
(Quairel et Auberger, 2005; Berger-Douce, 2006). L’attention
se porte également sur la mise en œuvre de la responsabilité
Freeman (1984) définit les parties prenantes (stakeholder)
comme « un groupe ou individu qui peut affecter ou être
affecté par la mise en œuvre des objectifs d’une organisa-
tion ». Au-delà des critiques théoriques formulées à l’encontre
de cette définition (Mitchel, Agle et Wood, 1997; Gond et
Mercier, 2004; Pesqueux, 2006), la notion de stakeholder
soulève l’ambiguïté de sa traduction française qui hésite entre
« partie prenante » et « partie intéressée » (Cabanis, Igalens
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs
et Martin, 2011). Si l’action de la première peut se concevoir
sur un mode désintéressé, par exemple l’action de militants
en faveur d’une cause, la démarche de la seconde vise à
satisfaire l’utilité propre de la partie intéressée. Cette utilité
peut être la recherche d’un intérêt matériel, moral ou, élec-
toral, dans le cas particulier d’élus. Ces derniers peuvent être
classés, si l’on retient la typologie de Pesqueux (2002, 2006)
dans la catégorie des parties prenantes « diffuses », catégorie
dans laquelle on trouve des partenaires en interaction avec
l’entreprise sans lien contractuels explicites avec elle, contrai-
rement aux parties prenantes « contractuelles » qui sont en
lien de contrat avec l’entreprise (actionnaires, salariés, clients,
fournisseurs, etc.).
Pasquero (2008) a présenté les forces et les faiblesses de
la théorie des parties prenantes (TPP) en liaison avec la
thématique du développement durable (DD) des entreprises.
Pour l’auteur, les apports de la TPP résident dans son approche
relationnelle : la TPP propose une nouvelle conceptualisation
de l’insertion de l’entreprise dans la société; elle est réaliste
en accordant une place essentielle aux acteurs; elle est plu-
raliste en associant aux logiques économique et stratégique
des visions utilitariste, déontologique, culturelle ou politique
présentes dans la problématique du DD; elle est pragmatique
en se prêtant à des études de cas. Les limites de la TPP se
situent, selon l’auteur, dans son caractère réductionniste : la
TPP considère les intérêts des acteurs comme données; elle
est statique en ne prenant pas en compte le développement
des enjeux, la reconfiguration des positions, le processus
d’apprentissage; elle est sous-conceptualisée en privilégiant
la rationalité économique au détriment d’autres arguments
comme ceux, politiques, qui s’intéressent aux jeux de pouvoirs
et de négociations entre l’organisation et les parties
intéressées.
Notre travail s’inscrit davantage dans le cadre de l’ap-
proche instrumentale de la TPP (Jones, 1995) que dans une
vision normative (Donaldson et Preston, 1995). Il se propos
cependant d’en dépasser les limites à travers une étude de
cas qui s’appuie sur la théorie des jeux. Comme le souligne
Pesqueux (2006), la TPP renvoie le plus souvent à une gestion
équilibrée des intérêts entre acteurs « bienveillants ». Or des
relations déséquilibrées peuvent intervenir à travers l’occur-
rence d’une asymétrie de l’information liées à des compor-
tements opportunistes de certains acteurs. La théorie des
jeux nous permet d’introduire l’éventualité de cette relation
déséquilibrée. Cet apport extérieur à la théorie traditionnelle
du management peut nous aider à formaliser le caractère
complexe et dynamique des interactions entre des managers
d’une organisation publique, l’OCP, et des acteurs publics,
les élus locaux, engagés dans une relation de RSE.
Notre approche par la théorie des jeux n’est pas une
quantification des gains éventuels des deux joueurs, mais
illustre les différentes étapes du processus de marchandage
qui peut être envisagé entre l’entreprise et l’élu compte tenu
de leurs objectifs (avoués ou inavoués). Elle n’a pas pour
objectif de pointer la solution idéale qui, pour peu qu’elle
23
existe, est spécifique à chaque contexte, mais d’aborder les
différentes interactions qui peuvent survenir afin d’anticiper
les comportements opportunistes qui rendraient l’action RSE
inefficace.
Si le recours à la théorie des jeux ne « résout » rien et ne
« propose » rien aux joueurs en présence dans notre étude,
elle attire cependant l’attention sur les problèmes que posent
leurs choix d’acteurs publics en interaction, lorsque toutes
les hypothèses du modèle sont spécifiées. Dans la mesure
où, dans la pratique, les jeux sont souvent répétés, l’analyse
du résultat d’un jeu peut aider à anticiper sur les résultats du
jeu suivant et ainsi appuyer le choix d’une stratégie des acteurs
même si cela n’élimine pas le risque. Dès lors, l’aspect le
plus intéressant de la théorie des jeux mobilisé ici est celui
qui examine la stratégie des deux joueurs en situation d’asy-
métrie de l’information, asymétrie qui risque d’apparaître
au fur et à mesure du jeu.
L’Office Chérifien des Phosphates est une société ano-
nyme dont l’Etat marocain est actionnaire à 95 %, le capital
restant est détenu par une banque publique marocaine.
L’activité de l’OCP consiste à extraire du minerai de phosphate
et à le transformer en acide phosphorique et en engrais.
L’OCP est un acteur majeur au sein des Entreprises et éta-
blissements publics marocains (EEP). Il réalise à lui seul
près du tiers du chiffre d’affaires et 40 % de la valeur ajoutée
réalisée par l’ensemble des EEP. Son chiffre d’affaires pro-
vient presque entièrement de ses ventes à l’exportation dont
le montant représente près du quart des exportations maro-
caines en 2010. Sa valeur ajoutée contribue à hauteur de
3,5 % du Produit intérieur Brut (PIB) du Maroc. Il emploie
plus de 19 000 personnes.
L’OCP développe une stratégie de RSE dans les territoires
où il est implanté. L’Office est bien souvent la seule entreprise
créatrice de richesses dans les territoires miniers pauvres du
Maroc. Les managers de l’OCP sont en relation permanente
avec les élus locaux qui les sollicitent pour une aide ponctuelle
ou une subvention régulière afin de financer leurs dépenses
de fonctionnement ou d’investissements communaux.
Dans ce travail, nous proposons une analyse théorique
et appliquée du comportement de ces acteurs publics engagés
dans une relation de RSE. Sur quels fondements théoriques
se fondent ce type de relation et quelle stratégie peuvent-ils
mettre en place pour satisfaire leur fonction d’utilité ? Pour
répondre à ces questions, nous présentons le contexte insti-
tutionnel dans lequel s’inscrivent les actions RSE conduites
par les managers de l’OCP et nous présentons la méthodologie
adoptée pour tenter de cerner la nature des relations de ces
managers avec les élus locaux (1). Nous posons le cadre
théorique relatif aux comportements spécifiques des acteurs
publics (2) en précisant notre positionnement analytique
(2.1.) et les hypothèses que nous retenons sur le comportement
des managers de l’OCP et sur celui des élus locaux (2.2.).
Ici, nous rappelons la controverse théorique sur le compor-
tement spécifique des acteurs publics qui peuvent être pré-
occupés soit par le service de l’intérêt général soit par la
24 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
satisfaction de leur utilité particulière. Nous étudions le jeu
de ces acteurs engagés dans des négociations autour d’une
action RSE (par exemple, le financement par l’OCP d’une
route ou d’un aménagement urbain ou d’un bâtiment muni-
cipal, etc.) (3). Plus précisément, à partir de la théorie des
jeux, nous proposons de formaliser le comportement réci-
proque de ces acteurs vis-à-vis d’une action RSE. Nous
précisons les arguments de leur fonction d’utilité (3.1.). Nous
étudions la dynamique des interactions entre ces deux acteurs
(3.2.). Nous intégrons dans le raisonnement l’influence que
peut avoir les managers de l’OCP sur l’action de l’élu, influence
qui peut s’exercer soit par la menace, soit par le contrôle
(3.3.). Nous examinons l’attitude que doivent adopter les
managers de l’OCP confrontés à une asymétrie information-
nelle dans leur relation avec les élus (3.4.). Nous synthétisons
nos résultats et tirons les enseignements managériaux de ce
travail en conclusion de notre étude.
Présentation du contexte institutionnel dans
lequel s’inscrivent les actions RSE de l’OCP et
exposé de notre méthodologie d’étude
L’Office Chérifien des Phosphates est le leader mondial des
exportations de phosphate et de produits phosphatés. Il béné-
ficie de 90 ans d’expérience dans la mine et de 45 ans dans
la chimie. Il extrait près de 30 millions de tonnes de minerais
de phosphate du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts
des réserves mondiales. Le tiers du minerai extrait est exporté
comme matière première, les deux autres sont livrés aux
industries chimiques du Groupe pour être transformés en
produits dérivés : acide phosphorique de base, acide phos-
phorique purifié, engrais solide. Les parts de marché de
l’OCP en produits phosphatés représentent le quart du marché
mondial.
Dans le cadre d’une convention de recherche universitaire
avec l’OCP, nous avons étudié l’action RSE de cette entreprise
publique. Nous avons adopté une approche contextuelle.
Nous entendons par là : « un cadre particulier d’analyse qui
tente de comprendre, dans une perspective constructiviste,
les processus interactifs par lesquels un contenu (…) évolue
dans un contexte particulier, traversé par un processus où
prédominent les relations, interactions, jeux de pouvoir entre
acteurs influant la vie des organisations. Une telle perspective
oriente la recherche vers un examen minutieux des spécificités
qui caractérisent le fonctionnement de chaque organisation. »
(Husser, 2006, p. 66).
La méthodologie que nous avons adoptée est une approche
exploratoire hybride de type abductive (Allard-Poesi et al.
2003). Elle consiste en un processus itératif, impliquant de
multiples allers-retours entre le terrain et les théories
1. Koenig (993) définit la notion d’abduction et décrit son rôle dans
des recherches qualitatives en sciences de gestion : « L’abduction est
l’opération qui, n’appartenant pas à la logique, permet d’échapper
à la perception chaotique que l’on a du monde réel par un essai de
mobilisées1 Nous avons collecté des informations et fait une
analyse de données sur les relations managers OCP-élus en
combinant données primaires, données secondaires et obser-
vations directes.
Les données primaires ont été obtenues au moyen d’entre-
tiens ouverts réalisés auprès de l’équipe dirigeante et auprès
des directeurs de sites chimiques et miniers et auprès de trois
gouverneurs de province. Nous nous sommes entretenus
avec :
• Tous les dirigeants du top management de l’OCP (onze
managers), au siège social de l’Office, et avec les direc-
teurs et leurs responsables opérationnels des trois sites
miniers (Khouribga, Benguerir, Youssoufia) et des deux
sites chimiques (Safi et Jorf Lasfar) de l’Office;
• Les trois gouverneurs (équivalent des préfets français)
des départements de Khouribga, Safi et Benguérir concer-
nés par l’activité de l’OCP;
• Les élus locaux des communes de Khouribga, Benguerir,
Youssoufia, Safi et Jorf Lasfar.
Ces entretiens avaient pour objectifs de connaître préci-
sément : i) les actions RSE engagées par l’OCP; ii) les critères
de choix de ces actions; iii) les motivations des managers
dans la mise en œuvre de ces actions; iv) la gouvernance de
ces actions avec les parties prenantes de l’OCP, notamment
les élus; v) la perception de ces actions par leurs bénéficiaires
(les populations).
Nous avons réalisé une enquête d’opinion auprès des
populations locales à l’aide d’un questionnaire sur la percep-
tion de l’impact des actions RSE de l’OCP dans leur vie de
tous les jours : amélioration de leur cadre de vie à travers la
prise en charge par l’OCP d’un certain nombre d’infrastruc-
tures publiques (route, école, hôpital), accès au logement,
embauche, etc. Plus de 1200 personnes ont ainsi été enquêtées
sur cinq sites où l’OCP est présent (deux sites miniers et trois
sites chimiques). Le traitement des données récoltées au
cours de l’enquête a fait l’objet d’une analyse de contenu
établie à partir des logiciels suivants : NET-Survey pour la
programmation des modules et des différents formulaires et
STAT’Mania Data Mining pour la mise en place des indices,
des indicateurs et des éléments de restitution de résultats
(tableaux de répartition, graphiques, pages de rapport).
Nous avons obtenu les données secondaires en consultant
de nombreux documents qui nous ont permis de recouper
ou d’enrichir le recueil de données primaires : étude de la
communication institutionnelle de l’OCP tant interne (jour-
naux d’entreprise, documents de travail), qu’externe (rap-
ports annuels d’activité, rapports d’audit de l’office, lettre
d’information à l’occasion de l’émission d’un emprunt
conjecture sur les relations qu’entretiennent effectivement les choses
[...]. L’abduction consiste à tirer de l’observation des conjectures qu’il
convient ensuite de tester et de discuter ».
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs
obligataire de l’OCP fin 2011). Enfin, l’observation directe
a pu être mobilisée à travers des visites in situ répétées dans
le cadre de notre programme de recherche.
Notre article n’a pas pour objet de rendre compte de cette
étude de terrain dont les résultats et les analyses sont la
propriété de l’OCP. En revanche, cet article se propose d’ap-
profondir, sur le plan théorique, une dimension particulière
des actions RSE de l’OCP dont l’intérêt analytique est apparu
à la lumière de la qualité et de la richesse des réponses obte-
nues lors de nos entretiens. Cette dimension concerne la
gouvernance des actions RSE de l’OCP entre les managers
de l’Office et les élus locaux.
Dans la tradition des grandes entreprises minières, l’OCP
conduit des actions RSE de grande ampleur qui s’inscrivent
dans le contexte institutionnel spécifique du Maroc. Ces
actions concernent :
• L’ensemble des salariés de l’OCP : politique salariale
avantageuse, plan d’accession à la propriété dans les
villes minières, mise à disposition d’infrastructures à
caractère social et récréatif.
• Les populations proches de ses centres d’activités.
L’OCP engage des actions citoyennes en finançant des
investissements ou des projets sociaux portés par des
associations caritatives ou défendus par des élus locaux
qui le sollicitent. Il peut s’agir d’infrastructures médi-
cales (hôpitaux, dispensaires), éducatives (écoles pri-
maires, collèges, lycées), sportives (gymnases, stades,
piscines), routières (désenclavement de villages),
urbaines (aménagement d’espaces publics : salle des
fêtes, salle des associations).
• La société marocaine :
–– L’OCP développe des programmes massifs dans la
protection de l’environnement à travers des investis-
sements d’économie d’eau, d’énergie électrique et
d’émission de CO2.
–– Il pilote des projets écologiques avant-gardistes comme
la création d’une « ville verte » et la réhabilitation d’un
ancien site industriel en « mine verte ».
–– Il assume ses responsabilités économiques et sociétales
à l’égard du pays en conduisant des actions fortes :
création d’emplois directs et indirects dans ses terri-
toires d’implantation, participation à la réalisation de
projets de lutte contre la pauvreté et l’exclusion dans
le cadre de l’Initiative Nationale pour le Développement
Humain, réalisation d’une université polytechnique
de haut niveau, capable d’accueillir à terme plus de
6000 étudiants, lancement du programme « OCP
Skills » qui concerne en 2012 plus de 20 800 jeunes,
à travers trois volets : recrutement immédiat (5 800
personnes); formation pour permettre l’embauche de
jeunes dans différents secteurs d’activité de l’économie
marocaine (15 000 candidats), entreprenariat (soutien
aux jeunes porteurs de projets).
25
Notre article se propose d’étudier plus particulièrement
les actions RSE de l’OCP à l’égard des populations proches
de ses centres d’activités. La mise en œuvre de ces actions
passe en grande partie par l’intermédiaire des élus locaux
qui interviennent auprès des managers de l’OCP pour obtenir
une subvention ou une prise en charge financière de leurs
projets municipaux.
Il ne s’agit pas de se demander quelles sont les motivations
des managers de l’OCP quand ils répondent favorablement
aux sollicitations des élus locaux. La réponse tient à la nature
de l’entreprise qu’ils dirigent. L’OCP est « encastré » dans un
contexte institutionnel marocain dont les caractéristiques,
comme nous l’enseigne l’économie néo-institutionnelle (North,
1990), sont déterminées de façon endogène par des facteurs
économiques, politiques, sociaux, culturels, comportemen-
taux. Face aux limites de « l’Etat prévoyance » marocain, et
compte tenu des moyens financiers et matériels importants
de l’OCP, les managers de l’Office se sentent tenus de déployer
des actions sociales citoyennes de grande ampleur pour tenter
de répondre aux attentes sociales des populations locales et
de la société marocaine. Plus précisément, le contexte social
et culturel marocain se caractérise par une solidarité tradi-
tionnelle forte et cohésive, de nature familiale et interper-
sonnelle plus qu’institutionnalisée, dans laquelle la tradition
islamique de la zakât ou de la sadaqua encourage les mieux
nantis à venir en aide aux plus pauvres (Labaronne et Ben
Abdelkader 2008). Ce contexte fixe des règles informelles
auxquelles les dirigeants de l’OCP ne peuvent s’affranchir
au risque de perdre leur légitimité morale. Une forme de
paternalisme en découle qui répond aux obligations que les
managers de l’OCP doivent assumer au regard des attentes
fortes et des valeurs prégnantes de la société marocaine. Dès
lors, leurs actions RSE peuvent apparaître comme étant le
reflet d’un isomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell
1983; Capron et Quairel-Lanoizelé, 2007) qui leur impose
de se conformer aux exigences sociales et réglementaires ou
encore aux attentes de l’opinion publique pour bénéficier
d’une légitimité de leur action managériale.
À plusieurs reprises nous avons utilisé la notion d’encas-
trement (embeddedness) à propos de l’OCP. Cette notion est
définie par Granovetter (1985), à la suite de Polanyi (1944),
comme l’appartenance à un système de relations : tout com-
portement économique serait « encastré » dans un réseau de
relations sociales sans lesquelles il ne pourrait ni exister ni
trouver les ressources nécessaires à son action. Cette notion
pose la question, pour l’OCP, du processus d’interactions
socio-politiques dans lequel l’Office est engagé dans le
contexte marocain. Entre le modèle d’une entreprise domi-
nante qui ne se préoccupe pas des attentes de ses parties
prenantes et celui d’une entreprise dominée qui subirait les
pressions de son environnement, il existe un modèle inter-
médiaire qui repose sur les interactions de l’entreprise avec
son environnement économique, social et politique (Pasquero,
2008). C’est précisément l’étude du caractère complexe et
dynamique de ces interactions entre les managers de l’OCP
et les élus locaux qui nous intéresse dans cet article.
26 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
Après avoir rappelé le contexte analytique et la métho-
dologie adoptée qui nous ont conduits à élaborer dans cette
étude des « conjectures », nous proposons à présent de les
discuter dans un cadre théorique qui s’intéresse au compor-
tement spécifique des deux acteurs publics engagés dans une
relation RSE, managers de l’OCP et élus locaux.
Approches théoriques du comportement
des acteurs publics
Dans la littérature, deux conceptions s’opposent concernant
le comportement que peuvent adopter les acteurs publics,
en particulier les managers d’entreprises publiques. La pre-
mière découle de la conception wébérienne de « l’État bien-
veillant » selon laquelle ces acteurs chercheraient à défendre
l’intérêt général et à maximiser le bien-être collectif (Weber,
1919). La seconde, issue de la théorie des choix publics
(Buchanan et Tullock, 1962; Laffont 2000, Mueller 2009),
récuse l’hypothèse précédente en considérant ces acteurs se
comportent comme des agents qui cherchent à maximiser
leur propre fonction d’utilité, sous un réseau de contraintes
économiques et politiques. Dans le cadre d’un « État impar-
fait » (Guenerie, 2000), l’argument de cette fonction est avant
tout l’intérêt personnel. Dans le cas des managers publics,
il peut s’agir, par exemple, de leur maintien à la tête de leur
société publique ou des avantages pécuniaires qu’ils en
retirent.
Quelle position analytique avons-nous pris dans le cadre
de cette controverse théorique ? Quelles hypothèses avons-
nous retenues s’agissant du comportement des managers
publics de l’OCP et de celui de leurs parties prenantes, les
élus locaux, qui sont aussi des acteurs publics ? Nous précisons
ici notre cadre d‘analyse et nos hypothèses de travail.
Positionnement analytique
L’OCP a connu récemment une double transformation :
• Managériale, à partir de 2006, avec le changement de
son équipe de direction. La nouvelle équipe a abandon-
né le modèle bureaucratique de gestion qui prévalait
jusqu’alors et a adopté une « nouvelle gestion publique »
(NGP-Osborne et Gaeblert, 1993; Jones et Kettl, 2003)
axée sur l’efficacité et la performance économique.
• Juridique, en 2008, avec la modification du statut de
l’OCP, d’établissement public de droit public en société
anonyme de droit privé, OCP SA.
Les changements managériaux et juridiques de l’OCP
auraient pu inciter ses managers à renoncer à toute forme
de « paternalisme » de la part d’une entreprise minière
réputée pour son action RSE d’envergure au Maroc. Engagés
dans une NGP, ses managers auraient pu considérer que
leur responsabilité n’était plus engagée à l’égard des popu-
lations proches de ses centres d’activités ou de la société
marocaine toute entière, mais seulement à l’égard de l’Etat
marocain, actionnaire principal d’OCP SA. Les managers
auraient pu estimer que leur responsabilité consistait doré-
navant à verser le montant de dividendes et d’impôts le plus
élevé possible à la puissance publique, à charge ensuite pour
elle, à travers ses politiques publiques, de servir l’intérêt
général.
Dans les faits, les dirigeants de l’OCP n’ont pas renoncé
à la mise en œuvre d’une stratégie RSE, stratégie qui se
traduit, aujourd’hui encore, par une implication profonde de
l’Office dans le développement des infrastructures publiques
locales. Cette démarche fait peser sur les managers de l’OCP
une lourde responsabilité, celle de se substituer, au plan local,
à la puissance publique dans la définition de l’intérêt général.
En négociant directement avec les élus locaux et en acceptant,
ou pas, de financer telle ou telle infrastructure, les managers
de l’OCP endossent la responsabilité de définir ce qui relève,
ou pas, de l’intérêt général.
La poursuite de cette attitude souligne la bipolarité du
comportement de cet acteur public. D’une part, il se comporte
en manager « privé » en recherchant la performance qui, à
terme, servira l’intérêt général à travers l’utilisation, par la
puissance publique, des dividendes et des impôts versé par
l’Office. D’autre part, il revendique le statut « d’acteur public »
en restant attaché à la place qu’il occupe dans la société
marocaine. Le phosphate peut effectivement être considéré
comme un bien public, constitutif du patrimoine national
marocain, et l’OCP, du fait de son implantation locale, estime
qu’il sait mieux que quiconque, comment servir l’intérêt
général, notamment en aidant les élus locaux dans le finan-
cement de leurs dépenses de fonctionnement ou d’investis-
sements municipaux.
Dès lors, c’est bien son comportement en tant qu’acteur
public, servant l’intérêt général, qu’il convient d’examiner
dans ses relations avec ses parties prenantes, en particulier
les élus locaux. Cette orientation nous conduit à apporter
une précision théorique sur le statut particulier des managers
publics au regard de celui de leurs homologues du secteur
privé. Les dirigeants d’entreprises publiques se caractérisent
par un double statut, celui de manager, comme tout respon-
sable d’entreprise, et celui d’acteur public, au même titre que
les élus, ou les « bureaucrates ». La théorie économique nous
enseigne que le comportement d’un manager d’une entreprise
publique ne peut pas être tout à fait assimilable à celui d’une
entreprise privée, en raison justement de son statut « d’acteur
public ».
Ce positionnement nous a guidés dans le choix de nos
hypothèses de travail. Elles nous permettront ensuite de
formaliser le jeu de ces acteurs.
Hypothèses sur le comportement des acteurs publics
Nous présentons nos hypothèses sur le comportement des
managers de l’OCP puis sur celui des élus locaux.
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs
Hypothèses concernant le comportement des managers
de l’OCP
Nous partons de l’hypothèse de bienveillance des managers
publics de l’OCP et d’une attitude soit bienveillante, soit
intéressée, de la part des élus locaux. Pourquoi ne retenir
que la bienveillance dans le cas des managers de l’OCP et
pas « l’intérêt » comme dans le cas des élus locaux ?
Notre souci ici n’est pas seulement de simplifier la com-
binaison possible du comportement et du jeu des acteurs
pour rendre plus intelligible leur stratégie. Elle découle
surtout du constat que nous avons pu faire suite à un examen
attentif du discours et des pratiques des managers de l’OCP
et des élus locaux rencontrés dans le cadre du programme
de recherche interdisciplinaire que nous avons conduit.
Nos entretiens auprès des membres de la direction, au
siège social ou sur les sites d’extraction ou de production
chimique de l’OCP, ont mis en évidence le fait que ces mana-
gers étaient de « bons intendants » et nous ont permis de
récuser l’hypothèse d’un « intérêt » personnel dans la mise
en œuvre d’une stratégie RSE.
Récuser cette hypothèse théorique n’allait pas de soi. Si
certains travaux mettent en avant l’engagement des managers
publics en faveur de l’intérêt général et soulignent leur atta-
chement aux principes d’universalité, d’impartialité et d’inté-
grité (Mazouz et al, 2006) à travers notamment la mise en
œuvre d’actions RSE qui servent le bien commun
(Charbonneau et Caron, 2009), d’autres sont plus sceptiques.
Ils voient dans les actions RSE des managers publics le moyen
de servir leur fonction d’utilité personnelle (Laffont, 2000).
Par exemple, ces acteurs peuvent développer des actions RSE
afin de favoriser leur enracinement dans la perspective d’une
privatisation future de leur entreprise publique (Labaronne
et Oueslati, 2011, b.).
Notre hypothèse de bienveillance des managers de l’OCP
s’inscrit dans un double référentiel théorique, celui de la
théorie managériale et celui de la théorie des choix publics.
La théorie managériale met en avant le fait que les diri-
geants d’entreprises privées ou publiques ne sont pas toujours
des opportunistes ou des « rusés » au sens de Williamson
(1985). Si la théorie de l’agence souligne le comportement
individualiste des managers et leur volonté de maximiser
leur propre fonction d’utilité, la théorie de l’intendance
(Donaldson et Davis 1991) insiste sur les comportements
« moraux » des gestionnaires (Wood, 1991). Elle privilégie
l’hypothèse d’une convergence d’intérêts, entre agents et
principaux, en raison des satisfactions morales qu’éprouve-
raient les agents d’être de « bons intendants ». Ces derniers
auraient pour fonction d’utilité de contribuer au développe-
ment à long terme de l’entreprise qu’ils dirigent tout en servant
l’intérêt général (Donaldson et Davis, 1994; Davis et al 1997).
La théorie de l’intendance rappelle la nécessité de ne pas
réduire le comportement des managers, ici des managers
publics de l’OCP, au seul opportunisme. Elle invite à ne pas
considérer ce comportement comme s’il était une « donnée »
27
immuable et figée. Elle propose un cadre analytique plus
complexe qui permet de dépasser une des limites de la théorie
des parties prenantes évoquées par Pasquero (2008).
La théorie des choix publics, qui se définit comme
« l’étude économique des décisions non marchandes »
(Mueller, 2009), aborde le comportement des acteurs publics
à travers l’individualisme méthodologique. Elle considère
que l’intérêt d’une organisation publique doit s’analyser à
travers le comportement des acteurs publics qui la composent.
Mais ce comportement, là encore, ne se réduit pas toujours
à l’opportunisme, cette attitude ne reflétant pas l’étendue et
la variété des comportements de ces acteurs qui peuvent être
à la fois plus riches et plus complexes (Labaronne, 1995).
En servant l’intérêt général, les managers publics peuvent
trouver une satisfaction dans la valorisation de soi, dans
l’identification personnelle à la réussite d’actions collectives,
dans la réputation de managers soucieux du bien-être collectif.
Cette recherche de satisfaction, qui conduit ces acteurs publics
à être « bienveillants, serait d’autant plus intense que leur
comportement est public et mémorable, qu’il s’inscrit dans
une démarche pro-sociale fondée sur des valeurs éthiques
et qu’il relève d’une pure générosité ou encore d’une attitude
« altruiste » (Bénabou et Tirole, 2010).
Hypothèses concernant le comportement des élus
locaux
Les élus locaux sont également des acteurs publics et peuvent
avoir comme fonction d’utilité la recherche de l’intérêt général
et la maximisation du bien commun. Cette conception nor-
mative de la puissance publique, constituée d’acteurs préoc-
cupés par l’intérêt public, s’inscrit dans la vision d’un État
assimilé à un « despote bienveillant » selon l’expression de
Wicksell. Mais les élus peuvent adopter des comportements
stratégiques non bienveillants (Laffont 2000). Dans une
approche positive, ils peuvent être intéressés et agir confor-
mément à leurs fonctions d’objectifs propres. Les arguments
de cette fonction peuvent être la captation d’une rente, leur
maintien au pouvoir, l’obtention de fonds pour le financement
de leur (ré) élection (Lafay, 1993). Ces élus ne se détournent
pas systématiquement de « l’intérêt collectif », mais ils peuvent
avoir de cet intérêt une conception personnelle ou idéologique.
Dès lors, leur comportement peut diverger de la maximisation
d’une fonction de bien-être collectif. Cette divergence est
d’autant plus importante que l’élu est impliqué dans une
négociation stratégique entre les principaux participants à
la décision (Mueller, 2009).
Par la RSE, l’entreprise s’insinue dans le champ politique;
il nous est alors apparu intéressant et pertinent d’analyser la
réaction de l’élu local face à cette « intrusion » de l’entreprise
dans ce qui est normalement et légitimement son champ
d’action.
Nous faisons l’hypothèse que, face à cette « concurrence »
de la part de l’entreprise en termes d’actions sociales, il adopte
une stratégie liée à son statut d’élu local en situation de vouloir
plaire à la population et/ou d’être réélu.
28 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
En résumé, nous considérons que les managers de l’OCP
servent l’intérêt général, soit en mettant en œuvre la NGP
(hypothèse NGP), soit en s’impliquant directement dans une
action RSE locale (hypothèse d’altruisme). Les élus peuvent
également avoir un comportement bipolaire en étant préoc-
cupés par l’intérêt général quand ils négocient des actions
RSE avec l’OCP (hypothèse de bienveillance) en étant inté-
ressés par les retombées que peut avoir cette action sur leur
carrière, retombées en termes d’image ou de financement de
leur campagne électorale (hypothèse électorale).
Le jeu des acteurs publics autour des actions RSE
Notre apport extérieur à la théorie traditionnelle du mana-
gement nous permet de formaliser le caractère complexe et
dynamique des interactions entre des managers d’une orga-
nisation publique, l’OCP, et des acteurs publics, les élus
locaux. Le recours à la théorie des jeux nous permet d’argu-
menter la réflexion en trois temps : la décision interactive,
l’apparition d’un conflit et le choix d’un scénario.
En effet, la théorie des jeux correspond à une théorie de
la décision interactive, en modélisant des situations dans
lesquelles plusieurs agents sont en situation de choix, les
choix des uns affectant l’utilité des autres. Elle sert à modé-
liser des situations de conflit (ou de coopération) dans les-
quelles des acteurs sociaux prennent des décisions
individuelles séparées, mais ayant un impact combiné sur
les acteurs. Elle permet enfin de « comprendre et prédire »
ce qui se produit selon divers scénarii (D. Kreps, 1999).
L’hypothèse principale de notre modèle est de considérer
les agents comme rationnels au sens où ils vont rechercher la
maximisation de leur utilité. Cependant, leur utilité ne dépend
pas seulement de leur propre action, elle est aussi liée à la
stratégie de l’autre acteur. Comme il est question de formaliser
des relations de long terme et des actions récurrentes, nous
proposons d’aborder le problème sous l’angle d’un jeu dyna-
mique qui évolue dans le temps et prend en compte des tran-
sitions d’un état à un autre. Nous nous situons dans le cadre
d’un jeu à deux personnes à somme non nulle, mais avec le
risque de voir évoluer l’une des stratégies vers un comporte-
ment opportuniste (asymétrie de l’information, mensonge),
remettant en cause la coopération et donnant lieu à de nouvelles
interactions. Nous allons préciser les fonctions d’utilité de
ces acteurs, étudier les hypothèses de leur coopération ou
non, analyser ce que peuvent faire les managers de l’OCP
confrontés à une tricherie informationnelle de la part des élus.
Fonction d’utilité des managers et des élus
Les contributions de l’OCP aux populations locales sous
formes d’actions RSE constituent une transaction qui ne passe
pas par le marché classique, mais qui conduit toutefois à une
situation de duopole sur le « marché de l’action sociale »,
mettant face à face l’OCP et les élus locaux. De ce point de
vue, l’approche classique en termes de maximisation de l’utilité
peut nous permettre de formaliser leur comportement.
Si l’on considère que toute action de responsabilité socié-
tale comporte des aspects désirables (démarche d’altruisme)
et des coûts budgétaires (démarche de NGP), les managers
de l’OCP vont rechercher une utilité moyenne maximale,
c’est-à-dire une part de RSE dans le budget de l’entreprise
qui la rende acceptable au regard des objectifs d’altruisme
et des contraintes de NGP. Leur comportement calculateur
consistera à minimiser les enjeux négatifs (trouver une bonne
raison pour participer à cette RSE, bien qu’elle ait un coût
important) et à maximiser les enjeux positifs à travers la
consolidation de l’image d’eux-mêmes en tant que bons
intendants. Les élus locaux, quant à eux, vont souhaiter une
aide financière la plus élevée possible de l’OCP pour leur
permettre de développer leur programme d’aide aux popu-
lations (hypothèse de bienveillance) tout en veillant à garder
une partie de l’argent pour financer leur campagne électorale
(hypothèse d’intérêt électoral).
L’utilité des managers de l’OCP (UE) dans leur action
RSE peut être formulée de la façon suivante :
UE = UE (Y-y, x)
Y est le chiffre d’affaires de l’OCP; y est la somme allouée
pour la RSE de l’Office; x est la somme qui parvient effec-
tivement aux populations sous la forme d’actions caritatives
et de projets locaux. Nous supposons que le bien-être que
retirent les populations de cette action RSE est une fonction
croissante de x. Plus x est élevé, plus le bien-être des popu-
lations augmente.
Dans une démarche altruiste, la motivation des managers
de l’OCP dans ce modèle est représentée par x (la somme
allouée aux projets dont bénéficient effectivement les
populations).
UE1 est l’utilité que les managers de l’OCP retire de
(Y – y); UE2 est l’utilité qu’ils dégagent de x.
UE1 et UE2 sont les deux composantes motivantes des
actions RSE. Il est logique de supposer que UE1 > 0 et UE2 ≥ 0.
En effet, que se passerait-il si UE2 était égal à zéro ? On
se trouverait dans une situation où les managers de l’OCP
n’agissent pas particulièrement dans le but de voir s’améliorer
le bien-être des populations locales. Ils seraient davantage
guidés par le sentiment de satisfaction qu’ils ressentent d’avoir
fait quelque chose pour l’autre, sans se soucier réellement de
savoir si cette action améliore le bien-être des populations.
Ce serait de la responsabilité sociale non « responsabili-
sée ». Les managers engageraient une action RSE et cela leur
suffirait. Margolis (1984) a utilisé l’expression de : « parti-
cipation altruism » pour caractériser ce genre de comporte-
ment. Dans le cas d’une action RSE, ce serait une forme
d’altruisme particulière, de reconnaissance sociale à bon
compte, de bonne conscience qui consiste à engager une
action sans se préoccuper de savoir si elle est utile à l’amé-
lioration du bienêtre des populations.
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs
Par contre, si UE2 > 0, les managers se préoccupent de
ce qu’il advient réellement de leur action RSE et de la réper-
cussion concrète de cette action sur le bien-être des popula-
tions. Margolis a qualifié ce type de comportement de « goods
altruism ».
Si l’on se place à présent du côté d’une collectivité locale,
notée C, la fonction d’utilité des élus de cette collectivité est
la suivante :
UC = UC (y – x, x)
y est l’aide ponctuelle ou la subvention accordée par les
managers de l’OCP au profit de la collectivité C; x est la
somme consacrée à la concrétisation des projets en faveur
des populations concernées et mis en œuvre par les élus
locaux.
(y-x) correspond au montant conservé par les élus locaux de
C, soit pour financer les frais d’administration de cette action
RSE, soit pour détenir une somme d’argent leur permettant
de financer leur campagne électorale. Ce montant sera d’autant
plus élevé que les lourdeurs administratives sont fortes, les
pertes en ligne élevées et les besoins de financement électoral
importants. Cette différence peut donc s’interpréter comme
le prix de l’inefficacité des services publics ou correspondre
à l’existence d’une prévarication ou d’une corruption. Dans
le cas d’absence de frais d’administration ou de détournement
d’argent, le montant de (y-x) est nul. Si ce n’est pas le cas,
les managers de l’OCP peuvent engager l’action RSE sans
passer par les élus, ce qui représente pour ces derniers une
menace d’être exclus de la gestion du financement de cette
opération. Par exemple, les ménagers de l’OCP peuvent
décider de faire réaliser par les moyens techniques de l’entre-
prise la route communale demandée, sans accorder aux élus
la subvention correspondant à son financement2.
Les motivations des élus de la collectivité locale C sont
représentées par :
UC1 = (y-x) qui correspond à la motivation intéressée des
élus (hypothèse d’intérêt électoral). Ils consacrent un mini-
mum de budget à la concrétisation d’une action RSE financée
par l’OCP. Ce minimum correspond à la partie du budget
alloué pour s’assurer d’un soutien financier futur de la part
de l’OCP, et UC2 = x qui est la motivation altruiste des élus
(hypothèse de bienveillance), préoccupés par le sort des
populations concernées par l’action RSE financée par l’OCP;
Les élus ne peuvent courir le risque d’adopter un com-
portement décrit par la situation UC2 = 0 qui aurait pour
conséquence un arrêt de l’aide financière de l’OCP. Cette
situation correspond à un impact nul de l’action RSE de
l’OCP sur le bien-être des populations, situation qui peut
avoir pour origine un détournement des fonds au profit des
élus ou une démarche visant à discréditer l’OCP dans le
2. L’Office est la première entreprise de terrassement du Maroc
compte tenu de la longueur des pistes qu’il doit entretenir dans ses
mines d’extraction du phosphate.
29
cadre d’une campagne électorale pour mieux cacher l’impé-
ritie de l’action municipale.
L’originalité de ce modèle repose sur l’ambivalence dans
les fonctions d’utilité, entre recherche de performances (NGP)
et altruisme, pour les managers de l’OCP, entre bienveillance
et comportement intéressé pour les élus. Cette double ambi-
valence traduit la complexité des comportements et des
interactions entre ces acteurs.
Il est important de définir les conditions qui vont per-
mettre à l’altruisme virtuel des uns et des autres de converger.
x joue un rôle ambigu dans l’utilité des élus de C car il est à
la fois négatif (hypothèse d’intérêt électoral) : les élus gardent
tout ou partie de l’argent versé par l’OCP pour financer leur
campagne électorale, et positif (hypothèse de bienveillance) :
les élus utilisent tout l’argent versé pour le bien-être des
populations. On peut penser que les managers de l’OCP
agiront de telle sorte que la bienveillance des élus de C prenne
le pas sur l’aspect intéressé (électoral) de leur comportement.
S’ensuivent différents mécanismes d’interactions que nous
allons décrire. Ces interactions concernent principalement
les situations où, concernant les actions RSE, ce sont les élus
qui réclament aux managers de l’OCP des moyens pécuniaires
pour financer leurs dépenses municipales.
Vers un équilibre social : mécanismes des interactions
L’observation des fonctions d’utilité des élus de C et des
managers de l’OCP dévoile les influences opposées qu’exercent
x et y sur les fonctions d’utilité respectives des acteurs.
Pour les managers de l’OCP, y est négatif puisqu’il repré-
sente, a priori, un montant qui vient en diminution du budget.
x est positif et caractérise la motivation bienveillante des
managers de l’OCP dans la mise en œuvre d’une action RSE.
Pour les élus de C, y est positif, c’est ce qu’ils reçoivent
de l’OCP sous forme d’aide ponctuelle ou de subvention. x
est négatif, c’est ce qu’ils doivent reverser aux populations
locales, sous forme de projets. Mais cet effet négatif est
compensé (plus ou moins entièrement) par l’amélioration du
bien-être des populations qui doit en résulter, renforçant la
légitimité électorale des élus de C.
L’OCP et les élus territoriaux cherchent à bénéficier de
la bonne image de marque associée à une pratique de res-
ponsabilité sociétale. On peut s’attendre à des comportements
de rivalité entre eux. Quelles sont leurs influences
réciproques ?
Les acteurs territoriaux et les managers de l’OCP, sup-
posés rationnels, se comportent de façon à maximiser la
satisfaction de leur fonction d’utilité. Les élus vont pratiquer
une politique de « quantité », c’est-à-dire tenter d’obtenir les
30 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
sommes les plus élevées possibles (y) de la part de l’OCP.
Les managers de l’Office vont souhaiter que les sommes
versées par l’OCP (y) se concrétisent en actions profitant
pleinement aux populations (x); x doit être le plus proche
possible de y. Mais, le risque potentiel c’est que les acteurs
territoriaux, par manque de compétence, par inefficacité ou
par corruption, maintiennent un (y-x) élevé voire très élevé.
On s’attend par conséquent à des comportements de rivalité
entre les deux acteurs. Plusieurs cas de figure doivent être
envisagés pour apporter des éléments de réponse et déter-
miner la situation correspondant aux comportements les plus
efficaces, c’est-à-dire qui contribuent le plus à améliorer le
sort des populations à la suite d’une action RSE de
l’entreprise.
En théorie des jeux, le modèle de J.F. Nash (1950), proposé
pour représenter les jeux de lutte et de coopération, interdit
toute action concertée entre les joueurs. L’équilibre de Nash
est un équilibre duquel aucun des agents n’a intérêt à sortir,
c’est-à-dire qu’aucun agent n’a intérêt à modifier sa stratégie
au vu du choix de l’autre. Chaque joueur joue pour son propre
compte sans pouvoir s’entendre avec les autres joueurs; il
n’est motivé que par la recherche de son gain individuel
maximal et même lorsque le jeu est répété, il agit toujours
de la même façon, à l’image d’un robot. Dans le modèle de
Von Neumann et Morgenstern (1944), les participants
cherchent à tenir compte de toutes les conséquences possibles
de leurs décisions. L’intuition de Von Neumann et Morgenstern
fut d’introduire le concept de « coalition » pour faire référence
au transfert des connaissances entre joueurs. La valeur d’une
coalition correspond à ce qu’elle permet d’obtenir au mini-
mum si les joueurs font équipe. Cette conception permet de
considérer que les membres d’une coalition ne forment en
réalité qu’un seul joueur. Il est ainsi possible d’envisager
l’utilité totale du résultat d’une alliance. Mais ces alliances
résultent de la confrontation des comportements, et ceux-ci
dépendent de la position des joueurs dans le jeu. Le jeu sera
différent en fonction de l’ordre d’intervention des joueurs.
En effet, la position dans le jeu attribue au joueur un rôle
différent.  du contrat. L’élu de son côté respecte ce qu’il avait annoncé
Ce constat nous conduit à préférer les travaux de
Stackelberg. Cet économiste allemand a contribué à enrichir
les réflexions en théorie des jeux en poursuivant les analyses
de Cournot et Bertrand sur l’interdépendance conjecturelle
selon laquelle « sa propre décision dépend de celle de l’autre ».
Stackelberg considère qu’il existe une hiérarchie entre les
agents. Il distingue ainsi deux types d’agents : les meneurs
(leaders) et les suiveurs (followers). Le meneur commence
le jeu en annonçant sa décision et le processus continue en
suivant la hiérarchie. Tous les agents connaissent les décisions
des agents des niveaux supérieurs. Ainsi, si le joueur leader
veut maximiser son utilité, il devra tenir compte du compor-
tement du joueur 2 en intégrant la fonction de réaction de
celui-ci à sa propre fonction d’utilité. Ainsi, l’équilibre de
Stackelberg est le point de tangence entre une courbe d’utilité
et une fonction de réaction. Nous verrons pourquoi il
correspond à une meilleure situation que l’équilibre de Nash,
qui correspond au point d’intersection des fonctions de réac-
tion des deux participants.
Nous proposons de schématiser sous formes de gra-
phiques successifs les différentes étapes des interactions
envisageables dans la relation entre les managers de l’OCP
et les élus locaux.
L’équilibre de Cournot-Nash
A. Cournot (1838) a travaillé sur les entreprises en situation
de duopoles et ses résultats furent généralisés par la suite
sous le terme d’équilibre de Cournot Nash. L’hypothèse
fondamentale de la solution de Cournot est que chaque « duo-
poleur » maximise son utilité, en supposant que la quantité
de biens et services produite par son concurrent n’est pas
modifiée par sa propre stratégie. Chaque joueur cherche à
maximiser son profit en s’adaptant aux conditions existantes.
Une lutte s’engage qui ne conduira à l’équilibre que si chacune
des stratégies d’un joueur est l’une des meilleures réponses
possibles au système de stratégies déployées par l’autre.
Aucun des joueurs n’est incité, même après discussion, à
modifier sa manière de jouer. A. Cournot donnait aux résultats
correspondants le nom de « situations définitives ». J.F. Nash
réintroduit plus tard (1950) la notion d’équilibre en s’inter-
rogeant sur le problème du marchandage dont il définit le
résultat « juste » comme étant celui qui augmente de façon
maximale les résultats individuels. La solution dépend de
l’attitude des participants envers le risque.
Appliquons ce raisonnement à l’OCP (E) et à l’élu local
(C). Supposons que E maximise son utilité en minimisant
y. Il l’attribuera de préférence à une collectivité dont les mises
en œuvre sur le terrain correspondent à un x le plus élevé
possible, c’est-à-dire le plus proche possible de y. Cela
implique qu’il détient une information concernant l’utilisation
de y. S’il coopère, il accepte les règles (mêmes implicites)
concernant l’utilisation de y.
Le graphique 1 représente l’espace dans lequel nous
raisonnons. Il est limité en bas par l’axe des abscisses (y),
en haut par la droite (x = y) et à droite par la contrainte de
budget de l’OCP (Y). La droite x*(y) est la fonction de réac-
tion de l’élu local : elle correspond au taux de transformation
de la subvention de l’OCP en action RSE sur le terrain. Elle
relie les points qui correspondent aux valeurs de x préférées
par l’élu local C (maximum des courbes d’utilité UC). La
courbe de réaction de l’OCP est notée y*(x); elle correspond
aux situations préférées par les managers de l’OCP (maximum
des courbes d’utilité UE). Nous avons arbitrairement établi
ces préférences sur la diagonale (y = x). Nous supposons en
effet que les managers de l’OCP préfèrent que la totalité de
la somme qu’ils consacrent à la RSE soit entièrement utilisée
pour améliorer la situation des populations locales.
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs
GRAPHIQUE 1
L’équilibre de Cournot-Nash (CN)
x s’impose. Envisageons maintenant des situations où l’un des
x=y Y*(x)
Ue
Ue
Ue
x*(y)
Uc
Uc
Uc
CN
Y contexte, la situation où l’élu est le leader peut se résumer
y
Source : auteurs
1. UE1 = UE (Y–y) U’E1>0; U’’E1<0
2. UE2 = UE(x) U’E2>0; U’’E2<0
3. UC1 = UC(y–x) U’C1>0; U’’C1<0
4. UC2 = UC(x) U’C2>0; U’’C2<0
5. dUE = 0 = –UE1dy + UE2dx U’’E1U’’E2 – U’’E12 ≥ 0
6. dUC = 0 = UC1dy + (– UC1 + UC2)dx U’’C1U’’C2 – U’’C12 ≥ 0
7. dx/dy = UC1/UC1 – UC2 dx/dy = UE1/UE2
8. limdUE = 0 limdUC1 = ∞
9. x —> 0 x —> γ
10. limdUC = 0 limUC2 = ∞
11. x —> 0 x —> 0
Rappelons que UE1 est l’utilité que les managers de l’OCP
retirent de (Y-y) et UE2 est l’utilité qu’ils dégagent de x. UE1
et UE2 sont les deux composantes motivantes des actions
RSE. Il est logique de supposer que UE1 > 0 et UE2 ≥0.
Les contraintes sont les suivantes : y>x et Y>y. Il est
raisonnable de supposer que les deux protagonistes ne don-
neront pas plus que ce que leur budget respectif leur
permet.
On peut dire que s’établit entre E et C un équilibre de
Cournot-Nash, quand il existe une courbe de réaction de C
(x*(y)), telle que C maximise son utilité UC par rapport à x
en connaissant y, et une courbe de réaction de E, y*(x), telle
que E maximise son utilité UE, en fonction de y en connaissant
x. L’équilibre de Cournot-Nash est un équilibre non coopé-
ratif; il n’y a aucun échange d’informations. Il se situe à
l’intersection des deux fonctions de réaction des deux agents
E et C. Il est tel que (x,y) = (0,0) (point CN sur le graphique).
Concernant l’OCP, pour tout x, y = 0 car, quel que soit le
montant de y, x est fixé. On aboutit à une situation dans
31
laquelle, quel que soit le montant attribué par l’OCP, le mon-
tant consacré à l’action sociale sera fixe. L’OCP ne sera pas
motivé et aucun projet ne sera financé dans le cadre de sa
RSE. Face à cette situation inefficace, une autre stratégie
joueurs est en mesure de prendre en compte le comportement
de son partenaire, afin de modifier sa propre stratégie.
L’approche de Stackelberg va nous aider dans ce sens, en
introduisant une asymétrie temporelle, c’est-à-dire un ordre
dans le jeu.
L’élu local est le leader (Stackelberg-dominant)
Dans le modèle du duopole de Stackelberg, une firme est
considérée comme dominante lorsqu’elle impose les quantités.
La dominance implique la connaissance de la réaction de
l’autre agent. L’agent « Stackelberg-dominant » peut donc
sélectionner l’action qui lui rapporte le plus. Dans notre
ainsi : l’élu local s’engage à donner x si l’OCP décide de
donner y. L’entreprise joue donc en premier et définit y en
fonction de x annoncé par l’élu. On a donc : y = y*(x). L’élu
local va maximiser sa fonction d’utilité, UC, sous la contrainte :
y = y*(x). Sa nouvelle fonction d’utilité est la suivante :
UC = UC [y*(x)-x,x].
L’élu local détermine la valeur de x en fonction de y qui
est lui-même fonction de x. C’est-à-dire qu’il prend en compte
la réaction des managers de l’OCP. Cette situation peut s’envi-
sager si la collectivité locale complète la somme versée par
l’OCP (par exemple l’OCP finance la construction d’une salle
publique et la collectivité locale les dépenses de fonctionne-
ment de cette salle).
Dire que l’élu local est le Stackelberg-dominant revient
à dire qu’il va agir en tenant compte de la réaction des mana-
gers de l’OCP. La situation qui en découle peut être repré-
sentée sur le graphique 2 suivant. (Les propriétés des fonctions
d’utilité sont les mêmes que dans le graphique 1).
L’élu local va maximiser sa fonction d’utilité de telle
sorte que ce que lui donne les managers de l’OCP (y) se situe
sur la courbe de réaction de l’OCP, y*(x).
L’équilibre de Stackelberg, quand l’élu local est un
Stackelberg-dominant, correspond au point de tangence entre
sa courbe d’indifférence (UC) et la courbe de réaction des
managers de l’OCP, y*(x). Il est dans l’intérêt de l’acteur
local de recevoir le plus d’argent possible (y) de la part de
l’OCP. En effet, le côté intéressé de son comportement (y-x)
le pousse à désirer y proche de Y. Pour obtenir cela, il sait
qu’il doit s’engager à donner un x proportionnellement grand;
ce qu’il est en mesure d’accepter puisque le côté altruiste (x)
de son comportement intervient également. Le point d’équi-
libre de Stackelberg se situe par conséquent au niveau de la
courbe d’utilité UC la plus à droite.
Cette situation est une « solution de coin ». L’équilibre
est noté SC sur le graphique. Cette situation se caractérise
32 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
GRAPHIQUE 2
L’élu local est le Stackelberg-dominant (SC)
x Y*(x)
x = y SC
Ue
Ue
Ue
x*(y)
Uc Uc Uc
Y y
Source : auteurs
par un « hyper » altruisme de la part des deux acteurs publics.
Cet hyper altruisme est peu crédible de la part d’une entreprise
qui ne peut consacrer la totalité de son budget (Y) à des
actions RSE.
Le manager de l’OCP est le leader
(Stackelberg-dominant)
Dans cette situation, l’OCP décide qu’il donne y si l’élu local
s’engage à donner x. L’élu local, qui joue ici en premier,
détermine ainsi le montant qu’il va consacrer à l’action RSE
en fonction de ce que les managers de l’OCP vont lui donner
comme financement (y), c’est-à-dire que la valeur de x (action
RSE) sera déterminée en fonction de la valeur de y (budget
donné par l’OCP); x devient une fonction de y : x = x*(y).
L’OCP va maximiser UE sous la contrainte : x = x*(y).
Sa nouvelle fonction d’utilité est la suivante :
UE = [Y-y,x*(y)]
Les managers de l’OCP vont tenir compte de la réaction
de l’élu local et définir y (le budget alloué) en fonction de x
(l’action RSE engagée réellement).
Dire que les managers de l’OCP sont un Stackelberg-
dominant consiste à dire qu’ils maximisent leur fonction
d’utilité UE de telle sorte que x = x*(y) avec x*(y) tel que
l’élu local maximise sa fonction d’utilité. Il n’existe qu’un
seul point d’équilibre qui est le point de tangence entre la
droite x*(y) et la courbe (UE). L’équilibre de Stackelberg est
noté SE sur le graphique 3.
Les valeurs de x et y sont déterminées par le marchandage
dans le contrat. Cette situation entraîne une certaine
GRAPHIQUE 3
L’OCP est le Stackelberg-dominant (SE)
x y*(x)
x=y
Ue
Ue
Ue
x*(y)
SE
Uc Uc Uc
y y
Source : auteurs
motivation de la part des managers de l’OCP : la RSE n’entre
plus dans leur stratégie budgétaire au même titre que les
d’autres actions. Les managers s’intéressent non seulement
à ce qu’ils donnent mais aussi à ce que les populations
reçoivent. Pour que cette situation soit efficace, il faut que
s’instaure entre les managers de l’OCP et l’élu local un contrat
de confiance ou encore que les managers de l’OCP aient les
moyens de contrôler le comportement de l’élu local.
Selon les termes du contrat, x va prendre la valeur située
à l’équilibre de Stackelberg, chaque fois que les managers
de l’OCP ne peuvent pas exercer un contrôle sur l’élu (déviance
dans le discours des élus, détournement des fonds, inefficacité
des services, lourdeurs administratives). Cette situation n’est
évidemment pas optimum pour les managers de l’OCP.
Il en résulte une situation de « marchandage implicite »
(ou « menaces crédibles », c’est-à-dire effectivement mises
en œuvre : refus de l’OCP de participer à un financement de
projet), au cours duquel chaque partie essaie de découvrir
dans les réponses de l’autre quelles sont les conséquences
ultimes de ses propres types de comportement. Chaque partie
essaye de découvrir quel comportement aura pour résultat
des réactions mutuelles qui seront dans la nature d’un accord
tacite et seront plus favorables de son point de vue qu’un
autre accord tacite acceptable pour l’autre. Doit donc s’ins-
taurer entre les deux acteurs un contrat de confiance dans le
cadre duquel chaque partie doit se plier à la conditionnalité
qui scelle le contrat.
Nous allons intégrer dans le raisonnement l’influence
que peut avoir les managers de l’OCP sur l’action des élus,
influence qu’ils peuvent exercer soit par la menace, soit par
le contrôle.
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs 33

Coopération et menace : l’équilibre de Pareto coopérer avec lui. La contrainte de crédibilité correspond
donc à un transfert en sens inverse : plus l’élu est crédible
On considère que la droite (x = y) est la limite vers laquelle
moins les managers de l’OCP sont enclins à engager une
les managers de l’OCP veulent s’engager dans le financement
action RSE à la place de l’élu. Moins l’élu est crédible plus
d’une action RSE. Ils exercent une pression sur l’élu local
les managers sont incités à conduire eux-mêmes l’action RSE
pour que les valeurs de x (action RSE mise en œuvre par
pour s’assurer qu’elle profite bien à la population. Le manque
l’élu à la suite du financement de l’OCP) se rapprochent de
à gagner de l’élu local (y-x) (hypothèse électorale) sera com-
la limite (x = y). Les nouvelles valeurs de x (MNO) reliées
pensé par un gain de bien être de la population -x- (hypothèse
par la courbe des contrats (Q), correspondent aux alternatives
de bienveillance), ce qui rend la contrainte acceptable pour
qui sont préférées par les managers de l’OCP et par l’élu local
l’élu.
(voir graphique 4).
Les points MNO sont des optima au sens de Pareto pour
les deux acteurs, s’il n’existe pas d’autres valeurs pour x et
y telles qu’elles soient préférées. Ces points correspondent
GRAPHIQUE 4 aux intersections des courbes d’utilité (UE) et (UC).
L’optimum de Pareto est un équilibre fort dans la mesure où
Des optima de Pareto il n’existe pas d’autres coalitions pour lesquelles les joueurs
auraient intérêt à changer unilatéralement de stratégie.
x Y*(x)
x=y
La stabilité de l’équilibre provient d’une menace passive
Ue des managers de l’OCP et plus particulièrement dans la
Ue situation où ils sont Stackelberg-dominants. Dans cette situa-
Ue tion, leur motivation en faveur d’une action RSE qui profite
pleinement à la population est la plus forte. Ils utilisent la
menace pour contraindre l’élu local à adopter un comporte-
O ment altruiste et efficace qui permette d’atteindre l’optimum.
N x*(y) Cette propriété stabilisatrice de la menace a été mise en
M évidence par les économistes, depuis fort longtemps. Dès
Q 1930, Fisher, critiquant l’analyse du duopole de Cournot,
remarquait : « aucun homme d’affaires n’est assez myope
pour supposer que son rival ne réagira pas à ses propres
Uc Uc Uc coups ».

Y y Une menace efficace étant une menace acceptée et cré-

dible, la mise en place d’un schéma de dissuasion est un acte
Source : auteurs coopératif. C’est le contrôle exercé par l’entreprise sur l’action
de l’élu local qui va permettre d’augmenter la confiance
réciproque et d’éviter les comportements « anti productifs ».
La situation qui en découle est un quasi-accord. La menace
La pente de la courbe des contrats négociables (Q) traduit,
de l’OCP ne se justifie que dans la mesure où les motivations
en fait, à un moment donné, l’état de la préférence relative
des managers sont bien l’amélioration de la situation des
de l’OCP et de l’élu local dans l’ajustement de x et de y. Plus
populations ou encore la défense de l’intérêt général. Si les
précisément, la modification de la répartition de x et de y,
managers de l’OCP étaient motivés par d’autres arguments
lorsque l’on évolue sur la courbe des contrats, est la résultante
que le bien public, leur intérêt privé par exemple, alors les
de deux effets : un effet quantité (lié à l’action sociale) et un
bases rationnelles du consensus seraient brisées et, avec elles,
effet prix (lié à la dépense associée à cette action). Nous
celles d’une action efficace.
pouvons en effet considérer que pour obtenir x (une action
RSE), il faudra payer y (engager une dépense). Pour déjouer le contrôle, l’élu local peut être tenté de
tricher et de mentir concernant la somme qu’il va réellement
La courbe des contrats spécifie l’ensemble des répartitions
attribuer à l’action RSE. Cette somme sera inférieure à celle
Pareto optimales par l’égalisation des taux marginaux de
prévue par le contrat. Quelles sont les conséquences d’un tel
substitutions (x/y). Elle définit le lieu géométrique des points
comportement ?
d’équilibre pareto-efficients. La distance qui sépare les points
situés sur (Q) de ceux situés sur x*(y) est la contrainte de
crédibilité de l’élu local. Au point M l’élu est moins crédible
RSE et asymétrie de l’information
qu’au point O, la distance de Q par rapport à x*(y) étant plus
grande. En M, les managers de l’OCP font peser une menace En situation d’information complète de la réaction de l’autre,
plus grande qu’en O dans le but d’amener l’élu à adopter un l’équilibre Pareto-efficient est la règle lorsque les relations
comportement tel que les managers de l’OCP acceptent de entre les deux agents sont gérées par le contrat implicite, issu
34 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
de règles acceptées comme efficaces. Mais que se passe-t-il
si ce contrat de confiance est brisé par l’apparition de tricheries
débouchant sur une situation d’asymétrie de l’information ?
L’information concernant la réaction de l’élu local est alors
imparfaitement communiquée aux managers de l’OCP.
Des situations de ce genre existent. Les managers de
l’OCP nous donnaient l’exemple d’un centre des congrès dont
ils ont financé la construction et pour lequel les élus locaux
s’étaient engagés à financer le fonctionnement. Depuis plu-
sieurs années maintenant ce centre est construit mais il n’est
pas ouvert au public suite au désengagement des élus locaux.
Ceux-ci non seulement ne tiennent pas les engagements qu’ils
avaient pris mais tentent de cacher leur impéritie en faisant
porter la responsabilité de ce dysfonctionnement sur l’OCP.
Dans ce cas, les managers de l’OCP vont agir sous les
contraintes (y-x) et x, en ignorant que les contraintes réelles
sont en fait (y-x°) et x°, avec x°< x.
L’introduction de cette dissymétrie informationnelle met
en évidence le pouvoir de l’élu local. La possibilité qui lui
est offerte d’appliquer « ex post » des prix faux peut contribuer
à la réalisation d’équilibres non efficients. Examinons-en les
répercussions. Notre raisonnement s’inscrit dans le cadre de
la théorie des contrats incomplets formalisée par Grossman
et Hart (1983) et appliquée par Charreaux (1998) dans le
cadre de la théorie du gouvernement d’entreprise.
Reprenons le raisonnement au point d’équilibre de
Stackelberg SE où les managers de l’OCP sont leaders. Pour
que le jeu continue, l’élu local, qui joue en premier, sollicite
l’OCP pour le financement d’un « projet RSE ». Donc l’OCP
connaît le x qui sera utilisé sous forme d’action sociale
lorsqu’il donne y. Posons la fonction d’utilité des managers
de l’OCP suite à leur décision de financer le projet :
UE = (Y-y,R) avec R qui correspond à la relation qui s’instaure
entre les managers de l’OCP et l’élu local. Il est raisonnable
de poser R> 0 car si les managers de l’OCP ne tiraient aucun
avantage à effectuer une action RSE les relations avec l’élu
local cesseraient. Supposons que l’élu local mente sur l’am-
pleur de son action RSE retransmise dans les faits : il va
prétendre donner x* alors qu’en réalité il donne x°, avec
x°< x*. Il en découle deux types de relations entre l’élu local
et les managers de l’OCP : Mx* quand l’acteur ne triche pas
et Mx° quand il ment et prétend s’engager au-delà de ce qu’il
fait réellement.
Posons k, la différence entre les deux relations :
Mx*-Mx° = k qui symbolise le mensonge. Le contrat optimal
sous asymétrie de l’information est tel qu’il existe un couple
(Mx°,k) qui maximise la fonction d’utilité de l’élu local de
C. On aboutit à une nouvelle situation où l’élu local est devenu
le leader puisqu’en définitive c’est lui qui maximise son utilité
en connaissant le comportement de l’entreprise et non l’in-
verse. Le mensonge lui a permis de renverser les rôles, brisant
ainsi l’équilibre précédemment établi et rendant la situation
inefficace En effet, le montant dédié à l’action sociale (x°)
est inférieur à l’engagement annoncé : les actions sont moins
importantes ou de moins bonne qualité; les populations sont
mécontentes. Cette situation peut avoir pour l’élu local des
conséquences dommageables sur le plan électoral, d’où sa
stratégie consistant à faire porter la responsabilité de cet
échec sur l’OCP qui a contribué au financement de l’action
(mauvaise image).
Donc, plus la contribution financière de l’OCP aux col-
lectivités locales pour les actions RSE (y) est élevée, moins
les élus locaux seront tentés de tricher. Dans notre exemple
du palais des congrès si l’OCP avait financé la construction
et le fonctionnement, l’action RSE aurait abouti et les élus
n’auraient pas pu tricher. Le schéma suivant représente la
contrainte de crédibilité, c’est-à-dire la surface entre la posi-
tion préférée par l’élu local, x°(y) (droite en pointillés) et la
courbe des contrats. À la valeur Y, la contrainte disparaît,
l’acteur local n’est plus tenté de tricher et k s’annule. Cette
situation correspond au point P sur le graphique 5 (il est situé
à l’intersection des trois droites). Ce constat permet d’orienter
le choix d’un optimum vers un y le plus grand possible et un
x situé sur la courbe de réaction de C (x°(y), (point P sur le
graphique).
GRAPHIQUE 5
Le choix optimum
x Y*(x)
x=y
Ue
Ue
Ue
P
O
N x*(y)
Q M
x°(y)
Uc Uc Uc
Y y
Source : auteurs
Deux logiques consécutives apparaissent consubstantielles
à la réalisation d’une stratégie optimum :
• La première nécessite un créancier dont la puissance
financière permet l’allocation de montants considé-
rables : c’est le cas de l’OCP pour les actions de RSE
très structurantes au niveau des territoires et pour les-
quelles les collectivités locales ont tout intérêt à coo-
pérer.
• La seconde logique, en fonction du degré d’information
réciproque (rôle du capital social), autorise, selon l’im-
Responsabilité sociale d’une entreprise publique : une formalisation du jeu des acteurs 35

portance du projet concerné, le marchandage et réduit
au maximum les dérives éventuelles : si le contrat n’est
pas respecté, les coopérations (et donc les financements)
cesseront. Les caractéristiques des territoires concernés
sont importantes car elles vont déterminer différents
types de réseaux sociaux (Péraldi, Perrin, 1996) qui
font modeler la force et l’intelligence du territoire.
Ce raisonnement en cascade peut être schématisé de la
façon suivante (Graphique 6).
Le fait d’agir seul comporte le risque d’une inadaptation
des actions aux attentes des populations locales. Il est plus
opportun que l’OCP agisse en coopération avec les acteurs
locaux pour être au plus près des véritables besoins des
populations locales.
Cette analyse permet de poser les dynamiques qui
motivent le comportement des managers de l’OCP en termes
de RSE. Ainsi, à la suite du « Printemps arabe », les managers
de l’OCP ont été confrontés à des tensions politiques locales
et ont dû faire face à une demande sociale forte dans les
territoires où l’office est implanté. Sur la seule année 2011,
dans le cadre d’un programme RSE dénommé « OCP Skills »,
ils ont recruté 5800 jeunes et dépensé trois millions d’euros
pour la lutte contre l’abandon scolaire. Cela s’est traduit par
la construction de cinquante-six cantines d’école, la réhabi-
litation de cinquante établissements scolaires, l’aménagement
de vingt infirmeries, la distribution de 2000 vélos au profit
d’enfants scolarisés en milieu rural et la mise à disposition
de vingt-cinq bus (OCP, 2012).
Malgré cet engagement RSE, l’OCP continue de pâtir
d’une mauvaise image de marque auprès des populations
locales. Notre questionnaire, administré début 2012 auprès
de 1200 personnes, sur les cinq sites de production de l’OCP,
a montré cette perception négative. Une des raisons de cette
situation réside dans le fait que l’OCP ne prend en compte
que les élus municipaux comme partenaires dans leurs actions
RSE locales. Or ces parties prenantes peuvent être des parties
opportunistes qui ne jouent pas forcément le jeu de la
recherche du bien commun. Leur stratégie électorale peut
consister à faire porter sur l’OCP la responsabilité des

GRAPHIQUE 6
Schéma de synthèse

L’élu local est

Situation irréaliste d’hyper altruisme de la part des deux acteurs
le Stackelberg dominant

L’OCP est Situation non optimale

le Stackelberg dominant Nécessité d’un contrôle de l’OCP sur les élus

Deux situations sont envisageables

en réaction à ce contrôle nécessaire

La contrainte imposée par l’OCP La contrainte n’est pas acceptée

est acceptée car elle conduit et elle conduit à un mensonge concernant
à un optimum au sens de Pareto la part reversée aux populations locales.
(amélioration du sort des populations) L’élu renverse les rôles.
Coopération Tricherie de la part de l’élu

Pour décourager la tricherie,

l’OCP a deux solutions : Rupture
– soit agir seul de la
– soit donner beaucoup et coopération
restaurer la coopération
36 Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (2)
difficultés locales pour masquer ainsi leur impéritie ou leur
propre implication.
L’enjeu pour l’OCP est d’élargir le réseau de ses parties
prenantes pour ses actions RSE locales. C’est l’un des ensei-
gnements de cet article et du travail que nous avons conduit
sur le terrain. Si les managers veulent que leur engagement
RSE profite pleinement aux populations, ils doivent agir
comme un acteur socialisé face à un environnement composé
non seulement d’élus mais aussi de personnes en interaction
issues de la société civile, membres d’associations, de fon-
dations, de groupes de jeunes, de syndicats, etc.
Notons que cette recommandation s’est traduite par une
réorientation récente des relations de l’OCP avec ses parties
prenantes locales. Dans le cadre d’« OCP Skills », et en l’es-
pace d’un an (2011), des centres d’écoute en faveur des jeunes
ont été créés dans les villes de Khouribga et de Safi, 674
ateliers d’écoute et d’orientation ont été organisés, 26 conven-
tions ont été signées avec des partenaires divers, 12 projets
d’actions de proximité ont été programmés dans des quartiers
populaires sur le site de Khouribga (OCP, 2012).
Conclusion
Dans ce travail, nous avons présenté l’action RSE d’une
grande entreprise publique marocaine, l’Office Chérifien des
Phospates, et nous avons examiné le comportement de ses
managers, engagés dans une démarche de responsabilité
sociale en partenariat avec des élus locaux.
Cette entreprise n’est pas seulement un acteur « oppor-
tuniste » et égoïste qui rechercherait avant tout son intérêt
au profit de son actionnaire principal, l’État marocain. Elle
apparaît aussi, et surtout, comme une entreprise « engagée »
qui se reconnaît des responsabilités envers le bien commun.
Elle peut être qualifiée de « citoyenne » (Logsdon et Wood,
2002, Pasquero, 2005).
Ses managers la gèrent avec le souci de la performance,
en adoptant les critères de la nouvelle gestion publique. Mais,
ils restent attentifs aux attentes et sollicitations de leurs
parties prenantes, en particulier celles des populations locales
des territoires pauvres où l’Office est implanté. Dans la mise
en application de ses actions RSE, l’OCP a un partenaire
incontournable l’élu local. Selon les intérêts mis en avant
pour agir, ce partenaire peut malheureusement devenir un
adversaire (implicite ou explicite) de l’entreprise. C’est le jeu
de ces acteurs que nous avons formalisé dans ce papier. Cette
formalisation nous a permis de souligner la complexité du
comportement de ces acteurs, à la fois soucieux de la bonne
gestion mais aussi altruistes (managers), bienveillants mais
aussi intéressés (élus). Le recours à la théorie des jeux nous
a permis de proposer une approche dynamique des enjeux
de pouvoir et de négociation entre ces acteurs.
Nous avons envisagé deux cas de figure. Le premier où
l’élu local est le Stackelberg-dominant. Ce scénario est peu
probable dans la mesure où cette situation suppose que les
deux acteurs soient « hyper » altruistes. Or s’ils peuvent être
bienveillants, les managers sont tenus à une exigence de NGP
et les élus ont des préoccupations électorales.
Le second est le cas où l’OCP est le Stackelberg-dominant.
Pour que cette situation soit efficace, il faut que s’instaure
entre les deux acteurs un contrat de confiance ou que les
managers de l’OCP aient les moyens de contrôler le com-
portement de l’élu local. S’agissant du contrôle, deux options
se présentent alors. La première est celle de la coopération.
Le contrôle est accepté. Il conduit à un optimum de Pareto
et s’accompagne d’une amélioration du sort des populations.
La seconde est celle de la tricherie. Le contrôle n’est pas
accepté. Il induit une dissimulation concernant la part de
l’aide ponctuelle ou de la subvention OCP qui profite réelle-
ment à la population. Dans cette situation de tricherie, et
donc de rupture de coopération, l’OCP a deux solutions : soit
agir seul, soit offrir des montants très élevés de soutien
financier aux élus. Mais chacune de ces solutions porte en
elle une critique, celle du comportement intrusif des managers
de l’OCP dans les affaires locales, comportement qui lui est
reproché et conduit à sa mauvaise image auprès des popu-
lations locales.
Pour regagner la confiance de la population et bénéficier
d’une perception plus positive de son action dans les terri-
toires, l’OCP ne doit pas limiter le champ de ses parties
prenantes aux seuls élus mais l’élargir aux membres de la
société civile. Le succès des actions RSE de l’OCP dépendra
de la capacité de ses managers à agir comme des « acteurs
politiques » (Pasquero, 2008), c’est-à-dire à rassembler de
multiples parties prenantes autour de projets communs,
crédibles et efficaces. Il s’agit pour les managers de l’OCP
de redonner du sens aux actions RSE de l’OCP dans les
territoires, en associant plus étroitement aux prises de déci-
sions les populations concernées par ces actions.
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