‫إعداد خطة إستراتيجية قابلة للقياس والتطبيق‬

Abdelrahman Elsheikh Seedahmed , M.sc, PMOC,CBAP, PMP, RMP, ACP, PMI-SP,

EVM,CPRE, MCITP, MCTS, OCP, OCA, ITIL v3, CTFL, ISO20000, ISO27002
 Abdelrahman Elsheikh Bio
 14 experience as Strategic PMO Director, Strategy Execution Consultant,
PMO Consultant, Project Manager, Business Analyst and Software
Engineer.

• Master Degree in Software Engineering.

• Project Management Office Certification (PMOC).
• Certified Project Management Professional (PMP).
• Agile Certified Practitioner (PMI-ACP).
• Risk Management Professional (PMI-RMP).
• Schedule Professional (PMI-SP).
• Certified Business Analyst Professional (CBAP).
• Microsoft Certified IT Professional (MCITP).
• OCP and OCA.
• Certified Professional for Requirement Engineer (CPRE).
• Certified Tester Foundation Level (CTFL).
• Earned Value Project Management (EVM).
• ISO/IEC 20000 Foundation.
• ISO/IEC 27002 Foundation.
• Certified ITIL Foundation Level.
 ‫األجندة‬
‫مقدمة عن التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫•‬
‫لجنة تخطيط ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫مصادر الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫التحليل اإلستراتيجي للوضع الراهن‪.‬‬ ‫•‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫•‬
‫تنفيذ ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫كتابة الخطة اإلستراتيجية واعتمادها‪.‬‬ ‫•‬
‫خارج األجندة‬

‫• نظريات وتنظير التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫القيام باألمور الصحيحة بالشكل الصحيح‬
 ‫الطموح‬
‫• الوصول لخطة إستراتيجية ( بسهولة وبساطة ) قابلة للتطبيق‬
‫والقياس تحسن من أداء المؤسسة وتحقق أهدافها‪.‬‬
‫مقدمة عن التخطيط اإلستراتيجي‬
 ‫مقدمة عن التخطيط اإلستراتيجي‬
‫ستخدم لفظ اإلستراتيجية منذ عدة قرون في العمليات‬ ‫• ا ُ‬
‫الحربية وهي كلمة يونانية مشتقه من كلمة "استراتيجوس"‬
‫وتعني فن القيادة‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي هو أحد المهارات األساسية للقيادة وهو‬
‫عبارة عن خارطة تُرشدك إلى الطريق الصحيح بين نقطتين‪،‬‬
‫أولها أين أنت اآلن ‪ ،‬واألخرى أين ترغب أن تكون في‬
‫المستقبل وكيف يمكنك أن تحقق ذلك‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫• نستطيع القول أن التخطيط اإلستراتيجي هو العملية التي يتم‬
‫من خاللها تنسيق موارد المؤسسة مع الفرص المتاحة لها‬
‫وذلك على المدى الطويل‪.‬‬

‫• كما أنه أحد أهم العناصر األساسية والالزمة لنجاح اإلدارة‬

‫في أي منظمة أو مؤسسة‪.‬‬
 ‫الخطة اإلستراتيجية‬
‫• الخطة اإلستراتيجية هي عبارة عن خطة إنمائية طويلة‬
‫األجل يحدد فيها فكرة بناء المؤسسة واألهداف التي تسعى‬
‫لتحقيقها والبرامج الزمنية لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
 ‫الخطة اإلستراتيجية‬
‫• تعتبر الخطة اإلستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة المرجع الرئيس‬
‫التي تساعد اإلدارة على اإلجابة على كثير من التساؤالت‬
‫والوصول إلى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب مثل‪:‬‬

‫لماذا المؤسسة موجودة والي ماذا تطمح وما هي القيم التي تمثلها‪.‬‬ ‫–‬
‫ما هي مجاالت عمل وسوق المؤسسة‪.‬‬ ‫–‬
‫كيف يمكن ان تنافس‪.‬‬ ‫–‬
‫األهداف التي تنوي تحقيقها‪.‬‬ ‫–‬
‫المبادرات التي ستنفذ لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬ ‫–‬
‫الموارد واالستثمارات الالزمة‪.‬‬ ‫–‬
‫مصادر التمويل‪.‬‬ ‫–‬
‫احتياجات القوى البشرية‪.‬‬ ‫–‬
‫…الخ‪.‬‬ ‫–‬
‫لجنة تخطيط ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‬
‫لجنة تخطيط ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‬

‫• اللجنة مكونة من‪:‬‬

‫– رئيس المؤسسة‪.‬‬
‫– مدراء اإلدارات ( رؤساء األقسام)‪.‬‬
‫– خبراء التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
 ‫لجنة تخطيط ومتابعة الخطة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫• مهام اللجنة‪:‬‬
‫– تقوم بإعداد الخطة اإلستراتيجية وملحقاتها‪.‬‬

‫– لها القرار في اعتماد المبادرات الجديدة وتصنيفها واختيارها‬

‫وترتيبها‪.‬‬

‫– كما لها الحق في متابعة األداء العام للخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫– تجتمع هذه اللجنة شهريا او وقت الحاجة لمناقشة األداء العام واتخاذ‬
‫ما يلزم من قرارات تصحيحية وتوجيهية لضمان تنفيذ مشاريع‬
‫الخطة االستراتيجية حسب المخطط لها‪.‬‬
‫مصادر الخطة اإلستراتيجية‬
‫خطط الجهات التي تتبع لها المؤسسة‬
‫خطة الوزارة‬
‫خطة الدولة‬
‫التشريعات والقوانين‬
‫التحليل اإلستراتيجي للوضع الراهن‬
 ‫مراجعة وتقييم نسب اإلنجاز في الخطط‬
‫االستراتيجية السابقة‬
‫• يتم قراءة الخطط االستراتيجية السابقة ومعرفة نسب‬
‫االنجاز فيها ومعرفة أسباب عدم الوصول لألهداف‬
‫المرصودة وتحليلها وتقييمها لتفادي ظهور نفس المشاكل‬
‫والعقبات التي قد تحول في تنفيذ الخطة الجديدة وتحقيق‬
‫أهدافها المنشودة‪.‬‬
 ‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية‬
‫(‪)SWOT Analysis‬‬

‫هو عبارة عن تحليل للعناصر األكثر أهمية في المؤسسة؛ يقوم‬

‫بدراسة عناصر القوة وعناصر الضعف الداخلية‪ ،‬ومقارنتها مع‬
‫الفرص والمخاطر في البيئة الخارجية المباشرة‪.‬‬
 ‫تحليل اتجاهات منسوبي المؤسسة‬
‫(استبيان)‬
‫يمثل استطالع األراء أحد األدوات المهمة التي سيتم استخدامها لتشخيص‬
‫الوضع الراهن للمؤسسة‪ ،‬بهدف االطالع على آراء وانطباعات منسوبي‬
‫المؤسسة من مجلس إدارة و إداريين وموظفين والتعرف على وجهة‬
‫نظرهم في الخدمات المقدمة حاليا ً والمرجوة مستقبالً من المؤسسة‪.‬‬
‫خطوات تحليل اتجاهات منسوبي المؤسسة‬
‫• تجهيز االستبانات ومناقشتها من قبل أعضاء لجنة تخطيط ومتابعة‬
‫الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫• طرح االستبانة للفئات المستهدفة‪.‬‬

‫• جمع االستبانات من الفئات المستهدفة‪.‬‬

‫• تحليل احصائي لنتائج االستبانة‪.‬‬

‫تحليل التقارير السنوية واالحصائية للمؤسسة‬

‫يمثل معرفة الوضع الراهن بالنظر الى التقارير السنوية واالحصائية‬

‫المرحلة األولى والرئيسية في الوقوف على واقع المؤسسة وجوانبها‬
‫المختلفة‬
‫التقارير السنوية واالحصائية للمؤسسة‬

‫التقارير السنوية اإلحصائية من المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫تقارير األداء من داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫تقارير المراجعين‪.‬‬ ‫•‬
‫تقارير الجهات الرقابية‪.‬‬ ‫•‬
‫تقارير لجان الجودة‪.‬‬ ‫•‬
‫تقارير مكتب إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫•‬
 ‫تحليل المقارنات المرجعية‬
‫• تعد المقارنة المرجعية من أهم الطرق التي تمكن المؤسسات‬
‫من مقارنة نفسها بغيرها حتى تستطيع معرفة وضعها‬
‫الفعلي‪.‬‬

‫• مقارنة مرجعية مع النظراء ( عالمية – إقليمية – محلية)‬

‫تحليل دراسة سوق العمل‬

‫• مستشار خارجي أو داخلي لعمل الدراسة‪.‬‬

‫• دراسات أكاديمية او مهنية عن وضع المؤسسة‪.‬‬
‫تقرير تحليل الوضع الراهن‬
‫التوجه اإلستراتيجي‬
 ‫التوجه اإلستراتيجي‬
‫• ستتم في هذه المرحلة بناء الخطة اإلستراتيجية للمؤسسة وستحتوي على المراحل‬
‫التالية ‪:‬‬

‫صياغة الرؤية المستقبلية للمؤسسة ورسالتها‪ ،‬وتحديد القيم األساسية لعمل خطة المؤسسة‬ ‫–‬
‫االستراتيجية ‪.‬‬
‫تحديد المحاور والنتائج االستراتيجية‪.‬‬ ‫–‬
‫تصميم بطاقة األداء المتوازن ‪.‬‬ ‫–‬
‫وضع األهداف الرئيسية ومؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬ ‫–‬
‫االتفاق على معايير بناء محفظة المؤسسة‪.‬‬ ‫–‬
‫وضع المبادرات ومؤشرات األداء التشغيلية للمبادرات والتي ستحقق األهداف الرئيسية‪.‬‬ ‫–‬
‫بناء محفظة المؤسسة‪.‬‬ ‫–‬
‫إكمال بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬ ‫–‬
‫رسم الخريطة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫–‬
 ‫الرؤية‬

‫• تقدم الرؤية صورة ذهنية (واضحة) عن مستقبل المؤسسة لفترة‬

‫التخطيط‪.‬‬

‫• تقدم الرؤية إجابة على‪:‬‬

‫– إلى أين نحن ذاهبون كمؤسسة؟‬
‫– إلى ماذا نطمح ان نحقق؟‬
 ‫خصائص الرؤية‬
‫• تعبر بوضوح عن القيمة المضافة من وجود المؤسسة‪.‬‬

‫• تكون طموحة لكن واقعية وقابلة للتطبيق‪.‬‬

‫• تصف شيئا ذا قيمة عالية للحصول على التزام الموظفين‪.‬‬

‫• تمثل حافزا للموظفين في المؤسسة‪.‬‬

‫• تميز المؤسسة من نظيراتها‪.‬‬

‫• تكون مختصرة قليلة الكلمات‪.‬‬

 ‫أمثلة للرؤية‬
‫مطاعم ماكدونالدز‪:‬‬
‫السيطرة على سوق الوجبات السريعة على مستوى العالم‬

‫شركة اتصاالت‪:‬‬
‫أن نكون من بين أكبر عشرين شركة اتصاالت حول العالم بحلول‬
‫‪2020‬‬
 ‫الرسالة‬
‫• الرسالة فقره قصيرة تعبر عن سبب وجود المؤسسة‪.‬‬

‫وهي تجيب على عدد من األسئلة منها‪:‬‬ ‫•‬

‫– لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟‬
‫– لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟‬
‫– كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟‬
‫خصائص الرسالة‬
‫• تكتب بصورة واضحة ومختصرة ومفهومة‪.‬‬

‫• تصف بوضوح ما هو مجال عمل المؤسسة‪.‬‬

‫• تصف بوضوح مميزاتك التنافسية‪.‬‬

‫• تمثل نقطة انطالق للمؤسسة‪.‬‬

 ‫أمثلة للرسالة‬
‫سالح الجو األمريكي‪:‬‬
‫تقديم قوة جوية على مستوى عالمي راقي في أي مكان وأي وقت تصل إلى كل‬
‫أماكن العالم بقوة عالمية‪.‬‬

‫شركة أمنية‪:‬‬
‫أن تكون الشركة الرائدة في تقديم الخدمات األمنية على المستوى اإلقليمي والمساهمة‬
‫في وضع معايير صناعة األمن في المملكة‪.‬‬
 ‫القيم‬
‫• القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة‬
‫وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين‬
‫والموظفين‪.‬‬

‫• تنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة‬

‫على تعميمها وضمان التزام اإلدارة العليا والموظفين‬
‫بتطبيقاتها ومتطلباتها‪.‬‬
 ‫القيم‬

‫• وتكون جوابا على سؤال‪:‬‬

‫– ما هو السلوك الذي سيسلكه الموظف في وجود مديره (مدراءه)‬

‫المباشر (ين) وفي عدمه(م)؟‬
‫خصائص القيم‬
‫• يفضل أن تكون من ‪ 7 – 5‬قيم‪.‬‬

‫• أن تكون القيمة أكثر من كلمة‪.‬‬

‫• تعكس رسالة المؤسسة‪.‬‬

‫• يشارك في صياغتها الجميع‪.‬‬

‫أمثلة للقيم‬
‫• التميز المؤسسي‪.‬‬

‫• العمل بروح الفريق‪.‬‬

‫• الحفاظ على السرية‪.‬‬

‫• الشفافية والمصداقية‪.‬‬

‫االنتماء والوالء‪.‬‬ ‫•‬

 ‫المحاور والنتائج اإلستراتيجية‬
‫• المحاور االستراتيجية‪:‬‬
‫– مجاالت التركيز الرئيسية للمؤسسة وركائز التميز التي تستخدم‬
‫لتركيز جهود الموظفين على تحقيق الرؤية‪.‬‬

‫• لكل محور استراتيجي نتيجة استراتيجية‪.‬‬

‫• النتائج االستراتيجية‪:‬‬
‫– نتائج مجاالت التركيز الرئيسية لالستراتيجية‪.‬‬
 ‫خصائص النتائج اإلستراتيجية‬
‫• تحدد النتيجة او الهدف المرجو من المحور االستراتيجي‪.‬‬

‫• تشير إلى كيفية نجاح هذا المحور‪.‬‬

‫• يتم وصفها بصيغة الوضع النهائي المعلن (مثال‪ :‬انخفاض‬

‫الكلفة بدال من نخفض الكلفة)‪.‬‬
‫أمثلة النتائج اإلستراتيجية‬
‫مثال‪ :‬النتائج االستراتيجية للمكتب الحكومي‬
‫إلصدار الجوازات‬
 ‫(‪)1‬‬ ‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫• تقوم فكرة بطاقة األداء المتوازن لمقدميها (نورتون وكابالن‬
‫‪ )1992‬على توزيع مجموعة ”متوازنة“ من األهداف على األبعاد‬
‫التي تمثل طبيعة عمل المؤسسة والتي قد تختلف من مؤسسة الى‬
‫أخرى‪ ،‬ولكن غالبية المؤسسات تشترك في استخدام األبعاد األربعة‬
‫األساسية وهي‪:‬‬

‫بعد العمالء ( المستفيدين)‪.‬‬ ‫–‬

‫بعد اإلدارة المالية‪.‬‬ ‫–‬
‫بعد العمليات (اإلجراءات) الداخلية‪.‬‬ ‫–‬
‫بعد القدرة التنظيمية أو التعلم والنمو ( التطور)‪.‬‬ ‫–‬
‫بطاقة األداء المتوازن (‪)1‬‬
‫أبعاد بطاقة األداء المتوازن‬
‫مثال عن نظام اإلدارة والتخطيط االستراتيجي للقطاع العام‬
 ‫األهداف اإلستراتيجية‬
‫• هي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خالل مده زمنية ويجب أن تكون‪:‬‬

‫متوافقة مع رسالة المؤسسة‪.‬‬ ‫–‬

‫قابلة للقياس‪.‬‬ ‫–‬
‫قابلة للتحقيق‪.‬‬ ‫–‬
‫متقدمة على األهداف السابقة‪.‬‬ ‫–‬
‫غير متضاربة أي واضحة ومفهومة‪.‬‬ ‫–‬
‫مقبولة ومرنه‪.‬‬ ‫–‬
‫تعكس أولويات العمل‪.‬‬ ‫–‬

‫لكل هدف استراتيجي يجب ان يقابله على االقل مؤشر أداء رئيسي‬ ‫•‬
‫واحد او أكثر (‪.)3-1‬‬
‫يجب ان تكون األهداف اإلستراتيجية ذات ارتفاع‬
‫استراتيجي «متوسط»‬
‫خصائص األهداف اإلستراتيجية الجيدة‬
 ‫األهداف الفرعية‬

‫• يمكننا أن نقسم الهدف االستراتيجي الواحد إلي عدة أهداف فرعية‬

‫بغرض التركيز والتصنيف وهو يختلف عن الهدف االستراتيجي‬
‫كونه أصغر ويجري في دائرة أضيق‪.‬‬

‫• تتم صياغتها بنفس المعايير التي صيغت بها األهداف االستراتيجية‪.‬‬

 ‫خطوات تطوير األهداف اإلستراتيجية‬
‫تطوير األهداف االستراتيجية لكل محور على حدة حتى تتحقق تماما النتيجة‬ ‫‪.1‬‬
‫االستراتيجية الخاصة بهذا المحور‪.‬‬

‫تطوير األهداف الفرعية لكل هدف استراتيجي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تكرار تلك الخطوة لكل محور استراتيجي متبقي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫مراجعة األهداف االستراتيجية مع تقرير تحليل الوضع الراهن والتأكد ان األهداف‬ ‫‪.4‬‬
‫اإلستراتيجية راعت نتيجة التحليل‪.‬‬

‫توزيع تلك األهداف على أبعاد بطاقة األداء المتوازن األربعة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫اذا كانت األهداف موزعة بتوازن ال نحتاج لتطوير أهداف جديدة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫إذا لم تكن متوازنة يجب تطوير أهداف جديدة لألبعاد الغير متوازنة مع مراعاة إضافة‬ ‫‪.7‬‬
‫األهداف الجديدة للمحاور التي تتبعها‪.‬‬
 ‫الخريطة اإلستراتيجية‬
‫جعلت من االستراتيجيات نقطة االرتكاز لمفهوم بطاقات األداء‬
‫المتوازن‪ ،‬فال يمكن تطبيق بطاقات األداء المتوازن دون وجود‬
‫استراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة الشركة‪.‬‬
‫االستراتيجية تبني القيمة من الداخل إلى الخارج‬
‫يمكن قراءة االستراتيجية من األعلى لألسفل والعكس‬
 ‫بطاقة األداء المتوازن (‪)2‬‬

‫• ادخال األهداف االستراتيجية في بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫مثال عن نظام اإلدارة والتخطيط االستراتيجي للقطاع العام‬
 ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫قياسات توفر معلومات وبيانات ومؤشرات إحصائية تسمح‬ ‫•‬
‫بالمقارنة وتحديد التقدم نحو الهدف‪.‬‬

‫أداه إدارية مهمة في رصد التقدم نحو تحقيق األهداف‬ ‫•‬

‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫مثال توضيحي‬
‫صيغ المؤشرات‬
 ‫تصنيف المؤشرات وفقا للنموذج المنطقي‬

‫مؤشر أداء رئيسي‬ ‫مؤشر أداء تشغيلي‬

‫مثال لصياغة مؤشر‬
‫مثال لصياغة مؤشر‬
‫أمثلة ألخطاء شائعة في صياغة المؤشرات‬
‫بطاقة مؤشر األداء الرئيسي‬
 ‫بطاقة األداء المتوازن (‪)3‬‬

‫• إدخال مؤشرات األداء ومستهدفات المؤشرات في بطاقة األداء‬

‫المتوازن‪.‬‬
‫مثال عن نظام اإلدارة والتخطيط االستراتيجي للقطاع العام‬
 ‫معايير بناء محفظة المؤسسة‬

‫• محفظة المؤسسة هي مجموعة المبادرات أو البرامج أو‬

‫العمليات األخرى التي تحقق هدف استراتيجي معين من‬
‫أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫معايير بناء محفظة المؤسسة‬

‫• معايير بناء محفظة المؤسسة‪:‬‬

‫معايير اختيار المبادرات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫معايير تصنيف المبادرات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫معايير أولوية المبادرات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫معايير توازن المبادرات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫معايير صف المبادرات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫معايير ترتيب المبادرات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫معايير اختيار المبادرات‬

‫• هي المعايير التي ستحدد وجود مبادرة في محفظة المؤسسة أو‬

‫عدم وجودها‪.‬‬

‫• يتم اختيارها مبكرا قبل اقتراح المبادرات بواسطة لجنة تخطيط‬

‫ومتابعة الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫• يفضل ان يكون عددها قليل ( ‪.)10-5‬‬

‫• تحدد اللجنة كم هو مطلوب من كل مبادرة لتستوفي شروط‬

‫اختيار المبادرات ( كم معيار على األقل؟)‪.‬‬
 ‫أمثلة لمعايير اختيار المبادرات‬

‫الربط مع هدف استراتيجي أو أكثر من أهداف الخطة‬ ‫•‬

‫االستراتيجية‪.‬‬
‫تساعد في توليد وظائف‪.‬‬ ‫•‬
‫تولد عوائد مالية‪.‬‬ ‫•‬
‫تساهم في تقليص النفقات التشغيلية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسن العالقة مع القطاع الخاص‪.‬‬ ‫•‬
‫تساهم في رضى المستفيدين من خدمات المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫تزيد من الحصة السوقية للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫الخ‪...‬‬ ‫•‬
 ‫معايير أولوية المبادرات‬
‫• هي المعايير التي ستحدد أولوية المبادرات‪.‬‬

‫• يتم اختيارها مبكرا قبل اقتراح المبادرات بواسطة لجنة‬

‫تخطيط ومتابعة الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫• يفضل ان يكون عددها قليل ( ‪.)5-2‬‬

‫• نهاية هذه العملية عبارة عن قائمة واحدة بها كل المبادرات‬

‫مرتبة من رقم ‪ 1‬إلى اخر مبادرة‪.‬‬
 ‫أمثلة لمعايير أولوية المبادرات‬
‫مصفوفة األولويات‬

‫مستوى األهمية‬ ‫األولوية ‪2‬‬ ‫األولوية ‪1‬‬

‫عال‬
‫• القيمة للمؤسسة‬
‫• التوافق مع القانون‬
‫والتشريعات‬

‫مستوى األهمية‬ ‫األولوية ‪4‬‬ ‫األولوية ‪3‬‬

‫سهولة التنفيذ‬

‫• القدرة على التنفيذ‬

‫• خطر التنفيذ‬
‫قليل‬

‫صعوبة‬ ‫سهولة التنفيذ‬ ‫سهولة‬

 ‫معايير تصنيف المبادرات‬

‫• هي التصنيفات التي سيتم تصنيف كل مبادرة بناء عليها‪.‬‬

‫• يتم اختيارها مبكرا قبل اقتراح المبادرات بواسطة لجنة‬

‫تخطيط ومتابعة الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫• يفضل ان يكون عددها قليل ( ‪.)10-5‬‬

 ‫أمثلة معايير تصنيف المبادرات‬

‫• يمكن أن يكون التصنيف بناء على‪:‬‬

‫– الوحدات اإلدارية ( وكالة ‪ -‬قطاع ‪ -‬إدارة ‪ -‬قسم)‪.‬‬

‫– نوع الخدمات المقدمة‪.‬‬

‫– نوع المنتجات‪.‬‬

‫– الخ‪...‬‬
 ‫معايير توازن المبادرات‬

‫• هي المعايير التي يتم مراجعتها للتأكد من وجود توازن في‬

‫محفظة المؤسسة‪.‬‬

‫• يتم اختيارها مبكرا قبل اقتراح المبادرات بواسطة لجنة تخطيط‬

‫ومتابعة الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫• يفضل ان يكون عددها قليل ( ‪.)4-2‬‬

‫• تحدد اللجنة كم هو مطلوب من كل مبادرة لتستوفي شروط‬

‫اختيار المبادرات ( كم معيار على األقل؟)‪.‬‬
 ‫أمثلة لمعايير توازن المبادرات‬

‫• التحقق من ان كل المبادرات تجعل كل األهداف االستراتيجية‬

‫قابلة للتحقيق بنسبة ‪.%100‬‬

‫• كل الوحدات اإلدارية في المؤسسة لها مبادرات في الخطة‬

‫االستراتيجية بتوازن‪.‬‬

‫• تركيز االنفاق على المبادرات بين الوحدات اإلدارية بتوازن‪.‬‬

‫• وجود الموارد البشرية المناسبة لتنفيذ المبادرات‪.‬‬

 ‫معايير صف المبادرات‬

‫• هي المعايير التي يتم استخدامها لمعرفة مدي في أي صف سيتم‬

‫وضع المبادرة في محفظة المؤسسة‪.‬‬

‫• يتم اختيارها مبكرا قبل اقتراح المبادرات بواسطة لجنة تخطيط‬

‫ومتابعة الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫• يفضل ان يكون عددها قليل ( ‪.)4-2‬‬

‫• تحدد اللجنة كم هو مطلوب من كل مبادرة لتستوفي شروط‬

‫اختيار المبادرات ( كم معيار على األقل؟)‪.‬‬
 ‫معايير صف المبادرات‬
‫المعيار‬ ‫الوصف‬
‫الصف األول – التحول‬

‫التوافق مع االستراتيجية الشاملة‬ ‫• مرتبطة مباشرة مع هدف استراتيجي للمؤسسة‬

‫• مطلوب ان تكون المبادرة تلبي على األقل ‪3‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫معايير بشرط ان يكون معيار التوافق مع‬
‫االستراتيجية الشاملة للمؤسسة موجودا‪.‬‬

‫الزامي‬ ‫• متطلب قانوني او تشريعي‬

‫مدة المبادرة‬
‫الصف الثاني –التغيير‬
‫أكثر من سنة‬ ‫• مطلوب ان تكون المبادرة تلبي على األقل معياران‪.‬‬

‫تكلفة المبادرة‬ ‫أعلى من مليون دوالر‬

‫الصف الثالث –تشغيل‬
‫• هي المبادرات التي ليست موجودة في الصف‬
‫• عوائد‪ :‬أعلى من مليون دوالر‬ ‫األول وال الثاني‬
‫األثر المالي‬
‫مع ‪ /‬أو‬
‫• تقليص نفقات تشغيلية ‪ :‬أعلى من مليون دوالر‬
 ‫معايير صف المبادرات‬
‫درجة عالية من األهمية‬ ‫متطلبات حوكمة المبادرة‬
‫والتأثير والتعقيد‬
‫االستراتيجي‬
‫• المبادرات مرتبطة مباشرة بأهداف استراتيجية وتحقق مباشرة رؤية‬
‫عال‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫تحول‬

‫• التحول بطبعه يتطلب دوما تغييرات مؤثرة وغالبا ما يكون الزامي‪.‬‬

‫الصف‬
‫األول‬
‫متوسط‬

‫• المبادرة ليست بالضرورة ان تكون مرتبطة مباشرة بأهداف‬

‫استراتيجية‪.‬‬
‫تغيير‬

‫• أثر عال للتغيير في المؤسسة‪.‬‬

‫الصف‬
‫الثاني‬

‫مبادرات لها تأثير تغيير منخفض على المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫غالبا تكون مبادرات تحسين او تعديل مصاحبة لعدم لدرجة‬ ‫•‬
‫تشغيل‬

‫منخفض‬
‫الصف الثالث‬ ‫ضعيفة من االعتمادية‪.‬‬
 ‫معايير ترتيب المبادرات‬

‫• هي معايير ترتيب المبادرات بناء علي‪:‬‬

‫معايير أولويات المبادرات‪.‬‬ ‫–‬

‫معايير صف المبادرات‪.‬‬ ‫–‬
‫عالقات المبادرات ببعضها البعض‪.‬‬ ‫–‬
‫عالقة األهداف االستراتيجية ببعضها االخر حسب الخريطة‬ ‫–‬
‫االستراتيجية في بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫ترتيب المبادرات‬
 ‫المبادرات‬
‫المبادرة‪:‬‬

‫• اإلسراع إلى فعل شيء بهدف التغيير‪ ،‬هذا الشيء قد يكون فكرة أو‬
‫عمل أو أي شيء آخر مفيد بهدف التغيير‪.‬‬

‫• هي الوسيلة الوحيدة لتحقيق األهداف االستراتيجية والطريقة العملية‬

‫لتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫• تتحول المبادرة إلى مشروع او برنامج او محفظة بعد اعتمادها‪.‬‬

 ‫المبادرات‬
‫بعد اعتماد لجنة تخطيط ومتابعة‬ ‫قبل االعتماد من لجنة تخطيط‬
‫الخطة االستراتيجية‬ ‫ومتابعة الخطة االستراتيجية‬

‫مشروع‬

‫مبادرة‬
‫برنامج‬

‫محفظة‬
 ‫المبادرات‬
‫المشروع‪:‬‬

‫عملية أو نشاط مقيد بزمن‪ ،‬أي له تاريخ بداية وتاريخ نهاية‪ ،‬يتم القيام به‬
‫مرة واحدة من أجل تقديم منتج ما أو خدمة ما بهدف تحقيق تغيير مفيد‬
‫أو إيجاد قيمة مضافة‪.‬‬
 ‫المبادرات‬
‫البرنامج‪:‬‬

‫• البرنامج هو مجموعة من المشاريع لها عالقة ما ببعضهم البعض‬

‫ويكون هناك منفعة أو فائدة من إدارتهم سويا ووضعهم في برنامج‬
‫واحد ولن تحدث الفائدة إال لو اديرت مع بعضها تحت برنامج واحد ‪.‬‬

‫• إذن البرنامج عبارة عن مشاريع مترابطة لتحقيق فائدة ( تقليل‬

‫المخاطر مثال)‪.‬‬
 ‫المبادرات‬
‫المحفظة‪:‬‬

‫• محفظة البرامج يوجد بها مجموعة من البرامج والمشاريع تحقق هدف‬

‫استراتيجي مطلوب‪.‬‬

‫• ببساطه شديده هي المظلة التي تندرج تحتها برامج المؤسسة وما‬

‫تحويه من مشاريع‪.‬‬
 ‫األهداف التشغيلية للمبادرة‬

‫• هي األهداف التي يجب تحقيقها لنجاح المبادرة حيث انها تعمل على‬
‫تحقيق مخرجات المبادرة‪.‬‬
 ‫مؤشرات األداء التشغيلية للمبادرة‬

‫• لكل هدف تشغيلي يجب ان يقابله على االقل مؤشر أداء تشغيلي‬
‫واحد او أكثر (‪.)3-1‬‬
‫مثال لمؤشرات أداء تشغيلية لمبادرة‬
‫بطاقة تعريف المبادرة‬
 ‫آلية اقتراحات المبادرات‬

‫• البداية تكون بتطوير مبادرات تحقق كل هدف استراتيجي على حدة حتى تتحقق كل‬
‫مؤشر(ات) األداء الرئيسية للهدف االستراتيجي‪.‬‬

‫• مراجعة قائمة المبادرات المقترحة مع تقرير تحليل الوضع الراهن والتأكد من شمول‬
‫التقرير لكل المقترحات فيه‪.‬‬

‫• اقتراح المبادرات يجب ان يشارك به كل الموظفين من أسفل إلى اعلى حسب الهيكل‬
‫اإلداري للمؤسسة‪.‬‬

‫• يجب نشر الرؤية والرسالة واالهداف االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية ومعايير‬
‫بناء محفظة المؤسسة لكل المشاركين في اقتراح المبادرات بصورة واضحة وشفافة‪.‬‬

‫• يطلب من الكل المشاركة في اقتراح المبادرات باستخدام بطاقة تعريف المبادرة وان‬
‫تكون مكتملة‪.‬‬
 ‫مؤشرات األداء التشغيلية للمبادرات‬

‫• تقوم مؤشرات األداء التشغيلية بقياس العوامل التي تساعد‬

‫على تحقيق األهداف التشغيلية للمبادرة‪.‬‬
 ‫تصنيف المؤشرات وفقا للنموذج المنطقي‬

‫مؤشر أداء رئيسي‬ ‫مؤشر أداء تشغيلي‬

‫تصنيف المؤشرات وفقا للنموذج المنطقي‬

‫مؤشر أداء تشغيلي للمبادرة‬

‫بطاقة مؤشر األداء التشغيلي‬
‫تعبئة بطاقات مؤشرات األداء التشغيلية للمبادرات‬

‫• يطلب من كل مقترح مبادرة ان يقوم بتعبئة بطاقة مؤشرات األداء‬

‫التشغيلية للمبادرة لتكون المبادرة مكتملة‪.‬‬
‫خطوات بناء محفظة المؤسسة (المبادرات)‬

‫• خطوات بناء محفظة المؤسسة‪:‬‬

‫اختيار المبادرات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تصنيف المبادرات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أولوية المبادرات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫توازن المبادرات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫صف المبادرات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ترتيب المبادرات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫خطوات بناء محفظة المؤسسة (المبادرات)‬
‫• بعد أن تستلم لجنة تخطيط ومتابعة الخطة االستراتيجية كل‬
‫مقترحات المبادرات وفقا لبطاقة تعريف المبادرة تقوم‬
‫بسلسلة اجتماعات مكثفة لبناء المحفظة‪.‬‬

‫• حسب خطوات بناء محفظة المؤسسة الستة سيكون هناك‬

‫اجتماع لكل خطوة وربما أكثر من اجتماع لكل خطوة حتى‬
‫تكتمل‪.‬‬

‫• خطوات بناء محفظة المؤسسة الستة تسلسلية كل خطوة‬

‫يجب ان تنتهي تماما قبل ان تبدأ األخرى‪.‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن (‪)4‬‬

‫• إكمال بطاقة األداء المتوازن بإدخال المبادرات‪.‬‬

‫مثال عن نظام اإلدارة والتخطيط االستراتيجي للقطاع العام‬
‫تنفيذ ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‬
‫تنفيذ ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‬

‫• هو الفصل األخير في كتيب الخطة اإلستراتيجية‬

 ‫الخطة التشغيلية‬
‫الهدف األول و الرئيس من الخطة التشغيلية هو تحديد ماذا يجب أن يتم تنفيذه‬ ‫•‬
‫لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬

‫• يتم عمل الخطة التشغيلية سنويا‪.‬‬

‫• يكون فيها الجدول الزمني للمشاريع التي تم اعتمادها من المبادرات المقترحة‬

‫لسنة كاملة‪.‬‬
 ‫الخطة التشغيلية‬
‫يتم فيها تحديد وتوزيع الموارد البشرية المطلوبة لتنفيذ المشاريع‪.‬‬ ‫•‬

‫• يتم فيها االعتماد المالي المناسب للمشاريع‪.‬‬

‫• يتم فيها توزيع المشاريع على الجهات اإلدارية في المؤسسة‪.‬‬

‫• يتم فيها شرح الية الحوكمة والمتابعة للمشاريع خالل فترة الخطة التشغيلية‪.‬‬

‫• الية قياس األداء لكل المؤشرات والمشاريع‪.‬‬

 ‫تنفيذ ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‬
‫• تتم متابعة الخطة اإلستراتيجية بواسطة ‪:‬‬
‫– مكتب إدارة مشاريع الخطة اإلستراتيجية أو من يقوم بدوره‪.‬‬

‫– لجنة تخطيط ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬

 ‫تنفيذ ومتابعة الخطة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫دور مكتب إدارة المشاريع االستراتيجي‪:‬‬ ‫•‬
‫مراجعة الخطة االستراتيجية للمؤسسة والتأكد ان كل المبادرات والمشاريع القائمة والمستقبلية‬ ‫–‬
‫متوافقة مع الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫التأكد ان كل المبادرات والمشاريع القائمة والمستقبلية لها موازنة معتمدة‪.‬‬ ‫–‬
‫إعداد منهجية وإطار إلدارة المشاريع متوافقة مع المنهجيات العالمية في إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫–‬
‫تحسين وتطوير أداء المشاريع ومخرجاتها‪.‬‬ ‫–‬
‫التدقيق والتأكد من مطابقة عمليات إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫–‬
‫تعريف هيكلية حوكمة المبادرات والمشاريع اإلستراتيجية ويتضمن ذلك العمليات اإلدارية‬ ‫–‬
‫والمهارات واألدوار والمسؤوليات الخاصة بإدارة المبادرات والمشاريع اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تحسين فرص نجاح المبادرات والمشاريع اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫–‬
‫نقل المعرفة وزيادة الوعي والنضج المؤسسي في إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫–‬
 ‫تنفيذ ومتابعة الخطة‬
‫اإلستراتيجية‬

‫• دور لجنة تخطيط ومتابعة الخطة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫– اعتماد المبادرات الجديدة حسب معايير تطوير محفظة المؤسسة‬

‫المعتمدة‪.‬‬
‫– متابعة األداء العام للخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫– تجتمع هذه اللجنة شهريا او وقت الحاجة لمناقشة األداء العام‬
‫واتخاذ ما يلزم من قرارات تصحيحية وتوجيهية لضمان تنفيذ‬
‫مشاريع الخطة االستراتيجية حسب المخطط لها‪.‬‬
‫كتابة الخطة اإلستراتيجية واعتمادها‬
‫تحقيق القبول وأفضل الممارسات‬
https://www.facebook.com/abdelrahmansida/

https://www.youtube.com/channel/UCOx0iPpWGF5_mQ_jp5vCr9A/

https://www.linkedin.com/in/abdelrahmanelsheikh/

https://twitter.com/AbdelrahmanSida

https://www.slideshare.net/abdelrahmanelsheikh1