‫نحو مجتمع المعرفة‬

‫�سل�سلة درا�سات ي�صدرها‬

‫مركز الدرا�سات اال�سرتاتيجية‬
‫جامعة الـملكـ عبد العزيز‬

‫اإلصدار الخامس واألربعون‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪1434‬هـ ‪2013 /‬م‬

 ‫ردمك‪1658-3566:‬‬
‫رقم االيداع ‪1428/2673:‬‬
‫تعلموا العلم فإن تعلمه هلل خشية‪ ،‬وطلبه عبادة‪ ،‬ودراسته‬

‫تسبيح‪ ،‬والبحث عنه جهاد‪ ،‬وتعليمه من ال يعلمه صدقة‪،‬‬

‫وبذله إلى أهله قربة‬

‫(ال�صحابي اجلليل معاذ بن جبل ر�ضي اهلل عنه)‬

 ‫احلمد هلل الذي يرفع الذين �آمنوا والذين �أوتوا العلم درجات‪ .‬وال�صالة‬
‫وال�سالم على نبينا الكرمي الذي �أمرنا بالتعلم امل�ستمر من املهد �إىل‬
‫اللحد‪ ..‬وبعد؛‬

‫ف�إن العامل يعي�ش منذ عدة عقود يف جمتمع املعلوماتية الذي‬ ‫ ‬

‫تلعب فيه تكنولوجيا املعلومات واالت�صاالت الدور الأكرب يف عملية‬
‫تصـديـر‬

‫الإنتاج احلديث‪ .‬والذي يت�سم ب�أنه �إنتاج كثيف للمعرفة‪ .‬ومع ت�ضاعف‬
‫املعرفة الإن�سانية حتول االقت�صاد العاملي �إىل اقت�صاد يعتمد على املعرفة‬
‫العلمية‪ ،‬ويف هذا االقت�صاد املعريف حتقق املعرفة اجلزء الأكرب من القيمة‬
‫امل�ضافة‪ .‬ومفتاح هذه املعرفة هو الإبداع والتكنولوجيا‪ ،‬فنحن نعرب الآن‬
‫على مرحلة من التطور تعرف بتطور العلم التقني حيث ال يتم التعامل مع‬
‫جمموعة من العلوم التطبيقية باملفهوم القدمي للعلوم‪ .‬و�إمنا يتم التعامل‬
‫معها يف جمال التطبيق التكنولوجي الذي يتفاعل مع منجزات كل العلوم‬
‫الأ�سا�سية‪ .‬ويقلل الفارق الزمني بني املعرفة املتولدة عنها وتطبيقها‪.‬‬

‫ �إن ال�سرعة التي يحدث بها التغيري االقت�صادي ت�شكل حتدي ًا‬
‫جلميع الدول حتى املتقدمة منها‪� ،‬إ�ضافة �إىل الدور املتعاظم للعلم‬
‫والتكنولوجيا يف تطوير املجتمعات‪ .‬ويزداد هذا الدور �أهمية مع دخول‬
‫العامل ع�صر املعرفة الذي تراجعت فيه الإيديولوجيات وبرزت فيه‬
‫املعارف والتكنولوجيات‪ .‬و�ضاقت فيه امل�سافة بني ظهور املعرفة العلمية‬
‫والتطبيق الفعلي لها على �أر�ض الواقع‪ .‬ومل تتوقف عجلة التطور عند هذا‬
‫احلد‪ ،‬بل �إن جمتمع املعلومات العاملي �أخذ يتحول بثبات – و�إن كان بطيئ ًا‬
‫ز‬
‫– �إىل جمتمع املعرفة‪ ،‬والذي ال يعني فقط تكنولوجيا املعلومات املتقدمة كما يظن‬
‫الكثريون يف العامل العربي‪ ،‬بل �إن له مقدمات ومقومات �أ�سا�سية كثرية البد من‬
‫توافرها لإقامة جمتمع املعرفة‪.‬‬

‫وملا كانت اململكة تعي�ش منذ فرتة يف ع�صر املعلوماتية وتطبق تقنياتها‬ ‫ ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫وت�أخذ ب�آلياتها يف م�شروعاتها وبراجمها املختلفة‪ ،‬ف�إنه من الطبيعي �أن تن�شد‬
‫التطلع �إىل �إجناز مقومات جمتمع املعرفة‪ ،‬ويتطلب ذلك منا �أن ن�ستوعب‬
‫التوجهات اجلديدة لالقت�صاد العاملي �أو ًال‪ ،‬و�أن ندرك جيد ًا امل�ضمون احلقيقي‬
‫للتحوالت ال�سريعة التي حتدث يف العامل من حولنا‪ .‬كما يتعني علينا ت�شخي�ص‬
‫ق�ضايا االقت�صاد اال�سرتاتيجية والوقوف على التحديات التي جتابهه‪ ،‬والبحث‬
‫عن و�سائل منوه وتطويره مبا يواكب امل�ستجدات ومبا تتطلبه معطيات امل�ستقبل‬
‫لتحقيق التنمية امل�ستدامة‪ ،‬وعندها ميكن �أن نخطط بدقة لإقامة جمتمع املعرفة‬
‫– والذي �سيكون املعيار الفا�صل بني املجتمعات املختلفة – هي ال�شغل ال�شاغل‬
‫للم�س�ؤولني وجلميع امل�ؤ�س�سات العلمية والفكرية والثقافية املعنية ب�إعادة ت�شكيل‬
‫جمتمعنا يف م�سريته املوفقة – ب�إذن اهلل – نحو النه�ضة العلمية والتقدم والنماء‪.‬‬

‫ويف هذا املجال ‪ ..‬حر�صت جامعة امللك عبدالعزيز على امل�ساهمة يف بناء‬ ‫ ‬
‫جمتمع املعرفة يف بالدنا‪ ،‬فكانت �أن �أعدت اجلامعة �سل�سلة من الدرا�سات العلمية‬
‫لبيان املدلوالت ال�صحيحة للمفاهيم اجلديدة والآليات امل�ستحدثة التي راجت يف‬
‫الآونة الأخرية و�أفرزتها ظاهرة العوملة‪ ،‬لتكون عونا لنا ودليال هاديا ن�سرت�شد به‬
‫يف التخطيط على ب�صرية لتحقيق التحول املن�شود لإقامة جمتمع معرفة عربي يف‬
‫بالدنا‪.‬‬
‫ح‬
 ‫ �إن �سل�سلة (نحو جمتمع املعرفة) تعترب �إ�ضافة جديدة �إىل جوانب التميز‬
‫املتعددة التي يت�سم بها البحث يف جامعة امللك عبدالعزيز‪ .‬كما �أنها دليل حي على‬
‫تفاعل هذه اجلامعة وجتاوبها مع املتطلبات الآنية للمجتمع‪ .‬ومتثل �إ�سهاما جديدا‬
‫منها يف ن�شر الثقافة العلمية التي �أ�صبحت من �ضرورات ع�صر املعرفة‪.‬‬

‫ �أ�س�أل اهلل التوفيق يف حتقيق التقدم املعريف لبالدنا وجمتمعنا‪..‬‬

‫تصــــــــــــــديـــــــــــــــر‬

‫مـــديــــر اجلـــــــامــعــــــــة‬

‫�أ‪.‬د‪� .‬أ�سامــــة بـــن �صـــــادق طـــيـب‬

‫ط‬
 ‫هذه السلسلة ‪-‬‬

‫شهدت بداية هذا القرن والسنوات األخيرة من القرن العشرين تطورا ً‬ ‫ ‬

‫خطيرا ً ملفهوم التقدم العلمي والتكنولوجي الذي لم يعد يعتمد على النجاحات‬
‫الفردية التي يحققها بعض العلماء على نحو ما كان يحدث في القرن التاسع‬
‫عشر‪ ،‬وأصبح هذا التقدم يعتمد على برامج بحثية تتبناها احلكومات وتفتح‬
‫تـقــديــم‬

‫مجاالت ملشاركة األفراد واملؤسسات فيها‪.‬‬

‫وقد جنحت الواليات املتحدة في أن حتول قدراتها االقتصادية من االعتماد‬ ‫ ‬

‫على امليزة النسبية لإلنتاج التجاري إلى امليزة النسبية لإلنتاج التكنولوجي‪،‬‬
‫وذلك بإحداث تخصصات تعتمد على التقدم التكنولوجي في عدة مجاالت‪،‬‬
‫فأصبحت صناعة اإللكترونيات هي أسرع الصناعات منوا وهي الصناعة التي‬
‫يرتفع فيها املكون التكنولوجي‪.‬‬

‫ولقد تسببت ثورة املعلومات في تضاعف املعرفة اإلنسانية وتراكمها‬ ‫ ‬

‫بسرعة كبيرة‪ ،‬وخصوصا ً املعرفة العلمية والتكنولوجية‪ ،‬وأدت العوملة إلى‬
‫إسقاط حواجز املسافة والزمن‪ ،‬وأصبح التقدم التكنولوجي هو احللقة احلاسمة‬
‫لتحقيق التقدم االقتصادي وكان من نتيجة ذلك كله أن حتول االقتصاد العاملي‬
‫إلى اقتصاد يعتمد أساسا ً على املعرفة العلمية أو االقتصاد املعرفي املبني على‬
‫املعرفة التي تسفر عنها البحوث امليدانية والتكنولوجية‪ ،‬وهي املعرفة اجلديدة‬
‫التي حتولت إلى سلعة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو هيكلة‪ ،‬أو طريق إنتاج‪ ،‬وأصبحت قدرة أي دولة‬
‫تتمثل في مدى رصيدها املعرفي‪.‬‬

‫وتتميز تقنيات عصر املعلومات بعدة سمات‪ .‬فهي ثقافة عابرة للقارات‬ ‫ ‬
‫وتختصر الزمان واملكان‪ .‬وتعتمد على الوسائط الالشخصية وتقوم على بنية‬
‫معرفية أفقية ال رأسية وضاقت في هذا العصر املسافة بني ظهور املعرفة‬
‫العلمية اجلديدة والتطبيق الفعلي على أرض الواقع‪ ،‬كما أنها تعتمد على‬

‫ك‬
‫التعليم الذاتي واملستمر طوال احلياة‪ .‬وبذلك يتعني على جامعتنا أن تضطلع بأدوار‬
‫جديدة ألن السرعة التي يحدث بها التغيير االقتصادي تشكل حتديا للدول املتقدمة‬
‫نفسها‪ .‬إضافة إلى الدور املتعاظم للعلم والتكنولوجيا في تطوير اجملتمعات‪.‬‬

‫إن هذه املرحلة من مراحل التطور احلضاري للعنصر البشري‪ ،‬التي اصطلح‬ ‫ ‬
‫على تسميتها بالعوملة‪ ،‬قد فرضت علينا حتديات عديدة يتعني علينا التعرف عليها أوالً‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ثم التعامل معها بالطرق العلمية وبأساليب العصر‪ .‬وتتطلب مواجهة هذه التحديات‬
‫مقدرة خاصة على استيعاب التوجهات اجلديدة لالقتصاد العاملي‪ ،‬وتشخيصا دقيقا‬
‫للقضايا االستراتيجية اخلاصة مبجتمعنا‪ ،‬وعالجها مبا يواكب املستجدات‪.‬‬

‫وقد صاحب هذه التحوالت املتالحقة ظهور مفاهيم مستحدثة عديدة‪ ،‬مما‬ ‫ ‬
‫يستوجب منا الوقوف على املضمون احلقيقي لهذه التحوالت‪ .‬وأن ندرك ونستشرف‬
‫أعبائها وتداعياتها على أوضاعنا احمللية الراهنة واملستقبلية‪ .‬وما يتطلبه ذلك من إعادة‬
‫تشكيل مجتمعنا في مسيرته نحو النهضة والتقدم والنماء‪ .‬فكان أن بادرت جامعة‬
‫امللك عبدالعزيز بإصدار سلسلة (نحو مجتمع املعرفة) فنشرت العديد من اإلصدارات‬
‫التي تُعرِّف القارئ العربي باملفاهيم واملصطلحات واآلليات املستحدثة‪ ،‬مثل‪ :‬حاضنات‬
‫األعمال‪ ،‬والتنمية املستدامة‪ ،‬والعمل عن بعد‪ ،‬واحلكومة اإللكترونية‪ ،‬والتعلم عن بعد‪،‬‬
‫واملنظمات األهلية واملبادرات التطوعية‪ ،‬والتخطيط العمراني االستراتيجي إلى غير‬
‫ذلك من اآلليات املستحدثة والتنظيمات املؤسسية التي راجت في العقود األخيرة‪.‬‬
‫والتعريف بكيفية االستفادة منها في حل مشكالتنا التنموية واالجتماعية‪ ،‬وبذلك‬
‫ساهمت هذه السلسلة من اإلصدارات في إرساء القواعد العلمية لتأسيس مجتمع‬
‫املعرفة في اململكة‪.‬‬

‫وهنا يبرز الدور احليوي الذي يلعبه التخطيط االستراتيجي في املرحلة احلالية‬ ‫ ‬
‫بهدف التغلب على املعوقات والتحديات التي يفرضها علينا النظام العاملي اجلديد‬
‫باستقالل هذه اآلليات اجلديدة والتنظيمات املؤسسية املستحدثة التي بدأ تنفيذها‬
‫جزئيا في اململكة‪ ،‬مما يؤكد حاجتنا املاسة إلى االعتماد على الدراسات االستراتيجية‬

‫ل‬
 ‫في مسعانا احلثيث للنهوض مبجتمعنا وتنميته وتطويره‪.‬‬

‫واستمرارا لتفاعل اجلامعة مع احتياجات اجملتمع واملساهمة في حل مشكالته‬ ‫ ‬

‫بالطرق العلمية‪ ،‬واستثمارا للنجاحات املتميزة التي أحرزها التخطيط االستراتيجي‬
‫في اجلامعة‪ ،‬فقد أنشأت إدارة اجلامعة مركز الدراسات االستراتيجية‪.‬‬

‫ومن أبرز مهامه دراسة القضايا االجتماعية واالقتصادية والثقافية‬ ‫ ‬

‫تـــــــقـــــــــــــــــديـــــــــــــــــــم‬

‫والتعليمية ذات الصلة باجملتمع السعودي والتي لها بعد استراتيجي وإجراء الدراسات‬
‫وتنظيم الفعاليات الالزمة لالرتقاء ببرامج التنمية البشرية واالقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫ولتحقيق مضامني التنمية املستدامة واقتراح حلول للمشكالت االجتماعية كالبطالة‬
‫والعنوسة‪ .‬واملشكالت األمنية كالتطرق واالنحراف‪ .‬إضافة إلى إجراء البحوث ونشر‬
‫األوراق العلمية املتعلقة بجامعات البحث ومجتمع املعرفة‪ .‬وسبل تعزيز مكانة اجلامعة‬
‫على املستوى العاملي‪.‬‬

‫ومن الواضح أن الدراسات واألبحاث واألوراق العلمية التي صدرت ضمن‬ ‫ ‬

‫سلسلة نحو مجتمع املعرفة تدخل في صميم عمل واختصاصات مركز الدراسات‬
‫االستراتيجية اجلديدة‪ .‬فكان من الطبيعي أن تنتقل إلى هذا املركز مسئولية هذه‬
‫السلسلة من اإلصدارات العلمية‪ ،‬جتنبا لالزدواجية من ناحية‪ ،‬وتوسعة لنطاق وآفاق‬
‫األبحاث والدراسات التي تصدرها السلسلة‪ ،‬وملواصلة رسالة سلسلة نحو مجتمع‬
‫املعرفة في نشر الثقافة العلمية والوعي التخطيطي في اجملتمع‪ .‬وتقدمي علم ينتفع به‬
‫اجملتمع السعودي بكل مؤسساته وكافة مستوياته وكل مجتمع عربي ينشد الدخول‬
‫إلى مجتمع املعرفة‪.‬‬

‫ولله احلمد في األولى واآلخرة‪...‬‬ ‫ ‬

‫امل�شرف على �سل�سلة �إ�صدارات املعرفة‬ ‫ ‬

‫ �أ‪.‬د‪ .‬ع�صام بن يحيى الفياليل‬

‫م‬
‫التحكيم‬
‫وترجمته‬
 ‫ﺑﺮﻳﺎﻥ ﻛﻮﺗﻴﻦ‪ ،‬ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬
‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪ 1615‬ﺑﺮﺝ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺎﺗﺮﺳﻮﻥ‬
‫ﻟﻜﺴﻴﻨﻐﺘﻮﻥ ‪ -‬ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ‪٤۰٥۰٦ ،‬‬
‫‪2012/01/10‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ﻓﺤﺼﺖ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﺼﺎﻡ ﻳﺤﻴﻰ ﺍﻟﻔﻴﻼﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ .‬ﻣﺠﺎﻝ ﺧﺒﺮﺗﻲ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻲ ﺗﻌﻠﻤﺖ ﻗﺪﺭﺍ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺭﺍﺋﻊ ﻭﺷﺎﻣﻞ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﺩﺅﻭﺑﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ -‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ‪.‬‬

‫ﺇﻋﺘﻘﺪﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻁﻮﻳﻞ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺷﺮﻋﺖ ﻓﻲ ﻗﺮﺍءﺓ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﺮﺽ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﻓﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻔﺬ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻁﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﺇﺗﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺃﺩﺭﻛﺖ ﺃﻥ ﻁﻮﻝ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻣﻜﺎﻓﺊ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻅﺎﺋﻒ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺮﺽ ﺇﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﻭﻻﻓﺖ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺗﻔﺼﻴﻼﺗﻪ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﺇﻧﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺇﺗﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻗﺘﺮﺍﺡ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹﺗﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ – ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﻻﻓﺖ ﻟﻠﻨﻈﺮ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﺭﺅﻯ ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻳﻔﻲ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﻧﻬﺞ "ﺧﻄﻮﺓ ﺑﺨﻄﻮﺓ"‬
‫ﻹﺟﺮﺍء ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﻣﻔﺼﻞ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﻭﺍﺿﺢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺩﺭﺍﻙ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﻄﺎء ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺟﺪﺍ ﻟﻠﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻭﻳﺤﺪﺩ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﻭﺃﻳﻀﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﺭﺅﻯ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻮﺿﻮﻉ "ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺮ"‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺮ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﺎﻥ ﻭﺍﺿﺤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﺎﺭﺯ‪ .‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ‪ -‬ﻓﺈﻥ ﺗﻌﺮﻳﻒ "ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ"‬
‫ﺑﺄﻧﻪ "ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ " ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺮ ﺍﻟﺒﻠﻴﻎ‬
‫ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺮﺃﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ )‪ ،(KPI‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻭﺑﺎﺭﻉ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﻋﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺃﺳﺮﺩ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺟﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻠﺖ ﺫﻟﻚ – ﻓﻠﻦ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺪ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﺍﻟﻤﻬﻢ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻣﻔﺼﻞ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺭﺍﺋﻊ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺷﻤﻮﻝ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻫﻮ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺗﻪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺤﻜﻢ‪:‬‬
‫ﺣﺼﻞ ﺑﺮﻳﺎﻥ ﻛﻮﺗﻴﻦ )‪ (Bryan Coutain‬ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﻮ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﻪ ﻳﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎء‬
‫ﺍﻟﻠﻐﻮﻱ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻹﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﺍﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ‬
‫ﺃﻭ ﺗﻀﺒﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺪﺍﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻧﺸﺮﺕ ﺃﺑﺤﺎﺛﻪ ﺣﻮﻝ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺤﺮﺏ ﺿﻤﻦ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﻧﻬﻰ ﻣﺆﺧﺮﺍ ﻣﺨﻄﻮﻁﺔ ﻛﺘﺎﺏ ﻋﻦ ﻅﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎﻡ ‪.۱۸٦۰‬‬

‫ع‬
 ‫ف‬
‫التحكيم وترجمته‬
 ‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

K
‫א‬ J
‫א‬
‫א‬
٠٠١٩ J٠٦٤٥٩،
٣٤٩٣ J٣٤٥E٨٦٠FWEF٢٤٩٦ J٦٨٥E٨٦٠FWE‫א‬F
٢٢٤١ J٦٨٥E٨٦٠FW‫א‬
‫א‬‫א‬: ggallarotti@wesleyan.edu
٢٠١١١٢

 ‫א‬‫א‬ ‫א‬  ‫א‬   ‫א‬ ‫א‬    
‫א‬ K ‫א‬     J ‫א‬ ‫א‬  K    K  
K‫א‬‫א‬‫א‬ ‫א‬‫א‬
 ‫א‬،  ‫א‬  ‫א‬
K

‫ص‬
 Giulio M. Gallarotti
‫التحكيم وترجمته‬

Professor of Government

Department of Government
John Andrus Center for Public Affairs
Middletown, CT 06459-0019
B: (860) 685-2496 H: (860) 345-3493
FAX: (860) 685-2241 Email: ggallarotti@wesleyan.edu

December 12, 2011

                       
 

I have now painstakingly looked through Prof. Dr. Isam Yahia Al-Filali’s
Strategic Planning Guide and find it to be an excellent plan. I endorse it
strongly. It is wonderfully detailed: no important strategic requirement has
been left out. It also effectively uses examples from different organizations to
illuminate the theoretical points of the plan. I think this will be an excellent
guide for any ambitious organization; whether government, business, non-
profit, or educational.

‫ق‬
 ‫جامعة والية كاليفورنيا – لوجن بي�ش‬
‫قطاع ال�ش�ؤون الأكادميية‬
‫‪ 21‬فرباير ‪2013‬‬
‫املو�ضوع‪ :‬دليل التخطيط اال�سرتاتيجي‪ ,‬للأ�ستاذ الدكتور ع�صام يحي الفياليل‬
‫�إىل من يهمه الأمر‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫لقد �شاهدت عر�ض �شرائح النقاط الرئي�سية (‪ )power point‬بعنوان "عملية التخطيط‬
‫اال�سرتاتيجي" من �إعداد الأ�ستاذ الدكتور ع�صام يحي الفياليل‪ .‬ويتناول هذا العر�ض ال�شرائحي‬
‫الفعاليات اال�سرتاتيجية‪ ,‬والتح�ضري للتخطيط اال�سرتاتيجي‪ ,‬وبناء الر�ؤية اال�سرتاتيجية‪,‬‬
‫وو�ضع اال�سرتاتيجيات وتنفيذها وتقييمها‪ ،‬وقد وجدت �أنه عر�ض معقول للغاية لعملية التخطيط‬
‫اال�سرتاتيجي كما منار�سها نحن يف الواليات املتحدة حاليا يف كثري من امل�ؤ�س�سات‪ ,‬و�أنه على قدم‬
‫امل�ساواة مع كثري من العرو�ض املماثلة التي �شاهدتها عن التخطيط اال�سرتاتيجي ويعترب هذا‬
‫الدليل م�صدرا قيما للمخططني اال�سرتاتيجيني‪،‬كما �أنه ميثل خارطة طريق للجان التخطيط‬
‫اال�سرتاتيجي يف الدوائر احلكومية وال�شركات وامل�ؤ�س�سات غري الربحية‪ ,‬وب�صفة خا�صة يف‬
‫م�ؤ�س�سات التعليم العايل‪ .‬وهذا العر�ض املخت�صر خطوة بخطوة مفيد للخرباء‪ ,‬كما �أن ما يتميز به‬
‫من و�ضوح ويت�ضمنه من تفا�صيل كافيه يجعله م�صدر معلومات وفرية للمبتدئني‪ .‬وميكن ا�ستخدام‬
‫هذا الدليل يف �إعداد خطط �إ�سرتاتيجية قابلة للتنفيذ يف املن�ش�آت ال�صغرية والكبرية �أي�ضا‪ .‬وبعد‬
‫�أن ا�ستعر�ضت هذا الدليل ال �أتردد يف تزكيته واعتماده كمنهج للتخطيط قابل للتطبيق‬
‫�إنني �أعمل منذ عام ‪ 1999‬مديرا للتخطيط اال�سرتاتيجي ووكيال جلامعة والية كاليفورنيا‬
‫– لوجن بي�ش (‪ )CSULB‬وهي جامعة مدنية كبرية جدا و�شاملة‪ ,‬ويبلغ عدد طالبها حوايل‬
‫‪ 38000‬طالب‪ ,‬وتعترب من كربيات جامعات الواليات املتحدة‪ ,‬وهي ع�ضو يف منظومة جامعات‬
‫والية كاليفورنيا‪ ,‬التي تعترب �أكرب منظومة للتعليم العايل يف الواليات املتحدة‪ ,‬وواحدة من �أكرب‬
‫وجزءا من اخلطة الرئي�سية للتعليم العايل التي نالت كثريا من الإعجاب‬ ‫ً‬ ‫اجلامعات يف العامل‪,‬‬
‫والتي �أ�صبحت منوذجا تقتدى به الأنظمة التعليمية والواليات الأخرى‪.‬‬
‫وقد نالت جامعة والية كاليفورنيا – لوجن بي�ش كثريا من درجات التميز خالل الفرتة التي‬
‫توليت فيها مهمة التوجيه اال�سرتاتيجي للجامعة‪:‬‬
‫• •فقد �أ�صبحت هذه اجلامعة واحدة من �أكرث اجلامعات �شعبية يف �أمريكا‪ ،‬ومن بني‬
‫اجلامعات اخلم�س الأوائل التي يتقدم �إليها طالب املرحلة اجلامعية من بني جميع‬
‫اجلامعات الأمريكية‪.‬‬
‫• •اعتربتها درا�سة جملة برن�ستون ‪ Princeton Review‬واحدة من الكليات العامة‬
‫ذات القيمة العالية "‪ "Best Value‬يف �أمريكا‪ ،‬ومن بني �أف�ضل اجلامعات يف الغرب‬
‫"‪. "Best in the west‬‬

‫ر‬
 ‫• •و�صفتها جملة ‪ U.S. News & World Report‬ب�أنها من �أف�ضل اجلامعات العامة‬
‫الإقليمية يف غرب الواليات املتحدة‪.‬‬
‫• •ورد ا�سمها �ضمن �أف�ضل مائة كلية عامة ذات القيمة العالية التي �أعدتها جملة‬
‫• •‪. Kiplinger's Personal Finance‬‬
‫• •مت ت�صنيفها �ضمن �أف�ضل خم�س جامعات يف جناح الطالب يف الواليات املتحدة يف‬
‫ت�صنيف الهيئة االئتمانية التعليمية ‪.Education Trust‬‬
‫التحكيم وترجمته‬

‫• •و�صفتها هيئة اعتماد الكليات واملدار�س الغربية ب�أنها "منوذج وطني" ‪National‬‬
‫‪.model‬‬
‫• •و�صفتها جمعية ‪ G.I.Jobs‬املخت�صة برعاية الع�سكريني الذين ينتقلون �إىل احلياة‬
‫املدنية‪ ,‬ب�أنها جامعة �صديقة للع�سكريني‪.‬‬
‫• •اختريت مقر ًا للربنامج الأول لطالب الرئي�س يف كاليفورنيا‪.‬‬
‫• •�أقيمت بها قاعة جديدة للعلوم تعترب املبنى الأكرب والأعلى تكلفة يف منظومة‬
‫جامعات والية كاليفورنيا‪.‬‬
‫وميكن االطالع على م�ؤهالتي يف املوقع‪:‬‬
‫‪http://www.csulb.edu/divisions/aa/planning_enrollment/‬‬
‫‪about/‬‬
‫دافيد �أ‪ .‬دويل‬ ‫ ‬
‫وكيل اجلامعة ومدير التخطيط اال�سرتاتيجي‬ ‫ ‬

‫ش‬
• Named one of the best public regional universities in the western United
States by U.S. News & World Report
• Named one of Kiplinger’s Personal Finance magazine’s top “100 Best
Values in Public Colleges”
• Ranked among top five student success universities in the US by The
Education Trust
• Ranked among top universities in conferring baccalaureate degrees to
minority students

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

• Described as a “national model” by the Western Association of Schools and
Colleges accreditation association
• Designated a ‘Military Friendly School’ by G.I. Jobs, the premier media
entity for military personnel transitioning into civilian life
• Home to the Premier President’s Scholars Program in California
• Home a new Hall of Science, the largest and most expensive building
project in the California State University system

A summary of my credentials can be seen at:

http://www.csulb.edu/divisions/aa/planning_enrollment/about/

Sincerely,

David A. Dowell
Vice Provost and Director of Strategic Planning

 Page 2

‫ت‬
 C A LIF O R N IA S TA TE UN IV E R S IT Y , LO N G B E AC H
DIVISION OF ACADEMIC AFFAIRS
February 21, 2013

Re: Prof. Dr. Isam Yahia Al-Filali’s Strategic Planning Guide

‫التحكيم وترجمته‬

To whom it may concern,

I have reviewed the PowerPoint slide presentation entitled, Strategic

Planning Process, prepared by Prof. Dr. Isam Yahia Al-Filali. The slide
presentation covers the strategic cycle, preparing for strategic planning,
establishing strategic vision, developing strategies, implementation and
evaluation. I find the slide show to be a fully credible presentation of the
process of strategic planning as practiced in the United States currently in
many organizations and on par with many other similar presentations of
strategic planning I have seen. The guide represents a valuable resource for
strategic planners and a road map for strategic planning committees in
government, business and non-profit organizations and especially in
institutions of higher learning. The concise, step-by-step presentation is
helpful to the expert and the clarity and sufficient details of the Guide makes
it informative to the novice. The Guide can be used in developing
implementable strategic plans for small as well as large entities. After a
review of the Guide, I have no hesitation in endorsing it, as a viable
approach for strategic planning.

Since 1999, I have served as Director of Strategic Planning and Vice

Provost at California State University Long Beach (CSULB), a very large
urban comprehensive university of about 38,000 students, and among the
largest universities in the US. CSULB is part of the California State
University system, which is the largest system of higher education in the US,
among the largest in the world, and part of the much-admired California
Master Plan for Higher Education, which has served as a model for other
states and systems.

CSULB has received many distinctions during the period in which I

have provided strategic guidance to the institution:
• Grown to be one of the most popular universities in the US, receiving
among the top five most freshman applications of all US universities
• Named one of the nation’s “Best Value” public colleges and ‘Best in the
West’ by Princeton Review

‫ث‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دليل التخطيط اال�سرتاتيجي اجلزء الأول‬

‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الغر�ض‪ ‬من دليل التخطيط‪ ‬اال�سرتاتيجي‪ ‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫حمتويات الدليل‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫املرحلة الأوىل‪ :‬الإعداد‪ ‬للتخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫المحتويات‬

‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫املرحلة‪ ‬الثانية‪ :‬ت�أ�سي�س الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬

‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫املرحلة الثالثة‪  :‬و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫املرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ‪ ‬وتقييم‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫املرحلة الأوىل‪ :‬الإعداد‪ ‬للتخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة‪ ‬الأوىل‪ ‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫قائمة‪ ‬بالأن�شطة‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫املُخرجات‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫املرحلة‪ ‬الأوىل‬
‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫�أ‪ .‬ا�ستيعاب‪ ‬مفاهيم‪ ‬التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التعريفات ومكونات‪ ‬التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الإدارة اال�سرتاتيجية‪ ،‬ما هي؟‬
‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الكفاءات‪ ‬اال�سرتاتيجية‪ ‬املطلوبة ل�ضمان‪ ‬جناح‪ ‬الإدارة اال�سرتاتيجية‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التعريفات ومكونات التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫النطاق اال�سرتاتيجي‬
‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫النطاق اال�سرتاتيجي‪� ،‬أمثلة‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التعريفات ومكونات التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪23‬‬ ‫‪15‬‬ ‫فوائد التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مثال‪ :‬ملاذا‪ ‬حتتاج �إحدى م�ؤ�س�سات التعليم العايل �إىل‪ ‬التخطيط‬
‫اال�سرتاتيجي؟‬
‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مثال‪ :‬ملاذا‪ ‬حتتاج �شركة‪� ‬إىل التخطيط اال�سرتاتيجي؟‬
‫‪31‬‬ ‫‪19‬‬ ‫مثال‪ :‬ملاذا احتاجت وكالة املعايري الغذائية باململكة املتحدة �إىل خطة‬
‫ا�سرتاتيجية جديدة؟‬
‫‪33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫مثال‪ :‬ملاذا احتاجت وزارة التعليم الأمريكية‪� ‬إىل خطة‪ ‬ا�سرتاتيجية‬
‫جديدة؟‬
‫‪35‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مثال‪ :‬ملاذا‪ ‬احتاجت �أرامكو ال�سعودية‪� ‬إىل‪ ‬خطة ا�سرتاتيجية جديدة؟‬
‫‪36‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ملاذا نحتاج �إىل‪ ‬خطة ا�سرتاتيجية‪ ‬الآن؟‬

‫ذ‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التعريفات ومكونات التخطيط اال�سرتاتيجي‬

‫‪41‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬
‫‪43‬‬ ‫‪25‬‬ ‫املبادرة اال�سرتاتيجية‪ ،‬مثال‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪44‬‬ ‫‪26‬‬ ‫خارطة الطريق اال�سرتاتيجية‬
‫‪45‬‬ ‫‪26‬‬ ‫خارطة الطريق الأوروبية‪ ‬الحتجاز الكربون‪ ‬والتخزين‪ ‬اال�سرتاتيجي‪ )CCS( ,‬مثال‬
‫‪46‬‬ ‫‪27‬‬ ‫خارطة طريق مبادرة �شبكة الكهرباء الأوروبية(‪ ،)1(  )EEGI‬مثال‬
‫‪47‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التعريفات ومكونات التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪48‬‬ ‫‪28‬‬ ‫الر�صد اال�سرتاتيجي والتقييم‬
‫‪51‬‬ ‫‪29‬‬ ‫الر�صد اال�سرتاتيجي‬
‫‪52‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التقييم‪ ‬اال�سرتاتيجي‪ ،‬ما هو؟‬
‫‪53‬‬ ‫‪30‬‬ ‫فوائد التقييم اال�سرتاتيجي‬
‫‪54‬‬ ‫‪31‬‬ ‫�أمناط‪ ‬التقييم اال�سرتاتيجي‬
‫‪56‬‬ ‫‪32‬‬ ‫معايري التقييم اال�سرتاتيجي‬
‫‪57‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الأ�سئلة‪ ‬الأ�سا�سية �أثناء ر�صد‪ ‬وتقييم تنفيذ‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‬
‫‪59‬‬ ‫‪33‬‬ ‫تقرير نتائج‪ ‬الر�صد والتقييم‬
‫‪60‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ ‬طرق ر�صد‪ ‬وتقييم اال�سرتاتيجية ‪ ‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ .1‬بطاقة الأداء املتوازن (‪)1‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪35‬‬ ‫منظورات بطاقة الأداء املتوازن‬
‫‪63‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪ .2‬منوذج املنطق (‪)1‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪36‬‬ ‫منوذج‪ ‬منطق‪ ‬ك�إطار ا�سرتاتيجية‬
‫‪65‬‬ ‫‪36‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة‪ ‬الأوىل‪ ‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪37‬‬ ‫املرحلة الأوىل الإعداد‪ ‬للتخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪66‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ب‪ .‬اختيار و�إعداد‪ ‬فريق التخطيط‪ ‬اال�سرتاتيجي‬
‫‪67‬‬ ‫‪37‬‬ ‫جدول الأعمال‬
‫‪68‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من يجب‪� ‬أن ي�شارك‪ ‬يف‪ ‬جهود التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪76‬‬ ‫‪42‬‬ ‫من يجب‪� ‬أن يكون‪� ‬ضمن فريق التخطيط اال�سرتاتيجي؟‬
‫‪80‬‬ ‫‪44‬‬ ‫جدول الأعمال‬
‫‪81‬‬ ‫‪44‬‬ ‫�إعداد فريق التخطيط‪ ‬اال�سرتاتيجي‬

‫ض‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪82‬‬ ‫‪44‬‬ ‫عملية‪ ‬التخطيط اال�سرتاتيجي‬

‫‪83‬‬ ‫‪45‬‬ ‫املرحلة الأوىل‪ :‬الإعداد‪ ‬للتخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪84‬‬ ‫‪45‬‬ ‫املرحلة الثانية‪ :‬ت�أ�سي�س الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪85‬‬ ‫‪46‬‬ ‫املرحلة الثالثة‪  :‬و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪86‬‬ ‫‪46‬‬ ‫املرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ‪ ‬وتقييم‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‬
‫المحــــــتـــــويــــــــات‬

‫‪87‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة‪ ‬الأوىل‪ ‬‬

‫‪88‬‬ ‫‪47‬‬ ‫املرحلة الأوىل الإعداد‪ ‬للتخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪89‬‬ ‫‪48‬‬ ‫التخطيط‪ ‬لأن�شطة‪ ‬التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫‪90‬‬ ‫‪48‬‬ ‫خطة التخطيط اال�سرتاتيجي‪ ،‬حتديد النطاق‬
‫‪91‬‬ ‫‪49‬‬ ‫التخطيط اال�سرتاتيجي‪ ،‬املوارد‬
‫‪93‬‬ ‫‪49‬‬ ‫خطة التخطيط اال�سرتاتيجي‪ ،‬اجلدول الزمني‬
‫‪94‬‬ ‫‪50‬‬ ‫خطة التخطيط اال�سرتاتيجي‪( ،‬الأعمال اللوج�ستية)‬
‫‪95‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دليل التخطيط اال�سرتاتيجي اجلزء الثاين‬
‫‪96‬‬ ‫‪53‬‬ ‫املرحلة الثانية ت�أ�سي�س الر�ؤي ًة الإ�سرتاتيجية‬
‫‪98‬‬ ‫‪55‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثانية‬
‫‪99‬‬ ‫‪56‬‬ ‫قائمة ب�أن�شطة املرحلة الثانية‬
‫‪100‬‬ ‫‪56‬‬ ‫املرحلة الثانية‪ :‬المُ خرجات‬
‫‪101‬‬ ‫‪57‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثانية‬
‫‪102‬‬ ‫‪57‬‬ ‫املرحلة الثانية ت�أ�سي�س الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪103‬‬ ‫‪58‬‬ ‫�أ‪ .‬و�ضع‪ ‬مكونات‪ ‬الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪105‬‬ ‫‪58‬‬ ‫مكونات الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪106‬‬ ‫‪59‬‬ ‫الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪107‬‬ ‫‪60‬‬ ‫العقيدة الأ�سا�سية‬
‫‪108‬‬ ‫‪60‬‬ ‫امل�ستقبل املُت�ص َوّر‬
‫‪109‬‬ ‫‪61‬‬ ‫�أ‪ .‬و�ضع مكونات‪ ‬الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪110‬‬ ‫‪61‬‬ ‫القيم الأ�سا�سية‪ ‬للم�ؤ�س�سة‬
‫‪111‬‬ ‫‪62‬‬ ‫القيم الأ�سا�سية امل�ؤ�س�سية‪ ،‬مثال‪1-‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪62‬‬ ‫اجلل�سة االفتتاحية للقيم الأ�سا�سية‪ ‬‬

‫غ‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪115‬‬ ‫‪63‬‬ ‫قائمة القيم‬

‫‪116‬‬ ‫‪64‬‬ ‫قيمنا الأ�سا�سية‬
‫‪117‬‬ ‫‪65‬‬ ‫�أ‪ .‬و�ضع مكونات‪ ‬الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪118‬‬ ‫‪65‬‬ ‫�أ ‪� .2‬صياغة نَ�ص الر�سالة (غر�ض �أ�سا�سي)‬
‫‪119‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نَ�ص الر�سالة‬
‫‪120‬‬ ‫‪67‬‬ ‫�أمثلة لن�صو�ص الر�سالة‬
‫‪122‬‬ ‫‪68‬‬ ‫�صياغة نَ�ص الر�سالة (غر�ض �أ�سا�سي)‬
‫‪123‬‬ ‫‪68‬‬ ‫جل�سة نَ�ص الر�سالة‬
‫‪125‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ن�ص الر�سالة‪� ،‬أمثلة‬
‫‪126‬‬ ‫‪70‬‬ ‫مُ�س َّودَة‪ ‬نَ�ص الر�سالة‪ ،‬احلاجة‬
‫‪128‬‬ ‫‪71‬‬ ‫م�سودة‪ ‬نَ�ص الر�سالة‪ ،‬اقرتاح القيم‬
‫‪129‬‬ ‫‪71‬‬ ‫م�سودة‪ ‬نَ�ص الر�سالة‪ ،‬التمايز‬
‫‪130‬‬ ‫‪72‬‬ ‫م�س َوّدة‪ ‬نَ�ص الر�سالة‬
‫‪131‬‬ ‫‪72‬‬ ‫قائمة مراجعة‪ ‬نَ�ص‪ ‬الر�سالة‬
‫‪132‬‬ ‫‪73‬‬ ‫�أ‪ .‬و�ضع مكونات‪ ‬الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪133‬‬ ‫‪73‬‬ ‫و�ضع هدف كبري طموح ي�ستغرق من ‪� 10‬إىل ‪� 30‬سنة (‪ ،)BHAG‬وينطق‬
‫”ب‪-‬هاج“‬
‫‪136‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ ‬اجلل�سة االفتتاحية لـ ‪“BHAG‬ب‪-‬هاج“‬
‫‪138‬‬ ‫‪76‬‬ ‫�أ�سئلة‪ ‬ب‪-‬هاج (‪:)BHAG‬‬
‫‪140‬‬ ‫‪77‬‬ ‫�أ‪ .‬و�ضع مكونات‪ ‬الر�ؤية اال�سرتاتيجية‬
‫‪141‬‬ ‫‪77‬‬ ‫الو�صف‪ ‬احلي‪( ‬الر�ؤية)‬
‫‪143‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪ ‬اجلل�سة االفتتاحية لـ ‪“BHAG‬ب‪-‬هاج“‬
‫‪145‬‬ ‫‪79‬‬ ‫الو�صف‪ ‬احلي‪( ‬الر�ؤية)‬
‫‪146‬‬ ‫‪80‬‬ ‫�أ�سئلة الو�صف‪ ‬احلي‪( ‬الر�ؤية)‪ ‬‬
‫‪147‬‬ ‫‪81‬‬ ‫دليل التخطيط اال�سرتاتيجي اجلزء الثالث (�أ)‬
‫‪148‬‬ ‫‪83‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪150‬‬ ‫‪84‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثالثة‬
‫‪151‬‬ ‫‪84‬‬ ‫قائمة‪ ‬ب�أن�شطة املرحلة الثالثة‬
‫‪152‬‬ ‫‪85‬‬ ‫خُمرجات املرحلة الثالثة‬

‫ظ‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪153‬‬ ‫‪85‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثالثة‬

‫‪154‬‬ ‫‪86‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪154‬‬ ‫‪86‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪156‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ماهي الق�ضية اال�سرتاتيجية؟‬
‫‪158‬‬ ‫‪88‬‬ ‫معايري الق�ضية اال�سرتاتيجية‬
‫المحــــــتـــــويــــــــات‬

‫‪159‬‬ ‫‪88‬‬ ‫كيف نحدد الق�ضايا اال�سرتاتيجية؟‬

‫‪162‬‬ ‫‪90‬‬ ‫�أمثلة على الق�ضايا اال�سرتاتيجية‬
‫‪163‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ورقة ملخ�ص املعلومات املتعلقة بامل�ؤ�س�سة‬
‫‪164‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ورقة الق�ضايا احلا�سمة‬
‫‪165‬‬ ‫‪91‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪166‬‬ ‫‪92‬‬ ‫الغايات اال�سرتاتيجية‬
‫‪167‬‬ ‫‪92‬‬ ‫تبلغ الغايات اال�سرتاتيجية �أق�صى قيمتها حني تتفق ومعايري معينة‬
‫‪168‬‬ ‫‪93‬‬ ‫الغاية اال�سرتاتيجية‪ :‬مثال‬
‫‪170‬‬ ‫‪94‬‬ ‫جامعة �ستانفورد برنامج الدرا�سات العليا بكلية الطب الغايات اال�سرتاتيجية‬
‫‪171‬‬ ‫‪94‬‬ ‫حتديد الغايات اال�سرتاتيجية‬
‫‪173‬‬ ‫‪95‬‬ ‫الأهداف‬
‫‪174‬‬ ‫‪96‬‬ ‫الأهداف الذكية ‪SMART‬‬
‫‪175‬‬ ‫‪96‬‬ ‫الأهداف‪ :‬مثال‬
‫‪176‬‬ ‫‪97‬‬ ‫الغاية اال�سرتاتيجية والأهداف – مثال‬
‫‪177‬‬ ‫‪97‬‬ ‫حتديد الأهداف‬
‫‪180‬‬ ‫‪99‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪181‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ما هي م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية؟ وما هي فوائدها؟‬
‫‪182‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تتعاظم قيمة م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية حني تتفق ومعايري معينة‬
‫‪183‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تركز حزمة حمددة جيد ًا من م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية على املقايي�س الت�شغيلية التي‬
‫تقود الأداء االقت�صادي وقيمة �أ�صحاب امل�صلحة‪.‬‬
‫‪184‬‬ ‫‪101‬‬ ‫يتم تطوير م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية ذات امل�ستوى ال�شامل من خالل مدخالت‬
‫م�أخوذة من م�صادر متنوعة وتت�سم بالتوازن فيما بني اخلوا�ص الهامة املتعددة‬
‫‪185‬‬ ‫‪101‬‬ ‫م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية – �أمثلة‬
‫‪187‬‬ ‫‪102‬‬ ‫كيف نحدد م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية ‪KPI‬؟‬

‫اا‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪189‬‬ ‫‪103‬‬ ‫م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية – مثال‬

‫‪190‬‬ ‫‪104‬‬ ‫حتديد العمليات الأ�سا�سية وم�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية املتعلقة بها‬
‫‪191‬‬ ‫‪104‬‬ ‫حتديد معلومات م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪192‬‬ ‫‪105‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪193‬‬ ‫‪105‬‬ ‫حتقق بطاقة الأداء املتوازن التوافق بني م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية و�أهداف امل�ؤ�س�سة‬
‫با�ستخدام �أربعة منظورات متكاملة‪:‬‬
‫‪194‬‬ ‫‪106‬‬ ‫ما هي بطاقة الأداء املتوازن؟‬
‫‪195‬‬ ‫‪106‬‬ ‫فوائد بطاقة الأداء املتوازن؟‬
‫‪196‬‬ ‫‪107‬‬ ‫ماهية اختالف بطاقة الأداء املتوازن‬
‫‪197‬‬ ‫‪107‬‬ ‫�إطار ا�سرتاتيجي للعمل‬
‫‪198‬‬ ‫‪108‬‬ ‫بطاقة الأداء املتوازن – مثال‬
‫‪200‬‬ ‫‪109‬‬ ‫�إن�شاء بطاقة الأداء املتوازن‬
‫‪201‬‬ ‫‪109‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪202‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ما هي الكفايات الأ�سا�سية؟‬
‫‪204‬‬ ‫‪111‬‬ ‫كيف نحدد الكفايات الأ�سا�سية؟‬
‫‪206‬‬ ‫‪112‬‬ ‫حتديد الكفايات الأ�سا�سية‬
‫‪207‬‬ ‫‪112‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪208‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ما هي وحدة العمل اال�سرتاتيجي؟‬
‫‪210‬‬ ‫‪114‬‬ ‫منوذج وحدة العمل اال�سرتاتيجي‬
‫‪212‬‬ ‫‪115‬‬ ‫و�ضع وحدة العمل اال�سرتاتيجي‬
‫‪214‬‬ ‫‪116‬‬ ‫�أ‪ .‬حتديد امل�ستقبل املن�شود‬
‫‪215‬‬ ‫‪116‬‬ ‫�أ‪ .‬اختيار ا�سرتاتيجية �شاملة‬
‫‪218‬‬ ‫‪118‬‬ ‫ب‪ .‬ماهي ا�سرتاتيجية النمو؟‬
‫‪219‬‬ ‫‪118‬‬ ‫ا�سرتاتيجيات النمو‬
‫‪220‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ج‪ .‬االبتكار‬
‫‪221‬‬ ‫‪119‬‬ ‫�إطار االبتكار‬
‫‪222‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا�سرتاتيجية االبتكار‬
‫‪223‬‬ ‫‪120‬‬ ‫د‪ .‬ا�ست�شراف امل�ستقبل ا�ستباقي ًا‬
‫‪225‬‬ ‫‪121‬‬ ‫كيف نتبنى �سيا�سة ا�ست�شراف امل�ستقبل ا�ستباقياً؟‬

‫بب‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪227‬‬ ‫‪122‬‬ ‫هـ‪ .‬املخاطر‬

‫‪228‬‬ ‫‪123‬‬ ‫�أنواع املخاطر‬
‫‪229‬‬ ‫‪123‬‬ ‫املخاطر – �أمثلة‬
‫‪230‬‬ ‫‪124‬‬ ‫عملية �إدارة املخاطر‬
‫‪231‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪Risksheet‬‬
‫المحــــــتـــــويــــــــات‬

‫‪232‬‬ ‫‪125‬‬ ‫و‪ .‬ا�سرتاتيجية التمايز‬

‫‪234‬‬ ‫‪126‬‬ ‫ميزة التكلفة مقابل التمايز‬
‫‪235‬‬ ‫‪127‬‬ ‫دليل التخطيط اال�سرتاتيجي اجلزء الثالث (ب)‬
‫‪236‬‬ ‫‪128‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثالثة‬
‫‪237‬‬ ‫‪128‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪237‬‬ ‫‪128‬‬ ‫ب‪ .‬حتليل �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪239‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ب‪ .1‬حتديد وفهم احتياجات �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪240‬‬ ‫‪130‬‬ ‫من هم �أ�صحاب امل�صلحة؟‬
‫‪241‬‬ ‫‪130‬‬ ‫�أنواع �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪243‬‬ ‫‪131‬‬ ‫ما هو حتليل �أ�صحاب امل�صلحة؟‬
‫‪244‬‬ ‫‪132‬‬ ‫مِ َل جنري حتليل �أ�صحاب امل�صلحة؟‬
‫‪246‬‬ ‫‪133‬‬ ‫ب‪ .1‬حتديد وفهم احتياجات �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪247‬‬ ‫‪133‬‬ ‫اخلطوةالأوىل‪ :‬حتديد �أ�صحاب امل�صلحة الرئي�سيني‬
‫‪248‬‬ ‫‪134‬‬ ‫ورقة معلومات �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪249‬‬ ‫‪134‬‬ ‫اخلطوة الثانية‪ :‬تقييم م�صلحة �أ�صحاب امل�صالح وت�أثريها‬
‫‪250‬‬ ‫‪135‬‬ ‫عينة من الأ�سئلة الرئي�سية الهادفة �إىل فهم اهتمامات �أ�صحاب امل�صلحة وت�أثريهم‬
‫‪252‬‬ ‫‪136‬‬ ‫ورقة معلومات �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪253‬‬ ‫‪136‬‬ ‫اخلطوة الثالثة‪ :‬حتديد احتياجات جمموعات �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪254‬‬ ‫‪137‬‬ ‫اخلطوة الرابعة‪ :‬تلخي�ص النتائج‬
‫‪255‬‬ ‫‪137‬‬ ‫اخلطوةاخلام�سة‪ :‬و�ضع خطة ارتباط �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪256‬‬ ‫‪138‬‬ ‫خطة ارتباط �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪257‬‬ ‫‪138‬‬ ‫ر�سائل �أ�سا�سية‬
‫‪258‬‬ ‫‪139‬‬ ‫ب‪ .‬حتليل �أ�صحاب امل�صلحة‬

‫جج‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪259‬‬ ‫‪139‬‬ ‫ا�سرتاتيجية االت�صاالت‬

‫‪261‬‬ ‫‪140‬‬ ‫مراحل‪ ‬بناء‪ ‬االلتزام ال�شخ�صي للتغيري‬
‫‪262‬‬ ‫‪141‬‬ ‫عملية تخطيط االت�صاالت‪ ‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪263‬‬ ‫‪141‬‬ ‫حتليل و�سائل االعالم‪ ‬‬
‫‪264‬‬ ‫‪142‬‬ ‫الدرو�س امل�ستفادة‪ ‬ب�ش�أن االت�صاالت اال�سرتاتيجية‬
‫‪266‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ب‪ .‬حتليل‪� ‬أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪267‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ا�سرتاتيجية امل�شاركة‪ ‬‬
‫‪268‬‬ ‫‪144‬‬ ‫فوائد‪ ‬م�شاركة �أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪269‬‬ ‫‪144‬‬ ‫م�صفوفة امل�شاركة‬
‫‪270‬‬ ‫‪145‬‬ ‫ب‪ .‬حتليل‪� ‬أ�صحاب امل�صلحة‬
‫‪271‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪ ‬ا�سرتاتيجية التحالف‬
‫‪273‬‬ ‫‪146‬‬ ‫مزايا‪ ‬التحالف‪ ‬اال�سرتاتيجي‬
‫‪274‬‬ ‫‪147‬‬ ‫�أنواع التحالف‬
‫‪275‬‬ ‫‪147‬‬ ‫اختيار‪ ‬ال�شركاء‬
‫‪276‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪� ‬أ�سئلة التحالفات‬
‫‪278‬‬ ‫‪149‬‬ ‫مراحل التحالف‪ ‬‬
‫‪279‬‬ ‫‪149‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثالثة‬
‫‪280‬‬ ‫‪150‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪280‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ج‪� .‬إجراء حتليل الفجوة‬
‫‪282‬‬ ‫‪151‬‬ ‫ما هو‪ ‬حتليل‪ ‬الفجوة؟‬
‫‪283‬‬ ‫‪151‬‬ ‫حتليل‪ ‬الفجوة‬
‫‪284‬‬ ‫‪152‬‬ ‫عملية حتليل الفجوة‬
‫‪285‬‬ ‫‪152‬‬ ‫ج‪ :1‬حتديد الإجنازات‪ ‬خالل‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‪ ‬ال�سابقة‪ ‬وت�أثريها على‪ ‬م�ؤ�شرات‬
‫الأداء الرئي�سية‬
‫‪286‬‬ ‫‪153‬‬ ‫امل�سح‪ ‬البيئي‪ ،‬ما هو؟‬
‫‪287‬‬ ‫‪153‬‬ ‫عملية امل�سح البيئي‬
‫‪288‬‬ ‫‪154‬‬ ‫ج‪ .2‬حتديد العوائق التي �أثرت على التقدم �أثناء اخلطة اال�سرتاتيجية ال�سابقة‬
‫وحتديد ت�أثري م�ؤ�شرات الأداء الرئي�سية‪ ‬ذات ال�صلة‬
‫‪290‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ج‪ .3‬تقييم‪ ‬حتديات الو�ضع احلايل والأ�سباب اجلذرية لهذه التحديات‬

‫دد‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪291‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ج‪ .4‬و�ضع خمططات‪ ‬الأداء احلايل‪ ‬وحتديد‪ ‬التغيري املطلوب‪ ‬ل�سد الفجوة‬

‫‪292‬‬ ‫‪156‬‬ ‫املرحلة‪ ‬الثالثة‪ :‬جدول الأعمال‬
‫‪293‬‬ ‫‪156‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪293‬‬ ‫‪156‬‬ ‫د‪ .‬و�ضع‪ ‬اال�سرتاتيجيات‬
‫‪295‬‬ ‫‪157‬‬ ‫حتليل ‪SWOT‬‬
‫المحــــــتـــــويــــــــات‬

‫‪297‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪� : SOWT‬أمثلة‬

‫‪298‬‬ ‫‪159‬‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪299‬‬ ‫‪159‬‬ ‫معهد‪ ‬تعليم عايل‪ :‬مثال‬
‫‪300‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪  ‬نقاط قوتنا‬
‫‪301‬‬ ‫‪160‬‬ ‫نقاط ال�ضعف‬
‫‪302‬‬ ‫‪161‬‬ ‫معهد‪ ‬تعليم عايل‪ :‬مثال‬
‫‪303‬‬ ‫‪161‬‬ ‫نقاط ال�ضعف لدينا‬
‫‪304‬‬ ‫‪162‬‬ ‫الفر�ص‬
‫‪305‬‬ ‫‪162‬‬ ‫م�ؤ�س�سة‪ ‬تعليم عايل‪ :‬مثال‬
‫‪306‬‬ ‫‪163‬‬ ‫الفر�ص املتاحة لدينا‬
‫‪307‬‬ ‫‪163‬‬ ‫التهديدات‬
‫‪308‬‬ ‫‪164‬‬ ‫م�ؤ�س�سة‪ ‬تعليم عايل‪ :‬مثال‬
‫‪309‬‬ ‫‪164‬‬ ‫التهديدات �أمامنا‬
‫‪310‬‬ ‫‪165‬‬ ‫و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫‪311‬‬ ‫‪165‬‬ ‫اال�سرتاتيجيات‬
‫‪314‬‬ ‫‪167‬‬ ‫التكتيكات‬
‫‪315‬‬ ‫‪167‬‬ ‫التكتيكات‪ :‬مثال‬
‫‪316‬‬ ‫‪168‬‬ ‫و�ضع اال�سرتاتيجيات ‪1-‬‬
‫‪317‬‬ ‫‪168‬‬ ‫و�ضع اال�سرتاتيجيات ‪2-‬‬
‫‪318‬‬ ‫‪169‬‬ ‫و�ضع اال�سرتاتيجيات ‪3-‬‬
‫‪319‬‬ ‫‪169‬‬ ‫و�ضع اال�سرتاتيجيات ‪4-‬‬
‫‪320‬‬ ‫‪170‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الثالثة‬
‫‪321‬‬ ‫‪170‬‬ ‫املرحلة الثالثة و�ضع اال�سرتاتيجيات‬

‫هـ هـ‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪321‬‬ ‫‪170‬‬ ‫هـ‪ .‬حتديد �أولويات‪ ‬اال�سرتاتيجيات املختارة‬

‫‪323‬‬ ‫‪171‬‬ ‫كيفية ت�سجيل درجة لفوائد اال�سرتاتيجيات يف مقابل الغايات والأهداف‬
‫‪324‬‬ ‫‪172‬‬ ‫درجة فوائد اال�سرتاتيجيات يف مقابل الغايات والأهداف‪  ،‬مثال‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪325‬‬ ‫‪172‬‬ ‫هـ‪ .‬حتديد �أولويات‪ ‬اال�سرتاتيجيات املختارة‬
‫‪326‬‬ ‫‪173‬‬ ‫كيفية ت�سجيل درجة للجهود‪ ‬اال�سرتاتيجية‬
‫‪327‬‬ ‫‪173‬‬ ‫عدد‪ ‬موارد‪ ‬امل�ؤ�س�سة املطلوبة‪ ‬لدعم اال�سرتاتيجية‬
‫‪328‬‬ ‫‪174‬‬ ‫امليزانية املطلوبة‬
‫‪329‬‬ ‫‪174‬‬ ‫الفرتة الزمنية املطلوبة‪ ‬لتنفيذ‪ ‬اال�سرتاتيجية‬
‫‪330‬‬ ‫‪175‬‬ ‫خماطر تنفيذ اال�سرتاتيجية‬
‫‪331‬‬ ‫‪175‬‬ ‫جدوى اال�سرتاتيجية‬
‫‪332‬‬ ‫‪176‬‬ ‫ت�سجيل درجة للجهود‪ ‬اال�سرتاتيجية‪ ،‬مثال‬
‫‪333‬‬ ‫‪176‬‬ ‫هـ‪ .‬حتديد �أولويات‪ ‬اال�سرتاتيجيات املختارة‬
‫‪334‬‬ ‫‪177‬‬ ‫تُ�ستخدم م�صفوفة‪ ‬املنافع‪ / ‬اجلهد‪ ‬لتحديد �أولويات‪ ‬اال�سرتاتيجيات‬
‫‪335‬‬ ‫‪177‬‬ ‫مثال‪ ‬للر�سم‪ ‬الأويل‬
‫‪336‬‬ ‫‪178‬‬ ‫�أمناط تقييم اال�سرتاتيجية‬
‫‪337‬‬ ‫‪178‬‬ ‫�أداة التقييم اال�سرتاتيجي‬
‫‪338‬‬ ‫‪179‬‬ ‫�أ�سئلة‪ ‬تقييم‪ ‬اال�سرتاتيجية‪� ،‬أمثلة‬
‫‪341‬‬ ‫‪180‬‬ ‫الفرق‪ ‬بني الر�صد والتقييم‬
‫‪342‬‬ ‫‪181‬‬ ‫الرقابة اال�سرتاتيجية‪ ،‬ماهي؟‬
‫‪343‬‬ ‫‪181‬‬ ‫الرقابة اال�سرتاتيجية‪� ،‬أنواع‪  ‬الرقابة‬
‫‪345‬‬ ‫‪183‬‬ ‫دليل التخطيط اال�سرتاتيجي اجلزء الرابع‬
‫‪346‬‬ ‫‪185‬‬ ‫املحتويات‬
‫‪347‬‬ ‫‪185‬‬ ‫املرحلة الرابعة تنفيذ‪ ‬وتقييم‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‬
‫‪349‬‬ ‫‪186‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الرابعة‬
‫‪350‬‬ ‫‪187‬‬ ‫قائمة‪ ‬ب�أن�شطة املرحلة الرابعة ‪ ‬‬
‫‪351‬‬ ‫‪187‬‬ ‫خُمرجات املرحلة الرابعة‬
‫‪352‬‬ ‫‪188‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الرابعة‬
‫‪353‬‬ ‫‪188‬‬ ‫املرحلة الرابعة تنفيذ‪ ‬وتقييم‪ ‬اخلطة اال�سرتاتيجية‬

‫وو‬
 ‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪353‬‬ ‫‪188‬‬ ‫�أ‪ .‬التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬

‫‪355‬‬ ‫‪189‬‬ ‫أ� ‪ .1‬ا�شتقاق اتجّ اهات �إ�سرتاتيجية من اال�سرتاتيجيات املختارة‬
‫‪357‬‬ ‫‪190‬‬ ‫االجتاهات‪ ‬اال�سرتاتيجية‪� ،‬أمثلة‬
‫‪359‬‬ ‫‪191‬‬ ‫عملية حتليل االجتاهات الإ�سرتاتيجية‬
‫‪360‬‬ ‫‪192‬‬ ‫مثال‬
‫المحــــــتـــــويــــــــات‬

‫‪361‬‬ ‫‪192‬‬ ‫�أ‪ .‬التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬

‫‪362‬‬ ‫‪193‬‬ ‫�أ ‪ .2‬حتديد مراحل التنفيذ‬
‫‪363‬‬ ‫‪193‬‬ ‫املبادرات الإ�سرتاتيجية‬
‫‪365‬‬ ‫‪194‬‬ ‫خارطة الطريق اال�سرتاتيجية‬
‫‪366‬‬ ‫‪195‬‬ ‫نظرة عامة على خارطة الطريق رفيعة امل�ستوى‬
‫‪368‬‬ ‫‪196‬‬ ‫بدء‪ ‬جميع‪ ‬امل�شاريع‬
‫‪369‬‬ ‫‪196‬‬ ‫الرتكيز على‪ ‬م�شروعٍ واحد‪ ‬ذي منفعة‪ ‬كبرية‬
‫‪370‬‬ ‫‪197‬‬ ‫هناك‪� ‬أ�ساليب‪ ‬متنوعة لإدارة‪ ‬نطاق وت�سل�سل املبادرات‬
‫‪371‬‬ ‫‪197‬‬ ‫خارطة الطريق الأوربية الحتجاز الكربون والتخزين اال�سرتاتيجي (‪ ،)CCS‬مثال‬
‫‪372‬‬ ‫‪198‬‬ ‫خارطة طريق مبادرة �شبكة الكهرباء الأوروبية‪ ،)1(  )EEGI( ‬مثال‬
‫‪373‬‬ ‫‪198‬‬ ‫خارطة الطريق اال�سرتاتيجية القمرية‪ ،‬مثال‬
‫‪374‬‬ ‫‪199‬‬ ‫الر�ؤية‪ ‬تقود �إىل‪ ‬اال�سرتاتيجية‬
‫‪375‬‬ ‫‪199‬‬ ‫التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬
‫‪376‬‬ ‫‪200‬‬ ‫امل�شاريع‪/‬الربامج‪ /‬التعريفات‬
‫‪378‬‬ ‫‪201‬‬ ‫�إدارة امل�شروع‬
‫‪379‬‬ ‫‪201‬‬ ‫عملية �إدارة امل�شروع‬
‫‪380‬‬ ‫‪202‬‬ ‫جوهر �إدارة‪ ‬امل�شروع‬
‫‪381‬‬ ‫‪202‬‬ ‫�أ‪ .‬التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬
‫‪382‬‬ ‫‪203‬‬ ‫موارد امل�شروع‬
‫‪383‬‬ ‫‪203‬‬ ‫املوارد‬
‫‪384‬‬ ‫‪204‬‬ ‫تطوير‪ ‬خمطط‪ ‬حتميل‪ ‬املوارد‬
‫‪385‬‬ ‫‪204‬‬ ‫تخ�صي�ص املوارد‬
‫‪386‬‬ ‫‪205‬‬ ‫�أ�ساليب‪ ‬ا�ستواء املوارد‪ ‬‬

‫زز‬
‫ال�صفحة ‪ -‬ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪387‬‬ ‫‪205‬‬ ‫تقدير التكاليف‬

‫‪388‬‬ ‫‪206‬‬ ‫�أنواع التقديرات‬
‫‪389‬‬ ‫‪206‬‬ ‫‪� ‬أدوات و�أ�ساليب تقديرالتكاليف‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪390‬‬ ‫‪207‬‬ ‫�أ‪ .‬التنفيذ على امل�ستوى اال�سرتاتيجي‬
‫‪391‬‬ ‫‪207‬‬ ‫حمتويات‪ ‬اخلطة‪ ‬اال�سرتاتيجية‪ ،‬ومثال‬
‫‪392‬‬ ‫‪208‬‬ ‫مكونات اخلطة الإ�سرتاتيجية‪ ،‬مثال‬
‫‪396‬‬ ‫‪210‬‬ ‫جدول �أعمال املرحلة الرابعة‬
‫‪397‬‬ ‫‪210‬‬ ‫تقييم‪ ‬ومراقبة اال�سرتاتيجية‬
‫‪398‬‬ ‫‪211‬‬ ‫تقييم‪ ‬ور�صد اال�سرتاتيجية‬
‫‪399‬‬ ‫‪211‬‬ ‫ماهو تقييم‪ ‬اال�سرتاتيجية؟‬
‫‪400‬‬ ‫‪212‬‬ ‫فوائد تقييم الإ�سرتاتيجية‬
‫‪401‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معايري تقييم اال�سرتاتيجية‬
‫‪402‬‬ ‫‪213‬‬ ‫�أمناط تقييم اال�سرتاتيجية‬
‫‪403‬‬ ‫‪213‬‬ ‫�أداة التقييم اال�سرتاتيجي‬
‫‪404‬‬ ‫‪214‬‬ ‫�أ�سئلة‪ ‬تقييم‪ ‬اال�سرتاتيجية‪� ،‬أمثلة‬
‫‪406‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الفرق‪ ‬بني الر�صد والتقييم‬
‫‪407‬‬ ‫‪215‬‬ ‫ماهي الرقابة اال�سرتاتيجية؟‬
‫‪408‬‬ ‫‪216‬‬ ‫الرقابة اال�سرتاتيجية‪ ،‬و�أنواع‪  ‬الرقابة‬

‫حح‬
‫مقدمة‬
‫ل‬
 ‫املقدمة‬
‫يف املرحلة االوىل ‪:‬‬
‫مت �إعداد دليل التخطيط اال�سرتاتيجي لعر�ض طرق االعداد للتخطيط اال�سرتاتيجي مو�ضحا التعريفات‬
‫ومكونات التخطيط اال�سرتاتيجي وفوائد التخطيط اال�سرتاتيجي ا�ضافة اىل تو�ضيح ملاذا حتتاج‬
‫امل�ؤ�س�سات احلكومية والغري حكومية اىل التخطيط اال�سرتاتيجي‬
‫كذلك حتديد التعريف مبكونات التخطيط اال�سرتاتيجي ممثلة يف االدارة اال�سرتاتيجية والنظام‬
‫اال�سرتاتيجي والتخطيط اال�سرتاتيجي والر�صد اال�سرتاتيجي ثم التقييم اال�سرتاتيجي كذلك طرق ر�سم‬
‫خارطة الطريق لال�سرتاتيجية وذلك لعمل الر�صد اال�سرتاتيجي والتقييم‪.‬‬
‫مقدمة‬

‫والتقييم اال�سرتاتيجي له فوائد متعددة وقد مت طرحها ب�شكل مف�صل من حيث امناط التقييم ومعايري‬
‫التقييم‪.‬‬
‫وطرق ر�صد وتقييم اال�سرتاتيجية بطاقة االداء املتوازن ومنوذج املنطق‪.‬‬
‫يف املرحلة الثانية‪:‬‬
‫يتم عر�ض ت�أ�سي�س الر�ؤية اال�سرتاتيجية مبكوناتها املختلفة ويف هذه املرحلة �سوف يتم عر�ض التخطيط‬
‫الن�شطة التخطيط اال�سرتاتيجي والتي تتناول حتديد نطاق التخطيط اال�سرتاتيجي – موارد التخطيط‬
‫‪ -‬اجلدول الزمني‪.‬‬
‫كما يتم تناول تف�صيال الن�شطة تا�سي�س الر�ؤية اال�سرتاتيجية من حيث تطوير الفكر اال�سا�سي للم�ؤ�س�سة‬
‫‪ -‬و�ضع امل�ستقبل الت�صوري للم�ؤ�س�سة‬ ‫ ‬
‫‪ -‬حتديد القيم اال�سا�سية للم�ؤ�س�سة مع طرح مناذج من دول خمتلفة‬ ‫ ‬
‫‪ -‬حتديد �صياغة ن�ص الر�سالة‬ ‫ ‬
‫ ‬ ‫‪ -‬حتديد الهدف الكبري مع طرح مناذج خمتلفة لكيفية و�ضع الهدف‬ ‫ ‬
‫الكبري‪.‬‬
‫يف املرحلة الثالثة (�أ)‬
‫يتناول حتديد امل�ستقبل املن�شود مع طرح مفهوم الق�ضية اال�سرتاتيجية ومعايري الق�ضية وكيفية حتديد‬
‫الق�ضايا اال�سرتاتيجية وكذلك طرح امثلة على الق�ضايا اال�سرتاتيجية ا�ضافة اىل كيفية و�ضع وحتديد‬
‫معايري الغاية اال�سرتاتيجية مع ذكر امثلة خمتلفة وتو�ضيح الفرق بني الغاية والهدف ومعايري كتابة‬
‫االهداف وحتديدها‪.‬‬
‫ثم يتناول الكتاب اىل تعريف م�ؤ�شرات االداء وفوائدها مع ذكر امثلة من تلك امل�ؤ�شرات كذلك حتديد‬
‫العمليات اال�سا�سية مل�ؤ�شرات االداء الرئي�سية‬
‫اي�ضا حتديد موا�صفات بطاقة الداء املتوازن وفوائده‪.‬‬
‫كما يتاول مفهوم وحدة العمل اال�سرتاتيجي وو�صفها يف امل�ؤ�س�سة وكذلك ا�سرتاتيجيات النمو‬
‫وا�سرتاتيجيات االبتكار وا�ست�شراف امل�ستقبل هم املخاطر وانواعها وا�سرتاجتيات التمايز‪.‬‬

‫كك‬
 ‫يف املرحلة الثالثة (ب)‬
‫يو�ضح و�ضع اال�سرتاجتيات من حيث حتليل ا�صحاب امل�صلحة‬
‫اجراءات حتليل الفجوة‬
‫و�ضع اال�سرتاتيجيات‬
‫وحتديد اولويات اال�سرتاتيجيات املختارة‬
‫تف�سري حتليل ‪ SWOT‬مو�ضحا فيه نقاط القوة وال�ضعف والفر�ص املتاحة والتهديدات مع ذكر امثلة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫لتلك العنا�صر ‪ .‬مع و�ضع اال�سرتاتيجيات خلطة العمل لتطبيق غايات امل�ؤ�س�سة واهدافها وكيف ميكن‬
‫حتقيق نهاية حمددة‪.‬‬
‫يف املرحلة الرابعة‬
‫يتم مناق�شة عملية تنفيذ وتقييم اخلطة اال�سرتاتيجية وقبل ذلك يجب طرح االجتاهات اال�سرتاتيجية‬
‫مع ذكر امثلة لبع�ض املبادرات اال�سرتاتيجية ممثلة يف الر�ؤية اال�سرتاتيجية – الغايات – االهداف –‬
‫اال�سرتاتيجيات – والتكتيكات – واملبادرات ثم التنفيذ ويف نهاية الكتاب ي�شري اىل كيفية و�ضع خارطة‬
‫الطريق اال�سرتاتيجية ب�شكل متفائل ثم �شرح مكونات خمت�صرة للخطة اال�سرتاتيجية حتى ت�صبح ب�شكل‬
‫وا�ضح لدليل التخطيط اال�سرتاتيجي‬

‫لل‬
‫العرض‬
 ‫‪3‬‬
‫المرحلة األولى‬
‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫يوفر دليل التخطيط االستراتيجي ما يلي‪:‬‬

‫• منھ���ا� خط���وة بخط���وة �ج���را� التخط���يط االس���تراتيجي لم�سس���ات‬
‫التعليم العالي وال��ركات والمن�م�ات �ي�ر الھادف�ة لل�رب� والھي��ات‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫• إستخدام أفضل الممارسات المنھجية واألدوات التي أثبتت جدواھا‪.‬‬

‫• تعليمات مفصلة لدورات وورش عمل التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬
‫• المھ����ارة ف����ي إج����را� وتيس����ير‪ ،‬وإدارة ال����دورات ‪ ،‬وورش العم����ل‬
‫والندوات الخاصة بالتخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪٢‬‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• ���ر� ال�وال��� والنم��ا�� ال�زم��ة ل��دورات التخط��يط االس��تراتيجي�‬

‫وورش العمل وإنجازھا‪.‬‬
‫• ����ر� الرس���وم التو����يحية م���� أم�����ة مس���ت�اة م���� المن�م���ات‬
‫الدولية الرائدة‪.‬‬
‫• التحديات أمام التخطيط االستراتيجي والدروس المستفادة‪.‬‬

‫‪٣‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬تأسيس الرؤية االستراتيجية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬وضع االستراتيجيات‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ وتقييم الخطة االستراتيجية‬

‫‪٤‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪٥‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪1‬‬

‫اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫النطاق االستراتيجي‬
‫المرحلة األولى‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬
‫الرصد االستراتيجي‬
‫التقييم االستراتيجي‬

‫ب‪ .‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬

‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٦‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة األولى‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة األولى‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة األولى‬
‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة األولى‪:‬‬
‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬
‫ب‪.‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٧‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫• الجلسةاألولى‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم مفاھيم التخطيط االستراتيجي لقيادات المؤسسة‬
‫‪ ‬اختيارفريق التخطيط االستراتيجي وتعريف التنظيم اإلداري‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• الجلسة الثانية‪ :‬إعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫• الجلسة الثالثة‪:‬إعداد خطة التخطيط االستراتيجي‬
‫)الجدول الزمني لألنشطة وقائمة بالمشاركين(‬

‫‪٨‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﻤُﺨﺮﺟﺎﺕ‪:‬‬

‫• فريق تخطيط استراتيجي تم إعداده جيداً‬

‫• مفاھيم التخطيط االستراتيجي تم استيعابھا واالتفاق عليھا‬
‫• خطة لعملية التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫الجدول الزمني لألنشطة‪ ،‬وقائمة بالمشاركين‬

‫‪٩‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪‬نظرة عامة على المرحلة األولى‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة األولى‬
‫‪ ‬مخرجات المرحلة األولى‬
‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة األولى‪:‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬

‫ب‪.‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٠‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١١‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬

‫النطاق االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬ ‫•‬
‫الرصد االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التقييم االستراتيجي‬ ‫•‬

‫‪١٢‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ؟‬

‫‪ ‬ت����ير اإلدارة االس���تراتيجية �ل���� �����‬

‫ت�����ي� ال�م���� عل���� أعل���� مس���تو�‬
‫عملية اإلدارة‬ ‫ممك���� �واس����ة ر����ي�)أو رؤس���ا�(‬
‫االستراتيجية‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ُ ‬تمكِ���� اإلدارة االس���تراتيجية الف�ال����ة‬
‫المؤسس��ات م��� التح��ر� الس��ري� ����‬
‫التنفيذ‬ ‫مواجھة التحديات الجديدة‪.‬‬

‫‪١٣‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ؟‬

‫‪ُ ‬تمكِن إدارة المؤسسة من الرد على األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪‬ما ھي أھداف المؤسسة؟‬
‫‪‬ما ھي أفضل السبل لتحقيق ھذه األھداف؟‬
‫المرحلة األولى‬

‫‪‬ما ھي الموارد المطلوبة لتحقيق ذلك؟‬

‫• يج����� أن ُيح����اط الرؤس����ا� االس����تراتيجيون ب�����دد م����ن الك�����ا�ا�‬
‫االستراتيجية لضمان نجاح اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪١٤‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫التوعية‬
‫والرقابة‬
‫تنفيذ‬
‫االستراتيجية‬
‫االستراتيجية‬
‫تواجد مجموعة‬
‫الكفاءات‬
‫الوظيفية‬
‫القيادة‬
‫تجنب الفشل‬ ‫من الكفاءات حول‬
‫واألزمات‬
‫االستراتيجية‬ ‫قيادات المؤسسة‬
‫الجودة‬
‫وخدمة‬
‫رضا أصحاب‬
‫المصلحة‬ ‫لتبني التطوير‬
‫العمالء‬
‫المسؤولية‬
‫األخالقية‬
‫واالجتماعية‬

‫‪١٥‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬

‫النطاق االستراتيجي‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬ ‫•‬
‫الرصد االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التقييم االستراتيجي‬ ‫•‬

‫‪١٦‬‬

‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫عرف النطاق االستراتيجي ألي جھة تركيز وحدود عملياتھا التي تم‬ ‫• ُي ِّ‬
‫تحديدھا من قِ َبل اإلدارة‪.‬‬
‫وتحدد قرارات اإلدارة بشأن النطاق االستراتيجي طبيعة عمل ھذه‬
‫الجھة‪.‬‬
‫عرف النطاق االستراتيجي ألي جھة النطاق التنافسي لھا بنا ًء على‬ ‫• ُي ِّ‬
‫كيفية إدارة التكلفة أو التمايز‪.‬‬

‫‪١٧‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• ُي ْمكِن للشركة تحسين تلبي�ة احتياج�ا� الس�وق ال ُمس�تھ�� م�ن خ���‬

‫تركي��� جھ��و� التس��ويق عل��ى واح��� أو اثن��ين م��ن �طاع��ا� الس��وق‬
‫المح����������و�� وتكيي���������� سياس���������اتھا التس���������وي�ية ل���������ت��� ھ�����������‬
‫األسواق المتخصصة‪.‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫• ينبغي أن تكون ھناك استراتيجية موجھة تس�تھ�� �طاع�ا� الس�وق‬

‫األ���� عر���ة للب���ا�� أو األ����� م��ن حي��� المنا�س��ة لكس��� عا����‬
‫أعلى من المتوسط على االستثمار‪.‬‬

‫‪١٨‬‬

‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬

‫‪‬ع���� س���يل الم���ال� يم���� إلدارة الم�سس��ة و���� الح��دود م���‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ ‬الجغرافيا‬
‫‪ ‬الصناعة أو الفئة )التصنيف(‬
‫‪ ‬اختراق السوق‬
‫‪ ‬طرق العمل‬
‫‪ ‬المنتجات ‪ /‬الخدمات‬

‫‪١٩‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬يمك��ن للم�سس��ة أن ت�تارم��ا ب��ين المنافس��ة ف��� الس��و� ال���امل‬

‫ذي الن���ا� الواس��� )م���ل وول م��ار�(‪ ،‬أو ف��� ����ا� م���دد م��ن‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الس����و� ذي ن�����ا� �����ي�‪ .‬وف����� كلت����ا ال�����التين‪ ،‬ف����إن أس����ا�‬
‫المنافسة سيظل إما بإدارة التكلفة أو التمايز‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬

‫النطاق االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬ ‫•‬
‫الرصد االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التقييم االستراتيجي‬ ‫•‬

‫‪٢١‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ؟‬

‫• التخطيط االستراتيجي ھو أداة لتحويل وتنشيط المؤسسة‪.‬‬

‫• ُيم ِّكن إدارة المؤسسة من الرد على األسئلة التالية‪:‬‬
‫أين نحن؟‬ ‫‪‬‬
‫ما الذي يتحتم علينا العمل به؟‬ ‫‪‬‬
‫أين نريد أن نكون؟‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫كيف نصل إلى ما نصبو إليه؟‬ ‫‪‬‬

‫• يضع أھدافا ً محدد ًة ويصف الخطوات وا�ج�راءات والم�وارد ال��م�ة‬
‫لتحقيقھا‪.‬‬
‫• يوفر التوجيه ألداء الرسالة بأقصى قدر من الكفاءة والتأثير‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬

‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ ‬طرح القضايا االستراتيجية أمام اإلدارة العليا لمراجعتھا‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد وتحليل الفرص المتاحة والتھديدات المحتملة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد القيم األساسية والغرض م�� ����ا� الم�سس�ة ووض�� أ��دا�‬

‫وغايات واقعية لھا‪.‬‬

‫‪������ ‬م أ����حا� الم����لحة ����� الم�سس���ة )المس���ا�مي�( �األ����دا�‬

‫والغايات‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• ضمان ا�س�تخدا� ا�مث�ل للم�وارد م�ن خ�الل التركي�� عل�� ا�ولوي�ا�‬

‫الرئيسية‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• توفير أساس يمكن من خالله قي�اس الت��د� ال��� ت�� �ح�را�� ووض�ع‬
‫آلية مستنيرة للتغييرعند الحاجة‪.‬‬

‫• توحيد أفضل الجھود وأكثرھا اتساقا لدى الجميع‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫• لتلبي����ة ال�ل����� المت�اي����د المتو������ �ل�����‬

‫الت�ل����ي� ال�����الي ف����ي الس����نوات ال�م�����‬
‫المقبلة‪.‬‬
‫• ل�ي�����������اد� وتنس�����������ي� االس�����������ت�مارات‬
‫االستراتيجية في األدوات والتقنيات‪.‬‬
‫• ��ي�����ا� وتن������ي� الرس�����الة الت�ليمي�����ة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫• ال�تن��ام الف��ر� ف��ي ن���ا� ال�ح��و� م��ن‬

‫أجل زيادة رفاھية اإلنسان‪.‬‬
‫• لخفض الحواجز المؤسسية أمام التع�اون‬
‫المرحلة األولى‬

‫المجتمع�������ي‪ ،‬وخل�������� مجتم�������� أ���������ر‬

‫اتحاداً‪ ،‬ودعماً‪ ،‬وشموالً‪.‬‬
‫• إلدخال نماذج جديدة للتعليم العالي‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫• لتحس��ي� عملي��ة ص��ن� ال���رار ل��د� �ي��ادة‬

‫مستنيرة تعمل بصورة أكثر استراتيجية‪.‬‬
‫• للتن��ا�� والنج��ا� ���� س��و� العم��ل �����‬
‫األيام‪.‬‬
‫• لتحوز على ر��ا العم��� ع�� المنتج�ات‬
‫والخدمات واألسعار‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫• للحاجة إلى التوسع في منتجات الشركة وخدماتھا‪ .‬ويمكن أن تساعد‬

‫الخطة االستراتيجية على ذلك بطرح ھذه العملية في خطوات عملية‪.‬‬
‫• للحاج��ة إل��ى نم��و �اع��دة عم���ء الش��ركة‪ .‬ويمك��ن أن تس��اعد الخط��ة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫االس���تراتيجية عل���ى تحدي���د ا�ھ���داف ووض���ع خط���ة عم���ل للح����ا�‬
‫على مسار واضح يؤكد على نقاط القوة الموجودة مع الحيلول�ة دون‬
‫وجود نقاط ضعف كبيرة‪.‬‬
‫• للحاجة إلى تحليل الثقافة التجارية الداخلية وتقييم ت�ثيرھ�ا عل�ى أداء‬
‫الشركة‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫للحاج����ة إل����ى التع����ر� �ل����ى ت������ير بي�����ة ا��م����ال المتغي����ر� �ل����ى‬ ‫•‬
‫الشركة وكذا التغييرات المطلوبة في االتجاه‪.‬‬
‫للحاج��ة إل��ى الو���و� �ل��ى إمكا���ات الش��ركة ف��ي ض��و� ����اط �وتھ��ا‬ ‫•‬
‫وضعفھا‪.‬‬
‫للحاجة إلى تحديد وتحليل الفرص المتاحة والتھديدات المحتملة‪.‬‬ ‫•‬
‫للحاجة إلى إحداث تغيير مطلوب في اتجاھات الشركة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٢٩‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫• للحاجة إلى طرح قضايا استراتيجية أمام اإلدارة العليا لمراجعتھا‪.‬‬

‫• للحاجة إلى تحديد أھداف أكثر واقعية يمكن تحقيقھا‪.‬‬

‫المرحلة األولى‬

‫‪٣٠‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‬

‫• لل�����ر ف���ي س����ل �����اد� ال�����اف�� ف���ي‬

‫�مل���� ����� ال���رار �الوكال���� و�����ا‬
‫ل�ع�����������ل الوكال������������ �ك������������ر ت��������������‬
‫لألفكار واآلراء‪.‬‬
‫• لت���و�ر العمل���ا� الداخل���� ال���رور��‬
‫ل�����ما� �م����ل الوكال����� ��ر������� �ك�����ر‬
‫��اد�� وك����اء ً� وفا�ل�� ً‬
‫���‬ ‫��تدام� وا�ت�� ً‬ ‫ً‬ ‫اس�‬
‫في استخدامھا للمال العام‪.‬‬

‫‪٣١‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‬

‫• ل������ما� تح�ي������ الوكال�����ة ل�������ت�ا��‬

‫الكامل���ة م���� أ������ ال�����را� وا��ل���ة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫العلمية المتاحة‪.‬‬
‫• للحا������ة �ل�����ى �������� أ�������� لم�تل�����ف‬
‫الظروف والمواقف وأنماط الحي�ا� الت��‬
‫تؤثر على ما يأكله الناس‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‬

‫• ل�ي�����اد� التح������يل ال�لم������ للط��������‬

‫وم�ا���أ� الم�لم��ين الم����لين� وتجدي��د‬
‫الم��دارس المت�ث��ر� حت��� يس��تطيع ���ل‬
‫طال������� الق������راء� والقي������ام ب�ملي������ا�‬
‫الريا���يا� ���� مس��تو� ال���� و�ل��ك‬
‫بحلول ع�ام ‪��٢٠١٤‬م�ا دع�ا �ل�� �ل�ك‬
‫قانون ”عدم ترك أي طفل متأخر“‪.‬‬
‫ً‬
‫��رامة واأل�ث�ر‬ ‫• لتشجيع ال�م�ل األ�ث�ر‬
‫تقدما ً لتحسين األداء األ��اديم� لط���‬
‫المدارس المتوسطة والثانوية‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‬

‫• للعمل مع الكليات وال�امع�ات لتح��ي�‬

‫�مكا�ي��ات ا�لتح��ا� بھ��ا والق��در� �ل��ى‬
‫تحم������������ل ر�������������ومھا الدرا�������������ي�‪،‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫ومصداقيتھا‪ ،‬بحيث يبقى ���ام التعل�يم‬

‫العالي األمريكي ھواألفضل في العالم‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﺃﺭﺍﻣﻜﻮ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‬

‫• �نج���از سياس���ة موجھ���ة ألھ���دا�‬

‫القدرات؛ والمشاريع‬
‫• ال ُمق َّيم����ة عل����� أس����اس دورة رأس‬
‫المال )بنسبة ‪(٪١٥‬‬

‫• لنق��ل عملياتھ��ا �ل��� مج��ال أ����ر اس��تباقا ً وذى ر�ي��ة مس��تقبلية ل���دارة‬
‫الذاتية والحقول المستقلة‪.‬‬
‫• للحاج��ة �ل��� تبن��� عملي��ات التقني��ات والحق��ول الذ�ي��ة للتوس��ع ��ح��د‬
‫االتجاھات االستراتيجية ألعمالھا األولية‪.‬‬
‫• للحاج��ة �ل��� اس��تخدا� تقني��ات االستش���ار ع��� ب���د لزي��ادة دق��ة ب��رام�‬
‫مراقبة الخزانات‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻵﻥ؟‬

‫ر ِّتب لجلسة للعصف الذھني وتبادل األفكار مع قيادة المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قم بتعيين شخص واحد لتسجيل األفكار الت�ي ت�نجم ع�ن الجلس�ة ف�ي‬ ‫‪‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫شكل يفھمه الجميع‪ ،‬م�ع ا�ش�ارة إل�� اس�تخدام الس�بورات الورقي�ة‪،‬‬
‫أوالسبورات البيضاء‪ ،‬أو أجھزة الحاسب مع أجھزة عرض البيانات‪.‬‬
‫إذا ل��م يك��ن الحاض��رون معت��ادين عل��� العم��ل مع�اً‪ ،‬فك��ر ف��ي اس��تخدام‬ ‫‪‬‬
‫تدريب إحمائي مناسب‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬

‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻵﻥ؟‬

‫قم بتحديد السؤال‪ :‬لماذا نحن بحاجة إلى تحديث الخطة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫أو إعداد خطة جديدة اآلن؟‬
‫أتِح للحاض�رين الك�ي�ر م�ن الوق�� ف�� بداي�ة الجلس�ة للحص�ول عل�ى‬ ‫‪‬‬
‫أكبر عدد ممكن من األفكار ‪.‬‬
‫اطلب من الحاضرين تقديم أفكارھم‪ ،‬مع الحرص على إعطاء الجمي�ع‬ ‫‪‬‬
‫فرصا ً متساوية للمشاركة‪.‬‬

‫‪٣٧‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻵﻥ؟‬

‫ش���جع الحاض���رين عل���ى ت����وير أفك���ار ا�خ���رين� أو عل���ى اس���تخدام‬ ‫‪‬‬

‫أفكار أخرى للتوصل إلى أفكار جديدة‪.‬‬
‫شجع الموقف المتحمس غير الناقد بين أعضاء المجموع�ة‪ .‬وح�اول‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫حث الجميع عل�ى المش�اركة وت��وير األفك�ار� بم�ا ف�ي �ل�� األعض�اء‬
‫األكثر صمتا ً في المجموعة‪.‬‬
‫تأكد من عدم قيام أحد بنقد أو تقييم األفكار أثناء الجلسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٣٨‬‬

‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻵﻥ؟‬

‫دع الحا���رين ي����ون وقت��ا ً ممتع��ا ً أ�ن��ا� الع���� ال����ني وتب��اد�‬ ‫‪‬‬
‫األفكار‪ .‬وقم بتشجيعھم على الخروج بأكبر عدد ممكن من األفكار أي�ا ً‬
‫كانت عملية أو غير عملية‪ُ ،‬مرحِبا ً باإلبداع!‬
‫تأكد من عدم االستغراق في أي سلسلة أفكار لفترة طويلة جدا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٣٩‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ .٢‬النطاق االستراتيجي‬
‫‪ .٣‬التخطيط االستراتيجي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ .٤‬التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬
‫‪ .٥‬الرصد االستراتيجي‬
‫‪ .٦‬التقييم االستراتيجي‬

‫‪٤٠‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫بمج��رد أن ي��تم االتف��اق عل��ى االس��تراتيجيات� ف���ن الخط��و� التالي��ة ���ي تنفي��ذ‬
‫المبادرات االس�تراتيجية الت�ي ل�ديھا ت���ير عل�ى المؤسس�ة كك�ل باس�تخدام الخط�وات‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .١‬الحصول على االتفاق الكامل للمؤسسة على الخطة االستراتيجية‬
‫‪ .٢‬تخصيص المبادرات للمشاريع ‪ /‬البرامج‬
‫‪ .٣‬وضع خارطة طريق استراتيجية‬
‫‪ .٤‬تخط��يط العنصرالبش��ري ‪ -‬أ�مي��ة وج��ود األش��خاص المناس��بين ذوي المھ��ارات‬
‫المناسبة في المكان المناسب في الوقت المناسب‬
‫‪ .٥‬وضع خطة إعالمية لتحفيز وتبادل المعلومات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫)حملة األسھم(‬

‫‪٤١‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .٦‬تخطيط البرامج االستراتيجية‪ :‬استخدام مفھ�وم بطاق�ة األداء المت�وازن لتنفي�ذ‬

‫التخط����يط ‪ -‬تح�ي����ل الس����ب� والنتيج����ة م����ن األعم����ال ال�زم����ة ل�نج����ا� ف����ي‬
‫تنفي��ذ اس��تراتيجية األعم��ال� م��ع توفيرالقياس��ات الداخ�ي��ة لتتب��ع التق��دم ال��ذي ت��م‬
‫تحقيقه‬
‫‪ .٧‬تطوير خطط البرامج ‪ /‬المشاريع التي تحقق أھداف المؤسسة‬
‫المرحلة األولى‬

‫‪ .٨‬تعيين مديري البرامج ‪ /‬المشاريع وفرق العمل‬

‫‪ .٩‬إعداد جداول البرامج ‪ /‬المشاريع‬
‫‪ .١٠‬إعداد ميزانيات البرامج ‪ /‬المشاريع‬
‫‪ .١١‬بدء تنفيذ البرامج ‪ /‬المشاريع ورصدھا ورقابتھا كما ھو مخطط لھا‬

‫‪٤٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الغاية ‪ :١‬تأسيس إمكانيات مؤم َّنة لبنية تحتية لتقنية المعلومات‬

‫لحماية أرض الوطن وتعزيز استعداد األمة وتخفيف حدة األمور‬ ‫الغاية‬
‫والتأھب للتعافي‬

‫الھدف ‪ ١٫١‬توفيرالبنية التحتية األمثل لتقنية المعلومات‬ ‫الھدف‬

‫‪ ١٫١٫١‬تحقيق تدعيم مركز البيانات‬ ‫االستراتيجيات والتكتيكات‬

‫مبادرات المؤسسة على المدى القصير )خالل عام واحد(‪:‬‬

‫• الھجرة المستمرة لمراكز البيانات الموروثة‬
‫•توفير قدرات بروتوكول اإلنترنت إصدار ‪ (IPv6) ٦‬في مراكز البيانات‬ ‫المبادرات‬
‫•تأسيس نسخ احتياطية للبيانات )‪ (C‐LAN‬في مراكز بيانات‬
‫المؤسسة‬
‫•دمج اتفاقيات مستوى الخدمة في مذكرات تفاھم مع الشركاء‬
‫‪٤٣‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• خارط���ة الطري���ق االس���تراتيجية ھ���ي خط���ة مر�ي���ة تق���د� األھ���داف‬

‫واالستراتيجيات لمستقبل المؤسسة‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫وھي تماما مثل الخارطة الحقيقية الت�ي تس�اعد الس�ا�ق عل�ى التح�ر�‬
‫على الطريق إلى وجھته‪.‬‬
‫• عملي��������ة خارط��������ة الطري��������ق ھ��������ي وس��������يلة ل��������ربط الرؤي��������ة‬
‫واألھداف بالمبادرات االستراتيجية المطلوبة لتحقيق ھذه األھداف‪.‬‬

‫‪٤٤‬‬

‫)‪(CCS‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻻﺣﺘﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺮﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪2030‬‬

‫الدعوة إلى‬ ‫اختيار‬

‫المشاريع التجريبية‬ ‫المشاريع‬ ‫المشروع‬
‫التنفيذ‬
‫‪ ١٢ – ٨‬مشروع‬
‫احتياطيات )‪(CCS‬‬
‫ومخزون )‪(CO2‬‬

‫البحوث والتطوير‬
‫تطوير برنامج المنار‬ ‫تقنية الجيل‬ ‫تقنية الجيل‬
‫الثاني‬ ‫الثالث‬
‫خطة ما بعد ‪٢٠١٥‬‬ ‫وضع خطة ما بعد‬ ‫تنفيذ خطة ما بعد‬ ‫الطرح التجاري‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٥‬‬
‫التعليم واالتصاالت‬
‫العامة‬
‫التعليم والتوعية‬ ‫التعليم والتوعية‪ -‬برنامج تجريبي‬ ‫التعليم والتوعية‬
‫‪NER 300‬‬
‫اللوائح والنظم‬

‫تنفيذ خطة ‪٢٠١٢ -٢٠١٠‬‬

‫‪٤٥‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ )‪ ،(١) (EEGI‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫التكاليف‬ ‫السنة‬
‫القدرات الوظيفية‬
‫)مليون جنيه‬ ‫المشروع‬
‫‪٢٠٢٠‬‬ ‫‪٢٠١٩‬‬ ‫‪٢٠١٨‬‬ ‫‪٢٠١٧‬‬ ‫‪٢٠١٦‬‬ ‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫‪٢٠١٢‬‬ ‫‪٢٠١١‬‬ ‫‪٢٠١٠‬‬ ‫للشبكات الذكية‬
‫استرليني(‬
‫‪١٩‬‬ ‫أدوات تقييم تصميم الشبكة الجديدة‬ ‫‪T1‬‬ ‫تصميمات شبكة البلدان‬
‫‪٢١‬‬ ‫أدوات تحليل خيارات توسع شبكة‬ ‫التعرف على‬ ‫‪T2‬‬ ‫األوروبية‬
‫البلدان األوروبية‬ ‫)البحوث والتطوير(‬
‫الشبكة‬
‫‪٨٠‬‬ ‫بيان عملي لتقنيات الطاقة لتحقيق مرونة أكثر للشبكة‬ ‫‪T3‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫بيان عملي لتقنيات الطاقة لتصميم الشبكة الجديدة‬ ‫‪T4‬‬ ‫تقنيات الطاقة‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫بيان عملي للتكامل المتجدد‬ ‫الرياح اآلمنة‪ ،‬شبكة الرياح‪ ،‬طاقات‬ ‫‪T5‬‬ ‫)عرض تجريبي(‬
‫‪ ،IS‬العشرينيات‬

‫‪١٢‬‬ ‫أدوات إمكانية مالحظة شبكة البلدان األوربية‬ ‫)بيجيس(‪PEGASE ‬‬ ‫‪T6‬‬

‫‪٢٤‬‬ ‫األدوات الالزمة للعمليات المنسقة مع تقييم ھامش االستقرار‬ ‫‪T7‬‬ ‫إدارة ومراقبة‬
‫المرحلة األولى‬

‫‪٢٥‬‬ ‫أدوات تحسين التدريب من أجل تحسين التنسيق‬ ‫‪T8‬‬ ‫الشبكات‬

‫)البحوث والتطوير(‬
‫‪١٤‬‬ ‫أدوات تقييم موثوقية شبكة البلدان األوروبية‬ ‫‪T9‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫األدوات الالزمة لتحقيق التوازن في‬ ‫‪T10‬‬
‫سوق البلدان األوروبية‬
‫‪٢١‬‬ ‫األدوات المتقدمة إلدارة االختناقات‬ ‫‪T11‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫األدوات الالزمة للتكامل‬ ‫)أوبتيميت(‪OPTIMATE ‬‬ ‫‪T12‬‬ ‫خيارات تصميم السوق‬
‫السوقي المتجدد‬
‫الجديدة‬
‫‪١٢‬‬ ‫األدوات الالزمة لدراسة التكامل بين األسواق ذات‬ ‫‪T13‬‬
‫المطالب الوافرة‬
‫‪٥٠‬‬ ‫النھوج المبتكرة لتحسين القبول العام للخطوط ھوائية‬ ‫‪T14‬‬ ‫تصميمات شبكة البلدان‬
‫األوروبية‬
‫)البحوث والتطوير(‬
‫‪٥٦٠‬‬ ‫إجمالي‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬

‫النطاق االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬ ‫•‬
‫الرصد االستراتيجي‬ ‫•‬
‫التقييم االستراتيجي‬ ‫•‬

‫‪٤٧‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﺻﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫• ميزة الرصد االستراتيجي والتقييم ھي التأكد من أن المؤسسة تس�ير‬

‫في االتجاه المرسوم لھا خالل التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫• رص��د وتقي��يم أن���طة الخط��ة االس��تراتيجية والو���� الق��ائم ف��ي تنفي��ذ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الخطة ال يقل أھمية عن تحديد المسائل االستراتيجية واألھداف‪.‬‬
‫• ين����ي أن تح��دِّ د و�يق��ة الخط��ة االس��تراتيجية المس��ؤول ع��ن متا����ة‬
‫تنفيذ الخطة والقرارات التي ت َّم اتخاذھا استنادا إلى النتائج‪.‬‬

‫‪٤٨‬‬

‫ﺍﻟﺮﺻﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫• �������� س�����بيل الم�������ل� ������د يت�������� مج������� اإلدارة �ي������م ال�����ر�ي�‬

‫التن�ي���� بتق��ديم تق���رير منتظم��ة ���ن م����ف التن�ي��� بم��� ���� �ل���‬
‫التقدم بشأن كل ھدف من األھداف االستراتيجية‪.‬‬
‫• ����� المق�ب���ل� ����د يت������ ال���ر�ي� التن�ي����� ال�ص����ل ������ تق����رير‬
‫منتظمة م�ن اإلدارة ال�س��� �يم�� يت���� بت�قي�� ال��ي��� �األھ�داف‬
‫المخصصة لھم‪.‬‬

‫‪٤٩‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﺻﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫تؤثر على األداء‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬
‫االجراءات التي‬
‫المرحلة األولى‬

‫رصد وتقييم‬ ‫أھداف ومعايير‬

‫نتائج األداء الُمقاسة‬
‫االستراتيجية‬ ‫الفاعلية‬

‫أھداف ومعايير‬
‫الكفاءة‬

‫‪٥٠‬‬

‫ﺍﻟﺮﺻﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• �وعم�ي��ة متاب���ة روتيني��ة ل��نا���ر الر�يس��ية ألداء المؤسس��ة� م���‬

‫خالل حفظ السجالت وتقديم التقارير المنتظمة ونظم المراقبة‪.‬‬
‫• وعم�ي��ة المتاب���ة تت�ي��ر م��� الش��رو� األساس��ية �ل��� تحقي��� النت��ا��‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫• عم�ي��������ة المتاب���������ة وتقي��������يم األداء ت��������تم م��������� خ��������الل تح�ي��������ل‬
‫ومقارنة المؤشرات عبرالوقت‪.‬‬

‫‪٥١‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ؟‬

‫• �م�ي����������������ة الت�ي����������������ي� ا�س����������������تراتي�� ت�ن����������������� بت������������������ير‬

‫الت�ي��ي� ا�س��تراتي�� ل�ب��رامج ����� م�م����ة م��ن الم�اييرالم���دد�‬
‫مس������ب�ا ً ل��اب������ة �������ن الس������ؤا�‪� :‬ل������� أي م������د� ت َم َّك������نَ ھ������ذا‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫البرنامج م�ن ت��ي�� نت�ائج ذات قيم�ة ل�مؤسس�ة �أ���ا� الم��ال�‬
‫فيھا؟‬
‫• ت��������ب� ھ�������ذ� ال�م�ي�������ة اس�������تراتي�ية �ل�������� ��������د أن تتما���������‬
‫نتائج ھذا البرنامج الممكن قياسھا مع أھداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪٥٢‬‬

‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ُيبقِ��������ي الم�سس��������ة عل��������ى المس��������ار الص��������حي� ع��������ن طري��������ق‬ ‫•‬

‫التحقق من صحة الخيارات االستراتيجية‪.‬‬
‫ُيلبي الحاجة إلى المراجعة‪ ،‬والتقييم‪ ،‬والثواب‪.‬‬ ‫•‬
‫يخلق مدخالت للتخطيط االستراتيجي الجديد‪.‬‬ ‫•‬
‫يجعل من السھل المقارنة بين القرارات واالستراتيجية المستھدفة‪.‬‬ ‫•‬
‫يوفر القدرة على تنسيق المھام التي يتم تأديتھا‪.‬‬ ‫•‬
‫يقود إلى نھاية ناجحة لعملية اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٥٣‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• تقييم العملية‬
‫‪‬و ُيج���ر� لتقي���يم م���ا إذا ك���ان تنفي���ذ االس���تراتيجية ي���تم عل���ى النح���و‬
‫المخطط له‪ ،‬وما إذا كان يصل إلى الشريحة المستھدفة‪.‬‬
‫‪‬ھو نوع من ضمان الجودة التي تركز على التنفيذ نفسه‪ ،‬وعلى ھذا‬
‫المرحلة األولى‬

‫النح�����و‪ ،‬ھوعنص�����ر حاس�����م ف�����ي تحس�����ين الممارس�����ات الت�����ي ُت َف ِّع�����ل‬

‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪٥٤‬‬

‫ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• تقييم النتائج‬
‫‪ ‬و ُيجرى لمعرفة ما إذا َ‬
‫كنت قد حققت النتائج‬
‫المرجوة من االستراتيجية الخاصة بك‪،‬‬
‫‪ ‬ولمعرفة ما إذا كانت اإلستراتيجية فعالة‪،‬‬
‫‪ ‬ولتحديد ما إذا كان التدخل االستراتيجي مسؤوال عن أي نتائج تم‬
‫مالحظتھا‬

‫‪٥٥‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• االستراتيجية التي ُتخفق في تلبية واح ٍد أو أ���ر م�ن المع�ايير التالي�ة‬

‫تفش���������ل ف���������ي أداء واح��������� ٍد عل���������ى ا�ق���������ل م���������ن الو����������ائف‬
‫الرئيسية الضرورية لبقاء المؤسسة‪:‬‬
‫‪ ‬االتساق‪ :‬يجب عدم تقديم أھداف تتعارض مع بعضھا البعض‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫اس�تجابة ق�ادر ًةعلى الت�ي�ف م�ع الت�ي�را�‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬االتفاق‪ :‬يج�ب أن تق�دم‬
‫الحرجة للبيئة الخارجية‬
‫‪ ‬الميزة‪ :‬يجب أن توفر �نش�اء و��يانة مي�زة تنافس�ية ف�ي النط�اق‬
‫المحدد للنشاط‬
‫‪ ‬الج��دو�‪ :‬يج��ب أن ال ترھ��ق الم��وارد المتاح��ة وال تخل��ق مش��ا�ل‬
‫غير قابلة للحل‬
‫‪٥٦‬‬

‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺭﺻﺪ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ھل يتم تحقيق الغايات واألھداف أم ال؟‬ ‫‪.١‬‬

‫ھل سيتم تحقيق األھداف وفقا للجداول الزمنية المحددة في الخطة؟‬ ‫‪.٢‬‬
‫إذا لم يكن كذلك‪ ،‬فلماذا؟‬
‫ھل يجب تغيير المواعيد الن�ا�ي�ة �نج�از الخط�ة؟ ولم�اذا؟ وم�ا ھ�و‬ ‫‪.٣‬‬
‫تأثير ھذا التغيير؟‬
‫ھ���ل ل���د� المنس���و�ين م���ا يك����ي م���ن الم���وارد )األم���وال والم����دات‬ ‫‪.٤‬‬
‫والمرافق‪ ،‬والتدريب‪...‬إلخ( لتحقيق األھداف؟‬

‫‪٥٧‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺭﺻﺪ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ھل ما تزال الغايات واألھداف واقعية؟‬ ‫‪.٥‬‬

‫ھل يج�ب تغيي�ر األولوي�ات لو��� المزي�د م�ن التركي�ز �ل�� ت�قي��‬ ‫‪.٦‬‬
‫األھداف؟‬
‫ھل يجب تغيير األھداف؟ ولماذا؟ وما ھو تأثير ھذا التغيير؟‬ ‫‪.٧‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫ما الذي يمكن أن نتعلمه من الرصد والتقييم لدينا م�ن أج�ل ت�س�ين‬ ‫‪.٨‬‬
‫أن�����ة الت�����ي� ����� المس���تقبل� وأي����ا لت�س���ين ج����ود الرص���د‬
‫والتقييم المستقبلية؟‬

‫‪٥٨‬‬

‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺮﺻﺪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ينبغي أن يصف التقرير‪:‬‬

‫‪ .١‬اإلجابة عن األسئلة الرئيسية السابقة أثناء تنفيذ الرصد‪.‬‬
‫‪ .٢‬االتجاھات إزاء التقدم )أو عدمه( نحو األھداف‪ ،‬بما في ذلك ما ھي‬
‫األھداف والغايات‪.‬‬
‫‪ .٣‬التوصيات بخصوص الموقف‪.‬‬
‫‪ .٤‬أي إجراءات الزمة من قبل قيادة المؤسسة‬

‫‪٥٩‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﻃﺮﻕ ﺭﺻﺪ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫بطاقة األداء المتوازن‬ ‫‪.١‬‬

‫نموذج المنطق‬ ‫‪.٢‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٦٠‬‬

‫‪ .١‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ )‪(١‬‬

‫• بطاق�����ة األداء المت�����وازن ������ي ن������ام ت�ط�����يط وإدارة اس�����تراتيجي‬

‫ُيس�����ت�دم ع������ى نط�����ا� واس������ ف�����ي قط�����ا� األعم�����ال وال������ناعة�‬
‫وال�كوم����ة� والمن�م����ات �ي����ر الرب�ي����ة ف����ي جمي����� أن�����اء ال�����الم‬
‫لمواءم���ة األن����طة التجاري���ة م���� رؤي���ة واس���تراتيجية المؤسس���ة�‬
‫ولت�س����������������������������������ين االت�����������������������������������االت الدا��ي����������������������������������ة‬
‫وال�ارجي�����ة� ومراقب�����ة أداء المؤسس�����ة فيم�����ا ي������ت� باأل������دا�‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫• و����ي إط���ار لقي���ا� األداء أ����ا� مق���ايي� أداء اس���تراتيجية �ي���ر‬
‫مالية إلى المق�ايي� المالي�ة التق�يدي�ة �عط�اء الم�ديرين والمس�ؤولين‬
‫التنفيذيين رأيا ً أكثر توازنا ً عن األداء المؤسسي‪.‬‬
‫)‪ (١‬تم تقديم بطاقة األداء المتوازن في عام ‪ ١٩٩٢‬م بواسطة كل من روبرت كابالن و ديفيد نورتون‬

‫‪٦١‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫كيف ينبغي أن نبدو أمام أصحاب‬
‫المصلحة لكي ننجح مالياً؟‬
‫المالية‬

‫الغايات‬ ‫التدابير‬ ‫األھداف‬ ‫المبادرات‬

‫ماھي العمليات التجارية التي يجب‬

‫كيف يجب أن نبدو أمام‬ ‫أن نتفوق فيھا إلرضاء أصحاب‬
‫عمالئنا لتحقيق رؤيتنا؟‬ ‫المصلحة وعمالئنا؟‬

‫العميل‬ ‫األعمال التجارية الداخلية‬

‫المرحلة األولى‬

‫الرسالة‬ ‫الغايات‬ ‫التدابير‬ ‫األھداف‬ ‫المبادرات‬

‫الغايات‬ ‫التدابير‬ ‫األھداف‬ ‫المبادرات‬
‫والرؤية‬

‫التعلم والنمو‬

‫الغايات‬ ‫التدابير‬ ‫األھداف‬ ‫المبادرات‬

‫كيف يمكننا الحفاظ على قدرتنا على التغيير والتطوير؟‬

‫‪٦٢‬‬

‫‪ .٢‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ )‪(١‬‬

‫• نموذج المنطق ھو وس�يلة بص�رية لوص�� وتقاس�م ف��م الع���ات‬

‫بين العناصر الضرورية لتشغيل برنامج أو محاولة التغيير‪.‬‬
‫• ويص���������� النم���������وذج ال���������روابط المنطقي���������ة ب���������ين م���������وارد‬
‫البرن���امج� واألنش���طة والنت���ا�ج� والجماھير�والم�رج���ات �ص���ير�‬
‫ومتوسطة وطويلة األجل المتعلقة بمشكلة معينة أو وضع معين‪.‬‬

‫)‪ (١‬بدأت ن�ري�ة نم�اذج منط�ق البرن�امج والتغيي�ر ف�� ��ام ‪١٩٧٠‬م‪ .‬وم�ن ب�ين رواد نم�وذج المنط�ق ك�ارل‬
‫وايس ومايكل فوالن وھيوي تشن‬

‫‪٦٣‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻨﻄﻖ ﻛﺈﻃﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫الغايات‬ ‫الرسالة والقيم‬
‫والرؤية‬
‫الغايات‬ ‫االستراتيجية‬
‫االستراتجيية‬
‫األھداف االستراتيجية‬ ‫الرؤية‬
‫الغايات‬
‫المتوسطة‬ ‫القيم‬
‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬
‫الغايات السنوية‬ ‫الرسالة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫المخرجات‬
‫البرامج ‪ /‬المبادرات االستراتيجية‬ ‫قصيرة المدى‬
‫التأثير‬
‫المدخالت‬ ‫األنشطة‬ ‫المخرجات‬
‫متوسطة المدى‬

‫طويلة المدى‬

‫افتراضات‬ ‫العوامل الخارجية‬

‫‪٦٤‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة األولى‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة األولى‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة األولى‬
‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة األولى‪:‬‬
‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬
‫ب‪.‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٦٥‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫المرحلة األولى‬

‫ب‪ .‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٦٦‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫• من ي ِج ْب أن يشارك في جھود التخطيط االستراتيجي؟‬

‫• إعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫• عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٦٧‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫بينما يعتمد التركيب الصحيح ألدوار التخطيط االستراتيجي على المؤسسة‬

‫ذات���ا وال�ض��ايا الخاص��ة ب���ا� ��ن��� ع��ادة م��ا ُي َ‬
‫نظ��ر �ل��ى األدوار التالي��ة‬
‫باعتبارھا أساسية للتخطيط الفعال وتنفيذ المب�ادرات االس�تراتيجية‪ .‬وبن�ا ً�‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫عل���ى حج���� المؤسس���ة� والتركي���� أو نم���وذ� الت�����يل� ������ ھ���ذ� األدوار‬
‫ليست متعارضة بالضرورة‪.‬‬

‫‪٦٨‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫الموج��� للرؤي��ة‬
‫ِّ‬ ‫��ب��ر مس��ؤو� و���و ال��ر�ي� التنظيم��ي‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجية وعملية التخطيط‪.‬‬
‫ي��������دِّ د ا�س�������لو� والتر�ي�������ز عل�������ى االس�������تراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫الراعي التنفيذي‬ ‫نفس�����ا )الرؤي����ة والرس����الة‪ ،‬إل�����( وبالنس����بة ل�ملي����ة‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫يت��ولى المس��ؤولية ال�بي��رة ع��ن إي���ا� ��مي��ة التخط��يط‬ ‫‪‬‬
‫االس��تراتيجي‪ ،‬وت����ير� المتو���� عل��ى المؤسس��ة‪ ،‬وع��ن‬
‫������ا� م�������ن التو���������ات عل�������ى م��������ار�ة‬
‫مس�������تو� ع� ٍ‬
‫الموظفين‪ ،‬والتقدم ‪ /‬إنجازات المؤسسة‪.‬‬
‫يبقى الراع�ي التنفي�ذي م��ار�ا ً ��ي جمي�� مرا��� دورة‬ ‫َ‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪٦٩‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫م���وارد عالي���ة المس���توى تم����ل مجموع���ة متنوع���ة م���ن وج����ات‬ ‫‪‬‬

‫النظر الوظيفية ومجاالت التركيز المناسبة للخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫ُترا ِج���� وتق���دِّ م المش���ورة بش���أن م�ت���وى الخط���ة االس���تراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫والمدخالت بشأن عوامل نجاح الخطة‪.‬‬
‫اللجنة الرئيسية‬
‫تت������د رؤي����ة الراع����ي التنفي������� وتك����ون بم�اب����ة مستش����ارين‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫رئيسيين للراعي فيما يختص بالقضايا والفرص‪.‬‬

‫�����ل م������ن الراع������ي التنفي�������� والمجموع������ة‬
‫التوا�������ل م������� ك� ٍ‬ ‫‪‬‬
‫ال�امل������ة للمس������اعدة ف������ي ض������بط وتق������ديم المش������ورة و�������ل‬
‫القض��ايا الخا���ة ب�ملي��ة التخط��يط� كم��ا ُت��د ِّعم االت���االت عل��ى‬
‫المستوى األعلى للمؤسسة‪.‬‬
‫مش�اركة ف�ي جمي�� مرا��ل دورة التخط�يط‬ ‫ً‬ ‫قى اللجن�ة الرئيس�ية‬ ‫ت ْب َ‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪٧٠‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫���������ون الم����������وارد التش�����������يلية الت����������ي ُت����������ن ِّ�م اجتماع����������ات‬

‫ي�� ِّ‬ ‫‪‬‬

‫التخط��يط وو���ع ج��داو� �عم��ا� المناقش��ات �ن��ا ً� عل��� توجي����ات‬

‫الراعي التنفيذي و اللجنة الرئيسة‪.‬‬
‫الفريق‬ ‫ي���و ِّ�ر الم���دخ�ت التش����يلية و الم�ر����ة �م���واد ال������ المطلو����ة‬ ‫‪‬‬
‫األساسي للتخطيط‬ ‫لمناقشات التخطيط‪.‬‬
‫ي�������دِّد الم�������ادر ا��������ا�ية الم�لوماتي������ة �وال�ش������رية �ع�������م‬ ‫‪‬‬
‫مناقشات التخطيط‪.‬‬
‫����رف المش�����اريع التش������يلية المنف������لة ل�����دعم �ھ�����داف‬
‫ي������دِّد وي�� ِّ‬ ‫‪‬‬

‫�ا� ���ي تخط��يط الم��وارد والمش��اريع‬ ‫ِّ‬

‫الم�سس��ة‪ .‬وي��و�ر مس��تو� ع� ٍ‬
‫لدعم ھذه المشاريع‪.‬‬

‫‪٧١‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫ُيطلِ���� الراع���ي التنفي���ذ� واللجن���ة الرئيس���ة ع���ن التق���د� المح� َ‬

‫��رز‬ ‫‪‬‬
‫ف�������ي عملي�������ة التخط�������يط‪ ،‬والمراح�������ل الرئيس�������ية والق��������ايا‬
‫المحددة‪ .‬وصقل نھج التخطيط والتركيز على أساس ھذا الحوار‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الفريق‬ ‫�������������ارك فري��������������ق التخط��������������يط األساس��������������ي بص��������������فة‬
‫ِ‬ ‫ُيش�‬ ‫‪‬‬

‫األساسي للتخطيط‬ ‫رئيسية ف�ي المراح�ل األول�ى والثاني�ة والثالث�ة م�ن دورة التخط�يط‬
‫ا�س��تراتيجي‪ ،‬وم��ن الج��ائز ا�نتق��ال إل��ى القي��ا� ب���دوار �يادي��ة ف��ي‬
‫فرق المشروع خالل المرحلة الرابعة‪.‬‬

‫يتكون فريق التخطيط األساسي من ‪ ٨ - ٦‬أشخاص بما يكفي إلعطاء مجموعة متنوعة من وجھات النظر‪،‬‬
‫ولكن ليست كثيرة جداً بحيث تجعل من الصعب إدارتھا‪.‬‬
‫‪٧٢‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫المص���ادر التش����يلية داخ���ل الم�سس���ة الت���ي ت�م���ل المجموع���ة‬ ‫‪‬‬

‫العاملة وفرق المشروع من خالل ت�وفير المعرف�ة الض�رورية م�ن‬

‫ب��رام� مح��دد�‪ ،‬وعملي��ات‪ ،‬ون����‪ ،‬ومب��ادرات‪ ،‬و�يا���ل تن�يمي��ة‬
‫وتشريعات‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫الخبراء‬
‫المتخصصون‬ ‫ت��وفِر المش��ور� للمس��اعد� ف��ي إ���راء التخط��يط ومتطلب��ات تنفي��ذ‬ ‫‪‬‬

‫المشاريع الفني�ة واحتياج�ات الم�وارد البش�رية واحتياج�ات البني�ة‬

‫التحتية‪ ،‬ومعايير تحديد األولويات المناسبة‪.‬‬
‫ت�����ون مس�����وليات�� األولي����ة �����ي التواص����ل م����ع المجموع����ة‬ ‫‪‬‬

‫العامل����ة وفري����ق المش����روع‪ ،‬وإن �����ان م����ن الج����ا�� أن ُيط َل�����‬

‫م���ن الخب���راء المتخصص���ين اط���الع اللجن���ة الر�يس���ية والراع���ي‬
‫التنفيذي عن الموضوعات ذات الصلة‪.‬‬
‫يم����ن ان ُي���دع� الخب���راء المتخصص���ون إل���� المش���ار�ة ف���ي أي‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة من مراحل عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪٧٣‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫المص��ادر التش���ي�ية المس��ؤولة ���ن ”حي��ا�ة“ �طع��ة منفص���ة‬ ‫‪‬‬

‫من تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫رؤس���ا� وأ�ض���ا� الف���رق ير����ون تنفي���ذ المش���اريع المح���ددة‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق أھداف مؤسسية معينة‪.‬‬
‫المشروع‬ ‫فرق‬ ‫وض��ع الخط��ط المفص���ة والج��داول ال�مني��ة ل�مش��رو�‪ ،‬تنس��يق‬ ‫‪‬‬
‫ِ‬
‫موارد الفريق وتنفيذ خطط العمل‪.‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫الدورالر�يس��ي ل�تص��اال� يتم���ل ���ي �ط���� ال�جن��ة الر�يس��ة‬ ‫‪‬‬

‫والرا�������ي التنفي������ذ� �ش�������ن التق������د� المح������ر� �������ي خط������ط‬
‫المشاريع الخاصة‪ ،‬وتحديد القضايا‪.‬‬
‫تش��ار� ���رق المش��رو� �ص��فة أساس��ية ���ي الم��رح�تين ‪ ٣‬و ‪٤‬‬ ‫‪‬‬
‫من دورة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪٧٤‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫يشاركوا بصفة أساسية لتسھيل دورة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يس����اعدوا الراع����ي التنفي����ذي واللجن����ة الر�يس����ية ومجموع����ات‬ ‫‪‬‬

‫العمل في الحفاظ على العملية مركزة وتمضي قدما‪.‬‬

‫المس ّھلون ‪/‬‬
‫ق�����د ي�����وفروا معرف�����ة مح�����ددة بم�����ادة البح������ ال�����وظيفي �ي�����ر‬ ‫‪‬‬

‫المستشارون‬ ‫موج��ودة داخ��ل المؤسس��ة ل��دع� مناقش��ات التخط��يط االس��تراتيجي‬

‫والمشاريع التنفيذية المنبثقة عن الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫�ط���ال� الراع���ي التنفي���ذي� واللجن���ة الر�يس���ية� فري���� التخط���يط‬ ‫‪‬‬

‫ا�ساس��ي وف��ر� المش��رو� ع��ن القض��ايا الت��ي ت��ؤثر عل��ى التق��د�‬

‫خالل دورة التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
‫كم��ا يس��اعدوا أيض��ا ف��ي تس��ھيل االتص��االت ب��ين الجھ��ات المعني��ة‬ ‫‪‬‬

‫واصحاب المصلحة‪.‬‬
‫قد يشارك االستشاريون في أي مرحلة من مراحل دورة التخطيط‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي على أساس احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪٧٥‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ .١‬ر ِّتب لجلسة للعصف الذھني وتبادل األفكار مع قيادة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .٢‬ق������م بتعي������ين ��������� واح������د لتس������جيل األفك������ار الت������ي ت������نجم‬
‫ع����ن الجلس����ة ف����ي �����كل ي�ھم����� الجمي����ع‪ ،‬م����ع ا������ارة إل�����‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫اس���ت�دام الس���بورات الورقي���ة‪ ،‬أوالس���بورات البي����ا�‪ ،‬أو أجھ���زة‬
‫الحاسب مع أجھزة عرض البيانات‪.‬‬
‫‪ .٣‬إذا لم يكن الحا��رون معت�ادين عل�� العم�ل مع�اً‪ ،‬فك�ر ف�ي اس�ت�دام‬
‫تدريب إحمائي مناسب‪.‬‬

‫‪٧٦‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ ������ .٤‬بتحدي����د الس�����ا�‪ :‬لم����ا�ا �ح����ن بحاج����ة إل����� تح����دي� الخط����ة‬

‫االستراتيجية أو إعداد خطة جديدة اآلن؟‬
‫‪ .٥‬أتِح للحاضرين الكثير من الو��� ف�� بداي�ة الجلس�ة للحص�و� عل��‬
‫أكبر عدد ممكن من األفكار ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اطل��� م��ن الحاض��رين ت���دي� أفك��ار��� م��ع الح��ر� عل��� إعط��ا�‬
‫الجميع فرصا ً متساوية للمشاركة‪.‬‬

‫‪٧٧‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ .٧‬ش��جع الحاض��رين عل��ى تط��وير أفك��ار ا�خ��رين‪ ،‬أو عل��ى اس��تخدام‬

‫أفكار أخرى للتوصل إلى أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ .٨‬ش�������جع الموق�������� الم�������تحم� �ي�������ر الناق�������د ب�������ين أعض�������اء‬
‫المجموعة‪ .‬وحاول حث الجميع على المشاركة وتطوير األفكار‪ ،‬بما‬
‫المرحلة األولى‬

‫في ذلك األعضاء األكثر صمتا ً في المجموعة‪.‬‬

‫‪ .٩‬تأكد من عدم قيام أحد بنقد أو تقييم األفكار أثناء الجلسة‪.‬‬

‫‪٧٨‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ .١٠‬دع الحا���رين ي����ون و�ت��ا ممت���ا أ�ن��ا� ال����� ال����ني وتب��اد�‬

‫األفك���ار‪ .‬و����م بت����جي��م عل���� ال����رو� ب���أكبر ع���دد ممك���ن م���ن‬
‫األفكار‪ ،‬أيا ً كانت عملية أو غير عملية‪ُ ،‬مرحِبا ً باإلبداع!‬
‫‪ .١١‬تأكد من عدم االستغراق في أي سلسلة أفكار لفترة طويلة جدا‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫• من ي ِج ْب أن يشارك في جھود التخطيط االستراتيجي؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• إعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫• عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٨٠‬‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ ‬ع������ ور�����ة عم����� م����� فري����� التخط����يط االس����تراتيجي ال������ ت����م‬

‫اختي��������ر� لت���������يم واالت���������� عل�������� الت�ري���������� والم��������طل���‬
‫وفھم عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٨١‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫كيف نعد لتخطيط استراتيجي‬ ‫ما ھي الرؤية‬

‫ناجح؟‬ ‫االستراتيجية‬
‫لمؤسستنا؟‬
‫اإلعداد للتخطيط‬
‫االستراتيجي‬

‫عملية‬
‫المرحلة األولى‬

‫التخطيط‬
‫االستراتيجي‬

‫كيف يمكننا التنفيذ والتقييم بأكبر‬

‫قدر من الفاعلية في مقابل‬ ‫ما ھي‬
‫الخطة االستراتيجية؟‬ ‫االستراتيجيات التي تدفع‬
‫أعظم قيمة في مؤسستنا؟‬
‫‪٨٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪١‬‬

‫اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫النطاق االستراتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬
‫المراقبة االستراتيجية‬
‫التقييم االستراتيجي‬

‫ب‪ .‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬

‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫كيف يتم اإلعداد لتخطيط استراتيجي ناجح؟‬

‫‪٨٣‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٢‬‬

‫تأسيس الرؤية االستراتيجية‬

‫أ‪ .‬وضع مكونات الرؤية االستراتيجية‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ .١‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫أ‪ .٢‬صياغة رسالة المؤسسة )غرض أساسي(‬
‫أ‪ .٣‬وضع ھدف كبير وطموح يستغرق من ‪ ٣٠ -١٠‬عاما ً )‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤‬وضع وصف واضح لما ستكون عليه المؤسسة لتحقيق ‪) BHAG‬الرؤية(‬

‫ما ھي رؤية ورسالة المؤسسة‪ ،‬وما مدى مواءمتھا لتقديم االستراتيجية؟‬

‫‪٨٤‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫‪٣‬‬
‫وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬ ‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬ ‫ب‪ .‬ﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫أ‪ .‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫د‪ .١‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ‬
‫ﻫـ أ‪ .‬ﺗﻘدﻳر أﺛر ﻛﻝ‬ ‫اﻷداء‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻋﻠﻰ‬ ‫د‪ .٢‬ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔرص‬
‫ﺣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻟﺑﻠوغ‬
‫واﻟﺗﻬدﻳدات‬
‫أﻫداف اﻟﺧطﺔ‬
‫ﻫـ ب‪ .‬ﺗﻘدﻳر اﻟﺟﻬد‬ ‫أ‪ .‬اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫اﻟﻣﺑذوﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫ﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص‬
‫ﻣﺧﺗﺎرة ﻋﻠﻰ ﺣدة‬ ‫ب‪ .‬اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﻳدات‬
‫ﻫـ ‪ .٣‬إﻋطﺎء اﻷوﻟوﻳﺔ‬ ‫ج‪ .‬ﺗﻘﻠﻳص ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ‬
‫ﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻣﺷﺎر إﻟﻳﻬﺎ أﻋﻼﻩ‬
‫د‪ .‬ﺗﻘﻠﻳص ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﻳدات‬
‫ج‪ .١‬ﺗﺣدﻳد اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ب‪ .١‬ﺗﺣدﻳد وﻓﻬم اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬
‫ﺗﺣﻘﻘت ﺧﻼﻝ اﻟﺧطﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وأﺛرﻫﺎ‬
‫أ‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫداف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ج‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد ﻋواﺋق اﻟﺗﻘدم‬ ‫ب‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﺷراﻛﺎت ﻣﻊ أﺻﺣﺎب‬ ‫أ‪ .٣‬ﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻌﻧﻳﻳن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺣدﻳد ﻣدى أﺛر‬
‫ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬ ‫أ‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ‬ ‫أ‪ .٤‬ﺗﺧﺻﻳص ﻣؤﺷرات‬
‫اﻷداءاﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻛﻝ ﻫدف‬
‫أ‪ .٥‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت‬
‫ج‪ .٣‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫ب‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫واﻷﺳﺑﺎب اﻟﺟذرﻳﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﺗﺣدﻳﺎت‬ ‫وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫أ‪. .٦‬‬
‫ج‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺣﺎﻟف‬

‫ج‪ .٤‬إﻧﺷﺎء ﺟداوﻝ اﻷداء‬ ‫أ‪ .٧‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬

‫اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺗﺣدﻳد اﻟﺗﻐﻳﻳر‬
‫ﻟﻣطﻠوب ﻟﺳد اﻟﻔﺟوة‪،‬‬ ‫أ‪ .‬اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫واﻟﺧﻳﺎرات ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ب‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻧﻣو‬
‫ج‪ .‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫أ‪ .‬اﻻﺳﺗﻣرار دون أي ﺗﻐﻳﻳر ﻣطﻠوب‬
‫ب‪ .‬إﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳرات ﻹﺣداث ﻗﻔزة أداء‬ ‫د‪ .‬اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫ﻛﻣﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺑﺎﻗﻳﺎً‬
‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﻐﻳﻳرات ﺟذرﻳﺔ‬ ‫ه‪ .‬اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫و‪ .‬اﻟﺗﻣﺎﻳز‬

‫‪٨٥‬‬ ‫س َتقُو ُد أكثر القيم في مؤسستِنا؟‬

‫أي االستراتيجيات َ‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٤‬‬
‫تنفيذ وتقييم الخطة االستراتيجية‬

‫ج‪ .‬رصد ورقابة االستراتيجية‬ ‫ب‪ .‬تقييم االستراتيجية‬ ‫أ‪ .‬تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫المرحلة األولى‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬

‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫كيف يمكننا تنفيذ وتقييم الخطة االستراتيجية بأكبر قدر من الفعالية؟‬

‫‪٨٦‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫نظرة عامة على المرحلة األولى‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة األولى‬

‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة األولى‬
‫وصف تفصيلي للمرحلة األولى‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .‬استيعاب مفاھيم التخطيط االستراتيجي‬

‫ب‪.‬اختيار وإعداد فريق التخطيط االستراتيجي‬
‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٨٧‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ج‪ .‬التخطيط ألنشطة التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٨٨‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫اللوجستية‬

‫خطة‬
‫الموارد‬ ‫التخطيط‬ ‫الجدول الزمني‬
‫االستراتيجي‬

‫تحديد النطاق‬

‫التخطيط الفعال أمر أساسي لنجاح التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪٨٩‬‬
‫فعالية عملية التخطيط ھي تجربة تعليمية ق ِّيمة تؤدي إلى الثقة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬

‫‪ ‬مراجعة الخطة االستراتيجية الحالية واألھداف االستراتيجية األساسية‪.‬‬

‫‪ ‬مراجعة الق�رارات التن�يمي�ة ون��و� المھ�ام الت�ي ت���ر �ل�� النش�اط‬
‫الحالي‪.‬‬
‫‪���� ‬اد� الن���ر ف��ي جمي��ع الو���ائق والم��واد ذات ال���لة بمجھ��ود التخط��يط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫المرحلة األولى‬

‫‪ ‬فھم مدى اتساع ونطاق الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬تحدي���د الفت���ر� الت���ي ت�طيھ���ا الخط���ة االس���تراتيجية الجدي���د� )‪ ٣‬أو ‪٥‬‬
‫سنوات( مع الرئيس التنفيذي‪.‬‬
‫‪ ‬قائمة باألنشطة وورش العمل واللقاءات في كل مرحلة‪.‬‬
‫‪ ‬مراجع�ة قوال�� ونم��اذ� األس�ئلة االس�تراتيجية� والقي��ام بتع�ديلھا حس���‬
‫االقتضاء‪.‬‬
‫‪٩٠‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ ‬التع���رف عل���� المش���اركي� ����ي لجن��� ِة التخط���يط و تحدي���د ر�����ت�� ����ي‬

‫المشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬تأَسيس ميثاق لجن ِة التخطيط االستراتيجيِ‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف األدوار والمسؤوليات إل ْكمال عملي ِة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األدوار والمسؤوليات‪.‬‬

‫‪٩١‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ ‬ترشيح رئيس اللجنة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد الجمھور المستھدف للخط ِة اإلستراتيجي ِة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد عملية الموافق ِة على الخطة‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تشكيل اللجان الفرع ّية حسب الضرورة والتأكد من أنّ رؤساء اللجان‬ ‫ِ‬ ‫‪‬‬
‫الفرع ّي ِة متفھمون لما ھو متو ّقع منھم‪.‬‬
‫ضمنُ عملية تخطيط ناجح ٍة‪.‬‬ ‫س َت ْ‬
‫‪ ‬تحديد العوامل التي َ‬

‫‪٩٢‬‬

‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫أي قيو ِد زمنية داخل المؤسس ِة‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على ّ‬
‫‪ ‬تحديد موعد اجتماع ضرب ِة البداية )اللقاء االفتتاحي(‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد عدد مرات وتواريخ االجتماعات المستقبلي ِة‪.‬‬
‫إلكمال الخطة‪.‬‬ ‫‪ ‬إعداد جدول زمني يحدد التواريخ الھامة ْ‬
‫‪ ‬إدراج النشاطات في ُكل ّ مرحلة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد‪ ،‬مع الفريق‪ ،‬الحاضرين في ُكل ّ جلسة ‪ /‬ورشة عمل‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص تاريخ ل ُكل ّ حدث مع تحديد تواريخ بديلة‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق مع المشاركين للتأكد من تواجدھم‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة ونشر الجدول الزمني للتخطيط االستراتيجيِ‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪) ،‬ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ(‬

‫التحق��� م��ن ال��رئي� الت�في��ذ� م��ا إذا كا���ت ھ���اك مي�ا�ي��ة مخصص��ة لعق��د‬ ‫•‬
‫اجتماعات خارج الموقع وكذلك للخدمات الغذائية‪.‬‬
‫تحديد أماكن االجتماعات‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع أدوات التخطيط االستراتيجي لخطط االتصاالت‪.‬‬ ‫•‬
‫قبل كل اجتماع‪:‬‬ ‫•‬
‫المرحلة األولى‬

‫‪ ‬تحض��ير الم��واد الال�م��ة لك��ل اجتم��اع‪ :‬م��اد� الع��ر�‪ ،‬وجھ��ا� الع��ر�‪،‬‬

‫والحوامل والسبورات الورقية‪ ،‬واألقالم والدفاتر‪ ،‬والمرطبات‪ ... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬إرس��ال دع��وات االجتم��اع قب��ل موع��د االجتم��اع بأس��بوع عل��� األق��ل م��ع‬
‫المتابعة باتصاالت ھاتفية لتأكيد الحضور‪.‬‬
‫‪ ‬تعيين أمين لكل اجتماع لكتابة محضر االجتماع‪.‬‬
‫‪ ‬إرسال مواد االجتماع للمشاركين لقراءتھا قبل االجتماع‪.‬‬
‫‪٩٤‬‬

‫‪51‬‬
‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪52‬‬
 ‫‪53‬‬
‫المرحلة الثانية‬
‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔﹰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪٩٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٢‬‬
‫تأسيس الرؤية االستراتيجية‬
‫أ‪ .‬وضع مكونات الرؤية االستراتيجية‪:‬‬

‫أ‪ .١‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬

‫أ‪ .٢‬صياغة رسالة المؤسسة )غرض أساسي(‬
‫أ‪ .٣‬وضع ھدف كبير وطموح يستغرق من ‪ ٣٠ -١٠‬عاما ً )‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤‬وضع وصف واضح لما ستكون عليه المؤسسة لتحقيق ‪BHAG‬‬
‫)الرؤية(‬

‫ما ھي رسالة ورؤية المؤسسة‪ ،‬وما مدى مواءمتھا‬

‫لتقديم االستراتيجية؟‬
‫‪٩٧‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثانية‪:‬‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة الثانية‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة الثانية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الثانية‪:‬‬
‫أ‪ .‬وضع مكونات الرؤية االستراتيجية‬
‫‪ .١‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫‪ .٢‬صياغة رسالة المؤسسة )غرض أساسي(‬
‫‪ .٣‬وضع ھدف كبير وطموح يستغرق من ‪ ٣٠ -١٠‬عاما ً )‪(BHAG‬‬
‫‪ .٤‬وضع وصف واضح لما ستكون عليه المؤسسة لتحقيق ‪BHAG‬‬
‫)الرؤية(‬

‫‪٩٨‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪ ‬الجلسة األولى‪ :‬تطوير الفكر األساسي للمؤسسة‬

‫‪ ‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‪ :‬المبادئ اإلرشادية الدائمة‬
‫‪ ‬وضع الغرض األساسي؛ لماذا توجد المؤسسة؟‬
‫‪ ‬الجلسة الثانية‪ :‬وضع المستقبل التصوري للمؤسسة‬
‫‪ ‬وضع ھدف كبير طموح يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬سنة )‪،(BHAG‬‬
‫وينطق ”ب‪-‬ھاج“‬
‫‪ ‬وض��ع وص��ف واض��� لم��ا س��تكون �لي��� المؤسس��ة لت�قي��ق ‪BHAG‬‬
‫)الرؤية(‬

‫‪٩٩‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﹸﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬

‫• الرؤية االستراتيجية للمؤسسة‬

‫المرحلة الثانية‬

‫‪١٠٠‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثانية‪:‬‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة الثانية‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة الثانية‬
‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الثانية‪:‬‬
‫أ‪ .‬وضع مكونات الرؤية االستراتيجية‬

‫‪١٠١‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ .‬وضع مكونات الرؤية االستراتيجية‬

‫‪١٠٢‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مكونات الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .١.‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٢.‬صياغة َنص الرسالة‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٣.‬وض��ع ھ��دف ك�ي��ر �م��و� يس��ت�رق م��ن ‪� ١٠‬ل��� ‪ ٣٠‬س��نة‬ ‫‪‬‬
‫)‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤.‬وضع وصف حي لما ستكون عليه المؤسسة في حالة تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫ھذا الھدف ”ب‪-‬ھاج“ )الرؤية(‬

‫‪١٠٣‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ ‬الرؤية االستراتيجية للمؤسسة ھي النتيجة المرجوة بعيدة المدى‪.‬‬

‫‪ ‬يج��� أن تم���ل مس��ت�ب�ً وا�عي�� ً ج��ذاب� ً وذا م���دا�ية للمؤسس��ة� �م���‬
‫يج��� أن تو�رعملي��ة ���ن� �رارواض���ة المع���يير‪ .‬وينب���ي أن تجي���‬
‫عن السؤال‪ :‬إلى أين تمضي ھذه المؤسسة؟‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪١٠٤‬‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪‬الرؤية االستراتيجية المدروسة للمؤسسة تتكون من عنصرين‬

‫أساسيين ھما‪:‬‬
‫‪ .١‬جوھر العقيدة األساسية‪:‬‬
‫‪ ‬القيم األساسية‬
‫‪‬نص الرسالة )الغرض األساسي(‬
‫تصور‪:‬‬
‫‪ .٢‬المستقبل ال ُم َّ‬
‫‪‬ھدف يستغرق من ‪ ٣٠ -١٠‬عاما ً )‪(BHAG‬‬
‫‪‬وصف حي )الرؤية(‬

‫‪١٠٥‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫االستراتيجية‬

‫العقيدة األساسية‬ ‫المستقبل ال ُم َت َّ‬

‫صور‬
‫ھدف كبير يستغرق من‬
‫القيم األساسية‬ ‫الغرض األساسي‬ ‫(‪ ٣٠ -١٠BHAG‬عاما ً )‬ ‫وصف تفصيلي‬

‫الرؤية المدروسة للمؤسسة تتكون من عنصرين‬

‫رئيسيين ھما‪ :‬العقيدة األساسية والمستقبل المتصور‬

‫‪١٠٦‬‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻴﺪﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫‪ ٥-٣ ‬مبادئ إرشادية ثابتة ال تتغير‬

‫‪ ‬ال تتطلب أي تبرير خارجي‬ ‫القيم األساسية‬
‫‪ ‬لھا قيمة حقيقية وأھمية لدى الناس‬

‫العقيدة األساسية‬
‫‪ -‬الدستورالخالد‬
‫الذي يربط‬
‫المؤسسة ببعضھا‬
‫‪‬أسباب وجود المؤسسة‬
‫‪‬تعكس الدوافع المثالية لدى الناس‬ ‫الرسالة‬
‫‪‬ال تتغير‪ ،‬ولكنھا تلھم التغيير‬

‫العقيدة األساسية تتكون من جزئين‪ :‬القيم األساسية‪ ،‬ونص الرسالة )الغرض األساسي(‬ ‫•‬
‫وھي تحدد الطابع الدائم للمؤسسة‪ ،‬ما الذي تمثله‪ ،‬وما سبب وجودھا‪.‬‬ ‫•‬
‫وتوفر رابطة ال تنفصم تربط المؤسسة ببعضھا أثناء تغيرھا‪ ،‬أونموھا‪ ،‬أوتحقيق الالمركزية‪ ،‬أو توسعھا على الصعيد العالمي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪١٠٧‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤُﺘﺼﻮَّﺭ‬

‫‪ ‬تحتاج المؤسسة إلى ھدف كبير وطموح‬ ‫ھدف‬

‫)‪ (BHAG‬للتقدم نحو المستقبل ال ُم َت َّ‬
‫صور‬ ‫يستغرق من ‪٣٠ -١٠‬‬
‫‪ ‬ھذا الھدف يكون بمثابة نقطة محورية‬ ‫عاما ً )‪(BHAG‬‬
‫لتوحيد الجھود وله خط نھاية واضح‬

‫المستقبل الم ُت َّ‬

‫صور‬
‫ينقل رؤية ملموسة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ولكنھا لم‬
‫المرحلة الثانية‬

‫تتحقق حتى اآلن‬

‫‪ ‬وصف محدد لما ستكون عليه المؤسسة‬ ‫وصف حي )الرؤية(‬

‫لتحقيق الھدف في ‪ ٣٠-١٠‬عاما ً‬

‫المستقبل الم ُت َّ‬

‫صور ينقل رؤية ملموسة للمؤسسة‪ ،‬ولكنھا لم تتحقق حتى اآلن‪ ،‬ويتكون‬ ‫•‬
‫من عنصرين‪ :‬ھدف ب‪-‬ھاج يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬عاما ً ‪ -‬ووصف حي )الرؤية(‪.‬‬

‫‪١٠٨‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مكونات الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .١.‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫أ‪ .٢.‬صياغة َنص الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ .٣.‬وضع ھدف كبير طموح يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬سنة‬
‫)‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤.‬وضع وصف حي لما ستكون عليه المؤسسة في حالة تحقيق ھذا‬ ‫‪‬‬
‫الھدف ”ب‪-‬ھاج“ )الرؤية(‬

‫‪١٠٩‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫القيم األساسية للمؤسسة ھي األفكارالتي نحترمھا كمؤسسة‬ ‫•‬

‫ھي األساس الفلسفي لفكر الشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫ھي األشياء التي نعت�� بھ�ا �نس�ت�دمھا عن�د ات��ا� الق�رارا� �تبقين�ا‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫على المسار الصحيح‪.‬‬
‫ھي ما نعتقد بھا ‪ -‬بغض النظر عن ماھيتھا‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب علينا أن نترجم قيمنا �ل�ى س�ل�كيا� معين�ة نت�قعھ�ا م�ن بع��نا‬ ‫•‬
‫البعض‪.‬‬

‫‪١١٠‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‪١-‬‬

‫قيم الشركات‬
‫تعتبر قيم الشركات العشر التالية ھي المبادئ اإلرشادية التي أدت إلى النجاح غير العادي لشركة أرامكو السعودية‪ ،‬ويجب على كل موظف أن‬
‫يكون على دراية بھا ويفھم جيداً كيف تدعم ھذه القيم النجاح المستمر في كل ما تقوم به المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التميز‪:‬‬
‫نحن نسعي لتحقيق التميز في كل ما نقوم به‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد البشرية‪:‬‬
‫نحن نشجِّ ع التعلم المستمر‪ ،‬كما نسعى لتحقيق التفوق في كل ما نقوم به‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنصاف والعدالة‪:‬‬
‫نحن نسعى إلى االلتزام بأعلى المعايير األخالقية‬
‫‪ ‬العمل الجماعي‪:‬‬
‫نحن ندعم بعضنا البعض ونعمل معا ً لتحقيق أھداف أعمالنا بنجاح‪.‬‬
‫‪ ‬السالمة‪:‬‬
‫نحن نسعى إلى الحفاظ على أعلى مستويات السالمة‪ ،‬واألمن‪ ،‬والصحة‪ ،‬والمعايير البيئية‪.‬‬
‫‪ ‬التجاوب‪:‬‬
‫نحن متجاوبون مع توقعات الحكومة وعمالئنا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة‪:‬‬
‫نحن فخورون بشركتنا‪ ،‬وملتزمون بالحفاظ على أصولھا ومواردھا‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة‪:‬‬
‫نضع السلطة حيث تكمُن المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬المسئولية‪:‬‬
‫‪ ‬نحن مسؤولون عن جميع أفعالنا‪.‬‬
‫‪ ‬المواطنة‪:‬‬
‫نحن ندعم مجتمعاتنا‪ ،‬ونمثل ُ قدوة لآلخرين‪.‬‬
‫‪١١١‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‪٢-‬‬
‫قيم ماكدونالدز‪:‬‬
‫نضع تجربة العميل في قلب كل ما نقوم به‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عمالؤنا ھم السبب في وجودنا‪ .‬ونحن نعبر لھم عن تقديرنا بأن نوفر لھم أطيب طعام وأرقى‬
‫خدمة في بيئة نظيفة مضيافة وبقيمة عظيمة‪ .‬فغايتنا ھي )‪ (QSC&V‬لكل عميل في كل وقت‪.‬‬
‫نحن ملتزمون نحو منسوبينا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫نحن نمنح الفرص‪ ،‬ونرعى المواھب‪ ،‬وننمي مھارات القادة‪ ،‬ونكافئ على اإلنجاز‪.‬ونحن نؤمن بأن الفريق المكون من‬
‫جو يعزز االحترام ويقود إلى مستويات عالية‬ ‫أفراد مُدَ رَّ بين جيداً وذي خلفيات وخبرات مختلفة‪ ،‬والذين يعملون معا ً في ٍ‬
‫من المشاركة لھو شئ ضروري لنجاحنا المستمر‪.‬‬
‫نحن نؤمن بمنظومة ماكدونالدز‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المصور على شكل كرسي ذي ثالثة أرجل‪ ،‬وھي المالك‪/‬المشغلين‪ ،‬والموردين‪ ،‬وموظفي الشركة ھو‬ ‫َّ‬ ‫شعار ماكدونالدز‬
‫أساسنا كما أن توازن المصالح بين المجموعات الثالث ش ٌئ أساسي‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫نحن ندير عملنا بطريقة أخالقية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫األخالق الكريمة تعني العمل الجيد‪ .‬ونحن نلزم أنفسنا وأعمالنا بمستويات عالية من العدالة والصدق والنزاھة‪.‬‬
‫نحن مسؤولون مسؤولية فردية وجماعية‪.‬‬
‫نحن نرد الدَّين لمجتمعاتنا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫نحن نأخذ مسئولياتنا والتي تأتي من كوننا نحتل مقعد الزعامة في مجالنا على محمل الجد‪ .‬نحن نساعد عمالءنا في‬
‫بناء مجتمعات أفضل‪ .‬ونرتقي بحجمنا‪ ،‬ونطاقنا‪ ،‬ومواردنا للمساعدة في جعل العالم مكانا ً أفضل‪.‬‬
‫ُربحة‪:‬‬
‫نحن ننمي عملنا بطريقة م ِ‬ ‫‪‬‬
‫نطاق واسع‪ ،‬وعلى ھذا النحو‪ ،‬نحن نعمل على توفير نمو مربح ومستمر‬ ‫ٍ‬ ‫ماكدونالدز شركة يتم تداول أسھمھا على‬
‫لمساھمينا‪ .‬وھذا يتطلب منا التركيز المستمر على عمالئنا وعلى سالمة نظامنا‪.‬‬
‫نحن نسعى للتطوير بصفة مستمرة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫نحن مؤسسة تھتم بالتعلم وتھدف إلى توقع واالستجابة إلى االحتياجات المتغيرة للعمالء‪ ،‬والموظفين‪ ،‬ومنظومة‬
‫العمل من خالل التطور المستمر واالبتكار‪.‬‬
‫‪١١٢‬‬

‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫الخط��وة ا�ول��ى‪ :‬اس��تعراض المش��اركين لورق��ة ”قائم��ة الق��يم“ م���‬ ‫•‬

‫ت��ذكير أعض��اء المجموع��ة با�ھتم��ام الش���ي� ب���وارھم ال���اخل� أثن��اء‬
‫استعراض ھذه الورقة‪.‬‬
‫الخط��������وة الثاني��������ة‪ :‬قي��������ام المجموع��������ة بوض��������� نجم��������ة إل��������ى‬ ‫•‬
‫جان���ب الق���يم العش���رالت� تعتبرھ���ا رس���الة‪ ،‬بم���ا ����� ذل���� أي ق���يم‬
‫يضيفونھا‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬الطلب من المجموعة تقليل قائمتھم إلى ‪٥‬‬ ‫•‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬سؤال المجموعة لتضييق قائمتھم إلى ‪٣‬‬ ‫•‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬وأخيرا‪ ،‬الطلب من المشاركين اختيار أھم قيمتين‪.‬‬ ‫•‬
‫الخط�����وة السا�س�����ة‪ :‬كتاب�����ة ك�����ل قيم�����ة أساس�����ية مخت�����ارة عل�����ى‬ ‫•‬
‫السبورة البيضاء أو على السبورة الورقية‪.‬‬
‫‪١١٣‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫• الخط���وة الس���ابعة‪ :‬الطل���ب م���ن جمي���� أعض���اء المجموع���ة الوق���وف ومش���اركة الق���يم‬
‫األساسية‪ ،‬واإلجابة عن ھذه األسئلة‪:‬‬
‫كيف اخترت القيم األساسية الخاصة بك؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ماذا تعني لك القيم األساسية الخاصة بك؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫كيف يمكن التعبير عن القيم األساسية الخاصة بك؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬كي��ف يمكن��ك جع��ل الق��يم األساس��ية الخاص��ة ب��ك ج��زءاً أكث��ر تواج��داً ف��ي حيات��ك‬
‫اليومية؟‬
‫• الخطوة الثامنة‪ :‬الطلب من المجموعة تحديد القيم المشتركة واإلجابة عن ھ�ذه األس�ئلة‬
‫لكل قيمة‪:‬‬
‫كيف تظھرھذه القيمة في أعمالنا؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬في أي أجزاء عملنا تكون ھذه القيمة غير موجودة أو ضعيفة؟‬
‫‪ ‬كيف تظھرھذه القيمة في حياتنا؟‬
‫‪ ‬في أي أجزاء من حياتنا تكون ھذه القيمة غير موجودة أو ضعيفة؟‬

‫‪١١٤‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ‬

‫‪‬الخدمة‬ ‫‪‬اللطف‬ ‫‪‬االمتياز‬ ‫‪‬الوفرة‬

‫‪‬البساطة‬ ‫‪‬القيادة‬ ‫‪‬اإلنصاف‬ ‫‪‬القبول‬
‫‪‬الروحانية‬ ‫‪‬الحب‬ ‫‪‬اإليمان‬ ‫‪‬إمكانية الوصول‬
‫‪‬اإلشراف‬ ‫‪‬الوالء‬ ‫‪‬العائلة‬ ‫‪‬اإلنجاز‬
‫‪‬القوة‬ ‫‪‬الشھرة‬
‫‪‬النجاح‬ ‫‪‬الترف‬ ‫‪‬الحرية‬ ‫‪‬المغامرة‬
‫‪‬الثقة‬ ‫‪‬الروعة‬ ‫‪‬الصداقة‬ ‫‪‬الطموح‬
‫‪‬الثروة‬ ‫‪‬العاطفة‬ ‫‪‬الشكر‬ ‫‪‬األصالة‬
‫‪‬التمام‬ ‫‪‬السالم‬ ‫‪‬السعادة‬ ‫‪‬الجمال‬
‫‪‬أي قيم أخرى‬ ‫‪‬القوة‬ ‫‪‬األمانة‬ ‫‪‬التحدى‬
‫‪‬االزدھار‬ ‫‪‬االحترام‬ ‫‪‬اإلحسان‬
‫‪‬االعتراف‬ ‫‪‬التواضع‬ ‫‪‬القدرة التنافسية‬
‫‪‬العالقات‬ ‫‪‬االستقالل‬ ‫‪‬اال ّتصال‬
‫‪‬الموثوقية‬ ‫‪‬الوئام الداخلي‬ ‫‪‬اإلسھام‬
‫‪‬االبتكار‬
‫‪‬المرونة‬ ‫‪‬السالمة‬ ‫‪‬الشجاعة‬
‫‪‬االحترام‬ ‫‪‬العدالة‬ ‫‪‬اإلبداع‬
‫‪‬السالمة‬ ‫‪‬الكفاءة‬
‫‪‬األمن‬ ‫‪‬المتعة‬
‫‪١١٥‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﻗﻴﻤﻨﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪116‬‬

‫األفكار التي نحترمھا ونث ِّم ُنھا كمؤسسة‬

‫‪ ‬قائمة بالقيم المختارة‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪ ‬القيم التي تمت الموافقة عليھا بعد المناقشة‬

‫‪١١٦‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مكونات الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .١.‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫أ‪ .٢.‬صياغة َنص الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ .٣.‬وضع ھدف كبير طموح يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬سنة‬
‫)‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤.‬وضع وصف حي لما ستكون عليه المؤسسة في حالة تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫ھذا الھدف ”ب‪-‬ھاج“ )الرؤية(‬

‫‪١١٧‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺃ ‪ .٢‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ )ﻏﺮﺽ ﺃﺳﺎﺳﻲ(‬

‫• َنص رسالة المؤسسة‬

‫• جلسة َنص الرسالة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١١٨‬‬

‫ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫• َنص الرسالة ھو وصف موجز لغرض المؤسسة األساسي كما أنه‬

‫تصوير لطبيعة عمل المؤسسة الحالي‪.‬‬

‫‪١١٩‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫المؤسسة‬ ‫نص الرسالة‬
‫‪3M‬‬ ‫حل المشاكل التي لم ُتحَ ل بطريقة مبتكرة‬
‫‪Boeing‬‬ ‫دفع حافة الريادة في مجال الطيران‪ ،‬ومواجھة التحديات الضخمة والقيام بما ال يستطيع اآلخرون القيام به‬
‫‪Merck‬‬ ‫المحافظة على الحياة اإلنسانية وتحسينھا‬
‫‪Nike‬‬ ‫تجربة إحساس المنافسةِ‪ ،‬وسَحْ ق المنافسين‬
‫‪Telecare‬‬ ‫مساعدة الناس من ذوي الضعف العقلي على إدراك إمكانياتھم الكاملة‬
‫‪Teaching Co‬‬ ‫إشعال الشغف بالتعلم لدى جميع الناس‬
‫‪Sony‬‬ ‫تجربة الفرحة الطاغية الناجمة عن التقدم وتطبيق التقنية لما فيه صالح الجمھور‬
‫‪Becton‐Dickinson‬‬ ‫ً‬
‫صحية‬ ‫مساعدة الناس على أن يعيشوا حيا ًة‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪Walt Disney‬‬ ‫الناس سعداء‬

‫ِ‬ ‫جَ عْ ل‬
‫‪Fannie Mae‬‬ ‫تقوية النسيج االجتماعي بواسطة تحقيق ديمقراطية ملكية المنازل‬
‫‪Times Mirror‬‬ ‫اإلسھام في أداء المجتمعات التي نخدمھا‬
‫‪Marriott‬‬ ‫جعل الناس البعيدين عن منازلھم يشعرون أنھم بين أصدقائھم وأنھم مطلوبين حقا ً‬
‫‪Taylor Corp‬‬ ‫توفير فرصة تنظيم المشاريع واألمن ألُناسِ نا‪.‬‬
‫‪WL Gore‬‬ ‫قضاء وقت ممتع في فعل أشياء مبتكرة نجمع المال من خاللھا‬
‫‪Patagonia‬‬ ‫أن نكون نموذجا ً يُح َتذى به‪ ،‬وأدا ًة للتغيير االجتماعي‬
‫‪Univ. of Texas‬‬ ‫تحويل الحياة من خالل تعلم ُم ْلھَم‬
‫‪Wal‐Mart‬‬ ‫منح الناس العاديين الفرصة لشراء نفس األشياء التي يشتريھا األغنياء‬
‫‪١٢٠‬‬

‫ﻧﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫َع َمل مساھمات تقنية لتقدّ ِم ورفاھي ِة اإلنساني ِة‪.‬‬

‫وس ْحق المنافسين‪.‬‬

‫تجربة إحساس المنافسةِ‪َ ،‬‬

‫الناس سعداء‪.‬‬
‫ِ‬ ‫َج ْعل‬

‫‪١٢١‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ )ﻏﺮﺽ ﺃﺳﺎﺳﻲ(‬

‫• َنص رسالة المؤسسة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• جلسة َنص الرسالة‬

‫‪١٢٢‬‬

‫ﺟﻠﺴﺔ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫‪ ‬النشاط‪ :‬البدء في وضع إجابات عن األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الحاجة‪ :‬الحاجة األساسية التي تق�ود عم��ء المؤسس�ة للقي�ا� ب�عم�ا�‬
‫تجارية معھا‬
‫‪ o‬لماذا توجد ھذه المؤسسة؟‬
‫‪ o‬م������ن ھ������� ال������ذين تخ������دمھ� المؤسس������ة )م������ن ھ������� �ص������حا�‬
‫المصلحة الداخلية والخارجية(؟‬
‫‪ ‬اقتراح الق�ي�‪ :‬القيم�ة األساس�ية الت�ي توفرھ�ا المؤسس�ة لم�ن تخ�دمھ�‬
‫المؤسسة‬
‫‪ o‬ماذا تسعى المؤسسة إلى تحقيقه؟‬
‫‪ ‬التمايز‪ :‬ما الذي يميز ھذه المنظمة‪:‬‬
‫‪ o‬ما الذي تفعله المؤسسة ليميزھا عن غيرھا؟‬

‫‪١٢٣‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫• عند صياغة نص الرسالة‪ ،‬يجب وضع ما يلي في االعتبار‪:‬‬

‫‪ ‬منتج���ات وخ���دمات وأس���واق‪ ،‬و����يم المؤسس���ة‪ ،‬والح���رص عل���ى الص���ورة‬
‫العامة‪ ،‬وربما أولويات األنشطة من أجل البقاء‪.‬‬
‫‪ ‬أي تغيي����رات �����د تك����ون مطلوب����ة ف����ي ص����ياغة ن����ص الرس����الة بس����بب أي‬
‫استراتيجيات جديدة مقترحة خالل عملية التخطيط االستراتيجي األخيرة‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪ ‬صياغة نص الرسالة بحيث يمكن لإلدارة والمنسوبين استنتاج بع�� ترتي�ب‬

‫األولويات في كيفية تقديم المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬ت���د�يق ص���ياغة ن���ص الرس���الة ����ي عملي���ة مفي���دة �ض���افة أو ح����ف كلم���ة‬
‫من النص ليتناسب مع أي تغيير في نطاق المھة‪ ،‬وتقييم مدى إيجازه‪.‬‬
‫فرق النص بوضوح بين رسالة المؤسس�ة‬ ‫ف بحيث ُي ِّ‬ ‫‪ ‬االشتمال على وصف كا ٍ‬
‫والمؤسسات األخرى‪.‬‬

‫‪١٢٤‬‬

‫ﻧﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫خدم��ة احتياج��ات مجتمعن��ا ب��اعتزاز م��ن خ��الل ت��وفير منتج��ات وخ��دمات عالي��ة‬
‫الج��ودة بس��عر مناس��ب لعمالئن��ا� وب���ل� يمك��ن كس��ب ال��رب� الك��افي المطل��وب‬
‫لنم��و الخب��رة ا�جمالي��ة� وم��ن َث � َّم ن��وفر فرص��ة لموظفين��ا والمس��اھمين لتحقي��ق‬ ‫موتوروال‬
‫أھدافھم الشخصية المعقولة‬

‫مس���اعدة الن���اس عل���ى ت�يي���ر طريق���ة عملھ���م� وتعلمھ���م وتواص���لھم م���ن خ���الل‬
‫تقديم منتجات حواسب شخصية استثنائية وخدمة عمالء مبتكرة‬ ‫آبل‬
‫وجودة فائقة بحيث نرس�م االبتس�امة عل�ى وج�� ك�ل‬
‫تقديم خدمة ونظافة وقِي َمة َ‬
‫عميل في كل مطعم‪.‬‬ ‫ماكدونالدز‬
‫�نش��اء س��تاربكس لتك��ون المتعھ��د الرئيس��ي لتم��وين أج��ود أن��واع القھ��وة ف��ي‬
‫العالم مع الحفاظ على مبادئنا التي ال تنازل عنھا أثناء نمونا‪.‬‬ ‫ستار بكس‬
‫قي�����ادة الجھ�����د ال�����وطني الموح�����د لت������مين أمريك�����ا ومن�����ع وردع الھجم�����ات‬
‫االرھابي������ة وحماي������ة األم������ة م������ن وال������رد عل������ى التھدي������دات والمخ������اطر‪.‬‬
‫و�������مان ح������دود آمن������ة وم�مون������ة� والترحي������ب بالمھ������اجرين الش������رعيين‬
‫األمن الداخلي‬
‫والزوار وتشجيع التدفق الحر للتجارة‪.‬‬

‫‪١٢٥‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﻣُﺴﻮَّﺩَﺓ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫‪126‬‬

‫لماذا توجد ھذه المؤسسة؟‬

‫‪ ‬المجموعة األولى‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬المجموعة الثانية‪:‬‬
‫المسودة النھائية‪:‬‬
‫َّ‬ ‫‪‬‬

‫‪١٢٦‬‬

‫ﻣُﺴﻮَّﺩَﺓ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬

‫‪127‬‬

‫من ھم الذين تخدمھم المؤسسة )أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين(؟‬

‫‪ ‬المجموعة األولى‪:‬‬

‫‪ ‬المجموعة الثانية‪:‬‬
‫المسودة النھائية‪:‬‬
‫َّ‬ ‫‪‬‬

‫‪١٢٧‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﻣﺴﻮﺩﺓ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪128‬‬

‫ما الذي تريد المؤسسة إنجازه؟‬

‫‪ ‬المجموعة األولى‪:‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪ ‬المجموعة الثانية‪:‬‬
‫‪ ‬المسودة النھائية‪:‬‬

‫‪١٢٨‬‬

‫ﻣﺴﻮﺩﺓ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬

‫‪129‬‬

‫ما الذي تقوم به المؤسسة ويميزھا عن غيرھا؟‬

‫المجموعة األولى‪:‬‬

‫المجموعة الثانية‪:‬‬
‫المسودة النھائية‪:‬‬

‫‪١٢٩‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﻣﺴﻮَّﺩﺓ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪130‬‬

‫مسودة َنص الرسالة‬

‫المسودة األولى‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫المسودة ال ُم َن َّقحة‪:‬‬

‫‪١٣٠‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧَﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫ھل يفي َنص الرسالة بما يلي‪:‬‬ ‫–‬

‫استبعاد أي إدارات؟‬ ‫‪‬‬
‫وصف الحاجة التي تلبيھا المؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
‫تحديد القيم األساسية التي توفرھا المؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
‫تعريف من تقوم المؤسسة بخدمتھم؟‬ ‫‪‬‬
‫تحديد ما يميز المؤسسة عن غيرھا من المؤسسات؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل َنص الرسالة‪:‬‬ ‫–‬
‫مركز ومختصر؟‬ ‫‪‬‬
‫واضح ومتفق عليه؟‬ ‫‪‬‬

‫‪١٣١‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مكونات الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .١.‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫أ‪ .٢.‬صياغة َنص الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ .٣.‬وضع ھدف كبير طموح يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬سنة )‪(BHAG‬‬
‫أ‪ .٤.‬وضع وصف حي لما ستكون عليه المؤسسة في حالة تحقيق ھذا‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪‬‬
‫الھدف ”ب‪-‬ھاج“ )الرؤية(‬

‫‪١٣٢‬‬

‫ﻭﺿﻊ ﻫﺪﻑ ﻛﺒﻴﺮ ﻃﻤﻮﺡ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺔ )‪ ،(BHAG‬ﻭﻳﻨﻄﻖ ”ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ“‬

‫• ”ب‪-‬ھاج“ ھ�و ��كل م�ن أ��كال بي�ان الر�ي�ة الم��تخدمة ف�ي التخط�يط‬
‫ا����تراتيجي ال���� يص��ف ح��افزاً وا���حا ً وم ْقنِع �اً‪ ،‬ويع��د بمثاب��ة نقط��ة‬
‫مركزية لتوحيد الجھود‪.‬‬
‫• ھ���ا الھ��دف ي�خ��� بالم�����ة �ل��� أبع��د م��ن الخي��ال لم��ا ھ��و ممك��ن ل��د�‬
‫معظم الناس‪.‬‬
‫• وھو يمثل خط نھاي�ة وا��� بحي�� يمك�ن ل�م����ة أن تع�رف مت�� ت�م‬
‫تحقيق الھدف‪ ،‬والناس دائما ً يرغبون في الوصول لخطوط النھاية‪.‬‬

‫تم تقديمه بواسطة جيمس كولينز و جيري بوراس في عام ‪ ١٩٩٦‬م في مقالھما بعنوان ”بناء رؤية شركتك“‪.‬‬

‫‪١٣٣‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﻫﺪﻑ ﻛﺒﻴﺮ ﻃﻤﻮﺡ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺔ )‪،(BHAG‬‬
‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫ر ِّتب معلومات العالم واجع ْلھا مفيد ًة وسھلة الوصول عالميا ً‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫حاسوب على ُكل ّ منضد ٍة وفي ُكل ّ بيت‪.‬‬

‫نبض ھذا الكوك ِ‬

‫ب‪.‬‬ ‫َ‬ ‫نصبح‬
‫َ‬ ‫أَنْ‬

‫‪١٣٤‬‬

‫ﻫﺪﻑ ﻛﺒﻴﺮ ﻃﻤﻮﺡ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺔ )‪،(BHAG‬‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫• فورد‪" :‬الديمقراطية في السيارات‪”.‬‬

‫• سوني‪ :‬تغيير صورة المنتجات اليابانية في‬

‫جميع أنحاء العالم من أنھا ذات نوعية‬
‫رديئة بتصنيع راديو ترانزستور صغير بحجم‬
‫الجيب‪.‬‬
‫• ديزني‪ :‬بناء ديزني الند طبقا ً لتصورنا‪،‬‬
‫وليس طبقا ً لمعايير الصناعة لتكون‬
‫أفضل شركة في العالم لكافة مجاالت الترفيه‬
‫العائلي‪.‬‬

‫‪١٣٥‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟـ ‪“BHAG‬ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ“‬

‫• الخط��و� ا�ول��ى‪ :‬ك��ل ���خ� ي�خ��ذ وقت��ا للت�كي��ر م��ن خ���ل ت���ور‬
‫ال���د� ال��ذ� يرم��ي �لي��ه‪.‬ويك��ون م��ن ����نه تغيي��ر ا�عم��ال‪ .‬التخل��ي‬
‫ع��ن القي��ود والس��ما� للخي��ال ب��االنط�ق� و ينبغ��ي أن يك��ون ب‪-‬ھ��اج‬
‫مبالِغ���ا ً ف���ي الطم���و� ويب���دو ب�ي���د المن���ال‪ .‬وھن���ا� م����ايير أخ���ر�‬
‫لـ ب‪-‬ھاج يجب أخذھا في االعتبار‪:‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪ ‬خطة تستغرق من ‪ ٣٠-١٠‬عام على أقل تقدير‬

‫‪ ‬ذات توجه عملي‬
‫‪ ‬مب َتكر‬
‫‪ ‬مقنِع ومثير‬

‫‪١٣٦‬‬

‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟـ ‪“BHAG‬ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ“‬

‫الخط��������وة الثاني��������ة‪ :‬كمجموع��������ة� ي��������تم اختي��������ار واح��������د م��������ن‬ ‫‪‬‬

‫األھ�����دا� وتحديث�����ه مع�����ا ً البتك�����ار ب ھ�����اج يس�����تغر� م�����ن ‪-١٠‬‬
‫‪ ٣٠‬عاما والذي يرتبط بطريقة أو بأخرى بالغرض األساسي‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬اختبار ب‪-‬ھاج بأسئلة ب‪-‬ھ�اج‪ .‬إذا كن�� ال تس�تطي�‬ ‫‪‬‬
‫اإلجابة بـ"نعم" عن كل واحد من ھذه األس�ئلة� �أن�� ل�م ت�نج� حت�ى‬
‫اآلن ������������ي و������������� ب‪-‬ھ�����������اج‪ .‬عن�����������دما تك�����������ون إجاب�����������ة‬
‫ثلث�ي المجموع��ة ب�ـ "نع��م" ع��ن ك�ل األس��ئلة الخا��ة ل ب‪-‬ھ��اج ي��تم‬
‫اختياره وكتابته على السبورة الورقية‪.‬‬

‫‪١٣٧‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ )‪:(BHAG‬‬

‫ھل تجد ھذا الھدف ”ب‪-‬ھاج“ مثيراً؟‬ ‫•‬

‫ھل ھذا الھدف واضح ومقنع‪ ،‬وسھل الفھم؟‬ ‫•‬
‫ھل يرتبط ھذا الھدف بطريق ٍة أو بأخرى بالغرض األساسي؟‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ھل ھذا الھدف يعتبرمثيراً لقاعدة عريضة من الناس في المؤسسة‪،‬‬ ‫•‬
‫وليس فقط لدى أولئك الذين يتولون المسؤولية التنفيذية؟‬
‫ھل تعتقد أن المنظمة لديھا أقل من ‪ ٪١٠٠‬فرصة لتحقيق ھذا الھدف؟‬ ‫•‬
‫ھل يتطلب تحقيق ھذا الھدف خطوة نوعية في قدرات وخصائص ھذه‬ ‫•‬
‫المؤسسة؟‬
‫ھل بعد ‪ ٣٠‬عاما‪ ،‬ستكون قادراً على معرفة ما إذا كنت قد حققت ھذا‬ ‫•‬
‫الھدف؟‬
‫‪١٣٨‬‬

‫ﻫﺪﻑ ﻛﺒﻴﺮ ﻃﻤﻮﺡ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺔ ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ )‪،(BHAG‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ت���ور ھ��دفا ترم��ي إلي��ه‪.‬ويك��ون م��ن ش���نه تغيي��ر ا�عم��ال‪ .‬وتخ َّل��� ع��ن القي��ود واس��م� للخي��ال ب��االنط�ق�‬
‫‪139‬‬
‫وينبغي أن يكون ب‪-‬ھاج مبالغا ً في الطموح ويبدو بعيد المنال‪ .‬وھناك معايير أخرى ل ب‪-‬ھاج يج�ب أخ�ذھا‬
‫في االعتبار‪:‬‬
‫َھلْ ھو بعيد المدي؟‬
‫َھلْ سيفھمه الناس شيءِ إذا اَشتر ُكوا فيه؟‬
‫َھلْ سيخرجك من منطقة راحتِك؟‬
‫َھلْ ھو قابل للقياس وتغيير الحياة؟‬
‫َھلْ َي ْخلقُ زخماً؟‬
‫َھلْ ُيثي ُرك و ُيح ّف ُزك؟‬
‫‪ ‬ب‪-‬ھاج الذي اخترته‬

‫‪ ‬ب‪-‬ھاج الذي تم االتفاق عليه‬

‫‪١٣٩‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مكونات الرؤية االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .١.‬وضع القيم األساسية للمؤسسة‬
‫أ‪ .٢.‬صياغة َنص الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ .٣.‬وضع ھدف كبير طموح يستغرق من ‪ ١٠‬إلى ‪ ٣٠‬سنة‬
‫)‪(BHAG‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫أ‪ .٤.‬وضع وصف حي لما ستكون عليه المؤسسة في حالة تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫ھذا الھدف ”ب‪-‬ھاج“ )الرؤية(‬

‫‪١٤٠‬‬

‫ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺤﻲ )ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ(‬

‫• ھو�ب���ار� ������ ت�اص����يل ملموس����ة ومح������� ترس����� ص����ور ً� س�����لة‬

‫التذكر للقوى العاملة بالمؤسسة‬
‫• ھو وصف حي وواضح يجعل ب‪-‬ھاج حقيقة واقعة‪.‬‬

‫‪١٤١‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺤﻲ )ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ(‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫أوصاف حية )الرؤية(‬

‫الھدف الطموح الكبير لـ ‪IEEE‬‬
‫س�����وف ت�����ؤ�ر جمعي�����ة ‪IEEE‬وتقنياتھ�����ا بش�����كل إيج�����ابي‬ ‫‪‬‬
‫على الرخاء العالمي ونوعية الحياة‪.‬‬
‫س�������وف تس�������عى الحكوم�������ات عل�������ى نح�������و مت�اي�������د إل�������ى‬ ‫‪‬‬
‫أن نكون عنصراً أساسيا ً‬ ‫مساھمات ‪IEEE‬باعتبارھا مصدر محايد للمعلومات التقنية‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫س���������وف تعت���������رف الص���������ناعة و ت����������من �يم���������ة ‪IEEE‬‬ ‫‪‬‬
‫في مجتمع التقنية العالمي‬ ‫وبالتالي تدعم مشاركة المھنيين في ‪ IEEE‬بقوة‪.‬‬
‫ولدى المتخصصين في‬ ‫س��������وف تعت��������رف المؤسس��������ات ف��������ي جمي��������ع أنح��������اء‬ ‫‪‬‬
‫العالم وتقدر مھنية ودور ‪IEEE‬‬
‫ھذا المجال في كل مكان‪،‬‬ ‫سوف تسود المعرفة التقنية بين جميع المواطنين المتعلمين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وأن يكون معترفا ً بنا‬ ‫س����������يكون ل����������دى أع�����������اء ‪ IEEE‬وظ����������ائف منتج����������ة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ممي��ة‪ ،‬ومج�ي�ة‪ .‬وس�وف تت�اي��د أع�داد الط��� ال�را�بين ف��ي‬
‫عالميا من حيث مساھماتنا‬ ‫اختيار وظائف في المجاالت ذات االھتمام لدي ‪IEEE‬‬
‫التقنية وخبرائنا التقنيين‬ ‫سيتم اعتبار ‪ IEEE‬كقوة عالمية في تشكيل التعل�يم والمن�اھ�‬ ‫‪‬‬
‫الدراسية في المجاالت ذات االھتمام لدى ‪IEEE‬‬
‫من أجل تحسين الظروف‬ ‫س���يكون ‪ IEEE‬مرك����ا للتمي���� ف���ي تقني���ة المعلوم���ات و����وة‬ ‫‪‬‬
‫العالمية‪.‬‬ ‫عالمية في إدارة حقوق الملكية الفكرية‪.‬‬
‫س��يجد أع���اء ‪� IEEE‬يم��ة عالمي��ة ف��ي االنخ��راط والمش��اركة‬ ‫‪‬‬
‫الفعالة في الجمعية‪.‬‬

‫‪١٤٢‬‬

‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟـ ‪“BHAG‬ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ“‬

‫• الخطوة األولى‪:‬‬
‫ب�������د أن ت������م االتف������ا� ��������ى ال�������دف الكبي������ر )ب‪�������-‬ا�(‪ ،‬ي�������وم‬
‫كل شخص بكتابة صفحة واحدة يتصور ويحب أن يرا��ا منش�ورة ��ن‬
‫المؤسسة ‪ ٣٠-١٠‬سنة من اآلن‪ ،‬مع كتابة اسم الناشر الذي يتمن�ى أن‬
‫ينشر الموضوع‪.‬‬
‫• الخطوة الثانية‪:‬‬
‫تحوي����ل ‪� ٥-٣‬صاص����ا� األكث����ر وض����وحا ً و�ث����ارة م����ن الم�����اال� �ل����ى‬
‫وتص�وره وكتاب�ة ذل�� ���ى الس�بورة‬ ‫ِّ‬ ‫تستش�رف المس�ت�بل‬ ‫ِ‬ ‫أوصاف حية‬
‫الور�ي���ة‪ .‬ث���م ب����د ذل���� ي���تم اختب���ار ����ذه األوص���اف باس���تخدام أس�����ة‬
‫االختبار‪.‬‬

‫‪١٤٣‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟـ ‪“BHAG‬ﺏ‪-‬ﻫﺎﺝ“‬

‫• الخطوة الثالثة‪:‬‬
‫����و�����ة� ������� �����را�ة ال������� ال�ب�����ر )ب‪�����-‬ا�( ل��ر�����ة �����ا إذا‬
‫������ا� الو������� ��ث������ ا��اب�����ة ��������� وبأ������� ������ر�بط بطر�������ة أو‬
‫بأخرى بالغرض األساسي‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‬

‫‪١٤٤‬‬

‫ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺤﻲ )ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ(‬

‫‪145‬‬

‫الوصف الحي يستحضر صوراً لما سوف يكون عليه الحال لتحقيق رؤيتنا‬

‫‪ ‬النص الخاص بك‬

‫‪ ‬النص المتفق عليه‬

‫‪١٤٥‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺤﻲ )ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ(‬

‫ھل يستحضر الوصف الحي ص�وراً لم�ا س�يكون علي�� الح�ال لتحقي�ق‬ ‫•‬
‫الرؤية الخاصة بك؟‬
‫ھ��ل يس��تخد� أم�ل� ً�ة مح��دد ًة ملموس� ً�ة وأوج��� ش��ب� )مقارن��ات( لجع��ل‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الرؤية حقيقة؟‬
‫ھل يعبر عن العاطفة‪ ،‬والشدة؟‬ ‫•‬
‫ھل تريد أن تكون جزءاً من ھذه الرؤية؟‬ ‫•‬
‫ھل أنت على استعداد لبذل جھدا كبير لتحقيق ھذه الرؤية؟‬ ‫•‬

‫‪١٤٦‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪81‬‬
‫المرحلة الثالثة‬
‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪١٤٨‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫‪٣‬‬
‫وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت‬ ‫د‪ .‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬ ‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬ ‫ب‪ .‬ﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫أ‪ .‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫د‪ .١‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ‬ ‫ج‪ .١‬ﺗﺣدﻳد اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﻫـ أ‪ .‬ﺗﻘدﻳر أﺛر ﻛﻝ‬ ‫ب‪ .١‬ﺗﺣدﻳد وﻓﻬم اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬
‫اﻷداء‬ ‫ﺗﺣﻘﻘت ﺧﻼﻝ اﻟﺧطﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻋﻠﻰ‬ ‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ﺣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻟﺑﻠوغ‬ ‫د‪ .٢‬ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔرص‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وأﺛرﻫﺎ‬
‫أ‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫداف‬
‫أﻫداف اﻟﺧطﺔ‬ ‫واﻟﺗﻬدﻳدات‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﻫـ ب‪ .‬ﺗﻘدﻳر اﻟﺟﻬد‬ ‫أ‪ .‬اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬ ‫ج‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد ﻋواﺋق اﻟﺗﻘدم‬ ‫ب‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﺷراﻛﺎت ﻣﻊ أﺻﺣﺎب‬ ‫أ‪ .٣‬ﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻌﻧﻳﻳن‬
‫اﻟﻣﺑذوﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫ﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص‬ ‫ﺧﻼﻝ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﺎرة ﻋﻠﻰ ﺣدة‬ ‫ب‪ .‬اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬ ‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺣدﻳد ﻣدى أﺛر‬
‫أ‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ‬ ‫أ‪ .٤‬ﺗﺧﺻﻳص ﻣؤﺷرات‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﻳدات‬ ‫ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬
‫ﻫـ ‪ .٣‬إﻋطﺎء اﻷوﻟوﻳﺔ‬ ‫ج‪ .‬ﺗﻘﻠﻳص ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬ ‫اﻷداءاﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻛﻝ ﻫدف‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ‬ ‫ﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص‬
‫ج‪ .٣‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻣﺷﺎر إﻟﻳﻬﺎ أﻋﻼﻩ‬
‫د‪ .‬ﺗﻘﻠﻳص ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬ ‫ب‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫أ‪ .٥‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت‬
‫واﻷﺳﺑﺎب اﻟﺟذرﻳﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﻳدات‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﺣدﻳﺎت‬
‫ج‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺣﺎﻟف‬ ‫أ‪ .٦‬وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ج‪ .٤‬إﻧﺷﺎء ﺟداوﻝ اﻷداء‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺗﺣدﻳد اﻟﺗﻐﻳﻳر‬ ‫أ‪ .٧‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﻟﻣطﻠوب ﻟﺳد اﻟﻔﺟوة‪،‬‬
‫واﻟﺧﻳﺎرات ﻫﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ب‪ .‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻧﻣو‬
‫أ‪ .‬اﻻﺳﺗﻣرار دون أي ﺗﻐﻳﻳر ﻣطﻠوب‬ ‫ج‪ .‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ب‪ .‬إﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳرات ﻹﺣداث ﻗﻔزة أداء‬ ‫د‪ .‬اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫ﻛﻣﻳﺔ‬
‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﻐﻳﻳرات ﺟذرﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺑﺎﻗﻳﺎً‬
‫ه‪ .‬اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫و‪ .‬اﻟﺗﻣﺎﻳز‬

‫‪١٤٩‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪ ‬ﻧظرة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬

‫‪ ‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫‪ُ ‬ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬وﺻف ﺗﻔﺻﻳﻠﻲ ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬
‫ب‪ .‬ﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬
‫د‪ .‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫‪١٥٠‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫• اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬

‫• اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫• اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬
‫• اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫• اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫‪١٥١‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﻣُﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬ ‫•‬

‫اﻟﺗﻘرﻳر اﻟﺧﺎص ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫•‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗواﺻﻝ‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻘرﻳر اﻟﺧﺎص ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬ ‫•‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ذات اﻷوﻟوﻳﺔ‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫•‬

‫‪١٥٢‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪‬ﻧظرة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬

‫‪ ‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫‪ُ ‬ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫‪ ‬وﺻف ﺗﻔﺻﻳﻠﻲ ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬
‫ب‪ .‬ﺗﺣﻠﻳﻝ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ج‪ .‬إﺟراء ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻔﺟوة‬
‫د‪ .‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬
‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ُ‬
‫‪١٥٣‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫أ‪ .‬تحديد المستقبل المنشود‬

‫‪١٥٤‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫أ‪ .١‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٣‬ﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٤‬ﺗﺧﺻﻳص ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ :٥‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٦‬وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ )‪(SBU‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٧‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻧظور اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫‪‬‬

‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪ .‬المباردات‬

‫‪١٥٥‬‬

‫‪86‬‬
 ‫تحديات التغير المناخي‬
‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫القضية االستراتيجية رقم ‪ ١‬بالنسبة إلى أيرلندا‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺿﻳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺄﻟﺔ – ﻟم ﺗﺣﻝ ﺑﻌد – ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻗﻠب اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗرار أو‬
‫ﺗﻧﺗظر ﺣدﺛﺎً ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎً ﺗوﺿﻳﺣﻳﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ذات أﺛر ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﻣﺳﺎر واﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺄﺣد أو أﻛﺛر اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺟوﻫرﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎ اﻟذي ﺳوف ﻧﻘوم ﺑﺑﻳﻌﻪ )ﻣﻧﺗﺟﺎت‪/‬ﺧدﻣﺎت(؟‬
‫‪ ‬ﻟﻣن ﺳﻧﺑﻳﻌﻪ )اﻟﻌﻣﻼء(؟‬
‫‪ ‬ﻛﻳف ﺳﻧﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو ﺳﻧﺗﺟﻧﺑﻬﺎ؟‬

‫‪١٥٦‬‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫وﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرز – ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻧﻣطﻲ – اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻌدﻳﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫‪‬‬

‫تحديات التغير المناخي‬ ‫اﻟﺗرﻛﻳز اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬ ‫‪‬‬
‫القضية االستراتيجية رقم ‪ ١‬بالنسبة إلى أيرلندا‬
‫اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﻗﺻور اﻟﻣوارد‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪/‬اﻻﺳﺗﺣواذات‪/‬اﻻﻧدﻣﺎﺟﺎت‪/‬اﻟﻣﺷروﻋﺎت‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫‪١٥٧‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫أن ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻘﺿﻳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر‪:‬‬ ‫ﻳﻧﺑﻐﻲ‬

‫ﻋرﺿــﻬﺎ ﻓــﻲ ﻓﻘــرة وﺣﻳــدة‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﻳﺟــب ﺻــﻳﺎﻏﺗﻬﺎ ﻓــﻲ ﺻــورة ﺳـؤاﻝ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﻼزم ﺑﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬
‫وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣـﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﺗـﻲ ﺗﺟﻌـﻝ ﻣـن اﻟﻘﺿـﻳﺔ ﺗﺣـدﻳﺎً اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎً‬ ‫‪.٢‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ﻣــن ﻣﻧظــور اﻟرؤﻳــﺔ‪ ،‬واﻟرﺳــﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف اﻟداﺧﻠﻳــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣدﻳد ﻋواﻗب اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻘﺿﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓورﻳﺔ )ﻓﺋﺔ ‪(١‬‬
‫‪ ‬اﻻﻗﺗراب ﻣن اﻷﻓق وﺿرورة اﺗﺧﺎذ ﻣوﻗف ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ‬
‫اﻵن )ﻓﺋﺔ ‪(٢‬‬
‫آن‪ ،‬وﻟﻛن ﻻﺑد ﻣن ﻣراﻗﺑﺗﻪ )ﻓﺋﺔ ‪(٣‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻣوﻗف ٍ‬
‫‪١٥٨‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫توليد المعلومات‬
‫الموقف الخارجي‬
‫الموقف الداخلي‬

‫• ﻋﻘد ورﺷﺔ ﻋﻣﻝ ﺗﺿم ﻓرﻳق اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬

‫القدرات‬
‫الكفايات‬

‫وﻗﻳﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫مراجعة وتحليل‬
‫المعلومات‬
‫• ﺗوزﻳﻊ أوراق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﺑﺷﺄن‬
‫ﻣوﻗف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ‪،‬‬
‫واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻟﻛﻔﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫القضايا االستراتيجية‬
‫• اﻟﺷرح اﻟواﻓﻲ ﻟﻣﻔﻬوم ”اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ“ ﻗﺑﻝ‬
‫اﻟﺷروع ﻓﻲ ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫الغايات االستراتيجية‬

‫‪١٥٩‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫توليد المعلومات‬
‫الموقف الخارجي‬
‫الموقف الداخلي‬
‫القدرات‬
‫الكفايات‬ ‫• ﻓرض ﻧوع ﻣن اﻟﺗﺣدي ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﻳق ﺑﻬدف ﺣث‬
‫أﻓرادﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫مراجعة وتحليل‬ ‫اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫المعلومات‬
‫• ﺗذﻛﻳر اﻟﻔرﻳق ﺑﺄن اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺳوف ﻳﺗم‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫رﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬

‫القضايا االستراتيجية‬ ‫• ﺣث ﻛﻝ ﻋﺿو ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﺋﻳﺳﺔ )ﻋﻠﻰ ورﻗﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت(‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﻲ ﺑﻘﺿﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫الغايات االستراتيجية‬

‫‪١٦٠‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫توليد المعلومات‬
‫الموقف الخارجي‬
‫الموقف الداخلي‬

‫• ﺗوﺟﻳﻪ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق إﻟﻰ ﺗﺳﺟﻳﻝ أﻓﻛﺎرﻫم ﺣوﻝ‬

‫القدرات‬
‫الكفايات‬

‫اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺻﻳﺎﻏﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺻورة أﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫مراجعة وتحليل‬
‫المعلومات‬
‫• ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﻲ دوﻧﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق‪،‬‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﻠطوا اﻟﺿوء ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫القضايا االستراتيجية‬ ‫ﺗدرﻳﺑﺎت اﻟﻔرﻳق‪.‬‬
‫• ﺗﺳﺟﻳﻝ اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻟوﺣﺔ‬
‫الغايات االستراتيجية‬ ‫ﻟﻠﺷرح‪.‬‬

‫‪١٦١‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• ﻛﻳف ﻧؤﺳس ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر داﺧﻝ ﻣؤﺳﺳﺗﻧﺎ؟‬

‫ﻧطور ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء؟‬‫• ﻛﻳف ّ‬
‫• ﻛﻳف ﻧﺣﻔّز ﻣوظﻔﻳﻧﺎ اﻟﻣؤﺛّرﻳن؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• ﻛﻳف ﻧﻌزز اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن اﻟوﺣدات؟‬
‫• ﻛﻳف ﻧﺟﻠب ﺗﻐﻳﻳ ارً ﻫﺎدﻓﺎً إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺗﻧﺎ؟‬
‫• ﻛﻳف ﻳﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ ﺗﻘوﻳﺔ ﺷراﻛﺎﺗﻧﺎ ودﻋﻣﻬﺎ؟‬

‫‪١٦٢‬‬

‫ﻭﺭﻗﺔ ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ورﻗﺔ ﻣﻠﺧص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫)ﺳري(‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳواق‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺷرﻳﻊ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫‪‬اﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫‪ ‬اﻷﻣور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺷرﻛﺎء‬

‫اﻟﻣوﻗف اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻓراد‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻘدم‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧظﻳم‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻛﻔﺎﻳﺎت‬
‫‪‬اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫‪١٦٣‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﺔ‬
‫‪ -‬ف ّكر بعناية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التغيرات الخارجية الكبرى‪ /‬االتجاھات ذات التأثير اإليجابي و‪ /‬أو السلبي على المؤسسة وعلى من‬
‫يتلقون الخدمة‬
‫‪ ‬أدرج ماتعتقد أنھا أكثر ثالثة قضايا حرجة تواجھھا المؤسسة خالل الـ ‪ ٥ – ٣‬سنوات القادمة‬
‫‪ ‬دون عباراتك في صيغة أسئلة‬

‫‪.١‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪.٢‬‬

‫‪.٣‬‬

‫‪١٦٤‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪ .‬المباردات‬

‫‪١٦٥‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺟﻠﻳـﺔ ﺗﺣـدد أوﻟوﻳـﺎت‬

‫– ﺗﺻﺎغ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻓﻲ ﻋﺑﺎرات واﺿﺣﺔ ّ‬
‫ذات ﻣﺳﺗوى رﻓﻳﻊ ﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ إﻟـﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـﺎ ﺧـﻼﻝ‬
‫اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﻠﻳﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫– ﻳﺟــب أن ﺗﻌــرف اﻟﻐﺎﻳــﺎت ﻋﻠــﻰ ﻧﺣــو واﺿــﺢ‪ ،‬وﻳﻧﺑﻐــﻲ أن‬
‫ﺗﻌﻛس رؤﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﻳﻝ‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫– ﺗﺣوﻝ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إﻟﻰ أﻫـداف ﻣﺣـددة‬
‫ﻟﻸداء ﻳﻧﻌﻛس أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛﻝ‪.‬‬
‫التنفيذ‬
‫المبادرات‬
‫االستراتيجيات والتكتيكات‬
‫األھداف‬
‫الغايات‬
‫الرؤية االستراتيجية‬
‫القضايا االستراتيجية‬

‫‪١٦٦‬‬

‫ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺣﻴﻦ ﺗﺘﻔﻖ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫معايير الغاية االستراتيجية‬

‫واضحة‬
‫تعكس الرؤية‬ ‫قابلة للتحقق‬
‫ومفھومة‬

‫تجيب الغايات االستراتيجية عن األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما الذي تنتوي المؤسسة ”فعله“ خالل السنوات القليلة القادمة؟‬
‫‪ ‬م��ا ال��ذي ينبغ��� أن تنج���� المؤسس��ة إن كان��ت الرؤي��ة والرس��الة عل���‬
‫وشك التحقق؟‬

‫‪١٦٧‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪١‬‬
‫أن ﻧﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺳﻌودي‬
‫ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺛﺔ أﻋوام‬
‫اﻟﻬدف‪١ :‬أ‬
‫اﻟﻬدف ‪١‬ب‬ ‫زﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟﻣﻬور‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ %٧‬ﻛﻝ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %٢٠‬ﺑﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻝ ﻋﺎم‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪١‬ب‪١‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪١ :‬أ ‪١‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳﻌﻳرﻳﺔ ﻣوﺳﻣﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺧدام إﻋﻼﻧﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺑﻳﻊ ﻟزﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ‬
‫ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬أ‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬أ‬

‫ﺧﺻم ﺧﺎص‬ ‫ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ‬ ‫وﺿﻊ إﻋﻼﻧﺎت‬ ‫اﻹﻋﻼن ﻓﻲ‬
‫‪ %١٠‬ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺻف ﺻﻔﺣﺔ‬ ‫إﻧﺳرﺗﺎت اﻟﻣوزع ﻛﻝ‬
‫اﻟﺷﺗﺎء )دﻳﺳﻣﺑر –‬ ‫اﻟﺻﻳف )ﻣﺎﻳو –‬ ‫ﻛﻝ ﻳوم ﺟﻣﻌﺔ‬ ‫أﺳﺑوع ﺧﻼﻝ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻣﺎرس(‬ ‫أﻏﺳطس(‬ ‫ﺧﻼﻝ اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬ ‫اﻷوﻝ‬
‫‪١٦٨‬‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ – ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪ ‬تتسم غايات مدرسة سياتل العامة بالذكاء ‪SMART‬‬

‫‪ Specific  ‬محددة‬
‫‪ Measurable ‬قابلة للقياس‬
‫‪ Achievable ‬قابلة للتحقيق‬
‫‪ Realistic ‬واقعية‬
‫‪ Timeframe ‬توفر إطار زمني‬

‫ﻏﺎﻳﺎﺗﻧﺎ‬
‫سنعمل خالل الخمس سنوات القادمة على ما يلي‪:‬‬
‫• أن يصل ‪ %٨٨‬من تالميذ الصف الثالث إلى المستويات القياسية للقراءة أو يتجاوزوھا‬
‫)أعلى من ‪ %٧٢‬في ‪(٢٠٠٧ – ٢٠٠٦‬‬
‫• أن يصل ‪ %٨٠‬من تالميذ الصف السابع إلى المستويات القياسية للرياضيات أو يتجاوزوھا‬
‫)أعلى من ‪ %٥٣‬في ‪(٢٠٠٧ – ٢٠٠٦‬‬
‫• أن يتخرج ‪ %٧٥‬من الطالب من المدرسة الثانوية خالل أربع سنوات )أعلى من ‪ %٦٢‬في‬
‫‪(٢٠٠٧ – ٢٠٠٦‬‬
‫‪١٦٩‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮﺭﺩ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻐﺎﻳﺎت‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫رﺳﺎﻟﺗﻧﺎ ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻟطب ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺗﺎﻧﻔورد أن ﻧدرب ﻗﺎدة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻟﺣﻳوﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺟذب أﻓﺿﻝ اﻟطﻼب اﻟواﻋدﻳن ﻣﻣن ﻳﻣﺛﻠون ﻛﺎﻓﺔ اﻟطﺑﻘﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻌرﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺑراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ذات ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻣﻳز ﻣن اﻟﺟودة واﻟﻌﻣق واﻟﺷﻣوﻝ وﺗﻌﻛس اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗﻌدد‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﺑراﻣﺞ اﻟدراﺳﻳﺔ ذات اﻟﻣﺑﺎدأة اﻟطﻼﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ وﺗﺷﺟﻳﻊ ﻓرص اﻻﺳﺗﻔﺳﺎر ﻣﺗﻘﺎطﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺗوﺟﻳﻪ ﻓردي ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻛﻝ طﺎﻟب ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻟﻲ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻌﻠﻳم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻠﻳم طﻼب اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟطب واﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم اﻟدﻋم اﻟﻼزم ﻟﺗﻌزﻳز ﻓرص أﻛﺛر ﻟﻠﺗدرﻳب وﻟﻼﻧﺗﻘﺎﻝ اﻟﻧﺎﺟﺢ إﻟﻰ ﺣﻳﺎة ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺣﻳوﻳﺔ‪.‬‬
‫‪١٧٠‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗرﺗﻳب ﻟﻌﻘد ﺟﻠﺳﺔ ﺗﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﺗﺿم ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ‪٥ – ٣‬‬

‫أﻓراد ﺗﻣﺛﻝ أﻗﺳﺎﻣﺎً ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺗﻣد ﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﻘﺎﺋﻣﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟرؤﻳﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﺗﺣدﻳد أﻫم ﺛﻼﺛﺔ ﻏﺎﻳﺎت‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﻼﻝ اﻟـ ‪ ٥ – ٣‬ﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺗم ﺗﺟﻣﻳﻊ ودﻣﺞ اﻟﻣدﺧﻼت وطرﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ‬
‫إﻟﻰ ﻏﺎﻳﺎت ﻳﺗﻔق ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻐﺎﻳﺎت وﻣﺿﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣن ﺣﻳث ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﻛس‬
‫اﻟرؤﻳﺔ وواﺿﺣﺔ وﻣﻔﻬوﻣﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﻳق‪.‬‬
‫‪١٧١‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫كيف نتفوق؟‬

‫‪١‬‬

‫‪٢‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪٣‬‬

‫‪ ‬ﺳﺗﻣد ﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﻘﺎﺋﻣﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟرؤﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﺗﺣدﻳد أﻫم ﺛﻼﺛﺔ ﻏﺎﻳﺎت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟـ ‪ ٥ – ٣‬ﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟب أن ﺗﻌﻛس اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟرؤﻳﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻛون واﺿﺣﺔ وﻣﻔﻬوﻣﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﻳق‪.‬‬
‫‪١٧٢‬‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫– ھو ھدف محدد على نحو واضح ينبغي على المؤسسة تحقيقه‬

‫بغية وضع استراتيجيتھا‪ .‬يتعلق كل غرض بھدف ما‪ ،‬وقد‬
‫يكون ھناك أكثر من غرض يساعد في بلوغ الھدف‪.‬‬

‫التنفيذ‬
‫المبادرات‬
‫االستراتيجيات‬
‫والتكتيكات‬
‫األھداف‬
‫الغايات‬

‫الرؤية االستراتيجية‬
‫‪١٧٣‬‬

‫‪95‬‬
 ‫األهداف الذكية ‪SMART‬‬

‫‪SMART‬الهدف الذكي‬

‫– البد وأن تتفق األهداف مع‬

‫قابل‬
‫المعايير التالية‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫محدد‬ ‫للقياس‬
‫محددة‬ ‫•‬
‫واقعي‬
‫واقعي‬ ‫قابلة للقياس‬ ‫•‬
‫إطار‬ ‫قابل‬
‫قابل‬ ‫قابلة للتحقيق‬ ‫•‬
‫زمني‬ ‫للتحقيق‬
‫للتحقيق‬ ‫واقعية‬ ‫•‬
‫توفر اإلطار الزمني‬ ‫•‬

‫‪174‬‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪١‬‬
‫أن ﻧﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺳﻌودي‬
‫ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺛﺔ أﻋوام‬
‫اﻟﻬدف‪١ :‬أ‬
‫اﻟﻬدف ‪١‬ب‬ ‫زﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ %٧‬ﻛﻝ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﺟﻛﻬور اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%٢٠‬‬
‫ﺑﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻝ ﻋﺎم‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪١‬ب‪١‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪١ :‬أ ‪١‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳﻌﻳرﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺧدام إﻋﻼﻧﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺑﻳﻊ ﻟزﻳﺎدة‬
‫ﻣوﺳﻣﻳﺔ ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬ ‫اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬أ‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬أ‬

‫ﺧﺻم ﺧﺎص‬ ‫ﻋروض‬ ‫وﺿﻊ إﻋﻼﻧﺎت‬ ‫اﻹﻋﻼن ﻓﻲ‬
‫‪ %١٠‬ﺧﻼﻝ‬ ‫ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺻف‬ ‫إﻧﺳرﺗﺎت‬
‫ﻓﺻﻝ اﻟﺷﺗﺎء‬ ‫ﻓﺻﻝ اﻟﺻﻳف‬ ‫ﺻﻔﺣﺔ ﻛﻝ ﻳوم‬ ‫اﻟﻣوزع ﻛﻝ‬
‫)دﻳﺳﻣﺑر –‬ ‫)ﻣﺎﻳو –‬ ‫ﺟﻣﻌﺔ ﺧﻼﻝ‬ ‫أﺳﺑوع ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺎرس(‬ ‫أﻏﺳطس(‬ ‫اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬ ‫اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬
‫‪١٧٥‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ --‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الغاية االستراتيجية رقم ‪١‬‬

‫حماية أمتنا ممن يمثلون خطراً عليھا‬
‫الھدف ‪١٫١‬‬
‫تحقيق سيطرة مؤثرة على حدودنا‬
‫الھدف ‪١٫٢‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫حماية جبھتنا الداخلية وتعزيز قوانين الھجرة‬

‫الھدف ‪١٫٣‬‬
‫تقوية إجراءات غربلة المسافرين والعاملين‬
‫الھدف ‪١٫٤‬‬
‫تحسين األمن من خالل تعزيز خدمات الھجرة‬

‫‪١٧٦‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫‪ ‬الترتيب لعقد جلس�ة تض�م مجموع�ا� منفص�لة تض�م ك�ل منھ�ا ‪٥ – ٣‬‬
‫أفراد تمثل أقساما ً مختلفة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬س��تمد ك��ل مجموع��ة بقا�م��ة تتض��م� ال�اي��ا� ا�س��تراتيجية والرؤي��ة‬
‫الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ستس��تخدم ك��ل مجموع��ة األمثل��ة المع���اة لتحدي��د م��ا يص��ل إل��ى ث�ث��ة‬
‫أھداف لكل غاية‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تجميع ودم�� الم�دخ�� و�رحھ�ا ف�� مناق��ة جماعي�ة للوص�ول‬
‫إلى أھداف يتفق عليھا‪.‬‬
‫‪ ‬يتم اختبار األھداف ومضاھاتھا بالمعايير ال�كي�ة ‪ SMART‬م�� حي��‬
‫كونھا‪ :‬محددة‪ ،‬قابلة للقياس‪ ،‬قابلة للتحقق‪ ،‬واقعية‪ ،‬ومحددة زمنيا ً‪.‬‬
‫‪١٧٧‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫الھدف ‪١‬‬

‫‪١‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٢‬‬

‫‪٣‬‬

‫‪ ‬ستمد كل مجموعة بقائمة تتضمن القضايا االستراتيجية والرؤية الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ستستخدم كل مجموعة األمثلة المعطاة لتحديد أھم ثالثة أھداف لكل غاية‪..‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون كل ھدف ذكيا ً ‪) SMART‬محدد‪ ،‬قابل للقياس‪ ،‬قابل للتحقق‪ ،‬واقعي‪،‬‬
‫ومحدد زمنيا ً(‪.‬‬
‫‪١٧٨‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫الھدف ‪٢‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٢‬‬

‫‪٣‬‬

‫‪ ‬ستمد كل مجموعة بقائمة تتضمن القضايا االستراتيجية والرؤية الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ستستخدم كل مجموعة األمثلة المعطاة لتحديد أھم ثالثة أھداف لكل غاية‪..‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون كل ھدف ذكيا ً ‪) SMART‬محدد‪ ،‬قابل للقياس‪ ،‬قابل للتحقق‪ ،‬واقعي‪،‬‬
‫ومحدد زمنيا(ً‪.‬‬
‫‪١٧٩‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬ ‫‪‬‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪ .‬المباردات‬

‫‪١٨٠‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻓﻮﺍﺋﺪﻫﺎ؟‬

‫• مؤشرات األداء الرئيسية )‪ (KPI‬ھي معايير قابلة للقياس ا ُتفق عليه سلفاً‪ ،‬تعكس‬
‫عوامل النجاح المھمة لدى مؤسسة ما‪ ،‬كما تعكس الغايات واألھداف التنظيمية‪.‬‬
‫• فوائد مؤشرات األداء الرئيسية‪:‬‬
‫– تستخدم في تحسين اإلنتاجية‪ ،‬كما تجعل مخرجات العامل أو الموظف‬
‫متماشية مع رسالة المؤسسة وغاياتھا‪.‬‬
‫– تتيح لإلدارة اإلطالع على أداء المؤسسة في مكان واحد‪.‬‬
‫– تدعم موظفي المؤسسة للعمل معا ً لبلوغ مجموعة مشتركة من الغايات القابلة‬
‫للقياس‪.‬‬
‫– تقدم وسيلة ناجزة لالطالع على األداء الفعلي لغاية ما‪ ،‬أو لھدف استراتيجي‬
‫بعينه‪.‬‬
‫– تسھل اتخاذ القرارات المستندة إلى مقاييس دقيقة وواضحة تسھم في دعم‬
‫مثل ھذه القرارات‪.‬‬
‫‪١٨١‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺗﺘﻌﺎﻇﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺣﻴﻦ ﺗﺘﻔﻖ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪ ‬ينبغي أن تشتق مؤشرات األداء الرئيسية من عمليات معينة أو تكون نتاجا ً‬

‫عنھا لضمان ارتباطھا بالقضايا المطروحة وسھولة الحصول عليھا وتتبعھا‪.‬‬
‫االعتماد على عملية ما‬

‫‪ ‬ال ينبغي أن تستقى البيانات الخاصة بمؤشرات األداء الرئيسية على نحو‬
‫”عشوائي“‪ ،‬والبد وأن تعكس معلومات دقيقة وقابلة لإلثبات‪.‬‬ ‫يمكن االعتماد عليھا‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬ال بد وأن تكون مؤشرات األداء الرئيسية حقيقية ملموسة‪ ،‬وليست مجرد‬
‫مفاھيم مجردة‪ ،‬كما يجب أن تكون قابلة للقياس و ُمعبر عنھا بسھولة في‬ ‫قابلة للقياس‬
‫الوحدات المعنية‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن تقدم مؤشرات األداء الرئيسية معلومات قابلة للمقارنة‪ ،‬وأن تكون‬ ‫مستمرة وقابلة‬
‫ذات موضوع عبر فترات زمنية مختلفة‪ ،‬ال أن تكون مجرد مؤشرات أداء لـ‬ ‫للمقارنة‬
‫”فترة زمنية واحدة“‪.‬‬

‫‪ ‬ينبغي أن تقدم مؤشرات األداء الرئيسية معلومات يمكن ربطھا بأھداف‬

‫مرتبطة باألھداف‬
‫المشروع المالئمة كما يمكنھا دعمھا‪.‬‬
‫‪١٨٢‬‬

‫ﺗﺮﻛﺰ ﺣﺰﻣﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺟﻴﺪﺍﹰ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫ممثل للتسلسل الھرمي‬ ‫قيمة أصحاب المصلحة‬ ‫أداء قيمة أصحاب‬

‫لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫التمويل‬ ‫التشغيل‬
‫المصلحة‬
‫تكلفة‬ ‫إيصاالت‬
‫رأس المال‬ ‫صافي النقد‬

‫حجم‬ ‫الرافعة‬ ‫نمو‬ ‫الھامش‬ ‫األداء‬

‫الحقوق‬ ‫المالية‬ ‫األصول‬ ‫االقتصادي‬ ‫االقتصادي‬

‫التوقعات‬ ‫كفاءة األصول‬ ‫ھامش التشغيل‬ ‫نمو العوائد‬

‫عوامل‬ ‫األداء‬
‫الخارجية‬
‫مواطن‬
‫قوة الشركة‬ ‫الجرد‬ ‫الممتلكات والمنشآت‬
‫والمعدات‬
‫تكلفة البضاعة‬
‫المباعة‬
‫مصاريف‬
‫‪SG & A‬‬
‫تحقيق السعر‬ ‫الحجم‬ ‫التشغيلي‬
‫المقبوضات‬ ‫ضرائب‬
‫والمدفوعات‬ ‫الدخل‬

‫‪١٨٣‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻣﺄﺧﻮﺫﺓ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‬

‫مدخالت تطوير قياس مؤشرات‬

‫األداء الرئيسية‬
‫النقاط المتوازنة‬
‫االستراتيجيات الشاملة‬ ‫‪1‬‬

‫• القيادة مقابل التباطؤ‬

‫• العمل األساسي مقابل التركيز‬ ‫المبادرات الشاملة‬
‫‪2‬‬

‫االستراتيجي‪/‬التركيز على المبادرة‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫• المالي مقابل التشغيلي‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪3‬‬

‫والتقارير الموجودة‬
‫• العناصر االستراتيجية مقابل‬
‫العناصر التكتيكية‬ ‫الرؤى الخارجية‬ ‫‪4‬‬

‫إن حزمة فعالة من مؤشرات األداء الرئيسية كفيلة بتحقيق التوازن ما بين القيادة‬
‫والتباطؤ‪ ،‬وما بين المالي وغير المالي‪ ،‬المؤسسة ككل مقابل وحدة العمل‪ ...‬إلخ‬
‫‪١٨٤‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ – ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية للتسويق‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫للمشتريات‪:‬‬ ‫العالقات العامة‬ ‫‪‬‬

‫التسليم في الموعد‬ ‫‪‬‬ ‫الترويج‬ ‫‪‬‬

‫التسليم بكميات غير كافية‬ ‫‪‬‬ ‫اإلعالن‬ ‫‪‬‬

‫الجودة‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫التسويق اإللكتروني‬ ‫‪‬‬

‫شراء كميات على نحو زائد عن‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية لإلنتاج‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المطلوب‬ ‫إدارة المواد‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة الشراء‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الطلبات‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة وحدات الشراء‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة عمليات وحدات الشراء‬ ‫‪‬‬
‫الجودة‬ ‫‪‬‬
‫تصنيف الموردين‬ ‫‪‬‬
‫الصيانة‬ ‫‪‬‬

‫‪١٨٥‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ – ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬مؤشرات األداء الرئيسية المالية‪  :‬مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫للحسابات‪:‬‬ ‫– إدارة األصول‬
‫– إدارة الحسابات المدفوعة‬ ‫– إدارة الرواتب‬
‫– إدارة الحسابات المقبوضة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٨٦‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪KPI‬؟‬

‫• تحديد الوحدة المطلوب قياسھا‪ :‬مؤسسة بأكملھا‪ ،‬وحدة عمل كبرى‪ ،‬مواقع‬
‫جغرافية‪ ،‬مھمة‪ ،‬قسم‪.‬‬
‫ً‬
‫مرتبطة بخدمة العمالء ورسالة‬ ‫• تحديد أھم ثالث عمليات داخل الوحدة تعد‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكذلك تحديد المخرج النھائي لكل عملية‪.‬‬
‫• تجميع قائمة بمؤشرات األداء الرئيسية التي تستخدمھا الوحدة لقياس كل‬
‫عملية من العمليات أعاله على حدة )توجيه أسئلة للموظفين‪ ،‬بطاقات األداء‬
‫المتوازن‪ ،‬مؤشرات األداء الرئيسية المستندة إلى ھيكل حوافز الموظفين(‬

‫‪١٨٧‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪KPI‬؟‬

‫إيجاد ما يلي‪ ،‬بالنسبة لكل مؤشر من مؤشرات األداء الرئيسية في القائمة‪:‬‬ ‫•‬
‫– قياس التردد‬
‫– كيفية تصرف القيادة العليا بشأن مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫– نوعية المعلومات التي يقدمھا‬
‫– مبادرات التصحيح المتخذة بنا ًء على ھذا المؤشر‬
‫– الملكية‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫– عالقته بمقاييس األداء األخرى‬

‫استبعاد مؤشرات األداء الرئيسية األقل تأثيراً أو غير المستخدمة على نحو متساوق‬ ‫•‬
‫عصف الذھن مع أفراد الفريق حول صحة الالئحة‬ ‫•‬
‫تجميع الئحة قصيرة‬ ‫•‬

‫‪١٨٨‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ – ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الغاية االستراتيجية رقم ‪١‬‬

‫حماية أمتنا ممن يمثلون خطراً عليھا‬
‫األداء الرئيسية‬
‫¨‬ ‫الغاية ‪ – ١‬مؤشرات‬
‫اﺧﺗﻳﺎر اﻹﺟراءات اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ‪١‬ﺣﻣﺎﻳﺔ أﻣﺗﻧﺎ ﻣﻣن ﻳﻣﺛﻠون ﺧط ارً ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ھدف‬
‫السنة المالية‬ ‫اإلجراء‬
‫‪٢٠١٣‬‬
‫•‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﺣدودﻳﺔ ﺗﺣت اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ )ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳﺎﺣﻠﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ(‬

‫‪%٤٣,٥‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﺧوف ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻝ ارﺗﻛﺎب اﻟﻣﺳﺎﻓرﻳن ﺑﺎﻟطﺎﺋرات ﻻﻧﺗﻬﺎﻛﺎت ﺧطﻳرة‪] .‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺎﻓرﻳن ﻣﻣن ﻳﺧﺷﻰ إﻗداﻣﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﺗﻬﺎﻛﺎت ﻛﺑرى ﻟﻘواﻧﻳن وﻟواﺋﺢ اﻟﺟﻣﺎرك واﻟﻬﺟرة‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﺗﻘدﻳرات إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻻﻧﺗﻬﺎﻛﺎت ﻓﻲ ﻣطﺎراﺗﻧﺎ اﻟدوﻟﻳﺔ‪[.‬‬
‫‪%٣٧,٥‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﺧوف ﻣن اﻻﻧﺗﻬﺎﻛﺎت اﻟﻛﺑرى ﻋﻠﻰ اﻟﺣدود اﻟﺑرﻳﺔ‪ .‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺎﻓرﻳن ﺑﺎﻟﻣرﻛﺑﺎت ﻣﻣن ﻳﺧﺷﻰ إﻗداﻣﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻧﺗﻬﺎﻛﺎت ﺧطﻳرة ﻟﻘواﻧﻳن وﻟواﺋﺢ اﻟﺟﻣﺎرك واﻟﻬﺟرة‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﺗﻘدﻳرات إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ اﻻﻧﺗﻬﺎﻛﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻧﻘﺎط اﻟوﺻوﻝ‪[.‬‬
‫‪%٩٥‬‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﻣﻌرﺿﺔ ﻟﻠﺧطر‪ ،‬واﻟﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺟوﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬

‫‪%٧١,٥‬‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻬﺎﺟرﻳن ﻣن ﻏﻳر ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟوﺛﺎﺋق اﻟذﻳن ﻳﺣﺎوﻟون دﺧوﻝ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة ﻋﺑر اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﻣﻼﺣﻳﺔ‪] .‬وﻫﻲ‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﻳﺳﺗﻧد ﺗﻘدﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻳﺎﻧﺎت ﺗم اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻔر اﻟﺳواﺣﻝ اﻷﻣرﻳﻛﻲ وﻣن وﻛﺎﻟﺔ ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﺣدود‬
‫واﻟﺟﻣﺎرك اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪[.‬‬
‫‪١٨٥‬‬ ‫ﻋدد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ --‬ﻣﺳﺗﻌدة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧظﺎم‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟزﻣن اﻟذي ﺗﻛون ﺧﻼﻟﻪ أﺻوﻝ ﺧﻔر اﻟﺳواﺣﻝ – اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوارد واﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺻﻧف ‪ ٢‬أو أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫• ﺳﺗﺗﺣدد درﺟﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣوارد اﻟﻣﻛرﺳﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻛﻣﺎ‬

‫‪١٨٩‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫العملية‬

‫‪-١‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪-٢‬‬

‫‪-٣‬‬

‫برجاء تحديد أھم ثالث عمليات داخل الوحدة‬

‫‪١٩٠‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫عالقته‬
‫بمؤشرات‬ ‫المعلومات‬ ‫مؤشر األداء‬
‫تصرف القيادة‬ ‫العملية‬ ‫الملكية‬ ‫قياس التردد‬
‫األداء الرئيسية‬ ‫الرئيسي‬
‫األخرى‬

‫ﺑرﺟﺎء ﺗﺟﻣﻳﻊ ﻻﺋﺣﺔ ﺑﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟوﺣدة‬

‫ﻟﻘﻳﺎس ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدة‬
‫‪١٩١‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬ ‫‪‬‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪ .‬المباردات‬

‫‪١٩٢‬‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﺕ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫منظور العميل‬
‫• األھداف‬
‫• الغايات‬
‫• القياسات‬
‫• المبادرات‬

‫المؤسسة ‪ /‬منظور‬
‫المنظور المالي‬ ‫التعلم‬
‫• األھداف‬
‫الرسالة‬
‫‪Strategic ‬‬
‫• األھداف‬
‫• الغايات‬
‫والرؤية‬
‫‪Vision‬‬
‫• الغايات‬
‫• القياسات‬ ‫• القياسات‬
‫• المبادرات‬ ‫• المبادرات‬
‫اإلجراء ‪ /‬منظور‬
‫المنتج‬
‫• األھداف‬
‫• الغايات‬
‫• القياسات‬
‫• المبادرات‬
‫ﺗﺣﻘق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺗواﻓﻘﺎً ﻣﺎ ﺑﻳن اﻷﻫداف واﻹﺟراءات واﻟﻐﺎﻳﺎت‬
‫وﻣﺎ ﺑﻳن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورؤﻳﺗﻬﺎ‬
‫‪١٩٤‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ؟‬

‫‪ ‬ﺗﻘﻳس ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻧطﺎق أرﺑﻌﺔ‬

‫ﻌرف ﺑﺎﻟﻣﻧظورات‪:‬‬
‫ﻣﺟﺎﻻت واﺿﺣﺔ ﺗُ َ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻳﻝ‬
‫‪ ‬إﺟراء اﻟﻌﻣﻝ‪/‬اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠّم واﻟﻧﻣو‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗرﺑط ﻛﻝ ﻣﻧظور ﺑواﺣد أو أﻛﺛر ﻣن ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ‪KPI‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺗرﺟﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدﻳرﻳن‬
‫أﻫداف وﻗﻳﺎﺳﺎت ﻣﺣﺳوﺳﺔ‬

‫‪١٩٣‬‬

‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ؟‬

‫اﻟﺗواﻓق ﺑﻳن إﺟـراءات اﻷداء واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫إجراءات‬
‫ﺗﺳــﻬﻳﻝ إﻳﺻــﺎﻝ اﻷﻫــداف اﻟﻣﺷــﺗرﻛﺔ إﻟــﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫األداء المتوازن‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻌزﻳــــز اﻟﻐﺎﻳــــﺎت اﻟﻣﺷــــﺗرﻛﺔ ﻓــــﻲ ﻧطــــﺎق‬ ‫المنتج‪/‬‬
‫‪‬‬
‫العميل‬ ‫العمليات‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠوﺣدة‪.‬‬
‫اﻟﺗﺄﺳﻳس ﻟﺧطط ﺗﻌوﻳﺿﻳﺔ ﺗﺣﻔﻳزﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعلم‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المؤسسي‬ ‫المالية‬
‫ﻳﻌــد ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ أداة ﺗﺷﺧﻳﺻــﻳﺔ ﻟرﺻــد اﻷداء‬ ‫‪‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ إﺟراءات ﻣﺎﻟﻳﺔ وﻏﻳر ﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛن ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن رﺑط اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺈﺟراءات ﻫﺎدﻓﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎس‬
‫‪١٩٥‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫ﺗﻣﺛﻝ اﻹﺟراءات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗوازﻧﺎً ﺑﻳن اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ واﻟداﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺻﺣﺎب‬
‫ﺧواص أﺧرى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫واﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻛس ﻣﺎ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣن‬
‫واﻟﺗﻌﻠم‬ ‫ﺗوﺟﻬﺎت ﺑﺷﺄن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻹﺟراءات اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬ ‫اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻻ ﺑد وأن ﺗﻛون ﻣﺗطﻠﻌ ًﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻣﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌد ﻣﺻدر ﻋون ﻟك ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﻳز‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛن ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أن ﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ”إطﺎر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ“‬

‫ﻹدارة اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻧﺣو اﺳﺗﺑﺎﻗﻲ‬
‫‪١٩٦‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫إيضاح وترجمة الرؤية‬

‫واالستراتيجية‬
‫•إيضاح الرؤية‬
‫• الحصول على اإلجماع‬

‫التغذية االستراتيجية والتعلم‬ ‫التواصل والربط‬

‫بطاقة‬ ‫• التواصل والتعليم‬
‫• اإلفصاح عن الرؤية المشتركة‬
‫األداء المتوازن‬ ‫• تحديد الغايات‬
‫• تقديم تغذية استراتيجية راجعة‬
‫• تيس����ير مراجع����ة االس����تراتيجية‬ ‫• ربط المكافآت بحجم‬
‫وتعلمھا‬ ‫األداء‬
‫التخطيط وتحديد الھدف‬
‫• تحديد األھداف‬
‫• تنظيم المبادرات االستراتيجية‬
‫• تخصيص الموارد‬
‫• تأسيس العالمات الفارقة‬

‫”ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن“‪ – ‬روﺑرت ﻛﺎﺑﻼن ودﻳﻔﻳد ﻧورﺗون‪ ،‬دار ﻧﺷر ﻛﻠﻳﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻣﺎﻝ‪١٩٩٦ ،‬‬
‫‪١٩٧‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ – ﻣﺜﺎﻝ‬

‫بنك تجاري‬
‫ھامش ربح صاف ‪ /‬مصروفات بدون فوائد‬ ‫تحقيق عائدات ‪ %١‬على األصول و ‪ %١٥‬على األسھم‬
‫العادية‬

‫أصحاب المصلحة‬
‫نفقات عامة‬ ‫تحقيق معدل كفاية ‪%٦٨‬‬
‫معدل نمو األصول‬ ‫تحقيق نمو أصول ‪%١٥‬‬
‫عدد القروض المتعثرة‬ ‫معدل خسائر قروض ‪ %٥‬أو أقل‬
‫عدد القروض الرديئة التي تم إجراؤھا‬ ‫متأخرات قروض ‪ %٢‬أو أقل‬
‫عدد الشكاوى ‪ /‬تصنيف رضا العميل‬ ‫خدمة شخصية رفيعة المستوى‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫عدد عروض المنتجات سنويا ً‬ ‫عروض تنافسية للمنتجات‬

‫العميل‬
‫تكلفة القيام بالمشروع ‪ /‬مقارنات لألسعار التنافسية‬ ‫سياسة تسعير تنافسية‬
‫استبيانات العمالء‬ ‫رضا العميل‬
‫دراسات سنوية للسوق‬ ‫تعويض تنافسي‬
‫عالوة تشجيعية لألداء الشخصي‬ ‫المشاركة في المؤسسة‬

‫الموظف‬
‫استكمال التدريب‬ ‫تعزيز المھارات الوظيفية‬
‫المقارنة بأفضل المستويات‬ ‫تقويم متميز لألداء‬
‫عدد العروض الترويجية الداخلية‬ ‫نقلة مھنية متنامية‬
‫حجم مشاركة العاملين‬ ‫تقديم أنشطة دعم مجتمعية‬

‫المجتمع‬
‫حجم مشاركة الموظفين في التصويت ‪ /‬حجم دعم الموظفين لألنشطة‬ ‫التصرف كمواطن مشارك صالح‬
‫الخارجية‬
‫المصدر‪Applying the Balanced Scorecard to Small Companies by Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, and James E.  :‬‬
‫‪Williamson – Management Accounting, August 1997‬‬
‫‪١٩٨‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ – ﻣﺜﺎﻝ‬

‫شركة إلكترونيات‬
‫عدد أوجه القصور‬ ‫الجودة‬
‫المقارنة التنافسية‬ ‫السعر‬
‫التوصيل في الموعد‬ ‫التوصيل‬
‫نمو المبيعات‬ ‫الشحن‬ ‫العميل‬
‫عدد المنتجات الجديدة المطلوب دعمھا‬ ‫منتجات جديدة‬
‫استبيانات رضا العميل‬ ‫الدعم‬
‫الدورة الزمنية‬ ‫الكفاية في التصنيع‬
‫معدل العروض التعريفية الجديدة‬ ‫عروض التعريف بالمنتجات الجديدة‬
‫داخلي‬

‫عدد الطلبات‬ ‫نجاح المنتجات الجديدة‬

‫الواقع مقابل الخطة‬ ‫تغلغل المبيعات‬
‫عدد المشروعات سنويا ً‬ ‫المشروعات الجديدة‬
‫قياس مؤشرات أداء المنتج‬ ‫قيادة التكنولوجيا‬
‫االبتكار‬

‫سقف التصنيع الربع سنوي‬ ‫قيادة التكلفة‬

‫الحصة السوقية )كافة األسواق(‬ ‫قيادة السوق‬
‫عدد المنتجات الجديدة‬ ‫البحث والتطوير‬
‫معدل النمو السنوي‬ ‫المبيعات‬
‫خط االتجاه السنوي‬ ‫تكلفة المبيعات‬
‫مالي‬

‫العائد على رأس المال المستغل‬ ‫الربحية‬

‫التدفقات النقدية‬ ‫االزدھار‬
‫المقارنات داخل النطاق المحلي‬ ‫رواتب تنافسية‬
‫الموظف‬

‫تصنيف الرضا‬ ‫الفرصة‬

‫المساھمة المجتمعية‬ ‫المواطنة‬
‫المصدر‪Applying the Balanced Scorecard to Small Companies by Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, and James E. Williamson – Management Accounting, August 1997 :‬‬
‫‪١٩٩‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫مؤشر األداء الرئيسي‬ ‫الغرض‬

‫اﻟﻌﻣﻳﻝ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪/‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬
‫‪٢٠٠‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫‪ ‬أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬

‫‪ ‬أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬
‫‪ ‬أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬
‫‪ ‬أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬
‫‪ ‬أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬
‫‪ ‬أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬
‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬
‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪.‬المباردات‬

‫‪٢٠١‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ؟‬

‫• اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﺗﻘـوم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺄداﺋﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻧﺣــو أﻓﺿــﻝ ﻣــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗوﻟــد ﻗﻳﻣــﺔ ﻋﻣــﻼء ﻣﺗﻣﻣﻳــزة ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻣﺛــــﻝ اﻟﻛﻔﺎﻳــــﺎت اﻷﺳﺎﺳــــﻳﺔ أﻫﻣﻳــــﺔ ﺑﺎﻟﻐــــﺔ ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳــــﺔ اﻟﺣــــﺎﻟﻲ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗؤدي إﻟـﻰ ﻣﻳـزة اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳـﻳﺔ‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺔ‪.‬‬
‫• ﻳﻌــد ﺗﻘــﺎطﻊ اﻟﻔــرص اﻟﺳــوﻗﻳﺔ ﻣــﻊ اﻟﻛﻔﺎﻳــﺎت اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ أﺳﺎﺳـﺎً ﻟﺗدﺷــﻳن‬
‫ﻋﻣﻝ ﺟدﻳد‪.‬‬

‫‪٢٠٢‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ --‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫إﺟراءات‬
‫اﻟدﻋم‬
‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫ذات إﺟراءات‬
‫اﻟﺳﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﺗﺻﻣﻳم‬
‫اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﺿﻣن‬

‫اﻟﺷﺑﻛﺎت‬ ‫إﻟﻛﺗروﻧﻳﺎت‬
‫اﻟﻼﺳﻠﻛﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬

‫ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ أﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﻳزة اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ‪.‬‬
‫‪٢٠٣‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ؟‬

‫‪ ‬ﺗﺷﻛﻝ ﺟﻠﺳﺔ اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﺿـم ﻓرﻳـق اﻟﺗﺧطـﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ‬

‫وﻣﻧدوﺑﻳن ﻣﺧﺗﺎرﻳن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻗﺳﺎم واﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ .١‬ﺗﺣدﻳـــد ﺣزﻣـــﺔ ﻣﺗوازﻧـــﺔ ﻣﺣﺗﻣﻠـــﺔ ﻣـــن اﻟﻛﻔﺎﻳـــﺎت اﻷﺳﺎﺳـــﻳﺔ ﻋﻠـــﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﻔﺻﻝ وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗﺣدﻳد اﻟﺧواص ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﻳﻣﺔ‪:‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬اﻷﻓــــراد‪ ،‬اﻷﺟــــور‪ ،‬ﺗﻛﻠﻔــــﺔ اﻟرواﺗــــب‪ ،‬اﺳــــﺗﺛﻣﺎر اﻷﺻــــوﻝ‪،‬‬

‫اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ ﻓرﻳد‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن رﻓﻌﻬﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬
‫‪ .٤‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻔرﻳدة واﻟﻔﺎﺋﻘﺔ‬

‫‪٢٠٤‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ؟‬

‫الكفايات المحتملة‪ :‬العميل‪ ،‬األنشطة‪ ،‬التقنيات‪ ،‬المنتجات‪،‬‬ ‫المدخالت‬

‫ااألصول‪ ،‬الموارد‬
‫األنشطة‪ ،‬األصول أو المعرفة‬ ‫تحديد حزمة الكفايات األساسية‬ ‫‪1‬‬
‫• على نحو مفصل‬ ‫المنطقية الممكنة‬
‫• عبر كافة الوظائف‬

‫شاشة القيمة المضافة‬ ‫تحديد الخصائص عالية القيمة‬

‫• تكلفة األفراد‪/‬األجور والرواتب‬ ‫‪2‬‬
‫• المساھمة في قيمة المنتج الفريدة‬
‫شاشة القابلية للرفع‬ ‫تحديد الكفايات األساسية‬
‫• المبيعات‬ ‫القابلة للرفع‬ ‫‪3‬‬
‫• الخبرة‬
‫• اإلنتاجية‬
‫• إمكانية الوصول إلى الموارد والتكنولوجيا‬
‫المتميزة‬ ‫تحديد الكفايات األساسية الفريدة‬ ‫‪4‬‬
‫شاشة التفرد والتنافسية‬ ‫والفائقة‬

‫الكفايات األساسية‪ ٠ :‬إلى ‪٣‬‬ ‫المخرجات‬

‫‪٢٠٥‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﻘﻳﻣﺔ‬ ‫اﻟﻘﻳﻣﺔ‬

‫اﻷﺻوﻝ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ /‬اﻟﻘﺳم‬
‫‪L/M/H‬‬ ‫‪L/M/H‬‬ ‫‪L/M/H‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ اﻟﻘﻳﻣﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻔرﻳدة‪/‬اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪٢٠٦‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫‪ ‬أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬

‫‪ ‬أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬
‫‪ ‬أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬
‫‪ ‬أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬
‫‪ ‬أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬
‫‪ ‬أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬

‫‪٢٠٧‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫تعرف وح�د� العم�ل ا�س�تراتي�� ��ن��ا الوح�د� الم�سس�ية ا�ساس�ية‬ ‫‪ّ ‬‬
‫داخل الكيان المشترك ككل‪ ،‬والت�� يمك�ن تمييز��ا ��ن أي �م�ل �خ�ر‬
‫تع���د ����ذ� الوح���د� �النس����ة ل���� ذات ����دف و����و �نش���ا� �س���تراتي�ية‬
‫تنافسية منفصلة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬تقدّ م وح�د� العم�ل ا�س�تراتي�� منت��ا ً وحي�داً أو ��دداً م�ن المنت��ات‬

‫المرت�����ة ��ع�����ا ال����ع� ارت�ا����ا ً و�يق���ا ً تم����ل توليف���ة المن���ت� –‬
‫السوق‪ ،‬وتتنافس مع حزمة معروفة من المتنافسين‪.‬‬

‫‪٢٠٨‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ ‬عندما تتطور الشركة ويكبر حجمھا ُينظر إليھا باعتبارھا تتألف من‬
‫عدد من االعمال )أو وحدات العمل االستراتيجي(‪.‬‬
‫‪ُ ‬يعد تحليل وحدات العمل بمثابة مصدر عون للشركة في تخصيص‬
‫الموارد ودعم تسويق العالمة التجارية وإدارة المنتج واإلدارة‬
‫االستراتيجية وتحليل حزمة السندات التجارية‪.‬‬

‫‪٢٠٩‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻓرق وﻣوارد ﻟﺧدﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن ﻣﻛرﺳﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫•‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳﻝ واﻟﺗﻛﺷف ﻟﻠﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫•‬
‫ﺧﺑرة ﺑﺎﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ﻓرﻳق إﻧﺗﺎج ﻣﺧﻠص وأدوات وﺗﺳﻬﻳﻼت‬ ‫•‬
‫ﺗﺣﺗوي ﻛﻝ وﺣدة ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎم اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‬ ‫•‬

‫‪٢١٠‬‬

‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• اﻟﻔواﺋد‪:‬‬
‫– ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﺗواﻓــق اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑــﻳن اﻟﻣﺣﺗــرﻓﻳن وأوﻟوﻳــﺎﺗﻬم ﻟﺗﻘــدﻳم‬
‫أﻓﺿﻝ ﺧدﻣﺔ وﻗﻳﻣﺔ‬
‫– ُﻳﺑـــدي اﻟﻣوظﻔـــون ﺧﺑـــرﺗﻬم ﺑﺎﻟزﺑـــﺎﺋن؛ ﻓﻬـــم ﻣﺳـــؤوﻟون ﻓﻘـــط ﻋـــن‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وأﺻﺑﺣوا ﺧﺑراء‬
‫– ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳﻝ واﻟﺗﻛﺷف ﻟﻠﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫– ﻳﺑﻧﻲ اﻟﻣدﻳرون ﻣؤﺳﺳﺗﻬم ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ذات ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة‬

‫‪٢١١‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﻭﺿﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫الصناعة‬
‫الجاذبية‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣوﻗف وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬
‫اﻟﺣﺟم‬ ‫‪‬‬
‫ابن‬ ‫اﻟﻧﻣو‬ ‫‪‬‬
‫ِ‬

‫مرتفع‬
‫اﻟﺣﺻﺔ‬ ‫‪‬‬
‫املك‬

‫وضع وحدة العمل‬

‫اﻟوﺿﻊ‬ ‫‪‬‬
‫احصد‬ ‫اﻟرﺑﺣﻳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫متوسط‬
‫اﻟﻬواﻣش‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪‬‬
‫اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻘﻧﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣواطن اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬ ‫‪‬‬

‫منخفض‬
‫اﻟﺻورة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻠوث‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﻓراد‬ ‫‪‬‬

‫اﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظوﻣﺔ ﻛﻛﻝ ﺗﺗﺣدد ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ إﻣﺎ اﺳﺗﺛﻣﺎر رأس اﻟﻣﺎﻝ ﻹرﺳﺎء وﺿﻊ ﻣﻌﻳن أو اﻟﺗﻣﻠك ﻣن ﺧﻼﻝ إﻳﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﻳن‬
‫ﺗوﻟﻳد اﻟﻧﻘد أو اﺳﺗﺧدام اﻟﻧﻘد اﻟﻣﺧﺗﺎر أو اﻟﺣﺻد أو اﻻﺳﺗﻳﻌﺎب‬
‫‪٢١٢‬‬

‫ﻭﺿﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫الصناعة‬
‫الجاذبية‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻳر ﺟﺎذﺑﻳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫اﻟﺣﺟم‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻣو اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺗﺳﻌﻳر‬ ‫‪‬‬
‫ابن‬
‫ِ‬
‫ﺗﻧوع اﻟﺳوق‬
‫مرتفع‬

‫‪‬‬
‫املك‬
‫وضع وحدة العمل‬

‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬ ‫‪‬‬

‫احصد‬ ‫اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫متوسط‬

‫اﻟدور اﻟﺗﻘﻧﻲ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﻲ‬
‫منخفض‬

‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺑﺷري‬ ‫‪‬‬

‫اﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ وﺣدة اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظوﻣﺔ ﻛﻛﻝ ﺗﺗﺣدد ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ إﻣﺎ اﺳﺗﺛﻣﺎر رأس اﻟﻣﺎﻝ ﻹرﺳﺎء وﺿﻊ ﻣﻌﻳن أو اﻟﺗﻣﻠك ﻣن ﺧﻼﻝ إﻳﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﻳن‬
‫ﺗوﻟﻳد اﻟﻧﻘد أو اﺳﺗﺧدام اﻟﻧﻘد اﻟﻣﺧﺗﺎر أو اﻟﺣﺻد أو اﻻﺳﺗﻳﻌﺎب‬
‫‪٢١٣‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬

‫‪ ‬أ‪ .١‬تحديد القضايا االستراتيجية الحاسمة‬

‫‪ ‬أ‪ .٢‬تحديد الغايات واألھداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬أ‪ .٣‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬أ‪ .٤‬تخصيص مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬‬
‫‪ ‬أ‪ :٥‬تحديد الكفايات األساسية‬
‫‪ ‬أ‪ .٦‬وحدة العمل االستراتيجي )‪(SBU‬‬
‫‪ ‬أ‪ .٧‬تحديد المنظور االستراتيجي‬
‫■ أ‪ .‬االستراتيجية العامة ■ ب‪ .‬استراتيجية النمو ■ ج‪ .‬استراتيجية البحث والتطوير‬
‫■ و‪ .‬التمايز‬ ‫■ ھـ‪ .‬المخاطر‬ ‫■ د‪.‬المباردات‬

‫‪٢١٤‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻻ ﺗﻐﻳﻳر‬
‫اﻟﺗﻐﻠﻐﻝ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬

‫اﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫ﺗطوﻳر اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫ﻣﺳﺗوى‬

‫اﻟﻧﻣو ‪١‬‬
‫ﺗطوﻳر اﻟﺳوق‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟرأﺳﻲ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻧوﻳﻊ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﻓﻘﻲ‬ ‫اﻟﺳوق أو اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬ ‫ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺗﻧوﻳﻊ‬ ‫اﻟﻧﻣو ‪١‬‬
‫)اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻏﻳر اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ(‬

‫ﺗﺧﻔﻳض اﻟﻧﻔﻘﺎت‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﺣوﻝ‬ ‫ﺳﺣب اﻻﺳﺛﻣﺎرات‬
‫ﺳﺣب اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫ﺑداﺋﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻗد ﺗﻛون‬
‫ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ رﻏﺑﺗﻬﺎ‬ ‫ﺗﺻﻔﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺷﺄن وﺟﻬﺗﻬﺎ‬
‫‪٢١٥‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫• ﻗــد ﺗﺗــوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻋــدة ﺑــداﺋﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﺗﺗﺧــذ ﻗـ ار ارً ﺑﺷــﺄن‬
‫وﺟﻬﺗﻬــﺎ‪ ،‬وﻳﺗــﺄﺛر ﻛــﻝ ﺑــدﻳﻝ ﺑﺎﻟرؤﻳــﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬وﻗــد ﺗــدﺧﻝ‬
‫اﻻﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗـــﺎرة ﺣﻳـــز اﻟﺗﻧﻔﻳـــذ ﻣـــن ﺧـــﻼﻝ اﻟﻧﻣـــو اﻟـــداﺧﻠﻲ أو‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫– اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻧوﻳﻊ‪ :‬ﻧﻣو اﻟﺷـرﻛﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺷـراء ﺷـرﻛﺔ أﺧـرى ﻻ‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺎ إطﻼﻗﺎً ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫– اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗطوﻳر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﺗطوﻳر ﻣﻧﺗﺟـﺎت‪/‬ﺧـدﻣﺎت أﺧـرى‬
‫ﺑﻐرض ﺑﻳﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻘداﻣﻰ وﻛذﻟك إﻟﻰ ﻋﻣﻼء ﺟدد‪.‬‬

‫‪٢١٦‬‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫– اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻐﻠﻐﻝ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ :‬أي ﺑﻳﻊ ﻛـم أﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت ‪/‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ إﻟﻰ ﻋﻣﻼء اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﻳن‪.‬‬
‫– اﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗطـــوﻳر اﻟﺳـــوق‪ :‬أي ﺑﻳـــﻊ ﻛـــم أﻛﺑـــر ﻣـــن اﻟﻣﻧﺗﺟـــﺎت ‪/‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ إﻟﻰ ﺳوق ﻣﺟﺎور‪.‬‬
‫– اﺳــــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺳــــﺣب اﻻﺳــــﺗﺛﻣﺎرات‪ :‬ﻫــــﻲ اﺳــــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳــــﺗﺧدﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺷــروﻋﺎت ﺣــﻳن ﻳﻘوﻣــون ﺑﺗﻘﻠــﻳص ﻣــدى أﻧﺷــطﺔ اﻟﻌﻣــﻝ‪ ،‬وﻋــﺎدة‬
‫ﺗﺗﺿﻣن إﻟﻐﺎء ﺟزء ﻣن اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪٢١٧‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺎﻫﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ؟‬

‫• ھي استراتيجية تھ�د� إل�ى كس�ب حص�ة أكب�ر ��ي الس�وق حت�ى ول�و‬
‫على حساب المكاسب قصيرة األجل‪.‬‬
‫• استراتيجيات النمو ھي‪:‬‬
‫– التنويع‪ :‬نمو الشركة من خالل شراء ش�ركة أخ�رى ال عالق�ة لھ�ا‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫إطالقا ً بطبيعة العمل الحالي‪.‬‬
‫– تطوير المنتج‪ :‬تتضمن ھذه االستراتيجية تطوير منتجات‪/‬خ�دمات‬
‫أخرى بغرض بيعھا إلى العمالء القدامى وكذلك إلى عمالء جدد‪.‬‬
‫– التغلغ��ل ���ي الس��وق‪ :‬أي بي��ع ك��� أكب��ر م��ن المنتج��ات‪/‬الخ��دمات‬
‫الحالية إلى عمالء الشركة الحاليين‪.‬‬
‫– تطوير الس�وق‪ :‬أي بي�ع ك�� أكب�ر م�ن المنتج�ات‪/‬الخ�دمات الحالي�ة‬
‫إلى سوق مجاور‪.‬‬
‫‪٢١٨‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬

‫تطوير‬ ‫األسواق‬
‫التنويع‬ ‫الســــوق‬
‫الجديدة‬
‫األسواق‬

‫التغلغل‬
‫تطوير المنتج‬ ‫األسواق‬
‫في السوق‬ ‫القديمة‬

‫المنتجات القديمة‬ ‫المنتجات القديمة‬

‫المنتجات‬
‫‪٢١٩‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺝ‪ .‬ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬

‫• اﻻﺑﺗﻛــﺎر ﻫــو ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﻣﺗﻌــددة اﻟﻣراﺣــﻝ ﺗﺣــوﻝ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ‬

‫اﻷﻓﻛــﺎر إﻟــﻰ ﻣﻧﺗﺟــﺎت أو ﺧــدﻣﺎت أو ﻋﻣﻠﻳــﺎت ﺟدﻳــدة ‪ /‬ﻣطــورة ﺑﻬــدف‬
‫اﻟﺗﻘدم واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻳز ﺑﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫• اﻻﺑﺗﻛــﺎر ﻫــو ﻋﻧﺻــر رﺋﻳﺳــﻲ ﻣــن ﻋﻧﺎﺻــر دورة اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫• ﻓﻲ أﺣواﻝ ﻛﺛﻳرة ﻗد ﻳﻌﺗﻣد اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺟﻬـود‬

‫اﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫‪٢٢٠‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬

‫• استراتيجية وملف االبتكار‬

‫• السوق‪ ،‬المنافس‪ ،‬ذكاء التقنية‬
‫• استراتيجية البحث والتطوير‬
‫• استراتيجية الملكية الفكرية‬
‫االستراتيجية‬

‫• إدارة ملف االبتكار‬

‫• مقاييس االبتكار‬
‫• رسم خارطة طريق للمنتج‬ ‫اإلدارة‬ ‫االبتكار‬
‫والتقنية‬
‫• إدارة الملكية الفكرية‬

‫• مراجعة االبتكار‬ ‫الزيادة‬

‫• إدارة اإلبداع والفكرة‬
‫• مختبرات االبتكار المتسارع‬
‫‪٢٢١‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬

‫التغلغل في السوق‬

‫االبتكار‬ ‫تطوير المنتج‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تطوير السوق‬

‫• تتصل استراتيجية االبتكار بثالثة استراتيجيات نمو – كما ھو موضح بالشكل‬

‫– وتتضمن تغيرات ھامة تطرأ على المنتجات أو الخدمات أو العمليات‪.‬‬

‫‪٢٢٢‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎﹰ‬

‫• اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﺳـﺗﺑﺎﻗﻳﺎً ﻫـو ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺗﺣدﻳـد ﻣـﺎ ﻳﻣﻛـن ﻓﻌﻠـﻪ اﻟﻳـوم‬
‫ﺑﻬـــدف ﺗﻘرﻳـــب اﻟﻣؤﺳﺳـــﺔ ﻣـــن اﻟﻣﺳـــﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﺛـــﺎﻟﻲ اﻟﻣﺷـــﺎر إﻟﻳـــﻪ ﻓـــﻲ‬
‫اﻟرؤﻳﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻬـــدف ﻣـــن اﺳﺗﺷـــراف اﻟﻣﺳـــﺗﻘﺑﻝ اﺳـــﺗﺑﺎﻗﻳﺎً ﻫـــو ﺻـــﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺳـــﺗﻘﺑﻝ‬
‫اﻟﻣﺣدد ﻓﻲ اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫– ﺗﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋن ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻻ أن ﺗﻛﺗﻔـﻲ ﺑﺗﺻـور‬
‫ﻣﺎ ﺳﻳﺟﻠﺑﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫– ﻳﻧﺑﻐــــﻲ أن ﺗﻘــــﻊ اﻟﻣﺳــــؤوﻟﻳﺔ ﻋــــن اﻟﻣﺳــــﺗﻘﺑﻝ ﻋﻠــــﻰ ﻋــــﺎﺗق ﻗــــﺎدة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وﻏﻳــرﻫم ﻣــن اﻟﻣﻧﺗﻣــﻳن إﻟﻳﻬــﺎ‪ ،‬ﻻ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺗق أﻳــﺔ ﻗــوى‬
‫ﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻏﻳر ﻣرﺋﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٢٢٣‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺩ‪ .‬ﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎﹰ – ﻣﺜﺎﻝ‬

‫• يم ّكن استشراف المستقبل استباقيا ً المؤسسة من صناعة مستقبل م�ا‬

‫كان من المحتمل عدم تحققه إن لم تتبع المؤسسة ذلك االستشراف‪:‬‬
‫– ص��نع� ”بروكت��ر و�امب��ل“ ع��الم الح�ا���ا� الت��� ي��تم ال��تخ��‬
‫منھا بعد االستعمال لمرة واحدة من خالل اختراعھا‪.‬‬
‫– �و����د�”آب���ل“ �س���واقا ً �دي���دة ل�موس���يق� ح���ين ق���دم� ل�ع���الم‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫الـ ”آيبود“ والـ ”آيتيونز“‪.‬‬

‫‪٢٢٤‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺘﺒﻨﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎﹰ؟‬

‫”ص��ورة كب��ر�“ م���تركة للمس��تقبل‪ ...‬يت���ار� ا�ف��راد المنتم��ون‬ ‫•‬

‫للمؤسسة ھذه الصورة ويؤمنون بھا‪.‬‬
‫المؤسسة االستباقية‪ :‬صناعة مؤسسة استباقية تستجيب للتغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫التعاون ضمن الوقت الحقيقي‬ ‫•‬
‫ثقافة التركيز على المستقبل‬ ‫•‬
‫ثقافة التركيز على التفوق‪ :‬إحداث نقلة في عقلية أعض�ا� المؤسس�ة‬ ‫•‬
‫م��ن ����ل ع��د� قب��ول أي ���ي� م��ن الجمي��� س��و� التف��وق‪ :‬حس��ن‬
‫الفعل‪ ،‬بذل أقصى الجھد‪ ،‬ومعاملة ا���رين بم�ا يفض�لون أن يع�املوا‬
‫به‪.‬‬

‫‪٢٢٥‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺘﺒﻨﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎﹰ؟‬

‫التعاون ضمن‬ ‫المؤسسة‬

‫الوقت الحقيقي‬ ‫االستباقية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫صورة كبرى‬
‫مشتركة‬
‫للمستقبل‬

‫ثقافة التركيز‬ ‫ثقافة التركيز‬

‫على المستقبل‬ ‫على التفوق‬

‫خمسة عناصر توضع في االعتبار من أجل استشراف المستقبل استباقيا ً‬

‫‪٢٢٦‬‬

‫ﻫـ‪ .‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫• المخ���اطر ف���ي العم���ل ����ي ����ر� أو‬

‫عام��ل ق��د يك��ون ذا وق��� س��لبي عل���‬
‫تشغيل مؤسسة ما أو ربحيتھا‪.‬‬
‫• تمثل المخاطر ف�ي عم�ل مؤسس�ة م�ا‬
‫عدم اليقين في عائد المؤسس�ة عل��‬
‫األصول‪.‬‬

‫بإمكان أي مؤسسة ذات قيم وغايات واضحة أن‬

‫تعطي األولوية لعناصر الدعم الرئيسية الالزمة‬
‫إلنشاء إطار شامل للمخاطر‪.‬‬

‫‪٢٢٧‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫المخاطر‬
‫المالية‬
‫مخاطر‬
‫المخاطر‬ ‫السوق‬
‫التشغيلية‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫قيمة أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫مخاطر‬
‫مخاطر‬ ‫واإلذعان‬
‫الخطر‬ ‫االمتثال‬
‫التنظيمي‬
‫مخاطر‬
‫المشروع‬

‫‪٢٢٨‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ – ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫• قد تكون المخاطر في العمل نتيجة لعوامل داخلية و‪/‬أو خارجية‪.‬‬

‫• العوامل الداخلية‪:‬‬
‫– ق��د ت��وع� النطاق��ات المت��د�ورة إل��ى ج���د تس��ويقي �ي��ر ك���ء‬
‫أو فريق بيعي ال يرتقي أداؤه لمستوى التوقعات‬
‫– المرافق الصناعية ال تعمل بالكفاءة المثلى‬
‫• العوامل الخارجية‪:‬‬
‫– الحاجة إلى تغيير السلع والخدمات‬

‫‪٢٢٩‬‬

‫‪123‬‬
 ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫الھدف‬ •
.‫اإلدارة االستباقية للمخاطر الحرجة التي تتعرض لھا المؤسسة‬
‫النھج‬ •
‫تحديد المخاطر‬ .١

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تقييم المخاطر‬ .٢
‫تخفيف المخاطر‬ .٣
‫تت ّبع المخاطر‬ .٤

‫تحديد‬ ‫تقييم‬ ‫تخفيف‬ ‫ّت َّتبع‬

‫تقليل المخاطر عبر عملية من أربع خطوات‬

٢٣٠

Risk Worksheet
Title__________________________________________________ Seq. #: ________
Submitted by: _______________________________________________ Date: ________

1 Risk Description :
2 Level: H M L

3 Source:

4 Risk Type Rationale

 Financial  Market  Regulatory

Operational Hazard Project

Consequence 1 2 3 4 5
Likelihood 1 2 3 4 5

5
High
4
Likelihood

3 Medium

2
Low
1
1 2 3 4 5
Consequence
New Risk
5 Mitigation
Level if
Options Description
Implemented
H M L
¨ Avoidance

H M L
¨ Transfer

H M L
 Reduction

H M L
 Retention

H M L
 R&D

Risk Owner:

٢٣١

124
 ‫ﻭ‪ .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬

‫• استراتيجية التمايز ھي عملية تمييز منتج أو عرض ما عن منتج�ات‬

‫أو ع���روض أخ���ر� م���ن أج���ل جعل���� ج���ذابا ً بالنس���بة إل���ى الس���و�‬
‫المستھدف‪.‬‬
‫• تن����و� ھ���ذ� ا�س���تراتيجية عل���ى تميي���ز من���تج م���ا ع���ن منتج���ات‬
‫المنافسين وكذلك عن عروض المنتجات الخاصة بمؤسسة ما‪:‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫– تقدَ م القيمة إلى العمالء من خالل الخص�ا�� والممي�زات الفري�دة‬

‫لمنتجات أو خدمات معينة وليس من خالل السعر المنخفض‪.‬‬
‫– ب�مك��ان المؤسس��ات ف��رض ف��ر� س��عر متمي��ز عل��ى المنتج��ات أو‬
‫الخدمات المم َيزة‪.‬‬

‫‪٢٣٢‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬

‫• يمكن تمايز المنتجات من خالل عدد من الوسائل‪:‬‬

‫– الجودة الممتازة‬
‫– الخصائص الفريدة‬
‫– خدمة العمالء المتجاوبة‬
‫– االبتكار السريع‬
‫– الخصائص التقنية المتقدمة‬
‫• تن�ص��ر نق��ا� ���وة م�سس��ة م��ا ���� ����د� المي��زتين الت��اليتين‪ :‬مي��زة‬
‫التكلفة أو التمايز‪.‬‬

‫‪٢٣٣‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ﻣﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬

‫الميزات‬
‫نطاق الغايات‬
‫تميز المنتج‬ ‫التكلفة المنخفضة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫استراتيجية‬ ‫واسع‬
‫استراتيجية التمايز‬ ‫قيادة التكلفة‬ ‫)الصناعة(‬

‫استراتيجية التركيز‬
‫استراتيجية التركيز‬ ‫ضيق‬
‫)التمايز(‬
‫)التكلفة المنخفضة(‬ ‫)قسم السوق(‬

‫‪٢٣٤‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪127‬‬
‫المرحلة الثالثة‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة الثالثة‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة الثالثة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الثالثة‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد المستقبل المنشود‬
‫ب‪ .‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫ج‪ .‬إجراء تحليل الفجوة‬
‫د‪ .‬وضع االستراتيجيات‬
‫ھـ‪ .‬تحديد أولويات االستراتيجيات ال ُمختارة‬

‫‪٢٣٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫ب‪ .‬تحليل أصحاب المصلحة‬

‫‪٢٣٧‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ .١ ‬تحديد وفھم احتياجات أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬ب ‪ .٢‬تحديد الشراكات مع أصحاب المصلحة المعنيين‬
‫أ‪ .‬استراتيجية االتصاالت‬
‫ب‪ .‬استراتيجية المشاركة‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ج‪ .‬استراتيجية التحالف‬

‫‪٢٣٨‬‬

‫ﺏ‪ .١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻓﻬﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫من ھم أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬

‫أنواع أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫ما ھو تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫لِ َم نجري تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫كيف نجري تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫– الخطوة ‪ :١‬تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫– الخطوة ‪ :٢‬تقييم مصلحة مجموعات أصحاب المصلحة وتأثيرھا‬
‫– الخطوة ‪ :٣‬تحديد احتياجات مجموعات أصحاب المصلحة‬
‫– الخطوة ‪ :٤‬تلخيص النتائج‬
‫– الخطوة ‪ :٥‬وضع خطة ارتباط أصحاب المصلحة‬
‫‪٢٣٩‬‬

‫‪129‬‬
 ‫من هم أصحاب المصلحة؟‬

‫العمالء‬

‫المو ون‬ ‫اإل ا ل‬ ‫• أصححب المصححةب هححأفأا ح ا ف‬

‫أوفمجموع تفل يه فمصةب فايف‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪Circle‬‬
‫‪Seven‬‬
‫قححح لفالمة ححح فعةححح ف وصحححي ف‬
‫أصب‬
‫المصةب‬
‫الن ئجفالمقصو لفوالبف ظفعة ف‬
‫البكوم‬
‫ج وىفمن ج ه فأوفخ م ه ‪.‬‬
‫الموظفون‬

‫فايفعمةي ف‬ ‫غ ي ن فهيف ب ي فأصب فالمصةب فوإش اكهأفبشك فمن‬

‫ال خطيطفاال ا يجيفففففففف‬
‫‪240‬‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫أصحاب‬ ‫• أﺻــــﺣﺎب اﻟﻣﺻــــﻠﺣﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳــــﺎً‪:‬‬

‫المصلحة‬
‫اجتماعيا ً‬
‫ﻫـــــــم ﻣﺟﻣوﻋـــــــﺎت وﻣؤﺳﺳـــــــﺎت‬
‫ﺧﺎرﺟﻳـــﺔ ﻗـــد ﺗﺗـــﺄﺛر ﺑﺎﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳــــــﺔ وأداﺋﻬــــــﺎ أو ﺗــــــؤﺛر‬
‫أصحاب‬
‫أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫ﻋﻠﻳﻬـــــــــــﺎ ﻣﺛـــــــــــﻝ اﻻﺗﺣـــــــــــﺎدات‬
‫المصلحة‬
‫مؤسسيا ً‬
‫المؤسسة‬ ‫‪Stakeholders‬‬
‫بسوق‬ ‫واﻟﺣﻛوﻣـــــــــــــﺎت واﻟﺟﻣﺎﻋـــــــــــــﺎت‬
‫المنتج‬
‫اﻟﻧﺎﺷطﺔ‪.‬‬
‫• أﺻــــﺣﺎب اﻟﻣﺻــــﻠﺣﺔ ﻣؤﺳﺳــــﻳﺎً‪:‬‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫بسوق رأس‬ ‫وﻳﺿــــــﻣون اﻟﻣــــــدﻳرﻳن رﻓﻳﻌــــــﻲ‬
‫المال‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟرﺋﻳﺳﻳﻳن‬

‫‪٢٤١‬‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫أصحاب‬ ‫• أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﺳوق رأس‬

‫المصلحة‬
‫اجتماعيا ً‬
‫اﻟﻣــــﺎﻝ‪ :‬وﻫــــم ﺟﻣﺎﻋــــﺎت ﺗــــؤﺛر‬
‫ﻋﻠــــــﻰ ﺗــــــوﻓر أو ﺗﻛﻠﻔــــــﺔ رأس‬
‫اﻟﻣـــــﺎﻝ )أﺻـــــﺣﺎب اﻟﻣﺻـــــﻠﺣﺔ‪،‬‬
‫اﻟرأﺳـــــــــﻣﺎﻟﻳون اﻟﻣﺟـــــــــﺎزﻓون‪،‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫أصحاب‬ ‫أصحاب‬
‫المصلحة‬ ‫المؤسسة‬ ‫المصلحة‬
‫‪Stakeholders‬‬
‫بسوق المنتج‬
‫اﻟﺑﻧوك‪... ،‬إﻟﺦ(‬
‫مؤسسيا ً‬
‫• أﺻـــــﺣﺎب اﻟﻣﺻـــــﻠﺣﺔ ﺑﺳـــــوق‬
‫اﻟﻣﻧـــﺗﺞ‪ :‬وﻫـــم اﻷطـــراف اﻟـــذﻳن‬
‫أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫ﻳﺷــﺎرﻛون اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺻــﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‬
‫بسوق رأس‬
‫المال‬
‫وﻣﻧﻬم اﻟﻣوردون واﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪٢٤٢‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ؟‬

‫المنافسون‬ ‫الجماعات‬
‫المجتمعات‬
‫المحلية‬ ‫الناشطة‬ ‫ﻳﺷــﻳر ﺗﺣﻠﻳــﻝ أﺻــﺣﺎب اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ‬
‫إﻟــــــــــــــــﻰ اﻟﺗﻘﻧﻳــــــــــــــــﺎت واﻷدوات‬
‫اﻟﻣﺳــــــــﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺗﺣدﻳــــــــد وﻓﻬــــــــم‬
‫العمالء‬ ‫المؤسسة‬ ‫الموردون‬
‫اﻻﺣﺗﻳـــﺎج إﻟـــﻰ اﻟﻣﺻـــﺎﻟﺢ اﻟﻛﺑـــرى‬
‫وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬــﺎ ﺳ ـواء داﺧــﻝ أو ﺧــﺎرج‬
‫اإلعالم‬ ‫االتحادات‬
‫ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وكاالت ومدراء‬ ‫الوسطاء‬
‫الحكومة‬ ‫الماليون‬

‫‪٢٤٣‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﻟِﻢَ ﻧﺠﺮﻱ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ؟‬

‫• يم ّك��ن تحلي��ل أص��حاب المص��لحة �ري��� التخط��يط االس��تراتيجي م��ن‬

‫اآلتي‪:‬‬
‫– تقي��يم الن��و� المناس��ب م��ن الم���اركة م��ن جان��ب مختل��� أص��حاب‬
‫المصلحة عبر مراحل متعاقبة من دورة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫– ������م االحتي����ا� �ل����ى المعلوم����ات و�ل����ى االنخ����راط �����ي مختل�����‬
‫مؤسسات وأقسام العمل‪.‬‬
‫– تحديد العالقات ما بين أصحاب المص�لحة والت�ي يمك�ن �رس�اؤ�ا‬
‫على ما يلي‪:‬‬
‫– ضمان حصول ال��خ� المناس�ب عل�ى المعلوم�ات المناس�ية ��ي‬
‫الوقت المناسب وبالطريقة المناسبة‪.‬‬

‫‪٢٤٤‬‬

‫ﻟِﻢَ ﻧﺠﺮﻱ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ؟‬

‫يم ّك��ن تحلي��ل أ����حاب الم���لحة فري��� التخ����ي� االس��تراتيجي م���ن‬ ‫‪‬‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫– ضمان مشاركة الشخص المناسب في الوقت المناسب وبال�ريق�ة‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫– إدارة سرعة ومقدار التغيير على نحو استباقي‪ ،‬وھو تغيي�ر ال ب�د‬
‫وأن تخضع له كل جماعة من جماعات أ��حاب الم��لحة ب��د�‬
‫”تجنب التغيير الزائد“‪.‬‬
‫– إرس��ا� دع��� اتخ��ا� الق��رار الم�سس��ي‪ ،‬وبن��ا� االلت��زا� والقابلي��ة‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫– زي���ادة إمكاني���ة االنتق���ال الن���اج� م���ن الوض���ع اآلن���ي إل���ى الحال���ة‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪٢٤٥‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ﺏ‪ .١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻓﻬﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫من ھم أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬

‫أنواع أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫ما ھو تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫لِ َم نجري تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫كيف نجري تحليل أصحاب المصلحة؟‬ ‫•‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫– الخطوة ‪ :١‬تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين‬

‫– الخطوة ‪ :٢‬تقييم مصلحة مجموعات أصحاب المصلحة وتأثيرھا‬
‫– الخطوة ‪ :٣‬تحديد احتياجات مجموعات أصحاب المصلحة‬
‫– الخطوة ‪ :٤‬تلخيص النتائج‬
‫– الخطوة ‪ :٥‬وضع خطة ارتباط أصحاب المصلحة‬

‫‪٢٤٦‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬

‫تدوين كافة أصحاب المصلحة على بطاقات وترتيبھم حسب الفئة‪.‬‬ ‫‪(١‬‬
‫تحديد عدد أصحاب المصلحة في كل مجموعة – كم عدد أصحاب‬ ‫‪(٢‬‬
‫المصلحة الرئيسيين الذين يعتبرون جزءاً من ھذه المجموعة؟‬
‫تحديد أنشطة العمل – ماھي أنشطة العمل النموذجية التي يقوم بھا‬ ‫‪(٣‬‬
‫أصحاب المصلحة؟‬
‫تحديد معلومات االتصال‪ :‬نقطة االتصال‪ ،‬الھاتف‪ ،‬العنوان‪ ،‬البريد‬ ‫‪(٤‬‬
‫اإللكتروني‪ ...‬إلخ‬
‫تسجيل النتائج في ورقة معلومات أصحاب المصلحة‬ ‫‪(٥‬‬

‫‪٢٤٧‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ﻭﺭﻗﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫معلومات‬ ‫عدد أصحاب‬ ‫أسماء األفراد‬ ‫مجموعة‬

‫أنشطة‬
‫أصحاب‬ ‫المصلحة داخل‬ ‫الرئيسيين‬ ‫أصحاب‬
‫العمل‬
‫المصلحة‬ ‫المجموعة‬ ‫المصلحة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٢٤٨‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‬

‫• تقييم مصلحة وتأثير كل مجموعة‬

‫قم باإلدارة عن قرب‬
‫كن قانعا ً‬ ‫من مجموعات أصحاب المصلحة‬
‫)التوافق مع‬
‫)الالعب الرئيسي(‬ ‫وكذلك األفراد الرئيسيين في كل‬
‫تأثير أصحاب المصلحة‬

‫احتياجاتھم(‬
‫مجموعة من أجل التمكن من إعطاء‬
‫األولوية لكم الجھد المستث َمر في‬
‫التعامل مع االحتياجات‪:‬‬
‫كن ملما ً بالمعلومات‬ ‫راقب‬
‫‪ ‬تقييم المصلحة )عليا أو دنيا(‬
‫)إبداء المراعاة(‬ ‫)األقل أھمية(‬
‫‪ ‬تقييم التأثير )قوي أو ضعيف(‬
‫‪ ‬تسجيل النتائج ف�ي ورق�ة أعم�ال‬
‫مصلحة أصحاب المصلحة‬
‫أصحاب المصلحة‬

‫‪٢٤٩‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻢ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﻢ‬

‫‪.١‬ما قدر أھمية صاحب المصلحة؟‬

‫‪.٢‬كيف يتم التأثير عليه؟‬
‫‪.٣‬ما ھي اھتماماته وآراؤه وغاياته؟‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪.٤‬ما ھي توقعاته؟‬
‫‪.٥‬ما المكاسب التي يمكن أن تعود عليه؟‬
‫‪.٦‬كيف يؤثر على المؤسسة؟‬

‫‪٢٥٠‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻢ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﻢ‬

‫‪ .٧‬م���ا ال���ذ� يتمت���ع ب���ه م���ن ق���درات ق���د تمكن���ه م���ن دع���م تنفي���ذ‬
‫االستراتيجيات أو إعاقة تنفيذھا؟‬

‫‪ .٨‬ھل لديه مصالح أخرى قد تتعارض مع استراتيجيات المؤسسة؟‬

‫‪ .٩‬أي��ن وكي��ف تتماش��� المص���حة م��ع االس��تراتيجيات؟ وأي��ن وكي��ف‬

‫تحيد عنھا؟‬

‫‪ .٠١‬ما نوع العالقات؟‬

‫‪ .١١‬كيف ينبغي أن يشارك أو يساھم؟‬

‫‪٢٥١‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ﻭﺭﻗﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫معلومات‬ ‫عدد‬ ‫أسماء‬

‫أنشطة‬ ‫مجموعة‬
‫أصحاب‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫األفراد‬
‫العمل‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫المصلحة‬ ‫داخل المجموعة‬ ‫الرئيسيين‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٢٥٢‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫لتحدي���د احتياج���ات معين���ة ل���د� ك���ل مجموع���ة م���ن مجموع���ات أص���حاب‬

‫المص����ال�‪ ،‬وإلعط����اء ا�ولوي����ة لك����م الجھ����د المب�����ول ف����ي تن����اول ھ������‬
‫االحتياجات‪ُ ،‬تستخدم المعايير التالية لتصنيف كل مجموعة من مجموعات‬
‫أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫• قضايا أصحاب المصلحة – ھل ھناك أي شيء ينبغي اإللمام به كمص�در‬
‫عون في تخطيطنا؟‬
‫• نوعي��ة المعلوم��ات – م��ا ھ��ي نوعي��ة المعلوم��ات الت��ي يھ��تم ص��احب‬
‫المصلحة بتلقيھا وفقا ً لتطور التخطيط االستراتيجي؟‬
‫• وس�ا�ط االتص�ال – م�اھي أفض�ل الوس�ا�ط الواج�ب اس�تخدامھا لتوص�يل‬
‫معلومات التخطيط االستراتيجي إلى صاحب المصلحة؟‬

‫‪٢٥٣‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫• لضمان وضع اھتمامات صاحب المصلحة في االعتبار أثناء التخطيط‬

‫تلخص النتائج بشكل موجزللرجوع إليھا مستقبالً‪.‬‬
‫االستراتيجي َّ‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪٢٥٤‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫• يقصد بخطة ار�ب��ط أص���� المص���ة ال��ر� ���� أن ي��ون ل�د�‬

‫أص������ المص�����ة الر�ي����يين ال�����ا� و�ر�ي���� ������ ن������� ال�م���ل‬
‫المنشودة من أجل المشروع‪.‬‬

‫‪٢٥٥‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺧﻄﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫يمكن تصنيف احتياجات أصحاب المصلحة بحسب واحدة من خمس مراحل لالرتباط‬

‫النتائج المنشودة‬ ‫مراحل االرتباط‬ ‫سبل الوصول‬

‫المسؤولية والرعاية‬ ‫الدفاع‬ ‫خطط عمل القيادة‪ ،‬تحديد األدوار‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫والتملك‬ ‫والمسؤؤليات‪ ،‬المقاييس‬

‫استثمار الموارد والوقت الشخصي‪،‬‬ ‫االلتزام‬ ‫المشاركة في الفرق‬

‫قيادة اآلخرين‬ ‫والفعل‬ ‫وجماعات التركيز والمراجعات‬

‫اإلدراك الشخصي اإليجابي‬ ‫التأييد‬ ‫مناقشات وورش العمل ذات‬

‫واالستعداد للتغيير‬ ‫والدعم‬ ‫طابع التركيز‬

‫فھم طبيعة التغيير وأسبابه‬ ‫الفھم‬ ‫اتصاالت ثنائية‪ ،‬اجتماعات لألقسام‬

‫والغرض منه‬ ‫أو لجميع الموظفين‪ ،‬التعليم‬

‫نشرة إجبارية‪‐ ،‬‬

‫بريد صوتي‪،‬‬
‫الوعي بحتمية حدوث التغيير‬ ‫الوعي‬
‫وكيفية تأثيره‬ ‫إجتماعات إعالمية‬

‫‪٢٥٦‬‬

‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪257‬‬
‫رسائل أساسية‬ ‫مجموعة أصحاب المصلحة‬

‫‪٢٥٧‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ .١ ‬تحديد وفھم احتياجات أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬ب ‪ .٢‬تحديد الشراكات مع أصحاب المصلحة المعنيين‬
‫أ‪ .‬استراتيجية االتصاالت‬
‫ب‪ .‬استراتيجية المشاركة‬
‫ج‪ .‬استراتيجية التحالف‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪٢٥٨‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬

‫• تح���دد اس���تراتيجية االتص���االت ال�ط���وط العري����ة لعملي���ة التواص���ل‬

‫وتبادل المعلومات والحقائق بشأن الفوائداالستراتيجية مع الجمھور‬
‫المستھدف وأصحاب المصلحة‪:‬‬
‫• الفوائد‪:‬‬
‫‪ ‬إع���م أص��حاب المص��لحة )دا�لي �ا ً و�ارجي �ا ً( م��ن ����ل ت��وفير معلوم��ات‬
‫د�يق��ة وتع�ي��� الفھ��م� والح��د م��ن الش��ائعات والتكھن��ات� ف���� ع��ن الح��د‬
‫من عدم اليقين‪.‬‬
‫‪ ‬تحقي��ق الفائ��د� ف��ي الش��راء وتع�ي��� الملكي��ة ل��د� أص��حاب المص��لحة ع��ن‬
‫طريق تحديد دورھم في إحداث التغيير وإذكاء حماسھم نحو التغيير‪.‬‬

‫‪٢٥٩‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬

‫‪ ‬توفير منتدى لالتصال ثنائي االتج�ا� للو��وف عل�ى ردود األفع�ال ل�دى‬
‫أص���حاب المص���لحة م���ن خ���الل �ل���ب اآلراء ال�يم���ة لف���ر� التخ����ي�‬
‫اال���تراتيجي وال���ما� �ال�ي��ا� ����� تع��ديال� م�لو���ة عل��ى عملي��ة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫االتصال في منتصف العملية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع والحفاظ على المالمح العام�ة للتخ��ي� اال��تراتيجي ف�ي ���ا�‬
‫األعمال ومع أصحاب المصلحة الخارجيين‪.‬‬

‫‪٢٦٠‬‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫مرتفع‬
‫الملكية‬
‫قبول األفراد‬
‫لملكية‬
‫نتائج المشاريع‬

‫الموافقة‬
‫ھذه ھي طريقة تنفيذ العمل‪.‬‬
‫االلتزام‬ ‫الوضع الجديد‬

‫الرغبة في القبول‬
‫فھم األفراد ورغبتھم في اكتساب المھارات‬
‫المطلوبة لتنفيذ االستراتيجية والعمليات‬
‫واألنظمة الجديدة‬
‫الفھم الشخصي‬
‫فھم األفراد لتأثير‬
‫الفھم العام‬ ‫االستراتيجية عليھم‬
‫الوعي‬ ‫األفراد على بينة من‬ ‫وعلى وظائفھم‬
‫سماع األفراد عن‬ ‫الفوائد والنطاق األساسي‬
‫االستراتيجية‬ ‫والمفاھيم االستراتيجية‬
‫منخفض‬
‫الوضع الراھن‬ ‫الزمن‬ ‫الرؤية‬

‫تحقق استراتيجية االتصاالت موافقة أصحاب المصلحة وتعزيز الملكية‬

‫‪٢٦١‬‬

‫‪140‬‬
 ‫عملية تخطيط االتصاالت‬
‫‪6‬‬
‫ألصحاب المصلحة‬
‫وضع وتنفيذ اتصاالت‬
‫مفصلة‬
‫المرحلة الثالثة‬
‫‪5‬‬
‫الراجعة لالتصاالت‬
‫تحديد آليات التغذية‬
‫‪262‬‬
‫شخص إلى آخر‬
‫ٍ‬ ‫من‬
‫‪‬اجتماع الموظفين‪/‬الفريق‬
‫‪‬جلسة معلومات‬
‫‪‬مجموعات التركيز‬
‫‪‬الفيديو كونفرنس‬
‫الوسائل المطبوعة‬
‫‪‬األسئلة الشائعة ‪ /‬نشرات الحقائق‬
‫‪‬النشرات اإلخبارية‬
‫‪‬التقارير ‪ /‬التقديمات‬
‫‪‬استطالعات الرأي‬
‫معلومات مجموعات‬
‫الوسائل االلكترونية‬
‫‪‬البريد الصوتي‬
‫‪‬البريد اإللكتروني‬
‫‪‬البث الشبكي‬
‫‪‬يدعم المشاركة والتخزين من قبل المستخدمين‬
‫‪‬النشرات اإلخبارية عبرالبريد‬
‫‪٢٦٣‬‬ ‫االلكتروني‬
‫‪141‬‬
‫‪1‬‬
‫تحديد األهداف والمبادئ‬
‫اإلرشادية وعوامل‬
‫النجاح الحاسمة‬
‫‪2‬‬
‫إجراء تحليل‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫وتحليل اإلعالم‬
‫‪3‬‬
‫تحديد رسائل االتصاالت‬
‫الرئيسية‬
‫‪4‬‬
‫تحديد األدوار‬
‫والمسؤوليات‬
‫وعملية مراجعة‬
‫االتصاالات‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻋﻼﻡ‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪‬يحد من إمكانية نقل الرسالة إلى جماعات أخرى‬
‫‪‬يننشئ عالقة بين القائم بالتواصل والمتلقي‬ ‫‪‬يضع مسؤولية على الموظف بالمشاركة ما لم‬
‫‪‬ينقل التعاطف بسھولة أكثر‬ ‫يكن إلزاميا‬
‫‪‬يدعم االتصاالت المتبادلة‬ ‫‪‬قد يتطلب تدريب وإعداد القائمين‬
‫‪‬يسھل من عملية تقييم تقبل وفھم الجمھور‪.‬‬ ‫باالتصال ويتعارض مع أساليب اإلدارة‬
‫‪‬يزيد من مصداقية الرسالة‪.‬‬ ‫‪‬االحتمال الكبيرللتصفية والفرز‬
‫‪‬يسمح بموائمة اللغة المناسبة للجمھور‬ ‫‪‬مكلف‬
‫‪‬يحتاج إلى المزيد من الوقت‬
‫‪‬زيادة تكلفة إعداد الوقت والمواد‬
‫‪‬قد يحد من الجداول الزمنية للرسائل‬
‫‪‬يحسن من إمكانية نقل الرسالة كمرجع مستقبلي‬
‫‪‬يحد من القدرة على موائمة اللغة المناسبة للرسائل‬
‫‪ ‬يدعم االتصاالت من شخص إلى آخر‬
‫‪‬يحد من القدرة على نقل التعاطف‬
‫‪ ‬يسھل من التوزيع الجماعي‬ ‫‪‬تدعم التواصل من جانب واحد‬
‫‪‬االحتمال الكبير للتصفية والفرز‬
‫‪‬يسھل من التوزيع السريع واسع النطاق‬
‫‪‬قد تتطلب تغييرات في التقنية‬
‫لدعم توزيع مجموعة واسعة‬
‫‪‬يقلل من احتمال التصفية أو الفرز‬
‫من بعض وسائل اإلعالم‬
‫‪‬يدعم بعض االتصاالت المتبادلة‬
‫‪‬حد من القدرة على نقل التعاطف‬
‫‪‬يسھل من عملية التوصيل المتكرر‬
‫‪‬يتطلب الفيديو الكثير من الوقت والتكلفة لإلنتاج‬
‫‪‬يدعم تقديم الرسالة بطريقة مح ِّفزة بصريا‬
‫‪‬يمكن بسھولة أن ُتقلل قيمته نظراً الستخدام كمية‬
‫كبيرة‬
‫النھائيين‬
‫من االتصاالت االلكترونية‬
 ‫ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .١‬الوضع في االعتبار دائما ً االحتياجات المعلوماتية للمتلقي‬

‫‪ .٢‬تحديث تحليل أصحاب المصلحة بانتظام‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ .٣‬تعظيم دورأعضاء الفريق‪ .‬ال يمكن العمل منفرداً‬

‫‪ .٤‬استخدام قنوات اتصال متعددة إلبالغ الرسائل‬

‫‪ .٥‬التماس ردود الفعل عبرقنوات غير رسمية‬

‫‪٢٦٤‬‬

‫ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .٦‬تشجيع االتصاالت من أعلى إلى أسفل مقابل القاعدة إلى القمة‬

‫‪ .٧‬عدم التقليل من تقديرالوقت الذي تستغرقه العملية‬
‫‪ .٨‬تواصل الجيد مع السيئ‬
‫‪ .٩‬الصمت ليس من ذھب‬
‫‪ .١٠‬تقبل حقيقة أنه مھما كان حجم الجھد المبذول‪ ،‬فلن تكون ھناك‬
‫إمكانية للوصول إلى كل الجھات المعنية‬

‫‪٢٦٥‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ .١ ‬تحديد وفھم احتياجات أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬ب ‪ .٢‬تحديد الشراكات مع أصحاب المصلحة المعنيين‬
‫أ‪ .‬استراتيجية االتصاالت‬
‫ب‪ .‬استراتيجية المشاركة‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ج‪ .‬استراتيجية التحالف‬

‫‪٢٦٦‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬

‫• مشاركة أصحاب المصلحة ھي عملية تضمين ھ�ؤ�� ال�ذين يت���رون‬

‫�ا�س������تراتيجية و�الت������الي يك������ون لھ������م مص������لحة ف������ي ص������يا�ة‬
‫استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫• ھي عملية اتصال ذات اتجاھين تسعى إلى تحديد وتوض�ي� المص�ال�‬
‫عل�����ى المح������� م������ وج�����ود ھ�����د� نھ�����ا�ي متم������ل ف�����ي وض������‬
‫استراتيجية للمؤسسة ذات معلومات وافية ولديھا فرصة جيدة للدعم‬
‫والتنفيذ‬

‫‪٢٦٧‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ ‬التأكد من وضع البدائل التي تخدم مجموعة واسعة من المص�ال� ف�ي‬

‫االعتبار‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في جمع وتحليل البيانات‪ ،‬بما في ذلك تحدي�د الفج�وات ف�ي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫البيانات‪ ،‬وإمكانيات مصادر البيانات‪ ،‬وأولويات جمع البيانات‪.‬‬
‫‪ ‬ت�����وفير الش�����فافية والمس�����اءلة‪ ،‬وف�����ي بع������ الح�����االت اإلحس�����ا�‬
‫بالملكية فيما يتعلق بعملية صنع القرار والقرارات التي تم اتخاذھا‪.‬‬
‫‪ ‬تعويد أصحاب المصلحة على حقيقة أنه ستكون ھناك خيارات صعبة‬
‫ومفاضالت يجب القيام بھا‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في بناء التزام شديد نحو خطط وسياسات اإلدارة‪.‬‬

‫‪٢٦٨‬‬

‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬

‫نوع المشاركة‬
‫معلومات‬ ‫شراكة استشارات‬ ‫رقابة‬
‫مرحلة التخطيط االستراتيجي‬

‫المرحلة األولى‬

‫المرحلة الثانية‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫المرحلة الرابعة‬

‫‪٢٦٩‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ .١ ‬تحديد وفھم احتياجات أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬ب ‪ .٢‬تحديد الشراكات مع أصحاب المصلحة المعنيين‬
‫أ‪ .‬استراتيجية االتصاالت‬
‫ب‪ .‬استراتيجية المشاركة‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ج‪ .‬استراتيجية التحالف‬

‫‪٢٧٠‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‬

‫‪ ‬اس���تراتيجية التح���الف ھ���ي ت����اون أو مش���اركة تھ���دف �ل���� ت����افر‬

‫الجھود حيث يأمل كل شريك في االستفادة من ھذا التحالف‪.‬‬
‫‪ ‬التحالف االستراتيجي ھو عالقة رسمية بين ��رفين أو أك��ر يس��ون‬
‫�ل��� تحقي��� مجموع��ة أھ��داف متف��� عليھ��ا أو لتلبي��ة حاج��ة ب����‬
‫األعمال الھامة مع بقاء المؤسسات مستقلة‪.‬‬

‫‪٢٧١‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‬

‫‪ ‬ق��د ي���ود الش��ركا� التح��الف االس��تراتي�� ب��الموارد م���ل المنت���ات‬

‫وقن����وات التو�ي�����‪ ،‬والق����درة عل����ى التص����ني�‪ ،‬وتموي����ل المش����اري�‪،‬‬
‫والمعدات الرأسمالية والمعرفة والخبرة‪ ،‬أو الملكية الفكرية‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬غالبا ما يشتمل التحالف على‪:‬‬
‫‪ ‬نقل التقنية من خالل الحصول على المعرفة والخبرة‬
‫‪ ‬التخصص االقتصادي‬
‫‪ ‬تقاسم النفقات‬
‫‪ ‬تقاسم المخاطر‬

‫‪٢٧٢‬‬

‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫• التركي���‪ :‬الس��ماح لك��ل ش��ريك ب��التركي� ����� ا�نش���ة الت��� تتواف���‬

‫مع أفضل قدراته‬
‫• الك���ا�ات المض��افة‪ :‬الس��ماح لك��ل ش��ريك ب��الت��� وت���وير الك���ا�ات‬
‫الجديدة‬
‫• اإلمكانيات المضافة‪ :‬السماح لكل شريك بإضافة موارد جديدة‪.‬‬

‫‪٢٧٣‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‬

‫االندماج‬ ‫طويلة‬
‫االنتاج‬
‫المشترك‬ ‫التسويق‬

‫مدة االلتزام‬
‫المشترك‬
‫المشاريع‬
‫المردون‬
‫المشتركة الدولية‬
‫التحالفات‬ ‫المفضَّ لون‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫التطوير والبحوث‬
‫المشتركة‬

‫عقود‬
‫البحوث والتطوير المشتركة‬ ‫الموردين‬

‫مدى صنع القرار المشترك‬

‫‪٢٧٤‬‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ‬

‫تحالفات الستكشاف األسواق الرأسية‬ ‫•‬

‫تحالفات الستحداث تقنيات جديدة‬ ‫•‬
‫تحالفات لدخول مجال األعمال‬ ‫•‬
‫تحالفات إلضافة قدرات متكاملة‬ ‫•‬

‫‪٢٧٥‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬

‫الحاجة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫• ھل تم توثيق االحتياجات الخاصة �الم�سس�ة عل�ى �س�ا� نق�اط الق�و� ونق�اط‬

‫الضعف لديھا ومشاركة ذلك مع شركائھا؟‬
‫النطاق‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫• ماذا لدينا في الداخل ؟ وماذا يوجد في الخارج؟‬
‫األدوار‬ ‫‪‬‬

‫• من يفعل ماذا؟ ومتى؟‬

‫المخاطر‬ ‫‪‬‬

‫• كيف يمكن حماية األصول غير الملموسة؟‬

‫العملية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫• ما ھو نھج صنع القرار؟‬

‫• ما ھي عملية الحفاظ على تحالف الشركاء؟‬
‫‪٢٧٦‬‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬

‫التعاون‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ما ھي الحوافز للتعاون؟‬
‫العالقات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكننا خلق الثقة بين الشركاء؟‬
‫القياس‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ھل لدينا نظام قياس لتوثيق ومتابعة الفوائد المتبادلة للشراكة؟‬
‫‪ ‬ھ��ل نق��وم بقي��اس المكون��ات العالئقي��ة للتح��الف جنب �ا ً �ل��� جن��� م���‬
‫فوائده االقتصادية؟‬
‫االتصاالت‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ھل لدينا استراتيجية التصاالت التحالف يجري تنفيذھا؟‬

‫‪٢٧٧‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬
‫البدء‬ ‫المفاوضات‬
‫‪٥‬‬
‫‪٢‬‬
‫البحث عن‬
‫اإلدارة‬
‫الشركاء‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪٦‬‬ ‫‪١‬‬
‫مراحل التحالف‬ ‫وضع‬
‫االستمرارية‬
‫االستراتيجية‬

‫وضع وإدارة التحالفات عبر الحدود المؤسسية‬

‫‪٢٧٨‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة الثالثة‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة الثالثة‬
‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الثالثة‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد المستقبل المنشود‬
‫ب‪ .‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫ج‪ .‬إجراء تحليل الفجوة‬
‫د‪ .‬وضع االستراتيجيات‬
‫ھـ‪ .‬تحديد أولويات االستراتيجيات المختارة‬

‫‪٢٧٩‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ج‪ .‬إجراء تحليل الفجوة‬

‫‪٢٨٠‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‬

‫ما ھو تحليل الفجوة؟‬ ‫‪‬‬

‫ما ھي مؤشرات األداء الرئيسية )‪(KPI‬؟‬ ‫‪‬‬

‫كيفية إجراء تحليل الفجوة‪:‬‬

‫ج‪ .١‬تحدي���د اإلنج���ازات خ����ل الخط���ة االس���تراتيجية الس���ابقة وتأثيرھ���ا عل���ى‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫ج‪ .٢‬تحديد العوائق التي أثرت على التقدم أثن�اء الخط�ة االس�تراتيجية الس�ابقة‬
‫وتحديد تأثير مؤشرات األداء الرئيسية ذات الصلة‬
‫ج‪ .٣‬تقييم تحديات الوضع الحالي واألسباب الجذرية لھذه التحديات‬
‫ج‪ .٤‬وضع مخططات األداء الحالي وتحديد التغيير المطلوب لسد الفجوة‪،‬‬
‫والخيارات ھي‪:‬‬
‫)أ( االستمرار دون أي تغيير مطلوب‬
‫)ب( إجراء تغييرات إلحداث قفزة نوعية األداء‬
‫)ج( إجراء تغييرات جذرية‬
‫‪٢٨١‬‬

‫‪150‬‬
 ‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ؟‬

‫• تحلي��ل ال�ج��و� ھ��وأدا� تس��اعد المؤسس��� عل��ى مقارن��� أدا����ا الح��الي‬

‫ب��ا�دا� الم���الي المحتم��ل وال����وا� الت��ي يت���ين ات�ا�ھ��ا ل�نتق��ال‬
‫من الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي المأمول‬
‫• وھو يجيب على سؤالين‪:‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬أين نحن؟‬
‫‪ ‬أين نريد أن نكون؟‬

‫‪٢٨٢‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‬

‫الحالة‬
‫المستقبلية‬

‫الحالة‬ ‫الحالة‬
‫المثالية‬
‫تحليل الفجوة‬ ‫الراھنة‬

‫المؤسسة‬ ‫أدوات التقييم‬

‫المھمة‪/‬الرؤية‪/‬الغايات‬
‫‪٢٨٣‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‬

‫التقييم المؤسسي‬
‫لتحديد الحالة الراھنة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫وضع‬ ‫بيان المشكلة‪،‬‬
‫وتحليل األسباب‬ ‫الفجوة‬
‫االستراتيجيات‬
‫الجذرية‬

‫تحديد المستقبل‬
‫المتصور‬

‫‪٢٨٤‬‬

‫ﺝ‪ :١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪ ‬المسح البيئي‬
‫‪ ‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية )‪:   ،(KPI‬الحالة الراھنة‬
‫‪ ‬تحديد التحسينات منذ الخطة االستراتيجية السابقة‬
‫‪ ‬تحديد تأثير مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫‪٢٨٥‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ؟‬

‫• ھو تحليل وتقييم الظروف الداخلية‬

‫ماذا‬
‫والبيانات الخارجية والعوامل التي‬
‫تؤثر على المؤسسة‬
‫متى‬ ‫من‬ ‫• يتضمن النظر في العوامل التي من‬
‫المسح‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫البيئي‬
‫شأنھا التأثير على اتجاه وأھداف‬
‫المؤسسة‬
‫• يساعد المؤسسة على تطوير فھم‬
‫كيف‬ ‫لماذا‬ ‫البيئة الخارجية والداخلية‪.‬‬

‫‪٢٨٦‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫النتائج‬ ‫التحليل‬ ‫المدخالت‬

‫المقابالت‬
‫جمع‬ ‫الشخصية‬
‫التحليل‬
‫البيانات‬ ‫بيانات من‬
‫الحكومة‬
‫تقرير المسح البيئي‬ ‫تقارير‬
‫الصناعة‬
‫تحديد‬ ‫التحقق من‬ ‫البيانات المالية‬
‫النتائج‬ ‫صحة النتائج‬
‫مقاييس الصناعة‬
‫والممارسات الرائدة‬

‫‪٢٨٧‬‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺝ‪ .٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺛﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫• العوائق ھي العقبات في طريق النجاح‬

‫• العوائق تمثل العراقيل التي تتطلب و��� ا��تراتيجيات ب�يل�� للتن�ي��‬
‫المثالي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٢٨٨‬‬

‫ﺝ‪ .٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺛﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﻄﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫• تس�������يل مو�������و�ات العوا�������ق الر�يس������ية ووص�������ھا‪ ،‬وت��ير�������ا‪،‬‬

‫والتوصيات‬
‫• تعريف خطة التعديل‪:‬‬
‫تعري���ف وتط���وير وتقي���ي� واختي���ار وت��ي���� الح���ل ال����ديل ال����� يت���ي�‬
‫للمؤسسة فرصة واقعية لتحقيق الھدف‪.‬‬

‫‪٢٨٩‬‬

‫‪154‬‬
 ‫ﺝ‪ .٣‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺬﺭﻳﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‬

‫الموضوع‬ ‫وصف العائق‬ ‫تقييم التأثير‬ ‫التوصيات‬

‫سياسي‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ثقافي‬

‫‪٢٩٠‬‬

‫ﺝ‪ .٤‬ﻭﺿﻊ ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‬

‫تحديد مخطط األداء‬ ‫•‬

‫رسم مخططات األداء‬ ‫•‬
‫فھم مخططات األداء‬ ‫•‬
‫تحديد الفجوات‬ ‫•‬

‫‪٢٩١‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬قائمة باألنشطة‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬المخرجات‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬وصف تفصيلي‬
‫أ‪ .‬تحديد المستقبل المنشود‬
‫ب‪ .‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫ج‪ .‬إجراء تحليل الفجوة‬
‫د‪ .‬وضع االستراتيجيات‬
‫ھـ‪ .‬تحديد أولويات االستراتيجيات المنتقاة‬

‫‪٢٩٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫د‪ .‬وضع االستراتيجيات‬

‫‪٢٩٣‬‬

‫‪156‬‬
 ‫ﺩ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫• تحليل ‪SWOT‬‬
‫• وضع االستراتيجيات‬
‫أ‪ .‬استخدام نقاط القوة لالستفادة من الفرص المتاحة‬ ‫•‬
‫ب‪ .‬استخدام نقاط القوة للتغلب على التھديدات‬ ‫•‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ج‪ .‬تقليص نقاط الضعف لالستفادة من الفرص المتاحة‬ ‫•‬

‫د‪ .‬تقليص نقاط الضعف للتغلب على التھديدات‬ ‫•‬

‫‪٢٩٤‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬‬

‫تحليل ‪ SWOT‬ھو أسلوب ت�ط�يط اس�تراتي�� ُيس�ت�د� لتقي�ي� نق�اط‬ ‫‪‬‬

‫القوة ونقاط الضعف والفرص والتھديدات لدى المؤسسة‪.‬‬
‫ُيحدِّ د تحلي�ل ‪ SWOT ‬العوام�ل الر�يس�ية الدا�لي�ة وال�ار�ي�ة الھام�ة‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق أھداف المؤسسة‬

‫‪٢٩٥‬‬

‫‪157‬‬
 ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬‬

‫سلبية‬ ‫إيجابية‬
‫نق����اط الق����وة )‪ :(S‬خص����ا�ص قط����اع‬ ‫•‬
‫العم���ل أو الفري���� الت���ي تعطي���� مي����ة‬
‫على اآلخرين في ھذه الصناعة‪.‬‬
‫العوامل‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫نق������������اط الض������������عف )‪ :(W‬ھ������������ي‬ ‫•‬
‫الداخلية‬ ‫الخص��ا�ص الت��ي تض��� المؤسس��ة ف��ي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫موقف ضعف بالمقارنة باآلخرين‪.‬‬
‫الفرص )‪ :(O‬الفرص الخارجي�ة الت�ي‬ ‫•‬
‫ت���ؤد� إل���ى الم�ي���د م���ن المبيع���ات أو‬
‫األرباح في محيط العمل‪.‬‬
‫العوامل‬ ‫التھديدات‬ ‫الفرص‬ ‫التھدي��دات )‪ :(T‬عناص��ر خارجي��ة ف��ي‬ ‫•‬
‫الخارجية‬ ‫مح��������������يط العم��������������ل يمك��������������ن أن‬
‫تسبب مشكلة لقطاع العمل‪.‬‬

‫غالبا ً ما تكون نقاط القوة والضعف داخلية للمؤسسة‪ ،‬بينما تعود‬

‫الفرص والتھديدات في كثير من األحيان إلى عوامل خارجية‪.‬‬

‫‪٢٩٦‬‬

‫‪ :SWOT ‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫أمثلة لنقاط الضعف‬ ‫أمثلة لنقاط القوة‬

‫عيوب المقترح‬ ‫مزايا االقتراح‬
‫الفجوة في القدرات‬ ‫القدرات‬
‫نقص قوة الشركة‬ ‫نقاط بيع فريدة من نوعھا‬
‫نقاط الضعف الخاصة المعروفة‬
‫الموارد‬
‫التدفقات النقدية‬
‫التجربة والمعرفة والبيانات‬
‫مصداقية البيانات‪ ،‬الخطة والقدرة على‬
‫التنبؤ‬
‫االحتياطيات المالية والعائدات‬
‫التأثيرات على تشتيت االنتباه األنشطة‬ ‫التسويق والتوزيع‬
‫األساسية‬ ‫الموقع‬
‫الجدول الزمني‪ ،‬واالستعداد‪ ،‬والضغوط‬ ‫الجوانب المبتكرة‬

‫أمثلة للتھديدات‬ ‫تطوير السوق‬

‫التأثيرات السياسية؟‬
‫التأثيرات التشريعية؟‬
‫التأثيرات البيئية؟‬
‫نوايا المنافسين؟‬
‫مطالب السوق؟‬
‫التقنية‪ ،‬والخدمات‪ ،‬واألفكار‬
‫الجديدة؟‬
‫التأثير الموسمي والمناخي؟‬
‫‪٢٩٧‬‬
‫مواطن ضعف المنافسين‬
‫اتجاھات الصناعة أو دورة الحياة‬
‫التقنية واالبتكار‬
‫التأثيرات العالمية‬
‫الجغرافية‪ ،‬واالستيراد والتصدير‬
‫األعمال التجارية وتطوير المنتجات‬
‫الموسمية‪ ،‬والطقس‪ ،‬والموضة‬
‫الحجم ‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬واالقتصاد‬

‫‪158‬‬
 ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬

‫نقاط القوة‪ :‬خصائص �ط�ا� العم�ل أو الفري�ق الت�ي تعطي�� مي�زة عل�ى‬
‫اآلخرين في ھذه الصناعة‬

‫األسئلة‬
‫ما ھي مزايا المؤسسة؟‬ ‫•‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫ماذا نفعل أفضل من أي جھة أخرى؟‬ ‫•‬

‫ما ھي الموارد الفريدة من نوعھا أو األدنى تكلفة لدينا؟‬ ‫•‬
‫ماذا يرى الناس في السوق من نقاط القوة لدينا؟‬ ‫•‬
‫ما ھي العوامل التي تعني "الحصول على المبيعات"؟‬ ‫•‬

‫عند اإلجابة عن ھذه األسئلة‪ ،‬يجب الوضع في االعتبار وجھة الن��ر‬

‫الداخلية وآراء العمالء والناس في السوق‬
‫‪٢٩٨‬‬

‫ﻣﻌﻬﺪ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪299‬‬
‫نقاط القوة‬
‫برامج أكاديمية قوية يكملھا نھج فريد في التعليم العام‪ ،‬وتكريس خدمات اإلرشاد الطالبي‬ ‫‪‬‬

‫الموقع الجغرافي والبيئة الطبيعية داخل الحرم الجامعي‬ ‫‪‬‬

‫اعتراف وطني مستمر كشريك مطلوب في عملية التجديد في مجال التعليم‬ ‫‪‬‬

‫االلتزام بتطويرأعضاء ھيئة التدريس‪ ،‬بما في ذلك استخدام تقنية التعليم على نحو فعال‬ ‫‪‬‬

‫مجتمعات التعلم الحية المقيمة وغيرھا من الفرص الرائدة ألعضاء ھيئة التدريس وتفاعل الطالب‬ ‫‪‬‬

‫مراكز وبرامج جديدة تلبية لالحتياجات اإلقليمية‬ ‫‪‬‬

‫أعضاء ھيئة التدريس مؤھلين تأھيال عاليا‬ ‫‪‬‬

‫تنوع طالبي متزايد‬ ‫‪‬‬

‫عالق���ات تع���اون داخل���ي قوي����ة وعالق���ات خارجي���ة م���ن خ����الل مجموع���ة واس���عة م���ن ال�����ناعات‬ ‫‪‬‬

‫المحلية والحكومة‬
‫القدرة على زيادة الرسوم الدراسية واإليرادات‬ ‫‪‬‬

‫جھود برمجة ناجحة تھدف إلى إعداد الطالب للقيام بأدوار قيادية‬ ‫‪‬‬

‫حمالت تسويق الستقطاب الطالب مع وجود استراتيجيات تسويقية مستھدفة‬ ‫‪‬‬

‫القدرة على تعبئة الموظفين بسرعة في حاالت األزمات‬ ‫‪‬‬

‫نمو قابل للقياس للتغطية اإلعالمية والمطبوعة اإليجابية‬ ‫‪‬‬

‫تزايد قاعدة الخريجين والمھنية في شؤون الخريجين‬ ‫‪‬‬

‫‪٢٩٩‬‬

‫‪159‬‬
 ‫ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺗﻨﺎ‬
‫‪300‬‬

‫نقاط القوة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل‬
‫فرد في المجموعة بقراءة أسئلة ومثال نقاط القوة )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في‬
‫كل مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى نقاط القوة لدينا مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬
‫‪٣٠٠‬‬

‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬

‫نقاط الضعف‪ :‬ھي الخصائص التي تضع المؤسسة في موقف ضعف بالمقارنة‬
‫باآلخرين‪.‬‬

‫األسئلة‪:‬‬
‫ما الذي يمكننا تحسينه؟‬ ‫‪‬‬
‫ما الذي يجب علينا تجنبه؟‬ ‫‪‬‬
‫ماذا يرى الناس في السوق من نقاط الضعف لدينا؟‬ ‫‪‬‬
‫ما ھي العوامل التي تفقدنا المبيعات؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل يرى اآلخرون فينا نقاط ضعف ال نراھا نحن؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل يقوم منافسونا بأي عمل أفضل منا؟‬ ‫‪‬‬

‫عند اإلجابة عن ھذه األسئلة‪ ،‬يجب الوضع في االعتبار وجھة‬

‫النظر الداخلية وآراء العمالء والناس في السوق‬

‫‪٣٠١‬‬

‫‪160‬‬
 ‫ﻣﻌﻬﺪ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪302‬‬
‫نقاط الضعف‬
‫النقص الخطير في المساحة بما يؤثر على قدرتنا على تسجيل المزيد من الطالب‪ ،‬وخصوصا في البرامج التي تحتاج‬ ‫‪‬‬

‫إلى مساحات متخصصة‪ ،‬بما في ذلك الفصول الدراسية اإللكترونية األساسية‬ ‫‪‬‬

‫القيود البيئية وغيرھا المفروضة على تحديد وبناء المرافق‬ ‫‪‬‬

‫عدم كفاية األموال لبناء مركز للعلوم‬ ‫‪‬‬

‫التأثير السلبي لألمور القانونية والتمويلية على التوظيف‬ ‫‪‬‬

‫األموال الالزمة للتطوير المھني ألعضاء ھيئة التدريس والموظفين ال تزال غير كافية‬ ‫‪‬‬

‫الجھ��د المس��تمر لقط��ا� الميزاني��ة لتحقي��ق الت��وازن ب��ين النم��و المؤسس��ي عل��ى الم��دى الطوي��ل والحف��اظ عل��ى الج��ودة‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫العالية‬
‫القيود المفروضة على موارد المكتبة تقلل من توسع البرنامج‬ ‫‪‬‬

‫تصورات لدى أصحاب المصلحة في المؤسسة عن وجود خلل وتضارب في اإلدارة المشتركة‬ ‫‪‬‬

‫عدم اتساق األساليب المؤسسية لقياس مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪‬‬

‫العدد المحدود نسبيا من برامج الدرجات العلمية المتوفرة‪ ،‬بما في ذلك التخصصات الفردية وبرامج الماجستير‬ ‫‪‬‬

‫القلق المس�تمر بش�أن مس�تويات المش�اركة الطالبي�ة والت�ي تق�اس ب�األدوات الموح�دة‪ ،‬وخاص�ة ف�رص الط�الب ال�ذين‬ ‫‪‬‬

‫يسافرون إلى الجامعة يوميا ً في االندماج‬

‫الفرص الضائعة لالستجابة للمعلومات التجريبية عن االستعداد لنقل الطالب )تخصيص برامج أكاديمية طبقا ً للحاجة(‬ ‫‪‬‬

‫الطبيع�ة الالمركزي��ة لالتص��االت والعالق�ات العام��ة والتس��ويق مم�ا ي��ؤدى إل��ى التناقض�ات‪ ،‬والس��مة الرديئ��ة والحض��ور‬ ‫‪‬‬

‫الضعيف‬
‫عدم وجود رسالة موحدة للكلية ومعايير لالتصاالت‬ ‫‪‬‬
‫‪٣٠٢‬‬

‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﻳﻨﺎ‬

‫‪303‬‬

‫نقاط الضعف‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة أسئلة ومثال نقاط الضعف )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى نقاط الضعف لدينا مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬
‫‪٣٠٣‬‬

‫‪161‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ‬

‫الفرص‪ :‬الفرص الخارجية التي تؤدي إل�ى المزي�د م�ن المبيع�ات أو األرب�ا� ف�ي‬
‫محيط العمل‪.‬‬

‫األسئلة‬
‫‪ ‬أين ھي الفرص الجيدة أمامنا؟‬
‫‪ ‬ما ھي االتجاھات المرغوبة التي نعلمھا؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫يمكن أن تأتي الفرص المفيدة من أشياء مثل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التغيرات في التقنية واألسواق على النطاقين الواسع والضيق‬
‫‪ ‬التغيرات في سياسة الحكومة المتعلقة بمجال عملنا‬
‫‪ ‬التغييرات في األنماط االجتماعية‪ ،‬ومالمح السكان‪ ،‬ونمط الحياة‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬األحداث المحلية‬
‫عند اإلجابة عن ھذه األسئلة‪ ،‬يجب الوضع في االعتبار وجھة النظر الداخلية وآراء العمالء والناس في‬
‫السوق‬
‫‪ -‬ھناك نھج مفيد للنظر في الفرص وھو أن تنظر الى نقاط القوة الخاصة بك وتسأل نفسك ما إذا كانت‬
‫ھذه النقاط سوف تفتح لك أي فرص‪.‬‬
‫‪ -‬وبدال من ذلك‪ ،‬يمكن أن تنظر إلى نقاط الضعف الخاصة بك وتسأل نفسك ما إذا كان يمكنك خلق فرص‬
‫من خالل إزالتھا‪.‬‬
‫‪٣٠٤‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪305‬‬

‫الفرص‬
‫البحث عن مصادر جديدة للدخل والشراكات والتبرعات والرعاية خالل ھ�ذ� األوق�ات االقتص�ادية الص�عبة‪ .‬إع�ادة‬ ‫‪‬‬

‫تقييم جميع اإلدارات واستخدام‪/‬الغرض من كل منھا‪ ،‬بما في ذلك المواد‪ ،‬والتوظيف والمساحة‪.‬‬
‫زيادة فرص الدرجات العلمية في جميع مجاالت الدراسة‪ .‬توفير االبتكارات ف�ي الب�رامج المعروض�ة‪ .‬عل�ى س�بيل‬ ‫‪‬‬

‫المثال ماھو عدد الطالب الذين يرغبون في البرنامج؟ كم تحتاج لتقديم البرنامج؟ ما ھي البرامج الشاغرة؟‬
‫إعراب الطالب المحتملين عن زيادة الطلب على وسائل البديلة للبرامج‬ ‫‪‬‬

‫األوساط البحثية في المنطقة المحيطة بھا إلقامة بيئات تعليمية بخالف الموجودة في الحرم الرئيسي‪ ،‬مع البح�ث‬ ‫‪‬‬

‫عن البيئات المحددة مسبقاً‪ ،‬وحسن استخدام المرافق وقطاعات األعمال الموجودة في المجتمع‪.‬‬
‫توس���يع نط���اق اس���تخدام المراف���ق أم���ام الم�سس���ات العام���ة والمجتم���ع المحل���ي لتعزي���ز تنمي���ة جھ���ود التع���اون‬ ‫‪‬‬

‫معھ�����ا‪ .‬زي�����ادة تع�����رض الط�����الب إل�����ى أفك�����ار فري�����دة ومتنوع�����ة فيم�����ا يتعل�����ق ب�����التعلم العمل�����ي وال�����تعلم‬
‫الخدمي‪ ،‬واستخدام التدريب والتعلم والعمل التطوعي‪.‬‬
‫تطوير الشفافية والحوار مع جميع أعضاء المجتمع الجامعي‪ ،‬فمن الجائز أن يكون لدى أعضاء المجتمع م�وارد‬ ‫‪‬‬

‫غيرمعروفة المصادر للتبرعات‪ ،‬وخبرات التعلم‪.‬‬

‫زيادة االستثمار في منشآتنا الرياضية والترفيھية‬ ‫‪‬‬

‫السمعة القوية على المستويين اإلقليمي والقومي بين الناشرين‬ ‫‪‬‬

‫‪٣٠٥‬‬

‫‪162‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ‬
‫‪306‬‬

‫الفرص‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة أسئلة ومثال الفرص )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى الفرص المتاحة لدينا مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬
‫‪٣٠٦‬‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬

‫التھديدات‪ :‬عناصر خارجية في محيط العمل يمكن أن تسبب مشكلة لقطاع العمل‪.‬‬
‫األسئلة‬
‫ما ھي العقبات التي نواجھھا؟‬ ‫‪‬‬
‫ما الذي يفعله المنافسون ويجب أن نقلق بشأنه؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل يتم تغيير المواصفات المطلوبة لوظيفتنا أو منتجاتنا أو خدماتنا؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل تھدد التقنية المتغيرة موقفنا؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل لدينا ديون معدومة أو مشاكل تدفق نقدي؟‬ ‫‪‬‬
‫ھل يمكن ألي من نقاط ضعفنا تھديد أعمالنا بصورة خطيرة؟‬ ‫‪‬‬

‫عند اإلجابة عن ھذه األسئلة‪ ،‬يجب الوضع في االعتبار وجھة‬

‫النظر الداخلية وآراء العمالء والناس في السوق‪.‬‬
‫وبدال من ذلك‪ ،‬يمكن أن تنظر إلى نقاط الضعف الخاصة بك وتسأل نفسك ھل‬
‫يمكن ألي من نقاط ضعفك تھديد أعمالك بصورة خطيرة؟‬
‫‪٣٠٧‬‬

‫‪163‬‬
 ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪308‬‬
‫التھديدات‬
‫الخفض الحكومي واالقتصادي في تمويل التعليم العالي‪ ،‬وخفض الموارد الخاصة وتوقف سوق القروض ي�ؤدي إل�ى‬ ‫‪‬‬

‫خلق المزيد من التحديات لجمع األموال والبحث عن األموال لتعليم الطالب‬

‫التح����ديات م����ن مج����االت أخ����رى م����ن التعل����يم وكلي����ات المجتم����ع عل����ى الب����رام� المعروض����ة‪ ،‬والم����دن الجامعي����ة‬ ‫‪‬‬

‫المساعدة للكليات األخرى وتقليص تقديمات الطالب‬

‫وج���ود العدي���د م���ن المؤسس���ات الت���ي تس���عى للتموي���ل والش���راكات للحف���اظ عل���ى الب���رام� الخاص���ة بھ���ا فعال���ة‬ ‫‪‬‬

‫يخل��ق منافس��ات للجھ��ات المانح��ة‪ .‬ع��دم االكت��راث الطالب��ي وع��دم االھتم��ام بالتكلف��ة الفعلي��ة للتعل��يم يخل��ق الر�ب��ة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫لاللتحاق بإحدى الكليات ذات التكلفة األقل أو التي تستخدم أموال المنح الدراسية على نحو أكثر فعالية‬
‫فق��د قيم��ة المھم��ة األص��لية للكلي��ة‪ ،‬والتخ��بط ف��ي الفك��رة القائل��ة ب���ن الكلي��ة األكث��ر نخب��ة وذات القاع��دة األع��رض‬ ‫‪‬‬

‫تكون أكثر تقدماً‪ ،‬متناسين إمكانية تعزيز أفضل ما نفعله‪ ،‬واستخدام مواردنا بشكل أفضل‬
‫ً‬
‫األداء �ي�ر المناس��ب م��ن قب�ل الط��الب م��ن ذوي الق�درات نتيج��ة ت���ثرھم عل�ى نح��و �ي��ر مالئ�م نظ��را لوج��ودھم بعي��دا‬ ‫‪‬‬

‫عن منازلھم للمرة األولى‪ ،‬وعدم كفاية نظم الدعم والخدمات لمساعدة الطالب ذوي االحتياجات الخاصة بنجاح‪.‬ومن‬
‫الجائز أن يكون ھناك استقطاب للطالب يؤثرفقط عل�ى دع�م المص�الح الشخص�ية والر�ب�ة القوي�ة ف�ي ع�دم االنخ�راط‬
‫في الحياة الجامعية‬
‫العقلي��ة الجدي��دة أنن��ا ف��ي حاج��ة إل��ى الحف��اظ عل��ى زي��ادة أع��داد الط��الب لنك��ون أفض��ل مؤسس��ة‪ .‬ألن إض��افة المزي��د‬ ‫‪‬‬

‫من الطالب دون التوسع في البنية التحتية التي ُيعت َمد عليھا أوتنمية مواردنا ھو إضعاف لنا‬
‫النقص في المس�احة داخ�ل الح�رم الج�امعي‪ ،‬واألھ�م م�ن ذل�ك ع�دم وج�ود أع�داد كافي�ة م�ن مختب�رات العل�وم مقارن�ة‬ ‫‪‬‬

‫بمعظم منافسينا‬
‫تجاوز مستويات استقطاب الطالب لدينا من قبل الكليات والجامعات األخرى )مسابقة للطالب المتميزين(‬ ‫‪‬‬

‫آلية التمويل في حالة عدم الدعم الحكومي في ظل الوضع االقتصادي السائد ليست باألمرالسھل‬ ‫‪‬‬
‫‪٣٠٨‬‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺃﻣﺎﻣﻨﺎ‬
‫‪309‬‬

‫التھديدات‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة أسئلة ومثال التھديدات )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى التھديدات لدينا مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬
‫‪٣٠٩‬‬

‫‪164‬‬
 ‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫بعد االنتھاء من الرسوم البيانية لتحليل ‪ ،SWOT‬يتم طرح ھذه‬ ‫‪‬‬

‫األسئلة لوضع االستراتيجيات‪:‬‬
‫‪ .١‬كيف يمكن استخدام نقاط قوتنا لتمكيننا من االستفادة من الفرص‬
‫التي حددناھا؟‬
‫‪ .٢‬كيف يمكننا استخدام نقاط القوة ھذه للتغلب على التھديدات التي‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫تم تحديدھا؟‬
‫‪ .٣‬ما الذي يجب فعله لتقليص نقاط الضعف التي تم تحديدھا من أجل‬
‫االستفادة من الفرص؟‬
‫‪ .٤‬كيف يمكننا تقليص نقاط ضعفنا من أجل التغلب على التھديدات‬
‫التي تم تحديدھا؟‬

‫‪٣١٠‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫• تشيراالستراتيجيات إلى خطة عمل عامة لتحقيق غايات المؤسسة‬

‫وأھدافھا‪ ،‬وكيف يمكن تحقيق نھاية معينة‪.‬‬

‫‪٣١١‬‬

‫‪165‬‬
 ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫تشيراالستراتيجيات إلى خطة عمل‬

‫عامة لتحقيق غايات المؤسسة وأھدافھا‪،‬‬
‫وكيف يمكن تحقيق نھاية معينة‪.‬‬
‫التنفيذ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫المبادرات‬
‫االستراتيجيات‬
‫والتكتيكات‬
‫األھداف‬

‫الغايات‬
‫الرؤية‬
‫االستراتيجية‬
‫‪٣١٢‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪١‬‬
‫أن ﻧﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺳﻌودي ﺧﻼﻝ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻋوام‬
‫اﻟﻬدف‪١ :‬أ‬
‫اﻟﻬدف ‪١‬ب‬ ‫زﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ %٧‬ﻛﻝ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﺟﻛﻬور اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %٢٠‬ﺑﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻛﻝ ﻋﺎم‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪١‬ب‪١‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪١ :‬أ ‪١‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳﻌﻳرﻳﺔ ﻣوﺳﻣﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺧدام إﻋﻼﻧﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺑﻳﻊ ﻟزﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ‬
‫ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬أ‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬أ‬

‫ﺧﺻم ﺧﺎص‬ ‫ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ‬ ‫وﺿﻊ إﻋﻼﻧﺎت ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻹﻋﻼن ﻓﻲ‬
‫‪ %١٠‬ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﻧﺻف ﺻﻔﺣﺔ ﻛﻝ ﻳوم‬ ‫إﻧﺳرﺗﺎت اﻟﻣوزع‬
‫اﻟﺷﺗﺎء )دﻳﺳﻣﺑر –‬ ‫اﻟﺻﻳف )ﻣﺎﻳو –‬ ‫ﺟﻣﻌﺔ ﺧﻼﻝ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻛﻝ أﺳﺑوع ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺎرس(‬ ‫أﻏﺳطس(‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬
‫‪٣١٣‬‬

‫‪166‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ‬

‫التكتيك���ات ھ���� األدوات الم����ددة الت���� تس���تخدم�ا لتنفي���ذ‬ ‫‪‬‬

‫االستراتيجيات الخاصة بك‪.‬‬
‫�م������ة‪ :‬النش����رات اإلخباري����ة‪ ،‬الكتيب����ات‪ ،‬وس����ا�� اإل�����ال�‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫النشرات اإلخبارية اإللكترونية‪ ،‬المدونات‪ ،‬مواقع اإلنترن�ت‪،‬‬
‫الدراس����ات االست�ص����ا�ية‪ ،‬مجمو�����ات التركي����ز‪ ،‬و�ش����ر�ة‬
‫التنفيذ‬ ‫الفيديو‬
‫ھ��ذا ھ��و الج��ز� المبتك��ر م��ن الخ���ة التخ��اذ ال���رار الص���ي�‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫المبادرات‬ ‫بشأن التكتيكات الالزمة لتنفيذ االستراتيجيات المختارة بنجاح‬

‫االستراتيجيات‬
‫والتكتيكات‬

‫األھداف‬
‫الغايات‬
‫الرؤية‬
‫‪٣١٤‬‬
‫االستراتيجية‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪١‬‬
‫أن ﻧﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻓﻲ ﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺳﻌودي ﺧﻼﻝ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻋوام‬
‫اﻟﻬدف‪١ :‬أ‬
‫اﻟﻬدف ‪١‬ب‬ ‫زﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ %٧‬ﻛﻝ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﺟﻛﻬور اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %٢٠‬ﺑﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻛﻝ ﻋﺎم‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪١‬ب‪١‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪١ :‬أ ‪١‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳﻌﻳرﻳﺔ ﻣوﺳﻣﻳﺔ‬ ‫اﺳﺗﺧدام إﻋﻼﻧﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺑﻳﻊ ﻟزﻳﺎدة اﻟوﻋﻲ‬
‫ﻟﺗﻌزﻳز اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬ب‪١‬أ‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬ب‬ ‫اﻟﺗﻛﺗﻳك ‪١‬أ‪١‬أ‬

‫ﺧﺻم ﺧﺎص‬ ‫ﻋروض ﺗروﻳﺟﻳﺔ‬ ‫وﺿﻊ إﻋﻼﻧﺎت‬ ‫اﻹﻋﻼن ﻓﻲ‬
‫‪ %١٠‬ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﺧﻼﻝ ﻓﺻﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺻف ﺻﻔﺣﺔ‬ ‫إﻧﺳرﺗﺎت اﻟﻣوزع‬
‫اﻟﺷﺗﺎء )دﻳﺳﻣﺑر –‬ ‫اﻟﺻﻳف )ﻣﺎﻳو –‬ ‫ﻛﻝ ﻳوم ﺟﻣﻌﺔ‬ ‫ﻛﻝ أﺳﺑوع ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺎرس(‬ ‫أﻏﺳطس(‬ ‫ﺧﻼﻝ اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬ ‫اﻟﻌﺎم اﻷوﻝ‬
‫‪٣١٥‬‬

‫‪167‬‬
 ‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪١-‬‬
‫‪316‬‬

‫‪ .١‬كيف يمكن استخدام نقاط قوتنا لتمكيننا من االستفادة من الفرص التي حددناھا؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة نقاط قوتنا والفرص المتاحة لدينا )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من‬
‫أجل التوصل إلى االستراتيجيات مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬

‫‪٣١٦‬‬

‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪٢-‬‬

‫‪317‬‬

‫‪ .٢‬كيف يمكننا استخدام نقاط القوة ھذه للتغلب على التھديدات التي تم تحديدھا؟‬

‫قسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬‬
‫قيام كل فرد في المجموعة بقراءة نقاط قوتنا والتھيدات لدينا )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى االستراتيجيات مع اتباع قواعد العصف الذھني‬

‫‪٣١٧‬‬

‫‪168‬‬
 ‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪٣-‬‬
‫‪318‬‬

‫‪ .٣‬ما الذي يجب فعله لتقليص نقاط الضعف التي تم تحديدھا من أجل االستفادة‬
‫من الفرص؟‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة نقاط ضعفنا‪ ،‬والفرص المتاحة لدينا )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى االستراتيجيات مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬
‫‪٣١٨‬‬

‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪٤-‬‬

‫‪319‬‬

‫‪ .٤‬كيف يمكننا تقليص نقاط ضعفنا من أجل التغلب على التھديدات التي تم تحديدھا؟‬

‫تقسيم الحضور إلى مجموعات )كل منھا ‪ ٥-٤‬أفراد(‪ .‬اختيار نص وقيادة لكل مجموعة ‪.‬قيام كل فرد في‬
‫المجموعة بقراءة نقاط ضعفنا‪ ،‬والتھديدات لدينا )‪ ٥‬دقائق(‪ .‬إجراء جلسة العصف الذھني في كل‬
‫مجموعة )‪ ١٠‬دقائق( من أجل التوصل إلى االستراتيجيات مع اتباع قواعد العصف الذھني‪.‬‬

‫‪٣١٩‬‬

‫‪169‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬قائمة بأنشطة المرحلة الثالثة‬
‫‪ُ ‬مخرجات المرحلة الثالثة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الثالثة‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد المستقبل المنشود‬
‫ب‪ .‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫ج‪ .‬إجراء تحليل الفجوة‬
‫د‪ .‬وضع االستراتيجيات‬
‫ھـ‪ .‬تحديد أولويات االستراتيجيات المختارة‬

‫‪٣٢٠‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫ھـ‪ .‬تحديد أولويات االستراتيجيات المختارة‬

‫‪٣٢١‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤُﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬ھـ ‪ .١‬تقدير أثر كل استراتيجية مختارة على الغايات من أجل‬

‫تحقيق أھداف الخطة‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬ھـ‪ .٢‬تقدير جھود كل استراتيجية مختارة‬

‫‪ ‬ھـ‪ .٣‬تحديد أولويات االستراتيجيات بنا ًء على الحسابات أعاله‬

‫‪٣٢٢‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫‪٦‬‬ ‫قوية جدا‬ ‫•‬

‫‪٥‬‬ ‫قوية‬ ‫•‬
‫‪٤‬‬ ‫معقولة‬ ‫•‬
‫‪٣‬‬ ‫معتدلة‬ ‫•‬
‫‪٢‬‬ ‫منخفضة‬ ‫•‬
‫‪١‬‬ ‫الحد األدنى أو ال‬ ‫•‬

‫‪٣٢٣‬‬

‫‪171‬‬
 ‫ﺩﺭﺟﺔ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الغاية رقم ‪١‬‬ ‫الغاية رقم ‪٢‬‬ ‫الغاية رقم ‪٣‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬ ‫ھدف‬
‫الدرجة‬
‫‪١‬أ‬ ‫‪١‬ب‬ ‫‪١‬أج‬ ‫‪٢‬أ‬ ‫‪٢‬ب‬ ‫‪٢‬ج‬ ‫‪٣‬أ‬ ‫‪٣‬ب‬ ‫‪٣‬ح‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫االستراتيجية رقم ‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٣‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣٫٣‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٫٢‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٫١‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٫٧‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٫٩‬‬

‫‪٣٢٤‬‬

‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬ھ��ـ ‪ .١‬تق��دير أ���ر ك��ل اس��تراتيجية مخت��ارة عل��ى ال�اي��ات م��� أج��ل‬
‫تحقيق أھداف الخطة‬
‫‪ ‬ھـ‪ .٢‬تقدير جھود كل استراتيجية مختارة‬
‫‪ ‬ھـ‪ .٣‬تحديد أولويات االستراتيجيات بنا ًء على الحسابات أعاله‬

‫‪٣٢٥‬‬

‫‪172‬‬
 ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﻟﻠﺠﻬﻮﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫عدد موارد المؤسسة المطلوبة لدعم االستراتيجية‬ ‫•‬

‫الميزانية المطلوبة‬ ‫•‬
‫الفترة الزمنية المطلوبة لتنفيذ االستراتيجية‬ ‫•‬
‫مخاطر تنفيذ االستراتيجية‬ ‫•‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫جدوى االستراتيجية‬ ‫•‬

‫قد تحتاج إلى التوصل إلى المعايير والدرجات الخاصة‬

‫بك لحساب الجھود ‪ /‬المخاطر استنادا إلى البيئة الخاصة بالمؤسسة‬

‫‪٣٢٦‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫موارد المؤسسة‬
‫الدرجة‬ ‫عدد الموارد‬
‫‪٢١‬‬ ‫صفر ‪٣ -‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٧-٤‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٩-٧‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٤ – ١٠‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٠ – ١٥‬‬
‫‪٦‬‬ ‫أكثر من ‪٢٠‬‬

‫‪٣٢٧‬‬

‫‪173‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫الميزانية‬
‫الدرجة‬ ‫الميزانية اإلجمالية بالدوالر األمريكي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٢١‬‬ ‫صفر – ‪ ٥٠‬ألف‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ ٥١‬ألف – ‪ ١٠٠‬ألف‬
‫‪٣‬‬ ‫‪ ١٠١‬ألف – ‪ ٢٠٠‬ألف‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ ٢٠١‬ألف – ‪ ٥٠٠‬ألف‬
‫‪٥‬‬ ‫‪ ٥٠١‬ألف – ‪ ١‬مليون‬
‫‪٦‬‬ ‫أكثر من ‪ ١‬مليون‬

‫‪٣٢٨‬‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫الفترة‬
‫الدرجة‬ ‫الفترة باألسبوع‬
‫‪١‬‬ ‫‪ ١‬أسبوع – ‪ ٤‬أسابيع‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ ٥‬أسابيع – ‪ ١٢‬أسبوع‬
‫‪٣‬‬ ‫‪ ١٣‬أسبوع – ‪ ٢٦‬أسبوع‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ ٢٧‬أسبوع – ‪ ٣٦‬أسبوع‬
‫‪٥‬‬ ‫‪ ٣٧‬أسبوع – ‪ ٥٢‬اسبوع‬
‫‪٦‬‬ ‫أكثر من سنة‬

‫‪٣٢٩‬‬

‫‪174‬‬
 ‫ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫مخاطر المؤسسة‬
‫الدرجة‬ ‫المخاطر‬
‫‪١‬‬ ‫التوثيق الروتيني‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪٢‬‬ ‫التدريب ‪ /‬التواصل‬

‫‪٣‬‬ ‫تحسين العملية‬
‫‪٤‬‬ ‫التأثير على الناس والعملية والمؤسسة‬
‫‪٥‬‬ ‫التأثير على أصحاب المصلحة الخارجيين‬
‫‪٦‬‬ ‫تتطلب أحدث التقنيات‪ ،‬وتطوير البرمجيات‬

‫‪٣٣٠‬‬

‫ﺟﺪﻭﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫الجدوى‬
‫الدرجة‬ ‫الجدوى‬
‫‪١‬‬ ‫الحد األدنى أو ال‬
‫‪٢‬‬ ‫منخفضة‬
‫‪٣‬‬ ‫معتدلة‬
‫‪٤‬‬ ‫معقولة‬
‫‪٥‬‬ ‫قوية‬
‫‪٦‬‬ ‫قوية جداً‬

‫‪٣٣١‬‬

‫‪175‬‬
 ‫ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﻟﻠﺠﻬﻮﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الفترة‬
‫الموارد‬ ‫الميزانية‬ ‫الجدوى‬ ‫األخطار‬ ‫الدرجة‬
‫الزمنية‬
‫االستراتيجية رقم ‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤٫٦‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫االستراتيجية رقم ‪٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٫٨‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٣‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥٫٢‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٫٨‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٫٢‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤٫٨‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤٫٤‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٫٤‬‬
‫االستراتيجية رقم ‪٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢٫٨‬‬

‫‪٣٣٢‬‬

‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬ھـ ‪ .١‬تقدير أثر كل استراتيجية مختارة على الغايات من أجل‬

‫تحقيق أھداف الخطة‬
‫‪ ‬ھـ‪ .٢‬تقدير جھود كل استراتيجية مختارة‬
‫‪ ‬ھـ‪ .٣‬تحديد أولويات االستراتيجيات بنا ًء على الحسابات أعاله‬

‫‪٣٣٣‬‬

‫‪176‬‬
 ‫ﺗُﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ‪ /‬ﺍﻟﺠﻬﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫فرص مرغوبة جداً‪:‬‬
‫االستراتيجيات في أعلى اليسار ھي المشاريع‬
‫المرغوبة أكثر‪.‬‬

‫فرص مرغوبة بشكل مقبول‪:‬‬

‫بش�كل مقب�ول‬ ‫االستراتيجيات في أعلى اليم�ين مرغوب�ة‬ ‫المنفعة‬
‫ٍ‬
‫ولك���ن ع���ادة م���ا تتطل���ب الم�ي���د م���ن الت�لي���ل لض���مان‬
‫�س���ن ات����ا� الق���رارات‪ .‬وم���ن الج���ا�� أيض���ا ً اس���ت�دا�‬

‫كبيرة‬
‫مت�ي��رات "كس��ر التع��ادل“ مث��ل م��م��ة االس��تراتيجية�‬
‫وت��������������وافر الم��������������وارد ون��������������و� المش��������������رو�‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫متوسط‬
‫فرص مرغوبة بأقل درجة‪:‬‬
‫االستراتيجيات في أسفل اليمين ھي المرغوبة بأقل‬
‫درجة‪.‬‬

‫قليلة‬
‫فرص غير مرغوبة‪:‬‬
‫كبير‬ ‫متوسط‬ ‫قليل‬
‫االس��تراتيجيات ف��ي أس��فل اليس��ار غي��ر مرغوب��ة بش��كل‬ ‫الجھد‬
‫ع��ا� لتطبي���� فري���� ب���الن�ر �ل���ى النط���ا� أص����ر ال�����‬
‫تش���������مل�� وھ����������ا المج���������ال غالب���������ا ً م���������ا ين���������ت�‬
‫فرصا ً "سريعة الضرب"‪.‬‬
‫‪٣٣٤‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ ﻟﻠﺮﺳﻢ ﺍﻷﻭﻟﻲ‬

‫المقارنة المزدوجة‬
‫• سجلت ‪ ٣‬استراتيجيات فائدة‬
‫المنفعة‬
‫عالية‪ ،‬وجھد متوسط‬ ‫‪8 3‬‬
‫‪1‬‬
‫• رقم ‪ ٨‬تمثال عمالً أكثر‬
‫من رقم ‪ ،٣‬وأيضا ً من رقم ‪١‬‬
‫كبيرة‬

‫• أيضا رقم ‪ & ١‬رقم ‪ ٨‬لھما‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16‬‬

‫فوائد مماثلة‪ ،‬ولكنھا أكبر‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬
‫من رقم ‪٣‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫• وتبدو‬
‫االستراتيجيات اآلن مثل ھذا‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬

‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬
‫نفترض أننا قمنا بإجراء‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬
‫تحليل مقارن مزدوج‬
‫لالستراتيجيات المبينة‬
‫باللون األرجواني للفصل بينھا‪ .‬فإن‬
‫‪14‬‬
‫الرسم الجديد سيبدو كشئ من ھذا‬
‫قليلة‬

‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪5‬‬
‫القبيل‪.‬‬

‫أي ‪ ٥‬استراتيجيات تختار؟ لماذا؟‬ ‫الجھد‬ ‫كبير‬ ‫متوسط‬ ‫قليل‬

‫‪٣٣٥‬‬

‫‪177‬‬
 ‫ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• تقييم العملية‪:‬‬
‫‪ ‬و ُيجري لتقييم ما إذا كان قد ت�م تنفي�ذ االس�تراتيجية �ل�ى النح�و المخ���‬
‫لھا‪ ،‬وما إذا كانت قد وصلت إلى الشريحة المستھدفة‪.‬‬
‫‪ ‬و���و ن��و� م��ن توكي��د الج��ود� ال��ذي يرك��� �ل��ى التنفي��ذ ذات���‪ ،‬و�ل��ى ���ذا‬
‫النح���و‪���� ،‬و �نص���ر حاس���م ف���� تحس���ين الممارس���ات الت���� ت����دي إل���ى‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫تفعيل االستراتيجيات‪.‬‬
‫• تقييم المخرجات‪:‬‬
‫‪ ‬و ُيج����ري لمعرف����ة م����ا إذا ك����ان ق����د ت����م تحقي����� النت����ا�� المرج����و� م����ن‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬ولمعرفة ما إذا كانت اإلستراتيجية فعالة‬
‫‪ ‬ولتحدي���د م���ا إذا ك���ان الت���دخل االس���تراتيج� مس����وال ����ن أي نت���ا�� ت���م‬
‫مالحظتھا‬

‫‪٣٣٦‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫الموقف‬ ‫األولويات‬
‫االحتياجات‬ ‫الرسالة‬ ‫تأثير‬
‫األصول‬
‫المشكلة‬
‫الرؤية‬ ‫المدخالت‬ ‫األنشطة‬ ‫المخرجات‬ ‫المخرجات‬
‫القيم‬
‫أصحاب‬ ‫الموارد‬
‫المصلحة‬

‫التأثير‬
‫االفتراضات‬ ‫الخارجي‬

‫نموذج المنطق ھو أداة قيمة للتقييم االستراتيجي لبيان فاعلية‬

‫أنشطة البرنامج من خالل بدء وإكمال تقييمات موجھة نحو تحقيق النتائج‪.‬‬
‫‪٣٣٧‬‬

‫‪178‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية متسقة داخليا؟‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية متفقة مع البيئة؟‬
‫‪ ‬ھل ھي االستراتيجية المناسبة في ضوء الموارد المتاحة؟‬
‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية تنطوي على درجة مقبولة من المخاطر؟‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية لديھا إطار زمني مناسب؟‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية قابلة للتطبيق؟‬

‫‪٣٣٨‬‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬كيف كان رد فعل المنافسين الستراتيجيتنا؟‬

‫‪ ‬كيف تغيرت استراتيجيات المنافسين؟‬
‫‪ ‬كيف تغيرت نقاط القوة ونقاط الضعف لدى المنافسين الرئيسيين؟‬
‫‪ ‬لماذا يقوم المنافسون بإجراء تغييرات استراتيجية معينة؟‬
‫‪ ‬لماذا تعتبربعض استراتيجيات المنافسين أكثر نجاحا من غيرھا؟‬

‫‪٣٣٩‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬ما مدى رضا منافسينا عن مواقفھم الحالية في السوق والربحية؟‬

‫‪ ‬إلى أي مدى يمكن أن ُيدفع منافسونا الرئيسيون قبل الثأر؟‬
‫‪ ‬كيف يمكننا أن تتعاون على نحو أكثر فعالية مع منافسينا؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٣٤٠‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺮﺻﺪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪ ‬الرصد‪:‬‬
‫‪ ‬لمتابعة التغيرات من الظروف األساسية إلى تحقيق النتائج المرجوة‬
‫‪ ‬المنھجية‪:‬‬
‫• متابعة وتقييم األداء والعملية من خالل تحليل ومقارنة المؤشرات عبر الوقت‬
‫‪ ‬التقييم‪:‬‬
‫‪ ‬التحقق من صحة النتائج واألھداف التي تحققت‬
‫‪ ‬تحديد كيف ولماذا تحققت النتائج واألھداف أو لم تحقق‬
‫‪ ‬المنھجية‪:‬‬
‫• تقييم تحقيق النتائج من خالل مقارنة المؤشرات قبل وبعد التدخل االستراتيجي‬
‫• االعتماد على بيانات المراقبة والمعلومات من المصادر الخارجية‬
‫• ذو أسس زمنية‪ ،‬دوري‪ ،‬يتم بتعمق‬
‫‪٣٤١‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻲ؟‬

‫• الرقاب��ة االس��تراتيجية ھ��ي تقي��ي� نق��دي للخط��ط واألن���طة� والنت��ائ��‬

‫وبالتالي توفر المعلومات للعمل المستقبلي‪.‬‬
‫• ُتركِز الرقابة االستراتيجية على األسئلة الثنائية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما إذا كان يجري تنفيذ ھذه االستراتيجية كما ھو مخطط لھا‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ ‬م����ا إذا كان����ت النت����ائ� الت����ي ُت�ققھ����ا ھ����ذه االس����تراتيجية ھ����ي‬

‫تلك المقصودة‬

‫‪٣٤٢‬‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ھناك ‪ ٤‬أنواع للرقابة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ ‬الرقابة األساسية‪:‬‬
‫‪ ‬ت��تم ب���ر� اختب��ار الفرض��يات بص��فة مس��تمرة لم�رف��ة م��ا إذا كان��ت ال‬
‫تزال صالحة أم ال‪.‬‬
‫‪ ‬تمك��� الخب��را� االس��تراتيجيي� م��� اتخ��اذ ا�ج��را�ات التص��حيحية ف���‬
‫الوق���ت المناس���� ب���دال م���� االس���تمرار ف���� اس���تراتيجية تق���وم �ل����‬
‫افتراضات خاطئة‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة التنفيذ‪:‬‬
‫قيم ما إذا كانت الخطط والبرامج والمشاريع توج�� الم�سس�ة ف��� نح�و‬ ‫‪ُ ‬ت ِ‬
‫تحقيق أھدافھا المحددة سلفا ً أم ال‪.‬‬

‫‪٣٤٣‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ھناك ‪ ٤‬أنواع للرقابة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ ‬المراقبة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ُ ‬مص َّممة لمراقبة مجموعة كبيرة من األحداث داخل وخارج‬
‫المؤسسة والتي من المحتمل أن تھدد مسار استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫رقابة اإلنذار الخاص‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ُ ‬تنشئ آلية للرد السريع وإعادة التقييم الفوري لالستراتيجية‬
‫في ضوء األحداث المفاجئة وغير المتوقعة‬

‫‪٣٤٤‬‬

‫‪182‬‬
 ‫‪183‬‬
‫المرحلة الرابعة‬
‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪184‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬تأسيس الرؤية االستراتيجية‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬وضع االستراتيجيات‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ وتقييم الخطة االستراتيجية‬

‫‪٣٤٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٣٤٧‬‬

‫‪185‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٤‬‬
‫تنفيذ وتقييم الخطة االستراتيجية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ج‪ .‬رصد ورقابة االستراتيجية‬ ‫ب‪ .‬تقييم االستراتيجية‬ ‫أ‪ .‬تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٤٨‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الرابعة‬

‫قائمة بأنشطة المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫ُمخرجات المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الرابعة‪:‬‬

‫أ‪ .‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫ب‪.‬تقييم االستراتيجية‬
‫ج‪ .‬رصد ومراقبة االستراتيجية‬

‫‪٣٤٩‬‬

‫‪186‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫• الجلسةاألولى‪ :‬تنفيذ االستراتيجية‬

‫• الجلسة الثانية‪ :‬تقييم االستراتيجية‬

‫• الجلسة الثالثة‪ :‬رصد ومراقبة االستراتيجية‬

‫المرحلة الرابعة‬

‫‪٣٥٠‬‬

‫ﻣُﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫• وثيقة الخطة اإلستراتيجية‬

‫• خارطة الطريق اإلستراتيجية‬

‫‪٣٥١‬‬

‫‪187‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الرابعة‬

‫قائمة بأنشطة المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫ُمخرجات المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الرابعة‪:‬‬
‫أ‪ .‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫ب‪.‬تقييم االستراتيجية‬
‫ج‪ .‬رصد ومراقبة االستراتيجية‬

‫‪٣٥٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫أ‪ .‬التنفيذ على المستوى االستراتيجي‬

‫‪٣٥٣‬‬

‫‪188‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٥٤‬‬

‫ﺃ ‪ .١‬ﺍﺷﺘﻘﺎﻕ ﺍﺗّﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬تو ِّفرا�تجا������ات ا�س�����تراتيجية �ج�����را�ات م������ الس�����يا� والت�����رابط‬

‫في منطقة تنبؤية غير مؤكدة تتميزبالغموض والمخاطر والتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تو ِّفرا�تجا����ات ا�س���تراتيجية تحل���ي� م������ للس���يا� ا�س���تراتيجي‬
‫المستقبلي للمؤسسة لمدة حتى ‪ ٣٠‬عاما‪.‬‬
‫‪ ‬يس���������اعد تحلي���������� ا�تجا����������ات ا�س���������تراتيجية عل���������ى ض���������ما�‬
‫الموض��وعية والدق��ة ال�كري��ة والتح��رر م��� ا�ت�ام��ات بقب��و� تن��از�ت‬
‫أوالوقوع تحت تأثير جماعات الضغط‪ ،‬أو التحيز‪.‬‬

‫‪٣٥٥‬‬

‫‪189‬‬
 ‫ﺃ ‪ .١‬ﺍﺷﺘﻘﺎﻕ ﺍﺗّﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬تعرض االتجاھات االستراتيجية فھما ً للتغيرات المرجح ��دوثھا خ�ال�‬

‫الثالثين عاما ً القادمة‪ ،‬وذلك م�ن خ�ال� الن��ر ف�ي اتج�ا� رئيس�ي يق�و�‬
‫على أساس النتائج في خمسة أبعاد‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫البعد االقتصادي‬ ‫‪‬‬
‫البعد االجتماعي‬ ‫‪‬‬
‫البعد السياسي‬ ‫‪‬‬
‫البعد التقني‬ ‫‪‬‬
‫البعد الديموجرافي‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫• أمثل����ة لالتجاھ����ات االقت�����ادية‪ :‬مع����دالت ا�ش�����ال ف����ي العق����ارات‪،‬‬

‫ومع���دالت البطال���ة‪ ،‬وال���ديون الس���يادية‪ ،‬وال���ديون الم��لي���ة‪ ،‬ودي���ون‬
‫الش���ركات‪ ،‬والت���دخل ال�ك���ومي ف���ي ا�س���وا� والش���ركات‪ ،‬و�ش���اط‬
‫عمليات الدمج والتملك‪ ،‬وعوامل الطاقة‪ ،‬وتوافر المواد الخام‪.‬‬
‫• أمثلة لالتجاھات االجتماعية‪:‬السكان المع ّم�رون‪ ،‬والتوس�� ال���ري‪،‬‬
‫والع����ا�الت المختلط����ة‪ ،‬وا�تش����ار م����ر� الس����كري وارتف����ا� ������ط‬
‫الدم‪ ،‬والفشل الكلوي‬
‫• أمثل��ة لالتجاھ��ات السياس��ية‪ :‬التش��ري� والت����يم وا�����ا� السياس��ية‬
‫والسلطوية في مقابل الديمقراطية الليبرالية‬

‫‪٣٥٧‬‬

‫‪190‬‬
 ‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫• أم����ة ل�تجا���ات التقني��ة‪ :‬التوزي��ع المتزاي��� ل���ربط ال���بكي ‪GPS‬و‬

‫‪ IPv6‬و������ ا�س���عار وزي���ا�� الط����ب ������ ا�نس���ا� ا�ل���ي ����ي‬
‫المنازل‪ ،‬والطب الجيني‪ ،‬والسيارات الكھربائية‪ ،‬وتقنية النانو‬
‫• أم����ة ل�تجا���ات ال�يموجرا�ي��ة‪ :‬الج���ن� والع��ر� والعم��ر وال�����ل‪،‬‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫وا��اق���ة‪ ،‬والتنق���ل )م���� �ي���� الوق���ت ال����� يس���ت�رق� ال�����اب �ل����‬

‫العم���ل أو ������ الس���يارات المت���و�ر�(‪ ،‬والت�����يل الع�م���ي‪ ،‬وم�كي���ة‬
‫المنازل‪ ،‬ونظام العمل‪ ،‬والمواقع‪.‬‬

‫‪٣٥٨‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• تحديد أَي عوامل‪ ،‬على ُكل ّ مستوى‪ ،‬ذات عالق ٍة بكل استراتيجية‬
‫ُمخ َتاَرة‬
‫• تسجيل درجة ل ُكل بند لتحديد أھميته‬
‫• تمييز العوامل التي ُي ْمكِن أَن ُتؤ ّثر على االستراتيجية المختار ِة‬

‫‪٣٥٩‬‬

‫‪191‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻝ‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪٣٦٠‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٦١‬‬

‫‪192‬‬
 ‫ﺃ ‪ .٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫• المبادرات االستراتيجية‬
‫• خرائط الطريق االستراتيجية‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫‪٣٦٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫المبادرات االستراتيجية ھي برامج‬

‫حول االستراتيجيات‬ ‫أو مشاريع ُت ِّ‬
‫إلى بنود عملية قابلة‬
‫التنفيذ‬ ‫للتنفيذ‪ ،‬وتو ِّفر دعما ً تحليليا ً التخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وطريقة منظمة لتحديد‬
‫المبادرات‬ ‫أولويات المشاريع وفقا‬
‫االستراتيجيات‬ ‫للتأثير االستراتيجي‪.‬‬
‫والتكتيكات‬

‫األھداف‬
‫الغايات‬
‫الرؤية‬
‫االستراتيجية‬
‫‪٣٦٣‬‬

‫‪193‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫الغاية ‪ :١‬تأسيس إمكانيات مؤم َّنة لبنية‬

‫تحتية لتقنية المعلومات لحماية أرض‬
‫الوطن وتعزيز استعداد األمة وتخفيف حدة‬ ‫الغاية‬
‫األمور والتأھب للتعافي‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الھدف ‪ ١٫١‬البنية التحتية األمثل لتقنية المعلومات‬ ‫الھدف‬

‫‪ ١٫١٫١‬تحقيق تدعيم مركز البيانات‬ ‫االستراتيجيات والتكتيكات‬

‫مبادرات المؤسسة على المدى القصير )خالل عام واحد(‪:‬‬

‫• الھجرة المستمرة لمراكز البيانات الموروثة‬ ‫المبادرات‬
‫•توفير قدرات بروتوكول اإلنترنت إصدار ‪ (IPv6) ٦‬في مراكز البيانات‬
‫•تأسيس نسخ احتياطية للبيانات )‪ (C‐LAN‬في مراكز بيانات المؤسسة‬
‫•دمج اتفاقيات مستوى الخدمة في مذكرات تفاھم مع الشركاء‬

‫‪٣٦٤‬‬

‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• خارط���ة الطري���ق االس���تراتيجية ھ���ي خط���ة مر�ي���ة تق���د� األھ���داف‬

‫واالستراتيجيات لمستقبل المؤسسة‪.‬‬
‫وھي تماما مثل الخارطة الحقيقية الت�ي تس�اعد الس�ا�ق عل�ى التح�ر�‬
‫على الطريق إلى وجھته‪.‬‬
‫• عملي��������ة خارط��������ة الطري��������ق ھ��������ي وس��������يلة ل��������ربط الرؤي��������ة‬
‫واألھداف بالمبادرات االستراتيجية المطلوبة لتحقيق ھذه األھداف‪.‬‬

‫‪٣٦٥‬‬

‫‪194‬‬
 ‫ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬

‫‪ ‬خارطة الطريق‪:‬‬
‫‪ُ ‬تقدِّ م توصيات في مجموعات حلول‪.‬‬
‫‪ ‬مفيدة في نقل مكونات البرنامج وحالة المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تب ِّين تواريخ البداية والنھاية والمشاريع التي أن ِج َزت أو قيد التنفيذ‪.‬‬
‫الجدول الزمني النظري‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫‪ُ ‬يقدم فترات نسبية للتوصيات‪.‬‬

‫يصور االعتماد على التوصيات األخرى‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مفيد في تصورالجداول الزمنية للبرنامج‪.‬‬

‫‪ ‬يجب تحديث كلتا الوثيقتين باستمرار لتشمل تحديثات البرنامج‬

‫والتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪٣٦٦‬‬

‫ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬

‫– ت�س���يم التو����يا� ����� �ارط���ة الطري���ق إل���ى مجموع���ا� و�����ا‬

‫الستراتيجية التنفيذ‪.‬‬

‫– األسلوب‪:‬‬
‫‪ ‬بدء جميع المشاريع‬
‫‪ ‬إطالق المشروع المنظم‬
‫‪ ‬التركيز على مشروع واحد ذي منفعة كبيرة‬

‫‪٣٦٧‬‬

‫‪195‬‬
 ‫ﺑﺪﺀ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬

‫المزايا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تحصل المؤسسة على نتائج أسرع‬ ‫‪‬‬
‫خلق طاقة ايجابية قوية في المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫النجاح يدل على قوة الفريق الذي قاد التغيير‬ ‫‪‬‬
‫تعزز من مكانة فريق قادة المشروع‬ ‫‪‬‬
‫العيوب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عال من الموارد الداخلية‬
‫‪ ‬تتطلب مستوي ٍ‬
‫‪ ‬تمثل الكثير من التغيير‬
‫‪ ‬تتطلب قدراً كبيراً من اھتمام اإلدارة للتوجيه‬

‫‪٣٦٨‬‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮﻭﻉﹴ ﻭﺍﺣﺪ ﺫﻱ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬

‫المزايا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يوضح نتائج العملية قبل إھدار موارد كبيرة أو جھد عظيم‬
‫‪ ‬يخلق قصة نجاح لتحفيز جھود الحقة‬
‫‪ُ ‬يدِّ رب فريقا ً قادراً على العمل في مشاريع المرحلة الثانية‬
‫العيوب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أثر الدراسة التجريبية ضعيف مقارنة بالفرصة المحتملة‬
‫‪ ‬تأخير النتائج من المشاريع األكبر‬
‫‪ ‬عدم إمكانية االستفادة من قادة الفريق اآلخرين‬

‫‪٣٦٩‬‬

‫‪196‬‬
 ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬

‫الوصف‬
‫األسلوب‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫الخصائص‬
‫بدء جميع المشاريع‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫إطالق المشروع الم َن َّظم )مقسم إلى‬

‫مراحل(‬
‫تجربة جھود إعادة الھندرة‬

‫التركيز على مشروع واحد ذي‬

‫منفعة كبيرة‬

‫‪٣٧٠‬‬

‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻻﺣﺘﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺮﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )‪ ،(CCS‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪2030‬‬

‫الدعوة إلى‬ ‫اختيار‬

‫المشاريع التجريبية‬ ‫المشاريع‬ ‫المشروع‬
‫التنفيذ‬
‫‪ ١٢ – ٨‬مشروع‬
‫احتياطيات ) ‪( CCS‬‬
‫ومخزون ) ‪( CO2‬‬

‫البحوث والتطوير‬
‫تطوير برنامج المنار‬ ‫تقنية الجيل‬ ‫تقنية الجيل‬
‫الثاني‬ ‫الثالث‬
‫خطة ما بعد ‪٢٠١٥‬‬ ‫وضع خطة ما بعد‬ ‫تنفيذ خطة ما بعد‬ ‫الطرح التجاري‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٥‬‬
‫التعليم واالتصاالت‬
‫العامة‬
‫التعليم والتوعية‬ ‫التعليم والتوعية‪ -‬برنامج تجريبي‬ ‫التعليم والتوعية‬
‫اللوائح والنظم‬ ‫‪NER 300‬‬

‫تنفيذ خطة ‪٢٠١٢ -٢٠١٠‬‬

‫‪٣٧١‬‬

‫‪197‬‬
 ‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ )‪ ،(١) (EEGI‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫التكاليف‬ ‫السنة‬
‫القدرات الوظيفية‬
‫)مليون جنيه‬ ‫المشروع‬
‫‪٢٠٢٠‬‬ ‫‪٢٠١٩‬‬ ‫‪٢٠١٨‬‬ ‫‪٢٠١٧‬‬ ‫‪٢٠١٦‬‬ ‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫‪٢٠١٢‬‬ ‫‪٢٠١١‬‬ ‫‪٢٠١٠‬‬ ‫للشبكات الذكية‬
‫استرليني(‬
‫‪١٩‬‬ ‫أدوات تقييم تصميم الشبكة الجديدة‬ ‫‪T1‬‬ ‫تصميمات شبكة البلدان‬
‫‪٢١‬‬ ‫أدوات تحليل خيارات توسع شبكة‬ ‫التعرف على‬ ‫‪T2‬‬ ‫األوروبية‬
‫البلدان األوروبية‬ ‫)البحوث والتطوير(‬
‫الشبكة‬
‫‪٨٠‬‬ ‫بيان عملي لتقنيات الطاقة لتحقيق مرونة أكثر للشبكة‬ ‫‪T3‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫بيان عملي لتقنيات الطاقة لتصميم الشبكة الجديدة‬ ‫‪T4‬‬ ‫تقنيات الطاقة‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫بيان عملي للتكامل المتجدد‬ ‫الرياح اآلمنة‪ ،‬شبكة الرياح‪ ،‬طاقات‬ ‫‪T5‬‬ ‫)عرض تجريبي(‬
‫‪ ،IS‬العشرينيات‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٢‬‬ ‫أدوات إمكانية مالحظة شبكة البلدان األوربية‬ ‫)بيجيس(‪PEGASE ‬‬ ‫‪T6‬‬
‫‪٢٤‬‬ ‫األدوات الالزمة للعمليات المنسقة مع تقييم ھامش االستقرار‬ ‫‪T7‬‬ ‫إدارة ومراقبة‬
‫‪٢٥‬‬ ‫أدوات تحسين التدريب من أجل تحسين التنسيق‬ ‫‪T8‬‬ ‫الشبكات‬
‫)البحوث والتطوير(‬
‫‪١٤‬‬ ‫أدوات تقييم موثوقية شبكة البلدان األوروبية‬ ‫‪T9‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫األدوات الالزمة لتحقيق التوازن في‬ ‫‪T10‬‬
‫سوق البلدان األوروبية‬
‫‪٢١‬‬ ‫األدوات المتقدمة إلدارة االختناقات‬ ‫‪T11‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫األدوات الالزمة للتكامل‬ ‫)أوبتيميت(‪OPTIMATE ‬‬ ‫‪T12‬‬ ‫خيارات تصميم السوق‬
‫السوقي المتجدد‬
‫الجديدة‬
‫‪١٢‬‬ ‫األدوات الالزمة لدراسة التكامل بين األسواق ذات‬ ‫‪T13‬‬
‫المطالب الوافرة‬
‫‪٥٠‬‬ ‫النھوج المبتكرة لتحسين القبول العام للخطوط ھوائية‬ ‫‪T14‬‬ ‫تصميمات شبكة البلدان‬
‫األوروبية‬
‫)البحوث والتطوير(‬
‫‪٥٦٠‬‬ ‫إجمالي‬

‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻤﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪٣٧٣‬‬

‫‪198‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺗﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫البحوث والتقنية‬

‫الغايات‪/‬الفرص التجارية القمرية‬

‫بحوث‬ ‫الخصخصة ‪ /‬تعدد العمالء‬

‫•الخصخصة‬
‫•تعدد العمالء‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫رحالت ناسا التي قادھا اإلنسان إلى القمر‬

‫• االستكشافات‬
‫• التعليم‬
‫• العلوم األساسية والتطبيقية‬
‫رحالت القمر التي قادھا اإلنسان اآللي‬ ‫• الدولية‬
‫رحالت ناسا التي قادھا اإلنسان إلى المريخ‬

‫رحالت المريخ التي قادھا اإلنسان اآللي‬

‫‪٣٧٤‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٧٥‬‬

‫‪199‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪/‬ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‪ /‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ‬

‫‪ ‬المش��رو� ا�س��تراتيجي‪��� :‬و نش��اط م����ت أو مجموع��ة م��ن ا�نش��طة‬

‫المنوط بھا تنفيذ مبادرة من خالل إنشاء أو تحسين عملية أو خدمة‪.‬‬
‫‪ ‬أمثل��ة‪��� :‬د يك��ون المش��رو� إنش��اء م���ن� جدي��د أو مستش��فى أو نظ��ام‬
‫تقنية معلومات‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬البرن���ام� االس���تراتيجي‪ :‬ل���ي� أكث���ر م���ن مش���رو� كبي���ر أو مجموع���ة‬
‫)أو حقيب��ة( م��ن المش��اري�‪.‬وب��الجم� ب��ين ���ذ� المش��اري� و�ير���ا م��ن‬
‫المنجزات والتغييرات‪ ،‬يتم تنفيذ المبادرات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬أمثلة‪�� :‬د تق�دم الب�رام� زي�ادة ال�دخل م�ن من�ت� جدي�د‪ ،‬أوتق��ير ��وا�م‬
‫االنتظار في المستشفى أو انخفاض تكاليف التشغيل بسبب تحسين التقنية‪.‬‬

‫‪٣٧٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪/‬ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‪/‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ‬

‫عملية الرقابة‬ ‫عملية إنھاء‬

‫على المشروع‬ ‫المشروع‬

‫وينبغي للمؤسسة اختيار مجموعة من المشاريع‪/‬‬

‫عملية تنفيذ‬ ‫البرامج التي ما ستدفع بھا غالبا ً نحو رؤيتھا‬
‫المشروع‬
‫االستراتيجية مع بقائھا في نطاق قدرتھا على تقديم التغيير‬

‫عملية تخطيط‬ ‫عملية بدء‬

‫المشروع‬ ‫المشروع‬ ‫التنفيذ‬
‫المبادرات‬
‫االستراتيجيات‬
‫األھداف‬
‫والتكتيكات‬
‫الغايات‬

‫الرؤية اإلستراتيجية‬

‫‪٣٧٧‬‬

‫‪200‬‬
 ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫• تطبيق المعرفة والمھ�ارات واألدوات الالزم�ة لت��ي�ق الت�وازن ف��‬

‫النطاق والتكلفة والوقت‪ ،‬ومتطلبات وتوقع�ات العم�الء م�ن العملي�ة‬
‫أو الخدمة‬
‫• ويتم إنجاز إدارة المشروع من خالل استخدام �ملي�ات م��ل‪ :‬الب�دء‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫والتخطيط والتنفيذ‪ ،‬والرقابة‪ ،‬واإلنھاء‬

‫‪٣٧٨‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫مرحلة التخطيط‬ ‫تحديث الخطة‬

‫تحليل بيان‬ ‫إنشاء ھيكل‬
‫بداية‬
‫المشروع‬
‫مواصفات العمل‬ ‫توزيع العمل‬ ‫تخطيط المشروع‬ ‫مراجعة خطة‬
‫المشروع‬
‫)‪(SOW‬‬ ‫)‪(WBS‬‬

‫ميثاق المشروع‬ ‫بيان النطاق‬ ‫وصف المنتج‬ ‫تقدير الميزانية‬ ‫تحديد األنشطة‬
‫عرض الخطة على‬
‫تعيين مدير المشروع‬ ‫التفاصيل الداعمة‬ ‫إنشاء ھيكل توزيع العمل‬ ‫تحديد متطلبات رأس المال‬ ‫تسلسل األنشطة‬
‫فريق القيادة للحصول‬
‫القيود‬ ‫إدارة النطاق‬ ‫وصف العمل‬ ‫تقدير المخاطر‬ ‫تخطيط الموارد‬
‫على الموافقة‬
‫االفتراضات‬ ‫الخطة‬ ‫قياسات الخطة‬ ‫تقدير الوقت‬

‫مرحلة التنفيذ‬
‫ضربة‬
‫بداية المشروع‬
‫نشر بيان العمل‬
‫والغايات والمبادرات‬ ‫التوفيق بين العمل والموارد‬
‫بين المعنيين‬
‫التغذية الراجعة‬
‫االنتھاء‬
‫ضمان االلتزام‬ ‫إدارة المشروع‬
‫من المشروع‬
‫مراجعة الخطط الفرعية‬ ‫إجراء المراجعات‬ ‫تشكيل فريق المشروع‬ ‫الخروج بالدروس المستفادة‬
‫دراسات المقايضة ق المشرو إعداد تقرير عن الحالة‬ ‫االنتھاء من العملية‬
‫الحصول على االلتزام‬ ‫مصفوفة الحالة‬ ‫اختيار النھج‬ ‫حفظ بيانات العملية‬
‫بالخطة‬ ‫عملية الرصد والقياس والمراقبة إدارة المخاطر‬

‫‪٣٧٩‬‬

‫‪201‬‬
 ‫ﺟﻮﻫﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫‪��� ...‬مان اكتم��ال الم���رو� ف��ي الوق��ت المح��دد‬

‫وفي حدود الميزانية )الموارد المخصصة(‪ ،‬وطبقا ً للنتائج المطلوبة‪.‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫الوقت‬
‫إذا انزلقت )تحركت( نقطة‬
‫واحدة من المثلث‪ ،‬ال بد‬
‫من تعديل النقاط األخرى‬

‫التكاليف‬ ‫النتائج‬
‫‪٣٨٠‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٨١‬‬

‫‪202‬‬
 ‫ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫األشخاص المطلوبين‬
‫‪‬كم عددھم وإلى م َّتى‬
‫‪‬األنماط والمھارات‬
‫‪‬الكفاءة ومستوى الرواتب‬
‫المعدات‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫موارد المشروع‬
‫المرافق‬
‫‪‬المساحة‬
‫‪‬الموقع‬
‫‪‬المواصفات‬ ‫األموال‬
‫‪‬مرافق التجارب‬ ‫ما ھو حجم‬
‫الوقت‬
‫ما ھو الوقت‬ ‫التدفق النقدي‬
‫المتاح‬

‫‪٣٨٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ ‬جدولة الموارد‬
‫‪ ‬تفعيل الموارد الالزمة إلكمال المشروع‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد‬
‫‪ ‬تحديد أنسب الطرق للمفاضلة بين الموارد المتاحة‬
‫‪ ‬تحميل الموارد‬
‫‪ ‬تحدي��د حج��م الم��وارد المختلف��ة الالزم��ة لتنفي��� ج��دول زمن��ي مع��ين خ��الل فت��رة‬
‫زمنية محددة‬
‫‪ ‬استواء الموارد‬
‫‪ ‬إيجاد سالسة في توزيع استخدام الموارد‬

‫‪٣٨٣‬‬

‫‪203‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ .١‬تبدأ بمخطط جانت )‪(Gantt chart‬‬

‫‪ .٢‬تخصيص الموارد لكل مھمة‪ ،‬مورد واحد في المرة الواحدة‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ .٣‬تجميع الموارد المطلوبة لكل فترة زمنية‬
‫‪ .٤‬إعداد رسم بياني لتحقيق التوازن بين الموارد‬

‫‪٣٨٤‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫النقص‬
‫الفعلي‬
‫الحد‬
‫الموارد‬
‫)بالدوالر‬
‫الحاجة‬
‫والبشر(‬

‫الزمن )بالشھر(‬
‫النقص في الموارد يؤدي إلى‪:‬‬
‫‪ -‬القدرات المنخفضة‬ ‫‪ -‬الجداول المتأخرة‬ ‫‪ -‬تكاليف العمل اإلضافي‬

‫‪204‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﺳﺘﻮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ ‬المساعدة المؤقتة‬ ‫‪ ‬نقل المھام من خالل التبديل‬

‫متسوقو الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المشروع الحالي والمشاريع األخرى‬
‫)الباحثون عن التوظيف(‬
‫عقود العمل المؤقتة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تغيير الوقت ‪ /‬التكلفة ‪/‬‬
‫استخدام الموارد‬
‫‪ ‬زيادة التوظيف‬ ‫‪ ‬المشروع الحالي والمشاريع األخرى‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫زيادة موظفي المشروع‬ ‫‪‬‬

‫زيادة الموظفين الدائمين‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬السماح بساعات عمل إضافية‬
‫‪ ‬تعويض مادي‬
‫‪ ‬الجدولة المقيدة للموارد‬ ‫‪ ‬بدون تعويض مادي‬
‫تضحية بالمشاريع ذات‬ ‫‪‬‬
‫األسبقية المتأخرة‬ ‫‪ ‬أجازة تعويضية‬

‫‪٣٨٦‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫• تق��دير التك��الي� ���� عملي��ة إع��داد تق��ديرات تقريبي��ة لتك��الي� الم��وارد‬

‫الالزمة الستكمال أنشطة المشروع‬
‫• يتم إجراء تقديرات التكلفة ألغراض كثيرة منھا‪:‬‬
‫تقديم العطاءات‬ ‫‪‬‬
‫دراسات الجدوى‬ ‫‪‬‬
‫االختيار من بين التصاميم البديلة‬ ‫‪‬‬
‫االختيار من بين االستثمارات البديلة‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص االعتمادات المالية‬ ‫‪‬‬

‫‪٣٨٧‬‬

‫‪205‬‬
 ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‬

‫تقدير مقدارالقيمة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬تقدير بدون بيانات ھندسية تفصيلية‬
‫‪ ‬ومن المتوقع عادة أن يكون التقدير من ھذا النوع دقيقا في حدود ‪ ٪٥٠+‬إلى ‪-‬‬
‫‪٪٣٠‬‬
‫أمثلة‪:‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ o‬تقدير من منحنيات قدرة التكلفة )حدودي(‬
‫‪ o‬تقدير باستخدام عوامل التدرج أو القياس ألعلى أو ألسفل )مماثل(‬
‫‪ ‬األدوات‪:‬‬
‫‪ o‬تقديرتكاليف حدودي‬
‫‪ o‬تقدير تكاليف مماثل‬
‫تقدير التكاليف للحصول على سعر ثابت محدد‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تقدير تكلفة حتمي مع وجود درجة معقولة من اليقين‬
‫‪ ‬األدوات‪:‬‬
‫‪ o‬تقدير التكلفة من أسفل إلى أعلى‬
‫‪ o‬أدوات تقدير تكلفة محوسبة‬

‫‪٣٨٨‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫تقدير مماثل‪ :‬تقدير بدون بيان�ات �ندس�ية تف��يلية باس�تخدام التكلف�ة‬ ‫•‬
‫الفعلي����ة لمش����روع س����ابق ك�س����اس‪ ،‬وتطبي����ق عوام����ل الت����درج أو‬
‫القياس ألعلى أو ألسفل‪.‬‬
‫تقدير حدودي‪ :‬يستخدم نموذج تكلفة على أساس الربط ب�ين التك�الي�‬ ‫•‬
‫والمتغيرات مثل الوزن والحجم وعدد األجزاء‪ ،‬ونوع التجميع‪.‬‬
‫تق��دير م��ن أس��فل �ل��ى أعل��ى‪ :‬تجمي��ع تكلف��ة ك��ل األج��زاء ال���غير� ف���‬ ‫•‬
‫العم���ل للح����ول عل���ى التكلف���ة ا�جمالي���ة باس���تخدام ‪ ،WBS‬وملف���ات‬
‫المشاريع‪ ،‬ومعرفة الفريق‪.‬‬
‫األدوات المحوسبة‪ :‬ح َِزم البرمجيات لتقييم التك�الي� بع�د ا�جاب�ة ع�ن‬ ‫•‬
‫أسئلة االستبيان‪.‬‬
‫مثال‪ :‬نموذج برمجيات التكلفة ‪COCOMO‬‬

‫‪206‬‬
 ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ .١‬اشتقاق ا ّتجاھات استراتيجية من االستراتيجيات المختارة‬

‫أ ‪ .٢‬تحديد مراحل التنفيذ‬
‫أ ‪ .٣‬وضع برامج‪/‬مشاريع لتحقيق أھداف المؤسسة‬
‫أ ‪ .٤‬إعداد الجداول الزمنية للبرامج‪/‬المشاريع‬
‫أ ‪ .٥‬إعداد ميزانيات البرامج‪/‬المشاريع‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫أ ‪ .٦‬إعداد وثيقة الخطة االستراتيجية والنماذج المرتبطة بھا‬

‫‪٣٩٠‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺜﺎﻝ‬

‫‪ .٣‬الرؤية‬ ‫‪ .١‬الملخص التنفيذي‬

‫‪ .٤‬الرسالة‬
‫‪ .٥‬األ����دا� وال�اي���ا� ا�س���تراتيجية‬
‫وبطاقة األداء المتوازن‬
‫‪ ‬المرفق أ‪ :‬التواصل مع وتوعي�ة‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫‪ ‬المرف�����������������ق ب‪ :‬خارط�����������������ة‬
‫الطريق للتحول‬
‫‪ ‬مقدمة‬
‫‪ ‬إعداد الرؤية المستقبلية‬
‫‪ ‬تقييم الوضع الحالي‬
‫‪ ‬تحليل العوائق التي تحول‬
‫دون النجاح‬
‫‪ ‬استراتيجية التحول المقترحة‬
‫‪ ‬ملخص خارطة طريق التحول‬
‫‪ .٢‬القيم األساسية‬

‫‪٣٩١‬‬

‫‪207‬‬
 ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫المحتويات‪:‬‬
‫‪٥‬‬ ‫مقدمة تمھيدية‪ :‬رئيس الوزراء‬
‫‪٧‬‬ ‫استھالل‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪ .١‬أھمية العدالة الجنائية‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪ .٢‬أين كنا وماذا فعلنا‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ .٣‬إلى أين نحن ماضون‬
‫‪٢٢‬‬ ‫المجتمعات‪ :‬بناء الثقة‬
‫‪٢٦‬‬ ‫•الضحايا والشھود‪ :‬المستويات العالية الثابتة للخدمة‬
‫‪٣١‬‬ ‫•الجناة‪ :‬تقديم المزيد من الجرائم إلى العدالة‬
‫‪٣٩‬‬ ‫•التطبيق‪ :‬ضمان تنفيذ أوامر المحكمة واألحكام الصادرة‬
‫‪٤٤‬‬ ‫• المستخدمون‪ :‬خدمة أفضل للعمالء‬
‫‪٥٤‬‬ ‫‪ .٤‬التنفيذ‬
‫‪٥٧‬‬ ‫المراجع‬

‫‪٣٩٢‬‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫المحتويات‬
‫‪٥‬‬ ‫كلمة الوزير‬
‫‪٦‬‬ ‫الخطة االستراتيجية لوزارة الطاقة‬
‫‪٨‬‬ ‫أمن الطاقة‬
‫‪١٣‬‬ ‫األمن النووى‬
‫‪١٧‬‬ ‫االكتشافات العلمية واالبتكارات‬
‫‪٢٠‬‬ ‫المسؤولية البيئية‬
‫‪٢٣‬‬ ‫التميز اإلداري‬
‫‪٢٦‬‬ ‫الربط بين األھداف االستراتيجية وأھداف‬
‫األداء السنوي‬

‫‪٣٩٣‬‬

‫‪208‬‬
 ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫المحتويات‬
‫‪٤‬‬ ‫مقدمة تمھيدية‬
‫‪٥‬‬ ‫الرسالة‬
‫‪٦‬‬ ‫األھداف االستراتيجية واألولويات‪:‬‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫‪٧‬‬ ‫الھدف األول‪:‬تعزيز قوة القطاع‬

‫‪٩‬‬ ‫الھدف الثاني‪ :‬ترويج القدرة التنافسية الدولية‬
‫‪١١‬‬ ‫الھدف الثالث‪ :‬إبالغ جدول أعمال التعليم العالي‬
‫‪١٢‬‬ ‫الھدف الرابع‪ :‬تقديم خدمات عالية الجودة‬
‫‪١٤‬‬ ‫الھدف الخامس‪ :‬وضع تنظيم فعال‬
‫‪١٦‬‬ ‫رصد األداء‬

‫‪٣٩٤‬‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ‬

‫المحتويات‪:‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪.١‬المقدمة‬
‫‪٣‬‬ ‫‪.٢‬الرؤية‬
‫‪٣‬‬ ‫‪.٣‬الرسالة‬
‫‪٣‬‬ ‫‪.٤‬القيم األساسية‬
‫‪٤‬‬ ‫‪.٥‬المبادئ اإلرشادية‬
‫‪٦‬‬ ‫‪.٦‬الغايات واألھداف‬
‫‪٢٦‬‬ ‫الملحق أ‪ :‬ربط االستراتيجية باألداء‬
‫‪٣٠‬‬ ‫الملحق ب‪ :‬السياق االستراتيجي وتوعية أصحاب المصلحة‬
‫‪٣٢‬‬ ‫الملحق ج‪ :‬عملية التخطيط‬
‫‪٣٨‬‬ ‫الملحق د‪ :‬الھيكل التنظيمي لوزارة األمن الداخلي‬

‫‪٣٩٥‬‬

‫‪209‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫‪ ‬نظرة عامة على المرحلة الرابعة‬

‫قائمة بأنشطة المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫ُمخرجات المرحلة الرابعة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬وصف تفصيلي للمرحلة الرابعة‪:‬‬

‫أ‪ .‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫ب‪.‬تقييم االستراتيجية‬
‫ج‪ .‬رصد ومراقبة االستراتيجية‬

‫‪٣٩٦‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ ‬ما ھو تقييم االستراتيجية؟‬

‫‪ ‬فوائد تقييم االستراتيجية‬
‫‪ ‬معايير تقييم االستراتيجية‬
‫‪ ‬أنواع تقييم االستراتيجية‬
‫‪ ‬أداة التقييم االستراتيجي‬
‫‪ ‬الفرق بين الرصد والتقييم‬
‫‪ ‬أسئلة تقييم االستراتيجية‪ ،‬مثال‬
‫‪ ‬ماھي الرقابة االستراتيجية؟‬
‫‪ ‬أنواع الرقابة االستراتيجية‬

‫‪٣٩٧‬‬

‫‪210‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬
‫االجراءات‬
‫التي تؤثر‬
‫على األداء‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫رصد وتقييم‬ ‫أھداف ومعايير‬

‫نتائج األداء الُمقاسة‬
‫االستراتيجية‬ ‫الفاعلية‬

‫أھداف ومعايير‬
‫الكفاءة‬
‫‪٣٩٨‬‬

‫ﻣﺎﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫• تقي���يم ا�س���تراتيجية ھ���و العملي���ة الت���ي تلق���ي الض���و� عل���� �ف���ا�ة‬

‫وفاعلية استراتيجية شاملة في تحقيق نتائجھا المرجوة‪.‬‬
‫• التقييم ھوعملية تفاعلية‪ ،‬وبالتالي يوفر تغذية راجعة مستمرة‪.‬‬
‫• التقييم ھو عملية طرح أسئلة مرتبطة بموضوع معين ذي اھتمام م��‬
‫جم���� وتحلي���� المعلوم���ا� ل�جاب���ة ع���ن ھ���ذ� ا�س���ئلة‪ ،‬وي���تم ذل����‬
‫عادة لغرض معين‪.‬‬

‫‪٣٩٩‬‬

‫‪211‬‬
 ‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ُيبقِي المؤسسة على المس�ار الص�حي� ع�� طري�ق التحق�ق م�� ص�حة‬ ‫•‬
‫االستراتيجية‬
‫ُي َلبي الحاجة إلى التغذية الراجعة وتقييم األداء والمكافأة‬ ‫•‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫يجع����� م����� الس����ھ� عق����د مقارن����ة ب����ي� الق����رارات واالس����تراتيجيات‬ ‫•‬
‫المقصودة‬
‫يوفر القدرة على تنسيق المھام المن َّفذة‬ ‫•‬
‫يؤدي إلى نھاية ناجحة لعملية اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬
‫ُينشئ مدخالت للتخطيط االستراتيجي الجديد‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• أي استراتيجية تخفق في الوفاء بواح� ٍد أو أك��ر م�ن المع�ايير التالي�ة‬

‫س���وف تفش���ل ف���ي أداء واح���د عل���ى ا�ق���ل م���ن الوظ���ائف الرئيس���ية‬
‫الضرورية لبقاء الشركة‪:‬‬
‫‪ ‬االتساق‪ :‬يجب عدم تقديم أھداف تتعارض مع بعضھا البعض‬
‫‪ ‬االنس��جام‪ :‬يج��ب أن تق��دم اس��تجابة ق��ادر ًة عل��ى التكي��ف م��ع ت�ي��را�‬
‫البيئة الخارجية الحرجة‬
‫‪ ‬الميزة‪ :‬يجب أن توفر إنشاء والحفاظ على ميزة تنافسية في المج�ال‬
‫ال ُمختار للنشاط‬
‫‪ ‬الج���دو�‪ :‬يج���ب أال ُترھ���ق الم���وارد المتاح���ة بالض���رائب وال تخل���ق‬
‫مشاكل غير قابلة للحل‪.‬‬

‫‪٤٠١‬‬

‫‪212‬‬
 ‫ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫• تقييم العملية‪:‬‬
‫‪ ‬و ُيجري لتقييم ما إذا كان ق�د ت�م تن�ي�ذ االس�تراتيجية �ل�ى النح�و المخ���‬
‫لھا‪ ،‬وما إذا كانت قد وصلت إلى الشريحة المستھدفة‪.‬‬
‫‪ ‬وھ��و ن��و� م��ن توكي��د الج��ودة ال��ذي يرك��� �ل��ى التن�ي��ذ ذات���‪ ،‬و�ل��ى ھ��ذا‬
‫النحو‪ ،‬ھو �نص�ر حاس�م ف�� تحس�ين الممارس�ات الت�� ت��دي إل�ى ت�عي��‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫االستراتيجيات‬
‫• تقييم المخرجات‪:‬‬
‫جرى لمعرفة ما إذا كان قد تم تحقيق النتائج المرجوة من االستراتيجية‬ ‫‪ ‬و ُي َ‬
‫‪ ‬ولمعرفة ما إذا كانت اإلستراتيجية فعالة‬
‫‪ ‬ولتحدي���د م���ا إذا ك���ان الت���دخ� االس���تراتيج� مس����وال ����ن أي نت���ائج ت���م‬
‫مالحظتھا‬

‫‪٤٠٢‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫الموقف‬
‫األولويات‬
‫االحتياجات‬
‫الرسالة‬ ‫تأثير‬
‫األصول‬
‫المشكلة‬
‫الرؤية‬ ‫المدخالت‬ ‫األنشطة‬ ‫المخرجات‬
‫المخرجات‬
‫القيم‬
‫أصحاب‬
‫الموارد‬
‫المصلحة‬

‫التأثير‬
‫االفتراضات‬ ‫الخارجي‬

‫نموذج المنطق ھو أداة قيمة للتقييم االستراتيجي لبيان فاعلية أنشطة البرنامج من خالل بدء‬
‫وإكمال تقييمات موجھة نحو تحقيق النتائج‪.‬‬
‫‪٤٠٣‬‬

‫‪213‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية متسقة داخليا؟‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية متفقة مع البيئة؟‬
‫‪ ‬ھل ھي االستراتيجية المناسبة في ضوء الموارد المتاحة؟‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية تنطوي على درجة مقبولة من المخاطر؟‬
‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية لديھا إطار زمني مناسب؟‬
‫‪ ‬ھل ھي استراتيجية قابلة للتطبيق؟‬
‫‪ ‬كيف كان رد فعل المنافسين الستراتيجيتنا؟‬
‫‪ ‬كيف تغيرت استراتيجيات المنافسين؟‬

‫‪٤٠٤‬‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪ ‬كيف تغيرت نقاط القوة ونقاط الضعف لدى المنافسين الرئيسيين؟‬

‫‪ ‬لماذا يقوم المنافسون بإجراء تغييرات استراتيجية معينة؟‬
‫‪ ‬لماذا تعتبر بعض استراتيجيات المنافسين أكثر نجاحا من غيرھا؟‬
‫‪ ‬ما مدى رضا منافسينا عن مواقفھم الحالية في السوق والربحية؟‬
‫‪ ‬إلى أي مدى يمكن أن ُيدفع منافسونا الرئيسيون قبل الثأر؟‬
‫‪ ‬كيف يمكننا أن نتعاون على نحو أكثر فعالية مع منافسينا؟‬

‫‪٤٠٥‬‬

‫‪214‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺮﺻﺪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫الرصد‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬متابعة التغيرات من الظروف األساسية إلى تحقيق النتائج المرجوة‬
‫‪ ‬المنھجية‪:‬‬
‫‪ ‬متابعة وتقييم األداء والعملية من خالل تحليل ومقارنة المؤشرات عبر الوقت‬
‫التقييم‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة الرابعة‬

‫‪ ‬التحقق من صحة النتائج واألھداف التي تحققت‬

‫‪ ‬تحديد كيف ولماذا تحققت النتائج واألھداف أو لم تتحقق‬
‫‪ ‬المنھجية‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم تحقيق النتائج من خالل مقارنة المؤشرات قبل وبعد التدخل االستراتيجي‬
‫‪ ‬االعتماد على بيانات الرصد والمعلومات من المصادر الخارجية‬
‫‪ ‬ذو أسس زمنية‪ ،‬دورية‪ ،‬تتم بتعمق‬

‫‪٤٠٦‬‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫• الرقابة االستراتيجية ھي تقييم نقدي للخطط واألنشطة‪ ،‬والنتائج‪،‬‬

‫وبالتالي توفر المعلومات للعمل المستقبلي‪.‬‬
‫• تركز الرقابة االستراتيجية على األسئلة الثنائية التالية‪:‬‬
‫جري تنفيذ ھذه االستراتيجية كما ھو مخطط لھا‪ ،‬و‬ ‫‪ ‬ما إذا كان َي ِ‬
‫‪ ‬ما إذا كانت النتائج التي ُتحققھا ھذه االستراتيجية ھي تلك المقصودة‬

‫‪٤٠٧‬‬

‫‪215‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ھناك ‪ ٤‬أنواع للرقابة االستراتيجية‪:‬‬

‫الرقابة األساسية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تتم بغرض اختبار الفرضيات بصفة مستمرة لمعرفة ما إذا كانت ال تزال‬

‫دليل التخطيط االستراتيجي‬

‫صالحة أم ال‪.‬‬
‫‪ ‬تمكن الخبراء االستراتيجيين من اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في‬
‫الوقت المناسب بدال من االستمرار في استراتيجية تقوم على افتراضات‬
‫خاطئة‬
‫رقابة التنفيذ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫قيم ما إذا كانت الخطط والبرامج والمشاريع توجه المؤسسة فعال نحو‬ ‫‪ُ ‬ت ِ‬
‫تحقيق أھدافھا المحددة سلفا ً أم ال‪.‬‬

‫‪٤٠٨‬‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫المراقبة االستراتيجية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ُ ‬مص َّممة لمراقب�ة مجموع�ة �بي�رة م�ن األح�داث داخ�ل وخ�ار� المؤسس�ة‬
‫والتي من المحتمل أن تھدد مسار استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫رقابة اإلنذار الخاص‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ُ ‬تنشئ آلية للرد السريع وإعادة الت�ي�ي� الف�ور� ل�س�تراتيجية ��ي ��و�‬
‫األحداث المفاجئة وغير المتوقعة‬

‫‪216‬‬
217