‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 08‬ماي ‪ 1945‬قاملة‬
‫كلية العلوم االنسانية واالجتماعية‬

‫املل ــتقى الدولي حـ ـ ـ ــول‪:‬‬

‫" الجامعـة و االنفـتـاح على املحيـط الخارجي اإلنتظـارات و‬

‫الرهـانات"‬

‫يومي ‪ 29‬و ‪ 30‬أفريل ‪2018‬‬

‫جزائري ة العدي د من املش كالت‪ ،‬لع ل من أهمه ا املش كالت الإداري ة في تس يير امللف ات املختلف ة‪ ،‬أدت إلى الكث ير من‬
‫عديدة‪ ،‬إدارية وعلمية وبحثية وإلى ضعف املستوى الفكري واالجتماعي والثقافي للطلبة‪ .‬نتيجة االعتماد املتواصل‬
‫سياس ة االس تيعاب الكمي ش به العش وائي‪ ،‬وغي اب حوكم ة إداري ة جامعي ة يتم على أساس ها تق ييم العائ د العلمي‬
‫إدارة الجامعية مسؤولية ثقيلة في إصالح الجامعة وتطوير جهازها الإداري‪ ،‬عبر تطبيق إصالح إداري شامل وعميق‬
‫يجية‪ ،‬والبحث عن نمط إداري وبديل‪.‬‬
‫ب الحي اة في تجس يد وظ ائف الجامع ة‪ ،‬وهي املح رك األول ملختل ف األنش طة البيدغوجي ة و األكاديمي ة و البحثي ة‪،‬‬
‫ودعام ة رئيس ية لألداء العلمي‪ .‬وم ا يالح ظ‪ ،‬ه و النقص الكب ير في تط بيق نم ط الإدارة االس تراتيجية في كث ير من‬
‫معة‪ .‬لهذا يجب التحول من التسيير التقليدي إلى الإدارة االستراتيجية من خالل تكريس مجموعة من املبادئ مثل‬
‫ة قابلة للتطبيق ذات قيم ورسالة واضحة‪ ،‬وضمن خطط بعيدة املدى‪ ،‬وتفعيل مبدأ املشاركة في التسيير ال إداري‬
‫سوسيو‪ -‬اقتصادي‪...‬الخ‪.‬‬
‫لإصالح الإداري‪ ،‬الإدارة االستراتيجة‪ ،‬الجامعة‪ ،‬التنمية‪ ،‬العوملة‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪The Algerian university known several problems, in particular the administrative problems in‬‬
‫‪the various files, It has imbalance of numerous administrative, scientific domains and search‬‬
‫‪intellectual, social and cultural level of the students. This situation is the result of the pol‬‬
‫‪absorption semi-blind, and the absence of the good university administrative governance based on‬‬
‫‪of evaluation.‬‬
‫‪The administration is the dynamo of all the activities of the university; it is the first en‬‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫‪educational, academic acts and the search, because the administrative performance is a complem‬‬
‫‪performance. What is remarkable is the big lack of implementation of the style of strategic manag‬‬
‫‪institutions, in particular has the university. It is for it, it is necessary to pass of a traditional manag‬‬
‫‪management, by exploiting a set of principles: define applicable strategic objectives, and with‬‬
‫‪lights, long-term plans, practise the principle of administrative participation in management and‬‬
‫…‪socioeconomic environment etc‬‬
‫‪Key Words: Administrative reform; strategic management; university; development; globalizatio‬‬

‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية‬

‫االستراتيجية‬
‫د‪ /‬حواوسة جمال‬ ‫رة عبد هللا‬
‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاملة‪ ،‬الجزائر‬ ‫‪ 19‬قاملة‪ ،‬الجزائر‬
‫‪houaoussa.djamel@yahoo.fr‬‬ ‫‪sociologie240‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫لم يع د ينظ ر للجامع ة والتعليم الج امعي كمص در لنق ل المعرف ة ونش رها‬
‫وتنظيم البحث العلمي فق ط‪ ،‬ب ل أص بحت بفع ل عوام ل عدي دة في قلب‬
‫التح والت والتغي ير والتجدي د‪ ،‬وق اطرة للنم و والتنمي ة وتحقي ق األمن المع رفي‬
‫وغ رس مف اهيم وقيم وس لوكات واعي ة وبن اءة‪ ،‬لبل وغ ه دف اس تراتيجي وه و‬
‫الحصانة الوطنية‪.‬‬
‫لكن واق ع الجامع ة الجزائري ة الي وم‪ ،‬يع رف الكث ير من س مات الت أزم‬
‫واالختالل في مج االت عدي دة‪ ،‬إداري ة وعلمي ة وبحثي ة وفي ض عف الت أطير‬
‫الفكري واالجتماعي والثقافي للطلبة ونخب المجتمع وغيرها من المشكالت‪،‬‬
‫نتيجة االعتماد المتواصل منذ فترة طويلة على سياسة االستيعاب الكمي شبه‬
‫العشوائي‪ ،‬وغياب حوكمة إدارية جامعية يتم على أساسها تقييم العائد العلمي‬
‫والفك ري بموض وعية وص رامة‪ ،‬وس يادة الجم ود الإداري والبيروقراطي ة‪،‬‬
‫وض عف البحث العلمي واالبتك ار‪ ،‬والص راعات ذات النزع ة الشخص ية‬
‫والمص لحية الض يقة‪ ،‬فأص بح التعليم الج امعي دون المس توى الم أمول‪،‬‬
‫وش هادات المتخ رجين ال رص يد حقيقي له ا‪ ،‬وال تج د القب ول نتيج ة غي اب‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫التط ابق واالنس جام بين المكتس بات والم ؤهالت ومتطلب ات المحي ط السوس يو‪-‬‬
‫اقتصادي وسوق العمل‪.‬‬
‫إلى جانب ذلك فإن الجامعة تعيش أزمة غياب رؤية استراتيجية ذات معالم‬
‫ومرتك زات علمي ة واض حة‪ ،‬وس لوكات تنظيمي ة تنفيذي ة موض وعية؛ فال يجب‬
‫أن يكون نشاط الإدارة الجامعية في مختلف مستوياتها العليا والوسطى والدنيا‬
‫مج رد ردود أفع ال‪ ،‬ب ل يجب أن تنظ ر إلى المس تقبل وتستش رفه وتس تبق‬
‫التغيير‪ ،‬وال تنتظره بسلبية‪.‬‬
‫ولهذا‪ ،‬فإن الإدارة الجامعية لها مسؤولية ثقيلة في إصالح الجامعة وتطوير‬
‫الجه از الإداري‪ ،‬ع بر تط بيق إص الح إداري اس تراتيجي‪ ،‬والبحث عن نم ط‬
‫إداري عص ري وب ديل‪ ،‬يح ارب النم ط الإداري المتس م بالالمب االة والتواكلي ة‪،‬‬
‫ألن الإدارة هي عص ب حي وي في تجس يد وظ ائف الجامع ة‪ ،‬وهي المح رك‬
‫األول لمختلف األنشطة‪ ،‬سواء كانت بيدغوجية أو اكاديمية أو بحثية‪ ،‬فاألداء‬
‫الإداري مكمل ودعامة رئيسية لألداء العلمي‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬الجامعة‪ :‬وظائف ومهام استراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬الجامعة والتعليم الجامعي‪:‬‬
‫الجامعة صرح علمي هام في المجتمع‪ ،‬تمثل آخر مراحل التعليم والتكوين‬
‫العالي النظامي الرسمي‪ ،‬فهي قمة السلم التعليمي‪ ،‬لها رسالة و وظيفة صعبة‬
‫للغاي ة ودقيق ة‪ ،‬هي بن اء وتك وين اإلنس ان وتط ويره باعتب اره الطاق ة المحرك ة‬
‫والق وة الدافع ة لعملي ة تط ور المجتم ع وتقدمه(‪ .)1‬فالجامع ة هي المص در األول‬
‫لتلبي ة احتياج ات المجتم ع من الم وارد البش رية والقي ادات العلمي ة والفكري ة‬
‫وغيره ا‪ ،‬وبالت الي فهي مفت اح التنمي ة الش املة والمس تدامة ال تي تس تهدف‬
‫اإلنسان باعتباره أداتها وعمودها الفقري وغايتها في الوقت نفسه‪.‬‬
‫إن الجامع ة كي ان منظم وتنظيم متكام ل‪ ،‬وهي بمثاب ة مجتم ع مص غر ال‬
‫يستطيع أن ينفصل عن المجتمع الكلي‪ ،‬في تأثره ا ب ه أو تأثيرها في ه س لبا أو‬

‫‪3‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫إيجاب ا‪ ،‬باعتباره ا الق اطرة والق وة الطالئعي ة ال تي يض ع فيه ا المجتم ع ك ل‬

‫طموحاته وأهدافه‪ ،‬ويوفر لها اإلمكانيات الالزمة لكي تكون قيادتها له قيادة‬
‫علمي ة رش يدة وناجح ة في إح داث التغي ير المرغ وب‪ ،‬له ذا لم تع د الجامع ة‬
‫مفهوم اً يحصر أدوارها ووظائفها في نقل المعلومات والمعارف والنظريات‬
‫إلى المتعلمين‪ ،‬بل أصبح المفهوم الحديث يدل على عمق وعضوية االرتباط‬
‫بينه ا وبين المجتم ع بمختل ف قطاعات ه االقتص ادية واالجتماعي ة والثقافي ة‬
‫وغيره ا؛ حيث تنطل ق من ه أي من احتياجات ه وأهداف ه وتع ود إلي ه بمخرج ات‬
‫ممثلة في الموارد البشرية المؤهلة والقادرة على تسيير وإ دارة دفة االقتصاد‬
‫والتنمية‪.‬‬
‫وفي ظ ل العولم ة وعص ر الس رعة والتكنولوجي ا الرقمي ة ومجتم ع‬
‫المعلومات‪ ،‬مطلوب من الجامعة وهيئتها التدريسية النزول من البرج العاجي‪،‬‬
‫وتحطيم الح واجز الوهمي ة ال تي تفص لها عن المجتمع(‪ ،)2‬باعتب اره الحق ل‬
‫الحياتي الذي يتم التفاعل معه ومحاولة خدمته في النهاية‪.‬‬
‫ولكي تحق ق الجامع ة رس التها المجتمعي ة النبيل ة ينبغي ان تق وم ب أداء ثالث‬
‫وظ ائف رئيس ية‪ ،‬مثلم ا تؤك ده معظم الدراس ات المتخصص ة وهي‪ :‬الت دريس‬
‫(‪)3‬‬
‫(التعليم أو التكوين)‪ ،‬والبحث العلمي‪ ،‬وخدمة المجتمع‪.‬‬
‫ه ذه األدوار تتطلب التط وير والتحس ين ال دائمين في المن اهج التعليمي ة‪،‬‬
‫للتكي ف م ع متغ يرات المحي ط وتوف ير اإلمكاني ات والوس ائل الض رورية‪ ،‬م ع‬
‫تبني طرق بيداغوجية حديثة في التدريس‪ ،‬بعيدة عن أساليب التلقين والحفظ‬
‫واالس ترجاع ال ذي يم يز مس يرة الجامع ات التقليدي ة‪ ،‬ف األهم ه و تك وين ذهني ة‬
‫علمي ة مرك زة ق ادرة على جم ع المعلوم ات من مص ادرها المختلف ة‪ ،‬وإ عم ال‬
‫العق ل فيه ا من خالل عملي ات التحلي ل والتص نيف والنق د والمقارن ة وال تركيب‬
‫والتص ميم واإلب داع(‪ ،)4‬وفي ه ذا الص دد تق ول روزين دوب راي‪" :‬يجب تعليم‬
‫(‪)5‬‬
‫الفرد كيفية التفكير ال إعطاؤه األفكار"‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫التعليم يقصد به ذلك النشاط التواصلي الذي يهدف إلى إثارة العلم وتحف يزه‬
‫وتسهيل حصوله‪ ،‬فهو مجموعة األفعال التواصلية والقرارات التي يتم اللجوء‬
‫إليه ا بش كل قص دي ومنظم‪ ،‬ويتم اس تغاللها وتوظيفه ا بكيفي ة مقص ودة من‬
‫ط رف ش خص (أو مجموع ة من األش خاص)‪ ،‬يت دخل كوس يط بين المعرف ة‬
‫والتك وين(‪ .)6‬واله دف من تدخل ه ه و إح داث تغي ير مرغ وب في س لوكات‬
‫واتجاهات المتكون أو المتعلم‪ ،‬والتخلي عن السلوكات واالتجاهات المرفوضة‬
‫أو الخاطئة من جهة‪ ،‬واكتساب مهارات ومعلومات جديدة لم تكن معروفة من‬
‫قبل من جهة أخرى‪.‬‬
‫ويم ر التك وين والتعليم الع الي بش كل ع ام بع دة مراح ل ح تى يص ل إلى‬
‫تحقي ق أهداف ه وهي‪ :‬الم دخالت والعملي ات التحويلي ة والمخرج ات‪ ،‬ولكن م ع‬
‫تط ور ال رؤى وزي ادة أهمي ة ارتب اط التعليم ب الواقع االجتم اعي واالقتص ادي‬
‫وغيرهم ا‪ ،‬أص بح حتمي اً التكلم عن عنص ر أو بع د راب ع في عملي ة التك وين‪،‬‬
‫وهو سوق العمل أو المحيط االقتصادي أو التنموي بشكل عام‪.‬‬
‫إن أهمية التعليم والتكوين مسألة لم تعد اليوم قابلة للجدل والنقاش في أي‬
‫مك ان في الع الم‪ ،‬س واء المتق دم أو الن امي‪ ،‬فالتج ارب الدولي ة المعاص رة أثبتت‬
‫بما ال يدع مجاال للشك‪ ،‬أن بداية التقدم الحقيقية بل والوحيدة هي التعليم‪ ،‬وأن‬
‫ك ل ال دول ال تي تق دمت من الياب ان إلى كوري ا الجنوبي ة إلى النم ور اآلس يوية‬
‫تقدمت عبر بوابة التعليم‪ ،‬لهذا وضعت الدول المتطورة التعليم والتكوين وبن اء‬
‫وترقي ة الم وارد البش رية في أولى اهتماماته ا‪ ،‬ب ل أعطت ه ص بغة إس تراتيجية‪،‬‬
‫وق د خلص ب ول كيني دي في كت اب ح ديث ل ه تحت عن وان "االس تعداد للق رن‬
‫الح ادي والعش رين"‪ ،‬إلى أن التعليم ه و الوس يلة الوحي دة لمواجه ة تح ديات‬
‫القرن الحادي والعشرين(‪ ،)7‬الذي يتميز بتحوالت سريعة في مجاالت المعرفة‬
‫والمعلوم ات والتكنولوجي ا الرقمي ة‪ ،‬ح تى أص بحنا نعيش عص ر مجتم ع‬
‫المعرف ة‪ ،‬ال ذي يق اس في ه تق دم المجتمع ات بم ا تنتج ه من معرف ة وابتك ارات‬

‫‪5‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫علمية ال بإنتاجها للسلع والبضائع‪ ،‬األمر الذي يفرض على مهندسي العملية‬
‫التعليمي ة التجدي د المس تمر للمن اهج وط رق الت دريس والوس ائل التعليمي ة من‬
‫ناحي ة‪ ،‬وك ذلك لل برامج التربوي ة ال تي تس تهدف تخ ريج أجي ال ق ادرة على‬
‫التكي ف والعط اء في ه ذا الع الم المتغ ير من ناحي ة أخ رى (‪ ،)8‬فإنس ان الي وم‬
‫أص بح ال يقضي ك ل عم ره في وظيف ة واح دة‪ ،‬فك ل ال دالئل تش ير إلى أن ‪80‬‬
‫في المائة من وظائف القرن ‪ 21‬م لم يتم تحديد مسمياتها بعد‪ ،‬فعلى كل فرد‬
‫أن يك ون ج اهزاً لتحوي ل مس اره ال وظيفي والت أقلم م ع لغ ة العلم والتكنولوجي ا‬
‫(‪)9‬‬
‫المتطورة‪.‬‬
‫‪ .2‬الجامعة والتنمية‪:‬‬
‫إن إس هام التعليم في التنمي ة مس ألة تناولته ا ك ل األدبي ات االقتص ادية‪ ،‬ب دءاً‬
‫ب آدم س ميث و ك ارل م اركس وألف رد مارش ال‪ ،‬ال ذي اعت بر التعليم نوع ا من‬
‫انواع االستثمار‪ .‬كما أعطت المؤسسات الدولية أهمية بالغة للتعليم والتكوين‬
‫والت دريب المس تمر وخاص ة التعليم الع الي؛ حيث اعتبرت ه مؤش را أساس يا‬
‫للتنمي ة البش رية‪ ،‬ب ل وص ناعة ك برى يجب أن تنف ق عليه ا الدول ة وت راقب‬
‫وتخض ع م دخالتها ومخرجاته ا إلى التق ييم والقي اس‪ ،‬لعقلن ة العملي ة التعليمي ة‬
‫(‪)10‬‬
‫والتحكم في الموارد المالية‪.‬‬
‫إن التعليم والتكوين الجامعي الناجح يتصف بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬يس توعب أك بر ع دد ممكن من الطلب ة‪ ،‬م ع إعط ائهم فرص ا متكافئ ة‬
‫وي ؤهلهم في التخصص ات ال تي تتف ق م ع رغب اتهم وق دراتهم‪ ،‬في ض وء‬
‫متطلب ات المجتم ع وس وق العم ل في القطاع ات العام ة والخاص ة واألهلي ة‪،‬‬
‫ويتمكن النظ ام التعليمي من اكتش اف ق درات وم واهب الطلب ة وص قل وتفج ير‬
‫طاق اتهم الخالق ة وإ ب داعاتهم في ش تى المج االت‪ ،‬وإ ع دادهم جي دا لمواجه ة‬
‫تح ديات المس تقبل وس وق العم ل المتغ يرة‪ ،‬م ع غ رس ب ذرة التك وين المس تمر‬
‫مدى الحياة والتعليم الذاتي‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫‪ -2‬أن يتص ف التعليم الج امعي بالمرون ة والتن وع‪ ،‬ح تى يتمكن من إع داد‬
‫الموارد البشرية المؤهلة في التخصصات المختلفة‪ ،‬كما يتيح النظام التعليمي‬
‫ابت داع تخصص ات جدي دة وفق ا لمتطلب ات المجتم ع‪ ،‬كم ا ي تيح للطلب ة س هولة‬
‫تغيير التخصص دون هدر‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يس تعين النظ ام التعليمي الج امعي بتقني ات التعليم والت دريس الحديث ة‬
‫المقروءة والمرئية والمسموعة‪ ،‬أي بالوسائل البيداغوجية التكنولوجية‪ ،‬ويتسع‬
‫لعقد الندوات وحلقات المناقشة والبحث واالتصال بمراكز وشبكات المعلوم ات‬
‫المعنية بالبحث العلمي والتعليم‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يتض من النظ ام إلى ج انب ال برامج التعليمي ة النظامي ة نس بة معين ة من‬
‫البرامج التدريبية والتجديدية والميدانية (العملية)‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يق وم على اإلع داد األك اديمي هيئ ة ت دريس عالي ة المس توى والكف اءة‬
‫العلمي ة والبيداغوجي ة والشخص ية‪ ،‬يع اونهم مس اعدون نش طون وهيئ ة فني ة‬
‫وجهاز إداري فعال‪.‬‬
‫‪ -6‬أن تكون هناك سهولة في التمويل والدعم المادي‪ ،‬تمكن التعليم العالي من‬
‫تعظيم مخرجات ه‪ ،‬من مخصص ات الدول ة وإ س هامات القطاع ات المختلف ة‬
‫المستفيدة من الجامعة والبحث العلمي والتدريب فيها‪.‬‬
‫‪ -7‬أن يس مح النظ ام بتوف ير اإلمكاني ات الض رورية وال وقت الالزم للقي ام‬
‫باألنش طة الثقافي ة والرياض ية واالجتماعي ة والترفيهي ة والخ دمات العام ة‬
‫(‪)11‬‬
‫كالضمان االجتماعي مثالً‪.‬‬
‫‪ .3‬العولمة والتعليم الجامعي‪:‬‬
‫من ذ نهاي ة الق رن ‪ 20‬م أص بح الع الم يعيش عص ر العولم ة‪ ،‬وه و عص ر‬
‫تم يزه كم ا س بق اإلش ارة إلى ذل ك ث ورة تكنولوجي ا المعلوم ات الرقمي ة‬
‫واالتص االت الس ريعة‪ ،‬وق د كتب الكث ير ح ول ظ اهرة العولم ة وتجلياته ا‬
‫وتأثيراته ا الس لبية وااليجابي ة على ثقاف ات واقتص اديات بل دان الع الم الث الث‬

‫‪7‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫ومنها الجزائر‪ ،‬وظهرت آراء واتجاهات مختلفة؛ فهناك المتفهم والمؤيد لهذه‬
‫الظاهرة الكوني ة ولو بدرجات متفاوت ة‪ ،‬وال داعي للتعام ل معها واالن دماج في‬
‫مقتضياتها وقواعدها‪ ،‬وهناك الرافض والمحذر من تبعات الرضوخ لمبادئها‬
‫خوفاً على الهوية والخصوصية‪.‬‬
‫ولم تبقى الجامعة بمعزل عن هذا الزخم والنقاش‪ ،‬الذي اختلط فيه العلمي‬
‫بم ا ه و إي ديولوجي‪ ،‬فاص بحت المك ان المالئم لط رح التص ورات وال رؤى‬
‫المختلف ة ح ول مفه وم العولم ة‪ ،‬وق د ش كل الج انب العلمي والمع رفي‬
‫والتكنول وجي أب رز مظاهره ا؛ حيث جعلت من ه وس ائل وتكنولوجي ا االتص ال‬
‫الس ريعة وأهمه ا االن ترنت حقال مفتوح ا للجمي ع‪ ،‬مم ا أدى بالجامع ة إلى‬
‫ض رورة تك ييف دوره ا م ع ه ذه المعطي ات الجدي دة‪ .‬لق د أث رت العولم ة على‬
‫رس الة الجامع ة في ع دة مظ اهر وش كلت لتطوره ا تح ديات عظيم ة كتح دي‬
‫ث ورة التكنولوجي ا والمعلوماتي ة الس ريعة التغ ير وض رورة مواكبته ا‪ ،‬وتح دي‬
‫المنافس ة العالمي ة واإلنت اج العلمي والمع رفي واالحتك ارات العالمي ة في ظ ل‬
‫(‪)12‬‬
‫اقتصاد السوق وحرية التجارة‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫إن أي تط ور في التعليم الج امعي يس توجب بالض رورة رؤي ة اس تراتيجية‬
‫س ليمة لبعث إص الح إداري ش امل‪ ،‬من أج ل تغي ير األنم اط الس لبية الس ائدة‪،‬‬
‫وفق مقومات ومبادئ الإدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬معالم اإلصالح اإلداري الجامعي في ضوء اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫تتطلب االس تراتيجية قطيع ة ذهني ة ص ارمة م ع رواس ب الماض ي ومخلف اه‬
‫الفكرة والثقافية ولبلوغ ذلك يجب المبادرة وبإدارة وبحزم لإلصالح اإلداري‬
‫والتط وير ومواكب ة التغي ير‪ .‬إن الجامع ة هيكالً إداري اً بيروقراطي اً‪ ،‬ب ل نظام اً‬
‫مفتوحاً ومتفاعالً مع بيئته‪ ،‬لذلك تعتمد إدارتها في المرونة والتجديد باستمرار‬
‫للتخلص من الجم ود اإلداري وال روتين والبيروقراطي ة‪ ،‬ع بر إص الح إداري‬
‫فعال ومدروس‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫‪ .1‬اإلصالح اإلداري للجامعة ضرورة حيوية‪:‬‬

‫يع د اإلص الح اإلداري في أي منظم ة من العملي ات الض رورية والحيوي ة‬
‫في مسيرتها وتطورها‪ ،‬تستمد منه عناصر القوة والبقاء واالستمرارية‪ ،‬وتنمي‬
‫ق درتها على المنافس ة ومجابه ة تح ديات البيئ ة التنظيمي ة الداخلي ة والخارجي ة‪،‬‬
‫والمحيط االقتصادية واالجتماعي‪.‬‬
‫إن االص الح اإلداري عملي ة ش املة لمختل ف الت أثيرات المتبادل ة م ع البيئ ة‬
‫الكلي ة لإلدارة‪ ،‬وعالقاته ا السياس ية واالقتص ادية واالجتماعي ة‪ ،‬وه ذه النظ رة‬
‫الش مولية للمفه وم تنق ل عملي ة اإلص الح أو التح ديث اإلداري من مج رد نق ل‬
‫لص ور إدارة وأدوات تقني ة وفني ة حديث ة إلى غ رس روح االبتك ار واإلب داع‬
‫(‪)13‬‬
‫التنظيمي واالهتمام باإلنجاز في الظروف البيئية المحيطة به "‪.‬‬
‫ي برز عم ق وش مولية اإلص الح اإلداري من اإلحاط ة بالبيئ ة ال تي تعم ل‬
‫ضمنها المنظمة‪ ،‬بمعنى االنفتاح والتفاعل معه بصفة إيجابية‪ ،‬كما أن الثقافة‬
‫التنظيمي ة له ا دور حاس م في نج اح االص الح االداري أك ثر من دور الوس ائل‬
‫التقنية‪.‬‬
‫ويع رف ق اموس موس وعة االدارة العام ة اإلص الح اإلداري بأن ه‪" :‬التغي ير‬
‫الواعي والمدروس في إطار تنظيم أو نظام عمومي من أجل تطوير وتحسين‬
‫(‪)14‬‬
‫بيئته ووظيفته‪ ،‬أو كفاءة عناصره البشرية"‪.‬‬
‫ولنج اح ه ذا التغي ير والتط وير للعم ل الج امعي‪ ،‬يجب أن يس بق بتش خيص‬
‫وفحص وتقييم دوري لالختالالت والنقائض وعدم إنجاز األهداف والمه ام من‬
‫ط رف المراك ز اإلداري ة المختلف ة‪ ،‬قب ل وض ع الخط ط المالئم ة لت دارك تل ك‬
‫النق ائض‪ ،‬س واء ك انت في البن اء التنظيمي أو النظم والق وانين المس يرة‬
‫للمجامع ة‪ ،‬أو بنق ائض في أداء العنص ر البش ري كنقص المه ارات أو‬
‫الم ؤهالت أو ض عف االتجاه ات اإليجابي ة نح و المنظم ة‪ ،‬ومن ثم تعم ل‬
‫الجامعة على بناء قدرات أحسن وأفضل لمواجهة التحديات وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫وبع د تحوي ل النظم اإلداري ة والقواع د التنظيمي ة من ش كلها التقلي دي إلى‬

‫الرؤي ة االس تراتيجية وأس اليب المرون ة واإلب داع والتجدي د‪ ،‬الس بيل األمث ل‬
‫لإلص الح االداري‪ ،‬والرف ع من فاعلي ة أداء الم وارد البش رية وزي ادة ق دراتهم‬
‫وإ بداعاتهم‪.‬‬
‫إن النظم االدارية البيروقراطية تتميز بالجمود والمركزية والبطيء الشديد‬
‫في معالج ة مختل ف القض ايا والملف ات اإلداري ة والبيداغوجي ة الجامعي ة‪ ،‬عكس‬
‫النظم الحديث ة ذات البع د االس تراتيجي‪ ،‬حيث تتس م بق در كب ير من المرون ة‬
‫وتحم ل المس ؤولية من ط رف الع املين وأك د ع الم الج ودة ج وران (‪)Jouran‬‬
‫(‪)15‬‬
‫ذلك عندما قال‪" :‬إن وراء فشل المنظمات هو سوء اختيار االستراتيجية"‪.‬‬
‫وحس ن اختي ار االس تراتيجية لض مان نج اح اإلص الح اإلداري‪ ،‬مرتب ط‬
‫عض وياً بنج اح التش خيص والتحلي ل االس تراتيجي للخل ل؛ ه ل ه و ج زئي أم‬
‫ش امل‪ ،‬أفقي أم عم ودي‪ .‬فإس تراتيجية االص الح الج زئي تنجح فق ط في حال ة‬
‫وج ود خل ل في ع دد قلي ل من األف راد أو الوح دات‪ ،‬أم ا اس تراتيجية اإلص الح‬
‫الش امل‪ ،‬فيمس الع املين والقي ادة اإلداري ة والنظم والتش ريعات والوس ائل‪...‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫كم ا أن ه الب د من وج ود جه از إداري وت أطير بش ري ل ه كف اءة كب يرة‬
‫لإلش راف على اإلص الح اإلداري بنج اح ودون آث ار جانبي ة س لبية ألن تغي ير‬
‫اإلدارة التقليدي ة القديم ة إلى إدارة حديث ة ليس أم راً يس يراً‪ ،‬فق د تع ترض‬
‫عملي ات اإلص الح اإلداري معيق ات كث يرة أهمه ا ت ردد القي ادة اإلداري ة وع دم‬
‫حماس ها إلج راء التغي ير المطل وب‪ ،‬وك ذلك س يادة القيم الثقافي ة الس لبية‬
‫الالوظيفية بالنسبة للعمل ونقص مؤهالت الموارد البشرية‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫وعليه فإن اإلصالح اإلداري في الجامعة الجزائرية له أهمية كبيرة‪ ،‬ألن‬
‫"اإلدارة الجامعي ة هي المس ؤولة عن ض بط العم ل األك اديمي وقيادت ه وتهيئ ة‬
‫المن اخ العلمي ألداء ج امعي أفض ل‪ ،‬ولتط وير التعليم الج امعي كم ا ي رى‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫توم اس (‪ )Thomas, 2001‬الب د من إعط اء األولوي ة لإلدارة الجامعي ة‪ ،‬فال‬

‫يمكن أن ينجح التعليم والتك وين الج امعي س واء ك ان أكاديمي ا أو بحثي ا أو في‬
‫خدم ة المجتم ع والبيئ ة‪ ،‬م ا لم تكن على رأس ه إدارة علمي ة متط ورة وواعي ة‬
‫ومخلصة‪ ،‬بداية برئيس الجامعة ومرورا بنوابه وانتهاء إلى رؤساء األقسام"‪.‬‬
‫(‪)16‬‬

‫‪ .2‬مبادئ اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية أسلوب أو نموذج لإلدارة الحديثة‪ ،‬تمثل تطوراً ثوري اً‬
‫كبيراً في الفلسفة والفكر اإلداري والتنظيمي‪ ،‬انتقلت بالفكر االستراتيجي العام‬
‫إلى العملي ات اإلداري ة وإ جراءاته ا‪ ،‬وأخ رجت اإلدارة من النظ رة الداخلي ة‬
‫الضيقة إلى الفضاء األرحب‪ ،‬وهو البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫لق د تبنت اإلدارة االس تراتيجية مف اهيم الش مولية في التص ور‪ ،‬والعم ق في‬
‫التحلي ل الم دى البعي د في التخطي ط‪ ،‬فعلى عكس اإلدارة في الس ابق‪ ،‬ترك ز‬
‫اإلدارة العص رية على العالق ة بين المنظم ة وبيئته ا‪ ،‬فال يوج د تن اقض بين‬
‫االتجاه المحلي والبيئة الخارجية‪.‬‬
‫فالمنظم ة في ظ ل اإلدارة االس تراتيجية تعم ل في إط ار وض وح الرؤي ة‬
‫المستقبلية ألهدافها وإ مكانياتها ومتطلب ات بيئته ا‪ ،‬وبالتالي اتخ اذ قراراته ا بما‬
‫يتناس ب م ع تل ك المتطلب ات والق درات‪ ،‬وتنمي ة أداء وس لوكات تنظيمي ة واعي ة‬
‫بتل ك األه داف والتح ديات‪ ،‬وت تيح الفرص ة لمش اركة جمي ع مراك ز الهيك ل‬
‫التنظيمي واإلداري في ص نع الق رارات‪ ،‬ح تى ين دمج الجمي ع في إنجاحه ا‬
‫وتحمل مسؤولية نتائجها‪.‬‬
‫إن اإلدارة االستراتيجية لها مبادئ وأسس البد منها‪ ،‬من ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬المب ادرة الس ريعة والمنهجي ة للت أثير في س يرورة تحقي ق األه داف‪ ،‬دون‬
‫الركون لرد الفعل فقط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫‪ -‬مب دأ المش اركة واالس هام في رس م سياس ة المنظم ة‪ ،‬والق ائم على التفاع ل‬
‫البناء بين القيادة االدارية وباقي أفرادها‪ ،‬وفتح قنوات دائمة لالتصال الرسمي‬
‫وغ ير الرس مي وفي ك ل االتجاه ات الص اعدة والنازل ة واألفقي ة‪ ،‬للرف ع من‬
‫الش عور بالرض ا وال دمج بين األه داف الفردي ة والجماعي ة وتقلي ل عوام ل‬
‫المقاومة لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬رص د وتحلي ل البيئ ة الداخلي ة والبيئ ة الخارجي ة باس تمرار‪ ،‬والتخطي ط‬
‫االس تراتيجي للتعام ل م ع المتغ يرات والمس تجدات والتكي ف معه ا‪ ،‬ومواجه ة‬
‫التهديدات بأفضل االستراتيجيات‪ ،‬من خالل تفعيل أسلوب التفكير المستقبلي‪.‬‬
‫ينطل ق ه ذا التخطي ط االس تراتيجي من إج راء التع ديالت الض رورية في‬
‫الهيك ل التنظيمي‪ ،‬وك ذا في أنظم ة وقواع د العم ل اإلداري أو اإلنت اجي‪،‬‬
‫والعاملين‪ ،‬حتى يتم الرفع من قدرات التعامل مع البيئتين الداخلية والخارجية‬
‫(‪)17‬‬
‫ومنه‪ ،‬فإن أبرز األهداف األخرى لإلدارة االستراتيجية هي‪:‬‬
‫‪ -‬تس طير األولوي ات واأله داف حس ب األهمي ة ووف ق مخطط ات طويل ة‬
‫ومتوسطة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬تخص يص الم وارد البش رية المطلوب ة وذات الكف اءة والفعالي ة‪ ،‬لتنفي ذ تل ك‬
‫األهداف (تنمية واستقطاب رأس المال البشري والفكري)‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معايير دقيقة وموضوعية للحكم على كفاءة وأداء ومردودية األفراد‬
‫واإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فاعلية عمليات اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة واكتشاف وتصحيح‬
‫االنحرافات‪.‬‬
‫‪ -‬اس تغالل الف رص المتاح ة في البيئ ة الخارجي ة وس وق المنافس ة ومقاوم ة‬
‫التهديدات‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫‪ -‬التق اط اإلش ارات وجم ع المعلوم ات عن نق اط الق وة والض عف‪ ،‬الكتش اف‬
‫المش كالت مبك را؛ ح تى ال تك ون الق رارات عب ارة عن ردود أفع ال لق رارات‬
‫خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل عمليات االتصال في المنظمة؛ حتى ال تصدر رسائل غير مفهومة‬
‫أو مغرضة‪.‬‬
‫وعلي ه‪ ،‬ف إن اإلدارة االس تراتيجية عملي ة رس م اإلتج اه المس تقبلي للمنظم ة‪،‬‬
‫واختي ار األنم اط والتص رفات المالئم ة على الم دى البعي د‪ ،‬في ض وء العوام ل‬
‫والمتغ يرات البيئي ة؛ حيث تقتض ي عملي ة اإلدارة االس تراتيجية تحدي د الرؤي ة‬
‫والغايات الكبرى للمنظمة وأهدافها‪ ،‬ثم اختيار البديل االستراتيجي المناسب‪،‬‬
‫أي ص ياغة االس تراتيجية ثم تطبيقه ا ومتابعته ا‪ ،‬وأخ يراً تق ييم االس تراتيجية‬
‫وتص حيح االنحراف ات‪ .‬ف اإلدارة االس تراتيجية تع ني ب القرارات األساس ية‬
‫والهامة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬والتي تمس موقعها وعالقتها مع عناصر البيئة‪.‬‬
‫ومن أبرز الخصائص التي تقود لنجاح اإلدارة االستراتيجية هي البصيرة‬
‫النافذة واالستشعار البيئي والقدرة على تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها‬
‫ومه ارة االختي ار االس تراتيجي والتج اوب االجتم اعي‪ ،‬والمعرف ة التام ة‬
‫والشاملة لمختلف جوانب المنظمة وبيئتها ومتطلبات نشاطها والتميز بمعارف‬
‫(‪)18‬‬
‫علمية وتطبيقية واسعة والتمتع بميزات التفكير االبتكاري والتحديد‪.‬‬
‫لق د ازداد اهتم ام الكث ير من المؤسس ات العام ة والخاص ة في العدي د من‬
‫المج االت الخدمي ة واالقتص ادية ب اإلدارة االس تراتيجية واألخ ذ ب التفكير‬
‫(‪)19‬‬
‫االستراتيجي؛ وذلك نظراً للعوامل اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تدهور األداء االقتصادي مع ندرة الموارد االقتصادية وضرورة االستفادة‬
‫منها‪.‬‬
‫‪ -‬ازدي اد األعب اء على ميزاني ة الدول ة‪ ،‬ومس ؤولية تلبي ة حاجي ات المواط نين‬
‫األساسية في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫‪ -‬زيادة احتياجات السكان من فرص العمل‪ ،‬وعجز الدولة ومؤسساتها على‬

‫الوفاء بااللتزامات‪.‬‬
‫‪ -‬ض رورة تغي ير أنم اط وس لوكات البن اء ال وظيفي والتنظيمي وقواع د ونظم‬
‫العمل داخل األجهزة والمؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬ض رورة تحس ين وتط وير أداء المؤسس ات‪ ،‬لمواجه ة م ا تطلب ه البيئ ة‬
‫وتحديات العصر والظروف الداخلية والخارجية واستغالل الفرص‪ ،‬والوقاية‬
‫من التهديدات‪.‬‬
‫‪ -‬ك ذلك أدى تذب ذب األس واق التجاري ة والمالي ة‪ ،‬وتس ارع نم و التكنولوجي ا‬
‫والعولمة وحرية التبادل والمنافسة إلى زيادة أهمية تبني اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫كم ا احت ل مفه وم اإلدارة االس تراتيجية مرك ز القم ة في الفك ر اإلداري‬
‫المعاص ر؛ حيث تط ور عن مفه وم التخطي ط االس تراتيجي‪ ،‬وجع ل ص لب‬
‫اهتمام ه الحاض ر والمس تقبل مع اً‪ ،‬أي نظ رة داخلي ة نح و الخ ارج ته دف إلى‬
‫(‪)20‬‬
‫االبداع ورفع الكفاءة التشغيلية‪.‬‬
‫إن التخطي ط االس تراتيجي ه و "تفك ير اس تراتيجي منظم‪ ،‬ل ه مقومات ه‬
‫ومفاهيم ه وتقنيات ه الفعال ة‪ ،‬ويس تخدم المنهج العلمي الستش راف متغ يرات‬
‫المس تقبل‪ ،‬وتحلي ل بيئ ة المؤسس ة داخلي اً وخارجي اً‪ ،‬لإلس تفادة من الف رص‬
‫المتاح ة‪ ،‬ومواجه ة التح ديات القائم ة والمتوقع ة‪ ،‬بص ورة تمكن من بن اء‬
‫اس تراتيجيات قابل ة للتنفي ذ‪ ،‬مس تمدة من الب دائل والخي ارات المطروح ة‪ ،‬بغي ة‬
‫الوص ول إلى األه داف االس تراتيجية للمؤسس ات"(‪ ،)21‬كم ا يع د التخطي ط‬
‫االستراتيجي جزءاً من اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ومكون اً هام اً من مكوناتها‪ ،‬قبل‬
‫التنفي ذ وتق ويم األداء‪ .‬ومن العوام ل الم ؤثرة في اإلدارة االس تراتيجية‪ :‬البيئ ة‬
‫الخارجي ة ومتغيراته ا االقتص ادية واالجتماعي ة والتكنولوجي ة‪ ،‬والم وارد‬
‫واالمكانيات الداخلية واألهداف التي تحددها المنظمة والتي تسعى لتحقيقها في‬
‫(‪)22‬‬
‫ظرف زمني محدد‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫‪ .3‬عمليات وخطوات اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫انتقلت اإلدارة من الترك يز على التخطي ط االس تراتيجي‪ ،‬واالكتف اء ب ه‬
‫واعتباره تحكم وسيطرة على حاضر ومستقبل المنظمة‪ ،‬دون توفر المعلومات‬
‫الكافية والتحليل للبيئة إلى إضفاء طابع السيرورة على اإلدارة االستراتيجية (‬
‫‪ )processus‬بمع نى تالزم الفك ر االس تراتيجي خالل ك ل مس ارها من‬
‫التخطي ط إلى التق ويم م روراً بالتنفي ذ العملي‪ ،‬وع دم االكتف اء باإلع داد‬
‫(‪)23‬‬
‫لالستراتيجيات فقط‪.‬‬
‫من ه ذا المنطل ق‪ ،‬تبنت اإلدارة االس تراتيجية أبع اداً جدي دة وأنش طة‬
‫وعملي ات متتالي ة ومترابط ة ومتكامل ة الب د منه ا لنج اح المنظم ة في بل وغ‬
‫أه دافها‪ ،‬وتنقس م اإلدارة االس تراتيجية حس ب اتف اق ج ل الب احثين إلى خمس‬
‫(‪)24‬‬
‫عمليات أساسية هي‪:‬‬
‫‪ .1 .3‬صياغة رسالة المنظمة وتحديد أهدافها‪:‬‬
‫رسالة المنظمة هي رؤيتها وتوجهها المستقبلي‪ ،‬أي غايتها الكبرى وسبب‬
‫وجوده ا والحلم ال ذي تص بو لتحقيق ه على الم دى الطوي ل بمع نى آخ ر رس الة‬
‫المنظم ة هي الهوي ة ال تي تميزه ا عن غيره ا من المنظم ات‪ ،‬تتك ون من قيم‬
‫تنظيمية وقناعات وسلوكات محددة‪ ،‬إذا فهي الغايات النهائية لوجدها‪.‬‬
‫والرس الة أو الرؤي ة االس تراتيجية للجامع ة هي المص در األول لوض ع‬
‫وتحدي د أه دافها االس تراتيجية لتجس يد رس التها‪ .‬كم ا تص در عن األه داف‬
‫الك برى أو الغاي ات أه داف عملياتي ة تكتيكي ة تفص يلية قص يرة الم دى‪ ،‬تبع ا‬
‫لالختيار االستراتيجي األنسب‪.‬‬
‫وتع د رس الة المنظم ة من مه ام اإلدارة العلي ا‪ ،‬فهي التي تص يغها وتنش رها‬
‫للع املين‪ ،‬وتوض حها لهم وتجن دهم لالقتن اع به ا والعم ل على تحس ين األداء‬
‫لتجسيد الرؤية والرسالة الغايات واألهداف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫إن رس الة ورؤي ة المنظم ة ال تي تخل ق االنس جام واالش تراك في ثقاف ة‬
‫تنظيمي ة واح دة‪ ،‬وبالت الي إيج اد وعي مش ترك بمص يها وح افز على تحم ل‬
‫المس ؤولية والمزي د من االل تزام والجه د واللحم ة والتع اون بي أف راد المنظم ة‬
‫على تحقيق تلك الرسالة‪.‬‬
‫إن تصميم األهداف أمر مهم لتحديد ما يجب فعله‪ ،‬وهي عنصر ضروري‬
‫في اإلدارة االس تراتيجية‪ ،‬تح دد المس ؤوليات والمه ام‪ ،‬وي رى ع الم اإلدارة‬
‫إي دوين ل وك (‪ )Edwin Look‬في كتاب ه الس لوك التنظيمي واألداء اإلنس اني‬
‫‪ ،1986‬أن جميع سلوكات األفراد هادفة‪ ،‬وعلى هذا األساس أصدر نظريته‬
‫حول (تصميم الهدف)‪ ،‬وقال " إن تحديد الهدف مسبقاً وفي مدة زمنية معينة‬
‫ي ؤدي إلى زي ادة الدافعي ة‪ ،‬واألداء‪ ،‬خاص ة إذا ت وفر عنص ر المش اركة من‬
‫ط رف األف راد في وض ع تل ك األه داف‪ ،‬إلى ج انب زي ادة درج ة والئهم‬
‫للمنظمة‪ ،‬وهذا ما أشار إليه وأكده كل من موال (‪ )Mullin .j‬والتان (‪Latin.‬‬
‫‪ )G .p‬ويوك ل (‪ ،25)Yukl. G .a‬فك ل الدراس ات اإلداري ة والنفس ية الحديث ة‬
‫تؤك د على أهمي ة األه داف في رف ع األداء‪ ،‬وه ذا م ا أدى إلى ظه ور مفه وم‬
‫اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫‪ .2 .3‬التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫يطلق عليه كذلك التحليل البيئي أو التشخيصي االستراتيجي‪ ،‬ويعنى جميع‬
‫البيان ات والمعلوم ات عن البيئ تين الداخلي ة والخارجي ة‪ ،‬واإلحاط ة وأخ ذ فك رة‬
‫حقيقي ة وواقعي ة عن مختل ف العوام ل والم ؤثرات الرئيس ة ال تي تتفاع ل م ع‬
‫وت ؤثر في المنظم ة وفي مس تقبلها‪ ،‬وتع د ه ذه العملي ة أو الخط وة مهم ة للغاي ة‬
‫في نج اح اإلدارة االس تراتيجية‪ ،‬وألنه ا أس اس نج اح عملي ات اتخ اذ الق رارات‬
‫االس تراتيجية في مختل ف المس تويات التنظيمي ة‪ ،‬خاص ة في الجامع ة حيث‬
‫للمعلومات أثر بالغ في أداء وظيفتها‪ ،‬باعتبارها منبع المعرفة العلمية الناتجة‬
‫عن البحث‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫إن عملي ة التحلي ل االس تراتيجي تتطلب وج ود نظ ام معلوم اتي لتجمي ع‬

‫وتخزين ومعالجة المعطيات وتحويلها إلى معلومات‪ ،‬بعد تحليلها وتفسيرها‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى فوائد عديدة منها‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد حجم الموارد المادية والبشرية والطبيعية المتوفرة لدى المنظمة‪ ،‬أي‬
‫نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ -‬التع رف على خص ائص وطبيع ة المجتم ع المحلي‪ ،‬والمتع املين‬
‫والمستهدفين‪ ،‬وما هي حاجياتهم ورغباتهم وقيم المجتمع وثقافته‪.‬‬
‫‪ -‬الكش ف عن الف رص والتهدي دات الموج ودة في البيئ ة الداخلي ة والخارجي ة‪،‬‬
‫ورص د المؤش رات والمتغ يرات المحتمل ة الم ؤثرة فيهم ا‪ ،‬الس تغالل الف رص‬
‫وتجنب المفاج آت‪ ،‬س واء منه ا السياس ية أو االجتماعي ة أو االقتص ادية أو‬
‫التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬وبذلك فالتحليل االستراتيجي يعد بمثابة مرصد بيئي يقوم بالمسح الشامل‬
‫والمتواصل لكل تحركات البيئة‪.‬‬
‫وق د ظه ر نم وذج أو مص فوفة (‪ )SWOT‬إلج راء التحلي ل االس تراتيجي‬
‫وتعني ما يلي‪:‬‬
‫= )‪ S (Strengths‬نقاط القوة‬
‫= )‪ W (Weaknesse‬نقاط الضعف‬
‫= )‪ O (Opportunitie‬الفرص‬
‫= )‪ T(Threats‬التهديدات‬
‫‪ .3 .3‬صياغة االستراتيجية‪:‬‬
‫هي اختي ار أفض ل األه داف االس تراتيجية الممكن ة واقعي ا‪ ،‬والت يتس مح‬
‫للمنظم ة بتحقي ق رس التها ويتم تحدي د الخط ط االس تراتيجية المناس بة وفق اً‬
‫الحتياجات المنظمة ومحاولة تكيفها للتموقع في أعلى المراكز التنافسية‪ ،‬وتتم‬
‫ص ياغة االس تراتيجية (الخط ة والب دائل المتع ددة) في ض وء رس الة المنظم ة‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫ورؤيتها الواضحة والنتائج التي تهدف إليها ويفضل في صياغة االستراتيجية‬

‫إش راك ك ل أط راف وأج زاء المنظم ة‪ ،‬من جمي ع المس تويات التنظيمي ة‪ ،‬من‬
‫خالل االجتماع ات أو التق ارير‪ ،‬ويجب أن تك ون الخط ط االس تراتيجية مرن ة‬
‫تتكيف مع الظروف البيئية‪.‬‬
‫‪ .4 .3‬االختيار االستراتيجي‪:‬‬
‫ه و المفاض لة بين مختل ف الب دائل االس تراتيجية ال تي اتف ق على تص ميمها‪،‬‬
‫من حيث األه داف المس طرة‪ ،‬واألس اليب والط رق ال واجب اعتماده ا‪ ،‬وك ذا‬
‫العمالء المستدقون من الخدمات وكيفيات تقديمها وتكاليفها‪.‬‬
‫إذاً فاالختي ار االس تراتيجي يض ع في الحس بان الفوائ د المتوقع ة من أي‬
‫خط ة‪ ،‬وك ذا الص عوبات العراقي ل المحتمل ة‪ ،‬ح تى يتم التحض ير لتجاوزه ا‬
‫ووض ع الهيك ل التنظيمي المناس ب له ا‪ .‬ويجب أن يك ون الب ديل متناس با م ع‬
‫قدرات المنظمة‪ ،‬وأن يكون مقبوال من طرف البيئة العمالء وقابال للتقويم‪.‬‬
‫يمكن أن يك ون االختي ار االس تراتيجي لتنفي ذ اس تراتيجية دفاعي ة‪ ،‬لتخفيض‬
‫النفق ات أو التح ول من نش اط آلخ ر أق ل تكلف ة‪ ،‬أو به دف االس تقرار‪ ،‬أو‬
‫استراتيجية التميز‪ ،‬أو استراتيجية التركيز على نشاط واحد‪.‬‬
‫‪ .5 .3‬تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬
‫هو وضع الخطة االستراتيجية المختارة موضع التطبيق‪ ،‬وذلك بتخصيص‬
‫الم وارد الالزم ة واالمكاني ات المطلوب ة إلنج از مختل ف عناص ر الخط ة‬
‫وخطواتها‪ ،‬ثم توزيع وتفعيل تلك الموارد سواء المادية أو المالية أو البشرية‬
‫على مختلف مراكز الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ويشترط في التنفيذ أخذ التغيرات البيئة والصعوبات بعين االعتبار‪ ،‬للتكيف‬
‫مع الوقائع‪ ،‬والعمل وفق مفاهيم ومبادئ إدارة التغير‪ ،‬في إطار مرونة الخطة‬
‫االستراتيجية مهارة العاملين‪.‬‬
‫‪ .6 .3‬تقويم االستراتيجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫هو معرف ة مدى نج اح االستراتيجية كك ل‪ ،‬وفحص مستوى األداء الفردي‬

‫الجم اعي‪ ،‬وم دى كفاءت ه وفعاليت ه‪ ،‬أي مردودي ة ونت ائج األداء في بل وغ‬
‫األه داف على المس توى ال وظيفي‪ ،‬أو مس توى الوح دات واألقس ام المكون ة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫ويتم التق ويم ع بر تفعي ل آلي ة التغذي ة العكس ية (الراجع ة) بجم ع المعلوم ات‬
‫عن النت ائج المحقق ة‪ ،‬والتأك د من س المة ك ل العملي ات والخط وات الس ابقة‪،‬‬
‫ومختلف القرارات االستراتيجية التي تم اتخاذها‪.‬‬
‫ويتطلب التق ويم االس تراتيجي ك ذلك وج د نظ ام رق ابي محكم ودقي ق‪ ،‬يق وم‬
‫بمتابعة مسار عمليات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث تكون الرقابة االستراتيجية‬
‫مختلفة عن الرقابة التقليدية‪ ،‬فهي أشمل وتكون مرحلية‪ ،‬تتابع إنجاز األهداف‬
‫مرحة بمرحلة‪.‬‬
‫وفي حال ة الض رورة تق وم المنظم ة بمراجع ة وتغي ير وتص حيح طريق ة‬
‫التنفي ذ أو األه داف الفرعي ة‪ ،‬ح تى تتكي ف م ع المحي ط‪ ،‬وتق وم اإلدارة‬
‫االس تراتيجية خالل مرحل ة أو عملي ة التنفي ذ بتحف يز الع املين من خالل نظ ام‬
‫ح وافز دقي ق وش امل وموض وعي لض مان اس تمرارية األداء بكف اءة وفعالي ة‪.‬‬
‫فجميع الخطوات السابقة متداخل ة ومتكامل ة‪ ،‬حيث يؤثر عدم نجاح عملية ما‬
‫في العملية الموالية‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة اإلدارية واستراتيجية اإلصالح اإلداري‪:‬‬
‫إن القي ادة اإلداري ة هي مص در النج اح األول لإلدارة االس تراتيجية فإليه ا‬
‫يع ود ال دور الرئيس ي لص ياغة اس تراتيجية المنظم ة وف ق رس التها وتوجهه ا‬
‫المستقبلي‪ ،‬فأهم شرط في قدرته على قيادة فريقه وأفراد منظمته هو اقتناعه‬
‫وتش بعه ب الفكر االس تراتيجي والنظ رة البعي دة الثاقب ة لمجري ات األح داث‬
‫والوقائع التي تعمل فيها المؤسسة التي يديرها‪ ،‬وإ حاطته بالمعلومات الالزمة‬
‫لص ياغة الق رارات االس تراتيجية وإ لى ج انب م ا س بق يجب أن يتمت ع بحس‬

‫‪1‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫العم ل في إط ار الفري ق‪ ،‬وإ ش راك المس تويات التنظيمي ة المختلف ة في عملي ة‬

‫اختيار األهداف وصياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫إن القي ادة االس تراتيجية هي رأس وقم ة اإلدارة‪ ،‬وهي المص در األول‬
‫للت أثير والتوجي ه والتق ويم‪ ،‬فالنج اح أو الفش ل ل ه عالق ة ج د وثيق ة م ع طبيع ة‬
‫س لوكهم التنظيمي‪ ،‬أو الس لوك القي ادي المتب ع‪ ،‬ومن هن ا ظه ر مفه وم القي ادة‬
‫االس تراتيجية المختل ف عن المفه وم التقلي دي للقي ادة‪ ،‬حيث ينبغي على الم دير‬
‫االستراتيجي أن يمتلك رؤية استراتيجية واضحة للمستقبل‪ ،‬في ظل التغيرات‬
‫المتسارعة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫فالم دير االس تراتيجي ل ه وظ ائف معق دة ومتنوع ة‪ ،‬ومس ؤوليات واس عة‬
‫وتشمل كل جانب من جوانب المنظمة‪ :‬المالية وشؤون الموظفين والعمليات‬
‫الفعال هو الذي يقود إلى نجاح مهام المدير السنة‬
‫وتصميم المؤسسة‪ ،‬واألداء ّ‬
‫حسب بيرس ون وهي‪ :‬تش كيل محي ط العم ل‪ ،‬وض ع االس تراتيجية تخص يص‬
‫(‪)26‬‬
‫الموارد‪ ،‬تنمية المدراء‪ ،‬بناء المؤسسة‪ ،‬اإلشراف على العمليات‪.‬‬
‫تع رف القي ادة االس تراتيجية بأنه ا‪" :‬الق درة على التوق ع والتص ور وإ بق اء‬
‫المرونة والتفكير بشكل استراتيجي‪ ،‬والعمل مع اآلخرين لبدء التغيرات التي‬
‫(‪)27‬‬
‫ستخلق مستقبال قابال للنمو واالزدهار للمنظمة "‪.‬‬
‫إن القائد االستراتيجي هو مفكر بالضرورة ومخطط ومنفذ ومتابع ومقيم‪،‬‬
‫لهذا يجب أن يتوفر على القدرة على التفكير االستراتيجي‪ ،‬والتنظيم والتنسيق‬
‫(‪)28‬‬
‫بين األجزاء والتحليل والتشخيص والتوقع‪.‬‬
‫فدور القائد هو وظيفة الذكاء‪ ،‬أي التخطيط ورسم السياسات لذلك يعرف‬
‫بأن ه‪" :‬الق درة على التخي ل والتص ور المس تقبلي وأيض ا بن اء المرون ة ودعم‬
‫اآلخرين نحو خلق التغيير االستراتيجي الضروري والمطلوب في المنظمة"‪.‬‬
‫(‪)29‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫إن كل الدراسات العلمية تؤكد على أهمية القيادة االستراتيجية في تطبيق‬

‫استراتيجية اإلصالح اإلداري في الجامعة عامة وفي الجزائر خاصة‪ ،‬وتتمثل‬
‫(‪)30‬‬
‫في العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬بناء استراتيجية مؤسسة ذات رؤية مستقبلية على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬جم ع ورص د البيان ات وتحليله ا لفهم البيئ ة الداخلي ة والخارجي ة المحلي ة‬
‫والعالمية‪ ،‬للمساعدة على اتخاذ قرارات استراتيجية رشيدة‪.‬‬
‫‪ -‬التكيف مع التغيرات والتهديدات الخارجية واستثمار الفرص‬
‫‪ -‬االس تغالل العقالني للم وارد البش رية والمادي ة المت وفرة‪ ،‬وحس ن توظيفه ا‬
‫لخدمة أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية رأس المال البشري وتدريبه وتثمين االبداعات‪.‬‬
‫‪ -‬تعزي ز مب دأ المش اركة في ص ياغة االس تراتيجية ونش ر االل تزام ب النموذج‬
‫األخالقي‪.‬‬
‫‪ -‬بن اء ثقاف ة تنظيمي ة ص الحة وإ يجابي ة نابع ة من رس الة المؤسس ة‪ ،‬وتخ دم‬
‫المحيط االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل المنظمة في التعامالت والعالقات الخارجية‪.‬‬
‫ولنج اح تط بيق اإلدارة االس تراتيجية على المنظم ة أن تض م م ديرين لهم‬
‫الفعال ة‪ ،‬م ع ت وفر االس تعداد لالل تزام بمبادئه ا‪،‬‬
‫مه ارات القي ادة االس تراتيجية ّ‬
‫والجامعة الجزائرية مطالبة بتطبيق أسلوب اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬لكن ذلك ال‬
‫يعنى النجاح المؤكد‪ ،‬هذا النجاح الذي يشترط العديد من المتطلبات‪ ،‬أولها هو‬
‫امتالك القي ادة االداري ة االس تراتيجية لخص ائص ومه ارات معين ة‪ ،‬ال تت وفر‬
‫(‪)31‬‬
‫لدى الجميع ومنها‪.‬‬
‫‪ -‬مه ارات تص ميم االس تراتيجيات والرؤي ة واأله داف‪ ،‬والتحلي ل الص ادق‬
‫والسليم والقدرة على إيجاد البدائل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫‪ -‬مهارات تنفيذ ورقاب ة االس تراتيجيات‪ ،‬أي تخص يص الموارد وبن اء الهيكل‬
‫التنظيمي المناسب وتوزيع المهام‪ ،‬وتفويض السلطة ووضع الضوابط‪ ،‬ونشر‬
‫الثقاف ة التنظيمي ة الداعم ة للسياس ات االس تراتيجية المخت ارة‪ ،‬لكن بالتش اور‬
‫والمش اركة م ع جمي ع أط راف المنظم ة‪ ،‬وتش جيع رأس الم ال البش ري على‬
‫اإلبداع‪.‬‬
‫الفع ال والتعامل الجيد مع اآلخرين‬
‫‪ -‬مهارات إنسانية كالقدرة على التواصل ّ‬
‫داخل وخارج المنظمة‪ ،‬والتأثير فيهم بفضل سلوكات ذات قيم إنسانية‪ ،‬لتحقي ق‬
‫جو ديمقراطي يتميز بالتعاون وروح الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬مه ارات فني ة‪ :‬الق درة على إنج از نش اطات متخصص ة ذات ط ابع تق ني‬
‫كاستعمال الحاسوب‪ ،‬أو معالجة البيانات أو المحاسبة المالية‪.‬‬
‫وإ لى ج انب ه ذه المه ارات يجب أن يتم يز القائ د االس تراتيجي على‬
‫خص ائص شخص ية مث ل‪ :‬حب العم ل واإلخالص‪ ،‬الص بر والتحم ل للمش قة‬
‫الناتج ة عن المس ؤولية‪ ،‬الثق ة ب النفس والش جاعة‪ ،‬ال ذكاء والطم وح‪ ،‬التعلم‬
‫المستمر واإلبداع الشفافية واإلصغاء‪...‬الخ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬آليات تطبيق اإلدارة االستراتيجية الجامعية‪:‬‬
‫تق ع على ع اتق اإلدارة الجامعي ة ع دة وظ ائف ومس ؤوليات ليس ت س هلة‬
‫التجس يد‪ ،‬إال بت وفر الظ روف والعوام ل المس اعدة على اإلص الح اإلداري‬
‫وإ دخ ال مف اهيم إداري ة جدي دة‪ ،‬تقط ع الص لة م ع ال ذهنيات القديم ة ال تي إعت اد‬
‫عليها الموظفون وأعضاء هيئة التدريس وغيرهم‪.‬‬
‫إن تط بيق مب ادئ ومقوم ات االدارة االس تراتيجية يع نى اإليم ان به ا أوالً‬
‫كمح رك لتط وير إدارة الجامع ة وق د ذل ك ال دخول في إج راءات وخارط ة‬
‫فعال ة‪ ،‬تأخذ بالحس بان عناص ر قي ام اإلدارة االس تراتيجية‪ ،‬سنستعرض‬
‫طري ق ّ‬
‫أبرزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المشاركة في صنع القرارات‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫إن الجامع ة وس ط يض م فئ ة واعي ة‪ ،‬ونخب ة مجتمعي ة قائ دة وهي كم ا س بق‬

‫اإلش ارة إلي ه مص در اإلش عاع للتغي ير اإليج ابي‪ ،‬ل ذلك فمن الب ديهي أن تتم‬
‫استش ارتهم ح ول عملي ات ص نع الق رارات داخ ل الجامع ة‪ ،‬ب ل يستش اروا‬
‫كخبراء حول القضايا التي تهم المجتمع‪.‬‬
‫إن المش اركة عم ل حض اري وس لوك ديمق راطي‪ ،‬حث علي ه اإلس الم من‬
‫خالل مب دأ الش ورى والمح اورة‪ ،‬فالمش اركة تع نى انخ راط الجمي ع وتع اونهم‬
‫على تحقي ق أه داف الجامع ة وال تزامهم المعن وي بإنجاحه ا‪ ،‬وتع ني ك ذلك‬
‫إحساس هم الص ادق بالمس ؤولية عن ك ل النت ائج ال تي تح دث‪ ،‬كم ا ت ؤدي إلى‬
‫تحسين مستوى األداء واحترام ثقافة وقيم الجامعة ورسالتها وقوانينها‪.‬‬
‫يع رف ف رانس (‪ )French. J. R .P‬المش اركة بأنه ا عملي ة تب ادل فيه ا‬
‫طرف ان أو عدة أط راف الت أثير ك ل في اآلخ ر في وض ع المخطط ات أو رسم‬
‫السياس ات واتخ اذ الق رارات(‪ ،)32‬فالمش اركة في اإلدارة الجامعي ة هي ذل ك‬
‫التواصل والحوار والتشاور المستمر بين إدارة الجامعة أو الكلية أو القسم أو‬
‫مخ بر البحث العلمي م ع هيئ ة الت دريس الج امعي أو العم ال أو الطلب ة‪ ،‬به دف‬
‫اتخاذ القرارات في المستويات المختلفة‪ ،‬بحيث تكون ذات طابع استراتيجي‪،‬‬
‫أو عملياتي أو غيره‪.‬‬
‫ويرى لمبرت (‪ )Lambert 1995‬أن مشاركة هيئة التدريس مع اإلدارة‬
‫الجامعي ة في مس ار عملي ات اتخ اذ الق رارات تس اعد على التع رف على‬
‫اتجاه اتهم نح و الجامع ة وتظه ر م دى تق ديرهم لألولوي ات المحلي ة والوطني ة‪،‬‬
‫(‪)33‬‬
‫توفر فرص التواصل ولتعاون بين إدارة الجامعة وأعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫لقد أثبتت الدراسات التطبيقية أن القرارات التي ال تجد دعما لدى العاملين‬
‫وال ينفذونها إال خوفا من اإلجراءات العقابية‪ ،‬هي القرارات التي لم يشاركوا‬
‫(‪)34‬‬
‫في صناعتها‪ ،‬ولم يستشاروا حولها فيشعروا أنها ال تخدمهم‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫وتعد المشاركة ضمن مفهوم اإلدارة بالمشاركة عامال إلضافة أفكار جدي دة‬
‫وأك ثر تعمق ا وواقعي ة‪ ،‬ألن العم ال ق د يكون وا أك ثر إدراك ا ب أمور ال ي دركها‬
‫المدراء أو المش رفون‪ ،‬كم ا أنها تعزز ل ديهم الثقة ب النفس وتزيد روح الوالء‬
‫واالنتم اء وترف ع تدرج ة الدافعي ة للعمل (‪ ،)35‬وت ؤدي إلى الرض ا ال وظيفي‬
‫وترفع روحهم المعنوية‪ ،‬وبالتالي التزامهم اتجاه الوظيفة الجامعة ككل‪.‬‬
‫ويمكن أن تأخ ذ المش اركة ش كلين رئيس يين هم ا‪ :‬المش اركة المباش رة بين‬
‫اإلدارة الجامعة وكل أعضاء الجامعة‪ ،‬والمشاركة غير المباشرة‪ ،‬بينها وبين‬
‫الممثلين في المج الس العملي ة واإلداري ة واللج ان المختلف ة‪ .‬ومن جه ة أخ رى‬
‫ف إن المركزي ة في اتخ اذ الق رارات والبيروقراطي ة وغي اب تف ويض الس لطة‬
‫مفت اح الفس اد والرش وة وض عف الض مير المه ني‪...‬وبالت الي ض ياع فعالي ة‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫وتع د المش اركة أفض ل أدوات محاب ة الفس اد اإلداري ة والمالي ة‬
‫واألخالقي‪...‬ألنه ا طري ق الش فافية والمحاس بة والمس اءلة‪ ،‬أي الحكم الراش د‬
‫(الحوكم ة اإلداري ة الجامعي ة)‪ ،‬فالفس اد حس ب معادل ة كليتج ارد ‪( 1988‬‬
‫‪ )Klitgaard‬يس اوي درج ة احتك ار الق رار زائ د حري ة التص رف ن اقص‬
‫المساءلة‪.‬‬
‫(‪)36‬‬
‫الفساد= درجة احتكار القرار‪ +‬حرية التصرف‪ -‬المساءلة‬
‫إن الجامعة لها دور كبير في خلق وعي اجتماعي‪ ،‬لمحاربة مظاهر الفس اد‬
‫والوقاية منه‪ ،‬وتجفيف منابعه‪ ،‬من خالل التزام أعضائها بالمعايير األخالقية‬
‫المهنية‪ ،‬ونشر العلم والمعرفة وثقافة المواطنة وسط بيئتها‪ .‬إال أنه ومن جهة‬
‫أخ رى ف إن الجامع ة تت أثر ب دورها ب الجو الع ام الس ائد " فالدول ة من خالل‬
‫سياستها تقوم بإيجاد بيئة وسياق عام وحوافز مشجعة أو محاربة للفساد‪ ،‬لذلك‬
‫‪37‬‬
‫فمحاربة الفساد ليست عملية مستقلة عن إصالح الدولة"‪.‬‬
‫‪ .2‬نظم التخطيط االستراتيجي والتحفيز والفحص والتقييم‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫إن اإلدارة الجامعية االستراتيجية هي التي تضع الغايات واألهداف طويلة‬

‫المدى‪ ،‬للتعبير عن رؤية استراتيجية شاملة‪ ،‬فاالستراتيجية حسب أندريوز (‬
‫‪ )K.Andrews‬هي "نظ ام الغاي ات واله داف والسياس ات الض رورية والخط ط‬
‫لبل وغ ه ذه األه داف‪ ،‬مبين ة بالش كل ال ذي يس مح بتحدي د قط اع النش اط ال ذي‬
‫تتموق ع في ه المؤسس ة أو ت رغب في ال دخول إلي ه‪ ،‬كم ا يس مح بتحدي د ش كل‬
‫(‪)38‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬أو ما ترغب في أن تكون عليه مستقبالً "‪.‬‬
‫فالتخطي ط االس تراتيجي أساس ه األه داف العام ة والفرعي ة القابل ة للتحقي ق‬
‫والقي اس‪ ،‬والمنهج والوس ائل واألس اليب والم وارد الالزم ة لتحقيقه ا‪ ،‬ومنه ا‬
‫فع ال وم رن ي وزع المه ام‬ ‫عملي ة الهيكل ة‪ ،‬أي وض ع هيك ل تنظيمي ّ‬
‫والمسؤوليات ويسهر على تنفيذ األدوار‪ ،‬وهو من صميم أدوار اإلدارة العليا‬
‫لم ا ينط وي علي ه من ق درات وم ؤهالت علمي ة وفكري ة فطن ة وذك اء وفك ر‬
‫استراتيجي‪ ،‬فمفتاح نجاح اإلدارة االستراتيجية حسب كل من سيشتر برنارد (‬
‫‪ )Chester Bernard‬وألفري د ش اندلر (‪ )Alfred Chandler‬ه و التفك ير‬
‫(‪)39‬‬
‫االستراتيجي والشمولية في التصور والتحليل‪.‬‬
‫وعلي ه‪ ،‬فالتخطي ط االس تراتيجي المب نى على منظوم ة دقيق ة من البيان ات‬
‫والمعلوم ات‪ ،‬يتأس يس من تحلي ل عمي ق للبيئ ة الداخلي ة والبيئ ة الخارجي ة‬
‫للجامعة‪ ،‬فهو أول خطوة في اتجاه تطبيق االدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫كما يعد نظام الحوافز عامالً مؤثراً في مسار اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬يجب‬
‫اعتم اده بكف اءة وفعالي ة في س ياق اإلص الح اإلداري للجامع ة الجزائري ة‪،‬‬
‫ف التحفيز ه و ال ذي يخل ق ال دوافع والحم اس المه ني واإلب داع‪ .‬إن التحف يز ه و‬
‫وص ول الع املين إلى حال ة الش غف والتله ف والس رور بأعم الهم‪ ،‬والقي ادة‬
‫اإلدارية هي المسؤولة عن تحريكهم وتحفيزهم ألداء وظائفهم ذاتيا (المراقبة‬
‫الذاتي ة)‪ ،‬والمس اعدة على اكتش اف الق درات والمحافظ ة عليه ا وتس خيرها‬

‫‪2‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫فاأللقاب المهنية العلمية مثالً تمثل‬ ‫لمصلحة العامل ومصلحة العمل معاً‪.‬‬
‫(‪)40‬‬
‫حافزاً لألساتذة في الجامعة لمزيد من العمل واألداء واإلنجاز المتوصل‪.‬‬
‫قد يكون التحفيز داخلياً وذاتياً‪ ،‬له بعد معنوي أكثر مثل قناعة الموظف أو‬
‫العامل أو األستاذ برسالته ووظيفته‪ ،‬والرغبة في إنجازها إلشباع دوافع ذاتية‬
‫لدي ه‪ ،‬أو يع بر عن اتجاه ات إيجابي ة نح و العم ل‪ ،‬تتمث ل في الحم اس والهم ة‬
‫وب ذل الجهود‪ ،‬وق د يك ون التحفيز خارجي ا كاس تجابة لم ؤثرات البيئ ة واإلدارة‬
‫الجامعي ة‪ ،‬وه و ذو بع د م ادي أك ثر‪ ،‬مث ل المكاف آت والمنح والترقي ات وتثمين‬
‫األبحاث واإلبداع‪ ،‬وحتى الضبط الوظيفي‪.‬‬
‫وإ ذا لم يكن في المؤسسة الجامعية نظام تحفيز فعال يغطي كافة العاملين‪،‬‬
‫فقد تتعرض للعديد من المخاطر مثل‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض مستوى األداء واإلنتاج أقل من األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض جودة العمل والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬زي ادة ال زمن المنف ق على إتم ام عم ل م ا‪ ،‬وبالت الي زي ادة التكلف ة وتعط ل‬
‫المصالح المرتبطة‪.‬‬
‫‪ -‬ع دم رض ا الع املين وظه ور الص راع والمص لحة الذاتي ة الض يقة ب دل‬
‫التعاون‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة روح الالمباالة وغياب الشعور بالمسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة نسبة التغيب المقصود‪ ،‬والتأخر عن العمل‪.‬‬
‫(‪)41‬‬
‫‪ -‬غياب الثقة واالحترام بين العاملين واإلدارة‪.‬‬
‫ومن بين اإلجراءات التحفيزية هو التدريب‪ ،‬حيث تضع المؤسسة الجامعية‬
‫برامج تدريبية دورية لفائدة جميع عمالها‪ ،‬وفي مختلف المستويات المهمة‪.‬‬
‫فالت دريب ه و مجم ل العملي ات الق ادرة على جع ل األف راد والف رق ي ؤدون‬
‫وظ ائفهم الحالي ة‪ ،‬وال تي ق د يكلف ون به ا مس تقبال من أج ل الس ير الحس ن‬
‫للمؤسس ة بمه ارة(‪ ،)42‬وبالت الي ف إن الت دريب تعم ل على رف ع مع ارف ومه ارات‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫واتجاه ات الع املين وزي ادة مع دالت أدائهم وينقص التك اليف‪ ،‬ويرف ع ال روح‬
‫المعنوي ة‪ ،‬ويعم ل على جع ل المؤسس ة أك ثر مرون ة في إط ار التنمي ة اإلداري ة‬
‫وتكيف مع التطورات والمستجدات البيئية‪.‬‬
‫كما يعد الفحص الداخلي والتقييم والرقابة الذاتية عملية إدارية استراتيجية‬
‫ض رورية ك ل ف ترة زمني ة مح ددة (‪ 03‬إلى ‪ 04‬س نوات) تق وم بمس ح ع ام‬
‫لمختل ف الهياك ل القاعدي ة المكون ة للجامع ة‪ ،‬من أقس ام وكلي ات‪ ،‬تعتم د على‬
‫تجمي ع موض وعي ودقي ق للمعلوم ات ح ول س ير عملي ات التعليم الج امعي‪،‬‬
‫ومختلف المصالح اللوجستية المرتبطة بها‪.‬‬
‫إن ه ذه الخط وة الدوري ة تفي د في مراجع ة م ا تم إنج ازه لتحقي ق األه داف‬
‫االس تراتيجية من االص الح اإلداري‪ ،‬وكش ف النق ائص والص عوبات المختلف ة‬
‫ال تي تعي ق اإلدارة الجامعي ة‪ ،‬س واء على مس توى النظم والق وانين والهيكل ة‬
‫البش رية‪ ،‬أو على مس توى الوس ائل واالمكاني ات وأجه زة العم ل الفني ة‪ ،‬ويمكن‬
‫اعتبار عملية الفحص العام هذه رقابة استراتيجية تساعد على إعادة النظ ر في‬
‫رؤي ة اإلدارة االس تراتيجية للخط ة العام ة والعم ل على مالئم ة األه داف م ع‬
‫القدرات ويمكن تقسيم مجاالت الفحص الداخلية والتقييم إلى‪:‬‬
‫‪ -‬فحص إج راء التس يير اإلداري ة للقس م والكلي ة‪ ،‬من محاض ر وس جالت‬
‫وأرشيف وتنظيم الوسائل‪...‬‬
‫‪ -‬فحص التس يير البي داغوجي‪ ،‬من ج داول اس تعمال ال زمن ولج ان ف رق‬
‫التكوين والتربصات الميدانية وتوفر وسائل التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬نظ ام المعلوم ات واالتص ال من أدوات تبلي غ المعلوم ات ونش رها‪ ،‬وتنظيم‬
‫المواقع اإللكترونية وتفعيلها‪...‬الخ‬
‫ك ل ه ذه اإلج راءات التقييمي ة تس تهدف تط وير آلي ات اإلص الح الجامع ة‬
‫وتحسين الجانب اإلداري لتقديم خدمات تعليمية جيدة‪ .‬أما التقييم والرقابة على‬
‫مستوى الوحدات واألقسام‪ ،‬فإن اإلدارة االستراتيجية انتقلت من الرقابة القبلية‬

‫‪2‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫إلى الرقاب ة الذاتي ة ثم إلى االل تزام في مك ان العم ل‪ ،‬حيث تتوق ع اس تراتيجية‬
‫االل تزام أداء متفوق ا للع املين‪ ،‬وتك ون الوظ ائف مح ددة بش كل واس ع‪ ،‬ويتوق ع‬
‫منهم ان يتول وا إدارة أنفس هم ق در اإلمك ان‪ ،‬ويمكن الت دريب المتك رر لتنمي ة‬
‫المهارات‪.‬‬
‫ل ذلك على الم دراء أن يثق وا في مرؤوس يهم وأن يتوقع وا منهم الكث ير كم ا‬
‫يقول ريتش ارد‪ ،‬إي ولت ون‪ .‬وعلي ه إن الرقاب ة الذاتي ة نابع ة من ش عور العام ل‬
‫بالمسؤولية نتيجة مشاركته في صنع القرارات‪ ،‬وانتمائه لثقافة مؤسسته وثقة‬
‫اإلدارة فيه‪.‬‬
‫‪ .3‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال واإلصالح الجامعي‪:‬‬
‫تض م البيئ ة الخارجي ة تغ يرات عدي دة وس ريعة‪ ،‬ومنه ا المفاجئ ة إال أن‬
‫التغي ير في الج انب التكنول وجي ه و األك ثر ق وة وت أثير تنق ل المجتمع ات إلى‬
‫مجتمع ات المعرف ة‪ ،‬بع دما ك انت مجتمع ات ص ناعية وبع د الص ناعية‪ ،‬ح تى‬
‫غدت الثورة التكنولوجية الرقمية اخر ثورات العالم المعاصر‪.‬‬
‫كم ا أص بح التن افس االقتص ادي بين ال دول والمؤسس ات أساس ه ه ذه‬
‫التكنولوجيا لهذا أصبحت في بؤرة اهتمام اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ألن الوسائل‬
‫الحديث ة في تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص االت هي العام ل األهم في الت أثير‬
‫على النشاطات االقتصادية واإلدارية وغيرها‪ .‬مما تضمنته من قدرات فائقة‬
‫على جمع وتخزين ومعالجة المعلومات حتى صارت المؤسسات في منافسة‬
‫ش ديدة على من يتحكم في إدارة المعرف ة وتوظيفه ا لخل ق ال ثروة وتحس ين‬
‫ظروف الحياة‪.‬‬
‫وتعد الجامعة معمل إنتاج المعرفة وقلعة تخزينها ومجال توظيفها لخدمة‬
‫المحي ط االقتص ادي واالجتم اعي‪ ،‬ألنه ا هي ال تي تض م البني ة التحتي ة الالزم ة‬
‫الدارة المعرف ة ورأس الم ال البش ري المؤه ل ل ذلك‪ .‬أم ا في مج ال اس تخدام‬
‫تكنولوجيا المعلوم ات واالتص االت في تعزي ز التسيير االس تراتيجي‪ ،‬ف إن هذا‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫االس تخدام كفي ل بإنت اج نظ ام معلوم ات مب ني على قواع د علمي ة فعال ة‪ ،‬تش مل‬
‫مختل ف األنش طة الجامعي ة‪ ،‬من ج انب بي داغوجي وغ داري وبح ثي وخدم ة‬
‫العمالء‪.. .‬الخ‪.‬‬
‫فليس المهم توف ير وتجه يز الجامع ة بالوس ائل بق در م ا تمكن األهمي ة في‬
‫طريق ة االس تعمال والتوظي ف البيان ات باعتباره ا أج زاء غ ير منظم ة من‬
‫المعلومات ثم استيفؤها من المصادر أولية مثل أدوات القياس واالفراد‪ ،‬ومن‬
‫(‪)43‬‬
‫مصادر ثانوية كالسجالت والتقارير‪ ،‬سواء من داخل او خارج المؤسسة‪.‬‬
‫إن الجامعة ال يمكنها العمل دون معلومات تتم مبادلتها ومعالجتها ونشرها‬
‫واس ترجاعها بع د التخ زين بواس طة ش بكة اتص ال داخلي ة وخارجي ة تقليدي ة‬
‫(ورقي ة هاتفي ة) والكتروني ة رقمي ة تس مح بت دفق المعلوم ات في جمي ع‬
‫االتجاه ات‪ .‬وه ذه المعلوم ات ج د ض رورية لص ياغة االس تراتيجية وخططه ا‬
‫واتخاذ القرارات ومراقبتها وتقييمها‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فإن نظام المعلومات اإلدارية يعتبر أحد الموارد األساسية بالمنظمة‬
‫وس الحها االس تراتيجي في التعام ل م ع البيئ ة ال تي تتص ف ب التغيير الس ريع‬
‫واش تداد ح دة المنافس ة‪ ،‬ليس فق ط على المس توى المحلي وإ نم ا أيض اً على‬
‫المستوى الدولي(‪ ،)44‬وهذا بهدف الوصول إلى إدارة إلكترونية أو رقمية بعيدة‬
‫عن أساليب اإلدارة التقليدية‪.‬‬
‫إن نظ ام المعلوم ات الق ائم على أس لوب اإلدارة االلكتروني ة ل ه ع دة مزاي ا‬
‫(‪)45‬‬
‫وأهداف هي‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير الغدارة عامة باستخدام التقنيات الرقمية الحديثة وبالتالي رفع كفاءة‬
‫الموظف ومردوده‪.‬‬
‫‪ -‬محاربة مظاهر البيروقراطية والقضاء على تعقيدات العمل اليومية وخفض‬
‫التكاليف وتقليص الوقت وتقريب المكان‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫‪ -‬توف ير المعلوم ات ألص حاب الق رار بس رعة وفي وقته ا المناس ب وانج اح‬
‫عملية ال رقابة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة االرتباط والتواصل بين اقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬حس ن اس تخدام الجامع ة الجزائري ة لتكنولوجي ا المعلوم ات وأس اليب اإلدارة‬
‫االلكتروني ة سيش كل واح د من العوام ل المس اعدة على تحس ين تص نيفها من‬
‫طرف الهيئات الدولية‪ ،‬والتي الزالت تعاني من درجة جد متدنية في ترتيب‬
‫أفضل الجامعات العالمية‪.‬‬
‫‪ -‬كم ا يس اعدها على تخفيض الكث ير من نفقاته ا ومنه ا زي ادة ق درة اس تيعابها‬
‫من خالل اعتماد أسلوب التعليم عن بعد‪.‬‬
‫‪ .4‬االنفتاح على المحيط والشراكة‪:‬‬
‫تع د الجامع ة نس ق مفت وح فيم ا يخص بني ة وطبيع ة عالقته ا م ع المحي ط‬
‫السوس يو اقتصادي ال ذي تعم ل في ه؛ حيث تأخذ من ه االفراد والم وارد المادي ة‬
‫وتق وم بعملي ات تحويلي ة ع بر الت دريس والتك وين الج امعي بمختل ف أط واره‬
‫وطرقه وأساليبه‪ ،‬إلنتاج مخرجات مؤهلة لتولي مناصب عمل في المؤسسات‬
‫وت أطيره وادارة االقتص اد‪ ،‬أو القي ام باألبح اث العلمي ة وتلبي ة احتياج ات‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫لكن على الجامعة إبقاء صلتها قائمة مع مخرجاتها من خالل تغذية عكس ية‬
‫ونظ ام اتص ال ومعلوم ات فع ال لمعرف ة وتق ييم موق ف المحي ط من تل ك‬
‫المخرجات ومراجعة النقائص ومدى قدرته على إدماج الخريجين واستقطابهم‬
‫واس تغالل مع ارفهم ومه ارتهم‪ .‬ل ذلك يجب أن تكي ف المؤسس ات الجامعي ة‬
‫برامجها ومناهجها التكوينية مع ما يطلبه سوق العمل واحتياجات المجتمع من‬
‫خالل تكوين نوعي للطالب يجمع بين الرصيد النظري والمعطيات التطبيقية‬
‫الميدانية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫لق د أك دت ك ل اإلص الحات ال تي عرفته ا الجامع ة الجزائري ة من ذ ‪1971‬‬

‫على أهمية ارتباط الجامعة وانفتاحها على محيطها االقتصادي واالجتماعي‪،‬‬
‫واالس تجابة لمتطلب ات س وق العم ل‪ ،‬إال أن النت ائج لم تكن في مس توى‬
‫التطلع ات؛ حيث م ا لبث التباع د بين مخرج ات الجامع ة وم ا يطلب ه الس وق‬
‫ي زداد اتس اعا‪ ،‬ب دليل مؤش ر البطال ة المتص اعد‪ .‬ف أين تكمن المش كلة؟ ه ل في‬
‫نوعيه تكوين مخرجات الجامعة غير المناسبة للوظائف؟ ام ان هذه الوظائف‬
‫تسند لمن ال يستحقها؟ كما تساءل أحد الباحثين‪.‬‬
‫إن عالج ه ذا الخل ل الهيكلي في عالق ة ع دم االنس جام بين مخرج ات‬
‫التكوين الجامعي‪ ،‬والمحيط السوسيو‪ -‬اقتصادي يتطلب تفعيل آلية من آليات‬
‫االدارة االستراتيجية وهي عملية الرصد والتحليل البيئي‪ ،‬واستخدام تكنولوجي‬
‫المعلومات واالتصاالت في إطار نظام معلوماتي لمعرفة االحتياجات الحقيقية‬
‫للس وق‪ ،‬وبالت الي الغ اء التخصص ات غ ير المتالئم ة م ع ذل ك المحي ط‪ ،‬وفتح‬
‫تخصص ات أك ثر طلب ا من ط رف الس وق‪ ،‬وتتماش ى م ع التط ور االقتص ادي‪،‬‬
‫وك ذلك االنتق ال باالهتم ام من الكم الى النوعي ة في ظ ل العولم ة واقتص اد‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫فالجامع ة لم يع د دوره ا يقتص ر على التك وين النظ ري األك اديمي والبحث‬
‫األساس ي فق ط‪ ،‬ب ل تك وين راس م ال بش ري واجتم اعي م دمج م ع قض ايا‬
‫المجتم ع‪ ،‬ويعم ل على تط وير وتنمي ة ك ل المج االت في الطب والزراع ة‬
‫والص ناعة والتكنولوجي ا واآلداب والفن ون والعل وم االجتماعي ة والديني ة‬
‫والرياضة‪... .‬الخ‪.‬‬
‫ويع د االنفت اح على المحي ط أح د الس بل ال تي ت تيح للجامع ة حري ة المب ادرة‬
‫والتجدي د اك ثر‪ ،‬ألن ه أداة من أدوات التموي ل ال ذاتي‪ ،‬من خالل الش راكة‬
‫والتعاقد والرعاية مع المؤسسات االقتصادية خاصة مما يتيح لها مرونة في‬

‫‪3‬‬
‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى ال‬

‫انتاج المعرفة والبحث العلمي في ظل تناقص دعم الدولة المالي بسبب االزمة‬
‫المالية لكن كل هذا يتطلب إدارة جامعية ذات رؤية استراتيجية‪.‬‬
‫*خاتمة‬
‫إن من أهم رك ائز التعليم والتك وين الج امعي وش روط نجاح ه‪ ،‬ه و طبيع ة‬
‫النمط اإلداري المتبع‪ ،‬والذي يسهر على سير العملية التعليمية ومتابعتها‪ ،‬بدءاً‬
‫بالم دخالت ثم العملي ات التحويلي ة وص والً إلى المخرج ات‪ .‬وفي ظ ل ع دم‬
‫وصول الجامعة الجزائرية إلى بلوغ اهدافها‪ ،‬والظروف الصعبة التي تعيشها‪،‬‬
‫فإن الواقع يدعو إلى ضرورة القيام بإصالح إداري عميق ومدروس لإلدارة‬
‫الجامعي ة‪ ،‬ينطل ق من الخ برات المتراكم ة‪ ،‬وتش خيص وتحلي ل معطي ات البيئ ة‬
‫الداخلية والخارجية للجامعة‪.‬‬
‫وم ا يالح ظ‪ ،‬ه و النقص الكب ير في تط بيق نم ط اإلدارة االس تراتيجية في‬
‫كثير من المؤسسات وخاصة الجامعة منها‪ ،‬رغم دورها وفعاليتها‪ ،‬فهذا النمط‬
‫اإلداري ال ذي طبقت ه جامع ة هارف ارد اإلمريكي ة س نة ‪ 1984‬جعله ا األولى‬
‫عالمي اً في مختل ف التص نيفات‪ .‬له ذا فتط بيق مب ادئ اإلدارة االس تراتيجية ه و‬
‫توج ه ال ب د من ه‪ ،‬لكي تتمكن الجامع ة الجزائري ة في التحكم في العملي ات‬
‫اإلداري ة المختلف ة‪ ،‬وإ يج اد إدارة فعال ة لألنش طة البيداغوجي ة والبحثي ة‬
‫واللوجيستية‪ ،‬وتدعيم مكانتها في المحيط المحلي والوطني والدولي‪.‬‬
‫إن هذا التحول والتطور من التسيير التقليدي إلى اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ال‬
‫يتم إال بتك ريس مجموع ة من المب ادئ مث ل‪ :‬وض ع أه داف اس تراتيجية قابل ة‬
‫للتط بيق ذات قيم ورس الة واض حة‪ ،‬وض من خط ط بعي دة الم دى‪ ،‬وتفعي ل مب دأ‬
‫المش اركة في التس يير اإلداري واإلنفت اح على المحي ط السوس يو‪ -‬اقتص ادي‪،‬‬
‫ومالءم ة التخصص ات الجامعي ة م ع احتياج ات س وق العم ل والتكي ف م ع ك ل‬
‫التغ يرات‪ ،‬وتثمين البحث العلمي وتش جيع روح المب ادرة واإلب داع في ك ل‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلصالح اإلداري بالجامعة الجزائرية‪ :‬من التسيير التقليدي إلى الرؤية االستراتيجية‬

‫المجاالت والتحفيز‪ ،‬والتوظيف األمثل والفعال لتكنلوجيا المعلومات واالتصال‬

‫لتحقيق اإلدارة االلكترونية ومجتمع المعرفة‪.‬‬
‫كم ا يتطلب نج اح العملي ة التعليمي ة الجامعي ة‪ ،‬التش جيع ال دائم ل برامج‬
‫الت دريب والتك وين المي داني لإلداريين وغ يرهم‪ ،‬م ع العم ل على خل ق من اخ‬
‫عم ل يس وده التع اون وروح الفري ق بين جمي ع األط راف‪ ،‬ووض ع نظ ام دقي ق‬
‫للفحص والتق ييم لم دى االنظب اط واالل تزام في التنفي ذ‪ ،‬للوص ول إلى رف ع‬
‫معدالت األداء الوظيفي‪ ،‬وبالتالي تكوين جامعي ذي جودة يستجيب للمعايير‬
‫العالمية‪.‬‬

‫* الهوامش والمراجع‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -1‬إسماعيل محمد دياب‪ ،‬العائد االقتصادي المتوقع من التعليم الجامعي‪ ،‬عالم الكتب‪ ،‬القاهرة‪ ،1990 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ -2‬محمود الحضري‪ ،‬رحلة في مراحل التعليم‪ ،‬الهيئة المصرية العامة للكتاب‪ ،‬القاهرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.195‬‬
‫‪ -3‬إسماعيل محمد دياب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪ -4‬حسن شحاتة‪ ،‬التعليم الجامعي والتقويم الجامعي‪ ،‬مكتبة الدار العربية للكتاب‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Revue Feurstein, Pedagogie de lamediation autour du PEI chronique scolaire,‬‬
‫‪Lyon 3è Édition, 1996 P36.‬‬
‫‪ -6‬محمد الدريج‪ ،‬تحليل العملية التعليمية‪ ،‬قصر الكتاب‪ ،‬البليدة‪ ،‬الجزائر‪ ،2000 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ -7‬حس ن كام ل به اء ال دين‪ ،‬التعليم والمس\\تقبل‪ ،‬الهيئ ة المص رية العام ة للكت اب‪ ،‬الق اهرة‪ ،1999 ،‬ص ص ‪-13‬‬
‫‪.14‬‬
‫‪ -8‬مج دي عزي ز إب راهيم‪ ،‬منطلق \\ات المنهج ال \\تربوي في مجتم \\ع المعرفة‪ ،‬ع الم الكتب‪ ،‬الق اهرة‪ ،2002 ،‬ص‬
‫‪.104‬‬
‫‪ -9‬حسن شحاتة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.110 -109‬‬
‫‪ -10‬زاي ري بلقاس م‪ ،‬البعد االقتصادي لعالق\\ة التعليم الع\\الي بالتنمية‪ ،‬مجل ة الحقيق ة‪ ،‬جامع ة أدرار‪ ،‬ع دد ‪ ،6‬م اي‬
‫‪ ،2005‬ص ص ‪.41 -40‬‬
‫‪ -11‬حسن شحاتة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.110 -109‬‬
‫‪ -12‬حسين كامل بهاء الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪ -13‬ياس ر الس عدون‪ ،‬نماذج لمفاهيم اإلص\\الح اإلداري في ال\\وطن الع\\ربي‪ ،‬ض من كت اب اإلدارة العام ة واإلص الح‬
‫اإلداري في الوطن العربي‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1986 ،‬ص ‪.786‬‬
‫‪14‬‬
‫‪- Le Dictionnaire Encyclopédique De L’administration Public, Réforme‬‬
‫‪Administrative, www.Dictionnaire. Enap. Ca.‬‬
‫‪ -15‬محم د عب د الغ ني حس ن هالل‪ ،‬مه \\ارات مقاوم \\ة ومواجه \\ة الفس \\اد‪ ،‬مرك ز تط وير األداء والتنمي ة للنش ر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2011 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪ -16‬ن ور الق رني‪ ،‬دور اإلدارة الجامعي \\ة في تنمي \\ة كفاي \\ات أعض \\اء هيئ\\\ة الت\\\دريس ومعوقاته\\\ا في الجامع\\\ات‬
‫السعودية‪ ،‬أطروحة دكتوراه (غير منشورة) جامعة اليرموك‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -17‬ديفي د هاريس ون‪ ،‬اإلدارة االس\\تراتيجية‪ ،‬ترجم ة‪ :‬عالء ال دين ناظوري ة‪ ،‬دار زه ران للنش ر والتوزي ع‪ ،‬عم ان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.146 -145‬‬
‫‪ -18‬عمرو عادل عبد السالم عباس‪ ،‬ماهي العوامل التي تجع\\ل اإلداري متم\\يزاً‪www :bayt.com./en/spéci :‬‬
‫‪ ،alties‬تمت زيارة الموقع بتاريخ‪.17/10/2016 :‬‬
‫‪ -19‬فيص ل بن محم د القحط اني‪ ،‬اإلدارة االس\\تراتيجية لتحس\\ين الق\\درة التنافس\\ية للش\\ركات وفق \اً لمع\\ايير األداء‬
‫االس\\تراتيجي وإ دارة الج\\ودة الش\\املة‪ ،‬رس الة ماجس تير (غ ير منش ورة)‪ ،‬كلي ة إدارة األعم ال الجامع ة الدولي ة‪،‬‬
‫بريطانيا‪ ،‬انجلترا‪ ،2010 ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ -20‬محم ود عس اف‪ ،‬واق\\ع اإلدارة المدرس\\ية في محافظ\\ة غ\\زة في ض\\وء مع\\ايير اإلدارة االس\\تراتيجية ‪ ،‬رس الة‬
‫ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،2005 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪ -21‬حس ن مخت ار حس ين‪ ،‬تص\\ور مق \\ترح لتط \\بيق التخطي \\ط االس\\تراتيجي في التعليم الج\\امعي المص\\ري ‪ ،‬مجل ة‬
‫التربية‪ ،‬عدد ‪ ،2002 ، 6‬ص ‪.170‬‬
‫‪ -22‬فاض ل حن ا‪ ،‬متطلبات تطبيق اإلدارة االس\تراتيجية من وجه\ة نظ\ر أعض\اء الهيئ\ة التعليمي\ة في كلي\ة التربي\ة‬
‫بجامعة دمشق‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬المجلد ‪ ،28‬ع ‪ ،2012 ،4‬ص ‪.72‬‬
‫‪ -23‬عبد المالك مزهودة‪ ،‬التسيير االستراتيجي للمؤسسات‪ ،‬مقاربات مفهومية وتحديات التنافسية‪ ،‬مجلة الباحث‪،‬‬
‫جامعة ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،2006 ،4‬ص ‪.87‬‬
‫‪ -24‬زكري اء مطل ك ال دوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مفاهيم وحاالت دراس\\ية‪ ،‬دار الي ازوري‪ ،‬عم ان‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.26‬‬
‫‪ -25‬بغ ول زه ير‪ ،‬الوج \\يز في الفك \\ر اإلداري‪ ،‬مخ بر التطبيق ات النفس ية والتربوي ة‪ ،‬جامع ة منت وري‪ ،‬قس نطينة‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص ص ‪.169 -168‬‬
‫‪ -26‬ف ؤاد الص ادق‪ ،‬وقفة مع كتاب فن االدارة للبروفيسور جوزي\\ف‪ .‬ال‪ .‬ب\\اور من كلي\\ة هارف\\ارد إلدارة األعم\\ال‪،‬‬
‫عن موقع‪www.siironline.org :‬‬
‫‪ -27‬حنان موسى‪ ،‬أبو سلطان‪ ،‬دور القيادة االستراتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في ال\\وزارات الفلس\\طينية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪ ،2016 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -28‬ع ز ال دين عم رو موس ى‪ ،‬عناص\\ر القي\\ادة االس\\تراتيجية ومقوماتها‪ ،‬ورق ة مقدم ة في الحلق ة العلمي ة لمنتس بي‬
‫المديرية العامة لحرس الحدود الرياض‪ ،2009 ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ -29‬سيد أحمد جاد الرب‪ ،‬القيادة االستراتيجية‪ ،‬دار الكتب المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،2012 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪ -30‬محم د قاس م الفيس ي‪ ،‬دور القي\\ادة االس\\تراتيجية في تط\\وير السياس\\ات اإلداري\\ة ب\\وزارة الص\\حة الفلس\\طينية ‪،‬‬
‫رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.23 -22‬‬
‫ميا وآخرون‪ ،‬توافر القيادات االدارية كمتطلب لتطبيق مدخل اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مجل ة جامع ة تش رين‬
‫‪ -‬علي ّ‬
‫‪31‬‬

‫للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬المجلد ‪ ،33‬العدد ‪ ،2011 ،01‬ص ص ‪.171 -170‬‬

‫‪ -32‬فض يل دلي و وآخ رون‪ ،‬المشاركة الديمقراطية في تس\يير الجامعة‪ ،‬مخ بر علم االجتم اع واالتص ال‪ ،‬قس نطينة‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪.18‬‬
‫‪ -33‬ريب اهلل محم د‪ ،‬واق\\ع المش\\اركة في ص\\ناعة الق \\رار ل \\دى أعض \\اء هيئ \\ة الت \\دريس في الجامع\\ة الجزائرية‪،‬‬
‫المجلة العربية لضمان جودة التعليم الجامعي‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة العلوم والتكنولوجيا‪ ،‬اليمن‪ ،2013 ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪ -34‬س ماش نادي ة‪ ،‬ت\\أثير العملي\\ات التنظيمي\\ة في س\\لوكات العم\\ال داخ\\ل المؤسس\\ة الوطني\\ة لتحوي\\ل المنتوج\\ات‬
‫الطويلة بوهران تريفيلور‪ ،‬عن موقع‪:‬‬
‫‪www.platform.almanhal.com‬‬
‫‪ -35‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات االنسانية من رك\\ائز االتص\\ال الفع\\ال في المؤسسة‪،‬‬
‫مجلة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،16‬قسنطينة‪ ،‬سبتمبر ‪ ،2014‬ص ‪.17‬‬
‫‪ -36‬يوس ف خليف ة اليوس ف‪ ،‬الفساد اإلداري والمالي‪ ،‬األسباب والنتائج وط\رق العالج‪ ،‬مجل ة العل وم االجتماعي ة ‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬المجلد ‪ ،30‬العدد ‪ ،2002 ،2‬ص ‪.271‬‬
‫‪ -37‬المرس ي الس يد حج ازي‪ ،‬التك\\اليف االجتماعي\\ة للفس\\اد‪ ،‬مجل ة المس تقبل الع ربي‪ ،‬الع دد ‪ ،266‬مرك ز دراس ات‬
‫الوحدة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬أفريل ‪ ،2011‬ص ‪.33‬‬
‫‪38‬‬
‫‪- S. Orial, Management Stratégique De L’entreprise, Ed Economica, Paris, 1993, P14.‬‬
‫‪ -39‬عبد العزيز بن حبتور‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار املسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ -40‬أحمد قوراية‪ ،‬فن القيادة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪ -41‬محمد مرعي مرحي‪ ،‬التحفيز املعنوي وكيفية تفعيله في القطاع العام الحكومي العربي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪42‬‬
‫‪- Vater Raymond, développement de l’entreprise et promotion des rommes, entreprise moderne, d’Edition, paris, 1984,‬‬
‫‪p 203.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪- Jean brilmon, les milleurs pratique du management, dunod, paris, 2003, p 444.‬‬
‫‪ -44‬بلقيدوم صباح‪ ،‬أثر تكنولوجيا املعلومات واالتصاالتـ الحديثة (‪ )NTIC‬على التسيير االستراتيجي للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه (غير منشورة)‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،2013 ،2‬ص ‪.155‬‬
‫‪ -45‬عالء السالمي‪ ،‬شبكات الإدارة االلكترونية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.57‬‬