Modul 1. Zjawisko Konfliktu

Konflikt – Zjawisko konfliktu
Zjawisko konfliktu
Spis treści
Wstęp .....................................................................................................................................................2
1.1. Definicja, rodzaje i klasyfikacje konfliktu .........................................................................................3
1.2. Istota konfliktu .................................................................................................................................7
1.2.1. Podmiot konfliktu .....................................................................................................................7
1.2.2. Przedmiot konfliktu ..................................................................................................................8
1.2.3. Dynamika konfliktu...................................................................................................................9
1.2.4. Detektory konfliktu .................................................................................................................10
1.2.5. Fazy konfliktu .........................................................................................................................11
1.3. Konflikt ma swój wielki potencjał...................................................................................................12
1.4. Przyczyny konfliktów .....................................................................................................................15
1.5. Interesy — stanowiska ..................................................................................................................21
1.6. Pseudorozwiązania konfliktów ......................................................................................................24
1.7. Nastawienia, uprzedzenia, stereotypy a konflikty .........................................................................29
Literatura cytowana..............................................................................................................................35
Słownik .................................................................................................................................................37
Rozwiązania zadań ................,.............................................................................................................40
1
Wstęp
Każdy z nas uwikłany jest w stosunki z innymi ludźmi. Rodzina, pracownicy, przedsiębiorstwa,
obywatele państwa, przedstawiciele różnych opcji i sił politycznych, przedsiębiorcy muszą
współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizować swoje plany, oczekiwania, dążenia.
Współistnienie nierozerwalnie wiąże się jednak z konfliktem — sytuacją, w której jednoczesna
realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa. Pojawiają się wtedy pytania: „Co
robić?”, „Jak uniknąć konfliktu?”, „Jak nie uwikłać się w sytuację konfliktową?” bądź „Jak dać sobie radę
w takiej sytuacji?”
W kolejnych etapach kursu będziemy przyglądać się problematyce konfliktu zarówno od strony
teoretycznej (elementy struktury, rodzaje konfliktu), empirycznej (przebieg konfliktów, ich źródła,
sposób rozwiązywania), jak i praktycznej (modele i wzorce konfliktów podmiotowych, dialogowych).
Konflikty występują prawie na wszystkich obszarach ludzkiej aktywności. Prześledzimy konflikty

zachodzące w sumieniu pojedynczego człowieka, w rodzinie, grupie przyjaciół, w większych
zbiorowościach. Kolejne tematy dotyczyć będą przyczyn konfliktów oraz poszukiwania konstruktywnych
rozwiązań sporów.
Aby dobrze rozumieć i rozwiązywać konflikty musimy dokładnie zdać sobie sprawę z ich znaczenia dla
nas. Nie wszystkie spory są bowiem złem koniecznym. Podczas kursu zaproponujemy spojrzenie
na konflikt jako szansę dynamicznego rozwoju, jako czynnik, dzięki któremu osiągnąć można wyższy
poziom wzajemnego porozumienia, akceptacji i zaufania.
2
Zjawisko konfliktu
1.1. Definicja, rodzaje i klasyfikacje konfliktu
Konflikt jest zjawiskiem, z którym stykamy się na co dzień, uczestnicząc w nim bezpośrednio lub
pośrednio, na przykład kiedy przeglądamy codzienne gazety.
Żyjemy w świecie, w którym relacje między grupami często cechuje złość, wrogość czy przemoc.
Wyrażają się one zarówno w narodowościowych tarciach (np. między Arabami i Żydami z Palestyny),
antagonizmach religijnych czy etnicznych oraz domowych sporach między kobietami a mężczyznami
czy rodzicami a dziećmi.
Środki masowego przekazu codziennie donoszą o różnych sytuacjach konfliktowych. W kolejne

tysiąclecie wkroczyliśmy obciążeni wieloma dramatycznymi konfliktami, toczącymi się od wieków
w różnych rejonach świata (Irlandia, Bośnia, Jugosławia, Afryka, Bliski i Środkowy Wschód). Zjawisko
konfliktu jest tak powszechne, że przyzwyczailiśmy się już do jego przejawów. Eliot Aronson, psycholog
społeczny przytacza bardzo pouczającą historię dotyczącą przystosowania osób dorosłych do życia
w społeczeństwie, w którym dominuje walka i rywalizacja w sytuacjach konfliktowych. Historia ta
dotyczy wydarzeń sprzed wielu lat, związanych z wojną amerykańsko-wietnamską. Aronson (w książce
„Człowiek istota społeczna”) podaje, że oglądał w telewizji serwis informacyjny, w którym reporter mówił
o obrzuceniu napalmem przez samoloty amerykańskie pewnej wsi w Wietnamie Południowym. 10-letni
syn zapytał go spontanicznie — „Co to jest napalm?” W odpowiedzi usłyszał od ojca, że jest to środek
chemiczny, który pali się, przywierając do podłoża. Jeśli więc dostanie się na skórę człowieka, to nie
można go usunąć, a płonący napalm powoduje bardzo niebezpieczne oparzenia. Dalej oglądał dziennik
telewizyjny. Po kilku minutach spojrzał przypadkowo na syna i zobaczył, że łzy spływają mu po twarzy.
Patrząc na chłopca odczuł strach i wzburzenie, gdy uprzytomnił sobie, jak dorośli — w tym również on
— ulegają znieczuleniu na otaczającą nas rzeczywistość. Można więc powiedzieć, że media z jednej
strony znieczulają nas, z drugiej zaś wywołują głęboki niepokój, trudny do przyjęcia zarówno dla dzieci,
jak i dla dorosłych.
W kolejnych rozdziałach zajmiemy się przyczynami konfliktów, sposobami ich ograniczania, a także
strategiami rozwiązywania konfliktu. Nim do tego dojdziemy spróbujmy uzgodnić, co rozumiemy przez
pojęcie konfliktu.
3
W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują

narzucić innym swoją wolę. Zjawisko to jest jednak znacznie szersze niż wynika to z powyższego
określenia. Ma ono implikacje materialne, moralne i psychologiczne. Termin konflikt stosowany jest
zarówno do opisywania różnic między ludźmi, jak i sposobów ich likwidowania.
Etymologia słowa konflikt wywodzi się z dwóch słów języka łacińskiego: con i flictus. Pojęcie flictus
oznacza „zderzenie”, a więc coś z czymś się zderza, staje na przeszkodzie, hamuje pęd. Przedrostek
con oznacza „razem, wspólnie”.
W najszerszym ujęciu k o n fl ik t to s w o is t y s ta n r oz b ieżn ości mi ędz y poszczególnymi

e le me n tami j ak i eg oś s ys te mu l ub m iędz y s ys temami; wszelk ie zetknięc ie s ię
spr ze cznych dąże ń czy tendencji.
Zacznijmy od określenia podstawowych pojęć.
Konflikt intrapersonalny (wewnętrzny) to napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub

więcej sprzecznych celów (np. rodzice pragną przebywać w domu z dziećmi, ale jednocześnie chcą
robić karierę zawodową).
Konflikt interpersonalny to napięcie między dwiema lub więcej osobami lub grupami, które mają
sprzeczne cele. Ten rodzaj konfliktów można podzielić na dwa typy:
1. Ko n flik t o su mie z erowe j — konflikt, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa
przegranej drugiej strony. Obie strony nie mogą jednocześnie ani wygrać, ani przegrać w tym
konflikcie. Przykładem mogą być zawody lekkoatletyczne, w których zawsze mamy
zdecydowanego zwycięzcę i przegranego. Użycie terminu „suma zerowa” jest podyktowane tym,
że kiedy potraktujemy nagrody w sposób policzalny — suma wygrana przez jedną stronę jest
równa stracie poniesionej przez stronę drugą i różnica wynosi zero. W życiu codziennym
konflikty o sumie zerowej są stosunkowo rzadkie. W przypadku, gdy ludzie mają przeciwstawne
cele, istnieją takie rozwiązania, które mogą zadowolić obie strony.
2. K o n fl ik t o s u m ie n ieze r owe j (konflikt motywów mieszanych) — konflikt, w którym obie
strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu, jednak jednostka może osiągnąć większy zysk, jeśli
4
będzie rywalizować z partnerem. Pojęcie „motywy mieszane” oznacza, że ludzie mający

do wyboru dwie możliwości mogą rywalizować lub współdziałać.
Konflikt, w przeciwieństwie do różnicy zdań wyraża się tym, że jego uczestnicy są nieprzejednani
i niezdolni do uznania innego punktu widzenia.
Według Zdzisława Uniszewskiego (34) konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę

samą sprawę prowadzącą do zatargu, spór o wartość lub sposób działania w obszarze istotnego interesu
różniących się stron.
Daniel Dana (9) wyróżnia istnienie trzech poziomów konfliktowych:

sp rzeczk i — obejmującej drobne codzienne nieporozumienia,
s tarc i a — gdy konflikty wokół tych samych spraw powtarzają się, zanika chęć współpracy
z drugą stroną, następuje utrata zaufania do niej, wydłużają się okresy agresji i niezadowolenia,
kr yz ys u — kiedy zaczyna dojrzewać świadoma decyzja o zakończeniu współpracy, gdy
podejrzewamy partnera, że to on podejmie taką decyzję, obawiamy się użycia przez drugą
stronę radykalnych środków w celu rozstrzygnięcia konfliktu.
Przyjrzyjmy się jeszcze miejscu, jakie zajmuje problematyka szeroko rozumianego konfliktu w różnych
dyscyplinach naukowych, takich jak filozofia, socjologia, etyka, psychologia i pedagogika.
W filozofii problematyka konfliktów i sprzeczności analizowana była już w okresie starożytności, m. in.
przez Heraklita z Efezu (ok. 540–480 p.n.e.), Arystotelesa (384–322 p.n.e.) czy Zenona z Elei (ok. 490–
430 p.n.e.). Zjawiska te rozważane były wówczas głównie jako sprzeczności o charakterze logicznym
czy semantycznym. Podobnie interpretowany był konflikt w czasach późniejszych (odrodzenie,
oświecenie, Gotfried Wilhelm Leibniz — 1646–1716, Immanuel Kant — 1724–1804), choć coraz
częściej sprzeczności i konflikty dostrzegano również w przyrodzie, społeczeństwie czy kulturze. Georg
Wilhelm Friedrich Hegel (1770–1831) sformułował słynne prawo logiki, mówiące, iż każdemu
prawdziwemu twierdzeniu odpowiada nie mniej prawdziwe przeczenie, każdej tezie — antyteza.
Myślenie nie może więc uniknąć sprzeczności, to one bowiem prowadzą do pełnej prawdy.
W wymiarze etycznym o konfliktach mówi się w sytuacji niezgodnych lub sprzecznych, indywidualnych
bądź społecznych systemów wartości, pragnień, przekonań lub konkretnych zachowań. Etyczny aspekt
konfliktów można analizować w układzie zarówno wewnątrzgrupowym, jak i międzygrupowym. Efektem
walki wewnątrz grupy jest często fakt uświadomienia sobie przez jej członków celów, norm i wartości
oraz wewnętrzna konsolidacja moralna.
Nauki społeczne, badając zjawisko konfliktu, doprowadziły do wyodrębnienia się interdyscyplinarnego

kierunku badań, zwanego w literaturze k ier owan iem k on fl iktem .
Największy wpływ na kierunki badań wywarły trzy podejścia teoretyczne. Pierwsze dotyczy koncepcji
i modeli związanych z psychologią. Podejście to koncentruje się na konflikcie widzianym z perspektywy
jednostki. Przedmiotem badań jest wpływ cech i zachowań jednostek na przyczyny, dynamikę i wynik
sytuacji konfliktowej. Drugie, to podejście socjologiczne, koncentrujące się na analizie grup
5
społecznych. Przedmiotem badań są pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola

w funkcjonowaniu grup, organizacji i społeczeństwa jako całości. Główne rodzaje konfliktów
w ujęciu psychologii społecznej to konflikty interpersonalne wewnątrz- oraz międzygrupowe.
U podnóża konfliktów wewnątrz grupy leży szeroko rozumiany konflikt ról, wynikający z niejasnej
pozycji jednostki w grupie, bądź niepełnej jej akceptacji przez grupę. Wrogość między grupami może
być wynikiem określonych barier komunikacyjnych o charakterze psychologicznym (np. krytykowanie,
ocenianie, osądzanie itp.). Trzecie z podejść oparte jest na teorii gier — analizie zachowań jednostek
i grup za pomocą modeli racjonalnego wyboru.
Podsumowując, w literaturze wyróżnia się następujące rodzaje konfliktów:

― indywidualny, wewnętrzny, dotyczący pojedynczego człowieka,
― interpersonalny (dwie osoby lub osoba–grupa),
― międzyorganizacyjny (np. między przedsiębiorstwami),
― grupowy i międzygrupowy (może dotyczyć sporu między reprezentantami różnych narodowości,
jak i między grupami w obrębie jednego państwa).
Tradycyjne podziały konfliktu to:

konflikt zbrojny — niezbrojny,
konflikt kontrolowany — niekontrolowany,
konflikt czasowy — ciągły,
konflikt jawny — ukryty,
konflikt bierny — czynny.
Allport Rapoport zaproponował klasyfikację wyróżniającą konfliktowe zachowanie o cechach g r y ,

d eba ty i wa lk i . W każdej z powyższych sytuacji strony konfliktu realizują odmienny cel, stosują inne
środki oraz oczekują różnych rezultatów. We wszystkich natomiast centralną rolę odgrywa przeciwnik
oraz wzajemne wobec siebie zamiary stron.
Inną rolę odgrywa przeciwnik w grze . Jeśli jest on silniejszy, bywa zwykle bardziej ceniony
i pokonanie go przysparza dodatkowej chwały. W trakcie zachowań określonych mianem gry strony
częściowo współpracują ze sobą, przede wszystkim w dziedzinie ścisłego przestrzegania reguł.
Nie zamierzają one wzajemnie się wyniszczyć, lecz pragną pokonać przeciwnika w ramach
określonych reguł stosowanych w trakcie gry.
W konflikcie przybierającym postać wa lk i przeciwnik jest pewnym „złem koniecznym”, elementem,

który pojawiając się uniemożliwia realizację celów. Dlatego też celem walki jest pokonanie go przez
wyeliminowanie, zniszczenie lub wyrządzenie jak największej szkody bądź krzywdy. Przykładem może
być wojna toczona kilka lat temu w Kosowie. Serbowie zaczęli spostrzegać kosowskich Albańczyków
jako wrogów. Nacjonalistyczne ugrupowania serbskie zaczęły dokonywać czystek etnicznych
na Albańczykach z Kosowa. To natomiast spowodowało odwet radykalnych partyzantów
z Wyzwoleńczej Armii Kosowa.
6
W sytuacjach społecznych rzadko występują tzw. gry o sumie zerowej, gdzie jedna strona przegrywa,
a druga wygrywa. Zdecydowana większość sytuacji społecznych, takich jak konflikty, negocjacje,
handel itp. to gry o sumie niezerowej, gdzie mamy do czynienia z sytuacją wygrany–wygrany, bądź też
przegrany–przegrany. Umiejętność spojrzenia na spór jako na sytuację o sumie niezerowej stwarza
możliwość satysfakcjonujących obie strony rozwiązań.
1.2. Istota konfliktu
Zanim odpowiemy na pytanie, jak można skutecznie rozwiązywać spory, musimy ustalić, czym one
w rzeczywistości są. Przyjrzyjmy się przedstawionym poniżej cechom konfliktu.
1.2.1. Podmiot konfliktu
Podjęcie działań związanych z konfliktem musi rozpocząć się od dokładnego ustalenia, kto jest
uczestnikiem konfliktu. Z przytoczonej w rozdziale pierwszym klasyfikacji konfliktów wynika, że
w przypadku konfliktu intrapersonalnego istotą będzie zrozumienie konfliktów wewnętrznych. Sytuacja
konfliktowa powstaje wtedy, gdy na jednostkę oddziałują jednocześnie dwie przeciwstawnie działające
siły, powodując powstanie sprzecznych motywów. Możemy wyróżnić, za Kurtem Levinem, trzy główne
typy konfliktów:
1) konflikt typu dążenie–dążenie (propulsja–propulsja) — osoba stoi wobec wyboru dwóch
wartości pozytywnych, możliwych do osiągnięcia, jednak realizacja jednej wartości wyklucza
zdobycie drugiej. Przykładem może być sytuacja kupującego, który — dysponując ograniczoną
ilością pieniędzy — dokonuje wyboru między dwoma równie dla niego atrakcyjnymi
przedmiotami;
2) konflikt typu unikanie–unikanie (repulsja–repulsja) — jest to sytuacja, w której osoba zmuszona
jest do dokonania wyboru między dwiema wartościami ujemnymi, przy czym unikanie jednej
z nich naraża ją na zetknięcie się z drugą. Przykładem może być dziecko, które pod presją kary
musi wykonać zajęcie, jakiego nie lubi (np. sprzątanie pokoju czy czyszczenie butów);
7
3) konflikt typu dążenie–unikanie (propulsja–repulsja) — powstaje wówczas, gdy człowiek może

osiągnąć wartość pozytywną, ale kosztem jednoczesnego zaakceptowania wartości ujemnej
(np. dziecko ma ochotę pogłaskać psa, ale jednocześnie się go boi).
Często konflikt wewnętrzny nakłada się na inny, powstający między ludźmi — interpersonalny.
Możliwość wystąpienia konfliktu interpersonalnego pojawia się wtedy, gdy dwie lub więcej osób
wchodzi ze sobą w interakcję. W kontekście stosunków interpersonalnych konflikt to taki rodzaj
interakcji między partnerami, w której wyraźnie uświadamiają sobie oni dzielące ich różnice interesów,
potrzeb czy/i dążeń.
Konflikty interpersonalne mogą przeradzać się w konflikty intergrupowe. Dochodzi do nich wtedy, gdy
cele dwóch grup są ze sobą sprzeczne albo gdy jedna grupa próbuje narzucić drugiej swój system
wartości. Konflikt intergrupowy może obejmować zarówno spory między reprezentantami różnych
narodowości, jak i między grupami w obrębie jednego państwa.
Prawidła, które obowiązują w mechanizmach powstawania, rozwoju i rozwiązywania konfliktów

są takie same dla sporów między ludźmi, jak i między grupami. Te same strategie i zasady stosowane
są zarówno w kłótniach małżeńskich, jak i w negocjacjach związków zawodowych z pracodawcą,
w sporach polityków i w sprzeczce dzieci o zabawkę. Dzieje się tak, gdyż elementy występujące
w konfliktach się bardzo podobne, niezależnie od tego czy spór ma miejsce w gabinetach polityków,
czy też w piaskownicy.
1.2.2. Przedmiot konfliktu
Każdy konflikt toczy się o coś
8
W przypadku osób przebywających ze sobą dzień w dzień, częstotliwość występowania konfliktów jest
niekiedy bardzo duża. Zderzenie może wystąpić z powodu różnicy opinii, potrzeb, zainteresowań,
wartości. Konflikt między parą zakochanych może powstać o to, kto posprząta w kuchni, między
związkiem zawodowym a kierownictwem przedsiębiorstwa o wynagrodzenie bądź warunki pracy.
Przedmiotem konfliktu może być kwestia spornych terytoriów, powodujących walki zbrojne, a także
przekonania religijne lub polityczne.
Ze względu na przedmiot, konflikty dzielą się głównie na:

toczące się o dobra materialno–ekonomiczne (pieniądze, terytoria, rzeczy materialne, bogactwa
naturalne),
takie, które dotyczą dóbr symbolicznych (przekonania, władza, prestiż, normy, wartości).
Konflikty o tzw. dobra symboliczne są trudniejsze do rozwiązania. Trudniej jest dokonać podziału tych
dóbr niż dóbr wymiernych. Różnice poglądów, przekonań religijnych wynikają często z odmiennych
doświadczeń poszczególnych osób, mają też określone uwarunkowania kulturowe. Utrudnia to także
trafne określenie przedmiotu. Wiele czynników, które wymienialiśmy, analizując przyczyny konfliktów,
składa się na przedmiot sporu.
1.2.3. Dynamika konfliktu
Wyobraźmy sobie taką sytuację: coś spowodowało twoją złość, wściekłość, jesteś sam w domu,
krzyczysz, ściany odbijają echo twojego głosu. Szybko przestajesz krzyczeć, bo nie słyszysz
odpowiedzi. Żeby rosło napięcie, a tym samym nakręcała się spirala konfliktu trzeba co najmniej dwóch
osób. Każda z nich zajmuje określoną pozycję, broni się, atakuje racje drugiej strony, a w końcu i samą
osobę.
Powstaje spirala atak–obrona–usprawiedliwienie się–atak. Napięcie wzrasta, myśli mącą się, aż

w końcu obie strony zapominają, że przecież stawki w tej grze są względne. Nawet jeżeli jedna z osób
jest przekonana, że to nie ona wywołała konflikt, to jednak jej reakcja tak czy inaczej go podsyca.
Każdy konflikt charakteryzuje się pewnego rodzaju cyklicznością. Istnieje szereg mechanizmów
napędzania konfliktu (mechanizmy te są omówione w jednym z następnych rozdziałów). Dotyczą one
najczęściej sporów ciągnących się długo, w których strony konfliktu są często zależne od siebie.
Mechanizmy te powodują nasilanie się konfliktu i decydują o jego dużej dynamice.
Dynamikę konfliktu przedstawia model incydentu konfliktowego Jamesa S. Colemana. Model

przedstawia konflikt, którym kierowano w zły sposób. Sprawa, która spowodowała powstanie konfliktu
ustąpiła miejsca dużo ogólniejszym problemom. W miarę narastania konfliktu pojawiły się problemy
niezwiązane z pierwotną kwestią sporu. Na powierzchni problemy zostały stłumione, a konflikt zaczął
żyć swoim własnym życiem.
Wiele konfliktów, zwłaszcza tych drobnych, codziennych, nie pozostawia nieprzyjemnych skutków.
Bywa jednak inaczej. Niewielki konflikt może dosyć szybko przerodzić się w duży. W terminologii
9
fachowej proces ten określa się mianem e s k a l a c j i k o n f lik t u . Każda ze stron chce coś osiągnąć
kosztem drugiej, stosując posunięcia, które nie rozwiązują, tylko zaostrzają konflikt.
Rys. 1.1. Dynamika incydentu konfliktowego wg Jamesa S. Colemana (38)
1.2.4. Detektory konfliktu
Zanim przejdziemy do omówienia faz konfliktu, proponujemy zapoznać się z typowymi detektorami
konfliktu interpersonalnego. Ich znajomość jest szczególnie przydatna w wykrywaniu konfliktu, który
jeszcze się nie ujawnił. Poniżej przedstawiamy najczęściej spotykane symptomy, które wskazują
na możliwość pojawienia się sporu.
1. Unikanie bezpośredniego kontaktu z partnerem.

2. Nasycenie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem cierpliwości i drażliwością oraz
brakiem tolerancji na popełnione — nawet drobne — błędy.
3. Nieprzestrzeganie utrwalonych rytuałów i podstawowych zasad regulujących wspólne
przebywanie.
4. Prowokowanie impulsywnych zachowań partnera, czyhanie na jego potknięcia i ich złośliwe
komentowanie.
5. Blokowanie informacji niezbędnych partnerowi do skutecznego działania.
6. Podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych interakcjach (polaryzacja).
7. Atakowanie przewidywanych działań partnera, nawet zanim zostaną publicznie zwerbalizowane.
10
8. Niezgadzanie się na żadne plany i propozycje wysuwane przez partnera.

9. Ledwo skrywane ironiczne traktowanie partnera, lekceważenie jego poglądów i wysuwanych
propozycji działania.
10. Uparte trzymanie się własnego zdania (fiksacja) i emocjonalna, gwałtowna jego obrona
w przypadku kontrargumentacji partnera.
11. Zarzucanie partnerowi nieczystych intencji i braku dobrej woli.
12. Przejawienia nieufności oraz gotowości do zachowań defensywnych i ofensywnych w obliczu
bezpośredniego kontaktu z partnerem.
13. Ograniczanie swobody działań partnera, przejmowanie niezbędnych mu do działania zasobów
i jego stopniowe uzależnienie.
14. Zawłaszczanie kontaktów partnera, izolowanie go w otoczeniu społecznym.
1.2.5. Fazy konfliktu
Każdy konflikt ma swoja dynamikę i rozwija się, przechodząc przez różne stadia.
Głównymi stadiami rozwojowymi konfliktu są:
1. Sta di um u ta jn ie ni a , gdzie nie ma jeszcze przejawów otwartego konfliktu, ale jest przyczyna,
która może go wywołać (np. nowy system wynagradzania w firmie). Na tym etapie konflikt ma
często formę niedomówień, plotek, obaw. Pojawiają się zachowania, które wcześniej opisaliśmy
jako detektory konfliktu.
2. S t a di um d os tr z eż en ia — pojawiają się główne różnice w postrzeganiu rzeczywistości.
3. Sta di um odcz uwan ia — strony konfliktu przejawiają negatywne zachowania emocjonalne:
zawiść, niechęć, irytację, wściekłość, frustrację; narastające zarzuty, negatywne uwagi i oceny.
Pojawia się coraz więcej zachowań uznawanych za detektory.
4. Sta di um de mo ns trac ji (kulminacji) — eskalacja konfliktu w otwartej formie, zachowaniach
agresywnych, takich jak kłótnia, walka, zerwanie współpracy itp. Ta faza jest krótka i najczęściej
bardzo daleka od rozsądku.
5. Sta di um wyc iszan ia — sytuacja awantury i wysokiego napięcia emocjonalnego jest stanem
nienaturalnym i trudnym, konflikt przechodzi w fazę wyciszenia, jeśli stronom udało się do tego
momentu utrzymać komunikację, to na tym etapie są w stanie spokojniej rozważyć problemy,
oddzielić emocje od faktów.
6. Sta di um „p o bi tw i e” — konflikt zostaje rozwiązany bądź stłumiony. Faza ta pozwala
na skonfrontowanie stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów. Daje też szansę
na zbadanie przyczyn i skutków konfliktu oraz określenie, co można zrobić, aby uniknąć go
w przyszłości.
Dojście przez strony konfliktu do ostatniego stadium jest najczęściej najlepszym rozwiązaniem. Jest
jednak wiele konfliktów, w których komunikacja została zerwana w fazie kulminacyjnej, jej kontynuowanie
możliwe jest dopiero po wprowadzeniu mediatora, arbitra.
11
1.3. Konflikt ma swój wielki potencjał
Jeżeli zapytalibyśmy grupę ludzi o to, jakie słowa przychodzą im do głowy, kiedy myślą o konfliktach,
usłyszelibyśmy z pewnością: spór, kłótnia, spięcie, wrogość, nieporozumienie, ostra wymiana zdań,
scysja, walka, złość, wojna, problem, kontrowersja, awantura, wściekłość, polemika, sprzeczka itp.
Większość z tych słów dotyczyć będzie walki. Sygnalizują one poważne kłopoty, trudne problemy,
sytuacje, których ludzie wolą unikać. Dużo mniej powszechne jest postrzeganie konfliktów jako
przeżycia pozytywnego, sytuacji, która może okazać się korzystna dla obu stron.
W gruncie rzeczy, w konflikcie tkwią zarówno niebezpieczeństwa, jak i szanse, groźby i nadzieje.
Konflikt rozbudza w nas umiejętność obserwacji, inwencję i kreatywność, które są niezbędnymi
warunkami refleksji i pomysłowości. Może doprowadzić do wprowadzenia konstruktywnych zmian
w układach międzyludzkich i w organizacjach. Może zacieśnić więzi między ludźmi i sprawić, że relacje
między nimi staną się bardziej interesujące i stymulujące.
Konflikty stwarzają okazję do zidentyfikowania problemów, które wymagają rozwiązania. Jeżeli nie
zostaną one rozwiązane, umocnią niezadowolenie, wzajemną niechęć i gniew. Nierozwiązane konflikty
mogą przerodzić się w dokuczliwe wojny, w których obie strony będą uważały się za przeciwników,
mogą również spowodować oddalenie od siebie tych, którzy dawniej szanowali się i kochali.
Konfliktów nie da się uniknąć. W naszym społeczeństwie panuje przekonanie, że są one czymś złym
i że należy się ich wystrzegać. Większość z nas nie lubi konfliktów — uważamy, że psują one stosunki
między ludźmi i utrudniają, a niekiedy wręcz uniemożliwiają współpracę. Wolimy sytuacje, kiedy ludzie
działają razem, bez sporów i problemów. O konfliktach często mówi się jako o przyczynie rozwodów,
separacji, zaburzeń psychicznych, a nawet przemocy. Na szczęście coraz powszechniejsze jest
przekonanie, że to nie sama obecność konfliktu, ale niepowodzenia w konstruktywnym potraktowaniu
sporu prowadzą na przykład do rozbicia związku.
Konflikt wywołuje kilka ważnych skutków pozytywnych:

1. Sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Często dopiero
w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że w ogóle istniał jakiś problem.
Na przykład wielu mężczyzn nie zdaje sobie sprawy, że prowadzenie domu też jest pracą. Jeśli
niezadowolona żona poprzestanie na skarżeniu się przyjaciółkom, niczego to nie zmieni. Jednak
może również zapytać męża, czemu nie bierze pod uwagę faktu, że ona też pracuje i może być
zmęczona.
12
2. Konflikt interesów wymusza zdefiniowanie, które problemy są ważne, ułatwia także określenie
przez strony priorytetów. Na przykład, kierownictwo podupadającej firmy zaczyna opracowywać
razem ze związkami zawodowymi program restrukturyzacji, związkowcy muszą ustalić czy
ważniejsze jest średnie wynagrodzenie, czy gwarancja zatrudnienia.
3. Konflikt spaja grupę. W sytuacji konfliktowej walczymy nie tylko o coś, ale i przeciw komuś.
4. Konflikt sprzyja wyrównaniu pozycji. Kiedy starsze dziecko bije w piaskownicy młodsze, maluch
woła na pomoc rodziców. Gdy właściciel firmy ogłasza masowe zwolnienia, pracownicy,
wszczynając spór zbiorowy, zawiadamiają prasę lub rozpoczynają strajk.
5. Konflikt prowadzi do zmian, których co jakiś czas potrzebuje każda organizacja. Brak zmian daje
spokój i wygodę, ale oznacza także bezruch i stagnację.
Śmiałe podejście do konfliktów daje w efekcie twórcze rozwiązania problemów. Wielu ludzi szuka wręcz
konfliktu w zawodach sportowych, kinie, książkach, zabawie, w sporach z innymi. Konflikty mają często
dla człowieka dużą wartość, ponieważ prowadzą do zmian, rozwoju, rozbudzają ciekawość i możliwości
twórcze. Trudno sobie wyobrazić rozwój świata bez konfliktów. To właśnie próba pogodzenia sprzecznych
interesów, potrzeb bądź idei bywa podstawą nowych pomysłów i rozwiązań.
Kiedy boimy się konfliktu lub traktujemy go jak wojnę, tracimy możliwość poznania drugiej strony oraz
wyrażenia własnych potrzeb i interesów. Tracimy szansę na satysfakcjonujące kontakty z drugim
człowiekiem. Podejmowanie trudnych spraw między ludźmi jest szansą na budowanie bezpieczeństwa
i zaufania. Warto więc szukać potencjału zawartego w każdym konflikcie, gdyż to n ie k onfl ik t jes t
źr ód łem nie por ozumie ń i w a lk i m i ędz y ludźmi lecz s pos ób jeg o rozs trz ygn ięc ia .
Zapewne pamiętacie, ile satysfakcji, ulgi, radości, spokoju przyniosły wam podjęte i rozwiązane
konflikty z kimś ważnym dla was. Istotne, trudne sprawy, których nie podejmujemy i które odkładamy
na później, kumulują w nas negatywne emocje (złość, rozgoryczenie, poczcie krzywdy). Nienazwane
i nierozwiązane konflikty powodują, że przestajemy działać racjonalnie, a często zaczynamy żyć
w zamkniętym świecie naszych wyobrażeń i fantazji. Fantazje bywają znacznie groźniejsze niż
rzeczywistość, do której się odnoszą. Wyobrażenia nie konfrontowane z rzeczywistością stają się
często zjawą, żyjącą własnym życiem, są źródłem naszych uprzedzeń, interpretacji i schematycznych
zachowań w relacjach z innymi ludźmi.
Wszyscy zmieniamy się z wiekiem lub pod wpływem okoliczności. Podobnie dzieje się z konfliktami,
które pojawią się na nowo, tyle, że w zmienionej formie.
K o n fl ik t może b yć tw órcz y tak d łu go , dop óki n ie s ta je s ię des tr ukc yjną walk ą m ię dzy
ludź m i .
Czy jest możliwe uniknięcie konfliktów i napięć? Przyjrzyjmy się takiej sytuacji: Ojciec jest świadkiem
kłótni między dziećmi. Spór narasta. Wierząc, że w ten sposób osiągnie spokój, kupuje dzieciom trzy
takie same egzemplarze pisma, o które wcześniej się kłóciły. Parę minut później dzieci kłócą się
o miejsce, w którym mają czytać pismo. Często rodzice kupują dwie takie same lalki, ubrania itp.,
13
kierując się chwalebną intencją uniknięcia powodów do konfliktu czy zazdrości. Jednak w ten sposób
dzieci tracą możliwość pogodzenia się i rozwinięcia umiejętności twórczych.
Możliwe jest zapewne niedopuszczenie do niektórych konfliktów, nie sposób jednak uniknąć
wszystkich, tak bowiem toczy się nasze życie. Nie chodzi więc o to, żeby zlikwidować problemy
i konflikty, gdyż — jak to już stwierdziliśmy — jest to niemożliwe. Nie znajdziemy takiego miejsca,
w którym widniałaby tablica z napisem: „ Tu pr ob lem y n ie istni e ją” .
Konflikty nie mają w sobie nic demonicznego. Są nieuniknione, a nawet pożądane. Ich nieobecność
może być oznaką nudy, stagnacji, obawy w stawianiu im czoła. Pomijamy je czasem milczeniem lub
ukrywamy w nadziei, że same znikną. Naturalnie, konflikty są trudne, nieprzyjemne i gdy się pojawiają
— odczuwamy niepokój, który często zwiększa strach przed ich rozwiązaniem.
Paradoksem jest, iż brak konfliktów wcale nie jest sytuacją idealną. Warto pamiętać, że w praktyce nie
można jednoznacznie ocenić roli konfliktów. Mają one także skutki negatywne. Zofia Rummel-Syska
(27) zalicza do nich:
marnotrawstwo czasu i energii ludzkiej,
dezorganizację pracy, a w konsekwencji obniżenie jej wydajności oraz jakości,
pogorszenie relacji interpersonalnych,
niszczenie współpracy,
ujawnianie się zaburzeń emocjonalnych.
Podsumowując, konflikty:
― są sygnałem zdrowia, bo oznaczają, że każdy z nas istnieje i jest zdolny do wyrażania samego
siebie,
― są bodźcem do rozwoju i motorem dynamizmu; źródłem innowacji jest właśnie napięcie,
― są środkiem do budowania i formowania własnej osobowości,
― są elementem ułatwiającym pokonywanie trudności życiowych,
― mogą prowadzić do „mądrego” rozwiązania, respektującego interesy wszystkich uczestniczących
w nim osób,
― wykazują, że unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem, nie dostrzegane problemy narastają
i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą,
― udowadniają, że żadna organizacja nie jest w stanie ich uniknąć, ludzie mają różne potrzeby,
a ich jednoczesna realizacja jest niemożliwa.
Konflikty są nieodłączną częścią życia. Są konkretnym wyrazem różnorodności potrzeb i dążeń

ludzkich. Spróbujmy wyobrazić sobie:
jak wyglądałoby życie pary małżeńskiej, zawsze i wszędzie jednomyślnej,
lub grupy przyjaciół czy współpracowników, stale i bezwzględnie zgodnych we wszystkich
dążeniach i opiniach.
Można zaryzykować twierdzenie, że większość ludzi uznałaby taką sytuację jako nudną. W takim
kontekście nauka starożytnego filozofa greckiego Heraklita „bój jest ojcem wszystkich rzeczy” wydaje
14
się mieć bardzo współczesny wydźwięk. Trzeba tylko słowo „bój” zamienić na „konflikt”, „spór”.
Z takiego sporu rodzą się nierzadko nowe i oryginalne rozwiązania.
Kiedy konflikty postrzega się jako nieuniknione, a nawet normalne przejawy ludzkich działań, ich
konstruktywne rozwiązanie przynosi korzyść wszystkim zainteresowanym. Cóż więc możemy zrobić,
aby owe korzyści stały się także naszym udziałem? Spróbujmy przyjąć następujące założenia:
1) w żadnym konflikcie nie ma winnych,
2) nie ma pojedynczych źródeł konfliktu,
3) żadna osoba biorąca jakikolwiek udział w konflikcie nie jest neutralna,
4) nie można zmienić zachowania ludzi poprzez narzucenie im skali wartości i motywacji.
1.4. Przyczyny konfliktów
Zastanówmy się wspólne nad tym, dlaczego się kłócimy, jak to się dzieje, że ciągle wdajemy się
w jakieś spory, dlaczego wciąż rodzą się konflikty?
Trudno byłoby ukazać pełne spektrum przyczyn konfliktów. Przedstawiony poniżej sposób rozumienia
konfliktów posłuży nam w dalszej części kursu do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań sporów.
Przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych:

― Odmienność poglądów odnośnie celów, jakie powinny być osiągnięte.
― Różnice w wyborze metod zmierzających do osiągnięcia celu.
― Odgrywanie ról, niezgodności w spostrzeganiu ról.
― Różnice dotyczące postrzegania faktów przez obie strony.
― Korzystanie z tych samych zasobów (np. biurko, komputer, sekretarka, samochód służbowy itp.).
― Zaburzenia komunikacji interpersonalnej.
― Nieznajomość potrzeb, nieodróżnianie potrzeby od rozwiązania.
― Sztywna struktura organizacyjna (zbyt rozbudowana organizacja sprzyja różnego rodzaju
rozgrywkom personalnym i powstawaniu grup nieformalnych).
― System awansów, sprzyjający nadmiernej konkurencji, który może powodować zazdrość
i wygórowane ambicje pracowników.
― Różnice światopoglądowe lub wyznawanie odmiennych wartości, poglądów i postaw.
― Różnice cech osobowości człowieka.
― Różnice kulturowe.
15
― Tzw. przyziemne cechy osobowości: zawiść, upór, brak dobrej woli, podejrzliwość, zazdrość itp.
― Przenoszenie własnych stanów frustracyjnych, wynikających z kłopotów rodzinnych lub
zdrowotnych, na forum grupy.
― Intrygi i plotki.
Dokładniej omówimy kilka z nich:
1. Zaburzona komunikacja interpersonalna

Posłużmy się przykładem: Pewne kochające się, żyjące skromnie małżeństwo miało obchodzić kolejną
rocznicę zawarcia związku. Każde z małżonków chciało z tej okazji obdarować jakimś upominkiem
drugą osobę. Kochająca żona sprzedała więc swoje włosy, aby kupić mężowi piękny łańcuszek
do zegarka. Mąż natomiast, nic o tym nie wiedząc, sprzedał zegarek, aby kupić żonie piękny grzebień.
Łatwo wyobrazić sobie ich wzajemne zdziwienie, żal, smutek i rozczarowanie. Źródło nieporozumień
tkwi w tym wypadku oczywiście w braku komunikacji.
Każdy z nas posiada umiejętności interpersonalne, które wykorzystuje w kontaktach z ludźmi, także
w sytuacji rozwiązywania sporów. Jednak w momencie, gdy rośnie napięcie i wzbudzają się silne
emocje zapominamy często o klasycznych zasadach służących skutecznemu komunikowaniu się.
Często stosujemy tzw. bariery komunikacyjne (w literaturze określane także jako błędy w komunikacji,
stopery komunikacyjne).
Oto przykłady barier:
― „Nie znasz się na tym”,
― „Jesteś nieodpowiedzialna”,
― „Na ciebie nie można liczyć”,
― „Jesteś głupi”,
― „Powinieneś to zrobić inaczej”.
Ocenianie, uogólnianie, interpretowanie, dawanie „dobrych rad” i cały szereg innych barier nie służy
wzajemnej komunikacji, a wręcz przeciwnie — budzi opór, wywołuje chęć obrony, rewanżu.
Przytoczone wyżej sformułowania zaostrzają konflikt i oddalają porozumienie. Często w sporach
zapominamy, że komunikacja to dialog — składa się więc z mówienia i słuchania. Zazwyczaj
koncentrujemy się na mówieniu i przekonywaniu przeciwnika, zapominając o korzyściach płynących
z uważnego słuchania. W bezpiecznej i komfortowej sytuacji większość ludzi potrafi słuchać. Kiedy
jednak sytuacja staje się zbyt napięta (a tak najczęściej jest podczas konfliktu i negocjacji), zapominają
o swoich umiejętnościach i wdają się w walkę. W takiej sytuacji wzrasta ilość przekłamań w odbiorze
intencji i treści przekazu.
Poza komunikatami werbalnymi (tekst wypowiedziany bądź pisany) i symbolicznymi (np. kolor —
informacja dla kierowcy na skrzyżowaniu), bardzo ważną rolę odgrywa również tzw. kanał wokalny
wypowiedzi (sposób wypowiadania słów, ton głosu, jego natężenie) oraz kanał wizualny (zachowania
niewerbalne, np. pozycja ciała, mimika itp.). Ich udział w powstawaniu i przebiegu konfliktów jest równie
ważny jak komunikatów werbalnych, a niekiedy wręcz decydujący.
16
Słuszność takiego potwierdziły założenia Badania P. Noller. Do analiz porównawczych użyto

10-minutowych nagrań rozmów małżeństw szczęśliwych, przeciętnych i nieszczęśliwych.
W małżeństwach nieudanych żony przejawiały (znacznie częściej od mężów) wrogość i odrzucenie
partnera na poziomie wszystkich trzech kanałów. Związki nieudane i przeciętne charakteryzowały się
dużą ilością komunikatów niespójnych. Mężowie z tych małżeństw często stosowali kombinację
neutralnych słów (kanał werbalny) z dodatkiem złośliwości w głosie (kanał wokalny). Żony z kolei
przekazywały negatywną treść w kanale werbalnym i wokalnym, z domieszką pozytywnych treści
w kanale wizualnym (uśmiech). Ta dość powszechna niespójność jest przyczyną niejednej kłótni.
Przykład: Mąż wraca do domu po całym dniu spędzonym za kierownicą swojego samochodu
dostawczego i słyszy od żony prośbę, aby pojechał jeszcze do hipermarketu. Odpowiada: „Oczywiście,
cokolwiek zechcesz, kochanie”, ale ton jego głosu jest sarkastyczny. Żona odczytała niewerbalny
komunikat i sama poszła do sklepu. Zdenerwował ją jednak sarkazm w glosie męża, więc później dała
ujście swojej złości, wszczynając awanturę o mycie naczyń.
Mowa ciała jest niezwykle ciekawym tematem do badań i obserwacji. Odgrywa bardzo ważną rolę
w procesie komunikacji, jest więc często powodem wielu nieporozumień i konfliktów. Może się zdarzyć,
że niewielki, ale niewłaściwy gest przekreśla z trudem wypracowywane porozumienie.
Spróbujmy ocenić swoje umiejętności w zakresie rozumienia mowy ciała, wykonując krótki sprawdzian.
Proszę zastanowić się jaki komentarz pragnie przekazać osoba, która:
Jeżeli ktoś... Może to oznaczać, że...
a) „bębni” palcami w blat stołu
b) podpiera głowę ręką
c) gładzi się po brodzie
d) ma skrzyżowane ręce na piersi

i skrzyżowane nogi
e) siedząc na krześle, przechyla się

w tył, ręce zakłada z tyłu głowy
f) ściskając twoją dłoń, obraca nią w taki

sposób, że jego znajduje się na górze
g) podpierając głowę, trzyma dłoń na

policzku
h) obgryza paznokcie
Prawidłowe rozwiązanie znajdują się na końcu tego rozdziału (zobacz odpowiedź)
17
2. Nieznajomość potrzeb, nieodróżnianie potrzeby od rozwiązania

Podstawową przyczyną powstawania wszystkich konfliktów są niezaspokojone potrzeby. Zaspokojenie
potrzeb motywuje dosłownie każdy rodzaj naszych zachowań. Konflikty wybuchają, a ludzie walczą ze
sobą, aby zapewnić sobie pożywienie, pracę, czuć się bezpieczniej, być szanowanym i zachować
poczucie godności. Abraham Maslow podaje siedem kategorii potrzeb (rysunek poniżej), które traktuje
jako podstawowe czynniki zachowania ludzkiego. Klasyfikacja ta daje bardzo dobrą podstawę
do analizowania potrzeb w odniesieniu do rozwiązania konfliktów.
Rys. 1.2. Piramida potrzeb człowieka (39)
Potrzeby fizjologiczne są wspólne dla wszystkich. Ich celem jest zaspokajanie popędów i potrzeb
biologicznych, takich jak głód, seks, zmęczenie i wiele innych. Ostatnio coraz częściej w literaturze
używa się pojęcia homeostazy, która próbuje bardziej precyzyjnie zdefiniować tę kategorię potrzeb.
Homeostaza dotyczy naturalnych wysiłków organizmu do utrzymania się w normalnym, zrównoważonym
stanie.
Zabawna historia dotycząca potrzeb homeostatycznych opowiada o pewnym magnacie finansowym,

który znajdował się na łożu śmierci. Podłączony był do namiotu tlenowego. Przy jego boku stał wierny
sługa lejący łzy.
— „Nie smuć się. Chcę, żebyś wiedział, że doceniam twoją wierną służbę przez wszystkie lata.
Zostawiam ci moje pieniądze, samolot, wszystkie moje dobra, mój jacht…, wszystko co mam” —
wyszeptał konający milioner.
— „Dziękuję panu. Zawsze był pan dla mnie taki dobry. Gdyby było tylko coś, co mogę zrobić dla
pana teraz, w tej ostatniej chwili...” — dziękował sługa przez łzy.
— „Jest coś, owszem” — odparł milioner, z trudem łapiąc oddech.
— „Niech pan mi powie co” — wykrzyknął wierny sługa.
— „Przestań wreszcie przydeptywać mój przewód tlenowy!” — usłyszał w odpowiedzi.
18
Potrzeby homeostatyczne są niewątpliwie dominujące pośród wszystkich potrzeb. A. Maslow

przedstawia każdą następną potrzebę jako wyłaniającą się po zaspokojeniu poprzedniej. Nie oznacza
to, że jedna potrzeba musi zostać w stu procentach zaspokojona, zanim pojawi się następna. Zwykle
nowo odczuwana potrzeba zaczyna pojawiać się stopniowo, kiedy poprzednia ulega w jakiejś mierze
zaspokojeniu. Można zaryzykować twierdzenie, że życie jednostki to ciągła walka o zaspokojenie
potrzeb. Zachowanie jest reakcją organizmu na redukowanie napięć związanych z potrzebami
i osiąganie pożądanego celu.
Każda niezaspokojona potrzeba stwarza frustrację, która uruchamia mechanizmy twórcze danej osoby
w celu poszukiwania rozwiązania. Celem rozwiązania jest zaspokojenie potrzeby, ale nie jej
zastąpienie. Często ludzie mieszają te dwa pojęcia: p o tr z e bę i rozwi ąz an ie .
Stan frustracji przedłuża się z powodu niezaspokojonej potrzeby, każda ze stron sporu zaczyna
wykazywać tendencję do kurczowego trzymania się własnego stanowiska. „Klapki na oczach i wata
w uszach” mocno zawężają zdolność słuchania przeciwnej strony. Potrzeba, która była
pierwszoplanowa, zeszła na dalszy plan bądź została zapomniana. „Wygra” ta strona, która potrafi
dłużej wytrzymać na swoim stanowisku lub jest w stanie podważać pozycję drugiej strony.
3. Odgrywanie ról, a także niezgodności w postrzeganiu ról

Każdy z nas codziennie odgrywa przynajmniej kilka podstawowych ról (pracownika, szefa, męża, żony,
ojca, matki itp.). Niestety role, które odgrywamy wchodzą bardzo często we wzajemne konflikty. Analiza
ról, w jakie wchodzą ludzie doprowadziła do stworzenia analizy transakcyjnej — formy psychoterapii,
stosowanej w ramach psychiatrii społecznej. Koncepcja ta już dawno znalazła zastosowanie poza
psychoterapią — w dziedzinie negocjacji, komunikacji, rozwiązywania konfliktów. Według tej koncepcji
kontakty między ludźmi są traktowane jako rodzaj transakcji, oparty na stwierdzeniu „jeżeli nie jesteś
głaskany, twój rdzeń kręgowy usycha”. Oznacza to, że każdy człowiek odczuwa potrzebę bodźców
społecznych, potrzebę uznania, a pozbawienie tych bodźców jest dla nas tak samo groźne jak
niedożywienie. Wszelkie sytuacje społeczne możemy traktować jako grę. Ludzie odgrywają swoje gry
po to, żeby być „głaskanym” przez innych.
Eric Berne (4), twórca analizy transakcyjnej, uważa, że nasze zachowania najtrafniej charakteryzują
trzy podstawowe role: DZIECKO — RODZIC — DOROSŁY. Wszystkie te stany mogą ujawniać się
niezależnie od wieku człowieka, co oznacza, że dojrzali ludzie zachowują się często zgodnie ze stanem
DZIECKA, a ludzie nieposiadający dzieci zachowują się tak jak RODZICE. W analizie transakcyjnej
wyróżnia się kilka rodzajów transakcji: równoległe, skrzyżowane, ukryte. W sytuacji radzenia sobie
z konfliktami najlepszym rozwiązaniem jest, gdy obie strony funkcjonują w roli DOROSŁEGO
i w sposób racjonalny, przy pomocy transakcji równoległej, próbują ustalić sposób poradzenia sobie
z problemami.
Inny rodzaj ról to ro le sp oł eczne . Odgrywanie ich jest naturalną tendencją człowieka, który znalazł
się w specyficznej sytuacji. Wymiar konsekwencji wynikający niekiedy z odgrywania ról społecznych
ukazał eksperyment przeprowadzony przez Paula G. Zimbardo i jego współpracowników (36) (ostatnio
19
możemy oglądać film „Eksperyment” nakręcony właśnie na podstawie badań Zimbardo). Badanych
podzielono losowo na dwie grupy: 11 osób miało pełnić role strażników więzienia, pozostałe 10 osób
role więźniów („więzienie” stanowiły zaimprowizowane pomieszczenia laboratorium psychologicznego).
Ani jedni, ani drudzy nie dostali specjalnych instrukcji nakazujących im takie czy inne zachowania.
Jedynymi obowiązującymi normami był regulamin „więzienia”, złożony z 16 punktów. Dotyczył on m.in.
zwracania się siebie tylko z użyciem numeru identyfikacyjnego, zakazu dewastowania urządzeń
i pomieszczeń itp. Po upływie sześciu dni od rozpoczęcia eksperymentu, zaplanowanego na dwa
tygodnie, jego autorzy podjęli decyzję o przerwaniu badań. Dlaczego? W ciągu sześciu dni i nocy
jedenastu młodych, zrównoważonych i zdrowych ludzi wyzwoliło w sobie pod wpływem tej sytuacji takie
pokłady agresji, dominacji, siły i brutalności, że nikt nie odważył się na kontynuowanie eksperymentu.
Odgrywanie ról może więc być czynnikiem diametralnie zmieniającym zachowanie człowieka, jego
system wartości, a tym samym jego zachowanie w sytuacji konfliktu. Badania te pokazują jak mocno
odgrywane role zmieniają postrzeganie. Niestety w życiu codziennym wpływ ról zawodowych,
pełnionych przez większość ludzi jest także bardzo wyraźnie widoczny.
4. Intrygi i plotki
Intrygi i plotki są bardzo często niedostrzegalnym źródłem konfliktów. Stanowią one „czarny rynek”
konfliktów i polegają na nieetycznych sposobach walki o wpływy w firmie (np. kłamstwa, pomówienia,
półprawdy). Są tak stare, jak ludzkość. Intrygi są „podziemną walką” społeczną, w której intrygant
podstępnie zastawia sieci, sam pozostając w ukryciu i nie ponosząc za to odpowiedzialności.
Henryk Beniok (5) podaje trzy podstawowe prawa intryganctwa:

1) im wyższe stanowisko, tym szersze pole do intryg,
2) im więcej wolnego czasu, tym więcej wolnego czasu na intrygi,
3) im gorsze wyniki działalności firmy, tym mocniej kwitną intrygi.
20
1.5. Interesy — stanowiska
Przyjrzyjmy się takiej sytuacji: W bibliotece dwóch ludzi spiera się ze sobą. Jeden z nich chce, aby
okno było otwarte, a drugi, aby było zamknięte. Kłócą się zawzięcie, na ile zostawić je otwarte, czy tylko
wąską szparkę, czy w połowie, czy może trzy czwarte. Żadne z rozwiązań nie satysfakcjonuje obydwu.
Wchodzi bibliotekarka i pyta jednego, dlaczego chce, aby okno było otwarte. „Aby wpadło trochę
świeżego powietrza”. Pyta drugiego, dlaczego chce, aby było zamknięte. „Aby uniknąć przeciągu”.
Po chwili zastanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez
przeciągu.
Powyższa sytuacja jest charakterystyczna, typowa dla wielu sytuacji spornych. Stronom konfliktu
wydaje się, że problemem jest konflikt stanowisk, a celem ich uzgodnienie. Obie strony myślą
i rozmawiają tylko o stanowiskach. Prowadzi to najczęściej do impasu we wzajemnych rozmowach,
pertraktacjach.
W opisanej wyżej historyjce bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania, gdyby koncentrowała się
jedynie na s ta now iskach podawanych przez spierające się osoby:
Stanowisko I osoby — zamknięte okno.
Stanowisko II osoby — otwarte okno.
Bibliotekarka nie koncentruje się na stanowiskach, zamiast tego pyta o i n teresy:

Interes I osoby — brak przeciągu.
Interes II osoby — świeże powietrze.
Uchw yc en ie różn ic y m iędz y s tan owisk ami, a in ter esami jest bardzo ważnym momentem dla
procesu rozwiązywania sporów. Różnica jest zasadnicza. Stanowisko — konkret, cel, o którym strona
konfliktu mówi, że chce go otrzymać. Interes — niewidzialne motywacje (potrzeby, dążenia, troski,
obawy i aspiracje), które doprowadziły do zajęcia stanowiska.
Często mylimy nasz interes (potrzebę, motyw postępowania) z celem, który chcemy osiągnąć. Mówimy
na przykład: „Chcę zarabiać więcej pieniędzy, to jest mój podstawowy interes”. Takie zdanie określa
nasz cel, ponieważ odpowiada na pytanie: „Co chcę osiągnąć?” Nie wyjaśnia jednak dlaczego. Dopóki
nie zadamy sobie lub partnerowi pytania dlaczego, koncentrujemy się tylko na sztywnych stanowiskach.
A przecież osoba, pragnąca zarabiać więcej pieniędzy (cel), może kierować się wieloma motywami
(interesami), np.:
― chęcią zabezpieczenia bytu rodzinie,
21
― zwiększeniem swojego prestiżu w środowisku,

― potrzebą podnoszenia swoich kwalifikacji (dodatkowe szkolenia),
― potrzebą kupna jakiejś ważnej w tym momencie rzeczy.
Upieranie się przy żądaniach nie daje drugiej stronie szansy na zrozumienie dlaczego nam na czymś
zależy. Jeśli potrzeby nie są nazwane, druga strona nie może się do nich odnieść, a stanowisko może
być trudne do zrealizowania.
Ważne więc staje się przedstawienie swoich interesów, ale jednocześnie szanowanie interesów drugiej
strony. Nazwanie interesów własnych i partnera rozstrzyga o tym, czy strony konfliktu będą forsować
swoje stanowiska, czy zdecydują się rozmawiać o interesach.
Posłużmy się przykładem Państwa Konfliktowskich:

Żona: Cieszę się, że pojedziemy w tym roku na urlop nad morze, na pewno uda nam
się świetnie wypocząć w tym pensjonacie.
Mąż: Nie warto jechać nad morze, bo jest zatrute, a poza tym jest dziura ozonowa.
Mam lepszy pomysł, jedźmy nad jeziora, będę mógł łowić dla ciebie świeże ryby.
Żona: Nie, nie chcę mieszkać gdzieś pod namiotem, poza tym tam na pewno będą
komary, pojedźmy nad morze, tam też możesz łowić ryby.
Mąż: Ależ kochanie zapewniam cię, że nad jeziorem będzie nam najlepiej. Nie
będzie tłumów ludzi jak nad morzem. Będziemy tylko my i natura.
Żona: Ja jednak wolę pobyt nad morzem, jest po prostu ciekawie, zawsze się coś
dzieje.
Mąż: W takim razie zostańmy w domu lub pojedźmy na działkę, to nikt nie będzie
pokrzywdzony.
To, co uniemożliwia małżeństwu znalezienie rozwiązania, to fakt, że koncentrują się na swoich

stanowiskach (morze–jeziora, plaża–ryby). Nie rozmawiają o swoich istotnych interesach. Nie wiedzą,
jakie interesy (potrzeby, motywy postępowania) stoją za uporczywie powtarzanymi stanowiskami
(celami).
To, co mogłoby posunąć ich pertraktacje do przodu, to proste pytanie „Dlaczego ci na tym zależy?
Dlaczego tego chcesz?” oraz jasne nazwanie swoich potrzeb:
Żona: Chcę odpocząć od codziennych obowiązków i czuć, że się mną opiekujesz.
Mąż: Marzę, żeby być tylko z tobą, oderwać się od ludzi, nabrać sił i energii.
W momencie, gdy zostaną nazwane potrzeby, nie będzie miała znaczenia opozycja stanowisk morze–
jeziora.
Główny problem w sytuacji rozwiązywania sporu nie polega na przeciwnych stanowiskach, lecz
na konfliktowych interesach między potrzebami, dążeniami, oczekiwaniami, obawami, a tym wszystkim,
co istotne dla każdej ze stron. Przyjęte stanowisko wynika z decyzji, którą dana osoba podjęła. Ale to
określone interesy spowodowały, że ktoś podjął daną decyzję. Patrzenie na interesy, a nie
na stanowiska daje szansę na rozwiązanie kwestii spornych, gdyż:
22
dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk,

za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko interesy konfliktowe, ale często interesy wspólne.
Nie ma porozumienia bez wspólnych interesów. Jeżeli ludzi nic nie łączy, to po prostu nie mają
o czym rozmawiać. Fakt ten jest często niedostrzegany przez uczestników konfliktu. Koncentrują się
głównie na tym, co ich dzieli, nie dostrzegając, co ich łączy. Aby rozwiązać kwestie sporne musimy
odnaleźć i nazwać wspólne interesy. Jeśli obie strony konfliktu nie mają świadomości wspólnych
interesów, będą traktować się jak wrogowie i walczyć ze sobą. We wspomnianym wyżej przykładzie
małżonkowie nie podejmowaliby żadnych rozmów, a na przykład pojechali na urlop oddzielnie.
Świadomość wspólnych interesów jest punktem wyjścia do porozumienia. Nawet zagorzali przeciwnicy
dostrzegają wtedy sens współpracy. Gdy tego zabraknie, strony konfliktu koncentrują się głównie
na tym, co je dzieli, czyli na różnych interesach i sprzecznych stanowiskach.
Podsumowując, należy:
― przedstawiać potrzeby i motywy postępowania w sposób zrozumiały dla partnera,
― poznawać interesy partnera w celu lepszego rozumienia jego potrzeb i tworzenia klimatu
współpracy,
― odwoływać się do wspólnych interesów i interesów partnera,
― określać sprzeczne interesów obu stron.
Prześledźmy teraz następujący przykład: Matka przygotowała kolację dla swoich dzieci (4 i 6 lat).
Podała im jajka na twardo: „Nie chcę jajek na twardo” — krzyknęło jedno z dzieci. „Nie lubię jajek” —
przytaknęło drugie dziecko. Pierwszym odruchem matki była chęć wysłania dzieci natychmiast
do łóżka. Ale zamiast zmuszać dzieci do czegoś, co z pewnością odrzuciłyby, zdecydowała się
na poszukiwanie potrzeb kryjących się za ich stanowiskiem. Wybrała technikę „dlaczego?”. Zapytała
więc starsze dziecko:
Matka: Dlaczego nie chcesz jajka?
Dziecko: Bo nie lubię białka.
Zwróciła się do młodszego:

Matka: A ty, dlaczego nie chcesz jeść?
Dziecko: Bo nie lubię żółtka.
Rozwiązanie znalazło się samo — żółtka dla starszego dziecka, białka dla młodszego. Bitwa wokół
kolacji nie odbyła się. Ten przykład może wydawać się zbyt prosty, ale pod pozorami prostoty
i naiwności pokazuje jedną z największych sztuk porozumiewania się.
Interes y nie z awsze są s przecz ne cz y przec iws tawne — mogą b yć p o pr ost u i nn e .
23
1.6. Pseudorozwiązania konfliktów
W sytuacji, kiedy pojawia się ryzyko zaistnienia konfliktu, nasz organizm i nasze mechanizmy
psychologiczne mobilizują się do ewentualnej obrony, ataku lub ucieczki. Mechanizmy te, częściowo
wrodzone, częściowo wyuczone pozwalają nam przetrwać, zachować w miarę stabilne relacje
z innymi, a także poczucie własnej wartości i szacunek do samego siebie. W sytuacjach stanowiących
dla nas zagrożenie reagujemy automatycznie, choć nie zawsze przynosi to pożądany efekt. Czasem
nieprzemyślane, szybkie reakcje powodują pogorszenie sytuacji bądź wręcz uniemożliwiają jej
rozwiązanie. Czynniki, które powodują taką automatyczną reakcję to najczęściej: lęk przed zmianą,
zagrożenie własnej wartości, strach, środki uzależniające, silne emocje, obecność tzw. audytorium.
Aby móc łatwiej kontrolować te reakcje, potrzebna jest nam znajomość praw nimi rządzących oraz
umiejętność przewidywania efektów zastosowania określonych technik przy rozwiązywaniu konfliktów.
Przyjrzymy się teraz różnym strategiom rozwiązywania konfliktów. Stanisław Chełpa i Tomasz
Witkowski (7) nazywają je pse udo rozw iąz an iam i , gdyż ich efektem częściej jest chwilowe
załagodzenie konfliktu niż jego rozwiązanie. Znajomość pseudorozwiązań okazuje się przydatna wielu
grupom zawodowym: negocjatorom, politykom, prawnikom, nauczycielom, a także nam wszystkim,
kiedy kłócimy się z innymi ludźmi.
24
1. Ig nor owan ie — pomijanie problemu milczeniem w przekonaniu, że brak decyzji wywoła mniejszy
konflikt niż odrzucenie żądań. Najczęściej sięga po nią tylko jedna ze stron konfliktu, kiedy nie
słucha argumentów strony przeciwnej, nie przyjmuje ich do wiadomości i nie stara się zrozumieć.
Rodzi to u drugiej strony poczucie lekceważenia. W takiej sytuacji nawet ludzie o szczerych
chęciach porozumienia radykalizują swoje poglądy, usztywniają przekonania i w rezultacie konflikt
pogłębia się.
Poddawanie się procedurze ignorowania bez przeciwstawiania się może zakończyć się stanem,
który psychologowie nazwali wyuczoną bezradnością —- zgeneralizowanym przekonaniem
o własnym braku wpływu na rzeczywistość. Ciekawie ilustruje to naturalny eksperyment
przeprowadzony przez D. C. Glassa i J. E. Singera. Osoby badane, po przybyciu na miejsce
eksperymentu, poddano procedurze biurokratycznej, z którą wielu z nas styka się codziennie.
Najpierw badani zobaczyli na drzwiach kartkę z prośbą, żeby zgłosili się do asystenta
organizującego eksperyment i wypełnili kilka formularzy przed przystąpieniem do właściwego
eksperymentu. Badani musieli udać się do innego budynku, gdzie asystent urzędował. Tam
otrzymywali do wypełnienia bardzo długi formularz m.in. z takimi pytaniami, jak nazwiska i imiona
krewnych, ich adresy, szkoły, które ukończyli itp. Pytania w formularzu powtarzały się, a miejsce,
w które należało wpisać odpowiedź było niewystarczające — odpowiedź nie mieściła się tam. Kiedy
osoba badana kończyła wypełnianie tego bezsensownego formularza, asystent sprawdzał go,
po czym oświadczał, że nie jest zadowolony ze sposobu, w jaki został wypełniony. Jako powód
podawał najczęściej fakt, że badani pisali na marginesach albo używali skrótów. Następnie
polecano im ponowne wypełnienie formularza. Kiedy tylko osoba badana kończyła wypełnianie
25
formularza po raz drugi, rozlegał się gwałtowny dźwięk (fałszywego oczywiście) telefonu. Asystent
odbierał telefon i rozmawiał kilka minut na tematy zupełnie osobiste. Po powtórnym sprawdzeniu
formularza odsyłał badanego do drugiego budynku, gdzie przy pomocy testów badano wpływ, jaki
wywarła na ludzi ta biurokratyczna „przygoda”. Większość badanych, którzy pokonali wszystkie
szczeble ignorowania, była rozdrażniona, przygnębiona i miała tendencję do rezygnowania
z dalszego udziału w eksperymencie.
2. O dwlekan ie — odraczanie działania, oczekiwanie na zmiany, które mogą nastąpić

w międzyczasie (np. zdarzenia losowe). Konflikt traktowany w ten sposób ma wszelkie szanse
na pogłębienie. Wraz z upływem czasu osoby zaangażowane nabierają coraz głębszego
przekonania o własnych racjach, formalizują swoje poglądy. Przedmiot konfliktu bywa z czasem
zapomniany na rzecz działań symbolicznych, zmierzających do obrony własnej godności, dobrego
imienia. Odwlekanie często współwystępuje z ignorowaniem. Oto sytuacje z życia codziennego,
które mogą zobrazować tę strategię:
― odwlekanie rozwiązania konfliktu z drugą osobą przez oczekiwanie na jej przeprowadzkę
do innego mieszkania lub miasta,
― oczekiwanie na przejście na emeryturę danej osoby, w sytuacji, gdy spór toczy się w pracy.
Taka taktyka wynika zapewne z faktu, iż w naszej kulturze życia społecznego już w przedszkolu
kłócenie się uznawane było za nieprzyzwoite. W metodzie tej nie ma wygranych i przegranych,
a konflikt zostaje jedynie przytłumiony lub odroczony w czasie.
3. De prec jo nowa nie — umowne pozbawianie wartości przeciwnika w sytuacji konfliktowej (matoł,
idiota, wapniak, beton, schizol, kretyn, jełop, debil, sztywniak). Deprecjonowaniem jest również
umniejszanie wartości przedmiotu sporu („Przecież to głupstwo, nie warto się tym przejmować”).
Procedura odczłowieczania, jaka występuje w wielu kłótniach często wygląda tak: najpierw
następuje poddawanie w wątpliwość zdolności umysłowych przeciwnika, związane
z funkcjonowaniem intelektualnym (głupi, niedorozwinięty, kretyn). Następna faza dotyczy sugestii
podważającej zdrowie psychiczne deprecjonowanej osoby (schizol, oszołom, wariat). Kolejny etap
to „opuszczenie świata ludzi i wkroczenie w świat zwierząt” (osioł, świnia, małpa, żmija, suka, bydlę,
cielę). Dalszy etap stanowi przyroda nieożywiona (beton, młot, żelbet). Jeśli dołożymy do tego
poddawanie w wątpliwość moralności matki przeciwnika i powszechnie uważane za wulgarne
określenia niektórych części ciała, da nam to pełen przegląd środków służących deprecjonowaniu.
4. Pok ojowe współ is tn ien ie — występuje wtedy, gdy obie strony udają, że konflikt nie istnieje,
podkreślają wspólnotę, ignorują przyczyny sporów. Pozornie współpraca miedzy stronami jest
dobra, lecz wynika ona raczej z obowiązku niż z zaangażowania we wspólny cel. Poczucie fałszu
towarzyszy często obu stronom, rodzi wiele podejrzeń o nieczyste intencje, a kontakt nabiera cech
gry, która uniemożliwia otwartą komunikację. Istnieje ryzyko odradzania się problemów oraz
możliwość przeniesienia konfliktu na tzw. pola zastępcze. Sposób ten, chwilowo pomocny,
nie sprawdza się w dłuższej perspektywie, nie prowadzi do konstruktywnych rozwiązań.
26
5. Se parac ja — to jeden z najbardziej doraźnych sposobów radzenia sobie ze sporami. Usunięcie

strony konfliktu z przestrzeni życiowej stosowane jest w sytuacjach społecznych i — niestety —
w naszych codziennych kontaktach z innymi, np.:
― usunięcie z firmy pracownika, z którym toczy się spór często wiąże się z utratą wysoko
wykwalifikowanej siły roboczej,
― rozwiązanie kłótni w zespołach badawczych przez separację to równoczesna rezygnacja
z mogących powstać projektów i rozwiązań.
Przyjęcie rozwiązania polegającego na separacji jest równoznaczne z utratą pewnych wartości,

które wcześniej ukształtowały strony będące w konflikcie.
6. Ko mpr om is — równie popularna, jak nieskuteczna strategia rozwiązywania problemów. Wiara

w moc kompromisu wyrasta z ukrytego przekonania o nierozwiązywalności sporów. Stosowanie tej
strategii zakłada, że obie strony osiągną porozumienie, jeśli każda zadowoli się częściowym
spełnieniem swych żądań. W efekcie strony unikają konfliktu. Kompromis nie jest rozwiązaniem,
a jedynie oddaleniem momentu konfrontacji i rzeczywistego ustalenia własnych praw i interesów.
Roger Fischer i William Ury (15) opisują zabawny przykład rozwiązania kompromisowego,
akceptowanego przez obie strony, choć niedającego im poczucia pełnej satysfakcji. Jest to
przypadek dwóch sióstr spierających się o pomarańczę. Każda z nich pragnęła ją zatrzymać, więc
zdecydowały, ze podzielą ją na połowę. Siostry nie dostrzegły przy tym, że każda z nich chciała
inną „część” owocu. Jedna chciała zjeść owoc, a druga potrzebowała tylko skórki do ciasta.
W efekcie, po podzieleniu się, starsza siostra zjadła owoc i wyrzuciła skórkę, a młodsza wyrzuciła
miąższ i dodała skórkę do ciasta. Fischer i Ury twierdzą, że zbyt wiele rozwiązań sytuacji spornych
kończy się dla każdej ze stron „połową pomarańczy, zamiast całym owocem dla jednej i całą skórką
dla drugiej”. Wadą tej strategii jest to, że koncentruje się ona na problemie „jak podzielić ciastko”,
pomijając pytanie „czy można coś zrobić, żeby ciastko było większe”.
Kompromis wydaje się atrakcyjny także dlatego, że nie ma wówczas zwycięzcy i pokonanego.
Niestety często obie strony czują się równie nieszczęśliwe. Rozważmy taką sytuację: mąż chce
jechać na wakacje w góry, a żona nad morze. Kompromisowym rozwiązaniem może być wyjazd
na działkę, nad jeziora, nawet jeśli żadnej ze stron to nie zadowoli. Nikt nie wygrywa, ale można
zapytać: co z tego? Poszukiwanie kompromisu nie jest najlepszym sposobem podejścia
do konfliktu. Połowiczne spełnienie żądań i poczynione ustępstwa są często ukrytym pretekstem
do odnowienia, a nawet nasilenia konfliktu.
7. Re or ien tacj a to obarczenie odpowiedzialnością za przyczyny konfliktu jednostek bądź grupy

(najczęściej mniejszościowej, słabszej). Sposób ten znany jest od dawna, wskazanie tzw. kozła
ofiarnego jest oczywistym odwróceniem uwagi od istoty problemu. Nazwa tego sposobu wywodzi
się z obrzędu religijnego. Badacze kultury twierdzą, że mit kozła ofiarnego jest jednym z najszerzej
rozpowszechnionych rytuałów religijnych na całym świecie. Jednak rytuał ten przekształcony został
w środek socjotechniczny, pozwalający unikać odpowiedzialności w konfliktach. Szukanie kozła
ofiarnego, bo taki jest sens i istota reorientacji, to jeden z najbardziej popularnych sposobów
27
radzenia sobie w sytuacji konfliktowej. Wskazanie winnej osoby i skierowanie na nią sił biorących
udział w konflikcie jest przez wielu ludzi uważane za skuteczną metodę radzenia sobie
w sytuacjach konfliktowych. W polityce czy w zarządzaniu metodę tę stosuje się dla uspokojenia
niezadowolonych grup społecznych lub pracowników.
Sposób rozwiązywania konfliktu przez reorientację nie jest skuteczny. Zdemaskowanie tej strategii
prowadzi do odnowienia konfliktu. Odmianą reorientacji jest stworzenie lub ujawnienie wspólnego
zagrożenia. Ma to spowodować pozyskanie sojuszników w walce z tzw. trzecia siłą. Przykład
takiego działania możemy prześledzić analizując kryzys w Zatoce Perskiej w 1991 r. Wojska
amerykańskie, popierane przez większość państw arabskich rozpoczęły działania zbrojne
przeciwko armii irackiej. Rakiety irackie zaatakowały z powietrza Izrael. Saddam Hussajn chciał
w ten sposób wciągnąć Izrael do wojny. Zakładał, że udział państwa żydowskiego w działaniach
wojennych spowoduje rozbicie koalicji i wycofanie się Arabów z poparcia udzielonego USA.
Po uporaniu się z przeciwnikiem sojusznik zostanie prawie na pewno ponownie zaatakowany.
Sposób radzenia sobie z konfliktem przez szukanie zagrożenia zewnętrznego towarzyszy nam
często w codziennych sporach. Sprzyja to stłumieniu, wyciszeniu konfliktów na pewien czas, zaś
gdy minie zagrożenie, konflikt ujawni się na nowo.
8. Eska lac ja to takie zachowanie, które prowadzi do uruchomienia całej nagromadzonej złości,
frustracji oraz do dalszego jej wzrostu. Istotne jest rozróżnienie czy mamy do czynienia
ze spontaniczną, czy też ze strategiczną reakcją eskalacyjną. Spontaniczna eskalacja prowadzi
często do wyolbrzymiania konfliktu, łączenia konfliktów dotyczących faktów z tymi, które dotyczą
zagrożenia samooceny. Cechy takiego zachowania to: atakowanie drugiej strony, dążenie
do dominacji, wymuszenie, rywalizacja, informacje oskarżające, żądania, groźby. Takie zachowanie
eskalacyjne kończy się najczęściej ograniczeniem konfliktów, ale konflikt pozostaje nierozwiązany.
Odmienne efekty przynosi strategiczne zachowanie eskalacyjne. Głównym celem zachowania

eskalacyjnego jest świadome dążenie jednej ze stron do wzrostu napięcia w konflikcie, aby przez to
doprowadzić do zakończenia sporu w sposób satysfakcjonujący obie strony. Trzeba zaznaczyć, że
sama eskalacja konfliktu nie prowadzi do zakończenia sporu, a jedynie do jego ujawnienia.
9. W a lka – następuje wtedy, gdy jedna ze stron zaczyna spostrzegać drugą jako przeciwnika,
którego należy zwyciężyć lub zniszczyć. Obie strony przyjmują postawę nieprzejednaną. Nawet
zakończenie wojny nie może gwarantować całkowitego wygaszenia konfliktu, gdyż zawsze
pozostają rany i bolesne wspomnienia. Tak więc konflikt w każdej chwili może wybuchnąć
na nowo. Wysiłek w utrzymaniu pokoju po takim rozwiązaniu konfliktu będzie dużo większy niż
doprowadzenie do zakończenia wojny. W tym przypadku mamy już do czynienia z sytuacją
przegrany–przegrany. Teoretycy konfliktu, m.in. Daniel Bar-Tal (3) nazywają takie konflikty
„nierozwiązywalnymi” (inctractable conflict — dosł. konflikt trudny do obróbki). Trwają one minimum
25 lat — oznacza to całe pokolenie wychowane w duchu konfliktu. W tym czasie w zbiorowej
pamięci społeczeństwa dokonuje się kumulacja nienawiści, pozostają wspomnienia nieudanych
28
prób jego rozwiązania. Konflikt widziany jest przez uczestników w kategoriach gry o sumie zerowej.
Obie strony zainteresowane są raczej jego kontynuacją niż rozwiązaniem.
Metodę walki stosuje się również w dużo prostszych, codziennych sytuacjach. W najprostszej wersji
polega ona na tworzeniu sytuacji stresowych. Strategia walki podważa wzajemne zaufanie stron
i niszczy relacje między nimi. Mimo to jest ona bardzo często stosowana w sytuacjach
konfliktowych. Zdarza się również, że strony konfliktu zasiadają do wspólnych ustaleń, negocjacji
z takim właśnie nastawieniem. Są to wtedy najczęściej negocjacje pozorne, kończące się fiaskiem
lub porozumieniem, którego żadna ze stron i tak nie zamierza respektować.
Omówione strategie radzenia sobie z konfliktami cechuje bardzo niska efektywność. Nie prowadzą one
bowiem do radykalnego rozwiązania konfliktu, ale raczej do odwlekania rozwiązania, niekiedy nawet
do zaostrzenia i eskalacji sporu; w wyjątkowej sytuacji do załagodzenia sporu. Sposoby te mają na celu
raczej redukcję i obniżenie napięcia związanego z konfliktem, niż rozwiązanie go. Jeśli napięcie
emocjonalne stron jest tak silne, że uniemożliwia konstruktywne działanie, to wybór takich sposobów
radzenia sobie z konfliktem może być celowy.
Warto jednak podkreślić, że strategie te nie usuwają przyczyn konfliktów. Konflikt przechodzi raczej
w fazę utajenia, po czym może ze zdwojoną siłą wybuchnąć.
Omówione strategie nie uczą rozwiązywania konfliktu, a są jedynie doraźnym środkiem, dzięki któremu
strony udają, że konfliktu nie ma.
1.7. Nastawienia, uprzedzenia, stereotypy a konflikty
Dwoje ludzi kłóci się zazwyczaj o jakiś przedmiot (np. zegarek) lub zdarzenie (np. który z nich był
sprawcą wypadku samochodowego). To samo dotyczy narodów — mogą spierać się o terytoria bądź
o posiadanie broni nuklearnej. W takich warunkach ludzie zakładają, że powinni dowiedzieć się więcej
o spornym przedmiocie lub wydarzeniu — oglądają zegarek, badają ślady na miejscu wypadku, badają
sporne terytoria, sprawdzają dane o rozwoju broni nuklearnej.
Os ta teczn ie je dnak ko n flik t tkwi n ie w ob iek tyw ne j rzecz yw is to śc i , lecz w u m ysł ach
ludz i.
29
Różnice występują, ponieważ istnieją one w ludzkim myśleniu. Obawy, nawet jeżeli mają fałszywe
przesłanki, są obawami i trzeba się nimi zająć. Nadzieje, nawet nierealistyczne, mogą doprowadzić
do wojny. Fakty, nawet jeśli zostaną ustalone, nie muszą pomóc w rozwiązaniu problemu.
Obie strony mogą zgodzić się co do tego, że jedna z nich zgubiła zegarek, a druga znalazła, natomiast
nie zgadzać się co do tego, która z nich ma go zatrzymać. Można ustalić przyczynę wypadku
samochodowego, ale strony mogą nadal dyskutować na temat tego, kto ma pokryć szkody. To sposób
widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w konflikcie i otwiera jednocześnie drogę
do jego rozwiązania.
Całe życie, poczynając od momentu urodzenia, ludzie przyjmują określone założenia. Na przykład:
gorące rzeczy powodują ból, ramiona matki są ciepłe i wygodne, gdy płacę za towar, to otrzymam
towar i resztę, wsiadając do samolotu, zakładamy, że wyląduje na określonym lotnisku.
Liczba przyjmowanych założeń jest olbrzymia. Nie moglibyśmy bez nich żyć, jednak od czasu do czasu
musimy robić przegląd naszych założeń i weryfikować ich zawartość. Nie ma nic niewłaściwego w ich
tworzeniu. Problem pojawia się wtedy, kiedy myślimy i działamy tak, jakby założenie było bezspornym
faktem. Ważne jest także to, że olbrzymia część naszych wierzeń i przekonań opiera się
na podświadomych, ukrytych założeniach.
Badanie niektórych „zadomowionych” założeń przynosi bardzo ciekawe wnioski. Oto przykład:
Pewnego razu mąż obserwował, jak żona przygotowuje pieczeń na obiad. Po umieszczeniu kawałka
mięsa na desce do krojenia odkroiła plaster i wyrzuciła go do kosza.
— Dlaczego to zrobiłaś kochanie? — pyta zaciekawiony.
— Nie wiem, moja matka zawsze tak robiła — usłyszał w odpowiedzi.
Kiedy więc spotkał się z teściową, zapytał, czy rzeczywiście przed przygotowaniem pieczeni odkrawała
kawałek mięsa i wyrzucała go.
— Tak. Moja matka zawsze tak robiła — brzmiała odpowiedź teściowej.
Zaintrygowany coraz bardziej mąż zatelefonował do babki swojej żony.
— O tak, zawsze odkrawałam kawałek mięsa, ponieważ patelnia, której używałam była za mała —
wyjaśniła starsza pani.
Zdarza się, że zakładamy, że stosowana przez nas od lat procedura jest właściwa. Nie poddajemy jej
więc weryfikacji i w efekcie wykonujemy dużo chaotycznych działań przynoszących głównie stratę czasu.
Uczymy się i weryfikujemy nasze myśli, sprawdzając założenia własne bądź partnera. Ważne jest, aby
odróżnić, kiedy opieramy się na założeniach jawnych, a kiedy na ukrytych. Założenia są istotną częścią
systemu komunikacji ludzkiej. Ciągle odwołujemy się do nich w procesie selekcjonowania i rozumienia
mnóstwa bodźców, które do nas docierają. Odbieramy jakiś komunikat, interpretujemy go i tworzymy
„pierwsze przypuszczenie”, które istnieje dopóki nie zostanie zweryfikowane.
Zapraszamy do wykonania pewnego ćwiczenia. Proszę przeczytać poniższe zdania, uzupełniając je

najszybciej jak Pani/Pan potrafi. Proszę nie zastanawiać się nad odpowiedziami:
1. Włosi są doskonałymi ................................
30
2. Politycy są często ................................

3. Większość koszykarzy ................................
4. Kobiety z dużymi ................................ są bardzo ................................
5. Otyli ludzie są ................................
6. Ciężko pracujący, energiczni ludzie są zwykle ................................
7. Nauczyciele religii są zwykle ................................
8. Ludzie urodzeni w bogatych rodzinach są ................................
Uogólnianie, a tego właśnie dotyczyło powyższe ćwiczenie, nie sprawia większości osób trudności.
Nie mając prawie żadnych informacji tworzymy oczekiwania wobec różnych osób, opierając się jedynie
na ich przynależności do określonej grupy. Na podstawie jednej cechy lub zachowania klasyfikujemy
daną osobę jako uczestnika pewnej grupy.
Pomyślmy przez chwilę o jednej z wielu grup społecznych, które zamieszkują tak zróżnicowany obszar
geograficzny, jakim jest Europa. Bez trudu przywołamy obraz ludzi należących do tej grupy. Bardzo
szybko tworzymy nadmiernie uproszczoną charakterystykę owej grupy jako całości, postrzegając
na przykład Greków jako miłośników zabawy, Irlandczyków jako naród rozmiłowany w mocnych
trunkach. Można przyjąć, odwołując się do wcześniejszych rozważań na temat założeń, że takie
stereotypowe patrzenie na ludzi pomaga nam uniknąć przeciążenia umysłu, gdyż wszystkie bodźce,
jakie do nas docierają, klasyfikujemy według pewnej ograniczonej liczby kategorii.
Stereotypy to wyobrażenia, które wiążą się z gotowością do przypisywania pewnych cech całym
grupom ludzi. Większość z nas ma ukształtowane wyobrażenia o różnych typach ludzi. Uważamy, że
„wiemy”, jakie są rude kobiety, „znamy” naturę każdego Roma, wiele możemy opowiadać o Żydach.
Gdy te stereotypowe wyobrażenia są oparte na realnych doświadczeniach i stanowią stosunkowo
trafne uogólnienia, ułatwiają nasze postępowanie w kontaktach z określonymi reprezentantami różnych
grup. Często jednak bywają zupełnie fałszywe i znacznie utrudniają postrzeganie konkretnej osoby.
Ma to ujemny, a nawet destrukcyjny wpływ na nasze stosunki z innymi.
We współczesnym świecie stereotypy są traktowane jako uogólnienie — pozytywne lub negatywne.

W codziennych relacjach często są użyteczne i w wielu sytuacjach odgrywają ważną rolę. Jednak
w relacjach między grupami stereotypy stają się najbardziej widoczne wtedy, gdy są negatywne,
nadmiernie uogólnione lub fałszywe. W takich wypadkach wpływają na interakcje destrukcyjnie, gdyż
kształtują nasze oczekiwania co do zachowania innych ludzi. Jeśli są negatywne, zaczynamy oczekiwać
niepożądanych zachowań ze strony obcej grupy. Jeśli do tego dodamy, że są nadmiernie uogólnione,
to zaczniemy przewidywać, że większość obcych zachowa się tak samo. Jeśli zaś stereotypy są
fałszywe, powodują cierpienie ludzi, którzy są błędnie postrzegani, co powoduje nieporozumienia
i konflikty.
Kolejny stereotyp poznawczy stanowi tzw. p erc epc ja wyb ió rcza , zjawisko bardzo częste
w relacjach interpersonalnych. Wybiórczość percepcji sprawia, że zauważamy to, czego oczekujemy
albo to, co chcemy zauważyć. Część spostrzeżeń zostaje przeoczona, inne występują wyjątkowo
wyraziście.
31
Badania Brunera i Pestmana wykazały, że jeśli pokażemy dzieciom biednym i bogatym zdjęcia monety
oraz poprosimy o oszacowanie ich rozmiarów, to dzieciom biednym monety wydają się większe niż
dzieciom bogatym. Inne badania dowodzą, że mamy skłonność do oceniania ludzi, których lubimy, jako
bardziej atrakcyjnych i inteligentnych niż tych, których nie lubimy.
Percepcja wybiórcza odgrywa dużą rolę w konfliktach, zwłaszcza małżeńskich. W sytuacji konfliktowej
partnerzy dostrzegają głównie to, co ich drażni, a nie to, co przemawia na korzyść partnera lub byłoby
pomostem do porozumienia.
Kiedy zadziałają zakłócenia w postrzeganiu, dochodzi do postrzegania wybiórczego i wtedy łatwo

wpaść w pułapkę — widzieć tylko wrogie uczucia drugiej osoby, nie widzieć dobrych. Może z tego
wyniknąć samospełniająca się przepowiednia, w której:
1) zakładamy, że uczucia drugiej strony są wyłącznie wrogie,
2) podejmujemy działania obronne, atak lub zerwanie kontaktu,
3) zachowanie pierwsze i drugie zwiększają wrogość drugiej strony i zmniejszają jej pozytywne
uczucia dla partnera,
4) nasze początkowe założenie potwierdza się.
Najbardziej znanym przykładem tego zjawiska jest tak zwany e fek t Pig ma l ion a . Eksperyment
przeprowadzono w jednej ze szkół podstawowych. Każdego z uczniów przebadano testem inteligencji.
Nauczycielom, biorącym udział w badaniach, powiedziano, że niektórzy uczniowie uzyskali tak dobre
wyniki, że w nadchodzącym roku szkolnym niewątpliwie nastąpi rozkwit ich osiągnięć. Uczniowie
wskazywani jako zdolni zostali wybrani na drodze losowej, o czym nauczyciele nie zostali oczywiście
powiadomieni. Rezultaty tego eksperymentu były zadziwiające: wybrani uczniowie rzeczywiście zrobili
większe postępy niż inni, a nawet osiągnęli lepsze od innych wyniki w testach na inteligencję.
Samospełniająca się przepowiednia może mieć swoje źródło w uprzedzeniach. Uprzedzenia —

wszystko jedno czy chodzi tu o uprzedzenia etniczne, rasowe, narodowe — to stosunek do jakiejś
sprawy, nie oparty na własnych doświadczeniach. To przejęte od innych, bez sprawdzenia, poglądy,
opinie, oczekiwania. Uprzedzenia mogą być wymierzone zarówno przeciwko poszczególnym osobom,
jak i całym grupom. Ich zakres sięga od dość niewinnych schematów, np. „grubi ludzie są sympatyczni”,
„ludzie z wysokim czołem są inteligentni”, aż po stereotypy dyskryminujące, np. „Włosi są leniwi”,
„katolicy są fałszywi”. Mówiąc o uprzedzeniach zwykle mamy na myśli uprzedzenia dotyczące spraw
społecznych. Często mają one charakter norm, przynależność do grupy jest między innymi określona
wspólnotą pewnych uprzedzeń. Z jednej strony ułatwia to współżycie członków grupy, z drugiej jednak
stwarza napięcia i konflikty z innymi grupami czy poszczególnymi osobami.
W sytuacjach konfliktowych często ma miejsce zniekształcone postrzeganie zachowań, motywacji

i stanowisk stron sporu. Niektóre z tych zniekształceń są tak powszechne, że można je znaleźć
w prawie każdej sytuacji konfliktowej między dwojgiem ludzi, dwoma grupami czy państwami.
Mechanizmy zniekształceń, oparte na procesach spostrzegania społecznego powodują, że mamy
zupełnie niezgodny z rzeczywistością obraz sytuacji i drugiej osoby.
32
Człowiek zaangażowany w konflikt ma poczucie, że jest niewinną ofiarą, która broni prawdy
i sprawiedliwości. Konflikt to wynik złośliwej napaści ze strony nieprzyjaciela. W większości konfliktów
obie strony są święcie przekonane, że to one, a nie przeciwnik, mają rację. Każda ze stron uważa, że
chce sprawiedliwego rozwiązania, ale ta druga strona się na to nie zgadza (l us trzan e o db ici e).
Konsekwencją takiego postrzegania jest przekonanie, że wszystko, co robimy jest dobre, to zaś, co robi
druga strona — złe. Obie strony mają więc bardzo uproszczony obraz konfliktu (b ieg unow e
m yś l en ie). W sytuacjach konfliktowych często się zdarza, że obie strony budują sobie bardzo
schematyczny obraz konfliktu i przyjmują zasadę, że oni wszystko robią dobrze, zaś druga strona —
przeciwnie, robi wszystko źle.
Konflikt niejednokrotnie nasila się z powodu tendencyjności w postrzeganiu. Każda ze stron dokładnie
widzi wszystkie podstępne i fałszywe czyny drugiej strony, a jest całkowicie ślepa na takie same czyny,
dokonywane przez siebie. Najczęściej obie strony tłumią wszelką świadomość nikczemności, jakiej się
dopuściły, ale bardzo oburzają się na nikczemności, które wobec nich popełniono. Obie strony
narzekają, wskazując doznane krzywdy i dalej robią to samo (m ech an izm drzaz g i i be lk i —
określenie to wywodzi się z Biblii — „Czemu to widzisz drzazgę w oku swego brata, a belki
we własnym oku nie dostrzegasz” Mat. 7. 1–5).
Nawet, jeśli obie strony uzyskują świadomość podejmowanych przez siebie identycznych działań,
są skłonne sądzić, że to one mają prawo tak robić, natomiast druga strona nie ma do tego prawa.
Tak więc istnieją jak gdyby p odwó jn e no r m y dla każdej ze stron.
Opisane wyżej psychologiczne mechanizmy funkcjonują najczęściej w sytuacji, gdy wzajemne kontakty
mają dłuższą historię. Powodują eskalację konfliktu i decydują o jego dużej dynamice.
To właśnie w naszych umysłach występują różnice w postrzeganiu, obawy, fantazje i często

zakładamy, że druga strona zamierza zrobić dokładnie to, czego tak naprawdę sami się obawiamy.
Rozważmy pewną historyjkę opublikowaną jakiś czas temu w jednej z gazet: „Poznali się w barze,
on zaproponował jej podwiezienie do domu. Jechał zupełnie nieznanymi jej ulicami. Twierdził, że tak
jest szybciej. Dowiózł ją do domu tak szybko, że zdążyła na wiadomości o 22”.
Czemu to zakończenie jest dla niektórych zaskakujące? Bo nasze założenie oparte było na naszych
obawach i nastawieniach. Bardzo łatwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgorszej z możliwych
interpretacji temu, co druga strona robi lub mówi. Ta podejrzliwa interpretacja wynikać może
z aktualnego stanu postrzegania. Ponadto wydaje się być bezpieczna i pokazujemy wszystkim, jak zła
jest druga strona. Koszty przyjęcia takiej interpretacji wypowiedzi i zachowań drugiej strony są niestety
wysokie. Jeżeli poczynimy bezpodstawne założenia na temat nowych osób i nowych sytuacji,
ryzykujemy niepowodzenie w komunikacji. Nowe pomysły, zmierzające do zawarcia porozumienia są
odrzucane bądź ignorowane.
Aby poznać mechanizm wytwarzania i przełamywania błędnych nastawień przeprowadzono wiele

badań. Chodzi tu o zjawisko wstępnego, nietrafnego sądu — nastawienia, z którym pierwotnie
podchodzimy do problemu. Utrudnia ono podejście racjonalne. Poprawne rozwiązanie jest możliwe
33
dopiero po przełamaniu tego nastawienia i przyjęciu innej tezy początkowej. Metodą przezwyciężania
tego utrudnienia jest odroczenie czynności związanych z rozwiązywanym problemem. Aby przyjrzeć się
bliżej mechanizmowi błędnego nastawienia warto rozwiązać poniższe zadania.
Zadanie 1
Proszę odwrócić narysowaną poniżej piramidę o 180 stopni, mając możliwość przeniesienia jedynie
trzech kropek.
Zadanie 2
Proszę połączyć wszystkie dziewięć kropek czterema prostymi liniami bez odrywania ołówka
od papieru. Nie można ponownie przechodzić po tej samej linii.
Rysunki ilustrujące prawidłowe rozwiązania znajdują się na końcu skryptu.
W nowej, nieznanej sytuacji nasz umysł wyciąga często pochopne wnioski. Aby uzupełnić brakujące
informacje w dużej mierze opieramy swoje założenia na doświadczeniach z przeszłości. Mamy
tendencję do postrzegania nawykowego. Przedstawione powyżej ćwiczenia pokazują nam, jak ważne
jest sprawdzenie założeń leżących u podstaw naszego spostrzegania.
34
Konflikt – Literatura cytowana
Literatura cytowana
1. Aronson E., 1987: Człowiek — istota społeczna, PWN, Warszawa.

2. Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., 1994: Psychologia społeczna, serce i umysł, Wydawnictwo
Zysk i S-ka, Poznań.
3. Bar-Tal D., 1999: Ten jest wrogiem moim, „Charaktery”, nr 5.
4. Berne E., 2002: W co grają ludzie, PWN, Warszawa.
5. Bieniok H. i wsp, 2001: Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.
6. Cialdini R., 1994: Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
7. Chełpa S., Witkowski T., 1999: Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza „Unus”, Warszawa.
8. Christopher E. M., 1988: Umiejętność negocjowania w biznesie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.
9. Dana D., 1993: Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.
10. Dąbrowski P. J., 1990: Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa.
11. Domachowski W., 1999: Przewodnik po psychologii społecznej, PWN, Warszawa.
12. Dubrin A., 1979: Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa.
13. Edelmann R. J., 2002: Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
14. Eysenck H. J., 1971: Sens i nonsens w psychologii, PWN, Warszawa.
15. Fisher R., Ury W., Patton B., 2000: Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa.
16. Ghazal M., 1995: Zjedz zupkę i... bądź cicho, PWN, Warszawa.
17. Gordon T., 2000: Wychowanie bez porażek, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa.
18. Gordon T., 2000: Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Warszawa.
19. Griffin R. W., 1999: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
20. Gut J., Haman W., 1993: Docenić konflikt, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa.
21. Johnson D. W., 1992: Podaj dłoń, Instytut Psychologii Zdrowia i Trzeźwości, Warszawa.
22. Hauk D., 2002: Łagodzenie konfliktów w szkole i w pracy z młodzieżą, Wydawnictwo „Jedność”,
Kielce,
23. Macrae C. N., Stangor Ch., Hewstone M., 1999: Stereotypy i uprzedzenia, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk.
24. McKay M., Davis M., Fanning P., 2002: Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
25. Nierenberg G. I., 1994: Sztuka negocjacji, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
26. Olubiński A., 2001: Konflikty rodzice–dzieci. Dramat czy szansa?, Wydawnictwo Adam Marszałek,
Toruń.
27. Rummel-Syska Z., 1990: Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warszawa.
28. Ryś M., 1994: Konflikty w rodzinie. Niszczą czy budują?, Centrum Metodyczne Pomocy
Psychologiczno-Pedagogicznej MEN, Warszawa.
29. Rządca R. A., Wujec P., 2001: Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
30. Stephan W. G., Stephan C. W, 2002: Wywieranie wpływu przez grupy, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk.
35
Konflikt – Literatura cytowana
31. Stewart D. M., 1997: Praktyka kierowania, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
32. Thiele-Dohrmann K., 1980: Psychologia plotki, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa.
33. Tyszka T., 1978: Konflikty i strategie, Wydawnictwo Naukowo-Techiczne, Warszawa.
34. Uniszewski Z., 2000: Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa.
35. Ury W., 2000: Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa.
36. Zimbardo P. G., Ruch F. L., 1994: Psychologia i życie, PWN, Warszawa.
37. Zimniewicz K., 1991: Techniki zarządzania, PWE, Warszawa.
38. Coleman J.S., 1957, Community Konflikt, New York
39. Maslow A. H., 1954, Motivation and Personality, New York
36
Konflikt – Słownik
Słownik
Analiza transakcyjna – metoda opisująca komunikację, analiza ról, w jakie wchodzą ludzie; forma
psychoterapii wypracowana w ramach psychiatrii społecznej w latach sześćdziesiątych w USA. Twórcą
analizy transakcyjnej jest Eric Berne.
Arbitraż — sposób rozwiązywania konfliktów, polegający na tym, że trzecia strona narzuca rozwiązanie
konfliktu skłóconym partnerom.
Asertywność — umiejętność realizowania własnych praw i interesów, ich obrona w razie zagrożenia,
ale z równoczesnym uwzględnieniem praw i interesów innych ludzi.
Biegunowe myślenie — psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu; w sytuacjach konfliktowych

powszechnie zdarza się, że obie strony mają uproszczony obraz konfliktu, uznając wszystko co robią
za dobre, a wszystko co robi druga strona — za złe.
Dezintegracja pozytywna — teoria opracowana przez psychologa Kazimierza Dąbrowskiego. Jej

istotą jest założenie, że jednostka nie może osiągnąć pełnej dojrzałości psychicznej bez przeżycia
wewnętrznych konfliktów oraz stanów nerwowości. Dzięki nim następuje proces przekształcania
osobowości — od prymitywnej do twórczej, samodoskonalącej.
Informacje zwrotne — wyrażona przez odbiorcę reakcja na nasze postępowanie; ukazuje nasze
uczucia i postawy, ale w odniesieniu do konkretnych zachowań partnera; jest przeciwieństwem oceny.
Interes — niewidzialne motywacje (potrzeby, dążenia, troski, obawy i aspiracje), które doprowadziły
do zajęcia określonego stanowiska.
Komunikacja werbalna — obejmuje słowny przekaz komunikatu między nadawcą a odbiorcą. Może
mieć charakter jednostronny lub dwustronny, tj. ze sprzężeniem zwrotnym, oznaczający wspólne
ustalenie treści wypowiedzi między stronami procesu komunikacji.
Komunikacja niewerbalna — porozumiewanie się bez użycia słów, przy pomocy środków
pozajęzykowych. Mówimy do siebie przez: mimikę, pantomimikę, kontakt wzrokowy, zajmowanie
miejsca w przestrzeni, wokalizacje (różne cechy głosu).
Konflikt — sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę, prowadząca

do zatargu; spór o wartości lub sposób działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron.
Konflikt interpersonalny — napięcie między dwiema lub więcej osobami albo grupami, które mają
sprzeczne cele.
37
Konflikt intrapersonalny — napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych
celów (np. rodzice pragną przebywać w domu z dziećmi, ale jednocześnie chcą robić karierę zawodową).
Konflikt motywów mieszanych — konflikt, w którym obie strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu,
ale jednostka może zyskać jeszcze więcej dzięki rywalizacji ze swoim partnerem.
Konflikt o sumie zerowej — konflikt, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa przegranej
drugiej strony (przykładem są zawody sportowe).
Lustrzane odbicie — psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu — jedna i druga strona sporu
ma poczucie, że jest niewinną ofiarą, która broni prawdy i sprawiedliwości i która została złośliwie
napadnięta przez nieprzyjaciela.
Mechanizm drzazgi i belki — mechanizm występujący często w sytuacjach konfliktowych. Polega

na tym, że każda ze stron dokładnie widzi wszystkie podstępne i fałszywe czyny drugiej strony, a jest
całkowicie ślepa na takie same czyny dokonywane przez siebie.
Mediacja — wyrażenie zgody na udział trzeciej strony przy rozwiązywaniu zaistniałego konfliktu.
Negocjacje — podstawowy sposób komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji,

gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne.
Negocjacje nastawione na współpracę — sposób rozwiązywania konfliktów, który uwzględnia interesy

wszystkich stron.
Odzwierciedlanie — „sztuka” odgadnięcia postawy i odczuć partnera w celu dostrojenia się do jego
klimatu i możliwości. Ułatwia nawiązywanie kontaktu i pozwala na skuteczne słuchanie i rozumienie
rozmówcy.
Parafraza — kluczowa metoda aktywnego i skutecznego słuchania; polega na powtórzeniu własnymi

słowami sformułowań partnera w celu sprawdzenia stopnia zrozumienia intencji i treści wypowiedzi.
Podwójne normy — psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu; polega na tym, że każda

ze stron, nawet świadoma podejmowania przez siebie i drugą stronę identycznych działań, jest skłonna
sądzić, że ma prawo, w przeciwieństwie do strony drugiej, takie działania podejmować.
Poszukiwanie kozła ofiarnego — skłonność ludzi sfrustrowanych lub nieszczęśliwych

do przemieszczania agresji na grupy, które są nielubiane lub słabe i wyróżniają się w widoczny sposób.
Precyzowanie — narzędzie skutecznego słuchania, często towarzyszące parafrazowaniu; polega

na zadawaniu pytań aż do uzyskania pełniejszego obrazu. Precyzowanie pomaga skoncentrować
uwagę tak, aby słyszeć coś więcej niż tylko ogólniki.
38
Prowadzenie — narzędzie skutecznego słuchania; świadome sterowanie rozmową i wypowiedziami

partnera w pożądanym przez drugą stronę kierunku. Dotyczy to zarówno formy, jak i treści wypowiedzi
rozmówcy.
Pseudorozwiązania — strategie rozwiązywania konfliktów; częściej prowadzą do chwilowego

załagodzenia konfliktu niż do jego rozwiązania (np. ignorowanie, walka, deprecjonowanie, reorientacja
itp.).
Psychologia społeczna — naukowe badanie sposobu, w jaki rzeczywista bądź wyobrażona obecność
innych ludzi wywiera wpływ na ludzkie myślenie, odczuwanie i zachowania.
Rozwiązania integrujące — rozwiązania konfliktów z korzyścią dla obu stron.
Samospełniające się proroctwo — zjawisko polegające na tym, że ludzie (a) mają określone
oczekiwania dotyczące innej osoby, co (b) wpływa na ich postępowanie względem tej osoby, które
(c) powoduje, że zachowuje się ona w sposób zgodny z ich wyjściowymi oczekiwaniami.
Stanowisko — konkret, cel, o którym strona konfliktu mówi, że chce go otrzymać.
Stereotyp — generalizacja odnosząca się do grupy, w ramach której identyczne charakterystyki zostają
przypisane wszystkim bez wyjątku jej członkom, niezależnie od rzeczywistych różnic między nimi.
Teoria rzeczywistego konfliktu — teoria, w myśl której ograniczenie zasobów prowadzi do konfliktu
między grupami, czego konsekwencją jest nasilenie uprzedzeń i dyskryminacja.
Uprzedzenie — wroga bądź negatywna postawa, dotycząca wyróżniającej się grupy ludzi, oparta
wyłącznie na przynależności do tej grupy.
Wyuczona bezradność — stan pesymizmu, który wynika z wyjaśniania negatywnego wydarzenia jako
spowodowanego przez stabilne, zewnętrzne i globalne czynniki. Wyuczona bezradność powoduje
depresję, zniechęca do wysiłku i utrudnia uczenie się nowego materiału.
39
Konflikt – Materiały dodatkowe
Rozwiązania zadań
1. Błędne nastawienie polega tutaj na przyjęciu stanowiska, że podstawa odwróconej piramidy

powinna znaleźć się na wysokości jej dotychczasowego wierzchołka. Zadanie staje się proste,
jeśli z tego założenia zrezygnujemy.
2. Wiele osób, otrzymując to zadanie, zakłada, że nie można wychodzić liniami poza obręb
wyznaczonego kwadratu. Założenie to, często przyjmowane w innych zagadkach, nie odnosi się
do tej, a wręcz uniemożliwia jej rozwiązanie.
Odpowiedzi do sprawdzianu znajomości mowy ciała
1. Jest zniecierpliwiony.
2. Jest znudzony i mało zainteresowany.
3. Ocenia sytuację, analizuje wypowiedź, propozycję.
4. Czuje się zagrożony, nieufny.
5. Ma recepty na wszystkie problemy, odpowiedzi na wszystkie pytania.
6. Próbuje cię zdominować, zdobyć nad tobą władzę.
7. Jest zainteresowany.
8. Czuje się niepewnie, ma niską samoocenę.
40

Modul 1. Zjawisko Konfliktu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modul 1. Zjawisko Konfliktu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Konflikt – Zjawisko konfliktu

Konflikty występują prawie na wszystkich obszarach ludzkiej aktywności. Prześledzimy konflikty

1.1. Definicja, rodzaje i klasyfikacje konfliktu

Środki masowego przekazu codziennie donoszą o różnych sytuacjach konfliktowych. W kolejne

W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują

W najszerszym ujęciu k o n fl ik t to s w o is t y s ta n r oz b ieżn ości mi ędz y poszczególnymi

Zacznijmy od określenia podstawowych pojęć.

Konflikt intrapersonalny (wewnętrzny) to napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub

będzie rywalizować z partnerem. Pojęcie „motywy mieszane” oznacza, że ludzie mający

Według Zdzisława Uniszewskiego (34) konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę

Daniel Dana (9) wyróżnia istnienie trzech poziomów konfliktowych:

Nauki społeczne, badając zjawisko konfliktu, doprowadziły do wyodrębnienia się interdyscyplinarnego

społecznych. Przedmiotem badań są pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola

Podsumowując, w literaturze wyróżnia się następujące rodzaje konfliktów:

Tradycyjne podziały konfliktu to:

Allport Rapoport zaproponował klasyfikację wyróżniającą konfliktowe zachowanie o cechach g r y ,

W konflikcie przybierającym postać wa lk i przeciwnik jest pewnym „złem koniecznym”, elementem,

1.2. Istota konfliktu

1.2.1. Podmiot konfliktu

3) konflikt typu dążenie–unikanie (propulsja–repulsja) — powstaje wówczas, gdy człowiek może

Prawidła, które obowiązują w mechanizmach powstawania, rozwoju i rozwiązywania konfliktów

1.2.2. Przedmiot konfliktu

Każdy konflikt toczy się o coś

Ze względu na przedmiot, konflikty dzielą się głównie na:

1.2.3. Dynamika konfliktu

Powstaje spirala atak–obrona–usprawiedliwienie się–atak. Napięcie wzrasta, myśli mącą się, aż

Dynamikę konfliktu przedstawia model incydentu konfliktowego Jamesa S. Colemana. Model

Rys. 1.1. Dynamika incydentu konfliktowego wg Jamesa S. Colemana (38)

1.2.4. Detektory konfliktu

1. Unikanie bezpośredniego kontaktu z partnerem.

8. Niezgadzanie się na żadne plany i propozycje wysuwane przez partnera.

1.2.5. Fazy konfliktu

1.3. Konflikt ma swój wielki potencjał

Konflikt wywołuje kilka ważnych skutków pozytywnych:

Konflikty są nieodłączną częścią życia. Są konkretnym wyrazem różnorodności potrzeb i dążeń

1.4. Przyczyny konfliktów

Przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych:

Dokładniej omówimy kilka z nich:

1. Zaburzona komunikacja interpersonalna

Słuszność takiego potwierdziły założenia Badania P. Noller. Do analiz porównawczych użyto

Jeżeli ktoś... Może to oznaczać, że...

a) „bębni” palcami w blat stołu

b) podpiera głowę ręką

c) gładzi się po brodzie

d) ma skrzyżowane ręce na piersi

e) siedząc na krześle, przechyla się

f) ściskając twoją dłoń, obraca nią w taki

g) podpierając głowę, trzyma dłoń na

Prawidłowe rozwiązanie znajdują się na końcu tego rozdziału (zobacz odpowiedź)

2. Nieznajomość potrzeb, nieodróżnianie potrzeby od rozwiązania

Rys. 1.2. Piramida potrzeb człowieka (39)

Zabawna historia dotycząca potrzeb homeostatycznych opowiada o pewnym magnacie finansowym,

Potrzeby homeostatyczne są niewątpliwie dominujące pośród wszystkich potrzeb. A. Maslow

3. Odgrywanie ról, a także niezgodności w postrzeganiu ról

Henryk Beniok (5) podaje trzy podstawowe prawa intryganctwa:

1.5. Interesy — stanowiska

Bibliotekarka nie koncentruje się na stanowiskach, zamiast tego pyta o i n teresy:

― zwiększeniem swojego prestiżu w środowisku,

Posłużmy się przykładem Państwa Konfliktowskich:

To, co uniemożliwia małżeństwu znalezienie rozwiązania, to fakt, że koncentrują się na swoich

 dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk,

Zwróciła się do młodszego:

Interes y nie z awsze są s przecz ne cz y przec iws tawne — mogą b yć p o pr ost u i nn e .

dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk,