STRATEGIC ENTREPRENEURSHIP APT3083

Analysis on strategic case study (20%)

 This is an INDIVIDUAL assignment.
 Please read and discuss a case study given by your respective lecturer.
 Answer all the given questions.
 Write the problem solving report
 The solution for the company (must use one theory/ concept from strategic
entrepreneurship theorist)
 The report must have at least 1,000-1,500 words (2 -3 pages)
 Using the following written format:
 Font: Arial
 Font Size: 11
 Spacing: 1.5
 Justify
 The proper case study analysis must consist the item below:
 Cover page
 Contents: identify the problem, solution, creativity and description
 Briefly conclusion
 Please follow the rubric of case study for Strategic Entrepreneurship course.
 Exhibit 1Comparative Characteristics of Primula Parkroyal versus Competitors’ Percentage
Sutra Beach Resort Seri Malaysia
3 km fromPermai Park Inn
town center; beach front Primula Parkroyal Grand Continental
Glenmarie Kenyir Hotels & Resorts

Location

No. of Rooms120 chalets/ rooms 137 rooms

150 deluxe rooms,
13027
rooms
suites and 72 Garden Wing192
rooms
deluxe, family and suite rooms

Affiliation/ Owner Management

Bass Hotels
GSPR
ateway
and Inn
Resorts
Management
Park
(BHR)/Lembaga
Plaza International
TabungHotel
Amanah Warisan Negeri TerengganuGrand Continental Group

Private, Groups,
Corporate,
Market Government, Groups
Private,
Government,
Government
Travel Agents/ Tour GroupsLeisure,Travel
Corporate, Agents,Tour
Government,Groups,
Travel Agents/Tour
Incentive Groups,
GroupsCorporate Meeting Groups
Segment Mix

Three-star
Two-star
Serviceresort,
“value-
mid Three-star
priced
for-money”town
budget
hotelhotel
“bedchain
and breakfast”Four-star
image beach cum business
Three-star
resortmid- priced business hotel
Positioning

Occupancy Rate (2001 est.) 40 percent 55 percent 49 percent 47 percent 31.4 percent

16,790 30,113 23,908 44,805 32,937 14,899

Case 6 Primula Parkroyal Hotel
555
 556
Exhibit 1 (continued)
Seri Malaysia Permai Park Inn Primula Parkroyal Grand Continental
Glenmarie Kenyir Hotels & Resorts

Sutra Beach Resort

Avg Room Rate (RM – 129.86

apai Sekayu Conference

LoungeCafé (Àla carte
Hallmenu pax) Karaoke
(350 except •
Friday Lounge
and Sunday) Meeting
• rooms Café-in-the-
• Rhusila
Park Coffee
• • House One Ballroom • Jala Mas Coffee • Tembat Restaurant
House • Gawi Poolside
• • Conference • Two Ballrooms
Restaurant Lobby Lounge
Hall (250 • Pelangi Restaurant • Six secondary •
Case 6 Primula Parkroyal Hotel

• pax) Meeting rooms meeting rooms • Peluang Room Karaoke

• • Lounge
• Banquet/ Conference
• Hall (220 pax)

Physical • Tennis Shopping

• Arcade Retail
• Stores
Business Center
• • SwimmingThe
PoolLake Swimming
Store- •Souvenir
• pool Gift
Shop
shop
Indoor Gymnasium
•• Golf course
Facilities and Services Court
• Souvenir • Tea/Coffee- • Tea/Coffee- • Tennis and Volleyball • Iron and ironing
Shop making making • Laundry board •
• Swimming facilities facilities • Iron and ironing board • Tea/Coffee-making • Tennis and Squash
Pool • Swimming • Tea/Coffee-making facilities courts
pool facilities in rooms • Outdoor sea sports
facilities Lake Tours
••

• Tea/Coffee-making
facilities in rooms
• IDD telephone

Source: Primula Parkroyal’s internal reports and authors’ observations during site visits.
 557
Case 6 Primula Parkroyal Hotel

Exhibit 2 Summary of Room Revenues for January–December 2001 (Planned)

2001 Budget
No. of Rooms Available 90,885
No. of Rooms Occupied 47,532
Occupancy (percentage) 52.3
Average Tariff (RM) 131.24

Customer Segment Rooms Occupied Average Tariff Room

Revenue
Commercial: % RM RM
• Corporate 7,329 15.4 148.33 1,087,110
• Corporate Conference 3,271 6.9 123.67 404,524
• Others 2,321 4.9 150.32 348,892
Total Commercial 12,921 27.2 142.44 1,840,526
Private:
• Rack 236 0.5 235.00 55,460
• FITsa 9,040 19.0 147.51 1,333,490
• Other Discounts 5,608 11.8 122.32 685,970
Total Private 14,884 31.3 139.40 2,074,920
Others
• Govt – FITs Govt. 4,090 8.6 134.56 550,350
• Conference 12,070 25.4 110.36 1,332,045
• Sports 875 1.8 110.25 107,493
• Embassies and Others 387 0.8 183.67 71,080
• Tour Groups 2,305 4.8 113.66 261,986
Total Others 19,727 41.5 117.75 2,322,954
Total 47,532 100.0 131.24 6,238,400

a
F.I.T. stands for frequent independent travellers.
Source: Primula Parkroyal’s internal reports.

sians currently occupied 83 percent of the
hotel’s room nights, Encik Radi believed that
more ef- forts should be made to attract
Malaysian tour groups, rather than tying up
high promotional expenses in an attempt to
bring in more foreign tourists.
HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
Encik Ahmad Shaari, the manager of the Hu-
man Resources Department (HRD), aimed at
instilling a stronger customer-oriented culture
among the staff and to continuously improve
ser- vice quality and standards, and at the
same time, to improve productivity.
Consistent with the hotel’s aim of increasing
profitability through cost
reduction, Encik Ahmad continued to freeze
new appointments and replacements with the
aim of reducing staffing costs (i.e., salaries,
wages and staff-related benefits), which stood
at 39.2 per- cent of the hotel’s revenue. PPR’s
staff strength was reduced from some 350 in
1996 to 212 by March 2001. To achieve
dramatic improvements in productivity and
improve service quality, then morale, skills
and work ethics, as well as processes and
practices had to be improved.
To upgrade skills and advance career
devel- opment, training programs were
conducted at three levels. At the preliminary
stage, knowledge on the hotel’s service
offerings and training tar- geted at instilling
service orientation and a stron-
558
Case 6 Primula Parkroyal Hotel

Exhibit 3 Income and Loss For Rooms Division Up to December 2000 (Profit Center)
P&L RM Percentage
Rooms Income: 4,659,523 100.0
Expenses:
• Salaries and Wages 437,500 9.4
• Overtime 6,520 0.1
• Employee 204,011 4.4
Benefits Subtotal 648,031 13.9
Other Expenses
• Guest Supplies 146,243 3.1
• Telephone and Fax 17,849 0.4
• Replacements 33,725 0.7
• Cleaning Supplies 31,669 0.7
• Miscellaneous 79,336 1.7
Subtotal 308,822 6.6
Total Expense 956,853 20.5
Net Contribution 3,702,670 79.5

ger work ethic were conducted. Next,
customer- complaints handling and related
skills training were improved. Lastly, for
middle management and above, specific
courses such as those on management
accounting and industrial relations were
conducted.
FOOD AND BEVERAGE
DEPARTMENT
With 75 staff reporting to him, Encik Ahmad
Zahid, the F&B manager was responsible for
the kitchen, four F&B outlets, conference
facilities and banquet services. In general,
F&B contrib- uted about 30 to 35 percent of a
hotel’s operat- ing revenue. By introducing
buffets for break- fast, lunch, tea, dinner and
supper, PPR man- aged to attract non-hotel
guests; this pushed PPR’s F&B contribution
to almost 50 percent of total revenue.
Encik Ahmad Zahid continued to upgrade
service quality, reposition jobs by promoting
sev- eral staff to supervisory levels, enrich
jobs by deploying staff for both room service
and recep- tion duty, and cut manpower and
energy costs by merging the coffee house and
bar operations and by finding ways to save
electricity, fuel and general maintenance.
Mok pondered over the formulation of the
2001 business plan. The need to improve
PPR’s profitability amid increased competition
in Kuala Terengganu made it crucial for PPR
to re-exam- ine its key target market segments
and its posi- tioning, and to develop strategies
to smoothen the severe seasonal demand
fluctuations. As fur- ther cost-cutting
measures had to be pushed through,
marketing and communications expen- diture
had to be minimized and any marketing
initiatives had to be designed in the most cost-
effective manner.

Study Questions
1. What should PPR’s positioning be to differentiate it from its competitors?
2. What should be its target markets for the coming year(s)? Should they be the same for peak and off-
peak seasons?
 559
Case 6 Primula Parkroyal Hotel

3. How can PPR improve room revenue during all seasons?

4. What are PPR’s key challenges to achieve its target positioning and improve room revenues?
5. What actions would you recommend PPR to take over the next 12 months?
The following Web sites may provide useful information for the case
analysis:
• Asia Travel Hotels and Resorts Reservation Service — http://asiatravel.com/malaysia/primula/index.html
• Introduction to Terengganu — http://terengganu.gov.my/intro.htm
• Information on Tourism in Malaysia — http://tourism.gov.my/
• Malaysia Home Page — http://www.visitmalaysia.com
• SPHC Home Page — http://www.sphc.com.au
• Grand Continental Reservation Service — http://asiatravel.com/malaysia/grandterengganu/
• Glenmarie Kenyir Home Page — http://www.glenmarie.com
[0:20 pm, 06/11/2021] Sai: Hotel Primula Parkroyal
Memasarkan Hotel Perniagaan dan Resort di Lamaysia1
JOCHEN WIRTZ2 ALIAH HANIM M. SALLEH3
Hotel Primula Parkroyal (PPR), yang terletak di pantai timur semenanjung Malaysia, berada di bawah
rombakan besar-besaran lembaga pengarahnya, berikutan pertukaran pemilikan di bawah kerajaan negeri
baharu pada 2000.
Pada Ogos 2000, Mok Pin Chuan, Pengurus Besar baru PPR yang dilantik pada Mei 1999, telah
mengusahakan rancangan pemasaran Primula 2001. Sebagai input kepada pelan pemasaran ini, beliau perlu
meneliti semula segmen sasaran utama PPR dan kedudukannya. Yang paling penting dalam fikirannya
adalah untuk mengembalikan imej hotel sebagai hotel berkualiti terulung di Kuala Terengganu,
meningkatkan kadar penghunian dan hasil serta mengguna pakai penjimatan kos-
langkah-langkah dengan objektif keseluruhan untuk meningkatkan keuntungan PPR.
PENGAMBILAN DAN PEMBAHARUAN PENGURUSAN
Hotel itu terletak di pantai di Laut China Selatan di Kuala Terengganu, ibu kota Terengganu, negeri timur
laut semenanjung Malaysia. Terengganu adalah sebuah negeri yang kaya dengan minyak dengan penduduk
kira-kira 850,000, yang terdiri daripada kebanyakan orang Melayu Islam. PPR merupakan salah satu hotel
empat bintang pertama yang dibina di sepanjang pantai timur semenanjung Malaysia pada 1980-an. Walau
bagaimanapun, di bawah pemilikan kerajaan negeri sebelum ini
1 © 2001 oleh Jochen Wirtz dan Aliah Hanim M. Salleh.
Kes ini disediakan sebagai asas untuk perbincangan kelas dan bukannya untuk menggambarkan berkesan
atau tidak berkesan
pengendalian situasi pentadbiran. PPR menganggap beberapa data dalam kes itu sebagai sulit, yang oleh itu
telah disamarkan.
Penulis mengiktiraf sokongan dermawan dari segi masa, maklumat dan maklum balas mengenai draf awal
kes ini yang diberikan oleh Encik Mok Pin Chuan, Pengurus Besar Primula Parkroyal Hotel. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada Jasmine Ow Min Cheng atas bantuan penyelidikannya dalam
mengumpulkan banyak data dan membantu penulisan.
2 Jochen Wirtz ialah Profesor Madya Pemasaran, NUS Business School, Universiti Nasional Singapura.
3 Aliah Hanim M. Salleh ialah Profesor Madya Pemasaran, Fakulti Pengurusan Perniagaan, Universiti
Kebangsaan Malaysia.
SMA/Kes/06 552
20/9/2004, 10:05 AM
5
5
5
5
2
2

agensi itu, ia telah menanggung kerugian terkumpul berjuta-juta ringgit (RM)4 dan matlamat kerajaan
negeri adalah untuk menjadikan hotel itu sebagai kebimbangan mengaut keuntungan dan membantunya
meningkatkan industri pelancongan negeri.
The owner of the hotel was “Lembaga Tabung Amanah Warisan Negeri Terengganu” (LTAWNT).
LTAWNT ialah cabang pelaburan kerajaan negeri yang diketuai oleh Parti Islam, yang memenangi pilihan
raya umum pada Disember 1999. Pada tahun 1996, wakil LTAWNT, PTB Resorts Sdn Bhd, telah
menghubungi Southern Pacific Hotels Corporation (SPHC) untuk menguruskan hotel tersebut. SPHC
memenangi "kontrak 12 tambah lima tahun," selepas berjaya mengatasi beberapa syarikat operasi
pengurusan hotel besar lain dari rantau Asia Pasifik. Pengurus Besar PPR pada masa itu, Rodney Hawker,
menegaskan bahawa faktor unik yang memihak kepada minat SPHC dalam PPR ialah pantai Terengganu
yang masih belum tercemar, air terjun, tasik dan potensi yang belum diterokai sebagai destinasi pelancongan
yang menarik di Malaysia. Ini dilihat berbanding Pulau Pinang dan Langkawi, yang kedua-duanya dijangka
mencapai ketepuan sebagai destinasi pelancongan. PPR juga merupakan satu-satunya hotel di Kuala
Terengganu, yang menikmati imej resort (dengan lokasi pantai) serta imej perniagaan, yang begitu dekat
dengan bandar.
Dalam menguruskan perubahan strategik hotel, SPHC memberi tumpuan kepada keutamaan utama berikut:
menaik taraf kualiti kemudahan fizikal hotel, memasarkan semula hotel, melatih kakitangan dan mengubah
budaya kerja. Di bawah terma perjanjian perkongsian untung, Permodalan Terengganu Berhad (PTB),
cabang pelaburan kerajaan Terengganu dan pemilik baharu PPR, membiayai RM11 juta permulaan untuk
digunakan oleh SPHC untuk menaik taraf dan semula secara fizikal.
Kes 6——Hotel Primula Parkroyal 553
memperindah hotel. Menyedari keperluan untuk memotivasikan kakitangannya untuk menyampaikan
perkhidmatan yang berkualiti, membina semula kantin kakitangan baharu adalah kerja pengubahsuaian yang
pertama dilakukan. Kerja-kerja lain termasuk mengubah suai 72 bilik tamu di sayap dua tingkat dengan
akses ke pantai dan membaik pulih 150 bilik deluxe di blok menara 11 tingkat hotel. Ruang rehat teh baharu
juga dibuka bersebelahan dengan kawasan penerimaan tetamu dan kedai kopi yang menghadap ke pantai.
Keseluruhan kawasan kolam renang juga telah dilandskap semula, bersesuaian dengan hotel resort
perniagaan bertaraf dunia.
Walau bagaimanapun, pada tahun 1998, hotel ini melalui tempoh yang sukar semasa kegawatan ekonomi.
PPR mencatatkan keuntungan operasi kasar (GOP) negatif sebanyak RM0.9 juta bagi tahun 1998. Pada
tahun 1999, perubahan dalam pengurusan kanan dan langkah drastik telah diperkenalkan untuk memastikan
kelangsungan hotel. Usaha itu membuahkan hasil dan hotel itu mencatatkan GOP kecil sebanyak RM0.55
juta untuk tahun 2000.
Pada April 2000, Bass Hotels & Resorts (BHR) memperoleh SPHC. BHR ialah syarikat hotel global
terbesar di dunia yang memiliki, mengendalikan dan francais lebih daripada 3,000 hotel dan 490,000 bilik
tamu di lebih kurang 100 negara dan wilayah. Dengan pemilikan jenama seperti Inter- Continental, Crowne
Plaza, Holiday Inn Hotels & Resorts, Holiday Inn Express dan Staybridge Suites by Holiday Inn and
Centras, BHR menjadi tuan rumah kepada lebih 150 juta tetamu setiap tahun. Dengan pengambilalihan
Inter-Continental, BHR menguruskan 59 Parkroyals dan Centras di Asia Pasifik, yang Richard Hartman, MD
untuk Asia Pasifik, dan pasukannya cuba untuk memperkenalkan semula jenama BHR dan menyepadukan
budaya korporat yang berbeza, pemilik dan kakitangan. Terdapat juga rundingan yang dijalankan dengan
pemilik masing-masing
SMA/Kes/06
553 20/9/2004, 10:05 AM
4 Ringgit ialah mata wang Malaysia. Kadar pertukaran ialah AS$1 = RM3.80 pada April 2001.

SMA/Kes/06
554
20/9/2004, 10:05 AM
554 Kes 6——Hotel Primula Parkroyal
untuk menjenamakan semula Parkroyals dan Centras kepada sama ada
Inter-Continental, Crowne Plaza atau Holiday Inn.
JUALAN BILIK PERTANDINGAN HOTEL DAN SEGMEN PELANGGAN
Paparan 1 membandingkan kemudahan fizikal, perkhidmatan, kadar bilik dan kadar penghunian di seluruh
hotel yang bersaing di Kuala Terengganu. Memandangkan bilik boleh dijual pada harga diskaun yang
tinggi, SPHC menggunakan kedua-dua kadar penghunian dan purata kadar bilik untuk mengukur hasil bilik
hotel.
Sehingga tahun 2001, terdapat tujuh buah hotel yang bertanding di Kuala Terengganu. Daripada jumlah
pasaran bilik sebanyak 408,070 bilik tersedia setahun, pelan perniagaan PPR mengunjurkan bahawa untuk
tahun 2001, hotel itu akan dapat mengekalkan kedudukan peneraju pasarannya dengan 25.3 peratus bahagian
bilik yang dijual dan 31.4 peratus bahagian pasaran hasil. Ini diikuti oleh Grand Continental, pesaing baharu
(masing-masing dengan 16.1 peratus dan 14.9 peratus bahagian pasaran bilik dan hasil), Permai Park Inn
(masing-masing 12.1 peratus dan 9.2 peratus) dan Seri Malaysia (13.0 peratus dan 9.0 peratus, masing-
masing). Dari segi kadar purata bilik, PPR mengunjurkan pada 2001 ia akan berada di kedudukan ketiga
dengan kadar purata RM126.18, selepas Glenmarie Kenyir dengan RM159.26 dan Sutra Beach Resort
dengan RM129.86.
Segmen pasaran bilik yang disasarkan pada tahun 2001 terdiri daripada segmen korporat (26.2 peratus),
individu (19 peratus), kerajaan (9.4 peratus), persidangan (25.4 peratus) dan kumpulan sukan dan pelbagai
(6.6 peratus) (lihat Paparan 2). Daripada RM10.8 juta jumlah hasil operasi yang dirancang untuk tahun
2001, RM6.24 juta dijangka datang daripada hasil bilik (lihat Ekshibit 2). Dijangkakan bahawa 76.8 peratus
daripada hasil bilik adalah sumbangan bersih, berbanding sumbangan bersih sebenar sebanyak 79.5
peratus untuk masa sehingga Disember 2000 (lihat Paparan 3). Lokasi pantai PPR berhadapan dengan Laut
China Selatan menjadikannya terdedah kepada turun naik permintaan bermusim. Semasa tempoh cuti
puncak Jun, Julai dan Ogos, kadar penghunian dijangka mencecah 62 hingga 63 peratus, (dengan kadar
purata bilik RM143), tetapi permintaan boleh turun serendah 31 hingga 34 peratus (dengan kadar purata
bilik menurun kepada RM125) pada musim tengkujuh di luar puncak bulan Disember, Januari dan Februari.
OPERASI HOTEL
Perniagaan PPR telah disusun ke dalam tiga jabatan berikut, yang beroperasi sebagai pusat keuntungan
berasingan: Bahagian Bilik, Jabatan Makanan dan Minuman (F&B), dan Jabatan Telefon. Tambahan pula,
PPR mempunyai lima pusat kos berikut: Jualan dan Pemasaran, Dapur, Pentadbiran Am, Penyelenggaraan
Harta, dan Tenaga.
Operasi Pejabat Hadapan
Encik Radi menguruskan operasi Front Office hotel. Pejabat ini bertanggungjawab untuk menguruskan
tempahan bilik dan menentukan harga bilik, dan untuk mengatur setiap aktiviti yang dilakukan tetamu
mereka sepanjang penginapan mereka. Fungsinya juga termasuk menguruskan kaunter penerimaan tetamu
dan perkhidmatan bilik, perkhidmatan porter dan concierge dan sokongan rekreasi. Encik Radi sedar
sepenuhnya bahawa interaksi peribadi dengan kakitangan "pejabat hadapan" adalah pemacu utama kepuasan
tetamu. Beliau amat merasakan bahawa kakitangannya perlu dilatih untuk terus meningkatkan tahap
perkhidmatan.
Satu lagi bidang utama yang menjadi perhatian ialah mengurus kapasiti bilik dengan lebih berkesan.
Khususnya, kadar penghunian perlu ditingkatkan sepanjang tahun, tetapi terutamanya semasa musim rendah
(bulan tengkujuh). Juga, sejak Melayu-

Orang ramai yang kini menduduki 83 peratus malam bilik hotel, Encik Radi percaya bahawa lebih banyak
usaha perlu dilakukan untuk menarik kumpulan pelancong Malaysia, daripada mengikat perbelanjaan
promosi yang tinggi dalam usaha untuk membawa lebih ramai pelancong asing.
PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
Encik Ahmad Shaari, pengurus Jabatan Sumber Manusia (HRD), bertujuan untuk menyemai budaya
berorientasikan pelanggan yang lebih kukuh di kalangan kakitangan dan untuk terus meningkatkan kualiti
dan standard perkhidmatan, dan pada masa yang sama, untuk meningkatkan produktiviti. Selaras dengan
matlamat hotel untuk meningkatkan keuntungan melalui kos
5,608 11.8 14,884 31.3
 4,090 8.6
387 0.8 2,305 4.8 19,727 41.5
SMA/Kes/06
557
20/9/2004, 10:05 AM
pengurangan, Encik Ahmad terus membekukan pelantikan dan penggantian baharu dengan tujuan
mengurangkan kos kakitangan (iaitu, gaji, upah dan faedah berkaitan kakitangan), yang berjumlah 39.2
peratus daripada hasil hotel. Kekuatan kakitangan PPR telah dikurangkan daripada kira-kira 350 pada tahun
1996 kepada 212 pada Mac 2001. Untuk mencapai peningkatan dramatik dalam produktiviti dan
meningkatkan kualiti perkhidmatan, maka moral, kemahiran dan etika kerja, serta proses dan amalan perlu
dipertingkatkan.
Untuk meningkatkan kemahiran dan memajukan pembangunan kerjaya, program latihan telah dijalankan di
tiga peringkat. Pada peringkat awal, pengetahuan mengenai tawaran perkhidmatan dan latihan hotel
disasarkan untuk menyemai orientasi perkhidmatan dan etika kerja ger telah dijalankan. Seterusnya,
pengendalian aduan pelanggan dan latihan kemahiran yang berkaitan telah ditambah baik. Akhir sekali, bagi
pengurusan pertengahan dan ke atas, kursus khusus seperti perakaunan pengurusan dan perhubungan industri
telah dijalankan.
JABATAN MAKANAN DAN MINUMAN
Dengan 75 kakitangan melaporkan kepadanya, Encik Ahmad Zahid, pengurus F&B bertanggungjawab ke
atas dapur, empat kedai F&B, kemudahan persidangan dan perkhidmatan jamuan. Secara amnya, F&B
menyumbang kira-kira 30 hingga 35 peratus daripada hasil operasi hotel. Dengan memperkenalkan bufet
untuk berbuka puasa, makan tengah hari, minum petang, makan malam dan makan malam, PPR berjaya
menarik tetamu bukan hotel; ini mendorong sumbangan F&B PPR kepada hampir 50 peratus daripada
jumlah hasil.
Encik Ahmad Zahid terus menaik taraf
Soalan Kajian
956,853
3,702,670
1. 2.
4,659,523
648,031
9.4 0.1 4.4
3.1 0.4 0.7 0.7
1.7
100.0
13.9
6.6 20.5 79.5
146,243 17,849
kualiti perkhidmatan, mengubah kedudukan kerja dengan mempromosikan beberapa kakitangan ke
peringkat penyeliaan, memperkayakan pekerjaan dengan menempatkan kakitangan untuk kedua-dua
perkhidmatan bilik dan tugas penerimaan, dan mengurangkan kos tenaga kerja dan tenaga dengan
menggabungkan operasi kedai kopi dan bar dan dengan mencari cara untuk menjimatkan elektrik, bahan api
dan penyelenggaraan am.
Mok merenung penggubalan rancangan perniagaan 2001. Keperluan untuk meningkatkan keuntungan PPR
di tengah-tengah persaingan yang semakin meningkat di Kuala Terengganu menjadikannya penting bagi
PPR untuk mengkaji semula segmen pasaran sasaran utama dan kedudukannya, dan untuk membangunkan
strategi untuk melicinkan turun naik permintaan bermusim yang teruk. Oleh kerana langkah-langkah
penjimatan kos selanjutnya perlu diteruskan, perbelanjaan pemasaran dan komunikasi perlu diminimumkan
dan sebarang inisiatif pemasaran perlu direka bentuk dengan cara yang paling kos efektif.

SMA/Kes/06
559 20/9/2004, 10:05 AM
Kes 6——Hotel Primula Parkroyal 559

1- Apakah kedudukan PPR yang sepatutnya untuk membezakannya daripada pesaingnya?

Untuk membezakan PPR dengan pesaingnya ialah Memasarkan Hotel Perniagaan dan Resort di Lamaysia1.
PPR juga merupakan satu-satunya hotel di Kuala Terengganu, yang menikmati imej resort (dengan lokasi
pantai) serta imej perniagaan, yang begitu dekat dengan bandar. Dalam menguruskan perubahan strategik
hotel, SPHC memberi tumpuan kepada keutamaan utama berikut: menaik taraf kualiti kemudahan fizikal
hotel, memasarkan semula hotel, melatih kakitangan dan mengubah budaya kerja. PPR merupakan hotel
pertama empat bintang di Terengganu dan ini salah satu yang membezakan ia dengan pesaing lain.

2- Apakah sasaran pasarannya untuk tahun yang akan datang? Sekiranya mereka sama untuk musim
puncak dan luar puncak?

Satu lagi bidang utama yang menjadi perhatian ialah mengurus kapasiti bilik dengan lebih berkesan.
Khususnya, kadar penghunian perlu ditingkatkan sepanjang tahun, tetapi terutamanya semasa musim rendah
(bulan tengkujuh). Juga, sejak Melayu-Orang ramai yang kini menduduki 83 peratus malam bilik hotel,
Encik Radi percaya bahawa lebih banyak usaha perlu dilakukan untuk menarik kumpulan pelancong
Malaysia, daripada mengikat perbelanjaan promosi yang tinggi dalam usaha untuk membawa lebih ramai
pelancong asing. Di Terengganu, marjoriti melayu dan mereka perlu focus pada ini atau focus pada
penduduk tempatan untuk meningkatkan hasil mereka. Selain itu, sentiasa memperbaharui tema hotel untuk
menarik lebih ramai pelanggan.

3. Bagaimanakah PPR boleh meningkatkan hasil bilik sepanjang musim?

Segmen pasaran bilik yang disasarkan pada tahun 2001 terdiri daripada segmen korporat (26.2 peratus),
individu (19 peratus), kerajaan (9.4 peratus), persidangan (25.4 peratus) dan kumpulan sukan dan pelbagai
(6.6 peratus) (lihat Paparan 2). Daripada RM10.8 juta jumlah hasil operasi yang dirancang untuk tahun
2001, RM6.24 juta dijangka datang daripada hasil bilik (lihat Ekshibit 2). Dijangkakan bahawa 76.8 peratus
daripada hasil bilik adalah sumbangan bersih, berbanding sumbangan bersih sebenar sebanyak 79.5
peratus untuk masa sehingga Disember 2000 (lihat Paparan 3). Lokasi pantai PPR berhadapan dengan Laut
China Selatan menjadikannya terdedah kepada turun naik permintaan bermusim. Semasa tempoh cuti
puncak Jun, Julai dan Ogos, kadar penghunian dijangka mencecah 62 hingga 63 peratus, (dengan kadar
purata bilik RM143), tetapi permintaan boleh turun serendah 31 hingga 34 peratus (dengan kadar purata
bilik menurun kepada RM125) pada musim tengkujuh di luar puncak bulan Disember, Januari dan Februari

4. Apakah cabaran utama PPR untuk mencapai kedudukan sasarannya dan meningkatkan hasil bilik?

. Memandangkan bilik boleh dijual pada harga diskaun yang tinggi, SPHC menggunakan kedua-dua kadar
penghunian dan purata kadar bilik untuk mengukur hasil bilik hotel.
Sehingga tahun 2001, terdapat tujuh buah hotel yang bertanding di Kuala Terengganu. Daripada jumlah
pasaran bilik sebanyak 408,070 bilik tersedia setahun, pelan perniagaan PPR mengunjurkan bahawa untuk
tahun 2001, hotel itu akan dapat mengekalkan kedudukan peneraju pasarannya dengan 25.3 peratus bahagian
bilik yang dijual dan 31.4 peratus bahagian pasaran hasil. Ini diikuti oleh Grand Continental, pesaing baharu
(masing-masing dengan 16.1 peratus dan 14.9 peratus bahagian pasaran bilik dan hasil), Permai Park Inn
(masing-masing 12.1 peratus dan 9.2 peratus) dan Seri Malaysia (13.0 peratus dan 9.0 peratus, masing-
masing). Dari segi kadar purata bilik, PPR mengunjurkan pada 2001 ia akan berada di kedudukan ketiga
dengan kadar purata RM126.18, selepas Glenmarie Kenyir dengan RM159.26 dan Sutra Beach Resort
dengan RM129.86.

5. Apakah tindakan yang anda cadangkan PPR untuk diambil dalam tempoh 12 bulan akan datang?
Laman web berikut mungkin memberikan maklumat berguna untuk analisis kes:
• Perkhidmatan Tempahan Asia Travel Hotels and Resorts —
http://asiatravel.com/malaysia/primula/index.html
• Pengenalan kepada Terengganu — http://terengganu.gov.my/intro.htm
• Maklumat Pelancongan di Malaysia — http://tourism.gov.my/
• Laman Utama Malaysia — http://www.visitmalaysia.com
• Halaman Utama SPHC — http://www.sphc.com.au
• Perkhidmatan Tempahan Grand Continental — http://asiatravel.com/malaysia/grandterengganu/
• Halaman Utama Glenmarie Kenyir — http://www.glenmarie.com

1.1 PENGENALAN
Bab ini menetapkan asas untuk kajian. Ia bermula dengan perbincangan mengenai latar belakang kajian,
diikuti dengan pernyataan masalah, objektif kajian dan soalan kajian. Seterusnya, dalam bab ini juga
membentangkan kepentingan kajian dan definisi istilah utama. Bab ini diakhiri dengan ringkasan organisasi
kajian ini.

1.2 LATAR BELAKANG KAJIAN

Pengambilan dan pemilihan produk halal dalam kehidupan amatlah penting bagi setiap Muslim bukan
sahaja dari segi pemakanan malahan pemakaian, peralatan dan barangan. Perkara ini amatlah dipandang
serius dalam Islam dan terdapat usaha serta langkah telah dilakukan untuk memelihara dan mengawal
perkara ini. Antaranya dengan mencadangkan penggubalan akta dan undang-undang halal melancarkan
kempen kesedaran ke setiap negeri melalui liputan media seperti buletin dan jurnal halal di televisyen,
radio (Hifza Rahimah Ibrahim & Mohd Zhafran Helmi Mokhtarudin, 2010: 46) mahupun internet.
Termaksud usaha yang berbentuk global turut dilakukan seperti mempromosikan produk halal di
peringkat antarabangsa dengan menganjurkan International Halal Showcase (MIHAS) serta Halal Festival
(Halfest) sehinggakan Malaysia dapat dilihat berpotensi menjadi pusat halal dunia (Suhaila Abdul Rahman,
2010: 14-16).
Usaha tersebut diperkukuhkan lagi dengan menjalankan penguatkuasaan serta penyeragaman pemakaian
logo halal pada setiap produk atau barangan yang ingin dipasarkan. Penguatkuasaan dan penyeragaman ini
diterima dengan reaksi dan pandangan yang berbeza oleh pengguna Muslim yang sekaligus turut memberi
kesan ke atas imej Jabatan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM) sebagai badan yang bertanggungjawab dalam
usaha ini. Malahan logo halal kini telah menjadi satu fenomena dalam perniagaan dan keutamaan bagi
syarikat atau industri untuk mempromosikan sesuatu produk mereka dapat diterima oleh masyarakat
terutamanya pengguna Muslim (Shambavi Rajagopal et al., 2011: 138-153). Hai ini , satu penelitian perlu
dilakukan terhadap dua isu utama iaitu isu halal dari sudut konsep serta penguatkuasaannya di Malaysia
dan juga isu pengguna dari sudut konsep serta pandangan dan penerimaan mereka terhadap logo halal
tersebut.

Pada tahun 1969, persidangan Majlis Raja-Raja Malaysia telah memutuskan bahawa perlunya suatu badan
bagi menggembleng usaha pembangunan dan kemajuan umat Islam di Malaysia, selaras dengan taraf
negara Malaysia sebagai sebuah negara Islam yang semakin kukuh serta mendapat perhatian dunia
antarabangsa. Menyedari hakikat itu, satu urusetia kepada Majlis Kebangsaan Hal-Ehwal Ugama Islam
Malaysia (MKI) telah ditubuhkan, bagi memelihara kesucian akidah dan ajaran Islam. Urusetia ini
kemudiannya telah dikembangkan sebagai Bahagian Ugama, Jabatan Perdana Menteri yang kemudiannya
dinaikkan taraf sekali lagi menjadi Bahagian Hal Ehwal Islam (BAHEIS). Pada 1 Januari 1997, selaras dengan
pembangunan dan kemajuan Islam yang bertambah mantap di negara ini, Jabatan Kemajuan Islam
Malaysia (JAKIM) ditubuhkan oleh kerajaan Malaysia sebagai mengambil alih kuasa dan peranan BAHEIS.
JAKIM berperanan sebagai sebuah badan penyelaras pembangunan agama dan kemajuan ummah di
Malaysia. Ia juga berperanan menjalankan penyelarasan hal ehwal agama dalam lingkungan sempadan
pentadbiran yang dipertanggungjawabkan dan berwaspada supaya tidak melanggar garis tanggungjawab
yang menjadi hak pentadbiran pada peringkat negeri.

Pengurusan halal telah diterokai JAKIM seawal tahun 1974. Ia bermula dengan penglibatan Pusat
Penyelidikan, Bahagian Hal Ehwal Islam di Jabatan Perdana Menteri dalam memberi surat pengesahan halal
kepada produk-produk yang patuh syariah. Pengesahan Halal mula diperkenalkan dalam bentuk persijilan
dan logo pada 1994. Manakala proses pemeriksaan mula dilakukan pada tahun 1998 dan syarikat Ilham
Daya dilantik oleh pihak kerajaan Malaysia bagi melaksanakan tanggungjawab tersebut.
Namun pada tahun 2002, pihak kerajaan telah mengarahkan semua urusan pengesahan halal dilakukan
sepenuhnya oleh JAKIM melalui Bahagian Kajian Makanan dan Barangan Gunaan Islam. perkembangan
pesat industri makanan di negara ini, maka pada 17 November 2005 Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia
telah meluluskan sebanyak 165 perjawatan pelbagai skim dan gred dengan nama baru Bahagian Hub Halal.
Pada tahun 2008, pengurusan pensijilan halal sekali lagi diserahkan kepada pihak swasta iaitu Halal
Industry Development Corporation sebelum dikembalikan semula peranan dan fungsinya kepada pihak
JAKIM berdasarkan keputusan mesyuarat Jemaah Menteri pada 8 Julai 2009[9] Pengurusan pensijilan halal
JAKIM merupakan antara model pengurusan pensijilan halal terbaik di dunia selepas memperoleh
beberapa pengiktirafan peringkat antarabangsa.

Isu halal merupakan isu sensitif bagi pengguna Muslim di Malaysia, oleh itu pengawalan, pemantauan dan
penjagaan khas telah diperkuakuasakan dengan melantik beberapa badan bertanggungjawab menjaganya.
Antara badan yang terlibat adalah Jabatan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM). konsep industri makanan
halal yang telah ditetapkan oleh JAKIM adalah selari dengan konsep halal dalam Islam bahkan ianya
memenuhi syarat-syarat halal dalam penyediaan makanan. Selain itu, mereka turut mencadangkan
beberapa penambahbaikan terhadap sistem, usaha dan peranan JAKIM dalam melakukan penyelidikan,
pensijilan dan pengurusan halal di Malaysia. Malaysia telah mengamalkan penggunaan label, tanda atau
logo halal yang di pantau oleh pihak JAKIM sebagai satu standard budaya sebelum ianya menjadi satu
strategi utama pemasaran dan perniagaan masa kini. Malah logo halal ini banyak mendatangkan manfaat
seperti memudahkan pengguna Muslim kerana barangan yang berlogo halal disifatkan sebagai halal dan
selamat untuk digunakan.

Bentuk logo pada logo halal terdapat Lapan pecah bintang diletakkan di tengah-tengah bulatan dan Halal
Satu perkataan dalam bahasa Arab diletakkan di tengah-tengah bintang Ia kemudian diikuti "HALAL"
perkataan di Roman Bulatan logo mengandungi, perkataan "Malaysia" manakala di Roman dan Arab Dua
bintang pecah lima kecil diletakkan untuk memisahkan perkataan Rom dan Arab. Sijil Halal adalah sah
sehingga dua (2) tahun. Ia boleh dibatalkan pada bila-bila masa apabila pemilik didapati bercanggah atau
berlainan dengan Prosedur Pensijilan Halal. Pembaharuan perlulah dibuat 6 bulan sebelum tarikh tamat
tempoh. Pemilik sijil halal yang tidak diperbaharui untuk memperbaharui pensijilan mereka tidak boleh
untuk menggunakan logo halal Malaysia pada premis atau pada label produk mereka dibuat. Antara Terma
& Syarat Penggunaan Sijil Halal JAKIM dan Logo Halal Malaysia Sijil halal tidak boleh diniagakan, dipajak,
ditukar, dipalsukan, disalahgunakan atau dipinda dengan cara apa jua. Penggunaan logo halal tertakluk
kepada undang-undang yang sedia ada di negara ini. Sebarang perubahan pada nama dan alamat syarikat,
kilang atau premis, jenama, bahan, pengeluar dan perkara lain yang berkaitan harus dilaporkan kepada
JAKIM secara bertulis untuk tindakan selanjutnya. Pemilik sijil halal adalah bertanggungjawab di atas
kehilangan atau kerosakan sijil di mana laporan polis perlu dibuat dan perlu diberitahu secara bertulis
secepat mungkin. Sijil Halal boleh ditarik balik atau ditamatkan pada bila-bila masa sebelum tarikh luput
dan penggunaan logo halal tidak dibenarkan apabila syarikat itu didapati bercanggah dengan Prosedur
Pensijilan Halal, atau jika ada apa-apa perkara atau cara pengendalian yang ragu mengikut Undang-undang
Syariah. JAKIM boleh menyenarai hitam dan menyiarkan mana-mana syarikat yang telah gagal untuk
mematuhi syarat dan peraturan Prosedur Pensijilan Halal JAKIM.