Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay với xu hướng toàn cầu hóa cùng với quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Có rất nhiều các doanh nghiệp và công ty đa
quốc gia trên thế giới với quy mô lớn, nhỏ khác nhau xuất hiện ngày càng
nhiều, với hệ thống kênh phân phối bao phủ rộng khắp không chỉ ở trong
nước mà còn cả ở trên thị trường quốc tế. Hoạt động của hệ thống kênh phân
phối ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Các trung gian phân phối góp phần làm tăng hiệu quả
hoạt động kinh doanh, tăng doanh số bán ra và làm tăng lợi nhuận thu về của
doanh nghiệp.
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của mình được ổn định và bền
vững thì doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá
hoạt động các trung gian phân phối của mình để từ đó có thể phát hiện ra
những điểm mạnh hay thiếu sót của trung gian và đưa ra các giải pháp hợp
lý cho các vấn đề còn tồn đọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của
kênh phân phối.
Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này nhóm chúng em tiến hành
tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh
phân phối. Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối
của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”.
Mặc dù cả nhóm đã cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng trong
quá trình làm bài thảo luận không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em rất
mong được sự góp ý của thầy để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện
hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

1
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Kênh phân phối và kiểm soát kênh phân phối.
Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào
quá trình đưa hàng hóa và dich vụ đến nơi tiêu thụ hoặc sử dụng.
Kiểm soát kênh phân phối hành quá trình đo lường, đánh giá kết quả
hoạt động kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo cho
kênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trường
biến động.
1.1.2. Các loại thành viên kênh phân phối
1.1.2.1.Chủ thể kênh và người sử dụng cuối cùng
*Người sản xuất
Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái họ sản xuất ra.
Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hóa là từ nơi sản xuất, từ
chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển
kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức
kênh.
*Người tiêu dùng.
Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thỏa mãn nhu cầu
của họ. Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng chính là đích mà người sản xuất
phải hướng tới. Việc nẵm bắt chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện
quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.1.2.2.Các trung gian marketing.
* Trung gian thương mại

2
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Là các hãng thuộc kênh phân phối giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách
hàng và bán hàng, bao gồm: các nhà bán buôn, nhà bán lẻ, môi giới và đại
lý. Các trung gian thương mại thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả
hơn các nhà sản xuất, có nghĩa tốt và tiết kiệm hơn.
*Các hãng phân phối vật chất
Giúp doanh nghiệp dự trữ và di chuyển hàng hóa từ điểm khởi đầu
đến điểm cuối cùng của kênh.
*Các đại lý dịch vụ marketing
Là các hãng nghiên cứu marketing, các đại lý quảng cáo, các hãng
thông tin, tư vấn marketing giúp doanh nghiệp trong các hoạt động
marketing như xúc tiến, tìm hiểu thi trường
*Các trung gian tài chính
Gồm các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, bảo hiểm..giúp doanh
nghiệp giao dịch tài chính hoặc bảo hiểm chống lại rủi ro khi mua, bán hàng
hóa.
1.1.3.Vai trò của kiểm soát kênh phân phối trong quá trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa luôn là một vấn đề quan
trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong
giai đoạn hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hóa phải được tiêu
chuẩn hóa thì kiểm soát chất lượng hàng hóa đưa ra thị trường phải được
đảm bảo là điều tất nhiên.Việc tiêu thụ hàng hóa, phân phối và kiểm soát
kênh phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi
trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược
lại phân phối hàng hóa không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh
doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.

3
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Thực tế này không chỉ dặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh
nghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối
lưu thông hàng hóa.
1.2. NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1.Đánh giá thành viên kênh phân phối
1.2.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá
Bốn nhân tố chính ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất cảu các đánh giá
thành viên kênh là: mức đô ̣ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên
kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh , bản chất sản phẩm
và số lượng của các thành viên kênh.
a. Mức độ kiểm soát .
Mức đô ̣ kiểm soát mà mô ̣t nhà sản xuất có đối với các thành viên kênh
đóng vai trò xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu viê ̣c kiểm soát được
thỏa thuâ ̣n bằng hợp đồng chắc chắn với các thành với các thành viên của
kênh.
Các nhà sản xuất sẽ ở mô ̣t địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt
đô ̣ng trong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt đô ̣ng của các thành viên
kênh (đôi khi gồm cả dữ liê ̣u tài chính cá nhân về người đứng đầu). Hơn nữa
các nhà sản xuất đó muốn các thành viên kênh chấp nhâ ̣n sản phẩm của họ
hay họ ở vị trí khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt
đô ̣ng .Điều này tạo điều kiê ̣n dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liê ̣u về
hoạt đô ̣ng của các thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diê ̣n hơn.
Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị
trường và thiếu kiểm soát chă ̣t chẽ dựa trên các cam kết , có thể ít có quyền
kiểm soát các thành viên kênh .Vì những thành viên kênh không coi nhãn

4
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

hiê ̣u cụ thể của các nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp cho
các nhà sản xuất dữ liê ̣u hoạt đô ̣ng toàn diê ̣n để đánh giá hoạt đô ̣ng của họ.
b.Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian ,
đánh giá thành viên kênh có thể quan trọng hơn là các nhà sản xuất ít dựa
vào trung gian. Đó là vì thành công của công ty trên thị trường phụ thuô ̣c
trực tiếp vào hoạt đô ̣ng của các thành viên kênh. Ví dụ mô ̣t nhà sản xuất
thiết bị bán ra thị trường toàn bô ̣ sản lượng của nó thong qua người phân
phối cần đưa ra đánh giá cẩn thâ ̣n và đầy đủ về các thành viên kênh này vì
họ cung cấp mô ̣t con đường duy nhất để dưa sản phẩm đến những thị trường
tiêu dùng cuối cùng.Ngược lại mô ̣t nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàng
bán lẻ của mình để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ dựa vào các
cửa hàng ô tô đô ̣c lâ ̣p để bán mô ̣t tỷ lê ̣ rất nhỏ khối lượng hàng của nó thì họ
có thể chỉ cần thực hiê ̣n mô ̣t đánh giá sơ bô ̣ về các người bán buôn này .
c.Bản chất sản phẩm
Nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Ví
dụ nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ít
dịch vụ sau bán hàng, có thể lâ ̣p các dữ liê ̣u bán thường xuyên như là những
căn cứ đánh giá các thành viên của kênh.
Mă ̣t khác, các thành viên của kênh phân phối mô ̣t loại máy móc đắt
tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức đô ̣ cao, có thể được nhà
sản xuất xem xét cẩn thâ ̣n trên hàng loạt các tiêu chuẩn rô ̣ng rãi co liên quan
để đảm bảo nhu cầu thị trường .
Thêm vào đó khi phân phối những sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,
đạt được hay mất đi mô ̣t đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản

5
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

xuất cần đánh giá hoạt đô ̣ng của thành viên kênh mô ̣t cách rất tỉ mỉ ,đă ̣c biê ̣t
nếu đơn đă ̣t hàng bị hủy bỏ.
d.Số lượng thành viên kênh
Với nhà sản xuất sử dụng hê ̣ thống phân phối rô ̣ng rãi ,đánh giá thành
viên kênh có thể dự vào doanh số bán hiê ̣n thời .Họ thấy cần thiết sử dụng
mô ̣t quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên có doanh số bán
vượt quá định mức. Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hê ̣ thống
phân phối chon lọc cao nhâ ̣n ra mối quan hê ̣ làm viê ̣c chă ̣t chẽ của họ với
các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liê ̣u cho phép đánh giá hoạt
đô ̣ng rât toàn diê ̣n của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của
kênh được các nhà sản xuất sử dụng có thể chia thành 2 dạng dù không tách
biê ̣t rõ ràng trong thực tế .
Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiê ̣n mục tiêu của nhà sản xuất
+ Đánh giá giúp nhà quản lý duy trì hoạt đô ̣ng hiê ̣n thời của các nhà
phân phối đang bán các sản phẩm của công ty
+ Đánh giá toàn bô ̣ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tích
hoàn hảo hiê ̣n tại và tương lai của từng loại hoạt đô ̣ng của người phân phối .
Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là mô ̣t sự giám sát thường xuyên hoạt
đô ̣ng hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượng
bán Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáo
phân tích bán hàng cung cấp các dữ liê ̣u cỏ bản mà loại đánh giá này cần
đến.
Dạng đánh gia thứ hai được thực hiê ̣n nhằm đánh giá toàn bô ̣ các khả
năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất hay các
tiêu chuẩn đã thiết lâ ̣p cho các đầu ra bán lẻ đại diê ̣n cho nhà sản xuât đó.

6
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Cách tiếp câ ̣n thứ hai rô ̣ng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp, nó thường
liên quan tới mô ̣t số tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán.
1.2.1.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh bao gồm 3 bước sau:
B1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
B2: Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn.
B3: Điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh.

a. Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Trong khi có các tiêu chuẩn khả quan cho viê ̣c đo lường hoạt đô ̣ng
của các thành viên kênh nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tôe phản ánh
kết quả hoạt đô ̣ng bán của các thành viên kênh ,tất cả các hoạt đô ̣ng phối
hợp của các thành viên kênh, thái đô ̣ của họ ,mức đô ̣ cạnh tranh mà các
thành viên kênh phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ
* Hoạt đô ̣ng bán
Hoạt đô ̣ng bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất
để đánh giá hoạt đô ̣ng của các thành viên kênh trong thưc tế , nếu họat đô ̣ng
bán của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh
Khi kiểm tra hoạt đô ̣ng bán người quản lý cần thâ ̣n trong phân biê ̣t giưa
lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản
phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiê ̣n do các khách hàng
của họ.Hai số lượng này không nhất thiết giống nhau.Chỉ khi vòng luân
chuyển hàng hó rất nhanh như trong loại hàng dễ hỏng doanh số bán của nhà
sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chính xác lượng bán hiê ̣n tại

7
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

của họ. Ngược lại trong ccac kênh tổ chức lỏng lẻo khả năng nhà sản xuất
lấy được dữ liê ̣u có thể rất hạn chế
Người quản lý kênh cấn đánh giá dữ liê ̣u bán theo 3 mức đô ̣ sau:
(1) Lượng bán hàng hiê ̣n tại của các thành viên kênh so với lượng bán
hàng trong lịch sử
(2) So sánh lượng bán của 1 thành viên với tổng lượng bán của các thành
viên kênh
(3) Lượng bán cuẩ từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác
định

*Duy trì tồn kho

Duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt
đô ̣ng của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiê ̣n
những yêu cầu tồn kho đều đă ̣n dược thể hiê ̣n cụ thể trong thỏa thuâ ̣n ban
đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh .Một số thỏa thuận này rất rõ ràng
và ngiêm ngặt trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà
sản xuất và các thành viên kênh, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho được thảo ra
giữa nhà sản xuất vầ các thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán
hàng co lãnh thổ đó. Thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá
theo thỏa thuận đó
*Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiê ̣n
các khả năng bán hàng của họ nhiều nhà sản xuất tin rằng cần thiết phải
đánh giá các khả năng bán hàng của thành viên kênh một cách trực tiếp hoă ̣c

8
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đánh giá các thành viên
kênh ở mức đô ̣ bán buôn.
Nhà sản xuất phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau ;
(1) Số lượng người bán cảu các thành viên kênh liên quan đến dòng sản
phẩm của người sản xuất
(2) Mức đô ̣ hiểu biết kỹ thuâ ̣t của những người bán của thành viên kênh
(3) Quyền lợi của người bán khi bán những sản phẩm cuẩ nhà sản xuất
*Thái đô ̣ của các thành viên kênh
Tầm quan trọng của thái đô ̣ tích cực của các thành viên kênh đối với
nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các
tiêu chuẩn khác
Trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh
giá nếu hoạt đông bán của họ bình thường. Chừng nào hoạt động bán của
các nhà phân phối hoạt động tốt chính các thái độ có thể không cần được
xem xét kỹ lưỡng theo một sự giả thuyết rằng quyền lợi và sự hợp tác đang
đang ở mức độ được hai bên chấp nhận .Chỉ khi doanh số của nhà phân phối
thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem
xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm.
Cuối cùng nhà quản lý có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán
hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên
kênh.
* Cạnh tranh
Người quản lý nên xem hai dạng của cạnh tranh khi đánh giá hoạt
động của thành viên kếnh
(1) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác

9
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

(2) Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khac bởi các thành viên kênh do nhà
sản xuất làm chủ
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh có liên quan tới cạnh
tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn
thương mại phục vụ hai mục đích .
Thứ nhất nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào hoàn cảnh
cạnh tranh .Đó là xem xét bằng cách nào một thành viên kênh cụ thể lại
thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn hoạt động đang
ngày càng trở nên quan trọng .
Thứ hai thông tin so sánh có thể hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết
định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh
mới hoặc nếu cần thì thay đổi các thành viên kênh hiện tại .Khi những con
số chính xác và chỉ tiêu theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khó
kiếm thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi người
bán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán. Một cách
đơn giản là đòi hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán theo
vùng hay các nhân viên quản lý bán khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối
thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụ
thể.
*Các triển vọng tăng trưởng chung
Tiêu chuẩn cuối cùng là đánh giá triển vọng tương lai của các thành
viên kênh. Các vấn đề nhà sản xuất phải tìm ra các câu trả lời ở những câu
hỏi sau:
1. Hoạt động bán của các thành viên kênh có cho thấy doanh số bán
các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số được dự tính cho

10
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

vùng địa lý, khu vực thị trường hay cụm thương mại của thành viên kênh
không?
2. Hoạt động của thành viên kênh có bám sát mức họat động kinh
doanh chung trong vùng đó không ?
3. Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu
hiệu về phát triển về phương tiện ,vốn hoạt động, tồn kho được duy trì và
chất lượng của các dòng sản phẩm
4. Nhân viên của các thành viên kênh có phải không chỉ tăng về số
lượng mà còm có trình độ nghiêp vụ ngày càng cao không ?
5. Có phải thành viên kênh – đại diện của nhà sản xuất trong vùng
đang thấy mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, tuổi ,sức khỏe ảnh
hưởng tới thành công của họ
6. Có phải thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị
trường có thể xảy ra ở khu vực của họ?
7. Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh chung và dài hạn của
nó

*Các tiêu chuẩn khác

Ngoài ra có một số các tiêu chuẩn khác cũng được sử dụng trong
những trường hợp cụ thể : tình trạng tài chính của các thành viên kênh, đặc
tính và tiếng tăm của họ , chất lượng phục vụ khách hàng.
1.2.1.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh
Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động
của thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênh
theo các tiêu chuẩn này. Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng.
- Phân chia các đánh giá hoạt động

11
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức.
- Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức.
a. Phân chia các đánh giá hoạt động
Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên dựa vào một hay
nhiều tiêu chuẩn ở phần trước. Phương pháp này được dụng phổ biến khi số
lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
(1)Hoạt động bán
(2)Duy trì tồn kho
(3)Các chức năng bán hàng có thể có
Các tiêu chuẩn đo lường dung để đánh giá hoạt động được áp dụng
riêng lẻ. Do vậy khi dung phương pháp này sự đánh giá hoạt động của thành
viên kênh gồm nhiều đánh giá từng hoạt động của thành viên kênh theo các
tiêu chuẩn thích hợp.
-Lợi thế: đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về
hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.
- Bất lợi: chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động tờn bộ
kênh.

b. Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức.
Hướng tiếp cận này kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một
chuẩn đánh giá toàn diện về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các
đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách định
tính và không chính thức.
- Lợi thế: tính tiện ích và tính thích ứng
- Vấn đề cần xem xét:

12
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

+ Thứ nhất liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn
hoạt động, khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn
nhưng lại kém hơn ở một số tiêu chuẩn so vớicác thành viên kênh khác. Sự
thiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh
gia sai.
+Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh. Nếu
như các tỷ trọng tương đối đươcl phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống
nhau ở mỗi thành viên kênh không còn giá trị nữa.
+Phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràng
phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên.
c. Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Một sự đánh gía chính thức sử dụng cá tiêu chuẩn đa phương cho
phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang tính định lượng chung
cho mỗi thành viên kênh. Các thành viên kênh có thể được đánh giá hoạt
động tổng thể. Phương pháp này gồm 5 bước:
-Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt
động liên quan.
-Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của
mỗi tiêu chuẩn
-Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo mức độ từ
0-10.
- Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu
chuẩn đó.
-Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được
cộng lại đẻ xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh.
1.2.2 Điều chỉnh kênh phân phối

13
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường
và đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đáp
ứng với những điều kiện mới của thị trường.
a. Những trường hợp điều chỉnh kênh
-Không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh.
-Kết quả hoạt động của các thành viên kênh kém
-Thái độ của khách hàng và quá trình mua hàng của khách hàng trên
thị trường thay đổi
-Có sự tăng trưởng thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới
trong chu kỳ sống, có sự cạnh tranh.
-Xuất giện những kiểu kênh mới.
b. Các dạng điều chỉnh kênh
-Thêm hoặc bớt các thành viên của kênh
-Bổ sung hoặc loại bỏ kênh.
-Triển khai loại kênh mới.

CHƯƠNG II. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
( VINAMILK)
2.1. Tìm hiểu về công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam
Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa
và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam.

14
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

* Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần sữa Việt Nam
1976 : Tiền thân của công ty cổ phần sữa Việt Nam là Công ty Sữa,
Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực
thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa
Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.
1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý
và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ
em tại Việt Nam.
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại
thị trường Việt Nam.
1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức
đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ
Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản
phẩm sữa.
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng
nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị
trường Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều
kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt
Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của
người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này,

15
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng
Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12
năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với
hình thức hoạt động của Công ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ
của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và
khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa
chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.
- Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH
Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên
của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu
giữa năm 2007.
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ
Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty
Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ
của Công ty.
- Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng
6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ
thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh
dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
- Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu
tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại

16
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt
động ngay sau khi được mua thâu tóm.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào
tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc
ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm
đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước
uống đóng chai và café cho thị trường.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương
hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi
tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công
Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm
“Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007.
* Lĩnh vực hoạt động chính của công ty cổ phần sữa Vinamilk ( tính đến
ngày 22 tháng 6 năm 2010)
- Sản xuất kinh doanh thực phẩm: Các loại sản phẩm từ sữa, các loại
bánh...
- Kinh doanh nhà, môi giới, cho thuê bất động sản, kinh doanh kho,
bến bãi.
- Sản xuất mua bán bia, rượu , đồ uống, chè , cà phê, thực phẩm.
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước,
sữa tươi và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn
và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường những
danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
* Tình hình kinh doanh hiện tại của công ty.

17
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Quan điểm xây dựng thương hiệu thành công phải thực sự am hiểu
người tiêu dùng, coi người tiêu dùng là trung tâm thực hiện mục tiêu chất
lượng cao, giá cả hợp lý đã giúp Vinamilk gặt hái nhiều thành công.
Năm 2009, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động do ảnh
hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới. Trong bối cảnh đó, Vinamilk vẫn
tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Kết thúc năm 2009, tổng doanh
thu của công ty tăng 29% so với cùng kỳ, vượt 17% so với kết hoach đề ra.
Tổng tài sản cuối năm 2009 đạt 8.482 tỷ đồng.
Năm 2010, nhận định thị trường thế giới với nhu cầu tiêu thụ sữa vẫn
tăng mạnh, dự báo sẽ tăng 2 đến 3%/năm. Nhu cầu sữa uống tăng cao ở thị
trường các nước phát triển, sữa bột gia tăng đáng kể, đặc biệt là khu vực
Nam Á. 
Qua khảo sát, đánh giá thị trường tiêu thụ sữa  những năm qua cho
thấy có đến 80% người dân Nam Á có thói quen uống sữa thường xuyên.
Trong đó, Thái Lan bình quân đầu người đạt 23 lít/người/năm; Trung Quốc
25 lít/người/năm. Mức tiêu thụ ở Việt Nam hiện khoảng 14 lít/người/năm.
Dựa vào những đánh giá, khảo sát về  xu hướng, nhu cầu tiêu thụ sữa
của người tiêu dùng ngày càng tăng, Vinamilk đã vạch ra chiến lược 3 năm
2010 – 2012 là sẽ tập trung vào các dự án nhằm nâng cao sản lượng cũng
như chất lượng sản phẩm của một thương hiệu sữa uy tín. Cụ thể Vinamilk
sẽ đẩy mạnh dự án phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi miền Bắc và miền
Trung, dự án phát triển hệ thống phân phối hàng lạnh, các nhà máy Mega
Bình Dương, Nhà máy sữa bột Dielac2, cải tạo nhà máy Sài gòn milk, nâng
cấp nhiều nhà máy khác ở Nghệ an, Bình Định, Cần Thơ....và đầu tư ra nước
ngoài cho vùng nguyên liệu.

18
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Bên cạnh đó việc mua sữa từ nông dân vẫn được đẩy mạnh. Tổng
lượng sữa mua trong năm 2009 là 126.531 tấn, tăng 60% so với năm 2008,
chiếm 60% tổng lượng sữa tươi của Việt Nam. Mục tiêu năm 2010 lượng
sữa tươi cung cấp từ các trang trại của Vinamilk và thu mua từ dân sẽ đạt
240 triệu lít.
Trong báo cáo tổng kết năm 2009 và chiến lược 2010, Vinamilk dự
kiến năm 2010 tổng doanh thu đạt 14,428, tăng 33% so với năm 2009, lợi
nhuận trước thuế đạt 3.137 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 2.666 tỷ đồng.
* Phân vùng địa lý thị trường chính
Công ty tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt
nam, nơi chiếm khoảng 80% - 90% doanh thu trong vòng 3 năm (2006-
2009). Công ty cũng xuất khẩu sản phẩm ra ngoài Việt Nam đến các nước
như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The Philippines, Suriname,
UAE và Mỹ. Phân loại các thị trường chủ yếu theo vùng như sau:
Vùng                   Số lượng thị trường
ASEAN           :  3 (Cambodia, Philippines và Việt Nam)
Trung Đông      :  3 (Iraq, Kuwait, UAE)
Phần còn lại     :  4 (chú yếu là Úc, Maldives, Suriname và Mỹ)
* Hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam
Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm
Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán
hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc.
Mạng lưới phân phối
» Trụ sở chính

19
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

184 - 186 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP HCM

Email: vinamilk@vinamilk.com.vn
Website: www.vinamilk.com.vn
» Chi nhánh tại Hà Nội
57 Trần Duy Hưng, Phường Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
» Chi nhánh tại Đà Nẵng
Lô 42, Triệu Nữ Vương (nối dài), Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng.
» Chi nhánh tại Cần Thơ
86D Hùng Vương , Phường Thới Bình, Quận Ninh Kiều, TP.Cần Thơ.
Cửa hàng Giới thiệu sản phẩm:
» Miền nam
89  Cách Mạng Tháng Tám,  Quận 1, Điện thoại: 38 324 125
198 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Điện thoại: 39 302 792
175 Nguyễn Chí Thanh,  P.7, Quận 10, Điện thoại:  39 572 547
202-204 Lê Quang Định, Quận Bình Thạnh, Điện thoại: 35 104 682
1146 Tỉnh Lộ 43, P. Bình Chiểu, Quận Thủ Đức, Điện thoại: 54 031 423
275 Quang Trung, P.10, Quận Gò Vấp, Điện thoại: 39 896 524
» Miền trung
184 Hoàng Diệu,Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng. Điện thoại:  0511 3582 986
» Miền tây
108 Trần Hưng Đạo, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ,   Điện thoại:
0710 3815 980
Địa chỉ các nhà máy:
» Nhà máy sữa Trường Thọ
32 Đặng Văn Bi, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP HCM  
ĐT: (84.8) 38 960 727 - Fax: (84.8) 38 966 884

20
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Chuyên sản xuất: Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, Sữa đậu nành, Sữa
chua, Nước ép trái cây, Phô mai.
» Nhà máy sữa DIELAC
Khu Công Nghiệp Biên Hòa I, Phường Bình An, TP Biên Hòa, Tỉnh Đồng
Nai
ĐT: (84.61) 3836 115 - Fax: (84.61) 3836 015
Chuyên sản xuất: Sữa bột dành cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng cho
trẻ em
» Nhà máy sữa Thống Nhất
12 Đặng Văn Bi, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP HCM
ĐT: (84.8) 38 960 725 - Fax: (84.8) 38 963 140
Chuyên sản xuất: Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, Kem, Sữa chua,
Sữa chua uống.
» Nhà máy sữa Hà Nội
KM 14 Xã Dương Xá, Huyện Gia Lâm, TP. Hà Nội
ĐT: (84.4) 38 276 418 - Fax: (84.4) 38 276 966
Chuyên sản xuất: Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, Kem, Sữa chua,
Sữa chua uống, Sữa đậu nành.                         
» Nhà máy sữa Bình Định
87 Hoàng Văn Thụ, ,Tp. Qui Nhơn,  Tỉnh Bình Định
ĐT: (84.56) 3847 312 - Fax: (84.56) 3746 065
Chuyên sản xuất: Sữa tươi tiệt trùng, Kem, Sữa chua, Sữa chua uống.
» Nhà máy sữa Nghệ An
Đường Sào Nam, Xã Nghi Thu, Thị Xã Cửa Lò, Nghệ An
ĐT: (84.38) 3949 032  -  Fax: (84.38) 3824 717
Chuyên sản xuất: Sữa đặc, Sữa tươi, Sữa chua

21
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

» Nhà máy sữa Sài Gòn

Lô 1-18  Khu G1- Khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Hương lộ 80, Phường
Hiệp Thành, Q.12, TP HCM
ĐT: (84. 8) 37 176 355  - Fax: (84. 8) 37 176 353
Chuyên sản xuất: Sữa tươi, Sữa chua, Sữa chua uống
» Nhà máy sữa Cần Thơ
Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Phường Trà Nóc, Quận Bình Thủy, TP Cần Thơ
ĐT: (84.710) 3842 698 - Fax: (84.710) 3842 811
Chuyên sản xuất: Sữa tươi, Sữa chua, Kem, Bánh
» Nhà máy cà phê Sài Gòn
Đường NA7, Khu Công Nghiệp Mỹ Phước II, Huyện Bến Cát, Tỉnh Bình
Dương
ĐT: (84.650) 3553 292 - Fax: (84.650) 3553 290
Chuyên sản xuất: Cà phê
» Nhà máy Tiên Sơn
Khu Công nghiệp Tiên Sơn, Huyện Tiên Du, Tỉnh Bắc Ninh
ĐT: (84.241) 3 734 335 - Fax: (84.241) 3 714 807
» Xí nghiệp kho vận Thành phố Hồ Chí Minh
32 Đặng Văn Bi, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP HCM
ĐT: (84.8) 38 966 673 - Fax: (84.8) 38 960 804
Chuyên: Vận chuyển, Giao hàng hóa
 » Xí nghiệp kho vận Hà Nội
Km 10/Quốc lộ 5, xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, Thành phố Hà nội
ĐT: (84.4) 3827 6418 – Fax (84.4) 3827 6966
Chuyên vận chuyển, giao hàng hóa
Nhà phân phối chính thức tại nước ngoài

22
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

* Tại Trung Đông

1. Abdul Karim Alwan Foodstuff Trading (LLC)
Al Rass, Deira, Dubai, UEA
Tel: 00 971 42350402       
Các sản phẩm sữa bột.
2. Shawkat Bady – General Trading Company (LLC)
General Street, Duhok, Iraq
Tel: 00 964 627223579       
Các sản phẩm bột dinh dưỡng
* Tại CAMBODIA:  
B.P.C. Trading Co. LT
No. 161A Mao Tse Tung Blvd., Phnom Penh, Cambodia
Tel: 00 855 23 710499       
Các sản phẩm sữa đặc, chocotate hòa tan, sữa chua ăn.
*Tại MALDIVES: 
Baywatch Investments Pte. Ltd
H. Maaram, 4th Fl., Ameer Ahmed Magu Male, Maldives
* Tại PHILIPPINES: 
Grand East Empire Corporation (Geec)
22 Miller Street, San Francisco Del Monte, Quezon City,1105 Philippines
Tel Fax: +632 412 8179   +632 372 1890
Email  ojdge@yahoo.com; grandest@skyinet.net;
Cung cấp các sản phẩm sữa đặc
2.2 Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối trong công ty cổ
phần sữa Việt Nam.

23
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Công ty cổ phần sữa Việt Nam là một công ty có quy mô rất lớn. Hiện
tại công ty có trên 240 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản phẩm
Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng và bán hàng qua tất cả các hệ
thống Siêu thị trên toàn quốc. Do vậy để áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá
hoạt động của các thành viên kênh phân phối thì công ty thường sử dụng
phương pháp đánh giá theo hướng tiếp cận là chia các đánh giá dựa theo một
hay nhiều các tiêu chuẩn. Ví dụ như tiêu chuẩn: hoạt động bán hàng, duy trì
tồn kho, các khả năng của lực lượng bán hàng, thái độ thành viên kênh, cạnh
tranh, chất lượng phục vụ khách hàng, tiềm lực tài chính của các thành viên
kênh. Thông qua các tiêu chuẩn này thì những bộ phận phân tích và nghiên
cứu của công ty, bằng việc thu thập các số liệu sẽ cho giám đốc và ban quản
lý của công ty biết tình hình hoạt động hiện tại của các thành viên kênh phân
phối của công ty mạnh hay yếu, để từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược đối
với từng thành viên kênh của mình. Một số thành viên kênh có thể được tăng
cường hay cũng có thể bị rút bớt, tùy thuộc vào hoạt động của nó có hiệu
quả hay không.
* Hoạt động bán hàng
Một số chỉ tiêu tài chính của công ty cổ phần sữa Vinamilk
2007 2008 2009
Doanh 6.648.193 8.208.982 10.613.771
thu thuần
L.nhuận 963.398 1.248.698 2.376.067
sau thuế
Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty cổ phần sữa Vinamilk từ năm
2007 đến năm 2009
Nguồn: Báo cáo tài chính của công cổ phần sữa Vinamilk

24
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Mặc dù tốc độ tăng trưởng doanh thu chưa thực sự ổn định song lợi
nhuận lại tăng trưởng khá đều, trung bình đặt khoảng hơn 30%/năm. Đặc
biệt năm 2009 mặc dù tình hình kinh tế gặp khó khăn chung, song lợi nhuận
của Vinamilk tăng gần gấp đôi so với năm trước. Hiện nay thị trường trong
nước đóng góp đến 90% doanh thu của Vinamilk, một phần nhỏ doanh thu
xuất khẩu đến từ các nước như Trung Đông, Campuchia, Philippines và Úc
với hai sản phẩm chính là sữa bột và sữa đặc. Tuy nhiên cho đến thời điểm
hiện tại, công ty vẫn xác định việc phát triển sản phẩm cho thị trường nội
địa là mục tiêu chính, thị trường nước ngoài sẽ là mục tiêu cho giai đoạn về
sau, điều khẳng định này được chứng minh bởi bảng số liệu như sau:
Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường
Năm 2005 2006 2007 2008
Xuất khẩu 1386.0 1280 777 1217
Nội địa 4252 4966 5998 7162
Bảng 2: Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường
Nguồn: Vinamilk, BVSC
Tiêu chuẩn “thực hiện bán ” của công ty cũng được thế hiện thông qua
tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty, tốc độ tăng trưởng
tăng, doanh thu tăng, đồng nghĩa với lượng hàng hóa bán ra trên thị trường
cũng tăng lên tương ứng.

25
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

100%
90% 90%
80%
70%
Tốc độ tăng doanh
60%
thu
50%
40% Tốc độ tăng lợi
33% 32% nhuận sau thuế
30% 30% 30% 29%
23%
20% 17%
10% 9%
0% 0%
2005 2006 2007 2008 2009

Đồ thị 1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2005 đến năm
2009
Nguồn: Công ty cổ phần sữa Vinamilk
Hoạt động trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng - một ngành gắn liền
với chu kỳ phát triển của nền kinh tế. Song trong năm 2008 và 2009 khi mà
hàng loạt các ngành bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế thế giới thì lợi nhuận
của Vinamilk vẫn tăng trưởng ổn định, thậm chí còn tốt hơn cả những năm
trước đó. Điều này có thể lý giải được khi thị trường nội địa đóng góp hơn
90% doanh thu cho công ty nên khi suy thoái kinh tế xảy ra Vinamilk cũng
sẽ không bị tác động nhiều như một số ngành sản xuất hàng xuất khẩu như
thủy sản, dệt may, da giày… Thêm vào đó sữa dành cho trẻ em và người già
là những mặt hàng luôn được ưu tiên trong nhu cầu tiêu dùng của dân cư, do
đó mặc dù giá sữa có sự điều chỉnh mạnh trong năm 2008 và 2009 song sản
lượng tiêu thụ vẫn liên tục tăng.

26
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Thị phần và cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của Vinamilk được thể
hiện qua bảng số liệu như sau:
Đơn vị: tỷ đồng
2006 2007 Thị phần
Sản phẩm Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng
2007
Sữa đặc 1.690 27% 2.332 35% 79%
Sữa nước 1.469 24% 1.736 26% 35%
Sữa bột 2.191 35% 1.584 24%
- X.Khẩu* 1.280 20% 677 10%
- Nội địa 911 15% 907 14% 14%
*
Sữa chua 634 10% 698 10% 97%
Sp khác 262 4% 298 4%
Tổng 6.246 135.1% 6.648 123.8%
Bảng 3: Thị phần và cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của Vinamilk năm
2006 và năm 2007
Nguồn: Vinamilk, AC Nielsen
Chú giải: (*) Doanh thu xuất khẩu của Vinamilk chủ yếu từ sữa bột.Do vậy
doanh thu sữa bột xuất khẩu được ước tình bằng doanh thu xuất khẩu của
Vinamilk.
Qua bảng số liệu ta có thể thấy trong năm 2006 và năm 2007 mặt
hàng sữa chua và sữa đặc của Vinamilk chiếm thị phần chủ yếu trên thị
trường Việt Nam: Sữa đặc chiếm 79% và sữa chua chiếm 97%, đây là một
con số vô cùng lớn. Doanh thu chủ yếu trong các sản phẩm của công ty là từ
các sản phẩm sữa đặc, sữa nước và sữa bột. Doanh thu không ngừng tăng
qua các năm có thể cho ta thấy rằng hoạt động bán của công ty được thực
hiện khá tốt và hiệu quả. Hiện nay thị phần các mặt hàng của Vinamilk
chiếm tỷ trọng như sau: sữa chua 97%, sữa đặc 70%, sữa nước 55%, sữa bột
35% thị phần của cả nước. Như vậy có thể thấy với lợi thế về quy mô và

27
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

kinh nghiệm thì sữa đặc và sữa chua là hai mặt hàng mà khó đối thủ nào có
thể cạnh tranh với công ty tại thời điểm hiện tại.
* Duy trì tồn kho

Đồ thị 2: Quan hệ doanh thu, hàng tồn kho và các khoản phải thu ngắn hạn
của công ty cổ phần sữa Việt Nam từ quý 2 năm 2008 đến quý 1 năm 2010
Nguồn:báo cáo tài chính công ty cổ phần sữa Việt Nam
Theo dõi doanh thu của Vinamilk qua các quý, chúng ta có thể nhận
thấy rằng hoạt động của công ty có tính phát triển ổn định đi lên. Chú trọng
vào sản xuất các sản phẩm từ sữa nên doanh thu hàng quý của công ty không
có tính thời vụ. Sự khéo léo của ban lãnh đạo được thể hiện ở mối quan hệ
giữa doanh thu và hàng tồn kho của công ty. Mỗi khi hàng tồn kho thay đổi
khiến cho doanh thu biến động theo thì quý sau dự trữ lại được bổ sung để
đảm bảo cho hoạt động luôn được thông suốt. Thêm vào đó mặc dù doanh
thu hàng quý có sự biến động tương đối mạnh thì các khoản phải thu của

28
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

Vinamilk ít khi thay đổi, nó chỉ dao động chiếm khoảng 10%. Kỳ thu tiền
bình quân trong những năm gần đây trung bình khoảng dưới 30 ngày. Đây
có thể đánh giá là một điểm tốt trong việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm
khi tiền bán hàng nhanh chóng được thu hồi, hạn chế sự chiếm dụng vốn của
khách hàng. Để làm được điều này cơ bản là do công ty sở hữu mạng lưới
quan hệ phân phối tốt với các siêu thị lớn và khoảng 141,00 điểm bán lẻ trên
toàn quốc.
* Các khả năng của lực lượng bán hàng
Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của công ty cổ phần sữa
Việt Nam là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép
công ty chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản
phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, công ty đã bán sản phẩm thông
qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64
tỉnh thành của cả nước, cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Dutch
Lady có khoảng 80.000 điểm bán lẻ, Nutifood với 121 nhà phân phối và
60.000 điểm bán lẻ. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân
viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ
tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời nhân viên của
công ty cũng luôn nỗ lực và giúp đỡ công ty quảng bá sản phẩm và hình ảnh
của mình. Đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt
động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và
bán lẻ mới. Ngoài ra, công ty còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị
với các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng
thương hiệu trên khắp đất nước. Cùng với mạng lưới phân phối trong nước,

29
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

công ty hiện tại đang đàm phán các hợp đồng cung cấp với các đối tác tiềm
năng tại các nước như Thái Lan, Úc và Mỹ.
Công ty cổ phần sữa Việt Nam cũng là một trong số ít các công ty
thực phẩm và thức uống có trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông.
Việc đầu tư hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông là một rào cản lớn đối với các
đối thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống,
bởi việc trang bị hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông này đòi hỏi một khoản
đầu tư rất lớn.
Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp và đội ngũ nhân viên hùng
hậu, yêu nghề và giàu kinh nghiệm, đã giúp cho công ty không ngừng lớn
mạnh và ngày càng khẳng định được vị thế của mình ở thị trường trong nước
và trên thị trường quốc tế.
* Thái độ của các thành viên kênh
Việt Nam hiện đang là một thì trường tiềm năng không chỉ đối với
Vinamilk mà toàn ngành sữa khi dân số hiện nay là 90 triệu dân. Trong đó,
trẻ em chiếm tới 36%, tốc độ tăng trưởng dân số bình quân hàng năm là
1.5% và tốc độ tăng trưởng thu nhập khoảng 5%/năm. Thu nhập ngày được
cải thiện cùng với sự gia tăng dân số trẻ sẽ là yếu tố khiến cho sức cầu các
sản phẩm có lợi cho sức khỏe như sữa ngày được nâng cao. Điển hình trong
giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2009 doanh thu của Vinamilk tăng trung
bình gần 20%/năm phần lớn là do sản lượng tiêu thụ công ty bán ra hàng kỳ
tăng lên. Mức tiêu thụ sữa tính bình quân đầu người của Việt Nam (14
lit/người/năm) nếu so sánh với một số nước khác như Thái Lan
(23lit/người/năm), Trung Quốc (25lit/người/năm) thì vẫn đang ở mức thấp
hơn. Mặc dù Vinamilk là công ty sữa hàng đầu trong nước hiện nay song thị

30
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

trường nội địa vẫn còn đang rất hứa hẹn cho Vinamilk có thể tiếp tục phát
triển trong thời gian tới.
Mặt khác các thành viên kênh hoạt động trên thị trường chủ yếu là
nhằm mục đích là tìm kiếm lợi nhuận trong khi đó thị trường sữa là một thị
trường béo bở, khi mà nhu cầu sữa của người dân ngày càng tăng lên. Các
đại lý, siêu thị hay các cửa hàng bán lẻ kinh doanh mặt hàng này đều nhanh
chóng và dễ dàng thu lợi nhuận không những thế ngành hàng này có mức độ
rủi ro kinh doanh là không cao. Chỉ cần nơi nào có nhu cầu thì nơi đó ta đều
có thể kinh doanh được. Do vậy thái độ của các thành viên kênh đều rất cởi
mở và nhiệt tình khi ký kết các hợp đồng phân phối sữa với công ty cổ phần
sữa Vinamilk (doanh nghiệp có tên tuổi và có tiếng vang trên thị trường từ
rất lâu, luôn luôn tạo được niềm tin và sự hài lòng cho người tiêu dùng và
bạn hàng của họ ).

31
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được vững chắc và ngày
càng đi lên thì việc phân phối và tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp
trên thị trường phải đảm bảo cung ứng đủ và đều đặn luôn đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng. Do vậy việc kinh doanh của doanh nghiệp có phát đạt
hay không một phần lớn cũng phải dựa vào các thành viên trong kênh phân
phối của họ. Để hoạt động kinh doanh tốt thì việc đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh phân phối là một trong
những giải pháp chiến lược mà bản thân công ty cần phải quan tâm và các
giải pháp đó được trình bày cụ thể như sau:
3.1 Đối với nhà nước
- Nhà nước cần tiến hành đầu tư ngân sách nhà nước để xây dựng và
hoàn thiện các công trình giao thông công cộng, đường xá, cầu ở những
vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa để đảm bảo cho việc đi lại của người dân
được thuận tiện, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và
kích thích thương mại nông thôn phát triển. Do đó cũng tác động gián tiếp
tới việc vận chuyển hàng hóa, sản phẩm của công ty tới những thị trường
này.
- Để kích thích hoạt động thương mại nội địa phát triển mạnh thì nhà
nước cần hỗ trợ và cho vay tín dụng ưu đãi đối với các doanh nghiệp tư nhân
mới thành lập. Tạo ra môi trường và hành lang pháp lý thuận lợi để tạo điều
kiện cho các trung gian thương mại ngày càng phát triển.
3.2 Đối với doanh nghiệp

32
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

- Hệ thống phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam trải dài từ
Nam ra Bắc thông qua hệ thống các đại lý bán buôn, bán lẻ và các siêu thị
lớn nhỏ trên toàn quốc...Mặt khác tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập
của người dân ngày càng nâng lên, chất lượng cuộc sống ngày càng được cải
thiện rõ rệt cùng với tốc độ gia tăng dân số nhanh ( bình quân là 1.5%/năm)
nên nhu cầu về mặt hàng sữa cùng ngày càng lớn vì đây là sản phẩm thiết
yếu và bổ dưỡng cho con người đặc biệt là trẻ nhỏ. Nhận thức và nắm được
điều này nên công ty cần phải mở rộng thêm hệ thống phân phối của mình
trên thị trường, khai thác triệt để các phân đoạn thị trường mới, tiến hành
thâm nhập vào các thị trường nông thôn, dân tộc miền núi nơi đây có tỷ lệ
trẻ em là rất lớn và nhu cầu tiêu dùng mặt hàng này là rất cao. Việc thêm và
bổ sung các thành viên mới trong kênh làm cho hệ thống kênh phân phối của
công ty thêm dày đặc và bao phủ toàn bộ thị trường, ở bất cứ nơi đâu cũng
có hình ảnh và sản phẩm sữa của công ty, tạo nên một mạng lưới phân phối
liên kết chặt chẽ và rộng khắp. Góp phần làm tăng thị phần hiện tại của công
ty và tạo được niềm tin và ấn tượng trong tâm trí của người tiêu dùng.
- Để các thành viên trong kênh phân phối vận hành được hết công suất
của mình thì bản thân doanh nghiệp cần phải đáp ứng nguồn cung đủ, kịp
thời về các loại sản phẩm cho hệ thống phân phối của mình. Hiện tại nguồn
nguyên liệu của công ty cổ phần sữa Việt Nam phụ thuộc rất lớn từ nguồn
cung ở nước ngoài ( nguồn nguyên liệu nhập khẩu chiếm 70% nguyên liệu
của công ty) do đó việc sản xuất của công ty thường bị động mỗi khi có sự
ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài như sự tăng giảm của tỷ giá hay điều
kiện kinh tế bất ổn cũng ảnh hưởng đến nguồn cung và làm cho nguồn cung
không đều. Do vậy sản phẩm sản xuất ra nhiều khi không cung cấp được kịp
thời cho các nhà phân phối làm gián đoạn công việc kinh doanh của họ. Do

33
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

vậy giải pháp tìm ra một nguồn cung ổn định cũng gián tiếp góp phần làm
cho hoạt động của các thành viên kênh sẽ được hiệu quả hơn.
Mặt khác để các thành viên kênh hoạt động được hiệu quả thì sản
phẩm phân phối phải đảm bảo chất lượng, giá thành hợp lý, thương hiệu uy
tín mới có thể tạo được sự tin cậy của các trung gian đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Mặt khác bản thân công ty cũng cần phải có các chính sách
đãi ngộ, có các khoản chiết khấu hay hoa hồng hợp lý và hấp dẫn để bất kỳ
một đại lý nào khi nhận được hợp đồng kinh doanh với công ty đều chấp
nhận phân phối sản phẩm cho công ty.
- Hỗ trợ và đầu tư cho các cửa hàng, đại lý phân phối lớn hệ thống các
trang bị máy móc hiện đại. Các máy lạnh và tủ làm mát, đảm bảo có thể bảo
quản tốt nhất với số lượng lớn sản phẩm của công ty. Việc làm này góp phần
đảm bảo được chất lượng của sản phẩm làm ra và có thể cung ứng đều đặn
cho các trung gian phân phối khác.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng: Mở lớp học đào
tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên, nâng cao kỹ năng sử dụng thành thạo
máy vi tính và kỹ năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài...giúp họ có chuyên
môn và kinh nghiệm vững vàng hơn, làm cho họ có thể tự tin khi quan hệ và
buôn bán đối với bất kỳ đối tác nào của doanh nghiệp. Nếu làm được điều
này thì hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là một hệ thống tinh
nhuệ với đội ngũ nhân viên chất lượng cao, góp phần nâng cao năng suất lao
động và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Ngày nay khi công nghệ thông tin và điện tử ngày càng phát triển
mạnh thì hoạt động bán hàng qua mạng là một hoạt động khá phổ biến
không chỉ ở trên thế giới mà còn phổ biến ở cả Việt Nam. Do đó các trung
gian phân phối không chỉ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng tại các cơ

34
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

sở của họ mà họ có thể quảng cáo doanh nghiệp và cửa hàng của mình trên
mạng thông qua các diễn đàn hay trang web riêng của công ty. Quảng cáo và
bán hàng trên mạng, thực hiện giao hàng tận nhà góp phần làm tăng doanh
số bán sản phẩm lên một lượng đáng kể.

35
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

KẾT LUẬN
Hoạt động của các trung gian phân phối tác động trực tiếp tới doanh
thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Kênh phân phối hoạt động tốt mới đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định, nếu
hoạt động không hiệu quả, chưa phát huy được hết năng lực của mình thì sẽ
làm giảm doanh thu của doanh nghiệp. Việc kiểm tra, đánh giá hoạt động
của kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng và ý nghĩa thiết thực đối
với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nhờ quá trình kiểm tra đó mà doanh
nghiệp có thể phát hiện ra các điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian để
từ đó đưa ra các giải pháp bổ sung hay tước bớt các trung gian của mình
nhằm mục đích kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu. Kênh phân phối hoạt động
có hiệu quả hay không là sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và các
trung gian phân phối đồng thời cũng bao gồm sự phối hợp chặt chẽ giữa các
thành viên trong kênh với nhau không chỉ đảm bảo lợi ích của từng doanh
nghiệp, từng thành viên kênh mà còn cần phải đảm bảo lợi ích chung của
toàn bộ các thành viên kênh, nhằm giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng
tốt nhất tiềm năng của mình.

36
 Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tập bài giảng môn quản trị kênh phân phối, bộ môn quản trị căn
bản của trường Đại Học Thương Mại 
2. Giáo trình “ Quản trị kênh phân phối”, PGS.TS Trương Đình
Chiến, NXB: Trường đại học kinh tế quốc dân, Xuất bản: 5/2008.
3. http://vinamilk.com.vn ( website của công ty cổ phần sữa Việt
Nam)
4. http://www.vinacorp.vn/stock/hose-vnm/cong-ty-co-phan-sua-viet-
nam
5. http://www.cophieu68.com/incomestatementy.php?id=vnm
6. http://www.google.com.vn/

37