Upravljanje Projektima Skripta 2015.

Upravljanje projektima – skripta 2015.
Glava 3. Pojam i vrste projekata
3.1. Definisanje projekta
Projekat je složeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli

ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.
Zadatak ili poduhvat se može tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:
1. Delokrug (obuhvat) poduhvata - treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka
2. Neponovljivost (neobičnost) – projekat čini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju
3. Kompleksnost – složenost se ogleda u korišćenim organizacionim vezama i elemenatima,
velikom korišćenju resursa, troskova, ljudi i dr.
4. Podrška (podupiranje) poduhvata – posebna pažnja se mora usmeriti na realizaciju projekta.
Osobine koje su zajedničke za sve projekte:
1. Cilj – svaki projekat ima neki cilj koji mora ostvariti.
2. Rokovi – svi projekti imaju definisan cilj koji se mora izvršiti u određenom roku.
3. Kompleksnost – povezana je sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta.
4. Obim i priroda zadatka – svaki projekat može da ostvari cilj u potrebnom roku ako se napravi
odgovarajući plan realizacije.
5. Resursi – svaki projekat koristi neke resurse (ljudi, oprema, material, fin.sredstva).
6. Organizaciona struktura – mora se odrediti organizaciona struktura i projektni menadžer koji će
imati odgovarajuća ovlašćenja i koji će biti odgovoran za projekat.
7. Informacioni i kontrolni sistem bazirani na funkcionalnim linijama ovlašćenja.
Opšte karakteristike vezane za pojam projekta:

Projekat je veliki broj različitih
1. Složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i učesnika, i neponovljivih poduhvata,
2. Ima sve elemente poslovnog procesa poslova i zadataka, koji su
3. Poduhvat koji se odvija u budućnosti, usmereni ka konačnim
4. Sadrži rizik i neizvesnost, ciljevima u budućnosti i izvode
5. Jedinstven, odnosno neponovljiv, se sa ograničenim ljudskim i
6. Vremenski ograničen i jednokratan, materijalnim resursima u
7. Sadrži konačne ciljeve, ograničenom vremenu.
8. Učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi,
9. Zahteva kooridinaciju u realizaciji.
Primeri za projekte: građevinski poduhvati, istraživačko razvojni projekti, planski zadaci, organizacioni
zadaci, proizvodni zadaci, nalozi za nabavku, popuna mesta.
Osnovne faze projekta su, dakle, planiranje i realizacija. Da bi odvijanje projekta kroz ove faze usled
ograničenih resursa i vremena bilo moguće njime se mora upravljati.
Investicioni projekti su posebna vrsta i odnose se na ulaganja u osnovna sredstva u različitim
oblastima privrednog, vojnog i društvenog rada. Razlikujemo tri podele:
 Po tehničkoj strukturi:
1. za ulaganje u građevinske objekte – IP za izgradnju, rekonstrukciju i proširenje
proizvodnih kapaciteta (hala,magacina, zgrada);
2. za ulaganje u opremu – mašine, uređaje, postrojenja, instalacije;
3. za ulaganje u ostalo – za R&D, obuku kadrova, otkupe i štete, osnovno stado;
1
 Po nameni
1. za ulaganje u nove objekte,
2. za ulaganje u rekonstukciju i proširenje,
3. za ulaganje u dislokaciju,
4. za ulaganje u uvođenje nove opreme i uređaja,
5. za ulaganje u naučnoistraživački rad i obuku kadrova.
 Po idustrijkim granama (industrija, poljoprivreda, saobraćaj, građevinarstvo itd.)
3.2. Životni ciklus projekta

To je vremenski period, u kome se, kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do
završetka. U vremenskom smislu, to je kontinuirani proces realizacije projekta koga čine 4 osnovne
faze:
1. Identifikacija projekta
2. Priprema projekta
3. Procena projekta
4. Nadzor realizacije projekta
Faze tipicnog životnog ciklusa su:
1) Pokretanje i razvoj ideje
2) Analiza i odlučivanje
3) Organizacija i početak
4) Primarno upravljanje
5) Kretanje nadole
6) ispitivanje i analiza
Faze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu:
 Koncipiranje – definisanje projekta, identifikacija potreba i mogućnosti, određivanje
alternativa i organizacije projekta;
 Planiranje – izrada pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog
plana;
 Izvrsenje ili izvođenje – izvršenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se završio
projekat;
 Završna ili konačna – završne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi.
Ciklus projekta se može posmatrati i kao upravljački ciklus odvijanja realizacije projekta sa sledećim
globalnim fazama: Planiranje, Projektovanje, Realizacija, Praćenje i Kontrola.
3.3. Klasifikacija projekata

Klasifikacija projekata omogućava da se precizno utvrde specifičnosti određenih tipova projekata i
na osnovu toga definise određeni koncept upravljanja nekim tipom projekta. U okviru prakse
primene postojećih metodologija projektnog menadžmenta često se koristi podela na 4 tipa:
1. Investicioni projekti
2. Istraživačko-razvojni projekti
3. Organizacioni projekti
2
4. Informatički projekti
3
10 kategorija po IPMA:
VOJNI/ODBRAMBENI SOFSTVERSKI I IS PROJEKTI
odbrambeni , kosmicki, vojne operacije razvoj softvera, projektivanje IS-a
BIZNIS I PROJEKTI ORG. PROMENA INTERNACIONALNI RAZVOJNI PROJEKTI
akvizicije/manadzeri, unapređenje procesa, novi razvoj poljiprivrede, zdravstvo, skolstvo, ishrana,
poslovni poduhvat, org restruktuiranje, pravni naseljenost, mala i srednja preduzeca,
postupak infrastruktura
PROJEKTI KOMUNIKACVIONIH SISTEMA MEDIJSKI
komunikacione mreze, bezicni komunikacvioni filmovi, TV, muzika,
sistemi muzicki događaji
PROJEKTI SPECIJALNIH DOGAĐAJA RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA
internacionalni događaji, info tehnologije/hardware, industrijski
nacionalni događa proizvodi/procesi, proizvodi siroke potrosnje,
farmaceutski proizvodi/procesi, usluge
PROJEKTI INDUSTRIJSKIH POSTROJENJA I&R
zatvaranje, unistavanje, modifikovanje, okruzenje, industrija, ekonomski razvoj, medicina,
projaktovanje i izgradnja postrojenjA naucni
R. Gareis-ova podela prema kriterijumima:

1) Grana
2) Lokacija - internacionalni, nacionalni
3) Sadrzaj – veze sa kupcima,proizvodi,trzista,kadrovi,org…
4) Investiciona faza – studija, koncepcija, realizacija…
5) Stepen ponavljanja - jedinstven,ponavljujući
6) Kupac/korisnik - interni,externi
7) Trajanje - kratko,srednje,dugotrajno
8) Povezanost sa poslovnim procesima – primarni, sekundarni…
Dve globalne grupe projekata Dugotrajni, veliki broj.učesnika,

 Investicioni velike količine resursa,
1. Izgradnja novih industrijskih pogona i fabrika finansijskih sredstava, složeni,
2. Rekonstrukcija i proširivanje industrijskih pogona i fabrika obavezna priprema standardnog
3. Dislokacija industrijskh pogona i fabrika softvera, postiji projektni
4. Uvođenje nove tehnologije menadzer i projektni tim, a drugi
5. Izgradnja puteva i pruga ga samo realizuju, dugotrajno
6. Izgradnja brana i nasipa itd. praćenje i kontrola, priprema
kraća od realizacije itd.
 Biznis projekti
1. Izrada postojećeg stanja firme
Kratki, manji broj učesnika, manji
2. Izrada biznis plana preduzeća
resursi i troškovi, manje složeni,
3. Izrada studije opravdanosti
priprema duža od realizacije, nije
4. Izrada strateškog plana razvoja firme
neophodan softver, projektni
5. Izrada projekta uvođenja IS-a
menadžment i projektni tim
6. Uvođenje Is-a
upravljaju i realizuju projekat,
7. Izgradnja i uvođenje nove organizacije
potrebno fino i precizno planiranje,
8. Uvođenje sistem kvaliteta
izražena uloga menadžera i tima itd.
9. Istraživanje i osvajanje novog tržišta
10. Prezentacija firme na sajmu…
4
Glava 4. Koncept upravljanja projektom

4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom
Koncept nastaje u vojnoj industriji SAD, 50ih godina prilikom realizacije kompleksnih programa i
projekata. Kod nas se javlja 60ih god. i još nije dovoljno razvijen.
Ovaj koncept je važno sredstvo koje obezbeđuje postizanje planiranih ciljeva,odnosno realizaciju
projekta u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima. On predstavlja sintezu prethodno
stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije
razvijene i u praksi poznate metode organizacije, planiranja i kontrole.
Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omoućava da se na

najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta,
odnosno najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.
4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi protvrđen koncept kojim se uz pomoć
odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih
resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na
najefikasniji način. Osnovne funkcije koncepta posmatraju se u modelu:
Rezultat
Postavljanje
Vreme
cilja
Troškovi
Određivanje strukture
Planiranje Izračunavanje vremena
Planiranje resursa
Upravljanje Utvrđivanje budžeta
projektom
Funkcije
Organizacija Kompletiranje personala
Neophodne instrukcije
Uzajamna povezanost
Rezultati
Kontrola Vreme
Troškovi
4.3. Osnovne karakteristike koncepta

Prva: Svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje
najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu igra organizaciona
jedinica koja je zadužena za upravljanje realizacijom projekta i projektni menadžer zadužen za
vođenje jedinice i upravljanje celokupnim projektom.
Ova karakteristika proističe iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova
organiacija, različita odorganizacije formirane za upravljanje određenim poslovnim sistemom. Ovde
se predlaže projektna organizacija, koja se formira za upravljanje realizacijom projekta. Na njenom
čelu je projektni menadžer koji upravlja projektom u skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima.
5
Druga: Svi pristupi konceptu upravljanja projektom naglašavaju neophodnost formiranja

odovarajućeg informacionog sistema za upravljanje projektom zasnovanog na računaru i softverskim
paketima, jer bez adekvatnog informacionog sistema nije moguće vršiti praćenje i kontrolu i
upravljati projektom.
Treća: Svi pristupi konceptu upravljanja projektom koriste tehniku mrežnog planiranja i gantograma
u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Mrežna tehnika omogućava pored grafičkog
predstavljanja i praćenje projekta, pribavljanje neophodnih informacija za upravljanje realizacijom
projekta.
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom

Na osnovu detaljnih istraživanja i analiza objavljenih u okviru YUPMA pokazano je da su glavne
karakteristike investicionih projekata:
1) Dugotrajni
2) Složeni
3) Učestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca
4) Troše se velike količine resursa
5) Veliki troškovi realizacije
6) Priprema za realizaciju je znatno kraća od same realizacije.
Na osnovu ovih karakteristika je formirana metodologija za upravljanje investicionim projektima
koja se dugi niz godina koristi od strane članova YUPMA.
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija
Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje projektom i
neophodnu računarsku podršku, kocept upravljanja investicionim projektima definiše i prikazuje
kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su planiranje realizacije, praćenje
realizacije i kontrola realizacije. Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog
projekta odnosno vreme, resursi i troškovi, pa se zbog toga javljaju i tri osnovna modula -
upravljanje vremenom, upravljanje resursima, upravljanje troškovima realizacije projekta.
Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije ostvaruju se osnovni
ciljevi upravljanja realizacijom investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova
završetka projekta sa planiranim troškovima.
Praćenje i kontrola ovih elemenata vrši se uz pomoć standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se
potrebni podaci neprekidno analiziraju i porede se sa planiranim veličinama. Iz tog proizilaze
potrebne korektivne upravljačke akcije za poboljšanje odvijanja procesa realizacije investicionog
objekta.
6
4.4.2. Procedura primene metodologije

Metodologija za upravljanje projektima bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće
osnovne faze:
1. Određivanje ciljeva upravljanje projektima
2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom
3. Definisanje strukture projekta
4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta
5. Planiranje vremena realizacije projekta
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta
7. Planiranje troškova realizacije projekta
8. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta
9. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta
10. Praćenje i kontrola utrošenih resursa projekta
11. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta
12. Izveštavanje o toku realizacije projekta
13. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija
14. Aktuelizacija planova projekta
15. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta
Koncept može obuhvatati i druge oblasti kao što su upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim
resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom itd.
4.5. PMI metodologija (Project Management Institute)

Osnovne funkcionalne oblasti upravljanja projektom koje danas čine njegovu teorijsku bazu i realne
mogućnosti za praktičnu primenu su:
1. Upravljanje integrisanjem projekta uključuje procese i aktivnosti potrebne za
identifikaciju, definisanje, kombinovanje, ujedinjavanje i koordiniranje različitim
projektima i aktivnostima projektnog menadžmenta.
2. Upravljanje obimom projekta obuhvata usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima,
počev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i
zavrsetka.
3. Upravljanje vremenom obezbeđuje održavanje raspodele vremena za celokupno
upravljanje projektom kroz etape životnog ciklusa projekta, pomoću procesa planiranja
vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog
planiranja vremena.
4. Upravljanje troškovima obezbeđuje kontrolu odvijanja realizacije projekta kroz proces
procene, budžetiranja, praćenja, analiziranja i izveštavanja o troškovima projekta.
5. Upravljanje kvalitetom obezbeđuje realizaciju projekta u zahtevanom kvalitetu i prema
zahtevima standarda.
6. Upravljanje ugovaranjem i nabavkom podrazumeva definisanje i usmeravanje procesa
ugovaranja realizacije projekta i praćenje realizacije ugovorenih obaveza, kao i nabavka
svih potrebnih resursa neophodnih za realizaciju projekta.
7. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata motivaciju i usmeravanje i koordinaciju
ljudskih resursa u toku životnog ciklusa projekta od strane rukovodioca, da bi se postigli
ciljevi u okviru vremena, troškova i kvaliteta projekta.
8. Upravljanje komunikacijama je funkcija upravljanja informacijama za potrebe projekta
kroz procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacija i razmene informacija.
7
9. Upravljanje rizikom je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vrši

identifikacija mogućih rizičnih događaja, analiza i procena njihovih uticaja, planiranje
mogućih odgovora na te situacije i kontrola sprovođenja odgovora.
4.6. Metodologija upravljanja biznis projektima

Možemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima. U prvom pristupu projekat se
posmatra kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa projekta:
1) Izrada predloga projekta 3) Primena
2) Planiranje 4) Zatvaranje.
U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti, koje je potrebno obaviti da bi se
realizovao projekat. Zatim se određuju potrebni materijalni, finansijski i ljudski resursi. Tako se dobija
strateški plan koji se kasnije detaljno razrađuje kako bi se izvršila podela odgovornosti za izvršavanje
pojedinih aktivnosti, odredilo vreme trajanja realizacije aktivnosti, ali i planirano vreme završetka
aktivnosti. Drugi pristup koristi proceduru za upravljanje biznis projektima koja može imati faze:
1. Cilj i opis projekta
2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima
3. Planiranje vremena realizacije projekta i određivanje odgovornosti
4. Utvrđivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava
5. Praćenje realizacije i potrebne intervencije
6. Zatvaranje projekta.
Ovo je jedan globalni pristup koji može da važi za veći broj biznis projekata kao što su uvođenje IS,
otvaranje novog tržišta i slično.
4.7. Metodologija upravljanja društvenim projektima

Jedna od mogućih procedura za upravljanje društvenim projektima ima sledeće faze:
1. Definisanje projekta i cilj projekta
2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima
3. Definisanje faza i aktivnosti projekta
4. Raspodela aktivnosti - matrica odgovornosti
5. Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta
6. Određivanje potrebnih resursa i troškova
7. Realizacija aktivnosti
8. Praćenje realizacije i korektivne akcije
9. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.
4.8. Metodologija PRINCE2

PRINCE2 je metodologija za upravljanje projektima, razvijena u Velikoj Britaniji i ona predstavlja
standard za upravljanje IT projektima. Osnovne karakteristike PRINCE2 metodologije su:
1) Obezbeđuje dobar sistem komuniciranja
2) Uključuje korisnike u kontrolu i donošenje odluka vezanih za projekat
3) Obezbeđuje adekvatnu organizaciju za upravljanje projektom
4) Zahteva podelu projekta na faze kojima se može upravljati
5) Metodologija se bazira na planiranju rezultata projekta
6) Obezbeđuje redovne izveštaje o progresu projekta i kontrolu odstupanja u odnosu na plan
7) Obezbeđuje uključenost menadžera i stejkholdera.
8
PRINCE2 se sastoji od osnovnih 8 elemenata:

1) Organizacija (najvažniji)
PRINCE2 koristi projektnu organizaciju za efikasno upravljanje projektom i naglašava neophodnost
uspostavljanja dobre organizacije za valjano upravljanje projektom.
Ovu strukturu čini projekt menadžment tim koji upravlja projektom i koga čine sledeći subjekti:
a) Projektni odbor je odgovoran za uspeh projekta, i njega čine drektor, senior korisnik i senior
isporučilac.
b) Projektni menadžer koji ima zadatak da svakodnevno upravlja projektom i da obezbeđuje da
projekat proizvede planirane rezultate.
c) Menadžer tima. Ova uloga je opciona i javlja se onda kada projektni menadžer smatra da deo
svog autoriteta treba da prenese na menadžera tima.
d) Osiguranje projekta je funkcija koja obavlja nadgledanje svih aspekata projekta i o tome
izveštava projektni odbor.
e) Podrška projektu se odnosi na administrativnu pomoć projektnom menadžeru.
2) Planiranje (najvažniji)
Planiranje predstavlja ključni oslonac u metodi PRINCE2 i sadrži sledeće elemente:
a) Proizvod koji se proizvodi.
b) Aktivnosti koje se izvršavaju da bi se dobio krajnji rezultat.
c) Aktivnosti koje se izvršavaju da bi se proverio kvalitet izlaza.
d) Resursi i vreme potrebno za izvršenje aktivnosti.
e) Zavisnost između aktivnosti.
f) Eksterne zavisnosti za dobijanje informacija, proizvoda i usluga.
g) Tačke u kojima će se napredak realizacije kontrolisati i pratiti.
PRINCE2 koristi dva osnovna nivoa planiranja, odnosno plan projekta koji daje uvid u ceo projekat i
koji identifikuje ključne izlaze, zahteve za resursima i ukupne troškove i plan faze projekta koji se
odnosi na deo projekta i sličan je planu projekta, ali je mnogo detaljniji.
9
3) Kontrola (najvažniji)
Kontrola obuhvata praćenje i izveštavanje o progresu, prikupljanje informacija o promenama u
okolini, kako bi se preduzele potrebne akcije, i eventualno izvršila revizija planova. Cilj je da se
obezbedi da projekat bude realizovan u skladu sa planiranim vremenom i resursima, i u skladu sa
prihvaćenim kriterijumima. PRINCE2 uspostavlja opštu kontrolu na nivou projekta, koju obavlja
projektni odbor na osnovu informacija koje dobija od projektnog menadžera.
Glavne aktivnosti kontrole koje sprovodi projektni odbor su:
a) Inicijacija projekta – Da li poduhvat treba uopšte započeti?
b) Procena na kraju faze – Da li je faza uspešno realizvoana i da li sledeća može da odpočne?
c) Redovni izveštaji – Redovni izveštaji o napredovanju faze.
d) Izveštaji o izuzetnim događajima – Rana upozorenja o predviđanjima devijacija van nivoa
tolerancije.
e) Zatvaranje projekta – Da li je projekat doneo očekivano i da li su potrbene još neke
aktivnosti?
4) Faze
Faze su delovi projekta kojima se može upravljati kao posebnom celinom. To su skupovi aktivnosti
koji čine jednu celinu ili podskupovi projekta. U PRINCE2 faze se nazivaju menadžment faze ili
menadžment etape. Razbijanje projekta na faze omogućava bolje upravljanje, odnosno detaljnije i
preciznije planiranje i kotrolu projekta, i efikasniji rad projektnog menadžera.
5) Upravljanje rizikom
Najčešće se definišu poslovni i projektni rizik. Poslovni rizik se vezuje za mogućnosti da projekat ne
ostvari krajnji rezultat koji se očekuje, odnosno da se ne proizvede očekivani proizvod i to je rizik
kojim upravlja projektni odbor. Projektni rizik se odnosi na pretnje vezane za upravljanje projektom i
to su rizici kojima upravlja projektni menadžer.
Upravljanje rizikom obuhvata dve faze:
1) Analizu rizika koja obuhvata aktivnosti vezane za identifikaciju i procenu rizika, kao i
evaluaciju uticaja na projekat.
2) Upravljanje rizikom koje obuhvata planiranje, praćenje i kontrolu akcija kojima će se odgovoriti
na rizik.
6) Kvalitet u projektnom okruženju
Menadžment kvaliteta je proces kojim se obezbeđuje da se ostvari kvalitet projekta koji zahteva
klijent. Ovaj proces sadrži upravljačke aktivnosti kojima se formuliše Plan kvaliteta projekta i njegova
primena. Menadžmenta kvaliteta u PRINCE2 sadrži sledeće elemente:
a) Sistem kvaliteta koji obuhvata procedure i procese implementacije sistema kvaliteta.
b) Osiguranje kvaliteta koje obezbeđuje da se primeni sistem kvaliteta i da on vrši svoju
funkciju.
c) Planiranje kvaliteta koje postavlja ciljeve i zahteve kvalteta kroz Plan kvaliteta projekta.
d) Kontrola kvaliteta koja obezbeđuje da krajnji proizvod bude u skladu sa definisanim
kriterijumima kvaliteta.
10
7) Menadžment kofniguracije
U PRINCE2 pod konfiguracijom se posmatra skup produakta koji predstavljaju krajnji izlaz projekta.
Cilj menadžmenta konfiguracije je da identifikuje, prati i štiti produkte projekta i on sadrži sledeće
funkcije:
a) Planiranje odnosno odlučivanje koji će nivo menadžmenta konfiguracije biti odgovarajući za
projekat i planiranje kako taj nivo dostići.
b) Identifikacija odnosno identifikovanje i specificiranje svih komponenti finalnog proizvoda.
c) Kontrola koja se odnosi na promene u produktu koje se mogu vršiti samo uz odobrenje
nadređenih.
d) Status odnosno snimanje i izveštavanje svih tekućih i istorijskih podataka u vezi sa
produktom.
e) Verifikacija odnosno serija provera koje treba da osiguraju da postoji saglasnost svih
produkata projekta.
8) Kontrola promena
Kontrola promena obuhvata procenjivanje značaja i uticaja mogućih promena, troškova uvođenja tih
promena i odlučivanje da li da se izvedu. Promene u projektu može da odobri projektni odbor za
projekte u okviru programa.
4.8.1. Proces upravljanja projektom u PRINCE2
Proces upravljanja projektom u PRINCE2 sastoji se od 4 podprocesa koji ujedno predstavljaju
standardne faze životnog ciklusa projekta:
1) Započinjanje projekta
2) Iniciranje projekta
3) Implementacija
4) Zatvaranje projekta.
Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima

5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom
Polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je definisanje odgovarajuće organizacione
forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Poseban akcenat se stavlja na
određivanje projektnog menadžera koji upravlja realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje
projektom je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja projektom.
Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom možemo birati između klasičnog pristupa i
kontigencijskog pristupa.
5.2. Klasičan pristup
5.2.1. Funkcionalna organizacija
Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće

funcionalne organizacione strukture preduzeća. Koordinaciju poslova na upravljanju projektom
obavlja projektni menadžer koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna
11
organizaciona struktura se zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe

istovrsnih poslova.
Kod nje se formiraju funkcije i u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova, npr. finansije,
proizvodnja itd. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orjentisana sa linijskom
podelom odgovornosti i ovlašćenja. Vertikalne linijske odgovornosti i veze su jasno definisane i dobro
funkcionišu, nasuprot horizontalnim funkcionalnim vezama koje postoje, ali su slabije. Pogodna je za
realizaciju manjih projekata.
Kod funkcionalne organizacije moguće je na mesto projektnog menadžera staviti posebnog čoveka
koji je specijalista za upravljanje projektom ili to može biti jedan od menadžera funkcionalne jedinice.
Slabosti funkcionalne organizacije:
1) Nije direktno usmerena na realizaciju projekta, pa se zbog mogućih sukoba oko prioriteta
izvršenja zadataka, može desiti nedovoljna koordinacija u realizacija projekta.
2) Teško i nedeovoljno brzo uočavanje problema u realizaciji projekta.
3) Teško se može dobiti jasna i celovita slika o stanju realizacije celog projekta.
Prednosti funkcionalne organizacije:
1) Omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme i jačanje ekspertnosti.
2) Pozitivna je i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci.
3) Nije mnogo osetljiva na odsustvo pojedinaca.
5.2.2. Projektna organizacija
Projektna organizacija se bazira na formiranju projektnih timova, na čijem čelu je projektni menadžer
i koji su kao posebne organizacione jedinice zadužene da rade isključivo na realizaciji projekata.
Ovakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih, složenih i skupih projekata, jer
pokazuje veliku efikasnost. Projektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica i
da samostalno realizuje projekat. Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da
projektni tim može da bude privremenog ili stalnog karaktera. Projektni tim privremenog karaktera
se gasi sa završetkom projekta, a projektni menadžer najčešće preuzima novi projekat.Članovi tima se
vraćaju svojim organizacionim jedinicama, ili ulaze u novi tim ili se uključe u operativni rad objekta
koji je realizovan projektom. Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu
jedinicu čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili
više projekata. Kada završe realizaciju jednog preuzimaju drugi projekat. Ovaj oblik se javalja
uglavnom u velikim organizacijama. Opredeljenje za jedan od modela zavisi će od vrste projekta,
12
složenosti, vremena realizacije, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća itd. Projektni

menadžer ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog timai za upravljanje
realizacijom projekta.
Prednosti projektne organizacije:
1) Omogućava da se celovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoče problemi u
realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije.
2) Nema mešanja kompetencija između menadžera, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka.
3) Projektni tim je samostalan, a projektni menadžer ima sve potrebne resurse.
Slabosti projektne organizacije:
1) Formiranjem projektnog tima dupliraju se organizacione jedinice i pojedinci.
2) Problem je veličina i sastav tima (ako je veliki tim – otežana komunikacija, ako je mali tim –
moguć zastoj u radu zbog odsustva pojedinaca).
3) Po raspuštanju tima pojedincima se moraju naći nova radna mesta, jer u većini slučajeva
pojedinci gube svoja stara radna mesta u organizacionim jedinicama.
5.2.3. Matrična organizacija
Matrična organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrična

organizaciona forma je formirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve
organizacione forme. Kod matrične organizacije koriste se funkcionalne jedinice, i takođe se
formiraju projektni timovi za realizaciju određenih projekata. Može nastati kada jedno funkcionalno
organizovano preduzeće namerava da realizuje određeni projekat. Matričnu organizaciju najčešće
koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a
nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju.
Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja svoj deo posla za koji je
specijalizovana, dok poslove koordinacije, planiranja, praćenja i kontrole obavlja projektni tim. Kod
matrične organizacije dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. Kadrovi iz specijalizovanih
organizacionih jedinica imaju dva menadžera - menadžera projekta i menadžera funkcionalne
jedinice.
Prednosti matrične organizacije:
1) Moguće je istovremeno upravljati sa više projekata.
2) Usmerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje.
3) Efikasno se koriste resursi.
4) Manji konflikti u upravljanju u odnosu na funkcionalnu organizaciju.
Nedostaci matrične organizacije:
13
1) Mogući konflikti između funkcionalnog i projektnog menadžera.

2) Složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata.
3) Postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa.
14
5.2.4. Jaka ili slaba matrična organizacija
Osnovni problem kod matricne organizacije je što može doći do mešanja ovlašćenja i odgovornosti
između ova dva menadžera. Ovaj problem se može rešiti jasnim određivanjem ovlašćenja oba
menadžera. U zavisnosti od visine ovlašćenja koje dobija odnosni menadžer dobija se jaka (veća
ovlašćenja projektnog menadžera) ili slaba (veća ovlašćenja menadžera funkcionalne jedinice)
matrična organizacija.
5.3. Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na
savremenim organizacionim teorijama i pristupima, koji definisu organizacione strukture za
upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi
i njegovih odgovornosti i ovlašćenja koje ima u upravljanju projektom. Kontigencijski pristup predlaže
četiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom:
1) Projektni ekspeditor
2) Projektni koordinator
3) Matrična forma
4) Projektna forma
5.3.1. Projektni ekspeditor
Projektni ekspeditor je organizaciona forma koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu

stukturu preduzeća. U ovom slučaju postojeća organizaciona struktura je pojačana projektnim
menadžerom, koji je zadužen da radi na upravljanju projektom, ali on ovde ima najmanja ovlašćenja
u upravljanju projektom. Projektni menadžer koji se zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj
funkcionalnoj jedinici, čiji je menadžer odgovoran za realizaciju projekta. Projektni ekspeditor je
štabni pomoćnik ovom funkcionalnom menadžeru. Glavno polje delovanja projektnog menadžera je
u komunikaciji između odgovornog menadžera i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i
naloge kadrovima koji rade na projektu, izveštava o uočenim problemima i nudi sugestije i ideje.
Postavlja se u slučajevima:
1) Kada je podela rada dobro određena horizontalno i vertikalno.
2) Kada postoje relativno stalne linije komunikacije.
15
3) Kada projekat nije veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije forme.
16
5.3.2. Projektni koordinator
Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje projektni menadžer ima znatno veća
ovlašćenja od projektnog ekspeditora. Pošto deluje u okviru štabnog organa izvršnog direktora,
projektni koordinator ima štabna ovlašćenja kod:
 Hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim projektima.
 Pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka.
 Utvrđivanja za izmenu ishoda nakon ovih odluka.
 Kod određivanja zadataka u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica itd.
Pogodna je da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru
postojeće funkcionalne organizacije, u slučaju kada veličina i značaj projekta nisu takvi da
opravdavaju formiranj složenije organizacione forme.
5.3.3. Matrična forma
Matrična forma u kontigencijskom pristupu, kao i kod klasičnog pristupa, predstavlja kombinovanu
organizacionu formu, koja ima posebnog projektnog menadžera sa značajnim ovlašćenjima u
upravljanju projektom i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta. Primenjuje se kada je udeo
projekta veći, i kada postoje kontinuirani zahtevi za limitiranim resursima. Ovde projektni menadžer
ima stvarnu upravljačku ulogu vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog
osoblja. On ima na raspolaganju fizičke i finansijske resurse, a ljudi su pozajmljeni od matričnih
funkcionalnih jedinica. Ovi ljudi rade na projektu pod vođstvom projektnog menadžera, a kada više
17
nisu potrebni, vraćaju se u svoje organizacione jedinice. Ova forma je pogodna kada je kod velikih
projekata neophdno učešće specijalista iz funkcionalnih jedinica.
Projektni menadžer ima veća ovlašćenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora, manja
od projektnog menadžera kod projektne forme.
5.3.4. Projektna forma
Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj

projektni menadžer predstavlja stvarnog upravljača projektom i konačnog donosioca odluka za
ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ova forma je najbolja i najznačajnija i omogućava najefikasnije
upravljanje projektom.
Projektni menadžer ima na raspolaganju sve potrebne fizičke i finansijske resurse kao i sve kadrove
koji su organizaciono locirani u okviru projektnog tima.
Formiranjem projektnog tima kao posebne organizacione forme koja radi na upravljanju projektom,
projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica u organizaciji i ona može da ima sopstvene
funkcionalne podjedinice. Pogodna je kada su u pitanju veliki projekti koji su od velikog značaja za
organizaciju.
5.4. Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

Program menadžment predstavlja savremenu disciplinu projektnog menadžmenta koja se odnosi na
upravljanje sa više projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Program
menadžment zahteva formiranje posebne organizacione jedinice za upravljanje programom, a to je
projektni biro, koji može da obuhvati više projektnih timova za pojedine vrste projekata pod
18
vođstvom program menadžera ili program direktora, koji koordinira rad projektnog menadžera i
projektnih timova.
19
5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima

Jedinica za upravljanje projektima predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem,
izvršavanjem i kontrolom programa, projekata i podprojekata iz portfolija organizacije ili klijenta.
Jedinice za upravljanje projektima se pojavljuju u različitim oblicima i veličinama. Mogu se pojaviti u
virtuelnom obliku ili u obliku formalne grupe sa snažnim uticajem u celoj organizaciji. Jedinica za
upravljanje projektima je organizacioni oblik razvijen da pruži podršku projektnom menadžeru u
obavljanju njegovih dužnosti.
Institut za upravljanje projektima (PMI) definiše jedinicu za upravljanje projektima kao organizacionu
jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.
5.4.2 Vrste i oblici jedinica za upravljanje projektima
Jedinica za upravljanje projektima može se javiti pod velikim brojem različitih naziva kao što su
projektni biro, programski biro, jedinica za upravljanje projektima, jedinica za upravljanje
programima, jedinica za podršku programima itd. Najčešće zastupljen model razvoja jedinice za
upravljanje projektom se sastoji iz pet osnovnih oblika:
1) Projektni biro koji predstavlja osnovnu jedinicu za projektni nadzor u projektnom okruženju.
Odnosno to je radno okruženje projektnog menadžera koji je odgovorana za uspešnu
realizaciju jednog ili više projekata.
2) Osnovna jedinica za upravljanje projektom koja se bavi nadzorom i kontrolom više različitih
projekata. Ovaj oblik jedinice za upravljanje projektom se u praksi najčešće naziva
programska jedinica ili jedinica za upravljanje programima i predstavlja radno okruženje
program menadžera. U organizaciji može postojati više osnovnih jedinica za upravljanje
projektom.
3) Standardna jedinica za upravljanje projektom se takođe bavi nadzorom i kontrolom više
različitih projekata. Pored toga ona se fokusira na podršku koja optimizuje individualni i
projektni učinak u projektnom okruženju.
4) Unapređena jedinica za upravljanje projektom predstavlja nadogradnju na standardnu
jedinicu za upravljanje projektom. Njen glavni fokus je na povezivanju poslovnih interesa i
ciljeva sa projektnim okruženjem, što podrazumeva vođenje i primenu iste prakse u
projektnom i poslovnom orkuženju. Unapređena jedinica ne može biti nova jedinica već se
prethodno mora uspostaviti standardna jedinica za upravljanje projektom.
5) Centar za projektnu izvrsnost predstavlja najviši nivo u razvoju projektne jedinice i posebnu
poslovnu jedinicu koja ima odgovornost za projektne aktivnosti u celoj organizaciji. U
organizaciji mogu postojati i druge jedinice, ali one moraju biti podređene centru za
izvrsnost. Za rad centra je zadužen menadžer koji ima direktan pristup do generalnog
direktora.
5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima
Garternova grupa navodi četiri osnovne kategorije usluga koje projektna jedinica treba da pruži:
1) Usluge projektnog menadžmenta – trening, konsalting, praksu i tehnike upravljanja
projektima.
2) Metode, procese i metrike – usaglašavanje sa metodologijom, smernicama i metrikama.
3) Prikaz najboljih promera – dokumentovanje uspeha i neuspeha.
4) Ponovna upotreba – planovi projekta, procene, iskustveni podaci itd.
Sve funkcije projektne jedinice zasnivaju se na aktivnostima planiranja, praćenja i kontrole projekata.
One su povezane sa raznim oblicima projektne podrške i uticajem na poslovne ciljeve organizacije.
20
Sve funkcije projektne jedinice se mogu svrstati u pet osnovnih kategorija:

1) Upravljanje praksom
2) Upravljanje infrastrukturom
3) Integracija resursa
4) Tehnička podrška
5) Poslovno usaglašavanje.
Glava 6. Upravljanje ljudskim resursima u projektu
6.1. Ključni učesnici u upravljanju projektima

6.1.1. Projektni sponzor
Projektni sponzor je osoba koja ima autoritet da zastupa projekat i da ga podržava. To je najčešće
menadžer koji je visoko zastupljen u organizaciji i ima velika ovlašćenja koja mu omogućavaju da
podržava projekat, da bi bio efikasno realizovan. Sponzor projekta ili patron, dakle ima ovlašćenja da:
1) Zastupa projekat na najvišem nivou.
2) Otklanja organizacione prepreke.
3) Obezbedi resurse neophodne za uspeh.
4) Efektivno komunicira sa CEO i ključnim stejkholderima.
Projektni sponzor tesno sarađuje sa projektnim menadžerom i omogućava mu da efikasno vodi
projektni tim i upravlja projektom. On predstavlja vezu između top menadžmenta i projektnog
menadžera. Za projektnog sponzora treba obezbediti neki lični interes u vidu nekog bonusa kako bi se
uticalo na njegovo ponašanje i delovanje. Njego glavni zadaci su:
1) Obezbeđenje da napredovanje projekta bude povezano sa organizacijom i top
menadžmentom.
2) Osiguranje da top menadžment podrži odvijanje projekta i delovanje projektnog tima i
projektnog menadžera.
3) Obezbediti povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta, i brzo reagovati na promene u
ciljevima kompanije koje mogu uticati na projekat.
4) Stalno se dogovarati sa menadžerima drugih jedinica čiji kadrovi učestvuju u projektu i
obezbediti njihovu saglasnost.
5) Analizirati moguće spoljne negative uticaje na projekat i mere zaštite.
6.1.2. Projektni menadžer
Projektni menadžer je čovek koji je zadužen da zajedno sa projektnim timom dovede projekat do
efikasnog završetka. On ima velika ovlašćenja i odgovornosti vezane za završetak projekta. Projektni
menadžer prima instrukcije od projektnog sponzora i preko njega je povezan sa top menadžmentom.
Glavni zadaci projektnog menadžera su:
1) Regrutovanje dobrih učesnika.
2) Obezbeđenje okvira za aktivnosti projekta.
3) Održavanje jasne vizije projekta.
4) Koordiniranje odvijanja aktivnosti.
5) Pregovaranje sa nadređenima.
6) Identifikovanje potrebnih resursa.
7) Posredovanje u konfliktima.
8) Upravljanje budžetom.
9) Održavanje posla na potrebnom pravcu.
21
10) Obezbeđenje efikasnog funkcionisanja tima.

11) Osiguravanje da su ciljevi projekta u skladu sa vremenom i budžetom.
22
6.1.3. Vođa projektnog tima

Kod većih i složenijih projekata postoje jedan projektni menadžer i više projektnih timova kojima
upravljaju vođe projektnih timova. Vođa projektnog tima je podređen i direktno odgovoran
projektnom menadžeru. Ovlašćenja vođe projektnog tima su vezana isključivo za vođenje projektnog
tima. Vođa treba da poseduje odgovarajuće osobine i sposobnosti da upravlja projektnim timom kao
i iskustvo u timskom radu.
6.1.4. Vođa projekta

Vođa projekta upravlja manjim projektima ili podprojektima u okviru velikog projekta, i direktno je
podređen projektnom menadžeru, a njemu su podređene vođe projektnih timova. Vođa projekta ima
ovlašćenja za upravljanje projektom u okviru datih ograničenja i ovlašćenja koja mu određuje
projektni menadžer. On se ponekad naziva i projektni lider.
6.2. Uloge projektnog menadžera

Projektni menadžer, kao centralna figura projekta, je osoboa zadužena i odgovorna za postizanje
ciljeva projekta. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja
učesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog završetka
projekta. On takođe mora da radi na tome da različiti ciljevi i interesi pojedinaca iz projektnog tima
ne uroze opšti cilj projekta. Njegove osnovne uloge su:
1) Integrator. Projektni menadžer uspostavlja veze i odnose između svih učesnika u projektu i
predstavlja glavno komunikaciono mesto u projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve
najznačajnije informacije. On je osnovni izvor upravljačkih informacija i odluka u vezi
realizacije projekta. Na taj način on ima ulogu i mogućnost da integriše naproe članova
projektnog tima u cilju efikasnog završetka projekta.
2) Komunikator. Kao središno komunikaciono mesto u projektu, projektni menadžer ima ulogu
da analizira prikupljene informacije, da ih selektira, i u odgovarajućoj formi prenosi
zainteresovanim učesnicima.
23
3) Vođa tima. On organizuje usmerava i usklađuje rad članova projektnog tima, rešava
probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasnog završetka projekta.
4) Donosilac odluka. Kao odgovorno lice za projekat, on donosi veliki broj odluka u toku
realizacije projekta, koje se odnose na trošenje i pribavljanje resursa, obezbeđenje i trošenje
finansijskih sredstava, pojedine aktivnosti na projektu itd.
5) Kreator atmosfere. On treba da vrši takvo vođenje i koordinaciju rada na projektu koja će da
doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrške projektu.
6.3. Kompetencije projektnog menadžera (neka glupost)
6.4. Ovlašćenja projektnog menadžera

Za obavljanje svog zadatka projektni menadžer raspolaže sa odgovarajućim ovlašćenjima koja mu
omogućavaju da upravlja realizacijom projekta. Ovlašćenja mu delegira projektni sponzor ili top
menadžment, a širina ovlašćenja zavisi od organizacione forme.
Kod funkcionalne organizacije, projektni menadžer je lociran u nekoj funkcionalnoj jedinici i on je
podređen funkcionalnom menadžeru. Njegova ovlašćenja us veoma mala. On nema ovlašćenja da
daje naloge kadrovima u svojoj organizacionoj jedinici.
Projektni menadžer može da bude lociran u nekoj drugoj organizacionoj jedinici ili nekom telu van
funkcionalnih jedinica (savet, štabni organ i sl.), koje ima konsultativnu ili delimično upravljačku
ulogu. Njegova ovlašćenja su znatno veća u odnosu na prethodni slučaj. On ima ovlašćenja u pogledu
korišćenja materijalnih i finansijksih resursa. Ovlašćenja u pogledu kadrova su ograničena i ne može
direktno da izdaje naloge kadrovima u funkcionalnim jedinicama.
Kod matrične organizacije, projektni menadžer ima veoma širok raspon ovlašćenja u pogledu
uprvljanja projektom. Pošto je on u ovom slučaju i menadžer odgovarajućeg tima , on ima potpuna
ovlašćenja vezana za kadrove u tom projektnom timu. Pošto se kod matrične organizacije za
upravljanje projektom koriste i kadrovi iz funkcionalnih jedinica, njegova ovlašćenja u pogledu
korišćenja ovih kadrova su ograničena, i on može da deluje i da ih uključi u upravljanje projektom
samo uz saglasnost menadžera odnosne funkcionalne jedinice. Što se tiče raspolaganja materijalnim i
finansijskim resursima, projektni menadžer ima potpuna ovlašćenja.
Kod projektne organizacije, projektni menadžer ima najšira ovlašćenja, kako u pogledu upravljanja
kadrovima u projektnom timu, tako i u pogledu upravljanja projektom u celini. On ima potpuna
ovlašćenja u korišćenju materijalnih i finansijskih resursa na projektu.
6.5. Izbor projektnog menadžera

Projektni menadžer treba da bude snažna i autoritativna ličnost, koja poseduje solidna stručna
znanja, dobre upravljačke sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja
projektnim timom, kao i projektom u celini. Uopšteno gledano, on treba da poseduje šira znanja iz
svih oblasti projekta i iz upravljanja projektom, odnosno finansijska znanja, tehnička znanja,
upravljačkja znanja itd. Projektni menadžer ne treba da bude specijalista i da bude ekspert za jednu
oblast, već generalista i da ima znanja iz svih potrebnih disciplina. Što se tiče osobina i sposobnosti,
projektni menadžer mora poseduje dobre organizatorske sposobnosti da bi mogao da valjano
organizuje izvršenje projektnih aktivnosti. Zatim mora da ima dobre upravljačke sposobnosti da bi
mogao efikasno da upravlja realizacijom projekta. Mora da ima dobre ljudske osobine i da poseduje
ljudski autroritet, zatim sposobnost komuniciranja i da bude fleksibilna ličnost, tj. da može da
prilagodi svoje ponašanje promenljivim zahtevima svoje okoline. Projektni menadžer treba da bude
čvrsta i stabilna ličnost koja ima ugled u društvu i treba da bude ambiciozan.
24
U izboru menadžera imamo fva pristupa. I prvom pristupu najpre se identifikuju svi zahtevi koje treba
da ispuni jedan projektni menadžer, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najveći broj tih
zahteva. U drugom pristupu (konkurentskom) se iz celokupnog skupa zahteva koje treba da ispuni
menadžer odrede zahtevi koji su najznačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji
ispunjava te zahteve.
Konačnu odluku o izboru projektnog menadžera donosi top menadžment imajući u vidu vrstu, ciljeve
i strukturu projekta.
6.6. Projektni menadžer – nova profesija (neka glupost)

6.7. Sertifikacija projektnih menadžera (neka glupost)
6.8. Timski rad na projektu

Tim predstavlja način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom, timskom radu grupe specijalista,
čiji je zadatak realizacija određenog posla i kojim upravlja menadžer, tj. vođa tima. Tim je grupa ljudi
koja zajednički radi na ostvarivanju zajedničkog cilja cilja.Svaka grupa nije tim, već samo ona koja
zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja. Za timski rad i efekte timskog rada se
vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta, jer članovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre
rezultate. Pošto funkcionišu zajedno i imaju zajednički cilj, oni zavise jedni od drugih.
Efikasan tim predstavlja:
1) Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da i želju da završe zajednički posao.
2) Grupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju.
3) Grupu ljudi koja je pristala na zajednički rad i dostizanje određenih ciljeva.
4) Grupu različitih specijalista.
5) Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vođi tima.
6) Grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral.
Korišćenje tima donosi velike koristi, a najznačajnije su:
1) Rezultati tima nadmašuju individualne rezultate.
2) Složeni problemi se mogu valjano rešiti.
3) Kreativne ideje se podstiču od starne drugih članova tima koji imaju isti fokus i način rada.
4) Podrška raste među članovima.
5) Timovi ulivaju znanje.
6) Timovi promovišu organizaciono učenje u postavljanju posla.
7) Timovi promovišu samootkrivanje i preispitivanje.
8) Timovi cene prednost diverzifikacije.
Hunsaker naglašava najznačajnije karakteristike efikasnog tima:
1) Mala veličina
2) Komplementarne veštine
3) Zajednički cilj
4) Specifični ciljevi
5) Zajednički pristup
6) Zajednička odgovornost.
Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji. Kada tim ima više od 10 članova, onda je teže
funkcionisanje tima. Teže se povezuju u radu i teže je doći do saglasnosti oko zajedničkih pitanja. U
praksi se najčešće smatra da je tim sa 5 do 10 članova najbolji.
25
Simptomi lošeg i neefikasnog funkcionisanja tima:

1) Frustracija – nastaje kada članovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu.
Takva situacija dovodi do negativnih stavova i razmišljanja.
2) Konflikt i nezdrava konkurencija – konkurenciju treba podsticati u timu, ali ona treba da
bude zdrava i da doprinosi efikasnijem timskom radu, a ne konfliktima. Ako nadmetanje nije
dobro usmereno ono dovodi do rivaliteta i sukoba.
3) Neproduktivni sastanci – oni moraju da budu dobro organizovani da bi doprineli efikasnijem
rešavanju problema. Ako se sastanci pretvore u beskorisne priče i rasprave, oni mogu
nepovoljno da utiču na dalji rad tima.
4) Nedostatak poverenja u vođu tima – ako članovi tima nemaju poverenja u vođu tima, u
njegovu stručnost i njegove namere, timski rad ne može da bude efikasan.
6.9. Vrste timova

Osnovna podela timova je na stalne i privremene timove. Stalni timovi su organizacione jedinice
stalnog karaktera koje neprekidno obavljaju radne zadatke i deluju kao stalne funkcionalne jedinice.
Privremeni timovi su privremene organizacione jedinice koje traju dok se ne završi posao za koji su
formirane. Formiraju se od različitih specijalista, i kada se zadatak završi, tim se rasformira i članovi
prelaze na nov projekat ili se vraćaju na stara radna mesta.
Yukl predlaže sledeće vrste timova:
1) Funkcionalne timove
2) Multifunkcionalne timove
3) Samoupravne timove
4) Samodefinišuće timove
5) Timove top menadžmenta
6.9.1. Funkcionalni timovi
Funkcionalni timovi obavljaju specijalizovane i specifične zadatke koji predstavljaju deo iste
funkcionalne oblasti. Oni se obično formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeću. Obično
imaju dugo trajanje, a članovi tima relativno stabilne pozicije. Imaju svog lidera, koji ima formalna
ovlašćenja da upravlja internim poslovima unutar tima, ali i da koordinira poslove i veze sa ostalim
delovima organizacije. Dobar lider upravlja timom preko ulaznih veličina koje utiču na efikasnost
tima, kao što su veštine i karakteristike članova tima, veličina i kompozicija tima, tip zadataka, resursi
i dr. Ove ulazne veličine određuju procese koji se odvijaju u timu kao što su koordinacija, kooperacija,
inovacije, učenje i dr., i time utiču na procese izvođenja i na očekivane izlaze. Funkcionalni timovi su
sportski timovi, timovi za specijalne zadatke u vojsci itd.
6.9.2. Multifunkcionalni timovi
Multifunkcionalni timovi se koriste da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti između različitih
specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. On se formira od predstavnika svih funkcionalnih
jedinica koje su uključene u realizaciju projekta, ali se mogu uključiti i dobavljači, kupci, razni partneri
i drugi stejkholderi. Multifunkcionalni tim je npr. projektni tim koji se formira za realizaciju složenih
investicioni projekata kao što su razvoj novog proizvoda, uvođenje novog IS i slično.
Multifunkcionalni timovi mogu imati stalan ili privremen karakter, a najčešće su privremenog
karaktera i egzistiraju dok ne završe zadatak za koji su formirani. Članovi tima mogu raditi u
multifunkcionalnom timu i istovremeno u nekoj funkcionalnoj jedinici, ili mogu raditi u više
multifunkcionalnih timova.
26
Problemi u vođenju multifunkcionalnih timova mogu biti:

1) Teško organizovanje sastanaka.
2) Članovi tima koji su angažovani i u funkcionalnim jedinicama, imaju u tim jedinicam drugačije
ciljeve i prioritete koji se razlikuju od ciljeva tima, pa u tim slučajevima može doći do sukoba
menadžerskih nadležnosti između vođe tima i menadžera funkcionalne jedinice.
3) Članovi tima moraju biti lojalni i menadžerima funkcionalnih jedinica, što otežava vođi tima
efikasno vođenje.
6.9.3. Samoupravni timovi
Kod samoupravnih ili samovođenih rimova odgovornost i autoritet se prenosi sa menadžera na
članove tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. Ovi timovi se koriste najčešće za
obavljanje zadataka koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju određenog proizvoda ili
pružanje usuge. Tim je sastavljen od različitih specijalista koji imaju slična funkcionalna znanja i
iskustva. Članovi se često prebacuju sa jednog zadatka na drugi, tako da im se omogućava da steknu
nova znanja i veštine.
Funkcionisanje timova se bazira na definisanju i podeli nadležnosti i odgovornosti u okviru
organizacije u kojoj funkcionišu. Matična organizacija obično definiše misiju, obim aktivnosti i budžet
samoupravnih timova, a timovi obično dobijaju nadležnost i odgovornost za postizanje ciljeva,
standarda kvaliteta, rešavanje problema u timu, izbor novih članova itd. Prednosti koje donose
samoupravni timovi su veće zalaganje članova, poboljšanje kvaliteta, povećana efikasnost i
zadovoljstvo, smanjena odsutnost sa posla.
Kod ovih timova treba razlikovati interne liderske i eksterne liderske uloge. Interne liderske uloge
uključuju dodeljivanje upravljačkih odgovornosti članovima tima. Samoupravni tim ima internog vođu
tima koji koordinira aktivnosti tima, koga bira matična organizacija, ali češće članovi tima. Eksterna
liderska uloga uključuje odgovornosti koji nisu dodeljene timu. Eksterni lider ne radni na
nadgledavanju poslova, već kao konsultant, trener i pomagač.
6.9.4. Samodefinišući timovi
Samodefinišući timovi imaju najveći stepen autonomije i ovlašćenja. Oni imaju status posebnog
preduzeća, koje ima pravo za donošenje potrebnih odluka za vođenje poslova u manjim
preduzećima.
Ovlašćeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i dobavljačima,
definišu radne procedure i vremenske planove, otpuštaju članove itd. Obično se stvaraju u manjim
preduzećima.
6.9.5. Timovi top menadžmenta
Tim top menadžmenta čini ekipa vrhovnih menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem.
Ovaj tim čine generalni direktor kao vođa tima i njegovi zamenici. Tim top menadžmenta, koji se
često zove i odbor direktora ili odbor menadžera, predstavlja ekipu menadžera kojima su preneta
izvesna ovlašćenja generalnog direktora tako da svi zajednički upravljaju preduzećem. Ovaj model se
koristi kod velikih kompanija, kod kojih je zbog obima i složenosti posla pogodnije da se deo
ovlašćenja prenese.
27
6.10. Faze u razvoju projektnih timova

Prema Hansakeru postoji pet faza u razvoju tima:
1) Faza formiranja. Ovo je početna faza i u njoj članovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima,
način rada i vođenja itd. U ovoj fazi se članovi tima međusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i
zadatke koji stoje pred njima, pravila ponašanja i funkcionisanja tima. Počinju da prihvataju
jedni druge i da se ponašaju kao grupa koja ima zajedničke ciljeve. Ova faza može trajati od
5% do 60% od vremena trajanja tima, zavisno od složenosti zadataka koje tim obavlja.
2) Olujna faza. U ovoj fazi dolazi do neslaganja, problema i konflikata. Tim počinje da radi
zajedno i javljaju se različita mišljenja i konflikti oko različitih pitanja. Tu se pre svega misli na
radne procedure, raspodelu uloga i zadataka, raspodelu nadležnosti i odgovornosti i sl. U
ovoj fazi komunikacija slabi i može da se prekine, što onemogućava rešavanje problema, slabi
poverenje i moral među članovima tima i stvara suprostavljene grupe. Da bi tim prešao u
sledeću fazu razvoja mora da se uspostavi dobra komunikacija i reše problemi i konflikti
otvorenom diskusijom i prevazilaženjem ličnih neslaganja. Trajanje ove faze zavisi od veličine
konflikta i sposobnosti članova tima da prevaziđu isti.
3) Faza normiranja. U ovoj fazi se, nakon rešavanja problema i konflikata, uspostavlja saradnja i
kooperacija između članova tima. To omogućava efikasniji rad tima, povećano poverenje i
povezanost tima, a time dolazi i do povećanje produktivnosti tima. Da bi se prešlo u narednu
fazu neophodno je da se izvrši integracija ciljeva, uloga, normi i strukture radi povećanja
produktivnosti. Ova faza je kratka, ukoliko su prethodni problemi rešeni na pravi način.
4) Faza funkcionisanja. Ovo je faza zrelosti u razvoju tima. Tim je prevaziošao sve konflikte i
neslaganja, deluje zajednički i efikasno i članovi imaju međusobno poverenje i osećaj
pripadnosti u timu. Članovi tima dobro poznaju i prihvataju ciljeve, svrhu i uloge i deluju
pojedinačno i zajednički na ispunjenju svojih ciljeva i zadataka. U ovoj fazi vođa deli
odgovornost u pogledu izvođenja zadatka kako bi održao zadovoljstvo, entuzijazam i
pozitivnu radnu klimu. Kod stalnih timova ovo je zadnja faza razvoja.
5) Faza rasformiranja. Ova faza je zadnja faza razvoja tima i ona je karakteristična za
privremene timove koji se rasformiraju kada završe zadatak ili projekat za koji su osnovani.
6.11. Formiranje projektnog tima
Formiranje projektnog tima je proces stvaranja grupe ljudi, koja će zajednički efikasno da radi na
realizaciji zajedničkog zadatka i dostizanju zajedničkog cilja.
Prema Wilemonu i Thomhainu proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih zadataka:
1) Sakupljanje članova projektnog tima
2) Stvaranje klime za razvoj projektnog tima
3) Definisanje ciljeva
4) Dodela uloga
5) Razvoj procedura
6) Donošenje uloga
7) Kontrola
28
Prema Stuckenbrucku i Marshallu proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih faza:
1) Plan za formiranje projektnog tima. On definiše šta tim treba da uradi, na koji način da
uradi, kada i ko će da radi pojedine zadatke. To znači da treba definisati ciljeve tima, radne
procedure, rokove izvršenja zadataka i ljude koji će izvršavati određene zadatke.
2) Pregovori sa članovima projektnog tima. Ovde se vrši dogovor sa potencijalnim članovima
tima i izbor članova koji imaju stručna znanja neophodna za tim.
3) Organizovanje tima. U ovoj fazi se počinje sa radom i vođa tima treba da organizuje tim i da
od različitih specijalista napravi grupu koja će zajednički efikasno da radi na ostvarenju
zajedničkog cilja, tako što će na efikasan način izvršiti raspodelu poslova.
4) Održavanje prvog sastanka. Ovde vođa tima objašnjava zadatke i zajedničke ciljeve
članovima tima. Vrši se upoznavanje članova tima, uspostavljanje komunikacije, razmatranje
posla itd.
5) Postizanje lojalnosti članova projektnog tima. Članovi tima u početku obično ne iskazuju
veliku lojalnost tražeći više informacija o poslu i o svojoj ulozi u realizaciji zajedničkog
zadatka. Na postizanje lojalnosti se utiče kroz što veće angažovanje na zajedničkom zadatku
kako bi se članovi tima što više zainteresovali i vezali za zajednički cilj.
6) Izgradnja kanala komunikacije. Ovde se misli na komuniciranje unutar tima i između tima i
vođe, i na komuniciranje vođe tima sa vrhovnim menadžerom, kupcima dobavljačima itd.
7) Usmeravanje aktivnosti. Ako se krene odmah na početku sa usmeravanjem formiranja tima
pomoću odgovarajućih iskustava i znanja dobiće se bolji rezultati.
8) Kontinuiran razvoja tima. Formiranje tima nije jedokratan, već kontinuiran proces koji traje
tokom celog veka trajanja posla ili projekta, pa je zato i neophodno da se aktivnosti
formiranja izvode tokom celokupne realizacije posla.
Vodič za izgradnju tima koji predlaže Yukl ima sledeće aktivnosti:
1) Istaći zajednički interes i vrednosti.
2) Koristiti svečanost i rituale.
3) Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom.
4) Ohrabriti i potpomoći socijalne veze.
5) Ispričati ljudima o aktivnostima i dostignućima grupe.
6) Upravljati procesom analize sastanaka.
7) Upravljati uređivanjem sastanka.
8) Povećavati sve što podstiče zajedničku kooperaciju.
Procedura zasnovana na praktičnim iskustvima realizacije manjih projekata:
1) Definisanje potreba za pojedinim specijalistima.
2) Pronalaženje članova tima.
3) Dogovori sa članovima i organizivanje tima.
4) Definisanje načina komunikacije.
5) Motivacija i stimulacija članova tima.
6) Raspodela zadataka i početka rada.
7) Praćenje i usmeravanje rada tima.
29
6.12. Funkcionisanje projektnog tima

Pre nego što projektni tim otpočne sa radom, projektni menadžer treba da izvrši pripremu rada
projektnog tima. On treba da detaljno i jasno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne
ciljeve i zadatke i da im ukaže na načine na koje će ih realizovati. Projektni menadžer treba stalno da
komunicira sa timom kako bi stekao uvid u to da li su članovi spremni za samostalan i timski rad ili
postoji potreba za dodatnom obukom. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su:
1) Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta.
2) Izrada planova projekta.
3) Raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta.
4) Planiranje troškova projekta.
5) Praćenje realizacije projekta.
6) Kontrola realizacije projekta.
7) Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu.
8) Obaveštavanje menadžmenta o zastojima i uzrocima zastoja.
9) Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja.
10) Koordinacija rada svih organizacionih jedinica koje rade na izvršenju projekta.
11) Izveštavanje o stanju radova na projektu.
12) Izveštavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dela posla.
13) Izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima.
14) Aktuelizacija mrežnih planova itd.
Kao što je problem formirati projektni tim, tako isto može biti problem i rasformirati ga, jer je
problem pitanje radnih mesta za članove projektnog tima. Prvo, moguće je da je neko već
raspoređen na radno mesto koje je ostalo upražnjeno odlaskom specijaliste u projektni tim, tako da
on nema gde da se vrati. Drugo, moguće je da specijalisti, usled dugog proteka vremena, više nisu u
stanju da se stručno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice, jer su se stvari znatno izmenile.
6.13. Motivacija članova projektnog tima

Dostizanje ciljeva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svih učesnika u projektu, a pre
svega, projektnog menadžera i članova projektnog tima. Da bi se postigao efikasan rad na projektu
neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva
projekta i zato je jedan od osnovnih zadataka projektnog menadžera je da utiče na ponašanje i
motivisanje članova projektnog tima u pravcu postizanja cilja projekta. U zavisnosti od ovlašćenja ili
izvora moći koje projektni menadžer ima, on raspolaže sa on raspolaže sa određenim metodama
uticanja na ponašanje članova.
Izvor Metod Motivisano Ciljevi Ciljevi

moći uticaja ponašanje projekta pojedinca
Slika. Pojednostavljen prikaz motivisanja željenog stanja.

Pet osnova ili izvora moći su koji omogućavaju da čovek utiče na ljude su:
1. Moć legitimiteta
2. Moć prinude
3. Moć nagrade
4. Moć stručnosti
5. Moć ugledanja
30
Prva tri su formalne prirode i proizilaze i mesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi, a druga
dva proizilaze iz individualnih osobima koje poseduje menadžer.
Pojedinac koji poseduje moć legitimiteta, ima pravo, da na osnovu svog položaja ili ovlašćenja koja
dobija od strane formalnog autoriteta, propiše ponašanje drugih pojedinaca. Moć prinude se bazira
na strahopoštovanju koje poejdinci imaju u odnosu na menadžera. Moć nagrade se zasniva na
omogućavanju pozitivnog podsticaja prema željenom ponašanju. Moć stručnosti se zasniva na
dobrom stručnom znanju pojedinca, koje druga lica posebno respektuju. Moć ugledanja se bazira na
identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim poejdincem.
Projektni menadžer može da koristi, zavisno od osnovne moći koju poseduje, različite načine uticaja
na ponašanje članova projektnog tima. U teoriji se navode tri osnovne metode uticaja:
1) Autoritet odnosno odraz moći legitimiteta.
2) Uveravanje odnosno metoda kojom se pokušava da se utiče na pojedinca da se dobrovoljno
ponaša na traženi način, ali izvan lojalnosti, poslušnosti, odanosti ili poštovanja prema
uticajnom licu. Ove metoda predstavlja odraz moći stručnosti ili moći ugledanja.
3) Kontrola odnosno metoda uticaja kod koje se od pojedinca traži da se ponaša na određeni
način, a to traženje se zasniva davanju ili uskraćivanju nečega do čega je pojedincu stalo. Ova
metoda je odraz moći nagrade ili prinude.
Šira lepeza metoda uticaja sa odgovarajućim izvorima moći:
1) Autoritet - moć legitimiteta
2) Prinuda - moć prinude
3) Radni izazov - moć nagrade
4) Budući rad - moć nagrade
5) Plata - moć nagrade
6) Unapređenje - moć nagrade
7) Ekspertiza - moć stručnosti
8) Prijateljstvo - moć ugledanja
Osnove moći i metode uticaja kojima raspolaže projektni menadžer su određene činiocima:
1) Stepen kontrole
2) Položaj u organizaciji
3) Ugled
4) Znanje
5) Atmosfera
6) Iskustvo
Projektni menadžer bi trebalo da koristi sve izvore moći, osim prinude, pri čemu su bolji rezultati pri
primeni moći stručnosti i moći nagrade, nego pri upotrebi moći legitimiteta.
6.14. Upravljanje konfliktima

U svakom preduzeću postoje latentna neslaganja, između ciljeva pojedinaca i opšteg cilja preduzeća.
Konflikti su neizbežni u svakoj poslovnoj aktivnosti u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. Pošto su
konflikti česti i neizbežni i oni mogu smanjiti zalaganje i mogu izazvati zakašnjenja na projektu.
Upravo zato je i rešavanje koflikata jedan od najznačajnijih poslova projektnog menadžera. Međutim,
konflitki se mogu kontrolisati i njima se može upravljati da bi koristili projektu. Projektni menadžer
treba da usmerava konflikte tako da oni iskazuju pozitivne učinke za projekat, a da umanji ili eliminiše
negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti do takmičenja između članova projektnog tima, do
donošenja racionalnijih odluka i sl.
Iz teorije i prakse menadžmenta nastale su dve podele koje daju uzroke nastajanja konfliakta.
31
Prva podela navodi sedam osnovnih izvora konflikata:

1. Različita mišljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti.
2. Različita mišljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izveštavanja.
3. Različita mišljenja oko tehničkih postupaka i problema.
4. Ograničeni ljudski resursi.
5. Različita mišljenja oko procene troškova.
6. Različita mišljenja oko redosleda događaja.
7. Različita mišljenja, gledišta i razlike među ljudima.
Druga podela navodi 9 uslova koji izazivaju konflikte:
1) Nejasna nadležnost
2) Sukob interesa
3) Barijere u komunikaciji
4) Oslanjanje na jednu stranu
5) Diferencijacija u organizaciji
6) Udruživanje grupa
7) Potreba za konsenzusom
8) Pravila ponašanja
9) Nerešeni prethodni konflikti.
Konflikti češće nastaju u početnim fazama realizacije projekta. Upravljanje konfliktima uključuje
sledeće faze:
1) Identifikacija konflikta i uzroka nastajanja
2) Analiza i procena konflikta
3) Pronalaženje načina za rešavanje konflikta
4) Praćenje i kontrolu realizacije načina za rešavanje konflikata.
Pet osnovnih načina za rešavanje konflikata su:
1) Konfrontacija – Konflikt se rešava kroz direktno suprotstavljanje mišljenja.
2) Kompromis – Svaka strana nešto dobija i gubi.
3) Izglađivanje (popravljanje) – Smanjuju se razlike u mišljenjima i dolazi do sporazumevanja.
4) Prisiljavanje – Nametanje sopstvenog mišljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati.
5) Povlačenje – Jedna strana se povlači iz konflikta.
Pored ovih osnovnih, postoje još neki metodi rešavanja konflikata:
1) Saradnja - Kombinacija konfrontacije i kompromisa.
2) Nagovaranje - Kombinacija konfrontacije i prisiljavanja.
3) Prihvatanje - Kombinacija izglađivanja i povlačenja.
4) Prenošenje - Konflikt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga reši.
5) Preuređivanje – Projektni menadžer vrši određene promene koje dovode do toga da koflikt
nestaje.
32
Glava 7. Projektno liderstvo

7.1. Uvod
Da bi vodio projektni tim, projektni menadžer ili vođa projektnog tima treba da poseduje liderske
osobine i sposobnosti. Dve osnovne uloge projektnog lidera su:
1) Da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju projektom.
2) Da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planiranog cilja.
Kako će projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjenog liderskog stila, ali i od vrste
projekta i sastava projektnog tima.
7.2. Lider i liderski stilovi

Liderstvo se danas definiše kao sposobnost jednog čoveka, lidera ili vođe, da vodi druge ljude, da
utiče na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja i ostvarivanju željenih i potrebnih promena.
Karakteristike liderstva su:
1) Liderstvo je odnos između pojedinca i grupe ljudi.
2) Liderstvo pretpostavlja postojanje lidera, odnosno čoveka koji vodi grupu i ima posebne
sposobnosti.
3) Liderstvo pretpostavlja postojanje grupe ljudi koju vodi lider.
4) Lider postavlja viziju preduzeća prema kojoj vodi grupu ljudi.
5) Liderstvo zahteva da se utvrde promene koje treba ivršiti da bi se dostigla postavljena vizija.
6) Postoji određena specifična situacija u kojoj se obavlja vođenje.
7) Vođenje se obavlja u okruženju u kome preduzeće egzistira.
Prema Gardneru osnovne funkcije liderstva su:
1) Predviđanje ciljeva
2) Potvrđivanje i ponovno stvaranje važnih ciljeva grupe
3) Motivisanje drugih ka zajedničkim ciljevima
4) Upravljanje procesima kroz koje se zajednički ciljevi ostvaruju
5) Postizanje jedinstva napora kroz pluralizam i raznolikost
6) Kreiranje atmosfere uzajamnog poverenja
7) Objašnjavanje i podučavanje
8) Služi kao simbol identiteta grupe
9) Predstavljanje interesa grupe spoljnim stranama
10) Obnavljanje i adaptiranje organizacije u odnosu na promenljivu okolinu.
Liderstvo i lideri neodvojivi su od pojma moći i autoriteta, jer se liderstvo posmatra i kao specifičan
način korišćenja moći i autoriteta. Autoritet podrazumeva vlast i uticaj na druge ljude, tako da se
može posmatrati i kao moć da se drugi navedu da slede osobu koja ima određeni autoritet. Svaki
lider mora da poseduje određeni autoritet, bilo to položajni koji proističe iz položaja koji on zauzima
u organizaciji ili neformalni (lični) koji proističe iz osobina i snage njegove ličnosti, tj. harizma. Prema
Gardneru najvažnije osobine, sposobnosti i veštine lidera su:
1) Fizička vitalnost i snaga 8) Sposobnost da se motivišu ljudi
2) Inteligencija i rasuđivanje orijentisano ka delovanju 9) Hrabrost i odlučnost
3) Želja da se prihvati odgovornost 10) Dostojan poverenja
4) Kompetentnost za zadatke 11) Odlučnost
5) Razumevanje sledbenika i njihovih potreba 12) Samouverenost
33
6) Veštine za rad sa ljudima 13) Pouzdanost

7) Potreba za postizanjem ciljeva 14) Prilagodljivost
34
Treba napraviti razlku između menadžera i lidera. Menadžer je neko ko obavlja sve podprocese
menadžmenta tj. planiranje, organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrolu. Lider je neko ko se bavi
samo vođenjem ljudi i njihovim usmeravanjem i motivisanjem da ga slede u ostvarenju budućih
ciljeva i strategijskih vizija preduzeća. Menadžeri imaju svoja formalna ovlašćenja na osnovu kojih
deluju, dok lideri to ne moraju da imaju (harizma). Menadžer obavlja svoj posao sa što manje rizika,
dok lider svesno ulazi u rizik jer samo tako može da ostvari buduće ciljeve.
Tipovi lidera koji postoje su:
1) Harizmatski lider je čovek uticaj i sposobnost vođenja proističu iz njegove ličnosti, odnosno
neko koga odlikuje snažna ličnost i ko poseduje harizmu (vojskovođe, političari).
2) Tradicionalni lider je čovek koji lidersku poziciju stiče rođenjem ili nasleđem (kraljevi).
3) Situacioni lider je čovek koji je sposoban da u određenom trenutku, u različitim situacijama,
prihvati ulogu vođe.
4) Formalni ili birokratski lider je čovek čija liderska pozicija proističe iz pložaja na koji je
postavlen (menadžeri).
5) Funkcionalni lider je čovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeđuje položajem u
organizaciji, već sopstvenim radom i obavljanjem određenih poslova.
Tri osnovna stila vođstva su:
1) Autokratski stil vođenja kod koga lider samostalno odlučuje i rukovodi organizacijom. On
sam, bez konsultacije sa radnicima, donosi odluke i upravlja organizacijom. Ovaj stil smanjuje
inicijativu radnika, a time i produktivnost.
2) Demokratski (participativni) stil vođenja kod koga radnici uzimaju učešće u donošenju
odluka i upravljanju organizacijom. Odluke donosi lider, ali uvažavajući mišljenje radnika.
Ovaj stil pozitivno utiče na zalaganje radnika i povećava produktivnost.
3) Laisser fair (slobodni) stil vođenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja. Dobar je
samo kod organizacija sa visokoobrazovanim i nezavisnim radnicima, koji su sposobni da sami
upravljaju svojim delovanjem.
7.3. Uloge projektnog lidera

Projektni lider ima nekoliko značajnih uloga koje treba valjano da obavi da bi efikasno vodio projektni
tim, a to su:
1) Inicijator – Projektni lider inicira potrebne akcije. On to ne radi izdavanjem naloga, već
informiše i ohrabruje članove tima da preduzmu aktivnosti i da ih što efikasnije obave.
2) Primer drugima – Projektni lider pruža primer članovima tima, on postavlja visoke standarde
koji oni teže da dostignu. On ne može da koristi benificije i kazne da bi uticao na ponašanje
članova tima, pa zato utiče na njih kroz sopstveno ponašanje.
3) Pregovarač – Projektni lider stalno pregovara kako sa nadređenima tako i sa članovima tima.
4) Slušalac – Projektni lider treba da bude dobar slušalac i da prima signale i informacije, i od
okoline, i od članova tima, jer se mnogo korisnih informacija može dobiti od ljudi sa različitim
veštinama i iskustvima i upotrebiti za dostizanje ciljeva. Posebno je važno pažljivo saslušati
članova tima koji će time biti ohrabreni i inspirisani za efikasniji rad.
5) Trener – Jedan od veoma važnih uloga projektnog lidera je podizanje kapaciteta i
kompetencija članova tima. To se postiže kroz razne vrste obuke i treninga, ali i kroz
svakodnevni rad u kome se dele i prenose veštine i iskustva.
35
7.4. Eksterne i interne uloge projektnog lidera
7.4.1. Eksterne uloge projektnog lidera
Najvažnije eksterne uloge projektnog lidera su:

1) Zastupnik – Projektni lider zastupa, odnosno brani interese projekta koji treba da realizuje
pre eksternim zainteresovanim stejkholderima.
2) Odgovorna osoba – Projektni lider je zadužen i odgovoran za efikasno završenje projekta.
3) Prezenter – Projektni lider je obavezan da javno nastupa i prezentira podatke o parametrima
i toku realizacije projekta jer to mogu od njega da zatraže stejkholderi.
4) Pregovarač – Projektni lider stalno pregovara sa stejkholderima o povećanju određenih
resursa ili troškova, a takođe i o promenama koje stejkholderi zahtevaju.
5) Nadgledač – Projektni lider treba da nadgleda odvijanje realizacije projekta kako bi
eventualno uočio neke probleme i rešio ih. Da bi to lakše i efikasnije obavljao, on stalno mora
da prikuplja informacije o resursima, troškovima, potrebama i sl.
6) Kontrolor – Projektni lider kontroliše odvijanje realizacije projekta i rad članova projektnog
tima. On kontroliše parametre projekta i poredi ih sa planiranim kako bi mogao prezentovati
te informacije stejkholderima i dogovorio se sa njima oko eventualnih promena.
7.4.2. Interne uloge projektnog lidera
Najvažnije interne uloge projektnog lidera su:

1) Osoba koja preuzima rizik – Pošto postavlja viziju i strateške ciljeve koje treba realizovati,
projektni lider deluje u uslovima neizvesnosti i rizika. Od njega se očekuje da preuzima rizik
za donošenje odluka o ciljevima i akcijama u budućnosti i o viziji prema kojoj vodi ljude.
2) Koordinator – Projektni lider koordinira ljude koje vodi, ali koordinira i celokupan rad na
određenom projektu, tj. sve resurse, aktivnosti i troškove.
3) Motivator – Projektni lider stalno motiviše članove, ali da bi to radio kako treba, neophodno
je da analizira i shvati sociopsihološki profil svakog pojedinca i da za svakog odabere
motivacione faktore koji će mu najviše odgovarati. Kako pojedince, tako treba i ceo tim
zajedno da motiviše.
4) Osoba koja uvodi promene – Od projektnog lidera se očekuje da postavlja strateške ciljeve
koje treba realizovati u budućnosti i da definiše i uvede potrebne promene u svim
elementima i oblastima poslovanja kako bi se dostigli strateški ciljevi.
5) Donosilac odluka – Lider neprekidno donosi odluke koje se odnose na vođenje projektnog
tima, na definisanje i kontrolisanje realizacije zadataka pojedinih članova tima, a takođe i na
stalnu motivaciju i podizanje kapaciteta i lojalnosti tima. Veoma je značajno da projektni lider
gaji demokratski stil odlučivanja u kome učestvuju i zaposleni jer se time oni motivišu.
6) Vođa – Uloga vođe je najznačajnija uloga projektnog lidera. On vodi ljude u procesu
realizacije projekta i obezbeđuje da zajednički ostvare unapred postavljeni cilj. Biti vođa
takođe podrazumeva i da lider učestvuje u rešavanju konflikata i da upravlja njima.
36
7.5. Ključne osobine i sposobnosti projektnog lidera

Ključne osobine i sposobnosti projektnog lidera su:
1) Vizionarstvo – Projektni lider je čovek koji vidi dalje od članova tima, koji ima sposobnost da
stvori viziju budućih dešavanja, i da prema njoj usmerava projektni tim i sam projekat. Da bi
stvorio viziju on mora da poseduje ili da ostvari određene informacije o okolini i kretajnu
pramametara u budućnosti.
2) Inovativnost – Projektni lider treba stalno da bude inovativan, odnosno da stvara nove ideje i
da ih pretvara u konkretna rešenja, jer samo tako će omogućiti dalji napredak i razvoj,
odnosno stvaranje novih promena i dostizanje budućih ciljeva.
3) Kreativnost – Kreativnost projektnog lidera se ogleda u njegovoj sposobnosti da neprekidno
traga za novim idejama i rešenjima, koja će da omoguće efikasniju realizaicju ciljeva.
4) Fleksibilnost – Fleksibilnost je povezana sa inovativnošću i kreativnošću, jer istraživanje i
stvaranje novih ideja zahteva stalne promene i neprekidno traganje i uvođenje noviteta, a za
takav pristup je potrebna fleksibilna osoba sposobna da shvati i prihvati nove ideje i rešenja.
5) Hrabrost – Projektni lider treba da bude hrabar i da se suoči sa naizgled nerešivim
problemima i situacijama.
6) Entuzijazam – Istrajnost i entuzijazam projektnog lidera pozitivno utiče na članove tima da se
posvete timu i vođi, i da zajednički efikasnije deluju u teškim i složenim situacijama.
7) Sposobnost da inspiriše i podstiče druge - Projektni lider treba da dobro poznaje tim, da
neprekidno komunicira sa članovima, da ih ohrabri kada je to potrebno i da pred njih
postavlja velike izazove koji će da pokrenu njihovu želju za samodokazivanjem.
7.6. Lider i vođenje projektnog tima

Opšta pravila kojih treba da se pridržava projektni lider prilikom vođenja projektnog tima su:
1) Definišite zadatke svakog člana tima.
2) Utvrdite pravila kojih se članovi tima moraju pridržavati u radu.
3) Postavite visoke ciljeve projekata i ubedite tim da mogu da ih dostignu.
4) Povežite strategijske ciljeve organizacije i ciljeve projekta.
5) Napravite dobar sistem komuniciranja.
6) Budite spremni da razgovarate sa svakim članom tima.
7) Podstičite timski duh i lojalnost tima.
8) Budite spremni za kulturne razlike.
9) Poštujte svakog člana tima.
10) Izvucite najbolje iz svakog člana tima.
11) Neprekidno radite na ublažavanju problema i konflikata.
12) Analizirajte motivacione faktore za svakog člana tima pojedinačno.
13) Budite spremni da stalno uvodite promene.
14) Budite spremni da preuzmete rizik.
15) Odajte priznanje i organizujte proslave.
16) Organizujte i usmeravajte timsko učenje.
37
7.7. Model projektnog liderstva

Prema Christensenu i Walkeru, glavni elementi modela projektnog liderstva su:
1) Vizija kojom se određuje buduće stanje sistema u koje se želi stići u određenom vremenu.
2) Upravljanje koje je zasnovano na organizacionoj strukturi, funkcijama i procesima u
preduzeću i odnosi se na strateške aktivnosti upravljanja.
3) Delegiranje je proces prenošenja ovlašćenja na niže nivoe.
4) Emocionalna inteligencija je zasnovana na interpersonalnoj inteligenciji, odnosno na analizi
sposobnosti sa psihološkog stanovišta. Obuhvata spoznaju sopstvenih emocija, upravljanje
emocijama, samomotivaciju i dr.
5) Komunikacije obuhvataju razne vidove komuniciranja, radi prenošenja vizije i njenog
prihvatanja od strane učesnika u projektu.
6) Strateško razmišljanje je značajno za usklađivanje projekta sa strateškim ciljevima i povezano
sa dugoročnim planiranjem i prenošenjem vizije.
7) Slušanje je povezano sa procesom dvosmerne komunikacije između lidera i projektnog
menadžera ili članova tima. Neophodno je da bi se obezbedile povratne informacije o
aktivnostima čije je izvršenje u toku.
8) Formiranje tima obuhvata nekoliko faza i predstavlja zadatak lidera ili projektnog menadžera
9) Planiranje obuhvata izradu strateškog plana, a takođe i operativnih planova. Proces
planiranja je povezan sa strateškim razmišljanjem i treba da bude fleksibilan zbog uticaja
promenljivog okruženja.
10) Kontrola predstavlja menadžment podproces koji je povezan sa svim aspektima i nivoima
upravljanja u projektu.
Glava 8. Upravljanje ugovaranjem

8.1. Uvod
Ugovaranje realizacije je podproces ukupnog procesa realizacije projekta i on se nalazi između faze
pripreme za izvođenje i samog procesa izvođenja projekta. U okviru njega se, nakon priprema za
realizaciju projekta, vrši izbor jedne ili više organizacija koje će vršiti izvođenje projekta, i dogovaraju
se i preciziraju uslovi u pogledu roka, cene, kvaliteta i dr. od kojih zavisi i efikasnost izvođenja i
efikasnonst završetka projekta u celini.
Kod investicionih projekata (izgradnja, rekonstrukcija objekata i sl.) samo izvođenje je složen i
dugotrajan proces, pa je neophodno upravljanje završetkom projekta. Kod drugih vrsta projekata
(istraživačko-razvojni, informatički, organizacioni i sl.) proces izvođenja i ugovaranja izvođenja često
nije složen proces, pa upravljanje procesom ugovaranja nije toliko značajno za sam projekat.
8.2. Proces ugovaranja realizacije projekta

U procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta, tj. naručilac i izvršilac izvođenja projekta.
Sa stanovišta naručioca proces ugovaranja obuhvata sledeće faze:
1) Donošenje odluke o realizciji projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava.
2) Ugovaranje izrade projektne dokumentacije.
3) Priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora.
4) Raspisivanje konkursa za izvođenje.
5) Ocena ponuda i izbor izvođača.
6) Pregovori u vezi ugovora.
7) Potpisivanje ugovora.
38
8) Praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvođenja.
Sa stanovišta izvršioca proces ugovaranja obuhvata sledeće faze:

1) Istraživanje tržišta.
2) Izrada ponude.
3) Pregovori u vezi ugovora.
4) Potpisivanje ugovora.
5) Izrada projektne dokumentacije.
6) Izbor podizvođača.
7) Ugovaranje sa podizvođačima.
8) Potpisivanje ugovora sa podizvođačima.
9) Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.
Izvršilac može na 3 načina izabrati izvođača:
 Javnim oglasom – Kad su u pitanju veliki investicioni projekti, praksa je du svetu da se
raspisuju međunarodne licitacije za izvođenje projekta, čime se daje mogućnost učešća u
izvođenju i domaćim i inostranim izvođačima.
 Prikupljanjem ponuda – Ponuda je dokument u procesu ugovaranja kojim izvođač precizira
uslove pod kojima bi bio u mogućnosti da izvede objekat. Ponuda se radi na osnovu
tenderske dokumentacije (tender), a to je zbirna dokumentacija u kojoj su prikazani svi
aspekti jednog projekta (obim i vrsta radova koje izvođač nudi, rokovi za izvođenje radova,
cena i način plaćanja i sl.). Naručilac razmatra ponude i bira najpovoljniju.
 Neposrednom nagodbom – Ona se vezuje se za manje projekte i kod nje naručilac priprema i
daje na uvid uslove za izbor najpovoljnijeg ponuđača u pogledu roka, cene, kvaliteta i dr., i na
osnovu toga potencijalni izvođači podnose ponudu za izvođenje projekta.
Zajednički i suprotstavljeni interesi 2 subjekta:
Rok Cena Kvalitet
Naručilac Kratak Najmanja Najbolji
Izvođac Kratak Najveća Zahtevani
8.3. Vrste ugovora

Da bi se realizovao neki projekat neophodno je da naručilac i izvođač potpišu ugovor o izvođenju
radova na realizaciji projekta. Postoje četiri osnovna tipa ugovora:
 Jedinstveni ugovor - Investitor ugovara izvođenje projekta sa samo jednim izvođačem (glavni
izvođač), koji ima najveći obim radova. Glavni izvođač sam bira podizvođače. On organizuje
izvođenje svih radova i odgovoran je za izvođenje celog projekta. On koristi svoje eksperte ili
angažuje konsultantske organizacije da bi se zaštitio od rizika neefikasnog izvođenja projekta.
 Više odvojenih ugovora – Ugovara se izvođenje sa više izvođača posebno. Svaki direktno
komunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla, tako da je odgovornost za
koordinaciju radova i efikasnost završetka celokupnog projekta na investitoru.
 Ključ u ruke – To je potpuniji oblik jedinstvenog ugovora, kod koga jedan ugovarač preuzima
pored izvođenja radova i izradu investiciono-tehničke dokumentacije. On preuzima
odgovornost i rizik za završetak porojekta, ali i puštanje u rad, dokazivanje tehnoloških
performansi itd.
 BOT (Build Own Transfer) - Izvođac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala i
na osnovu toga pravo da ga koristi određeno vreme. Ovaj tip ugovora se uglavnom koristi pri
izgradnji javnih objekata (metroi, putevi, luke i dr.) koje država, u nedostatku sredstava,
ustupa firmi koja preuzima ulogu naručilaca i izvršilaca.
39
8.4. Proces izvođenja projekta

U procesu izvođenja projekta učestvuje veliki broj subjekata, a najvažniji su naručilac i izvođač.
Sa stanovišta investitora proces izvođenja projekta sadrži sledeće faze:
1) Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem.
2) Praćenje, koordinacija i nadzor nad izvođenjem,.
3) Finansiranje izvođenja.
4) Rešavanje operativnih problema u izvođenju.
5) Prijem radova i projekta u celini.
Sa stanovista izvođača proces izvođenja projekta sadrži sledeće faze:
1) Priprema izvođenja.
2) Izvođenje radova na gradilištu.
3) Planiranje i praćenje izvođenja.
4) Koordinacija rada podizvođača.
5) Finansijska realizacija, tj. naplata izvršenih radova i plaćanje podizvođačima.
6) Predaja projekta i dokazivanje performansi.
Da bi mogao da učestvuje u procesu izvođenja, investitor (naručilac) mora da uključi svoju stručnu
službu, a to je najčešće služba za inženjering koja će da koordinira rad izvođača, vrši praćenje i
kontrolu izvođenja i da vrši stručni nadzor nad izvođenjem. Kkao je ovo značajan i stručan posao, on
zahteva eksperte koje naručilac često nema, pa zato moraju i da angažuju konsultanta da u njihovo
ime i za njihov račun obavljaju poslove u vezi izvođenja.
Kod investicionih projekata preovlađuju građevinski koji se odnose na izgradnju obejkata, kanala i sl. i
montažni radovi koji se odnose na montažu raznovrsne opreme, mašina i instalacija. Nadzor nad
izvođenjem projekta obuhvata praćenje izvođenja radova i utvrđivanje da li su radovi izvedeni u
skladu sa projektovanim rešenjima i to najčešće obavljaju inženjerske ili konsalting orgnanizacije.
8.5. Učesnici u ugovaranju i izvođenju projekta

Dva osnovna učesnika u ugovaranju i izvođenju projekta su investitor i izvođač. Investitor, odnosno
naručilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje određeni projekat i
obezbeđuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem investitor određuje osnovne
pretpostavke i uslove za realizaciju. Izvođač projekta, je firma koja se bavi poslovima izvođenja
projekata, koja investitoru nudi da, pod određenim uslovima, izvede projekat, i koja nakon
pregovora, potpisuje sa investitorom ugovor o izvođenju projekta. Njegova dužnost je da završi
projekat u ugovorenom roku, za ugovorenu cenu, u propisanom kvalitetu i prema drugim uslovima.
Pre nego što krene u proces ugovaranja i izvođenja, investitor obezbeđuje da mu neka
specijalizovana firma uradi projekat. Investitor angažuje jednu ili više inženjering ili konsalting firmi
kao konsultanta za upravljanje izvođenjem i za vođenje nadzora nad izvođenjem. Zavisno od iskustva
investitora u izvođenju projekata i raspoloživog specijalizovanog kadra, konsultant se angažuje u
rasponu od manje pomoći investitorovim ljudima, pa sve do kompletne koordinacije i vođenja
celokupnog tima.
8.6. Povezanost učesnika u upravljanju izvođenjem projekta
Posmatrajući najpre investitora, njegove ciljeve i ulogu u izvođenju projekta i u upravljanju
projektom, mogući su sledeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju projektom:
 Ukoliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom, onda samostalno obavlja
kontrolu i praćenje projekta, pa nema potrebe da angažuje konsultanta:
40
1) Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za projektni menadžment, koja deluje kao projektni tim
ili samostalna organizacija, onda on samostalno vodi projekat i nema potrebe za angažovanjem
konsultanta.
a) Jedan izvođač b) Više izvođača
I I
PMI PMI
GI IZ IZ IZ
P P P P P P P P P
I I I I I I I I I
I – Investitor PI - Podizvođači
PMI - Project management investitora IZ - Izvođači
GI - Glavni izvođač
2) Ukoliko investitor nema dovoljno jaku i obučenu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom
angažuje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja poslove
koordinacije i vođenja projekta.
I I
PMI PMI
PMK PMK
GI IZ IZ IZ
P P P P P P P P P
I I I I I I I I I
PMK-Project management kosultant
3) Ukoliko je investitor neiskusan u poslovima izvođenja projekta i nema specijalizovane ljude koji
mogu da rade na koordinaciji i vođenju projekta, on angažuje specijalizovanog konsultanta da u
njegovo ime i za njegov račun upravlja izvođenjem projekta u celini.
I I
PMK PMK
GI IZ IZ IZ
P P P P P P P P P
I I I I I I I I I
Posmatrajući izvođača, on u slikama pod b) ima male odgovornosti, dok je skoro sva odgovornost na
investitoru i/ili konsultantu. U slikama pod a) ugovor je jedinstven i odgovornost je na izvođaču.
41
Kada je odgovornost za vođenje i završetak projekta na izvođaču, onda on mora da vodi računa o
upravljanju projektom pa imamo 3 slučaja:
1) Izvođac može da ceo posao vođenja projekta obavlja sam, ukoliko ima jaku i obučenu ekipu za
projektni menadžment.
I
GI
PMGI
P P P
I I I
PMGI – Project management glavnog izvođača
2) Izvođač može da angažuje konsultanta za projektni menadžment, koji će zajedno sa njegovom
ekipom da upravlja projektom.
I
GI
PMGI
PMK
P P P
I I I
3) Izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, pa mora da angažuje konsultanta koji će za

njega u celini da obavlja upravljanje projektom.
I
GI
PMK
P P P
I I I
8.7. Inženjering i projektni menadžment

Inženjering predstavlja složeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi
celokupan skup poslova, od potrebnih projekata pa do završetka celog objekta. To je i organizaciona
jedinica u okviru izvođacke ili druge firme, koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih
investicionih objekata.
Kod većih i složenijih, samostalnih inženjering firmi, organizaciona struktura bi imala sledeći oblik:
42
INŽENJERING
Istraživ. Izrada Projekt Pripre- Izvođe- Upravlja Zajedni

tržišta i studija i o-vanje ma nje nje – -čke
prodaja projekta projekti- službe
ma
Inženjering kao organizacioni deo veće izvođačke organizacije ne bi imao ovakvo složenu strukturu,
već samo neke najvažnije organizacionih jedinica. Drugi poslovi bi se obavljali u okviru već postojećih
funkcionalnih jedinica u firmi, pa nije potrebno da Inženjering razvija organizacione jedinice.
INŽENJERING
Istraživ. Projektov Priprema Upravljanje

tržišta i -anje projektima
prodaja
Ako govorimo o čisto inženjering firmama, koje u svom sastavu moraju da imaju specijalizovane ekipe
koje se bave novim razvojnim programima, izradom predinvesticionih studija i dr., tako da uz
projektovanje i izgradnju, nude celokupnu uslugu, od ideje za uvođenjem novog razvojnog programa,
pa do završetka i kompletiranja objekta, onda bi organizaciona struktura za npr. fabriku nameštaja
imala sledeći oblik:
INŽENJERING
Marketing Konsalting Realizacija Pravni

poslovi i
finansije
I mnoge proizvodne organizacije su prihvatile ovakav pristup, pa pored klasične prodaje svojih
proizvoda, nude i kompletnu uslugu koja podrazumeva proizvodnju, instaliranje i montažu priozvoda
na licu mesta, odnosno tamo gde investitor želi. Ako uzmemo za primer proizvođače montažnih kuća,
onda bi organizacija izgledala ovako:
INŽENJERING
Marketing Planiran Projektovan Priprema Proizvod Obezbeđ Zajedn.

-je i je, proizvodnje nja enje poslovi
realizaci konstruisan i montaže kvaliteta
je i razvoj
-ja
Na ovaj način pojam inženjeringa je, kod nas, znatno proširen, tako da se pod ovim pojmom sve više
podrazumeva nuđenje kompletnih usluga u različitim oblastima, a ne samo u izvođenju. Kompletan i
43
kompleksan inženjering je znatno širi pristup koji mora imati u sebi ugrađen pristup projektnog
menadžmenta i ekipu specijalista koji rade na upravljanju projektom.
Glava 9. Upravljanje kvalitetom projekta
9.1. Uvodne napomene
Upravljanje kvalitetom projekta je deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeđuje

da se realizacija projekta izvršava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta.
44
9.2. Proces upravljanja kvalitetom projekta

Proces upravljanja kvalitetom projekta se sastoji od tri osnovne faze:
1) Planiranje kvaliteta projekta koje predstavlja primarnu fazu u kojoj se vrši postavljanje
ciljeva, zahteva i standarda koje treba postići i definisanje aktivnosti i postupaka koje treba
realizovati u procesu izvođenja projekta da bi se postigli traženi zahtevi i standardi.
2) Izvođenje ili obezbeđenje projekta je sledeća faza u kojoj se vrši priprema, organizovanje i
usklađivanje izvođenja projekta sa planiranim standardima kvaliteta. Ovde se na osnovu
procedura definisanih u planiranju obezbeđuje da realizacija teče u skladu za zahtevima
standarda. Obezbeđenje kvaliteta projekta obuhvata upravljačke procese usklađivanja
organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predviđenim standardima izvođenja i
rezultatima koji se postižu u izvođenju projekta.
3) Kontrola kvaliteta projekta je zadnja faza u kojoj se vrši praćenje izvođenja projekta i
merenje i upoređivanje rezultata koji se ostvaruju u realizaciji projekta sa planiranim
zahtevima i standardima. U ovoj fazi se predlažu korektivne akcije i promene ako je
potrebno. Ona obuhvata tehničke procese ispitivanja, analiziranja i izveštavanja o realizaciji
projekta, i usklađivanje sa planiranim standardima i zahtevima.
Ako posmatramo investicioni projekat onda upravljanje kvalitetom tog projekta obuhvata planiranje,
izvođenje, praćenje izvođenja i merenje kontrole kvaliteta:
 Projektovanja
 Materijala i opreme
 Izvođenja (izgradnja i montaža)
 Ispitivanja i prijema.
9.3. Planiranje kvaliteta projekta

Planiranje kvaliteta projekta je proces u kome se vrši planiranje obezbeđenje i kontrole kvaliteta na
pojedinim delovima ili fazama projekta, kao i na celom projektu. Ono se vrši na osnovu definisanih
zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugovoru, u projektnoj dokumentaciji i u drugim
dokumentima. Da bi se dostigli zahtevi u pogledu kvaliteta projekta potrebno je da se najpre napravi
odgovarajući plan kvaliteta projekta koji će da se temelji na odgovarajućem konceptu upravljanja
kvalitetom. Ovaj plan kvaliteta projekta treba da bude ugrađen i da bude sastavni deo ukupnog plana
realizacije projekta koji omogućava postizanje traženih i željenih zahteva u pogledu vremena, resursa,
troškova i kvaliteta projekta. Od načina i valjanosti izrade plana kvaliteta projekta zavisi način i
valjanost izvođenja ostalih faza, zj. obezbeđenje kvaliteta i kontrola kvaliteta projekta, pa je zato i
neophodno posvetiti mu veliku pažnju i uraditi ga na najbolji mogući način.
9.4. Obezbeđenje kvaliteta projekta

Obezbeđenje kvaliteta je faza u kojoj se organizuje izvođenje projekta u skladu sa propisanim
zahtevima i standardima koji su dati u planu kvaliteta projekta. Rad na obezbeđenju vrše izvođači i
projektni tim. Izvođači su dužni da se tokom izvođenja aktivnosti pridržavaju propisanih postupaka i
procedura koje obezbeđuju dostizanje traženih standarda kvaliteta. Projektni menadžer i projektni
tim su zaduženi za upravljanje kvalitetom projekta i oni prate izvođenje i zajedno sa izvođačima
nastojeći da realizcaija projekta teče planiranim zahtevima.
Moderni sistemi obezbeđenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju organizovanog sistema u kome je
svaki pojedinac zadužen i odgovoran za kvalitet posla koji obavlja. Svaki pojedinac mora da radi na
način koji je propisan odgovarajućim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji
obezbeđuje potreban nivo kvaliteta obavljanja posla. Moderni sistemi insistiraju na dokazu kvaliteta,
45
umesto da se pretpostavlja da će se traženi kvalitet postići pomoću kontrole ili da se prihvate

uverenja i garancija ugovarača da traženi kvalitet zaista postoji.
Ako posmatramo gotov proizvod kao određen projekat, onda su ključne faze projektovanje, nabavka,
proizvodnja, montaža i izgradnja. Za efikasno sprovođenje obezbeđenja kvaliteta u projektovanju,
potrebno je da se uradi operativni plan za obezbeđenje kvaliteta. Sistem obezbeđenja kvaliteta kod
nabavke treba da omogući da se dobave svi potrebni materijali, delovi i oprema koji se dalje
montiraju i ugrađuju, i to u traženom kvalitetu. Pri tome nije samo značajno da se napravi
odgovarajući plan kontrole i testiranja dobavljenog materijala i opreme, već da se traži i da dobavljači
imaju razrađen sistem obezbeđenja kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i opreme koji
isporučuju. Suština obezbeđenja u proizvodnji se svodi na definisanje odgovarajućeg plana kvaliteta i
plana obezbeđenja kvaliteta, koji sadrže detaljne procedure obavljanja svih potrebnih aktivnosti u
proizvodnji, i plan kontrole kvaliteta u procesu proizvodnje. U procesu realizacije sprovođenje
obezbeđenja kvalteta se vrši na taj način što se najpre izvrši prijemna kontrola celokupne nabavljene
robe kako bi se odobrila njena dalaj ugradnja i montaža. Mora se utvrditi da li je dobavljač ispoštovao
zahteve kvaliteta iz ugovora, a takođe i da li je roba stigla kompletna i neoštećena.
9.5. Kontrola kvaliteta projekta

Kontrola kvaliteta projekta je faza u kojoj se vrši praćenje izvođenja pojedinih aktivnosti na projektu,
merenje i poređenje da li su ostvareni rezultati u skladu sa definisanim standardima i zahtevima. Ona
obuhvata sve faze i aktivnosti projekta počev od projektnih predloga pa sve do zatvaranja projekta.
Kada se govori o kontroli kvaliteta u fazi projektovanja treba reći da se izrada projekta može
kontrolisati po pojedinim fazama, a izvršeni projekat podleže internoj kontroli. Kada su u pitanju veći
i složeniji oblici vrši se i spoljna tehnička kontrola i revizija projekta. Kontrola kvaliteta projektovana
obuhvata i eventualne izmene na projektu ko se moraju vršiti u skladu sa postavljenim zahtevima i
standardima. Celokupan postupak kontrole kvaliteta projektovanja treba da se prati uz pomoć
izveštajnih dokumenata. Da bi se valjano izvršilo upravljanje kvalitetom projekta, potrebno je takođe
vršiti kontrolu kvaliteta svih materijala, delova i opreme, koji se ugrađuju u okviru realizacije
projekta, odnosno obezbediti da budu ispravni za korišćenje i da budu u skladu sa propisima i
zahtevima. Da bi se to postiglo mora se zahtevati od svih učesnika u izvođenju projekta da se
pridržavaju svih procedura i mera kontrole koje obezbeđuju prave i ispravne materijale, delove i
opermu. Svi materijali koji se isporučuju moraju biti opremljeni dokumentacijom o izvršenoj kontroli i
uskladđenosti sa propisima. Kontrola kvaliteta u fazi proizvodnje se vrši izradom plana kontrole
kvaliteta i izvođenjem toga plana. Ova kontrola kvaliteta obuhvata svaki deo proizvoda i utvrđuje se u
skladu sa odvijanjem procesa proizvodnje i sa zahtevima koji su definisani u projektnoj i
konstrukcionoj dokumentaciji. U fazi izgradnje građevinskih obejkata i montaže opreme i
postrojenja, vrši se praćenje i kontrola kvaliteta izvođenja pojedinih faza i aktivnosti u projektu i
poređenje sa propisanim kvalitetom. Znači i ovde je neophodno da postoji potreban plan kontrole
kvaliteta i da se ovaj plan sistematski realizuje. Kvalitet izgradnje i montaže zavisi od prethodnih faza.
Glava 10. Upravljanje rizikom projekta

10.1. Uvod
Rizik predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih posledica. Dakle povezan je sa
neizvesnošću i opasnošću. U teoriji postoje različite definicije neizvesnosti i rizika. Jedna razlikuje
sledeće tipove:
1) Izvesnost odnosno situacija kod koje možemo tačno da odredimo sve veličine i sva moguća
rešenja.
46
2) Rizik odnosno situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja sa poznatom
verovatnoćom pojavljivanja.
3) Neizvesnost odnosno situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i ne
zna se koje će se ostvariti.
Po Kaufmanu postoje 4 osnovna stepena neizvesnosti:

1) Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema nepoznata u
bilo kom vremenu.
2) Struktuisana neizvesnost predstavlja situaciju kod koje su stanja sistme poznata ali ne znamo
kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu.
3) Rizik predstavlja situaciju kod koje su stanja poznata, kao i zakoni verovatnoće pojavljivanja u
bilo kom vremenu.
4) Izvesnost predstavlja situaciju kod koje su stanja sistema poznata i možemo opisati stanje u
kome će se sistem naći u bilo kom vremenu.
10.2. Pristup upravljanju rizikom projekta

Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogućnost
ostvarenja neželjenih i štetnih događaja i posledica i time povećanje mogućnosti ostvarenja
planiranih rezultata. Rizik u projektu se karakteriše sa tri ključna faktora rizika:
1) Rizični događaj je pojava, aktivnost ili događaj koji može doneti štetan uticaj na projekat i
nepovoljne događaje i neželjene posledice.
2) Verovatnoća rizika je verovatnoća pojavljivanja rizičnog događaja.
3) Veličina uloga je veličina gubitka koji može da nastane ako se ostvari događaj i on donese
štetni uticaj na projekat.
Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata stalnu i sistematsku identifikaciju, predviđanje i
procenjivanje faktora rizika, zatim pripremu i planiranje odbrambenih akcija i reakcija koje mogu
doprineti smanjenju rizika u projektu. Identifikacija rizičnih događaja predstavlja početnu fazu u
upravljanju rizikom projekta u okviru koje se vrši utvrđivanje, klasifikovanje i rangiranje svih rizičnih
događaja koji mogu imati određen uticaj na projekat. Analiza uticaja rizika predstavlja sistematski
proces ispitivanja prirode rizičnih događaja u projektu, njihovog mogućeg uticaja na ishod projekta i
međuzavisnosti rizičnih događaja. Planiranje protivmera i reakcija na rizične događaje predstavlja
proces formulisanja preventivnih akcija ili reakcija na rizik da bi se smanjio gubitak koji donosi rizični
događaj. Postoje proaktivne i reaktivne strategije koje se koriste u upravljanju rizikom. Proaktivne
strategije deluju preventivno i imaju za cilj da spreče ili smanje mogućnost nastajanja rizika ili da
smanje gubitak koji može nastati usled pojavljivanja rizika. Tipične proaktivne strategije su:
1) Uneti velike penale u ugovor o isporuci opreme (rizični događaj – kasni isporuka).
2) Pre uvođenja novog proizvoda na tržište obezbediti jaku i efikasnu reklamu (rizični događaj –
slaba prodaja novog proizvoda).
Reaktivne strategije deluju kada se rizični događaj ostvari i imaju za cilj da smanje gubitak koji
nastaje usled pojavljivanja rizičnog događaja. Tipične reaktivne strategije za nevedene događaje su:
1) Hitno promeniti isporučioca opreme (rizični događaj – kasni isporuka opreme).
2) Smanjiti prodajnu cenu (rizični događaj – slaba prodaja novog proizvoda).
10.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu

Upravljanje rizikom se sastoji od identifikacije rizika, analize i procena rizika, planiranja izbegavanja
rizika i reakcija na rizik, kontrole primene reakcija na rizik.
10.3.1. Identifikacija rizika
47
Identifikacija rizika je proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja rizičnih događaja sa štetnim

uticajem na projekat. Pošto postoji velik broj različitih rizičnih događaja, identifikacija rizika
podrazumeva i klasifikaciju i rangiranje rizika. Rizici pre sve mogu biti eksterni koji deluju iz okruženja
i interni koji nastaju u samom procesu.
48
Provizorna lista rizočnih događaja sadrži sledeće rizike koji se mogu javiti pri realizaciji projekta:
1. Rizici vezani za ljudski faktor - Malo stručnog kadra, slaba obučenost kadrova itd.
2. Tehnički rizici - Složena i skupa tehnologija, složeni zahtevi za rukovanje tehnologijom itd.
3. Finansijski rizici – Loša procena troškova, slabi finansijski izvori, loša procena budžeta itd.
4. Organizacioni rizici – Nepovoljna organizaciona struktura, složeni zahtevi stejkholdera itd.
5. Upravljački rizici – Slab projektni tim, neodgovarajući projektni menadžer itd.
6. Rizici vezani za okolinu – Nepovoljna okolina, lokalni otpori itd.
10.3.2. Analiza i procena rizika
U analizi rizika se vrši detaljna analiza uticaja rizičnih događaja na rezultate poslovnog procesa, kroz
istraživanje prirode rizičnih događaja, analizu i procenu verovatnoće nastajanja rizičnih događaja,
analizu međuzavisnosti događaja i kvantifikaciju veličine uticaja rizičnih događaja. Polazni korak u
analizi predstavlja raščlanjivanje projekta na manje delove, sve do niova aktivnosti, kako bi se dobila
jasna slika o svakoj aktivnosti, uočili mogući rizici i sve međuzavisnosti rizičnih događaja. Sledeći
korak je procena rizika, odnosno određivanje veličine uticaja rizika. To se obavlja tako što se uz
pomoć određenih kvantitativnih metoda, vrši najpre određivanje verovatnoće pojave rizika, a zatim i
vleičina mogućeg uticaja na projekat. U analizi i proceni rizika se mogu koristiti različite kvantitativne i
kvalitativne metode kao što su Brainstorming, Delfi metoda, Scenario metod itd. Da bi se rezultati
analize i procene rizika u projektu bolje predstavili i dalje koristili moguće je napraviti matricu rizika
koja povezuje različite faktore vezane za upravljanje rizikom projekta. Ova matrica pruža dobre
mogućnosti da se odredi pogodna strategija odgovora i reakcije na rizik.
10.3.3. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik

Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik predstavlja proces formulisanja strategija za
upravljanje rizikom, odnosno pronalaženje i definisanje upravljačkih akcija u projektu kojima bi se
izbegla ili smanjila mogućnost nastanka rizika. Ovaj proces obuhvata nekoliko strategija:
1) Ignorisanje rizika podrazumeva strategiju odgovora na rizik kod koje se i pored saznanja da
će se rizičan događaj ostvariti, ne preduzima nikakva akcija, računajući da se događaj neće
ostvariti ili da je mala verovatnoća.
2) Podnošenje rizika je strategija u kojoj se, na osnovu saznanja o nastajanju određenog
rizičnog događaja prihvataju posledice koje on nosi.
3) Smanjenje rizika je strategija u kojoj se, na osnovu informacija o određenim rizičnim
događajima, definišu promene u projektu koje će doneti smanjenje verovatnoće ostvarenja
rizičnog događaja ili smanjenje veličine uticaja na projekat.
4) Prebacivanje rizika je strategija kod koje pokušavamo da se oslobodimo rizika ili smanjimo
njegov uticaj tako što se deo rizika ugovorom prebacuje na drugu stranku, koja je sada
odgovorna za upravljanje rizikom u projektu.
5) Podela rizika je strategija kod koje se vrši podlea uticaja rizičnog događaja na projekat
između više učesnika u projektu ili zaintersovanih stejkholdera, kroz odgovarajući ugovor.
49
Kontigencijsko planiranje je strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koja

podrazumeva izradu planova aktivnosti i reakcija u rizičnim situacijama i planiranje budžeta za
realizaciju planiranih aktivnosti u uslovima ostvarenja rizičnih događaja u projektu.
10.3.4. Praćenje i kontrola primene odgovora i reakcija na rizik
Ovde se utvrđuje da li su planirani odgovori i reakcije na rizik adekvatni, da li se primenjuju na

pravilan način i da li daju željene rezultate. Uspostavljanje neprekidnog procesa praćenja i kontrole
rizika podrazumeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacija rizika, analize i procene rizika
i razvijanja odgovarajućih strategija za reagovanje na rizik. Praćenjem i kontrolom primene odgovora
i reakcije na rizik možemo utvrditi da li ove strategije daju željene rezultate i da li je potrebno menjati
i uvoditi nove odgovore i reakcije na rizik. Pošto realizacija najvećeg broja projekata traje duži
vremenski period potrebno je neprekidno vršiti praćenje i kontrolu odgovora i reakcije na rizik i
eventualno uvoditi nove strategije koje će biti uspešnije od prethodnih. Na taj način se celokupan
proces upravljanja rizikom pretvara u kontinualan proces.
Glava 11. Upravljanje komunikacijama uprojektu

11.1. Uvod
Komuniciranje omogućava obavljanje upravljačkih aktivnosti, stvara mogućnost da se uspostave veze
i odnosi između ljudi. Zato su komunikacije baza upravljačkih procesa u svakoj organizaciji i projektu,
a svaki timski rad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.
11.2. Proces komuniciranja

Proces komuniciranja se sastoji iz četiri osnovna elementa:
1) Komunikator je osoba koja pokreće proces komuniciranja i saopštava poruke. Od načina na
koji saopštava poruku zavisi valjanosti i značaj poruke.
2) Poruka se može sastojati od misli, osećaja ili ideja. Mora biti svedena na kod ili šifru
razumljivu primaocu poruke.
3) Medij je sredstvo ili metod kojim se prenosi poruka.
4) Primalac poruke je osoba koja učestvuje u procesu komunikacije tako što prima poruku.
Razlikujemo dva osnovna modela procesa komuniciranja, tj, prost i složen. Prost model uključuje
vezu jedan na jedan, odnosno pošiljalac i primalac, dok složeni uključuje interpretatorske poruke.
signal
Pošiljalac interpretacija Primalac
Proces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili faza:

1) Slanje poruke je osnovna faza procesa komuniciranja, kojom počinje proces. Slanje se može
obaviti usmeno, pismeno, neverbalno (vizuelno), taktilno (dodir), olefaktorski (miris),
involuntarno, ekstrasenzorski.
2) Filtriranje poruke je faza u kojoj se vrši pročišćavanje ili iskrivljavanje poruke. Često primalac
poruke ne primi poruku koja mu se šalje, tj. shvata poruku na način koji mu odgovara.
3) Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od načina na koji primalac
primi poruku. Kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje, kod pisanog bitna je
da poruka bude jasno i lako razumljiva.
4) Tumačenje i razumevanje poruke je faza u kojoj se pokušava shvatiti osnovni sadržaj
primljene poruke. Ono zavisi od primaoca poruke.
50
11.3. Upravljanje komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u konceptu upravljanja projektom, predstavlja jedan od osnovnih
podprocesa u kome se vrši slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i
informacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. Osnovni elementi:
1) Učesnici 3) Veštine 5) Primena
2) Proces 4) Okruženje
Kad govorimo o učesnicima imamo 4 osnovne grupe ljudi između kojih se obavlja komuniciranje:
1) Projektni menadžer je glavni komunikator u procesu upravljanja projektom. Od njega polaze
i njemu se vraćaju sve informacije vezane za realizaciju projekta. On komunicira sa ostale tri
grupe, ali i sa drugim zainteresovanim učesnicima. Od sposobnosti da komunicira sa drugima
zavisi efikasnost upravljanja projektom.
2) Projektni tim radeći na realizaciji projekta prima i šalje veći broj poruka i informacija.
Komunikacija između projektnog menadđera i tima se odvija neprekidno u toku realizacije
projekta i ona mora biti dvosmerna da bi bila efikasna.
3) Klijent (investitor) je značajan primalac, a delimično i pošiljalac poruka. Projektni menadžer
ima česte kontakte i sastanke sa klijentom i s obzirom da neki klijenti mogu biti nezgodni za
komunikacju, menadžer treba da ume da komunicira sa njim. Često klijent postavlja
specifične zahteve pred projektnog menadžera u pogledu informacija koje su mu potrebne.
4) Vrhovni menadžment ima veliki uticaj i značajnu ulogu u realizaciji projekta. On razmatra i
odlučuje o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, pa je neophodno da
projektni menadžer stalno komunicira sa njima.
Ovi učesnici mogu komunicirati na jedan od sledećih načina:
1) Lični kontakti su najbolji način za direktno prenošenje poruka i za dobijanje i razmenu
informacija o projektu. Projektni menadžer na ovaj način najčešće utiče na članove da deluju
dalje u skladu sa njegovim instrukcijama. Lični kontakti projektnog menadžera sa vrhovnim
menadžmentom su takođe važni zato što on može da izveštava o stanju i napredovanju radova
na projektu i o eventualnim zastojima, kao i da primi mišljenja i instrukcije za dalji rad.
2) Sastanci su način komuniciranja između dve ili više strana gde one spontano ili sa prethodnom
pripremom razgovaraju o dogovorenoj temi. Sastanci projektnog menadžera sa timom su od
izuzetne važnosti za upravljanje projektom, jer pored razmene informacija o napredovanju
realizacije projekta, omogućava se priprema aktivnosti i korektivnih akcija za efikasnu realizaciju.
Imamo ad hoc i redovne sastanke. Redovni sastanci se odvijaju u predviđenim vremenskim
periodima, zavisno od dužine trajanja projekta, a ad hoc sastanci se zakazuju po potrebi i
najčešće su vezani za rešavanje hitnih problema.
3) Korespondencija je pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju dokumentaciju (pisma,
telegrami, i dr.). Koristi se kad nema mogućnosti za lične kontakte. Treba da bude brza i uredna i
treba obezbediti zaštitu podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu.
4) Elektronskom pošta je moderan način komuniciranja koji omogućava brzo, efikasno i jeftino
prenošenje poruka.
11.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

Upravljanje komunikacijama u upravljanju projektima obuhvata skup povezanih procesa prikupljanja,
odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu. Ovaj podproces upravljanja
projektom, obezbeđuje protok informacija između različitih subjekata u projektu i vezu između
različitih učesnika.
51
Četiri osnovna podprocesa upravljanja komunikacijama su:

1) Planiranje komunikacija je utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba različitih
učesnika u projektu. Planiranjem treba utvrditi koje su informacije potrebne učesnicima, u
koje vreme i u kom obliku da budu dostavljene.
2) Distribucija informacija je podproces u kome se potrebne informacije stavljaju na
raspolaganje određenim učesnicima i to u traženom vremenskom rasporedu.
3) Izveštavanje o izvođenju projekta obuhvata prikupljanje i diseminaciju informacija o
izvođenju projekta. Ovde se priprema izveštaja o napredovanju radova, da bi se obavestili
učesnici kako teče realizacija projekta.
4) Administrativno zaključivanje (zatvaranje) je prikupljanje, sređivanje i arhiviranje
informacija i različite dokumentacije o projektu. Obavlja se nakon završetka projekta da bi se
izvršilo formalno prihvatanje završetka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta.
Glava 12. Upravljanje promenama u projektu

12.1. Uvod
Danas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.
Rezultati naučno-tehnoloskih procesa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama,
komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno utiču na svako preduzeće. Tako da su
neprekidan razvoj i stalne promene naterale skoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju
prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim područijima poslovanja.
12.2. Koncept upravljanja promenama

Upravljanje promenama je novi koncept koji prihvata činjenicu da u danas brze promene neminovne i
da preduzeće ne može da posluje efikasno i da se razvija ukoliko ne ide u korak sa promenama.
Mendžeri moraju biti sposobni da brzo uočavaju promene, analiziraju ih i sprovedu u organizaciju.
Ovaj koncept podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća,
proizvodnoj i tržišnoj strategiji, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa i dr., kako bi
se preduzeće na najbolji način prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno utiču na poslovanje.
12.3. Vrste promena

Dve osnovne vrste promena su promene u preduzeću i promene u okruženju. Promene u okolini
izazivaju razne poremećaje, i određeni nesklad između preduzeća i okoline. Promene u preduzeću su
odgovor preduzeća na promene u okolini, kojim se pokušava vratiti ravnoteža sa okolinom i bez kojeg
preduzeće ne može opstati niti efikasno funkcionisati u sadašnjem i budućem vremenu. Najznačajnije
promene u okolini su političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske itd. Promene u
preduzeću mogu biti opšte kao npr. političke, ekonomske, pravne, tahnološke itd. i posebne kao npr
pojava novih proizvoda i tehologija, pojava novih materijala i opreme, promene cena itd. Prema
Wrenu i Voichu postoje dve kategorije izvora promena:
1) Unutrašnji izvori promena koji su vezani za potrebu i odluku da preduzeće krene u razvoj.
Odlučivanje o rastu i razvoju donosi razne promene u preduzeću kao što su razvoj i uvođenje
novih proizvoda, proširenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih tržišta itd.
2) Spoljašnji izvori promena preduzeće ne može da kontroliše i ima ih dosta a najznačajniji su
ekonomski (promene vezane za konkurenciju i tehnološke promene), društveni (organizovane
grupe u društvu koje utiču na ponašanje proizvođača vezano za reklamu, prodaju proizvoda,
zaštitu čovekove okoline i dr.) i politički izvori (promene fiskalne, monetarne politike, promene
zakona, propisa, mera spoljne politike itd.).
52
M. Milisavljević razlikuje inkrementalne promene i strateške promene. Takođe razlikuje

anticipativne promene koje se obavljaju na osnovu strateškog predviđanja i spremno dočekuju, i
reaktivne promene koje nastaju kao reakcija preduzeća na zbivanja i događaje u okolini. Šira podela
koju on predlaže podrazumeva četiri tipa promena u preduzeću:
1) Podešavanja su promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na
osnovu predviđanja budućeg toka događaja.
2) Adaptiranje su promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao
reagovanje na događaje u okolini.
3) Reorijentacija su promene strateškog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja
budućeg toka događaja.
4) Ponovno kreiranje su promene strateškog karaktera koje su izazvane određenim događajima
koji mogu ugroziti opstanak preduzeća. Promene donose radikalno napuštanje dosadašnje
orijentacije preduzeća u čemu je suštinska razlika u odnosu na reorijentaciju.
12.4. Upravljanje promenama u projektu

Projekat je složen poslovni poduhvat koji traje duži vremenski period, tako da su moguće razne
promene i da bi se njima efikasno upravljalo potrebno je uvrditi koje sve promene mogu da nastanu
u projektu ili u okolini sa značajnim uticajem na projekat i da se onda napravi klasifikacija tih
promena. Ako pođemo od investicionih projekata možemo razlikovati tri osnovne grupe promena:
1) Promene u projektnoj dokumentaciji (promene u projektu)
2) Promene u nabavci (materijal i oprema)
3) Promene u izgradnji i montaži.
Proces upravljanja promenama može se definisati kroz tri osnovna podprocesa:
1) Planiranje promena
2) Uvođenje promena
3) Praćenje i kontrola uvođenja promena.
U fazi planiranje promena treba izvršiti predviđanje promena koje mogu nastati u projektu i okolini, a
koje mogu imati uticaja na realizaciju projekta. Zatim treba izvršiti identifikaciju već nastalih
promena u okolini i analizu potreba za promenama u projektu koje na osnovu njih nastaju. Onda
treba izvšiti analizu nastalih promena u projektu. I na kraju treba izvršiti planiranje promena u
projektu koje će doprineti efikasnoj realizaciji projekta.
Uvođenje promena se vrši nakon što se u fazi planiranja definišu potrebne promene u projektu koje
treba izvršiti. Ovo je najteži i najznačajniji deo proces upravljanja promenama. Da bi se promena
uspešno uvela neophodna je adekvtna strategija za uvođenje promena, i da se obezbedi stručan
menadžerski, inženjerski ili konsultantski kadar koji će raditi na uvođenju. Procedura uvođenja
promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznačajnije:
1) Jasno definisanje promena koje se uvode.
2) Lociranje mesta gde se promene uvode.
3) Planiranje rezultata koji se od promena očekuju.
4) Objašnjavanje promena i posledica promena zaposlenima.
5) Termin plan uvođenja promena.
Praćenje i kontrola odvijanja promena je važna zbog eliminisanja mogućih prepreka i zastoja u
procesu uvođenja promena, kao i zbog analize rezultata koji se postižu odvijanjem promena, u smislu
da li su nove promene eliminisale probleme nastale u projektu, odnosno uspešno zamenile neke
elemente projekta koji su morali biti promenjeni ili ne.
53
Glava 13. Planiranje realizacije projekta

Planiranje je primarna faza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i određivanje
načina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje realizacije projekta može biti:
1) Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta. Ono daje planove koji služe
vrhovnom menadžmentu za sagledavanje i upravljanje projektom.
2) Detaljno planiranje obuhvata precizno definisanje svih elemenata realizacije projekta. Ono
omogućava projektnom menadžeru i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu
realizaciju svih delova i projekta u celini.
U planiranju realizacije projekta se koriste razne metode planiranja, a najčešće su gantogrami i
metode mrežnog planiranja uz pomoć kojih se određuje redosled i vreme izvršenja pojedinih
aktivnosti u projektu, tako da se dobijaju grafičke slike odvijanja realizacije projekta.
Upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa, a to su vreme, resursi i troškovi pa sledi:
1) Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu vremena
izvršenja aktivnosti i proračun vremena završetka celog projekta.
2) Planiranje resursa obuhvata planiranje potrebnih količina i vrsta materijala za realizaciju
projekta, planiranje opreme, planiranje potrebnih radnika različitih profila itd.
3) Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje troškova
pojedinih delova projekta i definisanje troškova projekta u celini.
Postupak planiranja realizacije projekta počinje planiranjem vremena, odnosno izradom vremenskih
planova odvijanja radova. Najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima, a to je
uglavnom podrazumeva završiti projekat u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima. Zatim
sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine, pa se mogu
samostalno realizovati i njima se može upravljati. Nakon toga sledi utvrđivanje veze između
podprojekata i unutar njih. Ako se može proceniti vreme potrebno za izgradnju svakog pojedinog
objekta, moguće je napraviti globalni plan realizacije projekta koji se prikazuje preko mrežnog
dijagrama ili gantograma. Zatim se definišu pojedinačne aktivnosti i njihov redosled i međuzavisnost
u projektu, pa procena njihovog vremenskog trajanja, i onda se dolazi do mogućnosti izrade
detaljnih planova. Oni su pogodni za operativno korišćenje i treba ih praviti bez obzira da li se radi
detaljan plan projekta u celini. Ove planove treba dalje analizirati sa stanovišta vremena, resursa i
troškova. Ova alnaliza se vrši pomoću računara i ona pruža veliki broj planskih veličina koje su
neophodne da bi se sa njima poredila ostvarene veličine i vrši kontrola realizacije projekata.
13.1. Planiranje vremena realizacije projekta
13.1.1. Uvod
Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budućeg vremenskog

odvijanja procesa realizacije projekta. Vremenski plan realizacije projekta definiše odvijanje procesa
realizacije projekta po pojedinim fazama iz kojih se proces sastoji, i omogućava vremensku analizu
odvijanja realizacije projekta i utvrđivanje termina završetka delova projekta i projekta u celini. Pre
nego što se krene sa izradom vremenskog plana, potrebno je izvršiti tehnološko-organizaciono
strukturiranje projekata na manje logičke celine.
54
13.1.2. Vrste vremenskih planova
Globalni plan realizacije prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza, odnosno
globalnih aktivnosti. Grafički se lako predstavlja i služi za planiranje i kontrolu projekta od strane
vrhovnog menadžmenta izvođača, ali i za prikaz napredovanja radova na realizaciji projekta koji se
prikazuje investitoru. Može se predstaviti gantogramom kroz korišćenje softverskih projekata.
Za istovrsne projekte, čija je realizacija po osnovnoj strukturi i po aktivnostima veoma slična, koristi
se standardni plan projekta. To je plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih
projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnsoti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe.
Uglavnom se pravi kao globalni plan, ali može i kao detaljni plan. Kao globalni plan projekta može
nekad služiti i plan ključnih događaja. On obuhvata manj broj događaja koji su, zbog svog značaja za
realizaciju celokupnog projekta, od izuzetne važnosti za proces upravljanja te je neophodno da se vrši
kontrola da bi se realzivovali u planiranom vremenu. potrebnih radnika različitih profila.
Detaljni vremenski planovi obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju projekta i
predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Oni služe za operativno upravljanje
projektom, a rade se za svaki pojedinačni objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za prvi nivo
tehnološko-organizacionog strukturiranja projekta. Da bi se izradio potrebno je raspolagati detaljnim
informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena resursa i troškova potrebnih za
realizaciju aktivnosti. Kao detaljni vremenski planovi često se rade i planovi po vrstama radova i po
izvođačima.Oni su od posebnog značaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje
troškova projekta, te spadaju u planove koji se obavezno rade.
U planiranju vremena realizacije projekta, izrada vremenskih planova se često vrši preko gantograma.
Oni se koriste za izradu globalnih planova i planova ključnih događaja, a mogu se koristiti i kod izrade
operativnih planova koji imaju manji broj aktivnosti, jer za veće operativne planove nisu pogodni.
13.1.3. Obrada vremenskih planova projekta
Nakon što su napravljeni odgovarajući vremenski planovi putem mrežnih dijagrama ili gantograma i
uneti potrebni podaci, sledi analiza vremena, odnosno proračun svih vremenskih rokova i termina
koje je moguće izračunati, a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. Npr.
kalendarsko trajanje, vremenski zazori itd. Ti vremenski podaci koji se dobijaju uz pomoć računara se
prezentuju kroz različite vremenske izveštaje, a najčešći su:
1) Vremenski izveštaj o globalnom planu predstavlja standardni računarski izveštaj koji se daje
nakon obavljene vremenske analize globalnog plana realizacije objekta. Ovaj izveštaj daje
rezultate u vidu najranijih i najkasnijih vremena početka i završetka pojedinih aktivnosti, faza i
projekta u celini.
2) Vremenski izveštaj o planu ključnih događaja je takođe jedan tip standardnog računarskog
izveštaja koji se daje na osnovu vremenskog proračuna plana ključnih događaja. On daje vremena
ključnih događaja realizacije posmatranog projekta.
3) Vremenski izveštaji o detaljnim planovima su računarski izveštaji koji pružaju rezultate
vremenskog proračuna odgovarajućih detaljnih planova i oni kao i prethodni izveštaji pružaju
podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima.
4) Gantogram o globalnom planu daje grafičkie prikaze odvijanja odgovarajućih planova sa
kalendarskim datumima početka i završetka pojedinih faza i aktivnosti projekta. Pogodni su za
one projekte kod kojih ne postoji mogućnost ili potreba za pravljenjem mrežnih planova.
55
13.2. Planiranje resursa
13.2.1. Opšti pristup planiranju resursa
Planiranje resursa obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa, zatim utvrđivanje
termina u kojima su potrebni resursi, i obezbeđenje resursa u potrebnim količinama i kvalitetu i u
potrebnim terminima. Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumeva raznovrstan
materijal i delovi, radna snaga, oprema i finansijska sredstva. Celovit proces planiranja resursa, u
okviru koncepta upravljanja projektom, podrazumevao bi planiranje materijala i delova, planiranje
radnika i planiranje opreme, odnosno planiranje svih vrsta resursa neophodnih za realizaciju projekta.
13.2.2. Planiranje materijala
Planiranje materijala je proces koji obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta materijala
i delova i naručivanje i nabavku potrebnog materijala. Postoje dva ključna aspekta potrebe za
planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta. Prvo, ukoliko je materijal nabavljen pre
potrebnog vremena, onda ova ranija nabavka izaziva povećane troškove materijala, zbog povećanih
troškova kredita, skladištenja itd. Drugo, ukoliko materijal nije raspoloživ u potrebno vreme, u
potrebnim količinama i potrebnom kvalitetu, to izaziva kašnjenje završetka projekta i povećanje
troškova materijala i ukupnih troškova projekta. Dakle, cilj je da se nadje optimalno rešenje između
ova dva navedena rešenja, odnosno obezbediti raspoloživost materijala u potrebno vreme, u
potrebnim količinama i potrebnom kvalitetu.
U procesu planiranja materijala kreće se od utvrđivanja specifikacije materijala i delova koji su
potrebni za realizaciju projekta. Ova aktivnost se obavlja tako što se iz izrađene dokumentacije
glavnih i drugih projekata i studija vade podaci o pojedinim potrebnim materijalima i utvrđuju
potrebne količine i kvalitet materijala. Zbog procesa nabavke i utvrđivanja troškova, materijali i delovi
se grupišu po vrstama, a moguće je i grupisanje po objektima ili tehnološkim celinama ako se javlja
više izvođača. Pored određivanja količina materijala i delova, neophodno je utvrditi i termine u
kojima su potrebne vrste i količine materijala, zatim procenu troškova materijala, stanje na zalihama,
kao i proceniti koje materijale moramo nabaviti a koje možemo sami proizvesti.
Sledeći korak je naručivanje i nabavka materijala. Nabavne aktivnosti su najčešće kritične aktivnosti
u pogledu vremena realizacije projekta. Najpre se polazi od utvrđivnja dobavljača, pa se onda prilazi
definisanju i slanju porudžbine, da bi se onda ugovaralo vreme i dinamika isporuke i na kraju prešlo
na praćenje, prijem i kontrolu isporuke materijala i opreme.
13.2.3. Planiranje i nabavka opreme
Planiranje i nabavka opreme je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji
obuhvata utvrđivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija, njihovo naručivanje i
nabavku. Planiranje i nabavka opreme je tesno povezana sa planiranjem vremena. Vremenski plan
realizacije projekta tačno određuje termine u kojima su potrebne opeme i instalacija. Ukoliko oprema
ne bude nabavljena na vreme, to će uticati na zakašnjenje realizacije projekta. Sa druge strane, ako
se oprema nabavi pre utvrđenih termina u vremenskom planu, to će povećati troškove realizacije
projekta. Iz ovoga sledi da je glavni zadatak procesa planiranja i nabavke opreme da obezbedi da
oprema bude raspoloživa na vreme. Ovaj proces otpočinje izradom specifikacije potrebne opreme,
zatim se odvija istraživanje mogućih proizvođača i pregovaranje o uslovima nabavke, pa naručivanje i
nabavka opreme, pa pristizanje, prijem i skladištenje opreme, pa montaža.
56
13.2.4. Planiranje radne snage
Planiranje radne snage obuhvata utvrđivanje potreba za pojedinim vrstama radnika za obavljanje
određenih aktivnosti na projektu, raspoređivanje angažovanih radnika, i optimizaciju raspoređivanja
u skaldu sa protrebama i ciljevima projekta.
13.2.5. Nivelisanje resursa
Nivelacija resursa podrazumeva smanjivanje potreba za resursima u određenom vremenu, odnosno

poboljšano raspoređivanje i korišćenje resursa u vremenu. Nju je neophodno obavljati u procesu
planiranja realizacije projekta zbog činjenice da su raspoloživi resursi skoro uvek ograničeni. To je
postupak optimalnog raspoređivanja rspoloživih i ograničenih resursa na planirane aktivnosti, kako bi
se one obavile u najmanjem mogućem vremenu i sa najmanjim troškovima. Nivelisanje dovodi do
produženja vremena realizacije projekta, ali istovremenao omogućava da ne dođe do znatnog
povećanja troškova angažovanjem dodatnih resursa, onda kada nedostaju. Najčešće se vrši kod radne
snage, ali može i kod krupne opreme. Procedura nivelacije resursa se obavlja na sledeći način:
1) Napravi se mrežni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvršenja i resursima.
2) Pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici.
3) Utvrđuje se višak/manjak resursa.
4) Utvrđuje se spisak aktivnosti u vremenskim periodima gde se stvara višak/ manjak.
5) Određuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde fale.
13.3. Planiranje troškova realizacije projekta
13.3.1. Opšti pristup
Početni korak u planiranju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti, i to na osnovu

detaljno analiziranog sadržaja aktivnosti u smislu načina izvođenja, korišćenja sredstava rada,
sirovina i materijala, ljudskog rada, vremena izvođenja itd. Planiranje troškova se vrši pomoću
mrežnih dijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja resursa.
13.3.2. Procena troškova
Kod realizacije većih investicionih projekata procena troškova treba da se vrši na nivou organizacionih
jedinica, odnosno izvođačkih organizacija koji izvode pojedine delove projekta. Izvođačke organizacije
moraju izvršiti detaljne procene i planiranje troškova na nivou aktivnosti, da bi se u realizaciji uklopile
u planiranu ukupnu cenu dela projekta, koju su ponudile i ugovorile. Planiranje troškova obuhvata
dve osnovne vrste direktnih troškova, tj. troškove materijala koji je neophodan za realizaciju projekta
i troškove radne snage, kao i neke indirektne troškove kao što su troškovi energije, korišćenja
opreme, režije itd. Da bi seadekvatno upravljalo projektom neophodno je podeliti projekat na
pojedine aktivnosti i onda za svaku od njih odrediti troškove materijala i rada. Osnov za planiranje i
procenu troškova predstavljaorganizaciono-tehnološko raščlanjavanje projekta na logičke celine, sve
do pojedinačnih aktivnosti. Potrebne informacije i podatke za planiranje i procenu troškova dobijamo
iz glavnih projekata koji daju predračunske vrednosti troškova rada i materijala, zatim raznih
informacija i ponuda od dobavljača, izvođača radova itd., kao i izvedenih projekata za pojedine
vrste radova.
U procenu ukupnih troškova investicionih projekata treba uključiti i inflaciju, jer realizacija projekta
dugo traje pa je uticaj inflacije na ukupne troškove projekta veoma važan.
57
13.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta
Pošto su vreme i troškovi realizacije projekta međusobno zavisni, nekad je moguće skratiti vreeme
realizacije projekta, na račun povećanja troškova. Pri tome se teži da se vreme skrati što više i da to
izazove što manje troškove, odnosno da se uspostavi optimalan odnos vremena i troškova. Ovo se
postiže određivanjem uobičajnog (normalnog) vremena trajanja aktivnosti, koje izaziva normalne
troškove realizacije aktivnosti, i određivanjem skraćenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija
uz povećane (usiljene) troškove.
Glava 14. Praćenje i kontrola realizacije projekta

Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i
sa prethodno definisanim planovima. Ono obuhvata kontrolu vremena realizacije projekta, praćenje
i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim. Da bi
se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se efikasno postavi i
organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se dobijaju protrebne informacije o
stvarnom stanju realizacije projekta, u pogledu vremena i troškova. Nakon obrade, informacije se
dostavljaju upravljačkim organima kako bi oni doneli odluke oko eventualnih korektivnih akcija.
Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je poređenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa
planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu upravljačke akcije koje bi izvršile
korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Do odstupanja od planiranih
tokova realizacije projekta najčešće dolazi usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih
resursa. Kontrola realizacije projekta mora se odvijati uz pomoć odgovarajuću IT podršku, koja
omogućava brzu obradu velike količine podataka dobijenih sistemom izveštavanja.
14.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

Cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li odvijanje realizacije projekta
ide u skladu sa planiranim, i da se stalno procenjuje da li će se ceo projekat realizovati u planiranom
vremenu. Osnova za postizanje ovog cilja je stalno praćenje realizacije projekta na terenu i
evidentiranje podataka neophodnih za vremensku kontrolu. Kod investicionih projekata evidencija
ovih podataka se vrši na samom gradilištu uz pomoć standardne dokumentacije kao što su
građevinski dnevnik i knjiga koji sadrže podatke o količini izvršenih radova u određenom vremenu, ali
i uz pomoć specijalne dokumentacije koncipirane za određene namene. Nakon prikupljanja i obrade
podataka, koncipiraju se kontrolni izveštaji o vremenskim okvirima realizacije projekta. Te izveštaje
razmatra projekti menadžer zajedno sa projeknim timom, i može ga dostaviti top menadžmentu kako
bi oni stekli uvid u napredovanje projekta i eventualno intervenisali ako treba.
Bitan segment u ovom procesu je praćenje radova po svakom izvođaču. Ovo operativno praćenje i
kontrola omogućava da se planira odvijanje radova po izvođačima i po njihovim odeljenjima. Tako da
operativni planovi daju osnovne podatke o svakoj aktivnosti, tj, o vremenskom trajanju aktivnosti,
početku, kraju, potrebnum materijalu, radnoj snazi i dr. Operativno praćenje i kontola se vrši tako što
se podaci sređuju i formiraju u vidu kontrolnog izveštaja o vremenskom napredovanju radova. Ovaj
izveštaj je koncipiran po aktivnostima jednog odeljenja, i sadrži osnovne podatke o napredovanju
radova, tj. procenat izvršenih radova, zakašnjenja aktivnosti itd.)
Projektni tim, na čelu sa projektnim menadžerom je glavni nosilac obavljanja svih ključnih poslova
oko praćenja, analiziranja i izveštavanja o realizaciji projekta. Parametri po kojima se vrši praćenje i
kontrolisanje vremenskog odvijanja realizacije projekta su odnos utrošenog i planiranog vremena
izvršenja pojedinih aktivnosti i procena izvršenja aktivnosti.
Praćenje i kontrola vremenskog napredovanja realizacije projekta podrazumeva stalne sastanke na
kojima se razmatra i analizira vremensko napredovanje projekta, i rešavaju i otklanjaju određeni
58
nesporazumi između učesnika i dogovaraju akcije za poboljšanje nepovoljnih situacija. I to uglavnom

sastanci projektnog tima sa vrhovnim menadžerom, investitorom, pojedinim izvođačima itd.
14.2. Praćenje i kontrola resursa
Praćenje i kontrola resursa obuhvata praćenje i kontrolu utrošenog materijala, korišćene opreme i
angažovane radne snage, i poređenje ovih ostvarenih veličina sa planiranim veličinama. Osnovni cilj
je da se utvrdi da li se realizacija projekta u pogledu resursa odvija kako jeplanirano, i da se
pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatku resursa, i da se hitno
reaguje sa odgovarajućim odlukama i akcijama kako bi se eliminisala ili umanjila odstupanja.
Praćenje i kontrola trošenja resursa je sistem koji obuhvata praćenje dinamike stvarno angažovanih
resursa u realizaciji projekta i njihovo poređenje i usklađivanje sa planiranim. Osnova za
funkcionisanje sistema praćenja i kontrole trošenja resursa je dobar sistem praćenja realizacije,
prikupljanja i obrade podataka i formiranja kontrolnih izveštaja.
14.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala
Dva su osnovna razloga koja uslovljavaju neophodnost praćenja i kontrole utrošenog materijala.
Prvo, u procesu realizacije može doći do nedostatka određenih materijala i delova, što bi izazvalo
zastoje u procesu realizacije projekta. Ovde je neophodna kontrola utrošenog materijala i procena
nedostataka, a u ovu svrhu koristi se metod ABC kontrole zaliha. Drugo, neophodna je zbog
utvrđivanja troškova materijala i za određivanje troškova realizacije pojedinih delova, kao i projekta u
celini. Ova dva cilja se realizuju samo preko dobro organizovanog informaciono-upravljačkog centra i
projektnog tima, tako da se na osnovu praćenja dobijaju informacije, koje se kasnije analiziraju preko
izveštaja o utrošku materijala.
Što se tiče ABC metoda, on služi za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Cilj je održavati zalihe
koje će omogućiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, a istovremeno neće zalediti finansijska sredstva u
nepotrebno velike zalihe. Ovaj cilj se postiže preko kriterijuma stope obrta sredstava za koji se teži da
bude što veći. Stopa obrta sredstava je stopa koja pokazuje koliko se puta prosečna vrednost zaliha
obrne u toku jedne godine. Pravilo na kojem se zasniva ABC metod glasi:
 Grupa A obuhvata materijale i delove koji čine 70% od ukupnih vrednosti zaliha i 10% od
ukupnog broja materijala na zalihama.
 Grupa B – obuhvata materijale i delove koji čine 20% od ukupnih vrednosti zaliha i 20% od
 Grupa C obuhvata materijale i delove koji čine 10% od ukupnih vrednosti zaliha i 70% od
Neophodno je sprovođenje odgovarajuće kontrole i to u odnosu na vrednost grupe materijala. Npr.
troškove grupe A treba treba smanjiti, sa što manjim nabavkama, ali da se ipak obezbedi kontinuitet,
dok za grupe B i C je bitno da su količine raspoložive u pravo vreme.
14.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta

Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je ažurno praćenje dinamike trošenja
planiranih finansijskih sredstava, da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u
odnosu na planirane i da se preduzmu potrebne akcije da se stvarni troškovi usklade sa planiranim.
Praćenje i kontrola investicionih projekata se odvija na terenu pomoću građevinskog dnevnika,
građevinske knjige, radnog naloga, radnog lista, itd. U građevinskoj knjizi se prate i evidentiraju
podaci o utrošenim količinama materijala za pojedine delove projekta, a u građevinskom dnevniku se
prate i evidentiraju podaci o broju radnika i radnom vremenu koje je utrošeno.
Što se tiče troškova, dve najznačajnije grupe za praćenje u okviru direktnih troškova su troškovi
materijala i troškovi rada, a treba pratiti i indirektne troškove.
59
Kad se prikupe svi podaci, onda se uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, podaci se slivaju u
računovodstvo i formira se posebno knjigovodstvo posmatranog projekta. Na ovaj način prate se
ukupno ostvareni troškovi i formiraju se izveštaji koji su neophodni za kontrolu troškova, odnosno za
upravljanje troškovima.
60
Sistem kontrolnih izveštaja neophodan je projektnom menadžeru da bi vršo stalno poređenje

planiranih i ostvarenih troškova, kako bi održao troškove u planiranim granicama i omogućio
efikasniju realizaciju projekta.
Osnovni kontrolni izveštaj je baza za druge izveštaje, i to je izveštaj o troškovima aktivnosti koji se
radi po svakom izvođaču i dalje po svakoj organizacionoj jedinici izvođača.
Zbirni izveštaj o izvođačima koji služi da da celinu troškova projekta razvijenu na izvođače, a radi se i
zbrini izveštaj o troškovima po pojedinim objektima, koji omogućava da se sagleda celina troškova
projekta, ali na drugačiji način.
14.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta

Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze
ili dela projekta u kraćem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije
projekta. Da bi se izradio operativni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim
aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih
za realizaciju aktivnosti. Na taj način on predstavlja bazu podataka za detaljnu analizu i upravljanje
vremenom, resursima i troškovima projekta.
Operativno praćenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sređivanje podataka sa terena, i
formiranje kontrolnog izveštaja o vremenskom napredovanju radova. Kontrolni izveštaj sadrži
podatke o napredovanju radova, tj. procenat izvršenja radova, zakašnjenja kod izvršenja aktivnosti,
uzroke kašnjenja itd. Faze opšte procedure operativnog planiranja su:
1) Definisanje i izrada mesečnog operativnog plana realizacije projekta.
2) Izrada nedeljnih operativnih planova realizacije projekta.
3) Praćenje realizacije nedeljnih planova.
4) Izrada izveštaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celog projekta.
5) Razmatranje izveštaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija.
Glava 15. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta

Sistem izveštavanja se sastoji od skupa izveštaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na
projektu i pojedinim aktivnostima. To su tzv. kontrolni izveštaji koji pružaju podatke za kontrolu
realizacije projekta i koji se oslanjaju na računarsku obradu i skup izveštaja koji daje korišćeni
programski paket za upravljanje projektom. Standarni programski paketi za upravljanje projektom
sadrže gantograme, izveštaje o ključnim događajima, terminske izveštaje itd.
Bitan element celokupnog sistema je i distribucija kontrolnih izveštaja nadležnim organima. Tabele
distribucije i hodogrami su uobičajene metode za prikaz načina distribucije kontrolnih izveštaja.
Osnovni izveštaji o vremenu realizacije projekta:
1) Izveštaj o napredovanju radova po fazama.
2) Izveštaj o napredovanju radova po aktivnostima.
3) Izveštaj o stanju radova.
4) Izveštaj o stanju aktivnosti.
5) Izveštaj o ključnim događajima.
Osnovni izveštaji o troškovima realizacije projekta:
1) Izveštaj o troškovima po fazama rada.
2) Izveštaj o troškovima po aktivnostima.
3) Napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada.
4) Napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima.
61
Izveštaj o napredovanju radova (po fazama i po aktivnostima) predstavlja vremenski kontrolni

izveštaj koji sadrži podatke o planiranom i utrošenom vremenu ralizacije određene faze rada ili
aktivnosti, za određeni vremenski period, zatim o odnosu planiranog i utrošenog vremena i o proceni
stvarno izvršenih radova. Sastavlja se jednom mesečno i omogućava projektnom menadžeru i
projektnom timu sagledavanje i upoređivanje utrošenog vremena i izvršenih radova.
Izveštaj o stanju radova i aktivnosti je vremenski kontrolni izveštaj koji sadrži podatke o vremenu
početka i završetka aktivnosti, zatim podatke o tome da li je aktivnost završena ili nije ni počela, i
procenu vremena potrebnog da se aktivnost završi, ukoliko je u radu. Sastavlja se mesečno i služi za
operativnu uprotrebu projektnom menadžeru i projektnom timu, radi uvida u stanje svake
pojedinačne aktivnosti na projektu.
Izveštaj o ključnim događajima je vremenski kontrolni izveštaj koji pruža podatke o realizaciji
ključnih događaja na projektu. On omogućava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od
završetka pojedinih ključnih događaja i tako omogući preventivno delovanje akcija koje bi eliminisale
odstupanja i doprinele planiranom završetku ključnih događaja. Sastavlja se mesečno ili dvomesečno
u zavisnosti od ukupnog vremena realizacije projekta. Služi menadžmentu izvođača zbog
sagledavanja odvijanja realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija, kao i projektnom
menadžeru i projektnom timu.
Izveštaj o troškovima je kontrolni izveštaj koji pruža podatke o troškovima pojedinih aktivnosti i
omogućava da se sagledaju i uporede stvarni troškovi u nekom periodu i planirani troškovi. zatim da
se procene potrebni troškovi za završetak aktivnosti. Sastavlja se mesečno, i pomaže projektnom
menadžeru i projektnom timu u upravljanju troškovima.
Izveštaj o napredovanju radova u odnosu na troškove je kontrolni izveštaj koji istovremeno pruža
podatke o vremenu izvršenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i troškova aktivnosti, sa
procenom izvršenih radova. Na taj način se dobija jedna sumarna procena o tome kako napreduju
radovi na realizaciji projekta, u odnosu na ostvarene troškove. Sastavlja se mesečno ili dvomesečno I
pored projektnog menadžera i projektnog tima treba da služi i menadžmentu glavnog izvođača
radova za sagledavanje ukupnog stanja u realizaciji projekta.
Glava 17. Metode i tehnike projektnog menadžmenta
17.1. Metode organizacije

U procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje odgovarajuće
organizacije koja ce biti zadužena za upravljanje projektom. U tu svrhu najviše se koristi klasičan
pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione forme tj. funkcionalna, projektna i
matrična. Kod njega naglasak je na stvaranju odgovarajuće grupe ili organizacione jedinice koja će
raditi na upravljanju projektom i određivanju njenog mesta i uloge u ukupnoj organizacionoj
strukturi. Pored klasičnog koristi se i kontigencijski pristup koji definiše četiri organizacione forme, tj.
projektni ekspeditor, projektni koordinator, matričnu formu i projektnu formu. Kod ove metode
naglasak je na mestu i ulozi menadžera u organizaciji i odgovornostima u upravljanju projektom.
17.2. Strukturni dijagrami

Postoje tri strukturna dijagrama koji se koriste u projektnom menadžmentu:
1) PBS dijagram (Product Breakdown Structure)
2) WBS dijagram (Work Breakdown Structure)
3) OBS dijagram (Organization Breakdown Structure)
Pored njih koristi se i matrica odgovornosti, tzv. RACI matrica (Responsability, Accountability,
Comunication, Information)
62
17.2.1. PBS dijagram
PBS dijagram (komponentni dijagram) pedstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili
poduhvat podeli na sastavne delove, odnosno komponente, pri čemu se daje i prikaz veza izmedju
delova i celokupnog zadatka. Taj prikaz se daje dijagramski na više nivoa.Pri tome se ne izdvajaju
vrste poslova i izvršioci, već samo sastavni delovi određenog poduhvata. Najčešće se koristi u
proizvodnim delatnostima za utvrđivanje sastavnice proizvoda. Glavne prednosti PBS dijagrama su:
1) Utvrđuje se lista delova koji predstavljaju zaokružene celine.
2) Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije.
3) Svode se na minimum mogućnosti propusta i grešaka.
4) Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje.
5) Svakom članu se može dodeliti odgovornost za odgovarajuću komponentu.
17.2.2. WBS dijagram
Kod WBS tehnike najpre se vrši struktuiranje projekta na sastavne elemente, slično PBS dijagramu, i
to na više nivoa, dok se ne dođe do pojedinačnih poslova i zadataka koje treba uraditi da bi se
projekat završio. U praksi su mogući različiti načini struktuiranja. U nekim situacijama projekat se
moze, posle prvog i drugog nivoa raščlannjivanja na delove projekta, podeliti na zadatke i aktivnosti.
Dok se kod manjih projekata može direktno podeliti na zadatke i aktivnosti.
PBS i WBS dijagrami mogu da se na početnim nivoima poklapaju. Znači prvo PBS deli projekat na
podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi.
Dakle, WBS tehnika omogućava da se projekat raščlani na nekoliko tehnološki zaokruženih delova,
odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje rasčlanjuju na niže tehnološki zaokružene delove i
tako redom dok se ne dođe do zadataka koji predstavljaju najniži upravljački nivo u smislu upravljanja
realizacijom projekata. Na taj način se ostvaruje mogućnost da se upravlja realizacijom projekta,
počev od najnižeg upravljačkog nivoa, pa do najvišeg.
63
64
17.2.3. OBS dijagram
OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije na određene poslove i zadatke i određivanje
izvršioca tih poslova i zadataka. WBS prikazuje poslove u okviru jednog projekta, a OBS pokazuje koj e
sposoban da ih izvrši.Može se zvati još i ogranigram ili upravljačka struktura preduzeća. OBS je
hijerarhijski orjentisan i prikazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenog projekta.
17.2.4. Raci matrica
Kada spojimo WBS i OBS dijagrame dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvršenje
pojedinih poslova u odredjenom projektu. To je RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti. Znači
RACI matrica definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. U skladu
sa nazivom RACI matrica određuje odgovornost za ceo posao, zatim odgovornost za pojedine
zadatke, komuniciranje i međusobno informisanje u procesu realizacije određenog poduhvata.
Glavne prednosti RACI matrice su:
1) Smanjuje nesporazume oko raspodele poslova.
2) Uspostavlja bolju komunikaciju.
3) Omogućava preciznije utvrđivanje odgovornosti za izvršavanje pojedinih zadataka i projekata.
4) Onemogućava preopterećenost pojedinca itd.
17.3. Metod ključnih događaja

Prvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnološkog raščlanjivanja projekta je određivanje ključnih
događaja i izrada plana ključnih događaja i gantograma ključnih dogadjaja. Ključni događaji
predstavljaju izuzetno važne događaje u projektu koji označavaju završetak određenog dela projekta
ili određene značajne faze rada u projektu. Uz pomoć ključnih dogadjaja može se izradom
gantograma i mrežnog plana vršiti odgovarajuće vremensko planiranje realizacije projekta.
Mrežni plan ključnih događaja je jedan od osnovnih i najvažnijih vremenskih planova realizacije
projekta. On obuhvata manji broj ključnih događaja i zbog toga je veoma efikasan i jednostavan za
korišćenje. Koristi ga vrhovni menadžment organizacije koja upravlja projektom i tako stiče
mogućnost da prati napredovanje realizacije projekta i preduzima odgovarajuće mere
Mrežni plan ključnih dogadjaja se najčešće direktno oslanja na organizaciono-tehnološku strukturu
projekta, i formira tako što se za ključne događaje uzimaju počeci i završeći pojedinih delova projekta
dobijenih raščlanjivanjem.
17.4. Metod raspoređivanja radne snage

Problem raspoređivanja radne snage se svodi na određivanje najpovoljnijeg rasporeda angažovanja
radnika različitog profila na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. S obzirom da
potrebni profili radnika nisu uvek raspoloživi u odgovarajućem broju i u potrebnim periodima, treba
izvršiti optimalnu raspodelu raspoloživih kadrova kako bi ukupno vreme i ukupni troškovi realizacije
projekta bili što manji.
65
Ovaj problem se rešava metodom optimizacije raspoređivanja radne snage, koji predviđa da se vrši
odlaganje, odnosno pomeranje izvršenja pojedinih aktivnosti, čime se oslobađa deo prekobrojnih
radnika, koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti radnici nedostaju.
Prvi korak u rešavanju problema podrazumeva pravljenje mrežnog dijagrama koji služi kao početno
sredstvo za dalje raspoređivanje radne snage. Zatim, sledeći korak je da se napravi gantogram koji
omogućava da se napravi uvid, odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedinim
vremenskim periodima. Ove potrebe za kadrovima u pojedinim vremenskim periodima mogu se
jasnije grafički prikazati pomoću histograma.
Ograničenje raspolozivih kadrova izaziva produženje vremena realizacije projekta, a takodje
ograničenje u vremenu realizacije projekta izaziva dopunske potrebe za kadrovima.
17.5 Metode procene troškova

U procesu planiranja realizacije projekata posebno se vrši planiranje troškova realizacije projekata, sa
ciljem da se utvrde realni troškovi izvođenja pojednih aktivnosti, faza i delova projekata u celini.
Proces planiranja troškova realizacije projekta otpočinje procenom troškova pojedninih aktivnosti.
Procena troškova vrši se nakon što se analizom strukture projekat razradi sve do najelementarnijih ili
najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost posebno procenjuje
koliko je vremena, ljudi,materjala, opreme i dr. potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti.
Potrebni radni sati se pretvaraju u novčane iznose uz pomoć definisane cene radnog sata, za
određenu vrstu posla, dok se za materijal i opremu uzimaju stvarni troškovi nabavke materjala i
opreme.
17.5.1. Iskustveni metod
Iskustveni metod je klasičan i najstariji metod procene troškova projekta koji se danas ponegde
koristi. Kod ovog metoda projekat se najpre rastavlja na određene delove i onda se na osnovu
sopstvenih i tuđih iskustava procenjuju i dodeljuju troškovi za pojedine zadatke. On je veoma grub i
može da dovede do značajnih nepreciznosti i netačnosti. Ove nepreciznosti mogu dovesti do
značajnih problema, jer se netačnost i odstupanja umnožavaju kada se sumiraju i definišu troškovi
zafazu ili deo projekta i za projekat u celini. Celokupan koncept upravljanja projektom je zbog ovoga
podložan greškama i promenama, što smanjuje mogućnost efikasnog upravljanja projektom.
17.5.2. Statistički metod
Kod statističkog metoda, koji je znatno moderniji i tačniji od iskustvenog, koriste se prethodno
prikupljeni i statistički obrađeni podaci o troškovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na već
završenim projektima. Kad se raspolaže sa podacima o realizaciji projekata, to je dobro jer ti podaci
predstavljaju dobru bazu podataka na osnovu koje se moze izvršiti solidna procena troškova za iste
projekte. U praksi su veoma retko raspoloživi statistički podaci od prethodno realizovanih projekata,
jer se oni sistematski ne prate i ne čuvaju, pa to umanjuje mogućnost za primenu ovog metoda.
Ovakve podatke imaju obično veće i dobro organizovane firme koje se specijalizovano bave
izvođenjem određenih projekata i koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih projekata i bogatu
dokumentaciju o njima.
17.5.3. Normativni metod
Kod normativnog metoda vrši se procena troškova pojedinih aktivnosti u projektu, na osnovu
normativa ili standarda vremena potrebnog za izvođenje posmatrane aktivnosti i normativa za
korišćenje materijala. Normativi vremena potrebnog za izvođenje određene aktivnosti se dobijaju
merenjem i egzaktnim proračunima, pa se to vreme prevodi u trošak aktivnosti uz pomoć cene
radnog časa za određenu vrstu posla. Kod čiste normativne metode se koriste samo standardi koji su
izmereni i usvojeni kao normativ. Ovakav pristup je veoma težak u praksi jer je veoma teško doći do
svih normativa i standarda pa se u praksi se češće koristi kombinovana metoda, koja pored egzaktnih
66
i izračunatih standarda, omogućava korišćenje i iskustvenih normi tamo gde nisu raspoložive
egzaktne norme.
67
17.6. Gantogrami
Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava grafičko i
vremensko planiranje odvijanja zadataka, odnosno grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u
vremenu. Tvorac ove tehnika je H. Gantt. Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć
gantograma potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi
je naznačeno vreme, a na vertikalnoj osi poslovi čije izvođenje želimo da planiramo. Planirani zadaci
se unose u dijagram prema redosledu izvođenja, shodno svom vremenskom trajanju. Ovakav
vremenski plan omogućava lako praćenje i kontrolu realizacije projekta, pa i efikasno upravljanje.
Gantogrami se veoma uspešno koriste za globalno planiranje realizacije projekta, ali znatno više kod
operativnog planiranja i praćenja realizacije dela ili faze projekta.
17.7. Tehnike mrežnog planiranja

17.7.1. Razvoj tehnike mrežnog planiranja
Pomoću metode mrežnog planiranja se planira celokupan tok realizacije projekta i operativno prati i
kontroliše odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovišta, tako i u pogledu troškova. Ona je
nastala krajem 50-tih godina u SAD za potrebe planiranja i kontrole dugoročnih i složenih vojnih
projekata. Zbog ogromnih prekoračenja rokova i troškova javila se potreba za savremenijim metoda
koje bi mogle da ogromnu složenost projekta i ogroman broj učesnika. Tako su nastale prvobitne
metode mrežnog planiranja CPM ,tj. metoda kritičnog puta i PERT metoda, koje su vremenom ušle u
široku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje, praćenje i kontrolu,
odnosno za efikasno upravljanje složenim investicionim projektima. Najpre je razvijena metoda PERT-
TIME za planiranje i kontrolu vremena odvijanja radova na projektima, a zatim PERT-COST koja služi
za planiranje, praćenje i kontrolu troškova projekta.
Nezavisno od ovih nastala je MPM ,tj. potencijalna metoda, a u zadnje vreme se sve više koristi
metoda PD, koja kao i MPM koristi blok mrežni dijagram za grafički prikaz projekta. Treba pomenuti i
DPMS metodu, kao metodu mrežnog dijagrama odluke, koja se koristi kod istraživačkih i razvojnih
projekata kod kojih postoji neizvesnost u pogledu strukture odvijanja aktivnosti.
17.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja
Metode mrežnog planiranja se baziraju na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog
projekta i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama, čime se dobija logička struktura
realizacije određenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i
projekta u celini. Za razliku od drugih, metode mrežnog planiranja vrše posebno analizu
medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti i posebno analizu vremena. Osnovne metode mrežnog
planiranja koje su prvo razvijene su CPM i PERT metoda. Obe metode za grafičko prikazivanje koriste
mrežne dijagrame orjentisane aktivnostima. Formiranje mrežnog dijagrama se vrši uz pomoć strelica
kojima se označavaju aktivnosti i kružićima kojima se označavaju događaji, pa se taj mrežni dijagram
naziva „i-j“ mrežni dijagram.
Metoda kritičnog puta (CPM) se upotrebljava kada je vreme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i
može se jednožnačno odrediti. Nakon određivanja vremena pojedinih aktivnosti vrši se izračunavanje
ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najduži put u mrežnom dijagramu, vremenski
izražen, predstavlja kritičan put, a on predstavlja najduže vreme realizacije celokupnog projekta.
PERT metoda se upotrebljava u slučajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije
poznato, te nije moguće jednoznačno ga odrediti. Zato se kod ove metode vrši optimistička,
normalna i pesimistička procena vremena i na osnovu njih vrši proračun vremena realizacije
celokupnog projekta.
Metode mrežnog planiranja najviše se koriste pri uvođenju novog tehnološkog procesa, uveođenju
novog proizvoda, planiranju istraživačkih projekata itd, a prednosti su što se ostvaruju velike
68
vremenske i materijalne uštede, što se pojedinačni zadaci pregledno predstavljaju sa svim vezama i
zavisnostima, što se uska grla mogu unapred utvrditi i predvideti mere za njihovo otklanjanje itd.
69
17.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja
Pod projektom se podrazumeva poduhvat koji nameravamo realizovati i uz pomoć tehnike mrežnog
planiranja planirati i pratiti. On se sastoji iz većeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrežnog
planiranja nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci, čija logička
povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva odredjena sredstva i vreme.
Pored tih aktivnosti, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni
sredstva i koje omogućavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celini projekta. Događaj u tehnici
mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema
vremensku dimenziju. Početni događaj označava početak aktivnosti, a završni događaj kraj aktivnosti.
Aktivnost se grafički predstavlja strelicom, čija dužina nije povezana sa vremenom izvođenja
aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se predstavljaju iscrtkanim strelicama. Događaji se grafički predstavljaju
krugom u koji se upisuju potrebni podaci a povezani su odgovarajućim strelicama.
Postoje dve vrste mrežnih dijagrama tj. mrežni dijagrami orjentisani ka aktivnostima i mrežni
dijagrami orjentisani ka događajima. Kod prve vrste, tzv. „i-j“ mrežnih dijagrama, aktivnost se
prikazuje pomoću strelice i ona ima svoj početni (i) i zavšrni (j) događaj. Koriste se kod CPM i PERT
metode.
Kod druge vrste, tzv. blok mrežnih dijagrama, aktivnost se prikazuje pomoću pravougaonika, koji su
povezani strelicama u zavisnosti od redosleda odvijanja međusobne povezanosti i zavisnosti. Koriste
se kod MPM i PD metode.
17.7.4. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama
Pravilo 1.
Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jendom narednom događaju.
B
A C B
A C
Pravilo 2.
Ako se neka aktivnost mora završiti pre početka naredne aktivnosti onda se moraju postaviti u red
tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan sa početnim događajem druge aktivnosti.
A B
1 2 3
Pravilo 3.
Ako se više aktivnosti moraju završiti pre nego sto može početi sledeća aktivnost, onda se sve te
aktivnosti moraju završiti u početnom događaju sledeće aktivnosti. 1
A
B C
2 3 4
Pravilo 4.
Ako više aktivnosti može otpočeti posle završetka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti
počinju u završnom dogadjaju prethodne aktivnosti. B
3
A C
Pravilo 5. 1 2 4
Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda se mora obezbediti
jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.
3 4
70
71
Pravilo 6.
Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda
se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje uvođenjem fiktivne aktivnosti.
A C
1
A C 1 4 5
4
3 S
B D B D
2 5
2 3 6
A C
1 2 3
Pravilo 7.
U redosled aktivnosti može se uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti.
1
A
2
B
3
C
4
B 4 D 5
A S B C
1 2 3 4 5
Pravilo 8. Sl ik a 1 0 3 .
Ukoliko neka aktivnost može otpočeti pre nego što se prethodna aktivnost sasvim završi, onda se ova
prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.
A C
A1 A2 C
1 2 3 1 2 3 6
B D D
4 5 B 4 5
Pravilo 9.
Sl ik a 1 0 3 .
Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski samo jednom odigrati, što znači da se u
mrežnom dijagramu ne smeju pojaviti "petlje“. Sl ik a 1 0 4 .
A 1 A 2 C
1 2 3 6 A B C D
1 2 3 4 5
17.7.5. Analiza strukture

B 4
D
5
Analiza strukture obuhvata

S l i k a utvrđivanje
104. i istraživanje redosleda i međuzavisnosti pojedinih aktivnosti i
definisanje mrežnog dijagrama projekta, i ona je za CPM i PERT metodu ista. Analiza se odvija kroz
sledeće zadatke:
1) Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji.
2) Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti.
3) Konstruisanje mrežnog dijagrama projekta.
4) Numerisanje mrežnog dijagrama.
5) Kontrola izgrađenog mrežnog dijagrama.
Sastavljanje liste otpočinje detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta čiju realizaciju
nameravamo predstaviti mrežnim dijagramom. Lista obuhvata sve zadatke, aktivnosti koje se u
okviru projekta trebaju izvršiti, a njeno sastavljanje se može vršiti prikupljanjem podataka od
stručnjaka, poredjenjem podataka sa sličnim projektima, primenom brainstorming tehnike itd.
Stepen detaljizacije odredjujemo sami. Ukoliko idemo na globalni mrežni dijagram, onda će aktivnosti
biti ukrupljene i na odgovarajući način definisane.
Šema međuzavisnosti služi kao pomoćno sredstvo za pravilno konstuisanje mrežnog dijagrama i ona
pokazuje uzajamne odnose između pojedinih aktivnosti i određuje koje aktivnosti se moraju završiti
da bi posmatrana aktivnost mogla otpočeti. Šema medjuzavisnosti se daje jednom posebnom
tabelom i ne vrši se kod projekata sa većim brojem aktivnosti.
72
Nakon izrade liste aktivnosi i šeme međuzavisnosti može se preći na crtanje mrežnog dijagrama
projekta.
73
Mogu se koristiti određena pitanja koja se odnose na međuzavisnost pojedinih aktivnosti u projektu:
1) Koje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti završene?
2) Koje aktivnosti moraju neposredno posle otpočeti?
3) Koje aktivnosti mogu da se izvršavaju nezavisno paralelno?
4) Može li ova aktivnost da bude podeljena drugom?
Postavljanjem ovih pitanja kod svake aktivnosti dobija se pravi redosled i međuzavisnost aktivnosti
što omogućava crtanje mrežnog dijagrama.
Nakon ovoga sledi numerisanje, odnosno obeležavanje svih događaja projakata. Treba naglasiti da
proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti, već se koristi tzv. rastuće numerisanje
(koriste se celi pozitivni brojevi u rastućem nizu) tako što se najpre početni dogadjaj obeleži jednim
brojem, zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog početnog broja precrtaju. Kao drugi biće obeležen
onaj događaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. Ako imamo slučaj da se
odjednom nađe više događaja koje možemo obeležiti, onda se obeležavanje radi odozgo na dole.
Zadnju etapu u procesu analize strukture jednog mrežnog dijagrama čini kontrola završenog mrežnog
dijagrama koja treba da utvrdi da li je mrežni dijagram konstruisan i numerisan u skladu sa pravilima
tehnike mrežnog planiranja.
17.7.6. Analiza vremena
Analiza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti
i realizaciju projekta u celini. U analizi razlikujemo sledeće vremenske parametre:
1) - najraniji početak aktivnosti – vreme kada najranije može da počne aktivnost.
2) - najkasniji početak aktivnosti – vreme kada najkasnije može da počne aktivnost.
3) - najraniji završetak aktivnosti – vreme kada najranije može da se završi aktivnost.
4) - najkasniji završetak aktivnosti – vreme kada najkasnije može da se završi aktivnost.
a) Analiza vremena po metodi CPM
Metoda kritičnog puta se koristi u slučajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu
može jednoznačno odrediti. U postupku analize vremena CPM metodo se najpre vrši procena
vremena trajanja pojedinih aktivnosti, a zatim izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka
aktivnosti i najranijeg i najkasnijeg završetka aktivnosti. Proračun ovih parametara se vrši
prograsivnim i retrogradnim izračunavanjem vremena. Progresivnom metodom se izračunava
najraniji početak i najraniji završetak aktivnosti i to od početnog događaja ka završnom. Najraniji
početak aktivnosti i-j ima vrednost = 0. Ostale vrednosti najranijih početaka aktivnosti se
dobijaju dodavanjem najdužeg trajanja prethodne aktivnosti max .Najraniji završetak
aktivnosti dobija se kao zbir vremena najranijeg početka aktivnosti i vremena trajanja
aktivnosti . Najkasniji završetak aktivnosti se izračunava retrogradnom
metodom i to od krajnjeg događaja ka početnom. Najkasnije vreme završetka aktivnosti je jednako
najranijem vremenu zadnjeg događaja. Najkasniji početak aktivnosti se izračunava kao
razlika najkasnijeg završetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.
Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j) predstavlja period između najranijeg početka
aktivnosti i najkasnijeg završetka aktivnosti. Ako je vremen trajanja jedne aktivnosti jednako razlici
vremena najkasnijeg završetka i najranijeg početka te aktivnosti, onda se ova aktivnost naziva
kritičnom. Put koji se sastoji od kritičnih aktivnosti se naziva kritični put. Kritične aktivnosti se moraju
izvršiti za predviđeno vreme, jer prekoračenje vremena završetka kritične aktivnosti dovodi do
prekoračenja završetka celog projekta.
U okviru metode kritičnog puta operiše se sa četiri vremenske rezerve. Ukupna vremenska rezerva
predstavlja vreme za koje se određena aktivnost može produžiti, a da se ne ugrozi završetak projekta.
74
Slobodna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se određena aktivnost može odložiti ili
produžiti, a da ne ugrozi najranije početke sledećih aktivnosti.
75
Nezavisna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se aktivnost i-j može odložiti ili produžiti pod
uslovom da je događaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a
da se za događaj j postigne najranije vreme. Uslovna vremenska rezerva predstavlja vremensku
rezervu koja se odnosi na događaj i manje se koristi u praksi.
b) Analiza vremena po metodi PERT
PERT metoda se upotrebljava za one projekte kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije
poznato i nije moguće jednoznačno ga predvideti, već se vrši procena tri osnovna vremena, tj.
optimističko, najverovatnije i pesimističko. Optimističko vreme trajanja aktivnosti (a) je minimalno
vreme potrebno za izvršenje aktivnosti i verovatnoća ostvarivanja ovog vremena je veoma mala, a
može se postići pod posebno povoljnim uslovima. Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je
vreme koje bi se najčešće ostvarilo kod izvođenja aktivnosti u normalnim uslovima. i može se postići
pod normalni uslovima. Pesimističko vreme trajanja aktivnosti (b) je najduže vreme trajanja
aktivnosti i ono se može postići pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti.
Očekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti se izračunava po sledećoj formuli:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝑒 =
6
Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izračunava se po formuli:

(𝑏 − 𝑎)2
𝜎2 =
36
Kod izračunavanja vremena nastupanja pojedinih događaja izračunavamo najranije vreme

odigravanja događaja i najkasnije vreme odigravanja i to po formulama:
Razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena

odigravanja nekog događaja predstavlja vremenski
zazor događaja. On može biti negativan i tada
pokazuje da nema dovoljno vremena za izvršenje
zadataka i da se on najverovatnije neće završiti u planiranom roku. Takođe može biti i pozitivan i tada
pokazuje da postoji određena vremenska rezerva i mogućnost da se zadatak izvrši pre predviđenog
roka. I može biti jednak nuli, a tada pokazuje da nema vremenske rezerve i da je posmatrani događaj
kritičan. Kritičan put je onaj put u mrežnom dijagramu koji ima najduže trajanje.
17.7.7. Preuređenje i skraćenje mrežnog dijagrama
Izrada mrežnog dijagrama projekta i analiza vremena omogućavaju dobijanje vremenskog roka
završetka projekta. Često se dešava da taj rok nije prihvatljiv, te su potrebne određene intervencije u
mrežnom dijagramu kako bi se dobio željeni rok završetka projekta. Tada se pristupa preuređenju i
prepravljanju mrežnog dijagrama u cilju skraćivanja ukupnog vremena potrebnog za realizaciju
projekta.
Jedan od osnovnih principa koji se koristi pri preuređenu i skraćivanju mrežnog dijagrama je da se
analiziraju i pokušavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu. Eventualnim skraćenjem
kritičnih aktivnosti direktno se skraćuje vreme potrebno za realizaciju projekta. Preuređenje mrežnog
dijagrama se može obaviti na dva načina:
1) Uvođenjem dodatnih resursa koje omogućavaju brže obavljanje pojedinih aktivnosti.
2) Uvođenje tzv. lestvične mreže za aktivnosti koje se delimično poklapaju.
Stepenasta mreža omogućava da se planira preklapanje, odnosno ranije otpočinjanje pojedinih
aktivnosti i na taj način raniji završetak celokupnog projekta. U stepenstom mrežnom dijagramu
76
treba naznačiti da naredne aktivnosti zavise od stepena završenosti prethodnih. Kada postoji veliki
broj aktivnosti, koje se preklapaju, verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod.
77
17.7.8. Prioritetna metoda
Prioritetna metoda omogućava prikazivanje aktivnosti čiji se počeci preklapaju, odnosno čiji
su počeci i završeci razdvojeni određenom vremenskom distancom, i to je osnovna prednost
ove metode. Najviše se koristi kod primene kompjuterskih programa za mrežno planiranje.
Ova metoda takođe koristi blok mrežnih dijagrama za grafički prikaz realizacije projekta. Kod
bloka mrežnog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se prikazuju pravougaonikom, a
logičke veze između njih strelicom. U pravougaoniku koji predstavlja određenu aktivnost
upiseuje se naziv aktivnosti, vremensko trajanje aktivnosti i oznaka aktivnosti. Logična veza
između aktivnosti koja se označava strelicom može imati vremensko trajanje, u zavisnosti od
toga koje aktivnosti povezuje. Osnovna pravila za konstruisanje prioritetnih mreža su:
1) Akivnost B ne može otpočeti dok ne prodje tri dana od završetka aktivnosti A.
2) Aktivnost B moze otpočeti dva dana nakon aktivnosti A.
3) Aktivnost B se ne može završiti dok ne prodje dva dana od završetka aktivnosti A.
4) Aktivnos B se ne može završiti dok ne prodje 4 dana od početka aktivnosti A.
Ova metoda ima i svojih nedostataka, posebno u slučaju kada veći broj aktivnosti treba
nezavisno povezati sa više narednih aktivnosti. Klasične metode ovo lako rešavaju uvodeći
fiktivne aktivnosti, dok je prioritetna mreža u ovom slučaju znatno složenija i nejasnija.
17.7.9. Analiza troškova
S obzirom na povezanost vremena i troškova realizacije projekta, analiza troškova najčešće ide u
pravcu istraživanja i pronalaženja najboljeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta.
Analiza troškova se vrši nakon analize vremena, i to obično uz pomoć istog mrežnog dijagrama koji se
koristi za analizu vremena. Prvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti.
Procenjeno vreme potrebno da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se
normalno vreme (tn), a troškovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni (kn).
Vreme trajanja aktivnosti može se dodatnim angažovanjem resursa skratiti do neke donje, minimalne
granice i to vreme se naziva usiljeno vreme trajanja realizacije aktivnosti, a troškovi koji tada nastaju
usiljeni ili maksimalni troškovi. Usiljeni troškovi i vreme su u takvoj međuzavisnosti da nikakva
dodatna ulaganja ne donose skraćenje vremena trajanja aktivnosti.
78
Zavisnost između procenjenog vremena i

troškova realizacije prikazuje se dijagramom
odakle se vidi da su vreme i troškovi u obrnutoj
srazmeri, tj. smanjenje vremena vodi ka
povećanju troškova i obrnuto.
Prirast troškova usled smanjenja aktivnosti
dobija se iz sledećeg izraza:
Vrednost prirasta troškova se odvija na sledeći način. Najpre se izvrši crtanje mrežnog dijagrama i
analiza vremena po metodi PERT. Zatim se izvrši procena normalnog i usiljenog vremena trajanja i
troškova pojedinih aktivnosti, a takođe i proračun prirasta troškova. Ukoliko zelimo da izvršimo
skraćivanje vremena trajanja projekta skraćivanjem pojedinih aktivnosti, najpre ćemo skraćivati one
aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu, a imaju najmanji prirast troškova. Pravilo je takođe da se
uvek prvo skraćuje aktivnost čije skraćivanje zahteva manje troškove. Ukoliko se nakon skraćivanja
pojavi više kritičnih puteva, treba svaki kritični put skratiti za isti broj vremenskih jedinica. Postupak
se kontinuirano odvija dok sve aktivnosti na bar jednom kritičnom putu ne postanu usiljene.
17.8. Metod ostvarene vrednosti

Metod ostvarene vrednosti je metoda koja se koristi u praćenju i kontroli ostvarenog progresa na
projektu. Osnovna prednost je u objedinjavanju planiranih i ostvarenih veličina, što daje osnovu za
realno sagledavanje stanja na projektu. Suština je u utvrđivanju stepena izvršenja projekta i
mogućnosti predviđanja njegovih ishoda. Znači, analiza zarađene vrednosti podrazumeva poređenje
trenutnog izvršenja projekta u odnosu na očekivano izvršenje iskazano u baznom projektnom planu i
predviđanje budućeg izvršenja na osnovu dobijenih parametara.
Osnovni parametar za analizu ostvarenog progresa na projektu je varijansa, koja se iskazuje kroz dve
forme, tj. vremensku i troškovnu varijansu. Njen proračun se vrši na osnovu pokazatelja:
1) BCWS – planirani troškovi planiranog rada.
2) BCWP – planirani troškovi izvršenog rada.
3) ACWP - stvarni troškovi izvršenog rada.
Vremenska varijansa (SV) predstavlja razliku između planiranih troškova izvršenog rada i planiranih
troškova planiranog rada. SV=BCWP–BCWS. Ona pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po
postavljenom planu, da li kasne ili se čak odvijaju ranije. Ako je SV=0 onda se radovi odvijaju prema
planu, ako je SV<0 onda radovi kasne i ako je SV>0 onda se radovi odvijaju pre predviđenog roka.
Troškovna varijansa (CV) predstavlja razliku između planiranih troškova izvršenog rada i stvarnih
troškova izvršenog radaCV=BCWP-ACWP. Ona treba da pokaže da li su troškovi u okviru planiranog
budžeta, da li su veći ili manji od planiranih. Ako je CV=0 onda su ostvareni troškovi prema
predviđenom planu. Ako je CV<0 onda je došlo do prekoračenja troškova. Ako je CV>0 onda su
troškovi manji od planiranih.
Analiza ove dve varijanse treba da pomogne u pravovremenom otkrivanju problema i njihovom
rešavaju. Zbog toga kontrolne aktivnosti projektnih menadžera treba da budu usmerene na:
1) Identifikaciju varijanse prilikom sprovođenja preseka stanja na projektu.
2) Utvrđivanje uroka nastalih razlika.
3) Procenjivanje uticaja nastalih razlika.
4) Sprovođenje adekvatnih korektivnih akcija.
Ukoliko se želi utvrditi efikasnost izvršenog rada, potrebno je proračunati vrednosti troškovne i
vremenske varijanse u odgovarajućim veličinama. Vrednost efikasnosti izvršenja, prikazana kroz
procenat od BCWP, dobija se formulom CPI=BCWP/ACWP, gde je CPI troškovni indeks efikasnosti ili
79
formulom SPI=BCWP/BCWS, gde je SPI vremenski indeks efikasnosti. Ako su CPI i SPI veći ili jednaki
jedinici imamo odlične performanse, ako su manji o jedan onda imamo loše performanse.
80
Prognoza trajanja celokupnog projekta može se dobiti putem proračuna gde je

Ts prognoza trajanja celokupnog projekta, a Tp planirano vreme trajanja celog projekta.
Za kompletiranje analize o stanju na projektu potrebno je proračunati vrednosti pokazatelja ETC i
EAC. Pokazatelj ETC predstavlja procenu troškova od statusnog datuma do kraja projekta i izračunava
se na sledeći način ETC=(BAC-BCWP)/CPI, pri čemu je BAC ukupna budžetna suma alocirana za
projekat. Pokazatelj EAC predstavlja realnu procenu troškova koji treba da se izvrše na projektu
odnosno zbir svih direktnih i indirektnih troškova ostvarenih do statusnog datuma uvećan za sumu
preostalog rada (ETC) i on se dobija na sledeći način EAC=ACWP+ETC. Iz svih ovih jednakosti sledi
izraz EAC=BAC/CPI što znači da se realna procena radova na projektu može izračunati i kao količnik
planiranih troškova projekta i troškovnog indeksa efikasnosti. Na osnovu svih ovih veličina može se
proceniti varijansa (VAC) za ceo projekat, tj. VAC=BAC-EAC, ili VAC=Tp-Ts.
Glava 18. Upravljanje pomoću projekata

Upravljanje pomoću projekata je novi koncept upravljanja koji se može koristiti u preduzeću čije se
poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnih procesa, poduhvata ili projekata. Kod
primene ovog upravljačkog koncepta potrebno je celokupno poslovanje preduzeća postaviti tako da
se odvija kroz realizaciju niza projekata. Na taj način se dolazi do projektne orijentisanosti
organizacije i do mogućnosti upravljanja pomoću projekata. Pre ovoga neophodno je izvršiti
određene pripreme kako bi ovaj koncept upravljanja mogao da se primenjuje. To podrazumeva
uvođenje projektne ili matrične organizacije u funkcionisanje preduzeca, jer su te dve forme veoma
pogodne za primenu ovakvog pristupa upravljanju preduzećem, zbog korišćenja timskog rada. Timski
rad u upravljanju pomoću projekata omogućava bolju organizovanost, veću usmerenost i efikasniju
realizaciju pojedinačnih projekata a time i efikasnije upravljanje preduzećem u celini. Za uvođenje
ovog koncepta upravljanja, pored adekvatne organizacije i efikasnog timskog rada, potrebno je
uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu, kako bi svaki pojedinac, kroz delovanje u
određenim projektnim timovima, doprineo efikasnijem upravljanju preduzećem u celini.
Glava 19. Projektno orjentisana organizacija

19.1. Uvod
Ako želimo da primenimo koncept upravljanja pomoću projekata neophodno je da se celokupno
poslovanje organizacije postavi tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata, pri čemu se procesi i
poduhvati definišu kao projekti. Na taj način se organizacija projektno orijentiše.
19.2. Definisanje projektno orijentisane organizacije

Projektno orijentisana organizacija je ona organizacija koja koristi koncept projektnog menadžmenta
za upravljanje poslovima, zadacima i poduhvatima i ona obavlja upravljanje svojim aktivnostima
koristeći koncept upravljanja projektom. Znači, pod projektno orijentisanim organizacijama se
podrazumevaju one organizacije koje realizuju svoje poslovne poduhvate preko odgovarajućih
projekata i programa. Projektna organizacija realizuje istovremeno veći broj projekata, čime obavlja
svoju delatnost, pa pošto se radi o upravljanju više projekata ona koristi, pored projektnog
menadžmenta, i program menadžment. U projektno orjentisane organizacije mogu se nabrojati
građevinske, konsultantske, marketinške, inženjering organizacije, IT organizacije itd.
81
19.3. Karakteristike projektno orijentisanih organizacija

Prelazak jedne organizacije sa klasičnog načina organizovanja i upravljanja na projektnu organizaciju
je veoma složen i zahtevan, ali donosi sa sobom prednosti kao što su:
 Efikasnije upravljanje celom organizacijom.
 Fleksibilnija organizacija.
 Efikasnije funkcionisanje cele organizacije.
 Efikasniji timski rad i veća motivacija zaposlenih itd.
Projektno orjentisane organizacije imaju sledeće osnovne karakteristike:
 Realizuju neprekidno više projekata, programa i portfolia projekata.
 Usvajaju koncept projektnog menadžmenta kao način upravljanja organizacijom.
 Koriste koncept projektnog i program menadžmenta i upravljanja portfoliom projekata.
 Korisit mrežnu i ravnu organizaciju.
 Veliki oslonac na timski rad itd.
Da bi se jedna organizacija, koja posluje na klasična način, prebacila u projektno orijentisanu
organizaciju najpre mora da prihvati koncept projektnog menadžmenta, a zati i da usvoji procedure
projektnog i program menadžmenta i upravljanja portfoliom projekata. Projektno orjentisane
organizacije su usmerene na postizanje sledećih ciljeva:
 Efikasnije realizacije projekata, programa, i portfolija projekata.
 Fleksibilnije organizovanje.
 Poboljšanje efikasnosti timskog rada.
 Poboljšanje ekspertnosti kadrova.
 Organizaciono učenje itd.
Pored efikasne organizacije i dobre menadžerske strukture, za dobar rad projektno orijentisane
organizacije neophodno je obezbediti i infrastrukturnu podršku, tj. prostornu, IT i telekomunikacionu.
Glava 20. Program menadžment

20.1. Uvod
Program menadžment predstavlja jedan od novijih pristupa u razvoju projektnog menadžmenta koji
se pojavljuje u upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Razvijen je kao
potreba da se savlada složenost upravljanja određenim projektima koji sadrže nekoliko relativno
nezavisnih projekata, gde osnovni koncept projektnog menadžmenta nije mogao da pruži željene
rezultate, pre svega zbog veličine i složenosti projekata i broja ljudi koji su uključeni u projekte.
Program je složen poduhvat koji sadrži više projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog
cilja programa. Svaki projekat ima neki rezlutat ili cilj kome težu, ali su svi projekti povezani i teže
zajedničkom cilju programa. Najvažnije karakterisike programa su kompleksnost, dugotrajnost, veliki
zahtevi za resursima, složena organizacija za upravljanje, veliki troškovi, značajan rizik. U programe
spadaju složeni investicioni projekti, složeni proizvodi, razvoj i uvođenje informacionog sistema itd.
20.2. Projektni menadžment i program menadžment

Projektni menadžment odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom, a program
menadžment obuhvata upravljanje sa više projkata koji čine program. Kod projekta se upravljanjem
projektom teži minimiziranju vremena resursa i troškova. Kod program menadžmenta svaki projekat
ima sopstveno ograničenje, ali i uticaj i ograničenje u odnosu na druge projekte u pogledu resursa,
vremena i troškova. Kod projektnog menadžmenta nivelišemo resurse i težimo da ih šo bolje
82
iskoristimo, a kod program menadžmenta pokušavamo da uključimo postojeće resurse na više

projekata i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj način što bolje koristimo.
PROGRAM MENADŽMENT PROJEKTNI MENADŽMENT
1. Više simultanih projekata 1. Jedan projekat u vremenu
2. Fokus na resurse 2. Resursi su manje značajni
3. Maksimiziranje korišćenja resursa 3. Minimiziranje tražnje za resursima
4. Projekti teže da budu međusobno slični 4. Projekti teže da se međusobno razlikuju
5. Tim mora da se uveri da cilj projekta pomaže 5. Tim ne brine šta će se desiti sa projektom
napretku organizacije nakon završetka svog dela
6. Fokus na korporativne ciljeve 6. Fokus na same projekte
7. Postoji mnoštvo dostupnih alata 7. Postoji malo dostupnih alata
20.3. Vrste programa

Po Reissu imamo četiri različita tipa programa kojima treba upravljati:
a) Tip programa - Organizacija sa više projekata. U ovom slučaju, upravljanje programom se
odnosi na organizacije koje sklapaju više ugovora sa različitim naručiocima, te istovremeno
rade na više istih ili sličnih projekata. Znači, kompanija ima više ugovora za različite kupce, a
svaki ugovor za kompaniju predstavlja projekat, a skup tih ugovora kompanija posmatra kao
program kojim treba upravljati. Ovde su projekti nezavisni. Oni dele iste resurse, ali nemaju
neposrednu vezu i kašnjenje u jednom projektu ne mora izazvati kašnjenje u drugom.
Program ne mora imati datum završetka, a projekti se najšeće kontinuirano odvijaju. Prmer je
organizacija za uvođenje grejanja ili vodovod.
b) Tip programa – Mega projekat. U ovom slučaju, upravljanje programom podrazumeva
upravljanje jednim velikm projektom koji se sastoji od većeg broja manjih projekata
usmerenih ka jednom određenom cilju. Ovde postoji program menadžer ili program direktor
koji koordinira rad pojedinih projektnih menadžera koji su mu odgovorni za svoj rad i on je
zadužen za integrisanje rezultata svakog projekta u program. Primer je svemirski program.
c) Tip programa – Više projekata za jednog klijenta. Ovaj tip programa se javlja kod firmi koje
rade određene poslove za više klijenata. One mogu da imaju više projekata za jednog klijenta
i da te projekte povežu u program i da odrede program menadžera i grupu projektnih
menadžera. Projekti u ovakvom program nisu strukturno i logički povezani, ali koriste iste
resurse. Primer je firma koja radi neke komponente za velikog proizvođača automobile.
d) Tip programa – Organizacija za upravljanje programima. Ovo je tip programa kod koga se
upravlja skupom različitih projekata koji su usmereni ka ciljevima kompanije. Svaki projekta u
programu ima svoju ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije, a svi su povezani zajedničkim
ciljem i zajedničkim korišćenjem resursa. Primer je program razvoja banke.
20.4. Definisanje program menadžmenta

Progra menadžment je upravljanje sa više projekata koji orijentisani ka zajedničkom cilju ili ciljevima.
Odnosno to je koordinirano upravljanje grupom projekta radi realizacije skup poslovnih ciljeva. Kod
upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateški ciljevi kompanije. Znači,
nije u pitanju jedan projekat, već više projekata, i nisu u pitanju samo ciljevi projekata već i ciljevi
kompanije. Karakteristike programa kao što su veći broj istovremenih porjekata, veći broj projektnih
timova i projektnih menadžera, usredsređenost na resurse,neophodnost selekcije i rasporeda
realizacije projekta, kao i velika složenost, omogućavaju da se na što bolji način postavi concept
upravljanja programom. Program menadžment se često vezuje za strateški menadžment i strateško
planiranje, kao i za realizaciju strateškog plana preduzeća. On omogućava kombinovanje više
83
različitih ciljeva i rezultata i usmeren je ka ostvarenju strategijskih ciljeva preduzeća. Definisanje

strateških ciljeva firme omogućava izbor prioriteta, a na osnovu toga se može definisati koji projekti
ulaze u program, redosled izvođenja, izdavanje resursa i napraviti plan realizacije pojedinih projekata
i programa u celini.
20.5. Organizacija za upravljanje programom

Osnovna razlika između projekta i programa je u veličini, složenosti i načinu organizovanja za
upravljanje realizacijom projekta i programa, pri čemu se oba posmatraju kao privremene
organizacije. Organizacija za upravljanje programom je dosta drugačija od organizacije za upravljanje
projektom, obzirom da obuhvata više projekata, a time i više projektnih menadžera, projektnih
timova i drugih stejkholdera. Zbog toga je i struktura dosta obimnija i složenija. Glavni elementi
organizacione strukture programa po Gareisu čine:
1) Vlasnički tim programa 4) Projekti u programu
2) Programski tim 5) Menadžer programa
3) Programski biro 6) Menadžeri procesa
Najznačajnije uloge i autoritet ima ima vlasnički tim programa. On određuje program menadžera i
programski biro, i donosi strateške odluke vezane za upravljanje programom kao što su određivanje
prioriteta projekata i promena prioriteta, određivanje osnovnih strategija programa itd.
Kompanija
Direktor
Program
Funkcionalna Funkcionalna Funkcionalna
Program jedinica 1 jedinica 2 jedinica 3
PMO menadžer
Projekat 1 Projekat 2 Projekat n

Projektni Projektni Projektni
menadžer menadžer menadžer
Projektni tim Projektni tim Projektni tim
20.6. Program menadžer

Projektni menadžer upravlja jednim projektom i odgovarajućim projektnim timom, dok program
menadžer upravlja sa programom koji sadrži više projekata i koordinira rad više projektnih
menadžera i više pripadajućih timova. Cilj projektnog menadžera je da završi projekat na vreme i u
okviru budžeta. Projektni menadžeri imaju na umu samo projekat i njihovi ciljevi su vezani samo za
jeadn projekat. Ciljevi program menadžera su znatno složeniji i oni su vezani, pored pojedinačnih
projekata i celokupnog programa, i za ciljeve celokupne organizacije.
U tok realizacije programa, program menadžeri treba da prate da li su pojedinačni ciljevi u skladu sa
strateškim ciljevima organizacije. U tom smislu oni mogu da predlože da se neki projekat modifikuje
ako ne donosi koristi organizaciji, ili čak eliminiše. Oni takođe treba da stalno koordiniraju rad
projektnih menadžera i projektnih timova.
Dve najznačajnije uloge program menadžera su uloge integratora i komunikatora. Da bi efikasno
obavio svoje uloge zadatke, program menadžer komunicira sa projektnim menadžerima i projektnim
timovima, vrhovnim menadžmentom, program brioom, kupcima i drugim stejkholderima. Da bi
mogao efikasno da obavlja svoje najznačajnije uloge i zadatke, program menadžeru veliku pomoć
pruža program menadžment tim i Program Management Office (PMO) ili Programski biro, tj.
organizaciona forma koju čine eksperti iz pojedinih oblasti značajnih za upravljanje programom.
84
Programski biro pribavlja program menadžeru informacije potrebne za donošenje odluka u vezi
upravljanja programom i pruža mu pomoć i podršku u koordiniranju rada projektnih menadžera i
realizaciji projekata koji čine program.
Uloga program menadžera zahteva širok skup osobina, znanja i veština kako bi efikasno mogao da
upravlja programom i da koordinira rad više projektnih menadžer i timova. Ovaj skup osobina, znanja
i sposobnosti čine liderske sposobnosti, upravljačka znanja, organizaciona znanja, tehnička znanja,
vizionarske sposobnosti, sposobnosti komuniciranja, veštine rada sa ljudima i stejkholderima itd.
Liderstvo je jedna od najznačajnijih sposobnosti koje su potrebne program menadžeru da bi efikasno
delovao, jer on treba da na adekvatan način vodi razne timove koji učestvuju u upravljanju
realizacijom programa, a to su program menadžment tim, programski biro i projektni timovi za
pojedine timove, kao i projektni menadžeri. Liderske sposobnosti su neophodne da bi mogao da utiče
na stvaranje zajedničkih ciljeva i vrednosti i stvaranje timsokg duha koji obezbeđuje zajedničke
rezultate, kao i da bi bio u stanju da reši česte konflikte i probleme koji mogu nastati u realizaciji
pojedinih projekata.
Program menadžer treba da poseduje znanja vezana za koncept i principe projektnog i program
menadžmenta, a takođe i znanja u oblasti metoda, tehnika i alata koji se koriste u upravljanju
projetkom i u program menadžmentu.
Stejkholderi mogu često da postave zahteve u vidu uvođenja promena, pa zato program menadžer
mora da poseduje određena znanja i veštine za uvođenje potreba kako bi bio u stanju da analizira
potrebe za uvođenjem ovih promena i da proceni efekte koje će imati na process upravljanja
programom. Rizik koji uvođenje promena može doneti sa sobom je takođe jedna od briga program
menadžera, pa zato on mora biti osposobljen da smanji mogućnost nastajanja rizičnih događaja ili
njihov uticaj na program. Predviđanje budućih događaja i promena u okolini je takođe neophodno.
20.7. Programski biro

Za program menadžment se vezuje stvaranje Programskog ili Projektnog biroa (Program/Project
office), tj. posebne organizacione forme koja je sastavljena od grupe specijalista iz različitih oblasti
vezanih za realizaciju programa. Ona ima zadatak da pomogne program menadžeru ili program
direktoru da koordinira rad projektnih menadžera i projektnih timova, odnosno da mu pomogne da
upravlja projektom. Veličina i sastav Programskog biroa zavisi od veličine i ciljeva programa, zahteva
klijenata i stejkholdera itd. Glavni zadaci Programskog biroa su:
 Podrška program menadžeru u povezivanju komponenti programa.
 Podrša u pribavljanju informacija koje su potrebe program menadžeru da upravlja programom.
 Pomoć upravljanju promenama i upravljanju rizikom.
 Definisanje standarda kvaliteta za program itd.
20.8. Vrste organizacionih jedinica za upravljanje projektima i programima

SVE ISTO KAO I LEKCIJA 5.4.3.!!!
20.9. Proces upravljanja programom

Upravljanje programom je veoma složen proces jer obuhvata realizaciju više projekata koji se
realizuju istovremeno ili sa određenim pomakom. Jedan od modela koji se predlaže za upravljanje
programom je konsolidovani model, koji sadrži sedam faza:
1) Planiranje koje obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat.
2) Prenošenje, tj. prenošenje pojedinačnih planova projekata u centralnu tačku.
3) Konsolidovanje, tj. proces kombinovanja pojedinačnih projektnih planova u plan program.
4) Procena, tj. utvrđivanje konflikata između pojedninačnih projekata i uočavanje problema
vezanih za povećanje resursa.
85
5) Ispitivanje i donošenje odluka, tj. ispitivanje više alternativnih strategija da bi se došlo do

optimalnog plana.
6) Širenje, tj. proces vraćanja donetih odluka nazad do pojedinačnih projektnih timova i izmene
pojedinačnih projektnih planova.
7) Merenje i kontrola, tj. merenje rezultata i praćenje progresa i povratna veza.
Po PMI faze životnog ciklusa programa su:
1) Priprema predprograma 3) Izvođenje programa 5) Zatvaranje
2) Iniciranje programa 4) Isporuka koristi od programa
Model procesa upravljanja programom autora R.Gareisa podrazumeva poslovni proces projektno
orijentisane organizacije koji se sastoji od sledeći podprocesa:
1) Početak programa
2) Koordinacija
3) Upravljanje programom
4) Rešavanje diskontinuiteta programa
5) Zaključivanje programa.
Sa stanovišta opšteg koncepta projektnog menadžmenta upravljanje programom obuhvata tri
osnovna prodprocesa ili faze:
1) Planiranje i priprema programa koja obuhvata sve aktivnosti vezane za selekciju projekata
koji će da čine program i za konačno definisanje programa i rezultata koje daje program. U
ovoj fazi se vrši definisanje ciljeva programa i njihovo usklađivanje sa ciljevima klijenta, kao i
vremenski raspored realizacije porgrama, i raspodela resursa i troškova.
2) Izvođenje i praćenje programa se odnosi na upravljanje realizacijom programa. Program
menadžer koordinira rad projektnih menadžera, koji zajedno sa projektnim timovima
upravljaju realizacijom projekata, prate realizaciju i uvode promene i korektivne akcije.
3) Integrisanje i zatvaranje programa obuhvata povezivanje pojedinačnih projekata u program i
privođenje kraju skupa nezavisnih projekata čija ukupna isporuka znači završetak projekta.
Ovde se obavljaju aktivnosti kao što su raspuštanje projektnih timova, raspuštanje projektnih
menadžera itd.
Proces upravljanja programom je u osnovi sličan procesu upravljanja životnim ciklusom programa
tako da neke njegove faze prate faze životnog ciklusa programa. Proces upravljanja programom koji
se ovde predlaže se sastoji iz četiri podprocesa:
1) Formiranje programa je početna faza upravljanja programom u kojoj se identifikuju i biraju
projekti koji čine program i definiše šta obuhvata program i koji je njegov rezultat koji treba
isporučiti klijentu. Ovde se najpre definišu ciljevi programa i povezuju sa ciljevima kompanije.
Nakon toga se vrši identifikacija mogućih projekata koji treba da čine program, a zatim i
njihova selekcija u skladu sa kriterijumima doprinosa pojedinačnih projekata ciljevima
programa i ciljevima organizacije.
2) Upravljanje realizacijom programa podrazumeva operativno upravljanje realizacijom
pojedinačnih projekata i programom u celini. Ovde se određuje program menadžer i
projektni menadžer za pojedinačne projekte, zatim programski biro itd. U ovoj fazi se pravi
vremenski plan i plan troškova za svaki pojedinačni projekat i za program u celini.
3) Integrisanje projekata u program i isporuka programa. Zavisno od tipa programa, rezultati
pojedinačnih projekata se mogu isporučivati sukcesivno ili na kraju procesa, i od toga zavisi
da li će se i na koji način izvršiti povezivanje rezultata pojedinačnih projekata u program. Kod
određenih vrsta programa kod kojih su projekti nezavisni nema faze integracije u procesu
upravljanja programom. Kod drugih tipova programa je potrebno da se završe sve aktivnosti i
onda sleduje povezivanje u program i isporuka klijentu.
86
4) Zatvaranje programa podrazumeva obavljanje završnih aktivnosti koje su potrebne da se

process realizacije programa privede kraju na zadovoljavajući način. Ovde se vrši raspuštanje
projektnih timova, raspuštanje projektnih menadžera, zatim razgovori sa klijentom,
sponzorom i stejkholderima da bi se utvrdilo da se program uradio na adekvatan način itd.
Glava 21. Upravljanje portfoliom projekata

21.1. Uvod
Razvoj projektnog menadžmenta kao specijalizovane discipline je tekao od upravljanja projektom,

koje se odnosi na upravljanje jednim projektom, preko program menadžmenta koji obuhvata
upravljanje sa više projekata koji čine program, pa do upravljanja portfoliom projekata koji obuhvata
upravljanje sa više nezavisnih projekata i programa. Razvijanjem ove discipline sve se više prenosi
fokus sa ciljeva pojedinačnih projekata na ciljeve organizacije.
Ako upravljanjem portfoliom projekata obuhvata projekte i programe kojima se dostižu strategijski
ciljevi organizacij e, onda treba konstatovati da u svakoj organizaciji postoje i projekti koji nisu vezani
za strategijske ciljeve organizacije, koje takođe treba uzeti u obzir i realizovati. U tom smislu
pojavljuje se i koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeću koji obuhvata upravljanje
realizacijom svih projekata, programa i portfolia u jednoj organizaciji.
21.2. Strategijsko upravljanje i upravljanje portfoliom projekta
Realizacija strategije i postizanje strategijskih ciljeva je glavni zadatak svake organizacije i jedina
mogućnost da postigne pozitivne trenutke i buduće rezultate. Zato je neophodno da sve akcije i
projekti koji proističu iz strategije organizacije budu efikasno realizovane koristeći moderne discipline
kao što je projektni menadžment, program menadžment i upravljanje portfoliom projekata.
Upravljanje portfoliom projekta ima jasnu stategijsku komponentu. Ono produžava vremensku
dimenziju primene projektnog menadžmenta i omogućava kontinuirani projektni ciklus u skladu sa
dugoročnim horizontom strategijskog planiranja i upravljanja. Upravljanje portfoliom se bazira na
strategijskom planu i uključuje sve projekte i programe koji proizilaze, ili su povezani sa strategijskim
planom organizacije.
Dugoročno strategijsko planiranje je osnov za upravljanje portfoliom projekata, a sa druge strane
upravljanje portfoliom projekata je neophodan instrument za realizaciju strategijskih planova.
Definisanje strategijskih ciljeva i strategijskog plana organizacije podrazumeva da se u strategijskom
planu definišu pojedini projekti i programi čijom realizacijom dostižemo strategijske ciljeve i da se
ovaj proces odvija kontinuirano u skladu sa kontinuitetom strategijskog planiranja.
21.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata
Upravljanje portfoliom projekta povezuje strategijske ciljeve organizacije i pojedine strategije i

realizaciju pojedinih programa i projekta radi dostizanja tih ciljeva. Ono obuhvata upravljanje jednim
ili više portfolia projekata i sastoji se iz niza podprocesa kao što su identifikacija, selekcija,
prioritetizacija, upravljanje i kontrola projekata, programa i ostalih povezanih aktivnosti radi
ostvarenja strategijskih ciljeva organizacije.
Upravljanje projektom obuhvata dva osnovna dela, tj. stvaranje portfolia i upravljanje realizacijom
portfolia. Stvaranje portfolia je kontinuirani proces koji podrazumeva selekciju i prioritetizaciju
projekata i programa radi stvaranja portfolia, a zatim stalno praćenje i rekonstrukciju portfolia u
smislu eventualnog izbacivanja nekih projekata ili ubacivanja novih. Upravljanje realizacijom
87
portfolia obuhvata upravljanje projektima i programima menadžmenta uz neophodne postupke

usaglašavanja i optimalnog korišćenja resursa. Osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata su:
1) Optimizacija portfolia projekata
2) Usklađivanje projekata i programa sa strategijom preduzeća
3) Izbor projekata i programa koji će biti realizovani
4) Definisanje prioriteta projekata i programa
5) Prekidanje ili obustavljanje projekata ili programa
6) Koordinacija internih i eksternih resursa
7) Organizaciono učenje između projekata i programa.
Prilikom razmatranja upravljanja porftoliom projekata treba imati u vidu životni ciklus portfolia koji je
znatno širi u odnosu na klasičan živostni cilus projekta. Prema Widemanu životni ciklus portfolia
obuhvata sledeće faze:
1) Identifikacija potreba i mogućnosti
2) Selekcija najbolje kombinacije projekata (portfolia)
3) Planiranje i izvršenje projekata (projektni menadžment)
4) Lansiranje proizvoda (prihvatanje i upotreba outputa)
5) Realizacija benefita.
Da bi upravljanje portfoliom projekata doprinelo strategijskim ciljevima i celovitom uspehu
organizacije, projekti koji čine portfolio treba da ispunjavaju sledeće uslove:
1) Projekti moraju biti usklađeni sa strategijom i ciljevima organizacije.
2) Projekti moraju biti konzistentni sa vrednostima i kulturom organizacije.
3) Projekti moraju doprinositi pozitivnom novčanom toku organizacije.
4) Projekti moraju na efektivan način koristiti ljudske i materijalne resurse organizacije.
5) Projekti ne moraju samo obezbediti trenutne doprinose „zdravlju“ firme, već moraju pomoći
u pozicioniranju firme i budućem uspehu.
21.4. Proces upravljanja portfoliom projekata
Proces upravljanja portfoliom projekata obuhvata sledeće podprocese:

a) Selekcija i prioritetizacija projekata
Osnovni cilj selekcije i proritetizacije projekata je da se iz skupa potrebni i raspoloživih projekata

izabenu oni projekti i programi čijom realizacijom se dostižu strategijski ciljevi organizacije, uzimajući
u obzir raspoložive resurse. Ovo je početna faza u kojoj se vrši poređenje karakteristika i doprinosa
predloženih projekata sa odabranim kriterijumima za selekciju radi formiranja projektnog portfolia.
Da bi smo otpočeli ovu fazu moramo prethodno definisati strategijske ciljeve kompanije, izraditi
strategijski plan, utvrditi raspoložive resurse i slično. Selekcija i prioritetizacija obuhvata sledeće faze:
1) Priprema projeknih predloga
2) Definisanje koristi od projekata i utvrđivanje kriterijuma kojima se mere ove koristi
3) Procena rizika
4) Utvrđivanje raspoloživih resursa i finansijskih sredstava
5) Utvrđivanje usklađenosti projekata sa definisanim strategijama organizacije
6) Rangiranje projekata prema utvrđenim kriterijumima i određivanje prioriteta
7) Izbor projekata i definiasanje portfolia.
U postupku selekcije i rangiranja koristi se veliki broj kriterijuma i metoda kao što su Cost-Benefit
analiza, period povraćaja, neto sadašnja vrednost itd.
b) Preispitivanje, održavanje i rekonstrukcija portfolia
88
Pošto je proces realizacije projekata dugotrajan i dinamičan na njega mogu uticati različiti faktori i
dešavati se brojne promene koje svakako utiču ne samo na izvođenje, već i na samu strukturu
portfolia. To dovodi do potrebe za stalnim preispitivanje, održavanjem i rekonstrukcijom portfolia. To
znači da treba vršiti stalnu analizu i procenu ostvarenih performansi svakog projekta i programa,
neprekidno utvrđivati doprinose projekta ostvarenju ekonomskih i drugih koristi za organizaciju i u
skladu sa tim razmatrati svaki projekat i odlučiti da li ga treba dalje realizovati, poboljšati ili zameniti.
Održavanje i poboljšanje projektnog portfolia je stalan zadatak koji se neprekidno izvodi tokom
podprocesa upravljanja realizacijom projektnog portfolia, i uz značajnu međusobnu zavisnost i
uslovljenost ova dva procesa.
c) Upravljanje realizacijom projekata i programa koji čine projektni portfolio
Zbog činjenice da se u ovom procesu istovremeno realizuje veći broj projekata, organizovanje za
upravljanje realizacijom projekata, programa i portfolia u celini, je veoma složen problem koji
zahteva da se precizno definišu ključni učesnici u ovom procesu i njihove glavne uloge i odgovornosti.
Pored projektnih menadžera i projektnih timova koji su zaduženi za upravljanje realizacijom pojedinih
projekata, u procesu upravljanja portfoliom projekata veoma važnu ulogu imaju Top menadžment i
Projektni Portfolio Odbor (Savet), projektni portfolio menadžer i Programski (Projektni) biro. Oni su
zaduženi za upravljanje realizacijom svih procesa u upravljanju projektnim portfoliom. Iako je logično
da top menadžment, koji je odgovoran za dostizanje strategijskih ciljeva kompanije, bude odgovoran
i za sve upravljačke odluke u upravljanju portfoliom projekata, on najčešće najveći deo svojih
ovlašćenja i odgovornosti prenosi na Projektni Portfolio Odbor. U tom slučaju je Projektni Portfolio
Odbor, zajedno sa projektnim portfolio menadžerom odgovoran za odvijanje celokupnog procesa
upravljanja projektnim portfoliom i za efikasnu realizaciju projekata i programa koji čine portfolio.
Programski biro je zadužen za praćenje i kontrolu realizacije svih programa i projekata u portfoliu.
Njegov zadatak je da koordinira realizaciju svih projekata u portfolu i da kontroliše postizanje
planiranih projektnih rezultata i da o tome obaveštava Projektni Portfolio Odbor. On analizira status
svakog projekta i priprema potrebne izveštaje i predloge za Projektni Portfolio Odbor. Na osnovu
informacija i preporuka projektnog biroa, Projektni Portfolio Odbor odlulčuje da li projekat treba
prekinuti, nastaviti ili odožiti.
d) Praćenje i kontrola realizacije pojedinih projekata, programa i portfolia u celini
Ova faza je direktno vezana za fazu realizacije projekta i programa i ona takođe zahteva efikasnu
organizaciju sposobnu za koordinaciju, zajednički rad, prikupljanje informacija, preispitivanje
pojedinih aktivnosti i procesa u realizaciji i dostavljanje informacija i preporuka u fazu održavanja
portfolija i realizacije portfolija radi promena i usmeravanja ka planiranim strategijskim ciljevima.
Praćenje i kontrola realizacije projekata, programa i portfolia u celini se obavlja tokom celokupnog
procesa upravljanja projektnim protfoliom. Soženost praćenja i kontrole zahteva postojanje jake
informatičke podrške sposobne da prihvati, obradi i distribuira veliki broj potrebnih informacija.
89

Upravljanje Projektima Skripta 2015.

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Projektima Skripta 2015.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Upravljanje projektima – skripta 2015.

Glava 3. Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta

Projekat je složeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli

Opšte karakteristike vezane za pojam projekta:

3.2. Životni ciklus projekta

3.3. Klasifikacija projekata

R. Gareis-ova podela prema kriterijumima:

Dve globalne grupe projekata Dugotrajni, veliki broj.učesnika,

Glava 4. Koncept upravljanja projektom

Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omoućava da se na

4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom

4.3. Osnovne karakteristike koncepta

Druga: Svi pristupi konceptu upravljanja projektom naglašavaju neophodnost formiranja

4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom

4.4.2. Procedura primene metodologije

4.5. PMI metodologija (Project Management Institute)

9. Upravljanje rizikom je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vrši

4.6. Metodologija upravljanja biznis projektima

4.7. Metodologija upravljanja društvenim projektima

4.8. Metodologija PRINCE2

PRINCE2 se sastoji od osnovnih 8 elemenata:

Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima

5.2. Klasičan pristup

5.2.1. Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće

organizaciona struktura se zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe

5.2.2. Projektna organizacija

složenosti, vremena realizacije, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća itd. Projektni

5.2.3. Matrična organizacija

Matrična organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrična

1) Mogući konflikti između funkcionalnog i projektnog menadžera.

5.2.4. Jaka ili slaba matrična organizacija

5.3. Kontigencijski pristup

Projektni ekspeditor je organizaciona forma koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu

3) Kada projekat nije veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije forme.

5.3.2. Projektni koordinator

5.3.3. Matrična forma

5.3.4. Projektna forma

Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj

5.4. Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima

Sve funkcije projektne jedinice se mogu svrstati u pet osnovnih kategorija:

Glava 6. Upravljanje ljudskim resursima u projektu

6.1. Ključni učesnici u upravljanju projektima

10) Obezbeđenje efikasnog funkcionisanja tima.

6.1.3. Vođa projektnog tima

6.1.4. Vođa projekta

6.2. Uloge projektnog menadžera

6.3. Kompetencije projektnog menadžera (neka glupost)

6.4. Ovlašćenja projektnog menadžera

6.5. Izbor projektnog menadžera

6.6. Projektni menadžer – nova profesija (neka glupost)

6.8. Timski rad na projektu

Simptomi lošeg i neefikasnog funkcionisanja tima:

6.9. Vrste timova

Problemi u vođenju multifunkcionalnih timova mogu biti:

6.10. Faze u razvoju projektnih timova

6.11. Formiranje projektnog tima

6.12. Funkcionisanje projektnog tima

6.13. Motivacija članova projektnog tima

Izvor Metod Motivisano Ciljevi Ciljevi

Slika. Pojednostavljen prikaz motivisanja željenog stanja.

6.14. Upravljanje konfliktima