‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﺗدﻗﯾق اﻷداء )ﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﺗطوﯾر ﻣؤﺷرات‬

‫اﻷداء‪ ،‬دﻟﯾل اﻟﺗدﻗﯾق‪ ،‬إﺟراء اﻟﺗدﻗﯾق‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺎدة‬ ‫‪C11‬‬ ‫رﻣز اﻟﻣﺎدة‬
‫ووﺿﻊ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت(‬

‫ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺎدة اﻟﻔرﻋﻲ‬ ‫‪11a-PR‬‬ ‫رﻣز اﻟﻣﺎدة اﻟﻔرﻋﻲ‬

‫اﺳم اﻟطﺎﻟب‬ ‫رﻗم اﻟطﺎﻟب‬

‫ﻋدد اﻟﺳﺎﻋﺎت‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺣﺎﺿر‬

‫‪/ /‬‬ ‫إﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪/ /‬‬ ‫اﻟﺗﺎرﯾﺦ‪ :‬ﻣن‪:‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫‪١‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫‪ .١‬اﻷﻫداف اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ‪٣ ...................... ................................ ................................‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ‪٤ .............................. ................................ ................................‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪٥ ........................ ................................ ................................‬‬

‫‪ .٤‬أﺳﺋﻠﺔ ﺣول اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪١٧ ........................................ ................................‬‬

‫‪ .٥‬ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻼﺣظﺎت ‪١٨ ................... ................................ ................................‬‬

‫‪ .٦‬اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ‪٢٠ ......................... ................................ ................................‬‬

‫‪ .٧‬اﻟﻣﺣﺎذﯾر ‪٢١ ............................. ................................ ................................‬‬

‫‪ .٨‬اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪٢٢ ........................................ ................................‬‬

‫‪ .٩‬إﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟﻣوﺣدة ‪٢٣ ............................................... ................................‬‬

‫‪ .١٠‬ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪٢٤ ............................................... ................................‬‬

‫‪٢‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .١‬اﻷﻫداف اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛﯾن ﻣﻘﯾﻣﻲ اﻷداء ﻣن أداء وظﺎﺋﻔﻬم و ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﻣﻌرﻓﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻟﻣﻘﯾم اﻷداء ﺣول اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺄﻫﯾل ﻣﻘﯾم اﻷداء ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ أﺛﻧﺎء أداء وظﯾﻔﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺗدﻗﯾق‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺳﻼﻣﺔ اﻹﺟراءات ﻋن طرﯾق أدﻟﺔ اﻹﺛﺑﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن اﻟوﺛﺎﺋق واﻟﺳﺟﻼت‪ ،‬ﻟﻣﻧﻊ اﻟﻬدر ﻓﻲ ﻣوارد اﻟﻣﻧﺷﺄة واﻟﻛﺷف ﻋن ﻣدى‬
‫اﻟﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ وﺑﯾن ﻣراﻋﺎة اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹداري‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ذات أﺳﺎس ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣوظف )أو ﻣوظﻔﯾن( ﻓﻲ وﺣدة إدارﯾﺔ ﻣﺎ واﻟذي أﺣﯾل ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق واﻟواﻗﻌﺔ ﻣﺣل اﻟﺗﺣﻘﯾق‪،‬‬
‫وذﻟك ﻛﺈﺟراء ﺗﻣﻬﯾدي ﻟﻠﻣﺣﺎﻛﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺛﺑوت اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة وذﻟك ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫وﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻣﺧطط ﻟﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﺗﯾش‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣري ﻟﺿﺑط اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺎت )إن وﺟدت( و ﺟﻣﻊ أدﻟﺔ أﺛﺑﺎﺗﻬﺎ ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ واﻟﻔﺣص اﻟﻣﺎدي‪ ،‬وذﻟك ﻟﺿﻣﺎن ﻛﻔﺎءة اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﻣﺎ ﯾﺗواءم‬
‫ﻣﻊ اﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣدة وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪٣‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٢‬اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻔﻬوم )ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ(‬ ‫اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﺑﺎﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﺑﺎﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫ﻫو ﻧظﺎم ﯾُﺳﺗﺧدم ﻟﻘﯾﺎس أداء اﻟﻣُﻧﺷﺂتو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‬

‫‪Performance‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻰ ﻟﻣؤﺷرات اﻷداء‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‬
‫‪Evaluation‬‬
‫)اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس( ﻣﻊ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻬﺎو اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ Correction‬إﻗﺗراح اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﯾﯾم‬

‫ﺗﻘوﯾم اﻷداء‬
‫‪ Procedures‬اﻷداء‪.‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﺳم اﻟطﺎﻟب‬ ‫رﻗم اﻟطﺎﻟب‬

‫‪/ /‬‬ ‫إﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪/ /‬‬ ‫اﻟﺗﺎرﯾﺦ‪ :‬ﻣن‪:‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﺗﮭﺪف ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧﺷﺂت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺧطط‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣﺣددة ﻣُﺳﺑﻘﺎً ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬أداة ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ و اﻟﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌزﯾزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ﻛﺟزء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫و ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣﺎور‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﻟﻠﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف و أوﺟﻪ اﻟﻘﺻور‬
‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎو اﻟﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟﺗﻌزﯾزﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻛﺷف ﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف و أوﺟﻪ‬
‫اﻟﻘﺻور ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻣﻧﺷﺄة إﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﺧططﻬﺎ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔو اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ٣.١‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬

‫ﯾﺳﻌﻰ ﻫذا اﻟﺗﺷﺧﯾص إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة و ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت و اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ و اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔُﺿﻠﻰ ‪ .Best Practice‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺳﺗﻧد‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم إﻟﻰ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎتو اﻷﻧظﻣﺔو اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٥‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔُﺿﻠﻰ ‪.Best Practice‬‬ ‫‪‬‬

‫و ﺗﺗﻛون اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺂت ﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬و ﻫو ﻗدرة اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﺗﻌﺑﺋﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود و ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ .‬وﯾﺗﻛون رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄةو اﻟذي ﯾدﻋم ﺗﻛوﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪ ‬وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺷﻘﯾﻬﺎ دواﺋر اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و دواﺋر اﻟدﻋم و اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن‬
‫إدارة ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧﺷﺄة وا ٕ ﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ .‬وﯾﺗﻛون رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدةوا ٕ دارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺧطوط اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﻣراﻛز اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎتو اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أدﻟﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻹﺟراءات و ﺑطﺎﻗﺎت اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻧظم ﻋﻣل ﺟﻣﯾﻊ وﺣدات‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري‪ :‬و ﻫو ﺗوﻓر اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻣواﻫب و اﻟﻣﻌﺎرف ﻟدﻋم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﯾﺗﻛون رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أﻧظﻣﺔ رواﺗب‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧظﻣﺔ اﻟﺗدرﯾبوا ٕ دارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺋﺔ ﻣُﺣﻔزة ﻟﻠﻣوظﻔﯾن )اﻹرﺗﺑﺎط اﻟوظﯾﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧظﻣﺔ ﺗﻘﯾﯾم أداء و ﺗرﻗﯾﺔ ﻋﺎدﻟﺔ‪.‬‬
‫راس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‪ :‬و ﻫو ﺗوﻓر أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺷﺑﻛﺎت و اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟدﻋم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب‪ .‬وﯾﺗﻛون رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎتو أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎتو اﻟﺷﺑﻛﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌداتو اﻟﺗﺟﻬﯾزاتو اﻷﺑﻧﯾﺔ )اﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ(‪.‬‬

‫‪٦‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫و ﯾﻣﻛن إﺳﺗﺧدام ﻋدة أدوات ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪:‬‬

‫ﻧﻣوذج ﺗﺷﺧﯾص‪ :‬ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﻣراد ﻓﺣﺻﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﺛﺎل ذﻟك ﻧﻣوذج‬ ‫‪‬‬
‫"إﺳﺗﻣﺎرة اﻟﻣؤﺷرات و اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻹدارات" و ﻧﻣوذج "ﻣؤﺷرات ﺗﻘوﯾم اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت" ﻓﻲ اﻟﻣﻌزز رﻗم ‪ ٦.١‬اﻟﻣرﻓق ﻣﻊ إﺟراءات اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ‬
‫دﻟﯾل إﺟراءات ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﺗﻘرﯾر ﺗﺷﺧﯾص‪ :‬ﯾﺗم إﺳﺗﺧدام ﻋدد ﻣن أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫و ﯾﺗم ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻓﻲ ﺗﻘرﯾر ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺛل اﻟﺗﻘرﯾر اﻟوارد ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ .‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ أدوات اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أدوات ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻘدرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛل ‪.Resource-based analysis‬‬

‫‪ ‬أدوات ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣﺛل ‪Governance chain and value chain‬‬
‫‪.analysis‬‬
‫‪ ‬أدوات ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻣﺛل ‪The cultural web, and business‬‬
‫‪.ethics‬‬

‫‪ ٣.٢‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔو اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪ ٣.٢.١‬ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣراﺟﻌﺔ ﺑﻧود وﺛﯾﻘﺔ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺄﻛد ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﻧود اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﯾﺷﺗﻣل ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧﻣوذﺟﯾﺔ ﻟوﺛﯾﻘﺔ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٢‬ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﺗﺄﺳﺳت اﻟﻣﻧﺷﺄة؟‬

‫ﻫل ﺗﺻف ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺗﻌرض اﻟﻐﺎﯾﺎت أو اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن‬
‫أﺟﻠﻬﺎ ظﻬرت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺟود؟‬

‫‪٧‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣُﻘﺗرﺣﺔ‬ ‫ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن‬

‫‪ ‬ﺗوﺳﯾﻊ وﺗﻧوﯾﻊ ﻗﺎﻋدة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻋن طرﯾق ﺗﺄﺳﯾس و اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﺳﺗﻐﻼل اﻟﺛروات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﻐﻼل اﻟﺛروات اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ أو ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﺗﻌدﯾﻧﻲ و اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣوارد‬ ‫و اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ ‪ ،‬و ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻛﯾﻣﺎوﯾﺎت‪ ،‬و ﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣواد اﻟﺑﻧﺎء ‪،‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌزﯾز اﻟﻧﺟﺎح اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة أﻧﺷطﺗﻧﺎ و ﺧدﻣﺎﺗﻧﺎ داﺋﻣﺎً ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق و اﻟﻧﻘل‪ ،‬و اﻟﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻌﻠﯾم و اﻟﺗدرﯾب ‪ ،‬و اﻷﺑﺣﺎث‪ .‬و ﯾﺗم‬
‫ﺗﺄﺳﯾس ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﯾن‬ ‫رﺿﺎ اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة إظﻬﺎر اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻛﻣرﻛز ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫ﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟدول‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺑررات ﺗﻌدﯾل ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺻف اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺗﻌرض اﻟﻐﺎﯾﺎت أو اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ظﻬرت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺟود‪.‬‬
‫و ﻫذا ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺎدة )‪ :(٣‬أﻏراض اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻐﺎﯾﺎت و اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ظﻬرت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺟود ﺣﺳب اﻟﻣﺎدة )‪ (٣‬ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬
‫ﻫو "اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﺳﺗﻐﻼل اﻟﺛروات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ" و ﻟﯾس ﻟـ "ﺗوﺳﯾﻊ و ﺗﻧوﯾﻊ ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات" ﻛﻣﺎ ورد ﻓﻲ اﻟﻧﻘطﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬ﻓزﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻫو ﻫدف ﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﺗﻧوﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻫو إﺣدى ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوى ﻣﺧﺎطر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾوﺟد ﻓﻲ وﺛﺎﺋق اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﺷرﻛﺔ "ﺗﻌزﯾز اﻟﻧﺟﺎح اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن"‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ورد ﻓﻲ اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ " ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة أﻧﺷطﺗﻧﺎ و ﺧدﻣﺎﺗﻧﺎ داﺋﻣﺎً ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻷطراف ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ" ﻫﻲ ﻫدف ﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﻟﯾس رﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن إﻋﺗﺑﺎر اﻟﻧﻘطﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺟزء ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻷﻧﻪ ﺗم إﺷﺗﻘﺎﻗﻬﺎ ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟواردة ﻓﻲ ﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗم إﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﻪ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٣‬ﻻﺋﺣﺔ اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧﺷﺄة؟‬

‫ﻫل ﯾوﺟد ﻟدى اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻻﺋﺣﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ؟و ﻫل ﻫﻲ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ أم أﻧﻬﺎ ﻟﻐﺎﯾﺎت ﺗﺟﻣﯾﻠﯾﺔ؟‬

‫‪٨‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻻ ﺗوﺟد ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن ﻻﺋﺣﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪ .‬و اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب‬
‫إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﺟﺳﯾدﻫﺎ ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ اﻟﻔﺿﻠﻰ‪ .‬و اﻟﺗﻲ ﺗُﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ظﻬرت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺟود‪ .‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ ‪ Guiding Principles‬ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن إﻗﺗراح اﻟﻘﯾم اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺣن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن ﻧؤﻣن وﻧﻠﺗزم ﺑﻬذﻩ اﻟﻘﯾم ﻟﺗﻛون ﻣرﺷدﻧﺎ ﻓﻲ ﻗراراﺗﻧﺎ و ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻧﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻧﺎ و رؤﯾﺗﻧﺎ‬
‫او ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻧﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻧزاﻫﺔ ‪ :‬ﻧﻠﺗزم ﺑﺄﺳﻣﻰ اﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻓﻌل ﻧﻘوم ﺑﻪ ‪.‬‬

‫اﻹﺗﻘﺎن ‪ :‬ﻧﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذ أﻋﻣﺎﻟﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻛﺎﻣل ﺑﻼ ﻧواﻗص او ﻋﯾوب ‪ ،‬و أن ﻧﻛون اﻷﻓﺿل ﻓﻲ ﺟودة أﻋﻣﺎﻟﻧﺎ و ﻓﻲ ﻛل ﺷﺊ‬
‫ﻧؤدﯾﻪ ‪.‬‬

‫اﻹﺑداع‪ :‬ﻧﺣﻘق اﻟﻧﺟﺎح ﺑﺈﺑداﻋﺎﺗﻧﺎ وﺑراﻋﺗﻧﺎ‪ .‬ﻧﺑﺣث ﻋن اﻹﺑﺗﻛﺎرات و اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﺗُﻌطﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾﻧﺎ وﺷرﻛﺎﺋﻧﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫و ﻣوظﻔﯾﻧﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪ :‬ﻧﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻧﺎ اﻟﺑﻌض ﺑﺎﻹﺣﺗرام و ﻧﺗواﺻل ﺑﻛل ﺷﻔﺎﻓﯾﺔ وﺻراﺣﺔ‪ .‬و ﻧُﻌزز اﻟﺗﻌﺎون و ﺑﻧﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﻧﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ :‬ﻧُﺛﻣن اﻟﻧﺟﺎح و ﻧُﻘر وﻧﻛﺎﻓﺊ إﻧﺟﺎزات اﻷﻓراد و ﻓرق اﻟﻌﻣل ‪ .‬وﻧﻣَﻛن ﻣوظﻔﯾﻧﺎ اﻟﻣوﻫوﺑﯾن ﺑﺄﺧذ زﻣﺎم اﻟﻣﺑﺎدرة‬
‫و ﻋﻣل ﻣﺎ ﻫو ﺻﺎﺋب‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٤‬ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ )أﻫداف ﻛﺑﯾرة و ﺻﻌﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎل و ﺟرﯾﺋﺔ ‪ (BHAG‬إﻟﻰ أﯾن ﺗرﯾد أن ﺗﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ؟‬

‫ﻫل ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ ﻣُ ﻣَﯾزة و ﻣﺣددة ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ؟ ﻫل ﯾوﺟد ﻓﯾﻬﺎ ﻋﺑﺎرات ﻋﺎﻣﺔ وﺑراﻗﺔ و ﻏﯾر ﻣُﺣددة‬
‫ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧﺷﺄة و اﻷطراف ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ؟ و ﻫل ﻫﻲ ﻻﺋﺣﺔ ﻣُﺧﺗﺻرة ﺗُﺑﯾن اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔو اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل )‪ ١٠-٣‬ﺳﻧوات( ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة؟‬
‫ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺎ اﻟﻣُﻘﺗرﺣﺔ‬ ‫ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن‬

‫أن ﻧﺻﺑﺢ ﺷرﻛﺔ راﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺗﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺗﻌدﯾن و اﻹﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ ذات ﻋﺎﺋد* ﻣﺳﺗدام ﯾزﯾد‬
‫ﻟﻠﺛروات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ و أن ﻧﺣﻘق ﺗوﻗﻌﺎت اﻷطراف ذات ﻋن ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟوطن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﺧﻼل أﻧظﻣﺔ و ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺗطورة و ﻓرﯾق اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬و ذات ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣؤﻫل و ﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺑررات ﺗﻌدﯾل ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻬدف ﻣن وﺿﻊ اﻟرؤﯾﺔ ﻛﻣﺎ أﺷرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻫو أن ﺗﻛون أداة ﻟﺗﺳﺎﻋد اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗﻲ ﺗود أن ﺗﺳﻠﻛﻪ‬
‫‪ ، where we are going‬و ﻫﻲ ﺗﺻف ﻣﺎ ﺗطﻣﺢ إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل )اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم‬
‫‪ (Overall Goal‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗُﻣﺛل اﻟرؤﯾﺔ ﻧﻘطﺔ ﻣرﺟﻊ ‪ reference point‬ﻟﻘﯾﺎس إﻧﺟﺎزات اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬و ﻟﻛﻲ ﺗﻛون‬
‫ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺧﺻوﺻﺎً اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﺈﻧﻬﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣُ ﻣَﯾزﻩ و ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬
‫‪ ، distinctive and specific‬و أن ﺗﺗﺟﻧب اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺣددة ‪generic feel-good statements‬‬
‫و اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ أي ﺷرﻛﺔ ‪ .‬و اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﺳوق اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﺷرﻛﺔ و اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾنو اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻟﺗﻛون ﻣوﺟﻬﺎً ﻟﻠطرﯾق اﻟﺗﻲ ﺗﻧوي اﻟﺷرﻛﺔ ﺳﻠوﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻋﺑﺎرات ﻋﺎﻣﺔ ﻏﯾر ﻣﺣددة ﻗد ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ أي ﺷرﻛﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﻌدﯾنو ﻻ ﺗﻌطﯾﻧﺎ ﺗوﺟﯾﻬﺎت إﻟﻰ أﯾن ﻧﺗﺟﻪو ﻻ ﻧﻘطﺔ ﻣرﺟﻊ ﻟﻘﯾﺎس إﻧﺟﺎزاﺗﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣُﻘﺗرﺣﺔ ﺗﺣﻘق ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻘوﻣﺎت ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺟﯾدة‪ .‬وﺧﺻوﺻﺎً أﻧﻬﺎ ﻣُ ﻣﯾزة ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻗﯾﺎس‬
‫إﻧﺟﺎز اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﺗﺟﺎﻫل ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣُﻘﺗرﺣﺔ اﻟﺑﻌد اﻟﺗﻧﻣوي ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫* ﯾﺗم إﺣﺗﺳﺎب اﻟﻌﺎﺋد ﺑﻣوﺟب "ﺳﯾﺎﺳﺔ إﺣﺗﺳﺎب ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد" و اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻣن ﻣﺟﻠس إدارة اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﺳوف ﯾﺗم إﺳﺗﺑﻌﺎد أﺛر ﺗﻐﯾرات أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬم اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣُدرﺟﺔ ﻓﻲ أﺳواق ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋن ﺣﻘوق‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻟﻌﺎﺋد‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٥‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻫل ﺗم إﻋداد ﺗﺣﻠﯾل ﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻓﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة؟ ﻫل ﺗم إﺳﺗﺧدام أدوات ﺗﺣﻠﯾل ﻛﺎﻓﯾﺔ؟ ﻫل ﺗم ﺗﻠﺧﯾص ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ؟ و ﯾﺗﻛون اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ .‬ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣواردو اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻹﺳﺗﻣرار‬
‫و اﻹزدﻫﺎر‪ .‬و ﯾﺷﺗﻣل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻘدرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ‪.Resource-based analysis‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ :‬ﻣﺛل ‪.Governance chain and value chain analysis‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‪ :‬ﻟدراﺳﺔ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﺛل ‪The cultural web, and‬‬
‫‪business ethics.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻟﺗﺷﺧﯾص دور اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬و ﻣن أدوات‬
‫ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﻛﻠﻲ ﻣﺛل ‪.PESTEL analysis‬‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺛل ‪Michael Porter’s Five Forces, financial ratios.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ .‬ﺗﺣﻠﯾل ﺷﻛل و ﻗوة ﺗﺄﺛﯾرﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ و ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫أﻧظر إﻟﻰ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟﻣُﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن و اﻟواردة ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٦‬اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻛﯾف ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‬

‫ﺑﺄﻓﺿل طرﯾﻘﺔ؟ و ﻛﯾف ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻬﺎ ﺑﺄﻓﺿل طرﯾﻘﺔ؟‬
‫ﻫل ﺗم إﻋداد إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺻف ﻛﯾف ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺷﺄة أداء رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻬﺎ؟ ﻫل ﻻﺋﺣﺔ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺳﺟﻣﻪ ﻣﻊ ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣُﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟ ﻫل‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻗﻌﯾﺔ و ﺗُﻣﻛن اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣن أداء رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻬﺎ؟‬

‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺧﺎرطﺔ اﻟطرﯾق أو اﻟطرﯾﻘﺔ ‪ Approach‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ إدارة اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﺗﺗﺑوأ ﻣرﻛزاً‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬و ﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔو ﻹﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻔرص ااﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﻧﺟﺎح ﻷداء اﻟرﺳﺎﻟﺔ و ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻛﯾف ﺗﻘوم إدارة اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ و ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻷداء‬
‫رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن إﻋداد ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ Strategic Issues List‬إﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ‪ . BSC SWOT Matrix‬و ﺗﺷﺗﻣل ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﻫﻲ ﻓﻲ طرﯾﻘﻬﺎ إﻟﻰ ﻧﻘطﺔ اﻟوﺻول )اﻟرؤﯾﺔ(‪ .‬ﺑﻌض‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘوى ﺗدﻋم اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻗوى أﺧرى ﺗُﻌﯾق اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣن اﻟوﺻو ل إﻟﻰ ﻣﺑﺗﻐﺎﻫﺎ‬
‫)اﻟرؤﯾﺔ(‪ .‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺷﺄة أن ﺗُﺻﯾﻎ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﺗﺧدام ﻣوارﻫﺎ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ و ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم اﻟﻣﻧﺷﺄة و اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗُﻌﯾق اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‬
‫و رؤﯾﺗﻬﺎ‪ .‬و ﯾﺟب أن ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ ﺑﯾﺎن ﯾﺗم ﺗوﺻﯾﻠﻪ إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣدراءو اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ )ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻻﺋﺣﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪١١‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫و ﯾﺟب أن ﺗﺷﺗﻣل ﻻﺋﺣﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻛوﻧﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺿﻌﻬﺎ إدارة‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﺟداً‪،‬و ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬدف‪ :‬و ﻫو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ .‬ﻛل ﻻﺋﺣﺔ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب‬
‫أن ﺗﺑدأ ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ و اﻹطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺳوف ﺗﻘوم اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬و ﻣن اﻟﺿروري‬
‫ﺷرح ﻛﯾف ﺳﺗﺣﻘق اﻟﻣﻧﺷﺄة أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧطﺎق‪:‬و ﻫو اﻟﻣﺟﺎل او اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺗﻲ ﺗﻧوي أن ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫ﻻﺋﺣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣُﻘﺗرﺣﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن‬

‫"اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺗﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ ذات ﻋﺎﺋد ﻣﺳﺗدام ﯾزﯾد ﻋن ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد‬
‫اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ و‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ و إﺗﺧﺎذ ﻗرارت إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺣﺻﯾﻔﺔ ‪ -‬إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫داﺧﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬و ﻛﺎدر ﻣؤﻫل و ﻣﺗﻣﯾز و أﻧظﻣﺔ و ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺗطورة – ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪".‬‬

‫وﺗﺣﺗوي ﻫذﻩ اﻟﻼﺋﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻛوﻧﺎت ﻻﺋﺣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟﯾدة و ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪" ‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺗﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ" ﺗُﺷﯾر اﻟﻰ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ )اﻟﻬدف اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ(‪.‬‬
‫‪" ‬ﻣن ﺧﻼل" ﺗُﺷﯾر اﻟﻰ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺳوف ﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫)اﻟوﺳﯾﻠﺔ(‪.‬‬
‫‪" ‬ﻓﻲ" ﺗُﺷﯾر اﻟﻰ اﻟﻣﺟﺎل او اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺗﻲ ﺗﻧوي أن ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﺷرﻛﺔ )ﻧطﺎق اﻟﺷرﻛﺔ(‪.‬‬

‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ‪ strategic themes‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣُﻘﺗرﺣﺔ‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣُﻘﺗرح‬

‫ﻣﺳﺎﻫﻣﯾن راﺿﯾن‬
‫‪ .١‬ﺑﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ ﺑﺄﻓﺿل ﺗوﻟﯾﻔﺔ ﻣﺧﺎطر‪ :‬ﺗﻛوﯾن ﻣﺣﻔظﺔ ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪١٢‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣوﺟودات إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺗﺣﻘق ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣطﻠوب و اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ ﻣﺿﺎﻓﺎً إﻟﯾﻪ ‪ .%٢‬و ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﺧﺎطر ﯾوازن ﺑﯾن رﻏﺑﺗﻧﺎ ﻟﺗﺣﻣل‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر ‪ risk appetite‬و ﺳﻌﯾﻧﺎ ﻧﺣو اﻟﻧﻣو ‪.pursue of growth‬‬

‫ﺷرﻛﺎء ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬ ‫‪ .٢‬ﺗﻌزﯾز اﻟﺷراﻛﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺻورة اﻟﺷرﻛﺔ‪ :‬ﺗﻌزﯾز ﺻورة اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟوﺳط اﻹﺳﺗﺛﻣﺎري‬
‫راﺿﯾن و ﻣﻠﺗزﻣﯾن‬ ‫ﻛﻘﺎﺋد إﺳﺗﺛﻣﺎري ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ‪ .‬وا ٕ دارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻊ ﺷرﻛﺎﺋﻬﺎ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪.‬‬
‫وﻣﺗﺣﻔز ﯾن‬ ‫و ﺗﻌزﯾز ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وا ٕ دارة اﻟﻣﺧﺎطر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻧﺳﺗﺛﻣر ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣن ﻣﻧظوري اﻟﻔﻌّﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺿﺑط ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل إدارة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارﯾﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗُﻣَ ﻛﱢن اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن إﺗﺧﺎذ ﻗرارات إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻓﻌّﺎﻟﻪ و ﺑدون أﺧطﺎء و ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫ﻛﻔؤة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬و أﯾﺿﺎً ﻣن ﺧﻼل إدارة إﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﺷرﻛﺔ و اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔﺿﻠﻰ‪.‬‬

‫ﻣوظﻔﯾن ﻣؤﻫﻠﯾن‬ ‫‪ .٤‬ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣُﺣﻔزة‪ :‬ﺑﻧﺎء ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣُﺣﻔزة وﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻘﯾﻬﺎ‬
‫و ﻣﺗﺣﻔزﯾن‬ ‫اﻟﺗﺟﻬﯾزات ‪ resources‬و اﻟﻛﻔﺎءات ‪ competences‬و ﺗرﺳﯾﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٧‬اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫل ﺗم ﺗرﺟﻣﺔ رؤﯾﺔ وﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة إﻟﻰ أﻫداف ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ؟ ﻫل اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ طﻣوﺣﺔ و ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺣدي أم أﻧﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎل؟‬

‫أﻧظر إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٨‬ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷﻫداف )ﻣؤﺷرات اﻷداء(‬

‫ﻫل ﺗم وﺿﻊ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻸﻫداف )ﻣؤﺷرات أداء( ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻷداء ﻣﻘﺎﺑل ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﺷﻛل‬
‫ﺻﺣﯾﺢ؟‬

‫أﻧظر إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ .‬وا ٕ ﻟﻰ ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﻌزز رﻗم‬
‫‪ ٦.١‬اﻟﻣرﻓق ﻣﻊ إﺟراءات اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ دﻟﯾل إﺟراءات ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.٩‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣُﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫ﻫل ﺗم وﺿﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣُﺳﺗﻬدﻓﺔ طﻣوﺣﺔ و ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺣدي أم أﻧﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎل؟‬

‫أﻧظر إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ٣.٢.١٠‬اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊواﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ )ﻣُﺳﺗﻠزﻣﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف(‬

‫ﻫل ﺗم وﺿﻊ ﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺑراﻣﺞ ﺗُﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟ ﻫل ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬
‫و اﻟﺑراﻣﺞ ﻣﻊ اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ؟ وﻫل ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ ﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ؟‬

‫ﯾﺗم إﺧﺗﯾﺎر ﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺑراﻣﺞ ﻟﺗﺳﺎﻋد و ﺗدﻋم ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬و اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺑراﻣﺞ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ذات ﻣدة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻸﻫداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﻓﻲ ﺧﺎرطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻧظر إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊواﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ ﻓﻲ ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.١١‬اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫ﻫل ﺗﺗواﻓق اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔو اﻟﺧطط اﻟﻔردﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬

‫ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﻧظﺎم إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺗوﻓﯾق أو رﺑط ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺣدات‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة )ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟدواﺋر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و اﻟدﻋم ﻣﺛﻼً( ﻣﻊ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة )ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﺷرﻛﺔ(‪ ،‬و أن ﯾرﺑط ﺑﯾن ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬و أن ﯾرﺑط ﺟﻣﯾﻊ ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﯾﺣﻔزﻫم ﻣﻊ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫و ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﻔﻬم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة و أن ﯾﺗم ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ .‬و ﺗﺳﻣﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﻘﺎط اﻟﺗﻧﺎزﻟﻲ‪ .‬و ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﻘﺎط اﻟﺗﻧﺎزﻟﻲ ﻣن ﺛﻼث ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ‬
‫اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻊ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬و ﻫذﻩ‬ ‫ﻟﻺﺳﻘﺎط اﻟﺗﻧﺎزﻟﻲ و رﺑط ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺑط دواﺋر اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و اﻟﻣﺧﺎطر ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣﺛﻼً(‪ :‬و ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ‬ ‫‪.١‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ رﺑط دواﺋر اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﻊ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬و ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑطﺎﻗﺎت‬
‫أداء )ﺧطط ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدار ات اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫و اﻟﻣﺧﺎطر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ(‪.‬‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺑط دواﺋر اﻟدﻋم )اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وا ٕ ﻋداد‬ ‫‪.٢‬‬
‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ و اﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت(‪ :‬و ﯾﺗم ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ رﺑط دواﺋر اﻟدﻋم ﻣﻊ دواﺋر اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬و ﯾﻧﺗﺞ ﻋن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑطﺎﻗﺎت أداء )ﺧطط ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدﻋم‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺑط اﻟﻣوظﻔﯾن‪ :‬و ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫و ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻷرﺑﻊ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ٣.١‬ﺧطﺔ ﺗواﺻل اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻊ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ :‬ﻟﺗوﺻﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾﻔﻬﻣون ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬
‫‪ ٣.٢‬ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﻣوظﻔﯾن )ﺧطط ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ(‪ :‬ﻟﻛل ﻣوظف ﺑطﺎﻗﺔ أداء ﻣﺗوازن‬
‫)ﺧطﺔ ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( و ﯾﻛون ﻣﺳؤوﻻً ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف اﻟواردﻩ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ٣.٣‬ﺧطﺔ ﺣواﻓز اﻟﻣوظﻔﯾن‪ :‬ﯾﺗم إﻋداد ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن )ﺧطط ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ ٣.٤‬ﺧطﺔ اﻟﺗدرﯾب اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ :‬ﯾﺗم إﻋداد ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )ﺧطط ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬم‪.‬‬

‫‪ ٣.٢.١٢‬اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﺗﻘدﯾرﯾﺔ )اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ(‬

‫ﻫل ﺗم وﺿﻊ ﻣوازﻧﺎت ﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ و ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻣوﯾل اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ؟‬
‫و ﻫل ﺗﺣﺗوي اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻧود ﺗﺧﺗص ﺑﺎﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﻪ؟‬

‫‪ ٣.٣‬ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫ﯾﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻣؤﺷرات اﻷداء و ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫و اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ و اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ .‬و ﻫﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎب‬
‫اﻹﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔو اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ‪ ،‬و ﯾﺗم إﺳﺗﺧدام ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻛﺎﻓﺂتو اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬إﺟراء ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌدﯾل ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺣﯾث ﺗﺻﺑﺢ أﻛﺛر إﻧﺳﺟﺎﻣﺎً ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ و ﺗطﻠﻌﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ o‬رﻓﻊ ﺗطﻠﻌﺎت اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟطﻣوﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﺧﻔﯾض ﺗطﻠﻌﺎت اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟطﻣوﺣﺔ ﺟداًو اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺣﯾل ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﻌدﯾل اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ إﺳﺗﻧدت إﻟﯾﻬﺎ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪١٦‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٤‬أﺳﺋﻠﺔ ﺣول اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬

‫‪ ٤.١‬ﻛﯾف ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء؟‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪ ٤.٢‬ﻫل ﯾوﺟد ﻟدى ﻣﻛﺗﺑﻛم ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻌﺗﻣدة ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء؟‬

‫‪ o‬ﻧﻌم‬

‫‪ o‬إذا ﻛﺎﻧت اﻻﺟﺎﺑﺔ )ﻻ( ﻟﻣﺎذا‪:‬‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪ ٤.٣‬ﻣن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﺣدد ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻛوﻧﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء؟‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٥‬ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻼﺣظﺎت‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪١٨‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٦‬اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ ﻧظﺎم أو ﻗﺎﻧون ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺳﺳت ﻣن أﺟﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫و ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة و ﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل و ﺧطوط اﻹﺗﺻﺎل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ .‬ﺧﺻوﺻﺎً ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل و ﺧطوط اﻹﺗﺻﺎل ﻣﺎ ﺑﯾن دواﺋر‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و دواﺋر اﻟدﻋم‪.‬و اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻓﻬم ﻛﺎﻣلو ﻋﻣﯾق ﻟﻠﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن وﺟود دﻟﯾل إﺟراءات ﺧﺎص ﺑﺈﻋداد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬وﻣراﺟﻌﺔ ﻫذا اﻟدﻟﯾل ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎل وﺟودﻩ ‪.‬‬
‫ﻣراﺟﻌﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺛﺎﺋق و ﻣﺣﺎﺿر اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن إﺟراءات اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻹدارة ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻗد ﺗﻣت وﻓق أدﻟﺔ اﻹﺟراءات اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬
‫و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔُﺿﻠﻰ ‪Best Practice‬و اﻟذي ﺗم ﺷرﺣﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟدﻟﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة )ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪،‬و ﻻﺋﺣﺔ اﻟﻘﯾم‪،‬و ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ(و أﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻬﺎم و ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﯾﺗم ﺑﻧﺎء ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة و اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫و اﻟﺧطط اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ و اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪ .‬و أﻧﻪ ﺗم وﻓق أدﻟﺔ اﻹﺟراءات اﻟﻣﻌﺗﻣدة و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻔُﺿﻠﻰ ‪ Best Practice‬اﻟذي ﺗم ﺷرﺣﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟدﻟﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﺟﻣﯾﻊ ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟدﯾﻬم ﻓﻬم ﻛﺎﻓﻲ ﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺷﺄﺗﻬمو أﻧﻬم ﻣﺗﺣﻔزﯾن ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٧‬اﻟﻣﺣﺎذﯾر‬
‫‪ ‬ﻋدم إﻧﺳﺟﺎم ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﻣﻊ ﻧظﺎم أو ﻗﺎﻧون ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣﻧﺷﺄة و ﻣﻔﻬوم ﻻﺋﺣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺿوح ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔو أﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻣﺣددةو ﻻ ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﻣﻔﻬوم ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻻﺋﺣﺔ ﻗﯾم ‪ ،‬أو ﻗد ﯾﻛون وﺟود ﻻﺋﺣﺔ اﻟﻘﯾم ﻫو ﻷﺳﺑﺎب ﺗزﯾﯾﻧﯾﺔ ‪Window‬‬
‫‪.Dressing‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود وﺣدة إدارﯾﺔ ﻣﺧﺗﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﻋدم وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺧﺗﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﻋدم وﺟود دﻟﯾل إﺟراءات ﯾوﺛق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻘوم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة )ﺧﺻوﺻﺎً ﻣﻣن ﻟﯾس ﻟدﯾﻬم إﻟﻣﺎم ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ( ﺑﺈﻋداد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ .‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم‬
‫وﺟود ﻓﻬم ﻛﺎﻓﻲ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺧﺻوص اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻋدم وﺟود ﺣﺎﻓز ﻗوي ﻟدﯾﻬم ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧطﺔ ﺷﻛﻠﯾﺔ ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺧطط اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ )اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( أو‬
‫ﺑﺎﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎﻟك اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻘدان اﻟدﻟﯾل او ﺳرﻗﺗﻪ او اﺗﻼﻓﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎﻟك اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻼﻋب ﺑﺎﻟدﻟﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدﻟﯾل او اﻟﺗﺄﺷﯾر ﻋﻠﯾﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﯾﺔ وﺛﺎﺋق ﻟدى اﻟﻣﻧﺷﺎة او اﻻﺷﺎرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﻗق او اﻟﻣﻔﺗش ‪.‬‬

‫‪٢١‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٨‬اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﻻ ﺗوﺟد ﻗواﻧﯾن ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و ذﻟك ﻟﻌدم اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟوﺟود ﻗواﻧﯾن ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫و اﻟﻘواﻋد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬و ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻟﻘواﻋد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ إﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٩‬إﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟﻣوﺣدة‬

‫ﯾرﺟﻰ اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ إﺟراءات اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ )رﻣز اﻹﺟراء‪ (٦.٠ :‬اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ دﻟﯾل إﺟراءات‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻧﻣوذﺟﯾﺔ ﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﻣﻔﺗﺷﯾن اﻟﻌﻣوﻣﯾﯾن‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .١٠‬ﻣُﻠﺣق اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬

‫‪٢٥‬‬ ‫‪ .١‬ﺧﻠﻔﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋن اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫‪٢٨‬‬ ‫‪ .٢‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪٣٤‬‬ ‫‪ .٣‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫‪٣٧‬‬ ‫‪ .٤‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪٣٨‬‬ ‫‪ .٥‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻟواﺋﺢ اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪٣٩‬‬ ‫‪ .٦‬ﺑﯾت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫‪ .٧‬ﺧﺎرطﺔ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫‪٤١‬‬ ‫‪ .٨‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪٤٥‬‬ ‫‪ .٩‬اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﻪ‬

‫‪٤٧‬‬ ‫‪ .١٠‬ﻣﺣﺗوﯾﺎت وﺛﯾﻘﺔ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪٢٤‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن‬

‫‪ .١‬ﺧﻠﻔﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋن اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫‪ ١.١‬ﺗﺄﺳﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﺗﺄﺳﺳت اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن )"اﻟﺷرﻛﺔ" ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد( ﺑﻣوﺟب ﻗرار إﺗﺧذﻩ ﻣﺟﻠس اﻟوﺣدﻩ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﺑﺗﺎرﯾﺦ‬
‫‪ ١٩٧٤/٦/١٠‬ﯾﺣﻣل اﻟرﻗم ‪ ٦٦١‬ﻟﺳﻧﺔ ‪ ،١٩٧٤‬ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣﺷﺗرك ﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻟﺛروات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎراً إﻗﺗﺻﺎدﯾﺎً ﻣﺗﻧوﻋﺎً ﻓﻲ ﻣﺷروﻋﺎت إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وا ٕ ﻧﻣﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻫﻣﯾﺔ ذﻟك ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي‬
‫ﺑﯾن اﻟدول اﻷﻋﺿﺎء ﻟدﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدول‪ .‬و ﻗد ﺗم اﻟﺗوﻗﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﻘد ﺗﺎﺳﯾس اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﺎرﯾﺦ ‪١٩٧٥/٢/١‬‬
‫ﻛﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻋرﺑﯾﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺣﻛوﻣﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ أو اﻟﺷرﻛﺎت و اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣددﻫﺎ ﺗﻠك اﻟﺣﻛوﻣﺎت‪.‬‬
‫وﺗم إﻗرار ﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﺗﺎرﯾﺦ ‪.١٩٧٥/٨/٢‬‬

‫ﯾﺑﻠﻎ راﺳﻣﺎل اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺻرح ﺑﻪ و اﻟﻣدﻓوع ‪٥٤.٤٧‬ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ﻛوﯾﺗﻲ ﻣوز ع ﻋﻠﻰ ‪ ٥,٤٤٧‬ﺳﻬﻣًﺎ ﺑﻘﯾﻣﺔ إﺳﻣﯾﺔ‬
‫‪ ١٠,٠٠٠‬دﯾﻧﺎراً ﻛوﯾﺗﯾﺎً ﻟﻠﺳﻬم اﻟواﺣد‪ .‬ﯾﻘﻊ اﻟﻣﻘر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ ﻋﻣﺎن‪/‬اﻻردن‪ ،‬و ﯾﺟوز ﻟﻠﺷرﻛﺔ إﻧﺷﺎء ﻓروع‬
‫أو وﻛﺎﻻت أو ﻣﻛﺎﺗب ﻟﻬﺎ داﺧل او ﺧﺎرج اﻟدول اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾق‬
‫ﺗم ﺗﺄﺳﯾس اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾن ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻗرار ﻣﺟﻠس اﻟوﺣدة اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ إﻧطﻼﻗﺎً ﻣن إدراك اﻟﻣﺟﻠس و رﻏﺑﺗﻪ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗدﻋﯾم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣُﺛﻣر و اﻟﺑَﻧﱠﺎء‪.‬‬

‫‪ .٢‬إﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺛروات اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﯾن اﻟدول اﻷﻋﺿﺎء ﻟﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدول‪.‬‬

‫و ﯾُﺑﯾن ﻗرار ﻣﺟﻠس اﻟوﺣدة رﻗم ‪ ٦٦١‬أن ﻫدف ﺗﺄﺳﯾس اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻪ ﺑُﻌدﯾن و ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺑُﻌد اﻟﺗﻧﻣوي‪ :‬و ﻫو ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﯾن اﻟدول اﻷﻋﺿﺎء ﻟﺗﺳﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدول‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺑُﻌد اﻟﺗﺟﺎري )اﻟرﺑﺣﯾﺔ(‪ :‬إﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺛروات اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣُﺛﻣرو اﻟﺑَﻧﱠﺎء‪.‬‬

‫و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب إدراج ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻓﻲ ﻻﺋﺣﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ و أﺧذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻹﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻻﺋﺣﺔ اﻟرؤﯾﺔ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ١.٢‬ﻧﺷﺎط اﻟﺷرﻛﺔ )اﻟﻣﺎدة )‪ (٣‬ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ(‬

‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﻌدﯾن اﻟﻌرﺑﻲ و اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء ﺷرﻛﺎت ﻋرﺑﯾﺔ ﺗﻘوم‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻌدﯾﻧﻲ و اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻷﺧص اﻟﻛﺷف و اﻹﺳﺗﺧراج‬
‫و اﻟﺗرﻛﯾز و اﻟﺗﺟﻬﯾز و اﻟﻧﻘل و اﻟﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ .‬و اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻌﻔﺎة ﻣن اﻟﺿراﺋب و اﻟرﺳوم طﯾﻠﺔ ﻣدة ﻗﯾﺎم اﻟﺷرﻛﺔ و ﻟﺣﯾن‬
‫إﻧﻘﺿﺎﺋﻬﺎ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎً‪ .‬و ﺗﻣﺎرس اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ وﻓﻘﺎً ﻟﻸﺳس اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﻪ ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫و ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺷرﻛﺔ أن ﺗﻧﺷﺊ أو ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﻧﺷﺎء ﺷرﻛﺎت ذات ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ داﺧل اﻟدول اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ أو ﺧﺎرج ﻫذﻩ اﻟدول‪ .‬وﺗﺗﻛون ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣن اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﺑﺗﺎرﯾﺦ‬
‫‪.٢٠١٠/١٢/٣١‬‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺳﻧﺔ‬ ‫رأس اﻟﻣﺎل‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ‪/‬اﻟدوﻟﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫ﻛﻠورﯾد اﻟﺑوﺗﺎﺳﯾوم‬ ‫‪١٩.٩٢‬‬ ‫ﺷرﻛﺔ اﻟﺑوﺗﺎس اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ٨٣.٣٠‬ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ‪١٩٧٧‬‬
‫اردﻧﻲ‬ ‫اﻟﻣﺣدودة‪/‬اﻻردن‬
‫ﺧﺎم‬ ‫ﻣرﻛزات‬ ‫‪٥.٦٦‬‬ ‫و اﻟﻣﻧﺎﺟم ‪ ١٢.١٨‬ﻣﻠﯾﺎر أوﻗﯾﺔ ‪١٩٧٩‬‬ ‫ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟوطﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾد‬ ‫ﻣورﯾﺗﺎﻧﯾﺔ‬ ‫)ﺳﻧﯾم(‪/‬ﻣورﯾﺗﺎﻧﯾﺎ‬
‫ﻣُﺻَ ﻧْﻊ‬ ‫ﺑﻼط‬ ‫‪٢٥.٠٠‬‬ ‫﷼ ‪٢٠٠٤‬‬ ‫ﻣﻠﯾون‬ ‫ﺷرﻛﺔ ﻣﺣﺎﺟر اﻟﺧﻠﯾﺞ ش‪.‬م‪.‬ع‪.‬ع‪/‬ﺳﻠطﻧﺔ ‪٣.٠٠‬‬
‫ﻛوارﺗزي‬ ‫ﻋﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻋﻣﺎن‬
‫ﻓﻠورﯾد اﻷﻟﻣﻧﯾوم‬ ‫‪٢٦.٦٧‬‬ ‫ﻟﻠﻔﻠﯾور ‪ ٩.٠٠‬ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ‪١٩٧٩‬‬ ‫اﻟﻛﯾﻣﯾﺎﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‬ ‫ﺷرﻛﺔ‬
‫ﺗوﻧﺳﻲ‬ ‫)‪/(ICF‬ﺗوﻧس‬
‫ﺑﻧزﯾن‬ ‫اﻷﻟﻛﯾل‬ ‫‪١٠.٠٠‬‬ ‫ﻣﻠﯾون ‪١٩٨٢‬‬ ‫اﻟﻣﻧظﻔﺎت ‪١١٦.٠٠‬‬ ‫ﻟﻛﯾﻣﯾﺎوﯾﺎت‬ ‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﯾم‬ ‫ﻋرﺑﯾﺔ دوﻻر أﻣرﯾﻛﻲ‬ ‫ﺷرﻛﺔ‬ ‫)ارادت(‪)-‬ذ‪.‬م‪.‬م(‬
‫ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪/‬اﻟﻌراق‬
‫اﻟﺑوﺗﺎس‬ ‫ﺳﻠﻔﺎت‬ ‫‪١٠.٠٠‬‬ ‫ﺷرﻛﺔ اﻷﺑﯾض ﻟﻸﺳﻣدة و اﻟﻛﯾﻣﺎوﯾﺎت اﻻردﻧﯾﺔ ‪ ٤٠.٤٧‬ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ‪٢٠٠٧‬‬
‫و أﺳﻣدة و ﻛﯾﻣﺎوﯾﺎت‬ ‫اردﻧﻲ‬ ‫‪/‬م‪.‬خ‪.‬م‪/‬اﻻردن‬
‫أﺧرى‬
‫ﻧﺣﺎس‬ ‫ﺧﺎﻣﺎت‬ ‫‪١٠.٠٠‬‬ ‫﷼ ‪٢٠١١‬‬ ‫ﻣﻠﯾون‬ ‫‪٥٠٠‬‬ ‫ﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺗﻌدﯾن ‪ /‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫و ذﻫب و زﻧك و ﻓﺿﺔ‬ ‫ﺳﻌودي‬

‫ﯾُدﯾر اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺟﻠس إدارة ﻣﻛون ﻣن أﺣد ﻋﺷر ﻋﺿواً‪ ،‬و ﯾﺗم إﺧﺗﯾﺎرﻫم ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺑﻌدد‬ ‫‪‬‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻘدار ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬم ﻓﻲ رأس اﻟﻣﺎل ﻣن ﺑﯾن ﻣرﺷﺣﻲ اﻟدول اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ‪ .‬و ﯾﺷﺗرط ﻓﻲ ﻋﺿو ﻣﺟﻠس‬
‫اﻹدارة أن ﯾﻛون ﻣﻣﺛﻼً ﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ‪ ٤٥٠‬ﺳﻬﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ .‬و ﯾﻛون ﺗﻌﯾﯾن أﻋﺿﺎء ﻣﺟﻠس اﻹدارة ﻟﻣدة ﺛﻼث ﺳﻧوات‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺟدﯾد‪ .‬و ﯾﻧﺑﺛق ﻋن اﻟﻣﺟﻠس ﻟﺟﻧﺗﯾن ﻫﻣﺎ ﻟﺟﻧﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗدﻗﯾق‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻟﺟﻧﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻟﺟﻧﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر إﻣﺗداداً ﻟﻣﺟﻠس اﻹدارة ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬
‫و ﺗﺣﺳﯾن ﻋﺎﺋد ﻣﺣﻔظﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﺷرﻛﺔ وﻓق ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗرﺣﻬﺎ اﻟﻠﺟﻧﺔ و ﯾُﻘرﻫﺎ اﻟﻣﺟﻠس‪.‬‬

‫ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗدﻗﯾق‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗدﻗﯾق ﻣرﺟﻌﺎً ﻟﻣﺟﻠس اﻹدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻷﻣور اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ دراﺳﺔ ﺗﻘﺎرﯾر اﻟﺗدﻗﯾق اﻟداﺧﻠﻲ و اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬و ردود اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﺎرﯾر‪ ،‬و ﺗﻘدﯾم ﺗوﺻﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻣﺟﻠس ﺑﺷﻛل دوري‪.‬‬

‫ﺗﺗﺄﻟف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻣن ﻗطﺎﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ ﻗطﺎع اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و ﻗطﺎع اﻟﺷؤون اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫و اﻹدارﯾﺔ‪ .‬و ﯾﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣواﻟﻲ ‪ ٣٥‬ﻣوظﻔﺎً‪.‬‬

‫ﻗطﺎع اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ :‬و ﻫو اﻟﻧﺷﺎط اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ‪ core business‬و ﯾﺿطﻠﻊ ﻗطﺎع اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﻣﻬﻣﺗﯾن‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺑﺣث ﻋن‪ ،‬وا ٕ ﺳﺗﻘطﺎب‪ ،‬ودراﺳﺔ‪ ،‬و اﻟﺗوﺻﯾﺔ ﺑﺎﻟﻔرص اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ اﻟﻣُﺛﻣرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ودﻟﯾل إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ و ذﻟك ﺑﺈﻋداد اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ‪ investment analysis‬اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺛل دراﺳﺎت اﻟﺗﺣﻘق اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪ ، due diligence‬و ﺗﺛﻣﯾن اﻷﻋﻣﺎل ‪، business valuation‬‬
‫‪investment‬‬ ‫و ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،business analysis‬وا ٕ ﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺗﻌﺛرة‬
‫‪.restructuring‬‬

‫ﻗطﺎع اﻟﺷؤون اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ‪ :‬و ﯾﻘدم ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺧدﻣﺎت اﻟدﻋم ‪ support activities‬ﻟﻘطﺎع اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫و ﯾﺷﺗﻣل ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ‪ functions‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾق‬
‫إن اﻟﻐﺎﯾﺎت و اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ظﻬرت اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻠوﺟود ﺣﺳب اﻟﻣﺎدة )‪ (٣‬ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻫو‬
‫"اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﺳﺗﻐﻼل اﻟﺛروات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ"‪.‬‬

‫و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب إدراج ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺎت ﻓﻲ ﻻﺋﺣﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٢‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫أظﻬرت اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻷدﻟﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وا ٕ دارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وا ٕ دارة اﻟﻣﺧﺎطر‪،‬‬
‫و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬و اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ و ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ٢.١‬أدﻟﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎتو اﻹﺟراءات‬

‫‪ ‬ﺗم إﻋداد اﻷدﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ .٢٠٠٦‬و ﺗﺣﺗﺎج أدﻟﺔ اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وا ٕ دارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻟﻠﻣراﺟﻌﺔو اﻟﺗﺣدﯾث‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔو ﻻ دﻟﯾل إﺟراءات ﺗﺧص إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻫم اﻷﺷﺧﺎص اﻟطﺑﯾﻌﯾﯾن او اﻹﻋﺗﺑﺎرﯾﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن و اﻟذﯾن ﯾرﺗﺑطون ﺑﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻋﻣل أو ﯾودون إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻣل ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺔ ‪ ،‬و ﺗؤدي ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺗُﻣﻛن اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ .‬و ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺛﻣرة ‪ ،‬ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻓﻌّﺎﻟﺔ ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬و ﯾﺷﺗﻣل اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺋﺎت‬ ‫داﺧﻠﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزﻩ و ﻣوظﻔﯾن ﻛﻔؤﯾن و أﻧظﻣﺔ‬
‫‪ Segments‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﻧوك و اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺑﺎر اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرون ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷرﻛﺎت و اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧظﻣﺎت و ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋرﺑﯾﺔ وا ٕ ﻗﻠﯾﻣﯾﺔ و ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺟﯾوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﺛل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر وا ٕ ﺋﺗﻣﺎن اﻟﺻﺎدرات ‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺛروة اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‪ ،‬و وﻛﺎﻟﺔ ﺿﻣﺎن‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻣﺗﻌددة اﻷطراف‪.MIGA‬‬
‫‪ ‬ﺷرﻛﺎت إﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ و ﻣﻌﺎﻫد ﺗدرﯾب‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺟب أن ﺗﺣدد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون أﺳﻣﺎء اﻟﺷرﻛﺎء اﻟذﯾن ﯾﺟب أن ﯾُدرﺟوا ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪ .‬وﯾﺣدد دﻟﯾل اﻹﺟراءات ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٢‬وﺣدات إدارﯾﺔ ﻏﯾر ﻣوﺟودة ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ ﯾوﺟد وﺣدات إدارﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ وا ٕ دارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻻ ﯾوﺟد‬
‫أدﻟﺔ إﺟراءات ﻟﻬذﻩ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾوﺟد وﺣدة إدارﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود دﻟﯾل إﺟراءات ﻟﻠﺗﺣﻛم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺟب إﺿﺎﻓﺔ ﺛﻼث وﺣدات إدارﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻧظﺎم اﻹداري ﻟﻠﺷرﻛﺔ )اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ( وا ٕ ﻋداد أدﻟﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻹﺟراءات‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫‪٢٨‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .١‬و ﺣدة إدارة اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ :‬ﻹدارة ﻣراﺟﻌﺔ و ﺗﺣدﯾث أدﻟﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎتو اﻹﺟراءات‪.‬‬
‫‪ .٢‬وﺣدة إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻹﻋداد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺿﺎﺑط ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬و ﯾﺗم ﺗﺷﻛﯾل ﻫذﻩ اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻣن ﻣدراء و رؤﺳﺎء أﻗﺳﺎم ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬و ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫ﻋن إﻋداد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪ .‬و ﯾﺗم ﺗﺣﯾد ﻣﻬﺎم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻠﺟﻧﺔ وا ٕ ﺟراءات ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻠﺟﻧﺔ ‪ Strategy Committee Charter‬و أدﻟﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫او ٕ ﺟراءات ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺿﺎﺑط ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘوم ﺿﺎﺑط اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ و أداء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻘدﯾم ﺗﻘﺎرﯾر دورﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم و ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬و ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎم وا ٕ ﺟراءات ﻋﻣل ﺿﺎﺑط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲو أدﻟﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎتوا ٕ ﺟراءات ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬وﺣدة إدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‪ :‬ﻹدارة اﻟﻣﺧﺎطر ﻋﺑر ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺎطر‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرو اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٣‬ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫‪ ‬ﯾﺣﺗوي دﻟﯾل إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر إﻟﻰ ﺟﺎﻧب‬
‫إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ .‬ﺣﺳب اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔﺿﻠﻰ ﺗﺳﺗﻧد إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر إﻟﻰ وﺛﯾﻘﺗﯾن ﻣﻧﻔﺻﻠﺗﯾن و ﻟﻛﻧﻬﻣﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺗﯾن‬
‫و ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ :Investment Policy Statement‬و اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫وﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ .‬وﻣﻧﻬﺎ ﯾﺗم إﺷﺗﻘﺎق إﺟراءات ﻋﻣل إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ .٢‬دﻟﯾل إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ :Investment Procedures Guide‬و ﻫﻲ إﺟراءات ﻋﻣل إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔو اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟواردة ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺣﺗوي اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودﻟﯾل إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻋﻠﻰ ﻟﺟﻧﺗﯾن داﺧﻠﯾﺗﯾن ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎر )ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣدﯾر اﻟﻌﺎم( ﻫﻣﺎ‪(١) :‬‬
‫ﻟﺟﻧﺔ ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺻﻔﻘﺎت و)‪ (٢‬ﻟﺟﻧﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ .‬و ﻫﺎﺗﯾن اﻟﻠﺟﻧﺗﯾن ﻏﯾر ﻋﺎﻣﻠﺗﯾن ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ .‬و طﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻋﻣل اﻟﺷرﻛﺔ ﻻ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻟﺟﻧﺗﯾن داﺧﻠﯾﺗﯾن ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎر و ﯾﻣﻛن إﺳﺗﺑداﻟﻬﻣﺎ ﺑﻠﺟﻧﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎر داﺧﻠﯾﺔ واﺣدة و أن ﺗُﻣﻧﺢ‬
‫ﺻﻼﺣﯾﺎت ﺗوظﯾف اﻟﻧﻘد اﻟﻔﺎﺋض ‪.Treasury‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺷﺗﻣل دﻟﯾل إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻋﻠﻰ إﺟراءات ﻋﻣل ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺗﻌﺛرة‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب ﺗﻌدﯾل دﻟﯾل‬
‫إﺟراءات اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ إﺟراءات ﻋﻣل ﺗُﻌﺎﻟﺞ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺗﻌﺛرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﺗﻘر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻌﻣﻠﯾﺗﯾن إدارﯾﺗﯾن ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ و اﻟﻠﺗﯾن ﯾﺟب إﺿﺎﻓﺗﻬﻣﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻹدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وا ٕ ﻋداد إﺟراءات اﻟﻌﻣل ﻟﻬﺎ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻫﻲ‪ (١) :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و)‪(٢‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪ :‬ﺣﯾث أن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ و ﺗُﻣﻛن اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺛﻣرة ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﯾﺟب إدارﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ٢.٤‬ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﺗﺣﺗﺎج ﺷرﻛﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر إﻟﻰ أرﺑﻊ ﻣُﺣرﻛﺎت ﺣﯾوﯾﺔ ‪ Vital Drivers‬ﻹدارة إﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻣﺣرﻛﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬أﺷﺧﺎص ﻛﻔؤﯾن )اﻟﻣﻌرﻓﺔ و اﻟﻣﻬﺎرة(‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻓﻌّﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬دﻋم ﻟوﺟﺳﺗﻲ ﻣﻧﺎﺳب )ﻣﻌدات و ﺧدﻣﺎت اﻟدﻋم اﻹداري اﻷﺧرى(‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻓﻌّﺎﻟﺔ ﻟﻣزج اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ أﻓﺿل ﺗوﻟﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺔ ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت إﺳﺗﺛﻣﺎر إﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪ ، Computer-based Investment Data-base‬و ﯾﻼﺣظ ﺑﺄن‬
‫ﻫﻧﺎك ﺟﻬود ﻣُﺿﻧﯾﺔ ﺑُذﻟت ﻹﻧﺷﺎء ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬و ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟﻘﺎﻋدة ﯾﺷوﺑﻬﺎ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﯾوب و اﻟﻧواﻗص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﻊ‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن ﺧدﻣﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺗوﺳﻊ ﺑﺈﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﺑﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ‪ .‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض‬
‫ﻟﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻌﯾوب و اﻟﻧواﻗص‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺷﺗﻣل ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺧص اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و ﺑﻌض اﻟﻔرص اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﺣﺗﯾﺎطﯾﺎت اﻟﺟﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻌدﯾن‪ ،‬و اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛﯾﻣﺎوﯾﺔ‪ ،‬و ﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﻣواد اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬و اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﯾﺗﺎﻟورﺟﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻟﻠﺷرﻛﺔ )ﺗم ﺗﻌرﯾﻔﻬم ﺳﺎﺑﻘﺎً(‪.‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋن اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻔرص اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ ﺟداً وﻏﯾر ﻣﺻﻧﻔﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻏﯾر ﻣﻔﯾدﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن و دراﺳﺔ ﻓرص إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺧدم اﻟﻣﺣﻠل ﻹﻋداد ﺗﺣﻠﯾل او‬
‫ﺗﻘﯾﯾم او ﺗﺛﻣﯾن ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ و ذﻟك ﺑﺳﺑب ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺻﻔﯾﺔ ﻋن أﻋﺿﺎء ﻣﺟﺎﻟس اﻹدارة و اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن وا ٕ ﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻣﺟﺎﻟس اﻹدارة‬
‫و اﻟﻬﯾﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و ﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬و ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻬﻣﺔ و ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺷﻛل ﻧﺳﺑﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﺟداً ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﺣﻠل‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﺟد ﺿﻌف واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﺗﻲ ﺗُرﻓﻊ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و ﻣﺟﻠس اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾُﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻛﺛﯾراً ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻋدد ﻣن‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف و ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٣٠‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺳﺎب‬
‫اﻷرﺑﺎح و اﻟﺧﺳﺎﺋر ‪.‬و ﻻ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي وﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ و اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻣﺛل اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻣﺑﯾﻌﺎتو ﻫﯾﻛل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف و ﻏﯾرﻫﺎو اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﺣﻠل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣُﺻﻧﻔﺔ ﺑﺷﻛل ﺧﺎطﺊ ﺟداً و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺧدم اﻟﻣﺣﻠل اﻟﻣﺎﻟﻲ إطﻼﻗﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ و‪. Common Size Statements‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﯾﺗم إداﻣﺔ )ﺗﺣدﯾث( ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻼﺣظ أن آﺧر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺧص‬
‫ﺳﻧﺔ ‪.٢٠٠٨‬‬

‫و ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﻣُﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺗم إﻋداد ﻫﯾﻛل ﻣُﻘﺗرح ﻟﻘﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﺗﻛون ﺟزءاً ﻣن ﻧظﺎم‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ‪ . ERP‬و ﯾﺗﺟﻧب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣُﻘﺗرح ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬و ﯾﻌرض اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪ ٢‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣُﻘﺗرح ﻟﻘﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬و ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل‪ ،‬ﯾﺗم إﻋداد دﻟﯾل‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت وا ٕ ﺟراءات ﻹداﻣﺔ ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و ﯾﺧﺿﻊ ﻫذا اﻟدﻟﯾل ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣدﻗق اﻟداﺧﻠﻲ ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب وﺿﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺿﻣن اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٥‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﺷﺗﻣل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺳم اﻟﺗوﺛﯾق و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺟزء ﻣن داﺋرة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و ﻫذا اﻟﻘﺳم ﯾُطﻠق‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﻌﺎدة ﻗﺳم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ .‬و درﺟت اﻟﻌﺎدة أن ﯾﻛون ﻗﺳم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺿﻣن ﻗطﺎع اﻟدﻋم‬
‫‪ Support Sector‬و ﻟﯾس ﻣن ﺿﻣن ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل ‪ .Business Sector‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب أن ﯾﺗم ﻓﺻل‬
‫ﻗﺳم اﻟﺗوﺛﯾق و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن داﺋرة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر او ٕ دراﺟﻪ ﺿﻣن وﺣدات اﻟدﻋم و أن ﯾﺗم ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺳﻣﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة إﻟﻰ "‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت"‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺷﺗﻣل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺻب "ﻣﺳﺗﺷﺎر إدارة اﻟﻣﺧﺎطر و اﻹﻣﺗﺛﺎل" ﯾﺗﺑﻊ ﻟﻠﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫و ﯾﺑﯾن دﻟﯾل ﺑطﺎﻗﺎت اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ أن واﺟﺑﺎت ﻫذا اﻟﻣﻧﺻب ﺗﻧﺣﺻر ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ إﻋداد ﺳﺟل‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر ‪ . Risk Register‬و ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌروفﻓﻲ أدﺑﯾﺎت إدار ة اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬ﺳﺟل اﻟﻣﺧﺎطر ﻫو أداة واﺣدة ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻣﺧﺎطر ﻣن ﺟواﻧب ﻛﺛﯾرة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‪ .‬وﻛﻣﺎ ذُﻛر ﺳﺎﺑﻘﺎً ‪ ،‬ﻻ ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ وﺣدة ﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرو ﻻ ﯾوﺟد أدﻟﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت وا ٕ ﺟراءات ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب إزاﻟﺔ ﻫذا اﻟﻣﻧﺻب‬
‫وا ٕ ﺳﺗﺑداﻟﻪ ﺑوﺣدة ﻹدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ‪. Enterprise Risk Management‬‬

‫‪٣١‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ٢.٦‬دﻟﯾل ﺑطﺎﻗﺎت اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﯾﺟب أن ﯾﺗم إﺿﺎﻓﺔ وﺗﻌدﯾل ﺑطﺎﻗﺎت اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﺿوءاﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ أدﻟﺔ اﻹﺟراءات‪ ،‬وا ٕ ﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة‪،‬و اﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾق‬
‫ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ أﻋﻼﻩ و ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻧﺟﺎح‪ ،‬ﯾﺟب أن ﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺧﻣس ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻋﻠﻰ ﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻹداري‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻹداري‪.‬‬

‫اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧوع اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ*‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .١‬ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﻏﯾر ﻣُرﺿﯾﺔ و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪ ١.١‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر و اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬

‫ﻏﯾر ﻣُرﺿﯾﺔ و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬ ‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪ ١.٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺟودة و ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ ١.٣‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺟودة و ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ ١.٤‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺟودة و ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪ .٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺟودة و ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﯾوﯾﺔ‬ ‫‪ .٣‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻏﯾر ﻣوﺟودة و ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﯾوﯾﺔ‬ ‫‪ .٤‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫ﻓﻌّﺎﻟﺔ و ﻛﻔؤة‪ .‬وﻟﻛن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬ ‫‪ .٥‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺑﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة‬ ‫ﺣﯾوﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻌّﺎﻟﺔ و ﻛﻔؤة‪ .‬و ﻟﻛن ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﺛل‬ ‫‪ .٦‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻷرﺷﻔﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺑﻧﻲ‬ ‫ﺣﯾوﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟدﯾدة و ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت أﺧرى‪.‬‬

‫ﻏﯾر ﻣُرﺿﯾﺔ و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬ ‫ﺣﯾوﯾﺔ‬ ‫‪ .٧‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺧﺻوﺻﺎً ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺑﻧﻲ‬ ‫‪ .٨‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺣﯾوﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟدﯾدة و ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت أﺧرى‪.‬‬

‫* اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬و ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻣﻬم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣُﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ أﻋﻼﻩ واﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﻲ اﻓرزﺗﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﯾُﻣﻛن إﺟراء ﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻧﺗﺞ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣُﻌدل ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﯾُﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﯾدﻋم ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻛوﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻟزﯾﺎدة ﻗﯾﻣﺔ ﺣﻘوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬

‫ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣُﻘﺗرح‬

‫‪٣٣‬‬ ‫‪ 11a-PR‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗدﻗﯾق اﻷداء‬

 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت‬
‫‪ .١‬اﻷداء اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠدول اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗم اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﯾﻬﺎو اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔو اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻗواﻧﯾن اﻟﺗﻌدﯾنوا ٕ ﺳﺗﻐﻼل‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدول‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.٣‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫‪٣٤‬‬
‫‪BDO - Consulting‬‬
‫اﻟﻔرص‬
‫‪ .١‬زﯾﺎدة أداء اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﻣُﺳﺗﺛﻣر ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺣﺛﯾﺛﺔ و اﻟﺳﻌﻲ‬
‫ﻧﺣو ﺗﺣﺳﯾن إﯾرادات‬
‫وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‪.‬‬
‫‪ .٢‬إﺳﺗﻘطﺎب ﻓرص إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫وا ٕ ﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫‪.٣‬‬
‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬
‫‪ .٣‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟﻣُﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫‪ .١‬أداء ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺗواﺿﻊ‪.‬‬ ‫‪ .١‬وﺟود ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪ .٢‬إرﺗﻔﺎع ﺣﺟم اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻔﺎﺋﺿﺔ‪.‬‬ ‫ذات ﻋﺎﺋد ﻣﺳﺗدام‪.‬‬
‫‪ .٣‬إدارة اﻟﺧزﯾﻧﺔ )اﻟﻧﻘد اﻟﻔﺎﺋض(‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﯾﻧﺔ ﻣﻊ ﻛﺛﯾر‬
‫‪.٤‬‬ ‫ﻣن اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫دﻋم أداء اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﺧﺻوﺻﺎً اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﻣُﺳﺗﺛﻣر ﻓﯾﻬﺎ و ﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‬
‫ﻛﺑﺎر‪.‬‬
‫‪.٣‬‬
‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫‪ .١‬وﺟود ﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺔ و ﺷرﻛﺎء‬
‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪.‬و ﻫﻧﺎ ﯾﺄﺗﻲ دور‬
‫وظﯾﻔﺔ "إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن" ﻟﺗﺟﻧب‬
‫اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ و ﻋدم‬
‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪.٢‬‬
‫‪....................... .١‬‬
‫‪....................... .٢‬‬
‫‪....................... .٣‬‬
‫‪....................... .٤‬‬
‫‪...................... .٥‬‬
‫‪٣٥‬‬
‫‪BDO - Consulting‬‬
‫‪ .١‬ﺗوﻓر اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣﺻﺎدر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﺑﺣث ﻋن‬
‫وا ٕ ﺧﺗﯾﺎر ﺷرﻛﺎء ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدى اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﺟﻬﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫و أن ﺗﻛون ﺷرﯾك ﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.٣‬‬
‫‪....................... .١‬‬
‫‪....................... .٢‬‬
‫‪....................... .٣‬‬
‫‪....................... .٤‬‬
‫‪...................... .٥‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى‬
‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬
‫‪ .١‬ﻋدم وﺟود ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ .١‬ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﯾﻧﺔ‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫ﻹدارة ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﻊ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺷرﻛﺎﺋﻬﺎ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﺑﺷﻛل‬ ‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﯾﺟﻌل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣُﺛﻣرة‬ ‫ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و رؤﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫‪ .٢‬ﻋدم وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ‬
‫داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﻹدارة ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪.‬‬
‫‪.٣‬‬
‫‪ .١‬ﻋدم وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬ ‫‪ .١‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪¹‬‬
‫ﻹدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺷؤون‬
‫وا ٕ دارة اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وا ٕ دارة‬ ‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔوا ٕ دارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫وا ٕ دارة ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪.١‬‬ ‫‪ .١‬اﻟﺗواﺻل ﻣﻊ ﺷرﻛﺎت‬ ‫‪ .١‬أدﻟﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت وا ٕ ﺟراءات ﻏﯾر‬ ‫‪ .١‬وﺟود ﺑﻧﯾﺔ ﺗﺣﺗﯾﺔ ﯾﻣﻛن‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺗﻌﻠمو اﻟﻧﻣو‬
‫إﺳﺗﺷﺎرات و ﺗدرﯾب‪.‬‬ ‫ﻣُﺣدﺛﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.٢‬‬ ‫‪ .٢‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻻ ﯾدﻋم‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻻ‬
‫ﯾُﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻻ ﺗدﻋم‬
‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻧﻘص ﻓﻲ ﻣﺣﻠﻠﻲ إﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻣُﺣﺗرﻓﯾن‪.‬‬

‫ﻟدى اﻟﺷرﻛﺔ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ و ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪¹‬‬

‫‪ .١‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ١.١‬ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪ :‬ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وﻣراﻗﺑﺔ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وا ٕ دارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن وا ٕ دارة ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ ١.٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺣﯾوﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ٢.١‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢.٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ ٢.٣‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔوا ٕ ﻋداد اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢.٤‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢.٥‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ٢.٦‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٤‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪.١‬‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪.٢‬‬
‫‪.٣‬‬
‫‪.٤‬‬
‫‪.٥‬‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫‪.٦‬‬
‫‪.٧‬‬
‫‪.٨‬‬
‫ﻋدم وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﺧﺎطر و اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن و ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪.٩‬‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫‪ .١٠‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻏﯾر ﻣُرﺿﯾﺔ ﻹدارة ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وﻣراﻗﺑﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪.١١‬‬
‫‪.١٢‬‬

‫‪.١٣‬‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺗﻌﻠمو اﻟﻧﻣو‬

‫‪.١٤‬‬
‫‪.١٥‬‬
‫‪.١٦‬‬

‫‪٣٧‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻸﻫداف‬ ‫اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪٣٨‬‬
‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬
‫‪ .٥‬ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻟواﺋﺢ اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛل ﻧﻘطﺔ‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫ﻋدم وﺟود ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻹدارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫و اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫‪ ‬ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫و اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟدﻋموا ٕ ﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫و ﻗﺎﻋدة‬ ‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻓرة‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ ‬ز ﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻏﯾر ﻣُرﺿﯾﺔ ﻹدارة‬
‫ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر وﻣراﻗﺑﺔ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات‪.‬‬
‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸﻓراد‬ ‫‪ .٦‬ﺑﯾت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠدواﺋر‬

‫ﻵرﻣﯾﻛووازن ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬ ‫ﺑطﺎﻗﺔازن‬

‫اﻷداء اﻟﻣﺗ‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗو‬ ‫ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫اﺗﯾﺟﯾﺔ و‬
‫ﺧﺎرطﺔ اﻹﺳﺗر‬

‫ﺗﻌزﯾز اﻟﺷراﻛﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺑﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ‬

‫ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣُﺣﻔزة‬ ‫إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫و ﺻورة اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫ﺑﺄﻓﺿل ﺗوﻟﯾﻔﺔ ﻣﺧﺎطر‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺗﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ ذات ﻋﺎﺋد ﻣﺳﺗدام ﯾزﯾد ﻋن ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ و‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ و إﺗﺧﺎذ ﻗرارت إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺣﺻﯾﻔﺔ ‪ -‬إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ داﺧﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬و ﻛﺎدر ﻣؤﻫل و ﻣﺗﻣﯾز و أﻧظﻣﺔ و ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺗطورة – ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟرؤﯾﺔ‪:‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺗﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎر ﯾﺔ ﻣُﺟزﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌدﯾن و اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ ذات ﻋﺎﺋد ﻣﺳﺗدام ﯾزﯾد ﻋن ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬و ذات‬
‫ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺄﺳﯾس و اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈﺳﺗﻐﻼل اﻟﺛروات اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ أو ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻌدﯾﻧﻲ و اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﺻﻧﯾﻊ‬
‫اﻟﻛﯾﻣﺎوﯾﺎت‪ ،‬و ﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣواد اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬و اﻟﻧﻘل‪ ،‬و اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬و اﻟﺗﻌﻠﯾم و اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬و اﻷﺑﺣﺎث‪ .‬و ﯾﺗم ﺗﺄﺳﯾس ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﯾن اﻟدول ااﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدول‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٧‬ﺧﺎرطﺔ إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٨‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟوزن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻠﻬدف‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻲ‬ ‫اﻟﻬدف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟداﻋﻣﺔ‬ ‫)ﻣؤﺷرات اﻷداء(‬
‫ﻟﻠﻬدف‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬

‫اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣُﺳﺗﺛﻣر ‪ROCI‬‬ ‫‪%١٥‬‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻋدد ﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔو اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات ‪%١٥‬‬ ‫أداء‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫‪%٦٠‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻧﻣو اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬

‫ﻧﺳﺑﺔ اﻹﻧﺟﺎز ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬ ‫‪%٢‬‬ ‫ﺗﺄﺳﯾس ﻣر ﻛز ﺗدرﯾﺑﻲ‬

‫ﻣﺑﻠﻎ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻔظﺔ ﺑﺎﻟدﯾﻧﺎر‬ ‫‪%٨‬‬ ‫زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﻣﺣﻔظﺔ‬

‫ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺣﻔظﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬

‫اﻟﺗﻌدﯾﻧﯾﺔ إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣوﺟودات اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫ﻣؤﺷر ﻣﺧﺎطر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ‪%١٠‬‬

‫ﻟﻣﺧﺎطر اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﻣؤﺷر اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬ ‫اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ‪%١٠‬‬

‫ﻟﻠﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪٤١‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟوزن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻠﻬدف‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻲ‬ ‫اﻟﻬدف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟداﻋﻣﺔ‬ ‫)ﻣؤﺷرات اﻷداء(‬
‫ﻟﻠﻬدف‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬

‫ﻋدد اﻟﻔرص اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم دراﺳﺗﻬﺎ‬ ‫ﻓرص ‪%١٠‬‬ ‫ﻋن‬ ‫اﻟﺑﺣث‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫ذات‬ ‫ﻣُﺟدﯾﺔ‬ ‫إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫ﻣﺧﺎطر ﻣﻘﺑوﻟﺔ‬

‫إﻋداد اﻟدراﺳﺔ اﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ‬ ‫‪%١٥‬‬

‫ﻋدد اﻟزﯾﺎرات‬ ‫ﺗﻌزﯾز اﻹﺗﺻﺎل و اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪%٢‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫ﻋدد اﻟﻣراﺳﻼت‬

‫ﻣؤﺷر رﺿﻰ اﻟﺷرﻛﺎء‬

‫ﻋدد اﻟﺷرﻛﺎء اﻟذﯾن ﺗم إﺿﺎﻓﺗﻬم إﻟﻰ ﻗﺎﻋدة‬ ‫‪%٢‬‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺎء ﺟدد‬
‫اﻟﺷرﻛﺎء‬

‫ﻋدد اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ ‪%١‬‬ ‫ﺻورة‬ ‫ﺗﻌزﯾز‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬
‫)ﻣؤﺗﻣرات‪،‬‬ ‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﻣﺣﺎﺿرات‪،‬‬ ‫ﻧدوات‪،‬‬
‫دراﺳﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت(‬

‫‪٤٢‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟوزن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻠﻬدف‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻲ‬ ‫اﻟﻬدف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟداﻋﻣﺔ‬ ‫)ﻣؤﺷرات اﻷداء(‬
‫ﻟﻠﻬدف‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫اﻹﻟﺗزام‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت ‪%٤‬‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫وا ٕ ﺟراءات اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟدﻋم وا ٕ ﺿﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة‬

‫ﻣﻌدل اﻷﺧطﺎء‬ ‫‪%١٠‬‬

‫اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫اﻹﻟﺗزام‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت ‪%٤‬‬

‫وا ٕ ﺟراءات اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﻣﻌدل اﻷﺧطﺎء‬

‫اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫اﻹﻟﺗزام‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫‪%٢‬‬ ‫زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‬

‫وا ٕ ﺟراءات اﻟﻌﻣل‬

‫ﻣﻌدل اﻷﺧطﺎء‬

‫اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪٤٣‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟوزن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻠﻬدف‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻲ‬ ‫اﻟﻬدف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺑُﻌد اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟداﻋﻣﺔ‬ ‫)ﻣؤﺷرات اﻷداء(‬
‫ﻟﻠﻬدف‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬ ‫ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫ﻣﺧطط‬

‫ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺟدﯾد‬ ‫‪%٤‬‬ ‫ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫ﺑُﻌد اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو‬

‫وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫‪%١٥‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲو اﻟﻣﺧﺎطر و اﻹﻣﺗﺛﺎل‬
‫ﻋدد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗوﺛﯾﻘﻬﺎ وا ٕ ﻋداد ﺧراﺋطﻬﺎ‬

‫ﺧطﺔ إﺣﻼل وظﯾﻔﻲ‬

‫ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫‪%٥‬‬ ‫ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻌَﺎل‬

‫ﻋدد‪/‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺣوﺳﺑﺗﻬﺎ‬

‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻐطﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﺳﺗطﯾﻌون اﻟوﺻول إﻟﻰ‬

‫ﻗﺎﻋدة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻋدد اﻟﺳﺎﻋﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣوظف‬ ‫و ﻛﻔﺎءات ‪%٤‬‬ ‫ﻗدرات‬ ‫ﺗﻌزﯾز‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣؤﺷر اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪%٢‬‬ ‫ﺗﻌزﯾز اﻹرﺗﺑﺎط اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﻣﻌدل اﻟدوران‬

‫‪٤٤‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .٩‬اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﻪ‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋﻣﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬

‫إﺳم اﻟﻣﺷروع ‪ /‬اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋد‬ ‫ﺣﺟم ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫ﻛﻔﺎءة اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص زﯾﺎدة‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫‪ .١‬ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫ﻣُﺟدﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔظﺔ‬ ‫إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ذات ﻣﺧﺎطر ﻣﻘﺑوﻟﺔ‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫أداء‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫‪ .٢‬ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬

‫ﺻورة اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز‬ ‫اﻹﺗﺻﺎل اﻟﺗﻌرف‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﺗﻌزﯾز‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫‪ .٣‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟدﯾﺔ‬ ‫ﻣﻊ ﺷرﻛﺎء ﺟدد‬ ‫إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت و اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‬
‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬
‫ﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت ذات‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎء‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻣﻘﺑوﻟﺔ‬ ‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫أداء ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫ﺣﺟم ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫إدارة اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص زﯾﺎدة‬ ‫ﻛﻔﺎءة‬ ‫ﻧظﺎم زﯾﺎدة‬ ‫ﺗوﻓﯾر‬ ‫‪ .٤‬إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات‬ ‫إﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣُﺟدﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔظﺔ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎروا ٕ ﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة‬
‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬ ‫ﻣﺧﺎطر‬ ‫ذات‬ ‫ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻣﻘﺑوﻟﺔ‬

‫‪٤٥‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫اﻟﻣﺎدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋﻣﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬

‫إﺳم اﻟﻣﺷروع ‪ /‬اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪٢٠١٥‬‬ ‫‪٢٠١٤‬‬ ‫‪٢٠١٣‬‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻛﻔﺎءة اﻹﻟﺗزام‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫‪ .٥‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫ﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣطﻠوب‬ ‫اﻟﻣطﻠوب‬ ‫إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‬
‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬
‫ﻟﻠﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫‪ .٦‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺗﺣﻛم‬

‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى ﺗﻌزﯾز‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﺎﺋد اﻹﻟﺗزام‬ ‫‪ .٧‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫ﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣطﻠوب‬ ‫اﻟﻣطﻠوب‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬
‫ﻟﻠﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺣﻛم زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة إدارة‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﺎﺋد ﺗﻌزﯾز‬ ‫‪ .٨‬ﺗﻌدﯾل اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﯾﻌﻛس‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟدﻋم‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫ﺗﻛوﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ و ﯾﻌزز ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪.٩‬‬

‫ﻣﺟﻣوع ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﯾﺗم ﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻣﻌﻧﻲ(‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪XX‬‬

‫‪٤٦‬‬ ‫إدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺳﺗﻧﺎداً اﻟﻰ ﻧظﺎم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪PR2‬‬
 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ .١٠‬ﻣﺣﺗوﯾﺎت وﺛﯾﻘﺔ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪ .١‬ﻣﺳﯾرة اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫‪ ١.١‬اﻟﺗﺄﺳﯾس‬
‫‪ ١.٢‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪ ١.٣‬اﻟﻧﺟﺎﺣﺎت‬
‫‪ ١.٤‬اﻟﻌﺛرات‬
‫‪ ١.٥‬أداء اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫‪ .٢‬ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫‪ ٢.١‬ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫‪ ٢.٢‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪ ٢.٣‬اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‬
‫‪ ٢.٤‬اﻟرؤﯾﺔ‬
‫‪ ٢.٥‬أﺟﻧدة اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻻﺋﺣﺔ اﻟﺗﻣﻧﯾﺎت(‬
‫‪ ٢.٦‬اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ٢.٧‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ .٣‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ ٣.١‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫‪ ٣.٢‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ٣.٣‬ﻟواﺋﺢ اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ .٤‬اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻔﺗرة ‪-------‬‬

‫‪ ٤.١‬ﺑﯾت اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬

‫‪ ٤.٢‬ﺧﺎرطﺔ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬
‫‪ ٤.٣‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬
‫‪ ٤.٤‬اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫‪ ٤.٥‬ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠدواﺋر ﻟدى ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬
‫‪ ٤.٥.١‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط إدارة اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫‪ ٤.٥.٢‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‬

‫‪٤٧‬‬ ‫ﻣراﺟﻌﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪PR1‬‬

 ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪BDO - Consulting‬‬ ‫‪UNDP - Iraq‬‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻟﻣﻔﺗش اﻟﻌﺎم‬

‫‪ ٤.٥.٣‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط إدارة اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ٤.٥.٤‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫‪ ٤.٥.٥‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ ٤.٥.٦‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط إدارة اﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ ٤.٥.٧‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ ٤.٥.٨‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻧﺷﺎط إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ ٤.٦‬اﻷداء اﻟﺳﻧوي ﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة و ﺑطﺎﻗﺎت اﻟدواﺋر‬

‫‪ .٥‬اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪ ٥.١‬ﺧطط ﺗوﻓﯾق اﻟﻣوظﻔﯾن و ﺗواﺻﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ ٥.١.١‬ﺧطﺔ ﺗواﺻل اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ٥.١.٢‬ﺑطﺎﻗﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‬
‫‪ ٥.١.٣‬ﺧطﺔ ﺣواﻓز اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪ ٥.١.٤‬ﺧطﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺳﻧوﯾﺔ )اﻟﺗدرﯾب(‬
‫‪ ٥.٢‬ﺧطﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪ ٥.٣‬اﻟﺧطط اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ ٥.٣.١‬ﺧطﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر )ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺧﺎطر(‬
‫‪ ٥.٣.٢‬ﺧطﺔ اﻟﻣوارد و اﻹﺣﺗﯾﺎﺟﺎت )ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟداﻋﻣﺔ(‬
‫‪ ٥.٣.٣‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬
‫‪ ٥.٣.٤‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤﯾﺔ‬

‫‪٤٨‬‬ ‫ﻣراﺟﻌﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪PR1‬‬