‫جامعة أحمد دراية – أدرار‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة تندرج ضمن متطلبات الحصول على شهادة الماستر أكاديمي‬

‫في شعبة علوم التسيير‬
‫تخصص إدارة أعمال‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في‬

‫منظمات األعمال‬
‫دراسة ميدانية لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬
‫خالل الفترة(‪ 17‬نوفمبر‪ 2019‬إلى ‪ 05‬ماي ‪)2020‬‬

‫إعداد‪:‬‬
‫‪ ‬عثماني زين العابدين‬
‫‪ ‬غنتيوي ياسين‬

‫لجنة المناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم الكامل‬
‫رئيسا‬ ‫أستاذ محاضر – ب ‪-‬‬ ‫يحياوي عبد القادر‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫تيقاوي العربي‬
‫ممتحنا‬ ‫أستاذ محاضر – ب ‪-‬‬ ‫بن عبيد عبد الباسط‬

‫السنة الجامعية‪2020-2019 :‬‬

 University Of Ahmed Draia - Adrar -
Faculty Of Economic Sciences, Trading Sciences And Management
Management Sciences Department

A memorandum falling within the requirements for obtaining a Master Academic Certificate
In the Division of Management Sciences
Speciaized In Business Administration

Topic:

The role of transformative leadership in

achieving organizational excellence in business
organizations
Field study of the Directorate of Electricity and Gas Distribution in
Adrar
During the period (November 17, 2019 to May 05, 2020)

Prepare:

 Zineelabidine Othmani
 Yassine Ghentioui

Discussion Committee

Full name Rank Adjective

Abdelkader yahyaoui Lecturer Professor – B - As president
Alrabi Tikkaoui Professor of higher Education Supervisor and Rapporteur
Abdelbasset benabid Lecturer Professor – B - Examined

Academic Year: 2019/2020

 ‫ٍ َّ‬ ‫ِ‬ ‫َِّ‬ ‫ِ‬ ‫َّ َِّ‬
‫ين أُوتُوا اْلعْل َم َد َرَجات َواللهُ بِ َما تَ ْع َملُ َ‬
‫ون‬ ‫آمُنوا م ْن ُك ْم َوالذ َ‬
‫ين َ‬
‫﴿ َي ْرفَ ِع اللهُ الذ َ‬
‫َخبِير ﴾‪.‬المجادلة‪[11] :‬‬

‫اء إِ َّن اللَّهَ َع ِزيز َغفُور ﴾‪] .‬فاطر‪[28 :‬‬ ‫َّ ِ ِ ِ ِ‬

‫﴿ إَِّن َما َي ْخ َشى اللهَ م ْن عَباده اْل ُعلَ َم ُ‬

‫صدق اهلل العظيم‬

 ‫‪Dedication‬‬ ‫إهداء‬

‫‪ ‬إلى روح جدي‪...‬أكرم اهلل مثواه‬

‫‪ ‬إلى الشخصان الوحيدان في العالم اللذان لن يحسداك على نجاحك‪ ...‬والــــداي‬

‫نحو ُكما‪.‬‬
‫برُكما وغفر اهلل لي تقصيري َ‬
‫جزاكما اهلل خي ارً عني‪ ،‬أطال اهلل في عمركما‪ ،‬وأعانني اهلل على ّ‬
‫‪ ‬إلى سندي في هذه الحياة‪ ،‬والى من شاركوني حالوة الدنيا ومرها‪ ...‬إخوتي وأختي الكريمة‪.‬‬

‫‪ ‬إلى بسمة الوجود وبراءة الحياة‪ ...‬ضيــــــــــــــــــــــــــــاء الدين‪ ،‬أيوب‪.‬‬

‫‪ ‬إلى األهل واألقارب‪.‬‬

‫‪ ‬إلى بيتي وعالمي الثاني‪ ...‬جمعية ناس الخير أدرار‪.‬‬

‫‪ ‬إلى جميع األصدقاء والزمالء‪.‬‬

‫‪ ‬إلى طلبة تخصص إدارة أعمال دفعة ‪ 2020/2019‬وأخص بالذكر كل من( ياسين‪ ،‬محمدي‪،‬‬
‫كارومي‪ ،‬عقباوي)‪.‬‬

‫‪ ‬إلى كل من (ميموني‪ ،‬العايبي‪ ،‬ضيفاني‪ ،‬يوسفي‪ ،‬حمو عبدو)‪.‬‬

‫‪ ‬إلى كل من ينادونني ويعرفونني باسم مروان‪.‬‬

‫‪ ‬إلى كل من علمني حرفا ابتغاء مرضاة اهلل‪ ،‬والى كل طالب علم‪.‬‬

‫‪ ‬إلى كل أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة أدرار‪.‬‬

‫‪ ‬إلى البروفيسور تيـــــــقاوي العـــــربي‪ ...‬جزاك اهلل عنا كل خير‪.‬‬

‫يا صادق الفجر أنت الصبح والفلق‪.‬‬ ‫ال أطفأ هللا نوراً أنت مصـــــــدره‬
‫وال حرمت فمنك الخــــير منــــدفق‪.‬‬ ‫ال فضّ فوك فمنه الدار منـــتــــثر‬
‫والمــست رأســـــك الجوزاء واألفق‪.‬‬ ‫وال ذللت لغرور وال حليــــــــــف‬

‫‪ ‬إلى من ضاقت السطور من ذكرهم فوسعهم قلبي‪.‬‬

‫إليـــكم جميعا أهدي هذا العمل المتواضع‬

‫زيــن العــابديــــــن‬
 ‫‪Dedication‬‬ ‫إهــداء‬

‫إلى من كلّله هللا بالهيبة والوقار‪ ،‬إلى من علمني العطاء دون انتظار‪ ،‬إلى من أحمل اسمه بكل‬
‫افتخار‪ ،‬يا من افتقدناك أنا وإخوتي منذ كنا صغار‪ ،‬والدي العزيز رحمه هللا‪.‬‬

‫إلى من غمرتني بحبها الصافي‪ ،‬عطفها الالمتناهي‪ ،‬منبع الحب والحنان‪ ،‬إلى من ال تغفو حتى‬
‫أنام‪ ،‬إلى من جعل العليم الجنة تحت أقدامها‪ ،‬أمي الغالية أطال هللا عمرها‪.‬‬

‫سند إل ّي في كل خطوات حياتي‬

‫إلى من يحملون في عيونهم ذكريات طفولتي وشبابي‪ ،‬وكانوا ال ّ‬
‫‪ ...‬من دفعني لمواجهة الصعاب عند كل محطات رحالتي ‪ ...‬إخوتي وأخواتي‪.‬‬

‫إلى من استقيت منهم الحروف‪ ،‬وتعلمت نطق الكلمات‪ ،‬وصوغ العبارات‪ ،‬وأحتكم إلى قواعدهم‬
‫في شتى المجاالت‪ ،‬إلى أساتذتي الكرام السيما األستاذ المشرف تيقاوي العربي‪.‬‬

‫إلى من تذوقت معهم أجمل اللحظات‪ ،‬إلى من كانوا مالذي وملجئي في حل المعادالت‪ ،‬إلى من‬
‫جمعتني بهم جدران الجامعة وزحمة الكراسي والطاوالت ‪ ...‬زمالئي وزميالت‪.‬‬

‫إلى من لم يبخلوا علي بالتوجيه واإلرشادات‪ ،‬وكان لهم الفضل بمدي بالبيانات والمعلومات‪،‬‬
‫إلى طاقم عمل مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪.‬‬

‫اآلن تفتح األشرعة وترفع المرساة‪ ،‬لتنطلق السفينة في بحر واسع مظلم هو بحر الحياة‪ ،‬وفي‬
‫هذه الظلمة ال يضيء إال قنديل الذكريات‪ ،‬ذكريات اإلخوة البعيدة‪ ،‬إلى الذين ضاقت السطور من‬
‫ذكرهم فوسعهم قلبي بحبهم ‪ ...‬أصدقائي‪.‬‬

‫أهدي إليكم جميعا رسالة الماستر‪ ،‬داعيا المولى – سبحانه وتعالى – أن تكلّل بالنجاح والقبول‬
‫من جانب أعضاء لجنة المناقشة المبجلين فشكرا لكم جميعا‪.‬‬

‫غنتيــــــوي ياســـني‬
 ‫‪Acknowledgement‬‬ ‫شكر‬

‫بســــــــــــــــــــــــــــــم اهلل الرحــــــــــــــمن الرحـــــــــــــيم‬

‫الحمد هلل رب العالمين‪ ،‬والصالة والسالم على خير خلقه المبعوث إلى خير األمم محمد عليه أفضل‬
‫الصلوات وأزكى التسليم وعلى آله الطيبين الطاهرين وصحبه الغر الميامين‪.‬‬

‫وبعد أن أتم اهلل نعمته علينا إذ أتممنا هذه العمل العلمي‪ ،‬الذي نسأل اهلل أن يكتب لنا أجره‪ ،‬وأن‬
‫ينفعنا به‪ ،‬فإنه ليشرفنا ويسعدنا أن نتقدم بخالص الشكر وعظيم االمتنان إلى البروفــــيسور تيقــــاوي العـــــربي‬
‫الذي أشرف على هذه المذكرة‪ ،‬واحاطته لنا برعايته وارشاداته القيمة‪ ،‬فنسأل اهلل أن يفتح عليه بمزيد العلم وأن‬
‫يمده بالصحة والعافية‪ ،‬وجزاه اهلل عنا خير الجزاء وطيب الوفاء‪.‬‬

‫كما نتقدم بوافر الشكر وعظيم التقدير إلى جميع أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬الذين أشرفوا على تدريسنا طيلة مشوارنا الجامعي‪ ،‬وجميع موظفي واطارات الكلية‪.‬‬

‫ونتقدم بشكر خاص وخالص إلى السادة األساتذة المحكمين الذين أسهموا في تقويم درجة صدق‬
‫استبيان الدراسة‪ ،‬وشاركوا في إبداء المالحظات والتوجيهات التي أتمت مضمونها وكانت محط اعتزاز واهتمام‬
‫الطالبين‪.‬‬

‫كما نتوجه بالشكر الجزيل إلى عمال واطارات مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار وفروعها‪ ،‬وعلى‬
‫وجه الخصوص نشكر السيد بن عمراني صالح‪ ،‬وجزاهم اهلل كل خير‪.‬‬

‫والى كل من ساعدنا ومد يد العون سواء من قريب أو بعيد‪..‬‬

‫شك ار لكـــــــــــم‬

‫يـ ــاسـ ـ ـ ـ ـيـ ـ ـن * زي ـ ــن الع ـ ـ ـ ــابــدي ـ ــن‬

 ‫جدول المحتويات‬

Table of Contents ‫جدول المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
Dedication ‫إهداء‬
Acknowledgement ‫شكر‬
I Table of Contents ‫جدول المحتويات‬
III List of Tables ‫قائمة الجداول‬
V List of Graphs ‫قائمة األشكال البيانية‬
VI List of the Abbreviations ‫قائمة االختصارات‬

VII List of Appendices ‫قائمة المالحق‬

‫ه‬-‫أ‬ Introduction ‫مقدمة‬
Chapter One: The Theoretical Literature Of The Study ‫ األدبيات النظرية للدراسة‬:‫الفصل األول‬
7 Preface the first chapter ‫تمهيد الفصل األول‬
14-8 ‫ اإلطار النظري للدراسة‬:‫األول‬ ‫المبحث‬
The first topic: the theoretical framework for the study
8 ‫ مدخل مفاهيمي للقيادة التحويلية‬:‫األول‬ ‫المطلب‬
The First requirement: Conceptual entry for transformational leadership
11 ‫ ماهية التميز التنظيمي‬:‫الثاني‬ ‫المطلب‬
The second requirement: What is organizational excellence
14 ‫ العالقة بين القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬:‫الثالث‬ ‫المطلب‬
The third requirement: the relationship between transformational leadership and
organizational excellence
18-15 ‫ مراجعة األبحاث والدراسات السابقة‬:‫الثاني‬ ‫المبحث‬
The second topic: a review of previous research and studies
15 First requirement: Arab Studies ‫ الدراسات العربية‬:‫األول‬ ‫المطلب‬
16 Second requirement: Foreign Studies ‫ الدراسات األجنبية‬:‫المطلب الثاني‬
17 ‫ ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬:‫المطلب الثالث‬
The third requirement: What distinguishes the current study from previous studies
19 Summary of the first chapter ‫خالصة الفصل األول‬
‫ دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬:‫الفصل الثاني‬
Chapter Two: A field study at the Directorate of Distribution of Electricity and Gas in
Adrar

I
 ‫جدول المحتويات‬

21 Preface the second chapter ‫تمهيد الفصل الثاني‬

31-22 ‫ اإلجراءات المنهجية المتبعة في الدراسة‬:‫المبحث األول‬
The first topic: The methodological procedures followed in the study
22 The first requirement: the method of study ‫ طريقة الدراسة‬:‫المطلب األول‬
28 ‫ األدوات المستخدمة في الدراسة‬:‫المطلب الثاني‬
The second requirement: the tools used in the study
57-32 ‫ تحليل نتائج الدراسة ومناقشتها‬:‫المبحث الثاني‬
The second topic: Analyze and discuss the results of the study
32 The first requirement: an analysis of the study results ‫ تحليل نتائج الدراسة‬:‫المطلب األول‬
57 The second requirement: interpretation of the study results ‫ تفسير نتائج الدراسة‬:‫المطلب الثاني‬
60 Summary of the second chapter ‫خالصة الفصل الثاني‬
64-62 Conclusion ‫خاتمة‬
71-66 List of sources and references ‫قائمة المصادر والمراجع‬
86-73 The appendices ‫المالحق‬
88 Index ‫الفهرس‬
90 Abstract ‫الملخص‬

II
 ‫قائمة الجداول‬

‫قائمة الجداول ‪List Of Tables‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪23‬‬ ‫عدد ونسبة االستبيانات الموزعة والمسترجعة والقابلة للتحليل اإلحصائي‬ ‫(‪)01-02‬‬
‫‪25‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫(‪)02-02‬‬
‫‪25‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب العمر‬ ‫(‪)03-02‬‬
‫‪26‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬ ‫(‪)04-02‬‬
‫‪27‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المستوى التنظيمي للوظيفة‬ ‫(‪)05-02‬‬
‫‪27‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب سنوات الخبرة‬ ‫(‪)06-02‬‬
‫‪28‬‬ ‫العبارات التي تقيس أبعاد القيادة التحويلية‬ ‫(‪)07-02‬‬
‫‪29‬‬ ‫العبارات التي تقيس أبعاد التميز التنظيمي‬ ‫)‪(08-02‬‬
‫‪29‬‬ ‫مقياس ليكارت الخماسي‬ ‫)‪(09-02‬‬
‫‪29‬‬ ‫طول الخاليا حسب مقياس ليكارت الخماسي‬ ‫(‪)10-02‬‬
‫‪30‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لمتغيري الدراسة وعبارات االستبانة‬ ‫(‪)11-02‬‬
‫‪31‬‬ ‫قيمة الثبات بطريقة التجزئة النصفية‬ ‫(‪)12-02‬‬
‫‪32‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد التأثير المثالي‬ ‫(‪)13-02‬‬
‫‪34‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد التحفيز اإللهامي‬ ‫(‪)14-02‬‬
‫‪35‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد االستثارة الفكرية‬ ‫(‪)15-02‬‬
‫‪36‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد االعتبار الفردي‬ ‫(‪)16-02‬‬
‫‪38‬‬ ‫يمثل قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد التمكين‬ ‫(‪)17-02‬‬
‫‪39‬‬ ‫اختبار )‪ (T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد القيادة التحويلية‬ ‫(‪)18-02‬‬
‫‪40‬‬ ‫يمثل قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تميز الموارد البشرية‬ ‫(‪)19-02‬‬
‫‪41‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تميز الهيكل التنظيمي‬ ‫(‪)20-02‬‬
‫‪42‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تميز االستراتيجية‬ ‫(‪)21-02‬‬
‫‪43‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تميز الثقافة التنظيمية‬ ‫(‪)22-02‬‬
‫‪44‬‬ ‫قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تميز المعرفة‬ ‫(‪)23-02‬‬
‫‪45‬‬ ‫اختبار )‪ (T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد التميز التنظيمي‬ ‫(‪)24-02‬‬
‫‪46‬‬ ‫مصفوفة االرتباط بين متغيرات الدراسة‬ ‫(‪)25-02‬‬
‫‪48‬‬ ‫نتائج اختبار التباين األحادي للقيادة التحويلية والمتغيرات الديمغرافية(العمر‪ ،‬المستوى‬ ‫(‪)26-02‬‬

‫‪III‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة)‬

‫‪50‬‬ ‫نتائج اختبار التباين األحادي لتميز التنظيمي والمتغيرات الديمغرافية(العمر‪ ،‬المستوى‬ ‫(‪)27-02‬‬
‫التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة)‬
‫‪53‬‬ ‫اختبار التباين المسموح به ومعامل تضخم التباين ومعامل االلتواء‬ ‫(‪)28-02‬‬
‫‪54‬‬ ‫نتائج اختبار االنحدار المتعدد بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬ ‫(‪)29-02‬‬
‫‪55‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط بين التحفيز اإللهامي والتميز التنظيمي‬ ‫(‪)30-02‬‬
‫‪55‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط بين االستثارة الفكرية والتميز التنظيمي‬ ‫(‪)31-02‬‬
‫‪56‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ألبعاد القيادة التحويلية‬ ‫(‪)32-02‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫قائمة األشكال البيانية‬

‫قائمة األشكال البيانية ‪List Of Graphs‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪24‬‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫(‪)01-02‬‬
‫‪25‬‬ ‫(‪ )02-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬
‫‪25‬‬ ‫(‪ )03-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب العمر‬
‫‪26‬‬ ‫(‪ )04-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬
‫‪27‬‬ ‫(‪ )05-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المستوى التنظيمي للوظيفة‬
‫‪27‬‬ ‫(‪ )06-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب سنوات الخبرة‬
‫‪52‬‬ ‫(‪ )07-02‬لوح االنتشار للمتغير التابع والمتغيرات المستقلة الخمسة (أبعاد القيادة التحويلية)‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمة االختصارات‬

‫قائمة االختصارات ‪List of the abbreviations‬‬

‫الداللة‬ ‫االختصار‬
‫‪Statistical Package For Social Sciences‬‬ ‫‪Spss‬‬
‫الحزمة اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية‬
‫‪Control Of Production Quality Program Using Minitab‬‬ ‫‪Mini tab‬‬
‫التحكم اإلحصائي لجودة اإلنتاج باستخدام المينيتاب‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫قائمة المالحق ‪List of appendices‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫الرقم‬

‫‪73‬‬ ‫عدد عمال مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪74‬‬ ‫حساب حجم العينة باستخدام معادلة ستيفن ثامبسون‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪75‬‬ ‫قائمة األساتذة المحكمين‬ ‫(‪)03‬‬
‫‪76‬‬ ‫استبيان الدراسة في صورته األولية‬ ‫(‪)04‬‬
‫‪81‬‬ ‫استبيان الدراسة في صورته النهائية بعد التحكيم‬ ‫(‪)05‬‬
‫‪86‬‬ ‫مخرجات برنامج ‪Minitab v17‬‬ ‫(‪)06‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫‌أ‪ .‬توطئة‪‌ :‬‬

‫يشهد العالم مع بداية األلفية الثالثة تحوالت كبيرة وتحديات متسارعة في شتى مناحي الحياة‬
‫(االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االقتصادية والثقافية) ظهرت في شكل تزايد معرفي‪ ،‬انفجار تكنولوجي وثورة معرفية‪،‬‬
‫وتغييرات إيديولوجي‪ ،‬وظهور ما يعرف باقتصاد المعرفة‪ ،‬وقد انعكست هذه المعطيات والتحديات على سير‬
‫عمل المنظمات التي سعت إلى التعامل مع هذه التحوالت بإيجابية‪ ،‬من خالل إجراء تغيرات جوهرية وتبنيها‬
‫لمداخل إدارية حديثة تساهم في تحسين وتحقيق التميز في األداء‪ .‬ونتج عنها حدوث تغييرات في أساليب‬
‫العمل وفي تركيبة الموارد البشرية‪ ،‬وكذا تعدد المداخل اإلدارية التي تؤدي إلى تحسين األداء‪ .‬وفي هذا‬
‫السياق يأتي مدخل التميز التنظيمي ذا صلة وطيدة باتجاهات التغيير والمتعلقة بتحسين األداء داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ويعتبر هذا المدخل نظاما متكامال وأنموذجا لتحقيق النجاح االستراتيجي‪ ،‬حيث يقوم على ممارسات‬
‫وأساليب اإلدارة الحديثة التي تهدف إلى الرفع من مستوى األداء الكلي إلى أعلى مستوياته‪ ،‬ويتطلب التميز‬
‫التنظيمي إحداث تغيير جذري في المناخ التنظيمي‪ ،‬وهياكل مرنة تتناسب مع األداء المتميز‪ ،‬وكذا استراتيجية‬
‫واضحة‪ ،‬ووجود مورد بشري ال يحد من إبداعه محددات الوظيفة التقليدية السائدة في الهرم البيروقراطي‬
‫القديم‪ ،‬كل هذه المتطلبات أدت بالمنظمات إلى البحث عن إدارة واعية تتميز بالقدرة على التكيف مع طبيعة‬
‫العصر ومتغيراته‪ ،‬قادرة على تحليل وادراك العالقات واتخاذ الق اررات‪ ،‬وهذا يقود الدارسة إلى الحديث عن‬
‫نمط قيادي يعتبر من أحد األساليب اإلدارية المالئمة لقيادة عمليات التغيير وتحقيق التميز في المنظمة أال‬
‫وهو نمط القيادة التحويلية‪.‬‬
‫إن أسلوب القيادة التحويلية يقوم على فلسفة توجيه جهود األفراد نحو الوضع المرغوب فيه‪ ،‬من‬
‫خالل إرشادهم وتحسين قدراتهم عبر الدعم والتوجيه المستمر‪ ،‬وتحفيزهم على طرح أفكار جديدة وابداعية‪،‬‬
‫وعليه إن هذا النوع من القيادة ينقل اهتمامات األفراد من مجرد االستجابة للمصالح الوقتية لهم إلى مستوى‬
‫أعلى من الوعي بالقضايا الرئيسية‪ ،‬وبالتالي يجعلهم ينجزون األعمال الموكلة إليهم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وعليه‬
‫يتضح أن القيادة التحويلية تعمل على توجيه طاقات األفراد واستثمارها إلى أقصى الدرجات للوصول إلى‬
‫درجة عالية من الكفاءة والفعالية في األداء لتحقيق التميز التنظيمي‪.‬‬
‫ب‪ .‬مشكلة‌الدراسة‪:‬‬
‫تعبر القيادة التحويلية عن العالقة التفاعلية بين القائد ومرؤوسيه أو تابعيه‪ ،‬فهي تقوم على فلسفة توجيه‬
‫المرؤوسين وارشادهم من أجل كسب تعاونهم وتحفيزهم للعمل بدرجات كفاءة عالية‪ ،‬وهو ما سيؤدي بالمنظمة‬
‫إلى تحقيق التميز في أدائها وما تضعه من أهداف‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬من خالل ما تقدم تتبلور مشكلة الدراسة التي سنحاول اإلجابة عليها فيما يلي‪:‬‬
‫ما‌مدى‌مساهمة‌القيادة‌التحويلية‌في‌تحقيق‌التميز‌التنظيمي‌في‌مديرية‌توزيع‌الكهرباء‌والغاز‌بأدرار؟ ‌‬

‫‌أ‬
 ‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫ولإلحاطة بالموضوع أكثر تمت تجزئة اإلشكالية الرئيسية إلى األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬هل توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي في‬
‫المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪%5‬؟‬
‫‪ .2‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى للمتغيرات‬
‫الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى‬
‫معنوية ‪%5‬؟‬
‫‪ .3‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى للمتغيرات‬
‫الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى‬
‫معنوية ‪%5‬؟‬
‫‪ .4‬هل يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة‬
‫عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‌ج‪ .‬فرضيات‌الدراسة‪‌ :‬‬
‫تتمثل فرضيات الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫الفرضية‌العامة‪ :‬تساهم القيادة التحويلية بأبعادها في تحقيق التميز التنظيمي لدى المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫ومن أجل التأكد من صحة الفرضية العامة قمنا بصياغة مجموعة من الفرضيات كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرضية ‌الرئيسة ‌األولى‪ :‬ال توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية‬
‫والتميز التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -2‬الفرضية ‌الرئيسة ‌الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة) عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫ويندرج تحت هذه الفرضية مجموعة من الفرضيات الفرعية صيغت على النحو التالي‪‌ :‬‬
‫‪ -1-2‬الفرضية‌الفرعية‌األولى‪‌:‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -2-2‬الفرضية‌الفرعية‌الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -3-2‬الفرضية‌الفرعية‌الثالثة‪‌ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -4-2‬الفرضية‌الفرعية‌الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‌ب‬
 ‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫‪ -3‬الفرضية ‌الرئيسة ‌الثالثة‪‌ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز‬
‫التنظيمي تعزى للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة) عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫ويندرج تحت هذه الفرضية مجموعة من الفرضيات الفرعية صيغت على النحو التالي‪‌ :‬‬
‫‪ -1-3‬الفرضية‌الفرعية‌األ ‌ولى‪‌:‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز‬
‫التنظيمي تعزى لمتغير العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -2-3‬الفرضية‌الفرعية‌الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز‬
‫التنظيمي تعزى لمتغير المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -3-3‬الفرضية‌الفرعية‌الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز‬
‫التنظيمي تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -4-3‬الفرضية‌الفرعية‌الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز‬
‫التنظيمي تعزى لمتغير سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ -4‬الفرضية ‌الرئيسة ‌الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في‬
‫المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‌د‪ .‬مبررات‌اختيار‌الموضوع‪:‬‬
‫تم اختيار هذا الموضوع عن عدة أسباب منها‪‌ :‬‬
‫‪ ‬الميول الشخصي لمواضيع مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة الذاتية في دراسة والتعرف على كل من القيادة التحويلية والتميز التنظيمي داخل المؤسسات‬
‫االقتصادية باعتبار توجهنا الدراسي‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية كل من القيادة التحويلية والتميز التنظيمي داخل المؤسسة االقتصادية وتأثيرهما على األداء‬
‫والتطوير فيها‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في لفت االنتباه واالهتمام بهذا الموضوع على المستوى األكاديمي والمهني‪.‬‬
‫‌ه‪ .‬أهمية‌الدراسة‪‌ :‬‬
‫تنبع أهمية هذه الدراسة من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تجمع الدراسة بين متغيرين بالغي األهمية في وقتنا الحاضر وهما القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬
‫وأهميتهما في تطوير المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر هذا البحث امتداد للدراسات األكاديمية التي تناولت موضوع القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر هذه الدراسة إضافة علمية جديدة لمكتبة جامعة أدرار‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫‌و‪ .‬أهداف ‌الدراسة‪‌ :‬نسعى من خالل هذه الدراسة إلى توضيح فلسفة القيادة التحويلية واظهار دورها في‬
‫تحقيق تميز المنظمات‪ ،‬وبالتالي يمكن تبويب أهداف الدراسة في النقاط التالية‪‌ :‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى تأثير أبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بأدرار‪.‬‬
‫‪ ‬إب ارز مساهمة القيادة التحويلية كمفهوم إداري حديث للمنظمات في تحقيق تميزها التنظيمي‪ ،‬وبشكل‬
‫خاص في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬والمنظمات األخرى بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول إلى نتائج يمكن من خاللها صياغة بعض التوصيات التي تفيد قيادات المنظمات في تحسين‬
‫مستوى ممارستهم للقيادة التحويلية من أجل تحقيق التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم إضافة علمية متواضعة للمستودع الرقمي لجامعة أدرار‪.‬‬
‫‌ز‪ .‬حدود‌الدراسة‪:‬‬
‫تمثلت حدود الدراسة في المجاالت التالية‪‌ :‬‬
‫الحدود‌الموضوعية‪‌ :‬تقتصر الحدود الموضوعية في هذه على دراسة على دور القيادة التحويلية بأبعادها في‬
‫تحقيق التميز التنظيمي في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪.‬‬
‫الحدود‌المكانية‪ :‬مديرية توزيع الكهرباء والغاز والكائنة بوالية أدرار‪.‬‬
‫الحدود‌البشرية‪ :‬اشتملت الدراسة على جميع العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بمختلف مستوياتهم‬
‫اإلدارية‪ ،‬والبالغ عددهم ‪ 432‬عامل‪.‬‬
‫الحدود‌الزمانية‪ :‬امتدت الفترة الزمنية في إنجاز هذه الدراسة من ‪ 2019/11/17‬إلى غاية ‪2020/05/05‬‬
‫أين تم توزيع االستبيانات على العاملين واستعادتها منهم مع إجراء مقابلة شخصية مع رئيس مصلحة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وتحليل االستبيانات بمختلف االختبارات اإلحصائية للوصول إلى النتائج المرجوة‪.‬‬
‫‌ح‪ .‬منهج‌الدراسة‌واألدوات‌المستخدمة‪‌ ‌:‬‬
‫من أجل تحقيق أهداف الدراسة واختبار صحة الفرضيات اعتمدت الدراسة في الجانب النظري على‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وذلك من أجل التأصيل وتحليل الخلفية النظرية لمتغيرات الدراسة والمتمثلة في‬
‫القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‪ ،‬أما في الجانب التطبيقي فاعتمدت الدراسة على منهج دراسة الحالة‪ ،‬أين‬
‫وقع اختيارنا على مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪ ،‬أما فيما يتعلق باألدوات المستخدمة فقد تم تصميم‬
‫استبانة موجهة لعمال المديرية‪ ،‬تم تحليلها باستخدام برنامجي )‪ )Spss v26‬و(‪ ،)Minitab v17‬باإلضافة‬
‫إلى االستعانة بالمقابلة والمالحظة‪.‬‬
‫ط‪ .‬مرجعية‌الدراسة‪:‬‬
‫من أجل تكوين اإلطار النظري للدراسة‪ ،‬قامت الدراسة بتجميع المادة العلمية المتعلقة بالموضوع من‬
‫مختلف المصادر والمراجع والتي تضمنت‪ :‬الكتب العربية واألجنبية‪ ،‬األطروحات‪ ،‬الرسائل العلمية‪،‬‬
‫المؤتمرات‪ ،‬وكذا المقاالت‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫‌ي‪ .‬صعوبة‌الدراسة‪‌ ‌:‬‬

‫إن أبرز الصعوبات التي واجهتنا أثناء إكمال هذه الدراسة وباء كورونا الذي اجتاح جميع البلدان بمن‬
‫فيهم الجزائر‪ ،‬والذي أدى إلى شل المؤسسات الجامعية ومرافقها‪ ،‬وتعليق التواصل المباشر بين الطالب‬
‫واألستاذ المشرف‪.‬‬
‫‌ك‪ .‬أنموذج الدراسة‪‌ :‬‬
‫المتغير‌التابع‬
‫‌‬
‫المتغير‌المستقل‬
‫التميز‌التنظيمي‌‬ ‫‌‬
‫‌‬
‫التأثير‌المثالي‬
‫تميز‌الموارد‌البشرية‌‬ ‫‌‬

‫القيادة‌التحويلية‬
‫‌‬
‫التحفيز‌اإللهامي‬
‫تميز‌الهيكل‌التنظيمي‌‬ ‫‌‬
‫‌‌‬ ‫االستثارة‌الفكرية‬
‫تميز‌اإلستراتيجية‬ ‫‌‬

‫تميز‌الثقافة‌التنظيمية‌‬ ‫االعتبار‌الفردي‬ ‫‌‬

‫‌‬
‫تميز‌المعرفة‌‬ ‫التمكين‬ ‫‌‬
‫‌‌‬
‫البيانات‌الشخصية‬ ‫‌‬
‫ل‪ .‬هيكل‌الدراسة‪:‬‬
‫تتكون هذه الدراسة من مقدمة وفصلين ثم خاتمة وفقا لطريقة )‪ )IMRAD‬المعتمدة في إنجاز البحوث‪،‬‬
‫حيث تم التطرق في الفصل األول إلى األدبيات النظرية للدراسة للتعرف على ماهية القيادة التحويلية وكل ما‬
‫يتعلق بأبعادها‪ ،‬وكذا إلى مفهوم التميز التنظيمي ومتطلباته‪ ،‬وتطرقنا أيضا إلى العالقة بين المفهومين من‬
‫خالل تناول أبعاد القيادة التحويلية وأثر كل منها على التميز التنظيمي‪ ،‬كما تم استعراض في المبحث الثاني‬
‫من هذا الفصل مجموعة من الدراسات السابقة ذات الصلة بالموضوع‪.‬‬
‫وفي الفصل الثاني تم دراسة دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي بمديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بوالية أدرار‪ ،‬حيث تم تقسيم هذا الفصل إلى مبحثين خصص المبحث األول لمنهجية الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫تم التعريف بمجتمع وعينة الدراسة والمنهج المستخدم‪ ،‬وكذا األساليب اإلحصائية المستخدمة لتحليل بيانات‬
‫الدراسة‪ ،‬وعرجنا في المبحث الثاني على مختلف النتائج المتحصل عليها بعد تحليل البيانات‪ ،‬وكذا اختبار‬
‫فرضيات الدراسة ومناقشتها‪ ،‬لنصل في األخير إلى خاتمة الدراسة التي احتوت على نتائج الدراسة‬
‫واالقتراحات وآفاق الدراسة‪.‬‬

‫‌ه‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪Preface the first chapter‬‬ ‫تمهيد الفصل األول‬

‫أضحت القيادة محو ار هاما ترتكز عليه مختلف أعمال المنظمات الحديثة‪ ،‬حيث زاد االهتمام بها وال‬
‫يزال منذ مطلع التسعينات من القرن الماضي‪ ،‬بسبب التحديات الكبيرة التي تواجهها المنظمات المعاصرة‬
‫(المنافسة الشديدة‪ ،‬العولمة‪ ،‬البيئة المضطربة)‪ ،‬فأصبحت هذه األخيرة في حاجة ماسة إلى قيادة جديدة تعمل‬
‫على تنميتها والمحافظة على كيانها وترقيته وتمييزها عن منافسيها‪ ،‬والتقدم لتحسين وضعها وقدراتها‬
‫التنافسية‪ ،‬ومن هنا فقد اكتشف الباحثون نمط قيادي جديد له القدرة على التعامل مع التغيرات بأسلوب مرن‬
‫وفعال أطلق عليه القيادة التحويلية‪.‬‬
‫تعتبر القيادة التحويلية اليوم من أهم نظريات القيادة الحديثة والتي ظهرت ألول مرة سنة ‪ 1978‬على يد‬
‫لكسب‬ ‫بيرنز "‪("Burns‬المراد‪ ،2015 ،‬صفحة ‪ ،)219‬وبظهورها استحدثت المنظمات توجهات جديدة‬
‫الرهان واكتساح المنافسة‪ ،‬ما جعل بعضها يتميز عن بعض ولعل السبب وراء هذا التميز هو جودة ما تقدمه‬
‫هذه المنظمات لعمالئها‪ ،‬لذلك أضحى التميز التنظيمي محل اهتمام الكثير من الكتاب والباحثين وضالة من‬
‫يبحث ويسعى للبقاء والتنافس‪ ،‬وخاصة في ظل توفر القيادة المالئمة لهذا التنظيم‪ ،‬وللتعرف أكثر حول‬
‫هذين المفهومين تم تقسيم هذا الفصل إلى مبحثين مفادهما ما يلي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مراجعة األبحاث والدراسات السابقة‬

‫‪7‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬

‫تعد القيادة التحويلية محو ار مهما ترتكز عليه المنظمة المتميزة‪ ،‬وكما نعلم أنه ما من نجاح لخطط‬
‫المنظمة إال بتوجيه من القيادة الحكيمة‪ ،‬وفي هذا المبحث سنقوم ببناء اإلطار النظري للبحث من خالل‬
‫التطرق إلى مفهوم القيادة التحويلية والتميز التنظيمي وكذا العالقة بين المفهومين‪.‬‬
‫المطلب األ ول‪ :‬مدخل مفاهيمي للقيادة التحويلية‬
‫تشكل القيادة حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية(لينا‪،)2017 ،‬‬
‫ومن بين األنماط القيادية الحديثة نجد القيادة التحويلية التي أثبتت فاعليتها من خالل تبنيها لمبادئ‬
‫وخصائص تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وفي هذا المطلب سنتطرق إلى ماهية القيادة التحويلية‬
‫وخصائصها‪.‬‬
‫أولا‪ :‬مفهوم القيادة التحويلية‬
‫تعريف القيادة‬
‫تعرف القيادة على أنها العملية التي يتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد والجماعات‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف محددة (الموسوي‪ ،2004 ،‬صفحة ‪ ،)183‬كما يرى كل من‬
‫(الجيوسي وجاد اهلل) أن القيادة هي عالقة متبادلة بين من يبدأ بالفعل وبين من ينجزه‪ ،‬حيث يمثل الدور‬
‫األول القائد ووظيفته إصدار األوامر‪ ،‬والدور الثاني هم األتباع ووظيفتهم تنفيذ األوامر (الجيوسي و جاد اهلل ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬صفحة ‪ ،)134‬ويمكن القول أن القيادة هي قدرة الفرد في التأثير على اآلخرين وتوجيه جهودهم من‬
‫أجل تحقيق االهداف‪.‬‬
‫تعريف القيادة التحويلية‬
‫القيادة التحويلية هي نموذج للنزاهة والعدل واإلنصاف‪ ،‬تسعى لتحقيق أهداف المنظمة البعيدة المدى‬
‫من خالل تطوير واثارة دافعية المرؤوسين للعمل بقوة وجدية (مؤسسة الباحث لالستشارات البحثية والنشر‬
‫الدولي‪ ،2019 ،‬صفحة ‪ ،)3‬ووفقا لهذا التعريف فإن القيادة التحويلية تسعى إلى تحفيز المرؤوسين لتحقيق‬
‫األهداف المبتغاة من خالل المعاملة بدون تمييز‪.‬‬
‫في حين عرفها(حسين محمد المراد) بأنها القيادة التي تغير األفراد وتحولهم‪ ،‬وترفع مستوى المرؤوسين‪،‬‬
‫وذلك من خالل خلق رؤية تفاعلية تتطلب التزاما بالقيم الثقافية التي تنعكس في إبداع المرؤوسين‪( .‬المراد‪،‬‬
‫‪ ،2015‬صفحة ‪ ،)221‬ويعكس هذا التعريف أن القيادة التحويلية تسعى إلى تحويل أداء األفراد من مستوى‬
‫إلى مستوى أعلى من خالل تكوين رؤية ثقافية تفاعلية مشتركة بين المرؤوسين‪.‬‬
‫وحسب (‪ )Bernard & Ronald‬فإن القيادة التحويلية تشتمل على إلهام المرؤوسين بااللتزام برؤية‬
‫وأهداف المؤسسة‪ ،‬والعمل على حل المشاكل بشكل مبتكر‪ ،‬وتنمية القدرة القيادية لدى األتباع من خالل‬
‫التدريب والتوجيه‪ ،(Bernard & Ronald, 2006, p. 4)،‬ونجد أن هذا التعريف يضيف خاصية حل‬
‫المشاكل بطريقة مبتكرة‪ ،‬أي القيادة التحويلية تركز على االبتكار وتنمية قدرات ومهارات الفرد‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعرف (‪ )Issa & Myint‬القيادة التحويلية على أنها األداء القيادي المتفوق‪ ،‬ويحدث عندما يعمل القادة‬
‫على توسيع نطاق مصالح الموظفين وتوليد لديهم الوعي والقبول بأهداف المجموعة والنظر إلى ما هو أبعد‬
‫من مصالحهم الشخصية‪ ،(Issa & Myint, 2014, p. 101).‬ويركز هذا التعريف على ضرورة تغليب‬
‫المصلحة العامة على المصلحة الشخصية لتحقيق األداء القيادي المتفوق‪.‬‬
‫كما يمكن تعريف القائد التحويلي بأنه ذلك القائد الملهم الذي يستخدم إبداعاته والهامه في التأثير على‬
‫المرؤوسين‪ ،‬فهو يتحدث للمرؤوسين حول كيفية إنجاز األعمال ويثق بهم ويستخدم الكثير من الوسائل غير‬
‫االعتيادية لتجاوز المشكلة(عباس‪ ،2004 ،‬صفحة ‪.)29‬‬
‫ومن خالل سبق يمكن القول أن القيادة التحويلية هي عملية ديناميكية تتجسد في ذلك التفاعل بين‬
‫القائد ومرؤوسيه‪ ،‬وتقوم على استخدام األساليب والطرق الجديدة ومكافأة الجهود واإلمكانات المتميزة‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬أبعاد القيادة التحويلية‬
‫تقوم القيادة التحويلية بدور جوهري في إنجاح المؤسسات من خالل مواكبتها للتغيرات السريعة التي‬
‫تحدث في بيئة المنظمة(درويش‪ ،2010 ،‬صفحة ‪ ،)75‬وان القيادة التحويلية كغيرها من األنماط تعتمد على‬
‫أبعاد ومبادئ تحدد مالمحها‪ ،‬ومن خالل مراجعتنا لكتابات الباحثين والدراسات السابقة ذات الصلة‬
‫بالموضوع‪ ،‬فإننا سنتناول خمسة أبعاد رئيسية للقيادة التحويلية وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬التأثير المثالي‪ :‬يقصد به األساليب والوسائل التي يستخدمها القائد للتأثير في سياسات اآلخرين(الحريري‪،‬‬
‫‪ ،2008‬صفحة ‪ ،)47‬فالقائد التحويلي يمتلك قدرات فائقة في التأثير على المرؤوسين‪ ،‬بحيث يصبح‬
‫نموذجا يقتدى به‪ ،‬يخلق القيم التي تلهم وتوفر معاني العمل لدى المرؤوسين‪ ،‬ما يجعله يحوز على‬
‫احترامهم وثقتهم واعجابهم به‪ ،‬فيعمل المرؤوسون على محاكات سلوك قائدهم( بن صالح الغامدي‪،‬‬
‫‪ ،2000‬صفحة ‪.)83‬‬
‫‪ )2‬التحفيز اإللهامي‪ :‬يركز هذا البعد على تصرفات القائد التي تثير في التابعين حب التحدي‪ ،‬واثارة روح‬
‫الفريق لديهم(سيار‪ ،2014 ،‬صفحة ‪ ،)183‬فالتحفيز اإللهامي يعتبر وسيلة للتعلم واإلصغاء للعاملين‬
‫وتشجيعهم على االبتكار واالبداع والتنوع والتطور المستمر واالعتراف واإلشادة بأدائهم المتميز(شريف‪،‬‬
‫‪ ،2010‬صفحة ‪.)24‬‬
‫‪ )3‬الستثارة الفكرية‪ :‬وفقا لهذا البعد يتصرف القائد التحويلي بطريقة تجعله يحرك جهود مرؤوسيه ليكونوا‬
‫مجددين ومبتكرين(مؤسسة الباحث لالستشارات البحثية والنشر الدولي‪ ،2019 ،‬صفحة ‪ ،)8‬وذلك من‬
‫خالل تشجيعهم على تغيير أسلوب التفكير بطرق جديدة والنظر إليها بزوايا عديدة‪ ،‬هكذا يمكن إطالق‬
‫الطاقات الخالقة وتوسيع اآلفاق‪ ،‬والحصول على أفكار جديدة ومبدعة لحل المشكالت من قبل‬
‫المرؤوسين(خلف‪ ،2010 ،‬صفحة ‪.)25‬‬

‫‪9‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ )4‬العتبار الفردي‪ :‬يعني اهتمام القائد الشخصي بمرؤوسيه‪ ،‬وادراك الفروق الفردية بينهم‪ ،‬والتعامل مع كل‬
‫مرؤوس بطريقة معينة(المراد‪ ،2015 ،‬صفحة ‪ ،)224‬حيث يولي اهتماما بحاجات العاملين معه التي‬
‫تتسم بالخصوصية‪ ،‬فيركز على بناء الثقة ومعرفة جوانب الضعف والقوة في أداء العاملين ما يدفعهم‬
‫إلنجاز األدوار المناطة بهم بشكل أفضل(عزام‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)27‬‬

‫‪ )5‬التمكين‪ :‬تقوم فكرة التمكين على إعطاء المرؤوسين الحرية الكاملة تقريبا على اتخاذ الق اررات وتشجيع‬
‫المبادرات في المستويات الدنيا(الغزالي‪ ،2012 ،‬صفحة ‪ ،)30‬فعملية اتخاذ القرار يتم تفويضها للموظفين‬
‫في الصفوف األمامية وخاصة الق اررات التشغيلية منها‪ ،‬بهدف تمكينهم من االستجابة بصورة مباشرة‬
‫لطلبات العمالء ومشكالتهم واحتياجاتهم(العطوي‪ ،2010 ،‬صفحة ‪.)40‬‬
‫ثالث ا‪ :‬خصائص القيادة التحويلية‬
‫تهدف القيادة التحويلية إلى تحقيق فجوة إيجابية في أداء المرؤوسين بغية تحقيق أهداف المنظمة‬
‫البعيدة المدى‪ ،‬وهو ما جعل هذا النمط من القيادة يتسم بمجموعة من السمات منها التمكين والقدرة على بناء‬
‫فريق فعال‪ ،‬ووضوح المهمة والغرض من المنظمة)‪ ،(Sing & Bhandarker, 1990, p. 275‬ولكي‬
‫يستطيع المدير أو القائد وفقا لهذه النمط القيادي تغيير وضع المنظمة إلى الوضع المرغوب فيه‪ ،‬فإنه ينبغي‬
‫توفر مجموعة من الخصائص منها ما يلي(الرقب‪ ،2010 ،‬صفحة ‪:)19‬‬
‫‪ ‬أن يكون المدير قادر على إيصال رؤية المنظمة للمرؤوسين بطريقة تستثيرهم وتدفعهم العتناقها‪.‬‬
‫‪ ‬لدى المدير القدرة في التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى المدير بمرؤوسيه إلى تحقيق إنتاجية عالية تفوق األهداف المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬المدير هو وكيل التغيير في المنظمة‪ ،‬محب للمخاطرة‪ ،‬ولديه مستوى مرتفع من الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪ ‬يؤمن المدير بمهارات وقدرات مرؤوسيه‪ ،‬يشاركهم مشاكلهم‪ ،‬ويقدم لهم الحول المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬يملك المدير القدرة على صياغة مجموعة من القيم التي ترشد سلوك المرؤوسين‪.‬‬
‫كما يرى )‪ (Hacker & Roberts‬أن القيادة التحويلية تصف المدير بأنه قادر على تصور مستقبل جديد‬
‫في حين يعمل في نفس الوقت على تحليل الحاضر‪ ،‬مستخدما التفكير اإلبداعي خارج الصندوق‪ ،‬منتجا‬
‫للنتائج‪ ،‬ويعرف كيفية توجيه وتمكين اآلخرين)‪.(Hacker & Roberts, 2004, p. 75‬‬

‫‪10‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية التميز التنظيمي‬

‫اختلفت توجهات الباحثين والمدراس الفكرية في تناول مفهوم التميز التنظيمي‪ ،‬فمدرسة اإلدارة العلمية‬
‫حددت مفهوم الكفاءة كأسس للتميز‪ ،‬بينما ركزت مدرسة العالقات اإلنسانية على الحاجات االجتماعية‬
‫للعاملين‪ ،‬أما المداخل الحديثة فربطت التميز التنظيمي بالفاعلية والثقافة التنظيمية‪ ،‬ونالحظ أن هذا التعدد‬
‫بين المدارس اإلدارية يعكس أهمية المفهوم(المليجى‪ ،2012 ،‬صفحة ‪ ،)9‬وعليه سنتطرق في هذا المطلب‬
‫إلى مختلف مفاهيم التميز التنظيمي وأبعاده‪ ،‬وكذا متطلبات تحقيقه‪.‬‬
‫أولا‪ :‬تعريف التميز التنظيمي‬
‫إن التميز التنظيمي يعد من المفاهيم الحديثة التي جاءت كنتيجة للتحديات التي فرضتها التطورات‬
‫المتالحقة في تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬فالبرغم من حداثة وأهمية هذا المصطلح إال أنه لم يحظى‬
‫بتعريف يلقى إجماع الباحثين والكتاب ويرجع ذلك إلى اختالف المنطلقات الفكرية وزوايا النظر‪.‬‬

‫مفهوم التميز‪ :‬هو مرحلة متقدمة من اإلجادة في العمل واألداء الفعال المبني على مفاهيم إدارية رائدة‪،‬‬
‫تتضمن التركيز على األداء والنتائج وخدمة المتعاملين والقيادة الفاعلة واإلدارة بالمعلومات والحقائق وتطوير‬
‫العمليات واشراك الموارد البشرية والتحسين المستمر واالبتكار(العبيدي‪ ،2018-2017 ،‬صفحة ‪.)27‬‬

‫مفهوم التميز التنظيمي‪ :‬نستعرض فيما يلي جملة من التعاريف للتميز التنظيمي‪:‬‬

‫التميز التنظيمي هو قدرة المنظمة على استخدام وتنسيق موارد المنظمة في تكامل وتفاعل وترابط بما يمكنها‬
‫من مواجهة المتغيرات البيئية المحيطة‪ ،‬واستثمار قدرتها الذاتية بما يحقق أعلى درجات من الفاعلية والكفاءة‬
‫وتحقيق أهداف وتوقعات أصحاب المصالح(خليف‪ ،2016 ،‬صفحة ‪.)101‬‬

‫ويعرف كذلك على أنه حالة من اإلبداع اإلداري والتفوق التنظيمي‪ ،‬والتي تحقق مستويات غير عادية‬
‫من األداء والتنفيذ للعمليات اإلنتاجية والتسويقية والمالية وغيرها في المنظمة تتفوق على ما يحققه المنافسون‬
‫ويرضى عنه أصحاب المصلحة في المنظمة(صياحي‪ ،‬صفحة ‪.)152‬‬

‫كما تم تعريفه أيضا على أنه الطريقة العلمية لقياس اإلنجازات من خالل عمل األشياء بطريقة صحيحة‬
‫وبدرجة عالية من الدقة واالحتراف يمكن من خاللها معرفة رضا العاملين والزبائن وأصحاب المصلحة‬
‫بالمنظمة)‪.(Gagari & Tapas , 2017, p. 74‬‬

‫أما بالنسبة لـ ـ (‪ )Flevy‬فيعرفه على أنه الوصول إلى أعلى درجات التفوق والذي يجعل المنظمة الئقة‬
‫على المستوى العالمي وفي وضع يمكنها من مواجهة المنافسة العالمية)‪.(Flevy , 2018, p. 27‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالل ما سبق يمكننا إعطاء تعريف جامع لمختلف الركائز األساسية لمفهوم التميز التنظيمي‬
‫بأنه‪ :‬إنجاز األعمال بطريقة صحيحة وبدرجة عالية من الدقة واالحتراف‪ ،‬ما يؤدي إلى تحقيق إنجازات تفوق‬
‫ما يحققه المنافسون‪ ،‬ويضمن للمنظمة مكانة متميزة ومرموقة بين منافسيها‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬أبعاد التميز التنظيمي‬
‫يشير )‪ (Porter‬بورتر إلى أنه ال يمكن ألي منظمة أن تتميز في كل المجاالت‪ ،‬وهو ما يعني أنه يجب‬
‫عليه تحديد مجال الميزة التنافسية (بن صالح‪ ،2017 ،‬صفحة ‪ ،)15‬ومن بين مجاالت التميز نجد كل من‬
‫مجال القيادة‪ ،‬مجال الموارد البشرية‪ ،‬مجال العمليات‪ ،‬مجال المعرفة والمجال المالي (منصور و العابد‪،‬‬
‫صفحة ‪ ،)14‬واتفق معظم الباحثين في شؤون اإلدارة على وجود عدة أبعاد للتميز التنظيمي‪ ،‬ومن أبرزها‬
‫تميز الهيكل التنظيمي‪ ،‬تميز االستراتيجية‪ ،‬تميز تقديم الخدمة‪ ،‬تميز القيادة‪ ،‬تميز المرؤوسين‪ ،‬تميز المعرفة‪،‬‬
‫تميز الثقافة التنظيمية (الشهراني‪ ،2017 ،‬صفحة ‪ ،)40‬وفيما يلي سيتم عرض هذه األبعاد‪:‬‬
‫‪ -‬تميز الهيكل التنظيمي‪ :‬يقصد به االعتماد على هيكل تنظيمي يتصف بقدر من المرونة من أجل القدرة‬
‫على التغيير واستغالل الفرص وسرعة اتخاذ الق اررات‪ ،‬عكس الهيكل التنظيمي الجامد الذي يحد من‬
‫حركية أعضاء الفريق (الخرشة‪ ،‬الزريقات‪ ،‬و محمود‪ ،2013 ،‬صفحة ‪.)214‬‬
‫‪ -‬تميز القيادة‪ :‬إن التميز من خالل القيادة يتجلى من خالل قدرة القائد المتميزة على استغالل الفرص‬
‫التنظيمية التي تساعد المنظمة على مواجهة التحديات‪ ،‬فالقيادة تؤثر بشكل مباشر على التميز‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تنمية قدرات العاملين وتشجيعها لهم بالتوجه نحو التميز (أمين أحمد‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)156‬‬
‫‪ -‬تميز الثقافة التنظيمية‪ :‬يشير التميز من خالل الثقافة التنظيمية إلى تميز قيم ومعتقدات األفراد وتشتمل‬
‫هذه الثقافة على عناصر(االنفتاح‪ ،‬التعاون‪ ،‬الثقة‪ ،‬األصالة)‪ ،‬فالثقافة التنظيمية تؤثر على مستوى أداء‬
‫وانجاز المرؤوسين‪ ،‬األمر الذي يحدد نجاح وتميز المنظمة بشكل كبير (بوسالم‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)25‬‬
‫‪ -‬تميز الموارد البشرية‪ :‬يقصد به تمتع المرؤوسين بقدر ٍ‬
‫كاف من المهارات‪ ،‬القدرات‪ ،‬والسلوكيات تمكنهم‬
‫من أداء أعمالهم بفاعلية‪ ،‬إذ يقدمون أفكا ار ومنتجات تتسم بالحداثة واإلبداع‪ ،‬بما يحقق أهداف المنظمة‬
‫(الشهراني‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)43‬‬
‫‪ -‬تميز الستراتيجية‪ :‬تميز االستراتيجية هو سعي المنظمة إلى تحقيق التميز في أدائها عبر تحركها وفق‬
‫رؤية متكاملة وواضحة‪ ،‬مما يحقق تمي از في الخطوات التي تتخذها المنظمة لتحقيق رؤيتها ورسالتها‬
‫(الشهراني‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)40‬‬
‫‪ -‬التميز بتقديم خدمة‪ :‬وذلك من خالل تبني مجموعة من القواعد التي تعمل على تطوير تقديم الخدمة‬
‫للعمالء منها وضع العميل بالدرجة األولى من أجل االرتقاء بمستوى الخدمات‪ ،‬وكذا بناء عالقة طويلة‬
‫األمد مع العميل بعد البيع للتأكد من أنه ر ٍ‬
‫اض‪ ،‬وكذلك العمل على تعزيز إمكانات المنظمة في سبيل‬
‫تقديم الخدمة للعمالء (حاجي حسن‪ ،2010 ،‬صفحة ‪.)45‬‬

‫‪12‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تميز المعرفة‪ :‬تعتبر هذه األخيرة هي العنصر األساسي الذي يميز المنظمة الناجحة عن غيرها من‬
‫المنظمات‪ ،‬والتميز في المعرفة يعني إدارتها بشكل يضمن انسياب المعلومات والمعارف بين الفريق‬
‫ِ‬
‫سلس‪ ،‬واستخدامها في اتخاذ الق اررات اإلدارية الرشيدة وتشجيع اإلبداع‪ ،‬وان أهم ما تقع فيه‬ ‫بشكل‬
‫المنظمة من أخطاء هو تخزين المعرفة وعدم إيصالها للمعنيين‪ ،‬مما ينعكس على أداء المنظمة في ظل‬
‫عصر الثورة المعرفية (أمين أحمد‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)107‬‬
‫ثالث ا‪ :‬متطلبات التميز التنظيمي‬
‫يتطلب تحقيق التميز التنظيمي عدة أمور وجب توفرها في المنظمة لعل من أبرزها ما يلي(الشهراني‪،‬‬
‫‪ ،2017‬صفحة ‪:)39‬‬

‫‪ )1‬التوجه االستراتيجي‪ ،‬وتبني التطوير االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬وتحقيق التنسيق والتكامل االستراتيجي في‬
‫أجزاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ )2‬هياكل تنظيمية مرنة تتناسب مع التغيرات المحيطة‪.‬‬
‫‪ )3‬توفر نظام معلومات متكامل يضم آليات لرصد المعلومات وتحديد مصادرها‪ ،‬ووسائل جمعها‪ ،‬وقواعد‬
‫معالجتها وحفظها ومشاركتها‪.‬‬
‫‪ )4‬نظام متطور إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬يتضمن استقطابهم وتوظيفهم وتحفيزهم وتمكينهم وانجاح مسارهم‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ )5‬القيادة الداعمة للتميز‪ ،‬حيث يكون سلوك القائد هو الداعم لمنهجيات التميز‪ ،‬وذلك من خالل قيم وغايات‬
‫وأهداف المنظمة‪ ،‬حيث أن القيادة الفعالة تتولى وضع األسس والمعايير التي توفر المناخ التنظيمي‬
‫المناسب الذي يعزز التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ )6‬التعليم والتحسين المستمر‪ ،‬حيث يسهم ذلك في توفير بيئة مناسبة ومحفزة لإلبداع من خالل المشاركة‬
‫الفعالة للمعرفة‪.‬‬
‫‪ )7‬توفر نظام متكامل لتقييم األداء الفردي‪ ،‬وأداء المجموعات وفرق العمل‪ ،‬ووحدات األعمال واألداء‬
‫التنظيمي ككل بغرض تقويم اإلنجازات بالقياس إلى األهداف ومعايير األداء‪.‬‬
‫‪ )8‬المسؤولية االجتماعية تجاه المجتمع‪ ،‬كالمواطنة الصالحة‪ ،‬والسلوك األخالقي‪ ،‬فلهما أهمية على المدى‬
‫الطويل لمصلحة المؤسسة‪.‬‬
‫كما يرى شعبان أنه لتحقيق التميز يجب أن يلتزم القادة بمجموعة من المبادئ تتجسد في النموذج‬
‫األوروبي للتميز وهي التركيز على النتائج‪ ،‬االهتمام بالعمالء واشراكهم في القرار‪ ،‬اإلبداع والتعلم‪ ،‬القيادة‬
‫ووحدة الهدف‪ ،‬وتطوير الشراكات(شعبان‪ ،2009 ،‬صفحة ‪.)96‬‬

‫‪13‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العالقة بين القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬

‫أصبحت القيادة التحويلية من خالل أبعادها تكتسي أهمية كبيرة في تميز المنظمات وبلوغها مستويات‬
‫أداء عالية‪ ،‬ومن أجل فهم هذه العالقة أكثر بين المتغيرين‪ ،‬سنتطرق إلى عالقة كل بعد من أبعاد القيادة‬
‫التحويلية وأثره على التميز التنظيمي على النحو التالي(صياحي ‪ ،‬دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية‪،‬دراسة حالة مجمع كوندور ببرج بوعريريج(أطروحة دكتوراه منشورة)‪-2018 ،‬‬
‫‪:)2019‬‬
‫‪ ‬إن القيادة التحويلية من خالل بعدها التأثير المثالي تسعى إلى امتالك مهارة التأثير في المرؤوسين‬
‫تحفزهم على تحقيق الريادة والتميز في األداء‪ ،‬فتنمية إحساس المورد البشري تجاه كل ما هو إيجابي‬
‫يبعث في نفوسهم روح الفخر واالعتزاز ويثيرهم نحو تحقيق النجاح والتميز‪.‬‬
‫‪ ‬يرتبط تحقيق التميز التنظيمي بعالقة قوية بالقيادة التحويلية من خالل السلوك التحفيزي الذي يخلق ثقافة‬
‫اإلصغاء للعاملين واالهتمام برغباتهم وتشجيعهم على االبتكار واإلبداع‪ ،‬فليس هناك تميز تنظيمي دون‬
‫حوافز وليس هناك حافز دون االعتبار بالتميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬إن االستثارة الفكرية للمرؤوسين تتطلب بيئة تنظيمية داعمة جوهرها الثقة بين القادة ومرؤوسيهم‪ ،‬من أجل‬
‫قبول التغيير الهادف والمساهمة فيه عبر تشجيع تقديم أفكار الجديدة بصرف النظر عن المستويات‬
‫اإلدارية المقدمة لهذه األفكار‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى خلق ثقافة االبداع داخل المنظمة واإلسهام بشكل كبير‬
‫في الوصول إلى التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬إن القائد التحويلي الذي يسعى ألن يصل إلى التميز التنظيمي‪ ،‬عليه أن يراعي حاجات ودوافع األفراد‬
‫للعمل واإلنجاز‪ ،‬بدء من الحاجات الفسيولوجية وصوال إلى تحقيق الذات ما يعني أن يصل القائد‬
‫بالمرؤوسين إلى أن يكونوا ما يحبوا أن يكونوا عليه‪ ،‬كل هذا سيدفع الفرد دفعا لإلنجاز والتميز في أداء‬
‫األعمال داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعد تمكين المورد البشري من أهم أبعاد القيادة التحويلية التي تزيد من فاعلية المنظمة‪ ،‬ذلك أن اإلدراك‬
‫الفعلي للعاملين لمعنى التمكين يعزز إخالصهم وتفانيهم في العمل‪ ،‬بإطالقهم لطاقات اإلبداع واالبتكار‬
‫واعطاء قيمة مضافة للمنظمة بعيدا عن السياسات واإلجراءات المقيدة وغير المرنة‪ ،‬هذا ما يدفعهم نحو‬
‫تحقيق األهداف المرجوة بالكفاءة المطلوبة ومنه بلوغ التميز التنظيمي‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مراجعة األبحاث والدراسات السابقة‬

‫سنتطرق في هذا المبحث إلى جملة من الدراسات التي تطرقت لموضوع القيادة التحويلية والتميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬مع تقديم تعليقا يتضمن أوجه االتفاق واالختالف وبيان الفجوة العلمية التي تعالجها الدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬
‫المطلب‪ :‬الدراسات العربية‬
‫تم اإلشارة في هذا المطلب إلى دراسات تتعلق بالقيادة التحويلية‪ ،‬ودراسات تتعلق بالتميز التنظيمي‪،‬‬
‫والى دراسات تربط بين المتغيرين‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (ضيف و علة‪ )2018 ،‬بعنوان تبني أسلوب القيادة التحويلية لتحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬والتي هدفت إلى إبراز الدور المحوري للقيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬واستخدم‬
‫الباحثان االستبانة كأداة رئيسية لجمع المعلومات‪ ،‬وتمثلت عينة الدراسة في (‪ )60‬موظف من أصل‬
‫(‪ )540‬موظف من موظفي مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬وباالعتماد على برنامج (‪ )Spss 24‬تم‬
‫التوصل إلى وجود مستوى قبول للقيادة التحويلية والتميز التنظيمي في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (الزعبي‪ )2013 ،‬بعنوان درجة ممارسة مديري المدارس الخاصة في عمان العاصمة ألبعاد‬
‫القيادة التحويلية وعالقتها بالتماثل التنظيمي من وجهة نظر المعلمين‪ ،‬وهدفت هذه الدراسة إلى التعرف‬
‫على درجة ممارسة مديري المدارس الخاصة في عمان ألبعاد القيادة التحويلية والتماثل التنظيمي‪،‬‬
‫وتكونت عينة الدراسة من (‪ )375‬معلما ومعلمة‪ ،‬تم اختيارهم بالطريقة الطبقية العشوائية‪ ،‬ولجمع البيانات‬
‫اعتمدت الباحثة على أداة االستبانة‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى أن درجة ممارسة عينة الدراسة لكل من‬
‫قيادة التحويلية والتماثل التنظيمي كان متوسطا‪.‬‬
‫‪ -‬د ارسة (صياحي ‪ ،‬دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي بالمؤسسة القتصادية‪،‬دراسة‬
‫حالة مجمع كوندور ببرج بوعريريج(أطروحة دكتوراه منشورة)‪ ،)2019-2018 ،‬والتي هدفت إلى‬
‫التعرف على تصورات العاملين حول مدى توفر سمات القيادة التحويلية بمؤسستهم‪ ،‬وأثر هذا النمط من‬
‫القيادة على تحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬واختبار الفروق في تلك التصورات تبعا الختالف خصائصهم‬
‫الشخصية والوظيفية‪ ،‬وشملت عينتها جميع اإلداريين ليبلغ عددها ‪ 173‬مفردة‪ ،‬وباالعتماد على برنامج‬
‫‪ SPSS‬لتحليل البيانات وفق المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬تم التوصل إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية‬
‫للقيادة التحويلية بأبعادها على متغير التميز التنظيمي بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وأن ‪ %77‬من التباين‬
‫الحاصل في التميز التنظيمي مصدره القيادة التحويلية‪ ،‬كما توصلت أيضا إلى عدم وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية لتصورات المبحوثين حول متغيرات الدراسة تعزى إلى المتغيرات الشخصية باستثناء وجود‬
‫فروق في إجابات المبحوثين حول متغير التميز التنظيمي تعزى إلى الخبرة في العمل ولصالح المجموعة‬
‫التي لديها مستوى خبرة من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬دراسة (النسور‪ )2010 ،‬بعنوان أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي دراسة‬
‫تطبيقية‪ ،‬والتي هدفت إلى الكشف عن أثر خصائص المنظمة المتعلمة (التعلم المستمر‪ ،‬الحوار‪ ،‬فرق‬
‫العمل‪ ،‬التمكين‪ ،‬االتصال والتواصل) في تحقيق التميز المؤسسي ( القيادة‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬العمليات‪،‬‬
‫المعرفة والتميز المالي) في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬وتمثلت عينتها في ‪ 194‬من موظفي‬
‫الو ازرة‪ ،‬وباستخدام برنامج ‪ SPSS‬والمنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬تم التوصل إلى وجود مستوى متوسط‬
‫ألبعاد التميز المؤسسي‪ ،‬ووجود تأثير ذي داللة معنوية لخصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي بالمؤسسة ميدان الدراسة عند مستوى داللة (‪.)0.05‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات األجنبية‬
‫يضم هذا المطلب دراسات أجنبية تطرقت إلى متغيرات الدراسة‪ ،‬وتم عرضها بغية االستفادة منها في‬
‫بناء وتكوين األدب النظري الخاص بالدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪Effect of Transformational‬‬ ‫‪ -‬دراسة )‪ (Teymournejad & Elghaei, 2017‬بعنوان‬
‫‪Leadership on the Creativity of Employees: An Empirical Investigation‬‬
‫تأثير القيادة التحويلية على اإلبداع التنظيمي‪ :‬دراسة تجريبية‪ ،‬هدفت هذه األخيرة إلى تحديد أثر القيادة‬
‫التحويلية على اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وتمثلت عينتها في (‪ )127‬موظف في بنك ماسكان في طهران‪ ،‬وتم‬
‫استخدام االستبيانات لجمع البيانات وتحليلها عن طريق اختبار الفرضيات باستخدام العالقات الخطية‬
‫المنظمة‪ ،‬وتوصلت هذه الدراسة إلى أنه يوجد تأثير كبير وايجابي للقيادة التحويلية على إبداع موظفي بنك‬
‫ماسكان‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة )‪ (Barnett, 2005‬بعنوان ‪The Impact of Transformational Leadership Style of the‬‬
‫‪School Principal on School Learning Environments and Selected Teacher Outcomes‬‬
‫تأثير أسلوب القيادة التحويلي لمدير المدرسة على بيئات التعلم في المدرسة ونتائج المعلم‪ ،‬هدفت هذه‬
‫األخيرة إلى توضح العالقة بين القيادة التحويلية وأثرها على الطالب وبيئة التدريس‪ ،‬وقد شملت عينة الدراسة‬
‫(‪ )52‬مدرسة عشوائية و(‪ )458‬مدرسا من مختلف أنحاء منطقة ويلز(أستراليا)‪ ،‬وباستخدام أساليب النمذجة‬
‫المتعددة المستويات لتحليل الفرضيات تم التوصل إلى أنه يوجد أثر كبير للقيادة التحويلية على طبيعة اإلدارة‬
‫المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪ Muna‬و ‪ )2011 ،Mahima‬بعنوان ‪Human Resource Strategy: A Tool of Managing‬‬
‫‪Change for Organizational Excellence‬‬
‫استراتيجية الموارد البشرية أداة إلدارة التغيير من أجل التميز المؤسسي‪ ،‬هدفت هذه الدراسة إلى معرفة‬
‫تأثير استراتيجية الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في منظمات األعمال‪ ،‬وكان من أبرز‬
‫استنتاجاتها‪ :‬أن مواهب الموظفين قيمة ونادرة ويصعب تقليدها وتنظيمها‪ ،‬حيث يمكن للمؤسسة تحقيق‬
‫استدامة ميزة تنافسية من خالل االستغالل األمثل للمورد البشري تكييفه ومواكبته خاصة مع التطورات‬

‫‪16‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫التكنولوجيا وقد خلصت في األخير إلى نموذج الستراتيجية الموارد البشرية باعتبارها مزايا تنافسية في إدارة‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪ ،WILLIAM ،WEICHUN ،BRUCE‬و ‪ )2004 ،PUJA‬بعنوان ‪Transformational‬‬
‫‪leadership and organizational commitment: mediating role of psychological‬‬
‫‪empowerment and moderating role of structural distance‬‬
‫القيادة التحويلية واللتزام التنظيمي‪ :‬دور الوسيط في التمكين النفسي ودور العتدال في البعد الهيكلي‪،‬‬
‫والتي هدفت إلى اختبار عالقة تأثير القيادة التحويلية على االلتزام التنظيمي‪ ،‬بلغ حجم عينة الدراسة ‪520‬‬
‫فرد من الممرضين العاملين في أحد أكبر المستشفيات العامة في سنغافورة‪ ،‬وقد تم قياس سلوك القيادة‬
‫التحويلية باستخدام مقياس )‪ ،MLQ(Bass &Avolio, 1997‬وكان من أهم نتائجها أن تمكين العاملين‬
‫يتوسط العالقة بين القيادة التحويلية وااللتزام التنظيمي‪ ،‬كما أن تباعد الهيكل التنظيمي بين القائد والمرؤوس‬
‫يلعب دور الوسيط في تحديد العالقة بين القيادة التحويلية وااللتزام التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬
‫من خالل عرض الدراسات السابقة التي تناولت القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‪ ،‬قد أكدت على‬
‫أهمية القيادة التحويلية لما أظهرته في تحسين اإلدارة وتنمية أداء المرؤوسين‪ ،‬وفيما يلي أوجه التشابه‬
‫واالختالف بين دراستنا والدراسات السابقة‪:‬‬
‫أوجه التشابه‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث العينة والمجتمع‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة الحالية من جميع العاملين داخل مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز(عون تنفيذ‪ ،‬عون تحكم‪ ،‬إطار) لتتفق مع دراسة (ضيف وعلة) في اختيارها لمجتمع‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث المنهج‪ :‬اتبعت الدراسة الحالية المنهج الوصفي التحليلي حيث تشابهم مع العديد من‬
‫الدراسات منها دراسة )‪ )Avolio& Zhu‬ودراسة (‪ ،) Teymournejad & Elghaei‬ودراسة‬
‫(صياحي األخضر)‪ ،‬ودراسة (أسماء سالم النسور)‪ ،‬ودراسة (الزعبي)‪ ،‬دراسة (ضيف وعلة)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث المتغيرات الخاضعة للبحث‪ :‬تتفق الدراسة الحالية في متغيرات للبحث أي القيادة التحويلية‬
‫والتميز التنظيمي مع دراسة (صياحي األخضر) و(كذا دراسة ضيف وعلة)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث األداة‪ :‬تشابهت الدراسة الحالية مع العديد من الدراسات في استخدامها االستبانة كأداة‬
‫للدراسة مثل دراسة (صياحي األخضر)‪ ،‬ودراسة (أسماء سالم النسور)‪ ،‬ودراسة (الزعبي)‪.‬‬
‫أوجه الختالف‬
‫‪ -‬الهدف‪ :‬هدفت الدراسة الحالية إلى معرفة الدور الذي تلعبه القيادة التحويلية في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬بينما هدفت دراسة (أسماء سالم النسور) إلى الكشف عن‬
‫أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬في حين هدفت دراسة (الزعبي) إلى‬
‫التعرف على درجة ممارسة مديري المدارس الخاصة ألبعاد القيادة التحويلية والتماثل التنظيمي‪،‬‬

‫‪17‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ودراسة (‪ ) Teymournejad & Elghaei‬التي هدفت إلى تحديد أثر القيادة التحويلية على اإلبداع‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث المتغيرات الخاضعة للبحث‪ :‬تطرقت الدراسة الحالية إلى متغيرين أساسيين يتكون كل منها‬
‫من خمسة أبعاد وهي أبعاد القيادة التحويلية وأبعاد التميز التنظيمي‪ ،‬بينما الدراسات السابقة تطرقت‬
‫إلى أحد المتغيرين مثل دراسة (‪ )Puja, William,Weichun,Bruce‬والتي استعملت كذلك المتغير‬
‫الوسيط المتمثل في التمكين النفسي‪ ،‬وكذلك دراسة (‪ Muna‬و‪ )Mahima‬التي تطرقت إلى‬
‫استراتيجية الموارد البشرية كأداة إلدارة التغيير من أجل التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث بيئة الدراسة‪ :‬تم إسقاط الدراسة الحالية على مديرية توزيع الكهرباء والغاز (‪ ، )2020‬في‬
‫حين طبقت دراسة صياحي األخضر بمؤسسة كوندور (‪ ،)2019‬أما دراسة أسماء سالم النسور‬
‫فكانت في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي (‪ ،)2010‬بينما دراسة الزعبي شملت المدارس الخاصة‬
‫(‪ ،)2013‬ودراسة (‪ ) Teymournejad & Elghaei‬في بنك ماسكان (‪ ،)2017‬كما طبقت دراسة‬
‫)‪(Avolio& Zhu‬داخل المستشفيات العامة (‪.)2004‬‬
‫‪ -‬من حيث حجم العينة‪ :‬بلغ حجم العينة في الدراسة الحالية (‪ )218‬مفردة‪ ،‬وفي دراسة صياحي‬
‫األخضر (‪ )173‬مفردة‪ ،‬دراسة أسماء سالم النسور (‪ )194‬مفردة‪ ،‬الزعبي (‪ )375‬مفردة‪ ،‬ودراسة‬
‫(‪ ) Teymournejad & Elghaei‬بلغت عينتها (‪ )127‬مفردة‪ ،‬و(‪ )520‬مفردة في دراسة‬
‫)‪.(Avolio& Zhu‬‬
‫ومن العرض السابق يتضح أن هذه الدراسة عالجت فجوة علمية بتطرقها لموضوع القيادة التحويلية‬
‫ودورها في تحقيق التميز التنظيمي وشمول عينتها التي تم حسابها بواسطة معادلة ستيفن ثامبسون والتي‬
‫قدرت بـ ـ (‪ )218‬مفردة‪ ،‬وتعدد أدواتها بين االستبيان والمقابلة‪ ،‬واستخدامها لبرنامج ‪ Spss v26‬وبرنامج‬
‫‪ Minitab v17‬وكذا استخدامها للمنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫كما استفاد الطالبين من خالل الدراسات السابقة مما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬بناء فكرة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من الدراسات األجنبية التي تناولت النمط التحويلي ووضحت مدى فاعلية هذه النمط في توجيه‬
‫التغيير وتسهيله‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار عينة الدراسة وتحديدها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األساليب اإلحصائية المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار المنهج واالداة للدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار أبعاد متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬بناء االستبانة وصياغة الفقرات وتطويرها‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫األدبيات النظرية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪Summary of the first chapter‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬

‫من خالل هذا الفصل تم التطرق إلى مفهوم القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫توضيح االطار النظري للقيادة التحويلية واستخالص أهم ما يميزها عن غيرها من األنماط القيادية وهو‬
‫قدرتها على التأثير في سلوكيات المرؤوسين وتنمية قدراتهم اإلبداعية عن طريق فتح المجال لهم وتشجيعهم‬
‫على مواجهة المشاكل والصعوبات‪ ،‬وبالتالي فهي تمثل التوفيق بين متطلبات المرؤوسين من جهة وأهداف‬
‫المنظمة من جهة أخرى‪ ،‬وعرجنا كذلك على مفهوم التميز التنظيمي حيث أنه الميزة التي تسعى منظمات‬
‫األعمال للحصول عليها في ظل المنافسة الشديدة في بيئة األعمال‪ ،‬كما قمنا بتوضيح نظريا العالقة بين كل‬
‫من القيادة التحويلية والتميز التنظيمي ونتاج تداخلهما حيث نجد أن القيادة التحويلية من خاللها أبعادها تؤثر‬
‫في أداء المنظمة التي تسعى إلى تحقيق التفوق والتميز التنظيمي‪ ،‬واستعرضنا مختلف الدراسات واألبحاث‬
‫العلمية السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪Preface the second chapter‬‬ ‫تمهيد الفصل الثاني‬

‫بعد أن تم التطرق إلى أهم المفاهيم المتعلقة باإلطار النظري لمتغيرات الدراسة‪ ،‬سنحاول من خالل هذا‬
‫الفصل التطبيقي إسقاط ما تم دراسته نظريا على ميدان الدراسة والمتمثل في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪،‬‬
‫وذلك بهدف التعرف على مدى توفر سمات القيادة التحويلية وأثر هذا النمط من القيادة في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي بالمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬بحيث يتضمن هذا الفصل مختلف اإلجراءات المتعلقة باإلطار المنهجي‬
‫للدراسة الميدانية بدء من وصف منهج الدراسة المتبع وخصائص عينة الدراسة‪ ،‬ليتم في األخير عرض النتائج‬
‫وتفسيرها طبقا ألبعاد المتغير المستقل القيادة التحويلية والمتغير التابع التميز التنظيمي‪ ،‬واختبار فرضيات الدراسة‬
‫باستخدام االختبارات الالزمة‪ ،‬وعلى هذا األساس تلخصت محاور هذا الفصل في النقاط التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلجراءات المنهجية المتبعة في الدراسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪21‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلجراءات المنهجية المتبعة في الدراسة‬

‫نستعرض في هذا المبحث إلى الطرق واألدوات اإلحصائية المستخدمة في إنجاز هذه الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫سنتطرق إلى مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وكذا عرض خصائص عينة الدراسة‪ ،‬ومختلف الطرق اإلحصائية المتبعة‬
‫لمعالجة وتحليل بيانات أداة الدراسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬طريقة الدراسة‬
‫يعكس هذا المطلب المنهجية المتبعة في إعداد هاته الدراسة‪ ،‬انطالقا من المنهج المتبع‪ ،‬وتحديد نموذج‬
‫وعينة الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى تصميم نموذج الدراسة‪.‬‬
‫أولا‪ :‬منهج الدراسة‬
‫من أجل تحقيق األهداف المرجوة من البحث تم االعتماد على المنهج الوصفي التحليلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المنهج الوصفي‪ :‬وذلك من خالل االعتماد على مختلف المراجع في تكوين اإلطار النظري للموضوع‬
‫والتي تضمنت الكتب‪ ،‬الرسائل‪ ،‬األطروحات‪ ،‬المذكرات الجامعية‪ ،‬والمجالت‪.‬‬
‫‪ .2‬المنهج التحليلي‪ :‬وذلك بجمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالظاهرة محل الدراسة من خالل إجابات‬
‫المستجوبين حول بنود ومحاور االستبيان وتحليل النتائج التي تم التوصل إليها وتفسيرها‪.‬‬
‫وذلك من خالل معرفة آراء واتجاهات العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز والية أدرار فيما يتعلق بدور‬
‫القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي باالعتماد على مصدرين أساسيين للمعلومات وهما‪:‬‬
‫‪ ‬المصادر الثانوية‪ :‬تم االعتماد على األبحاث والدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة وكذا المقابلة‬
‫والمالحظة‪.‬‬
‫‪ ‬المصادر األولية‪ :‬وتتمثل في جمع البيانات األولية من خالل تصميم استبانة مخصصة لتحقيق أهداف‬
‫البحث‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬
‫يقصد بمجتمع الدراسة جميع عناصر مفردات المشكلة أو الظاهرة قيد الدراسة (حسن‪ ،2016 ،‬صفحة‬
‫‪ ،)139‬وفي هذا البحث شمل مجتمع الدراسة جميع العمال في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار والبالغ‬
‫عددهم ‪ 432‬عامال كما هو موضح في الملحق رقم (‪ ،)01‬فمديرية توزيع الكهرباء والغاز هي إحدى المديريات‬
‫التابعة للمديرية العامة للتوزيع بوهران‪ ،‬تأسست سنة (‪ )2005‬بعد أن كانت مجرد مركز تابع لمنطقة التوزيع‬
‫ببشار‪ ،‬وذلك ألتساع حجم زبائنها‪ ،‬وزيادة احتياجاتهم‪ ،‬وذلك أيضا في إطار السياسة العامة إلعادة هيكلة شركة‬
‫سونلغاز (بن عمراني‪.)2020 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما بالنسبة لعينة الدراسة‪ ،‬فيمكن تعريف العينة على أنها شمول جزء من المجتمع اإلحصائي‪ ،‬على أن‬
‫يكون هذا الجزء ممثال دقيقا لخصائص المجتمع المسحوب منه هذا الجزء (البلداوي‪ ،2007 ،‬صفحة ‪ ،)50‬وفي‬
‫دراستنا هذه اشتملت العينة على غالبية العاملين التابعين لمديرية توزيع الكهرباء والغاز‪.‬‬
‫وقد تم اختيار عدد مفردات العينة بناء على معادلة ستيفن ثامبسون‪ ،‬هذه األخيرة تعتبر أحد الصيغ‬
‫المستخدمة في تحديد حجم العينة الذي يعبر تعبي ار صادقا عن المجتمع اإلحصائي‪ ،‬فهذه المعادلة تراعي شروط‬
‫معينة من حجم المجتمع والخطأ المسموح به والقيمة االحتمالية وغيرها من الشروط التي تمكن من تحديد حجم‬
‫العينة المناسب الذي يسمح بتعميم النتائج‪ ،‬وتأخذ المعادلة الصيغة التالية‪( :‬بشماني ‪ ،2014 ،‬صفحة ‪)91‬‬

‫ووفقا للمعادلة أعاله تم تحديد الحد األدنى لحجم العينة الممثل للمجتمع والمقدر بـ ـ (‪ )204‬مفردة كما هو‬
‫موضح في المحلق رقم )‪ ،(02‬والذي يعتبر مقبول إلى حد كبير من قبل الباحثين ومناسبا لجميع الدراسات‪،‬‬
‫ويقدر حجم العينة في هذه الدراسة بـ ـ (‪ )218‬مفردة‪.‬‬
‫وعليه تم توزيع (‪ )250‬استبانة على العاملين بالمديرية‪ ،‬وتم استرجاع (‪ )231‬أي ما نسبته ‪ ،%92.4‬والجدول‬
‫التالي يوضح إحصائيات مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)01-02‬عدد ونسبة الستبيانات الموزعة والمسترجعة والقابلة للتحليل اإلحصائي‬
‫الستبيانات الملغاة‬ ‫الستبيانات‬ ‫الستبيانات‬ ‫الستبيانات‬ ‫عدد أفراد العينة‬ ‫الستبيانات‬
‫الصالحة‬ ‫المسترجعة‬ ‫الموزعة‬
‫‪13‬‬ ‫‪218‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪218‬‬ ‫العدد‬
‫‪ %5.62‬من‬ ‫‪ %94.37‬من‬ ‫‪ %92.4‬من‬ ‫‪ %57.87‬من‬ ‫‪ %50.46‬من‬ ‫النسبة‬
‫المسترجعة‬ ‫المسترجعة‬ ‫الموزعة‬ ‫المجتمع‬ ‫المجتمع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثالث ا‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫الشكل رقم(‪ :)01-02‬نموذج الدراسة‬

‫المتغير التابع‬
‫المتغير المستقل‬
‫التميز التنظيمي‬
‫التأثير المثالي‬
‫تميز الموارد البشرية‬

‫القيادة التحويلية‬
‫التحفيز اإللهامي‬
‫تميز الهيكل التنظيمي‬
‫الستثارة الفكرية‬
‫تميز اإلستراتيجية‬

‫تميز الثقافة التنظيمية‬ ‫العتبار الفردي‬

‫تميز المعرفة‬ ‫التمكين‬

‫البيانات الشخصية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين‪.‬‬
‫يتكون نموذج الدراسة من متغيرات الدراسة متغير القيادة التحويلية بأبعادها(التأثير المثالي‪ ،‬التحفيز‬
‫اإللهامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬التمكين) كمتغير مستقل‪ ،‬والتميز التنظيمي بأبعاده(تميز الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬تميز الهيكل التنظيمي‪ ،‬تميز اإلستراتيجية‪ ،‬تميز الثقافة التنظيمية‪ ،‬تميز المعرفة) كمتغير تابع‪ ،‬كما‬
‫يتكون النموذج كذلك من البيانات الشخصية المتمثلة في‪ :‬النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬وسنوات‬
‫الخبرة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫رابع ا‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫يتميز أفراد عينة الدراسة بمجموعة من الخصائص كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬حسب الجنس‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)02-02‬توزيع أفراد عينة‬ ‫الجدول رقم(‪ :)02-02‬توزيع أفراد عينة‬
‫الدراسة حسب الجنس‬ ‫الدراسة حسب الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%89‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪194‬‬ ‫ذكر‬

‫ذكور‬
‫‪%11‬‬
‫إناث‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪218‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )02-02‬أن الذكور يمثلون جل أفراد عينة الدراسة بنسبة ‪ ،%89‬في حين‬
‫أن اإلناث بلغت نسبتهم ‪ ،%11‬وهذا راجع إلى طبيعة نشاط المؤسسة التي أجريت فيها الدراسة (مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز) كونها تتطلب خرجات عمل ميدانية كثيرة وبالتالي إعطاء أولوية تواجد العنصر الذكوري أكثر‬
‫من العنصر النسوي‪.‬‬
‫‪ -2‬حسب العمر‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)03-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة‬ ‫الجدول رقم(‪ :)03-02‬توزيع أفراد عينة‬
‫حسب العمر‬ ‫الدراسة حسب العمر‬

‫‪39.90%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪40.00%‬‬ ‫‪36.70%‬‬
‫‪%23.4‬‬ ‫‪51‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪23.40%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪%39.9‬‬ ‫‪87‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪0.00%‬‬
‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪%36.7‬‬ ‫‪80‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬
‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫سنة‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪218‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫‪25‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )03-02‬والشكل رقم (‪ )03-02‬أعاله أن نسبة العمال البالغ أعمارهم أقل‬
‫من ‪ 30‬سنة تبلغ ‪ %23.4‬وهي أصغر فئة‪ ،‬تليها الفئة العمرية للعمال التي تزيد أعمارهم عن ‪ 40‬سنة بنسبة‬
‫‪ ،%36.7‬في حين بلغت نسبة الفئة العمرية للعمال الذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة ‪.%39.9‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول أن المؤسسة تعتمد بنسبة كبيرة على عنصر الشباب في عملها إذ يمثلون ما‬
‫يزيد عن ‪ ،%60‬وهو مؤشر جيد يدل على اهتمام المؤسسة بالفئة الشبانية في تحقيق أهدافها في ظل القيادة‬
‫المثالية‪.‬‬
‫‪ -3‬حسب المستوى التعليمي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)04-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة‬ ‫الجدول رقم(‪ :)04-02‬توزيع أفراد عينة‬

‫حسب المستوى التعليمي‬ ‫الدراسة حسب المستوى التعليمي‬

‫‪35.00%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪30.00%‬‬
‫‪%31.7‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪25.00%‬‬
‫‪20.00%‬‬ ‫‪%31.7‬‬ ‫‪69‬‬ ‫تقني سامي‬
‫‪15.00%‬‬
‫‪%14.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪10.00%‬‬
‫‪5.00%‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫‪48‬‬ ‫أخرى‬
‫‪0.00%‬‬
‫ثانوي‬ ‫تقني سامي‬ ‫ليسانس‬ ‫أخرى‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪218‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫يتبين من خالل الجدول رقم (‪ )04-02‬أن األفراد حاملي شهادة تقني سامي واألفراد ذو المستوى الثانوي قد‬
‫تصدروا التصنيف حسب المستوى التعليمي بنسبتين متساويتين تقدر ب‪ %31.7‬من إجمالي عينة الدراسة‪ ،‬تليها‬
‫نسبة العاملين المدرجين تحت كلمة أخرى وهم األفراد الحاملين لشهادة ماستر وشهادة مهندس دولة بنسبة ‪،%48‬‬
‫لتأتي في ذيل الترتيب الفئة الحاملة لشهادة ليسانس بنسبة ‪ %14.7‬من العينة المدروسة‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -4‬توزيع العينة حسب المستوى التنظيمي للوظيفة‬

‫الشكل رقم(‪ :)05-02‬توزيع أفراد عينة‬ ‫الجدول رقم(‪ :)05-02‬توزيع أفراد عينة‬
‫الدراسة حسب المستوى التنظيمي للوظيفة‬ ‫الدراسة حسب المستوى التنظيمي للوظيفة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫المستوى التنظيمي للوظيفة التكرار‬

‫‪11%‬‬
‫عون تنفيذ‬ ‫‪%75.2‬‬ ‫‪164‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪13.2%‬‬
‫‪75.2‬‬ ‫عون تحكم‬ ‫‪%13.8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عون تحكم‬
‫‪%‬‬ ‫إطار‬
‫‪%11.0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫إطار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪218‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )05-02‬والشكل رقم (‪ )05-02‬السابقين‪ ،‬نجد أن ما يزيد على ‪ %75‬من عينة‬
‫الدراسة هم أعوان تنفيذيون‪ ،‬ووظيفة أعوان تحكم بنسبة ‪ ،%13.2‬ونالحظ كذلك أن ما نسبته ‪ %11‬يمثلون‬
‫إطارات المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وهذه النسبة المتفاوتة ترجع إلى طبيعة عمل المؤسسة التي تتطلب وظائف تقنية‬
‫أكثر من الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -5‬توزيع العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫الشكل رقم(‪ :)06-02‬توزيع أفراد عينة‬ ‫الجدول رقم(‪ :)06-02‬توزيع أفراد عينة الدراسة‬

‫الدراسة حسب سنوات الخبرة‬ ‫حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪50‬‬ ‫‪32.1‬‬
‫‪25.7‬‬ ‫‪23.9‬‬
‫‪18.3‬‬ ‫‪%32.1‬‬ ‫‪70‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0‬‬
‫‪%25.7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 9‬سنوات‬
‫من ‪ 5‬أقل من ‪5‬‬
‫سنوات إلى سنوات‬ ‫من ‪10‬‬
‫أكثر من‬
‫‪%23.9‬‬ ‫‪52‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات إلى ‪15‬‬
‫سنوات إلى‬
‫‪9‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ 15‬سنة‬ ‫‪%18.3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪218‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫‪27‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )06-02‬والشكل رقم (‪ )06-02‬أن ما نسبته ‪ %67.89‬من أفراد عينة‬
‫الدراسة تتراوح خبرتهم ما بين ‪ 5‬سنوات إلى ‪ 15‬سنة‪ ،‬وبالتالي يمكن القول أن العاملين في عينة الدراسة مؤهلين‬
‫للعطاء إذا توفرت الظروف المالئمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األدوات المستخدمة في الدراسة‬

‫تم التطرق في هذا المطلب إلى األدوات المستخدمة في جمع البيانات ذات الصلة بالدراسة‪ ،‬وكذا التحقق‬
‫من ثبات أداة الدراسة‪ ،‬وعرض مختلف األساليب اإلحصائية المستخدمة في معالجة بيانات الدراسة‪.‬‬
‫أولا‪ :‬أداة الدراسة‬
‫تم استخدام مجموعة من األدوات نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الستبيان كأداة رئيسية لجمع بيانات الدراسة‪ ،‬وقد تم إعداد استبانة وفق مقياس ليكرت الخماسي الذي‬
‫يعتبر أحد المقاييس األكثر شيوعا حيث يطلب فيه من المبحوث أن يحدد درجة موافقته أو عدم موافقته‬
‫على خيارات محددة‪ ،‬وهو يتكون من خمس خيارات متدرجة على النحو التالي‪ :‬أوافق بشدة‪ ،‬ال أوافق‪،‬‬
‫غير متأكد‪ ،‬ال أوافق‪ ،‬ال أوافق أبدا‪( ،‬جودة‪ ،2008 ،‬صفحة ‪ ،)23‬وتم تقسيم استبانة الدراسة إلى‬
‫محورين كما يلي‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬تضمن هذا المحور الخصائص الديموغرافية ألفراد عينة الدراسة (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬تضمن هذا المحور متغيرات الدراسة الممثلة في المتغير المستقل القيادة التحويلية بأبعادها‬
‫الخمسة والمتغير التابع التميز التنظيمي بأبعاده الخمس‪.‬‬
‫حيث شملت أبعاد القيادة التحويلية ‪ 25‬عبارة‪ ،‬موزعة لكل بعد ‪ 5‬عبارات‪ ،‬كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)07-02‬العبارات التي تقيس أبعاد القيادة التحويلية‬
‫رقم العبارة‬ ‫البعد‬
‫‪5-1‬‬ ‫التأثير المثالي‬
‫‪10-6‬‬ ‫التحفيز اإللهامي‬
‫‪15-11‬‬ ‫الستثارة الفكرية‬
‫‪20-16‬‬ ‫العتبار الفردي‬
‫‪25-21‬‬ ‫التمكين‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمعطيات الدراسة‪.‬‬
‫أما بالنسبة ألبعاد التميز التنظيمي فقد شملت (‪ )20‬عبارة‪ ،‬موزعة لكل بعد (‪ )4‬عبارات‪ ،‬كما هو‬
‫موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪28‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم)‪ :(08-02‬العبارات التي تقيس أبعاد التميز التنظيمي‬

‫رقم العبارات‬ ‫البعد‬
‫‪29-26‬‬ ‫تميز الموارد البشرية‬
‫‪33-30‬‬ ‫تميز الهيكل التنظيمي‬
‫‪37-34‬‬ ‫تميز الستراتيجية‬
‫‪41-38‬‬ ‫تميز الثقافة التنظيمية‬
‫‪45-42‬‬ ‫تميز المعرفة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين وفقا لمعطيات الدراسة‪.‬‬
‫وحتى نتمكن من قياس اتجاهات وآراء العاملين‪ ،‬اعتمدنا على ترميز الخيارات في مقياس ليكارت بإعطاء كل‬
‫رأي قيمة معينة من (‪ )01‬إلى (‪ )05‬كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم)‪ :(09-02‬يوضح مقياس ليكارت الخماسي‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ل أتفق‬ ‫ل أتفق بشدة‬ ‫التصنيف‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مرجع (الزعبي و الطالفحة‪ ،2012 ،‬صفحة ‪.)29‬‬
‫حيث تم تحديد طول خاليا مقياس ليكارت الخماسي الدنيا والعليا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حساب المدى= أكبر قيمة – أصغر قيمة = ‪4 = 1 – 5‬‬
‫‪ ‬ثم نقسم المدى على عدد الفئات ليصبح طول الخلية ‪0.8 =5/4‬‬
‫‪ ‬الحد األعلى للخلية= طول الخلية ‪ +‬أقل قيمة في المقياس‬
‫‪ ‬وبالتالي يصبح طول الخاليا كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)10-02‬طول الخاليا حسب مقياس ليكارت الخماسي‬
‫المستوى الموافق له‬ ‫التجاه‬ ‫المتوسط الحسابي‬
‫ضعيف جدا‬ ‫ال أتفق بشدة‬ ‫من ‪ 01‬إلى أقل ‪1.8‬‬
‫ضعيف‬ ‫ال أتفق‬ ‫من ‪ 1.8‬إلى أقل ‪2.6‬‬
‫متوسط‬ ‫محايد‬ ‫من ‪ 2.6‬إلى أقل ‪3.4‬‬
‫مرتفع‬ ‫أتفق‬ ‫من ‪ 3.4‬إلى أقل ‪4.2‬‬
‫مرتفع جدا‬ ‫أتفق بشدة‬ ‫من ‪ 4.2‬إلى أقل ‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين‪.‬‬
‫‪ .2‬المقابلة‪ :‬وقد أجريت مع رئيس قسم الموارد البشرية بالمؤسسة‪ ،‬وذلك قصد توضيح طبيعة عمل المؤسسة‬
‫محل الدراسة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .3‬المالحظة‪ :‬وذلك من خالل مشاهدة مختلف الوسائل المستخدمة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬وطرق‬
‫تنظيم وانجاز العمل والخدمات المقدمة‪ ،‬وكذلك مشاهدة طريقة تعامل رؤساء األقسام والمصالح مع‬
‫العاملين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة‬
‫‪ .1‬صدق أداة الدراسة‬
‫يقصد بصدق أداة الدراسة أن األداة تقيس ما صممت فعليا لقياسه‪ ،‬فصدق األداة يتجلى في صدق نتائجها‬
‫وتفسيراتها (دودين‪ ،2010 ،‬الصفحات ‪ ،)228-227‬وفي إطار ذلك تم التحقق من صدق األداة باالستعانة‬
‫بنخبة منتقاة من المحكمين من أعضاء هيئة التدريس المنتمين إلى كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬قصد االستفادة من خزينهم المعرفي ومنحنى الخبرة الذي أكسبهم سمعة األلمعية في اختصاصاتهم‪ ،‬مما‬
‫جعل أداة الدراسة أكثر دقة وموضوعية في القياس‪ ،‬وقد بلغ عدد المحكمين سبعة (‪ )07‬أساتذة وأسماؤهم في‬
‫الملحق رقم (‪.)03‬‬
‫وقد تم االستجابة آلراء المحكمين وقمنا بإجراء ما يلزم من حذف واضافة وتعديل في ضوء المقترحات‬
‫المقدمة وبذلك وصل االستبيان لصورته النهائية كما هو موضح في الملحق (‪.)05‬‬
‫‪ .2‬ثبات أداة الدراسة‬
‫يقصد بثبات أداة الدراسة مدى قدرتها على إعطاء نتائج مماثلة إذا ما طبقت تحت نفس الظروف والشروط‪،‬‬
‫وهناك عدة مقاييس الختبار الثبات من أهمها معامل ألفا كرونباخ (‪ ،)Cronbachs alpha‬وحسب هذا األخير‬
‫فإن الحد األدنى لقيمة معامل ألفا يجب أن يكون ‪ ،0.6‬وكلما ارتفع قيمة هذا المعامل دل ذلك على ثبات أكبر‬
‫ألداة الدراسة (جودة‪ ،2008 ،‬صفحة ‪ ،)295‬وتم حساب معامل الثبات ألفا كرونباخ لمتغيري الدراسة كما هو‬
‫مبين في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)11-02‬معامل ألفا كرونباخ لمتغيري الدراسة وعبارات الستبانة‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد العبارات‬ ‫البيان‬
‫‪0.955‬‬ ‫‪25‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪0.953‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التميز التنظيمي‬
‫‪0.974‬‬ ‫‪45‬‬ ‫جميع عبارات الستبانة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات ‪.Spss v26‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )11-02‬أعاله أن قيمة ألفا كرونباخ لكافة بيانات االستمارة (‪،)0.974‬‬
‫وجميعها أكبر من (‪ )0.6‬وهو ما يعني أن قيمة الثبات محققة‪.‬‬
‫كما تم حساب الثبات بطريقة التجزئة النصفية‪ ،‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم(‪ :)12-02‬قيمة الثبات بطريقة التجزئة النصفية‬

‫الجزء الثاني‬ ‫الجزء األول‬ ‫البيان‬
‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫عدد العبارات‬
‫‪0.957‬‬ ‫‪0.951‬‬ ‫معامل ألفا‬
‫‪0.846‬‬ ‫الرتباط بين الجزأين‬
‫‪0.917‬‬ ‫معامل سيبرمان بروان‬
‫‪0.916‬‬ ‫معامل جيتمان للتجزئة النصفية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من خالل الجدول أعاله أن عدد أسئلة الجزء األول(‪ )23‬سؤال‪ ،‬وأسئلة الجزء الثاني(‪ )22‬سؤال‪،‬‬
‫وأن معامل ألفا للجزء األول يساوي(‪ ،)0.951‬وللجزء الثاني يساوي(‪ ،)0.957‬وكذا يوضح الجدول معامل‬
‫االرتباط بين الج أزين حيث بلغ(‪ )0.846‬وهو ارتباط قوي جدا‪ ،‬وبعد تصحيح معامل االرتباط بين الجزأين بلغ‬
‫معامل سيبرمان بروان(‪ ،)0.917‬أما معامل جثمان للتجزئة بلغ(‪ ،)0.916‬ويتضح من هذه المؤشرات أنه يوجد‬
‫ثبات في أداة البحث وجودتها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬
‫في هذا البحث تم استخدام مجموعة من البرامج واألساليب اإلحصائية الوصفية واالستداللية‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫التحقق من ثبات أداة الدراسة والتحليل اإلحصائي للبيانات‪ ،‬واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وتتمثل هذه األساليب في‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام البرنامج اإلحصائي (‪.)Spss V26‬‬
‫‪ ‬استخدام البرنامج اإلحصائي )‪.)Minitab V17‬‬
‫‪ ‬التك اررات والنسب المئوية لمعرفة خصائص أفراد الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬معامل ألفا كرونباخ لتحديد ثبات أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتحديد اتجاهات إجابات أفراد الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار (‪ )T-TEST‬للعينة الواحدة لمقارنة المتوسطات المحسوبة بالمتوسطات النظرية‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة االرتباط لمعرفة العالقات االرتباطية بين متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار تضخم التباين (‪ )VIF‬واختبار التباين المسموح به (‪ )Tolerance‬لمعرفة عدم وجود ارتباط عالي بين‬
‫المتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار معامل االلتواء (‪ )Skewness‬كشرط لتحقيق التوزيع الطبيعي للمتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫‪ ‬شرط الخطية باالعتماد على لوح االنتشار لمعرفة وجود عالقة خطية بين المتغير التابع والمتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل االنحدار المتعدد لقياس أثر المتغيرات المستقلة على المتغير التابع‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تحليل االنحدار المتعدد التدريجي لتحديد المتغير المستقل األكثر تأثي ار على المتغير التابع‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل االنحدار البسيط لقياس أثر المتغير المستقل على المتغير التابع‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التباين األحادي(‪ )One-Way ANOVA‬لمعرفة الفروق في إجابات المبحوثين‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل نتائج الدراسة ومناقشتها‬

‫بعد عرض اإلجراءات المنهجية في الدراسة وأدواتها‪ ،‬سنقوم من خالل هذا المبحث بعرض وتحليل النتائج‬
‫المتحصل عليها من خالل الدراسة الميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬
‫في هذا المطلب سوف نستعرض نتائج اإلحصاءات الوصفية لمتغيرات الدراسة‪ ،‬وكذا نتائج اإلحصاءات‬
‫االستداللية أي اختبار الفرضيات‪.‬‬
‫أولا‪ :‬نتائج اإلحصاءات الوصفية‬
‫توضح الجداول التالية التحليل الوصفي لعبارات متغيرات الدراسة من خالل استعراض المتوسط الحسابي‬
‫واالنحراف المعياري واختبار‪.T‬‬
‫‪ -1‬التحليل الوصفي لمتغير القيادة التحويلية‪:‬‬
‫توضح الجداول التالية المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ألبعاد وعبارات متغير القيادة التحويلية‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬التأثير المثالي‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)13-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد التأثير المثالي‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.339‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫يتخلى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مصلحتهم‬ ‫‪01‬‬
‫الخاصة من أجل تحقيق المصلحة العامة لمؤسستهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.920‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫يحظى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز باالحترام من طرف‬ ‫‪02‬‬
‫العاملين‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.127‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫يتعامل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بمبدأ الثقة مع‬ ‫‪03‬‬
‫مرؤوسيهم‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.196‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز القدرة على إقناع‬ ‫‪04‬‬
‫العاملين لزيادة حماسهم للعمل‬

‫‪32‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.093‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز خبرة تساعدهم على‬ ‫‪05‬‬
‫مواجهة المواقف الصعبة‬
‫مرتفع‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.883‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫التأثير المثالي‬ ‫‪05-01‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13-02‬أن أكثر العبارات أهمية هي عبارة " يحظى مسؤولو مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز باالحترام من طرف العاملين" بمتوسط حسابي (‪ )3.80‬وانحراف معياري قدره (‪ ،)0.920‬وتعكس‬
‫هذه النتيجة حالة االتفاق بين أفراد العينة حول العبارة‪ ،‬ثم جاءت في المرتبة الثانية من حيث األهمية عبارة "‬
‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز خبرة تساعدهم على مواجهة المواقف الصعبة " بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.56‬وانحراف معياري (‪ ،)1.093‬وتبين هذه النتيجة حالة التأكد واالتفاق بين أفراد العينة حول أن‬
‫المسؤولون يملكون الخبرة الكافية لموجهة المواقف الصعبة‪ ،‬وجاءت عبارة " يتعامل مسؤولو مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز بمبدأ الثقة مع مرؤوسيهم " في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )3.45‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)1.127‬ونالحظ أن هذا المتوسط يقترب من حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد غير متأكدين‬
‫من أن المسؤولون يتعاملون بمبدأ الثقة اتجاه العاملين‪ ،‬وجاءت عبارة "يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز القدرة على إقناع العاملين لزيادة حماسهم للعمل" في المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي (‪ )3.33‬وانحراف‬
‫معياري (‪ ،)1.96‬وتدل هذه النتيجة على وجود حالة عدم التأكد بمستوى إجابة متوسط‪ ،‬مما يدل أن األفراد غير‬
‫متأكدين من أن المسؤولون لديهم القدرة على إقناع العاملين‪ ،‬ثم في المرتبة الخامسة جاءت عبارة "يتخلى مسؤولو‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مصلحتهم الخاصة من أجل تحقيق المصلحة العامة لمؤسستهم" بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.23‬وانحراف معياري (‪ ،)1.339‬وتبين هذه النتيجة كذلك حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬مما‬
‫يدل على أنهم غير متأكدين من المسؤولون يتخلون عن مصلحتهم الخاصة لتحقيق المصلحة العامة‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد التأثير المثالي سائد بدرجة مرتفعة في مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.47‬وانحراف معياري (‪ ،)0.883‬وهذا ما يدل على أن مسؤولو مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز بأدرار لهم قوة تأثير جيدة وشخصية جذابة تمكنهم من التأثير في العاملين إلحداث تغييرات‬
‫جوهرية‪ ،‬فالعاملون ينظرون للمسؤول بقدرة عالية على اإلقناع فكريا وعلميا وعمليا وتنظيميا‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫البعد الثاني‪ :‬التحفيز اإللهامي‬

‫يظهر من خالل الجدول التالي نتائج المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)14-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد التحفيز اإللهامي‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.151‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫يتمتع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بشخصية تفاؤلية عن‬ ‫‪06‬‬
‫مستقبل مؤسستهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫يشجع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على العمل‬ ‫‪07‬‬
‫الجماعي‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.185‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على غرس االنسجام‬ ‫‪08‬‬
‫بين العاملين‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.142‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على بث روح الفريق‬ ‫‪09‬‬
‫لتحفيز العاملين على التعاون‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.236‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫يمنح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز حوافز للعاملين بغية‬ ‫‪10‬‬
‫تطوير قدراتهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.965‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫التحفيز اإللهامي‬ ‫‪10-06‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )14-02‬أن العبارة " يشجع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على العمل‬
‫الجماعي" جاءت في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )3.58‬وانحراف معياري (‪ ،)1.129‬وهذه النتيجة تعكس‬
‫درجة موافقة عالية من التأكد ألفراد العينة‪ ،‬فالمستجوبين يرون أن المسؤولون يشجعون على العمل الجماعي‬
‫المنسق‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية من حيث درجة التأكد عبارة " يتمتع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بشخصية تفاؤلية عن مستقبل مؤسستهم" بمتوسط حسابي (‪ )3.44‬وانحراف معياري (‪ ،)1.151‬وهي درجة‬
‫موافقة مرتفعة بالنسبة لمستوى اإلجابة المعتمد‪ ،‬إال أنها تقترب من حالة عدم التأكد ما يعني أن أفراد العينة غير‬
‫متأكدين حول مدى وجود روح التفاؤل لدى المسؤول‪ ،‬وفي المرتبة الثالثة من حيث األهمية جاءت عبارة " يعمل‬
‫مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على بث روح الفريق لتحفيز العاملين على التعاون" بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.41‬وانحراف معياري (‪ ،)1.142‬وتدل هذه النتيجة على وجود شبه اتفاق بين أفراد العينة على أن‬
‫المسؤولون يسعون إلى بث روح الفريق في العمل‪ ،‬ثم في المرتبة الرابعة جاءت عبارة "يعمل مسؤولو مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز على غرس االنسجام بين العاملين" بمتوسط حسابي (‪ )3.41‬وانحراف معياري (‪،)1.142‬‬

‫‪34‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد بين أفراد العينة حول هذه العبارة‪ ،‬إذ أن المتوسط الحسابي يقترب من درجة‬
‫محايد في مجال االتجاه‪ ،‬وجاءت العبارة " يمنح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز حوافز للعاملين بغية‬
‫تطوير قدراتهم" في المرتبة الخامسة من حيث الترتيب بمتوسط حسابي (‪ )3.25‬وانحراف معياري (‪،)1.236‬‬
‫وتدل هذه النتيجة على حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد التحفيز اإللهامي سائد بدرجة مرتفعة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.41‬وانحراف معياري (‪ ،)0.965‬وهذا راجع إلى أن المسؤولون يقومون بإثارة روح الحماس‬
‫والتشجيع على إنجاز األعمال‪ ،‬فهم يولون اهتمام كبير للتحفيز المادي والمعنوي كون العامل هو الحجر األساس‬
‫في ارتفاع وانخفاض مردودية المؤسسة‪.‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬الستثارة الفكرية‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)15-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد الستثارة الفكرية‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.276‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫يشجع مسؤولي مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين على تقديم‬ ‫‪11‬‬
‫أفكار جديدة في مجال عملهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.121‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫يثق مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز في قدرات ومهارات عمالهم‬ ‫‪12‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.132‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫ينصح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين في حالة‬ ‫‪13‬‬
‫ارتكابهم لألخطاء‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.154‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫يتقبل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز أفكار العاملين حتى لو‬ ‫‪14‬‬
‫تعارضت مع أفكارهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.901‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫يصف مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز الصعوبات التي تواجههم‬ ‫‪15‬‬
‫على أنها قابلة للحل‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.862‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫الستثارة الفكرية‬ ‫‪15-11‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )15-02‬أن العبارة األكثر أهمية هي عبارة " يصف مسؤولو مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز الصعوبات التي تواجههم على أنها قابلة للحل" بمتوسط حسابي (‪ )3.50‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.901‬وتدله هذه النتيجة على وجود اتفاق بين أفراد عينة الدراسة حول أن المسؤولون يصفون الصعوبات‬
‫على أنها قابلة للحل‪ ،‬وفي المرتبة الثانية من حيث األهمية جاءت عبارة "ينصح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء‬

‫‪35‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والغاز العاملين في حالة ارتكابهم لألخطاء" بمتوسط حسابي (‪ )3.46‬وانحراف معياري (‪ ،)1.132‬وتقع هذه‬
‫النتيجة في مستوى إجابة مرتفع‪ ،‬مما يدل على وجود حالة االتفاق ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪ ،‬وجاءت‬
‫عبارة " يثق مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز في قدرات ومهارات عمالهم" في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.42‬وانحراف معياري (‪ ،)1.121‬وتبين لنا هذه النتيجة أن المتوسط الحسابي يقترب من حالة عدم التأكد‬
‫للمبحوثين‪ ،‬وجاءت في المرتبة الرابعة من حيث األهمية عبارة "يشجع مسؤولي مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫العاملين على تقديم أفكار جديدة في مجال عملهم" بمتوسط حسابي (‪ )3.20‬وانحراف معياري (‪،)1.276‬‬
‫وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن المسؤولون‬
‫يقومون بتشجيع العاملين لطرح أفكار جديدة‪ ،‬وفي المرتبة األخيرة نجد عبارة "يتقبل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز أفكار العاملين حتى لو تعارضت مع أفكارهم" بمتوسط حسابي (‪ )3.14‬وانحراف معياري (‪،)1.154‬‬
‫وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪ ،‬مما يدل على أن األفراد غير متأكدين من‬
‫أن المسؤولون يتقبلون أفكار العاملين‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد االستثارة الفكرية سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.34‬وانحراف معياري (‪ ،)0.862‬وهذا يظهر لنا أن المسؤولون يحبذون ويشجعون‬
‫مشاركة العاملين في المستويات اإلدارية الدنيا على المشاركة في صناعة الق اررات فهم يتيحون لهم بعض‬
‫المساحات من أجل خلق التشاورات واالقتراحات واألفكار الجديدة لالستفادة من األفكار الكامنة عند العاملين‪ ،‬إال‬
‫أن مستوى المشاركة من وجهة نظرهم من المفترض أن تكون متوسطة والسبب أن هناك بعض الق اررات ال يمكن‬
‫للعاملين إدراك منافعها أو مساوئها على المدى البعيد بحكم مناصبهم اإلدارية وعدم المعرفة بتوجهات الشركة من‬
‫ناحية أخرى‪.‬‬
‫البعد الرابع‪ :‬العتبار الفردي‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)16-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد العتبار الفردي‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على تزويد العاملين‬ ‫‪16‬‬
‫بكل المعلومات الخاصة بعملهم‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫يهتم مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بمتطلبات العاملين‬ ‫‪17‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.212‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يعبر مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز عن تقديرهم للعاملين‬ ‫‪18‬‬
‫عند إنجاز أعمالهم بشكل جيد‬

‫‪36‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يسعى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى تطوير قدرات‬ ‫‪19‬‬
‫العاملين عن طريق التعليم والتدريب‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.158‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫يراعي مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز االختالفات في قدرات‬ ‫‪20‬‬
‫العاملين‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.964‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫العتبار الفردي‬ ‫‪20-16‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )16-02‬أن أكثر العبارات أهمية هي عبارة "يسعى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز إلى تطوير قدرات العاملين عن طريق التعليم والتدريب" بمتوسط حسابي (‪ )3.48‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)1.226‬وتقع هذه النتيجة في مجال االتجاه في درجة االتفاق مما يعني أن أفراد عينة الدراسة يتفقون على أن‬
‫مسؤولو المديرية يسعون إلى تطوير قدرات العاملين‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية من حيث األهمية عبارة "يعبر‬
‫مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز عن تقديرهم للعاملين عند إنجاز أعمالهم بشكل جيد" بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.41‬وانحراف معياري (‪ ،)1.212‬وتقترب هذه النتيجة من حالة عدم التأكد مما يدل على أن األفراد غير‬
‫متأكدين من أن المسؤول يقوم بالتعبير عن تقديره للعامل عند إنجاز عمله بشكل جيد‪ ،‬وجاءت عبارة "يراعي‬
‫مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز االختالفات في قدرات العاملين" في المرتبة الثالثة من حيث األهمية‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.37‬وانحراف معياري (‪ ،)1.158‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة‬
‫حول أن المسؤول ي ارعي االختالفات في قدرات العاملين‪ ،‬وفي المرتبة الرابعة من حيث درجة الموافقة نجد عبارة‬
‫"يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على تزويد العاملين بكل المعلومات الخاصة بعملهم" بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.22‬وانحراف معياري (‪ ،)1.191‬وتبين هذه النتيجة حالة عدم التأكد مما يعني أن األفراد غير‬
‫متأكدين من المسؤولون يحرصون على تزويد العاملين بالمعلومات الالزمة‪ ،‬وجاءت عبارة "يهتم مسؤولو مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز بمتطلبات العاملين" في المرتبة األخيرة من حيث درجة الموافقة بمتوسط حسابي (‪)3.06‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)1.197‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد التي تسود أفراد عينة الدراسة حول أن‬
‫المسؤولون يهتمون بمتطلبات العاملين‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد االعتبار الفردي سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.31‬وانحراف معياري (‪ ،)0.964‬يدل هذا على أن مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫يتفهمون حاجات ورغبات وأهداف العاملين كل بحسب طبيعته وخصائص شخصيته الفردية من خالل االهتمام‬
‫بمتطلباتهم وتقدير إنجاز أعمالهم‪ ،‬فهم يحرصون على تفعيل العاملين كل بحسب إمكاناته وقدراته الذاتية بما‬
‫يحقق االهداف المشتركة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫البعد الخامس‪ :‬التمكين‬

‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)17-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد التمكين‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.273‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على إشراك العاملين‬ ‫‪21‬‬
‫في عملية اتخاذ الق اررات‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫يشجع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين على تحمل‬ ‫‪22‬‬
‫مسؤوليتهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يفوض المسؤول بعض من صالحيته للعاملين حسب قدراتهم‬ ‫‪23‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.224‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫تتوفر للعاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز الحرية في التعامل‬ ‫‪24‬‬
‫مع المشكالت التي تواجههم في عملهم‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.213‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫تتوفر لعاملي مديرية توزيع الكهرباء والغاز الفرصة في اتخاذ أي‬ ‫‪25‬‬
‫إجراء يضمن تحسين أداء عملهم‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪25-21‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتجلى من خالل الجدول رقم (‪ )17-02‬أن عبارة "يفوض المسؤول بعض من صالحيته للعاملين حسب‬
‫قدراتهم" جاءت في أول الترتيب بمتوسط حسابي (‪ )3.48‬وانحراف معياري (‪ ،)1.112‬وتبين هذه النتيجة حالة‬
‫االتفاق ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪ ،‬وفي المرتبة الثانية من حيث األهمية نجد عبارة " يشجع مسؤولو مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز العاملين على تحمل مسؤوليتهم‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )3.46‬وانحراف معياري (‪،)1.222‬‬
‫وتعكس هذه النتيجة مستوى اإلجابة المرتفع الذي يبين حالة االتفاق ألفراد عينة الدراسة حول أن المسؤولون‬
‫يشجعون العاملين على تحمل مسؤوليتهم‪ ،‬ثم جاءت عبارة " تتوفر للعاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫الحرية في التعامل مع المشكالت التي تواجههم في عملهم" في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )3.16‬وانحراف‬
‫معياري (‪ ،)1.224‬وتعكس هذه النتيجة عدم التأكد ألفراد العينة حول العبارة‪ ،‬ثم في المرتبة الرابعة من حيث‬
‫درجة الموافقة نجد عبارة " تتوفر لعاملي مديرية توزيع الكهرباء والغاز الفرصة في اتخاذ أي إجراء يضمن تحسين‬
‫أداء عملهم" بمتوسط حسابي (‪ )3.10‬وانحراف معياري (‪ ،)1.213‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد‬
‫عينة الدراسة حول العبارة م ما يعني أن األفراد غير متأكدين من اتخاذ أي إجراء يضمن تحسين عملهم‪ ،‬وفي‬
‫المرتبة األخيرة من حيث األهمية نجد عبارة "يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على إشراك العاملين‬

‫‪38‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫في عملية اتخاذ الق اررات" بمتوسط حسابي (‪ )2.97‬وانحراف معياري (‪ ،)1.273‬وتعكس هذه النتيجة في مجال‬
‫االتجاه درجة عدم التأكد م ما يعني أن أفراد عينة الدراسة غير متأكدين من أن المسؤولون يحرصون على إشراك‬
‫العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد التمكين سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.23‬وانحراف معياري (‪ ،)1.012‬وهذا راجع إلى إعطاء المرؤوسين الحرية في التصرف‬
‫ومباشرة أعالمهم‪ ،‬لكن في ظل اإلمكانيات والخبرات المتواجدة عند كل عامل‪ ،‬فالمسؤولون يفوضون جزء من‬
‫صالحيتهم للمرؤوسين التخاذ أي إجراءات تحقق الكفاءة والفاعلية في األداء‪.‬‬
‫واجماال يمكن القول أنه يوجد مستوى مقبول ألبعاد القيادة التحويلية لدى المؤسسة محل الدراسة‪،‬‬
‫والختبار صحة ذلك نستخدم اختبار)‪ (T-Test‬للعينة الواحدة‪ ،‬كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)18-02‬اختبار )‪ (T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد القيادة التحويلية‬
‫النتيجة‬ ‫مستوى الدللة‬ ‫قيمة ‪ T‬المحسوبة‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫األبعاد‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.02‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫التأثير المثالي‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.38‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫التحفيز اإللهامي‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.99‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫الستثارة الفكرية‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.81‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫العتبار الفردي‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫التمكين‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.52‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫أبعاد القيادة التحويلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Minitab v17‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )18-02‬المتعلق باختبار (‪ )T-Test‬للعينة الواحدة‪ ،‬أن قيمة ‪ T‬المحسوبة‬
‫بلغت (‪ )6.52‬وهي أكبر من القيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬وكانت القيمة االحتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد (‪ ،)0.05‬كما يتجلى لنا كذلك من الجدول أن المتوسط العام ألبعاد القيادة التحويلية قد بلغ ‪3.35‬‬
‫وهو أكبر من المتوسط الفرضي(‪ ،)3‬وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة ألبعاد القيادة التحويلية بالنسبة‬
‫للمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬أي أن االستجابة كانت إيجابية تدل على وجود قيادة تحويلية ولكن ليست بدرجة‬
‫مرضية‪ ،‬وتعزو هذه النتيجة إلى عدم انتباه المسؤولين لنمط القيادة التحويلية بشكل جيد‪ ،‬كونها نمط قيادي‬
‫حديث‪ ،‬لدرجة أن الكثير من أفراد العينة لم يكن على دراية بهذا المفهوم‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬التحليل الوصفي لمتغير التميز التنظيمي‬

‫توضح الجداول التالية المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ألبعاد وعبارات متغير التميز التنظيمي‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬تميز الموارد البشرية‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)19-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد تميز الموارد البشرية‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.911‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫يعتمد مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مبدأ الكفاءة في‬ ‫‪26‬‬
‫توظيف المورد البشري‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫يتمتع العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بقدرات تؤهلهم‬ ‫‪27‬‬
‫على تحقيق أهداف مؤسستهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.007‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫يملك العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز القدرة على تحدي‬ ‫‪28‬‬
‫األدوار الجديدة في وظائفهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.164‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫يتعاون العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع بعضهم‬ ‫‪29‬‬
‫إليجاد خدمات مبتكرة‬
‫مرتفع‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.879‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫تميز الموارد البشرية‬ ‫‪29-26‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يظهر لنا من خالل الجدول رقم (‪ ،)19-02‬أن العبارة األكثر أهمية شملت كل من العبارتين "يعتمد مسؤولو‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مبدأ الكفاءة في توظيف المورد البشري" وعبارة " يملك العاملين في مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز القدرة على تحدي األدوار الجديدة في وظائفهم" في نفس الترتيب‪ ،‬بمتوسط حسابي‬
‫قدره(‪ )3.74‬وانحراف معياري بلغ (‪ )1.007( ،)0.911‬على التوالي‪ ،‬وهذه النتيجة تعكس وجود حالة اتفاق بين‬
‫أفراد عينة الدراسة حول أن المسؤولون يعتمدون على مبدأ الكفاءة في التوظيف‪ ،‬وكذا أن العاملين قادرون على‬
‫تحدي األدوار الجديدة‪ ،‬ثم جاءت في الترتيب ثالثا من حيث درجة الموافقة عبارة " يتمتع العاملين في مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز بقدرات تؤهلهم على تحقيق أهداف مؤسستهم" بمتوسط حسابي (‪ ،)3.73‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)1.000‬ونجد أن المتوسط الحسابي يعكس حالة االتفاق بين أفراد عينة الدراسة حول العبارة‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة األخيرة عبارة "يتعاون العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع بعضهم إليجاد خدمات مبتكرة"‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.53‬وانحراف معياري (‪ ،)1.164‬وهذه النتيجة تدل على وجود اتفاق بين أفراد عينة الدراسة‬
‫بمستوى إجابة مرتفع على أن العاملين يتعاونون فيما بينهم‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بناء على ما سبق يتضح لنا أن بعد تميز الموارد البشرية سائد بدرجة مرتفعة في مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.68‬وانحراف معياري (‪ ،)0.879‬وهذا راجع إلى يدل هذا على أن العاملين في‬
‫المؤسسة يملكون مهارات وقدرات عالية تؤهلهم للقيام باألدوار المنوطة بهم‪ ،‬وهذا راجع أكيد إلى سياسة المديرية‬
‫في توظيف المورد البشري الكفء‪ ،‬كما تدل النتائج كذلك على وجود روح التعاون بين العاملين فيما بينهم في‬
‫الوظائف المتداخلة التي تتطلب جهود الجميع‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬تميز الهيكل التنظيمي‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)20-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد تميز الهيكل التنظيمي‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫المتوسط النحراف‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.173‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫يعكس الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز‬ ‫‪30‬‬
‫خطوط السلطة والصالحيات بشكل واضح‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫تسير العمليات التنظيمية داخل مديرية توزيع الكهرباء‬ ‫‪31‬‬
‫والغاز بشكل منظم بعيدا عن العشوائية‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.098‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫يتم تشجيع األقسام في مديرية توزيع الكهرباء والغاز على‬ ‫‪32‬‬
‫العمل بشكل منسجم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.163‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على متابعة‬ ‫‪33‬‬
‫التوجيهات في جميع مراحل العمل اإلداري‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.981‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫تميز الهيكل التنظيمي‬ ‫‪33-30‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتجلى من خالل الجدول رقم (‪ )20-02‬أن عبارة " يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على‬
‫متابعة التوجيهات في جميع مراحل العمل اإلداري" جاءت في أول الترتيب بمتوسط حسابي (‪ )3.45‬وانحراف‬
‫معياري (‪ ،)1.163‬وتعكس هذه النتيجة وجود حالة اتفاق ألفراد عينة الدراسة حول أن المسؤولون يعملون على‬
‫متابعة التوجيهات في جميع مراحل العمل اإلداري‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية من حيث درجة الموافقة عبارة‬
‫"يعكس الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز خطوط السلطة والصالحيات بشكل واضح" بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.37‬وانحراف معياري (‪ ،)1.173‬ونجد أن عبارة " تسير العمليات التنظيمية داخل مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز بشكل منظم بعيدا عن العشوائية" جاءت في المرتبة الثالثة من درجة الموافقة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.26‬وانحراف معياري (‪ ،)1.202‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد‬

‫‪41‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫غير متأكدين من العلميات التنظيمية تسير بشكل منظم‪ ،‬ثم نجد أن العبارة " يتم تشجيع األقسام في مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز على العمل بشكل منسجم" جاءت في المرتبة الرابعة من حيث درجة الموافقة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.20‬وانحراف معياري (‪ ،)1.098‬وهذه النتيجة تبين حالة عدم التأكد ألفراد العينة حول مضمون العبارة‪.‬‬
‫بناء على ما سبق يتضح لنا أن بعد تميز الهيكل التنظيمي سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.34‬وانحراف معياري (‪ ،)0.981‬وهذا راجع إلى يدل هذا على أن مديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز تتمتع بهيكل تنظيمي منسجم مع األهداف التي تصبو إليها‪ ،‬فالمسؤولون على قدر عال‬
‫من التنسيق بين الوظائف داخل المؤسسة ويعملون على انسياق المعلومات بطرق سهلة‪ ،‬وتعزو درجة الموافقة‬
‫لهذا البعد إلى عدم التفهم الكامل للعاملين لخطوط التنظيم داخل المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬تميز الستراتيجية‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)21-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد تميز الستراتيجية‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.235‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز رؤية واضحة لما ستكون‬ ‫‪34‬‬
‫عليه المديرية مستقبال‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.104‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫يسعى مديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى تحقيق أهدافها االستراتيجية‬ ‫‪35‬‬
‫من خالل االستغالل األمثل لمواردها المالية والمادية‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.085‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫تتجه الق اررات االستراتيجية لمديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى إحداث‬ ‫‪36‬‬
‫تغيير لمصلحة المديرية‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.114‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫تنسجم الخطط البعيدة المدى مع األهداف التي تسعى إليها مديرية‬ ‫‪37‬‬
‫توزيع الكهرباء والغاز‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫تميز الستراتيجية‬ ‫‪37-34‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتجلى من خالل الجدول رقم (‪ )21-02‬أن عبارة " تتجه الق اررات االستراتيجية لمديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز إلى إحداث تغيير لمصلحة المديرية" جاءت في أول الترتيب من حيث درجة الموافقة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.26‬وانحراف معياري (‪ ،)1.085‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد‬
‫غير متأكدين من أن الق اررات االستراتيجية تؤدي إلى إحداث تغيير لمصلحة المديرية‪ ،‬ثم نجد أن عبارة " يسعى‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى تحقيق أهدافها االستراتيجية من خالل االستغالل األمثل لمواردها المالية‬
‫والمادية" جاءت في المرتبة الثانية من حيث درجة الموافقة بمتوسط حسابي (‪ )3.24‬وانحراف معياري‬

‫‪42‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫(‪ ،)1.104‬وتبين هذه النتيجة درجة عدم التأكد بمستوى إجابة متوسط مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن‬
‫المديرية تسعى إلى تحقيق أهدافها اإلستراتيجية من خالل االستغالل األمثل لمواردها‪ ،‬ثم جاءت في المرتبة‬
‫الثالثة من حيث درجة الموافقة عبارة " تنسجم الخطط البعيدة المدى مع األهداف التي تسعى إليها مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز" بمتوسط حسابي (‪ )3.15‬وانحراف معياري (‪ ،)1.114‬وتعكس هذه النتيجة مستوى اإلجابة الذي‬
‫جاء بدرجة متوسطة مما يعني أن أفراد العينة غير متأكدين من الخطط البعيدة المدى تنسجم مع أهداف‬
‫المديرية‪ ،‬وجاءت في المرتبة األخيرة من حيث درجة الموافقة عبارة " يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫رؤية واضحة لما ستكون عليه المديرية مستقبال" متوسط حسابي (‪ )3.11‬وانحراف معياري (‪ ،)1.235‬وتبين‬
‫هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن المسؤولون يملكون رؤية‬
‫واضحة لما ستكون عليه المديرية مستقبال‪.‬‬
‫بناء على ما سبق يتضح لنا أن بعد تميز االستراتيجية سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.19‬وانحراف معياري (‪ ،)0.955‬وتدل هذه النتائج على أن للمديرية أهداف بعيدة‬
‫المدى تسعى لتحقيقها‪ ،‬وذلك من خالل وضع خطط وق اررات تحدث تغييرات لصالح المديرية مع األخذ بعين‬
‫االعتبار مبد أ االستغالل األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬ويمكن تفسير كذلك هذه النتائج ومن خالل إجابات المبحوثين‬
‫على أنه توجد استراتيجية على مستوى المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬حيث أن كل قسم من أقسام المديرية يضع خطط‬
‫وق اررات استراتيجية تنسجم مع الوضع المستقبلي الذي تتجه إليه المديرية‪.‬‬
‫البعد الرابع‪ :‬تميز الثقافة التنظيمية‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)22-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد تميز الثقافة التنظيمية‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.113‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫تنسجم ثقافة مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع القيم التي لدى العاملين‬ ‫‪38‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.217‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫تعكس ثقافة مديرية توزيع الكهرباء والغاز االحترام المتبادل بين الرئيس‬ ‫‪39‬‬
‫ومرؤوسيه‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.051‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫توجد قيم مشتركة بين العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز تلتزم‬ ‫‪40‬‬
‫بها مختلف المستويات اإلدارية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.020‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫يشعر العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز باالنتماء للمؤسسة من‬ ‫‪41‬‬
‫خالل المناخ التنظيمي السائد‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.914‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫تميز الثقافة التنظيمية‬ ‫‪41-38‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫‪43‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يظهر لنا من خالل الجدول رقم (‪ ،)22-02‬أن العبارة األكثر أهمية من حيث درجة الموافقة والتي‬
‫جاءت بمستوى إجابة مرتفع شملت كل من العبارتين "يشعر العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز باالنتماء‬
‫للمؤسسة من خالل المناخ التنظيمي السائد" وعبارة " توجد قيم مشتركة بين العاملين في مديرية توزيع الكهرباء‬
‫والغاز تلتزم بها مختلف المستويات اإلدارية" في نفس الترتيب‪ ،‬بمتوسط حسابي قدره (‪ )3.45‬وانحراف معياري‬
‫بلغ (‪ )1.051( ،)1.020‬على التوالي‪ ،‬ثم تليها في الترتيب من حيث درجة الموافقة العبارتين " تنسجم ثقافة‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع القيم التي لدى العاملين" وعبارة " تعكس ثقافة مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫االحترام المتبادل بين الرئيس ومرؤوسيه" بمتوسط حسابي (‪ ) 3.32‬وانحراف معياري (‪ )1.217( ،)1.113‬على‬
‫التوالي‪ ،‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن ثقافة‬
‫المديرية تنسجم مع القيم التي لديهم‪ ،‬وأن تعكس االحترام المتبادل بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫بناء على ما سبق يتضح لنا أن بعد تميز الثقافة التنظيمية سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز بمتوسط حسابي (‪ )3.39‬وانحراف معياري (‪ ،)0.914‬وتدل هذه النتائج على وجود معتقدات‬
‫وقيم مشتركة بين المديرية والعاملين إلى حد بعيد‪ ،‬وهذا راجع إلى الثقافة السائدة بحيث يشعر العامل باالنتماء‬
‫للمؤسسة وهوم ما يحفزه إلنجاز األعمال بشكل جيد‪ ،‬مما يكسب المؤسسة محل الدراسة تميز في األداء‪.‬‬
‫البعد الخامس‪ :‬تميز المعرفة‬
‫يظهر من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعبارات المتعلقة بهذا البعد‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)23-02‬قيم المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد تميز المعرفة‬
‫الترتيب‬
‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.104‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫تستثمر مديرية توزيع الكهرباء والغاز في معارفها التنظيمية بشكل‬ ‫‪42‬‬
‫عقالني ورشيد‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫يتم توفير المعلومات المناسبة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز في‬ ‫‪43‬‬
‫الوقت والمكان المناسبين لمواكبة التغيرات الجديدة‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫يتم تشارك المعلومات في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بين مختلف‬ ‫‪44‬‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.162‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫تمتع مديرية توزيع الكهرباء والغاز بالقدرة على مواكبة التطورات‬ ‫‪45‬‬
‫وتطوير قدراتها المعرفية‬
‫متوسط‬ ‫‪--‬‬ ‫‪0.935‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫تميز المعرفة‬ ‫‪45-42‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫‪44‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتجلى من خالل الجدول رقم (‪ )23-02‬أن عبارة " تمتع مديرية توزيع الكهرباء والغاز بالقدرة على‬
‫مواكبة التطورات وتطوير قدراتها المعرفية" جاءت في المرتبة األولى من حيث درجة الموافقة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.57‬وانحراف معياري (‪ ،)1.162‬وهذه النتيجة تعكس حالة االتفاق بين أفراد العينة مما يعني أن األفراد‬
‫يتفقون على أن المد يرية تمتع بالقدرة على تطوير قدراتها المعرفية‪ ،‬وجاءت في المرتبة الثانية من حيث رجة‬
‫الموافقة عبارة " تستثمر مديرية توزيع الكهرباء والغاز في معارفها التنظيمية بشكل عقالني ورشيد" بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.31‬وانحراف معياري (‪ ،)1.104‬وتبين هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن‬
‫األفراد غير متأكدين من أن مديرية توزيع الكهرباء تستثمر معارفها بشكل عقالني‪ ،‬ثم تليها في الترتيب من حيث‬
‫درجة الموافقة عبارة " يتم تشارك المعلومات في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بين مختلف المستويات اإلدارية"‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.28‬وانحراف معياري (‪ ،)1.124‬وتعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة بمستوى‬
‫إجابة متوسط مما يعني أن األفراد غير متأكدين من المعلومات يتم تشاركها بين مختلف المستويات اإلدارية‪،‬‬
‫وجاءت في المرتبة الرابعة من حيث درجة الموافقة عبارة " يتم توفير المعلومات المناسبة في مديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز في الوقت والمكان المناسبين لمواكبة التغيرات الجديدة" بمتوسط حسابي (‪ )3.14‬وانحراف‬
‫معياري (‪ ،)1.112‬حيث تعكس هذه النتيجة حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد غير متأكدين من‬
‫أنه يتم توفير المعلومات المناسبة في الوقت والمكان المناسبين‪.‬‬
‫بناء على ما سبق يتضح لنا أن بعد تميز المعرفة سائد بدرجة متوسطة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.33‬وانحراف معياري (‪ ،)0.935‬وتدل النتائج على أن المديرية تسعى لمواكبة التغيرات في‬
‫البيئة المحيطة بها من خالل استقطاب المعارف الجديدة والعمل على استثمارها في المورد البشري بتكوينه‬
‫وتدريبه وتوفير له مختلف المعلومات المناسبة ألداء عمله‪ ،‬مما يحقق التميز المعرفي للمؤسسة‪.‬‬
‫واجماال يمكن القول أنه يوجد مستوى مقبول ألبعاد التميز التنظيمي لدى المؤسسة محل الدراسة‪،‬‬
‫والختبار صحة ذلك نستخدم اختبار)‪ (T-Test‬للعينة الواحدة‪ ،‬كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)24-02‬اختبار )‪ (T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد التميز التنظيمي‬
‫النتيجة‬ ‫مستوى الدللة‬ ‫قيمة ‪ T‬المحسوبة‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫األبعاد‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.49‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫تميز الموارد البشرية‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.17‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫تميز الهيكل التنظيمي‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫تميز الستراتيجية‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.24‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫تميز الثقافة التنظيمية‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.17‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫تميز المعرفة‬
‫دال إحصائيا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.05‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫أبعاد التميز التنظيمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Minitab v17‬‬

‫‪45‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )24-02‬المتعلق باختبار (‪ )T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد التميز‬
‫التنظيمي أن قيمة ‪ T‬المحسوبة بلغت (‪ )7.05‬وهي أكبر من القيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬وكانت القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي أقل من مستوى الداللة المعتمد (‪ ،)0.05‬كما يتجلى لنا كذلك من الجدول أن المتوسط العام‬
‫ألبعاد التميز التنظيمي قد بلغ ‪ 3.39‬وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة ألبعاد التميز التنظيمي بالنسبة‬
‫للمؤسسة محل الدراسة ‪ ،‬أي أن االستجابة كانت إيجابية تدل على وجود تميز في الموارد البشرية من خالل‬
‫اإلطارات اإلدارية والتقنية التي تمتلكها‪ ،‬وفي ظل وجود رؤية واضحة لما سيكون عليه مستقبل المؤسسة‪ ،‬بلورت‬
‫هيكلها التنظيمي بشكل مالئم وسلس يربط بين قيم وثقافات العاملين‪ ،‬ويساهم في تبادل المعلومات والمعارف بين‬
‫مختلف المستويات اإلدارية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة (نتائج اإلحصاءات الستدللية)‬
‫بهدف اختبار فرضيات الدراسة فقد تم استخدام معامل االرتباط لمعرفة اتجاه العالقة بين متغيرات الدراسة‪،‬‬
‫واستخدمنا اختبار تحليل التباين (‪ ) ANOVA‬لمعرفة إذا كان هناك الفروق دالة إحصائيا في إجابات المبحوثين‬
‫لمتغيري القيادة التحويلية والتميز التنظيمي تعزى للمتغيرات الديمغرافية‪ ،‬واستخدمنا كذلك اختبار االنحدار الخطي‬
‫البسيط والمتعدد لمعرفة إذا كان هناك أثر ذو داللة إحصائية بين متغيرات الدراسةـ وكذا االنحدار التدريجي‬
‫لمعرفة المتغير المستقل األكثر تأثي ار في التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفرضية األولى‪:‬‬
‫التي تنص على أنه‪ :‬ل توجد عالقة ارتباطية ذات دللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز‬
‫التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار هذه الفرضية سوف يتم االعتماد على معامل االرتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة‪ ،‬فإذا كانت‬
‫القيمة تساوي ‪ 1‬فإنها تدل على مدى قوة العالقة بين المتغيرين أما إذا كانت تساوي ‪ 0‬فهي تدل على عدم وجود‬
‫عالقة مطلقة‪ ،‬أما إذا كانت قيمة المعامل محصورة بين ‪ 0.01‬و‪ 0.03‬فهي عالقة ضعيفة‪ ،‬واذا انحصرت بين‬
‫‪ 0.31‬و‪ 0.50‬فالعالقة بين المتغيرين متوسطة‪ ،‬أما إذا كانت محصورة بين ‪ 0.51‬و ‪ 0.80‬فالعالقة قوية‪ ،‬أما‬
‫إذا كانت محصورة بين ‪ 0.80‬و‪ 1‬فالعالقة قوية جدا‪ ،‬والجدول رقم(‪ )25-02‬يبين عالقة االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)25-02‬مصفوفة الرتباط بين متغيرات الدراسة‬
‫القيادة التحويلية‬ ‫التمكين‬ ‫العتبار‬ ‫الستثارة‬ ‫التحفيز‬ ‫التأثير‬ ‫البيان‬ ‫المتغيرات‬
‫الفردي‬ ‫الفكرية‬ ‫اإللهامي‬ ‫المثالي‬
‫‪0.623‬‬ ‫‪0.492‬‬ ‫‪0.523‬‬ ‫‪0.564‬‬ ‫‪0.586‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫الرتباط‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪Sig‬‬

‫‪46‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪0.725‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪0.609‬‬ ‫‪0.557‬‬ ‫الرتباط‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪0.749‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫‪0.700‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫‪0.598‬‬ ‫الرتباط‬ ‫الستراتيجية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪0.794‬‬ ‫‪0.708‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫‪0.682‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫الرتباط‬ ‫الثقافة التنظيمية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪0.836‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪0.760‬‬ ‫‪0.713‬‬ ‫‪0.724‬‬ ‫‪0.654‬‬ ‫الرتباط‬ ‫التميز التنظيمي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )25-02‬الذي يمثل مصفوفة االرتباط بين متغيرات الدراسة‪ ،‬بلغ معامل‬
‫االرتباط التأثير المثالي بالتميز التنظيمي (‪ ،)0.654‬أما معامل االرتباط بين التحفيز اإللهامي والتميز التنظيمي‬
‫فقد قدرت قيمته (‪ ،)0.724‬في حين بلغ معامل االرتباط بين االستثارة الفكرية والتميز التنظيمي (‪ ،)0.713‬أما‬
‫معامل االرتباط بين االعتبار الفردي والتميز التنظيمي (‪ ،)0.760‬أما معامل االرتباط بين التمكين والتميز‬
‫التنظيمي فقد بلغ (‪ ،)0.765‬وكلها كانت معامالت ارتباط قوية دلت على وجود عالقة ارتباطية طردية بين‬
‫متغيرات الدراسة‪ ،‬وعليه توصل البحث إلى رفض الفرضية الصفرية واثبات صحة الفرضية البديلة القائلة‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباطية ذات دللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي في‬
‫المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪ .2‬اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫تنص الفرضية على أنه‪ :‬ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية‬
‫تعزى للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند‬
‫مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار هذه الفرضية نقوم بتجزئتها للفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪47‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة‬
‫التحويلية تعزى لمتغير سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار هذه الفرضيات الفرعية نستخدم التباين األحادي (‪ )One-Way ANOVA‬والجدول الموالي يوضح‬
‫نتائج هذا االختبار‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)26-02‬نتائج اختبار التباين األحادي للقيادة التحويلية والمتغيرات الديمغرافية (العمر‪،‬‬
‫المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة)‬
‫الدللة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫النتيجة‬ ‫اإلحصائية‬ ‫الدللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫مصدر التباين‬

‫غير دال‬ ‫‪0.463‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.925‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫القيادة التحويلية‬

‫ال توجد‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.499‬‬ ‫‪0.698‬‬ ‫‪0.663‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪142.566‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫تبعا لمتغير العمر‬
‫فروق‬ ‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪143.491‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫غير دال‬ ‫‪0.572‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.717‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫ال توجد‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.461‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪141.774‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫تبعا لمتغير‬
‫فروق‬ ‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪143.491‬‬ ‫الجمالي‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫غير دال‬ ‫‪0.436‬‬ ‫‪0.833‬‬ ‫‪0.551‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.103‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫ال توجد‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪142.388‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫تبعا لمتغير‬
‫فروق‬ ‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪143.491‬‬ ‫الجمالي‬ ‫المستوى التنظيمي‬
‫للوظيفة‬
‫دال‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪4.068‬‬ ‫‪2.581‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7.742‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫توجد فروق‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.634‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪135.749‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫تبعا لمتغير سنوات‬
‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪143.491‬‬ ‫اإلجمالي‬ ‫الخبرة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫تشير نتائج الجدول رقم (‪ )26-02‬أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة حول‬
‫متغير القيادة التحويلية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير العمر‪ ،‬أي أن كل الفئات العمرية توحدت آراءهم‬
‫حول مدى توفر أبعاد القيادة التحويلية حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )0.698‬عند مستوى الداللة (‪)0.499‬‬
‫وهي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬ما يعني رفض الفرضية البديلة وقبول الفرضية الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪48‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كما تشير نتائج الجدول كذلك أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة حول متغير‬
‫القيادة التحويلية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير المستوى التعليمي‪ ،‬أي أن كل األفراد بمستوياتهم‬
‫التعليمية المتباينة توحدت آراءهم حول مدى توفر أبعاد القيادة التحويلية حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪)0.864‬‬
‫عند مستوى الداللة (‪ )0.461‬وهي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬ما يعني رفض الفرضية البديلة وقبول‬
‫الفرضية الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫ويشير كذلك نفس الجدول رقم (‪ )26-02‬أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة‬
‫حول متغير القيادة التحويلية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬أي أن كل أفراد‬
‫عينة الدراسة بمستوياتهم التنظيمية توحدت آراءهم حول مدى توفر أبعاد القيادة التحويلية حيث بلغت قيمة ‪F‬‬
‫المحسوبة (‪ )0.833‬عند مستوى الداللة (‪ )0.436‬وهي أكبر من مستوى المعنوية المعتمد ‪ 0.05‬ما يعني‬
‫رفض الفرضية البديلة وقبول الفرضية الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫لكن كذلك نفس الجدول أشار في نتائجه حول اختبار الفرضية أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫آراء عينة الدراسة حول متغير القيادة التحويلية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪ ،‬أي أن كل‬
‫األفراد على اختالف خبراتهم لم تتوحد آراءهم حول مدى توفر أبعاد القيادة التحويلية حيث بلغت قيمة ‪F‬‬
‫المحسوبة (‪ )4.068‬عند مستوى الداللة ‪ 0.008‬وهي أقل من مستوى المعنوية المعتمد ‪ ،0.05‬ما يعني رفض‬
‫الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة القائلة‪:‬‬

‫توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .3‬اختبار الفرضية الثالثة‬

‫تنص الفرضية على أنه‪:‬‬
‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى للمتغيرات‬
‫الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫الختبار هذه الفرضية نقوم بتجزئتها للفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي‬
‫تعزى لمتغير العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي‬
‫تعزى لمتغير المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي‬
‫تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي‬
‫تعزى لمتغير سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار هذه الفرضيات الفرعية نستخدم التباين األحادي (‪ )One-Way ANOVA‬والجدول الموالي يوضح‬
‫نتائج هذا االختبار‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)27-02‬نتائج اختبار التباين األحادي لتميز التنظيمي والمتغيرات الديمغرافية(العمر‪ ،‬المستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة)‬
‫الدللة‬ ‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫النتيجة‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬
‫اإلحصائية‬ ‫الدللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التميز التنظيمي تبعا‬
‫ال توجد‬ ‫غير دال‬
‫‪0.995‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪142.165‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫لمتغير العمر‬
‫فروق‬ ‫إحصائيا‬
‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪142.171‬‬ ‫الجمالي‬
‫ال توجد‬ ‫غير دال‬ ‫‪0.435‬‬ ‫‪0.914‬‬ ‫‪0.599‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.798‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التميز التنظيمي تبعا‬
‫فروق‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪140.373‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫للمستوى التعليمي‬
‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪142.171‬‬ ‫الجمالي‬
‫ال توجد‬ ‫غير دال‬ ‫‪0.058‬‬ ‫‪2.884‬‬ ‫‪1.857‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.715‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التميز التنظيمي تبعا‬
‫فروق‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.644‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪138.457‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المستوى التنظيمي‬
‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪142.171‬‬ ‫الجمالي‬
‫ال توجد‬ ‫غير دال‬ ‫‪0.060‬‬ ‫‪2.502‬‬ ‫‪1.606‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.817‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التميز التنظيمي تبعا‬

‫‪50‬‬
 ‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فروق‬ ‫إحصائيا‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪137.354‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫لسنوات الخبرة‬

‫‪--‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪142.171‬‬ ‫الجمالي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.Spss v2‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة حول متغير‬
‫التميز التنظيمي عند مستوى داللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير العمر‪ ،‬حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )0.005‬عند‬
‫مستوى الداللة (‪ )0.995‬وهي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬مما يعني عدم معنويتها‪ ،‬وهذا يدل على أن كل‬
‫الفئات العمرية توحدت آراءهم حول مدى توفر التميز التنظيمي ما يعني رفض الفرضية البديلة وقبول الفرضية‬
‫الصفرية القائلة‪:‬‬
‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫العمر عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫كما تشير نتائج الجدول كذلك أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة حول متغير‬
‫التميز التنظيمي عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير المستوى التعليمي‪ ،‬أي أن كل األفراد بمستوياتهم‬
‫التعليمية المتباينة توحدت آراءهم حول مدى توفر التميز التنظيمي حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )0.914‬عند‬
‫مستوى الداللة (‪ )0.435‬وهي أكبر من مستوى المعنوية ‪ ،0.05‬ما يعني رفض الفرضية البديلة وقبول الفرضية‬
‫الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫ويشير كذلك نفس الجدول رقم (‪ )27-02‬أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة‬
‫حول متغير التميز التنظيمي عند مستوى الداللة ‪ ،0.05‬تعزى لمتغير المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬أي أن كل‬
‫أفراد عينة الدراسة بمستوياتهم التنظيمية توحدت آراءهم حول مدى توفر التميز التنظيمي حيث بلغت قيمة ‪F‬‬
‫المحسوبة (‪ )2.884‬عند مستوى الداللة (‪ )0.058‬وهي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬ما يعني رفض‬
‫الفرضية البديلة وقبول الفرضية الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪51‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن خالل نفس الجدول كذلك يتبين لنا أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة حول‬
‫متغير التميز التنظيمي عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪ ،‬أي أن كل األفراد على اختالف‬
‫خبراتهم توحدت آراءهم حول مدى التميز التنظيمي حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )2.502‬عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )0.060‬وهي أكبر من مستوى المعنوية المعتمد ‪ ،0.05‬ما يعني قبول الفرضية الصفرية القائلة‪:‬‬

‫ل توجد فروق ذات دللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪ .4‬اختبار الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫تنص الفرضية على أنه‪ :‬ل يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في‬
‫المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار هذه الفرضية سنستخدم االنحدار المتعدد لتحديد معنوية وقوة التأثير بين أبعاد القيادة التحويلية‬
‫(التأثير المثالي‪ ،‬التحفيز اإللهامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬التمكين) كمتغيرات مستقلة والتميز‬
‫التنظيمي كمتغير تابع‪.‬‬
‫ومن أجل تطبيق االنحدار المتعدد على نموذج الدراسة ال بد من توفر الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ .4.1‬شرط الخطية‪ :‬أي وجود عالقة خطية بين المتغير التابع والمتغيرات المستقلة الخمسة أي أبعاد القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬وللتحقق من هذا الشرط نستخدم برنامج ‪ ،Spss v26‬ونعرض من خالله لوح االنتشار‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)07-02‬لوح النتشار للمتغير التابع والمتغيرات المستقلة الخمسة (أبعاد القيادة التحويلية)‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬

‫‪52‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل الشكل رقم (‪ )07-02‬يتضح أن هناك عالقة خطية بين التميز التنظيمي والمتغيرات المستقلة‬
‫الخمسة(التأثير المثالي‪ ،‬التحفيز اإللهامي‪ ،‬االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬التمكين)‪ ،‬وذلك لعدم اتخاذ‬
‫البيانات لشكل أو نمط معين‪.‬‬
‫‪ .4.2‬شرط التوزيع الطبيعي للمتغيرات المستقلة‬
‫من أجل التحقق من شرط التوزيع الطبيعي للمتغيرات‪ ،‬تم االستناد إلى حساب قيمة معامل االلتواء‬
‫)‪ (Skewness‬للمتغيرات ووفقا لهذا المعامل فإن المتغيرات تتبع التوزيع الطبيعي إذا كانت قيمة المعامل أقل‬
‫من ‪.1‬‬
‫‪ .4.3‬شرط عدم وجود ارتباط عالي بين المتغيرات المستقلة‬
‫وللتحقق كذلك من شرط عدك وجود ارتباط عالي بين المتغيرات المستقلة تم االعتماد على اختبار تضخم‬
‫التباين )‪ (VIF‬حيث يجب أن تكون قيمة المعامل أقل من ‪ 10‬من أجل أن يتحقق الشرط‪ ،‬وكذا اختبار التباين‬
‫المسموح به (‪ (Tolerance‬لكل متغير من المتغيرات المستقلة والذي يجب أن تكون قيمته أكبر من ‪.0.05‬‬
‫والجدول الموالي يوضح نتائج شرط التوزيع الطبيعي للمتغيرات المستقلة وشرط عدم وجود ارتباط عالي بين‬
‫المتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)28-02‬اختبار التباين المسموح به ومعامل تضخم التباين ومعامل اللتواء‬
‫معامل اللتواء ‪Skewness‬‬ ‫معامل تضخم التباين ‪VIF‬‬ ‫التباين المسموح به ‪Tolerance‬‬ ‫المتغيرات‬
‫‪-0.802-‬‬ ‫‪2.125‬‬ ‫‪0.470‬‬ ‫التأثير المثالي‬
‫‪-0.470-‬‬ ‫‪3.452‬‬ ‫‪0.290‬‬ ‫التحفيز اإللهامي‬
‫‪-0.274-‬‬ ‫‪2.972‬‬ ‫‪0.337‬‬ ‫الستثارة الفكرية‬
‫‪-0.382-‬‬ ‫‪3.116‬‬ ‫‪0.321‬‬ ‫العتبار الفردي‬
‫‪-0.454-‬‬ ‫‪2.576‬‬ ‫‪0.388‬‬ ‫التمكين‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يشير الجدول أعاله رقم (‪ )28-02‬إلى أن قيمة معامل االلتواء (‪ )Skewness‬لجميع متغيرات الدراسة‬
‫كانت أقل من ‪ ،1‬ولذلك يمكن القول بأنه شرط التوزيع الطبيعي محقق‪ ،‬وفي نفس الجدول الذي يحتوي على قيمة‬
‫معامل تضخم التباين )‪ (VIF‬والتباين المسموح به )‪ (Tolerance‬لكل متغير‪ ،‬ونالحظ أن قيمة معامل تضخم‬
‫التباين لجميع المتغيرات كانت أقل من ‪ 10‬وتتراوح بين ‪ 2.125‬و‪ ،3.452‬كما نالحظ أن قيمة التباين المسموح‬
‫به لجميع المتغيرات أكبر من ‪ 0.05‬حيث تتراوح بين ‪ 0.290‬و‪ ،0.470‬وبالتالي يمكن القول أنه ال يوجد‬
‫ارتباط عالي بين المتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫وبعد التحقق من شروط االنحدار المتعدد‪ ،‬نختبر الفرضية الرابعة‪ ،‬وفيما يلي نتائج االختبار‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم(‪ :)29-02‬نتائج اختبار النحدار المتعدد بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬
‫التميز التنظيمي‬
‫اختـــــــــــبــــــار ‪F‬‬ ‫مــعامل‬ ‫مــعامل‬
‫اخــــــتبــــــار ‪t‬‬ ‫النــحدار‬ ‫الثــبات‬ ‫المتـغيرات‬
‫الدللـــــــــة‬ ‫‪Sig‬‬ ‫قيمــــــة ‪f‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫الدللـــــــة‬ ‫‪Sig‬‬ ‫قيمــة ‪t‬‬
‫اإلحصائية‬ ‫اإلحصائية‬
‫دال‬ ‫‪0.001 3.323‬‬ ‫‪0.164‬‬ ‫التأثـــــير‬
‫إحصائيا‬ ‫المثالي‬
‫‪0.000 104.990 0.712‬‬ ‫‪0.844‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪0.295 1.049‬‬ ‫‪0.060 0.640‬‬ ‫التحفــــيز‬
‫إحصائيا‬ ‫اإللهامي‬
‫دا ل‬ ‫غير دال‬ ‫‪0.104 1.632‬‬ ‫‪0.097‬‬ ‫الستثارة‬
‫إحـ ـ ـصائيا‬ ‫إحصائيا‬ ‫الفكريــــة‬
‫دال‬ ‫‪0.000 4.245‬‬ ‫‪0.232‬‬ ‫العتبارية‬
‫إحصائيا‬ ‫الفردية‬
‫غير دال‬ ‫‪0.000 5.741‬‬ ‫‪0.271‬‬ ‫التمـــــكين‬
‫إحصائيا‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )29-02‬المتعلق بنتائج االنحدار المتعدد بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬إذ أظهرت نتائج التحليل اإلحصائي وجود تأثير ذي داللة إحصائية ألبعاد القيادة التحويلية على‬
‫التميز‪ ،‬إذ بلغ أن معامل االرتباط (‪ ،)0.844‬أما بالنسبة لمعامل تحديد فقد بلغ (‪ ،)0.712‬أي أن ما قيمته‬
‫‪ %71.2‬من التغيرات في التميز التنظيمي ناتجة عن التغير في أبعاد القيادة التحويلية‪ ،‬ويؤكد معنوية هذا التأثير‬
‫قيمة ‪ F‬المحسوبة التي بلغت (‪ )104.990‬وهي دالة عند مستوى ‪ %5‬بالمقارنة مع قيمة ‪ F‬الجدولية‪.‬‬
‫ومن متابعة قيم اختبار ‪ T‬ألبعاد القيادة التحويلية (التأثير المثالي‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬التمكين) نجد أن لها تأثير‬
‫في التميز التنظيمي في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪ ،‬حيث بلغت قيم ‪ T‬المحسوبة (‪،4.245 ،3.323‬‬
‫‪ )5.741‬على التوالي‪ ،‬وهي أكبر من قيم‪ T‬الجدولية‪ ،‬وتعتبر قيم ذات معنوية عند مستوى الداللة ‪.0.05‬‬
‫كما نجري اختبا ار مستقال لكل من البعدين (التحفيز اإللهامي‪ ،‬االستثارة الفكرية) الذين ليس لهم داللة‬
‫إحصائية باستعمال االنحدار الخطي البسيط للتأكد من تأثيرهم على التميز التنظيمي‪.‬‬
‫وتظهر نتائج االنحدار الخطي البسيط بين التحفيز اإللهامي والتميز التنظيمي من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم(‪ :)30-02‬نتائج تحليل النحدار البسيط بين التحفيز اإللهامي والتميز التنظيمي‬
‫التمــــــــــيز التنظــــــــيمي‬
‫اخــــــتبار ‪t‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫اخـــــــــتبار ‪F‬‬ ‫معــــــامل‬ ‫معامـــــــل‬ ‫المتــــــــــــغيرات‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫النحدار‬ ‫الثبات‬
‫‪0.000 15.442 0.525 0.724 0.000 238.471‬‬ ‫‪0.607‬‬ ‫‪1.312‬‬ ‫التحفيز اإللهامي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫ومن خالل نتائج الجدول أعاله رقم (‪ )30-02‬نجد أن قيمة )‪ (T‬المحسوبة قد بلغت (‪ ،)15.442‬وهي‬
‫أكبر من قيمة(‪ )T‬الجدولية‪ ،‬وتعتبر قيمة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تدل على وجود تأثير‬
‫للتحفيز اإللهامي على التميز التنظيمي‪.‬‬
‫وفيما يلي كذلك نتائج االنحدار الخطي البسيط للتأكد من تأثير بعد االستثارة الفكرية على التميز‬
‫التنظيمي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)31-02‬نتائج تحليل النحدار البسيط بين الستثارة الفكرية والتميز التنظيمي‬
‫التميز التنظيمي‬
‫اختبار ‪t‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫اختبار ‪F‬‬ ‫معامل النحدار‬ ‫معامل الثبات‬ ‫المتغيرات‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬

‫الستثارة الفكرية‬
‫‪0.000 14.943 0.508 0.713 0.000 223.294‬‬ ‫‪0.669‬‬ ‫‪1.145‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين بناء على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫ومن خالل نتائج الجدول أعاله رقم (‪ )31-02‬نجد أن قيمة )‪ (T‬المحسوبة قد بلغت (‪ ،)14.943‬وهي‬
‫أكبر من قيمة (‪ )T‬الجدولية‪ ،‬وتعتبر قيمة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬تدل على وجود تأثير‬
‫لالستثارة الفكرية على التميز التنظيمي‪.‬‬
‫وبناء على كل ما سبق فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة القائلة‪:‬‬

‫يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند‬
‫مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‪55‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وقد توصل البحث إلى بناء معادلة االنحدار المتعدد التي تحدد العالقة بين المتغير التابع والمتغير‬
‫المستقل وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪Y= 0.640 + 0.164X1+0.060X2+0.097X3+0.232X4+0.271X5‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ :X1‬المتغير المستقل التأثير المثالي‬ ‫‪ :Y‬المتغير التابع التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ :X3‬المتغير المستقل االستثارة الفكرية‬ ‫‪ :X2‬المتغير المستقل التحفيز اإللهامي‬
‫‪ :X5‬المتغير المستقل التمكين‬ ‫‪ :X4‬المتغير المستقل االعتبار الفردي‬
‫وتشير معادلة نموذج االنحدار المتعدد إلى أن زيادة وحدة واحدة من المتغيرات المستقلة(أبعاد القيادة التحويلية)‬
‫يؤثر على زيادة المتغير التابع(التميز التنظيمي) بالمقدار التالي‪:‬‬
‫متغير التأثير المثالي بمقدار ‪ 0.164‬أي بنسبة ‪%16.4‬‬
‫متغير التحفيز اإللهامي بمقدار ‪ 0.060‬أي بنسبة ‪%6‬‬
‫متغير االستثارة الفكرية بمقدار ‪ 0.097‬أي بنسبة ‪%9.7‬‬
‫متغير االعتبار الفردي بمقدار ‪ 0.232‬أي بنسبة ‪%23.2‬‬
‫متغير التمكين بمقدار ‪ 0.271‬أي بنسبة ‪%27.1‬‬
‫‪ .4.4‬تحديد المتغير المستقل األكثر تأثيرا في المتغير التابع‪:‬‬
‫لمعرفة أي من أبعاد القيادة التحويلية األكثر تأثي ار على المتغير التابع‪ ،‬سنستخدم االنحدار المتعدد التدريجي‬
‫والجدول الموالي يوضح نتائج هذا االختبار‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)32-02‬نتائج تحليل النحدار المتعدد التدريجي ألبعاد القيادة التحويلية‬
‫اختبار ‪T‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫‪B‬‬ ‫النموذج‬
‫الدللة‬ ‫التحديد‬ ‫الرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪11.847‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪1.406‬‬ ‫الثابت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪17.475‬‬ ‫‪0.586‬‬ ‫‪0.612‬‬ ‫بعد التمكين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.671‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫الثابت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.939‬‬ ‫‪0.674‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪0.360‬‬ ‫بعد التمكين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.619‬‬ ‫‪0.363‬‬ ‫بعد العتبار الفردي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.435‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫الثابت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.848‬‬ ‫‪0.706‬‬ ‫‪0.840‬‬ ‫‪0.306‬‬ ‫بعد التمكين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.060‬‬ ‫‪0.290‬‬ ‫بعد العتبار الفردي‬

‫‪56‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4.829‬‬ ‫‪0.211‬‬ ‫بعد التأثير المثالي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.Spss v26‬‬
‫من خالل ما يوضحه الجدول رقم (‪ )32-02‬المتعلق باالنحدار التدريجي نجد أن التمكين أكثر تفسي ار‬
‫للتباين الحاصل في التميز التنظيمي وقد فسر النموذج ما قيمته (‪ )0.586‬من التباين الحاصل في التميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬وعند مقارنة النتيجة مع النموذج الثاني يتضح أن متغير االعتباري الفردي ال يضيف أهمية إال ما‬
‫قيمته (‪ ) 0.088‬من التباين الحاصل في التميز التنظيمي‪ ،‬وأخي ار نجد أن بعد التأثير المثالي يضيف ما قيمته‬
‫(‪ )0.032‬من التباين الحاصل في التميز التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تفسير نتائج الدراسة‬

‫بعد النتائج المتوصل إليها في المطلب السابق‪ ،‬سنقوم في هذا المطلب بتفسير النتائج وربطها بالفرضيات‪.‬‬
‫‪ .1‬تفسير نتائج التحليل الوصفي‬
‫تم إجراء اختبار (‪ )T-Test‬للعينة الواحدة لمعرفة مدى توفر أبعاد القيادة التحويلية في مؤسسة توزيع‬
‫الكهرباء والغاز حيث بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )6.52‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‬
‫أنه يوجد مستوى مقبول ألبعاد القيادة التحويلية لدى المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة (شريف‪ ،)2016 ،‬حيث واقع القيادة التحويلية بو ازرة الصحة الفلسطينية في‬
‫محافظات غزة حيث بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )3.386‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية في هذه الدراسة‪ ،‬وهذا‬
‫يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة على أبعاد القيمة القيادة التحويلية‪.‬‬
‫واختلفت هذه النتيجة مع دراسة (الزعبي خ‪ ،)2013 ،.‬حيث هدفت هذه األخيرة إلى معرفة مدى ممارسة‬
‫مديري المدارس ألبعاد القيادة التحويلية وعالقتها بالتماثل التنظيمي‪ ،‬وتوصلت إلى أن ممارسة مديري هذه‬
‫المدارس يمارسون بدرجة منخفضة نمط القيادة التحويلية‪.‬‬
‫وتم إجراء اختبار (‪ )T-Test‬للعينة الواحدة لمعرفة مدى توفر أبعاد التميز التنظيمي في مؤسسة توزيع‬
‫الكهرباء والغاز‪ ،‬حيث بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )7.05‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‬
‫أنه يوجد مستوى مقبول ألبعاد التميز التنظيمي لدى المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة (النسور‪ ،)2010 ،‬حيث كانت استجابة األفراد في هذه الدراسة ألبعاد التميز‬
‫المؤسسي تتراوح ما بين (‪ ،)3.38-3.07‬وهو ما دل على وجود درجة موافقة متوسطة لتطبيق أبعاد التميز‬
‫المؤسسي في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .2‬تفسير نتائج اختبار الفرضيات‬

‫‪ ‬الفرضية األولى‪ :‬ال توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز‬
‫التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )25-02‬نجد أن معامل االرتباط العام ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي‬
‫يساوي (‪ ،)0.836‬وهو ما يدل على وجود عالقة ارتباط قوية طردية بين متغيرات الدراسة‪ ،‬وتوصلت الد ارسة إلى‬
‫إثبات صحة الفرضية البديلة أي توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية وأبعاد‬
‫التميز التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة (األخضر‪ )2018/2019 ،‬بعنوان دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي بمجمع كوندور‪ ،‬حيث تراوحت قيم معامالت االرتباط بين (‪ ،)0.87-0.49‬وهو ما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط طردية قوية بين معظم المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة بالمجمع‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى‬
‫للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى‬
‫معنوية ‪.%5‬‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )26-02‬المتعلق بنتائج اختبار التباين األحادي لمعرفة الفروق في إجابات‬
‫المبحوثين حول القيادة التحويلية والمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪،‬‬
‫سنوات الخبرة)‪ ،‬توصلنا إلى أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول متغير القيادة‬
‫التحويلية للبيانات الشخصية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة)‪ ،‬في حين أن هناك فروق‬
‫ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين تعزى لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬
‫واتفقت هذه النتيجة مع دراسة (األخضر‪ ،)2018/2019 ،‬بعنوان دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث توصلت إلى إن اختالف (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي‬
‫للوظيفة) ال يؤثر على إجابات المبحوثين‪ ،‬في حين أن سنوات الخبرة لها تأثير على إجاباتهم حول القيادة‬
‫التحويلية‪.‬‬
‫كما اختلفت هذه النتيجة مع دراسة (العثماني‪ )2017 ،‬بعنوان دور القيادة التحويلية في تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية في المدارس الخاصة بقطاع غزة‪ ،‬التي توصلت إلى وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول‬
‫دور القيادة التحويلية تعزى لمتغير العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى‬
‫للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى‬
‫معنوية ‪.%5‬‬

‫‪58‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل نتائج الجدول رقم (‪ )27-02‬المتعلق باختبار التباين األحادي لمعرفة الفروق في إجابات‬
‫المبحوثين حول التميز التنظيمي والمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪،‬‬
‫سنوات الخبرة)‪ ،‬توصلنا إلى أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول متغير القيادة‬
‫التميز التنظيمي تعزى للمتغيرات الديمغرافية‪.‬‬
‫واتفقت هذه النتيجة مع دراسة (األخضر‪ ،)2018/2019 ،‬في أن العمر ال يؤثر على إجابات المبحوثين‪ ،‬في‬
‫حين اختلفت النتيجة مع نفس الدراسة بالنسبة لمتغيري المستوى التعليمي وسنوات الخبرة‪ ،‬حيث توصلت الدراسة‬
‫إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية للتميز التنظيمي تعزى لمتغيري المستوى التعليمي وسنوات الخبرة‪ ،‬وهذا‬
‫يعني أن لهما تأثير على إجاباتهم حول التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي في المؤسسة‬
‫محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )29-02‬المتعلق بنتائج االنحدار المتعدد بين أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬
‫بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )104.990‬وهي دالة عند مستوى ‪ %5‬بالمقارنة مع قيمة ‪ F‬الجدولية‪ ،‬وتوصلت‬
‫الدراسة في األخير إلى إثبات صحة الفرضية الرابعة‪ :‬يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز‬
‫التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة (بدوي‪ ،)2016 ،‬المعنونة بدور أبعاد القيادة التحويلية في تعزيز متطلبات األداء‬
‫المتميز بجامعة كركوك للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬حيث توصلت إلى وجود تأثير واضح للقيادة التحويلية في‬
‫متطلبات األداء المتميز وأن التغيير بوحدة واحدة في القيادة التحويلية يؤدي إلى زيادة إيجابية بمقدار (‪)0.392‬‬
‫في متطلبات األداء المتميز‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪Summary of the second chapter‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‬

‫من أجل الوقوف على واقع القيادة التحويلية في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪ ،‬ومعرفة دور هذا‬
‫النمط من القيادة على التميز التنظيمي بالمؤسسة‪ ،‬تناولنا في بداية هذا الفصل وصفا منهجيا لمنهج الدراسة‬
‫واجراءاتها‪ ،‬بدء بمجتمع الدراسة وخصائص أفراده‪ ،‬باإلضافة إلى األدوات المستخدمة لجمع البيانات واألساليب‬
‫المستخدمة في تحليلها‪ ،‬مرو ار بعرض مختف البيانات المستخرجة من استمارة البحث بمختلف محاورها باستخدام‬
‫األساليب اإلحصائية المناسبة (المتوسط الحسابي‪ ،‬االنحراف المعياري‪ ،‬مصفوفة االرتباط‪ ،‬االنحدار الخطي‬
‫البسيط والمتعدد‪ ،‬وكذا االنحدار التدريجي)‪ ،‬وذلك بغرض معرفة مدى مساهمة القيادة التحويلية على التميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬وفي األخير تم التوصل إلى توفر كل من أبعاد القيادة التحويلية والتميز التنظيمي في المؤسسة محل‬
‫الدراسة‪ ،‬كما تم استنباط وجود عالقة طردية قوية بين متغيرات الدراسة والوصول إلى وجود أثر دال إحصائيا‬
‫ألبعاد القيادة التحويلية على التميز التنظيمي‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫خاتمة ‪Conclusion‬‬

‫تهدف القيادة في أي منظمة إلى تحقيق حالة من التميز والتفرد في جميع أنشطتها وأعمالها وتحقيق‬
‫نتائج غير مسبوقة مما يجعلها متفوقة عن غيرها‪ ،‬ويعتبر التميز التنظيمي أحد مقومات النجاح االستراتيجي‬
‫لمنظمات األعمال المعاصرة‪ ،‬باعتباره نظاما متكامل يضم مجموعة من األساليب التي تهدف إلى الرفع من‬
‫مستوى األداء الكلي إلى أعلى مستوياته‪.‬‬
‫ونجد أن القيادة التحويلية هي األسلوب الحديث األمثل لتحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬لما تحتويه من مبادئ‬
‫وسلوكيات تثير دافعية األفراد إلنجاز األعمال بكفاءة عالية‪ ،‬فهي ترتكز على العنصر البشري القادر على‬
‫التصور‪ ،‬واإلبداع والخلق‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والمتابعة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نتائج الدراسة‬
‫من خالل إشكالية موضوع الدراسة التي تمحورت حول معرفة دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز‬
‫التنظيمي في منظمات األعمال حيث تمت معالجة هذه اإلشكالية وفق فصلين يجمعان بين الجانب النظري‬
‫والتطبيق ي‪ ،‬وبإتباع المنهج واألدوات المبينة سابقا‪ ،‬وباالعتماد على عرض ومراجعة أدبيات الدراسة وتوصيف‬
‫وتحليل البيانات توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج‪ ،‬ساهمت في حل إشكالية الدراسة واإلجابة عن‬
‫تساؤالتها وفرضياتها‪ ،‬وفيما يلي أبرز هذه النتائج التي تم تقسميها إلى قسمين هما‪:‬‬

‫‪ ‬النتائج النظرية‬
‫استنادا إلى التراكم المعرفي الذي تم الوصول إليه حول متغيري الدراسة‪ ،‬نستنتج ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعتبر القيادة التحويلية من أهم محددات نجاح أو فشل منظمات األعمال‪ ،‬وذلك من خالل قدرتها على‬
‫التأثير في سلوكيات المرؤوسين وتنمية قدراتهم اإلبداعية عن طريق فتح المجال إليهم‪.‬‬
‫‪ .2‬أصبح مفهوم القيادة التحويلية يحتل أهمية خاصة لدى المنظمات حيث يساهم في تحسين أدائها‬
‫ويضمن تطورها وبقائها‪.‬‬
‫‪ .3‬إن التميز التنظيمي هو حفاظ المنظمة على أفضليتها وتفوقها حاض ار ومستقبال‪ ،‬فهو الميزة التي تسعى‬
‫المنظمات للحصول عليها في ظل المنافسة الشديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق التميز التنظيمي ال يتم إال من خالل تحقيق أبعاده‪ :‬تميز المورد البشري‪ ،‬تميز الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫تميز االستراتيجية‪ ،‬تميز الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬النتائج الميدانية‬
‫‪ .1‬تمتلك المؤسسة محل الدراسة قيادة تتميز باألبعاد التالية‪ :‬التأثير المثالي‪ ،‬التحفيز اإللهامي‪ ،‬االستثارة‬
‫الفكرية‪ ،‬التمكين‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬وهذا بناء على درجة الموافقة التي كانت إيجابية تدل على وجود قيادة‬
‫تحويلية‪.‬‬
‫‪ .2‬يوجد مستوى مقبول من أبعاد التميز التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وهذا بناء على درجة الموافقة‬
‫للمبحوثين التي كانت إيجابية تدل على وجود تميز تنظيمي‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫خاتمة ‪Conclusion‬‬

‫‪ .3‬توصلت الدراسة إلى أنه توجد عالقة ارتباطية إيجابية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية‬
‫والتميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .4‬كما توصلت الدراسة فيما يتعلق بمدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول‬
‫القيادة التحويلية تعزى للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي للوظيفة‪،‬‬
‫سنوات الخبرة) عند مستوى معنوية ‪ %5‬إلى‪:‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير العمر‬
‫عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير‬
‫المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول القيادة التحويلية تعزى لمتغير سنوات‬
‫الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ .5‬كما توصلت الدراسة كذلك فيما يتعلق بمدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين‬
‫حول التميز التنظيمي تعزى للمتغيرات الديمغرافية (العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المستوى التنظيمي‬
‫للوظيفة‪ ،‬سنوات الخبرة) عند مستوى معنوية ‪ %5‬إلى‪:‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير العمر‬
‫عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫المستوى التعليمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫المستوى التنظيمي للوظيفة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات المبحوثين حول التميز التنظيمي تعزى لمتغير سنوات‬
‫الخبرة عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ .6‬أثبت الدراسة إلى أن القيادة التحويلية بأبعادها تؤثر بشكل كبير في المتغير التابع التميز التنظيمي‪،‬‬
‫وثبت ذلك من خالل نتائج االنحدار المتعدد حيث تبين أن المتغيرات المستقلة تفسر ما نسبته ‪،%71.2‬‬
‫ونستنتج كذلك أن بعد التمكين أكثر تفسي ار للتباين الحاصل في التميز التنظيمي وقد فسر النموذج ما‬
‫قيمته (‪ )0.586‬من التباين الحاصل في التميز التنظيمي‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫خاتمة ‪Conclusion‬‬

‫ثالثا‪ :‬التوصيات‬
‫في ضوء ما توصلت إليه الدراسة من نتائج يمكن اقتراح مجموعة من التوصيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ضرورة دعم االتجاه نحو الممارسة الفكرية والعملية لنظرية القيادة التحويلية على نطاق أوسع في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة مناخ العمل لممارسة أبعاد القيادة التحويلية وذلك بغية تحقيق التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم برامج التدريب وورشات عمل لتوعية القيادات بمفهوم القيادة التحويلية‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الحوافز لألفراد المتميزين في األداء وتشجيهم على العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬تمكين العاملين من خالل إعطائهم حرية العمل وذلك لتخفيض حدة البيروقراطية‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على استثارة العاملين وخلق مناخ تنافسي بينهم يحرك قوتهم الكامنة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة االهتمام باالعتبارية الفردية للعاملين من خالل تشجيعهم وتوجيهم وتقديم النصح إليهم‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة احترام سلم الهرمي التنظيمي داخل المنظمة‪ ،‬بما يفسح المجال أمام العاملين إلدراك قدراتهم‬
‫ومهاراتهم في السيطرة على طرق العمل وتحقيق التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء دورات تكوينية وندوات لتوعية العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار بأهمية التميز‬
‫التنظيمي وما يترتب عنه‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬آفاق الدراسة‬
‫انطالقا من النتائج التي تم التوصل إليها والتوصيات التي تم تقديمها يمكن طرح العديد من اإلشكاليات‬
‫الجديرة بمواصلة البحث فيها لتكون مواضيع بحث مستقبلية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬دور القيادة التحويلية في تفعيل إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء دراسات مماثلة وفي مؤسسات أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إج ارء دراسات مقارنة بين ممارسة القيادة التحويلية في القطاع العام والقطاع الخاص‪.‬‬
‫‪ ‬دور القيادة التحويلية في تحقيق الفعالية التنظيمية في المدارس التعليمية‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة التميز التنظيمي بالجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع ‪List of sources and references‬‬

‫أوال‪ -‬قائمة المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .1‬إياد عبداهلل شعبان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.)2009(،‬‬
‫‪ .2‬جمال لينا‪ ،‬إدارة التميز واإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار خالد اللحياني للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.)2017(،‬‬
‫‪ .3‬حمزة محمد دودين‪ ،‬التحليل اإلحصائي المتقدم للبيانات باستخدام ‪ ، spss‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.)2010(،‬‬
‫‪ .4‬حسين محمد المراد‪ ،‬تحليل العالقة بين الذكاء العاطفي وأنماط القيادة وتأثيرها في زيادة فاعلية‬
‫القيادة اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجزائرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪-‬‬
‫جامعة الدول العربية ‪ ،-‬الجزائر‪.)2015( ،‬‬
‫‪ .5‬رافدة الحريري‪ ،‬مهارات القيادة التربوية في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪( ،‬بال طبعة)‪ ،‬دار المناهج للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.)2008(،‬‬
‫‪ .6‬رضا ابراهيم المليجى‪ ،‬إدارة التميز المؤسسي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عالم الكتب‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.)2012(،‬‬
‫‪ .7‬سنان الموسوي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬أصول وتطبيقات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪-‬األردن‪.)2004 (،‬‬
‫‪ .8‬سهيلة عباس‪ ،‬القيادة االبتكارية واألداء المتميز‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.)2004(،‬‬
‫‪ .9‬عبد الرحمان سيار‪ ،‬القيادة الفعالة‪(،‬بال طبعة)‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬االسكندرية‪-‬‬
‫مصر‪.)2014(،‬‬
‫‪ .11‬عبد الكريم أبو الفتوح درويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في ظل التميز المؤسسي‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫مركز بحوث الشرطة‪ ،‬الشارقة‪ -‬اإلمارات العربية المتحدة‪.)2010(،‬‬
‫‪ .11‬عبد الجبار سعيد حسن‪ ،‬مبادئ البحث العلمي‪(،‬بال طبعة)‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫(‪.)2016‬‬
‫‪ .12‬عبد الحميد عبد المجيد البلداوي‪ ،‬أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.)2007(،‬‬
‫‪ .13‬محمد رسالن الجيوسي‪ ،‬جميلة جاد اهلل‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬علم وتطبيق‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.)2008(،‬‬

‫‪66‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع ‪List of sources and references‬‬

‫‪ .14‬محفوظ جودة‪ ،‬التحليل اإلحصائي األساسي باستخدام ‪ ،spss‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع عمان‪ -‬األردن‪.)2008(،‬‬
‫‪ .15‬محمد بالل الزعبي‪ ،‬عباس الطالفحة‪ ،‬النظام اإلحصائي ‪ ،spss‬فهم وتحليل البيانات اإلحصائية‪،‬‬
‫الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪.)2012(،‬‬
‫‪ .16‬مؤسسة الباحث لالستشارات البحثية والنشر الدولي‪ ،‬القيادة التحويلية ومشاركة المعرفة‪ ،‬القاهرة ‪-‬‬
‫مصر‪.)2019( ،‬‬
‫‪ -‬المذكرات واألطروحات الجامعية‪:‬‬
‫‪ .17‬ابراهيم فائق مشعل قدوري العبيدي‪ ،‬أثر القدرات اإلستراتيجية في األداء المتميز‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫آلراء المدراء في شركة االتصاالت العراقية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة آل البيت‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬العراق‪.)2018-2017(،‬‬
‫‪ .18‬أحمد صادق محمد الرقب‪ ،‬عالقة القيادة التحويلية بتمكين العاملين في الجامعات الفلسطينية‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬غزة – فلسطين‪.)2010(،‬‬
‫‪ .19‬أسماء سالم النسور‪ ،‬أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬د ارسة تطبيقية‬
‫في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪،‬‬
‫كلية األعمال‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬األردن‪.)2010(،‬‬
‫‪ .21‬أمل عثمان رشوان محمد خليف‪ ،‬تطوير المسار الوظيفي لقادة المستقبل كمتغير وسيط في‬
‫العالقة بين أنماط القيادة االستراتيجية والتميز التنظيمي‪ ،‬أطروحة دكتوراه منشورة‪ ،‬جامعة عين‬
‫شمس‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬القاهرة ‪ -‬مصر‪.)2016(،‬‬
‫‪ .21‬حافظ عبد الكريم الغزالي‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شركات‬
‫التأمين األردنية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪،‬‬
‫األردن‪.)2012(،‬‬
‫‪ .22‬حسني سعيد محمد كريم خلف‪ ،‬عالقة القيادة التحويلية باإلبداع اإلداري لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديميين في الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬عمادة‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬غزة ‪ -‬فلسطين‪.)2010( ،‬‬
‫‪ .23‬خالدية ابراهيم أحمد أبو شريف‪ ،‬دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير بوزارة الصحة الفلسطينية‬
‫في محافظات غزة‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات‬
‫العليا غزة ‪ -‬فلسطين‪.)2016(،‬‬
‫‪ .24‬خلود فواز الزعبي‪ ،‬درجة ممارسة مديري المدارس الخاصة في عمان العاصمة ألبعاد القيادة‬
‫التحويلية وعالقتها بالتماثل التنظيمي من وجهة نظر المعلمين‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة‬

‫‪67‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع ‪List of sources and references‬‬

‫الشرق األوسط‪ ،‬كلية العلوم التربية‪ ،‬قسم اإلدارة والمناهج‪ ،‬تخصص إدارة وقيادة التربوية‪،‬‬
‫عمان‪.)2013(،‬‬
‫‪ .25‬سعيد بن محمد بن صالح الغامدي‪ ،‬القيادة التحويلية في الجامعات السعودية مدى ممارستها‬
‫وامتالك خصائصها من قبل القيادات األكاديمية‪ ،‬أطروحة دكتوراه منشورة‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬كلية‬
‫التربية بمكة المكرمة‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬السعودية‪.)2000(،‬‬
‫‪ .26‬صياحي األخضر‪ ،‬دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫دراسة حول مجمع كوندور ببرج بوعريريج‪ ،‬أطروحة دكتوراه منشورة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‬
‫المسيلة‪ ،‬تخصص علوم التسيير‪ ،‬المسيلة‪-‬الجزائر‪.)2018/2019( ،‬‬
‫‪ .27‬عباس أحمد حسن شريف‪ ،‬سلوكيات القيادة التحويلية وأثرها على اإلبداع التنظيمي‪ ،‬دراسة‬
‫تطبيقية على شركات تصنيع األدوية البشرية األردنية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق‬
‫األوسط للدراسات العليا‪ ،‬األردن‪.)2010(،‬‬
‫‪ .28‬عبد القادر عبد المنعم أمين أحمد‪ .)2017( .‬اإلدارة اإللكترونية كمتغير وسيط بين إدارة المعرفة‬
‫والتميز في األداء‪ ،‬دراسة تطبيقية على شركات األدوية التابعة لقطاع األعمال المصري‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير منشورة‪ .‬مصر‪ :‬جامعة عين شمس‪ ،‬كلية التجارة‪.‬‬
‫‪ .29‬عزام محمد حسن العثماني‪ ،‬دور القيادة التحويلية في تحقيق الفعالية التنظيمية في المدارس‬
‫الخاصة بقطاع غزة‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬أكاديمية اإلدارة‬
‫والسياسة للدراسات العليا‪ ،‬غزة ‪ -‬فلسطين‪.)2017(،‬‬
‫‪ .31‬عبد المحسن أحمد حاجي حسن‪ ،‬ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬دراسة تطبيقية في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪.)2010(،‬‬
‫‪ .31‬محمد ابراهيم الخليل العطوي‪ ،‬دور أسلوب القيادة التحويلية في تفعيل إدارة المعرفة وأثرهما على‬
‫أداء المنظمة‪ ،‬دراسة تطبيقية على شركات البالستيك للصناعات اإلنشائية األردنية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬األردن‪.)2010(،‬‬
‫‪ .32‬نورة عبد اهلل حزام الشهراني‪ ،‬دور إدارة الكفاءات األكاديمية في تحقيق التميز المؤسسي بجامعة‬
‫الملك خالد‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة الملك خالد‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬قسم اإلدارة واإلشراف التربوي‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪.)2017(،‬‬
‫‪ -‬المقال المنشور‪:‬‬
‫‪ .33‬أبو بكر بوسالم‪ ،‬التمكين اإلداري كمدخل للتميز التنظيمي‪ ،‬دراسة ميدانية على شركة سوناطراك‬
‫النفطية الجزائرية‪ ،‬مجلة االقتصاد والمالية‪ ،‬العدد‪ ،)2017/03/01(،3‬الصفحات ‪.33-20‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع ‪List of sources and references‬‬

‫‪ .34‬األخضر صياحي‪ ،‬تحقيق التميز التنظيمي من خالل تبني مدخل إدارة المعرفة‪ ،‬مجلة الحقوق‬
‫والعلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪( ،02‬بال تاريخ)‪ ،‬الصفحات ‪.152-147‬‬
‫‪ .35‬سعيدة ضيف‪ ،‬مراد علة‪ ،‬تبني أسلوب القيادة التحويلية لتحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬دراسة ميدانية على‬
‫عينة من العاملين بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بوالية الجلفة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير‬
‫والعلوم التجارية‪ ،‬العدد‪ ،)2018/12/31(،11‬الصفحات ‪.20-1‬‬
‫‪ .36‬ليليا بن صالح‪ ،‬التميز التنظيمي واستراتيجيات تحقيقه في بيئة منظمات األعمال‪ ،‬مجلة البحوث‬
‫والدراسات اإلنسانية‪ ،)2017(،‬الصفحات ‪.38-9‬‬
‫‪ .37‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬خالد خلف الزريقات‪ ،‬ابراهيم نور محمود‪ ،‬أثر عوامل التغيير على تحقيق‬
‫التميز التنظيمي‪ ،‬شركة البوتاس العربية نموذجا‪ ،‬مجلة دراسات‪ ،‬العلوم اإلدارية‪ ،‬العدد ‪،40‬‬
‫(‪ ،)2013/12/18‬الصفحات ‪.239-211‬‬
‫‪ .38‬شكيب بشماني‪ ،‬دراسة تحليلية مقارنة للصيغ المستخدمة في حساب حجم العينة العشوائية‪ ،‬مجلة‬
‫جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬العدد ‪ ،)2014/10/20( ،5‬الصفحات‪.100-85‬‬
‫‪ .39‬نسرين عبد اهلل بدوي‪ ،‬دور أبعاد القيادة التحويلية في تعزيز متطلبات األداء المتميز‪ ،‬دراسة مقارنة‬
‫آلراء عينة من القيادات األكاديمية في جامعتي تكريت وكركوك‪ ،‬مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬مجلد ‪ ،8‬العدد ‪ ،)2016/02/22( ،2‬الصفحات ‪.114-85‬‬
‫‪ -‬وقائع التظاهرات العلمية(المؤتمرات والملتقيات)‪:‬‬
‫‪ .41‬مجيد منصور‪ ،‬حسين العابد‪ ،‬عالقة التميز التنظيمي بالجودة الشاملة لدى منظمات الصناعات‬
‫الغذائية في شمال الضفة الغربية‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي الثاني‪ ،‬دور التميز والريادة في تفوق‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية العالمية‪( ،‬بال تاريخ)‪ ،‬الصفحات ‪.25-1‬‬
‫‪ -‬المقابالت الشفوية‪:‬‬
‫‪ .41‬صالح بن عمراني‪ ،‬مديرية توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬قسم تطوير الموارد البشرية‪ ،‬التعريف بمديرية‬
‫توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪ ،‬مقر مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪( ،)2020/02/03(،‬مقابلة‬
‫شخصية)‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬قائمة المراجع باللغة األجنبية‪:‬‬
‫‪- Books‬‬
‫‪42. Bass Bernard, Riggio Ronald, Transformational Leadership, Second‬‬
‫‪Edition, PUBLISHERS Mahwah, New Jersey, London,)2006(.‬‬
‫‪43. Chakrabarti Gagari, Chatterjea Tapas, Employees Emotional‬‬
‫‪Intelligence, Motivation & Productivity, and Organizational Excellence,‬‬

‫‪69‬‬
 List of sources and references ‫قائمة المصادر والمراجع‬

A Future Trend in HRD, Without Edition, The registered company is

Springer Nature Singapore Pte Ltd, Singapore,(2017).
44. Lasrado Flevy, Achieving Organizational Excellence, A Quality
Management Program for Culturally Diverse Organizations, Without
Edition, The registered company is Springer Nature Singapore Pte Ltd,
Singapore,)2018(.
45. Mohamed Saleh Issa, Swe Khine Myint, Reframing Transformational
Leadership, Without Edition, SENSE PUBLISHERS ROTTERDAM-
BOSTON-TAIPEI, Rotterdam, The Netherlands,)2014(.
46. p Sing, Asha Bhandarker, Corporate Success and Transformational
Leadership, Without Edition, New Age International (P) Ltd, Hyderabad-
India,)1990(.
47. Stephen Hacker, Tammy Roberts, Transformational Leadership
Creating Organizations of Meaning, Without Edition, American Society
for Quality, Quality Press, Milwaukee, United States of America,)2004(.
- University Research
48. Alan Barnett, The Impact of Transformational Leadership Style of the
School Principal on School Learning Environments and Selected
Teacher Outcomes, Published doctoral thesis, University of Western
Sydney, Australia,)2005(.
- Article Published
49. Kaveh Teymournejad, Reza Elghaei, Effect of Transformational Leadership
on the Creativity of Employees: An Empirical Investigation, Engineering,
Technology & Applied Science Research, Issue 7, (2017), Pages 1413-
1419.
50. Kalyani Muna, Prakashan Sahoo Mahima, Human Resource Strategy: A
Tool of Managing Change for Organizational Excellence, International
Journal of Business and Management, Issue 8, 17 March 2011,Pages
286-280.

70
 List of sources and references ‫قائمة المصادر والمراجع‬

51. J. AVOLIO BRUCE, ZHU WEICHUN, KOH WILLIAM,BHATIA PUJA,

Transformational leadership and organizational commitment: mediating role
of psychological empowerment and moderating role of structural distance,
Journal of Organizational Behavior,Without Issuing, 15 June 2004,
Pages 952-968.

71
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم(‪ :)01‬عدد عمال مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬

‫‪73‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم (‪ :)02‬حساب حجم العينة باستخدام معادلة ستيفن ثامبسون‬

‫‪74‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم (‪ :)03‬قائمة األساتذة المحكمين‬

‫الدرجة العلمية‬ ‫اسم المح ِّكم‬ ‫الرقم‬
‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫د‪ .‬ساوس الشيخ‬ ‫‪01‬‬
‫أستاذ محاضر‪ -‬أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬عياد ليلى‬ ‫‪02‬‬
‫أستاذ محاضر – ب ‪-‬‬ ‫د‪ .‬يحياوي عبد القادر‬ ‫‪03‬‬
‫أستاذ محاضر‪ -‬أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬هداجي عبد الجليل‬ ‫‪04‬‬
‫أستاذ محاضر‪ -‬أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬قالون الجياللي‬ ‫‪05‬‬
‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬حوتية عمر‬ ‫‪06‬‬
‫أستاذ مساعد – ب ‪-‬‬ ‫د‪ .‬مختاري سعداهلل‬ ‫‪07‬‬

‫‪75‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم (‪ :)04‬استبيان الدراسة في صورته األولية‬

‫جامعة أحمد دراية أدرار‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫تحكيم استبيان الدراسة‬
‫الموضوع‪ :‬دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دراسة ميدانية لمؤسسة‬
‫توزيع الكهرباء والغاز‬
‫األستاذ(ة)الدكتور(ة)‪...............................:‬المحترم(ة)‪،‬‬
‫تحية طيبة وبعد‪،‬‬
‫يقوم كل من الطالب عثماني زين العابدين والطالب غنتيوي ياسين باستكمال متطلبات الحصول على شهادة‬
‫الماستر تخصص إدارة أعمال عن طريق إجراء دراسة ميدانية باستعمال أداة االستبيان حول موضوع‪ :‬دور‬
‫القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية لشركة توزيع الكهرباء‬
‫والغاز بأدرار‪.‬‬
‫نكون شاكرين لو تكرمتم بتحكيم هذا االستبيان والتأكد من دقة المعنى‪ ،‬ولكم مطلق الحرية للتعديل أو‬
‫اإلضافة‬
‫شاكرين لكم حسن تعاونكم لما فيه خير للبحث األكاديمي‪.‬‬
‫نرجو منكم وضع اإلشارة (‪ )x‬في المربع المناسب الختيارك‬
‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬
‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫العمر‪:‬‬
‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫تقني سامي‬ ‫ثانوي‬ ‫المستوى التعليمي‪:‬‬
‫مدير‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫المستوى التنظيمي للوظيفة‪ :‬موظف‬
‫من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‪ :‬أقل من ‪ 3‬سنوات‬
‫أكثر من ‪ 7‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 7‬سنوات‬

‫المحور الثاني‪ :‬القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬

‫القيادة التحويلية نوع من أنواع القيادة تسعى إلى تحفيز الموظفين وتطوير قدراتهم لتحقيق أهداف المؤسسة‬
‫التميز التنظيمي هو إنجاز األعمال بطريقة صحيحة‪ ،‬وبدرجة عالية من الدقة واالحتراف‬
‫وفيما يلي مجموعة من العبارات التي تتعلق بالقيادة التحويلية والتميز التنظيمي‪ ،‬والمرجو وضع اإلشارة (‪)x‬‬
‫حول المربع المناسب الختيارك‬

‫‪76‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫أوال‪ :‬القيادة التحويلية‬

‫مالئمة الفقرة‬
‫التعديل المقترح‬ ‫غير‬ ‫مناسبة‬ ‫الفقرات‬
‫مناسبة‬
‫بعد التأثير المثالي‬
‫يتخطى مسؤولي مؤسسة سونلغاز مصلحتهم الخاصة من‬ ‫‪01‬‬
‫أجل تحقيق مصلحة مؤسستهم‬
‫يحظى مسؤولي مؤسسة سونلغاز باالحترام من طرف‬ ‫‪02‬‬
‫موظفيهم‬
‫يتمتع مسؤولي مؤسسة سونلغاز بمستوى عالي من‬ ‫‪03‬‬
‫األخالق في تعامالتهم‬
‫يمتلك مسؤولي مؤسسة سونلغاز القدرة على إقناع‬ ‫‪04‬‬
‫الموظفين لزيادة حماسهم للعمل‬
‫يمتلك مسؤولي مؤسسة سونلغاز خبرة تساعدهم على‬ ‫‪05‬‬
‫مواجهة مواقفهم الصعبة‬
‫بعد التحفيز اإللهامي‬
‫يتمتع مسؤولي مؤسسة سونلغاز بشخصية تفاؤلية عن‬ ‫‪06‬‬
‫مستقبل مؤسستهم‬
‫يشجع مسؤولي مؤسسة سونلغاز على تفعيل فرق العمل‬ ‫‪07‬‬
‫الجماعي‬
‫يعمل مسؤولي مؤسسة سونلغاز على غرس االنسجام‬ ‫‪08‬‬
‫والثقة بين موظفيهم‬
‫يعبر مسؤولي مؤسسة سونلغاز عن أهداف مؤسستهم‬ ‫‪09‬‬
‫بدرجة عالية من الثقة‪.‬‬
‫يمنح مسؤولي مؤسسة سونلغاز حوافز للموظفين بغية‬ ‫‪10‬‬
‫تحقيق أهداف مؤسستهم‬
‫بعد االستثارة الفكرية‬
‫يشجع مسؤولي مؤسسة سونلغاز على تقديم أفكار جديدة‬ ‫‪11‬‬
‫في مجال عملهم‬

‫‪77‬‬
‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫يثق مسؤولي مؤسسة سونلغاز في قدرات ومهارات‬ ‫‪12‬‬

‫موظفيهم‬
‫ينصح مسؤولي مؤسسة سونلغاز موظفيهم في حالة‬ ‫‪13‬‬
‫ارتكابهم لألخطاء‬
‫يتقبل مسؤولي مؤسسة سونلغاز أفكار موظفيهم حتى لو‬ ‫‪14‬‬
‫تعارضت مع أفكارهم‬
‫يصف مسؤولي مؤسسة سونلغاز الصعوبات التي‬ ‫‪15‬‬
‫تواجههم على أنها قابلة للحل‬
‫بعد االعتبار الفردي‬
‫يحرص مسؤولي مؤسسة سونلغاز على تزويد موظفيهم‬ ‫‪16‬‬
‫بكل المعلومات الخاصة بعملهم‬
‫يهتم مسؤولي مؤسسة سونلغاز لرغبات ومتطلبات‬ ‫‪17‬‬
‫موظفيهم‬
‫يعبر مسؤولي مؤسسة سونلغاز عن تقديرهم لموظفيهم‬ ‫‪18‬‬
‫عند إنجاز أعمالهم بشكل جيد‬
‫يسعى مسؤولي مؤسسة سونلغاز إلى تطوير قدرات‬ ‫‪19‬‬
‫موظفيهم عن طريق التعليم والتدريب‬
‫يراعي مسؤولي مؤسسة سونلغاز االختالفات في قدرات‬ ‫‪20‬‬
‫موظفيهم‬
‫بعد التمكين‬
‫يحرص مسؤولي مؤسسة سونلغاز على إشراك موظفيهم‬ ‫‪21‬‬
‫في عملية اتخاذ الق اررات‬
‫يشجع مسؤولي مؤسسة سونلغاز موظفيهم على تحمل‬ ‫‪22‬‬
‫مسؤوليتهم‬
‫يفوض المدير بعض من صالحيته للموظفين حسب‬ ‫‪23‬‬
‫قدرتهم‬
‫تتوفر لموظفي مؤسسة سونلغاز الحرية في التعامل مع‬ ‫‪24‬‬
‫المشكالت التي تواجههم في عملهم‬
‫تتوفر لموظفي مؤسسة سونلغاز الفرصة في اتخاذ أي‬ ‫‪25‬‬

‫‪78‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫إجراء يضمن جودة عالية في أداء عملهم‬

‫ثانيا‪ :‬التميز التنظيمي‬
‫مالئمة الفقرة‬
‫التعديل المقترح‬
‫مناسبة غير‬ ‫الفقرات‬
‫مناسبة‬
‫بعد تميز الموارد البشرية‬
‫يتمتع موظفي مؤسسة سونلغاز بقدرات تؤهلهم على‬ ‫‪26‬‬
‫تحقيق أهداف مؤسستهم‬
‫يملك موظفي مؤسسة سونلغاز القدرة على تحدي األدوار‬ ‫‪27‬‬
‫الجديدة في وظائفهم‬
‫يتعاون موظفي مؤسسة سونلغاز مع بعضهم إليجاد‬ ‫‪28‬‬
‫حلول وخدمات مبتكرة‬
‫بعد تميز الهيكل التنظيمي‬
‫يعكس الهيكل التنظيمي لمؤسسة سونلغاز خطوط السلطة‬ ‫‪29‬‬
‫والصالحيات بشكل واضح‬
‫تسير العمليات التنظيمية داخل مؤسسة سونلغاز بشكل‬ ‫‪30‬‬
‫منظم بعيدا عن العشوائية‬
‫يتم تشجيع األقسام في مؤسسة سونلغاز على العمل‬ ‫‪31‬‬
‫بشكل منسجم‬
‫تتم المحافظة من قبل مسؤولي مؤسسة سونلغاز على‬ ‫‪32‬‬
‫استم اررية التوجيهات في جميع مراحل العمل اإلداري‬
‫بعد تميز االستراتيجية‬
‫يمتلك مسؤولي مؤسسة سونلغاز رؤية واضحة لما‬ ‫‪33‬‬
‫ستكون عليه المؤسسة مستقبال‬
‫تسعى مؤسسة سونلغاز إلى تحقيق أهدافها اإلستراتيجية‬ ‫‪34‬‬
‫من خالل االستغالل األمثل لمواردها المالية والمادية‪.‬‬
‫تتجه الق اررات اإلستراتيجية لمؤسسة سونلغاز إلى إحداث‬ ‫‪35‬‬
‫تغيير لمصلحة المؤسسة‬

‫‪79‬‬
‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫تنسجم الخطط البعيدة المدى مع األهداف التي تسعى‬ ‫‪36‬‬

‫إليها مؤسسة سونلغاز‬
‫بعد تميز الثقافة التنظيمية‬
‫تنسجم ثقافة مؤسسة سونلغاز مع القيم التي لدى موظفيها‬ ‫‪37‬‬
‫تعكس ثقافة مؤسسة سونلغاز االحترام المتبادل بين‬ ‫‪38‬‬
‫المدراء والموظفين‬
‫توجد قيم مشتركة بين موظفي مؤسسة سونلغاز تلتزم بها‬ ‫‪39‬‬
‫مختلف المستويات اإلدارية‬
‫يشعر موظفي مؤسسة سونلغاز باالنتماء للمؤسسة من‬ ‫‪40‬‬
‫خالل المناخ التنظيمي السائد‪.‬‬
‫بعد التميز في المعرفة‬
‫تستثمر مؤسسة سونلغاز في معارفها التنظيمية بشكل‬ ‫‪41‬‬
‫عقالني ورشيد‬
‫يتم توفير المعلومات المناسبة في مؤسسة سونلغاز في‬ ‫‪42‬‬
‫الوقت والمكان المناسبين لمواكبة التغيرات الجديدة‬
‫يتم تبادل المعلومات في مؤسسة سونلغاز في مختلف‬ ‫‪43‬‬
‫المجاالت العملية بين الموظفين‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم (‪ :)05‬استبيان الدراسة في صورته النهائية بعد التحكيم‬

‫جامعة أحمد دراية أدرار‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫استبيان الدراسة‬
‫تحية طيبة وبعد‪،‬‬

‫استكماال للحصول على شهادة الماستر في علوم التسيير تخصص إدارة أعمال‪ ،‬يسرنا أن نضع بين‬
‫أيديكم هذه االستبانة التي صممت لجمع المعلومات الالزمة للدراسة التي نقوم بإعدادها الموسومة بعنوان‪:‬‬
‫دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية لمديرية توزيع‬
‫الكهرباء والغاز –أدرار‪-‬‬

‫وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي‪ ،‬ونظ ار‬
‫ألهمية رأيكم في هذا المجال‪ ،‬نأمل منكم التكرم باإلجابة على أسئلة االستبانة بدقة‪ ،‬حيث أن صحة النتائج‬
‫تعتمد بدرجة كبيرة على صحة إجاباتكم‪ ،‬لذلك نهيب بكم أن تولوا هذه االستبانة اهتمامكم‪ ،‬فرأيكم ضروري‬
‫وعامل أساسي لنجاح هذه الدراسة‪.‬‬

‫ونحيطكم علما أن إجاباتكم لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‪ ،‬وتقبلوا منا أسمى عبارات الشكر والتقدير‬

‫إعداد الطلبة‪:‬‬

‫غنتيوي ياسين‬

‫عثماني زين العابدين‬

‫مالحظة‪ :‬نرجو منكم وضع اإلشارة (‪ )x‬في المربع المناسب الختيارك‬

‫الموسم الجامعي‪2020-2019 :‬‬

‫‪81‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫العمر‪:‬‬

‫أخرى‬ ‫ليسانس‬ ‫تقني سامي‬ ‫ثانوي‬ ‫المستوى التعليمي‪:‬‬

‫إطار‬ ‫عون تحكم‬ ‫المستوى التنظيمي للوظيفة‪ :‬عون تنفيذ‬

‫من ‪ 5‬سنوات إلى ‪ 9‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪ 15‬سنة‬

‫المحور الثاني‪ :‬القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬

‫القيادة التحويلية نوع من أنواع القيادة تسعى إلى تحفيز الموظفين وتطوير قدراتهم لتحقيق أهداف المؤسسة‬
‫التميز التنظيمي هو إنجاز األعمال بطريقة صحيحة‪ ،‬وبدرجة عالية من الدقة واالحتراف‪ ،‬وفيما يلي مجموعة‬
‫من العبارات التي تقيس مؤشرات القيادة التحويلية والتميز التنظيمي بمؤسستكم مديرية التوزيع أدرار التابعة‬
‫للشركة الجزائرية لتوزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬والمرجو وضع اإلشارة (‪ )x‬في المربع المناسب الختيارك‬
‫أوال‪ :‬القيادة التحويلية‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫العبارة‬ ‫البعد الرقم‬

‫بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫بشدة‬
‫يتخلى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مصلحتهم‬ ‫‪01‬‬
‫الخاصة من أجل تحقيق المصلحة العامة لمؤسستهم‬
‫يحظى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز باالحترام من‬ ‫‪02‬‬
‫طرف العاملين‬
‫التأثير المثالي‬

‫يتعامل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بمبدأ الثقة مع‬ ‫‪03‬‬
‫مرؤوسيهم‬
‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز القدرة على‬ ‫‪04‬‬
‫إقناع العاملين لزيادة حماسهم للعمل‬
‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز خبرة تساعدهم‬ ‫‪05‬‬
‫على مواجهة المواقف الصعبة‬

‫‪82‬‬
‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫يتمتع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بشخصية‬ ‫‪06‬‬

‫تفاؤلية عن مستقبل مؤسستهم‬
‫يشجع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على العمل‬ ‫‪07‬‬
‫الجماعي‬

‫التحفيز اإللهامي‬
‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على غرس‬ ‫‪08‬‬
‫االنسجام بين العاملين‬
‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على بث روح‬ ‫‪09‬‬
‫الفريق لتحفيز العاملين على التعاون‬
‫يمنح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز حوافز للعاملين‬ ‫‪10‬‬
‫بغية تطوير قدراتهم‬
‫يشجع مسؤولي مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين على‬ ‫‪11‬‬
‫تقديم أفكار جديدة في مجال عملهم‬
‫يثق مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز في قدرات‬ ‫‪12‬‬
‫ومهارات عمالهم‬

‫االستثارة الفكرية‬
‫ينصح مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين في‬ ‫‪13‬‬
‫حالة ارتكابهم لألخطاء‬
‫يتقبل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز أفكار العاملين‬ ‫‪14‬‬
‫حتى لو تعارضت مع أفكارهم‬
‫يصف مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز الصعوبات‬ ‫‪15‬‬
‫التي تواجههم على أنها قابلة للحل‬
‫يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على تزويد‬ ‫‪16‬‬
‫العاملين بكل المعلومات الخاصة بعملهم‬
‫يهتم مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز بمتطلبات‬ ‫‪17‬‬
‫العاملين‬
‫االعتبار الفردي‬

‫يعبر مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز عن تقديرهم‬ ‫‪18‬‬

‫للعاملين عند إنجاز أعمالهم بشكل جيد‬
‫يسعى مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى تطوير‬ ‫‪19‬‬
‫قدرات العاملين عن طريق التعليم والتدريب‬
‫يراعي مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز االختالفات في‬ ‫‪20‬‬
‫قدرات العاملين‬

‫‪83‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫يحرص مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على إشراك‬ ‫‪21‬‬

‫العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‬
‫يشجع مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز العاملين على‬ ‫‪22‬‬
‫تحمل مسؤوليتهم‬
‫يفوض المسؤول بعض من صالحيته للعاملين حسب قدراتهم‬ ‫‪23‬‬

‫التمكين‬
‫تتوفر للعاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز الحرية في‬ ‫‪24‬‬
‫التعامل مع المشكالت التي تواجههم في عملهم‬
‫تتوفر لعاملي مديرية توزيع الكهرباء والغاز الفرصة في‬ ‫‪25‬‬
‫اتخاذ أي إجراء يضمن تحسين أداء عملهم‬
‫ثانيا‪ :‬التميز التنظيمي‬

‫ال أتفق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬

‫بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫بشدة‬
‫يعتمد مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على مبدأ الكفاءة‬ ‫‪26‬‬
‫في توظيف المورد البشري‬

‫تميز الموارد البشرية‬

‫يتمتع العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بقدرات تؤهلهم‬ ‫‪27‬‬
‫على تحقيق أهداف مؤسستهم‬
‫يملك العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز القدرة على‬ ‫‪28‬‬
‫تحدي األدوار الجديدة في وظائفهم‬
‫يتعاون العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع بعضهم‬ ‫‪29‬‬
‫إليجاد خدمات مبتكرة‬
‫يعكس الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز خطوط‬ ‫‪30‬‬
‫السلطة والصالحيات بشكل واضح‬
‫تميز الهيكل التنظيمي‬

‫تسير العمليات التنظيمية داخل مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬ ‫‪31‬‬

‫بشكل منظم بعيدا عن العشوائية‬
‫يتم تشجيع األقسام في مديرية توزيع الكهرباء والغاز على‬ ‫‪32‬‬
‫العمل بشكل منسجم‬
‫يعمل مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز على متابعة‬ ‫‪33‬‬
‫التوجيهات في جميع مراحل العمل اإلداري‬

‫‪84‬‬
‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫يمتلك مسؤولو مديرية توزيع الكهرباء والغاز رؤية واضحة‬ ‫‪34‬‬

‫لما ستكون عليه المديرية مستقبال‬
‫يسعى مديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى تحقيق أهدافها‬ ‫‪35‬‬

‫تميز االستراتيجية‬
‫االستراتيجية من خالل االستغالل األمثل لمواردها المالية‬
‫والمادية‪.‬‬
‫تتجه الق اررات االستراتيجية لمديرية توزيع الكهرباء والغاز إلى‬ ‫‪36‬‬
‫إحداث تغيير لمصلحة المديرية‬
‫تنسجم الخطط البعيدة المدى مع األهداف التي تسعى إليها‬ ‫‪37‬‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬
‫تنسجم ثقافة مديرية توزيع الكهرباء والغاز مع القيم التي لدى‬ ‫‪38‬‬
‫العاملين‬

‫تميز الثقافة التنظيمية‬

‫تعكس ثقافة مديرية توزيع الكهرباء والغاز االحترام المتبادل‬ ‫‪39‬‬
‫بين الرئيس ومرؤوسيه‬
‫توجد قيم مشتركة بين العاملين في مديرية توزيع الكهرباء‬ ‫‪40‬‬
‫والغاز تلتزم بها مختلف المستويات اإلدارية‬
‫يشعر العاملين في مديرية توزيع الكهرباء والغاز باالنتماء‬ ‫‪41‬‬
‫للمؤسسة من خالل المناخ التنظيمي السائد‪.‬‬
‫تستثمر مديرية توزيع الكهرباء والغاز في معارفها التنظيمية‬ ‫‪42‬‬
‫بشكل عقالني ورشيد‬
‫يتم توفير المعلومات المناسبة في مديرية توزيع الكهرباء‬ ‫‪43‬‬
‫تميز المعرفة‬

‫والغاز في الوقت والمكان المناسبين لمواكبة التغيرات الجديدة‬

‫يتم تشارك المعلومات في مديرية توزيع الكهرباء والغاز بين‬ ‫‪44‬‬
‫مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫تمتع مديرية توزيع الكهرباء والغاز بالقدرة على مواكبة‬ ‫‪45‬‬
‫التطورات وتطوير قدراتها المعرفية‬

‫‪85‬‬
 ‫المالحق ‪The appendices‬‬

‫الملحق رقم (‪ :)06‬مخرجات برنامج ‪Minitab v17‬‬

‫اختبار )‪ (T-Test‬للعينة الواحدة ألبعاد القيادة التحويلية‬

‫‪86‬‬
 Index ‫الفــــــــــــهـــرس‬

Index ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫العنــــــــــوان‬
Dedication ‫إهداء‬
Acknowledgement‫شكر‬
I Table of Contents ‫جدول المحتويات‬
III List of Tables ‫قائمة الجداول‬
V List of Graphs ‫قائمة األشكال البيانية‬
VI List of Abbreviations ‫قائمة االختصارات‬
VII List of Appendices ‫قائمة المالحق‬
‫ه‬-‫أ‬ Introduction ‫مقدمة‬
Chapter One: The Theoretical Literature Of The Study ‫ األدبيات النظرية للدراسة‬:‫الفصل األول‬
7 Preface the first chapter ‫تمهيد الفصل األول‬
14-8 The first topic: the theoretical framework for the study ‫ اإلطار النظري للدراسة‬:‫المبحث األول‬
10-8 ‫ مدخل مفاهيمي للقيادة التحويلية‬:‫المطلب األول‬
First requirement: Conceptual entry for transformational leadership
8 First: The concept of transformative leadership ‫ مفهوم القيادة التحويلية‬:‫أوالا‬
9 Second: The dimensions of transformational leadership ‫ أبعاد القيادة التحويلية‬:‫ثاني ا‬
10 Third: Characteristics of transformative leadership‫ خصائص القيادة التحويلية‬:‫ثالث ا‬
13-11 The second requirement: What is organizational excellence‫ ماهية التميز التنظيمي‬:‫المطلب الثاني‬
11 First: define organizational excellence ‫ تعريف التميز التنظيمي‬:‫أوالا‬
12 Second: Dimensions of organizational excellence ‫ أبعاد التميز التنظيمي‬:‫ثاني ا‬
13 Third: Organizational Excellence requirements ‫ متطلبات التميز التنظيمي‬:‫ثالثا‬
14 ‫ العالقة بين القيادة التحويلية والتميز التنظيمي‬:‫المطلب الثالث‬
The third requirement: the relationship between transformational leadership and organizational
excellence
18-15 ‫ مراجعة األبحاث والدراسات السابقة‬:‫المبحث الثاني‬
The second topic: a review of previous research and studies
15 First requirement: Arab Studies ‫ الدراسات العربية‬:‫المطلب األول‬
16 Second requirement: Foreign Studies ‫ الدراسات األجنبية‬:‫المطلب الثاني‬
17 ‫ ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬:‫المطلب الثالث‬
The third requirement: What distinguishes the current study from previous studies

88
 Index ‫الفــــــــــــهـــرس‬

19 Summary of the first chapter ‫خالصة الفصل األول‬

‫ دراسة ميدانية بمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬:‫الفصل الثاني‬
Chapter Two: A field study at the Directorate of Distribution of Electricity and Gas in Adrar
21 Preface the second chapter ‫تمهيد الفصل الثاني‬
31-22 ‫ اإلجراءات المنهجية المتبعة في الدراسة‬:‫المبحث األول‬
The first topic: The methodological procedures followed in the study
25-22 The first requirement: the method of study ‫ طريقة الدراسة‬:‫المطلب األول‬
22 First: the study method ‫ منهج الدراسة‬:‫أوالا‬
22 Second: The study population and sample ‫ مجتمع وعينة الدراسة‬:‫ثاني ا‬
24 Third: the study model ‫ نموذج الدراسة‬:‫ثالث ا‬
25 Fourth: Personal data ‫ البيانات الشخصية‬:‫رابعا‬
31-28 The second requirement: the tools used in the study ‫ األدوات المستخدمة في الدراسة‬:‫المطلب الثاني‬
28 First: the study tool ‫ أداة الدراسة‬:‫أوالا‬
30 Second: The validity and consistency of the study tool ‫ صدق وثبات أداة الدراسة‬:‫ثانيا‬
31 Third: The statistical methods used in the study‫ األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬:‫ثالثا‬
57-32 ‫ تحليل نتائج الدراسة ومناقشتها‬:‫المبحث الثاني‬
The second topic: Analyze and discuss the results of the study
46-32 The first requirement: an analysis of the study results ‫ تحليل نتائج الدراسة‬:‫المطلب األول‬
32 First: the results of descriptive statistics ‫ نتائج اإلحصاءات الوصفية‬:‫أوالا‬
46 )‫ اختبار فرضيات الدراسة(نتائج اإلحصاءات االستداللية‬:‫ثانيا‬
Second: Study hypotheses test (The results of inferential statistics)
57 The second requirement: interpretation of the study results ‫ تفسير نتائج الدراسة‬:‫المطلب الثاني‬
60 Summary of the second chapter ‫خالصة الفصل الثاني‬
64-62 Conclusion ‫خاتمة‬
71-66 List of sources and references ‫قائمة المصادر والمراجع‬
86-73 The appendices ‫المالحق‬
88 Index ‫الفهرس‬
90 Abstract ‫الملخص‬

89
 ‫دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في منظمات األعمال‬
‫دراسة ميدانية لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬
The role of transformative leadership in achieving organizational excellence in business
organizations
Field study of the Directorate of Electricity and Gas Distribution in Adrar.

Prepare: Ghentioui yassine , Othmani Zineelabidine Professor supervision: Tikkaoui Alrabi

:‫الملخص‬
‫تسعى هذه الدراسة إلى التعرف على دور القيادة التحويلية في تحقيق التميز التنظيمي في‬
‫ وتم‬،‫) استبيان على عينة الدراسة‬250( ‫ ولتحقيق أهداف الدراسة تم توزيع‬،‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‬
‫ وبرنامـ ـج‬spss v26 ‫) استبيان المتمثلة في االستبيانات الصالحة للتحليل باستـ ـخدام برنامـ ـ ـج‬218( ‫تحليل‬
‫ وكانت أهم النتائج المتوصل إليها أنه يوجد أثر دال إحصائيا ألبعاد القيادة التحويلية على التميز‬،Minitab v17
‫ وفي ضوء تلك النتائج خلصت الدراسة إلى جملة‬،%5 ‫التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوية‬
‫من التوصيات والمقترحات الضرورية للمؤسسة محل الدراسة من أجل أخذ أسبقية التميز في مجال نشاطها وخاصة‬
‫ ولعل أهمها ضرورة توفير مناخ عمل مناسب لممارسة أبعاد القيادة التحويلية بغية‬،‫في عصر السرعة والتطور‬
.‫تحقيق التميز التنظيمي‬

‫ مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬،‫ التميز التنظيمي‬،‫ القيادة التحويلية‬،‫ القيادة‬:‫كلمات مفتاحية‬

Abstract:

This study seeks to identify the role of transformational leadership in achieving organizational
excellence in the Directorate of Electricity and Gas Distribution in Adrar, and to achieve the objectives
of this study (250) questionnaires were distributed of this study sample, and (218) questionnaires
represented in the valid questionnaires were analyzed using the spss v26 program and the Minitab v17
program. The most important results were The study concluded that there is a statistically significant
effect of the transformational leadership dimensions on the organizational excellency in the institution
under study at the level of significance of 5%, and in light of these results the study concluded a set of
recommendations and proposals necessary for the institution under study in order to take precedence of
excellence in its field of activity Especially in the era of speed and development, perhaps the most
important of which is the necessity of providing an appropriate working environment for practicing the
dimensions of transformational leadership in order to achieve the organizational excellence.

Keywords: Leadership, Transformational Leadership, Organizational Excellence, Directorate of

Electricity and Gas Distribution.