216-039 Supply Chain Finance at Procter & Gamble

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R E V : 2016 年 11 月 8 日
BENJAMIN C. ESTY

E. SCOTT MAYFIELD DAVID LANE

寶僑家品(P&G)的供應鏈金融

2013 年 4 月，全球最大消費性包裝商品公司寶僑家品(P&G)宣布將其供應
商的付款期限由目前的平均 45 到 75 個曆日延長 30 天。 同時，寶僑也宣布
一份供應鏈金融(SCF)計畫書，提供合格供應商一個與全球性銀行簽約的機
會，能在 15 天或是更短的時間內收到寶僑應收帳款的貼現款項。

巴西企業 Fibria Celulose SA (Fibria)於 2013 年年中加入 SCF 計畫，而且到

目前為止他們的管理階層對這項計畫的成果感到很滿意。 Fibria 是寶僑從 80
年代就開始合作的供應商, 在巴西製造漂白的尤加利樹紙漿後再運往北美寶
僑家品專門生產紙巾與餐巾紙的工廠。 Fibria 美國分公司位於佛州邁阿密，
管理寶僑關係與營運部份的業務是由總經理 Mateus Pires De Morais Carmo 負
責。 2015 年 8 月，他與巴西的財務小組共同檢視這項計畫的成本與收益，
討論是否續用現在的 SCF 銀行、在什麼樣的條件下續用或者改與其他家
SCF 銀行合作等問題。

寶僑家品(P&G)

成立於 1837 年的寶僑家品是知名度極高也受尊重的全球性企業。 以「美

化世界各地消費者的生活」理念為企業宗旨，生產與銷售各種個人護理與家
庭健康用品，旗下品牌超過 20 個以上 – 包括 Whisper-好自在(Always)、
Bounty( 廚 房 紙 巾 ) 、 Carmin( 衛 生 紙 ) 、 吉 列 (Gillette) 、 歐 蕾 (Olay) 、 歐 樂
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B(Oral-B)與幫寶適(Pampers) – 每年的銷售營業額超過 10 億美元，而且有不

少品牌在同類型商品中都領先其競爭對手¹。 總部位於美國俄亥俄州辛辛那
提市的寶僑家品截至 2015 年 6 月會計財年的銷售額為 805 億美元，獲利 116
億美元(請參考圖表一與圖表二的財務數據)。 寶僑自 1932 年以來一直是道
瓊平均工業指數的構成企業，且自 2001 年起長期保持標準普爾 AA-等級的
信用評等。

隨著 2008 年金融危機後經濟緩慢的影響，全球經濟衰退，導致寶僑的成
長 與 獲 利 停 滯 不 前 。 為 回 應 來 自 投 資 者 的 壓 力 ， 當 時 的 執 行 長 Bob
McDonald 於 2012 年公布一項 5 年 100 億美元的降低成本計畫：「機會潛藏
在所有的成本領域中，目前我們已有管理費用與經常開支可至少減少 30 億
美元，以及 60 億美元的銷售成本，另外 10 億則來自行銷效率 2。」

對於這份公告，伯恩斯坦公司(Bernstein & Co.)分析師 Ali Dibadj 說道：

「寶僑曾保證快刀斬亂麻降低成本，他們也確實也達到這個金額的調整... 如
果能降低成本我們都樂見其成，只是現在難度最高的其實是如何落實執行。」
3 截至 2015 年 4 月，三年間寶僑裁減了 11,000 個工作職位， 2013 年 2 月保
證的 5,700 個職位多出幾乎一倍的縮減(10%非製造業勞動力)。4

供應鏈金融(SCF)計畫的源起

作為企業成本計畫的一部分，寶僑對營運資金管理與執行進行審查，將
自己的財務指標與其他 CPG 企業相較。 此標竿分析中得知寶僑通常支付供
應商(稱之為外部商業合作對象)的速度比同業都快。 相較於同產業其他公司
75 到 100 天甚至更長的期限，寶僑付款給供應商的平均天數為 45 天。a (圖
表三 可看出寶僑歷年來的營運資金數據指標) 副總裁與財務部副主管 Doug
3
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Gerstle 是如此下註解的：「我們的付款條件這麼不同是因為我們的買家一
直關注我們的價格、品質、物流、服務、回應與創新能力。 公司將重新重
視股東總報酬(TSR 指標)，並把重點放在資金流動上。」

標竿分析的結果將項目重點從寶僑財務小組轉移到採購小組，企業指令
要求延長合約付款期限至少 30 天。 兩部門小組都清楚知道，這項決策意味
著所有的供應商將受到影響：支付貨單的時間越長，寶僑供應商等待款項
入帳的時間就越久；基於這個理由，寶僑決定實施供應鏈金融(SCF)計畫，
給供應商一個可較快收到帳款的選擇方案。 在寶僑與合作銀行的協助下
(SCF 銀行)，這項計畫可緩解延長付款期限所帶來的影響，提供供應商一個
符合寶僑 AA 信用評等的條件取回資金。 Gerstle 回想：

SCF 計畫源自於公司財務小組長期所面臨的挑戰：如 何 在 寶 僑
保守的財務政策下為公司及供應商帶來經濟價值。 這些政
策帶給公司非常緊繃的負債定價與財務票據問題，我們延
長付款期限時仍希望能找到方法支援我們的外部商業合作
對象，強化企業的供應鏈。

為規劃與執行 SCF 計畫，寶僑組織一個專業且包含財務、法務、銀行與

採購小組的跨功能性團隊，也另外成立計畫董事會監督執行狀況。 Gerstle
強調：「我們正投入設計一套能為寶僑、供應商與合作銀行都能贏的計畫
架構，我們將這個計劃稱之為全贏解決方案(win-win-win solution)。」 即使
SCF 計畫已行之多年，但關鍵仍在如何發展出一套對寶僑與外部商業夥伴
都適用的版本。

SCF 計畫的規劃構思、首次展示與公開宣布

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SCF 計畫的目的是希望寶僑家品與其供應商都能取得彼此滿意的付款條件。
明確來說，寶僑希望收到發票帳單(invoice)後平均 75 天付款，但供應商傾向
帳款回收越快越好，期限最好在帳單呈遞後 15 天內。其實，雙方的需求都
可透過銀行做中介得到實現。

a 45 天的期限是為對應所有供應商的款項計算得之，不只是針對公司的銷售
成本。 舉例說明：分析內容包含廣告公司的款項及行銷與行政開支的經費。

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規劃構思 SCF 計畫

為了能達到雙方都認同的付款目標，SCF 計畫需要各方代表簽訂三份雙向
(雙方)合約。 合約包括：一份寶僑與供應商間明確說明產品與付款條件的商
業合約、 一份寶僑與 SCF 銀行具體說明發票付款條件的服務合約，以
及一份供應商與 SCF 銀行詳細說明若供應商要求預付款項，銀行有權
利但無義務在無追索權的基礎下扣除費用後購買寶僑應收帳款(即票
據面額貼現)的融資合約。 b 實質上就是，供應商對寶僑發票的所有權轉
移給 SCF 銀行，換取貼現帳款。 寶僑依照商業合約上規定的期限支付原發
票金額給銀行。 Gerstle 說道：「AA 信用評等讓我們的應收帳款成為短期、
高品質的流動資金。前提是當我們的信用評等與供應商資金成本的差距越
大時，我們能為他們創造的價值就越高。」 (圖表四 參見寶僑、供應商與
SCF 銀行的作業流程)

當寶僑的專案小組認真思考規劃 SCF 計畫的明確細節時，採購副總具體

點出這項計畫的目標：

從一開始，我們的 SCF 計畫構思有四大原則：1) 低成本、2) 由

於我們從一開始的平均付款期限相較於同業還短，所以不接受
供應商因為付款期限延長而漲價、3) 授權給當地小組控制執行，
而非公司員工，及 4) 為確保融資競爭性，請安排至少兩間可配
合的銀行給每家供應商選擇。雖然同時與多間銀行協商會增加
工作量與工作複雜性，但這是此項計畫中的關鍵選項，有助計
畫的完整性與永續性；並且我們希望在第一天就能讓寶僑全球 3、
4 千供應商開始這項計畫。

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正如上述，籌備 SCF 計畫的關鍵特點是在每區域提供兩家合作銀行確保

融資利率的競爭性。 由財務副總 Susan Meeks 所帶領的小組為 SCF 計畫挑
選 出 花 旗 (Citigroup) 、 德 商 德 意 志 銀 行 (Deutsche Bank) 、 與 摩 根 大 通
(JPMorgan Chase)等三家合作銀行。由於寶僑家品與花旗銀行長期合作，因
此取得 SCF 的全球合作權，花旗銀行全球供應鏈金融主管 John Monaghan 指
出：「我們能幫助全球的公司提高財務運作效率，優化營運資本指標，協
助供應商改善資金流動率並降低融資成本。」 花旗銀行加入北美與南美區
域的供應商，中國地區與摩根大通合作，亞洲其他地區與歐洲地區則是與
德意志銀行配合。

向供應商說明 SCF 計畫

為了與供應商討論 SCF 計畫，寶僑成立展示小組，拜訪全球各地的供應

商說明這項全新的計畫。

b 透過這樣的方式組織 SCF 計畫，寶僑的審計師會將未付應付款歸納為交易

工具(應付帳款) ,而非融資工具(負債責任)。 美國安全交易委員會(U.S.
Securities and Exchange Commission)的員工指出 2003 到 2004 年間帳單可能
被歸納在負債類別，例如：若買家參與了供應商-銀行關係，將會收到 SCF
銀行發票貼現的份額或被通知哪些帳單已兌付。(資料來源：
https://www.sec.gov/news/speech/spch120604rjc.htm)

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寶僑分別與全球 7 萬 5 千家供應商進行溝通，並強調延長付款期限將成為未
來每份長期(多年)採購合約的一部分。 他們以詳細的舉例說明整個計畫的運
作機制。 舉例中將借款人依照利率為一張 1 千美元的發票融資 45 天所花費
的融資成本相較加入 SCF 計畫後融資同一張發票帳單的成本差距。 這個舉
例顯示雙方都能以有利的成本達到他們的付款目標：供應商送出帳單後的
第 15 天就能先收到來自 SCF 銀行的付款，而寶僑將於 75 天後將款項付給
SCF 銀行。 可參考圖表 A 與 B 得知寶僑 SCF 計畫的經濟狀況。

圖表 A 寶僑供應商融資案例
延長應付帳 延長應付帳款後
Extension
款前
備註 未配合 SCF 配合 SCF
供應商開具的金額 ($) $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00

最短付款期限 [A] 15 15 15
寶僑付款期限 [B] 45 75 75
供應商收到款項日 [C] 45 75 15
供應商額外延長融資天數 [D] = [C] - [A] 30 60
供應商融資成本 ($) [E] $2.92 $5.83

由 SCF 提供融資的天數 [F] = [B] - [A] 60

SCF 發票貼現 (%) [G] 0.22%
供應商淨額 ($) [H] $997.08 $994.17 $997.83
資料來源：編寫人員以公司內部文件計算
備註：
[E] 假設供應商融資成本的借款利率為 3.50%。
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此帳單的融資成本計算：$1000 x 3.50% x [D] / 360.

[G] 如圖表 B 中計算。
[H] 未配合 SCF 計畫，供貨商所得的淨額以 $1000 - [E]計算。
若配合 SCF 計畫，供貨商所的淨額則以 $1000 x (1-[G])計算。

圖表 B SCF 發票貼現計算方式

備註 計算方式

SCF 銀行融資天數 [A] (來自圖表 A) 60

LIBOR(倫敦同業拆放利率)利率 60 天 [B] 0.30%
SCF 銀行利差 [C] 1.00%
SCF 融資率 [D] = [B]+[C] 1.30%
SCF 發票貼現 (%) [E] = [D] x [A] / 360 0.22%

資料來源：編寫人員以公司內部文件計算

舉例中，供應商為 1 千美元的發票融資 30 日需支付 2.92 美元，意味著寶

僑未延長付款期限前，供應商這張帳單可兌現的淨額為 997.08 美元。 此舉
例是假設供應商在各種情境下為應收帳款融資 15 天。而寶僑延長付款期限
後，供應商為同一張 1 千美元的帳單融資 60 天需支付 5.83 美金，實收的淨
額款項只有 994.17 美元。

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無論如何，搭配 SCF 計畫後，供應商只需 15 日便能收到到來自 SCF 銀行

997.83 美元的貼現帳款。 假設相對較小的 SCF 發票折扣 (參照圖表 B，只
有 0.22%)，舉例中顯示，若搭配 SCF 計畫，延長期限後的條件實際上是
優於原先的付款條件的。

SCF 發票折扣取決於銀行的融資率與融資天數。 SCF 融資率設定與浮動

式倫敦同業拆放利率(LIBOR)相同，與資金周期加上固定利差的期限相符 –
固定為融資合約周期 - 作為 SCF 銀行承擔寶僑信用風險與管理成本的補償，
並提供利潤率。c 舉例中，SCF 銀行的融資率為 1.30%，與倫敦同業拆放利
率 0.30%加上 SCF 銀行利差 1%相等。 融資發票 60 天，融資率 1.30%意味著
SCF 的發票貼現率為 0.22%。 換言之，若供應商要求，SCF 銀行將於第 15
日兌付 997.83 美元，而後於第 75 日接收寶僑 1000 美元的帳款。 供應商也
可選擇不參加 SCF 計畫，直接採用寶僑現有的折扣方案：提前 30 日付款寶
僑將從已核准的發票中扣除 1.0%，若要提早 60 日收到款項則扣除 2.0%。

除了能更快收到貨款外，寶僑還提供願意參加計畫的供應商四大好處：

• 更高的靈活性：供應商能依據自身的現金流動需求與偏好自由選
擇第 15 日或是第 75 日收款；
• 更健全的資產負債表：降低應收帳款的持有度，供應商便減少融
資需求，因而降低了資產負債表上的負債；
• 取得資本：SCF 計畫將提供新的現金流，不會影響供應商現有
的信用額度。再且，參與此項計畫能成為促進供應商與全球
性銀行接觸與建立關係的管道；

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• 能見性: 及時通知已核發的帳單款項，能提升供應商的現金流
動管理。

宣布 SCF 計畫

2013 年 4 月初，寶僑首席採購官 Richard Hughes 宣布延長付款期限，同時

也以信件的方式向寶僑供應商介紹 SCF 計畫：

我們正投資一項全新的計畫，希望能透過創新的方案與能力降低
交易強度並改善營運資金和現金流動的問題。 這個營運資金方案將
著重在解決延長外部商業合作夥伴應付款期限的困擾。 我們... 發展
了一套「供應鏈金融」(SCF)解決方案，預先為您篩選出能提供此
項金融商品的合作銀行，能為寶僑、為外部商業合作夥伴們，也為
合作銀行創造一個全贏的契機。 這項解決方案不僅能減緩部分或全
部營運資金流動的負面衝擊，還更能取得低成本資金進行再投資，
創造價值。 這項解決方案完全展現出寶僑家品致力提升我們全體外
部合作夥伴生產競爭力，推動持續性價值。5

c 若條件出現巨大變化(例如：寶僑的信用評等低於投資級)，SCF 銀行可拒
絕購買 Fibria 的發票帳單。 各方須以新的訂價條件重新制定融資協議。

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一開始，寶僑提供北美 40 家供應商參與 SCF 試運計畫，隨後才正式向全

球 3500 家供應商推出全套完整的 SCF 方案。d 寶僑每年 600 億美元總採購
額中這些供應商就佔了 80%的採購支出。e 做為推出計畫的一步，SCF 訓練
專員飛往全球各地協助當地小組向即將再續約的供應商進行說明。

截至 2015 年年中，推出兩年後，約 700 家供應商 – 負責寶僑每年 130 億

美元採購費用 – 皆參與了這項 SCF 計畫，另外還有將近 100 家供應商在加
入程序中。 由於此方案成功推動，寶僑已另外著手籌備第二階段的說明會
給更下游的供應商。 反應過去兩年 SCF 計畫的成功，全球財資經理 Daniel
Lentz 表示：「財資部重視 SCF 計畫，因為它能將業務導向我們的主要銀行，
這樣的結果銀行樂觀其成。 從更廣泛的角度來看 SCF 計畫，它還能幫助我
們更清楚瞭解供應商的需求。 如我們所看到的結果，證明了這個替代性付
款機制 – SCF 計畫 – 對我們的商業夥伴而言是十分重要的。」

寶僑新任首席採購官 Stewart Atkinson 發現 SCF 計畫的另一大優勢：更快、

更有效率的帳單處理程序。 他說明：「我們並沒有一直按時付款，這個問
題號召我們改變。 自從計畫推出後，作業效率大幅提升，支付系統也變的
可預測。 當我們展現出對關係的承諾時便已預見，供應商面對其他買家時
以支持我們作為回應。」這樣的成效讓 Atkinson 對 SCF 計畫所能創造的可
能性另眼相看：

傳統買方與賣方的關係往往只建立在交易或競爭上。 我們把推出
SCF 計畫視為能創造與供應商建立更深厚更強化合作關係的機會，
能更貼近也更了解他們、認識他們的企業以及他們所關注的一切。

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我們在聊天中介紹寶僑的財務團隊、採購還有物流部門的同仁們，
並討論更多更廣的話題，攜手共創雙贏局面。

Fibria Celulose SA

總部位於巴西聖保羅的 Fibria 公司於 2009 年合併 Aracruz Celulose 與

Votorantim Celulose e Papel 後成立，是一間漂白紙漿的領導製造商。 這間公
司的紙漿是以巴西當地種植的尤加利樹製成，再以美金計價的中期合約(3-5
年約)販售給少數全球性客戶。 這間公司 2014 年的收入為 71 億(R)巴西雷亞
爾，獲利 1.56 億雷亞爾 (請參考圖表五與六：Fibria 財務數據；巴西貨幣雷
亞爾 Real 葡萄牙文為 Reais，貨幣符號是 R$)。 2014 年寶僑的 3 億採購額就
佔了 Fibria 公司 總銷售額的 10%。

作為在發展中國家生產低成本原物料的製造商，Fibria 面臨紙漿價格、利
率與匯率持續波動的挑戰。 在 2015 年因紙漿需求大幅提升、價格上漲與美
元上漲的優勢獲得一些好處(例如收入與營業利潤增加) -

d 寶僑的 SCF 計畫比歐巴馬總統在 2014 年 7 月提倡的“SupplierPay”項目政策

還早實施，歐巴馬總統此項政策的用意是希望能加快美國大型企業付款給
小型供應商的速度，進而強化供應鏈。(來源: Jeffrey Sparshott，2014 年 7 月
11 日華爾街日報「蘋果、可口可樂公司等大型公司為小型供應商簽署白宮
計畫」)。 其實，類似的政策指令也在英國(期限付款規範 the 2008 Prompt
Payment Code) 以及歐盟(逾期付款指令 the 2011 Late Payment Directive) 推
動。
e 為內部使用而計算 DPO(應付帳款天數)時，寶僑將所有外部供應商的款項
全包含在內。 因此，分母包括 COGS(銷貨成本)以及計算在 SG&A(銷售與
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行政開支) 內例如廣告公司與資訊供應商等外包等服務的供應商款項。 如此
計算後所得到的最終數據與寶僑的年度採購額相當接近。

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美元從 2012 年的平均 1.96 雷亞爾漲到 2015 年中的 2.69 雷亞爾 (請參考圖表
六)。 但另一方面，美元上漲也重創了 Fibria，因為公司超過 90%的負債是以
美元計算的 (換言之，美元漲價的同時也增加了公司的融資成本與負債)。
近幾年，Fibria 為了抵銷美元與巴西雷亞爾匯率變動的衍生性合約所造成的
損失十分困擾，雖然這些因素導致截至 2015 年 6 月 30 日以來連續 12 個月
的損失，但 Fibria 的營運收入與 EBITDA (稅息折舊及攤銷前利潤)是強烈正
向成長中的。 為此，標準普爾(S&P)已將 Fibria 公司外幣負債承擔的信用評
等升等為投資型評等(BBB-)。 多年來為提升公司獲利率所做的努力，總
算是挽救了自 2009 年債務融資成立公司後降級掉到 BB 評等的信用評
等。 6

製造紙漿在運送到全球各地的過程得耗費一段時間，這也表示 Fibria 的現
金轉換周期相對較長，從過去的紀錄來看，平均得花上 100 天，甚至更多。
從砍樹到加工製成紙漿，通常需要 80 天的時間才能完成，然後運往美國，
賣給寶僑。f 而 Fibria 與寶僑的商業合約指定以美元計價，付款期限為 60
天；也就是說，Fibria 這批紙漿的款項要將近 140 天後(80 天存貨加上 60 天
的應收帳款收款天數)才能入帳。但由於 Fibria 付款給供應商的期限約 40 天，
所以為了要與寶僑合作，Fibria 需要為這 100 天的淨流動資產籌措資金。

自 2008 年金融危機後，Fibria 的客戶將付款期限延長(平均)，於是公司的

現金轉換周期便拖的更長了(請參考圖表七：Fibria 的現金轉換周期)。 全球
經濟衰退壓制了市場對紙漿的需求量，Fibria 的財務業績因此受創。 一連串
的挑戰與 2009 年融資合併後所產生的債務利息仍需攤還，導致 Fibria 需要
靠變賣資產、保負代理及票據保證業務(福費廷)的方式減少應收帳款、提高
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資金流動性。g Carmo 表示：「有些客戶的發票單願意被保理機構承購，

但也有客戶拒絕 – 例如寶僑。 如果允許，投資級客戶的保理貼現率通常為
2-3％，次投資級或未分級客戶融資 90 天為 3-5％。」

Fibria 是第一個透過北美子公司加入寶僑 SCF 計畫的供應商。 作為

2013 年合約續約程序的一部分，同意延長付款期限，從 60 天至 105
天，也決定配合 SCF 計畫。 Carmo 繼續回想當時的狀況：

由於我們跟其他客戶使用過 SCF，所以了解這項計畫的運作方式，
也清楚其中所提供的優勢與好處，能帶來更高的資金流動性以及較
低的融資成本。 對 Fibria 而言，流動性尤其重要，也具價值意義；
因為有很多次，像是金融危機期間，資金籌措困難甚至不可能。 可
以在 5-10 天內收到款項，我們就有資金處理許多公司內部像是股利、
資產支出或其他需要高度優先處理的事項，不需要提高債務、出售
資產或減少策略性投資...

f 從巴西砍下樹木後平均需要 40 天的時間放置乾燥，加工處理後 – 只需一天

– 成捆的漂白木漿以散貨船運往美國港口，再透過火車或卡車將貨物運送到
寶僑設備廠。 這樣的運輸過程平均需要 30-40 天。 最後，Fibria 在現場用軌
道車存放成捆的紙漿，直到被使用，通常需要 5 天的時間。 Fibria 每周向寶
僑結一次帳，於是又再多 5 天。
G 票據保證業務一般又稱福費廷(Forfaiting)是一種融資方式，出口商將國外
客戶的應收帳款扣掉貼現費用賣給第三方機構。 應收帳款承購業務一般又
稱保理(Factoring)則是涉及國內買家的類似融資交易。

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由於其他 SCF 方案通常不會提供銀行的選擇空間，所以能從兩家 SCF 銀

行中擇一合作，變成寶僑 SCF 計畫中的關鍵要點。 Carmo 說明：「因為我
們有空間向兩間銀行談判利率與條件，挑選最有利的方案搭配。 我們選擇
了花旗銀行。 花旗銀行也是我們在巴西總公司長期配合的主要金融夥伴。」
搭配 SCF 計畫，透過 SCF 方案，花旗起初提供給 Fibria 的寶僑發票貼現利
率為 0.35%(5 天付款) - 換言之，融資 100 天。 發票折扣基於 SCF 的融資利
率為每年 1.27%，等同於當時的 3 個月倫敦同業拆放利率(LIBOR)為 0.27%
加上 SCF 銀行 1.00%利差。 搭配這項計畫後，Fibria 可選擇帳單核准後 5 日
收到寶僑應收帳款的貼現款項。 Carmo 補充說明：「參加 SCF 計畫之前，
我們需為企業信用額度作保，才能融資寶僑的應收帳款，通常是 2%-3%的
美元利率。」h

我們配合 SCF 計畫超過兩年之久，Fibria 的財務團隊在 2015 年 8 月決定重

新審查這項計畫。 進一步分析這項計畫的成本與優勢，小組希望能重新簽
訂 SCF 合約，作為評估我們目前訂價的方法 (請參考圖表八：截至 2015 年 8
月 7 日的市場利率)。 Fibria 的財務小組對公司與花旗銀行長久來的合作關係
感到滿意，2008 年的金融危機讓他們學到與多家銀行保持友好關係與額外
流動資金來源的重要性。 基於這個理由，小組也想了解與摩根大通建立關
係是否能帶來實質的意義。 為此，公司請求這兩家 SCF 銀行 – 花旗與摩根
大通 – 報價供 Fibria 選擇。 當他們收到銀行提案提案報告書後，便能分析更
換合作銀行、重新談判主要條件和訂價是否有其意義與必要性。

h 相比較的目的， 2013 年 3 月，Fibria 美元計價長期債務成本為 5.2%。

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圖表一 2011-2015 年寶僑的收入報表與其他數據($百萬美元)

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資料來源：2015 年 12 月據標準普爾 Capital IQ(資本智商)數據調整。 部分數

據來自寶僑 2015 年 6 月 30 日 10-K 年度報表。( 2015 年寶僑家品於辛辛
那提)
備註 *：2015 年寶僑承擔 21 億美元的一次性費用吸收委內瑞拉分公司會計
方法變動所產生的影響。 由於無法兌換貨幣或支付股息，寶僑決定暫
停鞏固委內瑞拉子公司，並改以成本法對這些投資進行評估。

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圖表二 2011-2015 財年 寶僑資產負債表($ 百萬美元)

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資料來源：2015 年 12 月據標準普爾 Capital IQ(資本智商)數據調整。

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圖表三 2000-2015 年 寶僑營運資金管理 (天數計算)

資料來源：2015 年 12 月據標準普爾 Capital IQ(資本智商)數據調整。

定義：
DSO：應收帳款平均天數=平均應收總額 / (銷售成本/365)
DSI： 庫存週轉天數 =平均存貨/(銷售成本/365)DSO

DPO 應付帳款平均天數= 平均應付總額/(銷售成本/365)。 有 些

公司以總採購額度量而非銷售成本。 例如寶僑為內部使

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用 計 算 DP O 時 ， 將 所 有 給 外 部 供 應 商 的 款 項 加 總 在 一 起 ，
同樣得到相當接近總採購額的數據。

* 調整的應付帳款週轉天數 (DPO) = [平均應付總額/(銷售成本+廣告支

出)/365]。 這項調整反映出公司對於廣告預算等未包含在銷售成本內的支出
有其足夠重要性的認知。

圖表四 SCF 計畫操作流程

資料來源：取自公司文件

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圖表五 Fibria Celulose 2012-2015 年損益表 (單位：百萬，幣值：R$巴西雷亞

爾，$美元)

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資料來源：Fibria Celulose S.A.，2015 年 12 月 31 日 SEC 表 20-F。 2016 年

2 月根據標準普爾 Capital IQ(資本智商)取得之數據。

備註：為精簡起見，截至 2015 年 6 月 30 日前 12 個月的美元計價以這 12

個月的平均匯率計算。

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圖表六 Fibria Celulose，2012-2015 年資產負債表 (單位：百萬，幣值：R$巴

西雷亞爾，$美元)

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資料來源：Fibria Celulose S.A.，2015 年 12 月 31 日 SEC 表 20-F。 2016 年

2 月根據標準普爾 Capital IQ(資本智商)取得之數據。

備註：為精簡起見，截至 2015 年 6 月 30 日以來的 12 個月的美元計價的資

產負債表以上年度的平均匯率計算。

圖表七 Fibria Celulose，2005-2015 年 6 月營運資產管理

資料來源：2016 年 2 月根據標準普爾 Capital IQ(資本智商)數據之計算。

備註： DSO：應收帳款平均天數=平均應收總額 / (營收/365)

DSI： 庫存週轉天數 =平均存貨/(銷售成本/365)

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DPO：應付帳款平均天數= 平均應付總額/(銷售成本/365)。

CCC：現金轉換 循環 = DSO + DSI – DPO

圖表八 2015 年 8 月 7 日當期市場利率

資料來源：編輯自彭博、Global Rates 、Thomson Datastream 與美國聯邦儲備

銀行 www.federalreserve.gov/releases/h15/data.htm, accessed March 2016.

備註： (a) 短期利率是以美元計價的倫敦銀行同業拆放利率 (LIBOR)，和

AA 評等資產擔保的商業票據(CP)利率。

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Endnotes

1Procter & Gamble, August 7, 2015 Form 10-K (Cincinnati: Procter & Gamble,
2015), pp. 23-24,
www.sec.gov/Archives/edgar/data/80424/000008042415000070/fy141510-
kreport.htm, accessed March 2016.

2Bob McDonald, “The Procter & Gamble Company at Consumer Analyst

Group of New York Conference—Final,” CQ FD Disclosure, February 23,
2012, via Factiva, accessed January 2016.

3Emily Glazer and Paul Ziobro, “Corporate News: P&G to Cut over 4,000
Jobs—Company Targets $10 Billion in Savings by 2016; Marketing Budget to
Shrink,” The Wall Street Journal, February 24, 2012, via Factiva, accessed
January 2016.

4Bob McDonald, “The Procter & Gamble Company at Consumer Analyst Group
of New York Conference—Final,” CQ FD Disclosure, February 23, 2012, via
Factiva, accessed January 2016; Alexander Coolidge, “P&G Cutting More Office
Jobs, up to 6,000 Worldwide,” USAToday, April 24, 2015,
www.usatoday.com/story/money/business/2015/04/24/procter-and-gamble-
jobs/26295603, accessed March 2016.

5Emphasis in original. Richard A. Hughes, “Letter to External

Suppliers,” Procter & Gamble, April 2013,
www.pgsupplier.com/en/_downloads/CPO_Message_Apr_2013.pdf,
accessed December 2015.

6“Fibria Celulose SA,” Standard & Poor’s Ratings Direct, 2016,

www.moodys.com/credit-ratings/Fibria-Celulose-SA-credit- rating-820562182,
accessed February 2016.

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