Upravljanje opskrbnim lancem

• - reprezentira kvalitativno novi razvojni stupanj u životnom ciklusu poslovne logistike. To je

koncepcija za mreže i otkrivanje potencijala uspjeha s prelaženjem granica poduzeća s
pomoću razvoja, oblikovanja, upravljanja i realizacije učinkovitih uspješnih tokova dobara,
informacija, novca i financija. (Segetlija, 2008., str. 18)

Upravljanje opskrbnim lancem

Supply Chain Management (SCM)

• uspješna strategija SCM zasniva se na pažljivom procesuiranju narudžbi, upravljanju zalihama

i pravovremenoj isporuci.

• Kupac: Vi morate imati ono što ja tražim i to odmah!!

• Nekada smanjenje troškova – danas ono što želi, odmah i uz najnižu moguću cijenu.

• Rezultat: spajanje tvrtki, bolja integracija procesa koji se odvijaju između poduzeća u cilju
unapređenja učinkovitosti proizvodnje i efikasnosti distribucije.

Osnove SCM

• - su iste za sva poduzeća bez obzira proizvodi li tvrtka osobna računala ili financijske
transakcije

• SCM je „procesni kišobran” ispod kojega se proizvodi stvaraju i isporučuju kupcima

• SCM je organizirana mreža odnosa koje organizacije održavaju s trgovačkim partnerima da bi

nabavljale, proizvodile i distribuirale proizvode

• SCM predstavlja koordinaciju tokova materijala, informacija i financija između poduzeća koja
sudjeluju u poslovnoj transakciji.

• Ključno žarište interesa SCM je integracija različitih poduzeća.

• 1980-ih je bilo aktualno reinžinjerstvo poslovnih procesa-učinkovitost

• SCM je novi način stjecanja konkurentske prednosti (ubrzano plasiranje proizvoda na tržište,
reduciranje distribucijskih troškova, isporuka pravih proizvoda na pravo mjesto, u pravo
vrijeme, s pravim troškovima i po pravoj cijeni)
Uspjeh poduzeća prema Atreu

Prema Atre (2003., p. 2-8.) uspjeh poduzeća nikada nije plod slučajnosti, a do uspjeha će doći

-ako tvrtka brže donosi bolje i pouzdanije odluke, -----pojednostavljuje operacije (engl. Streamline

operations),

-skraćuje vrijeme ciklusa razvoja novog proizvoda, ---maksimizira vrijednost svoje proizvodnje,

-anticipira nove mogućnosti, te

-provodi kvalitetniji i fokusiraniji marketing uz

unapređenje odnosa s kupcima i dobavljačima.

Doba 4G

• Doba 4G tehnologija omogućuje nam suvremene načine komuniciranja. Razvijaju se inovacije

u području informacijsko-komunikacijskih rješenja koja stvaraju nove trendove u životima
kako ljudi tako i poduzeća. Svjedočimo ubrzanom razvoju digitalne tehnologije i nastanku te
razvoju novih poslovnih modela.

Industrija 4.0 – budućnost

• Industrija 4.0 temeljena je upravo na digitalizaciji poslovnih procesa, pametnim tvornicama

koje imaju mnogostruke ciljeve: snižavanje troškova kroz fleksibilnost, digitalizaciju poslovnih
procesa, konkurentnost kroz primjenu ICT tehnologija, povezivanje u opskrbnom lancu,
vidljivost poslovnih procesa, suradničko planiranje, stvaranje partnerstava s kupcima i
dobavljačima u lancu opskrbe.

• Razvojem informacijsko-komunikacijskih tehnologija još od 70-ih godina prošlog stoljeća

uočila se mogućnost da zaposlenik ne mora nužno sjediti u uredu kompanije dok obavlja svoj
posao. Ovo premještanje posla u dom označava se pod pojmom teleworking, a bilo je
popularno 80-ih godina prošlog stoljeća.

NOVI TRENDOVI U DIGITALNOG DOBA – DIGITALIZIRANI OPSKRBNI LANCI

• Postojeći tradicionalni opskrbni lanci fokusirani su poglavito na automatizaciju poslovnih

procesa, naprednu analitiku, vidljivost, partnerstvo i logistiku

• Suvremeni opskrbni lanci već sada idu za digitalizacijom poslovnih procesa i mnoštvom novih
aktivnosti, a neke od njih analizirati će se u nastavku

Integrirano planiranje i izvršenje

• – digitalni opskrbni lanac treba biti potpuno integriran što podrazumijeva da su povezani
dobavljači, nabava, proizvodnja, logistika sa skladištenjem i kupci, putem središnjeg
zapovjednog centra u oblaku. Na ovaj način moguće je uočiti probleme bilo gdje u lancu.
Središnji zapovjedni centar u oblaku ima mogućnost proaktivno upravljati tijekom operacija i
prevenirati neželjene događaje.
Vidljivost logistike

• – ključni naglasak u opskrbnom lancu jest outsourcing koji upravo otežava provedbu
opskrbnog lanca. Neki od problema koji se javljaju su kolebanja u potražnji, nestašice ili
kašnjenja sirovine, problemi transportne prirode i drugi. Prednost digitalnog opskrbnog lanca
jest upravo u logističkoj vidljivosti-razmjeni informacija i mogućnosti pravovremene reakcije.
Samo ažurni podaci i podaci u stvarnom vremenu mogu predstavljati podlogu za akciju i
korekciju. Uvijek je potrebno integrirati unutarnje i vanjske podatke.

Nabava 4.0

• — sourcing on demand – digitalizacija nabave traži promjenu kulture u odnosima između

poslovnim partnerima. Učinkovita integracija podataka među poslovnim partnerima može
dovesti do nižih troškova, isporuke po principu just in time, jednostavnije planiranje nabave.
Sve navedeno radikalno mijenja odnose na razini B2B, prvenstveno u digitalnom smislu, te
posebice u kulturološkom smislu. Ovo će možda biti najveći izazov za digitalizaciju i
industriju 4.0 u novom dobu (dijeljenje podataka na partnerskoj osnovi).

Pametno skladištenje— robots at work

• – ključno mjesto u digitalnom lancu opskrbe jest skladište i roba koja se nalazi u njemu.
Pomoću tehnologije biti će moguće povezati transportna sredstva sa skladištem, primjerice
dolazak kamiona u skladište, priprema istovara, odvoz robe na pravu lokaciju, pravo stanje
dovezene robe u skladištu, pomoću RFID tehnologije koju je moguće povezati s dronovima.
Na ovaj način moći će se znati pravo stanje roba na skladištu i bez fizičkog popisa robe, kao
što je npr. Inventura. RFID tehnologija pomoći će u točnosti podataka, pronalasku eventualno
zagubljenje ili krivo evidentirane robe, sve ove greške koje su se do sada događale u
skladišnoj manipulaciji svesti će se na najmanju moguću mjeru. Upravo je u skladištu potrebo
osigurati vidljivost zaliha.

Učinkovito upravljanje rezervnim dijelovima— with 3D printing

•  – tvrke koje se bave proizvodnjom različitih rezervnih dijelova za svoje klijente do sada su
morale imati na zalihi određen broj takvih dijelova, bez pouzdane mogućnosti predviđanja
dinamike potražnje za rezervnim dijelovima. Sve navedeno prouzrokovalo im je znatne
troškove. Putem 3D printera sada je moguće uz pomoć pisača, softvera, nacrta pojedinog
rezervnog dijela i materijala proizvesti pojedini dio pomoću 3D printera. Ovaj novi pristup u
proizvodnji rezervnih dijelova čini troškove držanja rezervnih dijelova na zalihi nepotrebnih i
suvišnim.

Autonomna i B2C logistika — robotic transport

• – pod autonomnom logistikom misli se na vozila bez vozača, bez obzira radi li se o jednom
kamionu, konvoju kamiona ili isporuci na vrata kupcu (B2C). obilježje ovog sustava koji se
razvija već neko vrijeme jesu niži troškovi, uklanjanje ljudskih pogrešaka, optimiziranje ruta.
U proizvodnom pogonu to znači upravljanje tijekom sirovine kroz proizvodni pogon; od
dostave sirovine do prikupljanja povratne ambalaže. Ovo je moguće zahvaljujući senzorima,
RFID tehnologiji i drugim tehnološkim dostignućima.
Analitika opskrbnog lanca

• – ključni faktor uspjeha za odlučivanje u upravljanju opskrbnim lancem jest potpuna

integracija i vidljivost podataka, kako bi se mogla vršiti optimizacija pojedinih aktivnosti u
opskrbnom lancu. Ove vrste odluka imaju direktan utjecaj na troškove, prihode i ukupnu
uspješnost opskrbnog lanca.

Omogućitelji opskrbnog lanca

 ima nekoliko ključnih faktora koji će pomoći u radu u digitalnom okruženju, a među njih
spadaju: kreiranje strategije za digitalizaciju opskrbnih lanaca, uspostava novih poslovnih
procesa, rad na unapređenju organizacije i vještinama zaposlenika, stvaranje novih
poslovnih pravila, razvoj partnerstava i mapiranje tehnologije koja će poduprijeti digitalne
opskrbne lance.

Očekivanja

• Stručnjaci opskrbnog lanca očekuju da će digitalizacija donijeti značajne gospodarske koristi

sa rastom u efikasnosti za 4.1% te rastom prihoda za 2.9% godišnje. [42]

U fokusu: globalno tržište

Obilježja:

• umreženost

• Tehnološke inovacije

• Snižavanje troškova do minimalnih razina

• Kvaliteta tržišne komunikacije

• Konkurentnost između opskrbnih lanaca

• Poslovna izvrsnost

• Poslovna inteligencija

Fokusi

• ROI

• ROA

• Povećanje tržišnog udjela

• Podizanje efikasnosti opskrbnog lanca (telekomunikacije i turizam)

Fokusi

• Skraćenje vremena odziva na kupčeve zahtjeve (telekomunikacija, poslovne usluge i

prerađivačka industrija)

• Povećanje točnosti isporuka na vrijeme (telekomunikacija, turizam, prer. Ind)

• Spremnost reagiranja na potrebne modifikacije

• Spremnost reagiranja na tržišne poremećaje

• Kontinuirano analiziranje poslovne okoline

• Kontinuitet preispitivanja i unapređenja poslovne strategije (telekomunikacije, turizam i

usluge)

• Usklađivanje strateških planova s ključnim dobavljačima (turizam, telekomunikacije) i

kupcima

• Optimiziranje povezanih procesa s partnerima iz lanca (slabije ocijenjeno, mogućnost

napretka, turizam najčešće)

• Postignuto smanjenje troškova opskrbnog lanca (telekomunikacije)

Dinamika znanja

• 1900 -1950. udvostručeno znanje

• U intervalu od 5-8 godina udvostručuje se

• Istraživanje iz 2010.: znanje se utrostručuje svake dvije godine

• Upravljanje informacijama – ključno

• Rast podataka: ključni izazov upravljanja

• Učinkovito upravljanje podacima i informacijama - presudno

Kontekst upravljanja opskrbnim lancem

• Upravljati velikom količinom podataka i informacija

• Što efikasnije transformirati podatke u informacije i znanje radi unapređenja

konkurentnosti poslovanja poduzeća.

Novija istraživanja

• Istraživanja (McGonagle i Vella, 2002; Liautaud i Hammond, 2006.):

• tipično poduzeće posjeduje 90% potrebnih podataka i informacija nužnih za efikasno

poslovanje, ali učinkovito koristi svega 10% raspoloživih podataka i informacija.

90% : 10 % (kako unaprijediti konkurentnost??)

Strategija i procesi guranja i povlačenja

• Make to order (jelo u restoranu, hlače ili majice u H&M, ..)

• Make to stock (sendvič u vitrini, cola)

• Engineer to order (dizajnerska haljina, kuća prema želji kupca, originalni vjenčani buket, …)

Procesi push i pull te granica gdje se sreću

Push

1. Potražnja je procijenjena i predviđena (ne postoji prethodni historijat potražnje)

2. Pokretanje i izvršenje procesa je odgovor na našu procjenu i predviđanje

3. Ovo je proaktivan pristup koji se temelji na našoj vlastitoj projekciji (procjeni i predviđanju)
potražnje

Pull

1. Potražnja je poznata

2. Pokretanje i izvršenje procesa je odgovor na stvarnu potražnju

3. Ovo je reaktivan proces koji se temelji na stvarnoj potražnji.

Čisti push ili pull sustavi

• Vrlo su rijetki

• Čisti push sustav rezultirao bi gomilom zaliha i u konačnici drugim neravnotežama

• Čisti pull sustav rezultirao bi dugotrajnim procesom, koji bi mogao biti kraći kada bi se
mogao kombinirati s push elementima

• Mješoviti sustavi su najfleksibilniji, mogu se izbjeći različite neravnoteže, sustav se barem

donekle može pripremiti na različite varijacije u potražnji, nabavi, nivou zaliha itd.

• Poanta uspješnosti poslovnog procesa jest smanjiti internu varijabilnost u nabavi,

sastavljanju, isporuci, a pri tome maksimalizirati proizvode ili usluge koje je uopće moguće na
zahtjev kupaca isporučivati i skratiti vrijeme (ciklus) sastavljanja i isporuke.

Što je lanac dobave

• Lanac dobave čine barem dva poduzeća povezana razmjenom materijala, informacija i novca.

Dobavljač Direktni proizvođač Direktni Kupac vašeg

dobavljača dobavljač kupac kupca
Kako napraviti segmentaciju lanca opskrbe

• Kriteriji:

• Proizvod ili dobavljač (vrijeme isporuke, povijest prodaje, geografski izvori dobave, prodaje,
prodajni trendovi, strateška važnost, nivo usluge koji se veže uz proizvod, veličina proizvoda,
distribucije)

• Kupci (prema veličini, značaju, geografskoj poziciji, životnom ciklusu proizvoda)

• Nabava i naručivanje (centralno skladište, ambulantna dostava)

• Predviđanje potražnje (stupanj pouzdanosti)

• Planiranje i kontrola zaliha (nivo zaliha, tko njima upravlja-npr. centralno ili pojedinačno)

• Skladištenje i rukovanje materijalima (mjesto skladištenja, volumen proizvoda)

• Upravljanje transportom (troškovi, modaliteti)

• Služba za kupce i poslijeprodajna podrška (stupanj interakcije sa kupcima u kupovnom

procesu, potreba za postojanjem poslijeprodajne podrške)

• Demografska segmentacija (dohodak, spol, dob, nacija, bračni status, obrazovanje, religija)

POSLOVI U OKVIRU LANCA DOBAVE

• Nabava i naručivanje

• Upravljanje transportom

• Zaprimanje pošiljke

• Skladištenje

• Upravljanje zalihama

• Priprema isporuke (raspoloživost, )

• Rukovanje materijalima i proizvodima

• Upravljanje vraćenim proizvodima (tzv. Obrnuta logistika)

• Zbrinjavanje otpada

• Usluga kupcima – % potpunih isporuka

• Predviđanje potražnje

• Raspoređivanje/terminiranje proizvodnje

• Rezervni dijelovi i usluge popravaka

Definicija

• Upravljanje lancem dobave je upravljanje tokovima materijala, informacija i novca, tj.

aktivnostima vezanim uz kupnju, proizvodnju, premještanje, skladištenje i prodaju

• Termin Upravljanje lancem dobave – Supply Chain Management – termin iz 2003.

Poslovna inteligencija i upravljanje opskrbnim lancem

• The Data Warehouse Institute objašnjava poslovnu inteligenciju kao

proces pretvaranja podataka u znanje, te znanje u akciju za postizanje poslovne dobiti.

podaci znanje POSLOV

Upravljanje opskrbnim lancem

• Promatrajući upravljanje opskrbnim lancem kroz procesni pristup za naglasiti je kako je riječ
o interfunkcijskom i interorganizacijskom procesu (Kaplan i Norton,2006.)

• Interfunkcijski proces (unutar poduzeća)

• Interorganizacijski proces (među organizacijama)

Upravljanje opskrbnim lancem-naglasci

Analizom znanstvene građe može se uočiti na što su pojedini autori dali naglasak pri istraživanju ove
problematike;

• važnost informacija predviđa se da će sposobnost upravljanja informacijama u budućnosti

kreirati vitalnu konkurentsku prednost opskrbnih lanaca što je logično jer se konkurentska
prednost postiže kapitaliziranjem onoga po čemu je poduzeće jedinstveno

• informacijska tehnologija (IT)

• e-poslovanje

• Integracija - Prava integracija opskrbnih lanaca bit će moguća tek onda kada svi sudionici
lanca budu spremni međusobno razmjenjivati podatke i informacije radi postizanja
zajedničkih ciljeva

• Vidljivost -Istinska je vidljivost postignuta ako su informacije i njihove analize korisne u

procesu donošenja poslovnih odluka.

• Suradnja

• Napredna analitika -u razvoju poslovne inteligencije napredna analitika jest samo logičan
slijed na OLAP alate i rudarenje podacima

• Elastičnost
Sumarno- istraživanja:

• Istraživanja se mogu sažeti obzirom na aspekte koji autori istražuju, tako da:

• jedni naglašavaju Informatički aspekt

• Drugi smatraju PI kao menadžerski koncept kojemu informacijska tehnologija (IT) predstavlja
alat za provedbu

• treći pristupaju objedinjujući navedeno pa shodno tome u upotrebi -koriste sintagme Supply
Chain Intelligence (SCI)

Poslovna inteligencija – postoji li u poduzeću?

Treba dati odgovore na brojna pitanja, od kojih su najvažnija sljedeća:

• 1) Primjenjuju li poduzeća koncept poslovna inteligencija na razini cijelog sustava ili na

razini određene strateške poslovne jedinice, odnosno pojedinih procesa, te koji se problemi
javljaju pri implementaciji tog koncepta?

• 2) Koliko se u poslovanju koriste neke od tehnologija i platformi za skladištenje podataka,

rudarenje podacima, OLAP alati, napredne analitičke tehnike, upravljačke ploče te
simulacijski i vizualizacijski programi?

• 3) Koliko se koriste raspoloživi podaci i informacije, te kakve su kvalitete za donošenje

poslovnih odluka u opskrbnim lancima?

• 4) Koliko je prisutna intuicija u odlučivanju?

• 5) Koliko primjena koncepta poslovne inteligencije može utjecati na informacijsku vidljivost,

integraciju i elastičnost opskrbnog lanca?

• 6) Koje su najveće prepreke za uspješno upravljanje opskrbnim lancem?

• 7) Koliko poduzeće poznaje svoje partnere, odnosno koliko je spremno na razmjenu

podataka i informacija u funkciji integracije opskrbnog lanca?

• 8) Pravi li poduzeće razliku u spremnosti razmjene podataka i informacija između svojih

dobavljača i kupaca?

• 9) Koje su evidentne prednosti implementacije koncepta poslovne inteligencije u upravljanju

opskrbnim lancem?
Poslovna inteligencija

• Pretvaranje podataka u znanje

• Vitt et al., (2002., p. 13.) označava poslovnu inteligenciju kao široko područje tehnologija,
platformi softvera, specifičnih aplikacija i procesa koji imaju tri perspektive:

1. brže donošenje poslovnih odluka,

2. pretvorbu podataka u informacije i

3. upotrebu racionalnog pristupa menadžmentu

Izvori podataka

• Vanjski izvori podataka: podaci pristižu iz okruženja tvrtke, odnosno s tržišta na kojima tvrtka
djeluje.

• Unutarnji izvori podataka: podaci nastaju realizacijom poslovnih procesa unutar same tvrtke.

Vrste poslovne inteligencije

Na temelju navedenoga, moguće je razgraničiti dvije osnovne podvrste poslovne inteligencije:

• tržišnu inteligenciju, i

• unutarnju inteligenciju tvrtke

Uzmemo li u razmatranje sada samo kategoriju tržišne inteligencije, ubrzo ćemo doći do spoznaje da
su u ovom slučaju postoje tri glavna izvora iz kojih dolaze podaci, a to su:

1. klijenti tvrtke/kupci: podatke tvrtka prikuplja održavanjem različitih odnosa sa svojim

postojećim i potencijalnim klijentima

2. 2. konkurencija tvrtke: tvrtka prikuplja podatke o konkurentskim tvrtkama na legalan i etičan

način

3. 3. poslovni partneri tvrtke u opskrbnom lancu: uspostavljanjem opskrbnog lanca nastaju

brojni tokovi podataka među sudionicima u tom lancu, od kojih je jedan promatrana tvrtka, a
ostali su njeni poslovni partneri

Tržišna inteligencija

Iz tih se podataka mogu stvoriti tri potkategorije tržišne, a onda posljedično i ukupne poslovne
inteligencije:

1. klijentska inteligencija,

2. kompetitivna inteligencija i

3. inteligencija opskrbnog lanca.

Unutarnja inteligencija tvrtke

Kao što je ranije navedeno, uz tržišnu, druga je osnovna podvrsta poslovne inteligencije unutarnja
inteligencija tvrtke. I ona nije homogena, već nastaje iz podataka koje generiraju

• dvije različite skupine izvora:

1. operativni poslovni procesi: izvršavanjem poslovnih procesa nastaju poslovni događaji koji
stvaraju podatke koje tvrtka evidentira

2. upravljački procesi: upravljanje poslovanjem znači donošenje određenih poslovnih odluka,

planova, budžeta, preporuka, naredbi, savjeta, itd., što su sve izvori podataka iz kojih se može
izvesti poslovna inteligencija

Unutarnju inteligenciju tvrtke stoga tvore dva glavna sastojka:

 inteligencija poslovnih procesa, i

 inteligencija menadžmenta

Ukupna poslovna inteligencija tvrtke

• Konačno, uzmemo li sve navedeno u obzir, pragmatički možemo ustvrditi kako ukupnu
poslovnu inteligenciju tvrtke tvore četiri glavne sastavnice, odnosno inteligencije:

• • klijentska inteligencija,

• • kompetitivna inteligencija,

• • inteligencija opskrbnog lanca, i

• • unutarnja inteligencija tvrtke.

Shvaćanje klijentske inteligencije

• U tržišno usmjerenim gospodarstvima klijenti predstavljaju osnovni fokus i interes tvrtke.

• Takav stav, pa čak i ukupnu poslovnu filozofiju, najbolje odražava često spominjana krilatica

• „Klijent je kralj“.

• Bit takvog shvaćanja uloge klijenta jest podrediti sve aktivnosti tvrtke onome zbog koga se
sve one i poduzimaju – klijentu, odnosno kupcu ili korisniku usluge.

Klijentska inteligencija – pojam

• Klijentsku inteligenciju valja strukturirati u sustav koji će uključivati analitičke procese

potrebne za oblikovanje, izvršavanje i vrednovanje svih inicijativa tvrtke koje imaju za cilj
povećati zadovoljstvo klijenata, poticati njihovu lojalnost i, u konačnici, maksimalizirati
profitabilnost klijenata tvrtke.
Klijentska inteligencija – 7 ključnih dimenzija

Većina se teoretičara i, što je također važno a možda još i važnije, praktičara slaže da je u pokušajima
stvaranja što obuhvatnije klijentske inteligencije neophodno uzeti u obzir njenih sedam dimenzija, a
to su:

• 1. Obrasci (uzorci) kupovanja koji se otkrivaju pronalaženjem odgovora na ključna pitanja:

Što i kako često klijenti kupuju, informacije o tome koji su proizvodi ili usluge naručeni,
informacije o karakteristikama kupljenih proizvoda, dodatnih potrepština i eventualnih
opcija, informacije o učestalosti kupovanja
• 2. Proces odlučivanja o kupnji o kojem se potrebna znanja prikupljaju iznalaženjem odgovora
na pitanje: Kako klijent donosi odluke o kupnji, Kako se odvija proces odlučivanja klijenta o
kupnji? Tko utječe na odluke koje klijent donosi? Koje informacije klijent koristi da bi donio
odluku o kupnji? Do kakvih interakcija tvrtke i klijenata dolazi tijekom kupoprodajnog
procesa? Kakav je vremenski slijed kojim klijent donosi odluke i u kojim ih rokovima treba
donijeti?
• 3. Stavovi klijenata prema ponudi. Traži se odgovor na pitanje: Zašto je klijent kupio to što je
kupio? Zašto je tvrtka uspjela obaviti posao s nekim klijentom? ILI: Zašto je tvrtka izgubila
posao s nekim klijentom? • Koji su bili kriteriji kojima se klijent povodio prilikom odlučivanja
o kupnji i kako je pritom tvrtka prošla?Je li u odlučivanje klijenta bio upleten bilo kakav oblik
politike?
• 4. Postupci prilikom kupovanja, odnosno proces kupovanja utvrđuju se otkrivanjem
• odgovora na dva ključna pitanja: Koji prodajni kanal je klijent koristio prilikom kupovanja? I
još: Na koji je način klijent platio kupljenu robu ili uslugu? Koje, kakve i koliko je interakcija
bilo potrebno obaviti da bi klijent kupio ono što je nakanio? Koji načine isporuke i dodatne
usluge je klijent mogao odabrati prilikom kupnje? Postoje li naznake da je klijent mogao
kupiti i više no što je stvarno kupio?
• 5. Osobine životnog ciklusa klijenta određuje odgovor na pitanje: Koje su osobitosti u
ponašanju klijenta tijekom čitava životnog vijeka? Kakvo je financijsko stanje klijenta?Koji su
ključni poslovni događaji u njegovu životu?Koliko je proizvoda i usluga kupio tijekom
životnog ciklusa?Jesu li profil, učestalost i količina proizvoda i/ili usluga koje kupuje određeni
klijent postojane ili su se tijekom životnog ciklusa mijenjale? Ako su se mijenjale, u kojem
smislu su se mijenjale?
• 6. Vanjski čimbenici od utjecaja na klijenta utvrđuju se pronalaženjem odgovora na pitanje:
Što se događa izvan organizacije a ima utjecaja na ponašanje klijenta prilikom kupnje?
Kakvu strategiju cijena primijeniti prema određenom klijentu?• Kakvo je opće ekonomsko
ozračje?
• 7. Proces uporabe kupljenih proizvoda i korištenja poslijeprodajnih usluga zapravo proizlazi
iz odgovora na jedno ključno pitanje koje glasi: Kakva su očekivanja klijenta nakon
obavljenog kupoprodajnog posla.• Kakvo je opće stanje potražnje za određenim proizvodima
ili uslugama?• Postoje li kakva zakonska ograničenja ili propisi koji mogu utjecati na
poslovanje tvrtke?
Klijentska inteligencija

• Koje kanale klijenti koriste za podršku?

• Kako često klijenti traže pomoć stručnjaka tvrtke?
• Kakav je odnos troškova i koristi od pružanja poslijeprodajnih usluga klijentima?
• Kako često klijenti traže popravke kupljenih proizvoda?
• Može li se uspostaviti logička veza, odnosno korelacija između količine pruženih
poslijeprodajnih usluga i stope zadržavanja klijenata?

Kompetitivna inteligencija

• na konkurentnost i konkurentsku sposobnost tvrtke utječu mnogobrojni čimbenici, no

neprijeporno je da među najsnažnija oružja u tržišnom natjecanju danas spadaju :
• informacije,
• informacijsko-komunikacijska tehnologija i
• informacijski sustavi.

Kompetitivna inteligencija – informacije o konkurentima

• Kompetitivna inteligencija tvrtke obuhvaća široku lepezu znanja, informacija i podataka o

njenoj sveukupnoj konkurenciji:
• od identifikacije korporacijskih ciljeva konkurenata,
• njihovih jakih strana i nedostataka,
• preko podataka o zaposlenicima, njihovih životopisa
• osobnih profila menadžera,
• pa sve do planova razvoja i plasmana novih proizvoda i poslovnih strategija konkurentskih
poduzeća.
• Ukratko, radi se o informacijama koje govore o tome:
• kako se konkurencija ponašala u prošlosti,
• kako se ponaša sada i
• kako bi se mogla ponašati u budućnosti.

Kompetitivna inteligencija

• U njihovu otvorenom, javnom obliku informacija, do tih se informacija može doći na stručnim
o skupovima, sajmovima, izložbama i sličnim javnim događanjima,
• kroz prijateljske razgovore s bivšim kolegama koji sada rade za konkurenciju

• praćenjem zbivanja i prilika na tržištima za koja je tvrtka zainteresirana

Kompetitivna inteligencija

Kompetitivna inteligencija u svom procesnom aspektu realizira se kroz četiri koraka:

1. Donošenje odluke o tome na koja pitanja treba pronaći odgovore.

2. Prikupljanje i obrada relevantnih informacija.

3. Analiza informacija s obzirom na pitanja na koja treba pronaći odgovore.

4. Dostavljanje rezultata osobama i instancama koje ih trebaju.

Kompetitivna inteligencija – mogućnosti,

• Upotrijebljena u takvoj ulozi,

• kompetitivna inteligencija može:
• Opisivati aktualno poslovno okruženje
• Predviđati buduće stanje i procese u tom okruženju.
• Preispitivati pretpostavke od kojih se u takvom predviđanju polazi a koje se odnose na
ekonomske, političke, tehnološke i/ili tržišne čimbenike.
• Otkrivati moguće nedostatke predviđenih budućih aktivnosti, sprječavati da se oni i
realiziraju i kompenzirati ih.
• Prilagođavati postojeću poslovnu strategiju promjenjivom okruženju ili prepoznati trenutak
u kojemu je postojeća strategija postala neodrživom.

Kompetitivna inteligencija – aktivnosti praćenja konkurencije

• Sve organizacije prikupljaju i koriste neku vrstu informacija o svojim konkurentima i ostalim
organizacijama, bilo:
• „snimanjem“ tržišta, profiliranjem djelatnosti u kojoj djeluju ili
• jednostavno ispitivanjem menadžera i stručnjaka „dovedenih“ iz konkurentskih kuća.
• takve aktivnosti prikupljanja i kumuliranja inteligencije predstavljaju također i važan
standardni aspekt konvencionalnog istraživanja tržišta,
• procjene mogućnosti i snage konkurenata te stvaranja osnove za uspješno kompetitivno
ponašanje tvrtke

Tri vrste umijeća važne za kompetitivnu inteligenciju

• Provedba procesa stvaranja poslovne inteligencije iziskuje od njegovih izvršitelja tri vrste
umijeća:
1. umijeće anketiranja i intervjuiranja (kada se radi o primarnom istraživanju informacija)
2. umijeće pretraživanja i pronalaženja informacija iz različitih izvora (kada se radi o
sekundarnom istraživanju informacija)
3. analitička umijeća (primjerice, financijske analize, statističke analize, rudarenje podataka,
profiliranje menadžmenta)
Kompetitivna inteligencija – najvažnije analize

Nakon što su potrebne informacije prikupljene i verificirane, mogu biti podvrgnute analizi koja se
pak može izvršiti primjenom neke iz mnoštva danas poznatih tehnika. Među najvažnije od njih
spadaju:

• •1 Analiza snaga i nedostataka – Utvrđuje se koje su prednosti, a koji nedostaci tvrtke

u odnosu prema konkurenciji i kako u toj konstelaciji osmisliti kompetitivnu strategiju i
ostvariti željene ciljeve.
• 2. Analiza financijskih izvještaja – Nastoji se utvrditi kakvo je financijsko stanje tvrtke u
odnosu prema konkurenciji i prema prosjecima djelatnosti u kojoj tvrtka djeluje.
• 3 Segmentacijska analiza – Pronalaze se primjereni načini segmentiranja tržišta,
klijenata, konkurencije i djelatnosti u kojoj (kojima) tvrtka djeluje kako bi se mogle
selektivno utvrditi njene poslovne aktivnosti usmjerene pojedinim segmentima.
• 4 Tehnološke analize – Istražuju se karakteristike tehnološkog progresa i mogući utjecaji
tog procesa na tržišnu poziciju tvrtke i njenu konkurentsku sposobnost.
• • 5 Usporedne analize (Benchmarking) – Tvrtka se uspoređuje s konkurencijom prema
različitim kriterijima (primjerice, prema ulaganjima u tehnologiju i/ili obrazovanje,
prema financijskoj snazi, prema plaćama zaposlenika, itd.) i rangira u odnosu na nju.
• •6 Analiza spajanja i pripajanja – Nastoji se dokučiti ima li izgleda da među
konkurentskim tvrtkama dođe do strukturnih i organizacijskih promjena, primjerice,
spajanja dvaju tvrtki ili pripajanja jedne drugoj, te kakvih bi to moglo imati utjecaja na
poziciju odnosne tvrtke. Isto tako, procjenjuje se ima li opravdanja da sama tvrtka uđe u
procese spajanja ili pripajanja i pod kojim uvjetima.
• 7 Analiza općih uvjeta poslovanja – Pokušavaju se utvrditi utjecaji promjena u općim
uvjetima poslovanja, poput ekonomske politike zemlje, fiskalne politike, zdravstvene,
socijalne i mirovinske politike, politike zapošljavanja, monetarne politike, itd., na tvrtku,
njenu konkurentsku sposobnost i tržišnu poziciju.
• 8 Analiza kritičnih faktora uspjeha – Nastoje se identificirati kritični faktori uspješnosti
konkurentske strategije tvrtke, njihova priroda i njihovi potencijalni utjecaji na sadašnje i
buduće ponašanje tvrtke, njenu konkurentnost i njen tržišni udio.
• 9 Profiliranje menadžmenta – Analizom prikupljenih izravnih i neizravnih informacija
pokušavaju se stvoriti profili menadžmenta konkurentskih tvrtki kako bi se utvrdilo
njihovo moguće ponašanje i posljedice tog ponašanja po tvrtku.
• •10 Analiza scenarija na razini grane ili djelatnosti – Nastoje se utvrditi mogući scenariji
stanja i promjena na razini cjelokupne grane ili djelatnosti kojoj tvrtka pripada u narednih
10 do 20 godina i njihovi mogući utjecaji na tvrtku.
• 11 Analiza sinergije – Istražuje se s kojim bi tvrtkama, možda i
konkurentskim,promatrana tvrtka mogla sklopiti neku vrstu strateškog saveza ili se
upustiti u zajednička ulaganja i poslove.
• • 12 Analiza portfelja – Pokušava se dokučiti kako će i u što konkurencija ulagati
akumulirana ili raspoloživa financijska sredstva u dužem i kraćem roku.
• 13 Povratni inženjering – Ispituju se mogućnosti kvalitetnije, brže ili jeftinije proizvodnje
konkurentskih proizvoda. (npr. Kina – kamini )
Kompetitivna inteligencija

• Glavni konvencionalni izvori informacija na temelju kojih se može graditi kompetitivna

inteligencija su:
1. Unutarnje informacije od konkurencije – Podaci o tome što klijenti kupuju i s kime
posluju, sadržajni elementi ponuda konkurencije
2. Publicirani, javno dostupni materijal – Novinski članci, izvještaji državne uprave,
burzovna izvješća, studije i analize objavljene u stručnim časopisima, javne pisane ili
usmene rasprave.
3. Informacije do kojih se dolazi u osobnim kontaktima – Intervjui s nezavisnim
analitičarima, razgovor sa stručnjacima iz poslovnih udruga, komora, instituta, itd.,
• Najvažniji nekonvencionalni izvori informacija koje mogu korisno poslužiti pri stvaranju
kompetitivne inteligencije su:
1. Istaknuti pojedinci – To mogu biti „službeni eksperti“ ili „obični“ ljudi s dobrim
pamćenjem i uvidom u problematiku od interesa sa stajališta stvaranja kompetitivne
inteligencije.
2. Neočekivani izvori informacija – Eseji i romani, posebice iz žanra znanstvene
fantastike, u kojima se nerijetko mogu naći vizionarske ideje i lucidna predviđanja
budućnosti.
3. Filteri – Urednici i druge odgovorne osobe u medijima koje „filtriraju“ vijesti i novosti,
tako da često znaju više od onoga što se objavljuje i čini dostupnim čitateljima i
gledateljima.

Područja primjene inteligencije opskrbnog lanca

Pet je glavnih područja primjene inteligencije opskrbnog lanca:

•1. Mjerenje uspješnosti cjelokupnog opskrbnog lanca – Uspješnost opskrbnog lanca

značajno utječe na financijsko zdravlje tvrtke. Zato efikasan proces mjerenja uspješnosti
opskrbnog lanca treba obuhvaćati sva područja i aktivnosti koja stvaraju održivu
profitabilnost i financijsku snagu tvrtke. Da bi se mogla stvoriti inteligencija opskrbnog
lanca, proces mjerenja uspješnosti treba pružiti pouzdane pokazatelje doprinosa opskrbnog
lanca operacijama i aktivnostima u područjima kao što su: rast, razvoj i unaprjeđenje
poslovanja, efikasnost korištenja radnog kapitala te iskorištenje poslovnih resursa.

2. Mjerenje doprinosa opskrbnog lanca rastu, razvoju i unaprjeđenju poslovanja – Ključni

pokazatelji rasta, razvoja i unaprjeđenja poslovanja vezani uz proces upravljanja
potražnjom i ponudom obično uključuju: razinu usluga pružanih klijentima iskazanu kao
postotak narudžba realiziranih u prvom pokušaju u ukupnom broju tzv. perfektnih
narudžbi, tj. narudžbi pri čijoj realizaciji nije došlo do pogrešaka u transportu, isporuci i
fakturiranju Osnovni pokazatelj rasta, razvoja i unaprjeđenja procesa nabave odnosi se na
postotak materijala koji su stigli točno na vrijeme da bi mogli zadovoljiti potrebe proizvodnje i
da bi se mogli održati dogovoreni, odnosno obećani rokovi isporuke. Pokazatelji rasta,
razvoja i unaprjeđenja vezani uz proizvodnju usredotočuju se na kvalitetu, a najvažniji
među njima su udio proizvoda bez nedostataka u ukupnom broju proizvedenih proizvoda i
udio vraćenih jedinica proizvoda u ukupnom broju isporučenih jedinica proizvoda.
 Ključni pokazatelj rasta, razvoja i unaprjeđenja u području logistike opskrbnog lanca je udio
isporuka izvršenih na vrijeme u ukupnom broju izvršenih isporuka.

3. Mjerenje doprinosa opskrbnog lanca minimalizaciji troškova – Najvažniji pokazatelj

minimalizacije troškova koji se odnosi na planiranje lanca opskrbe i potražnje tipičnosu
prekomjerne/nepotrebne zalihe. Obrtaj zaliha također je i pokazatelj efikasnosti korištenja
radnog kapitala (obrtnih sredstava). Pokazatelji minimalizacije troškova u nabavi fokusiraju se
na troškove nabavljenog materijala i usluga. Troškovi unutrašnjeg transporta iskazuju se
kao omjer ukupnih troškova unutarnjeg transporta i ukupne vrijednosti nabavljenog
materijala.

4. Mjerenje doprinosa opskrbnog lanca efikasnosti korištenja radnog kapitala – Zalihe su

najvažnija komponenta radnog kapitala, odnosno obrtnih sredstava. U proizvodnji i
distribuciji ulaganja u zalihe iskazuju se kao postotni udio u vrijednosti ostvarene prodaje.
Efikasnost radnog kapitala u nabavi iskazuje se kao udio vrijednosti materijala, sirovina i
nabavljenih komponenata u ukupnom kapitalu uloženom u zalihe. U području proizvodnje,
najvažniji pokazatelj efikasnosti korištenja radnog kapitala je udio zaliha proizvodnje u toku
u ukupnoj vrijednost zaliha. Efikasnost korištenja radnog kapitala u logistici se pak iskazuje
vrijednošću zaliha gotovih proizvoda i stopom realiziranih narudžba.

5. Mjerenje doprinosa opskrbnog lanca korištenju fiksnog kapitala (trajnih dobara) –Ključni
pokazatelj korištenja fiksnog kapitala, odnosno trajnih dobara primjenjiv pri planiranju
potražnje i ponude je vrijednost fiksnog kapitala iskazana u postotku od ostvarenog
prihoda ili vrijednosti ukupnog kapitala. U području proizvodnje, doprinos opskrbnog lanca
korištenju fiksnog kapitala iskazuje se kao omjer vrijednosti strojeva, opreme i prostora i
ukupnog prihoda ili ukupne vrijednosti svih trajnih dobara. Korištenje fiksnog kapitala u
logistici mjeri se vrijednošću ulaganja u skladišne kapacitete, prijenosnu infrastrukturu
stavljenom u odnos prema ostvarenom prihodu ili troškovima prodaje

Koraci u stvaranju inteligencije opskrbnog lanca

Inteligencija opskrbnog lanca obično se stvara, odnosno razvija postupno, u koracima. Ti su

koraci najčešće sljedeći:

1. Uklanjanje organizacijskih barijera. Valja razviti mogućnosti dijeljenja informacija o poslovnim

aktivnostima i interakcija uzduž lanca opskrbe u uvjetima bliskim stvarnom vremenu.

2. Oblikovanje opskrbnog lanca tako da bude transparentan. Što većem broju djelatnika treba
omogućiti uvid u pokazatelje uspješnosti funkcioniranja opskrbnog lanca.

3. Upravljanje prema pokazateljima uspješnosti. Pokazatelje uspješnosti funkcioniranja cjelokupnog

opskrbnog lanca i njegovih pojedinih segmenata („karika“) treba uskladiti s poslovnim procesima
među tvrtkama i organizacijskim jedinicama i zadužiti pojedine djelatnike za njihovo permanentno
praćenje.

4. Skraćenje trajanja ciklusa procesa odlučivanja. Valja omogućiti odgovaranje na tržišnu potražnju i
zahtjeve klijenata u roku od nekolik sati ili, najviše, nekoliko dana, a ne nekoliko tjedana, kao što je
bilo ranije.
5. Poticanje djelatnika na suradničko (kolaborativno) odlučivanje. Suvremena informacijsko-
komunikacijska tehnologija, posebice internetska, omogućuje uključivanje svih djelatnika i vanjskih
suradnika u procese odlučivanja, što treba poticati i promicati.

6. Iterativno mjerenje, praćenje i nadziranje aktivnosti u opskrbnom lancu. Uspostavljanjem

odgovarajućih mehanizama mjerenja, praćenja i nadzora nad svim aktivnostima opskrbnog lanca
obuhvaćene tvrtke se dovode u poziciju da mogu pravovremeno odgovarati i reagirati na promjene
unutar samog opskrbnog lanca i u njegovu okruženju.

Na izvedbenoj razini, najveći izazovi s kojima se tvrtke suočavaju kada pokušavaju implementirati
koncept inteligencije opskrbnog lanca su sljedeći:

1. Integracija podataka. Razvoj inteligencije opskrbnog lanca zahtijeva integraciju podataka iz

nekoliko – ili čak puno – izvora. Primarni izvor podataka je, što se može i intuitivno pretpostaviti,
unutarnji informacijski sustav tvrtke. No, podaci koje dostavljaju dobavljači, podaci iz nekada ranije
aktiviranih aplikacijskih sustava,podaci iz sustava za upravljanje opskrbnim lancem i podaci iz
sustava upravljanja odnosima s klijentima također su od vitalne važnosti sa stajališta analiza koje je
u sustavu inteligencije opskrbnog lanca potrebno obavljati. Slično je i s podacima o tržišnim
kretanjima. K tome, javlja se i sve izraženija potreba za integracijom podataka iz proizvodnih
pogona i o proizvodnji u cjelini.

2. Organizacijska i kulturalna pitanja također su često veliki problemi na koje se nailazi u razvoju
inteligencije opskrbnog lanca. Oni se mogu pripisati činjenici da su procesi obuhvaćeni opskrbnim
lancem distribuirani među mnogim unutarnjim – ali i vanjskim organizacijskim skupinama i
jedinicama koje su do tada obično radile individualno, bez intenzivnije interakcije s drugim grupama
i/ili jedinicama. Uz to, ljudi se često opiru promjenama u načinima obavljanja svojih poslova,
posebice onda kada su uvjereni da ih obavljaju dobro.

Daljnji problem koji komplicira razvoj inteligencije opskrbnog lanca s: 3. organizacijska pitanja, koje
je obično teško kvantificirati u fazi planiranja projekta jer će se javiti možda samo jednom, tko zna
kada. Ljudi s iskustvom u radu na razvoju poslovne inteligencije općenito, a posebice inteligencije
opskrbnog lanca uglavnom se slažu da se organizacijski i kulturalni problemi ne mogu u potpunosti
riješiti implementacijom gotovih, „pakiranih“ aplikacija, jer su oni obično vrlo specifični za pojedinu
tvrtku.

Važno je napomenuti da s organizacijskim problemima uvijek treba računati. Najbolji način

ograničavanja, odnosno minimalizacije utjecaja organizacijskih problema na uspješnost procesa
stvaranja inteligencije opskrbnog lanca jest osigurati dobre linije komunikacije među ljudima i
organizacijskim jedinicama. No, ipak, uvijek mora postojati netko tko će svojim autoritetom moći
„presjeći Gordijski čvor“ kada ne postoji drugi način i time riješiti problem.
Unutarnja inteligencija tvrtke

Uspije li tvrtka uspostaviti odgovarajući sustav evidentiranja i trajnog pohranjivanja poslovnih

podataka i rezultata njihove obrade i povezati ga s iskustvima, vještinama i znanjima menadžera i
ostalih zaposlenika, ostvarit će sve pretpostavke za stvaranje svoje unutarnje inteligencije.

Takva će joj inteligencija omogućiti proaktivno upravljanje poslovnim procesima i cjelokupnim

poslovanjem i bit će komplementarna, međusobno nadopunjujuća, i kompatibilna, poveziva, s
njenom tržišnom inteligencijom.

Unutarnja inteligencija tvrtke sastoji se iz dva segmenta:

1. inteligencije poslovnih procesa, i

2. inteligencije menadžmenta

Inteligencija poslovnih procesa

Suvremeni uvjeti u kojima se odvija poslovanje iziskuju od tvrtke ulaganje značajnih napora u
povećanje učinkovitosti procesa koji imaju izravnog ili neizravnog utjecaja na financijsku
uspješnost njenog poslovanja.

Olakšavajuća je okolnost pri tome ta što postoje odgovarajuće metode i sredstva koja tvrtkama
omogućuju veću osjetljivost i brže reakcije na određene poslovne događaje, uklanjajući probleme i
uska grla u procesima donošenja poslovnih odluka.

(Profit= Prihodi – Troškovi)

Tako su STVORENE mogućnosti permanentnog mjerenja i praćenja učinkovitosti poslovnih procesa

koje udovoljavaju strogim ekonomskim i tehničkim kriterijima.

Te mogućnosti proizlaze iz višegodišnjeg istraživanja u područjima integracije poslovnih aplikacija,

definiranja i strukturiranja poslovnih pravila, te poslovne analitike i upravljanja poslovnim procesima
(engl. Business Process Management, BPM).

Poslovna inteligencija (PI) i upravljanje uspješnošću – dva ključna pitanja za menadžment

ovakvim i sličnim slučajevima dva ključna pitanja na koja treba pronaći odgovor glase:

1. Kako ugraditi inteligenciju u poslovne procese?

2. Kako postojeće, transakcijama orijentirane informacijske sustave (gdjekad se koristi i termin

"informacijske arhitekture") pretvoriti u mrežu za upravljanje uspješnošću poslovanja?
Mogućnosti koje nudi Poslovna inteligencija

Inteligenciji poslovnih procesa svojstvena su neka obilježja koja omogućuju različite razine
automatizacije upravljanja kvalitetom poslovnih procesa:

• Analiza – Inteligencija poslovnih procesa pruža korisnicima mogućnosti analize izvršenih procesa i
iz poslovne i iz informatičke perspektive, poput broja uspješno obavljenih procesa ili procesa koji ne
zadovoljavaju standarde kvalitete.

• Predviđanje – Inteligencija poslovnih procesa uključuje i mogućnosti razvoja prediktivnih i

prognostičkih modela te njihove primjene na procese koji su upravo u toku. Time će se otkrivati
mogući izuzeci ili neželjena ponašanja prilikom izvođenja takvih procesa u budućnosti.

• Nadzor (monitoring ili praćenje) – Inteligencija poslovnih procesa može nadzirati i analizirati
procese u toku te informirati korisnika o neuobičajenim ili neželjenim situacijama. Na taj način
korisnici mogu ostvariti uvid u uspješnost cjelokupnog sustava, ali i pojedinih poslovnih procesa,
usluga i resursa. Korisnici mogu definirati i uvjete u kojima će se aktivirati funkcije upozoravanja ili
alarmiranja.

• Kontrola – Na temelju monitoringa i predviđanja procesa, sustav inteligencije poslovnih procesa

može stupiti u interakciju sa sustavom upravljanja poslovnim procesima kako bi se izbjegla
degradacija kvalitete obavljanih procesa ili barem smanjio njen utjecaj na uspješnost sustava

• Optimizacija – Inteligencijom poslovnih procesa mogu se otkrivati mogućnosti unaprjeđenja

poslovnih procesa, te smanjenja troškova njihova izvršavanja.

Stilovi poslovne inteligencije

Uzimajući u obzir povijesni razvitak aplikacija i tehnologije, danas se može govoriti o slijedećim
dominantnim stilovima poslovne inteligencije:

1. Poslovno izvještavanje – Odnosi se na široku lepezu izvještaja raznih formata namijenjenih

operativnom poslovnom izvještavanju te poredbenih tablica rezultata poslovanja i
poslovnih kontrolnih ploča namijenjenih primjeni od strane korisnika
2. OLAP kocke – Analitički alati koji omogućuju „presijecanje i raslojavanje“ (engl. Slice and
Dice) ograničenih skupova podataka, namijenjeni menadžerima i ostalim djelatnicima koji
zahtijevaju sigurno i jednostavno okruženje za provedbu bazičnih analiza podataka
3. . Ad hoc upiti i analize – Softver koji korisnicima omogućuje postavljanje praktički
neograničenog broja i vrsta upita prema svim raspoloživim podacima i OLAP analizu
cjelokupnih baza podataka, sve do razine detaljnih Transakcijskih podataka ako je to
neophodno. Namijenjen je pretežito istraživačima i naprednijim poslovnim korisnicima.
4. Rudarenje podataka – Aplikacije koje omogućuju cjelovitu i složenu matematičku, financijsku
i statističku obradu podataka za svrhe analize korelacije, analize trendova, tržišnih analiza,
financijskih analiza te predviđanja budućih događaja i procesa, odnosno otkrivanje
prikrivenih znanja iz raspoloživih podataka. Namijenjene su dominantno profesionalnim
analitičarima.
Ciklus PI prema Panianu

Panianov (2007., p. 85-91.) ciklus se također sastoji od četiri faze koje se razlikuju od ostalih modela:

faza mjerenje, koja je obično najdugotrajnija, a služi za prikupljanje ključnih pokazatelja uspješnosti
danas i u prošlosti te ću pružiti odgovore na pitanje „Što?“ odnosno, „Kakvo je stanje poslovanja?“;

faza analize, tijekom koje se prikupljeni podaci pregledavaju i ocjenjuju na nove i različite načine kako
bi se otkrili skriveni odnosi koji će poslužiti za dobivanje odgovora na pitanje „Zašto?“ odnosno „Zašto
je nešto takvo kakvo jest?“;

faza planiranja, tijekom koje je cilj odgovoriti na pitanje „Što-ako?“ odnosno, potrebno je utvrditi
koja je opcija najizglednija, odnosno kakva bi promjena ili kombinacija promjena tvrtku mogla odvest
u najpovoljnijem smjeru;

faza dodavanja vrijednosti, koja predstavlja najvažniju fazu, a tijekom koje se nastoji pronaći
odgovor na pitanje „Kako?“ odnosno „Kako napraviti poboljšanja u segmentima gdje su otkriveni
problemi u prethodnim fazama?“. Tijekom ove faze do punog izražaja dolazi potreba za suradnjom
koja je jedan od ključnih preduvjeta uspješnosti sustava PI.

Definicija-podsjetnik

Upravljanje opskrbnim lancem (engl. Supply Chain Management, SCM) je upravljačka disciplina koja
podrazumijeva izgradnju mreže za integriranje poslovnih aktivnosti tvrtke, počevši od nabave
sirovina i materijala od dobavljača, preko proizvodnje, do distribucije i isporuke konačnih
proizvoda i/ili usluga klijentima.

Takva se mreža proteže izvan okvira tvrtke, povezujući njen informacijski sustav s informacijskim
sustavima njenih poslovnih partnera, dobavljača i klijenata.

Arhitektura podataka o proizvodima i metode analize

• Statističke metode: analiza povezanosti (korelacije) regresijske jednadžbe

Što predstavlja inteligencija opskrbnog lanca?

• Inteligencija opskrbnog lanca predstavlja mogućnost analiziranja, procesa obuhvaćenih

lancem, komponenata i materijala na koje se ti procesi primjenjuju te proizvoda koji
realizacijom tih procesa nastaju.

Izvori podataka koje treba integrirati u inteligenciju opskrbnih lanaca

izvori podataka koje treba integrirati su klijenti, dobavljači, proizvodni pogoni, služba kontrole
kvalitete, konvencionalna i elektronička tržišta putem kojih se opskrbni lanac realizira.
Inteligencija opskrbnog lanca – što omogućuje?

• -znači stvaranje poslovne inteligencije o različitim funkcijama upravljanja opskrbnim

lancem i zahtijeva što tješnje povezivanje analitičkih aktivnosti s proizvodnim
aktivnostima.

• Informacije (istinitost, brzina, točnost, sama vrijednost podatka, raznolikost) koje se na taj
način mogu stvoriti od kritične su važnosti sa stajališta uspješnosti i troškova funkcioniranja
lanca tijekom njegova cjelokupnog životnog ciklusa.

Upravljanje opskrbnim lancem i Inteligencija opskrbnog lanca- razlike

U tom smislu, aktivnosti upravljanja opskrbnim lancem ne mogu se i ne smiju poistovjećivati s

aktivnostima stvaranja inteligencije opskrbnog lanca, i to iz sljedećih razloga:

A) Dok se u slučaju upravljanja opskrbnim lancem uglavnom radi o upravljanju aktivnostima nabave
i proizvodnje obuhvaćenima opskrbnim lancem, tijekom njegova životnog ciklusa, inteligencija
opskrbnog lanca osigurava širi pogled na cjelokupni opskrbni lanac, stavljajući u središte pozornosti
konačne proizvode i/ili usluge.

B) Dok je sustav upravljanja opskrbnim lancem pretežito transakcijske prirode, sustav inteligencije
opskrbnog lanca je dominantno analitički.

C) Dok upravljanje opskrbnim lancem znači podršku taktičkom odlučivanju, inteligencija opskrbnog
lanca čini osnovu za donošenje strateških poslovnih odluka.

D) Dok upravljanje opskrbnim lancem pomaže u snižavanju troškova povećanjem operativne

uspješnosti svih procesa u lancu, inteligencija opskrbnog lanca također otkriva mogućnosti sniženja
troškova ali istovremeno stimulira i povećanje prihoda svih poslovnih subjekata obuhvaćenih
opskrbnim lancem.

E ) Dok upravljanje opskrbnim lancem pomaže pri planiranju nabave i proizvodnje, inteligencija
opskrbnog lanca omogućuje prognoziranje budućih događaja i procesa na temelju analize povijesnih
podataka tipa „što-ako“.

f) Dok se upravljanje opskrbnim lancem usredotočuje na kvantifikaciju materijalnih troškova,

inteligencija opskrbnog lanca omogućuje razumijevanje ukupnih troškova što nastaju u opskrbnom
lancu.

• Inteligencija opskrbnog lanca pruža

• mogućnosti „svrdlanja“, tj. provođenja dubinskih i detaljnih analiza kojima se može otkriti
zbog čega su rezultati poslovanja takvi kakvi jesu i što je utjecalo da budu baš takvi.
Što inteligencija opskrbnog lanca omogućuje poduzeću?

• Inteligencija opskrbnog lanca, dakle, omogućuje uvid u djelovanje cjelokupnog opskrbnog

lanca,

• usmjerena je suradnji i razvoju poslovanja,

• pridonosi uspostavljanju partnerskih odnosa poslovnih subjekata i outsourcinga,

• podržava kupovanje, prodaju i obavljanje ostalih poslovnih transakcija putem Weba te

omogućuje proizvodnju prema načelu „točno na vrijeme“ (engl. Just-in-Time).

Ciljevi inteligencije opskrbnog lanca

• Osnovni cilj stvaranja inteligencije opskrbnog lanca je primjena tehnologije skladišta

podataka i analitičkih alata na strateškoj razini poslovanja tvrtke tijekom životnog ciklusa
opskrbnog lanca i proizvoda.

• Kao integralni dio cjelovitog upravljanja opskrbnim lancem, ovaj oblik poslovne inteligencije
trebao bi pozitivno djelovati na unaprjeđenje procesa proizvodnje, nabave, logistike,
zadovoljavanja potražnje i podrške klijentima kako bi se mogli proizvesti troškovno
učinkoviti proizvodi

Temeljni ciljevi Inteligencije opskrbnog lanca

• Konkretnije, opći ciljevi inteligencije opskrbnog lanca mogli bi se odrediti na sljedeći način:
• Primjena odgovarajuće metrike – Korištenje metrike s kojom su se usuglasili svi sudionici u
opskrbnom lancu radi ocjene postignutog napretka u poslovanju i mjerenja doprinosa
opskrbnog lanca tom napretku.
• • Upravljanje izuzecima – Stvaranje mehanizama za učinkovito upravljanje izuzecima
vezanima uz tržišnu potražnju i zalihe materijala, sirovina, poluproizvoda, komponenata i
gotovih proizvoda.
• • Poboljšana komunikacija – Ažurno informiranje sudionika, odnosno pravodobno, istinito i
točno dostavljanje vremenski osjetljivih informacija.
• • Suradničko (kolaborativno) upravljanje – Pružanje mogućnosti svim tvrtkama u opskrbnom
lancu da na ravnopravnoj osnovi sudjeluju u planiranju aktivnosti opskrbnog lanca.
• Mogući operativni ciljevi stvaranja inteligencije opskrbnog lanca izvedeni iz navedenih
temeljnih općih ciljeva su:
• Snižavanje razine zaliha u svim segmentima opskrbnog lanca. Unaprjeđenje kvalitete
proizvoda Poboljšanje rezultata poslovanja i iskorištenja raspoloživih poslovnih resursa.
Utvrđivanje koji dobavljači najbolje surađuju s tvrtkom.
• Mjerenje uspješnosti funkcioniranja opskrbnog lanca tijekom vremena. Postizanje
dogovora i sklapanje odgovarajućih sporazuma koji će jamčiti uspješno funkcioniranje
opskrbnog lanca u svim njegovim segmentima.
• Mjerenje i unaprjeđenje prognoziranja tržišne potražnje. Poboljšanje točnosti prognoziranja
onih stavki koje ne ostvaruju prihvatljive razine učinkovitosti. Bolje upravljanje materijalom,
sirovinama, poluproizvodima, komponentama, proizvodnjom u toku i finalnim proizvodima.
Mjerenje točnosti, preciznosti i obuhvata planova proizvodnje za određeno vremensko
razdoblje. Identificiranje proizvoda koji mogu utjecati na kvalitetu usluga pružanih
klijentima. Upozoravanje službe prodaje na potrebu proaktivnog upravljanja odnosima s
klijentima. Mjerenje uspješnosti likvidacije narudžbi klijenata. Skraćenje trajanja ciklusa
poslovnog odlučivanja.
Aplikacije za podršku inteligenciji opskrbnog lanca

• Danas već veći broj proizvođača softvera nudi analitičke aplikacije za podršku inteligenciji
opskrbnog lanca.

• Druga je mogućnost razvijati takav softver u vlastitoj režiji. No, pri donošenju odluke o tome
treba li softver za stvaranje inteligencije opskrbnog lanca razvijati samostalno ili ga kupiti od
nekog proizvođača softvera trebalo bi težiti ravnoteži između poslovne funkcionalnosti i
tehnološke perfekcije.

Aplikacije

• Gotove aplikacije u pravilu jamče visoku razinu kvalitete i vrijednost jer tvrtka kojih ih
nabavlja izbjegava potrebu za visokim ulaganjima u razvoj softvera.

• Takve „pakirane“ aplikacije oslanjaju se na najbolje prakse i iskustva stečena korištenjem

rješenja za upravljanje opskrbnim lancem, jer povijesni podaci o opskrbnom lancu omogućuju
poduzimanje analiza tipa „što-ako“ koje mogu biti od pomoći u predviđanju potreba
proizvodnje u materijalima i sirovinama različitih vrsta.

• Važno je da model podataka dobro reprezentira najrazličitije specifičnosti svih poslovnih

entiteta obuhvaćenih opskrbnim lancem, pa je osnovni zadatak kojega mora obaviti
dobavljač softvera za stvaranje inteligencije opskrbnog lanca razvoj upravo takvog modela, a
za to mu je potrebno veliko iskustvo u izgradnji skladišta podataka i, općenito, sustava za
podršku odlučivanju

Tri osnovne aplikacije u portfelju PI

• Panian i sur. (2007., p. 188-189.) navode tri aplikacije u cjelokupnom portfelju aplikacija
poslovne inteligencije koje su usmjerene povećanju uspješnosti poslovanja:

• 1. uravnotežene poredbene tablice rezultata poslovanja koje podržavaju proces upravljanja

poslovanjem,

• 2. analitiku klijenata koja podržava proces stvaranja prihoda tvrtke, te

• 3. alati za upravljanje opskrbnim lancem koji podržavaju operativne procese u sveukupnom

opskrbnom lancu. Svaka od navedenih aplikacija ima potencijal unaprijeđenja rezultata
poslovanja u nekom segmentu.

• Opskrbni lanac, dakle, predstavlja način uklapanja tvrtke u njeno poslovno okruženje,
stvarajući neki oblik intraorganizacijske zajednice tvrtke s odabranim poslovnim subjektima iz
tog okruženja.

Tipični poslovi u lancu dobave

• Usluga kupcu
• Upravljanje potražnjom i zalihama
• Obrada narudžbi
• Proizvodnja
• Razvoj novog proizvoda
• Transport i distribucija
• Izvoz/uvoz
• Skladišnje
• promocija
Zašto je upravljanje lancima dobave postalo aktualna tema?

• Promjene u ponašanju potrošača (društvene mreže, druge navike)

• Rastuća snaga sektora prodaje (maloprodajni lanci i dr.)

• Globalizacija trgovine i transporta

• Tehnologija (softveri, planiranje, optimiranje)

Obilježja suvremenih opskrbnih lanaca

• Suvremeni opskrbni lanci danas predstavljaju ekstremno kompleksna okruženja,

• pokazuju tendenciju prerastanja u složene mreže vrijednosti čija operativna učinkovitost

može značajno utjecati na uspješnost i profitabilnost svake obuhvaćene tvrtke.

• Zato se pokazuje neobično važnim temeljito ispitivati i mjeriti uspješnost procesa u

opskrbnom lancu kako bi se na temelju toga mogle donositi informirane i inteligentne
upravljačke odluke.

• Posljedica toga je razvoj nove klase poslovne inteligencije – inteligencije opskrbnog lanca
(engl. Supply Chain Intelligence, SCI).

Strategija i održivost

• Cilj je imati pravi proizvod na pravom mjestu i u pravo vrijeme (str. 4)

• Primjer: modni lanci (brzina, fleksibilnost, ne mogu si dozvoliti visoke zalihe, a moraju brzo
reagirati na ono što se prodaje).

• Kupci modne industrije: traže inovaciju i nove stvari.

• Rješenje: koristiti tehnike upravljanja operacijama i lancima opskrbe kako bi što bolje
uskladili ponudu i potražnju.

Upravljanje operacijama i lancima opskrbe

• Definirajmo upravljanje operacijama i lancima opskrbe:

• dizajniranje, rad i unapređenje sustava koji izrađuju i dostavljaju primarne proizvode i usluge
tvrtke. Str. 4

• Poput marketinga, financija i ovo je funkcionalno područje poslovanja s jasnim

odgovornostima linijskog menadžmenta.

• Tiče se upravljanja cjelokupnim sustavom koji proizvodi određeni proizvod ili pruža određenu
uslugu (npr. mobilno telefoniranje)

Termini: operacije, lanac opskrbe

• Operacije: odnosi se na procese proizvodnje i usluga koje žele potrošači

• Lanac opskrbe: „odnosi se na procese koji prenose podatke i materijale prema proizvodnim i
uslužnim procesima tvrtke i od njih. To su logistički procesi koji fizički premještaju proizvod i
procese skladištenja i pohrane koji pozicioniraju proizvode za brzu dostavu kupcu” (6)
Planiranje ponude i potražnje

• - dio je upravljanja operacijama i lancima opskrbe. Podrazumijeva „predviđanje potražnje,

izradu srednjoročnih planova kako zadovoljiti potražnju, kontroliranje različitih vrsta zaliha
te detaljno tjedno planiranje procesa.” 6 Potrebno je razumjeti ove procese

Razumijevanje procesa znači za menadžere:

• Koje su različite vrste procesa organizirane

• Koji su kapaciteti tih procesa

• Koliko dugo procesima treba vremena za izradu jedinica

• Tko i na koji način nadzire kvalitetu procesa

• Kako koristimo sustave za planiranje podataka u koordinaciji tih istih procesa (6-7)

• Evolucija informacijske tehnologije mijenja područje upravljanja operacijama.

• Ključno postaje pitanje: kako sakupiti dovoljno informacija i gdje ih pronaći (blagajne, RFID,
…) 7

Procesi operacija i lanaca opskrbe

• Slijedeću kategorizaciju koristimo u ovom smislu: str. 7-8

• 1. planiranje – podrazumijeva planiranje procesa koji su potrebni za strateško upravljanje

postojećim lancima opskrbe, ali treba unaprijed planirati i niz mjera nadzora lanca

• 2. nabava- odluka o izboru dobavljača koji će osigurati robu i usluge potrebne za izradu
proizvoda tvrtke. Ovdje se analiziraju odluke o cijenama, dostavi, plaćanjima, primitku
pošiljki, prijevoz i slično.

• 3. Izrada – ovaj korak odnosi se na proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge, planiranje
rada, koordinacija materijala, opreme. Nadzor u ovom dijelu jest praćenje brzine, kvalitete,
produktivnosti rada. Str 8

• 4. Dostava- drugi naziv za dostavu jest logistički proces; uključuje odabir dostavljača za
prijevoz proizvoda u skladišta, prijevoz prema potrošačima, koordinaciju aktivnosti dostave,
hod informacija kroz logistički proces, upravljanje skladištima, obrada narudžbi potrošača,
sustavima fakturiranja i naplatom. Str. 8

• 5. povrat – odnosi se na povrate proizvoda s kojima potrošači imaju probleme (npr. radi
istrošenosti, neispravnosti, velikih količina i slično). Kod usluga ovaj korak se odnosi na
postprodajnu potporu kupcima, a tu spadaju različite vrste popratnih aktivnosti kupcima. Str.
8

Razlike između roba i usluga

• Isporuka Usluge -neopipljiv proces koje nije moguće mjeriti u fizičkim parametrima
• Usluge su neopipljive
• Zahtijevaju određeni stupanj interakcije s potrošačem
• Razlikuju se od dana do dana, od sata do sata-mogu varirati
 • Nije ih moguće pohraniti

Servisizacijske strategije

• Radi se o uslužnim aktivnostima za trenutačne korisnike, za već postojeću bazu klijenata.

• Npr. održavanje, osiguravanje rezervnih dijelova, usluge obuke.

• Npr. IBM svoju djelatnost smatra uslužnom, a fizičku komponentu koju isporučuje (opremu)
smatra sastavnim dijelom „poslovnih rješenja”.

Povijesni razvoj upravljanja operacijama i lancima opskrbe

• Najvažniji koncepti industrijske povijesti koji su povezani s upravljanjem operacijama i

lancima opskrbe: str. 14
• 1. Vitka proizvodnja, proizvodnja JIT i TQM -tijekom 80-ih godina prošlog stoljeća dolazi do
revolucije u navedenim terminima. JIT – najveće otkriće u filozofiji proizvodnje u povijesti
TQM – potpuna kontrola kvalitete Vitka proizvodnja Povijest – Lean thinking- Toyota
Production System (TPS) • Postratni Japan – Kochiro Toyoda: “Sustići Ameriku za 3 godine –
jedina nada za opstanak” • Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom – odlazak u Michigen •
identificirali su ključ Fordovog uspjeha: – velike proizvodne količine, velike serije, veliko
tržište, ogromna skladišta (ekonomija obujma!)… • Stanje u Japanu – malo tržište, mali
dobavljači, ograničenja vezano za zemljište, malo novca za ulaganje… – NUŽNOST:
isporučivati različite modele, cjenovno prihvatljive u relativno malim serijama na tržište koje
jako polaže na pouzdanost proizvoda
• 2. paradigma proizvodnje strategije (70-ih godina): str. 15 Korištenje sposobnosti
proizvodnje, dakle sposobnosti tvornica kao strateška konkurentna oružja Postići kompromis
između niskog troška, visoke kvalitete, visoke fleksibilnosti u upravljanju tvornicom (ono što
je Ford shvatio još početkom 20-og stoljeća, 1913. razvio pokretnu traku za izradu T-modela
automobila. (traka je mogla teći jednakomjerno samo uz pomoć svih dobrih sastavnica tog
procesa, str. 14)

• 3. kvaliteta i produktivnost usluge – koncept koji je najbolje ilustrirao McDonalds. 15

• 4. Upravljanje ukupnom kvalitetom i certifikacija kvalitete – Edward Deming, M. Juran,
Crosby, Baldrigeova nacionalna nagrada za kvalitetu (od 1987.) Standarde ISO 9000 je stvorila
Međunarodna organizacija za standardizaciju.
• 5. Reinženjering poslovnih procesa - traženje inovacija u procesima, izvor je u gospodarskoj
recesiji 1990-ih godina. Uklanjaju se koraci koji nemaju dodanu vrijednost. (Michael Hammer
autor), inače i ranije spominjano: F. W. Taylor utemeljitelj načela znanstvenog upravljanja
koja su primjenjivala znanstvenu analizu. Frank i Lilian Gilbreth analiziraju u isto vrijeme kad i
Taylor različite operacije (npr. zidanje ciglom)-studija vremena i gibanja. Mnogi od tih načela
koriste se i danas.
• 6. kvaliteta Six Sigma-razvijena 1980-ih u sklopu upravljanja ukupnom kvalitetom – alati za
poboljšanje u sklopu ukupne kvalitete (TQM).
• 7. upravljanje lancem opskrbe – pristup cjelokupnom sustavu poslovanja u upravljanju
„podacima, materijalima, uslugama od dobavljača sirovina preko tvornica i skladišta do
krajnjeg potrošača. Novi trendovi su eksternalizacija (tj. outsorcanje). Glavno je pitanje kako
optimizirati temeljne aktivnosti da se poveća brzina reakcije na zahtjeve potrošača”.
• 8. elektroničko poslovanje- uporaba interneta u poslovnim aktivnostima, str. 16 Uporaba
internetskih stranica, tražilica, formulara – rezultiralo je novim načinom kako ljudi danas
prikupljaju podatke, kupuju, komuniciraju, str. 16
 • 9. znanost o uslugama - naslov sveučilišnog programa Znanost o uslugama, upravljanje i
inženjering (Service Science, Management and Engineering – SSME)

Trenutačna pitanja u upravljanju operacijama i lancima opskrbe

• 1. koordiniranje odnosa između zasebnih organizacija koje se međusobno podržavaju (val

eksternalizacije )

• 2. optimiziranje globalnih dobavljačkih, proizvodnih i distribucijskih mreža – gdje će

kontrola biti centralizirana, a gdje je važna autonomija. Koje podatke sakupljati, koristiti?

• 3. upravljanje točkama dodira s potrošačima – tvrtke „škrtare” na osoblju korisničke

potpore (i njihovoj obuci). Čak neke tvrtke i korisničku podršku eksternaliziraju. Rezultat toga
je frustracija potrošača (predugo čekanje na potporu, loš savjet). Ovakve odluke znače i
gubitak kupaca str. 17

• 4. osvješćivanje višeg menadžmenta o upravljanju operacijama i lancima opskrbe kao

značajnom konkurentskom oružju – mnogi direktori ulaze u vrh organizacije s pozicija
financija, marketinga ili slično. To rezultira time da upravljanje operacijama shvaćaju prilično
apstraktno ili zdravo za gotovo. Profitabilna poduzeća su takva upravo zbog dobrog
upravljanja operacijama i partnerima u lancu.

• 5. Održivost i trostruka osnova održivost – sposobnost održavanja ravnoteže unutar sustava.

Str. 17 Trostruka osnova – profitabilnost poduzeća, razvoj djelatnika i ekologija, str. 17

Održiva strategija

• Ima trostruku osnovu: str. 22-23

• Društvena dimenzija: prakse u poslovanju koje su pravedne za djelatnike, zajednicu i regiju u

kojoj poduzeće posluje, moguće i pomoć zajednici

• Ekonomska dimenzija: povrat na ulaganje dioničarima u vidu stabilne i dugotrajne

ekonomske koristi

• Ekološka dimenzija: ovdje se postavlja pitanje na koji način tvrtka utječe na okoliš? Kako
smanjiti utjecaj na okoliš? Kuda s otpadom? Kako procijeniti pojedini proizvod tvrtke: „od
kolijevke pa do groba”, od proizvodnje, proizvoda pa do bacanja proizvoda u otpad. Str. 23

Što je strategija operacija i lanaca opskrbe

• Ova strategija mora biti uklopljena u korporativnu/ukupnu strategiju poduzeća.

• Ukoliko poduzeće ima u svojoj strategiji društvenu dimenziju i ekološku, onda i ova strategija
mora ići u tom smjeru.

• Koja je ovdje djelotvornost operacija?

• Analizira se sve: od preuzimanja narudžbe do povrata proizvoda i zbrinjavanja ambalaže

Tipični proces planiranja strategije u tri koraka:

• 1. razvij/usavrši strategiju (na godišnjoj razini) Definiraj misiju, viziju, ciljeve, inicijative

• 2. provedi strategiju (npr. kvartalno) Revidiraj inicijative, proračun, ciljeve

 • 3. planiraj operacije i logistiku (na mjesečnoj razini) Razvij plan prodaje, plan operacija, plan
kapaciteta, procijeni proračune

Dimenzije konkurentnosti poduzeća

• Radi se o slijedećim odlukama koja poduzeća moraju donijeti: str. 25

• 1. izradi jeftin proizvod ili pruži jeftinu uslugu Posljedica može biti visoka stopa neuspjeha
• 2. izradi izvrstan proizvod ili pruži izvrsnu uslugu
• 3. izradi proizvod ili uslugu brzo – npr. unutar 24 h.
• 4. Pouzdanost isporuke – Isporuči onda kada si obećao ili prije tog vremena, str. 26
• 5. Ovladaj promjenama u potražnji- promijeni količinu
• 6. fleksibilnost i brzina uvođenja novog proizvoda: str. 26 Sposobnost tvrtke da nudi
potrošačima širok spektar proizvoda ili usluga. Pitanje: koje je potrebno vrijeme tvrtki da
razvije novi proizvod ili uslugu i mijenja svoje procese spram toga Osim ovih dimenzija
konkurentnosti postoje još i specijalne dimenzije konkurentnosti uslužne prirode kao što su
npr.
Specijalne dimenzije konkurentnosti uslužne prirode:

• Tehnička podrška

• Podrška dobavljača nakon prodaje

Ideja kompromisa

• Tvrtka ne može obično biti uspješna u svim dimenzijama.

• Npr. visoka kvaliteta – niski trošak= teško pomirljivo

• Brzina isporuke – fleksibilnost= teško

• Kompromisom se osigurava splet elemenata, jedne više naglasimo, druge manje.

• Ovisno o strategiju koju smo odabrali.

LOGISTIKA I UPRAVLJANJE OPSKRBNIM LANCEM

• Logistika se tiče kretanja robe kroz opskrbni lanac.

• Definicija LOGISTIKE: „umjetnost i znanost primanja, proizvodnje i distribucije materijala i

proizvoda na odgovarajućem mjestu i odgovarajućim količinama”, str. 398

• Međunarodna logistika-upravljanje spomenutim zadacima kada se radi o kretanju diljem

svijeta

• Logistika treće strane – poznatija pod pojmom 3PL (eksternaliziranje tih poslova) 3rd-part
logistic

Odluke povezane s logistikom

• Ručna dostava putem dostavljača?

• Cesta ili željeznica?
• Voda?
• Zrak?
 • Cjevovod?
• Konflikt ciljeva i sustavan pristup?

Logistika

• Sustavno kretanje roba od dobavljača do potrošača u svrhu ostvarenja ravnomjernog i što

boljeg iskorištenja kapaciteta sredstava i djelatnika u prijevozu, primanju, skladištenju,
držanju zaliha i izdavanju robe kao i s njima vezanih procesa pakiranja, označavanja te obrade
i tijeka podataka.

Komponente logističkog sustava

• Tržište nabave

• Tržište prodaje

• Fizička distribucija

• Podelementi:

• Skladište nabave, skladište proizvodnje, skladište gotovih proizvoda

Podjela logistike

• Prema područjima primjene:

A) Makrologistika

B) Mikrologistika (poslovna logistika)

• Logistika nabave

• Logistika proizvodnje

• Logistika distribucije

Centralizacija logističkih zadataka

• Optimiziranje prostorno-vremenske transformacije roba kod opskrbnog lanca na način da se

s jedne strane povežu dobavljači, a s druge strane tržišta.

• Podrška: informacijska podrška procesu i dobro strukturiranje

Funkcija logistike

• Zadaci planiranja, upravljanja i kontrole tijeka roba od dobavljača, preko skladišta,

proizvodnje i prodaje do kupca.

• Centralna služba može se brinuti o planiranju, strukturi i provedbi logističkih procesa, a

decentralizirane logističke jedinice se brinu o fizičkom tijeku roba.

Logistika kao fizička distribucija

• Uključuje Zadatke komisioniranja, otpreme, transporta, prijama, skladištenja, manipulacije

i upravljanja zalihama na putu od dobavljača, preko proizvodnje do potrošača.
 • U užem smislu radi se o distribucijskoj logistici i kretanju proizvoda od skladišta do potrošača,
a obuhvaća sve zadatke čiji je cilj da se tražene robe, u količini i pravovremeno dostave do
odredišta.

Transport nekoga poduzeća dijeli se na:

- unutarnji,
- vanjski.

Postoji i podjela na :

- transport unutar nekoga pogona (unutar skladišta, između proizvodnih mjesta i sl.),
- transport između pogona (od dobavljača do kupca, transport između različitih
poduzeća i sl.).

Transportni problem

Transportni problem u jednoj logističkoj mreži označen je: transportnim proizvodom, strukturom i
datošću dobavnog područja, lokacijom otpreme i prijemne točke, te vrstama ponude i potražnje od
strane tih točaka.

Kako bi se riješio neki transportni problem, treba odgovoriti na dva pitanja i to:

- koje je najpovoljnije transportno sredstvo?

- koji je najpovoljniji transportni proces?

Transportni je problem uvijek određen organizacijski problem.

• U svezi njegovoga rješavanja, potrebno je učiniti slijedeće radnje: potrebno je odrediti

dostavne točke i količine proizvoda koje one trebaju otpremiti tako da ukupni transportni
troškovi kod opskrbe prihvatnih točaka, s količinama koje se traže u tim točkama, budu
minimalni.
• Dakle, najčešće se kod transportnog problema postavlja zadatak takvog usmjeravanja
određene količine transportiranih jedinica od određenog mjesta slanja do mjesta potrebe da
se minimiziraju troškovi izvršavanja transporta. Takvi se zadaci postavljaju npr. pri opskrbi
više pogona, skladišta, otpremnih skladišta, velikih kupaca i sl. od više proizvodnih pogona, uz
uzimanje u obzir kruženja praznih željezničkih, uvođenje unutarpogonskih pomoćnih
sredstava i sl.
Transportni lanac - niz međusobno povezanih tehničkih i organizacijskih procesa pri kojima se osobe,
ili proizvodi pokreću od izvora do cilja.

• Kod jednočlanog transportnog lanca povezane su otpremna i dobavna točka (izvor i

cilj ) u neprekinutome prometu, ili u izravnom prometu bez promjene transportnoga
sredstva.
• Kod višečlanog transportnog lanca dolazi do promjene transportnoga sredstva kod
povezivanja dobavne s otpremnom točkom.
Unutarnji transport - podizanje, premještanje i odlaganje svih materijala i polu / proizvoda unutar
poduzeća.

• Kod unutarnjeg transporta operacije se odvijaju unutar same proizvodnje, odnosno skladišta,
a ne izvan poduzeća kao kod vanjskog transporta.
• Razlika između unutarnjeg i vanjskog transporta je u tome što je unutarnji transport
neposredno povezan i može se smatrati sastavnim dijelom procesa proizvodnje.
 • On se povijesno gledajući razvijao zajedno sa razvojem proizvodnje (industrijski je način
proizvodnje stvorio potrebu za racionalnijim premještanjem sirovina, materijala, gotovih
proizvoda, dijelova, poluproizvoda).
• U svakom slučaju se transport treba oblikovati sa težnjom postizanja integralnog
transporta.
Integralni transport obuhvaća premještanje robe od početnog mjesta proizvodnog procesa pa do
krajnjeg potrošača.

Unutarnji transport -> unutarnji transport

• Početnu fazu integralnog transporta čini unutarnji transport proizvodnje, a završnu fazu
također čini unutarnji transport potrošne distribucije.

• Postizanje višeg stupnja integralnosti prometnog procesa omogućuje se primjenom

suvremenih transportnih tehnologija.

Najvažniju odluku u unutarnjem transportu predstavlja izbor transportnog puta. Transportni put
može biti kružni i pravolinijski.

• U načelu je racionalnije kružno kretanje jer se teži što kraćim prijevoznim putevima i što
većoj brzini kretanja.
• Za premještanje materijalnih predmeta u unutarnjem transportu služe i posebna transportna
sredstva:- ručna sredstva,- tačke,- univerzalna sredstva,- mehanizirana sredstva,- motorna
vozila sa uređajima za utovar i istovar- gusjeničari,- viličari (čeoni, bočni i regalni),-
automatizirana sredstva,- prijenosne trake,- dizalice,-dizala, - pokretne trake, roboti,
automatski vođena vozila i sl.

Sustav prometa dobara i izbor transportnog sredstva

Sustav prometa (materijalnih) dobara sastavni je dio ukupnog prometnog sustava u koji još
pripadaju i sustav prometa osoba i sustav prometa vijesti.

Izbor transportnog sredstva bitna je poslovna odluka. Kao kriterij za izbor određene vrste
transportnog sredstva mogu se navesti: - cijena transporta (troškovi transporta), - brzina transporta
- mogućnosti pristupa mjestu prijama i isporuke robe, - sigurnost i točnost transporta, - prilagodljivost
transportnog sredstva odgovarajućem teretu - zahtjevi za odgovarajućem ambalažom, - mogućnost
pružanja popratnih usluga pri transportu (administrativne i druge usluge oko carinjenja, pakiranja i
dostave robe).

Cestovni transport

Cestovni transport je najznačajniji transport.

Prednosti cestovnog transporta:

- u odnosu na željeznički i zrakoplovni transport cijene su niže na kraćim i srednjim

relacijama,
- veća je konkurencija, osobito zbog većeg udjela privatnih autoprijevoznika,
- posebne vrste robe prevoze se posebnim vozilima, te se postižu uštede u pakiranju,
- isporuka roba je brža i nije potrebno prekrcavanje robe, jer je cestovna mreža
rasprostranjena.

U odnosu na željeznički i pomorski promet postoje i slabosti cestovnog transporta:

- veća je potrošnja goriva po jedinici prevezenoga tereta,

 - više je ovisan o vremenskim i drugim uvjetima,
- na većim su udaljenostima cijene veće nego kod željezničkog i pomorskog transporta,
- više zagađuje okoliš.

Željeznički transport

Glavne odlike željezničkoga transporta: urednost, neprekidnost transporta, sigurnost i

ekonomičnost, relativno niža cijena prijevoza, velika pogodnost za prijevoz pojedinih vrsta roba
(posebno konstruirani vagoni).

Razlozi zbog kojih gotovo sve zemlje svijeta sve veću pozornost poklanjaju razvoju željeznice su u
tome što se u željezničkom transportu, u odnosu na cestovni i zračni transport troši relativno manje
energije, a željeznica je i manji zagađivač okoliša.

Prednosti željezničkog prometa:

- relativno niža cijena prijevoza,

- velika pogodnost za prijevoz pojedinih vrsta roba (posebno konstruirani vagoni).

Slabosti željezničkoga transporta su:

- češće potrebe pretovara robe (nego kod cestovnoga transporta), a time i veći gubici
radnoga vremena,
- sporiji prijevoz od zračnoga i cestovnoga (zbog zaustavljanja na postajama),
- viši troškovi pakiranja zbog potrebe veće zaštite robe (zbog “šokova” pri skretanju
vlakova na sporedne kolosijeke),
- češće krađe nego kod drugih grana transporta.

Učinci željezničkoga prometa prije svega ovise o:

• propusnoj moći (Propusna moć željezničke pruge je mogućnost prolaska određenog broja
vlakova, kola, tereta i sl. u jedinici vremena, a ovisi o propusnoj moći staničnih razmaka i
tehničkoj opremljenosti pruge.
• stanju željezničke pruge

Riječni i kanalski transport

Riječni i kanalski transport se svrstavaju u unutarnje brodarstvo.

Prednosti unutarnjeg brodarstva:

- prednosti za masovne robe niske pojedinačne vrijednosti (rude, drvo, ugljen, gorivo,
građevinski materijal, žitarice) koje ne podnose visoke transportne troškove i ne
zahtijevaju veliku brzinu prijevoza,
- pogodnosti za transport na velike udaljenosti,
- mogućnost povezivanja s pomorskim transportom,
- ušteda energije (odnos utroška energije rijeka-željeznica-cesta:1-8-20),
- niže cijene ( tri puta niže cijene od željezničkog, a deset puta od cestovnog
transporta).

Nedostaci unutarnjeg brodarstva:

- zbog klimatskih uvjeta (vodostaj, led i sl.) neprikladni su za prijevoz jedan dio godine,
 - vezanost za ograničenu mrežu vodenih putova i potreba korištenja i drugih
transportnih sredstava čime se vrijeme transporta još produžava,
- visoki su troškovi osposobljavanja i održavanja umjetnih vodnih putova.

Pomorski promet

Sredstva pomorskog transporta odlikuju se velikim kapacitetom i snagom, velikom sigurnošću i sl., ali
malim brzinama transporta. Za njihovu nabavu potreban je veliki kapital.

- Prednosti su pomorskog transporta:

- niže cijene,
- veći kapaciteti i fleksibilnost transportnih sredstava za više vrsta tereta (sredstva
mogu nositi različite predmete rada).
- manje zagađivanje okoliša, promet je funkcionalan tijekom cijele godine.
- Nedostaci su pomorskog transporta:
- sporost,
- visoka cijena transportnih sredstava.
- Međutim, uvođenjem brzih brodova, boljih organizacijskih rješenja, te suvremene
komunikacijske i informacijske opreme, nedostatak sporosti se prevladava.

Usluge prijevoza brodovima obavljaju se kao:

- slobodna plovidba (jeftinija, ali sporija – prijevoz sirovina i ostale masovne robe,
ugovor koji se sklapa zove se brodski ugovor),
- linijska plovidba (teret se svrstava u klase po vrijednosti i zaračunava prema
volumenu i težini, ugovor koji se sklapa zove se prijevoznički ugovor).

Zračni transport

Zračni prijevoz se koristi za prijevoz robe kod koje je bitna brzina i koja može podnijeti visoku cijenu
prijevoza (lakopokvarljiva roba, cvijeće, rezervni dijelovi, elektronika, skupocjena roba, pošta).

Prednosti zračnog prometa ogledaju se u:

- brzini transporta,
- sigurnosti transporta,
- jednostavnosti transporta,
- jednostavnijem pakiranju i nižim troškovima pakiranja,
- jednostavnijim carinskim formalnostima,
- jeftinijem osiguranju robe,
- manjim krađama i manipulativnim gubicima.

• Nedostaci zračnog prometa:

- velika potrošnja goriva,

- visoka cijena transportne usluge,
- zagađenje okoliša (ispušni plinovi: ugljični monoksid, ugljikovodik, nitroooksid).

• Unutar zračnog transporta postoje djelatnosti:

- prijevoza putnika i tereta,

 - prihvata i otpreme putnika i tereta,
- kontrole letenja i vođenja zrakoplova.

• Zračni se transport prema namjeni dijeli:

- linijski (prema utvrđenom voznom redu),

- čarter (uvjete prijevoza ugovara transporter i korisnik transportne usluge).

Tržište transportnih usluga

Tržište transportnih usluga u velikoj je mjeri regulirano od strane države.

Za uspješno funkcioniranje tržišta transportnih usluga potrebna je komunikacijsko -

informacijska infrastruktura koja osigurava potrebne obavijesti za planiranje i realizaciju transporta.

PODUZEĆA ZA LOGISTIČKE USLUGE (LOGISTIČKA PODUZEĆA) KAO TRŽIŠNI POMAGAČI

U robnim tokovima između proizvođača i konačnih kupaca, potrebno je osim kupovine i prodaje
između poslovnih partnera obaviti i niz drugih radnji: pripremu kupoprodaje, uskladištenje i čuvanje
robe, otpremu, preuzimanje robe i dr.

Zbog uspješnoga obavljanja ovih poslova razvile su se i posebne institucije za pružanje usluga
prodavačima, kupcima, potrošačima, proizvođačima i dr.

Te institucije olakšavaju zaključivanje poslova, ubrzavaju i racionaliziraju robne tokove i

omogućavaju proizvođačima i trgovcima da se posvete svojim osnovnim djelatnostima.

Te institucije se ne pojavljuju kao vlasnici roba već rade po nalogu drugih.

Poduzeća za logističke usluge (logistička poduzeća) se mogu ubrojiti u tržišne pomagače.

Tržišni pomagači odnose se na: prijevozničke kompanije, samostalna skladišta, banke,

osiguranja, agencije za istraživanje tržišta i oglašivačke agencije, pružatelji pravnih usluga,
mendžerskih savjeta/counsulting, informacijskih tehnologija, baza podataka i sl.) – ne preuzimaju
vlasništvo niti pregovaraju, pružaju usluge

Od nabrojanih mi ćemo pozornost usmjeriti na prijevoznike, špeditere (otpremnike) i

skladišna poduzeća.

Posebnosti logističkih poduzeća

- potražnja za logističkim uslugama nije primarna već je izvedena u svezi s

potražnjom prodajne usluge u prodajnom kanalu (npr. ponuda voća iz Afrike postala je moguća tek sa
pojavom odgovarajućih logističkih usluga putem poduzeća za prijevoz tereta)

- logistička poduzeća kod prodaje svojih usluga trebaju uvijek raditi s dva tržišna partnera,
tj. s pošiljateljem i primateljem proizvoda koji teku kroz prodajni kanal.

- za logistička je poduzeća tipično da ona pružaju samo dio usluga koje traži pošiljatelj (npr.
samo transport u lokalnom prometu, a ne i u prometu na udaljenost). Stoga se njihova ponuda
usluga mora usklađivati sa drugim ponuđačima usluga.

Ova tri uvjeta najbolje objašnjavaju zašto je potreban cjelovit način promatranja
distribucijskog kanala, tj. zašto je potrebna sustavna postavka!!!

Pružatelji usluga
 • ušli su u opskrbni lanac razvojem posebnih znanja ili vještina koje se fokusiraju na određenu
aktivnost u opskrbnom lancu (specijalizacija)

• u manjem ili većem stupnju su integrirani u aktivnosti glavnih članova

• u nekim lancima ih ima manje (jer glavni članovi zadržavaju te funkcije), ali trend je da ih ima
sve više u opskrbnim lancima (outsourcing)

Nabava logističkih usluga

- prilikom izbora logističkog poduzeća poradi nabave logističke usluge, veliku ulogu
igra vrsta proizvoda za koji se pruža logistička usluga.
- cijena usluge također ima vrlo veliku ulogu, osobito kada su u pitanju transportne
usluge.
- kvaliteta komponenti logističke usluge također je vrlo bitna.

Loša kvaliteta na može se kompenzirati nižom cijenom, bolje je konzumirati kvalitetniju

uslugu po višoj cijeni.

Varijable koje utječu na vrednovanje nabave logističkih usluga pri različitim uvjetima kupovine:

1. Varijable okoline – tehnologija transportnih sredstava, prometna infrastruktura, konkurentska

situacija na tržištima logističkih poduzeća.

2. Organizacijske varijable – ciljevi koje je potrebno ispuniti u svrhu izvršenja logističkih zadataka.

3. Međuosobne varijable – uloge koje preuzimaju korisnici i nabavljači logističkih usluga.

4. Unutarosobne varijable – obrazovanje, informiranost, motivi, stavovi, očekivanja…

SKLADIŠTE

Skladište je čvor u logističkoj mreži, u kojem se proizvodi privremeno zadržavaju, ili prevode na drugi
put koji vodi tom mrežom.

U organizacijskoj strukturi poduzeća skladište nije više jedinica nižeg ranga nego je ono element
funkcije logistike koja je ravnopravna s ostalim funkcijama u poduzeću (s proizvodnjom,
kontrolingom, marketingom…).

Osnovne funkcije skladišnog poslovanja:

- stalna opskrba proizvodnje, ili prodaje odgovarajućom količinom proizvoda određene

kakvoće, a sve to uz minimalne troškove skladišta,
- pravilno rukovanje uskladištenim proizvodima i njihovo čuvanje od kala, rasipa, kvara
i loma i sl.

• Vrste skladišta prema funkcijama:

- skladišta zaliha
- skladišta obrtaja
- skladišta za raspačavanje

• Skladišta zaliha najviše postoje uz proizvodne pogone. Najvažnija im je funkcija stavljanje na

raspolaganje kapaciteta za preuzimanje dobara koja su potrebna za proizvodnju, ali i za
preuzimanje gotovih proizvoda. U skladištima zaliha prevladavaju skladišni procesi. Skladišta
zaliha mogu biti nabavna, proizvodna, ili distribucijska.
 • Skladišta obrtaja (tranzitni terminali) trebaju kratkoročno prihvatiti proizvode između
pretovara iz jednoga u drugo transportno sredstvo. Takva skladišta su uvriježena kod
logističkih poduzeća, ali sve značajniju ulogu imaju kod trgovinskih poduzeća. U ovakvim
skladištima prevladavaju procesi kretanja.

• U skladištima za raspačavanje tok proizvoda se mijenja u svome sastavu. U takvim

skladištima isto značenje imaju i procesi i skladišna kretanja. Funkcija raspačavanja može biti
dobavna, ili otpremna, tako da se mogu razlikovati dobavna, ili otpremna skladišta.
• Dobavna skladišta su točke koncentracije u logističkim sustavima. U njima se skupljaju
proizvodi od različitih dobavljača i raspačavaju jednome, ili nekolicini proizvodnih, ili
trgovinskih pogona. Primjer za ova skladišta su otkupna poduzeća koja otkupljuju
poljoprivredne proizvode od individualnih proizvođača. Tako primljene male količine
koncentriraju se u velike pošiljke i šalju u distribucijske centre, ili tvornice za preradu.

Otpremna skladišta su točke razlaganja u logističkim sustavima. U njima se skupljaju proizvodi iz

proizvodnje i otpremaju kupcima.

• Obično su to tzv. distribucijski centri u kojima se prima roba od velikih proizvođača, u velikim
količinama, te se asortimanski složena (ali sada u relativno malim količinama) šalje u
maloprodaju.

• Otpremno skladište treba omogućiti brzu opskrbu kupaca s obzirom na njihova očekivanja i
konkurenciju.

• Putem otpremnoga skladišta račva se tok proizvoda od dobavljača do kupca. Proizvodi se

prihvaćaju npr. u vagonskim pošiljkama, ili u pošiljkama teretnoga vlaka, te dovode dalje do
kupaca u znatno manjim jedinicama, na osnovi narudžbi kupaca. Opravdanost osnivanja
otpremnoga skladišta može se ocjenjivati kako na osnovi troškova, tako i na osnovi razine
usluge isporuke za kupce.

Lokacija otpremnog skladišta

• Lokacija otpremnog skladišta ovisi o vrsti, veličini i obliku pojedinog područja koje treba
opskrbljivati. Izbor lokacije otpremnoga skladišta ovisi o tome da li je potražnja koncentrirana
na određene točke u prodajnom području. Ulogu igraju i fizičke prepreke u prostoru unutar
prodajnoga područja (npr. aerodromi, željeznički čvorovi, riječne i morske luke…).

• Mikrolokacija proizvodnog skladišta

• Nakon toga što je odlučeno da treba izgraditi skladište, treba dati odgovor na dva pitanja:

• Postavlja se pitanje njegove lokacije. - Za problem lokacije skladišta vrijedi pravilo da se

skladište sirovina i reprodukcijskog materijala locira što bliže početku proizvodnje. Skladište
poluproizvoda potrebno je locirati što bliže određenim radnim mjestima, a skladište gotovih
proizvoda što bliže završnim fazama proizvodnoga procesa.

• Drugo pitanje - Gdje smjestiti pojedine artikle unutar skladišta?

POSEBNE FUNKCIJE logističkih poduzeća

Funkcije
 • Funkcija unapređenja prodaje (preuzimanje postupaka unapređenja prodaje po nalogu
pošiljatelja u korist primatelja).
• Funkcije službe kupaca (preuzimanje funkcija službi kupaca po nalogu pošiljatelja u korist
primatelja, npr. držanje rezervnih dijelova, održavanje).
• Funkcija osiguranja transporta (osiguranje od rizika u području transportnog osiguranja;
zaključak ugovora o osiguranju; okončavanje slučajeva šteta).
• Funkcije obrade carine (carinska deklaracija i carinska prijava; carinska otpremnina).
• Kreditna funkcija (teretni i carinski podnesci).

Institucije prometnog gospodarstva za pružanje logističkih usluga

- prijevoznici ( transportna poduzeća),

- špediteri (otpremnici i posrednici)
- skladišna i pretovarna poduzeća, te poduzeća za pakiranje

Špediteri

Špediter je gospodarstvenik, pravna osoba koja se isključivo bavi organizacijom otpreme robe
svojih komitenata pomoću vozara i drugim poslovima koji su s tim u vezi.
Špediter se realnije može definirati kao trgovac koji nabavlja logističke usluge i daljnje
sporedne usluge, ili ih sam pruža i njih dalje uz zaradu, prodaje pošiljatelju.
Transportna poduzeća
Cestovni transport robe
U ukupnom prometu materijalnih dobara značajan je udio cestovnog prometa materijalnih
dobara.
Postoje različiti organizacijski sustavi cestovnog transporta:

Ponavljajući. Kod ponavljajućeg cestovnog transporta, transport između dvaju mjesta ide
istom cestom tako da vozilo u povratu ide prazno, ili vozi npr. ambalažu i tek je djelomice iskorišteno.
Prstenasti. Kod prstenastog transporta vozila se kreću u jednome smjeru po nekoj
zakrivljenoj liniji (prstenu) s više utovarnih i istovarnih stanica. Takvim se linijama razvozi razna roba
do potrošačkog mjesta, s povratnim teretima.
Radijalni Odnosi se na dvije faze. Prva se odnosi na transport iz više pravaca u jedno mjesto,
a druga na transport iz jednoga mjesta u više pravaca.
Kombinirani. Kombiniranim se transportom miješaju navedeni. Pogodan je pri transportu
komadne robe i robe široke potrošnje za prijevoz od proizvođača do maloprodajnih mjesta i najčešće
ga koriste špediterska poduzeća.
Cestovnim prometom se uglavnom bave mala poduzeća (80 % - do 6 vozila), a preostalih 20
% srednja i velika poduzeća, međutim ona najviše koriste kapacitete.

Transport robe tračnicama

U europskim zemljama transport robe tračnicama u pretežitom dijelu izvršava po jedno

državno poduzeće.
U Republici Hrvatskoj to su Hrvatske željeznice.
Transport robe brodom

Institucije koje se bave prijevozom brodom u unutrašnjem brodarstvu dijele se na:

Brodske kompanije - To su veliki sustavi. Obavljaju zadatke: špeditera, vozara,skladišne
zadatke i zadatke pretovara.
Pojedinačni privatni brodari - U pravilu to su vozači vlastitih brodova i ne posjeduju
poslovnice.
Velik dio tih brodara se spojio u društva koje vode kao zadruge, ili kao društva sa ograničenim
jamstvom.
 Kod brodske vožnje razlikujemo obalnu i prekomorsku plovidbu.
Obalnom plovidbom se pretežno bave mala transportna poduzeća kod kojih je obalni brodar
istodobno i vlasnik, vozač broda, vozar, koji svoj brod iznajmljuje u pojedinačni i vremenski čarter.
Prekomorskom se plovidbom bave brodarske kompanije.
Vrlo veliku važnost u brodskom transportu imaju luke.

One su bitna karika u distribucijskom lancu, te je vrlo važno da budu povezane sa drugim
transportnim sustavima.

Zračni transport robe

Institucije koje bave prijevozom tereta zrakom jesu:

- manja zrakoplovna društva,

- međunarodno aktivna linijska društva za zračni promet.

U Hrvatskoj postoji avionska kompanija Croatia Airlines koja je osnovana u srpnju 1990., a 1992.
primljena je za člana međunarodnog udruženja za zračni transport.

Transport robe zrakom odvija se na slijedeće načine:

- Kad putnički zrakoplovi nose teret kao dodatni tovar,

- Kad su zrakoplovi konstruirani kao kombinirani putničko – teretni zrakoplovi,
- Kada se koriste čisti teretni zrakoplovi.

Skladišna i pretovarna poduzeća i poduzeća za pakiranje

Skladištarstvo

Skladištarstvom se bave ili samostalna skladišna poduzeća ili špediterska poduzeća.

Skladišna poduzeća često su specijalizirana za pojedine vrste dobara, te posjeduju

odgovarajuću skladišnu tehniku i skladišni prostor. Samostalna skladišna poduzeća nerijetko su
državna, ili država ima udjele u njima.

Tako postoje skladišna poduzeća koja su specijalizirana za masovna dobra, za komadna

dobra, ili za skladištenje posebnih vrsta dobara (npr. dobra koja su zamrznuta, ili duboko zamrznuta).

Pretovar

Pretovar je važna funkcija čvorova logističkog sustava.

Poduzeća za pretovar nude svoje usluge drugim logističkim poduzećima, ili pak otpremničkoj
privredi.
Poduzeća za pretovar:
- specijalizirana pretovarna poduzeća,
- špediteri koji nude usluge pretovara.

Poduzeća koja su se specijalizirala za pretovar vode se, ili privatno, ili su to javna poduzeća.
Na pretovarnim mjestima se spajaju male pošiljke u velike, i obrnuto.
Poslovi pakiranja
Poduzeća koja su se specijalizirala za poslove pakiranja mogu se podijeliti u dvije skupine:
- pakirači koji iznajmljuju osobe, strojeve i prostor, ali ne i sredstva za pakiranje,
- pakirači koji naručiteljima stavljaju na raspolaganje i sredstva za pakiranje, kao i ostale
usluge.
Prema načinu izgradnje skladišta mogu biti:
 1. Otvorena – radi se o robi koja nije osjetljiva na atmosferske prilike i / ili koja ne zahtijeva
posebnu zaštitu od krađe, a ima velike dimenzije (kamen, trupci, željezničke tračnice). Najčešće se
ovdje radi o skladištenju na tlu.
2. Natkrivena – služe za skladištenje roba masivnijih dimenzija i većih pojedinačnih težina, ali
osjetljivijih na atmosferske prilike (drvena građa, cement, vapno, umjetno gnojivo i sl.).
3. Zatvorena – mogu biti smještena u prizemnim zgradama (jednoetažna, ili dvoetažna ako
zgrada ima podrum), ili u zgradama na katove (višeetažna). Mogu se sastojati od jedne, ili više
prostorija. Razlikuju se opća i specijalizirana zatvorena skladišta. Specijalizirana (silosi za žito,
podrumi za vino, rezervoari za naftu i sl.).
Prema stupnju mehanizacije skladišta mogu biti:
1. Niskomehanizirana – prevladava manualni rad, u upravljanju se upotrebljava jednostavnija
skladišna oprema i tehnika.
2. Visokomehanizirana – upotrebljavaju se automatska sredstva, ali u manjem opsegu.
3. Automatizirana – svi se poslovi obavljaju automatizirano, a zaposleno osoblje je nazočno
samo u slučaju potrebe. Upravljanje skladišnim procesima obavlja se računalno. Računalna
tehnologija omogućuje ekonomičnu upotrebu prostora i znatno manje troškove radne snage.
4. Robotizirana – podrazumijevaju rad robota koji se prati računalno putem video kamera,
koji obavljaju čitav posao.

Skladišta prema vlasništvu:

1. Privatna – koriste ih njihovi vlasnici zbog vlastitih potreba.
2. Javna – pružaju skladišne usluge drugima.
Prema vrsti materijala koji se uskladištava postoje skladišta:
- sirovina,
- dijelova,
- materijala,
- gotovih proizvoda,
- alata.
Skladišni procesi i organizacijske jedinice unutar skladišta
Kako bi se ispunile funkcije skladišta potrebni su procesi skladištenja i procesi pokretanja, a oni
uvjetuju i izvršavanje određenoga broja zadataka skladišta.
U odjelu ulaza robe ispunjavaju se zadaci prihvaćanja materijalnog dobra od dobavljača i
njihova priprema za skladištenje. Ovdje se obavlja:
- istovar prispjele robe,
- identifikacija prispjele robe,
- kontrola ulaza robe (roba se zaprima na temelju ulaznog dokumenta – tovarni list, teretnica,
otpremnica i sl.).
- priprema robe za skladištenje (npr. pretovar na odgovarajuće teretno pomoćno sredstvo, ili
npr. prepakiranje).

PAKIRANJE
Pakiranjem se smatra omatanje nekoga proizvoda koji se može rasuti, ili razgraditi, da bi se taj
proizvod zaštitio i da bi se obavile i druge funkcije.
Pakiranjem se smatra umotavanje robe u odgovarajuće kutije, posude, omote, tube i razne
druge materijale u koje se roba pakira, što se zajedničkim imenom naziva ambalaža.
Dakle, proizvod se umata u omot, ambalažu.
Pakiranje također može biti i postupak stavljanja proizvoda u ambalažu odgovarajuće
kakvoće, oblika i načina zatvaranja.
Elementi sustava pakiranja su:
- proizvod,
- omot,
- proces.
 Prema DIN (Deutsche Industrie Normen) – u 55 405 pakiranje je jedinica koja se sastoji od:
- sredstva za pakiranje,
- materijala za pakiranje,
- pomoćnih sredstava za pakiranje (ljepljiva traka, konac, uže i sl).

Funkcije pakiranja
- funkcije za proizvodnju (pakiranjem se dobiva pakovanje, tj. proizvod u ambalaži. Ambalaža
omogućava pripremu inputa proizvodnje prema potrebnim količinama i preuzimanje outputa iz
proizvodnje na mjestu proizvodnje).
- marketinške funkcije (ambalaža je sastavni dio politike proizvoda čime se proizvod
diferencira od konkurencije. Također, ambalaža je sastavni dio politike komuniciranja, te je nositelj
ekonomske propagande i unapređenja prodaje).
- funkcije upotrebe (ambalaža se može ponovno upotrijebiti u neke druge svrhe).
- logističke funkcije (logističke funkcije pakiranja su skladišna funkcija, transportna funkcija,
manipulativna funkcija i informativna funkcija).
- zaštitne funkcije (ima funkciju zaštite dobra prilikom prijevoza i rukovanja sa robom u
smislu mehaničkih i klimatskih zahtjeva. Također, ambalaža može štititi robu i od kvantitativnih
gubitaka, npr. krađe, te također ima i funkciju zaštite okoline).

Ostale (logističke funkcije) pakiranja:

- skladišna funkcija (kod ove funkcije važno je da je “pakovanje” podešeno za slaganje. Tu je
vrlo važan oblik i dimenzija ambalaže, njezina čvrstoća, glatkoća i sl. Dimenzije “pakovanja” trebaju
biti usklađene sa dimenzijama skladišnih posuda, ili regala u odnosu na pitanje racionalnosti
skladištenja. Vrlo je važno da pakovanje optimalno iskorištava skladišni prostor).
- manipulativna funkcija (sastoji se u spajanju proizvoda u takve jedinice da se olakša njihovo
rukovanje kod otpreme).
- informativna funkcija (vrlo je važna u smislu identifikacije proizvoda, te njegovog
diferenciranja od konkurencije. Također, pakovanje je potrebno označiti jedinstvenim kodom, šifrom,
jer je ono pretpostavka suvremene informatizacije svih robnih procesa i informatičkog povezivanja
svih sudionika u distribucijskom kanalu – EAN kodovi i sl.).
- transportna funkcija (pakovanje po obliku i dimenzijama mora omogućiti optimalno
iskorištenje skladišnog prostora i transportnog lanca).

Vrste pakovanja i logističke jedinice pakiranja

Pakiranje se može obavljati ručno i pomoću stroja (poradi pravilnog oblikovanja pakovanja,
pravilnog doziranja i sl.).
Vrste pakovanja:
- pojedinačno pakovanje proizvoda,
- skupno pakovanje proizvoda - dobiva se procesom prepakiranja.
S obzirom na vrste pakovanja postoje i različiti zahtjevi za sredstvima i materijalima za
pakiranje.
Zahtjevi kod sredstava za pakiranje su oblik i odmjeravanje, čvrstoća, oblikovnost i sl.
Zahtjevi kod materijala za pakiranje su gustoća, propustivost, glatkoća gornjih površina,
otpornost na sunčeve zrake i sl.
Nadalje, možemo razlikovati transportno i prodajno pakovanje.
Kod transportnog pakovanja bitna je zaštitna funkcija i sprječavanje šteta koje bi mogle
nastati na putu dobra od proizvođača do korisnika.
 Prodajno je pakovanje važno za transport robe od trgovine do konačnog potrošača, sve do
konačne uporabe.
Logističke jedinice pakiranja su veće jedinice za otpremu.
Logističke jedinice nastaju sažimanjem proizvoda u jedinice koje su standardizirane po
obliku i količinama s ciljem da se pri tome snize troškovi koji na njega otpadaju.
Stvaranje logističkih jedinica je pretpostavka za stvaranje racionalnog transportnog lanca.
Kod stvaranja racionalnog transportnog lanca potrebno je poštovati određena načela:
Najznačajnije logističke jedinice kod pakiranja su paketi, kutije, palete, sanduci,posude i kontejneri.
Najznačajnije su palete i kontejneri.
Paleta je nosivo postolje sa nadogradnjom, ili bez nje, a služi za sažimanje proizvoda, za
stvaranje tovarne jedinice za otpremu, skladištenje i slaganje uz pomoć vozila za manipuliranje, ili
drugih mehaničkih sredstava.
Paleta je i tovarna, i skladišna, i transportna i manipulacijska jedinica, a isto tako i jedinica pakiranja.
Kao jedinica pakiranja paleta ima tri prednosti:
- uštede u materijalu za pakiranje,
- uštede u vremenu za pakiranje,
- uštede u opremi i korištenju strojeva za pakiranje.
Kako bi paleta ispunila svoju svrhu logističke jedinice, njezine dimenzije trebaju biti usklađene
sa dimenzijama skladišnih regala, dimenzijama transportnih sredstava, viličara i sl., i to ne samo kod
jednog poduzeća već u čitavom logističkom lancu.
Kontejner se može smatrati dijelom transportnog sredstva. Njime se omogućuje
homogenizacija heterogenih vrsta roba u transportnu jedinicu i transport robe od proizvođača do
kupca.
Kontejneri su posebne naprave (transportni sanduci, cisterne, specijalne posude i sl.) koje su
dovoljno otporne da mogu osigurati višestruku upotrebu. Olakšavaju prijevoz robe bez premještaja
tereta jer imaju ugrađene uređaje za lakše rukovanje prilikom pretovara iz jednog oblika prijevoza
u drugi, mogu se lakše puniti i prazniti, te imaju zapremninu najmanje 1m kubični.
Kontejneri mogu biti univerzalni i posebni, različitih dimenzija, građeni od različitih materijala
i sl.
U razvoju kontejnerizacije veliku ulogu ima standardizacija koja pospješuje normiranje
kontejnerskih dimenzija zbog olakšavanja međunarodnog prometa robe.
Prednosti kontejnerizacije:
- smanjenje oštećenja robe,
- robu ne treba posebno pakirati, niti označavati,
- nema pretovara, brži je prekrcaj robe iz vozila u vozilo,
- isključena je mogućnost da jedan dio robe ostane neukrcan,
- smanjenje broja prijevoznih isprava,
- smanjenje carinskih formalnosti,
- ušteda radne snage,
- kraće je zadržavanje vozila na terminalima – prostori na kojima se prihvaćaju, raspoređuju,
pretovaruju, otpremaju i dopremaju kontejneri;
- bolje se koristi zapremnina transportnog sredstva,
- bolje se čuva roba, manja je mogućnost krađe,
- kontejner se koristi kao privremeni skladišni prostor,
- stvara se jedinstveni transportni lanac.
Ograničavajući čimbenici kontejnerizacije:
- neusklađenost njihovih dimenzija međusobno,
- svaka roba nije pogodna za kontejnerski sustav,
- velika cijena.

Okvir strategije operacija i lanaca opskrbe.

• Strateška vizija tvrtke identificira: str. 29
 • Ciljano tržište
• liniju proizvoda
• temeljne sposobnosti poduzeća i operacija po kojima se tvrtka razlikuje od konkurencije
(brzina, kvaliteta, troškovno vodstvo, fleksibilnost ili neka druga temeljna sposobnost).
• Uvijek: bit upravljanja operacijama i lancima opskrbe: davati kupcima uvijek više za manju
cijenu

Mjerenje produktivnosti
• Produktivnost – mjera koja pokazuje koliko dobro neka „zemlja, industrija ili tvrtka
iskorištava svoja sredstva”. Str. 30
• Produktivnost= izlazi/ulazi
• Problemi mjerenja produktivnosti:
• 1. s kime se usporediti?
• 2. idemo li u dobrom smjeru?
• djelomična mjera
Outputi/rad
Outputi/kapital
Outputi/materijali
Outputi/energija
• Mjera višestrukih čimbenika
Outputi/(rad+kapital+energija)
Outputi/(rad+kapital+materijali)
Outputi/inputi
Proizvedeni proizvodi i usluge/sva korištena sredstva
Proces dizajniranja i razvoja proizvoda
• razumjeti želje potrošača
• Danas se ovaj proces eksternalizira
Proces razvoja proizvoda
Nulta faza: planiranje
Korporativna strategija-tehnologija koju imamo na raspolaganju – ciljevi vezani uz tržište, ograničenja
i slično
• 1. razvoj koncepta-prema ciljanom tržištu oblikovati koncept proizvoda te odabrati jedan ili
više za testiranje
• 2. dizajniranje na razini sustava – arhitektura proizvoda i rastavljanje na dijelove, sastavnice.
(nacrt proizvoda, specifikacije, dijagram toka za proces sastavljanja)
• 3. dizajniranje detalja – detaljno određivanje i popis svih dijelova koji se moraju nabaviti od
dobavljača
• 4. testiranje i usavršavanje – izrada prototipa i ocjenjivanje pogodnosti proizvoda
• 5. testna proizvodnja – obučiti djelatnike u proizvodom procesu i poslati proizvod na
ocjenjivanje željenim kupcima
Ekonomska analiza projekata razvoja proizvoda
• Treba odlučiti:
• ići ili ne u proizvodnju
• Odluke o dizajnu i operacijama (vlastite operacije, eksternalizirane).Primjerice, koliki je:
• Trošak razvoja
• Trošak testne proizvodnje
• Trošak marketinga i podrške
• Jedinični trošak proizvodnje
• Obujam prodaje
• Jedinična cijena
Ekodizajn
• Vođenje računa o ekološkim pitanjima dizajniranja i razvoja proizvoda ili usluga.
• Uključuju: materijale, proizvodnju, distribuciju, zbrinjavanje otpada
Mjerenje uspjeha razvoja proizvoda
• Vrijeme potrebno do plasiranja proizvoda (stvarno/planirano vrijeme)
• Produktivnost (utrošak sati, materijala, opreme po projektu)
• Kvaliteta – sukladnost, dizajn

Strateška nabava
• Razvoj i upravljanje odnosima s globalnim dobavljačima radi nabave roba ili usluga na način
koji će pomoći u postizanju trenutačnih potreba poslovanja.
• Tvrtka više danas nije ograničena vlastitim (ne)sposobnostima. Str. 376
Promjenjivost u potražnji – Efekt biča
• Efekt biča upućuje na lošu koordinaciju među članovima opskrbnog lanca.
• To znači da i male promjene u potražnji rezultiraju uzvodnim oscilacijama, kao što je to slučaj
trzaja ručke biča.
• PROMJENJIVOST U POTRAŽNJI RASTE KAKO SE KREĆEMO OD POTROŠAČA DO PROIZVOĐAČA
U LANCU OPSKRBE, str. 392
• Razlozi promjene u potražnji (povećanju potražnje) mogu biti različiti:
• Od manipulacije cijenom (akcija) do drugih razloga.
• Cilj je izgladiti i koordinirati opskrbni lanac
Neprekidno nadopunjavanje
• Cilj je izgladiti tijek materijala kroz lanac opskrbe
• Potpora: elektronska razmjena podataka u realnom vremenu, ili na dnevnoj bazi
• Podatak: ključan resurs koji određuje potrebnu visinu planiranih zaliha. Bit je skratiti vrijeme
držanja zaliha i poboljšati obrtaj.
Kategorija proizvoda i vrsta lanca opskrbe
• Temeljni uzrok problema u opskrbnom lancu je nepodudaranje vrste proizvoda i vrste lanca
opskrbe. (str. 379)
• Temeljno postoje dvije vrste proizvoda: str. 379
• A) funkcionalni proizvodi – proizvodi koji pokrivaju osnovne životne potrebe (npr. spajalice)
• B) inovativni proizvodi: imaju kratak životni ciklus, modna odjeća, osobna računala, pametni
telefoni i slično.
Stabilni i evoluirajući procesi nabave
• Procesi nabave:
• Stabilni procesi nabave - su oni gdje su proizvodni proces i tehnologija zreli i nabavna baza
dobro uspostavljena, procesu su najčešće visokoautomatizirani i prevladavaju dugoročni
ugovori o nabavi
• Evoluirajući proces nabave je onaj gdje su proizvodni proces i popratna tehnologija u ranoj
fazi razvoja i mijenja se brzo.
Strategije lanaca opskrbe
• 1. učinkoviti lanci opskrbe – orijentirani na troškovnu učinkovitost
• 2. lanci opskrbe koji umanjuju rizike – smanjenje rizika kroz alternativne dobavljače, veće
sigurnosne zalihe
• 3. osjetljivi lanci opskrbe – npr. mogućnost izrade proizvoda po narudžbi kupaca
• 4. agilni lanci opskrbe – kombinacija prethodna 2. i 3
Trošak vlasništva
• Istraživanje i planiranje npr. kapaciteta
• Troškovi nabavke i postavljanja/ugradnje
• Troškovi održavanja
• Da li je to potrebno?
 • Ili ćemo eksternalizirati neke kapacitete i
• FIKSNI TROŠAK ZAMIJENITI VARIJABILNIM?

LOGISTIČKI PODSUSTAVI PODUZEĆA

Ukupni sustav logistike razlaže se na slijedeće funkcijske podsustave:
1. IZVRŠAVANJE NARUDŽBE
2. DRŽANJE ZALIHA (GOSPODARENJE ZALIHAMA)
3. SKLADIŠTE
4. PAKIRANJE
5. TRANSPORT
Uslugom isporuke dobavljač preuzima funkcije logistike distribucije koje bi inače kod kupca
trebala izvršiti logistika nabave.
U izvršavanju usluga nabave i dobave može se između dobavljača i kupca uključiti i logističko
poduzeće.
KOMPONENTE LOGISTIČKE USLUGE (“SERVISNE KOMPONENTE”)
1. Vrijeme dobave - je vrijeme izvršavanja naloga tj. vremenski raspon između izdavanja
narudžbe kod kupca, pa do primitka robe.
2. Pouzdanost dobave - je vjerojatnost kojom se održava ugovoreno vrijeme dobave.

Na dobavnu pouzdanost utječu:

a) pouzdanost radnog toka – podrazumijeva pridržavanje ugovorenog roka dobave, svih

“djelomičnih vremena” u roku dobave. Radni tokovi koji se odnose na pojedine faze vremena dobave
se trebaju izvršiti u predviđenom vremenu.

b) dostavna pripravnost – odnosi se na pitanje je li dobavljač spreman u određenom času

izvršiti isporuku sa svog skladišta. Na ovu mogućnost ponajviše utječe postojanje dostatnih količina
zaliha, postojanje odgovarajućeg transportnog sredstva i sl.

Poboljšanje organizacijskih i procesnih performansi sustava pomoću PI

• Organizacijske i procesne performanse

• A) Organizacijske su performanse povećanje prihoda, sniženje prodajnih troškova,

povećanje geografske distribucije prodaje, poboljšanje profitne marže, povećanje ROI-a,
unaprjeđenje konkurentskih prednosti.

• B) Procesne performanse konstruirane kroz tri dimenzije:

- odnosi s dobavljačima (unapređena suradnja, sniženje troškova međusobnih

transakcija, unapređenje odgovornosti, povećanje broja obrtaja zaliha te sniženje
zaliha),
- klijentska inteligencija (sniženje troškova povrata, sniženje marketinških troškova,
skraćenje vremena plasmana proizvoda na tržište) i
 - efikasnosti internih procesa (unapređenje efikasnosti internih procesa, povećanje
radne produktivnosti, smanjenje troškova efikasnog odlučivanja, sniženje operativnih
troškova).

Razmatranje koncepta poslovna inteligencija u kontekstu strateškog

menadžmenta

Prema Leksikonu menadžmenta (2001., p. 542.), u poslovnom se smislu strategija definira kao plan,
obrazac ponašanja, konkurentni položaj i (ili) perspektiva kojima se integriraju glavni ciljevi, politike
i slijed akcija poduzeća u kohezivnu cjelinu.

Može se reći kako je strategija poduzeća glavni organizacijski plan poduzeća u ostvarivanju zacrtanih
ciljeva, skup akcija usmjerenih postizanju trajnije prednosti poduzeća nad konkurencijom,
unapređenje vlastitog položaja prema potrošačima ili poboljšanjem alokacije resursa, ali i
respektiranjem socijalnog okruženja i utjecaja državnih institucija (Ekonomski leksikon, 1995., p.
858.).

Eksterna okolina poduzeća

Eksterna okolina obuhvaća one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utječu na poduzeće, a
Kotler (1988., p. 41.) prijetnje okoline promatra kao izazov postavljen nepovoljnim trendom ili
razvojem u okolini koji bi pozicije kompanije doveo do erozije kada ne bi bilo odlučne akcije.

Polazeći od Wheelen-Hungerovog modela, ova se okolina može podijeliti na dva ključna segmenta:

1. opću ili socijalnu okolinu, koja predstavlja onaj dio vanjske okoline što je udaljen od poduzeća pa
stoga na nju teško može utjecati, a Dulčić (2005., p. 19.) je prezentira putem pet ključnih dimenzija;

- prirodno-ekološke okoline,
- znanstveno-tehnološke okoline,
- ekonomske okoline,
- političko-pravne okoline, te
- sociokulturne okoline.

2. poslovnu okolinu ili okolinu zadatka, koja je za razliku od opće okoline puno bliža poduzeću, čine
sudionici iz njegove neposredne blizine koji bitno utječu na njegovo poslovanje te i ne čudi da su
poduzeća više orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom doticaju i o kojoj imaju više
potrebnih informacija. Ovu okolinu tvori devet ključnih dijelova: dobavljači, kupci-potrošači,
konkurenti, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene
organizacije i strukovna udruženja. Interna okolina poduzeća Internu okolinu predstavlja onaj dio
ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome te se u potpunosti nalazi pod utjecajem
poduzeća, a čine je:

A organizacijska struktura, koja predstavlja najvažniji dio unutarnje okoline poduzeća, jer se njezinim
pravilnim izborom i oblikovanjem omogućuje najbolje iskorištenje vlastitih snaga i vanjskih prilika.
Prema Weihrichu i Koontzu (1998., p. 184.).
Organizacijska struktura sa svojim sustavom delegiranja treba biti oblikovana da pomogne
menadžerima u ostvarenju ciljeva i donošenja odluka nužnih za oživotvorenje planova, a Kotler
(1998., p. 38.) smatra da kompanija prvo treba odlučiti o budućem pravcu razvoja, a zatim razviti
organizacijsku strukturu i sisteme da to provede;

B)organizacijska kultura, koja predstavlja način ponašanja zaposlenika koji usvajajući određen sustav
vrijednosti, prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju,
pridonose stvaranju organizacijske klime u poduzeću

C) organizacijski resursi koji su konkretna sredstva pomoću kojih poduzeće funkcionira, a čine ih:
fizički, ljudski, informacijski i financijski.

Analiza opće ili socijalne okoline i analiza poslovne okoline

Kada je riječ o analizi opće ili socijalne okoline tada je jedna od najčešće korištenih metoda PEST
analiza koja se bavi utjecajem: političko-pravnih (P), ekonomskih (E), socijalno-kulturnih (S) i
tehnoloških (T) čimbenika

Ovom se analizom utjecajni faktori ponderiraju s obzirom na njihovu važnost i utjecaj opće okoline na
poduzeće.

Poslovna okolina ili okolina zadatka predstavlja najvažniji segment vanjske okoline poduzeća, a
njezina analiza se može izvršiti na nekoliko načina: analizom konkurencije, te skeniranjem poslovne
okoline.

Prepreke provođenju strategije

Prema Kaplanu i Nortonu (Niven, 2008., p. 29.), samo 10% organizacija provodi svoju strategiju, a
prepreke u njezinoj provedbi jesu:

1. prepreka u viziji, samo 5% radne snage razumije viziju,

2. prepreka u ljudima, samo 25% menadžera ima poticaje povezane sa strategijom.

3. prepreka u menadžmentu, 85% direktorskih timova provodi manje od jednog sata mjesečno
razgovarajući o strategiji. S obzirom na to da je u većini poduzeća sve usmjereno na postizanje
kratkoročnih financijskih ciljeva, menadžment će učiniti sve u njihovom postizanju, ali obično na
račun stvaranja dugoročne vrijednosti za tvrtku.

4. prepreka u resursima, 60% organizacija ne povezuje proračune sa strategijom.

Strateški okvir lanca dobave

• Lanac dobave zahtijeva sistemsku integraciju i strateško odlučivanje

• Npr. ako se konkurira cijenom tada će poduzeće udruživati oko sebe sve koji mogu biti
najkonkurentniji cijenom (transporteri, dobavljači….) kako bi se uštede prebacile na kupca
• Ako se konkurira uslugom onda svaka isporuka mora biti točna, vremena dostave poznata i
pouzdana, dostava u dogovorenom roku
• Ako se konkurira kvalitetom – tada će poduzeće okupljati oko sebe sve koji mu u tome
pomažu.
Elementi strateških odluka

- Ciljevi – SWOT analiza

- Mjere – za praćenje strateškog napretka
- Standardi – npr. Min 95% pravovremenih isporuka
 - Proizvodnja ili kupnja
- Struktura lanca dobave –direktno, posrednici?
- (transport, skladištenje, rad na manipulaciji, pakiranje i pomoćni materijal, osiguranje,
najam, povratna logistika….??)
- Usluga kupcima-planirani nivo usluge generira određene troškove
- Lokacija objekata – metoda centra gravitacije
- Odluke o zalihama-ovise o tome koji se dio proizvoda gura na tržište(novi proizvodi), a
koji ide na tržište prirodnim povlačenjem
- Strategija transporta – izbor transportnog sredstva, veličina pošiljaka, rute, raspored
hodograma terena

SCOR MODEL – referentni model poslovanja opskrbnog lanca

• izvor: By Allen Malapit on July 5, 2016, https://www.handshake.com/blog/scor-model/ , The

SCOR Model and Supply Chain Management

• Služi za strateško odlučivanje u opskrbnom lancu

• Sadrži u sebi pet elemenata

• 1. planiranje (Plan) – planiranje potražnje i nabave. Potrebno je uspostaviti standarde kako

bi se ovi procesi mogli mjeriti i poboljšavati (zalihe, imovina, i dr)
• 2. Nabavljanje (Source)– svi procesi koji generiraju nabavu roba ili usluga kojima se
zadovoljava potražnja (stvarna ili planirana). Procjenjuje se nabava materijala i infrastruktura
kako bi se odredilo kako upravljati mrežom dobavljača, imovinom). Ova faza daje odgovor
na pitanja kada primiti, provjeriti ili prenijeti proizvod u opskrbnom lancu.
• 3. Izrada proizvoda ili usluge (make) – pretvaranje proizvoda u konačno stanje kako bi se
zadovoljila planirana ili aktualna potražnja (izrada prema narudžbi ili izrada za zalihe). Tu se
radi o proizvodnim aktivnostima, pakiranju proizvoda.
• 4. Isporuka proizvoda (Delivery) – upravljanje ulaznim/izlaznim nalozima; skladištenje,
distribucija, transport, zalihe
• 5 Povrat proizvoda (Return)– fokus je na povrate ispravnih ili neispravnih proizvoda,
ambalaže. Ovdje je fokus na postprodajnoj korisničkoj podršci i rješavanje zahtjeva stranaka.
• Opseg SCOR modela: Interakcije s klijentima: od unosa narudžbe kupca do plaćene fakture
Transakcije s proizvodom: uključuje sve proizvode od dobavljača do kupca, uključivo
opremu, potrošni materijal, rasute proizvode Tržišne interakcije: od razumijevanja potražnje
do ispunjenja svakog naloga
Fokus SCOR modela
• može se definirati i mjeriti na tri razine procesa:
• Razina 1 – definiranje opsega procesa – geografski, segmentacijski i kontekstualno
• Razina 2 – konfiguracija opskrbnog lanca
• Razina 3 – procesni detalji – identifikacija ključnih poslovnih aktivnosti unutar lanca
Pet najbitnijih faktora za uspješnost lanca dobave:
• Što kraće vrijeme ciklusa (od narudžbe do isporuke)
• Smanjenje troškova zaliha
• Povećanje usluge kupcima
• Smanjenje distribucijskih troškova
• Smanjenje troškova na razini lanca.
Fokus: razmjena informacija (nedostatak zajedničkih ciljeva i nepovjerenje)
Faze zrelosti upravljanja opskrbnim lancem
• pet razina zrelosti opskrbnog lanca:
1.poduzeća su fokusirana na funkcijska i procesna poboljšanja, a riječ je o internim aktivnostima
usmjerenima oko unutarnje integracije
2. nastavlja se evolucija opskrbnog lanca još uvijek unutar poduzeća jer se shvaća da se uštede mogu
generirati u svim elementima lanca unutar poduzeća. Dolazi do pomaka nabave prema strateškoj
funkciji, baza dobavljača se usmjerava prema strateškim, poboljšava se protok informacija unutar
poduzeća.
3. Autori ističu kako mnogim poduzećima predstavlja problem iskorak prema trećoj fazi koji je
prvenstveno kulturološke naravi; strateško shvaćanje dobavljača rezultira njihovim involviranjem u
ranije faze razvoja proizvoda. Logistika, transport i funkcije skladištenja uspostavljaju globalne
relacije s kvalificiranim logističkim servisima;
4. intenzivan razvoj odnosa s kupcima i dobavljačima što rezultira razvojem lanca vrijednosti,
intenzivira se razmjena i korištenje informacija u uzvodnim i nizvodni aktivnostima.
5. najnapredniju fazu karakterizira maksimalna komunikacijska povezanost kroz cijelu mrežu
opskrbnog lanca uz iscrpno korištenje svih raspoloživih tehnoloških mogućnosti.

Kulturološki elementi SCM-a – prevažno!!

Kulturološki elementi koje bi poduzeća trebala graditi i njegovati u svojim odnosima s partnerima iz
opskrbnog lanca:
- povjerenje, sastoji se od kredibilnosti i dobronamjernosti, determinira kooperaciju i privrženost
odnosu;
- privrženost, implicitno ili eksplicitno obećanje o kontinuitetu odnosa između partnera iz lanca;
- kooperativne norme, predstavljaju percepciju zajedničkih napora dobavljača i distributera u
ostvarenju pojedinačnih i zajedničkih ciljeva uz istovremeno suzdržavanje od poduzimanja
oportunističkih aktivnost;
- organizacijska uskladivost;
- podrška vrhovnog menadžmenta.

Temeljni principi u razradi strategije SCM

1. provođenje segmentacije kupaca, kako bi se opskrbni lanac prilagodio pojedinoj grupi
tako da pruži veću vrijednost ciljanom kupcu uz povećanje profitabilnosti.
Segmentacijom je potrebno razviti portfelj različitih usluga prilagođenih pojedinoj
ciljanoj skupini kupaca;
2. adaptacija logističke mreže prilagođena zahtjevima i profitabilnosti pojedinog
segmenta kupaca;
osluškujući tržišne signale potrebno je uskladiti planiranje opskrbe dužinom cijelog
opskrbnog lanca osiguravajući pri tome dosljedno predviđanje i optimalnu alokaciju
resursa;
3. diferencirati proizvode prema potrebama kupaca te izvršiti konverziju brzine duž cijelog lanca;
4. strateški upravljati izvorima sirovina kako bi se postiglo smanjenje vlastitih troškova sirovina i
usluga;
5. razviti stratešku tehnologiju koja obuhvaća cjelokupan opskrbni lanac s idejom
omogućavanja potpore višestrukim razinama odlučivanja te pružiti jasan pregled
protok roba, usluga i informacija;
6. usvojiti mjerenje kanala (engl. Channel-spanning) za ocjenu kolektivnog uspjeha
efikasne i efektivne realizacije krajnjeg korisnika.

Porterove strategije
M. Porter (1998., p. 35-41.) je definirao tri opće strategije:
1. segmentacije (fokusiranja) na odr. tržište
2. diferencijacije proizvoda te
3. cjenovnog odnosno troškovnog vodstva (low cost)
Boston Strategies International su temeljem istraživanja poduzeća objavili slijedeće rezultate:
54% ispitanih poduzeća provodi low-cost strategiju,
28% fokusirano je na određeno tržište, dok ih samo
18% provodi diferencijaciju proizvoda.

Ključni elementi u kreiranju izvrsnosti opskrbnih lanaca

Temeljem svojih istraživanja, Slone et al. (2012., p. 40.) iskristalizirali su pet ključnih elemenata koji
kreiraju izvrsnost opskrbnih lanaca, odnosno strategiju za postizanje
izvrsnosti:
1. izbor pravih vođa i razvoj talenta - s obzirom na izuzetnu kompleksnost suvremenih
opskrbnih lanaca selektiranje menadžmenta koji će ga voditi predstavlja ključnu točku uspjeha.
Karakteristike tih ljudi trebale bi biti (Slone et al., 2012., p. 63.): globalna orijentiranost, sposobnost
sistemskog razmišljanja, inspirirajuće i utjecajno vodstvo,
tehnološka obrazovanost te superiorne poslovne vještine;
2. izbor i implementacija prikladnih tehnoloških rješenja
tehnologija može biti glavni pokretač unapređenja opskrbnog lanca u generator ekonomskog profita,
omogućavajući poduzeću rezanje troškova i zaliha te
unapređenje servisa kupcima.
Tehnološke kategorije koje su primjenjive u opskrbnim lancima jesu: softver, tehnologije e-
poslovanja (engl. e-business technologies),
vidljivost i produktivnost te procesno napredovanje;
3. unutarnja suradnja - bit će uspješna kada prodaja, marketing i operacije nađu način da usklade
fokusiranje na servisiranje kupca tako da maksimiziraju ekonomski profit.
S obzirom da je opskrbni lanac horizontalni krosfunkcijski proces važno je eliminirati vertikalne
funkcijske barijere koje ga sprečavaju;
4. vanjska suradnja - sastoji se od zajedničkog rada dobavljača i kupaca radi postizanja unapređenja.
Uspješnija suradnja članova opskrbnog lanca zahtijeva dosta teškog rada te izgradnju zajedničkog
povjerenja kroz duže razdoblje što znači čvrsto uvjerenje partnera o snazi suradnje, potom zajednička
privrženost investiranju vremena i resursa u izgradnju odnosa, te vjera u dokumentirane procese koji
odražavaju odnos.
5. upravljanje promjenama - mnogi projekti opskrbnih lanaca nisu postigli željenu razinu izvrsnosti
jer se učinci nisu mogli jasno mjeriti, artikulirati niti voditi.
Također je potrebno izvršiti identifikaciju rizika kako bi se njime moglo upravljati, a preduvjet
navedenom u sklopu upravljanja promjenama jest prva faza, odnosno izbor ključnih ljudi koji će ovim
upravljati.
Vrednovanje uspješnosti upravljanja opskrbnim lancem – ključni pokazatelji poslovanja
Veliki utjecaj što ga upravljanje opskrbnim lancem ima na poslovanje poduzeća rezultiralo je brojnim
pokušajima pronalaženja metrike za njegovo ocjenjivanje. Kaplan i Norton (1996., p.75-85.) razvili su
tablicu uravnoteženih ciljeva (BSC) koja istovremeno predstavlja
komunikacijski alat, sustav mjerenja te sustav strateškog upravljanja, a koja se može primijeniti na
opskrbni lanac (Handfield i Nichols, 2002., p. 70.).
Ovaj pristup uključuje financijske i operativne pokazatelje za mjerenje kratkoročnih i dugoročnih
performansi (Li, 2008., p. 335.) te pomaže organizacijama u svladavanju triju glavnih pitanja:
1. Djelotvornog mjerenja organizacijskog učenja,
2. povećanja nematerijalne imovine i
izazova provedbe strategije

Evaluacija tržišta na kojem poduzeće djeluje

• Hugos (2006., p. 133-134.) polazi od teze de se prvo treba evaluirati tržište na kojem djeluje
opskrbni lanac kako bi se mogle identificirati potrebne performanse što se trebaju mjeriti i
pratiti.
• U navedenome smislu, polazi od potražnje i opskrbe te definira četiri tipa tržišta:
• razvijajuće tržište, karakteristično po niskoj i nepredvidivoj razini potražnje i opskrbe;
• rastuće tržište, na kojemu je potražnja visoka a opskrba niska;
• stabilno tržište, potražnja i opskrba su na visokoj razini;
• zrelo tržište, opskrba je veća od potražnje.

Dizajn mreže lanca dobave-mogućnosti

• Direktna dostava od strane proizvođača
• Direktna dostava preko tranzitnog mjesta
• Dostava poštom preko distributera do kupca
• Direktna dostava od distributera do kupca
• Kupac sam dolazi po proizvod proizvođaču/distributeru
• Klasična prodavaonica
Struktura opskrbnog lanca
• A) jednostavni opskrbni lanac

Dobavljač Poduzeće Kupac

• B) prošireni opskrbni lanac

Dobavljač Kupčev
dobavljač Poduzeće Kupac
dobavljača kupac

Nedostatak povezanosti planiranja i funkcioniranja opskrbnog lanca

• Nedostatak povezanosti planiranja i funkcioniranja opskrbnog lanca dovodi do slijedećih
pojava:
• - prevelike ili premale zalihe, nekurentne zalihe
• Nepostojanje vizije buduće potražnje i njenog utjecaja na proizvodnju
• Previše zaokreta u proizvodnji kao posljedica nepovezanosti između kupaca, distribucije,
proizvodnje
• REZULTAT: smanjena fleksibilnost, slaba kontrola troškova, procesa, rezultata
Prednosti spajanja opskrbnog lanca
1. Omogućavanje razmjene informacija o prodaji, zalihama i sl.
2. Izgradnja zajedničkih sustava mjerenja učinkovitosti i procesa zajedničkog planiranja
3. Promjena načina rada sa JA ODLUČUJEM u suradnju ZAJEDNO ODLUČUJEMO
4. Redizajn proizvoda i procesa radi lakšeg i učinkovitijeg rada
Stupnjevi povezanosti procesa u lancu opskrbe
• 1. stupanj – svaka funkcija u poduzeću ima vlastiti plan koji polazi od tržišnih potreba prema
kojima se planira proizvodnja prema zahtjevima tržišta te prema tehničkim i ekonomskim
mogućnostima poduzeća.
• Specificiraju se postupci proizvodnje i potrebni materijali, sastavnice, nacrti proizvoda.
Utvrđuju se količine i rokovi potreba pojedinih materijala. (npr. Material Requirement
Planning, MRP I). Na temelju potreba proizvodnje nabava odlučuje o strategiji i sustavu
nabavljanja potrebnih materijala.
• 2. stupanj integracije procesa ide za tim da se sustav planiranja potreba za materijalima
(MRP I) dopuni programima za planiranje proizvodnje, upravljanje nabavljanjem i zalihama
 te programima za planiranje usklađenog korištenja sredstava za rad. (MRP II –
Manufactoring Resource Planning ili Management Resource Planning).
• U ovoj je fazi provedena funkcionalna integracija materijalnog poslovanja (ovdje su količine
dobro usklađene s potrebama ), U idućem stupnju cilj je vremensko skraćenje procesa
protoka materijala
• 3. stupanj integracije – povezivanje radi razvoja interne integracije procesa nabave,
proizvodnje i distribucije, a ti se procesi povezuju s financijskim poslovanjem i razvojem
proizvoda.
• Ovo je integralno planiranje i upravljanje resursima poduzeća (Enterprise Resource Planning,
ERP).
• 4. stupanj integracije – sustav planiranja i upravljanja procesima opskrbe prelazi granice
poduzeća.
• Nastaje virtualna mreža poduzeća (eng. Virtual company network, virtual corporation, die
virtuellle Unternehmensnetzwerk)
• Mreža neovisnih poduzeća ili pojedinih područja tih poduzeća koja se integriraju na
ograničeno vremensko razdoblje sa svrhom obavljanja definiranog zajedničkog zadatka
opskrbe u procesima transformacije kroz koje prolazi neki proizvod, od ulaznih materijala
do gotovog proizvoda i njegove prodaje i primjene. Nabava ovdje odlučuje o efikasnosti,
logistici, proizvodnji, prodaji..
Globalizacija tržišta – neka od obilježja koja se odnose na SCM
• Udruživanjem i integracijama pojedinih zemalja u trgovinske zone društvo se pretvara u
informacijsko društvo
• Umjesto ponude pojedinih proizvoda, dijelova ili usluga ponuda sustava, rješenja
• Intenzivira se konkurencija, logistika, informatička tehnologija
• EDI, E-ordering, Internet, Intranet
• Proširuju se virtualne granice poduzeća
• Supply management glavna djelatnost nabave (ciljevi, procesi, troškovi..)
• Smanjuju se troškovi transakcija
• Važnost brzine reagiranja u realnom vremenu
• Komercijalno znanje više nije presudno već prepoznavanje inovacija, poboljšavanje
konkurentnosti, strateško promišljanje, povećanje intelektualnog kapitala.
Menadžment lanca opskrbe – logički tijek oblikovanja lanca opskrbe
1. Odrediti cilj (sinkronizacija procesa )
2. Izabrati strategiju odvijanja procesa u lancu (zadovoljavanje potreba korisnika, procesa
proizvodnje i distribucije, uz skraćenje vremena protoka materijala, optimiranje zaliha,
upravljanje kapacitetima proizvodnje, materijalima..)
3. Osigurati adekvatan software
4. Upravljati na temelju ključnih pokazatelja poslovanja
Planiranje potražnje i opskrbe
• Potražnja:
• Potrebno je znati:
• Nivo potražnje (visoka ili niska)
• Frekvencija potražnje (slična je normalnoj distribuciji)
• Obrasci potražnje (stabilna, trendovska i sezonska)
• Pozicioniranje proizvoda sukladno njegovom životnom ciklusu
Predviđanje potreba
Za utvrđivanje bruto potreba mogu se upotrebljavati različite metode:
1. Determinističko utvrđivanje potreba (vezano uz proizvodni program) - polazi od primarne
potrebe za određeno razdoblje na osnovi planiranoga proizvodnoga programa, ili na osnovi narudžbe
kupca.
 2. Stohastičko utvrđivanje potreba (vezano uz potrošnju). Vezano je s potrošnjom materijala
usporedivih razdoblja iz prošlosti (koriste se statistički podaci). Kod stohastičkog utvrđivanja potreba
upotrebljavaju se:
• metode srednjih vrijednosti - za materijale se uzima pojedinačno prosjek potrošnje zadnjih
nekoliko mjeseci¸;
• metode eksponencijalnih jednadžbi;
- regresijska analiza - statistički postupak kojim se simultano analiziraju dvije varijable od kojih se
jedna prihvaća kao neovisna, a druga kao ovisna varijabla zove se regresijska analiza.
3. Metode subjektivne procjene - rade se na osnovi mišljenja jedne ili više osoba.

Tržišno povlačenje (pull) i tržišno guranje (push)

• Pull pristup – tržište diktira kada i koliko će se naručiti – reaktivan pristup
• Push pristup – guranje robe, proaktivan pristup
• U stvarnosti – kombinacija oba
Kategorija proizvoda i vrsta lanca opskrbe
• Temeljni uzrok problema u opskrbnom lancu je nepodudaranje vrste proizvoda i vrste lanca
opskrbe. (str. 379)
• Temeljno postoje dvije vrste proizvoda: str. 379
• A) funkcionalni proizvodi – proizvodi koji pokrivaju osnovne životne potrebe (npr. spajalice)
• B) inovativni proizvodi: imaju kratak životni ciklus, modna odjeća, osobna računala, pametni
telefoni i slično.
Predviđanje potražnje
• Preko KPI’s Ključni pokazatelji poslovanja:
• Ciljani Koeficijent obrtaja, ( prodajna vrijednost/prosječne zalihe po prod. Vrijednosti),
prosječne zalihe, stanje zaliha,
• Pokrivenost asortimana, SKU ( Stock keeping unit )
• Rast I-Z-I,
• ABC analiza asortimana i kupaca,
• XYZ analiza obzirom na kolebljivost
• Procjena organskog rasta i anorganskog rasta
• Razdoblje prodaje ( mjesec, kvartal, polugodište, sezona, desezona )
• Specijalan fokus: Out of Stock ( OOS ) – top artikli koji nedostaju u prodaji
Promjenjivost u potražnji – Efekt biča
• Efekt biča upućuje na lošu koordinaciju među članovima opskrbnog lanca.
• To znači da i male promjene u potražnji rezultiraju uzvodnim oscilacijama, kao što je to slučaj
trzaja ručke biča.
• PROMJENJIVOST U POTRAŽNJI RASTE KAKO SE KREĆEMO OD POTROŠAČA DO PROIZVOĐAČA
U LANCU OPSKRBE, str. 392
• Razlozi promjene u potražnji (povećanju potražnje) mogu biti različiti:
• Od manipulacije cijenom (akcija) do drugih razloga.
• Cilj je izgladiti i koordinirati opskrbni lanac
Zalihe i opskrbni lanac
• Zalihe se definiraju kao roba koja je na raspolaganju u datom trenutku.
• Zalihe se javljaju u tri oblika:
1. Sirovine
2. Nedovršena proizvodnja
3. Zalihe gotovih proizvoda
Razlozi držanja zaliha
• 1. zaštita protiv nepredviđenih okolnosti na strani potražnje
• 2. smanjivanje troškova kroz držanje zaliha – primjer IKEE gdje kupci kupujući robu sami ju
mogu preuzeti i odvesti doma (Ikea na ovaj način minimizira transportne troškove isporuke
roba prema kupcima)
 • 3. zaštita protiv defektnih proizvoda – na ovaj način lakše i brže se defektni proizvodi
zamjene sa ispravnim proizvodima
• 4. stabilizacija proizvodnje – primjer proizvodnje sladoleda koji ima potrošnju obilježenu
sezonskim karakterom. Radi ujednačenosti korištenja proizvodnih kapaciteta možda bi bilo
dobro ujednačiti proizvodnju tokom cijele godine i držati proizvode na zalihama (radi
optimizacije ROI)
• 5. predviđanje zaliha za nove proizvode– slično kao i u prethodnom slučaju. Posebice se to
odnosi na nove proizvode gdje još ne postoji historijat prodaje. Jedini način je pokušati
predvidjeti potražnju (primjerice novi iPhone).
• 6. uravnoteženje potražnje i opskrbe

Tipične odluke u gospodarenju zalihama

Zadaće gospodarenja zalihama odnose se na odlučivanje, vezano uz odgovore na sljedeća
pitanja:
- koje proizvode ili materijale treba uskladištiti?
- koju količinu tih dobara treba držati na zalihi?
- koju količinu treba naručiti za popunjavanje zaliha?
- kada naručiti za popunu zaliha?
Odgovorima prethodna četiri pitanja utvrđuje se visina zaliha.
Sastavni dijelovi razine zaliha
Razina zaliha podiže se na temelju naručene količine, s kojom se dopunjuje skladišna zaliha.
Što je veća naručena količina i što se rjeđe naručuje (premda ne nužno) to je viša srednja visina
zaliha.
Na ukupnu prosječnu visinu zalihe utječe još i sigurnosna zaliha.

Neprekidno nadopunjavanje
• Cilj je izgladiti tijek materijala kroz lanac opskrbe
• Potpora: elektronska razmjena podataka u realnom vremenu, ili na dnevnoj bazi
• Podatak: ključan resurs koji određuje potrebnu visinu planiranih zaliha. Bit je skratiti vrijeme
držanja zaliha i poboljšati obrtaj.
Dopunjavanje zaliha
Problem odlučivanja kod dopunjavanja zaliha je u tome da se za određenu potrebu materijala
odredi kada i koliko treba naručiti da bi se minimizirao zbroj troškova držanja zaliha i troškova
naručivanja.
Na pitanje kada naručiti može se odgovoriti navođenjem bilo količina, bilo vremena.
Dakle naručuje se kada padne određena razina zaliha (s) do točke narudžbe, ili kada istekne
određeno vrijeme (t) (ciklus narudžbe).
Na pitanje koliko naručiti može se odgovoriti s dva motrišta - može se naručiti sasvim određena
količina (Q), ili određena količina koja dopunjuje zalihu od vremena do vremena , odnosno do
određene razine narudžbe (S).
Četiri varijable odlučivanja i četiri pravila odlučivanja:
• 1. pravilo s, q-ista količina narudžbe, različiti ciklusi naručivanja
• 2. pravilo s, S – naručuje se različita količina kad razina zalihe padne na signalnu (visina
maksimalne zalihe je ista)
• 3. pravilo t, S – naručuje se uvijek u istom vremenskom razmaku zalihu do maksimalne, ali ne
uz istu signalnu zalihu
• 4. pravilo t, q – naručuje se u istom vremenskom razmaku zalihu u visini predviđene
potrošnje u tom vremenu (varira maksimalna zaliha)
Upravljanje asortimanom naručivanja
Fokus: upravljanje asortimanom više raznorodnih proizvoda u vlastitoj distribuciji:
1. Generiranje automatske narudžbe
2. Samostalan odabir proizvoda i naručivanje
Funkcioniranje automatske narudžbe, upravljanje izuzecima i marketinškim aktivnostima

Troškovi zaliha
Kao troškovi zaliha uzimaju se:
- troškovi držanja zaliha (odnose se na kapital, prostor, servis zaliha i rizik).
- troškovi naručivanja (troškovi uzrokovani pripremanjem i obrađivanjem zahtjeva za
narudžbu, izabiranjem, provjeravanjem robe, pripremanjem plaćanja, provjeravanjem razina zaliha).
U svrhu planiranja količina nabave potrebno je istražiti koje će količine nabave omogućiti
najniže troškove nabave, dopreme, skladištenja i zaliha uz istodobno zadovoljenje zahtjeva sigurnosti
opskrbe. U obuhvatu ukupnih troškova u obzir je potrebno uzeti slijedeće troškove:
- izravne troškove,
- neizravne troškove,
- troškove nedostatnih zaliha,
- kamate i troškove skladištenja.
Izravni troškovi su troškovi predmeta nabave. Izračunavaju se množenjem nabavne cijene i količine.
Neizravni troškovi nabave su troškovi funkcije nabave (plaće djelatnika, troškovi za potrebe
planiranja, dipsozicije, istraživanja, nabavljanja, prijama pošiljaka, ispitivanja kakvoće, unutarnjeg
transporta, uskladištenja, vođenja evidencije, materijalnog knjigovodstva, platnog prometa, obrade
podataka, telekomunikacijskih usluga i sl.). Takvi troškovi su fiksni, padaju s porastom količine
nabave, a rastu sa smanjenjem količine nabave.
Troškovi nedostatnih zaliha se javljaju ako materijal nije pravodobno isporučen, a sigurnosna
zaliha ne pokriva rizik isporuke.
Kako bi se izbjegle veće štete potreban materijal se zamjenjuje raspoloživim skupljim
materijalom, ili se hitno nabavlja po višim cijenama.
Vjerojatnost nastanka troškova zbog nedostatnih zaliha je manja ako su količine nabave veće.
Troškovi kamata na zalihe i troškovi skladištenja (amortizacija skladišnih zgrada i opreme u
skladištu, plaćanje najma za tuđi skladišni prostor i opremu, troškovi grijanja, rasvjete, čišćenja,
troškovi zbog gubitaka količine; kalo, krađa, lom;, gubitaka kakvoće) povećavaju se u skladu sa
povećanom količinom nabave.

Dakle, cilj planiranja količina nabave je optimiziranje ukupnih troškova.

Ekonomična (optimalna) količina nabave podrazumijeva količinu dobra određene kakvoće,

koje se pod određenim rokom isporuke isporuči od nekog dobavljača nakon što se izračuna optimum
ukupnih troškova uzimajući u obzir potrebe i cijenu dobra, mogućnosti troškova transporta,
skladištenja, uvjeta plaćanja, kamata na obrtna sredstva i rokova isporuke.

Sigurnosne zalihe
 Sigurnosna zaliha služi za pokrivanje potreba samo u slučajevima kada dođe do veće
potrošnje predmeta rada nego što je planirano (zbog škarta u proizvodnji, zbog korištenja predmeta
rada neadekvatne kakvoće, ili dimenzija), u slučaju kašnjenja isporuka, isporuka na krivom mjestu,
isporuka pogrešnog materijala i sl. Ona dakle služi za zaštitu od rizika i iznenađenja.

SIGNALNA ZALIHA
Signalna zaliha je količina zalihe kod koje treba započeti proces nabavljanja kako bi
pravodobno nadopunili zalihu, kako tijekom nabavljanja ne bi morali koristiti sigurnosnu zalihu.

Zalihe prema stvarnoj i planiranoj količini robe:

1. Planirane:
a) minimalne - najmanja je količina nekoga proizvoda koja je potrebna da se pravovremeno
izvrše obveze poduzeća,
b) maksimalne - to je gornja granica iznad koje nije ekonomski opravdano nabavljati, zaliha
do te granice je još uvijek ekonomski opravdana s obzirom na troškove skladištenja i zaliha, te
stupanj sigurnosti zadovoljenja potreba korisnika.
c) optimalne - variraju između minimalnih i maksimalnih i predstavljaju onu količinu
proizvoda kojom se osigurava redovna i potpuna opskrba proizvodnje, ili kupaca.
d) prosječne - predstavljaju aritmetičku sredinu određenog broja stanja .
e) sigurnosne - to su one zalihe koje služe osiguranju od nepredviđenih promjena u potražnji,
ili ponudi robe, sigurnosna zaliha služi za pokrivanje potreba samo u slučajevima kada dođe do veće
potrošnje predmeta rada nego što je planirano (zbog škarta u proizvodnji, zbog korištenja predmeta
rada neadekvatne kakvoće, ili dimenzija), u slučaju kašnjenja isporuka, isporuka na krivom mjestu,
isporuka pogrešnog materijala i sl. Ona dakle služi za zaštitu od rizika i iznenađenja.
f) špekulativne - su one zalihe koje se skupljaju sa namjerom da se prodaju kada se cijene
znatnije povise.
g) sezonske - nabavljene su pred određenu sezonu (npr. godišnje doba) zbog zadovoljenje
povećane potražnje u sezoni (npr. sezonska odjeća i sl.).
e) nekurentne - čini ih roba koja je zastarjela, koja je izgubila potrebna svojstva, koja je
demodirana i sl. te se ne može prodati, ili se može prodati uz osjetno snižene cijene. Nekurentne
zalihe su zalihe koje imaju malen koeficijent obrtaja, ili je njihov koeficijent obrtaja nula (ne mogu se
prodati, ubaciti u proces proizvodnje, uskladiti i sl.).

Just in time sustav upravljanja zalihama

Kako bi se JIT sustav mogao realizirati potrebno je ispuniti određene pretpostavke:

- osigurati isporuku dobara zahtijevane kakvoće (bez grešaka) kako bi se mogla eliminirati
prijamna kontrola,
- uskladiti kapacitete u proizvodnom lancu i osigurati visok stupanj pouzdanosti dobavljača,
- koristiti autonomne organizacijske jedinice / mala poduzeća i povezati informacijske sustave
kupca i dobavljača u upravljanju zalihama,
- proizvoditi u malim serijama,
- suvremenim logističkim rješenjima i korištenjem sigurne prometne infrstrukture osigurati
efikasan protok materijala bez zastoja.

Prednosti za dobavljače kod JIT sustava isporuke:

 - sklapaju dugoročne ugovore kojima osiguravaju plasman svojih proizvoda,
- ojačavaju tržišni položaj u odnosu na konkurente,
- investicije u proširenje kapaciteta proizvodnje i vođenje brige o zalihama podloga su za
postizanje bolje prodajne cijene,
- osigurani plasman proizvoda omogućuje im više vremena za bavljenje razvojem i
racionalizacijom poslovanja kako bi što više udovoljili zahtjevima kupaca i skratili vrijeme lansiranja
novih proizvoda.

Nekurentne zalihe
• Načini ustanovljavanja i načini rješavanja
• Kako ustanoviti što je to nekurentna zaliha? – ono što nema više upotrebnu, a time i tržišnu
vrijednost
• Kako riješiti nekurentnu zalihu? – smanjenjem cijene i stavljanjem na rasprodaju, otpisom ili
nekim drugim metodama (vezanom prodajom, povratom dobavljaču ako je tako
ugovoreno…)
Načini SMANJIVANJA ZALIHA
• 1. smanjivanje perioda isporuke
• 2. smanjivanje nepredvidljivosti dobavljača
• 3. smanjivanje pogreške u procjeni
• 4. smanjivanje nivoa usluge (dogovoriti s kupcima)
Politika nabave i strateška nabava
• Nabava: funkcija u poduzeću, skupina poslova
• Brine se o opskrbi materijalima, opremom, uslugama i energijom potrebnima za realizaciju
ciljeva poslovnog sustava.
• Nabava - opskrba.
Stabilni i evoluirajući procesi nabave
• Procesi nabave:
• Stabilni procesi nabave - su oni gdje su proizvodni proces i tehnologija zreli i nabavna baza
dobro uspostavljena, procesu su najčešće visokoautomatizirani i prevladavaju dugoročni
ugovori o nabavi
• Evoluirajući proces nabave je onaj gdje su proizvodni proces i popratna tehnologija u ranoj
fazi razvoja i mijenja se brzo. str. 379
Problemi operativne nabave
• Problemi operativne nabave
• Hitne isporuke,
• nepravodobno prikupljeni podaci o potrebama
• Kašnjenje isporuka
• Neodgovarajuća kvaliteta
• Problemi plaćanja robe
• Cjenovni rizici (godišnji plan nabave vs. Ostvarenje plana )
Nabava u širem i užem smislu – usporedba aktivnosti
Nabava u užem smislu
• Primanje, ispitivanje i objedinjavanje zahtjeva za nabavu
• Upiti dobavljačima, prijam i vrednovanje ponuda
• Pregovaranje, izbor dobavljača i naručivanje
• Praćenje rokova isporuke
• Ispitivanje pošiljki, reklamacije i vođenje evidencija
• Kontrola poslovanja (zalihe i cijene i dr..),
• Suradnja s drugim službama
Nabava u širem smislu

• Istraživanje potreba
 • Planiranje nabave
• Primjena analizi (ABC, XYZ)
• Benchmarking nabave
• Izbor sustava nabavljanja
• Upravljanje mrežom opskrbe
• Upravljanje zalihama i metrika
• Optimiziranje procesa
• Upravljanje odnosima s dobavljačima
• Suradnja kod razvoja novih proizvoda, donošenje invesiticijskih odluka za logisitiku i
proizvodnju
• Priprema i sklapanje dugoročnih ugovora o nabavi
• Kooperacija u nabavi
• Analiza ukupnih troškova

Ciljevi opskrbe u poduzeću

• Sigurnost i ekonomičnost opskrbe
• Rokovi isporuke
• Opskrbna količina
• Troškovi opskrbe

Vrste opskrbe
• Pojedinačna opskrba (kod jednokratnih potreba i utrošak u cijelosti)
• Opskrba s vlastitih zaliha koje imamo unutar poduzeća
• Sinkronizirana opskrba (JIT)

Pojedinačna opskrba
• Pojedinačna opskrba
• Prednosti: kratkoročno angažiranje obrtnih sredstava, niski troškovi skladištenja i zaliha
• nedostaci: nejednako opterećenje kadrova nabave tijekom vremena, opasnost od zastoja u
procesu reprodukcije zbog kašnjenja isporuka

Opskrba s vlastitih zaliha

• Prednosti: zadovoljenje potreba u kratkom roku, nabavke u većim količinama, ravnomjernije
opterećenje osoblja nabave, stabilniji ugovori s dobavljačima i predvidljiviji rokovi isporuka
• Nedostaci: potrebno je imati obrtna sredstva, nastaju veći troškovi skladištenja i zaliha,
moraju se provoditi istraživanja i razni sustavi nabavljanja, mora se upravljati zalihama,
dobavljačima (drugi sustavi iz okoline poduzeća)

Sinkronizirana opskrba
• JIT (Just in Time) koordinacija ulazaka objekata nabave,
• Prednosti: smanjenje troškova skladištenja, financiranja nivoa zaliha, smanjenje zaliha,
smanjenje potrebnog radnog prostora, smanjenje rada skladištara, čuvara, rizika od propasti,
krađe i dr. ..
• Nedostaci: povećanje transportnih troškova, manjak objekata nabave usred kašnjenja
isporuke, problem s kontinuitetom opskrbe…

Nabava
• Položaj nabave mora biti takav da može ravnopravno s ostalim funkcijama odlučivati o svim
operativnim i strategijskim pitanjima u svezi nabave:
• Npr:
 • - o standardizaciji proizvoda, o modularnoj nabavi (lean purchasing), o nabavi od jednog
dobavljača (single sourcing), o nabavi na svjetskom tržištu (global sourcing), o nabavi iz više
izvora (multiple sourcing), o transferu know-how-a, o pomoći dobavljačima, cijenama,
kvaliteti, zalihama ..

Veza marketinga i nabave

• Evolucijski put marketinga:
• Krajem 50-ih godina javlja se „4 P” (proizvod, cijena, distribucija, promocija)
• 60-ih godina – radi se segmentiranje tržišta, kupovna moć potrošača, specifične robe i usluge
• 70-ih godina nabava i marketing kao rukovodne funkcije – cjelovito zadovoljenje potrošača
(marketing nabave)
• 80-ih godina jača strateški marketing
• 90-ih godina društveni marketing, marketing usluga
Temelji aktivnosti marketinga
• Istražiti najpovoljniju poziciju vlastite organizacije na način da se otkriju problemi drugih
(potrošača/kupaca) i da se ostvare vlastiti ciljevi rješavanjem tih problema
Koncepcija marketinga nabave
• Motivirati postojeće ili nove dobavljače da na nov način (proizvod, usluga, tehnologija,
sustav opskrbe) doprinesu ostvarenju strategijskih ciljeva poduzeća i to rješenjima koja će
najbolje odgovarati njima, zahtjevima proizvodnje i tržištu prodaje.
Faze procesa marketinga nabave
1. ISTRAŽIVANJE OSNOVA
2. SPECIFIČNO ISTRAŽIVANJE
3. ODLUKA
4. PLANIRANJE
5. INTERNA PODRŠKA u PODUZEĆU
6. REVIZIJA PLANA
7. RAZMATRANJE PLANA S POTENCIJALNIM DOBAVLJAČIMA (PREGOVORI)
8. NAČELNI DOGOVOR
9. PISMENI UGOVOR
10. REALIZACIJA UGOVORA
11. OPCIJE MARKETINGA NABAVE
Faze procesa marketinga nabave
1. ISTRAŽIVANJE OSNOVA – odrediti područje istraživanja postojećeg stanja i scenario budućih
potreba u pogledu količina i kvalitete materijala, cijena, sirovina, rokova i načina isporuke,
izvora nabave, stabilnosti tržišta, ekoloških zahtjeva, skladištenja, garancija, servisa i drugim
kriterijima opskrbe.
2. SPECIFIČNO ISTRAŽIVANJE – ono područje istraživanja koje je u t. 1 (prethodna točka)
identificirano kao poželjno, još se dodaju slijedeće analize u svezi s interesantnim kriterijima
opskrbe, potencijalnim dobavljačima i njihovim osobinama (financijska situacija,
tehnologija, proizvodnja, rukovodstvo..)
3. ODLUKA na temelju prethodnih upita: Mogu li dobavljači i uz kakve uvjete zadovoljiti
zahtjeve nove tehnologije, produktivnosti,
4. PLANIRANJE Ciljevi i aktivnosti, budžet, indikatori ostvarenja
5. INTERNA PODRŠKA – cross funkcijska suradnja na oblikovanju strategije opskrbe.
6. REVIZIJA PLANA – na temelju doprinosa svih onih koji će sudjelovati u njegovoj provedbi
(revidiraju se ciljevi, promjena plana, zadaci…)
7. PREGOVORI
8. NAČELNI DOGOVOR oko bitnih elemenata
9. PISMENI UGOVOR
10. REALIZACIJA UGOVORA
 11. OPCIJE MARKETINGA NABAVE – odlučiti o tretmanu pojedinog dobavljača – partner ili kao
svi ostali na tržištu

Opći cilj nabave (multidimenzionalnost ciljeva)

U suvremenom poslovanju opći ciljevi nabave su da se pribave materijali i usluge:
• Odgovarajuće kvalitete
• Po najpovoljnijoj cijeni
• U ekonomičnoj količini
• U pravo vrijeme
• S najpovoljnijih izvora
• Uz visoki servis isporuke
• Uz najmanje rizike
• Uz najniže troškove
• Uz dobre odnose s dobavljačima

Vrste ciljeva u nabavi

1. Ekonomski ciljevi
• A) Monetarni (ostvarenje dobiti, prodaje, rentabilnost, likvidnost..)
• B) Nemonetarni (tržišna moć, društveni utjecaj..)
2. Socijalni (socijalna sigurnost djelatnika, zadovoljstvo poslom, mogućnost napredovanja u poslu, ..)
3. Ekološki (racionalno korištenje resursa, zbrinjavanje otpada)
Kriteriji razlikovanja ciljeva
Dimenzije ciljeva obzirom na:
1. Opseg ciljeva (količine, visina zaliha, ..)
2. Vremenska dimenzija (dugoročne, srednjoročne i kratkoročne potrebe)
3. Prostorna dimenzija (mjesto potrošnje materijala, mjesto isporuke ..)
Svrha nabave ogleda se u zadovoljenju slijedećih zahtjeva:
Zahtjev za zadovoljenjem:
• Efikasnosti (output/input)
• Ekonomičnosti (vrijednost nabave/troškovi nabave)
• Efektivnosti (ostvarenje cilja/ciljevi nabave)
Politika i strategija nabave
• Eng. Purchasing/Procurement Policy
• Njem. Beschaffungskpolitik
• Politika nabave: skup zamisli i stavova na temelju kojih se određuju ciljevi poslovanja
nabave te izabiru putovi, načini, sredstva i mjere za njihovo učinkovito i racionalno
ostvarenje.
• Filozofija nabave, zahtjevi, interesi i ograničenja iz okoline predstavljaju zajedničku podlogu
oblikovanju politike nabave i njezinih instrumenata
Filozofija nabave
Opći stavovi o djelatnosti i ponašanju nabave (tzv. Filozofija nabave ide prema slijedećim
stavovima):
• Nabava mora omogućiti ostvarivanje ciljeva
• Uspostava partnerstva s dobavljačima
• Ugovore poštivati
• Odluke kratke i racionalne
• Poštivanje različitosti
• Primjena znanstvenih dostignuća i informatičkih rješenja
• Motivirano osoblje
Strategija nabave
 • Izbor putova i pravila učinkovitog ostvarenja ciljeva:
• Istražiti utjecaj troškova i rizika (osoblje, sredstva, kapaciteti, tržište nabave, moguće
poremećaje u opskrbi, utjecaj kriza i pojave kriza, vlastite kapacitete i dr.)
• Stvoriti i vrednovati strategije
• Razviti planove djelovanja i indikatore ostvarenosti
Kooperacija u nabavi kao sredstvo politike količina
a. Vertikalna kooperacija
• Vertikalna kooperacija (partnerstvo s dobavljačem u stvaranju lanca vrijednosti)
• Single sourcing, win –win platforma
• Dijelovi, poluproizvodi, razni sklopovi i sl.
• Razmjena informacija, oblikovanje sustava opskrbe, komunikacija
b. Horizontalna kooperacija
• Eng. Cooperative Sourcing, mala i srednja poduzeća, zajedničko objedinjavanje pojedinih
funkcija ili zadataka nabave
• Objedinjuju zahtjeve preko predstavnika (Lead Buyer) i traže ponudu te izabiru
najpovoljnijeg dobavljača
• Npr. Udruge – zaštitna sredstva, gnojivo, sadnice….
Prednosti horizontalne kooperacije
• Snižavanje nabavnih cijena
• Veća pouzdanost isporuka i sigurnosti opskrbe
• Poboljšavanje uvjeta nabave
• Unapređenje koordinacije s dobavljačem
• Stvaranje uvjeta za vertikalnu kooperaciju za uključivanje novih dobavljača
• Snižavanje troškova nabave, izobrazba kadrova, razviti konkurenciju među dobavljačima radi
ostvarenja boljih uvjeta
• Zajedničko istraživanje tržišta
• Zajedničko nabavljanje
• Zajedničko skladištenje, kontrola kakvoće
Politika nabavnih cijena
• Cilj: osigurati konkurentnost vlastitih proizvoda na tržištu i ostvariti ciljanu dobit iz poslovnih
aktivnosti
• Na nivo cijena utječe usklađenost ponude i potražnje
• Kod nabavke većih količina zavisni troškovi nabave biti će jedinično niži i obrnuto
Politika izvora nabave
Elementi koji oblikuju politiku izvora nabave su slijedeći:
• Kvaliteta koju nam dobavljač nudi
• Količina koja se traži, a koju dobavljač može isporučiti
• Cijena koju je moguće ostvariti
• Uvjeti i način plaćanja
• Rok isporuke
• Osobitost dobavljača (dostupnost, uslužnost, servis)
• Fleksibilnost dobavljača
• Lokacija i prometne veze koje nam stoje na raspolaganju
• Financijsko stanje dobavljača
• Imovina i rezultati poslovanja
• Broj zaposlenih
Politika odnosa s dobavljačima
Koji je doprinos dobavljača vlastitom poslovanju:
• Dobavljači su temelj konkurentske prednosti u lancu stvaranja vrijednosti:
• Dobavljači doprinose inoviranju proizvoda
• Sniženju troškova
• Povećanju stvaranja vrijednosti
 • U lancu opskrbe se zajedno s našim dobavljačima planiraju poslovne aktivnosti (procese
proizvodnje, skladištenja i brzina isporuka roba ) u skladu s potrebama tržišta.
• U tu se svrhu usklađuje informacijska podloga odvijanja procesa i primjena metoda
• SRM (Supplier Relatinship Management)
Politika odnosa s dobavljačima – cilj je konkurentnost!
• Dobavljači i poduzeća u lancu ne mogu si stvarati međusobne pritiske na cijene do
unedogled
• Cilj konkurentnosti je suradnja i povezivanje te efikasnost procesa (eng. Efficient consumer
response ECR)
• Klasična podjela zadataka između nabave trgovine i prodaje mora se promijeniti u odnose
kooperacije
• Category management (CM) – povezuje sve potrebne strane u SCM radi povećanja prihoda,
dobiti i snižavanja troškova ( odabir pravilnog asortimana i ostalo ..)

Vrste nabavnih poslova

1. Klasični jednokratni poslovi nabave (zemljište, zgrade, inv. Oprema, dugoročna imovina ..)
2. Dugoročni poslovi i partnerstvo
Ciljevi partnerstva:
a. Stalna poboljšanja u odvijanju narudžbi
b. Poboljšanje tehničke i ekonomske kompetentnosti dobavljača i ostvarenje boljeg odnosa
učinka i cijene
c. Omogućiti dobavljaču brži razvoj novih proizvoda i uvođenje nove tehnologije
d. Omogućiti specijalizaciju dobavljača za opskrbu određenom robom ili uslugom
Politika plaćanja robe i usluga
Osnovne vrste popusta koje je moguće ugovoriti:
• Količinski popust
• Posebni popust (npr. Za Vansezonsku robu)
• Popust za lojalnost (stalni kupac u dužem razdoblju)
• Industrijski popust veletrgovcima radi uštede na distribuciji
• bonusi/super rabati
• Sconto – odobrenje kupca koje daje dobavljač ako kupac plati prije ugovorenog roka (valute)
Ugovori o nabavi i prodaji robe
• Vrste ugovora:
• Ugovori o postupnoj isporuci ukupne količine kupljene robe (okvirni zahtjevi kupaca u najavi
kroz vrijeme)
• Ugovori o sukcesivnoj isporuci (unaprijed određene fiksne količine u skladu s planom
potreba)
• Ugovori o opskrbi s konsignacijskog skladišta
• Ugovori o sinkroniziranoj opskrbi
• Ugovori o ekskluzivnoj nabavi
• Ugovori o rezerviranju kapaciteta dobavljača
• Ugovori o fiksnim rokovima isporuke
Strategija nabave-presudna!
• Skup pravila, sredstava i putova ostvarenja ciljeva nabave kojima se na duži rok osigurava
ili poboljšava doprinos nabave stvaranju vrijednosti i uspješnosti poslovanja poduzeća
- je podloga upravljanja i koordinacije operativnih aktivnosti na putu ostvarenja postavljenih ciljeva
• Tržišna f-ja koja u procese stvaranja vrijednosti uključuje i druge organizacije
• Kupci i dobavljači zajednički uspostavljaju rješenja opskrbe
Strategije nabave industrijskih i trgovinskih poduzeća
 • Neki od mogućih ciljeva strategije nabave:
• Smanjenje broja dobavljača = smanjenje kompleksnosti (rizici u opskrbi)
• Stabilnost opskrbe
• Single sourcing vs. Multiple sourcing
Stupnjevi povezivanja s dobavljačima
• 1. stupanj umrežavanje (vertikalno povezivanje ) proizvodnji dobavljača i kupaca
• 2. stupanj partnerstvo u stvaranju vrijednosti (ugovori o sukcesivnim ili JIT isporukama)
• 3. stupanj – razvoj tehnologije dobavljača (know-how) za potrebe kupaca, dobavljač se
izabere na temelju njegovog načina proizvodnje, kapaciteta istraživačkih i razvojnih službi,
fleksibilnosti, cijena ...
Još neki od pojmova u nabavi
1.Recipročna nabava:
• Engl. Countertrade
• Dobavljač isporučuje materijale, a potom kupuje proizvode.
2. nabava na inozemnom tržištu:
• Veća poduzeća (globalna poduzeća) imaju pogone na više lokacija širom svijeta
• Manja i srednja poduzeća putem raznih kooperacija mogu nastupati na svj. tržištu
Još neke od mogućih strategija izvora opskrbe
• Cilj: dugoročno stabilno i ekonomično poslovanje
• Opskrba s jednog ili više izvora
• Nabave na lokalnom ili globalnom tržištu
• Outsorcing
• Proizvesti ili nabaviti
• Opskrbe s vlastitih zaliha ili držanje zaliha prepustiti dobavljaču
• Kooperacija u nabavi
• Recipročne nabave
Opskrba s jednog i s više izvora
• Single sourcing – lakše pratiti i upravljati kompleksnošću procesa, ekonomičnost, korištenje
ekonomije obujma i sniženje troškova
• Uspostavljanje partnerstva i vertikalna kooperacija, JIT sustav opskrbe
• Zajedničko rješavanje pitanja proizvodnje i stvaranja konkurentskih prednosti
• Traže se rješenja za konfliktne ciljeve nabave (troškovi), proizvodnje (sigurnost rokova, i
količine), razvoja (kvaliteta, funkcionalnost proizvoda).
Sole sourcing
• Dobavljač monopolist (državni monopolist, monopolist ekskluzivnog prava korištenja,
patenta i sl…)
• Posljedica: jak pregovarački položaj
• Kako to riješiti?
• - pokušaj sklapanja dugoročnih ugovora s fiksnom cijenom
• - traženje supstituta
• - traženjem i razvojem potencijalnih dobavljača
Sourcing
A Dual Sourcing
• Pored glavnog dobavljača angažirati još jednog dobavljača takvog proizvoda, s manjim
količinama
B Multiple Sourcing
• više dobavljača, dobavljači s povoljnijim uvjetima nabave dobivaju veće kvote nabave.
C Multi sourcing – povezivanje globalno organizirane proizvodnje s međunarodno orijentiranim
aktivnostima nabave, uz uzimanje u obzir diferenciranih globalnih strategija prodaje
Globalno tržište
• - sveukupnost stvorenih civilizacijskih vrijednosti koje su postale robom i predmetom tržišne
razmjene. Te vrijednosti su:
 • Materijalna i duhovna dobra
• Predmeti i usluge
• Ideje, ljudi, …
• Zone slobodne trgovine
• Naravno, čitava priča s globalnim tržištem ima i svoje nedostatke (seljenje kapitala u zemlje s
nižom cijenom rada, većim stopama rasta itd..)
Global sourcing
• Nabava širom svijeta,
• Partnerstvo s dobavljačima i procesno usmjeravanje
• Razgradnja hijerarhije odlučivanja
Sve više proizvoda može se proizvoditi bilo gdje u svijetu
Global Sourcing
• Nabava na globalnom tržištu
• Prednosti:
• Jeftiniji resursi (usluge, plaće, materijali, porezi)
• Dostupnost vrhunske tehnologije i inovacija
• Mogućnost proširenja asortimana nabave
Nedostaci globalnog tržišta:
• Prostorna udaljenost
• Nesporazumi oko kvalitete, poslovnih običaja,
• Različiti pravni i porezni sustavi
• Jezične prepreke
• Udaljeniji partneri – teže praćenje promjena
• Rizici složenije logistike
• Dostupnost visoko obrazovanih kadrova??
Rizici globalnog tržišta
• Nestabilnost valuta
• Razlike u standardima
• Jezične i kulturne razlike
• Neujednačenost političkih prilika
Lokalno tržište – prednosti i nedostaci
Prednosti:
• Prostorna blizina dobavljača
• Niži troškovi prijevoza i osiguranja robe
• Mogući kratki rokovi isporuke manjih količina robe
• Lakoća rješavanja hitnih narudžbi
• Manji prijevozni rizici
• Podupire se lokalno gospodarstvo
Nedostaci:
Mala apsorcijska moć tržišta
Slabija konkurencija i usporen razvoj proizvoda
Teža prilagodba fluktuaciji potražnje
Vjerojatnost pojave nestašice

Prednosti modularne nabave

• Redukcija prekomjernog broja dobavljača=smanjenje kompleksnosti
• Nedostatak: ovisnost o dobavljačima

Operativno planiranje nabave

• Temelji se na politici i strategiji nabave
• U strukturiranju lanca stvaranja vrijednosti nabava treba sudjelovati pri oblikovanju
proizvoda, kanala distribucije, proizvodnje..
ORGANIZACIJA POSLOVNE LOGISTIKE
Na organizaciju poslovne logistike utječu unutarnji i vanjski čimbenici.
Unutarnji čimbenici:
- veličina poduzeća (broj zaposlenika, promet i sl.),
- logistički čimbenici (skladišta, izvršenje naloga…),
- krug kupaca,
- tržišni udio,
- djelatnost,
- kvaliteta osoblja,
- oprema…
Vanjski čimbenici organizacije poslovne logistike:
- tržište,
- učestalost narudžbi,
- modaliteti naloga,
- modaliteti dostave.

Poslove i zadatke logistike može izvršavati pojedina organizacijska jedinica unutar poduzeća i/ili se
mogu povjeriti na izvršavanje drugima, specijaliziranim gospodarskim subjektima!!!
Bez obzira tko obavlja potrebne poslove, logistikom se mora upravljati jer su logistički
troškovi i logističke usluge vrlo važan čimbenik modernog poslovanja.
Organizacija poslovne logistike u poduzeću

Organizacija poslovne logistike u poduzeću može biti:

1.) Logistika u funkcijskoj organizacijskoj strukturi
2.) Logistika u divizijskoj organizacijskoj strukturi
3.) Logistika u matričnoj organizacijskoj strukturi
Logistika u funkcijskoj organizacijskoj strukturi
Funkcijska organizacijska struktura je najjednostavniji oblik organizacije poduzeća. Može biti
uspješna kada se radi o homogenom proizvodnom programu, stalnom krugu kupaca i sl. Ona se
stvara u uvjetima relativno statične okoline poduzeća.
Prednosti ovakve organizacije odnose se na mogućnosti povišenja proizvodnosti rada zbog
specijalizacije, a nedostaci su u poteškoćama oko koordinacije.

U funkcijskoj organizacijskoj strukturi logistika može biti:

a) decentralizirana, raspršena u više organizacijskih jedinica,
b) centralizirana kao samostalna funkcija i ravnopravna sa drugim funkcijama,
c) obuhvaćena pod nekom drugom postojećom funkcijom i njoj podređena.
Logistika u divizijskoj organizacijskoj strukturi
Za veća poduzeća dolazi u obzir kombinirana organizacija. Tu se radi o tzv. divizijskoj
organizacijskoj strukturi. Kod takvih se organizacijskih struktura rasčlanjuje druga hijerarhijska razina
prema obilježjima rasčlanjivanja kao što su: objekt, regija, područje (grana, struka), poslovno
područje, ili divizija.
Kod divizijske organizacijske strukture može se raditi o:
a) centraliziranoj organizaciji logistike. Kod centralizirane organizacije ne mora se raditi o
posebnom sektoru, ili službi već se logistika može dodijeliti i nekoj drugoj organizacijskoj jedinici gdje
su njezini poslovi najzastupljeniji (npr. proizvodnji,
marketingu, ili prodaji i sl.) Centralizirana organizacija logistike u u jednom sektoru može uspjeti
samo rijetko jer su divizije obično prostorno odvojene.
b) decentraliziranoj organizaciji logistike. Kod ove organizacije logistike se ne iskorištavaju
eventualne prednosti koordiniranoga tijeka materijala i informacija u smislu ukupnoga optimiranja.
 c) kombiniranoj organizaciji logistike. (centralizirana logistička koncepcija s
decentraliziranim odjeljenjima). Ovdje se postižu prednosti centralizacije (optimiziranje logističkog
toka) i prednosti decentralizacije (jasno određene zadaće i pravila).
Prednosti su divizijske organizacije nasuprot funkcijskoj su u jednostavnijoj koordinaciji koja se
odnosi na objekte; ona omogućuje jasnu horizontalnu delegaciju odlučivanja, kao i rasterećenje
vodstva poduzeća od mnogih upravnih zadaća.
Logistika u matričnoj organizacijskoj strukturi
Matrična organizacija predstavlja daljnji razvojni stupanj nakon divizijske organizacije. Ona
proizlazi iz kombinacije discipliniranoga prava naređivanja funkcijski orijentiranih linijskih instanci
sa stvarnim pravima naređivanja matričnih instanci, orijentiranih na objekt, ili problem ( funkcije
pružanja usluga, odnosno servisne funkcije).
Prednosti matrične organizacije su u njezinoj velikoj fleksibilnosti kod prilagođavanja
promjenjivim uvjetima okruženja i u mogućnostima uvođenja specijalista, a na taj način i efikasnog
korištenja postojećeg know – howa.
Nedostaci matrične organizacije su u njezinoj kompleksnoj strukturi i time u visokim zahtjevima u
pogledu znanja i sposobnosti kadrova.

Održivost
• održivost se odnosi na ispunjavanje potreba sadašnje generacije ne ugrožavajući pri tom
mogućnost budućih generacija da zadovolje svoje potrebe (Berns et al., 2009., p. 45.). Osim
navedene definicije, menadžment ovaj pojam povezuje uz: klimatske promjene, okolinu,
ekonomska i socijalna pitanja, održavanje poslovanja, te dugoročna pitanja.
Šira perspektiva održivosti
• Tvrtkin lanac vrijednosti treba razviti i podržati širu perspektivu održivosti kako bi se
osiguralo da njihovi:
• kupci,
• poslovanje,
• opskrbni lanac,
• zajednica te
• relacije i interakcije s okolinom ostanu održivi (Closs et al., 2011., p. 104.).
• Primjer Foxconn i Apple
The United Nations Global Compact –stav o održivosti
The United Nations Global Compact smatra
kako je održivost u opskrbnom lancu pokrenuta prema poslovnim potrebama, posebno zbog;
upravljanja rizikom (koji je po svojoj prirodi ekološki, socijalni i ekonomski),
realizacije efikasnosti (smanjenje troška materijala, rada, energije i transporta) i
kreacije održive proizvodnje (koja bi trebala zadovoljiti potrebe svih zainteresiranih uključujući
vladu, klijente i dobavljače).
Čimbenici koji usmjeravaju tvrtke prema održivom SCM-u
Mann et al. (2010., p. 53.) u svojem su istraživanju identificirali čimbenike koji usmjeravaju tvrtke
prema usvajanju održivog SCM-a:
A. Čimbenici izvan poslovanja: zakonodavstvo i ekologija, a
B. Čimbenici u poslovanju: financije, interni poslovni procesi i kupci.
C. socijalna komponenta unutar koje se nalaze zainteresirani , a nisu vlasnici koji izravno ili neizravno
utječu na tvrtkine performanse.
Socijalnu komponentu čine zainteresirani dionici se mogu podijeliti u dvije skupine:
Primarnu (kupci, zaposlenici, dobavljači, tehnološki konzorciji, komplementarni inovatori te
donositelji političkih odluka i regula) i
sekundarnu (lokalna zajednica, grupe aktivista, religijske zajednice, udruženja trgovaca, predstavnici
zajednice, odvjetnici).
Pogodnosti/ prednosti od održivosti u SCM-u
Vodeće kompanije uočavaju isplativost održivosti:
• u neopipljivim prednostima,
• unapređenjima procesa,
• sposobnosti inovativnosti, te
• u prilici za rast (Haanaes et al., 2011., p. 24).
Prema njihovom istraživanju, najveće pogodnosti od održivosti jesu:
• unapređenje reputacije brenda, povećanje konkurentskih prednosti, pristup novim
tržištima . Najvažniji nalazi istraživanja u ovom smislu koje su proveli Kiron et al. (2012., p.
69-74.) jesu:

Rizici i njihov utjecaj na SCM

The Economist (Whitby i Scott, 2009.) proveo je istraživanje o rizicima s kojima se kompanije
susreću te o načinu njihovog odgovora na te izazove. Pokazalo se:
1. poremećaji povezani s recesijom imaju najveći utjecaj na opskrbne lance, potom
2. slijedi nemogućnost predviđanja potražnje;
3. nepovoljni međuvalutarni odnosi (39%),
4. porast cijena sirovina (34%) te porast cijena energenata (33%)
Najveći pritisci prema poboljšanju elastičnosti dolaze od:
- izvršnog menadžmenta (59%) i kupaca (39%);
Aktivnosti koje se poduzimaju za poboljšanje elastičnosti jesu: unapređenje suradnje s
dobavljačima i partnerima (50%), pomak od jednog prema više dobavljača (38%),
pojednostavljenja procesa (37%), provođenje revizije rizika ključnih dobavljača (36%), poboljšanje
predviđanja potražnje (33%), pojačano poslovno planiranje (33%) te mapiranje procesa opskrbnog
lanca (30%);
Tri tipa strateških informacija unutar odnosa u opskrbnom lancu
U svojem su istraživanju Klein i Rai (2009., p. 735-762.) identificirali
tri tipa strateških informacija unutar odnosa u opskrbnom lancu:
1. operativne (o zalihama, kapacitetima ili proizvodnim planovima), čijom se razmjenom partnerima
omogućuje optimizacija ulaznih resursa;
2. strateške (o financijskoj metrici i troškovima), čijom se razmjenom omogućuje suradnja u
poboljšanju ekonomskih rezultata te učinkovitije korištenje financijskih sredstava;
3. strateško-konkurentne (o konkurentskom položaju i planiranim tržišnim aktivnostima) čija
razmjena osigurava koordinaciju prodajnih i marketinških aktivnosti s operativnom potrebama.