Cruciale Dialogen

CRUCIALE DIALOGEN
De publicatie van dit boek is een initiatief van V.O.F. LCCB.
Al het mogelijke werd gedaan om de informatie in dit boek zo juist en actueel te maken als het kan.
Auteur of uitgever kunnen niet verantwoordelijk gesteld worden voor mogelijke nadelen die
lezers door eventuele onvolkomenheden in het boek zouden ondervinden.
Johan Roels
Cruciale Dialogen
Het dagdagelijks beleven
van ‘Creatieve Wisselwerking’
Johan Roels
Cruciale Dialogen
Het dagdagelijks beleven van ‘Creatieve Wisselwerking’
Antwerpen – Apeldoorn
Garant
2012
316 blz. – 25 cm
ISBN 978-90-441-2941-0
D/2012/5779/79
NUR 810
Omslagontwerp: Koloriet
© Johan Roels & Garant-Uitgevers n.v.
Alle rechten voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen

mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een
geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook,
zonder de uitdrukkelijke, voorafgaande en schriftelijke toestemming
van de auteur en van de uitgever.
Garant
Somersstraat 13-15, B-2018 Antwerpen
Koninginnelaan 96, NL,-7315 EB Apeldoorn
www.garant-uitgevers.be www.garant-uitgevers.nl
info@garant.be info@garant-uitgevers.nl
Inhoud
Voorwoord 7
Inleiding 11
Hoofdstuk 1: Cruciale Dialogen Methodiek 15

1. Inleiding 15
2. Cruciale Dialogen 20
3. Vier fasen van een Cruciale Dialoog 28
4. Slotbemerkingen 50
Hoofdstuk 2: Cruciale Dialoogmodel 57

1. Inleiding 57
2. Structuur 58
3. Kern 64
Hoofdstuk 3: Vicieuze Cirkel 103

1. Inleiding 103
2. Voorstelling 104
3. Doorbreken van de Vicieuze Cirkel 117
Hoofdstuk 4: Fase 1: Communicatie 123

1. Inleiding 123
2. Vertrouwen en openheid 123
3. Vaardigheden 135
3.1 Vaardigheid 1: Stel de Kernvraag 135
3.2 Vaardigheid 2: Bepleiten en bevragen 139
3.3 Vaardigheid 3: Non-verbale communicatie 144
3.4 Vaardigheid 4: Bevestigend parafraseren 153
Hoofdstuk 5: Fase 2: Appreciatie 159

1. Inleiding 159
2. Nieuwsgierigheid 160
3. Tolerantie voor ambiguïteit 171
6 Cruciale Dialogen
4. Vaardigheden 175
4.1 Vaardigheid 1: Vragen 175
4.2 Vaardigheid 2: Vinden van plussen (achter de min) 178
4.3 Vaardigheid 3: Integreren van verschillen 180
4.4 Vaardigheid 4: Gebruiken en in vraag stellen
van mentale modellen 183
Hoofdstuk 6: Fase 3: Imaginatie 191

1. Inleiding 191
2. Verbinden 193
3. Creativiteit 195
4. Vaardigheden 198
4.1 Vaardigheid 1: Herkaderen 198
4.2 Vaardigheid 2: Gebruik van analogieën 205
4.3 Vaardigheid 3: Gebruik van metaforen 210
4.4 Vaardigheid 4: Vier plussen en een wens 215
5. Slotactiviteit van deze fase: Beslissen 218
Hoofdstuk 7: Fase 4: Transformatie 221

1. Inleiding 221
2. Tenaciteit (Vasthoudendheid) 223
3. Interafhankelijkheid 224
4. Vaardigheden 227
4.1 Vaardigheid 1: Herhalen en evaluatie 227
4.2 Vaardigheid 2: Feedback (Positive Reinforcement
en correctie) 232
4.3 Vaardigheid 3: Durven wijzigen (indien nodig) 254
4.4 Vaardigheid 4: Procesbewustzijn 257
Hoofdstuk 8: Putting it all together

Of de puzzelstukjes in elkaar laten vallen 265
1. Inleiding 265
2. Twee hefbomen 267
3. Horloge (WATCH) 269
4. Sophies keuze 272
5. Kijk uit voor angst of woede 274
6. Kijk naar je gedrag onder stress 278
7. Betekenis van dialoog voor de samenwerking binnen teams 279
8. Epiloog 303
Register 311
Voorwoord
Mijn vorige boek ‘Creatieve Wisselwerking’ was het verhaal van

mijn zoektocht naar het derde paradigma in Veiligheidszorg. Toen
ik zo’n twintig jaar geleden begreep dat de hoeksteen om veilig-
heid te kunnen verzekeren niet technisch, noch organisatorisch,
maar mensgebonden is, werd de hamvraag: “Hoe kunnen we er-
voor zorgen dat alle leden van een organisatie van binnenuit ‘safe-
ty minded’ zijn?” Ik begreep ook dat daartoe het denkkader diende
te veranderen: van ‘de ander dient te zorgen voor mijn veiligheid’
naar ‘wij moeten met zijn allen de risico’s beheersen door de drie
subsystemen – Techniek, Organisatie en Mens – van binnenuit te
stroomlijnen’.
Ik ging daarbij op zoek naar antwoorden op deze vraag: “Hoe kun-

nen we ervoor zorgen dat mensen de nodige discipline van bin-
nenuit opbrengen om met plezier hun denkkader en handelen te
veranderen?” Deze ontdekkingstocht naar het sluitstuk, naar de
ziel van dit veranderingsproces, begon in 1994. Het nieuwe land
dat uiteindelijk ontdekt werd, is het eenvoudige en toch zo funda-
mentele creatief wisselwerkingsproces. Het boek ‘Creatieve Wis-
selwerking’, dat in 2001 werd gepubliceerd, beschrijft de eerste
etappes van een in wezen continue reis. Mijn zoektocht is inder-
daad een ‘never ending story’. Gedurende de tien jaar die volgden
op de publicatie van ‘Creatieve Wisselwerking’ zocht ik naar hulp-
middelen om het creatief wisselwerkingsproces handen en voeten
te geven. Dit leidde mij naar het dagdagelijks beleven van dit pro-
ces in de omgang met elkaar en meer bepaald bij dialogen. Het
trof mij daarbij dat het dialoogmodel van de Nederlandse Stichting
Dialoog een enorm sterke overeenkomst heeft met het creatief
wisselwerkingsproces. Dat laatste werd overigens voor het eerst
beschreven door Henry Nelson Wieman zo’n halve eeuw voordat
Lex Bos de grondslag legde voor zijn model.
Het kwam er ten slotte op aan om die basiscondities en vaardighe-

den te detecteren die het best het toepassen van Creatieve Wis-
8 Cruciale Dialogen
selwerking binnen de moeilijkste der dialogen, de cruciale, zouden

ondersteunen en helpen beleven. Mijn vriend Charlie Palmgren,
die sedert meer dan een halve eeuw baanbrekend werk levert op
het gebied van Creatieve Wisselwerking, steunde mij continu en
vertrouwde mij steeds het beste van zijn denken toe. Ik ben hem
daarvoor ten zeerste erkentelijk. Zonder hem zou dit boek eenvou-
digweg nooit geschreven zijn. Een eerste ruwe versie van wat nu
het Cruciale Dialoogmodel geworden is, stelde ik voor het eerst
voor aan Stacie Hagan, co-auteur (met Charlie) van het onvolpre-
zen ‘The Chicken Conspiracy’, tijdens onze vlucht van Wenen naar
Sofia in september 2004. De weg was echter nog lang.
Aangezien we dagdagelijks dialogeren en af en toe, meer dan ons

misschien lief is, verzeilen in een Cruciale Dialoog, heb ik mij op
het succesvol voeren van Cruciale Dialogen door toepassing van
Creatieve Wisselwerking gefocust. Mijn zoektocht werd echter ge-
durende een paar jaar ruw onderbroken door een ernstige burn-
out. Toen ik de draad weer kon opnemen, ben ik weer op pad ge-
togen, weze het nu in een gematigd tempo. Daarbij werd ik ook
gesteund door vriend Guy Bérat, die onafgebroken gedurende de
laatste vijfentwintig jaar mijn Franse sparring partner op gebied
van verandering is geweest. Zowel Guy als Charlie hielpen mij niet
alleen de donkere periode achter mij te laten, zij waren ook mijn
gidsen gedurende mijn queeste naar het Cruciale Dialoogmodel –
met z’n acht basiscondities en zestien vaardigheden – en dus ook
bij het afronden van dit boek. Bedankt!
Tijdens het wordingsproces van het boek werd ik ook geholpen

door wat ik mijn kritische lezers noem. Ik stuurde hen namelijk –
naarmate ze geschreven werden – stelselmatig de hoofdstukken
van dit boek in ruwe vorm toe. Mijn grote dank gaat dus ook uit
naar: Dirk Vandenberghe, Freddy Ginneberge, Geert De Waele,
Charles Petré, Christophe Van De Voorde en ‘last but not least’ en
dit om velerlei redenen: Dirk Onghenae, Hun opbouwende kritiek
heeft mede dit boek mogelijk gemaakt. Mijn erkentelijkheid gaat
ook uit naar Lieve Van Haute die het manuscript volledig door-
ploegde en het zo kneedde dat het aan de uitgever kon worden
doorgestuurd. Daar werd het door directeur Huug Van Gompel, uit-
gever dr. Lieve De Witte en redacteur Cindy Gendarme finaal nage-
zien en ten slotte uitgegeven, mijn dank daarvoor.
De concepten van dit boek werden ook in Longfaye voorgesteld tij-

dens seminaries van de leerjaren 6B en 6C1 van het College Onze
Lieve-Vrouw-Ten-Doorn (2011-2012). Het was hartverwarmend
om te zien hoe bij deze jongvolwassenen de vonk oversloeg. Bo-
vendien organiseerde ik tijdens het wordingsproces van dit boek
9
een viertal workshops rond het thema ‘De Cruciale Dialogen Me-
thodiek’. Aan alle deelnemers aan deze workshops mijn dank en
erkentelijkheid. De zeer warme sfeer waarin deze dagen baadden
gaf mij de moed om niet te versagen. Ook een woord van diepe er-
kentelijkheid voor prof. dr. Paul de Chauvigny de Blot SJ, die mij de
link tussen Creatieve Wisselwerking en Business Spiritualiteit deed
ontdekken. De retraites die ik in Maarssen onder leiding van Paul
volgde deden mij de interafhankelijkheid van Business Spirituali-
teit en Cruciale Dialogen ten volle inzien. Paul is in het jaar van het
schrijven van dit boek de geestelijke vader geworden van wat ik
cryptisch mijn vierde leven noem. Alle vier leven ze in mij voort:
Richard, mijn natuurlijke vader, die ik veel te weinig citeer; Frank
(E. Bird Jr.), vader van mijn tweede leven, die mij leerde wat Loss
Control eigenlijk is; Charlie, vader van mijn derde leven en nu Paul.
Paul is overigens met Charlie de grondlegger van mijn groeiende
inzichten in het (nakende) vierde paradigma in het werkveld (en
dus ook in Veiligheidszorg).
Ik besef maar al te goed dat ik niet meer dan een steentje bijdraag
aan het huis van ‘Cruciale Dialogen’, waarvan de fundamenten
door anderen werden gelegd. Deze grondleggers, die mij tijdens
het creëren van het model en het schrijven van het boek hebben
geïnspireerd, worden erin met naam vermeld en hun publicaties
zijn in de literatuurlijst opgenomen.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn echtgenote Rita
(‘ons Rita’), dochter Daphne en kleinkinderen Eloïse, Edward en El-
vire. Zij gaven mij de noodzakelijke ruimte en voornamelijk een
onuitputtelijk terrein om de basiscondities en vaardigheden van
Cruciale Dialogen aan de werkelijkheid te toetsen. Ook werd ik er
door de kids steeds maar weer op gewezen dat wat ik in concepten
vat, zij met naturel en dus schijnbaar zonder inspanning effectief
beleven. Aan alle vijf m’n schatten een dikke merci! Jullie steun-
den mij in het vertrouwen dat het uiteindelijk toch zou lukken. Het
boek is geschreven, de theorie is klaar, nu nog voortdurend blijven
schaven aan de praktijk!
In het boek zelf gebruik ik vaak de wij-vorm om uit te drukken dat

het onderwerp van dit boek ons allen aangaat en dat wij allen het
materiaal ervoor geleverd hebben. Tenslotte zijn wij van elkaar af-
hankelijk en maken wij – mede door het voeren van Cruciale Dia-
logen gesteund op het creatief wisselwerkingsproces – elkaar tot
wat wij zijn.
Johan Roels
Inleiding
Mijn vorige boek beschreef de weg die mij er uiteindelijk toe bracht
het creatief wisselwerkingsproces te (her)ontdekken. Het dagelijks
consequent en consistent beleven van dit proces bleek echter verre
van eenvoudig. Een nieuwe zoektocht drong zich op: naar de basis-
condities en vaardigheden die het dagelijks beleven van het crea-
tief wisselwerkingsproces daadwerkelijk ondersteunen.
Heel vlug werd duidelijk dat dit beleven van uitzonderlijk belang is
bij het oplossen van problemen, zowel in de organisatie als thuis.
Meestal worden de problemen die zich stellen of de opportuniteiten
die zich aandienen respectievelijk opgelost of gegrepen door mid-
del van gesprekken, zowel tweegesprekken als groepsvergaderin-
gen. Wij dialogeren dagelijks om problemen op te lossen en vragen
te beantwoorden en dit in alle omstandigheden en alle beroepen.
In feite besteedt men in zowat elk beroep een groot percentage van
de bestede tijd aan het ‘oplossen van problemen’ of het ‘grijpen van
kansen’. Uit eigen ervaring weten we dat die dialogen meer dan ons
lief is uitdraaien op ‘stevige babbels’ en nogal eens verzanden in
‘oeverloze discussies’. Zelden blijken Cruciale Dialogen succesvol te
verlopen. Nochtans is het met goed gevolg laten verlopen van Cru-
ciale Dialogen van uitzonderlijk belang bij het diepgaand oplossen
van problemen of het echt grijpen van opportuniteiten.
Uiteindelijk ben ik tot de overtuiging gekomen dat vragen pas

terdege kunnen beantwoord worden wanneer we het voeren van
Cruciale Dialogen ten volle beheersen. Hier ligt de oplossing voor
het dagdagelijks met succes beleven van het creatief wisselwer-
kingsproces. Het boek beschrijft daarom de acht basiscondities
en zestien vaardigheden nodig voor het goed voeren van Cruciale
Dialogen en dus voor het oplossen van problemen en beantwoor-
den van cruciale vragen.
Aangezien de Cruciale Dialogenmethodiek gebaseerd is op het

creatief wisselwerkingsproces vormen de vier fasen van dit proces
12 Cruciale Dialogen
– Authentieke Interactie, Waarderend Begrijpen, Creatieve Integra-

tie en Transformerend Uitvoeren – de vier fasen van het Cruciaal
Dialoogmodel: Communicatie, Appreciatie, Imaginatie en Transfor-
matie. Door het feit dat die vier fasen ook voorkomen in het model
van de Nederlandse Stichting Dialoog, gebaseerd op het gedach-
tegoed van Lex Bos, lag het voor de hand dit model als basis te
gebruiken. Doordat ik het continu aangepast heb, is het gaandeweg
het Cruciale Dialoogmodel geworden, een model voor Cruciale
Dialogen, gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces, in de
vorm van een vlinder.
Door mijn urenlange gesprekken met Charles Leroy Palmgren was

het mij reeds eind vorige eeuw duidelijk geworden dat elk van de
vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces behoefte had aan
basiscondities en vaardigheden. Charlie liet mij bovendien inzien
dat het inzetten van die vaardigheden die basiscondities verste-
vigen en vice versa! Dus mijn zoektocht werd een queeste naar
de specifieke condities en vaardigheden nodig voor het succesvol
voeren van Cruciale Dialogen.
Doordat het dialoogmodel van Lex Bos de vorm heeft van een lem-
niscaat en de basiscondities en overeenkomstige vaardigheden er
als ‘vleugels’ inpassen, werd de vlinder – het Cruciaal Dialoogmo-
del – geboren. Hierbij is het grappig te bedenken dat mijn leer-
meester Charlie onderhand drie ‘vogel’-boeken geschreven heeft
(The Chicken Conspiracy, Ascent of the Eagle and Descent of the
Dove – dit laatste nog in manuscriptvorm) en ik, als zijn leerling,
om hetzelfde leer- en groeiproces een dagdagelijkse toepassing te
geven een vlinderboek. Opmerkelijk ook is te constateren dat op
de cover van mijn vorig boek ‘Creatieve Wisselwerking’ een paar
vlinders fladderen rond het hoofd van de schaduw van een Don
Quichotachtige figuur. Werkelijk een voorteken; ik heb me altijd al
een soort Don Quichot gevoeld. Ik hoop alleen dat ik, met een ver-
gelijkbare determinatie, toch iets meer succes mag oogsten.
Hopelijk heb ik nu voldoende inzicht en ervaring verkregen om

over het dagdagelijks toepassen van Creatieve Wisselwerking te
publiceren. Ik ben er mij terdege van bewust dat het over een pro-
ces zal gaan waarover het laatste woord nog lang niet is gezegd. Ik
vorm bovendien slechts een kleine stem in het kapittel. Toch wa-
gen we het erop, trouw aan onze kernkwaliteit ‘daadkracht’.
13
Het boek is als volgt ingedeeld:
Hoofdstuk 1 beschrijft de Cruciale Dialogenmethodiek en defini-

eert daarbij het begrip Cruciale Dialogen en beschrijft de vier fa-
sen.
Hoofdstuk 2 handelt over de structuur en kern van het Cruciale

Dialoogmodel.
Hoofdstuk 3 bepreekt de Vicieuze Cirkel, de grootste hindernis

voor Creatieve Wisselwerking.
Hoofdstuk 4 tot en met 7 behandelen de fasen, condities en vaar-

digheden van het Cruciale Dialoogmodel:
– Fase 1 Communicatie met als basiscondities: Vertrouwen en
Openheid en als vaardigheden: Formuleer de Kernvraag, Be-
pleiten en Bevragen, Non-Verbale Communicatie en Bevesti-
gend Parafraseren.
– Fase 2 Appreciatie met als basiscondities: Nieuwsgierigheid en
Tolerantie voor Ambiguïteit en als vaardigheden: Vragen, het
Vinden van Plussen (achter de min), het Integreren van Verschil-
len en het gebruik en in vraag stellen van Mentale Modellen.
– Fase 3 Imaginatie met als basiscondities: Verbinden en Creati-
viteit en als vaardigheden: Herkaderen, Gebruik van Analogie-
en, Gebruik van Metaforen en “Vier plussen en een Wens”. Dit
hoofdstuk wordt afgerond met de behandeling van de slotacti-
viteit van deze fase: Beslissen.
– Fase 4 Transformatie met als basiscondities: Tenaciteit (Vast-
houdendheid) en Interafhankelijkheid en als vaardigheden:
Herhalen en Evaluatie, Feedback (Positive Reinforcement en
Correctie), Durven wijzigen (indien nodig) en Procesbewustzijn.
Hoofdstuk 8 heeft een allesverklarende titel: “Putting it all toge-

ther” en laat de puzzelstukjes in elkaar vallen. Het bespreekt een
handig ezelsbrugje (‘the watch’) en ook de toepassing van het Cru-
ciale Dialoogmodel in teams.
De volgorde van de hoofdstukken volgt de lineaire opvolging van

de verschillende fasen van het Cruciale Dialoogmodel. Deze zijn
echter interafhankelijk van elkaar en kunnen bovendien in een
reële Cruciale Dialoog door elkaar gebruikt worden. De werkelijk-
heid van Cruciale Dialogen is inderdaad heel wat complexer dan
wat het eenvoudig model beschrijft. Ik verontschuldig mij bij voor-
baat voor mijn onvermogen om een complex verweven geheel op
een eenvoudige, organische manier te beschrijven. Mijn manier
van schrijven zit nog te veel vast in het lineaire denkpatroon van
m’n eerste leven. Ook ik heb nog veel te leren en ben daardoor
deelgenoot van het continue veranderingsproces naar het nieuwe
paradigma.
Cruciale Dialogen Methodiek
Hoofdstuk 1
1. Inleiding
Dit boek is gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces en is

geïnspireerd door de beste concepten en technieken op gebied
van zowel diepgaande dialoog als dialoog gericht op het oplossen
van cruciale vragen. Wat de Cruciale Dialogenmethodiek mogelijks
van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmid-
dellijk en dagelijks toepasbaar is. Daarin ligt ook de uitdaging met
betrekking tot Cruciale Dialogen besloten. Wanneer de methodiek
consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk
meer oplossingen in een kortere tijdspanne gegenereerd én toe-
gepast worden, zodat dus meer werk in een kortere tijd zal worden
verricht. Dit alles resulteert vanzelfsprekend in minder werkdruk
en uiteindelijk in minder stress.
Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel ge-
vaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consis-
tent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert
de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.
Aan jou de keuze, want daar gaat het om, men dient voor Cruci-
ale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar willen is zeer
onvoldoende en resulteert in frustratie en de overwinning van de
Vicieuze Cirkel.1 Het kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteinde-
1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoek-

steen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Ga-
rant, 2001, Deel III, Hoofdstuk 3, blz. 257-296.
lijk tot het creëren van synergie door het continu beleven van het
creatief wisselwerkingsproces.
Metaovertuigingen
Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingen en
principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijk verwoord in zijn
zeer toegankelijke boek ‘Besproei de planten, niet het onkruid’ 2
rond oplossingsgerichte communicatie om snel en pijnloos tot een
voor alle partijen bevredigend resultaat te komen.
De eerste metaovertuiging geeft een antwoord op de volgende
vraag:
Wie is de belangrijkste persoon

die wij kunnen helpen?
Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsend eenvoudig!

Dat ben je zelf… altijd! Jij bent diegene die te allen tijde je hulp-
bronnen kunt aanboren en beschikken over je eigen capaciteiten.
Je moet dus eerst aan jezelf werken en starten bij jezelf, vanuit je
waarden.
Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt geconfronteerd

met een mislukte dialoog, dan zijn de meeste mensen snel geneigd
om de schuld op de ander te schuiven. Wij beweren hierbij niet dat
het onmogelijk is dat de schuld bij ‘de ander’ ligt, wij argumente-
ren enkel dat het bij velen een reflex geworden is een ander de
schuld te geven. En ook dat in veel gevallen wij zelf of aan de oor-
sprong liggen van de mislukking of toch op z’n minst meegeholpen
hebben aan het in stand houden van het probleem.
Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen, begrijpen dit ten vol-

le en werken continu aan hun eigen dialoogvaardigheden. Zij star-
ten bij zichzelf. In feite beleven zij Mahatma Ghandi’s adagio: “Be
the Change you want to see in the world”. Zij realiseren zich niet
alleen dat zij van hun inspanningen zelf de vruchten zullen dra-
gen, zij realiseren zich ook dat er geen andere manier is. Hoe groot
ook de nood, hoe groot ook onze wens dat anderen veranderen, de
2 Peacock, Fletcher. Besproei de planten, niet het onkruid, Utrecht: Het Spec-
trum, 2002, blz. 42-55.
Cruciale Dialogen Methodiek 17
enige persoon die wij echt continu kunnen inspireren, motiveren

en vooruit sturen, is de persoon die wij elke morgen ontmoeten in
onze badkamerspiegel.
Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging. Men-

sen die deze overtuiging met mij delen, beleven die overtuiging en
starten effectief bij zichzelf. Terwijl zij aan zichzelf aan het schaven
zijn, worden ze gaandeweg zeer vaardig in het voeren van Cruciale
Dialogen. Hier schuilt de ironie: het zijn de meest getalenteerde,
niet de minst getalenteerde, die continu werken aan het verbete-
ren van hun dialoogvaardigheden!
Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste: “Start

bij jezelf, vanuit je waarden” is de volgende:
De situatie waarin je je op dit moment bevindt

is ideaal voor je groei en ontwikkeling.
Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet waaraan je

dient te werken. Daarbij is het volgende ‘gebed’ mij steeds van
groot nut geweest: “Geef mij de moed om te veranderen wat ik
kan veranderen, de kracht om te aanvaarden wat ik (momenteel)
niet kan veranderen en de wijsheid om te allen tijde het verschil te
zien”. Het is onze overtuiging dat de dialoogvaardigheden tot de
eerste categorie behoren en dat daardoor elke cruciale dialoog kan
aangegrepen worden om te groeien en te ontwikkelen.
In feite kunnen we met betrekking tot Cruciale Dialogen drie din-

gen doen:
– We kunnen ze vermijden.
– We kunnen ze voeren, maar op een gebrekkige manier.
– We kunnen ze op een excellente manier voeren.
Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de gevol-

gen van onze houding, we kunnen ze op een povere manier voeren
en lijden onder de daaraan verbonden consequenties of ze op een
correcte manier voeren en de vruchten daarvan plukken. Anders
gezegd: “If you pay the price (i.e. Crucial Dialogues), you can keep
the change (i.e. Personal Transformation)”.
Soorten Tweegesprekken
Uit ervaring is gebleken dat tweegesprekken in bedrijven vaak niet
het gewenste resultaat opleveren. Een tweegesprek kan wellicht
het eenvoudigst aangeduid worden als “het beïnvloeden van en
het beïnvloed worden door de ander”. De vorm van tweegesprek
die we hier verder gaan uitdiepen, betreft de dialoog. De dialoog is
een van de vijf mogelijkheden.3 Francis Gastmans heeft baanbre-
kend werk verricht dat uiteindelijk is uitgemond in wat hij de lem-
niscaatmethode noemt. Volgens hem zijn er vijf gespreksvormen:
A. Ik geef en de ander ontvangt niet. Ik

geef, maar hou geen rekening met het
gegeven of de ander wil ontvangen.
(Kan uiteraard ook andersom.)
B. Ik geef en de ander ontvangt. De ander

is echter niet in staat of bereid iets te
geven. (Kan uiteraard ook andersom.)
C. Ik geef en de ander geeft. We zijn echter

geen van beiden bereid of in staat om
te ontvangen. Ons “geven” komt in het
midden samen en leidt vaak tot span-
ning of, anderzijds, tot leegte.
D. Ik geef en de ander geeft én we zijn bei-

den bereid om te ontvangen, doch wat
we ontvangen laten we niet diep in ons
doordringen, het krijgt geen kans ons
werkelijk te veranderen.
E. Ik en de ander geven én ontvangen op

een zeer open manier, waarbij we ons
bewust zijn van de beïnvloeding door
de ander. Daarbij zijn we bereid om te
veranderen, om onze visie aan te pas-
sen, om ons oordeel om te vormen.
Soms noem ik de verschillende gespreksvormen als volgt: A is de

monoloog, B is het debat, C is de discussie, D het beleefd gesprek
en E de échte dialoog.
3 Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,

http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html
In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het gesprek,

ondanks de duur ervan, vaak niet over het resultaat dat zij voor-
opstelden. Dit laatste is niet verwonderlijk daar degelijke ge-
sprekstechnieken nauwelijks of niet worden aangeleerd op school.
Spijtig genoeg is daar praktisch geen aandacht voor diepgaande
dialoog, zodat iedereen zich de bijbehorende vaardigheden zelf
eigen moet maken.
Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken de sfeer, de

motivatie en de productiviteit negatief kunnen beïnvloeden. Wil-
len wij de motivatie, productiviteit en creativiteit positief beïn-
vloeden dan is het van essentieel belang dat cruciale dialogen ef-
ficiënt gevoerd worden.
Hoewel het bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt van

een tweegesprek, willen wij hier duidelijk stellen dat wij ook kun-
nen dialogeren in groep en zelfs een dialoog kunnen hebben met
onszelf. Om dit ten volle te begrijpen, grijpen wij terug naar de
betekenis van het begrip dialoog. Het woord dialoog komt uit het
Grieks: dia•logos, waarbij dia “doorheen” betekent en logos “woor-
den, beelden”. Dialoog wordt door Peter Senge ook kernachtig
“stroom van betekenis”4 genoemd, dus stroom van betekenis in de
beelden en woorden doorheen de deelnemers.
Dan rest ons nog het begrip ‘Cruciale Dialogen’ te duiden.
4 Senge, Peter in het voorwoord (pagina xvii) van Isaacs, William. Dialogue
and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in
business and in life. New York: Doubleday 1999
2. Cruciale Dialogen
Dit komt neer op het beantwoorden van de vraag: “Wat maakt een
dialoog tot een Cruciale Dialoog?”
Kenmerken
Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog:5
– Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen de ‘wer-
kelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).
– De inzichten verschillen merkelijk.
– De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijk belang.
– De emoties ‘laaien op’.
Er is een probleem
Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de definitie van

Peter Drucker. Peter Drucker definieert het begrip ‘probleem’ bon-
dig als ‘een afwijking van de norm’.6
Het oplossen van een probleem is het corrigeren van die afwijking.
Volgens Peter Drucker is ‘problem solving’ een weinig creatieve
bezigheid, “want”, zo zegt hij, “in het gunstigste geval hebben we
de oude situatie weer hersteld”. Bovendien vindt hij het een nogal
arrogante bezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Zó moet de wer-
kelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geen boodschap
heeft aan onze norm en een afwijking te voorschijn roept, noemen
we dat een probleem. Die afwijking hoort er niet te zijn en moet
gecorrigeerd worden. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren
helpt ‘problem solving’ in de zin van ‘afwijking-correctie’ niet meer
en wordt het tijd onszelf de volgende vragen te stellen: “Deugen
de normen misschien niet en moeten we de beleidskaders veran-
deren? Is de structuur aan verandering toe? Moeten we nieuwe uit-
gangspunten voor ons handelen vinden?”
5 Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Ron, Switzler Al. Crucial Con-
versations, Tools for talking when stakes are high. New York, McGraw-Hill,
2002.
6 Drucker, Peter F, The effective executive, Oxford: Butterworth-Heinemann,
2007.
In die zin vindt dan een herdefinitie van het probleem plaats: niet
meer het oude herstellen maar ruimte scheppen voor vernieuwing.
Een simpel voorbeeld: als ik aldoor maar lekke of versleten banden
heb, kan ik die laten repareren of laten vervangen; ik kan ook ont-
dekken dat ik iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjes pakken bij
het parkeren, hard door de bochten scheuren, met rokende banden
optrekken. Wanneer het probleem op dat niveau wordt geherfor-
muleerd, komt het veel dichter onder de huid. Inderdaad, wanneer
ik me afvraag waarom ik zo agressief rij, te laat van huis ga en dan
hard moet rijden, stoepjes pik, enzovoort, dan kom ik in diepere
lagen van mezelf terecht.
En zo is het ook bij organisaties. Meestal moet een bepaalde weer-
stand worden overwonnen om problemen in die zin te herdefinië-
ren. Vaak bestaat de belangrijkste taak van de leden van de groep
erin, de ganse groep te laten inzien dat zij het best geholpen is,
wanneer zij met zijn allen het probleem kaderdoorbrekend aan-
pakken. Argyris7 noemt dit ‘double loop’ leren en Peter Drucker
zelf ‘opportunity grasping instead of problem solving’.
Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onderlig-

gende waarden van het systeem in vraag te stellen of te verande-
ren, spreken we van ‘single loop’ leren. Wanneer die wel in vraag
worden gesteld, spreken we van ‘double loop’ leren. Overigens
stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaatsgevonden heeft wanneer
de gevonden oplossing ook daadwerkelijk wordt toegepast. Single
loop wordt gebruikt bij routinematige aangelegenheden, double
loop is relevanter bij complexere problemen.
Problemen bestaan niet … alleen kansen
Dit is onze derde metaovertuiging:
Problemen kunnen omgezet worden in kansen.
Elk probleem kan aanleiding zijn om het routinematige handelen

te doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Je kunt
dat gat meteen dichtstoppen (‘problem solving’), je kunt je echter
ook afvragen welke toekomst door die opening binnen kan komen.
7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van

kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996.
Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij het beste

zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussen onze tweede
en derde metaovertuiging is gelegd. John Fitzgerald Kennedy be-
greep dit ten volle toen hij zei:8
“In het Chinese schrift
危 bestaat het woord crisis

(figuur 1) uit twee tekens:
het ene staat voor gevaar en
het andere staat voor kans”
機 Figuur 1: Chinees schrift voor ‘crisis’.
Het bovenste karakter vertegenwoordigt gevaar en het onderste

de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een gesofisticeerd
schriftteken voor crisis, een begrip dat meestal verbonden is aan
diepgaande verandering.
Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte deze dualiteit.

Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kans en de pessi-
mist een gevaar in elke kans. Beide staatslieden hadden dus kennis
van de Chinese psyche en cultuur, volgens welke in het concept
‘crisis’ zowel een gevaar als een kans besloten ligt.
Door beide beelden, gevaar en kans, te combineren in hun sym-
bool voor crisis, lijken Chinezen niet alleen de mogelijke resultaten
van een verandering uit te drukken maar voornamelijk een veran-
deringsfilosofie. Een en ander heeft ook te maken met het verhaal
van de boer en de Zenmaster met de steeds terugkerende vraag:
“Is dit goed of is dit slecht?”9
We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen Cruciale Dia-
logen belangrijk is om onze woorden en beelden goed te kiezen.
Overigens is het ook bij Cruciale Dialogen zo dat mislukkingen niet
bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Deze metaovertuiging geeft
jezelf en de groep de kracht om de beschikbare hulpbronnen wer-
8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro

College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 (http:/www.jfklibrary.
org).
9 Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke (en het enige juis-
te antwoord op deze vraag is…. JA!)
kelijk aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde pro-

bleem als de mislukking zijn:
1. Wat heb ik geleerd?

2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen?
De inzichten verschillen merkelijk
De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben wel degelijk een

verschillende mening. Om dit te duiden gebruiken wij het model
van de Nederlandse Stichting Dialoog10 (figuur 2), dat wij lichtjes
hebben aangepast en dat gaandeweg voor ons een metafoor ge-
worden is voor Cruciale Dialogen, gebaseerd op het creatief wis-
selwerkingsproces.
Figuur 2: Dialoogmodel van de Nederlandse Stichting Dialoog.
Het creatief wisselwerkingsproces betreft dus het verwerven van

kennis en inzicht om van daaruit keuzes te maken met betrekking
tot de mogelijke oplossingen van het probleem (cf. de doelen) en die
keuzes vervolgens effectief uit te voeren tot die doelen bereikt zijn.
Doordat de verschillende deelnemers aan Cruciale Dialogen bij

definitie ‘verschillend’ zijn, beschikken zij over verschillende
overtuigingen en hebben zij verschillende vooronderstellingen,
gedachten, verwachtingen en een eigen denkkader. In één woord:
zij hebben verschillende visies. Daardoor interpreteren zij de wer-
kelijkheid (feiten, waarnemingen en ‘objectieve’ gegevens) op hun
10 Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, Versie 5.2., April 1998.

eigen manier. Verschillende mensen vormen zich daardoor ver-

schillende inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot
de voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de deel-
nemers aan het gesprek, is de kans groot dat het op een Cruciale
Dialoog zal uitdraaien.
De uitkomst van het gesprek is van wezenlijk belang

voor de meeste deelnemers
Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van wezenlijk

belang is voor de meeste deelnemers, verhoogt dit de kans dat het
gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog. Dit is het geval wanneer
het besluit van de dialoog, het uiteindelijke antwoord op de vraag
of de gekozen set oplossingen met betrekking tot het probleem,
echt van belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij
dient te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de
set oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren acti-
viteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen. Dit heeft dan
uiteraard ook een directe impact op de manier van werken en le-
ven van diegenen die aan het antwoord of de oplossingen gestalte
dienen te geven. Die deelnemers dienen op een of andere manier
hun gedrag te veranderen en dit is voor hen in veel gevallen van
wezenlijk belang.
De emoties laaien op
Tijdens het dialoogproces, waarbij inzichten worden gevormd en

besluiten genomen rond voor de deelnemers belangrijke onder-
werpen, bestaat de kans dat de emoties oplaaien. Wanneer dit het
geval is en ook aan de drie andere voorwaarden is voldaan, hebben
wij per definitie te maken met een Cruciale Dialoog.
Voorbeelden van Cruciale Dialogen

Hierbij dient gesteld dat niet alle conversaties direct starten als
Cruciale Dialogen. In veel gevallen zijn wij ons van het gevaar zelfs
niet bewust. Maar plots slaat het noodlot toe. De meningen ver-
schillen duidelijk, de uitkomst wordt opeens belangrijk of eens-
klaps laaien de emoties op. Wij zijn verzeild geraakt in een Cruciale
Dialoog!
Cruciale Dialogen komen zowel thuis voor als op het werk als
om het even waar.
Thuis
Thuis kan dit zowel met de partner als met de kinderen als met
andere familieleden of vrienden.
Met Partner
Met de partner kunnen volgende Cruciale Dialogen voorkomen:

– vastleggen van de grootte van het gezin;
– vastleggen van het budget voor kleding, reizen, …;
– vastleggen van het reisdoel van de jaarlijkse vakantie;
– de opvoeding van de kinderen;
– het regelmatig ‘op stap’ gaan van één van de partners;
– bespreken van problemen met betrekking tot seksuele intimi-
teit;
– het beëindigen van de relatie;
– …
Met kinderen
Met de kinderen zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk:

– omgaan met een rebelse tiener;
– vastleggen van het budget;
– bijsturen van bepaalde gedragingen;
– het bespreken van het (mogelijk) gebruik van drugs en/of al-
cohol;
– …
Met familieleden, vrienden
In deze categorie zijn volgende voorbeelden denkbaar:

– een vriend vragen een lening terug te betalen;
– een kamergenoot vragen een ander onderkomen te zoeken;
– familieleden vragen op te houden zich met je huisgezin te be-
moeien;
– met een ex het hoederecht over de kinderen vastleggen of aan-
passen;
– …
Bedrijf
Uiteraard komen binnen de bedrijfssfeer ook heel wat Cruciale

Dialogen voor. Hierna volgt een verre van complete lijst:
Met Chef
Heel wat Cruciale Dialogen met de chef hebben te maken met:

– het bespreken van zijn/haar nogal dictatoriale stijl;
– het geven van feedback met betrekking tot zijn/haar gedrag;
– een chef erop wijzen dat hij/zij zelf de gemaakte afspraken niet
nakomt;
– het ter sprake brengen van een gebrek aan dialoog binnen de
afdeling;
– het aankaarten van het verschil tussen het beleden model en
het gehanteerde model;
– …
Met Collega’s
Ook met collega’s kunnen Cruciale Dialogen voorkomen:

– kritiek uitbrengen op het werk van een collega;
– een teamgenoot er op wijzen dat hij/zij de afspraken niet na-
komt:
– een collega die inside informatie aan de grote klok hangt, te-
rechtwijzen;
– …
Met ondergeschikten
Met ondergeschikten zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk:

– het jaarlijkse functioneringsgesprek;
– een ondergeschikte wijzen op zijn ongepast gedrag;
– een ondergeschikte wijzen op een ondermaatse attitude;
– een ondergeschikte melden dat hij de promotie niet zal krijgen;
– …
In een bedrijf kunnen dus Cruciale Dialogen gevoerd worden in heel

wat omstandigheden. Hoe die verlopen is van uitzonderlijk belang.
Binnen succesvolle bedrijven is het zo dat wanneer medewerkers er
niet in slagen hun afspraken na te komen, zij daarop door hun colle-
ga’s op een correcte manier worden aangesproken. In niet-effectieve
bedrijven worden ‘zwakke presteerders’ eerst genegeerd en nadien
getransfereerd. In goede bedrijven klaren de leidinggevenden uit-

eindelijk de moeilijke Cruciale Dialogenklus. In de beste bedrijven
houdt iedereen ieder ander toerekenbaar, ongeacht het niveau of
de positie van die ander. De weg naar een excellente onderneming
loopt niet over een statisch systeem maar is geplaveid met ‘one-to-
one’-gesprekken op alle niveaus. Deze dialogen zijn er veelal op ge-
richt om urgente problemen effectief op te lossen. Excellente bedrij-
ven hebben de vaardigheden ontwikkeld om effectief om te gaan
met specifieke onderwerpen. Een paar typische voorbeelden:
Veiligheid
Wanneer iemand een procedure overtreedt of op een heel onvei-

lige manier bezig is, dan wordt die, ongeacht zijn/haar niveau of
positie, erover aangesproken door de eerste persoon die dit gedrag
opmerkt. Het gesprek verloopt in die excellente ondernemingen
volgens de Cruciale Dialogenmethodiek.
Productiviteit
Wanneer een medewerker ondermaats presteert, gemaakte be-

loftes niet nakomt, zijn/haar deel van het werk niet doet of sim-
pelweg onproductief is, dan wordt het probleem op een Cruciale
Dialogenmanier besproken door de betrokken partijen.
Kwaliteit
In bedrijven waar kwaliteit veel meer is dan een slogan, worden

kwaliteitsproblemen besproken vanaf het ogenblik dat zij onder-
kend worden.
Kostenbeheersing
In bedrijven waar kostenbeheersing op een effectieve en efficiënte

manier wordt doorgevoerd, gebeurt dit door het hebben van Cruci-
ale Dialogen op alle niveaus.
Elk ‘heet hangijzer’
Bedrijven die de eerste in de klas zijn op gebied van innovatie,

teamwerk, mensvriendelijkheid of om het even welk ander gebied
dat menselijke interactie behoeft, zijn ook de eerste in de klas op

gebied van efficiënte Cruciale Dialogen.
Werkelijk succesvolle bedrijven verschillen wat betreft de inspan-

ningen die geleverd worden, weinig van de minder succesvol-
le bedrijven. Alle moderne bedrijven hebben vergelijkbare trai-
ningsprogramma’s, VKM-zorgsystemen, HR-programma’s en zo. Zij
verschillen voornamelijk in wat er gebeurt wanneer iemand iets
verkeerd doet. Eerder dan te wachten totdat er van boven een be-
leidsnota wordt uitgevaardigd of totdat de leider opstaat om het
probleem te regelen, nemen mensen van om het even welk niveau
hun verantwoordelijkheid op en voeren een Cruciale Dialoog met
de betrokken partij en lossen samen het probleem op.
Dus wanneer iets verkeerd gaat, wordt het probleem terstond aan-
gepakt en opgelost door middel van de Cruciale Dialogenmetho-
diek en het bedrijf gaat verder in de door haar gekozen richting.
Het verschil tussen de beste bedrijven en de goede of minder
goede bedrijven is niet het aantal problemen dat zij hebben. Alle
bedrijven hebben te maken met problemen.
Nogmaals, het verschil ligt in de manier van het behandelen van de

problemen. In de beste bedrijven vinden sleutelfiguren en groepen
werknemers steeds opnieuw de tijd en de juiste wijze om gezonde
Cruciale Dialogen te voeren. Zij lossen hun problemen blijvend op
via Cruciale Dialogen steunend op het creatief wisselwerkingspro-
ces.
3. Vier fasen van een Cruciale Dialoog
Onderstaand model (figuur 3) is zoals gesteld onze metafoor voor

Cruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeen met de
vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces en krijgen binnen
de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende namen:
– Communicatie
– Appreciatie
– Imaginatie
– Transformatie
Figuur 3: Vier fasen van een Cruciale Dialoog.
Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken: als
het symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen pro-
bleem.
Het midden11
In het midden staat ook de complete mens, die in het nu de wereld
wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel een relatie heeft met de
actuele wereld (we spreken over een gevoel van verbazing – hoe is
het zover kunnen komen?) en tot de wordende wereld (we spreken
over een gevoel van spanning – wat kunnen wij eraan doen?).
In het midden staat de mens met zijn ‘intrinsieke waarde’. Dit be-
grip werd uitvoerig beschreven in de ‘Chicken Conspiracy’12. Stacie
Hagan en Charlie Palmgren hebben dit begrip ‘intrinsieke waarde’
kernachtig gedefinieerd als zijnde “de capaciteit om zich in te laten
met transformerende creativiteit”.
Het midden is, zoals gesteld, ook een relatievraag en daarbij is het
heel belangrijk de antwoorden op de volgende vragen te weten:
Wie is de eigenaar van de vraag? Wat is de relatie van de vraag-
steller tot zijn vraag? Is het wel degelijk zijn vraag? Hoe staat hij
tegenover het object waarop de vraag betrekking heeft? Is dat
koud-afstandelijk of geladen-emotioneel? Is dat respectvol of ma-
nipulerend? Is er van echte verbazing en spanning sprake of is de
vraag van meer intellectuele, respectievelijk pragmatische aard?
11 Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur.

Zeist: Christofoor, 2000.
12 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy Breaking the
Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery
Communications, Inc., 1998.
Het belang van het eigenaarschap van de vraag
Het zich bewust worden van een vraag en deze ook in woorden
kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende en sprekende
wezens, aan mensen. Alleen mensen hebben vragen en kunnen
deze in woorden tot uitdrukking brengen.
Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden direct tot een in-
stinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft de mogelijkheid
zich als het ware tussen stimulus en respons te plaatsen met vra-
gen in de zin van: wat gebeurt hier (wat drijft mij van binnen, wat
treft mij van buiten) en hoe wil ik hiermee omgaan (wat zijn de
consequenties van mijn eventuele handelen en waarom doe ik dit
eigenlijk)?
Het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft een com-
plement en dit is, dat vragen altijd bij een mens horen, dat vragen
een eigenaar moeten hebben. Er zijn geen vrij zwevende vragen,
er zijn geen objectieve, autonome problemen. Situaties op zichzelf
stellen geen vragen. Het zijn altijd mensen die zich over iets ver-
bazen, iets willen weten en tot een vraag om inzicht komen. Het
zijn altijd mensen die een situatie onacceptabel vinden of eronder
lijden en zich afvragen hoe daar verandering in te brengen.
Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensen bijeen-

komen om problemen te bespreken, zoals bij Cruciale Dialogen.
De eigenaar van de vraag is diegene die er bij wijze van spreken
wakker van ligt, eronder lijdt, die tot elke prijs de oplossing van
de vraag wil bewerkstelligen. Pas wanneer een vraag een eigenaar
heeft, krijgt die vraag het vermogen iets in beweging te zetten.
Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is dit goed? Is
dit slecht? In beide gevallen is het antwoord: Ja! Het is enerzijds
goed omdat door het ontstaan van een groep mede-eigenaars de
energie om aan de vraag te werken alleen maar toeneemt. Ander-
zijds is het minder goed omdat het gevaar bestaat dat zich tussen
de mede-eigenaars oeverloze discussies kunnen ontwikkelen met
betrekking tot de oplossingen. Ook daar zal het gebruik van de
handvatten van Cruciale Dialogen een noodzaak blijken te zijn.
Het is voor mij als organisatieadviseur van het grootste belang om

niet alleen te begrijpen wat de juiste vraag, het juiste probleem is,
maar ook om op zoek te gaan naar die mensen die zich expliciet tot
eigenaar van het probleem verklaren. Soms is die eigenaar of zijn
die eigenaars niet te vinden. Men is zich wel bewust van het pro-
bleem (men ‘herkent’ het probleem), maar men erkent niet dat het
ook zijn probleem is. Met andere woorden men kan ermee leven of
er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eige-
naarschap te aanvaarden. Deze consequenties zijn velerlei: inzet
van middelen (tijd, geld, …), inzet en verhoging van kwetsbaarheid,
emotionele belasting en dergelijke. In dit geval dien ik mij terug te
trekken en tezelfdertijd moet ik duidelijk stellen waarom ik mijn
opdracht teruggeef. Als in de organisatie geen menselijk aangrij-
pingspunt gevonden wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er
is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een
probleem.
Op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem, dat bo-

vendien op dat ogenblik meestal nog preventief op te lossen is.
Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren
en etteren, waarna de oplossing ervan nog enkel reactief én cura-
tief mogelijk is, mits soms enorme kosten. Er zijn niet alleen meer
middelen nodig om het op te lossen, er worden – zolang het pro-
bleem niet is opgelost – enorm grote verliezen geleden.
Volgens Connor13 ligt de eigenaar van het probleem voor de hand

wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt. Hij
gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft wanneer het
oplossen van een probleem een reële noodzaak is. Een brandend-
platformsituatie ontstaat wanneer het behouden van de status quo
ontoelaatbaar duur wordt. Het hoofdkenmerk dat de in een bran-
dendplatformsituatie genomen beslissing onderscheidt van alle
andere beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer
de organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de beslis-
sing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel een goed
idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek dezelfde meta-
foor werd onlangs nog gebruikt door de nieuwe CEO van Nokia,
Stephen Elop,14 om ‘aan zijn troepen’ duidelijk te maken dat Nokia
zich momenteel in een crisissituatie bevindt.
Nogmaals, het gaat bij de ‘eigenaar van het probleem’ ook om

de volgende vraag: “Wat is mijn relatie met het probleem, met
de vraag?” Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk. Zo-
lang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie met het
probleem heeft, is de echte eigenaar nog niet gevonden. Geloof
13 Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient managers

succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1992.
14 Elop, Stephen. Post on his internal blog en overgenomen door http://www.
engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-
brutally-honest-burnin/
mij vrij, elk probleem heeft ten minste één vader, maar – spijtig
genoeg – niet elke vader erkent zijn kind. De eigenaar van het
probleem dient het niet alleen te onderkennen, maar moet ook
erkennen dat hij zelf mede het probleem veroorzaakt heeft of in
stand houdt. Meestal heeft de eigenaar in het begin enkel een af-
standelijke relatie met het probleem. Dit duidt op een zeker ver-
mijdingsgedrag.
Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien dat zijn

waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen en paradigma’s,
zijn doelstellingen én zijn gedrag te maken hebben met het pro-
bleem dat zich zogezegd buiten hem voordoet. Hij wordt er zich
langzamerhand van bewust dat hij niet alleen een probleem heeft
maar dat hij bovendien ofwel mede het probleem veroorzaakt
heeft of in stand houdt of beide. In dat geval wordt het hem dui-
delijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook
hijzelf verandert: zijn concepten en denkkader (dus zijn attitudes),
zijn wensen (dus zijn gevoelens), het maken van zijn keuzes en uit-
eindelijk zijn gedragingen (het doen, zijn gedrag).
De relatie met het probleem kan kortstondig of langdurig zijn. Ide-

aal komt de relatietijd overeen met de tijdsduur van het probleem.
Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn vluchtige vragen, moeilij-
ke vragen en levens- of kernvragen. Kernvragen kunnen van grote
betekenis zijn voor de ontwikkeling van de persoon, een team of
een organisatie als zij met die vragen ook weten te leven. Dit houdt
in dat ze elke neiging om snel een antwoord te vinden op een kern-
vraag moeten onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo bekende
‘jump to conclusion’ gedrag zeker uit den boze. Het lang genoeg
streven naar een gedeelde mening is soms pijnlijk en het werkt
steeds verwarrend. Charlie Palmgren leerde mij dit te zien als het
leren leven in het onzekere, in ambiguïteit.
Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten in een
voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf mogen
wegvluchten. De vraag moet dus én open én levendig in de ‘geest’
gehouden worden.
Engagement
Wanneer mensen in werkrelaties met elkaar omgaan, werken ze

vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Een hele rits verga-
dermethodieken en probleemoplossende technieken werden daar-
toe ontwikkeld. De meeste technieken gaan voorbij aan de belang-
rijke conditie dat iedereen die bij dit werken aan vragen betrokken
is, niet alleen dient te weten wie de eigenaren van deze vragen
zijn, maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare
Creatieve Wisselwerking is klaarheid daarover broodnodig. Ook zij
die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen betrokken te zijn op
een voldoende diepgaand niveau. Ook daarover dient klaarheid te
bestaan. Indien er onvoldoende betrokkenheid is, kan niet zinnig
aan de vraag worden gewerkt.
ABBA is een voorwaarde voor excellente Cruciale Dialogen in

groep. Met ABBA bedoelen we niet de Zweedse popgroep van jaren
geleden maar een acroniem voor “de Aanwezigen zijn Betrokken
en de Betrokkenen zijn Aanwezig” (figuur 4).
Figuur 4: ABBA.
De relatievraag kan eigenlijk vanuit elk van de vier fasen opnieuw

gesteld worden: wat is de (gevoels)relatie van de vraagsteller(s)
tot de feitelijkheid (respectievelijk tot de aan het licht komende
feiten), tot de gangbare begrippenkaders (respectievelijk tot onge-
bruikelijke gedachtegangen), tot de uiterlijk geformuleerde doelen
(respectievelijk tot aanwezige verborgen agenda’s) en tot de voor
de hand liggende oplossingswegen (respectievelijk tot creatieve,
revolutionaire voorstellen)?
De relatievraag heeft nog een andere dimensie, een direct men-

selijk-sociale. Het gaat daarbij om de relatie tot de mensen die in
het onderzoeksproces en vervolgens bij het veranderingsproces
betrokken zijn.
Gedurende Cruciale Dialogen is deze direct menselijke dimensie

van de relatievraag van uitzonderlijk belang. Cruciale Dialogen
gaan per definitie over ‘de waarheid’ en om uit te durven komen
voor die waarheid is vertrouwen en openheid nodig.
Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgende basisvragen

te worden gesteld:
– Wat wens ik echt voor mezelf?
– Wat wens ik echt voor de ander(en)?
– Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge relatie?
Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de ogen te
draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij ons toewensen, niet altijd
het beste voor ons is. Vandaar dat wij ons én onze wensen continu
in vraag dienen te stellen.
Ten slotte kunnen aan het eind van deze persoonlijke invraagstel-
ling de volgende vragen worden gesteld:
– Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht deze resultaten wenste
te bereiken?
– Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Of welke manier
van denken zal dit gedrag sturen?
Fase 1. Communicatie
Figuur 5: Fase 1.
Metaovertuiging van de eerste fase:
Bij een diepgaande communicatie maakt men gebruik van alle zintuigen
Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurende de

communicatiefase, ook het zesde vrouwelijke zintuig – de intuïtie –
dient volledig gebruikt te worden willen wij tenminste diepgaand
begrijpen waarover de communicatie gaat of anders gesteld wil
men de anderen écht begrijpen.
Principe van de eerste fase:
Je kunt niet NIET communiceren
Inderdaad, zelfs al zeg je niets, dan nog communiceer je! Commu-

nicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook zonder woor-
den communiceren we in hoge mate (i.e. non-verbaal). Onderzoe-
ken hebben aangetoond dat ongeveer negentig procent van wat
we overdragen, door non-verbale communicatie gebeurt. De term
‘verbaal’ omvat in dit verband enkel het gebruik van woorden en
zinnen. De wijze waarop iemand praat, geeft dus enorm veel in-
formatie. Dit noemen we de non-verbale communicatie. De non-
verbale communicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale
en de non-vocale non-verbale. Het meest bekend in dit verband is
de theorie van de Amerikaanse psycholoog Mehrabian. Hij stelt dat
wanneer het om uiting van gevoelens en attitudes gaat (figuur 6):
55% van de communicatie bestaat uit lichaamstaal,
38% wordt geuit door de stemklank en slechts
7% wordt gecommuniceerd door middel van woorden.
Figuur 6: Mehrabian’s Rule.
Mehrabian moet je echter goed begrijpen, hij stelt niet dat dit
geldt voor elke communicatie. Wanneer woorden, stemklank én li-
chaamstaal consistent zijn met elkaar, is het duidelijk dat de woor-
den de boodschap dragen. Wanneer het echter gaat om ‘mixed
messages’, waarbij woorden, stemklank én lichaamstaal incongru-
ent zijn en met elkaar in tegenspraak, neemt de non-verbale taal
de bovenhand en wordt daaraan het meeste geloof gehecht. Indien
ik bijvoorbeeld zeg dat ik je vertrouw terwijl mijn gelaatsuitdruk-
king en /of lichaamstaal het tegenovergestelde suggereert, dan zal

gebrek aan vertrouwen de boodschap zijn die opgepikt wordt.
Het onderzoek van Mehrabian is m.i. echter heel belangrijk wan-

neer het gaat om veranderingsprojecten. Wanneer je een e-mail
krijgt met betrekking tot het veranderingsproces en je wilt erop
reageren, dien je te bedenken dat je waarschijnlijk maar beschikt
over zeven procent van de informatie. Zeker wanneer het gaat om
een Cruciale Dialoog inzake gedrag, dien je ervoor te zorgen dat er
totale congruentie is tussen stemklank, lichaamstaal en de woor-
delijke inhoud van de boodschap.
Volgens professor E. Van Avermaet (KU Leuven) gaat men ervan uit
dat non-verbaal gedrag spontaner en oprechter is dan het verbale
gedrag. Bijgevolg is de informatie gewonnen uit non-verbaal ge-
drag een betere weerspiegeling van iemands ware kenmerken, at-
titudes en gevoelens dan de informatie uit verbaal gedrag.
Elementen van vocale non-verbale communicatie
Nogmaals:
– met verbale communicatie wordt bedoeld het overbrengen van
de boodschap door woorden en zinsconstructie;
– met vocale, non-verbale communicatie wordt bedoeld het over-
brengen van de boodschap door de manier van spreken.
Spreektempo: het tempo waarin mensen spreken, verschilt nogal.

Wanneer je traag spreekt kan dit overkomen alsof je rust of over-
wicht wilt uitstralen. Het kan zijn dat je op zoek bent naar de juiste
woorden om je gedachten te formuleren, maar het kan ook zijn dat
je door langzaam te spreken het belang extra wilt benadrukken.
Snelheid bij spreken wordt meestal uitgelegd als haast of zakelijk-
heid. Snel praten kan ook het gevoel oproepen dat je je niet op je
gemak voelt.
Intonatie: ook de toon waarop we spreken, kan sterk variëren. Het

veranderen van toonhoogte is heel belangrijk om het verhaal le-
vendig te houden. Monotoon praten gaat de luisteraar snel verve-
len.
Volume: ook hier is het belangrijk om af te wisselen. Ook wordt

het volume soms gebruikt om de aandacht op te eisen. Dit gebeurt
zowel door zeer luid als door zeer zacht te spreken.
Articulatie: een goede articulatie komt over alsof je zeker bent van
je zaak. Binnensmonds praten, komt onzeker over en je loopt het
risico dat de inhoud van je verhaal niet goed gevolgd kan worden.
Aarzeltaal en stopwoorden: ‘uuh’ en ‘hmm’ zijn typische vormen

van aarzeltaal die, zoals de naam al aangeeft, overkomen alsof je
zelf twijfelt aan hetgeen je zegt.
Elementen van non-vocale, non-verbale communicatie
Met non-vocale, non-verbale communicatie bedoelen we alle sig-

nalen die iemand uitzendt, zonder dat hij/zij dat met woorden, zin-
nen en klanken doet.
Lichaamshouding: lichaamshouding geeft veel aan. Je wordt be-

invloed door de lichaamshouding van je gesprekspartner en om-
gekeerd is dat ook het geval. We onderscheiden een open en een
gesloten houding.
Wanneer je een open houding aanneemt, kom je geïnteresseerd

over, en dit is erg belangrijk wanneer je een goede sfeer in het ge-
sprek nastreeft en je gesprekspartner ruimte wilt geven. Bij een
open houding wordt het lichaam voorover gebogen en de armen
worden los van elkaar gehouden.
Indien je een gesloten houding aanneemt, kan je twee dingen uit-
stralen. Enerzijds kan je de boodschap geven: ik scherm mezelf af.
Anderzijds kan je de indruk geven dat je precies weet wat je wilt
en je mening niet zult wijzigen. Een gesloten houding uit zich in
achterover leunen en over elkaar houden van de armen.
Manier van kijken: Men zegt wel eens: “Ogen zijn de spiegels van
de ziel.” De wijze waarop je naar iemand kijkt, geeft veel ‘non-vo-
cale non-verbale’ informatie.
Wanneer je iemand rustig aankijkt, komt dit geïnteresseerd, open
en zeker over. Wanneer je spreekt, kijk je de ander veel minder aan
dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich alleen op het verhaal van
de ander te concentreren en blijkt veel meer oogcontact te onder-
houden.
Iemand niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Het
geeft de indruk ongeïnteresseerd of verlegen te zijn.
Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneer je
spreekt, en veel aan te kijken wanneer je luistert.
Gebaren: de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens het spreken

gebruiken, varieert sterk.
In tegenstelling tot een aantal andere verbale en non-verbale ui-

tingen, kun je gebaren vrij gemakkelijk aanleren.
Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die de inhoud
van je verhaal ondersteunen. Vermijd vage bewegingen in de lucht.
Activiteit van de eerste fase:
Observeren
Observeren of waarnemen is, daar in veel gevallen ongeveer 90%

van de informatie in het non-verbale schuilt, de cruciale activiteit
van het onderdeel communicatie. Observeren doen we dus met de
zes zintuigen: de vijf klassieke én de intuïtie.
Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij tot onze per-

soonlijke perceptie komen, dan spreken we over de vijf zintuigen:
horen, zien, ruiken, proeven en voelen. De vijf zintuigen waarmee
wij waarnemen, zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Samen
vormen ze het ‘vangnet’ van onze ‘perceptie’. Ieder mens neemt
waar met een andere mix van deze zintuigen. Zo zal de een de na-
druk leggen op zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid ge-
oriënteerd is. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visu-
ele aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via deze zintuigen
waarnemen wat buiten ons is.
Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duikt de

term ‘het zesde zintuig’ op. Met dit zintuig nemen we van binnen
uit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaak denken ‘hoe
kun je dat nou weten’. We hebben het niet gezien, gehoord of gero-
ken, maar weten toch wat er aan de hand is. Dit zesde zintuig wordt
vaak aangeduid als intuïtie of innerlijk weten.
Perceptie wordt meestal vertaald met ‘waarneming’. Ieder individu

neemt maar een deel van de werkelijkheid waar. Het gaat uiteinde-
lijk om wat het individu als werkelijkheid ‘ziet’ en het begrip dat hij
van deze werkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om wat ‘objectief’
de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onder perceptie het be-
grip van een deel van de werkelijkheid door een individu.
Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van prik-

kels. Een prikkel houdt een aanraking tussen de zintuiglijk waar-
neembare werkelijkheid en de zintuigen in. Via een aantal over-
brengingsmechanismen dringt deze prikkel selectief tot onze
hersenen door, waar de ruwe indrukken worden geordend en geïn-
terpreteerd (zie fase 2).
Om te voorkomen dat wij te veel informatie tegelijk op ons af krij-

gen en waarnemen, heeft ons lichaam een soort natuurlijke ‘infor-
matie-begrenzers’ ingebouwd. Gedurende ons leven ontwikkelen
wij bovendien ook nog eens onze favoriete, persoonlijke waarne-
mingsmethode. Daardoor is de informatie die wij in ons opnemen,
uiteraard niet compleet en spreken we van ‘selectieve perceptie’.
Fase 2. Appreciatie
Figuur 7: Fase 2.
Metaovertuiging van de tweede fase:
De kwaliteit van de appreciatie is recht evenredig met de kwaliteit

van de distincties die men waarneemt en gebruikt
Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak van Peter

Senge, de auteur van het basisboek van de Lerende Organisatie:
‘De Vijfde Discipline’. Hij deed deze uitspraak gedurende een cau-
serie: “A crisis in Perception” gedurende de System Thinking in Ac-
tion Conferentie van 1992:
Do we hear with our ears?

Do we see with our eyes?
Or do we see and hear with our distinctions?
Principe van de tweede fase:
Ik heb de waarheid niet in pacht
In de loop der jaren ben ik erachter gekomen dat ik misschien wel

geen enkele waarheid in pacht heb, mijn ‘waarheden’ veranderden
namelijk zo dikwijls gedurende mijn leven. Het enige dat ik bezit
is een stelsel van overtuigingen, dat continu in ontwikkeling is en
verandert, idealiter – en naar ik hopen mag – ten goede.
Wat ik je nu met deze tekst aanbied, is niet de waarheid. Ik bied

je mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze mogelijkheden in mijn
perceptie, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de
beste die er te vinden zijn. Het is echter aan jou om die mogelijkhe-
den die het best bij je passen, tot de jouwe te maken. Ik dring ook
mijn metaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan.
Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen is elk-
anders waarheid appreciëren en van daaruit een nieuwe waarheid
creëren, een reservoir van gedeelde meningen.
Activiteit van de tweede fase:
Interpreteren
Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf. Ge-

baren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal niet voor
zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie. Het is daarom niet
verwonderlijk dat interpretatie een van de oudste academische
disciplines is.
Sinds de opkomst van de moderne natuurwetenschappen in de ze-

ventiende eeuw heeft interpretatie echter sterk aan academisch
prestige ingeboet. In de natuurwetenschappen wordt de werke-
lijkheid opgevat als een verzameling onafhankelijke variabelen
die door wetmatige relaties met elkaar zijn verbonden. Kennis van
die wetmatigheden maakt het niet alleen mogelijk gebeurtenissen
te verklaren, maar ook om ze te voorspellen en te beheersen. In
vergelijking hiermee lijkt interpretatie niet meer te zijn dan een
subjectieve en onwetenschappelijke commentaar. In positivisti-
sche kringen leidde dit tot de opvatting dat ook de geestesweten-
schappen, wilden zij de status van echte wetenschap bereiken, de
natuurwetenschappelijke methode dienden te omarmen.
Volgens de Duitse historicus en filosoof Wilhelm Dilthey15 heeft de

natuurwetenschappelijke methode, als die al toegepast kan wor-
den in de geesteswetenschappen, in deze wetenschappen slechts
een beperkte waarde. Martin Heidegger gaat nog een stap verder
en stelt dat interpretatie kenmerkend is voor het menselijke leven
als zodanig. Al ons denken en handelen wordt steeds geleid door
een bepaalde interpretatie van de werkelijkheid. De interpretatie
speelt bovendien ook een cruciale rol in de normatieve discussies
in een democratische, pluralistische en multiculturele samenle-
ving. In zo’n samenlevingsvorm, waaronder wij ook een multina-
tionaal bedrijf rekenen, heeft een grondvesting van normen en
waarden op een universele rede haar zeggingskracht verloren en
zijn we aangewezen op de interpretatie van elkaars denken en
handelen en van de tradities waarin zij wortelen. Dit impliceert
het opschorten van het eigen gelijk en draagt bij tot onderlinge
tolerantie. Ieder mens is uniek en daardoor interpreteert eenieder
de waarheid (i.e. de feiten, de gegevens en de data) op zijn eigen
unieke manier door middel van zijn eigen referentiekader. Daar er
zoveel referentiekaders zijn als er mensen zijn die de werkelijk-
heid interpreteren, zullen er zoveel interpretaties zijn als het aan-
tal personen dat aan de dialoog deelneemt. Er is eigenlijk geen één
ware interpretatie van de werkelijkheid. Door dialoog in de dialoog
kunnen we, door het opschorten van het eigen gelijk en het waar-
deren van het gelijk van de ander, de verschillende interpretaties
omsmeden tot een gedeeld reservoir van mening.
Door zonder toneel te spelen een open communicatie aan te gaan

met andere individuen, en bovendien hun standpunten te waarde-
ren, is het creëren van een gedeeld reservoir van mening mogelijk.
Het denken, dat wil zeggen het verstand, volgt daarbij op het per-
cipiëren en schiet bij het interpreteren van de werkelijkheid altijd
tekort. Tussen hemel en aarde bestaat weliswaar meer dan wij kun-
nen waarnemen, maar dat mag geen reden zijn om de witte plek-
ken dan maar in te vullen met ons vrij zwevende verstand. Een-
zijdig uitspraken doen over zaken die voorbij onze horizon liggen,
staat gelijk met speculeren, met geloven in het ongerijmde. Ons
blikveld is beperkt. De werkelijkheid omvat meer dan we kunnen
waarnemen en bedenken, vandaar dat wij onmogelijk de waarheid
in pacht kunnen hebben.
In de tweede fase worden dus alle feiten – die in de eerste fase
door onze zintuigen zijn opgenomen – door onze hersenen geïn-
15 Dilthey, Wilhelm. Einleiting in die Geisteswissenshaften, Götingen: Vanden-

broeck & Rupprecht, 1990.
terpreteerd. Deze interpretatie gebeurt door hersenen, die op een

bepaalde manier hebben leren zien, horen, voelen etc. De eigen re-
ferentiekaders zorgen ervoor dat de waargenomen realiteit wordt
geïnterpreteerd. Onze referentiekaders zorgen er ook voor dat we
een persoonlijk standpunt bepalen tegenover die realiteit (“De we-
reld zit zo in elkaar, en ik vind dat mooi, goed, onrechtvaardig, ...”).
Ervaringen hebben onze lenzen echter geslepen en soms zien we

niet meer wat er feitelijk te zien is, dus we ‘zien’ wat we kunnen
zien door onze vervormde lenzen en willen zien door onze eigen
denkpatronen. Kritisch denken kan daarbij van groot nut zijn. Kri-
tisch denken betekent zijn eigen denkkader in vraag stellen. Kri-
tisch denken betekent ook bijkomende vragen stellen om bijko-
mende feiten aan het licht te brengen.
Fase 3. Imaginatie
Figuur 8: Fase 3.
Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor het pro-

bleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans uitgedok-
terd.
Metaovertuiging van de derde fase:
Er is niet slechts één oplossing er zijn er duizenden!
Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoe meer wij

zien van de werkelijkheid, hoe meer oplossingen er kunnen gege-
nereerd worden. De verschillende interpretaties zorgen voor de
voedingsbodem van een synergetische benadering van het pro-
bleem.
Principe van de derde fase:
Emoties overvallen je niet zomaar
Inderdaad, emoties overvallen je wanneer de geapprecieerde wer-

kelijkheid in schril contrast staat met de gewenste werkelijkheid,
met je actuele waarden. Deze emoties kunnen leiden naar twee
soorten spanningen:
Creatiespanning
De creatiespanning is niet de angst voor verandering, die per de-

finitie reactief is (‘van buiten naar binnen’). Het is de spanning die
men van binnen voelt wanneer men beslist een keuze te gaan ma-
ken. Die spanning is natuurlijk en komt voort uit het verschil tus-
sen wat ik nu heb (de gedeelde mening betreffende de realiteit) en
datgene waarvoor ik kies (de gewenste toekomst). In zijn boek ‘De
vijfde discipline’16 citeert Peter Senge Robert Fritz. Deze stelt dat een
accuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid even belang-
rijk is als een correcte visie op de gewenste situatie. Deze spanning
welt op wanneer men de afstand tussen gewenste en huidige situ-
atie duidelijk onder ogen ziet. Wanneer men die afstand niet alleen
herkent maar men ook erkent dat het zijn verantwoordelijkheid is
die afstand te overbruggen, dan komt men dicht bij een keuze. De
creatiespanning komt voort uit het feit dat men de voor de verplaat-
sing nodige kracht onderkent. De nodige energie of arbeid is, zoals
we weten, recht evenredig met de kracht én de afstand.
Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te worden: ten

eerste de keuze om trouw te blijven aan de eigen visie op je toe-
komst én een blijvend engagement voor de waarheid. Beide zijn
noodzakelijk zowel voor de creatiespanning als voor de omzetting
van die creatiespanning in beweging.
Creatiespanning en machteloosheid
Door de creatiespanning worden we aangetrokken door het ge-

wenste doel. Door de machteloosheid worden we aangetrokken
door de status-quo. Fritz noemt dit het ‘structureel conflict’ omdat
16 Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Or-

ganisatie, Schiedam, Scriptum Management/Lannoo, 1992.
het een structuur is van tegenstrijdige krachten die ons tezelfder-

tijd aantrekken tot en wegduwen van wat we willen. Enerzijds wor-
den we aangetrokken door de doelen waarvoor we gekozen heb-
ben, de creatiespanning, anderzijds worden we tegengehouden
door het gevoel van machteloosheid, waar we steeds min of meer
mee te maken hebben (figuur 9).
Doelen
Machteloosheid
Figuur 9: Creatiespanning.
Hoe dichter we bij ons doel komen, hoe kleiner de creatiespanning

wordt en hoe groter de reactiespanning is, die ons alsnog onder-
uit kan halen. Ons engagement voor Creatieve Wisselwerking, voor
continue verbetering geeft ons blijvend de energie om, van bin-
nenuit, het doel werkelijk te bereiken.
Beide fenomenen hebben te maken met de strijd tussen de Vicieu-

ze Cirkel en het creatief wisselwerkingsproces: het creatief wissel-
werkingsproces stuwt ons naar het doel en de Vicieuze Cirkel trekt
ons van het doel weg. Beide zijn in praktisch iedereen aanwezig.
Het zijn als het ware structurele gegevens. Hoe kunnen we ermee
omgaan? Door de kracht van de ene te vergroten ten koste van de
kracht van de andere; door een diepgaande persoonlijke verande-
ring, waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkel afremmen en
machteloosheid omzetten in creativiteit.
Emotionele spanning
De oorzaak van machteloosheid wordt emotionele spanning ge-

noemd. Het verschil tussen emotionele spanning en creatiespan-
ning is van dezelfde orde als het verschil tussen ‘slechte’ (di-) en
‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de
Vicieuze Cirkel en leidt door het ‘moeten’ tot verkramping. De cre-
atiespanning is verbonden met het creatief wisselwerkingsproces
en leidt door het ‘kiezen’ tot bevrijding.
De creatiespanning komt voort uit onszelf, uit onze keuze voor iets,
van binnen naar buiten. De emotionele spanning wordt ons opge-
legd, van buiten naar binnen. Het is duidelijk dat de emotionele
spanning voortkomt uit het vastzitten in onze oude denkbeelden.
Door onze Vicieuze Cirkel staan we steeds klaar om te negatief te
reageren: “Wij zijn niet bekwaam om onze dromen waar te maken”
want “wij zijn machteloos” of “wij verdienen niet om te bereiken
wat wij echt wensen”, met andere woorden: “wij zijn waardeloos”.
Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Ze heffen

elkaar als het ware op; eigenlijk zoals het creatief wisselwerkings-
proces en de Vicieuze Cirkel elkaar beïnvloeden. Als de ene span-
ning groter wordt, wordt de andere kleiner en omgekeerd. Zo ook
wordt de invloed van de Vicieuze Cirkel kleiner, als de werking van
het creatief wisselwerkingsproces groter wordt en omgekeerd.
Activiteit van de derde fase:
Imagineren
De emoties leiden je naar het antwoord op de vraag: wat wil je cre-

eren. De emoties geven de energie om de broodnodige oplossin-
gen te vinden teneinde de doelen te bereiken. De vragen die wij
ons gedurende deze fase stellen zijn oplossingsgerichte vragen. In
die fase worden ook ‘tools’ gebruikt, die nuttig zijn om de creati-
viteit van de deelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij
het oplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te
zitten in één denkkader en in het ‘of/of’-denken.
In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van het zogeheten
oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgericht werken richt men
zich op:
1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat dingen wor-
den, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij oplossingsgericht wer-
ken is het zo dat het doel wordt geformuleerd in termen van de
aanwezigheid van iets positiefs (dus niet eenvoudigweg de af-
wezigheid van het probleem). Bij het expliciet maken van doe-
len wordt vaak gebruik gemaakt van het in kaart brengen van de
gewenste toekomst.
2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en factoren kun-
nen ons helpen om deze doelen te bereiken? Het is opmerkelijk
om te constateren hoe vaak een individu of organisatie al blijkt
te beschikken over een scala van bruikbare oplossingen en mid-
delen. Dikwijls worden deze ‘herontdekt’ tijdens het proces van

oplossingsgericht werken.
Het creëren van oplossingen gebeurt door het maken van verbin-
dingen tussen verschillende ideeën of mogelijke oplossingen.
Het maken van meer verbindingen
Wanneer mensen de waarde van anderen werkelijk inzien, maken

ze verbindingen en trachten ze wegen te vinden om zich die nieu-
we waarden eigen te maken. Om die nieuwe wegen te koppelen
aan hun manier van denken, creëren en leren zijn verbindingen
nodig. De gave om meer verbindingen te maken is nodig om de
‘het een en het ander’-mentaliteit te ontwikkelen in plaats van weg
te glijden in ‘het een of het ander’-doemdenken. ‘Het een of het
ander’-denken komt veel voor wanneer mensen het oneens zijn of
wanneer hun ideeën gepolariseerd zijn. Het kan echter ook voor-
komen dat wanneer mensen wel de tijd nemen om de waarde van
de verschillende standpunten waarderend te begrijpen, ze toch
de gave missen om de nieuwe inzichten te koppelen aan hun ei-
gen manier van zien. Het ontbreekt hen aan het vermogen om het
beste van ieders inzicht op de ‘het een en het ander’-wijze in hun
eigen denkpatroon te integreren.
Als men dit vermogen wel bezit, worden op die wijze creatieve re-
sultaten gegenereerd. Verhoogde activiteit van het koppelen van
inzichten en de gave om meer verbindingen te maken tussen ver-
schillende zaken, zijn zeer belangrijk wanneer het gaat om het be-
komen van een ‘het een en het ander en verschillend van’-resultaat.
Fase 4. Transformatie
Figuur 10: Fase 4.

Metaovertuiging van de vierde fase:
Je creëert je eigen toekomst
In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van de lerende

organisatie:17
In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomst voorspel-

baar is, opgegeven. De Lerende Organisatie anticipeert. Het leer-
vermogen van een bedrijf moet op zijn minst even groot zijn, en
liefst groter, dan de verandering in de omgeving. Alleen dan zal het
bedrijf overleven.
Trachten te zien wat er zal gebeuren en ernaar plannen werkt niet
meer. De verandering van de Organisatie is onvoorspelbaar. We
moeten totaal nieuwe organisatorische processen creëren. Deze
processen moeten alle aspecten van de Organisatie, met inbegrip
van haar omgeving, in nauwe interactieve communicatie brengen.
Binnen de Lerende Organisatie is de aanvaarding van onzekerheid
een van de grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te
maken. En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties.
Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen, veranderingen
waarvan opnieuw geleerd kan worden.
Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn. Ver-

beteringen worden de laatste jaren meestal geassocieerd met het
Kaizenconcept: geleidelijke, kleine en fijne afstemming van de
Organisatie door ‘continuous improvement’. Innovaties behelzen
grote en plotse veranderingen en komen eigenlijk overeen met
een paradigmawissel.
Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat veranderen,
dus continu leren, even normaal is als vroeger de stabiliteit. Dit
accepteren is op zichzelf ook een leerproces.
In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet gepland worden

maar wel gewenst en van daaruit gecreëerd. Een Lerende Organi-
satie creëert de toekomst die zij wenst te creëren en pakt dit aan
als een continu veranderings- en verbeteringsproces. Het precieze
einddoel is niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijk
aangegeven en continu aangepast.

steen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Ga-
rant, 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177-232.
Principe van de vierde fase:
Blijvend correct beleven van het goede gedrag

leidt naar blijvende verandering
Dit principe zouden wij ook het principe van vasthoudendheid

kunnen noemen.
Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en het kie-
zen voor een set oplossingen. Creatieve transformatie heeft ook
vasthoudendheid nodig. Vasthoudendheid betreft geduld en aan-
houdend inoefenen en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: “De
uitvinding stoelt voor 10% op inspiratie en 90% op transpiratie”.
“Al doende leert men”, “Wie volhoudt, wint”, zijn andere uitdruk-
kingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzen bij het boe-
ken van resultaten.
Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking van een

team. Het team mag om het even welk niveau van creativiteit ten
toon spreiden, zonder vasthoudendheid zal het team falen wan-
neer het erop aankomt om gewenste resultaten te boeken. Disci-
pline en vasthoudendheid zijn onontbeerlijk bij het bekomen van
een succesvolle uitvoering van nieuwe ideeën. Dit gedeelte van
het proces lijkt niet alleen veel werk, het is ook veel werk. Dit is
omdat het gaat om het behalen van resultaten binnen een be-
paalde periode. Ook omdat de energie moet verschoven worden
van opwinding en blijdschap wegens het verkrijgen van nieuwe
inzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen van de
oplossingen, naar het uitvoeren van de plannen, het halen van de
deadlines en het omgaan met het onverwachte. Vasthoudendheid
is voornamelijk kritiek in het kader van weerstand. En de meeste
nieuwe ideeën krijgen uiteraard een zeker niveau van weerstand te
verduren. Om deze reden is vasthoudendheid de uitdrukking van
engagement en discipline. Men dient het nodige engagement en
de nodige discipline blijvend op te brengen om het doel te berei-
ken. Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnenuit
nakomen van zijn afspraken.
Activiteit van de vierde fase:
Handelen en doorzetten
Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en blij-

vend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de genomen
beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Dit heeft alles te
maken met blijvend uitvoeren van datgene wat werd geleerd. Het
is toepassen en bijschaven of continu verbeterend beleven. Het
is ook al doende blijvend open staan voor het creatief wisselwer-
kingsproces
Hierbij is het zogenoemde procesbewustzijn van uitzonderlijk be-
lang. Het procesbewustzijn is de wijze waarop we meten en evalu-
eren in welke mate we het creatief wisselwerkingsproces intentio-
neel, bewust en consistent beleven.
Het procesbewustzijn komt erop neer dat we, tijdens het uitvoeren
van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit doen volgens een
bepaald werkproces. We zijn er ons ook van bewust of we hande-
len met de intentie en de gedragsvaardigheden van Creatieve Wis-
selwerking of eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel.
Dit procesbewustzijn is niet alleen een heel specifiek onderdeel
van het creatief wisselwerkingsproces in de vierde fase van Cruci-
ale Dialogen. In het ideale geval functioneert het optimaal gedu-
rende de vier fasen van dit dynamische leerproces.
4. Slotbemerkingen
Hierna volgen nog een paar slotbemerkingen met betrekking tot

Cruciale Dialogen en het gehanteerde model.
Het Dialoog model anders bekeken

In dit hoofdstuk hebben wij het zogenoemde Cruciale Dialoogmo-
del, steunend op het creatief wisselwerkingsproces, beschreven:
een vraag in het midden en twee wegen (figuur 11). De kenweg,
verlopend door respectievelijk Communicatie en Appreciatie langs
de bakens van feiten en denkkaders en de keuzeweg, verlopend
door Imaginatie en Transformatie langs de bakens van doelen en
middelen. Hierbij heb ik als beeld voor de archetypische beweging
van het creatief wisselwerkingsproces en dus van de Cruciale Dia-
loog de lemniscaat gebruikt.
Figuur 11: Kenweg – keuzeweg.
Het is een beeld voor een doorgaand proces dat geen begin en
geen einde kent. Men start nooit bij nul, het is al begonnen en
het komt nooit ten einde. Het is ook een beeld voor een ademend
proces waarbij de oriëntatie naar binnen overgaat in een oriën-
tatie naar buiten en omgekeerd: het resultaat van de kenweg ligt
in mij, aan het einde heb ik de wereld beter begrepen en ben ik
veranderd; het resultaat van de keuzeweg ligt buiten mij, aan het
einde van de weg, als ik mijn actieplannen heb uitgevoerd, is de
wereld veranderd. Ten slotte is het ook een beeld van een proces
dat steeds weer door een kruispunt, een middelpunt gaat. En in dat
middelpunt staat de vraag met zijn eigenaar!
We komen de lemniscaat in het klein weer tegen in de Dialoog op

de kenweg, respectievelijk de keuzeweg (figuur 12). Op de ken-
weg vindt het ademproces plaats tussen een naar buiten gerichte
waarneming, de Communicatie, (om feiten te vinden) en een naar
binnen gerichte denkactiviteit, de Appreciatie, (gebruiken van re-

ferentiekaders).
Figuur 12: Communicatie – appreciatie.
Op de keuzeweg vindt het ademproces plaats (figuur 13) tussen

een naar binnen gerichte activiteit om uitgaande van mijn morele
impulsen en emoties (doelen), ideeën te zoeken en die om te zet-
ten in creatieve oplossingen, de Imaginatie, en een naar buiten
gerichte activiteit om in de wereld de middelen (mensen, ruimte,
geld, en dergelijke) te vinden om mijn doelen te realiseren via een
Transformatie.
Figuur 13: Imaginatie – transformatie.
In mijn boek ‘Creatieve Wisselwerking’ wordt uitdrukkelijk gesteld

dat het creatief wisselwerkingsproces en dus ook dit Cruciale Dia-
loogmodel eigenlijk geen fasemodel is, dat lineair gedacht moet
worden dus waarbij de vier fasen in een bepaalde volgorde moe-
ten worden afgewerkt. En toch is er, op een ideaaltypisch, archety-
pisch niveau, een gezichtspunt mogelijk waardoor een strikte volg-

orde logisch en zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit boek
hebben aangehouden.
De Dialoog en de Totale Mens
Figuur 14: De Dialoog en de Totale Mens.
Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige model noem ik

soms de Franse lus: “Je pense donc je suis!”18 Daarentegen wordt
de rechterlob van het oneindige model door mij de USA-lus ge-
noemd: “I act so I am!” Het is in de huidige politieke ‘post nine ele-
ven’ context nuttig te bedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen
beide werelden dient te verzoenen indien je wenst dat je Cruciale
Dialogen excellente Cruciale Dialogen zijn.
Bij de toepassing van de Cruciale Dialogenmethodiek bij ‘gedrags-

verandering’, in de context van veiligheid, blijven (a) concreet zijn
over het te behalen resultaat (het gewenste gedrag), (b) daadwer-
kelijk engagement van alle betrokkenen alsmede (c) adequate cru-
ciale dialoog van binnenuit, drie belangrijke succesfactoren. Zelfs
als we deze drie scherp op het netvlies hebben, is succesvol im-
plementeren van veranderingen van binnenuit minder eenvoudig
dan het lijkt. Nemen van verantwoordelijkheid en een energieke
18 Filosofische stelling van René Descartes

geest zijn nodig. Een geest die zich als van nature bekommert om
continuïteit, doorzettingsvermogen en aandacht. Grote nadruk
moet worden gelegd op het echt afmaken, op het geheel imple-
menteren en niet slechts een stukje, op gefocust blijven en daarbij
ook op ‘positive reinforcement’19. VOLHARDING mag inderdaad in
hoofdletters worden geschreven. Die geest hebben we meer dan
ooit nodig.
De Dialoog en de vier aspecten van een boodschap

Bij dialogen worden boodschappen gegeven. Schulz von Thun20
onderscheidde vier niveaus van communiceren.
Het eerste aspect is het zakelijke aspect. Dit is de inhoudelijke

kant van de boodschap, of datgene wat de zender meedeelt wan-
neer je alleen naar de woorden zou kijken.
Een tweede kenmerk van elke boodschap is de expressie van de
zender zelf. De boodschap geeft je informatie over de persoonlijk-
heid van de zender.
De boodschap bevat ook een relationeel aspect. Uit de manier
waarop de zender de boodschap brengt, blijkt ook hoe de relatie
tussen de zender en de ontvanger is. Het relationeel kenmerk van
de boodschap geeft informatie over hoe de ander je ziet.
Het vierde aspect van de boodschap is het appellerende aspect.
Bijna elke boodschap wordt uitgezonden met de bedoeling iets
van de ontvanger gedaan te krijgen.
Figuur 15: De Dialoog en de vier aspecten van een boodschap.
19 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni-
shing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill. 1999.
20 Schultz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse
van menselijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2003.
Het is opmerkelijk dat ook deze visie van Schulz von Thun ons dia-
loogmodel volgt (figuur 15):
Deze vier aspecten van een boodschap vormen de bron van veel
communicatiestoornissen. Het gebeurt vaak dat mensen sterk re-
ageren op slechts één aspect, terwijl er voor de zender meerdere
van belang waren. Het gebeurt ook dat ze het verkeerde aspect er-
uit filteren.
Wanneer je in staat bent tijdens gesprekken de verschillende as-
pecten van de boodschap van je gesprekspartner te onderschei-
den, heb je veel gewonnen. Je kunt ze dan naar waarde schatten en
reageren op de aspecten die op dat moment volgens jou wezenlijk
zijn. Het is dus zo dat je tijdens je observatiegedeelte de volledige
lus van je gesprekspartner dient te observeren.
Slotmetafoor
Voor Cruciale Dialogen, gebaseerd op het creatief wisselwerkings-
proces, is de basisactiviteit van een boer een uitstekende metafoor.
Wat doet een boer namelijk? Hij stopt een zaadje in de grond en hij
weet dat hij de vrucht die daaruit kan groeien niet zelf kan maken.
Hij heeft het vertrouwen dat de vrucht als potentie in het zaad aan-
wezig is. (Zo is ook het creatief wisselwerkingsproces in eenieder
van ons aanwezig). Wat hij wel kan doen, is de vier milieufactoren
verzorgen: voldoende minerale stof, regulatie van de watertoevoer
en voor zover mogelijk, van licht, lucht en warmte. En hij doet dat
per milieufactor niet eenmalig, maar gedurende de hele groeien
rijpingsperiode verzorgt hij ze alle vier continu als een bio-ecolo-
gisch systeem. Dan zal hij de vrucht uit het zaad te voorschijn zien
komen.
Zo is het ook met Cruciale Dialogen, wanneer bijvoorbeeld een

vraag in de schoot van de groep wordt gelegd. De groep realiseert
zich dat ze het antwoord op de vraag niet kan geven, maar dat dit
antwoord als potentie in de vraag sluimert. Wat de groep wel kan
doen, is de vier sociale milieufactoren verzorgen. In de Cruciale
Dialogenmethodiek worden ze Communicatie, Appreciatie, Imagi-
natie en Transformatie genoemd. Met de Communicatiefase (fei-
ten, data, gegevens) krijgt de dialoog harde minerale substantie
toegevoerd, tijdens de Appreciatiefase (denkkaders) schijnt het
denklicht dat alles transparant en luchtig maakt, het verschil tus-
sen de gedeelde realiteit en de gewenste werkelijkheid (doelen)
geeft de motiverende warmte (emotie) om de ideeën via Imagi-
natie naar de correcte oplossingen te leiden en de wegen zijn de

bedding voor het proces van Transformatie (uitvoering). De vier so-
ciale milieufactoren moeten niet eenmalig worden verzorgd, maar
continu. Ze vormen een socio-ecologisch systeem. En als dat goed
verzorgd wordt door een dialoog steunend op het creatief wissel-
werkingsproces, kan de groep erop vertrouwen dat uit het zaadje
van de vraag de vrucht van het antwoord groeit.
Creatieve Wisselwerking in groepen is eigenlijk een agrarische be-

zigheid die gebruik maakt van gezond boerenverstand: het creatief
wisselwerkingsproces.
Cruciale Dialoogmodel
Hoofdstuk 2
1. Inleiding
Om Cruciale Dialogen tot een goed eind te brengen en dus vragen

of problemen terdege op te lossen, maakt men het best gebruik
van het Cruciale Dialoogmodel. Uit eigen ervaring weet ik dat dit
model een uiterst goede leidraad is bij het voeren van Cruciale
Dialogen. Daarbij moet worden opgemerkt dat het hier om een
model gaat dat de ideale dialoogvoering beschrijft. Het model zal
in de toekomst nog bijgeschaafd worden. Dit belet niet dat het op
dit ogenblik het beste is, niet alleen om Cruciale Dialogen te be-
schrijven, maar ook om van binnenuit te gebruiken wanneer een
Cruciale Dialoog de mist dreigt in te gaan. Het model is dus vooral
nuttig als leidraad bij het voeren van Cruciale Dialogen en voor de
communicatie met anderen wanneer een Cruciale Dialoog is mis-
gegaan.
Het Cruciale Dialoogmodel is zoals reeds gesteld een toepassing
van het creatief wisselwerkingsproces dat prachtig beschreven is
in het boek van mijn vrienden Charlie Palmgren en Stacie Hagan
‘The Chicken Conspiracy’21. Dit creatief wisselwerkingsproces, een
duurzaam natuurlijk proces, werd ontdekt door de Amerikaanse fi-
Communications, Inc., 1998.
losoof en theoloog Henry Nelson Wieman22 en transformeert de

huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.
Het is de bron van menselijke creativiteit en wordt door Wieman
ook het “Creatieve Goed” genoemd. Het Creatieve Goed creëert
het gewenste ”Gecreëerde Goed” en zorgt er ook voor dat dit laat-
ste ook continu verbeterd wordt.
De realiteit achter Wiemans beschrijving is niet van hem, met an-
dere woorden hij heeft het proces ontdekt en dus niet uitgevon-
den, de term die hij ervoor bedacht heeft – Creatieve Wisselwer-
king – staat wel degelijk op zijn naam.
2. Structuur
Het Cruciale Dialoogmodel beschrijft de vier fasen van het creatief

wisselwerkingsproces als volgt (figuur 16):
1. Communicatie: omvat enerzijds het met integriteit delen van

Feiten, Waarnemingen en Objectieve Gegevens en anderzijds
het nederig luisteren naar wat de ander te zeggen heeft.
2. Appreciatie: i.e. het ‘positief’ interpreteren van deze feiten
door de boodschap te appreciëren, zowel wat gelijklopend is
aan wat wij als ’waar’ ervaren, als wat verschillend is (door de
filtering doorheen onze referentiekaders). Daarbij zet men zich
volledig in om deze verschillen vruchtbaar aan te wenden ten-
einde te begrijpen en te leren.
3. Imaginatie: voorstelling van wat we werkelijk wensen te creë-
ren teneinde de Doelen, Idealen en Gewenste Toekomst te kun-
nen bereiken.
4. Transformatie: het omzetten van de huidige situatie in de ge-
wenste door het inzetten van Middelen, uitvoeren van Actie-
plan en Strategisch bewandelen van de Wegen.
22 Wieman, Henry Nelson, Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Sou-

thern Illinois Univerity Press, 1958.
Cruciale Dialoogmodel 59
Figuur 16: Beschrijving van de vier fasen van het Creatief Wisselwer-
kingsproces.
De eerste twee geven ons het broodnodige Inzicht in de Huidige

Realiteit of de Vraag (i.e. het onderwerp, het probleem of de op-
portuniteit) en situeren zich aan de linkerkant van het Cruciale Dia-
loogmodel. Aan de rechterkant van het model vinden we de laatste
twee, waarbij de Keuze van de uit te voeren Acties wordt gemaakt,
die leiden naar Transformatie, tenminste als we die keuze werkelijk
honoreren en dus onverkort uitvoeren.
In het midden van het model staat niet alleen de vraag maar ook de
complete mens, die worstelt met de vraag of het probleem (figuur
17). Hij wil namelijk die vraag of dit probleem oplossen. Dit heeft
zin indien hij getroffen is door de vraag of het probleem. Is hij niet
getroffen, dan is hij onverschillig en volgt er (meestal) geen Cruci-
ale Dialoog.
De complete mens staat daar enerzijds met een gevoel van ver-
bazing: “Hoe is het zo ver kunnen komen?” en anderzijds met een
gevoel van spanning: “Wat kan ik eraan doen?” Omdat in een Cru-
ciale Dialoog (meestal) meerdere mensen betrokken zijn, staan
zij dus allen in het midden van het Cruciale Dialoogmodel. In het
midden, de kern van het Cruciale Dialoogmodel staat dus de mens

met al zijn kerneigenschappen: Intrinsieke Waarde, Kernwaarden,
Kernkwaliteiten, Persoonlijk Doel, Persoonlijke Intentie en Per-
soonlijk Engagement.
Figuur 17: Kern van het Cruciale Dialoogmodel.
Naast het voorstellen van het model worden deze kerneigenschappen

verder in dit hoofdstuk diepgaand beschreven. Het Cruciale Dialoog-
model wordt door ons ook het vlindermodel genoemd (figuur 18).
Hierbij vormen de zes kernelementen het lichaam van de vlinder:
– kop: de Intrinsieke waarde;
– borststuk: de Kernwaarden en de Kernkwaliteiten;
– achterlijf: het Persoonlijk Doel, de Persoonlijke Intentie en het
Persoonlijk Engagement.
Aan het borststuk zitten twee paar vleugels. Het eerste paar (“bin-
nenste”) vleugels bevat de acht basiscondities en het tweede paar
(“buitenste”) vleugels de zestien handvatten of tools van het Cru-
ciale Dialoogmodel.
Figuur 18: Vlindermodel.
Anders gesteld, elke fase omvat twee basiscondities en vier hand-

vatten of tools. Deze zijn noodzakelijk om de volle potentie van
de bewuste fase te kunnen behalen. Zo zullen de vier handvatten,
stukken gereedschap of vaardigheden, wanneer ze ten volle aan-
gewend worden, het gewenste gedrag en de positieve gewoontes
binnen de bewuste fase institutionaliseren. Deze gewoontes van
hun kant zullen uiteindelijk de basiscondities van de fase onder-
steunen en versterken. Er is dus in elke fase een tweezijdig wissel-
werkingsproces tussen de condities en de vaardigheden.
Zoals een vlinder zijn vleugels nodig heeft om te vliegen, dienen wij
de basiscondities en vaardigheden te gebruiken om goed te dialoge-
ren. Men is praktisch niet in staat een Cruciale Dialoog tot een goed
einde te brengen indien deze middelen niet ten volle ingezet worden.
Het objectief van Fase 1 Communicatie is de Feiten, Waarnemin-

gen en Objectieve data aan de oppervlakte te brengen, te commu-
niceren. Deze fase heeft Vertrouwen en Openheid als basiscondi-
ties en als handvatten, stukken gereedschap of vaardigheden:
– Formuleer de Kernvraag van de Dialoog.

– Breng “Bepleiten en Bevragen” in balans.
– Gebruik en onderken de Non-Verbale Communicatie.
– Bevestig wat herhaald wordt (“Bevestigend Herhalen”).
Het objectief van Fase 2 Appreciatie is het appreciërend begrijpen

van deze Feiten, Waarnemingen en Data door gebruik te maken
én in vraag te stellen van de Overtuigingen, Vooronderstellingen,
Aannames en Referentiekaders. Deze fase heeft als basiscondities:
Nieuwsgierigheid en (Kunnen omgaan met) Ambiguïteit (of nog,
kunnen omgaan met onzekerheid, dubbelzinnigheid) en als hand-
vatten, stukken gereedschap of vaardigheden:
– kunst van het stellen van Vragen;
– Vinden van ‘Plussen’ ook in feiten die “moeilijk te aanvaarden
zijn”;
– Integreren van de Verschillen;
– gebruik en in vraag stellen van Mentale Modellen.
Het succesvol beleven van die twee fasen zal leiden tot en Gedeeld
Inzicht betreffende de Huidige Realiteit of nog, tot een gedeelde
mening betreffende de betekenis van de vraag of het probleem.
Eigenlijk is dit inzicht het resultaat van een dialoog tussen fase 1
en 2, een eerste dialoog binnen de Cruciale Dialoog.
Het objectief van Fase 3 Imaginatie is oplossingen te creëren om

de Huidige Realiteit te transformeren teneinde de Doelen, Idealen
en Gewenste Toekomst te bereiken. Deze fase heeft als basiscondi-
ties Verbinden en Creativiteit en als handvatten, stukken gereed-
schap of vaardigheden:
– Herkaderen van de realiteit;
– Gebruik van Analogieën;
– Gebruik van Metaforen;
– 4 Plussen en een Wens.
Op het einde van Fase 3 heb je met behulp van de Cruciale Dialoog
meerdere mogelijke oplossingen gegenereerd en dient er een be-
slissing genomen te worden. Er moet dus een antwoord geformu-
leerd worden op de vraag: “Welke van deze oplossingen dienen
daadwerkelijk te worden gekozen en geïmplementeerd om de Hui-
dige Realiteit om te zetten in de Gewenste Toekomst?” Vooraleer te
beslissen wat er werkelijk moet uitgevoerd worden, is het raadzaam
na te gaan of men wel beschikt over alle noodzakelijke Middelen
(budget, mankracht, kennis, …), Wegen, Actieplan, Aanpak en Stra-
tegie om met succes deze activiteiten te ontplooien. Eigenlijk is de
keuze van de uiteindelijke oplossingen het resultaat van een dialoog
tussen fase 3 en 4, een tweede dialoog binnen de Cruciale Dialoog.
Het objectief van Fase 4 Transformatie, en in feite van de totale

Cruciale Dialoog, is de Huidige Realiteit werkelijk om te zetten in
de Gewenste Toekomst. Wil de Cruciale Dialoogmethodiek het ge-
wenste resultaat bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten
volle uitgevoerd worden. De gekozen acties worden daadwerkelijk
doorgevoerd, waarbij men gebruik maakt van de Middelen, Wegen,
Actieplan en Strategische Aanpak. Deze fase heeft als basiscondities
Tenaciteit en Interafhankelijkheid (i.e. van elkaar wederzijds afhan-
kelijk) en als handvatten, stukken gereedschap of vaardigheden:
– Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten;
– vragen en geven van Feedback (Positive Reinforcement en Cor-
rigeren);
– Durven Wijzigen, indien nodig;
– zich bewust zijn van het ganse proces (of het zo belangrijke
Procesbewustzijn).
Hiermede hebben wij het Cruciale Dialoogmodel volledig voorge-

steld (figuur 19).
Figuur 19: Volledig Vlindermodel.

Het Cruciale Dialoogmodel beschrijft dus eigenlijk meer dan een

conversatie en zelfs meer dan een dialoog, zoals gedefinieerd in
het eerste hoofdstuk. Het gaat in wezen om een Transformatiemo-
del, waarbij het gaat over Communicatie, Appreciatie, Imaginatie
én Transformatie. Aan het einde van het doorlopen van het model
komt men terug in het midden, veranderd weliswaar én ook klaar
voor een nieuwe rit op de liggende 8-baan, want het Cruciale Dia-
loogmodel is per definitie eindeloos.
Nogmaals, het Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd op het creatief

wisselwerkingsproces. Creatieve Wisselwerking is de basis van al
het Gecreëerde Goed; met andere woorden het Creatieve creëert
het Gecreëerde. Men is klaar voor een nieuwe rit omdat het Cre-
atieve Goed nooit tot stilstand mag komen door het Gecreëerde
Goed. Indien we zodanig gefixeerd zijn door wat werd gecreëerd,
dat het Creatieve Goed wordt geblokkeerd, komt het creatief wis-
selwerkingsproces tot stilstand. En stilstand is ook in deze context
achteruitgang. Met andere woorden, het gecreëerde blijft goed zo-
lang het de creativiteit niet blokkeert; wanneer dit wel het geval
is verliezen we de nodige distincties om nieuwe data te ‘zien’, te
‘horen’ of te ‘waarderen’ daar we gefixeerd blijven op bepaalde
ideeën, overtuigingen, waarden, referentiekaders en andere para-
digma’s. Wij zijn niet meer in staat om continu te veranderen en te
verbeteren.
3. Kern
Een Cruciale Dialoog betreft eerlijke zelfexpressie, waarmee ik be-

doel dat de persoon in de interactie volledig aanwezig is. Teneinde
een Cruciale Dialoog te voeren waarbij leren kan plaatsvinden,
dienen we in de interactie te spreken vanuit ons Originele Zelf.
Wij voldoen daarbij aan het eerste van Henry Nelson Wiemans
tweeledige engagement: “Act upon the best you now know” (het
tweede engagement zijnde: blijf daarbij open voor het proces dat
het beste verandert in iets dat nieuwer, beter en voller is – i.e. het
creatief wisselwerkingsproces).
Het Originele Zelf is eigenlijk de kern van ons zijn en dus ook de
kern van het Cruciale Dialoogmodel. Het wordt ook het echte of
reële zelf genoemd, dit om het te onderscheiden van het zelf dat
we gewoonlijk ten toon spreiden. Het is het Zelf waarvoor we ge-
boren zijn. Het is wat je geworden zou zijn, indien je zijn niet was
verstoord door culturele conditionering en zuiver gebleven was

gedurende het opvoedingsproces: het Zelf dat niet verminkt werd
door de werking van de Vicieuze Cirkel (zie hoofdstuk 3).
Dit Originele Zelf ligt aan de basis van onze Kernwaarden, Kernkwa-
liteiten, Persoonlijk Doel, Persoonlijke Intentie en Persoonlijk En-
gagement. Deze zes kernelementen worden in dit hoofdstuk een
voor een besproken. Het Originele Zelf is het zaad dat je potentieel
bevat, het is je Intrinsieke Waarde. Sommige aspecten van je Po-
tentiële Zijn zijn al aanwezig, andere dienen ‘ont-dekt’ te worden
gedurende je levensloop. Op elk ogenblik bevind je je in het proces
van het ontdekken, uitdrukken en ontwikkelen van je potentieel. Je
creëert jezelf door het creatief wisselwerkingsproces effectief en
efficiënt te gebruiken.
Het Originele Zelf is open – zoals een natuurlijk, gezond kind, dat
nog niet is beschadigd door de werking van de Vicieuze Cirkel. Het
Originele Zelf is uniek en is dus niet het geconditioneerde of ge-
construeerde zelf. Je essentie is gebaseerd op iets, diep en onver-
anderbaar: je Intrinsieke Waarde.
Intrinsieke Waarde
Het eerste en belangrijkste Kernelement van het Cruciale Dialoog-
model is deze Aangeboren of Intrinsieke Waarde (figuur 20). We
maken dus een duidelijk onderscheid tussen de “Aangeboren of
Intrinsieke Waarde” en de “Verworven, Benoemde of Extrinsieke
Waarde”.23
Aangeboren of Intrinsieke Waarde:

de kwaliteit die [iemand] waardevol maakt;
de kwaliteit binnenin de persoon
die waardering of respect afdwingt.
Benoemde of Extrinsieke Waarde:

de kwaliteit die [iemand] aantrekkelijk en bruikbaar maakt;
de kwaliteit die kan gekocht, verworven of verdiend worden.
23 The American Heritage ® Dictionary, http://education.yahoo.com/referen-

ce/dictionary/
Figuur 20: Intrinsieke waarde.
Volgens Charlie Palmgren24 is de eerste en meest fundamentele

eigenschap van Creatieve Wisselwerking (en dus ook van een Cru-
ciale Dialoog) het ten volle tot ontplooiing brengen van de Weder-
kerige Intrinsieke Waarde. Dit is de conditie die gecreëerd wordt
wanneer we ten volle inzien dat onze Intrinsieke Waarde gelijk is,
niet meer én niet minder, dan de Intrinsieke Waarde van de andere
deelnemers aan de Cruciale Dialoog.
Je kan meer kennis, ervaring, invloed en aanzien verwerven maar
niets van dit alles zal ook maar iets toevoegen aan je Intrinsieke
Waarde als Mens.
Wie je werkelijk bent wordt hier dus je Originele Zelf genoemd.

Het is het zelf waarvoor je geboren bent en het raamwerk waaraan
de ervaringen van je leven opgehangen worden. Deze ervaringen
24 Palmgren, Charlie. Ascent of the Eagle. Being and Becoming Your Best. Day-
ton, Ohio: Innovative InterChange Press, 2008.
leiden tot het Gecreëerde Zelf. Dit Gecreëerde Zelf wordt soms ook
het ego of geconstrueerde zelf genoemd, omdat het is opgebouwd
uit het denken en gedrag dat gekneed en bekrachtigd werd door
familie, cultuur en maatschappij.
Let op, wij zijn geen gespleten persoonlijkheden, we zijn eigenlijk

beide: het Originele én het Gecreëerde Zelf. Ieder van ons heeft
dus een mix van originele en gecreëerde kwaliteiten. Dat beide
naast en in elkaar bestaan is geen probleem zolang de Intrinsieke
Waarde niet ingeruild, volledig overschaduwd wordt door de Ex-
trinsieke waarde. Deze laatste moet immers continu verworven,
verdiend en bekrachtigd worden in de menselijke omgang en dit
leidt tot ongezonde stress. Daarbij wordt de Originele Waarde in-
geruild voor de Conditionele Waarde (“je bent waardevol indien”),
die door de omgeving wordt gedefinieerd. En zoals we uit ervaring
weten dat we nooit steeds kunnen voldoen aan de condities op-
gelegd door de omgeving, komen we af en toe in stresssituaties
terecht (cf. onze eigen Vicieuze Cirkel cycli).
De Originele Waarde veronderstelt gelijkheid. De Geconditioneer-
de Waarde vooronderstelt bijna altijd ongelijkheid: i.e. wie is slim-
mer, competenter, heeft de meeste macht, de hoogste positie …?
Het onderscheid tussen beide waarden onderkennen helpt om het

ogenblik te identificeren waarbij je tijdens een Cruciale Dialoog je
gedrag verandert van een ‘op het creatief wisselwerkingsproces’
gebaseerd gedrag in een ‘op de Vicieuze Cirkel’ gebaseerd gedrag.
Zich bewust worden van die verschuiving is een hele uitdaging.
Deze verschuiving doet zich voor als we onze Intrinsieke Waarde
uit het oog verliezen en kiezen voor een Geconditioneerde Waar-
de, die afhankelijk is van anderen, de situatie en de omstandighe-
den van het ogenblik.
Kernwaarden
Bij elke Cruciale Dialoog dienen onze Kernwaarden broodnodig
aangewend te worden indien we willen dat er iets goeds wordt
gecreëerd (figuur 21). Wij beschikken allen over Kernwaarden die
gedefinieerd, besproken en ingezet dienen te worden. Wanneer
iemand je plots zou vragen: “Welke zijn je Kernwaarden?” dan is
de kans groot dat je met het antwoord zou worstelen (en je zou
daarmee niet alleen zijn). Dit is verwonderlijk omdat persoonlijke
waarden zaken zijn die wij belangrijk achten, die ons motiveren en
waaraan we prioriteit geven.
Figuur 21: Kernwaarden.
Een vitaal onderdeel in het proces van het identificeren, bespreken

en inzetten van onze Kernwaarden is onszelf volgende vraag stel-
len: “Hoe kunnen we waarden cultiveren?”
Wat zijn Kernwaarden?
Ieder van ons heeft een eigen waardenbewustzijn ontwikkeld.

Henry Nelson Wieman stelt dat, wanneer we het creatief wissel-
werkingsproces in ons leven een correcte plaats geven, dit waar-
denbewustzijn van elk van ons zal worden uitgebreid door op die
manier in contact te komen met anderen: “By way of this creativity,
I come to include in myself values I previously could not imagine”.25
25 Wieman, Henry Nelson, Religius Inquiry. Boston: Beacon Press 1958.

Kortom, het creatief wisselwerkingsproces steunt op het waarden-

bewustzijn en breidt het uit. Het waardenbewustzijn, zoals gedefi-
nieerd door Henry N. Wieman, is de verzamelnaam voor wat ik nu
ken, waardeer, mij kan voorstellen, bewust kan uitvoeren en van
binnenuit beheersen. Het is dit waardenbewustzijn dat niet alleen
een conditio sine qua non is voor Creatieve Wisselwerking maar
ook wordt uitgebreid door in Creatieve Wisselwerking te zijn met
anderen.
Kernwaarden zijn:
– een stel van persoonlijke overtuigingen met betrekking tot hoe
iemand zich zou moeten gedragen;26
– de onderliggende principes die richting geven aan de keuze en
de evaluatie van onze beslissingen en dus onze acties;
– een integraal deel van onze manier van “zijn-in-actie” en die
ons karakter vorm geeft;27
– de basis van ethische standaarden voor het omgaan met men-
sen.
Het verschil tussen onze Kernwaarden en onze Intrinsieke Waarde

is dat deze laatste een “inherente” waarde is, die bestaat onafhan-
kelijk van het waardenbewustzijn.
Mijn favoriete quote van Henry Nelson Wieman is: “A Value is a
Goal-seeking Activity!”28 Een waarde is een doelzoekende activi-
teit, met andere woorden: wat je werkelijk waardeert, kan men op-
maken uit de activiteiten die je ontplooit om die waarde echt te
beleven, waardoor je je die ook eigen maakt. Dus waarde is niet
een statisch persoonlijk kenmerk maar een dynamisch gegeven dat
ernaar streeft om de gewenste toekomst te creëren.
Dit brengt ons terug naar het Cruciale Dialoogmodel.
26 Ravlin, E. C. Values, in Nichholson N., ed., The Blackwelll Encyclopaedic Dic-

tionary of Organizational Behavior, Blackwell Publishers, Oxford, 1995.
27 De laatste twee elementen zijn overgenomen uit: Schwarz, S.H. and Bilsky,
W. Toward a Universal Psychological Structure of Human Values, Journal of
Personality and Social Psychology, 53, 1987
28 Wieman, Henry Nelson. What is Creative Interchange ? Interchange, January
1970.
Belang van Kernwaarden?
Welke is nu de link tussen de Kernwaarden en het Cruciale Dia-

loogmodel of nog waarom zijn Kernwaarden een kernelement in
dit model?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden gaan we terug naar de
trigger van een Cruciale Dialoog, zijnde een probleem of een uit-
daging: een opportuniteit die men wenst te realiseren of een pro-
bleem dat men wenst te elimineren. Het doel van de Cruciale Dia-
loog is het probleem op te lossen, de vraag te beantwoorden.
Door het toepassen van het Cruciale Dialoogmodel worden in de

derde fase mogelijke oplossingen voor het probleem gecreëerd.
Men gaat na of men voor die oplossingen de nodige middelen
heeft en uiteindelijk wordt er beslist welke oplossingen er zullen
worden uitgevoerd.
Uiteraard wordt niet enkel de keuze gemaakt maar wordt de ge-
maakte keuze ook uitgevoerd. En indien alles naar wens verloopt,
zal het probleem opgelost zijn: dit is het extrinsieke resultaat. Dit
simpel proces van het nemen van beslissingen en uitvoeren van
de activiteiten heeft ook effecten op de uitvoerder (intrinsieke re-
sultaten), door het opdoen van kennis (men heeft iets geleerd, een
nieuwe manier van oplossen, bijvoorbeeld) of door het zich eigen
maken van nieuwe vaardigheden of bekwaamheden (men kan hier-
door efficiënter werken bijvoorbeeld).
Dus bij het uitvoeren van de keuze dient men niet alleen de extrin-
sieke resultaten maar ook de intrinsieke resultaten in ogenschouw
te nemen. Ons Cruciale Dialoogmodel gaat nog een stap verder. Bij
activiteiten die we ontplooien, betrekken we meestal ook andere
mensen. De waardering van een activiteit heeft niet alleen extrin-
sieke en intrinsieke resultaten op niveau van de beslisser maar
heeft ook resultaten op niveau van anderen (transcendente resul-
taten). Deze resultaten zullen ook de beslissingsregels en daardoor
ook het gedrag van anderen beïnvloeden.
Uit deze korte gedachtegang blijkt dat drie verschillende motiva-

ties aan bod komen: het bekomen van een oplossing (extrinsieke
motivatie), het actieleren (intrinsieke motivatie) en het genereren
van bepaalde resultaten bij anderen (transcendente motivatie).
Deze drie soorten motivaties komen overeen met drie waardenty-
pes verbonden aan de activiteit: extrinsieke waarden (Welk “goed”
wens ik te creëren door mijn actie?), intrinsieke waarden (Wat zal ik
hierbij leren en in hoeverre zal dit actieleren mij persoonlijk veran-
deren?) en transcendente waarden (Welk effect zullen mijn acties
hebben op anderen?).
De stabiliteit van Kernwaarden
Waarden zijn redelijk stabiel hoewel ze met de tijd kunnen ver-

anderen of aangepast worden. Je kunt mensen wel geen waarden
opdringen. Kernwaarden zijn echt geen zaken die mensen door
“buy-in” verwerven.
Er zijn aangeboren waarden en gekozen waarden. Veel van deze

laatste zijn extrinsieke waarden, die veelal geconditioneerd zijn
door onze ouders of door onze maatschappij. Deze waarden zijn
niet bewust gekozen maar zijn veeleer onbewust een gevolg van
de opvoeding.
Wanneer Kernwaarden niet in lijn zijn met de Intrinsieke Waarde

heeft dit een negatief effect op ons en anderen rondom ons. Wan-
neer Kernwaarden wel in overeenstemming zijn met onze Intrin-
sieke Waarde worden deze versterkt door het creatief wisselwer-
kingsproces. Zoals al aangestipt, zal dit proces onze Kernwaarden
aanscherpen. Dit proces brengt zowel veranderingen “van buiten
naar binnen”, door onder meer in contact te komen met de waar-
den in andere mensen, andere omstandigheden, veranderingen op
wereldschaal …, als veranderingen “van binnen naar buiten” (het
gevolg van Cruciale Dialogen binnenin).
Kernwaarden die Cruciale Dialogen ondersteunen
De volgende lijst Kernwaarden heeft niet de pretentie volledig te

zijn. Men zou gemakkelijk nog een paar waarden aan de lijst van de
zeven Kernwaarden die o.i. nodig zijn voor efficiënte Cruciale Dia-
logen, kunnen toevoegen. Wij geven die lijst toch omdat ze een ge-
meenschappelijk stramien vormt dat dialogeren rond Kernwaarden
gemakkelijker maakt. Bovendien weten we uit ervaring dat deze ze-
ven Kernwaarden ons helpen om betere Cruciale Dialogen te voeren.
De zeven Kernwaarden vormen samen een spectrum van meerdere
lagen waardoorheen we onze Cruciale Dialogen beleven. Respectvol
zijn is bijvoorbeeld niet genoeg – we dienen ook integer te zijn. An-
derzijds is fair zijn onvoldoende – we moeten ook verantwoordelijk-
heid durven opnemen voor onze acties of het gebrek eraan.
Respect
Wederzijds respect is de basis voor het zoeken en vinden van
waarde in wat we beleven met en krijgen van de ander. Respect
is een houding van zorg voor mensen door hen met waardigheid
te behandelen. Respect is zowel anderen als zichzelf waarderen.
Wij hebben de verantwoordelijkheid het beste van onszelf te ge-
ven, ook wanneer we te maken hebben met mensen van wie we

niet per se houden. We tonen respect door anderen voorkomend
en hoffelijk te behandelen. De Kernwaarde Respect wordt prachtig
geïllustreerd door de Gouden Regel: “Behandel anderen zoals je
zelf behandeld wilt worden”. Respect omvat het volgen van de re-
gels van onze familie, organisatie en gemeenschap en ook het zorg
dragen voor de eigendommen van anderen. We tonen respect bij
Cruciale Dialogen door zorgvuldig naar de ander(en) te luisteren.
Respect belet geweld, vernedering, manipulatie en uitbuiting. Het
omvat begrippen zoals hoffelijkheid, fatsoen, waardigheid, ver-
draagzaamheid en aanvaarding. Dit laatste betekent in deze con-
text dat men individuele verschillen in aannames en overtuigingen
aanvaardt zonder vooroordeel.
Integriteit
Het woord integriteit heeft dezelfde Latijnse oorsprong als het
begrip integraal, een geheel getal. Zoals een geheel getal is een
integer persoon onverdeeld en allesomvattend in zijn geheel. Dit
betekent dat een integer persoon handelt overeenkomstig zijn
overtuigingen en niet volgens de omstandigheden. Een integer
persoon is consistent: wat je ziet, is wat je krijgt. In een gemeen-
schap komen integere personen op voor hun beste oordeel, dat
tracht te bepalen wat er in een gegeven omstandigheid dient ge-
daan te worden. Dit wil niet alleen zeggen dat men op een niet-
hypocriete wijze uitkomt voor zijn beste oordeel maar ook dat men
oprecht respect heeft voor de mening van de ander(en). Respect
hebben voor het oordeel van anderen leidt ons naadloos naar een
andere Kernwaarde: Nederigheid.
Nederigheid
To be humble to superiors is duty,

to equals courtesy,
to inferiors nobleness
Benjamin Franklin
Nederigheid komt neer op het feit dat men er zich van bewust
is dat men niet volmaakt is. Men aanvaardt dat men “enkel maar
mens” is dus dat wij ons kunnen vergissen. Het betekent dat wij
aannemen dat onze perceptie van de werkelijkheid niet objectief
is en dus niet de “waarheid”.
Nederigheid helpt ons te leven en onze kwaliteiten te ontdekken
zonder ons daarbij af te zetten tegen anderen, of anderen te ver-
oordelen voor hun gebreken. Door nederig te zijn met betrekking
tot ons eigen gedrag en acties, erkennen we het feit dat wij, zoals
kinderen, nog veel te leren hebben. Wij hebben de kennis niet in

pacht en kunnen van anderen nog veel leren.
Eerlijkheid
Eerlijkheid, zowel in communicatie als in gedrag.
Eerlijkheid in communicatie betekent de waarheid spreken, zo-
als je die ervaart. Men deelt deze waarheid niet mee met als doel
te misleiden of te bedriegen. Zeg wat je meent en meen wat je
zegt. De waarheid is in dit geval niet de “absolute waarheid”, maar
simpelweg de waarheid zoals je die zelf ervaart. Het betekent de
feiten voorstellen op een oprechte manier en waarheidsgetrouw
volgens onze huidige kennis. Het betekent ook het correct mee-
delen van de informatie die de ander nodig heeft, ook als die an-
der er niet expliciet om vraagt. Zich eerlijk uitdrukken betekent de
volledige persoon in de interactie betrekken. Teneinde relaties te
creëren waar leren plaats kan grijpen, dient men het Originele Zelf
in de interactie te brengen.
Eerlijk gedrag betekent het spel eerlijk spelen, volgens de regels
en weigeren te bedriegen en te stelen. Het betekent ook fouten
durven toegeven, ook als je weet dat daardoor iemand zeer boos
of zeer teleurgesteld zal worden.
Verantwoordelijkheid
“Verantwoordelijk kunnen zijn” betekent in wezen dat wij verant-
woordelijkheid opnemen voor onze antwoorden op de vragen die
het leven ons stelt. Wij aanvaarden niet alleen de verantwoorde-
lijkheid met betrekking tot de keuze van onze acties, maar ook
met betrekking tot de gevolgen van deze acties. Ons vermogen
om logisch te denken en onze vrijheid om onze eigen keuzes te
maken, maakt dat wij ten volle toerekenbaar (accountable) zijn.
Een toerekenbaar persoon geeft niet de schuld aan anderen. Hij
geeft zijn fouten ridderlijk toe, dus zonder uitvluchten te zoeken,
en aanvaardt ten volle zijn verantwoordelijkheid met betrekking
tot de gevolgen van zijn keuzes en zijn daden. Samengevat is onze
definitie van “toerekenbaar zijn”: een persoonlijke keuze en eige-
naarschap met betrekking tot het gedrag en de acties die nodig zijn
voor het behalen van de gewenste resultaten.
Het aanvaarden van persoonlijke verantwoordelijkheid omvat:

– aanvaarden dat je de enige verantwoordelijke bent voor je ac-
ties en hun gevolgen, en dat je daarom
– de enige verantwoordelijke bent voor de keuzes in je leven, en
dat je daarom
– verantwoordelijk bent voor je eigen gedachten en gevoelens,
en dat je daarom
– verantwoordelijk bent voor hoe je de werkelijkheid ziet.
Dit betekent ook dat je aanvaardt dat:

– je kiest voor de richting die je inslaat in je leven;
– je niet anderen kunt blameren voor de keuzes die jij hebt ge-
maakt;
– je verantwoordelijk bent voor wie je bent, wat je overkomt en
wat je uiteindelijk zult worden;
– je verantwoordelijk bent voor de werking van de Vicieuze Cirkel
in je en voor je engagement met betrekking tot het creatief wis-
selwerkingsproces in je leven.
Rechtvaardigheid
It’s reasonable that everyone who asks justice

should do justice
Thomas Jefferson
Een van de belangrijkste triggers van Cruciale Dialogen is dat men-

sen van mening zijn dat bepaalde zaken niet “fair” (rechtvaardig)
zijn. Met fair kunnen we ook de ideeën van “juist, gelijkwaardig,
goed, ethisch, moreel” verbinden en het proces om dit niveau te
bereiken. De meeste mensen vinden het onfair dat dezelfde zaken
niet consistent aangepakt worden.
Rechtvaardigheid heeft te maken met het nooit gebruiken van

dubbele standaards, van twee maten en gewichten. Dubbele stan-
daards hanteren heeft te maken met principes die niet op dezelfde
manier gebruikt worden of met dezelfde nauwgezetheid voor de
ene groep mensen of omstandigheden als voor de andere. Zo is het
dat in de huidige wettelijke context niemand zou mogen gediscri-
mineerd worden omwille van zijn ras, geloof, etniciteit, leeftijd, ge-
slacht, geaardheid of handicap; met andere woorden eenieder zou
rechtvaardig dienen behandeld te worden. Het gebruik van twee
standaards is moreel verwerpelijk. De Gouden Regel “Eenieder zou
de ander moeten behandelen zoals hij zelf behandeld wil worden.”
zou steeds moeten gehanteerd worden. Dit betekent: geen oplich-
terij of dubbelzinnigheid en geen privileges, het niet begunstigen
of voordelen toekennen aan bepaalde mensen. Dit betekent ook
het hebben van één wet, één regel, standaard of norm voor alle
mensen wat ook hun ras, etniciteit, religie, nationaliteit, ouderdom,
geslacht of seksuele voorkeur weze.
Het basisconcept van deze Kernwaarde lijkt simpel en intuïtief

voelt men deze waarde haarscherp aan. Nochtans kan het dagelijks
beleven van deze Kernwaarde verrassend moeilijk zijn. Rechtvaar-
digheid is zelf ook meer het voorwerp van Cruciale Dialogen dan
om het even welke andere van de zeven Kernwaarden. Partijen die
het met elkaar oneens zijn, hebben de neiging om te stellen dat er

maar één rechtvaardig standpunt is (uiteraard het hunne). Daarom
zullen alle Kernwaarden in evenwicht dienen gebracht te worden!
In essentie impliceert rechtvaardigheid het aankleven van een uit-

gebalanceerde billijkheidsstandaard die geen betrekking heeft op
iemands eigen gevoelens en voorkeuren. Inderdaad dienen beslis-
singen genomen te worden wars van enig favoritisme of vooroor-
deel.
Zorgzaamheid
Een persoon die echt zorgzaam is, voelt een emotionele respons
ten opzichte van zowel de pijn als de vreugde van anderen. Zo ie-
mand is medelevend. De Kernwaarde zorgzaamheid uit zich in een
gedrag dat het goede van anderen nastreeft. Wanneer we om an-
deren geven, willen wij zorgen voor hun noden en wensen wij dat
hun doelen bereikt worden alsof het onze eigen doelen waren.
Je geeft om anderen wanneer je:

– je inzet voor iemand die bedroefd is of die je hulp nodig heeft;
– dingen doet die anderen gelukkig maken;
– de verschillen in anderen prijst.
Zorgzaamheid heeft te maken met empathie: het betreft het op

zich nemen door de zorgverlener van de doelen en aspiraties van
de zorgontvanger. De zorgverstrekker zet zich in voor het behalen
van die doelen en aspiraties als waren het zijn eigen doelen en
aspiraties.
Kernkwaliteiten
Bij elke Cruciale Dialoog dienen onze Kernkwaliteiten29 ingezet te
worden indien we willen dat er iets goeds wordt gecreëerd (figuur
22). Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de
kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en
stellen al zijn meer of minder in het oog springende eigenschap-
pen in een bepaald licht. De kernkwaliteit ‘kleurt’ een mens; het is
29 Ofman, Daniel D. Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. Utrecht/Antwerpen,

Kosmos-Z&K Uitgevers, Servire, 1999, blz 31-51.
de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken.

Kernkwaliteiten zijn bijvoorbeeld: daadkracht, zorgzaamheid, be-
hulpzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijk-
heid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts.
Figuur 22: Kernkwaliteiten.
Kernkwaliteiten zijn uitingen van het Zelf waar bezieling uit voort-
komt. Kenmerkend voor kernkwaliteiten is dat men er zich wel min
of meer van bewust is, maar die kwaliteiten heel gewoon vindt: “Zo
ben ik toch?” Kernkwaliteiten hebben meer te maken met het Zijn
dan met het Doen; Vaardigheden dan weer meer met het Doen dan
met het Zijn. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit
vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardighe-
den van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren.
Kernkwaliteiten zijn er in wezen al en je kan ze verder ontwikkelen.
En dit niet alleen in de privésfeer maar ook op het werk. Hoe dui-
delijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te
bewuster kunnen we die etaleren in het werk. Wie als kernkwali-
teit bijvoorbeeld ‘doorzettingsvermogen’ heeft, weet dat hij juist

in kwesties waar een lange adem voor nodig is, goed zal kunnen
functioneren. En hij weet ook dat dat ‘vasthouden’ iets is dat hij
altijd zal kunnen, zowel op zijn werk als in de privésfeer.
Kernkwaliteit en de valkuil
Zoals er geen licht kan zijn zonder donker, zo ook heeft iedere
kernkwaliteit een zon- en een schaduwkant. De schaduwkant
wordt ook wel de vervorming genoemd. De vervorming is wat een
kernkwaliteit wordt als die te ver doorschiet. Zo kan een kernkwa-
liteit ‘behulpzaamheid’ doorschieten in ‘bemoeizucht’ (figuur 23).
Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte.
Figuur 23: Vervorming kernkwaliteit ‘behulpzaamheid’.
In de volksmond heet dat dan ‘te veel van het goede’ en dat drukt het
precies uit. Iemand die te zorgvuldig is, loopt het risico pietluttig te
worden. Zo kan flexibiliteit doorschieten en ervaren worden als wis-
pelturigheid. Men kan zijn Kernkwaliteit “ontdekken” via de omweg
van de Valkuil, want de Valkuil wordt, hoe kan het ook anders, door de
omgeving eerder opgemerkt dan een Kernkwaliteit. Iemand terecht-
wijzen is nu eenmaal meer een gewoonte dan iemand prijzen. Dus
een flexibele persoon zal dan ook regelmatig als verwijt: “Je bent zo
wispelturig!” naar het hoofd geslingerd krijgen (figuur 24).
Figuur 24: Vervorming kernkwaliteit ‘flexibiliteit’.
Kortom, de vervorming van iemands kernkwaliteit is zijn ‘valkuil’.

De valkuil is datgene wat de betreffende persoon regelmatig als
‘label’ opgeplakt krijgt. Dan wordt de persoon met de kwaliteit
daadkracht meermaals verweten dat hij niet zo drammerig moet
zijn (figuur 25).
Figuur 25: Vervorming kernkwaliteit ‘daadkracht’.
Of dat nu terecht is of niet, de valkuil hoort gewoon bij de kernkwa-

liteit. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals licht en
schaduw, zo ook horen kernkwaliteit en valkuil bij elkaar. Wel is
het meestal zo dat we voor ongeveer tachtig procent van de tijd
opereren vanuit onze Kernkwaliteiten en voor ongeveer twintig
procent vanuit onze Valkuilen. Het leren omgaan met kernkwali-
teiten en hun vervormingen, en het zich meer bewust worden van
de innerlijke Positieve Intentie, is een proces, dat zowel leerzaam
als boeiend kan zijn wanneer de intentie juist is (zie ook verder het
Kernelement: Positieve Intentie).
Vanuit de valkuil naar de kernkwaliteit
Net zoals vanuit de kernkwaliteit de vervorming te vinden is, kan

ook vanuit de vervorming naar de kernkwaliteit teruggegaan wor-
den. De moeilijkheid is hier echter ook weer dat we niet gewoon
zijn het positieve te zoeken. Van welke positieve kwaliteit is bij-
voorbeeld sentimentaliteit het teveel? Dat zou bijvoorbeeld em-
pathie of invoelingsvermogen kunnen zijn, maar er zijn ook andere
mogelijkheden.
Als iemand zijn kernkwaliteit(en) niet kent, dan is dus een manier
om die te ontdekken: zich afvragen wat hij nogal eens als verwijt
te horen krijgt, in de zin van: “Wees niet zo...” Vervolgens vraagt hij
zich af van welke positieve kwaliteit dit een teveel is en ziedaar...
zijn kernkwaliteit!
Leidinggevenden worden zowel met de vervormingen van mede-

werkers geconfronteerd als met hun kernkwaliteiten. Als men ach-
ter de vervormingen de kernkwaliteiten leert zien, wordt het mo-
gelijk ‘door vervelend gedrag heen te kijken’. Zo kan een ‘arrogant’
iemand als kernkwaliteit wellicht hebben dat hij zich gemakkelijk
profileert. Wellicht ligt achter starheid een kernkwaliteit vastbe-
radenheid verscholen. Of misschien is de onverzettelijkheid van
meneer X een vervorming van zijn doorzettingsvermogen.
Het is belangrijk mensen met hun vervormingen te confronteren
vanuit een positieve houding tegenover de persoon als geheel.
De confrontatie is alleen zinvol als die zich richt op het gedrag.
Het is het gedrag dat we aanpakken, niet de mens zelf. Zoals een
moeder in één adem zegt: “Ik hou niet van je gedrag” én “Ik hou
ontzettend veel van jou”. Zo kan achter een negatief veiligheids-
gedrag toch een positieve kernkwaliteit schuilgaan. Door per-
soon en gedrag los van elkaar te zien, laat de kernkwaliteit achter
iemands negatief gedrag zich makkelijker vinden. Als bij degene
die confronteert niet de wens aanwezig is de kernkwaliteiten van
de ander te leren kennen of te bevestigen, dan zal de confrontatie
doorgaans weinig effectief zijn en averechts werken. Dit omdat
de confrontatie dan tegen de relatie gericht is en niet voor de re-
latie. Men dient de relatie steeds intact te houden en vandaar uit
iets te scheppen, te creëren of te realiseren! Confrontaties wer-
ken alleen als het de intentie is contact te maken, te herstellen of
te bevestigen.
Kernkwaliteit en de uitdaging
Naast de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kernkwali-

teit zijn ‘uitdaging’ cadeau (figuur 26). De uitdaging is de positief
tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil ‘dramme-
righeid’ hoort zo wellicht de uitdaging ‘geduld’.
Figuur 26: Uitdaging kernkwaliteit ‘daadkracht’.
Zoals in de figuur duidelijk wordt, zijn de kernkwaliteit en de uit-

daging elkaars aanvullende kwaliteiten. Waar het om gaat, is de ba-
lans te vinden tussen daadkracht en geduld. Wanneer deze balans
te ver overhelt naar daadkracht, dan is de kans aanwezig dat deze
daadkracht doorschiet in drammerigheid. Met andere woorden, om
te voorkomen dat men in zijn valkuil terechtkomt, is het raadzaam

zijn uitdaging te ontwikkelen.
Balans aanbrengen betekent denken in termen van ‘en-en’, niet
‘of-of’. De kunst is zowel daadkrachtig als geduldig te zijn, tegelijk.
Het gaat dus om geduldige daadkracht (of daadkrachtig geduld).
Iemand die geduldig daadkrachtig is, loopt geen risico meer dat hij
gaat drammen; dit is een logisch gevolg van het feit dat hij of zij op
dit gebied ‘heel’ is.
Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de betrokkene niet in staat
is te zien hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan. Dat wil
zeggen dat het voor hem of haar een kwestie is van óf daadkracht
óf geduld. Voor hem of haar zijn beide kwaliteiten eerder tegen-
stellingen dan aanvullingen.
Zo kan bijvoorbeeld bij de valkuil ‘wispelturigheid’ de uitdaging
‘orde’ of ‘structuur’ horen (figuur 27). Het is goed mogelijk dat de
betrokken persoon zich moeilijk kan voorstellen dat flexibiliteit
en orde elkaar niet uitsluiten doch juist samen kunnen gaan. ‘Ja,
maar... dan word je toch star...’, is een te verwachten reactie op sug-
gesties in deze richting. Iemand die flexibel geordend is, trapt niet
meer in zijn valkuil.
Figuur 27: Uitdaging kernkwaliteit ‘flexibiliteit’.
Kernkwaliteit en de allergie
Zoals eerder gezegd, is uit iemands kernkwaliteit ook vaak af te lei-

den waar de potentiële conflicten met de omgeving te verwachten
zijn. Die hebben niet alleen te maken met zijn valkuil maar nog meer
met zijn uitdaging. Het probleem is namelijk dat de doorsneemens
allergisch blijkt te zijn voor een teveel van zijn uitdaging, vooral als
hij dit in een ander verpersoonlijkt vindt (figuur 28).
Figuur 28: Allergie kernkwaliteit ‘daadkracht’.
Zo zal de daadkrachtige persoon de neiging hebben om over de

rooie te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met
passiviteit. Hij is allergisch voor passiviteit omdat passiviteit te
veel van zijn uitdaging (geduld) is. Hij weet zich daar vaak geen
raad mee. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie ge-
confronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn valkuil
terechtkomt. De persoon met de kernkwaliteit ‘daadkracht’ loopt
dan het risico nog harder te gaan drammen, terwijl hij de ander
verwijt passief te zijn. Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan, waar
zonder de hulp van een derde moeilijk meer uit te komen is. Beide
personen lopen het risico in elkaar te haken en in een uitzichtloos
conflict terecht te komen. Met andere woorden, als men zijn al-
lergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. Dus wat
iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil, maar zijn al-
lergie, want het is vooral de allergie die iemand in zijn valkuil drijft.
Het kernkwadrant is niet alleen een hulpmiddel om de kernkwali-
teit en uitdaging bij jezelf en anderen te ontdekken. Wat het kern-
kwadrant tevens laat zien, is dat het wel eens zo zou kunnen zijn
dat je het meest kan leren van die mensen waar je de grootste he-
kel aan hebt (allergisch voor bent). Anders gezegd:
Waar men allergisch voor is bij een ander, is waarschijnlijk het te veel
aan iets goeds dat men zelf juist het meest nodig heeft. Dus je kan
het meest over jezelf leren van diegenen met wie je het moeilijkst om
kunt gaan.
Kernkwadrant
Een kernkwadrant is vanuit alle vier de hoeken op te bouwen en

op allerlei manieren te checken op juistheid. De ingang via de
kernkwaliteit is voor velen de moeilijkste. Dit heeft, zoals eerder
gezegd, onder andere als oorzaak dat het in onze cultuur ongebrui-
kelijk is iets positiefs over onszelf te zeggen.
Kritiek uiten, zowel op anderen als op zichzelf, gaat menigeen ge-

makkelijker af. Vandaar dat de tweede ingang via de valkuil ge-
makkelijker is. De meesten weten inderdaad haarfijn aan te geven
welk verwijt ze weleens naar hun hoofd krijgen, of welk label ze
nogal eens door anderen (onterecht) opgeplakt krijgen. Zo hoeft
de betrokken persoon zich alleen maar af te vragen wat zijn of haar
levenspartner regelmatig naar hem/haar roept, en de valkuil is
boven water. Vanuit deze ingang kan het kernkwadrant afgemaakt
worden.
Ook vanuit de derde ingang, via de uitdaging, is het kwadrant ver-

der op te bouwen. Welke kwaliteit vind je dat je goed zou kunnen
gebruiken om een evenwichtiger en completer mens te worden?
En ook deze vraag is voor menigeen niet makkelijk te beantwoor-
den. Wellicht wordt het makkelijker als je je afvraagt welke kwa-
liteit je in het algemeen in anderen bewondert. Dit is meestal je
uitdaging.
Ten slotte biedt de ingang via de allergie de vierde en misschien

wel eenvoudigste mogelijkheid om een kernkwadrant uit te wer-
ken. De meesten hebben geen moeite om aan te geven waar ze
(bij een ander) niet tegen kunnen. Bij de laatste in te vullen ‘hoek’
van het kwadrant is er een dubbele controle op juistheid moge-
lijk, omdat die kwaliteit of vervorming vanuit drie richtingen moet
kloppen. Zo moet ‘onverschilligheid’ zowel een teveel zijn van ‘los-
laten’ als het (negatief) tegenovergestelde van ‘behulpzaamheid’,
alsook nog het andere uiterste van ‘bemoeizucht’.
In feite kun je elke ingang in het kwadrant op drie verschillende

manieren benaderen of checken. Het is altijd iets dat je m.b.t. je-
zelf zegt of vindt, het is altijd iets dat je m.b.t. anderen zegt of
doet en het is altijd iets dat anderen m.b.t. jou zeggen of toewen-
sen.
Daarmee ontstaan dus twaalf manieren om je kernkwadrant te

checken op juistheid. Deze twaalf checkvragen kunnen je helpen
om je kernkwadrant rond te krijgen. In één kwadrant uitgedrukt
ziet het superkwadrant er als volgt uit (figuur 29):
Figuur 29: Superkwadrant.
Het dubbele Kwadrant
Kernkwadranten lenen zich bij uitstek voor zelfonderzoek. Daar-

naast kunnen ze ook heel goed door een manager gebruikt worden
tijdens gesprekken met medewerkers. De confrontatie aangaan
met iemand voor wie je allergisch bent, kan op twee manieren pro-
ductief worden. Je realiseren dat de allergie wel eens op je eigen
Figuur 30: Dubbel kernkwadrant 1.

uitdaging betrekking kan hebben, maakt je milder en verdraagza-

mer en vergroot je zelfkennis. Bovendien kun je door de allergie
van jezelf (en de valkuil van de ander) diens kernkwaliteit op het
spoor komen. Dit kan gedaan worden door middel van een dubbel
kernkwadrant (figuur 30).
Dit heb ik zelf aan den lijve ondervonden. Ik ergerde mij mateloos
aan iemand die ik uiterst passief vond (toevallig ook een Johan). Juist
omdat ik daar zo allergisch voor was, besloot ik, nadat ik met deze
theorie over kernkwaliteiten in contact gekomen was, eerst naar me-
zelf te kijken en te onderzoeken wat dit over mezelf zei. Uitgaande
van mijn allergie maakte ik volgend kernkwadrant van mezelf.
Daardoor kwam ik tot de conclusie dat het meer over mezelf zei dan
over de ander, en heeft die bewustwording ertoe geleid dat ik mij
minder ben beginnen ergeren aan de betrokken persoon. Ik heb niet
alleen dit kernkwadrant gebruikt om mezelf beter te leren kennen
maar voornamelijk om uit te vinden wat ik in mijn eigen ontwikke-
lingsproces te doen had.
Daarbij kan ik énorm van die ander leren. Daartoe dien ik een tweede
kernkwadrant te maken, dit van de andere Johan (figuur 31).
Figuur 31: Dubbel kernkwadrant 2.

Dit kwadrant kan natuurlijk het omgeklapte kwadrant van het mij-
ne zijn. Dan zou zijn uitdaging mijn kernkwaliteit zijn. Dat hoeft
echter niet, omdat uit één kwaliteit meerdere kwadranten gemaakt
kunnen worden. Wel zullen het veelal nuanceverschillen zijn, maar
die zijn net zo belangrijk.
Het is niet zo dat er een soort woordenboek zou bestaan van kern-
kwadranten. Telkens zal per persoon gezocht moeten worden naar
de precieze verwoording die bij die persoon past. Het moet ‘klik-
ken’ en dat betekent in de praktijk dat het soms een hele klus is de
juiste verwoording te vinden.
Kernkwaliteiten bij Stress
In een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe een persoon geneigd

is op stress of onder druk te reageren (figuur 32). In eerste instantie
zal de druk of spanning ertoe leiden dat hij vaker te veel van het
goede naar buiten zal brengen, met andere woorden in zijn val-
kuil zal schieten, heel wat meer dan de “normale” 20% van de tijd.
Wordt de druk nog groter, dan zal hij in extreme gevallen de nei-
ging hebben (plotseling) in zijn allergie te schieten en vanuit zijn
eigen allergie gaan functioneren!
Figuur 32: Kernkwaliteiten bij stress.
Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet

meer herkent. Het gedrag dat hij of zij dan vertoont, is voor de
omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Iemand die
‘normaal’ gesproken juist heel moedig is, een grote besluitvaar-
digheid heeft en door de omgeving als energiek ervaren wordt,

zal in eerste instantie iets te moedig worden en zich vervolgens
onder hoge stress aarzelend en besluiteloos gaan gedragen. Wan-
neer dit soort verschijnselen zich voordoen is het tijd voor een
‘time-out’, anders ligt een crisis in het verschiet. Ook dit heb ik
spijtig genoeg op een dramatische manier ondervonden. Toen ik
op een bepaald moment zeer passief werd, niet meer vooruit te
branden was, begreep ik dat ik in een zware stresstoestand, een
depressie, gesukkeld was.
Persoonlijk Doel
Gedurende je leven ontvouwt je Persoonlijk Doel of essentiële
roeping zich langzamerhand maar zeker als een uitdrukking van
je Originele Zelf (figuur 33). Heel wat mensen zijn zich, spijtig ge-
Figuur 33: Persoonlijk Doel.

noeg, niet bewust van hun Persoonlijk Doel. Toch kan het ontdekt
worden in de patronen of terugkomende thema’s in het leven.
Niettegenstaande we ons niet bewust zijn van onze essentiële roe-

ping gedurende een groot deel van ons leven wordt, vanaf het mo-
ment dat we er ons (eindelijk) werkelijk van bewust zijn, alles wat
we ondernemen, vervuld van enthousiasme en zingeving. Wanneer
we het onderliggende doel vinden van veel van wat we doen, geeft
dit een innerlijke rust en zekerheid. Daar ons Persoonlijk Doel een
uitdrukking is van ons Originele Zelf, is het ook relatief stabiel en
consistent gedurende gans ons leven. Je persoonlijk doel veran-
dert niet als je van job verandert, van woonplaats of zelfs van hu-
welijksstatus. Wanneer je de levensemoties kan opvangen vanuit
je Originele Zelf, dan wordt crisis, verandering en conflict als min-
der dreigend ervaren. Dit komt volgens Paul de Chauvingy de Blot30
onder meer door de innerlijke zekerheid.
Het helpt enorm als je wat je in je leven doet, ziet in termen van het
nastreven van het Persoonlijk Doel, in plaats van het vervullen van
een set Jobvereisten, omdat wat er ook gebeurt in je job, je steeds
een onderzoeker, een leraar, een leider, een manager of een enter-
tainer bent. Wanneer je je gevoel voor zekerheid verbindt aan dit
diepere, duurzame aspect van je Zijn, wordt het gemakkelijker in
te spelen op de veranderingen van buitenaf, omdat je verbonden
blijft met je vaste kern binnenin.
Je Persoonlijk Doel is je essentie in actie. Zodra je met innerlijke

zekerheid weet wat het is, zal je het steeds trachten uit te drukken
in alles wat je doet. Je bent dit overigens denkelijk al aan het doen
zonder er bewust van te zijn. Nochtans kan het besef dat je de es-
sentie van je zijn in je werk tot uitdrukking brengt, je efficiëntie en
voldoening heel wat opkrikken.
Zich bewust worden van de ontvouwing van je Persoonlijk Doel in

je leven geeft je de kracht om die keuzes te maken die dat Doel
werkelijk (zullen) bereiken. Wetend actie ondernemen, in over-
eenstemming met je essentiële zelf, geeft aan alles wat je doet,
een bijkomende maat van stabiliteit, geloofwaardigheid en gezag.
Als je verbonden bent met je Originele Zelf, communiceer je een
krachtig signaal van innerlijk gezag en geloofwaardigheid. Tussen
30 de Chauvigny de Blot, Paul. Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische

Omgeving door Vernieuwing van de Mens. De organisatievisie van Ignatius
van Loyola. Een Case Study. Proefschrift, Breukelen: Nyenrode University
Press, 2004.
haakjes, het woord “autoriteit” is afgeleid van het Griekse authen-

tikós, “met zijn eigen hand” of eigenhandig. De auteur zijn van je
eigen leven, je eigen script schrijven, is het terugwinnen van je Ori-
ginele Zelf. Door het creatief wisselwerkingsproces wordt de draai-
zin van de Vicieuze Cirkel omgekeerd totdat we ons Originele Zelf,
onze Intrinsieke Waarde her-ont-dekken.
Definitie
Ons Persoonlijk Doel is onze reden van bestaan. Het besef van ons
Persoonlijk Doel is wat ons verbindt met onszelf en eigenlijk met
alle leven. Ons Persoonlijk Doel is ons antwoord op de universele
vraag: “ Waarom besta ik?” of nog “Moeder, waarom leven wij?”
Het Doel geeft zowel zingeving als richting aan ons leven. Het
helpt ons Cruciale Dialogen te voeren van binnenuit, vanuit het
hart. Door ons Persoonlijk Doel te beleven ervaren we Cruciale
Dialogen als zijnde centraal in ons leven, gezien Cruciale Dialogen
een manier zijn om ons Persoonlijk Doel uit te drukken. Inderdaad,
het Persoonlijk Doel geeft de context voor het nemen van belang-
rijke beslissingen, gebaseerd op datgene waarin je diepe voldoe-
ning vindt.
Je Persoonlijk Doel is de essentie van wat je bijdraagt tot je om-

geving op grond van wie je werkelijk bent, eerder dan krachtens
wat je weet of wat je kan doen. Het Persoonlijk Doel is een ruim
begrip en omvat al je rollen in je leven. Je Persoonlijk Doel is
daarbij innig verbonden met zowel je Intrinsieke Waarde als je
Kernwaarden.
“Beginning with the End in Mind”
Er bestaat een aangrijpend verhaal uit het leven van Alfred Nobel
dat een goede illustratie is van wat iemand werkelijk wenst te be-
reiken. De Zweedse wetenschapper, Alfred Nobel, was de uitvinder
van dynamiet en die uitvinding maakte van hem een van de rijkste
mannen van zijn tijd. Toen zijn broer stierf, publiceerde een van de
grootste Zweedse dagbladen per vergissing Alfred Nobels necro-
logie. Toen Alfred zelf las hoe hij zou worden herinnerd: met name
als ’de uitvinder van dynamiet, dat meer dood en vernieling zaait
dan om het even welke andere uitvinding uit de geschiedenis’, was
hij diep getroffen. In één ogenblik identificeerde hij zijn echt Per-
soonlijk Doel en wist hij dat dit Doel nog niet was bereikt. Dus cre-
eerde hij de nog steeds vermaarde Nobelprijs voor de vrede. Deze
was Alfreds antwoord op de vraag: “Hoe zou ik willen herinnerd

worden als ik er niet meer ben?”
Stephen Covey31 noemt dit “beginnen met het einde in gedach-

ten”: de tweede gewoonte van zijn zeven gewoontes voor Effectief
Leiderschap. Beginnen met het einde in gedachten is dus beginnen
met een beeld van het einde van je leven als referentiekader waar-
mee al het andere wordt gemeten.
Deze gewoonte is gebaseerd op het principe dat alles twee keer
wordt gecreëerd. We creëren wat we wensen te creëren eerst in
onze gedachten, dit is de mentale of eerste creatie. Dan gaan we
aan de slag om onze gedachten om te zetten in werkelijkheid, dit
is de fysische of tweede creatie. Wanneer we de eerste creatie van
binnenuit beheersen kunnen we ons eigen verhaal schrijven, en
aanvaarden wij de controle en de verantwoordelijkheid van de re-
alisatie (i.e. wij zijn echt toerekenbaar).
De meest effectieve manier om te beginnen met het eind in ge-

dachten is het schrijven van de “Persoonlijk Doel”-verklaring, een
“Persoonlijke Visie”-verklaring en een Actieplan. Deze onderdelen
zullen je helpen focussen op wie je werkelijk bent en wat je werke-
lijk doet om te worden wie je in wezen bent. Je ganse Zijn en Doen
is gebaseerd op deze verklaringen en dat plan. Terruwe stelde het
een veertigtal jaren geleden zo:
Jij mag zijn zoals je bent,

om te worden wie je bent
maar nog niet kunt zijn.
En je mag het worden
op jouw manier
en in jouw tijd.32
Of nog op de website van de school van onze kleinkinderen, Eloïse,

Edward en Elvire:
“Je mag zijn wie je bent

en zoals je bent,
met fouten en gebreken
om te kunnen worden
wie je in aanleg bent,
31 Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people, Fireside: New
York, 1990.
32 Terruwe, A., Geef mij je hand ... Over bevestiging sleutel van het menselijk
geluk, De Tijdstroom, 1972.
maar zoals je je nog niet kunt vertonen

en je mag het worden
op jouw wijze
en in jouw uur.”33
Je “Persoonlijk Doel”-Verklaring bezorgt je een onwrikbare kern

vanwaaruit je externe verandering kunt aanpakken.
Uitwerken van een “Persoonlijk Doel” Verklaring
De “Persoonlijk Doel”-Verklaring definieert wie je bent: het is je

identiteit. Het uitwerken van die verklaring is een ontdekkings-
tocht en een leerproces, er moet geen probleem opgelost worden.
Een “Persoonlijk Doel”-Verklaring moet niet uitgevonden worden
maar ont-dekt. Het Persoonlijk Doel bestaat immers al maar is
(nog) niet zichtbaar, nog niet ont-dekt.
Wij hebben echter nog geen manier gevonden waarop wij in en-
kele paragrafen kunnen schetsen hoe je je Persoonlijk Doel kunt
ontdekken. Verder vind je hier wel een paar ideeën die je op weg
kunnen helpen tijdens je zoektocht naar je eigen Persoonlijk Doel.
Je zou je de vraag kunnen stellen: “Waarom zou ik die moeite doen?”

Laat me die vraag beantwoorden met volgende quote:
Many persons have a wrong idea

of what constitutes true happiness.
It is not attained through self-gratification
but through fidelity to a worthy purpose.
Hellen Keller
Een duidelijke “Persoonlijk Doel”-Verklaring zal je niet alleen hel-

pen om het echte geluk te vinden, ze helpt je ook identificeren wat
voor jou echt belangrijk is:
– de juiste keuzes maken (i.e. door te leven vanuit je Persoonlijk
Doel maak je de keuzes in overeenstemming met je Kernwaar-
den en verwerp je die keuzes die lijnrecht tegenover die Kern-
waarden staan);
33 http://www.sintemariaschool.be/
En daardoor:
– wordt je Originele Zelf hersteld;
– word je Meester in het voeren van Cruciale Dialogen en dus
meester van je eigen leven.
Start van de Ontdekkingstocht

Zodra je beslist hebt de queeste naar je Persoonlijk Doel aan te
vatten, kunnen de volgende vragen je wellicht helpen tijdens je
ontdekkingstocht. Je kunt ze gebruiken als startpunt:
– Wat wil ik in dit leven?
– Wat wil ik op het einde ervan verwezenlijkt hebben?
– Welke erfenis wil ik de volgende generatie nalaten?
En nog:
– Welk soort werk of activiteiten stimuleert mij en geeft mij ener-
gie?
– Waar leef ik voor?
– Wat motiveert mij?
– Wanneer voel ik me écht leven?
– Waar geloof ik rotsvast in?
Inderdaad het definiëren van je passies en overtuigingen binnen

een brede context helpen je om je Persoonlijk Doel te formuleren.
Schrijven van een “Persoonlijk Doel”-Verklaring
Het schrijven van een “Persoonlijk Doel”-Verklaring (i.e. een be-

knopte beschrijving van je ultieme levensvisie, je unieke handte-
kening) is zowel een ontdekkingsdaad als een creatieve oefening.
We schrijven wat we aanvoelen als zijnde waar omtrent onszelf
(ofschoon we daarbij soms de indruk hebben dat we neerschrijven
wat we zouden willen dat waar was).
De reden dat we niet altijd leven vanuit ons Persoonlijk Doel, heeft
te maken met de negatieve invloed van de Vicieuze Cirkel in ons
leven. De Vicieuze Cirkel is ook een van de oorzaken waardoor wij
ons Originele Zelf niet zo goed kennen als wij denken. Door de
kracht van die Vicieuze Cirkel geloven we zaken omdat we geacht
worden ze te geloven. Wij zijn in sommige gevallen zelfs bang voor
de kritiek van mensen rondom ons, wanneer we zouden doen wat
we juist achten voor onszelf. De Vicieuze Cirkel is een hindernis die
we dienen te ontmantelen.
Het schrijven van je “Persoonlijk Doel”-Verklaring is een echt avon-

tuur in het ontdekken van jezelf en een manier om de echte bete-
kenis van dat doel te ontdekken door jezelf beter te leren kennen.
Laat me als voorbeeld een bekende “Persoonlijk Doel”-Verklaring

geven:
“I am a beacon of light that shines brightly

to empower myself and those I am fortunate to encounter.
I strive constantly to learn, improve my circumstances
and my environment, to live a holistic life
recognizing that this life experience is a privilege
and of which every moment I will enjoy and cherish”
Anonymous
Van Doel naar Visie34
Je “Persoonlijk Doel”-Verklaring omvat niet de uitgewerkte wegen

en stappen die je moet doorlopen teneinde je Persoonlijk Doel te
bereiken. Deze stappen dienen uitgewerkt te worden in uw “Per-
soonlijke Visie”-Verklaring.
Het Persoonlijk Doel vertegenwoordigt dus de fundamentele re-
den van ons bestaan. Het vastleggen ervan is een reflectief proces,
dus de linkerkant van ons Cruciale Dialoogmodel. Maar laten we
eerlijk zijn: je zult je persoonlijk doel nooit helemaal bereiken, wel
kunnen op de weg van de ontdekking van jezelf meerdere visies
worden gerealiseerd.
Een visie is het beeld van de toekomst die je wilt creëren. Een “Per-
soonlijke Visie”-Verklaring wordt geschreven in de tegenwoordige
tijd, alsof deze visie nu wordt gerealiseerd. Door onze visie te for-
muleren laten we zien welke richting we nu inslaan en hoe het er zal
uitzien als we aankomen. Het zou dus moeten ondersteund worden
door een “Persoonlijke Visie”-Actieplan. Dit laatste beschrijft wat
je werkelijk moet doen om te komen waar je wenst te komen. Het
woord “visie” stamt af van het Latijnse werkwoord “videre”, “zien”.
Het verband tussen “visie” en “zien” is belangrijk: hoe gedetail-
leerder en duidelijker het beeld is, des te dwingender het wordt
ervaren. Hoe groter de visie verschilt van de huidige realiteit, hoe
groter de creatiespanning die ons naar die visie stuwt.35 Vanwege
34 Senge, Peter., …. [et al.] The Fifth Discipline Field book: strategies and tools
for building a learning organization. New York: Doubleday, 1994.
35 Senge, Peter M., The Fifth Discipline. The Art and Practice of The Learning
Organization, New York: Doubleday. 1990.
dit tastbare en directe aspect geeft de visie vorm en richting aan je

toekomst en helpt ze je om die toekomst ook te realiseren.
Verschillende experten op gebied van leiderschap en persoonlijke

ontwikkeling hebben onderstreept hoe vitaal het is om je eigen
persoonlijke visie voor je toekomst uit te schrijven. Warren Bennis,
Stephen Covey, Peter Senge en vele anderen stellen dat een krach-
tige visie je kan helpen om uiteindelijk heel wat verder te komen
dan je zou geland zijn zonder. De visie kan je kracht geven en an-
deren rondom jou inspireren om hun eigen droom waar te maken.
Wat ik totnogtoe in mijn leven heb geleerd is dat, wanneer je geen
eigen visie ontwikkelt, anderen je leven voor je zullen plannen en
richten.
Door het schrijven van je “Persoonlijke Visie”-Verklaring en Actie-

plan (i.e. een beknopte verklaring en plan van de unieke wegen
en stappen die je moet doorlopen teneinde je Persoonlijk Doel te
bereiken) stap je in feite in een creatie- en actieproces. Dit komt
overeen met het rechtergedeelte van het Cruciale Dialoogmodel.
Deze “Persoonlijke Visie”-verklaring en dit Actieplan voegt het zo
belangrijke “hoe” aan het geheel toe. Daarmee worden de een-
duidige en specifieke wegen aangeduid waarmee je je Persoonlijk
Doel zult bereiken. Het Actieplan beschrijft de primaire acties die
je moet uitvoeren teneinde je Visie (en uiteindelijk je Doel) te be-
reiken. Het omvat de passies, Kernkwaliteiten en vaardigheden. Je
“Persoonlijke Visie”-Verklaring en Actieplan zullen evolueren met
de tijd, op het ritme van je persoonlijke groei en de verwerving van
nieuwe vaardigheden en ervaringen.
Meerdere mensen kunnen in principe dezelfde “Persoonlijk Doel”-

Verklaring hebben, maar heel waarschijnlijk zullen ze verschillende
“Persoonlijke Visie”-Verklaringen hebben. Zelfs wanneer een paar
van deze mensen gelijkaardige “Persoonlijke Visie”-Verklaringen
hebben, zullen ze toch, meer dan waarschijnlijk, verschillende Ac-
tieplannen hebben, omdat deze laatste hun unieke Kernkwalitei-
ten en strategieën reflecteren.
Je “Persoonlijke Visie”-Verklaring werkt als een kompas om je op
het rechte spoor te houden (i.e. de richting aangegeven door je
Persoonlijk Doel). Je Persoonlijk Actieplan helpt je om je vooruit-
gang van binnenuit te beheersen, door doelstellingen vast te leg-
gen, prioriteiten te kiezen en de acties aan te passen indien nodig.
Positieve Intentie
If not here, where?

If not now, when?
If not you, who?
Dee Hock36
Positieve Intentie (figuur 34) is een enorme kracht die verbazende

resultaten kan creëren door heel wat verder te gaan dan de ma-
nipulatieve strategieën die we soms gebruiken om “te verkrijgen
wat we willen bekomen.”. Positieve Intentie gaat over het hebben
van ondersteunende gedachten en overtuigingen, en over het be-
sef dat je altijd (opnieuw) kunt kiezen of en hoe je reageert op een
Figuur 34: Positieve Intentie.
36 Hock, Dee. The Birth of the “Chaordic Century”: Out of Control and Into Order,
Keynote Presentation, System Thinking Conference, San Francisco October
3, 1996.
situatie en erop mag vertrouwen dat er altijd een oplossing is. Ge-
dachten kunnen positief worden gemaakt. Hierdoor vergroot het
gevoel van (zelf)vertrouwen en zekerheid en ontstaat meer creati-
viteit en assertiviteit en minder stress en conflicten. Men handelt
vanuit een innerlijke zekerheid. Intenties zijn krachtige en positief
verwoorde voornemens. Positieve intenties laten de stroom van
mogelijkheden tot zelfontplooiing en succes zien; je hoeft er al-
leen maar voor te kiezen.
We mogen echter positieve intenties niet verwarren met gewenste

resultaten. Intenties zijn interne krachten die je vermogen om te
creëren wat je wenst te creëren, activeren. De intenties stuwen je
naar je doel door de nodige steun en middelen beschikbaar te stel-
len én aan te wenden teneinde buitengewone resultaten te beko-
men. Mijn vriend Mike Murray stelt dat Positieve Intentie te maken
heeft met het realiseren van het ‘Goed’. “Wat is het Goed dat je
wenst te laten gebeuren?” is de hamvraag. Zoals we gesteld heb-
ben in ons boek ‘Creatieve Wisselwerking’ komt dit ‘Goed’ tot leven
als het resultaat van een proces dat we zelf niet kunnen creëren –
het creëert namelijk onszelf. We kunnen echter wel de condities
creëren waarin het waarschijnlijker is dat het proces onverstoord
zal kunnen werken. Dit is als volgt te parafraseren: Positieve In-
tentie is nauw verbonden met het antwoord op de volgende vraag:
“Ben ik volledig gewonnen én wil ik mij ook volledig inzetten voor
het creëren van de condities voor Creatieve Wisselwerking zodat
gedurende Cruciale Dialogen het ‘Goed’ kan en zal tot stand ko-
men?” Door inderdaad onze Positieve Intentie gedurende Cruciale
Dialogen volledig in te zetten komen interne mogelijkheden en
nieuwe inzichten tot stand met betrekking tot het authentieker en
efficiënter handelen. De Positieve Intentie zal gedurende Cruciale
Dialogen je aandacht blijvend gefocust houden op wat je werkelijk
wenst te bereiken. Zorg er echter voor dat je intentie in overeen-
stemming is met je aandacht. Indien dit niet het geval is, gaat één
deel van jezelf in één richting en een ander deel in een andere.
Door een conflict binnen jezelf gaat er enorm veel energie verlo-
ren. Een andere aanslag op je energie wordt gepleegd wanneer
je conflicterende Positieve Intenties hebt. Wanneer dit het geval
is, worden we als het ware in tweeën gespleten. Wij zijn in oorlog
met onszelf. We weten nu dus wat er ons te doen staat: vooreerst
dienen we niet-conflicterende positieve intenties te hebben en
daarnaast dienen we onze aandacht en intentie gestroomlijnd te
houden. Dit is echter heel wat moeilijker dan op het eerste gezicht
lijkt. Zelfs indien je je bewust bent van je positieve intenties, dan is
het en blijft het moeilijk je aandacht in lijn én gefocust te houden
op die intenties. Dit vereist geduldige (in)oefening en wees maar
gerust, de Vicieuze Cirkel is nooit ver weg!
Positieve Intentie is dus werkelijk gefocust blijven op het proces

dat creëert wat wij wensen te creëren. Onze Positieve Intentie be-
heersen is een krachtig middel om authentieker, ontvankelijker en
creatiever te worden. Je beheerst je Positieve Intentie van binnen-
uit, door te identificeren welk “Goed” je wenst te creëren door de
Cruciale Dialoog, door je te engageren voor deze Positieve Intentie
en je te focussen op de condities en de vaardigheden, het gereed-
schap van deze Cruciale Dialoog.
“When your Heart is in your Dream”37
Je bent verbonden met je Intrinsieke Waarde door je Positieve Inten-

tie, zoals de kop van een vlinder verbonden is aan het lichaam. Bij
Cruciale Dialogen beginnen vaardige personen met hun Positieve
Intentie. Wij zullen dit verder bespreken bij de voorstelling van de
eerste Communicatie vaardigheid: “Formuleer de Kernvraag”. Dit
betekent dat zij risicovolle discussies starten met hun juiste inten-
ties en dat zij zich op deze intenties blijven focussen wat er ook ge-
beurt. Ze blijven daarbij ook in verbinding met hun Persoonlijk Doel.
Zij behouden deze focus op verschillende manieren. Eerst en vooral,
zijn ze zich bewust van wat ze écht willen bereiken en ze herinneren
zich continu hun keuze. Niettegenstaande ontelbare mogelijkheden
om uit koers te raken, blijven ze getrouw aan de gekozen doelen.
Ook blijven ze kalm en vermijden ze hun Vicieuze Cirkel. Zij weten te
goed uit ervaring dat dit het resultaat allesbehalve ten goede komt.
Ten slotte maken vaardige deelnemers aan een risicovolle commu-
nicatie geen “het één of het ander”-keuzes, want ze weten maar al
te goed dat deze het resultaat zijn van een discussie en niet van een
dialoog. Dialoog gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces
heeft heel wat meer mogelijke resultaten dan de povere “het één of
het ander” of nog “ vlucht of vecht”. Een andere optie dan te winnen
of te verliezen, namelijk de synergetische “win-win”.
Vooraleer een Cruciale Dialoog te starten of wanneer je voelt dat

je in zo een verzeild dreigt te raken, dien je je als énige vraag de
volgende te stellen: “Wat wil ik hier werkelijk bereiken?” Dit is
37 Deze regel komt uit de tweede strofe van het fameuze lied « When you
whish upon a Star ». Grootvader zijn van drie kleinkinderen heeft heel wat
positieve consequenties. Eén daarvan is dat je deze grote Walt Disneyklas-
sieker, die nu beschikbaar is op dvd, kunt herontdekken en becommenta-
riëren. Jimmy Cricket zingt deze song voor Pinoccio, een houten marionet,
waarvan de maker, Giuseppe, wenst dat die tot leven zou komen – voor-
waar een wonderbaarlijke creatieve transformatie!
dus een Kernvraag die je je dient te stellen bij het begin van elke
toepassing van het Cruciale Dialoogmodel. Jezelf die vraag stel-
len heeft een krachtig effect op je denken. Wanneer je je focust op
deze belangrijke vraag, dan zal je je realiseren dat de grootste bar-
rière voor het behalen van je doel, je eigen gedrag is! Het gevaar is
dat je gedrag geworteld is in je persoonlijke Vicieuze Cirkel. Inder-
daad, de Vicieuze Cirkel is er de oorzaak van dat je je prioriteiten
verkeerd stelt of dat je je niet authentiek gedraagt. Wanneer je dit
tijdens de communicatie zelf ontdekt, kan je gemakkelijk terugke-
ren naar een authentieke dialoog. Het is dus van het grootste be-
lang dat je, vooraleer je een dialoog start, je motieven onderzoekt.
Vraag je eerst en vooral af wat je echt wil bereiken. Tijdens de con-
versatie blijf je aandachtig voor het verloop van het dialoogproces.
Dit noemen we Procesbewustzijn, de laatste van de zestien vaar-
digheden. Wanneer het moeilijk gaat, komen de objectieven onder
druk te staan. Onze intenties beginnen te veranderen zonder dat
we er blijven bij stil staan. Teneinde terug aan te knopen met je
Positieve Intentie, die dialoog mogelijk maakt, dien je als het ware
uit de interactie te stappen en naar jezelf én het proces te kijken,
eigenlijk zoals een buitenstaander zou doen.
Je stelt je daarbij de krachtige vragen: “Waar ben ik mee bezig?”,

en “Wat is het onderliggende motief voor dit gedrag?” Met andere
woorden, wanneer je het spel kan benoemen, dan heb je de kans
ermee op te houden. Dit is de reden waarom de twee vaardighe-
den: het formuleren van de kernvraag vanuit het Persoonlijk Doel
en het procesbewustzijn de alfa en de omega zijn van onze set
vaardigheden (de zestien tools).
Hoe kan je dit nu praktisch invullen? Nogmaals door je de volgende
belangrijke vragen te stellen:
– Wat voor “Goed” wens ik mijzelf echt toe? (cf. de intrinsieke en
extrinsieke motieven);
– Wat voor “Goed” wens ik echt voor de ander? (cf. de transcen-
dente motieven);
– Wat voor “Goed” wens ik onze relatie toe? (cf. al deze motie-
ven).
Bij het stellen van deze vragen lopen we een risico, ze kunnen na-
melijk een beetje misleidend zijn. Het is namelijk zo dat ik niet
steeds het beste voor mezelf wil, ook al ben ik die mening toege-
daan. En dit zou voor de ander ook kunnen gelden. Je moet dus wel
degelijk je motieven grondig onderzoeken!
Wanneer je de bovenstaande vragen hebt gesteld, voeg je er nog
één veelbetekenende vraag aan toe:
– Hoe zou ik me echt gedragen wanneer ik dit “Goed” werkelijk
zou willen bewerkstelligen?
Het identificeren van je Positieve Intentie vóór de start van een

Cruciale Dialoog stelt je in staat je te focussen op de condities en
de tools van de Cruciale Dialoog omdat je met innerlijke zekerheid
weet dat het creatief wisselwerkingsproces die wegen zal gene-
reren die je intenties ontplooien. Inderdaad, wanneer het creatief
wisselwerkingsproces leeft, zullen diegenen die met jou in interac-
tie zijn, met je samenwerken om alle Positieve Intenties te verwe-
zenlijken: de jouwe én die van hen!
Zoals we gezien hebben, gaat de “Persoonlijk Doel”-Verklaring

over het “Zijn” en de “Persoonlijke Visie”-Verklaring en het bij-
horende Actieplan over het “Doen”. Het creatief wisselwerkings-
proces helpt ons om het Zijn te beleven in het Doen. De Positieve
Intentie is daarbij de hoeksteen van hoe goed we het creatief wis-
selwerkingsproces laten schijnen doorheen onze Cruciale Dialoog.
De kracht van het uitgaan van Positieve Intentie
Wanneer we uitgaan van Positieve Intentie, dan verstevigen we alle

Cruciale Dialoogmodelfactoren. We laten het creatief wisselwer-
kingsproces leven en we creëren de noodzakelijke condities ervoor
door gebruik te maken van de tools van het Cruciale Dialoogmodel.
Aangezien we echter de Procesbewustzijnvaardigheid gebruiken,
zijn we echt niet blind optimistisch. We weten dat een Cruciale
Dialoog een gedisciplineerde aanpak is, gebaseerd op een Posi-
tieve Intentie en een bewust gekozen houding die de mogelijkheid
tot leren in zich houdt. Wanneer we uitgaan van een Positieve In-
tentie laten wij de ander weten dat wij ervan uitgaan dat ook zij
“Goed” wensen te creëren en dat zij door het voeren van Cruciale
Dialogen de zaken willen verbeteren. Wij benaderen hen – zelfs
wanneer het proces ons noopt tot het geven van niet zo plezante
feedback – met respect.
Uitgaan van Positieve Intentie vertraagt de negatieve invloed van

de Vicieuze Cirkel en verhoogt onze vaardigheid om te focussen op
het op hoge hoogte brengen van het creatief wisselwerkingspro-
ces en onze persoonlijke aansprakelijkheid daarvoor. Door krediet
te geven aan de positieve intenties van de ander kunnen we ons
bovendien focussen op wat werkelijk gebeurt en op welke gedra-
gingen er naar voren komen – op elk moment – en welke de actuele
gevolgen zijn van deze gedragingen. Dit maakt het ons mogelijk
om de feiten en specifieke gedragingen aan te pakken en ver weg
te blijven van de beschuldigingen en interpretaties die resulteren
uit de Vicieuze Cirkel. Dit betekent een enorme vermindering van
verspilling van tijd en moeite omdat we ons focussen op wat wer-
kelijk belangrijk is – wat er gebeurt en wat daarvan het resultaat is.

Wanneer dit resultaat niet “Goed” is, dan dienen we onze manier
van doen, ons gedrag te veranderen.
Wat belangrijk is, zijn de gedragingen en de manier van denken

die aan dat gedrag ten grondslag ligt. Wij gaan er a priori van uit
dat deze manier van denken positief is. Wanneer echter de feiten
(en dus niet de interpretaties) bewijzen dat dit niet het geval is, zal
het creatief wisselwerkingsproces – indien niet afgeremd door de
Vicieuze Cirkel – zorgen voor de gepaste corrigerende actie.
Persoonlijk Engagement
Wanneer mensen zich engageren voor de resultaten van een dia-
loog én voor de relaties tussen de deelnemers, dan is er een groter
engagement voor het vinden van creatieve en werkbare antwoor-
den op de cruciale vragen, de problemen. Persoonlijk Engagement
is ook de bereidheid om zich in te zetten voor Creatieve Wisselwer-
king (figuur 35).
Het Persoonlijke Engagement is de persoonlijke morele verplich-
ting die je jezelf oplegt om volledig aanwezig te zijn in de dialoog.
Hoeveel keer heb je gedurende de afgelopen week gemerkt dat je
niet “echt aanwezig” was tijdens een gesprek? Momenteel worden
we inderdaad hoe langer hoe meer bestookt met zaken die onze
aandacht opeisen.
Multitasking is blijkbaar een noodzaak geworden: we beant-

woorden e-mails wanneer we een vergadering bijwonen of met
iemand aan de telefoon in gesprek zijn. Thuis spreken we met
de kleinkinderen en terzelfder tijd volgen we op het internet
het nieuws “heet van de naald”. En, wanneer iemand met ons
aan het praten is, denken we aan iets anders – iets min of meer
“belangrijks”. Het blijkt een onderdeel te zijn van onze huidige
samenleving, we zijn met zo veel tegelijk bezig dat wij niet echt
meer luisteren naar de ander. Bovendien zijn onze hersenen (bij
vrouwen iets meer dan bij mannen) effectief bekwaam om meer-
dere zaken tegelijkertijd te behandelen. Nochtans, écht luisteren
naar gesproken boodschappen vergt veel inspanning. En wat is
het effect op anderen wanneer we ons niet ten volle inzetten ge-
durende een gesprek? Zien zij dat? Wees er maar zeker van, zelfs
een kind ziet het: Elvire (drie jaar): “Opa, je luistert niet naar mij!”.
En ook anderen zien het. Je toont het op zo veel manieren: gebrek
aan oogcontact, niet beantwoorden of zelfs verkeerd interprete-
ren van de boodschap.
Figuur 35: Persoonlijk Engagement.
Wat betekent Persoonlijk Engagement

in de context van Cruciale Dialogen?
Met andere woorden: hoe kan je ervoor zorgen dat je altijd ten vol-
le aanwezig bent in een Cruciale Dialoog en hoe kan je tonen dat je
echt om de ander geeft?
Volledig aanwezig zijn in een gesprek betekent dat je ten volle be-
trokken bent in de dialoog. Met andere woorden je hoort wat er
wordt gezegd, je denkt er over na en je peilt naar je gevoelens, ook
als je zelf niet aan het woord bent.
Erom geven, heeft in deze context twee dimensies: “Ik geef om de
resultaten die we met de dialoog trachten te bekomen” en “ik geef
om de relatie die ik met de andere persoon heb”. Dit hoeft niet te
betekenen dat je die personen ook graag hebt, hoewel dit de dia-
loog een stuk gemakkelijker kan maken. Wanneer je voor Persoon-
lijk Engagement binnen een dialoog kiest, dan focust je interne
energie zich op de kwestie die aan de orde is en die energie zoekt
wegen om de dialoog vooruit te stuwen. En wanneer iedereen zich
persoonlijk inzet, wordt die energie gemakkelijker uitgewisseld en

“fladdert” de dialoog. Omgekeerd trekt of voert eenieder die niet
geëngageerd is, de energie weg van de conversatie en kan, in het
slechtste geval, negatieve energie uitzenden, die de gezonde dia-
loog afremt of zelfs blokkeert. De cruciale dialoog wordt daardoor
omgezet in een heftige discussie, waardoor de beste oplossingen
niet gevonden worden.
Anders gesteld, volledig aanwezig zijn in de dialoog is gewillig zijn

om het creatief wisselwerkingsproces zijn werk te laten doen en
geëngageerd zijn om de Cruciale Dialoogtools ten volle te gebrui-
ken. Wanneer we ons zowel inzetten voor het resultaat van de dia-
loog als voor de relatie met de deelnemers aan de dialoog, gaan we
een groter engagement aan ten opzichte van het proces en gaan
we er ten volle voor om praktische oplossingen uit te werken en
betere opties te creëren en om de relatie te verbeteren of tenmin-
ste niet in gedrang te brengen.
Erom geven, heeft zowel te maken met het in lijn brengen van de
intenties – met betrekking tot de resultaten en de relatie met de
andere(n) – als met de aandacht gedurende de dialoog.
Je kunt gedurende een Cruciale Dialoog je continue Persoonlijk En-
gagement meten door gedurende de dialoog op een stukje papier
te noteren (“af te vinken”) of je al dan niet aandachtig bent, of je
geest aan het “zweven” slaat, en je dus niet meer correct geënga-
geerd bent. Je kunt natuurlijk enkel je Persoonlijk Engagement me-
ten en niet dat van de ander ofschoon je daarover wel een mening
hebt. Zolang je die mening niet uit en deze daarbij niet geconfir-
meerd wordt door de ander, blijft het een mening, een interpreta-
tie.
Wat nu?
Hiermee is de structuur en de kern van het Cruciale Dialoogmo-
del in detail beschreven. In de volgende hoofdstukken zal van elke
Fase, elke Conditie en elke Vaardigheid uitvoerig beschreven wor-
den. Wil men zich de Cruciale Dialogenmethodiek eigen maken dan
dienen we deze ook werkelijk te gebruiken. Het uiteindelijke doel
is dat de nieuwe manier van dialogeren een geïnstitutionaliseerd
gedrag en gewoonte geworden is, teneinde continu de vragen en
problemen die op ons afkomen, afdoende op te lossen.
Om dit te bereiken is de eerste stap zich bewust worden van het
huidige dialooggedrag en te ontdekken welke elementen ervan
niet werken. We kunnen dan in een volgende stap onszelf betrap-
pen voordat we dit gedrag vertonen en het ongewenste gedrag

vervangen door een gedrag dat wel werkt! Na een zekere tijd en
door onnoemelijk veel praktijk zal het gewenste gedrag – mede
door herhaling en Positive Reinforcement – onze nieuwe goede
gewoonte worden.
Het is dus aan jou die gedragingen die in jouw geval nodig zijn,
consistent te gebruiken en in te oefenen totdat ze een goede ge-
woonte geworden zijn. Dit gaat niet in één dag. Meerdere specia-
listen in Menselijk Gedrag, waaronder ook Charlie Palmgren, zijn
het erover eens dat voor het ‘inslijten’ van één gedragswijziging
er minstens dertig dagen consistent beleven van dit gedrag nodig
is. Indien men gedurende die dertig dagen terugvalt in het ‘oude’
gedrag, dan wordt de teller bij wijze van spreken terug op nul ge-
plaatst.
Onze strategie in verband met Cruciale Dialogen is gebaseerd op

de volgende uitspraak van Buckminster Fuller:
“If you want to teach people a new way of thinking,

don’t bother teaching them. Instead, give them a tool,
the use of which will lead to new ways of thinking.”
Onze methodiek omvat zestien vaardigheden die in de volgende

hoofdstukken aan bod komen. Meerdere van deze vaardigheden
heb je waarschijnlijk reeds onder de knie, andere worden dan weer
slechts sporadisch door jou gebruikt en nog andere helemaal niet.
We stellen ze uiteraard verder in dit boek alle zestien voor.
Hoofdstuk
Vicieuze Cirkel
3
1. Inleiding
Gedragsverandering stuit steeds op weerstand. Niemand veran-

dert graag zijn gedrag. Waar komt die weerstand tegen gedrags-
verandering nu vandaan? Het antwoord ligt in de Vicieuze Cirkel.
Hetgeen volgt is een samenvatting van de urenlange gesprekken
die wij gehad hebben met de auteurs van het boek ‘The Chicken
Conspiracy’38: dr. Charles Palmgren en Stacie S. Hagan in de peri-
ode 1994-2000. Ze werd ook weergegeven in mijn boek ‘Creatieve
Wisselwerking’ van 2001. We nemen ze hier over en breiden ze
ook uit, omdat de Vicieuze Cirkel zo cruciaal is in de context van
Cruciale Dialogen. Inderdaad, Cruciale Dialogen kunnen maar tot
een goed einde gebracht worden indien de realiteit van de Vici-
euze Cirkel herkend, erkend, diepgaand begrepen en ten slotte een
halt toegeroepen wordt.
Het creatief wisselwerkingsproces en de Vicieuze Cirkel zijn eigen-

lijk twee processen die elkaar tegenwerken. Als het creatief wissel-
werkingsproces de bovenhand neemt, leren en veranderen wij met
de snelheid van een peuter. Wanneer we echter gevangen zitten in
onze Vicieuze Cirkel, valt dit positief veranderingsproces stil, met
alle gevolgen van dien. Een van die nefaste gevolgen is weerstand
tegen verandering, weerstand tegen persoonlijke transformatie en
38 Stacie Hagan and Charlie Palmgren, The Chicken Conspiracy, Breaking the
Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity, Baltimore, Maryland,
Recovery Communications, Inc., 1998, op. cit.
dit op alle gebied en niet alleen op dat van weerstand tegen veran-
dering van eigen gedrag.
Vandaar dat we, vooraleer we de basisconcepten en vaardigheden

van de Cruciale Dialoogmethodiek behandelen, het nodig vinden
dit hoofdstuk in te lassen.
2. Voorstelling
Bij de mens is er van bij het begin een vast gegeven: wij hebben
waarde. En deze waarde werd ons gegeven.
Over deze Intrinsieke Waarde hebben wij het uitvoerig gehad in

hoofdstuk 2. Iedereen heeft dus waarde. De meeste mensen zien dat
niet of beleven hun initiële waarde niet meer en zijn bang en soms
hypocriet geworden. Emotioneel hebben de meesten dan inderdaad
vrijwel steeds de achtergrondgedachte: “Als je mij echt zou kennen,
zou je niet van mij houden. In de grond ben ik echt niet zo goed.
Ik heb karaktertrekken die niet bijster goed zijn, ik doe dingen die
eigenlijk niet correct zijn, ik heb gedachten die ik beter niet zou heb-
ben, ...”. Iedereen is op een of ander vlak in oorlog met zichzelf. Hoe
komt dit? Het antwoord op deze vraag ligt besloten in de Vicieuze
Cirkel, die schematisch weergegeven wordt in figuur 36.
De verschillende onderdelen van de figuur zijn door middel van

een dubbele lijn met elkaar verbonden. Naast de onderverdeling
volgens geslacht is het menselijk wezen ook nog te typeren vol-
gens temperament: actief/passief. Het is deze laatste typering die
wordt meegenomen bij de beschrijving van de Vicieuze Cirkel, dit
omdat je reacties op gebeurtenissen nu eenmaal verschillen op
grond van je temperament.
Waarde
De gegeven waarde houdt niet lang stand en hoe komt dit?
Conditioneel
De initiële waarde, die niet verdiend, maar eigenlijk gegeven is,

wordt snel conditioneel. Je bent waardevol, de moeite waard, in-
Vicieuze Cirkel 105
Figuur 36: Vicieuze Cirkel.
dien je stopt met of begint met... Zo moeten kinderen bijvoorbeeld

zo snel mogelijk een volwassen gedrag vertonen. Als je bijvoor-
beeld stopt met je sinaasappelsap omver te stoten, word je weer
aanvaard. Het kind zelf is bezig met pure wetenschap. Het heeft
gisteren het sinaasappelsap een duw gegeven en toen kwam het
op de vloer terecht. Zou het vandaag ook nog zo zijn? Wie bewijst
me dat dit vandaag ook nog waar is, vraagt het kind zich af. Zeker
wanneer het de avond tevoren – op het scherm van een kastje –
mensen in rare pakken bezig zag; zodra die een ding loslieten be-
gon dit ding te zweven… Maar vroeg of laat zijn moeder en/of vader
het experimenteren grondig beu en stellen zij hun condities.
Verwerping
Indien niet blijvend aan die condities voldaan wordt, krijgt het kind
uiteindelijk een standje. De hamvraag is nu: Kun je een kind op zijn
plaats zetten zonder dat het de volgende gewaarwording ervaart:
‘verwerping’? Indien iemand je verwerpt, hoe voelt dit aan? Je
wordt bijvoorbeeld vernederd door iemand die je goed kent; hoe

voelt dit aan? Inderdaad, het voelt verschrikkelijk aan.
Nu is het zo dat de meeste mensen een kind niet kunnen terecht-

wijzen zonder tegelijkertijd de boodschap over te brengen: “Je
bent niet de moeite waard ... omdat je dit deed!” Daardoor wordt
het kind met een zonde beladen. Het woord zonde komt van het
Grieks en betekent oorspronkelijk: het doel missen, het niveau niet
halen. Anders gesteld, het was voorzien dat we op een bepaalde
manier zouden leven, maar door de zonde halen wij niet het voor-
ziene peil. Kortom, we leven niet het leven dat voor ons werd voor-
zien.
In mijn reeds geciteerde boek ‘Creatieve Wisselwerking’ haal ik een

persoonlijk voorbeeld aan van toen ik nog geen drie was. Vijftig jaar
later zag ik hoe een moeder haar kind wel bijzonder hard aanpakte.
Ik was aan het winkelen in een grootwarenhuis toen ik in een gang
opgehouden werd door volgend tafereel: een kleine jongen lag hui-
lend en stampend op de grond. Het was mij, als ervaringsdeskundige,
opeens duidelijk. Het kind had net een serieus standje gekregen. Het
had, niettegenstaande herhaalde waarschuwingen van mama dat
dit echt niet kon, snoep en dergelijke in de winkelkar gekieperd. Tot-
dat het moeder te erg werd en ze hem uit de kar nam en eens goed
de waarheid zei. Het gevolg was duidelijk: de kleine jongen lag op de
grond, briesend en krijsend, zoals enkel peuters dat kunnen. Het ge-
volg was een heuse verkeersopstopping in die gang. Er vormde zich
zeer vlug een kring van winkelende volwassenen rond het kind. En
toen gebeurde er iets merkwaardigs. De mama ging een stap ach-
teruit en voegde zich bij de kring van nieuwsgierigen. Ze keek in het
rond en vroeg de omstaanders: “Kan er mij iemand zeggen van wie
die kleine is?” Zowat de meest dramatische verwerping waarvan ik
ooit getuige was.
Vechten/Vluchten Woede /Angst Schuld/Pijn
De reactie op verwerping is universeel, je ziet het in elk kind, je

vindt het op een of andere manier terug in elke cultuur. Als je
een kind verwerpt, vind je meerdere zaken terug: eerst en vooral
een verhoogde ademhaling, een schokkende ademhaling, boven-
dien een specifieke gelaatsuitdrukking en ten slotte een traan.
Wat er dan gebeurt, hangt eigenlijk ook van het type kind af. Er
start in alle geval een proces dat aan de actieve zijde vechten en
aan de passieve zijde vluchten als reactie teweegbrengt. Anders
gesteld is het woede of angst. Dit proces wordt wetenschappelijk
het algemeen adaptatiesyndroom genoemd. Het is een wonder-
Vicieuze Cirkel 107
baarlijk chemisch proces dat in het lichaam plaatsgrijpt en dat

ervoor zorgt dat de persoon voorbereid wordt om te vechten of
te vluchten. Het bloed en de energie worden dan ook bijna ogen-
blikkelijk naar de nodige spieren gestuurd. Het is ook het proces
dat er mede voor gezorgd heeft dat wij het als specifieke soort
gehaald hebben.
Het algemeen adaptatiesyndroom is een algemeen alarmerings-

systeem dat ervoor zorgt dat de zintuigen aangescherpt worden
(zien, horen, voelen) zodanig dat het lichaam – bijna ogenblikkelijk
– wordt voorbereid om ofwel te vechten of te vluchten.
Daarbij komt ook het volgende gevoel aan bod: schuld of pijn. Het
kind krijgt dit gevoel omdat het op onzachte wijze erop gewezen
wordt dat het iets slechts heeft gedaan. Dit voelt voor een kind
als werkelijk pijnlijk aan. Deze pijn kan ervoor zorgen, voorname-
lijk bij het passieve kind, dat men zich wenst terug te trekken, er
niets meer mee te maken wil hebben. Het actieve kind voelt zich
schuldig en wenst die ervaring eigenlijk ook niet meer mee te
maken.
Angst en woede, schuldgevoel en pijn, zijn zichtbaar bij kinderen.

Zelfs baby’s, die het niet kunnen zeggen, tonen duidelijk wanneer
ze kwaad of bang zijn.
Maar wat gebeurt er op de lange duur met dit alles? Bij een kind
wordt alles nog spontaan getoond. Maar gaandeweg leert het dat
emoties tonen eigenlijk niet mag. Je moet je leren beheersen. Bij
de ene persoon komt vermijdingsgedrag voor, bij de andere asser-
tiviteit. Bij kinderen is dit nog steeds duidelijk. De energie wordt
nog werkelijk verwerkt.
Ontoereikendheid
Vanaf een bepaald moment wordt men zelfs gestraft als men be-
paalde emoties toont. Daardoor komen kinderen soms in een iden-
titeitscrisis terecht. Het kind wenst zichzelf te zijn en te blijven,
maar de wereld om hem heen laat dit niet toe. In die strijd leert het
kind iets wat wij allen hebben ervaren: “ontoereikendheid”. Je kunt
als kind nu eenmaal niet tegen een volwassene op. Je krachten, je
kennis en kunde zijn ontoereikend. Je komt in de loop van je (nog
jonge) leven je ontoereikendheid hoe langer hoe meer tegen en
dat leidt uiteindelijk tot wat Charles L. Palmgren het ‘cultuurspel’
noemt.
Cultuurspel
Peter M. Senge spreekt in dit verband over cultuurdistincties. Wij

leren het onderscheid te maken tussen goed en kwaad, tussen juist
en onjuist, enzovoort. Het cultuurspel heeft een basisregel. Men
speelt dit spel op een zodanige manier dat wat onaanvaardbaar
is, zowel wat de een als de ander betreft, niet getoond wordt. De
basisregel van het cultuurspel geldt dus voor beide spelers. Je mag
in een wisselwerking met iemand anders noch tonen wat onaan-
vaardbaar is betreffende jezelf, noch tonen wat onaanvaardbaar is
betreffende de ander. En die basisregel geldt uiteraard ook voor
de ander in de wisselwerking. We mogen van elkaar dus niet zien
en elkaar niet laten zien, wat omtrent onszelf en de ander niet
honderd procent is. Want indien we dit wel zouden doen, zou dit
een nieuwe verwerping tot gevolg hebben, en uiteindelijk ook een
nieuwe situatie waarin je ontoereikendheid duidelijk wordt. Wat
het spel gecompliceerd maakt, is dat beiden die in het wisselwer-
kingsproces betrokken zijn, hetzelfde spel spelen.
Na verschillende niet zo bijster positieve ervaringen werd mij de
volgende stelregel heel duidelijk:
Wil je door een speelkameraadje worden aanvaard en daardoor af en

toe door hem worden uitgenodigd om met zijn speelgoed te spelen
(speelgoed dat je in de meeste gevallen zelf niet hebt), dan mag je
op geen enkele manier tonen hoe je werkelijk bent. Niet alleen mag
je niet tonen wie je werkelijk bent, je mag ook niet laten zien hoe de
ander werkelijk in elkaar steekt. Want wanneer je de ander een spie-
gel zou voorhouden en dus toont hoe hij er werkelijk uitziet, dan is de
kans groot dat hij je niet meer zal uitnodigen.
Nogmaals de basisregel van het cultuurspel luidt als volgt: “Bij wis-
selwerking tussen jezelf en een andere persoon mag niet getoond
worden wat onaanvaardbaar is met betrekking tot jezelf en met be-
trekking tot die ander”. Dit is de basis van de cultuurspelstructuur
waaraan alle spelers zich houden.
Wat gebeurt er nu als kinderen groter worden? Meestal worden

ze verliefd en gaan ze al spelend het cultuurspel gaan verfijnen.
Wanneer twee mensen elkaar het hof maken zal de een de ander
niet tonen hoe hij werkelijk is en hij zal ook geen dingen doen die
voor de ander als onaanvaardbaar zouden kunnen overkomen. Je
kunt bijvoorbeeld niet gemeend de draak steken met de ander,
tenminste indien je de relatie enige kans wilt geven. De subtiliteit
van het spel zit in het volgende: “De een beschermt de ander én
zichzelf”. Een reden waarom de een dit doet, is dat hij wil dat de
Vicieuze Cirkel 109
ander hem leuk vindt. Zo wordt de een én de ander beschermd en

afgeschermd, en dit wederzijds.
Wanneer de verhouding niet op de klippen loopt (wegens het
handig spelen van het cultuurspel), komt er een huwelijk van
(of een andere samenlevingsvorm). En dit maakt de zaak nog in-
gewikkelder. Er wordt zoveel gespeeld dat het niet meer op te
noemen is. Vandaar dat het eigenlijk niet verwonderlijk is dat er
zo veel echtscheidingen plaatsvinden. “Men is het spelen moe”.
Anderzijds wordt in heel wat studies aangetoond dat bij heel wat
huwelijken die lang standhouden, het cultuurspel eigenlijk werd
doorgespeeld. Het zijn daarom (of juist daardoor?) nog geen geluk-
kige huwelijken: slechts een kwart van langdurig standhoudende
huwelijken is werkelijk geslaagd te noemen. Maar de formele band
werd wel in stand gehouden door het cultuurspel.
Het cultuurspel geeft aanleiding tot heel wat spelletjes, maar het
onderliggende basisspel is het zodanig in wisselwerking zijn met
anderen dat wat niet aanvaardbaar is inzake onszelf en inzake de
anderen niet zichtbaar wordt, niet aan de oppervlakte komt.
Wat gebeurt er dan wanneer het iemand te veel wordt? Dan nog
zal diegene die het te veel wordt, nog steeds verbergen wat onaan-
vaardbaar is met betrekking tot hemzelf, maar hij zal wel duide-
lijk tonen wat onaanvaardbaar is met betrekking tot de ander. Het
hemd is inderdaad nader dan de rok, en daar gaat dan de loyaliteit…
Rollen Beelden Spelletjes
In de loop van het proces leren wij “beelden”, “spelletjes” en “rollen”.
In het voorbeeld van het jonge paar is het zo dat de man een beeld
heeft van wat een echte man is en een beeld heeft van wat een
echte vrouw voorstelt. Door het cultuurspel zijn die beelden zo ge-
vormd. Maar ook bij de vrouw heeft zich een beeld gevormd van
wat een echte vrouw behoort te zijn en hoe een echte man eruit
zou moeten zien. De man komt vrouwen tegen en omgekeerd.
Daarbij ontmoeten de beelden elkaar. De beelden worden omge-
zet via scenario’s in rollen. De man en de vrouw trachten beiden
te voldoen aan het script dat zij voor ogen hebben Ze trachten zo
goed mogelijk hun rol te spelen en proberen daarbij aan het ide-
ale beeld te voldoen. Indien zij elkaar leuk vinden, wordt het cul-
tuurspel verder gespeeld tot het huwelijk toe. Dan komen er nog
een paar beelden en corresponderende rollen bij: dit van de ideale
echtgenoot en van de ideale echtgenote. Elk van beide partners
heeft nu reeds vier rollen in het hoofd. Het spel wordt dus hoe lan-
ger hoe ingewikkelder, want we hebben het nog niet gehad over de
ideale schoonzoon en ideale schoondochter. Laten wij deze rollen
eventjes van minder belang beschouwen, want er zijn belangrij-
ker rollen in het verschiet. Inderdaad, indien wij het willen, wordt
het leven (rollenspel) nog mooier. De geboorte van een kind voegt
nieuwe beelden en rollen aan ons spel toe: die van de ideale va-
der en de ideale moeder. Dus de man heeft nu dus minstens zes
rollen in zijn hoofd, maar ook de vrouw heeft er minstens zes. En
dan hebben we het nog niet over de rollen op het bedrijf. Ook daar
spelen wij gedurende de verschillende wisselwerkingen verschil-
lende rollen. De man heeft constant interacties met zijn baas, zijn
collega’s, zijn medewerkers en in veel gevallen heeft ook zijn echt-
genote gelijkaardige rollen te spelen. Daardoor wordt het hoe lan-
ger hoe moeilijker het spel zo te spelen dat wat onaanvaardbaar is
met betrekking tot jezelf en de ander, niet wordt getoond. De druk
wordt dus hoger.
Eisen Verwachtingen
In dit stadium komen verschillende eisen en verwachtingen er nog

eens bovenop. Die vormen uiteindelijk onze negen punten (zie la-
ter: ‘thinking out of the box’), ons referentiekader of mentaal mo-
del. Vanuit zijn referentiekader tracht ieder van ons met anderen
samen te werken. Deze anderen zitten ook min of meer in hun re-
ferentiekader gevangen. Dit leidt, omdat we niet steeds aan deze
eisen en verwachtingen kunnen voldoen, uiteindelijk tot frustratie.
Frustratie
Indien deze frustratie gedurende een zekere tijd aanhoudt, zal deze
aanleiding geven tot een proces dat – naargelang de ingesteldheid,
het type (actief/passief) – zal leiden tot verschillende soorten nare,
echt schadelijke, gevolgen.
Psychische Angst/Vijandigheid Schaamte/Verwijten Leed/Stress
Aan de angst/pijn (passieve) zijde geeft dit aanleiding tot psychische

angst. De vecht/woede (actieve) zijde geeft aanleiding tot vijandig-
heid. Wij bedoelen daarmee niet “ik ben een beetje kwaad” maar
eerder “ik ben verwoestend woedend”. Eén en ander geeft respec-
tievelijk aanleiding tot schaamte en verwijten. Dit alles mondt dan
uiteindelijk uit in een immens leed of een enorme stress.
Vicieuze Cirkel 111
Symptomen
Alles wordt zo lang mogelijk binnen gehouden en uiteindelijk is dit

niet houdbaar en worden er symptomen ontwikkeld. Deze symp-
tomen kunnen verschillende vormen aannemen zoals volgende
dwangmatige gedragingen: obsessief drinken, dwangmatig eten,
uitzonderlijk veel werken.
Neem nu dit laatste: het dwangmatig werken. Hoe zal de omgeving,

de cultuur daarop reageren? Inderdaad, zeer lovend. De obsessie
wordt geprezen. Dus doet het slachtoffer er nog meer aan en wordt
nog meer ‘workaholic’. Dit brengt dan weer in vele gevallen een
promotie teweeg, zodat we nog meer verantwoordelijkheden kun-
nen opnemen en dus nog meer kunnen werken. En dat doen we
inderdaad, hetgeen de stress nog doet toenemen. Op een gegeven
moment komt het zo ver dat we ons thuis afreageren.
Waar gaat al die spanning naar toe? We zijn geen kinderen meer
en kunnen dus een en ander niet meer fysiek afreageren. De frus-
traties en spanningen moeten ergens hun uitlaatklep vinden. Een
oplossing is die zo lang mogelijk binnen te houden. Maar dan krijgt
het lichaam het te verduren. Maagzweren, hoge bloeddruk en meer
van dat fraais zijn nu niet zo veraf meer. “Ik heb er de buik vol van”,
“Het zit mij tot hier” zijn typische uitdrukkingen van deze fase. Ech-
te lichaamstaal wordt gebruikt. “Ik heb er het hart niet meer voor.”
“Ik zie het niet meer zitten.” “Het komt mij de strot uit”. Allerhande
ziekten en irritaties komen aan de oppervlakte. Is het verwon-
derlijk dat geestelijke irritaties tot lichamelijke irritaties leiden?
“What’s in a word”! Het woord wordt zelfs in de menselijke om-
gang gebruikt: “U irriteert mij!” In sommige gevallen vormt alcohol
de ‘remedie’, in andere gevallen overdadig gebruik van medicatie
(waaronder slaap- of kalmeringsmiddelen).
Nog erger, indien de symptomen overslaan op de geest, dan komen

we in onze eigen allergie (zie hoger in het onderdeel Kernkwalitei-
ten) terecht. Uiteindelijk worden wij slachtoffer van een burn-out
of, nog erger, een zware depressie.
Verwerping
Wanneer het zover komt dat de symptomen hoe langer hoe duide-
lijker worden, dan heeft men niet meer iemand anders nodig om
verworpen te worden, dan verwerpt men zichzelf. De tol is zwaar:
de psychische angst wordt in zware stressgevallen wat ik existenti-
ele angst noem. Deze stresssituatie kan in uiterste gevallen aanlei-
ding geven tot de totale verwerping, dus tot zelfdoding.
De cirkel in werking
Wanneer je jezelf verwerpt, dan voel je je niet adequaat. Als re-

actie zul je harder aan jezelf sleutelen en proberen om toch maar
met jezelf in het reine te komen. Hoe harder je probeert, hoe meer
eisen je aan jezelf stelt, hoe meer verwachtingen je koestert. Hoe
groter de eisen en de verwachtingen (ook van anderen), hoe groter
de kans dat er (soms) niet aan voldaan wordt met frustraties als
gevolg. Hoe groter de frustraties, hoe meer angst en schuldgevoe-
lens, stress en uiteindelijk meer symptomen. Hoe meer sympto-
men, hoe meer je jezelf verwerpt en ... de vicieuze cirkel wordt een
vernietigende werkelijkheid.
De Vicieuze Cirkel,
struikelblok voor creatieve wisselwerking
De Vicieuze Cirkel is er ook de oorzaak van waarom wij niet echt
meer leren, de oorzaak van zowel individuele als collectieve leer-
stoornissen. Dit komt omdat de Vicieuze Cirkel ervoor zorgt dat
mensen de eigenschappen die voor het leren onontbeerlijk zijn
– en die uiteraard eigenschappen zijn van het creatief wisselwer-
kingsproces – in de loop der jaren min of meer ‘afleren’.
Mensen krijgen door het beleven van de Vicieuze Cirkel te kampen

met individuele leerstoornissen zoals ‘Ik hoef niet meer te leren’
of ‘Ik weet het allemaal wel’ (het zich verschuilen in zijn mentaal
model) of “angstgevoelens”. Deze angstgevoelens kunnen veel
vormen aannemen zoals angst voor het maken van fouten, angst
om belachelijk over te komen, angst om negatieve reacties, angst
voor het innemen van standpunten en het stellen van vragen.
De negenpuntenmetafoor
Dat mensen niet meer kunnen leren aan hun oorspronkelijk tempo
komt mede door het feit dat ze praktisch niet meer ‘buiten het ka-
der’ kunnen denken.
Deze ‘thinking out of the box’ metafoor of 9 puntenmetafoor is geba-

seerd op een klassieke oefening binnen opleidingen rond creativiteit.
De opdracht bestaat erin negen punten (drie rijen en drie kolommen
van drie, waarbij de afstand tussen de rijen en de kolommen iden-
tiek is) te verbinden met vier aaneensluitende lijnstukken. De enige
manier om dit probleem op te lossen vereist dat men buiten het ka-
Vicieuze Cirkel 113
der treedt. Om een of andere reden heeft zowat iedereen die voor het
eerst deze oefening tracht op te lossen daar moeite mee. Automa-
tisch zoekt men de oplossing binnen het vierkant gevormd door de
buitenste punten. En daar is de oplossing inderdaad niet te vinden.
Men moet letterlijk ‘out of the box’ wil men de oefening tot een goed
einde brengen.
Binnen onze aanpak is deze metafoor uitgegroeid tot een visuali-

satie van het ‘eisen en verwachtingen’-blok van de Vicieuze Cir-
kel. ‘Buiten het vierkant denken’ betekent elementen van buiten
het eigen denkkader beschouwen. Wanneer we niet uit onze eigen
mentale modellen kunnen treden, dan gaat de groter wordende
set ‘eisen en verwachtingen’ er voor zorgen dat de druk op ons
mentaal model stijgt. Onze perceptie (uiteraard bepaald door ons
mentaal model) verstart en we graven ons in. Meer bepaald is het
alsof de druk van buiten naar binnen op ons denkkader inwerkt,
de wanden ervan comprimeert en daardoor ondoorzichtig maakt,
waardoor onze perceptie wordt gelimiteerd. Wij kunnen dan als
het ware niet meer buiten onze negen punten, ons denkkader, ons
mentaal model treden.
Wanneer het creatief wisselwerkingsproces werkelijk in mij leeft,

verbetert mijn perceptie. Ik zie als het ware opnieuw mijn originele
‘waarde’. Ik kan de druk van het uitdeinende set ‘eisen en verwach-
tingen’ wel aan, want ik inviteer die binnen mijn mentaal model.
Vandaar dat de druk van binnen naar buiten werkt, waardoor de
wand uitzet en daardoor doorschijnender wordt. Onze perceptie
vergroot, wij zien gemakkelijker zaken die zich buiten ons denkka-
der bevinden. Wij kunnen als het ware gemakkelijker buiten onze
negen punten, ons denkkader, ons mentaal model treden.
De nefaste werking van de Vicieuze Cirkel

Het grote risico met betrekking tot Cruciale Dialogen gebaseerd op
het creatief wisselwerkingsproces is dus de Vicieuze Cirkel. Als ie-
mand in zijn Vicieuze Cirkel terechtkomt wordt de dialoog moeilijk.
Daarom is het van essentieel belang om tijdens de eerste fase van
de Cruciale Dialoog goed te observeren om te zien of de Vicieuze
Cirkel bij een van de deelnemers (inclusief jezelf) de kop niet op-
steekt!
Dit is het geval wanneer plots ofwel Angst of Woede in de dialoog

aanwezig is. Angst en Woede zijn namelijk de kentekenen van
de werking van de Vicieuze Cirkel. Het is duidelijk dat wanneer
iemand angstig of woedend is er van authentieke communicatie

geen sprake kan zijn. Vluchten of vechten zijn dan de ‘normale’ re-
acties.
Met andere woorden wij dienen goed te observeren om te kunnen

ontdekken of de basiscondities van de eerste fase van de Cruciale
Dialoog – vertrouwen en openheid – wel degelijk aanwezig zijn.
Men dient daarbij op drie zaken te letten:
1. leer te ontdekken wanneer de Vicieuze Cirkel getriggerd wordt;

2. kijk uit naar de kenmerken van de werking van de Vicieuze Cir-
kel: Angst en Woede;
3. kijk uiteraard ook naar je eigen gedrag wanneer je onder Stress
komt te staan.
Is de Vicieuze Cirkel in werking?
Tekenen dat de Vicieuze Cirkel aangezwengeld wordt kunnen af-

geleid worden uit het gedrag van de deelnemers aan de Cruciale
Dialoog. Veranderingen in gelaatskleur, stemtimbre, gebruik van
stopwoorden, vlotheid van praten (struikelen over woorden), grim-
migheid van de trek om de mond, … zijn mogelijks aanduidingen
dat er iets gaande is. Deze gedragingen zijn uiteraard reacties op
een emotie. Het probleem met ons ‘oneindig dialoog model’ is dat
wij toch nog trachten een dynamisch gegeven – Cruciale Dialogen
gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces – te beschrijven
op een enigszins statische manier – een tweedimensionale teke-
ning. We gebruiken nog steeds te veel het Descartes-denkkader
en te weinig het systeemdenkenparadigma, waarvoor onze veront-
schuldigingen.
Terwijl we in de eerste fase observeren doorlopen andere deel-
nemers aan de dialoog meerdere cycli van het dialoogmodel. Elke
deelnemer interpreteert als het ware continu de op hem afkomen-
de data, deze interpretaties geven dan ogenblikkelijk emoties die
dan weer een of meerdere (re)acties aansturen die op hun beurt
weer data worden voor de volgende cyclus (meestal van een an-
dere deelnemer aan de dialoog).
De kenmerken van de Vicieuze Cirkel
Bij een Cruciale Dialoog krijgt men vaak te doen met emoties in
de vorm van Angst en Woede, die dan al dan niet in ontwijkgedrag
(men maakt zich onzichtbaar) of aanvalsgedrag (men verheft de
stem of begint hevig te gesticuleren) uitmonden.
Vicieuze Cirkel 115
Door de kenmerken van de Vicieuze Cirkel – Angst of Woede – goed

te onderkennen weet men dat de Vicieuze Cirkel toeslaat, waar-
door de kwaliteit van de Cruciale Dialoog onder grote druk komt te
staan. De strategie bestaat dus in het goed uitkijken naar tekenen
van Angst en Woede. Wanneer de deelnemers aan de dialoog plots
ofwel hun opinies zeer heftig naar voren brengen, in niet mis te
verstane termen, of anderzijds doelbewust hun ideeën achterhou-
den, dan zien diegenen die sterk zijn in het houden van excellente
Cruciale Dialogen, dat de anderen in hun Vicieuze Cirkel terecht-
gekomen zijn.
Wanneer geen enkele Vicieuze Cirkel aan het roteren is, kan eigen-
lijk alles verteld worden. Dialoog is dan wat het moet zijn: vrije
meningsuiting. En niets doodt vrije meningsuiting effectiever dan
angst en woede. Angst leidt meestal tot het wegvluchten in stilte
of het zich verstoppen in vermijdgedrag. Woede leidt meestal tot
het agressief doordrukken van zijn eigen mening. Beide reacties
– vluchten en vechten – zijn de vruchten van het nefaste stel emo-
ties: Angst en Woede.
Wanneer men noch angstig noch woedend is, kan men praktisch alle
feedback – zelfs niet zo prettige – aanhoren zonder in het heftig de-
fensief te gaan. Dit vereist echter een enorm vertrouwen in de ander.
(Denk zelf maar terug aan die momenten dat je niet zo’n positieve
feedback kreeg van iemand die je ten volle vertrouwt, van iemand
van wie je zeker bent dat hij/zij het goed met je voor heeft.) Deze
commentaar wordt niet alleen aanvaard, men staat er niet alleen
open voor, men laat zich er ook door beïnvloeden. Op dat moment is
het creatief wisselwerkingsproces in zijn volle werking, niet gehin-
derd door de afremmende kracht van de Vicieuze Cirkel. Want deze
is niet in werking. Meer nog, deze wordt door de energie van het cre-
atief wisselwerkingsproces teruggedrongen en je ervaart je intrin-
sieke Waarde, je originele zelf. En wat was daar voor nodig? Simpele
zaken zoals vertrouwen in de positieve intenties van de ander.
Vermijding en Aanval
De weg die men bewandelt, wanneer men angstig of woedend is,

wanneer men zich in zijn Vicieuze Cirkel bevindt, leidt dus over
twee ongezonde paden. Het ene pad noemt men ‘vermijding’,
waardoor bepaalde gegevens achtergehouden worden; het andere
pad heet ‘aanval’, waardoor bepaalde gegevens eenzijdig doorge-
drukt worden (men drukt zijn eigen mening gewelddadig door de
strot van de ander). Het helpt uiteraard de specifieke uitingen van
vermijdingsgedrag en aanvalsgedrag te kennen én te onderkennen
om met enige zekerheid te kunnen stellen dat de Vicieuze Cirkel

zijn dodelijk werk heeft ingezet.
Vermijding
Vermijdingsgedrag bestaat in elke actie die erop neerkomt dat in-

formatie achtergehouden wordt. De reden ervoor is praktisch al-
tijd het verhinderen dat er een probleem ontstaat en het beperkt
steeds de vrije meningsuiting. De drie meest voorkomende vor-
men van vermijdingsgedrag zijn: het maskeren, het ontwijken en
het zich terugtrekken.
Maskeren
Maskeren bestaat in het verbergen van zijn opinies achter een
masker van sarcasme, het verbloemen van zijn ideeën, en het ver-
draaien van de waarheid.
Ontwijken
Ontwijken bestaat in het volledig omleiden van het gesprek rond
de gevoelige thema’s heen. We praten wel, maar ontwijken de echt
reële en nijpende onderwerpen.
Zich terugtrekken
Zich terugtrekken betekent dat wij ons letterlijk uit de conversatie
terugtrekken. Dit kan zelfs heel fysiek zijn als een van de deelne-
mers de ruimte verlaat.
Aanval
Aanvalsgedrag omvat elke verbale strategie die erop uit is de an-

deren onder druk te overtuigen en/of onder controle te houden.
De drie meest voorkomende vormen van verbaal geweld zijn: de
ander controleren, een etiket opplakken en verbaal aanvallen.
Controleren
Controleren betreft de ander(en) onder druk jouw manier van den-
ken opdringen en als het ware onderuit praten. Alle ‘jezuïetentruc-
jes’ bovenhalen om toch maar gelijk te halen door te manipuleren,
constant van onderwerp te veranderen en heel directieve, gesloten
vragen te stellen.
Een etiket opplakken

Dit betekent een etiket plaatsen op mensen of hun ideeën, ze kwa-
lificeren als iets negatiefs, mensen en hun ideeën in een bepaalde
pejoratieve categorie plaatsen.
Vicieuze Cirkel 117
Doordrammen
Dit spreekt voor zichzelf. In plaats van de ander te overtuigen, ge-
bruikt men hierbij bijna letterlijk slaande argumenten. Het bezwe-
ren of bedreigen zijn hierbij ook veel gebruikte technieken.
Let wel dit alles kunnen wij zowel worden aangedaan als de ande-
ren zelf aandoen!
3. Doorbreken van de Vicieuze Cirkel
Wanneer je voor jezelf hebt uitgemaakt dat de Vicieuze Cirkel aan

het werk is, dan is het de bedoeling om er iets aan te doen. Daar-
voor dient men letterlijk uit zijn Vicieuze Cirkel te stappen met de
bedoeling het Creatief Wisselwerkingsproces weer vlot te krijgen.
Van zodra de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel is stilgelegd,
kan inderdaad opnieuw overgeschakeld worden op de gezonde
dialoog. Het komt er dus op aan de Vicieuze Cirkel zo spoedig mo-
gelijk te stoppen.
Kernoorzaken aanpakken
Dit doe je door eerst en vooral uit de inhoud van de dialoog te stap-
pen, de kernoorzaken van de Vicieuze Cirkel te benoemen én aan
te pakken. Het komt er dus op aan om vooreerst die kernoorzaken
van het starten van de Vicieuze Cirkel te benoemen. Meestal heb-
ben die kernoorzaken te maken met het niet vervuld zijn van de
condities van de Kern van de Cruciale Dialoog zelf. Dus is het Cruci-
ale Dialoogmodel een enorm hulpmiddel om uit de Vicieuze Cirkel
te geraken.
Gemeenschappelijk doel
De eerste kernoorzaak heeft te maken met het gemeenschappelijk

doel. Het klaar en duidelijk maken wat het doel is van de dialoog
is overigens de eerste vaardigheid of tool van de Cruciale Dialoog,
zoals we reeds hebben gezien. Hoe kunnen we nu zeker zijn dat
het niet hebben van een gemeenschappelijk doel de kernoorzaak
is van onze Vicieuze Cirkel? Daarvoor moeten wij uiteraard uitkij-
ken naar tekenen dat er geen gemeenschappelijk doel is. Een van
de tekenen dat dit het geval is, is het veranderen van de toon van
het gesprek van dialoog naar discussie. Tenminste één van de ge-
sprekspartners verlaat daardoor het pad van ‘stroom van beteke-
nis’ en verzandt in een ‘win/lose’-discussievorm. Dit kunnen we
onder meer merken aan z’n gedrevenheid om z’n mening door te
drukken, hij wil als het ware tot elke prijs winnen.
De vragen die men zichzelf daarbij het best stelt zijn:

– Geloven de anderen wel echt dan ik begaan ben met hun doe-
len in deze dialoog?
– Vertrouwen zij mijn motieven?
– Is ons doel wel degelijk gemeenschappelijk?
– En wordt dit als zodanig ervaren?
– Hebben wij wel degelijk te maken met een ‘both/and’?
Keer daarbij ook terug naar de basisvragen (zie hoofdstuk 1):

– Wat wens ik mijn originele zelf toe?
– Wat wens ik de ander toe?
– Wat wens ik met betrekking tot onze onderlinge relatie?
Wederzijds respect
De tweede kernoorzaak heeft te maken met wederzijds respect.
Het is duidelijk: wanneer er geen wederzijds respect is onder de

gesprekspartners, is een succesvolle Cruciale Dialoog onmogelijk.
Wederzijds respect is inderdaad een noodzakelijke voorwaarde
voor een gezonde dialoog. Wanneer mensen de perceptie hebben
dat zij niet gerespecteerd worden, komt praktisch onmiddellijk
de Vicieuze Cirkel op gang en komt daardoor de gezonde dialoog
knarsend tot stilstand. De reden ligt voor de hand: respect is voor
de dialoog wat water is voor de vissen.
Om te identificeren of het wederzijds respect geschonden is let
men voornamelijk op de emoties van de gesprekspartners.
De kernvraag daarbij is:

– Gelooft de ander dat ik hem respecteer?
Strategie voor het stoppen van de Vicieuze Cirkel

Hoe wordt de Vicieuze Cirkel nu praktisch een halt toegeroepen?
Dit doen we door een specifieke strategie toe te passen. Deze be-
staat uit de volgende stappen:
– zich verontschuldigen;
Vicieuze Cirkel 119
– contrasteren;
– en voornamelijk de zogenoemde EHIC-aanpak:
– het zich Engageren voor een gemeenschappelijk doel;
– het Herkennen van het doel achter de gevoerde strategie;
– het Innoveren van een gemeenschappelijke doel;
– het Creëren van een nieuwe strategie.
Zich verontschuldigen wanneer dit nodig is
Wanneer je in de fout gegaan bent en de ander hebt gekwetst, dan

dien je je eerst en vooral daarvoor te verontschuldigen. Dit wil zeg-
gen dat je de moed hebt om jouw aandeel in het starten van de
Vicieuze Cirkel te onderkennen en dat je dit bovendien openlijk en
ridderlijk toegeeft. Dit toegeven mag je niet zien als een nederlaag.
Integendeel, het is in veel gevallen een overwinning; niet alleen op
jezelf, maar wat belangrijker is op de Vicieuze Cirkel. Je stapt zelf
uit vrije wil uit een mogelijk spelen van onproductieve spelletjes
en je komt daardoor integer over en dat herstelt het respect.
Contrasteren
Wanneer je de indruk hebt dat men je verkeerd begrepen heeft

en men daardoor in de Vicieuze Cirkel is terechtgekomen, dan is
‘contrasteren’ een goed onderdeel van je strategie.
Contrasteren heeft twee onderdelen: wat je niet voor ogen had (1)
en wat je wel voor ogen had (2). Het eerste gedeelte is het belang-
rijkste, want het heeft te maken met wat de ander verkeerd geïn-
terpreteerd heeft en waardoor zijn Vicieuze Cirkel op gang werd
gebracht. Stel dus duidelijk wat je NIET wenst over te brengen en
wat je doel NIET is. Wanneer duidelijk geworden is, wat je niet
wenste over te brengen en wat niet je doel was – en wat eigenlijk
de ander kwetste – is de kans groot dat het vertrouwen hersteld is
en kan je overgaan naar het tweede gedeelte: het rustig stellen wat
je wel bedoelde.
Let op, contrasteren is niet zich verontschuldigen. Contrasteren

zorgt voor context, het kader en heeft de bedoeling alles binnen
de juiste proporties te plaatsen. Gebruik contrasteren bij voorkeur
bij de preventie van misverstanden, eerder dan als een eerstehulp-
tool.
EHIC aanpak voor een gemeenschappelijk doel
Wanneer het duidelijker wordt dat er geen sprake is van een ge-
meenschappelijk doel, dan is een zeer krachtige maar niet zo voor
de hand liggende aanpak aan de orde: EHIC. Deze aanpak bevat de
volgende stappen:
Zich Engageren voor een gemeenschappelijk doel

Wij dienen daarbij terug te keren naar de kern van het dialoogmo-
del en niet voorwenden dat ons doel per definitie het gemeen-
schappelijk doel is. Hier moeten wij beducht zijn voor een praktijk
die doorgaans aan de Jezuïeten wordt toegeschreven: blijven argu-
menteren totdat de ander het opgeeft.
Wij dienen dus het argumenteren stop te zetten en ook onze over-
tuiging dat onze oplossing absoluut de beste is af te zweren. Hier-
bij dienen wij ons engagement tot het vinden van een gemeen-
schappelijk doel heel duidelijk te maken.
Herkennen van het doel achter de beleden strategie

Wanneer duidelijk is dat we verschillende doelen aan het nastreven
zijn, dan volstaat een belofte van onze kant – dat we ons engageren
tot het vinden van een gemeenschappelijk doel – meestal niet om
het ‘rondjes draaien’ van de Vicieuze Cirkel een halt toe te roepen.
We dienen niet alleen te begrijpen dat er een verwarring is tussen
doel en strategie, we moeten ook het uiteindelijk doel achter de
strategie duidelijk identificeren. De ‘purpose game’-techniek39 is
hier voor de hand liggend.
Innoveren van het gemeenschappelijke doel

Hang on to your hopes, my friend
That’s an easy thing to say
But if your hopes should pass away
Simply pretend
That you can build them again
Paul Simon, A Hazy shade of winter
39 De ‘Purpose Game’ is een sterke oefening, die ik geleerd heb van Charlie
Palmgren. Zoals de naam het zegt, is de bedoeling van het spel te achterha-
len waarom we dingen regelmatig en uit vrije wil doen. Uiteindelijk komt
men tot een eenvoudig - en als je het in een groep doet toch steeds ver-
rassend – antwoord, dat ons heel wat leert, zowel over onszelf als over de
anderen. Dit spel leidt naar de cruciale vraag: “Hoe komt het dat wij elkaar
zoveel in de weg staan voor het bereiken van ‘ons’ doel?”
Vicieuze Cirkel 121
Indien men in de vorige stap tot de conclusie komt dat er toch geen
gemeenschappelijk doel is, dan dienen wij dit doel te creëren. Het
doen stoppen van de Vicieuze Cirkel is het onderkennen van een
gemeenschappelijk doel. Indien we dit doel nog niet gevonden
hebben met de vorige stappen, dienen wij er dus een te ontdekken.
Makkelijk is anders en het is de enige mogelijkheid om de Vicieuze
Cirkel het zwijgen op te leggen. Vergeet op deze ontdekkingstocht
de reeds geciteerde intentievragen niet!
Creëren van een nieuwe strategie

Als we uiteindelijk het gemeenschappelijke doel gevonden heb-
ben, rest ons nog een nieuwe strategie, een nieuwe aanpak om
dit doel te bereiken, te creëren. Daardoor stappen wij terug in de
dialoog, in de ‘liggende acht’. Het is nu immers duidelijk wat we
allemaal willen.
Het creatief wisselwerkingsproces kan opnieuw aan de slag. Wij

zullen in de eerste fase het beoordelen even aan de kant zetten.
We verlaten in de tweede, zo nodig, onze oude denkkaders en ont-
dekken er nieuwe. In de derde fase denken wij ‘out of the box’, we
geven de menselijke creativiteit (weer) een kans. In de vierde fase
doen we, wat we beslist hebben te doen!
Fase 1. Communicatie
Hoofdstuk 4
1. Inleiding
Het objectief van deze fase is, zoals we gezien hebben in hoofdstuk
2, de feiten, waarnemingen en objectieve data door diepgaande com-
municatie aan de oppervlakte brengen. Charlie Palmgren noemt deze
fase van het creatief wisselwerkingsproces, dat aan de grondslag ligt
van het Cruciale Dialoogmodel, “Authentieke Communicatie” en daar
gaat het om: het vermogen om authentiek te communiceren.
Met open vizier informatie en gevoelens uitwisselen op een wijze
die leidt naar wederzijds vertrouwen.
De basiscondities van Authentieke Communicatie zijn zoals we

hebben gezien Vertrouwen en Openheid. De daaraan gekoppelde
vaardigheden:
– het formuleren van “de Kernvraag van de Dialoog”;
– het in balans gebruiken van “Bepleiten en Bevragen”;
– het gebruiken en erkennen van “Non-Verbale Communicatie”;
– het bevestigen van wat herhaald wordt (“Bevestigend Parafra-
seren”).
2. Vertrouwen en Openheid
Trust is the bandwidth of communication

Karl-Erik Sveiby
Teneinde een vertrouwensrelatie op te bouwen, dienen we met de

ander te communiceren met de intentie om van die ander te leren,
niet om die ander te controleren. Wanneer de deelnemers aan de

dialoog elkaar niet vertrouwen, worden zij competitief en defen-
sief, het aloude aanvallen en verdedigen, en wordt de communica-
tie vervormd en onbetrouwbaar.
In het nieuwe paradigma zijn mensen in hoge mate interafhanke-

lijk (i.e. wederzijds afhankelijk). Dit onderkennen is, zoals we later
zullen zien, één van de basiscondities van fase 4: Transformatie.
Dus is het van het grootste belang dat je erop kunt vertrouwen dat
je medewerkers hun beloftes gestand doen. Dit toont weer eens
aan dat alle fasen sterk met elkaar verbonden zijn.
De mate waarin we de andere persoon vertrouwen, bepaalt mede

de geldigheid van de informatie die we ontvangen en geven. Ver-
trouwen geeft een veilig gevoel – veilig om open en eerlijk te (mo-
gen) zijn. Wanneer mensen het gevoel hebben dat er maar één en-
kel ‘juist’ antwoord op de gestelde vraag mogelijk is, voelen ze zich
gemanipuleerd, verre van gerespecteerd en worden zij wantrou-
wig. Het gevaar bestaat daarbij dat zij in die omstandigheden hun
toevlucht nemen tot een zelfbeschermend communicatiepatroon
en de ander vertellen wat deze wenst te horen, in plaats van te
vertellen hoe zij het zelf zien.
Verwrongen communicatie komt voort uit het verlangen je te be-

schermen tegen iets waar je in feite bang voor bent. Wanneer er
spanning in de lucht hangt en mensen zich niet veilig voelen om
authentiek en oprecht te zijn, bestaat de zelfbescherming er vaak
in informatie niet vrij te geven of die te verdraaien.
Out Beyond the Ideas of Right and Wrong

There is a field – I will meet you there
Jelaluddin Rumi, 13th century Mystic Sufi Poet
Indien we niet angstig zouden zijn, zouden we de behoefte niet

hebben onszelf te beschermen. Een reden te meer om Edward W.
Demings40 adagium: “Drive Fear Out” tot werkelijkheid te maken.
Nu, en in de toekomst mogelijks nog meer, hangt je persoonlijk

succes en dat van je gezin of organisatie af van het beschikken
over betrouwbare kanalen voor het zenden en ontvangen van in-
formatie en dus kennis. Indien je mensen onder druk zet, of wan-
40 Deming Edwards, W. Drive Fear Out is één van de kenmerken van een Kwa-
liteitsvolle organisaties zoals hij aangeeft in zijn TQM aanpak en onder
meer beschrijft in zijn boek Out of Crisis. Cambridge, Mass: MIT Press, 1986.
Fase 1. Communicatie 125
neer zij het gevoel hebben met een controlefreak te maken te

hebben, zullen zij je wantrouwen en bekom je geen onomwonden
communicatie.
Uiteraard is, zoals we in vorig hoofdstuk hebben gezien, angst ook de

vrucht van de Vicieuze Cirkel. Wij weten dat mensen op hun hoogst
mogelijke niveau leren en presteren wanneer zij optimaal betrok-
ken en geëngageerd zijn. Wanneer wij ons echter in het midden van
onze Vicieuze Cirkel bevinden, leren en presteren wij op ons laagste
niveau omdat we als het ware verstijven van de angst. Dus dienen
wij de mensen met wie we in creatieve interactie zijn, te engage-
ren en diepgaand te betrekken en zeker niet angstig te maken. Wij
kunnen dit doen door het creatief wisselwerkingsproces ten volle te
beleven. Daardoor weten onze medewerkers dat wij hen niet zullen
laten vallen omdat we sterk met hen verbonden zijn.
Wanneer we het gevoel hebben dat wat de ander meedeelt, eer-

der voortkomt uit zelfbeschermende overwegingen, dan dat het
informatief is, dienen we ons de volgende vraag te stellen: “Is het
mogelijk dat dit zelfbeschermend gedragspatroon bij de ander ge-
activeerd werd door mijn gedrag?”
Vertrouwen is een onzichtbare factor die mensen met elkaar ver-

bindt tot een sterk presterend geheel. Indien je de taak effectief
én efficiënt uitgevoerd wilt zien, dien je – vooraleer de uitvoering
wordt gestart – het zo noodzakelijke vertrouwen te ontwikkelen.
Het ontwikkelingsproces van vertrouwen omvat steeds het res-
pectvol leren van elkaars manier van dingen zien en doen. Vertrou-
wen is niet automatisch aanwezig wanneer een team start met een
opdracht. Vertrouwen wordt gecreëerd door oprecht naar de ander
te luisteren en terzelfder tijd eerlijk voor zijn mening uit te komen,
en voornamelijk door daarbij de verschillen in mening te aanvaar-
den en te begrijpen (zie ook verder de tweede vaardigheid van
deze fase: “bepleiten en bevragen”). Wanneer we aanvoelen dat de
ander onze manier van denken en doen, onze ideeën respecteert
en deze echt wil kennen en begrijpen, hebben wij vertrouwen in
die ander.
Dit is een zelfversterkend mechanisme. Door dit vertrouwen vin-

den wij het gemakkelijk om open met die ander te communiceren.
Door zo open met die ander te communiceren, groeit het vertrou-
wen van die ander. Wanneer we elkaar vertrouwen, hebben wij
meer energie en enthousiasme om te werken aan onze opdracht
teneinde ons doel te bereiken. Overigens berust de enige wet in
de mystieke leer van de Andes, het Aymi, op de volgende stelling:
Wederkerigheid in relaties is een uitwisseling van energie.
Wij zijn dan ook scherper in het ontdekken van de pro’s en de

contra’s van elkaars ideeën. We weten dat het geen kwestie is van
elkaars ideeën af te breken, maar integendeel op elkaars ideeën
te bouwen. Dit gaat gewoonlijk gepaard met een bereidheid om
risico’s te nemen en nieuwe zaken uit te proberen, ook omdat we
weten dat, zelfs wanneer dit tegenvalt, we zullen leren omdat we
elkaar vertrouwen. We vallen elkaar bij tegenslag niet aan maar ko-
men versterkt uit de miskleun, we hebben iets geleerd.
Vertrouwen maakt wederkerig leren mogelijk. Vandaar dat vertrou-

wen van levensbelang is in de ‘lerende organisatie’. Deze is namelijk
gebaseerd op het gezamenlijk oplossen van problemen, op team-
creativiteit en verbanden van wederzijds profijt. Wantrouwen cre-
eert angst en maakt leren onmogelijk. Wanneer we aanvoelen dat
de ander ons tracht te sturen of ons verplicht zaken te zien en te
doen op zijn manier, voelen we ons ongemakkelijk en willen wij ons-
zelf beschermen. De nood om anderen te controleren en te sturen
doodt vertrouwen en daardoor wordt ook de bekwaamheid om als
een hecht effectief team te werken vakkundig de nek omgedraaid.
Vertrouwen is gebaseerd op tweezijdige – in tegenstelling tot

eenzijdige – communicatie; vertrouwen is dus gebaseerd op wis-
selwerking. Daardoor heeft het behoefte aan de vaardigheid “be-
pleiten en bevragen”. We moeten onze beste kennis aanreiken
en vragen naar de beste kennis van de ander (vaardigheid twee).
Daarbij dienen we zijn bijdrage te respecteren. Dit veronderstelt
dat wij actief luisteren. Dit omvat onder meer het opvangen van de
belangrijke boodschappen verborgen in de non-verbale communi-
catie (vaardigheid drie). En ook dat we minstens bekwaam zijn om
de volledige boodschap van de ander correct te parafraseren en
daarbij vragen om bevestiging (vaardigheid vier).
Het effectief en efficiënt beleven van het creatief wisselwerkings-

proces steunt op het waarderen van alle input en op het besef, dat
elkeen heeft, dat we alleen niet alles kunnen kennen wat nodig is
om een afdoend antwoord op de vraag te geven. Daarom dienen we
beducht te zijn voor het manipuleren, het sturen van mensen. Men-
sen voelen zich gestuurd, gemanipuleerd wanneer ze aanvoelen
dat hun mening niet wordt gehoord, laat staan overwogen. Daarbij
stopt angst de informatiestroom, die zo vitaal is voor het oplossen
van een probleem of het grijpen van een kans, een opportuniteit.
Elke wisselwerking versterkt of verzwakt het onderlinge vertrou-
wen. Wanneer we angstig zijn, heeft alles wat we zeggen, doen en
voelen met betrekking tot de ander een verborgen intentie. Die
verborgen agenda is er ook bij manipulatie. Mensen hebben een
speciaal zintuig dat aanvoelt of je intentie is hen te begrijpen of
integendeel hen te sturen, te manipuleren. Wanneer ze aanvoelen

dat ze worden gestuurd, gecontroleerd, gemanipuleerd, dan voelen
ze zich gebruikt, niet gerespecteerd. De relatie wordt begrensd en
verliest alle energie. Als team verlies je de bekwaamheid om het
probleem op te lossen, een afdoend antwoord op de vraag te geven
of de opportuniteit te realiseren, de toekomst te creëren. Er wordt
niets toegevoegd aan het wederzijdse leren.
In de op leren georiënteerde nieuwe werkplaats is het kritische en

competitieve ruwe materiaal de kennis en de inzichten die mensen
bezitten, en voornamelijk de bekwaamheid om daaruit – door niet
belemmerde, open uitwisseling van ideeën en zienswijzen – nieu-
we kennis te creëren. Een gezond systeem – persoon, duo, team of
organisatie – wordt gekenmerkt door wederkerige, niet belemmer-
de uitwisseling van energie, ideeën, informatie én gevoelens. Dit
alles vereist vertrouwen en openheid, gebaseerd op eerlijkheid.
Authentieke interactie is open en eerlijk. Jezelf continu bijschaven

met de hulp van anderen betekent dat je continu openstaat om te
leren van alles wat het leven je aanbiedt. Een eerlijke relatie, ge-
baseerd op de intentie te leren, omvat een continu dialoogproces
met betrekking tot hoe men de noden van alle betrokkenen kan
lenigen. Daarbij leren en groeien de partijen continu door de con-
fronterende verschillen. Dit betekent dat openheid en eerlijkheid
niet geofferd zouden mogen worden op het altaar van onze ang-
sten omdat die laatste ons verhinderen om eerlijk te zijn. Zoals we
weten hebben de meeste van onze angsten te maken met ‘angst
om iets of iemand te verliezen’. We vrezen om goedkeuring, macht,
aanvaarding, status, geld, comfort, ons gezicht, onze job, een op-
portuniteit, geloofwaardigheid en dies meer te verliezen. Zaken
die eigenlijk niemand wenst te verliezen.
Loyaliteit t.o.v. waarheid

De waarheid onder ogen zien en die ook meedelen is een funda-
menteel onderdeel van de Cruciale Dialoog. In deze context be-
doelen we niet de absolute waarheid, maar de waarheid zoals jij ze
ziet. Gezien de creatieve spanning tussen de huidige realiteit en de
gewenste afhangt van een goed begrip van de huidige werkelijk-
heid, ebt die spanning weg van zodra we de huidige situatie niet
meer correct onder ogen zien.
De hamvraag is: “Waarom hebben mensen in organisaties het dan

zo moeilijk om voor hun waarheid uit te komen?” Inderdaad, waar-
om blijkt dit toch zo moeilijk, terwijl de waarheid nochtans helpt

door ons te sterken bij het nemen van correctieve beslissingen en
bij het maken van de juiste keuzes om te bereiken wat we werke-
lijk wensen te bereiken. Het antwoord op die vraag heeft te maken
met het conflict tussen eerlijkheid en loyaliteit. Een groot deel van
ons leven werken we in structuren en gemeenschappen, waar de
nood om de waarheid te vertellen meermaals botst met andere
loyaliteiten die in het systeem zijn ingebouwd. Deze loyaliteiten
(t.o.v. de leider, de groep, de persoonlijke én groepsobjectieven) en
ingebakken attitudes met betrekking tot wat echt belangrijk is, zijn
meestal zo diepgeworteld dat zij voorrang krijgen. Dus, wanneer
we terug aanknopen bij het natuurlijk creatief wisselwerkingspro-
ces
– dat het engagement tot het spreken van de waarheid benadrukt
– zal er een lastige periode zijn waarin de twee soorten loyalitei-
ten zullen botsen.
Een gelijkaardig pijnpunt doet zich voor in organisaties die rou-

tinematig de boodschapper die slecht nieuws brengt of de klok-
kenluider neersabelen. De waarheid aan het licht brengen én ter-
zelfder tijd loyaal blijven aan de diepgewortelde gewoontes, is in
dusdanige organisaties praktisch onmogelijk omdat er geen draag-
vlak voor is. De waarheid niet onder ogen durven zien betekent
het ontkennen van de eigen perceptie. De meeste mensen hangen
ergens in het midden en trachten beide waarden in balans te bren-
gen, zonder in conflict te raken. Ze trachten de kool en de geit te
sparen. Wat zij in feite doen is de last op hun schouders nemen en
doen wat nodig is om de tegenstellingen bedekt op te lossen. Dit is
een bijzonder frustrerend compromis, omdat de drie loyaliteiten –
t.o.v. de waarheid, hun positie en de lieve vrede – eigenlijk niet alle
drie op hetzelfde moment kunnen nagestreefd worden.
De enige duurzame loyaliteit is de loyaliteit tegenover de waar-

heid. Alle loyaliteiten die ons beletten om de huidige werkelijk-
heid onder ogen te zien – met inbegrip van de zogenaamde ‘flexi-
bele eerlijkheid’ – zullen vroeg of laat nefast zijn voor het succes
van de organisatie, dit om de eenvoudige reden dat dit het creatief
wisselwerkingsproces afremt en de Vicieuze Cirkel aanzwengelt.
Inderdaad, één van de oorzaken van de vervorming van de eer-
lijkheid is de Vicieuze Cirkel. Psychologen hebben gevonden dat
de niet-verwerkte emotionele incidenten uit het verleden aan de
basis liggen van een subtiel doch groot effect op de manier van
communiceren van volwassenen. Deze emotionele incidenten lig-
gen – zoals we hebben kunnen leren in Stacie Hagan en Charlie

Palmgrens boek41 – aan de oorsprong van de Vicieuze Cirkel.
Eerlijke zelfexpressie brengt de ganse persoon in de wisselwer-

king. Inderdaad, dienen we, teneinde relaties te creëren waarin
leren echt plaats kan grijpen, ons Originele Zelf in de authentieke
communicatie te brengen. In feite komt dit neer op het reeds ver-
melde eerste deel van Henry Nelson Wiemans ‘two-fold commit-
ment’: Geef het beste van wat je nu weet. Het tweede deel luidt:
Sta duurzaam open voor het proces dat dit beste verandert in iets
dat nieuwer, beter, voller, … is.
Het begrip ‘Originele Zelf’ werd reeds uitvoerig beschreven in

Hoofdstuk 2 en meer bepaald in het deel ‘De Kern van het Cruciale
Dialoogmodel’. De weg naar het inzetten van het Originele Zelf in
de communicatie heeft meerdere stappen. We beperken ons hier
tot de twee meest relevante:
Leer het onderscheid te maken tussen het Originele Zelf en het Ge-
creëerde Zelf en blijf verbonden met je essentie.
Identificeer de essentiële waarden die je Originele Zelf ondersteu-
nen.
Leer het verschil te onderkennen tussen het Originele en het Gecre-

eerde Zelf
Indien je je kan voorstellen wie je zou geworden zijn indien je om-
geving én jezelf, je volledig gesteund hadden in je manier van zien,
voelen en dingen doen op je eigen unieke wijze, dan geeft dit je
een aanzet tot het (h)erkennen van je essentie. Met andere woor-
den: indien je je kan voorstellen wie je geworden zou zijn indien
het creatief wisselwerkingsproces duurzaam en volledig in je aan
het werk zou gebleven zijn, dan ontdek je daarbij je Originele Zelf.
De basiskwaliteit van het Originele Zelf is de openheid tot leren en
ontdekken. Die kwaliteit kunnen we zien bij zeer jonge kinderen.
Het is inderdaad de basiskwaliteit van het nog zeer jonge kind, dat
gedreven is zich in de wereld rondom zich ten volle in te zetten en
die ten gronde te exploreren. Het Originele Zelf heeft, zoals jonge
kinderen, een sterk gevoel voor verbinding met anderen en beleeft
deze verbinding op heel unieke wijze.
Wanneer we ons vereenzelvigen met ons Gecreëerde Zelf, zijn

onze attitude en gedrag meer gedreven van ‘buiten naar binnen’
Communications, Inc., 1998 op. cit.
dan andersom. Wij hangen voor ons gevoel en welzijn af van an-
deren. “Wat zullen ze wel van mij denken?” is een symptomatische
gedachte in dit verband. Bovendien hebben wij een grote behoefte
om te tonen dat wij alles ‘onder controle’ hebben, dat wij er goed
uitzien en dat wij ons conformeren aan vastgelegde regels. Daar-
bij staat het Gecreëerde Zelf continu onder spanning omdat het
gevangen zit in het web van de opinies van anderen. Het zit vast
in de val van de Vicieuze Cirkel. Uiteindelijk geloven we dat het
Gecreëerde Zelf datgene is, wat we in werkelijkheid zijn. We steken
zo veel energie in het beschermen van onszelf tegen de angsten
van het Gecreëerde Zelf dat we ontkoppeld en vervreemd zijn van
onze essentie en daardoor ook van de essentie van anderen. Wij
zijn in oorlog met onszelf en met anderen. Wij vertrouwen onszelf
niet meer en wij vertrouwen elkaar niet.
Het resultaat van de Vicieuze Cirkel is een Zelf dat beperkt is in zijn
volle expressie en dit door een aantal aangeleerde gewoontes, door
een aantal zelfbeperkende aannames. Niet zelden liggen deze aan-
names aan de basis van onze twijfels over onze mogelijkheden en
onze Intrinsieke Waarde. Doorheen gans ons verder leven denken
wij dat deze zelftwijfel gegrond en waar is en trachten wij die voor
anderen te verbergen. De arend is werkelijk een kip geworden…
You were born with wings,

Why prefer to crawl through life?
Jalad ad-Din Muhammad Rumi, 13th century Sufi Mystic Poet
Om te kunnen appreciëren hoe deze Vicieuze Cirkel een karikatuur

maakt van onszelf, dienen we terug te gaan in de tijd, terug te gaan
naar ons pril leven, om in te zien welke rollen we leerden spelen,
rollen die we meenamen naar onze volwassenheid. Deze rollen in
het draaiboek van het leven onthullen onze onderliggende overtui-
ging inzake de manier waarop de wereld in elkaar zit en die wereld
en de mensen erin tegenover ons staan. Dit draaiboek is een on-
derdeel van je Gecreëerde Zelf. De levensrollen en dito verwach-
tingen (althans het ‘Vicieuze Cirkel’-gedeelte ervan) zijn aannames
van het Gecreëerde Zelf. Indien deze rollen overgedragen worden
naar de volwassenheid, beperken wij onze opties en vervormen
wij onze percepties. Ons mentaal model is niet doorlatend genoeg
om de werkelijkheid ten volle te zien. En mede daardoor komen
we later terecht in organisaties en bedrijven met geschreven en
ongeschreven regels die koren op de molen zijn van de Vicieuze
Cirkel. Door het versterkende karakter van de Vicieuze Cirkel leer
je een bepaalde manier van denken aan, een bepaald gedrag, een
eigen denkrichting, die je ten slotte aanneemt als je ware identiteit
terwijl het in feite enkel je conditionering, je Gecreëerde Zelf is.
Wat je moet leren, heeft vaak te maken met het naar boven ha-
len, het ontwikkelen van een latent talent. Soms ook heeft het te
maken met het afwerpen van angsten en beperkende aannames.
Het heeft steeds te maken met het creatief wisselwerkingsproces
zijn werk laten doen niettegenstaande de realiteit van de Vicieuze
Cirkel.
Het doel van de mythologische ‘hero’s journey’ is de vaak onbe-

wuste, geconditioneerde reacties die je motiveren voor een be-
paald gedragspatroon te vervangen door bewustgekozen eigen
reacties. Reacties die een uitdrukking zijn van je Originele Zelf. De
mytholoog Joseph Campbell42 verwoordde het zo: “The hero is one
who, while still alive, discovers the essential self, which in most
people remains more or less unconscious”.
Hoe minder je beheerst wordt door de Vicieuze Cirkel, hoe vrijer

je bent om je eigen reacties op situaties of gebeurtenissen te kie-
zen uit een ganse reeks van opties. En hoe vrijer je je voelt, des te
minder je de neiging hebt de ander te sturen, te controleren en
des te eerlijker je zult zijn tegenover jezelf en anderen. Wanneer je
verbonden bent met je essentie dan ben je verbonden met de an-
deren, zelfs wanneer zij zaken doen die je niet bevallen. Wanneer
je bijvoorbeeld negatieve feedback krijgt van je omgeving inzake
je gedrag (of er zelf moet geven aan de ander wegens zijn gedrag),
gebruik je deze situatie om de verbinding met de ander én met
jezelf te versterken door jezelf af te vragen: “Wat kan ik in deze
situatie over mezelf en de ander leren, om mij te helpen om meer
te worden wie ik werkelijk ben?” Wanneer je de focus legt op je
essentie, je Originele Waarde, in plaats van op je Ego, dan neem je
de negatieve feedback niet op als een persoonlijke aanval. Inte-
gendeel, je ziet die feedback als nuttig voor je leerproces – zowel
met betrekking tot jezelf als met betrekking tot de persoon die je
die feedback geeft.
If you are irritated by every rub,

how will you be polished?
Jelaluddin Rumi, 13th century Sufi mystic poet
Volwassen worden, door het natuurlijke creatief wisselwerkings-

proces ten volle in te zetten, brengt met zich mee, het opgeven van
je afhankelijk zijn van anderen om je te zeggen wat goed voor je
is. Wanneer we de macht weer overnemen van datgene buiten ons
42 Campbell, Joseph. The Hero with a Thousand Faces, Bolinger Series XVII, Jo-
seph Campbell Foundation, New World Library, CA, Novato, 2008.
(i.e. de Vicieuze Cirkel), om te bepalen wie we werkelijk zijn en hoe

we dienen te leven, worden we eindelijk opnieuw echt gemachtigd
om ons eigen leven in handen te nemen. Het creëren van de condi-
ties noodzakelijk voor succesvolle Cruciale Dialogen vereist grote
moed en zelfkennis.
Identificeren van de essentiële waarden die het Originele Zelf on-

dersteunen
De eerste stap in het leerproces om je leven te richten op je
essentie is te ontdekken wat je waardeert en waarom. Over de
kernwaarden hebben we het reeds uitvoerig gehad in hoofdstuk
2. Deze Kernwaarden kennen, voordat zich een levenscrisis voor-
doet, is een enorm voordeel. Deze waarden bereiden je immers
voor om de juiste keuzes te maken uit de mogelijke opties wan-
neer zich dramatische veranderingen in je leven voordoen. Indien
we ons ten volle bewust zijn van ons Doel en onze Waarden is het
makkelijker de afwegingen te maken die nodig zijn in dit besluit-
vormingsproces. Het helpt je als het ware de Cruciale Dialoog
met jezelf, op cruciale momenten in je leven, tot een goed einde
te brengen. Het maakt het je mogelijk om de kansen die verscho-
len zitten in de crisis werkelijk te ont-dekken. Bij een ingrijpende
verandering de nieuwe kansen die je ‘toevallen’ ook daadwerke-
lijk vlug onderkennen en grijpen, is op dat moment van cruciaal
belang. Wanneer je je zelf echt kent én bovendien weet wat je
wilt, ben je beter geplaatst om de juiste keuzes te maken wan-
neer het er echt toe doet.
Openheid en vertrouwen zijn vast aan elkaar verbonden. Een per-

soon ten volle kennen en waarderen, weten wie hij of zij is en wat
hij of zij werkelijk doet, creëert vertrouwen. Hoe opener iemand is,
hoe meer hij door de ander(en) kan gekend worden, hoe meer hij
echt kan begrepen worden en hoe groter het onderling vertrou-
wen kan worden. Vertrouwen en openheid zijn de basishoekste-
nen van authentieke communicatie, de eerste fase van het Creatief
wisselwerkingsproces en dus ook van Cruciale Dialogen. Om van
het vertrouwen en de openheid werkelijk een duurzame realiteit te
maken, dienen deze hoekstenen uiteraard permanent onderhou-
den te worden. Dit nu kan door het permanent gebruik van de vier
basisvaardigheden van deze fase:
– het duidelijk stellen van “de Kernvraag van de Dialoog”;
– het in balans gebruiken van “Bepleiten en Bevragen”;
– het gebruiken en erkennen van “Non-Verbale Communicatie”;
– het bevestigen van wat herhaald wordt (“Bevestigend Parafra-
seren”).
Your task is not to seek for Love

But merely to seek and find
All the barriers within yourself
That you have built against it
Jalad ad-Din Muhammad Rumi – 13th century Sufi Mystic Poet
Een omgeving waarin duurzaam vertrouwen en openheid heerst, is

gekenmerkt door een vrije stroom van informatie. Openheid heeft
twee dimensies: vertellen en luisteren en is dus een interpersoon-
lijke conditie die bestaat onder de deelnemers aan de dialoog
wanneer zij:
– elkaar vertellen wat zij denken over feiten, ideeën, waarden,
aannames, gevoelens en de manier waarop zij die zaken zien en
– als ontvangers van die boodschap ernaar willen luisteren en dit
ook effectief ten volle doen.
Mensen die niet beschikken over bovenvermelde vier basisvaar-

digheden van de interpersoonlijke communicatie zullen niet zeer
open zijn en zijn bovendien minder geneigd om anderen te ver-
trouwen. “Vertrouwen is goed, Controle is beter”, is hun advies. Dat
ze daardoor ook zelf minder vertrouwd worden is logisch.
Het voeren van Cruciale Dialogen houdt een risico in, net zoals het
open zijn en het op voorhand vertrouwen geven risico’s inhoudt.
Wij nemen aan dat zich bekwamen in de vier basisvaardigheden
en ze dus ten volle gebruiken bij elke Cruciale Dialoog de individu-
ele niveaus van openheid en vertrouwen zullen verhogen. Het gaat
dus over – om het in systeemdenkentaal43 te zeggen – een zelfver-
sterkende lus: het effectief gebruik van de vier basisvaardigheden
versterkt de openheid en het vertrouwen en … het verstevigde ver-
trouwen en de grotere openheid bevorderen dan weer het gebruik
van de vier basisvaardigheden.
Cruciale Dialogen liggen aan de basis van en gaan over een veran-
deringsproces. Deal en Kennedy44 stellen dat openheid en vertrou-
wen een sleutelonderdeel zijn van verandering: “Openness and
Trust in the Change Process influence whether and how change
occurs” en de Freibergs45 zeggen het zo: “Full disclosure leads to
43 Senge, Peter M. The fifth discipline. The art and practice of the learning orga-
nization. New York: Doubleday, 1990.
44 Deal, Terrence E. en Allen A. Kennedy. Corporate cultures: the rules and ritu-
als of corporate life. Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
1982.
45 Freiberg, Keven and Jackie Freiberg. Guts: Companies that blow the doors
off. Business as usual. New York: Doubleday, 2004.
deeper, more honest conversations and it creates culture that va-

lues authenticity”.
Vertrouwen is organisch, het wordt echt niet geproduceerd op

een assembleerlijn. Vertrouwen groeit door onze eigen acties. Pe-
ter Senge et al.46 hebben vastgesteld dat “Culturen enkel bestaan
wanneer die beleefd worden op elk moment”.
Vertrouwen groeit wanneer:
– er naar elkaar geluisterd wordt, echt geluisterd;
– we elkaar aanmoedigen om onze ideeën uit te drukken en daar-
bij actief luisteren (zie ook de vaardigheid “Bevestigend Para-
fraseren”);
– elkaar toestaan dat ook opinies aan bod komen, zelfs opinies
die we liever niet horen;
– we fouten aanvaarden (want een fout kan gebeuren) en vooral
wanneer we ervan leren.
Om Peter Senge et al.47 nog maar eens te citeren: “We learn how
to do something truly new only through doing it, then adjusting”.
Door fouten te aanvaarden wordt de blaam getransformeerd in cre-
atief denken, we leren dan echt van onze fouten.
Het Originele Zelf creëert dus vertrouwen, waarbij integriteit eer-

lijkheid omvat én verder gaat. Eerlijkheid is de waarheid vertellen
– m.a.w. onze woorden in overeenstemming brengen met de rea-
liteit. Integriteit is de realiteit in overeenstemming brengen met
onze woorden of anders gesteld, onze beloftes nakomen en de in
ons gestelde verwachtingen inlossen. Eén van de belangrijkste ma-
nieren om je Originele Zelf te tonen, je integriteit te bewijzen is
loyaal te zijn t.o.v. diegenen die niet aanwezig zijn. Door zo te han-
delen versterken wij het vertrouwen in ons van diegenen die wel
aanwezig zijn. Inderdaad, wanneer je diegenen die niet aanwezig
zijn, verdedigt, zal je het vertrouwen winnen van diegenen die wel
aanwezig zijn.
Integriteit in een interafhankelijke werkelijkheid komt neer op het

behandelen van iedereen overeenkomstig dezelfde set principes.
Wanneer je dit werkelijk doet, zullen mensen je vertrouwen. Het
is wel zo dat ze initieel je integriteit niet sterk zullen appreciëren.
46 Senge, Peter M., Otto Scharmer, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers.
Presence. Human purpose and the field of the future. Cambridge MA: The
Society of Organizational Learning, 2004.
47 Senge, Peter M., Otto Scharmer, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers.
Presence. Human purpose and the field of the future. op. cit.
Integriteit confronteert nu eenmaal en veel mensen bewandelen

liever het pad van de minste weerstand, bezaaid met het zich af-
zetten, bekritiseren, bekladden van anderen, (die meestal niet aan-
wezig zijn – de puurste achterklap). Maar op het einde van de rit
zullen mensen je meer vertrouwen indien je eerlijk, open én ver-
draagzaam bent.
Integriteit vermijdt misleidende communicatie. Een leugen is elke

communicatie met de bedoeling om te misleiden. Wanneer we in-
teger communiceren in woorden én gedrag kan onze intentie on-
mogelijk zijn te misleiden of te bedriegen. Dit voelt iedereen aan
en daardoor versterkt integer gedrag in communicatie het vertrou-
wen en de openheid.
Laten we nu de reeds vermelde vier vaardigheden van fase 1 van

het Cruciale Dialoogmodel Communicatie één voor één onder de
loep nemen.
3. Vaardigheden
3.1. Vaardigheid 1: Stel de Kernvraag
Wanneer het probleem verwoord wordt als een vraag komt er meer
energie vrij om goede antwoorden te creëren. Deze energie vloeit
als het ware naar deze antwoorden toe, eerder dan gebruikt te wor-
den door het probleem zelf. Energie gaat daarheen waar de aan-
dacht naar toe gaat. De energie van beide gesprekspartners dient
daarom op hetzelfde onderwerp gefocust te worden: de gemeen-
schappelijke vraag.
Dus, wanneer het probleem gedefinieerd wordt als een verklar-
ing, een statement, wordt de energie opgeslorpt door dit state-
ment. Wanneer het probleem gedefinieerd wordt als een vraag
die een antwoord vereist, gaat de energie in de richting van het
antwoord. Op die manier wordt de focus gericht op de positieve
mogelijkheden die we kunnen creëren, op de uitdaging. Wanneer
de uitdaging uitgedrukt wordt in de vorm van een vraag, dan wordt
de communicatie van bij het begin toegespitst op het doel van de
Cruciale Dialoog, op het beantwoorden van de Kernvraag (i.e. het
oplossen van het probleem of het grijpen van de kans). Wij vol-
gen hierbij dus Stephen Covey48: “We may be very busy, we may
be very efficient, but we will also be very effective only when we
begin with the end in mind”.
De oorsprong van Cruciale Dialogen zijn doordringende vragen.

Het doel – i.e. het oplossen van de vraag – moet duidelijk zijn en
het liefst gemeenschappelijk. Het doel van de dialoog dient bo-
vendien in overeenstemming te zijn met de persoonlijke waarden
van de deelnemers. Slechts dan kunnen die deelnemers perfect
hun aandacht focussen op de vraag én de beantwoording ervan.
Het is dus van groot belang om van bij het begin het probleem dat
wij wensen op te lossen, duidelijk te definiëren met behulp van
een vraag.
Een duidelijke vraag zal met een grote waarschijnlijkheid een dui-
delijk antwoord opleveren. Dit komt mede omdat het antwoord
eigenlijk veelal in de vraag besloten ligt. De definitie van het pro-
bleem bevat dus in vele gevallen al een aanzet tot de oplossing!
Het is niet voor niets dat het stellen van de juiste vraag, ofwel ‘the
power of topic choice’, één van de belangrijkste aspecten is van de
moderne probleemoplossingmethodiek: Appreciative Inquiry. Dit
is althans de mening van de belangrijkste grondlegger ervan, Da-
vid Cooperrider49 van de Case Western Reserve University.
Over het eigenaarschap van de vraag hebben we het reeds uitvoe-

rig in hoofdstuk 1 gehad. Bij die cruciale vraag komt ook Persoonlijk
Engagement kijken. Dit wil zeggen dat wij noch mogen vluchten in
de voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf mogen
wegvluchten. De vraag moet dus én open én levendig in de ‘geest’
gehouden worden. Het is een belangrijke conditie dat iedereen die
binnen de Cruciale Dialoog bij dit werken aan de kernvraag betrok-
ken is, niet alleen dient te weten wie de eigenaar van deze vraag
is, maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare
creatieve wisselwerking is klaarheid hierover broodnodig. Ook zij
die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen betrokken te zijn op
een voldoende diepgaand niveau. Ook daarover dient klaarheid te
bestaan. Indien er onvoldoende betrokkenheid is, kan niet zinnig
aan de vraag worden gewerkt.
48 Covey, Stephen R., The seven habits of highly effective people: restoring
the character ethic. Fireside, New York, 1990 p.98.
49 Cooperrider, DL, PF Sorensen, Jr., D Whitney & TF Yaeger (2000). Appreci-
ative Inquiry. Rethinking organization toward a positive theory of change.
Stipes Publishing, Champaign, Illinois.
Wezenlijke functies van de Kernvraag
Tijdens het verloop van de Cruciale Dialoog (i.e. de vier fasen) zal
blijken of de vraag een vijftal wezenlijke functies, die ze zou moe-
ten vervullen, wel degelijk vervult:
1. Een goede vraag brengt betrokkenheid, die groeit naar enga-

gement. De vraag wordt eerst herkend en nadien erkend en
als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en
stappen graag in het gesprek. Wanneer een gesprek z’n kracht
verliest en de motivatie afneemt kan het zijn dat de vraag niet
langer motiverend, stimulerend werkt. Misschien hebben de
mensen het gevoel dat ze voldoende beantwoord is. Het kan
ook zijn dat men ontdekt heeft dat er achter de aanvankelijk ge-
stelde vraag een veel wezenlijkere schuilt. Pas als die expliciet
aan de orde wordt gesteld, kan nieuwe wil gewekt worden. Een
goede vraag overstijgt de betrokkenheid, want die groeit naar
echt engagement en motivatie wordt bezieling.
2. Een goede vraag geeft richting en schept structuur. De vraag
maakt duidelijk wat aan de orde is en wat niet. Zowel voor de
deelnemers als voor de eigenaar van de vraag is een objectief
referentiekader beschikbaar om hun bijdragen te kunnen leve-
ren. Wanneer een gesprek chaotisch wordt, de bijdragen asso-
ciatief worden, het thema oeverloos uitdijt, kan het zijn dat de
vraag niet genoeg duidelijkheid schept en opnieuw, scherper
moet worden geformuleerd. Het kan ook zijn dat de aanvangs-
vraag te groot was en te veel ruimte bood. Dan komt het erop
aan om de vraag onder te verdelen in haar deelvragen, die dan
scherp dienen te worden geformuleerd. Die deelvragen kunnen
dan na elkaar aan de orde worden gesteld. Zodoende kan er
weer vorm en structuur in het gesprek komen.
3. Een goede vraag schept een denkkader waarbinnen mensen
elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kun-
nen nooit direct en eenduidig beantwoord worden. Aan zulke
vragen moet gewerkt worden. En dat gebeurt doordat men-
sen elkaar bevragen: over hun ervaringen, hun betrokkenheid,
hun gezichtspunten over de oorzaken, hun opties voor de op-
lossing, en dergelijke. Er wordt dan iets geweven tussen de
mensen en daardoor is er de garantie dat de vraag veelzijdig
belicht wordt en dat het antwoord – de oplossing van het pro-
bleem – ook door de betrokkenen zal worden gedragen. Het
draagvlak is des te groter naarmate het creatief wisselwer-
kingsproces werkelijk wordt beleefd. Het evenwicht tussen
bepleiten en bevragen, tussen statements én vragen dient te
worden bewaard in de twee eerste fasen van de dialoog: Com-
municatie en Appreciatie.
4. Een goede vraag ligt aan de bron van een gemeenschappelijk

inzicht, een gemeenschappelijke visie vanwaaruit naar crea-
tieve oplossingen kan worden gestreefd. De gemeenschappe-
lijke visie van de te creëren oplossing zorgt samen met het ac-
tuele probleem voor de creatieve spanning. De dialoog wordt
als het ware naar de oplossingen getrokken door het elastiek
van deze creatieve spanning. Opdat de eigenaar van het pro-
bleem zijn individuele visie zou kunnen realiseren, heeft hij
de hulp van de deelnemers aan de Cruciale Dialoog nodig. Dit
betekent dat hij door het stellen van de correcte vragen de
anderen dient te enthousiasmeren om deze visie te creëren.
Het vinden van die oplossingen gebeurt uiteraard in de derde
fase: de Creatie
5. Een goede vraag toetst de ideeën aan de werkelijkheid. De
ideeën toetsen aan de werkelijkheid heeft vooral te maken met
het stellen van open vragen omtrent hun haalbaarheid. Opdat
de eigenaar van het probleem uiteindelijk bevredigd wordt
doordat zijn probleem wordt opgelost, dient hij samen met de
andere deelnemers de werkelijkheid te bevragen met betrek-
king tot de ideeën. Dit betekent dat zij nagaan of de ideeën
überhaupt uitvoerbaar zijn, of de daartoe vereiste middelen
beschikbaar zijn, of de strategie en het uitvoeringsplan werke-
lijk haalbaar zullen zijn. De antwoorden op die bevraging zet de
vierde fase in beweging: de Transformatie.
Hoe werkt het?
Wanneer de Kernvraag niet duidelijk wordt gesteld, start de Cru-

ciale Dialoog met een serieuze handicap. Het is in feite zo dat bij
het begin van een Cruciale Dialoog de deelnemers verschillende
vragen in gedachten hebben. Deze vragen kunnen lichtjes tot heel
sterk van elkaar afwijken. Indien de Kernvraag niet is uitgeklaard,
kan de Cruciale Dialoog gemakkelijk ontsporen. Dit geeft uiteraard
heel wat spanning en frustratie onder de deelnemers omdat hun
specifieke vragen vaak niet worden beantwoord. Dus is het van het
grootste belang de Kernvraag juist te stellen.
Behavioral Based Safety

Deze vaardigheid kan uitstekend toegepast worden in Veiligheid,
zeker in het kader van het “bespreken van onveilig gedrag”.
Onveilig gedrag kan men onderverdelen in twee types:

1. het niet volgen van een bepaalde regel, een bepaald voorschrift
of procedure;
2. het nemen van een ‘onaanvaardbaar’ risico.
Beide categorieën vereisen een specifieke aanpak, een specifieke

kernvraag.
Bij het niet volgen van een afspraak

In het eerste geval, dus bij het niet volgen van een specifieke regel,
voorschrift of procedure is de grote valkuil de kernvraag te formu-
leren rond de specifieke overtreding. Indien je dit doet, wordt de
focus gelegd op de regel. Je kan ervan op aan dat de betrokkene
de geldigheid van de regel zal aanvechten; of zal beweren dat die
niet voor hem geldt, of niet in die specifieke omstandigheden. De
Cruciale Dialoog ontaardt heel gemakkelijk in een discussie over
de zin of onzin van de regel (van de regel zelf of de toepasbaarheid
ervan in de specifieke situatie of voor de persoon in kwestie).
Het is stukken beter de Cruciale Dialoog te voeren rond volgende

Kernvraag: “Hoe kan jij ervoor zorgen dat jij in de toekomst je geda-
ne belofte wel nakomt?” Dan kan de ‘verdediging’ hoogstens gaan
over: “Ik heb die belofte niet gedaan”. Het antwoord dringt zich op:
“Expliciet misschien niet, maar aangezien je in ons bedrijf werkt,
heb je in principe beloofd om de regels van het bedrijf te volgen,
en dat doe je niet, dus herhaal ik mijn vraag…”
Bij het nemen van een onaanvaardbaar risico

In het tweede geval dient de kernvraag te gaan over het risico
dat bewust of onbewust genomen wordt. In eerste instantie dient
het risico zo precies mogelijk geformuleerd te worden en dient er
daarna overeenstemming over het risicogedrag bereikt te worden.
Daarbij gaat het over het feitelijke gedrag.
Zorg er evenwel voor niet in de val van ‘de appreciatie van het ge-
drag’ te trappen. De appreciatie van het risico is eigenlijk reeds
fase 2. Dus in de eerst fase dienen we akkoord te gaan met het
feitelijke gedrag. Bijvoorbeeld: “Ik zie dat je zonder handschoenen
werkt, is dat zo?” Nadien kan de vraag worden: “En is dit in gege-
ven omstandigheden geen onaanvaardbaar risico?” of “Wat voor
negatiefs zou je hierbij kunnen overkomen?” De dialoog rond de
aanvaardbaarheid van het risico is dus een element van de tweede
fase.
3.2. Vaardigheid 2: Bepleiten en Bevragen

Een van de spanningen die men bij diepgaande communicatie niet
kan ontwijken, is de spanning tussen de gesprekspartners, tussen
hun verschillende wensen en noden. Deze spanning komt ook van
de natuurlijke wens de ander te beïnvloeden. Deze wens is uiter-

aard bij elke gesprekspartner aanwezig. Respectvolle communica-
tie bekijkt beide zijden van deze eeuwige spanning. Dit is zowel
praktisch als realistisch; beide gesprekspartners zijn belangrijk en
hebben hun specifieke verwachtingen. Dit inzien en elkaars me-
ning respecteren is een onderdeel van respectvolle communicatie.
Respectvolle communicatie gebruikt daarbij de vaardigheid: “Be-

pleiten en Bevragen”. Jij vertelt hoe jij het ziet en vraagt de ander
wat zijn visie is. Dus men doet beide: men geeft zijn eigen mening
zonder de ander het recht te ontzeggen een andere, eventueel af-
wijkende mening te hebben m.a.w. een andere zienswijze van de-
zelfde realiteit.
Het zoeken naar de balans tussen bepleiten en bevragen vormt

soms een aanslag op verankerde meningen, een reden te meer
waarom dit geen vanzelfsprekende vaardigheid is. De winst ligt in
het helderder en creatiever inzicht dat voortkomt uit het combi-
neren van de diverse perspectieven. Beide vormen van “Bepleiten
en Bevragen” kunnen op een zodanige manier uitgevoerd worden
dat het niet werkt. Bepleiten zonder het redeneringsproces van de
stellingname bloot te leggen, werkt niet. Bevragen op een ‘sper-
vuur-ondervragingsmanier’ ook niet.
Uit ervaring weten wij dat men bij Cruciale Dialoog met betrek-
king tot onveilig gedrag het best de volgorde omkeert en start met
het bevragen: “Hoe zou je je gedrag omschrijven?”, “Waarom kies
je voor die manier van werken?”, “Op welke gegevens, aannames
baseer je je om op deze manier te werken?”, Hoe kom je erbij zo te
handelen?”, “Kun je mij je gedachtegang verduidelijken?”
Nadien volgt dan: “Wat kunnen de gevolgen zijn van je gedrag?”
Bevragen voorrang geven zal je aangeven:
– of de ander zich wel bewust is van zijn (gewoonte) gedrag;
– wat zijn referentiekader is;
– of hij zich bewust is van de mogelijke risico’s.
Vervolgens kan je dan je mening, je zienswijze bepleiten.
Bij deze vaardigheid is de kernwaarde ‘nederigheid’ van het groot-

ste belang. Nederigheid heeft in deze context te maken met het
feit dat men er zich van bewust is dat zijn visie niet de absolute
waarheid is. Men aanvaardt met andere woorden dat men zich in
deze kan vergissen. Nederigheid zal ons niet inspireren om de me-
ning van de ander de grond in te boren, integendeel, het helpt ons
om die mening van de ander te begrijpen. We hebben de kennis
niet in pacht en we beseffen dat we heel wat van de ander kunnen
leren.
Correct bevragen geeft aan dat je werkelijk geïnteresseerd bent in

de mening van de ander. Dit verhoogt het vertrouwen. Deze vaar-
digheid versterkt dus het vertrouwen en een groter vertrouwen
leidt, zoals we hebben gezien, naar meer openheid. Het is inder-
daad een versterkende wisselwerking tussen deze vaardigheid en
de basiscondities.
Het evenwicht tussen Bepleiten en Bevragen omvat dus niet enkel

het bepleiten van je eigen inzichten. Het omvat ook het begrijpen
van de standpunten van de ander door het bevragen van die stand-
punten. Dit bevragen heeft tot doel de inzichten van de ander ac-
tief te begrijpen. In onze cultuur worden managers gevormd tot
wel bespraakte pleiters en probleemoplossers. Ze zijn uiterst be-
kwaam om hun visie te presenteren en deze met doorslaggevende
argumenten te ondersteunen. Ze zijn daarbij gedreven om tijdens
het debat hun eigen gelijk te halen. Niet zelden stoten ze ook door
naar een ‘jump to conclusion’ beslissing en actie. De conclusie is
uiteraard hun visie en de oplossing van het probleem steunt daar-
bij praktisch uitsluitend op hun ideeën. Soms hebben zij hierbij
succes, waardoor ze gesteund worden in het herhalen van dit ge-
drag. Vaker nog loopt het mis, maar gezien de afstand in tijd tussen
oorzaak en gevolg meestal aan de hoge kant is en ons geheugen
meestal van korte duur is, worden de oorzaken van de miskleun –
het ‘jump to conclusion’-gewoontegedrag – vaak niet onderkend.
Hoe werkt het?
Willen managers deze vaardigheid van de Cruciale Dialoog onder

de knie krijgen, dan dienen zij het evenwicht te leren houden tus-
sen Bepleiten en Bevragen.
Ook in het geval van een Cruciale Dialoog rond onveilig gedrag
gaat het om “Eerst begrijpen, dan begrepen worden”. Dit is de zes-
de van de zeven effectieve gewoontes volgens Stephen Covey. In
zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’50 beschrijft Step-
hen Covey de gewoontes die leiden naar persoonlijk leiderschap.
Wat Covey in zijn – overigens zeer aan te raden – boek niet vermeld
is dat deze eigenschap voor het eerst door Franciscus van Assisi
werd verwoord. Inderdaad, Sint-Franciscus was er zich van bewust
dat het verlangen om begrepen te worden niet altijd vanzelfspre-
kend samengaat met een verlangen om de ander te begrijpen toen
50 Covey, Stephen R., The seven habits of highly effective people: restoring
the character ethic. Fireside, New York, 1990 op.cit.
hij bad: “Laat mij niet verlangen begrepen te worden maar zelf te
begrijpen”.51
De gewoonte om eerst te begrijpen en dan begrepen te worden

is uiteraard ook een principe van de empathische communicatie,
vandaar dat deze vaardigheid geplaatst wordt in fase 1 Commu-
nicatie van het Cruciale Dialoogmodel. Door dit gedrag laat men
de ander aanvoelen dat het prima is er een andere mening op na
te houden en dat je bovendien geïnteresseerd bent in zijn of haar
‘point of view’. De meeste mensen hebben deze goede eigenschap
niet. Zij willen eerst zelf begrepen worden. Zij luisteren niet met de
intentie om te begrijpen, maar met de intentie om te antwoorden.
Ofwel spreken zij zelf of zij bereiden zich voor om te repliceren.
Dat zij daarbij uitvoerig gebruik maken van hun eigen paradigma’s,
hun eigen referentiekaders spreekt vanzelf. Door deze houding en
dit gedrag stellen zij hun denkkaders niet in vraag.
Empathisch luisteren is het luisteren naar de referentiekaders van

de ander en deze trachten te begrijpen. Je tracht te begrijpen hoe
de ander de wereld ziet en begrijpt en bovendien ook hoe hij of
zij zich daarbij voelt. Bedenk daarbij dat wat de ander zegt, werd
gecreëerd door middel van een interne dialoog (cf. Het Cruciale
Dialoogmodel): feiten interpretaties gevoelens actie. Deze
actie komt neer op wat wordt gezegd.
Maak van Bepleiten EN Bevragen een goede gewoonte

Let wel, het gaat hier om beide: Bepleiten EN Bevragen en het vol-
doende afwisselen van beide om evenwicht in de communicatie te
brengen. Men moet dus niet naar het andere uiterste – het bevra-
gen – overhellen. Het komt er op aan dat niet alleen alle gespreks-
partners hun visie op tafel leggen, maar ook de manier waarop ze
tot deze visie gekomen zijn. Zij dienen als het ware de interne dia-
51 Vredesgebed van Sint Franciscus:

Heer, maak me tot een werktuig van uw vrede
Waar haat is, laat me liefde zaaien. Waar onrecht is, vergiffenis.
Waar twijfel is, geloof. Waar wanhoop is, hoop.
Waar duisternis is, licht. Waar droefheid is, vreugde.
O goddelijke Meester, geef me dat ik eerder verlang te troosten, dan
getroost te worden,
te begrijpen dan begrepen te worden, te beminnen dan bemind te wor-
den.
want het is door te geven dat we krijgen,
door vergeving aan te bieden dat we vergeving ontvangen
en door te sterven dat wij voor de eeuwigheid geboren worden.
Amen
loog die hen tot hun besluit bracht, bloot te leggen. Daarbij dient
de stellige uitspraak – dit vind ik – gevolgd te worden door een
vraag – wat vind jij?
Bepleiten en Bevragen dienen dus in evenwicht te zijn. Beide heb-

ben te maken met een ander tweespan: integriteit en nederigheid.
Vanuit zijn integriteit pleit men voor zijn eigen mening, vanuit zijn
nederigheid vraagt men naar de mening van de ander. Beide zijn in
evenwicht. Men zou, Daniel Ofman indachtig, kunnen spreken van
een nederige integriteit of een integere nederigheid.
Behavioral Based Safety

Ook deze vaardigheid kan uitstekend toegepast worden in het ka-
der van het “bespreken van onveilig gedrag”, zeker in het geval dat
je van mening bent dat er een ‘onaanvaardbaar’ risico genomen
wordt. Het risico dient, zoals we bij de bespreking van de eerste
vaardigheid gezien hebben, zo precies mogelijk geformuleerd te
worden, waarna overeenstemming over het risicogedrag dient be-
reikt te worden. Daarbij gaat het over het feitelijke gedrag.
Hier is het aangewezen om eerst te bevragen (“Hoe zie je de ri-

sico’s verbonden aan je gedrag?”) vooraleer te bepleiten (“Volgens
mij zou dit je kunnen overkomen: …”). Zorg steeds dat de balans in
evenwicht blijft.
Mogelijke mengvormen
De verschillende mengvormen van deze balans worden in figuur
37 getoond.52 Hierbij worden ook die vormen aangegeven ‘die niet
werken’. Sommige ervan zijn manipulerend, andere gebiedend of
belerend. Het spreekt vanzelf dat de intentie van enorm belang is.
Inderdaad, zoals elk stuk gereedschap (denk maar aan een hamer),
kan ook ‘Bepleiten en Bevragen’ worden misbruikt.
If all you have is a hammer,

Everything looks like a nail.
Abraham Maslow
Zo zullen mensen die niet bereid zijn hun denken bloot te geven,
zich in stilzwijgen hullen, zonder de mogelijkheid om door open
52 Senge, Peter M et al. Het vijfde discipline praktijkboek. Strategieën en ge-

reedschappen voor het bouwen van lerende organisaties. Schoonhoven:
Academic Services, Economie en Bedrijfskunde, 1995 (36. Het evenwicht
zoeken tussen informeren en pleiten).
Figuur 37: Mogelijke mengvormen.
dialoog te leren, te baat te nemen. Ze trekken zich terug. H.N. Wie-

man noemt dit ‘evasive’ gedrag.
De vaardigheid ‘Bepleiten en Bevragen’ zien wij als een communi-

catietool omdat wij ze ook als “luisteren naar jouw luisteren” zien.
Indien je niet luistert naar de standpunten van de ander hel je te
veel over naar Bepleiten; indien je praktisch uitsluitend luistert
naar de standpunten van de ander, hel je te veel over naar Bevra-
gen. De kunst is beide in evenwicht te brengen en te houden, en dit
zonder te faken of te manipuleren.
3.3. Vaardigheid 3: Non-Verbale Communicatie

De waarde van deze vaardigheid wordt veelal onderschat. Wij
zijn het ons niet steeds bewust, maar non-verbale communicatie
spreekt het luidst. Inderdaad, de effectiviteit van je spreken hangt
niet enkel af van wat je zegt, maar vooral van hoe je het zegt. Je
non-verbaal communicatie gedrag kan hoe anderen op je bood-
schap reageren, beïnvloeden.
Wanneer Demosthenes werd gevraagd wat het belangrijkste deel

was van de redenaarskunst antwoordde hij: “actie” en ook beant-
woordde hij de vraag wat het tweede belangrijkste deel was met
“actie” en ten slotte gaf hij op de vraag wat het derde belangrijkste
was nog steeds hetzelfde antwoord. Mensen hechten nu eenmaal
meer geloof aan acties dan aan woorden. Je hebt ooit wel eens de
uitdrukking gehoord: “Zijn daden waren zo overdonderend dat we
zelfs niet hoorden wat hij zei”. Heb je er ooit wel eens over nage-
dacht dat deze uitspraak ook over jou zou kunnen gaan? Alles wat
we doen, is een communicatiemiddel dat onderworpen is aan de
interpretatie van anderen. En denk je er soms aan dat zelfs niet
ageren een manier van communiceren is?
De functie van communicatie, zowel op verbaal (de taal) als op

non-verbaal (alles buiten de taal) niveau, is invloed uitoefenen
op onze omgeving. Gedurende tweegesprekken worden de bood-
schappen terzelfder tijd op die twee niveaus gestuurd. Indien er
een incongruentie is tussen de non-verbale elementen en de ge-
sproken boodschap wordt de communicatie gehinderd. Juist of
niet, de ontvanger van de communicatie baseert de intenties van
de zender op de non-verbale signalen die hij ontvangt.
Wanneer je praat, kan een bepaald non-verbaal gedrag er de oor-

zaak van zijn dat de anderen stoppen met luisteren. Wanneer jouw
non-verbaal gedrag je gesprekspartner de indruk geeft dat je zelf
niet geïnteresseerd bent in wat je vertelt, dan zou deze wel eens
kunnen besluiten dat je boodschap niet belangrijk genoeg is om
er naar te luisteren. Het non-verbaal gedrag van de spreker kan het
de gesprekspartners moeilijk maken om de boodschap überhaupt
te begrijpen. Wanneer het non-verbaal gedrag de aandacht naar
de spreker zelf toetrekt, worden de toehoorders van de inhoud van
de boodschap weggetrokken en kan hun “begrijpen van de bood-
schap” sterk onder druk komen te staan. Ontvangers kunnen het
dus moeilijk hebben met de boodschap te geloven wegens het non-
verbaal gedrag van de zender. Wanneer de zenders non-verbaal
gedrag aangeeft dat hij eigenlijk maar weinig vertrouwen heeft in
zichzelf of zijn boodschap, is het niet verwonderlijk de ontvangers
te horen stellen dat zij er niet zeker van zijn dat de boodschap van
de spreker accuraat is. Wanneer bovendien de non-verbale bood-
schap van de spreker in tegenspraak is met de verbale boodschap
dan zullen de gesprekspartners meestal aannemen dat de verbale
boodschap vals is.
Non-verbale communicatie omvat drie principes en kan worden

onderverdeeld in vocale signalen en lichaamstaal. Wij zullen eerst
de algemene principes van niet-verbale communicatie voorstel-

len; nadien zullen wij de verschillende elementen van zowel vo-
cale signalen als lichaamstaal beschrijven. Omdat je non-verbaal
gedrag zulke belangrijke effecten kan hebben op de reacties van
de verschillende gesprekspartners op je boodschap, werd dit on-
derdeel uitgewerkt om je eigen non-verbaal gedrag te kunnen
identificeren en voor jezelf een programma te kunnen opstellen,
teneinde dit gedrag te verbeteren.
Principes van Non-Verbale Communicatie
Non-verbale communicatie omvat drie principes.
Principe #1
Het is onmogelijk niet te communiceren
Dit principe werd reeds in hoofdstuk 1 besproken. Inderdaad, wij
hebben dit principe van non-verbale communicatie gekozen als
principe van de eerste fase van het Cruciale Dialoogmodel. Zelfs
al trachten we te vermijden met iemand te communiceren, toch
zijn deze pogingen gedoemd om te mislukken. Wanneer de andere
persoon aanwezig is en communicatie verwacht wordt, zal stilte op
zichzelf de ander reeds een stuk informatie geven met betrekking
tot onze geestesgesteldheid. Anders gesteld, ofschoon het moge-
lijk is niet te spreken is het onmogelijk geen non-verbale signalen
te zenden. Deze signalen worden uiteraard door de ander geïnter-
preteerd. Woede bijvoorbeeld wordt soms beter gecommuniceerd
door het rood aanlopen van het gezicht, vergezeld van diepe stilte,
dan wanneer ze in woorden wordt uitgedrukt.
Principe #2
Non-verbale signalen communiceren gevoelens en attitudes
heel efficiënt
Studies hebben aangetoond dat de gevolgtrekkingen die we ma-
ken betreffende de geestesgesteldheid of het denkkader van de
ander gebaseerd zijn op de non-verbale signalen die wij opvangen.
We beoordelen heel zelden de belangrijkste attitudes en gevoe-
lens van een andere persoon, ons enkel baserend op wat hij zegt;
wij steunen daarbij vooral op de non-verbale signalen die zijn ver-
bale boodschap vergezellen.
Furthermore, I hope my meaning

Won’t be lost or misconstrued
But I repeat myself
At the risk of being crude
Paul Simon – 50 ways to leave your Lover
Herinner je maar de studie van de reeds vermelde Albert Mehra-

bian.53 Deze concludeerde, zich baserend op zijn experimenten op
gebied van non-verbale communicatie, dat enkel 7 percent van alle
informatie die wij gebruiken om iemands houding en gevoelens
te bepalen komt van de woorden die worden gebruikt. Inderdaad,
Mehrabian stelt dat verbale signalen instaan voor 7 percent van
de betekenis van de boodschap; vocale signalen voor 38 percent;
en gezichtsuitdrukkingen of ‘body language’ voor 55 percent. Per-
soonlijk denk ik dat zijn stelling – dat non-verbale communicatie
93% van de boodschap uitmaakt – niet echt strookt met de werke-
lijkheid. Een lager cijfer lijkt mij meer realistisch. Toch ben ik ervan
overtuigd dat we ons als ontvanger van een boodschap voorname-
lijk laten leiden door de gezichtsuitdrukking van de zender, omdat
deze uitdrukking een betere indicator is van de betekenis van de
boodschap dan de gebruikte woorden.
Principe #3
Non-Verbale boodschappen worden een grotere validiteit toegedicht
Van zodra we een contradictie detecteren tussen de verbale en de
non-verbale boodschappen, zijn we geneigd om de non-verbale
boodschap eerder te geloven dan de boodschap. De nerveuze,
ongemakkelijke houding en bevende stem van iemand die stelt
dat hij er zeker van is dat niemand van zijn mensen iets weet of
betrokken zou kunnen zijn bij een recente diefstal, worden meer
serieus genomen dan diens woordelijke boodschap. De grimas
van de bedrijfsleider, vergezeld van een onheilspellende klank in
zijn stem en een weinig comfortabele uitstraling – terwijl hij ons
vertelt dat het volgens hem weinig waarschijnlijk is dat we zullen
behoren tot de groep mensen die bij de huidige ‘right sizing’ oe-
fening zullen ontslagen worden – zal een specifiek effect hebben.
Zijn non-verbaal gedrag, zal je er namelijk eerder toe aanzetten om
koortsachtig naar een andere job op zoek te gaan, dan je vrije tijd
te spenderen aan het bedenken van manieren om je job beter uit
te voeren. In elk van beide gevallen zal je eerder de non-verbale
dan de verbale signalen geloven omdat je gelooft dat de zender
minder controle heeft over de non-verbale signalen dan over de
verbale boodschap, en dat deze dus eerder de echte gevoelens van
de zender vertolken.
53 dr. Albert Mehrabian, Silent Messages, Belmont, California, Wadsworth Pub-

lishing Company, 1971.
Vocale Signalen
In deze vaardigheid verdelen we de Vocale Signalen in volgende

categorieën: tempo, toonhoogte, geluidssterkte, stemkwaliteit, ar-
ticulatie en welbespraaktheid.
Tempo
Tempo heeft in dit verband te maken met de snelheid waarmee je
spreekt. Deze snelheid hangt af van factoren zoals de gemoeds-
gesteldheid, de context en de hoeveelheid tijd die je beschikbaar
hebt om je boodschap door te geven. Mogelijke problemen met je
tempo zijn dat je te vlug spreekt, te traag spreekt of spreekt met
te weinig variatie in het woordendebiet. Te vlug spreken kan de
oorzaak zijn van het niet begrepen worden van de boodschap. Te
traag spreken kan ervoor zorgen dat je gesprekspartner afhaakt uit
verveling of ongeduld.
Je woordenstroom wordt ook bepaald door het aantal en de lengte

van de pauzes die je inlast. Pauzes kunnen ervoor zorgen dat ofwel
het idee dat voor de pauze komt of onmiddellijk erna, onderstreept
wordt. Wanneer je pauzes gebruikt dan moet je zorgvuldig vermij-
den dat je ze zelf vult met nietszeggende stopwoorden zoals “ah,”
“eh,” en “hm.” Soms worden woorden gebruikt als vocale pauzes,
zoals “ja”, “niet?” en “OK”.
Toonhoogte
Toonhoogte of intonatie heeft te maken met de hoogte of laagte
van de stem op de toonladder. Iedere stem heeft een bepaald be-
reik waarbinnen ze comfortabel is. Omdat een aantal ongewenste
persoonlijkheidskenmerken verbonden worden met hoge toon-
hoogtes – terwijl lage toonhoogtes dan weer verbonden worden
met positieve persoonlijkheidskarakteristieken – spreekt men het
best in de laagste helft van het normale bereik.
Het belangrijkste probleem inzake toonhoogte is het gebrek aan
variëteit. Indien je dezelfde toonhoogte gebruikt gedurende het
ganse gesprek, dan wordt je vlakke stem meestal geëvalueerd als
een signaal van gebrek aan interesse en enthousiasme.
Geluidssterkte
De geluidssterkte of het volume is afhankelijk van de hoeveelheid
kracht die de persoon gebruikt bij het spreken. Deze hoeveelheid
kracht wordt beheerst door het diafragma. Hoe meer we deze spier
– die de borstholte scheidt van de buikholte – bij het spreken inzet-
ten, des te luider spreken wij. Problemen met geluidssterkte kun-
nen veelvoudig zijn. Zo kan je enerzijds zo zacht spreken dat ofwel
je luisteraars je niet horen ofwel zo veel moeite moeten doen zo-
dat ze vermoeid geraken en uiteindelijk afhaken. Je kunt anderzijds

zo luid spreken dat de geluidssterkte de boodschap overstemt. Je
kunt uiteraard ook zo weinig variëteit brengen in de aangewende
geluidssterkte dat de monotonie de boodschap ondermijnt. Je
kunt ten slotte ook de zin starten met een correcte geluidssterkte
maar onhoorbaar worden aan het einde ervan.
Problemen met volume worden nogal vaak geïnterpreteerd als te-
kenen van angst, spanning of onzekerheid.
Stemkwaliteit of Klankkleur
Door de klankkleur kunnen we iemand die we horen maar niet zien,
toch herkennen. Kwaliteit of timbre van een stem onderscheidt
ze van andere stemmen met dezelfde toonhoogte en volume. De
meeste stemmen zijn aantrekkelijk of onaantrekkelijk omwille van
de verschillen in de grootte en de vorm van de keelholte en mond.
De beheersmogelijkheden van onze stemkwaliteit worden dus
enigszins gelimiteerd door de grootte en vorm van deze resonan-
tie-holtes. Toch kan door oefening de kwaliteit van de stem gewij-
zigd worden. In alle geval dienen we te trachten niet te scherp of te
nasaal over te komen want meestal houden mensen daar niet van.
Uitspraak
Uitspraak verwijst naar de verstaanbaarheid, correctheid en preci-
sie waarmee we onze woorden articuleren. Een correcte articulatie
is belangrijk om bij anderen geloofwaardig over te komen. Indien
je uitspraak werkelijk heel wat afwijkt van de norm die is vastge-
legd bij je leeftijdscategorie, de geografische streek of je sociaal-
culturele status, dan trekt dit gegeven zoveel aandacht dat je ge-
sprekspartners je competentie in vraag zullen stellen.
Welbespraaktheid
Welbespraaktheid heeft te maken met de vloeiendheid waarmee
we spreken. Ze komt voort uit een combinatie van alle stemfacto-
ren die we hebben besproken en het gebruik van pauzes.
Indien iemand bij het spreken een combinatie van volgende karak-
teristieken aanwendt, dan ervaren we het gesprek als niet-vloei-
end:
– pauzes op een verkeerde plaats en tijdstip;
– geen of slechtgeplaatste variatie in snelheid, toonhoogte en
geluidssterkte;
– gebruik van een aantal stopwoorden;
– verkeerd uitspreken van een aantal woorden.
Niet-vloeiend spreken wordt meestal ervaren als onzeker spreken.

Veel mensen spreken vloeiend wanneer het gaat om informele
gesprekken of over thema’s die ze volledig beheersen of die niet

van levensbelang zijn. Moeilijker wordt het wanneer het een Cruci-
ale Dialoog betreft. Ook hier baart oefening kunst.
Lichaamstaal
Laten we nu zes basissoorten non-verbale signalen van het lichaam

beschouwen: oogcontact, gelaatsuitdrukkingen, gebaren, houding,
tactiele communicatie en persoonlijke ruimte.
Oogcontact
Wanneer je de gewoonte hebt om ‘weg te kijken’ wanneer je naar
iemand luistert, geef je blijk van een gebrek aan interesse en dit
is weinig respectvol. Geen oogcontact houden met je gespreks-
partner, terwijl je aan het spreken bent, wordt minimaal geïnter-
preteerd als niet zeker zijn waarover je het hebt, en maximaal als
regelrecht aan het liegen zijn.
Het belang van oogcontact te houden met de ontvangers van je

boodschap omvat twee elementen. Ten eerste, je moet naar je ge-
sprekspartners kijken teneinde hun reacties op je boodschap te
kunnen zien en begrijpen. Dit is onder meer nodig om feedback
(zie vierde vaardigheid van fase 1) daaromtrent te kunnen geven.
Een tweede reden om oogcontact te houden is dat dit vertrouwen
uitstraalt en wekt. Inderdaad, mensen beschouwen iemand die hen
in de ogen kijkt meestal als eerlijk en betrouwbaar. Als je tijdens
het gesprek iemand niet in de ogen kijkt, dan is de kans groot dat
je gesprekspartner denkt dat je iets te verbergen hebt of dat je er
niet helemaal zeker van bent dat je ideeën de moeite waard zijn. In
beide gevallen verlies je aan geloofwaardigheid.
Gelaatsuitdrukking
Zoals we reeds aanhaalden, is de gelaatsuitdrukking een van de
belangrijkste middelen die een spreker heeft om de gevoelscom-
ponent van zijn boodschap mee te geven. Zelfs de ogen kunnen
een bepaalde emotie weergeven: blijheid, droefheid, verbazing,…
De glimlach, dit spreekt vanzelf, communiceert vriendschap en de
wil om samen te werken. Bepaalde grimassen kunnen verbazing
uitdrukken, andere dan weer woede. Je gezicht dient wel flexibel
genoeg te zijn om die gevoelens ook daadwerkelijk te communi-
ceren.
Gebaren
Gebaren kunnen gedefinieerd worden als de bewegingen van
handen en armen die de gesproken boodschap onderstrepen. De
meesten van ons gebruiken een wijde waaier van gebaren, zeker
wanneer we een informeel gesprek voeren met vrienden. Goede
gebaren zijn meestal vloeiend, beslist en komen op het juiste mo-
ment. Nerveuze bewegingen zoals de handen door het haar halen,
de bril continu beroeren, notitiebladen plooien en strekken zijn
geen goede gebaren.
Gebaren kunnen als bedreigend overkomen, zeker bij een Cruciale

Dialoog. Het spreekt vanzelf dat gebaren vloeiend dienen te zijn.
Gebaren die de communicatie en de woordenstroom rimpelloos
ondersteunen, zijn het resultaat van praktijk en ervaring. Gebaren
die correct gemotiveerd zijn – i.e. zij dienen om een idee bij de
ander volledig over te brengen – worden meestal op het juiste mo-
ment aangewend.
Houding
Je houding is een teken van je vertrouwen en je kracht. Sta recht,
loop recht en vooral: zit rechtop. Je lengte is daarbij niet belangrijk,
wel je houding. En wanneer je zit, let erop dat je op de voorkant
van je stoel zit en lichtjes voorwaarts neigt, teneinde je gespro-
ken boodschap te onderstrepen. Te veel bewegen met het lichaam
is niet aan te raden bij Cruciale Dialogen. Heen en weer gaan of
voortdurend van het ene steunbeen op het andere overgaan, zorgt
ervoor dat je boodschap onvoldoende kan overkomen.
Tactiele Communicatie
Communicatie door iemand aan te raken is per definitie non-
verbale communicatie. Indien correct gebruikt, kan deze een di-
rectere boodschap geven dan tientallen woorden. Indien niet cor-
rect aangewend, is het de oorzaak van barrières en wantrouwen.
Je kunt uiteraard gemakkelijk iemands ruimte binnendringen door
deze communicatievorm. Wanneer het wederzijds gebruikt wordt,
is het een teken van solidariteit; wanneer het niet wederzijds ge-
beurt, is het meestal een teken van verschil in status. De aanraking
vergemakkelijkt niet alleen het zenden van de boodschap, maar
voornamelijk de emotionele impact ervan. Bij Cruciale Dialogen,
die per definitie emotioneel geladen zijn, dient met tactiele com-
municatie behoedzaam omgesprongen te worden.
Persoonlijke Ruimte
Persoonlijke ruimte is je ‘luchtbel’ – de ruimte die je tussen jezelf
en de anderen plaatst. Deze onzichtbare grens wordt enkel maar
duidelijk wanneer iemand in deze ruimte tracht binnen te dringen.
Het erkennen van je persoonlijke ruimte beïnvloedt je bekwaam-

heid om boodschappen te zenden of te ontvangen. Hoe ver sta je
van diegene met wie je communiceert? Waar zit je in de kamer?

Wat is je positie ten opzichte van anderen bij een vergadering? Al
deze zaken beïnvloeden jouw comfortniveau en het comfortniveau
van diegenen die je boodschap ontvangen.
Indien je een kleinere persoonlijke ruimte hebt dan het gemiddel-

de, zorg er dan voor toch afstand te houden teneinde iemand die
een grotere persoonlijke ruimte heeft, niet te intimideren.
Hoe werkt het?
Een paar tips om je non-verbale communicatie beter te leren ken-

nen:
Vocale Signalen
De beste manier om uit te vissen welke de vocale signalen zijn die
je momenteel uitzendt – debiet, toonhoogte, geluidssterkte, kwa-
liteit, uitspraak en welbespraaktheid – is om effectief je gesprek-
ken gedurende een zekere periode op te nemen. Zorg er evenwel
voor dat de anderen begrijpen waarom je je conversaties op band
vastlegt.
Navraag doen bij je vrienden is een goede manier om je aannames

betreffende de vocale signalen die je zendt te testen. Bijvoorbeeld
om te kunnen afraken van de stopwoorden die je gebruikt, dien je
je er wel bewust van te zijn. Daartoe vraag je vrienden je er attent
op te maken telkens je een stopwoord aanwendt. Zodra je bewust
bent van de door jou gebruikte stopwoorden, zal je bekwaam zijn
ze te elimineren.
Een goede gids voor de uitspraak van de meeste woorden is een

recent woordenboek. Een waarschuwing echter: dit woordenboek
zal niet de deviaties weergeven die aanvaardbaar zijn voor je leef-
tijdsgroep, geografische regio of je sociaal-culturele groep.
Oogcontact
Oogcontact is een directe en krachtige vorm van non-verbale com-
municatie. Indien je de gewoonte hebt om weg te kijken wanneer
je aan het luisteren bent, dan geeft dit de indruk dat het je niet
interesseert of dat je slechts kort je aandacht op iets kunt vesti-
gen. Neem niet zonder meer aan dat je een goed oogcontact on-
derhoudt. Vraag, observeer en oefen. Vraag anderen of zij bij jou
een gebrek aan oogcontact bemerken. Indien ze stellen dat dit het
geval is, vraag dan of dit tijdens het luisteren of tijdens het spreken
is. Noteer de gegevens en oefen een en ander in met een vriend
totdat je je comfortabel voelt in het aanhouden van een oprecht

continu oogcontact.
Gelaatsuitdrukkingen
Kijk eens lang en zorgvuldig naar jezelf in een spiegel. Kijk naar
jezelf zoals anderen dit doen. Begin daarna met het veranderen
van je gelaatsuitdrukkingen, beginnend met de negatieve karak-
teristieken die er zouden kunnen zijn. Voeg er nadien een simpel
element aan toe; iets dat de meesten van ons meestal vergeten
– een glimlach. Uiteraard geen stomme grijnslach, maar een echt
oprechte glimlach die vertelt dat je een gelukkig mens bent die
werkelijk blij is deze dialoog te kunnen voeren. Denk dan na over
de volgende vraag: met wie zou je het liefst een cruciale dialoog
voeren, met de eerste of de tweede persoon?
Gebaren
Zoek uit welk soort gebaren je maakt. Overdrijf je of ben je eerder
bewegingsloos? Wanneer gebruik je gebaren en zijn zij oprecht en
betekenisvol?
Persoonlijke Ruimte
Indien je echt wat plezier wilt beleven aan een sociale bijeen-
komst, stap dan binnen de grens van de persoonlijke ruimte van
een vriend. Mits enige ervaring kun je hem doorheen de ganse ka-
mer loodsen, zonder dat hij beseft wat er gaande is. Maar pas op:
het kan ook jou overkomen!
3.4. Vaardigheid 4: Bevestigend Parafraseren

Parafraseren of samenvatten is een vorm van actief luisteren. Sa-
menvatten is het in eigen woorden weergeven van de essentie van
wat je gesprekspartner heeft gezegd. Bevestigen doet uiteraard de
persoon wiens uitspraken geparafraseerd worden. Dit voorkomt in
hoge mate het verkeerdelijk begrijpen, want het geeft de mogelijk-
heid om te verduidelijken.
Drie niveaus van Parafraseren
Parafraseren is dus een onderdeel van wat ‘actief luisteren’ wordt

genoemd. Er zijn drie niveaus van parafraseren te onderscheiden:
– inhoud;
– emotie;
– waarden.
Parafraseren op het eerste niveau

Het eerste niveau spreekt voor zichzelf. Het is het samenvatten van
de essentie van wat de ander heeft gezegd. Dit niveau heeft be-
trekking op de inhoud van de woordelijke mededeling.
Let wel, de ander heeft jou iets verteld. De bedoeling daarvan

was om met jou iets te delen (meedelen); of dat doel ook is gere-
aliseerd, is nog maar de vraag. Vandaar dat het soms geen kwaad
kan om nog eens na te vragen of je het wel goed begrepen hebt:
“Bedoel je ...?” of “Ik begrijp de boodschap die je tracht over te
brengen als volgt …”. Door dat te doen maak je de ander een paar
dingen duidelijk:
– ik doe mijn best om je goed te begrijpen;
– ik vertel je wat jouw mededeling voor mij betekent;
– ik geef je de gelegenheid om me te corrigeren, wanneer ik din-
gen verkeerdelijk of maar half begrijp.
Omdat je jezelf dwingt om nog eens in je eigen woorden te zeg-

gen, wat die ander jou liet weten, wordt het ook voor jezelf vaak
toch weer wat duidelijker. Soms blijkt dat je aan bepaalde zaken
onwillekeurig te veel waarde hebt toegekend, en aan andere za-
ken te weinig. Wat voor de ander bijzaak was, heb jij misschien als
hoofdzaak opgevat.
Maar vaak merkt de ander, dat hij zich toch niet helemaal goed
heeft uitgedrukt. In beide gevallen versterkt dit het gevoel dat er
beiden veel aan gelegen is de zaak waar het om gaat helder te krij-
gen.
Parafraseren op het tweede niveau
She said, “It grieves me so

To see you in such pain
I wish there was something I could do
To make you smile again”
I said, “I appreciate that
And would you please explain
About the fifty ways?”
Paul Simon – 50 ways to leave your lover
Men kan zoals reeds meermaals gesteld, echt niet niet commu-
niceren, daar men niet alleen communiceert met woorden, maar
ook met lichaamstaal en met de wijze waarop men een en ander
zegt (toon). Daardoor is het mogelijk om ook datgene te parafra-
seren wat niet letterlijk is gezegd, maar wat je hebt opgevangen.
Het betreft dus het uitklaren van de boodschap door niet alleen
de inhoud maar ook de emoties die de spreker vertoont, samen te

vatten.
Emoties worden vooral door het lichaam vertolkt. Het is niet toe-
vallig zo boeiend om naar mensen te kijken: zij zijn expressief.
Dat wil zeggen dat ze van alles laten zien, vaak zonder dat ze zich
daarvan zelf bewust zijn. Men spreekt van een tweede communi-
catieniveau; soms kan datgene wat iemand zegt, in tegenspraak
zijn met wat iemand ‘uitstraalt’. Dat kan heel verwarrend zijn:
vandaar dat het ‘bevestigend parafraseren’ op dit tweede niveau
(zie ook Communicatie Vaardigheid 3 Non-Verbale Communica-
tie) een sterk hulpmiddel is. “Je zegt dit … maar je lichaam en je
toon zeggen dat … Wat wil je mij nu eigenlijk zeggen?” Bij het
parafraseren op het tweede niveau parafraseer je wat – volgens
jou – de ander zei én bedoelde, dus beide de betekenis én de
intentie van de woorden.
Bij het parafraseren op het eerste niveau valt de nadruk op de in-

houd: wàt zei de ander tegen mij? In een gesprek is echter, zoals
ook al eerder werd gezegd, de wijze waarop iets wordt gebracht;
vaak heel betekenisvol. Bij het tweedeniveauparafraseren valt
de nadruk meer op dit laatste: de wijze waarop iets werd verteld.
“Hoor ik het goed – ben je wat somber vandaag?” Parafraseren op
het tweede niveau kunnen we het best omschrijven als: de ander
confronteren met gevoelens en indrukken die hij bij jou oproept.
Anders gezegd: goed luisteren naar een ander veronderstelt ook,
dat je attent bent op wat het gedrag van de ander in jou teweeg-
brengt, en hoe je gevoelsmatig op de ander reageert. Parafraseren
op het tweede niveau is ook de emotionele component van het ge-
sprek bespreekbaar maken: “Ik hoor iets van aarzeling in je stem, of
vergis ik me?”; “Ik ben blij dat je dat zo eerlijk tegen me zegt!” enz.
Parafraseren op het derde niveau

Parafraseren op het derde niveau is eigenlijk het parafraseren
van de waarde die tijdens de communicatie aan zet is of geraakt
is. Inderdaad, emoties wellen nu eenmaal niet zomaar op. Emoties
overvallen je, wanneer de gepercipieerde werkelijkheid in schril
contrast staat met de gewenste werkelijkheid, met je actuele waar-
den. Deze emoties kunnen leiden tot twee soorten spanningen: de
creatiespanning en de emotionele spanning. Deze werden reeds
gedefinieerd in Hoofdstuk 1.
De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en

leidt wegens het ‘moeten’ tot verkramping. De creatiespanning
daarentegen is verbonden met het creatief wisselwerkingsproces
en leidt door het ‘kiezen’ tot bevrijding.
In sommige gevallen is het geraakt zijn van waarden de oorzaak

van de emotie. Daarom is het in die gevallen nuttig om ook die
waarden te parafraseren. “Ben je zo teleurgesteld omdat je de
indruk hebt dat je niet gerespecteerd wordt?”, “Ben je zo kwaad
omdat je ervan overtuigd bent dat er niet fair gehandeld wordt?”
Omdat we verre van zeker zijn dat we het met onze parafrasering
bij het rechte eind hebben, wordt deze steeds in vraagvorm gefor-
muleerd. Het is aan de zender van de boodschap om onze percep-
tie al dan niet te bevestigen.
Alles staat of valt uiteraard met de eerlijkheid van diegene die be-
vestigt. Indien iemand een parafrase bevestigt die niet correct is,
dan denkt diegene die geparafraseerd heeft, dat hij het begrepen
heeft, en niets is misschien minder waar. Zoals we eerder schreven,
elke vaardigheid kan ook misbruikt worden indien men er niet eer-
lijk mee omspringt.
Hoe werkt het?
Een paar tips:

– Geef samenvattingen regelmatig maar niet al te vaak. Tenzij
bij een specifieke problemsolvingtechniek, waar het een stan-
daardonderdeel van de methodologie is of een communicatie-
techniek die wordt gebruikt bij heel specifieke commando’s
(tussen commando en machinekamer op een schip bijvoor-
beeld). Je onderbreekt met je samenvatting immers even het
denkproces van de ander.
– Samenvattingen moeten ondersteunen, niet storen.
– Probeer in je samenvatting helder te formuleren en alleen de
essentie van het gezegde weer te geven.
– Ook als je niet zeker bent van de juistheid van de samenvatting,
geef ze dan gerust. Hierbij gebruik je opnieuw het eerste van
Henry Nelson Wiemans ‘two-fold commitment’: “Geef altijd het
beste van je denken (het tweede sluit daarbij, zoals we weten,
naadloos aan) terwijl je open blijft voor het proces dat dit beste
van je denken nog zal verbeteren”. Inderdaad, indien je samen-
vatting niet correct is, zal de andere persoon direct aanvullen
wat ontbreekt of je samenvatting herformuleren.
– Samenvattingen kun je ook goed combineren met een vraag,
bijv.: “Je beschrijft waarom je het zo druk hebt (samenvatting),
is dat al lang zo?” (vraag)
Dit alles zorgt voor een effectievere communicatie door:

– aandacht voor en erkenning van de bijdrage van de verteller;
– een check op een goed begrip van hetgeen werd gezegd;
– het voorkomen dat men blijft hangen in een welles-nietesdis-

cussie;
– verheldering van het gezegde voor jezelf en de anderen;
– een rustpunt in een verhaal;
– een mogelijkheid een (deel van een) verhaal af te sluiten.
Hoofdstuk
Fase 2. Appreciatie
5
1. Inleiding
2, het appreciërend of waarderend begrijpen van de Feiten, Waar-
nemingen en Data die boven water komen in Fase 1 Communicatie.
Charlie Palmgren noemt deze fase van het creatief wisselwerkings-
proces, dat aan de grondslag ligt van het Cruciale Dialoogmodel,
“Waarderend Begrijpen” en daar gaat het om: het vermogen om de
werkelijkheid waarderend te begrijpen. Door met een goede dosis
nieuwsgierigheid om te gaan met de bestaande ambiguïteit of on-
zekerheid komt men er uiteindelijk toe de uitgewisselde informa-
tie waarderend te begrijpen.
De basiscondities van Appreciatie zijn dan ook Nieuwsgierigheid

en Kunnen omgaan met Ambiguïteit. De daaraan gekoppelde vaar-
digheden:
– kunst van het stellen van “Vragen”;
– “Vinden van Plussen (achter de min)”, dus ook in ideeën die
moeilijk te aanvaarden zijn;
– “Integreren van de Verschillen” en het vormen van een gedeel-
de mening;
– gebruik en in vraag stellen van de aanwezige “Mentale Model-
len”.
2. Nieuwsgierigheid
Curiosity is one of the permanent and certain

characteristics of a vigorous intellect.
Dr. Samuel Johnson
De mens is een lerend systeem. Nieuwsgierigheid is het kenmerk

van het Originele Zelf. Gedurende Cruciale Dialogen houden de
deelnemers zich, teneinde te kunnen leren van de inzichten van
de ander, continu het volgende voor: ‘enkel wanneer je je laat be-
invloeden door de unieke wijze van het zien van de werkelijkheid
door de ander, kan die ander beïnvloed worden door je adviezen en
inzichten’. De nieuwsgierigheid die in deze fase nodig is, is van een
speciale soort. Het is de nieuwsgierigheid om de ander werkelijk
op een waarderende manier te begrijpen. Waarderend begrijpen
berust op wederkerigheid.
Om ten volle de ander zijn mening te kunnen appreciëren, dienen

we te weten hoe hij die heeft gevormd. We dienen te begrijpen
hoe hij tot deze gezichtspunten is gekomen. Dit veronderstelt dat
je, wanneer je een voor jou nieuw of zelfs bizar idee hoort, ten-
minste de moeite doet om de positieve kanten ervan te ontdek-
ken, ook wanneer die niet onmiddellijk duidelijk zijn. Dit is niet
eenvoudig, zeker wanneer je het idee direct dreigt te catalogeren
in de categorie ‘nonsens’. Het komt er dus op aan dat je je ne-
gatieve oordeel opschort en de positieve elementen of spin-offs
van het – voor jou op het eerste gezicht waardeloos – idee tracht
te vinden.
Het is daarbij belangrijk in te zien dat het overdreven kritisch be-

naderen van ideeën het creatief proces een halt toeroept. In mijn
jarenlange ervaring bleek een nieuw idee vaak geen lang leven be-
schoren. Zeker in groep haalde iemand het meestal binnen de tien
seconden onderuit. Maar ook in tweegesprekken heb ik uitentreu-
ren ‘ja, maar’ gehoord. Dat ‘ja’ was in feite meestal geen echt ‘ja’,
maar eerder een regelrecht neen. Het ‘beleefde’ ‘ja ‘wordt enkel
maar gebruikt om de ander af te stoppen en met het ‘maar’ wordt
het idee netjes afgeknald.
Door intens en snel te stellen wat er verkeerd is aan het idee van
de ander én de valkuilen ervan overdreven te belichten, komt
de dialoog in een negatieve spiraal terecht. Een metafoor die ik
in dit verband veel gebruik is het ‘kleiduifschieten’. Het werkt
als volgt. Wanneer iemand jouw idee met de snelheid van een
kleiduifschutter afknalt vooraleer het is geland en dit bovendien
Fase 2. Appreciatie 161
meermaals doet, wordt de negatieve spiraal ingezet. Want wat

denk je dat jij zal doen op het moment dat die ander een idee op-
pert? Inderdaad, ook zijn idee blijft niet lang genoeg in de lucht
om het te kunnen appreciëren. Dit komt omdat wij niet nieuws-
gierig zijn naar alle facetten van het idee. Bij het horen van het
idee vormt men zich ogenblikkelijk een mening. Door gebrek aan
nieuwsgierigheid wordt de vraag: “Hoe komt het dat hij er deze
mening op nahoudt?” niet gesteld. Er wordt als het ware ogen-
blikkelijk een conclusie getrokken en het idee is geen lang leven
beschoren.
Afknalzinnen
Deze praktijk is zo wijdverbreid dat zowat iedereen die al een tijdje
meedraait zijn top tien van afknalzinnen kan opstellen. Hier is mijn
persoonlijke hitparade:
1. ik heb dit al geprobeerd;

2. daar is geen budget voor;
3. niemand zal er mee akkoord gaan;
4. dit zal nooit werken;
5. daar hebben we de tijd niet voor;
6. dit is wel een heel kinderachtig idee;
7. goed idee, maar zeer onpraktisch;
8. onze concurrenten doen dit helemaal niet;
9. wij hebben het altijd al op die manier gedaan;

10. de laatste die dit soort onzin uitte, werkt hier sindsdien niet
meer.
Een afknalzin is een automatische reactie die een nieuw idee vak-
kundig de grond inboort en daardoor een regelrechte bedreiging
vormt voor creativiteit en innovatie. Het zijn die negatieve respon-
ses die je doen wensen het idee nooit geopperd te hebben. Erger
nog, deze reacties doen je de volgende keer tweemaal nadenken,
vooraleer je nog een idee oppert. Door de afknalzin doorloop je
de interne dialoog van de liggende acht met lichtsnelheid en niet
zelden is het besluit: “Ik laat mij niet meer horen, dit is genoeg
geweest”.
Het lijdt geen twijfel: afknalzinnen zijn zeer efficiënt en effectief.

Zij zorgen er moeiteloos voor dat nieuwe ideeën niet meer geop-
perd worden, zodat deze niet meer kunnen omgezet worden in cre-
ativiteit. Ze zorgen voor het stoppen van innovatie. Erger nog, ze
maken ons monddood.
Historische Afknalzinnen
Afknalzinnen zijn niet nieuw, ze zijn van alle tijden. Hierna volgt
een bloemlezing. Hou bij het lezen ervan ook de volgende vraag
levendig in je geest: “Wat zou er gebeurd zijn indien men werkelijk
had geluisterd naar volgende uitspraken?”:
...so many centuries after the Creation it is unlikely that any-

one could find hitherto unknown lands of any value.
Committee advising King Ferdinand and Queen Isabella of Spain 1486,
regarding a proposal by Christopher Columbus.
What? You would make a ship sail against the wind and cur-
rents by lighting a bonfire under her deck? I pray you, excuse
me, I have no time to listen to such nonsense!
Napoleon Bonaparte tot Robert Fulton toen deze laatste Napoleon het ont-
werp van zijn stoomboot wou verkopen
Rail travel at high speed is not possible because passengers,

unable to breathe, would die of asphyxia.
Dr. Dionysius Lardner, 1830
Professor of Natural Philosophy and Astronomy
Auteur van The Steam Engine Explained and Illustrated
I watched his countenance closely to see if he was not de-

ranged… and I was assured by other senators after he left the
room that they had no confidence in it.
US Senator Smith of Indiana, 1842
nadat Samuel Morse zijn telegraaf had voorgesteld
I see no good reasons why the views given in this volume

should shock the religious feelings of anyone.
Darwin (writing in Origin of Species), 1859
Well-informed people know it is impossible to transmit voice

over wires and that, were it possible to do so, the thing would
be of no practical value.
Bonton Prost, 1865
Your cigarettes will never become popular.

F. G. Alton, 1870
cigar maker, turning down Mr. John Player
It’s a great invention but who would want to use it anyway?

Rutherford B. Hayes, US President, 1872
after a demonstration of Alexander Bell’s telephone
Louis Pasteur’s theory of germs is a ridiculous fiction.

Pierre Pachet, 1872
Professor Physiology, Toulouse
The Americans have need of the telephone, but we do not. We

have plenty of messenger boys.
Sir William Preece, 1878
Chief Engineer, British Post Office
... good enough for our transatlantic friends ... but unworthy of
the attention of practical or scientific men.
British Parliamentary Committee, 1878
referring to Edison’s light bulb
With regard to the electric light, much has been said for and
against it, but I think I may say without contradiction that when
the Paris Exhibition closes, electric light will close with it, and
no more will be heard of it.
Erasmus Wilson, 1878
Oxford University professor
Such startling announcements as these should be depreca-

ted as being unworthy of science and mischievous to its true
progress.
Sir William Siemens, 1880
German engineer, later British subject, on Edison’s light bulb
Everyone acquainted with the subject will recognize it as a

conspicuous failure.
Henry Morton, 1880
president of the Stevens Institute of Technology,on Edison’s light bulb
No mere machine will replace a reliable and honest clerk.

Met deze zin verwierp de President van de Remington Arms Company
de octrooirechten voor de typmachine, 1887
X Rays are a hoax.

Heavier-than-air flying machines are impossible.
Radio has no future.
Het fameuze drieluik van Lord Kelvin, 1897
British mathematician and physicist
Everything that can be invented has been invented.

Charles H. Duell, 1899
Director of the U.S. Patent Office
Flight by machines heavier than air is unpractical and insignifi-

cant, if not utterly impossible.
Simon Newcomb, 1902
Canadian-born American astronomer
Airplanes are interesting toys but of no military value.

Marechal Ferdinand Foch,1904
Professor of Strategy, Ecole Superieure de Guerre
It is an idle dream to imagine that automobiles will take the

place of railways in the long distance movement of passen-
gers.
American Railroad Congress, 1913
The machine gun is a much overrated weapon; two per batta-

lion is more than sufficient.
General Douglas Haig, 1915
Commander of the British Expeditionary Force
‘The Butcher of the Somme’
Taking the best left-handed pitcher in baseball and converting

him into a right fielder is one of the dumbest things I ever
heard.
Tris Speaker, baseball expert, 1919
talking about Babe Ruth.
The wireless music box has no imaginable commercial value.

Who would pay for a message sent to nobody in particular?
David Sarnoff’s associates,1921
In response to his urgings for investment in the radio in the 1920s
The radio craze will die out in time.

Thomas Alva Edison, 1922
American inventor and businessman
While theoretically and technically television may be feasible,

commercially and financially I consider it an impossibility, a
development of which we need waste little time dreaming.
Lee de Forest, 1926.
American inventor and radio pioneer inventor of the cathode ray tube
Who the hell wants to hear actors talk?”

H.M. Warner, 1927
American studio executive – One of the founders of the Warner Brothers
There is no likelihood man can ever tap the power of the atom.
The glib supposition of utilizing atomic energy when our coal
has run out is a completely unscientific Utopian dream, a chil-
dish bug-a-boo.
Robert A. Millikan, 1928
Nobel Prize Physics 1923 speech to the Chemists’ Club (New York)
Stocks have reached what looks like a permanently high pla-

teau.
Irving Fisher, October 16, 1929
Professor of Economics, Yale University,
There is no hope for the fanciful idea of reaching the Moon

because of insurmountable barriers to escaping the Earth’s
gravity.
Dr. Forest Ray Moulton, 1932
American astronomer University of Chicago
There is not the slightest indication that [nuclear energy] will

ever be obtainable. It would mean that the atom would have to
be shattered at will.
Albert Einstein, 1932.
German-born theoretical physicist
... anyone who expects a source of power from the transforma-

tion of these atoms is talking moonshine...
Ernest Rutherford,1933
British-New Zealand chemist and physicist
The so-called theories of Einstein are merely the ravings of a

mind polluted with liberal, democratic nonsense which is ut-
terly unacceptable to German men of science.
Dr. Walter Gross, 1940
German physician, Head of Office of Racial Policy, Germany
Whatever happens, the U.S. Navy is not going to be caught

napping.
Frank Knox, December 4, 1941. U.S. Secretary of the Navy
[Pearl Harbor: December 7, 1941]
I think there is a world market for maybe five computers.

Thomas J. Watson Snr., 1943
IBM Chairman
That is the biggest fool thing we have ever done – the bomb
will never go off –, and I speak as an expert in explosives.
Admiral William Leahy, 1945
Advice to President Harry S. Truman,
after Vannevan Bush explained how the atomic bomb worked
Television won’t be able to hold on to any market it captures

after the first six months. People will soon get tired of staring
at a plywood box every night.
Darryl F. Zanuck, 1946
American studio executive
Head of 20th Century-Fox
We have reached the limits of what is possible with computers.

John Von Neumann, 1949
scientist and member of the Atomic Energy Commission
Our children will enjoy in their homes electrical energy too

cheap to meter….
Lewis L. Strauss, 1954
Chairman of the US Atomic Energy Commission,
There is little doubt that the most significant event affecting

energy is the advent of nuclear power...a few decades hence,
energy may be free—just like the unmetered air....
John von Neumann, 1955
scientist and member of the Atomic Energy Commission
With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese

auto industry isn’t likely to carve out a big slice of the U.S. mar-
ket.
Business Week, 1958
“Guitar groups are on the way out”, and “The Beatles have no
future in show business”.
Decca producer Tony Meehan, 1962
ex-drummer of the Shadows
The concept is interesting and well-formed, but in order to

earn better than a ‘C’, the ideal must be feasible.”
Yale University professor, 1966
In response to Fred Smith’s paper proposing reliable overnight delivery
service
Fred Smith Founder and CEO of FedEx
It will be years – not in my time – before a woman will become

Prime Minister
Margaret Thatcher, 1974
Prime Minister of the United Kingdom from 1979 to 1990
There is no reason for any individual to have a computer in

their home.
Ken Olson, President of Digital Corporation, 1977
We have a saying in Iran: “The dogs bark but the caravan conti-
nues.” People can bark and it will not bother us.
Why should it.
The Shah of Iran, 1979
All the waste in a year from a nuclear power plant can be sto-
red under a desk.
Ronald Reagan, 1980
Actor and President of the USA
640K ought to be enough for anybody.

Bill Gates, 1981
CEO Microsoft
Werd in 1996 door hemzelf fel gecontesteerd
If I had thought about it, I wouldn’t have done the experiment.

The literature was full of examples that said you can’t do this.
Spencer Silver, 1982
Inventor of Post-It Notes
Wireless computing will flop – permanently. After the wireless

mobile bubble bursts this year, we will get back to stringing
fiber.
Dr. Robert Metcalfe, 1993
Ethernet inventor
The Internet will catastrophically collapse in 1996.

Dr. Robert Metcalfe, 1995
Ethernet inventor
Republican hegemony in America is now expected to last for

years, maybe decades.
Karl Rove, White House Deputy Chief of Staff, 2005-2007 cited by
Fred Barnes, executive editor of the news publication The Weekly Standard,
22 November 2004
De opmerkelijke rode draad doorheen de ganse bovenstaande

reeks historische ‘afknalzinnen’ is dat ze werden uitgesproken
door mensen die midden in de business zaten waar hun uitspraken
betrekking op hadden. Bovendien waren ze niet van de minste:
geleerden, uitvinders, CEO’s, Generaals, politici en zelfs een paar
Presidenten van de Verenigde Staten. In het geval van Dr. Robert
Metclalfe werd zelfs een wet naar hem genoemd. Deze stelt dat de
waarde van een telecommunicatienetwerk kwadratisch toeneemt
met het aantal aangesloten gebruikers. Pas deze wet voor de aar-
digheid eens toe op de populaire socialemedianetwerken zoals Fa-
cebook, Twitter of LinkedIn.
Het verhaal van Decca Recording Co., die de nieuwe sound van de
Beatles niet naar waarde kon schatten, is legendarisch geworden.
Op 1 januari 1962 werd de auditie van de Beatles bij Decca Re-
cords zelfs opgenomen. De set duurde praktisch één uur en om-
vatte vijftien nummers, tevergeefs. Uiteraard waren het nog niet
de nummers die McCartny en Lennon later voor eeuwig in onze
memorie griften, maar toch…
Ook het niet aanvaarden van Steve Jobs door Hewlett-Packard met
de woorden: “We don’t need you. You haven’t got through college
yet”, is memorabel. Steve zette door en stichtte Apple Computers.
Het zijn inderdaad historische afknalzinnen, maar als je goed luis-

tert, kan je er nu horen in je directe omgeving. Ook in de vakgebie-
den ‘Kwaliteit’ en ‘Veiligheid’ zijn sommige slogans van die aard
dat ze de menselijke creativiteit fnuiken. Voorbeelden hiervan zijn:
“Direct Perfect”, “Zero Defects”, “Safety First” en “Zero Harm”. Dit
zijn uiteraard vrome wensen, maar uitgedrukt als slogans werken
ze contraproductief omdat ze aan de basis liggen van het niet mel-
den van fouten en incidenten en van het nemen van risico’s.
“Direct Perfect” is nu wel volledig achterhaald. Gedurende het

World Creativity Forum 2011 “Blow your mind” op 17 en 18 no-
vember 2011 in Hasselt gaven heel wat sprekers aan dat “Direct
Perfect” niet alleen een mythe is, maar bovendien niet wenselijk.
Diegenen die het meeste succes hadden waren volgens Malcolm
Gladwell in zijn Key Note speech op 17 november 2011 niet de
voorlopers maar de tweakers.54 Ook andere sprekers op dit fel ge-
smaakte forum hadden het erover. Zo bijvoorbeeld vertelde Jimmy
Wales, de co-stichter van Wikipedia, in de openingslezing van het
forum over zijn verschillende projecten die faalden vooraleer Wi-
kipedia een schot in de roos bleek te zijn. Dit was werkelijk de rode
draad van het gehele forum: “Indien je wil slagen moet je eerst een
paar keer zwaar onderuitgaan”. Dus durf te falen! Fouten maken
mag, als je er maar uit leert! De instelling die nodig is om tot succes
te komen, is dus niet versagen, blijven proberen, falen, ervan leren
en – als het nodig is – voortbouwen op andermans ideeën. Zo stelt
Malcolm Gladwell dat het veelal niet nummer één, noch nummer
twee maar nummer drie is die het idee tot sleutel van het succes
weet te smeden.55
It was like me saying “I’ve discovered a gold mine”

And you saying “we can’t afford a shovel”
Gary Starkweather, Inventor of the laser printer
Het levensverhaal van Gary Starkweather is een ander voorbeeld.

Gary was een van de meest creatieve geesten van de broedmachi-
ne van technologische innovatie in de jaren zeventig en tachtig. Na
54 Gladwell, Malcolm in The New Yorker, november 12, 2011 The Tweaker, The
real genius of Steve Jobs.
55 Gladwell, Malcolmin The New Yorker, May 16, 2011. Creation Myth, Apple
and the truth about innovation.
bijna vijfentwintig jaar dienst bij Xerox, eerst in Webster en nadien

bij Xerox Parc, ging hij daar weg, niet omdat zijn toekomst onzeker
was, maar omdat hij er genoeg van had dat zijn ideeën constant
werden verpletterd.
Pour la petite histoire… hij werd bij Xerox Parc weggehaald door
ene Steve Jobs…
3. Tolerantie voor Ambiguïteit
The creative person is willing to live with ambiguity.

He doesn’t need problems solved immediately
and can afford to wait for the right ideas.
Abe Tannenbaum – Teachers College, Columbia University, New York
Teneinde te verbeteren, te veranderen dient men een goede ken-

nis te hebben van de werkelijke situatie en de manier waarop die
tot stand gekomen is. Het begrijpen van het heden en het verleden
doen we via data, feiten en gegevens. Dit gebeurt voornamelijk
in fase Communicatie. Deze data dienen niet alleen begrepen te
worden maar ook gewaardeerd. De perfecte kennis bestaat niet.
De data worden door verschillende mensen ook per definitie ver-

schillend geïnterpreteerd. De werkelijkheid wordt door de deelne-
mers aan de Cruciale Dialoog soms heel verschillend gezien. Wat
bijvoorbeeld de een als oorzaak ziet, ziet de ander als gevolg. Met
andere woorden: men is niet zeker. De deelnemers aan de Cruciale
Dialoog dienen te beschikken over een hoge tolerantie voor ambi-
guïteit. En dit vooral gedurende de tweede fase.
The warning message we sent the Russians was a calculated

ambiguity that would be clearly understood.
General Alexander Haig – White House Chief of Staff (Nixon-Ford)
Iets is ambigu wanneer het dubbelzinnig, meerduidig, vaag of

onduidelijk is. Dat een ambigue boodschap op verschillende
manieren kan begrepen en gewaardeerd worden, is duidelijk.
Een ambigue boodschap zorgt meestal voor onzekerheid. Kun-
nen omgaan met onzekerheid en daarbij de tijd nemen om de
boodschap te waarderen, is de boodschap van deze tweede
fase. Te vlug naar de derde fase overstappen is ‘jump to conclu-
sion’ gedrag en dat kan nefast zijn. De kans is namelijk groot dat
de conclusie gebaseerd is op onduidelijke gronden en daardoor
naast de kwestie.
Echt leren is overeenstemming bereiken omtrent een bepaalde in-

terpretatie van de werkelijkheid. Men streeft daarbij naar een aan
zekerheid grenzende waarschijnlijkheid en creëert daarbij een ge-
deelde mening. Men kiest uiteindelijk gezamenlijk vanuit een in-
nerlijke zekerheid, gebaseerd op onzekere data. Men houdt echter
continu de vinger aan de pols. Men blijft aandachtig volgen hoe de
toekomst zich omzet in het heden en welke data daarbij vrijkomen.
Dat het tolereren van ambiguïteit noodzakelijk is voor het leerpro-
ces werd reeds lang geleden onderkend.
There is no greater impediment

to the advancement of knowledge
than the ambiguity of words
Thomas Reid – Scottish Humanist and Philosopher
Volgens Sigmund Freud is het niet kunnen omgaan met onzeker-

heid een teken dat men niet structureel kan omgaan met proble-
men, m.a.w. een neurose.
Neurosis is the inability

to tolerate ambiguity
Sigmund Freud
De persoon die tot elke prijs de controle wil behouden zoekt ook
naar zekerheid, twee illusies van het verleden. Hij komt daarbij ook
nog arrogant over. Maar dit is voor hem beter dan onzekerheid, de
hulp van anderen te moeten aanvaarden en het gevoel te hebben
de controle over de gang van zaken te verliezen. Omgaan met men-
sen die er een andere mening op nahouden en die andere inzich-
ten hebben, kan bedreigend overkomen. Men vergeet daarbij dat
dit voornamelijk komt omdat men zich vastklampt aan het enige
juiste antwoord, hun antwoord!
Intolerance of ambiguity is the mark

of an authoritarian personality.
Theodor W. Adorno – German Sociologist and Philosopher
Bij Cruciale Dialogen, gebaseerd op het creatief wisselwerkings-

proces, worden de verschillende perspectieven gewaardeerd om-
dat zij ons kunnen helpen meer van de werkelijkheid te zien, te
begrijpen én te waarderen en daardoor nieuwe mogelijkheden
scheppen voor het oplossen van problemen. Dus is onzekerheid
helemaal niet negatief. Andere inzichten kunnen ons verrassen,
maar ze geven de mogelijkheid om ervan te leren. We kunnen van
anderen echt maar leren wanneer we kunnen omgaan met onze-
kerheid. Eerst dan zullen we niet in de verdediging gaan wanneer
de ander verrassende ideeën of meningen verkondigt. Het is niet
omdat je je oncomfortabel voelt met de informatie, de stelling van
de ander dat er geen waarde in verscholen zit. Kunnen omgaan met
ambiguïteit is essentieel om vanuit de huidige realiteit de gewens-
te realiteit te kunnen creëren. Chaos en conflicterende ideeën zijn
voor de meesten onder ons echt oncomfortabel, maar door te le-
ren omgaan met het steeds meer ambigu worden van onze wereld,
gebruikmakend van het creatief wisselwerkingsproces, krijgen we
meer en meer vertrouwen in dit proces. En dit met plezier doen is
het kenmerk van de creatieve geest.
The greater the ambiguity

the greater the pleasure.
Milan Kundera, Author of The unbearable lightness of being
Wij moeten dus de reflex van de Vicieuze Cirkel om onszelf te

beschermen tegen het ongemak van nieuwe ideeën overwinnen,
willen we blijven leren van wat het leven ons biedt. Daarom die-
nen we te leven in het heden en continu in contact te blijven met
de werkelijkheid. Hierbij mogen wij niet krampachtig vasthouden
aan ‘onze’ waarheid. Integendeel, we dienen open te staan voor de
waarheden van de ander en moeten die appreciëren.
I can’t understand why people

are frightened of new ideas.
I’m frightened of the old ones.
en
The first question I ask myself

when something doesn’t seem to be beautiful
is why do I think it’s not beautiful
and very shortly I discover that there is no reason.
John Cage, American Composer
Life is about not knowing, having to change,

taking the moment and making the best of it,
without knowing what’s going to happen next.
Delicious Ambiguity.
Gilda Radner, American Actress and Comedian 1946-1989
Een van de grootste hindernissen voor je leerproces is je vasthou-

den aan je percepties, attitudes en aannames, die je eigenlijk niet
meer van dienst zijn. Wanneer we in contact willen blijven met de
huidige realiteit, dienen we constant onze denkkaders, angsten en
automatische gewoontepatronen – die ons verhinderen de wer-
kelijkheid te zien zoals ze is – af te leggen. Leren betekent onder
meer een versie van de werkelijkheid die niet meer standhoudt,
inwisselen tegen een nieuwe, die wel met de feiten overeenkomt.
Diep leren vereist het lang genoeg in oncomfortabele ambiguïteit
blijven totdat je klaar inziet dat het tijd wordt dat je je verdedi-
gingsgordel t.o. v. onzekerheid en ‘de zaken niet onder controle
hebben’ ontmantelt. Dit betekent dat je de verzuchting om steeds
maar gelijk te hebben en om steeds maar op de proppen te moeten
komen met het juiste antwoord, loslaat.
There is no certainty, there is only adventure.

Roberto Assigioli
Loslaten is je overgeven aan wat echt aan het gebeuren is en je

zelf toelaten de ander ten volle te ervaren zodat het creatief wis-
selwerkingsproces zijn werk kan doen. Dus ‘uit de weg!’.
4. Vaardigheden
Asking questions is a very good way

to find out about something.
Kermit the Frog
4.1. Vaardigheid 1: Vragen

Deze vaardigheid betreft het stellen van de juiste vragen teneinde
niet alleen te kunnen begrijpen wat de ander zegt maar, in deze fase,
voornamelijk te leren appreciëren wat hij zegt. Vragen ook naar het
onderliggende redeneringspatroon waardoor de ander tot zijn stel-
ling is gekomen. Vragen worden in deze fase gesteld met als doel
een volledig inzicht te kunnen krijgen in de stelling van de ander.
Het is een hele kunst om in deze context de juiste vraag op het

juiste moment, op de juiste manier te stellen. Het dient op een eer-
lijke wijze te gebeuren, dus respectvol. Niet uit de hoogte, niet sar-
castisch en zeker niet spottend. Open vragen, zo weinig mogelijk
gesloten vragen en zeker geen manipulerende. Je gebruikt enkel
maar gesloten vragen om wat je begrijpt en waardeert te toetsen
aan wat de zender heeft bedoeld. Daarbij kan de vierde tool van de
eerste fase uiteraard ook gebruikt worden. Het doorlopen van het
Cruciale Dialoogmodel is nu eenmaal niet lineair, maar oscillerend,
een staande acht beweging als het ware tussen fase één en twee!
Het is de bedoeling om door het vragen het oordeel uit te stellen

totdat een en ander waarderend begrepen is. Dus niet beoorde-
len en zeker niet veroordelen in de vraagstelling zelf. Daarom zijn
waaromvragen meestal uit den boze. Ze kunnen veelal correct om-
gevormd worden in wat- of hoevragen. Dus niet zeggen: ‘Waarom
heb je deze mening?” maar eerder ‘Hoe kom je tot dat besluit?” of
nog beter misschien “Kan je mij eens zeggen waarop je je baseert
om dit zo te stellen?” Gelieve dus creatief te zijn in je vraagstelling
teneinde niet bedreigend over te komen. Nogmaals het stellen van
vragen heeft niet als doel te oordelen of te corrigeren, maar om te
begrijpen en te waarderen.
Who questions much, shall learn much and retain much.

Francis Bacon
Bij dit vragen om te begrijpen gebruik je best ook de tools van Fase
1 Communicatie: observeren en luisteren. Nogmaals, je doorloopt
het Cruciale Dialoogmodel niet lineair maar oscillerend.
Het stellen van bijkomende vragen is een manier om de afknalzin-

nen achterwege te laten. Je kan zelf je afknalzin herformuleren in
een prachtige vraag. Bijvoorbeeld niet zeggen: “Daar hebben wij
het budget niet voor”, maar vragen: “Hoe zie jij dit te verwezenlij-
ken binnen onze budgettaire mogelijkheden?” Door dit te vragen
geef je de ander de mogelijkheid zijn plan in detail uit de doeken
te doen. De afknalzinnen vinden hun oorsprong in het niet eens
zijn met wat de ander zegt. Men doorloopt als het ware de Cruciale
Dialoog met lichtsnelheid. Wat de ander zegt, wordt negatief be-
oordeeld; dit brengt een emotie teweeg, waardoor gezocht wordt
naar een afdoend antwoord en dat is dan de geformuleerde afknal-
zin. Het positief herformuleren kan je met praktisch elke afknalzin
doen. De kritiek: “Dit idee zal nooit werken”, wordt in een vraag
omgebogen tot: “Hoe ga je dit idee concreet verwezenlijken?” “Dit
is geen realistisch plan” kan geformuleerd worden als: “Hoe kan
je de stappen van jouw plan concreet en uitvoerbaar maken?” De
klacht: “Dat vergt te veel inspanning!” wordt positiever door te
stellen: “Hoe kan je het gemakkelijker en eenvoudiger uitvoerbaar
maken?” Deze vragen hebben iets gelijkaardigs voor ogen als de
afknalzin, maar zijn heel wat positiever en daardoor productiever.
Door dit tool is het de bedoeling de kritiek die in ons opwelt, met
behulp van de basisconditie nieuwsgierigheid om te buigen in een
eerlijke vraag om te begrijpen. Niet alleen wat de ander zegt maar
ook waar zijn perceptie vandaan komt. Men nodigt de ander als het
ware uit zijn referentiekader voor jou duidelijk te maken.
De vragen die je stelt, hebben de bedoeling om klaarheid te bren-

gen in de ambiguïteit waarin je je bevindt. Maak dan ook dat je
klare vagen stelt. Een klare vraag krijgt meestal ook een klaar ant-
woord. Een klare vraag voldoet aan de volgende voorwaarden:
– is begrijpelijk en zo kort mogelijk geformuleerd;
– heeft het antwoord niet letterlijk in zich;
– past bij het onderwerp;
– bestaat niet uit twee vragen tegelijk.
Je vraagstelling volgt het KISS-principe (Keep It Short and Simple).

Je hoeft echt niet bang te zijn stomme vragen te stellen. Wanneer
je iets niet begrijpt, wees daar eerlijk over en stel een vraag. Ove-
rigens, stomme vragen bestaan eigenlijk niet, stomme antwoorden
daarentegen wel.
Door vragen te stellen toon je dat je een goed luisteraar bent en
dat je wilt begrijpen. Soms luisteren we niet goed naar wat de an-
der zegt. Wij zijn te druk bezig met het reeds formuleren van onze
repliek. De vaardigheid “het stellen van de juiste vragen” helpt ons
te focussen op wat de ander werkelijk zegt.
Socrates, de Griekse filosoof uit de vijfde eeuw voor Christus, had

zo zijn eigen methode om vragen te stellen. Hij was de meest wijze
man uit zijn tijd, want hij wist dat hij weinig wist. Van hem komt
overigens mijn lijfspreuk: “Ik ben een wijze man, want ik weet dat
ik niet weet”. Tussen haakjes, ik hoop wel dat een beter lot dan
het zijne mijn deel mag zijn. Die instelling is ook nuttig omdat de
Socratische vraagstelling de kennis van de ander verheldert. Zijn
vraagstelling had tot doel nieuwe ideeën naar waarde te schatten.
Dat is nu juist de bedoeling van deze fase: waarderend begrijpen
wat de ander weet.
De vragen die hier kunnen gebruikt worden zijn:

– Wat bedoel je wanneer je zegt: “_______________”?
– Wat is voor jou het belangrijkste element in jouw betoog?
– Hoe verhoudt “__________” zich tot “____________”?
– Kan je dit eens op een andere manier zeggen?
– Begrijp ik je goed wil je dit “__________” of dit “_________” zeg-
gen?
– Hoe is wat je zegt verbonden met onze cruciale vraag?
– Kan jij een voorbeeld geven?
– Zou “__________” daar een goed beeld van zijn?
Om bovendien de aannames die de ander gebruikt te kunnen be-

grijpen, kunnen de volgende vragen gesteld worden:
– Waarop is je stelling gebaseerd?
– Is je redenering gebaseerd op deze aanname: “___________”?
– Ik heb de indruk dat je aanneemt dat “___________”, heb ik het
correct voor?
Een bijzonder soort vraag, naast de open en gesloten, is de re-

flecterende vraag. Een reflecterende vraag heeft als doel met een
vraag te controleren of je iets goed begrepen hebt. Bijvoorbeeld:
“Als ik je goed begrijp, bedoel je dat _____. Klopt dat?”
Voor effectieve dialoog is het stellen van reflecterende vragen een

must. Het aardige van een reflectieve vraag is dat je een vraag met
een samenvatting combineert.
Wat echt uit den boze is bij Cruciale Dialogen is het gebruik van
het type gesloten vraag waarmee je het antwoord stuurt, dus de
suggestieve vraag. Bijvoorbeeld: ”Vind je ook niet dat je mening
zwaar overdreven is?” Suggestieve vragen belemmeren effectieve
dialoog. De meeste suggestieve vragen zijn gesloten, als een sug-
gestieve vraag open is, zit het suggestieve meestal in de toonzet-
ting. Ook dit is nefast voor efficiënte communicatie.
Een ander kenmerk van sommige vragen is dat zij explorerend of

onderzoekend zijn. Daarmee exploreer je het referentiekader van
de ander. Het zijn vragen die ingaan op, en aansluiten bij wat de
ander zegt. Je vraagt als het ware door. Je concentreert je daarbij
volledig op wat de ander zegt zonder jouw mening daarin te be-
trekken.
Doorvragen is zowat de ultieme manier om te kunnen appreciëren

wat de ander zegt. Echt doorvragen gebruik je wanneer je het ge-
voel hebt dat de ander:
– niet alles vertelt (“Wat is er nog meer dat ik moet weten om je
goed te kunnen begrijpen?”)
– onduidelijke argumenten gebruikt (“Wat is nu juist je argu-
ment?”)
– ongebruikelijke woorden gebruikt (“Wat bedoel je juist met dat
woord?”)
– tegenstrijdige informatie geeft (“Je zei, naar ik begrepen heb,
net dit en nu hoor ik je dat zeggen. Kan je mij dit verduidelij-
ken?”)
4.2. Vaardigheid 2: Het vinden van plussen (achter de min)

Het draait hier om het aanvaarden van het voor jou nieuwe stand-
punt of inzicht. Je raakt niet uit je Vicieuze Cirkel van het (ver)oor-
delen tot je het ten volle begrepen hebt en je oordeel als het ware
opschort. Elke gesprekspartner weet en gelooft dat elk idee iets
positiefs herbergt, en elke gesprekspartner tracht dit positieve dan
ook te vinden.
Het is dus belangrijk om een positieve houding te hebben. Dit sti-

muleert niet alleen je eigen denkpatronen, maar ook die van ande-
ren. Krijg je tweemaal een lading kritiek over je heen na een, voor
de ander, “slecht” idee, dan zal je de volgende keer over je ideeën,
ook al zijn ze “goed”, je mond houden.
Valuing the differences is the essence of synergy

– the mental, the emotional, the psychological differences
between people. And the key to valuing those differences
is to realize that all people see the world,
not as it is, but as they are.
Stephen Covey
Wat helpt in dit soort situaties is om terug te vallen op een doelbe-

wuste strategie die ik “de plus achter de min zoeken” noem.
Deze techniek is gebaseerd op de aanname dat uiteindelijk niemand

uit is op het negatieve. Het feit dat de ander met jou in dialoog is,
is een aanwijzing dat de ander in ieder geval de wil heeft met jou
samen te werken en eigenlijk hoopt dat de interactie nuttig wordt.
Uiteindelijk moet er iets positiefs zitten achter wat de ander zegt of
doet. Dit kan er voor jou nog negatief uitzien, omdat het niet ‘past’
in je kader (lees mentaal model of referentiekader), toch is er per
definitie een positief element – voor jou nog verborgen – achter het
negatieve. Appreciërend begrijpen betekent dat je het als jouw taak
ziet om de verborgen plussen achter de min te vinden.
Door gerichte vragen te stellen op een respectvolle en nieuwsgie-

rige manier is het waarschijnlijk dat je zowel jezelf als de andere
persoon helpt door de positieve elementen van zijn idee, van zijn
perceptie boven water te krijgen.
Wanneer je deze vaardigheid hebt aangeleerd, ontvouwt zich in je

hoofd in hoog tempo een reeks processen wanneer je wordt gecon-
fronteerd met negatieve uitingen (de minnen):
1. je onderkent voor jezelf dat de uiting niet prettig voelt;
2. je vergeeft jezelf de defensieve reflexen die je op voelt komen;
3. je besluit bewust om je niet te laten leiden door deze reflexen;
4. in plaats daarvan herinner je jezelf aan de aanname dat achter
iedere min een plus verstopt zit en dat het zowel voor jou als
voor de ander beter is om die plus te vinden;
5. je instrueert jezelf om de plus achter de min te zoeken;
6. je erkent wat de ander heeft gezegd en toont begrip;
7. je zoekt naar de plus door gerichte vragen te stellen;
8. wanneer je de plus hebt gevonden, vat je die samen en kan je er
samen op voortbouwen.
Hier zijn enkele voorbeelden van reacties en vragen die bruikbaar

kunnen zijn:
– “Je hebt vast een goede reden om dat te zeggen (of te doen).
Kan je me die reden vertellen?”
– “Ik zou het interessant vinden om daar iets meer over te horen
…”
– “Wat is belangrijk voor jou?”
– “Kun je me iets meer vertellen over waar je aan zit te denken?
Ik zou het graag willen begrijpen.”
Deze aanpak heeft verschillende voordelen:

– Hij neemt de ander heel ernstig en dit wordt bijna altijd erg ge-
waardeerd. Bijna iedereen heeft een sterke drang tot wederke-
righeid, wat betekent dat wanneer je de ander ernstig neemt,
deze jou ook au sérieux zal nemen.
– Het maakt het gemakkelijker voor anderen om te uiten wat hen

dwarszit. Misschien gaat het proces te snel voor hen en kunnen
ze het niet volgen. Misschien hebben ze deze aanpak al eerder
geprobeerd en werkte het niet.
– Het maakt het gemakkelijk voor de ander om jou te helpen je
aanpak bij te sturen en daardoor effectiever te worden. “Weer-
stand” kan jou helpen om te ontdekken wat belangrijk is voor
de ander. Door te begrijpen wat de ander je zegt, kan je je aan-
pak aanpassen en beter op de context van de ander afstemmen.
Het zien van zowel positieve als negatieve elementen in wat de

ander zegt, is een onontbeerlijk en waardevol element van het le-
ren. H. N. Wieman zei het al. Wat ieder van ons echter moet doen, is
zowel de positieve als de negatieve elementen terzelfder tijd aan-
vaarden zowel voor eigen standpunten als voor standpunten van
de ander, om te kunnen leren van de waarheid van de ander. Wan-
neer je direct oordeelt in de zin van ‘goed’ of ‘slecht’, is dit nadelig
voor je vermogen om echt te begrijpen.
De huidige neurowetenschap bevestigt vele van Freuds ontdek-
kingen betreffende de menselijke geest. De menselijke geest is
verre van een statische idee-entiteit, maar een wervelend geheel
met een grote graad van complexiteit. Niet alleen zijn verschil-
lende ideeën met elkaar in conflict; hetzelfde idee trekt terzelfder
tijd – Freud zou zeggen: ‘onvermijdelijk’ – positieve en negatieve
evaluaties aan. Psychoanalyse beschrijft levendig hoe mensen
trachten om te gaan met dit perpetuele conflict. Een strategie is de
positieve emotionele inhoud van de negatieve af te splitsen. Een
volwassener strategie bestaat erin het conflict te aanvaarden en
ervan te leren.
4.3. Vaardigheid 3: Het integreren van verschillen

Een van de eigenschappen van iemand die goed is in het correct
voeren van Cruciale Dialogen en die ervoor zorgt dat hij daarin
goed blijft, is het vermogen om met anderen samen te werken aan
een gedeelde mening of visie. Het vormen van een gedeelde me-
ning gebeurt door het integreren van de verschillen in de onder-
scheiden visies in een nieuwe, unieke mening.
Pour bien saisir les différences, il faut refroidir la tête,

et ralentir le mouvement de la pensée.
Marie-Jean Hérault de Séchelles
Dat mensen dezelfde werkelijkheid op een verschillende manier

zien, komt volgens Peter Senge omdat mensen verschillende dis-
tincties hebben. Mensen zijn gelukkig verschillend en die diversiteit
maakt creativiteit mogelijk. Het vormen van een gedeelde mening is
een wezenlijk onderdeel van de dialoog. De Griekse oorsprong van
het woord ‘Dialogos’ betekent “doorheen mening”. Dus betekent
dialoog eigenlijk het creëren van mening door(heen) de deelnemers
aan de dialoog. Dit impliceert het elkaar ten volle begrijpen. De La-
tijnse oorsprong van het woord discussie betekent fragmenteren.
Je vindt dezelfde ‘roots’ in de woorden contusie (kneuzing) en per-
cussie (slagwerk). Wat we doen bij een discussie is elkaar trachten
te overtuigen met ‘slaande’ argumenten. Daardoor worden dingen
stukgeslagen. Beide gesprekpartners nemen een verschillend stand-
punt in, dat ze met slagkracht verdedigen. Bij een dialoog streven we
naar een gedeelde mening. Deze wordt op een ‘synergetische’ wijze
gecreëerd uit beide standpunten. Daardoor bouwen we beiden aan
een groter geheel en zien we meer van de werkelijkheid. We bou-
wen aan een gedeelde visie: het beeld in mijn hoofd is hetzelfde als
in jouw hoofd. Kortom, het doel van deze fase is te komen tot een
gedeelde visie van de werkelijkheid.
Een korte typering van het begrip dialoog zou kunnen zijn dat het
een uitstekend hulpmiddel is om een collectieve mening te creë-
ren over wat er werkelijk in het nu aan het gebeuren is. In dialoog
is het niet een kwestie van informeren of overtuigen. De intentie
is de werkelijkheid waarderend te begrijpen. Dit is iets heel anders
dan informeren of overtuigen.
In de dialoog zijn er geen hiërarchische niveaus. In de dialoog is de

relatie er een onder gelijken. Dit in te zien maakt het gemakkelijk
om het oordeel op te schorten. Het geeft ook aan dat niemand de
waarheid in pacht heeft. Wij creëren de waarheid door een dub-
bele lus. Door het aanleren en gebruiken van de Cruciale Dialoog
vaardigheden worden dialogen op een hoger niveau getild en cre-
eren we bovendien een nieuwe cultuur.
Om tot een gedeelde mening te komen mogen we er niet van uit-

gaan dat het zenden van een boodschap automatisch een gedeelde
mening creëert. Wanneer we iets aan een ander meedelen, gaan we
er te veel van uit dat de ander de boodschap begrijpt zoals we deze
hebben bedoeld. We vergeten daarbij dat meningen door mensen
gedragen worden, niet door woorden. Hetzelfde woord kan heel
verschillende betekenissen hebben voor de deelnemers aan de
dialoog. Ook de intentie van diegene die boodschap brengt, is initi-
eel van ondergeschikt belang. Het belangrijkste is wat diegene die
de boodschap krijgt, ervan begrijpt. Hij moet als het ware de bood-
schap correct decoderen. Daarom laat hij de ander eerst uitspre-

ken; valt hem dus niet in de rede. Terwijl de ander spreekt, luistert
hij en is hij niet een tegenargument aan het zoeken. Echt luisteren
wil niet zeggen dat je met wat de ander zegt, akkoord gaat. Zelfs
waarderend begrijpen betekent niet dat men per se akkoord gaat
met wat de ander zegt. Dit kan uiteraard wel maar is geen conditio
sine qua non om waarderend te begrijpen. Waarderend begrijpen
vergt een open geest, en betekent dus niet akkoord gaan met alles
wat de ander zegt. Je kunt perfect het standpunt van de ander be-
grijpen en waarderen waar het op is gebaseerd en toch het er niet
volledig mee eens zijn. Maar je hebt de ander ten volle begrepen.
Je hebt begrepen dat je, wanneer je in de ander zijn schoenen zou
staan, denkelijk hetzelfde standpunt zou huldigen.
De kracht van de vaardigheid ‘integreren van de verschillen’ is dat

uit de verschillende inzichten uiteindelijk een gedeelde mening
wordt gevormd met betrekking tot de cruciale vraag of het pro-
bleem. Later zullen we zien dat dezelfde vaardigheid er ook voor
zorgt dat er een gedeelde mening wordt gecreëerd inzake de mo-
gelijke oplossing(en).
In fase 2 van het Cruciale Dialoogmodel start men met tezamen te

denken. Door onze opinies met elkaar te delen, zonder angst om
aangevallen te worden, kunnen we gezamenlijk die opinies naar
waarde schatten, we denken gezamenlijk. Dit kunnen we niet als
we onze opinies mordicus verdedigen.
Door de creatie van de gedeelde mening hebben we elkaar vol-

ledig begrepen. Nogmaals, gedeelde mening wil niet zeggen dat
iedereen in de Cruciale Dialoog de zaken op dezelfde manier ziet.
Gedeelde mening betekent dat elkeen die betrokken is in de dia-
loog, uiteindelijk dezelfde mening heeft betreffende de cruciale
vraag. Gedeelde mening wordt werkelijkheid wanneer de deelne-
mers aan de dialoog elkaars perspectieven goed genoeg begrijpen
om ze te kunnen aanvaarden als legitiem in de context van het be-
grijpen en (later het) oplossen van het gestelde probleem.
Het creëren van de gedeelde mening is een conditio sine qua non
voor het vinden van de broodnodige oplossingen.
4.4. Vaardigheid 4: Gebruiken en in vraag stellen

van Mentale Modellen
Deze vaardigheid heeft te maken met het gebruiken, onderkennen,
in vraag stellen en veranderen van mentale modellen.
To break a mental model

is harder than splitting the atom
Albert Einstein
Het begrip mentaal model, ook soms mindset genoemd, wordt met
name door Chris Argyris56 en Peter Senge57 gebruikt in het kader
van organisatorische verandering. Volgens hen houdt elke ge-
slaagde organisatieverandering ook een wijziging in de gebruikte
mentale modellen in. Wij stellen hier dat elke uitstekend gevoerde
cruciale dialoog een verrijking van de mentale modellen inhoudt.
Het principe van het mentaal model is bijna een eeuw geleden
geïntroduceerd door Jean Piaget58 bij het beschrijven van de ont-
wikkeling van het denken van het kind. Kenneth Craik, de veel te
vroeg overleden Schotse psycholoog, werkte in 1943 in zijn boek
‘The Nature of Explanation’59 het begrip mentaal model uit om te
verklaren hoe de mens schaal modellen gebruikt om de wereld te
begrijpen, die verklaring te ondersteunen en daarbij gelijkaardige
toekomstige gebeurtenissen vóór te zijn.
Het begrip mentaal model wordt in de cognitieve psychologie door

onder meer Johnson-Laird60 gebruikt. Daar betekent het een ‘visu-
ele kaart’ op basis waarvan de mens redeneert. Pierre Weck heeft
het dan in zijn werk bij Shell gebruikt als containerbegrip voor
impliciete wereldbeelden of mentale theorieën die men hanteert
voor waarneming, interpretatie en besluitvorming betreffende de
toekomst.
56 Argyris, Chris. Overcoming organizational defences: Facilitating organizati-

onal learning, Needham, MA: Allyn & Bacon, 1990.
57 Senge, Peter M. De vijfde discipline: de kunst en de praktijk van de lerende
organisatie. Schiedam: Scriptum Books, 1992.
58 Piaget, Jean. Le language et la pensée chez l’enfant. Paris: Delachaux et
Niestlié, 1923.
59 Craik, Kenneth. The nature of Explanation, Cambridge: Cambridge Univer-
sity Press, 1952.
60 Johnson-Laird, P.N. Mental Models: Towards a Cognitive Science of Langu-
age, Inference, and Consciousness. Cambridge: Cambridge University Press;
Cambridge, MA: Harvard University Press983.
Een mentaal model stelt het denkproces voor dat iemand gebruikt
om de wereld om hem heen te begrijpen. Het mentaal model is
samengesteld uit diepgewortelde vooronderstellingen, veralge-
meningen en percepties die van invloed zijn op de manier waarop
we de dingen zien en daarop reageren. Mentale modellen spelen
dus een belangrijke rol in onze beleving van de werkelijkheid en
hebben daardoor een grote invloed op ons handelen; mentale mo-
dellen ‘affect what we see’, ‘determine how we make sense of the
world’ en ‘shape how we act’ – Peter Senge.61 Of anders gesteld
volgens Peter M. Senge is een mentaal model een diep in de indi-
viduele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat de basis biedt
voor een interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote
invloed uitoefent op het handelen.
Mentale modellen kunnen beschouwd worden als brillen waar-

doorheen we kijken en die daarmee de werkelijkheid kleuren. Door
de focus op specifieke aspecten van de werkelijkheid en door sub-
jectieve interpretatie is de ‘wereld in ons hoofd’ geen objectieve
afspiegeling van de werkelijkheid. Mentale modellen zijn subjec-
tieve vereenvoudigingen van de werkelijkheid, waardoor mensen
niet kunnen worden beschouwd als objectieve waarnemers zoals
camera’s, die enkel registreren wat er werkelijk gebeurt. Mentale
modellen zijn gebaseerd en ontwikkeld op basis van ervaringen uit
het verleden. Hoe vaker de eigenaar van de mentale modellen zijn
modellen bevestigd ziet in de werkelijkheid door zijn subjectieve
waarnemingen, hoe dieper de mentale modellen ingeworteld ra-
ken en hoe minder hij open staat voor inzichten die strijdig zijn
met zijn mentale modellen.
Deze vaardigheid heeft dus te maken met het (durven) in vraag

stellen van onze door leren en ervaring opgebouwde denkpatro-
nen, die ook de manieren bepalen waarop we naar de werkelijkheid
kijken. Wat ervan afwijkt – wat buiten ons denkkader ligt – wordt
als een uitzondering beschouwd of zelfs over het hoofd gezien. Het
doorbreken, het open stellen van deze denkkaders maakt het mo-
gelijk dat we onze filters kunnen bijstellen, en meer gaan zien van
de werkelijkheid. Deze mentale modellen zijn op zich niet slecht.
Ze staan enkel in onze weg wanneer we zowel weigeren ze te her-
kennen als weigeren te erkennen welke impact ze hebben op onze
perceptie.
61 Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning orga-
nization, New York, New York, Doubleday, 1990 page 175.
Je snapt het pas als je het ziet

Johan Cruijff
Een Cruciale Dialoog kan enkel tot iets nieuws en succesvols leiden
als de deelnemers buiten hun mentale modellen treden. Omdat
elke deelnemer een specifieke set mentale modellen hanteert, is
er ook een verschillend inzicht. Wanneer de ander een inzicht van
de werkelijkheid heeft dat verschillend is van jouw inzicht, dan kan
je meer leren van die werkelijkheid. Er wordt je een opportuniteit
geboden om te leren. Maar je set mentale modellen maken dat je
dit niet altijd kan of wilt zien omdat je het aanbod van nieuwe sti-
muli te vaak vertaalt in termen van oude modellen en desnoods
wegrationaliseert. Van zodra je je onwennig en ambigu voelt door
een inzicht van de ander is dit een teken dat er verschillende men-
tale modellen gehanteerd worden. We zien de waarheid niet recht-
streeks, we zien de waarheid doorheen de al dan niet doorlatende
wanden van ons mentaal model.
Een mentaal model is dus een verzameling van diepgewortelde

aannames, generalisaties of zelfs beelden die van invloed zijn op
hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we hierop inspelen.
Omdat die mentale modellen zo diep verankerd zijn, zijn we ons
meestal niet bewust van zowel de mentale modellen zelf, als van
het effect dat ze op ons gedrag hebben. Men zou kunnen stellen
dat een mentaal model een persoonlijk paradigma is.
Voor diepleren is het echter nodig de mentale modellen die het

leren in de weg staan, te veranderen. Mensen zijn echter sterk aan
hun manier van naar de wereld te kijken gehecht. Mensen blijven
graag binnen hun eigen referentiekader. Ontdekken dat het eigen
referentiekader niet meer bij machte is om bepaalde dingen te
verklaren, niet meer klopt en bijgesteld dient te worden, wordt als
bedreigend ervaren en is de oorzaak van heel wat weerstand tegen
verandering, heel wat weerstand tegen leren. Het is de weerstand
tegen het accepteren van het achterhaald zijn van de manier van
denken en werken die eigenlijk tot dan toe succesvol was.
Creatieve Wisselwerking is het proces dat het ons mogelijk maakt

onze paradigma’s aan te passen, onze referentiekaders en onze
mentale modellen te veranderen.
Mentale Modellen worden gevormd door de zogenaamde ‘ladder

of inference’ van Chris Argyris op en af te lopen (figuur 38).
De ‘ladder of inference’ van Chris Argyris is een mentaal traject,
waar iedereen zich wel eens aan bezondigt.
Figuur 38: Ladder of inference.
Dit mentaal traject gaat langs de sporten van een virtuele ladder.
Deze leiden via toenemende abstractie vaak tot zeer misleidende
overtuigingen, waarop dan actie wordt gebaseerd.
– We selecteren altijd iets uit alle gebeurtenissen om ons heen.
– We geven daar een betekenis aan.
– Op basis van die betekenis maken we aannames.
– Die aannames vormen dan de basis van onze conclusies.
– En de conclusies vormen dan mijn overtuigingen.
– En mijn gedrag is gebaseerd op die overtuigingen.
En dat alles wordt dan een soort “automatische reflex’, die onze
manier van waarneming versterkt. David Hutchens62 beschrijft ze-
ven principes van mentale modellen:
1. Iedereen heeft mentale modellen.
2. Mentale modellen bepalen hoe en wat we zien.
3. Mentale modellen leiden ons denken en ons gedrag.
4. Mentale modellen maken dat we onze aannames en gevolgtrek-
kingen als feiten gaan zien.
5. Mentale modellen zijn altijd incompleet.
6. Mentale modellen beïnvloeden de resultaten die we bereiken
en versterken zichzelf daarmee.
7. Mentale modellen gaan vaak langer mee dan nuttig is.
Inderdaad, mentale modellen zijn zeer conservatief. Indien ze niet

in vraag worden gesteld, zullen ze ons laten zien wat we altijd ge-
zien hebben. Wij kiezen daardoor uit de werkelijkheid enkel dat-
gene dat in ons kraam (lees mentaal model) past. En aangezien we
zien wat onze mentale modellen ons toelaten te zien, zullen we
blijven doen wat ze ons toelaten te doen. En als we blijven doen
wat we altijd gedaan hebben, zullen we blijven krijgen wat we al-
tijd gekregen hebben.
When things don’t work, and all your efforts do not produce
the results you expected, then there is a flaw in the thinking
– we are missing something and it is probably in your faces!
What is needed is just the courage to face inconsistencies
and to avoid running from them just because
‘that’s the way it was always done’…
We simply need to look at reality and think logically
and precisely about what we see. The key ingredient
is to have the courage to face inconsistencies between
what we see and deduce and the way things are done.
The challenging of basic assumptions
is essential to breakthroughs.
The Goal by Dr Eliyahu M. Goldratt
Aannames zijn geen feiten maar mentale kortsluitingen om tijd

en moeite te besparen. We nemen ze voor waar aan en stellen ze
niet in vraag, totdat het duidelijk wordt dat ze niet steeds werken.
We nemen veel te vlug aan dat nieuwe situaties gelijkaardig zijn
aan eerdere ervaringen. Door aannames kunnen we ambigue fei-
62 Hutchens, David. Shadows of the Neanderthal: illuminating the beliefs

that limit our Organizations. Walthem, MA: Pegassus Communications, Inc.
1999.
ten verkeerd inschatten. Ambiguïteiten zijn een onderdeel van

praktisch elke Cruciale Dialoog. Wanneer de ander spreekt, maken
we alle soorten van aannames over wat hij zegt en de betekenis
van zijn betoog. Het is zo gemakkelijk om ambigue boodschappen
te doen passen in onze geconditioneerde manier van kijken. Het
spreekt vanzelf dat wanneer de aannames niet correct zijn, de kans
groot is dat ook de conclusies verkeerd zijn.
De eigen mentale modellen vormen ons paradigma, de manier

waarop wij de werkelijkheid zien en waarbinnen wij onze proble-
men oplossen. Ook paradigma’s gaan vaak langer mee dan nuttig
is. Meer nog, indien je in je mentale modellen blijft vastroesten,
dan ga je er ten slotte aan ten onder.
Heel wat mensen hebben in hun leven een intense, cruciale per-
soonlijke ervaring gehad, die hun kijk op dat leven voorgoed ver-
anderd heeft. Men wordt door die ervaring gedwongen de werke-
lijkheid totaal anders te zien en men wordt herboren. Ik had die
ervaring in 1976 in Indië, toen plots veiligheid in één split second
belangrijk werd. Bij Sint Ignatius was het een kanonskogel, die
hem tot bekering bracht en Saulus van Tarus werd, onderweg naar
Damascus, waar hij een grote slag wou slaan, van zijn paard ge-
bliksemd en werd Paulus. En die laatste deed van toen af aan het
tegenovergestelde van wat hij tot dan toe had gedaan: van vijand
van de oogst werd hij een arbeider in de oogst.
Ook in (andere) crisisperiodes is het drastisch veranderen van

mentale modellen aan de orde. Maar dienen we echt te wachten
op een crisissituatie om onze mentale modellen in vraag te stel-
len? Telkens je het grondig oneens bent met een ander is het goed
om je mentale modellen te onderzoeken en niet de verschillen in
feiten. De feiten zijn overigens dezelfde maar worden verschil-
lend gepercipieerd. De ander kijkt naar dezelfde zaken en gebruikt
daarbij andere filters, deze van zijn mentaal model. Het kan goed
zijn dat je beiden gelijk hebt binnen je eigen mentaal model. Je
kan het fenomeen ook vergelijken met een situatie waarbij twee
personen een andere taal spreken. Als je elkaars taal niet beheerst,
kan je niet effectief communiceren.
It’s never enough to tell people about new insights.

Instead of pouring knowledge into people’s heads,
you need to help them grind a new set of eyeglasses
so they can see the world in a new way.
John Seely Brown
Ex Director of Xerox Palo Alto Research Center (Parc)
Seeing Differently: Insights on innovation
De vaardigheid om de manier waarop wij de wereld zien (de bril

waarmee) te veranderen, start met het in vraag stellen van de ei-
gen mentale modellen door ze te toetsen aan de mentale model-
len van de ander:
– Wees er alert op dat jouw conclusies gebaseerd zijn op jouw
overtuigingen en dat ze wel eens niet ‘feitelijk’ zouden kunnen
zijn.
– Ga eens van de veronderstelling uit dat in je eigen perceptie en
redeneringsproces gaten of fouten zitten, die je zelf niet eens
ziet.
– Tracht ook hier eerst te begrijpen vooraleer begrepen te willen
worden. Vraag daartoe de ander:
– hoe hij de werkelijkheid ziet;
– hoe hij die werkelijkheid interpreteert;
– de stappen in zijn redeneerproces te verduidelijken;
– voorbeelden om te illustreren hoe hij tot zijn conclusies
komt.
– Geef nadien:
– hoe jij de werkelijkheid ziet;
– hoe jij die werkelijkheid interpreteert;
– welke de stappen zijn in jouw redeneerproces;
– voorbeelden om te illustreren hoe jij tot jouw conclusies
komt.
– Bespreek samen de verschillen in perceptie en interpretatie en
integreer die verschillen in een nieuwe manier van zien, een
verfijnd mentaal model.
– Ga er daarbij vanuit dat je de wijsheid niet in pacht hebt.
– Gebruik in dit onderdeel van de Cruciale Dialoog de vaardig-
heden van fase 1 Communicatie, om er zeker van te zijn dat je
elkaar goed begrijpt.
Sta dus op deze wijze stil bij je eigen mentale modellen, herken ze
en erken dat ze niet ‘de waarheid’ zijn. Gebruik ten volle de vorige
vaardigheden van deze fase: het stellen van vragen, het vinden van
plussen in de ander z’n perceptie en het integreren van de verschil-
len van beide ‘waarheden’, en creëer zo een nieuw model.
Hoofdstuk
Fase 3. Imaginatie
6
1. Inleiding
Imagination is more important than knowledge

Albert Einstein
2, oplossingen te creëren om de huidige Realiteit te kunnen trans-
formeren teneinde de Doelen, Idealen en de Gewenste Toekomst
te bereiken. In de Cruciale Dialoog zijn we tot een gedeelde me-
ning gekomen met betrekking tot de Huidige Realiteit en wensen
we die in te wisselen voor een betere toekomst. We staan dus al
iets verder dan Alice in Alice in Wonderland.
“Would you tell me, please,

which way I ought to go from here?”
“That depends a good deal on where you want to get to,”
said the Cat.
“I don’t much care where--” said Alice.
“Then it doesn’t matter which way you go,”
said the Cat.
“--so long as I get SOMEWHERE,”
Alice added as an explanation.
“Oh, you’re sure to do that,” said the Cat,
“if you only walk long enough.”
Lewis Caroll, Alice in Wonderland, Chapter 6
De echte weg moet echter nog gevonden worden en die weg moet
naar het gewenste doel leiden. Je kan enkel bereiken wat je wenst
te bereiken, indien je je dit eerst in de geest kan voorstellen. Dit

gaat niet zomaar vanzelf in een Cruciale Dialoog. Eens dat we een
gedeelde mening hebben bereikt over de huidige Realiteit en we
daar niet gelukkig mee zijn, dienen we tot een gezamenlijk gedra-
gen oplossing te komen. Elke nieuwe ontwikkeling begint met een
beeld ervan. Ook hier is de kans groot dat de verschillende deel-
nemers aan de Cruciale Dialoog met verschillende beelden op de
proppen zullen komen. Dus zal ook in deze fase het synergetische
voordeel meer dan nodig zijn, willen we een en ander effectief én
efficiënt doen. Om van de verschillende beelden één set oplossin-
gen te maken die werkbaar zijn én uiteindelijk ook werken, is Cre-
atieve Wisselwerking nodig. De ideeën stuwen ons als een motor
naar de oplossingen.
Holding new images before the eyes tends

to produce the reality suggested by the image.
This follows from a well-known psychological law: Images or
mental pictures and ideas tend to produce the physical condi-
tions and external acts that correspond to them. Or as William
James said: “Every image has in itself a motor element”
Roberto Assagioli63
Fase 3 wordt Imaginatie genoemd omdat imagineren contact ma-

ken is met de rijkdom van de innerlijke wereld. We creëren onze
eigen werkelijkheid. Imaginatie is een krachtig middel om nieuwe
ideeën te vormen. Imaginatie heeft ook haar nut bewezen bij de
genezing van ziektes. Zo vond Martin Stenekes64 in een onderzoek
dat motorische verbeelding het lichaam helpt te helen: “Beweeg
in je verbeelding en je revalideert beter”. Het placebo-effect is al-
gemeen bekend. Het berust op subjectieve perceptie, op de ver-
beelding dat het werkt. En het werkt dan ook in veel gevallen! Je
ziet, verbeelding is uiterst belangrijk wanneer het erop aankomt
een nieuwe werkelijkheid te creëren.
Centraal in het oplossingsgerichte denken staat de paradigmashift

dat oplossingen tot een andere wereld behoren dan problemen.
Problemen en oplossingen zijn van een andere orde. Het is der-
halve niet steeds nodig, en soms contraproductief, het probleem
63 Keen, Sam. The Golden Mean of Roberto Assagioli Psychology Today, NY

New York, 1974 [Electronic version] retrieved on February 22nd 2012 van
http://www.aap-psychosynthesis.org/resources/articles/golden_mean.pdf
64 Stenekes, Martin, W. Cerebral Reorganization and Motor Imagery after
Flexor Tendon Repair, Thesis University of Groningen, Gildeprint Enschede,
2009
Fase 3. Imaginatie 193
te analyseren teneinde een oplossing te vinden. De focus is ge-

richt op wat gewenst wordt in de toekomst, eerder dan op wat er
allemaal zou misgelopen zijn in het verleden. Deze andere focus
vertaalt zich in fundamentele verschillen tussen probleemgerichte
benadering en oplossingsgerichte benadering.
De basiscondities van Imaginatie of Verbeelding zijn, zoals we heb-

ben gezien, (kunnen) Verbinden en Creativiteit. De daaraan gekop-
pelde vaardigheden zijn:
– “Herkaderen” van de realiteit, van het probleem;
– “Gebruiken van Anomalieën”;
– “Gebruik van Metaforen”;
– “4+’en en 1 wens”.
Nadien dient ook nog beslist te worden welke van de weerhouden

ideeën er uiteindelijk effectief zullen worden verwezenlijkt.
2. Verbinden
Man can live without air for a few minutes,

without water for about five days,
without food for about two weeks, and …
without a new thought for years on end
Kent Ruth
Het niet hebben van ideeën is niet direct levensbedreigend. Maar

indien we kwaliteitsvol willen overleven, dan is het verbinden
van ideeën de boodschap. Men zou zich kunnen afvragen; “Waar-
om heeft de Cruciale Dialogenmethodiek behoefte aan ideeën”?
Het doel van Cruciale Dialogen is oplossingen bieden voor een
probleem. En elke oplossing start met een idee. Zo simpel is het.
Enerzijds noemt Stephen Covey een idee “the first act of creation”
[waarbij de tweede ‘act of creation’ dit idee een fysieke, waarachti-
ge vorm te geven is] en anderzijds zei ooit Pablo Picasso: “Every act
of creation, is first an act of destruction.” Ook hier hebben beiden
gelijk: men kan maar echt iets nieuws beginnen creëren wanneer
men de oude mindset heeft afgezworen. En ook is het zo dat men
uiteindelijk in deze fase een keuze zal moeten maken. En kiezen
voor een paar ideeën wil ook zeggen dat men afscheid neemt van
de andere ideeën. Ook het zo geroemde ‘gezond verstand’ vertelt
ons dat we de toekomst enkel met nieuwe ideeën kunnen creëren.
De waarde van ideeën vindt men terug in volgende quote van Mark
Fritz65: “Het wiel, de drukpers, de gloeilamp, penicilline, de tran-
sistor, en elke andere grote uitvinding, ontdekking of vooruitgang
startte met een basisidee”.
Jack Foster beschrijft in zijn net geciteerde boek hoe anderen in de

literatuur het begrip idee definieerden. Hun definities komen erop
neer dat nieuwe ideeën steeds een combinatie zijn van elementen
van andere bestaande ideeën. Uit de definitie van het begrip idee
in woordenboeken kan men afleiden dat ideeën van mensen af-
komstig zijn (en dus niet van machines of computers). Dus zou men
kunnen besluiten dat nieuwe ideeën voortspruiten uit een mentale
activiteit waarbij bestaande kennis, informatie, feiten of ideeën
worden gecombineerd en herschikt zodat ze finaal een nieuw idee
vormen. In de context van dit boek behandelen wij de ideeën die
nodig zijn om problemen op te lossen en mensen te helpen, ten-
einde te kunnen groeien naar de gewenste situatie.
Elke gezonde persoon combineert als het ware in zijn brein idee A
met idee B om te komen tot idee C, dat hij dan verwoordt.
We are often better served by connecting ideas

than we are by protecting them.
Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation
In de derde fase van de Cruciale Dialoog is het dus de bedoeling

dat de ideeën niet alleen geuit worden maar ook samengevoegd
tot een nieuw, beter en groter idee. Het betreft het zogenoemde
synergetisch verbinden van ideeën.
Verbinden is dan het sleutelwoord. Informatie is er, door het goed

beleven van fasen 1 en 2, vaak meer dan genoeg. Waar het om gaat
is hoe we die informatie, kennis en ervaring combineren tot nieu-
we ideeën. Oplossingen die er daadwerkelijk zullen voor zorgen
dat we komen waar we wezen willen. Werelden verbinden, die op
het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben en zo nieuwe
werelden creëren. Dat is waar het om gaat! Dit vereist dat we ge-
baande paden verlaten.
65 Foster, Jack. How to Get Ideas, Berret-Koehler publishers, San Francisco,

1996, p. 24.
Problems cannot be solved within the framework

in which they were created.
Albert Einstein
Hiervoor is inzicht en moed nodig. Het inzicht van wat er werkelijk

gaande is, hebben we gekregen door Communicatie en Appreciatie
en door Imaginatie krijgen we inzicht in de mogelijke wegen voor
de toekomst. De moed zal verzameld en op peil gehouden moeten
worden in de vierde fase: Transformatie.
Ideas are like rabbits.

You get a couple and learn how to handle them,
and pretty soon you have a dozen.
John Steinbeck
Ideeën moeten dus vrij gedeeld worden, zo kunnen ze elkaar be-

vruchten.
3. Creativiteit
There is no doubt that creativity

is the most important human resource of all.
Without creativity, there would be no progress,
and we would be forever repeating the same patterns.
Edward de Bono
Het begrip creativiteit wordt op verschillende manieren in verschil-

lende contexten gebruikt. Er bestaan letterlijk tientallen definities.
Het probleem met het definiëren van dit begrip ligt in de sterke
verbondenheid ervan met kunst, de complexiteit van het creëren
zelf en de verschillende theorieën die ontwikkeld werden om crea-
tiviteit te verklaren. Het is dus nuttig op voorhand te definiëren wat
creativiteit betekent in de context van Cruciale Dialogen. Sommi-
gen zien creativiteit als een natuurlijke vaardigheid, die praktisch
niet kan aangeleerd of bijgeschaafd worden. Wij zijn van mening
dat creativiteit kan ontwikkeld worden en beweren dat het gebruik
van de verder beschreven vaardigheden daartoe bijdragen.
Creativity is a choice, not a gift

Bart Knegt
Met creativiteit bedoelen we bij Cruciale Dialogen niet de creati-

viteit in de context van kunst en ook niet de creativiteit van uiterst
begaafde creatieve personen. Wij gaan ervan uit dat eenieder cre-
atief kan zijn en vooral op zijn gebied, indien de nodige condities
aanwezig zijn en de persoon de relevante kennis en vaardigheden
bezit. De condities voor creativiteit in de context van Cruciale Dia-
logen zijn de andere basiscondities van het Cruciale Dialoogmodel
zelf. De vaardigheden worden verder in dit hoofdstuk beschreven.
Het verschil in graad van creativiteit tussen individuen heeft vooral
te maken met vaardigheden en ervaring. Wij kunnen niet bevroe-
den hoe groot de frustraties en het verlies aan creatieve capaci-
teiten zijn, door het niet voorzien in die condities, en het gebruiken
kennis en vaardigheden binnen onze samenleving. Wij huldigen
dus een democratische visie op creativiteit, die het potentieel voor
creatieve verwezenlijkingen herkent in alle domeinen van de men-
selijke samenleving en de capaciteit voor die verwezenlijkingen in
veel mensen en niet in een ‘chosen few’.
Wij gaan hierbij uit van vier karakteristieken van creativiteit:

– Het betreft altijd verbeeldend denken en handelen.
– Deze verbeelding is altijd doelbewust.
– Deze processen genereren iets origineel.
– En het eindproduct is waardevol voor het bereiken van het doel.
Wij definiëren creativiteit dan ook als:
Een verbeeldingsvolle activiteit

toegepast om resultaten te produceren
die zowel origineel als waardevol zijn
voor het bereiken van het doel.
Zo gedefinieerd is creativiteit een waarde want, zoals we in hoofd-

stuk 2 gezien hebben, stelt Henry Nelson Wieman: “A Value is a
goal seeking activity”.
Creativiteit heeft dus vier kenmerken.
Gebruik van Verbeelding

De verbeeldingsactiviteit is een soort mentaal spel dat gericht is
naar een creatief doel. Het is een manier van denken die essen-
tieel generatief is. Daarbij wordt getracht de mogelijkheden van
een gegeven situatie uit te breiden door te kijken vanuit een nieuw
perspectief en door zich nieuwe alternatieven voor te stellen. Cre-
atieve inzichten komen voor wanneer bestaande ideeën gecom-
bineerd worden, op een totaal nieuwe manier worden geïnterpre-
teerd of gebruikt worden in contexten waarmee ze normaal niet
worden geassocieerd. Dit gebeurt vaak bij het maken van ongewo-
ne verbindingen en door het zien van analogieën en relaties tussen
ideeën die voordien niet verbonden waren.
Nastreven van Doelen

Binnen Cruciale Dialogen is creativiteit onlosmakelijk verbonden
met doel en actie. Het is als het ware toegepaste verbeelding. Die
verbeeldingsactiviteit wordt afgestemd op het bereiken van een
doel. Bij Cruciale Dialogen is iemand bezig met iets op een gewilde
wijze tot stand te brengen. Hiermee beweren wij niet dat er geen
creatieve inzichten of doorbraken kunnen gevonden worden op
een onverwachte manier of door intuïtie, integendeel. Bij Cruciale
Dialogen komen deze echter voor op de weg van het oplossen van
een probleem, het grijpen van een kans. Dit kan dus een dynamisch
proces zijn waarbij de eventuele resultaten heel verschillend kun-
nen zijn van deze die men bij het begin voor ogen had.
Origineel
Creativiteit bevat steeds originaliteit. Er zijn echter verschillende
categorieën van originaliteit. Iets kan origineel zijn op:
– persoonlijk vlak: dus origineel ten opzichte van eerder werk of
verwezenlijkingen van de persoon;
– relatief vlak: dus origineel in vergelijking met anderen binnen
de groep;
– historisch vlak: echt een nieuwe verwezenlijking in het eigen
vakgebied.
Binnen Cruciale Dialogen hebben we meestal te maken met origi-
naliteit op persoonlijk en relatief vlak.
Waardevol
Originaliteit is essentieel in creatief werk, maar het is nooit vol-
doende. Originele ideeën kunnen uiteindelijk niet relevant blijken
voor het doel dat we voor ogen hebben. Ze kunnen ook bizar en
zelfs onjuist zijn. Het resultaat van de verbeeldingsactiviteit kan
enkel creatief genoemd worden indien het waarde heeft in relatie
met de bewuste taak. ‘Waarde’ heeft hier te maken met het oordeel
over een eigenschap van het resultaat met betrekking tot het doel.
Creativiteit heeft te maken met het spelen met ideeën en het tes-
ten van mogelijkheden. In dit proces zijn mislukkingen niet uitge-
sloten. Er kunnen heel wat wijzigingen in de verbeeldingsactiviteit
nodig zijn vooraleer het beste resultaat geproduceerd wordt.
4. Vaardigheden
Elk nadeel heb z’n voordeel

Johan Cruijff
4.1. Vaardigheid 1: Herkaderen

Herkaderen komt neer op het veranderen van het perspectief dat
men binnen de Dialoog gebruikt heeft om het probleem te duiden.
Door het herkaderen kan het probleem gemakkelijker opgelost
worden.
Laten we het dus eerst hebben over het begrip “kader”. In de psy-
chologie is een kader een psychologische constructie die een lei-
draad biedt voor gedachten en acties bij een interactie. Een kader
heeft te maken met de cognitieve context omtrent een specifieke
gebeurtenis of ervaring. Zoals het woord impliceert, definieert een
“kader” de grenzen en beperkingen omtrent een interactie. Kaders
beïnvloeden sterk de manier waarop specifieke ervaringen en ge-
beurtenissen worden geïnterpreteerd en beantwoord, omdat zij
dienen om deze gebeurtenissen vast te leggen en de aandacht te
richten.
Het begrip kader wordt ook wel eens omschreven als referentie-
kader en dit geeft aan dat het om een complex schema gaat van
onbetwiste overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en zo
meer, dat we gebruiken om uit ervaringen en gebeurtenissen me-
ning te distilleren. Wanneer een deel van dat kader wordt veran-
derd (vandaar het begrip ‘herkaderen’), dan kan de uit de gebeur-
tenissen afgeleide mening veranderen. Om dit te doen, moet men
enige afstand nemen van wat is gezegd of gedaan, en het denk-

kader onder de loep te nemen, of anders gesteld, de lens waar-
doorheen de waarheid werd gecreëerd. Daarbij worden ook de niet
uitgesproken aannames of overtuigingen en schema’s die werden
gebruikt in vraag gesteld. Er wordt vervolgens als het ware naar
alternatieve lenzen gezocht. Daarbij wordt soms letterlijk: “Laten
we dit eens van een andere kant bekijken”, gezegd. Heel belangrijk
is dat de overtuigingen en de andere aspecten waarop het eerste
denkkader is gebaseerd echt in vraag worden gesteld. Bekijk de
waarheid vanuit een ander perspectief en beschrijf wat je ziet, is
de opdracht van het herkaderen.
De eerste vaardigheid van Fase 3 Imaginatie heeft dus veel te ma-

ken met de vierde vaardigheid van fase 2 Appreciatie. Het door-
lopen van het Cruciale Dialoogmodel gebeurt, zoals reeds meer-
maals gesteld niet lineair, maar oscillerend tussen fase 3 en 2.
Enkele voorbeelden van herkaderen. Je ziet:

– een probleem als een kans;
– een zwakte als een sterkte;
– een onmogelijkheid als een mogelijkheid in de verre toekomst;
– een mogelijkheid in de verre toekomst als een nabije;
– onbeleefdheid als een gebrek aan echt begrijpen;
– etc.
By three methods we may learn wisdom:

first, by reflection, which is noblest;
second, by imitation, which is easiest;
and third, by experience, which is the most bitter.
Confucius
Donald Schön66 noemde dit een vaardigheid van de “reflective

practitioner”. Het is ‘reflectie-in-actie’ die niet enkel gebruikt wordt
maar ook in de dialoog zelf besproken wordt. Het is het reflecteren
op de vraag “Wat nu?” en het erkennen dat we die nieuwe situatie,
dit nieuwe probleem, bekijken als iets wat toch niet zo ongewoon
is, gezien we onze eigen bril daarbij gebruiken. Door ervaring en
opleiding heeft ‘the practioner’ – om in Schöns idioom te blijven –
een aantal routines opgebouwd die hij gebruikt om een antwoord
te formuleren op de nieuwe situatie. De kracht van deze vaardig-
heid ligt hem hierin dat binnen de Cruciale Dialoog dit denkproces
verwoord wordt. Men beschrijft als het ware hoe het denkproces
66 Schön, Daniel. The Reflective Practitioner. How professionals think in action.

London: Temple Smith, 1983.
gebruik maakt van het eigen repertoire van beelden en theorieën.

Men maakt daarbij aan elkaar duidelijk met welke middelen men
het gewenste doel wil bereiken en men probeert te achterhalen of
het eigen huidige referentiekader van elke gesprekspartner daar-
voor wel geschikt is. Om helemaal zeker te zijn, durft men te her-
kaderen. Het komt erop neer dat we gereed zijn om constant onze
kennis en kunde te evalueren en in vraag te stellen in het kader van
het oplossen van het probleem, het beantwoorden van de cruciale
vraag. Herkaderen wil zeggen dat je je bewust bent van het kader
dat je kiest en niet de automatisch de waarheid kiest die je altijd al
koos. Dit kader bepaalt namelijk de betekenis. Belangrijk is dat je
dit ook zo communiceert naar anderen zodat ze weten welk stand-
punt je inneemt.
Het doel van het reflecteren is dat het een rijker beeld geeft van de
situatie en het vraagstuk. En nadenken zonder nieuwe informatie,
een nieuw gezichtspunt of gerichte aandacht voor een specifiek
aspect van het vraagstuk, levert zelden een nieuwe gedachte op.
Nieuwe informatie komt voort uit de voorstellen van de ander met
betrekking tot de oplossingen van het probleem.
Behalve inhoudelijke en theoretische overwegingen met betrek-
king tot wat er moet gedaan worden in verband met het probleem,
moeten de deelnemers aan de Cruciale Dialoog ook stilstaan bij
hun eigen handelen en professionele inbreng. Bij de keuzes van
de oplossingen spelen ook persoonlijke aspecten en normatieve
overwegingen mee. Veel methodische keuzes komen (mede) voort
uit persoonlijke gevoelens, verlangens en belangen. Bij ‘reflectie-
in-actie’ kunnen soms onderliggende persoonlijke patronen, aan-
names of overtuigingen worden ontdekt, die ook een belangrijke
rol spelen.
Zeker dan is het van belang een andere bril op te zetten en de ei-
gen keuzes voor handelen af te wegen tegen algemene professio-
nele waarden.
Herkaderen betekent ook de oplossingsvraag anders verwoorden.

Er wordt beweerd dat Henry Ford de assembleerlijn heeft uitge-
vonden door het initiële probleem: “Hoe brengen wij de mensen
bij het werk?” te herkaderen in een nieuwe vraag: “Hoe krijgen wij
het werk bij de mensen?”
Watzlawick, Weakland en Fish67 beschrijven de kunst van het her-

kaderen als volgt:
To reframe, then, means to change the conceptual and/or

emotional setting or viewpoint in relation to which a situation
is experienced and to place it in another frame which fits the
‘facts’ of the same concrete situation equally well or even bet-
ter, and thereby changing its entire meaning.
We geven betekenis aan de wereld rondom ons door een klein

aantal feiten te koppelen aan vermeende elementen om iets te
kunnen begrijpen. Herkaderen betekent niet dat de feiten in vraag
gesteld worden maar wel de aannames die eraan toegevoegd zijn
door ons denkkader. Gevolgtrekkingen die we maken, worden dus
door het herkaderen in vraag gesteld.
Herkaderen kan ook de superficiële doelstellingen inruilen voor

meer fundamentele noden. Wat wij wensen te bereiken, wordt die-
per gekaderd. Het is ook nuttig te bedenken dat in de Engelse taal
“frame of mind” gemoedsgesteldheid betekent en dat ons percep-
tiekader onder meer door onze emoties wordt bepaald. Soms kan
een verandering in die gemoedsgesteldheid en in onze emoties,
het denkkader veranderen en daarmee ook de betekenis die we
aan het probleem geven.
Herkaderen is van groot nut wanneer we in de Cruciale Dialoog

blijkbaar twee tegengestelde oplossingen voor het probleem voor
ogen hebben. Herkaderen haalt dan soms één van de twee stellin-
gen onder de voet. Daarbij:
– streeft elke deelnemer ernaar zijn eigen kader te begrijpen en
bovendien in te zien dat het maar een kader is;
– apprecieert elke deelnemer dat het denkkader van de ander
wel verschillend is maar voor die ander, van uit zijn standpunt,
gewettigd is;
– aanvaardt elkeen dat niemand het ‘juiste’ referentiekader heeft;
– exploreren beiden ten slotte de gelijkenissen en de verschillen
van de gebruikte denkkaders op een gelijkwaardige manier.
Wanneer we iets zien als betrouwbaar en als zeker, dan geven we

dit als boodschap aan onze hersenen, die op hun beurt een toe-
stand produceren die dit werkelijkheid maakt. Wanneer we ons re-
ferentiekader veranderen door naar dezelfde situatie vanuit een
67 Watzlawick, P., Weakland, J. and Fisch, R. Change: Principles of Problem For-

mation and Problem Resolution, NY: Norton 1974.
ander standpunt te kijken, kunnen we de manier waarop we rea-

geren, veranderen. Herkaderen heeft hier dus te maken met onze
voorstelling of perceptie van de mogelijke oplossingen. Wanneer
we de perceptie veranderen, dan verandert onze geestestoestand
en bijgevolg ons gedrag.
Dit werd mij heel duidelijk toen Det Norske Veritas mij in 1992 de
gebruiksrechten van het ISRS ontnam. Det Norske Veritas had net het
consultancy bedrijf van mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. overgeno-
men toen ze ontdekten dat ene Johan Roels de gebruiksrechten van
het ISRS had voor België, Luxemburg en Frankrijk. Het duurde niet
lang voordat ik voor een keuze gesteld werd: personeelslid van DNV
worden (met zetel in Parijs en voor een belachelijk loon) of onaf-
hankelijk blijven, en de rechten betreffende het gebruik van het ISRS
ontnomen worden. Die rechten waren nu juist de reden waarom ik
Rhône Poulenc vier jaar voordien had verlaten en een eigen bedrijfje
had opgericht. Ik koos uiteindelijk voor het tweede en kwam in een
crisissituatie terecht. Het duurde echter niet lang of die crisis lag aan
de basis van een diepgaand veranderingsproces door mijn ontmoe-
ting met mijn derde vader: Charlie Palmgren. Charlie leerde mij het
probleem als een unieke kans te zien.
Mijn verhaal heeft veel gelijkenissen met het reeds aangehaalde

zenverhaal van de boer en zijn geestelijke leider en de steeds te-
rugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?” Beide zijn dan ook
voorbeelden van herkaderen van de werkelijkheid.
Essentieel bij het herkaderen is dat het niet de bedoeling is om vol-

ledig komaf te maken met de originele belemmerende overtuigin-
gen. Met respect voor het nut dat die overtuigingen in het verleden
hebben gehad en in het besef dat ze toen gewettigd waren, gaan
we bij het herkaderen aan de slag teneinde de overtuigingen te
nuanceren en in een wijder perspectief te plaatsen. Hiermee kun-
nen we ons andere overtuigingen eigen maken,die minder belem-
merend zijn.
Omdat de deelnemers aan de Cruciale Dialoog hun overtuigingen
zien als ‘de waarheid’, zijn het ook deze personen die zelf dienen
in te zien dat hun overtuigingen passé zijn.
Er zijn twee basistypes van herkaderen: herkaderen van de context

en herkaderen van de inhoud. Beide kunnen onze interne voorstel-
ling van de gebeurtenissen of situaties wijzigen, hetgeen de mo-
gelijkheid biedt een en ander op diepere wijze te kunnen zien en
benaderen.
Herkaderen van de context
Bandler en Grinder68 stelden: “Every experience in the world and

every behavior is appropriate, given some context, some frame”.
Het herkaderen van deze context zorgt voor het begrijpen van de
manier waarop wij betekenis aan de gegevens geven binnen de
omgeving – de fysische, intellectuele, historische, culturele en
emotionele – waarin de gebeurtenis of situatie plaatsvindt. Het
zorgt ook voor een manier van denken die ons helpt waarde te ont-
dekken in elke situatie, zelfs indien we de donkere kantjes ervan
onderkennen en zelfs aan den lijve hebben ondervonden.
Wanneer we een negatieve nutteloze ervaring hebben gehad, ge-

beurt het herkaderen bijvoorbeeld door aan te tonen hoe deze er-
varing nuttig kan zijn in een andere context. Het herkaderen van de
context kan aangewend worden als perceptiefilter en aangeleerd
en gebruikt worden totdat het onze manier van denken wordt.
Binnen Cruciale Dialogen is het doel van het herkaderen van de

context de negatieve interne responsen die bij het horen van een
‘waardeloos’ idee opwellen, in de kiem te smoren door in te zien
dat dit idee, in een andere context ‘waardevol’ is. Dit doet ons in-
zien dat een idee enkel maar een idee is en dat de context waarin
het idee zal gebruikt worden, van cruciaal belang is.
Herkaderen van de inhoud
Dit is het tweede type herkaderen. Herkaderen van de inhoud is

simpelweg dezelfde realiteit een andere betekenis geven. Dus
het feit verandert niet, wel de betekenis die men eraan geeft. Dit
deed ik toen Det Norske Veritas mij de gebruiksrechten van het
ISRS ontnam. Ik verving het gevoel van verslagenheid wegens het
niet meer kunnen gebruiken van het door Frank Bird ontwikkelde
systeem, door een gevoel van opportuniteit: nu kon ik mijn eigen
auditsysteem uitbouwen, zowel gebaseerd op het gedachtegoed
van Frank Bird als dat van Charlie Palmgren. Zo is betekenis van
de dood van een geliefde voor een niet-gelovige het bittere einde,
voor de gelovige het begin van het eeuwig leven. In beide gevallen
is het feit identiek: de geliefde is dood, maar de betekenis die men
eraan geeft kan drastisch verschillend zijn: rouwen om het verlies
68 Bandler Richard en Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming.

Moab, Utah: Real People Press 1979.
van de geliefde of blij zijn dat de lijdensweg van die geliefde ein-
delijk voorbij is, liggen dicht bij elkaar.
Gebruik van het herkaderen binnen een dialoog
Herkaderen start met het begrijpen van de manier waarop de part-

ners in de dialoog omspringen met de feiten en ideeën. Herkade-
ren moet een gewoonte worden van ons mentaal systeem. Wij ne-
men onze percepties voor waar aan en verstoppen ons niet zelden
achter ‘het is wat het is’ en ‘zo ben ik nu eenmaal’ als reden om ver-
der te gaan met dezelfde gedachtepatronen. Om onze weerspan-
nigheid onze percepties in vraag te stellen te overstijgen, dienen
we te leren dialogeren met onszelf en dit met dezelfde gedreven-
heid als wanneer we een presentatie geven. Hoe we denken en ons
denken structureren, werkt op dezelfde manier op de inhoud in, als
onze manier van autorijden inwerkt op de veiligheid van onze pas-
sagiers en de andere weggebruikers.
In dialogen blijkt het telkens weer herkaderen schering en inslag

te zijn. Wanneer iemand zijn gesprekspartner verzoekt om het ‘op
een andere manier’ te zien of ‘er eens anders over te denken’, zijn
dit evenveel uitnodigingen om de feiten of ideeën te herkaderen
teneinde mogelijke oplossingen in een ander licht te bekijken.
Herkaderen is ook de sleutel om onze voorkeur voor zelfvervul-
lende voorspellingen te ontmaskeren. De zelfvervullende profe-
tie is een concept waarbij onze aannames onbewust onze acties
en beslissingen kleuren, waardoor we meer krijgen van hetzelfde.
Percepties verklaren onze ervaring. In ons brein wordt betekenis
gegeven aan onze ervaringen. Het is een soort cirkelbeweging. Aan
gedrag wordt betekenis gegeven, gebaseerd op ons denkkader, dat
in feite gevormd werd door ons gedrag. We gebruiken een denk-
kader uit het verleden om het huidige gedrag te duiden en te be-
grijpen. Het begrijpen komt niet van het gedrag zelf maar van de
specifieke bril die we aanwenden om het gedrag te bekijken. Elk
van ons bekijkt de wereld die binnen onze aandacht sijpelt door-
heen zijn perceptiefilters. Deze perceptiefilters zijn uniek, zo ook
zijn de ervaringen en hun betekenis voor eenieder uniek.
Herkaderen is zichzelf een nieuw perceptiekader voorhouden waar-

doorheen de situatie bekeken wordt. Nogmaals, wat een enorm pro-
bleem is voor de een, blijkt een uitdagende groeimogelijkheid voor
de ander. Een gevolg van dit concept is dat er geen juiste perceptie-
kaders bestaan. Er zijn enkel bruikbare en niet-bruikbare kaders, af-
hangend van de specifieke context. Het bruikbaar herkaderen leert
ons inzien dat alle percepties bruikbaar zijn in een gegeven context.
Men kan zich steeds afvragen: waar zou deze perceptie bruikbaar
zijn of waar zou ze betekenis hebben?”
Door in de dialoog van elk idee de positieve kanten te zien creëert

men een sfeer van aanvaarding en samenwerking, eerder dan een
sfeer van ‘ik heb de wijsheid in pacht’. Door eerlijk de positieve
elementen van de ideeën van iemand anders te aanvaarden, richt
men de eigen percepties naar het potentieel, eerder dan naar de
limieten van het idee.
Herkaderen is meer dan een techniek om een probleem op te los-

sen. Het is een manier van werken die het organisme ten goede
komt. Zodra herkaderen een gewoonte geworden is, wordt alles en
iedereen eerder gezien in termen van ‘wat is er goed aan’ dan in
termen van ‘wat is er slecht aan’. Het is een fundamentele shift
in ons cultureel paradigma waarbij we leren het goede te zien in
plaats van het slechte. We leren daardoor dat succes, succes aan-
trekt en dat probleemoplossing zonder creatief te zijn meestal en-
kel het status-quo herstelt. We leren daardoor hoe langer hoe meer
zaken als ‘opportuniteiten om te groeien’ te zien, eerder dan als
problemen die tot elke prijs uit de wereld dienen geholpen te wor-
den. Herkaderen leert ons dat continue verbetering door creatieve
wisselwerking de toekomst is.
4.2. Vaardigheid 2: Gebruik van analogieën
... unless at first an idea is absurd,

there is no hope for it
Albert Einstein
Synectics, Inc.
Heel belangrijk in de toepassing van creativiteit in de bedrijfswe-

reld zijn de bijdragen van het Amerikaanse bedrijf Synectics, Inc.
Toen het in 1960 werd opgericht door Bill Gordon, George Prince,
Dick Sperry en Carl Marden, was het een levendig bewijs dat di-
versiteit tot synergie kan leiden. Dick Sperry was een onderzoeker,
Bill Gordon een lector in psychologie aan Harvard, George Prince
creatief directeur van een advertentie- en marketingbureau en
Carl Marden een zeer handig manusje van alles. Toen ze elkaar
ontmoetten, waren Bill en George aan de slag met creativiteit op
verschillende vlakken van de psychologie. George bleek een brug-
genbouwer tussen de academische en de praktische wereld, waar

de kracht van Dick en Carl tot uiting kwam.
Volgens Bill Gordon werd Synectics van het Grieks afgeleid en be-
tekent het het verbinden van verschillende op het eerste gezicht
irrelevante elementen.
De Synecticstheorie wordt toegepast bij het integreren van diverse

individuelen in probleemoplossingsgroepen. Het spreekt dus van-
zelf dat onze Cruciale Dialogenmethodiek, waarbij door dialoog
een ‘probleem’ wordt opgelost, sterk schatplichtig is aan het ge-
dachtegoed van Synectics Inc. Wij kwamen met dit gedachtegoed
in aanraking via onze leermeester Charlie Palmgren, die reeds in de
jaren zeventig meerdere Synecticsopleidingen volgde.
Hun aanpak is gebaseerd op de praktijk. Bill Gordon observeerde

urenlang (letterlijk duizenden uren) mensen wanneer die creatief
bezig waren, analyseerde die werkelijkheid en leerde ervan. Deze
gesprekken werden vastgelegd, eerst met een taperecorder, later
met een videocamera. Hij had één ambitie: hij wou voor creativiteit
doen wat de wetenschappelijke methode deed voor de wetenschap.
Zijn queeste startte meer dan vijftig jaar geleden en nu wordt al-
gemeen aangenomen dat om het even welke groep voldoende
diversiteit heeft om succesvolle resultaten te boeken, tenminste
indien het proces hen aanmoedigt om hun volledige kennis en er-
varing aan te wenden, hoe klein die op een bepaald gebied ook
moge zijn. Het zal je niet verbazen dat wij dit proces het creatief
wisselwerkingsproces noemen. Wij stellen hier duidelijk dat de
Cruciale Dialogenmethodiek een specifieke toepassing is, waarbij
de ‘Synectics’-bekwaamheid om diverse, soms zelfs conflicterende
meningen samen te brengen, een unieke waarde heeft om resulta-
ten te behalen die alle deelnemers bevredigen.
De Synecticsaanpak heeft kenmerken van en is toch heel verschil-

lend van Brainstorming. Brainstorming werd origineel de ‘Creative
Problem-solving Technique’ genoemd en werd ontwikkeld in de
jaren dertig door Alex Osborn (de O van het advertentiebureau
BBDO). De techniek werd verder ontwikkeld door Professor Sidney
Parnes van het Buffalo Institute. Het Osborn-Parnesmodel is de
meest gebruikte vorm van ‘brainstorming’, niettegenstaande het
woord een generieke term is geworden voor alle technieken voor
het genereren van nieuwe ideeën in een omgeving waar het oor-
delen wordt opgeschort. Bij brainstorming worden de deelnemers
niet gehinderd bij het geven van hun ideeën. Toch wordt er als het
ware verwacht dat zij ‘goede’ ideeën geven. De ideeën waarvan
ze zelf vinden dat die als absurd zouden kunnen bestempeld wor-
den, worden door zij die ze geven, zelf (weg)gefilterd. Die ideeën
komen niet aan bod. Let wel: ‘goed’ en ‘correct’ zijn duidelijk woor-
den die al een oordeel bevatten.
De Synecticsaanpak verwijdt en verdiept het proces van het op-

schorten van oordeel op meerdere wijzen:
– Het verwijdt het opschorten van oordeel doordat het de be-
schrijving van het probleem door de probleemeigenaar niet in
vraag stelt.
– Het moedigt het tot uitdrukking brengen van alternatieve per-
cepties van het probleem aan (de zogenaamde ‘springplanken’)
en dit opnieuw zonder ze in vraag te stellen.
– Het moedigt de deelnemers aan om naar ideeën te luisteren:
door aandacht te geven aan op het eerste gezicht irrelevante
gedachten en beelden en deze te gebruiken als opstapjes voor
nieuwe ideeën.
– Het moedigt actief absurde ideeën aan.
– Het gebruikt zogenaamde excursies om ideeën uit het niets te
laten opstijgen (ideeën bij het scheren, en andere menselijke
activiteiten).
Het is duidelijk dat de Synecticsaanpak een stuk verder gaat dan

het conventionele brainstormen. Het grootste verschil ligt in de se-
lectie van ideeën. Bij brainstorming worden ideeën gescreend op
‘goed’ en ‘slecht’, het resultaat is een korte lijst goede ideeën, die
waarschijnlijk niet nieuw zullen zijn. Bij de Synecticsaanpak wor-
den alle ideeën per definitie als ‘goed’ bestempeld.
Een van de vaardigheden die ook bij de Synecticsaanpak hoort is

het gebruik van analogieën.
Analogieën
Het woord is afgeleid van het Griekse analôgia (evenredigheid).

Het betekent een overeenkomst, een gelijk(aardig)heid, een paral-
lellisme. De Analogie wordt gebruikt als grondslag van een redene-
ring, waarbij men de waarheid tracht te omlijnen aan de hand van
analoge feiten.
Wij gebruiken het hier als een manier om een idee te begrijpen, te
kaderen aan de hand van analoge feiten. In dit kader is een analo-
gie niets anders dan een vergelijking die wijst op relaties tussen
zaken die anders zijn en toch gelijkaardige kenmerken hebben.
Je zegt dat twee elementen analogie vertonen als ze – gezien van-
uit onze hersenen – gelijkaardige kenmerken vertonen. Deze ge-
meenschappelijke eigenschappen noemt men de analogiebasis. En

omdat we het nu toch over imaginatie hebben, een proces dat zich
in de hersenen afspeelt, kunnen we als voorbeeld de analogie tus-
sen een gezonde organisatie en een gezond stel hersenen nemen.
Met andere woorden: “Welke kenmerken van de hersenen zijn no-
dig voor een gezonde organisatie?”
Kijken we vooreerst naar een paar kenmerken van de hersenen:

– In elk hersendeel zitten alle erfelijke eigenschappen opgeslagen.
– Indien een deel wegvalt, neemt een ander deel de taken over.
– Ze kunnen het handelen van delen van het lichaam coördine-
ren.
– Ze vormen een dynamisch netwerk.
– Ze zijn gevoelig voor de omgeving.
– Er is interafhankelijkheid en continue interactie tussen alle de-
len.
Kortom, hersenen zijn intelligent, flexibel, veerkrachtig, inventief

en ook kwetsbaar!
De uitdaging van bedrijfsleiders wordt dan een gezonde organisa-

tiestructuur ontwikkelen, die even creatief en flexibel functioneert
als de hersenen in een maatschappij die zich ondermeer kenmerkt
door globalisering, informatisering en het continu omzetten van
informatie in hanteerbare kennis in een sterk veranderende con-
text. De uitdaging van de huidige organisaties is het leiden van alle
afdelingen en werknemers, gebaseerd op een correct begrip van
de context, dus aangepast aan een voortdurend veranderende si-
tuatie én in onstabiele omstandigheden: dit is de werking van het
menselijk brein.
En vergeet niet, de mens is de spilfiguur in de organisatie: hij, en

hij alleen, zet informatie om in kennis. En elk brein doet dat op zijn
manier. Cruciale Dialogen vormen dan de methodiek om meer te
leren uit die informatie en de taak van het management bestaat
erin een kader te creëren waarin zoveel mogelijk kennis gecreëerd
en gedeeld wordt.
Het herkennen van een analogie is een basiskwaliteit van het men-
selijk denken. Het is een deel van het associatief denken, waarmee
we een fundamenteel stuk van onze algemene kennis uitbouwen.
Telkens als we iets nieuws waarnemen, maken we verbindingen
met onze bestaande kennis (patronen), anders zouden we het nieu-
we wellicht zelfs niet kunnen herkennen. (Vandaar het woord her-
kennen). Herinner je je de vorige metafoor: hersenen en organisa-
tie. Niettegenstaande belangrijke verschillen werkt die analogie.
Trust things that are alien,

and alienate things that are trusted
Bill Gordon
Bij de creatieve analogietechnieken maken we gebruik van deze

basisvaardigheid, maar wel op andere manieren dan gewoonlijk.
We proberen verrassende verbanden te leggen tussen een element
binnen de probleemcontext (onderwerp) en een erbuiten (analo-
gon). We keren vanuit het analogon terug naar het onderwerp, naar
het probleem en vragen ons af wat voor nieuwe ideeën dan tevoor-
schijn komen.
Een eenvoudige maar veelgebruikte toepassing van analogieën vind

je in de ‘Change Analysis’-methode. De probleemsituatie wordt ver-
geleken met een gelijkaardige situatie in dezelfde context maar zon-
der probleem. De verschillen leiden je naar mogelijke oorzaken en
die worden getoetst aan legitimiteit. Zijn ze waarachtig dan kunnen
zo soms heel eenvoudig leiden tot oplossingen van het probleem.
Ik was in Zuid-Frankrijk aan de slag, in Lavéra om precies te zijn,

zoals zo vaak in die tijd en ’s avonds kreeg ik een telefoontje van
‘ons Rita’, mijn echtgenote: “De wasmachine doet het niet meer”. Ge-
bruikmakend van Change Analysis vroeg ik: “Wanneer heeft ze voor
het laatst normaal gefunctioneerd?” “Gisteren”, was het antwoord.
“En heb je iets gedaan op het einde van de laatste wasbeurt?” was
mijn volgende vraag. “Ik heb de filter onder in de machine gereinigd”.
En toen zei ik: “Op dat moment heeft je moeder Madeleine gebeld”.
“Hoe weet je dat?” vroeg ons Rita. “Wel … je hebt waarschijnlijk het
waterkraantje dichtgedraaid voor de filterreiniging en door de inter-
ventie van je ma, na de reiniging dit kraantje niet terug geopend”.
“Denk je?” “Probeer maar…”. En ja, zo had Change Analysis alweer
een probleempje opgelost.
The Unbearable Lightness of Being

Milan Kundera,
De paradoxale analogie
Ik wil hier stilstaan bij de paradoxale analogie. Deze analogie

wordt ook wel ‘boektitelanalogie’ genoemd, omdat boektitels vaak
paradoxen bevatten.
Uitgangspunt van de paradoxale analogie is dat in elk probleem

een tegenstelling zit. Een probleem hebben betekent dat iets
‘haalbaar’ wordt geacht, terwijl het feitelijk hier en nu ‘onhaalbaar’

is. De uitspraak ‘haalbare onhaalbaarheid’ noemt men een paradox
of schijnbare tegenstelling. Vele onopgeloste problemen hebben
iets paradoxaals in zich. Het zijn net de paradoxen die je op het
spoor kunnen brengen van een richting van de oplossing.
Praktisch gaat men op de volgende manier tewerk:

– Vertaal de kern van het vraagstuk in enkele paradoxen.
– Vervolgens ga je op zoek naar voorbeelden in de context van
cultuur – natuur – techniek, waarin deze paradox grotendeels
is opgelost.
– Ten slotte probeer je zoveel mogelijk kenmerken van het ge-
kozen voorbeeld op te sommen en terug te koppelen naar de
oorspronkelijke probleemstelling of vraag.
In Japan zegt men dat als in de natuur de paradox aanwezig is,

deze paradox de oplossing van het probleem in zich draagt. En
dat is eigenlijk niet alleen zo in de natuur. Ga steeds op zoek naar
de essentie van het conflict in je probleemstelling. De oplossing
ligt in de vraag. De oplossing verschuilt zich in hetgeen al aanwe-
zig is. De oplossing zit in het idee dat door de ander wordt aange-
reikt. Het is de kunst deze oplossing te herkennen. Generaliseren
van je dilemma door paradoxale analogie is een goed hulpmid-
del: de generieke oplossing terugleiden naar jouw oplossing… het
is wat het is!
4.3. Vaardigheid 3: Gebruik van metaforen
But the greatest thing by far

is to be a master of the metaphor
Aristoteles
‘A Bridge Over Troubled Water,’ het lied van Simon en Garfunkel, dat
werd uitgebracht in 1970 – het jaar dat ik afstudeerde als burgerlijk
ingenieur en mijn eerste (beroeps)leven instapte – combineert ele-
menten van poëzie, folkmuziek en rock. Telkens als ik naar een meta-
foor zoek, denk ik aan dit lied, aan ‘een brug over’.
Er is eenvoudigweg geen krachtiger communicatiemiddel en in-

noverende vaardigheid dan het gebruik van metaforen. Metaforen
helpen nieuwe ideeën te creëren en deze te delen met anderen,
op een manier dat het onwennig idee begrijpelijk wordt en daar-
door meer kan aanspreken. Het slaat als het ware een brug van het
ongrijpbare naar het begrijpbare, van het onwennige naar het ver-
trouwde.
Een metafoor is een vorm van beeldspraak, waarbij twee of meer

betekenissen met elkaar worden verbonden en daardoor een nieu-
we betekenis mogelijk wordt. Bijvoorbeeld was het schrijven van
dit boek ‘een processie van Echternach’. Het woord processie voegt
enerzijds heel wat beelden toe aan het schrijfproces. Anderzijds
illustreert de metafoor ‘Processie van Echternach’, met haar drie
stappen voorwaarts en twee stappen achteruit, dat het schrijven
van een boek traag en inefficiënt kan verlopen. Een ander voor-
beeld dat ik ooit heb gebruikt, betreft het gedrag van een mana-
ger die ik goed heb gekend: “Die ging als een olifant doorheen de
porseleinkast”. Olifant en porseleinkast hebben niets met elkaar te
maken en ook niet met de fysiek van de manager in kwestie, toch
geeft die metafoor je een goed beeld van wat er aan de hand was,
van het gevoel dat ik had en van mijn ervaring.
Een metafoor:
– geeft op een indirecte wijze een boodschap (die daardoor snel-
ler wordt geaccepteerd);
– helpt op een creatieve manier naar een oplossing zoeken (ze
zet je even buiten het probleem zelf);
– geeft overzicht over een situatie en werkt dan stressverlagend;
– is bijvoorbeeld een manier om feedback te geven;
– is een manier om een verhaal te verlevendigen.
Voorbeelden van metaforen:

– verhaal met een boodschap;
– humor;
– voorbeeld van een ander (die een gelijkaardig probleem heeft
meegemaakt en opgelost);
– een voorbeeld uit je eigen leven.
De kracht van de metafoor ligt in het feit dat ze een beroep doet op
ons creatief vermogen. Door het gebruik van een metafoor verlaat
je je denkkader. Ze kan je helpen op een andere manier naar de
werkelijkheid te kijken doordat ze schijnbaar plots het onderwerp
verandert. Daardoor reiken metaforen veelal een nieuwe manier
van denken aan, die nieuwe ideeën genereert. Wat er gebeurt, is
dat door de metafoor de manier waarop iemand over het thema
denkt, wordt uitgebreid en eigenlijk verandert.
Stap voor stap ziet het er als volgt uit:

– Formuleer de probleemstelling (dit is in de Cruciale Dialoog
reeds gebeurd).
– Herformuleer de probleemstelling binnen de nieuwe context

van de metafoor.
– Bedenk oplossingen binnen de nieuwe context van de meta-
foor.
– Vertaal deze ideeën naar het oorspronkelijke probleem.
Keren we even terug naar het schrijfproces van dit boek en mijn
metafoor ervoor: ‘de processie van Echternach’. In 1947 werd de re-
gel van de processie veranderd omdat de ‘drie stappen vooruit en de
twee stappen achteruit’ voor te veel chaos zorgde. De oplossing, die
nadien succesvol bleek, bestond erin dat de deelnemers met elkaar
verbonden werden met een witte zakdoek en zij zich al springend in
de maat van de processiemars naar voren bewogen, afwisselend op
hun linker- en rechtervoet. De chaos was eruit, de snelheid was ef-
ficiënter en de mensen waren meer verbonden, en de processie bleef
een toeristische attractie en wordt nu de springprocessie of danspro-
cessie genoemd.
Die oplossing heb ik dan vertaald naar mijn probleem: de schrijver
werd verbonden met z’n kritische lezers en het schrijfproces werd on-
dersteund door een hoofdstuk-per-hoofdstuk-feedback door de ‘kriti-
sche lezers’. Het schrijfproces vorderde in de maat van de schrijfmars:
één hoofdstuk per maand.
In de literatuur wordt in het kader van probleemoplossing over vier

types metaforen gesproken: de persoonlijke, directe, symbolische
en de fantasiemetafoor:
– Bij de persoonlijke metafoor identificeert men zich met een
element van het probleem, en daardoor kan men het probleem
van binnenuit bekijken.
– Bij de directe metafoor vindt men een bestaande metafoor
voor het probleem; zo vond Alexander Bell de telefoonhoorn
uit door als metafoor het menselijk oor te gebruiken.
– Bij een symbolische metafoor wordt een imaginaire metafoor
voor het probleem gecreëerd. De Duitse chemicus Friedrich Ke-
kulé zorgde voor een doorbraak in het inzicht in de benzeen-
structuur door zich een slang voor te stellen, die haar eigen
staart opat. Zo kreeg hij het vermoeden dat de benzeenmole-
cule wel eens een ring zou kunnen zijn: de benzeenring was
geboren.
– Bij de fantasiemetafoor projecteert men een beeld van de nog
niet bestaande oplossing en keert men van daaruit terug naar
het probleem, dat nu bekeken wordt vanuit de oplossing.
Een metafoor is een overdrachtelijke, figuurlijke uitdrukking, die

berust op een vergelijking. Door metaforen te gebruiken brengen
we drie verbindingen tot stand: een verbinding tussen de huidige
situatie en de gewenste situatie; zowel de probleemtoestand als

de doeltoestand wordt besproken; dat geeft enerzijds herkenning
en biedt anderzijds de oplossingsrichting aan.
– Een verbinding tussen de spreker en de luisteraar. Door een
verhaal (metafoor) te aanhoren, wordt de luisteraar met de ver-
teller verbonden, zonder dat dit weerstand opwekt.
– Een verbinding tussen het probleem en de metafoor. Ineens kan
het gebeuren dat een van beiden bewust de boodschap uit de
metafoor krijgt en die verbindt met de bestaande situatie. In
dat geval heeft de metafoor gewerkt als een inzicht.
De metafoor van de processie van Echternach gaf mij het inzicht dat
het zo niet verder kon (het boek zou nooit op die manier afgewerkt
raken). Door mij via een belofte van regelmaat aan kritische lezers
te koppelen, kwam het ritme van het schrijven op een aanvaardbaar
niveau.
Mensen worden door verhalen en metaforen naar ideeën geleid

die het directe bevattingsvermogen van de rede te buiten gaan.
Het bijzondere van verhalen en metaforen is namelijk dat ze bood-
schappen kunnen overbrengen zonder dat het bewustzijn van de
luisteraar gaat tegenwerken. Met andere woorden: een verhaal of
metafoor verschaft iemand een kader waardoor hij de werkelijk-
heid met een ander oog kan bekijken, zonder dat er weerstand
wordt opgewekt.
Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij Cruciale
Dialogen:
– Verbinding. De metafoor vergroot de verbinding tussen beide
gesprekspartners en maakt daarmee andere verbindingen mo-
gelijk (naar de ideeën toe).
– Stemgebruik: Speel met volume, timbre, tempo en toonhoogte.
Breng variatie aan in je stemgebruik, accentueer belangrijke de-
len, herhaal sommige woorden en bouw af en toe een pauze in.
– Lichaamstaal: Gebruik je lichaam, handen en gezichtsuitdruk-
kingen om een metafoor kracht bij te zetten. Staan zendt ande-
re informatie uit dan zitten, lopen drukt beweging uit, stilstaan
doorbreekt dat patroon weer, etc.
De conclusie van een in 2011 gepubliceerde studie: Methaphors

We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning69 luidt als volgt:
The way we talk about complex and abstract ideas is suffused with
metaphor. In five experiments, we have explored how these metap-
hors influence the way that we reason about complex issues and
forage for further information about them. We find that metaphors
can have a powerful influence over how people attempt to solve
complex problems and how they gather more information to make
“well-informed” decisions. Our findings shed further light on the
mechanisms through which metaphors exert their influence, by in-
stantiating frame-consistent knowledge structures, and inviting
structurally-consistent inferences. Interestingly, the influence of
the metaphorical framing is covert: people do not recognize me-
taphors as an influential aspect in their decisions. Finally, the in-
fluence of metaphor we find is strong: different metaphorical frames
created differences in opinion as big or bigger than those between
Democrats and Republicans.
Uit deze studie blijkt dat metaforen krachtig kunnen zijn bij het
oplossen van complexe problemen en voor het samenbrengen van
informatie om goede beslissingen te kunnen nemen. Wat mij nog
het meest opvalt in deze conclusie, is dat de invloed van het meta-
forisch kaderen op een bedekte manier gebeurt.
Ons brein voelt metaforen op een reële manier. Tot dit besluit
kwamen andere onderzoekers onlangs. In februari 2012 werd hun
studie gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift: Brain and
Language.70 In het onderzoek geven de wetenschappers als voor-
beeld ‘Having a rough day’. Letterlijk betekent dat zoiets als ‘Een
ruwe dag hebben’. Figuurlijk betekent het: ‘Een zware dag hebben’.
Dit is zo’n metafoor die het deel van de hersenen waarmee we nor-
maal informatie over textuur verwerken, activeert.
69 Thibodeau PH, Boroditsky L Metaphors We Think With: The Role of Metaphor

in Reasoning. PLoS ONE 6(2): e16782. doi:10.1371/ journal.pone.0016782,
2011.
70 S. Lacey, R. Stilla and K. Sathian. Metaphorically Feeling: Comprehending
Textural Metaphors Activates Somatosensory Cortex. Brain and Language.
2012.
4.4. Vaardigheid 4: “Vier plussen en een wens”

In deze fase zijn alle ideeën welkom, dit is de gouden regel van
creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt ver-
lammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we
reeds in een vorig hoofdstuk behandeld. Deze remmen in deze fase
de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit
geuit worden. Dus zijn ze uiterst contraproductief.
De Cruciale Dialoog heeft in deze fase meerdere spelregels. Een

paar kwamen overigens reeds aan bod. De spelregel ‘uitstel van
oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft
nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre.
Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betref-
fende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na
het creatief proces. Met andere woorden het genereren van ideeën
en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden.
Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de ba-
siscondities voor vruchtbare Cruciale Dialogen, actief wordt onder-
steund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt
door het gebruik van afknalzinnen (zie fase 1), maar ook dat de pri-
vacy van de Cruciale Dialoog wordt gerespecteerd. Dit wil zeggen
dat niet alle ideeën die in deze fase worden geuit, voor de buiten-
wereld bestemd zijn. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt
(zie verder, aan het eind van dit hoofdstuk) kan naar buiten toe ge-
communiceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacyregel
voor de deelnemers aan de Cruciale Dialoog. Zo behoud je grotere
openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en
dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend.
Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze denkpatro-
nen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om
bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct
passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de
deelnemers aan de Cruciale Dialogen naar op zoek zijn. Let wel bin-
nen een Cruciale Dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de
wet, is de derde spelregel. In een Cruciale Dialoog spelen verschillen
in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is
zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de
Cruciale Dialoog die in feite de kwaliteit van de ideeën bepaalt, met
dien verstande dat die uiteindelijk door beiden wordt bepaald. Het
idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën.
Het is dus een vaardigheid om aan elk idee aandacht te beste-

den. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee
van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek
overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een
haalbaar, schitterend idee. Dus hou je niet in om in te haken op
ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is
de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee ver-
der uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar
idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere
woorden als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlam-
men, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een
ander voortbouwt op jouw lievelingsidee.
Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit
van één van de deelnemers aan de Cruciale Dialoog. Elk idee is
van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets
goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze
fase: vier plussen en een wens.
Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er
toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt dit door drie, liefst
vier positieve aspecten van het idee te belichten. Indien hij nog
niet ten volle het idee kan appreciëren, vraagt hij diegene de het
idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door
een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn.
Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt omdat er
daarvoor volgens jouw mening geen budget is, ga je niet over tot
het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt
de positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al
op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen
onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mo-
gelijkheid om dit voor elkaar te brengen?”
Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is

niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in
ideeën die je eerder dwars in de maag liggen, is niet iets dat je in je
jeugd geleerd hebt. Maar er toch een goede gewoonte van maken
heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, later
vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons
te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor
vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor
een rustpauze in het gesprek. Wanneer je bezig bent te zoeken
naar de positieve punten in het idee, word je minder emotioneel
en kom je als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak.
Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaar-
deerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve za-
ken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de com-
municatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt
ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is
een goede oplossing te vinden en niet te scoren.
De ‘4+’en & 1 wens’-vaardigheid heeft heel wat positieve nevenef-

fecten. Inderdaad, ze:
– bewijst dat er geluisterd wordt;
– beschermt het goede in een idee;
– waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
– verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
– cultiveert het positief gedrag;
– helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
– transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
– vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
– helpt om de Cruciale Dialoog in een goede richting te sturen
zonder te manipuleren;
– zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
– toont aan dat ideeën kunnen groeien.
Men kan zich dit laatste als volgt voorstellen. Iedereen heeft er-
gens in z’n achterhoofd een fictieve waardeschaal voor ideeën.
Op die schaal worden aan de linkerkant de ‘waardeloze’ ideeën
ingeschaald en aan de rechterkant de perfecte ideeën. Het is bij
de meeste mensen zo dat zij hun eigen ideeën aan de rechterkant
plaatsen, de ideeën van anderen daarentegen... Ergens tussen de
twee uitersten; waardeloos en perfect ligt de aanvaardingsdrem-
pel. Die ligt voor iedereen op een verschillende plaats. Het ken-
merk van de aanvaardingsdrempel is dat alles wat aan de linker-
kant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan
‘aanvaardbaar’.
Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee
hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. Boven-
dien hoort hij door de geuite wens in welke richting kan verbeterd
worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken
van een idee én met de wens schuiven we het nieuwe idee meer
naar de aanvaardingsdrempel toe. Men gaat door met het verbe-
teren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt;
het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus
aanvaardbaar. De methodiek toont dus effectief aan hoe een idee
kan groeien.
5. Slotactiviteit van deze fase: Beslissen
Op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te wor-
den welke ideeën theoretisch het gewenste doel zouden kunnen
bereiken, maar ook en vooral welke van de ideeën werkelijk zullen
worden uitgevoerd.
Whether you think you can, or

whether you think you can’t,
you’re probably right.
Henry Ford
Eerst dus besluiten vooraleer te beslissen. Deze twee begrippen

zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik
nogal eens door elkaar worden gebruikt. Ik heb meermaals mee-
gemaakt dat op het eind van een gesprek een besluit werd gefor-
muleerd maar niets beslist werd, hoewel een van de deelnemers
aan het gesprek van mening was dat er wel degelijk iets beslist
was. Het is dus nuttig om even bij deze twee aan elkaar verwante
begrippen stil te staan. Deze dienen in het kader van Cruciale Dia-
logen duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar
op een tijdsschaal. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen.
Het is inderdaad zo dat wanneer iemand zegt: “Ik heb besloten

om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd be-
slist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel
zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen
uit. Er werd wel besloten maar niet beslist dat wat besloten werd
ook zou worden uitgevoerd.
Wanneer we op het eind van de derde fase van de Cruciale Dialoog

iets besluiten, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale
Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvor-
ming (fase een en twee) en van het zoeken naar een oplossing of
een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een
gedeelde mening over wat er zou moeten gebeuren. Het besluit
geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een dui-
delijke intentie: “Dit zullen we doen!”
Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist. Wanneer we
beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het
‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde
fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden ge-
maakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen be-
tekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met
betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de

“watvraag” is reeds gekend. Nu moet er beslist worden: “Wie doet
dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en
voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?”
Het is duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient geno-

men te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Ver-
geet ook niet dat je eigenlijk niet voor een ander kunt beslissen. Dit
wil niet zeggen dat op dat moment van de Cruciale Dialoog één van
de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”,
effectief doorbroken wordt. Dat is niet per se slecht. We leven nog
altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er dus nog steeds ‘ba-
zen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing.
Een concreet voorbeeld. In cruciale dialogen rond veiligheidsgedrag

is het nogal eens zo dat de leidinggevende, op het einde van het ge-
sprek met zijn medewerker, beslist dat deze in de toekomst iets op
een bepaalde manier moet doen. Ze zijn tot het gezamenlijke besluit
gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste ma-
nier is om een specifieke taak uit te voeren. Die taak en wijze van
uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de
persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden,
de werktuigen die zullen gebruikt worden, enz. Wanneer de leiding-
gevende beslist dat de werknemer het in de toekomst effectief zo
zal doen, dan beslist hij ook die instructies te concretiseren, de mid-
delen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst
op te volgen. Dat is zijn verantwoordelijkheid. Het is aan de ander
om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief
te gebruiken. Dat is zijn verantwoordelijkheid.
Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de ge-

moedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de
cruciale dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na
een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets
werkelijk te doen. Je kunt daarom niet aangesproken worden op
wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld,
je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd ge-
nomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie
‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben
de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient
iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Beide betrokke-
nen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen
worden aangesproken.
Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaar-

heid van de uiteindelijk gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is
zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het
einde van het gesprek worden nagegaan hoe het zit met de ba-
siselementen van de vierde fase, de transformatie. Eerst en vooral
wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen
uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn.
Concreet: heeft diegene die het besluit werkelijk moet uitvoeren,

de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat be-
sloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met
het belangrijke drieluik: Kennen, Kunnen en Willen. Dus gaan de
gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik
in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over
zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.
Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het

besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aan-
wezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Ook
dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan dui-
delijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de
strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief
is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden
onderverdeeld. De strategie kan zijn eerst de nodige opleiding
verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan beslissen tot
uitvoering over te gaan en duidelijk afspreken wie, wanneer, wat
controleert.
De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de

beslissing op het einde van het passieve gedeelte van de Cruciale
Dialoog zijn:
– Wees helder. Men is beiden duidelijk met betrekking tot de vra-
gen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”
– Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus
over de formulering.
– Formuleer de beslissingen kort en krachtig, in concrete en ac-
tieve termen.
– Wees duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is.
– Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met be-
trekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en
wanneer.
Zo blijft de uitvoerder verantwoordelijk voor het melden van moei-

lijkheden die hij tegenkomt tijdens de uitvoering van zijn taak. In-
dien achteraf blijkt dat de middelen om de taak naar behoren uit te
voeren niet aanwezig zijn, moet hij de kat de bel aanbinden. Niets
is zo nefast om verantwoordelijkheden te moeten opnemen wan-
neer men de middelen niet heeft.
Fase 4. Transformatie
Hoofdstuk 7
1. Inleiding
The universe is transformation;

our life is what our thoughts make it.
Marcus Aurelius
Het objectief van deze fase (en in feite van de totale Cruciale Dia-
loog) is de Huidige Realiteit effectief om te zetten in de Gewenste
Toekomst. In de Cruciale Dialoog zijn we tot een gedeelde mening
gekomen met betrekking tot de oplossingen. Dat is mooi, maar ui-
teraard niet voldoende. Wil de Cruciale Dialoog het beoogde doel
werkelijk bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten volle
gerealiseerd te worden. We voeren deze activiteiten daadwerke-
lijk uit, gebruikmakend van de middelen, de strategische aanpak
en het actieplan.
Ideeën worden geen werkelijkheid omdat het briljante ideeën zijn.

Ze worden ook niet per ongeluk verwezenlijkt. Steeds opnieuw
blijkt dat het hebben van het juiste idee enkel maar een miniem
gedeelte is van het ganse proces, misschien slechts één percent
van de totale reis.
Genius is 1 percent inspiration

and 99 percent perspiration
Thomas Edison
Deze quote van Edison geeft het belang aan van de vierde fase:
transformatie. De vorige fasen die geleid hebben tot de ideeën, de
oplossingen, blijken maar 1 percent van het volledige traject uit te

maken. We hebben dus nog een enorme reis voor de boeg. Fase 4
moet de overige 99 percent waar maken. En de quote van Edison
geeft aan dat die reis niet gemakkelijk zal zijn. De creativiteit, die
zorgt voor de ideeën, speelt zich af in de ‘ruimte’. Nu moet de idee-
enset landen en die start van de ‘lange tocht’ is meestal niet vrij-
blijvend. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Ameri-
kaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het
idee in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiter-
aard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt gescho-
ten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ ontstaat
een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen
van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een
vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot
actie ondervindt het idee plots grote hinder in zoverre dat heel wat
ideeën uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden.
Om die ideeën tijdens deze ruwe tocht te beschermen, omvat deze

fase als basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid en Interaf-
hankelijkheid (i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn) en als
handvatten, stukken gereedschap, vaardigheden of disciplines:
– Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten;
– vragen om en geven van Feedback (Positive Reinforcement en
Corrigeren);
– Durven Wijzigen (indien nodig);
– aandachtig beleven van het ganse proces i.e. het zó belangrijke
Procesbewustzijn.
Personal transformation
can and does have global effects.
As we go, so goes the world, for the world is us.
The revolution that will save the world
is ultimately a personal one.
Marianne Williamson
Het bijkomende voordeel van onze Cruciale Dialogen aanpak is

niet alleen dat de wereld buiten ons verandert, maar ook en vooral
de wereld binnen ons. Dit is ook nodig volgens W. Edwards De-
ming. Deze kwaliteitsgoeroe verwoordde het zo: ‘’Nothing changes
without personal transformation”.
Fase 4. Transformatie 223
2. Tenaciteit (Vasthoudendheid)
To succeed in life in today’s world,

you must have the will and the tenacity
to finish the job.
Chin-Ningh Chu
Tenaciteit betekent “het vasthoudend nastreven van wat wordt

gewenst” en heeft als synoniemen vasthoudendheid, volharding
en doorzettingsvermogen. Het is het volhoudend uitvoeren van
het actieplan teneinde het gewenste te realiseren. Tenaciteit zorgt
voor de energie, nodig om te volharden. Tenaciteit omvat en is ech-
ter meer dan volharden. Tenaciteit betekent ook in het actieplan
geloven en er ten volle voor gaan. Het houdt dus in het actieplan
blijvend te volgen totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt
redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Anders gesteld: het vasthouden
aan een gekozen aanpak totdat het beoogde doel bereikt is; het
ietsje meer aan inspanning leveren op momenten wanneer het
echt nodig is; het niet versagen op momenten van twijfel en ont-
goocheling eigen aan verandering. Met andere woorden: het niet
opgeven, het blijven volharden, op momenten dat het niet loopt
zoals verwacht. Tenaciteit vergt een ‘nooit opgeven’-inspanning,
die je verder brengt dan het niveau dat je voor mogelijk achtte.
Rain pourin’ down, I swing my hammer

My hands are rough, from working on a dream
Bruce Springsteen, Working on a Dream
Die vasthoudendheid heeft behoefte aan wilskracht. De eigen

wilskracht van elke betrokkene wordt bij deze houding volledig
aangesproken en zorgt voor een synergetische wilskracht van alle
betrokkenen. Belangrijk is ook dat het vasthoudend gedrag niet
krampachtig en gesloten wordt, maar toegankelijk blijft voor ver-
standelijke beredenering en bovendien berust op een goed aan-
voelen van de realiteit.
Endurance is patience concentrated.

Thomas Carlyle
Volharding is geconcentreerd geduld. Inderdaad, de kernkwaliteit

‘geduld’ is een noodzaak om te volharden in het verder bewande-
len van de ingeslagen weg, totdat de realisatie van het beoogde
een feit is. Ook mag niet uit het oog verloren worden dat elk ver-
anderingsproces tijd vergt. Het uitvoeren van sommige oplossin-
gen kan heel wat tijd vergen. Cruciale Dialogen leiden meestal niet
tot ‘quick fix’-oplossingen. Geduldig uitvouwen van wat besloten

werd, is de boodschap.
Understand that your success in life won’t be determined

just by what’s given to you, or what happens to you,
but by what you do with all that’s given to you;
what you do with all that happens to you;
how hard you try; how far you push yourself;
how high you’re willing to reach.
True excellence only comes to perseverance.
President Barack Obama
(Remarks by the President at Kalamazoo Central High School Commencement,
June 2010)
Vasthoudendheid mag echter geen koppigheid worden. Vasthou-

dendheid helt over naar koppigheid wanneer doorgezet wordt zon-
der dat men met de realiteit rekening houdt. Dan is men ook niet
deskundig. Ook dat is tenaciteit: het blijven observeren van de ver-
anderende werkelijkheid. Wanneer door het blijvend observeren
van de werkelijkheid duidelijk wordt dat de gewenste realiteit op
die manier onbereikbaar is of wanneer door nieuwe gegevens dui-
delijk wordt dat er betere oplossingen zijn, dient de aanpak gron-
dig in vraag te worden gesteld.
Koppig volharden,
wordt bijna altijd volharden in koppigheid.
Jean de Boisson (Pseudoniem van Cees Buddingh)
3. Interafhankelijkheid
Dreams pass into the reality of action.

From the actions stems the dream again;
and this interdependence
produces the highest form of living.
Anais Nin
Voor de werkelijke uitvoering van onze ideeën zijn we afhankelijk

van anderen. Het kwalitatief uitvoeren van een idee hangt af van
de kwaliteit van zowel het idee als de uitvoering. Er is sprake van
een wederzijdse afhankelijkheid.
Interdependence is and ought to be

as much the ideal of man
as self-sufficiency.
Man is a social being.
Mahatma Gandhi
In Stephen Coveys reeds geciteerde boek ‘Seven Habits of Highly

Effective People’ wordt gesteld71: “Our objective is to move progres-
sively on a maturity continuum from dependence to independence
to interdependence. Although independence is the current para-
digm of our society, we can accomplish much more by cooperation
and specialization. However, we must achieve independence be-
fore we can choose interdependence.”
Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen:

– Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
– Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
– Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen
grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.
Interafhankelijkheid wordt gezien als het belangrijkste proces van

organiseren.72 Dit begrip vindt zijn ontstaan in de ontwikkelings-
psychologie om de ouder-kindrelatie aan te duiden.
In de groepsdynamica wordt interafhankelijkheid beschouwd als

de maturiteitsfase, die volgt op de afhankelijkheidsfase en de te-
genafhankelijkheid. Het beleven van interafhankelijkheid wordt
gezien als de voltooiing van een groei- of ontwikkelingsproces
naar een maturiteit van wederkerigheid in geven en ontvangen.73
De verschillende leden van de groep worden zich bewust van het

bestaan van complexe en veelvoudige relaties en zijn bereid om
deel te nemen aan voortdurende onderhandelingen met elkaar.
Dit betekent dat actoren kunnen leren om sociale dilemma’s te
aanvaarden en om te leven met on-evenwichten en verschillen in
een flexibele en evoluerende wijze van geven en nemen, om zo
71 Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people, Fireside: New
York, 1990.
72 Weick, Karl E. The Social Psychology of Organizing. Addison-Wesley, Rea-
ding. Mass. 1979.
73 Bouwen, René & Taillieu, T. Multi-party collaboration as social learning for
interdependence: Developing relational knowing for sustainable natural re-
source management. Journal of Community & Applied Social Psychology,
14, pp. 137-153. 2004.
tot duurzame interactiepatronen te komen. Heel belangrijk in deze

fase is de erkenning en acceptatie van die wederzijdse interafhan-
kelijkheid. Het is één van de factoren die de onderlinge binding
tussen de deelnemers aan de Cruciale Dialoog bevordert.
Het systeemdenken onderscheidt twee types interafhankelijkheid:

(1) vrijwillige interafhankelijkheid en (2) structurele interafhan-
kelijkheid. De eerste vorm gaat ervan uit dat de persoon zelf zijn
positionering bepaalt. Men is zich bewust van de afhankelijkheid
van de ander, maar tegelijk is er het besef dat het spanningsveld
‘afstand-versus-nabijheid’ makkelijker te managen is. Bij structu-
rele interafhankelijkheid is de betrokken persoon onontkoombaar
verbonden met relaties. Deze vorm van interafhankelijkheid im-
pliceert een hiërarchie die regelt wie wat kan bepalen en welke
hierbij geldende regels en afspraken zijn. Het is meestal deze laat-
ste vorm die leeft in organisaties waarbij interafhankelijkheid een
cruciaal onderdeel is van ‘veilig gedrag’.
In de literatuur staat “interafhankelijkheid” ook bekend als “we-

derzijdse afhankelijkheid”. Zoals eerder vermeld, vormt dit het
principe dat uiteindelijk de samenwerking bepaalt. Op haar beurt
is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor de kwaliteit
van het resultaat.
Eigenlijk zijn de oplossingen zogenaamde ‘superordinate goals’.

Dit zijn activiteiten die naar een gemeenschappelijk doel streven
en die alleen met behulp van de andere partij verricht kunnen wor-
den. Dit leidt tot synergie en dus uiteindelijk tot win-winsituaties.
Bij dit alles is motivatie een cruciale factor. Het principe van we-
derzijdse afhankelijkheid is alleen maar werkzaam als mensen on-
derdeel willen zijn van netwerken, als zij zich willen inzetten om
het geheel mogelijk te maken. Als de teamleden niet gemotiveerd
zijn, dragen ze niet bij tot de instandhouding van het netwerk en
tot het bereiken van het beoogde doel.
Go forward those who lie in foxhole

Lie there waiting to die.
General George S. Patton Jr.
Wat we dienen te creëren is wat in de US de ‘Foxhole Mentality’

wordt genoemd, maar dan wel een van een hoger niveau, geba-
seerd op hogere waarden. De term komt uit het militaire jargon en
meer bepaald uit de Vietnamoorlog. Het betekent dat twee solda-
ten die zich in dezelfde schuilplaats bevinden (‘de foxhole)’ hun
verschillen in ras, achtergronden, inzichten vlug aan de kant zet-
ten indien ze een gemeenschappelijk doel hebben (in dit geval ‘de
Vietcong’ te grazen nemen vooraleer het andersom is). Ze hebben
elkaar nodig. Niettegenstaande hun grondige verschillen zijn ze –
indien de een het machinegeweer heeft en de ander de kogella-
ders – wel degelijk interafhankelijk.74
Ook zal het aantal discussies afnemen indien men een grotere
mate van wederzijdse afhankelijkheid ervaart. Door discussies te
ruilen voor dialogen, wordt de kans op onderhandelen vergroot
en van daaruit ook een grotere kans op probleemoplossend en sa-
menwerkingsgedrag. Doordat de invloed van de partijen op elkaar
toeneemt, moeten ze meer rekening met elkaar houden. In feite
wordt wederzijdse afhankelijkheid een belangrijker gegeven dan
het hiërarchisch niveauverschil tussen de deelnemers aan de Cru-
ciale Dialoog.
Een van de voorwaarden die aan interafhankelijkheid wordt ge-
steld, is de aanwezigheid van emotionele intelligentie. Inzicht in je
eigen emoties, de emoties van anderen en het effect van je eigen
handelen op anderen, is een noodzaak om een evenwichtige rela-
tie met een ander te kunnen onderhouden.
4. Vaardigheden
In Hamburg we had to play for eight hours.

John Lennon
4.1. Vaardigheid 1: Herhalen en Evaluatie

Het betreft het blijvend uitvoeren van de activiteiten. Het uitvoe-
ringsplan uitvoeren en dus de activiteiten, niet eens maar herhaal-
delijk. Zeker indien het een aanleren van een nieuw gedragspa-
troon betreft en wij ons dit echt eigen willen maken, is de herhaling
van dit patroon de boodschap. Het komt erop neer om de in de vo-
rige fasen opgedane kennis in praktijk om te zetten. Deze vaardig-
heid is overigens ook nodig om je de vaardigheden, die in dit boek
74 Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient managers

succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1992.
beschreven zijn en die nog niet tot je arsenaal vaardigheden be-

horen, eigen te maken. Zodra we ervoor gekozen hebben ons een
vaardigheid eigen te maken, wordt herhaling belangrijk. Herhalen
is dus een techniek bij het toepassen van het geleerde. Wanneer
iets echt blijvend moet worden uitgevoerd, is naast actie ook eva-
luatie nodig. Deze moeten elkaar opvolgen. Zoals de ‘Check’ op de
‘Do’ volgt in de PCDA-cyclus (of Demingwiel75). In eerste instantie
dien je zelf voor de evaluatie, de reflectie op je actie, in te staan.
Dit veronderstelt dat je je eigen handelen observeert.
Hier komt eigenlijk ook de leercyclus van Kolb76 om de hoek kijken.

Die cyclus geeft een beschrijving van het individuele leergedrag
wanneer het gaat om ervaringsleren. Dit wil zeggen dat ervaring
een bepalende rol speelt in het leerproces. Kolb onderscheidt vier
fasen in het leerproces:
1. concrete ervaring (door het uitvoeren, door de actie);
2. reflectie (bezinning over die ervaring);
3. abstracte conceptualisering (denken, plannen);
4. experimenteren met het ‘nieuwe’ plan (beslissen wat moet ge-
daan worden en het ook doen).
De laatste fase betreft het testen van deze abstracte concepten

door het implementeren ervan in nieuwe concrete situaties. Om
uit de opgedane ervaring te kunnen leren, dienen alle fasen van de
leercyclus van Kolb doorlopen te worden en is men nadien klaar
voor een volgende cyclus. De aandachtige lezer heeft allang de ge-
lijkenissen tussen de leercyclus van Kolb en het Cruciale Dialoog-
model ontdekt. Het volledige model komt dus in deze vaardigheid
van het model terug. Dit geeft eens te meer duidelijk aan dat het
Cruciale Dialoogmodel niet lineair is maar cyclisch.
Een belangrijke conclusie die uit Kolbs leermodel en dus ook uit
het Cruciale Dialoogmodel kan worden getrokken, is dat de wis-
selwerkingen tussen denken en doen, tussen reflectie en actief uit-
proberen, essentieel zijn om leren uit ervaring mogelijk te maken.
Het leren voltrekt zich, zoals gesteld, cyclisch, en dit idee vind je
ook in de leercyclus van de ‘System Thinkers’77. Mensen leren op
75 Demeulemeester Erik en Callewier Dominiek, Integrale Kwaliteitszorg,

Concepten, methoden en technieken. Tielt, Lannoo Scriptum Management,
1997.
76 Kolb, David A. Experimental Learning. Experience as the source of learning
and development. Englewood Cliff NJ: Prentice-Hall 1984.
77 Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J.
Smith. The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.
een cyclische manier. Actie wordt afgewisseld met reflectie, activi-

teit met rust. Leidinggevenden moeten deze cyclus in de organisa-
tie internaliseren, zoals ze er ook moeten voor zorgen om de Cru-
ciale Dialogenmethodiek te internaliseren. Dit is noodzakelijk om
effectieve veranderingen te doen slagen. Er moet tijd ingeruimd
worden voor reflectie en collectieve dialoog. De ‘System Thinkers’-
leercyclus heeft twee versies: een voor het individu en een voor
het team.
Deze vaardigheid betreft een individuele vaardigheid, vandaar de

presentatie van de individuele cyclus, die er als volgt uitziet (zie
figuur 39).
Figuur 39: Presentatie individuele cyclus.
Reflectie: evaluatie door observatie van eigen denken en han-

delen.
Verbinden: ideeën en actiemogelijkheden creëren en deze in
nieuwe vormen gieten. Hierbij moeten ook mogelijke
implicaties van die actiemogelijkheden op het bre-
dere geheel nagegaan worden.
Beslissen: bepalen welke acties effectief ondernomen zullen

worden; deze worden uiteraard gekozen uit de opties
die in de vorige fase tot stand kwamen; in deze fase
wordt de aanpak gekozen en verfijnd; de keuze wordt
bovendien verantwoord.
Handelen: tijdens de doe-fase wordt zoveel mogelijk geantici-
peerd op de werkelijke afwikkeling; ‘Al doende leert
men’, wordt hierbij werkelijk beleefd.
Malcolm Gladwell heeft het in zijn boek ‘The Outliers’78 over de

10000 uurregel. Hierin stelt hij dat uitblinkers vaak door toeval zo
goed zijn geworden. Uiteraard was er sprake van talent en aanleg.
Maar zeker ook van een behoorlijke portie toeval, of zo je wilt, ge-
luk. Het belangrijkste punt in dit stuk maakt Gladwell echter als
hij het heeft over ‘uren maken’. Op basis van diverse voorbeelden
berekent hij dat je minimaal 10000 uur moet oefenen om echt heel
erg goed te worden.
Een van de voorbeelden die Malcolm aanhaalt in zijn stuk in de

Guardian79 is het verhaal van de Beatles. Zij worden in 1960, ter-
wijl ze nog een obscuur schoolbandje zijn, uitgenodigd om in Ham-
burg te spelen. Speciaal aan deze opdracht was het aantal uur dat
de groep diende te spelen. John Lennon zei later met betrekking
tot hun prestaties in een Hamburgse club: “In Liverpool, we’d only
ever done one-hour sessions, and we just used to do our best num-
bers, the same ones, at every one. In Hamburg we had to play for
eight hours, so we really had to find a new way of playing.”
De Beatles verbleven tussen 1960 en eind 1962 in totaal vijf pe-
riodes van een paar maanden in Hamburg. Zij traden 270 nachten
op in een tijdsspanne van iets meer dan anderhalf jaar. Op het mo-
ment van de echte start van hun succes (1964) hadden zij ongeveer
1200 maal live opgetreden. De meeste groepen halen dit aantal
zelfs niet in hun ganse carrière.
“They were no good on stage when they went there [Hamburg] and
they were very good when they came back,” vertelt Beatles biograaf
Philip Norman. “They learned not only stamina, they had to learn an
enormous amount of numbers — cover versions of everything you
can think of, not just rock’n’roll, a bit of jazz, too. They weren’t dis-
78 Gladwell, Malcolm. Outliers. The story of success. New York: Little,, Brown
and Company, Hachette Book Group, 2008.
79 Gladwell, Malcolm. Extract from Malcolm Gladwell’s Outliers: Is there such
a thing as pure genius? The Guardian, November 15th, 2008. Weekend Sec-
tion, p.18.
ciplined on stage at all before that. But when they came back they
sounded like no one else. It was the making of the Beatles!”
Een echt bewijs van het spreekwoord: ‘Oefening baart kunst’. Het is
het leren door ervaring, het inslijten van gedrag. Het is door het ef-
fectief uitvoeren van de gekozen acties dat de juistheid van de op-
lossing wordt bepaald. De succesformule is ook de ondertoon van
dé actiefilm uit 1984 ‘The Karate Kid’. Daarin toont leermeester Mr.
Miyagi zijn leerling Daniel de weg naar meesterschap met zijn to-
verformule: herhaling = meesterschap = succes. Dus wil men suc-
ces behalen, dan is meesterschap de sleutel. En de enige manier
om meesterschap te verwerven is door herhaald oefenen: doen en
blijven doen ‘over and over and over again’.
Vakmanschap is Meesterschap
Gerard Brummer, Reklamedirecteur Grolsh
Daarin ligt nu juist de moeilijkheid. Heel wat mensen haken af

wanneer het moeilijk of langdradig wordt. Die krijgen nooit ge-
noeg ervaring door herhaling en bereiken daardoor dus nooit het
niveau van meesterschap. Hier verwijs ik graag naar Mr. Miyagi’s
eerste ‘Karateles’: “Wax on, wax off!” Leren doet pijn en zeker het
aanleren van vaardigheden. Je stuntelt, je wordt kwaad, het gaat
van kwaad naar erger, …, je voelt je een grienende idioot, je maakt
jezelf belachelijk… Wanneer je je tijdens het leerproces niet on-
wennig voelt, zet je waarschijnlijk niet je volle leercapaciteit in.
Twee grote struikelblokken op de weg naar meesterschap zijn

enerzijds de wens dat het makkelijk loopt en anderzijds het afha-
ken wanneer het herhalen te moeilijk wordt of je verveelt. Niet ie-
dereen beschikt over een Mr. Miyagi, die je met keiharde liefde op
het goede spoor houdt. Je beschikt enkel over een engagement ten
overstaan van jezelf en de innerlijke zekerheid dat herhaling de
sleutel tot blijvende verandering is.
Wij hadden het in hoofdstuk 2 uitvoerig over onze intrinsieke waar-

de. Door in de praktijk de gevonden oplossingen en activiteiten oe-
verloos te herhalen bereikt men langzamerhand meesterschap en
komt men dichter bij de uitzonderlijke kracht van die unieke waarde.
Herhaling is een sleutelvaardigheid in de context van Cruciale Dia-

logen omdat herhaling ons leren op twee niveaus uitdiept.
Op het bewuste niveau verhoogt herhaling ons meesterschap in

het gebruik van de nieuwe kennis en vaardigheden. Door verhoogd
meesterschap worden de nieuwe taken vloeiender uitgevoerd,
waardoor je energie spaart. Herhaling kan je zien als een smeer-
middel voor het creatief proces, waardoor de nieuwe manier van

werken langzamerhand een gewoonte wordt. Wanneer een be-
paalde taak niet geïnternaliseerd is, omdat ze niet werd herhaald,
is het de eerstvolgende keer dat men die taak moet uitvoeren, nog
steeds erg lastig. Een gedeelte van de tijd wordt gespendeerd aan
het leren van wat men ondertussen al vergeten is. Indien het je
doel is om creatief te groeien is meesterschap door herhaling es-
sentieel.
Door voldoende herhaling wordt het leren op een bewuste manier

verdiept tot het internaliseren op het onbewuste niveau. Het ge-
drag wordt als het ware ingesleten. Het wordt een goede gewoon-
te. Inderdaad, herhaling van een op het eerste gezicht ongewone
werkwijze zorgt ervoor dat ze meer en meer aanvaard wordt. Het
oncomfortabel gevoel verdwijnt langzamerhand, zodat men de
taak met een zeker gemak begint uit te voeren. Door continu her-
halen wordt de uitvoering een automatisme.
If you learn a technique and repeat it 1000 times,

you are still learning.
If you repeat it 10000 times, then you know it.
If you want to own it,
you have to repeat it 100,000 times.
Masutatsu Oyama, Legendary Karate Master
Ken Blanchard, Feedback is the breakfast of champions
4.2. Vaardigheid 2: Feedback

(Positive Reinforcement en Correctie)
Een cruciaal onderdeel van de eerste vaardigheid van deze fase is
de evaluatie van de actie. De evaluatie van de actie wordt in die
vaardigheid door jezelf gedaan: het betreft dus zelfevaluatie. De
tweede vaardigheid van deze fase betreft de reactie of de evalu-
atie van de actie door een andere persoon dan deze die de actie
verricht: de feedback.
Het uitvoeren van de acties, nodig om het probleem op te lossen,

vereist een wederzijdse ondersteuning van de betrokkenen; dit is
pure interafhankelijkheid. Wil men elkaar ondersteunen, dan is het
van belang een open en directe sfeer te creëren en te onderhou-
den. Het geven en ontvangen van feedback, volgens de regels van
de kunst, kan hier in sterke mate toe bijdragen.
Laten we op elkaar letten

en elkaar aansporen tot liefde en goede daden.
Heb 10:24
Een belangrijke vaardigheid van de Cruciale Dialogenmethodiek is

dus het kunnen geven van feedback. Feedback betreft in dit kader
het terugkoppelen van wat men ziet en ervaart met betrekking tot
de uitvoering van de beloofde acties. Van Dale omschrijft feedback
als ‘informatieve reactie’. Het is inderdaad het proces waarbij de
deelnemers aan de Cruciale Dialoog elkaar informatie geven over
hoe ze elkaars werk waarnemen. Gezien dit kader, is aan één van
de basisvoorwaarden van feedback voldaan, namelijk het hebben
van een gezamenlijk belang. De activiteiten zijn gekozen om een
gezamenlijk probleem op te lossen.
In het Engelse begrip ‘feedback’ zit ook het gegeven ‘voeden’, wat
per definitie een positieve daad is (want een werk van barmhartig-
heid). We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie
waarover hij niet per se beschikt. Feedback geven is de ander be-
wust duidelijke informatie geven over zijn functioneren. Feedback
speelt dus een belangrijke rol in het vergroten van zelfinzicht. Met
het geven van feedback koppel je ook terug welk effect het gedrag
van de ander, in verband met het nakomen van beloftes, op jou
heeft. Door die informatie kan de ander leren over zijn of haar ge-
drag en zichzelf verder ontwikkelen in de richting van de overeen-
gekomen doelen. Door dit persoonlijk karakter valt het niet altijd
mee om feedback te geven, zeker als het gaat om negatieve zaken.
Hier spelen vragen mee zoals: “Mag je als ‘zondaar’ wel kritiek ge-
ven op een ‘mede-zondaar’?” Je maakt tenslotte zelf ook fouten
in het beleven van de beloftes (denk aan ‘de splinter en de balk’).
Dit is jammer, want hierdoor ontberen mensen het noodzakelijke
inzicht om beter te presteren. Iedereen heeft namelijk blinde vlek-
ken ten aanzien van zijn eigen functioneren, ook ik. Het mooie aan
feedback is dat het niet alleen het zelfinzicht vergroot, maar ook de
relatie kan verstevigen tussen de gever en ontvanger.
Feedback is als een zachte regen; het wil iemands groei bevorde-
ren, zonder zijn wortels te ondergraven.
Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen,

zo scherpt de ene mens de ander.
Spreuken 27:17
Het JOHARI-venster
Als men een ander feedback geeft over zijn functioneren, dan kan
het zijn dat iets benoemd wordt waarvan de ander zich niet bewust
is. Bewustwording biedt aanknopingspunten voor het veranderen
van dit functioneren. Een groot verschil kan bestaan tussen hoe wij
zelf onze manier van werken ervaren en hoe anderen dit beleven.
We handelen meestal op grond van diepgewortelde beelden, op-
vattingen, aannames en vooronderstellingen. Feedback is een goe-
de manier om erachter te komen dat er een discrepantie bestaat
tussen de eigen waarneming en die van de ander. Door feedback
vergroot je je kennis van de manier waarop je op anderen over-
komt. Dit effect van feedback geven en ontvangen wordt verduide-
lijkt aan de hand van het ‘Johari-venster’.
Twee Amerikaanse menswetenschappers, Joseph Luft en Harry
Ingham, hebben in 1955 in het kader van hun onderzoeken een
model80 opgesteld, waarmee op eenvoudige wijze kan uitgelegd
worden wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het model be-
vat vier kwadranten die verwijzen naar vier gebieden van iemands
persoonlijkheid en gedrag. Persoonlijkheid wordt hierbij gedefini-
eerd als het geheel van waarden, motieven en gedragingen.
Het Johari-venster ziet er als volgt uit (zie figuur 40):
Figuur 40: Johari-venster.
80 Luft, J. and Ingham, H. The Johari window, a graphic model of interpersonal

awareness, Proceedings of the western training laboratory in group develop-
ment. Los Angeles: UCLA, 1955.
Stel je voor dat je zo aandachtig kunt zijn dat je naar jezelf kunt
kijken. Je bent als het ware in de actie maar staat er ook buiten.
Deze gave is overigens sterk verwant met de vierde vaardigheid
van deze fase ‘procesbewustzijn’.
Hierbij ontdek je dat de dingen die je doet, voor een groot deel
bekend zijn bij jezelf en ook voor een ander geen geheim zijn. Dit
gebied wordt de open of vrije ruimte genoemd.
In je omgang met anderen zijn er ook een aantal zaken waarvan

je je zelf wel bewust bent, maar waar je ten opzichte van anderen
niet voor uitkomt, waardoor dezen ze niet kunnen waarnemen. Dit
wordt het verborgen gebied genoemd. In zekere mate bepaal je dus
eigenlijk zelf hoe groot dit gebied is.
Een gebied waarop niemand direct invloed kan uitoefenen, omdat

het noch bij jou noch bij anderen bekend is, is het ‘onbekende zelf’.
Hierin zitten de onbewuste motieven die jou ertoe brengen iets te
doen of te laten. Dit gebied wordt soms pas zichtbaar bij onver-
wachte gebeurtenissen.
Het laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit is het ge-
deelte waarvan je je zelf niet bewust bent, terwijl anderen het wel
waarnemen en ervaren. Het is het onbewuste en onbedoelde ef-
fect van je acties. Het wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte
adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld na het
eten van knoflook – weet je dit zelf niet; maar de anderen weten,
of beter gezegd, ruiken het des te beter.
Het ‘Johari-venster’ wijst er ons op dat we slechts ten dele een open
boek zijn voor onszelf en voor anderen, dat we onszelf niet volledig
kennen (blinde vlek), dat we een deel van onze waarden, ideeën en
gedragingen voor de ander verborgen houden (verborgen gebied),
dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (on-
bekende zelf). De kwadranten hebben overigens voor dezelfde per-
soon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin
we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van
de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueert ook in de
tijd, naarmate de relaties worden uitgebouwd. Het spreekt vanzelf
dat wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken, de open
ruimte kleiner is en het verborgen gebied groter.
Door het geven van informatie over hoe je elkaar ervaart en over
de reacties die dat teweegbrengt, wordt de open ruimte van ieder
vergroot. Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat
jezelf min of meer onbekend is, wordt je een deel van je blinde
vlek duidelijk. De ruimte van de blinde vlek wordt als het ware klei-
ner ten voordele van de open ruimte. Het uitwisselen van de infor-
matie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de com-
municatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor
effectiever. Bovendien kun je je door feedback bewust worden van
een groter aantal van je onbewuste gedragingen en van de onbe-
doelde effecten ervan op anderen. Dit bewustzijn geeft iemand de
mogelijkheid te kiezen: zijn manier van werken handhaven of ver-
anderen, in elk geval afstemmen op de daadwerkelijke bedoeling.
Doel van het feedback geven is de vrije ruimte vergroten. Wanneer

je feedback geeft, vergroot je namelijk ook je eigen open ruimte en
verklein je jouw verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die
je zelf wel weet, maar tot nog toe niet kenbaar hebt gemaakt. Bij
feedback geef je dus niet enkel informatie over de ander, maar ook
informatie over jezelf. Je kent elkaar daardoor beter. Het ontstaan
van bijvoorbeeld vooroordelen en/of het voorbarig concluderen
van iets, zal dan veel minder voorkomen met andere woorden het
communicatieproces verloopt vlotter.
Kenmerken van Feedback
Een feedback geef je kort na het constateren van de feitelijke basis

voor de feedback. De feedback zal inderdaad effectiever zijn als
de tijd die ligt tussen het feedback geven en het gedrag waarop de
feedback betrekking heeft, zo kort mogelijk is. Dan ligt het nog vers
in het geheugen. Je kiest wel een gepast tijdstip en een omgeving
die bevorderlijk is voor een goede feedback, dus niet in een verga-
dering of ‘tussen neus en lippen’.
Wij gaan vooral feedback geven opdat de ander zou kunnen groei-
en en opdat de samenwerking zou verbeteren. Het geven en ont-
vangen van feedback is dus in feite een constructieve dialoog, die
echter op een Cruciale Dialoog kan uitdraaien. Inderdaad, feedback
wordt niet altijd in dank afgenomen. Het spreekt vanzelf dat de vo-
rige fasen van het Cruciale Dialoogmodel, inclusief basiscondities
en vaardigheden, ook in deze specifieke dialoog van toepassing
zijn. Ze zorgen voor een sfeer van veiligheid, respect en vertrou-
wen tussen hij die feedback krijgt en diegene die feedback geeft.
Ze zijn overigens broodnodig.
Feedback is een onmisbare vaardigheid wanneer je met anderen

samenwerkt. Je moet zo nu en dan zeggen dat het werk van de an-
der niet in orde is, of juist heel erg goed. In beide gevallen dien je
correcte feedback te geven. Feedback kan dus positief en negatief
zijn. Mensen leren vaak meer van een duidelijk commentaar op

werk dat ze goed hebben gedaan dan van kritiek op fouten. Posi-
tieve feedback is heel motiverend, het is een ‘plus plus’. Het werkt
als het pure genot van een koel glas witte wijn op een warme zo-
merdag. Negatieve feedback heeft ook zijn functie. Het werkt als
een deugddoende grog bij een zware verkoudheid.
Feedback kan je geven én ontvangen. In deze context zijn het be-

denkingen die we geven of ontvangen in het kader van het uitvoe-
ren van acties die beslist werden tijdens een Cruciale Dialoog en
die tot doel hebben een probleem op te lossen.
Some people never say the words ‘I love you’,

but like a child they’re longing to be told.
Paul Simon, Something so Right
Feedback moet in ieder geval oprecht zijn en zorgt dan voor de

smering binnen een goed lopend veranderingsproces. Als feed-
back oprecht is, dan kan je heel wat maken en is vergiffenis werke-
lijk een optie mocht je per ongeluk een voorwaarde voor het goed
geven van feedback over het hoofd hebben gezien. Feedback dient
men echt te zien als een kans om te leren. Beide deelnemers aan
het feedbackproces moeten echter de bereidheid hebben om van
elkaar te leren. Feedback ondersteunt het goed uitvoeren van de
beloofde acties en het bijsturen van die uitvoering wanneer een en
ander te wensen overlaat.
Afwegingen die bij het geven van feedback moeten worden gemaakt:
– Word ik er beter van?
– Wordt de ander er beter van?
– Wordt onze relatie er beter van?
– Hoe zal ik mij gedragen indien ik het vorige wens te bewerkstel-
ligen?
– Wordt de organisatie er uiteindelijk beter van?
Plan van aanpak voor het geven van feedback
Wat geen moeite kost

Is vaak de moeite ook niet waard.
Herman de Coninck
Een degelijke feedback kost moeite en vaak is ook durf nodig.

Feedback geef je omdat je persoonlijk geraakt wordt door de actie
van een ander. Je benoemt die actie zo snel mogelijk en je geeft
daarbij de materiële en emotionele consequenties aan die dat voor

jou heeft. We geven die het best op een gestructureerde manier:
– Stel je empathisch op en maak contact.
– Beschrijf de actie, de manier van werken die je wenst te be-
spreken.
– Beschrijf hierbij concreet en specifiek wat je hebt gezien.
– Gebruik stelselmatig ik-boodschappen.
– Verklaar wat je hebt opgemerkt.
– Geef aan wat effect de huidige gang van zaken op je heeft of de
eventuele gevolgen.
– Hou de dialoog open. Met andere woorden laat je gesprekspart-
ner reageren.
– Vraag om redenen voor de afwijkende uitvoering van de actie.
– Zoek samen naar oplossingen voor de bijsturing.
Stel je empathisch op en maak contact

Voor alle feedback is het van groot belang dat je de persoon aan
wie je feedback geeft, enigszins kunt ‘aanvoelen’. Feedback is in-
levend. Feedback heeft uiteraard te maken me je empathisch ver-
mogen. Het helpt dat je de persoon in kwestie kent. Gezien je feed-
back geeft in verband met eerder gedurende een Cruciale Dialoog
samen genomen beslissingen, ken je die persoon enigszins.
Je leeft je eerst even in zijn situatie in:

– Ken je de context vanwaaruit iemand handelt?
– Ken je zijn gedragspatronen of manier van handelen?
– Ken je zijn waarden?
– Ken je de wijze waarop hij leert?
– Heb je inzicht in zijn relaties met anderen?
– Weet je zeker dat hij je vertrouwt?
Deze informatie helpt je om er voor te zorgen dat de feedback

overkomt op een manier dat de ander er echt iets van kan leren.
Met feedback raak je iemand persoonlijk aan, het helpt dus je eerst
in zijn situatie in te leven. Je zorgt daarbij dat het tijdstip en de
gespreksomgeving voor de ontvanger ‘respectvol’ zijn.
Vervolgens dien je contact te maken met de ander, zodanig dat hij

of zij je accepteert. Stem je houding, taalgebruik en spreektempo
daarvoor af op dat van de ander. Zorg er daarbij voor dat je in het
begin van de dialoog duidelijk de leiding van het gesprek neemt.
Als je goed contact hebt, is de kans groot dat de ander naar jou
zal luisteren. Heb daarbij het goede met de ander voor en wees
daarom opbouwend.
Beschrijf de actie
De manier van werken, de actie waarover men feedback wil geven,
dient eerst beschreven te worden. Wij gaan er in eerste instantie
van uit dat die actie kan uitgevoerd worden. Dit gegeven volgt uit
de beslissingsevaluatie op het eind van vorige fase. Het komt er
hier op aan om het onderwerp van de feedback eerst te omschrij-
ven. Laat het duidelijk zijn: de feedback is niet gericht op de per-
soon maar op zijn manier van werken, op zijn manier van nakomen
van beloftes. Je beschrijft de zaken in termen van gedrag. Dat wil
zeggen: je benoemt het ‘doen’ in plaats van het ‘zijn’.
Beschrijf concreet en specifiek wat je gezien hebt

Hier komen we terug op het verschil tussen de eerste fase en de
tweede van het Cruciale Dialoogmodel. Observeren is inderdaad
niet hetzelfde als interpreteren. Observeren is een beschrijving
geven van wat je met je zintuigen waarneemt. Men geeft feedback
over iets dat objectief kan vastgelegd worden door een camera. Je
geeft in concrete termen een beschrijving van wat de ander doet,
zoals je het gezien, gehoord of opgemerkt hebt. Feedback is een
beschrijving van de werkelijkheid. Kortom: je richt je feedback op
waarnemingen in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrij-
vingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve gegevens
zijn stukken aanvaardbaarder dan meningen en vermoedens. Ze
zijn zoals smaak, er valt niet over te twisten.
Aangezien je feedback wenst te geven,ben je betrokken, ook op

een zeker emotioneel niveau; je bent immers persoonlijk geraakt.
Observeren van situaties waarbij je zelf min of meer emotioneel
bent betrokken, is niet zo eenvoudig. De emoties (ontgoocheling,
teleurstelling, boosheid, …) kleuren je bril. Je beschrijft met je
feedback hoe je dat beleeft (het gevoel). Je bent geraakt en dus
mag best ook duidelijk zijn dat het hier niet om kattenpis gaat.
Wees dus niet te soft, maar zorg ervoor dat de ander ervan kan
leren. Wees dus concreet, specifiek en gedetailleerd, om beider
bestwil.
Ook de woordkeuze is heel belangrijk. Feedback waarin woorden

als ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’ voorkomen, geeft aanleiding tot wel-
les-nietesdiscussies. En die kunnen we hier missen als kiespijn.
Wees dus concreet en precies! Hierbij is het van belang te onder-
lijnen dat je de elementen van je feedback zelf moet gezien of ge-
hoord hebben. Anders krijg je steevast de reactie: ‘Wie heeft je dit
gezegd en heeft die het wel goed gezien?’. Vragen die je steeds in
een moeilijk parket brengen. Direct spreken – van gever naar ont-
vanger – in concrete en specifieke termen is de boodschap. Feiten
verhinderen interpretatie. Door specifiek te zijn voorkom je mis-
verstanden en weerstand. Hier bewijst de slagzin “Wie deed wat,

waar, wanneer en hoe?” opnieuw zijn nut! Wees daarbij ook zo kort
mogelijk, om de essentie van de feedback correct te laten overko-
men.
Gebruik een ik-boodschap

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te
brengen voor jouw visie op de zaak. Door een jij-boodschap schiet
de ander, al dan niet terecht, in de verdediging. Feedback is altijd
voor een stuk subjectief: vanuit je eigen referentiekader en werke-
lijkheid, zoals jij de acties van de ander ervaart.
De werkelijkheid met betrekking tot de actie, die de ander geacht

wordt op een zekere manier uit te voeren, wordt met een ik-bood-
schap op een concrete en specifieke manier beschreven. Je spreekt
dus altijd voor jezelf, niet voor anderen of in het algemeen (gene-
raliseren). Je neemt daarbij wel de verantwoordelijkheid voor de
gevolgen van je feedback en dus ook voor de gevoelens en reacties
van de ander.
Geef daarna jouw verklaring van wat je zag

Je beseft daarbij dat feedback geven aan de ander, ook iets over
jezelf zegt. Je geeft daarbij je interpretatie van wat je hebt opge-
merkt. Dit wil zeggen hoe je denkt dat de ander het bedoelt of be-
doeld heeft. Je laat daarbij de mogelijkheid duidelijk open dat je je
kunt vergissen. Vraag de ander dus of je interpretatie klopt. Beperk
je uiteraard tot wat de ander deed en richt je niet op de persoon.
Blijf daarbij in het hier en nu, met andere woorden bij wat je op dit
ogenblik hier hebt vastgesteld.
Geef aan welk effect het gegeven op je heeft

Hierbij geef je aan hoe dit feitelijk gegeven door jou geapprecieerd
wordt. Je geeft aan wat voor jou het gevolg is en wat dat in relatie
tot het gezamenlijke doel betekent. Je geeft daarbij ook aan waar-
om je de feedback geeft. Je kunt hierbij stellen welke gevoelens
de manier van werken van de ander bij jou oproept. Je geeft dus
aan hoe het voor jou voelt en niet wat je er van vindt. De grootste
valkuil is dat je nalaat te vertellen wat het effect op jou is, maar wel
zegt wat je van die ander vindt.
Hou de dialoog open

Uiteraard geef je de ander de gelegenheid te reageren. Je geeft de
ander letterlijk en figuurlijk de ruimte voor een reactie. Hoewel je
zo duidelijk mogelijk bent geweest, zodat de ontvanger de bedoe-
ling begrijpt, check je daarbij eerst of de ander wel goed begrijpt
wat je bedoelt.
In je feedback ben je uitnodigend. Je geeft je feedback om de

ander te helpen, niet om hem eens ‘de waarheid’ te vertellen. Je
maakt duidelijk dat het over je mening gaat en dat de ander er best
anders tegenover kan staan. Je hebt immers de waarheid niet in
pacht. Hiervoor is een stiltemoment aangewezen en dit doe je ef-
fectief door stilte te laten vallen. Het kan immers perfect dat de
ander in eerste instantie de inhoud van je feedback niet begrepen
heeft. Hij kan dan om bijkomende uitleg vragen of zelf uitleg ge-
ven waarom het loopt zoals het loopt. Hierbij wordt gestreefd naar
het vormen van een gedeelde mening betreffende de manier van
werken van de ander.
Feedback moet de ontvanger in staat stellen er iets mee te doen.

Het heeft dus geen zin, en werkt alleen maar frustrerend en con-
traproductief, als je iemand herinnert aan iets wat hij toch niet
kan veranderen. De feedback moet zo gegeven worden, dat het de
ander uitnodigt om te reageren en te reflecteren. Feedback is een
uitnodiging tot dialoog.
Daar feedback vaak wordt opgevat als kritiek, probeert men zich te
verdedigen door:
– niet te horen wat er gezegd wordt;
– te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever;
– de geldigheid van de feedback in twijfel te trekken;
– te rationaliseren, dus te verklaren waarom men zo handelde;
– een tegenaanval te plaatsen op diegene die feedback geeft.
Ga bij een ‘ja, maar’ of een andere defensieve reactie, niet dram-
men of uitleggen, maar reflecteer en vat samen. Benoem daarbij
wat je bij de ander ziet aan gevoelens. Je gebruikt daarbij de vaar-
digheid ‘bevestigend herhalen’.
Vraag om de correcte uitvoering van de beslissingen

De feedback gaat in deze context over de manier van uitvoeren van
de beslissingen die eerder tijdens een Cruciale Dialoog werden
genomen. Het spreekt vanzelf dat de moeite die men zich in fase
een tot en met drie getroost heeft om tot uitvoerbare oplossingen
te komen, gehonoreerd dient te worden. Dit is de onderliggende
behoefte die je hebt. Op dit moment is het dus zinvol de ander
aan zijn belofte om de zaken correct uit te voeren te herinneren.
Je verwoordt dit concrete verzoek in positieve zin. Toets daarbij of
de ander de feedback begrepen heeft en hou blijvend de dialoog
open. Geef hem dus de gelegenheid om te reageren. Herinner zo
nodig de ander hoe de beloftes tot stand zijn gekomen. Je kunt
slechts dat veranderen wat op de drempel van je geest is. Ook hier
is Johan Cruijffs uitspraak van toepassing: “Je snapt het pas als je
het ziet.” Door de (vorige) Cruciale Dialoog werd transparantie ge-

creëerd. De afspraken, expliciete en impliciete verwachtingen wa-
ren voor jou duidelijk. Je gaat hierbij na of dat voor de ander ook zo
was. Hij moet het zelf zien.
Evalueer uitvoerbaarheid van de oplossingen

Je kunt alleen feedback geven over zaken waar de ander iets aan
kan doen. Het moet gaan over iets wat de ander kan veranderen.
Het kan gebeuren dat de ander de gemaakte afspraken niet kan
nakomen. In dit geval blijken de afspraken toch niet SMART (Spe-
cifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden)
genoeg. Indien dit het geval is, dienen de afspraken opnieuw tegen
het licht gehouden te worden. Blijken de middelen wel voldoende
te zijn? Welke zijn de redenen voor het niet nakomen van de be-
lofte? Je legt de verantwoordelijkheid voor het leren en verande-
ren ook bij de ander. Wanneer hij de beloftes niet kan nakomen
omdat hij de middelen (tijd, kennis, inzicht, …) niet heeft, is het zijn
verantwoordelijkheid dit duidelijk te maken. Eventueel dienen de
randvoorwaarden aangepast te worden of wijzigingen in de afspra-
ken te worden aangebracht.
De feedback wordt afgesloten met een bekrachtiging van de al

dan niet vernieuwde afspraken (figuur 41). Er werd dus nagegaan
of ze nu wel SMART zijn. Verwacht niet dat de ander op hetzelf-
de moment in actie schiet. De ander heeft namelijk vaak de tijd
nodig om de feiten te herkennen en de feedback te verwerken.
Bedenk ook dat enkel als er sprake is van vrije keuze, de verande-
ring van manier van werken een permanent karakter kan hebben.
Laat de ander aangeven op welke termijn je hierop kunt terug-
komen.
Richtlijnen voor het ontvangen van feedback
Ook het ontvangen van feedback is niet evident. Feedback krijg je

omdat de ander door jouw actie persoonlijk geraakt is. Doe je best
om ook feedback ontvangen op een gestructureerde manier te la-
ten plaatsvinden:
– Neem een lerende houding aan.
– Zorg voor een goede relatie.
– Begrijp de feedback en de feedbackgever.
– Bedank de feedbackgever.
– Beoordeel de feiten.
– Beslis wat je met de feedback aanvangt.
Figuur 41: Bekrachtiging feedback.
Neem een lerende houding aan

Ga er a priori van uit dat je je voordeel kunt doen met de feedback.
De mensen die het best zijn in het ontvangen van feedback, zijn zij
die zich een lerende attitude hebben aangemeten. Dit zijn mensen
die beseffen dat zij niet alwetend zijn, maar voortdurend kunnen
leren door ontvankelijk, verwonderd en leergierig te zijn. Leergie-
rige mensen willen zichzelf ontplooien tot de best mogelijke ver-
sie van zichzelf. Ze zetten daartoe het creatief wisselwerkingspro-
ces in. Ze gebruiken feedback als input voor hun leerproces. Als je
jezelf een lerende attitude aanmeet, dan zal je merken dat je open
staat voor allerlei feedback.
Zorg voor een goede relatie

Zorg ook voor een goede en gelijkwaardige relatie. Feedback is van
groot belang voor effectieve samenwerking tussen mensen. Alleen
in een goede, open en gelijkwaardige relatie is feedback op con-
structieve wijze mogelijk.
Begrijp de feedback en de feedbackgever

Als je feedback krijgt, is het eerste wat je moet doen deze feedback
trachten te begrijpen, niet in de verdediging te gaan. Vat feedback
dus niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Beter is het
de feedback voor kennisgeving aan te nemen en zorgvuldig na te
gaan in hoeverre de inhoud van de feedback correct is. Ook hier is
Sint-Franciscus’ regel goud waard: Probeer eerst de ander te be-
grijpen vooraleer begrepen te willen worden. Hierbij luister je ac-
tief. Luister goed en vraag om uitleg als je niet direct begrijpt wat
er met de feedback wordt bedoeld. Zorg ervoor dat de feedback
concreet genoeg is, zodat je weet over wat, welke actie het gaat.
Vraag daarbij door naar de bedoeling. Het is belangrijk om naar de
precieze strekking van de boodschap te vragen. Kortom, gebruik de
vaardigheden van Fase 1 Communicatie en Fase 2 Appreciatie. Let
daarbij zeker op je non-verbale gedrag. Dit houdt in dat je verbaal
en non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gespreks-
partner te zeggen heeft. Bedenk daarbij ook dat feedback ontvan-
gen op een open manier niet wil zeggen dat je deze ook accepteert.
Je moet er dus wel goed op reageren. Ga dus na of je de boodschap
goed begrepen hebt, dit onder meer door gebruik te maken van de
vaardigheid ‘bevestigend herhalen’.
Bedank de feedbackgever
Vergeet echter niet de feedbackgever te bedanken voor diens in-
formatie. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je feedback ziet
als een leerinstrument, is het nog zo gek niet. De ander geeft je
informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien heeft de
ander een zekere drempel moeten overschrijden om je die feed-
back te geven. Hij geeft zich daarbij in zekere zin bloot: hij toont
hoe hij je manier van werken opvat en loopt daarbij de kans dat
ook zijn zwakke plekken zichtbaar worden. Hij vindt de relatie met
jou echter zo belangrijk dat hij het risico om afgewezen te worden
neemt, wat op zich al een bedankje waard is.
Beoordeel de feedback
Wanneer je de feedback begrepen hebt, dien je deze te beoordelen.
Vervang daarbij de ‘maar’ in ‘ja, maar’ door ‘en’. Denk daarbij goed
na. In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol.
Feedback is vaak ontzettend ambigu, dus voor meer dan één uitleg
vatbaar. Ook hier komt de basisconditie ‘tolerantie voor ambiguïteit’
van pas. Pas ervoor op niet in je Vicieuze Cirkel terecht te komen.
Inderdaad, feedback gaat in tegen een basisregel van de Vicieuze
Cirkel. We hebben inderdaad van jongs af aan de volgende regel
geleerd; ‘niet te tonen wat onaanvaardbaar is in onszelf én in de
ander’. We moeten ervoor waken dat we niet in onze ‘natuurlijke’
‘Fight, Freeze or Flight’-response terechtkomen, maar bewust kiezen
voor een ‘Stay & Play’-houding. Dit kan je doen door rustig goed na
te denken en je bijvoorbeeld de volgende vragen te stellen:
– Vind ik deze feedback positief of negatief, terecht of onterecht?
– Hecht ik waarde aan deze feedback?
– Wat doet die feedback mij?
– Wat leert die feedback mij?
– Herken ik deze feedback?
– Heb ik deze al vroeger gehoord?
– Kan ik bij anderen navragen of zij het ook zo (als de feedback-
gever) zien?
– Kan ik er iets mee?
– Wil ik er iets mee?
– Wat zijn de consequenties als ik het op een andere manier doe?
Beslis wat je met de feedback aanvangt

Zodra je de feedback begrepen en geëvalueerd hebt, dien je te be-
slissen wat je er effectief mee zult aanvangen. Denk ook daar rustig
over na. Alleen jij weet welk belang en welke functie je manier van
doen voor je heeft. De mogelijkheden zijn:
– er niets mee doen, omdat je de feedback als onzin hebt geca-
talogeerd;
– besluiten je manier van werken aan te passen (wanneer je de
feedback terecht vindt);
– bijkomende informatie vragen wanneer het je nog niet duide-
lijk is; ga dus gerust terug naar de feedbackgever als je nog op
zijn opmerkingen terug wilt komen.
Laat de feedbackgever weten wat je met zijn commentaar doet. Als

je besluit er niets mee aan te vangen, zeg je dit ook.
Je moet om feedback vragen!
All lies and jest,

still a man hears
what he wants to hear
and disregards the rest
Paul Simon, The Boxer
De term feedback roept tot nog toe in de praktijk nog veel weer-
stand op. Feedback wordt geassocieerd met kritiek geven en dat
is iets waarmee je iemand kan kwetsen zodat de relatie kan be-
schadigd worden. Feedback geef je alleen als het nodig is of als er
expliciet om gevraagd wordt. Het is nodig indien het gedrag van
de persoon aanwijsbare consequenties heeft. Als feedback vragen
een onderdeel is van de bedrijfscultuur, blijkt het veelal een suc-

cesvol instrument te zijn. Let wel, het is een onderdeel van een
goede bedrijfscultuur als het doel is om ervan te leren, niet als men
zich verplicht voelt om feedback te vragen. Feedback vragen dient
van binnenuit te gebeuren, niet van buitenaf. Dan is het voordeel
dat de vrager er in principe voor open staat. De vrager bepaalt im-
mers zelf op welk moment aan wie feedback gevraagd wordt, en
ook over welk aspect de feedback mag gaan.
In feite gaat het om een paradigmaverschuiving: van feedback ge-

ven naar feedback vragen. Gezien de Cruciale Dialogenmethodiek
een middel is om te leren, dient duidelijk gemaakt te worden dat
leren behoefte heeft aan het vragen van feedback. Feedback vra-
gen is noodzakelijk om de genomen beslissingen vlug, effectief
en efficiënt uit te voeren. Het feedback vragen dient daarom een
onderdeel te zijn van het beslissingsmoment binnen de Cruciale
Dialoog. Wanneer op dat moment degenen die bij de uitvoering
van de beslissingen betrokken zijn, aan elkaar vragen om feedback,
met betrekking tot die uitvoering, dan wordt die feedback nadien
niet gezien als kritiek. De feedback wordt noodzakelijk geacht voor
het snel en doeltreffend realiseren van de doelstellingen. Feed-
back wordt dan gezien als een essentieel element van het benut-
ten van het lerend vermogen van diegenen die betrokken zijn in de
Cruciale Dialoog.
Door het vragen om feedback komt de feedbackvrager meer te we-

ten over zichzelf en zijn functioneren. Hij kan daarbij antwoorden
krijgen op vragen als:
– Wat doe ik goed en wat doe ik fout?
– Hoe kom ik over op anderen: wat wordt als positief, wat wordt
als negatief ervaren?
– Welke invloed heeft mijn manier van werken op anderen, welke
reacties roep ik op?
– Hoe ga ik met feedback om: sta ik er echt open voor, kan ik op
een correcte manier assertief reageren, zie ik feedback werke-
lijk als een onderdeel van mijn leerproces?
Men werkt dan met ‘nieuwe stijl’ feedback. Bij ‘oude stijl’ feedback
is het vooral de feedbackgever die iets wil veranderen (en minder
de feedbackontvanger). In het nieuwe paradigma gaat het erom dat
de ontvanger veranderen wil en vanuit die wil om feedback over
zijn functioneren vraagt. Feedback raakt op die manier onlosmake-
lijk verbonden met leren en het bereiken van doelen.
Belangrijk voor succesvolle feedback is dat de feedbackvrager en

feedbackgever zich bewust zijn van de relatie die ze met elkaar
hebben. De relatie steunt op de gezamenlijke belofte om de in vo-

rige fase gevonden en gekozen oplossingen te verwezenlijken. In
een relatie is het normaal dat je iets aan elkaar vraagt en dat je
daar zorgvuldig mee omspringt. Zo ontstaat de volgende feedback-
cyclus:
– feedback vragen;
– feedback geven;
– feedback ontvangen;
– feedback delen.
Feedback vragen
Door om feedback te verzoeken creëer je gevoelsmatig gelijkwaar-
digheid. Het vraagt om vertrouwen in de ander (basisconditie van
de eerste fase) en het is tevens een mogelijkheid om vertrouwen
te doen groeien.
De kunst is nu de vraag naar feedback te koppelen aan de beloftes

die gedaan werden met betrekking tot het realiseren van de oplos-
singen. Je vraagt dus de ander om de uitvoering van die activitei-
ten op te volgen en jouw functioneren te bevragen. Daarbij kies je
van wie je feedback wilt krijgen en waarover. Je bent je er daarbij
van bewust dat je de feedback wilt horen, je vraagt er tenslotte om.
Bovendien leg je de verantwoordelijkheid voor je leren bij jezelf.
Feedback geven
De kunst is dan de feedback zo te geven dat de groei van de vrager,
zijn bewustzijn en reflectief vermogen erdoor bevorderd worden.
Daardoor wordt ook de relatie tussen beiden verstevigd. Het geven
van feedback moet op een zorgvuldige manier gebeuren. Nodig is
daarbij dat de feedbackgever gebruikt maakt van gedeelde erva-
ringen (de een als uitvoerder, de ander als observator) en deze ook
concreet benoemt. Daarbij verplaatst hij zich in de ander en be-
antwoordt hij de cruciale feedbackvraag: “Hoe kan ik zo feedback
geven zodanig dat die bij de ander binnen kan komen?” Feedback
is inderdaad bedoeld om de ander bij te sturen en te laten reflecte-
ren. Het gaat om opbouwende kritiek.
Uiteraard is de hoger vermelde gestructureerde manier van feed-
back geven hier volledig van toepassing.
Feedback ontvangen
Om feedback te kunnen ontvangen, is het nodig om stil te zijn. In
de stilte kan de boodschap gehoord en verwerkt worden. Ontvan-
gen is zoals eerder gesteld gericht op begrijpen.
Het is tevens het moment voor de feedbackgever om na te gaan of de
feedbackontvanger zich herkent in de ontvangen informatie. Een be-
langrijk neveneffect kan zijn dat de vrager waardering ontvangt voor
zijn bijdrage in de realisatie van de oplossingen. Het adagium: ‘Geen

nieuws is goed nieuws’ kan door het vragen naar feedback doorbro-
ken worden. Waardering wordt hierbij effectief uitgesproken.
Feedback delen
In dit deel van de cyclus evalueren de partners in het feedback-
proces wat de betekenis is van het uitwisselen van de informatie
voor zowel de individuen als voor de relatie. De ontvanger deelt
me mee wat het effect is van de ontvangen informatie. Het met
elkaar delen van die informatie is gericht op het verfijnen van de
cyclus zelf en op het aanvaarden en waarderen van elkaar en het
duidelijk maken wat men aan elkaar heeft.
Het begrip samenwerking krijgt hiermee een extradimensie en een

concrete invulling. Feedback wordt daarbij een essentieel onder-
deel van het veranderingsproces, dat bovendien ook nog een ver-
rijkingsproces is, waarbij de deelnemers eraan leren en groeien.
De Functies van Feedback
Feedback heeft meerdere functies:
1. Door feedback wordt positief – i.e. door jou gewenst – gedrag

ondersteund en bevestigd. Daardoor wordt de ander gestimu-
leerd dergelijk gedrag te blijven vertonen. Door de gemaakte
afspraken blijvend te honoreren worden ze een goede gewoon-
te. Deze feedback noemt met ook ‘Positive Reinforcement’.
2. Door feedback wordt negatief – i.e. door jou niet gewenst – ge-
drag gecorrigeerd. Op de ander wordt een beroep gedaan om
de gemaakte afspraken na te komen.
3. Feedback verduidelijkt de relaties tussen de mensen. Je leert
door feedback elkaar beter te begrijpen. Daardoor wordt de sa-
menwerking positief beïnvloed.
Positive Reinforcement
Positive Reinforcement maximizes performances, while ne-

gative reinforcement gets a level of performance that is just
enough to get by.
Aubrey Daniels
Een specifieke feedback is dus ‘reinforcement’ of bekrachtiging.

Dit is straffen en belonen om het gewenste gedrag te bekomen,
een methodiek gebaseerd op ‘operante conditionering’. Operante
conditionering omvat een proces waarin het gedrag van een mens
verandert als gevolg van de consequenties die dat gedrag heeft.

Gedrag is een antwoord (respons) op een prikkel (stimulus) en
heeft altijd consequenties, die de waarschijnlijkheid beïnvloeden
dat het gedrag herhaald of juist nagelaten wordt. Het bestraffen
van ongewenst en het belonen van gewenst gedrag zijn de be-
kendste condities om gedrag te veranderen.
People do what they do because of what

happens to them when they do it.
Aubrey Daniels
Men onderscheidt echter in totaal vier types bekrachtiging van ge-

drag81: twee types beloningen, consequenties die de waarschijn-
lijkheid van het herhalen van het gedrag verhogen en twee types
straffen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen
van het gedrag verlagen:
– Positieve bekrachtiging: het toevoegen of versterken van po-
sitieve consequenties van gewenst gedrag; men krijgt iets wat
men wil (R+);
– Negatieve bekrachtiging: het wegnemen van negatieve conse-
quenties van gewenst gedrag; men ontsnapt aan of vermijdt
iets wat men niet wil (R-);
– Positief straffen: toevoegen of versterken van negatieve conse-
quenties van ongewenst gedrag; men krijgt iets wat men niet
wil (P+);
– Negatief straffen: wegnemen van positieve consequenties van
ongewenst gedrag; men verliest iets wat men heeft (P-).
Het operante conditioneren is een van de twee opvattingen over

leren binnen het behaviorisme. De behavioristische theorie is ge-
baseerd op de reeds vernoemde stimulus-responstheorie. Deze
theorie stelt dat leren plaatsvindt wanneer een prikkel uit de
leeromgeving (stimulus) een reactie in de vorm van een bepaald
gedrag (respons) teweegbrengt. Een positieve stimulus leidt tot
een sneller en beter leerresultaat en door een negatieve stimulus
kan iets worden afgeleerd. Binnen het behaviorisme zijn er dus
twee opvattingen over leren: de klassieke conditionering en de
operante conditionering.
De klassieke conditionering verscheen aan het eind van de 19de

eeuw in het werk van de Russische fysioloog Ivan Petrovitch Pavlov.
Tijdens een onderzoek ontdekte Pavlov dat de speekselafscheiding
81 Daniels Aubrey, C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni-
shing power of positive reinforcement. New-York, McGraw-Hill, 1999.
bij een hond plaats kon vinden zonder dat de hond voedsel voorge-
schoteld kreeg. Kennelijk bracht het geluid van zijn voetstappen al
speekselvorming bij de hond op gang. Hij ontwikkelde een testsitu-
atie waarin de hond gelijktijdig met het voedsel een willekeurige
stimulus kreeg zoals een klank, een prik en dergelijke. Na verloop
van tijd bleek dat de stimulus dezelfde functie ging vervullen als
het voedsel. De stimulus alleen al leidde bij de hond tot speekselaf-
scheiding. Pavlov toonde hiermee aan dat de fysiologische of aan-
geboren reflex kon worden vervangen door een geconditioneerde
reflex. Het gaat hierbij om een principe waarbij twee gebeurtenissen
die vaak tegelijkertijd of vlak na elkaar plaatsvinden ertoe leiden dat
de ene gebeurtenis dezelfde functie voor het gedrag kan krijgen als
de andere. Pavlov ontdekte ook dat de geconditioneerde reflex weer
uitdoofde wanneer de respons na de stimulus niet meer werd aan-
geboden. Pavlov nam aan dat alle menselijke gedragingen volgens
dit type leerproces werden geleerd.
De operante conditionering werd ontdekt door de Amerikaan

Thorndike. Hij voerde aan het begin van de twintigste eeuw een
experiment uit met de ‘puzzle-box’, waarin een hongerige kat werd
geplaatst die – eerst door toeval via trial-and-error, maar later snel-
ler en ten slotte gericht – tegen een knop kon duwen, waardoor een
deurtje openging waarachter een lekker ruikende vis lag te wach-
ten. Thorndike ontdekte de wet van het effect: gedragingen die tot
succes leiden worden versterkt, de ineffectieve gedragingen wor-
den verzwakt en doven ten slotte uit (extinctie). Hij concludeerde
dat leren plaatsvond door de versterking of bekrachtiging van (ge-
wenst) gedrag. Het verschil met klassieke conditionering is dat bij
operant conditioneren de prikkel uitgaat van het organisme zelf en
niet van buitenaf wordt gegeven.
Skinner82 ontwikkelde op basis van ‘de wet van het effect’ een on-
derwijsvorm: de geprogrammeerde instructie. Bij deze methode
beantwoorden leerlingen vragen in hun eigen tempo nadat ze klei-
ne stukjes tekst lezen waarin de antwoorden op de vragen over het
algemeen al zijn opgenomen. Onmiddellijk daarna krijgen ze feed-
back over de juistheid van het gegeven antwoord. De instructie is
zo opgezet dat zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt en dat
leerlingen actief bezig kunnen blijven. Inmiddels is duidelijk dat
de geprogrammeerde instructie geen wondermiddel is, omdat het
leerproces van tevoren te veel wordt vastgelegd.
82 Skinner Burrhus, F. The Technology of Teaching, Englewood Cliffs, NJ, Prenti-

ce-Hill, 1969.
Brownie, you’re doing a heck of a job

President George W. Bush
Praising FMEA Director Michael D. Brownie 02 September 2005
despite incompetent handling of the aftermath of Hurricane Katrina
Positieve Bekrachtiging verhoogt niet alleen de waarschijnlijkheid

van het herhalen van gewenst gedrag maar ook van ongewenst ge-
drag. Let dus goed op wanneer je complimenten geeft, en doe niet
zoals President George W. Bush, die zich schromelijk vergiste door
iemand te prijzen wanneer het voor iedereen al duidelijk was dat
de respons op Katrina zwaar ondermaats was. Dus ook hier geldt:
richt je op wat beslist niet mag (of op wat per se moet). Waardeer
het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft, groeit...
ook het negatieve!
We gaan er voor alle duidelijkheid van uit dat het al dan niet uit-
voeren van de overeengekomen activiteiten geen probleem is
van vaardigheid en middelen (je kan het al dan niet doen) maar
van motivatie (je wenst het al dan niet te doen). Robert Mager be-
schreef die essentiële stap in het oplossen van een gedragspro-
bleem in zijn boek, ‘Analyzing Performance Problems’83. In dit boek
stelt hij voor een geladen Magnum.45-pistool op de slaap van de
‘niet-uitvoerder’ te houden en deze te vragen te doen wat was
overeengekomen. Je waarschuwt hem meteen dat je, wanneer hij
dit niet doet, de trekker zult overhalen. Wanneer hij het in die om-
standigheden toch niet voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoe-
ren van de activiteit een ‘middelenprobleem’. Wanneer de persoon
het dan wel voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van
de activiteit een ‘motivatieprobleem’. Uiteraard is dit een weinig
praktisch voorbeeld. Het geeft wel het belang aan van het nagaan
waar het probleem zich stelt, vooraleer men actie onderneemt: op
het niveau van kennen en kunnen of op het niveau van willen.
Aubrey Daniels heeft de inzichten uit de operante conditionerings-
theorie uitgediept en toegespitst op gedragsverandering binnen
organisaties. Daniels stelt in zijn al geciteerde boek dat gedrag
zich slechts op twee manieren laat veranderen: via het antecedent
of via de consequentie Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het
gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt nádat
het gedrag heeft plaatsgevonden. Dit is de ABC (Antecedent-Be-
havior-Consequence)-Analyse, een systematische methode om de
83 Mager Robert F. and Pipe Peter, Analyzing Performance Problems or You Re-
ally Oughta Wanna, How to figure out why people aren’t doing what they
should b, and what to do about it. Belmont, CA, Fearon-Pittman Publishers
Inc., 1970.
antecedenten en consequenties die een bepaald gedrag (behavior)

beïnvloeden systematisch te analyseren. De “A” staat dus voor het
antecedent en kan in dit model gezien worden als een, meestal ge-
plande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C”
staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachti-
ging of een straf. Hieruit volgt dat operant gedrag door z’n conse-
quenties wordt beheerst.
Elk gedrag heeft een antecedent.84 Antecedenten hebben als ken-

merk dat ze gedrag uitlokken, aanwakkeren en activeren, maar ze
garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvin-
den. Een antecedent werkt het best als dit een goede voorspeller
is voor een (positieve) consequentie. Positief versterken houdt in
dat de medewerker iets krijgt wat hij wil, nadat gewenst gedrag
heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen
genoemd. Het gaat erom dat de medewerker de consequentie ook
daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positief versterken heeft,
naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag,
een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan
een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere lo-
yaliteit naar het bedrijf toe, plezieriger werksfeer en medewerkers
die bereid zijn om iets extra’s te doen.
Overigens kunnen consequenties zelf ook antecedenten zijn. Zo-

dra bijvoorbeeld een leidinggevende zijn medewerkers een ante-
cedent aanbiedt (verzoek om bepaalde acties uit te voeren die het
probleem oplossen) en daarna zorgt voor positieve consequenties
(een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan
de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent
om blijvend die activiteiten uit te voeren.
Om echt het beoogde resultaat op te leveren dient positieve ver-

sterking aan een aantal voorwaarden te voldoen:
– Positieve versterking moet positief zijn in het perspectief van
diegene die de actie uitvoert, het gedrag vertoont, de verster-
king ontvangt en dient dus persoonlijk te zijn.
– Positieve versterking dient zo snel mogelijk te volgen op het
gedrag, dus direct.
– Positieve versterking moet met een aan zekerheid grenzende
waarschijnlijkheid volgen op het gewenste gedrag, dus fre-
quent indien de prestatie frequent wordt geleverd.
84 Daniels, Aubrey,C. Performance management. Atlanta: Performance Ma-

nagement Publications. 2006.
– Positieve versterking moet wel verdiend zijn. Niets is zo funest

om een positieve ‘stroke’ te geven na negatief gedrag. Het gevolg
van het prijzen van een dergelijke prestatie is dat je meer krijgt
van hetzelfde. Als je mensen prijst die risico’s (op niveau van vei-
ligheid en/of van een ander werkgebied) nemen, dan kan je er-
van op aan dat ze in de toekomst nog meer risico’s zullen nemen.
Corrigeren
Corrigeren van ongewenst gedrag – in dit geval het niet uitvoeren
van de beloofde acties – is wat volgt op een bepaalde manier van
werken en de kans op herhaling ervan in de toekomst vermindert.
Bij straffen krijgt de medewerker iets wat hij niet wil. Dit wordt ook
‘positief’ straffen genoemd. Het doel van dit corrigeren is het onge-
wenste gedrag te doen stoppen. Leidinggevenden die straffen, geven
verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen
die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurde gedrag af, maar
de medewerker doet daarom nog niet wat hij wél had moeten doen.
De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem ge-
drag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig weder-
zijds begrip en in sommige gevallen zelfs wraakzuchtig gedrag.
Negatief straffen is dan weer het wegnemen van positieve conse-

quenties van het ongewenste gedrag; men verliest iets wat men
heeft, privileges bijvoorbeeld.
Wat kiezen?
Zoals de beginquote van Aubrey Daniels aangeeft, is positieve ver-

sterking steeds beter dan negatieve, omdat het eerste de presta-
ties op het hoogst mogelijke niveau tilt en het tweede een niveau
van prestaties oplevert dat juist het gestelde doel bereikt, en niets
meer. Zelfs al bekom je resultaat met negatieve versterking, dan
misloop je de substantieel betere resultaten die je zou verkrijgen
met positieve versterking.
Ook is het zo dat zeker correctie enkel ethisch is, wanneer de uit-
voerder aansprakelijk kan gesteld worden voor de uitvoering van
zijn acties. Dit wil zeggen dat hij zelf een zo groot mogelijke con-
trole moet hebben over het al dan niet uitvoeren van de van hem
verwachte activiteiten. Anders gesteld, wanneer uitvoerders ver-
ondersteld worden bepaalde taken uit te voeren waarbij ze weinig
of geen invloed kunnen uitoefenen, dan hebben we te maken met
een inherent unfaire werksituatie. Unfaire en niet-realistische ver-
wachtingen aan iemand opdringen, zet de Vicieuze Cirkel in gang.
Een waarheid als een koe in verandering is: dat ik niet kan weten
waar ik naartoe ga, indien ik niet weet waar ik nu ben. Versterkende

feedback werkt als een soort spiegel, die mensen in zuiver contact
brengt met hun gedrag en de consequenties ervan. Die feedback
‘giet’ de pomp van gedragsverandering op.
4.3. Vaardigheid 3: Durven Wijzigen (indien nodig)
Changing the order of things is never easy.

For you have enemies in all those
who have done well under the old system.
And only lukewarm supporters in those
who may do well under the new.
Nicolló Machiavelli
Vernieuwen is nieuwe activiteiten uitvoeren en kennis verwerven

door vallen en opstaan. Door jezelf en je medewerkers de ruimte te
geven om te experimenteren en fouten te maken, creëer je een po-
sitief klimaat voor innovatie. Daar hoort het betreden van nieuwe
paden door zelfontplooiing bij. Laat mensen hun eigen ontwikke-
lingsplan maken, laat mensen experimenteren met nieuwe taken
en bespreek dit intensief met elkaar. Mogelijk vergroot dit ook het
operationeel inzicht van je medewerkers en wordt strategisch den-
ken een gemeengoed voor de hele organisatie.
Na de beslissingsfase van de Cruciale Dialoog heb je, als het goed

is, een plan: ‘wie, wat, waar, wanneer zal doen’ om de gestelde doe-
len te bereiken. Hou je je dan star aan je plan vast, of is het een
goede zaak om je plan van tijd tot tijd bij te stellen?
Wat als de zaken niet lopen zoals in de Cruciale Dialoog voorzien

was? Hoewel de vastgelegde activiteiten met verbetenheid cor-
rect uitgevoerd worden en daarbij feedback op een positieve ma-
nier gebruikt wordt, kan het nog gebeuren dat de gestelde doelen
niet bereikt worden. Misschien bewandel je, niettegenstaande alle
voorzorgen die gedurende de Cruciale Dialoog genomen werden,
de verkeerde weg. Dan is het goed een andere oplossing te zoeken
om het doel alsnog te bereiken. Hierbij wel deze kanttekening: het
is raadzaam wel wat geduld te oefenen. Je bereikt doorgaans niet
veel als je om de haverklap je plan aanpast. Je moet een ingeslagen
weg ook de kans geven.
Als je de gestelde doelen best aardig weet te bereiken dan rijst de

vraag of je het plan al dan niet moet bijstellen veel minder. Toch
kan het een goed idee zijn, om ook nu je plan van tijd tot tijd bij te
stellen en niet alles bij het oude te laten.
Ik hoor al je reactie: ‘Ben je gek geworden, het loopt toch goed, waar-
om dan iets veranderen?’ Er zijn wel enkele argumenten om veran-
deringen in je plan aan te brengen, ook als je tevreden bent over de
uitvoering tot nu toe. Stel jezelf bijvoorbeeld de volgende vragen:
– Hoe leuk is het, om telkens weer hetzelfde te doen en geen
nieuwe uitdaging te hebben?
– Hoe groot is je werkplezier nog of is dit eerder sluipenderwijs
toch iets afgenomen?
– Kan een nieuw plan met andere invalshoeken leiden tot meer
werkplezier?
– Is de werkelijkheid ondertussen niet veranderd? Is er een nieu-
we, andere (creatieve) aanpak mogelijk die de doelen nog ef-
fectiever en efficiënter weet te bereiken?
Is plezier in het werk dan zo belangrijk? Volgens Paul de Blot85 wel

degelijk. “Als je plezier in je werk hebt, dan presteer je veel beter,
zelfs in tijden van crisis” luidt zijn stelling. In die lezing pleit hij ook
voor wederkerigheid.
Als je kiest voor het bijstellen van je plan zal je jezelf ook een be-
paalde discipline moeten opleggen. De discipline van het nee zeg-
gen. Het kan namelijk zijn dat een bepaald onderdeel van je set
oplossingen niet meer past in de nieuwe realiteit. Je moet dan nee
durven zeggen tegen iets dat niet meer volledig werkt, ook al weet
je nog niet zeker of het nieuwe überhaupt wel zal werken. Het nee
zeggen is misschien nog wel het moeilijkste bij een dergelijke ope-
ratie. Zeg je geen nee, dan schep je voor jezelf onvoldoende ruimte
om nieuwe plannen te ontwikkelen en er een succes van te maken.
In the clearing stands a boxer,

And a fighter by his trade
And he carries the reminders
Of every glove that laid him down
Or cut him till he cried out
In his anger and his shame,
“I am leaving, I am leaving.”
But the fighter still remains
Paul Simon, The Boxer
85 Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Het belang van wederkerigheid bij
Betere Dienst en Leiderschap van binnenuit.” Key Note MKB Krachtcentrale
Energiedag - 30 november 2010: http://vimeo.com/ 17357024
Hiertoe behoort ook de vrije keuze jezelf trouw te blijven in je be-

slissing te veranderen. Want dat is niets anders dan bereid zijn ook
falen of mislukken te aanvaarden en de functie ervan in te zien. Er
is een gedeelte van de realiteit van het leven dat we missen als we
denken dat mislukking of terugvallen duivels is en succes Goddelijk.
Goddelijk is de ‘wederopstanding’. Dit klinkt wat plechtig, maar ik
bedoel hiermee dat je moet kunnen en durven mislukken; het is on-
losmakelijk verbonden aan weer overeind krabbelen. Heb het ver-
trouwen dat je weer op mag en kán staan als je kiest dat te willen.
Een bekende uitspraak is: ‘Failure is not determined by when you
fall, it’s determined by how you rise after your fall’. Zorg er dus voor
dat je plan ook omvat hoe je omgaat met terugval en mislukking.
Hou vol. Hou vertrouwen. Ooit kom je bij je doel. Als je een berg
wilt beklimmen en je kijkt omhoog vanaf de voet van de berg denk
je: ik kom er nooit. Maar het enige dat je hoeft te doen is met jezelf
af te spreken, iedere dag dat je kunt, een stap te nemen, al is deze
nog zo klein. Op een dag blijk je al veel verder te zijn dan je ooit
dacht te zullen komen. Vergeet bovendien ook niet dat je op weg
naar je doel vaak de meest interessante, uiteenlopende en onver-
wachte ervaringen en mensen ontmoet. Vaak is de reis zelf interes-
santer dan de eindbestemming, zoals pelgrims naar Santiago de
Compostella keer op keer getuigen.
Onthoud dat de beste manier om het effect van veranderingen blij-

vend te maken in je motivatie schuilt. Is de motivatie dat je meer
jezelf wilt zijn, dichter bij jezelf wilt komen, dan heb je de juiste
onderbouwing voor je verandering te pakken. Maar ook iets, en
vooral iemand, om naar uit te kijken. Je creëert met je veranderin-
gen de gelegenheid uiteindelijk jezelf te leren kennen.
Belangrijk is dat tijdens deze vierde fase, de transformatie, er con-

tinu wordt geëvalueerd en bijgestuurd. Tijdens de verandering
blijkt altijd dat een net wat andere insteek handiger is. Het is dan
de truc zich niet blind te staren op het plan, maar te durven het aan
te passen. We zullen altijd in beweging blijven. Dat vraagt de ver-
anderende wereld ook van ons. In ons boek ‘Creatieve Wisselwer-
king’86 stelden we het al. Het veranderingsmodel dat ontwikkeld
werd door Kurt Lewin, is achterhaald. Het betreft de traditionele
benadering waarbij de huidige toestand gezien werd als een be-
vroren toestand, die tijdens het transformatieproces moest ont-

steen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Ga-
rant, 2001, Deel I, Hoofdstuk III, blz. 117-147.
dooid worden en gewijzigd worden in de richting van de gewenste,

toekomstige toestand. Men bevond zich dus gedurende een zekere
tijd in een transitietoestand tot alles – bij het bereiken van de ge-
wenste toestand – weer netjes bevroren werd. De huidige manier
van kijken naar veranderingen is enigszins anders. Nog steeds
wordt de bestaande toestand ontdooid en moeten we door een
transitietoestand heen, maar men gaat niet meer bevriezen, want
men is al met een nieuw veranderingsproces gestart. De transitie
toestand, of vloeibare toestand, is de nieuwe werkelijkheid.
Paul de Blot87 stelt dat elk plan gedoemd is om te mislukken als het
plan niet tijdens de uitvoering aangepast wordt aan de vernieuwde
werkelijkheid, aan de continu veranderende realiteit. Om verande-
ringen tot een goed eind te brengen, stelt hij, heeft men deskundig
realisme nodig. Realisme betekent continu kijken naar de werke-
lijkheid en zich eraan aanpassen. Als je effectief en efficiënt wilt
werken, dien je te luisteren naar wat die omgeving nodig heeft.
Dat betekent dat je blijvend deskundig moet zijn in je vakgebied.
We moeten ons daarbij ook niet blind staren op het al dan niet be-
halen van langetermijndoelstellingen, maar veel meer waarderen
wat we wel bereiken. En de geleerde lessen van de juist beleefde
trektocht meenemen naar de volgende, zich opdringende zoektocht.
4.4. Vaardigheid 4: Procesbewustzijn
Het is niet afdoende

om de gunstige condities te onderkennen,
men moet ook de intentie hebben
om deze bewust te creëren,
door de kernvaardigheden
werkelijk bewust en consistent te beleven
in alles wat men doet.
Stacie S. Hagan
Het procesbewustzijn (Process Awareness) zorgt ervoor dat men zich

niet alleen bewust is van wat men doet, maar ook van hoe men het
doet. Bovendien – en dit is uniek – zorgt het ervoor dat men zich
87 Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Hoe uit de crisis komen?” Key
Note MKB Krachtcentrale Energiedag - 10 november 2009: http://vimeo.
com/7584175.
bewust is van de mate waarin datgene wat men doet en hoe men
het doet, congruent is met de condities en de kerncompetenties die
onderliggend zijn aan de Cruciale Dialogenmethodiek. In feite zorgt
het procesbewustzijn er ook voor dat men zich ervan bewust is in
welke mate men die kernvaardigheden ook effectief gebruikt.
Cruciale Dialogen kunnen optimaal gevoerd worden indien de

deelnemers aan die dialogen continu leren. Daartoe laten ze het
dialoogproces over een voldoende lange tijdsperiode rijpen en
stellen ze het voortdurend bij. Zowel de inhoud als de vorm dienen
door de dialoogpartners bewaakt en aangepast te worden. Dit wil
zeggen dat zij zich, terwijl het dialoogproces zich ontwikkelt, moe-
ten bewust zijn zowel van de inhoud van de dialoog als van het ver-
loop en de kwaliteit ervan. Binnen de Cruciale Dialoogmethodiek
noemen we dit ‘procesbewustzijn’.
Het is duidelijk dat de vaardigheid ‘procesbewustzijn’ best inge-

zet wordt bij alle vier de fasen van de Cruciale Dialoog. Wij heb-
ben deze vaardigheid als laatste geplaatst conform de ‘last but not
least’ gedachte.
Het procesbewustzijn is de wijze waarop we meten en evalueren in

welke mate we intentioneel, bewust en consistent het creatief wis-
selwerkingsproces beleven bij het voeren van Cruciale Dialogen.
Het betreft dus het bewust beleven van de basiscondities en vaar-
digheden van het Cruciale Dialoogmodel en het blijvend uitkijken
voor de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel.
Het volgende verhaal maakt de bedoeling van het procesbewust-

zijn duidelijker:
Jade
Dit is een oud verhaal over een verzamelaar van edelstenen, die op
een dag besloot zich toe te leggen op het verzamelen van jade. Hij
wilde er zeker van zijn dat hij enkel de fijnste jade in zijn collectie zou
opnemen. Daartoe diende hij uiterst bekwaam te zijn in het onder-
scheiden van goede kwaliteitsjade van slechte kwaliteitsjade. Om dit
niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, diende hij zich te laten
opleiden door een ware meester. Hij onderzocht eerst heel grondig
wie de wijste meester was in het onderscheiden van goede kwali-
teitsjade van slechte kwaliteitsjade. Na een maandenlange zoektocht
vond hij een wijze meester, die akkoord ging om hem gedurende een
periode van tien weken op te leiden. Gedurende die periode diende
hij zich één avond per week naar het huis van de meester te begeven
en op de tiende avond zou hij een test moeten afleggen teneinde zijn
vakkundigheid te bepalen in het onderscheid maken tussen goede

kwaliteitsjade en slechte. Natuurlijk diende hij een aanzienlijk geld-
bedrag op voorhand te betalen teneinde door de meester zelf te wor-
den onderwezen.
Op de eerste avond kwam hij bij het huis van de meester aan, leergierig
en enthousiast om de lessen aan te vatten. De meester overhandigde
hem een perfect exemplaar jade en vroeg hem dit gedurende een uur te
observeren. Met enthousiasme bekeek hij het kleinood van alle kanten.
Nadat het uur verstreken was, keerde hij naar huis terug, verlangend
uitkijkend naar de volgende sessie. Hij was er zeker van de finesse van
het vak onder de knie te zullen krijgen. De tweede week overhandigde
de meester hem opnieuw een stuk jade van de hoogste kwaliteit en liet
hem alleen opdat hij ook dit stuk aandachtig zou bestuderen. Hoewel
de man enigszins ontgoocheld was, volgde hij toch de instructies van
de meester. De derde week werd het scenario van de vorige twee her-
haald. De ontgoocheling van de man ging over in irritatie. Hij had zijn
zuurverdiende geld gespendeerd teneinde goede kwaliteitsjade van
slechte kwaliteitsjade perfect te leren onderscheiden.
Het enige wat hij tot nog toe gedaan had, was drie uur staren naar
verschillende stukken perfecte jade. Dit leek op zeer dure verveling.
De volgende weken waren niet anders. Dezelfde routine werd her-

haald, niettegenstaande hij de meester zijn ongenoegen meermaals
liet blijken. De meester ging daar echter niet op in. Gaandeweg ver-
telde hij familie en vrienden over zijn uitzichtloze situatie. Hij dacht
er zelfs aan om zijn geld terug te vragen. Hij vond het echter sneu om
zo gemeen te zijn tegen de beminnelijke bezielde meester, maar de
maat was vol. Hij besloot echter om geduld te oefenen en de laatste
sessie af te wachten om te kijken of er geen verschil was met de vori-
ge sessies, alvorens enige moeite te doen om zijn geld terug te eisen.
Later vertelde hij zijn advocaat over die sessie:

“De meester gaf me niet enkel weer een stuk jade om te bekijken, hij
gaf me bovendien een stuk van slechte kwaliteit!”
Moraal: De beste manier om slechte kwaliteit te herkennen, is het
échte te kennen.
Inderdaad, hoe meer we echte creatieve wisselwerking kunnen ob-

serveren en beleven door erin te participeren, hoe meer we ons
bewust zullen zijn van de kracht van het proces. Hoe meer ook dat
we continu zullen verbeteren in dit beleven.
Het procesbewustzijn komt erop neer dat we, tijdens het uitvoeren
van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit volgens een bepaald
werkproces doen. We zijn er ons ook van bewust of wat we aan het
doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardighe-
den van Creatieve Wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit
onze Vicieuze Cirkel.
Dit procesbewustzijn is wel een heel specifieke vaardigheid van de

Cruciale Dialogenmethodiek, die in het ideaal geval optimaal func-
tioneert gedurende de vier fasen van dit leerproces. Dit geeft eens
te meer aan dat het Cruciale Dialoogmodel geen lineair model is.
Laten wij hier aangeven hoe het procesbewustzijn werkzaam kan
zijn tijdens de eerste en tweede fase.
Het procesbewustzijn tijdens Fase 1 Communicatie
Tijdens de Fase 1 Communicatie zorgt het procesbewustzijn er-

voor dat in kaart wordt gebracht of de verschillende deelnemers
nu communiceren vanuit hun ‘originele zelf’ ofwel vanuit hun ‘ge-
construeerde zelf’, met al zijn filters, spelletjes, rollen en beelden.
Het ‘originele zelf’ komt tot leven vanuit een positieve intentie en
is zich bewust van zijn intrinsieke waarde en de intrinsieke waarde
van de ander.
Het procesbewustzijn ziet ook wanneer men binnen zijn Vicieuze

Cirkel gevangen zit, wanneer men denkt en ageert vanuit het ge-
construeerde mentaal model, opgebouwd uit de rollen, spelletjes,
beelden. Men is er zich in dit geval ook haarscherp van bewust dat
men dit eigenlijk doet in een poging om achting te bekomen voor
het valse zelf. Het ‘valse zelf’ is een product van de Vicieuze Cirkel.
Het wenst geaccepteerd te worden, goed over te komen, intelligent
uit de hoek te komen, kortom iemand te zijn. Het ‘originele zelf’ is
geworteld in de Intrinsieke Waarde, is open en zoekt originaliteit in
diversiteit. Het procesbewustzijn maakt het mogelijk dat men, ter-
wijl de communicatie (taak) zich ontrolt, meet en evalueert of deze
de in het creatief wisselwerkingsproces besloten criteria haalt, of
het gereedschap doelmatig wordt ingezet. Kortom, of men integer
pleit voor het beste wat men kent en ook nederig vraagt naar het
beste wat de ander weet.
Door het procesbewustzijn is men zich niet alleen bewust van de

werking van het creatief wisselwerkingsproces, men ziet ook of
men al dan niet gevangen zit in zijn mentaal model. De werking
van de Vicieuze Cirkel wordt gemeten en geëvalueerd. Door het
procesbewustzijn is het mogelijk om continu het proces zo dicht
mogelijk bij het gewenste te sturen, door het consistent toepas-
sen van de hulpmiddelen en het gereedschap. Daardoor wordt de
authentieke interactie wat zij behoort te zijn: het beste van zich-
zelf delen met de intentie het beste van anderen waarderend te
begrijpen.
Het procesbewustzijn tijdens Fase 2 Appreciatie
Diegene die luistert, luistert met zijn ‘distincties’, i.e. zijn eigen ma-
nier om verschillen te ontdekken. Dit zagen we reeds in hoofdstuk
1. Deze distincties kunnen echter ook tegendraads werken. Wat we
verwachten te horen, willen horen, al weten, … zal de zuiverheid
van de boodschap van de spreker contamineren. Daarom moeten
alle deelnemers aan de Cruciale Dialoog bewust zijn van het (werk)
proces en ook open staan voor het feit dat zij niet steeds correct
zullen horen.
Anderzijds is het ook zo dat de luisteraar soms heel goed hoort,

zo goed zelfs dat hij de verborgen boodschappen van de spreker
hoort: de boodschappen die eigenlijk verborgen hadden moeten
blijven of zelfs deze waarvan de spreker zich eigenlijk niet bewust
is. Het wordt uiteraard moeilijk wanneer de ander uiteindelijk, wat
je gehoord hebt en geparafraseerd hebt, niet confirmeert. Is dit
omdat je inderdaad niet goed geluisterd hebt of is het omdat de
spreker niet wenst of niet kan (wegens het feit dat hij zelf onbe-
wust is van de boodschap) confirmeren. Dit is inderdaad geen een-
voudig op te lossen raadseltje. Het is een voortdurend balanceren
tussen openheid en in de fout gaan.
Echt luisteren is ook enorm moeilijk omdat het gaat om het open-
breken van je eigen mentaal model. Echt luisteren is inderdaad to-
taal aanwezig zijn voor de ander, met de ander en zelfs in de ander.
Om op een dergelijke wijze aanwezig te kunnen zijn, moet men zijn
eigen wensen, zijn eigen behoeften en zijn eigen gedachten met
betrekking tot het onderwerp laten varen. In essentie moet men,
om zover te gaan in diep luisteren, zijn eigen wil op non-actief zet-
ten. Door het geconstrueerde zelf (het geconstrueerde eigen we-
zen) los te laten, worden de perceptuele filters als het ware door-
latend. Echt luisteren is dus luisteren vanuit het originele eigen
wezen. Daarom moet diegene die luistert zowel nederig als eerlijk
zijn. Het procesbewustzijn maakt het mogelijk om bijvoorbeeld
na te gaan of men zijn eigen wil loslaat om volledig als luisteraar
aanwezig te kunnen zijn. Het procesbewustzijn kan, indien het ant-
woord op het voorgaande negatief is, ook nagaan of men als spre-
ker niet zijn wil aan de ander oplegt. Naar ons weten zijn er geen
concrete, observeerbare, meetbare data die deze vraag beantwoor-
den. Nee, dit is een zeer specifiek gebeuren. Maar hetzelfde pro-
cesbewustzijn dat ons toelaat om te monitoren of we luisteren, laat

ons ook toe om te weten of we wel geluisterd hebben.
Laten we, nu wij besproken hebben waar onder meer het proces
bewustzijn aan bod komt, een zo goed mogelijke definitie van het
begrip, zoals wij het gebruiken, geven:
Procesbewustzijn gedefinieerd
Het is niet zo eenvoudig om het procesbewustzijn te omschrijven,

mede omdat het een complex fenomeen is dat op vrij veel verschil-
lende niveaus werkzaam kan zijn.
Laten we met het meest eenvoudige beginnen. Hierdoor wordt ook

duidelijk waarom we uiteindelijk deze vaardigheid in Fase 4 Trans-
formatie – tijdens de uitvoering van de overeengekomen activitei-
ten of taken – geplaatst hebben. Het procesbewustzijn heeft in zijn
meest eenvoudige vorm te maken met een tweevoudig bewustzijn.
Dit wil zeggen dat één gedeelte van het bewustzijn zich focust op de
taak (wat gedaan wordt). Maar terwijl men dat doet is er een ander
gedeelte van het bewustzijn gefocust op het proces (hoe het gedaan
wordt). Diegene bij wie het procesbewustzijn operatief is, is niet vol-
ledig opgeslorpt door de taak. Hij voldoet wel aan het eerste van
H.N. Wiemans tweevoudige engagement (“twofold commitment”).
En op hetzelfde moment reserveert hij een gedeelte van het proces-
bewustzijn voor het werkproces zelf. Dit gedeelte gaat na of iedere
deelnemer in het werkproces al dan niet de kernvaardigheden, no-
dig om het creatief wisselwerkingsproces vrij te maken, gebruikt of
al dan niet aan het worstelen is met zijn Vicieuze Cirkel.
Het tweede gedeelte, het bewaken van het werkproces en het on-
derkennen of het creatief wisselwerkingsproces al dan niet werk-
zaam is, wordt in teamvergaderingen soms toegewezen aan een
coach of observator. Wij hebben reeds heel wat teams geholpen
door die rol zo goed mogelijk te vervullen. In dit geval echter is het
bewaken van het werkproces de taak van de consultant geworden.
Bij echt procesbewustzijn is het zo dat elke deelnemer aan de Cru-
ciale Dialoog zowel speler als observator is, dus zowel de taak als
het werkproces meet en evalueert.
En het is meer dan een tweevoudig bewustzijn. Het procesbewust-

zijn kan:
– wat je zegt en doet, monitoren;
– wat de anderen zeggen en doen onderkennen en evalueren;
– monitoren hoe allen het werkproces beleven;
– maar ook hoe je zelf het creatief wisselwerkingsproces laat ge-

beuren of tegenwerkt.
Het voordeel van het beheersen van het procesbewustzijn is dat

men er zich werkelijk van bewust is of het creatief wisselwerkings-
proces al dan niet operatief is en dat men continu de condities en
het effectief gebruik van de vaardigheden kan monitoren.
Voornamelijk het laatste element van het meervoudig bewustzijn,

dat procesbewustzijn is, heeft te maken met het bewustzijn van
jezelf (self awareness) en van je bekwaamheid om je los te maken
van jezelf en van de informatie die je in je hoofd aan het verwerken
bent. Om dit laatste enigszins te verduidelijken kunnen wij mis-
schien best Einstein parafraseren:
“The superiority of man lies not in his ability to perceive,

but in his ability to perceive that he perceives,
and to transfer his perception to others through words”
Albert Einstein
Zien waar we mee bezig zijn, dus zowel de taak als het verwer-
ken van informatie (en beide als gelijkwaardig beschouwen), is
één. Zien dat we zien waar we mee bezig zijn, is dus een diepere
laag van het procesbewustzijn. Om te zien dat ik aan het zien ben,
moet ik mij losmaken van diegene die ziet, in casu mezelf. Dit is
niet gemakkelijk te verwezenlijken, zeker met het gegeven van de
Vicieuze Cirkel.
Het heeft ook te maken met het begrip ‘transcendentie’. Je hebt

ooit wel de uitdrukking gehoord: “in de wereld zijn en toch niet
van de wereld zijn”. In de wereld zijn betekent dat je jezelf iden-
tificeert met je gedachten, je gevoelens en je gedragingen. Van de
wereld zijn zou suggereren dat al wat je bent een conglomeraat
is van je ervaringen en acties in deze wereld. Niet van de wereld
zijn betekent die wereld afstandelijk kunnen beschouwen. Men is
‘boven’ de wereld en men kan dus beschouwen zonder effectief
betrokken te zijn. Ideaal is uiteraard dat men beide aankan op een
perfecte manier. Zo is het product van de Vicieuze Cirkel het ‘valse’
of ‘geconstrueerde’ zelf van deze wereld. Dit zelf is een eenheid,
vervaardigd uit een mix van ervaringen, percepties, verwachtin-
gen, beelden, rollen, eisen en verwachtingen, cultuurspelletjes, en
ga zo maar door. Het ‘originele’ zelf is niet van de wereld. Het staat
buiten en boven de wereld terwijl het toch perfect met beide voe-
ten in de wereld staat.
Van Stacie S. Hagan komt ook de volgende metafoor: teneinde niet

van deze wereld te zijn moet je je geconstrueerde zelf, met al zijn
overtollige eisen en verwachtingen van je afschudden, zoals een
slang zich van haar oude huid ontdoet. Je bevrijdt je als het ware
zelf uit die bekrompenheid. Je bent niet het geconstrueerde zelf.
Je bent iets heel anders en dit inzicht komt wanneer je je reali-
seert dat je “zelf” een deel van een veel groter geheel bent dan
het “zelf” dat je dacht te zijn. Terwijl ik dit schrijf, krijg ik plots de
behoefte om het woord zelf tussen aanhalingstekens te plaatsen.
Dit komt omdat we, naarmate we onze oude huid, ons oude “zelf”
afschudden, meer in lijn komen met ons originele “zelf”; de notie
van “zelf” – als afgescheiden eenheid van andere “zelven” – be-
gint te vervagen. Inderdaad we worden ons dan scherp bewust van
onze onderlinge verbondenheid met elkaar, met de natuur en (voor
gelovigen) in het bijzonder met de Schepper.
Procesbewustzijn heeft dus te maken met het ontvankelijk zijn

voor informatie verbonden aan activiteit of taak, evenals voor in-
formatie verbonden aan het creatief wisselwerkingsproces en dit
terwijl we met anderen werken (dat wil zeggen, in de wereld zijn)
EN compleet open staan voor het bestuderen van onszelf, van de
interne data die reacties in ons genereren, zonder de gevangene
te worden van deze data (dat wil zeggen, niet van deze wereld).
Bijvoorbeeld, als je voelt dat je woedend, nerveus of angstig wordt,
bekijk je die gevoelens als een niet beïnvloede buitenstaander. Je
bekijkt wel de bron van deze emoties. Je gaat ook na welke rol de
Vicieuze Cirkel daarbij speelt. Je bekijkt dit alsof het iemand an-
ders overkomt.
Inderdaad, een niet zo gemakkelijk concept. In de huidige vorm van

onze workshops beperken wij ons meestal tot de dualiteit van het
procesbewustzijn en behandelen we niet steeds de diepere vorm.
Alles hangt af van de bekwaamheid van de deelnemers. De diepere
vorm van procesbewustzijn gebruiken wij uiteraard zelf om onze
beheersing van het vrijmaken van het creatief wisselwerkingspro-
ces op een hoger peil te brengen.
Putting it all together
Hoofdstuk 8
Of de puzzelstukjes in elkaar laten vallen
1. Inleiding
De Cruciale Dialogenmethodiek
werkt voor diegenen die eraan werken.
Johan Roels
Wanneer je de vorige hoofdstukken in relatief korte tijd hebt door-

genomen, dan denken wij dat je hoofd ervan duizelt. Het is inder-
daad heel wat. Het zou ons helemaal niet verbazen dat je je nu
afvraagt: “Hoe kan ik dit effectief gebruiken?” Hoe zet je dit alles
– vier fasen, acht basiscondities en zestien vaardigheden – daad-
werkelijk in? En dat dan nog bij iets zo onvoorspelbaar en grillig als
Cruciale Dialogen!
Wat je tot nu toe hebt gelezen, betreft de kennis: wat je dient te

weten, met betrekking tot de Cruciale Dialogenmethodiek. Niet al-
leen de kennis met betrekking tot het model en zijn kerncompe-
tenties, maar ook kennis met betrekking tot de basiscondities en
vaardigheden. Dit laatste hoofdstuk heeft als doel je te helpen bij
het gebruiken en je eigen maken van de vaardigheden van de Cru-
ciale Dialogenmethodiek, waardoor, zoals we hebben gezien, ook
de basiscondities meer werkelijkheid worden.
Vaardigheden hebben te maken met het “kunnen doen”, in feite

het vermogen om kennis werkelijk toe te passen en dus – in deze
context – gebruik te maken van de know-how met als doel Cruciale
Dialogen vlekkeloos te laten verlopen en daardoor problemen op
te lossen en vragen te beantwoorden.
Je kerncompetenties beschrijven welk soort persoon je bent. Dit

omvat onder meer je intrinsieke waarde, kernwaarden, kernkwali-
teiten, doel, positieve intentie en persoonlijk engagement.
Competentie op gebied van Cruciale Dialogen heeft te maken met

het vermogen om kennis, vaardigheden en persoonlijke capacitei-
ten en attitudes te gebruiken in alle Cruciale Dialogensituaties, en
dit voor zowel je professionele als voor je persoonlijke ontwikkeling.
Op de competentieladder ben je wellicht, mede door het lezen van

dit boek en voornamelijk door reflectie wat bewuster geworden.
Wat sommige vaardigheden betreft ben je, van niveau 1 – onbe-
wust incompetent – naar niveau 2 – bewust incompetent – opge-
klommen. Je bent je er dus bewust van dat je bepaalde vaardig-
heden nog niet beheerst. Nu dien je de reis van niveau 2 – bewust
incompetent – naar niveau 3 – bewust competent – aan te vatten.
Niveau 3 is het niveau waar men zich de nieuwe vaardigheden
toe-eigent. Let wel, het is heel goed mogelijk dat je je, wat som-
mige van de zestien vaardigheden betreft, al op niveau 3 of zelfs
niveau 4 bevindt. Door het bewust gebruiken van de vaardigheden
komt men inderdaad uiteindelijk op niveau 4 terecht: de vaardig-
heden zijn dan een gewoonte geworden, hun gebruik een automa-
tisme. Het hangt dus echt van persoon tot persoon af welke van
de zestien vaardigheden zich op respectievelijk niveau 1, niveau
2, niveau 3 en niveau 4 bevinden. Wij hebben ervoor gekozen om
in dit boek geen handige persoonlijke praktijkoefeningen betref-
fende de zestien vaardigheden op te nemen. Niet iedereen heeft
namelijk alle praktij oefeningen nodig. Onze belofte naar jou toe
is dat je een of meerdere praktijkoefeningen, met betrekking tot
de vaardigheden waaraan je wilt werken, eenvoudig per e-mail bij
de auteur kunt aanvragen. Wij sturen je dan per kerende e-mail de
gevraagde praktijk oefeningen.
Dit is je eerste werk: nagaan hoe ver je nu al staat in het beleven

van de Cruciale Dialoogmethodiek. Het tweede is: beslissen waar
je aan wilt werken, met andere woorden aan welke van de vaar-
digheden je wilt sleutelen om deze op een hoger niveau te tillen.
Vervolgens vraag je – indien je dat wenst – de auteur om onder-
steuning in de vorm van praktijkoefeningen. Het inoefenen moet je
uiteraard zelf doen. Oefenen, oefenen, oefenen, totdat de vaardig-
heid een goede gewoonte geworden is.
In het eerste deel van dit hoofdstuk beschrijven we de strategie

die we zelf hebben toegepast om beter te worden in het voeren
van Cruciale Dialogen en onze vaardigheden daartoe op een hoger
peil te krikken. Vervolgens stellen we een hulpmiddel voor dat de
Putting it all together 267
volledige methodiek op een unieke manier visualiseert. Ten slotte

gaan we op een en ander dieper in.
In het tweede deel van dit hoofdstuk bespreken we de Cruciale

Dialogenmethodiek in de context van teamverbanden.
2. Twee hefbomen
Give me a lever long enough

and a fulcrum on which to place it,
and I shall move the world.
Archimedes
De hefbomen van de Cruciale Dialoogmethodiek – de vaardigheden

– zijn lang genoeg, maar ben jij wel het steunpunt dat nodig is om je
wereld te veranderen, om je te transformeren? De strategie die wij
hebben toegepast (en nog toepassen, want wij zijn er nog niet hele-
maal of helemaal niet, wie zal het zeggen?) maakt gebruik van twee
bijkomende stevige hefbomen. Om jezelf te veranderen heb je een
steunpunt nodig en het uitzonderlijke hier is dat jij dat zelf dient te
zijn. Slechts één persoon kan jou veranderen en dat ben jij!
Leren observeren
Indien je je echt de dialoogvaardigheden wilt eigen maken, begin je
met jezelf én de ander(en) te observeren met als doel om, door het
observeren, te achterhalen of we ons nu in de dialoog of buiten de
dialoog bevinden. Dit soort observeren heeft uiteraard alles te ma-
ken met het al besproken ‘procesbewustzijn’. Eerder dan je kramp-
achtig de vaardigheden en strategieën van het Cruciale Dialoogmo-
del te trachten te herinneren, vraag je je af of je je wel in een heuse
dialoog bevindt en, indien niet, welke van de twee volgende strate-
gieën van kracht zijn: ‘vermijden’ of ‘geweld’. Wanneer je merkt dat
je je ofwel in het gebied van het vermijden of in dat van de aanval
bevindt, weet je dat dit verre van aan te raden is en dan is het dus de
hoogste tijd om weer in een echte dialoog te stappen.
Herkennen dat men ofwel het speelveld van de dialoog verlaat en

zich gaat verschansen ofwel gaat aanvallen en dit ook erkennen en
verwoorden is een belangrijke stap in het dialoogproces. Men moet

dus, wanneer dit het geval is, durven stellen: “Ik heb de indruk dat
we het heilzaam pad van de dialoog aan het verlaten zijn”. Dit zo
vlug mogelijk doen zorgt ervoor dat de schade gering is. Men kan als
het ware op zijn stappen terugkeren en binnen de dialoog blijven.
Angst of woede bannen

Dialoog is, zoals we hebben gezien, de meningen de vrije loop la-
ten, zeggen wat je te zeggen hebt. De meest geduchte rem op deze
vrije meningsuiting is angst of woede. Wanneer we angstig zijn of
woedend, dan zeggen we niet wat we te zeggen hebben, althans
niet op een correcte manier.
Angst ban je door open te staan voor de mening van de ander en dit
ook met woord en daad te tonen. Echt interesse hebben voor wat
de ander zegt en niet in de verdediging gaan of vluchten, creëert
veiligheid: veiligheid voor de ander opdat hij zou kunnen zeggen
wat hij te zeggen heeft. Een veilig gevoel vermindert de angst of de
woede. Een veilig gevoel geeft ook innerlijke zekerheid.
Dit doe je door, wanneer je ziet dat de ander gekwetst is, te stellen
dat dit niet de bedoeling was en zo nodig door je te verontschul-
digen. Empathie is ook hier nodig. Je kunnen inleven in de angst
of woede van de ander is een pluspunt. Vraag desnoods een ‘time
out’ aan om de gemoederen wat te bedaren. Ga steeds terug naar
de feiten. Ontzenuw de veronderstellingen en interpretaties. Zeg
wat je wel bedoelde (de feiten – die blijkbaar niet duidelijk genoeg
overkwamen) en zeg wat je niet bedoelde (meestal de interpreta-
tie van de ander). Zet het contrast, het verschil in de verf.
Herinner elkaar ook aan het gemeenschappelijke doel. Dit leidt

naar synergie en niet naar compromis en zeker niet naar ‘His Mas-
ter’s Voice’-oplossingen. Hierbij heiligt het doel niet de middelen,
want het is een gemeenschappelijk doel. Het realiseren van het
gemeenschappelijke doel is een engagement van de gesprekspart-
ners. Durf hen dan ook aan dit engagement herinneren. Wanneer
de ander vlucht in ontwijking of eerder woedend aanvalt, weet je
dat de ander zich onzeker voelt. Door aan te tonen dat je eerlijk het
gemeenschappelijke doel wilt bereiken, zorg je voor de zo brood-
nodige veiligheid. Durf te stellen: “Het is hier niet de bedoeling dat
een van de partijen zijn wil opdringt. Ik engageer mij om in deze
dialoog te blijven totdat we een oplossing gevonden hebben die
ons beiden bevredigt.”
3. Het horloge (WATCH)
Hiermee hebben we beide hefbomen besproken die de basis vor-

men van een solide dialoog. Laten we als bijkomend hulpmiddel
een beeld voorstellen dat het je mogelijk maakt om tijdens de Cru-
ciale Dialoog de verschillende onderdelen van de methodiek en de
bedreigingen voor het goede verloop ervan, voor ogen te houden.
Dit beeld is het analoge horloge of in het Engels “The Watch’. Denk
hierbij heel specifiek aan een polshorloge (zie figuur 42). Ik heb
voor dit beeld gekozen omdat de horloges gelijk zetten, het met
elkaar eens worden betekent. Cruciale Dialogen hebben daar veel
mee te maken. Je wordt het er tijdens Cruciale Dialogen niet alleen
met elkaar over eens wat het probleem is en wat de oorzaken er-
van zijn, je vindt ook gezamenlijk antwoorden op de cruciale vraag
die het probleem inhoudt.
De wijzers van het horloge vormen het Cruciale Dialoogmodel en

dat bevindt zich uiteraard op de horlogeplaat van het uurwerk. Het
Cruciale Dialogen-uurwerk geeft kwart voor negen aan, het Cruciale
Dialoogmodel ligt dus horizontaal, het is tenslotte een ‘liggende 8’.
In ons beeld bevat de wijzerplaat van het horloge de fasen, basis-
condities en vaardigheden van het Cruciale Dialoogmodel. Het zijn
de elementen die – indien ze enerzijds aanwezig zijn (de basiscondi-
ties) en anderzijds optimaal ingezet worden (de vaardigheden) – de
Cruciale Dialoog vloeiend en succesvol doen verlopen. Deze kern-
competenties zorgen ervoor dat wij in dialoog blijven. Wanneer de
dialoog een Cruciale Dialoog wordt, dienen deze competenties wel
heel solide te zijn om binnen de wijzerplaat te blijven.
Zoals de Cruciale Dialoog omringd is door gevaren, is de horloge-

plaat gevat in de horlogekast. Op die horlogekast van ons beeld be-
vinden zich de zes gedragingen die een reëel gevaar zijn voor het
goede verloop van de Cruciale Dialoog. Deze gedragingen hebben
te maken met ‘ontwijken’ en met ‘geweld’, met angst en woede. Ze
zijn uitingen van de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel binnen
de ander of binnen onszelf. Wanneer je deze gedragingen onder-
kent (ziet, vandaar ‘watch’), dan weet je dat je te maken hebt met
angst of woede, met de Vicieuze Cirkel.
Je dient deze gedragingen niet alleen te herkennen, je dient ook

te erkennen dat je aan de grondslag ervan – angst of woede – iets
moet doen. Daartoe dien je uit de inhoud van de dialoog (de hor-
logeplaat) te stappen (van ‘plaat’ naar ‘kast’) en die gedragingen te
benoemen en te ontzenuwen (in de horlogekast). Zodra je de angst
of woede uit de dialoog hebt gebannen, kan je terugkeren naar de
inhoud van het gesprek. Je stapt terug in de dialoog (van ‘kast’ naar
‘plaat’). Het komt er niet op aan om je argumentatie af te zwakken
of ervan af te stappen. Het komt er op aan veiligheid te creëren en
dus de angst en woede te verdrijven (cf. Drive Fear Out). Je moet
dit snel doen, want hoe verder je wegdrijft van een gezonde Cru-
ciale Dialoog naar vermijding of geweld, hoe moeilijker het wordt
die te ontzenuwen en hoe groter de kosten.
Figuur 42: Het horloge (WATCH).
Laten we nu ook de acteurs aan het beeld toevoegen. Je vindt

jezelf en de ander rond het Cruciale Dialoogmodel op de horlo-
geplaat van ons beeld. Het model heeft vier bogen: twee links en
twee rechts van het midden. Dit midden (waar ook het probleem of
de hamvraag zijn plaats vindt) kunnen we ook zien als ‘het reser-
voir van de gedeelde mening’ (figuur 43). Het linkergedeelte van
de ‘liggende acht’ zorgt voor het inzicht, het rechtergedeelte voor
het maken en uitvoeren van een keuze (actie).
Figuur 43: Reservoir van de Gedeelde Mening.
Je ziet dat de vier fasen verbonden zijn met dit midden, het re-
servoir van gedeelde mening. Je bent met de ander in dialoog als
je met elkaar echt verbonden blijft. Als je echt verbonden blijft,
zorgen de gegevens, door het waarderend begrijpen ervan, voor
inzicht en uiteindelijk voor een gedeelde mening. Die gedeelde
mening is dan op haar beurt de voedingsbodem voor het beden-
ken (‘imaginatie’) van oplossingen, keuze en actie, kortom voor in-
novatie.
Het procesbewustzijn (i.e. het observeren en begrijpen van het

dialoogproces) zorgt ervoor dat we blijvend uit onze doppen kijken
(we ‘watch out’) en dus zien wanneer één van de vier boogstuk-
ken van het model loskomt en plots naar boven of naar beneden
doorschiet. De dialoog verlaat het veiligheidsgebied en wordt ver-
giftigd door ontwijken of geweld. Angst of woede zijn de Cruci-
ale Dialoog binnengeslopen. Wanneer dit gebeurt, begin je en/of
de ander nefaste spelletjes te spelen. Indien je ziet dat je afdrijft
naar het vermijden van echte dialoog of het toevlucht nemen tot
geweld, dan dien je je vliegensvlug opnieuw te verbinden met je
originele waarde, je kernwaarden en kernkwaliteiten, je positieve
intentie en je engagement om van daaruit te handelen. Nadien kun
je terugkeren naar een echte dialoog.
4. Sophie’s Choice
Je komt terug tot die dialoog door je te focussen op wat je werkelijk

wilt en daarbij vermijd je je te laten meesleuren in het zogenaamde
‘Sophies Keuze’- spel. Dit spel is nefast voor de gezonde dialoog.
Het laat je geloven dat je moeten kiezen tussen twee kwalijke al-
ternatieven. De naam van het spel komt van het ‘Sophie’s Choice’-
verhaal.88 Het schrijnende verhaal van een jonge vrouw in Ausch-
witz, die voor de verscheurende keuze wordt gesteld. Ze dient zelf
te beslissen welke van haar twee kinderen zal omgebracht worden.
Indien ze niet beslist, worden beide kinderen gedood.
Wat deze ‘Sophies Keuzes’ in dialoogcontext kenmerken is dat je

het voorstelt alsof je moet kiezen tussen twee kwalen: de cholera
of de pest. Ofwel laat je blijken dat je het grondig oneens bent met
je baas, met het risico daarvoor gestraft te worden – de boodschap-
per van het slechte nieuws wordt in je bedrijf nogal eens vereen-
zelvigd met het slechte nieuws -, of je slikt je woorden in – en zo-
doende weiger je het reservoir van gedeelde mening met je ideeën
te voeden – waardoor je wel je baan houdt. Dit komt neer op een
‘het één of het ander’-denkpatroon van het ergste soort. Indien je
de keuze hebt gemaakt, laat je het voorkomen alsof er geen derde,
minder nefaste mogelijkheid, was. Je doet het voorkomen alsof je
de boodschap niet eerlijk én respectvol kunt brengen. Je laat uit-
schijnen dat het onmogelijk is je specifieke afwijkende mening op
een veilige manier te verwoorden. Diegenen die de ‘Sophies Keu-
ze’ te berde brengen, stellen dat ze geen derde gezonde mogelijk-
heid zien – wat in dat geval een eerlijke maar tragische fout is – of
ze voeren deze valse tweespalt ten tonele om hun onverkwikkelijk
gedrag te justifiëren.
Een nefaste bijwerking van deze ‘Sophies Keuze’ is dat ze je niet

alleen aanzet tot ineffectieve acties maar je ook verhindert echt
te veranderen. Deze keuze laat je geloven dat er geen alternatief
is voor het vlucht-of-vechtsyndroom en dus geen ruimte voor cre-
atief denkwerk. Sophies Keuzes zijn dus simplistische compromis-
sen, die ons verhinderen om creatief in dialoog te blijven en die
onze domme spelletjes verrechtvaardigen.
88 Styron, Wiliam. Sophie’s Choice. New York: Random House, Inc. 1979. &
Film Sophie’s Choice van Alan J. Parker met Meryl Streep in de hoofdrol,
1982
Op zoek naar het ongrijpbare ‘En’

De besten in het voeren van Cruciale Dialogen weigeren de ‘Sop-
hies keuzes’ door bewust naar nieuwe oplossingen te zoeken. Zij
stellen zich moeilijker vragen. Ze vervangen daardoor ‘het één of
het ander’-denken door een zoektocht naar het oh zo belangrijke
en door velen als ongrijpbaar geziene ‘En’. Zij gebruiken fase 3
Imaginatie om dit toch te vatten.
Daarbij gaan ze strategisch te werk als volgt (zie figuur 44):

1. Eerst en vooral maken ze voor zichzelf duidelijk wat ze in de
gegeven omstandigheden (i.e. de gevormde gedeelde mening)
echt willen bereiken. Dus wat ze willen bekomen voor zichzelf,
de ander en de onderlinge relatie. Dat geeft al een aanzet om
zich niet te laten vangen in het net van ‘Sophies Keuzes’.
2. Vervolgens maken ze voor zichzelf duidelijk wat ze in de gege-
ven omstandigheden (i.e. de gevormde gedeelde mening) niet
willen bereiken. Dit is de sleutel tot het formuleren van de ‘en’-
vraag. “Wat wil ik niet bereiken met de simplistische ‘Sophies
Keuze’?” is de vraag die aan de orde is.
3. Ten slotte leggen ze zich toe op het vinden van een creatieve
en productieve oplossing door de twee voorgaande punten in
een ‘en’-vraag te vatten: ‘Hoe kan ik ertoe komen dat wat ik wil
bereiken, bereik en wat ik niet wil bereiken, vermijd?” Het ant-
woord op deze vraag zal heel wat creatiever zijn dan het ‘ver-
mijden’ en het ‘geweld’. Men zoekt daarbij naar het ‘beide en
verschillend van’, dus synergetische oplossingen.
Figuur 44: Op zoek naar het ongrijpbare ‘En’.

5. Kijk uit voor Angst of Woede
Diegenen die de Cruciale Dialogenmethodiek onder de knie heb-

ben, zijn zoals gesteld niet alleen volledig aanwezig in de dialoog,
ze zijn zich ook ten volle bewust van het dialoogproces. Ze kijken
daarbij uit naar tekenen die aantonen dat angst of woede de dia-
loog binnenglipt. Wanneer de ander wegdrijft van de gezonde
dialoog – i.e. ophoudt met het eerlijk vullen van het reservoir van
mening – door ofwel doelbewust zijn mening te verzwijgen ofwel
deze op te dringen, kijken die personen uit of de ander niet angstig
of woedend is.
Wanneer er geen angst of woede is, kan je in principe zowat alles

zeggen. Dialoog heeft behoefte aan en drijft op vrije meningsui-
ting. Niets doodt die vrije meningsuiting meer dan angst of woe-
de. Wanneer je angstig bent, omdat je vreest dat de dialoog je zal
schaden, dan start je met het verzwijgen of verdoezelen van fei-
ten. Wanneer je woedend wordt, omdat je de indruk hebt dat je om
een of andere reden je gelijk niet zult halen, begin je aan te val-
len. Beide reacties – vluchten of vechten – vinden hun oorsprong
in de emoties angst of woede. Bovendien is het zo dat wanneer
angst of woede uit de dialoog geweerd wordt, er niet alleen over
om het even wat kan gepraat worden maar ook dat er geluisterd
wordt. Wanneer je niet vreest dat je zult worden aangevallen of
vernederd of ook indien je niet woedend bent, dan kan je zelf naar
praktisch alles luisteren zonder direct defensief te worden.
Denk in dit verband eens aan je eigen ervaringen. Kan je je her-

inneren dat je ooit eens van iemand scherpe feedback gekregen
hebt en dat je op dat moment toch niet defensief reageerde? Dat
je in plaats daarvan naar die niet zo prettige feedback luisterde
op een open manier? Dat je alles deed om die feedback werkelijk
te begrijpen door erover na te denken? Dat je toeliet om door die
feedback beïnvloed te worden? Indien je je zoiets kunt herinne-
ren, stel jezelf dan de cruciale leervraag: “Waarom lukte dat toen?”
Waarom was het dat je die – op dat ogenblik potentieel schadelijke
– feedback toch positief benaderde? Als je bent zoals ik – en met
mij vele anderen – dan is dat heel waarschijnlijk omdat je geloofde
dat die ander het goed met je voorhad. Daardoor respecteerde je
de mening van die ander. Met andere woorden, je voelde je veilig
omdat je de motieven van de ander vertrouwde én zijn bekwaam-
heid om een en ander in te schatten. Je voelde de behoefte niet om
je te verdedigen om de eenvoudige reden dat je je niet aangeval-
len voelde. Je veilig voelen betekent dat je vrij bent van angst of
woede.
Van de andere kant is het ook zo dat je, wanneer je je angstig of

woedend voelt, geen ‘negatieve’ feedback kunt verdragen. Wan-
neer je angstig of woedend bent, zullen zelfs goed bedoelde com-
mentaren negatief worden beoordeeld. Wanneer je angstig of vij-
andig bent, word je verblind.
Wanneer je uitkijkt naar tekenen van angst of woede bemerk je

niet alleen de gevaren voor de dialoog, je houdt ook je geest leven-
dig. Je bent aandachtig. Zoals al gesteld worden, wanneer emoties
de kop opsteken, de hersenfuncties afgeremd. Niet alleen start de
voorbereiding voor het vluchten of het vechten, bovendien ver-
nauwt je perifere zicht. Wanneer je je echt bedreigd voelt dan zie
je zelfs met moeite wat zich vlak voor je neus bevindt. Met andere
woorden kijk je, wanneer volgens jou de uitkomst van de dialoog
wordt bedreigd, niet verder dan je neus lang is.
Wanneer je zelf van de inhoud van de dialoog loskomt en uitkijkt

naar tekenen van angst of woede, zet je je hersens volledig in en
krijg je een volledig zicht op de werkelijkheid. Adrenalineopstoten
zijn alarmerende processen van vluchten of vechten. Deze maken
het je onmogelijk een gefundeerde beslissing te nemen. Ik noem
het de ‘haas-in-de-koplampen’-reactie. Dit is uiteraard een meta-
foor, maar die reactie bestaat werkelijk.
“Mijn schoonvader zaliger, Lionel Onghenae, gebruikte deze reactie

van de haas, wanneer die gevangen wordt door de koplampen van
een auto, als jachtwapen. De feiten zijn verjaard, dus kunnen ze ge-
rust te boek gesteld worden. Lionel heeft bij mijn weten nooit een
schot gelost, toch heb ik meermaals van een overheerlijke haas mo-
gen smullen, die hij ‘geschoten’ had. Zijn tactiek was de volgende. Hij
woonde in de polder, in het grensgebied ten noorden van Eeklo, nabij
Watervliet. Een druilerige dag in het juiste seizoen was voldoende om
hem ’s avonds, wanneer het opgeklaard was, te doen besluiten op
jacht te gaan. Hij reed dan met zijn wagen over de smalle polderpa-
den en steevast zaten er hazen op de al gedroogde betonbaantjes in
het flauwe maanschijnsel te spelen. Toen ze gevangen werden door
de koplichten van Lionels wagen, verstijfden ze van angst en bleven
ze stokstijf staan, totdat de auto over hen heen reed. Toen werd het
voor hen aardedonker en sprongen ze op, knal tegen de onderkant
van het chassis van de wagen aan. Ze bleven verdoofd liggen. Lionel
stapte bedaard uit en verloste elk van hen uit zijn lijden met een juist
gemikte nekslag.”
Nogmaals, door angst of woede ingegeven beslissingen zijn meest-

al niet-overdachte reflexen. Het angst- of woedegevoel van de an-
der zet deze aan je eens goed aan te pakken. Het probleem hierbij
is dat dit agressieve gedrag niet steeds de diplomaat in jou aan-

spreekt. In plaats van de aanval te kaderen, als een teken dat veilig-
heid onder druk komt, neem je de actie van de ander letterlijk als
een aanval op. Dan is volgens het ‘oog om oog, tand om tand’-prin-
cipe je reactie mogelijks navenant. Je bent dan niet meer aandach-
tig met het proces bezig, je stapt bijgevolg niet uit de inhoud van
het gesprek om de angst of woede te ontzenuwen. Integendeel, je
wordt een deel van het probleem en je wordt meegezogen in het
vluchten of vechten.
Wij zijn er ons terdege van bewust dat wat wij hier voorstellen niet
voor de poes is. Wij vragen je om de tekenen van vermijden of aan-
vallen te zien als tekenen van angst of woede en daarbij je ‘natuur-
lijke’ reactie om de ander van hetzelfde laken een broek te geven
af te blokken. Met andere woorden wij vragen je jaren van praktijk
en ingesleten gedrag om te buigen in nieuw gedrag. Inderdaad, in
plaats van je ‘normaal’ gedrag vragen we je om uit de inhoud van
de dialoog te stappen en de angst of de woede aan te pakken. Dit
is aartsmoeilijk, maar heb ik ergens in dit boek beweerd dat het
correct voeren van Cruciale Dialogen gemakkelijk is?
Vormen van vluchten en vechten

De niet zo gezonde uitingen van angst of woede zijn enerzijds
vluchten (een ‘negatief stilzwijgen’, waardoor feiten niet worden
vermeld) en anderzijds verbaal geweld (waardoor feiten worden
opgedrongen).
Vormen van vluchten
De verschillende vormen van vluchten zijn: maskeren, omzeilen en

terugtrekken.
Maskeren is zijn eigen mening niet verwoorden of niet laten zien.

Daartoe zijn de meest gebruikte technieken: sarcasme, (het tegen-
deel) verbloemen of zelfs vleien.
De meeste vormen van omzeilen bestaan erin het gesprek com-

pleet weg te sturen van gevoelige onderwerpen. We praten wel
maar benoemen de belangrijke zaken niet.
Terugtrekken, het woord zegt het, betekent zich uit de conversatie

terugtrekken. Soms zelfs letterlijk, men verlaat de kamer.
Vluchten is in vele gevallen negatieve stilte. Wij willen meteen

onderstrepen dat stilte op zich héél positief kan zijn, zeker in het
kader van spiritualiteit, dus ook in de context van Business Spiri-
tualiteit. Paul de Chauvingy de Blot spreekt in dit verband over de
kracht van de stiltetaal. Ook contemplatieve ordes hebben sinds
eeuwen bewezen dat stilte een meerwaarde blijkt te zijn. Recent
onderzoek van het functioneren van de hersenen heeft dit overi-
gens aangetoond, onder meer de onderzoeken binnen het Mind
and Life Institute, een gezamenlijk onderzoeksprogramma van een
aantal Amerikaanse universiteiten en de Dalai Lama.
Vormen van vechten
Vechten uit zich in verbaal geweld. Verbaal geweld heeft vele vor-
men en eigenlijk maar één doel: de ander via dit verbaal geweld te
overtuigen, te controleren, over te halen om je zienswijze bij te tre-
den. Verbaal geweld dramt bij wijze van spreken de eigen mening
in het reservoir van de gedeelde mening.
De drie meest voorkomende vormen van verbaal geweld zijn: ma-

nipuleren, bestempelen (labelen) en regelrecht aanvallen.
Manipuleren komt in deze context overeen met de ander te dwin-

gen jouw gedachtegang over te nemen. Dit gebeurt veelal door
het vragen achterwege te laten en enkel te pleiten voor het eigen
gelijk. Zodoende wordt de dialoog door één partij gedomineerd,
waardoor de dialoog feitelijk een monoloog wordt. Door gebruik
te maken van een rits technieken waaronder: de ander onderbre-
ken, het verdraaien van feiten, het gebruikmaken van suggestieve,
directieve of zelfs manipulerende vragen, wordt de dialoog door
één partij beheerst.
Bestempelen of labelen is iemand of iemands ideeën van een kwa-

lificatie voorzien zodat je die in een bepaalde categorie kunt stop-
pen.
Aanvallen spreekt voor zichzelf. Het doel is dan minder gelijk halen
geworden, maar eerder de ander te kwetsen, te doen lijden. Aan-
valstechnieken zijn onder meer kleineren en regelrecht bedreigen.
6. Kijk naar je gedrag onder stress
Laten we even samenvatten: angst kan leiden tot vluchten en woe-

de tot vechten. Samen kunnen ze beide de basis vormen van stress.
We nemen aan dat je aandachtig blijft tijdens het gehele dialoog-
proces. Je neemt daarbij zowel de inhoud als het inzetten van de
condities en vaardigheden onder ogenschouw. Je geeft speciale
aandacht aan tekenen waardoor je kunt zien of de dialoog cruciaal
wordt. Om dit belangrijk ogenblik te kunnen grijpen, kijk je voor-
namelijk uit naar tekenen van angst of woede. Wanneer veiligheid
in het gedrang komt, heb je oog voor de verschillende vormen van
vluchten en vechten.
Ben je nu volledig gewapend? Zie je alles wat er te zien is?
If the doors of perception were cleansed,

everything would be seen as it is.
William Blake
Het antwoord op deze vragen is: nee! Het moeilijkste element om

er zeker van te zijn dat je op de verschillende niveaus aandacht
hebt voor het volledige proces, is je eigen gedrag! Dit gedrag si-
tueert zich ergens op het volgende continuüm: vluchten, passief,
neutraal, assertief, agressief, vijandig, buitensporig gewelddadig
(i.e. het vluchten – vechtencontinuüm). Eerlijk gezegd, het is ui-
terst moeilijk om je eigen gedrag te observeren wanneer je in een
Cruciale Dialoog verwikkeld bent. Je kunt nu eenmaal niet fysiek
uit je lichaam stappen en jezelf observeren. Je bevindt je aan de
verkeerde kant van je oogballen.
De waarheid is dat de meesten onder ons het moeilijk hebben om

van binnenuit hun eigen gedrag te meten en te evalueren. Het
komt nogal voor dat we tijdens Cruciale Dialogen zelf angstig en
woedend zijn en daardoor zelf vluchten of vechten. Het echt be-
wust zijn van het Cruciaal Dialoogproces op alle lagen is iets waar
we van nature niet bijster goed in zijn.
Het gebruik van de vaardigheid procesbewustzijn is inderdaad iets

van het moeilijkste wat er is, zeker het gebruik ervan op het eigen
functioneren. Niet alleen dien je dan aandachtig te zijn voor je ei-
gen gedrag, maar ook voor wat dat gedrag bij de ander teweeg-
brengt. Het komt erop aan duidelijk te zien welke impact je gedrag
heeft op angst of woede. Indien je doel is angst of woede uit de
dialoog te bannen, dan dien je te starten bij jezelf: ban angst of
woede uit jezelf!
Door de vaardigheid procesbewustzijn ben je je niet alleen bewust

van de werking van het creatief wisselwerkingsproces in jezelf en
de ander, maar ook van de werking van de Vicieuze Cirkel binnen
jezelf en de ander. Inderdaad om de draaizin van de Vicieuze Cirkel
te veranderen, dien je ten volle bewust en consistent de condities
en vaardigheden van het creatief wisselwerkingsproces te beleven.
7. Betekenis van dialoog

voor de samenwerking binnen teams
All of us are smarter than any one of us,

if we just don’t get in each other’s way.
Through creative interchange,
you and I achieve results that are
more than and different from
what either of us could achieve working in isolation.
Stacie Hagan and Charlie Palmgren
Sinds het onderzoek van Belbin naar de effectiviteit van manage-

mentteams, weten we dat een verzameling van slimme individuen
geen enkele garantie vormt voor de goede werking van het team.
We horen in onze rol als procesbegeleider nogal eens uitspraken
als:
– Het lukt ons niet om beslissingen te nemen die door het gehele
team gedragen zijn.
– We komen er niet uit, dus neem jij maar de beslissing (gericht
aan de teamleider).
– Onze teamleider heeft meestal, vooraleer de vergadering start,
‘zijn’ oplossing al in het hoofd. Het team overleg dient enkel om
ons in de richting van die oplossing te manipuleren.
– Er wordt veel binnen ons team gepraat, maar het lukt ons niet
om elkaar te begrijpen, laat staan om een gedeelde mening te
vormen.
– Iedereen houdt vast aan vooraf ingenomen standpunten. We
komen geen stap verder.
Deze vragen zijn in nogal wat bedrijven aanleiding om aan de slag

te gaan met teambuilding, het liefst nog in de prachtige natuur, ver
van de niet zo fraaie werkelijkheid van het bedrijf. Oorzaken van
het disfunctioneren worden door een goede begeleider – liefst
een gerenommeerde professor, dr. in de psychologie of commu-
nicatie wetenschappen – onderzocht. Het gewenste gedrag wordt

door de professor aangekaart, besproken en ingeoefend. Dit soort
‘Outward Bound School’-toestanden worden veelal als nuttig en
meestal zelfs als gezellig ervaren. Ze spelen zich inderdaad ver van
de ruwe en soms niet zo prettige werkelijkheid af. Nuttig? Jawel!
Duurzaam? Dat is wat anders. Spijtig genoeg leveren die inspan-
ningen, zeker op lange termijn, niet altijd het gewenste resultaat
op. Wanneer het team terug in de vertrouwde – minder idyllische
– omgeving aan de slag is, vervalt het niet zelden in de ingesleten
gedragspatronen, die dus niet fundamenteel door de teambuil-
dinginspanning gewijzigd werden.
Hoe kunnen teams effectief zijn? Wat is daarin de rol van de dia-
loog binnen teams? Onze ervaring is dat teamdialoog een belang-
rijke bijdrage kan leveren aan een meer fundamentele transitie. Tot
nog toe hebben we het praktisch uitsluitend gehad over het toe-
passen van de Cruciale Dialoogmethodiek in tweegesprekken. In
dit laatste deel van het boek hebben we het over de toepassing van
de Cruciale Dialoogmethodiek binnen teams. Ook daar kan door
deze methodiek – indien correct toegepast – duurzame verande-
ring gerealiseerd worden.
Bij dit veranderingsproces is het lezen van dit boek, en ook oplei-
ding en training in het veranderen van denkpatronen (het creatief
wisselwerkingsproces) alléén uiteraard niet voldoende. Het daad-
werkelijk toepassen in ‘real time en real life’ – eventueel met on-
dersteuning van een coach – is volgens ons een noodzaak. De sleu-
tel tot de vormende ervaring om werknemers te leren productief te
redeneren, door het toepassen van de Cruciale Dialoogmethodiek,
is deze methodiek koppelen aan echte bedrijfsproblemen en de
werkelijke gang van zaken. Als alle teamleden zich voor die reis
inschrijven en die ook daadwerkelijk ondernemen, kunnend ze el-
kaar gedurende het traject ondersteunen en hebben ze zelfs geen
coach nodig
Voor druk bezette werknemers is de beste demonstratie van het

nut van creatief redeneren, tonen hoe dit leidt tot een directe ver-
betering van hun eigen functioneren en dat van hun team en uit-
eindelijk van de organisatie. Zoiets gebeurt niet van de éne op de
andere dag. Mensen hebben veel gelegenheden nodig om nieuwe
vaardigheden in te oefenen. Maar die krijgen ze in het geval van
het Cruciale Dialoogmodel eigenlijk in overvloed. Inderdaad, cre-
atief redeneren kan praktisch elke werkdag toegepast worden.
Zodra zij en hun managers werkelijk zullen zien welk gigantisch
effect dit kan hebben op hun eigen prestaties en op deze van hun
medewerkers, zal dit een sterke motivatie zijn voor het daadwerke-
lijk creëren van de condities voor de Cruciale dialogenmethodiek,

niet alleen bij het oplossen van problemen en/of vragen, maar in
alle werkrelaties.
De werkelijkheid is dat de gewenste transformatie, waarvoor zo-

wat elke organisatie staat, de transformatie van mensen betreft en
het vrijmaken van hun mogelijkheden. Het gaat over leren, wat de
hoeksteen is van elke succesvolle verandering. Het verschil met
andere diepgaande veranderingsprojecten is misschien wel dat
de Cruciale Dialogenmethodiek kan en moet ingevoerd worden
in moeilijke tijden. Creatieve Wisselwerking is namelijk het pro-
ces dat je toelaat het vertrouwen en de motivatie, die juist dán zo
broodnodig zijn, terug op te bouwen.
“Het communicatieproces wordt niet alleen aangeleerd maar

voornamelijk in praktijk omgezet in de vorm van de manier
waarop wij werken. Managers moeten duidelijk tonen dat zij de
teamwerkingsprincipes behartigen, de communicatievaardighe-
den toepassen en continue verbeteringen nastreven, vooraleer
zij hetzelfde wensen van hun ondergeschikten. Alle basistrai-
ningen zouden op die manier moeten worden uitgevoerd. Elk
hiërarchisch niveau leidt zijn medewerkers op en elk van die
medewerkers leidt op zijn beurt zijn eigen mensen op.”
Peter Senge
Het betreft een veranderingsproces dat zowel ‘top-down’ als

‘bottom-up’ verloopt, waarbij elk niveau het volgende opleidt en
coacht en tijdens dit proces ook zelf van dit niveau leert en daar-
door blijvend verandert.
Teams dialogeren niet altijd echt want vaak blijft een team, zoals
menig tweegesprek overigens, hangen in de conventie: het beleefd
en vriendelijk converseren zoals het hoort. Men is aardig en be-
leefd voor elkaar. Otto Scharmer89 noemt de uitwisseling van be-
leefdheden als een gesprek op het eerste niveau: ‘downloaden’.
Daarnaast kiest men in overlegsituaties veelal voor de retoriek:
de discussie en het debat, het overtuigen en overtuigd worden
door de beste argumenten. Niet zelden komen daarbij irritaties en
frustraties om de hoek kijken. Iedereen denkt immers goede ar-
gumenten te hebben. Maar waar komen die argumenten vandaan?
Te weinig komt men tot echte dialectiek: de dialoog, waarin sa-
men luisterend wordt gereflecteerd over de eigen en andermans
89 Scharmer Otto, C. Theory U. Leading from the future as it emerges. Cam-

bridge MA, Society of Organizational Learning, 2007.
bronnen en motieven in verband met leven en werken. Hier ligt

het toepassingsveld van de Cruciale Dialogenmethodiek. Wanneer
die door alle teamleden daadwerkelijk wordt ingezet, komen de
deelnemers aan het gesprek dichter bij de werkelijke richting waar
men met elkaar naartoe wil. De deelnemers spreken vanuit hun
denkbeelden, modellen en paradigma’s. Zij spreken als het ware
vanuit hun levenservaring. Zij spreken ook vanuit hun waarden. Dit
alles kan in een dialoog worden geïntegreerd en een krachtbron
worden waaruit een team uitvoerig kan putten. Je begrijpt dat dit
niet vanzelf gaat; het heeft inderdaad te maken met het voeren van
Cruciale Dialogen in teamverband.
Visie, ‘Alignment’ en Waarden van het team
A shared vision is a force in people’s hearts,

A force of impressive power
Peter Senge
Ook een team dient een visie te hebben, een collectieve ambitie.
De visie is het beeld van de toekomst die je wilt creëren. We be-
schrijven de visie in de tegenwoordige tijd, alsof deze visie nu al
wordt gerealiseerd. Het woord komt van het Latijnse werkwoord
‘videre’, wat ‘zien’ betekent. Dit verband is belangrijk: hoe scher-
per en hoe klaarder het beeld van de toekomst dat mensen wensen
te creëren, hoe meer ze er zich zullen voor inzetten. Een team heeft
een visie die betrekking heeft op iets dat van werkelijk belang is
voor haar leden. Hieronder wordt verstaan dat de leden van het
team gezamenlijk eenzelfde doel nastreven: een resultaat of doel
dat de eigen individuele doelen overstijgt en dat alleen kan be-
reikt worden door nauwe samenwerking. Het spreekt vanzelf dat
ook elk lid van het team een persoonlijk doel heeft. Daar hebben
we het in hoofdstuk 2 uitvoerig over gehad. Het gaat hier dus om
een ‘én-én’-benadering. Er dient een juiste afstemming te zijn tus-
sen het persoonlijk doel en het teamdoel. Daardoor wordt een
klimaat geschapen waarin engagement eerder de norm is dan de
uitzondering. Een klare, duidelijk gemeenschappelijke visie houdt
een standaard in waarmee iedereen, binnen het team, zijn acties
kan beoordelen.
Een duidelijke teamvisie is ook de katalysator die de leden van het

team op één lijn brengt (i.e. ‘alignment’). In een team waar mensen
zich op één lijn bevinden en met de neuzen in dezelfde richting,
werken de leden vrij, als onderdeel van een geheel en zijn zij toch
gericht op hetzelfde doel: de teamvisie. Dit komt omdat zij heb-
ben ingezien dat het doel van het team in het verlengde ligt van
hun eigen doel. Mensen die ‘gelijnd’ zijn, identificeren zich met het
team en nemen bewust verantwoordelijkheid op zich voor het suc-
ces van dit team.90
Een sterke visie, gekoppeld aan een hoge mate van identificatie
met die visie, is het coördinatiemechanisme bij uitstek binnen een
lerende organisatie.
Waarden zijn ideeën die mensen of teams drijven. Het zijn diepver-
ankerde beweegredenen. Waarden geven zin aan gedrag en heb-
ben betrekking op de manier waarop we met elkaar omgaan. Hier-
bij komt mijn favoriete quote van Henry Nelson Wieman91: “Een
waarde is een doelzoekende activiteit” om de hoek kijken. Waar-
den kunnen inderdaad uitgedrukt worden in termen van gedrag.
De waarden worden zichtbaar door de symbolische filter. Heel wat
uiterlijke tekenen symboliseren de waarden die men aankleeft. We
zien echter wat je echte waarden zijn wanneer je handelt naar je
waarden. Het team heef ook collectieve waarden. Die dienen, wil
het team efficiënt kunnen werken, door alle leden van het team
gedragen te worden. Waarden opleggen aan een ander kan enkel
op kunstmatige wijze door indoctrinatie gebeuren. Men kan niet
voor iemand anders zin geven aan gebeurtenissen, aan zijn gedrag.
Kiezen voor een bepaalde waarde is steeds een persoonlijk identi-
ficatie proces. Een waarde draagt men niet over als een of andere
techniek. Een waarde is daarvoor te diep verankerd in ons totale
zijn. Hoe bewuster we zijn van de waarden, hoe sterker deze waar-
den als richtsnoeren kunnen fungeren. Het zijn richtinggevende
symbolen van gedrag waardoor de visie wordt verwezenlijkt.
In de afgelopen jaren hebben wij gewerkt met verschillende teams

binnen ondernemingen. Niet zelden draaide het ‘stroef’. In die
teams merkte ik op hoe weinig de teamleden van elkaar wisten. Ze
kenden elkaars waarden en kernkwaliteiten onvoldoende. Er werd
daardoor te weinig een beroep gedaan op elkaars kernkwaliteiten.
“In een bepaald bedrijf namen de leden van het managementteam

de handschoen op. Na een korte opleiding die ik had verzorgd rond
waarden en kernkwaliteiten, gingen ze aan de slag. Ze gingen met
90 Kiefer C.F. en Stroch P., A new Paradigm for Developing Organizations, in

Adams J.D., e.a., Transforming Work, Alexandria, Virginia, Miles River Press,
1984.
91 Wieman, Henry Nelson. What is Creative Interchange ? Interchange, January
1970.
elkaar in dialoog totdat ze van ieder lid van het managementteam

een drietal waarden en een viertal kwaliteiten in de vorm van een
kernkwadrant hadden gevalideerd. Deze werden inderdaad door
het ganse team gevalideerd, m.a.w. men herkende de waarden en
kernkwaliteiten van de betrokkenen in hun gedrag. Deze waarden
en kernkwadranten werden gepubliceerd in een handig boekje, met
onder de foto van elke manager diens waarden en kernkwadranten.
Dit boekje werd effectief in vergaderingen en zo gebruikt totdat elk-
een de kernkwaliteiten van de andere teamleden grondig kende. Ze
hielden van toen af aan bovendien ten volle rekening met elkaars
kernkwaliteiten tijdens hun teamwerking. Dit team heeft uiteinde-
lijk zowat het hoogste niveau van samenwerking bereikt dat wij ooit
hebben mogen ervaren.”
Wanneer de leden van het team elkaar beter hebben leren kennen,
zullen ze elkaar beter kunnen begrijpen.
Teamleren
De beste stuurlui staan niet aan wal.

Johan Roels
Men kan de wereld maar veranderen indien men de organisaties

in die wereld verandert. Een organisatie verandert enkel wanneer
haar teams veranderen. Een team verandert maar wanneer de
leden van het team veranderen. Vandaar dat ik in dit boek voor-
namelijk het Cruciale Dialoogmodel voorgesteld heb als hulpmid-
del om het individu, inclusief mezelf, te veranderen, het adagio van
Mahatma Ghandi: “Be the change you want to see in the World”
indachtig. Terwijl de medewerkers werken aan hun beheersing van
de Cruciale Dialogenmethodiek, richten ze zich in hun team op de
samenwerking met anderen. Hierbij hebben we het over ‘weder-
zijdse afhankelijkheid’ gehad. De leden van het team zijn zich er-
van bewust dat ze enerzijds onafhankelijk zijn en anderzijds met
anderen meer kunnen bereiken dan alleen. Team en individu zijn
twee kanten van dezelfde medaille, ze gebruiken dezelfde Cruciale
Dialogenmethodiek. Ook hier geldt het niet om een ‘of-of’-, maar
om een ‘én-én’-benadering.
Veranderen heeft veel te maken met leren. Een organisatie leert

maar wanneer haar teams leren. In een team hebben de leden een
gedeelde taak en daarbij ook een gedeelde verantwoordelijkheid:
ze zijn zoals gesteld onderling afhankelijk. Teamleren is meer dan
de optelsom van individuele leerprocessen en competenties. Le-

rende teams onderscheiden zich van andere teams doordat zij hun
leren bewust integreren in hun dagelijkse praktijk; door kennis te
delen en te gebruiken.
Peter Senge92 ziet teamleren als een van de vijf disciplines van de
lerende organisatie. Volgens hem begint teamleren met de dialoog,
waarbij de leden van het team leren om ‘samen te denken’ zonder
daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Deze discipline
houdt volgens hem ook het leren herkennen in van die interactie-
patronen binnen een team die het leerproces ondermijnen en hun
oorsprong vinden in de werking van de Vicieuze Cirkel.
Kreupele Managementteams
De Vicieuze Cirkel zorgt er ook voor dat managementteams niet tot

die oplossingen komen die ze potentieel in zich dragen. Er worden
multidisciplinaire teams gevormd, en dan hoopt men maar dat de
juiste oplossing gevonden wordt. Het idee dat er een juiste oplos-
sing is, wordt op zich ook veroorzaakt door de bekrompen visie
die de Vicieuze Cirkel eigen is. Het feit dat vele teams niet verder
komen dan nepoplossingen, wordt mede veroorzaakt door de vele
compromissen die gesloten worden. Compromissen lijken zo onge-
veer het beste wat mogelijk is wanneer de Vicieuze Cirkel binnen
een team aan zet is. De synergetische oplossingen, eigen aan het
creatief wisselwerkingsproces, lijken dan ver af.
Dat de Vicieuze Cirkel zo vaak werkzaam is in een team, heeft –

naast het feit dat hij vaak werkzaam is in de individuen waaruit het
team is samengesteld – nog vele andere oorzaken. Op de eerste
plaats zijn de teamleden zowel gebonden aan hun afdeling als aan
het team. Deze dubbele binding, loyaal zijn t.o.v. de afdeling en
verantwoordelijk voor de resultaten van het team, zorgt ervoor dat
de eerlijkheid voor het toegeven van fouten van de eigen afdeling
belemmerd wordt door de loyaliteit. Aangezien bij een echt pro-
bleem zowat iedereen ‘boter op zijn hoofd heeft’, is er van syner-
getische oplossingsbereidheid weinig sprake en is het compromis
inderdaad nog het best haalbare alternatief.
92 Senge Peter M. De vijfde discipline. De kunst & praktijk van de lerende orga-
nisatie. Schiedam: Lannoo Scriptum Management, 1992.
Managers leren het moeilijkst
Een bijkomende oorzaak is wat Chris Argyris stelt: ‘The smartest

people find it the hardest to learn’.93 Ze hebben het blijkbaar moei-
lijker om van hun Vicieuze Cirkel los te komen. Hun opleiding, er-
varing en gedrevenheid steunen hen in hun mening: “We hebben
het goed voor met ons team en weten het best wat daarvoor no-
dig is”. Ze kunnen zich moeilijk voorstellen dat ze iets verkeerds
zouden kunnen doen. Indien er dan toch iets misgaat, geloven
ze eenvoudigweg niet dat dit echt het geval is. Dit komt omdat
zij – vanwege hun door hun mentaal model gevormde perceptie
– het probleem en hun betrokkenheid ermee niet werkelijk zien.
Een dramatisch voorbeeld wordt door Joel Barker beschreven in
zijn boek’ Paradigms’94. Het betreft een passage uit G. Medvedevs
‘Chernobyl Notebook’ dat de opeenvolgende gebeurtenissen tij-
dens de Tchernobylramp, zo minutieus mogelijk verhaalt. Meer be-
paald het gedrag van verschillende ingenieurs, kort na de explosie,
is hier van belang.
“Terwijl ze trachtten uit te vissen wat er gebeurde, waren ze van

één ding zeker: de reactor was nog steeds intact. Waarom? Omdat
volgens hun kennis van het ontwerp iets anders eenvoudigweg niet
mogelijk was. Ze zagen uiteraard de zwarte grafietblokken, afkom-
stig van de kern en dodelijk reactief. Ze zagen die zwarte massa wel,
maar onder meer Dyatlov kon niet geloven dat het grafiet uit de kern
was. Zijn ogen zagen het grafiet en dus de brandstof, maar zijn geest
wilde de implicaties van wat hij zag, niet aanvaarden. Zeer intelli-
gente, goed opgeleide ingenieurs zagen de bewijzen van de explosie
en besloten toch dat er geen explosie had plaatsgevonden. Hun reac-
tor was nog steeds intact.”
De hele ploeg stierf ten gevolge van uitzonderlijke radioactieve

blootstelling. Je zou ook kunnen stellen dat wat die ingenieurs
echt doodde, hun onbekwaamheid was om uit hun mentale model-
len te breken.
Als de werking van de Vicieuze Cirkel niet onderkend wordt, onder-

mijnt dit het leren. Teamleren vraagt het vermogen om discussie
om te zetten in dialoog en dit vermogen wordt gecreëerd door de
93 Argyris, Chris, Teaching Smart People how to learn. In Harvard Business Re-
view, May-June 1991 Page 93-103.
94 Barker, Joel A. The business of discovering the future. New York: Harper Col-
lins Publisher, 1992.
consequente en consistente toepassing van de Cruciale Dialogen-

vaardigheden.
De leercyclus voor teams
Het dominante paradigma op gebied van leren, is dat een specialist

kennis overdraagt en dan het liefst ‘feitelijke kennis’. Ook is het zo
dat organisaties meer vertrouwen lijken te hebben in specialisten
van ‘buiten’ dan in hun eigen mensen. Het team wordt naar een
cursus gestuurd, geleid door een specialist. Met deze vorm van le-
ren, het overdragen van feitelijke kennis, is niets mis. Het is echter
onvoldoende om de samenwerking tussen de teamleden te bevor-
deren, zeker wanneer de leden van het team afzonderlijk naar die
cursus gestuurd worden want daardoor wordt de nieuwe kennis
niet gezamenlijk op hetzelfde moment in kunde omgezet.
“Zo heeft het eindwerk van dochter Daphne95 aangetoond dat in een
Raffinaderij in Antwerpen zowat iedereen de cursus communicatie-
vaardigheden had gevolgd, bekend onder de naam: ‘Leg uw ei’. Prak-
tisch iedereen kende jaren na de opleiding nog de kernpunten van
deze opleiding. Dus de kennisoverdracht was geslaagd. Slechts een
minderheid had de kennis nadien blijvend toegepast totdat het een
gewoonte geworden was. Een meerderheid had het vlug opgegeven
om die kennis toe te passen omdat onder meer de andere leden (nog)
niet waren opgeleid”.
Een aanvullende leervorm berust op ervaringen. Bij deze leervorm

wordt niet noodzakelijk nieuwe kennis opgedaan maar wordt er
stilgestaan bij de opgedane reële ervaringen die in interactie met
anderen worden besproken. Het uitgangspunt is dat leren slechts
echt kan plaatsvinden in interactie met anderen. Wij gebruiken
hier de leercyclus van de System Thinkers voor Teams. Elk punt in
de individuele cyclus (zie hoger) heeft een equivalent in de cyclus
voor teams (figuur 45):
95 Roels Daphne, Het effect van opleiding op Lange Termijn, Eindproef 1995,
optie: Personeelswerk, Sociale Hogeschool Heverlee.
Figuur 45: Teamcyclus.
Reflectie:
de reflectie vindt collectief plaats en tijdens dialoog komen de per-
soonlijke percepties van de ervaringen aan bod.
Gemeenschappelijke Zingeving:
vanuit de verschillende percepties wordt een gemeenschappelijk
mentaal model opgebouwd. Hierbij worden de gemeenschappe-
lijke visie en waarden verfijnd.
Gezamenlijke Planning:
In groep wordt vervolgens beslist wat zal gedaan worden, door
wie, waarom, waar en wanneer.
Gecoördineerde Actie:
deze moet niet noodzakelijk gezamenlijk worden uitgevoerd maar
moet wel gecoördineerd verlopen volgens plan.
Daarbij worden denken en doen aan elkaar gekoppeld via bezin-

nen en beslissen. Uit dit alles blijkt de sterke overeenkomst tussen
de leercyclus voor teams van de ‘System Thinkers’ en het Cruciale
Dialoogmodel. Er wordt dus geleerd uit reflectie. Reflecteren is als
het ware ‘terugblikkend vooruitkijken’.
Bezinnen
Bezinnen is zeker ook in teams van cruciaal belang, omdat zon-

der reflectie leren uit ervaring onmogelijk wordt, maar het eigen
vermogen om te leren ook niet kan worden vergroot. Met andere
woorden: men leert niet te leren.
In de oude manier van werken wordt de bezinningsfase nogal vaak

overgeslagen. Dit geeft aanleiding tot een ‘jump to conclusion’-
gedrag. Managers zetten ook graag projecten op. Het probleem
daarbij is dat zij zaken vaak niet afmaken en na verloop van tijd
liever een nieuw project opstarten, zonder dat de voorgaande leer-
processen afgerond zijn en geleid hebben tot concrete gedrags-
verandering.
Zowel door individuen als teams wordt soms de kortere weg geno-
men. De kortere weg nemen betekent dat men de aartsmoeilijke
reflectiestap overslaat. Zeker wanneer er tijdgebrek is, wordt dit
bijna een reflex. Garat96 heeft vanuit die constatering de ‘niet-leer-
cyclus’ ontwikkeld. Deze ontstaat wanneer de reflectiefase wordt
overgeslagen. Uit wat gezien wordt, wordt een conclusie getrok-
ken, die dan ook nog de actie stuurt. Om een observatie te verkla-
ren, stelt de ‘niet-lerende’ persoon een hypothese op over de het
best te nemen actie, zonder dat hij zich eerst bezint over de opge-
dane ervaring en nagaat wat er precies fout of net goed ging. De
actie waarvan hij veronderstelt dat deze de juiste is, wordt vervol-
gens direct uitgevoerd. Dit is zowel ‘jump to conclusion’- als ‘quick
fix’-gedrag. Het gebruiken van de Cruciale Dialoogmethodiek is in
wezen ‘beyond quick fix behavior’. Tussen ‘stimulus’ en ‘reactie’
bevindt zich een heuse bezinning.
Deze vorm van leren is niet populair. Wij racen liever door, dan
dat we af en toe even stilstaan. Ook is het zo dat de effecten van
de reflectie niet zelden confronterend zijn. Om de lieve vrede te
bewaren gaat men confrontaties liever uit de weg. Dat daarmee
een crisis wordt voorbereid wordt niet zelden slechts achteraf on-
derkend. Swieringa en Jansen merken op in ‘Gedoe komt er toch’97
dat gedoe eigenlijk onvermijdelijk is en niet uit de weg kan gegaan
worden. Om de samenwerking binnen teams te verbeteren mogen
96 Garrat, B., The Learning Organization and the need for directors to think.
London Fontana Colllins, 1987.
97 Joop Swieringa en Jacqueline Jansen; Gedoe komt er toch. Zin en onzin
over organisatieverandering. Schiedam: Scriptum Management. 2005.
we Cruciale Dialogen niet uit de weg gaan. Die verminderen, indien

correct gevoerd, namelijk dat ‘gedoe’.
De dialoog in teamverband
Gesprekken kunnen zich, zoals we gezien hebben in hoofdstuk 1,

op verschillende niveaus bevinden.
De monoloog bevindt zich op het eerste niveau, alsook het al ge-

citeerde ‘downloaden’. Er wordt op basis van ongeschreven regels
gecommuniceerd. Wij zijn aardig en vriendelijk, we respecteren de
sociale normen en bestaande machtsverhoudingen. Neem nu het
ritueel dat zich afspeelt bij ontmoetingen. De vraag: ‘Hoe gaat het
met je’ wordt steevast beantwoord met: ‘Goed, dank je, en hoe gaat
het met jou?’.
“Ooit kwam ik in Everberg in het toenmalige ICI-polyurethaanonder-

zoekscentrum de topmanager tegen in een van de brede gangen. Hij
begroette mij van ver met het klassieke: “Hoe gaat het met je?” Ik
dacht even na voor ik antwoordde, want ‘hoe voelde ik me eigenlijk?’
Ik moet bij het nadenken mijn ogen een fractie van een seconde ge-
sloten of afgewend hebben. Toen ik antwoordde, sprak ik tegen een
lege ruimte. De topmanager was strak doorgelopen. Hij verwachtte
het obligate “Goed dank je” en was blijkbaar niet echt geïnteresseerd
in hoe ik me echt voelde.”
Het is nu eenmaal zo dat je op dit gespreksniveau – als je je niet zo

goed voelt – die informatie voor jezelf houdt, want het is ‘not done’
om je echte gevoel mee te delen. In het geval van de ICI-ontmoe-
ting werd er geen tijd en ruimte vrijgemaakt om echt te praten. De
manager hoorde het niet, hij had mijn antwoord niet afgewacht en
was doorgelopen.
Het tweede gespreksniveau is het debat. Het goede aan een debat
is dat het de deelnemers aanmoedigt te zeggen wat ze denken en
voelen. Bij een goed debat hoort de gedachte: ‘Just because you’re
different doesn’t mean you’re wrong’. Een debat ontspoort echter
meermaals omdat je je zodanig met je standpunt vereenzelvigt,
dat je niet van plan bent ervan van af te wijken. In plaats van een
gesprek over de verschillende standpunten ontstaat er frictie. Er
ontstaat een gevecht om het gelijk. Je probeert de ander van je ge-
lijk te overtuigen met argumenten, al dan niet ‘slaande’ argumen-
ten. Daarbij sta je niet open om de argumenten en standpunten
van de ander echt te begrijpen. Je wilt niet eerst begrijpen, je wilt
begrepen worden. Daarbij luister je selectief naar de ander. Je wilt
achterhalen waar het standpunt van de ander niet klopt, waar de

gaten in zijn redenering zitten, zodat je hem kan onderuithalen.
Het luisteren op dit niveau is vooral gericht op het zoeken naar
aanknopingspunten om je eigen mening kracht bij te zetten. Je
schort je oordeel verre van op, het is vastgeankerd. Het debat is
een regelrechte discussie geworden. En, zoals ik geleerd heb van
Peter Senge, discussie is verwant met percussie en contusie en be-
tekent letterlijk een heen en weer slingeren van ideeën met een
winner en een verliezer. Het effect van een discussie is dan ook
zelden dat men dichter bij elkaar komt. Een discussie werkt vooral
polariserend.
Het derde gespreksniveau is de dialoog. Uiteraard zijn er ook hier

verschillend standpunten. Op dit niveau ga je echter luisteren om
de ander te begrijpen. Je wordt als het ware een volgeling van
Sint-Franciscus: je wilt begrijpen vooraleer begrepen te worden.
Je probeert dus niet het standpunt van de ander onderuit te halen.
Integendeel, je luistert empathisch en met belangstelling, met als
doel de mening van de ander te begrijpen. Je kijkt op dit niveau
als het ware uit de ogen van de ander, in plaats van mordicus je
eigen standpunt door te drammen. Je hebt het debat ingeruild voor
een dialoog. Je luistert onbevooroordeeld naar de ander. Je laat je
eigen waarheid tijdelijk los en gaat op zoek naar de waarheid van
de ander. Je vraagt vaker door naar zijn opvattingen. Je geeft hem
daarbij erkenning voor zijn standpunt, gedachten en gevoelens. Dit
wil niet zeggen dat je de ander gelijk geeft.
Oh, the time has comefor my dreams to be heard

They will not be pushed aside
and turned into your own
all ‘cause you won’t Listen.
Beyonce, Listen
Bij de dialoog wordt de kans steeds groter dat men, na het tegen
het licht houden van elkaars standpunten, tot een gezamenlijk be-
sluit komt of dat men samen iets nieuws bedenkt. Het resultaat
van een geslaagde dialoog is dat iedereen wint. Heel wat mensen
hebben het echter moeilijk met het dialogeren en zeker met een
Cruciale Dialoog; ze blijven op niveau 2 steken en komen in een
conflict terecht. De kans bestaat dat dit conflict resulteert in het
uit elkaar gaan van de partijen. Hierbij bestaan er twee verliezers,
de optelsom van de twee standpunten heeft letterlijk niets opge-
leverd (1+1=0). We zitten aan het verkeerde einde van het conti-
nuüm conflict – synergie.
Niveau 3 kan leiden naar die synergie (1+1>3). Zelfs in het geval
van een Cruciale Dialoog. Een Cruciale Dialoog is sterk verwant
met het zogenaamde Socratische gesprek. Kenmerkend hiervoor is
dat mensen in dat gesprek een gedeeld inzicht krijgen. Het pro-
bleem wordt aangepakt als een zogenoemde ‘tweedeordevraag’,
een vraag waarbij uitgegaan wordt van de onderliggende ideeën
of overtuigingen. Bij een tweedeordevraag wordt er gereflecteerd,
in tegenstelling tot een ‘eersteordevraag’, waarbij het vooral gaat
om op praktische wijze vlug een probleem op te lossen en waarbij
er direct gedacht wordt in termen van acties en activiteiten. Bij een
eersteordevraag wordt er dus niet gereflecteerd. In een Socratisch
gesprek wordt het probleem eerst verhelderd en nadien opgelost.
In de interactie komen de principes en mentale modellen van de
deelnemers aan bod. Men schort z’n eigen overtuigingen en opvat-
tingen tijdelijk op. Door die interactie wordt een gedeelde mening
bekomen. In tegenstelling met de discussie is bij dialoog ‘double
loop’-leren (cf. Argyris en Schön) mogelijk. Bovendien kunnen de
gezamenlijke doelen en overtuigingen ter discussie worden ge-
steld.
Door Cruciale Dialogen met anderen te voeren, leren we daarenbo-

ven onszelf beter kennen. We denken zelf kritisch na, we denken
mee met anderen en zoeken zo gezamenlijke betekenis en inspi-
ratie, die leidt naar oplossingen, naar veranderingen. Veranderin-
gen vanuit een Cruciale Dialoog ontstaan, zijn wezenlijk duurzaam
doordat deze veranderingen gedragen worden door iedereen, want
gecreëerd door iedereen. Doordat we de Cruciale Dialoogvaardig-
heden gebruiken leidt diversiteit ons naar synergetische oplossin-
gen en dit in een veilige omgeving, waar vertrouwen en openheid
heerst en waar vanuit nieuwsgierigheid tolerantie is voor onzeker-
heid (ambiguïteit). Daarbij spreken de deelnemers aan de dialoog
vanuit zichzelf, vanuit eigen waarden en vanuit gedeelde waarden.
Het doel is het bereiken van de eigen en gezamenlijke doelen.
Teamvergadering
Wat is vergaderen? Lang bij elkaar zitten praten over actuele za-
ken? Discussiëren en standpunten uitwisselen?
In meerdere bedrijven heerst er, naar wij meermaals hebben ge-
constateerd, een blijkbaar onuitroeibare ziekte: ‘meetingitis’, reu-
nionitis’ of in het Nederlands ‘vergaderitis’. Veel medewerkers
hebben op den duur de pest aan vergaderingen. Er wordt te lang
vergaderd, te vaak en voornamelijk, ze hebben te weinig toege-
voegde waarde. Vergaderingen kunnen echter én zinvol én leuk
zijn. Daarvoor dienen vooreerst een paar randvoorwaarden vervuld

te zijn. Enkele daarvan zijn het door alle deelnemers aan de verga-
dering aanhouden van dezelfde regels en (goede) bedoelingen.
Er bestaan verschillende vergadervormen. Soms komt in een ver-

gadering slechts één van deze vormen voor. Maar ook kunnen ver-
schillende vergadervormen in één vergadering voorkomen. Voor-
aleer we die verschillende vergadervormen kort bespreken geven
wij voorafgaandelijk enkele tips teneinde efficiënte vergaderingen
te bekomen en bespreek ik de wezenlijke functies van de cruciale
vraag.
Tips voor efficiënte vergaderingen
In alle vergaderingen moet vooreerst vooraf nagegaan worden of

aan de ABBA-regel voor vergaderingen voldaan is. We hebben die
wet al vermeld bij het voorstellen van het model. De ABBA-regel
heeft zijn aangrijpingspunt in het midden van het dialoog model
en wordt dus bij de start van de vergadering toegepast. ABBA is
een acroniem dat niets van doen heeft met de Zweedse popgroep
van weleer. De naam van deze op één na meest succesvolle band
ter wereld (na The Beatles, of course) is een identiek acroniem, op-
gebouwd uit voorletters van de voornamen van de leden: Agnetha
Fältskog, Björn Ulvaeus, Benny Andersson en Anni-Frid Lyngstad.
De toevalligheid dat de regel en de groepsnaam van die band een-
zelfde acroniem betreft, is mooi meegenomen, want een handig
ezelsbruggetje (althans voor mensen die ABBA smaken). Het let-
terwoord van de door ons voorgestelde regel is afgeleid van de
‘conditio sine qua non’ voor het succes van een vergadering; ‘de
Aanwezigen zijn Betrokken en de Betrokkenen zijn Aanwezig”. Het
aantal vergaderingen die, nu nog, de mist ingaan – omdat er gezon-
digd wordt tegen de ABBA-regel – kunnen wij uiteraard niet geven,
maar bogend op onze jarenlange ervaring denken wij: veel te veel.
“Ook ik heb meermaals gezondigd tegen deze regel. Het frappantste

voorbeeld was een ongevalsanalyse die ik bij Rhône-Poulenc gedu-
rende mijn ‘eerste’ leven begeleidde. Het slachtoffer werd niet op de
analyse uitgenodigd, wegens in het ziekenhuis. De deelnemers aan
de analyse vonden de feitenboom van het ongeval, want dat was de
techniek die we in groepsverband gebruikten, heel behoorlijk. Het
slachtoffer maakte er bij zijn terugkomst in het bedrijf, drie weken
nadien, echter brandhout van. Essentiële feiten hadden wij niet in
acht genomen wegens gebrek aan kennis, te wijten aan het niet be-
schikken over een volledige getuigenis van het slachtoffer. Het hoeft
geen betoog dat nadien de ongevallenanalyseprocedure werd gewij-
zigd. Ze bevatte van toen af aan een clausule die stelde dat het slacht-
offer steeds bij de analyse aanwezig diende te zijn. De mogelijkheid
om een ongevalsanalyse in een kliniek te doen, werd in de procedure
opgenomen. Ik ben tweemaal in mijn eerste leven een slachtoffer in
een kliniek gaan opzoeken met als doel samen met hem en een kleine
groep mensen (w.o. de getuigen en de leidinggevende) de analyse uit
te voeren. Uiteraard moet dit soort acties überhaupt mogelijk zijn én
gelegitimeerd worden door de behandelende arts.”
De deelnemers die niet voldoende betrokken zijn, dienen de, van-

uit de ‘open space’-cultuur populair geworden, wet van de twee
voeten te gebruiken. De wet van de twee voeten leert je op te stap-
pen van zodra je geen bijdrage (meer) kunt leveren aan de verga-
dering en dus het oplossen van het probleem.
“Ooit gebruikte ik de wet van de twee voeten. Ik dacht dat ik geen

constructieve bijdrage kon leveren aan de topic van de bewuste ver-
gadering en zei dat ik ging opstappen wegens niet betrokken. Ik had
echter buiten de waard – in casu de voorzitter van de vergadering
– de toenmalige Rhône-Poulenc-directeur, Maurice Raimbault, ge-
rekend. Die vroeg mij, op zijn eigen typische manier, om te blijven,
zeggende dat “hij niemand anders kende die zo’n stomme vragen kon
stellen en daardoor mensen dieper aan het denken zette”. Plots had
ik een rol in de vergadering, was ik betrokken, … en bleef ik.”
Belangrijk is dat vooraf bepaald wordt wie de vergadering zal lei-

den. Dit hoeft voor elk agendapunt niet dezelfde persoon te zijn,
maar het is wel handig te weten wie voor welk agendapunt in de
‘driving seat’ zit. De rol van de voorzitter is de hoofdlijnen van de
vergadering en het doel van het agendapunt te bewaken. Indien
geen andere persoon aangeduid is, bewaakt hij niet alleen het bo-
vengenoemde (de inhoud) maar ook het proces. Hij zorgt ervoor
dat iedereen zijn bijdrage kan leveren en bewaakt de werking van
het creatief wisselwerkingsproces; zeker indien de vergadering
een Cruciale Dialoogkarakter krijgt. Hij houdt ook zijn mening op
de achtergrond. Dit wil niet zeggen dat hij geen mening mag heb-
ben over het agendapunt (in veel gevallen is hij er zelfs de eige-
naar van), integendeel. Wat wij bedoelen met ‘op de achtergrond’
houden is dat hij zijn mening niet op voorhand stelt en dat hij zich
ver houdt van manipulatie. Daarom geeft hij zijn mening – zeker in-
dien die afwijkt van wat tot dan toe op tafel is gekomen – meestal
op het eind van de bewuste dialoogfase.
In de meeste bedrijven worden de vergaderingen, al dan niet zorg-

vuldig, gepland en hebben een min of meer expliciete agenda. Het
spreekt vanzelf dat die agenda, indien mogelijk, de deelnemers
ruim op voorhand wordt toegestuurd. Op die agenda staan, naast

de formele terugkomende punten, de eigenlijke onderwerpen van
de vergadering. De meeste agenda’s van vergaderingen die wij in
onze loopbaan hebben gezien, hadden de vorm van een lijst pun-
ten: een lijst statements, meestal met opsommingtekens (‘bullet
points’). Mijn volgende tip is deze agendapunten niet als state-
ments te formuleren maar als vragen. De efficiëntie van de verga-
dering hangt in hoge mate af van de kwaliteit van de agenda en
voornamelijk van de kwaliteit van de daarin opgenomen vragen.
En de agenda zou naast de vraag best ook de eigenaar van de vraag

dienen te vermelden. Eventueel zal die ook, bij de behandeling van
dat punt althans, de vergadering leiden. Bovendien is het ook raad-
zaam de tijd te vermelden die men voorziet voor het behandelen
van het agendapunt – of beter gezegd voor het beantwoorden van
de vraag. Over de eigenaar van de vraag hebben we het reeds uit-
voerig gehad in hoofdstuk 1.
Indien de agendapunten als vragen zijn verwoord én de eigenaren

van deze vragen zijn vermeld, dan weten de groepsleden waar het
over gaat en kunnen ze zich gerichter voorbereiden. Daarbij kun-
nen ze tijdens die voorbereiding, indien nodig, voor bijkomende
uitleg bij de eigenaar van de vraag terecht.
Tijdens de vergadering zelf is het aan te raden dat de eigenaar zijn

probleem inleidt, duidelijk maakt waar de vraag haar oorsprong
vindt, waarom het een probleem is, wat hij zelf al geprobeerd
heeft, waarom hij de hulp inroept van het team, wat hij van de
teamleden verwacht en welk soort antwoord, welk soort oplossing
hij verhoopt.
Wanneer de tijd die voorzien was voor de behandeling van dat

punt dreigt overschreden te worden, geldt volgende bijkomende
regel. De voorzitter dient in dat geval aan de andere leden van de
vergadering toestemming te vragen om de tijd te overschrijden.
Hij geeft daarbij aan hoeveel tijd hij nog denkt nodig te hebben
voor de volledige beantwoording van de vraag. Ofwel wordt de
toestemming gegeven, en wordt de vraag verder behandeld, of-
wel wordt de toestemming niet gegeven. In dat laatste geval dient
de verdere afwikkeling te gebeuren in een latere vergadering. Bij
voorkeur wordt een en ander ook vastgelegd.
De wezenlijke functies van de cruciale vraag
De vergadering zelf geeft uitsluitsel of de vraag de vijf wezenlijke

functies, die ze zou moeten vervullen, wel degelijk vervult:
Een goede vraag brengt betrokkenheid, die groeit naar engagement.

De vraag wordt eerst herkend en nadien erkend en als zinnig be-
leefd. De deelnemers aan de vergadering voelen er zich bij betrok-
ken en stappen graag in het gesprek. Wanneer een gesprek zijn
kracht verliest en de motivatie afneemt, kan het zijn dat de vraag
niet langer motiverend, stimulerend werkt. Misschien hebben de
deelnemers het gevoel dat hij voldoende beantwoord is. Het kan
ook zijn dat men ontdekt heeft dat er achter de aanvankelijk ge-
stelde vraag een veel wezenlijkere schuilt. Pas als die expliciet aan
de orde wordt gesteld, kan nieuwe wil gewekt worden. Een goede
vraag overstijgt de betrokkenheid, die groeit naar echt engage-
ment en motivatie wordt bezieling.
Een goede vraag geeft richting en schept structuur. De vraag maakt

duidelijk wat aan de orde is en wat niet. Zowel voor de deelnemers
als voor de voorzitter is daardoor een objectief referentiekader
gegeven om hun bijdragen te kunnen leveren. Wanneer een ge-
sprek chaotisch wordt, de bijdragen associatief worden, het thema
oeverloos uitdijt, kan het zijn dat de vraag niet genoeg duidelijk-
heid schept en opnieuw, scherper moet worden geformuleerd. Het
kan ook zijn dat de aanvangsvraag te groot was en te veel ruimte
bood. Dan komt het erop aan om de vraag onder te verdelen in
haar deelvragen, die dan scherp dienen te worden geformuleerd.
Die deelvragen kunnen dan na elkaar aan de orde worden gesteld.
Zodoende kan er weer vorm en structuur in de vergadering komen.
Een goede vraag schept een denkkader waarbinnen mensen elkaar

kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen nooit direct
en eenduidig beantwoord worden. Aan zulke vragen moet gewerkt
worden. En dat gebeurt doordat mensen elkaar bevragen: over hun
ervaringen, hun betrokkenheid, hun gezichtspunten over de oor-
zaak, hun opties voor de oplossing, en dergelijke. Er wordt dan iets
geweven tussen de deelnemers en dat is de garantie dat de vraag
veelzijdig belicht wordt en dat het antwoord – de oplossing van
het probleem – ook door de betrokkenen zal worden gedragen. Het
draagvlak is des te groter naarmate de Cruciale Dialogenmetho-
diek werkelijk wordt beleefd.
Het evenwicht tussen bepleiten en bevragen, tussen statements én

vragen dient te worden bewaard in de eerste twee fasen van de
dialoog: Communicatie en Appreciatie.
Een goede vraag ligt aan de bron van een gemeenschappelijk in-
zicht, een gedeelde mening vanwaaruit naar creatieve oplossingen
kan worden gestreefd. De gemeenschappelijke visie van de te cre-
eren oplossing zorgt met het actuele probleem voor de creatieve
spanning. De vergadering wordt voortgetrokken naar de oplossin-
gen door het elastiek van deze creatieve spanning. Opdat de eige-
naar van het probleem zijn individuele visie zou kunnen realiseren
heeft hij de hulp van de deelnemers aan de vergadering nodig. Dit
betekent dat hij door het stellen van de correcte vragen de ande-
ren dient te begeesteren om deze visie te creëren.
Een goede vraag toetst de ideeën aan de werkelijkheid.
Het procesbewustzijn dat aan zet is binnen de Cruciale Dialoog

heeft ook te maken met het stellen van en omgaan met vragen. Het
heeft zoals we hebben gezien te maken met een wezenlijke karak-
teristiek van de mens, namelijk de gave om afstand te nemen van
wat zich tijdens het uitvoeren van de dialoog (de taak) in zijn eigen
ziel afspeelt, waardoor hij het proces zelf kan bevragen. Daarbij is
hij geen slaaf van zijn vooroordelen, zijn aannames, zijn emoties
en zijn begeertes. Met zijn kritische vragen kan hij binnen de ver-
gadering boven zichzelf en de taak uitstijgen, en het proces bekij-
ken en hoe het wordt gevoerd, toegelaten of gehinderd.
Er zijn dus tenminste 8 bevragingsmomenten binnen het Cruciale

Dialoogmodel (zie schematische voorstelling figuur 46):
1. bevragen van de emotie rond de gepercipieerde realiteit;

2. bevragen van het oordeel;
3. bevragen van het referentiekader van het oordeel;
Figuur 46: Bevragingsmomenten binnen het Cruciaal Dialoogmodel.

4. relatie(vragen) tussen oordeel en referentiekader;

5. bevragen van de emotie rond de begrepen realiteit;
6. bevragen van de intenties;
7. bevragen van de middelen;
8. relatie(vragen) tussen intenties en middelen.
Stellen wij wel de juiste vraag? Soms wordt een vraag te eenzijdig
als keuze-vraag gesteld. Er wordt dan als het ware van nature aan
‘jump to conclusion’ gedaan. Beter zou zijn ook de complementaire
ken-vraag te stellen. Daardoor komen beide kanten aan bod en is
de kans groter dat de cruciale vraag (het probleem) wordt opgelost.
De verschillende vergadervormen
Het is nu de hoogste tijd om enkele verschillende vergadervormen

kort te bespreken. De meest voorkomende vergadervormen zijn:
– informatieve vergadering;
– brainstormvergadering;
– besluitvormende vergadering;
– beslissingsvergadering;
– instructievergadering;
– evaluatievergadering.
Informatieve vergadering
In de informatieve vergadering, de naam zegt het, staat de uitwis-

seling van informatie centraal. Hierbij is het van belang dat ieder-
een informatie kan geven en krijgen. Hier is voornamelijk Fase 1
van het Cruciale Dialoogmodel aan zet. Er is ruimte voor presen-
taties en het stellen van vragen (cf. de vaardigheid ‘bepleiten en
bevragen’). De basiscondities zijn deze van Fase 1: vertrouwen en
openheid. Heel wat managementmeetings zijn van die aard. Om
het begrijpen van wat wordt gezegd te vergemakkelijken wordt
gebruikgemaakt van non-verbale communicatie en de vaardigheid
‘bevestigend herhalen’.
Informerende vergaderingen kunnen enorm veel tijd opeisen als er

tijdens deze vergaderingen toch discussies ontstaan over de inge-
brachte vergaderpunten. Ook is dit het geval als de sprekers te veel
willen bespreken. Agendatijden die niet worden gehandhaafd, lei-
den bij deelnemers tot irritatie. Bij uitlopende vergaderingen haken
velen van de aanwezigen dan ook af en schiet de vergadering haar
doel voorbij. Tijdwinst is te boeken als de deelnemers tijdig worden
geïnformeerd over de inhoud en de vorm van de vergadering.
Brainstormvergadering
Bij een brainstormvergadering gaat het om het zoeken naar allerlei

oplossingen voor een bepaald probleem. Men laat hierbij de crea-
tiviteit de vrije loop. Bij het voorstellen van eventueel mogelijke
oplossingen wordt geen negatieve commentaar gegeven. Afknal-
zinnen zijn bij brainstormvergaderingen uit den boze. Er wordt
ook voor gezorgd dat iedereen aan bod komt. Beslissingen worden
meestal niet direct genomen. Wel kan – tijdens de tweede fase van
de vergadering – gezamenlijk besloten worden welke van de op-
lossingen ‘mogelijk’ zijn. Aan het eind van de vergadering wordt in
dat geval een lijst opgesteld van alle ‘mogelijke’ oplossingen.
Het probleem moet uiteraard eerst gedefinieerd worden. Dit kan

met behulp van de vaardigheid ‘Stel de Kernvraag’. Daarna zorgen
de overige vaardigheden van Fase 1 Communicatie en van Fase 2
Appreciatie voor een gedeelde mening met betrekking tot het pro-
bleem. De brainstormingvergadering zelf gaat dan voornamelijk
over van Fase 3 Imaginatie, waarbij de vaardigheden van die fase
– met name herkaderen, analogieën, gebruik van metaforen en 4
plussen en een wens – ingezet worden.
Besluitvormende vergadering
In besluitvormende vergaderingen worden besluiten genomen.

Een besluitvormende vergadering is in tegenstelling tot de infor-
merende vergadering een actieve vergadering. Zij bevat Fase 1, 2
en 3 van het Cruciale Dialoogmodel.
Kennen gaat voor kiezen. De drie fasen worden dus in volgorde

doorlopen. Het hanteren van deze logische volgorde draagt bij tot
duidelijkheid en rust bij de deelnemers en daardoor tot kwalitatief
goede besluitvorming.
Door fase 1 en 2 wordt getoetst of iedereen ten volle het probleem

kent en begrijpt waarom het werkelijk een probleem is. Eens er een
gedeelde mening betreffende het probleem is, dan wordt fase 3
aangesneden. Het is mogelijk dat voorafgaand aan de besluitvor-
mingsvergadering er een brainstormingvergadering heeft plaats
gehad. In fase 3 worden de mogelijke oplossingen gecreëerd. Voor-
aleer naar fase 4 Transformatie over te stappen dienen de uitein-
delijke oplossingen gekozen te worden. De mogelijke oplossingen
worden als het ware getest. Men kijkt of ze überhaupt uitvoerbaar
zijn. Daarbij checkt men onder meer of de middelen en mankracht
voldoende zijn.
Een besluit is een mening (“Zo is het!”) of een voornemen (“Dit

zullen we doen.”). Naar de toekomst toe heeft een besluit een
wens- of intentiekarakter. Maar het is nog geen beslissing. Het kan
zijn dat de beslissing zelf in een andere vergadering, door andere
deelnemers genomen wordt.
“Een voorbeeld van een besluitvormende vergadering zonder dat er

effectief iets beslist wordt, is de Analysevergadering binnen de Fei-
tenboom Analyse Methode (FAM). Het probleem betreft een ongeval
of een incident. Een dergelijk ongeval of incident willen we in de toe-
komst niet meer voorhebben. Dit is het gemeenschappelijk doel van
de vergadering. Deze doorloopt fase 1 tot en met 3 van de Cruciale
Dialogenmethodiek.
In fase 1 Communicatie worden de feiten die, van ver of van dichtbij,

een rol hebben gespeeld in het ongeval verzameld. Alle deelnemers
aan deze vergadering dienen zo veel mogelijk vertrouwen te hebben
in elkaar en in het analyseproces, zodat ze open hun feiten commu-
niceren. De voorzitter van de analysevergadering is de zogenaamde
‘garant’. Die staat er garant (borg) voor dat het proces uitstekend
verloopt. Hij bewaakt daarbij zowel de inhoud als het proces. Bin-
nen de inhoud is zijn rol de feiten te scheiden van de interpretaties
en deze laatste niet te aanvaarden als mogelijke oorzaak van het
gebeuren van de ongewenste gebeurtenis. Ook aanvaardt hij feiten
die na het zogenaamde eindfeit (meestal de kwetsuur of de schade)
plaatsvonden niet. Dit om de eenvoudige reden dat deze geen oorza-
ken van het eind feit kunnen zijn.
In fase 2 Appreciatie worden de feiten waarderend begrepen en in

een oorzaak-en-gevolgmodel geplaatst: de feitenboom. Daarbij ko-
men er soms bijkomende feiten aan het licht door de typische FAM-
vraagstelling.
Aan het eind van fase 2 is de feitenboom geconstrueerd en hebben de
deelnemers aan de vergadering een gedeeld inzicht en gedeelde me-
ning met betrekking tot het gebeuren van de ongewenste gebeurtenis.
Met andere woorden: het probleem is nu ten volle begrepen en wij

zijn klaar voor de volgende stap: fase 3 Imaginatie. Binnen de FAM
heeft dit uiteraard te maken met het zich voorstellen (imagineren)
van mogelijke oplossingen. Die oplossingen moeten ervoor zorgen
dat dit ongeval, of een gelijkaardig, niet meer kan voorkomen. Ze
moeten wel überhaupt haalbaar zijn.
Op het einde van fase 3 heeft men dus een aantal mogelijke oplossin-
gen. Dit kunnen we doen om het ongeval te vermijden in de toekomst.
Een beslissing wordt echter nog niet genomen. Die ligt meestal ho-
ger in de organisatie. De analysevergadering formuleert de besluiten

zorgvuldig en deze zijn de basis van de beslissingsvergadering. Die
zal beslissen welke van de besluiten effectief zullen worden uitge-
voerd.”
In een besluitvormende vergadering bevinden alle deelnemers

zich op hetzelfde niveau. Inderdaad, dit is per definitie zo in fase
1 tot en met 3 totdat de beslissing genomen wordt. Iedereen is in
deze vergadering evenwaardig.
Beslissingsvergadering
Wanneer we beslissen zetten we dus de eerste stap naar de uit-

voering van een besluit. In de beslissingsvergadering speelt het
hiërarchische niveau meestal wel een rol. Dit heeft onder meer te
maken met de aansprakelijkheid voor de beslissingen.
Beslissen betekent niet alleen duidelijke afspraken maken met be-

trekking tot wie, wat, waar, wanneer en hoe zal doen. Het gaat ook
over de uitvoering van de acties. Dus dient men ook te beslissen
wie, wie, waarover zal aanspreken, waar, wanneer en hoe.
Een beslissing nemen betekent ook dat iemand de verantwoor-

delijkheid voor een actie op zich neemt. Je kunt daarbij niet voor
iemand anders beslissen. Wanneer ik beslis dat jij iets moet doen,
heb ik beslist dat ik jou instructies zal geven en die opvolgen. Dat
is mijn verantwoordelijkheid. Het is dan aan jou om te beslissen om
de instructies te volgen. Dàt is jouw verantwoordelijkheid.
Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de ge-

volgen. Kijk maar naar de wijze waarop de deelnemers aan een
overleg de ruimte verlaten. Na een besluit gaat iedereen met een
gerust gemoed weg. Je kunt immers niet aangesproken worden op
wat er is besloten. Er is namelijk nog niets beslist. Je hebt je niet
tot iets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen, of
beter, wanneer iemand iets heeft beslist, zijn er deelnemers die
een verantwoordelijkheid hebben opgenomen. Als betrokkene
weet je dat je daar kan op aangesproken worden. En dat scheelt
doorgaans ‘een slok op een borrel’.
“Om terug te komen op de FAM. Ik ken dus heel wat bedrijven waar de
beslissing door een vergadering genomen wordt waarvan de leden
zich hoger in de Hiërarchische Lijn bevinden, dan de deelnemers aan
de analysevergadering. Daardoor is het mogelijk dat niet iedereen
die effectief een taak toegewezen krijgt op die beslissingsvergade-
ring aanwezig is. Daarom is dan meestal nog een bijkomende verga-
dering nodig, van een ander type: de instructievergadering.”
Instructievergadering
In deze instructievergadering worden niet alleen de bedoelin-

gen uitgelegd maar ook de taken verdeeld en de middelen aan-
gestipt. Het is het doornemen van de taken en het overlopen van
de taakinstructies. Hier is geen plaats voor lange discussies. Het is
het afwikkelen van de eerder genomen beslissingen. Let wel, die
vergadering dient ook het Cruciale Dialoogmodel te volgen. Wan-
neer iemand een taak toegewezen krijgt en hij is van mening dat
hij daartoe niet de nodige middelen (kennis, kunde, tijd, budget, …)
heeft, dan dient hij dat duidelijk kenbaar te maken.
Aansprakelijk kan men enkel zijn indien men over de nodige mid-
delen beschikt om de taak naar behoren uit te voeren.
“In het kader van de FAM is een instructievergadering nuttig. Ener-

zijds worden in die vergadering de leden van de besluitvormende ver-
gadering uitgenodigd en geïnformeerd betreffende de beslissingen.
Anderzijds worden ook de personen die in de beslissingsvergadering
een actie toegewezen kregen, op die specifieke instructievergadering
uitgenodigd. Dus ook hier de ABBA-regel toepassen!”
Evaluatievergadering
Er is besloten én beslist, er wordt dus overgegaan tot fase 4 Trans-

formatie. De besliste activiteiten worden uitgevoerd. Alle vaardig-
heden van fase 4 dienen om de uitvoering van deze activiteiten
te begeleiden en zijn het arsenaal van de teamleden om ervoor te
zorgen dat dit effectief ook gebeurt. Het is hun taak om elkaar aan
te spreken en ook de gang van zaken te bespreken. Aanspreken is
soms eenrichtingsverkeer. Fase 4 heeft nood aan tweerichtingsver-
keer: bespreken van de gang van zaken. Het gaat dus om de vaar-
digheden: evaluatie van de uitvoering, feedback, durven wijzigen
en het alomtegenwoordige procesbewustzijn.
Soms is er nood aan een formele evaluatievergadering. Op die ver-

gadering wordt formeel vastgelegd hoe het zit met de voortgang
van de uitvoering van de genomen beslissingen. Heel wat project-
vergaderingen zijn evaluatievergaderingen.
“In het kader van de FAM kan een evaluatievergadering (in België)
een vast onderdeel zijn van de maandelijkse vergadering van het
Comité PBW (in Nederland zou dat in de vergadering van de veilig-
heidscommissie, onderdeel van de ondernemingsraad,kunnen zijn).”
8. Epiloog
We zijn praktisch aan het eind gekomen van ons verhaal over Cru-
ciale Dialogen en de Cruciale dialogenmethodiek. Laten we tot slot
het belang van de dialoog voor leiders en leiderschap onder de
loep nemen.
Leiders en dialoog
We hebben het hier over leiderschap binnen een organisatie, een

bedrijf. Je kunt daarin twee soorten leiders onderscheiden: de for-
mele en de informele leider.
Leiders en Leiderschap
De formele leider is iemand die binnen die organisatie officieel

een leidinggevende functie bekleedt. Meestal hebben we het –
wanneer we het over leiderschap van de leider hebben – enkel
over de leider bovenaan in de organisatiestructuur. In de context
van Cruciale Dialogen bedoelen we echter alle formele leiders.
We spreken over een informele leider wanneer binnen een groep

iemand sterk leiderschap vertoont of zich als leider opwerpt, zon-
der dat die persoon formeel de functie van leider heeft gekregen.
Ook die bedoelen we in deze epiloog wanneer we het over leiders
en leiderschap hebben.
De formele leider heeft de functie van leider gekregen of verwor-

ven. Bij die functie hoort ook een specifiek gedrag: als leider wordt
men verondersteld zich als zodanig op te stellen en te gedragen.
Deze innerlijke kenmerken zijn veel belangrijker dan de uiterlijke.
Die laatste vormen slechts de buitenkant van leiderschap. De bin-
nenkant bevat de competenties en vaardigheden die nodig zijn om
als een leider te kunnen optreden. Hiermee beweren we niet dat
alle leiders zich als leiders gedragen. Spijtig genoeg is dit niet al-
tijd het geval. En dat niet alleen in wereldlijke organisaties. Schrij-
nende voorbeelden van ‘hoe het niet moet’ hebben we de laatste
jaren ook gezien in het leiderschap van de Rooms-katholieke Kerk.
Managers do the things right,

Leaders do the right things.
Warren Bennis
Ten onrechte noemt men managers vaak ook leiders. Er zijn al

vele boeken geschreven over dit fenomeen. Leiders zijn praktisch
steeds managers, andersom is dit heel wat minder het geval. Lei-
ders sturen managers aan en managers organiseren en voeren uit.
Beiden zijn nodig. Hier gaan we het verder hebben over leiders en
leiderschap binnen een organisatie.
Als rode draad gebruiken wij een andere quote van Warren Bennis:
The point is not to become a leader.

The point is to become yourself,
to use yourself completely
- all your skills, gifts and energies -
in order to make your vision manifest.
You must withhold nothing.
You must, in sum, become the person
you started out to be
and enjoy the process of becoming.
Warren Bennis
The point is not to become a LEADER. The point is to become YOURSELF
Hier hebben we te maken met wat ik de eerste leiderschapspara-

dox noem. Enerzijds dienen we, Edwards W. Demings adagio in-
dachtig, ‘de angst uit te drijven’. En anderzijds leert dezelfde goe-
roe ons dat er ‘niets gebeurt zonder persoonlijke transformatie’.
Hoe rijmen we deze twee opdrachten met elkaar wanneer we te
maken hebben met onze persoonlijke Vicieuze Cirkel, waarin angst
een grote rol speelt en transformatie in de weg staat?
Dit doet ons denken aan een tekst van de hand van de Amerikaanse
activiste Marianne Williamson. Deze tekst uit haar boek ‘A Return
To Love’ (1992) wordt op het internet veel toegeschreven aan Nel-
son Mandela. Volgens deze bronnen zou Nelson die tekst gebruikt
hebben in een van zijn inaugurale speeches als president (1994).
Als je deze speeches – de eerste gehouden op 9 mei 1994 in Cape
Town en de tweede op 10 mei 1994 in Pretoria – naleest98 vind je

deze tekst evenwel niet terug. Wat er ook van zij, de tekst geeft wel
aan hoe je door het inzetten van het creatief wisselwerkingsproces
de angst overwint:
“Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear
is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our
darkness that frightens us. We ask ourselves, who am I to be bril-
liant, gorgeous, talented and fabulous? Actually, who are we not
to be? … And as we let our own light shine, we unconsciously give
other people permission to do the same. As we are liberated from
our fears, our presence automatically liberates others.”
… to use yourself completely – all your skills, gifts and energies – in

order to make your vision manifest. You must withhold nothing
Warren Bennis stelt het duidelijk. Op je weg naar persoonlijk lei-

derschap dien je jezelf te bevrijden door het inzetten van al je
competenties en vaardigheden teneinde je visie waar te maken.
En daarbij mag de vicieuze cirkel je niet afremmen, je mag daarbij
niets achterwege laten.
Figuur 47: Omkeren Vicieuze Cirkel.
98 http://www.aetw.org/mandela.htm#1
Je moet je inderdaad ten volle geven. De energie van het creatief

wisselwerkingsproces zal uiteindelijk de draaizin van de Vicieuze
Cirkel omkeren en je opnieuw in contact brengen met je intrinsieke
waarde (zie metaforische voorstelling figuur 47).
You must, in sum, become the person you started out to be

and enjoy the process of becoming!
“Je kunt nooit meer waarde verwerven dan je initiële intrinsieke

waarde”, zei Apostel Paulus ooit. Bennis van zijn kant stelt dat je
die persoon moet worden die je in wezen al was van in het begin.
En hij voegt er fijntjes aan toe: “Geniet van de transformatiereis!”
Geniet dus van het voortdurend worden, steeds in beweging zijn,
onophoudelijk bijschaven en veranderen.
Let him who would change the world,

first change himself.
Socrates
Niet alleen vormt het proces de leider, de leider beschermt het pro-
ces. Of, nog straffer, zoals Stacie Hagen99 ooit stelde: “Het proces is
de leider.”
Leiderschap heeft te maken met het omarmen van volgende para-

doxen:
– Angst – Transformatie
– Binnenkant – Buitenkant
– Leider – Volgeling
– Held – Nederige dienaar
Leiders zijn er om te volgen en leiders zijn volgelingen van hun

eigen ideaal, van hun eigen visie.
De betekenis van dialoog voor Leiders
De leiders van de vorige eeuw beschikten over de antwoorden op

de vragen die aan de organisatie werden gesteld.
99 Hagan, Stacie S., Keynotepresentatie “On Leadership” ter gelegenheid van

het vijfjarig bestaan van Synerchange International NV”, Ter Heide, Lem-
beke, 2004.
De leiders van de 21ste eeuw:

– stellen de juiste vragen (het midden:vraag/probleem);
– luisteren naar hun volgelingen (fase 1 Communicatie);
– begrijpen waarderend hun volgelingen (fase 2 Appreciatie);
– krijgen daardoor een beter inzicht in de door hen gestelde vraag
(inzichtpunt) en uiteindelijk een gedeelde mening (midden);
– nodigen hun volgelingen uit om mogelijke oplossingen te be-
denken en zoeken verbindingen tussen deze mogelijke oplos-
singen (fase 3 Imaginatie);
– nemen de juiste beslissingen (keuzepunt);
– ondersteunen de uitvoering van die beslissingen (fase 4 Trans-
formatie).
De leiders van vandaag hebben als het ware een open hart, open
ogen, open oren en een open geest. Hun competenties liggen op
het vlak van vertrouwen, openheid, nieuwsgierigheid, tolerantie
voor onzekerheid, kunnen verbinden, creativiteit, doorzettings-
vermogen en interafhankelijkheid. Niet toevallig de acht basiscon-
dities van het Cruciale Dialoogmodel. Dit leidt naar de volgende
kenmerken van hun leiderschap:
Willen:
De leider dient het leer- en veranderingsproces samen met zijn
volgelingen (‘discipelen’) aan te vatten vanuit de overtuiging dat
leren zonder cruciale vragen, zonder dialoog en het daarbij ho-
rende denken doeproces heel wat minder effectief is. De dialoog
echt willen en er dus voor kiezen is niet vrijblijvend maar vereist
een echt ‘willen weten’. Een oprechte nieuwsgierigheid naar de
standpunten en verhalen van de volgelingen.
Durven:
Durven de vraag stellen. Durven ervoor uitkomen dat men het ant-
woord op de vraag zelf niet heeft. Durven luisteren met het risico
dat men iets zal horen dat men liever niet hoort. Durven herha-
lend bevestigen om aan te tonen dat men wel degelijk goed luis-
tert. Durven vertrouwen op de goede intenties van de volgelingen.
Durven vragen naar hun visie en durven bepleiten van z’n eigen
visie. Met andere woorden, durven het eigen inzicht en belang in
de dialoog brengen. Durven gebruik maken van de non-verbale
communicatie-elementen om nog beter te luisteren.
Inzien:
De leider ziet het wezenlijk karakter in van de dialoog en onder-
kent het belang van aandacht geven en luisteren. Hij begrijpt ook
dat vertrouwen in de medewerkers een conditio sine qua non is
voor goede dialoog. Hij ziet in dat echte nieuwsgierigheid naar de
standpunten van de medewerkers noodzakelijk is. Inzien dat je de

waarheid niet in pacht hebt, is voor de leider van de 21ste eeuw geen
loze slogan. Inzien dat naast je eigen perspectief er andere invals-
hoeken zijn, die wezenlijk bijdragen tot het waarderend begrijpen
van het probleem. Daarbij begrijpt hij waarderend de standpunten
en inzichten van zijn volgelingen. Ten slotte ziet hij, samen met
zijn volgelingen, de volledige draagkracht van het probleem in. Hij
komt daarbij met zijn volgelingen tot een gedeelde mening.
Kunnen:
De dialoog impliceert dat de leider over de volgende vaardigheden
beschikt:
– de kernvraag correct kunnen stellen;
– naar de visie van de ander kunnen vragen en de eigen visie kun-
nen bepleiten;
– non-verbale communicatievaardigheden;
– bevestigend kunnen herhalen;
– bijkomende vragen kunnen stellen om waarderend te kunnen
begrijpen;
– positieve elementen kunnen vinden in de visie van de ander;
– verschillen in de onderscheiden visies kunnen integreren tot
een coherent geheel;
– eigen mentale modellen in vraag kunnen stellen;
– het gezamenlijke inzicht of de gedeelde mening kunnen formu-
leren;
– het probleem kunnen herkaderen;
– analogieën en metaforen kunnen hanteren;
– op ideeën kunnen bouwen en ze daardoor rijker maken;
– knopen kunnen doorhakken;
– besliste acties herhaaldelijk kunnen uitvoeren;
– feedback kunnen geven en ontvangen;
– indien nodig al besliste acties durven wijzigen;
– het zich op meerdere vlakken bewust zijn van het proces.
Doen:
De beslissingen ook daadwerkelijk (doen) uitvoeren. Daartoe een
strategie, actieplan en manier van aanpak ontwikkelen en voorna-
melijk de nodige middelen voorzien en ter beschikking stellen van
de volgelingen. De uitvoering ook proactief begeleiden.
Leren:
Een echte leider leert van de praktijk. Hij leert uit het voeren van
Cruciale Dialogen. Hij leert uit zijn en andermans fouten. Hij durft
zichzelf blijvend in vraag stellen. Hij apprecieert wat goed gaat. Hij
is ervan overtuigd dat er geen andere optie is dan continu leren en
veranderen.
Eindbesluit
Ben je een leider van de 21ste eeuw? Gebruik je daarbij de dialoog?

De Cruciale Dialogenmethodiek kan je zowel in tweegesprekken
als in groepsdialogen gebruiken. Het model, de basiscondities en
de vaardigheden blijven dezelfde. Het enige verschil is misschien
dat in groepsdialogen het model strakker gevolgd wordt, zoals het
in dit boek werd voorgesteld: fase 1, gevolgd door fase 2, gevolgd
door fase 3, gevolgd door fase 4. Bij tweegesprekken kan de Cru-
ciale Dialoog heel wat chaotischer verlopen en kan men heen en
weer door het Cruciale Dialoogmodel oscilleren.
De voortdurende wil om authentiek in interactie te zijn en doelbe-
wust begrijpend te appreciëren, vermindert de tendens om te fo-
cussen op je eigen verzuchtingen en verwachtingen. Het gaat niet
om ontwijken of aanvallen, het gaat om delen, begrijpen en inte-
greren, hetgeen resulteert in een expansie van het waarderend be-
wustzijn, dat deze verzuchtingen en verwachtingen transformeert.
Deze expansie komt er door wat je zelf weet én de ander weet, wat
je zelf apprecieert en de ander apprecieert, wat we ons samen kun-
nen voorstellen en wat je uiteindelijk in jezelf transformeert, door
uit te voeren wat je hebt beslist op een van binnenuit beheerste
wijze. We wensen je alle succes toe bij dit transformatieproces!
Register
A
ABBA-regel 33, 293, 302
Afknalzinnen 161-170
Ambiguïteit 13, 32, 62, 159, 171-174, 176, 188, 244
Analogieën 13, 62, 197, 205-210, 296, 308
Appreciatie 13, 28, 39-42, 50-51, 54, 58, 62, 137, 139, 159-189
Argyris, Chris 21, 183, 185-186, 286, 292
Assigioli, Roberto 192
B
Barker, Joel A. 286
Beatles (The) 168-169, 230-231, 293
Bennis, Warren 93, 304-306
Bepleiten 13-14, 62, 123, 125-126, 132, 137, 139-144, 296
Beslissen 13, 62, 218-220, 230, 266, 288, 301
Bevestigend Herhalen 13, 62, 123, 132,134, 153-157, 241, 244, 298
Bevragen 13-14, 62, 123, 125-126, 132, 137, 139-144, 296
Blot, Paul de Chauvigny de SJ 9, 87, 255, 257, 277
Bos, Lex 7, 12, 29
Bouwen, René 225
Brandler, Richard 203
C
Campbell, Joseph 131
Churchill, Winston 22
Communicatie 12-13, 16, 28, 34-39, 50, 58, 73, 123-157
Connor, Daryl 31, 227
Covey, Stephen 89, 93,136,141,178,193, 225
Cooperrider, David 136
Craik, Kenneth 183

Creatief wisselwerkingsproces 7, 9, 11-12, 15, 28, 45, 49-51, 54-55,
57-58, 64-65, 68, 71, 74, 88, 96, 98-99, 101, 103, 112-115, 117,
121, 123, 125, 128-129, 131-132, 137, 155, 159, 173, 206, 243,
258, 260, 262-264, 279-280, 285, 294, 305-306
Creatie Spanning 43, 45
Creatieve Wisselwerking 7-9, 12-13, 15, 33, 44, 47, 49, 51, 55, 64,
66, 69, 95, 99, 103, 112, 136, 192, 256, 259-260
Creativiteit 13, 19, 29, 44-45, 58, 62, 64, 95, 112, 121, 162, 170,
181, 195-199, 205-206, 215, 222, 299, 307
Crisis 22
Cruciale Dialogen 8-9, 11-13, 16-17, 19-28, 30, 34, 45, 49-50, 52,
57, 71-72, 74, 88, 91, 95-96, 98, 100, 102-103, 113-115, 132-133,
136, 151, 160, 177, 180, 193, 195-197, 203, 208, 213, 215, 218,
222-223, 231, 258, 265-266, 269, 273, 276, 278, 282, 290, 303,
308
Cruciale dialogenmethodiek 9, 11, 13, 15, 52, 101, 193, 206, 229,
233, 246, 258, 260, 265, 267, 274, 281-282, 284, 296, 300, 303,
309
Cruciale dialogenmodel 8, 12-13, 15, 50-52, 117, 123, 129, 142,
146, 158-159, 175, 182, 196, 199, 218, 228, 236, 239, 260, 267,
269, 270, 280, 297-299, 302, 307, 309
D
Daniels, Aubrey C. 53, 248-249, 251-253
Deming, Edwards W. 124, 222, 228, 304
Descartes, René 52
Dilthey, Wilhelm 41
Drucker, Peter 20-21
Durven wijzigen 13, 63, 222, 302, 254-257, 308
E
Edison, Thomas 48
Element Kern 65-67
Elop, Stephen 31
Emotionele Spanning 44
F
Feedback 13, 26, 63, 98, 115, 131, 150, 211-212, 222, 232-254,
274-275, 302, 308
Ford, Henri 200
Foster, Jack 194
Fritz, Mark 194
Fritz, Robert 43-44
Register 313
G
Garat, B 289
Gastmans, Francis 18
Gecreëerde zelf 129-132
Ghandi, Mahatma 16, 284
Gladwell, Malcolm 171, 230
Gordon, Bill 205-206
Grinder, John 68
H
Hagan, Stacie S. 8, 28, 57, 103, 129, 257, 264, 274, 306
Herhalen 13, 62-63, 222, 227-232, 249, 251, 307
Herkaderen 13, 62, 193, 198-205, 299, 308
Hutchens, David 187
Freiberg, Jackie 133
I
Imaginatie 12, 13, 42-46, 50-51, 54, 58, 62, 64, 191-220, 271, 273,
299, 300, 307
Integreren van Verschillen 13, 62, 159, 180-182, 189, 206, 308
Interafhankelijkheid 9, 13, 63, 208, 222, 224-227, 232, 307
Interpreteren 23, 40-41, 58, 99, 218, 239
Intrinsieke Waarde 29, 60, 69-71, 88, 96, 104, 115, 130, 231, 260,
266, 306
J
Jansen, Jacqueline 289
JOHARI venster 234-236
Johnson-Laird, P. N. 183
K
Kaizen 47
Keen, Sam 192
Kekulé, Friedrich 212
Kennedy, John Fitzgerald 22
Kernvraag 13, 38, 62, 96-97, 118, 123, 132, 135-139, 299, 308
Kernkwaliteiten (Element Kern) 75-86
Kernwaarden 60, 65, 67-75, 88, 90, 132, 266, 271
Kiefer, C. 283
Kolb, David A. 228
L
Leiderschap (en Dialoog) 303-305
Lerende Organisatie 39, 47-48, 126, 283, 285
Lewin, Kurt 286
Loyaliteit 127-135
M
Mandela, Nelson 304-305
Mager, Robert F. 251
Mehrabian, Albert 35,147
Mentale Modellen 13, 62, 113, 159, 183-189, 286, 292, 308
Metafoor 54-55
Metaforen 13, 62, 193, 210-214, 299, 308
Murray, Mike 95
N
Nederlandse Stichting Dialoog 7, 23
Nieuwsgierigheid 13, 62, 159-190, 292, 307
Nobel, Alfred 88
Non-verbale Communicatie 13, 35-37, 62, 123, 126, 132, 144-153,
298, 307, 308
O
Observeren 38, 54, 113-114, 175, 224, 239, 259, 267, 271, 278
Ofman, Daniel D. 75
Openheid 13, 33, 61, 114, 123-135, 141, 215, 261, 292, 298, 307
Originele zelf 129-132
Osborn, Alex 206
P
Palmgren, Charles Leroy (‘Charlie’) 8, 12, 29, 32, 57, 66, 102-103,
107, 120, 123, 129, 159, 202-203, 206, 222, 279
Parafraseren 13, 62, 123, 132,134, 153-157, 241, 244, 298
Peacock, Fletcher 15
Persoonlijk Doel 86-93
Persoonlijk Engagement 99-102
Persoonlijke Visie 92-93
Piaget, Jean 183
Plussen 13, 62, 159, 178-180, 189, 215-217, 299
Positieve Intentie 78, 94-99, 115, 260, 266, 271
Positive Reinforcement 13, 53, 63, 102, 222, 232, 248
Register 315
Prince, George 203

Procesbewustzijn 13, 49, 63, 97-98, 222, 235, 257-264, 267, 271,
278-279, 297, 302
Purpose Game 120
R
Roels, Johan 15, 22, 47, 202, 256, 265, 284
Roels, Daphne 287
S
Scharmer Otto, C. 281
Schön, Donald 199, 205, 292
Schultz vonThun, Friedeman 53-54
Senge, Peter 19, 39, 43, 92-93, 133-134, 181, 183-184, 229, 281-
282, 285, 291
Sint-Franciscus 141-142
Skinner, Burrhus F. 250
Sophie’sChoice 272
Starkweather, Garry 170
Stenekens, Martin 192
Stress 15, 29, 44, 57, 67, 85, 95, 110-112, 114, 211, 278
Stroh, Peter 283
Styron, William 272
Swieringa, Joop 289
Synectics, Inc. 205-207
T
Teams (Dialoog binnen) 279-284, 290
Teamleren 284-285
Tenaciteit 13, 63, 222-224
Terruwe, Anna 89
Transformatie 12-13, 28, 47-51, 54-55, 59, 63-64, 103, 124, 138,
145, 220-264, 281, 299, 302, 304, 306-307
Tweegesprekken 18
V
Van Avermaet, E. 36
Vasthoudendheid 48-49
Verbinden 13, 46, 62, 74, 193-198, 206, 230, 271, 307
Vertrouwen 9,13, 33, 36, 54, 55, 61, 95, 114-115, 119, 123-135,
141, 145, 150-151, 173, 236, 247, 256, 281, 287, 256, 281, 287,
292, 298, 300, 307
Vicieuze Cirkel 13, 15, 45-46, 49, 65, 67, 47, 88, 91, 95-99, 103-122,
125, 128-132, 155, 173, 178, 244, 253, 258, 260, 262-264, 269,
279, 285-286, 304-306
Vlindermodel 60-64
Vragen 13, 62, 154,159, 175-179, 189, 241, 244-246, 296-297,
307-308
W
Waarheid 33, 40-41, 43, 72-73, 116, 127-135
Wales, Jimmy 170
WATCH-model 269-271
Weick, Karl E. 225
Wieman, Henry Nelson 7, 58, 64, 68-69, 144, 156, 180, 196, 252,
283
Z
Zelf 64, 73, 87-88, 91, 115, 118, 134, 160, 260, 263

Cruciale Dialogen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cruciale Dialogen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CRUCIALE DIALOGEN

De publicatie van dit boek is een initiatief van V.O.F. LCCB.

© Johan Roels & Garant-Uitgevers n.v.

Alle rechten voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen

Hoofdstuk 1: Cruciale Dialogen Methodiek 15

Hoofdstuk 2: Cruciale Dialoogmodel 57

Hoofdstuk 3: Vicieuze Cirkel 103

Hoofdstuk 4: Fase 1: Communicatie 123

Hoofdstuk 5: Fase 2: Appreciatie 159

Hoofdstuk 6: Fase 3: Imaginatie 191

Hoofdstuk 7: Fase 4: Transformatie 221

Hoofdstuk 8: Putting it all together

Mijn vorige boek ‘Creatieve Wisselwerking’ was het verhaal van

Ik ging daarbij op zoek naar antwoorden op deze vraag: “Hoe kun-

Het kwam er ten slotte op aan om die basiscondities en vaardighe-

selwerking binnen de moeilijkste der dialogen, de cruciale, zouden

Aangezien we dagdagelijks dialogeren en af en toe, meer dan ons

Tijdens het wordingsproces van het boek werd ik ook geholpen

De concepten van dit boek werden ook in Longfaye voorgesteld tij-

In het boek zelf gebruik ik vaak de wij-vorm om uit te drukken dat

Uiteindelijk ben ik tot de overtuiging gekomen dat vragen pas

Aangezien de Cruciale Dialogenmethodiek gebaseerd is op het

– Authentieke Interactie, Waarderend Begrijpen, Creatieve Integra-

Door mijn urenlange gesprekken met Charles Leroy Palmgren was

Hopelijk heb ik nu voldoende inzicht en ervaring verkregen om

Het boek is als volgt ingedeeld:

Hoofdstuk 1 beschrijft de Cruciale Dialogenmethodiek en defini-

Hoofdstuk 2 handelt over de structuur en kern van het Cruciale

Hoofdstuk 3 bepreekt de Vicieuze Cirkel, de grootste hindernis

Hoofdstuk 4 tot en met 7 behandelen de fasen, condities en vaar-

Hoofdstuk 8 heeft een allesverklarende titel: “Putting it all toge-

De volgorde van de hoofdstukken volgt de lineaire opvolging van

Dit boek is gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces en is

1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoek-

Wie is de belangrijkste persoon

Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsend eenvoudig!

Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt geconfronteerd

Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen, begrijpen dit ten vol-

enige persoon die wij echt continu kunnen inspireren, motiveren

Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging. Men-

Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste: “Start

De situatie waarin je je op dit moment bevindt

Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet waaraan je

In feite kunnen we met betrekking tot Cruciale Dialogen drie din-

Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de gevol-

A. Ik geef en de ander ontvangt niet. Ik

B. Ik geef en de ander ontvangt. De ander

C. Ik geef en de ander geeft. We zijn echter

D. Ik geef en de ander geeft én we zijn bei-

E. Ik en de ander geven én ontvangen op

Soms noem ik de verschillende gespreksvormen als volgt: A is de

3 Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,

In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het gesprek,

Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken de sfeer, de

Hoewel het bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt van

Dan rest ons nog het begrip ‘Cruciale Dialogen’ te duiden.

Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de definitie van

Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onderlig-

Problemen bestaan niet … alleen kansen

Dit is onze derde metaovertuiging:

Problemen kunnen omgezet worden in kansen.

Elk probleem kan aanleiding zijn om het routinematige handelen

7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van