Yalin Uretim SunumKobilerdeYalinDonusum Web

KOBİLERDE YALIN DÖNÜŞÜM
Dr. Öğr. Üyesi Hikmet MARAŞLI
Copyright © Wondershare Software

GİRİŞ
Günümüzde uluslararası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet

şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun
için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere
açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve
teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta
gerilerde kalmaya mahkum olurlar.
Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil

fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan
“Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ön planda tutan
ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistemin sadece üretim
sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulamaları
görülebilmektedir.
.
Company Logo
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok,
isçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje
yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle uyum, eşzamanlı
mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje
yöneticisi ve tüketicilerle uyum, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi
alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.

Yalın Üretim Yaklaşımı
Yalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı Faktörü

Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu

yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren “Toplam
Kalite Kontrol Sistemi” bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite
güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve
hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem,
yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli
mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.
Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken
bu mal veya hizmette var olduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç
duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite
anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.

Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha
azını kullanır. Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha
azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla
ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında
yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler. Bu da,
azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak,
bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini
aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef
almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok vs sonu
gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli
mükemmellik arayışı içindedir

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve

bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım
atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir. Ana amaç,
sorumluluğu kurulusun yapısal piramidinde çoğunluğu oluşturan alt
kademelerdeki kişilere yaymaktır. Yalın üretim sistemi ile geleneksel
üretim sistemi arasındaki farklar Tablo 1 de geleneksel ve yalın üretim
tarzıyla üretim yapan iki büyük firma için bazı parametrelerin sayısal
karsılaştırılması Tablo 2’de özetlenmiştir.

Tablo 1
Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin karşılaştırılması
Geleneksel Üretim Yalın Üretim

Planlama Tahminlere Göre Müşteri Siparişi
Üretim Stok Müşteri Siparişi
Hazırlık Sureleri Uzun Kısa
Ürün Grubu Hacmi Büyük-Stok&Kuyruk Az-Sürekli Akış
Denetim/Yoklama Gözlemci/Yönetici %100 Çalışan/İşçi
İşçi Yetkilendirmesi Az Yüksek
Yerleşim Düzeni Fonksiyonel Ürün Akışı
Esneklik Az Yüksek

Tablo 2
Geleneksel Tarzda ve Yalın Üretim Tarzında Üretim Yapan
İki Firmanın Karşılaştırılması
General Motors Toyota

Geleneksel Üretim Yalın Üretim
Yer ABD Japonya
Otomobil başına 31 16
harcanan montaj saati
100 otomobildeki 130 45
montaj hata sayısı
Otomobil basına 0,75 0,45
montaj alanı
Parça stok (ortalama) 2 hafta 2 saat
Tamir Alanı % 15 Yok
Devamsızlık % 15 Yok
Toyota Üretim Sistemi 6 sıfırdan oluşan bir üretim temelidir. Bunlar sıfır mal
fazlası, sıfır depo, sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için
sıfır beklemedir.
Yalın Üretim yaklaşımına göre 7 temel israf kaynağı
Fazla Üretim
Stok Bekleme
Tamir ve Fireler Taşıma
Gereksiz Hareket Gereksiz İşlem

YALIN DÜŞÜNCENİN ANA PRENSİPLERİ
Bir işletmeyi yalın bir işletme yapan temel ilkeler şunlardır;
 Değer: Müşterinin ihtiyaçlarını belli zaman ve yerde belli bir fiyattan karşılayan ürün
veya hizmettir. Yanlı ürün/hizmet üretmek kadar zamanından önce doğru ürün/hizmet
üretilmesi de israftır.
 Değer akışı: Yalın üretim, sisteme bir bütün olarak bakar. Sistemde değer yaratmayan
(israf ) süreçlerin ortadan kaldırılması esastır.
 Sürekli akış: Bir üründen fazla üretmek yerine; talep edildiği kadar ve talep edilen
zamanda üretmek. Ürünün şekillenmesinde müşterinin önerilerini dikkate almak.
 Çekme : Üretim müşteri talep etmeden başlamaz, ürün talep edildiği zaman üretilir.
 Mükemmellik: Sistem, stok yapmadığından her defasında üretilen ürünlerde sürekli

iyileştirme yapılabilir. Böylece ürün yığılmadan hatalar düzeltilip iyileştirmeye
gidildiğinden israf önlenir.

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en
az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç
duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek
tekniğidir. Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının
sağlanması, takt zamanı (mevcut dönem üretim hızı / müşteri talep
hızı) uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına
eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine
kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen
bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza
indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.

1.TAM ZAMANINDA ÜRETİM

2.STOKSUZ ÜRETİM
Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi,
yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın
üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar.
Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm
kötülüklerin kaynağıdır’
[ Shingo, 1988, s.44 ].
Geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici
bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak
algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz
edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler
yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

3. İSRAFLAR (3M KAVRAMI)
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın
üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet,
teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi

Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu
kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar
şöyledir :
 Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir.
Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz
işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.
 Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal
kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.
 Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her
türlü düzensizliklerdir.
Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :

[Ohno, 1988, s.76 ]
 Üretim fazlası
 İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)
 Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri
 Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri
 Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
 Gereksiz işçi hareketleri
 Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar

Yalın Üretim Süreci
Yalın Üretim sürecinin bir kuruluşta oluşturulması
FAZ I
1.Adım : Üst yönetim kararlılığı ve yalın üretim uygulama

deklarasyonu.Yalın üretim politikasının belirlenmesi.
2.Adım : Yalın üretim lideri ve koordinasyon ekibi ataması.
3.Adım : Yalın üretim ofisi tanzimi.
4.Adım : Yalın üretim bilinçlendirme seminer (üst yönetim-süreç

sorumluları katılımı ile)

5.Adım : Yalın üretim Faaliyuet planı( ana Faaliyetler

bazında hazırlanması ve yayını).
6.Adım : Süreçlerin mevcut durumlarının tespiti.
7.Adım : 5S eğitimi
8.Adım : 5S’in tüm süreçlerde yaygınlaştırılması.
9.Adım : PUKÖ ‘nün tüm süreçlerde yaygınlaşması.

FAZ II
1.Adım : Takımların organizasyonu
2.Adım: Takımların oluşturulması
3.Adım : Problem çözme teknikleri eğitimi (Beyin fırtınası,

histogram, pareto,balık kılçığı,PUKÖ döngüsü gibi)
4.Adım : Kaizen eğitimi
5.Adım : TPM eğitimi
6.Adım : Takımların detay faaliyet planı hazırlanması
7.Adım : Görsel fabrika uygulamaları
8.Adım : Yalın üretim el kitabı hazırlanması

FAZ III
1.Adım : Scorecard oluşturulması
2.Adım : Değer akış analizi hazırlanması
3.Adım : Gelecek durum değer akış analizi hazırlanması ve

düzenlemeler
4.Adım : İç ppm’lerin azaltılması
5.Adım : SMED eğitimi
6.Adım : SMED çalışmaları
7.Adım : Scorecard ve planları periyodik gözden geçirmeler
8.Adım : Yalın Üretim denetlemeleri

FAZ IV
1.Adım : Standart Operasyonlar ,iş etüdü
2.Adım : Ergonomi ve metot çalışmaları
3.Adım : Darboğazların ortadan kaldırılması
4.Adım : Hücre sisteme geçiş
5.Adım : Tüm süreçlerde eşdeğer yalınlaşma faalieyetlerinin

tamamlanma aşamasına gelmesi

FAZ V
Yalın üretimin yaygınlaştırılması
yalın üretim denetlemeleri
Not 1: Takımların bireysel gelişim eğitimleri tüm fazlarda süreklidir.
Not 2: Faz V çalışmlarının plana göre kesintisiz ilerlemesi halinde yaklaşık

12-24 ay arasında sonuca ulaşılır.
Not 3: Fazlar geçiiş kuruluş tarafından öngörülmeli ve planlanmalıdır.

Yalın üretim sürecinde farklı kademlerde verilmesi önerilen eğitimler
 Yalın üretim bilinçlendirme

 Yalın üretim temel
 Değer akış analizi
 Ekip çalışması
 Liderlik
 Kazien
 Yalın üretim hedefleri
 İletişim
 Toplam verimli bakım
 SMED
 5S
 İş ETüdü

 Poka Yoke
 Problem çözme teknikleri
 Stratejik planlama
 Proje Yönetimi
 İstatistik
 İş güvenliği
 Proseslerin gereği olan teknik eğitimler
 Kalite sistemi kapsamındaki diğer eğitimler
Unutmamak Gerekir ki!

Yalın üretim süreci aynı zamanda öğrenen bir organizasyonu
oluşturma sürecidir.

YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
1. KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ

2 .TEK PARÇA AKIŞI
3 .DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)
4 .TOPLAM İŞ DENETİMİ
5 .U-HATLARI
6 .İŞ ROTASYONU (SOUJINKA)
7 .OTOMASYON (JIDOKA)
8 .DENEY TASARIMI
9 .BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)
10.TOPLAM ÜRETKEN BAKIM
11.5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)
12 .KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ

YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
1. SMED – Bir Dakikada Kalıp Değiştirme

Seri üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada
gösterilen gerekçe, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba
hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun
olmasıdır. Hazırlık süresi uzadıkça büyük kitleler halinde
üretim yapma zorunluluğu ortaya çıkar, çünkü makine
herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar
kullanmalıdır ki makineden alınan verim yüksek, isçilik
maliyetleri düşük olsun. Bu nedenle stoksuz çalışma
(parçaları istenildiği zaman üretme) imkansız hale
gelmektedir. Shigeo Shingo’nun geliştirdiği SMED
yöntemi ile hangi makine olursa olsun hazırlık süresi bir
dakikaya indirebilir.

SMED (Bir dakikada kalıp değişimi)
SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim
anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve
faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp
değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek
kısaltma anlayışı egemendir.
Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk
hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme;
parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara
yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp
değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti
büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim
alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir.
SMED
Setup Süresini Neden Kısaltıyoruz?
 Kalitenin geliştirilmesine öncülük eder
 Ekipman kullanılabilirlik oranını yükselterek kapasite artırımını sağlar
 Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir
 Daha küçük parti büyüklükleri ile çalışmamız mümkün olur
 Stoklarımızı azaltabiliriz
 Tasarım geliştirmelerini teşvik eder

SMED
SMED’İN ÜÇ EVRESİ
SMED ÇALIŞMALARI TEMELDE ÜÇ EVRE OLUŞTURUR :

Ölçü Değişim Süresi
Dış Çalışma
İç Çalışma
1 3
Başlangıç 2
Evreler

SMED
EVRE 1
• İÇ / DÇ ayrımı yapılır
• Yaklaşık %50 kazanç sağlanır

Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç Evreler

SMED
EVRE 2
• İÇ’lar DÇ’lara dönüştürülür
• Kümülatif ÖDS azalması %70’ dir

Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç 1 2 3
Evreler

SMED
EVRE 3
• İÇ’lar KAIZEN’ler ile kısaltılır
• Kümülatif ÖDS azalması %99’ dur

Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç 1 2 3 Evreler

SMED
7-ADIM ÖDS AZALTMA YÖNTEMİ
Adım-7 Standardizasyon
Adım-6 AYARLAMA işleminin yok edilmesi
Adım-5 İÇ elemanlarda KAIZEN
Adım-4 İÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesi
Adım-3 İÇ / DÇ ayrımının yapılması
Adım-2 ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )
Adım-1 Ölçü değişim işleminin analizi

SMED
SMED için bu 7 adım detaylı şekilde incelenecek ve uygulamada

kullanılacaktır.
SMED için Söyleyeceklerimiz şimdilik bu kadar.
Özet olarak sonuçta yapacağımız iş için;
SMED ELDE ETTİK DİYEBİLMEK İÇİN BUNUN TEORİK

VEYA GÖZETİM ALTINDA DEĞİL PRATİKTE, SÜREKLİ
OLARAK SAĞLANABİLİYOR OLMASI GEREKİR.

KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen kavramı, üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere

herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmaktadır. Sürekli
iyileştirme, adından da anlaşıldığı gibi bir defaya mahsus olarak yapılan bir
faaliyetin aksine işletmedeki çalışmaların bir parçasıdır, sürekli yapılan ve
yaşam tarzı haline gelen bir faaliyettir. Kaizen stratejisi, işletme
standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi
demektir ve herkesin görevidir. Kaizen felsefesine göre, işletmenin
herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile
geçirilmemelidir. Kaizen, artık dünya çapında tanınan Japonlara özgü çok
sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.
Company Logo
Kaizen Şemsiyesi

Kaizen dört temel yaklaşıma sahiptir. Bunlar :

 Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar, yaptıkları
isi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metotları bulmaları için teşvik
edilirler.
 İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri
düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır.
 Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır.
Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz.
 Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde
elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler
üzerine odaklanır.

Kaizen süreci :
Kaizen süreci dört adımdan oluşmaktadır;
1. Planla
2. Uygula
3. Kontrol Et
4. Önlem Al

1. Planla: Maliyet açısından etkili olduğu sürece, ekipmanı geliştirerek,

sorunların tekrarını önleyin. Çabalar başarısız olduğunda, problemleri bir
bakışta tespit edebilecek, görsel kontroller oluşturulmalıdır. Eğer her iki
uygulama da olumsuz olursa, insan müdahaleleriyle sorunların tekrarı
önlenmelidir. Çalışma standartları, prosedürler ve kontrol formlarıyla takip
edilmesi gereken kurallar hazırlanmalıdır.
2. Uygula: Aynı problemlerin tekrarını önlemek için; kuralları uygulayın ve
takip edilmesi gerekir. Eğer yapılan çabalar yeterli değilse, kontrole geri
dönülmelidir. Hedeflenen kriterler yerine gelene kadar, aynı PUKÖ döngüsünü
tekrarlanacaktır.
3. Kontrol Et: Statüler bütünüyle incelenmeli ve sorunlar açığa çıkarılmalıdır.
Planın uygulamaya konmadan önceki durumu ile uygulama sonrasındaki durum
karşılaştırılır.
4. Önlem Al: Sorunları çözmek için karşı önlemler alınmalıdır. Sorunların
çözüm yolları saptanarak döngünün ilk aşamasına geçiş sağlanır.

Kaizen ile ulaşılmak istenen hedefler:

1) Küçük adımlarla iyileştirme
2) Büyük yatırım yapmama
3) Tüm çalışanların katılımı
4) Hemen uygula (Just Do It)

Kaizen takımı nasıl kurulur, çalışanların katılımı nasıl sağlanır?

 Çalışanların workshop gruplarına katılımı
sağlanır,
 Önerliler “ Just Do It ” mantığı ile hemen
uygulanır,
 Planlama ve diğer birimlerin çalışanları,
yerinde destek verir,
 Çalışanlar workshop haftasından önce ve
hafta boyunca ayrıntılı olarak bilgilendirilir.
 En ideal workshop grubu 5-8 üyeden oluşur

ve birime destek veren değişik departmanlarda
görevli elemanlar arasından gelen gönüllülerdir.

Workshop gurubunun yapısı :

 Kaizen eğitmeni,
 Workshop’ un organizasyonu,
 Katılımcıların eğitimi,
 Yönetime anlatımı,
 Yönetimin oluşturulması ile ilgili organizasyon.
 Grubun üyeleri, kalite kontrol, yönetici, posta başı, iş görenler, lojistik, işletme
mühendisi, mühendislik planlama, metot mühendislerinden oluşur.
 Grup üyeleri;
Fikir üretimi,
Çözüm yollarının aranması,
Gerekli önlemlerin alınması,
Mesleki bilgi ve tecrübenin paylaşılması,
Sunuş,
faaliyetlerini gerçekleştirirler.

İşletmelerde Kaizen uygulamalarında hangi konulara odaklanılır ve nasıl

başarılı olunur?
 İşletmelerde gerçekleştirilen Kaizen uygulamalarında temel prensip öncelikle
Kaizen in bir kurum kültürü haline getirilmesini sağlamaktır. Kaizen
uygulamalarında yönetimden başlamak üzere tüm birimlerden destek alınır.
Bu şekilde;
• Üretim sürecinde, değer artışı sağlanır,
• Üretim sürecinde, sorunlar çözülür,
• Üretim sürecinde, üretime destek veren departmanlar için iyileştirme önerileri
üretilir.
 Bu kapsamda çalışanların tüm katılımını sağlamak işletme içerisindeki fiili çalışma
koşul ve yöntemleri incelenerek üretime katma değer yaratmayan tüm israfları
tespit edip, çok hızlı olarak ortamdan kaldırmak veya minimuma indirmektir.
 Amaç Kalite-Maliyet ve Teslimat performansını yükseltmek, işletmelerde
verimliliği arttırmaktır.
Yalın Üretim Uygulamaları
Hema Endüstri A.Ş. Textron’ un alt grubu olan David Brown Hydraulics ile
anlaşmış ve fabrikalarında iyileştirme çalışmalarına başlamıştır. ( Textron
Grubu ABD ‘ de ilk 500 firma listesinde 13.7 milyar USD yıllık cirosuyla 150.
firmadır.).İyileştirme çalışmalarının sonuçları:
• Üretimde parça işlem süresinde yüzde 50 kısalma
• Yarı mamul ve mamul stoklarında yüzde 50 azalma
• Kalitenin arttırılması
• Teslimatın Hızlanması
• Kaizen’ in kaynağının mühendislikte başladığını, dizayn hatalarının üretimi ve
satın alma birimlerini etkilediği gerçeğinin benimsenmesi
• Mamule katma değer yaratmayan israfların ortadan kaldırılması
 İyileştirmeler sonucunda yıllık 935.720 Euro tasarruf sağlanmıştır.

Beltan A.Ş.12 m2 kapalı alanı olan ve 400 çalışanı ile dünyanın önde gelen
otomotiv ana sanayileri için seri ve yedek parça üretmektedir. Beltan A.Ş.’ de
Kaizen takımlarının oluşturulması ve yapılan iyileştirmelerle hedeflere
ulaşılmanın sonucu olarak elde edilen tasarruflar :
 Yapıştırıcı uygulama, titreşim takozları ve hamur şekillendirme bölümlerinde
yapılan iyileştirme sonuçlarının yıllık parasal değeri;
1) İş gören işlem süresinde kısalma 3626,17 Euro

2)Makine işlem süresinde kısalma 96222,00 Euro
3)Yürüyüş yollarında kısalma 65093,00 Euro
4)Alan tasarrufu 106003,00 Euro
TOPLAM 270944,17 Euro

Tasarruf sağlanmıştır.

METESAN A.Ş’ de yapılan yalın üretim uygulamasını incelediğimizde

karşımıza gözle görülebilen iyileştirmelerin ve kazançların çıktığı
görülmüştür.
Bu çalışma için örnek kazanç tablosu şu şekildedir.


Buna göre daha önce 18.727 saat olarak tespit edilen değer katmayan
faaliyet zamanının 6.573 saate düşürülmesi planlanmıştır. Elde edilecek
tahmini işçilik kazancı 18.727 - 6.573 = 12.154 saat olacaktır. Bu değer
toplam çalışma zamanı olan 29.985 saate oranlanırsa elde edilecek
% 40,5 kazanç yüzdesi 76 olacaktır. Daha önce 29.985 saat olarak
hesaplanan toplam zamanın yapılan %40,5’lik iyileştirme ile 17.831
saate düşmesi planlanmıştır.

MAN A.Ş’ de yapılan bir uygulamada ise radyatör

montaj bölümü için 3 farklı radyator montajı ele
alınmıştır.
Örnek bir sonuç olarak;
İyiletişrilmiş durumda elde edilen işçilik kazançlarını tespit etmek için

yapılan zaman ölçümlerinde, birinci tip radyatörde 58 dakika (%35),
ikinci tip radyatörde88,6 dakika (%46), üçüncü tip radyatörde ise 94
dakika (%49) işçilik süresi kazancı olduğu tespit edilmiştir. Bu
sonuçlara göre, kaynak planlaması yeniden yapılarak,kaynak kullanımı
3 çalışandan 2 çalışana düşürülmüştür.

UYGULAMALAR
 “YALIN ÜRETİM VE MAN TÜRKİYE A.Ş’DE ÖRNEK BİR

YALIN ÜRETİM UYGULAMASI”
 “MEVCUT ÜRETİM SÜRECİNİN YALIN ÜRETİM

YAKLAŞIMIYLA YENİDEN YAPILANDIRILMASI VE METESAN
A.Ş’DE BİR UYGULAMA”
 “YALIN ÜRETİMDE ÇALIŞMA GRUPLARININ ETKİNLİĞİ
VE FORD-OTOSAN İNÖNÜ FABRİKASINDA BİR UYGULAMA”
 “YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ

VE BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI”

Yalin Uretim SunumKobilerdeYalinDonusum Web

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Yalin Uretim SunumKobilerdeYalinDonusum Web

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KOBİLERDE YALIN DÖNÜŞÜM

Dr. Öğr. Üyesi Hikmet MARAŞLI

Copyright © Wondershare Software

Günümüzde uluslararası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet

Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil

Copyright © Wondershare Software

Yalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı Faktörü

Copyright © Wondershare Software

Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu

Copyright © Wondershare Software

Copyright © Wondershare Software

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve

Copyright © Wondershare Software

Geleneksel Üretim Yalın Üretim

Copyright © Wondershare Software

General Motors Toyota

Yalın Üretim yaklaşımına göre 7 temel israf kaynağı

Tamir ve Fireler Taşıma

Gereksiz Hareket Gereksiz İşlem

Copyright © Wondershare Software

Bir işletmeyi yalın bir işletme yapan temel ilkeler şunlardır;

 Mükemmellik: Sistem, stok yapmadığından her defasında üretilen ürünlerde sürekli

Copyright © Wondershare Software

1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Copyright © Wondershare Software

1.TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Copyright © Wondershare Software

[ Shingo, 1988, s.44 ].

Copyright © Wondershare Software

Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi

Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :

 İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)

 Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri

 Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri

 Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

 Gereksiz işçi hareketleri

 Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar

Copyright © Wondershare Software

Yalın Üretim sürecinin bir kuruluşta oluşturulması

1.Adım : Üst yönetim kararlılığı ve yalın üretim uygulama

2.Adım : Yalın üretim lideri ve koordinasyon ekibi ataması.

3.Adım : Yalın üretim ofisi tanzimi.

4.Adım : Yalın üretim bilinçlendirme seminer (üst yönetim-süreç

Copyright © Wondershare Software

5.Adım : Yalın üretim Faaliyuet planı( ana Faaliyetler

6.Adım : Süreçlerin mevcut durumlarının tespiti.

8.Adım : 5S’in tüm süreçlerde yaygınlaştırılması.

9.Adım : PUKÖ ‘nün tüm süreçlerde yaygınlaşması.

Copyright © Wondershare Software

2.Adım: Takımların oluşturulması

3.Adım : Problem çözme teknikleri eğitimi (Beyin fırtınası,

4.Adım : Kaizen eğitimi

5.Adım : TPM eğitimi

6.Adım : Takımların detay faaliyet planı hazırlanması

7.Adım : Görsel fabrika uygulamaları

8.Adım : Yalın üretim el kitabı hazırlanması

Copyright © Wondershare Software

2.Adım : Değer akış analizi hazırlanması

3.Adım : Gelecek durum değer akış analizi hazırlanması ve

4.Adım : İç ppm’lerin azaltılması

5.Adım : SMED eğitimi

6.Adım : SMED çalışmaları

7.Adım : Scorecard ve planları periyodik gözden geçirmeler

8.Adım : Yalın Üretim denetlemeleri