2021

跨境职场晋升宝典
从小白到总监的职场升级打怪之路

杜撰人：花无缺
公众号：跨境移花宫
收藏篇：从小白到总监的跨境职场晋升宝典

大家好，我是花无缺，

今天想跟大家分享的是从一个电商小白，如何一步一步的晋升到跨境总监的实操方法。

本文没有任何厚黑，拉关系，拍马屁的内容，都是实打实的积累能力，做出成果，一步一

个脚印的晋升之路。

先简单介绍下我自己，

我从外贸行业转行到跨境电商，从 0 基础的小白到管理 20 多人的跨境团队，从月亏 20 多

万到年利润 2000 多万，亿级电商卖家，公众号：跨境移花宫 的主理人。

我也推荐你看下更详细的进阶历程：跨境电商从月亏 20 万到年利润 2000 万，我是怎么做

到的

我们每一个人新进入一个行业都是小白，那我们怎么才能快速学到新行业的知识和能力，

这可能更重要。

要想在职场突围，并且是从小白开始到超越我们前面的人，这条路需要我们具备一些能

力。

什么能力呢？

学习的能力

下面给大家分享一些人生逆袭的高效学习方法。
第一步，建立自己的认知之树

从现在开始，请放大你的空间时间思维知识格局，我要讲的不仅仅是学习跨境这个事情，

而是人生的认知之树。

包含很多方面，比如工作上的专业知识，管理学，心理学，沟通技巧，理财知识，底层逻

辑，思维模型等

把这些都放在你人生的认知之树上，这样你可以让其彼此互联，随时调用。

一旦你有了认知之树，你从任何地方，任何渠道，任何方式，获取的任何知识，都是可以

挂在这个树上的。

慢慢的，你的这棵树会枝繁叶茂。

现在是一个信息爆炸的时代，更多的是碎片化的知识，那我们要有辨别信息的能力，能够

知道什么是对我们有用的，能够快速的挂在我们的树上，不然哪碎片化的知识很快就会忘

记。竹篮打水， 知识无处安放，最终一场空。

对我们提升整体认知没有太多帮助。

第二步，思维导图法

当我们建立了知识之树后，需要快速的去学习一种知识，比如如何面试，如何写出高转化

的标题，如何优化广告等。都是一个专项的知识，这个时候就是看相关的书籍，买相关的

课程，这是提高能力的最快途径。

这有什么好处呢？

从书籍或者课程中先看目录，然后画出思维导图框架，然后在听的过程中，不断去完善思
维导图知识点。

这样你学完后能快速理清思路和框架，如果有哪个部分不太懂，再仔细去听和研究这个细

微的部分。

最后就是实践，只学理论是不行的，多去实践应用，看什么部分还不够，再去研究归纳整

理。

第三步，费曼学习法

这种学习法最关键的地方在于我们学习了很多知识后，很多都是有理论支撑，很多专业术

语，我们需要用最白话，最大众的话术来表达出来，分享给同事或者朋友，看他们是否可

以听懂。

如果你还要用很多专业术语那证明理解的还不透彻。

第四步，泛读法

在我们的时间长河中，还有很多碎片化的时间，去听或者泛读一些不是那么紧急的书籍，

目的是扩大我们知识的宽度，比如我们是运营，我们也可以读管理的书籍，心理学，行为

学，经济学。可能短时间对我们没有价值，但是读了之后也能了解和领悟一些道理，有时

候会有醍醐灌顶的感觉。

比如看到影响力这本书，我突然明白了生活中这么多的行为是什么意图和原理。

第五步，请教专家

当我们学习后可能是知道了理论，知道了框架，整体思维，但很多细小的点还不透，很多
需要注意的点或者是坑还不够精通。

那这时候我们就需要去拜访或者请教专家，这样从他们的角度再帮我们解答疑惑。就跟很

多武林高手练神功到一定境界后，多少年都突破不了下一层级，但有高人指点，可能瞬间

就会融会贯通了。

这其中会牵涉另一个话题，如何去链接专家大神，或者我们也不敢主动去链接，

觉得他们不会回复我们的。

最简单和直接的就是混圈子，报付费课程或者训练营，付费咨询，简单快速，效果最好。

比较重要的一点是，一定要先有认知框架，再去请教，不然就是浪费时间，

比如你去问亚马逊的排序逻辑，别人告诉你优化转化率，你问什么是转化率，那估计就崩

溃了。

还有，有可能你跟专家面对面沟通的时候，他可能讲的东一榔头，西一棒槌的，因为他的

知识范围比较广，那你有可能都跟不上节奏，所有先有认知框架非常重要。

通过这种方式，你对某个专业领域，可能做不到顶尖高手，但是做到对这个专业比较了

解，甚至熟悉还是可以的。

第六步，输出

有句话叫做，输出就是最好的输入。

学到的东西用大白话给普通人讲，用专业化跟同事朋友讲，写文章，写总结，写复盘，相

信你的学习效率会非常高。

ok，掌握了快速学习的能力之后，我们再来看小白如何突围。
你所在的公司可能只有 1-2 个人，这个时候你可能只懂得一部分专业的知识，那我们如果

设定了要走这条职场晋升之路，必须要懂得学习。

学什么？

跨境电商团队的所有岗位，不需要特别精通，但需要懂，这样到达管理岗位的时候，你才

能知道每个人的工作饱和度，难易程度，才明白每个岗位的痛点，如何考核。

我见过有很多人从事一个岗位一段时间后，会变成几种状态：

第一，混日子，按时上下班，上班摸鱼，下班游戏，上个厕所一个小时，一天上好几次，

这种人没有人生追求，我建议你也不需要看这篇文章，还是打游戏吧。团队中有这种人，

我建议立即开除。

第二，怕吃亏，只做自己份内的工作，多一点工作就不愿意做，抱怨，不愿意脱离舒适

区，那永远不会成为管理者，你看很多企业的接班人都是从基层做起，经常换岗位来熟悉

公司全部流程的运转。

第三，只钻研自己的工作成果，就像运营我只学习运营相关的，只学习如何推新品，如何

打广告，不考虑测评的问题，不考虑产品的质量把控，不管货代的时效问题等。更不懂选

品。

第四，愿意学习，愿意尝试，运营学会了做出了成果，转选品岗，同时观察公司每个岗位

的工作流程，遇到的问题，学习公司的团队协作流程，团队的岗位配置，了解采购跟单流

程。这种人都是可以往管理层培养的人。

如果你有创业的心，那更应该这么做。

跨境电商到底要学什么？
1.亚马逊相关，包括注册店铺，链接优化，广告投放，选品，售后，推品计划，如

何获取 review，申诉等

2.独立站相关，Facebook 广告，shopify 后台，seo 优化，联系红人，谷歌广告等

3.团队相关：各岗位 sop，协作流程，薪酬体系，激励方式，考核方式

那如何才能快速学习到这些专业的能力呢，我的建议是付费学习，这有个好处是一般的付

费课程是成体系化的，框架化，讲的比较全面，也能讲出来亚马逊的核心和根本，一些思

维方式，爆款打法等。

要比自己去摸索试错，网上东一榔头，西一棒子的好很多。

当然网上的付费教程很多，你要懂得分辨和筛选，名气大的不一定就划算和适合。

在这年头尽量找白帽和合规的方式，你花高价学会了刷单，黑科技也没毛用，今天能用，

明天不能用了，那也白瞎了。

好了，当你学会其中的一些方面之后，尽快做出业绩，或者输出，输出是破圈或者被人发

现的最佳捷径。然后你可能升为一个小组长了，管理 2-3 人的小团体。或者已经是一个小

公司的项目负责人了。

接下来该怎么做呢？

如何管理 0-10 人团队

俗话说，10 人以下无管理，是兄弟，10 人以上谈管理。

在跨境领域 10 人以内的团队肯定也是有分工的，比如采购，跟单，开发，测评，运营

等。实际真正运营可能也没几个，这个时候的管理讲究的是扁平化，都有你一个人负责。

无管理不代表没有任何制度，没有任何的薪资制度，而是不应该有太多的层级，不应该有

太多的手段，不用去讲那些高大上的愿景抱负和价值观。不用讲太多人权事权财权等。

ok，那下面我大致讲下 0-10 人的团队如何创建和管理

第一，先有人情，再有制度

因为此时人员比较少，这时候呢先讲人情，团队的积极向上，正能量的团队氛围最为重
要。

马云说过，一个人离开要么是干的不开心，要么钱没给够，

我相信一个小团队或者创业型小公司你不可能给很高的工资，有些小老板宣称给的工资很

高，高于市场平均 20%，甚至于高于大公司。我告诉你那都是屁话。真正大公司你去看，

绝对工资很高的。请不要被忽悠。

那此时，我们需要管理者要有人情，比如生日呀，聚会呀，喝酒呀，家里有事可以互相帮

助等。多关心下属除工作之外的事情。培养的是感情。

记得我们团队只有 4 个人的时候，经常去吃海底捞，自助餐，ktv 等。

第二，带领团队做出业绩

做出突出的业绩比什么都重要，让大家赚到钱，团队就稳，多次是小组 PK 第一，那你离

升职也不远了。

如果你只是组长，那只做以上的就够了，也会做的很开心，管理很轻松，等待机会升职。

如果你是项目负责人，只是团队小，想发展壮大，那还需要下面的内容。
第三，建立新人培训模型，师傅带徒弟

1）最好是一带一

这样更有针对性，也能培养感情，建立团队和谐，以及快速融入团队。

有些人不适合带徒弟，还没带几天就闹得很僵，甚至于把新人给弄走了。得不偿失。

那我们就要去筛选合适的人去作为师父，让他经常去带徒弟，

在跨境电商领域，东西没那么复杂，我们很多运营招的都是小白，很快就可以学会的。

现在都是 90 后，和 00 后了，你朝他吼几句，训几句，可能明天就不来了。所以处理问题

的方式和态度也很重要。

2）建立新人 sop

把每天的工作内容变成 To Do List，把所有的工作变成 SOP，把目标设立，结果导向的复

盘，设计标准化。把团队协作变成流程化，并且不断的迭代优化。

SOP 的作用主要是用于新人快速适应工作岗位，能够按照流程进行学习和操作。并不是用

SOP 来限制运营的思路和推广节奏，这点一定注意。
3）分组

两人一组或者 3 人一组，进行一些 pk 机制

只有竞争才能激发斗志，只有淘汰才能督促前进。

4）补贴

对师傅进行补贴，精神上和物质上

对有特殊贡献的都进行表扬和奖励

第四，筛选人才

多面试，多试岗，多试用，留下最优秀的，并且有淘汰机制。

虽然有更专业和科学的招聘面试技能，但这时候我们大多数还是并不具备的，那我们就多

去尝试，多试用，还是能快速试验出来哪些是更适合我们团队的人才。

第五，向外寻找团队缺少的资源

对于跨境来说，缺少的是测评的资源，服务商资源，高阶培训资源，这些都是项目负责人

该去主动帮助团队解决的。
不要只给责，不授权，很多新项目和资源都需要我们负责人出面去寻找交流和解决。

永远不要有一种心态就是，团队有问题，我要找个有能力的进来解决，这根本不靠谱。我

们现在的规模和资源还吸引不来厉害的人物。

第六，完善奖励制度

1）提成制度

2）阶梯制度

3）组长提成制

4）团队奖金池，用于业绩突出，业绩增长幅度，工作态度，进度，突

出贡献，创新，选品等。

关于运营的薪资制度，我会再单独写一篇文章，敬请期待。

第七，岗位分工

这个时候，人数比较少，比如只有 3-5 个建议大家都是运营，美工进行外包，采购跟单就

让运营兼职，选品也是运营自己选，如果 5-10 个人，根据自己团队规模特点进行分工，

有能力的都可以单独安排人员负责。

如果是走差异化独家开模的品牌化路线，那是要有人去负责这个开发事情

如果是精品铺货型，还是数据化选品更快速，快速测款并改款更靠谱些。

也许随着发展，我们可能团队继续扩大，会进入到 10-20 甚至于 50 人的规模，这个时候

会进入下一个层级。

当团队发展到 10 人以上这个规模后，是需要一定的管理能力的，不能光靠兄弟感情了。

那作为管理者实际需要把控的就是招人，育人，用人，留人。

在讲招育用留之前，我们先分享下管理的本质是什么？

激发善意，设计体系，知人善用，反求诸己和业绩导向

激发善意 就是，理解人性，同样是工作 8 小时，为什么得到的结果差别那么大，所以根

据人的特性进行选择策略去激发他的善意，也就是主观能动性，让他主动工作，有句话叫

做尽力来自于本份，尽心来自于善意。

只有认可公司，认可团队，认可自己，有明确的目标和期望，也就是真实的内驱力，他才

能更好的全身心的，发自内心的投入到工作中。

设计系统 就是， 如何分钱，建立分钱的激励和提成制度，以及绩效考核制度，如何花

钱，就是把一系列工作流程化，如何赚钱就是把销售运营以及一些辅助的部门进行标准流

程化去赚钱。

同时也是把人性的恶给盖住，让更多的善表现出来。

知人善用 就是，把合适的人放在合适的位置上，有些人的性格和特点不适合放在管理层

上，那就把它放在关键的节点岗位，那有些人更有策略和想法以及大局观就放在管理岗位

上。

反求诸己 就是，每个管理者都要从自身找问题和原因，自己做不到也不要去要求员工去

做到。

管理者的权利不是头衔赋予你的，而是员工赋予你的，员工认可你，认可你的为人，能

力，做事方式，才会由衷的认可你是领导，如果不认可你，就会出现很多办公室的争吵，

政治。甚至于因为你而辞职不干。

多从自身找原因，才能做好管理者。

业绩导向 就是，作为管理，最重要的工作就是对业绩负责。没有业绩，没有利润谈何管

理呢。

不要把感情当饭吃，不要让跟你走的最近的人业绩差的人拿到好的结果。一切都是业绩说

了算。

功劳比苦劳更重要。

ok，懂得了管理理论中的本质后，我们再从日常管理中的招育用留中来看看怎么做。
第一，招人

在招人之前，我们需要知道我们的扁平化组织架构，

其次整理各个岗位的岗位价值说明，包括岗位职责，岗位要求，岗位胜任力，内驱力等
然后就是招人，我们目前用的比较多的是 boss 直聘，他的好处是有很多人我们可以联

系，也有很多人联系我们，但是对口的相对少一些，如果想招主管或者更高层次的人很

难。那这时候要么自己培养，要么就是圈子推荐等。创业公司用猎头基本不用考虑了。

下面我们讲下招聘的面试流程：
1.面试官的自我介绍及寒暄，

主要介绍下自己是负责什么项目的，然后简单聊些其他话题，比如前两天有位下午来面试

的，开车过来不好停车。那见面就聊的是把车停哪里了，会不会被贴条，我们办公楼现在

停车位紧张的原因等。迅速打开话题。

2.候选人的 1-3 分钟自我介绍

观察他的自我介绍，他重点说的内容，以及表达的状况如何，有准备和没准备还是有很大

差别的。

主要观察他应聘这个岗位是否有所准备和计划，第二观察他是否有结构化思维，

比如：我叫什么名字？我毕业于什么学校？在过去几年我一直在哪家公司就职？

之前还有过几份工作？最后的一个职位是什么？主要负责什么？取得过什么样的成就？

然后我在哪里待了多少年？是否非常喜欢做有挑战的事情？等等。

3.专业方面的问题

像你做的业绩多少，利润多少，广告投放情况，是否刷单，大件还是小件等

采购跟单主要问如何解决货代延期和供应商谈判，交货延期等问题

美工主要问题擅长什么软件，展示作品集，做图看效果

选品主要问是怎么选品的，是否有成功的案例，这个品的利润情况，销售情况，主要从哪

些方面改进款式等

如果是小白，直接跳过这一环节，直接进入下一环节

4.性格和价值观的判断
1）针对刚毕业的大学生，问当初大学选的什么学校，专业，原因是什么---是否有主动

性，个人主见，以及当初的理想和现在的现实是否差距过大，以后会否影响稳定性。

2）针对工作经历比较少的人，问选择第一份工作的原因是，工作的城市，岗位的原因--是

校招还是自己找的，城市是否是自己家乡，选择岗位的原因等，看这人学习能力，是否稳

定，还是凑活有个实习工作。

3）针对已经有好几份工作经历的人，问每一段工作离职的原因是什么，有经验的肯定会

回答的很官方，你也看不出来差错，一般几个月换一次的，我们直接是 pass 的。

4）你上份工作的领导是什么样的人，和他共事印象最深刻的事情是什么，为什么这段最

深刻---来判断他与直接领导的相处能力如何，以及喜欢什么样的领导，因为谁要带人是已

经确定的了，看是否匹配。

5）近 3 年最有成就感的事情----看他管理型还是专业型，还是乐于助人型等

6）近 3 年最有挫败感的事情----看他最在意的是什么，是工作没做好，还是让公司损失的

钱，还是什么

5 和 6 本身不是问题，而是根据面试者的回答继续发问，来找到自己想要的答案。

想要什么答案？比如

他是不是一个善于解决问题的人？

他是不是一个有执行力的人？
他是不是一个有管理能力的人？

他是不是一个有领导力的人？

他是不是一个懂得协作的人？

他是否能承担压力？

7）对于接下来你的职业规划是什么，对下一份工作你更看重的是什么---看是否跟我们的

岗位以及工资和晋升是否匹配

8）对我们这个行业你了解哪些，如何看待---看是否对我们行业有了解，是否有期望

9）在哪些城市生活过，分别如何评价，最喜欢哪座城市---这个适合不是本地的人，换过

几个城市的，看是否会因为城市了离开

10）你的家庭情况是否方便介绍下---主要看是否结婚，是否谈恋爱，结婚多久，是否有生

孩子风险。跟男朋友离开这个城市的风险

11）你上份工作的薪资水平，以及你期望的薪资结构----大致判断他的预期跟我们的差距

多少

12）我问完了，你有什么要问的吗？

如果他问：公司是双休吗？这个工作要出差吗？要交社保吗？要加班吗？----这些都是面

试者关注的内容
5.企业介绍，团队优势介绍

重点介绍我们的行业地位，工作氛围，团建等。

扁平化管理，弹性工作制，团队年轻化，收入无上限 无责任底薪

6.抛出我们的薪资包

包含底薪+绩效+奖金+提成+福利+休息+团建+晋升等

7.新人入职

最好团队准备好新人入职流程指引文件，安排一些有仪式感的事情，包含制作的周边美食

地图，让新人能知道吃什么，安排师傅认识，并且带领新人跟团队人员认识等。

下面是我们公司的新人指引文件
8.新员工的转正活动

让新员工准备 ppt 或者思维导图进行工作汇报，学到了什么，还有哪些不足，工作计划，

以及以后的规划
举办听证会，安排师傅，直属领导以及团队总负责人出席，听取汇报并且提问

安排转正通过，并安排下午茶，让大家一起来祝贺正式成为我们一员，增强仪式感，也是

心理学上的承诺一致原则。
9.抢人
此时我们的团队能力全是复制于管理者一身，很少能有自主学习或者超越的，这也是很多

公司和团队遇到的问题，套娃现象，招来的人越来越菜，都不敢招或者找比自己牛的人。

我们一定要摒弃这种观念和态度，一定要找牛人，就像字节跳动 ceo 说的招牛逼的人也是

给团队的最大福利。只有牛人进来，才能引领和影响团队整体上升一个档次。

敢于发比自己更高的工资，我曾经很多次都不敢发比我工资更高的，浪费和损失了很多人

才和机会。

有一次面试一个产品设计，我们真的是急缺这样优秀的人才，要价 1 万，在我们这个平均

只有 4000 的公司里，我当时能出的是 6000，最后损失一员干将。事后后悔了很多天，是

拍大腿的那种后悔。最终还多次联系让他重新跳槽过来，一直没成功。

但是牛人是 boss 招不来的。又没钱找猎头怎么办，混圈子，通过圈子介绍去认识去挖掘

牛人，邀请来到团队，这个时候资源，尊重，利益都很重要。

这一点我也没做到，我写这个公众号也有这个目的，就是积累自己的势能，能链接和吸引

来更多的工厂资源和牛人合作。

能提供这些资源的都可以跟我们联系。

10.态度

我们希望从招人的时候就尽力看出来一个人对待工作的态度，我认为态度比能力重要很

多。特别是那种愤青根本不要，还有那种老油条，推着都不动那种也不需要。
第二，育人

1.建立各个 sop

比如推新 sop，广告 sop，每日工作 sop，处理差评 sop，新链接上架 sop，团队协作 sop 等

sop 是各种标准化作业流程，像麦当劳，以及炸鸡排，工厂工人等，是需要标准化的，出

来的东西要一致的，这样能保证产品的统一和降低出错率。

再强调一遍，在电商领域，各种 sop 是让各种新人，以及团队内部能够快速的进行协作用

的。不是来限制大家的。特别是需要想法，思考，多变的岗位，必须要熟悉流程之后，摒

弃掉 sop。

2.建立团队内部文档协作共享机制

比如使用金山文档，飞书等。避免员工离职后文件丢失，以及内部文件被外传，金山在线

文档都是可以设置不允许下载，即使下载了外人也是打不开的，有效避免信息外泄。

电商领域，数据和产品都是公司的机密。在公司一天都只有看的权利，没有带走的权利。
3.建立视频培训留底机制

我们经常进行培训，都进行直播形势分享给分公司同事，同时都在钉钉进行了留底。以后

新人都可以查看以前的培训内容，会对后续的培训节省很多时间。

4.安排所有人都去历练

把自己的东西尝试总结并讲出来，同时进行视频录制留存。这个视频和知识都是不断迭代

的。

并且让不同的人去总结和复盘，录制视频。

这样更能巩固他的知识点，以及提升他的认知水平，有零散的知识点上升到系统的框架结

构。

最终可以筛选出来谁更适合培训师

实际这个学习的过程叫做费曼学习法。

5.多给新人机会实操历练

不能只看，第一遍讲，第二遍看着他做，再重点解决疑难问题。

不要一个问题重复的给他讲，需要他自己去理解并讲出来，还要操作出来。

这时候实际也能分辨出来这个新人的态度，以及学习能力，领悟能力，分析能力，
快速去决定这个人行还是不行，适不适合这个岗位。

如各位需要亚马逊相关的 sop 以及培训内容，也可以进入我的知识星球进行下载。

6.要有危机和竞争

在日常管理中会有劣币驱逐良币的情况，我们一定要引入危机和竞争的机制，避免都成为

小白兔，用淘汰来激活人性的危机。

同时要让优秀的人得到的更多，不能吃大锅饭，这样优秀的人都会离开的。只有竞争才能

分出 369 等，才能体现差异，才能让人有目标，有成就感，有获得感，有荣誉感。

要在培养的时候就要端正他的工作态度，明确我们的团队氛围，没有人可以在一个位置上

一成不变，没有一个位置可以让你稍事休息，永远都要不断突破不断前进。

努力让自己成为超越其他人的强者，或者说是稀缺人才。稀缺才有价值，才有更高的工

资，才有稳定。当其他人都拥有你同样的能力或者同样的结果的时候，你就要继续再学

习，再前进。

这样我们整个团队是一个正向的氛围，都在抢着进步

第三，用人
用人的意思就是把合适的人放在合适的位置上，根据性格，成果，内驱力，以及职业规划

来判断。

矮子里也要拔将军，

重点培养几个组长以及主管，也就是团队的核心骨干，既要让他们赚到钱，作出业绩，也

要他们管几个人，锻炼管理的能力，还有一定的荣誉，也能承担更多的责任感。

培养标兵

普通员工中也要重点拔出来一个愿意干的作为团队标兵，给他资源，给他机会，带领帮助

他快速突破圈层，业绩突出，拿到更高的工资，成为团队的榜样和模范。这样能让他家看

到只要我愿意跟着团队走，我也可以拿到这些。那更聪明的人会觉得他比我笨还能拿到，

那我稍微努力一定可以超越他。形成团队的正循环。

当团队的人没用对，业绩不增长下降的时候，大家的工资都不增反降的时候，一切的问题

都出来了，那解决问题的最简单办法就是带头去搞业绩。

搅屎棍

注意：总有人是死猪不怕开水烫，你再讲长期注意，再讲稀缺人才，再讲人生奋斗的意
义，对他都没意义，根本听不进去，那此时如果他能做好自己的岗位，那就让他做好节点

岗位，如果连自己的本职工作都不能完成，那趁早进行淘汰，这种人就是搅屎棍，能把一

个正向的团队给全部搅黄。

这里面有 4 个比较重要的点

1，就是做这件事的意义，

很多管理者安排事情，或者颁布一项制度，或者一个工作的时候，直接说结果，你去干什

么，像是命令一样。很多时候我也是这样，比如链接应该调价，比如应该对变体进行拆

分，比如这个主图不行，应该怎么弄等。并没有说为什么要这样做。

没有把原因说清楚的时候

一是从上到下传输事情的时候都会打折，本来是好事最后可能变坏事。

二是没有形成思维方式。员工变成一个没有思考的执行人。这样的员工永远成长不起来。

三是大家都以为你是一个自以为是的人，别人的意见你不听，只认为自己的是对的。或者

说仗着权利来压人。

这对我们整个团队氛围都是一种很大的打击。

2，授权和授责

我们团队越来越大，肯定是要建立层级和核心骨干的，那对这些小的管理者要有授权并且
和授责，不能只盯着绩效和任务，也要给完成这些任务的权利和资源。

比如给他拥有表彰组员的机会，拥有团队奖金的权利。

同时还要承担责任，比如团队倒数第一，那组长就是罚款最多的，组员出现失误，造成大

额亏损的，组长都有连带罚款。

3，不要只盯着错误

这应该是非常多人的行为，就是只能看到员工或者管理层的错误，失误，弱项，看不到他

的强项，更看不到做的好的地方，很多时候会感觉日常没出错是应该的，出错了要大肆批

评，觉得这干的不行，那也干不好，然后你又不指导，最后你嫌麻烦，干脆自己上手。

既然是个小组长，既然是主管就要承担起责任。你要放手让他们去做，去总结，去复盘，

去改变，去变得优秀。

扔掉手中的错误放大镜，拿起优秀的放大镜，多表扬，多鼓励，给与信心，让他们成为更

好的管理者去独挡一面，团队才能发展壮大。

很多时候，作为管理者就要有这种心态，敢于并且愿意让他们去试错。你要做好这种心理

准备并且也要这么做，就是明明你可以做 90 分，他只能做 60 分，你还要说你做的真好，

要我就做不来，你比我强。

哈哈，好一个言不由衷啊。
4，不要抢活

什么意思呢

就是既然我们设置了层级，就要让他去干这个岗位的工作，不要你替他把工作干了。划分

清楚责权。

就举个我的例子，我要管速卖通，亚马逊，选品，采购，跟单，美工，设计，沃尔玛。实

际是很多的。只是把速卖通有主管来负责我很少过问，亚马逊这边我也找了主管，里应我

的主要工作内容是去盯选品开发的。最后一天 80%的时间还是用在跟大家分析讨论链接上

了。把亚马逊主管的活干完了，主管就干自己的链接的事了。天天去统计关键词排名去

了。一切形同虚设。

那现在我就知道了，我要让位。我甚至把位置都搬离了运营区，去跟选品坐一起了。现在

一天的时间一半用于选品部上，一半用于采购开模那边。

我感觉也很爽，有时间，有新鲜感，有获得感，能去推荐更多的事情。

第四，留人

马斯洛需求理论实际就是运用到管理中的最强依据。

首先就是生存需求

在这个城市的生存保证是多少工资，我们需要让员工多长时间可以拿到这个工资，吃顿火
锅，买双耐克都要等到过节过年的，这个时候任何表扬都没有用，来点实际的就是发钱。

不要谈理想和梦想，发钱最实在。

其次是安全需求，

员工总是担心自己没工作了，或者有很强的危机，那完蛋 ，心想不能生病，生病就要走

人，不能结婚，结婚就要走人，不能怀孕，怀孕生孩就要走人，就回不来了。那这样的环

境给人没有安全感，员工也在这里呆不久。那此时各种福利，保险，公积金，制度都是奖

励。

第三是社会需求，

多举行一些有爱的活动，比如生日会，亲子会，团建，运动会等。

第四是尊重需求，

每一个都需要尊重，你会看到越是高位的人越是和蔼可亲没有架子，对待基层员工越是尊

重，尊重司机，厨师，打扫卫生的等。

第五是自我实现，

就是人生的梦想和理想了。这好像对我们目前阶段还有点远。

就比如乔布斯，比尔盖茨，雷军都是为了人生的理想和梦想，绝不是为了钱。
马云说过一个人离开，要么是干的不开心，要么是钱没给够，我深表赞同。

创业型公司，钱可能给的真不多，那就得让人干的开心，有一个值得追随的领导，有一个

和谐向上的办公氛围，有共同进步的同事，有很多的仪式感，不断迭代的惊喜，关照到员

工家属的行为，有广阔的晋升空间。

在这样的环境下，我相信离职率不会高。

当然只谈愿景和梦想，只画饼不给钱也不现实。

为什么很多人会沉迷于游戏，就是游戏是及时满足，这个很可怕，5 分钟给你一些金币，

10 分钟再给你一些，让你根本停不下来。

有很多时候我们都在谈长期主义，讲延迟满足，但是这些都是反人性的。

又有多少人能悟到这些道理，悟到的人又有多少人能做到，作为管理者还是让其马上得到

满足可能更轻松或者实在。

那这个时候我们的薪酬设计，激励制度就很关键。

第五，薪酬激励制度
激励的底层逻辑是激发员工的内驱力，从而让员工自发作出承诺，完成高绩效的行为。激

发内驱力就要符合人性，而不是反人性。

通过招聘，面试，同行，圈子，猎头，离职员工了解行业水平，通过岗位价值确定薪酬范

薪酬结构一般为月薪+绩效+季度奖+年终奖+提成奖+专项奖+股权分红

我们要有短期激励也要有长期激励，越优秀越要绑定，甚至于鼓励内部创业，进行项目合

作模式的分红

运营岗：低开高走

一般运营：工资、奖金、年终奖比例可以是 6：3：1

主管总监：工资、奖金、年终奖比例可以是 6：2：2

专业能力岗：比如采购跟单选品

可量化：8；1；1

不可量化 8；0；2

服务岗：比如客服或者财务，行政，人事

薪酬结构是 9：0：1

核心原则：

工资是发给责任的，奖金是发给业绩的，年终奖是发给行为的
考核标准：271 原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格

钱给功劳不是苦劳

下面再单独讲下

运营的薪资提成制度如何设计：

前面讲过，关于薪资制度的原则问题，还记得不？

1）提成制度

运营就是公司的销售，这种岗位是看能力的，就像一个优秀运营创造的价值等于其他 6 个

运营之和，这在我们公司是真实存在的。所以要让优秀的人拿的更多。

销售就是要挑战高薪的，底薪不能给高，赚钱是要赚提成的。

其次是提什么，有些人提的是利润，有些是业绩，有些是回款

就看你重视什么，

1.业绩提成，适合公司前期怼规模，就像我们公司，就是为了要规模，要量，那制度设计

就是业绩占主导。层级晋升也是跟业绩挂钩的。

2.利润提成，适合小公司或者公司重视利润的公司，我们现在也是经过了 3 年发展，现在

全面改革为利润提成模式，那就是你给公司挣钱了，你才可以拿更高的工资，不挣钱，业

绩再高，工资也很低。

3.回款提成，适合一个人一个站点，能清晰知道自己提成多少。
这几种方式，各有优缺点，业绩提成，那就有可能不顾利润，使劲要销量，亏本甩卖，站

外等。

利润模式，那可能运营就会很小心，抠门，放不开手脚，不敢大亏损去推动排名。

回款模式，也需要控制利润率。

那有些公司还会再加一些限制条件，比如投资回报率，库存周转率，广告费占比等。

不同公司不同阶段希望能灵活切换吧。

2）阶梯制度

阶梯就是为了让越努力的人，得到的结果越多，很多公司是职务决定收入，职务上不去，

收入就上不去，那我的建议是在运营的同一岗位也要有很多的层级可以晋升。

同时还要有岗位的晋升，这同时满足了薪资的晋升和职位的晋升，心理的晋升和荣誉的晋

升，也是权利和责任的晋升。

这也能快速起到团队裂变的功能。

3）组长提成制
为了激励团队的氛围，不能成为佛系或者死水，那就要 pk，人少的时候，个人 pk，人多

的时候就是团队 pk。

那我们是把人化成各个小组，一个组长，带一个运营加一个助理，成为一个小组，组长可

以拿组员的利润提成。这也是对组长的肯定和辛苦付出的回报。我们以前是对组长有固定

的补贴，那就觉得做多做少得到的都是一样的，这样不行，还是需要做的好的就应该拿的

更多。这样他们看的都是团队的利润了。

当运营成长到一定阶段，比如利润达到多少了，就可以独立出去自己带人成为一个组长。

这也是对运营的一种激励方式。

4）团队奖金池

在各个小组 pk 的时候，都设置的有奖和罚，第一名有奖，他们就有小金库，就可以自己

买些零食或者出去聚餐，能培养小团队的感情，也能让其他小组羡慕，激励他们以后必须

赢。

同时小团队氛围好了，也能留下人。一个人离职实际跟他的直属上司关系最大。

上面就是设置薪资制度的框架和原则了，有些人有疑问不知道该设置多少底薪，多少绩

效，多少提成额度。

我觉得根据你们当地的实际水平，你想让一个初级的运营拿多少钱，你要不要保底，你想

让一个正常运营多久可以拿到多少工资，根据这个数值去倒推底薪和绩效提成就可以了。
下面就直接贴出

我们的薪资制度表，

给大家参考下吧。

半个月评比一次，业绩增长率最高的小组，个人第一第二名，最后一名，一个月评一次利

润率增长最高的第一第二名，最后一名。大概都是几百块钱吧。
当然有些公司还有其他小奖，比如新品上一个好评奖励多少钱，上一个差评扣多少钱等。

大家都可以根据自己的实际情况来进行设置。

以上

我们的小白到组长，再到主管和总监之路彻底完成。

最后希望各位都成为一名合格的管理者，做出的业绩越来越多。

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