245-227 ‫( ﺹ‬2020) 02:‫ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬/10 ‫ﺍﳌﺠﻠﺪ‬ (‫ﳎﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ )ﺧﺰﺍﺭﺗﻚ‬

Industrial Economics Journal –Khezzartech

EISSN: 2588-2341 ISSN:1112-7856

‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

The contribution of knowledge management in the service of
developing competencies in economic organizations

‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬
*1

hassen.bouzenag@univ-batna.dz ،(‫ اﻟﺤﺎج ﻟﺨﻀﺮ )اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬1 ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‬1

2020-05-28 :‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻘﺒﻮل‬ 2020-05-07 :‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﺳﺘﻼم‬
Abstract: This study aims to highlight ‫ ﺗﮭﺪف ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ إﺑﺮاز‬:‫ﻣﻠﺨﺺ‬
the role of knowledge management and its ‫دور إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ‬
contribution to serving the development of
competencies in organizations, by ‫ وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ‬،‫ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
identifying and reviewing the relationship ‫ وﻓﻲ ظﻞ‬،‫واﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‬
between them, and in light of the rapid ‫اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﺗﺼﺎدم‬
changes that led to a collision of the ‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﺒﻠﻮغ أھﺪاﻓﮭﺎ واﻟﺘﻲ‬
interests of organizations to achieve their ‫ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺒﻘﺎء؛ ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
goals that enable them to grow and survive; ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة‬
if the organization has the desire to achieve
excellence through the work force It has to ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺋﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺼﻌﺐ‬
be built in a way that is difficult to imitate ‫ﺗﻘﻠﯿﺪھﺎ دون إھﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮه ﻣﻦ‬
without neglecting the knowledge and the ‫ ﻛﻤﺎ أن‬،‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺘﺠﺪدة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
constantly providing competencies it ‫أﺳﺎﺳﺎ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﮭﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
provides. Moreover, competitive trends are ‫ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات وإﻋﺪادھﺎ‬
mainly related to obtaining, preparing,
motivating and maintaining competencies, ‫وﺗﺤﻔﯿﺰھﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ؛ أي ﺑﺈدارة‬
managing their distinguished competencies ‫ﻛﻔﺎءاﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬
capable of creativity and achieving ‫وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯿﻤﺔ‬
excellence by adding value to customers. ‫ ﺣﯿﺚ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ‬.‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
Where we found in this study that building ‫أن ﺑﻨﺎء وﺗﺜﻤﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﺴﯿﯿﺮھﺎ وﻓﻖ‬
and appraising competencies and managing ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
them according to the requirements of the
modern era contributes to achieving ‫ ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ أﯾﻀﺎ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ‬،‫اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
excellence, as we also found a strong ‫ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وآﻟﯿﺎت ﺗﻨﻤﯿﺔ‬
correlation between knowledge ‫اﻟﻜﻔﺎءات؛ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ھﻨﺎك‬
management and competency development ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺪﻋﯿﻢ‬
mechanisms; therefore, we can say that ‫وﺗﻨﻤﯿﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ‬
there is a major contribution to knowledge
management in strengthening and .‫اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
developing the service of competencies, ،‫ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‬
which Allow competitive advantage. .‫ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬،‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
Keywords: Knowledge management,
competencies, competency development.

‫* اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﺮﺳﻞ‬
227
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫‪ .1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻗﺪﯾﻤﺎ ﻛﺎن رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي وﻗﻮدا ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻵن وﻓﻲ ﻋﺼﺮ‬
‫اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻲ وﻗﻮد اﻟﺴﯿﺎدة‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﯾﻤﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺳﯿﻜﻮن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺮاﺋﺪ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﻤﻦ ﻻ ﯾﻤﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺼﻔﻮف اﻷﺧﯿﺮة‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﺣﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﺛﺮوات اﻷﻣﻢ‪ ،‬وأﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮة ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﺗﺤﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺘﺮﺳﺦ‬
‫ﻣﻊ ﻛﻞ ﺗﻄﻮر ﺑﻮﺗﯿﺮة ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ؛ إذ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺼﮫ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺒﺎدﺋﮫ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي أﻻ وھﻮ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻌﺎرف واﻷﻓﻜﺎر واﻻﺑﺘﻜﺎرات ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎع وﺗﺸﺘﺮى‪ ،‬وھﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي‬
‫ﯾﺒﻨﻰ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﻓﻲ ظﻞ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﮭﺎ ﺗﻤﯿﺰھﺎ ﻋﻦ ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻮاﻓﺮ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺨﺰﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﯿﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﯿﺎر وﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء واﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ واﻟﺬﯾﻦ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻗﯿﺎدة ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺰﺑﺎﺋﻨﮭﺎ وﺣﺎﺟﯿﺎﺗﮭﻢ ورﻏﺒﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺄﺗﻲ اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺮاد إﺛﺎرﺗﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺎ ھﻲ أھﻢ آﻟﯿﺎت ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات؟ وﻛﯿﻒ ﺗﺴﺎھﻢ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ارﺗﺄﯾﻨﺎ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬آﻟﯿﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺎھﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﯾﺸﮭﺪ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺗﻄﻮرات ھﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠﺎﻻت وﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ﻣﺠﺎل إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺤﺪي ﻛﺒﯿﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ اﺳﺘﻠﺰم ﻋﻠﻰ ھﺬه‬
‫اﻷﺧﯿﺮة اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ظﻞ ھﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻓﻲ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ظﮭﻮر أﺳﻠﻮب إداري ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﻤﻌﻄﯿﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة وﯾﻀﻤﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﺳﻠﻮب إداري ﺟﺪﯾﺪ‬

‫‪228‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﯾﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻐﻄﯿﺔ ﻧﻘﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺠﺪﯾﺪ وﻣﺎ ﯾﺤﻤﻠﮫ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻐﯿﺮات ﺳﺮﯾﻌﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬

‫‪ 1.2‬ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻨﺎول اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻻﺧﺘﻼف‬
‫اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﮭﻢ وﺧﻠﻔﯿﺎﺗﮭﻢ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺳﺒﺒﯿﻦ‪ ،‬ﯾﺘﻤﺜﻞ اﻷول ﻓﻲ أن‬
‫ﻣﯿﺪان إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﺳﻊ ﺟﺪا‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻮ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘﺒﺪﻻت‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻤﻠﮭﺎ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻐﻄﯿﮭﺎ"‪) .‬اﻟﻜﺒﺴﻲ‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.(34‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‪" :‬اﻹدارة اﻟﻮاﻋﯿﺔ ﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫)اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ( ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻨﻈﻤﻲ ﻣﺘﻘﺪم وﺗﻌﺰﯾﺰ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﺳﯿﻊ وإداﻣﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ وﺿﻤﺎن اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ"‪) .‬اﻟﺪوري‪ ،‬ﻣﻄﻠﻊ‪ ،‬و ﯾﻌﺮب‪ ،2006 ،‬ص‬
‫‪ .(5‬ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪" :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ وظﯿﻔﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮﯾﺔ ﺗﺒﺤﺚ ﻓﻲ وﺳﺎﺋﻞ وطﺮق‬
‫ﺗﺨﺮﯾﺞ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﻌﻠﮭﺎ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ وﻣﺘﻘﺎﺳﻤﺔ ﺑﯿﻦ أﻓﺮادھﺎ وھﻲ ﺗﺒﺤﺚ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ طﺮق ﺗﺤﺴﯿﻦ وﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻈﺎھﺮة ﺑﮭﺪف إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ" )‪.(BAUMART, 1996, p 35‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺨﺰﯾﻦ وﺗﻮزﯾﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﺘﻌﺎﺿﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﯿﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻟﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺆﻛﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ‬

‫‪ 1.3‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﮭﯿﺌﺔ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﺑﯿﺌﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺨﺰﯾﻦ وﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻵﺗﯿﺔ )ﻋﺜﻤﺎن و أﺣﻤﺪ‪ ،2018 ،‬ص‪.‬ص ‪(40-38‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ :‬ﯾﻌﺮف اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﻧﮫ اﻟﺒﻨﺎء واﻹطﺎر اﻟﺬي ﯾﺤﺪد اﻹدارات‬
‫واﻷﺟﺰاء اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‪ ،‬وأﯾﻀﺎ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻣﻮاﻗﻊ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻣﻮاﻗﻊ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﺟﺎھﺰ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫‪229‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى ﺑﺘﺼﻤﯿﻢ ھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫وﺗﻄﻮﯾﺮه‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻌﻞ ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻧﻮع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻏﯿﺮھﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﺣﺠﺎﻣﮭﺎ وأﻧﻮاﻋﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ واﻟﻌﻤﻮدي واﻷﻓﻘﻲ واﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‪... ،‬اﻟﺦ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻧﺼﻒ ﺣﺎل اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة إﻟﻰ أﻧﮭﺎ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻌﯿﻦ رﺋﯿﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻜﻢ ﻗﻮى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﯾﻨﻌﻜﺲ ھﺬا ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺘﺮﻛﺰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد‪ .‬وﯾﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﺤﺪدة وﻣﻤﺎ ﻻ‬
‫ﺷﻚ ﻓﯿﮫ أن اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ وﺳﮭﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫وﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎﻻت واﺿﺤﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻜﻔﻞ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أدﻧﻰ ﻣﺮاﺗﺐ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﯿﮫ وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ودون ﻋﻮاﺋﻖ‪ ،‬وﻟﻮ اﺳﺘﺪﻋﻰ اﻷﻣﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﯾﻘﻮل اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﻤﺸﺮي‪" :‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أﻧﮫ ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ھﯿﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻷن ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﺰﻣﻦ وﺑﺘﻐﯿﺮ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﻓﺈن ھﯿﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺪﯾﻤﺔ‬
‫وﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﺑﮭﺬا اﻟﺼﺪد ﺗﺼﺒﺢ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻢ‪ .‬وﯾﻘﺼﺪ إدﺧﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮات‬
‫وﺗﻌﺪﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻐﺮض ﺿﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﮭﺎ واﺳﺘﻤﺮارھﺎ ﻓﻲ أداء‬
‫وظﺎﺋﻔﮭﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب"‪ ،‬وﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﯿﻞ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ھﻮ ﺗﻐﯿﯿﺮ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ورﻏﺒﺔ اﻹدارة اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﻲ إدﺧﺎل أﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﻨﮫ ھﻨﺎ ﻟﻸﺧﺬ ﺑﺰﻣﺎم اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﯿﺎت ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﮭﺮﻣﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت إﻟﻰ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻔﻠﻄﺤﺎ واﻷﺑﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ؛‬

‫‪230‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻜﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺮﻛﯿﺰھﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ واﺣﺪ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺗﺪﻓﻖ واﻧﺘﺸﺎر ﻣﻌﺮﻓﻲ ﯾﻐﻄﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﮭﺎ وﯾﺸﺎرك اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ ﺗﺨﻠﯿﻘﮭﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي إﻟﻰ ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ذاﺗﯿﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﯿﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻷﺣﺎﺳﯿﺲ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺜﻞ طﺮﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻌﺎت ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﻵﺧﺮ وﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻔﺴﯿﺮھﻢ ﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬وﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺔ وﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻜﻮن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﺮوح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وھﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدﺧﺎل ﻣﻔﮭﻮم‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وھﻲ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻮاﻣﻞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ وﺗﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﯾﻖ وﺗﺒﺎدل‬
‫اﻷﻓﻜﺎر وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬واﻟﻘﺪوة واﻟﻤﺜﻞ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻨﻲ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﺗﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ أوﻻ ﻗﺒﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫إدﺧﺎل ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻓﺮاد ﻧﻔﺴﮭﻢ ﻻ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﮭﺎ وﻋﺪم‬
‫ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﯾﺆﻛﺪ ‪ Shanhong‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل أن إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺳﺘﻀﺦ ﻣﻌﮭﺎ دﻣﺎ ﺟﺪﯾﺪة داﺧﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫واﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮح واﻟﺘﻌﻠﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ آﻟﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻻﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬اﻟﻘﯿﺎدة وﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﯿﮫ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻨﺼﺮ ﻣﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ وﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﯾﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻓﻨﻈﺮﯾﺔ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﯾﺮى اﻟﺒﻌﺾ أﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻄﺒﯿﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﻈﺮﯾﺎت‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﮭﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ ﻣﺘﻔﻘﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ وﺳﻠﻮﻛﮫ‪ ،‬وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻘﯿﺎدي ﻧﻔﺴﮫ وھﻲ ﺗﺮى أن اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻧﻔﺴﮫ ﻟﮫ‬

‫‪231‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺠﺎز‬
‫ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﮫ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻦ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره أﺣﺪ ﻛﻮادر إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﯾﻘﻮم ﺑﺪور ﻗﯿﺎدي‬
‫ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﻘﻮم ﺑﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﯿﺪة ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ وﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى‪ ،‬وھﺬا اﻟﺪور ﯾﺴﻤﺢ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻨﺬ‬
‫اﻟﺒﺪاﯾﺔ‪.‬‬
‫ورﺑﻤﺎ ﯾﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮاﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺳﺘﺤﺪاث ﻣﺴﻤﻰ‬
‫ﻟﻮظﯿﻔﺔ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻷھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرات‪-‬ﻣﺒﺎدرة ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ -‬ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وإداﻣﺘﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺪأت‬
‫اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ وﻓﻲ أوروﺑﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ‬
‫ﺿﺎﺑﻂ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أو ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )‪ ،knowledge leader (KL‬ﻟﯿﺘﻮﻟﻰ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻗﯿﺎدة‬
‫وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﯾﻌﺘﺒﺮ دور ﺿﺎﺑﻂ أو ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ادوار‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ وﯾﻮازي دور ﻣﺪﯾﺮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أو إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈن دور ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ دور ﻣﺮﻛﺐ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻮﺟﻮه ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﯿﺮات طﻮﯾﻠﺔ اﻷﻣﺪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ھﻲ أﻣﺮ ﺿﺮوري وھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات ﺗﺘﻄﻠﺐ دﻓﺎﻋﺎ ﻗﻮﯾﺎ‬
‫وﻣﺴﺘﺪاﻣﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﯿﻢ وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺸﻤﻠﮫ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻗﻮاﻋﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺷﺒﻜﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث‪ ،‬واﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﻮردي اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻌﮭﻢ واﻟﺘﻔﺎوض ﺣﻮﻟﮭﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻗﯿﺎس وإدارة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي وﻏﯿﺮه ﻣﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﻘﯿﺎس؛‬
‫‪ -‬ﻗﯿﺎدة ﺗﻄﻮﯾﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؛ أي ﺗﺮﻛﯿﺰ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻂ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬي‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ث‪ .‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬إن ﺟﻤﻊ واﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻲ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺘﻮﺳﯿﻊ ﻣﺠﺎل اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻛﺘﺴﺎﺑﮭﺎ واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺟﻤﻊ ھﺬه اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ‬

‫‪232‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻹﻧﺠﺎز ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﮭﺎم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫ھﺬا اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﯾﺚ اﻟﺬي ﺗﺘﻐﯿﺮ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﯾﻮم ﯾﻤﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﺗﺠﻤﻊ داﺧﻞ ﻣﺨﺎزن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ .‬وﻟﯿﺴﺖ أھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﺳﺘﺮﺟﺎع وﺗﺼﻨﯿﻒ وأﻣﻦ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﺒﺎدل‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﻤﺼﺪر وأداة ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ )رزوﻗﻲ ‪ ،2003 ،‬ص ‪.(4‬‬
‫وﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت دور ﻣﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ودﻋﻢ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺗﺤﺴﯿﻦ‬
‫وﺗﻨﺸﯿﻂ ﺣﺮﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻮﻓﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻹدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺼﻔﺢ‪ ،‬وﻣﺨﺎزن اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻣﺼﻔﺎة اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺴﮭﻞ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻨﻈﺮ ﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﺄﺻﻞ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وھﻮ ﻻ ﯾﺘﻢ اﺑﺘﻜﺎره أو ﺻﻨﻌﮫ وﺗﻨﻤﯿﺘﮫ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺒﻘﻰ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻧﮫ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺤﻘﻖ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺤﺪاﺛﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ واﻟﺸﻤﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬وﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﻐﯿﺮات واﻟﺘﻄﻮرات‪ ،‬واﻟﺴﮭﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﻠﮭﻢ )رزوﻗﻲ ‪ ،2003 ،‬ص ‪(4‬‬
‫وﻣﻦ أﺟﻞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ وﻛﻔﺎءة ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻈﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ‪ ،‬واﺳﺘﺮﺟﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬وﻧﻘﻠﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﺣﺠﺎزي‪ ،2005 ،‬ص ‪(48‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺨﺒﯿﺮة‪ ،‬واﻟﺸﺒﻜﺎت اﻟﻌﺼﺒﯿﺔ‪ ،‬وﻧﻈﻢ اﻟﻤﻨﻄﻖ‬
‫اﻟﻐﺎﻣﺾ‪ ،‬واﻟﺨﻮارزﻣﯿﺎت اﻟﺠﯿﻨﯿﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺸﺒﻜﺎت وﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻻﻧﺘﺮﻧﯿﺖ‪ ،‬واﻷﻧﺘﺮاﻧﺎت‪ ،‬واﻹﻛﺴﺘﺮاﻧﺎت‪ ،‬واﻟﻮﻛﯿﻞ‬
‫اﻟﺬﻛﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺬﻛﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﯾﺐ؛‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻹدارة وﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻨﻘﯿﺐ ﻋﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻧﻈﻢ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪233‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫‪ 2.3‬ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺨﺪام إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺠﺎﻻت ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت ﺗﺰداد أھﻤﯿﺘﮭﺎ‬
‫ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ ﺗﺰاﯾﺪ وﺗﻨﻮع ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬
‫وأھﻤﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﻟﺨﻀﯿﺮي‪ ،2001 ،‬ص ص ‪:(38-37‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدراك ﺷﺎﻣﻞ‬
‫وﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف واﻻﺧﺘﺮاع واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت وﻣﻮارد ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت؛‬
‫ب‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺮة( واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮاﺣﻠﮭﺎ اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ واﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺎرف ﺗﺼﺪر ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﺘﻀﻤﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﯿﺐ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﺎم اﻟﺼﻨﻊ واﻟﻘﻀﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻀﻤﻦ ﻟﻺﻧﺘﺎج زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ اﻣﺘﻼك ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺘﺎج؛‬
‫ج ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻛﺄﺣﺪ ﻣﺮﺗﻜﺰات إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﺪﻋﯿﻢ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ورﻏﺒﺎت‬

‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‪ ،‬وﻛﺬا ﻋﻦ ﺗﻐﯿﺮات وﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪،‬‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق وﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫د ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ واﻟﺘﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻤﻮﯾﻠﯿﺔ وﻣﺼﺎدره اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وإﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻋﺎﺋﺪﯾﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻛﻞ ﻣﺼﺪر ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟﯿﺎ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻷن اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻟﺘﻤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫ھـ‪ -‬ﻣﺠﺎل اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻣﺎ ﯾﺘﺼﻞ ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺧﺘﺒﺎر واﺧﺘﯿﺎر وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺗﺸﻐﯿﻞ‬
‫وﺗﺪرﯾﺐ وإﻛﺴﺎب ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺧﺒﺮة ورﻓﻊ ﻣﮭﺎرة وزﯾﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮﺳﻢ‬
‫اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺤﻘﻖ طﻤﻮﺣﮭﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫واﻹﺧﻼص ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .4‬آﻟﯿﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫أﺟﻤﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء واﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻤﯿﺰ واﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ أن اﻟﺠﺰء اﻟﺬي‬
‫ﯾﺤﺪث اﻟﻔﺮق داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﺻﺒﺤﺖ ھﺬه اﻷﺧﯿﺮة ھﻲ ھﻤﺰة وﺻﻞ ﺑﯿﻦ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ‬

‫‪234‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫طﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﯿﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ وﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ أدرﻛﺖ ھﺬا أن‬
‫ﺗﺴﯿﺮ ﻗﺪﻣﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻔﻮق وﻛﺴﺐ ﻣﺰاﯾﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ 1.4‬ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻌﻨﺎھﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﯿﺘﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺴﻤﺎح ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أو اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮاﺗﮫ‪ .‬ودون ﺷﻚ أن ﺗﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫• وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻤﺜﻞ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﯿﺴﺖ أھﺪاﻓﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﮭﺎ"‪.‬‬
‫)‪.(BEIRENDONK, 2006, p 34‬‬
‫• ﻛﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺮاﻣﯿﺔ ّإﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﮭﺎم ﻣﺘﻌﺪدة وزﯾﺎدة ﻣﻮاھﺒﮭﻢ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻔﯿﺪ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫واﻟﻤﺪراء ذوي اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻘﺪرات ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺤﺴﻨﻮا اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﯾﺘﻤﻜﻦ ھﺆﻻء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻛﻔﺎءاﺗﮭﻢ وﻗﯿﻤﺘﮭﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ" )ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ‪ ،2013 ،‬ص ‪.(270‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ )ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ‪،2013 ،‬‬
‫ص ص ‪:(271-270‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﮭﺪف اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ وإﻋﺪادھﻢ ﻟﺸﻐﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﻏﯿﺮ أن ذﻟﻚ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أن ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺧﺘﻼف ﺗﺨﺼﺼﮭﻢ ﻏﯿﺮ ﺿﺮورﯾﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ أﻧﮭﺎ ﺗﻤﺜﻞ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ أو اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة‪ :‬وﯾﺘﻢ ﺗﺼﻨﯿﻒ ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻠﺠﺎن‪ ،‬ﺗﺪوﯾﺮ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﯾﻦ‪ (... ،‬واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‬

‫‪235‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫ﺧﺎرج ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ ،‬اﻹﺟﺎزات واﻟﺮﺣﻼت‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬رﻏﻢ أن اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﻌﺪ‬
‫ﻣﺤﻮرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪراء‪ .‬وﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺻﺪار‬
‫اﻷﺣﻜﺎم اﻟﻼزﻣﺘﯿﻦ ﻟﻠﻤﺪراء‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪاﺧﻞ ﻟﺒﻨﺎء أو‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻷﻓﺮاد ﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻣﺪراء ﻓﺎﻋﻠﯿﻦ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﯿﻦ أھﻢ‬
‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻤﺬﺟﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﺘﻤﺮﯾﻦ اﻹداري‪ ،‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرات اﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‪.‬‬
‫• ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﯿﺲ ﺗﻘﻨﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻛﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺆھﻼت ﻣﻔﯿﺪة‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﻗﻒ ﯾﺠﺐ ﺗﺒﻨﯿﮫ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءاﺗﮭﺎ واﻛﺘﺸﺎف إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮر‪ .‬وﻋﻠﻰ ھﺬا اﻷﺳﺎس ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ‬
‫ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺤﺎور ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻸﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‪،‬‬
‫دور اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )وھﻲ ﻣﺪى اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ( )‪(Dolan, 2002, p 307‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﺮف ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺄﻧﮫ‪:‬‬
‫"ﺗﺰوﯾﺪ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮظﻒ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﯾﻜﻮن ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ ﺗﻜﺎﻣﻞ أﻓﻘﻲ‬
‫وﻋﻤﻮدي‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺴﻤﺢ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﺑﺘﻜﯿﯿﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷﻓﻘﻲ ﻓﯿﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﯿﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ھﻨﺎ ﺗﻜﻮن وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺜﻠﻰ ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻜﯿﻒ‪ ،‬أي ﺗﺼﺒﺢ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮل اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻮﺿﺤﮫ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪236‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪01‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺤﻮر ﺗﻤﺮﻛﺰ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﻮظﯿﻒ‬
‫ﺗﺴﯿﯿﺮ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺗﻜﻮﯾﻦ‬ ‫ﺗﻘﯿﯿﻢ‬

‫اﺗﺼﺎل‬ ‫ﺗﺮﻗﯿﺔ وﻧﻘﻞ‬

‫داﺧﻠ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪) :‬ﻣﻨﺼﻮري و ﺻﻮﻟﺢ‪ ،2010 ،‬ص ‪(55‬‬
‫‪ 2.4‬ﻣﺠﺎﻻت وطﺮق ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪ 1.2.4‬ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺑﻤﺎ أن اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺣﮭﺎ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺮاھﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻮرد اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺴﯿﯿﺮ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻘﯿﯿﻤﺎت اﻟﺪورﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ھﻮ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﻤﯿﻖ وﺗﻘﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎرﻓﮫ وﺻﻘﻞ ﻣﮭﺎراﺗﮫ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ واﻟﺘﻌﻠﻢ إﻟﻰ ﻏﯿﺮه ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻜﺒﺮى‬
‫ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ )ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ 2012 ،‬ص ‪(8‬‬
‫إﻋﺪاد ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ طﺮق ﻛﺜﯿﺮة ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺣﻮل اﻟﻮظﯿﻔﺔ وﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻄﺮق ﻧﺠﺪ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﯿﺪان‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﻔﺎءة‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﯾﻤﺜﻞ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ھﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻷﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺸﺄن ﻧﺠﺪ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻌﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻌﻨﺎھﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﻋﻠﯿﮫ ﯾﺠﺐ ﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ظﺮوف اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫أو اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ أﻧﮫ ﻣﻦ دون أي ﺷﻚ أن ﺗﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺳﺮﯾﻌﺔ وﻣﻌﻘﺪة وھﻲ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪237‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟﺠﮭﻮدھﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إذا ﻣﺎ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﺳﺘﯿﻌﺎب ﻧﻮﻋﯿﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫أﻓﻀﻞ إﺷﺒﺎع ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻟﺪى إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮا ﻣﮭﻤﺎ ﺿﻤﻦ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎھﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻀﮭﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬وﺑﻌﻀﮭﺎ اﻵﺧﺮ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﻘﺮار وازدھﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﺗﺸﻜﻞ‬
‫ﺑﺎﻣﺘﯿﺎز اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻻﻧﻀﻤﺎم اﻷﻓﺮاد إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺤﻔﺰ اﻷھﻢ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ 2.2.4‬طﺮق ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻣﻦ ﺑﯿﻦ طﺮق وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﻣﻨﺼﻮري و‬
‫ﺻﻮﻟﺢ‪ ،2010 ،‬ص ص ‪:(64-63‬‬
‫اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰ ﻋﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ إﻛﺴﺎب‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺴﺘﻌﻤﻞ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻣﻦ ﻓﺒﻞ ﻣﻜﻮﻧﯿﻦ وﻣﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ھﺆﻻء اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﯿﻦ واﺟﺒﮭﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﻔﺲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﺜﻼ )ﻗﺪرة اﻟﻘﺮار( ‪ ،‬أو ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﯿﻦ واﺟﺒﮭﻢ ھﻮ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﻘﺎط ﻣﺨـﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﺤﺎول اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﯾﻄﻮرون‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰ ﻋﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﻗﺪﯾﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﺪرب ﯾﻈﮭﺮ ﻛﺨﺒﯿﺮ ﯾﻘﺪم‬
‫اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ واﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‪ ،‬وﯾﻘﺪم اﻟﺪروس واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت وﻛﺬا اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة وﯾﺸﺠﻊ وﯾﺤﻔﺰ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻹﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪرﺑﻮن ﺑﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ وﯾﺮاﻓﻘﻮن اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺪرﺑﻮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﮭﻢ ﯾﻼﺣﻈﻮن اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت وﯾﺤﺎوﻟﻮن ﻓﮭﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل )ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ‪ ،2013 ،‬ص‪.‬ص ‪-272‬‬
‫‪:(273‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﺤﺪد ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺑﻔﻀﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء‬

‫‪238‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻻﻧﺘﻔﺎع اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة أو اﻟﺤﯿﺎزة‪ ،‬أو أﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ :‬ﺗﺘﺤﺪد ھﺬه اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈرادة وﻗﺪرة اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺬل‬
‫اﻟﺠﮭﻮد واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷﻣﺎن اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﮭﻮدات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺬﻟﮭﺎ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ‬
‫ﯾﺘﺤﺪد ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﻞ أﯾﻀﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻜﻒء وﻣﺒﺎدرﺗﮫ واﺳﺘﻐﻼل ﻣﺎ ﯾﻤﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﯿﻢ وﺗﻜﻮﯾﻦ وﺧﺒﺮة ﻣﮭﻨﯿﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻮع اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺜﻤﯿﻨﺔ ﯾﻤﻜﻦ إﺛﺮاء ﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺒﺌﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻻ ﯾﺤﺪد ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺤﺪد‬
‫أﯾﻀﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻧﺠﺪ ﺑﺄن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎھﻢ ﺑﻘﺴﻂ ﺑﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ وﻧﺬﻛﺮ‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪) :‬أﺑﻮ اﻟﻘﺎﺳﻢ‪ ،2012 ،‬ص ‪.(17‬‬
‫إدارة اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﮭﻨﻲ‪ :‬ﯾﻌﺒﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﮭﻨﻲ ﻋﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﺧﻼل ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻧﺎﺟﺤﺔ أو ﻓﺎﺷﻠﺔ وﻣﺎ ﯾﺮاﻓﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ؛ أﻣﺎ إدارة اﻟﻤﺴﺎر‬
‫اﻟﻤﮭﻨﻲ ﻓﮭﻲ اﻻﻧﺠﺎز واﻟﺘﻨﻔﯿﺬ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﮭﻨﻲ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﺗﻜﻮن‬
‫إﻣﺎ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﮫ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻛﻼھﻤﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺴﺎھﻢ ﻛﻞ ﻣﻦ إدارة وﺗﺨﻄﯿﻂ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﮭﻨﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪه إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ –ﺿﻤﻦ أھﻢ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ‪ -‬إﺳﮭﺎﻣﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻓﻲ ﻋﺪة ﻧﻮاﺣﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﯿﺮة اﻟﻔﺮد‬
‫اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ﺗﻨﻤﻲ ﺑﻌﺪي اﻟﻘﯿﻢ واﻟﺪواﻓﻊ وﺣﺘﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد إذ ﺗﻨﻤﻲ‬
‫ﻓﯿﮫ داﻓﻌﺎ ﻗﻮﯾﺎ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬وﺻﻘﻼ إﯾﺠﺎﺑﯿﺎ ﻟﺸﺨﺼﯿﺘﮫ وﺳﻤﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬وﺗﺆدي ﻛﺬﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﺴﮭﯿﻞ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﯿﺎة اﻟﻔﺮد اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ أﯾﻀﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬ﯾﻌﺮﻓﮫ ‪ Ecvall‬ﺑﺄﻧﮫ اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﯾﻌﻜﺲ ﻣﺤﺘﻮى وﻗﻮة‬
‫اﻟﻘﯿﻢ‪ ،‬اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺬي ﯾﻤﯿﺰ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﯾﺘﺒﺎدل‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬إذ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮون ﺑﺄن ﻣﻦ ﺑﯿﻦ أھﻢ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫‪239‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬وھﻨﺎ ﻧﺠﺪ أن ﻧﻮع اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي ﯾﺤﺪد إﻟﻰ درﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﻠﻢ ﺑﺼﺤﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺗﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻨﻮع‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺋﺪ وذﻟﻚ ﯾﻤﺲ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﻘﯿﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪا‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪ :‬أﺛﺒﺘﺖ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺼﺮي‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺪواﻓﻊ واﻷداء وﺑﯿﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪھﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﻌﺘﻤﺪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮭﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﺣﯿﺚ ﺗﺮاﻋﻲ ﻓﯿﮫ إﻋﻄﺎء ﻓﺮص ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﮭﻨﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻊ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻈﺎم‬
‫ﻋﺎدل ﻟﻠﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﯾﺘﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺣﯿﺎن ﻧﺠﺪ ھﺬا اﻷﺧﯿﺮ ھﻮ ﻣﻦ ﯾﺘﻮﻟﻰ إﻋﺪاد أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻮر‬
‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﺴﺎھﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻓﻲ ظﻞ اﻵﻓﺎق اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﻓﺈن اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﯾﺠﺐ أن ﯾﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺪرﺟﯿﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﺄطﯿﺮ اﻟﻘﺮﯾﺐ ﻣﻦ إﺣﺪى اﻟﻤﮭﺎم اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎه‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻮﺣﺪات إﻟﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﺳﻮاء ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫)داودي و ﻣﻔﺘﺎح‪ ،2006 ،‬ص ‪(11‬‬
‫إن إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﯿﺰا ﻛﺒﯿﺮا ﻷﻧﮫ ﯾﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻔﺮدﯾﺔ‬

‫‪ 1.5‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻧﺴﺘﻨﺪ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻜﻔﺎءة ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ أو اﻟﻤﻨﺼﺐ‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري اﻟﺘﺬﻛﯿﺮ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )داودي و ﻣﻔﺘﺎح‪ ،2006 ،‬ص‪ .‬ص ‪:(13-11‬‬

‫‪ 1.1.5‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﯾﺔ‬
‫‪ o‬ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ أو ﻋﻮن ﻓﻲ وﺿﻌﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ؛‬
‫‪ o‬ﺗﺮاﻓﻖ ﺗﺠﻨﯿﺪ أو ﺗﻌﺒﺌﺔ وﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻮارد )اﻟﻌﻠﻮم‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻼﻗﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرات(؛‬
‫‪ o‬ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺴﯿﺎق وﺿﻌﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ؛‬

‫‪240‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫‪ o‬ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻣﺜﺒﺔ )ﺳﻠﯿﻤﺔ( ﺑﺎﻟﻤﺤﯿﻂ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻨﺪة إﻟﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬

‫ﻣﻨﺘﻈﺮة‪.‬‬
‫إن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺤﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﺮك‪ ،‬ﻏﯿﺮ أن ھﺬه اﻟﻘﺪرة ﻏﯿﺮ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻼ ﻓﻌﻠﯿﺎ‪ .‬وﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻨﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ إﻻ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﮫ اﻹرادة وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﺤﺮك‪ ،‬وأن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺼﺮف‪،‬‬
‫واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﺮف‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف ھﻲ أﺳﺲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻜﻔﺎءة وھﻲ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺮك ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺴﯿﺮ‪.‬‬

‫‪ 2.1.5‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫إن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻣﻌﻘﺪة أﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻤﮭﻨﻲ )ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬وﺣﺪة‪ ،‬ﺷﺒﻜﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺸﺮوع‪ (،‬اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ إدارة ﻣﮭﺎﻣﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻔﺆ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أھﺪاف‬
‫وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺪدة؛‬
‫ﻟﯿﺴﺖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ھﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﺼﻠﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺂزر اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻤﮭﻨﻲ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ 3.1.5‬ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﺈن ﻟﮭﺎ ﻣﮭﺎم ﺗﺆدﯾﮭﺎ‪ ،‬وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ‪ ،‬ﺛﻢ أن اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮭﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻗﯿﺎس أداﺋﮭﺎ )اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻧﻮﻋﯿﺔ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬اﺣﺘﺮام اﻵﺟﺎل‪ (،‬وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻛﻔﺎءاﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻜﻔﺎءة ھﻲ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻌﺎون اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ وﻛﻔﺎءات وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻢ إن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﯾﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻔﻀﯿﻞ ﻋﺒﺎرة اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﺗﺴﯿﯿﺮھﺎ ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻘﺴﯿﻢ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﺜﻤﯿﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ وإﺷﺮاك اﻟﻌﻤﺎل ھﻮ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﻈﮭﺮ وﺗﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ ھﻨﺎك ﻋﻨﺼﺮان ﯾﺄﺧﺬان ﻛﺎﻣﻞ أھﻤﯿﺘﮭﻤﺎ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮارد وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﮭﯿﺌﺘﮭﺎ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ وﺗﺴﮭﻞ اﻧﺘﺸﺎرھﺎ‬
‫واﻣﺘﻼﻛﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻔﺮدي‪.‬‬
‫‪241‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫إن ﺗﺠﻤﯿﻊ ھﺬﯾﻦ اﻻﻧﺸﻐﺎﻟﯿﻦ ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻰ إﻧﺸﺎء ﺗﻔﻜﯿﺮ وﺗﺼﺮف ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿﺮي‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎرف ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺳﯿﺪﻣﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﺠﻤﻮع ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪ 2.5‬اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻛﯿﻒ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ أن ﺗﺴﮭﻞ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬اﻻﻧﺘﺸﺎر‪ ،‬واﻣﺘﻼك ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف ﻟﺪى اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ أو اﻟﻮﺣﺪة‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﺑﺄﻧﮭﺎ أداة ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺛﻢ إن ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫وﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺪﺧﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻧﺘﺎج واﻧﺘﺸﺎر ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻻ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء ﻓﺈﻧﮫ ﺧﻼل ﺣﻘﺒﺔ طﻮﯾﻠﺔ ﻛﺎن ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺑﺸﻜﻞ دروس ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﺪرﺳﻲ واﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺗﺠﯿﺐ إﻻ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰﺋﻲ ﺟﺪا ﻟﻼﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎرف اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﯿﺎق أن إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺪ أداة ﺗﺤﻔﯿﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‬
‫ﻟﻜﻔﺎءاﺗﮭﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﯿﺪة واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺠﻮات ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺰز‬
‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺄداء اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﺛﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﯿﻦ‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺪﻋﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة واﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻣﻦ طﺮف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﺑﻮﺿﻊ إطﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )ﺑﻦ ﺑﺎﯾﺮ و ﺑﻠﻐﻮم‪،2011 ،‬‬
‫ص ‪.(10‬‬
‫وﯾﻨﺤﺼﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث‬
‫ﻗﻀﺎﯾﺎ ﻣﮭﻤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻜﯿﻒ واﻟﺮﺿﺎ )ﺻﺎﯾﻢ و ﺑﻮﻗﻨﺎدﯾﻞ‪ ،2018 ،‬ص‪.‬ص‬
‫‪:(25-24‬‬

‫‪ 1.2.5‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻢ اﻷﻓﺮاد‬

‫ﺗﺴﺎھﻢ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﺼﺎدر‬
‫ﺧﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮاﻣﺞ وأﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻋﻦ‬
‫طﺮﯾﻖ اﻟﺘﺮﻛﯿﺐ أي ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺰج وﺗﺠﻤﯿﻊ ﻣﻌﺎرف ﺻﺮﯾﺤﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة وﺑﯿﺎﻧﺎت‬

‫‪242‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺪﯾﺪة أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬وﻣﺴﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﯾﺪة‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺴﯿﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﻤﻨﯿﺔ ﻣﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ؛ أي ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﺠﺴﺪة ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﯾﺢ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ إﺧﺮاج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺧﺎرج‬
‫اﻟﺠﺴﺪ وﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺻﺮﯾﺤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫‪ 2.2.5‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﯿﻒ اﻷﻓﺮاد‬

‫ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وھﺬا ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻈﺮوف واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﻛﺜﺮ اﺳﺘﻌﺪادا ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ‬
‫أن ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﯿﮭﻢ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو أﺛﻨﺎء ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﻢ ﻣﻊ اﻷطﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.2.5‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد‬

‫ﺗﺆدي ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ زﯾﺎدة ﺗﻌﻠﻢ اﻷﻓﺮاد وﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﯿﻒ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ وﻓﺮﺻﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺪم وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺮﺻﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫وظﺎﺋﻒ أﻓﻀﻞ وﻣﺰاﯾﺎ أﻛﺜﺮ‪ ،‬وھﺬا اﻟﺘﺤﺴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﮭﺎرات وﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺆدي‬
‫إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺮﺿﺎ وﺗﻘﻠﯿﻞ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﯿﺎب واﻟﺘﺮك‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺷﺮط أن ﺗﮭﺘﻢ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺑﺘﺜﻤﯿﻦ اﻟﺘﺤﺴﻦ واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﮫ وﻣﻜﺎﻓﺌﺘﮫ‪ ،‬وﺑﻌﻜﺴﮫ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺘﺮك‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺆدي ارﺗﻔﺎع اﻟﺮﺿﺎ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﺳﺘﻌﺪاد اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺛﻤﻨﺖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻋﺎﻗﺒﺖ‬
‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮭﺎ وﺣﺠﺒﮭﺎ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬وﯾﺆدي ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﻨﻔﺎر ﻛﺎﻓﺔ‬
‫طﺎﻗﺎت وﻣﻮاھﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ أﻓﻀﻞ ﯾﻤﺎ ﻋﻨﺪھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺻﯿﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﯿﺎع‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ وﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻮﺟﻮد اﻟﺠﻮھﺮي ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮس‬
‫اﻟﺬي ﺗﻨﺎﻣﻰ دوره ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﺗﺤﻮل ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎد ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯿﺎء إﻟﻰ اﻗﺘﺼﺎد ﺟﺪﯾﺪ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪة ﻓﻲ ﻋﻘﻮل أﻓﺮادھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ وﻗﺪراﺗﮭﻢ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫‪243‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺑﻮزﻧﺎق‬

‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺠﺪ ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﺘﻌﺪدة ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻐﻄﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪ وﺧﺰن‪ ،‬وﺗﻮزﯾﻊ وﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ واﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﻓﮭﻢ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﺳﺘﺨﺪام إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺴﺮب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﻤﺜﻞ أﺣﺪ أھﻢ‬
‫اﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪ ﻣﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءاﺗﮭﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﺘﻘﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰاﯾﺎ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﻌﻰ داﺋﻤﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءاﺗﮭﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ اﻟﺴﻼح ﻟﺒﻘﺎﺋﮭﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺗﻀﺢ أﯾﻀﺎ أن ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻮ اﻟﺴﺒﯿﻞ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮر واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮫ ﺿﺮورة‬
‫ﺗﻔﺮﺿﮭﺎ ﻛﻞ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻮظﯿﻒ أﻓﺮاد ذوي ﻛﻔﺎءات وﻗﺪرات وﻣﮭﺎرات ﻣﺘﻤﯿﺰة‪،‬‬
‫ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﺟﻮدة وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪BAUMART, P. (1996). Organisation d'économie: La gestion‬‬
‫‪stratégique de la conaissance. Masson.‬‬
‫‪BEIRENDONK, L. (2006). Tous compétents: le management des‬‬
‫‪compétences dans l’entreprise. Belgique: De boeck.‬‬
‫‪Dolan, S. (2002). La gestion des des ressources humaines: tendance,‬‬
‫‪enjeux et pratiques actuelle (éd. 3e). Caada: Village mondiale.‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ .(2012) .‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﺘﺄﻣﯿﻨﻲ‪ .‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺣﻮل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻣﯿﻨﯿﺔ‪ :‬اﻟﻮاﻗﻊ وآﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ –‬
‫ﺗﺠﺎرب اﻟﺪول‪ ،-‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺴﯿﺒﺔ ﺑﻦ ﺑﻮﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺸﻠﻒ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻄﯿﺐ داودي‪ ،‬و ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻔﺘﺎح‪ .(2006) .‬ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺣﺒﯿﺐ ﺑﻦ ﺑﺎﯾﺮ‪ ،‬و ﻓﺮﯾﺪ ﺑﻠﻐﻮم‪ .(2011) .‬دور إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ ﺣﻮل اﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﻠﻒ‪.‬‬
‫ﺣﺴﯿﻦ اﻟﺪوري‪ ،‬زﻛﺮﯾﺎ ﻣﻄﻠﻊ‪ ،‬و ﻋﺪﻧﺎن ﯾﻌﺮب‪ .(2006) .‬إدارة ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺪورة ﺣﯿﺎة اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪244‬‬
 ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ �� ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟبﺸﺮ�ﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ظﻞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺣﻤﺪي أﺑﻮ اﻟﻘﺎﺳﻢ‪ .(2012) .‬آﻟﯿﺎت ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )اﻟﻘﺎدة( واﻧﻌﻜﺎﺳﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺳﺘﺮﯾﺠﻲ ﻓﻲ ظﻞ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﺎر ﺛﻠﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻷﻏﻮاط‪.‬‬
‫ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ اﻟﻜﺒﺴﻲ‪ .(2005) .‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫دور إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻷﺻﻮل اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ‪. (2018).‬أﺣﻤﺪ‪ ,‬م & ‪.,‬ﻋﺜﻤﺎن‪ ,‬آ‬
‫‪.‬اﻷردن‪ :‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ ‪.‬اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‬
‫ﻛﻤﺎل ﻣﻨﺼﻮري‪ ،‬و ﺳﻤﺎح ﺻﻮﻟﺢ‪ .(2010) .‬ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻤﻔﺎھﯿﻤﻲ واﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﻜﺒﺮى‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ أﺑﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ وإدارﯾﺔ)‪.(7‬‬
‫ﻣﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ ﻟﺨﻀﯿﺮي‪ .(2001) .‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﯿﻞ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺻﺎﯾﻢ‪ ،‬و ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻮﻗﻨﺎدﯾﻞ‪ .(2018) .‬ﻣﺴﺎھﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ :‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن ﻧﻤﻮذﺟﺎ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث)‪.(2‬‬
‫ﻣﻨﻰ ﻣﺴﻐﻮﻧﻲ‪ .(2013) .‬ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ، .‬أطﺮوﺣﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮراه‪ .،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪،‬‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح‪ :‬ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪.‬‬
‫ﻧﻌﯿﻤﺔ ﺣﺴﻦ رزوﻗﻲ ‪ .(2003) .‬رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﺪور اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻓﮭﺪ اﻟﻮطﻨﯿﺔ‪.(2)9 ،‬‬
‫ھﯿﺜﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺠﺎزي‪ .(2005) .‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮي‪ .‬اﻷردن‪ :‬دار اﻷھﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪245‬‬