Mindaugas Stankūnas, Skirmantė Sauliūnė, Ramunė Kalėdienė

P
raktinių užsiėmimų medžiaga
apie emocinį intelektą ir
asmenines lyderio savybes
Metodinis leidinys / mokomoji knyga

Kaunas
2014
UDK 159.942(076.5)
St76

Lie­tu­vos svei­ka­tos moks­lų uni­ver­si­te­tas vyk­do pro­jek­tą „Vi­suo­me­nės svei­ka­tos

spe­cia­lis­tų pro­fe­si­nės kva­li­fi­ka­ci­jos to­bu­li­ni­mo sis­te­mos plėt­ra, įgy­ven­di­nant ino­va­ty­
vius mo­ky­mo­si mo­de­lius“, pro­jek­to ko­das Nr. VP1-2.2-ŠMM-04-V-06-009. Šio pro­jek­to
tiks­las – di­din­ti stu­di­jų sis­te­mos tarp­tau­tiš­ku­mą ir pri­ei­na­mu­mą ren­giant ir įgy­ven­di­nant
spe­cia­lis­tų per­kva­li­fi­ka­vi­mo pro­gra­mas (mo­du­lius). Vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tai,
sie­kian­tys to­bu­lin­ti įgy­tą kva­li­fi­ka­ci­ją ar įgy­ti pa­pil­do­mų kom­pe­ten­ci­jų, da­ro tai frag­
men­tiš­kai, o to­kios ini­cia­ty­vos pri­klau­so nuo ini­di­vi­du­a­lios vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­
cia­lis­to veik­los. Tai įver­ti­nę, Lie­tu­vos svei­ka­tos moks­lo uni­ver­si­te­to dės­ty­to­jai pa­ren­gė
kva­li­fi­ka­ci­jos to­bu­li­ni­mo pro­gra­mą (288 val.) pri­tai­kydami ino­va­ty­vius mo­ky­mo­si mo­
de­lius ir iš­lei­do pa­gal šią pro­gra­mą pa­reng­tus me­to­di­nius lei­di­nius.
Min­dau­gas Stan­kū­nas – bio­me­di­ci­nos moks­lų dak­ta­ras, Lie­tu­vos svei­ka­tos moks­
lų uni­ver­si­te­to Svei­ka­tos va­dy­bos ka­ted­ros pro­fe­so­rius, Grif­fi­to uni­ver­si­te­to (Aust­ra­li­ja)
dės­ty­to­jas ad­junk­tas, Mast­rich­to uni­ver­si­te­to (Ny­der­lan­dų Ka­ra­lys­tė) vi­zi­tuo­jan­tis dės­ty­
to­jas. Skai­to pa­skai­tas ir ve­da už­si­ė­mi­mus svei­ka­tos prie­žiū­ros val­dy­mo bei ly­de­rys­tės
te­mo­mis. Pa­skel­bė per 100 moks­li­nių pub­li­ka­ci­jų vi­suo­me­nės svei­ka­tos, svei­ka­tos prie­
žiū­ros val­dy­mo ir ly­de­rys­tės sri­ty­je.
Skir­man­tė Sau­liū­nė – bio­me­di­ci­nos moks­lų dak­ta­rė, do­cen­tė, Lie­tu­vos svei­ka­tos
moks­lų uni­ver­si­te­to Svei­ka­tos va­dy­bos ka­ted­ros pro­fe­so­rė. Skai­to pa­skai­tas ir ve­da už­si­
ė­mi­mus vi­suo­me­nės svei­ka­tos, svei­ka­tos prie­žiū­ros val­dy­mo bei moks­lo ti­ria­mo­jo dar­bo
pla­na­vi­mo te­mo­mis. Pa­skel­bė per 120 moks­li­nių pub­li­ka­ci­jų vi­suo­me­nės svei­ka­tos ir
svei­ka­tos prie­žiū­ros val­dy­mo sri­ty­je.
Ra­mu­nė Ka­lė­die­nė – bio­me­di­ci­nos moks­lų dak­ta­rė, ha­bi­li­tuo­ta dak­ta­rė, pro­fe­so­rė,
Lie­tu­vos svei­ka­tos moks­lų uni­ver­si­te­to Me­di­ci­nos aka­de­mi­jos Vi­suo­me­nės svei­ka­tos
fa­kul­te­to de­ka­nė ir Svei­ka­tos va­dy­bos ka­ted­ros ve­dė­ja. Skai­to pa­skai­tas ir ve­da už­si­ė­
mi­mus vi­suo­me­nės svei­ka­tos, svei­ka­tos prie­žiū­ros val­dy­mo te­mo­mis. Pa­skel­bė per 210
moks­li­nių pub­li­ka­ci­jų vi­suo­me­nės svei­ka­tos bei svei­ka­tos prie­žiū­ros val­dy­mo sri­ty­je.

Aprobavo Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akade­mijos

Visuomenes sveikatos fakulteto taryba ir LSMU Leidybos komisija 2014-04-18.
Protokolas Nr. 5/14.
Metodinis leidinys parengtas vykdant Europos socialinio fondo dalinai finan­
suojamą projektą „Vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tų pro­fe­si­nės kva­li­fi­ka­ci­jos to­bu­
li­ni­mo sis­te­mos plėt­ra, įgy­ven­di­nant ino­va­ty­vius mo­ky­mo­si mo­de­lius“ (pro­jek­to
ko­das Nr. VP1-2.2-ŠMM-04-V-06-009).

Re­cen­za­vo: prof. Linas Šumskas,

dr. Jurgita Vladičkienė.

ISBN 978-9955-613-74-9
© Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, 2014
© Mindaugas Stankūnas, Skirmantė Sauliūnė, Ramunė Kalėdienė, 2014
Turinys

1.  Lyderystės samprata ir jos evoliucija. Lyderystė visuomenės

sveikatoje.................................................................................... 4
2.  Komandinis darbas ir lyderystė................................................ 22
3.  Socialinis ir emocinis intelektas lyderystėje............................. 32
4.  Bendravimas ir partnerystė visuomenės sveikatoje.................. 42
5.  Konfliktai ir derybos................................................................. 49
6. Socialinė rinkodara ir sveikatos stiprinimas............................. 57


 Min­dau­gas Stan­kū­nas

1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.

Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

Te­ori­ja
Šiais lai­kais žo­dis „ly­de­rys­tė“ ma­to­mas ir gir­di­mas daž­nai ir
įvai­riuo­se kon­teks­tuo­se. Ly­de­rys­tė ir ly­de­riai mi­ni­mi krep­ši­nio aikš­
te­lė­je, po­li­ti­nė­je are­no­je, ver­slo fo­ru­muo­se, aka­de­mi­nia­me pa­sau­ly­je
ir pan. Dėl šios prie­žas­ties ga­li bū­ti sun­ku su­pras­ti, kas yra ly­de­rys­tė,
ką ga­li­ma va­din­ti ly­de­riu? Kar­tais gar­siau­si pa­sau­lio ly­de­riais, pa­
vyzdžiui, Ma­hat­ma Gand­hi ar Ste­ve Jobs tie­siog su­mis­ti­fi­kuo­ja­mi.
At­ro­do, kad jie tu­ri tar­si „ypa­tin­gą­ją do­va­ną“, lei­du­sią pa­siek­ti to­kių
re­zul­ta­tų. Ar­ti­miau su­si­pažinus su ly­de­rys­tės reiš­ki­niu ir su pa­čių
ly­de­rių biog­ra­fi­jo­mis, tas mis­tišku­mas išsisk­lai­do. Ly­de­rys­tę ga­li­ma
pa­ly­gin­ti su šo­kiais. Ste­bint pro­fe­sio­na­lius šo­kė­jus at­ro­do, kad jų
ne­vei­kia že­mės trau­ka. Taip leng­vai ir grakš­čiai šie žmo­nės ju­da. Jo­
kių ant­gam­tiškų da­ly­kų čia nė­ra. Kiek­vie­nas šo­kis su­da­ry­tas iš tam
tik­rų žings­ne­lių ir fi­gū­rų. Žinant jų es­mę ir to­bu­li­nat at­li­ki­mą, ga­li­
ma su­kur­ti nuo­sta­bią ju­de­sio ma­gi­ją. Tą pa­tį ga­li­ma pa­sa­ky­ti ir apie
ly­de­rys­tę. Nors bū­tų sun­ku su­ras­ti du iden­tiškus ly­de­rius, ta­čiau il­gą
is­to­ri­ją tu­rin­tys ir gau­sūs šio klau­si­mo ty­ri­mai lei­džia mums su­pras­ti
sėk­min­gos ly­de­rys­tės for­mu­lę. Su­vo­kiant su­de­da­mą­sias sėk­min­gos
ly­de­rys­tės da­lis ir jas to­bu­li­nant, ga­li­ma pa­siek­ti ge­rų re­zul­ta­tų. Ta­
čiau prieš pra­de­dant kal­bė­ti apie at­ski­rus ly­de­rys­tės ele­men­tus ir jų
tai­ky­mą vi­suo­me­nės svei­ka­tos sfe­ro­je, svei­ka­tos stip­ri­ni­me, rei­kia
ap­tar­ti ly­de­rys­tės sam­pra­tą ben­drą­ja pras­me.
Pats žodis „ly­de­rys­tė“ yra ki­lęs iš an­gliš­ko žodžio le­a­ders­hip.
An­gliškas daik­ta­var­dis le­a­ders­hip yra kil­di­na­mas iš veiks­mažodžio
to le­ad, ku­ris reiškia ves­ti, bū­ti pir­mam / prie­ša­ky­je, kreip­ti, va­do­vau­
ti. Va­di­na­si, ly­de­rys­tė yra ve­di­mas ar / ir va­do­va­vi­mas. Jei mes pa­
pra­šy­tu­me su­tik­tų gat­vė­je ar tro­lei­bu­se žmo­nių trum­pai api­brėž­ti žo­
dį „ly­de­rys­tė“, tai jie pa­teik­tų vie­ną iš aukš­čiau pa­mi­nė­tų žo­džio to


le­ad reikš­mių. Šie žmo­nės iš da­lies bū­tų tei­sūs. Ta­čiau šiuo­lai­ki­niai

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ly­de­rys­tės ty­ri­mai at­skleidžia, kad ly­de­rys­tė yra ge­ro­kai su­dė­tin­ges­
nis ir sub­ti­les­nis reiš­ki­nys, ku­rį sun­ku api­bū­din­ti tik ke­liais žo­džiais.
Prieš pra­de­dant kal­bė­ti apie šiuo­lai­ki­nę ly­de­rys­tės sam­pra­tą, rei­kia
pažvelg­ti į is­to­ri­ją ir ap­tar­ti, kaip ly­de­rys­tės su­vo­ki­mas evo­liu­cio­na­
vo.
Pats ly­de­rys­tės reiš­ki­nys, ku­ris daž­niau­siai rem­da­vo­si fi­zi­ne
jė­ga ir do­mi­na­vi­mu, eg­zis­ta­vo nuo anks­čiau­sių mū­sų evo­liu­ci­jos
žings­nių. Apie gy­vū­nų, o ypač pri­ma­tų, tam tik­ras so­cia­li­nes struk­tū­
ras ir ly­de­rys­tės užuo­mi­nas yra ne­mažai ra­šę evo­liu­ci­nės bio­lo­gi­jos
ir fi­zi­nės ant­ro­po­lo­gi­jos eks­per­tai, iš ku­rių ga­li­ma bū­tų iš­skir­ti ke­lis
įdo­miau­sius au­to­rius. Mi­nė­ti­ni Des­mond Mor­ris, Ed­ward Os­bor­ne
Wil­son. Jų dar­bai at­sklei­dė, kad do­mi­nuo­jan­tis vaid­muo gru­pė­je
ati­tek­da­vo stip­riau­siam ir daž­nai ag­re­sy­viau­siam in­di­vi­dui. Ši pa­ti
pri­mi­ty­viau­sia ly­de­rys­tės for­ma rė­mė­si vien tik fi­zi­nės jė­gos iš­raiš­
ka. To­kia pa­ti ly­de­rys­tės sam­pra­ta bu­vo pa­pli­tu­si ir tarp pir­mykščių
žmo­nių. Ta­čiau ne vi­sa­da tik fi­ziš­kai stip­riau­si in­di­vi­dai tap­da­vo do­
mi­nuo­jan­čiais ben­druo­me­nė­je. Vie­nas žy­miau­sių XX a. ant­ro­po­lo­
gų Des­mond Mor­ris sa­vo kny­go­je „Pli­ko­ji žmog­bež­džio­nė“ iš­ke­lia
ga­na kon­tra­ver­siš­ką, ta­čiau ir įdo­mią idė­ją apie re­li­gi­jos at­si­ra­di­mą
(Mor­ris 1998). Anot jo, in­di­vi­dai, ku­rie ne­pa­si­žy­mė­da­vo fi­zi­ne jė­ga,
rem­da­vo­si ant­gam­ti­ne ir teig­da­vo, kad atstovauja ga­lioms, ku­rios
yra ge­ro­kai pra­na­šes­nės už fi­zi­nę jė­gą, ir jas val­do. Toks „at­sto­va­vi­
mas“ su­teik­da­vo ypa­tin­gą sta­tu­są ir do­mi­na­vi­mą ben­druo­me­nė­je.
Kaip ma­to­me, vis tiek anks­ty­vo­ji ly­de­rys­tė rė­mė­si jė­ga. Sky­rė­si
tos jė­gos šal­ti­nis – že­miš­kas ar ant­gam­ti­nis. Tad ne­nuos­ta­bu, kad
pir­mie­ji is­to­ri­joje minimi ly­de­riai bu­vo žy­mūs kar­vedžiai ar re­li­gi­
niai au­to­ri­te­tai. Pir­ma­sis žino­mas aka­de­mi­nis dar­bas apie ly­de­rys­tę
nag­ri­nė­jo bū­tent šių ly­de­rių veik­lą.
Prieš be­veik 2000 me­tų gy­ve­nęs grai­kų is­to­ri­kas (vė­liau ta­pęs
ro­mė­nų) Plu­tar­chas sa­vo žy­mia­ja­me vei­ka­le „Ly­giag­re­tūs gy­ve­ni­
mai“ (gr. Bioi Pa­rel­le­loi) pa­tei­kė 46 gar­sių grai­kų ir ro­mė­nų biog­ra­fi­
jas. Šis dar­bas nu­si­pel­nė ypa­tin­go dė­me­sio to­dėl, kad tos biog­ra­fi­jos
bu­vo su­gru­puo­tos į 23 po­ras ir ly­gin­tos tar­pu­sa­vy­je. To­kiu aka­de­mi­
niu bū­du bu­vo ban­do­ma išskir­ti ly­de­riams bū­din­gas do­ry­bes ir ydas.
Kaip jau bu­vo mi­nė­ta anks­čiau, tai yra pir­mas ži­no­mas aka­de­mi­nis


 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

dar­bas ly­de­rys­tės sri­ty­je. Vi­du­ram­žiais šis dar­bas ta­po vie­nu iš pa­

grin­di­nių teks­tų bū­si­miems ri­te­riams ir ka­ro va­dams. Jį drą­siai bū­tų
ga­li­ma pa­va­din­ti pir­muo­ju ly­de­rys­tės va­do­vė­liu.
Plu­tar­cho dar­bai at­sklei­dė dar vie­ną la­bai svar­bų mo­men­tą, kad,
no­rint tap­ti ly­de­riu, vien tik jė­gos ne­pa­kan­ka. Rei­ka­lin­gos dar ir ki­
tos sa­vy­bės. To­dėl bu­vo sie­kia­ma su­pras­ti, ko­kios sa­vy­bės ir jų de­
ri­nys nu­le­mia, kad kon­kre­tus in­di­vi­das tam­pa ly­de­riu. Anks­ty­vie­ji
ly­de­rys­tės ty­ri­mai bū­tent ir sie­kė at­sa­ky­ti į šį klau­si­mą. Šios kryp­ties
ly­de­rys­tės ty­ri­nė­ji­mų „auk­so amžius“ yra de­vy­nio­lik­tas šimt­me­tis.
Šios mo­kyk­los at­sto­vai tei­gė, kad svar­biau­si is­to­ri­jos įvy­kiai yra nu­
lem­ti „Di­džių­jų as­me­ny­bių“, pvz., Ju­li­jaus Ce­za­rio ar Na­po­le­o­no
Bo­na­par­to. Bu­vo ana­li­zuo­ja­mos jų biog­ra­fi­jos ir sten­gia­ma­si su­pras­
ti, ko­kios sa­vy­bės lė­mė to­kį iš­skir­ti­nį el­ge­sį. Vė­liau ši te­ori­ja bu­vo
pa­va­din­ta „Didžio­jo žmo­gaus“ (angl. Gre­at Man). Pa­grin­di­niais jos
at­sto­vais yra lai­ko­mi Tho­mas Car­ly­le ir Her­bert Spen­cer (Lus­sier
1990).
Rei­kė­tų pa­mi­nė­ti ir tai, kad „Di­džio­jo žmo­gaus“ te­ori­jos ša­li­
nin­kai lai­kė­si nuo­mo­nės, jog ly­de­riais yra gims­ta­ma, t. y. tam tik­ros
įgim­tos sa­vy­bės tie­siog „užpro­gra­muo­ja“ žmo­gų tap­ti ly­de­riu. Nors
„Di­džio­jo žmo­gaus“ te­ori­ja kles­tė­jo prieš dau­giau kaip šim­tą me­tų,
ta­čiau ir XX am­žiu­je bu­vo tę­sia­mi pa­na­šūs ty­ri­mai (tie­sa, daug la­
biau moks­liškai ko­rek­tiškes­ni). Iš gau­sy­bės šios sri­ties dar­bų no­rė­tų­
si išskir­ti Ralph M. Stog­dill ir dvi jo stu­di­jas. Mi­nė­tas au­to­rius 1948
me­tais pa­skel­bė mo­nu­men­ta­lų dar­bą, ku­ria­me rėmėsi re­zul­ta­tais,
gau­tais ana­li­zuo­jant ir ly­gi­nant 124 stu­di­jas ly­de­rys­tės te­ma, at­lik­tas
pir­mo­je XX amžiaus pu­sė­je (Stog­dill 1948). Moks­li­nin­kas sa­vo dar­
be pateikė ly­de­riams svar­biau­sių bruo­žų len­te­lę (1 len­te­lė).
Vė­liau (t. y. 1974 me­tais) Stog­dil­l pa­kar­to­jo sa­vo ty­ri­mą su nau­
jes­niais duo­me­ni­mis. Nors moks­li­nin­kas ga­vo vi­sų taip lau­kia­mą
„auk­si­nį są­ra­šą“, ta­čiau jis pa­tei­kė ke­le­tą iš­va­dų, ku­rios bu­vo ga­na
re­vo­liu­cin­gos to me­to ly­de­rys­tės ty­rė­jams. Pir­miau­siai Stog­dil­l tei­
gė, kad čia iš­var­din­tas bruo­žų są­ra­šas ne­bu­vo bū­din­gas vi­siems ly­
de­riams, o są­ra­še pa­teik­tos cha­rak­te­ris­ti­kos bū­din­ges­nės ly­de­riams,
o ne pa­se­kė­jams. Taip pat jis pa­mi­nė­jo, kad šių sa­vy­bių tu­rė­ji­mas
žmo­gaus au­to­ma­tiškai ne­pa­da­ro ly­de­riu (Stog­dill 1974).


1 len­te­lė. Svar­biau­si ly­de­rių bruo­žai

Min­dau­gas Stan­kū­nas
Stog­dill 1948 stu­di­ja Stog­dill 1974 stu­di­ja
In­te­lek­tas Lai­mė­ji­mų sie­ki­mas
Bud­ru­mas At­kak­lu­mas
Įžval­ga Įžval­ga
At­sa­kin­gu­mas Ini­cia­ty­vu­mas
Ini­cia­ty­vu­mas Pa­si­ti­kė­ji­mas sa­vi­mi
At­kak­lu­mas At­sa­kin­gu­mas
Pa­si­ti­kė­ji­mas sa­vi­mi No­ras ben­dra­dar­biau­ti
So­cia­lu­mas To­le­ran­tišku­mas
Įta­kin­gu­mas
So­cia­lu­mas
Šal­ti­nis: Stog­dil 1948 ir 1974

R. Stog­dill ir ki­ti „Bruo­žų ly­de­rys­tės“ (taip va­di­na­ma ši ly­de­

rys­tės mo­kyk­la) atstovai parodė at­sklei­dė, kad ga­li­ma kal­bė­ti tik
apie tam tik­rus bruožus, ku­rie bū­din­ges­ni ly­de­riams, o ne pa­se­kė­
jams. Ne­įma­no­ma vi­sų sėk­min­gų ly­de­rių „įrė­min­ti“ į ke­lių įgim­tų
sa­vy­bių kom­bi­na­ci­ją. Taip pat vė­les­ni ty­ri­mai, kad kai ku­rie­ da­ly­
kai, pa­vyzdžiui, ži­nios, ben­dra­vi­mas, em­pa­ti­ja, ge­bė­ji­mas dirb­ti ko­
man­do­je ir pan., yra ne ma­žiau (o net ir la­biau) svar­būs sėk­min­gai
ly­de­rys­tei nei tam tik­ri įgim­ti bruo­žai. Ma­ža to, aukš­čiau pa­mi­nė­tų
sa­vy­bių ga­li­ma išmok­ti, jas išto­bu­lin­ti. Tad „Įgū­džių ly­de­rys­tės mo­
kyk­los“ at­sto­vai su­da­vė pir­mą ir stip­rų smū­gį mi­tui, kad ly­de­riais
yra gims­ta­ma, o ne tam­pa­ma. „Įgū­džių ly­de­rys­tės mo­kyk­la“ tei­gė,
kad kiek­vie­nas ga­li bū­ti ly­de­riu, tik rei­kia iš­siug­dy­ti rei­kia­mus įgū­
džius. Apie ko­kius įgū­džius kal­ba­ma? At­sa­ky­mą į šį klau­si­mą 1952
me­tais pa­tei­kė Ro­bert Lee Katz. Jis sa­vo fun­da­men­ta­lia­ja­me vei­ka­le
„Efek­ty­vaus ad­mi­nist­ra­to­riaus įgū­džiai“ (angl. Skills of an Ef­fec­ti­
ve Ad­mi­nist­ra­tor) tei­gia, kad vi­sus įgū­džius ga­li­ma su­skirs­ty­ti į tris
gru­pes: kon­cep­ci­nius, žmo­giškuo­sius ir tech­ni­nius (Katz 1955). Šie
įgū­džiai yra rei­ka­lin­gi vi­siems va­do­vams, tik skir­tin­gais san­ty­kiais,
svar­bu tai, ku­ria­me or­ga­ni­za­ci­jos ly­gy­je ly­de­ris dir­ba (žr. 1 pav.).


 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

100
Konceptualieji įgūdžiai

50
Žmogiškieji įgūdžiai

Techniniai įgūdžiai
0
Žemesnės grandies Vidurinės grandies Aukščiausios grandies
vadovai vadovai vadovai

1 pa­v. Įgū­džių san­ty­kiai skir­tin­guo­se or­ga­ni­za­ci­jos lyg­me­ny­se

Šal­ti­nis: Katz 1955

Pa­gal šį mo­de­lį, že­mes­nės gran­dies va­do­vui (pvz., vi­suo­me­nės

svei­ka­tos biu­ro vyk­do­mo pro­jek­to va­do­vui) dau­giau­siai rei­kės įgū­
džių, su­si­ju­sių su kon­kre­čia už­duo­ti­mi. Tar­kim, jei jis vyk­do pro­jek­
tą pa­aug­lių rū­ky­mo pre­ven­ci­jos sri­ty­je, va­do­vui tie­siog bus bū­ti­nos
ge­ros ži­nios apie dar­bą su šia gru­pe, apie rū­ky­mo pre­ven­ci­ją ir pan.,
t. y. jam bus rei­ka­lin­gi tech­ni­niai įgū­džiai. Taip pat va­do­vui bus rei­
ka­lin­gi ir žmo­giš­kie­ji įgū­džiai, t. y. ben­dra­vi­mas, dar­bas ko­man­do­je
ir pan. La­biau­siai ti­kė­ti­na, kad kon­cep­tu­a­lių­jų įgū­džių, pa­vyzdžiui,
stra­te­gi­nio pla­na­vi­mo, po­li­ti­kos for­ma­vi­mo ir pan. jam rei­kės ma­
žiau­siai. Vi­du­ri­nės gran­dies va­do­vui (pvz., vi­suo­me­nės svei­ka­tos
biu­ro vai­kų ir jau­ni­mo svei­ka­tos stip­ri­ni­mo sky­riaus va­do­vui) tech­ni­
nių ži­nių rei­kės ma­žiau. La­bai ti­kė­ti­na, kad jo va­do­vau­ja­mas sky­rius
vyk­do ke­lis ar net ke­le­tą pro­jek­tų, tad va­do­vui įsi­gi­lin­ti į kiek­vie­no
iš tų pro­jek­tų de­ta­les nė­ra tiks­lo. Ta­čiau šiam žmo­gui bū­ti­na tu­rė­ti
dau­giau kon­cep­tu­a­lių­jų įgū­džių. Žmo­giš­kų­jų įgū­džių da­lis iš­lie­ka to­
kia pa­ti kaip ir že­mes­nės gran­dies va­do­vui. Aukš­čiau­sio ly­gio va­do­
vui tech­ni­nių įgū­džių rei­kia dar ma­žiau. Išau­ga kon­cep­tu­a­lių­jų įgū­
džių po­rei­kis. Žmo­giš­kie­ji įgū­džiai iš­lie­ka to­kie pat svar­būs, kaip ir
prieš tai mi­nė­tiems va­do­vams.
Kaip jau bu­vo mi­nė­ta anks­čiau, R. Kat­z mo­de­lis at­li­ko dvi svar­
biau­sias mi­si­jas. Pir­miau­siai jis pa­brė­žė, kad ly­de­rys­tei yra svar­būs


tam tik­ri įgū­džiai, ku­rie ga­li bū­ti iš­siug­do­mi. Taip pa­neig­ta ly­de­rys­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
tės, lai­ky­tos įgim­ta „do­va­na“, te­ori­ja. Ki­tas svar­bus da­ly­kas yra tai,
kad žmo­giš­kie­ji įgū­džiai (ga­li­ma juos va­din­ti pa­grin­di­niais ly­de­rys­
tės įgū­džiais) yra vie­no­dai svar­būs vi­siems ly­de­riams, ne­pri­klau­so
nuo to, ko­kia­me or­ga­ni­za­ci­jos lyg­me­ny­je jie dir­ba. Ne­pai­sant pa­mi­
nė­tų R. Kat­z mo­de­lio nuo­pel­nų, mo­de­ly­je ga­li­ma įžvelg­ti ir trū­ku­mų.
Be­ne pats di­džiau­sias iš jų yra tai, kad šis mo­de­lis bu­vo sta­tiškas.
Tiek Bruo­žų, tiek ir Įgū­džių ly­de­rys­tės mo­kyk­los ieš­ko­jo tų in­
gre­dien­tų (įgim­tų bruo­žų, iš­la­vin­tų įgū­džių), ku­rie ga­ran­tuo­tų sėk­
min­gą ly­de­rys­tę. Ta­čiau sa­vai­me aiš­ku, kad vien tik šių sa­vy­bių bu­
vi­mas ar tu­rė­ji­mas in­di­vi­do ly­de­riu ne­pa­da­ro. Yra la­bai svar­bu, kaip
ly­de­ris el­gia­si. Taip bu­vo pra­dė­tas ty­ri­nė­ti ly­de­rių el­ge­sys. Ty­ri­mų
pa­grin­du su­si­for­ma­vo „Bi­he­vio­ris­ti­nė (sti­liaus) ly­de­rys­tės mo­kyk­
la“.
Moks­li­nių ty­ri­mų me­tu (Oha­jo ir Mi­či­ga­no uni­ver­si­te­tų dar­bai)
bu­vo nu­sta­ty­ta, kad bet ku­ris ly­de­rio el­ge­sys ga­li bū­ti pri­ski­ria­mas
vie­nai iš šių dvie­jų gru­pių: a) nu­kreip­tas į už­duo­tį, ar­ba b) nu­kreip­tas
į san­ty­kius (žmo­nes). Kiek­vie­nas ly­de­ris sa­vo kas­die­ni­nė­je veik­lo­je
tu­ri de­rin­ti šias orien­ta­ci­jas, t. y. pri­va­lo nu­spręs­ti, kiek ak­cen­tuos
užduo­ties at­li­ki­mą ir kiek dė­me­sio skirs san­ty­kiams tarp žmo­nių.
Ga­li­mas to­kio el­ge­sio kom­bi­na­ci­jas ge­riau­siai api­ben­dri­no Ro­bert
Bla­ke ir Ja­ne Mou­ton (1964). Jie pa­ren­gė ga­li­mų ly­de­rio el­ge­sių
mat­ri­cą, ku­ri ly­de­rys­tės li­te­ra­tū­ro­je va­di­na­ma „Ly­de­rys­tės tin­kle­liu“
(2 pa­veiks­las).
Mi­nė­ti au­to­riai į už­duo­tį orien­tuo­tą ly­de­rio el­ge­sį pa­vaiz­da­vo
ant X ašies, kur 1 reiš­kia že­mą orien­ta­ci­ją, o 9 – pa­čią aukš­čiau­sią.
Į žmo­nių san­ty­kius orien­tuo­tas el­ge­sys­ vai­z­duo­ja­mas ant Y ašies su
to­kia pa­čia gra­da­ci­ja. Taip bu­vo įvar­din­ti pen­ki daž­niau­siai su­tin­ka­
mi ly­de­rių el­ge­sių de­ri­niai. Kai ly­de­ris ski­ria vi­są dė­me­sį už­duo­čiai
ir ne­ski­ria dė­me­sio san­ty­kiams su žmo­nė­mis (9, 1), toks ly­de­rio el­
ge­sys va­di­na­mas „Skur­džia ly­de­rys­te“. Kai ly­de­ris ski­ria vi­są dė­me­
sį san­ty­kiams, o už­duo­čiai ski­ria la­bai ma­žai dė­me­sio (1, 9), toks
el­ge­sys va­di­na­mas „Kai­mo klu­bo“ el­ge­siu. Ly­de­ris ga­li bū­ti ma­žai
su­in­te­re­suo­tas tiek san­ty­kiais, tiek ir užduo­ti­mi (1, 1). To­kiu at­ve­ju
tei­gia­ma, kad tai yra la­bai skur­di ly­de­rys­tė ar­ba jos nė­ra vi­sai. Ga­
li bū­ti vi­siš­kai prie­šin­gas va­rian­tas, kai ly­de­ris su­ge­ba mak­si­ma­liai


 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

kon­cen­truo­tis į už­duo­ties at­li­ki­mą ir į san­ty­kius su žmo­nė­mis (9, 9).

Toks el­ge­sys lei­džia pa­siek­ti pa­čių ge­riau­sių re­zul­ta­tų, ta­čiau jis yra
ir pats su­dė­tin­giau­sias. Bla­ke ir Mou­ton to­kį ly­de­rių el­ge­sį pa­va­di­no
„Ko­man­di­ne ly­de­rys­te“. Pla­čiau apie ko­man­das ir ly­de­rys­tę ko­man­
do­se rašoma 2 sky­riu­je. Daž­niau­siai ly­de­riai ren­ka­si kom­pro­mi­si­nį
va­rian­tą (5, 5) ar­ba va­di­na­mą­ją „Vi­du­rio ke­lio“ ly­de­rys­tę.

2 pa­v. Bla­ke ir Mou­ton Ly­de­rys­tės tin­kle­lis

Šal­ti­nis: Bla­ke ir Mou­ton 1964

Bla­ke ir Mou­ton sa­vo te­ori­ja at­krei­pė dė­me­sį į ly­de­rio el­ge­sį ir

pa­ban­dė jį su­sis­te­min­ti. Kaip jau bu­vo mi­nė­ta aukš­čiau, šiuo žings­
niu ly­de­rys­tės sam­pra­ta iš sta­ti­nės ta­po di­na­mi­ne ir taip ly­de­rio el­ge­
siui su­tei­kė pra­smės. Nors mi­nė­ti au­to­riai su­sis­te­mi­no ly­de­rių el­ge­
sį, ta­čiau li­ko ne­at­sa­ky­ta, ko­kio­mis ap­lin­ky­bė­mis koks el­ge­sys bū­tų
pats efek­ty­viau­sias. Bu­vo pa­ste­bė­ta, kad tie pa­tys ly­de­riai vie­no­mis
ap­lin­ky­bė­mis bū­na fe­no­me­na­liai sėk­min­gi, ta­čiau pa­si­kei­tus ap­lin­ky­
bė­mis jų ly­de­rys­tė taip pat pa­si­kei­čia. Jau chres­to­ma­ti­niu pa­vyzdžiu
yra ta­pęs pa­vyz­dys iš Jung­ti­nės Ka­ra­lys­tės mi­nist­ro pir­mi­nin­ko
Wins­ton Chur­chill biog­ra­fi­jos. Nors jis bu­vo ne­abe­jo­ti­nas šalies ly­
de­ris Ant­ro­jo pa­sau­li­nio ka­ro me­tais, ta­čiau 1945 me­tais vy­ku­siuo­
se rin­ki­muo­se Wins­to­n Chur­chil­l ir jo va­do­vau­ja­ma kon­ser­va­to­rių

10
par­ti­ja pra­lai­mė­jo. Svar­biau­sios šio pra­lai­mė­ji­mo prie­žas­tys ne­bus

Min­dau­gas Stan­kū­nas
pla­čiau ap­ta­ria­mos, ta­čiau rei­kė­tų pa­sa­ky­ti, kad ne­ma­žai is­to­ri­kų ma­
no, jog W. Chur­chill el­ge­sys, de­monst­ruo­tas ka­ro me­tu, vi­sai ne­ti­ko
po­ka­ri­niu lai­ko­tar­piu. Šis pa­vyz­dys ir dau­ge­lis ki­tų iliust­ruo­ja, kad
ly­de­riai tu­ri ste­bė­ti ap­lin­ką ir tai­ky­tis prie jos. Kaip ly­de­riams elg­tis
kon­kre­čio­je si­tu­a­ci­jo­je, ty­ri­nė­ja „Si­tu­a­ci­nės (at­si­tik­ti­nu­mų) ly­de­rys­
tės“ te­ori­ja.
Si­tu­a­ci­nė (at­si­tik­ti­nu­mų) ly­de­rys­tė bu­vo ty­ri­nė­ta gau­saus bū­rio
moks­li­nin­kų. Vi­si šie ty­ri­mai leidžia ge­riau su­pras­ti, ko­kia yra svar­
bi ap­lin­ka / si­tu­a­ci­ja sėk­min­gai ly­de­rys­tei. Pla­čiau bus ap­tar­ti du
dar­bai, ku­rie ge­riau­siai at­spin­di šios ly­de­rys­tės mo­kyk­los es­mę ir
yra ne­abe­jo­ti­nai vie­ni iš labiausiai paveikusių šiuo­lai­ki­nę ly­de­rys­tės
sam­pra­tą.
Kaip jau bu­vo mi­nė­ta anks­čiau, ly­de­riui yra bū­ti­na pri­si­tai­ky­ti
prie ap­lin­kos, ku­rio­je jam ten­ka dirb­ti. Tik­riau­siai ne­bus daug prieš­
ta­rau­jan­čių, kad pa­grin­di­nė ap­lin­ka, ku­ri nu­le­mia ly­de­rio veiks­mų
sėk­mę, yra jį su­pan­tys žmo­nės. Ly­de­rio sėk­mė la­bai pri­klau­sys nuo
to, kaip jam pa­vyks įver­tin­ti su­pan­čius žmo­nes ir pa­gal tai pri­tai­ky­ti
sa­vo ly­de­rys­tės sti­lių. Šim­tu pro­cen­tų pa­ti­ki­mo re­cep­to nė­ra su­ras­ta,
ta­čiau ly­de­rys­tės ty­ri­nė­ji­mų pa­grin­du bu­vo pa­reng­ti ke­li mo­de­liai,
ku­rie ga­li pa­si­tar­nau­ti prak­ti­ko­je. Vie­ną iš jų pa­siū­lė P. Her­sey ir
K. Blan­char­d (1969). Mi­nė­ti au­to­riai iš­sky­rė ke­tu­ris pa­se­kė­jų ti­pus
ir su­tei­kė jiems spe­cia­lius ko­dus – D4, D3, D2, D1. Kiek­vie­nas ko­
das at­spin­di dar­buo­to­jo / pa­se­kė­jo pa­si­ren­gi­mo ly­gį kon­kre­čiai už­
duo­čiai. Šiuo at­ve­ju D4 yra aukš­čiau­sias ly­gis, o D1 – žemiau­sias.
Pa­gal esan­tį dar­buo­to­jų ly­gį ly­de­ris tu­ri pri­tai­ky­ti ir sa­vo el­ge­sį, ku­
ris taip pat tu­ri spe­cia­lius ko­dus – S4, S3, S2, S1. Tai­gi, anot Her­sey
ir Blan­char­d, lengviausia dirb­ti su D1 ti­po pa­val­di­niais bus ly­de­riui,
ku­ris nau­dos S1 el­ge­sio mo­de­lį. D2 ti­po pa­val­di­niams la­biau­siai tiks
S2 el­ge­sys ir t. t. Trum­pi dar­buo­to­jų ti­pų ir ly­de­rių el­ge­sio ap­ra­šy­
mai yra pa­tei­kia­mi 2 len­te­lė­je.

11
 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

2 len­te­lė. Her­sey ir Blan­chard ly­de­rio el­ge­sio sti­liai

Ly­de­ris Pa­val­di­niai
Ap­rašas Ly­gis Ly­gis Ap­rašas
La­bai nu­krei­pian­tis ir mažai pa­lai­ „En­tu­zias­tin­gas nau­
kan­tis el­ge­sys, ly­de­ris nu­sta­to pa­val­ jo­kas“, tu­ri pra­stus
di­nių funk­ci­jas ir tai, ką kon­kre­čiai įgū­džius, nau­jas dar­
rei­kia da­ry­ti, ta­čiau ski­ria ma­žiau dė­ S4 D1 be, mo­ty­vuo­tas, jam
me­sio san­ty­kiams su pa­val­di­niais, rei­ka­lin­gi kon­kre­tūs
vy­rau­ja vien­pu­sė ko­mu­ni­ka­ci­ja. nu­ro­dy­mai ir ar­ti­ma
prie­žiū­ra.
Rei­ka­lin­gas nu­krei­pian­tis / in­struk­ „Nu­si­vy­lęs mo­ki­
tuo­jan­tis ir pa­lai­kan­tis ly­de­rio el­ge­ nys“, že­mi ar vi­du­ti­
sys, abi­pu­sė ko­mu­ni­ka­ci­ja, nors ly­ niai ga­bu­mai, ne­pa­
de­ris ir duo­da kon­kre­čių nu­ro­dy­mų, si­ti­ki sa­vo jė­go­mis,
S2 D2
ta­čiau jis taip pat pra­lei­džia daug že­ma mo­ty­va­ci­ja.
lai­ko su pa­val­di­niu jį drą­sin­da­mas,
mo­ky­da­mas, di­din­da­mas jo mo­ty­va­
ci­ją.
Rei­ka­lin­gas pa­lai­kan­tis el­ge­sys, nu­ „Ne­no­rin­tis dar­buo­
krei­pian­čio / in­struk­tuo­jan­čio el­ge­ to­jas“, pa­si­žy­mi vi­
sio po­rei­kis yra mi­ni­ma­lus, ly­de­rio du­ti­niais ar­ba aukš­
S2 D2
pa­grin­di­nis tiks­las yra su­ži­no­ti že­ tais įgū­džiais ir že­ma
mos mo­ty­va­ci­jos prie­žas­tis ir ras­ti mo­ty­va­ci­ja.
bū­dų jai pa­kel­ti.
El­ge­sys tu­ri bū­ti mi­ni­ma­liai nu­krei­ „Pui­kus dar­buo­to­
pian­tis ir mi­ni­ma­liai pa­lai­kan­tis, jas“, aukš­ti įgū­džiai
t. y. ly­de­ris tu­rė­tų su­teik­ti dar­buo­to­ ir aukš­ta mo­ty­va­ci­
jui lais­vę ir ak­ty­viai ne­si­kiš­ti į dar­ S1 D1 ja.
bo pro­ce­są, ta­čiau tu­rė­tų „ne­pa­mes­ti
iš akių“, kad bū­tų už­tik­rin­tas pla­nų
vyk­dy­mas.
Šal­ti­nis: Her­sey ir Blan­chard 1969

Her­sey ir Blan­chard mo­de­lis yra ga­na pa­pras­tas, ta­čiau duo­da

la­bai kon­kre­čių re­ko­men­da­ci­jų, kaip elg­tis ly­de­riui esant vie­nai ar
ki­tai si­tu­a­ci­jai. Mi­nė­ti au­to­riai ly­de­rys­tės ap­lin­ką ver­ti­no tik kaip
žmo­nių, su ku­riais rei­kia dirb­ti ly­de­riui, ko­ky­bę. Pa­tys žmo­nės bu­

12
vo skirs­to­mi re­mian­tis dviem pa­grin­di­niais kri­te­ri­jais: mo­ty­va­ci­ja ir

Min­dau­gas Stan­kū­nas
kva­li­fi­ka­ci­ja. Bū­tent pa­si­tel­kus šiuos du kri­te­ri­jus bu­vo su­da­ro­mos
dar­buo­to­jų gru­pės ir pa­gal tai pa­ren­ka­mas tin­ka­miau­sias ly­de­rio el­
ge­sys.
Ta­čiau F. Fied­le­r (1967) ma­nė, kad ly­de­ris, prieš pa­si­rink­da­mas
sa­vo el­ge­sį, tu­ri įver­tin­ti dar ke­lis veiks­nius: san­ty­kius tarp ly­de­rio
ir jo pa­se­kė­jų, už­duo­ties po­bū­dį, tu­ri­mų pa­rei­gų ga­lios ly­gį. Re­mian­
tis tuo ga­li­ma pa­rink­ti ly­de­rys­tės sti­lių. Šiam pro­ce­sui at­lik­ti Fied­ler
pa­ren­gė len­te­lę / mat­ri­cą (3 len­te­lė).

3 len­te­lė. Fied­ler ly­de­rio el­ge­sio sti­liai

San­ty­kiai tarp
ly­de­rio ir pa­se­ Ge­ri Blo­gi
kė­jų
Už­duo­ties La­bai Ne­la­bai La­bai Ne­la­bai
po­bū­dis struk­tū­ruo­ta struk­tū­ruo­ta struk­tū­ruo­ta struk­tū­ruo­ta
Tu­ri­mos ly­de­
Aukš­ Aukš­ Aukš­ Aukš­
rio pa­rei­gų Žema Žema Žema Žema
ta ta ta ta
ga­lios
Re­ko­men­duo­ja­ 1 2 3 4 5 6 7 8
mas ly­de­rys­tės Aukštas LPC Žemas
Aukštas LPC
sti­lius Vi­du­ti­niškas LPC LPC
Šal­ti­nis: Fied­ler 1967

Šio­je len­te­lė­je yra pa­tei­kia­mi trys klau­si­mai ir ga­li­mi at­sa­ky­mai.

Pir­ma­sis klau­si­mas: kaip ly­de­ris ver­ti­na sa­vo san­ty­kius su pa­val­di­
niais. Yra siū­lo­mi du at­sa­ky­mo va­rian­tai: ge­ri ar­ba blo­gi. Jei ly­de­ris
pa­si­ren­ka at­sa­ky­mo va­rian­tą „blo­gi“, tai at­sa­ky­mus į ki­tą klau­si­mą
jis rink­sis tik iš de­ši­nio­sios len­te­lės pu­sės. Ant­ra­sis klau­si­mas: koks
už­duo­ties po­bū­dis. Taip pat siū­lo­mi du at­sa­ky­mo va­rian­tai: la­bai
struk­tū­ruo­ta ar­ba ne to­kia struk­tū­ruo­ta. Ne to­kia struk­tū­ruo­ta už­duo­
ti­mi yra lai­ko­ma to­kia, ku­rios spren­di­mo ke­liai nė­ra ap­ra­šy­ti ir jos at­
li­kė­jai tu­ri daug ga­li­my­bių tuos spren­di­mus pa­si­rink­ti. To­kios už­duo­
ties pa­vyz­dys ga­lė­tų bū­ti suor­ga­ni­zuo­ti Dia­be­to die­nos mi­nė­ji­mą.
To mi­nė­ji­mo va­rian­tų yra be ga­lo daug, kiek­vie­nas šven­tės mo­de­lis
rei­ka­laus vis ki­to­kių spren­di­mų. La­bai struk­tū­ruo­ta už­duo­ti­mi lai­ko­

13
 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

ma to­kia, kai jos spren­di­mo ke­liai yra ga­na aiš­kūs ir iš­sa­miai ap­ra­šy­
ti. Šio ti­po už­duo­ties pa­vyz­dys ga­lė­tų bū­ti mė­sai­nių ke­pi­mas grei­to
mais­to res­to­ra­ne. Čia yra la­bai tiks­liai ap­ra­šy­ti žings­niai ir eta­pai. Jei
Jū­sų at­sa­ky­mas yra ne­la­bai struk­tū­ruo­ta, va­di­na­si, at­sa­ky­mas į ki­tą
klau­si­mą tu­rė­tų bū­ti tik iš de­ši­nio­sios da­lies. Tre­čiuo­ju klau­si­mu yra
sie­kia­ma sužino­ti, ko­kių pa­rei­gy­bės ga­lių tu­ri ly­de­ris, ar jis ga­li at­
leis­ti dar­buo­to­ją, ar ga­li skir­ti pre­mi­ją ir pan. Ly­de­ris ga­li vėl rink­tis
iš dvie­jų at­sa­ky­mo va­rian­tų: aukš­ta ar­ba že­ma. Jei mū­sų hi­po­te­ti­nis
ly­de­ris tu­ri blo­gus san­ty­kius su pa­val­di­niais (1 klau­si­mas), užduo­tis
yra­ ne to­kia struk­tū­ruo­ta (2 klau­si­mas), ir jis tu­ri ma­žai pa­rei­gų ga­
lios (3 klau­si­mas), tai jo ly­de­rys­tės sti­lius tu­rė­tų bū­ti že­mo LPC. Ką
reiš­kia LPC?
LPC yra an­gliš­kų žo­džių jun­gi­nio „le­ast pre­fer­red co-wor­ker“
san­trum­pa (lie­tu­viškas ver­ti­mas – mažiau­siai pa­gei­dau­ja­mas ben­
dra­dar­bis) . Taip va­di­na­ma spe­cia­li an­ke­ta, ku­ri pa­de­da įver­tin­ti ly­
de­rys­tės sti­lių. Kiek yra ži­no­ma, ši an­ke­ta nė­ra iš­vers­ta į lie­tu­vių kal­
bą, ta­čiau ver­slo pa­sau­ly­je ji pla­čiai tai­ko­ma. An­ke­to­je res­pon­den­to
yra prašoma at­sa­ky­ti į pa­teik­tus klau­si­mus gal­vo­jant apie as­me­nį, su
ku­riuo jis / ji ne­no­rė­tų dirb­ti. Gau­tas an­ke­tos re­zul­ta­tas įvar­di­ja kon­
kre­čiam as­me­niui tin­ka­miau­sią ly­de­rys­tės sti­lių. Jei LPC reikš­mė
yra aukš­ta, tai reiškia, kad ly­de­ris yra la­biau orien­tuo­tas į san­ty­kius
su žmo­nė­mis. Jei LPC reikš­mė ma­ža, va­di­na­si, ly­de­riui yra pri­im­ti­
nes­nė orien­ta­ci­ja į už­duo­tį. Re­mian­tis Fied­le­r mo­de­liu (3 len­te­lė) ir
LPC an­ke­ta, ga­li­ma pa­rink­ti tin­ka­miau­sią ly­de­rį kon­kre­čiai si­tu­a­ci­
jai. Api­ben­dri­nant ga­li­ma sa­ky­ti, kad į už­duo­tis orien­tuo­ti ly­de­riai
sėk­min­giau dirbs la­bai pa­lan­kio­se ar­ba la­bai ne­pa­lan­kio­se si­tu­a­ci­jo­
se. Į san­ty­kius orien­tuo­tiems ly­de­riams tu­rė­tų ge­riau sek­tis tar­pi­nė­se
si­tu­a­ci­jo­se.
Jau ap­tar­tos ly­de­rys­tės te­ori­jos di­džiau­sią dė­me­sį teik­da­vo ly­
de­rio fi­gū­rai. Bu­vo ti­ria­mi ly­de­rio bruo­žai, įgū­džiai, el­ge­sys, ap­lin­
kos svar­ba pa­ren­kant ly­de­rys­tės sti­lių. Nors Her­sey ir Blan­chard bei
Fied­ler te­ori­jos pa­brė­žia, kad ly­de­rio el­ge­sys tu­ri kis­ti pri­klau­so­mai
nuo jį su­pan­čios ap­lin­kos, ta­čiau vis tiek ly­de­rys­tė yra vien­pu­sė, t. y.
ly­de­ris da­ro po­vei­kį pa­val­di­niams. At­ro­do, kad tar­si pa­se­kė­jai ly­de­
riui ne­tu­rė­tų jo­kio po­vei­kio ir jo ne­keis­tų. Ta­čiau XX a. 7–8 de­šimt­
me­čio ty­ri­mai nu­sta­tė, kad ly­de­ris kei­čia pa­se­kė­jus, o pa­se­kė­jai kei­
čia ly­de­rį. Taip at­si­ra­do „Trans­for­ma­ci­nės ly­de­rys­tės“ te­ori­ja.

14
 Daž­nai li­te­ra­tū­ro­je ga­li­ma skaityti apie ly­de­rys­tės iš­sky­ri­mą į

Min­dau­gas Stan­kū­nas
tran­sak­ci­nę ir trans­for­ma­ci­nę. Tran­sak­ci­nę ly­de­rys­tę ga­li­ma bū­tų pa­
va­din­ti „mai­nų ly­de­rys­te“. Pa­grin­di­nis jos prin­ci­pas toks: pa­se­kė­jai
se­ka ly­de­riu dėl to, kad ti­ki­si kaž­ko­kio at­ly­gio ar nau­dos. Tie mai­nai
ga­li bū­ti tie­sio­gi­niai ir ne­tie­sio­gi­niai. Tie­sio­gi­nių mai­nų pa­vyz­dys
ga­lė­tų bū­ti tam tik­ras at­ly­gi­ni­mas ar pre­mi­ja už at­lik­tą dar­bą. Ne­tie­
sio­gi­ni­ais mai­nais lai­ky­ti­nas, pa­vyzdžiui, po­li­ti­ko ra­gi­ni­mas už jį
bal­suo­ti. Sėk­mės rin­ki­muo­se at­ve­ju jis / ji pažada pa­ge­rin­ti svei­ka­
tos prie­žiū­ra, su­ma­žin­ti ko­rup­ci­ją ar pan. Tran­sak­ci­nė ly­de­rys­tė yra
ga­na pa­pras­ta. Kaip jau mi­nė­ta, ji yra pa­rem­ta mai­nais. Ta­čiau ši
ly­de­rys­tė tu­ri la­bai aiš­kų ir api­brėž­tą po­vei­kį, t. y. ly­de­ris ga­li ti­kė­tis
tik to­kio re­zul­ta­to, ku­ris bu­vo su­tar­tas ir už jį bu­vo su­mo­kė­ta. Ki­tais
žo­džiais sa­kant, jei mes su­mo­ka­me 100 li­tų, tai už juos gau­si­me re­
zul­ta­tą, ku­ris ir bus ver­tas 100 li­tų. Trans­for­ma­ci­nė ly­de­rys­tė tei­gia,
kad ne­bū­ti­nai už 100 li­tų mes tu­ri­me gau­ti re­zul­ta­tą, ver­tą 100 li­tų.
Ga­li­me ti­kė­tis re­zul­ta­to, ku­ris bus ver­tas ir 105, ir 200, gal net vi­so
1000 li­tų.
Pa­grin­di­nė trans­for­ma­ci­nės ly­de­rys­tės min­tis yra ly­de­rio ir pa­se­
kė­jų trans­for­ma­ci­ja / pa­si­kei­ti­mas, t. y. ly­de­ris mo­ty­vuo­ja pa­se­kė­jus
sek­ti ne dėl kon­kre­taus at­ly­gio ar nau­dos, bet keis­da­mas jų pa­sau­lė­
žiū­rą, nuo­mo­nę, tiks­lus, lū­kes­čius, veik­da­mas ver­ty­bes ir pan. Pa­si­
kei­tę pa­se­kė­jai vi­sai ki­taip žvel­gia į jų lau­kian­čias už­duo­tis, jas at­lie­
ka ne dėl pa­ža­dė­to at­ly­gio, bet dėl ge­ro­kai aukš­tes­nių tiks­lų, pvz.,
pa­aug­lių sa­vi­žu­dy­bių skai­čiaus su­ma­ži­ni­mo, skur­do pa­nai­ki­ni­mo ir
pan. Pa­se­kė­jų gau­ti re­zul­ta­tai kei­čia ly­de­rį ir jis tam­pa ki­toks, t. y.
trans­for­muo­ja­si. Pa­si­kei­tęs ly­de­ris to­liau kei­čia sa­vo pa­se­kė­jus, taip
vis­kas kar­to­ja­si. Kaip jau bu­vo mi­nė­ta anks­čiau, trans­for­ma­ci­nė ly­
de­rys­tė pa­brė­žia ly­de­rio ir jo pa­se­kė­jų kai­tą. Ta­čiau ky­la klau­si­mas,
kaip vi­so to pa­siek­ti. Jim Kou­zes ir Bar­ry Po­sne­r (1987), api­ben­dri­
nę il­ga­lai­kius ty­ri­mus ly­de­rys­tės sri­ty­je, su­for­ma­vo pen­kias pa­grin­di­
nes trum­pas ir aiškias tai­syk­les trans­for­ma­ci­niams ly­de­riams:
1. Ro­dy­ti pa­vyz­dį. Ly­de­riai sa­vo el­ge­siu tu­ri ro­dy­ti pa­vyz­dį
pa­se­kė­jams. Ly­de­ris tik­rai ne­mo­ty­vuos dar­buo­to­jų at­ei­ti į
dar­bą 8 val., jei jis pats ten pa­si­ro­dys tik apie 9 val.
2. Įteig­ti ben­drą vi­zi­ją. Lyderiai tu­ri pa­siek­ti, kad vi­si or­ga­ni­
za­ci­jos dar­buo­to­jai nuo di­rek­to­rių iki pa­gal­bi­nių dar­buo­to­jų

15
 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

ži­no­tų sa­vo or­ga­ni­za­ci­jos vi­zi­ją ir su­vok­tų, jog jų kon­kre­tus

dar­bas pri­si­de­da, kad vi­zi­ja bū­tų įgy­ven­din­ta.
3. Mes­ti iš­šū­kį pro­ce­sui. Ly­de­riai tu­ri bū­ti no­va­to­riai, žmo­nės,
ku­rie ku­ria nau­jo­ves, siū­lo nau­jus spren­di­mus, žvel­gia to­
liau nei vi­si li­ku­sie­ji.
4. Su­da­ry­ti ki­tiems ga­li­my­bę veik­ti. Vadinasi, ly­de­riai sie­kia,
kad ki­ti jų ko­man­dos na­riai jaus­tų­si ver­tin­gi ir bū­tų įtrau­kia­
mi ne tik į dar­bų at­li­ki­mą, bet ir į spren­di­mų pri­ėmi­mą.
5. Drą­sin­ti. Ly­de­riai ska­ti­na pa­se­kė­jus siek­ti dau­giau, steng­tis
la­biau ir t. t. La­bai stip­rus drą­si­ni­mo bū­das yra ge­ros prak­ti­
kos ir pa­sie­ki­mų pa­mi­nė­ji­mas per or­ga­ni­za­ci­jos šven­tes ar
su­si­ti­ki­mus.
Dažnai trans­for­ma­ci­niai ly­de­riai yra va­di­na­mi „cha­riz­ma­ti­
niais“ ly­de­riais, t. y. ga­vu­siais spe­cia­lią „dan­giš­ką“ ly­de­ria­vi­mo do­
va­ną. Sun­ku bū­tų su­men­kin­ti to­kių ly­de­rių, pa­vyzdžiui, Ma­hat­mos
Gand­hi iš­skir­ti­nu­mą. Ta­čiau de­ta­liau pa­nag­ri­nė­jus šios iš­ki­lios as­
me­ny­bės ir ki­tų ly­de­rių biog­ra­fi­jas ga­li­ma pa­ma­ty­ti, kad jų „cha­riz­
ma­tiš­ku­mas“ yra ga­na že­miš­kos kil­mės. „Cha­riz­ma­ti­nių“ ly­de­rių
gy­ve­ni­mus ty­ri­nė­ję moks­li­nin­kai pa­ste­bė­jo, kad šie ly­de­riai yra tik­ri
trans­for­ma­ci­niai ly­de­riai, at­si­ra­dę ypa­tin­gai pa­lan­kio­mis są­ly­go­mis,
kai ly­de­rių el­ge­sys, su­si­klos­čiu­sios ap­lin­ky­bės ir pa­se­kė­jų lū­kes­čiai
su­ta­po. Vi­sas šis de­ri­nys są­ly­go­jo fe­no­me­na­lią jų ly­de­rys­tės sėk­mę.
Šiuo me­tu pa­sau­lis gy­ve­na trans­for­ma­ci­nės ly­de­rys­tės ero­je.
Dar rei­kia pri­sta­ty­ti vie­ną ly­de­rys­tės te­ori­ją, la­bai ar­ti­mą trans­for­
ma­ci­nei ly­de­rys­tei. Anot kai ku­rių au­to­rių, tai yra iš trans­for­ma­ci­nės
ly­de­rys­tės iš­au­gu­si ša­ka (Pet­ter­son 2003). Kal­ba­ma apie „Tar­no ly­
de­rys­tę“. Šios ly­de­rys­tės es­mė yra ta, kad ly­de­ris tu­ri skir­ti vi­są dė­
me­sį sa­vo pa­se­kė­jams ir jais rū­pin­tis, t. y. pa­grin­di­nis or­ga­ni­za­ci­jos
ly­de­rio ar va­do­vo užda­vi­nys tu­rė­tų bū­ti or­ga­ni­za­ci­jos na­rių ge­ro­vės
už­tik­ri­ni­mas. Jei ly­de­ris pri­va­lo pa­si­rink­ti, kam skir­ti sa­vo jė­gas (ar
or­ga­ni­za­ci­jai, ar jo­je dir­ban­tiems žmo­nėms), tai at­sa­ky­mas tu­rė­tų bū­
ti žmo­nės. Daž­nai ši ly­de­rys­tės mo­kyk­la yra va­di­na­ma krikš­čio­niš­
ką­ja (ma­to­ma pa­na­šu­mų su Evan­ge­li­jo­se pa­tei­kia­mo­mis tie­so­mis).
Iš tik­rų­jų ši ly­de­rys­tės te­ori­ja yra mėgs­ta­ma krikš­čio­niš­kų­jų ben­druo­
me­nių. Jai ypa­tin­gas dė­me­sys yra ski­ria­mas va­dy­bos kur­suo­se, ku­
rie yra dės­to­mi krikš­čio­niš­kuo­se uni­ver­si­te­tuo­se. Rei­kė­tų pa­sa­ky­ti,
kad šios te­ori­jos at­si­ra­di­mas tik­rai nė­ra nie­kaip su­si­jęs su Evan­ge­

16
li­jų mo­ky­mu ar ki­tais krikš­čio­niš­kais teks­tais. „Tar­no ly­de­rys­tės“

Min­dau­gas Stan­kū­nas
pradininkas Ro­bert K. Gre­en­le­a­f pa­grin­di­nius šios te­ori­jos tei­gi­nius
su­for­mu­la­vo per­skai­tęs žy­maus vo­kie­čių ir švei­ca­rų ra­šy­to­jo ir po­eto
Her­man­no Hes­sės no­ve­lę „Ke­lio­nė į Ry­tų ša­lį“ (vok. Die Mor­gen­
land­fahrt). Šio­je no­ve­lė­je rašoma apie tai, kaip gru­pė žmo­nių iš­vyks­
ta į pi­lig­ri­mi­nę ke­lio­nę į Ry­tus. Pi­lig­ri­mams ke­lio­nė­je pa­tar­nau­ja
tar­nas Leo. Jis rū­pi­na­si vis­kuo, ta­čiau stai­ga Leo išnyks­ta. Gru­pė
pi­lig­ri­mų su­vo­kia, kad nors ­jį ir lai­kė tar­nu (at­ro­dy­tų, ne­reikš­min­ga
fi­gū­ra), ta­čiau Leo bu­vo tik­ra­sis ly­de­ris. Gre­en­le­a­f su­for­muo­ta Tar­
no ly­de­rys­tės te­ori­ja su­lau­kia ne­vie­na­reikš­mių ver­ti­ni­mų. Ne­ma­žai
ly­de­rys­tę ty­ri­nė­jan­čių moks­li­nin­kų (Gra­ham 1991) tei­gia, kad toks
iš­skir­ti­nis rū­pi­ni­ma­sis or­ga­ni­za­ci­jo­je dir­ban­čiais as­me­ni­mis ga­li bū­
ti ža­lin­gas pa­čiai or­ga­ni­za­ci­jai, t. y. ga­li nu­ken­tė­ti or­ga­ni­za­ci­jos stei­
gė­jų ar ak­ci­nin­kų in­te­re­sai. Ta­čiau taip pat pri­pa­žįs­ta­ma, kad „Tar­no
ly­de­rys­tė“ ga­lė­tų bū­ti tai­ko­ma ne­pel­no sie­kian­čio­se or­ga­ni­za­ci­jo­se
ir svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mo­je (Yukl 2010). Rei­kė­tų pri­dur­ti, kad
„Tar­no ly­de­rys­tė“ su­lau­kia pa­lai­ky­mo iš žy­mių ly­de­rys­tės mo­ky­to­
jų, pa­vyzdžiui, Ant­ho­ny Rob­bin­so ar Ro­bin Shar­mos.
Ap­ta­rė­me pa­grin­di­nes ly­de­rys­tės te­ori­jas. Ky­la klau­si­mas, kas
yra ta ly­de­rys­tė? Ly­de­rys­tės te­ori­jų ap­žval­ga pa­ro­dė, kad šiuo­lai­ki­
nės ly­de­rys­tės kon­cep­ci­jos yra di­na­mi­nės, o ne sta­ti­nės, t. y. ly­de­
rys­tė yra veiks­mas ar pro­ce­sas, o ne bū­se­na. Šia­me pro­ce­se yra du
pa­grin­di­niai da­ly­viai: ly­de­ris ir gru­pė pa­se­kė­jų. Ly­de­ris sie­kia da­ry­
ti įta­ką gru­pei žmo­nių (pa­se­kė­jų), kad bū­tų pa­siek­ta tam tik­rų tiks­
lų. Jei kal­ba­me apie da­bar vy­rau­jan­čią trans­for­ma­ci­nės ly­de­rys­tės
mo­kyk­lą, tai tie tiks­lai tu­ri bū­ti svar­būs tiek ly­de­riui, tiek ir pa­se­kė­
jams. Taip pri­ei­na­me prie ly­de­rys­tės api­brė­ži­mo, ku­rį pa­siū­lė Pe­ter
G. Nort­hou­se (2007): „ly­de­rys­tė yra pro­ce­sas, ku­rio me­tu vie­nas as­
muo da­ro įta­ką žmo­nių gru­pei, kad bū­tų pa­siek­tas ben­dras tiks­las“.
Moks­li­nė­je li­te­ra­tū­ro­je ne­te­ko ras­ti su vi­suo­me­nės svei­ka­ta
sie­ja­mos ly­de­rys­tės api­brė­ži­mo. Ta­čiau esa­ma ne­ma­žai straips­nių,
ku­riuo­se dis­ku­tuo­ja­ma apie ly­de­rys­tės vi­suo­me­nės svei­ka­to­je iš­skir­
ti­nu­mus. Dau­ge­lis au­to­rių su­tin­ka, kad ly­de­rys­tės vi­suo­me­nės svei­
ka­to­je sam­pra­ta ma­žai ski­ria­si nuo ben­dri­nės ly­de­rys­tės api­brė­ži­mo,
ku­rį pa­tei­kia Nort­hou­se. Pa­vyzdžiui, Lou­is Ro­witz (2003) (kny­gos
„Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je“ (angl. Pub­lic he­alth le­a­ders­hip)
au­to­rius) tei­gia, kad ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je išsis­ki­ria tuo,

17
 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

kad ly­de­riai tu­ri jaus­ti ypa­tin­gą at­si­da­vi­mą sa­vo ben­druo­me­nei ir

ver­ty­bėms, ku­rioms jie at­sto­vau­ja. Ki­tais žo­džiais sa­kant, vi­suo­me­
nės svei­ka­tos ly­de­ris ne­tu­rė­tų rū­ky­ti, ne­sai­kin­gai var­to­ti al­ko­ho­li­nių
gė­ri­mų ir pan. John Kim­ber­ly (2011) nuo­mo­ne, da­bar­ti­nia­me la­bai
plokš­čia­me pa­sau­ly­je vi­suo­me­nės svei­ka­tos ly­de­rys­tė tu­rė­tų bū­ti pir­
miau­siai sie­ja­ma su ino­va­ty­vu­mu, tarp­sek­to­ri­niu ben­dra­dar­bia­vi­mu
ir po­li­ti­ne nuo­vo­ka. Ho­ward Koh (2009) pa­brė­žia, kad vi­suo­me­nės
svei­ka­tos ly­de­riai tu­rė­tų bū­ti trans­for­ma­ci­niai ir ben­dra­dar­biau­jan­
tys „Tar­no ly­de­rys­tės“ mo­kyk­los ly­de­riai, ku­rie su­sie­ja at­ski­ras vi­
suo­me­nės svei­ka­tos nuo­mo­nes į vie­ną ben­drą bal­są.
Ši trum­pa dis­ku­si­ja pa­ro­dė, kad vi­suo­me­nės svei­ka­tos ly­de­rys­tė
iš es­mės ne­si­ski­ria nuo ly­de­rys­tės ki­ta­me sek­to­riu­je. Vis dėlto vi­suo­
me­nės svei­ka­tos ly­de­rys­tė tu­ri tam tik­rų sa­vy­bių, ku­rios ją da­ro šiek
tiek ki­to­kią. Svar­biau­siu išskir­ti­nu­mu vi­suo­me­nės svei­ka­tos ly­de­rys­
tė­je bū­tų ga­li­ma įvar­din­ti ly­de­rys­tės kul­tū­ros svar­bą (Cza­ba­now­ska
2013). Jau se­nai yra su­tar­ta, kad ly­de­rys­tė ne­tu­ri nie­ko ben­dra su or­
ga­ni­za­ci­jo­je užima­mo­mis pa­rei­go­mis (Za­lez­nik 1977, Kot­ter 1990).
Tai reiškia, kad ly­de­riu ga­li bū­ti bet kas. Ly­de­ris ne­bū­ti­nai bū­na
vie­nas. Ak­cen­tuo­ja­ma, kad vi­suo­me­nės svei­ka­tos dar­buo­to­jai tu­rė­
tų bū­ti ne tik sa­vo pro­jek­tų, ko­man­dų ar or­ga­ni­za­ci­jų ly­de­riai, bet
ly­de­riau­ti ir ben­druo­me­nė­je. Ly­de­rys­tės kul­tū­ros idė­ja yra pa­pras­
ta – kiek­vie­nas or­ga­ni­za­ci­jos na­rys tu­ri jaus­tis, mąs­ty­ti ir veik­ti kaip
ly­de­ris. Mū­sų dis­ku­si­ja at­sklei­dė, kad ly­de­riu ne­tam­pa­ma iš kar­to.
No­rint tap­ti ly­de­riu, rei­kia tu­rė­ti tam tik­rų ži­nių, įgū­džių ir elg­se­nos
ele­men­tų. 2010 me­tais at­lik­ta Lie­tu­vos vi­suo­me­nės svei­ka­tos įstai­gų
va­do­vų ap­klau­sa at­sklei­dė, kad dau­giau nei 80 proc. res­pon­den­tų
iš­reiš­kė no­rą to­bu­lin­ti sa­vo įgū­džius ly­de­rys­tės, ko­mu­ni­ka­vi­mo, ko­
man­di­nio dar­bo, kon­flik­tų val­dy­mo sri­ty­se (Stan­kū­nas 2012). Pa­na­
šūs re­zul­ta­tai bu­vo gau­ti ap­klau­sus ir Lie­tu­vos vi­suo­me­nės svei­ka­tos
stu­den­tus (Za­janč­kaus­kie­nė ir Stan­kū­nas 2012). Šios dvi ap­klau­sos
at­sklei­dė, kad esa­mi ir bū­si­mi vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tai su­
pran­ta ly­de­rys­tės svar­bą jų pro­fe­si­jo­je ir no­ri to­bu­lin­ti ati­tin­ka­mus
įgū­džius. Ki­tuo­se sky­riuo­se ap­tar­si­me be­ne svar­biau­sias kom­pe­ten­
ci­jas, ku­rios rei­ka­lin­gos vi­suo­me­nės svei­ka­tos ly­de­riams.

18
Prak­ti­nės už­duo­tys

Min­dau­gas Stan­kū­nas
1 užduo­tis
Pa­ban­dy­ki­te pri­si­min­ti ge­riau­sią ir blo­giau­sią ly­de­rį, su ku­riuo
Jums te­ko dirb­ti, jei to­kių pažįsta­te. Svar­bu, kad tai bū­tų tik­ras as­
muo. Pa­ban­dy­ki­te pa­gal­vo­ti, ko­kių ge­rų sa­vy­bių kiek­vie­nas iš jų tu­
rė­jo, ko­kių blo­gų. Su­rašyki­te šias sa­vy­bes į pa­teik­tą len­te­lę.

Ge­ro­sios sa­vy­bės Blo­go­sios sa­vy­bės

Ge­riau­sias ly­de­ris 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Blo­giau­sias ly­de­ris 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Su ko­le­go­mis ap­tar­ki­te sa­vo ir jų re­zul­ta­tus. Pa­ban­dy­ki­te iš vi­

sų są­ra­šų su­da­ry­ti 5 pa­čių ge­riau­sių ir 5 pa­čių blo­giau­sių ly­de­rio
sa­vy­bių są­ra­šą. Šiuos są­ra­šus su­da­ri­nė­ki­te tik iš Jū­sų ir Jū­sų ko­le­gų
pa­teik­tos in­for­ma­ci­jos. Pa­ban­dy­ki­te at­sa­ky­ti į klau­si­mą, ar šios sa­
vy­bės tik­rai rei­ka­lin­gos sėk­min­gai ly­de­rys­tei vi­suo­me­nės svei­ka­tos
sri­ty­je. Jei taip, tai kaip jas bū­tų ga­li­ma iš­siug­dy­ti.

2 užduo­tis
Kaip Jūs ma­no­te, ar di­de­lės sėk­mės in­for­ma­ci­nių tech­no­lo­gi­jų
ar ban­ki­nin­kys­tės sri­ty­je su­lau­kęs ly­de­ris ga­lė­tų ti­kė­tis pa­na­šaus re­
zul­ta­to ir vi­suo­me­nės svei­ka­tos ar as­mens svei­ka­tos prie­žiū­ros or­ga­
ni­za­ci­jo­se. Ar­gu­men­tuo­ki­te sa­vo pa­si­rin­ki­mą. Ap­tar­ki­te tai su ko­le­
go­mis.

19
 1. Ly­de­rys­tės sam­pra­ta ir jos evo­liu­ci­ja.
Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­ka­to­je

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Wright K., Ro­witz L., Mer­kle A., Reid M., Ro­bin­son G., Her­zog B., et
al. (2000). Com­pe­ten­cy de­ve­lop­ment in pub­lic he­alth le­a­ders­hip. Ame­
ri­can Jour­nal of Pub­lic He­alth 90, 1202–1207.

Li­te­ra­tū­ra
1. Bla­ke R., Mou­ton R. (1964). The ma­na­ge­rial grid. Hous­ton: TX Gulf
Pub­lis­hing Com­pa­ny.
2. Cza­ba­now­ska K., Smith T., Stan­ku­nas M., Ave­ry M., Otok R. (2013).
Trans­for­ming pub­lic he­alth spe­cia­lists in­to pub­lic he­alth le­a­ders. Lan­
cet 9865, 449–450.
3. Fied­ler, F. E. (1967). A The­o­ry of Le­a­ders­hip Ef­fec­ti­ve­ness. New York:
McGraw-Hill.
4. Gra­ham J. w. (1991). Ser­vant le­a­ders­hip in or­ga­ni­za­tions: Ins­pi­ra­tio­nal
and mo­ral. Le­a­ders­hip Qu­ar­ter­ly 2 (2), 105–119.
5. Gre­en­le­af R. K. (1991). The ser­vant as le­a­der. West­field, IN: The Ro­
bert K. Gre­en­le­af Cen­ter.
6. Her­sey P., Blan­chard H. (1969). Li­fe – cyc­le the­o­ry of le­a­ders­hip. Trai­
ning and De­ve­lop­ment Jour­nal 23, 26–34.
7. Katz R. L. (1955). Skills of an ef­fec­ti­ve ad­mi­nist­ra­tor. Har­vard Bu­si­
ness Re­view 33, 33–42.
8. Kot­ter J. P. (1990). What le­a­ders re­al­ly do? Har­vard Bu­si­ness Re­view
3, 103–111.
9. Kim­ber­ly J. R. (2011). Pre­pa­ring le­a­ders in pub­lic he­alth for suc­cess
in a flat­ter, mo­re di­stri­bu­ted and col­la­bo­ra­ti­ve world. Pub­lic He­alth
Re­views 33, 289–299.
10. Koh H. (2009). Le­a­ders­hip in pub­lic he­alth. Jour­nal of Can­cer Edu­ca­
tion 24, 11–18.
11. Kou­zes J. M. & Pos­ner B. Z. (1987). The le­a­ders­hip chal­len­ge: How to
get ex­tra­or­di­na­ry things do­ne in or­ga­ni­za­tions. San Fran­cis­co: Jos­sey-
Bass.
12. Lus­sier R. N. (1990). Hu­man re­la­tions in or­ga­ni­za­tions: a skill buil­
ding ap­pro­ach. Bos­ton: Ir­win.
13. Mor­ris D. (1998). Pli­ko­ji žmog­bež­džio­nė. Vil­nius: Va­ga.
14. Nort­hou­se P. G. (2007). Le­a­ders­hip: The­o­ry and prac­ti­ce (4th ed.).
Thou­sand Oaks, CA: Sa­ge.
15. Pat­ter­son K. A. (2003). Ser­vant le­a­ders­hip: A the­o­re­ti­cal mo­del. Doc­to­
ral dis­ser­ta­tion, Re­gent Uni­ver­si­ty.

20
16. Ro­witz L. (2003). Pub­lic he­alth le­a­ders­hip. Put­ting prin­cip­les in­to

Min­dau­gas Stan­kū­nas
prac­ti­ce. Sud­bu­ry: Jo­nes and Bart­lett pub­lis­hers.
17. Stan­kū­nas M., Sau­liu­nė S., Smith T., Ave­ry M., Šums­kas L., Cza­ba­
now­ska K. (2012). Eva­lu­a­tion of le­a­ders­hip com­pe­ten­cies of exe­cu­ti­
ves in Lit­hu­a­nian pub­lic he­alth ins­ti­tu­tions. Me­di­ci­na (Kau­nas) 48,
581–587.
18. Stog­dill R. M. (1948). Per­so­nal fac­tors as­so­cia­ted with le­a­ders­hip: A
sur­vey of the li­te­ra­tu­re. Jour­nal of Psy­cho­lo­gy 25, 35–71.
19. Stog­dill R. M. (1974). Hand­bo­ok of Le­a­ders­hip: A Sur­vey of The­o­ry
and Re­se­arch. New York: The Free Press.
20. Yukl G. (2010). Le­a­ders­hip in or­ga­ni­za­tions (7th ed.). Up­per Sad­dle
Ri­ver, NJ: Pe­ar­son-Pren­ti­ce Hall.
21. Za­janč­kaus­kie­nė V., Stan­kū­nas M. (2012). Ly­de­rys­tė vi­suo­me­nės svei­
ka­tos stu­di­jo­se: Lie­tu­vos vi­suo­me­nės svei­ka­tos stu­den­tų nuo­mo­nės ty­
ri­mas. Svei­ka­tos moks­lai 22, 169–172.
22. Za­lez­nik A. (1977). Ma­na­gers and le­a­ders: Are they dif­fe­rent? Har­vard
Bu­si­ness Re­view 55, 67–78.

21
 Min­dau­gas Stan­kū­nas

2. Komandinis darbas ir lyderystė

Gy­ve­ni­me ga­li­me pa­da­ry­ti vis­ką,
jei­gu mums ne­rū­pės, kam iš to bus gar­bė.
Har­ry Tru­man

Te­ori­ja
Tik­riau­siai la­bai sun­ku su­ras­ti žmo­gų, ku­ris bū­tų nie­ko ne­gir­dė­
jęs apie ko­man­das ir ko­man­di­nį dar­bą. Tuo la­biau, jei jis ar ji dir­ba
vi­suo­me­nės svei­ka­tos sri­ty­je. Dar­bo or­ga­ni­za­vi­mo bū­do svar­bą ir
pri­va­lu­mus vi­suo­me­nės svei­ka­tos sri­ty­je pa­brė­žia dau­ge­lis vi­suo­me­
nės svei­ka­tos moks­li­nin­kų, prak­ti­kų bei po­li­ti­kų. Dėl šios prie­žas­ties
li­te­ra­tū­ros minėta te­ma tik­rai yra aps­čiai. To­dėl ky­la na­tū­ra­lus klau­
si­mas, ar rei­ka­lin­ga lei­di­ny­je ap­tar­ti tą sri­tį, ku­ri jau yra pla­čiai ap­ra­
šy­ta. 2010 me­tais at­lik­ta Lie­tu­vos vi­suo­me­nės svei­ka­tos or­ga­ni­za­ci­
jų va­do­vų ap­klau­sa at­sklei­dė, kad net 89 proc. res­pon­den­tų no­rė­tų
pa­ge­rin­ti sa­vo įgū­džius ko­man­di­nio dar­bo sri­ty­je (Stan­kū­nas 2012).
Va­di­na­si, di­de­lia­me srau­te medžia­gos apie ko­man­di­nį dar­bą trūks­ta
su­sis­te­min­tos ir la­biau orien­tuo­tos į vi­suo­me­nės svei­ka­tą in­for­ma­ci­
jos. Šia­me sky­riu­je bus pa­ban­dy­ta at­skleis­ti pa­čią ko­man­di­nio dar­bo
sam­pra­tą, bus ap­tar­ti ke­li prin­ci­pai, kaip su­da­ry­ti sėk­min­gai vei­kian­
čias ko­man­das ir kaip joms va­do­vau­ti.
Šiuo­lai­ki­nia­me pa­sau­ly­je lie­ka vis ma­žiau dar­bų ar už­duo­čių,
ku­rios at­lie­ka­mos vi­siš­kai in­di­vi­du­a­liai. Vis daž­niau gir­di­me apie
dar­bų pa­si­da­li­ji­mą / seg­men­ta­ci­ją, ben­dra­dar­bia­vi­mą ir pan. Kam to
rei­kia? At­sa­ky­mas bū­tų pa­pras­tas: šiuo­lai­ki­niai ga­lu­ti­niai pro­duk­tai
dažniau­siai yra to­kie su­dė­tin­gi, kad vie­nas spe­cia­lis­tas jų nuo pra­
džių iki ga­lo ne­ga­lė­tų pa­da­ry­ti. Pa­vyz­džiui, jei dai­li­nin­ko ga­lu­ti­nis
dar­bo pro­duk­tas yra pa­veiks­las, ku­ris ka­bos jo sve­tai­nė­je, tai jam
ben­dra­dar­biau­ti su ki­tais ne­teks. Jis nu­eis į par­duo­tu­vę, nu­si­pirks
da­žų, nu­ta­pys pa­veiks­lą ir jį pa­ka­bins ant sie­nos sa­vo na­muo­se. Ta­
čiau jei tas pats dai­li­nin­kas no­ri pa­veiks­lą pri­sta­ty­ti vi­suo­me­nė­je
ar par­duo­ti me­no ger­bė­jams, tai teks ben­drau­ti su vi­sa vir­ti­ne ki­tų

22
as­me­nų, t. y. su ga­le­ri­jų sa­vi­nin­kais, fo­to­gra­fais ir pan. Pa­na­šus pa­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
vyz­dys ga­li bū­ti ir iš svei­ka­tos prie­žiū­ros sri­ties. Iš pir­mo žvilgs­nio
gy­dy­to­jo ra­dio­lo­go dar­bas yra vi­siš­kai in­di­vi­du­a­lus. Jo pa­grin­di­nė
už­duo­tis yra ap­ra­šy­ti pa­teik­tą rent­ge­no, kom­piu­te­ri­nio to­mog­ra­fo ar
ki­to ty­ri­mo me­tu gau­tą me­džia­gą. Ta­čiau ra­dio­lo­go at­lik­ta už­duo­tis
nė­ra ga­lu­ti­nis pro­duk­tas. Jo tiks­las nė­ra pa­da­ry­ti nuo­trau­ką ar ki­tą
ty­ri­mą. Ga­lu­ti­nis gy­dy­to­jo rent­ge­no­lo­go dar­bo pro­duk­tas yra svei­
kas žmo­gus. Siek­da­mas šio tiks­lo (ga­lu­ti­nio pro­duk­to), gy­dy­to­jas
ben­dra­dar­biau­ja su ki­tais svei­ka­tos prie­žiū­ros spe­cia­lis­tais, at­lie­ka
tik tam tik­rą vaid­me­nį, ku­ris ve­da ga­lu­ti­nio tiks­lo link. Ap­tar­ti pa­vyz­
džiai iliust­ruo­ja, kad dau­gu­ma iš mū­sų, at­lik­da­mi tam tik­ras užduo­
tis, dir­ba­me su ki­tais ko­le­go­mis. Šį ben­dra­dar­bia­vi­mo bū­dą ga­li­me
drą­siai pa­va­din­ti dar­bu gru­pė­se, ku­ris, kaip jau ap­ta­rė­me, yra vie­nas
iš daž­niau­sių dar­bo or­ga­ni­za­vi­mo bū­dų. Ką mes lai­ko­me gru­pe? Pats
pa­pras­čiau­sias api­brė­ži­mas tei­gia, kad gru­pė yra dvie­jų ar dau­giau
as­me­nų ben­dra­dar­bia­vi­mas sie­kiant ben­dro tiks­lo (Lus­sier 1990).
Api­brė­ži­mas iške­lia tris svar­biau­sius gru­pės ele­men­tus: 1) du ir dau­
giau as­me­nys; 2) jų ben­dra­dar­bia­vi­mas; 3) juos vie­ni­jan­tis ben­dras
tiks­las. Pa­čių gru­pių ga­li bū­ti la­bai įvai­rių. Or­ga­ni­za­ci­jų elg­se­ną ty­
ri­nė­jan­tys moks­li­nin­kai iš­ski­ria įvai­riau­sius gru­pių ti­pus: for­ma­lias
ir ne­for­ma­lias, lai­ki­nas ir nuo­la­ti­nes, ki­tus ti­pus (McKenna 1998).
Šio­je kny­go­je gru­pių ti­pų pa­na­šu­mai ir skir­tu­mai ne­bus pla­čiau ap­
tar­ti. Kny­gos au­to­rius la­biau do­mi­na, kaip gru­pės evo­liu­cio­nuo­ja ir
tam­pa la­bai sėk­min­go­mis ko­man­do­mis.
Vi­siems mums yra te­kę ir šiuo me­tu tik­riau­siai ten­ka pri­klau­sy­ti
vie­nai ar ke­lioms gru­pėms. Tik­riau­siai esa­me pa­ste­bė­ję, kad gru­pė
nė­ra sta­tiš­kas or­ga­niz­mas. Ji kei­čia­si. Iš pra­džių nau­jos gru­pės na­riai
at­ro­do men­kai mo­ty­vuo­ti, su­tri­kę, pa­sy­vūs. Vė­liau si­tu­a­ci­ja kar­di­na­
liai pa­si­kei­čia. Kei­čia­si ne tik na­rių dar­bas, po­žiū­ris ar mo­ty­va­ci­ja,
bet ir ben­dra­vi­mas. Yra ne­ma­žai ban­dy­mų iden­ti­fi­kuo­ti šiuos gru­pės
rai­dos eta­pus. Ly­de­ris ir kiek­vie­nas gru­pės na­rys tu­rė­tų ži­no­ti kiek­
vie­no eta­po spe­ci­fi­ką, išma­ny­ti, kaip juos val­dy­ti. Mes ap­tar­si­me
Bru­ce Tuc­kman (1965) su­kur­tą mo­de­lį. Anot mi­nė­to au­to­riaus, kiek­
vie­na gru­pė per­ei­na ke­tu­rias rai­dos sta­di­jas:
1. For­ma­vi­mo­si (angl. for­ming).
2. Prieš­ta­ra­vi­mų / ko­vos (angl. stor­ming).

23
 2. Komandinis darbas
ir lyderystė

3. Or­ga­ni­za­vi­mo­si (angl. nor­ming).

4. Veik­los (angl. per­for­ming).
Pir­mo­je sta­di­jo­je gru­pės na­riai (ypač jei jie su­si­tin­ka pir­mą kar­
tą) ty­ri­nė­ja ir ste­bi vie­nas ki­tą. Yra ban­do­ma su­pras­ti tik­ruo­sius šios
gru­pės tiks­lus ir da­ly­vių vaid­me­nis jo­je, išsiaiškin­ti, su ko­kias žmo­
nė­mis teks dirb­ti. Vy­rau­ja tam tik­ras ne­pa­si­ti­kė­ji­mas. Ši sta­di­ja eg­zis­
tuo­ja vi­sa­da, ly­de­ris tu­ri pri­im­ti tai kaip ne­iš­ven­gia­my­bę. Ne­ga­li­ma
ti­kė­tis, kad nau­jai su­for­muo­ta gru­pė iš­kart taps „sva­jo­nių ko­man­da“
ir ims veik­ti. Sta­di­jos truk­mę ga­li­ma su­trum­pin­ti. Be­ne pats efek­ty­
viau­sias spren­di­mo bū­das yra vi­sų gru­pės na­rių ne­for­ma­laus su­si­ti­
ki­mo or­ga­ni­za­vi­mas, pvz., va­ka­rie­nė. Šis ne­for­ma­lus su­si­ti­ki­mas lei­
džia vie­niems ki­tus ge­riau pa­žin­ti ir taip pra­dė­ti at­vi­res­nį tar­pu­sa­vio
ben­dra­vi­mą. To­kia ne­for­ma­lių su­si­ti­ki­mų prak­ti­ka yra la­bai dažnai
tai­ko­ma.
Ant­ro­je fa­zė­je pra­si­de­da ko­va. Šio­je ko­vo­je iš­ryš­kė­ja pir­mie­ji
ne­su­ta­ri­mai ir priešta­ra­vi­mai. Kon­flik­tai su­si­ję ne su pa­čia už­duo­ti­
mi, bet su dar­bo pa­si­da­li­ni­mu, ly­de­rys­te ir at­sa­ko­my­be. Ši sta­di­ja
taip pat yra neišven­gia­ma. Ga­li skir­tis tik kon­flik­tų in­ten­sy­vu­mas
ir sun­ku­mas. Ly­de­rio vaid­muo čia bū­tų leis­ti gru­pės na­riams iš­sa­ky­
ti sa­vo nuo­mo­nes ir po­zi­ci­jas. Bū­ti­na žiū­rė­ti, kad šio­se dis­ku­si­jo­se
(kad ir la­bai karš­to­se) bū­tų dis­ku­tuo­ja­ma kryp­tin­gai, ne­nu­tols­tant
nuo pa­ties gin­čų ob­jek­to.
Tre­čio­je fa­zė­je at­mos­fe­ra nu­rims­ta ir pra­si­de­da kon­struk­ty­vi
dis­ku­si­ja, su­si­ju­si su pa­čiu dar­bo or­ga­ni­za­vi­mu. Pa­si­da­li­na­mos pa­
rei­gos ir at­sa­ko­my­bės. Ki­tais žo­džiais ta­riant, nu­sta­to­mos žai­di­mo
tai­syk­lės. Šia­me eta­pe ly­de­rio da­ly­va­vi­mas yra mi­ni­ma­lus. Jis tu­ri
ste­bė­ti ir įsi­kiš­ti, jei ma­tys, kad tam tik­ri gru­pės dar­bo frag­men­tai
bus ne­ap­tar­ti ar­ba gru­pė pa­ti pa­ra­šys jo da­ly­va­vi­mo. Kuo ge­res­nis
pa­si­ruo­ši­mas šio­je sta­di­jo­je, tuo ma­žes­nė struk­tū­ri­nių kon­flik­tų ti­ki­
my­bė (apie tai bus ap­ta­ria­ma vė­liau).
Ket­vir­to­je fa­zė­je pra­si­de­da kon­kre­ti veik­la. Da­bar jau gru­pės na­
riai dir­ba prie už­duo­ties. Ly­de­rio vaid­muo yra ste­bė­ti gru­pės dar­bą ir
steng­tis, kad gru­pė dirb­tų pa­gal tre­čio­je fa­zė­je ap­tar­tas tai­syk­les.
Šias Tuc­kman gru­pės rai­dos fa­zes ga­li­ma pri­tai­ky­ti dau­ge­liui
gru­pių. Vie­nos sta­di­jos trun­ka trum­piau, o ki­tos il­giau. Ly­de­ris jas
tu­ri pa­ste­bė­ti, apibūdinti ir im­tis rei­kia­mų prie­mo­nių. Svar­bu yra

24
tai, kad kon­kre­čių ir su už­duo­ti­mi su­si­ju­sių re­zul­ta­tų ga­li­ma ti­kė­tis

Min­dau­gas Stan­kū­nas
tik ket­vir­to­je sta­di­jo­je. Nai­vu bū­tų to lauk­ti anks­čiau. Ket­vir­tą sta­di­
ją pa­sie­ku­si gru­pė tam­pa pro­duk­ty­via. Ji dir­ba tą dar­bą, ku­ris bu­vo
skir­tas. Jei tai bu­vo kon­kre­ti už­duo­tis ir gru­pė bu­vo su­for­muo­ta tik
šiai kon­kre­čiai už­duo­čiai at­lik­ti, la­biau­siai­ ti­kė­ti­na, kad to­kia gru­pė
baigs sa­vo eg­zis­ta­vi­mą. Jei tai il­ga­lai­kė gru­pė, ji ga­li trans­for­muo­tis
į ko­man­dą.
Kaip jau su­pra­to­me, ko­man­da yra la­biau pa­žen­gu­si gru­pės for­
ma. Vi­sos ko­man­dos per­ei­na gru­pės rai­dos eta­pus ir vė­liau, jei ap­lin­
ky­bės pa­lan­kios, tam­pa ko­man­do­mis. Ki­tais žo­džiais sa­kant, vi­sos
ko­man­dos yra gru­pės, bet ne vi­sos gru­pės yra ko­man­dos. Tad kuo
ko­man­dos ski­ria­si nuo gru­pių? Ka­da ga­li­ma sa­ky­ti, kad gru­pė virs­ta
ko­man­da? John Kat­zen­bah ir Doug­las Smith (1993) ko­man­dą api­bū­
di­na kaip ne­di­de­lę gru­pę in­di­vi­dų, su­si­ju­sių at­lie­kant ben­drą veik­lą
ir tu­rin­čių la­bai stip­rų ir gi­lų ben­dro tiks­lo su­vo­ki­mą. Char­les La­
ry Gar­ner (1998) tei­gia, kad ko­man­dos na­riai ski­ria­si nuo gru­pės
na­rių tuo, kad ko­man­do­se jau­čia­mas vi­sa­pu­siš­kas tar­pu­sa­vio na­rių
pa­lai­ky­mas, vi­siš­kas at­si­da­vi­mas, su­vo­ki­mas, kad ko­man­dos tiks­las
yra ma­no as­me­ni­nis tiks­las. Toks su­vo­ki­mas lei­džia ti­kė­tis ge­res­nių
re­zul­ta­tų iš ko­man­dos, o ne iš gru­pių dar­bo. Di­de­lis skai­čius at­lik­tų
ty­ri­mų šį tei­gi­nį pa­grin­džia ir tei­gia, kad ko­man­di­nio dar­bo prin­ci­pų
tai­ky­mas svei­ka­tos prie­žiū­ro­je tei­gia­mai pa­vei­kė pa­cien­tų gy­dy­mo
ei­gą (Buch­bin­der 2012). Taip pat yra nu­sta­ty­ta, kad ko­man­di­nis dar­
bas yra nau­din­gas ir tuo, kad ge­ri­na veiks­mų tarp ko­man­dos na­rių ko­
or­di­na­vi­maą, efek­ty­viau nau­do­ja­mi ište­kliai, pa­tys ko­man­dos na­riai
la­biau pa­ten­kin­ti dar­bu (Mic­kan 2005). Pa­pil­do­mi ko­man­di­nio dar­bo
pri­va­lu­mai yra tai, kad ko­man­dų na­riai yra lin­kę da­lin­tis sa­vo ži­nio­
mis ir pa­tir­ti­mi su ki­tais ko­man­dos na­riais, vyks­ta in­ten­sy­vus vi­di­nis
mo­ky­ma­sis, spar­čiau įgy­ven­di­na­mos ino­va­ty­vios idė­jos (Thomp­son
2010, Quil­nan ir Ro­bert­son 2010). Api­ben­dri­nant ga­li­ma sa­ky­ti, kad
ko­man­di­nia­me dar­be su­vei­kia si­ner­gi­jos efek­tas, t. y. ko­man­dos na­
rių pa­siek­tas ben­dras re­zul­ta­tas bū­na di­des­nis nei kiek­vie­no na­rio
at­ski­rai. Tai ga­li­ma užrašyti la­bai pa­pras­ta for­mu­le: 1+1=3. Ta­čiau
ko­man­di­nio dar­bo sėk­mė pri­klau­so ne tik nuo ly­de­rys­tės, bet ir nuo
pa­čių ko­man­dos na­rių. Tiks­liau pa­sa­kius, nuo jų pa­rin­ki­mo.

25
 2. Komandinis darbas
ir lyderystė

Dirb­da­mi įvai­rio­se ko­man­do­se esa­te pa­ste­bė­ję ko­kie skir­tin­gi

žmo­nės su­si­ren­ka. Vie­ni yra ne­iš­sen­kan­tys idė­jų šal­ti­niai. Ki­ti dau­
giau lin­kę va­do­vau­ti ar or­ga­ni­zuo­ti. Tre­tiems la­biau­siai pa­tin­ka po­
sa­kis: „Ma­žiau kal­bų, dau­giau dar­bų“. Da­bar pa­ban­dy­ki­me įsi­vaiz­
duo­ti to­kią si­tu­a­ci­ją, kad ko­man­do­je yra tik pir­mo­jo ti­po at­sto­vai.
To­kio­je ko­man­do­je vyk­tų la­bai įdo­mios dis­ku­si­jos, bū­tų ge­ne­ruo­ja­
mos vie­na už ki­tą šau­nes­nės idė­jos. Ta­čiau la­bai ti­kė­ti­na, kad idė­jos
taip ir lik­tų ne­įgy­ven­din­tos. Pro­ble­mų iš­kil­tų, jei ko­man­do­je bū­tų tik
va­do­vau­ti lin­kę as­me­nys. Grei­čiau­siai bū­tų dau­giau dis­ku­tuo­ja­ma
apie val­dy­mą ir at­sa­ko­my­bę, ta­čiau trūk­tų idė­jų ir tų, ku­rie idė­jas
įgy­ven­din­tų. Va­di­na­si, sėk­min­gą ko­man­dą tu­ri su­da­ry­ti skir­tin­gi na­
riai, ku­rie bū­tų pa­si­ruo­šę jo­je užim­ti skir­tin­gus vaid­me­nis. Ne­abe­jo­
ti­nai žino­miau­sio dar­bo apie ko­man­das ir vaid­me­nis jo­se au­to­rius
yra Ra­y­mond Me­re­dith Bel­bin (2004). Anot jo, kiek­vie­nas žmo­gus
ko­man­do­je yra lin­kęs už­im­ti tam tik­rą vaid­me­nį, ku­ria­me mes jis
jau­čia­si pa­to­giau­siai. Bel­bin iš­sky­rė de­vy­nis vaid­me­nis (4 len­te­lė),
ku­riuos su­skirs­tė į tris gru­pes: orien­tuo­ti į veiks­mą, orien­tuo­ti į žmo­
nes, orien­tuo­ti į in­te­lek­tą. Anot Bel­bin, vi­so sėk­min­gos ko­man­dos
pri­va­lo tu­rė­ti na­rių, pri­klau­san­čių kiek­vie­nai vaid­me­nų gru­pei. Ge­
riau­siai bū­tų, jei pro­por­ci­jos bū­tų pa­na­šios, t. y. treč­da­lis orien­tuo­tų
į veiks­mą, treč­da­lis orien­tuo­tų į žmo­nes, treč­da­lis orien­tuo­tų į in­te­
lek­tą. Kad bū­tų ga­li­ma įver­tin­ti, koks vaid­muo kon­kre­čiam as­me­
niui yra tin­ka­mas, yra su­kur­tas Bel­bi­n vaid­me­nų in­stru­men­tas (angl.
Bel­bin Te­am-Ro­le Self-Per­cep­tion In­ven­to­ry). Šis in­stru­men­tas yra
pla­čiai nau­do­ja­mas va­dy­bi­nė­je prak­ti­ko­je. Taip pat jis yra iš­vers­tas
ir į lie­tu­vių kal­bą (Ka­siu­lis ir Bar­vy­die­nė 2001).
Bel­bin neišski­ria nei vie­no vaid­mens kaip pa­ties svar­biau­sio.
Taip pat nė­ra nei tin­ka­mų ar ge­rų, ne­tin­ka­mų ar blo­gų vaid­me­nų.
Svar­biau­sia, kad ko­man­do­se bū­tų na­rių, at­sto­vau­jan­čių vi­soms vaid­
me­nų gru­pe­ėms, ir tie na­riai iš­ma­ny­tų sa­vo vaid­me­nis. 2010 me­tais,
at­li­kus Lie­tu­vos vi­suo­me­nės svei­ka­tos biu­rų ir cen­trų va­do­vų ap­klau­
są, bu­vo nu­sta­ty­ta, kad dau­gu­mai va­do­vų (76,3 proc.) bu­vo bū­din­gi
į veiks­mą orien­tuo­ti vaid­me­nys (Stan­kū­nas 2012). Dažniau­siai tarp
ap­klau­sos res­pon­den­tų pa­mi­nė­tas vaid­muo bu­vo „Įgy­ven­din­to­jas“.

26
4 len­te­lė. Bel­bin ko­man­dos vaid­me­nys

Min­dau­gas Stan­kū­nas
Vaid­me­nų
Vaid­me­nys Trum­pas vaid­me­nų ap­ra­šy­mas
gru­pė
For­muo­to­jas Ska­ti­na ko­man­dą veik­ti ge­riau.
Trans­for­muo­ja idė­jas į re­a­lius veiks­
Orien­tuo­ti Įgy­ven­din­to­jas
mus.
į veiks­mą
Sten­gia­si vis­ką at­lik­ti iki nu­ma­ty­to
Užbai­gė­jas
lai­ko.
Dažniau­siai ima­si pa­grin­di­nio va­do­vo
Ko­or­di­nuo­to­jas
vaid­mens.
Orien­tuo­ti
Ska­ti­na ko­man­dos na­rių ben­dra­dar­bia­
į žmo­nes Ko­man­dos žmo­gus
vi­mą.
Iš­tek­lių ieš­ko­to­jas Ieš­ko įvai­rių ga­li­my­bių iš­orė­je.
So­di­nu­kas Pa­grin­di­nis nau­jų idė­jų ge­ne­ra­to­rius.
Pa­ta­rė­jas ver­tin­to­
Orien­tuo­ti Ver­ti­na pa­teik­tas idė­jas ir ga­li­my­bes.
jas
į in­te­lek­tą
Tei­kia spe­cia­li­zuo­tą pa­gal­bą / pa­ta­ri­
Spe­cia­lis­tas
mus.
Šal­ti­nis: Bel­bin 2004

Svar­bu yra tin­ka­mai su­bur­ti ko­man­dą, ta­čiau­tai tik vie­na iš bū­

ti­nų są­ly­gų. La­bai svar­bi yra ir ly­de­rys­tė ko­man­dos eg­zis­ta­vi­mo
lai­ku. Ky­la klau­si­mas, koks ly­de­rio vaid­muo tu­rė­tų bū­ti ko­man­di­
nia­me dar­be? Į šį klau­si­mą ge­riau­siai at­sa­ko bi­he­vio­ris­ti­nė ir at­si­tik­
ti­nu­mų ly­de­rys­tės mo­kyk­los. La­biau­siai ti­kė­ti­na, kad Jū­sų ko­man­
dos na­riai bus mo­ty­vuo­ti ir ge­rai iš­ma­nan­tys šią dar­bo sri­tį. Anot
Her­sey ir Blan­chard (1969), jie bus pri­ski­ria­mi D1 ti­pui. Re­mian­tis
mi­nė­tų au­to­rių pa­reng­tu mo­de­liu (2 len­te­lė), ly­de­rio el­ge­sio ti­pas
tu­rė­tų bū­ti S1. Va­di­na­si, el­ge­sys tu­ri bū­ti mi­ni­ma­liai nu­krei­pian­tis ir
mi­ni­ma­liai pa­lai­kan­tis, t. y. ly­de­ris tu­rė­tų su­teik­ti dar­buo­to­jams lais­
vę ir ak­ty­viai ne­si­kiš­ti į dar­bo pro­ce­są, ta­čiau jis pri­va­lo „ne­pa­mes­ti
iš akių“, kad bū­tų už­tik­rin­tas pla­nų vyk­dy­mas. Su­san Hill (2007)
pa­tei­kia tam tik­rą veiks­mų se­ką, ku­ri ga­lė­tų pa­si­tar­nau­ti ly­de­riui dir­
bant su ko­man­do­mis. Hill nuo­mo­ne, ly­de­ris tu­ri la­bai atidžiai ste­bė­ti
ko­man­dos dar­bą. Jei ly­de­ris pa­ste­bi pro­ble­mų ar nu­kry­pi­mų, tu­ri
ap­si­spręs­ti, įsi­kiš­ti ar dar pa­lauk­ti. Kai ly­de­ris nu­sprendžia veik­ti,

27
 2. Komandinis darbas
ir lyderystė

t. y. ša­lin­ti pro­ble­mą, jis tu­ri iden­ti­fi­kuo­ti šios pro­ble­mos šal­ti­nį. Ly­
de­riui rei­kia nu­sta­ty­ti, ar ši pro­ble­ma yra su­si­ju­si su užduo­ti­mi, ar
su ko­man­dos na­rių tar­pu­sa­vio san­ty­kiais. Ki­tas žings­nis yra po­vei­
kio prie­mo­nių pa­rin­ki­mas. Šios po­vei­kio prie­mo­nės ga­li bū­ti vi­di­nės
(jei pro­ble­ma yra su­si­ju­si su dar­bo or­ga­ni­za­vi­mu ar san­ty­kiais) ar­ba
iš­ori­nės (jei tai su­si­ję su ko­man­dos pa­lai­ky­mu iš mo­ti­ni­nės or­ga­ni­
za­ci­jos ir pan.). Spren­džiant su dar­bu su­si­ju­sias pro­ble­mas, ga­li­ma
nau­do­ti įvai­rias prie­mo­nes, pa­vyzdžiui, pa­si­kei­ti­mą tam tik­ro­mis
užduo­ti­mis tarp ko­man­dos na­rių, mo­ky­mus, kon­sul­ta­ci­jas ir pan.
San­ty­kių pro­ble­mos yra spren­džia­mos kon­flik­tų val­dy­mo me­to­dais,
ko­man­dos kul­tū­ros kū­ri­mu, mik­ro­kli­ma­to ge­ri­ni­mu, ko­man­dos stip­
ri­ni­mu (angl. te­am-buil­ding) ir pan. Jei pro­ble­mos yra iš­orė­je, tai
tarp ti­kė­ti­nu prie­mo­nių bus ad­vo­ka­ta­vi­mas, tarp­sek­to­ri­nis ben­dra­dar­
bia­vi­mas, pa­si­kei­ti­mas in­for­ma­ci­ja. Tin­ka­mas prie­mo­nės pa­si­rin­ki­
mas tu­rė­tų iš­spręs­ti ko­man­do­je iš­ki­lu­sias pro­ble­mas ir gra­žin­ti ją į
sėk­min­gą funk­cio­na­vi­mą. Ly­de­ris to­liau ste­bi ko­man­dą. Tai yra tar­si
ne­nu­trūks­tan­tis cik­las.
Tiek ko­man­dos na­rių pa­rin­ki­mas pa­gal Bel­bin vaid­me­nis, tiek
ly­de­rys­tės ko­man­do­je mo­de­lių išma­ny­mas sa­vai­me ne­ga­ran­tuo­ja
sėk­min­go dar­bo ko­man­do­je. Kiek­vie­nas ko­man­dos na­rys (įskai­
tant ir ly­de­rį) pri­va­lo tu­rė­ti tam tik­rų kom­pe­ten­ci­jų, ku­rios leis­tų
sėk­min­gai dirb­ti ko­man­do­je. Moks­li­nė­je ly­de­rys­tės li­te­ra­tū­ro­je yra
pub­li­kuo­ta ne­ma­žai stu­di­jų šia te­ma. No­rė­tu­si iš­skir­ti vie­ną dar­bą.
La Tro­be uni­ver­si­te­to (Aust­ra­li­ja) moks­li­nin­kė San­dra Leg­gat 2007
me­tais pub­li­ka­vo straips­nį, ku­ria­me ap­žvel­gė dau­giau nei 40 stu­di­jų,
ana­li­za­vu­sių kom­pe­ten­ci­jų ko­man­di­nia­me dar­be klau­si­mą (Leg­gat
2007). Re­zul­ta­tas iš­ties įspū­din­gas. Bu­vo nu­sta­ty­ta, kad ap­žvelg­to­
se stu­di­jo­se pa­mi­nė­ta 60 kom­pe­ten­ci­jų, ku­rios rei­ka­lin­gos ko­man­
doms. Leg­gat at­li­ko ki­tą ty­ri­mą, ku­rio me­tu pa­pra­šė Vik­to­ri­jos vals­
ti­jos (Aust­ra­li­ja) svei­ka­tos va­dy­bi­nin­kų surašyti pa­čias pa­grin­di­nes
kom­pe­ten­ci­jas. Vi­sos kom­pe­ten­ci­jos bu­vo su­skirs­ty­tos į ke­tu­rias
gru­pes: įgū­džiai, bruo­žai, ži­nios ir mo­ty­vai. 5 len­te­lė­je pa­tei­kia­mos
svar­biau­sios kom­pe­ten­ci­jos, ku­rias paminėjo Aust­ra­li­jos svei­ka­tos
va­dy­bi­nin­kai.

28
5 len­te­lė. Dar­bui ko­man­do­je rei­ka­lin­gos kom­pe­ten­ci­jos

Min­dau­gas Stan­kū­nas
Gru­ Gru­
Kom­pe­ten­ci­jos Proc. Kom­pe­ten­ci­jos Proc.
pė pė
Ko­man­dos tiks­lų
Ly­de­rys­tė 58,6 58,8
ži­no­ji­mas
Duo­me­nų ana­li­zė 45,5 Sa­vęs pa­ži­ni­mas 42,8
Ge­bė­ji­mas da­ry­ti Or­ga­ni­za­ci­jos po­li­ti­
44,9 36,6
Įgū­džiai

Žinios
įta­ką kos suvokimas
Spren­di­mų pri­ėmi­ Ko­man­dos rai­dos
41,4 32,5
mas pažini­mas
Pa­grin­di­nių or­ga­ni­za­
Ge­bė­ji­mas klau­
41,4 ci­jos vei­kos ro­dik­lių 30,9
sy­ti
su­pra­ti­mas
Pa­gar­ba ki­tiems 56,6 Ko­ky­bės sie­ki­mas 69,2
Po­žiū­ris į ben­dra­
47,5 Ryšys su or­ga­ni­za­ci­ja 64,6
dar­bia­vi­mą
Tei­gia­mas po­žiū­ Dar­bas ben­dra­dar­
Mo­ty­vai
Bruožai

46,5 64,1
ris biau­jant
Ne­bi­jo­ji­mas pa­ Dė­me­sys klien­tui /
45,5 49,5
priešta­rau­ti pa­cien­tui
Pa­gal­bos tei­ki­mas Ge­ras dar­bų at­li­ki­
42,9 41,9
dir­bant mas
Šal­ti­nis: Leg­gat 2007

Mums nė­ra ži­no­mas pa­na­šaus po­bū­džio ty­ri­mas, ku­ris bū­tų at­

lik­tas Lie­tu­vo­je su svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mos dar­buo­to­jais. Ta­
čiau ga­li­ma spė­ti, kad re­zul­ta­tai bū­tų pa­na­šūs. To­dėl šio Aust­ra­li­jos
ty­ri­mo re­zul­ta­tai ga­li pa­si­tar­nau­ti ir vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­
tams, ku­rie dir­ba už 15 000 km. Taip pat reik­tų at­kreip­ti dė­me­sį, kad
vie­nas kom­pe­ten­ci­jas yra ga­na ne­sun­ku įgy­ti, pvz., ži­no­ti or­ga­ni­za­
ci­jos / ko­man­dos tiks­lus ar bū­ti su­si­pa­ži­nus su pa­grin­di­niais veik­los
ver­ti­ni­mo rodikliais. Kitos kom­pe­ten­ci­jos (pvz., ge­bė­ji­mas klau­sy­ti
ar da­ry­ti įta­ką) rei­ka­lau­ja lai­ko ir pa­stan­gų. Tad sėk­min­gas dar­bas
ko­man­do­je nė­ra grei­tai pa­sie­kia­mas. Tai il­ga­lai­kio ir kryp­tin­go to­bu­
lė­ji­mo re­zul­ta­tas.

29
 2. Komandinis darbas
ir lyderystė

Prak­ti­nė už­duo­tis

Gru­pė­je su­ra­šy­ki­te ga­li­mus vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tų /

tar­ny­bų part­ne­rius. Nu­ro­dy­ki­te, ko­kio­se sri­ty­se Jums ten­ka su jais
ben­dra­dar­biau­ti, ko­kių pro­ble­mų dažniau­siai ky­la. Pa­siū­ly­ki­te šių
pro­ble­mų spren­di­mo ke­lius.

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Leg­gat S. G. (2007). Ef­fec­ti­ve he­alt­hca­re te­ams re­qui­re ef­fec­ti­ve te­am
mem­bers: de­fi­ning te­am­work com­pe­ten­cies. BMC He­alth Ser­vi­ces Re­
se­arch 7, 17.
2. Salt­man D. C., O’Dea N. A., Far­mer J., Veitch C., Ro­sen G., Kidd
M. R. (2007). Groups or te­ams in he­alth ca­re: fin­ding the best fit. Jour­
nal of Eva­lu­a­tion in Cli­ni­cal Prac­ti­ce 13, 55–60.

Li­te­ra­tū­ra
1. Bel­bin R. M. (2004). Ma­na­ge­ment Te­ams. Why they suc­ce­ed or fail
(2nd edi­tion). Ox­ford: El­se­vier But­ter­worth-Hei­ne­mann.
2. Buch­bin­der S. B., Shanks N. H. (2012). In­tro­duc­tion to he­alth ca­re ma­
na­ge­ment (2 ed.). Bur­ling­ton: Jo­nes & Bart­lett Le­ar­ning.
3. Gar­ner C. L. (1998). Te­am buil­ding and or­ga­ni­za­tio­nal ef­fec­ti­ve­ness,
Dis­ser­ta­tion.The Uni­ver­si­ty of Te­xas at Aus­tin.
4. Her­sey P., Blan­chard H (1969). Li­fe – cyc­le the­o­ry of le­a­ders­hip. Trai­
ning and De­ve­lop­ment Jour­nal 23, 26–34.
5. Hill S. E. K. (2007) Te­am Le­a­ders­hip. In P. G. Nort­hou­se Le­a­ders­hip.
The­o­ry and prac­ti­ce (4th edi­tion). Sa­ge pub­li­ca­tions.
6. Ka­siu­lis J., Bar­vy­die­nė V. (2001). Va­do­va­vi­mo psi­cho­lo­gi­ja. Kau­nas:
Tech­no­lo­gi­ja.
7. Kat­zen­bach J. R., Smith D. K. (1993). The wis­dom of te­ams: cre­a­ting
the high-per­for­man­ce or­ga­ni­za­tion. Bos­ton: Har­vard Bu­si­ness Scho­ol
Press.
8. Leg­gat S. G. (2007).Ef­fec­ti­ve he­alt­hca­re te­ams re­qui­re ef­fec­ti­ve te­am
mem­bers: de­fi­ning te­am­work com­pe­ten­cies. BMC He­alth Ser­vi­ces Re­
se­arch 7, 17.
9. Lus­sier R. N. (1990). Hu­man re­la­tions in or­ga­ni­za­tions: a skill buil­
ding ap­pro­ach. Bos­ton: Ir­win.

30
10. McKenna E. (1998). Bu­si­ness psy­cho­lo­gy and or­ga­ni­za­tio­nal be­ha­vio­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ur. A stu­dent‘s hand­bo­ok. Ho­ve: Psy­cho­lo­gy Press.
11. Quin­lan E., Ri­chard­son S. A. (2010). Mu­tu­al un­ders­tan­ding in mul­ti-
dis­cip­li­na­ry pri­ma­ry he­alth ca­re te­ams. Jour­nal of In­ter­pro­fes­sio­nal Ca­
re 24, 1721–1722.
12. Stan­kū­nas M., Sau­liu­nė S., Smith T., Ave­ry M.,Šums­kas L., Cza­ba­now­
ska K. (2012). Eva­lu­a­tion of le­a­ders­hip com­pe­ten­cies of exe­cu­ti­ves in
Lit­hu­a­nian pub­lic he­alth ins­ti­tu­tions. Me­di­ci­na. Kau­nas 48, 581–587.
13. Thomp­son J. M. (2010). Col­la­bo­ra­tion in he­alth ca­re mar­ke­ting and
bu­si­ness de­ve­lop­ment. In B. Fres­hman, L. Ru­bi­no & Y.R. Chas­sia­kos
(Eds.) Col­la­bo­ra­tion ac­ross dis­cip­li­nes of he­alth ca­re. Sud­bu­ry, MA:
Jo­nes & Bart­lett.
14. Tuc­kman B. W. (1965). De­ve­lop­ment se­qu­en­ce in small groups. Psy­
cho­lo­gi­cal Bul­le­tin 63, 384–399.

31
 Min­dau­gas Stan­kū­nas

3. Emocinis ir socialinis intelektas

ly­de­rys­tėje

Te­ori­ja
Jau bu­vo ap­tar­ta, kad ly­de­rys­tė yra pro­ce­sas, ku­rio me­tu ly­de­ris
da­ro įta­ką gru­pei pa­se­kė­jų, kad bū­tų pa­siek­tas vi­siems ben­dras tiks­
las. Anot šio api­brė­ži­mo, ly­de­rys­tės pro­ce­so es­mė yra ta, kad pa­se­kė­
jai pa­dė­tų ly­de­riui pa­siek­ti tam tik­rų tiks­lų. Tiks­lai ga­li bū­ti svar­būs
vi­sai gru­pei­ ar­ba tik tam ly­de­riui. Kai ly­de­ris sie­kia, kad pa­se­kė­jai
dirb­tų tik tam, kad bū­tų pa­siek­ta jo as­me­ni­nių tiks­lų, to­kia ly­de­rys­tė
yra va­di­na­ma pseud­trans­for­ma­ci­ne ly­de­rys­te (Burns 1978). Ta­čiau
dau­gu­ma ly­de­rių nau­do­ja­si pa­se­kė­jų pa­gal­ba tam, kad bū­tų pa­siek­
ta abiems šalims nau­din­gų tiks­lų. Kaip ma­to­me, ly­de­rys­tė­je vie­nas
iš svar­biau­sių ele­men­tų yra tiks­las. Sun­ku įsi­vaiz­duo­ti ly­de­rys­tę be
kon­kre­taus tiks­lo. Kad pa­se­kė­jai ly­de­riui pa­dė­tų tą tiks­lą pa­siek­ti,
ly­de­ris tu­ri juos kaip nors pa­veik­ti. Šis po­vei­kio da­ry­mo pro­ce­sas
va­di­na­mas įta­kos da­ry­mu.
Įta­kos da­ry­mą ga­lė­tu­me va­din­ti tuo di­džiuo­ju ly­de­rys­tės me­nu.
Dėl šios prie­žas­ties ly­de­rys­tės li­te­ra­tū­ro­je įta­kai ir įta­kos da­ry­mui
yra ski­ria­mas ypa­tin­gai di­de­lis dė­me­sys. Di­des­nia­me kny­gy­ne (jau
ne­kal­bant apie in­ter­ne­ti­nes kny­gų par­duo­tu­ves) ga­li­me ras­ti įvai­riau­
sių kny­gų, ku­rio­se da­li­na­ma­si pa­tir­ti­mi ir įžval­go­mis, kaip da­ry­ti
įta­ką ki­tiems. Nors skir­tin­gi au­to­riai pa­tei­kia sa­vų ter­mi­nų, dis­ku­tuo­
ja dėl skir­tin­gų įta­kos da­ry­mo me­to­dų efek­ty­vu­mo, ta­čiau api­ben­dri­
nus vi­sas te­ori­jas ir įžval­gas ga­li­ma teig­ti, kad yra de­vy­nios įta­kos
da­ry­mo stra­te­gi­jos (Yukl 2010):
1. Kon­struk­ty­vus įti­ki­nė­ji­mas. Čia ly­de­ris nau­do­ja lo­gi­nius ar­gu­
men­tus ir fak­ti­nius įro­dy­mus siek­da­mas įti­kin­ti pa­se­kė­jus, kad
pa­siū­ly­mas ar rei­ka­la­vi­mas yra per­spek­ty­vus ir, ti­kė­ti­na, leis pa­
siek­ti už­si­brėž­tų tiks­lų. Tin­ka nau­do­ti, kai ly­de­ris ir pa­se­kė­jai
tu­ri tų pa­čių ar pa­našių tiks­lų. Šio­je tak­ti­ko­je yra la­bai svar­bus

32
 ly­de­rio tech­ni­nis pa­si­ruošimas, t. y. žinios, pa­tir­tis, kom­pe­ten­ci­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ja.
2. Už­de­gan­tis įti­ki­nė­ji­mas. Nau­do­da­ma­sis šia tak­ti­ka, ly­de­ris pa­tei­
kia pa­siū­ly­mą ar rei­ka­la­vi­mą, ku­ris su­ke­lia pa­se­kė­jo ar pa­se­kė­jų
gru­pės en­tu­ziaz­mą. To pa­sie­kia­ma ape­liuo­jant į pa­se­kė­jo ver­ty­
bes, ide­a­lus, troški­mus ar sa­vi­ver­tę. Tai­kant šią tak­ti­ką, ga­li bū­ti
re­mi­ama­si pa­se­kė­jo troški­mu re­a­li­zuo­ti sa­ve, pa­nau­do­ti sa­vo įgū­
džius, bū­ti „pui­kios“ ko­man­dos na­riu, „pa­da­ry­ti kaž­ką ge­ra pa­
sau­liui”, „iš­gel­bė­ti gy­vy­bes“ ir pan. Šios tak­ti­kos sėk­mė taip pat
la­bai pri­klau­so nuo ly­de­rio pa­si­ruo­ši­mo. Jis tu­ri ži­no­ti, ko­kios
ver­ty­bės, ide­a­lai ir pan. yra svar­būs pa­se­kė­jui. Taip pat rei­ka­lin­gi
spe­cia­lūs ben­dra­vi­mo įgū­džiai (en­tu­ziaz­mas, ges­tai, sim­bo­liai,
me­ta­fo­ros ir pan.).
3. Kon­sul­ta­ci­ja. Šios tak­ti­kos es­mė yra ta, kad ki­to as­mens mo­ty­
va­ci­ja da­ly­vau­ti spren­di­mo įgy­ven­di­ni­me ge­ro­kai išau­ga, jei tas
as­muo da­ly­va­vo pri­imant spren­di­mą. Jei ly­de­ris pa­kvie­čia pa­se­
kė­ją ar pa­se­kė­jus da­ly­vau­ti pri­imant spren­di­mus, tai la­bai ti­kė­ti­
na, kad pa­se­kė­jai da­ly­vaus ir tų spren­di­mų įgy­ven­di­ni­me.
4. Nuo­laidžia­vi­mas. Ly­de­ris nau­do­ja pa­gy­ras, mei­li­ka­vi­mą­, drau­
giš­ką el­ge­sį, siū­lo pa­gal­bą pa­se­kė­jui, taip sie­kia su­kur­ti ge­rą jo
nuo­tai­ką ar po­zi­ty­vią nuo­mo­nę, ti­ki­si pa­lan­kaus at­sa­ko į pra­šy­
mą. To­kia stra­te­gi­ja, ku­ri nau­do­ja­ma prieš pat pa­tei­kiant pra­šy­
mą pa­se­kė­jui, ga­li bū­ti su­pran­ta­ma kaip ma­ni­pu­lia­ci­ja. Jos nau­
din­gu­mas yra ri­bo­tas sie­kiant grei­to efek­to, ta­čiau, tu­rint gal­vo­je
il­ga­lai­kę per­spek­ty­vą, stra­te­gi­ja la­bai re­ko­men­duo­ja­ma.
5. As­me­ni­nis pa­trauk­lu­mas. Ly­de­ris, pra­šy­da­mas at­lik­ti tam tik­rą
už­duo­tį, ape­liuo­ja į pa­se­kė­jų drau­gišku­mo ar lo­ja­lu­mo jaus­mus.
Šios tak­ti­kos es­mė – pra­šy­mas grin­džia­mas drau­giš­ku­mu ar lo­ja­
lu­mu. Kuo šie veiks­niai la­biau iš­reikš­ti, tuo dau­giau Jūs ga­li­te
ti­kė­tis iš pa­se­kė­jų. To­kia tak­ti­ka pa­si­tel­kia­ma, kai pa­se­kė­jas tu­ri
at­lik­ti dar­bą, ku­ris jam ne­pri­klau­so pa­gal užima­mas pa­rei­gas, dir­
bant su as­me­ni­mis už or­ga­ni­za­ci­jos ri­bų.
6. Ap­si­kei­ti­mai. Ly­de­ris pa­siū­lo ar­ba pa­ža­da pa­se­kė­jui tam tik­rą at­
ly­gį, jei šis pa­dės įgy­ven­din­ti už­da­vi­nį. Tai­ko­ma, kai užduo­tis
pa­se­kė­jui ar pa­se­kė­jams nė­ra įdo­mi ar­ba rei­ka­lau­ja pa­pil­do­mo
dar­bo.

33
 3. Emocinis ir socialinis
intelektas lyderystėje

7. Ėji­mas į ko­a­li­ci­jas. Ly­de­ris ieš­ko ki­tų pa­gal­bos siek­da­mas įti­kin­

ti pa­se­kė­ją ar jų gru­pę at­lik­ti tam tik­rą už­duo­tį; ar­ba nau­do­ja ki­tų
pa­lai­ky­mą kaip ar­gu­men­tą įti­kin­ti. Ko­a­li­ci­jos tak­ti­ka pa­si­tel­kia­
ma, kai ly­de­ris nė­ra pa­jė­gus vie­nas pa­veik­ti pa­se­kė­jų. Ko­a­li­ci­jų
tak­ti­ka ga­li tu­rė­ti dvi for­mas: a) tie­sio­gi­nė įta­ka – kai ke­le­tas
ly­de­rio part­ne­rių da­ro tie­sio­gi­nį spau­di­mą pa­se­kė­jui; b) ne­tie­sio­
gi­nė įta­ka – kai ly­de­ris re­mia­si ki­tų as­me­nų (daž­nai įta­kin­gų),
gru­pių, ar tra­di­ci­jų pa­lai­ky­mais.
8. Tei­sė­tu­mas – pa­grįs­tu­mas. Ly­de­ris sie­kia pa­ro­dy­ti rei­ka­la­vi­mo
tei­sė­tu­mą rem­da­ma­sis sa­vo val­džia, tei­se ar or­ga­ni­za­ci­jos po­li­ti­
ka, tai­syk­lė­mis ir tra­di­ci­jo­mis. Pra­šy­mo tei­sė­tu­mas ne­tu­rė­tų bū­ti
kves­tio­nuo­ja­mas, jei pra­ei­ty­je to bu­vo pra­šo­ma jau ke­le­tą kar­tų.
Jū­sų pra­šy­mas ga­li bū­ti svars­to­mas, jei jis yra ne­įpras­tas, ne­ti­
kė­tas, per­žen­gia kom­pe­ten­ci­jos ri­bas, pa­se­kė­jas ne­pažįsta Jū­sų,
ne­ži­no Jū­sų kom­pe­ten­ci­jos ri­bų.
9. Spau­di­mas. Ly­de­ris nau­do­ja rei­ka­la­vi­mus, bau­gi­ni­mus, dažnus
pa­tik­ri­ni­mus ar nuolatinius pri­mi­ni­mus siek­da­mas pri­vers­ti pa­
se­kė­jus da­ry­ti tai, ko jis no­ri. Spau­di­mo tak­ti­ka ga­li kar­tais nau­
din­ga, ypač kai pa­se­kė­jai tin­gi ar yra vi­siškai apa­tiški. Spau­di­mo
tech­ni­ka grei­čiau­siai ne­pa­di­dins pa­se­kė­jų są­mo­nin­gu­mo, bet dar
su­kels ir ne­pagei­dau­ja­mą ša­lu­ti­nį po­vei­kį. Ski­ria­mos šios spau­di­
mo tak­ti­kos prie­mo­nės: a) švel­nios (angl. soft) – dažni prašymo
pa­kar­to­ji­mai, pri­mi­ni­mai ir pan; b) kie­tos (angl. hard) – bau­gi­ni­
mas, įspė­ji­mai, griež­ti rei­ka­la­vi­mai ir pan.
Kaip tik­riau­siai pa­ste­bė­jo­te, vi­si šie įta­kos da­ry­mo bū­dai bū­tų
ne­la­bai sėk­min­gi, jei ly­de­ris ne­tu­rė­tų tam tik­ros jė­gos. Ta jė­ga, ku­
ri pa­se­kė­jus ska­ti­na sek­ti, yra va­di­na­ma ga­lia. Skai­tant apie įta­kos
da­ry­mo stra­te­gi­jas bu­vo ga­li­ma pa­ste­bė­ti, kad ly­de­ris nau­do­ja ar­ba
jo už­ima­mų pa­rei­gų ga­lią (pavyzdžiui, spau­di­mo stra­te­gi­ją) ar­ba jo
ža­ve­sio, eru­di­ci­jos, as­me­ni­nio pa­trauk­lu­mo ga­lią (pavyzdžiui, as­me­
ni­nį pa­trauk­lu­mą, užde­gan­tį įti­ki­nė­ji­mą). Moks­li­nė­je ly­de­rys­tės li­
te­ra­tū­ro­je šie du ga­lių ti­pai yra va­di­na­mi: a) pa­rei­gy­bės ga­lio­mis ir
b) as­me­ni­nė­mis ga­lio­mis.
Kaip pats ter­mi­nas sa­ko, pa­rei­gy­bės ga­lios yra įgy­ja­mos už­ėmus
tam tik­ras pa­rei­gas. Šių ga­lių mums su­tei­kia ki­ti as­me­nys (aukš­tes­
ni va­do­vai, sa­vi­nin­kai, ko­le­gia­lūs or­ga­ni­za­ci­jų val­dy­mo or­ga­nai ir

34
pan.) ar­ba mes jas­ su­si­ku­ria­me pa­tys (esa­me įmo­nės sa­vi­nin­kai, or­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ga­ni­za­ci­jos stei­gė­jai ir pan.). Yra ski­ria­mos ke­lios pa­rei­gy­bių ga­lios
rū­šys (Yukl 2010):
1. Tei­sės ga­lia (ar­ba for­ma­lio­sios valdžios ga­lia) yra su­si­ju­si
su kon­kre­čia po­zi­ci­ja, ku­rią as­muo už­ima or­ga­ni­za­ci­jo­je.
Tai ly­de­riui su­tei­kia tei­sę nu­sta­ty­ti dar­bo tai­syk­les, skir­ti
už­duo­tis ir pan.
2. At­ly­gio ga­lia (ar­ba at­si­ly­gi­ni­mo ir ištek­lių pa­skirs­ty­mo ga­
lios) su­si­ju­si su ga­lia pa­skirs­ty­ti iš­tek­lius, nu­sta­ty­ti at­ly­gi­ni­
mus, da­ry­ti įta­ką as­mens kar­je­rai.
3. Prie­var­tos ga­lia (ar­ba bau­di­mo ga­lia) su­si­ju­si su ly­de­rio
tei­se nu­baus­ti sa­vo pa­val­di­nius. Pik­tnaudžia­vi­mas šio­mis
ga­lio­mis pa­ker­ta ly­de­rio au­to­ri­te­tą, su­ke­lia prie­šiš­ku­mą, su­
bu­ria stip­rią opo­zi­ci­ją.
4. In­for­ma­ci­jos ga­lia. Pri­ėji­mas prie svar­bios in­for­ma­ci­jos ly­
de­riui leidžia kon­tro­liuo­ti jos sklai­dą tarp pa­se­kė­jų. Ta­čiau
in­for­ma­ci­jos ga­lia ga­li tu­rė­ti ir prie­šin­gą kryp­tį. Pa­se­kė­jai,
ku­rie at­sa­kin­gi už in­for­ma­ci­jos rin­ki­mą ir pa­tei­ki­mą va­do­
vui, ga­li da­ry­ti jam po­vei­kį.
5. Eko­lo­gi­nio val­dy­mo ga­lia. Šio­mis ga­lio­mis va­di­na­ma ly­de­
rio ga­li­my­bė da­ry­ti įta­ką pa­se­kė­jų elg­se­nai per nau­do­ja­mas
tech­no­lo­gi­jas, dar­bo or­ga­ni­za­vi­mą, fi­zi­nę dar­bo ap­lin­ką. Ši
įta­kos for­ma dar kar­tais va­di­na­ma so­cia­li­ne in­ži­ne­ri­ja.
Kaip jau bu­vo mi­nė­ta, pa­rei­gų ga­lia yra įgy­ja­ma su pa­rei­go­mis.
Tad sa­vai­me su­pran­ta­ma, kad­ šios ga­lios kie­kis tie­sio­giai pri­klau­so
nuo Jū­sų pa­dė­ties or­ga­ni­za­ci­jos hie­rar­chi­jos pi­ra­mi­dė­je. Ta­čiau ly­
de­rys­tė, kaip jau bu­vo ap­tar­ta, nė­ra ta­pa­ti­na­ma su už­ima­mo­mis pa­
rei­go­mis, tad ir pa­rei­gų ga­lioms ly­de­rys­tės li­te­ra­tū­ro­je yra ski­ria­ma
ma­žiau dė­me­sio. Ly­de­rys­tė­je yra la­biau do­mi­ma­si to­mis ga­lio­mis,
ku­rios at­ei­na ne iš pa­rei­gų, bet iš pa­ties ly­de­rio, t. y. as­me­ni­nė­mis
ga­lio­mis. Ski­ria­mos trys ga­lių rū­šys (Yukl 2010):
1. Kom­pe­ten­ci­ja (eks­per­to ga­lia). Ši ga­lia pa­si­reiš­kia, kai as­
muo tu­ri ži­nių, ku­rios yra svar­bios ki­tiems as­me­nims. Eks­
per­to ga­lios pa­di­dė­ja, jei as­muo pa­si­žy­mi re­tais įgū­džiais ir
jį sun­ku pa­keis­ti ki­tu.

35
 3. Emocinis ir socialinis
intelektas lyderystėje

2. Drau­gišku­mas / lo­ja­lu­mas. Žmo­nės lin­kę bū­ti pa­lan­kes­ni

tiems, su ku­riais juos sie­ja drau­giš­ku­mas ir bi­čiu­lys­tė. Daug
pa­vyz­džių, kai ly­de­riai at­si­sa­ky­da­vo iš­skir­ti­nių dar­bo ar gy­
ve­ni­mo są­ly­gų ir steng­da­vo­si neiš­si­skir­ti iš pa­val­di­nių.
3. Cha­riz­ma. Cha­riz­ma­ti­nis ly­de­ris tu­rė­tų pa­si­žy­mė­ti as­me­
ni­niu pa­trauk­lu­mu, mag­ne­tiz­mu, įti­ki­na­mu kal­bė­ji­mu, en­
tu­ziaz­mu. Ne­su­ta­ria­ma, ar cha­riz­mą ga­li­ma lai­ky­ti at­ski­ra
as­me­ni­nės ga­lios for­ma, ar tai yra tik stip­res­nė ir aiš­kes­nė
drau­giš­ku­mo / lo­ja­lu­mo ga­lios išraiška.
Kaip ma­ty­ti, as­me­ni­nės ly­de­rio ga­lios nė­ra su­si­ju­sios su už­ima­
mo­mis pa­rei­go­mis. Jas ly­de­ris ga­li iš­siug­dy­ti pats. Kaip sėk­min­gai
tos ga­lios bus iš­siug­do­mos ir pa­nau­do­ja­mos, pri­klau­so nuo dau­ge­lio
da­ly­kų. Vie­nas iš svar­biau­sių yra ly­de­rio in­te­lek­tas.
Ne­abe­jo­ti­nai pir­mo­ji as­me­ni­nių ga­lių są­ra­še pa­mi­nė­ta eks­per­to
ga­lia yra tie­sio­giai su­si­ju­si su ly­de­rio in­te­lek­tu, t. y. ži­nio­mis ir ge­
bė­ji­mu jas pa­nau­do­ti. Ta­čiau rei­kė­tų pa­brėž­ti, kad eks­per­to ga­lia yra
įgy­ja­ma tik ta­da, kai ly­de­ris tu­ri to­kių ži­nių, ku­rios yra rei­ka­lin­gos
pa­se­kė­jams. Pa­vyz­džiui, pui­kios ži­nios apie ita­lų ba­ro­ko epo­chos
me­ni­nin­kus ne­su­teiks ga­lios dir­bant su Dia­be­to die­nos mi­nė­ji­mo pro­
jek­tu. Va­di­na­si, eks­per­to ga­lia taip pat la­bai pri­klau­so ir nuo ap­lin­ky­
bių, t. y. nuo to, ar ži­nių rei­kia pa­se­kė­jams.
Ant­ro­ji ir tre­čio­ji as­me­ni­nės ga­lios rū­šys yra su­si­ju­sios su emo­
ci­jo­mis. Šios ga­lios vei­kia per pa­se­kė­jų emo­ci­jas. Kaip ly­de­ris val­do
sa­vo emo­ci­jas, su­pran­ta ir vei­kia ki­to emo­ci­jas, nu­le­mia jo pa­ties
emo­ci­nis in­te­lek­tas.
Emo­ci­nį in­te­lek­tą ga­li­ma api­bū­din­ti kaip ge­bė­ji­mą su­vok­ti ir
reikš­ti emo­ci­jas, nau­do­ti emo­ci­jas mąs­ty­mui pa­leng­vin­ti, su­pras­ti
ir ar­gu­men­tuo­ti pa­si­tel­kiant emo­ci­jas, veiks­min­gai jas val­dy­ti sa­vo
vi­du­je ir san­ty­kiuo­se su ki­tais (Ma­y­er, Sa­lo­vey ir Ca­ru­so 2000). Har­
var­do edu­ko­lo­gi­jos mo­kyk­los pro­fe­so­rius Ho­ward Gard­ner (1983)
išski­ria dvi su­de­da­mą­sias emo­ci­nio in­te­lek­to da­lis: „Tar­pas­me­ni­nis
(in­ter­per­so­na­li­nis) in­te­lek­tas – tai ge­bė­ji­mas su­pras­ti ki­tus žmo­nes:
kaip jie aiš­ki­na sa­vo po­el­gius, kaip dir­ba, kaip su jais glau­džiau ben­
dra­dar­biau­ti. Sėk­mės ly­di­mi pre­ky­bi­nin­kai, po­li­ti­kai, mo­ky­to­jai, me­
di­ci­nos per­so­na­las ir dva­si­nin­kai – tai vis žmo­nės, ap­do­va­no­ti aukštu
tar­pas­me­ni­niu in­te­lek­tu. Vi­di­nis (in­tra­per­so­na­li­nis) in­te­lek­tas – tai

36
ati­tin­ka­mai į sa­ve nu­kreip­tas ge­bė­ji­mas. Tai mo­kė­ji­mas pa­žin­ti sa­ve,

Min­dau­gas Stan­kū­nas
pa­ma­ty­ti sa­ve to­kį, koks esi iš tie­sų, ir tuo rem­tis gy­ve­ni­me.“ (cit.
iš Go­le­man 1995). Pats Da­niel Go­le­man, ku­rį ga­li­ma bū­tų drą­siai
va­din­ti emo­ci­nio in­te­lek­to eks­per­tu Nr. 1, tei­gia, kad emo­ci­nis in­
te­lek­tas yra as­me­ni­nių ir so­cia­li­nių ge­bė­ji­mų rin­ki­nys. As­me­ni­niai
ge­bė­ji­mai – tai sa­vi­mo­nė, pa­si­ti­kė­ji­mas, sa­vit­var­da, stro­pu­mas ir mo­
ty­vuo­tu­mas. So­cia­li­niai ge­bė­ji­mai – tai em­pa­ti­ja ir ben­dra­vi­mo įgū­
džiai, pa­vyzdžiui, ko­mu­ni­ka­vi­mas ir kon­flik­tų val­dy­mas. Dėl šios
prie­žas­ties daž­nai ši ypa­tin­gai ly­de­riams svar­bi sa­vy­bė yra va­di­na­
ma emo­ci­niu ir so­cia­li­niu in­te­lek­tu.
Ky­la ki­tas klau­si­mas, kas su­da­ro emo­ci­nį ir so­cia­li­nį in­te­lek­tą?
Ko­kias sa­vy­bes rei­kia ug­dy­ti no­rint tu­rė­ti aukš­tą šio in­te­lek­to ly­gį?
Da­niel Go­le­man, Ri­chard Bo­y­at­zis ir An­nie McKee (2002) iš­ski­ria
dvy­li­ka emo­ci­nio ir so­cia­li­nio in­te­lek­to kom­pe­ten­ci­jų, ku­rias su­skirs­
to į ke­tu­ris ti­pus:
1. Sa­vęs su­pra­ti­mas:
a. Emo­ci­nis sa­vęs pa­ži­ni­mas.
2. So­cia­li­nis su­pra­ti­mas:
a. Em­pa­ti­ja.
b. Or­ga­ni­za­ci­jos su­pra­ti­mas.
3. San­ty­kių val­dy­mas:
a. Kon­flik­tų val­dy­mas.
b. Ren­gi­mas ir men­to­rys­tė.
c. Įta­kos da­ry­mas.
d. Įkvė­pian­ti ly­de­rys­tė.
e. Ko­man­di­nis dar­bas.
4. Sa­vęs val­dy­mas:
a. Orien­ta­ci­ja į pa­sie­ki­mus.
b. Pri­si­tai­ky­mas.
c. Emo­ci­nė sa­vęs kon­tro­lė.
d. Tei­gia­mas po­žiū­ris.
Anot mi­nė­tų au­to­rių, šios kom­pe­ten­ci­jos yra su­si­ju­sios tar­pu­
sa­vy­je. Sa­vęs su­vo­ki­mas tie­sio­giai tu­ri įta­kos tam, kaip mes sa­ve
val­dy­si­me. Va­di­na­si, tai, kaip mes sa­ve ma­to­me, pa­veiks el­ge­sį su
ki­tais žmo­nė­mis. Mū­sų as­me­ni­nis pa­veiks­las ­tu­rės įta­kos mū­sų po­
žiū­riui, mū­sų sie­kiams ir pan. Jei mes gal­vo­si­me, kad tai ne mums,

37
 3. Emocinis ir socialinis
intelektas lyderystėje

ar­ba mes nie­ka­da to ne­pa­siek­si­me ar ne­pa­da­ry­si­me, tai užduo­ties

nie­ka­da net ne­pra­dė­si­me da­ry­ti. Sa­vęs su­vo­ki­mas vai­di­na pa­tį svar­
biau­sią vaid­me­nį mū­sų emo­ci­nia­me ir so­cia­li­nia­me in­te­lek­te. Sa­vęs
su­vo­ki­mas taip pat tie­sio­giai su­si­jęs su so­cia­li­niu su­pra­ti­mu, t. y.
tuo, kaip mes su­vo­kia­me ki­tus žmo­nes, or­ga­ni­za­ci­jas. Ne pa­slap­tis,
kad dažnai eti­ke­tės, ku­rias mes kli­juo­ja­me ki­tiems, at­spin­di mū­sų
cha­rak­te­rį, po­žiū­rį, ver­ty­bes, yra mū­sų sa­vi­vo­kos at­spin­dys. Taip so­
cia­li­nė sa­vi­vo­ka ir sa­vęs val­dy­mas vei­kia ket­vir­tą emo­ci­nio ir so­cia­
li­nio in­te­lek­to gru­pę – san­ty­kių val­dy­mą, o san­ty­kių val­dy­mas yra
tie­sio­giai su­si­jęs su ly­de­rys­te ir įta­kos da­ry­mu. Ly­de­rio emo­ci­nio ir
so­cia­li­nio in­te­lek­to au­gi­ni­mas tu­ri pra­si­dė­ti nuo sa­vęs ug­dy­mo. Šią
kom­pe­ten­ci­ją ir jos ug­dy­mą ap­tar­si­me pla­čiau.
Sa­vęs emo­ci­nis su­vo­ki­mas yra su­pran­ta­mas kaip ge­bė­ji­mas su­
pras­ti sa­vo emo­ci­jas ir jų su­ke­lia­mą po­vei­kį. Ki­tais žo­džiais sa­kant,
tai sa­vy­bė, ku­ri api­bū­di­na, kaip mes emo­ciš­kai re­a­guo­ja­me į su­pan­tį
pa­sau­lį ir jo po­vei­kį mums, kaip į tai at­sa­ko­me. Į iš­ki­lu­sią pro­ble­mą
ar kaž­ko­kį pra­lai­mė­ji­mą ga­li­ma pa­žvelg­ti kaip į „pa­sau­lio pa­bai­gą“,
ar­ba pa­ban­dy­ti įžvelg­ti, ko­kios nau­dos at­ei­čiai. Be­ne ge­riau­sias to
pa­vyz­dys ga­lė­tų bū­ti Lie­tu­vos plau­ki­mo žvaigž­dė Rū­ta Mei­lu­ty­tė.
Po to, kai ji pa­ge­ri­no pa­sau­lio re­kor­dą 50 met­rų plau­ki­me krū­ti­ne,
vi­si ti­kė­jo­si (gal net bu­vo įsi­ti­ki­nę), kad šio­je rung­ty­je tik­rai bus
lai­mė­tas pa­sau­lio čem­pio­na­to auk­sas. Ta­čiau, de­ja, bet Bar­se­lo­nos
ba­sei­ne bu­vo vos 0,07 se­kun­dės at­si­lik­ta nuo nu­ga­lė­to­jos ir lai­mė­
ta „tik“ ant­ro­ji vie­ta. Ne­pai­sant to, Rū­ta, ku­riai tuo me­tu bu­vo tik
16 me­tų, pa­ro­dė įspū­din­gą emo­ci­nį in­te­lek­tą. Plau­ki­kė sa­vo in­ter­viu
me­tu kon­sta­ta­vo fak­tą, kad pra­lai­mė­jo ir jai dėl to liūd­na. Nor­ma­li
žmo­giš­ka re­ak­ci­ja. Ta­čiau iš kar­to spor­ti­nin­kė įvar­di­no tos ne­sėk­
mės prie­žas­tį: „Pra­dė­jau per grei­tai da­ry­ti grybš­nius ir nor­ma­liai
ne­už­grie­biau van­dens“ (In­ter­viu pub­li­kuo­tas Lie­tu­vos ry­te 2013-08-
04). Rū­ta Mei­lu­ty­tė pa­de­monst­ra­vo sa­vo čem­pio­niš­ką cha­rak­te­rį. Ji
pa­sa­kė: „Gal ir į ge­ra taip nu­ti­ko – ant­ro­ji vie­ta, ki­tą se­zo­ną dar
dau­giau tre­ni­ruo­siuo­si“. Pui­kus pui­kaus sa­vo emo­ci­nio su­vo­ki­mo
pa­vyz­dys. Rū­ta pri­ėmė pra­lai­mė­ji­mą kaip fak­tą, išana­li­za­vo priežas­
tis ir nu­spren­dė dirb­ti to­liau.
Že­miau pa­tei­kia­mi ke­li pa­ta­ri­mai, ku­rie ga­lė­tų pa­si­tar­nau­ti ug­
dan­tis emo­ci­nį su­si­vo­ki­mą (Bo­y­at­zis ir Go­le­man 2007):

38
 • Sa­vęs ste­bė­ji­mas. Pa­ban­dy­ki­te su­pras­ti sa­vo emo­ci­jas. Pa­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
žiū­rė­ki­te, kaip si­tu­a­ci­jos ar kon­kre­tūs veiks­mai (Jū­sų ar ap­
lin­ki­nių) pa­vei­kia Jū­sų emo­ci­jas. Pa­ste­bė­ki­te, kaip tos emo­
ci­jos da­ro įta­ką Jū­sų fi­zio­lo­gi­niams po­ky­čiams, pvz., ran­kų
pra­kai­ta­vi­mas, kai ner­vi­na­tės ar kažko bi­jo­te, pa­daž­nė­jęs
pul­sas, kai jau­di­na­tės. Iš­ana­li­zuo­ki­te, kaip Jūs į vi­sa tai re­
a­ga­vo­te (t. y. ko­kių veiks­mų ėmė­tės). Užrašyki­te tai sa­vo
die­no­raš­ty­je. Taip pat die­no­raš­ty­je ga­li­te įver­tin­ti sa­vo re­ak­
ci­ją. Ar tai bu­vo adek­va­ti re­ak­ci­ja? Kaip Jūs no­rė­tu­mė­te re­
a­guo­ti į pa­na­šią si­tu­a­ci­ją ki­tą kar­tą? Kaip to pa­siek­ti? La­bai
svar­bu, kad Jūs ne tik pa­ra­šy­tu­mė­te, bet ir da­ry­tu­mė­te.
• Ki­tų pa­gal­ba. Pa­prašyki­te, kad Jū­sų drau­gai, ar­ti­mie­ji, ko­
le­gos pa­sa­ky­tų sa­vo nuo­mo­nę apie tai, kaip Jūs re­a­guo­ja­te
vie­no­je ar ki­to­je si­tu­a­ci­jo­se, kaip Jūs su­si­tvar­ko­te su sa­vo
emo­ci­jo­mis.
• Privalumai ir trūkumai. Pa­da­ry­ki­te sa­vo privalumų ir trū­ku­
mų są­ra­šą, ku­ris ap­im­tų vi­sus gy­ve­ni­mo as­pek­tus. At­li­ki­te
tai nuoširdžiai – ne­men­kin­ki­te sa­vęs, ne­ra­šy­ki­te ne­bū­tų da­
ly­kų. Tai pa­dės Jums ge­riau iš­nau­do­ti sa­vo pri­va­lu­mus, ap­
svars­ty­si­te, kaip spręs­ti trū­ku­mų klau­si­mą.
Emo­ci­nis su­si­vo­ki­mas yra daug pa­stan­gų rei­ka­lau­jan­tis pro­ce­
sas. Ta­čiau ši ly­de­rys­tei la­bai svar­bi sa­vy­bė yra ver­ta tų pa­stan­gų.
Rei­kia pri­si­min­ti, kad pats pir­ma­sis ly­de­rys­tės ly­gis yra as­me­ni­nis
(Ro­witz 2003). Va­di­na­si, mes tu­ri­me pra­dė­ti ly­de­rys­tės ke­lią nuo sa­
vęs. Emo­ci­nio in­te­lek­to vys­ty­mas ir yra tas pir­mas žings­nis.

39
 3. Emocinis ir socialinis
intelektas lyderystėje

Prak­ti­nė už­duo­tis

Pa­ban­dy­ki­te pri­si­min­ti vie­ną as­me­nį, ku­ris, Jū­sų nuo­mo­ne, pui­

kiai mo­ka ben­drau­ti su sa­vo ko­le­go­mis ir ki­tais žmo­nė­mis. Pa­ban­
dy­ki­te su­ra­šy­ti jo elg­se­nos ele­men­tus, ver­ty­bes, įgū­džius ir žinias,
ku­rios leidžia jam pui­kiai ben­drau­ti.

Elg­se­na Ver­ty­bės
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Įgū­džiai Žinios
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Su sa­vo ko­le­go­mis ap­tar­ki­te sa­vo ir jų gau­tus re­zul­ta­tus. Pa­ban­

dy­ki­te iš sa­vo ir jų gau­tų są­ra­šų su­da­ry­ti 5 pa­čių svar­biau­sių elg­se­
nos ele­men­tų, ver­ty­bių, įgū­džių ir ži­nių są­ra­šą. Nau­do­ki­tės tik sa­
vo pa­ties ir ko­le­gų api­ben­drin­ta in­for­ma­ci­ja. Pa­ban­dy­ki­te at­sa­ky­ti į
klau­si­mą, ar šios sa­vy­bės tik­rai rei­ka­lin­gos sėk­min­gai vi­suo­me­nės
svei­ka­tai. Jei taip, tai kaip jas bū­tų ga­li­ma iš­siug­dy­ti.

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Pa­ce­vi­čius J. (2005). Emo­ci­nis in­te­lek­tas kaip pro­fe­si­nės veik­los efek­
ty­vu­mo fak­to­rius. Eko­no­mi­ka ir va­dy­ba: ak­tu­a­li­jos ir per­spek­ty­vos. Er­
nes­to Gal­va­naus­ko tarp­tau­ti­nė moks­li­nė kon­fe­ren­ci­ja, 5, 284–287.
2. Go­le­man D. (2009). Emo­ci­nis in­te­lek­tas. Vil­nius: Pres­vi­ka.
3. Go­le­man D. So­cial in­tel­li­gen­ce and le­a­ders­hip. Har­vard Bu­si­ness
Pub­lis­hing. Prieiga internete: <http://www.you­tu­be.com/watch?v=7
Qv0o1oh9f4>.

40
Li­te­ra­tū­ra

Min­dau­gas Stan­kū­nas
1. Burns J. M. (1978). Le­a­ders­hip. New York: Har­per & Row.
2. Gard­ner H. (1983). Fra­mes of Mind: The The­o­ry of Mul­tip­le In­tel­li­gen­
ces Ba­sic Bo­oks Inc.
3. Go­le­man D. (1995). Emo­tio­nal in­te­le­gen­ce. New York: Ban­tam.
4. Go­le­man D., Bo­y­at­zis R. E., McKee A. (2002). The new le­a­ders: Trans­
for­ming the art of le­a­ders­hip in­to the scien­ce of re­sults. Lon­don: Lit­tle
Brown.
5. Go­le­man D., Bo­y­at­zis R. E. (2007). Emo­tio­nal and So­cial Com­pe­ten­cy
In­ven­to­ry. Hay Group Trans­for­ming Le­ar­ning.
6. Ma­y­er J. D., Sa­lo­vey P., Ca­ru­so D. R. (2000). Mo­dels of emo­tio­nal in­
te­le­gen­ce. In R. J. Sten­berg (Eds.), Hand­bo­ok of in­tel­li­gen­ce, 396–420.
Camb­rid­ge, En­gland: Camb­rid­ge Uni­ver­si­ty Press.
7. Ro­witz L. (2003). Pub­lic he­alth le­a­ders­hip. Put­ting prin­cip­les in­to
prac­ti­ce. Sud­bu­ry: Jo­nes and Bart­lett pub­lis­hers.
8. Yukl G. (2010). Le­a­ders­hip in or­ga­ni­za­tions (7th ed.). Up­per Sad­dle
Ri­ver, NJ: Pe­ar­son-Pren­ti­ce Hall.

41
 Ramunė Kalėdienė, Skirmantė Sauliūnė

4. Bendravimas ir partnerystė
visuomenės sveikatoje

Te­ori­ja
Svei­ka­tos ir jos prie­žiū­ros sam­pra­ta kin­ta, įgy­da­ma vis pla­tes­nį
po­bū­dį. Svei­ka­ta tam­pa uni­ver­sa­lia ge­ro­ve, ma­žai be­si­ski­rian­čia nuo
lai­mės, o at­sa­ko­my­bė už ją pa­si­skirs­to dau­ge­ly­je sek­to­rių. Pa­grin­di­
nis svei­ka­tos sis­te­mos tiks­las – ge­rin­ti gy­ven­to­jų svei­ka­tą. Tiks­lą
ga­li­ma pa­siek­ti di­di­nant svei­ka­tos sis­te­mos efek­ty­vu­mą, už­tik­ri­nant
svei­ka­tos pa­slau­gų ko­ky­bę, ten­ki­nant pa­cien­tų po­rei­kius, tin­ka­mai
pa­skirs­tant iš­tek­lius ir ga­ran­tuo­jant svei­ka­tos san­ty­kių tei­su­mą ir ly­
gy­bę. Svei­ka­tos stip­ri­ni­mo ir sau­go­ji­mo įgū­džių, struk­tū­rų, iš­tek­lių,
įsi­pa­rei­go­ji­mų svei­ka­tos ir ki­tuo­se sek­to­riuo­se plėt­ra, sie­kiant nuo­la­
ti­nio svei­ka­tos ge­rė­ji­mo, va­di­na­ma svei­ka­tos ge­bė­ji­mų kū­ri­mu (Awo­
fe­so 2013). Tai­gi, svei­ka­tos ge­ri­ni­mas yra kom­plek­si­nis tiks­las.
Spren­di­mus svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mo­je pri­ima po­li­ti­kai,
svei­ka­tos prie­žiū­ros pro­fe­sio­na­lai, va­dy­bi­nin­kai ir ad­mi­nist­ra­to­riai,
o pa­cien­tai ir vi­suo­me­nė į šį pro­ce­są įtrau­kia­mi ne­pa­kan­ka­mai.
Įvai­rių gru­pių po­žiū­riai į pro­ble­mų spren­di­mą ski­ria­si – po­li­ti­kai
ne­mėgs­ta il­ga­lai­kių in­ter­ven­ci­jų su to­li­mais re­zul­ta­tais, svei­ka­tos
pro­fe­sio­na­lai pa­si­žy­mi kon­ser­va­ty­vu­mu, tuo tar­pu vi­suo­me­nė ti­ki­si
grei­tų tei­gia­mų po­ky­čių. Vi­suo­me­nės lū­kes­čiai di­dė­ja ne dėl no­ro
kon­tro­liuo­ti svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mą, bet ma­tant tos sis­te­mos ne­
adek­va­tu­mą. Svei­ka­tos sis­te­mos ki­ti­mas yra ne­iš­ven­gia­mas, to­dėl
ir svei­ka­tos re­for­mą rei­kia ver­tin­ti kaip nuo­la­ti­nį vyks­mą. Šia­me
pro­ce­se ypač ak­tu­a­lus gy­ven­to­jų da­ly­va­vi­mas, rei­kia de­rin­ti at­ski­rų
in­di­vi­dų, vi­suo­me­nės ir pro­fe­sio­na­lų in­te­re­sus, užtik­rin­ti so­cia­li­nes,
po­li­ti­nes ir pi­lie­ti­nes tei­ses svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mo­je. Pas­ta­rai­
siais de­šimt­me­čiais vis la­biau pri­pa­žįs­ta­ma, kad pa­cien­to nuo­mo­nė
tu­ri bū­ti ver­ti­na­ma kaip svar­bus veiks­nys pri­imant spren­di­mus gy­dy­

42
mo tak­ti­ko­je. Pa­cien­tų da­ly­va­vi­mo kon­cep­ci­ja grin­džia­ma nau­ju po­

Ramunė Kalėdienė, Skirmantė Sauliūnė

žiū­riu į svei­ka­tos pro­ble­mų spren­di­mą – svar­besns yra žmo­gaus, o
ne li­gos gy­dy­mas. Ak­ty­viai part­ne­rys­tei ir pa­cien­tų pa­si­ten­ki­ni­mui,
pa­si­ti­kė­ji­mui už­tik­rin­ti bū­ti­na ne tik teik­ti ko­ky­biš­kas pa­slau­gas ir
pri­im­ti tin­ka­mus spren­di­mus, bet ir tu­rė­ti ben­dra­vi­mo, va­dy­bi­nių ir
ly­de­rys­tės kom­pe­ten­ci­jų (Barr 2005).
Eu­ro­pos Są­jun­gos di­rek­ty­vo­se nu­ma­ty­ta, kad pi­lie­čių įtrau­ki­
mas į vi­sų ly­gių spren­di­mų pri­ėmi­mą yra svar­bi prie­mo­nė ge­ri­nant
vi­suo­me­nės svei­ka­tą ir už­tik­ri­nant tin­ka­mą svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­
te­mų funk­cio­na­vi­mą. Pa­cien­tų tei­sių ir ža­los at­ly­gi­ni­mo įsta­ty­me
įtei­sin­ta de­mok­ra­ti­nė svei­ka­tos prie­žiū­ros pa­slau­gų tei­ki­mo for­ma:
pa­cien­tas dau­ge­liu at­ve­ju ta­po au­to­no­miš­kas pro­fe­sio­na­lų at­žvil­giu.
Lie­tu­vos svei­ka­tos pro­gra­mo­je ir ki­tuo­se Lie­tu­vos svei­ka­tos po­li­ti­
kos do­ku­men­tuo­se at­si­spin­di Eu­ro­pos svei­ka­tos po­li­ti­kos ten­den­ci­
jos, kad svei­ka­tos išsau­go­ji­mui, jos stip­ri­ni­mui ir li­gų pro­fi­lak­ti­kai
tu­ri bū­ti ski­ria­ma pir­me­ny­bė, o šiam tiks­lui pa­siek­ti rei­ka­lin­gas ak­
ty­vus in­for­muo­tos vi­suo­me­nės da­ly­va­vi­mas (Lie­tu­vos svei­ka­tos pro­
gra­ma, 1998). Pi­lie­ti­nės da­ly­va­vi­mo kon­cep­ci­jos nuo­sta­tas įtei­si­no
Lie­tu­vos svei­ka­tos sis­te­mos įsta­ty­mas, ku­riuo re­mian­tis Lie­tu­vos
na­cio­na­li­nė­je svei­ka­tos sis­te­mo­je tu­ri bū­ti už­tik­rin­tas vi­suo­me­nės
da­ly­va­vi­mas svei­ka­ti­ni­mo veik­los val­dy­me, as­me­nų lais­vė vie­ny­
tis į vi­suo­me­ni­nes or­ga­ni­za­ci­jas, gi­nan­čias as­mens ir vi­suo­me­nės
svei­ka­tos in­te­re­sus, vals­ty­bės pa­ra­ma šių or­ga­ni­za­ci­jų pro­gra­moms,
vi­sa­pu­siš­kas vi­suo­me­nės in­for­ma­vi­mas apie svei­ka­tos ug­dy­mo są­
ly­gas ir ki­ti vi­suo­me­nės da­ly­va­vi­mo svei­ka­tos prie­žiū­ro­je as­pek­tai.
Nors part­ne­rys­tė su pa­cien­tais ir vi­suo­me­ne svei­ka­tos prie­žiū­ro­je
yra reg­la­men­tuo­ja­ma ir de­kla­ruo­ja­ma, re­a­liai dau­ge­lis Lie­tu­vos gy­
ven­to­jų yra ne­įtrauk­ti į svei­ka­tos prie­žiū­ros pro­ble­mų spren­di­mą ir
ma­no, kad pa­pras­tų gy­ven­to­jų vaid­muo spren­džiant svei­ka­tos prie­
žiū­ros pro­ble­mas yra ne­žy­mus. Sa­vo in­te­re­sų at­sto­va­vi­mą pa­cien­tai
ir vi­suo­me­nė daž­nai yra lin­kę pa­lik­ti gy­dy­to­jui, nes ma­no ne­ga­lin­
tys svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mo­je ką nors pa­keis­ti. Vi­suo­me­nė yra
ne­pa­kan­ka­mai įtrau­kia­ma į ra­cio­na­lias dis­ku­si­jas, jai pa­tei­kia­ma
in­for­ma­ci­ja svei­ka­tos ir svei­ka­tos prie­žiū­ros klau­si­mais ne­re­tai yra
ne­ob­jek­ty­vi, ne­pa­kan­ka­mas dė­me­sys ski­ria­mas svei­ka­tos, ku­ri su­vo­
kia­ma kaip didžiau­sia ver­ty­bė, pro­pa­ga­vi­mui. Ak­ty­viai part­ne­rys­tei

43
 4. Bendravimas ir partnerystė
visuomenės sveikatoje

už­tik­rin­ti bū­ti­nas pa­si­ti­kė­ji­mo tiek gy­dy­to­jais, tiek svei­ka­tos prie­žiū­

ros sis­te­ma, su­in­te­re­suo­tu­mo ben­dro­mis so­cia­li­nė­mis ver­ty­bė­mis,
pa­vyzdžiui, ge­ro­ve, sau­gu­mu, svei­ka­ta, di­di­ni­mas. Ak­ty­viai part­ne­
rys­tei bū­ti­nos są­ly­gos:
• iden­ti­fi­kuo­ti jė­gas, truk­dan­čias ben­dra­dar­biau­ti;
• nu­sta­ty­ti part­ne­rių tar­pu­sa­vio pri­klau­so­my­bę;
• įver­tin­ti emo­ci­nį, psi­cho­lo­gi­nį, eko­no­mi­nį, so­cia­li­nį kon­
teks­tą;
• di­din­ti pa­si­ti­kė­ji­mą gy­dy­to­jais, svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­
ma ir ben­druo­me­ne;
• stip­rin­ti so­cia­li­nį ka­pi­ta­lą.
Ku­riant part­ne­rys­tės ry­šius su vi­suo­me­ne, jos na­riai tu­ri bū­ti
in­for­muo­ti apie ga­li­mas al­ter­na­ty­vas, al­ter­na­ty­vų re­zul­ta­tus, kai­nas,
ri­zi­ką, grės­mes ir ga­li­mų re­zul­ta­tų ver­tę.
De­mok­ra­ti­nė pi­lie­ti­nė vi­suo­me­nė su stip­riu so­cia­li­niu ka­pi­ta­lu
vi­sa­da tu­ri di­des­nių svei­ka­tos stip­ri­ni­mo ga­li­my­bių. Svei­ka­tos re­
for­mos sėk­mė la­bai pri­klau­so nuo to, kaip de­mok­ra­ti­ne ta­pu­sio­je
vals­ty­bė­je su­vo­kia­ma mo­ra­li­nė lais­vė, nuo vi­suo­me­nės su­in­te­re­suo­
tu­mo nesirgti, žmo­nių ak­ty­vaus da­ly­va­vi­mo sprendžiant ne tik me­di­
ci­ni­nes, bet ypač svei­ka­tos stip­ri­ni­mo, li­gų pro­fi­lak­ti­kos ir svei­ka­tos
prie­žiū­ros or­ga­ni­za­vi­mo pro­ble­mas (Church 2002). Vie­nu iš svar­
biau­sių ele­men­tų svei­ka­tos stip­ri­ni­mo pro­ce­se tam­pa įga­li­ni­mas, su­
pran­ta­mas kaip pro­ce­sas, ku­rio me­tu žmo­nės su­vo­kia at­sa­ko­my­bę
už sa­vo ir ben­druo­me­nės svei­ka­tą ir ge­ro­vę, iš­moks­ta ska­tin­ti sa­vo
ir ben­druo­me­nės to­bu­lė­ji­mą (Bracht 1990).
Kas­die­ni­nia­me dar­be vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tai ben­drau­
ja su ben­druo­me­ne, įvai­rių or­ga­ni­za­ci­jų at­sto­vais, vai­kais ir jau­ni­mu,
ko­le­go­mis, to­dėl ben­dra­vi­mo ko­ky­bė bei eti­ka yra la­bai ak­tu­a­li. Ben­
dra­vi­mo ir ko­mu­ni­ka­ci­jos są­vo­kas L. Jo­vaiša (Jo­vaiša 1993) api­brė­
žia kaip si­no­ni­mus. Jis tei­gia, kad ko­mu­ni­ka­ci­ja – tai tar­pas­me­ni­nė
veik­la kei­čian­tis pa­tir­ti­mi žo­di­niais ir ne­žo­di­niais sig­na­lais. Ši veik­
la va­di­na­ma ben­dra­vi­mu. Pas­ta­ruo­ju me­tu pa­sau­li­nia­me kon­teks­te
ypač ak­cen­tuo­ja­mas ko­mu­ni­ka­ci­jos efek­ty­vu­mas. Efek­ty­vi ko­mu­ni­
ka­ci­ja ne­abe­jo­ti­nai svar­bi tiems, ku­rie plė­to­ja ry­šius su už­sie­nio ko­
le­go­mis, da­ly­vau­ja tarp­tau­ti­niuo­se pro­jek­tuo­se. Ne ma­žiau svar­būs
ir vi­sa­ver­čiai san­ty­kiai ko­lek­ty­vuo­se, nes pa­lan­kus mik­ro­kli­ma­tas

44
or­ga­ni­za­ci­jo­je yra vie­nas pa­grin­di­nių veiks­nių, le­mian­čių jos sėk­mę.

Ramunė Kalėdienė, Skirmantė Sauliūnė

Vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­to dar­be svar­bi tiek ver­ba­li­nė (žo­di­
nė ir ra­šy­ti­nė), tiek ne­ver­ba­li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja, ku­ri pa­de­da for­muo­ti
pro­fe­si­nį įvaiz­dį, efek­ty­viau ir sėk­min­giau dirb­ti, su­dė­tin­gą ir di­de­lį
kie­kį in­for­ma­ci­jos kie­kį pa­teik­ti su­pran­ta­mai, aiš­kiai ir glaus­tai.
Pa­grin­di­niai ko­mu­ni­ka­ci­jos tiks­lai yra šie:
• išsiaiškin­ti (pa­vyz­džiui, su­rink­ti duo­me­nis apie gy­ven­to­jų
svei­ka­tą);
• in­for­muo­ti (pa­vyz­džiui, in­for­muo­ti gy­ven­to­jus apie li­gų
pre­ven­ci­ją, ri­zi­kos veiks­nius, mo­ky­ti vai­kus, in­for­muo­ti ko­
le­gas);
• įti­kin­ti (pa­vyz­džiui, įti­kin­ti pa­cien­tą, no­rint pa­keis­ti jo gy­
ven­se­ną, po­žiū­rį į li­gą);
• išreikšti jaus­mus ver­ba­li­niais bei ne­ver­ba­li­niais bū­dais.
Li­te­ra­tū­ro­je pa­tei­kia­ma daug ko­mu­ni­ka­ci­jos api­brė­ži­mų, ta­čiau
dau­gu­ma jų ak­cen­tuo­ja žmo­nių so­cia­li­nių ry­šių funk­ci­ją kei­čian­
tis in­for­ma­ci­ja, pa­tir­ti­mi žo­di­niais ir nežodi­niais sig­na­lais. Api­ben­
dri­nus ga­li­ma teig­ti, kad ko­mu­ni­ka­ci­ja – tai kei­ti­mo­si in­for­ma­ci­ja
pro­ce­sas tarp siun­tė­jo ir ga­vė­jo, ku­ris pa­si­žy­mi abi­pu­siu su­pra­ti­mu
(Ro­witz 2003). Ko­mu­ni­ka­ci­jos pro­ce­so mo­de­liuo­se daž­niau­siai at­si­
spin­di dvie­jų sub­jek­tų – siun­tė­jo (as­mens, ku­ris per­duo­da in­for­ma­
ci­ją ar­ba ini­ci­juo­ja ko­mu­ni­ka­ci­ją) ir ga­vė­jo (as­mens, ku­ris pri­ima
in­for­ma­ci­ją) – są­vei­ka. Pir­ma­sis ko­mu­ni­ka­ci­jos eta­pas – in­for­ma­ci­
jos ko­da­vi­mas. In­for­ma­ci­jos ko­da­vi­mas – tai pro­ce­sas, kai siun­tė­jas
pa­ver­čia in­for­ma­ci­ją to­kia for­ma, kad ga­vė­jas ją tin­ka­mai su­pras­tų.
Pa­vyz­džiui, vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tas, kal­bė­da­mas su moks­
lei­viais apie ža­lin­gus įpro­čius, tu­ri įver­tin­ti moks­lei­vio su­ge­bė­ji­mą
su­pras­ti pa­tei­kia­mą in­for­ma­ci­ją ir pa­gal­vo­ti, kaip ge­riau­sia bū­tų tą
in­for­ma­ci­ją pa­teik­ti. Ki­tas eta­pas ko­mu­ni­ka­ci­jos pro­ce­se yra in­for­
ma­ci­jos per­da­vi­mas. Tai už­ko­duo­tos in­for­ma­ci­jos per­da­vi­mas. Pa­
gal nau­do­ja­mo ko­do spe­ci­fi­ką in­for­ma­ci­jos per­da­vi­mas ga­li bū­ti
ver­ba­li­nis ir ne­ver­ba­li­nis. In­for­ma­ci­jos siun­tė­jas, įver­ti­nęs si­tu­a­ci­ją,
tu­ri pa­si­rink­ti tin­ka­miau­sią in­for­ma­ci­jos per­da­vi­mo bū­dą. Ga­vė­jas,
ga­vęs in­for­ma­ci­ją, ją iško­duo­ja – su­vo­kia ži­nios pras­mę. Grįž­ta­ma­
sis ry­šys yra la­bai svar­bus ko­mu­ni­ka­ci­jos pro­ce­so ele­men­tas, be ku­
rio ne­įma­no­ma efek­ty­vi ko­mu­ni­ka­ci­ja. Grįž­ta­ma­sis ry­šys ro­do ga­vė­

45
 4. Bendravimas ir partnerystė
visuomenės sveikatoje

jo re­ak­ci­ją į ži­nią ir su­tei­kia siun­tė­jui ga­li­my­bę įver­tin­ti sa­vo ži­nios

efek­ty­vu­mą. Per­da­vęs in­for­ma­ci­ją, siun­tė­jas ga­li pa­pras­čiau­siai ti­kė­
tis, kad ga­vė­jas su­pran­ta in­for­ma­ci­ją (vien­pu­sė ko­mu­ni­ka­ci­ja) ar­ba
įsi­ti­kin­ti, kad in­for­ma­ci­ja bu­vo tin­ka­mai su­pras­ta bei in­ter­pre­tuo­ta.
Pa­klau­si­mas ar­ba at­pa­sa­ko­ji­mas – tai bū­dai, ku­rie ga­li bū­ti nau­do­ja­
mi abi­pu­siam su­pra­ti­mui už­tik­rin­ti.
Efek­ty­vi ko­mu­ni­ka­ci­ja – tai dvi­pu­sis pro­ce­sas su grįž­ta­muo­ju
ry­šiu. Vien­pu­sė ko­mu­ni­ka­ci­ja (kai nė­ra grįž­ta­mo­jo ry­šio) daž­niau­
siai bū­na ne­efek­ty­vi.
Ver­ba­li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja – tai kei­ti­mo­si in­for­ma­ci­ja pro­ce­sas,
kai in­for­ma­ci­ja ko­duo­ja­ma tam tik­ra kal­bi­nių žen­klų sis­te­ma. Ver­
ba­li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja yra žo­di­nė ir ra­šy­ti­nė. Žo­di­nės ko­mu­ni­ka­ci­jos
pri­va­lu­mas – in­for­ma­ci­jos per­da­vi­mo ir grįž­ta­mo­jo ry­šio spar­ta, ga­li­
my­bė pa­tiks­lin­ti per­duo­da­mą in­for­ma­ci­ją. Pa­grin­di­nis žo­di­nės ko­mu­
ni­ka­ci­jos trū­ku­mas yra tas, kad ją ga­li­ma iš­krai­py­ti, ypač kai in­for­
ma­ci­ja per­duo­da­ma dau­ge­liui žmo­nių. Ko­mu­ni­kuo­ti žo­džiu ga­li­ma
ke­tu­riais pa­grin­di­niais bū­dais: akis į akį, te­le­fo­nu, su­si­ti­ki­muo­se ir
sa­kant vie­šą­sias kal­bas. Ra­šy­ti­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja išlie­ka, yra aiš­ki, pa­
ti­ki­ma, ga­li bū­ti il­gai sau­go­ma. Tu­rint ra­šy­ti­nį do­ku­men­tą, leng­viau
jį pa­tik­rin­ti tais at­ve­jais, kai ky­la ne­aiš­ku­mų dėl in­for­ma­ci­jos tu­ri­nio
ar es­mės. Ta­čiau ra­šy­ti­nei in­for­ma­ci­jai per­duo­ti rei­kia dau­giau lai­ko
iš­tek­lių ne­gu žo­di­nei, su­dė­tin­ges­nis grįž­ta­ma­sis ry­šys. Be to, ga­vė­
jas ne vi­suo­met in­for­ma­ci­ją in­ter­pre­tuos kaip no­rė­tų siun­tė­jas, to­dėl
pa­grin­di­nis efek­ty­vios ra­šy­ti­nės ko­mu­ni­ka­ci­jos rei­ka­la­vi­mas yra tas,
kad skai­ty­to­jas ge­rai su­pras­tų ir in­ter­pre­tuo­tų in­for­ma­ci­ją. Pa­gal in­
for­ma­ci­jos tu­ri­nį ver­ba­li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja skirs­to­ma į da­ly­ki­nę ir as­
me­ni­nę. Da­ly­ki­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja dar skirs­to­ma į for­ma­lią, kon­fi­den­
cia­lią, ne­kon­fi­den­cia­lią. Ne­ver­ba­li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja su­pran­ta­ma kaip
kū­no ir el­ge­sio kal­ba. Dau­giau nei 90 proc. at­ve­jų ko­mu­ni­ka­ci­jos
pro­ce­so me­tu be kal­bi­nių žen­klų nau­do­ja­mi ir ki­ti žen­klai (ges­tai,
ju­de­siai, vei­do išraiška, žvilgs­nis, lai­ky­se­na ir kt.), pa­pil­dan­tys ver­
ba­li­nę ko­mu­ni­ka­ci­ją. Šie žen­klai va­di­na­mi ne­ver­ba­li­niais. Ne­ver­ba­
li­nė ko­mu­ni­ka­ci­ja at­lie­ka tokias funk­ci­jas (Thill 1999): są­mo­nin­gai
ar­ba ne­są­mo­nin­gai per­tei­kia in­for­ma­ci­ją; re­gu­liuo­ja po­kal­bių ei­gą;
de­monst­ruo­ja emo­ci­jas; pa­pil­do ver­ba­li­nę in­for­ma­ci­ją, pa­nei­gia ją;
de­monst­ruo­ja valdžią ir įta­ką ap­lin­ki­niams; mo­ko ki­tus as­me­nis,

46
kai pa­tei­kia­mos tiks­lios užduo­tys. Ne­ver­ba­li­nę ko­mu­ni­ka­ci­ją ga­li­ma

Ramunė Kalėdienė, Skirmantė Sauliūnė

su­skirs­ty­ti į: vi­zu­a­liai gau­na­mą in­for­ma­ci­ją, kai ga­vė­jas ma­to siun­tė­
jo žen­klus ir in­ter­pre­tuo­ja ko­mu­ni­ka­ci­nius sig­na­lus (akių kon­tak­tas,
vei­do iš­raiš­ka, šyp­se­na, po­za, ges­tai ir kt.); ne­ver­ba­li­niai sig­na­lai
su­vo­kia­mi per pri­si­lie­ti­mus (ran­kos pa­spau­di­mas, pa­tapš­no­ji­mas per
pe­tį, bu­či­nys ir kt.); ne­ver­ba­li­niai sig­na­lai ga­vė­ją pa­sie­kia per ki­tus
šal­ti­nius (at­stu­mas, kva­pas, lai­kas, ap­lin­ka ir kt.).
Spar­čiai vyks­tant glo­ba­li­za­ci­jos pro­ce­sui, ko­mu­ni­ka­ci­jos pro­ce­
suo­se vi­suo­me­nės svei­ka­tos ir svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­mo­je darosi
vis ak­tu­a­liau įver­tin­ti kul­tū­ri­nius skir­tu­mus. Tarp­kul­tū­ri­nė ko­mu­ni­
ka­ci­ja – tai ko­mu­ni­ka­ci­ja tarp skir­tin­gų kul­tū­rų at­sto­vų. Skir­tin­gos
gru­pės, eg­zis­tuo­jan­čios pa­grin­di­nė­je kul­tū­ro­je, va­di­na­mos sub­kul­
tū­ro­mis. To­kio­mis sub­kul­tū­ro­mis lai­ko­mos et­ni­nės, re­li­gi­nės, pro­
fe­si­nės gru­pės. Pa­grin­di­niai veiks­niai, są­ly­go­jan­tys tarp­kul­tū­ri­nius
skir­tu­mus, yra šie: kul­tū­ros is­to­ri­ja, kul­tū­ros in­di­vi­du­a­lu­mas, ma­te­
ria­li­nė kul­tū­ra, me­nas, kal­ba, kul­tū­ros sta­bi­lu­mas, ne­ver­ba­li­nis el­ge­
sys, as­me­ni­nės erd­vės su­vo­ki­mas, mąs­ty­mo mo­de­liai.
Aki­vaiz­du, kad bū­ti­na dau­giau dė­me­sio skir­ti vi­suo­me­nės at­sa­
ko­my­bei už svei­ka­tą ska­tin­ti ir mo­ra­li­nėms ver­ty­bėms, pa­vyzdžiui,
žmo­gaus tei­sėms, so­cia­li­niam tei­sin­gu­mui ir so­li­da­ru­mui. Bū­ti­na su­
kur­ti pa­cien­tams ir vi­suo­me­nei skir­tą aukš­tos ko­ky­bės in­for­ma­ci­nę
sis­te­mą, ap­iman­čią pa­grin­di­nes kli­ni­ki­nes ir vi­suo­me­nės svei­ka­tos
pro­ble­mas, taip pat šios in­for­ma­ci­jos ak­re­di­ta­vi­mo sis­te­mą, už­tik­ri­
nan­čią in­for­ma­ci­jos adek­va­tu­mą ir tiks­lu­mą. Svei­ka­tos pro­fe­sio­na­lų
ben­dra­dar­bia­vi­mo bei ben­dra­vi­mo su vi­suo­me­ne ir pa­cien­tais įgū­
džiai tu­ri bū­ti to­bu­li­na­mi, ke­lia­mas gy­ven­to­jų svei­ka­tos raš­tin­gu­mo
ly­gis. Ak­ty­vus vi­suo­me­nės da­ly­va­vi­mas ir įga­li­ni­mas ne­abe­jo­ti­nai
pa­di­din­tų pa­cien­tų ir vi­suo­me­nės at­sa­ko­my­bę už sa­vo svei­ka­tą, pa­si­
ten­ki­ni­mą svei­ka­tos prie­žiū­ros sis­te­ma, pa­si­ti­kė­ji­mą svei­ka­tos prie­
žiū­ros ins­ti­tu­ci­jo­mis, už­tik­rin­tų sėk­min­ges­nę svei­ka­tos prie­žiū­ros
re­for­mos ei­gą.

47
 4. Bendravimas ir partnerystė
visuomenės sveikatoje

Prak­ti­nė už­duo­tis

Ap­tar­ki­te svei­ka­tos ge­bė­ji­mų ir part­ne­rys­tės kū­ri­mo sri­tis Lie­

tu­vo­je:
• at­li­ki­te part­ne­rys­tės ir svei­ka­tos ge­bė­ji­mų Lie­tu­vo­je SSGG
(stip­ry­bių, sil­pny­bių, ga­li­my­bių ir grės­mių) ana­li­zę;
• pa­tei­ki­te sėk­min­gos part­ne­rys­tės su vi­suo­me­ne ir pa­cien­tais
pa­vyz­džių;
• pa­tei­ki­te api­ben­dri­nan­čių išva­dų ir pa­siū­ly­mų.

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Kot­ler P., Zalt­man G. (1971). So­cial mar­ke­ting: an ap­pro­ach to plan­ned
so­cial chan­ge. Jour­nal of Mar­ke­ting 35, 3–12.

Li­te­ra­tū­ra
1. Awo­fe­so N. (2013). Or­ga­ni­sa­tio­nal Ca­pa­ci­ty Buil­ding in He­alth Sys­
tems. Rout­led­ge.
2. Barr H., Kop­pel I., Re­e­ves S. Ham­mick M., Fre­eth D. S. (2005). Ef­fec­
ti­ve In­ter­pro­fes­sio­nal Edu­ca­tion: Ar­gu­ment, As­sump­tion and Evi­den­ce.
Blac­kwell pub­lis­hing.
3. Lie­tu­vos svei­ka­tos pro­gra­ma (1998). Lie­tu­vos Res­pub­li­kos svei­ka­tos
ap­sau­gos mi­nis­te­ri­ja.
4. Church J., Saun­ders D., Wan­ke M. et al. (2002). Ci­ti­zen par­ti­ci­pa­tion in
he­alth de­ci­sion-ma­king: past ex­pe­rien­ce and fu­tu­re pro­spects. Jour­nal
of Pub­lic He­alth Po­li­cy 23 (1), 12–32.
5. Bracht N., Tsou­ros A. (1990). Prin­cip­les and stra­te­gies of ef­fec­ti­ve com­
mu­ni­ty par­ti­ci­pa­tion. He­alth Pro­mo­tion In­ter­na­tio­nal 5, 199–208.
6. Jo­vaiša L. (1993). Pe­da­go­gi­kos ter­mi­nai. Kau­nas.
7. Ro­witz L. (2003). Pub­lic He­alth Le­a­ders­hip. Put­ting prin­cip­les in­to
prac­ti­ce (Chap­ter 9). Sud­bu­ry: Jo­nes & Bart­lett Pub­lis­hers.
8. Thill J. V., Bo­vee C. L. (1999). Ex­cel­len­ce in bu­si­ness com­mu­ni­ca­tion
(4th ed). New Jer­sey: Pren­ti­ce-Hall, Inc.

48
 Min­dau­gas Stan­kū­nas

5. Konfliktai ir derybos

Te­ori­ja
Kaip jau bu­vo mi­nė­ta anks­čiau, ly­de­rys­tė­je ypa­tin­gas dė­me­sys
ten­ka ben­dra­vi­mui. Tei­gia­ma, kad dau­gu­ma va­do­vų ir ly­de­rių per
70 proc. sa­vo dar­bo lai­ko pra­leidžia ben­drau­da­mi. Nors ne­te­ko ras­ti
ty­ri­mų, at­lik­tų su vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tais, ta­čiau ga­li­ma
pa­grįs­tai ma­ny­ti, kad la­bai pa­na­šų lai­ką ben­dra­vi­mui ski­ria ir šie
žmo­nės. Tad vi­siš­kai na­tū­ra­lu, kad, esant to­kiam in­ten­sy­viam ben­
dra­vi­mui, ga­li kil­ti kon­flik­tų. Nors pats žodis kon­flik­tas yra kas­dien
var­to­ja­mas, ta­čiau prieš pra­de­dant ana­li­zuo­ti kon­flik­tų val­dy­mo sti­
lius, rei­kė­tų dar kar­tą ap­tar­ti, kaip šis reiški­nys api­brė­žia­mas ir ko­
kių bū­na kon­flik­taų.
Kla­si­ki­nis kon­flik­to api­brė­ži­mas tei­gia, kad kon­flik­tas (lot. con­
flic­tus – su­si­dū­ri­mas) yra prie­šin­gų po­žiū­rių, in­te­re­sų, el­ge­sio mo­ty­
vų, sie­kių su­si­dū­ri­mas. Pa­gal šį api­brė­ži­mą kon­flik­tas ga­li bū­ti su­vo­
kia­mas ga­na pla­čiai: nuo opo­nen­tų dis­ku­si­jų iki smur­ti­nių veiks­mų
pa­si­reiš­ki­mo. Taip pat pa­ti kon­flik­to iš­raiš­ka ga­li pa­si­reikš­ti įvai­riau­
siais bū­dais. Be­ne daž­niau­sia yra ver­ba­li­nė kon­flik­to iš­raiš­kos for­ma.
Tai reiš­kia, kad kon­flik­tuo­jan­čios šalys ban­do gin­ti sa­vo po­žiū­rius ar
sie­kius žo­di­ne for­ma. Ašt­rūs de­ba­tai, pik­ti pa­si­sa­ky­mai, skun­dų ra­šy­
mas – tai daž­niau­sios ver­ba­li­nės iš­raiš­kos for­mos. Be­veik vi­sa­da kar­
tu su žo­di­ne iš­raiš­ka ei­na ir ne­ver­ba­li­nė. Tik­riau­siai esa­te ne kar­tą
pa­ste­bė­ję, kad žmo­gus, ku­ris pyks­ta, pra­de­da dau­giau ges­ti­ku­liuo­ti,
pa­raus­ta, už­ima „puo­la­mą­ją pa­dė­tį“, bal­so to­nas pa­ky­la, pa­si­kei­čia
kal­bė­se­nos tem­pas – ima kal­bė­ti grei­čiau ir pan. Tik la­bai ne­daug
žmo­nių net pa­čio­mis kri­tiš­kiau­sio­mis si­tu­a­ci­jo­mis su­ge­ba sa­vo ne­
ver­ba­li­nį el­ge­sį kon­tro­liuo­ti iki mak­si­mu­mo. Vie­ną to­kį pa­vyz­dį ga­
li­ma bū­tų pa­teik­ti. Tai bri­tų prem­je­ras To­ny Blai­r’as. 2005 m. va­sa­rą

49
 5. Konfliktai ir derybos

bu­vo įvyk­dy­ti te­ro­ro ak­tai ke­lio­se Lon­do­no met­ro sto­ty­se. Apie 50

lon­do­nie­čių žu­vo, daug bu­vo sužeis­ta. Prem­je­rą nuo­la­tos ro­dė per
te­le­vi­zi­ją. Nuo­sta­bus si­tu­a­ci­jos su­vo­ki­mas ir ne­ver­ba­li­nės iš­raiš­kos
val­dy­mas tu­rė­jo dau­ge­liui pa­lik­ti di­de­lį įspū­dį.
Be ak­ty­vios for­mos, kon­flik­tas ga­li tu­rė­ti ir pa­sy­vią. Taip va­di­
na­ma si­tu­a­ci­ja, kai vie­na iš kon­flik­tuo­jan­čių ša­lių į prie­šiš­ką opo­
nen­to elg­se­ną su­re­a­guo­ja pa­sy­viai, pa­vyz­džiui, nu­sle­pia tam tik­rą
in­for­ma­ci­ją, ven­gia ben­dra­dar­bia­vi­mo ir pan.
Li­te­ra­tū­ro­je esa­ma įvai­rių kon­flik­tų kla­si­fi­ka­ci­jų. Pla­čiau ap­tar­
si­me vie­ną iš jų (Ka­siu­lis 2001). Šio­je kla­si­fi­ka­ci­jo­je kon­flik­tai yra
su­skirs­to­mi į pen­kias gru­pes:
Pseu­do­kon­flik­tai – tai įvai­rūs nesu­si­pra­ti­mai, daž­niau­siai dėl
in­for­ma­ci­jos sto­kos, jos pri­ėmi­mo ir per­da­vi­mo struk­tū­rų ne­to­bu­lu­
mo. Pseu­do­kon­flik­tus su­ke­lia ir klai­din­ga in­for­ma­ci­ja. Jie spren­džia­
mi vys­tant ko­mu­ni­ka­ci­ją, už­tik­ri­nant pa­kan­ka­mą ir pa­ti­ki­mą in­for­
ma­ci­ją.
Ver­ty­bių kon­flik­tai – tai in­di­vi­du­a­lių es­mi­nių do­ro­vi­nių, so­cia­li­
nių, po­li­ti­nių, es­te­ti­nių nuo­sta­tų san­dū­ra. Jie spren­džia­mi tiks­li­nant
po­zi­ci­jas, nuo­sta­tas ir ver­ty­bi­nes orien­ta­ci­jas.
In­te­re­sų kon­flik­tai – bū­na psi­cho­lo­gi­niai, pro­ce­dū­ri­niai (tiks­lai
tie pa­tys, bet ne­su­de­ri­na­mi jų sie­ki­mo me­to­dai) ir es­mi­niai (as­me­nys
sie­kia skir­tin­gų tiks­lų). Spren­džia­mi de­ry­bų ke­liu.
Struk­tū­ri­niai kon­flik­tai – tai veik­los or­ga­ni­za­vi­mo trū­ku­mai –
ne­aiš­kios gru­pės na­rių funk­ci­jos, ne­tin­ka­mas žmo­nių pa­skirs­ty­mas,
ne­efek­ty­vi ko­mu­ni­ka­ci­ja tarp gru­pių ir pan. Šie kon­flik­tai spren­džia­
mi tin­ka­mai iš­dės­tant žmo­nes, tiks­liai api­brė­žiant jų funk­ci­jas ir
vaid­me­nis, vyk­dant rei­kia­mus po­ky­čius struk­tū­ro­se.
Tar­pas­me­ni­niai kon­flik­tai pri­klau­so nuo to, ar jie sub­jek­ty­vūs
ar ob­jek­ty­vūs. Ky­la dėl in­di­vi­du­a­ly­bių ne­su­de­ri­na­mu­mo bei įvai­rių
ben­dra­vi­mo pro­ble­mų (ste­re­o­ti­pi­nio ver­ti­ni­mo, ne­su­ge­bė­ji­mo iš­klau­
sy­ti, ne­pri­im­ti­no el­ge­sio, emo­ci­jų ir pan.). Daž­nai tar­pas­me­ni­niais
kon­flik­tais virs­ta ir minėti ke­tu­ri kon­flik­tų ti­pai: pseu­do­kon­flik­tai,
in­te­re­sų, ver­ty­bių bei struk­tū­ri­niai.
Il­gai bu­vo lai­ko­ma­sis po­žiū­rio, kad kon­flik­tas yra ab­so­liu­čiai
blo­gas da­ly­kas. Ta­čiau kon­flik­tas ga­li bū­ti ir la­bai nau­din­gas. Jei jis
kon­tro­liuo­ja­mas ir sėk­min­gai spren­džia­mas, konfliktas ga­li tap­ti pui­

50
kia pro­ga at­vi­rai išsa­ky­ti nuo­mo­nę, iš­dės­ty­ti po­zi­ci­jas ir ieško­ti vi­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
siems pri­im­ti­no spren­di­mo. Ben­dra­vi­mo psi­cho­lo­gi­jos spe­cia­lis­tai
pa­tei­kia įvai­rių kon­flik­tų val­dy­mo al­go­rit­mų. Šio­je kny­go­je ap­tar­si­
me lie­tu­vių au­to­rių pa­siū­ly­tą kon­flik­tų val­dy­mo al­go­rit­mą (Cho­men­
taus­kas, Le­peška 1996).
Anot mi­nė­tų au­to­rių, kiek­vie­nas kon­flik­tas tu­ri pa­na­šius eta­pus.
Mums svar­bu juos pa­žin­ti ir tin­ka­mai re­a­guo­ti. Rei­kia ap­tar­ti vi­sus
eta­pus (3 pav.).
1) „Ga­ro išlei­di­mas“
Kai su­py­kęs part­ne­ris at­ei­na pas Jus su pre­ten­zi­jo­mis, jis pir­
miau­sia no­ri iš­lie­ti sa­vo ne­pa­si­ten­ki­ni­mą, iš­sa­ky­ti nuos­kau­das.
Pra­džio­je ge­riau pa­ty­lė­ti, leis­ti kal­tin­to­jui iš­si­kal­bė­ti. Jei jo ne­per­
trauk­da­mas įdė­miai iš­klau­sy­si­te „ti­ra­dos“ pra­džią, pa­ma­ty­si­te, kad
emo­ci­jos at­lėgs­ta, o part­ne­rio aky­se tar­si at­si­ran­da klau­si­mas: „Na,
ką gi tu pa­sa­ky­si?“ Tai žen­klas, kad ga­li­te pra­dė­ti dia­lo­gą. Tarp ig­
no­ra­vi­mo ir „ga­ro išlei­di­mo“ tė­ra sub­ti­li ri­ba. Pir­muo­ju at­ve­ju Jūs
ban­do­te ne­kreip­ti dė­me­sio į part­ne­rį, nu­su­ka­te žvilgs­nį ir tar­si tei­gia­
te: „Ta­vęs čia nė­ra“. Ant­ruo­ju at­ve­ju dė­me­sin­gai žiū­ri­te į part­ne­rį ir
ty­li­te tol, kol part­ne­ris pa­ro­do no­rą, kad Jūs pra­dė­tu­mė­te ak­ty­viau
ben­drau­ti.

„Ga­ro išlei­di­mas“

Ne­pa­si­ten­ki­ni­mo kon­kre­ti­za­vi­mas

Su­ti­ki­mas, kad kal­ti­ni­mai ar prie­kaiš­tai tu­ri pa­grin­dą

Pa­aiš­ki­ni­mas, kaip ver­ti­na­te si­tu­a­ci­ją

Abiem šalims pri­im­ti­no spren­di­mo ra­di­mas

3 pav. Kon­flik­to spren­di­mo al­go­rit­mas

Šal­ti­nis: Cho­men­taus­kas ir Le­peš­ka, 1996

51
 5. Konfliktai ir derybos

2) Ne­pa­si­ten­ki­ni­mo kon­kre­ti­za­vi­mas
Part­ne­rio prie­kaiš­tai daž­niau­siai bū­na api­ben­drin­ti, ne­kon­kre­
tūs. No­rė­da­mi pa­ge­rin­ti si­tu­a­ci­ją, tu­ri­te tiks­liai ži­no­ti ne­pa­si­ten­ki­ni­
mo prie­žas­tį. Ji ga­li bū­ti vi­sai men­ka, kar­tais tu­rin­ti mažai ben­dru­mų
su tuo prie­kaiš­tu, ku­rį gir­dė­jo­te po­kal­bio pra­džio­je. Ver­ta tiks­lin­ti,
kon­kre­ti­zuo­ti tol, kol tiks­liai su­ži­no­si­te, koks veiks­mas, įvy­kis ar
po­el­gis su­kė­lė part­ne­rio ne­pa­si­ten­ki­ni­mą.
3) Su­ti­ki­mas, kad kal­ti­ni­mas, prie­kaiš­tai tu­ri pa­grin­dą
Puo­lan­ty­sis ti­ki­si, kad Jūs gin­si­tės, yra pa­są­mo­ni­nai pa­si­ren­gęs
„mes­ti į mū­šį re­zer­vą“. Kai ran­da­te bū­dą su­tik­ti su kal­ti­ni­mu, nu­gin­
kluo­ja­te prie­ši­nin­ką. Su­tik­ti, kad kal­ti­ni­mai tu­ri pa­grin­dą, ne­reiš­kia,
jog pri­pa­žįs­ta­te part­ne­rį esant tei­sų. Jūs ga­li­te tik kon­sta­tuo­ti: part­ne­
rio aki­mis Jū­sų veiks­mai ga­lė­jo at­ro­dy­ti ne­tei­sė­ti, ne­pa­grįs­ti ar pan.
Taip pa­brė­žia­te, kad su­pra­to­te part­ne­rio ne­pa­si­ten­ki­ni­mo prie­žas­tį,
o tai vi­sai ne­reiš­kia, kad su­tin­ka­te, kaip part­ne­ris in­ter­pre­ta­vo si­tu­
a­ci­ją. Ti­kė­ti­na, kad Jū­sų požiū­ris ki­toks. Jūs jau pu­siau­ke­lė­je į tar­
pu­sa­vio su­pra­ti­mą! Be­lie­ka iš­dės­ty­ti sa­vo nuo­mo­nę ir ras­ti ben­drą
spren­di­mą.
4) Pa­aiš­ki­ni­mas, kaip Jūs ver­ti­na­te si­tu­a­ci­ją
Tai, kad iš­klau­sė­te part­ne­rį ir su­ti­ko­te, jog jo ne­pa­si­ten­ki­ni­mas
pa­grįs­tas, tei­kia vil­ties, kad ir part­ne­ris Jus iš­klau­sys, su­pras. Jū­sų po­
žiū­ris į si­tu­a­ci­ją, su­kė­lu­sią part­ne­rio ne­pa­si­ten­ki­ni­mą, ga­li bū­ti vi­sai
ki­toks. Pa­si­sten­ki­te sa­vo nuo­mo­nę iš­dės­ty­ti kuo aiš­kiau, pa­brėž­da­mi
jos sub­jek­ty­vu­mą. Ga­li bū­ti nau­din­ga pasakyti, kad kiek­vie­nas žmo­
gus yra sa­vi­tas ir tu­ri tei­sę į in­di­vi­du­a­lią nuo­mo­nę, pa­aiš­kin­ti, kad
vie­naip ar ki­taip elg­tis kar­tais įpa­rei­go­ja so­cia­li­nė pa­dė­tis.
No­rint tar­pas­me­ni­nį kon­flik­tą val­dy­ti, minėti eta­pai tu­ri bū­ti
nuo­sek­lūs ir ne­vė­luo­ti. Pra­lei­dus ku­rį nors eta­pą ar netinkamu laiku
per­ėjus į ki­tą, kon­struk­ty­vaus kon­flik­to spren­di­mo ga­li­my­bė žy­miai
su­ma­žė­ja.
Pa­žy­mė­ti­na, kad kon­flik­tą daž­nai ple­čia bei stip­ri­na ne­tin­ka­mas
jo da­ly­vių ver­ba­li­nis ir ne­ver­ba­li­nis el­ge­sys: ne­re­tai pir­mo­ji re­ak­ci­ja
į pre­ten­zi­jas yra ne­su­ti­ki­mas su kal­ti­ni­mu. Kiek­vie­nas kon­flik­to da­
ly­vis ma­no­si tu­rįs pa­grin­do už­si­pul­ti ki­tą: pa­sta­ba, pre­ten­zi­jos už­si­
pul­ta­jam – įro­dy­mas, kad jų pa­reiš­kė­jas yra ne­jaut­rus, ne­iš­ma­nan­tis,
ne­ob­jek­ty­vus ir t. t.

52
 Jaus­da­ma­sis esąs ge­ras ir tei­sus, kon­flik­to da­ly­vis kal­tu lai­ko ki­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
tą jo da­ly­vį, t. y. grie­bia­si opo­nen­to puo­li­mo, men­ki­ni­mo, nes ma­no,
kad nie­kas ne­tu­ri tei­sės reikš­ti pre­ten­zi­jų: „Aš jį pa­sta­ty­siu į vie­tą, pa­
ro­dy­siu, kas jis toks...“. Emo­ci­jos įsi­plies­kia, jo­mis už­si­kre­čia­ma.
Be­si­jau­čian­tis esąs tei­sus, sa­vi­mi pa­si­ti­kin­tis opo­nen­tas pras­
čiau­siai ig­no­ruo­ja­mas. Dė­me­sio sto­ka, ne­si­skai­ty­mas su žmo­gu­mi
stu­mia jį į kvai­lą pa­dė­tį, ke­lia ne­adek­va­čias emo­ci­jas. Jis taps ag­re­
sy­vus ir ras bū­dų „at­si­keršyti“.
In­tra­ver­tiš­ki, kuk­lūs žmo­nės pa­si­ry­žę be­są­ly­giš­kai pri­pa­žin­ti
kal­tę, kad tik vis­kas grei­čiau baig­tų­si. Tai nė­ra ge­riau­sia iš­ei­tis, nes
kai ku­riuos opo­nen­tus at­si­trau­ki­mas tik pa­ska­ti­na, įaud­ri­na, to­dėl
jie puo­la. Ki­ta ver­tus, vi­siškas kal­tės pri­pa­ži­ni­mas jos au­to­riui už­de­
da ir ne jo kal­tės da­lį, „ne­bū­tas nuo­dė­mes“. Pa­ju­tęs ne­si­prie­ši­ni­mą,
opo­nen­tas ir at­ei­ty­je ga­li ne­si­var­žy­da­mas kal­tin­ti tą as­me­nį net be
de­ra­mo pa­grin­do.
La­bai veiks­min­gas ne­ver­ba­li­nis kon­flik­tuo­jan­čių­jų el­ge­sys – pa­
brėž­ti­ni, de­monst­ra­ty­vūs, ne­adek­va­tūs veiks­mai ir kū­no kal­ba, net
žvilgs­nis, šyps­nys, mi­mi­ka. Jie su­ke­lia „aud­rą“.
5) Abiems šalims pri­im­ti­no spren­di­mo ra­di­mas
Sprendžiant konfliktus ga­li­ma va­do­vau­tis JAV psi­cho­lo­gų
K. W. Tho­mas ir R. H. Kil­mann (1974) pa­siū­ly­tu kon­flik­tų re­gu­lia­
vi­mo mo­de­liu (4 pav.). Anot mi­nė­tų au­to­rių, yra pen­kios ga­li­mos
kon­flik­tų spren­di­mo stra­te­gi­jos:
• ven­gi­mas, ku­riam ne­bū­din­gas sie­kis ko­o­pe­ruo­tis, taip pat
ten­den­ci­jos pa­siek­ti sa­vo tiks­lų; šiuo at­ve­ju svar­biau­sia yra
as­me­ny­bės sa­vi­sau­ga;
• varžyma­sis (kon­ku­ren­ci­ja), kaip sie­ki­mas pa­ten­kin­ti sa­vo
in­te­re­sus ki­tų są­skai­ta;
• pri­si­tai­ky­mas yra priešin­gas kon­ku­ren­ci­jai, sa­vi in­te­re­sai
au­ko­ja­mi dėl ki­to žmogaus;
• kom­pro­mi­sas – abi pu­sės taiks­to­si, nuo­lai­džiau­ja;
• ben­dra­dar­bia­vi­mas – si­tu­a­ci­jos da­ly­viai pa­sie­kia al­ter­na­ty­
vą, pa­ten­ki­nan­čią abie­jų ša­lių in­te­re­sus. Šiuo at­ve­ju vi­si lai­
mi.

53
 5. Konfliktai ir derybos

Va­r­ž­yma­sis Be­ndr­a­da­r­bia­vima­s

Dơmesys
savo
interesams
Kompr­omisa­s

Ve­ngima­s Pr­isita­ikyma­s

D·mesyskitointeresams

4 pav. Dvi­ma­tis kon­flik­tų re­gu­lia­vi­mo mo­de­lis

Šal­ti­nis: Tho­mas ir R.H. Kil­mann 1974

Rei­kia ap­tar­ti šias stra­te­gi­jas pla­čiau.

Ven­gi­mas. Ven­gian­tis spręs­ti kon­flik­tą as­muo ti­ki­si, kad ki­ti
pri­si­ims at­sa­ko­my­bę už gin­čy­ti­no klau­si­mo spren­di­mą, o pats sten­
gia­si lai­ky­tis to­kios po­zi­ci­jos, ku­ri ne­su­kel­tų gin­čo. Jis da­ro vis­ką,
kad iš­veng­tų jam ne­nau­din­gos įtam­pos, ne­ma­lo­nu­mų, daž­nai ati­dė­
lio­ja gin­čy­ti­no klau­si­mo spren­di­mą, vil­da­ma­sis, jog, lai­kui bė­gant,
pa­vyks jį iš­spręs­ti. Žmo­gus tei­gia, kad dėl iš­ky­lan­čių ne­su­ta­ri­mų
ne­bū­ti­na jau­din­tis. Ven­gian­ty­sis eks­plo­a­tuo­ja as­me­ny­bės gy­ny­bos
me­cha­niz­mus, t. y. ne­tie­sio­gi­nius kon­flik­to spren­di­mo bū­dus: an­ti­
ag­re­si­ją, su­bli­ma­ci­ją, no­ma­diz­mą (pa­bė­gi­mą), per­kė­li­mą, kom­pen­sa­
ci­ją, re­gre­si­ją, rep­re­si­ją, ra­cio­na­li­za­ci­ją, in­fan­ti­liz­mą, ide­a­li­za­vi­mą,
nar­ko­ma­ni­ją, sa­vi­i­zo­lia­ci­ją, apa­ti­ją ir t. t.
Varžyma­sis ar­ba spau­di­mas – tai sie­ki­mas lai­mė­ti bet ku­ria
kai­na, rung­ty­niau­jant pa­siek­ti sa­vo tiks­lų; gi­na­mi sa­vi no­rai, ma­žai
be­pai­so­ma ki­tų no­rų, la­bai sten­gia­ma­si, rei­ka­lau­ja­ma, kad bū­tų da­ro­
ma taip, kaip jis ma­no. Toks žmo­gus po­kal­by­je daž­nai de­monst­ruo­ja
sa­vo lo­gi­kos, po­žiū­rio ir pa­žiū­rų pri­va­lu­mus.
Pri­si­tai­ky­mas. Pri­si­tai­kęs prie iš­ki­lu­sių kon­flik­tų, žmo­gus daž­
nai au­ko­ja sa­vo in­te­re­sus dėl ki­tų žmo­nių in­te­re­sų. Ki­lus ar pa­ū­mė­
jus kon­flik­tui, jis ban­do ra­min­ti ki­tą ša­lį ir iš es­mės iš­sau­go­ti ge­rus

54
san­ty­kius; sten­gia­si ne­už­gau­ti ki­to žmo­gaus jaus­mų, po­kal­by­je bū­na

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ati­dus ki­to as­mens no­rams, įsi­klau­so, jei to rei­kia ki­tam žmo­gui,
daž­nai pa­mirš­da­mas sa­ve. Užuot ap­ta­rus abie­jų ša­lių skir­tu­mus, jis
krei­pia dė­me­sį į tai, su kuo abi pu­sės su­tin­ka. Toks žmogus daž­nai
sa­ko: „Jei jį tai pa­da­rys lai­min­gą, aš jam su­teik­siu ga­li­my­bę da­ry­ti
taip, kaip jis no­ri“.
Kom­pro­mi­sas. Kom­pro­mi­so ša­li­nin­kai daž­nai ban­do ras­ti po­zi­
ci­ją, ku­ri yra tarp jų pa­čių ir ki­tų žmo­nių pa­žiū­rų, tai yra ge­riau­sių
pliu­sų ir mi­nu­sų de­ri­nį, tin­kan­tį abiem kon­flik­tuo­jan­čioms ša­lims.
In­di­vi­das daž­nai su­tin­ka da­ry­ti nuo­lai­dų, kad pa­siek­tų ki­tų da­ly­kų,
ki­tiems lei­džia lai­ky­tis sa­vos nuo­mo­nės, jei šie su juo el­gia­si taip
pat. Jis daž­nai ieš­ko kom­pro­mi­sų, ska­ti­na ir ki­tus taip elg­tis.
Ben­dra­dar­bia­vi­mas. Šiuo bū­du spren­džian­tis kom­pro­mi­sus
žmo­gus vi­sa­da lin­kęs tie­sio­giai ap­tar­ti pro­ble­mą, sten­gia­si aiš­kiai
api­brėž­ti, ko­kie klau­si­mai ir in­te­re­sai pa­žeis­ti. Po­kal­by­je žmo­gus iš­
reiš­kia sa­vo po­žiū­rį ir klau­sia ki­tų apie jų pa­žiū­ras. Gin­čuo­se ben­dra­
dar­biau­jan­tis as­muo at­kak­liai sie­kia sa­vo tiks­lo, ki­tus ban­do įti­kin­ti,
kad jo pa­si­rink­ta po­zi­ci­ja yra ge­ra, sie­kia įveik­ti ne­su­ta­ri­mus su ki­ta
kon­flik­tuo­jan­čia ša­li­mi. Spren­džiant gin­čy­ti­ną klau­si­mą, toks žmo­
gus vi­sa­da sten­gia­si, kad ki­ti jį pa­lai­ky­tų, kad bū­tų at­si­žvelg­ta į vi­sų
be­si­gin­či­jan­čių in­te­re­sus ir no­rus. Jis rū­pi­na­si ir sa­vi­mi, ir ki­tais.

Prak­ti­nė už­duo­tis

Per­klau­sy­ki­te pro­jek­to Min­tys­ver­slui.lt lai­dos įra­šą „Eks­tre­ma­

lios de­ry­bos“ ir kar­tu su sa­vo ko­le­go­mis ap­tar­ki­te, kaip šia­me įra­še
pa­mi­nė­ti de­ry­bų prin­ci­pai ga­li pa­si­tar­nau­ti vi­suo­me­nės svei­ka­tos
spe­cia­lis­tų prak­ti­kai.

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Stan­ku­nas M., Sau­liu­ne S., Smith T., Ave­ry M., Sums­kas L., Cza­ba­now­
ska K. (2012). Eva­lu­a­tion of le­a­ders­hip com­pe­ten­cies of exe­cu­ti­ves in
Lit­hu­a­nian pub­lic he­alth ins­ti­tu­tions. Me­di­ci­na, 48, 581–587. Kau­nas.

55
 5. Konfliktai ir derybos

2. Weiss J., Do­ni­gian A., Hug­hes J. (2010). Ex­tre­me ne­ogo­tions. Har­vard

Bu­si­ness Re­view No­vem­ber, p. 1–8.

Li­te­ra­tū­ra
1. Cho­men­taus­kas G., Le­peška V. (1996). Prak­ti­nės psi­cho­lo­gi­jos pa­grin­
dai. Vil­nius.
2. Ka­siu­lis J., Bar­vy­die­nė V. (2001). Va­do­va­vi­mo psi­cho­lo­gi­ja. Kau­nas:
Tech­no­lo­gi­ja.
3. Tho­mas K. W., Kil­mann R. H. (1974). Tho­mas-Kil­mann Con­flict Mo­de
In­stru­ment. New York: XICOM Inc.

56
 Min­dau­gas Stan­kū­nas

6. Socialinė rinkodara ir
sveikatos stiprinimas

Te­ori­ja
Ga­li­ma pri­si­min­ti kla­si­ki­nį Char­les-Ed­ward Amo­ry Win­slow
(1920) api­brė­ži­mą, ku­ria­me tei­gia­ma, kad: „vi­suo­me­nės svei­ka­ta
yra moks­las ir me­nas, or­ga­ni­zuo­to­mis vi­suo­me­nės pa­stan­go­mis
pail­gin­ti gy­ve­ni­mą, už­kirs­ti ke­lią li­goms, stip­rin­ti svei­ka­tą, rū­pin­tis
ap­lin­kos sau­ga, kon­tro­liuo­ti in­fek­ci­nes li­gas, or­ga­ni­zuo­ti me­di­ci­nos
ir slau­gos pa­slau­gas, to­bu­lin­ti so­cia­li­nes tar­ny­bas, kad kiek­vie­no
in­di­vi­do gy­ve­ni­mo stan­dar­tai su­da­ry­tų jam ga­li­my­bes pa­lai­ky­ti svei­
ka­tą“. Šis api­brė­ži­mas at­skleidžia, kad sėk­min­gai vi­suo­me­nės svei­
ka­tos prak­ti­kai rei­kia ne tik ži­nių apie svei­ka­tos stip­ri­ni­mą, li­gų pro­
fi­lak­ti­ką ir pan. La­bai svar­bus kū­ry­bi­nis mo­men­tas, t. y. mo­kė­ji­mas
tas žinias kū­ry­biš­kai per­teik­ti vi­suo­me­nei. Ki­tais žo­džiais ta­riant,
svar­bu išma­ny­ti, kaip par­duo­ti žmo­nėms svei­ka­tą.
Ver­slo pa­sau­ly­je vie­nas iš svar­biau­sių už­da­vi­nių yra pro­duk­to ar
pa­slau­gos įve­di­mas į rin­ką ir iš­lai­ky­mas jo­je. Pa­pras­čiau ta­riant, vie­
nas iš pa­grin­di­nių ver­sli­nin­kų už­da­vi­nių yra in­for­muo­ti po­ten­cia­lius
var­to­to­jus apie jų pro­duk­tą ir pa­da­ry­ti taip, kad tas pro­duk­tas kaip ga­
li­ma il­giau gy­vuo­tų rin­ko­je. Šiems už­da­vi­niams įgy­ven­din­ti pa­de­da
at­ski­ra dis­cip­li­na – rin­ko­da­ra (dar va­di­na­ma mar­ke­tin­gu). Il­gą lai­ką
rin­ko­da­ra bu­vo vien tik ver­slo in­stru­men­tas. Ta­čiau nuo XX a. vi­du­
rio ste­bi­mas po­lin­kis ne­ma­žai ver­slo ap­lin­ko­je su­kur­tų in­stru­men­tų
ir me­to­di­kų tai­ky­ti svei­ka­tos prie­žiū­ros sek­to­riu­je (Hobbs 2013).
Nė­ra iš­im­tis ir rin­ko­da­ra. Prieš 60 me­tų so­cio­lo­gas Gert­hart D. Wie­
be (1951) už­da­vė klau­si­mą, ko­dėl so­cia­li­niai reiški­niai, pa­vyzdžiui,
bro­ly­bė ne­ga­li bū­ti par­duo­da­mi kaip mui­las. Ki­tais žo­džiais ta­riant,
ko­dėl mes ne­ga­li­me pa­si­nau­do­ti didžiu­le ver­slo su­kaup­ta pa­tir­ti­mi
par­duo­da­mi įvai­rias pa­slau­gas ir pre­kes tam, kad sėk­min­gai par­duo­

57
 6. Socialinė rinkodara ir
sveikatos stiprinimas

tu­me vi­suo­me­nei nau­din­gus „pro­duk­tus“, pa­vyzdžiui, svei­ka­tą. To­

kio­mis ap­lin­ky­bė­mis su­si­for­ma­vo nau­ja dis­cip­li­na – so­cia­li­nė rin­
ko­da­ra.
Prieš pra­de­dant ana­li­zuo­ti so­cia­li­nės rin­ko­da­ros są­vo­ką, tiks­
lin­ga api­brėž­ti, kas yra rin­ko­da­ra ap­skri­tai. A. Pa­juo­dis išski­ria dvi
žodžio rin­ko­da­ra (ar­ba mar­ke­tin­gas) var­to­ji­mo reikš­mes: „Siau­rą­ja
pras­me mar­ke­tin­gas su­pran­ta­mas kaip pre­kių ir pa­slau­gų re­a­li­za­vi­mo
prie­mo­nių vi­su­ma. Pla­či­ą­ja pras­me mar­ke­tin­gas – tai į rin­ką orien­tuo­
ta įmo­nės va­dy­ba, tam tik­ra įmo­nės fi­lo­so­fi­ja“ (Pa­juo­dis 1995).
Šis ir dau­ge­lis ki­tų api­brė­ži­mų pa­ro­do, kad vi­sų rin­ko­da­ros
veiks­mų cen­tras yra var­to­to­jas ir jo po­rei­kiai. Tam, kad pro­duk­tas ar
pa­slau­ga „su­ras­tų“ var­to­to­ją, yra nau­do­ja­mas rin­ko­da­ros (mar­ke­tin­
go) kom­plek­sas. Rin­ko­da­ros kom­plek­są (4P) ga­li­mą api­brėž­ti kaip
„vi­su­mą tar­pu­sa­vy­je su­si­ju­sių veiks­mų ir spren­di­mų, lei­džian­čių pa­
ten­kin­ti var­to­to­jų po­rei­kius ir pa­siek­ti įmo­nės mar­ke­tin­go tiks­lus“.
To­liau bus ap­tar­ti pa­grin­di­niai rin­ko­da­ros kom­plek­so ele­men­tai:
Pro­duk­tas. Ga­li­ma api­brėž­ti kaip ma­te­ria­lių ir ne­ma­te­ria­lių sa­
vy­bių rin­ki­nį, ap­iman­tį įpa­ka­vi­mą, spal­vą, kai­ną, ko­ky­bę, fir­mos
žen­klą, taip pat su­tei­kia­mas pa­slau­gas ir par­da­vė­jo re­pu­ta­ci­ją. Pro­
duk­tą su­da­ro tiek ap­čiuo­pia­mos, tiek ne­ap­čiuo­pia­mos sa­vy­bės. Pa­
pras­čiau ta­riant, pro­duk­tas yra tai, ką mes siū­lo­me pir­kė­jams ar var­
to­to­jams.
Kai­na. Svar­bu, už kiek mes esa­me lin­kę par­duo­ti sa­vo pro­duk­
tą. Nuo kai­nos la­bai pri­klau­sys, kiek žmo­nių ga­lės įsi­gy­ti pro­duk­tą
ar pa­si­nau­do­ti pa­slau­go­mis. Sa­vai­me su­pran­ta­ma, kuo kai­na di­des­
nė, tuo ma­žes­nis po­ten­cia­lių pir­kė­jų / var­to­to­jų skai­čius.
Vie­ta. Ji api­bū­di­na, kaip pro­duk­tas ar pa­slau­ga bus pa­sie­kia­mi
var­to­to­jui.
Rė­mi­mas. Tai veik­la, ku­ri pa­de­da tiks­li­niams klien­tams sužino­ti
apie pro­duk­to pri­va­lu­mus, įti­ki­na pro­duk­tą pirk­ti. Rė­mi­mas yra la­
bai stip­rus nau­jiems pro­duk­tams / pa­slau­goms, nes rei­kia var­to­to­jus
su­pažin­din­ti. Rė­mi­mas rei­ka­lin­gas tol, kol pro­duk­tas yra siū­lo­mas
var­to­to­jui.
Kaip jau su­pra­to­me, rin­ko­da­ra sie­kia su­pras­ti rin­ką ir pa­dė­ti
nau­jiems pro­duk­tams ir pa­slau­goms pa­tek­ti į tą rin­ką. Rin­kos spe­
cia­lis­tai ti­ria žmo­nių lū­kes­čius, ver­ti­na var­to­to­jų nuo­mo­nę apie šiuo

58
me­tu esan­čius pro­duk­tus, ver­ti­na tų pro­duk­tų sa­vy­bes, kai­no­da­rą,

Min­dau­gas Stan­kū­nas
įpa­ka­vi­mus, par­da­vi­mo bū­dus, ku­ria stra­te­gi­jas nau­jų pro­duk­tų at­
ėji­mui į rin­ką. Jei mes su­vok­si­me svei­ka­tą kaip tam tik­rą pro­duk­tą,
ta­da ga­lė­si­me pa­si­nau­do­ti rin­ko­da­ros su­kaup­to­mis žinio­mis no­rė­da­
mi svei­ka­tą „par­duo­ti“ vi­suo­me­nei. Kaip jau bu­vo mi­nė­ta, pa­na­šų
klau­si­mą 1951 m. iš­kė­lė G. D. Wie­be. Tik­riau­siai ne­bus prieš­ta­rau­
jan­čių, kad gra­žiai ir pa­trauk­liai pa­reng­ta svei­ka­tos stip­ri­ni­mo kny­
gu­tė bus grei­čiau pa­ste­bė­ta nei ko­kia be­spal­vė ir ru­do­mis rai­dė­mis
išspaus­din­ta bro­šiū­ra. Taip ir vi­są ge­riau­sią re­kla­mos prak­ti­ką pa­ro­
dan­tis fil­mu­kas il­giau išliks at­min­ty­je nei nuo­bo­di „kal­ban­ti gal­va“.
Va­di­na­si, so­cia­li­nė rin­ko­da­ra sten­gia­si pri­tai­ky­ti rin­ko­da­ros ži­nias ir
prak­ti­ką so­cia­li­nė­je ir svei­ka­tos sfe­ro­je. So­cia­li­nė rin­ko­da­ra api­brė­
žia­ma kaip tra­di­ci­nės rin­ko­da­ros prin­ci­pų ir tech­ni­kų pa­nau­do­ji­mas
no­rint da­ry­ti įta­ką tiks­li­nėms gru­pėms, sie­kiant, kad jos sa­va­no­riš­kai
pri­im­tų, at­mes­tų, pa­keis­tų ar ap­leis­tų tam tik­rą el­ge­sį in­di­vi­dų, gru­
pių, ben­druo­me­nių ar vi­suo­me­nės nau­dai (Kot­ler ir Zalt­man 1971).
Taip so­cia­li­nė rin­ko­da­ra yra ima­ma tai­ky­ti ir svei­ka­tos stip­ri­ni­mo
prak­ti­ko­je. Pa­ti so­cia­li­nė rin­ko­da­ra tu­ri ke­tu­ris pa­grin­di­nius tiks­lus
(Kot­ler 2002):
1. nau­jo (ki­to­kio el­ge­sio) pri­ėmi­mas;
2. nei­gia­mo (po­ten­cia­liai žalin­go) el­ge­sio at­me­ti­mas;
3. esa­mo el­ge­sio pa­kei­ti­mas;
4. se­no el­ge­sio at­me­ti­mas (pa­kei­ti­mas).
Kaip ir ver­slo pa­sau­ly­je, taip ir so­cia­li­nė­je rin­ko­da­ro­je ypa­tin­gas
dė­me­sys yra ski­ria­mas var­to­to­jų seg­men­ta­ci­jai. La­bai svar­bu prieš
pra­de­dant tai­ky­ti įvai­rias rė­mi­mo prie­mo­nes (pavyzdžiui, so­cia­li­nes
re­kla­mas, pa­skai­tas, švie­čia­mą­ją me­džia­gą ir pan.) ge­rai žino­ti, kam
ji bus skir­ta. Aki­vaiz­du, kad tos pa­čios prie­mo­nės ne­ga­li bū­ti tai­ko­
mos vai­kams ir su­au­gu­siems. Va­di­na­si, rei­ka­lin­ga seg­men­ta­ci­ja. Jos
pa­grin­di­niai prin­ci­pai yra šie:
1. Iden­ti­fi­kuo­ti ho­mo­ge­niš­kas gru­pes, pa­gal ku­rių ypa­tu­mus
vė­liau bus ku­ria­mas pro­duk­tas ir ko­mu­ni­ka­ci­ja, nes ti­kė­ti­
na, kad pa­na­šūs in­di­vi­dai pa­na­šiai re­a­guos į pa­siū­ly­mą;
2. Iden­ti­fi­kuo­ti seg­men­tus, ku­riems bus pri­tai­ky­ta pro­duk­to
pla­ti­ni­mo stra­te­gi­ja ir pa­rink­ti ati­tin­ka­mi ka­na­lai.

59
 6. Socialinė rinkodara ir
sveikatos stiprinimas

Nors so­cia­li­nė rin­ko­da­ra yra la­bai ar­ti­mai su­si­ju­si su rin­ko­da­ra

ver­slo pa­sau­ly­je, ta­čiau tarp jų taip pat yra ir skir­tu­mų. Craig Le­feb­
re ir Ju­ne Flo­ra (1988) iš­sky­rė pa­grin­di­nius so­cia­li­nės rin­ko­da­ros
kom­po­nen­tus, ku­rie yra tai­ko­mi svei­ka­tos stip­ri­ni­me. Anot mi­nė­tų
au­to­rių, kom­po­nen­tai yra šie:
1. Orien­ta­ci­ja į var­to­to­ją sie­kiant so­cia­li­nių tiks­lų.
2. Sa­va­no­riš­kas tei­kė­jų ir var­to­to­jų kei­ti­ma­sis pa­slau­go­mis ir
pre­kė­mis.
3. Tiks­li­nės au­di­to­ri­jos ana­li­zė ir seg­men­ta­vi­mo stra­te­gi­jų ty­ri­
mai.
4. Pro­duk­to ir ži­nu­tės di­zai­no ty­ri­mas ir te­sta­vi­mas.
5. Ko­mu­ni­ka­ci­jos ka­na­lų ana­li­zė.
6. Rin­ko­da­ros (mar­ke­tin­go) kom­plek­so tai­ky­mas pla­nuo­jant
ir įgy­ven­di­nant in­ter­ven­ci­ją.
7. Pro­ce­so ste­bė­se­nos sis­te­ma su in­teg­ra­vi­mo ir kon­tro­lės
funk­ci­jo­mis.
8. Val­dy­mo pro­ce­sas, ap­iman­tis pro­ble­mos ana­li­zę, pla­na­vi­
mą, įgy­ven­di­ni­mą ir grįž­ta­mo­jo ry­šio funk­ci­jas.
Šia­me sky­riu­je bu­vo ap­tar­ti tik pa­grin­di­niai so­cia­li­nės rin­ko­da­
ros prin­ci­pai ir jos nau­da svei­ka­tos stip­ri­ni­mo prak­ti­ko­je. Aki­vaiz­du,
kad so­cia­li­nė rin­ko­da­ra ga­li tap­ti la­bai sėk­min­ga prie­mo­ne vi­suo­me­
nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tams. Ta pa­tir­tis, ku­ri yra su­kaup­ta ver­slo pa­
sau­ly­je įve­dant į rin­ką ir re­miant įvai­rius pro­duk­tus ir pa­slau­gas, ga­li
pa­si­tar­nau­ti ir stip­ri­nant svei­ka­tą. Vi­suo­me­nės svei­ka­tos spe­cia­lis­tai
tu­ri ne tik ben­dra­dar­biau­ti su rin­ko­da­ros pro­fe­sio­na­lais, bet ir pa­
tys veik­ti kū­ry­biš­kai. Štai ko­dėl vi­suo­me­nės svei­ka­ta (pa­gal gar­sų­jį
C. E. Win­slow api­brė­ži­mą) yra ne tik moks­las, bet ir me­nas.

Prak­ti­nė už­duo­tis

1. Per­žiū­rė­ki­te šiuos vaiz­do įra­šus:

• Aust­ra­li­jos odos vė­žio pre­ven­ci­jos pro­gra­mos kli­pas “Slip
Slop Slap!!!”. Pri­ei­ga in­ter­ne­te: <http://www.you­tu­be.com/
watch?v=tGgn5nwYtj0>.
• Nau­jo­sios Ze­lan­di­jos an­ti­al­ko­ho­li­nė re­kla­ma. Pri­ei­ga in­ter­
ne­te: <http://www.you­tu­be.com/watch?v=a4d1ICI_uig>.

60
 • Lie­tu­vos TV6 ka­na­lo kli­pas prieš pro­sta­tos vė­žį. Pri­ei­ga in­ter­

Min­dau­gas Stan­kū­nas
ne­te: <http://www.you­tu­be.com/watch?v=T2SLQ2K3qig>.
2. Gru­pė­je ap­tar­ki­te kiek­vie­no šių vaiz­do įra­šų pri­va­lu­mus ir trū­ku­
mus.
3. Gru­pė­je (2–3 asm.) pa­ren­ki­te so­cia­li­nės rin­ko­da­ros idė­ją ko­vai
su pa­aug­lių rū­ky­mu.

To­li­mes­nėms stu­di­joms re­ko­men­duo­ja­ma li­te­ra­tū­ra

1. Grier S., Bry­ant C. A. (2005). So­cial mar­ke­ting in pub­lic he­alth. An­nu­
al Re­view of Pub­lic He­alth 26, 319–339.

Li­te­ra­tū­ra
1. Hobbs S., Stan­ku­nas M., Ret­hmei­er K., Ave­ry M., Cza­ba­now­ska K.
(2013). Cli­ni­cal le­a­ders­hip to im­pro­ve he­alth out­co­mes. Lan­cet 382,
1483–1484.
2. Kot­ler P., Zalt­man G. (1971). So­cial mar­ke­ting: an ap­pro­ach to plan­ned
so­cial chan­ge. Jour­nal of Mar­ke­ting 35, 3–12.
3. Kot­ler P., Ro­ber­to N., Lee N. (2002). So­cial mar­ke­ting: im­pro­ving the
qu­a­li­ty of li­fe. Thou­sand Oaks.
4. Le­feb­vre R. C., Flo­ra J. A. (1988). So­cial mar­keting and pub­lic he­alth
in­ter­ven­tion. He­alth Edu­ca­tion Qu­ar­ter­ly 15, 219–235.
5. Pa­juo­dis A. (1995). Maž­me­ni­nės pre­ky­bos mar­ke­tin­gas. Vil­nius: VU
lei­dyk­la.
6. Wie­be G. D. (1951). Mer­chan­di­sing com­mo­di­ties and ci­ti­zens­hip on
te­le­vi­sion. Pub­lic Opi­nion Qu­ar­ter­ly 15, 679.
7. Win­slow C. E. A. (1920). The un­til­led fields of pub­lic he­alth. Scien­ce
51, 23–33.

61
St76 Mindaugas Stankūnas, Skirmantė Sauliūnė, Ramunė Kalėdienė
Praktinių užsiėmimų medžiaga apie emocinį intelektą ir asmenines
lyderio savybes. Metodinis leidinys / mokomoji knyga. – Šiauliai:
AB spaustuvė „Titnagas“, 2014. – 62 p.
ISBN 978-9955-613-74-9
UDK 159.942(076.5)
St76

Mindaugas Stankūnas, Skirmantė Sauliūnė, Ramunė Kalėdienė

Praktinių užsiėmimų medžiaga apie emocinį

intelektą ir asmenines lyderio savybes

2014 03 25. Tiražas 85 egz. Užsakymo Nr. 1705.

Redagavo, maketavo ir spausdino AB spaustuvė „Titnagas“
Vasario 16-osios g. 52, Šiauliai.
www.titnagas.lt