Tema Za Stručno Usavršavanje

Upravljanje konfliktima u organizaciji
Andraši, Ana
Master's thesis / Specijalistički diplomski stručni
2019
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: The University
of Applied Sciences Baltazar Zaprešić / Veleučilište s pravom javnosti Baltazar Zaprešić
Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:129:056253
Rights / Prava: In copyright
Download date / Datum preuzimanja: 2022-09-13
Repository / Repozitorij:
Digital Repository of the University of Applied

Sciences Baltazar Zaprešić - The aim of Digital
Repository is to collect and publish diploma works,
dissertations, scientific and professional publications
VELEUČILIŠTE
s pravom javnosti
BALTAZAR ZAPREŠIĆ
Zaprešić
Specijalistički diplomski stručni studij

Projektni menadžment
ANA ANDRAŠI
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI
SPECIJALISTIČKI ZAVRŠNI RAD
Zaprešić, 2019. godine

VELEUČILIŠTE
s pravom javnosti
BALTAZAR ZAPREŠIĆ
Zaprešić
Specijalistički diplomski stručni studij

Projektni menadžment
SPECIJALISTIČKI ZAVRŠNI RAD
Mentorica: Studentica:
prof. dr. sc. Ljubica Bakić-Tomić Ana Andraši
Naziv kolegija: JMBAG studenta:

POSLOVNO KOMUNICIRANJE 0234045848
SADRŽAJ
SAŽETAK .................................................................................................................................. 1
ABSTRACT ............................................................................................................................... 2
1 UVOD ................................................................................................................................ 3
1.1 Struktura rada .............................................................................................................. 4
2 POJAM KONFLIKATA .................................................................................................... 5
2.1 Gledište na konflikte .................................................................................................... 7
2.1.1 Tradicionalno gledište .......................................................................................... 7
2.1.2 Gledište međuljudskih odnosa ............................................................................. 7
2.1.3 Interakcijsko gledište............................................................................................ 8
2.2 Podjela konflikata ........................................................................................................ 8
2.3 Vrste konflikta ............................................................................................................. 9
2.3.1 Intrapersonalni konflikti ....................................................................................... 9
2.3.2 Interpersonalni konflikti ..................................................................................... 11
2.3.3 Intraorganizacijski konflikti ............................................................................... 12
2.3.4 Interorganizacijski konflikti ............................................................................... 13
2.4 Proces konflikta ......................................................................................................... 13
3 UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA .................................................................................. 17
3.1 Ishodi konflikata ........................................................................................................ 18
3.2 Ponašanja rješavanja konflikata................................................................................. 21
3.2.1 Utakmica ............................................................................................................ 22
3.2.2 Suradnja .............................................................................................................. 22
3.2.3 Izbjegavanje ....................................................................................................... 23
3.2.4 Izglađenje spora.................................................................................................. 23
3.2.5 Kompromis ......................................................................................................... 24
3.3 Upravljanje intraorganizacijskim konfliktima ........................................................... 24
3.4 Upravljanje konfliktima Kružnom putanjom ............................................................ 25
3.5 Upravljanje konfliktima koristeći „Typewatching“ .................................................. 27
3.6 Općenite metode upravljanja konfliktima ................................................................. 30
3.6.1 Aktivno slušanje ................................................................................................. 30
3.6.2 Kontroliranje emocija ......................................................................................... 32
4 ANKETNO ISTRAŽIVANJE O KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI ........................ 33
4.1 Definiranje problema i predmet istraživanja ............................................................. 33
4.2 Svrha i cilj istraživanja .............................................................................................. 33
4.3 Istraživačka pitanja .................................................................................................... 34
4.4 Hipoteze istraživanja ................................................................................................. 34
4.5 Izvori i metoda prikupljanja podataka ....................................................................... 34
4.6 Koncept istraživačkog upitnika ................................................................................. 35
4.7 Uzorak ....................................................................................................................... 37
4.8 Rezultati istraživanja ................................................................................................. 38
4.9 Rasprava o dobivenim rezultatima ............................................................................ 49
5 ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 53
6 LITERATURA ................................................................................................................. 54
6.1 Knjige ........................................................................................................................ 54
6.2 Stručni članci ............................................................................................................. 54
6.3 Internetski izvori ........................................................................................................ 55
7 POPIS SLIKA I TABLICA.............................................................................................. 56
7.1 Popis slika .................................................................................................................. 56
7.2 Popis tablica ............................................................................................................... 56
8 PRILOZI........................................................................................................................... 57
ŽIVOTOPIS ............................................................................................................................. 62
Ana Andraši: Upravljanje konfliktima u organizaciji (specijalistički završni rad)
SAŽETAK
Cilj ovog rada je ukazati na to koliko su konflikti značajni te na koje načine se njima može
konstruktivno upravljati, kako u svakodnevnom životu tako i unutar organizacije. Potreba za
pronalaženjem načina njihovih rješavanja proizašla je iz činjenice da su konflikti učestala i
normalna pojava u radnom okruženju. Unutar radne skupine najčešće se javljaju konflikti
interesa i konflikti vrijednosti. Konflikti interesa javljaju se kad se više strana bori za iste ciljeve
i interese, koji su jednako vrednovani i jednako cijenjeni od svake konfliktne strane. S druge
strane, konflikti vrijednosti, prema svojem sadržaju i izvorima nastajanja mnogo su dublji. Iako
su u njima prisutni konflikti interesa, konflikti vrijednosti najčešće proizlaze iz različitih
ideoloških stajališta i podjela te koncepcijskih razilaženja. U svakoj konfliktnoj situaciji treba
težiti ka konstruktivnim rješenjima, odnosno organizacija treba poticati konstruktivne konflikte
kako bi se poboljšala radna učinkovitost unutar nje. Ključne uloge u rješavanju konflikata imaju
svi u radnoj okolini i sukladno tome, svaki pojedinac treba graditi svoje vještine upravljanja
konfliktima.
Ključne riječi: konflikt, vrste konflikta, upravljanje konfliktima, organizacija
Stranica | 1
ABSTRACT
The aim of this final paper is to emphasize how important conflicts are, and how to
constructively manage them in private and business life. The need to find the way how to solve
the conflicts, arose from the facts that conflicts are common and normal occurrences in the work
environment. Within a work group, conflicts usually appear like a conflicts of interest and
conflicts of values. Conflicts of interest occur when multiple parties are fighting for the same
goals and interests, which are equally valuable and equally valued by each conflicting party.
On the other hand, conflicts of value are much deeper in terms of their content and origins.
Although conflicts of interest are present in them, conflicts of value most often arises from
different ideological positions and divisions, and conceptual differences. Every conflict issue
should strive for constructive solutions, and the organization should encourage constructive
conflicts to improve work efficiency within it. The key role in resolving the conflicts have
everyone in the working environment and accordingly, each individual should build their skills
of conflict management.
Key words: conflict, types of conflicts, conflict management, organization
Stranica | 2
1 UVOD
Tema ovog specijalističkog završnog rada je upravljanje konfliktima unutar organizacije, a

odabrana je iz osobnog interesa za većim razumijevanjem pojma konflikt i pronalaženjem
načina upravljanja istima. Osobni interes proizašao je iz svjedočenja čestim konfliktnim
situacijama u radnoj okolini te željom da se istraže i nauče načini kako ih pozitivno riješiti.
Konflikti su pojava koja je prisutna u svim životnim segmentima i svim okruženjima. Svaki
pojedinac je drugačiji i nemamo svi ista gledišta, ciljeve i vrijednosti. Kad se naša gledišta,
ciljevi i vrijednosti ne slažu s gledištima, ciljevima i vrijednostima drugih, dolazi do konflikta.
Konflikt ne mora uvijek predstavljati negativnu pojavu. Optimalna količina konflikata u

organizaciji dovodi do rasta radne uspješnosti, potiče inovacije i kreativnost te ako konflikata
nema ili su na vrlo niskoj razini, okolina postaje apatična, stagnirajuća i bez reakcije na
promjenu.
Ovisno o načinu upravljanja konfliktnim situacijama konflikti mogu imati nekoliko ishoda.
Strane u konfliktu, iz konflikta mogu izaći kao pobjednik/pobjednik, pobjednik/gubitnik,
gubitnik/gubitnik ili gubitnik/pobjednik. Najčešća ponašanja u konfliktnim situacijama su
natjecanje, suradnja, izbjegavanje, prilagođavanje i kompromis. Suradnja se smatra kao
najbolje ponašanje u konfliktnim situacijama jer zahtjeva zajedničko traženje rješenja koje
zadovoljava sve konflikte strane, dok se kompromis najmanje preporučuje budući da će s
takvim ishodom sve konfliktne strane izaći nezadovoljne budući da nisu u cijelosti dobile ono
što su željele. Iz tog razloga kompromis bi trebao predstavljati samo privremeno rješenje kad
je potrebno donesti brze odluke.
Glavni cilj ovog rada je prikazati i objasniti načine upravljanja konfliktima. Osim glavnog cilja,
ciljevi ovog rada su i objasniti pojam konflikata, prikazati gledišta na konflikte, podjele i vrste
konflikata te prepoznati uzroke njihovog nastanka. Jedan od ciljeva je i prikazati proces
konflikata, odnosno faze kroz koje konflikt prolazi, a u svrhu što boljeg razumijevanja
konfliktnih situacija.
Izvori podataka i informacije za obradu ovog specijalističkog završnog rada prikupljeni su

proučavanjem stručne literature, stručnih članaka i internetskih članaka. Metode istraživanja
korištene u ovom radu su metoda sinteze, analize, kompilacije i metoda intervjua korištenjem
anketnog upitnika o konfliktima unutar odjela jedne financijske institucije.
Stranica | 3
1.1 Struktura rada
Rad je podijeljen u tri glavna poglavlja u kojima su obrađeni pojam konflikata, upravljanje
konfliktima te anketno istraživanje.
U prvom poglavlju definiran je pojam konflikta te su prikazana gledišta na konflikte. Pojašnjene

su podjela i vrste konflikata te su prikazana tri stajališta o procesu konflikata. Cilj prvog
poglavlja je pobliže se upoznati sa samim pojmom konflikta te shvatiti kada konflikti nastaju.
U drugom poglavlju prikazani su mogući ishodi konflikata i obrađene su metode upravljanja

konfliktima. Mogući ishodi usko su povezani sa samim načinom i metodama upravljanja,
odnosno u međusobno zavisnom su odnosu.
Upravljanje konfliktima obrađeno je kroz pet podpoglavlja, gdje se u prvom poglavlju navode
i kratko pojašnjavaju ishodi konflikata.
U drugom podpoglavlju obrađena su ponašanja rješavanja konflikata koja mogu biti natjecanje,
suradnja, izbjegavanje, prilagođavanje i kompromis, dok smo se u trećem podpoglavlju
osvrnuli na rješavanje intraorganizacijskih konflikata, odnosno onih konflikata koji se najčešće
javljaju unutar radne supine.
U trećem podpoglavlju obrađena je Kružna metoda upravljanja konfliktima prema K.

Anderson, dok je u četvrtom podpoglavlju obrađena metoda Typewatching prema autorima
Kroeger, O. i Thuesen, J.M.
U petom podpoglavlju odabrane su dvije najbitnije i ključne metode za upravljanje konfliktnim

situacijama, a to su aktivno slušati sugovornike te kontrolirati svoje emocije i burne reakcije.
Treće poglavlje odnosi se na anketno istraživanje na temu konflikata u organizaciji. Istraživanje

je provedeno na sto i dva ispitanika, zaposlena u istom odjelu jedne financijske institucije koja
je željela ostati anonimna. U poglavlju su prikazani i komentirani rezultati istraživanja te je
naveden i kratak zaključak o provedenom istraživanju.
Stranica | 4
2 POJAM KONFLIKATA
Danas postoji snažna potreba da ljudi u poslovnom okruženju komuniciraju na oba načina, da
s jedne strane slušaju okolinu, a s druge da okolina sluša njih. Ta potreba postoji već dugo, od
kad postoji i posao, ali danas postoje aspekti koji su specifični za naše vrijeme. Ljudi u
poslovnom okruženju nailaze na izazove i mogućnosti koji su prije bili manje dostupni svima,
zadaci se danas mogu činiti složenijim nego što su nekad bili, uvodi se širi spektar pitanja i
tema, uključuje se širi spektar vrlo različitih ljudi i sve to dovodi do različitih želja, stavova,
mišljenja i ciljeva.1
Konflikti su dio svakodnevnice, a nastaju kad se naša perspektiva gledanja na neku pojavu ili
zajednički problem ne poklapa sa perspektivom druge strane. Različita percepcija normalna je
i očekivana stoga slobodno možemo reći da gdje su ljudi, tu su i konflikti.
U kontekstu organizacije, konflikti mogu nastati na bilo kojem organizacijskom nivou. Uzroci
konflikata u organizaciji kriju se u tome što zaposleni dijele resurse i radne zadatke međusobno,
a osim toga, treba imati u vidu da je riječ o potpuno različitim osobama, sa svojim različitim
stavovima, željama, namjerama, ciljevima, percepcijama, osobinama, stilovima komunikacije i
slično.
Po svojoj osnovnoj definiciji, konflikt je sukob između dva ili više pojedinaca, odnosno
skupina. Ovi učesnici u konfliktu mogu imati različite ciljeve, namjere, poslovnu filozofiju ili
interes. Tako, u konfliktu, svaka strana teži da ostvari osobne ciljeve, pa se zato često (i
pogrešno) vjeruje da se konflikt može riješiti isključivo time što će jedna strana iz njega izaći
kao pobjednik, a druga kao gubitnik.2
Prema M. Ajduković i N. Pečnik (2007)3 konflikt je pojam koji označuje situaciju u kojoj
postoje suprotna zbivanja i tendencije, ponašanje i čuvstva. Konflikt je univerzalna i česta
pojava koja se očituje unutar nas samih, a i između dvoje ili više ljudi.
1
Johnsson, H. (1990) Professional comunications – For a change, Hertfordshire: Prentice Hall, str. 2
2
Izvor: Moja firma: https://www.mojafirma.rs/baza-znanja/sta-su-konflikti-i-kako-nastaju/ (pristupano
9.8.2019.)
3
Ajduković, M. i Pečnik, N. (2007) Nenasilno rješavanje sukoba, Zagreb: Alineja, 5. izdanje, str. 9
Stranica | 5
Da bismo ih bolje razumijeli, M. Ajduković i N. Pečnik (2007) navode da moramo voditi računa
i o psihologiji, odnosno o onome što određuje ljudsko ponašanje4:
„1. Svaki sudionik u socijalnoj interakciji ponaša se prema drugoj osobi u skladu sa svojim
mišljenjima, opažanjima i vjerovanjima o njoj. Ona možda nisu objektivno točna, ali za njega
u tom trenutku predstavljaju jedinu i pravu istinu.
2. Svaki sudionik u socijalnom odnosu svjestan je toga da ga druga osoba isto tako opaža i
procjenjuje, pa svoje ponašanje usklađuje s očekivanjima o tome kako ga druga osoba
doživljava. No, ta očekivanja, sa stajališta druge osobe, mogu biti sasvim pogrešna.
3. Socijalni odnos nije samo određen prethodnim iskustvom, motivima, stavovima i

očekivanjima, već je istodobno i izvor nekog novog iskustva, novih stavova, novih očekivanja.
Stoga svaka interakcija mijenja i nas, ali i osobu s kojom dolazimo u kontakt.
4. Svaki socijalni odnos zbiva se unutar nekog šireg socijalnog okruženja – obitelji, razreda,
radne grupe ili organizacije, nacije – koja su, neovisno o pojedincima, razvila određene
simbole, vrijednosti i norme značajne za međusobnu interakciju. Njihovo nepoznavanje otežava
komunikaciju i dovodi do konflikta.
Konflikt se definira i kao i bilo koja situacija u kojoj dvije ili više osoba opažaju da imaju
uzajamno neuskladive ciljeve, gdje se pozitivni ciljevi jedne strane prepoznaju kao negativni
ciljevi druge.5
Definicija konflikata ima mnogo, ali možemo zaključiti da se usprkos različitim definicijama
svagdje ističe kako je stvar percepcije postoji li konflikt ili ne. Ako strane u konfliktu ne
percipiraju konflikt, možemo smatrati da isti i ne postoji.
4
Ajduković, M. i Pečnik, N. (2007) Nenasilno rješavanje sukoba, Zagreb: Alineja, 5. izdanje, str. 10
5
Uzelac, S. i Bujišić G. (2014.) Osnove socijalne konfliktologije, Zaprešić: Visoka škola za poslovanje i
upravljanje Baltazar Adam Krčelić, str. 27
Stranica | 6
2.1 Gledište na konflikte
Kao i definicija, postoji i mnogo gledišta na konflikte. U teoriji su priznata tri gledišta6:
1. Tradicionalno gledište – prema teoretičarima konflikti ukazuju na loše funkcioniranje

unutar skupine te se isti trebaju izbjegavati.
2. Gledište međuljudskih odnosa – teoretičari smatraju da je konflikt prirodna i neizbježna
pojava u bilo kojoj skupini te se ne mora očitovati samo negativno nego može biti i vrlo
pozitivna snaga u određivanju radnog učinka.
3. Interakcijsko gledište – teoretičari smatraju da konflikti nisu samo pozitivna snaga nego
izrazito tvrde da su neki konflikti neophodni za radnu učinkovitost.
2.1.1 Tradicionalno gledište
Najraniji pogledi na konflikte pošli su od pretpostavke da su konflikti negativne pojave usko

povezane s nasiljem, destrukcijom i iracionalnosti te se smatralo da ih treba izbjegavati.
Navodilo se da su disfunkcionalni ishodi proizašli iz loše komunikacije, nedostatka iskrenosti i
otvorenosti, povjerenja među skupinama i lošeg menadžmenta koji nije znao odgovoriti na
potrebe i želje svojih zaposlenika.7
Tradicionalno gledište vezano je uz klasičnu teoriju organizacije, konflikti su se smatrali krajnje

negativnim i nepoželjnim pojavama, koje se odmah rješava kako bi organizacija ostala
harmonična zajednica.8
2.1.2 Gledište međuljudskih odnosa
Sa stajališta međuljudskih odnosa na konflikte se gleda kao na prirodnu i neizbježnu pojavu u

svim skupinama i organizacijama. Shvaćanje da se konflikte ne može eliminirati dovodi do
prihvaćanja istih te shvaćanja da sukob može pridonijeti radnom učinku.9
6
Robbins, S.P. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Zagreb: MATE, str.174
7
Ibidem str. 174
8
Sikavica, P. (2011) Organizacija, Zagreb: Školska knjiga, str. 766
9
Robbins, S.P. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Zagreb: MATE, str. 175
Stranica | 7
Gledište međuljudskih odnosa vezano je uz klasičnu teoriju organizacije gdje se smatralo da se

harmonija u organizaciji se može postići poimanjem organizacije kao socijalnog sustava.10
2.1.3 Interakcijsko gledište
Kako gledište međuljudskih odnosa prihvaća konflikt, tako ga interakcijsko gledište ohrabruje
s obrazloženjem: „da će harmonična, miroljubljiva, tiha i kooperativna skupina po svojoj
prilici postati statična, apatična i da neće reagirati na potrebu za promjenom i inovacijama.“11
Interakcijskim pristupom ohrabruje se menadžment da održava minimalnu razinu konflikta,

potrebnu za održavanje radne učinkovitosti.
2.2 Podjela konflikata
Konstruktivni konflikti su takozvani „pozitivni“ konflikti koji pomažu sagledavanju problema

(stvaraju širu sliku) i potiču učinkovito pronalaženje rješenja. Kod konstruktivnih konflikata
vodi se računa o obostranim potrebama i željama (win-win – pobjednik-pobjednik).
Destruktivni konflikti su takozvani „negativni“ konflikti koji unose nemir u rad odjela, tima,
poduzeća ili ustanove, odnosno organizacije. Destruktivni konflikti imaju loš utjecaj na
komunikaciju koja čak može biti i prekinuta, a svakako rezultira padom motivacije i
produktivnosti.12
10
Sikavica, P. (2011) Organizacija, Zagreb: Školska knjiga, str. 766
11
12
FERIT: Kolegij: Poslovno komuniciranje; KONFLIKTI - upravljanje konfliktima.ppt
Stranica | 8
2.3 Vrste konflikta
S pogleda organizacije konflikte možemo svrstati u slijedeće skupine13:
1. Intrapersonalni konflikti
2. Interpersonalni konflikti
3. Intraorganizacijski konflikti
4. Interorganizacijski konflikti
Slika 1. Vrste konflikata u organizaciji
Izvor: Izradila autorica rada po uzoru na Gutić, D. i Rudelj, S. (2012), str. 409
2.3.1 Intrapersonalni konflikti
Do intrapersonalnih konflikata dolazi kad se pojedinac ne može odlučiti kako postupiti u

određenim situacijama kad se javi sukob između njegovih osobnih ciljeva i motiva te mogućih
načina njihovih ostvarenja. To je najjednostavnije rečeno: konflikt pojedinca sa samim sobom.
Mnogi smatraju da intrapersonalni konflikti ne utječu na organizaciju, ali svoje unutarnje

nezadovoljstvo pojedinac skoro uvijek, najčešće nesvjesno, prenosi na ostale članove skupine
te se tako razvijaju intrapersonalni i interpersonalni konflikti i kod ostalih.14
13
Gutić, D. i Rudelj, S. (2012) Menadžment ljudskih resursa, Osijek: Grafika d.o.o., str. 408
14
Ibidem, str. 409
Stranica | 9
Čimbenici nastajanja ovog konflikta prikazani su Tablici 1.

Tablica 1. Čimbenici nastajanja intrapersonalnih konflikata
- Povlačenje osobe „u sebe“

- Zatvaranje prema okruženju
- Nekooperativnost
- Izostanak participacije
Demisija
- Neodlučnost
- Izbjegavanje rizika
- Izbjegavanje odgovornosti
- Opća pasivnost
- Hiperaktivnost
- Naglašeni egoizam
- Ishitrenost
Agresija - Netolerancija
- Nestrpljivost
- Arogancija
- Omalovažavanje drugih
- Strah od budućnosti
- Nepovjerenje prema suradnicima
Depresija
- Osjećaj izgubljenosti
- Osjećaj bezizlaznosti
- Opća nezainteresiranost za posao
- Česte promjene raspoloženja
Ambivalencija
- Promjene u očekivanom ponašanju
- Nestalost karaktera
- Opća ravnodušnost
- Nezainteresiranost
Indiferencija
- Zanemarivanje obveza
- Opća pasivnost
Stranica | 10
2.3.2 Interpersonalni konflikti
Do interpersonalnih konflikata dolazi kod nesuglasnosti ciljeva, želja i motiva unutar skupine.
Može se gledati kao i borba za svoja prava i interese unutar skupine.
Unutar organizacije uvijek postoje različiti interesi i gledišta, kako samih pojedinaca tako i
pojedinih službi i odjela.
Čimbenici nastajanja interpersonalnog konflikta prikazani su na Slici 2.
Slika 2. Čimbenici nastajanja interpersonalnog konflikta
Stranica | 11
2.3.3 Intraorganizacijski konflikti
Unutar radne skupine najčešće se javljaju konflikti koje možemo podijeliti u dvije vrste15:
1. Konflikti interesa
Pojavljuju se u borbi za vodeće funkcije, odnosno vlast. U konfliktima interesa postoji više
strana koje se međusobno bore za istovjetne ciljeve i interese, koji su jednako vrednovani i
jednako cijenjeni od svake konfliktne strane.
2. Konflikti vrijednosti
U konfliktima vrijednosti uvijek je prisutan i konflikt interesa. Traju dulje od konflikata interesa
te su po svojem sadržaju i izvorima nastajanja mnogo dublji. Najčešće proizlaze iz različitih
ideoloških stajališta i podjela te koncepcijskih razilaženja.
Osim tih konflikata koji su najčešći, javljaju se još 3, nešto rjeđe, vrste konflikata16:
1. Konflikti podataka
Konflikti podataka uzrokovani su nedstatkom informacija, netočnim informacijama,

nepotpunim informacijama, različitim pogledom na prioritete, različitim interpretacijama
podataka, različitim načinima rada i slično.
2. Konflikti odnosa
Konflikti odnosa uzrokovani su jakim emocijama, slabom i lošom komunikacijom,

nesporazumima, različitim pogledima / stereotipima, ponovljenim negativnim ponašanjem.
3. Konflikti struktura
Konflikti struktura uzrokovani su raznim ograničenjima kao što su vremenska ograničenja,

ograničenja kontrole, nejednako vlasništvo i distribucija resursa, nejednaka moć i autoritet.
Uzrokovani su i destruktivnim obrascima ponašanja ili interakcija te geografskim, fizičkim i/ili
drugim faktorima u okruženju, a koji ometaju suradnju.
15
16
Upravljanje konfliktom (ppt): https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/KONFLIKTI.ppt
Stranica | 12
Slika 3. Podjela intraorganizacijskih konflikata
Izvor: Izradila autorica rada
2.3.4 Interorganizacijski konflikti
Svaka tvrtka je složena organizacije te različitost organizacijskih struktura i funkcija uvijek

predstavlja potencijal za sukobe. Interorganizacijski sukobi najčešće proizlaze iz različitih
planova, ciljeva i interesa te poimanja mjesta i uloga u organizaciji.17
2.4 Proces konflikta
Konflikt je prihvaćen kao dinamičan proces koji ne nastaje odjednom, traje određeno vrijeme
te prolazi kroz nekoliko razvojnih faza. Autori uglavnom nisu suglasni u imenovanju i broju
faza konflikta, ali u većoj mjeri je prihvaćen Pondyijev model.18
Louis R. Pondy prikazao je konflikt kroz pet faza19:
Slika 4. Faze konfliktnog procesa (Louis R. Pondy, 1967)
Izvor: Izradila autorica rada prema uzoru na Božac, M. G. i Angeleski I. (2008)
17
18
Božac, M. G. i Angeleski I. (2008) Menadžment konflikta: Razmatranje teoretske paradigme i
makrostrateškog pristupa, Prethodno priopćenje, UDK 65.011.7:159.964.21
19
Ibidem
Stranica | 13
1. Faza latentnog konflikta
U ovoj fazi postoje uvjeti koji bi mogli prouzročiti konflikt pa možemo reći da je konflikt
prikriven. Smatra se da ove konflikte uzrokuje natjecanje oko različitih ciljeva, nedovoljnih
sredstava i težnje za autonomijom.
2. Faza percepcije konflikta
U fazi percepcije jedna ili obje strane postaju svjesne mogućnosti konflikta (latentni konflikt).
Izražena su različita mišljenja, jasno je da su vrijednosti i/ili ciljevi različiti te se javlja
svjesnost potencijalnog konflikta što konflikt dovodi u ovu novu fazu.
3. Faza u kojoj se konflikt osjeća
Faza u kojoj se konflikt osjeća je faza u kojoj se konflikt personalizira. Konfliktne strane
osjećaju tenzije i druge neugodne osjećaje, a sve kao rezultat razilaženja mišljenja ili
nerazumijevanja iz prethodne faze.
4. Faza manifestiranog konflikta
U ovoj fazi točno je utvrđeno i vidljivo neprijateljsko ponašanje među sudionicima u konfliktu.
Konfliktno ponašanje manifestira se na mnogo načina, od apatije do agresije, koja je ipak
rijetka. Konfliktno ponašanje se može okarakterizirati kao takvo samo ako tako percipirano i
ako se sudionik tako ponaša svjesno.
5. Posljedična faza
U posljedičnoj fazi na vidjelo dolaze rezultati konflikta, odnosno je li konflikt riješen ili nije. U
slučaju da konflikt nije riješen ponovno se vraća u drugu fazu, fazu latentnog konflikta, te
započinje novi konfliktni proces.
Stranica | 14
Prema Keneth W. Thomasu konfliktni proces prikazan je kroz četiri faze.20
Slika 5. Faze konfliktnog procesa (Thomas, K.W., 1976)
Izvor: Božac, M. G. i Angeleski I. (2008)
Procesi su slični procesima u Pondyjevom modelu, no autor ovog procesa razvio je i

mehanizme i strategije rješavanja konflikata. Ono što se ističe i jedinstveno je u ovom modelu
je to što sukobljene strane mijenjaju stilove i ponašanje tijekom rješavanja konflikta i to na
temelju izabrane strategije i ponašanja suparnika.
Čini se kako je S. P. Robbins21 sintetizirao dva prethodno prikazana konfliktna procesa. Prema
njemu konflikti prolaze kroz četiri faze, te je kod svake faze istaknuo bitne elemente:
o Komunikacija
1. Moguća oporba o Struktura
o Osobne varijable
2. Spoznaja i personalizacija
o Utakmica
o Suradnja
3. Ponašanje o Izbjegavanje
o Izglađenje spora
o Kompromis
o Funkcionalni
4. Ishodi
o Disfunkcionalni
20
Božac, M. G. i Angeleski I. (2008) Menadžment konflikta: Razmatranje teoretske paradigme i makrostrateškog
pristupa, Prethodno priopćenje, UDK 65.011.7:159.964.21
21
Stranica | 15
Slika 6. Faze konfliktnog procesa (Robbins, S.P., 1995)
Izvor: Božac, M. G. i Angeleski I. (2008)
Sukladno prethodno prikazanim procesima, možemo reći da je osnovni proces konflikata

postavljen već u najranijim Pondyjevim i Thomasovim modelima, a da ih svi ostali samo
nadograđuju i razvijaju.
Stranica | 16
3 UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
Upravljanje konfliktima predstavlja proces i aktivnosti usmjerene na sprečavanje

disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica konflikata. Osim toga, upravljanje konfliktima
pomaže i usmjeravanju energije konfliktnih situacija i skupina u akciju identificiranja i
rješavanja problema.22
U konfliktnim situacijama ljudi osjećaju da su ugroženi, ili oni sami ili njihovi interesi, te
najčešće reagiraju napadom ili bijegom. Velika je razlika između impulzivne reakcije i
kreativnog odgovora. Kad reagiramo impulzivno (napad, bijeg) kod druge strane izazivamo
negativne osjećaje što može samo produbiti konflikt. Isto tako prikazujemo kako ne možemo
kontrolirati vlastito ponašanje ili da smo prisiljeni ponašati se na određeni način. Kod kreativno
promišljenog odgovora odajemo dojam da konfliktnu situaciju vidimo kao problemnu situaciju
i izazov. Pri kreativnom, promišljenom odgovoru javlja se osjećaj da sami vladamo svojim
ponašanjem.23
Reakcija napada manifestira se kroz dokazivanje da smo u pravu, inzistiranju na vlastitom

mišljenju, ispravljanjem sugovornika, eksplozijom, vikanjem, postavljanjem ultimatuma,
upadanjem u riječ, prigovaranjem i slično.
Reakcije bijega su također razne poput usmjeravanja negativnih emocija na ukućane, prijatelje
i ostale bliske osobe, stalno razmišljanje o konfliktu, šutjeti, postati depresivan i slično, a sve u
nadi da će problem nestati sam od sebe.24
Suvremene organizacije trebaju isključiti rješavanje konflikata u smislu izbjegavanja,

smanjenja ili ukidanja istih. Trebaju upravljati konfliktima na načine koji uključuju dizajniranje
učinkovitih strategija kojima se smanjuju disfunkcije konflikata i jačaju konstruktivne funkcije
kojima će se poboljšati učinkovitost organizacije.25
22
23
Pečnik, N. (1994) Sukobi i strategije njihova rješavanja, Pregledni znanstveni članak, UDK 316.484 : 316.485
24
Ibidem
25
Afzulur, R.M. (2001) Managing conflict in organization, London: Quorum books, 3. izdanje, str. 76
Stranica | 17
Proučavati strategiju konflikata znači zauzeti stav da je većina konfliktnih situacija dogovorne
prirode, odnosno da su to situacije gdje sposobnost jednog sudionika da postigne svoj
maksimum uvelike ovisi o izborima ili odlukama drugog sudionika.26
Kako bi se osmislile učinkovite strategije upravljanja konfliktima potrebno je razmotriti više

stilova upravljanja konfliktima, a one stilove koji su najčešće spominjani i većinom prihvaćeni
bit će obrađeni u nastavku.
3.1 Ishodi konflikata
Ovisno o načinu upravljanja konfliktima postoji nekoliko ishoda. Strane u konfliktu, iz

konflikta mogu izaći kao:
- pobjednik/pobjednik
- pobjednik/gubitnik
- gubitnik/gubitnik
- gubitnik/pobjednik27
Slika 7. Mogući završetak sukoba
Izvor: FERIT: Kolegij: Poslovno komuniciranje; KONFLIKTI - upravljanje konfliktima.ppt
26
Schelling, T.C. (2007) Strategija sukoba, Zagreb: Masmedia, str. 15
27
Stranica | 18
Ishodi također mogu biti funkcionalni ili disfunkcionalni.
Funkcionalni ishodi povećavaju radni učinak skupine, a proizlaze iz konstruktivnih konflikata.

Konstruktivni konflikti poboljšavaju kakvoću odluka, ohrabruju zanimanje i znatiželju te
stimuliraju kreativnost i inovaciju.
Disfunkcionalni ishodi smanjuju radni učinak skupine, a proizlaze iz destruktivnih konflikata.

Destruktivni konflikti blokiraju komunikaciju, smanjuju skupnu koheziju te podvrgavaju
ciljeve skupine unutarnjoj borbi među pripadnicima.28
Slika 8. Odnos između razine konflikata i razine uspješnosti
Izvor: Robbins, S.P. (1995), str. 184
28
Stranica | 19
Tablica 2. Odnos između razine konflikata i razine uspješnosti
Razina Unutarnje karakteristike Rezultat rada

Situacija Tip konflikta
konflikta jedinice jedinice
Apatična
Niska i Stagnirajuća
A Disfunkcionalni Nizak
nepostojeća Bez reakcije na promjenu
Pomanjkanje novih ideja
Provedive
B Optimalna Funkcionalni Samokritične Visok
Inovativne
Razdorne
C Visoka Disfunkcionalni Kaotične Nizak
Nekooperativne
Izvor: Robbins, S.P. (1995), str. 184
Kao što je prikazano na slici razine konflikata mogu biti previše visoke ili niske što dovodi do
ometanja radne učinkovitosti. Optimalna razina konflikata predstavlja razinu gdje ima
dovoljno konflikata za stimuliranje aktivnosti, sprečavanje stagnacije te iniciranje promjena.29
29
Stranica | 20
3.2 Ponašanja rješavanja konflikata
Svaki pojedinac razvija metodu izlaženja iz konflikta i to ovisno o svojoj osobnosti i konfliktnoj
situaciji. Sudionici u konfliktu koriste jedan od pet pristupa upravljanja konfliktom30:
1. Utakmica
2. Suradnja
3. Izbjegavanje
4. Izglađenje spora
5. Kompromis
Slika 9. Dimenzije orijentacija prema kontroliranju konflikata
Izvor: Upravljanje konfliktom (ppt): https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/KONFLIKTI.ppt
30
Stranica | 21
3.2.1 Utakmica
Utakmica se javlja kad jedna strana pokušava postići određene ciljeve ili unaprijediti svoje
interese, ne uzimajući u obzir kako će to utjecati na drugu stranu. Prva strana je dominantna i
predstavlja glavnog konkurenta. Ove borbe završavaju tako da jedna strana iz konflikta izlazi
kao pobjednik, a druga kao gubitnik.31
Ovakvo ponašanje iskazuje vjerovanje u pobjedu / poraz , ne uzimanje u obzir posljedice akcije,
ne brine o osjećajima druge strane te često otežava rješavanje budućih konflikata.
Natjecateljski stil koristi se kad je potrebna brza, odlučna reakcija, u pitanjima bitnim za
dobrobit organizacije (a znate da ste u pravu), te kad se trebaju provesti nepopularne mjere.32
3.2.2 Suradnja
Suradnja predstavlja kooperaciju i traganje za ishodom koji se javljaju kad svaka konfliktna
strana želi u potpunosti zadovoljiti interese ostalih strana. Cilj surednje je pronalaženje rješenja
problema i razrješenje razlika, a ne usklađivanje različitih gledišta. Suradnja uvijek završava da
obje sve konfliktne strane izlaze iz konflikta kao pobjednici.33
Kod suradnje sve ideje čine bolje rješenje, ona izražava razumijevanje različitosti, zahtjeva
mnogo truda te fleksibilnost i kreativnost. Suradnja predstavlja dvostranu komunikaciju u
smislu da jedna strana iznese mišljenje te dopusti drugoj da na njega odgovori.34
Suradnja se koristi kada smo spremni doći do zajedničkog rješenja, a stavovi svih strana su
prevažni da bi se radio kompromis. Da bismo druge pridobili na suradnju potrebno je njihove
stavove i mišljenja uključiti u zajedničko rješenje.
31
32
33
34
Gatley, L. (1996) The strategic management of internal communication, London: Business Intelligence, str.
193
Stranica | 22
Strategija suradnje može se podijeliti u pet faza35:
1. Suočavanje s konfliktom
2. Slušanje druge strane i smirivanje emocija
3. Definiranje problema u terminima potreba
4. Traženje i vrednovanje različitih rješenja
5. Dogovor i provođenje rješenja u djelo
3.2.3 Izbjegavanje
Konflikti se najčešće izbjegavaju kad se s njima ne želimo suočiti te kupujemo vrijeme misleći
da će problem nestati sam od sebe.
Konflikti se ne bi smjeli izbjegavati kad je rješenje od kritične važnosti, a najčešće se izbjegava

kad je pitanje male važnosti, kad drugi mogu lakše riješiti sukob, kad se želi smanjiti napetost
te kad je negativnost u sudjelovanju u konfliktu veća od koristi rješavanja konflikta.36
Izbjegavanje odgađa konflikt koji kasnije može biti čak i gori.
3.2.4 Izglađenje spora
Spor se izglađuje kad konfliktne strane nastoje umiriti „protivnike“ te mogu biti voljne staviti
njegove interese iznad vlastitih, a sve u svrhu održavanja dobrih odnosa.37
Izglađenje spora trebalo bi se koristiti kad konfliktna strana shvati da ipak nije u pravu pa
dopušta da se bolje razmotri drugo rješenje te na taj način nauči od drugih i pokaže razumnost.
Osim toga, koristi se i kad želimo zadovoljiti potrebe drugih kao znak dobre volje, odnosno kad
shvatimo da je stvar ili pojava mnogo važnija drugoj strani nago nama. Izglađenjem spora
postižu se zasluge koje se mogu iskoristiti u drugim, važnijim stvarima.38
Izglađenje spora završava tako da ona strana koja se prilagodila izlazi kao gubitnik, dok druga
strana iz konfliktne situacije izlazi kao pobjednik.
35
Rijavec, M. i Miljković, D. (2002) Kako rješavati konflikte?, Zagreb: IEP, str. 48 - 49
36
37
38
Stranica | 23
3.2.5 Kompromis
Kompromis predstavlja situaciju kad obje strane moraju od nečega odustati. U kompromisu su
obje strane gubitnici budući da nitko nije dobio ono što je stvarno želio, odnosno kompromis u
potpunosti ne zadovoljava želje i potrebe niti jedne strane u konfliktu.
Kompromisom se ne postiže niti trajno, niti djelotvorno rješenje, stoga ga je najbolje koristiti
kao privremeno rješenje.39
3.3 Upravljanje intraorganizacijskim konfliktima
Ranije je spomenuto 5 tipova intraorganizacijskih konflikata, a u nastavku će ukratko biti

navedeno kako istima učinkovito upravljati:40
1. Konflikti interesa
Kod upravljanja konfliktima interesa potrebno se fokusirati na interese, a ne na pozicije, tražiti

rješenja koja zadovoljavaju sve sukobljene strane, tražiti objektivne kriterije, načine kako
povećati mogućnosti i resurse te razviti davanje-primanje kako bi se zadovoljili svi interesi.
2. Konflikti vrijednosti
Konfliktima vrijednosti može se upravljati na način da se izbjegavaju definirati problemi u

terminima vrijednosti, sukobljene strane trebaju iskazati svoja mišljenja kako bi se u konačnici
moglo stvoriti okruženje u kojem dominira jedan set vrijednosti te naći cilj oko kojega se sve
strane slažu.
3. Konflikti podataka
Konfliktima podataka najlakše je upravljati tako da se postigne sporazum oko toga što je važno,
složiti se oko načina prikupljanja podataka, usvojiti zajedničke kriterije za procjenu istih te ako
je i potrebno angažirati stručnjake izvan organizacije kako bi dali svoja mišljenja.
39
40
Ibidem
Stranica | 24
4. Konflikti odnosa
Konfliktima odnosa može se uspješno upravljati ako izgradimo pozitivne poglede na način da
razjasnimo različite poglede na stvari i pojave, kontroliramo negativne izraze, unaprijedimo
kvantitetu i kvalitetu komunikacije te potičemo pozitivne stavove prema rješavanju problema.
5. Konflikti struktura
Kod upravljanja konfliktima struktura potrebno je jasno definirati i po potrebi mijenjati uloge,
raspodijeliti i kontrolirati resurse, pošteno i uzajamno donositi odluke, promijeniti pregovaranje
o pozicijama u pregovaranje o interesima te promijeniti sredstva kojima se služe strane (manje
utjerivanja, više uvjeravanja).
3.4 Upravljanje konfliktima Kružnom putanjom
Prema K. Anderson (2007) konfliktima se može upravljati Kružnom putanjom koja sadrži četiri
koraka. Ovom metodom stvara se prilika naučiti kako konflikti mogu zbližiti ljude te stvoriti
pozitivnu povezanost s drugima.41
K. Anderson (2007) navodi deset načina na koje Kružna putanja može biti korisna42
„1. Kružna se putanja može primijeniti na bilo koju situaciju: u kući, na poslu – u bilo kojoj
javnoj ili privatnoj situaciji.
2. Kako imate metodu za upotrebu u vrijeme sukoba, najvjerojatnije ćete biti aktivni, a ne
reaktivni. Razumnije možete odabrati svoje reakcije.
3. Zbog svoje jasnoće, kratkoće i jednostavne upotrebe, Kružna putanja može postati
svakodnevna navika.
4. Kako ima samo četiri koraka, lako je možete uvježbati i pretvoriti u nagonski govor.
5. Kružna se putanja temelji na iskrenosti i međusobnoj potpori, a ne na lažima i nadmoći.
6. Omogućuje vam da ostanete uravnoteženi te vas sprečava da postanete agresivni i da ne
napadate drugu stranu, odnosno da ne postanete pasivni, te da odustanete od sučeljavanja.
7. Kako se temelji na vašem radu na samome sebi, pruža vam brojne mogućnosti i obilazne
putanje, ali bez slijepih završetaka.
41
Andreson, K. (2007) Pravovremeno rješavanje sukoba, Ljubljana: Založba Tuma, str. 26
42
Andreson, K. (2007) Pravovremeno rješavanje sukoba, Ljubljana: Založba Tuma, str. 32
Stranica | 25
8. Vaši će postupci proizlaziti iz vaše izvorne osobnosti, potičući druge da se prikazuju u

najoriginalnijem svjetlu.
9. Kružna putanja omogućuje donošenje boljih sporazuma, koje su ljudi voljni čuvati
10. Svjesno sami birate kako želite reagirati i kakvima želite da vas vidi svijet.“
Slika 10. Kružna putanja
Izvor: Andreson, K. (2007), str. 30
U prvom koraku Kružne putanje razmišljajući o svojim vlastitim potrebama poništavaju se

zamjerke druge strane, odnosno kako drugu stranu prestajemo smatrati neprijateljem,
potiskujemo i njihove zamjerke. Kružna putanja pomaže održavanju objektivnosti jer je mnogo
teže riješiti konflikt kad gajimo snažne osjećaje prema drugoj strani. Prvi korak u konačnici
zahtjeva da prvo prepoznamo svoje potrebe i tako uklanja prirodnu frustraciju koja se javlja kad
ne znamo što zapravo želimo.
U prvom koraku Kružne putanje razmišljajući o svojim vlastitim potrebama poništavaju se

zamjerke druge strane, odnosno kako drugu stranu prestajemo smatrati neprijateljem,
potiskujemo i njihove zamjerke. Kružna putanja pomaže održavanju objektivnosti jer je mnogo
teže riješiti konflikt kad gajimo snažne osjećaje prema drugoj strani. Prvi korak u konačnici
zahtjeva da prvo prepoznamo svoje potrebe i tako uklanja prirodnu frustraciju koja se javlja kad
ne znamo što zapravo želimo.
Stranica | 26
Poduzimanjem drugog koraka usporava se brzina rasprave. Drugi korak isključuje pretpostavku
da isto rješenje može zadovoljiti svaku osobu u svakoj situaciji, sprečava isticanje nadmoći te
time sprečava i povećanje prirodnog otpora druge osobe.
Treći korak navodi nas na posvećivanje potrebama druge strane čime pokazujemo da
uvažavamo i njene potrebe te ostavljamo dojam nesebičnosti i pravednosti. Ovim korakom
pokazujemo drugoj osobi da nismo neprijatelj i zalječujemo situaciju.
U četvrtom koraku, kad smo dokučili koje su naše stvarne potrebe, a i koje su stvarne potrebe
druge strane, veća je vjerojatnost da ćemo predložiti rješenje koje je prihvatljivo svim stranama
u konfliktu.
Kružnom putanjom može se uvijek pronaći zajednički interes, čak i ako je vrlo malo vremena
za donošenje odluke.43
3.5 Upravljanje konfliktima koristeći „Typewatching“
Typewatching predstavlja rješavanje konflikata fokusiranjem na razlike i stavljanjem ih u

pozitivno referentni okvir. On ne samo da povećava svijest o problemima, nego pomaže u
pružanju alata pomoću kojih se problemi mogu riješiti. Prepoznaje 16 različitih tipova profila
te prikazuje kako se, ovisno o profilu, upravlja konfliktima.44
Kratica od četiri slova navodi se za svih 16 profila, a kratice označavaju slijedeće:
• E – Ekstroverti
• S – Osobe izraženih osjetila
• T – Mislioci
• J – Sudci
• I – Introverti
• N – Osobe s izraženom intuicijom
• F – Osjećajne osobe
• P – Promatrači
43
Andreson, K. (2007) Pravovremeno rješavanje sukoba, Ljubljana: Založba Tuma, str. 33-34
44
Kroeger, O. i Thuesen, J.M. (1992) Type talk at work, Dell Publishing
Stranica | 27
Slika 11. 16 profila prema Typewatching-u
INTJ
ISTJ ISFJ
INFJ u svemu vidi
radi ono što treba visok osjećaj
inspiracija drugima mogućnost
učiniti odgovornosti
unaprijeđenja
ISTP
ISFP INFP INTP
spreman pokušati
vidi i zna puno, ali plemenito služi voli rješavati
bilo što barem
dijeli malo društvu probleme i izazove
jednom
ESFP ENFP
ESTP ENTP
svjestan je da se uzima od života i
krajnji realist živi za izazove
samo jednom živi više nego mu pruži
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

životni administrator domaćini svijeta „gladak“ govornik rođeni vođa
Izvor: Izradila autorica rada prema Kroeger, O. i Thuesen, J.M. (1992)
Prema Typewatching-u postoji pet koraka za rješavanje konflikata45:
1. Definirati sve probleme

2. Pokušati ih staviti u tipološki okvir
3. Ispitati razloge konflikta, ako je moguće kroz tipološki okvir
4. Konfliktne strane trebaju se identificirati s gledištem strane s kojom su u konfliktu
5. Zajedno tražiti rješenja koja će biti zadovoljavajuća za obje strane
45
Kroeger, O. i Thuesen, J.M. (1992) Type talk at work, Dell Publishing, str. 128
Stranica | 28
Osim pet koraka, Typewatching ističe da se potrebno odnositi sukladno onom osnovnom profilu
kojem pripadamo46:
1. Ekstroverti: Stati, pogledati i slušati
Ekstroverti smatraju da samo oni mogu pričati i najteže im je ono neophodno za rješavanje
konflikata: čuti gledište i mišljenje druge strane.
2. Introverti: Izraziti se (reći svoje mišljenje i gledište)
Introverti često ne kažu svoje mišljenje i gledište što je važno za uspješno rješavanje konflikata.
Koliko god se to njima teško činilo, moraju se potruditi da se i njih čuje.
3. Osobe izraženih osjetila: Konflikti su puno više nego činjenice
Iako im se to čini kao gubitak energije koja zamagli problem, moraju sagledati i druge
okolnosti. Ako se druga strana uvijek ne slaže bez obzira što osoba govori, vjerojatno je
problem negdje drugdje, a ne u situaciji koja se odvija u određenom trenutku.
4. Osobe s izraženom intuicijom: Držite se problema
Kad dođe do konflikta, osobe izražene intuicije, žele sagledati širu sliku što ponekad nije
prikladno i korisno te time samo produbljuju konflikt. Sagledavanje preširoke slike može
zamagliti problem i zakomplicirati rješenje konflikta. Ponekad je dovoljno konflikt sagledati
kao raspravu, a kasnije se pozabaviti širom slikom ako je potrebno.
5. Mislioci: Dopustiti si neke istinske izraze emocija
Misliocima postane neugodno kad netko prema njima, ali i prema drugima iskaže neke osjećaje.
Isto tako, vrlo im je teško iskazati svoje osjećaje što je u većini slučajeva sastavni dio rješavanja
konflikta. Iako u konfliktu ipak ne mogu iskazati osjećaje trebaju dopustiti drugoj strani da kaže
kao se osjeća.
46
Kroeger, O. i Thuesen, J.M. (1992) Type talk at work, Dell Publishing, str.151
Stranica | 29
6. Osjećajne osobe: Budite direktni
Osjećajne osobe ne izražavaju svoje mišljenje ako je negativno, misleći da će time povrijediti
drugu stranu. Ono što zvuči grubo osjećajnoj osobi, vjerojatno neće zvučati tako drugim
profilima, već će cijeniti i poštivati iskrenost.
7. Sudci: Niste uvijek u pravu
Koliko god to zvučalo teško za ovaj profil, moraju prihvatiti da nisu uvijek u pravu, inače nikad
neće doći do pozitivnog rješenja konflikta. Sudci vide svijet crno – bijelo, ispravno – neispravno
i imaju poteškoća sa prihvaćanjem drugačijih gledišta. Vrlo je teško pregovarati s nekime tko
misli da je uvijek u pravu.
8. Promatrači: Zauzmite čistu poziciju
Promatrači često sudjeluju u konfliktu sa svih strana, često se prilagođavajući raznim stavovima
i mišljenjima. Ne bi se trebali uključivati u konflikte koji ih se ne tiču, a ako imaju mišljenje ili
stav trebaju ga zauzeti i boriti se za njega.
Typewatching je vrlo kompleksna metoda koja zahtjeva mnogo vremena i truda za usvajanje,
ali s druge strane vrlo je zanimljiva i smislena. Vrlo je važno znati prepoznati s kakvim tipom
osobe, odnosno profilom sudjelujemo u konfliktu. Ako znamo kojem profilu osoba pripada,
znat ćemo kako voditi komunikaciju s njom i lakše ćemo dokučiti što želi te ćemo lakše i
jednostavnije moći predložiti rješenja koja će biti zadovoljavajuća za sve.
3.6 Općenite metode upravljanja konfliktima
Vrlo mnogo postići ćemo i ako se u konfliktnim situacijama koristimo nekim općenitim
metodama upravljanja konflikata. Smatram da su dvije najbitnije i ključne metode naučiti
aktivno slušati sugovornike i kontrolirati svoje emocije i burne reakcije.
3.6.1 Aktivno slušanje
U konfliktnim situacijama često ne slušamo sugovornika/sugovornike nego već unaprijed

razmišljamo o tome što ćemo slijedeće reći i na taj način zapravo prečujemo mišljenja i gledišta
Stranica | 30
drugih. Shvaćanje drugih vrlo je bitno u rješavanju konflikata, a da bismo druge mogli shvatiti
ključnu ulogu igra slušanje onoga što drugi govore.
Komunikacijska vještina slušanja uključuje usmjeravanje pozornosti, interpretiranje i pamćenje

onoga što smo zaista čuli, odnosno aktivno slušanje znači slušati usredotočeno, slušati s
empatijom i prihvaćanjem druge osobe, te slušati odgovorno.47
Prema Uzelac, S. i Bujišić G. (2014.)48 nekoliko je ključnih ciljeva aktivnog slušanja:
„1. Istinski shvatiti što sugovornik govori
2. Pokazati istinsko zanimanje za ono što sugovornik govori
3. Potaknuti sugovornika da kaže sve što u danoj situaciji treba biti kazano
4. Stvoriti mogućnost da možemo pravilno odgovoriti na ono što je kazano
5. Pomoći smirenju eventualno uznemirenog sugovornika, tj. pridonijeti smanjenju intenziteta

njegovih emocija i konstruktivno ga suočiti sa situacijom
6. Pomoći sugovorniku da jasnije sagleda svoj problem, čime ga osnažujemo za njegovo

rješavanje
7. Graditi odnos povjerenja jer svaki čovjek dok govori voli da ga se istinski sluša“
Kako bismo naučili slušati, prvo moramo naučiti šutjeti. Da bismo usavršili vještinu aktivnog
slušanja trebali bismo sami odlučiti „sad ću početi slušati“, ne prekidati sugovornika, gledati
sugovornika u oči, parafrazirati, postavljati pitanja kako bismo što bolje shvatili informacije
koje nam se prenose.
47
Wikipedia: Aktivno slušanje: https://hr.wikipedia.org/wiki/Aktivno_slu%C5%A1anje
48
Uzelac, S. i Bujišić G. (2014.) Osnove socijalne konfliktologije, Zaprešić: Visoka škola za poslovanje i
upravljanje Baltazar Adam Krčelić, str. 38
Stranica | 31
3.6.2 Kontroliranje emocija
Emocije su ono što nas čini ljudima, no ponekad nas emocije mogu dovesti u neugodne situacije
i probleme. Emocije same po sebi nisu loše, često su upravo one razlog naše kreativnosti i
motivacije, ali ih trebamo iskazati na konstruktivan način.
Emocije možemo naučiti kontrolirati na nekoliko načina49:
1. Izbjegavati nagle promjene raspoloženja
Emocije trebamo držati na prikladnoj razini, ne dopuštajući da nas svaka situacija previše
uzbudi jer velika uzbuđenost može biti neprikladna kao razjarenost i depresija. Kad naučimo
svoje osjećaje držati pod kontrolom, postajemo staloženi i ne dopuštamo si nagle promjene
raspoloženja.
2. Zastati i promisliti
Kad u nekoj situaciji imamo osjećaj da ćemo „prekipjeti“ trebamo probati stati i promisliti,
umjesto da reagiramo impulzivno. Ponekad je neophodno odmaknuti se i fokusirati, odnosno
ne dopustiti emocijama da nas savladaju. Na taj način povratit ćemo mirnoću uma i moći ćemo
reagirati taktično.
3. Izbjegavati preplavljenost osjećajima
Preplavljenost osjećajima obično je popraćena fizičkom reakcijom. Možemo reći da je to stanje

kad nas određene emocije potpuno preuzmu, što se manifestira ubrzanim disanjem, povišenim
bilom, mučninom, vrtoglavicom i znojenjem dlanova. U slučaju takve reakcije potrebno je
smireno i duboko disati te probati informacije procesirati jednu po jednu.
4. Vježbati disanje
Kako je ranije navedeno pri tjelesnoj reakciji na prepravljenost osjećajima javljaju se razni
impulsi koji stežu mišiće i srce. Najučinkovitiji način za opuštanje je duboko disanje kojima
prema mozgu šaljemo više kisika. Da bi disanje pomoglo kod opuštanja potrebno je prekinuti
svaku radnju, zatvoriti oči i sporo i duboko disati kroz nos, a izdisati kroz usta.
49
Stratego: https://www.stratego.hr/2015/11/11/kako-kontrolirati-emocije-u-bilo-kojoj-situaciji/
Stranica | 32
5. Izbjegavati društvo pretjerano emotivnih ljudi
Emocije se lako prenose s jedne osobe na drugu i zato je najbolje što je više moguće izbjegavati
ljude koji su stalno negativni.
6. Razmišljati o rješenju, a ne o problemu
U redu je imati određene emocije u konfliktnim situacijama, ali potrebno je ne reagirati burno,
usredotočiti se na rješenje i prestati razmišljati o problemu. Uvijek je potrebno sagledati stvari
iz više kutova i biti što objektivniji pri sagledavanju svih konfliktnih strana. Razmišljanje o
tome što možemo napraviti bolje pomoći će u kontroliranju emocija i korištenju razuma.
4 ANKETNO ISTRAŽIVANJE O KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI
4.1 Definiranje problema i predmet istraživanja
Konflikti su svakodnevna pojava, prisutna u svim životnim segmentima i svim okruženjima.

Svaki pojedinac je drugačiji i nemamo svi ista gledišta, ciljeve i vrijednosti. Kad se naša
gledišta, ciljevi i vrijednosti ne slažu s gledištima, ciljevima i vrijednostima drugih, dolazi do
konflikta. U konfliktnim situacijama najvažnije je znati kako se s njima nositi i kako njima
upravljati. Istraživanje je odabrano iz osobnog interesa za većim razumijevanjem pojma
konflikt i pronalaženjem načina upravljanja istima.
Predmet istraživanja su konflikti unutar organizacije i njihov utjecaj na zaposlenike
4.2 Svrha i cilj istraživanja
Svrha istraživanja je iskazivanje mišljenja, stavova i uvjerenja zaposlenika o konfliktnim

situacijama. Svrha je i istraživanje uzroka konflikata u radnoj okolini te bolje upravljanje istima.
Ciljevi istraživanja su utvrđivanje učestalosti konflikata u organizaciji, njegovih uzroka,

osjećaja koji se javljaju nakon konflikta, odgovornosti za upravljanje konfliktima te kako u
konačnici konflikti utječu na zaposlenike. Osim navedenog, cilj je i kroz Skalu konflikata
prikazati u kojoj fazi konflikata se organizacijski odjel, u kojem je istraživanje provedeno,
nalazi.
Stranica | 33
4.3 Istraživačka pitanja
Ovim istraživanjem želimo dobiti odgovore na pitanja:
1. Koliko često se zaposlenici nalaze u konfliktnim situacijama?

2. Koje su posljedice konflikata?
3. Jesu li posljedice konflikata pozitivne ili negativne?
4. Na kojoj razini organizacije se pojavljuje najviše konflikata?
5. Koji su glavni uzroci konflikata?
6. Čija je odgovornost upravljanja konfliktima?
7. Mijenja li se način upravljanja konfliktima kroz iskustvo?
8. U kojoj fazi konflikata se nalazi organizacijski odjel u kojem je provedeno istraživanje?
4.4 Hipoteze istraživanja
Postavljenje su slijedeće hipoteze koje će pokazati jesu li tvrdnje prihvaćene ili se pobijaju:
H1: Zaposlenici organizacijskog odjela u kojem je provedeno istraživanje često su izloženi

konfliktnim situacijama.
H2: Konflikti se najčešće javljaju između više i niže razine.
H3: Jedan od najčešćih uzroka konflikata su velika radna opterećenja i neadekvatni resursi.
H4: U organizacijskom dijelu u kojem je provedeno istraživanje konflikti su eskalirali
4.5 Izvori i metoda prikupljanja podataka
Metoda istraživanja je anketiranje, za čiju potrebu je izrađen upitnik na internetskom portalu

Surveymonkey što omogućuje relativno brzo prikupljanje traženih podataka. Upitnik je
anoniman, te je link na isti proslijeđen zaposlenicima mailom, a jedini uvjet za popunjavanje je
pristup internetu.
Stranica | 34
4.6 Koncept istraživačkog upitnika
Upitnik se sastoji od 9 pitanja te je podijeljen u dva dijela. U prvom dijelu koji se sastoji od 8
pitanja50 željelo se istražiti koliko često se zaposlenici susreću s konfliktima te kako oni na njih
utječu. U drugom djelu nalazi se set pitanja koji služi za izradu Skale konflikata51. Skala
konflikata prikazuje kako konflikt utječe na poslodavca i na zaposlenika u odnosu na vrijeme i
troškove te vrijeme i emocije. Sukladno odgovorima ispitanika organizacijska klima se svrstava
u pet nivoa:
1. Svakodnevne stvari
2. Neugodnost
3. Izvan uobičajenih vještina
4. Formalan proces
5. „Tvrdoglavi ratovi“
Jednom kad konflikti dosegnu nivo Izvan uobičajenih vještina mogu vrlo brzo eskalirati i biti
izvan kontrole.
Slika 12. Skala konflikata
Izvor: Izradila autorica rada po uzoru http://online-mediatorposts.blogspot.com/2011/11/employee-conflict-

questionnaire.html
50
Izvor: Surveymonkey: https://www.surveymonkey.com/r/TJQ77PK
51
Izvor: Online-mediatorposts: http://online-mediatorposts.blogspot.com/2011/11/employee-conflict-
questionnaire.html
Stranica | 35
Nivo 1 (< 510 bodova): Svakodnevne stvari
Nivo 1 predstavlja normalne, svakodnevne razlike koje proizlaze iz činjenice da je radno mjesto
u osnovi skup mnogih pojedinaca s jedinstvenim potrebama, idejama, vrijednostima,
vjerovanjima i ciljevima. Sve dok se ovi sukobi ne mogu degenerirati, tada su troškovi i za
poslodavca i za zaposlenika minimalni.
Nivo 2 (510 – 1938 bodova): Neugodnost
U nekim slučajevima, normalne dnevne razlike počinju se transformirati u sukob više invazivne
prirode. U ovom trenutku sukob nije uzrokovan razlikama u vrijednostima, ciljevima i slično,
već umjesto toga: nasilništvom, ljubomorom, glasinama, diskriminacijom itd. Ponekad se radi
o tome da se zaposlenici osjećaju podcijenjeno ili da ne dobivaju nikakvo priznanje za dobro
obavljen posao. Iako poslodavac u ovom trenutku nema puno troškova, za zaposlenika postoji
ogromna emocionalna uznemirenost u obliku stresa, depresije, anksioznosti itd.
Nivo 3 (1939 – 2550 bodova): Izvan uobičajenih vještina
Kako sukob eskalira, emocionalne nevolje koje doživljavaju zaposlenici počinju rasti i u
mnogim slučajevima sve više i više vremena zaposlenici provode daleko od radnog mjesta. Pri
tome se povećava korištenje godišnjeg odmora i bolovanja. Kao rezultat toga, sukob počinje
negativno utjecati na poslodavca. Za brzo rješavanje sukoba potrebne su vještine rješavanja
sukoba izvan onih koje koristimo u uobičajenom svakodnevnom životu.
Nivo 4 (> 2550 bodova): Formalan proces
Ako se pokušaji rješavanja sukoba na razini 3 pokažu neuspješnima, a sukob postane urođeniji,
na ovoj razini započinju formalni postupci podnošenja pritužbi. To može uključivati: istragu,
arbitražu, posredovanje i / ili pravne postupke. Prije nego što su se ukorijenili u dugotrajnu i
skupu parnicu, neki poslodavci nastoje potražiti druga, vansudska sredstva za rješenje sukoba.
Zbog gubitka vremena i truda zaposlenih koji su uključeni u rad i novca utrošenog na rješavanje
ove problematike, trošak sukoba s poslodavcem na ovoj razini se naglo povećava, a kao što je
vidljivo i na grafu, i dalje postoje ogromne emocionalne nevolje za zaposlenika.
Stranica | 36
Nivo 5 (> 2550 bodova): „Tvrdoglavi ratovi“
Bez neke vrste učinkovitog rješavanja sukoba, poslodavac i zaposlenici su uključeni u situaciju
gubitka. U ovom trenutku, vrlo je moguće da procesi razine 4 još uvijek traju. Moguće je i da
su formalni postupci zaključeni, ali sve uključene strane i dalje su zaposlene u organizacijama
i u osnovi moraju nastaviti raditi zajedno. Ostali zaposlenici su se mogli uključiti u zauzimanje
strana, itd. Jasno je da se, bez obzira na ishod formalnog postupka, sukob i dalje događa. S
obzirom da su troškovi ogromni i za poslodavce i za zaposlenike, sve uključene strane moraju
biti spremne razmotriti strože pristupe da bi se riješili sukoba pa je vrlo moguć čak i raskid
ugovora o radu.
4.7 Uzorak
Kako bi se pobliže istražili konflikti unutar organizacije provedeno je istraživanje u jednoj

hrvatskoj financijskoj instituciji. Istraživanje je provedeno u srpnju 2019 godine, a ispitanici su
zaposlenici različitih funkcija, istog odjela koji zapošljava sto i dvadeset šest ljudi. Najveći broj
zaposlenika čine specijalisti. Organizacijski dio zapošljava 5 stručnih suradnika, 37 asistenata
i 75 specijalista (49 specijalista i 26 vodećih specijalista) koji čine nižu razinu te 5 voditelja i 4
direktora koja čine višu razinu.
Istraživanje je provedeno na nižim hijerarhijskim razinama, odnosno na sto i dvoje ispitanika

koji su iskazali interes za sudjelovanje u istraživanju.
Slika 13. Hijerarhijske razine organizacijske jedinice u kojoj je provedeno istraživanje

Stranica | 37
4.8 Rezultati istraživanja
Rezultati istraživanja prikazani su osnovnom statističkom metodom. Uzorkom od sto i dvije

osobe dobiveni odgovori su prikazani u tablicama i na grafovima.
Slijedi analiza odgovora ispitanika po pitanjima koja su im postavljana.
Tablica 3. Q1 Jeste li ikad sudjelovali u konfliktu / sukobu na radnom mjestu?
Odgovor %
Stalno 8 8%
Često 26 25%
Rijetko 42 42%
Nikad 26 25%
TOTAL 102 100%
Graf 1. Jeste li ikad sudjelovali u konfliktu / sukobu na radnom mjestu?
Na pitanje jesu li ikad sudjelovali u konfliktima 42 zaposlenika (42% odgovora) odgovorilo je

da rijetko sudjeluju u konfliktima, 26 zaposlenika (25% odgovora) često te također 26
zaposlenika (25% odgovora) nikad, dok je njih 8 (8% odgovora) u stalnim konfliktnim
situacijama.
Stranica | 38
Tablica 4. Q2 Označite sve negativne posljedice konflikta / sukoba na radnom mjestu

kojima ste svjedočili:
Odgovor %
Verbalni napad (osobne uvrede) 44 20%
Fizički napad 8 4%
Zastrašivanje / Prijetnje 22 10%
Bolest / Odsutnost 10 4%
Mobbing / Uznemiravanje 36 16%
Strah 32 14%
Zaposlenici su napustili organizaciju 28 13%
Zaposlenici su otpušteni 12 5%
Zaposlenici su premješteni u drugi odjel 12 5%
Ništa od navedenoga 20 9%
TOTAL 224 100%
Graf 2. Negativne posljedice konflikta / sukoba na radnom mjestu
Na pitanje kojim su negativnim posljedicama konflikta svjedočili 44 zaposlenika (20%

odgovora) svjedočilo je verbalnom napadu / osobnim uvredama, 36 zaposlenika (16%
odgovora) svjedočilo je mobbingu, odnosno uznemiravanju na radnom mjestu, njih 32 (14%
odgovora) je na radnom mjestu doživjelo strah, napuštanju organizacije svjedočilo je 28
zaposlenika (13% odgovora) dok je zastrašivanje i prijetnje doživjelo njih 22 (10% odgovora).
Osim navedenog 12 zaposlenika (5% odgovora) je svjedočilo otpuštanju te također njih 12 (5%
odgovora) svjedočilo je premještanju u drugi odjel. Bolesti i odsutnosti svjedočilo je 10
Stranica | 39
zaposlenika (4% odgovora), fizičkom napadu 8 zaposlenika (4% odgovora) dok je 20

zaposlenika (9% odgovora) odgovorilo da nije svjedočilo ničemu navedenom.
Tablica 5. Q3 Označite sve odgovore koji prikazuju kako se osjećate nakon konfliktne
situacije / sukoba:
Odgovor %
Demotivirano 38 16%
Ljutito 38 16%
Frustrirano 30 13%
Nervozno 38 16%
Problemi sa spavanjem 10 4%
Stres 36 16%
Ne utječe na vas - navikli na konflikte 14 7%
Samouvjereno - ponašali ste se onako kako ste vi željeli 8 3%
Uzbuđeno 2 1%
Puni energije 2 1%
Motivirano 2 1%
Zadovoljno i ispunjeno 6 3%
TOTAL 232 100%
Graf 3. Osjećaji nakon konfliktne situacije / sukoba
Stranica | 40
Na pitanje kako se osjećaju nakon konfliktne situacije / sukoba zaposlenici su odgovorili da se

najčešće osjećaju demotivirano (38 zaposlenika, 16% odgovora), ljutito (38 zaposlenika, 16%
odgovora), nervozno (38 zaposlenika, 16% odgovora) te pod stresom (36 zaposlenika, 16%
odgovora). Osim navedenih osjećaja kod 30 zaposlenika (13% odgovora) javlja se i osjećaj
frustracije. 14 zaposlenika (7% odgovora) odgovorilo je da na njih konflikti ne utječu, dok je
10 zaposlenika (4% odgovora) navelo da imaju problema sa spavanjem. Manji broj zaposlenika
ima pozitivne osjećaje poput samouvjerenosti (8 zaposlenika, 3% odgovora), zadovoljstva i
ispunjenja (6 zaposlenika, 3% odgovora), dok ih je po dvoje odgovorilo (1% odgovora) da se
osjećaju uzbuđeno, puni energije ili motivirano. Ništa od navedenog odabralo je 8 zaposlenika
(3% odgovora).
Tablica 6. Q4 Na kojoj razini vaše organizacije uočavate najviše konflikata / sukoba:
Odgovor %
Između kolega više razine (menadžment) 12 13%
Između kolega niže razine 38 37%
Viša razina - Niža razina 26 25%
TOTAL 102 100%
Graf 4. Razine organizacije s najviše konflikata / sukoba
Prema mišljenju 38 zaposlenika (37% odgovora), najveći broj konflikata odvija se između
zaposlenika niže hijerarhijske razine, 26 zaposlenika (25%odgovora) smatra da se konflikti
Stranica | 41
najčešće odvijaju između više i niže razine, dok je njih 12 (13% odgovora) odabralo odgovor
između kolega više razine (menadžment). Ništa od navedenog odabralo je 26 zaposlenika (25%
odgovora).
Tablica 7. Q5 Što mislite koji su glavni uzroci sukoba?
Odgovor %
Osobni sukobi / sukobljavanje ega 42 12%
Stres 24 7%
Velika radna opterećenja / neadekvatni resursi 44 12%
Loš menadžment 28 8%
Nedostatak poštenja i otvorenosti 26 7%
Nedostatak jasnoće uloga u organizaciji 36 10%
Nedostatak jasnoće u pogledu odgovornosti 34 9%
Loš odabir / uparivanje timova 24 7%
Tabu teme i prešućivanje 12 3%
Konkurentnost 12 3%
Mobbing / uznemiravanje 14 4%
Ljubomora 32 9%
Nerazumijevanje / Nesporazumi 26 7%
TOTAL 362 100%
Graf 5. Glavni uzroci sukoba
Stranica | 42
Na pitanje što misle koji su glavni uzroci sukoba zaposlenici su odgovorili da smatraju da su
najčešći glavni uzorci konflikata velika radna opterećenja i/ili neadekvatni resursi (44
zaposlenika, 12% odgovora) te osobni sukobi, odnosno sukobljavanje ega (42 zaposlenika, 12%
odgovara). Nakon toga slijede nedostatak jasnoće uloga u organizaciji (36 zaposlenika, 10%
odgovora) te nedostatak jasnoće u pogledu odgovornosti (34 zaposlenika, 9% odgovora) i
ljubomora (32 zaposlenika, 9% odgovora). Da je glavni uzrok konflikata loš menadžment
smatra 28 zaposlenika (8% odgovora), dok je po 26 zaposlenika (7% odgovora) odabralo
odgovore nerazumijevanje i nesporazumi te nedostatak poštenja i otvorenosti. Po 24
zaposlenika (7% odgovora) smatra da su glavni uzroci stres te loš odabir / uparivanje timova, a
14 zaposlenika (4% odgovora) smatra da je to mobbing. Po 12 zaposlenika (3% odgovora)
odabralo je odgovore tabu teme i prešućivanje te konkurentnost, dok njih 8 (2% odgovora)
smatra da nije ništa od navedenog.
Tablica 8. Q6 Čija je krajnja odgovornost osigurati učinkovitije upravljanje sukobima na

radnom mjestu?
Odgovor %
Svačija u radnoj okolini 46 45%
Menadžeri 16 16%
Viši rukovoditelji / rukovoditelji 22 21%
Ljudski resursi 10 10%
Moja 8 8%
Treće strane (slobodan unos): 0 0%
TOTAL 102 100%

Stranica | 43
Graf 6. Odgovornosti učinkovitijeg upravljanja sukobima
Da je odgovornost svih nas u radnoj okolini učinkovitije upravljati konfliktima smatra 46

zaposlenika (45% odgovora), 22 zaposlenika (21% odgovora) smatra da je odgovornost na
rukovoditeljima, 16 zaposlenika (16% odgovora) smatra da je odgovoran menadžment, 10
zaposlenika (10% odgovora) da su ljudski resursi, dok njih 8 (8% odgovora) smatra da je
odgovornost isključivo njihova.
Tablica 9. Q7 Kakve ste pozitivne rezultate imali od sukoba na radnom mjestu?
Odgovor %
Bolje razumijevanje drugih 14 12%
Poboljšani radni odnosi 6 5%
Bolje rješenje problema / izazova 20 17%
Veće performanse u timu 12 10%
Povećana motivacija 10 8%
Rođena je inovacija / ideja 12 10%
Nije bilo pozitivnih rezultata 44 37%
Nešto drugo*: 2 1%
TOTAL 120 100%

* Nisam sudjelovao u konfliktima; Nije ih bilo
Stranica | 44
Graf 7. Pozitivni rezultati sukoba na radnom mjestu
Iako je najveći broj, 44 zaposlenika (37% odgovora), odgovorilo da nakon konflikata nije bilo
pozitivnih rezultata, njih 20 (17% odgovora) smatra da je konflikt doveo do boljeg rješenja
problema / izazova, 14 zaposlenika (12% odgovora) smatra da je nakon konflikta bolje
razumjelo druge, a po 12 zaposlenika (10% odgovora) smatra da je konflikt doveo do većih
performansi u timu, odnosno da je nakon konflikta rođena inovacija / ideja. Povećanu
motivacija osjetilo je 10 zaposlenika (8% odgovora), dok je njih 6 (5% odgovora) poboljšalo
radne odnose. 2 zaposlenika (1% odgovora) naveli su da nisu sudjelovali u konfliktima,
odnosno da konflikata nije bilo.
Stranica | 45
Tablica 10. Q8 Kako se sada nosite s konfliktom na radnom mjestu u odnosu kad ste se
susretali s konfliktima ranije u svojoj karijeri?
Odgovor %
Izbjegavam sukobe 38 23%
Više sam proaktivan u rješavanju situacije 14 8%
Koristim tehnike razvijene tijekom vremena 38 23%
Manje je vjerojatno da ću izazvati sukob 26 15%
Sada tražim savjet od kolega 12 7%
Sada tražim savjet od ljudi izvan posla 6 4%
Cijenim vrijednost sukoba više nego prije 10 6%
Naučio/ Naučila sam ne pobjeđivati 8 5%
Ne radim ništa drugačije 16 9%
Nešto drugo: 0 0%
TOTAL 168 100%
Graf 8. Upravljanje konfliktima u odnosu na početku karijere
Zaposlenici, u odnosu na početku karijere, sada najčešće izbjegavaju sukobe (38 zaposlenika,
23% odgovora), koriste tehnike razvijene tijekom vremena (38 zaposlenika, 23% odgovora) i
manje je vjerojatno da će izazvati sukob na radnom mjestu (26 zaposlenika, 15% odgovora). 16
zaposlenika (9% odgovora) ne radi ništa drugačije, njih 14 (8% odgovora) je više proaktivno u
rješavanju situacije, 12 zaposlenika (7% odgovora) sada traži savjet od kolega, 10 zaposlenika
(6% odgovora) cijeni vrijednost sukoba više nego prije, njih 8 (5% odgovora) je naučilo ne
pobjeđivati, dok njih 6 (4% odgovora) sada traži savjet od ljudi izvan posla.
Stranica | 46
Tablica 11. Skala konflikata - Q9 Razmislite o osobi iz radnog okruženja s kojom najčešće
ulazite u sukobe te označite koliko se često ta osoba ponaša kako je opisano u tablici.
Nikad Rijetko Često Uvijek

Ignorira vas, ne pozdravlja čak ni kad vi pozdravite prvi, ne javlja
44 28 26 4
vam se na telefon niti odgovara na e-poštu
Zanemaruje ono što govorite ili dodaje podrugljive primjedbe dok
36 30 34 2
ste sami ili u prisustvu drugih
Sabotira vas ili čini da izgledate glupo (npr. „zaboravlja“ vam reći
važne informacije, ako vam je osoba nadređena postavlja vam 28 34 34 6
nemoguće zahtjeve...)
Širi glasine, laži i poluistine o vama 46 32 20 4
Ponaša se nestrpljivo s vama, tretirajući vas kao da ste nesposobni 30 24 40 8
Kritizira i krivi vas 32 26 36 8
Pokušava vas zastrašiti tako što će vas prekinuti, proturječiti i
38 22 26 16
ružno vas pogledati (zaprijetiti pogledom)
Zbija neukusne šale o vama, ismijava vas i vrijeđa osobito pred
42 28 26 6
drugima
Uvijek inzistira na vlastitom načinu i nikada se ne ispričava 30 16 32 24
Viče, prijeti prstom, psuje, vrijeđa ili prijeti 40 38 16 8
Nakon konflikta / sukoba ponaša se kao da istog nije ni bilo 34 26 28 14
Na zadnjem pitanju ispitanici su trebali razmisliti o osobi iz radnog okruženja s kojom najčešće
ulaze u sukobe te označiti koliko se često ta osoba ponaša kako je opisano u tablici.
U tablici je vidljivo da su zaposlenici većinom odgovorili da se osoba s kojom najčešće ulaze u

sukobe nikad ne ponaša kako je navedeno ili da često sabotira, ponaša se nestrpljivo te inzistira
na vlastitom načinu i nikada se ne ispričava.
Stranica | 47
Tablica 12. Vrijednosti odgovora (bodovi) za izradu Skale konflikata

0 0 1 2
0 1 2 3
Pokušava vas zastrašiti tako što će vas prekinuti, proturječiti i ružno
0 1 2 3
vas pogledati (zaprijetiti pogledom)
0 2 3 4
drugima
U Tablici 12. prikazane su vrijednosti koje se dodaju svakom pojedinom odgovoru. Na temelju
ukupnog broja bodova organizacija se svrstava u pojedinu fazu prema Skali konflikata.
Tablica 13. Tablica dobivenih bodova sukladno odgovorima

44 28 26 8
36 30 68 6
Pokušava vas zastrašiti tako što će vas prekinuti, proturječiti i
38 22 52 48
ružno vas pogledati (zaprijetiti pogledom)
42 56 78 24
drugima
TOTAL 1820
Stranica | 48
Ukupni dobiveni broj bodova sukladno odgovorima zaposlenika je 1820. Prema dobivenom
broju bodova organizacijski dio u kojem je provedeno istraživanje nalazi se na 2. nivou (510 –
1938 bodova) Skale konflikata: Neugodnost.
Drugi nivo na Skali konflikata predstavlja konflikte u kojima se normalne dnevne razlike
počinju transformirati u sukob više invazivne prirode. Tada uzrok konflikata nije uzrokovan
razlikama u vrijednostima, ciljevima i slično, već umjesto toga najčešći uzroci su nasilništvo,
ljubomora, glasine, diskriminacija itd.
Osim navedenih uzroka, uzrok može biti i taj da se zaposlenici osjećaju podcijenjeno ili da ne
dobivaju nikakvo priznanje za dobro obavljen posao. Iako poslodavac u ovom trenutku nema
puno troškova, za zaposlenika postoji ogromna emocionalna uznemirenost u obliku stresa,
depresije, anksioznosti itd.
4.9 Rasprava o dobivenim rezultatima
Istraživanje je provedeno u srpnju 2019 godine, a ispitanici su zaposlenici različitih funkcija,

istog odjela koji zapošljava sto i dvadeset šest ljudi. Istraživanje je provedeno na nižim
hijerarhijskim razinama, odnosno na sto i dvoje ispitanika koji su iskazali interes za
sudjelovanje u istraživanju.
Na pitanje jesu li ikad sudjelovali u konfliktima 42% ispitanika odgovorilo je da rijetko

sudjeluju u konfliktima, 25% ispitanika često ili nikad, dok je 8% u stalnim konfliktnim
situacijama.
Najveći broj zaposlenika (20% odgovora) svjedočilo je verbalnom napadu / osobnim uvredama.
Iznenađujuće velik broj zaposlenika (čak 16% odgovora) svjedočilo je mobbingu, odnosno
uznemiravanju na radnom mjestu. Iz vlastitih iskustava mogu reći da mobbing najčešće provode
osobe koje su „izgubile“ u konfliktu te se na taj način pokušavaju osvetiti i nekako nadoknaditi
osjećaj gubitka i poniženja. Te osobe su na prvi pogled ugodne i dobronamjerne, a u pravilu su
majstori skrivanja emocija, koji će iz samo sebi poznatih razloga, zlostavljati druge.52
52
Izvor: Portal oko: http://www.portaloko.hr/clanak/obrana-od-mobinga-evo-kako-prepoznati-psihopate-i-
zlostavljace/0/66013/ (pristupano 15.8.2019.)
Stranica | 49
Sukladno prethodnim rezultatima koji prikazuju prisutnost mobbinga, istome možemo pripisati
i to što su zaposlenici doživjeli strah (14% odgovora), napuštanje organizacije (čak 13%
odgovora) te zastrašivanje i prijetnje (10% odgovora).
Nakon konflikata zaposlenici se najčešće osjećaju demotivirano, ljutito, nervozno te pod

stresom (16% odgovora). Osim navedenih osjećaja javlja se i osjećaj frustracije (13%
odgovora). Manji broj zaposlenika ima pozitivne osjećaje poput samouvjerenosti, zadovoljstva
i ispunjenja.
Prema mišljenju 37% ispitanika, najveći broj konflikata odvija se između zaposlenika niže
hijerarhijske razine. Kako je ranije navedeno, unutar radne skupine javljaju se konflikti interesa,
koji se pojavljuju u borbi za vodeće funkcije, odnosno vlast, zaposlenici se međusobno bore za
istovjetne ciljeve i interese, koji su jednako vrednovani i jednako cijenjeni od svakog od njih.
Ispitanici smatraju da su glavni uzorci konflikata velika radna opterećenja i/ili neadekvatni
resursi te osobni sukobi, odnosno sukobljavanje ega (12% odgovara). Nakon toga slijede
nedostatak jasnoće uloga u organizaciji (10% odgovora) te nedostatak jasnoće u pogledu
odgovornosti i ljubomora (9% odgovora). Sukladno odgovorima možemo zaključiti da
organizacija treba uložiti u bolju i transparentu komunikaciju te napraviti reorganizaciju radnih
zadataka i resursa. Navedeno stvara nezadovoljstvo u pojedincu, što se nadalje širi na cijelu
skupinu i uzrokuje učestale konfliktne situacije.
Da je odgovornost svih nas u radnoj okolini učinkovitije upravljati konfliktima smatra 45%
ispitanika. Da bi konflikt postojao, mora biti percipiran, tako da hoće li konflikt nastati ovisi o
nama pojedincima i našim vještinama upravljanja emocijama.
Iako je najveći broj ispitanika (njih 37%) odgovorio da nakon konflikata nije bilo pozitivnih
rezultata, tome ne mora uvijek biti tako.
Konflikti mogu imati i svoje pozitivne strane kao donošenje kvalitetnih odluka, kreativnost
(nove ideje), povećava interes i motivaciju u grupi, omogućava prilagodbu promjenama i slično.
Na početku karijere nemamo u potpunosti razvijene vještine ponašanja u konfliktnim

situacijama. One se razvijaju s iskustvom i sa radom na „samom sebi“. Ispitanici, u odnosu na
početku karijere, sada najčešće izbjegavaju sukobe, koriste tehnike razvijene tijekom vremena
i manje je vjerojatno da će izazvati sukob na radnom mjestu.
Stranica | 50
Odjel organizacijske jedinice u kojem je provedeno istraživanje nalazi se na drugom nivou

Skale konflikata: Neugodnost.
Slika 14. Skala konflikata - rezultati istraživanja
U nekim slučajevima, normalne dnevne razlike počinju se transformirati u sukob više invazivne
prirode. U ovom trenutku sukob nije uzrokovan razlikama u vrijednostima, ciljevima i slično,
već umjesto toga: nasilništvom, ljubomorom, glasinama, diskriminacijom itd. Ponekad se radi
o tome da se zaposlenici osjećaju podcijenjeno ili da ne dobivaju nikakvo priznanje za dobro
obavljen posao. Iako poslodavac u ovom trenutku nema puno troškova, za zaposlenika postoji
ogromna emocionalna uznemirenost u obliku stresa, depresije, anksioznosti itd.
Postavljene hipoteze bile su:
H1: Zaposlenici organizacijskog odjela u kojem je provedeno istraživanje često su izloženi

konfliktnim situacijama na radnom mjestu.
Dobiveni rezultati pokazuju da zaposlenici rijetko sudjeluju u konfliktu / sukobu na radnom

mjestu, odnosno njih 42% odgovorilo je da rijetko sudjeluju u konfliktima, 25% često, 25%
Stranica | 51
nikad, dok je njih 8% u stalnim konfliktnim situacijama. Na temelju dobivenih rezultata

možemo reći da hipoteza H1 nije prihvaćena.
H2: Konflikti se najčešće javljaju između više i niže razine.
Dobiveni rezultati pokazuju kako 37% zaposlenika smatra da se najveći broj konflikata odvija
se između zaposlenika niže hijerarhijske razine, 25% smatra da se konflikti najčešće odvijaju
između više i niže razine, dok je njih 13% smatra između kolega više razine (menadžment).
Ništa od navedenog odabralo je 25% zaposlenika. Prema dobivenim rezultatima možemo
zaključiti da je hipoteza H2 nije prihvaćena.
H3: Jedan od najčešćih uzroka konflikata su velika radna opterećenja i neadekvatni resursi.
Dobiveni rezultati pokazuju da 12% zaposlenika (njih 44) smatra da su glavni uzroci sukoba
velika radna opterećenja i/ili neadekvatni resursi, njih 12% (42 zaposlenika) smatra da su to
osobni sukobi, odnosno sukobljavanje ega, dok nakon toga 10% zaposlenika smatra da je
nedostatak jasnoće uloga u organizaciji, 9% nedostatak jasnoće u pogledu odgovornosti, 9%
ljubomora, 8% loš menadžment, po 7% zaposlenika smatra da su to nerazumijevanje i
nesporazumi, nedostatak poštenja i otvorenosti, stres te loš odabir / uparivanje timova, 4%
smatra da je to mobbing, po 3% tabu teme i prešućivanje te konkurentnost, dok njih 2% smatra
da nije ništa od navedenog. Iz dobivenih rezultata možemo zaključiti da je hipoteza H3
potvrđena.
H4: U organizacijskom dijelu u kojem je provedeno istraživanje konflikti su eskalirali
Prema dobivenom rezultatu od 1820 bodova, organizacijski dio nalazi se na 2. nivou Skale
konflikata kad u nekim slučajevima, normalne dnevne razlike postanu konflikt više invazivne
prirode. Na 3 nivou Skale konflikata (1939 – 2550 bodova), konflikt eskalira i emocionalne
nevolje koje doživljavaju zaposlenici počinju rasti.
Dobiveni rezultati prema Skali konflikata pokazuju da su konflikti u organizacijskom dijelu

povišeni, ali da, iako su vrlo blizu, još nisu eskalirali. Sukladno navedenome možemo reći da
je hipoteza H4 nije prihvaćena.
Stranica | 52
5 ZAKLJUČAK
Iako je konflikt definiran na mnoge načine, možemo zaključiti da je konflikt neizbježna pojava,
kako u privatnom tako i u poslovnom životu. Možemo reći da konflikt predstavlja sukob
interesa, vrijednosti i ciljeva između sukobljenih strana.
Proces rješavanja konflikata potiče svijest o samom konfliktu i njegovim posljedicama, a

ignoriranjem konflikata stvaraju se smetnje u poslovanju, smanjuje se radni učinak te se
narušavaju međuljudski odnosi. Iako većina na konflikte gleda kao na negativne pojave, ipak
možemo reći da je konflikt nužan za poticanje kreativnosti i rađanje novih ideja što stvara dobru
priliku za postizanje boljih poslovnih rezultata i pomaka u ponašanju i razmišljanju.
Konfliktne situacije treba rješavati jer nije cilj održavanje odnosa bez neslaganja, nego traženje
najboljih, mogućih, zajedničkih rješenja. Konflikti u organizacijama nikako se ne smiju
zanemarivati. Zanemarivanje konflikata najčešće će dovesti do puno većih posljedica.
Upravljati konfliktima možemo na razne načine, ali je bitno da znamo prepoznati koji od načina
primijeniti, moramo naučiti slušati sugovornike, upravljati svojim emocijama te poštivati druge
onakve kakvi oni jesu, jer nismo svi isti.
Rješavanje konflikata nije jednostavno i svakom konfliktu treba pristupiti zasebno i objektivno.
Iz tog je razloga potrebno sagledati na koji način, odnosno koju metodu bi u trenutnoj situaciji
bilo najbolje primijeniti i svakako razvijati vještine upravljanja konfliktima.
Sukladno provedenom istraživanju možemo zaključiti da najviše konflikata, u odjelu

organizacije u kojoj je provedeno istraživanje, dolazi zbog neadekvatne organizacije posla i
preopterećenosti zaposlenika. Svakako svoj utjecaj ima i slabo razvijena i netransparentna
komunikacija. Sve navedeno stvara stres, napetost i nezadovoljstvo zaposlenika što na kraju
dovodi do konflikata unutar odjela. Ispitanici su pokazali svjesnost o tome da je odgovornost
svih nas u radnoj okolini učinkovitije upravljati konfliktima što iskazuje spremnost na
promjene, kako sebe tako i okoline.
Ono što je najbitnije je da svaku konfliktnu situaciju iskoristimo za učenje te pronalaženje

novih, zajedničkih rješenja koja idu u korist svima.
Stranica | 53
6 LITERATURA
6.1 Knjige
1. Ajduković, M. i Pečnik, N. (2007) Nenasilno rješavanje sukoba, Zagreb: Alineja, 5. izdanje

2. Uzelac, S. i Bujišić G. (2014.) Osnove socijalne konfliktologije, Zaprešić: Visoka škola za
poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić
3. Gutić, D. i Rudelj, S. (2012) Menadžment ljudskih resursa, Osijek: Grafika d.o.o.
4. Robbins, S.P. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Zagreb: MATE
5. Andreson, K. (2007) Pravovremeno rješavanje sukoba, Ljubljana: Založba Tuma
6. Kroeger, O. i Thuesen, J.M. (1992) Type talk at work, New York: Dell Publishing
7. Afzulur, R.M. (2001) Managing conflict in organization, London: Quorum books, 3.
izdanje
8. Schelling, T.C. (2007) Strategija sukoba, Zagreb: Masmedia
9. Johnsson, H. (1990) Professional comunications – For a change, Hertfordshire: Prentice
Hall
10. Gatley, L. (1996) The strategic management of internal communication, London: Business
Intelligence
11. Rijavec, M. i Miljković, D. (2002) Kako rješavati konflikte?, Zagreb: IEP
12. Sikavica, P. (2011) Organizacija, Zagreb: Školska knjiga
6.2 Stručni članci
1. Pečnik, N. (1994) Sukobi i strategije njihova rješavanja, Pregledni znanstveni članak, UDK
316.484 : 316.485: https://hrcak.srce.hr/file/291750 (pristupano 15.8.2019)
2. Božac, M. G. i Angeleski I. (2008) Menadžment konflikta: Razmatranje teoretske
paradigme i makrostrateškog pristupa, Prethodno priopćenje, UDK 65.011.7:159.964.21:
https://hrcak.srce.hr/file/60013 (pristupano 16.8.2019)
Stranica | 54
6.3 Internetski izvori
1. Izvor: Moja firma: https://www.mojafirma.rs/baza-znanja/sta-su-konflikti-i-kako-nastaju/

(pristupano 9.8.2019.)
2. FERIT: Kolegij: Poslovno komuniciranje; KONFLIKTI - upravljanje konfliktima.ppt
http://www.efos.unios.hr/jglavas/wp-content/uploads/sites/50/2013/04/2.-Sukobi-
konflikti-me%C4%91uljudski-odnosi_FERIT_2016.pdf (pristupano 15.8.2019)
3. Izvor: Surveymonkey: https://www.surveymonkey.com/r/TJQ77PK (pristupano
15.6.2019)
4. Izvor: Online-mediatorposts: http://online-
mediatorposts.blogspot.com/2011/11/employee-conflict-questionnaire.html (pristupano
15.6.2019)
5. Upravljanje konfliktom:
https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/KONFLIKTI.ppt (pristupano
16.8.2019)
6. Wikipedia: Aktivno slušanje: https://hr.wikipedia.org/wiki/Aktivno_slu%C5%A1anje
(pristupano 18.8.2019)
7. Stratego: https://www.stratego.hr/2015/11/11/kako-kontrolirati-emocije-u-bilo-kojoj-
situaciji/ (pristupano 18.8.2019)
Stranica | 55
7 POPIS SLIKA I TABLICA
7.1 Popis slika
Slika 1. Vrste konflikata u organizaciji ...................................................................................... 9

Slika 2. Čimbenici nastajanja interpersonalnog konflikta ........................................................ 11
Slika 3. Podjela intraorganizacijskih konflikata ....................................................................... 13
Slika 4. Faze konfliktnog procesa (Louis R. Pondy, 1967)...................................................... 13
Slika 5. Faze konfliktnog procesa (Thomas, K.W., 1976) ....................................................... 15
Slika 6. Faze konfliktnog procesa (Robbins, S.P., 1995) ......................................................... 16
Slika 7. Mogući završetak sukoba ............................................................................................ 18
Slika 8. Odnos između razine konflikata i razine uspješnosti .................................................. 19
Slika 9. Dimenzije orijentacija prema kontroliranju konflikata ............................................... 21
Slika 10. Kružna putanja .......................................................................................................... 26
Slika 11. 16 profila prema Typewatching-u ............................................................................. 28
Slika 12. Skala konflikata......................................................................................................... 35
Slika 13. Hijerarhijske razine organizacijske jedinice u kojoj je provedeno istraživanje ........ 37
Slika 14. Skala konflikata - rezultati istraživanja ..................................................................... 51
7.2 Popis tablica
Tablica 1. Čimbenici nastajanja intrapersonalnih konflikata ................................................... 10

Tablica 2. Odnos između razine konflikata i razine uspješnosti .............................................. 20
Tablica 3. Q1 Jeste li ikad sudjelovali u konfliktu / sukobu na radnom mjestu? .................... 38
Tablica 4. Q2 Označite sve negativne posljedice konflikta / sukoba na radnom mjestu kojima
ste svjedočili: ............................................................................................................................ 39
Tablica 5. Q3 Označite sve odgovore koji prikazuju kako se osjećate nakon konfliktne situacije
/ sukoba: ................................................................................................................................... 40
Tablica 6. Q4 Na kojoj razini vaše organizacije uočavate najviše konflikata / sukoba: .......... 41
Tablica 7. Q5 Što mislite koji su glavni uzroci sukoba? .......................................................... 42
Tablica 8. Q6 Čija je krajnja odgovornost osigurati učinkovitije upravljanje sukobima na
radnom mjestu? ........................................................................................................................ 43
Tablica 9. Q7 Kakve ste pozitivne rezultate imali od sukoba na radnom mjestu? .................. 44
Stranica | 56
Tablica 10. Q8 Kako se sada nosite s konfliktom na radnom mjestu u odnosu kad ste se susretali
s konfliktima ranije u svojoj karijeri? ...................................................................................... 46
Tablica 11. Skala konflikata - Q9 Razmislite o osobi iz radnog okruženja s kojom najčešće
ulazite u sukobe te označite koliko se često ta osoba ponaša kako je opisano u tablici. ......... 47
Tablica 12. Vrijednosti odgovora (bodovi) za izradu Skale konflikata ................................... 48
Tablica 13. Tablica dobivenih bodova sukladno odgovorima ................................................. 48
8 PRILOZI
Prilog 1. Anketni upitnik
Stranica | 57
Stranica | 58
Stranica | 59
Stranica | 60
Stranica | 61
ŽIVOTOPIS
OSOBNE INFORMACIJE Ana Andraši

Rudeška cesta 242, Vrbani III, 10.000 Zagreb, Hrvatska
095 871 9114
ana0andrasi@gmail.com
Spol Žensko | Datum rođenja 06/08/1989 | Državljanstvo Hrvatsko
RADNO
ISKUSTVO
srpanj 2019 – danas Radno mjesto: Specijalistica za nadzor i razvoj procesa specijalnih kredita
Zagrebačka banka d.d.
Pisanje odluka i materijala za nadzorna tijela te regulatore, izrada upravljačkih
izvještaja te izrada izvještaja, analiza i prezentacija za vrhovni management i
Grupu, izrada regulatornih izvještaja i analiza.
siječanj 2019 – srpanj Radno mjesto: Asistentica za nadzor i razvoj procesa specijalnih kredita
2019 Zagrebačka banka d.d.
Pisanje odluka i materijala za nadzorna tijela te regulatore, izrada upravljačkih
izvještaja te izrada izvještaja, analiza i prezentacija za vrhovni management i
Grupu, izrada regulatornih izvještaja i analiza.
prosinac 2017 – siječanj Radno mjesto: Mlađa specijalistica za upravljanje kreditnim rizikom /
2019 Asistentica upravljanju lošim potraživanjima za poslovne subjekte
Pružanje podrške starijim i vodećim specijalistima, pisanje odluka i materijala,
izrada upravljačkih izvještaja te izrada izvještaja, analiza i prezentacija za
vrhovni management.
prosinac 2016 – prosinac Radno mjesto: Starija referentica podrške upravljanju i kontroli rizika
2017 specijalnih kredita
Pružanje podrške specijalistima, izrada upravljačkih izvještaja te izrada
izvještaja, analiza i prezentacija za vrhovni management.
veljača 2013 – prosinac Radno mjesto: Starija bankarica Kontakt centra

Telefonska komunikacija na servisima Informacijskog centra (Info telefon,
Zabafon, Info telefon PSŠ, pozivanje kampanja) i Servisnog centra (Help Desk
za e-zaba i m-zaba korisnike, Kartično, Autorizacija, Izvadak, POS i
bankomati) te pisana komunikacija na službenoj e-adresi ZABA-e. Od siječnja
2015. preuzimanje složenijih poslova (organizacija kampanja te praćenje
Stranica | 62
rezultata u kampanjama, izrada analiza kampanja, izrada dnevnih i mjesečnih

izvještaja za potrebe Kontakt centra).
studeni 2010 - veljača Radno mjesto: Agentica direktnog bankarstva / Bankarica Kontakt centra
Telefonska komunikacija na servisima Info telefon, Zabafon, Info telefon PSŠ,
pozivanje kampanja
ožujak 2009 – rujan 2009 Radno mjesto: Prodavač

STIL TRGOVINA Refan plus
kolovoz 2007 – studeni Radno mjesto: Frizer

2007 Frizerski salon Medius
OBRAZOVANJE I
OSPOSOBLJAVANJE
2017 - danas Projektni menadžment (diplomski studij), VII, struč. spec. oec.
Veleučilište Baltazar Adam Krčelić
2014 – 2017 Poslovna ekonomija i financije, VI, struč.prvost.

Veleučilište Baltazar Adam Krčelić
rujan 2009 – lipanj 2010 Prekvalifikacija, IV.II, ekonomist

Prva ekonomska škola
rujan 2004 – lipanj 2007 Srednja škola, IV.I, frizer

Srednja škola za osobne usluge
OSOBNE
VJEŠTINE
Materinski jezik Hrvatski
Ostali jezici RAZUMIJEVANJE GOVOR PISANJE

Govorna Govorna
Slušanje Čitanje
interakcija produkcija
Engleski C1 C1 B1 B1 B2
Stupnjevi: A1/A2: Temeljni korisnik - B1/B2: Samostalni korisnik - C1/C2 Iskusni korisnik
Zajednički europski referentni okvir za jezike
Stranica | 63
Znanja i vještine iz područja:

• prodaje,
• komunikacije s klijentima,
• promocije proizvoda,
• istraživanja tržišta,
• rad na računalu (napredno),
• poslovne organizacije,
• administrativnih poslova,
• analiza i izvještavanja
Osobne vještine • izražene komunikacijske i interpersonalne vještine

• sposobnost timskog rada
• organiziranost
• kreativnost i samoinicijativnost
• fleksibilnost
• odgovornost i pouzdanost
Tehničke sposobnosti Poznavanje rada na računalu (MS Office, Internet)

Zadnji put korišteno: Trenutno
Razina znanja: 5
Godine iskustva: 13
Digitalne vještine SAMOPROCJENA

Obrada Stvaranje Rješavanje
Komunikacija Sigurnost
informacija sadržaja problema
Iskusni Iskusni Iskusni Iskusni Iskusni
korisnik korisnik korisnik korisnik korisnik
Stupnjevi: Temeljni korisnik - Samostalni korisnik - Iskusni korisnik
Digitalne vještine - tablica za samoprocjenu
Vozačka dozvola Kategorija: B

Godine iskustva: 8
Stranica | 64
Ime i prezime studenta_Ana Andraši__________________________________________
Matični broj studenta_0234045848___________________________________________
Nadnevak rođenja studenta_06.08.1989.______________________________________
Adresa prebivališta_Rudeška cesta 242, 10.000 Zagreb___________________________
IZJAVA O AUTORSTVU ZAVRŠNOG RADA
Pod kaznenom i materijalnom odgovornošću izjavljujem da sam završni rad pod

naslovom:
izradio/izradila samostalno, kao jedini i isključivi autor toga završnog rada.
Svi dijelovi predmetnog završnog rada – nalazi, ideje koje su u radu citirane ili se
temelje na drugim
izvorima, bez obzira na to je li riječ o knjigama, znanstvenim ili stručnim člancima,
internetskim stranicama, zakonima i sl. – u radu su adekvatno citirani ili parafrazirani
te označeni i popisani u popisu literature na kraju završnog rada.
Elektronička verzija predmetnog završnog rada potpuno je identična tiskanoj verziji,

koju je odobrio mentor toga završnog rada.
U Zaprešiću, ____09.12.2019._______ ______________________________

(vlastoručni potpis studenta)
Stranica | 65

Tema Za Stručno Usavršavanje

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tema Za Stručno Usavršavanje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Upravljanje konfliktima u organizaciji

Master's thesis / Specijalistički diplomski stručni

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:129:056253

Rights / Prava: In copyright

Download date / Datum preuzimanja: 2022-09-13

Digital Repository of the University of Applied

Specijalistički diplomski stručni studij

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI

SPECIJALISTIČKI ZAVRŠNI RAD

Zaprešić, 2019. godine

Specijalistički diplomski stručni studij

SPECIJALISTIČKI ZAVRŠNI RAD

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI

Naziv kolegija: JMBAG studenta:

Ključne riječi: konflikt, vrste konflikta, upravljanje konfliktima, organizacija

Key words: conflict, types of conflicts, conflict management, organization

Tema ovog specijalističkog završnog rada je upravljanje konfliktima unutar organizacije, a

Konflikt ne mora uvijek predstavljati negativnu pojavu. Optimalna količina konflikata u

Izvori podataka i informacije za obradu ovog specijalističkog završnog rada prikupljeni su

1.1 Struktura rada

U prvom poglavlju definiran je pojam konflikta te su prikazana gledišta na konflikte. Pojašnjene

U drugom poglavlju prikazani su mogući ishodi konflikata i obrađene su metode upravljanja

U trećem podpoglavlju obrađena je Kružna metoda upravljanja konfliktima prema K.

U petom podpoglavlju odabrane su dvije najbitnije i ključne metode za upravljanje konfliktnim

Treće poglavlje odnosi se na anketno istraživanje na temu konflikata u organizaciji. Istraživanje

3. Socijalni odnos nije samo određen prethodnim iskustvom, motivima, stavovima i

2.1 Gledište na konflikte

1. Tradicionalno gledište – prema teoretičarima konflikti ukazuju na loše funkcioniranje

2.1.1 Tradicionalno gledište

Najraniji pogledi na konflikte pošli su od pretpostavke da su konflikti negativne pojave usko

Tradicionalno gledište vezano je uz klasičnu teoriju organizacije, konflikti su se smatrali krajnje

2.1.2 Gledište međuljudskih odnosa

Sa stajališta međuljudskih odnosa na konflikte se gleda kao na prirodnu i neizbježnu pojavu u

Gledište međuljudskih odnosa vezano je uz klasičnu teoriju organizacije gdje se smatralo da se

2.1.3 Interakcijsko gledište

Interakcijskim pristupom ohrabruje se menadžment da održava minimalnu razinu konflikta,

2.2 Podjela konflikata

Konstruktivni konflikti su takozvani „pozitivni“ konflikti koji pomažu sagledavanju problema

2.3 Vrste konflikta

S pogleda organizacije konflikte možemo svrstati u slijedeće skupine13:

Slika 1. Vrste konflikata u organizaciji

2.3.1 Intrapersonalni konflikti

Do intrapersonalnih konflikata dolazi kad se pojedinac ne može odlučiti kako postupiti u

Mnogi smatraju da intrapersonalni konflikti ne utječu na organizaciju, ali svoje unutarnje

Čimbenici nastajanja ovog konflikta prikazani su Tablici 1.

- Povlačenje osobe „u sebe“

2.3.2 Interpersonalni konflikti

Čimbenici nastajanja interpersonalnog konflikta prikazani su na Slici 2.

Slika 2. Čimbenici nastajanja interpersonalnog konflikta

2.3.3 Intraorganizacijski konflikti

Konflikti podataka uzrokovani su nedstatkom informacija, netočnim informacijama,

Konflikti odnosa uzrokovani su jakim emocijama, slabom i lošom komunikacijom,

Konflikti struktura uzrokovani su raznim ograničenjima kao što su vremenska ograničenja,

Slika 3. Podjela intraorganizacijskih konflikata

Izvor: Izradila autorica rada

2.3.4 Interorganizacijski konflikti

Svaka tvrtka je složena organizacije te različitost organizacijskih struktura i funkcija uvijek

2.4 Proces konflikta

Louis R. Pondy prikazao je konflikt kroz pet faza19:

Slika 4. Faze konfliktnog procesa (Louis R. Pondy, 1967)

Izvor: Izradila autorica rada prema uzoru na Božac, M. G. i Angeleski I. (2008)

1. Faza latentnog konflikta

2. Faza percepcije konflikta

3. Faza u kojoj se konflikt osjeća