Շուկայի գրավում

Դեպի շուկան կողմնորոշված

ռազմավարության պլանավորում

Starbucks-ի մարքեթինգ մենեջմենթը

Starbucks-ը հիմնադրվել է Սիեթլում 1970-ականներին։ Ամեն ինչ սկսվեց թարմ աղացած
սուրճի վաճառքից այս ըմպելիքի տեղի սիրահարների համար: 1982թ.-ին ընկերության
նախագահ Հովարդ Շուլցը տեսավ շուկայի չլցված տեղը՝ սուրճ այն գնահատողների
համար: Օգտվելով այս հնարավորությունից՝ որպես շուկա ներթափանցման իր
ռազմավարության հիմք՝ ընկերությունը ստեղծեց է ավատարիմ հաճախորդների բազա
Սիեթլում: Ըստ նրա շուկայական ռազմավարության՝ Starbucks-ի աճի հաջորդ փուլը
պետք է լինի սրճարանների բացումը Միացյալ Նահանգների խաղաղօվկիանոսյան
ափին, դրանից հետո` ամբողջ Հյուսիսային Ամերիկայում և վերջապես ամբողջ
աշխարհում`տեղական ընկերությունների հետ համագործակցության
հնարավորությամբ։ Հաջորդը` գործող հաճախորդներից եկամուտների ավելացման
խնդիրն է. արտադրանքի զարգացման ռազմավարությունը ենթադրում էր հարակից
ապրանքների, մասնավորապես CD-ների թողարկում
և ամսագիր << Joe>>ի ապրելակերպի մասին: Դրանից հետո Starbucks-ը շարունակեց իր
դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունը՝ ներխուժելով սուպերմարկետների
դարակներ ` իր շշալցված Frappucino սուրճով և Starbucks պաղպաղակով և գնեց Tazo Tea
ընկերությունը, որը թեյի մանրածախ վաճառող է:
Դեպի սպառողը կողմնորոշված լինելով` Starbucks-ը մշտապես փնտրում է իր
արտադրանքի արժեքն ավելացնելու ուղիներ՝ հաճախորդներին ավելի շատ օգուտներ
տրամադրելով: Օրինակ, մարքեթինգի մասնագետները մշակել և փորձարկել են
պատվերների էքսպրես համակարգ, որը թույլ է տալիս գնորդներին առցանց
կատարելպատվերներ հեռախոսով, և մոտակա Starbucks սրճարանում իրենց կսպասի
մի բաժակ սուրճ կամ թեյ։ Ընկերությունն իր առաջնահերթությունների թվում նշում է
նաև սոցիալական պատասխանատվության հարցերը, ինչպես, օրինակ, փոքր սուրճ
արտադրողներին օգնելը զարգացող երկրներում։ Starbucks-ի առաջին փոխնախագահն
ընդգծում է, որ «կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունը ավելացնում է
ցանկացած ընկերության արժեքը», - խոսքեր, որոնք ցանկանում են լսել
հաճախորդները, մատակարարները և բաժնետերերը:
Նախորդ գլուխներում մենք փորձեցինք պատասխանել այն հարցին, թե ինչ է
անհրաժեշտ ընկերությանը այսօրվա շուկայում հաջողությամբ մրցակցելու համար :
Մենք պարզեցինք, որ մատակարար ընկերության հաջողության նախապայմանը
թիրախային սպառողի համար այնպիսի ապրանք ստեղծելու և ապահովելու
կարողությունն է , որը սպառողի համար արժեք է
ներկայացնում։ Այս գլխում մենք կշարունակենք պատասխանը. Հաջողակ
ընկերությունները և բարձր կատարողական ձեռնարկությունները տիրապետում են
շուկայի վրա հիմնված ռազմավարական պլանավորման արվեստին: Դեպի Շուկան
ուղղված ռազմավարական պլանավորումը կազմակերպության նպատակների,
հնարավորությունների և ռեսուրսների կայուն հավասարակշռության և շուկայական նոր
հնարավորությունների ձեռքբերման և պահպանման գործընթացն է։ Ռազմավարական
պլանավորման նպատակը կայանում է այնպիսի գործողության, ապրանքների,
ծառայությունների ևհաղորդակցման գործընթացի զարգացման մեջ, որոնք նպաստում
են ընկերության առաջ դրված խնդիրների լուծմանը` կապված շահույթի և ընկերության
աճի առումով նպատակների իրականացման հետ: Հաջողակ ընկերությունները
նույնպես բարելավում են մարքեթինգային գործունեության կազմակերպման,
իրականացման և վերահսկման իրենց հմտությունները: Ժամանակակից արագընթաց
աշխարհում շուկայավարման ողջ գործընթացը կառավարելու կարողությունը դարձել է
կարևոր մրցակցային առավելություն:

Ռազմավարական պլանավորում. երեք հիմնական ոլորտներ և չորս

կազմակերպչական մակարդակներ
Ռազմավարական պլանավորումն իրականացվում է երեք հիմնական ուղղություններով.
Առաջինը ընկերության ներդրումային/ինվեստիցիոն պորտֆելի կառավարումն է։
Երկրորդը գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի հեռանկարների մանրակրկիտ
գնահատումն է, շուկայի աճի ցուցանիշների և կոնկրետ շուկայում ընկերության դիրքի
ուսումնասիրությունը: Երրորդը գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտի համար
ռազմավարության մշակումն է՝ երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու սցենարի
կամ պլանի տեսքով:
Մարքեթինգի կառավարման արվեստին տիրապետելու հիմնական պայմանը
ռազմավարական պլանավորման գաղտնիքների ընկալումն է։ Խոշոր ընկերությունների
կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է չորս մակարդակ՝ կորպորատիվ
մակարդակը, ստորաբաժանման մակարդակը, բիզնես միավորի և ապրանքային
մակարդակները: Ընկերության գլխավոր գրասենյակը պատասխանատու է
կորպորատիվ ռազմավարական պլանի համար, որը կազմակերպության
գործունեությունը որպես ամբողջություն ուղղորդում է ապագայում շահույթ ստանալու
համար. շտաբը ընդունում է որոշումներ ստորաբաժանումների աջակցության համար,
ինչպես նաև բիզնեսի նոր ուղղությունների կամ անհեռանկարայինների փակման
վերաբերյալ: Յուրաքանչյուր բաժին զարգացնում է իր սեփական պլանը, որը որոշում է
կայացնում տարածքներում միջոցների բաշխման համամասնությունների ուղղությամբ։
Բիզնես միավորի ռազմավարական պլանը կենտրոնացած է ծախսարդյունավետ
արտադրական գործունեություն ունենալու երկարաժամկետ հեռանկարի վրա։
Վերջապես, ապրանքային մակարդակով (տեսակավորված խմբեր, ապրանքանիշ)
բիզնես միավորի շրջանակներում մշակվում է մարքեթինգային պլան՝ շուկայի որոշակի
հատվածներում նպատակներին հասնելու համար:
Մարքեթինգային պլանը գործում է երկու մակարդակով՝ ռազմավարական և
մարտավարական: Ռազմավարական մարքեթինգային պլանը կենտրոնացած է
թիրախային շուկաների և
արժեքային առաջարկների վրա, որոնք ընկերությունը շուկայական
ամենահեռանկարային հնարավորությունների վերլուծության հիման վրա կառաջարկի
շուկային։ Մարտավարական մարքեթինգային պլանը սահմանում է արտադրանքի
բնութագրերը, պահանջարկի գործունեությունը,
վաճառքի մարտավարությունը, գնագոյացումը, բաշխման և սպասարկման ուղիները:
Մարքեթինգային պլանը մարքեթինգային բոլոր գործողություններն ուղղորդելու և
համակարգելու հիմնական գործիքն է: Այսօր մարքեթինգային պլանները մշակում են
մասնագետների հատուկ թիմեր՝ կազմակերպության բոլոր կարևոր գործառույթների
ներկայացուցիչները: Այդ պլաններն այնուհետև իրականացվում են կազմակերպության
համապատասխան մակարդակներում, իսկ ղեկավարությունը վերահսկում է
արդյունքները և ձեռնարկում անհրաժեշտության դեպքում ուղղիչ գործողություններ :
Ամբողջական պլանավորման ցիկլը,
Ռազմավարության իրականացումը և վերահսկումը ներկայացված է Նկ. 4.1 .
Կորպորատիվ և ստորաբաժանման ռազմավարական
պլանավորում
Կորպորատիվ շտաբը պատասխանատու է ռազմավարական պլանավորման համար ,
սահմանում է ստորաբաժանումների և բիզնես միավորների պլանավորման շրջանակը`
սահմանելով ընկերության առաքելությունը, քաղաքականությունը, ռազմավարությունը
և նպատակները։ Որոշ կորպորացիաներում բիզնես միավորներին շնորհվում է զգալի
աստիճանի ազատություն, որպեսզի գերատեսչությունների ղեկավարությունն
ինքնուրույն սահմանի վաճառքի և շահույթի թիրախները: Մյուս ընկերություններում
ղեկավարությունը որոշում է միայն բիզնես միավորների հիմնական նպատակները,
մինչդեռ վերջիններիս մենեջմենթը ինքնուրույն մշակում է դրանց իրագործմանն
ուղղված ռազմավարություններ։Երրորդներում բարձրագույն ղեկավարությունը և
որոշում է ստորաբաժանումների նպատակները, և ակտիվորեն մասնակցում բիզնես
միավորների համար ռազմավարությունների մշակման գործընթացին։
Ցանկացած կազմակերպության շտաբը չորս տեսակի գործունեություն է
իրականացնում պլանավորման ոլորտում. սահմանել ընկերության առաքելությունը.
հաստատել ռազմավարական բիզնես միավորներ; ռեսուրսների բաշխում բիզնես
միավորներին. պլանավորել գործունեության նոր ուղղություններ, նվազեցնել կամ
վերացնել հները.

Կորպորատիվ առաքելության սահմանում

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն իրականացնում է ինչ-որ գործունեություն,
կատարում է հատուկ առաքելություն, նպատակային խնդիր. արտադրում է մեքենաներ,
տրամադրում է վարկեր, ծառայություններ է մատուցում և այլն: Ժամանակի ընթացքում
առաքելությունը կարող է փոխվել, քանի որ կորպորացիան նոր տեսակի ապրանքներ է
ավելացնում իր բիզնես պորտֆելում կամ մտնում է նոր շուկաներ։ Օրինակ, Amazon.com-ը
վերանայել է իր սկզբնական նպատակը՝ որոշելով դառնալ ոչ միայն աշխարհի
խոշորագույն առցանց գրախանութը, այլ նաև ամենամեծ առցանց խանութը:
Կազմակերպության առաքելությունը սահմանելիս նրա ղեկավարությունը պետք է իրեն
տա Փիթեր Դրաքերի կողմից ձևավորած հիմնական հարցերը. «Ի՞նչ է իրենից
ներկայացնում ձեր բիզնեսը ։ Ո՞վ է ձեր հաճախորդը: Ի՞նչն է արժեքավոր ձեր
հաճախորդների համար: Ո՞րն է լինելու ձեր բիզնեսը: Ինչպիսի՞ն պետք է լինի ձեր
բիզնեսը:
Կազմակերպությունը պետք է մշակի առաքելության հայտարարություն, որը կիսում են
նրա ղեկավարները, աշխատակիցները և շատ դեպքերում հաճախորդները: Լավ
մշակված առաքելության հայտարարությունը թույլ է տալիս ընկերության
աշխատակիցներին գիտակցաբար գնալ դեպի նախատեսված նպատակը, որոշել
գործունեության առաջնահերթությունները և չափել հնարավորությունները։ Motorola-ի
առաքելության հայտարարությունը, օրինակ, <<արժանապատվորեն ծառայել հանրային
շահերին, հաճախորդներին տրամադրել ամենաբարձր որակի ապրանքներ և
ծառայություններ մատչելի գներով՝ շահույթ ստանալու համար, որն անհրաժեշտ է իրենց
բիզնեսը զարգացնելու, աշխատակիցներին և բաժնետերերին ողջամիտ
հնարավորություններ տրամադրելու համար, որպեսզի հասնեն իրենց անձնական
նպատակներին>>։
Ընկերության հստակ ձևակերպված առաքելությունը սովորաբար կենտրոնանում է
ընկերության սահմանափակ թվով նպատակների, հիմնական քաղաքականության և
առաջնահերթությունների վրա և սահմանում է մրցակցության հիմնական ոլորտները,
որոնցում գործում է կորպորացիան:
1)Արդյունաբերության ոլորտ. Արդյունաբերությունների շրջանակը, որտեղ գործում է
ընկերությունը: Որոշ ընկերություններ նույն ոլորտում են գործում, մյուսները մի շարք
հարակից ոլորտներում, իսկ մյուսները արտադրում են միայն արդյունաբերական
արտադրանք, չորրորդները` միայն սպառողական ապրանքներ կամ ծառայություններ,
և ոմանք գիտեն, թե ինչպես բիզնես վարել ցանկացած ոլորտի ներկայացուցիչների հետ :
Օրինակ,
Du Pont Corporation-ը նախընտրում է գործել բիզնես շուկայում, մինչդեռ Dow-ին գրավում
են ինչպես արդյունաբերական, այնպես էլ սպառողական շուկաները: Իսկ ZM
ընկերության համար ոլորտի առանձնահատկությունները միևնույն են, քանի դեռ նրա
արտադրանքը եկամուտ է բերում։

2)Արտադրանքի և գործունեության ոլորտը. Ընկերության կողմից արտադրվող

ապրանքների տեսականին և գործունեության ուղղությունները. Այսպիսով, Սուրբ Հուդա
Medical-ը պարտավորվում է ամբողջ աշխարհում բժիշկներին ապահովել բարձր որակով
դեղեր և սարքեր սրտանոթային հիվանդությունների բուժման համար։

3)Իրավասությունների դաշտ. Ընկերության անընդհատ զարգացող տեխնոլոգիական և

այլ հմտությունների և կարողությունների շարք: Այսպիսով, ճապոնական NEC
ընկերության հիմնական իրավասությունները ներառում են, մասնավորապես,
համակարգիչների արտադրությունը և կապի համակարգերի ու կապի կենտրոնների
ստեղծումը, ինչը թույլ է տալիս հաջողությամբ զարգացնել և արտադրել շարժական
համակարգիչներ, Հեռուստացույցներ, բջջային հեռախոսներ և այլն։

3)Շուկայական դաշտ. Շուկայի կամ հաճախորդի տեսակը, որն օգտագործում է

ընկերության ծառայությունները։ Որոշ ընկերություններ սպասարկում են միայն
բարձրակարգ շուկաները: Օրինակ, Porsche-ն մասնագիտացած է հեղինակավոր
ապրանքների արտադրության մեջ թանկարժեք մեքենաների, արևային ակնոցների և
այլ պարագաների, իսկ Gerber-ը հիմնականում արտադրում է նորածինների համար
նախատեսված ապրանքներ։

4)Ուղղահայաց ինտեգրման դաշտ. Արժեշղթայի օղակների քանակն է՝ սկսած հումքի

արդյունահանումից մինչև վերջնական արտադրանքի արտադրությունը և դրա
բաշխումը, որում ներգրավված է ընկերությունը: Մեկ ծայրահեղության օրինակ են
բարձր ինտեգրված ընկերությունները. Մյուս ծայրահեղությունը ինտեգրվածության
ցածր մակարդակով կամ ընդհանրապես սեփական արտադրություն չունեցող
ընկերությունն է։

5)Աշխարհագրական դաշտ. Տարածաշրջանների, երկրների կամ երկրների խմբերի

շրջանակը, որտեղ գործում է ընկերությունը: Աշխարհագրական դաշտը կարող է լինել
կոնկրետ քաղաք կամ նահանգ կամ մայրցամաք: Բազմազգ կորպորացիաները,
ինչպիսիք են Unilever-ը և Caterpillar-ը, ակտիվ են գրեթե աշխարհի բոլոր երկրներում։

Կազմակերպությունը պետք է անպայման վերաիմաստավորի իր

աշխարհայացքը(кредо), եթե երբևէ նրան հանձնարարված խնդիրները կորցրել են իրենց
արդիականությունը կամ այլևս չեն համապատասխանում դրա զարգացման օպտիմալ
ընթացքին։

Ռազմավարական բիզնես միավորներ

Ընկերության բիզնեսը կարող է սահմանվել սպառողների խմբերի, սպառողների
կարիքների և տեխնոլոգիաների տեսանկյունից: Դիտարկենք, օրինակ, մի փոքր
ընկերություն, որն իր բիզնեսը սահմանում է որպես հեռուստատեսային ստուդիաների
լուսավորության համակարգերի նախագծում: Նրա արտադրանքի սպառողները
հեռուստատեսային ստուդիաներն են, սպառողների կարիքները` լուսավորությունը,
տեխնոլոգիան` շիկացած լամպերը: Միևնույն ժամանակ, Թ.Լևիտը պնդում է ոչ թե
ապրանքի, այլ ընկերության շուկայական գործունեության շրջանակի սահմանման
անհրաժեշտությունը։ Ապրանքները անցողիկ են, իսկ հիմնական կարիքները և
սպառողների խմբերը՝ հավերժական: Տրանսպորտն անհրաժեշտություն է ; ձիերն ու
վագոնները, մեքենաները, գնացքները, ինքնաթիռները ապրանքներ են, որոնք
բավարարում են մարդու այս կարիքը։
Խոշոր ընկերությունները հակված են գործել բիզնեսի տարբեր ոլորտներում, որոնց
զարգացումը ենթադրում է հատուկ ռազմավարություններ իրականացնելու
անհրաժեշտություն։ Ռազմավարական բիզնես միավորների (SBU)բնորոշումները
ներառում են՝ 1) գործունեության ոլորտի միասնությունը (հնարավոր է մի քանի
փոխկապակցված ուղղություններ), որոնց պլանավորումն իրականացվում է անկախ
ընկերության գործունեությունից ամբողջությամբ 2) շուկայի որոշակի հատվածներում
մրցակիցների առկայությունը 3) SBU ի ղեկավարը պատասխանատու է
Ռազմավարական պլանավորման իրականացման և շահույթ ստանալու համար; նա
վերահսկում է շահույթի մակարդակի վրա ազդող գործոնների մեծամասնությունը։
Ռազմավարական բիզնես միավորների կազմակերպման նպատակն է նախագծել և
իրականացնել առանձին ռազմավարություններ և համապատասխան ֆինանսավորում
ստանալ: Ընկերության թոփ-մենեջերները հակված են օգտագործել վերլուծական
գործիքներ՝ դասակարգելու բոլոր SBU-ները՝ ըստ նրանց շահութաբերության ներուժի:
Ընկերության բիզնես պորտֆելի գնահատման երկու լավագույն մոդելները մշակվել են
Boston Consulting Group-ի և General Electric Corporation- ի կողմից:

Բոստոնի խորհրդատվական խմբի մոդել

ԱՄՆ առաջատար խորհրդատվական ընկերության՝ Boston Consulting Group-ի (BCG)
աշխատակիցները մշակել և հռչակել են Աճ/շուկայի մասնաբաժին մատրիցան (Նկար
4.2): Նկարում ութ շրջանակները ներկայացնում են հիպոթետիկ ընկերության ութ
ստորաբաժանումների չափերն ու շուկայական դիրքերը: Յուրաքանչյուր բիզնեսի
վաճառքի ծավալը համաչափ է շրջանագծի տարածքին: Այսպիսով, 5 և 6 համարները
ներկայացնում են ընկերության ամենամեծ տարածքները: Յուրաքանչյուր SBU-ի տեղը
մատրիցայում որոշվում է շուկայի աճի տեմպերի համաձայն, որտեղ այն գործում է և
դրա հարաբերական շուկայական մասնաբաժնով:
Մատրիցայի ուղղահայաց առանցքը արտացոլում է SBUի շուկայի աճի տեմպերը:
Հարաբերական
շուկայական մասնաբաժինը (հորիզոնական առանցքը) ցույց է տալիս SBE-ի
շուկայական մասնաբաժնի և նրա ամենամեծ մրցակցի շուկայական մասննաբաժնի
հարաբերակցությունը։ Այն արտացոլում է ընկերությունների ազդեցության աստիճանը
համապատասխան շուկայում։ Աճ/շուկայի մասնաբաժին մատրիցան բաժանված է չորս
քառորդների, որոնցից յուրաքանչյուրը ունի ընկերության գործունեության տարբեր
ուղղություններ։
1) «Հարցական նշաններ». Հարցական նշանները ցույց են տալիս SBU-ներին, որոնք
գործում են բարձր աճի շուկաներում, բայց ցածր հարաբերական շուկայական
մասնաբաժիններով: «Հարցական նշանները» պահանջում են զգալի գումար, քանի որ
ընկերությանը անհրաժեշտ ոն միջոցներ` գործարաններ կառուցելու, սարքավորումներ
ձեռք բերելու և անձնակազմ վարձելու համար (արագ աճող շուկայում մրցակիցներից
հետ չմնալու համար): «Հարցական» տերմինն ամբողջությամբ իրավիճակին համարժեք
է, քանի որ ընկերության ղեկավարությունը համակողմանիորեն կշռադատում է այս
բիզնեսում ներդրումներ կատարելու իրագործելիությունը

Рис. 4.2. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы

։

2)Աստղերը արագ զարգացող շուկայի առաջատարներն են: Հաջող զարգացման

դեպքում «հարցական նշանը» կարող է վերածվել «աստղի». Բայց «աստղի»

կարգավիճակը միշտ չէ, որ ընկերությանը ապահովում է միջոցների զգալի ներհոսք,

քանի որ զգալի ռեսուրսներ են պահանջվում SBU-ի բարձր աճի տեմպերը պահպանելու

և մրցակիցների հարձակումները ետ մղելու համար:

3)Կթան կովեր. Սրանք նախկին «աստղեր» են՝ բարձր
շուկաների բաժնեմասերը, որոնք բնութագրվում են աճի ցածր տեմպերով: «Կթան
կովեր»ը առաջացնում են բարձր դրամական հոսքեր (շնորհիվ մասշտաբից տնտեսման
և բարձր արդյունքի), վճարում ընկերության հաշիվները և աջակցում այլ
գործունեությանը:

4) Շներ». Սրանք գործունեության ձևեր են, որոնք բնութագրվում են ցածր

հարաբերական մասնաբաժնով դանդաղ աճող շուկաներում: Որպես կանոն՝ չեն բերում
հատուկ շահույթ (հաճախ պարզապես անշահավետ են)

Այն բանից հետո, երբ ընկերությունը նույնականացնի յուրաքանչյուր SBU-ի տեղը

Աճ/Բաժնեմաս մատրիցայում, նա պետք է վերլուծի իր բիզնես պորտֆելի
բովանդակությունը: Անհավասարակշռված պորտֆելում չափազանց շատ շներ և/կամ
քիչ աստղեր և կթան կովեր կան: Ընկերության հաջորդ խնդիրը նպատակների,
ռազմավարության և բյուջեի սահմանումն է յուրաքանչյուր SBUի համար.
Կազմակերպության ղեկավարությունը կարող է ընտրել չորս ռազմավարություններից
մեկը։

1)Արտադրության ընդլայնում. Նպատակը SBU-ի շուկայական մասնաբաժնի ավելացումն

է, նույնիսկ եթե
սա կպահանջի կարճաժամկետ եկամուտների զոհաբերություն։ Ստրատեգիայի
ընդարձակումները սովորաբար կիրառվում են «հարցական նշանների» վրա, որոնք
հնարավորություն ունեն «բռնկելու» գերնոր աստղերի։

2) Պահպանում. Նպատակը SBU-ի շուկայական մասնաբաժնի պահպանումն է։ Առավել

շատ կենտրոնացած են ուժեղ կթան կովերի առնչությամբ, որոնք բերում են նշանակալի
միջոցների մեծ չափեր։

3)«Բերքահավաք». Նպատակը կարճաժամկետ դրամական հոսքերի ավելացումն է,

անկախ երկարաժամկետ հետևանքներից։ Ռազմավարությունը ներառում է զիջումների
կարողությունը (բիզնեսից հրաժարվելու) և ծրագրի կիրառման որոշումների համար
ծախսերի մշտական կրճատումները (հետազոտության, գովազդի, սարքավորումների
արդիականացման և այլն): Խաղադրույքը կայանում է նրանում, որ ծախսերի անկումը
տեղի կունենա ավելի արագ, քան UPS-ի վաճառքի ծավալի նվազումը, ինչը կհանգեցնի
դրամական միջոցների դրական հոսքերի ավելացմանը: Այս ռազմավարությունը
սովորաբար կիրառվում է թույլ կթան կովերի նկատմամբ՝ անորոշ
ապագայում, երբ պահանջվում է բարձրացնել «կաթնատվությունը», և «հարցական
նշանների» ու «շներ»ի նկատմամբ։

4)Դիվեստիցիա. Ռազմավարության նպատակը բիզնեսի վաճառքն է կամ լուծարումը,

խոսքը ոչ միայն նյութական այլ նաև ոչ նյութական ակտիվների մասին է։ Գնորդը կարող
է ավելի արդյունավետ օգտագործել առկա ռեսուրսները: Այն կիրառվում է հիմնականում
«շների» և «հարցական նշանների» վրա, որոնք նվազեցնում են ընկերության շահույթը։
Ժամանակի ընթացքում SBU-ի դիրքերը Աճ/շուկայի մասնաբաժիմ մատրիցայում
փոխվում են՝ համաձայն հաջողակ բիզնեսի կյանքի ցիկլով, որը սկսվում է որպես
«հարցական նշանը», վերածվում է «աստղի», այնուհետև դառնում է «կթան կով» և,
վերջապես, «շուն»: Ելնելով դրանից՝ ընկերությունը պետք է վերլուծի ոչ միայն SBU-ի
դիրքը Աճ/շուկայի մասնաբաժին մատրիցայում (լուսանկարի սկզբունքով), այլև դրա
զարգացման հեռանկարները (կինեմատոգրաֆիայի սկզբունքով): Անհրաժեշտ է հաշվի
առել, թե ինչ դիրքեր է զբաղեցրել SBU-ն նախորդ տարիներին, ինչպես նաև դրա
հնարավոր դիրքերը ապագայում: Եթե SBU-ի շարժման հետագիծը անբավարար է,
ընկերության ղեկավարությունը պետք է իր մենեջմենթին հրավիրի սկսելու մշակել նոր
ռազմավարություն։

General Electric մոդել

SBU-ի դիրքի վերլուծությունը Աճ/շուկայի մասնաբաժին մատրիցայում թույլ չի տալիս
հստակ սահմանել ընկերության ռազմավարական նպատակները։ Միևնույն ժամանակ ,
այս մատրիցը առանձնահատուկ բազմագործոն բիզնես պորտֆելի մատրիցայի դեպք է `
General Electric կորպորացիայի կողմից առաջարկված (նկ. 4.3, ա):
Рис. 4.3, а. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — классификация
бизнес-портфеля

Յուրաքանչյուր բիզնես գնահատվում է ըստ երկու հիմնական չափանիշների՝

շուկայական գրավչությամբ և բիզնեսի արդյունավետությամբ (նկ. 4.3, բ), որոնք,
մարքեթինգային տեսանկյունից, իդեալական են SBU-ի գնահատման համար: Հաջողակ
ընկերությունը գործում է գրավիչ շուկաներում, և նրա բիզնեսը բավական արդյունավետ
է հաջողակ լինելու համար: Եթե այս գործոններից թեկուզ մեկը բացակայում է, կարող եք
հրաժեշտ տալ դրական արդյունքների հույսին։ Հզոր ընկերությունը ոչ գրավիչ շուկայում
և թույլ ընկերությունը գրավիչ շուկայում նույնքան անհույս են:
Рис. 4.3, 6. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — стратегии

GE մատրիցը բաժանված է ինը բջիջների, որոնք իրենց հերթին կազմում են երեք

մակարդակ (տես նկ. 4.3, բ): Վերևի ձախ անկյունում գտնվող երեք բջիջները
ներկայացնում են ամուր SBU-ները, որոնք ընկերությունը պետք է զարգացնի: Ներքևի
ձախ անկյունից մինչև վերին աջ անկյուն ձգվող անկյունագծային բջիջները
պատկանում են SBU-ին միջին գրավչությամբ: Նրանց համար առաջարկվում է ընտրովի
եկամուտների վրա հիմնված քաղաքականություն: Ներքևի աջ անկյունում գտնվող երեք
բջիջ «զբաղեցրել» են ոչ գրավիչ SBU-ները։ Ընկերությունը պետք է լրջորեն մտածի, թե
արդյոք ժամանակն է սկսել «Բերքահավաք» և պատրաստվել օտարման(դիվեստիցիա)
Օրինակ, անվտանգության փականները արտադրվում են անմրցունակ SBU-ի կողմից ոչ
գրավիչ միջին չափի շուկայում, որը սկզբնական բերքահավաքի և օտարման համար
հիմնական թեկնածուն է։
Կառավարիչները, հաշվի առնելով ընկերության ռազմավարությունը, պետք է
կանխատեսեն
յուրաքանչյուր SBU-ի դիրքը 3-ից 5 տարի ժամկետով: Այս կանխատեսումը ներառում է
վերլուծություն յուրաքանչյուր ապրանքի կյանքի ցիկլի, մրցակիցների ակնկալվող
ռազմավարությունների գնահատման, նոր տեխնոլոգիաների, ընդհանուր տնտեսական
իրավիճակի և այլն։

Ընկերության բիզնես պորտֆելի մոդելների քննադատությունը

BCG և GE մոդելների հետ մեկտեղ հայտնի են բիզնես պորտֆելի այլ մոդելներ, որոնցից
հատկապես հայտնի են Arthur D. Little մոդելը և Shell ընկերության ուղղորդված
քաղաքականության մոդելը: Բիզնես պորտֆելի մոդելները անհերքելի արժանիքներ
ունեն: Նրանք օգնում են մենեջերներին զարգացնել ռազմավարական մտածողությունը,
ավելի խորը պատկերացում կազմել բիզնեսի տնտեսագիտության մասին, բարելավել
պլանների և ստորաբաժանումների կառավարման և կորպորատիվ կառավարման միջև
փոխգործակցության որակը, լրացնել տեղեկատվական բացերը և ընդգծել կարևոր
խնդիրները, որոշումներ կայացնել գործունեության «անհույս» ոլորտները վերացնելու և
խոստումնալից լրացուցիչ ֆինանսավորման վերաբերյալ։
Այնուամենայնիվ, բիզնեսի պորտֆելի մոդելների օգտագործումը լրացուցիչ
զգուշություն է պահանջում։ Դրանք օգտագործող ընկերությունները չափազանց մեծ
ուշադրություն են դարձնում շուկայի մասնաբաժնի և նոր խոստումնալից ոլորտներ
մուտք գործելու վրա` մոռանալով ներկայի մասին: Մոդելավորման արդյունքները
որոշվում են, առաջին հերթին, ցուցիչների ընտրված համակարգով և դրանց կշռով, ինչը
ստեղծում է դրանք շահարկելու հնարավորություն։ Ավելին, քանի որ մոդելներն
օգտագործում են միջինացված ցուցիչներ, մատրիցայի մեկ բջիջը կարող է պարունակել
երկու կամ ավելի բիզնես ուղղություն։ Ամենայն հավանականությամբ, SBU-ների
մեծամասնությունը ցուցանիշների փոխզիջումային ածանցման արդյունքում կհայտնվի
մատրիցայի մեջտեղում, ինչը կբարդացնի օպտիմալ ռազմավարության ընտրությունը : Ի
վերջո, մոդելները չեն արտացոլում տարբեր փոխազդեցությունները կազմակերպության
գործունեության վրա, ինչը նշանակում է ճակատագրական որոշումներ կայացնել , քանի
որ դրանցից մեկը կարող է բացասաբար ազդել մյուսների վրա: Հնարավոր է, որ դուք
որոշում կայացնեք հրաժարվել թվացող անհույս բիզնեսից, որն իրականում ապահովում
է այլ SBU-ների կայուն գործունեությունը: Բայց ընդհանուր առմամբ բիզնեսի պորտֆելի
մոդելները նպաստում են մենեջերների վերլուծական և ռազմավարական
հմտությունների զարգացմանը, որոնց որոշումներն այսօր միայն հիմնված չեն
անձնական տպավորությունների վրա։

Բիզնեսի նոր պլանավորում և անհեռանկարային արտադրության

կրճատում
Ընկերության ընթացիկ բիզնեսի պլանները թույլ են տալիս գնահատել վաճառքի և
եկամտի ապագա ցուցանիշները, որոնք հաճախ բացարձակապես չեն բավարարում
կորպորատիվ մենեջերներին։ Հարցը դրվում է հետևյալ կերպ. ինչպե՞ս հասնել SBU-ի
աճի տեմպի արագացման: Պատասխաններից մեկը ապագա աճի
հնարավորությունների բացահայտումն է` ընկերության ընթացիկ բիզնես պորտֆելը
(ինտենսիվ աճի հնարավորություններ): Երկրորդը` ընկերության գործունեության
ընթացիկ ոլորտներին առնչվող բիզնես ստեղծելու կամ ձեռք բերելու տարբերակների
որոնումն է(ինտեգրման աճի հնարավորություններ): Երրորդը խոստումնալից
ընկերության գրավումն է, որի գործունեության ոլորտը կապված չէ ընկերության
ընթացիկ բիզնեսի հետ (դիվերսիֆիկացման հնարավորությունների աճ):
1)Ինտենսիվ աճ. Հզոր շրջանակ նոր հնարավորություններ բացահայտելու համար։
Ընկերության ինտենսիվ աճը` Ապրանք/շուկայի ընդլայնման մատրիցան, առաջարկվել է
Ի. Անսոֆի կողմից: Ընկերությունը որոշում է, թե արդյոք կարող է ընդլայնել իր շուկայի
սեգմենտը (շուկա ներթափանցման ռազմավարություն): Այնուհետև դիտարկվում է
արտադրված արտադրանքի համար նոր շուկաներ գտնելու կամ ձևավորելու հարցը
(շուկայի ձևավորման ռազմավարություն): Վերջապես, ընկերությունը գնահատում է նոր,
հետաքրքիր պոտենցիալ ապրանքների զարգացման հնարավորությունը առկա
շուկաների համար: Հետագայում հայտնվում է նոր ապրանքներ մշակելու և նոր
շուկաների համար թողարկելու ունակությունը`դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունը :

2)Ինտեգրման աճ. Հաճախ ընկերությունում գործերի վիճակը փոխվում է, երբ առնչվում

է հակադարձ ինտեգրմանը (մատակարար ընկերությունների ձեռքբերում), առաջադեմ
ինտեգրմանը (դիստրիբյուտորների յուրացում) կամ հորիզոնական ինտեգրմանը
(մրցակիցների ձեռքբերում): Եթե այդ ռեսուրսները չեն ապահովում վաճառքի ցանկալի
աճը, ընկերությունը կարող է դիտարկել իր գործունեության դիվերսիֆիկացումը:

3)Դիվերսիֆիկացված աճ: Դիվերսիֆիկացիան իմաստ ունի այն դեպքերում, երբ

ղեկավարությունը վստահ է բիզնեսի աճի լավ հեռանկարների մեջ, որը չի մտնում
ընկերության ընթացիկ արտադրական պորտֆելի մեջ: Դիվերսիֆիկացիայի երեք
հիմնական տեսակ կա. Նախ, ընկերությունը կարող է որոշել թողարկել նոր ապրանքներ,
որոնք համապատասխանում են առկա արտադրական գծերի տեխնոլոգիական և (կամ )
մարքեթինգային ռեսուրսներին, նույնիսկ եթե դրանք ուղղված են այլ հաճախորդների
խմբերին (համակենտրոն դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն): Երկրորդ, հնարավոր
է որոնել նոր ապրանքներ, նախատեսված ընկերության հաճախորդների համար,
նույնիսկ եթե դա տեխնոլոգիապես կապված չէ գոյություն ունեցող արտադրանքի գծերի
հետ (հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն): Երրորդ, ընկերությունը
կարող է կանգ առնել գործունեության նոր ոլորտի վրա, որը կապված չէ ոչ գոյություն
ունեցող որևէ տեխնոլոգիայի հետ, ոչ էլ ընկերության արտադրանքի հետ և չի առնչվում
նրա շուկայի հետ (կոնգլոմերատի դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն):
Ռազմավարական պլանի իրականացումը ենթադրում է ոչ միայն նոր գործունեության
ոլորտների մշակում, այլև անհեռանկար ճյուղերի մանրակրկիտ օտարում` անհրաժեշտ
ռեսուրսներն ազատելու և ընկերության ծախսերը նվազեցնելու նպատակով: Ավելին,
խրոնիկապես «կաղ» բիզնեսը ղեկավարների կողմից անհամաչափ ուշադրություն է
պահանջում: Ձեռնարկությունների աճի հնարավորությունների վրա կառավարումը
կենտրոնացնելու անհրաժեշտությունը հանգեցրել է իրական ալիքների, որոնք
գրավեցին մի շարք ընկերությունների՝ միաժամանակ ձեռնամուխ լինելով անհեռանկար
ճյուղերի կրճատմանը։

Ռազմավարական բիզնեսի պլանավորում

Մենք դիտարկել ենք կորպորատիվ մակարդակով ռազմավարական պլանավորման
խնդիրները և անցել SBU-ի ղեկավարների առաջադրանքների վերլուծությանը: SBU-ի

ռազմավարական
Рис. 4.4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы

պլանավորման գործընթացը ներառում է ութ փուլ (Նկար 4.4), որոնք մենք

ուսումնասիրում ենք հետագա բաժիններում։

Բիզնես առաքելություն
Յուրաքանչյուր SBU պետք է սահմանի իր հատուկ բիզնես առաքելությունը՝ ընկերության
ավելի լայն նպատակներից տարբերվող: Այսպիսով, հեռուստատեսային ստուդիաների
համար լուսավորող սարքեր արտադրող ընկերությունն իր բիզնես առաքելությունը
սահմանում է հետևյալ կերպ. «Ընկերությունը ձգտում է համագործակցել ամենահայտնի
հեռուստատեսային ստուդիաների հետ՝ հուսալով ապագայում դառնալ
ամենակատարյալ և հուսալի մատակարարի նախընտրելի լուսավորման
սարքավորումների մատակարարը»։

SWOT վերլուծություն
Ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի,
հնարավորությունների և սպառնալիքների գնահատումը նրա զարգացման
ճանապարհին կոչվում է SWOT վերլուծություն:

Արտաքին բիզնես միջավայրի վերլուծություն (հնարավորությունների և

սպառնալիքների վերլուծություն)
SBU-ն պետք է մշտապես վերահսկի մակրոմիջավայրի հիմնական գործոնները
(ժողովրդագրական, տնտեսական, տեխնոլոգիական, քաղաքական, իրավական,
սոցիալական,մշակութային), ինչպես նաև միկրոմիջավայրի կարևոր գործոնները
(հաճախորդներ, մրցակիցներ, բաշխման ուղիները, մատակարարները), որոնք ազդում
են շահույթի հնարավորությունների վրա: Արտաքին բիզնես միջավայրի
ուսումնասիրության հիմնական նպատակն է հասկանալ մարքեթինգի նոր
հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Մարքեթինգային հնարավորությունը հաճախորդների կարիքների ոլորտն է,

որի բավարարումը մատակարար ընկերության համար շահույթ ստանալու պայման է :
Յուրաքանչյուր հնարավորության գրավչությունը և հաջողության հավանականությունը
գնահատելու համար ընկերությունը պետք է իրականացնի շուկայական
հնարավորությունների վերլուծություն: Դա անելու համար հարկավոր է պատասխանել
հինգ հարցի.
1. Հնարավո՞ր է հստակ ձևակերպել և փոխանցել կոնկրետ թիրախին շուկայական այն
առավելությունները, որոնք խոստանում է այս հնարավորությունը:
2. Արդյոք նպատակային շուկան կարող է գտնվել գովազդային լրատվամիջոցների և
առևտրային ուղիների հասանելիության տնտեսապես շահավետ հատվածում :
3. Արդյոք ընկերությունը ունի հասանելիություն պաշարներին և ռեսուրսներին, որոնք
անհրաժեշտ են սպառողներին օգուտներ տրամադրելու համար:
4. Կարո՞ղ է ընկերությունը այս առավելություններն ավելի լավ մատուցել, քան գոյություն
ունեցողներից որևէ մեկը կամ պոտենցիալ մրցակիցները։
5. Արդյոք շահույթի մակարդակը կհամապատասխանի կամ կգերազանցի ընկերության
կողմից ներդրումների շեմը:

Արտաքին բիզնես միջավայրի սպառնալիքները որոշակի միտումների կամ

անբարենպաստ զարգացումների բացասական ազդեցությունն են, որոնք պաշտպանիչ
մարքեթինգային միջոցների բացակայության դեպքում հանգեցնում են վաճառքի և
ընկերության եկամուտների նվազմանը: Վտանգները դասակարգվում են ըստ դրանց
ծանրության և առաջացման հավանականության: Փոքր սպառնալիքները կարելի է
անտեսել: Այլ վտանգները, որոնք կարող են լուրջ վնաս հասցնել ընկերություններին,
պահանջում են մշտական մոնիտորինգ: Սպառնալիքներից խուսափելու համար
ընկերության ղեկավարությունը պետք է պատրաստի արտակարգ իրավիճակների

պլան, որը նախատեսում է ընկերության արձագանքը:

Ներքին միջավայրի վերլուծություն (ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն): Մի բան է

արտաքին միջավայրի գրավիչ հնարավորությունների գիտակցումը, մեկ այլ բան՝
հասկանալ ընկերության բիզնես կարողությունների ուժեղ և թույլ կողմերը, բացված
հեռանկարների իրացման համար անհրաժեշտ պայմանները։ Հետևաբար, ընկերության
ղեկավարությունը պետք է պարբերաբար վերագնահատի իր ներքին ուժեղ և թույլ
կողմերը: Ակնհայտ է, որ պետք չէ շտապել շտկել բոլոր բացահայտված թերությունները,
ինչպես նաև ուրախանալ ուժեղ կողմերի առկայությամբ։ Հարցն այն է, արդյոք արժե
նախընտրել «երկնքի կռունկի ձեռքում գտնվող թռչունը»: Ի՞նչ է ընտրելու ընկերության
ղեկավարությունը՝ առկա միջոցներով հնարավորությունների իրացում, թե՞ ավելի
գրավիչ հեռանկարների որոնում, որոնց հասնելու համար պահանջվում են հատուկ
իրավասություններ։
Երբեմն ձախողման պատճառը ոչ թե ուժեղ կողմերի բացակայության, այլ ընկերության
ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգման բացակայության մեջ է :
Հետևաբար, շատ կարևոր է գերատեսչությունների միջև աշխատանքային
հարաբերությունները դիտարկել որպես ներքին միջավայրի շատ կարևոր գործոն:
Honeywell-ում, օրինակ, պրակտիկա է բոլոր գերատեսչությունների համար ամեն տարի
գնահատել իրենց ուժեղ և թույլ կողմերը և գնահատել այն բաժինները, որոնց հետ
նրանք համագործակցում են: Ելակետն այն գաղափարն է, որ յուրաքանչյուր բաժին կամ
«մատակարար» կամ «հաճախորդ» է իր գործընկերների համար։ Օրինակ, եթե
Honeywell-ի ինժեներները թերագնահատեն նոր արտադրանքի մշակման արժեքը և
թերագնահատեն ժամանակացույցը, նրանք անխուսափելիորեն կբախվեն «ներքին
հաճախորդների» հետ (արտադրություն, ֆինանսներ և վաճառք): Աշխատանքային
թերությունների բացահայտման
բաժինները թույլ են տալիս միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար:

Նպատակների սահմանում
Ռազմավարական վերլուծության («SWOT») ավարտից հետո ընկերությունը անցնում է
SBU-ի հատուկ նպատակների սահմանմանը` պլանավորված ժամանակահատվածի
համար: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի այս փուլը կոչվում է
նպատակների սահմանում: Կառավարման մեջ նպատակ տերմինն օգտագործվում է
կոնկրետ առաջադրանքները դրանց իմաստով և ժամկետներով նկարագրելու համար :
Նպատակները կոնկրետ առաջադրանքների վերածելը նպաստում է կառավարման
պլանավորմանը, պլանների իրականացմանը և վերահսկողությանը:
Նախ, նպատակները պետք է կազմակերպվեն հիերարխիկ կառուցվածքով՝
առաջնահերթից մինչև
երկրորդական: Երկրորդ, նպատակների ձևակերպման մեջ, որտեղ հնարավոր է, պետք է
լինեն թվեր (քանակական նպատակներ): Երրորդ, նպատակները պետք է լինեն
իրատեսական, և վերջապես, ընկերության նպատակները պետք է լինեն հետևողական։
Կառավարիչը պետք է մշտապես ընտրի այլընտրանքներից մեկը՝ շահույթի
կարճաժամկետ աճ կամ երկարաժամկետ աճ, առկա շուկաներ ներթափանցում կամ
նորերի որոնում և զարգացում, աճի բարձր տեմպեր ապահովելու համար` նվազագույնի
հասցնելով ռիսկերը: Այս այլընտրանքներից յուրաքանչյուրը պահանջում է հատուկ
մարքեթինգային ռազմավարություն:

Ռազմավարության ձևավորում
Նպատակներ - ուղենիշներ SBU-ի զարգացման համար. ռազմավարություն՝ դրանց
հասնելու ծրագիր: Յուրաքանչյուր բիզնես պետք է մոդելավորի իր նպատակներին
հասնելու ռազմավարությունը: Հաշվի առնելով ռազմավարությունների բոլոր
բազմազանությունը, Մայքլ Փորթերը դրանք խմբավորեց երեք դասի` ծախսերի
առաջնորդություն, տարբերակում և կենտրոնացման ռազմավարություններ:
1)Ծախսերի առաջնորդության ռազմավարություն. SBE-ն ձգտում է նվազագույն
ընդունելի ծախսերի և արտադրության տեղաբաշխմանը` ավելի ցածր (մրցակիցների
համեմատ) գներ սահմանելու և շուկայական իր մասնաբաժինն ընդլայնելու համար:
Այս ռազմավարությանը հետևող ընկերությունները պետք է կենտրոնանան նոր
արտադրանքի մշակման, բաղադրիչների գնման, արտադրության և բաշխման վրա :
Նրանք ավելի քիչ կարիք ունեն մարքեթինգային հմտությունների: Texas Instruments-ի
պրակտիկան նման ռազմավարության իրականացման մոդել է: Դրա իրագործման
ընթացքում առաջացող խնդիրներն այն են, որ այլ երկրների մրցակիցները կարող են էլ
ավելի ցածր գներ սահմանել։
2)Տարբերակման ռազմավարություն. SBE-ն ձգտում է գերազանցության սպառողների
համար կարևոր ոլորտներում մրցակիցների նկատմամբ` ընդգրկելով շուկայի մեծ մասը։
Ընկերությունը փորձում է առաջատար դիրքեր գրավել ինչպես սպասարկման
մակարդակի, այնպես էլ արտադրանքի որակով, դիզայնով, տեխնոլոգիայով։ Սակայն
այս բոլոր ոլորտներում միանգամից առաջատար լինել հազիվ թե հնարավոր լինի։ Intel-ը,
օրինակ, հավատարիմ է տեխնոլոգիական առաջատարությանընոր գերարագ
միկրոպրոցեսորների թողարկմամբ։
3)Համակենտրոնացման ռազմավարություն. SBU-ի ղեկավարության ուշադրությունը
կենտրոնացած է մեկ կամ շուկայի մի քանի նեղ հատվածների վրա։ Ընկերությունը
քաջատեղյակ է հաճախորդների կարիքներին և գործառնությունները հետևում են
ծախսերի առաջնորդության կամ տարբերակման ռազմավարությանը: Airwalk
կոշիկները, օրինակ, լայնորեն հայտնի են դարձել իրենց մասնագիտացմամբ շատ նեղ
հատվածում՝ էքստրեմալ սպորտի սիրահարների համար նախատեսված կոշիկներ են։

Նույն ռազմավարությունն իրականացնող ընկերությունները նպատակաուղղված են

նույն թիրախային շուկային և ձևավորում են ռազմավարական խումբ։ Նա, ով գիտի, թե
ինչպես իրականացնել ռազմավարությունը մյուսներից ավելի լավ, կստանա ամենամեծ
շահույթը: Այն ընկերությունները, որոնք չեն մշակել հստակ ռազմավարություն, բայց
ձգտում են գերազանցել ռազմավարական բոլոր ուղղություններով,ամենից հաճախ
պարտվում են մրցույթում: Մ.Փորթերը իրականացնում է տարբերակումը ֆունկցիոնալ
կատարողականի և ռազմավարության միջև: Ռազմավարությունը նա սահմանում է
որպես «եզակի և օգտակար դիրքի ստեղծում, որը ներառում է
գործողությունների որոշակի հաջորդականություն»։ Կարելի է խոսել ռազմավարության
առկայության մասին, երբ ընկերությունը գործում է մրցակիցներից տարբերվող ձևով
կամ իրականացնում է բնորոշ գործողություններ հատուկ ձևով։
Ընկերությունները հաճախ ստեղծում են ռազմավարական դաշինքներ՝ բարելավելու
իրենց սեփական աշխատանքը: Նույնիսկ բիզնեսի տիտանները, ինչպիսիք են AT&T-ն,
IBM-ը, Philips-ը, Siemens-ը, հաճախ չեն կարողանում հասնել ազգային կամ միջազգային
լիդերության՝ առանց տեղական կամ միջազգային ընկերությունների հետ դաշինքի,
որոնք լրացնում կամ ընդլայնում են իրենց հնարավորություններն ու ռեսուրսները:
Մարքեթինգային Դաշինքները կարող են ներառել ապրանք և ծառայություն
(արտադրանքի լիցենզավորում կամ համատեղ մարքեթինգ), վաճառքի խթանում
(լրացուցիչ ապրանքի առաջարկի խթանում), լոգիստիկա (լրացուցիչ ապրանքի
առաքում կամ բաշխում) և գնագոյացում (մի քանի ապրանքների խմբավորում մեկ
առաջարկի մեջ՝ գինը նվազեցնելու համար) . Եթե անգամ նման դաշինքը ֆորմալ
կառույց չէ, կարող է մասնագետների հատուկ խումբ նշանակվել, որը ղեկավարելու և
վերահսկելու է նրա գործունեությունը։

Ծրագրի ձևավորում և իրականացում

Հենց որ SBU-ն ընդունի հիմնական ռազմավարությունը, ժամանակն է աջակցության
ծրագրերի մանրամասն մշակման։ Այսպիսով, եթե ընկերությունը որոշի հասնել
լիդերության, Տեխնոլոգիաներում այն նախատեսում է հետազոտությունների և
զարգացման ուժեղացման ծրագրերի բաժին, մասնագետների ներգրավում, նոր
ապրանքների մշակում, վաճառքի ենթակառուցվածքի զարգացում և այլն։
Այս տեսակի ծրագրերի պատրաստումը պահանջում է հարակից ծախսերի
գնահատում: Առաջանում են հետևյալ հարցերը՝ արժե՞ մասնակցել մասնագիտացված
ցուցահանդեսիկ։ Վաճառքի ընդլայնման նվիրված ծրագիրը վաճառքը կմեծացնի՞։
Արժե՞ արդյոք վարձել լրացուցիչ վաճառքի ներկայացուցիչներ: Յուրաքանչյուր
մարքեթինգային միջոցառումը պետք է ուղեկցվի դրա հատուկ հաշվարկներով`
արդյունավետությունը գնահատած :

Հստակ ռազմավարությունը և լավ մշակված աջակցության ծրագրերն անօգուտ են,

եթե ընկերությունը ի վիճակի չէ կազմակերպել պլանների պատշաճ կատարումը:
McKinsey խորհրդատվական ընկերության մասնագետների կարծիքով՝
ռազմավարությունը ընկերության կառավարման օպտիմալ կազմակերպման յոթ
տարրերից մեկն է։ Առաջին երեքը՝ ռազմավարություն, կառուցվածք և համակարգեր՝
կազմակերպության «ապարատային», «կրող պատերն են»։ Մնացածը` ոճը
(աշխատողների մտքերն ու գործողությունները), աշխատակիցները (աշխատողների
կարողությունները, ովքեր պատշաճ կերպով պատրաստված են և հանձնարարված է
նրանց կատարել որոշակի առաջադրանքներ), կարողություններ և հմտություններ
(իրականացման համար անհրաժեշտ պրոֆեսիոնալիզմի ռազմավարություն) և
ընդհանուր արժեքներ (արժեքներ, որոնք առաջնորդում են աշխատողների
գործողությունները) համարվում են դրա «ծրագրակազմը»: «Ծրագրակազմի» բոլոր
տարրերի առկայության դեպքում ընկերությանը, որպես կանոն, հաջողում է
իրականացնել ընտրած ռազմավարությունը։

Հետադարձ կապ և վերահսկողություն

Դեպի իր նպատակները շարժման ընթացքում ընկերությունը պետք է մշտապես
վերահսկի
միջանկյալ արդյունքները և վերահսկի փոփոխությունները միկրո և մակրո
միջավայրում: Երբեմն գործարար միջավայրը երկար ժամանակ մնում է բավականին
կայուն, դրա զարգացումը կանխատեսումներին համահունչ է: Բայց պատահում է նաև,
որ իրավիճակն անկանխատեսելի է և արագ փոխվում է։ Կառավարիչը կարող է միայն
հաստատապես համոզված լինել միայն մի բանում. ժամանակ առ ժամանակ
փոփոխություններ են տեղի ունենում ընկերության շուրջ բիզնես միջավայրում: Այս
դեպքում ընկերությունը ստիպված է վերանայել գործողությունների, ծրագրերի,
ռազմավարությունների և նույնիսկ նպատակների հաջորդականությունը։
Ընկերության ռազմավարությունն անխուսափելիորեն հակասության մեջ է մտնում
շուկայի միջավարի պայմանների հետ, որոնք փոխվում են ավելի արագ, քան օպտիմալ
կազմակերպության տարրերը կառավարման։ Ընկերության գործունեությունը կարող է
մնալ նույն ձևով բարձր, բայց իր գործունեության արտաքին արդյունավետությունը
փոխվելու համատեքստում բիզնես միջավայրը անկում է ապրում։ Փիթեր Դրաքերը
նշում է, որ «ճիշտ բան անելը» (արտաքին արդյունավետություն) ավելի կարևոր է, քան
«ճիշտ անելը» (ներքինկատարում): Ամենահաջողակ ընկերությունները տիրապետել են
երկուսն էլ միաժամանակ անելու արվեստին:
Եթե կազմակերպության արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին ոչ
ադեկվատ է, ապա նրա վերադարձը կորցրած դիրքերին շատ խնդրահարույց է
դառնում: Դա տեղի ունեցավ Motorola-ի հետ, որն անտեսեց նոր թվային
տեխնոլոգիաների ի հայտ գալը, որոնք ընդունվել են Nokia-ի և այլ ընկերությունների
կողմից և շարունակվել անալոգային սարքեր արտադրելու համար: Կազմակերպության
ամրության հիմքը նրա պատրաստվածությունն է` ուսումնասիրելը արտաքին բիզնես
միջավայրը, նոր առաջադրանքների և վարքագծի ընկալումը: Բարձր
արդյունավետությամբ ընկերությունները շարունակաբար վերահսկում են բիզնես
միջավայրի վիճակը և ճկուն ռազմավարական պլանավորման միջոցով պահպանում են
համապատասխանությունը նոր միջավայրին:
Մարքեթինգի կառավարումը Procter & Gamble-ում
Procter & Gamble (P&G) աշխարհի ամենահմուտ վաճառողներից մեկն է` փաթեթավորված
սպառողական ապրանքներ վաճառող։ Նրա ապրանքանիշերն առաջատար են 39
ապրանքային գծերից 19-ում։ Նրա շուկայական մասնաբաժինը միջինում է 25% է։ P&G-ին
դա հաջողվել է՝ նպատակ ունենալով ամբողջ շուկան միանգամից գրավել և եռանդով
պաշտպանվել մրցակիցներից. Ընկերությունը երբեք չի հոգնում իր հաճախորդներին և
մրցակիցներին ուսուննասիրելուց։ Այն ակտիվորեն իրականացնում է նորարարական
մշակումներ՝ տարեկան 1,2 մլրդ դոլար հատկացնելով հետազոտություններին
(ընդհանուր շրջանառության 3,4%-ը)։ Ընկերության ղեկավարությունը երկարաժամկետ
մոտեցում է որդեգրել հնարավորությունները կապիտալացնելու համար՝ որոշելով
ժամանակ և գումար չխնայել ծրագրերում՝ արդյունավետորեն հասնելու նպատակային
շուկաներին: Նույնքան կարևոր է, որ P&G-ն անընդհատ բարելավում է արտադրանքի
որակը և դա
պարբերաբար «վկայում» են իր հիմնական ապրանքանիշերը (օրինակ՝ «Tide»), որոնելով
նոր ուղիներ իրենց շուկայական մասնաբաժինը և շահութաբերությունը բարձրացնելու
համար:
Հայտնի է, որ P&G-ն իր սեփական շուկայական մասնաբաժինը պաշտպանելու հարցում
առատաձեռն է` խոչընդոտել մրցակիցների նոր ապրանքանիշերի առաջխաղացմանը և
նրանց դիրքերի ամրապնդմանը։ Ունենալով արդյունաբերության ամենամեծ
գովազդային բյուջեներից մեկը՝ նա առցանց ծրագրեր է մշակել՝ իր նոր արտադրանքը
գովազդելու և ավանդական ապրանքանիշերին աջակցելու համար: Ծրագրերից մեկը
ենթադրում է Համաամերիկյան երիտասարդ սպառողների ցանցի ստեղծում, որոնք
պարբերաբար տեղեկատվություն են ստանում նոր ապրանքների մասին։ Մյուսը
էլեկտրոնային փոստի օգտագործումն է P&G մաքրող միջոցների հինգ ապրանքանիշերի
տեղեկատվական գովազդի և վաճառքի համար: Իրենց վաճառքի ներկայացուցիչների
միջոցով ընկերությունը սերտ կապեր է պահպանում Wal-Mart հանրախանութների
ցանցի և այլ միջնորդների հետ։ Այս ամենը նպաստում է շուկայում առաջատար դիրքեր
ձեռք բերելուն։
Այս գլուխը կենտրոնանում է մրցակցության և ընկերության դիրքի ընտրության
խնդիրների վրա
իր մրցակիցների նկատմամբ։ Հաշվի առնելով համաշխարհային շուկայի դինամիկան՝
ընկերությունների համար միայն թիրախային շուկան հասկանալը բավարար չէ :
Ընկերությունները պետք է շարունակաբար վերահսկեն մրցակիցների ամբողջ ներուժն
ու գործողությունները։

Մրցակցային շուկաներ և մրցակիցներ

Մրցակցությունը շուկայի նորմա է, և տարեցտարի այն ավելի է սրվում։ Շատ
ամերիկյան, եվրոպական և ճապոնական ընկերություններ կազմակերպում են իրենց
արտադրությունը լիդերության էժան ռեսուրսներ ունեցող երկրներում՝ հենվելով
համեմատաբար էժան ապրանքների արտահանման վրա։ Բացի այդ, ինտերնետը
հեշտացնում է նոր տիպի մրցակիցների մուտքը շուկա՝ նպաստելով ինտենսիվ
մրցակցության զգալի աճին տարբեր ոլորտների բազմաթիվ շուկաներում։

Մրցակցություն և շուկայի գրավչություն

Վերլուծելով մրցակցությունը՝ Մայքլ Փորթերը առանձնացնում է հինգ գործոն, որոնք

որոշում են
շուկայի կամ հատվածի ներքին գրավչությունը երկարաժամկետ կտրվածքով` շահույթը,
որը կարող է ստանալ ընկերությունը. մրցակիցներ, շուկայի պոտենցիալ մասնակիցներ,
փոխարինող ապրանքներ, գնորդներ և մատակարարներ (նկ. 8.1): Այս գործոններից
յուրաքանչյուրն իր հետ պոտենցիալ վտանգ է պարունակում1. Ուժեղ մրցակցության
սպառնալիք. Շուկայական հատվածը գնահատվում է որպես ոչ գրավիչ, եթե շուկան
արդեն ուժեղ է կամ ագրեսիվ մրցակիցներ կան։ Նման շուկայում գործառնությունները
նույնիսկ ավելի քիչ նպատակահարմար են թվում, եթե ապրանքների վաճառքի
մակարդակը կայունացել կամ նվազել է, եթե արտադրական ներդրումներ են
անհրաժեշտ Рис. 8.1. Пять факторов, детерминирующих привлекательность рынка

շահույթի մակարդակը բարձրացնելու համար, եթե ֆիքսված ծախսերի մակարդակը

բարձր է, շուկայից դուրս գալու խոչընդոտները դժվար է հաղթահարել, կամ
մրցակիցները լուրջ
հետաքրքրություն են ցուցաբերում այս հատվածի նկատմամբ: Այս տեսակի շուկաները
բնութագրվում են գնային պատերազմներով, գովազդային մարտերով և նոր
ապրանքներ մշակելու անհրաժեշտությամբ, ինչը կտրուկ բարձրացնում է
մրցակցության ծախսերը։

Рис. 8.2. Барьеры и прибыльность

2)Նոր անդամների հայտնվելու սպառնալիք. Սեգմենտի գրավչությունը կախված է

մուտքի և դրանից ելքի պատնեշների բարձրությունից։ Շուկայի «ամենագայթակղիչ»
հատվածը, ըստ երևույթին, գտնվում է մուտքի բարձր խոչընդոտներով և ելքի համար
հատուկ խոչընդոտների բացակայությամբ տեղում։ Նոր ընկերությունների համար
դժվար է ճեղքել այն, և այն ընկերությունները, որոնց բիզնեսը այնքան էլ լավ չի ընթացել,
կարող են հեշտությամբ հեռանալ «ասպարեզից» ( Նկար 8.2): Եթե մուտքի և ելքի
խոչընդոտները բարձր են, արդյունաբերությունն ունի բարձր շահույթի պոտենցիալ ,
բայց ռիսկի աստիճանը նույնպես մեծանում է, քանի որ այն ընկերությունները, որոնց
բիզնեսը դանդաղ է, մնում են շուկայում և ստիպված են անվերջ պայքարել։ Երբ երկու
խոչընդոտներն էլ ցածր են, ընկերությունները մտնում և դուրս են գալիս նոր
արդյունաբերություն առանց ծախսերի, նրանց եկամուտները համեմատաբար փոքր են,
բայց կայուն: Ամենավատ դեպքը շուկա մուտքի «ցածր» և ելքի «բարձր» արգելքներն են։

3)Վտանգ փոխարինող ապրանքներից.

Արդյունաբերությունը կորցնում է իր գրավչությունը
այն դեպքերում, երբ փոխարինող ապրանքները (փոխարինիչները) մրցակցում են իր
արտադրանքի հետ կամ առկա է դրանց հայտնվելու իրական վտանգ. Փոխարինող
ապրանքների առկայությունը սահմանափակում է ձեռնարկությունների գների և
շահույթի մակարդակը, ընկերությունները պետք է խստորեն վերահսկեն փոխարինող
ապրանքների գների փոփոխությունները: Եթե մրցելիս արդյունաբերությունում
հայտնվում են նոր տեխնոլոգիաներ կամ դրա արդյունքում մրցակցությունը ուժեղանում
է, առաջանում է շուկայական հատվածում գների և շահույթի անկում:

4)Գնորդների սակարկությունների ուժի բարձրացման սպառնալիք. Հատվածը

գնահատվում է որպես
ոչ գրավիչ, եթե նրա հաճախորդները ունեն ուժեղ կամ աճող շուկայական հզորություն.
Այն թույլ է տալիս գնորդներին ազդել գների իջեցման վրա, պահանջել ավելի լավ
սպասարկման որակ, մրցակիցներին հանել իրար դեմ և այս ամեն ինչը արտադրողների
շահույթի հաշվին: Գնորդների սակարկությունների ուժը մեծանում է, երբ նրանք քիչ են
կամ լավ կազմակերպված են, ապրանքի ձեռքբերման արժեքը սպառողական ծախսերի
զգալի մասն է, արտադրանքը միատարր է, այլ ապրանքի անցնելու շղթան աննշան է,
գնորդների ցածր եկամուտների պատճառով գների նկատմամբ զգայունությունը բարձր
է, կա գնող ընկերությունների «վերին հոսքի» ինտեգրման հնարավորություն։
Որպեսզի հաջողությամբ մրցակցեն նման միջավայրում, վաճառողները պետք է ընտրեն
այնպիսի գնորդներ, որոնք ունեն ազդեցության ցածր պոտենցիալ կամ ամուր
«կապված» են մատակարարների հետ: Լավագույն մարտավարությունը համոզիչ
առաջարկ անելն է, որին չեն կարող դիմակայել ուժեղ գնորդ- ընկերությունները:

5)Մատակարարների սակարկությունների ուժի աճի սպառնալիքը. Եթե որոշակի

ընկերություն-վաճառողի մատակարարները հնարավորություն ունեն բարձրացնել
գները կամ նվազեցնել ծավալը
մատակարարումների, ապա շուկայական հատվածը, որտեղ այն գործում է,
գնահատվում է անհեռանկարային. Մատակարարների հզորությունը մեծանում է , որքան
նրանց կենտրոնացման կամ կազմակերպման մակարդակն է բարձրանում, փոխարինող
ապրանքների քանակն է նվազում, երբ գնորդը չի կարողանում հրաժարվել ապրանքի
առաքումից, երբ այլ արտադրողներին անցնելու ծախսերը մեծ են և երբ
հնարավորություն կա մատակարարներին ինտեգրվելու։ Լավագույն պաշտպանությունը
փոխշահավետ հարաբերություններ կառուցելն է մատակարարների հետ կամ
մատակարարման զուգահեռ աղբյուրների օգտագործումը:

Մրցակիցների նույնականացում
Թվում է, թե ավելի հեշտ բան չկա, քան ընկերության
մրցակիցներին բացահայտելը։ Ակնհայտ է, որ Coca-Cola-ի գլխավոր մրցակիցը Pepsi-Cola-
ն է, իսկ Sony-ի գլխավոր մրցակիցը Matsushita-ն։ Այնուամենայնիվ, իրական և պոտենցիալ
մրցակիցների շրջանակըշատ ավելի լայն է։ Հիմնական վտանգը սպասում է, ավելի շուտ ,
քան ֆիրմաները պարզապես կսկսեն մրցակցել կամ առաջարկել նոր տեխնոլոգիաներ:
Այսպիսով, շատերը չկարողացան ժամանակին գնահատել ինտերնետի
հնարավորությունները։ Ընդամենը մի քանի տարի առաջ Barnes & Noble և Borden խոշոր
գրավաճառ ընկերությունները մրցում էին միմյանց դեմ, թե ով ավելի շատ
սուպերմարկետներ կբացի. Եվ այսպես, մինչ հսկաները հաճախորդներ գրավելու նոր
մեթոդներ էին փնտրում, Ջեֆրի Բեզոսին հաջողվեց ստեղծել «առցանց» կայսրություն
Amazon.com։ Նրա առցանց խանութը սպառողներին առաջարկում էր գրքերի գրեթե
անսահմանափակ ընտրանի։ Barns With Noble-ը և Borders-ը շտապել են հետազոտել,
շտապել են ստեղծել իրենց սեփական էլեկտրոնային (e-) խանութները, մինչդեռ
Amazon.com-ը տարեկան վաճառում է 3 միլիարդ դոլարի ապրանք։
Նման «մրցակցային կարճատեսությունը» կամ կենտրոնացումը ընթացիկ, և ոչ
հնարավոր մրցակիցների վրա, հանգեցրեց բազմաթիվ ձեռնարկությունների
անհետացման «շուկայի երեսից»: Օրինակ, մի ընկերություն, որը վաճառել է
բրիտանական հանրագիտարանները (հրատարակության «տարիքը» ավելի քան 230
տարի է), միանգամից կորցրեց բոլոր վաճառքի գործակալներին, քանի որ համացանցում
հայտնվեց
«Microsoft Encarta» էլեկտրոնային հանրագիտարանի կայքը, որի ամսական վճարը
կազմում էր ընդամենը 5 դոլար։ Նույն հանրագիտարանը CD-ի վրա արժե մոտ 50 դոլար։
Բնականաբար, նման կոմերցիոն առաջարկը գնորդներին շատ ավելի գրավիչ է թվում,
քան Britannica-ի երեսուներկու հատորների գնումը, որը նրանց կարժենար 1250 դոլար։
Ժամանակին Britannica հանրագիտարանի հրատարակիչները հնարավորություն
ունեցան համագործակցության մեջ մտնել Microsoft-ի հետ, սակայն նրանք հրաժարվեցին
նման համագործակցությունից։ Այժմ նրանք պետք է հեռացնեն բոլոր իրենց վաճառքի
գործակալներին, տանեին հանրագիտարանը տուն` պատրաստելու համար անվճար
մուտք դեպի հանրագիտարան համացանցում և փող աշխատելու ուղիներ փնտրեն
կայքում գովազդ տեղադրելով։
Համաշխարհային ինտերնետը փոխում է բիզնեսի գաղափարը (հիմնականում փոքր
ընկերությունների): Համացանցը թույլ է տալիս անմիջական կապ հաստատել
գնորդների և վաճառողների միջև և, համապատասխանաբար, անհարկի է դարձնում
վաճառողների, ապահովագրական բրոքերների, մեքենաների և անշարժ գույքի
գործակալների, ֆոնդային բրոքերներ, հավաքագրող ընկերությունների աշխատանքը։
Ինտերնետը մրցակիցների նոր սերունդ է ստեղծել ավանդական միջին բիզնեսի համար,
բայց այն նաև նոր հնարավորություններ է բացում բոլոր և բոլոր տեսակի
ընկերությունների համար բոլոր ոլորտներում, ինչը թույլ է տալիս նրանց առաջնորդել
սպառողներին ցանցի անվերջ լաբիրինթոսում:
Արդյունաբերության մրցակցության հայեցակարգ
Արդյունաբերություն (արդյունաբերություն կամ սպասարկման ոլորտ) -
ընկերությունների մի շարք, որոնք շուկային առաջարկում են որոշակի ապրանք կամ
փոխանակելի ապրանքների խումբ: Արդյունաբերությունները դասակարգվում են ըստ
մատակարարների քանակի, արտադրանքի տարբերակման աստիճանի, շուկայից
մուտքի և ելքի խոչընդոտների մեծության, շարժունակության խոչընդոտների , ծախսերի
կառուցվածքի, ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանի և գլոբալացման մակարդակի :
Վաճառողների թիվը և տարբերակման աստիճանը: Արդյունաբերության
նկարագրության մեկնարկային կետը վաճառողների թվի և արտադրանքի բնութագրերի
որոշումն է (միատեսակ
կամ տարբերակման բարձր աստիճան ունեցող): Արդյունաբերության կառուցվածքի
չորս տեսակ կա.
1)Մաքուր մենաշնորհ(մոնոպոլիա). Իրավիճակը, երբ ազգային կամ տարածաշրջանային
շուկայում որոշակի ապրանք (ծառայություն) արտադրվում է մեկ ընկերության կողմից
(էլեկտրաէներգիայի կամ բնական գազի տեղական մատակարար): Մոնոպոլիստը ունի
բարձր գներ սահմանելու ունակություն, կարիք չունի գովազդի և սպառողներին
առաջարկում է ծառայության նվազագույն մակարդակ: Եթե շուկայում կան մասնակի
փոխարինիչներ կամ առկա է մրցակիցների վտանգ, շուկայական մասնաբաժինը
պահպանելու համար մոնոպոլիստը
կարող է իրականացնել լրացուցիչ ծառայություններ կամ տեխնոլոգիական
արդիականացում։ Հասարակության շահերն ավելի հավանական է, որ բավարարվեն
կարգավորվող մենաշնորհով, քանի որ այս դեպքում գները ապրանքների նվազում են,
իսկ սպասարկման մակարդակը բարձրանում է։
2)Օլիգոպոլիա. Շուկայական իրավիճակ, որը բնութագրվում է արդյունաբերության մի
քանի, սովորաբար խոշոր, ընկերությունների գերակայությամբ: Արտադրված
ապրանքներ
կարող է լինել կամ խիստ տարբերակված կամ ստանդարտ: Մաքուր օլիգոպոլիա՝ մի
քանի ընկերություններ, որոնք իրականում արտադրում են նույն որակի ապրանքներ
(նավթ, պողպատ): Այս ոլորտում ընկերության արտադրանքի գների բարձրացումը
դժվար է։ Եթե ցուցանիշները համընկնում են, ապա միակ մրցակցային առավելություն
ձեռք բերելու ճանապարհը արտադրության ծախսերը կրճատելն է։ Տարբերակված
օլիգոպոլիա - մի քանի խոշոր ընկերություններ, որոնք արտադրում են ինչ-որ ձևով
(որակ, բնութագրեր, դիզայն, սպասարկման մակարդակ) տարբերակվող ապրանքներ
(մեքենաներ, տեսախցիկներ):
Յուրաքանչյուր մրցակից ձգտում է առաջ անցնել մրցակիցներից ապրանքի
ամենակարևոր ատրիբուտներից մեկով, գրավել գնորդներին, ովքեր
առաջնահերթություն են տալիս իրեն և ստանալ համապատասխան պրեմիում գնի
նկատմամբ:
3)Մոնոպոլիստական մրցակցություն. Մեծ թվով մրցակիցներ կան շուկայում`
առաջարկների լայն
տեսականիով (ռեստորաններ, գեղեցկության սրահներ): Արդյունաբերության շատ
դերակատարներ կենտրոնացած են շուկայի որոշակի հատվածներում, որտեղ նրանք
լավագույնս կարող են բավարարել հաճախորդների կարիքները և վաճառել
ապրանքներ ու ծառայություններ ավելի բարձր գներով:
4)Մաքուր մրցակցություն. Շուկայում շատ մրցակիցներ կան, որոնք առաջարկում են
միատարր ապրանքներ կամ ծառայություններ (ֆոնդային շուկա, հիմնական
ապրանքների շուկա): Արտադրանքի տարբերակման բացակայության դեպքում
մրցակիցների գները նույնն են լինելու։ Մրցակիցներից ոչ մեկը ապրանք չի գովազդում,
բացառությամբ այն դեպքերի, երբ դա թույլ է տալիս հոգեբանական տարբերակման
ապրանքները (սիգարետ, գարեջուր): Այնուամենայնիվ, արդյունաբերությունը պետք է
վերագրվի
մենաշնորհային(մոնոպոլիստական) մրցակցային կատեգորիայում։

Ժամանակի ընթացքում փոխվում է արդյունաբերության մրցակցային կառուցվածքը։

Օրինակ, երբ Palm Computing-ը շուկա է ներկայացրել Palm Pilot մինի-համակարգիչը, նրան
հաջողվել է 18 ամսում վաճառել ավելի քան մեկ միլիոն նման սարք և դառնալ
մենաշնորհատեր։ Շուկայում պարզապես նման ապրանքներ չկային, բայց այլ
ընկերությունների (Casio և Everex) հայտնվելով օլիգոպոլիա առաջացավ: Հետո միացված
Hadspiing-ը և այլ արտադրողներ մտան շուկա, որի արդյունքում մենաշնորհային
մրցակցություն էր: Երբ մինի-համակարգիչների պահանջարկը նվազում է, որոշ
մրցակիցներ, ամենայն հավանականությամբ, կլքեն ոլորտը, ինչի արդյունքում այն կրկին
կվերադառնա օլիգոպոլիայի վիճակի։
Շուկայից մուտքի և ելքի խոչընդոտներ, շարժունակության խոչընդոտներ.
Արդյունաբերությունները մեծապես տարբերվում են շուկա մուտքի առումով։ Նոր
ռեստորանի բացումը համեմատաբար փոքր ներդրում է, բայց գոնե փորձեք թակել
ավիացիոն ոլորտի դռները։ Արդյունաբերություն մուտք գործելու հիմնական
խոչընդոտները ներառում են խոշոր ներդրումների անհրաժեշտությունը, արտոնագրեր,
լիցենզիաներ ձեռք բերելու անհրաժեշտությունը և արտադրության տեղակայման ,
հումքի կամ բաշխիչ ցանցի կազմակերպման դժվարությունները, որոշակի համբավ
ունենալու անհրաժեշտությունը։ Բայց նույնիսկ եթե ընկերությանը հաջողվի
հաղթահարել «մուտքի» արգելքները, երբ փորձում է մտնել շուկայի ավելի գրավիչ
հատվածներ, այն կարող է հանդիպել շարժունակության խոչընդոտների:
Ձգտելով լքել ոչ գրավիչ շուկաները, ընկերությունները հաճախ հանդիպում են
դժվարությունների՝ այս անգամ շուկայից դուրս գալու խոչընդոտներով։ Դրանք
ներառում են իրավական կամ բարոյական պարտավորություններ հաճախորդների ,
պարտատերերի և սեփական անձնակազմի նկատմամբ, իրավական
սահմանափակումները, հիմնական միջոցների ցածր մնացորդային արժեք,
այլընտրանքային տարբերակների բացակայությունը,ուղղահայաց ինտեգրման բարձր
աստիճանը և
հոգեբանական դժվարությունները։ Շատ ընկերություններ մնում են շուկայում այնքան
ժամանակ, քանի դեռ հաջողում են ծածկել փոփոխուն և, մասամբ կամ ամբողջությամբ,
հաստատուն ծախսերը: Այնուամենայնիվ, այս երկարատև ներկայությունը պատճառ է
դառնում, որ արդյունաբերության մնացած հատվածի մարժաները նվազում են:
Ծախսերի կառուցվածքը. Յուրաքանչյուր ոլորտում կա որոշակի կառուցվածք
արտադրության ծախսերի, որոնք մեծապես որոշում են ընկերությունների
ռազմավարությունը։ Օրինակ՝ մետալուրգիական ձեռնարկության համար
արտադրական բարդ պայմանները և արտադրության ինքնարժեքում բարձր
տեսակարար կշիռը, Հումքի արժեքը, իսկ խաղալիքների արտադրության համար՝
բաշխման և մարքեթինգի բարձր ծախսեր։ Ընկերությունները կառուցում են
ռազմավարություն այնպես, որ նվազագույնի հասցնեն վերոհիշյալ ծախսերը: Այսպիսով,
ամենաարդիական (և, համապատասխանաբար, ամենաարդյունավետ) արտադրական
սարքավորումներով մետալուրգիական ընկերությունը զգալի մրցակցային
առավելություն է ստանում այլ արտադրողների նկատմամբ:
Ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանը. Որոշ ոլորտների ընկերությունները տարբերվում
են
ուղղահայաց ինտեգրման բարձր աստիճանով, այսինքն՝ վերջնական արտադրանքի
արտադրության
բոլոր փուլերի իրականացմամբ։ Այսպիսով, նավթաքիմիական արդյունաբերության մեջ
նավթի հիմնական արտադրողները զբաղվում են երկրաբանական հետախուզմամբ,
հորերի շահագործմամբ, նավթի վերամշակմամբ քիմիական արտադրությամբ։
Ուղղահայաց ինտեգրումը հաճախ օգնում է նվազեցնել ծախսերը և թույլ է տալիս
ընկերությանը վերահսկել ավելացված արժեքի հոսքերը: Նման ֆիրմաները
հնարավորություն ունեն մանիպուլյացիայի ենթարկել գներն ու ծախսերը բիզնեսի
տարբեր հատվածներում՝ շահույթի ծավալը աճեցնելու և հարկումը նվազագույնի
հասցնելու նպատակով։ Այնուամենայնիվ, ուղղահայաց
Ինտեգրումն ունի որոշակի թերություններ, ինչպիսիք են արժեքային շղթայի որոշակի
հատվածներում բարձր ծախսերը և ճկունության տխրահռչակ բացակայությունը:
Հետևաբար, ընկերությունները գնալով ավելի են դիմում երրորդ կողմի
մատակարարներին, եթե նրանք կարողանան կատարել անհրաժեշտ
գործողությունները ավելի բարձր մակարդակով և ավելի ցածր գնով:
Գլոբալիզացիայի աստիճանը. Որոշ արդյունաբերություններ խիստ տեղայնացված են
(օրինակ՝ սիզամարգերի սպասարկում); մյուսները գլոբալ բնույթ ունեն (նավթի
արդյունաբերություն, ինքնաթիռների շարժիչներ, տեսախցիկներ): Եթե
Համաշխարհային արդյունաբերության ընկերությունը ձգտում է հասնել մասշտաբից
տնտեսության՝ պահպանելով տեխնիկական լուծումների բարձր մակարդակը , այն
պետք է պատրաստ լինի
համաշխարհային շուկայում մրցակցելու:

Շուկայի մրցակցության հայեցակարգ

Ընկերությունը կարող է բացահայտել հիմնական մրցակիցներին՝ օգտագործելով ոչ
միայն
ոլորտային, այլ նաև շուկայական մոտեցում: Այս դեպքում ընկերությունները
համարվում են մրցակիցներ` բավարարելով նույն կարիքը։ Օրինակ, սպառողը, որը ձեռք
է բերում տեքստի մշակման համակարգչային ծրագիր, ցանկանում է տեքստեր
ստեղծելու հնարավորություն։ Այս կարիքը նա կարող էր բավարարել` օգտագործելով
մատիտ, շատրվանային գրիչ կամ գրամեքենա: Շուկայի մրցակցության հայեցակարգը
թույլ է տալիս բացահայտել մրցակից ապրանքների և մրցակից ընկերությունների
ներուժի և իրականի ավելի լայն շրջանակ։
Ջ. Ռեյպորտը և Բ. Յավորսկին առաջարկում են նույնականացնել ուղղակի և
անուղղակի
ընկերության մրցակիցներիմ՝ «կրկնելով» գնման գործընթացում սպառողի քայլերը և
արտադրանքի օգտագործումը: Նկար 8.3-ը ցույց է տալիս նրանց կառուցած քարտեզը`
Eastman Kodak-ի մրցակիցները լուսանկարչության շուկայում. Քարտի կենտրոնը
սպառողական գործունեության այնպիսի տեսակ է, ինչպիսին է տեսախցիկի և ֆիլմի
գնումը: Առաջին արտաքին շրջանակը ցույց է տալիս ընկերություններին, որոնք լուրջ
մրցակցության մեջ են Kodak-ի հետ սպառողական բիզնեսի յուրաքանչյուր փուլում`
Olympus՝ տեսախցիկ գնելիս, Fuji՝ ֆիլմ գնելիս և այլն: Երկրորդ արտաքին շրջանակում
թվարկված են Kodak-ի անուղղակի մրցակիցները, ինչպիսիք են HP-ը, cameraworks.com-ը,
որը կարող է ժամանակի ընթացքում անցնել ուղղակի մրցակցության: Այս
վերլուծությունը հստակ ցույց է տալիս ընկերության հնարավորություններն ու
պոտենցիալ մարտահրավերները:

Рис. 8.3. Карта конкурентов — Eastman Kodak

Источник: Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGrawHill,
2001), p. 53.