+1B-OM-QTSXCL 20h3.21h2

1
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT &

CHẤT LƯỢNG
GV: TRẦN ĐÌNH AN, PhD

Email: antrandinh@yahoo.com
Mobile: 0903 92 95 90
I Quản trị vận hành
Khái niệm Quản trị vận hành

Quản trị vận hành là một quá trình thiết kế,
hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra hệ
thống hoạt động thông qua quá trình chuyển hóa
hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm
và dịch vụ nhằm thực hiện các mục tiêu đã được
xác định.
Bao gồm bốn phần chính: Đầu vào, tài nguyên,

quá trình biến đổi, đầu ra (Tài nguyên nằm
trong đầu vào nhưng là yếu tố quan trọng).
13
I Mục tiêu của quản trị vận hành
Cung cấp khả năng biến đổi của công ty nhằm đạt được
các mục tiêu cơ bản và chiến lược: Chất lượng – Tín
nhiệm – Hiệu năng – Độ linh hoạt, nhằm:
• Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo yêu
cầu khách hàng
• Giảm thiểu chi phí sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra
• Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ
• Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ
linh hoạt cao.
14
I Mục đích vận hành
Mục đích
LỢI NHUẬN PHỤC VỤ
Doanh nghiệp Doanh nghiệp

kinh doanh công ích
15
I CÁC YẾU TỐ CHÍNH LIÊN QUAN ĐẾN QUÁ TRÌNH VẬN HÀNH
Yếu tố ngẫu nhiên
GIÁ TRỊ GIA TĂNG
ĐẦU VÀO ĐẦU RA

(Inputs) (Outputs)
Quá trình
 Sản phẩm
biến đổi  Dịch vụ
 Vốn
 Đất đai  Khách hàng đã được phục
 Công nghệ vụ
 Thông tin
 Khoa học và nghệ thuật quản Phế phẩm/
trị Phụ phẩm
 Khách hàng chưa được phục
vụ
 Tài nguyên:
Nhân lực Thông tin ngược
Máy móc thiết bị
Năng lượng
Các phương tiện
Vật tư
16
I 1. Đầu vào
Chia 3 loại chính:

• Nguyên vật liệu hoặc các chi tiết hợp thành
• Vật tư, hàng hóa hay thông tin cho quá trình
biến đổi, gián tiếp có liên quan đến khách
hàng
• Khách hàng sẽ được phục vụ trực tiếp.
17
I Các yếu tố đầu vào chủ yếu – Ngành nghề
ĐẦU VÀO ĐẦU VÀO ĐẦU VÀO

LÀ NGUYÊN VẬT LIỆU LÀ THÔNG TIN LÀ KHÁCH HÀNG
o Cắt tóc
o Các quá trình sản o Kế toán
o Khách sạn
xuất o Ngân hàng
o Bệnh viện
o Hoạt động bán lẻ o Công ty nghiên
o Nhà hát
o Kho chứa cứu thị trường
o Công viên
o Dịch vụ bưu o Phân tích tài
o Dịch vụ nha
chính viễn thông chính
khoa
o Công ty vận tải o Dịch vụ thông
đường biển tin
18
I 2. Tài nguyên
Nhân
lực
Tài
Vật tư
nguyên
Máy móc Các

thiết bị phương
tiện
Năng
lượng
19
I 3. Quá trình biến đổi
Đặc tính 1 Đặc tính 2 Đặc tính 3
Biến đổi sản xuất Khoảng cách giữa Sự khác biệt giữa
cho sản phẩm ở nơi sản xuất và sản xuất và dịch vụ
đầu ra người tiêu thụ lớn ở thời điểm thực
hơn khoảng cách hiện quá trình biến
• Sờ thấy được
giữa nơi cung cấp đổi
• Cuối cùng là để dịch vụ với người • Thường làm sau
bán tiêu thụ (VD: Sản khi có nhu cầu:
• Có biến đổi hình xuất xe ô tô và sửa Làm theo đơn đặt
dáng và tính chữa xe ô tô) hàng (gọi là dịch
chất vật lý vụ)
• Thường làm trước
khi có nhu cầu:
Làm để kho (gọi là
sản xuất)
20
I 3. Quá trình biến đổi
MỘT SỐ VD PHÂN BIỆT CÔNG TY SẢN XUẤT HAY DỊCH VỤ
Phân Sản xuất trước nhu cầu Nhu cầu trước sản xuất
biệt (làm để kho) (làm theo đơn đặt hàng)
Phần lớn các loại hàng hóa, • Hàng đặt trước (quần
thức ăn nhanh ở cửa hàng áo, bàn ghế)
ăn uống • Cửa hàng ăn (đặt tiệc
trước)
Sản xuất
• Xây dựng nhà cửa (hợp
đồng trước)
• In (đơn mẫu, danh
thiếp)
• Khách sạn (phòng ngủ) Phần lớn là dịch vụ
• Bệnh viện (giường bệnh)
• Hàng không (vé máy bay)
Dịch vụ • Siêu thị (tạp phẩm)
• Nhà hát, rạp chiếu phim
(vé)
21
I 4. Đầu ra
Hầu hết, các công ty sản xuất, cung ứng đồng thời sản phẩm và
dịch vụ
Sản phẩm Dịch vụ

Bài hát, phần mềm
Sửa chữa máy tính, thức ăn nhà hàng
Sản xuất ô tô, tư vấn lái xe, kỹ thuật
Luyện nhôm, tư vấn kỹ thuật
22
I 4. Đầu ra
• Thành phẩm để bán

• Khách hàng đã được phục vụ
• Của cải của khách hàng đã được chế biến.
23
Minh họa các yếu tố của quá trình vận hành
ĐẦU VÀO QUÁ TRÌNH BIẾN ĐỔI ĐẨU RA

(Inputs) (Transformation) (Outputs)
• Khách hàng chưa được
• Khách hàng đã được
phục vụ • Quá trình phục vụ
phục vụ
• Đất đai • Cắt, khoan
• Tỷ lệ phần trăm sản
• Lực lượng lao động • Vận chuyển
phẩm cao
- Lao động tay chân • Giảng dạy
• Nhà cửa
- Lao động trí óc • Công việc đồng áng
• Xe hơi
• Vốn • Pha trộn
• Quần áo
• Nguyên vật liệu thô • Đóng gói
• Máy tính
- Nước • Copy, fax
• Máy móc
- Kim loại • Phân tích
• Tivi
- Gỗ • Phát triển
• Thức ăn
• Thiết bị • Tìm kiếm
• Sách giáo khoa
- Máy móc • Sửa chữa
• Đĩa CD
- Máy tính • Cải tiến
• Tỷ lệ phần trăm dịch
- Xe tải • Bán hàng
vụ cao
- Công cụ
• Chăm sóc sức khỏe
• Cơ sở vật chất
• Giải trí
- Bệnh viện
• Sửa xe
- Nhà máy
• Dich vụ pháp lý
- Cửa hàng bán lẻ
• Dịch vụ ngân hàng
• Năng lượng
• Truyền thông
• Yếu tố khác
- Thông tin
- Thời gian
- Yếu tố luật pháp 24
- Quy định chính phủ
I 5. Các yếu tố khác
Một số đặc điểm
• Sản xuất và dịch vụ ngày càng giao nhau (phần mềm và

bán hàng qua mạng)
• Sản phẩm phụ/ phế phẩm (chế biến  ô nhiễm nước,

khí…)
• Thông tin ngược - feedback (điều chỉnh những bất cập)
• Các yếu tố ngẫu nhiên (lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn,
dịch bệnh)
• Tạo ra giá trị gia tăng (giá trị sản phẩm/ dịch vụ tạo ra
phải lớn hơn chi phí sản xuất/ cung ứng).
25
I Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ
TT Sản xuất sản phẩm Tạo ra dịch vụ
1 Sản phẩm có tính hữu hình Dịch vụ có tính vô hình
2 Dễ đăng ký bằng sáng chế Khó đăng ký bằng sáng chế
3 Ít tiếp xúc với khách hàng Thường xuyên tiếp xúc với khách
trong quá trình sản xuất hàng
4 Phân phối ít bị giới hạn về Phân phối dịch vụ bị giới hạn về

địa lý địa lý
5 Dễ dự báo nhu cầu Khó dự báo nhu cầu
6 Có thể dự trữ (tồn kho) Không dự trữ được
7 Dễ đánh giá chất lượng Khó đánh giá chất lượng
26
III Quản trị vận hành trong doanh nghiệp
Marketing
MỐI QUAN HỆ MẬT THIẾT GIỮA QUẢN TRỊ VẬN HÀNH VÀ CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ KHÁC
27
III Quản trị vận hành trong doanh nghiệp
1. Marketing
• Tìm thông tin về nhu cầu của khách hàng
• Chất lượng
• Kiểm soát tồn kho
2. Tài chính và kế toán
• Dự trữ tiền bạc
• Phân tích
• Các dữ liệu về chi phí
3. Tổ chức nhân sự (Quản tri nguồn nhân lực)
4. Nghiên cứu phát triển (R&D)
5. Hệ thống thông tin.
28
III Các loại quá trình sản xuất
1.
2.
Phân loại
theo quá Phân loại 3.
trình sản theo tính
xuất và tính liên tục của 4.
lặp lại dòng di Phân loại
chuyển sản theo mối 5.
Phân loại
phẩm quan hệ
theo quá
khách hàng
trình hình
thành sản Phân loại
phẩm theo tính tự
chủ
30
Sự khác biệt về các quá trình dựa trên 4 đặc

điểm chính:
1) Khối lượng sản xuất
2) Tính đa dạng của chủng loại sản phẩm
3) Tính lặp lại của các bước công việc
4) Tính liên tục của dòng di chuyển sản phẩm.
31
a. Phân loại theo khối lượng sản xuất và tính lặp lại
Sản xuất đơn chiếc Sản xuất hàng Sản xuất hàng
(Job) » a loạt (batch) khối (mass)
• Sản xuất gián đoạn Loại nhỏ và vừa

(loại hình trung • Chủng loại rất ít
• Làm theo yêu cầu gian) (một vài loại)
của khách hàng
• Chủng loại tương • Sản lượng rất lớn
• Chủng loại nhiều đối nhiều • Ít sự thay đổi về
• Sản lượng rất nhỏ • Sản lượng vừa kết cấu, kỹ thuật
• Các bước công việc gia công, nhu cầu
• Các bước công
không lặp lại thị trường
việc lặp lại theo
VD: Phà qua sông, chu kỳ (loạt sản VD: Sản xuất điện,
các lớp chuyên đề… phẩm) thép, giấy…
VD: Dệt may, gỗ nội
thất…
32
Mối quan hệ giữa loại hình sản xuất và tính lặp lại
Loại hình Sản xuất có tính lặp lại Sản xuất không có tính lặp
sản xuất các bước công việc lại các bước công việc
Sản xuất + Động cơ tên lửa + Công trình công cộng (cầu
đơn chiếc + Bom nguyên tử… đường, phà…)
(job)
Loại vừa + Dụng cụ + Sản phẩm cơ khí, điện tử

và nhỏ + Máy công cụ… chuyên dung…
(batch)
Loại lớn Đồ điện dân dụng + Báo, Tạp chí

(mass) + Sản phẩm mốt
33
b. Phân loại theo tính liên tục của dòng (flow)

di chuyển sản phẩm
Sản xuất theo dự án Sản xuất gián đoạn Sản xuất liên tục
(Project) (Job) (Continuous)
• Sản phẩm thường là • Số lượng sản phẩm • Số lượng sản xuất

độc nhất tương đối nhỏ lớn
• Các bước công việc • Số loại sản phẩm • Sản xuất một sản
duy nhất, không lặp nhiều phẩm hay một
lại • Sử dụng thiết bị vạn nhóm sản phẩm
VD: Đóng một phim, năng • Sử dụng dây
xây một cây cầu, viết VD: Công nghiệp cơ chuyền sản xuất
một cuốn sách… khí, may mặc… VD: Sản xuất bia,
thực phẩm…
34
So sánh sản xuất gián đoạn và sản xuất liên tục

Hạng mục Sản xuất gián đoạn Sản xuất liên tục
Số lượng gia công mỗi loại Tương đối nhỏ Lớn
Chủng loại sản phẩm Nhiều Môt loại hoặc một nhóm
Thiết bị sản xuất Vạn năng, linh động cao Chuyên dùng
Kiểm soát chất lượng Khó Ổn định hơn
Tồn kho chế phẩm Nhiều Ít
Năng suất máy Thấp Cao
Tay nghề công nhân Cao Không cao
Chi phí sản xuất đơn vị Cao Thấp
35
c. Phân loại theo mối quan hệ khách hàng
Sản xuất để dự Sản xuất theo

trữ (made to yêu cầu (made
stock) to order)
• Khi nhu cầu sản xuất Chỉ được sản xuất

lớn hơn nhu cầu khi có yêu cầu cụ
thương mại (khách thể của khách hàng
hàng yêu cầu) (giảm tồn kho, giảm
• Các nhà sản xuất giá thành, nâng cao
muốn sản xuất khối lợi nhuận)
lượng lớn để giảm giá
thành
36
Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm
Quá trình sản xuất hội tụ Quá trình sản xuất phân kỳ
VD: Công nghệ sản xuất đồ điện, cơ VD: Công nghệ sữa
khí…
37
Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm

Quá trình sản xuất phân kỳ có
Quá trình sản xuất song song
hội tụ
VD: Công nghệ sản xuất ô tô, vi tính VD: Công nghệ bao bì
(hàng tiêu chuẩn)…
38
Phân loại theo tính tự chủ
Nhà thiết kế chế tạo

Doanh nghiệp tự thiết kế sản phẩm, tự sản
xuất và chế tạo
Nhà thầu
Doanh nghiệp chỉ thực hiện một phần các công
việc sản xuất của nhà cấp thầu (người cho thầu).
Tự chủ mua NVL và lựa chọn phương pháp
Gia công
Người gia công chỉ thực hiện một phần các công
việc sản xuất của người giao việc (doanh nghiệp
chủ). Không có quyền tự chủ mua NVL
39
IV Lựa chọn quá trình vận hành
Thiết kế
thuận tiện
cho vận
hành
Mô hình
hóa
Chuyên môn
hóa
Đơn giản
Tiêu chuẩn hóa
hóa
40
IV
Lựa chọn quá trình vận hành
Một số chiến lược tiếp xúc khách hàng
Kỹ thuật Một số ví dụ
Giảm bớt các chủng loại dịch vụ Nhà hàng có thực đơn giới hạn
Phục vụ khách hàng tại nơi phân Đưa xe phục vụ tận nơi hơn là chỉ
phối phục vụ nơi sản xuất
Cấu trúc lại nơi phục vụ sao cho Mở nhiều chi nhánh cho vay hoặc gửi
khách hàng có thể đi khắp mọi chỗ tiết kiệm cho ngành ngân hàng
tự phục vụ mình
Tổ chức cửa hàng tự phục vụ để Cửa hàng bách hóa tổng hợp hoặc
khách hàng có thể ngắm nghía, so siêu thị
sánh và định lượng tùy theo ý mình
thích
Tự động hóa các điểm dịch vụ nếu có Điện thoại tự động, máy bán hàng tự
khả năng làm được động, máy đổi tiền tự động
41
IV Lựa chọn quá trình vận hành
Lựa chọn riêng cho quá trình cung cấp dịch vụ
1. Cân nhắc trong khu vực dịch vụ: Khi chuyên môn hóa
được dịch vụ và giảm bớt được số chủng loại phục vụ thì chi
phí trên một đơn vị sẽ giảm xuống
2. Tiếp xúc khách hàng và sự lựa chọn quá trình: Tiếp
xúc khách hàng là một biến số quan trọng trong kinh doanh
dịch vụ
3. Cân nhắc lựa chọn quá trình dịch vụ từ đặc điểm
riêng của dịch vụ: Đưa ra nhiều mô hình chuyên biệt cho
lĩnh vực dịch vụ
4. Cân nhắc lựa chọn quá trình dịch vụ từ việc thiết kế
và phát triển dịch vụ mới: Cách thiết kế sản phẩm, thiết
kế quy trình sản xuất, cách tiếp xúc với khách hàng.
42
*******
44
DỰ BÁO NHU CẦU

VẬN HÀNH
OM-02
TRẦN ĐÌNH AN, PhD
Tổng quan về dự báo, nhu cầu và vai trò
I
của dự báo
Dự báo là gì?
Tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai
• Căn cứ trên các số liệu phản ánh tình hình thực tế
hiện tại và quá khứ
• Căn cứ vào chủ quan và trực giác của sự tiên đoán
• Căn cứ vào xu thế phát triển của các yếu tố đó và
dựa vào các mô hình toán học
• Căn cứ vào sự phối hợp từ các cơ sở trên.
46
I 1. Dự báo theo thời gian (căn cứ theo thời đoạn)
Loại Thời gian cho

TT Áp dụng
dự báo dự báo
1 Dự báo Thường ít hơn 3 Kế hoạch mua hàng, điều độ công việc,
ngắn hạn tháng. Có thể lên cân bằng nhân lực, phân chia công việc
đến 1 năm và cân bằng sản xuất
2 Dự báo Thường từ 3 Lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản

trung hạn tháng đến 3 năm xuất, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền
mặt và phân tích nhiều kế hoạch vận
hành khác
3 Dự báo dài Trong 3 năm hoặc Lập kế hoạch cho sản phẩm mới, các
hạn hơn tiêu dùng chủ yếu, định vị hoặc mở
rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát
triển
47
I 2. Ảnh hưởng của chu kỳ sống sản phẩm
Doanh số bán hàng
Chín muồi
Phát triển
Suy thoái
Giới thiệu
Thời gian
Dự báo định tính Dự báo định lượng Dự báo định tính
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
48
I 3. Các loại dự báo (căn cứ vào nội dung)
Các tổ chức thường dùng 3 loại dự báo để đặt kế hoạch

cho vận hành:
1) Dự báo kinh tế
2) Dự báo kỹ thuật công nghệ
Hai dự báo trên sử dụng các kỹ thuật đặc biệt vượt khỏi
quản trị vận hành
3) Dự báo nhu cầu
Vận dụng các dự báo trong việc đặt kế hoạch, sắp xếp
nhân sự, cung cấp nguyên vật liệu và hoạch định
marketing…
50
I 4. Trình tự thực hiện dự báo
1) Xác định mục tiêu dự báo

2) Xác định thời đoạn dự báo
3) Lựa chọn phương pháp dự báo
4) Chọn đối tượng để thu thập thông tin
5) Thu thập thông tin
6) Xử lý thông tin
7) Xác nhận xu hướng dự báo
8) Phân tích, tính toán
51
II Các cách tiếp cận dự báo
1. Các phương pháp định tính
a) Phương pháp lấy ý kiến của bộ phận

chuyên gia thuộc ban điều hành
b) Phương pháp lấy ý kiến của nhân viên
bán hàng
c) Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng
d) Phương pháp Delphi (phương pháp
chuyên gia).
52
II 1. Các phương pháp định tính
a) Lấy ý kiến của bộ phận chuyên gia thuộc

ban điều hành
• Tổng hợp số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của
doanh nghiệp
• Phối hợp với kết quả đánh giá của các ủy viên điều
hành (marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất)
b) Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng dự đoán lượng hàng có thể bán
được trong thời gian tới tại khu vực của mình bán.
53
c) Lấy ý kiến của khách hàng
• Lấy ý kiến khách hàng hiện tại cũng như khách hàng
tiềm năng về kế hoạch mua hàng tương lai của họ
• Gửi bản câu hỏi, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn
cá nhân hoặc phỏng vấn nhóm, có thể nghiên cứu thu
thập thông tin trực tuyến
• Hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp để có biện pháp cải tiến.
54
4)Phương pháp Delphi (thường dự báo về

công nghệ)
Dựa trên cơ sở đánh giá của các chuyên gia giỏi thuộc lĩnh
vực hẹp của khoa học kỹ thuật
• Mỗi chuyên gia (trong hoặc ngoài tổ chức) được nhận
một thư yêu cầu trả lời với câu hỏi có sẵn
• Phối hợp viên tập hợp, sắp xếp, chọn lọc, tóm tắt các ý
kiến lại
• Dựa vào tóm tắt, phối hợp viên đưa ra các câu hỏi khác
để chuyên gia trả lời tiếp
• Tiếp tục tập hợp cho đến khi thỏa mãn toàn bộ tiên
đoán.
55
Phương pháp Delphi

(Phỏng vấn chuyên gia, lấy ý kiến cá nhân)
Tập hợp ý … đạt được

Lấy ý kiến Tập hợp ý kiến Các chuyên
kiến gửi tất các ý kiến
chuyên gia gửi tất cả gia cho ý kiến
cả chuyên thống nhất về
(biệt lập) chuyên gia (biệt lập)
gia lần 2 sự
rủi tiên đoán
ro chính
Tổ dự án sử Tổ dự án gửi Tổ dự án tập
dụng bảng danh mục ý hợp các ý
câu hỏi kiến chung kiến chung
56
II 2. Các phương pháp định lượng
Các phương pháp định lượng
1) Phương pháp bình quân đơn giản

Mô hình chuỗi thời gian
2) Phương pháp bình quân di động
(dự báo dựa vào hàm số
3) Phương pháp san bằng số mũ của quá khứ)
4) Hoạch định theo xu hướng
Mô hình nhân quả (dự
5) Hồi quy tuyến tính
báo phụ thuộc vào sản
lượng sản xuất, ngân
sách quảng cáo, giá bán,
đối thủ cạnh tranh)
57
8 bước dự báo theo phương pháp định lượng
i. Xác định mục tiêu dự báo

ii. Lựa chọn những sản phẩm cần dự báo
iii. Xác định thời gian độ dài dự báo
iv. Chọn mô hình dự báo
v. Thu thập các dữ liệu cần thiết
vi. Phê chuẩn mô hình dự báo
vii. Tiến hành dự báo
viii. Kết quả dự báo
58
1. Phân tích chuỗi thời gian

Một chuỗi thời gian dựa trên các điểm dữ liệu xảy ra trong
một loạt khoảng thời gian bằng nhau (tuần, tháng, quý…)
Phân tích chuỗi thời gian: Chia nhỏ các dữ liệu đã qua thành các
thành phần rồi lập kế hoạch sắp tới, gồm bốn thành phần đặc
trưng:
a. Xu hưóng (Trend - T): Chuyển động lên xuống của các dữ
liệu trong suốt một thời gian
b. Theo mùa (Seasonality - S): Dữ liệu cứ tự lặp lại sau một số
ngày, tuần, tháng, quý…
c. Chu kỳ (Cycle - C): Mô hình các dữ liệu xảy ra vài năm một
lần. Dữ liệu này thường gắn với chu kỳ kinh doanh
d. Biến đổi ngẫu nhiên (Random Variations - R): Dữ liệu phát
sinh một cách tình cờ trong hoàn cảnh bất thường.
59
Sáu mô hình dự báo phổ thông theo mùa

TT Giai đoạn theo mô hình Độ dài về thời gian Số mùa trong mô hình
1 Tuần Ngày 7
2 Tháng Tuần 4 - 4.5
3 Tháng Ngày 28 - 31
4 Năm Quý 4
5 Năm Tháng 12
6 Năm Tuần 52
Hai dạng chủ yếu của mô hình chuỗi thời gian:

• Mô hình nhân lên:
Nhu cầu = T x S x C x R
• Mô hình cộng lại:
Nhu cầu = T + S + C + R
Trong thực tế, giả thiết biến số ngẫu nhiên được loại ra.
60
Đỉnh Yếu tố xu
thời vụ hướng
Nhu cấu sản phẩm
và dịch vụ
Đường nhu
cầu thực tế
Đường nhu cầu trung

bình trong 4 năm
1 2 3 4 Năm
BIỂU THỊ CHUỖI THỜI GIAN CÙNG CÁC THÀNH PHẦN CỦA NÓ
61
1) Phương pháp bình quân đơn giản (Simple Average - SA)

Là trung bình của các dữ liệu đã qua với nhu cầu của các giai đoạn
trước có các trọng số như nhau.
σ Các nhu cầu ở mỗi giai đoạn đã qua
SA =
n
D1 + D2 + …+ Dn
SA =
n
Với:
D1 : Nhu cầu trong giai đoạn gần đây nhất
D2 : Nhu cầu xảy ra cách đây hai giai đoạn
D𝑛 : Nhu cầu xảy ra cách đây n giai đoạn
Ví dụ: Nhu cầu công ty que hàn ba quý gần đây là 20 tấn, 40 tấn
và 30 tấn. Nhu cầu trung bình:
SA = (20 + 40 + 30)/3 = 30 tấn
Dự báo nhu cầu cho quý tới là 30 tấn.
62
2) Phương pháp bình quân di động

(Moving Average - MA)
Là trung bình hóa các dữ liệu trong thời gian gần đây.
Và số trung bình này trở thành dự báo cho giai đoạn tới.
σ Các nhu cầu ở n giai đoạn trước đó

MA =
n
n: Số giai đoạn của bình quân di động
63
Ví dụ: Bình quân di động ba tháng của cửa hàng bán máy nổ. Dự báo
cho tháng kế tiếp theo bảng sau.
Tháng Số máy bán được Bình quân di động ba tháng

1 10 -
2 12 -
3 13 -
4 16 (10+12+13)/3=11+ 2/3
5 19 (12+13+16)/3=13+ 2/3
6 23 (13+16+19)/3=16
7 26 (16+19+23)/3=19+1/3
8 30 (19+23+26)/3=22+1/3
9 28 (23+26+30)/3=26+1/3
10 18 (26+30+28)/3=28
11 16 (30+28+18)/3=25+1/3
12 14 (28+18+16)/3=20+2/3
Dự báo cho tháng 1 (18+16+14)/3=16

64
năm sau
3) Phương pháp bình quân di động có trọng số

(Weighted Moving Average - WMA)
Khi các số liệu theo một xu hướng nào đó thì ta dùng trọng số
để nhấn mạnh vào các giá trị gần nhất. Giai đoạn vừa mới
qua được mang trọng số lớn.
σ Trọng số cho giai đoạn n x (Nhu cầu trong giai đoạn n)

WMA =
σ Trọng số
65
Ví dụ: Bình quân di động có trọng số ba tháng một của cửa

hàng bán máy nổ theo mô hình sau:
Trọng số áp dụng Giai đoạn

3 Tháng vừa qua
2 Hai tháng trước
1 Ba tháng trước
6 Tổng số trọng số
WMA =
𝟑 𝐱 𝐒ố 𝐦á𝐲 𝐛á𝐧 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐭𝐡á𝐧𝐠 𝐪𝐮𝐚 +𝟐 𝐱 𝐒ố 𝐦á𝐲 𝐛á𝐧 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐡𝐚𝐢 𝐭𝐡á𝐧𝐠 𝐭𝐫ướ𝐜 +
𝟏 𝐱(𝐒ố 𝐦á𝐲 𝐛á𝐧 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐛𝐚 𝐭𝐡á𝐧𝐠 𝐭𝐫ướ𝐜)
𝟔
66
KẾT QUẢ DỰ BÁO THEO MÔ HÌNH BÌNH QUÂN DI ĐỘNG CÓ TRỌNG SỐ
Tháng Số máy bán được Bình quân di động ba tháng

1 10 -
2 12 -
3 13 -
4 16 (3x13 + 2x12 + 10)/6=12+1/6
5 19 (3x16 + 2x13 + 12)/6=14+1/3
6 23 (3x19 + 2x16 + 13)/6=17
7 26 (3x23 + 2x19 + 16)/6=20+1/2
8 30 (3x26 + 2x23 + 19)/6=23+5/6
9 28 (3x30 + 2x26 + 23)/6=27+1/2
10 18 (3x28 + 2x30 + 26)/6=28+1/3
11 16 (3x18 + 2x28 + 30)/6=23+1/3
12 14 (3x16 + 2x18 + 28)/6=18+2/3
Dự báo cho tháng 1 (3x14+2x16+18)/6=15+1/3

năm sau
67
4) Phương pháp san bằng số mũ
Dựa vào kỹ thuật bình quân di động nhưng nó cần

rất ít các số liệu phải giữ lại trong quá khứ.
Dự báo mới = Dự báo của giai đoạn vừa qua + 𝛼 x(nhu cầu
thực trong giai đoạn qua – dự báo của giai đoạn vừa qua)
Hay Ft = Ft−1 + α(At−1 − Ft−1 )
α : Trọng số hay hệ số san bằng, 0< α <1

Ft : Dự báo mới
Ft−1 : Dự báo trước
At−1 : Nhu cầu thực của giai đoạn trước
68
II 2.4) Phương pháp san bằng số mũ
Có thể thay đổi hằng số san bằng để đặt nặng trọng số vào các
số liệu vừa qua (khi ta cho lớn) hoặc vào số liệu trước đó (khi ta
cho nhỏ). Ta có phương trình mới:
Hay Ft = α At−1 + α(1 − α) At−2 + α 1 − α 2

At−3 +
α 1 − α 3 At−4 + ⋯ + α 1 − α n−1 At−n
Chuỗi thời gian trên tương ứng với n giai đoạn.

Khi α đạt đến trị số cực đại bằng 1 thì Ft = At−1 . Lúc này, dự báo
giai đoạn tới đúng bằng nhu cầu thực tế (gọi là mô hình ngây
thơ).
69
VD: Tính nhu cầu dự báo cho xí nghiệp A được thể hiện qua
các sản phẩm thực tế của các tháng như sau:
0,2
70
* Chọn hằng số san bằng

Chọn hệ số san bằng thích hợp sẽ làm cho dự báo được chính
xác nhất
+ Sai số dự báo:
Sai số dự báo = Nhu cầu thực tế - Dự báo
+ Độ lệch tuyệt đối trung bình (Mean Absolute

Deviation – MAD)
σ Các số sai lệch dự báo
MAD =
n
71
VD: Trong 8 quý qua, cảng Vũng Tàu đã bốc dỡ một số

lượng gạo từ tàu lên bờ. Cảng đã thực hiện trong quý 1 là
180 tấn nhưng con số dự báo cùng vơi quý này là 175 tấn.
Chọn một trong hai giá trị α = 0,1 và α = 0,5 để xem giá trị
nào thích hợp hơn.
Ta cần tính độ lệch tuyệt đối AD (Absolute Deviation) và độ

lệch tuyệt đối bình quân MAD theo từng hệ số α. Hệ số nào
có MAD bé hơn sẽ được chọn (xem bảng sau).
72
73
Ta có MAD ứng với hai trị số α như sau:
84
Khi α = 0,1: MAD = = 10,5
8
100
Khi α = 0,5: MAD = = 12,5
8
α = 0,1 cho kết quả dự báo chính xác hơn α = 0,5
(vì MAD nhỏ hơn. Do đó, ta dùng α = 0,1 để dự báo
cho quý 9 tiếp theo.
178,22 + 0,1(182 – 178,22) = 179 tấn
Ft = Ft−1 + α(At−1 − Ft−1 )
74
2.5) Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh
II
xu hướng (Forecast Including Trend – 𝐅𝐈𝐓𝐭 )
Dựa vào kỹ thuật bình quân di động nhưng nó cần rất

ít các số liệu phải giữ lại trong quá khứ.
Dự báo có xu hướng FITt = Dự báo mới Ft + Hiệu chỉnh xu

hướng Tt
Dùng hằng số san bằng làm cho xu hướng được nhẵn, ta có:
Tt = Tt−1 + β(Ft − Ft−1 )
Tt : Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t

Tt−1 : Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn trước đó
β : Hằng số san bằng xu hướng
Ft : Dự báo san bằng số mũ đơn giản cho giai đoạn t
Ft−1 : Dự báo cho giai đoạn trước đó
75
II
Có ba bước để tính toán một dự báo có điều chỉnh xu hướng

Bước 1: Tính dự báo bằng số mũ đơn giản cho giai đoạn t (Ft )
Bước 2: Tính xu hướng bằng cách dùng phương trình Tt trên
Bước 3: Tính dự báo có xu hướng FITt = Ft + Tt
76
II
VD: Tính nhu cầu dự báo có định hướng FITt của xí nghiệp A được
thể hiện qua các sản phẩm thực tế của các tháng như sau:
𝐹𝐼𝑇1 = 9
𝐹𝐼𝑇2 = 9,2+0,08 =
9,28
𝐹𝐼𝑇3 =
10,36+0,54=10,9
Giả định rằng hệ số được chọn α = 0,2; β = 0,4 và giả định dự báo
nhu cầu trong tháng 1 là 9 đơn vị sản phẩm. Giả định đại lượng định
hướng (điều chỉnh) thời kỳ đầu tiên T1 =0, ta sẽ tính được T1 , Tt
và FITt như trong bảng.
Tt = Tt−1 + β(Ft − Ft−1 ) FITt = Ft + Tt77

2.6) Phương pháp hoạch định theo xu hướng
II
(hồi quy thời gian)
Nếu số liệu là một chuỗi thời gian thì biến độc lập là giai đoạn
thời gian, biến phụ thuộc là chỉ tiêu khác.
Nếu dùng xu hướng tuyến tính nhờ phương pháp thống kê
chính xác, ta áp dụng phương pháp bình quân tối thiểu.
Phương trình có dạng: y=a + bx
σ xy −nxy
b = a = y – bx
σ x2 −nx2
y = σni=1 yni x = σni=1 xni
y: Biến phụ thuộc cần dự báo

x: Biến độc lập
a: Độ dốc của đường xu hướng
b: Tung độ góc
n: Số điểm các số liệu quan sát được
78
II
(hồi quy thời gian
VD: Nhà máy THIBIDI bán được biến thế 500KVA trong giai đoạn
2013-2019. Hãy vẽ một đường thẳng xác định xu hướng và dự báo
nhu cầu cho năm 2021.
Năm Số biến thế đã bán Năm Số biến thế đã bán

được được
2013 74 2017 105
2014 79 2018 142
2015 80 2019 122
2016 90
Với một chuỗi dữ liệu khảo sát, ta có thể giảm thiểu cách tính toán
bằng cách biến đổi các giá trị x (thời gian) thành các số đơn giản.
Do vậy, ở đây, ta có thể gán cho năm 2013 là năm số 1, 2014 là
năm số 2…
79
II
Giai đoạn thứ Nhu cầu về máy

Năm 𝑥2 xy
(x) biến thế (y)
2013 1 74 1 74
2014 2 79 4 158
2015 3 80 9 240
2016 4 90 16 360
2017 5 105 25 525
2018 6 142 36 825
2019 7 122 49 854
Tổng σ 𝑥 =28 σ 𝑦 =692 σ x 2 =140 σ 𝑥𝑦 =3063
y = σni=1 yni =
28 692
x= σni=1 xni = 7
=4 7
= 98,86
σ xy −nxy
b = σ x2 −nx2
= 3063−(7∗4∗98,86)
140−7∗42
= 10,54
a = y – bx = 98,86 -10,54*4 = 56,70

80
II
Ta có phương trình xu hướng:

y = 56,70 + 10,54x
Nhu cầu năm 2020, mã số x = 8
y = 56,70 + 10,54*8 = 141,02 hay 141 biến thế.
Tương tự, dự đoán cho nhu cầu năm 2021, mã số x = 9
Biểu đồ đường xu hướng

160
y = 56,70 + 10,54x
140
120
100
80
60
40
20
0
2007
2013 2008
2014 2009
2015 2010
2016 2011
2017 2012
2018 2013
2019 2014
2020 2015
2021
81
III Dữ liệu biến đổi theo mùa
Có nhiều mặt hàng có nhu cầu biến đổi theo mùa như quần áo,
máy lạnh, TV…
Tổng nhu cầu cả năm

Nhu cầu trung bình tháng =
12
Nhu cầu trung bình năm

Chỉ số mùa =
Nhu cầu trung bình tháng
VD: Nhà máy A có thống kế số quạt bàn bán được trong hai
năm 2013 và 2014 như bảng sau
82
Nhu caàu
Nhu caàu trung bình Chæ soá
Thaùng Nhu caàu khaùch haøng trung bình
cuûa 2013 - 2014 muøa **
haøng thaùng *
2013 2014
Moät 800 1000 900 940 0,957
Hai 750 850 800 940 0,851
Ba 800 900 850 940 0,904
Boán 900 1100 1000 940 1,064
Naêm 1150 1310 1230 940 1,309
Saùu 110 1200 1150 940 1,223
Baûy 1000 1100 1050 940 1,117
Taùm 900 1100 1000 940 1,064
Chín 850 950 900 940 0,957
Möôøi 750 850 800 940 0,851
Möôøi moät 750 850 800 940 0,851
Möôøi hai 800 800 800 940 0,851
Toång nhu caàu trung bình = 11.280
11.280
Nhu cầu trung bình tháng = = 940
12
Nhu cầu trung bình năm 2013−2014
Chỉ số mùa =
Nhu cầu trung bình hàng tháng
83
III Dữ liệu biến đổi theo mùa
Nếu nhu cầu mong đợi trong năm là 12.000 quạt thì khi dùng chỉ
số mùa nói trên, ta có dự báo hàng tháng của dữ liệu biến đổi
theo mùa như bảng sau:
Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu

1.200 1.200
Một × 0,957 = 960 Bảy × 1,117 = 1.120
12 12
1.200 1.200
Hai × 0,851 = 850 Tám × 1,064 = 1.060
12 12
1.200 1.200
Ba × 0,904 = 900 Chín × 0,957 = 960
12 12
1.200 1.200
Bốn × 1,064 = 1.060 Mười × 0,851 = 850
12 12
1.200 1.200
Năm × 1,309 = 1.310 Mười một × 0,851 = 850
12 12
1.200 1.200
Sáu × 1,223 = 1.220 Mười hai × 0,851 = 850
12 12
84
Phương pháp dự báo nhân quả - Hồi quy và
IV
phân tích tương quan
Mô hình dự báo nhân quả thường nghiên cứu nhiều biến số có

liên quan đến biến số được dự báo
VD: Số lượng bán ra liên quan đến chi phí quảng cáo, quỹ
lương…
1. Dùng phân tích hồi quy để dự báo
Biến số phụ thuộc mà ta dự báo là y, biến độc lập x không còn
là thời gian nữa.
y = a + bx
σ xy −nxy
b= a = y – bx
σ x2 −nx2
y = σni=1 yni x = σni=1 xni

a: Đoạn cắt trục y
b: Độ dốc của đường hồi quy
VD: Tham khảo
85
Phương pháp dự báo nhân quả - Hồi quy và
IV
phân tích tương quan
2. Sai số chuẩn của ước đoán

Để đo mức độ chính xác của ước đoán bằng phương
pháp hồi quy, ta tính sai số chuẩn của ước đoán 𝑆𝑦,𝑥
σ 𝑦 2 − 𝑎 σ 𝑦 − 𝑏 σ 𝑥𝑦
𝑆𝑦,𝑥 =
𝑛−2
VD: Tham khảo
86
V Giám sát và kiểm soát dự báo
Tín hiệu theo dõi là mức đo đánh giá chất lượng dự báo so với giá trị
thực tế.
RSFE
Tín hiệu theo dõi =
MAD
Nhu cầu thực tế trong giai đoạn i −Nhu cầu dự báo trong giai đoạn i
=
MAD
RSFE: Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running Sum of the Forecast
Error)
σ Sai số dự báo
MAD : Độ lệch trung bình tuyệt đối, MAD =
n
Giới hạn Lệch chuẩn Sai số

+2 MADS +1.6 độ lệch chuẩn 89%
+3 MADS +2.4 độ lệch chuẩn 98%
+4 MADS +3.2 độ lệch chuẩn 99,9%
8787
******* 88
VD: Hiệu bánh Như Lan dự báo số nhu cầu (x1000) và sai số tính
toán đối với bánh mì ngọt hàng quý theo bảng dưới.
Döï baùo Nhu caàu Sai Sai soá Sai soá Tín hieäu
Quyù RSFE MAD
nhu caàu thöïc teá soá döï baùo tích luõy theo doõi
1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1
2 100 95 -5 -15 5 15 7,5 -2
3 100 115 +15 0 15 30 10,0 0
4 110 100 -10 10 10 40 10,0 1
5 110 125 +15 +5 15 55 11,0 +0,5
6 110 140 +30 +35 30 85 14,2 +2,5
RSFE 35
= = 2,5MADS
MAD 14,2
Tín hiệu theo dõi này trong các giới hạn cho phép. Nó có xu hướng
thay đổi từ 2,0 MADS đến 2,5 MADS
******* 89
91
HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
OM-03
Nội dung
I. Mở đầu
II. Các loại quá trình sản xuất
III. Chiến lược của quá trình dịch vụ
IV. Công suất
V. Lý thuyết quyết định
VI. Phân tích hòa vốn
VII. Chiến lược đầu tư
93
Các loại quá trình sản xuất
1.
2.
Phân loại theo 3.
quá trình sản Phân loại theo
xuất và tính lặp tính liên tục của
lại Phân loại theo
dòng di chuyển
mối quan hệ
sản phẩm
khách hàng
Sự khác biệt về các quá trình dựa trên 4 đặc điểm chính:
1) Khối lượng sản xuất
2) Tính đa dạng của chủng loại sản phẩm
3) Tính lặp lại của các bước công việc
4) Tính liên tục của dòng di chuyển sản phẩm
94
Phân loại theo khối lượng sản xuất và tính lặp lại
Sản xuất đơn chiếc Sản xuất hàng loạt Sản xuất hàng
(Job) (batch) khối (mass)
• Sản xuất gián đoạn Loại nhỏ và vừa (loại • Chủng loại rất ít
hình trung gian) (một vài loại)
• Làm theo yêu cầu
của khách hàng • Chủng loại tương • Sản lượng rất lớn
đối nhiều • Ít sự thay đổi về
• Chủng loại nhiều
• Sản lượng vừa kết cấu, kỹ thuật
• Sản lượng rất nhỏ
gia công, nhu cầu
• Các bước công
• Các bước công thị trường
việc lặp lại theo
việc không lặp lại
chu kỳ (loạt sản VD: Sản xuất điện,
VD: Phà qua sông, phẩm) thép, giấy…
các lớp chuyên đề…
VD: Dệt may, gỗ nội
thất…
95
Mối quan hệ giữa loại hình sản xuất và tính lặp lại
Loại hình sản Sản xuất có tính lặp lại các Sản xuất không có tính lặp lại
xuất bước công việc các bước công việc
Sản xuất đơn Động cơ tên lửa, bom nguyên Công trình công cộng cầu
chiếc tử đường, phà
(job)
Loại vừa Dụng cụ, máy công cụ Sản phẩm cơ khí, điện tử
và nhỏ chuyên dùng
(batch)
Loại lớn Đồ điện dân dụng Báo, tạp chí, sản phẩm
(mass)
96
Phân loại theo tính liên tục của dòng (flow)
di chuyển sản phẩm
Sản xuất
Sản xuất liên tục
Sản xuất gián đoạn (Continuous)
theo dự án (Job)
(Project)
• Số lượng sản xuất
• Số lượng sản phẩm lớn
• Sản phẩm thường • Sản xuất một sản
là độc nhất tương đối nhỏ
• Số loại sản phẩm phẩm hay một
• Các bước công việc nhóm sản phẩm
duy nhất, không lặp nhiều
• Sử dụng thiết bị vạn • Sử dụng dây
lại chuyền sản xuất
VD: Đóng một phim, năng
VD: Công nghiệp cơ VD: Sản xuất bia,
xây một cây cầu, viết thực phẩm…
một cuốn sách… khí, may mặc…
97
Chủng loại sản phẩm Nhiều Môt loại hoặc một

nhóm
Thiết bị sản xuất Vạn năng, linh động Chuyên dùng
cao
98
Phân loại theo mối quan hệ khách hàng
Sản xuất để dự Sản xuất theo yêu

trữ (made to cầu (made to
stock) order)
• Khi nhu cầu sản xuất lớn Chỉ được sản xuất khi
hơn nhu cầu thương mại có yêu cầu cụ thể của
(khách hàng yêu cầu) khách hàng (giảm tồn
• Các nhà sản xuất muốn kho, giảm giá thành,
sản xuất khối lượng lớn nâng cao lợi nhuận)
để giảm giá thành
99
Thiết kế thuận tiện cho vận hành
Thiết kế
sản phẩm
Mô hình
hóa
Chuyên môn
hóa
Đơn giản
Tiêu chuẩn hóa
hóa
100
Chủng loại sản phẩm Nhiều Môt loại hoặc một

nhóm
Thiết bị sản xuất Vạn năng, linh động Chuyên dùng
cao
101
So sánh các hình thức sản xuất để lựa chọn quá trình vận hành
thích hợp (sản xuất và dịch vụ)
Khối lượng và chủng Khối lượng thấp, Khối lượng vừa, Khối lượng cao,
loại sản phẩm chủng loại cao, chủng loại vừa, chủng loại thấp, quá
quá trình gián quá trình lặp lại trình liên tục
đoạn (theo cấu kiện)
Một hoặc rất ít đơn vị Dự án Sách lược kém (phí
trong loạt cố định và phí thay
đổi mặt hàng cao)
Khối lượng rất nhỏ, Sản xuất
chủng loại cao đơn chiếc
Khối lượng vừa, chủng Lặp lại không

loại vừa nối nhau
Khối lượng lớn, chủng Sản xuất

loại vừa hàng loạt
Khối lượng rất lớn thay Sách lược kém Sản xuất
đổi thuộc tính (cấp, chất (phí biến đổi cao) hàng khối
lượng, kích thước…)
Độ sử dụng thiết bị 5 - 25% 20 - 75% 70 - 80%

102
IV. Công suất
1. Quản trị nhu cầu
Thay đổi quá

Nhu cầu Công suất trình vận hành
Nhu cầu vượt quá vượt quá để phù hợp với
công suất nhu cầu khối lựợng vận
hành
• Thay đổi về nhân sự

Chọn: Cắt giảm nhu cầu: Kích cầu: • Điều chỉnh lại thiết bị
Công suất thiết • Nâng giá bán • Giảm giá và quá trình (mua máy
bị để vận hành mới, bán hoặc cho
phù hợp • Tăng thời gian • Tăng tiếp thị
thuê máy cũ)
đặt hàng • Thay đổi sản • Cải tiến các phương
• Giảm hoa hồng phẩm cho thích pháp nhằm tăng năng
đại lý nghi thị trường suất chế tạo
• Thiết kế lại sản phẩm
để dễ dàng tăng năng
suất
105
2. Quản trị công suất
+ Công suất thiết kế của một thiết bị: Công suất tối đa có thể thực
hiện trong các điều kiện lý tưởng.
+ Độ sử dụng: Số phần trăm được sử dụng thực tế của công suất
thiết kế (có thể đạt đến 92%).
Khả năng đạt được
Độ sử dụng =
Công suất thiết kế
Mức thực tế sử dụng
Hiệu năng =
Mức công suất thiết bị
+ Công suất ước tính: Số đo công suất có thể sử dụng được của
một thiết bị đặc biệt (luôn không lớn hơn công suất thiết kế).
Công suất ước tính = Công suất thiết kế x Độ sử dụng x Hiệu năng
107
2. Quản trị công suất (tt)
VD: Phân xưởng của ABC sản xuất bánh quy với các
thiết bị có hiệu năng là 90% và độ sử dụng là 80%.
Phân xưởng gồm 3 dây chuyền vận hành liên tục 3 ca (8
giờ/ca), 7ngày/tuần, 8 giờ/ngày. Công suất thiết kế của
mỗi dây chuyền là 65 kg/giờ. Tìm công suất ước tính của
phân xưởng cho mỗi tuần.
Ta có thời gian vận hành trong mỗi tuần của phân xưởng:
3(ca/ngày) x 7(ngày/tuần) x 8(giờ/ca) =
168(giờ/tuần)
Công suất ước tính:

(65 kg/giờ x 3 chuyền x 168 giờ/tuần) x 0,8 x 0,9
=23587,2 kg/tuần 108
3. Dự báo yêu cầu công suất
VD: Những năm qua, nhu cầu bánh quy của phân xưởng
ABC ổn định và có thể đoán được. Vì thế, ban quản tri
công ty ABC dự báo được công suất ước tính một cách
chính xác bằng cách dùng đường hồi quy đơn giản.
Dữ liệu ban đầu:
Tháng Công suất ước tính (giờ/tuần)
1 500
2 510
3 514
4 520
5 524
6 529
109
Dự báo công suất sử dụng kỹ thuật bình phương
nhỏ nhất
y = a + bx
Trong đó:
σ xy −nxy
b= (Độ dốc)
σ x2 −nx2
a = y - bx
n xi
σi=1 n
x=
y = σni=1 yni
110
3. Dự báo yêu cầu công suất (tt)
Dự báo công suất tính theo kỹ thuật bình phương nhỏ nhất
Giai đoạn x y 𝐱𝟐 xy
Tháng 1 1 500 1 500
Tháng 2 2 510 4 1020
Tháng 3 3 514 9 1542
Tháng 4 4 520 16 2080
Tháng 5 5 524 25 2620
Tháng 6 6 529 36 3174
σ x = 21 σ y = 3097 σ x 2 = 91 σ xy =10936
111
n xi 21
x= σi=1 n = = 3,5
6
n yi 3097
y = σi=1 n = = 516,16
6
σ xy −nxy 10936 −(6x3,5x516,16)
b= 2
σ x −nx 2 = 2 = 5,52
91 −(6x3,5 )
a = y - bx = 516,16 - 5,52 x 3.5 = 496,84
Công suất cần thiết cho tháng 8:

y8 = 496,84 + 5,52 x 8 = 541 giờ/tuần
112
Công suất mới Dự báo nhu
Nhu cầu
đạt được cầu
Năm Năm Năm Thời gian

1 2 3
Hoạch định công suất mới để thỏa mãn nhu cầu gia tăng trong tương
lai. Trong trường hợp khác phức tạp hơn, nhiều công ty dùng phân
tích hòa vốn hoặc phân tích tài chính phức hợp.
113
V. Lý thuyết quyết định
1. Khái niệm
Lý thuyết quyết định là một phương pháp phân tích để
lựa chọn hành động có lợi nhuận
Gồm ba loại mô hình phụ thuộc vào mức độ chắc chắn
của kết quả.
1. Ra quyết định trong điều kiện
(môi trường) chắc chắn

rủi ro

không chắc chắn
114
b. Các ký hiệu dùng trong cây quyết định
Một nút quyết định. Từ đó ta có thể tiến hành một trong nhiều
cách lựa chọn.
Một nút trạng thái tự nhiên. Từ đó xảy ra một trạng thái tự nhiên
(kiểm soát được ít hoặc khó kiểm soát).
Nút trạng thái

tự nhiên
Thị trường thuận lợi
1
Thị trường không thuận lợi
Nút quyết
định Thị trường thuận lợi
Xây nhà máy nhỏ
2
Thị trường không thuận lợi
115
CÂY QUYẾT ĐỊNH
2. Bảng quyết định
VD: Lập bảng quyết định cho một công ty XYZ. Với thị trường thuận
lợi, ta xây dựng phân xưởng lớn, công ty sẽ thu lợi 2 tỷ đồng. Nếu
không thuận lợi sẽ lỗ 1,8 tỷ đồng. Tương tự, đối với xây dựng phân
xưởng nhỏ thì lời 1 tỷ đồng và lỗ 200 triệu đồng.
Trạng thái tự nhiên

Các cách lựa
chọn Thị trường thuận lợi Thị trường không
thuận lợi
Xây dựng phân 2.000.000.000 đ -1.800.000.000 đ
xưởng lớn
Xây dựng phân 1.000.000.000 đ -200.000.000 đ
xưởng nhỏ
Không làm gì cả 0đ 0đ
116
+ Ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn:
Xác suất kết quả xảy ra trong mỗi trường hợp cũng không được
biết, ta có ba chỉ tiêu ra quyết định.
a. Maximax (chỉ tiêu lạc quan)
• Tìm kết quả tối đa trong mỗi cách lựa chọn.
• Chọn cách nào có lợi nhuận nhiều nhất.
b. Maximin (chỉ tiêu bi quan)

• Tìm kết quả tối thiểu trong mỗi cách lựa chọn.
• Chọn cách nào có lỗ ít nhất.
c. May rủi ngang nhau

• Tính kết quả trung bình của mỗi cách lựa chọn (tổng kết quả
chia cho số cách lựa chọn).
• Lấy cách lựa chọn có số cao nhất.
117
VD: Lấy số liệu công ty XYZ ở trên
Tính toán các chỉ tiêu quyết định Maximax, Maximin, May rủi ngang nhau
Trạng thái tự nhiên
Thị Thị Tối đa Tối thiểu Trung
Các lựa chọn trường trường theo theo bình theo
thuận lợi không dòng dòng dòng
thuận lợi
Xây dựng 2 tỷ đ -1,8 tỷ đ 2 tỷ đ -1,8 tỷ đ 0,1 tỷ đ
xưởng lớn
Xây dựng 1 tỷ đ - 0,2 tỷ đ 1 tỷ đ - 0,2 tỷ đ 0,4 tỷ đ
xưởng nhỏ
Không làm gì cả 0đ 0đ 0đ 0đ 0đ
ngang nhau
Maximax
Maximin
May rủi
118
+ Ra quyết định dưới điều kiện rủi ro
Tình trạng này thường xảy ra, lấy quyết định theo xác suất.
Mỗi một trạng thái tự nhiên xảy ra có điều kiện và xác suất phân bố
riêng, có thể xác định giá trị mong đợi bằng tiền (EMV – Expected
Monetary Value) của các cách lựa chọn.
 Lựa chọn EMV lớn nhất thường dùng để ra quyết định.
EMV (cách lựa chọn i) = σ(Tiền thanh toán ở trạng thái tự nhiên thứ i)
x (xác suất trạng thái tự nhiên thứ i)
119
VD: Từ VD trước, xác suất thị trường thuận lợi đúng
bằng xác suất thị trường không thuận lợi, có nghĩa là mỗi
trạng thái tự nhiên đều có xác suất bằng 0,5.
Ta xác định EMV cho mỗi cách lựa chọn:

EMV (A1 ) = 0,5x2.000.000.000 + 0,5x(-1.800.000.000) =
100.000.000đ
EMV (A2 ) = 0,5x1.000.000.000 + 0,5x(-200.000.000) =
400.000.000đ
EMV (A3 ) = 0,5x0 + 0,5x0 = 0 đ
Chọn 𝐀 𝟐 có EMV tối đa, ta sẽ xây xưởng nhỏ.
120
3. Bài toán cây quyết định
Xác định bài toán và vẽ cây

quyết định
Phân bố xác suất cho trạng

thái tự nhiên
Ước lượng chi phí cho mỗi kết

hợp các lựa chọn
Giải bài toán bằng cách tính EMV

cho mỗi nút trạng thái tự nhiên
123
1
VD: Theo sơ đồ tóm tắt trên, ta tính:

EMV (phân xưởng lớn) = 0,4x1.000.000.000 + 0,6x(-900.000.000) = -140.000.000đ
EMV (phân xưởng vừa) = 0,4x600.000.000 + 0,6x(-100.000.000) = 180.000.000đ
EMV (phân xưởng nhỏ) = 0,4x400.000.000 + 0,6x(-50.000.000) = 130.000.000đ
EMV (không làm gì cả) = 0đ
Dựa vào chỉ tiêu EMV, công ty A sẽ xây dựng một phân xưởng vừa.
124
VI. Phân tích hòa vốn
Mục đích của phân tích hòa vốn
Tìm ra một điểm biểu hiện bằng đồng hoặc số đơn vị
mà ở đó chi phí bằng thu nhập. Điểm này gọi là điểm
hòa vốn (Break Even Point).
+ Phí cố định
Chi phí tiếp tục hiện hữu ngay cả khi không có đơn vị
sản phẩm nào được làm ra (khấu hao, lãi suất, thuế).
+ Phí biến đổi
Chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm được làm ra
(nhân công, nguyên liệu, đồ gá biến thiên theo số
lượng…)
125
Đường tổng thu nhập
Chi phí bằng8

Điểm hòa vốn Đường tổng chi phí
triệu đồng
Tổng chi phí = Lời
7
Tổng thu nhập
6
5 Chi phí biến đổi
4
3
2 Lỗ
1 Chi phí cố định
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 Khối lượng sản xuất
(trong một giai đoạn)
SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH HÒA VỐN BẰNG CÁCH CỘNG CÁC CHI PHÍ
126
+ Công thức tính điểm hòa vốn bằng đơn vị sản phẩm và bằng đồng
. BEP(x): Điểm hòa vốn tính bằng đơn vị sản phẩm
. BEP(đ): Điểm hòa vốn tính bằng đồng
.P : Giá bán mỗi đơn vị (sản phẩm)
.x : Số đơn vị (sản phẩm) vận hành ra
. TR : Tổng thu nhập = Px
.F : Phí cố định
.V : Phí biến đổi cho mỗi đơn vị
. TC : Tổng phí = F + Vx
𝐅
Khi hòa vốn, TR = TC, hay Px = F + Vx,  BEP(x) = (1)
𝐏−𝐕
F F 𝐅
Và BEP(đ) = BEP(x).P = P= hay BEP(đ) = (2)
P−V 1−V/P 𝟏−𝐕/𝐏
Tiền lãi = TR – TC = Px – (F + Vx) = (P-V)x – F
Tổng phí cố định
(1) Điểm hòa vốn bằng sản phẩm =
Giá bán đơn vị −Phí biến đổi đơn vị
Tổng phí cố định

(2) Điểm hòa vốn bằng đồng = Phí biến đổi đơn vị
1−
Giá bán đơn vị
127
1. Trường hợp sản phẩm đơn chiếc
VD: Lốp xe gắn máy của nhà máy chế biến cao su A có chi phí cố
định cho cả năm là 100.000.000đ. Phí nguyên liệu là 15.000 đ/chiếc,
phí nhân công là 7.500 đ/chiếc. Giá bán là 40.000 đ/chiếc.
Điểm hòa vốn được tính bằng đồng:

F 100.000.000
BEP(đ) = = 15.000+7.500 = 228.571.400đ
1−V/P 1− 40.000
Điểm hòa vốn được tính bằng đơn vị sản phẩm:

F 100.000.000
BEP(x) = = = 5.714 chiếc
P−V 40.000−(15.000+7.500)
Lưu ý: Biến phí ở VD này gồm chi phí nguyên vật liệu và chi phí
nhân công. Các chi phí khác được xem như không đáng kể.
128
2. Trường hợp có nhiều loại sản phẩm
• Mỗi mặt hàng sản phẩm, giá bán và biến phí khác
nhau.
• Số lượng bán của mỗi mặt hàng có tỷ lệ khác nhau.
Điểm hòa vốn bằng đồng:
F
BEP(đ) = V
σ[ 1− i Wi ]
Pi
Vi : Phí biến đổi của mỗi đơn vị thứ i

Pi : Giá bán của mỗi đơn vị thứ i
F : Phí cố định
Wi : Tỷ lệ % mỗi mặt hàng bán ra (trọng số) thứ i
i : Mỗi sản phẩm
129
VD: Các món ăn ở cửa hàng phi trường TSN cho theo bảng
𝐅
dưới đây. Phí cố định hàng tháng là 35.000.000đ. 𝐕𝐢
σ[ 𝟏− 𝐖𝐢 ]
𝐏𝐢
TT Loại mặt hàng Giá bán Chi phí Dự báo số đơn

(đ) (đ) vị bán được
1 Phở gà 2950 1250 7000
2 Phở bò 2950 1200 2000
3 Hủ tiếu 2850 1000 3000
4 Bánh mì ốp la 1750 550 2500
5 Bánh mì pa tê 1750 800 2000
6 Bánh bao 1550 470 5000
7 Sữa ca cao 800 300 7000
8 Sữa café 750 250 5000
9 Nước chanh 590 180 1000
130
𝐅
Xác định phần đóng góp của từng loại mặt hàng 𝐕
σ[ 𝟏− 𝐢 𝐖𝐢 ]
𝐏𝐢
Mức
% doanh
Loại mặt Biến 𝐕 Dự báo đóng
Giá 1- số bán
TT hàng phí V/P 𝐏 doanh số góp theo
bán (P) (*) (trọng
(i) (V) bán trọng số
số) (**)
[(*)x(**)]
1 Phở gà 2950 1250 0,42 0,58 20650000 0,340 0,196
2 Phở bò 2950 1200 0,41 0,59 5900000 0,097 0,058
3 Hủ tiếu 2850 1000 0,35 0,65 8550000 0,141 0,091
4 Bánh mì ốp la 1750 550 0,31 0,69 4375000 0,072 0,049
5 Bánh mì pa tê 1750 800 0,46 0,54 3500000 0,058 0,031
6 Bánh bao 1550 470 0,30 0,70 7750000 0,128 0,089
7 Sữa ca cao 800 300 0,38 0,63 5600000 0,092 0,058
8 Sữa café 750 250 0,33 0,67 3750000 0,062 0,041
9 Nước chanh 590 180 0,31 0,69 590000 0,010 0,007

131
Tổng cộng 60665000 1,000 0,621
Mức đóng góp theo trọng số toàn bộ là 0,622 cho mỗi
đồng bán ra.
Điểm hòa vốn
𝐅 35.000.000 x 12
BEP(đ) = 𝐕 = = 675.240.000
σ[ 𝟏− 𝐢 𝐖𝐢 ] 0,622
𝐏𝐢
Nếu cửa hàng phục vụ 52 tuần và 7 ngày/tuần thì mỗi

ngày cửa hàng phải bán ra ít nhất được:
675.240.000/364 = 1.855.050đ
132
3. Áp dụng phân tích hòa vốn vào quyết định công suất
Tổng chi phí Tổng chi phí

A B
Đồng
Tổng chi phí
C
𝐏𝟑 Khối lượng lớn,

Chi phí ít chủng loại
𝐏𝟐 cố định C
Chi phí
𝐏𝟏 cố định B Sản phẩm lặp lại
Chi phí
cố định A
Khối lượng thấp,
nhiều chủng loại
A. Khối lượng B. Sản phẩm C. Khối lượng

thấp, nhiều chủng lặp lại lớn, ít chủng loại 133
loại
146
ĐỊNH VỊ CÔNG TY
OM 04
TRẦN ĐÌNH AN, PhD.
1.1. Định vị công ty
Khái niệm
Quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí công ty
nhằm đảm bảo mục tiêu chiến lược kinh doanh của
công ty đã lựa chọn.
Quyết định định vị công ty

• Cầu vượt xa công suất hiện tại của công ty
• Các thay đổi liên quan đến năng suất lao động,
tỷ giá, dân số, nhu cầu…
149
Mục tiêu xác định
địa điểm
Đơn vị kinh doanh Tổ chức phi lợi

sinh lợi nhuận
Địa điểm có tính Địa điểm đảm bảo sự
chiến lược lâu dài, cân đối giữa chi phí
nâng cao khả năng lao động xã hội cần
cạnh tranh và chiếm thiết và mức thỏa mãn
lĩnh thị trường nhu cầu của khách
hàng.
150
Các cách lựa chọn khi hoạch định địa điểm
bố trí công ty
Xây dựng các công ty mới, nhà máy mới
Mở thêm công ty, bộ phận, phân xưởng mới

tại các điểm mới – Vẫn duy trì năng lực
Mở thêm công ty, bộ phận, phân xưởng mới

tại các điểm mới – Tăng quy mô vận hành
Đóng cửa công ty ở một vùng –

Chuyển sang vùng mới
151
1.2. Lý do quyết định địa điểm dịch vụ
3
2
1
Phát triển của hoạt
động hiện tại,
Dời địa điểm kinh
Sự khởi đầu của được liên kết gọi
doanh hiện tại
cơ sở kinh doanh là “cơ hội kinh
mới doanh”
152
Các yếu tố liên quan đến quyết định về địa điểm
Hoạt động
Nhân lực kinh doanh
+ Nguồn lao động + Bản chất hệ thống
+ Tập tục sử dụng lao cung ứng
động địa phương + Nhu cầu nhân sự
+ Nhu cầu thiết bị
Môi trường
bên ngoài Quyết định về Các hiệp hội
+ Luật, kế hoạch
địa điểm chuyên nghiệp
+ Trung ương, địa + Nghiên cứu thị trường
phương + Dịch vụ địa ốc
+ Hỗ trợ của chính phủ
Kế toán, Marketing
+ Tầm cỡ thị
tài chính trường tiềm năng
+ Nguồn ngân sách + Địa điểm của
+ Các chi phí liên quan khách hàng
đến địa điểm + Nhu cầu của
khách hàng
153
1.3. Tầm quan trọng của xác định địa điểm
• Thu hút khách hàng (tiếp xúc)

• Thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường
• Thúc đẩy vận hành, kinh doanh phát
triển
• Giảm giá thành sản phẩm (chi phí
vận hành, vận chuyển)
• Khai thác lợi thế môi trường tài
nguyên và môi trường kinh doanh
154
1.4. Quy trình tổ chức xác định địa điểm
Xác định mục tiêu, tiêu chí để đánh giá (bước

1
Text quan trọng nhất)
2 Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến địa điểm công ty
Xây dựng phương án định vị khác nhau
3
Tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế
155
VD: Tiêu chí về địa điểm, vị trí
ĐIỂM TRỌNG
YẾU TỐ ĐIỂM
(1-10) SỐ (1-5)
1 Mật độ giao thông: Ô tô và người đi bộ
2 Có thể nhìn thấy được
3 Khoảng cách tới đối thủ cạnh tranh
4 Quy hoạch
Đỗ xe (bao gồm bãi đỗ xe không nằm trên

5
đường)
6 Điều kiện của bất động sản
Khoảng cách tới những nơi có nhiều khách

7
hàng
8 Mức thu nhập của những người xung quanh
9 Mật độ dân số
10 Các tộc người trong dân số địa phương

156
ĐIỂM TRỌNG
YẾU TỐ ĐIỂM
(1-10) SỐ (1-5)
11 Yếu tố về tuổi
12 Hướng phát triển của khu vực
13 Tiêu chí đang tăng hay giảm giá trị
14 Tỷ lệ tội phạm, trộm cắp
15 Nguồn nhân lực đạt yêu cầu
16 Mức lương
17 Khoảng cách với nhà cung cấp
18 Điều kiện và phí thuê địa điểm
19 Mức độ đầy đủ các thiết bị, gas, nước
20 Thuận tiện về giao thông
157
2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng
Gần thị trường

tiêu thụ
• Dung lượng thị
trường
• Cơ cấu và tính
chất Điều kiện và
Các nhân tố môi trường
văn hóa xã hội
ảnh hưởng
Gần nguồn nguyên

liệu
• Chủng loại, số lượng và
quy mô Cơ sở hạ tầng
• Chất lượng và đặc điểm kinh tế
• Phương tiện vận chuyển
Gần nguồn lao • Hạ tầng
động • Hệ thống giao
• Số lượng, chất thông
lượng, trình độ
chuyên môn
• Thái độ, văn hóa
158
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định vị công ty
• Gần thị trường tiêu thụ
• Gần nguồn nguyên liệu
• Gần nguồn lao động
• Cơ sở hạ tầng kinh tế
• Điều kiện môi trường văn
Nhân tố hóa và xã hội
ảnh hưởng
đến chọn
• Định vị ở nước ngoài
vùng • Vị trí mặt bằng, tính chất đất đai
• Định vị trong khu công
nghiệp, khu chế xuất • Khả năng tiếp xúc khách hàng,
• Chia nhỏ các công ty thị trường, hạ tầng giao thông
đặt ngay tại thị trường • Nguồn điện nước
tiêu thụ • Nơi đổ chất thải
• Khả năng mở rộng tương lai
Xu hướng • An ninh, PCCC, y tế, hành chính
định vị các • Đất đai và công trình công cộng
công ty trên Nhân tố ảnh • Quy định chính quyền địa phương
thế giới
hưởng đến
địa điểm
159
Phương pháp xác định địa điểm
công ty
1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí

theo vùng
2. Phương pháp dùng trọng số
đơn giản
3. Phương pháp tọa độ trung tâm
4. Phương pháp bài toán vận tải
160
3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Phương pháp này dùng lựa chọn địa điểm có tổng chi phí
hoạt động thấp nhất ứng với quy mô đầu ra khác nhau
Giả định:
Công ty chỉ sản xuất một sản phẩm
Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho
Phương trình biểu diễn chi phí là tuyến tính.
Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi của từng vùng
TC: Tổng chi phí

FC: Tổng định phí
V: Biến phí tính trên một đơn vị sản phẩm
Q: Khối lượng sản phẩm dự định sản xuất
TC = FC + V.Q
• Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng
đầu ra
• Lựa vùng có chi phí thấp nhất ứng với đầu ra dự kiến
161
VD: Một công ty bưu chính cần lựa chọn một địa điểm để bố trí trung
tâm khai thác. Có ba địa điểm A, B và C để lựa chọn. Qua điều tra
tính toán có được chi phí của từng địa điểm trong bảng bên dưới (đvt:
tr.đ).
Xác định địa điểm bố trí trung tâm khai thác nếu quy mô đầu ra là
2000 đơn vị sản phẩm. Lựa chọn địa điểm ứng với mỗi khoảng đầu ra
nhất định.
Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí trên một đơn vị
sản phẩm
A 300 0,75
B 600 0,45
C 1100 0,25
Trường hợp 1: Quy mô đầu ra đã xác định
𝑦𝐴 = 300 + 0,75 x 2000 = 1800 triệu đồng
𝑦𝐵 = 600 + 0,45 x 2000 = 1500 triệu đồng
𝑦𝐶 = 1100 + 0,25 x 2000 = 1600 triệu đồng
Địa điểm B có tổng chi phí thấp nhất  Bố trí trung tâm khai thác tại
địa điểm B. 162
Trường hợp 1: Quy mô đầu ra chưa xác định rõ
𝑦𝐴 = 300 + 0,75 x Q
𝑦𝐵 = 600 + 0,45 x Q
𝑦𝐶 = 1100 + 0,25 x Q
Biểu diễn đường tổng chi phí của các điểm lên đồ thị.
Chi phí năm (tr.đ)
𝑦𝐴 𝑦𝐵
C Nếu bỏ qua các yếu tố định
B tính khác, theo sơ đồ, ta có
𝑦𝐶 thể quyết định lựa chọn địa
điểm:
1000
A Quy mô đầu ra < 1000 đv 
Vùng
Đặt tại vùng A (kể cả A).
C
Vùng Quy mô đầu ra 1000 – 2500
500 B đv  Đặt tại vùng B (kể cả
Vùng B).
A
Quy mô đầu ra > 2500 đv 
Đặt tại vùng C (kể cả C).
1000 2500 163
Quy mô đầu ra
3.2. Phương pháp trọng số đơn giản
Phương pháp này kết hợp đánh giá phương án về định tính và
định lượng.
Định tính: Những đánh giá định tính của các chuyên gia
Định lượng: Lượng hóa một số chỉ tiêu
Phụ 1. Xác định các nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến địa
thuộc
nhiều
điểm công ty.
vào ý 2. Cho trọng số từng nhân tố tùy thuộc vào mức độ
kiến
chuyên
quan trọng của nó.
gia 3. Cho điểm từng nhân tố theo địa điểm bố trí công ty.
4. Nhân số điểm với trọng số từng nhân tố.
5. Tính tổng số điểm cho từng địa điểm.
6. Lựa chọn địa điểm có tổng điểm cao nhất.
164
VD: Một nhà quản trị vận hành đang xem xét lựa chọn một trong ba
địa điểm để thuê làm trung tâm dạy ngoại ngữ. Ông đưa ra 4 nhân tố
chính để đánh giá phương án lựa chọn địa điểm. Các nhân tố lựa
chọn và trọng số thể hiện trên bảng sau:
Nhân tố Trọng Điểm số các địa điểm Điểm có trọng số

số
A B C A B C
Thuận đường 0,1 60 80 80 6 8 8
Yên tĩnh 0,1 80 85 90 8 8,5 9
Chi phí thuê địa

0,5 70 80 76 35 40 38
điểm
Mức độ ùn tắc giao
0,3 85 85 90 25,5 25,5 27
thông
Tổng 1 - - - 74,5 82 82
Địa điểm A có tổng số điểm nhỏ nhất  Loại

Địa điểm B và C có tổng số điểm ngang nhau, điểm B có phần “Chi
phí thuê địa điểm (nhân tố quan trọng nhất) cao hơn C nên cân nhắc
chọn địa điểm B. 165
3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm
Phương pháp này coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng
hóa và khoảng cách vận chuyển.
Sử dụng bản đồ có tỷ lệ xích nhất định đặt trong một hệ trục tọa độ
hai chiều để xác định vị trí trung tâm.
Mỗi điểm tương ứng với một tọa độ có hoành độ X và tung độ Y
σ𝑛
𝑖=1 𝑋𝑖 𝑄𝑖 σ𝑛
𝑖=1 𝑌𝑖 𝑄𝑖
𝑋𝑡 = σ𝑛
𝑌𝑡 = σ𝑛
𝑖=1 𝑄𝑖 𝑖=1 𝑄𝑖
𝑋𝑡 : Hoành độ x của điểm trung tâm

𝑌𝑡 : Tung độ y của điểm trung tâm
𝑋𝑖 : Hoành độ x của điểm i
𝑌𝑖 : Tung độ y của điểm i
Q: Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển từ trung tâm đến điểm i
166
VD: Công ty may A muốn chọn một trong bốn địa điểm phân phối
chính ở các tỉnh để đặt kho hàng trung tâm. Tọa độ các địa điểm và
khối lượng hàng hóa vận chuyển bên dưới.
Hãy xác định vị trí sao cho có thể giảm tối đa khoảng cách vận
chuyển hàng hóa đến các điểm còn lại.
Địa điểm Tọa độ 𝑋𝒊 Tọa độ 𝑌𝒊 Khối lượng vận chuyển
A 2 5 800
B 3 5 900
C 5 4 200
D 8 5 100
167
Xác định tọa độ trung tâm của địa điểm mới dựa trên các tọa độ của 4
địa điểm dự kiến:
σ𝑛
𝑖=1 𝑋𝑖 𝑄𝑖 800∗2 +900∗3 +200∗5 +100∗8
𝑋𝑡 = σ𝑛
= = 3,05
𝑖=1 𝑄𝑖 800+900+200 +100
σ𝑛
𝑖=1 𝑌𝑖 𝑄𝑖 800∗5 +900∗5 +200∗4 +100∗5
𝑌𝑡 = σ𝑛
= = 4,90
𝑖=1 𝑄𝑖 800+900+200 +100
Địa điểm trung tâm có tọa độ (3,05; 4,90) gần với địa điểm B nhất. Do
đó, ta chọn địa điểm B để đặt kho hàng trung tâm.
3.4. Phương pháp bài toán vận tải

Đọc thêm SGK
168
BỐ TRÍ MẶT BẰNG

Nội dung
I. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng

sản xuất và kinh doanh dịch vụ
II. Các hình thức bố trí mặt bằng
sản xuất
171
I 1. Bố trí mặt bằng sản xuất
Khái niệm
Bố trí mặt bằng là việc lựa chọn cách bố trí
lắp đặt máy móc, thiết bị, bàn ghế cho các
khu vực, đường dây sản xuất và dịch vụ của
một công ty
Mặt bằng được bố trí:
• Xác định dòng di chuyển của người và vật
liệu
• Tác động lớn đến hiệu năng công việc.
172
I Tiêu chí bố trí mặt bằng sản xuất
• Tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu
và sản phẩm
• Loại bỏ những lãng phí hay di chuyển thừa không
cần thiết giữa các bộ phận, các nhân viên
• Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển
nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ và giao hàng
• Sử dụng không gian hiệu quả
• Giảm thiểu các công đoạn gây ảnh hưởng đến quá
trình sản xuất và cung ứng dịch vụ 
173
I Tiêu chí bố trí mặt bằng sản xuất
• Tuân thủ các quy trình về an toàn như phòng

chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thông gió,
bụi bẩn, tiếng ồn, chống rung…
• Thuận tiện cho việc kiểm tra và kiểm soát các
hoạt động
• Thuận lợi trong giao dịch và liên lạc
• Có tính linh hoạt cao trong việc thay đổi…
174
I Các yếu tố quyết định việc bố trí mặt bằng
1) Đặc điểm của sản phẩm

2) Khối lượng và tốc độ sản xuất
3) Đặc điểm về thiết bị
4) Diện tích mặt bằng
5) Đảm bảo an toàn trong sản xuất…
175
I 2. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất
Tuân thủ quy trình công nghệ sản

xuất
Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất
Đảm bảo an toàn cho sản xuất và

người lao động
Các nguyên tắc
bố trí Tận dụng hợp lý không gian và diện
tích mặt bằng
Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống
Tránh hay giảm thiểu dòng di chuyển

nguyên liệu đi ngược chiều
176
II Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất
1.
2
3
Bố trí mặt
bằng sản
Bố trí mặt 4
bằng sản
xuất theo xuất theo Bố trí mặt
sản phẩm quá trình bằng sản
hoặc chức xuất theo vị Bố trí mặt
năng trí cố định bằng hỗn
hợp
177
II 1. Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm
(bố trí theo dây chuyền hoàn thiện)
Sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên

tục những việc cần thực hiện để hoàn thành
một nhiệm vụ cụ thể.
• Phù hợp với sản xuất hàng loạt, liên tục, nhu cầu
ổn định.
• Các bước công việc có tính lặp lại.
• Dòng di chuyển có thể theo đường thẳng, gấp
khúc hoặc có dạng chữ U, L, M, N…
178
Bố trí mặt bằng theo đường thẳng

Dây chuyền sản Dây chuyền sản
xuất thông thường xuất quá dài
Sơ đồ bố trí theo hình chữ U
Dây chuyền sản xuất ra Năng suất của máy sau

sản phẩm từ nhiều cấu tử nhỏ phải tách ra nhiều
tạo thành nhánh
179
II Xem xét điểm ứ đọng
60sp/hr. 60sp/hr. 30sp/hr. 30sp/hr.

1 phút/sp 1 phút/sp 2 phút/sp 1 phút/sp
Điểm ứ đọng
30sp/hr. 2 phút/sp 30sp/hr.
60sp/hr. 60sp/hr.
1 phút/sp 1 phút/sp 1 phút/sp
30sp/hr.
2 phút/sp 30sp/hr.
Trạm song song
180
Đặc điểm
• Vật tư di chuyển theo băng tải, dây chuyền.
• Khối lượng các chi tiết đang gia công tương đối nhỏ,
phần lớn chúng được lưu giữ tạm thời trên hệ thống vận
chuyển nguyên vật liệu.
• Công nhân đứng máy có tay nghề vừa phải, thường
phụ trách hai hay nhiều máy.
• Sử dụng những máy chuyên dùng, tự động hóa cao.
• Quy định chi tiết trình tự kiểm soát ít.
181
Ưu điểm Nhược điểm

• Giảm bớt đoạn đường vận chuyển • Độ linh động của quá trình kém, thay
nguyên vật liệu. đổi sản phẩm phải sắp xếp lại mặt
• Giảm bớt khối lượng lao động trong bằng.
quá trình. • Độ linh động về định mức thời gian
• Giảm bớt tổng thời gian gia công. kém, sản phẩm không thể đi nhanh
hơn công việc được thực hiện chậm
• Đơn giản hóa công việc đặt kế nhất trên dây chuyền.
hoạch sản xuất và hệ thống kiểm tra.
• Đầu tư tốn kém cho thiết bị chuyên
• Đơn giản hóa công việc thực hiện, dùng.
có thể dùng thợ ít khéo tay.
• Mỗi một bộ phận trên dây chuyền đều
phụ thuộc lẫn nhau. Cả dây chuyền
phải dừng lại khi một máy hỏng hoặc
một công nhân nghỉ việc.
• Công việc đơn điệu, công nhân dễ bị
nhàm chán vì sự luôn lặp lại công việc
đơn giản.
182
II 2. Bố trí mặt bằng sản xuất theo quy trình
hay chức năng
(Bố trí theo công nghệ hay phương thức chế tạo)
Nhóm những công việc tương tự nhau thành những

bộ phận có cùng quá trình hoặc chức năng thực hiện
Các bước để xác định loại hình này:

• Xác định kích thước của mỗi phân xưởng
• Xác định các bố trí trong từng phân xưởng (chú ý sự
liên quan lẫn nhau)
• Xác định cách bố trí thiết bị và công nhân trong từng
phân xưởng.
183
hay chức năng
Mài Sơn và mạ Lắp ráp hoàn chỉnh
Phay Tiện Kho vật Kiểm tra Bao bì đóng

tư gói
Nhập vật tư
BỐ TRÍ MẶT BẰNG THEO PHƯƠNG THỨC CHẾ TẠO
184
hay chức năng
Phòng phẩu Phòng chẩn đoán Bộ phận

thuật hướng dẫn
Phòng thí nghiệm
Chụp X quang Khu giường bệnh Phòng thuốc Phòng thanh toán
nhân
BỐ TRÍ MẶT BẰNG THEO QUÁ TRÌNH TRONG DỊCH VỤ
185
hay chức năng
Đặc điểm
• Cần có lực lượng lao động lành nghề.
• Luôn cần nhiều lệnh sản xuất trong quy trình.
• Nguyên vật liệu (NVL) luôn di chuyển giữa các công
đoạn và phân xưởng.
• Khối lượng NVL trong quá trình gia công lớn.
• Cần vùng rộng để dự trữ NVL, thành phẩm chưa
gia công.
• Thiết bị vận chuyển đa năng.
186
hay chức năng

• Hiệu năng vận chuyển nguyên liệu
• Có độ linh động về thiết bị và
kém.
nhân lực cao, sử dụng cho nhiều
loại sản phẩm. • Các chuyển động của vật liệu có thể
quay về chỗ cũ.
• Đầu tư thiết bị ít tốn kém.
• Hiệu năng định mức thời gian kém,
• Không cần dừng quá trình sản việc này chờ việc kia.
xuất khi máy hư (chuyển sang • Đặt kế hoạch và kiểm tra phức tạp.
máy khác khi máy hư).
• Chi phí di chuyển cao do không hiệu
• Công nhân và chuyên gia có kỹ quả về đoạn đường và thời gian di
năng, các quản đốc thành thạo chuyển. Chi phí trả lương cao vì công
các chức năng. nhân có kỹ năng.
• Đa dạng hóa công việc nên công • Năng suất thấp vì các công việc đều
nhân thích thú hơn. khác nhau.
• Công nhân tốn công tìm hiểu công
việc mới.
• Tồn kho bán thành phẩm cao.
187
II So sánh bố trí theo sản phẩm và bố trí theo quá trình
Tiêu chí Bố trí theo sản phẩm Bố trí theo quá trình hay chức năng
Mô tả Sắp đặt thiết bị, con người theo dòng di Nhóm máy móc, con người, nhiệm vụ
chuyển theo chức năng
Loại quá trình Liên tục, sản xuất hàng loạt. Chủ yếu là lắp Gián đoạn, sản xuất theo loạt. Chủ yếu là
sản xuất ráp sản xuất hoặc dịch vụ
Sản phẩm Tiêu chuẩn hóa, thường được sản xuất Gồm nhiều loại khác nhau, bắt đầu sản
trước để dự trữ xuất khi có đơn đặt hàng
Nhu cầu Ổn định Thay đổi bất thường
Khối lượng Cao Thấp
Thiết bị Chuyên dụng Đa năng
Công nhân Các kỹ năng hẹp, chuyên sâu Nhiều kỹ năng
Dự trữ Sản phẩm dở dang thấp, thành phẩm cao Sản phẩm dở dang cao, thành phẩm thấp
Không gian kho Nhỏ Lớn
Lối đi Hẹp Rộng
Ưu điểm Hiệu quả Linh hoạt
188
188
II 3. Bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định
Đặc điểm
 Hình thức bố trí mang tính đặc thù của dự án sản
xuất.
 Sản phẩm được đặt tại một địa điểm. Máy móc
thiết bị, công nhân hoặc nguyên vật liệu được
mang đến để thực hiện các công việc tại chỗ.
VD: Sản xuất máy bay, xây nhà, khoan giếng, chữa cháy…
189
II 3. Bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định
Nhược điểm
Ưu điểm
• Lượng công nhân cố định
• Hạn chế di chuyển đối tượng
nhưng làm nhiều việc khác
chế tạo  giảm hư hỏng sản
nhau  thợ có kỹ năng và tay
phẩm và chi phí vận chuyển.
nghề cao, trả lương cao.
• Sản phẩm làm tại một vị trí 
• Di chuyển đan nhau của thợ và
phân công lao động được liên
thiết bị  tăng chi phí.
tục, không cần đào tạo lại khi
thay đổi loạt mới. • Độ sử dụng thiết bị thấp vì chờ
theo dự án công việc.
190
II 4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp
 Kết hợp các hình thức bố trí trên  Phát huy ưu

điểm, hạn chế nhược điểm.
 Thường kết hợp bố trí theo sản phẩm và theo chức
năng
Các dạng bố trí hỗn hợp:
 Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào
 Bố trí theo nhóm
 Hệ thống sản xuất linh hoạt
191
a. Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào
Đặc điểm
 Thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều
ô (cell) nhỏ được nối kết liền nhau.
 Quy trình liên tục, không có sự chờ đợi giữa các công
đoạn sản xuất.
 Các ô thường có dạng chữ U  Hạn chế khoảng cách
đi lại.
192
a. Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào

• Thời gian di chuyển NVL • Mức độ sử dụng năng lực sản
giảm xuất không cao
• Thời gian chuẩn bị sản xuất • Chi phí đầu tư cho việc
giảm chuyển đổi từ các hình thức
khác sang khá lớn
• Giảm tồn kho sản phẩm dở
• Chi phí đào tạo công nhân
dang
tăng
• Sử dụng nhân lực tốt hơn • Vốn đầu tư tăng
• Dễ kiểm soát, dễ tự động
hóa
• Tăng cường trách nhiệm
công nhân, nâng cao chất
lượng công việc
193
b. Bố trí theo nhóm
 Nghiên cứu phân tích các sản phẩm để gộp

thành các nhóm sản phẩm có đặc tính tương tự
nhau.
 Kết hợp bố trí theo sản phẩm và bố trí theo
chức năng.
194
b. Bố trí theo nhóm
Ưu điểm
• Giữ dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và sản
phẩm
• Tiết kiệm được không gian sản xuất
• Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất
• Giảm lao động trực tiếp
• Tăng mức độ sử dụng máy móc thiết bị
• Giảm đầu tư máy móc thiết bị
• Nâng cao trách nhiệm của công nhân và chất
lượng công việc
• Đơn giản hóa, giảm thời gian hoạch định
• Giảm khối lượng vận chuyển và tồn kho
195
c. Hệ thống sản xuất linh hoạt

Ý tưởng được đề xuất ở Anh (1960), hoạt động không có người
vận hành 24 giờ/ngày dưới sự điều khiển của máy tính.
Ưu điểm
• Giảm lao động
trực tiếp và vốn
đầu tư
• Rút ngắn thời
gian sản xuất
• Kiểm soát công
việc tốt hơn
196
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

I Quá trình đặt kế hoạch
Kế hoạch ngắn hạn

- Phân công việc
- Đặt hàng
Kế hoạch trung hạn

- Kế hoạch bán hàng
- Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách
- Sắp xếp nhân lực, tồn kho, hợp đồng gia
công ngoài
- Phân công kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch dài hạn

- Nghiên cứu và phát triển
- Kế hoạch sản phẩm mới
- Sử dụng đồng vốn
- Định vị và phát triển doanh nghiệp
Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm 200

I Quá trình đặt kế hoạch
Sự liên quan giữa các kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn
Hoạch định
Công suất Phân bổ Điều độ Thực hiện
tổng hợp
Phản hồi Phản hồi Phản hồi Phản hồi
201
II Kế hoạch trung hạn
Gồm ba nhiệm vụ chính
1) Hoạch định tổng hợp về mức tồn kho và sản xuất để

đạt mức độ yêu cầu của khách hàng và có tổng chi phí
tồn kho cùng chi phí thay đổi mức sản xuất nhỏ nhất.
2) Phân bố tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng

loại sản phẩm. Tổng các giá trị phân bố cộng lại phải
bằng giá trị tổng hợp.
3) Đặt kế hoạch phân bố các sản phẩm cần làm ra trên

các phương tiện sản xuất khác nhau.
202
III Chiến lược hoạch định tổng hợp
A. Các chiến lược thuần túy

1) Thay đổi mức tồn kho
Chiến lược
2) Thay đổi nhân sự theo mức cầu
thụ động
3) Thay đổi tốc độ sản xuất  Không
4) Hợp đồng phụ (gia công ngoài) kích thích
5) Dùng công nhân làm việc bán thời gian
nhu cầu
6) Tác động đến nhu cầu Chiến lược
7) Đặt cọc trước chủ động
Tác
8) Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa
động đến
nhu cầu
203
III 1. Các chiến lược thuần túy
1) Thay đổi mức tồn kho

Tăng mức tồn kho trong giai đoạn có nhu cầu
thấp.
Ưu: Không cần thay đổi hoặc thay đổi lực lượng
lao động từ từ.
Nhược: Chịu phí tồn kho, phí quản lý…
 Áp dụng cho sản xuất hơn là dịch vụ.
204
2) Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Thuê thêm hoặc sa thải công nhân cho phù hợp với mức
độ sản xuất theo thời điểm.
Ưu: Tránh được chi phí của các cách lựa chọn khác.
Nhược: Thêm chi phí đào tạo cho công nhân mới, sa thải
công nhân có thể mất uy tín công ty, năng suất lao động
thấp.
 Thích hợp với nơi có lao động không cần chuyên
môn, kỹ xảo hoặc những người làm để có thêm thu
nhập phụ.
205
3) Thay đổi tốc độ sản xuất

Làm phụ trội hoặc có thời gian nhàn rỗi. Đôi khi giữ
nhân lực cố định nhưng thay đổi số giờ làm việc.
Ưu: Đối phó với những biến đổi trong giai đoạn giao thời
mà không tốn chi phí thuê mướn, đào tạo.
Nhược: Tốn phí trả phụ trội, hạ thấp năng suất biên tế,
công nhân mệt mỏi.
 Tăng độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp.
206
4) Hợp đồng phụ (gia công ngoài)

Giai đoạn có nhu cầu tăng vọt phải đặt ở bên ngoài để
đảm bảo công suất tạm thời.
Ưu: Tạo độ linh hoạt nhịp nhàng cao của đầu ra. Phân
tích được mối lợi giữa mua và tự làm.
Nhược: Thường là đắt hơn (giảm lợi nhuận), tạo cơ hội
khách hàng tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh, chất lượng
và thời gian thường không đảm bảo…
207
5) Dùng công nhân làm việc bán thời gian

Trong lĩnh vực dịch vụ, thường dùng công nhân bán thời
gian để bổ sung nguồn lao động không cần kỹ năng.
Ưu: Giảm chi phí bảo hiểm, tăng độ linh hoạt.
Nhược: Biến động lao động cao, tốn phí đào tạo, chất lượng
và năng suất có thể giảm sút, điều độ khó.
 Thích hợp với những công nhân làm việc không đòi
hỏi tay nghề. Lực lượng lao động tạm thời này như
sinh viên, học sinh, người nghỉ hưu, cửu vạn từ các
miền.
208
6) Tác động đến nhu cầu

Khi có nhu cầu thấp, công ty tác động bằng cách quảng
cáo, khuyến mãi, giảm giá.
Ưu điểm: Tích cực dùng hết công suất dư thừa, khách
hàng mới sẽ trung thành với công ty nhờ giảm giá.
Nhược: Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng
thường xuyên. Khó thỏa mãn tính chính xác của nhu cầu.
 Tạo ý niệm sáng tạo trong “marketing”, nhiều
dịch vụ như khách sạn, hàng không đã đẩy số
lượng khách đặt chỗ trước lên cao hơn.
209
7) Đặt cọc trước

Đặt cọc trước trong giai đoạn có nhu cầu cao. Nó không
thích hợp với sản phẩm tiêu dùng.
Ưu: Có thể tránh được việc làm phụ trội và giữ cho công
suất ở mức cố định.
Nhược: Khách hàng có thể bỏ để đi tìm nơi khác. Có thể
họ vẫn trung thành nhưng phật lòng.
 Nhiều công ty không đủ khả năng đáp ứng, khách
hàng đồng ý chờ trong một thời hạn. Tuy nhiên, thời
gian cũng là phương tiện cạnh tranh nên phải cần
chú ý.
210
8) Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa

Nhà sản xuất dùng chiến lược tích cực san bằng công suất
bằng cách sản xuất sản phẩm dùng theo mùa bổ sung cho
nhau như sản xuất máy lạnh và lò sưởi điện, máy bơm
nước và máy sấy lúa.
Ưu: Tận dụng mọi nguồn tài nguyên, giúp ổn định nhân lực,
duy trì lợi nhuận.
Nhược: Có thể thiếu kỹ năng và thiết bị, có thể làm thay

đổi sách lược và trọng điểm của thị trường.
 Rất khó tìm được các sản phẩm và dịch vụ co nhu

cầu đối nghịch nhau về kiểu loại lại có thể sử dụng
chung nguồn tài nguyên. Phương pháp này có độ rủi
ro cao.
211
III 2. Các chiến lược hỗn hợp
Chiến lược kết hợp hai hay nhiều thông số kiểm soát được
để lập một kế hoạch sản xuất khả thi
VD: Phối hợp các chiến lược thuần túy như kết hợp làm
thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế
hoạch.
Đối với công ty dịch vụ, sự phối hợp các chiến lược bằng
cách thay đổi chuyên viên. Họ thực hiện việc đào tạo
thêm chuyên môn, quay vòng các chức vụ trong bộ máy
điều hành, thay đổi lịch trình phân công…
212
IV Các phương pháp hoạch định tổng hợp
Gồm năm phương pháp

1. Trực giác
2. Tính toán bằng đồ thị
3. Hoạch định tổng hợp cho nhiều loại mặt hàng
4. Dựa vào số phần trăm đã thực hiện
5. Tính toán
1. Phương pháp trực giác

• Phi định lượng, dùng trực giác để hoạch định
• Sách lược theo ý kiến cá nhân của người có quyền
hành lớn nhất.
214
IV Các phương pháp hoạch định tổng hợp
2. Phương pháp tính toán bằng đồ thị

Tiến hành qua 5 bước:
1. Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn
2. Xác định công suất khi làm trong giờ, làm thêm giờ
và hợp đồng phụ ở mỗi giai đoạn
3. Tính chi phí lao động, chi phí thuê người vào, giãn
người ra và chi phí tồn trữ hàng
4. Lưu ý đến sách lược của công ty đối với việc xác định
mức độ lao động và tồn kho
5. Lập ra nhiều kế hoạch khác nhau và xem xét tổng
chi phí của chúng.
215
IV 2. Phương pháp tính toán bằng đồ thị
VD: Nhà máy cao su Biên Hòa có lập bảng dự báo nhu cầu
hàng tháng cho sản phẩm lốp xe của mình trong giai đoạn từ
tháng 1 đến tháng 6 theo bảng sau:
Tháng Nhu cầu mong đợi Số ngày sản xuất Nhu cầu mỗi ngày
1 900 22 41
2 700 18 39
3 800 21 38
4 1.200 21 57
5 1.500 22 68
6 1.100 20 55
Tổng cộng 6.200 124
Tổng nhu cầu mong đợi 6.200

Nhu cầu trung bình = = = 50 đơn vị/ngày
Số lượng ngày sản xuất 124
216
2. Phương pháp tính toán bằng đồ thị
Có sự khác biệt giữa dự báo so với nhu cầu trung bình. Công ty có
thể:
• Sắp xếp lại lao động để mức sản xuất đáp ứng nhu cầu trung bình
• Giữ mức sản xuất cố định (cho là 30 đơn vị), số còn lại sẽ đặt hợp
đồng với bên ngoài
• Kết hợp giữa cho làm thêm giờ với hợp đồng bên ngoài. 217
Khi hai hay nhiều mặt hàng sản xuất cùng lúc, hoạch định tổng hợp
nhiều mặt hàng bằng cách chuyển đổi các nhu cầu của mỗi mặt hàng
thành các chi phí lao động, chi phí tồn kho và chi phí thiếu hàng.
VD: Nhu cầu trong năm đối với ba sản phẩm A, B và C được cho ở bảng sau:
Mặt hàng (đơn vị)
Tháng
A B C
1 500 100 200
2 600 140 250
3 700 120 300
4 600 100 350
5 800 110 400
6 600 80 450
7 500 200 500
8 400 110 450
9 600 100 400
10 800 100 350
11 600 80 300
12 500 90 250
Tổng cộng 7.200 1.230 4.200
218
Trung bình 1 tháng 600 102,5 350
Giờ lao động cần để gia công mỗi sản phẩm theo thứ tự là 0,5, 2 và 3 giờ. Chi
phí tồn kho lần lượt là 2.000 đ, 8.000 đ và 12.000 đ/đvị/ tháng. Lực lượng lao động
giữ nguyên với số giờ sẵn có là 1.400 giờ (7 thợ x 200 giờ/tháng). Chủ trương công
ty là không để thiếu hàng nên nhiều khi phải làm thêm giờ. Giá trả cho làm phụ trội
là 6000 đ/giờ. Không giãn thợ, khi nhàn rỗi công ty sẽ mất 8.000 đ/giờ.
Mặt hàng (đơn vị) Tổng cộng giờ
Tháng
A B C công (giờ)
1 500 100 200 1.050
2 600 140 250 1.330
3 700 120 300 1.490
4 600 100 350 1.550
5 800 110 400 1.820
6 600 80 450 1.810
7 500 200 500 1.950
8 400 110 450 1.770
9 600 100 400 1.700
10 800 100 350 1.650
11 600 80 300 1.360
12 500 90 250 1.180
Tổng cộng 7.200 1.230 4.200 18.660
219
Trung bình 1 tháng 600 102,5 350 1.555
Trung bình số giờ công cần hàng tháng là 1.555 giờ. Nó đã vượt con số 1.400
giờ sẵn có.
• Chi phí thời gian nhàn rỗi: 680 giờ x 8.000 đ/giờ = 5.440.000 đ
• Chi phí phụ trội: 2.540 giờ x 6.000 đ/giờ = 15.240.000 đ
• Tổng chi phí: 20.680.000 đ
Bảng chi phí hoạch định sản xuất tổng hợp
Giờ lao động
Tháng Giờ nhàn rỗi Giờ phụ trội Thiếu hàng Tồn kho
thường xuyên
1 1.400 350 0 0
2 1.400 70 0 0
3 1.400 90 0 0
4 1.400 150 0 0
5 1.400 420 0 0
6 1.400 410 0 0
7 1.400 550 0 0
8 1.400 370 0 0
9 1.400 300 0 0
10 1.400 250 0 0
11 1.400 40 0 0
12 1.400 220 0 0
220
Tổng cộng 680 2.540 0 0
Ta thấy chi phí nhàn rỗi (8.000 đ) cao hơn chi phí phụ trội (6.000 đ) nên làm kế hoạch
tận dụng hết công suất của mỗi tháng và chịu tồn kho một ít
Ở đây, lập kế hoạch cải tiến để hàng tháng đều làm 1400 giờ đến khi cần phải làm
phụ trội
Bảng phân tích chi phí cho kế hoạch
Giờ lao động

Tháng Giờ nhàn rỗi Giờ phụ trội Thiếu hàng Tồn kho
thường xuyên
1 1.400 350 0 350
2 1.400 70 0 420
3 1.400 90 0 330
4 1.400 150 0 180
5 1.400 420  240 0 0
6 1.400 410 0 0
7 1.400 550 0 0
8 1.400 370 0 0
9 1.400 300 0 0
10 1.400 250 0 0
11 1.400 40 0 0
12 1.400 220 0 0
221
Tổng cộng 260 2.120 0 1.280
3. Hoạch định tổng hợp cho nhiều loại mặt hàng (tt)
Cho chi phí tồn kho là 4.000 đ/giờ làm ra sản phẩm.
• Chi phí tồn kho: 1.280 giờ x 4.000 đ/giờ =5.120.000 đ
• Tổng chi phí: 19.920.000 đ
Kế hoạch này có khá hơn nhưng không đáng kể, ta có thể xem xét
đến các phương án khác như thuê thê thợ để đưa lên chế độ 1.550
giờ.
222
IV 4. Phương pháp dựa vào số phần trăm
đã thực hiện
Bao gồm ba bước:

1) Dựa vào số liệu đã qua để xác định số phần trăm của
nhu cầu tích lũy ở mỗi thời điểm, lấy số trung bình cho
mỗi nhóm
2) Đối với bất kỳ thời điểm nào trong mùa, sử dụng nhu
cầu đạt đến và nhu cầu mong đợi cho điểm đó để dự
đoán nhu cầu cho thời gian còn lại trong năm
3) Điều chỉnh kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu vừa
xét lại.
223
đã thực hiện
VD: Công ty may mặc chuyên sản xuất áo pull, áo sơ mi và quần jean để giao
mối cho các cửa hàng mỗi tháng. Mỗi mùa kéo dài trong 6 tháng. Ba loại hàng
công ty sản xuất ra trong năm qua bán được với số lượng theo bảng sau:
Mặt hàng
Tháng
Áo pull Áo sơ mi Quần Jean
1 40 30 50
2 60 70 80
3 90 100 120
4 110 120 140
5 120 120 150
6 130 120 150
Tổng cộng 550 560 690
Số tồn kho đầu kỳ của mùa hiện tại cho mỗi mặt hàng là 50 chiếc. Hết tháng
Hai năm nay bán được 120 áo pull, 140 áo sơ mi và 100 quần jean.
Điều chỉnh kế hoạch lại cho hợp lý.
225
đã thực hiện
Trừ đi phần tồn kho đầu kỳ 50 chiếc mỗi loại, ta có:
R pull = 655 – 50 = 605 chiếc
R sơ mi = 764 – 50 = 714 chiếc
R jean = 546 – 50 = 496 chiếc
Như vậy, cần tăng sản xuất áo nhưng quần thì giảm đi.
226
IV Phương pháp tính toán
Phương pháp tính toán chủ yếu thường dùng là

phương pháp vận tải và qui hoạch tuyến tính. Bài
toán hoạch định tổng hợp được kể như một công
việc phân phối công suất tác nghiệp nhằm đáp ứng
nhu cầu dự báo, ta có thể quy về bài toán vận tải.
Nó cho ta một kế hoạch tối ưu nhằm đạt chi phí tối
thiểu.
227
VD: Công ty chế biến cao su có số liệu về sản xuất, nhu cầu
công suất và giá cả được cho trong bảng sau cùng với cấu
tạo của bảng vận tải và giải pháp thực hiện ban đầu.
Giai đoạn bán

Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Nhu cầu 800 1.000 750
Công suất:
- Thường xuyên 700 700 700
- Phụ trội 50 50 50
- Đặt ngoài 150 150 130
- Tồn đầu kỳ 100
Các chi phí
- Thường xuyên 40.000 đ/lốp
- Phụ trội 50.000 đ/lốp
- Đặt ngoài 70.000 đ/lốp
- Tồn kho 2.000 đ/lốp/tháng
228
Nhu cầu cho
Công suất Tổng công suất có
Cung cấp từ Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3
không dùng sẵn (cung cấp)
(tháng 3) (tháng 4) (tháng 6)
đến (giả)
0 2 4 0
Tồn kho đầu kỳ 100
100
40 42 44 0
Giờ thường xuyên 700
700
Giai đoạn 50 52 54 0
Giờ phụ trội 50
1 50
40 72 74 0
Đặt ngoài 150
150
40 42 0
700
Giai đoạn 50 52 0
2 50
50 52 0
Đặt ngoài 150
50
40 0
700
Giai đoạn 50 0
3 50
70 0
Đặt ngoài 130
130
Tổng nhu cầu 800 1000 750 230 2780 229
V Điều độ sản xuất
Điều độ sản xuất là phân nhỏ hoạch định tổng hợp cho từng
loại sản phẩm một
Sau khi lập bảng điều độ sản xuất, ta chia nó ra thành các tiến
trình để thực hiện (bao gồm phần tài nguyên cần có và mức tồn
kho)
VD: Kế hoạch sản xuất quạt máy tháng 6 và 7 của xí nghiệp Điện
cơ như sau:
Tháng 5 6 7
Sản xuất - 4.800 5.200
Dự báo - 5.000 4.000
Tồn kho cuối kỳ 300 100 1.300
Giả sử kế hoạch được xây dựng cho ba loại quạt bàn, đứng và
trần. Mức sản xuất của các loại quạt là như nhau. Điều độ sản xuất
như sau:
230
V Điều độ sản xuất
Tháng 6:
Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tổng cộng
Quạt bàn 1.200 800 2.000
Quạt đứng 400 1.100 1.500
Quạt trần 100 1.200 1.300
Tổng cộng 1.200 1.200 1.200 1.200 4.800
Tháng 7:
Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tổng cộng
Quạt bàn 1.200 800 2.000
Quạt đứng 400 1200 100 1.700
Quạt trần 1100 400 1.500
Tổng cộng 1.200 1.200 1.200 1.200 400 5.200
******* 231
Bài tập cá nhân
Công ty A sản xuất bánh kẹo có lập bảng dự báo nhu cầu hàng tháng
cho sản phẩm của họ trong giai đoạn từ tháng 1 đến tháng 6/2020
theo bảng sau:
Tháng Nhu cầu mong đợi Số ngày sản xuất
(kg)
1 950 20
2 750 17
3 850 18
4 1.200 23
5 1.500 22
6 1.100 20
1. Dùng phương pháp tính toán bằng đồ thị để vẽ sơ đồ dự báo

nhu cầu.
2. Cho ý kiến về giải pháp mang lại hiệu quả.
******* 232
I. Mở đầu
1. Vai trò của tồn kho

+ Tồn kho là hàng hóa được tự tạo trong kinh
doanh nhằm đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai.
Nó có thể:
 Sản phẩm của công ty.
 Hàng cung cấp dùng trong quá trình gia công.
Tồn kho nhiều  Giá thành cao, khó cạnh tranh với đối
thủ.
Tồn kho không đủ  Mất doanh số bán hàng (sản
phẩm), đình trệ sản xuất (nguyên vật liệu).
235
1. Vai trò của tồn kho
+ Phân loại tồn kho

1) Tồn kho nguyên vật liệu, bộ phận cấu thành
2) Tồn kho sản phẩm dở dang
3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh
4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản
xuất hay dịch vụ.
236
2. Tồn kho nguyên liệu/bộ phận cấu thành
Nguyên liệu và bộ phận cấu thành để sau này trở thành một bộ phận của
sản xuất.
o Nguyên liệu thô của ngành này có thể là sản phẩm cuối cùng của
ngành khác.
o Ngoài việc tồn kho còn phải chú ý đến chất lượng. Khách
hàng
Thép Quá trình

và NL gia công Xe ô tô
khác luyện kim
Sắt và Quá Thép

các NL trình
khác luyện
Quặng Luyện Sắt

sắt kim
NGUYÊN LIỆU CỦA NGÀNH NÀY LÀ SẢN PHẨM CỦA NGÀNH KHÁC 237
3. Tồn kho của sản phẩm dở dang
Sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên

liệu thô nhưng chưa hoàn tất (kể cả chưa đóng gói).
Tồn kho được xem là tình trạng tồn kho thuần túy ở bất
kỳ một thời điểm nào đó.
238
4. Tồn kho của thành phẩm
Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng sẵn sàng bán

được.
5. Tồn kho các mặt hàng linh tinh

Các loại mặt hàng không phải là thành phần của sản
phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất như văn
phòng phẩm, dầu bôi trơn máy, thiết bị nâng hạ sản
phẩm, máy phát điện dự phòng…
239
6. Cơ cấu của chi phí tồn kho
a. Chi phí mua món hàng

Chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng
tồn kho.
b. Chi phí đặt hàng
Gắn liền với đợt hoặc lô hàng định đặt. Gồm các chi phí
như đánh đơn hàng, gửi đơn hàng, vận chuyển, nhận
hàng… Món hàng sản xuất trong xưởng cũng liên quan
đến việc đặt hàng nội bộ, độc lập với số lượng món
hàng hay còn gọi là chi phí điều chỉnh (văn phòng
phẩm, điều chỉnh thiết bị sản xuất).
240
6. Cơ cấu của chi phí tồn kho
c. Chi phí tồn trữ

Chi phí giữ tồn kho món hàng trong một giai đoạn
thời gian. Thường khoảng 15-30%/năm của giá trị
món hàng. Gồm ba phần:
• Chi phí vốn (chi phí cơ hội mất đi)
• Chi phí cất giữ (nhà kho, bảo hiểm, thuế…)
• Chi phí do lỗi thời, hư hỏng và mất mát (gây thiếu
hàng)
241
III. Hệ thống tồn kho
Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc chính
sách tác nghiệp mà việc thu nhập hay duy trì tồn kho
được căn cứ vào đó.
1. Hệ thống xem lại liên tục
• Mức tồn kho luôn được giám sát
• Khi mức tồn kho xuống thấp đến mức R thì đặt hàng
• Số lượng đặt hàng giống nhau Q
Hệ thống xem lại liên tục còn gọi là “hệ thống lượng
đặt hàng cố định” (Fixed Order Size System – FOSS)
hoặc “hệ thống đặt hàng kinh tế” (Economic Order
Quantity – EOQ).
242
2. Hệ thống xem lại định kỳ

 Kiểm tra tồn kho theo định kỳ hàng tuần hay hàng
tháng.
 Số lượng đặt hàng là số lượng cần đưa lên mức đã
định trước (thay đổi theo từng giai đoạn).
Hệ thống xem lại định kỳ còn gọi là “hệ thống lượng
đặt hàng đứt quãng” (Fixed Order Interval System –
FOIS) hay “hệ thống đặt hàng kinh tế cách quãng”
(Economic Order Interval System – EOI).
243
* Hệ thống tồn kho được phân theo các giả thiết qua
việc phân tích chúng:
a. Tốc độ bổ sung
Tốc độ bổ sung vô hạn: Tất cả các món hàng phải đến
đúng lúc (bổ sung tức thời) như cấp vật tư, bộ phận cấu
thành, mặt hàng linh tinh (bên ngoài cung cấp).
Tốc độ bổ sung có hạn: Các món hàng đưa đến với tốc
độ bằng tốc độ sản xuất (hàng sản xuất trong nội bộ nhà
máy).
b. Cho phép thiếu hụt hay không
Thiếu hàng nhiều  Chi phí thiếu hụt hàng cao thì
không thể bỏ qua.
244
IV. Quản trị tồn kho ABC
Số lượng món hàng được phân thành ba hạng:

Số lượng món
Hạng Giá trị
hàng
A Khoảng 80% Khoảng 20%
B Khoảng 15% Khoảng 30%
C Khoảng 5% Khoảng 50%
Quản trị tồn kho áp dụng quy luật 80-20 của nhà kinh tế Pareto, hay còn gọi
là phân tích ABC.
245
VD: Giá trị món hàng tồn kho trong năm theo bảng sau:
Món Nhu cầu hàng năm Tổng giá trị món

Giá đơn vị (đ) Số % tổng giá trị
hàng (đơn vị) hàng (đ)
1 5.000 15.000 75.000.000 2,9
2 1.500 80.000 120.000.000 4,7
3 10.000 105.000 1.050.000.000 41,2
4 6.000 20.000 120.000.000 4,7
5 7.500 5.000 37.500.000 1,5
6 6.000 136.000 816.000.000 32,0
7 5.000 7.500 37.500.00 1,5
8 4.500 12.500 56.250.000 2,2
9 7.000 25.000 175.000.000 6,9
10 3.000 20.000 60.000.000 2,4
Tổng 2.547.250.000 100,0
246
Trong bảng trên, món 3 và 6 có giá tri chiếm đến 73,2%. Các món 1,
5, 7, 8 và 10 chỉ chiếm 10,5%. Ta lập bảng xếp hạng ABC cho các
món hàng.
Số thứ tự món hàng Số % chiếm trong Số % chiếm trong
Hạng
tổng số món hàng tổng giá trị
A 3, 6 20 73,2
B 2, 4, 9 30 16,3
C 1, 5, 7, 8, 10 50 10,5
Tổng số 100 100,0
o Đối với món hàng có giá trị cao (80%) được xếp hạng A, ta phải
giám sát tồn kho chặt chẽ và ghi chép chính xác.
o Các món hàng thuộc hạng C có thể kiểm soát lỏng lẻo hơn, có thể
dùng hệ thống xem xét định kỳ.
o Các món hàng B được kiểm soát ở tầm giữa.
247
V. Hệ thống tồn kho xem lại liên tục
Có bốn mô hình để bổ sung tồn kho:

1) Bổ sung tức thời, không thiếu hàng
2) Bổ sung dần dần, không thiếu hàng
3) Bổ sung tức thời, có thiếu hàng
4) Bổ sung dần dần, có thiếu hàng
Hệ thống số lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity – EOQ)
Mức độ
tồn kho
Độ dốc d
0
T T T
Thời gian
MỨC TỒN KHO PHỤ THUỘC VÀO THỜI GIAN 248

Nếu gọi:
• D : Nhu cầu trong năm (số đơn vị/năm)
• P : Giá mua (đồng/đơn vị)
• H : Phí trữ hàng (đồng/đơn vị/năm)
• S : Phí đặt hàng (đồng/lần đặt)
• Q : Số lượng đặt hàng (đơn vị/lần đặt)
• TC : Tổng phí trong năm (đồng/năm)
Ta có:
• PD : Giá mua trong năm
• Q/2 : Tồn kho trung bình (tồn kho thay đổi theo tốc độ cố định từ 0  Q)
• HQ/2 : Phí trữ hàng trong năm
• SD/Q: Phí đặt hàng tổng cộng trong năm
Tổng phí tồn kho trong năm:
HQ SD
TC = PD + +
2 Q
249
VD: Cửa hàng Tân Lập hàng năm bán được 4.800 cặp vỏ xe gắn máy
và đặt mua mỗi lần một bành 240 cặp với giá 270.000 đ/cặp. Biết chi phí
trữ hàng là 20.000 đ/cặp/năm và chi phí mỗi lần đặt hàng là 300.000 đ.
Tính tổng phí hàng tồn kho.
Q 240
Tồn kho trung bình: = = 120
2 2
D 4.800
Số lần đặt hàng trong năm: = = 20
Q 240
Tổng phí hàng tồn kho là:
HQ SD
TC = PD + + = 270.000x4.800 + 20.000x120 + 300.000x20
2 Q
= 1.304.400.000 đ
Để biết mỗi lần đặt chẵn một bành có kinh tế không, ta xét các số tổng
phí theo số lượng đặt hàng ở bảng sau.
250
Unit: tr. đ
Phí mua hàng
Số lượng Phí đặt hàng Phí trữ hàng Phí tồn kho Tổng chi phí hàng
hàng năm
đặt hàng hàng năm hàng năm [(2)+(3)] tồn kho hàng năm
(PD)
(SD/Q) (HQ/2) [(4)+(5)]
(1) (2) (3) (4) (6)
(5)
50 28,800 0,50 29,30 1.296 1.325,30
100 14,400 1,00 15,40 nt 1.311,40
150 9,600 1,50 11,10 nt 1.307,10
200 7,200 2,00 9,20 nt 1.305,20
250 5,760 2,50 8,26 nt 1.304,26
300 4,800 3,00 7,80 nt 1.303,80
350 4,110 3,50 7,61 nt 1.303,61
400 3,600 4,00 7,60 nt 1.303,60
450 3,200 4,50 7,70 nt 1.303,70
500 2,880 5,00 7,88 nt 1.303,88
550 2,620 5,50 8,12 nt 1.304,12
600 2,400 6,00 8,40 nt 1304,40
650 2,200 6,50 8,72 nt 1.304,72
700 2,060 7,00 9,06 nt 1.305,06
750 1,920 7,50 9,42 nt 1.305,42
251
800 1,800 8,00 9,80 nt 1.305,80
• Số lượng đặt hàng tăng thì phí

Phí trữ hàng tăng và phí đặt hàng
1.8 Tổng giá của phí đặt hàng
giảm.
1.6
và phí trữ hàng (Phí tồn • Tổng phí tồn kho cực tiểu khi
1.4
kho) phí trữ hàng và phí đặt hàng
Phí
1.2 trữ hàng
bằng nhau
1.0 Số lượng đặt hàng tối ưu:
0.8
HQ∗ SD
0.6 = ∗
2 Q
0.4 Phí đặt hàng
0.2
0
2DS
Hay Q∗ =
160 320 480 640
Số lượng đặt
H
hàng
252
Tổng phí
HQ SD
(PD + + )
2 Q
Phí
Phí tồn kho

TC HQ SD
PD ( 2 + Q)
PD
Phí trữ hàng

HQ
( 2 )
0 Phí đặt hàng

SD
(Q )
Q∗ Số lượng đặt
hàng
ĐƯỜNG CONG TỔNG PHÍ
VD: SGK
253
VI. Giảm giá
. Giảm giá bán khi mua hàng với số lượng lớn
. Mức giá áp dụng cho nhiều mức cung cấp khác nhau.
Các bước tính toán:
. Tính toán số lượng đặt hàng kinh tế EOQ cho các mức giá cung cấp
khác nhau.
. Loại bỏ những EOQ không khả thi.
. Tính chi phí tồn kho TC cho mỗi EOQ khả thi và chọn giá trị nhỏ nhất.
VD: Có một món hàng có các số liệu như sau:

D = 100 đơn vị mỗi năm
i = 20% mỗi năm
S = 100.000 đ mỗi lần đặt hàng
P1 = 50.000 đ/đơn vị nếu mua từ 0 đến 199 đơn vị
P2 = 45.000 đ/đơn vị nếu mua từ 200 đến 499 đơn vị
P3 = 42.500 đ/đơn vị nếu mua từ 500 trở lên
255
VI. Giảm giá (tt)
Tính ba trị số EOQ tương ứng với ba giá trị của P1
Chúng ta được Q1 = 141, Q2 = 149 và Q3 = 153. Q2 và Q3 bất khả thi.
Tổng chi phí cho hai lần giảm giá.
iHQ SD
TC = PD + +
2 Q
TC141 = 50.000x1.000 + (0,2x50.000x141)/2 + (100.000x1.000)/141 = 51.410.000 đ
TC200 = 45.000x1.000 + (0,2x45.000x200)/2 + (100.000x1.000)/200 = 46.400.000 đ
TC500 = 42.500x1.000 + (0,2x42.500x500)/2 + (100.000x1.000)/500 = 44.820.000 đ
Vì trị số TC500 là thấp nhất nên ta đặt mỗi lần 500 đơn vị.
TC
200 500 Q
256
QUÁ TRÌNH DIỄN BIẾN VIỆC GIẢM GIÁ
VII. Mô hình số lượng sản xuất kinh tế
. Mô hình không cho phép thiếu hàng nhưng có độ bổ sung giới hạn.
Còn gọi là “số lựơng sản xuất kinh tế” (Economic Production Quantity –
EPQ).
. EPQ là sự phát triển của mô hình EOQ.
. Nếu tốc độ bổ sung là p (đơn vị/ngày) và tốc độ yêu cầu là d (đơn
vị/ngày), mức độ tồn kho sẽ tăng theo tốc độ p-d.
Tồn kho
Q
Độ dốc = p-d
Độ dốc = d
Imax
c
𝑇𝑐 𝑇𝑝 Thời gian
T T (ngày)
HIỆU QUẢ CỦA VIỆC DÙNG TỒN KHO VỚI MỨC ĐỘ TỒN KHO TỐI ĐA 257
VII. Mô hình số lượng sản xuất kinh tế (tt)
T = Q/d (hằng ngày)
Tp : Thời gian cần để sản xuất q đơn vị, Tp = Q/p
Tc : Thời gian không sản xuất q đơn vị, Tc + Tp = T
Q Q pQ −dQ Q p −d
Ta có Tc = T - Tp = – = = ( )
d p pd d p
Gọi Imax là số tồn kho cần thiết trong giai đoạn tiêu thụ, hoặc Tc x d
Q p −d p −d
Imax = d x ( ) = Q( )
d p p
Vì tồn kho tăng lên và giảm đi theo tốc độ cố định với mức tồn kho trung
bình bằng Imax /2 nên tổng phí tồn kho là:
HQ p −d SQ
TC = PD +
2
( p )+ Q
HQ p −d SQ
Khi phí trữ hàng và đặt hàng bằng nhau, ta có ( p )= Q
2
Số lượng sản xuất kinh tế: Q∗

2DS p
= H
x p−d
VD: SGK 258

VIII. Điểm đặt hàng lại
1. Thời gian đặt hàng lại L: Thời gian giữa lúc bắt đầu đặt
hàng đến khi hàng đến.
o Tổng hàng tồn kho có sẵn là Ld (d: Tốc độ nhu cầu hàng ngày).
o Điểm đặt hàng R = Ld
Tồn kho
Q∗
0
L
Thời gian
T (ngày)
MÔ HÌNH EOQ TÍNH ĐẾN THỜI GIAN ĐẶT HÀNG LẠI

259
1. Thời gian đặt hàng lại L (tt)
VD: Nhà máy đóng sà lan dùng tôn 5 mm với mức 4.800 tấm/năm
(300 ngày làm việc). Phí trữ hàng hàng năm là 20.000 đ/tấm và phí
đặt hàng là 100.000 đ mỗi lần đặt. Người bán tôn phải mất 5 ngày
từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao được tôn. Chiến lược tồn
kho (số lượng và thời gian đặt hàng) như thế nào?
Số lượng hàng đặt:
2DS 2(4.800)(100.000)
Q∗ = H
= 20.000
= 219 tấm
Điểm đặt hàng lại là R = Ld, d = 4.800/300 = 16 tấm/ngày

R = 5x16 = 80 tấm (khi tồn kho còn 80 tấm thì đặt hàng).
260
2. Lượng dự trữ an toàn
Nhu cầu trung bình thì không thay đổi nhưng nhu cầu từng thời
gian thì có sự thay đổi (không đổi dự trữ an toàn và xác suất nhu
cầu).
Tồn kho
R=Ld Thiếu
hàng
0
Thời gian
MỨC TỒN KHO KHÔNG ĐỔI THEO THỜI GIAN
261
2. Lượng dự trữ an toàn (tt)
So với không dự trữ an toàn (ss):
• Số lượng đặt hàng và chu kỳ đặt hàng như nhau.
• Mức độ phục vụ cao hơn và điểm đặt hàng tăng lên một lượng ss.
• Lượng tồn kho trung bình tăng: Q/2+ss, phí dự trữ tăng.
R: Nhu cầu mong đợi trong thời gian đặt hàng lại + ss
Tồn kho
Q+ss
R=Ld+ss
ss
0
Thời gian
MỨC TỒN KHO KHÔNG ĐỔI THEO THỜI GIAN CÓ DỰ TRỮ AN TOÀN
262
VD: SGK
3. Mức độ phục vụ tối ưu
Điểm ở đó phí dự trữ hàng tăng thêm sẽ cân bằng với sự giảm
bớt phí thiếu hàng.
Q
H = P(S)xG
D
P(S): Xác suất thiếu hàng
G : Phí thiếu hàng trong mỗi lần đặt thêm
HQ
P(S) =
GD
HQ
Mức độ phục vụ tối ưu là 1 – P(S) hay 1 -
GD
263
3. Mức độ phục vụ tối ưu (tt)
Các bước thực hiện:
+ Bước 1: Nhận định các thông số cần thiết (nhu cầu,
chi phí), ta xác định EOQ, nhu cầu mong đợi là:
2DS
Q∗ =
H
+ Bước 2: Tính xác suất tối ưu của sự thiếu hàng

HQ∗
P(S) =
GD
+ Xác định điểm đặt hàng lại R = m + SS
Trong đó: m là nhu cầu mong đợi trong thời gian đặt
hàng lại và SS là dự trữ an toàn.
Trong trường hợp chuẩn, SS = Z𝜎
(Z được tìm ở phụ lục 3 dựa vào xác suất P(s))
VD: SGK
264
IX. Phân tích biên tế
Xác định được mức tồn trữ tối ưu cho nhiều mô hình tồn kho
thông qua:
• Tính toán lãi biên tế (Marginal Profit – MP)
• Tính toán lỗ biên tế (Marginal Loss – ML)
Gọi p: Xác suất xảy ra khi nhu cầu lớn hơn hoặc bằng mức cầu
cho trước.
1-p: Xác suất xảy ra khi nhu cầu nhỏ hơn mức cung.
• Lãi biên tế mong đợi: p*(MP)
• Lỗ biên tế mong đợi: (1-p)*ML
Vậy p*(MP) > (1-p)*ML
ML
=> p > MP+ML
265
IX. Phân tích biên tế
VD: Một cửa hiệu bán báo thường mua các tuần san với giá 1.500 đ
một số và bán ra với giá 2.500 đ. Cuối năm đầu tiên, cửa hiệu tổng kết
số lượng bán được hàng tuần trong năm qua để lượng định nhu cầu
cho năm tới và thấy số đơn vị bán được hàng tuần theo bảng sau:
Nhu cầu Tần số Xác suất bán được

160 3 0,06
161 7 0,14
162 8 0,16
163 10 0,20
164 12 0,24
165 8 0,16
166 2 0,04
Tổng cộng 50 1,00
266
IX. Phân tích biên tế (tt)
Đầu tiên, cửa hiệu tính xác suất p (ở đó mức cầu > mức cung) tương
ứng với số tạp chí cần đặt hàng tuần.
Xác suất ở đó mức cầu
Nhu cầu Xác suất bán được
lớn hơn mức cung
160 0,06 1,00
161 0,14 0,94
162 0,16 0,80
163 0,20 0,64
164 0,24 0,44
165 0,16 0,20
166 0,04 0,04
ML
p>
Theo công thức MP+ML
Ta có: ML = 1.500 đ (lỗ nếu không bán được) và MP = 1.000 đ
1.500
Xác suất tối ưu p> = 0.6
1.000+1.500
Cửa hiệu nên đặt tuần san để bán là 163 (p=0.64>0,6)
******* 267
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU
NGUYÊN VẬT LIỆU

Nội dung
I. Hoạch định nhu cầu vật tư – MRP

II. Cách tiếp cận hoạch định nhu cầu
vật tư (MRP)
III.Mở rộng hệ thống MRP
269
I Hoạch định nhu cầu vật tư - MRP
Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirements

Planning – MRP)
Hoạch định nhu cầu vật tư MRP là một hệ thống hoạt động
quản lý nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất và
kiểm soát tồn kho của một doanh nghiệp.
Nhằm:
• Tối ưu hóa nguồn nguyên vật liệu dự trữ đầy đủ, tồn kho
tối thiểu, cung cấp đúng lúc
• Quản trị hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong hệ
thống sản xuất
• Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
270
I Hoạch định nhu cầu vật tư
Mục tiêu
Đáp ứng yêu cầu lịch sản xuất:
• Đúng chủng loại, số lượng vật tư
• Đúng nơi cần
• Đúng lúc
Chuyển đổi lịch sản xuất thành các kế
hoạch chi tiết cho từng vật tư được mua
sắm hay gia công lắp ráp ở xưởng.
271
Mua hàng
Kiểm tra
tồn kho
MRP
Điều độ
sản xuất
272
Ứng dụng
• Hoạch định mức tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm
• Hoạch định các họat động mua sắm nguyên vật liệu
• Hoạch định các họat động gia công lắp ráp bán thành phẩm
• Lên lịch phân phối thành phẩm
• Điều độ khi đơn hàng đến trễ, khách hàng thay đổi đơn
hàng, vật tư đã sử dụng hết, nhà cung cấp giao hàng chậm,
máy móc hư hỏng, công nhân vắng mặt, thiết kế thay đổi…
• Cập nhật các thay đổi bằng cách thêm, bớt, thúc đẩy, trì
hoãn đơn hàng, giữ cho lịch sản xuất luôn cập nhật và có
giá trị.
273
1. Mối liên hệ giữa tồn kho và sản xuất

Hệ thống đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity –
EOQ) đối nghịch với mục tiêu giảm tồn kho của MRP (tồn
kho bằng không).
2. Hạng mục vật tư độc lập đối lại với hạng

mục vật tư phụ thuộc
Phân biệt để đặt hàng và kiểm soát tồn kho
3. Triết lý của MRP: Cung đúng lúc
274
Tồn kho trong sản xuất
Kho nguyên liệu Kho bán thành phẩm Kho thành phẩm
Công đoạn 1 Công đoạn 2 Công đoạn 3 Công đoạn n
Càng chia nhiều công đoạn, tồn kho càng lớn.
275
Just In Time - JIT

Vào những năm 50 của thế kỷ XX,
TOYOTA sản xuất các lô hàng truyền
thống, tồn kho nhiều, chi phí cao,
chuyển đổi chậm, sắp phá sản.
TOYOTA nhìn nhận: Sản xuất quá tải,
dư thừa  Lãng phí con người, kho
tàng, nguồn vốn và cơ hội.
 Triết lý JUST IN TIME (JIT) ra đời
và dần hoàn thiện
276
II Cách tiếp cận hoạch định nhu cầu vật tư
Phối hợp phương pháp tồn kho truyền thống với yếu tố
số lượng và thời gian nhằm đáp ứng thông tin:
1) Khi nào thì khách hàng yêu cầu?
2) Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt?
3) Khi nào thì đơn hàng bổ sung được gửi đi (phát đơn
hàng)?
4) Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng)?
277
1. Dữ liệu đầu vào và đầu ra của MRP

MRP tiếp cận dùng máy tính để phối hợp giữa việc
mua, sử dụng nguyên vật liệu và điều độ sản xuất.
a. Dữ liệu đầu vào
• Bảng điều độ sản xuất chính
• Bảng danh sách vật tư
• Hồ sơ về vật tư tồn kho
b. Dữ liệu đầu ra
• Loại linh kiện nào cần đặt hàng?
• Đặt bao nhiêu?
• Đặt khi nào?
278
2. Bảng danh sách vật tư

Bảng liệt kê toàn bộ các linh kiện cần để chế tạo
và (hoặc) lắp ráp ra thành phẩm
• Bảng danh sách liệt kê (Bảng 1)
• Bảng danh sách xếp theo cấp bậc (Bảng 2)
• Bảng biểu đồ cấu trúc cây sản phẩm (Bảng 3)
279
Bảng 1: Danh sách liệt kê của một chiếc ghế xích đu
Mã số linh kiện Tên linh kiện Số lượng yêu cầu
2044 Bulong 1/4’’ x 2’’ 6

2046 Bulong 1/4’’ x 2 1/4’’ 16
2048 Bulong 1/4’’ x 2 1/4’’ 8
1840 Vòng đệm hãm 1/4’’ 30
1940 Đai ốc sáu cạnh 1/4’’ 30
1850 Vòng đệm hãm 5/16’’ 12
2058 Bulong 5/16’’ x 1 3/4’’ 8
1950 Đai ốc sáu cạnh 5/16’’ 12
2052 Bulong 5/16’’ x 1 3/4’’ 4
5701 Móc treo ghế 4
5900 Cụm giá đỡ 8
1740 Nắp đậy 1/4’’ 38
1798 Nắp 2’’ 4
1750 Nắp đậy 5/16’’ 12
6102 Xích # 1/0 4
6101 Ghế đu 2
5704 Thanh ngang cầu thang 11
6110 Cụm vòng 2
5712 Thanh neo 4
4004 Tay vịn cầu thang 2
4006 Xà đinh 2
4008 Chân 4
5705 Thanh giằng 4
6112 Xích và thanh đu 1
5725 Cụm thắng 2’’ 4 280
Bảng 2: Tên
0 1
Cấp
2 3 4
Số lượng
Danh sách Bộ ghế xích đu 1000 1
xếp theo Cụm vòng
Thanh đeo
6110
5712
2
4
cấp bậc Xích và thanh đu 6112 1
Nắp đậy 1/4’’ 1740 3
Nắp đậy 1’’ 1798 4
Nắp đậy 5/16’’ 1750 12
Cụm xích đu 6100 2
Móc treo ghế 5701 2
Xích # 1/0 6102 2
Ghế đu 6101 1
Cụm khung 1010 1
Cụm tay vịn cầu thang 1011 1
Thanh ngang cầu thang 5704 3
Tay vịn cầu thang 4004 2
Bulong 1/4’’ x 2’’ 2004 6
Vòng đệm hãm 1/4’’ 1804 6
Đai ốc sáu cạnh 1/4’’ 1940 6
Cụm chân và xà trên 1012 2
Xà trên 4006 1
Cụm thanh thẳng 2’’ 5725 2
Cụm giá đỡ 5900 4
Bulong 5/16’’ x 1 3/4’’ 2052 2
Vòng đệm hãm 5/16’’ 1850 6
Bulong 5/16’’ x 2 3/4’’ 2068 4
Cụm thanh giằng và thanh ngang 1018 2
Thanh giằng 5706 1
Bulong 1/4’’ x 2 1/2’’ 2048 2
Vòng đệm hãm 1/4 1840 2
Cụm chân 1013 1
Chân 4008 2
Bulong 1/4’’ x 2 1/4’’ 2046 8
Vòng đệm hãm 1/4’’ 1840 8
Đai ốc sáu cạnh 1/4’’ 1940 8 281
Cấu trúc cây sản phẩm
T Cấp 0
U(2) V(3) Cấp 1
Cấp 2
W(1) X(2) W(2) Y(2)
282
Cấu trúc cây sản phẩm theo thời gian
Vật liệu W
Bán thành phẩm U
Sản phẩm T
Vật liệu X
Vật liệu W
Bán thành phẩm V
Bán thành phẩm Y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Thời gian (tuần)
283
Bảng 3: Biểu đồ cấu trúc cây sản phẩm (biểu đồ bùng nổ)
1
Cấp
1000 (1)
0
2 4 1 1 38 4 2 12
1
6110 (1) 5712 (2) 6112 (3) 1010 (1) 1740 (1) 1798 (1) 6100 (1) 1750 (1)
1 2 2 2 1
2
1011 (1) 1012 (2) 5701 (1) 6102 (2) 6101 (1)
3 2 6 6 6 1 1 2 4 2 6 6 4 2
3
5704 (1) 4004 (1) 2044 (1) 1840 (1) 1940 (1) 1013 (1) 4006 (2) 5725 (2) 5900 (1) 2052 (1) 1850 (1) 1950 (2) 2068 (1) 1018 (1)
2 3 8 8 8 1 1 2 2 2 4
4008 (1) 5704 (1) 2046 (1) 1840 (1) 1940 (1) 5704 (1) 5706 (1) 2048 (1) 1840 (1) 1940 (1)
Thời gian
Số lượng đặt trước
284
3. Sử dụng bảng điều độ sản xuất chính
II
trong lịch trình MRP
VD: Bảng điều độ sản xuất chính để lắp ghế xích đu thể hiện
như bảng sau:
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Sản xuất 60 60 60 60 60 60 60 60
Bảng điều độ này có nhu cầu không đổi nên ai cũng đoán các
tuần sau đó như 9, 10, 11... cũng sẽ có nhu cầu là 60 bộ.
VD: Giả sử nhu cầu ghế xích đu từ tuần thứ 8. Dựa theo biểu
đồ bùng nổ, tính số lượng vật tư cần đặt hàng và thời gian
đặt hàng.
Ta lập bảng MRP có chứa các thông tin cho mỗi giai đoạn:
1) Tổng nhu cầu 4) Phát đơn hàng
2) Vật tư sẵn có 5) Nhận hàng
3) Nhu cầu ròng, thực
285
1
Cấp
1000 (1)
0
2 4 1 1 38 4 2 12
1
6110 (1) 5712 (2) 6112 (3) 1010 (1) 1740 (1) 1798 (1) 6100 (1) 1750 (1)
1 2 2 2 1
2
1011 (1) 1012 (2) 5701 (1) 6102 (2) 6101 (1)
3 2 6 6 6 1 1 2 4 2 6 6 4 2
3
5704 (1) 4004 (1) 2044 (1) 1840 (1) 1940 (1) 1013 (1) 4006 (2) 5725 (2) 5900 (1) 2052 (1) 1850 (1) 1950 (2) 2068 (1) 1018 (1)
2 3 8 8 8 1 1 2 2 2 4
4008 (1) 5704 (1) 2046 (1) 1840 (1) 1940 (1) 5704 (1) 5706 (1) 2048 (1) 1840 (1) 1940 (1)
286
Hạng mục 1000 (đặt trước 1 tuần)
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
Tổng nhu cầu 60
Tồn kho sẵn có
Nhu cầu thực 60
Nhận hàng 60
Phát đơn hàng 60

Tổng nhu cầu 60
Tồn kho sẵn có
Nhu cầu thực 60
Nhận hàng 60

Tổng nhu cầu 60
Tồn kho sẵn có
Nhu cầu thực 60
Nhận hàng 60
287
1
Cấp
1000 (1)
0
2 4 1 1 38 4 2 12
1
6110 (1) 5712 (2) 6112 (3) 1010 (1) 1740 (1) 1798 (1) 6100 (1) 1750 (1)
1 2 2 2 1
2
1011 (1) 1012 (2) 5701 (1) 6102 (2) 6101 (1)
3 2 6 6 6 1 1 2 4 2 6 6 4 2
3
5704 (1) 4004 (1) 2044 (1) 1840 (1) 1940 (1) 1013 (1) 4006 (2) 5725 (2) 5900 (1) 2052 (1) 1850 (1) 1950 (2) 2068 (1) 1018 (1)
2 3 8 8 8 1 1 2 2 2 4
4008 (1) 5704 (1) 2046 (1) 1840 (1) 1940 (1) 5704 (1) 5706 (1) 2048 (1) 1840 (1) 1940 (1)
288
Tổng nhu cầu 120
Tồn kho sẵn có
Nhu cầu thực 120
Nhận hàng 120

Tồn kho sẵn có
Nhận hàng 120

Tồn kho sẵn có
Nhận hàng 240
Phát đơn hàng 240 289
Hạng mục 1840
Tổng nhu cầu 0 1440 360
Tồn kho sẵn có
Nhu cầu thực 1440 360
Nhận hàng 1440 360
Phát đơn hàng 1440 360
Tất cả các đơn hàng đòi hỏi phải thực hiện đúng hạn để tuần 8
phải có 60 bộ ghế xích đu.
Dựa trên nguyên tắc ‘‘cần lô hàng nào cấp lô hàng đó’’
290
Bài tập thực hành 0 1 2
Cấp
3 4
Số lượng
0001 1
nhóm - BT1 1001
2001
2
3
3001 3
Vẽ sơ đồ cấu trúc của 2002
3002 6
2
sản phẩm theo bảng 3004
4001
5
10
dữ liệu bên. Thời gian 3005
4002 7
4
đặt hàng như nhau (1 2003
3006
1
6
tuần). 3007
4003
12
9
4004 8
3008 4
1002 1
2004 3
2005 5
3009 9
3010 1
4005 2
4006 3
4007 6
1003 2
2006 3
3011 5
3012 7
2007 4
3013 2
3014 4
4008 4
4009 2
1004 3
2008 5
2009 7
3015 6
3016 5
4010 4
4011 3
4012 8 291
2010 2
Bài giải - BT1
Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm.
1
0001
2 1 2 3
1001 1002 1003 1004
3 2 1 3 5 3 4 5 7 2
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3 6 5 4 6 12 4 9 1 5 7 6 4 6 5
3001 3002 3004 3005 3006 3007 3008 3009 3010 3011 3012 3013 3014 3015 3016
1
0 7 9 8 2 3 6 4 2 4 3 8
4001 4002 4003 4004 4005 4006 4007 4008 4009 4010 4011 4012
292
Bài tập thực hành
nhóm - BT2
Nhà máy cơ khí X có

nhu cầu khách hàng
đặt tủ ba ngăn đựng
hồ sơ trong quý 4 năm
nay như bảng sau:
Tuần thứ 7 10 12
Số lượng 100 100 100
Tủ gồm các bộ phận hợp thành theo bảng ở trang sau:

1) Vẽ biểu đồ cấu trúc sản phẩm.
2) Viết bảng danh sách vật tư theo cấp bậc.
3) Lập bảng hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) cho cụm ngăn kéo
mã số 1003, biết tồn kho đầu kỳ của quý là 120 cái.
293
Danh sách cụm vật tư
Thời gian đặt hàng

Mã số Tên gọi Số lượng
(tuần)
0001 Tủ đựng hồ sơ 1 1
1001 Cụm thân tủ 1 1
1002 Ổ khóa 1 3
1003 Cụm ngăn kéo 3 2
1001 Cụm thân tủ

2001 Thanh dẫn ngăn kéo 6 4
2002 Thân tủ 1 1
1003 Cụm ngăn kéo

2003 Thân ngăn kéo 1 2
2004 Quai kéo 1 2
2005 Con lăn 1 3
2002 Thân tủ
3001 Thép lá 1 m x 2 m x 1mm 1 3
2003 Thân ngăn kéo
3002 Thép lá 1m x 2m x 0,8mm 1 3
294
II 4. Xác định kích cỡ lô hàng
VD: Nhà máy cơ khí nông nghiệp TD muốn tính chi phí đặt hàng và chi phí tồn
kho theo chỉ tiêu ‘‘cần lô hàng nào cấp lô hàng đó’’. Với mặt hàng đĩa cày chảo
thì chi phí mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 đ và chi phí tồn kho của mỗi đĩa trong
một tuần là 10.000 đ. Theo bảng điều độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu
thực về đĩa chảo theo bảng sau:
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kế hoạch phát
30 40 0 10 40 30 0 30 55 0
đơn hàng
Chi phí tồn trữ: 10.000 đ/đơn vị/tuần

Tổng nhu cầu trung bình tuần: 27
Chi phí đặt hàng: 10.000 đ/tuần
Thời gian đặt trước: 1 tuần
Theo bảng trên, không có chi phí dự trữ, đặt hàng 7 lần nên tổng chi phí
là 7.000.000 đ
297
Bây giờ, nhà máy muốn dựa vào EOQ (Economic Order Quantity) để tính lại
kích cỡ lô hàng với chi phí dự trữ và đặt hàng (bảng sau).
Trong 10 tuần cần tổng cộng 270 đơn vị, vậy 52 tuần (1 năm) thì cần 1.404
đơn vị.
2DS
Theo mô hình EOQ, ta có: Q = H
D: Nhu cầu trong năm = 1.404 đơn vị

S: Chi phí đặt hàng = 1.000.000 đ
H: Chi phí dự trữ = 10.000 đ x 52 tuần = 520.000 đ/đv/năm
2x 1.404x1.000.000
Q= 520.000
= 73
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57
Kế hoạch phát
73 73 73 73
đơn hàng
298
Tần suất đặt hàng = 1.404/73 =19 lần/năm

Chi phí đặt hàng = 1.000.000x19 = 19.000.000 đ
Chi phí dự trữ = 73/2x10.000x52 = 18.980.000 đ
Chi phí đặt hàng + Chi phí dự trữ = 37.980.000 đ
Theo giải pháp EOQ, ta có phí trong 10 tuần là:
37.980.000đ x 10 tuần/52 tuần = 7.300.000 đ
Lưu ý: Chi phí dự trữ thực tế sẽ thay đổi tùy theo mức nhu cầu
thực so với giá trị tính toán
• Theo VD bảng trên, 4 lần đặt hàng, dự trữ 375 đơn vị (10.000
đ/tuần),
 Tổng là 7.750.000 đ
• Tính theo lý thuyết EOQ là 7.300.000 đ
• Tính theo nguyên tắc “cần lô hàng nào tính theo lô hàng đó”
là 7.000.000 đ (nếu may mắn không xảy ra thiếu hàng).
299
Cách kinh tế hơn:

Cân bằng các linh kiện theo giai đoạn (Part Period
Balancing - PPB)
Nhằm cân bằng chi phí đặt hàng với chi phí dự trữ cho
các nhu cầu đã biết
Tính giá trị cân bằng (Part Period Value - PPV)
S
PPV =
H
S: Chi phí đặt hàng

H: Chi phí dự trữ
1.000.000
Đối với VD trên: PPV = = 100 đơn vị
10.000
Nghĩa là, chi phí từ 100 đơn vị trong một giai đoạn đúng
bằng chi phí cho một lần đặt hàng.
300
Cũng VD trên, nhà máy sử dụng phương pháp cân bằng các linh kiện theo
giai đoạn.
- Tính toán PPB ướm thử (SGK).
- Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật PPB
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0
Kế hoạch phát
80 100 55
đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000 đ/đơn vị/tuần;

Chi phí đặt hàng = 1.000.000 đ;
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
1.000.000
PPV = = 100 đơn vị
10.000
Tổng chi phí 3 lần đặt hàng là 3.000.000 đ
Tổng chi phí dự trữ: 1.900.000 đ
Chi phí tồn kho: 3.000.000+1.900.000 = 4.900.000 đ
301
Đối với phương pháp PPB cho ta chi phí 4.900.000 đ

(thấp nhất). Tuy nhiên, ta chưa vội kết luận kỹ thuật
xác định kích cỡ lô hàng nào tốt nhất vì chi phí có thể
biến đổi khi thay đổi lịch trình nhu cầu…
Thông thường, nên áp dụng “cần lô nào cấp lô đó”, đôi
khi phải điều chỉnh lô hàng vj những hạn chế về công
nghệ (mẻ sản xuất, lô nhập khẩu…), hoặc phối hợp với
PPB, EOQ để đạt kết quả tốt nhất.
302
III Mở rộng hệ thống MRP
1. Hoạch định nhu cầu kinh doanh MRP
Bảng điều độ sản Bảng kế hoạch

xuất chính sản xuất
Hồ sơ tồn Danh sách

Bảng điều độ
kho vật tư
sản xuất
MRP Bảng kế hoạch

vật tư
Mua hàng Điều độ sản Kế hoạch sử

xuất dụng vật tư
HỆ THỐNG MRP
303
1. Hoạch định nhu cầu kinh doanh MRP II
Mở rộng hệ thống MRP Bảng
kế hoạch kinh doanh
Bảng
Kế hoạch sản xuất
Bảng điều độ sản
xuất chính Lập điều độ sản xuất
chính
Hồ sơ tồn Danh sách Lập kế hoạch nhu cầu

kho vật tư vật tư
Lập kế hoạch nhu cầu

công suất
MRP
Kế hoạch có
thực tế
Không
không?
Mua hàng Điều độ
Có
sản xuất
Thực hiện kế hoạch
công suất
Thực hiện kế hoạch

vật tư
HỆ THỐNG MRP II 304

III Mở rộng hệ thống MRP
2. Hoạch định nhu cầu công suất (Capacity Requirement

Planning – CRP)
Bảng điều độ sản xuất

chính
Hồ sơ Danh sách
tồn kho vật tư
MRP
Mua hàng Điêu độ

sản xuất
Lập kế hoạch nhu cầu

công suất
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU CÔNG SUÂT NGẮN HẠN 305

III 2. Hoạch định nhu cầu công suất (Capacity
Requirement Planning – CRP)
VD: Bảng điều độ sản xuất của hãng nước ngọt đối với loại chai
hai lít như sau:
Tháng 1 2 3 4 5
Số
100.000 125.000 100.000 175.000 150.000
chai
Hãng thuê đủ thợ để hàng tháng sản xuất được 150.000 chai và
có đủ thiết bị để sản xuất 200.000 chai. Xác định độ sử dụng lao
động và thiết bị, các đề nghị xem xét lại bảng điều độ.
306
Độ sử dụng lao động của từng tháng trong năm tới

100.000 175.000
Tháng 1: = 0,67 hay 67%; Tháng 4: = 1,17 hay 117%;
150.000 150.000
125.000 150.000
Tháng 2: = 0,83 hay 83%; Tháng 5: = 1,00 hay 100%;
150.000 150.000
100.000
Tháng 3: = 0,67 hay 67%
150.000
Độ sử dụng thiết bị của từng tháng trong năm tới

100.000 175.000
Tháng 1: = 0,50 hay 50%; Tháng 4: = 0,875 hay 87,5%;
200.000 200.000
125.000 150.000
Tháng 2: = 0,625 hay 62,5%;Tháng 5: = 0,75 hay 75%;
200.000 200.000
100.000
Tháng 3: = 0,50 hay 50%
200.000
307
307
Khả năng lao động, tháng 4, sản xuất không đạt nhu cầu.
Vì tháng 6 không có khả năng dự trữ, nếu tháng 4 hàng trễ 
tháng 5 cũng trễ. Có một khả năng là làm thêm giờ trong tháng 4
để sản xuất 25.000 chai nữa. Nếu chi phí dự trữ cho một tháng ít
hơn chi phí gia tăng do làm thêm giờ thì ta thay đổi bảng điều độ
cho tháng 3 làm thêm 25.000 chai.
Tháng 1 2 3 4 5
Số chai 100.000 125.000 100.000 175.000 150.000
Tháng 1 2 3 4 5
Số chai 100.000 125.000 125.000 150.000 150.000
308 308
III 3. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
(Enterprise Resource Planning – ERP)
• Sử dụng một phần mềm máy tính mở rộng của hệ MRP

hỗ trợ hoạt động kế toán, phân tích tài chính, quản lý
mua hàng, tồn kho, hoạch định và quản trị sản xuất…
• Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh và chia sẻ thông
tin cho các đơn vị liên quan.
• Mục tiêu đảm bảo các nguồn lực thích hợp: nguồn nhân
lực, vật tư, máy móc và tài chính có sẵn với lượng đủ khi
cần
• Phần mềm ERP rất linh động trong việc cài đặt các phân
hệ theo yêu cầu doanh nghiệp.
309
III 3. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
(Enterprise Resource Planning – ERP)
Các phân hệ cơ bản của một phần mềm ERP điển

hình
1. Kế toán tài chính (Finance)
2. Quản trị bán hàng và phân phối (Sales and Distribution)
3. Quản trị mua hàng (Purchase Control)
4. Quản trị tồn kho (Stock Control)
5. Lập kế hoạch và quản trị sản xuất (Production Planning and
Control)
6. Quản trị dự án (Project Management)
7. Quản trị dịch vụ (Service Management)
8. Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
9. Báo cáo quản trị (Management Reporting)
10. Báo cáo thuế (Tax Reports)
******* 310
312
ĐIỀU ĐỘ TÁC NGHIỆP
OM 04
1. Thực chất của điều độ tác nghiệp
Hoạch định công suất:

Kế hoạch dài hạn
1. Hoạch định thiết bị
2. Mua sắm thiết bị
Hoạch định tổng hợp:

1. Sử dụng thiết bị Kế hoạch trung hạn
2. Nhu cầu lao động
3. Hợp đồng đặt ngoài
Điều độ sản xuất chính:

Kế hoạch trung hạn
1. MRP
2. Chia nhỏ tiến độ sản xuất
Hoạch định nhu cầu Điều độ sản xuất

vật tư MRP
Kế hoạch ngắn hạn
Máy móc thiết Vật tư nguyên Lực lượng lao

bị vật liệu động
CÁC LOẠI KẾ HOẠCH VÀ SỰ LIÊN QUAN GIỮA CHÚNG

II. Điều độ trong phân xưởng sản xuất lẻ (có
mặt bằng bố trí theo quá trình)
Điều độ trong phân xưởng sản xuất lẻ là quá trình điều độ các
công việc cần làm phải giao cho máy nào và người nào làm việc
cụ thể.
Quá trình Quá trình Quá trình
1 2 3
Máy 1 Máy 1 Máy 1
Máy 2 Máy 2 Máy 2
- - -
- - -
Các công việc - - - Công việc đã xong
Máy Máy Máy
n1 n2 nm
Nhân sự
Công nhân 1
Công nhân 2
…
Công nhân R
Bố trí thiết bị máy móc
Quá trình 1 Quá trình 2 Quá trình 3
Máy
Bố trí mặt bằng tổng quát:

• m quá trình
• ni máy trong quá trình i
Quá trình Quá trình Quá trình 1 Quá trình 2 Quá trình 3
Quá trình 4 Quá trình 5 Quá trình 6

Một quá trình, Một quá trình,
một máy nhiều máy
m quá trình, trong mỗi
quá trình có một máy
316
III. Xếp thứ tự gia công
1. Xếp thứ tự công việc trên một máy

Có n công việc cần gia công trên một máy. Mỗi một công
việc có thời gian gia công và một thời gian hoàn thành
quy định trước. Phải sắp xếp sao cho n công việc này
được làm nối tiếp nhau để công việc đạt kết quả tối ưu
Với n công việc thì có n! cách đặt thứ tự các công việc
khác nhau
VD: n=10, 10! =3.628.000. Vì thế, cần có phương pháp
điều độ tốt nhất dựa trên các nguyên tắc ưu tiên:
317
1) Đến trước làm trước (First Come, First Served –

FCFS): Công việc nào đến máy trước thì gia công trước
2) Theo thời hạn sớm nhất (Earliest Due Date – EDD):
Công việc nào có thời hạn hoàn thành sớm nhất sẽ được
chọn làm trước
3) Theo thời gian gia công ngắn nhất (Shortest
Processing Time - SPT): Công việc nào có thời gian gia
công ngắn nhất được chọn làm trước
4) Theo thời gian gia công dài nhất (Longest Processing
Time – LPT): Công việc dài nhất nên được chọn làm
trước vì thường là rất quan trọng.
318
VD: Xí nghiệp cơ khí 4 có nhận năm hợp đồng cắt tôn cho bên
ngoài. Thời gian gia công và thời hạn hoàn thành được cho
trong bảng sau. Thứ tự xếp theo công việc được đưa đến
Công việc Thời gian gia công Thời hạn hoàn

(ngày) thành
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23
Xác định thứ tự các công việc được gia công theo nguyên tắc
FCFS, SPT, EDD, LPT.
319
a. Xếp thứ tự công việc trên nguyên tắc FCFS
Bố trí theo nguyên tắc “đến trước làm trước”, ta có (bảng sau):
Thứ tự công Thời gian gia Dòng thời Thời hạn Thời gian
việc công (ngày) gian hoàn thành chậm trễ
A 6 6 8 0
B 2 8 6 2
C 8 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
Tổng 28 77 11
Hiệu năng:
a) Thời gian hoàn thành trung bình
Tổng dòng thời gian 77
= = = 15,4 ngày
Số công việc 5
b) Số công việc trung bình nằm trong hệ thống
= = = 2,75 công việc
Tổng thời gian gia công 28
c) Thời gian chậm trễ trung bình
Tổng số ngày trễ hẹn 11
= = = 2,2 ngày
Số công việc 5
b. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc SPT
Thứ tự dựa vào thời gian gia công, công việc ngắn nhất ưu tiên làm
trước BDACE:
Thứ tự công Thời gian gia Dòng thời Thời hạn Thời gian
việc công (ngày) gian hoàn thành chậm trễ
B 2 2 6 0
D 3 5 15 0
A 6 11 8 3
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
Tổng 28 65 9

= = = 13 ngày
Số công việc 5
= = = 1,8 ngày
Số công việc 5
c. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc EDD
Thứ tự dựa vào thời gian hoàn thành, thời gian ngắn nhất ưu tiên
làm trước BADCE:
Thứ tự công việc Thời gian gia công Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm
(ngày) thành trễ
B 2 2 6 0
A 6 8 8 0
D 3 11 15 0
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
Tổng 28 68 6

= = = 13,6 ngày
Số công việc 5
= = = 1,2 ngày
Số công việc 5
d. Xếp thứ tự công việc theo nguyên tắc LPT
Thứ tự dựa vào thời gian gia công, thời gian dài nhất ưu tiên làm
trước ECADB:
Thứ tự công việc Thời gian gia Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm
công (ngày) thành trễ
E 9 9 23 0
C 8 17 18 0
A 6 23 8 15
D 3 26 15 11
B 2 28 6 22
Tổng 28 103 48

= = = 20,6 ngày
Số công việc 5
= = = 9,6 ngày
Số công việc 5
Kết quả tóm tắt hiệu năng từ bốn phương pháp trên
Nguyên Thời gian hoàn thành Số công việc nằm trong Thời gian chậm trễ
tắc trung bình (ngày) hệ thống trung binh (ngày)
FCFS 15,4 2,75 2,2
SPT 13 2,32 1,8
EDD 13,6 2,42 1,2
LPT 20,6 3,68 9,6
Qua VD trên, ta thấy:

Nguyên tắc LPT có hiệu năng kém nhất
Nguyên tắc SPT có hai mức độ vượt trội
Nguyên tắc EDD có mức độ thứ ba vượt trội hơn
Không có nguyên tắc nào có các chỉ tiêu vượt trội hơn cả
• Nguyên tắc SPT giải quyết được bớt số lượng công việc. Tuy
nhiên, công việc dài hạn bị tống về phía sau  phật lòng khách
hàng và cứ phải điều chỉnh theo từng chu kỳ một
• Nguyên tắc FCFS, tuy chỉ tiêu không được tốt nhất và cũng không
kém nhất. Ưu điểm làm hài lòng khách hàng.
3. Xếp thứ tự công việc trên hai máy
VD: Có ba công việc làm trên hai máy. Công việc nào cũng phải làm
trên máy 1 trước rồi mới chuyển sang máy 2. Thời gian gia công
được cho như sau:
Thời gian gia công (giờ)
Công việc
Máy 1 Máy 2
A 4 2
B 7 7
C 6 5
Điều độ theo cách nào để các công việc xong được sớm hơn.
Ta vẽ biểu đồ Gantt:
Thời gian (giờ) 0 4 11 17 0 6 13 17
A B C C B A
Máy 1
Máy 2
A B C C B A
Thời gian (giờ) 0 4 6 11 18 23 0 6 11 13 20 22

Điều độ ABC Điều độ CBA
SƠ ĐỒ GANTT CHO TỪNG MÁY THEO GIỜ GIA CÔNG

3. Xếp thứ tự công việc trên hai máy (tt)
Theo điều độ ABC, xong công việc 23 giờ

Theo điều độ CBA, xong công việc 22 giờ
Thời gian hoàn thành bảng điều độ thì ưu tiên hàng đầu
Phương pháp điều độ sao cho xong càng sớm càng tốt được gọi
là phương pháp Johnson
1) Liệt kê thời gian gia công cho từng công việc trên mỗi một
máy trong hai máy đó (n công việc thì liệt kê 2n lần)
2) Tìm thời gian gia công ngắn nhất có thể và công việc ứng
với thời gian đó
3) Điều độ công việc tìm thấy ở bước 2 càng sớm càng tốt nếu
thời gian gia công ngắn nhất làm trên máy 1. Và càng
muộn càng tốt nếu thời gian gia công ngắn nhất làm trên
máy 2.
4) Lặp lại bước 2 và 3 đến khi tất cả các công việc đều được
điều độ hết.
328
3. Xếp thứ tự công việc trên hai máy (tt)
VD: Với các số liệu cho ở bên dưới. Tìm cách điều độ cho
khoảng thời gian thực hiện là tối thiểu
Áp dụng phương pháp Johnson, ta có bảng điều độ
Thời gian (giờ) 0 7 13 17
B C A
Máy 1
B C A
Máy 2
Thời gian (giờ) 0 7 14 19 21
Sau 21 ngày, mọi công việc sẽ điều độ làm xong, sắp xếp
tối ưu theo thứ tự BCA
3! cách điều độ khác nhau sẽ không có cách nào
ngắn hơn 21 ngày.
4. Xếp thứ tự công việc trên ba máy
Trong bài toán ba máy, ta chỉ cần một trong hai điều kiện sau đây
được thỏa mãn thì ta có thể dùng phương pháp Johnson
Điều kiện 1: Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 dài hơn thời
gian gia công dài nhất trên máy 2
Điều kiện 2: Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 dài hơn thời
gian gia công dài nhất trên máy 2
VD: Xem số liệu làm trên bài toán làm trên ba máy dưới đây có thỏa
mãn một trong hai điều kiện trên không?
Công Thời gian làm trên máy 1 Thời gian làm trên máy 2 Thời gian làm trên máy 3
việc
A 7 1 4
B 10 6 8
C 5 2 10
(ngắn nhất = 5) (dài nhất = 6) (ngắn nhất = 4)
Ta thấy không có điều kiện nào thỏa mãn để áp dụng phương pháp
Johnson để giải.
4. Xếp thứ tự công việc trên ba máy (tt)
VD: Xem số liệu làm trên bài toán làm trên ba máy dưới đây có
thỏa mãn một trong hai điều kiện trên không?
Công Thời gian làm trên máy 1 Thời gian làm trên máy 2 Thời gian làm trên máy 3
việc
A 18 9 16
B 12 3 11
C 10 2 20
D 1 4 15
(ngắn nhất = 1) (dài nhất = 9) (ngắn nhất = 11)
Ta thấy điều kiện 2 được thỏa mãn, ta áp dụng phương pháp

Johnson để giải
Gọi máy X có thời gian bằng tổng số thời gian gia công trên máy 1
và 2
Gọi máy Y có thời gian bằng tổng số thời gian gia công trên máy 2
và 3.
Công việc Máy X Máy Y
A 18+9=27 9+16=25
B 12+3=15 3+11=14
C 10+2=12 2+20=22
D 1+4=5 4+15=19
0 11 13 29 38 41 48
Thời gian (ngày)
D C A B
Máy 1
D C A B
Máy 2
Máy 3 D C A B
Thời gian (ngày) 0 5 20 40 56 67
Dựa trên phương pháp Johnson, ta điều độ theo thứ tự DCAB.

Không có bảng điều độ nào hoàn thành sớm hơn 67 ngày.
356
TỔNG QUAN
VỀ CHẤT LƯỢNG

Một vài sự cố chất lượng…
Samsung Galaxy Note 7 lại nổ, một cậu

Galaxy Note 7 lại nổ thiêu rụi xe Jeep (Florida-Mỹ)
bé 6 tuổi bỏng nặng (New York – Mỹ) 09/09/2016 08:40 GMT+7
12/09/2016 10:22 GMT+7
Samsung mất 14,3 tỷ USD giá trị vì sự cố

Galaxy Note 7  thu hồi 2,5 triệu chiếc
12/09/2016 17:03 GMT+7
357
Cập nhật ngày: 13/08/2018 | 09:22 GMT+7
Phân bón giả, kém chất lượng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất
các loại cây trồng.
Theo thông kê của Bộ NN&PTNT, trên thị trường có 50% là phân bón
giả, không đủ chất lượng. Mỗi năm, ngành nông nghiệp nước ta bị thiệt
hại gần 2 tỷ USD do phân bón giả, kém chất lượng
358
Dân trí ›
Kinh doanh ›
Thứ Hai, 03/10/2016 - 07:15
Nhiều lô hàng gạo Việt bị trả về: Khắc phục ra sao?

Chia sẻ
Gạo Việt đang đứng trước nguy cơ mất thị trường Mỹ vì có dư lượng thuốc
bảo vệ thực vật vượt mức cho phép.
359
Triệu hồi 10.000 xe Mazda 3 tại Việt
Nam từ 16/6/2017
Chủ nhật, 05/06/2016, 07:13 AM
Cục Đăng kiểm đã chính thức phê duyệt cho Công ty TNHH
MTV sản xuất và lắp ráp ô tô Vina-Mazda triệu hồi hơn 10.000
xe Mazda 3 All New để khắc phục lỗi liên quan đến đèn báo lỗi
động cơ.
Dân trí ›
Ô tô - Xe máy ›
Thứ Bảy, 15/10/2016 - 14:03
Honda triệu hồi Civic 2016 tại Mỹ Triệu hồi hơn 4.800
Chia sẻ chiếc Mercedes-
Benz GLC tại Việt
Dân trí Sẽ có 350.000 chiếc Honda Civic phiên
Nam Thứ Năm,
bản 2016 tại Mỹ bị triệu hồi, với nguyên nhân 20/12/2018 - 16:41
liên quan đến hệ thống phanh tay điện tử. Khóa gài trên dây đai
Hãng xe Nhật Bản cho biết sẽ có khoảng an toàn ở hai ghế bên
350.000 chiếc Civic thế hệ thứ 10 bị triệu hồi phía sau có thể bị kéo
rút vào khe rãnh giữa
đợt này, bao gồm cả bản Civic Sedan và Civic
tấm ốp cột C và tấm ốp
Coupé 2016. hông phía sau, không
thể lấy ra được nếu
không có sự trợ giúp.
360
Hơn 400 cột điện gãy trong
bão số 10 do dùng lõi thép chữ
V? (09/2017 –Hà Tỉnh).
-Bởi Dan Nguyen
Posted on 2 hours ago
14 min read
0
0
5
361
Nội dung
I. Chất lượng
II. Quá trình hình thành chất lượng
III.Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
IV. Chi phí liên quan đến chất lượng
362
I. Chất lượng
363
I Chất lượng
1. Khái niệm chất lượng

 Liên Xô: Tổng thể những thuộc tính sản phẩm quy
định tính thích dụng của sản phẩm để thỏa mãn
những nhu cầu phù hợp với công dụng của nó
(Goct 15467:70)
 Các nhà sản xuất: Sự tổng hợp những tính chất
đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn
các yêu cầu định trước cho nó trong điều kiện kinh
tế xã hội nhất định
 Tổ chức chất lượng châu Âu: Mức phù hợp với
yêu cầu người tiêu dùng.
364
I 1. Khái niệm về chất lượng
W. E. Deming: Mức độ dự đoán về tính đồng đều,

có thể tin cậy tại mức chi phí thấp, thị trường chấp
nhận
J.M Juran: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích
và sự sử dụng
Philip B: Sự phù hợp các yêu cầu
A. Feigenbaum: Đặc điểm tổng hợp của sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
365
TCVN ISO 8402:1999 Chất lượng là tập hợp các

đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực
thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn những
nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn
TCVN ISO 9000:2015 Chất lượng sản phẩm và
dịch vụ của tổ chức được xác định bằng khả năng
thỏa mãn khách hàng và ảnh hưởng mong muốn
và không mong muốn tới các bên quan tâm liên
quan.
366
Những thuộc tính chung nhất phản ảnh

chất lượng
1) Các thuộc tính kỹ thuật
2) Các yếu tố thẩm mỹ
3) Tuổi thọ của sản phẩm
4) Độ tin cậy của sản phẩm
5) Độ an toàn của sản phẩm
6) Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm
7) Tính tiện dụng
8) Tính kinh tế của sản phẩm.
367
 Thuộc tính công dụng – Phần cứng (giá trị

vật chất): Công dụng đích thực của sản phẩm,
chiếm 10 – 40% giá trị sản phẩm
 Thuộc tính được cảm thụ bởi người tiêu dùng
– Phần mềm (giá trị tinh thần): Khi có sự tiếp
xúc, tiêu dùng sản phẩm, xu hướng, thói quen
tiêu dùng, đặc biệt là các dịch vụ trước và sau khi
bán. Phần này chiếm 60 – 80% giá trị sản
phẩm, đôi khi lên đến 90%.
368
I 2. Một số lưu ý
 Đánh giá chất lượng của thực thể phải xét đến mọi
đặc tính của thực thể có sự liên quan đến sự thỏa
mãn nhu cầu cụ thể
 Một thực thể dù đáp ứng được tiêu chuẩn nhưng
không phù hợp với nhu cầu, không được thị trường
chấp nhận thì vẫn được coi là không chất lượng
Sự khác biệt giữa chất lượng và cấp chất lượng

Cấp chất lượng là chủng loại hay thứ hạng của
các yêu cầu khác nhau đối với sản phẩm, quá
trình hay hệ thống có cùng chức năng sử dụng.
369
 Chất lượng gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu
cầu, thị trường về mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội,
phong tục, tập quán
 Chất lượng được đánh giá trên hai mặt chủ quan và
khách quan
 Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu
dùng và được sử dụng vào một mục đích nhất định.
370
 Chất lượng còn thể hiện ở khía cạnh thời điểm đáp
ứng yêu cầu như giao hàng đúng lúc, đúng thời
hạn.
 Khái niệm chất lượng tổng hợp chính là sự thỏa
mãn trên các yếu tố sau:
- Tính kỹ thuật
- Tính kinh tế
- Thời điểm, điều kiện giao nhận
- Các dịch vụ liên quan
- Tính an toàn.
371
Tóm lược theo quy tắc 3P
Performance, Price Punctuality

Perfectibility Giá cả Thời điểm
Hiệu năng, khả cung cấp
năng hoàn thiện
372
Tóm lược theo quy tắc QCDSS
Quality Cost Delivery timing Service Safety

Chất lượng Chi phí Thời điểm cung cấp Dịch vụ An toàn
373
I 3. Chất lượng tối ưu
b
Chi phí Giá bán a Theo sơ đồ Sacato Siro,
chất lượng tối ưu được xác
𝐷3 định theo nguyên tắc (a –
b) cực đại hoặc (a:b) cực
Giá thành đại
Nếu nâng cao chất lượng ở
𝐵1 mức 𝑄1 lên 𝑄2 thì chi phí
tăng thêm một khoảng 𝐴1 ,
𝐶3 lợi nhuận tăng thêm một
khoảng 𝐵1 ,mà 𝐵1 > 𝐴1
𝐴1 Trường hợp chất lượng tăng

từ 𝑄2 lên 𝑄3 thì chi phí tăng
thêm 𝐶3 , lợi nhuận tăng
thêm 𝐷3 ,mà 𝐷3 < 𝐶3 .
0 𝑄1 Chất lượng kết cấu

𝑄2 𝑄3
SƠ ĐỒ CHẤT LƯỢNG TỐI ƯU CỦA SACATO SIRO 374

I 3. Chất lượng tối ưu
Chất lượng tối ưu biểu thị khả năng thỏa mãn

toàn diện nhu cầu của thị trường trong những
điều kiện xác định với chi phí thỏa mãn
nhu cầu thấp nhất
Chất lượng tối ưu mang tính tương đối, tùy

thuộc vào đặc điểm tiêu dùng cụ thể của từng
nước, từng vùng, từng kênh phân phối khác
nhau.
375
II. Quá trình hình thành
chất lượng
376
II Quá trình hình thành chất lượng
 Chất lượng được hình thành qua nhiều giai đoạn

và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau.
Nó được tạo ra ở tất cả các giai đoạn trong chu
trình sản phẩm
 Chu trình sản phẩm được thể hiện qua vòng xoắn
Juran, có thể chia thành các giai đoạn chính:
o Giai đoạn nghiên cứu thiết kế
o Giai đoạn sản xuất
o Giai đoạn lưu thông và sử dụng sản phẩm
- Tổ chức lưu thông
- Sử dụng.
377
II Quá trình hình thành chất lượng
Bán
Marketing
Dịch vụ
sau bán
Tổ chức THỎA MÃN

dịch vụ NHU CẦU XÃ HỘI
Độ lệch chất lượng
Kiểm tra NHU CẦU XÃ HỘI Nghiên cứu
Thiết kế
Sản xuất
Thẩm định
Sản xuất thử

Hoạch định
Marketing thực hiện
VÒNG XOẮN JURAN 378

III. Các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng
379
III Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Yếu tố tác động đến

tổ chức
Nhóm yếu tố Nhóm yếu tố

bên ngoài bên trong
Sự phát triển Vật liệu

Nhu cầu của Hiệu lực của
của khoa học
nền kinh tế cơ chế pháp lý
kỹ thuật
Máy móc
Nhu cầu Sáng tạo vật liệu Chính sách kinh tế

thị trường mới, v.liệu thay thế của nhà nước Phương pháp
Trình độ kinh tế, Cải tiến, đổi mới Con người

Trình độ sản xuất công nghệ
Môi trường
Cải tiến sp cũ,
Chế thử sp mới Đo lường,
thông tin…
380
III 1. Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức
a. Nhu cầu của nền kinh tế
+ Nhu cầu của thị trường
Điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích môi
trường kinh tế, xã hội, nắm bắt chính xác yêu cầu
chất lượng cụ thể của khách hàng, kể cả thói quen,
phong tục tập quán, văn hóa, lối sống…
+ Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất

Khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư) và
trình độ kỹ thuật (trang thiết bị, công nghệ, kỹ năng).
381
b. Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật

+ Sáng tạo ra vật liệu mới hay vật liệu thay thế
+ Cải tiến hay đổi mới công nghệ
+ Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới
382
c. Hiệu lực của cơ chế quản lý

Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết quản lý
của nhà nước. Chính sách kinh tế có tầm ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nhà nước có thể
tạo điều kiện cho các tổ chức ổn định sản xuất,
nâng cao chất lượng sản phẩm
Đảm bảo sự bình đẳng trong sản xuất kinh doanh

của các tổ chức trong nước, tạo sự cạnh tranh, xóa
bỏ sức ỳ, không ngừng phát huy sáng kiến hoàn
thiện sản phẩm.
383
III 2. Nhóm yếu tố bên trong tổ chức
 Men (Con người)

 Methods (Phương pháp)
 Machines (Máy móc thiết bị)
 Materials (Nguyên vật liệu)
Ngoài ra, chất lượng còn chịu ảnh hưởng của các
yếu tố khác:
 Information (Thông tin)
 Environment (Môi trường)
 Measurement (Đo lường)
 System (Hệ thống)…
384
I. Chi phí chất lượng
385
IV Chi phí chất lượng
1. Khái niệm chi phí chất lượng - COQ (Cost of

Quality)
+ COQ truyền thống: Chi phí sản xuất sản phẩm và

cung cấp dịch vụ phù hợp và không phù hợp với tiêu
chuẩn quy định trước
+ COQ mới: Chi phí sản xuất sản phẩm và cung cấp
dịch vụ phù hợp và không phù hợp với nhu cầu
khách hàng
+ Theo TCVN ISO 8402:1999: Chi phí để tin chắc

và đảm bảo chất lượng thỏa mãn và thiệt hại khi
không thỏa mãn.
386
IV 1. Phân loại chi phí chất lượng
Phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Hình thức: Chi phí hữu hình và chi phí vô hình
+ Đối tượng và phạm vi ảnh hưởng: Chi phí người

sản xuất, chi phí người tiêu dùng và chi phí xã hội
+ Giai đoạn tạo ra và sử dụng sản phẩm: Chi phí

trong thiết kế, chi phí trong sản xuất và chi phí trong
sử dụng
+ Sự phù hợp: Chi phí phù hợp và chi phí không

phù hợp
+ Tính chất của chi phí: Chi phí phòng ngừa, chi
phí kiểm tra, đánh giá và chi phí sai hỏng, thất bại.
387
a. Chi phí phòng ngừa (Prevention costs)

 Chi phí trong nghiên cứu, thiết kế, thực hiện và duy trì
HTQLCL (trước khi đưa vào sản xuất)
 Xác định các yêu cầu về nguyên vật liệu, các quá trình
sản xuất, các sản phẩm trung gian và hoàn chỉnh
 Lập kế hoạch về chất lượng, sản xuất, giám sát, kiểm tra
và thử nghiệm
 Thiết lập và duy trì HTQLCL từ đầu vào đến đầu ra
 Đầu tư thiết bị đo lường và kiểm tra
 Soạn thảo tài liệu và lập các chương trình đào tạo cho
người thao tác, giám sát viên và cán bộ quản lý
 Các hoạt động khác như văn thư, chào hàng, chuyên
chở, thông tin liên lạc …
388
b. Chi phí kiểm tra, đánh giá (Appraisal costs)
Chi phí liên quan đến hoạt động đánh giá việc đạt
yêu cầu chất lượng.
 Kiểm tra và thử tính năng nguyên vật liệu đầu
vào, quá trình chuẩn bị và vận hành sản xuất...
 Đánh giá HTQLCL.
 Kiểm định và bảo dưỡng thiết bị kiểm tra.
 Đánh giá lựa chọn, đánh giá giám sát các nhà
cung ứng.
389
c. Chi phí sai hỏng, thất bại (Failure costs)

+ Chi phí sai hỏng bên trong tổ chức (Internal
failure costs)
 Lãng phí trong việc lựa chọn lại hàng hỏng
 Phế phẩm không thể sửa, sử dụng lại
 Gia công lại, sửa chữa lại
 Kiểm tra lại sản phẩm sau khi sửa
 Sản phẩm sử dụng được nhưng không đạt đủ các
yêu cầu  bán giá thấp
 Thứ phẩm: Sản phẩm sử dụng được nhưng không
đạt đủ các yêu cầu  bán giá thấp hơn
 Tồn kho dự trữ nhiều để đối ứng sai sót
 Phân tích sai hỏng.
390
c. Chi phí sai hỏng, thất bại (Failure costs)

+ Chi phí sai hỏng bên ngoài tổ chức (External
failure costs)
 Sửa chữa sản phẩm bị trả lại hoặc còn nằm ngoài
hiện trường
 Thay thế sản phẩm hỏng trong hạn bảo hành.
 Xử lý các khiếu nại khách hàng
 Chi phí xử lý, điều tra nguyên nhân, chuyên chở
 Trách nhiệm pháp lý: Kiện tụng hợp đồng
 Chi phí xã hội (chi phí môi trường).
391
+ Chi phí phù hợp - COC (Cost of Conformance)
Chi phí cần thiết cho việc làm đúng ngay từ đầu
+ Chi phí không phù hợp – CONC (Cost of Non-

Conformance)
Còn gọi là chi phí không chất lượng – COPQ (Cost of
Poor Quality) hay chi phí ẩn – SCP (Shadow Cost of
Production)
Các thiệt hại về chất lượng do không sử dụng các tiềm

năng của các nguồn lực trong các quá trình và hoạt
động.
392
IV 2. Chi phí liên quan đến chất lượng
Mối liên hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra,
đánh giá và chi phí sai hỏng thất bại
Chi
phí
Chi phí
chất lượng
Chi phí sai

hỏng, thất bại
Chi phí kiểm tra,

đánh giá Chi phí
phòng ngừa
Chất lượng
MỐI QUAN HỆ GIỮA CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG VÀ KHẢ NĂNG

393
ĐÁP ỨNG NHU CẦU
IV 3. Mô hình chi phí chất lượng
Mô hình chi phí chất lượng truyền thống

Tồn tại một mức chất lượng mà tại đó tổng chi phí chất
lượng nhỏ nhất – quy luật đánh đổi.
Chi phí/ đơn Tổng chi phí

vị sản phẩm chất lượng
Chi phí (COQ)
sai hỏng
𝐶𝑜
Chi phí cho phòng
ngừa, kiểm tra
𝑄𝑜
100% 100%
Chất lượng phù hợp
Lỗi Tốt
MÔ HÌNH CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG TRUYỀN THỐNG 394

IV 3. Mô hình chi phí chất lượng
Mô hình chi phí chất lượng hiện đại

Khắc phục sự hạn chế của mô hình chi phí chất lượng truyền
thống trên cơ sở thay đổi quy trình và công nghệ sản xuất
Chi phí/ đơn

vị sản phẩm
Tổng chi phí
Chi phí chất lượng
sai hỏng (COQ)
Chi phí cho phòng

ngừa, kiểm tra
100% 100%
Chất lượng phù hợp
Lỗi Tốt
MÔ HÌNH CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG HIỆN ĐẠI 395

397
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Nội dung
I. Quá trình phát triển và những bài học kinh

nghiệm của quản lý chất lượng (QLCL)
II. Các phương thức QLCL
III. Hệ thống QLCL
398
I. Quá trình phát triển
và những bài học
kinh nghiệm
399
Quá trình phát triển và những bài
I
học kinh nghiệm của QLCL
1. Quá trình phát triển của QLCL
 Giai đoạn đầu: Phạm vi gia đình
 Đầu thế kỷ XX: Đưa ra quy định kiểm tra, loại bỏ

sản phẩm không phù hợp, khắc phục thiếu sót trong
các công đoạn chế tạo
 Những năm 1930: Phương pháp kiểm soát chất

lượng bằng thống kê được áp dụng (SQC –
Statistical Quality Control). Áp dụng phiếu kiểm tra
của tiến sĩ W.A. Shewhart.
400
I
1. Quá trình phát triển của QLCL (tt)
 1935, tiêu chuẩn Anh seri 600 được áp dụng (của

E.S. Picson)
 Chiến tranh thế giới thứ 2: Nước Mỹ áp dụng

phiếu kiểm tra trong nhiều ngành công nghiệp
 Nhật sử dụng phương pháp Taylor. Thời điểm này,

Nhật theo phạm trù giá cả - giá trị chứ không phải
phạm trù chất lượng.
401
I
 1946, Nhật bắt đầu kiểm soát chất lượng bằng

thống kê
 7/1950, liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật -

JUSE mời tiến sĩ W.E. Deming đến giảng. Chu trình
Deming được đưa vào Nhật để cải tiến liên tục
 7/1954, JUSE mời tiến sĩ J.M. Juran dự hội thảo

chất lượng, góc độ quản lý chất lượng toàn diện
được đề cập.
402
I
 Đầu những năm 1960, nhóm chất lượng đóng vai

trò quan trọng trong cải tiến chất lượng và nâng
cao năng suất ở Nhật
 Những năm 1970, các tổ chức kinh doanh áp dụng

mạnh mẽ kiểm soát chất lượng toàn diện với công
cụ hỗ trợ SQC
 Từ những năm 1980 đến nay, quản lý chất lượng là

công cụ hỗ trợ sự sống còn trong xu thế cạnh tranh
toàn cầu.
403
I Những bài học kinh nghiệm – Sai lầm
Những sai lầm do nhận thức chưa đầy đủ

về lợi ích do chất lượng mang lại
Bài học 1: Quan niệm về chất lượng

Khái niệm về chất lượng và quản lý chất
lượng khác nhau thuộc quan điểm của con
người.
405
Bài học 2: Chất lượng không đo được,

không nắm bắt được
Thực tế, chất lượng có thể đo được thông qua mức
độ phù hợp của sản phẩm so với yêu cầu, hoặc đo
bằng chi phí không chất lượng
Theo thống kê của nhiều nước, chi phí không chất
lượng có thể chiếm đến 15-40% doanh số hoặc
hoặc cao hơn.
406
Bài học 3: Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn
Chất lượng sản phẩm không chỉ gắn liền với đầu tư
thiết bị, máy móc mà quan trọng hơn là phương pháp
dịch vụ, tổ chức sản xuất… Những yếu tố này có thể
ảnh hưởng đến 70-80% đến sự hình thành chất lượng
sản phẩm
 Làm đúng ngay từ đầu – DRFT (Do it Right the

First Time) bao giờ cũng ít tốn kém nhất.
409
Bài học 4: Quy lỗi chất lượng kém do nhân viên tác
nghiệp
 Kết quả phân tích của nhiều nước, hơn 80% sai hỏng
là do lỗi của nhà quản lý
 Các nhà kinh tế Pháp phân định trách nhiệm về tổn

thất chất lượng kém: “Người thừa hành” chiếm 25%,
“Giáo dục” chiếm 25% và “Lãnh đạo” chiếm 50%
 Các nhà kinh tế Mỹ ý kiến về trách nhiệm do chất

lượng kém: “Công nhân trực tiếp sản xuất” chiếm 15-
20%, “Lỗi do hệ thống quản lý không hoàn hảo”
chiếm 80-85%.
410
Các nhà kinh tế Nhật nhận định về sản phẩm khuyết

tật: “Người thừa hành” chiếm 20%, còn lại là cán
bộ lãnh đạo
QLCL là trách nhiệm của mỗi thành viên trong tổ

chức, trong đó lãnh đạo giữ vai trò quyết định
Bài học 5: Chất lượng được đảm bảo nhờ kiểm

tra
Hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất
lượng. 60-70% các khuyết tật trong sản xuất liên
quan đến những thiếu sót trong quá trình thiết
kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng.
411
II. Các phương thức
quản lý chất lượng
412
II Các phương thức QLCL

TOÀN DIỆN - TQM
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

TOÀN DIỆN - TQC
ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG - QA
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG - QC
KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG - I
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
SỰ TIẾN TRIỂN CỦA CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
413
Theo TCVN ISO 9000:2007: QLCL là các hoạt

động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ
chức về mặt chất lượng
a. Kiểm tra chất lượng – Inspection (I)

Là hoạt động đo lường, thử nghiệm, xem xét các đặc
tính của đối tượng và so sánh với các yêu cầu quy
định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính
Kiểm tra chỉ là phân loại sản phẩm đã

được chế tạo – Xử lý chuyện đã rồi!
415
b. Kiểm soát chất lượng – Quality Control (QC)

4M-1E
Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp nhằm
đáp ứng yêu cầu chất lượng
1) Kiểm soát con người thực hiện MEN
2) Kiểm soát phương pháp và quá trình METHODS
3) Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào MATERIALS
4) Kiểm soát, bảo dưỡng thiết bị MACHINES
5) Kiểm tra môi trường làm việc (ánh sáng, nhiệt độ,
điều kiện làm việc…) ENVIRONMENT
416
c. Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)
Toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được

tiến hành trong hệ thống quản lý chất lượng, nhằm hai
mục đích:
 Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho
lãnh đạo và các thành viên
 Đảm bảo chất lượng bên ngoài nhằm tạo lòng tin
cho khách hàng.
418
d. Kiểm soát chất lượng toàn diện – Total Quality

Control (TQC)
TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ

lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong một
tổ chức vào các quá trình có liên quan đến chất lượng
từ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đến dịch
vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng một cách tiết kiệm nhất, giảm chi phí không
chất lượng, tối ưu hóa cơ cấu chi phí chất lượng.
419
e. Quản lý chất lượng toàn diện – Total Quality

Management (TQM)
TQM là cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ

công việc sản xuất kinh doanh nhằm thỏa mãn đầy
đủ nhu cầu của khách hàng ở mọi công đoạn bên
trong cũng như bên ngoài.
420
III. Hệ thống quản lý
chất lượng
421
III
Hệ thống quản lý chất lượng
(HTQLCL)
1. Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, HTQLCL là một hệ

thống quản lý để định hướng và kiểm soát một
tổ chức về chất lượng. Nó bao gồm nhiều quá
trình. Quá trình là một tập hợp các hoạt động có liên
quan lẫn nhau hoặc tương tác để biến đổi từ vào đến
đầu ra.
422
III
2. Mục tiêu, nhiệm vụ và các biện pháp
của HTQLCL
a. Mục tiêu của HTQLCL
Kỳ vọng
Thói quen
hoàn thiện
cải tiến
chất lượng
Nhằm đạt đến Giáo dục, tạo

sự hoàn thiện thói quen không
ngừng cải tiến
trong tất cả các
thành viên trong
tổ chức
423
III
của HTQLCL
b. Nhiệm vụ của HTQLCL

Thực hiện công tác quản lý trong toàn bộ chu trình chất
lượng – vòng chất lượng (Quality loop), đặc biệt chú
trọng đến giai đoạn nghiên cứu thiết kế
Chu trình chất lượng: 3 giai đoạn (phân hệ)
1. 2. 3.
Đề xuất và thiết kế Sản xuất hàng loạt Lưu thông phân
sản phẩm phối và sử dụng
424
III
của HTQLCL
Thiết kế/ xây dựng các quy định kỹ thuật

và nghiên cứu triển khai sản phẩm
Nghiên cứu thị trường
Thanh lý sau Cung cấp vật tư kỹ thuật

sử dụng Khách Người
hàng sản Chuẩn bị và triển khai
xuất/ quá trình sản xuất
Người
Hỗ trợ và bảo Người cung
trì kỹ thuật tiêu ứng Sản xuất
dùng
Lắp đặt và Kiểm tra, thử nghiệm

vận hành và xác nhận
Bán và phân phối Bao gói và lưu kho
VÒNG CHẤT LƯỢNG (QUALITY LOOP) 425

III
của HTQLCL
1) Giai đoạn đề xuất và thiết kế sản phẩm
Dựa vào thông tin thu thập được từ thị trường, phán
đoán xu thế tiêu dùng của mỗi vùng, mỗi nước để đề
xuất, thiết kế sản phẩm, điều chỉnh và sản xuất hàng
loạt những sản phẩm có hàm lượng khoa học và chất
lượng cao phù hợp với nhu cầu trong tương lai
Theo chuyên gia chất lượng Taguchi (người Nhật), sản

phẩm được thiết kế kém có thể là nguyên nhân
gây ra hơn 40% tỉ lệ lỗi sản phẩm kém chất lượng
sau này.
426
III
của HTQLCL
2) Giai đoạn sản xuất
Khai thác một cách hiệu quả các thiết bị và quy

trình công nghệ đã lựa chọn để sản xuất những sản
phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường
Tổ chức hệ thống ngăn ngừa và kiểm tra chất lượng

từ những khâu đơn giản nhất đến khâu cuối cùng
của sản xuất, tìm ra những nguyên nhân gây khuyết
tật để điều chỉnh kịp thời.
427
III
của HTQLCL
3) Giai đoạn sử dụng
Khai thác tối đa giá trị sử dụng của sản phẩm để

thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thỏa mãn
nhu cầu thấp nhất. Trách nhiệm của tổ chức không
dừng lại sau khi bán được hàng mà còn theo dõi và
bảo dưỡng chất lượng hàng hóa trong lưu thông, sử
dụng, hướng dẫn lắp đặt, thay thế phụ tùng…
428
III 3. Chu trình quản lý trong HTQLCL
Quá trình quản lý của HTQLCL được thể hiện bằng vòng
tròn chất lượng Deming (chu trình Deming) PDCA (giới
thiệu cho người Nhật vào 1950)
Chất Plan: Lập kế hoạch

lượng Do: Đưa kế hoạch đã lập vào
thực hiện
P Check: Dựa theo kế hoạch
D để kiểm tra kết quả thực hiện
A
Act: Thông qua kết quả thu
C được để đề ra những tác
động điều chỉnh thích hợp
Thời nhằm bắt đầu lại chu trình
gian với thông tin đầu vào mới.
429
429
Chu trình chất lượng sau bắt đầu trên cơ sở kinh

nghiệm thu được từ chu trình trước.
Có thể chia chu trình này thành 6 khu vực với 6 tổ hợp
biện pháp tương ứng. Vai trò của lãnh đạo được đặt ở
vị trí trung tâm để lãnh đạo chu trình này. Chủ trương
quá trình cải tiến PDCA đi từ lãnh đạo trở xuống.
430
1. Xác
A định mục
tiêu và P
Điều chỉnh nhiệm vụ Lập kế hoạch
6. Thực hiện
các tác động 2. Xác
quản lý thích định các
hợp cách đạt
Lãnh mục tiêu
đạo
3. Huấn luyện
5. Kiểm tra và đào tạo
các kết quả cán bộ
thực hiện 4.
công việc Thực
hiện
C công
việc
D
Kiểm tra Thực hiện
6 KHU VỰC CHÍNH CỦA CHU TRÌNH DEMING
431
III 4. Các nguyên tắc trong HTQLCL ISO 9001:2015
1) Hướng vào khách hàng

 Chất lượng tạo ra giá trị cho khách hàng và do
khách hàng đánh giá.
 Sự thỏa mãn khách hàng là tiêu chí cần thiết.
Nghiên cứu thị trường Thiết kế

Marketing Project
Người tiêu dùng Sản xuất

Consumers Production
CHU TRÌNH MPPC CỦA DEMING 432

2) Sự lãnh đạo
Lãnh đạo phải cam kết thực hiện HTQLCL, xác định
chính sách và mục tiêu chất lượng, đảm bảo mọi người
được tự do trao đổi ý kiến và thực hiện hiệu quả mục
tiêu của tổ chức.
3) Sự cam kết của mọi người
Chất lượng liên quan đến mọi thành viên, mọi bộ phận
trong tổ chức. Trong đó, con người là yếu tố quan trọng
nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng
(hiểu biết, kinh nghiệm và sự nhiệt tình).
433
4) Tiếp cận theo quá trình
“Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn
nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào đến đầu ra”.
Để quá trình có ý nghĩa, giá trị đầu ra phải lớn hơn đầu
vào, nghĩa là quá trình phải làm gia tăng giá trị
Đầu vào QUÁ TRÌNH Đầu ra
Gia tăng giá trị
434
5) Cải tiến
Mục tiêu của các tổ chức nhằm tăng hiệu quả kinh
doanh và khả năng cạnh tranh
Bước 1: Chữa trị
Sửa sai ngay lập tức những vấn đề tìm thấy
Bước 2: Ngăn ngừa tái diễn
Cải tiến quy trình những vấn đề ở bước 1, phát triển
phương pháp nhằm ngăn ngừa tái diễn
Bước 3: Ngăn ngừa
Cải tiến quy trình đề cập ở bước 2 thông qua chu
trình PDCA của Deming.
435
6) Đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng

 Biểu đồ tiến trình
 Biểu đồ nhân quả (Ishikawa)
 Biểu đồ kiểm soát
 Biểu đồ phân bố tần số (cột)
 Phiếu kiểm tra
 Biểu đồ Pareto
 Biểu đồ phân tán (tán xạ)
436
7) Quản lý mối quan hệ
Tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ và bên

ngoài để đạt mục tiêu chung
Nội bộ: Giữa lãnh đạo và người lao động, giữa các
phòng ban trong tổ chức
Bên ngoài: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh, tổ chức đào tạo… giúp tổ chức thâm nhập thị
trường hoặc định hướng phát triển
Sự liên kết để bổ sung cho nhau giữa các đối tác là

mối quan hệ cùng có lợi.
437
III 5. Các hoạt động trong HTQLCL
d. Cải tiến chất lượng

“Cải tiến chất lượng là một phần của quản lý chất
lượng, tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các
yêu cầu” (TCVN ISO 9000:2007)
Nhằm nâng cao chất lượng lên mức cao hơn, thỏa mãn
khách hàng ở mức cao hơn, giảm khoảng cách mong
muốn khách hàng và thực tế đạt được
 Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm
 Thực hiện công nghệ mới, tăng năng suất hoạt động
 Thay đổi quá trình làm giảm khuyết tật.
443
d. Cải tiến chất lượng (tt)

Một trong những công cụ quan trọng nhất trong cải tiến
chất lượng (Kaizen) là phối hợp SDCA và PDCA. Trước khi
áp dụng PDCA cần phải ổn định các tiêu chuẩn hóa sẵn có
S2 D
A C
P D
A C
S1 D Standardize - Tiêu chuẩn hóa
Plan - Kế hoạch
A C Do - Thực hiện
Check - Kiểm tra
Duy trì tiêu chuẩn Act – Hành động, điều chỉnh
444
Hoạch định Kiểm soát chất lượng

chất lượng
Chi phí để khắc phục chất lượng kém (trong thời gian tác nghiệp)
40 Cải
tiến
chất
lượng
20
Vùng kiểm soát
Bắt đầu
chất lượng ban đầu Vùng kiểm soát
những
chất lượng mới
hoạt động
tác nghiệp Những lãng phí
mãn tính
0
Thời gian
0
Những kinh nghiệm
SƠ ĐỒ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA JURAN 445

a. Coi trọng phòng ngừa, làm đúng ngay từ

đầu
Ý tưởng chiến lược của HTQLCL là không sai lỗi – ZD
(Zero Deffects). Coi trọng phòng ngừa sai sót hơn là
sửa chữa chúng
Chiến thuật để thực hiện chiến lược ZD là PPM, sẽ thực
hiện và làm đúng ngay từ đầu
- Planning: Đảm bảo chất lượng dựa trên lập kế hoạch
- Preventing: Tìm các biện pháp phòng ngừa
- Monitoring: Kiểm tra giám sát chặt chẽ.
446
c. Chất lượng là trước hết, không phải lợi

nhuận là trước hết
• Chất lượng là con đường an toàn nhất để tăng
tính cạnh tranh toàn diện của tổ chức
• Tổ chức phát triển khi sản phẩm hay dịch vụ làm
hài lòng khách hàng
• Chất lượng tăng lên thì chi phí ẩn sẽ giảm xuống,
sản lượng tiêu thụ tăng và lợi nhuận tăng.
447
b. Liên quan đến chất lượng con người

• Chất lượng con người mới là mối quan tâm
hàng đầu
• Ba khối xây dựng chính trong kinh doanh:
Phần cứng, phần mềm và con người. Phần
con người được định ra rõ ràng thì các
phần kia mới được xét đến.
448
d. Quản lý ngược dòng

HTQLCL chú trọng đến vấn đề dữ kiện và quá trình.
Giải quyết một vấn đề phải phân tích ngược lại công
đoạn đã qua để tìm nguyên nhân gốc rễ. Thường
dùng phương pháp đặt câu hỏi “tại sao” nhiều lần
(phương pháp 5 whys)
e. Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng

“Giai đoạn sản xuất kế tiếp chính là khách hàng”
Hay còn gọi là khách hàng nội bộ.
449
f. Quản lý chức năng ngang (chéo)

• Liên quan đến sự phối hợp hoạt động của nhiều bộ
phận khác nhau để đạt mục tiêu chung của tổ chức
• Mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, cần phải thực hiện
các mục tiêu chức năng: Chất lượng (Quality), chi
phí (Cost) và số lượng và thời gian giao hàng
(Scheduling)
• Xem xét mọi chức năng quản lý để phục vụ cho mục
tiêu 3P:
Performance, Perfectibility (hiệu năng, khả năng
hoàn thiện).
Price (Giá thỏa mãn nhu cầu).
Punctuality (thời điểm cung cấp).
450
f. Quản lý chức năng ngang (chéo) (tt)

• Để đạt các mục tiêu, các tổ chức phải nỗ lực xuyên
suốt các phòng ban, cắt ngang toàn bộ hệ thống tổ
chức
• Mục tiêu của quản lý chức năng ngang là luôn tìm
cách cải tiến, hoàn thiện hoạt động của tổ chức cả
chiều ngang lẫn chiều dọc.
451
HOẠCH ĐỊNH
(Planning)
Tiếp Hoạch
thị định
Thiết
Hậu kế
mãi
PHÒNG NGỪA
(Prevention)
CÁC
CHỨC Chuẩn
NĂNG bị
Phân NGANG SX
phối
Cung
ứng
Kiểm
tra Sản
xuất
KIỂM TRA GIÁM SÁT

(Monitoring)
QUẢN LÝ CHỨC NĂNG NGANG 452

QUAN HỆ GIỮA CHỨC NĂNG DỌC VÀ CHỨC NĂNG NGANG 453

g. Đảm bảo thông tin và áp dụng thống kê

chất lượng
• Thông tin phải chính xác, kịp thời và có khả
năng lượng hóa được
• Áp dụng những kỹ thuật thống kê để thu thập
các số liệu, phân tích đánh giá chúng.
*******
454
455
7 CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRONG


Nội dung
I. Khái niệm
II. 7 công cụ thống kê
456
I Khái niệm
Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC

(Statistical Process Control)
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu
thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách
đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi kiểm
soát cải tiến quá trình hoạt động bằng cách giảm
tính biến động của nó.
457
I Khái niệm
Sự biến động được phân làm hai loại:
+ Loại thứ nhất: Những nguyên nhân gây ra sự

biến động ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng
phụ thuộc vào máy móc, thiết bị, công nghệ và cách
đo
+ Loại thứ hai: Những nguyên nhân đặc biệt, bất
thường gây ra sự biến động không ngẫu nhiên mà
nhà quản lý có thể nhận dạng và tìm ra để sửa chữa
ngăn ngừa sai sót tiếp tục phát sinh.
458
II. 7 công cụ thống kê
trong QLCL
1. Biểu đồ tiến trình (Flowchart)
2. Phiếu kiểm tra (Check Sheet)
3. Biểu đồ phân bố tần số (Histogram)
4. Biểu đồ Pareto (Pareto Chart)
5. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)
6. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)
7. Biểu đồ kiểm soát (Control Chart).
459
II 1. Biểu đồ tiến trình (Flowchart)
Khái niệm Biểu đồ tiến trình (còn gọi là

lưu đồ), được Frank Gilbreth -
Một dạng biểu đồ mô tả một kỹ sư người Mỹ, thành
một quá trình từ đầu vào viên của ASME (the American
đến đầu ra bằng cách sử Society of Mechanical
Engineers) giới thiệu vào năm
dụng những hình ảnh và ký
1921. Sau đó, công cụ này
hiệu kỹ thuật… được Herman Goldstine và
John Von Neumann - Đại học
Princeton phát triển thêm vào
cuối năm 1946. Thời gian đầu
được sử dụng mô tả trong
thuật toán trong công nghệ
máy tính. Về sau, mở rộng ứng
dụng nhiều lĩnh vực khác.
460
Dạng 1: Dạng biểu đồ cấp độ cao (high-level

flowchart)
Biểu đồ (lưu đồ) chỉ sử dụng các bước chính trong quá
trình để dễ nhìn bao quát
Công đoạn Công đoạn

Bắt đầu Kết thúc
1 2
461
Dạng 2: Dạng biểu đồ chi tiết

Biểu đồ thể hiện từng bước một của các sự kiện và các quyết
định trong một quá trình
Công đoạn Quyết a Công đoạn

Bắt đầu
1 định 2
Công đoạn
Kết thúc
3
462
SƠ ĐỒ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG
Trả lại
Nhà cung ứng
Không chấp Sản xuất hàng loạt
nhận
Quyết định Không đạt

khách hàng
Chấp nhận
Nhận NVL từ nhà cung
ứng Kiểm tra sản Phù hợp
Không đạt Lựa Kiểm tra lại
NVL khách hàng

phẩm trong
lại/sửa lại
công đoạn
NVL mua
cung cấp
Không phù hợp
Đạt
Kiểm tra Không đạt Đạt
NVL đầu Phế phẩm
vào
Lưu kho
trong công
đoạn
Đạt
Nhập kho Không đạt

NVL
Không đạt Phù hợp
Kiểm tra sản Lựa Kiểm tra lại
phẩm đầu ra lại/sửa lại
Không phù hợp

Đạt
Đạt
Phế phẩm
Chuẩn bị
sản xuất
Kho lưu
thành phẩm
Kiểm tra Giao sản phẩm

sản phẩm đến khách hàng
đầu lô Không đạt
Ghi chú:
Đạt NVL: Nguyên vật liệu.
463
Dạng 3: Dạng biểu đồ triển khai

Biểu đồ thể hiện sự triển khai công việc trong tổ chức, phân
theo dạng cột, mỗi cột sẽ đại diện cho mỗi người hoặc bộ phận
phụ trách trong một quá trình
Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Kinh doanh Mua hàng Chất lượng Kho
Phát đơn Đặt mua Kiểm Đạt

Nhập kho
hàng NVL tra NVL
Không đạt
Xuất NVL
Sửa lại để sản
xuất
464
SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
Lãnh đạo cao nhât/
Khách hàng Kinh doanh Nhóm đa chức năng Mua hàng Chất lượng Kho Sản xuất
Đại diện lãnh đạo
Tìm kiếm NVL

Thử mẫu sản phẩm
và mua mẫu
Nhập
Báo giá và xem xét Kế hoạch triển khai Chọn lựa nhà cung Mẫu đầu lô/ mẫu kho NVL
Chính sách, mục Sản xuất hàng loạt
hợp đồng sản phẩm (APQP) ứng giới hạn
tiêu chất lượng/kinh
doanh, trách nhiệm,
sự cam kết
Kiểm tra Đạt

Yêu cầu của Yêu cầu cụ thể của Sản xuất công đoạn
Xem xét tính khả thi Đặt mua NVL NVL đầu
khách hàng khách hàng sau (nếu có)
vào
Không đạt
Cung cấp nguồn lực
Kiểm tra
Các tài liệu kiểm Giám sát NVL không
SP trong
soát quá trình (Lưu phù hợp
công
Phân tích dữ liệu đồ quy trình, Kế đoạn
hoạch kiểm soát,
Bán thành
FMEA, PPAP,
APQP, MSA, SPC,
Đạt
phẩm
các hướng dẫn công Xử lý và giám sát
việc) Kiểm tra SP không phù hợp
Hành động khắc Đạt
Giám sát nhà cung SP đầu Thành phẩm
phục và phòng
ứng ra
ngừa
Lưu kho
Không đạt thành
phẩm
Đo lường sự thỏa
Sự hài lòng mãn của khách
của khách Cải tiến liên tục Giám sát truy xuất
hàng Giám sát dụng cụ đo
hàng lường nguồn gốc
Giao hàng
Đánh giá nội bộ (Hệ

Giám sát sự than Giám sát máy móc
thống các quá trình
phiền của khách hàng thiết bị
và sản phẩm)
Chú thích:
 Trưởng nhóm APQP : Bộ phận Kinh doanh.  Trưởng nhóm PPAP : Bộ phận Chất lượng o NVL : Nguyên vật liệu
 Trưởng nhóm FMEA : Bộ phận Sản xuất.  Đảm trách MSA : Bộ phận Chất lượng o SP : Sản phẩm
 Trưởng nhóm Control plan : Bộ phận Chất lượng.  Đảm trách SPC : Bộ phận Sản xuất/Chất lượng o PPAP, APQP,FMEA, MSA, SPC:
5 công cụ cốt lõi
465
Một số ký hiệu cơ bản trong biểu đồ tiến trình
• Điểm xuất phát, kết thúc

• Mỗi bước của quá trình
• Mỗi điểm mà quá trình chia hai hay ba nhánh
cho từng quyết định
• Đường mũi tên nối thể hiện hướng tiến trình
• Nối trang (nhiều trang). A A
• Hồ sơ
• Thông tin
• Nguyên công (bước chủ yếu trong quá trình
hoặc thao tác)
• Thanh tra chất lượng hoặc số lượng
• Vận chuyển
• Trì hoãn, chậm trễ
• Lưu kho có kiểm soát
466
Tác dụng
Hiểu rõ quá trình  Xác định được công việc cần sửa đổi, cải
tiến để hoàn thiện
Các bước cơ bản để thiết lập một biểu đồ tiến trình
Bước 1: Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình
Bước 2: Xác định các bước trong quá trình (hoạt động,
quyết định, đầu vào, đầu ra)
Bước 3: Sắp xếp hoạt động theo thứ tự (kết hợp các ký hiệu
để thiết lập)
Bước 4: Xem xét lại sự phù hợp của biểu đồ so với thực tế
Bước 5: Điều chỉnh, cải tiến lại nếu có sự khác biệt ở bước 4
Bước 6: Đưa vào áp dụng, kiểm soát sự ban hành.
470
II 2. Phiếu kiểm tra (Check sheet)
Khái niệm
Một biểu mẫu dùng thu thập và ghi chép dữ liệu
một cách trực quan, thuận lợi cho việc chuyển nó
thành thông tin hữu ích cho việc phân tích
Tác dụng
Thu thập dữ liệu, ghi nhận các kết quả hoạt động
cũng như các biến cố xảy ra trong quá trình hoạt
động.
472
II 2. Phiếu kiểm tra (Checksheet)
473
II 2. Phiếu kiểm tra (Checksheet)
BÁO CÁO LỖI LINH KIỆN TRÊN CHUYỀN LẮP RÁP
07:00 – 08:00 – 09:00 – 10:00 – 11:00 – Tổng

LỖI LINH KIỆN
08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 cộng
Trầy xước bề mặt IIII II I IIII IIII II 20
Cong vênh II II II II II 10
Gãy vấu IIII II IIII II I IIII 19
Sai kích thước II I II 5
TỔNG 12 8 10 9 16 54
474
474
Các bước cơ bản để thiết lập phiếu kiểm

tra
Bước 1: Xác định mục đích của việc kiểm tra, hiểu
được nơi làm việc và những vấn đề ở nơi làm việc
cần phải thực hiện đúng
Bước 2: Xác định nội dung kiểm tra
• Liệt kê, lựa chọn và sắp xếp thứ tự những mục
cần kiểm tra
• Tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra (nếu cần).
475
Các bước cơ bản để thiết lập phiếu kiểm tra

Bước 3: Thu thập dữ liệu
• Xác định rõ yêu cầu thu thập dữ liệu (số mẫu, tần
suất lấy mẫu)
• Cân nhắc cách phân loại, tổng hợp dữ liệu dễ dàng
cũng như thuận tiện cho việc lấy thông tin hay dữ
liệu trong đánh giá, phân tích.
476
Bước 4: Thiết kế phiếu kiểm tra

• Khổ giấy, chất lượng giấy, số bản (liên), cỡ chữ...
• Tên của phiếu kiểm tra phải rõ ràng, thể hiện được
mục đích kiểm tra
• Cách lưu hồ sơ
Bước 5: Đánh giá và kiểm tra mẫu phiếu kiểm tra

Nắm bắt được nội dung trên phiếu nhanh chóng
Có thể đánh giá các kết quả kiểm tra dễ dàng
Mọi chú giải đều được ghi chép lại.
477
II 3. Biểu đồ phân bố tần số (Histogram)
Khái niệm
Còn gọi là biểu đồ mật độ, biểu đồ cột, dùng đo tần suất
xuất hiện một vấn đề nào đó, cho thấy hình ảnh sự thay
đổi, biến động của một tập dữ liệu
Tần số
Giá trị
478
Tác dụng
Trình bày kiểu biến động của tập dữ liệu, cung
cấp thông tin trực quan về biến động của quá
trình. Bằng cách so sánh các giá trị tiêu chuẩn
với phân bố của biểu đồ, tổ chức có thể kiểm tra
và đánh giá khả năng của các yếu tố đầu vào,
kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.
479
Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ phân bố tần số

Bước 1: Thu thập giá trị các số liệu. Đếm lượng số liệu n, n nên
lớn hơn 50
Bước 2: Tính toán các đặc trưng thống kê
* Xác định độ rộng của toàn bộ số liệu:
R = Xmax − Xmin
X max , X min : Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của tập dữ liệu
* Xác định số lớp k và độ rộng h của một lớp, k = n (k không

nên nhỏ hơn 5 hoặc lớn hơn 20
Để đơn giản, ta có thể xác định k dựa và bản ở “slide” sau.
* Độ rộng h của một lớp:
h = R
k
480
Số lượng số liệu Số lớp Để thuận tiện việc tính toán,

0-9 4 h được làm tròn số (theo
hướng tăng) và khi đó k
10-24 5
cũng thay đổi theo.
25-49 6
* Xác định biên độ trên
50-89 7 (BĐT) và biên độ dưới
90-189 8 (BĐD) của các lớp
190-399 9 . Lớp đầu tiên:
400-799 10 BĐD = X low
800-1599 11 X low : Giá trị thuận tiện nhỏ
1600-3200 12 hơn 𝑋𝑚𝑖𝑛 một ít.
481
481
h
Để thống nhất, ta chọn: Xlow = Xmin - 2
. Lớp thứ nhất: BĐT1 = BĐD1 + h
. Lớp thứ hai: BĐD2 = BĐT1 , BĐT2 = BĐD2 + h
. Tiếp tục đến lớp cuối cùng có giá trị đo lớn nhất.
* Lập bảng tần suất

. Tính giá trị trung tâm của từng lớp:
BĐDi +BĐTi
Xoi =
2
. Đếm số dữ liệu trong mỗi trường hợp
Bước 3: Vẽ biểu đồ phân bố tần suất.
482
II Cách đọc biểu đồ phân bố tần suất
Cách 1: Dựa vào dạng phân bố
Phân bố hình chuông Phân bố hai đỉnh
Phân bố lệch Phân bố răng Phân bố bình Phân bố đỉnh bên Phân bố đỉnh độc
trái cưa nguyên mép lập
Cách 2: So sánh các giá trị tiêu chuẩn với phân bố biểu đồ
Dạng lý tưởng nhất Dạng sát nút Vượt hai giới hạn Dạng lệch tâm
Dạng cách xa hai
giới hạn
483
II 4. Biểu đồ Pareto
Khái niệm
Là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao
xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (một dạng
trục trặc hoặc một nguyên nhân gây trục trặc…). Chiều
cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi
cá thể vào kết quả chung. Đường tần suất tích lũy được
sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể
Tác dụng
Phát hiện cá thể quan trọng nhất để xác định sự ưu tiên
cho việc cải tiến. Ta có thể thu được sự cải tiến lớn nhất
với chi phí thấp nhất.
484
VD: Lỗi sản phẩm trong công đoạn ép nhựa

Lỗi sản phẩm
100.00%
Lổi phát sinh Số lượng Số lượng tích lũy % tích lũy 97.21%
98.97%
95.09% 100.00%
92.30%
88.53%
Đốm đen 2607 2607 47.24% 5000 84.22% 90.00%
79.65%
80.00%
Sọc bạc 1003 3610 65.41%
4000
65.41% 70.00%
Biến trắng 786 4396 79.65%
60.00%
Thiếu keo 252 4648 84.22% 3000
47.24%
2607 50.00%
Nứt 238 4886 88.53%
40.00%
2000
Cong vênh 208 5094 92.30%
30.00%
Rỗ bề mặt 154 5248 95.09% 1003
1000 786
20.00%
Gãy vấu 117 5365 97.21%
252 238
10.00%
208 154 117 97 57
Đường hàn 97 5462 98.97% 0 0.00%
Đốm Sọc bạc Biến Thiếu Nứt Cong Rỗ bề Gãy vấu Đường Dấu ty
Dấu ty lói 57 5519 100.00% đen trắng keo vênh mặt hàn lói
486
VD: Tồn kho các vật tư

Tồn kho
Giá trị (x 1000
Vật tư Giá trị tích lũy % tích lũy 100.00%
đồng)
20000
90.00%
A 12607 12607 57.97%
18000
80.00%
B 4003 16610 76.37% 16000
70.00%
C 1786 18396 84.58% 14000
12607 60.00%
D 1252 19648 90.34% 12000
50.00%
E 738 20386 93.73% 10000
40.00%
F 508 20894 96.07% 8000
30.00%
6000
G 354 21248 97.70%
4003
4000 20.00%
H 257 21505 98.88%
1786
2000 1252 10.00%
E 157 21662 99.60% 738 508 354 257 157 87
0 0.00%
J 87 21749 100.00% A B C D E F G H E J
21749
488
Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto

• Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu nhập, cách phân loại
và cách thu thập dữ liệu (đơn vị đo, thời gian thu thập)
• Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu
• Bước 3: Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ lớn đến bé
• Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy
• Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto.
490
490
5. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect
II
Diagram)
Khái niệm
Trình bày mối quan hệ giữa một kết quả (chẳng hạn
biến động của một đặc trưng chất lượng với các nguyên
nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân
chính và nguyên nhân phụ như một xương cá (hay còn
gọi là biểu đồ xương cá)
Tác dụng
Sử dụng để liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân
quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản
lý biến động vượt ra ngoài giới hạn qui định trong tiêu
chuẩn hoặc quá trình.
493
II 5. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect
Diagram)
Lưu ý:
- Phương pháp khác để hỗ trợ biểu đồ nhân quả là tấn
công não tìm các nguyên nhân có thể rồi ghép lại
thành nguyên nhân chính và phụ
- Biểu đồ được thiết lập tốt thường có ít nhất là 3 cấp.
494
Diagram)
VD: Dự án chậm tiến độ
495
Diagram)
VD: Cầu chỉ bị nổ
“Tại sao không đủ dầu chảy qua bơm”
 Không có nắp thùng (nguyên

nhân gốc rễ)
496
Diagram)
Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả

• Bước 1: Xác định rõ vấn đề chất lượng cần phân tích
• Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính (cấp 1)
Thông thường chia thành bốn nguyên nhân chính (con
người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp), có
thể thêm những nguyên nhân như đo lường, môi
trường, thông tin
• Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng nguyên ở cấp tiếp
theo (nguyên nhân phụ), tiếp tục cho các cấp tiếp
theo.
498
5. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect
II
Diagram)
• Bước 4: Sau khi phát thảo biểu đồ nhân quả, thảo

luận với những người liên quan để tìm đầy đủ các
nguyên nhân gây nên những trục trặc ảnh hưởng đến
vấn đề cần phân tích
• Bước 5: Điều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân
quả để xử lý
• Bước 6: Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3
đến 5) nguyên nhân gốc rễ có thể ảnh hưởng lớn
nhất. Sau đó, cần có thêm hoạt động như thu thập số
liệu, nỗ lực kiểm soát…
499
II 6. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)
Khái niệm
Hay còn gọi là biểu đồ tán xạ, là một kỹ thuật đồ thị
để nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ số liệu
liên hệ xảy ra theo cặp. Biểu đồ trình bày theo cặp
đám mây điểm
Tác dụng
Dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa
hai bộ số liệu có liên hệ hoặc để xác nhận hay bác bỏ
mối quan hệ đoán trước giữa chúng.
502
Cách đọc biểu đồ
QUAN HỆ THUẬN QUAN HỆ NGHỊCH QUAN HỆ THUẬN QUAN HỆ NGHỊCH KHÔNG CÓ

MẠNH MẠNH YẾU YẾU QUAN HỆ
X tăng thì Y tăng Tăng X sẽ làm X tăng thì Y Tăng X sẽ làm Không có
một cách tỉ lệ giảm Y một tăng nhưng giảm Y nhưng mối quan hệ
thuận. Nếu kiểm cách tỉ lệ hình như Y còn hình như Y còn giữa X và Y
soát được X, tất nghịch. Nếu phụ thuộc các phụ thuộc các
nhiên kiểm soát kiểm soát được nguyên nhân nguyên nhân
được Y X thì kiểm soát khác khác
được Y
503
503
Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ phân

tán
• Bước 1: Chọn mẫu, nên có khoảng 30 quan sát
(cặp số liệu (X,Y)) trở lên
• Bước 2: Vẽ biểu đồ
• Bước 3: Kiểm tra hình dạng đám mây để phát
hiện ra loại và mức độ của các mối quan hệ đó.
504
504
II 7. Biểu đồ kiểm soát (Control chart)
Khái niệm
Là biểu đồ xu hướng có một đường trung tâm để chỉ các
giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song
trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát
trên và dưới của quá trình được xác định theo thống kê
Tác dụng
Cho thấy sự biến động của các hoạt động và quá trình
trong một thời gian nhất định.
505
Đường giới hạn trên - UCL
Đường trung tâm - CL
Đường giới hạn dưới - LCL
• Đường trung tâm – Central Line (CL)

• Đường giới hạn trên – Upper Control Limit (UCL)
• Đường giới hạn dưới – Lower Control Limit (LCL)
506
506
Các bước thiết lập biểu đồ kiểm soát

• Bước 1: Xác định đặc tính của biểu đồ kiểm soát
• Bước 2: Lựa chọn loại biểu đồ kiểm soát thích hợp
• Bước 3: Quyết định cỡ mẫu và tần số lấy mẫu
• Bước 4: Thu thập và ghi chép dữ liệu (nên ít nhất là
20 mẫu)
• Bước 5: Tính giá trị thống kê đặc trưng cho mỗi mẫu
• Bước 6: Tính giá trị đường tâm, các đường giới hạn
kiểm soát dựa trên các giá trị thống kê tính từ các mẫu
• Bước 7: Thiết lập biểu đồ và đánh dấu trên biểu đồ các
giá trị thống kê mẫu.
508
• Bước 8: Kiểm tra trên biểu đồ đối với các điểm (giá trị của
mẫu đo) ở ngoài giới hạn kiểm soát và đối với các dấu hiệu
bất thường vượt khỏi tầm kiểm soát
• Bước 9: Ra quyết định
Đường giới hạn trên - UCL
Đường trung tâm - CL
Đường giới hạn dưới - LCL
509
II Tính không ngẫu nhiên các điểm trên biểu đồ
Giới hạn
trên - UCL
Đường trung
tâm - CL
Giới hạn
Loạt điểm liên tiếp nằm trên một đường tâm dưới - LCL
Loạt điểm liên tiếp cùng phía:

• 7 điểm
• 10 trong 11 điểm
510
Giới hạn trên

- UCL
Đường trung
tâm - CL
Giới hạn dưới

- LCL
Dạng xu thế
Loạt điểm tăng hoặc giảm liên tục

• 7 điểm liên tục tăng hoặc giảm
511
Giới hạn
trên - UCL
Đường trung
tâm - CL
Giới hạn
dưới - LCL
Dạng chu kỳ
Các điểm thay đổi cùng kiểu qua các khoảng thời gian bằng nhau (theo
chu kỳ)  Cần có giải pháp kỹ thuật
512
Giới hạn
trên - UCL
Đường trung
tâm - CL
Giới hạn
dưới - LCL
Dạng kế cận với đường tâm
Nhầm lẫn của một loại số liệu khác trong nhóm số liệu
513
Giới hạn
trên - UCL
Đường trung
tâm - CL
Giới hạn
dưới - LCL
Dạng kế cận với đường giới hạn kiểm soát
Loạt điểm liên tiếp cùng phía:

******* 514
515
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

– CÁC YÊU CẦU
ISO 9001:2015

Một số hiển thị về áp dụng tiêu chuẩn
ISO 9001
Hiển thị trên bao bì sản phẩm
516
ISO 9001
517
ISO 9001
518
ISO 9001
Hiển thị trên cổng, mặt tiền nhà máy
519
ISO 9001
Hiển thị trên giấy chứng nhận ISO
520
ISO 9001
Hiển thị trên danh thiếp
521
Nội dung
I. Sơ lược về ISO 9000

II. Hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2015
III.Xây dựng và áp dụng
ISO 9001:2015
522
I. Sơ lược về
ISO 9000
523
I 1. Sơ lược về ISO
1.1. Tổ chức ISO

ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (The
International Organization for Standardizations).
Thành viên của ISO là các tiêu chuẩn quốc gia của khoảng
170 nước trên thế giới
 Ra đời 1947, trụ sở chính đặt tại Geneve – Thụy Sĩ,
ngôn ngữ sử dụng là Anh, Pháp, Tây Ban Nha
 Đã ban hành trên 21.000 tiêu chuẩn quốc tế trong các
lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ
 Việt Nam gia nhập ISO vào 1977 và là thành viên thứ
72 của ISO. Năm 1996, Việt Nam được bầu vào ban
chấp hành ISO với nhiệm kỳ hai năm.
524
I 2 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
ISO 9000 : 2015
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG – CƠ SỞ VÀ TỪ VỰNG
ISO 9004 : 2018 ISO 9001 : 2015
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – CHẤT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG CỦA TỔ CHỨC – HƯỚNG LƯỢNG – CÁC YÊU CẦU
DẪN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC THÀNH
CÔNG BỀN VỮNG
ISO 19011 : 2018
HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ HỆ

THỐNG QUẢN LÝ
525
I Lợi ích của việc áp dụng ISO 9001
 Chứng minh năng lực của Tổ chức trong việc cung cấp sản
phẩm và dịch vụ một cách ổn định đáp ứng yêu cầu của
khách hàng và các bên quan tâm có liên quan
 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc liên
tục cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ
 Giảm chi phí bằng phương pháp tiếp cận theo quá trình và
tư duy quản lý rủi ro
 Đưa ra các quyết định đúng đắn từ việc theo dõi, đo
lường và phân tích các số liệu từ hoạt động thực tế hàng
ngày
 Tạo dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với các đối
tác.
526
II. Hệ thống quản lý
chất lượng –
ISO 9001:2015
527
II Nguyên tắc của ISO 9001:2015

5) Cải tiến
7) Quản lý mối quan hệ.
528
4. Các nguyên tắc trong HTQLCL
II
ISO 9001:2015
 Chất lượng tạo ra giá trị cho khách hàng và do
khách hàng đánh giá
 Sự thỏa mãn khách hàng là tiêu chí cần thiết
Nghiên cứu thị trường Thiết kế

Marketing Project
Người tiêu dùng Sản xuất

Consumers Production
CHU TRÌNH MPPC CỦA DEMING 529

II
ISO 9001:2015
Lãnh đạo phải cam kết thực hiện HTQLCL, xác định
chính sách và mục tiêu chất lượng, đảm bảo mọi người
được tự do trao đổi ý kiến và thực hiện hiệu quả mục
tiêu của tổ chức
Chất lượng liên quan đến mọi thành viên, mọi bộ phận
trong tổ chức. Trong đó, con người là yếu tố quan trọng
nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng
(hiểu biết, kinh nghiệm và sự nhiệt tình).
(HTQLCL: Hệ thống quản lý chất lượng) 530

II 4. Các nguyên tắc trong HTQLCL ISO 9001:2015
“Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn
nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào đến đầu ra”.
Để quá trình có ý nghĩa, giá trị đầu ra phải lớn hơn đầu
vào, nghĩa là quá trình phải làm gia tăng giá trị
Đầu vào QUÁ TRÌNH Đầu ra
Gia tăng giá trị
531
II
ISO 9001:2015
5) Cải tiến
Mục tiêu của các tổ chức nhằm tăng hiệu quả kinh
doanh và khả năng cạnh tranh
Bước 1: Chữa trị
Sửa sai ngay lập tức những vấn đề tìm thấy
Bước 2: Ngăn ngừa tái diễn
Cải tiến quy trình những vấn đề ở bước 1, phát triển
phương pháp nhằm ngăn ngừa tái diễn
Bước 3: Ngăn ngừa
Cải tiến quy trình đề cập ở bước 2 thông qua chu
trình PDCA của Deming.
532
II 4. Các nguyên tắc trong HTQLCL ISO 9001:2015

 Biểu đồ tiến trình
 Biểu đồ nhân quả (Ishikawa)
 Biểu đồ kiểm soát
 Biểu đồ phân bố tần số (cột)
 Phiếu kiểm tra
 Biểu đồ Pareto
 Biểu đồ phân tán (tán xạ).
533
II
ISO 9001:2015
7) Quản lý mối quan hệ
Tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ và bên

ngoài để đạt mục tiêu chung
Nội bộ: Giữa lãnh đạo và người lao động, giữa các
phòng ban trong tổ chức
Bên ngoài: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh, tổ chức đào tạo… giúp tổ chức thâm nhập thị
trường hoặc định hướng phát triển
Sự liên kết để bổ sung cho nhau giữa các đối tác là

mối quan hệ cùng có lợi.
534
II 1. Lịch sử bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Phiên bản Phiên bản Phiên bản Phiên bản Phiên bản
Tên gọi
1987 1994 2000 2008 2015
Hệ thống quản lý chất

ISO 9000:1987 ISO 9000:1994
ISO 9000: 2000 ISO 9000: 2005 ISO 9000: 2015 lượng – Cơ sở và từ
(9000-1 ~ 9000-4) (9000-1 ~ 9000-4)
vựng
ISO 9001: 1987 ISO 9001: 1994

ISO 9001: 2000
(includes ISO Hệ thống quản lý chất
ISO 9002: 1987 ISO 9002: 1994 ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015
9001/ 9002/ lượng – Các yêu cầu
9003)
ISO 9003: 1987 ISO 9003: 1994
Quản lý chất lượng –

Chất lượng của tổ chức
ISO 9004: 1987 ISO 9004: 1994
ISO 9004: 2000 ISO 9004: 2009 ISO 9004: 2018 - Hướng dẫn để đạt
(9004-1 ~ 9004-7) (9004-1 ~ 9004-7)
được thành công bền
vững
ISO 10011-1:1990,
ISO 10011-2:1991, Hướng dẫn đánh giá hệ
ISO 19011: 2002 ISO 19011: 2011 ISO 19011: 2018
ISO 10011-3:1991 thống quản lý
535
II 2. Tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Ban hành
Chính thức công bố Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015
vào ngày 15/09/2015
Thời gian chuyển đổi

 Kết hợp với đánh giá định kỳ hoặc tái chứng nhận
 Bắt buộc chứng nhận ISO 9001:2015 sau 3 năm kể
từ ngày ban hành cho cấp mới hoặc cấp lại
 Giấy chứng nhận ISO 9001:2008 sẽ không còn hiệu
lực sau 3 năm kể từ ngày ban hành.
536
II 3. Cấu trúc tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Điều khoản Nội dung

1 Phạm vi áp dụng
2 Tài liệu viện dẫn
3 Thuật ngữ và định nghĩa
4 Bối cảnh của tổ chức
5 Sự lãnh đạo
6 Hoạch định
7 Hỗ trợ
8 Điều hành
9 Đánh giá kết quả hoạt động
10 Cải tiến
537
Sơ đồ cấu trúc theo quy trình PDCA của
II
ISO 9001:2015
P Hỗ trợ
và điều
D
hành
(7, 8)
Đánh
giá
Lãnh
Hoạch kết quả
đạo
định (6) hoạt
(5)
động
(9)
A C
Cải tiến
(10)
538
II Sơ đồ các yếu tố của một quá trình
539
I. Xây dựng và áp dụng
ISO 9001:2015
542
III Xây dựng và áp dụng ISO 9001
Có thể phân làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Chuẩn bị - Phân tích tình hình và
hoạch định
1) Cam kết của lãnh đạo
2) Thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác và chỉ định
người đại diện lãnh đạo
3) Chọn tổ chức tư vấn (nếu cần)
4) Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện
5) Đào tạo về nhận thức về ISO 9001 và xây dựng văn
bản.
543
Giai đoạn 2: Xây dựng và thực hiện HTQLCL

Viết các tài liệu của HTQLCL: Tài liệu thường gồm 4 nấc:
• Nấc 1: Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
• Nấc 2: Các quy trình, thủ tục
• Nấc 3: Các hướng dẫn công việc
• Nấc 4: Các dạng biểu đồ, biên bản, hồ sơ, báo cáo…
544
Áp dụng HTQLCL
 Thực hiện HTQLCL
 Đánh giá nội bộ
 Cải tiến hệ thống văn bản, các hoạt động (nếu cần)
Giai đoạn 3: Chứng nhận

1) Đăng ký với tổ chức đánh giá chứng nhận
2) Đánh giá trước chứng nhận
3) Hành động khắc phục (nếu có)
4) Chứng nhận
5) Giám sát sau chứng nhận, đánh giá lại
6) Duy trì, cải tiến, đổi mới HTQLCL.
545
III 1. Soạn thảo văn bản HTQLCL ISO 9001
a) Thông tin yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2015

• Tất cả thông tin theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 phải
lập thành văn bản
• Các thông tin cần thiết khác được định ra từ tổ chức
b) Quá trình lập văn bản của HTQLCL

Bước 1: Chuẩn bị
• Chỉ định người chịu trách nhiệm chính trong việc xây
dựng hệ thống tài liệu
• Tìm hiểu và diễn giải các yêu cầu
Bước 2: Xem xét các quá trình của HTQLCL hiện tại của
tổ chức
Bước 3: Phân tích chi tiết các quá trình
Bước 4: Viết hệ thống tài liệu.
546
III 2. Đánh giá
a. Khái niệm
Đánh giá: Là một quá trình có hệ thống, độc lập và
được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng
đánh giá và xem xét đánh giá chúng một cách
khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đã thỏa thuận
Đánh giá nội bộ (đánh giá của bên thứ nhất):

Là đánh giá được tổ chức hoặc mang danh tổ chức
tự tiến hành với các mục đích nội bộ và có thể làm
cơ sở cho việc tự công bố sự phù hợp của tổ chức.
547
III 2. Đánh giá
Đánh giá bên ngoài (đánh giá của bên thứ hai hoặc
ba):
• Bên thứ hai: Khách hàng hoặc đại diện khách hàng.
• Bên thứ ba: Tổ chức độc lập bên ngoài, cung cấp
giấy chứng nhận hoặc đăng ký sự phù hợp với các yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO 9001
Điểm không phù hợp (lỗi nặng): Không thực hiện một
trong những điều khoản hay một yêu cầu đã quy định
trong tiêu chuẩn
Điểm nhắc nhở (lỗi nhẹ): Không thực hiện đầy đủ theo
yêu cầu của tiêu chuẩn. Các điểm nhắc nhở nếu lặp đi lặp
lại nhiều lần sẽ trở thành một điểm không phù hợp.
548
III 3. Quá trình đánh giá nội bộ
Quá trình tự đánh giá nhằm xem xét hiệu lực và hiệu quả
để duy trì và cải tiến hệ thống
Bước 1: Lập kế hoạch đánh giá
Bước 2: Thực hiện việc đánh giá (phỏng vấn, quan sát,
xem tài liệu, hồ sơ)
Bước 3: Ghi nhận hồ sơ về cuộc đánh giá và báo cáo kết
quả đánh giá
Bước 4: Cải tiến, hành động khắc phục, phòng ngừa và
theo dõi.
549
III Đánh giá viên nội bộ
• Trách nhiệm của đánh giá viên nội bộ

• Quyền hạn của đánh giá viên nội bộ
o Phỏng vấn thu thập thông tin
o Quan sát quá trình thuộc phạm vi
o Đòi hỏi được cung cấp hồ sơ cần thiết
o Quyết định phương thức đánh giá
o Đề xuất và kết luận về các yêu cầu
• Tư chất của một đánh giá viên nội bộ phải tốt.
*******
550

+1B-OM-QTSXCL 20h3.21h2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

+1B-OM-QTSXCL 20h3.21h2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT &

GV: TRẦN ĐÌNH AN, PhD

Khái niệm Quản trị vận hành

Bao gồm bốn phần chính: Đầu vào, tài nguyên,

LỢI NHUẬN PHỤC VỤ

Doanh nghiệp Doanh nghiệp

Yếu tố ngẫu nhiên

GIÁ TRỊ GIA TĂNG

ĐẦU VÀO ĐẦU RA

Chia 3 loại chính:

ĐẦU VÀO ĐẦU VÀO ĐẦU VÀO

Máy móc Các

Đặc tính 1 Đặc tính 2 Đặc tính 3

Sản phẩm Dịch vụ

Sửa chữa máy tính, thức ăn nhà hàng

Sản xuất ô tô, tư vấn lái xe, kỹ thuật

Luyện nhôm, tư vấn kỹ thuật

• Thành phẩm để bán

ĐẦU VÀO QUÁ TRÌNH BIẾN ĐỔI ĐẨU RA

Một số đặc điểm

• Sản xuất và dịch vụ ngày càng giao nhau (phần mềm và

• Sản phẩm phụ/ phế phẩm (chế biến  ô nhiễm nước,

• Thông tin ngược - feedback (điều chỉnh những bất cập)

TT Sản xuất sản phẩm Tạo ra dịch vụ

1 Sản phẩm có tính hữu hình Dịch vụ có tính vô hình

2 Dễ đăng ký bằng sáng chế Khó đăng ký bằng sáng chế

4 Phân phối ít bị giới hạn về Phân phối dịch vụ bị giới hạn về

5 Dễ dự báo nhu cầu Khó dự báo nhu cầu

6 Có thể dự trữ (tồn kho) Không dự trữ được

7 Dễ đánh giá chất lượng Khó đánh giá chất lượng

Sự khác biệt về các quá trình dựa trên 4 đặc

• Sản xuất gián đoạn Loại nhỏ và vừa

Loại vừa + Dụng cụ + Sản phẩm cơ khí, điện tử

Loại lớn Đồ điện dân dụng + Báo, Tạp chí

b. Phân loại theo tính liên tục của dòng (flow)

• Sản phẩm thường là • Số lượng sản phẩm • Số lượng sản xuất

So sánh sản xuất gián đoạn và sản xuất liên tục

Số lượng gia công mỗi loại Tương đối nhỏ Lớn

Kiểm soát chất lượng Khó Ổn định hơn

Tồn kho chế phẩm Nhiều Ít

Năng suất máy Thấp Cao

Tay nghề công nhân Cao Không cao

Chi phí sản xuất đơn vị Cao Thấp

c. Phân loại theo mối quan hệ khách hàng

Sản xuất để dự Sản xuất theo

• Khi nhu cầu sản xuất Chỉ được sản xuất

Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm

Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm

Phân loại theo tính tự chủ

Nhà thiết kế chế tạo

Một số chiến lược tiếp xúc khách hàng

Lựa chọn riêng cho quá trình cung cấp dịch vụ

DỰ BÁO NHU CẦU

Loại Thời gian cho

2 Dự báo Thường từ 3 Lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản

Dự báo định tính Dự báo định lượng Dự báo định tính

CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM

Các tổ chức thường dùng 3 loại dự báo để đặt kế hoạch

2) Dự báo kỹ thuật công nghệ

3) Dự báo nhu cầu

1) Xác định mục tiêu dự báo

1. Các phương pháp định tính

a) Phương pháp lấy ý kiến của bộ phận