‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺳﺎل ‪۱۴۰۰‬‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﭘﺎﻧﺰده ﺳـﺎل ا زﻣﺎن ﺗﺄﺳـﯿﺲ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﯽﮔﺬرد‪ ،‬ﺣﻮزه ﺗﺠﺎرت اﻟﮑﺘ وﻧﯿﮏ در اﯾﺮان ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ زﻣﺎﻧﯽ اﺳـﺖ ﮐﻪ وبﺳـﺎﯾﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐ ﺑﺮ ﮔ وﻫﯽ از ﮐﺎﻻﻫﺎی دﯾﺠﯿﺘﺎل راهاﻧﺪا ی ﺷـﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن وﯾﺎی اوﻟﯿﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ و ا زشﻫﺎﯾﻤﺎن را در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺧﺎﻧﻮادهای ﺑ رگ و ﭘﻮﯾﺎ ﺑﺎ ﺑﯿﺶ از ﻫﻔﺖ ﻫﺰار ﻫﻤﮑﺎر ﻫﺴﺘﯿﻢ و در ﻣﺴﯿ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮﮐﻤﺎن ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺗﺠ ﻪی ﺧﻮﺑﯽ را ﺑﺮای ﺧﻮد و دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آو ﻢ‪ .‬ﺧﺎﻧﻮادهای ﮐﻪ در آن‬
‫ﻓﺎرغ از ﺟﻨﺴـﯿﺖ‪ ،‬ﺳﻦ و ﺗﺤﺼــﯿﻼت و ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬ﻣﻬﺎرت و ﺑﺎ ﻫﺪف ا زش آﻓ ﻨﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ داﺳﺘﺎن وﯾﺎﻫﺎ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را در ﻃﯿﻒ وﺳﯿﻌﯽ از ﻣﺸــﺎﻏﻞ از ﻧﻮ ﺑﻨﻮﯾﺴــﯿﻢ و ﻫ وز‬
‫آنﻫﺎ را زﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
 ‫د ﺎره ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﭘﺲ از اﻧﺘﺸــﺎر ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ در ﺳﺎل ‪ ،۱۳۹۹‬اﯾﻦ دوﻣﯿﻦ ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮای ﺳﺎل ‪ ۱۴۰۰‬اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮔﺰارش ﻧﯿﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻣﺘﺸــــــــﮑﻞ از آﻣﺎ و ار ﻗﺎم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴــــــــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺗﺎ ﺷﻬ ﻮر ﺳﺎل ‪ ۱۴۰۰‬اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﮔﺰارش ﺑﻪ وﻧﺪ دادهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﻣ و وﯾﮑﺮدﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻫﻤﻮارﺳﺎ ی ﻣﺴﯿﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن اﯾﻦ ﮔﺰارش ﺑﺮ ﺗﺠ ﻪی ﺴــﺘﻪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺪﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﺮای ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﺴــﺖﺑﻮم ﮐﺴــﺐوﮐﺎر اﯾﺮان‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﮐﻨﺸــﮕﺮان ﻣﺪﯾ ﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ ﻣﻔﯿﺪ و‬
‫ﮐﺎ ﺮدی ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠ ﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫‪۲‬‬ ‫رﺷﺪ و ﺗﻮ ﻊ ﻫﻤﮑﺎران در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪۵‬‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫‪۱۵‬‬ ‫ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪۲۶‬‬ ‫ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن و ﻫﻤﮑﺎران ﭼﻪ ﺗﺠ ﻪای از دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ دارﻧﺪ؟‬

‫‪۳۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫ﻓﺼﻞ دوم‬

‫‪۳۳‬‬ ‫ﺳﺨﻦ ﻣﻌﺎون ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫‪۳۴‬‬ ‫ﻧﻘﺶ ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎ د ﺑﻬﺮهو ی‬
‫‪۳۵‬‬ ‫از ﻫﻤﮕﺎم ﺑﻮدن ﺗﺎ ﺗﺴﻬﯿﻞﮔ ﺑﻮدن رﺷﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫‪۳۷‬‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﺗﻨﻮع‬
‫‪۳۸‬‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢﺳﺎ ی ﺑﺴﺘ ی ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫‪۴۰‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﭼﺎﺑﮏ و داده ﻣﺤﻮر‬
‫‪۴۲‬‬ ‫ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد‬
‫‪۴۶‬‬ ‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﺳﻄﻮح ﻓﺮدی و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫‪۵۱‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﯿﺎزﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫‪۵۷‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬
‫‪۶۷‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠ ﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬
 ‫رﺷﺪ و ﺗﻮ ﻊ ﻫﻤﮑﺎران در‬
‫ﮔ وه دﯾﺠ ﯽﮐﺎﻻ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫رﺷﺪ ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫‪*۷۴۶۹‬‬
‫‪۸۰۰۰‬‬
‫‪۶۴۲۱‬‬

‫‪۶۰۰۰‬‬

‫‪۳۹‬‬ ‫‪۴۰۸۸‬‬

‫‪۴۰۰۰‬‬
‫‪۲۷۵۴‬‬
‫‪۲۴۲۹‬‬
‫‪۲۰۴۴‬‬
‫‪۲۰۰۰‬‬
‫‪۱۳۰۸‬‬

‫‪۱۶‬‬
‫‪۷۰۳‬‬
‫‪۱۹۰‬‬
‫‪۷‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠـــﯽﮐﺎﻻ‬
‫‪۱۳۸۵‬‬ ‫‪۱۳۹۲‬‬ ‫‪۱۳۹۳‬‬ ‫‪۱۳۹۴‬‬ ‫‪۱۳۹۵‬‬ ‫‪۱۳۹۶‬‬ ‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬
‫ﻧﺴـــــﺒﺖ ﺑﻪ ‪ ۸‬ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺑﯿﺶ از ‪ ۳۹‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺎت )‪:(Ops‬‬
‫‪۳‬‬ ‫‪۸۰‬‬ ‫ﭘﺨﺶ و ﺗﻮ ﻊ‪ ،‬اﻧﺒﺎر‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺸﺘ ﺎن‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮا‬

‫ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت )‪:(Non-Ops‬‬
‫‪۳‬‬ ‫‪۱۵‬‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‪ ،‬ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺣﻘﻮﻗﯽ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪،‬‬
‫ﺗﺠ ﻪ ﻣﺸﺘ ﺎن و ﺴﮏ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﯽ داﺧﻠﯽ و اﻧﻄﺒﺎق‬

‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی )‪:(Tech‬‬
‫ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ‬ ‫‪۵‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴﯽ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺮﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻫﻮش ﺗﺠﺎ ی‪ ،‬ﮐﻼن داده‬
‫و ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﯽ‬

‫*ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬ﺑﯿﺶ از دو ﻫﺰار ﻫﻤﮑﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎ ی در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺗﻮ ﻊ ﻫﻤﮑﺎران در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻫﻤﮑﺎران د واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و دﯾﮕﺮ اﻋﻀــﺎی ﮔ وه در ﺣﺎل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺴـــﺘﻨﺪ‪.‬ﺑﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪن اﻋﻀـــﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران در اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻧﺴـــﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ‪ ۱۱۱‬درﺻﺪ رﺷﺪ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﺎل ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﺳﺎل ‪۱۴۰۰‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران در دﯾﮕﺮ اﻋﻀﺎی ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫)‪ (Non-Ops‬ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫)‪ (Tech‬ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫)‪ (Ops‬ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران ﺷﺮﮐﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻫ واﺣﺪ‬
‫‪۵۹۷۱‬‬

‫‪۴۰‬‬
‫دﯾﺠﯽﭘﯽ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﻫﻤﮑﺎران واﺣﺪ ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪۸۱۲‬‬
‫‪۴۴‬‬ ‫‪۷۵‬‬ ‫‪۳۰۲‬‬
‫‪۲۸۲‬‬
‫ﻓﯿﺪﯾﺒﻮ‬
‫‪*۲۵۷‬‬

‫‪۱۳۶‬‬ ‫‪۲۶‬‬

‫‪۱۱‬‬ ‫دﯾﺠﯽﻧﮑﺴﺖ‬

‫‪۱۰۱‬‬ ‫‪۱۰۵‬‬

‫‪۴۶‬‬
‫‪۹‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪۱۳‬‬ ‫‪۱۵‬‬
‫ﮐﻤﺪآ‬

‫ﻣﺪﯾ ﺖ و ﺗﺠ ﻪ ﻣﺸﺘ ﺎن‬

‫ﻣﺎﻟﯽ‬

‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﺣﻘﻮﻗﯽ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬

‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬
‫ﺴﮏ و ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﯽ داﺧﻠﯽ‬
‫‪۴۶‬‬
‫دﯾﺠﯽاﮐﺴﭙﺮس‬

‫‪۳۲‬‬
‫اﺳﻤﺎرﺗﮏ‬
‫*واﺣﺪﻫﺎی اﯾﻤﻨﯽ‪ ،‬ﺑﻬﺪاﺷﺖ و ﻣﺤﯿﻂ ﺴﺖ )‪ ،(HSE‬ﺣﺮاﺳﺖ )‪ (Security‬و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﯽ )‪ (General Services‬د واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺎ در دﯾﺠ ﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﻧﺴﻠﯽ در ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﻦ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫‪۳۲‬‬ ‫‪۳۲‬‬

‫‪۳۰‬‬
‫‪۳۰‬‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫‪۲۹‬‬ ‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬
‫ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪۲۸‬‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪۱۳۹۵‬‬ ‫‪۱۳۹۶‬‬ ‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺴــﺘ ی اﺳﺖ ﮐﻪ‬

‫‪۵۵‬‬ ‫‪۱۸‬‬ ‫‪۲۸‬‬ ‫‪۶۶‬‬ ‫ﻧﺴــــــــــــــــــــﻞﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع‬

‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــﺎﻧﯽ را در‬
‫ﺳﻦ ﻣﺴﻦﺗ ﻦ‬ ‫ﺳﻦ ﺟﻮانﺗ ﻦ‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪،‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎر در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﻫﻤﮑﺎر در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫از ﻧﺴﻞ ‪ **Z‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫از ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره* ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺧﻮد ﺟﺎی داده اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻧﺪ و ﺑﻪ رﺷﺪ ﺣﻀﻮر ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره و ﻧﺴﻞ ‪ Z‬در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺟﻬﺎن‬

‫‪۱۲‬‬ ‫‪۵۰‬‬ ‫‪۷۵‬‬ ‫ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره‬

‫ﻧﺴﻞ ‪Z‬‬
‫‪۵‬‬ ‫‪۱۵‬‬ ‫‪۲۴‬‬ ‫دﯾﮕﺮ ﻧﺴﻞﻫﺎ‬

‫‪۲۰۱۴‬‬ ‫‪۲۰۲۰‬‬ ‫‪۲۰۲۵‬‬

‫* اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﺳﺎلﻫﺎی ‪ ۱۳۵۹‬ﺗﺎ ‪ ۱۳۷۴‬ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬از ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺒﻊ‪:‬‬
‫** اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﺳﺎلﻫﺎی ‪ ۱۳۷۵‬ﺗﺎ ‪ ۱۳۹۰‬ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬از ﻧﺴﻞ ‪ Z‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪Mercer, Deloitte, Pew Research Center, Forbes‬‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪8‬‬

‫ﮔﺴﺘﺮدﮔﯽ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫د راﺳﺘﺎی دﺳﺘﺮﺳﯽ ﻣﺮدم ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﮑﺴـــــــﺎن و دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﺑﺎزا ی ﺑﻪ وﺳﻌﺖ اﯾﺮان‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد از ﺳﺮاﺳﺮ ﮐﺸــــــــﻮر در‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮔﺮد ﻫﻢ آﻣﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ ۶۸۴۶‬ﻧﻔﺮ‬

‫)‪ (Non-Ops‬ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫)‪ (Tech‬ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫)‪ (Ops‬ﻋﻤﻠﯿﺎت‬

‫‪ ۱۰۲‬ﻧﻔﺮ‬

‫‪ ۶۵‬ﻧﻔﺮ‬

‫ﻫﻤﮑﺎران در واﺣﺪ ﻋﻤﻠـــﯿﺎت‬

‫ﻣﺮﮐ ی‬

‫اﻟﺒ ز‬
‫ﻟﺮﺳﺘﺎن‬

‫ﺳﯿﺴﺘﺎن و ﺑﻠﻮﭼﺴﺘﺎن‬

‫زﻧﺠﺎن‬

‫ﻗ وﯾﻦ‬

‫ﮔﻠﺴﺘﺎن‬

‫ﯾﺰد‬

‫ﮐﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‬

‫ﻫﺮﻣﺰﮔﺎن‬

‫آذ ﺎﯾﺠﺎن ﻏ ﯽ‬

‫ﮔﯿﻼن‬

‫ﮐﺮﻣﺎن‬

‫ﻫﻤﺪان‬

‫اردﺑﯿﻞ‬

‫ﻗﻢ‬

‫ﻣﺎزﻧﺪران‬

‫ﺧﻮزﺳﺘﺎن‬

‫ﺷﯿﺮاز‬

‫آذ ﺎﯾﺠﺎن ﺷﺮ ﻗﯽ‬

‫ﺧﺮاﺳﺎن رﺿﻮی‬

‫اﺻﻔﻬﺎن‬

‫ﺗﻬﺮان‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺑﯿﺸــــــــــــــﺘ ﻦ‬
‫ﭘﺮاﮐﻨﺪﮔﯽ را در ﺳﺮاﺳـﺮ اﯾﺮان‬
‫دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮ ﻊ واﺣﺪ ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺷﻬﺮﻫﺎی اﯾﺮان‬ ‫ﺗﻮ ﻊ واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺷﻬﺮﻫﺎی اﯾﺮان‬ ‫ﺗﻮ ﻊ واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺷﻬﺮﻫﺎی اﯾﺮان‬

‫‪ ۰.۴‬در اﻟﺒ ز‬ ‫‪ ۵‬در ﺳﺎﯾﺮ ﺷﻬﺮﻫﺎ‬ ‫‪ ۱‬در اﺻﻔﻬﺎن‬

‫‪ ۲‬در اﺻﻔﻬﺎن‬ ‫در اﻟﺒ ز‬ ‫‪۱.۶‬‬
‫‪ ۴.۱‬در ﺳﺎﯾﺮ ﺷﻬﺮﻫﺎ‬

‫‪۹۳‬‬
‫در ﺗﻬﺮان‬
‫‪ ۹۹.۶‬در ﺗﻬﺮان‬ ‫‪ ۹۳‬در ﺗﻬﺮان‬ ‫‪ ۹۳.۳‬در ﺗﻬﺮان‬
‫‪9‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺗﻮ ﻊ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺗﻬﺮان‬

‫دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺮﮐ ی‬
‫ﻣﺮﮐ ﭘﺮدازش‬ ‫ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺮاﮐﺰ‬
‫ﮐﺎﻻی داﻧﺶ‬ ‫‪ ۷۲۴‬ﻧﻔﺮ‬
‫‪ ۳۷۲۵‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۷۰۶‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۳۱۷‬ﻧﻔﺮ‬
‫‪ ۹۵‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۲۴‬ﻧﻔﺮ‬
‫‪ ۱۶‬ﻧﻔﺮ‬

‫ﻣﺮﮐ ﭘﺮدازش ﮐﺎﻻﻫﺎی‬

‫ﺑ رگ ﻣﻘﯿﺎس ﺑﺎداﻣﮏ‬
‫‪ ۳۹۷‬ﻧﻔﺮ‬ ‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗﻮ ﻊ‬
‫‪ ۳۲‬ﻧﻔﺮ‬ ‫ﺟﺸﻨﻮاره‬
‫ﻣﺮﮐ ﭘﺮدازش ﮐﺎﻻﻫﺎی‬ ‫‪ ۳۱۹‬ﻧﻔﺮ‬
‫ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﮐﺘﯽ ﺷﺎدآﺑﺎد‬ ‫‪ ۱۴‬ﻧﻔﺮ‬
‫‪ ۴۴۶‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۳‬ﻧﻔﺮ‬
‫)‪ (Ops‬ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪ ۲۶‬ﻧﻔﺮ‬
‫)‪ (Non-Ops‬ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪ ۲‬ﻧﻔﺮ‬
‫)‪ (Tech‬ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬

‫اﺳﺘﺎن ﺗﻬﺮان ﺑﺎ دارا ﺑﻮدن دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺮﮐ ی‪ ،‬ادا ی و ﺗﻌﺪاد ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮاﮐــﺰ ﭘــﺮدازش و ﺗﻮ ــﻊ ﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘ ی از ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ را د ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪.‬‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۱۰‬‬

‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻨﺴﯿﺘﯽ در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻧﻘﺶ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑ رگ ﻓﻨﺎو ی ﻣﺤﻮر دﻧﯿﺎ‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺳﺎل ‪۱۴۰۰‬‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺳﺎل ‪۱۳۹۹‬‬

‫‪۳۱‬‬
‫‪۴‬‬
‫ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ‬

‫‪۳۱‬‬

‫در ﻣﻘﺎﯾﺴـــــــــــﻪ ﺑﺎ ﺳﺎل ‪،۹۹‬‬

‫ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﻧﺴﺒﺖ ﺗﻌﺪاد‬ ‫ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ‬ ‫آﻗﺎﯾﺎن‬
‫ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎل ‪۹۹‬‬
‫ﻧﺴـﺒﺖ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ ﺑﻪ آﻗﺎﯾﺎن در‬
‫د واﺣﺪﻫﺎی ﻏﯿـــﺮﻋﻤﻠﯿﺎت و‬
‫واﺣﺪ ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت )‪ +۸۰۰‬ﻫﻤﮑﺎر(‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻓـﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﮐــﺮده‬
‫‪۲۶‬‬ ‫‪۴۸‬‬ ‫‪۵۲‬‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی )‪ +۲۵۰‬ﻫﻤﮑﺎر(‬

‫ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ‬ ‫‪۲۹‬‬ ‫‪۷۱‬‬

‫ﮐﻞ ﻣﺸﺎﻏﻞ‬ ‫واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت )‪ +۶۰۰۰‬ﻫﻤﮑﺎر(‬

‫ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺪﯾ ﺘﯽ و رﻫﺒ ی‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬
‫‪۸۹‬‬ ‫‪۱۷‬‬ ‫‪۸۳‬‬
‫ﻣﻨﺒﻊ‪:‬‬
‫‪Company Reports‬‬ ‫رﺷﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ‪۹۹‬‬
‫‪۱۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻨﺴﯿﺘﯽ در ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫وﺿﻌﯿﺖ ﻧﻘﺶ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ در ﺳﻄﻮح ﻣﺪﯾ ﺘﯽ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﻈﺮ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻨﺴﯿﺘﯽ در ﺳﺎل ‪۱۴۰۰‬‬

‫‪۲۷‬‬ ‫‪۷۳‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت )‪(CIO‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت )‪(COO‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﻓ وش )‪(Sales director‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ )‪(CMO‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ )‪(CEO‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ)‪(HR director‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻣﺎﻟﯽ )‪(CFO‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ١۴٠٠‬ﻧﺴـــــــــــــــﺒﺖ‬
‫ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ‬ ‫آﻗﺎﯾﺎن‬
‫ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ ﺑــــــــــــــﻪ آﻗﺎﯾﺎن در‬
‫ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺑﯿﺸــﺘﺮ از‬
‫ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪ ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت )‪۱۳۰‬ﻧﻔﺮ(‬
‫ﻧﺴـــــــــــﺒﺖ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ در ﮐﻞ‬
‫‪۳۲‬‬ ‫‪۶۸‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی )‪ ۴۱‬ﻧﻔﺮ(‬

‫ﻧﺴﺒﺖ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ در ﺳﻄﻮح ﻣﺪﯾ ﺘﯽ و رﻫﺒ ی‬ ‫‪۲۴‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺣﺎﺻﻞ ‪ ۵۰۰۰‬ﻣﺼــــــــﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت )‪۳۶‬ﻧﻔﺮ(‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﺻﻨﺎﯾﻊ در ‪ ۲۹‬ﮐﺸﻮر ﺟﻬﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪۱۱‬‬ ‫‪۸۹‬‬
‫ﻣﻨﺒﻊ‪:‬‬
‫‪Women in Business 2021, Grant Thornton‬‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۱۲‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﺳﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻨﺴﯿﺘﯽ در ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽ ﮐﺎﻻ‬

‫‪۲۴‬‬ ‫‪۲۶‬‬
‫ﺳﻦ ﺟﻮانﺗ ﻦ ﻣﺪﯾﺮ آ ﻗﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﺳﻦ ﺟﻮانﺗ ﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﺧﺎﻧﻢ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﺳﻨﯽ ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ ﺟﻨﺴﯿﺖ و واﺣﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‬

‫ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﺳــــــــــﻨﯽ ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ‬ ‫آﻗﺎﯾﺎن‬
‫‪۳۸‬‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﻤﺎﯾﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ‬
‫‪۳۷‬‬ ‫ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﻣﺪﯾﺮان از ﻧﺴــــــــــﻞ‬
‫‪۳۶‬‬ ‫‪۳۶‬‬ ‫‪۳۶‬‬
‫‪۳۶‬‬ ‫ﻫﺰاره ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪۳۵‬‬ ‫‪۳۵‬‬ ‫‪۳۵‬‬ ‫‪۳۵‬‬ ‫‪۳۵‬‬
‫‪۳۵‬‬
‫‪۳۴‬‬
‫‪۳۳‬‬
‫‪۳۲‬‬

‫واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫واﺣﺪ ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫‪۱۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺗﺤﺼﯿﻼت ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻓﺎرغ از ﻣﺪرک ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗ ﻦ ﻣﻌﯿﺎر دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮای ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺟﻮﯾﺎی ﮐﺎر‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼﯽ و ﻧﺮم اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫‪۶۰‬‬ ‫‪۳۴‬‬

‫ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪۱۷‬‬ ‫‪۵۳‬‬

‫‪۷۹‬درﺻـــــــــــﺪ ﻫﻤﮑﺎران د‬
‫واﺣﺪﻫﺎی ﻏﯿـــﺮﻋﻤﻠﯿﺎﺗــــﯽ و‬
‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی دﯾﺠــــــــــــﯽﮐﺎﻻ‪،‬‬
‫ﻣﺪرک ﺗﺤﺼـﯿﻠﯽ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫و ﺑﺎﻻﺗﺮ دارﻧﺪ ﮐﻪ ‪ ۲۲‬درﺻـــــﺪ‬

‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ رﺷﺪ‬
‫داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪۰‬‬ ‫‪۲۰‬‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫‪۶۰‬‬ ‫‪۸۰‬‬ ‫‪۱۰۰‬‬

‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ و ﺑﺎﻻﺗﺮ‬ ‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ و ﺑﺎﻻﺗﺮ‬ ‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ و ﺑﺎﻻﺗﺮ‬

‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ‬ ‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ‬ ‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ‬
‫ﻓﻮق دﯾﭙﻠﻢ‬ ‫ﻓﻮق دﯾﭙﻠﻢ‬ ‫ﻓﻮق دﯾﭙﻠﻢ‬
‫دﯾﭙﻠﻢ و ﺮ دﯾﭙﻠﻢ‬ ‫دﯾﭙﻠﻢ و ﺮ دﯾﭙﻠﻢ‬ ‫دﯾﭙﻠﻢ و ﺮ دﯾﭙﻠﻢ‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۱۴‬‬

‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ داﻧﺶآﻣﻮﺧﺘﻪ ﮐﺪام داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺗﺤﺼﯿﻞﮐﺮده در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ ﮐﺸﻮر‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ دارﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻓﺎرغ از ﻣﺤﻞ ﺗﺤﺼـﯿﻞ‪ ،‬آ ﻧﭽﻪ ﺣﻀـﻮ و ﻧﻘﺶآﻓ ﻨﯽ اﻓﺮاد د رﺷﺘﻪﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن را ﺗﻌﯿﯿﻦ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬ﻣﻬﺎرت و ا زش آﻓ ﻨﯽ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻞ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻫﻤﮑﺎران ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﻣﺤﻞ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻫﻤﮑﺎران ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬

‫داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ‬

‫داﻧﺸﮕﺎه ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬

‫ﺳﺎﯾﺮ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی دوﻟﺘﯽ‬

‫داﻧﺸــﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬
‫داﻧﺸﮕﺎه آ زاد‬ ‫ﺳﺎﯾﺮ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی دوﻟﺘﯽ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه آ زاد‬ ‫ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎ ﺮدی‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷ ﻒ‬ ‫ﻋﻼﻣـــــــــﻪ‬ ‫ﭘــﯿﺎم ﻧﻮر‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﭘﯿﺎم ﻧﻮر‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ‬
‫ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﯾﯽ‬

‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی‬
‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫ﺧﺎ ج از ﮐﺸــﻮر‬
‫ﺧﻮاﺟﻪ‬
‫اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ ﺷﻬﯿﺪ ﺑﻬﺸﺘﯽ‬ ‫ﻋﻠﻢ و ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻧﺼﯿﺮ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷ ﻒ‬ ‫ﺷﻬﯿﺪ ﺑﻬﺸﺘﯽ‬
‫ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎ ﺮدی‬
‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهاﺻﻔﻬﺎن‬ ‫داﻧﺸــﮕﺎه‬
‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه‬
‫ﺧﺎ ج از ﮐﺸــﻮر‬
‫ﻋﻠﻢ و‬ ‫ﻋﻼﻣـــــــــﻪ‬
‫اﺻﻔﻬﺎن‬ ‫ﺧﻮاﺟﻪ ﻧﺼﯿﺮ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﯾﯽ‬

‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهاﺻﻔﻬﺎن‬ ‫‪۴‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺷ ﻒ‬ ‫‪۴‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهاﺻﻔﻬﺎن‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺷ ﻒ‬
‫‪۲‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی ﺧﺎ ج از ﮐﺸﻮر‬ ‫‪۹‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی ﺧﺎ ج از ﮐﺸﻮر‬ ‫‪۷‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬
‫‪۲۱‬‬ ‫ﺳﺎﯾﺮ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی دوﻟﺘﯽ‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ‬ ‫‪۲۰‬‬ ‫ﺳﺎﯾﺮ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی دوﻟﺘﯽ‬ ‫‪۷‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ‬
‫‪۳۵‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه آزاد‬ ‫‪۳‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻼﻣﻪ ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﯾﯽ‬ ‫‪۳۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه آ زاد‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻼﻣﻪ ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﯾﯽ‬
‫‪۱۰‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ‬ ‫‪۲‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﯿﺪ ﺑﻬﺸﺘﯽ‬ ‫‪۶‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﯿﺪ ﺑﻬﺸﺘﯽ‬
‫‪۵‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﭘﯿﺎم ﻧﻮر‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻢ و ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫‪۳‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﭘﯿﺎم ﻧﻮر‬ ‫‪۳‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻢ و ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪۵‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎ ﺮدی‬ ‫‪۱‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺧﻮاﺟﻪ ﻧﺼﯿﺮ‬ ‫‪۴‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎ ﺮدی‬ ‫‪۲‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺧﻮاﺟﻪ ﻧﺼﯿﺮ‬
‫ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام در‬
‫دﯾﺠ ﯽﮐﺎﻻ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۱۶‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﺷﻐﻠﯽ در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫‪۸۲۸‬‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬

‫ﺗﺠ ﻪ ﻣﺸﺘ ی‬ ‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻮازات رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳ ﻊ ﮐﺴـــــــــــــﺐوﮐﺎر‪،‬‬

‫اﻋﻀـــــــــــﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺎﻧﻨﺪ دﯾﺠﯿﮑﺎﻻ ﺟﺖ‪ ،‬ﭘﯿﻨﺪو‪،‬‬
‫‪+200‬‬ ‫دﯾﺠﯽ اﮐﺴـــﭙﺮس‪ ،‬اﺳﻤﺎرﺗﮏ‪ ،‬دﯾﺠﯿﭙﻼس و ﭘﻼس‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪+5‬‬ ‫‪+100‬‬ ‫ای آی ﺑﻪ ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺿـــــــﺎﻓﻪ ﺷـــــــﺪهاﻧﺪ و‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴ ﺐوﮐﺎر‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﺟﺪﯾﺪی اﯾﺠﺎد ﮐﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪+5‬‬ ‫‪+100‬‬
‫ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪن اﻋﻀـــــــــــﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮔ وه‬
‫‪۸۲۸‬‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺗﻌﺪاد ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﺷــــﻐﻠﯽ ﺑﻪ ‪ ٨٢٨‬ﻋﻨﻮان‬

‫‪+10‬‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷـﻐﻠﯽ‬ ‫‪+50‬‬ ‫رﺳﯿﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬
‫ﺗﻨﻮع ﺷـــﻐﻠﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪن‬
‫ﺣﻘﻮﻗﯽ‬ ‫‪+10‬‬ ‫‪+50‬‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺗﺎزه ﺑﺮای ﺣﻀﻮر در ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪+50‬‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت و ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺴﮏ و‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﯽ داﺧﻠﯽ‬

‫ﻣﺎﻟﯽ‬
۱۷ ١٤٠٠ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول‬

‫ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ داده در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

... ‫ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ داده ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در‬

+۳۰
Customer Exprience Specialist
Financial Planning & Analysis Senior Manager
Senior Management Reporting Specialist Data Analyst

Economical & Financial Data Analysis Supervisor CRO Specialist

Management Reporting Specialist Planning & Reporting Specialist
‫ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔــــــــــــﺮ داده در‬
Business Controlling Manager Customer Engagement Specialist ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣـﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪﯾﻦ‬
Reporting Supervisor ‫ﻣﺴــــــــــــﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮع را‬
HR Data Analyst
Senior FP & A Specialist
.‫ﺗﺠ ﻪ ﮐﻨﺪ‬
MIS Senior Specialist Senior Specialist BI Analyst
‫ ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ‬،‫ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ داده‬
Data Analysis Specialist
Data Analysis Specialist ،‫ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻫﺮ ﮔ وه ﺷـــــﻐﻠﯽ‬
Reporting & Automation Supervisor

Data Scientist E-commerce Strategy Analyst Specialist ‫وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺴـــــﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی‬

Business Intelligence Analyst Business Analyst Specialist ‫ﻣﺘﻨﻮﻋــــــــــــــــﯽ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه‬
Business Analyst Promotion & Pricing Supervisor .‫ﻣﯽﮔﯿﺮد‬
Product Analyst Commercial Development Senior Specialist
،‫در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧــــــﯽ‬
CRO Specialist Planning Specialist
‫ ﻋﻨﻮان ﺷــــﻐﻠﯽ‬۳۰ ‫ﺑﯿﺶ از‬
Data Analyst Commercial Finance Specialist
Associate Product Manager Seller experience Specialist ‫در ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔ ی‬
۷ .‫داده ﻣﻄ ح ﻣﯽﺷﻮد‬

‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺗﺠ ﻪ ﻣﺸﺘ ی‬ ‫ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮد‬...
 ۱ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ۱۸

‫ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺪﯾ ﺖ ﭘ وژه در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

... ‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾ ﭘ وژه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در‬
Budget Manager

Senior FP & A Specialist +۵۰

Economical & Financial Data Analysis Supervisor Project Manager

System & Processes Supervisor

Campaign Supervisor
Project Coordinator Campaign Senior Specialist

Ops Project Manager Insight Manager ‫ﻣﺪﯾـــــ ﺖ ﭘـــــ وژه ﯾﮑـــــﯽ از‬
Project Controller Project Management Specialist
‫ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﺷـــــــــﻐﻠﯽ ﮐﻠﯿﺪی و‬
Senior PMO Manager Planning & Reporting Supervisor
.‫ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار در دﯾﺠﯽ ﮐﺎﻻ اﺳﺖ‬
Logistics Manager Sales Supervisor
Operations Coordinator Supervisor
‫ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑﺎ ﻫﺮ ﮔ وه ﺷــﻐﻠﯽ‬
Product Specialist
Systems & Method Specialist ‫وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺴـــــــﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی‬
Project Manager Specialist
Logistics Specialist ‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾـــ ﭘــــ وژه ﻣﺘﻔﺎوت و‬
Private Label Specialist
Performance Excellence Supervisor
Reporting & Automation Supervisor .‫ﻣﺘﻨﻮع ﻣﯽﺷﻮد‬
Planning & Data Analysis Manager
Commercial Development Senior Specialist ‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾ ﭘـ وژه در دﯾﺠـﯽﮐﺎﻻ‬
Performance Excellence Specialist
Commercial Strategist Executive ‫ ﻣﺴــــﯿﺮ‬۵٠ ‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﯿﺶ از‬
Business Line Owner Product Manager Planning Specialist
.‫ﺷﻐﻠﯽ را د ﭘﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮد‬
Program Manager Business Analyst Business Line Manager

Product Owner Product Analyst Category Manager

Technical Program Manager Promotion & Pricing Supervisor

۶
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﮐﺴ ﺐوﮐﺎر‬ ‫ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬
‫ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮد‬...
۱۹ ١٤٠٠ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول‬

‫ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺘﻮا در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

... ‫ﯾﮏ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺤﺘﻮا ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در‬

+۲۰

‫ﯾﮏ ﺗﻮﻟــﯿﺪﮐــﻨــﻨﺪه ﻣﺤـــﺘﻮا‬

Fashion- Content Supervisor
Content Creation Specialist
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺴـــــــــﯿﺮ‬
Content Catalog Manager ‫ﺷـــــــــــــــــــﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮع را در‬
Employer Branding Senior Specialist
Electronic- Content Specialist ‫دﯾﺠـــﯽﮐﺎﻻ ﺗﺠـــ ﻪ ﮐﻨﺪ و ﺑﺎ‬
Creative Studio Supervisor Seller Academy Specialist
‫ﺗــــــﻮﺟﻪ ﺑﻪ آن وﻇﺎﯾـــــــﻒ و‬
FMCG- Content Specialist
‫ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را‬
FMCG- Content Supervisor Content Marketing Supervisor
Short Form Video Supervisor Media Relations Specialist .‫ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﯽﮔﯿﺮد‬
Special Content Creation Specialist Social Media Specialist ‫ﯾﮏ ﺗﻮﻟـﯿﺪﮐـﻨـﻨﺪه ﻣﺤـﺘﻮا در‬
Content Visual Manager SCET Supervisor ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣـﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﯿﺶ از‬
UGC Supervisor PR Senior Specialist
‫ ﻣﺴــــــﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮع را‬٢٠
Fashion- Content Specialist Content Marketing Specialist
.‫ﺗﺠ ﻪ ﮐﻨﺪ‬
Homeware-Content Special Mag Developer

۴
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮد‬...
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۲۰‬‬

‫ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮای دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ز وﻣﻪ ارﺳﺎل ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟‬

‫‪۴۵۰۰۰‬‬

‫‪۴۰۰۰۰‬‬ ‫ﺟﺬب داﺧﻠﯽ‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‬

‫ﺑﺎزدﯾﺪ از ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺳﺎﯾﺮ‬ ‫ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﮐﺎ ﺎﺑﯽ‬
‫‪۳۵۰۰۰‬‬ ‫ﺑﺎزدﯾﺪ از ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮای ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪۳۰۰۰۰‬‬
‫‪۱‬‬
‫‪۲۵۰۰۰‬‬
‫‪۸‬‬
‫‪۲۰۰۰۰‬‬
‫‪۱۵‬‬
‫‪۱۵۰۰۰‬‬
‫‪۶۰‬‬
‫‪۱۰۰۰۰‬‬
‫‪۱۶‬‬
‫‪۵۰۰۰‬‬

‫‪۰‬‬
‫ﻣﻬﺮ‬ ‫آﺑﺎن‬ ‫آذر‬ ‫دی‬ ‫ﺑﻬﻤﻦ‬ ‫اﺳﻔﻨﺪ‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫اردﯾﺒﻬﺸﺖ‬ ‫ﺧﺮداد‬ ‫ﺗﯿﺮ‬ ‫ﻣﺮداد‬ ‫ﺷﻬ ﻮر‬

‫ﻫــﺰار‬ ‫‪۲۸‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪۱۰۰‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻌﺪاد ﺑﺎزدﯾﺪ از ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ د ﯾﮏ ﻣﺎه‬ ‫ﻧ خ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ*‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬

‫* ﻧ خ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﯾﺎ ‪ Conversion Rate‬اﺷﺎره ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادی دارد ﮐﻪ از ﻣﯿﺎن ﮐﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪهﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ‪ ،Career page‬ﺗﻘﺎﺿﺎی ﮐﺎر ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﯾﮑﯽ از دﻻﯾﻞ اﻓﺰاﯾﺶ ﻧ خ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﻋﻼم ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﺟﺪﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻤﮑﺎران در ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪۲۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫و ود ﺑﻪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ د واﺣﺪﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی و ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬

‫‪۳۵۰۰۰‬‬

‫‪۱۴۹۴۳‬‬

‫ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫‪۸۸۱۶‬‬
‫‪۱۷۲۹۰‬‬
‫ﮐﺎرﺟﻮ‬

‫‪۸۲‬‬
‫‪۶۷۰۰‬‬ ‫‪۱۴۱۷۸‬‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳـــــــﻂ‪ ،‬از ﻫﺮ ‪۵‬‬
‫وﻣﻪ ﺑ رﺳﯽ ﺷﺪه‬

‫‪۱۴‬‬ ‫ﻧﻔ ی ﮐﻪ در ﻣﺼـــــــــــــﺎﺣﺒﻪ‬

‫‪۱۹۸۵‬‬ ‫ﺷـــﻐﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺷـــﺮﮐﺖ‬
‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ١ ،‬ﻧﻔﺮ اﺳـــــــﺘﺨﺪام‬
‫‪۲۰‬‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۳۹۷‬‬
‫دﻋﻮت ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎ ی‬

‫‪۴۴‬‬ ‫‪۳۴‬‬ ‫‪۲۱‬‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫‪۹۶‬‬

‫‪۳۸۱‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬

‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن ﻫﺮ اﺳﺘﺨﺪام ) وز(*‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﮐﻞ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﮐﺎر در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫*ا زﻣﺎن ﺑﺎز ﺷﺪن ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﺗﺎ زﻣﺎن ﭘﯿﺪا ﺷﺪن ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۲۲‬‬

‫ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام د واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت )ﺑﺨﺶﻫﺎی اﻧﺒﺎر و ﻣﺮاﮐ ﭘﺮدازش‪ ،‬ﻟﺠﺴﺘﯿﮏ و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘ ﺎن(‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت در ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪ ٩٩‬و ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١۴٠٠‬‬

‫‪۱۴۳۷۹ ۳۳۰۳۳۰‬‬ ‫‪۱۴۰۴۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫‪١٤٤٣٠‬‬ ‫‪۵۰۹‬‬ ‫‪۱۱۸۳۵‬‬
‫‪۱۳۹۲۱‬‬

‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ د ﺑﺨﺶ اﻧﺒﺎ و ﻟﺠﺴﺘﯿﮏ‬

‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ د ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘ ﺎن‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن ﻫﺮ اﺳﺘﺨﺪام‬

‫‪١٤٤٣٠‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬

‫‪۲۷‬‬
‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬
‫‪٣٦٨٠‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪ ۷‬وز‬ ‫‪ ۱۰‬وز‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن ﻫﺮ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪ ۷‬وز‬

‫در ﻣﺠﻤﻮع ‪ ۱۲۱۸۴‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ د واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول‪ ۱۴۰۰‬اﻧﺠﺎم و از ﻫﺮ ‪ ۴‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ‪ ۱‬ﻧﻔﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۲۴‬‬

‫ﮐﺪام ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﯿﺸﺘ ﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را دارﻧﺪ؟*‬

‫ﮐﺪام واﺣﺪ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪ ۱۴۰۰‬ﺑﯿﺸﺘ ﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ را داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﮐﺪام ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول‬
‫‪ ١٤٠٠‬ﺑﯿﺸـــــــــــﺘ ﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎ را داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬
‫ﻧﺴـﺒﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪ ۷۰‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬

‫‪۶۰‬‬ ‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬
‫ﺳﺎل ‪۱۴۰۰‬‬
‫‪ ٤٤٧٠‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬ ‫‪ ٩٢١٤‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬
‫‪ ٥٥‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫‪ ٦٢‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪۵۰‬‬ ‫داﻧﺸﻤﻨﺪ داده‬

‫‪۴۰‬‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪ ٣٢٣٦‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬

‫‪۱۵۸۲‬‬
‫)ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬ ‫ﮐـــــﺎرﺟﻮ‬
‫‪ ٣٨‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫و ﻣﺪﯾ ﺘﯽ(‬

‫‪۳۰‬‬

‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬
‫‪ ٢٠١٨‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫‪ ٢٣‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫‪۲۹‬‬ ‫ﺳﺎل ‪۱۳۹۹‬‬

‫‪۲۰‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺺ داده‬
‫ﺷــــــــﻐﻠﯽ د واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬

‫‪۱۰‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫‪ 1420‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫‪ 14‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫‪۶۰۰‬‬
‫ﮐـــــﺎرﺟﻮ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫*ﻫﻤﻪی واﺣﺪﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺠ واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪۳۰۰۰‬‬ ‫‪۶۰۰۰‬‬ ‫‪۹۰۰۰‬‬

‫ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ د واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‪ ۱۴۹ ،‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫‪۲۵‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﮐﺪام ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﯿﺸﺘ ﻦ اﺳﺘﺨﺪام را دارﻧﺪ؟*‬

‫‪13‬‬ ‫‪Product Analyst‬‬

‫ﺑﯿﺸﺘ ﻦ اﺳﺘﺨﺪام در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪Software Engineer‬‬

‫**‪۱۸۵‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٣٩٩‬‬ ‫‪4۵9‬‬ ‫ﻣﯿﺰان اﺳﺘﺨﺪام د واﺣﺪﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫‪۱۳۸‬‬

‫‪۱۱۶‬‬

‫ﺑﯿﺸـــــــــــــــﺘ ﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪۷۸‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎران در ﻧﯿﻤﺴــــﺎل اول‬
‫ﺳــــــــــــــــــﺎل ‪ ١۴٠٠‬د واﺣﺪ‬
‫‪۵۲‬‬
‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی اﻧﺠﺎم ﺷــــــــــﺪه‬
‫‪۳۶‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﯿﺶ از ‪ ٣١‬درﺻـﺪ ﮐﻞ‬
‫‪۱۸‬‬
‫‪۷‬‬ ‫‪۹‬‬ ‫اﺳـﺘﺨﺪامﻫﺎ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫‪۵‬‬
‫واﺣﺪ اﺳﺖ*‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾ ﺖ و ﺳﺎﯾﺮ***‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﯽ‬ ‫ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬ ‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬

‫*د واﺣﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﺛﺎﺑﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬

‫**اﯾﻦ اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ رﺷﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﺖ‪ ،‬اد ﺳ وﯾﺲ‪ ،‬ﭘﯿﻨﺪو‪ ،B2B ،‬ﭘﺮاﯾﻮت ﻟﯿﺒﻞ‪ ،‬ﻣﮕﻨﺖ‪ ،‬ﮐﻼد‪ ،‬ﭘﻼس و دﯾﺠﯽ ﻓﺎی در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫***ﺳﺎﯾﺮ ﻣ ﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام دﯾﮕﺮ اﻋﻀﺎی ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻤﺎرﺗﮏ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﺪن‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب آنﻫﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن و ﻫﻤﮑﺎران‬
‫ﭼﻪ ﺗﺠ ﻪای از دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ دارﻧﺪ؟‬
‫‪۲۷‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن از ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﮐﻠﯽ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب‬

‫‪۱۰۰‬‬ ‫‪۱۰۰‬‬
‫‪۹۸‬‬
‫‪۹۶‬‬ ‫‪۹۵‬‬ ‫‪۹۰‬‬
‫‪۹۴‬‬
‫‪۹۴‬‬ ‫‪۹۳‬‬ ‫‪۸۲‬‬
‫‪۹۲‬‬ ‫‪۸۰‬‬
‫‪۷۶‬‬
‫‪۹۰‬‬ ‫‪۷۴‬‬

‫‪۸۸‬‬ ‫‪۷۰‬‬ ‫اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯿﺰان رﺿـــــــــــﺎﯾﺖ‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬
‫ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن از ﻣﺼــــﺎﺣﺒﻪ ﻓﻨﯽ‬
‫)ﺗﮑﻨﯿﮑﺎل( در ﺳــــﺎل ‪،١۴٠٠‬‬
‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻓﻨﯽ )ﺗﮑﻨﯿﮑﺎل(‬ ‫ﻧﺸـــــــــــــﺎندﻫﻨﺪه ﺑﻬﺒﻮد‬
‫‪۱۰۰‬‬ ‫‪۹۵‬‬ ‫‪۹۵‬‬ ‫‪۹۵‬‬ ‫‪۹۶‬‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺼــﺎﺣﺒﻪ در ﻣﺪﯾﺮان‬
‫‪۹۴‬‬ ‫‪۹۴‬‬ ‫‪۹۳‬‬ ‫‪۹۲‬‬ ‫‪۹۳‬‬ ‫‪۹۳‬‬ ‫‪۹۴‬‬
‫‪۹۰‬‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۸۰‬‬

‫‪۶۰‬‬

‫‪۴۰‬‬

‫‪۲۰‬‬

‫‪۰‬‬
‫‪۱۴۰۰‬‬
‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬ ‫ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬
‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۲۸‬‬

‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻫﻤﮑﺎران از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی )‪(Onboarding‬‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻬﺒﻮد ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻫﻤﮑﺎران ﺟﺪﯾﺪ از ﻧﻘﺶ ﺧﻮد و ﻫﻢراﺳﺘﺎﯾﯽ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬در ﻃﻮل ﺳﻪ ﻣﺎه اول ﻫﻤﮑﺎ ی اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻫﻤﮑﺎران ا ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی‬ ‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻫﻤﮑﺎران از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی‬

‫آﻣﺎدهﺳﺎ ی ﺗﺠﻬﯿﺰات ‪IT‬‬ ‫‪۱۰۰‬‬

‫اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻋﻤﻮﻣﯽ )ﻣﯿﺰﮐﺎ و اﺑﺰارﻫﺎی دﯾﮕﺮ(‬

‫وﯾﻪﻫﺎی ادا ی‬

‫آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد دﯾﺠﯽ ﮐﺎﻻ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻌﺮﻓﯽ‬
‫‪۸۱‬‬
‫‪۸۰‬‬
‫اﻃﻼع از ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬا ی در اﻫﺪاف ﺗﯿﻢ‬ ‫‪۸۰‬‬
‫‪۷۸‬‬

‫آﻣﻮزش ﻫﺎی اﺑﺘﺪای ﮐﺎر‬

‫اﻧﻄﺒﺎق ﺷ ح وﻇﺎﯾﻒ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ وﻇﺎﯾﻒ ﻓﻌﻠﯽ‬

‫ﺣﺲ ﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ د ﺑﺮﺧﻮرد اول ﺑﺎ ﺗﯿﻢ‬

‫ﻣﯿﺰان اﻃﻼﻋﺎت ا ﭘ وﺳﻪ ﺷ وع ﺑﻪ ﮐﺎر‬

‫‪۶۰‬‬
‫‪۰‬‬ ‫‪۲۰‬‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫‪۶۰‬‬ ‫‪۸۰‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻫﻤﮑﺎران از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪ ۸۱ ،١٤٠٠‬درﺻﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۲۹‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺟﻠﺴﺎت آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﺟﻠﺴﺎت آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺷﺎﻣﻞ دورهﻫﺎی آ ﻧﻼﯾﻦ‪ ،‬دورهﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﮔﺬ رﺷﺪ* و دورهﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼﯽ )ﺗﮑﻨﯿﮑﺎل( اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻣﺴﯿﺮ ﻫﻤﻮا ﯾﺎدﮔﯿ ی د ﺑﺴﺘﺮ آ ﻧﻼﯾﻦ‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫ﮐﺎ ﺮ‬

‫‪۱۷۸۴‬‬ ‫‪2213‬‬
‫‪۷۸۷۷‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺎﻫﺪه آ ﻧﻼﯾﻦ‬ ‫‪۹۰۶۸‬‬
‫‪۱۱۳۰‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺖ دورهﻫﺎی آ ﻧﻼﯾﻦ ﮔﺬراﻧﺪه ﺷﺪه‬ ‫‪۱۳۰۰‬‬

‫ﺑﺴﺘﺮ آﻣﻮزش آ ﻧﻼﯾﻦ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬

‫ﻧﯿﻤﺴﺎل دوم ‪۱۳۹۹‬‬ ‫دورهﻫﺎی ﺣﻀﻮ ی‬ ‫ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺠ ﻪ و اﺷــــــــﺘﺮاک‬
‫داﻧﺶ در دﯾﺠــــــــــــﯽﮐﺎﻻ را‬
‫ﻧﻔﺮ‪/‬ﺳﺎﻋﺖ ﺟﻠﺴﺎت‬ ‫ﻫﻤﻮار ﮐــــــــــــﺮده و ﻣﻮﺟﺐ‬

‫‪۱۰۵۶۹‬‬ ‫‪۹۴۴۲‬‬ ‫ﺑﻬـــــــــــﺒﻮد زﻣﺎن دورهﻫﺎی‬

‫آﻣﻮزﺷـــﯽ ﮔﺬراﻧﺪه ﺷـــﺪه و‬
‫‪۱۵۱‬‬ ‫دوره آﻣﻮزﺷﯽ‬ ‫‪۱۳۷‬‬
‫ﺳﺎﯾﺮ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ‬
‫‪۱۵‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ دورهﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼﯽ )ﺗﮑﻨﯿﮑﺎل( ﺑﻪ ﮐﻞ دورهﻫﺎ‬ ‫‪۱۶‬‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۸۵‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ دورهﻫﺎی ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻧﺮم ﺑﻪ ﮐﻞ دورهﻫﺎ‬ ‫‪۸۴‬‬
‫‪۸۶‬‬ ‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫‪۸۵‬‬
‫*در ﺻﻔﺤﻪ ‪ ۵۲‬ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺬ رﺷﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪۱‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﮕﺎه دادهﻫﺎ‬ ‫‪۳۰‬‬

‫ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ‪ ،‬ا‬ ‫ا‬

‫اﯾﻦ ا ﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﺳـﺎﻻﻧﻪ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺟﺮا ﻣﯽﺷــﻮد ﮐﻪ در آن‪ ،‬اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ارﺗﺒﺎط ﮐﺎ ی دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ وی ﺑﺎزﺧﻮرد دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﯾﺞ آن‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺒﻮد و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﭘﻨﻬﺎن آنﻫﺎ را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬

‫ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ در ﺳﺎل ‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻧﻤﺮه ﮐﻠﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫‪۷۱۸۳‬‬ ‫ﮐﻞ ﻓﺮمﻫﺎی ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ‬

‫‪ ۳٫۶‬از ‪۵‬‬ ‫‪ ۳٫۸‬از ‪۵‬‬ ‫‪ ۴٫۱‬از ‪۵‬‬

‫‪۶۱۱۱‬‬ ‫ﻓﺮم ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه‬

‫ﺑﺮ اﺳــــﺎس آﻣﺎر ا ﺎﺑﯽ ‪٣۶٠‬‬

‫درﺟﻪ در ﺳـــــــــــــﺎل ‪ ،٩٩‬ﻧ خ‬
‫‪۱۰۷۲‬‬ ‫ﻓﺮم ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻧﺸﺪه‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ در اﯾﻦ ا ﺎﺑﯽ ‪٨۵‬‬
‫درﺻﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪۳۰۳‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ا ﺎﺑﯽ ﺷﺪه‬

‫‪۸۵‬‬ ‫ﻧ خ ﻣﺸﺎرﮐﺖ‬

‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬

‫‪۹‬‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻧ خ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ‪۹۸‬‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺪﯾﺮان از ﻧﮕﺎه ﻫﻤﮑﺎران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ‪٩٨‬‬ ‫‪۸‬‬

‫‪۳۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫راﻫﮑﺎرﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در دوران ﮐ وﻧﺎ‬

‫ﺑﺎ ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎ ی ﮐ وﻧﺎ‪ ،‬د راﺳﺘﺎی ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺖ ﺟﺴــــــــــﻤﯽ و واﻧﯽ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬دورﮐﺎ ی د ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺟﺮا ﮔﺮدﯾﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻫﺪف اﯾﺠﺎد ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎ ی اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾ و ﺣﻞ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی‬
‫ذاﺗﯽ دورﮐﺎ ی‪ ،‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺳﻌﯽ دارد ﺗﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﮐﺎ ی را ﺑﺮای ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ راﺳﺘﺎ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮐﺎر ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ )‪ (Hybrid work‬ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ دورﮐﺎ ی و ﺣﻀـــﻮر‬
‫در ﻣﺤﻞﮐﺎر اﺳﺖ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ذﮐﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻠﯿﺎت )‪ (Ops‬در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻧﻮع ﮐﺎر‪ ،‬اﮐﺜﺮا ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻀﻮ ی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﺪهﺗ ﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ د زﻣﺎن دورﮐﺎ ی ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﻫﻤﮑﺎران‬

‫‪۱/۹۲‬‬
‫وز در ﻫﻔﺘﻪ‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺷﻔﺎف و ﻣﻮﺛ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ‬ ‫ﺷــــﮑﻞ ﮔﯿ ی و ﺑﻠﻮغ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻮﺛ و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ‬
‫ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ دورﮐﺎ ی در ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ در اﻫﺪاف‪ ،‬وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿ ﺖﻫﺎی ﺧﻮد‬

‫‪۳/۱۲‬‬
‫وز در ﻫﻔﺘﻪ‬ ‫ﻋﻤﺪهﺗ ﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی دورﮐﺎ ی در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﻫﻤﮑﺎران‬
‫ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ دورﮐﺎ ی در ﮔ وه ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‬

‫ﻋﺪم ﺗﻌﺎدل ﮐﺎ و زﻧﺪﮔﯽ‬ ‫ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮐﺎر ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ )‪(Hybrid work‬‬

‫‪۱/۷۳‬‬
‫وز در ﻫﻔﺘﻪ‬
‫ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﯽﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﮐﺎ ی د زﻣﺎن دورﮐﺎ ی‬
‫د راﺳﺘﺎی ﺣﻞ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ذاﺗﯽ دورﮐﺎ ی‬

‫ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ دورﮐﺎ ی در ﮔ وه ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت‬

‫ﻓﺼﻞ دوم‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬
‫‪۳۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺳﺨﻦ ﻣﻌﺎون ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﺑﺎ ﻣ ور ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ د ﺑﺨﺶ ﯾﮏ اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻣﻄ ح ﺷﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﮕﺎه دادهﻣﺤﻮ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﯽﺗﻮان اﻟﮕﻮی ﺗﻨﻮع در ﻣﺴـــﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﮔﺴـــﺘﺮده ﺷﺪن‬
‫ﺣﯿﻄﻪ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻞ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺳﻮاﻟﯽ ﮐﻪ ﻣﻄ ح ﻣﯽﺷﻮد آن اﺳﺖ ﮐﻪ‪ :‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮان ﺗﻨﻮع ﮐﻪ اﮐﻨﻮن ﺑﺎ آن و ﺑﻪ و اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺠ ﻪ ﺑﻬﺘ ی ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘ ﺎن ﺧﻮد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ؟‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارد‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﺗﺼـــــــــﻤﯿﻢﮔﯿ یﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻣﻨﺠ ﺑﻪ ﺗﺴــــــــــﻬﯿﻞﮔ ی در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺑﻠﻮغ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫دادهﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد و ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺬب و ﭘ ورش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ در ﺟﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﺮ ﺗﯿﻢ ﻣﺘﺸﮑﻞ ا ﺑﻬﺘ ﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﯿ ی از ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻨﻮع و در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن اﺑﺰارﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪای ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی‪ ،‬ﺑﻬﺘ ﻦ ﺗﺠ ﻪ و ا زش را در ﺳﻄﺢ ﻓﺮد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ ﻧﻤﺎﯾﺪ‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۳۴‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎ د ﺑﻬﺮهو ی‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴـــﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ‪ ٢.٨‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪن ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران از ﺳﺎل ‪ ٩۶‬ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ ٢١.٨‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪن ‪ 10.2 ،NMV‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪن ﺗﻌﺪاد ﻣﺸـــﺘ ﺎن ﻓﻌﺎل و‬
‫‪ 23.1‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪن ﺗﻌﺪاد آﯾﺘﻢﻫﺎی ﺳﻔﺎرش داده ﺷﺪه‪ ،‬دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﻬﺮهو ی‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﮐﻪ در اداﻣﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﺑ رﺳﯽ ﻫ ﯾﮏ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ ۲۳.۱‬ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫‪21.8‬ﺑﺮاﺑﺮ‬

‫‪ ۱۰.۲‬ﺑﺮاﺑﺮ‬

‫‪ ۲.۸‬ﺑﺮاﺑﺮ‬

‫‪۱۳۹۶‬‬ ‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‬

‫رﺷﺪ ﺗﻌﺪاد آﯾﺘﻢﻫﺎی ﺳﻔﺎرش ﺷﺪه‬ ‫رﺷﺪ ‪NMV‬‬ ‫رﺷﺪ ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺘ ﺎن ﻓﻌﺎل‬ ‫رﺷﺪ ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫‪۳۵‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫از ﻫﻤﮕﺎم ﺑﻮدن ﺗﺎ ﺗﺴﻬﯿﻞﮔ ﺑﻮدن رﺷﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬

‫واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻟﺤﺎظ ﺳﺎﺧﺘﺎ ی د ﺑﺎزهﻫﺎی زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺸـــﺨﺺ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺘﻌﺪدی داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ دوره ﺳﻌﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌ ﻒ ﺷﺪه از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن‪،‬‬
‫ﻫﻤﮕﺎم ﻣﺎﻧﺪن ﺑﺎ رﺷﺪ و ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻻزم‪ ،‬اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ د راﺑﻄﻪ ﺑﺎ رﺷﺪ ﭘﺎﯾﺪار‪ ،‬اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﺗﻨﻮع ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻨﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺳﺎل ‪ ۱۴۰۰‬ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻘﺶ آن را از ﻫﻤﮕﺎم ﺑﻮدن ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﮐﺴـﺐوﮐﺎ ﺑﻪ ﺗﺴـﻬﯿﻞﮔﺮ ﺑﻮدن رﺷﺪ ﮐﺴـﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺘﺤﻮل ﻣﯽﺳﺎزد‪ .‬د راﺳﺘﺎی اﯾﻦ ﻫﺪف‪ ،‬ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی اﻓﺮاد در‬
‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗﻌﺎﻟﯽ )‪ (Center of Excellence‬ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﯿﻢﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ )‪ (HRBP‬ﻣﺎﻫﺮ د واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪۱۳۹۲‬‬ ‫‪۱۳۹۳‬‬ ‫‪۱۳۹۴‬‬ ‫‪۱۳۹۵‬‬ ‫‪۱۳۹۶‬‬ ‫‪۱۳۹۷‬‬ ‫‪۱۳۹۸‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬ ‫ﻧﯿﻤﺴـﺎل‬

‫اول ‪۱۴۰۰‬‬

‫ﻧﺴﺒﺖ ﺗﻌﺪاد ﻫﻤﮑﺎران ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﻞ ﻫﻤﮑﺎران‬ ‫آﯾﻨﺪه‬

‫ﺑﻪ ازای ﻫﺮ ‪ ۱۰۰‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۰/۹‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۰/۹‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱/۷‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱/۳‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱/۲‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱/۲‬ﻧﻔﺮ‬ ‫‪ ۱/۴‬ﻧﻔﺮ‬
۲ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ۳۶

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

(۱۴۰۰ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )ﺳﺎل‬ (۱۳۹۹ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )ﺳﺎل‬

Consultants

HRBP-HR, Marketing,
HRBP- Customer Experience, HRBP-CMO,CBDO
Operation Business Development

HRBP-CCO HRBP-CFO
Total Reward
CHRO Payroll Admin Ops

HRBP-
Admin C&B
HRBP Commercial, Non-Ops
Tech Finance,
Shared Human Center HR Operation
RAC,Legal Talent Acquisition
Services Capital of Excellence
Security HSE
Total Rewards Reporting Organization &
People Development HRBP-CTO Employer Talent HRBP-COO
HR Operations HRIS Branding Acquisition
People Experience Facility

CHRO

Digipay Jet
Organization &
People Development
Human Capital
Organization Leadership
Digipay Development Development
Komoda
Diginext Digiexpress

Fidibo Pindo

Diginext Fidibo
Komoda Smartech
‫‪۳۷‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﺗﻨﻮع‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس دادهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از اﺑﺘﺪای ﺗﺄﺳﯿﺲ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در دﺳﺘﺮس ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻌﯽ ﺷﺪ ﺗﺎ در ﮔﺰارش ﺳﺎل ‪ ۱۳۹۹‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــﺎﻧﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺷﺎره ﺷﻮد ﮐﻪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﻣﺴــــﯿﺮ ﺧﻮد‬
‫ﻫﻤﻮاره در اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ رﺷﺪ ﺳ ﻊ و ﻣﻌﻨﺎدا ی را ﺗﺠ ﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ رﺷﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻣ ﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴــﺐوﮐﺎ ﺑﻠﮑﻪ در ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴــﺎﻧﯽ ﻧﯿﺰ ﻗﺎﺑﻞ رﺻﺪ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮐﺴـــﺐوﮐﺎر دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻧﺠﯿﺮه ا زش و ﭘﻮﺷﺶ ﻧﯿﺎز ﻣﺸـــﺘ ﺎن ﺧﻮد ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸــــﺎﻏﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻓﯽ اﯾﻦ ﻣﺸــــﺎﻏﻞ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــﺎﻧﯽ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ و‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن آنﻫﺎ ﻫﺴــــــــﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــــﺎﻧﯽ دارای ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪیﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﻫﺴــــــــﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺟﻬﺖ ﺧﻠﻖ ﺗﺠ ﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای آنﻫﺎ‪ ،‬ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ا‬
‫وﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه و ﻣﻨﻌﻄﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻨﻮع در ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﻨﻮع ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﺗﻨﻮع در ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺗﻨﻮع در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺗﻌ ﻒ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر‬ ‫ﺗﻨﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﺗﻨﻮع ﺷﻐﻠﯽ‬

‫‪۲3‬‬ ‫‪۶۶‬‬ ‫‪۸۲۸‬‬

‫اﺳﺘﺎن‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬از ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫‪۳‬‬ ‫‪۲۸‬‬ ‫‪۷۱۱۱‬‬

‫ﻧﻮع واﺣﺪ‬ ‫ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﺴﻞ ‪ Z‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻧﻔﺮ د واﺣﺪﻫﺎ‬
‫)ﻋﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی و ﻏﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎت(‬
‫‪۲۱‬‬
‫ﺧﺎﻧﻢ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۳۸‬‬

‫ﻓﺮاﻫﻢﺳﺎ ی ﺑﺴﺘ ی ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻧﺠﯿﺮه ا زش ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸـﺎﻏﻞ ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آن‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﺄﻣﯿﻦ و ﻣﺪﯾ ﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ و آﻣﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ د ﺑﺨﺶ ﯾﮏ اراﺋﻪ ﺷﺪ ﻧﯿ ﺑﻪ وﺿﻮح ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﺷﺪن ﺣﯿﻄﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺗﻨﻮع در ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ را ﻧﺸـﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬در ﻫﻤﯿﻦ راﺳﺘﺎ واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﯽ در ﺗﻼش ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺑﺴﺘ ی ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﯾ ﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻧﺠﯿﺮه ا زش دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪل ﺮ ﻧﺸـــﺎندﻫﻨﺪه ﮐﺎرﮐﺮد ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـــﺎﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻮع‪ ،‬ﻣﺤﺮک و ﭘﯿﺶران وﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺟﺬب‪ ،‬ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت د‬
‫ﺑﺴﺘﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم و اﺑﺰارﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿ ﺑﺴﺘ ی ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎ ی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ د راﺳﺘﺎی ا زشﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎ‬

‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬

‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﺗﻨﻮع در ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬ ‫ﺗﻨﻮع ﺷﻐﻞ و ﻧﯿﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺧﻠﻖ ﺗﺠ ﻪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻧﺠﯿﺮه ا زش‬
‫ﺗﯿﻢ‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﺑــﺮای ﺳــــﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی‬ ‫و ﺗﻀﻤﯿﻦ رﺷﺪ ﭘﺎﯾﺪار‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﻣﺘﻨﻮع در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧــﯽ و ﻣﺪﯾ ــﺖ‬ ‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺗﻨﻮع ذاﺗﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬ ‫ﺗﻨﻮع ﺷــــــــــــــــﻐﻠﯽ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬ ‫ﺟﺬب‬
‫وی‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﭘﻠ‬
‫ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﺘ‬
‫ﻧﻮآ‬

‫ﻔﺮم‬
‫و ﺗﻨﻮع اﻋﻀﺎی ﮔ وه‬
‫‪۳۹‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫راﻫﮑﺎرﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ د ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع‬

‫راﻫﮑﺎرﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗﻨﻮع‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫)‪(HRIS‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﭼﺎﺑﮏ و دادهﻣﺤﻮر‬ ‫‪۱‬‬

‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗﺴﺖﻫﺎی ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام*‬

‫)‪(Test Center‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی‬
‫ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد‬ ‫‪۲‬‬
‫)‪(Onboarding‬‬
‫ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ رﻫﺒﺮان‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ و ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫)‪(360 Assessment‬‬ ‫)‪(Performance Management‬‬
‫ی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ارﺗﻘﺎ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﺳﻄﻮح ﻓﺮدی و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬ ‫‪۳‬‬
‫)‪(PIP‬‬ ‫)‪(Promotion Process‬‬

‫آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﮔﺬ رﺷﺪ*‬

‫)‪(Digikala Future‬‬ ‫)‪(Growth Path‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﯿﺎزﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫‪۴‬‬

‫وﯾﺪادﻫﺎی ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫‪۵‬‬

‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺰاﯾﺎ*‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻗﺪرداﻧﯽ‬

‫)‪(Joy‬‬ ‫)‪(Kudos‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫‪۶‬‬

‫*ﻫﻢاﮐﻨﻮن ﻧﺴﺨﻪ آ زﻣﺎﯾﺸﯽ اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎ راهاﻧﺪا ی ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۴۰‬‬

‫‪ .۱‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﭼﺎﺑﮏ و دادهﻣﺤﻮر‬

‫وﯾﮑﺮد داده ﻣﺤﻮر در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﺠ ﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ دادهﻫﺎ و اﯾﺠﺎد ﺑﯿﻨﺶ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﺨﺼـﺼـﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ وﯾﮑﺮدی دادهﻣﺤﻮر و ﻓﻌﺎل در ﻣﺴـﯿﺮ ﺣﻞ ﻣﺴــﺎﺋﻞ ﻣ ﻮط ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع و ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﮔﺎم ﺑﺮدارﻧﺪ‪.‬‬
‫وﯾﮑﺮد داده ﻣﺤﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اراﺋﻪ دادهﻫﺎﯾﯽ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ و اﻧﮕﯿﺰهﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت اﻓﺮاد‪ ،‬در ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮای ﺳﯿﺴـــــﺘﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــــــﺎﻧﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪،‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و آﻣﻮزش اﺛ ﺨﺸﯽ ﺑﺎﻻﯾﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع ﺑﺎﻻی ﺷﻐﻠﯽ و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎ ﺑﺎﻻﯾﯽ دارد‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ )‪(HRIS‬‬

‫ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ د راﺳﺘﺎی ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورده اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎل ﺟﺪﯾﺪ ﺗﻤﺮﮐ ﺑ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻗﺪرداﻧﯽ )‪ (Kudos‬د راﺳﺘﺎی ﻗﺪرداﻧﯽ‬
‫ﻫﻤﮑﺎران ا ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻣﺰاﯾﺎ )‪ (Joy‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﻗﺪرداﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮔﺬ رﺷﺪ )‪ (Growth Path‬ﺑﺎ ﻫﺪف وشﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع ﯾﺎدﮔﯿ ی د راﺳﺘﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــﺎﻧﯽ‪،‬‬
‫ﺳﯿﺴـﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻨﻮع ﺑﺎﻻی ﺷﻐﻠﯽ و د راﺳﺘﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﺳﯿﺴــﺘﻢ ا ﺎﺑﯽ ﻣﺸــﺎﻏﻞ )‪ (Job Evaluation‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﺟﺪﯾﺪ‪،‬‬
‫ﭘ وژه آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪ (Digikala Future‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ آﯾﻨﺪه و ﺷﻔﺎف ﺳﺎ ی ﺳﺎﺧﺘﺎر آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬رﻫﺒﺮان ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺳﯿﺴــــــﺘﻢﻫﺎی‬
‫ﺟﺪﯾﺪ در ﮐﻨﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه در ﺳﺎلﻫﺎی ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﺟﺮا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪۴۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﻣﺴﯿﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و رﺷﺪ ﻓﻨﺎو ی اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ )‪(HRIS‬‬

‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۱۳۹۹‬‬

‫ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﭼﻬﺎرم‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﺳﻮم‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ دوم‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ اول‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﭼﻬﺎرم‬

‫ﻓﺎز ‪۱۰‬‬ ‫ﻓﺎز ‪۹‬‬ ‫ﻓﺎز ‪۸‬‬ ‫ﻓﺎز ‪۷‬‬ ‫ﻓﺎز ‪۶‬‬

‫ﺑﻬــــــــــــــﺒﻮد ﻣﺎ ولﻫﺎی ‪ Kudos‬و‬

‫آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﺠﺪد ﭘﻠﺘﻔﺮم ‪ Kudos‬و ﺑﻬﺒﻮد و‬ ‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ‪،Joy‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ‪،Joy‬‬
‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻧﯿﺎزﻫﺎی‬
‫)‪(Digikala Future‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داﺷﺒﻮردﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫‪ ،Job Evaluation‬ﮔﺬ رﺷﺪ‬ ‫‪ ،Job Evaluation‬ﮔﺬ رﺷﺪ‬
‫واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻣﺰاﯾﺎ )‪(Joy‬‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ا ﺎﺑﯽ ﻣﺸﺎﻏﻞ‬

‫)‪(Digikala Future‬‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﺰاﯾﺎی ﻣﺘﻨﻮع‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳـــــــــــــــﺐ ﺑﺎ‬ ‫)‪(Job Evaluation‬‬
‫ﺑﺎ ﻫﺪف ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ و ﺷـــﻔﺎفﺳــــﺎ ی‬ ‫ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷـــــــــــﻐﻠﯽ‬
‫ﺳــﺎﺧﺘﺎر آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻧﻘﺶﻫﺎﯾﯽ‬ ‫د راﺳﺘﺎی اﻓﺰاﯾﺶ رﺿﺎﯾﺖ‬ ‫ﺟﺪﯾﺪ و ا ﺎﺑــــــــــــﯽ دوﺑﺎره رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺎﺳــــــﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﺷـــــــﺮاﯾﻂ و‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷـــــــﻐﻠﯽ ﺳـــــــﺎﺑﻖ در‬
‫ﻧﯿﺎزﻫﺎی آ ﺗــﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آﯾﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد‬ ‫ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮔﺬ رﺷﺪ )‪(Growth Path‬‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺑﺤﺚ و ﺑ رﺳـــــــــﯽ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫وشﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع ﯾﺎدﮔﯿــــــ ی )آ ﻧﻼﯾﻦ‪،‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــــﺎﻧﯽ ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد در‬ ‫آﻓﻼﯾﻦ‪ ،‬ﺿﺒﻂ ﺷـﺪه( ﺑﺮای ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﯽ‬
‫اﯾﻦ ﻣﺴـــﯿﺮ ﻫﻤﺮاه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی آﻣﻮزﺷـــــﯽ ﺳـــــﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۴۲‬‬

‫‪ .٢‬ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد‬

‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ‪ ۸۲۸‬ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮع د واﺣﺪﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﻏﯿﺮﻋﻤﻠﯿﺎت وﺟﻮد دارد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻨﻮع در ﻣﺴـﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ در اﺛ رﺷﺪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﮔﺴـﺘﺮدهﺗﺮ ﺷﺪن ﺣﯿﻄﻪ ﮐﺴـﺐوﮐﺎر آن‬
‫ر ﻗﻢ ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﺗﯿﻢ ﺟﺬب ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮدن ﺷﺮاﯾﻄﯽ اﺳﺖ ﺗﺎ اﻓﺮاد‪ ،‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اوﻟﻮﯾﺖ ﮐﺎ ی ﺧﻮد اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﺴــﺐوﮐﺎر دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴــﯿﺎ ی دارد‪ .‬در ﻫﻤﯿﻦ راﺳﺘﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺳﯿﺴـــﺘﻢﻫﺎی ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه در ﻣﺴـــﯿﺮ ﺟﺬب و ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی‬
‫)‪ ،(Onboarding‬ﻧﻘﺶ آﻓ ﻨﯽ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻮﺛ ی د ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام اﯾﻔﺎ ﮐﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ ﻃ ﻖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ و ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ راه ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﭘ وژهﻫﺎی ﺟﺬب و اﺳﺘﻌﺪادﯾﺎﺑﯽ‬

‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗﺴﺖﻫﺎی ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام )‪(Test Center‬‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی )‪(Onboarding‬‬

‫اﯾﻦ ﭘﺮوژه از ﻃ ﻖ اﯾﺠﺎد ﺗﺴــــﺖﻫﺎی ﺷﺨﺼـــــﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫ واﺣﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎ ی ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب و‬ ‫ﺳﯿﺴـﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﮐﺎﻣﻞ و ﺳ ﻌﯽ از ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﭘﺮدازد‪.‬‬ ‫و اﺑﺰارﻫﺎ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺖ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻧﻄﺒﺎقﭘﺬﯾ ی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎ ﺑﺮای‬
‫ﻫﺪف اﯾﻦ ﭘ وژه‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺳ ﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ از ﻃ ﻖ اﯾﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای ﮐﺎﻣﻞ از دادهﻫﺎی د ﺎﻓﺖ ﺷـﺪه از‬ ‫رﺳﯿﺪن آنﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎراﯾﯽ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻮع ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎﻻ و درﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﻨﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــــﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﺗﺴﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۴۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .۲.۱‬ﻣﺮﮐﺰ ﺗﺴﺖﻫﺎی ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام )‪(Test Center‬‬

‫ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﮐﻪ در اﺛ رﺷﺪ وز اﻓ ون دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع و ﻣﻨﺤﺼـ ﻪ ﻓﺮدی ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺮﮐﺰ ﺗﺴـﺖﻫﺎی ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام‬
‫)‪ ،(Test Center‬آزﻣﻮنﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﻫ واﺣﺪ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺗﺴـــــــــــــــــــــﺖﻫﺎی واﺣﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی ﺑﺎ واﺣﺪﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﻏﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی اﯾﻦ ﭘ وژه‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــﺎﻧﯽ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﺴــــــﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ درﺳﺘﯽ ﮔ ﻨﺶ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام در ﺗﻤﺎﻣﯽ واﺣﺪﻫﺎی‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ و ﭼﺎﺑﮏ اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬در ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎﻧﺪﯾﺪﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎ ﺑﺎﻻﺳﺖ و اﻣﮑﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ آنﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل از ﺗﻤﺎم ﮐﺎﻧﺪﯾﺪﻫﺎ ﺗﺴﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ و اﻓﺮاد ﮔ ﻨﺶﺷﺪه را ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻋﻮت ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢاﮐﻨﻮن ﻧﺴﺨﻪ آزﻣﺎﯾﺸﯽ اﯾﻦ ﭘ وژه راهاﻧﺪا ی ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۴۴‬‬

‫‪ .۲.۲‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی )‪(Onboarding‬‬

‫ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن اﻓﺮاد ﺗﺎزهوارد در ﮐﻮﺗﺎهﺗ ﻦ زﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎراﯾﯽ و اﺛ ﺨﺸﯽ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻧﺴﻞﻫﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ‪ ،‬وﺟﻮد‬
‫واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻃﺮاﺣﯽ و اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺳﯿﺴـــــﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی )‪ (Onboarding‬ﺷﺨﺼــــــﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺎ و اﻓﺰاﯾﺶ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻓﺮاد ﺗﺎزهوارد ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻓﺮاﮔﯿ ی ﮐ وﻧﺎ ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺨﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ از اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آ ﻧﻼﯾﻦ و از ﻃ ﻖ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﺻﻮرت ﮔﯿﺮد‪ .‬در اﯾﻦ راﺳﺘﺎ ﺳﯿﺴـــــﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺻﺤﯿﺢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺎز در ‪ ۳‬ﻓﺎز ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ د ﺑﺴﺘﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی ﺷﺪه اﺳﺖ و در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از آن‪ ،‬د راﺳﺘﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ از ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺎزﺧﻮرد د ﺎﻓﺖ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺪاوﻣﺖ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻫﻤﯿﺎ ی ﺳﺎﯾ واﺣﺪﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺳﯿﺴـﺘﻢ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺗﯿﻢ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی ﭘﯿﺎدهﺳﺎ ی ﺷﺪه اﺳﺖ‬
‫و ﻗﺮار اﺳﺖ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ‪ ،۱۴۰۰‬در ﺳﺎﯾ واﺣﺪﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺟﺮا ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻓﺎز ﺳﻮم‬ ‫ﻓﺎز دوم‬ ‫ﻓﺎز اول‬

‫ﺳﻪ ﻣﺎه ﻧﺨﺴﺖ ﻫﻤﮑﺎ ی‬ ‫وز اول ﻫﻤﮑﺎ ی‬ ‫ﻗﺒﻞ ا وز اول ﻫﻤﮑﺎ ی‬

‫اﻧﺪازهﮔﯿ ی و اﺻﻼح‪ :‬ﺧﻮدﮐﺎرﺳﺎ ی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺟﻠﺴــــﺎت‬ ‫•‬ ‫اﺻﻮل اوﻟﯿﻪ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ادا ی‪ ،‬ﻧﺸــــــــــــــﺎن دادن ﻧﺤﻮه‬ ‫•‬ ‫آﻣﺎدهﺳﺎ ی‪ :‬ﺧﻮدﮐﺎرﺳﺎ ی ارﺳﺎل اﯾﻤﯿﻞ‪ ،‬ﭼﮏﻟﯿﺴـﺖ ﻣﺴــﺘﻨﺪات‬ ‫•‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳـــــﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬د ﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد از ﻫﻤﮑﺎر ﺟﺪﯾﺪ و‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده و دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﺳﯿﺴــــــــــﺘﻢﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ و آﻣﺎدهﺳﺎ ی‬ ‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬اﯾﺠﺎد اﯾﻤﯿﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎر ﺗﺎزهوارد ﺑﻪ ﺻــــــــﻮرت‬
‫اراﺋﻪ آن ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ‪.‬‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﯽ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎی ﺿ و ی و ﻣﺸﺘﺮک‪.‬‬ ‫ﺧﻮدﮐﺎ و ﺑ رﺳﯽ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻨﯽ آنﻫﺎ‪.‬‬

‫ا ﺎﺑﯽ ﮐﺎر‪ :‬ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﻣﺸـــــــــــــــــﺨﺺ ﺑﺮای ﯾﮏ ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﯽ‬ ‫•‬
‫‪ ۳‬ﻣﺎﻫﻪ‪ ،‬ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻧﺘﻈﺎرات ﻋﻤﻠﮑـــــــــــــــﺮدی و ﻧﻘﺎط ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺒﻮد‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ ﻣﯿﺰان رﺿـﺎﯾﺖ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾ ی ﻫﻤﮑﺎر ﺗﺎزهوارد‬
‫و ﻣﺪﯾﺮ او د ﭘﺎﯾﺎن ﺳﻪ ﻣﺎه ﻧﺨﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﯽﻫﺎ‪ :‬ﺟﻠﺴــﺎت ﺑﺎ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــﺎﻧﯽ‪ ،‬اﻋﻀــﺎی ﺗﯿﻢ و ارﺳﺎل‬ ‫•‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ :‬اﺷــــﺘﺮاکﮔﺬا ی ﺑﯿﻮﮔﺮاﻓﯽ از ﻫﻤﮑﺎر ﺗﺎزهوارد ﺑﺎ ﺳـــــﺎﯾﺮ‬ ‫•‬
‫اﯾﻤﯿﻞ ﺟﻬﺖ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻋﻀــــــــــــــــــﺎی ﺗﯿﻢ‪ ،‬ﺗﻌﯿﯿﻦ دﺳﺘﻮر ﮐﺎ وز اول و ارﺳﺎل دﻓﺘﺮﭼﻪ‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺮای او‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ی‪ :‬ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺟﻠﺴـــــﺎت ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴــــــﺘﻘﯿﻢ و ‪ HRBP‬ﺑﻪ‬ ‫•‬
‫ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر‪ ،‬اﺟﺎزه دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﺣﺴـــــﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﺳﯿﺴـــــﺘﻢﻫﺎ و‬
‫اﺑــــﺰارﻫﺎ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﯾﮏ ﻓــــﺮد در ﻧﻘﺶ ﻫﻤــــﺮاه )‪ (Buddy‬ﺑــــﺮای‬
‫ﻫﻤﺮاﻫﯽ ﻓﺮد ﺗﺎزهوارد در ﻫﻔﺘﻪ اول‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۴۶‬‬

‫‪ .٣‬ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﺳﻄﻮح ﻓﺮدی و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬

‫ﻧﺴﻞﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﻏﺪﻏﻪی ﯾﺎدﮔﯿ ی و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪاوم ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ در ﻣﺴﯿ ﯾﺎدﮔﯿ ی‪ ،‬ﺑﺎزﺧﻮرد ﻓﻮ ی و ﻣﺴﺘﻤﺮ د ﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻤﺪهای ﺑ‬
‫وﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ا ﺎﺑﯽ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد دارد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻓﺮاﯾﻨﺪ د راﺳﺘﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﺟﻬﺖ ﭘﺸـــــــــﺘﯿﺒﺎﻧﯽ و ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺼــــــــــﻤﯿﻤﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮاﯾﻨﺪ ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و اﻧﺘﻈﺎرات ﻋﻤﻠﮑﺮدی‬
‫ﻣﺸـﺨﺺ‪ ،‬دﻗﯿﻖ و ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮای ﻫﺮ ﺗﯿﻢ اﺳﺖ‪ .‬در اداﻣﻪ اﻫﺪاف و اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﻪ ﻓﺮاﺧﻮر ﻧﻘﺶ و ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸـﺨﺺ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎی رﺳﻤﯽ و ﻏﯿ رﺳﻤﯽ در‬
‫ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺪاوم ﻣﺴـــﯿﺮ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻮی اﻫﺪاف ﭘﺎﯾﺶ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ ﺳﯿﺴــــﺘﻢﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻮع ﺑﺎﻻی ﻫﻤﮑﺎران در‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺬﮐﻮ ﺑﺮای واﺣﺪﻫﺎ و ﺗﯿﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬

‫ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ رﻫﺒﺮان‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ و ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد )‪(Performance Management‬‬

‫اﯾﻦ ﺳﯿﺴــــﺘﻢ ﺑﻪ ا ﺎﺑﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﻧﮕﺎه ﺟﺎﻣﻊ ﻣﯽﭘﺮدازد‪ .‬د راﺳﺘﺎی اﯾﻦ‬ ‫ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺘﻔﺎوت از ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺳــــــﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﺮد آن در ﻫﻤﮑﺎ ی و اﻏﻨﺎی‬
‫ا ﺎﺑﯽ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای رﺷﺪ رﻫﺒﺮان اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫‪+‬‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌ ﻒ اﺳﺖ‪ .‬د واﻗﻊ در ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸــــﺘﺮک ﻫ ﯾﮏ از‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺶ ﺧﻮد را در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻫ وزه ﺗﺠ ﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎو ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳـــــــﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ‬
‫رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻘﻖ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺗﮏ ﺗﮏ اﻓﺮاد رﺷﺪ ﻣﺸﺘﺮک را ﺗﺠ ﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ی ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد )‪(Performance Improvement Plan‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﮐﺎ ﺮدﻫﺎی ﺳﯿﺴﺘﻢ ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺿﻌﯿﻒ ﻫﻤﮑﺎران اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﺑﺮﮔﺰا ی ﺟﻠﺴـــــﺎت ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺎﯾﯿﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻞ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﻓﺮاد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﯽﺷﻮد و در‬
‫ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻓﺮاد اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی رﺷــﺪ و ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻌ ﻒ ﻣﯽﺷـــﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ‬
‫اﻓﺮاد در ﺟﻬﺖ رﺷﺪ و ﺣﺮﮐﺖ و ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮای ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی آﯾﻨﺪه آﻣﺎده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ارﺗﻘﺎ )‪(Promotion Process‬‬
‫ارﺗﻘﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ و ودی اﺻﻠﯽ ﺧﻮد را از ﺳﯿﺴﺘﻢ ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد د ﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻼﯾﻖ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ در دو ﺳﻄﺢ ارﺗﻘﺎی ﻋﻤﻮدی ﺑﺮای ﻧﻘﺶﻫﺎی ﻣﺪﯾ ﺘﯽ‬
‫و رﻫﺒ ی و ارﺗﻘﺎی اﻓﻘﯽ ﺑﺮای ﻧﻘﺶﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ د ﭘ وژهﻫﺎی ﺑ رگﺗﺮ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪.‬‬
‫‪۴۷‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﺎزﻧﮕ ی ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻣﮑ و ﭘﯿﻮﺳـﺘﻪ در ﺟ ﺎن‬ ‫ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬ ‫‪ .3.1‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ و ا‬

‫اﺳـــــﺖ‪ ،‬در اواﺳــــــﻂ دوره در ﺻــــــﻮرت ﺑﺎزﻧﮕ ی در‬
‫ﻫﺪفﮔﺬا ی‪ ،‬ﺟﻠﺴـــــــــﻪ رﺳﻤﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ‬ ‫)‪(Performance Management‬‬
‫اﻃﻼع ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ رﺳﺎﻧﺪه ﺷﻮد‪.‬‬
‫»ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد« ﯾﮏ ﭼﺮﺧﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﮐﺴـــــــﺐوﮐﺎ را ﺑﺎ اﻫﺪاف و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫ واﺣﺪ‪ ،‬ﺗﯿﻢ و ﻓﺮد ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴـﺘﻢ ﭘﯿﺸــ وی اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ی ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺎﺻـــﻞ از آن را اﻧﺪازهﮔﯿ ی ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳـــﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪ ،‬ﺷـﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳـﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ‬

‫ﺑﺎزﻧﮕ ی ﻓﺼﻠﯽ‬ ‫ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﺮدن‬ ‫ﻣﯿﺎن ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺳـــﻄﻮح ﺳـــﺎزﻣﺎن‪ ،‬د راه رﺳـــﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف آن ﻣﯽﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﻣﯽﺷـﻮد اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﺮ ﺳـﻤﺖ و ﻣﻘﺎﻣﯽ‪ ،‬از ﻧﻘﺶ و ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺧﻮد ﺑﺮای رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ اﻫﺪاف‬
‫آ ﮔﺎه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﯾﻦ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﯾﯽ ﺑﯿﻦ ﻫﻤﮑﺎران و واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر اﻫﻤﯿﺖ دارد‪.‬‬
‫ی در‬ ‫در اﯾﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﯽﺷــﻮد ﺗﺎ ﭘﺲ از ﻫﺪفﮔﺬا ی و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﻮرد رﻓﺘﺎ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﯿﻢﺷﺎن‪ ،‬ا ﺎﺑﯽ ﻣﯿﺰان و ﮐﯿﻔﯿﺖ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬
‫ﻫﺪف ﮔﺬا ی‬ ‫اﻃﻼع رﺳﺎﻧﯽ‬
‫د ﭘﺎﯾﺎن دوره ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ از ﻃ ﻖ ﺸـــــــــــﻪﯾﺎﺑﯽ و ﺗﺤﻠﯿﻞ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎی‬
‫ﻣﻄﻠﻮب و ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد و ارﺗﻘﺎی رﻓﺘﺎر ﻫﻤﮑﺎران ﻓـﺮاﻫﻢ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪Digikala PM Cycle‬‬
‫ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺒﻨﺎ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬

‫آﻣﺎده ﺳﺎ ی‬ ‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬

‫ﺑﺮای ﻣﺸــﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ﺳﯿﺴـــﺘﻢ ﻣﺪﯾ ﺖ و ا ﺎﺑﯽ‬

‫ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫در اﺑﺘﺪای ﻫﺮ ﻓﺼــــــــــــــﻞ ﺑﻪ ﻫﺪفﮔﺬا ی ﭘﺮداﺧﺘﻪ‬

‫ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۴۸‬‬

‫ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ رﻫﺒﺮان )‪(360 Assessment‬‬ ‫‪ . 3.2‬ا‬

‫ﺷـــــﻨﺎﺳـــــﺎﯾﯽ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺒﻮد‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻠﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫ رﻫﺒ ی ﺑﺮای رﺳـــــﯿﺪن ﺑﻪ‬
‫ﭼﺸـــﻢاﻧﺪاز ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﯾﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﮏو‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﮐﻤﯽ از دﻏﺪﻏﻪﻫﺎ و ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت وزﻣﺮه ﻓﺎﺻـﻠﻪ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و ﻧﮕﺎه اﺳـﺘﺮا‬
‫ﺧﻮدآ ﮔﺎﻫﺎﻧﻪﺗ ی ﻧﺴــــــﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺒﻮد ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺎ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد و ﺗﯿﻢ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺑﺰا ی ﺑﺮای رﺷﺪ وﯾﺎدﮔﯿ ی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــــــــﺎﻧﯽ‪ ،‬رﻫﺒﺮان و‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ دور از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻗﻀﺎوت و ﭘﯿﺶداو ی اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ا ﺎﺑﯽ‪ ۸ ،‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺷﺎﯾﺴـﺘﮕﯽ رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﻮرد ا ﺎﺑﯽ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ‪ ۴‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ا زشﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ۲ ،‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺷﺎﯾﺴـــــــﺘﮕﯽﻫﺎی رﻫﺒ ی و‬
‫‪ ۲‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ رﻫﺒ ی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ ا ﺎﺑﯽ در داﺷﺒﻮرد و در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﺰارش ﺟﻤﻊآو ی و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﯽﺷـﻮد‪ .‬از اﯾﻦ ﮔﺰارﺷـﺎت در‬
‫ﺟﻠﺴـــﺎت ﺑﺎزﺧﻮرد و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣ ﻮط ﺑﻪ ﻣﺴـــﯿ رﺷﺪ و ﯾﺎدﮔﯿ ی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــﺎﻧﯽ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺸــــــــﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ا ﺎﺑﯽ ‪ ٣۶٠‬درﺟﻪ رﻫﺒﺮان‬ ‫ﻣ ﺖ اﯾﻦ ﻧﮕﺎه در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ارﺗﻘﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــــــــﺎﻧﯽ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ و‬
‫اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺠ ﯿﺎت ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﻣﺴـــــــﯿ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼـــــــﯽ ﺳﺎ ی ﺷﺪه را ﻃﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺗﺠ ﯿﺎت ﺣﺮﻓﻪای و ﻣﻄﻠﻮبﺗ ی را در ﻣﺴﯿ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯽ د ﭘﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪۴۹‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .3.3‬ﻓﺮاﯾﻨﺪ ارﺗﻘﺎ)‪(Promotion Process‬‬

‫آﯾﻨﺪه و ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﻫﻤﻮاره از دﻏﺪﻏﻪﻫﺎی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــﺎﻧﯽ اﺳﺖ و ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺴــﺐوﮐﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽﻫﺎی وزاﻓ ون آن‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎی ﻋﻤﻮدی آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه‬
‫ﺳﻨﺘﯽ در ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﭘﺘﺎﻧﺴـــــﯿﻞ ارﺗﻘﺎ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ .‬در ﺣﻘﯿﻘﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﭘﺘﺎﻧﺴـــــﯿﻞ ﺑﺎﻻ‪ ،‬اﻓﺮادی ﻫﺴـــــﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺶﻫﺎ و وﻇﺎﯾﻒ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﮐﻮﺗﺎهﺗ ﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﯽ را از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ و ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻣﺎﺗ ﺲ ‪۹‬ﺧﺎﻧﻪای )‪ (9-Box Grid‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾ ﺖ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی »ﻋﻤﻠﮑﺮد« و »ﭘﺘﺎﻧﺴــــــﯿﻞ« ﻣﺤﻮرﻫﺎی اﯾﻦ ﻣﺎﺗ ﺲ را ﺷﮑﻞ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎی‬
‫ﻣ ﻮط ﺑﻪ ﺷﺎﺧﺺ »ﻋﻤﻠﮑﺮد« از ﻧﻤﺮه اﻓﺮاد در ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﻣﺪﯾ ﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد و دادهﻫﺎی ﻣ ﻮط ﺑﻪ »ﭘﺘﺎﻧﺴـــﯿﻞ« از ﻧﻤﺮه اﻓﺮاد در آزﻣﻮنﻫﺎی ﺷﺨﺼــــﯿﺖ‪ ،‬ﭼﺎﻻﮐﯽ ذﻫﻨﯽ و ﻣﺼــــﺎﺣﺒﻪﻫﺎی رﻓﺘﺎ ی ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﻣﯽآﯾﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از »ﭘﺘﺎﻧﺴــــــــﯿﻞ« در اﯾﻦ ﻣﺎﺗ ﺲ‪ ،‬ﻇﺮﻓﯿﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮای رﻫﺒ ی در ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ دارﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻤﺮات ﺧﻮد در ﻧﻮاﺣﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺎﺗ ﺲ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎﻫﺸﺎن‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه ارﺗﻘﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻣﺪﯾ ﺘﺸﺎن ﺗﺼـﻤﯿﻢﮔﯿ ی ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎراﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ارﺗﻘﺎ ﺷﻐﻠﯽ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﺷﺨﺼـﯽ‬
‫)‪ (Talent Prole‬ﺗﻬﯿﻪ ﻣﯽﺷﻮد و در اﯾﻦ ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺴﺖﻫﺎی ﺷﺨﺼﯿﺖﺷﻨﺎﺳﯽ و ﻫﻮش ﯾﺎدﮔﯿ ی‪ ،‬ﻧﻤﺮات ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ا ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ و ﮔﺰارش ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻓﺮد ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬در اداﻣﻪ‪ ،‬ﻃﯽ ﺟﻠﺴـﺎﺗﯽ ﺑﺎ ﺣﻀـﻮر ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ و ﻧﻤﺎﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﻫ واﺣﺪ در ﻣﻮرد ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎ و ﭘﺘﺎﻧﺴــﯿﻞﻫﺎی ﻓﺮد ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﻣﯽﺷﻮد و د راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ارﺗﻘﺎی ﻋﻤﻮدی ﯾﺎ‬
‫اﻓﻘﯽ وی ﺗﺼـــــــــــﻤﯿﻢﮔﯿ ی ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮد ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻓﺮدی و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮای وﻇﺎﯾﻒ رﻫﺒ ی و ﻣﺪﯾ ﺘﯽ آﻣﺎدﮔﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ارﺗﻘﺎی ﻋﻤﻮدی ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺻﻮرت ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻓﻘﯽ ارﺗﻘﺎ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ ارﺗﻘﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ )و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺰاﯾﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ(‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺪون اﺧﺘﯿﺎرات ﻣﺪﯾ ﺘﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ وﯾﮑﺮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞﻫﺎ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑ رﺳﯽ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻧﺴـﺒﺖ اﯾﺠﺎد اﺳﺘﻌﺪاد )‪ (Talent Generation Ratio‬اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﭘﺘﺎﻧﺴـﯿﻞ ﺑﺎﻻ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ اﺻﻄﻼح در ﻧﺎﺣﯿﻪ ‪ Leading Zone‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ Leading Zone .‬ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻓﺮادی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺧﻮﺑﯽ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣ ﺖ اﯾﻦ ﻧﮕﺎه در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ارﺗﻘﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ و ﺗﺠ ﯿﺎت ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﻣﺴـــــﯿ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼـــــﯽ ﺳﺎ ی ﺷﺪه را ﻃﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺗﺠ ﯿﺎت ﺣﺮﻓﻪای و ﻣﻄﻠﻮبﺗ ی را در ﻣﺴﯿ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯽ د ﭘﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪۱۷‬‬ ‫ﻧ خ رﺷﺪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ارﺗﻘﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻋﻤﻮدی و اﻓﻘﯽ در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪۱۴۰۰‬‬ ‫‪۲۶۴‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۵۰‬‬

‫ی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد )‪(Performance Improvement Plan‬‬ ‫‪ . 3.4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــﺎﻧﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﻓﺮاد د ﯾﮏ ﻣﺎﺗ ﺲ ﺑﺎ ﻣﺤﻮ ﺖ‬ ‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﻤﺮات ا ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد و ا ﺎﺑﯽ ا زشﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻧﻤﺮات ﻋﻤﻠﮑﺮد و ا زشﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﭼﻬﺎ ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﻨﺪی ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺑﺮای رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻤﺮات ا‬
‫ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫اﻓﺮاد ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد‬

‫د راﺳﺘﺎی ارﺗﻘﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺟﻠﺴـــﺎﺗﯽ ﺑﺎ ﺣﻀـــﻮر ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ و ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــــﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﺸـــــﮑﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯽ اﻓﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎ وﯾﮑﺮد ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ و ﻫﻤﺮاﻫﯽ ﻓﺮد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ‬
‫ﺷــﻮد‪ .‬ﺳــﭙﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﻨﺘﻮ ﻨﮓ و ﮐﻮﭼﯿﻨﮓ ﺗﻌ ﻒ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﺣﻞ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و رﺷﺪ ﻫﻤﮑﺎران ﻧﯿﺰ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﻧﻤﺮات ا زشﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫‪۵۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪.۴‬ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﯿﺎزﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﯿﻢ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻣﺎﻫﯿﺖ ﮐﺴـــــــــــــــــــﺐوﮐﺎر دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده اﺳﺖ و در ﻫﻤﯿﻦ راﺳﺘﺎ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺘﻨﻮع ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﺗﺨﺼـﺺ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺣﻀــﻮ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﻣﺴــﯿﺮ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و رﺷﺪ اﯾﻦ‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘ ﺎن و ﻣﺨﺎﻃﺒﯿﻦ ﻫﺪف‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻣﺤﯿﻂ ﭘﯿﭽﯿﺪه اﻣ وز‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﯾﺪار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﻫﻤﯿﻦ راﺳﺘﺎ ﭘ وژهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ در ﺣﺎل اﺟﺮا و ﺑﻬﺒﻮد اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﭘ وژه ﮔﺬ رﺷﺪ )‪ ،(Growth Path‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــــﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﺑﺎزارﮔﺎه )‪ (Marketplace‬آﻣﻮزﺷﯽ در ﺣﺎل اﺟﺮا اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﭘ وژه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﺳﯿﺴــــــــﺘﻢ از ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ‬
‫ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻓﺮدی ﻫﻤﮑﺎران آﻏﺎز ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺳﭙﺲ دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪه در اﺧﺘﯿﺎر اﻓﺮاد ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﻮﺳﻂ داﺷﺒﻮردﻫﺎی ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه ﻣﺴــــــﯿ رﺷﺪ و‬
‫ﯾﺎدﮔﯿ ی اﻓﺮاد ا ﺎﺑﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﯾﺎدﮔﯿ ی آﯾﻨﺪه ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﯿﺴـﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ د راﺳﺘﺎی ﭼﺸـﻢاﻧﺪاز‪ ،‬اﻫﺪاف و ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‬
‫و ﻧﻘﺶﻫﺎی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــﺎﻧﯽ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﭼﺸـــﻢ اﻧﺪاز آﯾﻨﺪه‪ ،‬ﺷﻔﺎف و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺗﺼـــﻮﯾ وﺷﻨﯽ از آﯾﻨﺪه‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺴـــﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ و‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺻﻮرت ﮔﯿﺮد‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۵۲‬‬

‫‪ .۴.۱‬ﮔﺬ رﺷﺪ )‪(Growth Path‬‬

‫اﻣ وزه آﻣﻮزش ﻓﺮاﯾﻨﺪی ﻣﺴـﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎوب و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑ ﺑﺎزﺧﻮرد اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻃ ﻖ وشﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻫﻤﭽﻮن آﻣﻮزش ﺣﯿﻦ ﮐﺎر‪ ،‬دورهﻫﺎی آ ﻧﻼﯾﻦ و ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬د واﻗﻊ‪،‬‬
‫ﻧﺴــﻞﻫﺎی ﺟﻮان ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﺴـــﯿ ﯾﺎدﮔﯿ ی ﺧﻮد ﻧﻘﺶ ﭘ رﻧﮓ و ﻓﻌﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دﯾﺪﮔﺎه ﯾﺎدﮔﯿ ی ﻣﺴـــﺘﻤﺮ در اﯾﻦ ﻧﺴـــﻞ‪ ،‬در اﻧﺘﻈﺎر آنﻫﺎ ﺑﺮای د ﺎﻓﺖ و اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻓﻮ ی و‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻤﺪهای ﺑ وﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه د زﻣﯿﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ دارد‪.‬‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﯽ ﭘ وژه ﮔﺬ رﺷﺪ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﯽ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ آﻣﻮزﺷﯽ ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎ ﯾﺎﻓﺘﻪ و داده ﻣﺤﻮر از ﻃ ﻖ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﺸﺎرﮐﺖ و ﺗﻌﻬﺪ ﻫﻤﮑﺎران در ﻣﺴﯿ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻓﺮدی آنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﺧﻮد و ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﻋﻼﯾﻖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﺴـﯿ ﭘﯿﺶ و ﻣﯽﭘﺮدازﻧﺪ و ﺑﺎ ﻣﯿﻞ و ﻋﻼﻗﻪ در اﯾﻦ ﻣﺴـﯿﺮ ﻗﺪم ﺑﺮﻣﯽدارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ اﻟﻬﺎم از ﻣﺎﻫﯿﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺎزارﮔﺎه )‪ (Marketplace‬ﺑﻪ‬
‫ﺷﮑﻞ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﺧ ﺪ و ﻓ وش ﮐﺎﻻ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓ وﺷﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺧ ﺪاران‪ ،‬ﻣﺤﺼـﻮﻻت و ﻣﺤﺘﻮا ﺑﺎ ﮕﺮان اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﺑﺎزار ﻫﺴــﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭘ وژه ﮔﺬ رﺷﺪ در ﻗﺎﻟﺐ ﯾﮏ ﺑﺎزارﮔﺎه ﯾﺎدﮔﯿ ی )‪(Learning Marketplace‬‬
‫اﺟﺮا ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس دادهﻫﺎی ﺟﻤﻊآو ی ﺷﺪه از ﻃ ﻖ ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﺷﺨﺼﯽ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﯿﺎزﺳﻨﺠﯽ آﻣﻮزﺷﯽ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎ و درﺧﻮاﺳﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﺤﯿﻂ ﯾﺎدﮔﯿ ی آﻣﺎده و‬
‫دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ از ﻃ ﻖ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮا ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﭘ وژه ‪ ۳‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺻﻠﯽ دارد‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺸﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ﮔﺬ رﺷﺪ اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫‪۸‬‬
‫رﺷﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎل ‪۱۳۹۸‬‬
‫‪ ۴/۱‬از ‪۵‬‬
‫ﺎﺑﯽ ‪ ۳۶۰‬درﺟﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻌﺪ از دورهﻫﺎی ﮔﺬ رﺷﺪ‬ ‫رﺷﺪ و ﺑﻬﺒﻮد ﻧ خ ا‬

‫‪+۹۸۵‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﮐ ﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ دورهﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده و ﮔﺬراﻧﺪهاﻧﺪ‬
‫‪۵۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫ﺑﺨﺶ اول‪ :‬ﺻﻔﺤﻪ ﭘ وﻓﺎﯾﻞ اﻓﺮاد‬

‫در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از ﮔﺬ رﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎران د ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﺷﺨﺼـــــﯽ )‪ (Talent prole‬ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﻤﺎم ﺗﺴـــــﺖﻫﺎی ا ﺎﺑﯽ‪ ،‬ﺟﻠﺴـــــﺎت ﺑﺎزﺧﻮرد‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﻫﺮ‬ ‫‪500‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﻣ ﻮط ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ دارﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻧﺮم و ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎ و ﻣﺴـﯿ رﺷﺪ ﺧﻮد را‬
‫در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه اﻧﺘﺨﺎب و ﯾﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺧﻮد را ﺑﺮای اﻓ ودن دورهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺛﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه‬
‫)‪(Talent prole‬‬

‫ﺑﺨﺶ دوم‪ :‬ﺑﺎزارﮔﺎه دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ‬

‫ﺑﺴــــــــﺘﺮ آﻣﻮزش دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای ﺑﯿﺶ از ‪ ٩۵٠٠‬دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ آ ﻧﻼﯾﻦ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺟﻬﺎﻧﯽ )‪ (LinkedIn Learning, Coursera‬و‬
‫ﺗﻌﺪادی دورهﻫﺎی ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻧﺮم ﺑﺎ ﻣﺪرﺳﺎن داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻀــــــﻮ ی اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎران ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﺧﻮد از دورهﻫﺎ را در اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم‬
‫‪914‬‬
‫ﺛﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻣﺤﺪود و ﺣﺠﻢ ﮐﺎ ی ﺑﺎﻻی ﻫﻤﮑﺎران در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ا وﯾﮑﺮد آﻣﻮزش آ ﻧﻼﯾﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎران اﯾﻦ اﺟﺎزه را ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫و ﺑﻪ وﺷﯽ آﺳﺎن‪ ،‬ﺳ ﻊ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑ وزﺗ ﻦ آﻣﻮزشﻫﺎی آ ﻧﻼﯾﻦ ﻣﻮﺟﻮد در دﻧﯿﺎ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺎﺑﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎ ﺎﻓﺘﻪ و داده ﻣﺤﻮر آﻣﻮزش‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺳﻮم‪ :‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ا‬

‫داﺷﺒﻮرد ﮔﺬ رﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺴـــــــــﯿﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و آﻣﻮزش ﻫﻤﮑﺎران و ﻫﺮ ﻓﺮد را ﻣﺸــــــــــﺨﺺ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺷﺘﺮاک داﻧﺶ ﻣﯿﺎن ﻫﻤﮑﺎران و اﺳﺎﺗﯿﺪ‪ ،‬ﻗﺒﻞ و ﺑﻌﺪ از‬ ‫‪83.5‬‬
‫دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﮔ وﻫﯽ ﺗﺸـــﮑﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد و اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در آن ﺑﻪ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻧﺴـــﺨﻪ ﻧﻬﺎﯾﯽ اﯾﻦ داﺷﺒﻮرد ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ دﯾﮕﺮ ﻣﺎ ولﻫﺎی‬
‫ﮐﺎ ﺮدی و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎزﺧﻮرد از ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻓﺮد و ﺳﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ دورهﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ آﺧﺮ ﺳﺎل اﺟﺮاﯾﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۵۴‬‬

‫ﺳﻪ ﻣﻬﺎرت ﺑﺮﺗﺮ آﻣﻮزش داده ﺷﺪه‬ ‫ﺑﯿﺸﺘ ﻦ دورهﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪه‬
‫رﻫﺒ ی‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ رﻫﺒ ی‬
‫ﻣﻬﺎرت اراﺋﻪ‬ ‫و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﻮردﻧﯿﺎ ﺑﺮای رﺷﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﻣﺪﯾ ﺖ ﺗﻌﺎرض‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ رﻫﺒ ی‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗ ﻦ دوره آﻣﻮزﺷﯽ ﺟﺎ ی در ﮔﺬ رﺷﺪ‬

‫ﯾﮑﯽ ا وﻧﺪﻫﺎی ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬا ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ در ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻧﮕﺎه ﺑﻪ رﻫﺒ ی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎی ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻣ وزه رﻫﺒﺮان ﻣﯽﺑﺎﯾﺴـﺖ ﺑﺎ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﭼﺸـﻢاﻧﺪا و ﺷﻔﺎفﺳﺎ ی ﺑﻪ ﻣﺸـﺎرﮐﺖ‬
‫اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻨﺎ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﺑﺘﮑﺎرات ﻓﺮدی و ﺟﻤﻌﯽ رﻫﺒﺮان ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮ ﻣﺸـﺘ ﺎن ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ و ﺑﺎﯾﺪ رﻓﺘﺎر آنﻫﺎ را ﺑﻪ وﯾﮋه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﯿ وﻧﺪﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ﮑﯽ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺣﻖ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮدن را در ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﻔﻮﯾﺾ اﺧﺘﯿﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ اﻓﺮاد در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﻋﺪم اﻃﻤﯿﻨﺎن و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻮع ﺑﺎﻻی ﻫﻤﮑﺎران در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻫﻢراﺳﺘﺎﯾﯽ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺗﻨﻮع ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و اﻧﮕﯿﺰهﻫﺎی اﻓﺮاد ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف و ﭼﺸـﻢاﻧﺪاز ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻘﺶ ﺣﯿﺎﺗﯽ دارد‪ .‬ﻟﺬا اﯾﺠﺎد ﺷﺎﯾﺴـﺘﮕﯽ رﻫﺒ ی‬
‫در ﻣﺪﯾﺮان و رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ راﺳﺘﺎ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗ ﻦ ﺑﺴــــــﺘﻪﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه در ﮔﺬ رﺷﺪ‪ ،‬آﻣﻮزش و اﯾﺠﺎد ﺷﺎﯾﺴــــــﺘﮕﯽ رﻫﺒ ی در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﮐﻨﺎر دورهﻫﺎی رﻫﺒ ی‪ ،‬ﺣﻀﻮر ﻣﻨﺘﻮرﻫﺎ و ﮐﻮچﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ در ﮐﻨﺎ رﻫﺒﺮان ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻏﻨﯽﺳﺎ ی ﺗﺠ ﻪ آنﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫‪۵۵‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫درﺧﺖ ﺳﺮﺧﺪار ﻧﻤﺎدی ا رﺷﺪ و ﺗﻨﻮع دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫اﯾﻦ درﺧﺖ ﻫﻤﯿﺸـﻪ ﺧﻮد را زﻧﺪه ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد و در ﻫﺮ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻂ ﺴـﺘﯽ ﺑﺎ اﺗﮑﺎ ﺑﻪ ﺧﻮد‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺜﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺧﺰان و ﺑﻬﺎر اﯾﻦ درﺧﺖ ﺑﺎ ﻫﻢ خ ﻣـﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﮐﻪ اﮔـ‬
‫ﯾﮏ ﻃﺮف آن ﺧﺰان ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻃﺮف دﯾﮕﺮ درﺧﺖ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ درﺧﺖ ﻧﻤﺎدی اﺳــﺖ از دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮐﻪ در ﺷــﺮاﯾﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺑﻪ ﺣﯿﺎت و رﺷــﺪ ﺧﻮد‬
‫اداﻣﻪ داده و ﻫﻤﻮاره ﻣﻮﻟﺪ ﺗﺠ ﻪﻫﺎی ﻧﻮﯾﻨﯽ ﺑﺮای ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۵۶‬‬

‫‪ .۴.۲‬آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪(Digikala Future‬‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﭘ وژه ﺟﺎﻧﺸـــــــــــﯿﻦﭘ و ی را ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی رﺷﺪ ﺳ ﻊ اﺟﺮا ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﯾﻨﺪه‪ ،‬ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ اﻋﻀـــــــــــﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮔ وه و اﻫﻤﯿﺖ اﯾﺠﺎد اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ )‪Talent‬‬
‫‪ (Generation‬ﭘ وژه ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﭘ و ی ﺑﻪ ﭘ وژه آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪ (Digikala Future‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﭘ وژه‪ ،‬ﺟﻠﺴــــﺎت ﻣﯿﺰﮔﺮد )‪ (Round Table‬ﺑﺎ ﺣﻀــــﻮر ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻣﻌﺎون ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــــﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻫ واﺣﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ از ﺗﯿﻢ ‪ HRBP‬ﻫ واﺣﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ از ﺗﯿﻢ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴـــــﺎﻧﯽ‬
‫)‪ (Development‬و ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ا واﺣﺪ دﯾﮕ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻬﻤﺎن‪ ،‬ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﺟﻠﺴـﺎت‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﻫ واﺣﺪ ﭼﺸـﻢاﻧﺪاز ﺧﻮد را ﺗﺸـ ﺢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽﻫﺎی ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻘﺶﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز آﯾﻨﺪه ﻣﻮرد ﺑ رﺳﯽ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻣﺴـﯿﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫ‬
‫ﯾﮏ از ﻧﻘﺶﻫﺎ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه و اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ در ﺟﻬﺖ ﻗﺮارﮔﯿ ی اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻧﻘﺶﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬ذیﻧﻔﻌﺎن ﮐﻠﯿﺪی ﺳﺎزﻣﺎن د راﺳﺘﺎی ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺴﯿﺮ آﯾﻨﺪه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﺸﺨﺺ و د ﺑﺎزهﻫﺎی زﻣﺎﻧﯽ ‪ ٣‬ﻣﺎﻫﻪ ا ﺎﺑﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪۵۷‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .۵‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬

‫ﺗﺠ ﻪ‬
‫ﺗﺼـــــــــﻮﯾ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﯽ ﻗﺎﻧﻊﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﺆال اراﺋﻪ‬
‫ﻫﻤﮑﺎران‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‪ :‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭼﻪ ﻣ ﺖ و ا زش اﻓ ودهای ﻧﺴــــﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎران و ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن دارد؟‬
‫وﯾﮑﺮد دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬اﯾﺠﺎد ﻫﻢراﺳﺘﺎﯾﯽ ﻣﯿﺎن ا زش ﭘﯿﺸـــــــــــــﻨﻬﺎدی‬
‫)‪ (EVP‬و ﺗﺠ ﻪ ﻫﻤﮑﺎران )‪ (Employee Experience‬از ﺣﻀــــﻮر‬

‫ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫در ﺳــــــﺎزﻣﺎن اﺳــــــﺖ‪ .‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳـــــــﺖ آن ﭼﯿ ی را ﮐﻪ د‬

‫وﯾﺪادﻫﺎ و ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾـﯽ ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻣـﯽدﻫﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻢراﺳــﺘﺎ ﺑﺎ ﺗﺠ ﻪ ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن و ﻫﻤﮑﺎران از ﺳـــﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷـــﺪ‪ .‬در‬
‫ﮐﺎﻧﺎ لﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ‬ ‫وﯾﺪادﻫﺎی‬
‫ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬ ‫ﻣﺴﯿ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺠ ﻪ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﮔﺰارﺷﺎت ﻓﺼﻠﯽ از ﺗﺠ ﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬ﭘﯿﺶ‬
‫ا ﭘﯿﻮﺳــــﺘﻦ ﺑﻪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﺗﺎ زﻣﺎن ﺧ وج آنﻫﺎ آﻣﺎده ﻣﯽﺷـــــﻮد‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﺑ رﺳﯽ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی د ﺎﻓﺖ ﺷـﺪه از دادهﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺠ ﻪ اﻓﺮاد‬
‫از ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃـــﯽ و وﯾﺪادﻫﺎی ﻣـــﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑـــﺮﻧﺪ‬
‫ﮐﺎﻧﺎ لﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ داﺧﻠﯽ‬ ‫ﮐﺎﻧﺎ لﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺧﺎرﺟﯽ‬ ‫وﯾﺪادﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ داﺧﻠﯽ‬ ‫وﯾﺪادﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺧﺎرﺟﯽ‬
‫ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﮐﺎﻧﮑﺖ‬ ‫• دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻻﯾﻒ‬ ‫• ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺑﺎ رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬ ‫• از داﻧﺶ ﺗﺎ ﺗﺠ ﻪ‬
‫• ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ‬ ‫)‪(D-Talk‬‬ ‫• دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮐﺎپ‬
‫• ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫• ﭘﺎدﮐﺴﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪(D-Cast‬‬ ‫• ﺣﻤﺎﯾﺖ ا وﯾﺪادﻫﺎی داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ‬
‫• ﺟﻠﺴﺎت ﻧﺸﺴﺖﻫﺎی اﺳﺘﺮا ی‬
‫)‪(Strategy Session‬‬
‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۵۸‬‬

‫‪ .۵.۱‬ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬

‫ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﯿ ون از ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻣﻞ ﺻﻔﺤﻪی اﯾﻨﺴــــــــــــــــــﺘﺎﮔﺮام دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻻﯾﻒ‪،‬‬
‫ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ و ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺎ ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻘﻄﻪ اﺗﺼــﺎل ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﮐﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫اﺳـــﺖ‪ .‬ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﺎﻧﮑﺖ اﺳـــﺖ ﮐﻪ آﺧ ﻦ وﯾﺪادﻫﺎ و ﺑﻪ و رﺳـــﺎﻧﯽﻫﺎ و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻤﺎﻣﯽ آ ﺋﯿﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮمﻫﺎ و ‪ ...‬از اﯾﻦ ﺑﺴﺘﺮ در اﺧﺘﯿﺎر ﻫﻤﮑﺎران ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪.‬‬

‫‪ .۵‬ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺧﺎرﺟﯽ‬

‫‪.۵‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻻﯾﻒ‬

‫ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﯿ ون از ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺻﻔﺤﻪ اﯾﻨﺴـﺘﺎﮔﺮام دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻻﯾﻒ ﺑﺎ ‪٢٦‬ﻫﺰار دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪه‬
‫اﺳﺖ و ﻧﻘﻄﻪ اﺗﺼـــــﺎل ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﮐﺎر در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـــــﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﯾﮑﯽ از اﻫﺪاف آن‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﯿ ون از ﺳـــﺎزﻣﺎن اﺳـــﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻼش ﺷـــﺪه اﺳــــﺖ ﺗﺎ ﺗﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‬
‫ﺗﯿﻢﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪٥٣‬‬
‫رﺷﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٣٩٩‬‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻻﯾﻒ‬
‫‪۵۹‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪.۵‬ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ‬

‫ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺧﺎرﺟﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﮐﺎﻧﺎل ﺳﻌﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﺮﻓﻪای ﻣﻨﻌﮑﺲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﻪ ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ٧٧‬ﻫﺰار دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪه دارد‪.‬‬

‫ﻟﯿﻨﮑﺪاﯾﻦ‬
‫در اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۶۰‬‬

‫‪.۵‬ﺻﻔﺤﻪی ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫ﺻﻔﺤﻪی ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ از ﻧﯿﻤﺴـــــــــــــﺎل دوم ﺳﺎل ‪۱۳۹۹‬‬

‫ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮا ﺷﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪای ﻣﺴــــــﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اراﺋﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی‬
‫ﺷــﻐﻠﯽ ﻣﯽﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺷــﻨﺎﺳـــﺎﯾﯽ ﺷـــﺪه از ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن و‬
‫ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن از اﯾﻦ ﺻـــﻔﺤﻪ در ﺳــــﺎل ‪ ،۱۴۰۰‬ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﺗﯿﻢﻫﺎی ﻃﺮاﺣﯽ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮا‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪﯾﻨﮓ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴـــــــــــــﯽ و ‪ ...‬اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﻌﻨﺎدا ی‬
‫داﺷــﺘﻪ اﺳــﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻـــﻔﺤﻪ ﻣﻮاردی ﭼﻮن ﺻـــﻔﺤﻪی ﻣﻌﺮﻓﯽ ﺗﯿﻢﻫﺎ و‬
‫رﻫﺒﺮان‪ ،‬ﺑﻼگ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴــــــــﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﯽ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و‬
‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﯽ وﯾﺪادﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺛﺮﺗ و‬
‫ﮐﺎﻣﻞﺗ ی ﺑﺎ ﮐﺎرﺟﻮﯾﺎن ﺑﺮ ﻗﺮار ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺸـــــــﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ﭘ وژه ﺻﻔﺤﻪی ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫‪۶۱‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪.۵‬ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ داﺧﻠﯽ‬

‫ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﺎﻧﮑﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ آﺧ ﻦ اﺗﻔﺎقﻫﺎ و ﺑﻪ و رﺳﺎﻧﯽﻫﺎی اﻋﻼم ﺷﺪه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻤﺎﻣﯽ آ ﺋﯿﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮمﻫﺎ و ‪ ...‬از اﯾﻦ ﺑﺴــــــــــــﺘﺮ در‬
‫اﺧﺘﯿﺎر ﻫﻤﮑﺎران ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﻤﭙﯿﻦﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫در ﺗﯿﻢ ارﺗﺒﺎط داﺧﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻣﺸﺎوره ﺑﻪ ﺗﯿﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻬﺘ و آ ﮔﺎﻫﯽ رﺳﺎﻧﯽ ﻫﻤﮑﺎران ﮐﻤﮏ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬

‫در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪ ١۴٠٠‬ﺑﯿﺶ از ‪ ٢٨٧‬اﯾﻤﯿﻞ و ‪ ۴۶‬ﭘﯿﺎﻣﮏ از ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮐﺎﻧﮑﺖ ارﺳﺎل ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮐﺎﻧﮑﺖ‬
‫ﮐﻤﭙﯿﻦ ﮔﻞ و ﮔﯿﺎه ﺑﺎ ‪ ٢۴١٢‬ﻟﯿﻨﮏ ﮐﻠﯿﮏ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘ ﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل را در ﻣﯿﺎن ﮐﻤﭙﯿﻦﻫﺎی ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﺎﻧﮑﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬د وز ﻣﻠﯽ ﮔﻞ و ﮔﯿﺎه ﺑﺮای ﭼﻬﺎر ﻣﺮﮐﺰ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺧ ﺪ‬

‫ﺑﺎﮐﺲ ﮔﻞ و ولآپ اﻧﺠﺎم و ﺑﺎ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎران اﯾﻤﯿﻞ و ﭘﯿﺎﻣﮏ ﺗﺒ ﮏ ارﺳﺎل ﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۶۲‬‬

‫‪ .٥.۲‬وﯾﺪادﻫﺎی ﺑﺮﻧﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬

‫‪ .5.2.1‬وﯾﺪادﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺧﺎرﺟﯽ‬

‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻫﻤﻮاره در ﺗﻼش ﺑﻮده اﺳﺖ ﺗﺎ راﻫﮑﺎرﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﻧﺰدﯾﮑﯽ ﺑﯿﺸـﺘ ﺑﻪ اﻓﺮاد در ﺣﺎل ﺗﺤﺼــﯿﻞ و ﺟﻮﯾﺎی ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ د راﺳﺘﺎی ﺣﻞ ﭼﺎﻟﺶ ارﺗﺒﺎط ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎ داﻧﺸــﮕﺎهﻫﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺪادﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .5.2.1.1‬از داﻧﺶ ﺗﺎ ﺗﺠ ﻪ)‪( Exprience Zone‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ و ﺗﺠ ﻪ اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ‪ ،‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ از ﺟﻨﺲ ﺑﺮﮔﺰا ی وﯾﺪادﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎ ی داﻧﺸـــﮕﺎهﻫﺎی ﮐﺸــــﻮر ﻣﺎﻧﻨﺪ داﻧﺸــــﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺷ ﻒ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ‪ ،‬ﺧﻮا زﻣﯽ‪،‬‬
‫ﺷﻬﯿﺪ ﺑﻬﺸﺘﯽ‪ ،‬ﻋﻼﻣﻪ ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﺋﯽ‪ ،‬ﻧﻮﺷﯿ واﻧﯽ ﺑﺎﺑﻞ‪ ،‬ﯾﺰد و اﺻﻔﻬﺎن را اﻧﺠﺎم داده و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﯾﺠﺎد ﺑﺴﺘ ی ﺑﺮای رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺴﺘﻌﺪ در ﻣﺴﯿﺮ ﺣﺮﻓﻪای آنﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫»از داﻧﺶ ﺗﺎ ﺗﺠ ﻪ« ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﯾﺪادﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮔ وه دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪی از ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺘﺨﺼــﺺ و ﻣﺴـــﺘﻌﺪ ﺧﻮد ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ داﻧﺶ و ﺗﺠ ﻪ آنﻫﺎ را در دﻧﯿﺎی واﻗﻌﯽ ﮐﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﮔﺰا ی‬
‫وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارد‪ .‬در اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺠ ﻪ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﺎزه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼــــﯿﻼن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد و اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻓﻀـــــﺎی ﺻﻨﻌﺖ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫در ﻧﯿﻤﺴــﺎل اول ﺳﺎل ‪ ۹ ،۱۴۰۰‬وﯾﺪاد از داﻧﺶ ﺗﺎ ﺗﺠ ﻪ در ﺣﻮزهﻫﺎی راﯾﺎﻧﺶ اﺑ ی‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻧﺮماﻓﺰار‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ داده‪ ،‬ﻣﺪﯾ ﺖ ﻣﺤﺼــﻮل‪ ،‬ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺗﺠ ﻪ ﻣﺸـــﺘ ﺎن‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮمﻫﺎی‬
‫‪Experience Zone‬‬
‫ﺑﺎزارﮔﺎه )‪ (Marketplace‬و ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ رﺳﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎﻻ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ‪.‬‬
‫از داﻧﺶ ﺗﺎ ﺗﺠ ﻪ‬
‫ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺷﯿﻮع وﯾ وس ﮐ وﻧﺎ و ﺑﺎ ﻫﺪف دﺳﺘﺮﺳﯽ آﺳﺎن اﻓﺮاد از ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺸﻮر ﺑﻪ اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ‪ ،‬آﻣﻮزش و اﺷﺘﺮاک ﺗﺠ ﻪ ﺑ ﺑﺴﺘﺮ آﻧﻼﯾﻦ اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۶۳‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .5.2.1.2‬دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﮐﺎپ‬

‫اﯾﻦ وﯾﺪاد ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺣﻮزه ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد و ﻫﺪف آن ﺗﻮﺳﻌﻪ و ا ﺎﺑﯽ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی در ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺴـﺎﺑﻘﺎت‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی اﻓﺮاد ﺳﻨﺠﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮد و ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺟﻮاﯾﺰ‪ ،‬ﻧﻔﺮات‬
‫ﺑﺮﺗﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻤﮑﺎ ی ﺑﺎ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ را ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻋﻠﻢ داده و ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻧﺮماﻓﺰار در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪ ١۴٠٠‬ﺑﺮﮔﺰار ﮔﺮدﯾﺪ‪.‬‬

‫از ﻣﯿﺎن ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ‪ ۴۴‬اﻓﺮاد از ﺗﻬﺮان‪ ۶ ،‬از ﻣﺸــﻬﺪ‪ ۶ ،‬از اﺻﻔﻬﺎن و ‪ ۳۸‬از‬
‫‪Digikala Cup‬‬
‫ﺳﺎﯾﺮ ﺷﻬﺮﻫﺎی اﯾﺮان در اﯾﻦ دورهﻫﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﯽ ا ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽ ﮐﺎﻻ ﭘﯿﻮﺳﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .٥.٢.١.٣‬ﺣﻤﺎﯾﺖ ا وﯾﺪادﻫﺎی داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ )‪(Sponsorship‬‬

‫ﻫﺪف ﺣﻤﺎﯾﺖ ا وﯾﺪادﻫﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﺷﮑﺎف ﻣﯿﺎن ﺻﻨﻌﺖ و داﻧﺸـــــــــﮕﺎه و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﯿ وﻫﺎی ﻣﺴـــــــــﺘﻌﺪ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎ ی ﺑﺎ‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در آﯾﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺣﻤﺎﯾﺖ ا وﯾﺪادﻫﺎی داﻧﺸــﮕﺎﻫﯽ‪ ،‬در ﻧﯿﻤﺴــﺎل اول ‪ ١۴٠٠‬د ﯾﮏ دوره ﻣﺴــﺎﺑﻘﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﻫﻮش ﻣﺼـــﻨﻮﻋﯽ‬

‫ﺷ ﻒ )‪ (AI Sharif‬ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ا ﺑﺮﮔﺰا ی اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﺷﮑﺎف ﻣﯿﺎن ﺻﻨﻌﺖ و داﻧﺸـــــــﮕﺎه و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﯿ وﻫﺎی ﻣﺴـــــــﺘﻌﺪ ﺑﺮای‬ ‫‪Sponsorship‬‬

‫ﻫﻤﮑﺎ ی ﺑﺎ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در آﯾﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫در اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠﯽ ﻧﯿﺰ درﮐﻨﺎر ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﯽ ﺑﻪ ر ﻗﺎﺑﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۶۴‬‬

‫‪ .۵.۲.۲‬وﯾﺪادﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﯽ‬

‫وﯾﺪادﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﯽ در ﻣﺮﺣﻠﻪی اول ﺑﺎ ﻫﺪف ﻫﻤﺴـــﻮ ﺳﺎ ی ﻫﻤﮑﺎران و واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن و اﻃﻼع آ ﻧﺎن از اﺗﻔﺎﻗﺎت داﺧﻠﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاکﮔﺬا ی اﯾﻦ وﯾﺪادﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ ﺑﯿ ون دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻬﺘ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .۵.۲.۲.۱‬ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺑﺎ رﻫﺒﺮان دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪(D-Talk‬‬

‫‪ D-Talk‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت د وﻧﯽ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻫﻤﮑﺎران و آﮔﺎﻫﯽ اﻓﺮاد از اﻫﺪاف و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﮐﺴـــــــــــــﺐوﮐﺎر‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮا ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮔﻔﺖوﮔﻮﻫﺎ در ﻣﻮرد اﻫﺪاف‪ ،‬ﺳــﻤﺖ و ﺳــﻮی ﺣﺮﮐﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و آﺷــﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻃ ز ﻓﮑ‬
‫رﻫﺒﺮان ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎی ﺷﻬ ﻮر ‪ ۵ ،١۴٠٠‬ﻗﺴﻤﺖ از اﯾﻦ ﮔﻔﺖوﮔﻮﻫﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻣﻌﺎون ﺗﮑﻨﻮﻟﻮ ی‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴــــــــــﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺑﺎ رﮔﺎﻧﯽ و ﺑﺎزا ﺎﺑﯽ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﺣﻘﻮﻗﯽ‪ ،‬ﺴﮏ و ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﯽ‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ ﮐﻤﺪا‪ ،‬دﯾﺠﯽﭘﯽ و ﻓﯿﺪﯾﺒﻮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫در اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻬﻤﺎنﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﭘﯿﺶ وی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺻـﺤﺒﺖ‬
‫وﯾﺪاد‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﯿ ﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻮاﻻﺗﯽ را در اﯾﻦ ﺧﺼﻮص ﻣﯽﭘﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫‪D-Talk‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮ رﻫﺒﺮان ارﺷﺪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫‪۶۵‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .۵ .۲.۲.۲‬ﭘﺎدﮐﺴﺖ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )‪(D-Cast‬‬

‫اﯾﻦ ﭘﺎدﮐﺴـﺖ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت د وﻧﯽ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ و در آن ﻗﺼــﻪﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ و ﺗﺠ ﻪﻫﺎﯾﺸــﺎن در ﻃﻮل ﻣﺪت ﻫﻤﮑﺎ ی ﺑﺎ‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﯿﺎن ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎی ﺷﻬ ﻮر ‪ ،١۴٠٠‬اوﻟﯿﻦ ﻗﺴﻤﺖ از اﯾﻦ ﭘﺎدﮐﺴﺖﻫﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﯾﻦ وﯾﺪاد ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ و د ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد و ﺷﺎﻣﻞ داﺳﺘﺎنﻫﺎﯾﯽ از ﺗﺠ ﻪی ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺘﻨﻮع دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫وﯾﺪاد‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﯾﻦ ﭘﺎدﮐﺴﺖﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ داﺳﺘﺎنﻫﺎ و ﺗﺠ ﻪﻫﺎی ﺴﺘﻪ ﻫﻤﮑﺎران اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪D-Cast‬‬
‫ﺑﺎ واﯾﺘﮕ ی داﺳﺘﺎنﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎران اﻓﺮاد ﺧﺎ ج ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﺗﺠ ﻪﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۶۶‬‬

‫‪.۵ .2.2.3‬ﺟﻠﺴﺎت ﻧﺸﺴﺖﻫﺎی اﺳﺘﺮا ی‬

‫)‪(Strategy Session‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﯾﮑﺮد دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﻧﮕﻪداﺷﺘﻦ ﻫﻤﮑﺎران ﻧﺴــــــــــــــــــــﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﺮا یﻫﺎی ﺳـﺎزﻣﺎن و اﯾﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﯿﺎن ﺗﯿﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷـﺪ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬
‫ﺟﻠﺴـــــــﺎت اﺳﺘﺮا ی ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬در اﯾﻦ ﺟﻠﺴــــــــﺎت ﻫ ﮏ از ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ اراﺋﻪ اﻫﺪاف و‬
‫اﺳﺘﺮا ی ﺧﻮد ﻣﯽﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻓﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫ ﯾﮏ از ﺗﯿﻢﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻫﺪاف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه‬
‫ا ﺎﺑﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اداﻣﻪ ﻣﺴــﯿﺮ اﺳﺘﺮا ی و در ﺻﻮرت ﻧﯿﺎ ﺑﺎزﻧﮕ ی آن ﮔﻔﺘﮕﻮی‬
‫ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴـــﺎت ﻧﺸـــﺴــــﺖﻫﺎی اﺳﺘﺮا ی دو ﺑﺎر در ﺳﺎل ﺑﺮﮔﺰار‬

‫ﻣﯽﺷــﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﯿﺎن ﻫ ﯾﮏ از ﺗﯿﻢﻫﺎ ﺑﺎ اﻫﺪاف‬

‫ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه اﯾﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪Strategy Session‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﺸﺴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ آ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﯿﺸـﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان از اﺳﺘﺮا ی‪،‬‬

‫وﯾﮑﺮدﻫﺎ و اﻫﺪاف دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪۶۷‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪ .۶‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‬

‫اﻣ وزه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﭘﯿﺸـــــ و از اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ در اﻧﻮاع ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ و ﺑﺎ ﻧﻘﺶﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻤﺎم وﻗﺖ‪ ،‬ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران و ‪ ...‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــﺎﻧﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻓﻨﺎو یﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴــــــــــــــــﺎﻧﯽ ﻣﺘﻨﻮع در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ و د راﺳﺘﺎی ا زشﻫﺎ ﻫﻤﮑﺎ ی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻗﺪرداﻧﯽ از ارﮐﺎن ﻓﺮﻫﻨﮓ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ و ﺑﺮ ا زشﻫﺎی‬
‫دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬از اﯾﻦ و ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﻌﻨﺎدار اﺳﺖ و آﻣﯿﺨﺘﻪ ﺑﺎ ا زشﻫﺎ و اﻫﺪاف اﺻﻠﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ راﺳﺘﺎ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻗﺪرداﻧﯽ )‪ (Kudos‬ﺑﺮای ﺗ وﯾﺞ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺑﻬﺒﻮد واﺑﻂ ﻫﻤﮑﺎران ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ‪ ،‬د راﺳﺘﺎی ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف و ا زشﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ اﯾﺠﺎد ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم ‪Joy‬‬
‫ﺑﺎ ﻫﺪف ﻗﺪرداﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻫﻤﮑﺎران ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۶۸‬‬

‫‪۶‬‬

‫اﻣ وزه ﺷﺎﻫﺪ رﺷﺪ ﻧﺴــــــــﻞ ﺟﺪﯾﺪی از ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـــــــــﺎﻧﯽ ﻫﺴـــــــــﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﺎدی در ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﺸـــــــــﺎرﮐﺖ )‪ ،(Engagement‬اﻧﮕﯿﺰش )‪ (Motivation‬و ﻗﺪرداﻧﯽ‬
‫)‪ (Recognition‬ﺑﺎ ﻧﺴــــــﻞﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽﺗﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﻗﺪرداﻧﯽ از ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎی ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽ ود‪ .‬ﺑﺴــــــﯿﺎ ی از ﮐﺴـــــــﺐوﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ اﻧﮕﯿﺰش د وﻧﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﭘﺎداشﻫﺎی ﻣﻌﻨﻮی‪ ،‬ﻗﺪرداﻧﯽ و اﺣﺴﺎس دﯾﺪه ﺷﺪن در اﻓﺮاد را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻗﺪرداﻧﯽ )‪ (Kudos‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﮔﺴـﺘﺮش و ارﺗﻘﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺸـﮑ و ﻗﺪرداﻧﯽ اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎران از اﯾﻦ ﻃ ﻖ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ا زشﻫﺎی دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ )اﺷﺘﯿﺎق ﺑﺮای ﺗﻌﺎﻟﯽ‪،‬‬
‫ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﺮاﯾﯽ و ﻣﺸﺘ ی ﻣﺤﻮ ی( ا ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻗﺪرداﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺪام از ﮐﻮدوسﻫﺎ ا زش اﻣﺘﯿﺎ ی دارﻧﺪ و اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺟﻤﻊآو ی ﮐﻮدوسﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺪاﯾﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺧ ﺪا ی ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در دل اﯾﻦ ﻗﺪرداﻧﯽﻫﺎ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺘﯽ د راﺳﺘﺎی ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر اﺣﯿﺎی ﺟﻨﮕﻞﻫﺎی زاﮔﺮس ﭼﻬﺎرﻣﯿﻦ ﻣﺤﺼــﻮﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺑﺎ ﺟﻤﻊ اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی‬
‫ﺧﻮد‪ ،‬ﺧ ﺪا ی ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺗﯿﻢ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﮐﺪﻫﺎی ﺗﺨﻔﯿﻒ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻮﻣﯽ و ﻣﺤﻠﯽ ﺑﻪ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﻮدوس اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪۳۴‬‬
‫‪۶۹‬‬
‫ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‬ ‫در ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪ ،۱۴۰۰‬ﻧ خ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻫﻤﮑﺎران د ﭘﻠﺘﻔﺮم ﮐﻮدوس‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۲۴‬‬ ‫اﺷﺘﯿﺎق ﺑﺮای ﺗﻌﺎﻟﯽ‬

‫‪۲۲‬‬ ‫ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﺮاﯾﯽ‬ ‫در ﺳﺎل ‪ ۵۴۸ ،۱۴۰۰‬ﺧ ﺪ ﻫﺪﯾﻪ از ﺧﯿ ﻪ و اﺧﺘﺼـﺎص ﮐﻮدوس ﺑﻪ‬
‫اﺣﯿﺎی زاﮔﺮس ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪۲۰‬‬ ‫ﻣﺸﺘ ی ﻣﺤﻮ ی‬

‫از ﻫﺮ ‪ ٣‬ﻗﺪرداﻧﯽ در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ١ ،‬ﻗﺪرداﻧﯽ ﻣ ﻮط ﺑﻪ ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺸـــــــــــﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻗﺪرداﻧﯽ‬
‫)‪ (Kudos‬اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫‪۶۹‬‬ ‫ﮔﺰارش ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻧﯿﻤﺴﺎل اول ‪١٤٠٠‬‬

‫‪۶‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻃﯿﻒ ﮔﺴـــﺘﺮدهای از ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸــــﺘ ی ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﮕﺎه ﮐﺮد‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای از ﮔ وهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﻤﮑﺎران ﭘﯿﺪا ﮐﺮد و ا زش‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎ ﺑﺮای ﻧﺴﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺗﮏﺗﮏ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اراﺋﻪ داد‪ .‬ﻧﺴﻞ ﺟﻮان ﻋﻼوه ﺑﺮ د ﺎﻓﺖ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﺗﻌﺎدل ﺑﯿﻦ ﮐﺎ و زﻧﺪﮔﯽ و ﺑﻪ ﺴﺘﯽ )ﺑﻌﺪ ذﻫﻨﯽ‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﯽ‪،‬‬
‫ﺟﺴﻤﯽ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯽ و ﺣﺮﻓﻪای( اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺴﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﯽ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﯾﻦ راﺳﺘﺎ ﭘﻠﺘﻔﺮم ‪ Joy‬ﺑﺮای ﻗﺪرداﻧﯽ از ﻫﻤﮑﺎران ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫در دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺰاﯾﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎراﻧﯽ ﮐﻪ د ﯾﮏ ﺳﻄﺢ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮑﺴـــــــــــــــــــــــﺎن اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺳﺎل ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﻫﻤﮑﺎران و اراﺋﻪ ﻣﺰاﯾﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ و‬
‫ﺷﺨﺼﯽﺳﺎ ی ﺷﺪه‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﺮم ‪ Joy‬ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻼﯾﻖ‪ ،‬ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺰاﯾﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﺮم ‪ Joy‬اﯾﻦ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾ ی را ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ا ﺑﯿﻦ داﯾﺮه وﺳﯿﻌﯽ از ﻣﺰاﯾﺎ‪ ،‬ﺑﺴــــﺘﻪ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم‪ ،‬ﻫﺮﮐﺪام از ﻫﻤﮑﺎران ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﻣﺨﺼـــــﻮص ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮد را دارد و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﻓﺮاد‪ ،‬ﭘ وﻓﺎﯾﻞ آنﻫﺎ ﺷﺎ ژ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻓﺮد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ا ﭘ وﻓﺎﯾﻞ ﺧﻮد ا ﺑﯿﻦ ﻣﺰاﯾﺎی اراﺋﻪ ﺷﺪه اﻧﺘﺨﺎب و اﺳـﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف ‪ Joy‬ﻗﺪرداﻧﯽ‬
‫از ﻫﻤﮑﺎران اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﯾﺎ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐ ﺑﺮ ‪۳‬دﺳﺘﻪی ﺑﻪ ﺴــﺘﯽ )‪ ،(Well-being‬ﺧﺪﻣﺎت رﻓﺎﻫﯽ و ﺗﻔ ﺤﯽ )‪ (Entertainment‬و ﺗﺨﻔﯿﻒﻫﺎ )‪ (Discounts‬اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫ﺑﺴﺘﻪﻫﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺮده و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را اﻋﻼم ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﺑ رﺳﯽ وﻧﺪﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ ،‬اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﺑﺮای ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴـﺎﻧﯽ دﯾﺠﯽﮐﺎﻻ ﺷﺨﺼـﯽﺳﺎ ی ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻢاﮐﻨﻮن‬
‫ﻧﺴﺨﻪ آزﻣﺎﯾﺸﯽ اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﺮم راهاﻧﺪا ی ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺸﺎﻫﺪه وﯾﺪﺋﻮ ﭘﻠﺘﻔﺮم ﻣﺰاﯾﺎ )‪ (Joy‬اﺳﮑﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

 ‫‪۲‬‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‬ ‫‪۷۰‬‬

‫اﯾﻦ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻫﻤﺖ و ﺗﻼش ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ دﯾﺠ ﮐﺎﻻ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎران ﺗﯿﻢ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣ ‪ ،‬ﺗﯿﻢ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻠﯿﺎ آﻣﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﯾﮑ از ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸــــﺎوره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻠﯿﺎ ﺗﻬﯿﻪ و اﻧﺘﺸــــﺎر ﻃﯿﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋ از ﮔﺰارشﻫﺎی ﺗﺤﻠﯿﻠ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺣﺮﻓﻪای اﺳﺖ و اﻓﺘﺨﺎر آن را داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ در ﮐﻨﺎر دﯾﺠ ﮐﺎﻻ‬
‫ﺑﻪ ﺗﺪوﯾﻦ و اﻧﺘﺸﺎر اﯾﻦ ﮔﺰارش ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ اﻣﯿﺪ ﮐﻪ در ﮔﺴﺘﺮش داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺣﺮﻓﻪای ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ﮐﺸﻮر ﻋﺰﯾﺰﻣﺎن اﯾﺮان اﺛﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎور ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﯾﻠﯿﺎ ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸـــــــــــﺎوره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و ﺣﺮﻓﻪای ﻣ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﮐﺸـــــــــــﻮرﻣﺎن اﯾﺮان ارزشآﻓﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﻧﯿﺖ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﯿﻤ‬
‫ﻣﻨﺴـﺠﻢ در ﻣﺴـﯿﺮ ﺗﺤﻘﻖ آن ﮔﺎم ﺑﺮدارد‪ .‬ﻣ ﺗﻮان اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ وﺟﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ اﯾﻠﯿﺎ داﻧﺴـﺖ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ اﯾﻠﯿﺎ‪ ،‬ﻣﺸــﺎور ﺗﻮاﻣﻨﺪ را ﻓﺮاﺗﺮ از ﯾﮏ راﻫﻨﻤﺎی ﺻﺮف ﻣ داﻧﺪ و‬
‫ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ در ﮐﻨﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ارزﺷﻤﻨﺪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮد‪.‬‬

‫وبﺳﺎﯾﺖ‪ilia-corporation.com :‬‬