ساختار شکست

‫‪www.khorramirad.
com‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫تدوین ساختار شکست کار‬

‫بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬
‫تالیف‪ :‬نادر خرمی راد‪PSM ،CSM ،PMP ،‬‬
‫‪www.khorramirad.com‬‬ ‫ویرایش ‪ ،1/1‬زمستان ‪1390‬‬
‫برای دریافت رایگان آخرین ویرایش به‬

‫‪ www.khorramirad.com/wbs‬مراجعه کنید‪.‬‬
‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬
‫صفحه ‪1‬‬
‫‪www.khorramirad.com‬‬
‫درباره این کتاب‬
‫کتابی که پیش رو دارید رایگان است و می توانید آن را به هر ترتیبی که مایل بودید در اختیار دوستان و همکاران خود قرار دهید‪ .‬لطفا موارد زیر را در نظر داشته باشید‪:‬‬
‫ممکن است هماکنون ویرایش جدیدی از کتاب منتشر شده باشد‪ .‬برای دریافت آخرین ویرایش کتاب به ‪ www.khorramirad.com/wbs‬مراجعه کنید‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اگر قصد دارید کتاب را در سایت یا وبالگ شخصی خود معرفی کنید‪ ،‬به جای قرار دادن نسخه قا بل دانلود‪ ،‬آدرس دانلود آن را در سایت اصلی ذکر کنید تا مطمئن باشیم که مخاطبان همواره‬ ‫‪.2‬‬
‫به آخرین ویرایش کتاب دسترسی دارند‪.‬‬
‫اگر قصد دارید قسمتی از مطالب کتاب را در هر نوع منبعی درج کنید‪ ،‬حتما نام کتاب و آدرس اینترنتی دریافت آن را هم ذکر کنید‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اگر قصد دارید قسم تی از مطالب کتاب را به هر شکلی همراه با توضیحات و مطالب خود در منبع دیگری درج کنید‪ ،‬حتما آن را به شیوه ای ارائه کنید که مطالب کتاب و مطالب شخصی شما از‬ ‫‪.4‬‬
‫هم متمایز شده باشند‪.‬‬
‫هر نظر یا مطلبی که در مورد کتاب دارید را برای من به آدرس ‪ info@khorramirad.com‬ارسال کنید؛ از جمله‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .a‬این کتاب به صورت حرفه ای ویراستاری نشده است و به همین خاطر ممکن است اشکاالتی در متن آن وجود داشته باشد؛ شما ویراستار کتاب باشید‪.‬‬
‫‪ .b‬ممکن است به نظرتان برسد که قسمتی از مطالب زیاد از حد خالصه یا مبهم است یا حتی شخصا عالقهمند هستید که قسمتی از کتاب تفصیلیتر باشد‪ .‬اگر این مسئله را به من‬
‫اطالع دهید آشنایی بیشتری با نیازهای مخاطبان پیدا خواهم کرد و میتوانم ویرایشهای بعدی را با در نظر گرفتن این مسایل منتشر کنم‪.‬‬
‫میتوانید برای آشنایی با سایر تالیفها و ترجمههای من به ‪ www.khorramirad.com‬مراجعه کنید‪.‬‬
‫قواعد اجباری در تنظیم ساختار شکست کار‬

‫اگر یکی از این دو قاعده به طور کامل رعایت نشده باشد‪ ،‬ساختار شکست کار نادرست خواهد بود‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫قاعده مبتنی بودنِ ساختار بر تحویلشدنیها‬ ‫قاعده ‪ 100‬درصد‬
‫عناصر ساختار شکست کار تحویلشدنیهای پروژه را نشان میدهند و در‬ ‫ساختار شکست کار باید جامع و مانع باشد‪ ،‬یعنی تمام کارهای پروژه را‬
‫پایینترین سطح به فعالیتها (کارها) ختم خواهد شد‪ .‬ساختار درباره‬ ‫در خود جای دهد (کاری از قلم نیفتاده باشد) و کار اضافهای نیز نداشته‬
‫کارهای پروژه است‪ ،‬ولی عناصر آن از جنس کار نیستند‪ ،‬بلکه از جنس‬ ‫باشد‪ .‬این قاعده باید عالوه بر کل ساختار شکست کار‪ ،‬در تمام سطوح و‬
‫تحویلشدنیها (محصولها) هستند‪ .‬هرچه عنصری در ساختار شکست کار‬ ‫زیرمجموعههای آن نیز برقرار باشد‪.‬‬
‫باالتر قرار داشته باشد‪ ،‬باید تحویلشدنی مهمتر و کالنتری در پروژه باشد‪.‬‬
‫فرآیند تهیه ساختار شکست کار‬

‫بهتر است ساختار شکست کار را در مراحل زیر تهیه کرد‬
‫به ازای حذف هر مرحله‪ ،‬کیفیت ساختار شکست‬

‫کار نیز یک مرحله افت خواهد کرد‪.‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫درباره این کتاب ‪2----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫قواعد اجباری در تنظیم ساختار شکست کار‪3---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فرآیند تهیه ساختار شکست کار ‪4-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فهرست مطالب ‪5-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫مقدمه ‪9---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فصل ‪ :1‬ماهیت ساختار شکست کار‪11 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تعریف ساختار شکست کار در پمباک ‪11 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫مفهوم تحویلشدنی ‪12 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فصل ‪ :2‬الزامات ساختار شکست کار ‪11 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫قاعده ‪ 111‬درصد ‪11 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس قاعده ‪ 111‬درصد ‪24 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫مبنا بودن تحویلشدنیها ‪21 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس مبنا بودنِ تحویلشدنیها ‪39 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فصل ‪ :3‬فرآیند تهیه ساختار شکست کار ‪42 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تفاوتهای پمباک و ‪42 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬
‫از ‪ PRINCE2‬چه خواهیم آموخت؟ ‪43 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫اصول ‪43 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PRINCE2‬‬
‫تمرکز بر محصول ‪44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تهیه ساختار شکست کار در ‪45 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬
‫تفاوت ‪ PBS‬و ‪44 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- WBS‬‬
‫تهیه ساختار شکست کار در پمباک‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫راهنمای ساختار شکست کار ‪54 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فصل ‪ :4‬کیفیت ساختار شکست کار ‪51 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر ارکان پروژه در گستره‪51 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر کارفرما بر ساختار شکست کار ‪59 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫مدیریتپذیری ساختار شکست کار ‪11 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تدوین مسئولیتها ‪13 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫شناخت کار ‪14 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫میزان تفصیلی بودن ساختار ‪14 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫محل قرارگیری فعالیتها ‪19 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫سطوح استاندارد ساختار شکست کار ‪42 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر فازها بر ساختار شکست کار ‪43 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر برنامهریزی تدریجی بر ساختار شکست کار ‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر چرخه حیات پروژه بر ساختار شکست کار ‪45 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر گروههای فرآیندی بر ساختار شکست کار ‪45 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫تاثیر ساختار شکست هزینه بر ساختار شکست کار ‪41 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫ساختار پروژههای سازمان ‪44 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪ CWBS‬و ‪49 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PWBS‬‬
‫شمارهگذاری ساختار شکست کار ‪41 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫فصل ‪ :5‬برنامهریزی ‪43 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫برنامهریزی در پمباک ‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫برنامهریزی در ‪45 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬
‫مقدمه‬
‫تهیه ساختار شکست کار مقوله ساده ایست‪ ،‬ولی اهمیت فراوانی دارد و بر کل کارهای حوزه مدیریت پروژه تاثیر میگذارد‪ .‬بسیاری از مشکالت که در حوزه مدیریت پروژه به طور عام و در برنامهریزی‬
‫و کنترل پروژه به طور خاص رخ میدهند‪ ،‬به طور مستقیم یا غیر مستقیم ریشه در ضعف ساختار شکست کار دارند‪.‬‬
‫موفق بودن در تهیه ساختار شکست کار نیاز به دو چیز دارد‪:‬‬
‫دانشی کافی در مورد ماهیت و اصول تدوین ساختار شکست کار‬ ‫‪‬‬
‫دقت‪ ،‬توجه و صرف زمان کافی در زمان تدوین ساختار شکست کار‬ ‫‪‬‬
‫این کتاب کل دانشی که در این زمینه نیاز دارید را در اختیارتان قرار میدهد؛ آنچه باقی میماند‪ ،‬دقت‪ ،‬توجه و صرف زمان کافی در زمان تدوین ساختار شکست کار است‪.‬‬
‫‪PSM ،CSM ،PMP‬‬ ‫نادر خرمی راد‪،‬‬

‫تابستان ‪1391‬‬
‫‪info@khorramirad.com‬‬
‫‪http://ir.linkedin.com/in/naderkhorramirad‬‬
‫فصل ‪ :1‬ماهیت ساختار شکست کار‬
‫ساختار شکست کار تاریخچه واضحی ندارد‪ .‬مفهوم آن را تا زمان تدوین برخی استانداردها در وزارت دفاع آمریکا می توان ردیابی کرد و ظاهرا پیش از آن رویکرد مشخصی نزدیک به آن وجود نداشته‬
‫است‪ .‬با این حال به هیچ وجه نمیتوان اطمینان داشت که هیچکس پیش از آن زمان از چنین رویکردی بهره نبرده باشد‪.‬‬
‫در این فصل رویکرد کنونی به ساختار شکست کار و به تبع آن مفهوم تحویلشدنی‪ 1‬توضیح داده خواهد شد‪.‬‬
‫تعریف ساختار شکست کار در پمباک‬
‫همانطور که احتماال میدانید‪ ،‬پمباک‪ 42 2‬فرآیند‪ 3‬برای مدیریت پروژه دارد‪ 42 ،‬فرآیندی که برای مدیریت هر نوع پروژهای کافی است‪ .‬این فرآیندها در استاندارد از دو دیدگاه دستهبندی میشوند‪:‬‬
‫گروههای فرآیندی‪ 4‬و حوزههای دانش‪ .5‬گروههای فرآیندی نوعی دستهبندی مبتنی بر توالی منطقی هستند؛ حوزههای دانش فرآیندها را بر اساس موضوعشان دستهبندی میکند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪deliverable‬‬
‫‪2‬‬
‫)‪Project Mangement Body of Knowledge (PMBOK‬‬
‫‪3‬‬
‫‪process‬‬
‫‪4‬‬
‫‪process groups‬‬
‫‪5‬‬
‫‪project management knowledge areas‬‬
‫صفحه ‪10‬‬
‫در پمباک ‪ 9‬حوزه دانش وجود دارد که از این قرارند‪:‬‬
‫‪Project Integration Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت یکپارچگی پروژه‬

‫‪Project Scope Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت گستره پروژه‬
‫‪Project Time Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت زمان پروژه‬
‫‪Project Cost Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت هزینه پروژه‬
‫‪Project Communications Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت ارتباطات پروژه‬
‫‪Project Quality Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت کیفیت پروژه‬
‫‪Project Human Resource Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت منابع انسانی پروژه‬
‫‪Project Risk Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت ریسک پروژه‬
‫‪Project Procurements Management‬‬ ‫‪ ‬مدیریت تدارکات پروژه‬
‫فرآیندی با نام "تهیه ساختار شکست کار‪ "1‬در پم باک تعریف شده است‪ .‬به نظر شما این فرآیند در کدام حوزه دانش قرار می گیرد؟ پاسخ به این سوال اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬اگر الزم است یک بار‬
‫دیگر در پاسخ خود تجدید نظر کنید‪.‬‬
‫اگر حوزه دانش مدیریت زمان را انتخاب کرده باشید حق دارید‪ ،‬این اشتباه ناشی از بالغ نبودن مدیریت پروژه سیستماتیک در ایران و عادتهای ناشی از آن است‪ .‬پمباک تهیه ساختار شکست کار را‬
‫فرآیندی در حوزه مدیریت گستره پروژه میداند‪ .‬به معنای این مسئله فکر کنید‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪create work breakdown structure‬‬
‫صفحه ‪11‬‬
‫درست است که ساختار شکست کار را در مدیریت زمان به کار میبریم و حتی می توان ادعا کرد که مدیریت زمان بدون آن چندان عملی نیست‪ ،‬ولی به این معنی نیست که این عنصر مفهومی‬
‫زمانی دارد‪ .‬ساختار شکست کار گستره پروژه را نشان میدهد و چون مدیریت زمان وابسته به گستره است‪ ،‬از ساختار شکست کار استفاده میکند‪.‬‬
‫پس اولین نکتهای که میتوانیم در مورد ساختار شکست کار از پمباک بیاموزیم‪ ،‬این است که این مفهوم با گستره پروژه سر و کار دارد‪.‬‬
‫بند ‪ 5.3‬استاندارد‪ ،‬ساختار شکست کار را اینچنین تعریف میکند‪:‬‬
‫‪The WBS is a deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team, to accomplish the project objectives and create‬‬
‫‪the required deliverables‬‬
‫‪ WBS‬یک تقسیمبندی سلسلهمراتبی و مبتنی بر تحویلشدنیهاست برای کارهایی که قرار است تیم پروژه برای دستیابی به اهداف پروژه و تحقق تحویلشدنیهای آن انجام دهد‪.‬‬
‫این تعریف موارد مشخصه مختلفی برای ساختار شکست کار ارائه میکند که مطمئنا با اکثر آنها آشنا هستید‪ .‬مهمترین نکته‪ ،‬که متاسفانه معموال در نظر گرفته نمیشود‪ ،‬این است که این ساختار‬
‫باید مبتنی بر تحویلشدنیها باشد‪ .‬این مسئله مفهومی گسترده و الزاماتی فراوان دارد که عمال میتوان گفت موضوع کل مطالب این کتاب است‪ .‬هرآنچه در این کتاب میآید عمال توضیحی برای این‬
‫موضوع است که چگونه میتوان ساختار شکست کار را به نحوی تهیه کرد که واقعا مبتنی بر تحویلشدنیها باشد‪.‬‬
‫مفهوم تحویلشدنی‬
‫آیا میدانید تحویلشدنی چیست؟‬
‫پروژه ای را فرض کنید‪ .‬آیا پیش از پایان یافتن پروژه و تحویل دادن محصول نهایی آن‪ ،‬هیچ عنصر قابل ارائه دیگری وجود نخواهد داشت؟ به عنوان مثال یک ساختمان را در نظر بگیرید‪ .‬وقتی کل‬
‫کارهای اسکلت ساختمان پایان مییابد‪ ،‬نمی توان آن را محصولی میانی در نظر گرفت؟ وقتی موتورخانه و عناصر وابسته به آن کامل میشود و تست نیز میشود‪ ،‬نمیتوان آن را محصولی میانی‬
‫صفحه ‪12‬‬
‫دانست؟ محصولهای میانی الزاما به اندازه دو نمونهای که گفته شد کالن نیستند‪ .‬شیرآالت یکی از طبقههای ساختمان را در نظر بگیرید‪ .‬آیا وقتی تمام آنها نصب شده باشند محصولی میانی به‬
‫دست نیاوردهایم؟‬
‫شاید به نظرتان مفهوم زیاد از حد گسترده شده باشد و فکر کنید که این تعریف از محصولهای میانی عمال تمام کارهای پروژه را در بر میگیرد‪ .‬ولی اینطور نیست‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬ممکن است برای‬
‫کارهای محتلف (از جمله ساخت یک دیوار) نیاز به مقداری مالت سیمان باشد‪ .‬آیا کاری که برای تهیه این مالت انجام میشود منجر به محصولی میانی خواهد شد؟ عمال نمیتوان به آن پاسخ مثبت‬
‫داد‪ .‬فرض کنید به این نتیجه می رسید که محل آرماتورها در کارگاه مناسب نیست و چند کارگر را مامور میکنید تا در مدت سه روز تمام آنها را از یک سوی کارگاه به سوی دیگر ببرند و انبار‬
‫کنند‪ .‬آیا این کار منجر به محصولی میانی شده است؟‬
‫تحویلشدنی در استاندارد ساختار شکست کار ‪ PMI‬به این صورت تعریف میشود‪:‬‬
‫‪Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase or project. Often used more‬‬
‫‪narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponser or customer.‬‬
‫محصول‪ ،‬نتیجه یا قابلیتی منحصر به فرد و قابل ارزیابی است که وجودش برای تکمیل یک فرآیند‪ ،‬فاز یا پروژه الزم است‪ .‬معموال تحویلشدنی در مفهومی خاصتر به معنای تحویلشدنیهای‬
‫خارجی به کار میرود‪ ،‬یعنی تحویلشدنیهایی که باید به تایید کارفرما یا حامی برسند‪.‬‬
‫تحویلشدنی به محصولهایی میانی گفته میشود که دو شرط داشته باشند‪:‬‬
‫‪ .1‬منحصر به فرد باشند‬
‫‪ .2‬قابل ارزیابی باشند‬
‫صفحه ‪13‬‬
‫تهیه مالت سیمان منحصر به فرد نیست‪ ،‬در حالی که نصب شیرآالت یک طبقه منحصر به فرد است‪ .‬البته میدانید که مفهوم منحصر به فرد بودن قابل تفسیر است‪ ،‬مثال مالت سیمانی که در زمانی‬
‫خاص و برای منظور خاصی تهیه شده است را می توان منحصر به فرد در نظر گرفت‪ ،‬ولی این شیوه برخورد چندان شهودی نیست و جنبه کاربردی نیز ندارد‪ .‬مشابه این مسئله در مورد تعریف پروژه‬
‫نیز وجود دارد‪ .‬پروژه باید منحصر به فرد باشد‪ .‬آیا دستگیرههای در خودرویی که روزانه در یک کارخانه ساخته میشوند منحصر به فرد هستند؟ میتوان آنها را به حدی دقیق بررسی کرد که‬
‫منحصر به فرد بودنشان مشخص شود‪ ،‬ولی این شیوه برخورد نیز معنا ندارد و آنها را منحصر به فرد نمی دانیم و به همین خاطر کار کارخانه را نیز از نوع پروژه نمیدانیم‪ ،‬زیرا محصول پروژه باید‬
‫منحصر به فرد باشد‪.‬‬
‫قابل ارزیابی بودن نیز اهمیت فراوانی دارد‪ .‬این مفهوم نیز کامال متعین نیست و نیاز به تفسیر دارد‪ .‬نصب تمام شیرآالت یک طبقه خیلی بیشتر قابل ارزیابی است تا "نصب نصف شیرآالت یک‬
‫طبقه"‪ .‬اگر شک دارید فرض کنید قرار است کامل شدن این دو تحویل شدنی را شخصا ارزیابی کنید‪ .‬آیا ارزیابی نصب نصف شیرآالت یک طبقه به سادگی ارزیابی نصب تمام شیرآالت یک طبقه‬
‫است؟ به همین خاطر است که نصب تمام شیرآالت یک طبقه برای تحویل شدنی در نظر گرفتن مناسب است‪ ،‬در حالی که نصب نصف شیرآالت یک طبقه تحویلشدنی چندان مناسبی به شمار‬
‫نمیرود‪.‬‬
‫معموال منظور از تحویلشدنی‪ ،‬تحویلشدنیهای خارجی است‪ ،‬یعنی محصولهایی میانی که باید به تایید رسمی حامی یا کارفرما برسند‪ .‬تحویلشدنیهایی که باید به تایید کارفرما برسند معموال‬
‫اهمیت مدیریتی باالتری دارند و به این خاطر بهتر است که در سطوح باالی ساختار شکست کار قرار بگیرند‪ .‬در مرحله بعد تحویلشدنیهایی قرار میگیرند که به تایید رسمی کارفرما نمیرسند‪ ،‬ولی‬
‫باید به تایید مدیران ارشد پیمانکار (که حامی نماینده آنها به شمار میرود) برسد‪ .‬این تحویلشدنیها معموال در سطوح میانی ساختار شکست کار قرار میگیرند‪ .‬در نهایت تحویلشدنیهایی در‬
‫سطوح پایین قرار می گیرند که عمدتا اهمیت فنی دارند و نه مدیریتی و صرفا به تایید مدیر پروژه یا حتی سرپرستان زیرمجموعه وی میرسند‪ .‬بسیاری از این تحویلشدنیها برای کارفرما معنای‬
‫خاصی ندارد و توجه وی عمدتا معطوف به تحویلشدنیهای عمدهای است که در سطوح باالی ساختار قرار میگیرند‪.‬‬
‫رویکرد بسیار نامناسبی به کار که متاسفانه در ایران نیز رواج فراوانی دارد‪ ،‬اجرای موازی کارها است که اصطالحا ‪ Fast Track‬کار کردن نامیده میشود‪ .‬این کار با این تصور انجام میشود که سرعت‬
‫را افزایش میدهد‪ ،‬در حالی که بررسی نشان می دهند که معموال تاثیر معکوسی بر سرعت و کیفیت نتایج دارد‪ .‬رویکرد مناسب در انجام هر کاری‪ ،‬از جمله پروژه‪ ،‬داشتن تمرکز است‪ .‬باید بر تعداد‬
‫کمی کار متمرکز شد‪ ،‬آنها را کامال تمام کرد و بعد به سراغ کارهای بعد رفت‪ .‬نتیجه این رویکرد این است که تحویلشدنیها تدریجیتر تکمیل میشوند‪.‬‬
‫تکمیل تدریجی تحویلشدنیها اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا اعتماد کارفرما را نیز افزایش میدهد‪ .‬در پمباک بر لزوم تحویل تدریجی تحویلشدنیها تاکید شده است‪.‬‬
‫صفحه ‪14‬‬
‫در استانداردهای کالسیک پروژههای نرمافزاری ساماندهی پروژه به نحوی انجام میشد که تحویلشدنیها عمدتا یکباره تکمیل میشدند‪ .‬امروزه استفاده از روشهای چابک‪ 1‬در مدیریت پروژههای‬
‫نرمافزاری رایج شده است و در حال حاضر روش موفقتری به شمار میرود‪ .‬یکی از مهمترین تفاوتهای این روش با روشهای کالسیک مدیریت پروژههای نرمافزاری در این است که تاکید بسیار‬
‫زیادی بر شکستن پروژه به تحویلشدنیهای کوچک و تکمیل تدریجی آنها دارد‪ .‬به این ترتیب هم اعتماد کارفرما افزایش مییابد و هم تغییرات بهتر مدیریت میشوند‪ ،‬زیرا با تکمیل‬
‫تحویلشدنیهای کوچک‪ ،‬تغییرات احتمالی مد نظر کارفرما زودتر کشف میشوند و دوبارهکاریها محدودتر خواهند شد‪.‬‬
‫در پروژه های چابک نیز باید ساختار شکست محصول مناسبی تهیه کرد‪ .‬این ساختار شکست محصول به طور ضمنی به ساختار شکست کار تبدیل شده‪ ،‬عملیات دورهای گروههای اجرایی را شکل‬
‫میدهد‪ .‬در روش های چابک باید کارها طوری شکسته شوند که بتوان اکثر آنها را در قابهای زمانی کوچکی که ‪ time box‬نامیده می شوند انجام داد (معموال بین دو تا پنج هفته)‪ .‬تمام مراحل‬
‫اجرایی و کنترلی بر اساس قابهای زمانی پیش میروند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Agile‬‬
‫صفحه ‪15‬‬
‫فصل ‪ :2‬الزامات ساختار شکست کار‬
‫برای تهیه ساختار شکست کار دو قاعده بیشتر وجود ندارد‪:‬‬
‫‪ .1‬قاعده ‪ 111‬درصد را رعایت کرده باشد‬
‫‪ .2‬مبتنی بر تحویلشدنیها باشد‬
‫اگر ساختار شکست کاری یکی از این دو قاعده را رعایت نکرده باشد‪ ،‬نادرست است‪ .‬اگر هردو قاعده را رعایت کرده باشد‪ ،‬درست است‪ .‬معموال درست بودن ساختار شکست کار کافی نیست و باید‬
‫عالوه بر آن مناسب نیز باشد‪ .‬مناسب بودن ساختار شکست کار با رعایت توصیههای غیر اجباری محقق میشود‪.‬‬
‫قاعده ‪ 100‬درصد‬
‫قاعده ‪ 111‬درصد ساده است‪ :‬هر مجموعه عنصر در ساختار شکست کار یا فعالیتهای زیرمجموعه آن باید دقیقا ‪ 111‬درصد کارهای عنصر مادر خود را شامل شوند؛ نه کمتر و نه بیشتر‪.‬‬
‫صفحه ‪16‬‬
‫به عنوان مثال ساختار شکست کار زیر را در نظر بگیرید‪:‬‬
‫سرفصل پروژه‬ ‫‪ .1‬پروژه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬طراحی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬طراحی پایه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬طراحی تفصیلی‬
‫فعالیت‬ ‫طراحی تفصیلی بخش ‪a‬‬ ‫‪.1.1.2.1‬‬
‫فعالیت‬ ‫طراحی تفصیلی بخش ‪b‬‬ ‫‪.1.1.2.2‬‬
‫فعالیت‬ ‫طراحی تفصیلی بخش ‪c‬‬ ‫‪.1.1.2.3‬‬
‫فعالیت‬ ‫طراحی تفصیلی بخش ‪d‬‬ ‫‪.1.1.2.4‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬تدارکات‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬اجرا‬
‫صفحه ‪17‬‬
‫اکنون برقراری قاعده ‪ 111‬درصد را در این ساختار کنترل خواهیم کرد‪:‬‬
‫اولین زیرمجموعه که در سطح ‪ 1‬قرار دارد‪ ،‬پروژه را به طراحی‪ ،‬تدارکات و اجرا تقسیم کرده است‪ .‬مشخصا این پروژه از نوع ‪ EPC1‬است که به چنین شکلی تقسیمبندی شده است‪ .‬آیا تمام‬ ‫‪‬‬
‫کارهای پروژه در این سه سرفصل جای میگیرند؟ اگر پاسخ مثبت باشد‪ ،‬قاعده ‪ 111‬درصد در این مورد رعایت شده است‪ .‬معموال در پروژههای ‪ EPC‬اقداماتی از نوع مدیریتی و نظارتی نیز در‬
‫نظر میگیرند و حتی معموال ردیف هزینه جداگانهای نیز در قرارداد برای آن پیشبینی میشود‪ .‬به این ترتیب این سه عنصر کل پروژه را تعریف نمیکنند و باید سرفصل دیگری برای کارهای‬
‫مدیریتی و نظارتی نیز به آن اضافه کرد‪.‬‬
‫سرفصل طراحی به طراحی پایه و طراحی تفصیلی تقسیم شده است‪ .‬آیا این دو نوع طراحی تمام کارهای طراحی را شامل میشوند؟ قطعا تمام کارهای اصلی طراحی را شامل میشوند‪ ،‬ولی‬ ‫‪‬‬
‫معموال جزئیات دیگری نیز مانند نقشههای چونساخت‪ 2‬و منوآلها و دستورالعملهای بهره برداری نیز در محدوده طراحی قرار دارد و در عرف نه طراحی پایه دانسته میشوند و نه طراحی‬
‫تفصیلی‪ .‬در نتیجه باید این آیتمها را نیز اضافه کرد‪ .‬البته توجه داشته باشید که در عرف بینالمللی این نوع خدمات مهندسی نیز طراحی تفصیلی به شمار میروند و آنچه گفته شد در مورد عرف‬
‫رایج در ایران است‪.‬‬
‫سرفصل طراحی تفصیلی چهار فعالیت دارد‪ .‬آیا این چهار فعالیت کل طراحی تفصیلی را نشان می دهد و چیزی کم یا زیاد ندارد؟ توجه داشته باشید که این بررسی در حوزه ساختار شکست کار‬ ‫‪‬‬
‫قرار نمیگیرد‪ ،‬ولی قاعده ‪ 111‬درصد را باید در مورد فعالیتها نیز بررسی کرد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪engineering, procurement, construction‬‬
‫‪2‬‬
‫‪as-built‬‬
‫صفحه ‪18‬‬
‫بنا بر این احتماال بهتر است که ساختار شکست کار این مثال به صورت زیر ارائه شود‪:‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬مدیریت و نظارت‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪a‬‬ ‫‪.1.2.2.1‬‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪b‬‬ ‫‪.1.2.2.2‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪c‬‬ ‫‪ .1.2.2.3‬انجام طراحی تفصیلی بخش‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪d‬‬ ‫‪.1.2.2.4‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.3‬نقشههای چونساخت و دستوالعملهای بهرهبرداری‬
‫صفحه ‪19‬‬
‫بررسی قبل عمدتا معطوف به این بود که کاری از قلم نیفتاده باشد‪ ،‬ولی این مسئله فقط یکی از جنبههای قاعده ‪ 111‬درصد است؛ جنبه دیگر این است که کاری اضافه انجام نشود‪ .‬یک جنبه مهمِ‬
‫دیگر که مشکالت بیشتری به وجود میآورد‪ ،‬این است که عناصر مختلف با هم همپوشانی نداشته باشند‪ ،‬چون همپوشانی به معنی تکرار کارهاست و کارها نباید در ساختار شکست کار تکرار شوند‪.‬‬
‫برای مثال به ساختار شکست کار زیر توجه کنید‪:‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬ابنیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬تاسیسات مکانیکی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬تاسیسات برقی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.4‬محوطه سازی‬
‫آیا این ساختار شکست کار درست است؟‬
‫محوطه سازی چیست؟ محوطه سازی احتماال مجموعهای از کارهاست که برخی از آنها ماهیت ابنیه‪ ،‬تاسیسات مکانیکی و تاسیسات برقی دارند‪ .‬بنا بر این بین چهارمین عنصر ساختار شکست کار و‬
‫عناصر قبل همپوشانی وجود دارد و قاعده ‪ 111‬درصد رعایت نشده است‪ .‬البته قاعدتا برنامهریز به عنوان مثال فعالیتهای تاسیساتی محوطه را در سرفصلهای تاسیساتی تکرار نمیکند‪ ،‬ولی باید‬
‫پذیرفت که عناوین آن ها صحیح نیستند‪ .‬به عنوان مثال ممکن است یکی از مدیران ارشد انتظار دا شته باشد که وقتی سرفصلی با نام تاسیسات برقی در سطح اول ساختار شکست کار وجود دارد‪،‬‬
‫وضعیت کل تاسیسات برقی پروژه را ارائه کند‪ ،‬در حالی که این سرفصل بر خالف نامش‪ ،‬فقط قسمتی از کارها را نشان میدهد‪ .‬از آن گذشته این نوع کوتاهیها معموال خود برنامهریز را نیز در آینده‬
‫دچار اشتباه خواهد کرد‪.‬‬
‫صفحه ‪20‬‬
‫ساختار زیر مشکل قبل را حل میکند‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬ساختمانها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬ابنیه ساختمانها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬تاسیسات مکانیکی ساختمانها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.3‬تاسیسات برقی ساختمانها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬محوطه سازی‬
‫به این ترتیب اولین سطح ساختار شکست کار ساختمانها و محوطهسازی خواهد بود‪ .‬آیا کل پروژه در ساختمانها و محوطهسازی خالصه میشود؟ آیا ساختمانها به جز ابنیه‪ ،‬تاسیسات مکانیکی و‬
‫تاسیسات برقی کار دیگری ندارند؟‬
‫ساختار دیگری را به شکل زیر در نظر بگیرید‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬طراحی مفهومی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬طراحی پایه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬طراحی تفصیلی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.4‬تاییدها‬
‫صفحه ‪21‬‬
‫این پروژه صرفا طراحی است‪ .‬طراحی آن سه تحویل شدنی عمده دارد که طراحی مفهومی‪ ،‬طراحی پایه و طراحی تفصیلی نام دارند‪ .‬این سه مجموعه تحویلشدنی همپوشانی نیز ندارند و باید به‬
‫ترتیب انجام شوند‪.‬‬
‫مشخص است که تحویلشدنیهای مشخص شده در اولین سطح ساختار شکست کار مناس ب هستند‪ .‬عنصر چهارم به چه معناست؟ فرض کنیم که هرکدام از انواع طراحیها خود ‪ 11‬تحویلشدنی‬
‫(‪ 11‬سری طراحی) دارند که باید پس از تکمیل به تایید برسند‪ .‬منظور از تایید‪ ،‬ارسال برای مجموعه ذی صالح‪ ،‬دریافت نظرات اصالحی احتمالی‪ ،‬اعمال تغییرات و در نهایت دریافت تایید رسمی‬
‫است‪ .‬آیا با این تعریف ساختار شکست کار مناسب است؟‬
‫خیر‪ .‬در واقع اگر تایید را با معنای توضیح داده شده از طراحی جدا کنیم‪ ،‬آنچه از طراحی باقی میماند تحویل شدنی قابل توجهی نیست که در باالترین سطح ساختار قرار بگیرد‪ ،‬زیرا کاری ناقص‬
‫است و مشخص نیست که نیاز به چه مقدار اصالح خواهد داشت‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬آیتم آخر به کارهایی مربوط میشود که قسمتهای اولیه آنها در سه آیتم قبل انجام شده بود و در نتیجه وابستگی‬
‫عناصر سطح اول به یکدیگر نیز بسیار زیاد و نامناسب است‪.‬‬
‫صفحه ‪22‬‬
‫میتوان به جای ساختار قبل از چنین ساختاری استفاده کرد‪:‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬طراحی مفهومی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬طرح مفهومی اولیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬طرح مفهومی نهایی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬طراحی پایه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.1‬طرح پایه اولیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.2‬طرح پایه نهایی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬طراحی تفصیلی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.1‬طرح تفصیلی اولیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.2‬طرح تفصیلی نهایی‬
‫صفحه ‪23‬‬
‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس قاعده ‪ 100‬درصد‬
‫رعایت قاعده ‪ 111‬درصد مستلزم رعایت نکته مهم دیگری نیز هست‪ :‬نام عناصر ساختار شکست کار و فعالیتها باید منحصر به فرد باشند‪.‬‬
‫به ساختار شکست کار زیر توجه کنید‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬ساختمان اداری‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬ابنیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬تاسیسات مکانیکی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.3‬تاسیسات برقی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬ساختمان رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.1‬ابنیه‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.2‬تاسیسات مکانیکی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.3‬تاسیسات برقی‬
‫آیا نامگذاریها صحیح هستند؟‬
‫صفحه ‪24‬‬
‫خیر‪ .‬در این ساختار عناصری با نامهای مشابه وجود دارد‪ .‬به عنوان مثال دو عنصر متفاوت وجود دارد که هر دو "ابنیه" نامیده شدهاند‪ .‬تعبیر این عناصر صرفا با توجه به محل آنها در ساختار‬
‫شکست کار ممکن است‪ .‬به عنوان مثال اولین عنصری که ابنیه نام دارد زیرمجموعه سرفصل ساختمان اداری قرار دارد و در نتیجه معنای آن ابنیه ساختمان اداری است و معنی عنصر دوم نیز ابنیه‬
‫ساختمان رفاهی خواهد بود‪.‬‬
‫این شیوه نامگذاری در عمل سوتفاهمها و مشکالتی ایجاد میکند که باعث شده است از نظر ‪ PMI‬مردود باشد‪ .‬ساختار قبل را به این شیوه باید ارائه کرد‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬ساختمان اداری‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬ابنیه ساختمان اداری‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬تاسیسات مکانیکی ساختمان اداری‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.3‬تاسیسات برقی ساختمان اداری‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬ساختمان رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.1‬ابنیه ساختمان رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.2‬تاسیسات مکانیکی ساختمان رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.3‬تاسیسات برقی ساختمان رفاهی‬
‫شاید نامگذاری های اینچنینی به نظرتان دردسر داشته باشد‪ .‬ولی فراموش نکنید که این توصیهها همگی پشتوانه تجربی بسیار گسترده ای دارند و رعایت موارد کوچک اینچنینی است که کاری خوب‬
‫را به عالی تبدیل خواهد کرد‪.‬‬
‫صفحه ‪25‬‬
‫مبنا بودن تحویلشدنیها‬
‫چگونه میتوان ساختار شکست کار را مبتنی بر تحویلشدنیها طراحی کرد؟‬
‫پاسخ در این است که نباید به عناصر ساختار شکست کار به چشم کار نگاه کنید؛ این عناصر هیچکدام کار نیستند‪ ،‬محصول هستند‪ :‬تحویلشدنی‪.‬‬
‫شاید وجود عبارت "کار" در "ساختار شکست کار" برایتان ابهام ایجاد کرده باشد‪ .‬مثالی می زنم‪ :‬این کتاب درباره ساختار شکست کار است‪ .‬آیا این کتاب یک ساختار شکست کار است؟ خیر‪ ،‬این‬
‫کتاب درباره ساختار شکست کار است‪ ،‬خودش ساختار شکست کار نیست‪ ،‬کتاب است‪.‬‬
‫ساختار شکست کار درباره کار است‪ ،‬ولی خودش کار نیست‪ ،‬خودش از جنس محصول است‪.‬‬
‫هر عنصر از ساختار شکست کار باید یکی از تحویلشدنی های پروژه باشد‪ .‬در واقع با تهیه ساختار شکست کار مشخص میکنیم که محصول نهایی پروژه مشتمل بر چه محصولهای میانی یا به‬
‫عبارت دیگر چه تحویلشدنیهایی است؛ تحویلشدنیهایی که وقتی همگی محقق شوند‪ ،‬عمال پروژه نیز محقق شده است‪ .‬حال این تحویلشدنیها چگونه محقق میشوند؟ با کارهای پروژه؛ با‬
‫فعالیتهایی که بعدا زیرمجموعه آنها قرار میگیرد‪.‬‬
‫ساخت یک ساختمان نگهبانی کوچک را در نظر بگیرید که در یک پارک قرار دارد‪ .‬چه زمانی این ساختمان را کامل خواهیم دانست؟ زمانی که تمام عناصر آن کامل شده باشند‪ .‬فونداسیون‪ ،‬دیوارها‪،‬‬
‫سقف‪ ،‬تاسیسات برقی و تاسیسات مکانیکی را میتوان عناصر اصلی آن دانست‪:‬‬
‫صفحه ‪26‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬دیوارها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬سقف‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.5‬تاسیسات برق‬
‫آیا این ساختار درست است؟ بله‪ ،‬درست است‪ ،‬زیرا قواعد اجباری را رعایت کرده است‪ .‬ولی میتواند کمی مناسبتر هم باشد‪ .‬به عنوان مثال فونداسیون‪ ،‬دیوارها و سقف همگی از نوع ابنیه هستند‪،‬‬
‫پس میتوان آنها را در یک سرفصل مشترک قرار داد تا خوانایی برنامه افزایش یابد‪ .‬این سطح تحویلشدنی کلیتری که با ترکیب تحویلشدنیهای سطح پایینتر فراهم میشود را ارائه میکند‪.‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬دیوارها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.3‬سقف‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬تاسیسات برق‬
‫صفحه ‪27‬‬
‫برای تکمیل این تحویلشدنیها باید کارهای مختلفی انجام داد‪ .‬باید آرماتوربندی‪ ،‬قالببندی و بتنریزی کرد‪ ،‬باید لولهکشی کرد و ‪...‬‬
‫فرض کنید چنین ساختاری تهیه شده باشد‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.1‬قالببندی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.1.1‬قالببندی فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.1.2‬قالببندی ستونها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.1.3‬قالببندی سقف‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.2‬آرماتوربندی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.3‬بتنریزی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.4‬آجرچینی دیوارها‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.5‬لولهکشی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .2.1‬سیمکشی‬
‫این ساختار شکست کار غلط است و اصال نمیتوان آن را ساختار شکست کار نامید‪ ،‬زیرا به جای تحویلشدنیهایی مانند فونداسیون و دیوارها‪ ،‬بر مجموعه کارهایی مانند قالببندی و آرماتوربندی‬
‫متمرکز شده است‪.‬‬
‫صفحه ‪28‬‬
‫در پروژههای ساختمانی که طراحی به عهده پیمانکار نیست‪ ،‬معموال از ساختاری مشابه ساختار زیر استفاده میشود‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬عملیات خاکی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.2‬فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.3‬اسکلت‬
‫فعالیت‬ ‫اجرای اسکلت طبقه اول‬ ‫‪.1.1.3.1‬‬
‫فعالیت‬ ‫اجرای اسکلت طبقه دوم‬ ‫‪.1.1.3.2‬‬
‫فعالیت‬ ‫اجرای اسکلت طبقه سوم‬ ‫‪.1.1.3.3‬‬
‫فعالیت‬ ‫اجرای اسکلت طبقه چهارم‬ ‫‪.1.1.3.4‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.4‬سفتکاری و نازککاری‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.1‬اجرای تاسیسات مکانیکی طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.2‬اجرای تاسیسات مکانیکی طبقه دوم‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.3‬اجرای تاسیسات مکانیکی طبقه سوم‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.4‬اجرای تاسیسات مکانیکی طبقه چهارم‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬تاسیسات برقی‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.3.1‬اجرای تاسیسات برقی طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.3.2‬اجرای تاسیسات برقی طبقه دوم‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.3.3‬اجرای تاسیسات برقی طبقه سوم‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.3.4‬اجرای تاسیسات برقی طبقه چهارم‬
‫صفحه ‪29‬‬
‫آیا به نظر شما چنین ساختاری مناسب است؟‬
‫متاسفانه با وجود این که کامال رایج است‪ ،‬ساختار مناسبی نیست‪ ،‬زیرا به اندازه کافی مبتنی بر تحویلشدنی ها نیست‪ .‬پیش از مطالعه ادامه متن‪ ،‬مسئله را در ذهن خود تحلیل کنین‪ .‬چرا چنین‬
‫ساختاری کامال مبتنی بر تحویلشدنیها نیست؟ چگونه میتوان آن را مبتنی بر تحویلشدنیها کرد؟‬
‫این ساختار مبتنی بر سازماندهی گروههای کاری است‪ .‬در چنین پروژههایی گروه های متمایزی برای کارهای ابنیه‪ ،‬تاسیسات مکانیکی و تاسیسات برقی وجود دارند و مدیریت این گروهها و‬
‫هماهنگ کردن تعاملهای آنها با یکدیگر اهمیت فراوانی دارد‪ .‬به همین دلیل است که بسیاری از دستاندرکاران مایل هستند که همین گروهها را در سطح اول ساختار شکست کار قرار دهند‪ .‬ولی‬
‫این کار صحیح نیست‪ ،‬زیرا بنا نیست که مسایل سازمانی مبنای تهیه ساختار شکست کار باشند و این ساختار باید صرفا بر اساس تحویلشدنیها تهیه شود‪ .‬عناصری که در اولین سطح ساختار قرار‬
‫میگیرند باید عمدهترین تحویلشدنیهای پروژه باشند؛ آیا این آیتمها اینچنین هستند؟‬
‫قطعا میتوان این عناصر را هم تحویلشدنی تعبیر کرد؛ مثال کل تاسیسات مکانیکی را میتوانیم یک تحویلشدنی در نظر بگیریم‪ .‬ولی چنین آیتمی به همان اندازه تحویلشدنی است که درست‬
‫کردن مالت سیمان در کل مدت پروژه را میتوان تحویلشدنی دانست! این نوع تحویلشدنیها ارزش چندانی ندارند‪.‬‬
‫صفحه ‪30‬‬
‫ساختار زیر به لحاظ اصولی مناسبتر است‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬فونداسیون‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1‬انجام عملیات خاکی‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.2‬آرماتوربندی فونداسیون‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.3‬قالببندی فونداسیون‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.4‬بتنریزی فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2‬طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.1‬اجرای اسکلت طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.2‬انجام سفتکاری و نازککاری طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.3‬اجرای تاسیسات مکانیکی طبقه اول‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.4‬اجرای تاسیسات برقی طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3‬طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.4‬طبقه سوم‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.5‬طبقه چهارم‬
‫صفحه ‪31‬‬
‫در این ساختار بر تحویلشدنیهای واقعی پروژه متمرکز شده ایم‪ .‬این رویکرد در زمان کنترل نتیجه بهتری نیز در بر خواهد داشت‪ .‬البته ممکن است که دستاندرکاران به خاطر عادتی که به ساختار‬
‫قبل دارند در مقابل این ساختار مقاومت کنند و به عنوان مثال مدیر پروژه بگوید که الزم است به عملکرد گروه های ابنیه‪ ،‬تاسیسات مکانیکی و تاسیسات برقی نظارت کند و این کار در این ساختار‬
‫ممکن نیست‪ .‬نظارتهایی از این دست را می توان با ساختارهای ثانویه برنامه انجام داد‪ ،‬ولی همیشه نیز باید در نظر داشت که خروجیهای اینچنینی برای نظارت کاربرد چندانی ندارند‪ ،‬زیرا به عنوان‬
‫مثال اگر کارکرد گروه تاسیسات برقی کمتر از مقدار برنامه ریزی شده باشد‪ ،‬ممکن است به این خاطر باشد که گروه ابنیه کمتر از برنامه کار کرده است و جبهههای کاری الزم برای برق باز نشده‬
‫است‪.‬‬
‫‪ PRINCE2‬توصیه میکند که به جای کارها بر محصوله ا تمرکز کنیم‪ .‬بنا بر این توصیه به کار بردن ساختار شکست کار دوم بهتر از ساختار شکست کار اول خواهد بود‪ ،‬زیرا جهتدهی بهتری به‬
‫مدیریت پروژه میدهد‪.‬‬
‫صفحه ‪32‬‬
‫مبنا بودن تحویلشدنیها را میتوان در ساختار زیر از زاویه دیگری بررسی کرد‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬فاز ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬همسایگی ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1‬بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1‬اجرای عملیات خاکی بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫بلوک ‪1‬‬ ‫‪ .1.1.1.1.2‬آرماتوربندی فونداسیون‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.3‬قالببندی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.4‬بتنریزی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.5‬آرماتوربندی ستون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1‬قالببندی ستون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫بلوک ‪1‬‬ ‫‪ .1.1.1.1.4‬بتنریزی ستون‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.4‬آرماتوربندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.9‬قالببندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫بلوک ‪1‬‬ ‫‪ .1.1.1.1.11‬بتنریزی سقف‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.11‬سفتکاری و نازککاری بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫بلوک ‪1‬‬ ‫‪ .1.1.1.1.12‬اجرای تاسیسات مکانیکی‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.13‬اجرای تاسیسات برقی بلوک ‪1‬‬
‫صفحه ‪33‬‬
‫این ساختار شکست کار را چگونه ارزیابی میکنید؟‬
‫اکثر کسانی که در حوزه برنامهریزی و کنترل پروژه کار میکنند ترجیح میدهند در چنین حالتی یک سطح به بلوکها اضافه کنند تا فعالیتهای زیرمجموعه آن گروهبندی شده‪ ،‬خواناتر شوند‪ .‬ولی‬
‫مسئله فقط افزایش خوانایی نیست؛ ساختار شکست کار فهرستی از تحویلشدنیهای پروژه است و باید تمام تحویلشدنی هایی که از حدی ریزتر نیستند را در آن مشخص کرد‪ .‬در این مثال تعداد‬
‫زیادی کار زیرمجموعه بلوک ‪ 1‬انجام میشود که برای آنها فقط یک تحویلشدنی مشخص کردهایم‪ :‬کل بلوک ‪ .1‬آیا در زمان انجام کارهای مشخص شده تحویلشدنیهایی میانی تولید نمیشود؟‬
‫اگر پاسخ مثبت باشد‪ ،‬بهتر است ساختار را طوری اصالح کنیم که آن تحویلشدنیها را نیز منعکس کند‪.‬‬
‫صفحه ‪34‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.1‬فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1‬اجرای عملیات خاکی بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.2‬آرماتوربندی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.3‬قالببندی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫بلوک ‪1‬‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.4‬بتنریزی فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.2‬ستون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.1‬آرماتوربندی ستون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.2‬قالببندی ستون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.3‬بتنریزی ستون بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.3‬سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.3.1‬آرماتوربندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.3.2‬قالببندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.3.3‬بتنریزی سقف بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.4‬معماری و تاسیسات بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.4.1‬سفتکاری و نازککاری بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.4.2‬اجرای تاسیسات مکانیکی بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.4.3‬اجرای تاسیسات برقی بلوک ‪1‬‬
‫صفحه ‪35‬‬
‫بهتر است در صورت امکان تناسبها نیز رعایت شود‪ .‬مثال معماری و تاسیسات تحویلشدنی کالن تری است (در مقایسه با فونداسیون‪ ،‬ستون و سقف)‪ ،‬پس بهتر است که در یک سطح قرار نگیرند‪.‬‬
‫یک راه برای حل این مشکل در ساختار زیر حل شده است‪:‬‬
‫صفحه ‪36‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.1‬فونداسیون و اسکلت بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1‬فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1.1‬اجرای عملیات خاکی بلوک‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1.2‬آرماتوربندی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1.3‬قالببندی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.1.4‬بتنریزی فونداسیون بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.2‬ستونهای بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.2.1‬آرماتوربندی ستونهای بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.2.2‬قالببندی ستونهای بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.2.3‬بتنریزی ستونهای بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.3‬سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.3.1‬آرماتوربندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.3.2‬قالببندی سقف بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.1.3.3‬بتنریزی سقف بلوک ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1.1.2‬معماری و تاسیسات بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.1‬سفتکاری و نازککاری بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.2‬اجرای تاسیسات مکانیکی بلوک ‪1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.1.1.2.3‬اجرای تاسیسات برقی بلوک ‪1‬‬
‫صفحه ‪37‬‬
‫مبنا قرار دادن دیسیپلینهای کاری در تنظیم ساختار شکست کار کامال مردود است؛ هرچند که اگر تحویلشدنی عمدهای تولید کنند‪ ،‬استفاده از آنها خالف قاعده نخواهد بود‪.‬‬
‫اشتباه رایج دیگری که مشابه نمونه قبل است‪ ،‬مبنا قرار دادن مسئولیتهاست‪ .‬مسئولیتها نیز جنبه کنترلی دارند و به همین خاطر برخی دستاندرکاران تمایل پیدا میکنند که آن را در ساختار‬
‫شکست کار قرار دهند‪.‬‬
‫صفحه ‪38‬‬
‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس مبنا بودنِ تحویلشدنیها‬
‫مبنا بودن تحویل شدنیها نیز الزاماتی در حوزه نامگذاری عناصر به وجود میآورد و رعایت این موارد نیز از نظر ‪ PMI‬الزامی است‪ .‬به دو عبارت زیر توجه کنید‪:‬‬
‫اجرای دیوارهای داخلی طبقه سوم‬ ‫دیوارهای داخلی طبقه سوم‬
‫به نظر شما این دو عبارت تفاوتی با هم دارند؟‬
‫عمال هر دو در نهایت به یک واقعیت اشاره میکنند؛ ولی دو دیدگاه مختلف هستند‪ .‬عبارت "اجرای دیوارهای داخلی طبقه سوم" به یک کار اشاره میکند‪ ،‬کاری که برای پدید آمدن دیوارها الزم‬
‫است‪ .‬عبارت "دیوارهای داخلی طبقه سوم" به یک محصول اشاره میکند‪ .‬کار و محصولی که به وجود می آورد با هم ارتباط دارند‪ ،‬ولی یک چیز نیستند؛ به همین خاطر این دو عبارت نیز با هم فرق‬
‫میکنند‪.‬‬
‫به عبارت سمت راست‪ ،‬عبارت اسمی و به عبارت سمت چپ عبارت فعلی گفته میشود‪ .‬فعالیتها از نوع کار هستند‪ ،‬پس حتما باید با عبارتهای فعلی بیان شوند‪ .‬عناصر ساختار شکست کار از نوع‬
‫محصول (تحویلشدنی) هستند‪ ،‬در نتیجه حتما باید با عبارتهای اسمی بیان شوند‪.‬‬
‫عبارت فعلی‬ ‫عبارت اسمی‬

‫اجرای دیوارهای داخلی طبقه سوم‬ ‫دیوارهای داخلی طبقه سوم‬
‫نشاندهنده کار‬ ‫نشاندهنده محصول‬
‫مناسب برای فعالیتها‬ ‫مناسب برای عناصر ساختار شکست کار‬
‫صفحه ‪39‬‬
‫به ساختار شکست کار زیر توجه کنید‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬انجام امور مدیریتی و نظارتی‬
‫فعالیت‬ ‫طراحی تفصیلی بخش ‪a‬‬ ‫‪.1.2.2.1‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.2.2‬طراحی تفصیلی بخش ‪b‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.2.3‬طراحی تفصیلی بخش ‪c‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.2.2.4‬طراحی تفصیلی بخش ‪d‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.3‬تهیه نقشههای چونساخت‬
‫این ساختار به چه ترتیبی باید اصالح شود؟‬
‫آیتمهای ‪ 1.1‬و ‪ 1.2.3‬از عناصر ساختار شکست کار هستند‪ ،‬در حالی که ساختاری فعلی دارند‪ .‬آیتمهای ‪ 1.2.2.1‬تا ‪ 1.2.2.4‬از نوع فعالیت هستند‪ ،‬در حالی که ساختاری اسمی دارند‪ .‬عنصر ‪1.4‬‬
‫نیز باید اسمی باشد‪ ،‬ولی عبارت آن هم میتواند اسمی قلمداد شود و هم فعلی‪ .‬از سوی دیگر عبارتی کلی مانند "اجرا" معموال مشکل ایجاد میکند‪ .‬متاسفانه معادل چندان خوبی برای عبارت‬
‫‪ construction‬در فارسی به کار نمیرود‪ .‬میتوانیم برای رفع مشکل به جای عبارت "اجرا" از عبارتی تفصیلیتر استفاده کنیم تا جلوی سوتفاهمهای احتمالی گرفته شود‪.‬‬
‫صفحه ‪40‬‬
‫پس شیوه صحیح نامگذاری اینچنین خواهد بود‪:‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1‬امور مدیریتی و نظارتی‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪a‬‬ ‫‪.1.2.2.1‬‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪b‬‬ ‫‪.1.2.2.2‬‬
‫فعالیت‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪d‬‬ ‫‪.1.2.2.4‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.3‬نقشههای چونساخت‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.4‬ساختمانها‪ ،‬نصب و راهاندازی‬
‫صفحه ‪41‬‬
‫فصل ‪ :3‬فرآیند تهیه ساختار شکست کار‬
‫در فصل پیش الزامات ساختار شکست کار عمدتا بر اساس رویکرد ‪ PMI‬بررسی شد و در این فصل فرآیند تهیه آن را با رویکرد ‪ PMI‬و استاندارد ‪ PRINCE2‬بررسی خواهیم کرد‪.‬‬
‫پمباک و ‪ PRINCE2‬تفاوت هایی ظاهری دارند‪ ،‬ولی واقعیت این است که سازگار و هماهنگ هستند‪ .‬اگر این دو استاندارد را به اندازه کافی حرفهای بنگریم‪ ،‬متوجه میشویم که دو نگاه مختلف به‬
‫یک چیز هستند‪.‬‬
‫‪PRINCE2‬‬ ‫تفاوتهای پمباک و‬
‫‪ PMBOK‬مخفف ‪ Project Management Body of Knowledge‬است‪ ،‬یعنی این استاندارد یک ‪ Body Of Knowledge‬است‪ body of knowledge .‬به مجموعهای جامع از مهارتهای مرتبط‬
‫و پیوسته گفته میشود که مهارتی حرفهای را شکل میدهند‪ PRINCE2 .‬اینگونه نیست؛ حجم اطالعاتی که ارائه میکند به مراتب کمتر از پمباک است‪ ،‬ولی در عوض طبیعتی متودولوژی گونه‬
‫دارد؛ یعنی بیش از آنکه مشخص کند چه کارهایی باید انجام دهید‪ ،‬مشخص میکند کارهایی که قرار است انجام دهید را چگونه انجام دهید‪.‬‬
‫یک تشبیه افراطی این است که ‪ PRINCE2‬را کتاب خودآموز زبان و پمباک را فرهنگ لغات آن زبان بدانیم‪ .‬کدام بهتر است؟ سوال بیمعنی است؛ هر دو الزم هستند و در کنار هم تحقق هدف را‬
‫ممکن میسازند‪ .‬البته همانطور که گفته شد این تشبیه افراطی است و نه ‪ PRINCE2‬به آن اندازه متودولوژیِ صرف است و نه پمباک تا آن اندازه عاری از متودولوژی‪.‬‬
‫مسئله مهم این است که این دو استاندارد ترکیب خوبی به وجود میآورند‪ ،‬چون دو رویکرد متفاوت دارند که میتوانند یکدیگر را کامل تر کنند و از سوی دیگر سازگار و هماهنگ نیز هستند و در‬
‫کنار هم قرار گرفتنشان تناقضی ایجاد نمیکند‪ .‬به همین خاطر در این کتاب ترکیبی از هر دو رویکرد مبنا قرار گرفته است‪.‬‬
‫صفحه ‪42‬‬
‫از ‪ PRINCE2‬چه خواهیم آموخت؟‬
‫پمباک چهارچوبی از ساختار شکست کار مناسب تصویر میکند‪ ،‬ولی راهکار کاملی برای دستیابی به آن ارائه نمیکند‪ .‬این راهکار به بهترین شکل در ‪ PRINCE2‬توضیح داده میشود‪.‬‬
‫‪PRINCE2‬‬ ‫اصول‬
‫استاندارد ‪ PRINCE2‬بر ‪ 4‬اصل بنا شده است‪:‬‬
‫بررسی‪ ،‬بهروزرسانی و توجه دایمی به توجیهپذیری پروژه (انگیزه تجاری)‬ ‫‪‬‬

‫درس گرفتن از گذشته‬ ‫‪‬‬
‫تعریف مشخص و کامل مسئولیتها و نقشها‬ ‫‪‬‬
‫مدیریت مبتنی بر مرحله‬ ‫‪‬‬
‫مدیریت مبتنی بر سطوح‬ ‫‪‬‬
‫تمرکز بر محصولها‬ ‫‪‬‬
‫مطابقت دادن استاندارد با پروژه‬ ‫‪‬‬
‫این ‪ 4‬اصل به تمام استاندارد شکل داده است‪ .‬همانطور که میبینید یکی از این اصول "تمرکز بر محصول" است‪ .‬در ادامه خواهید دید که این اصل بیشترین تاثیر را بر تهیه ساختار شکست کار دارد‪.‬‬
‫صفحه ‪43‬‬
‫تمرکز بر محصول‬
‫تمرکز بر محصول یکی از اصول ‪ PRINCE2‬است؛ یکی از مهمترین اصول آن‪ .‬در متن استاندارد اینچنین میخوانیم‪:‬‬
‫‪A successful project is output-oriented not activity-oriented.‬‬
‫پروژهای موفق است که بر خروجیهایش متمرکز باشد‪ ،‬نه بر کارهایش‪.‬‬
‫آیا این گرایش برایتان آشنا نیست؟‬
‫اهمیتی ندارد که پروژه را چگونه انجام می دهیم (با انجام چه کارهایی)‪ ،‬مهم این است که خروجیها (تحویلشدنی ها) را بر اساس مشخصات اولیه (از جمله کیفیت) تحویل دهیم‪ .‬باید تمرکزمان بر‬
‫خروجیها باشد تا موفق شویم‪ ،‬نه بر کارها‪ .‬کارها دایما تغییر میکنند‪ ،‬خروجیها ثابت هستند‪ .‬کارها ابزار هستند‪ ،‬خروجیها هدف‪ .‬مدیر پروژهای که چنین طرز فکری داشته باشد قطعا موفقتر‬
‫خواهد بود‪ .‬این قاعده در کل زندگی نیز برقرار است؛ اهمیتی ندارد که چقدر کار میکنید‪ ،‬مهم این است که چه محصولی به وجود می آورید‪ .‬زیاد کار کردن ارزش نیست‪ ،‬کار مفید انجام دادن ارزش‬
‫است و مفید بودن کار بر اساس ارتباط کار با محصول مشخص می شود‪ .‬شاید آنچه گفته شد به نظر بدیهی بیاید‪ ،‬ولی واقعیت این است که بسیاری از افراد محصول را فراموش میکنند و کار برایشان‬
‫تبدیل به هدف میشود‪.‬‬
‫به نظر شما تمرکز بر محصول بر چه قسمتهایی از پروژه تاثیر میگذارد؟‬
‫پاسخ ساده است‪ ،‬بر تمام قسمتهای آن‪ .‬حتی کارگر سادهای که در قسمت کوچکی از پروژه کار می کند نیز باید در فضایی محصول محور کار کند‪ ،‬نه در فضایی کار محور؛ این مسئله رمز موفقیت‬
‫پروژه است‪.‬‬
‫بدیهی است که با چنین دیدگاهی‪ ،‬برنامه ریزی نیز باید کامال محصول محور باشد و در این میان تهیه ساختار شکست کار بیشترین سهم را از این دیدگاه میبرد‪.‬‬
‫صفحه ‪44‬‬
‫در بخش برنامهریزی استاندارد سرفصلی با نام "فلسفه" وجود دارد که اینگونه آغاز میشود‪:‬‬
‫‪The philosophy behind producing plans in PRINCE2 is that the products required are identified first, and only then are the activities, dependencies and‬‬
‫‪resources required to deliver those products identified. This is known as product-based planning.‬‬
‫فلسفهای که در پس برنامهریزیهای ‪ PRINCE2‬وجود دارد این است که باید ابتدا محصولهایی که برای تحقق پروژه الزم هستند را شناسایی کرد و فقط بعد از این مرحله به سراغ تعریف‬
‫فعالیتها‪ ،‬روابط و منابعی که برای تحقق آن محصولها الزم هستند رفت‪ .‬این رویکرد برنامهریزی محصول محور نامیده میشود‪.‬‬
‫برنامه ریزی باید محصول محور باشد‪ .‬شاید به این فکر کنید که نمیتوان بدون در نظر گرفتن محصول برنامه ریزی کرد و این توصیه بدیهی است؛ ولی اینچنین نیست‪ .‬معموال محصول در نظر گرفته‬
‫میشود‪ ،‬ولی بر آن متمرکز نمیشوند‪ PRINCE2 .‬انتظار باالتری از شما دارد‪.‬‬
‫تهیه ساختار شکست کار در ‪PRINCE2‬‬
‫روند کار در ‪ PRINCE2‬به این ترتیب است‪:‬‬
‫تنظیم شرح محصول پروژه‬ ‫‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫تهیه ساختار شکست محصول‬ ‫‪.2‬‬
‫تهیه شرح اجرای محصول نهایی و به عبارت دیگر شرح محصولهای میانی‬ ‫‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫تهیه شبکه منطقی محصول‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪product breakdown structure (PBS‬‬
‫صفحه ‪45‬‬
‫ابتدا شرحی کامل از محصول پروژه تهیه می کنیم‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬اگر قرار است یک ساختمان اداری ساخته شود‪ ،‬مشخصات آن را در حد کفایت مشخص میکنیم‪ .‬پس از آن باید روند شناخت‬
‫محصول را کامل تر کنیم و قدم بعد تهیه ساختار شکست محصول است‪ .‬این ساختار اجزای محصول را مشخص میکند‪ .‬پس از آن باید برای تمام عناصر ساختار شکست محصول‪ ،‬یعنی اجزای‬
‫محصول نهایی‪ ،‬شرح کاملی تدوین کرد و مشخصات و الزامات هریک را تعیین کرد‪.‬‬
‫تعیین گستره در ‪ PRINCE2‬در این مرحله به بلوغ می رسد‪ .‬پس از آن عمال تهیه شبکه منطقی برنامه آغاز میشود‪ .‬نکته جالب در این است که در ‪ PRINCE2‬صحبتی درباره ساختار شکست کار‬
‫نیست! در این استاندارد عمال به جای ساختار شکست کار‪ ،‬ساختار شکست محصول توضیح داده میشود‪.‬‬
‫آیا به یاد دارید که یکی از اصول ‪ PRINCE2‬تمرکز بر محصول بود؟ یکی دیگر از اصول این استاندارد "مطابقت دادن استاندارد با پروژه" است‪ .‬مشابه این اصل در پمباک نیز وجود دارد‪ .‬از نظر‬
‫هیچکدام از این دو استاندارد نمی توانید متن استاندارد را مقابل خود بگذارید و با آن پروژهای را مدیریت کنید‪ ،‬بله باید نسخه ای اختصاصی از استاندارد را مطابق با نیازها و شرایط پروژه بسازید‪ .‬یکی‬
‫از مراحل این اختصاصیسازی‪ ،‬تعبیر و تفسیر استاندارد است‪ .‬آیا ‪ PRINCE2‬با ساختار شکست کار مخالف است؟‬
‫پاسخ نیاز به تفسیر و شناخت کامل استاندارد دارد‪ .‬پاسخ منفی است‪ .‬از هیچ قسمتی از استاندارد نمی توان چنین تعبیری کرد‪ .‬در این استاندارد به بسیاری از اجزای برنامهریزی اشاره نشده است و‬
‫مثال صحبتی از ‪ s-curve‬نیست؛ آیا استاندارد با ‪ s-curve‬مخالف است؟ قطعا اینطور نیست‪ .‬رویکرد ‪ PRINCE2‬این است که حداقلهایی که برمیشمارد با روشی که به صالحدید مدیر پروژه‬
‫انتخاب میشود رعایت شوند‪.‬‬
‫با تفسیر ‪ PRINCE2‬میتوان گفت که ساختار شکست کار را باید پس از تنظیم ساختار شکست محصول و شرح محصولهای میانی تنظیم کرد‪ .‬ساختار شکست کار و ساختار شکست محصول کامال‬
‫یکسان نیستند‪ ،‬ولی اگر ساختار شکست کار مبتنی بر تحویلشدنی ها باشد‪ ،‬نزدیکی فراوانی به یکدیگر خواهند داشت‪ .‬تهیه ساختار شکست کار در شرایطی که ساختار شکست محصول آماده باشد‪،‬‬
‫بسیار سادهتر و دقیقتر خواهد بود‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪product flow diagram‬‬
‫صفحه ‪46‬‬
‫تفاوت ‪ PBS‬و ‪WBS‬‬
‫اگر ساختار شکست کار مبتنی بر تحویلشدنی ها باشد (که باید باشد) به ساختار شکست محصول بسیار نزدیک خواهد بود‪ .‬از طرف دیگر اگر قرار باشد به جای ساختار شکست کار صرفا از ساختار‬
‫شکست محصول استفاده شود نیز باید مالحظاتی در تهی ه آن به خرج داد که آن را بسیار بیشتر از پیش به ساختار شکست کار نزدیک میکند‪ .‬در هر حال باید در نظر داشته باشید که ساختار‬
‫شکست محصولی که قرار باشد جای ساختار شکست کار را نیز بگیرد تفاوتهایی با ساختار شکست محصولی که در کنار ساختار شکست کار قرار میگیرد خواهد داشت‪.‬‬
‫بزرگترین تفاوت آنها در محصول های واسطه است‪ .‬به عنوان مثال یکی از تجهیزات یک کارخانه را در نظر بگیرید‪ .‬این تجهیز یک عنصر در ساختار شکست محصول خواهد بود‪ .‬این تجهیز در‬
‫چرخه حیات پروژه مراحل مختلفی را طی میکند و در این چرخه تحویلشدنیهای متعددی برای آن تولید میشود‪ .‬به عنوان مثال‪:‬‬
‫اسناد طراحی پایه تجهیز تهیه میشوند و به تایید میرسند‬ ‫‪.1‬‬

‫تامینکننده انتخاب میشود و قرارداد ساخت تجهیز با او بسته میشود‬ ‫‪.2‬‬
‫ساخت تجهیز تمام میشود و پس از بازرسی به تایید میرسد‬ ‫‪.3‬‬
‫به محل کارگاه حمل شده‪ ،‬تحویل کارگاه میشود‬ ‫‪.4‬‬
‫فونداسیون تجهیز کامل میشود و به تایید میرسد‬ ‫‪.5‬‬
‫تجهیز در محل تصب میشود‬ ‫‪.1‬‬
‫تست سرد تجهیز انجام میشود و به تایید میرسد‬ ‫‪.4‬‬
‫میتوان عالوه بر این تحویلشدنیها‪ ،‬تحویلشدنیهای فراوان دیگری نیز برشمرد‪ .‬تمام این تحویلشدنیها که عناصر متعددی را در ساختار شکست کار تشکیل میدهند‪ ،‬به تنها یک عنصر از‬
‫ساختار شکست محصول مربوط میشوند‪ :‬آیتم آن تجهیز‪.‬‬
‫نمونهای که گفته شد بزرگ ترین تفاوت ساختار شکست کار و ساختار شکست محصول است‪ .‬کسانی که به طور کلی از ساختار شکست کار استفاده نمیکنند‪ ،‬عمال مجبور هستند که ساختار شکست‬
‫محصول را متفاوت تعبیر کنند‪ .‬آنها "محصول" را کمی کلیتر تعریف میکنند تا عالوه بر اجزای واقعی محصول نهایی‪ ،‬محصولهای واسطه (همان تحویلشدنیهای ساختار شکست کار) را هم در‬
‫بر بگیرند‪.‬‬
‫صفحه ‪47‬‬
‫ساختار شکست محصولی که به این ترتیب به وجود میآید‪ ،‬دقیقا همان ساختار شکست کاری است که مطابق اصول تنظیم شده باشد؛ تفاوت فقط در نامگذاری خواهد بود‪.‬‬
‫تهیه ساختار شکست کار در پمباک‬
‫از ‪ PRINCE2‬میآموزیم که باید بر محصولها تمرکز کرد و نه بر کارها و اینکه بهتر است پیش از تهیه ساختار شکست کار‪ ،‬ساختار شکست محصول را تهیه کنیم‪.‬‬
‫روندی که در پمباک به تهیه ساختار شکست کار منجر میشود اینگونه است‪:‬‬
‫‪ .1‬فرآیند تهیه منشور پروژه‪ :1‬تهیه منشور پروژه اولین فرآیند مدیریت پروژه پمباک است‪ .‬این سند با اهداف مختلفی تهیه میشود و عمال به پروژه و مدیر پروژه رسمیت میدهد‪ .‬یکی از‬
‫کارهایی که در قالب این فرآیند انجام میشود‪ ،‬مستند و رسمی کردن اهداف کالن پروژه است‪ .‬این روند بعدا به تدوین گستره منجر خواهد شد‪ .‬ممکن است دو پروژه کامال مشابه با دو هدف‬
‫مختلف تعریف شوند و به خاطر تشابه‪ ،‬گسترههای کامال یکسانی داشته باشند‪ .‬ولی تمام پروژهها دستخوش تغییر میشوند؛ سادهترین و رایجترین تغییر‪ ،‬انحراف زمان و هزینه است‪ .‬واکنشی که‬
‫در قبال تغییرات به وجود خواهد آمد کامال وابسته به اهداف اولیه است و این واکنشها بر تغییرات گستره و در نتیجه ساختار شکست کار نیز تاثیر میگذارند‪ .‬بنابر این باید در تدوین ساختار‬
‫شکست کار نیز به اهداف توجه داشت‪ ،‬هرچند که ممکن است تاثیر هدف بر آن غیر مستقیم باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬فرآیند شناسایی ذینفعان‪ :2‬ذینفع به کسی گفته میشود که با پروژه ارتباط دارد و می تواند بر آن تاثیر بگذارد‪ .‬اولین کاری که باید پس از تهیه منشور پروژه انجام داد‪ ،‬شناسایی ذینفعان‬
‫است‪ .‬به نظر شما شناسایی ذینفعان چه ارتباطی با تهیه ساختار شکست کار دارد؟‬
‫‪1‬‬
‫‪develop project charter‬‬
‫‪2‬‬
‫‪identify stakeholders‬‬
‫صفحه ‪48‬‬
‫‪ .3‬فرآیند گردآوری الزامات‪ : 1‬در مرحله بعد باید الزامات پروژه را گردآوری کرد‪ .‬منظور از الزامات‪ ،‬شرایط و محدودیتهای محصول است‪ .‬اهمیت شناسایی ذینفعان در این است که بسیاری از‬
‫آنها بر الزامات نیز تاثیر می گذارند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬مشخصات یک کارخانه بر اساس الزاماتی که کارفرما تعیین میکند کامل نمی شود؛ ممکن است به عنوان مثال سازمان محیط زیست نیز‬
‫ضوابطی در این خصوص داشته باشد و الزم باشد که آن مشخصات را هم به مجموعه الزامات اضافه کنید‪.‬‬
‫‪ .4‬فرآیند تعیین گستره‪ :2‬پس از گردآوری الزامات‪ ،‬باید آنها را به زبان دیگری ترجمه کرد‪ :‬گستره‪ .‬آیا میدانید که گستره به دو مفهوم متفاوت گفته میشود؟ یکی از آنها گستره محصول است‬
‫و دیگری گستره کار یا به عبارت دیگر گستره پروژه‪ .‬الزامات پروژه منجر به تعریف گستره محصول‪ ،‬یعنی اجزا و مشخصات آن میشوند‪ .‬محصول این مرحله میتواند همان مفهومی باشد که در‬
‫‪ PRINCE2‬ساختار شکست محصول و شرح محصولهای میانی نامیده می شود‪ .‬پس از تعیین گستره محصول‪ ،‬نوبت به تعیین گستره کار میرسد‪ .‬وقتی بدانیم که قصد داریم چه خروجیهایی‬
‫به دست آوریم‪ ،‬می توانیم مشخص کنیم که این امر با انجام چه کارهایی محقق خواهد شد؛ این کار تبدیل گستره محصول به گستره کار است‪.‬‬
‫‪ .5‬فرآیند تهیه ساختار شکست کار‪ :3‬پس از مشخص شدن گستره محصول و کار‪ ،‬میتوان ساختار شکست کار را تهیه کرد‪ .‬این ساختار از یک سو به گستره محصول و از سوی دیگر به گستره‬
‫کار توجه دارد‪.‬‬
‫آیا به شباهتهای مفهومی در رویکرد پمباک و ‪ PRINCE2‬توجه کردید؟‬
‫‪1‬‬
‫‪collect requirements‬‬
‫‪2‬‬
‫‪define scope‬‬
‫‪3‬‬
‫‪create work breakdown structure‬‬
‫صفحه ‪49‬‬
‫روند پمباک به صورت ساده شده از این قرار است‪:‬‬
‫اهداف ← الزامات ← ساختار شکست محصول ← ساختار شکست کار‬
‫متاسفانه بسیاری از افرادی که پمباک را مطالعه میکنند به مرحله تعیین گستره محصول توجه نمیکنند‪ .‬این مرحله اجتنابناپذیر است‪.‬‬
‫گستره پروژه‬
‫گستره محصول‬
‫)عناصر سازنده و مشخصات محصول نهایی پروژه(‬
‫کارهایی که باید برای تحقق محصول پروژه‬

‫انجام داد‬
‫کارهایی که باید برای‬

‫موفقیت کارهای اصلی‬
‫انجام داد‬
‫‪PBS‬‬
‫‪WBS‬‬
‫تبدیل ساختار شکست محصول به ساختار شکست کار به اضافه کردن محصولهای واسطه خالصه نمیشود‪ .‬برای دسترسی به محصولهای میانی و واسطه‪ ،‬باید کارهای اضافهای نیز انجام داد‪ .‬به‬
‫عنوان مثال ترجیح می دهیم کیفیت پروژه را با صرف کمی هزینه کنترل کنیم تا مطمئن باشیم که تحویلشدنی ها کامال مطابق با انتظار هستند و نیازی به دوبارهکاریهای پرهزینه نخواهد بود‪.‬‬
‫کنترل کیفیت کارهای جدیدی به کارهای پروژه اضافه می کند که این کارها نیز جزئی از گستره هستند‪ .‬نمونه دیگر مدیریت ریسک است‪ .‬ترجیح میدهیم فرصتها و تهدیدهای پروژه را به حال‬
‫خود رها نکنیم و با صرف کمی توجه و هزینه‪ ،‬مانع بروز مشکالت در آینده شویم و مطمئن باشیم که فرصتها را نیز از دست نخواهیم داد‪ .‬برای تحت کنترل داشتن ریسکها نیز کارهای جدیدی به‬
‫گستره اضافه خواهد شد‪.‬‬
‫صفحه ‪50‬‬
‫ساختار زیر‪ ،‬ساختار شکست محصول یک ساختمان سه طبقه را نشان میدهد‪:‬‬
‫سرفصل محصول‬ ‫‪ .1‬ساختمان‬

‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.1‬فونداسیون‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2‬طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2.1‬اسکلت طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2.2‬سفتکاری و نازککاری طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2.3‬تاسیسات مکانیکی طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2.4‬تاسیسات برقی طبقه اول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3‬طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3.1‬اسکلت طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3.2‬سفتکاری و نازککاری طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3.3‬تاسیسات مکانیکی طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3.4‬تاسیسات برقی طبقه دوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4‬طبقه سوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4.1‬اسکلت طبقه سوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4.2‬سفتکاری و نازککاری طبقه سوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4.3‬تاسیسات مکانیکی طبقه سوم‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4.4‬تاسیسات برقی طبقه سوم‬
‫صفحه ‪51‬‬
‫در این مورد میتوان ساختار شکست محصول را مستقیما به عنوان ساختار شکست کار نیز ارائه کرد‪.‬‬
‫ساختار زیر‪ ،‬ساختار شکست محصول یک کارخانه را نشان میدهد‪:‬‬
‫سرفصل محصول‬ ‫‪ .1‬کارخانه‬

‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.1‬ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.1.1‬بدنه فیزیکی ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.1.2‬تجهیزات داخل ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.1.2.1‬تجهیز ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.2‬انبار محصول‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.3‬ساختمان اداری‪-‬رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست محصول‬ ‫‪ .1.4‬ساختمان نگهبانی‬
‫این ساختار شکست محصول را نمی توان مستقیما به عنوان ساختار شکست کار شناخت و نیاز به تبدیل دارد‪ .‬ساختار شکست کاری که با راهنمایی این ساختار تهیه میشود میتواند چنین‬
‫ساختاری داشته باشد‪:‬‬
‫صفحه ‪52‬‬

‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.1.1‬طراحی تجهیز ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.2.1‬تدارک تجهیز ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.1‬ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.1.1‬بدنه فیزیکی ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.1.2‬تجهیزات ساختمان صنعتی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.1.2.1‬استقرار تجهیز ‪1‬‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.2‬انبار محصول‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.3‬ساختمان اداری‪-‬رفاهی‬
‫عنصر ساختار شکست کار‬ ‫‪ .1.3.4‬ساختمان نگهبانی‬
‫صفحه ‪53‬‬
‫تفاوت این ساختار شکست کار با ساختار شکست محصول متناظر با آن در محصولهای میانی است‪.‬‬
‫راهنمای ساختار شکست کار‬
‫در پم باک فرآیندی به نام تهیه ساختار شکست کار وجود دارد‪ .‬به نظر شما خروجی این فرآیند چیست؟‬
‫قطعا ساختار شکست کار یکی از خروجیهای آن است‪ .‬ولی کار به این ترتیب خاتمه پیدا نمی کند‪ .‬عالوه بر ساختار شکست کار باید سند دیگری که راهنمای ساختار شکست کار‪ 1‬نام دارد را نیز‬
‫تهیه کنید‪ .‬مطابق معمول مهم این است که مفاهیم را بدانید و آنها را به هر ترتیبی که مناسب است پیاده سازی کنید‪ .‬مثال ممکن است ساختار شکست کار را یکباره در نرمافزاری مانند پراجکت و‬
‫پریماورا وارد کنید و راهنمای ساختار شکست کار را هم در همانجا وارد کنید؛ نیازی نیست که حتما سند جداگانهای ارائه کنید‪.‬‬
‫راهنمای ساختار شکست کار‪ ،‬عناصر ساختار را توضیح میدهد‪ .‬این توضیح معموال گستره عنصر‪ ،‬الزامات آن‪ ،‬مسئولیتهای متناظر با آن و مواردی از این دست است‪.‬‬
‫تقریبا تمام مشخصات هر عنصر ساختار شکست کار بر اساس زیرمجموعههایش تعریف می شود‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬گستره آن برابر با مجموع گستره زیرمجموعههایش است (قاعده ‪ 111‬درصد)‪،‬‬
‫ریسکهایش ترکیب ریسکهای زیرمجموعههایش است‪ ،‬الزامهایش ترکیب الزامهای زیرمجموعههایش و ‪...‬‬
‫بر این اساس اکثر عناصر ساختار شکست کار نیاز خیلی زیادی به راهنما ندارند‪ ،‬مگر عناصر آخرین سطح ساختار شکست کار که زیرمجموعهای به جز فعالیتها ندارند‪ .‬به عناصر آخرین سطح‬
‫ساختار شکست کار که میزبان فعالیتها خواهند شد‪ ،‬بسته کاری‪ 2‬گفته میشود‪.‬‬
‫شاید با خود فکر کنید که بستههای کاری هم نیاز به راهنما ندارند‪ ،‬زیرا مشخصات آنها ترکیبی از مشخصات فعالیتها خواهد بود؛ ولی اینطور نیست‪ .‬قاعده ‪ 111‬درصد در مورد فعالیتها نیز برقرار‬
‫است‪ ،‬یعنی مجموعه فعالیت های هر بسته کاری نیز باید تمام کار آن را پوشش دهند و کار اضافهای نداشته باشند‪ .‬با این حال تفاوت عمدهای بین عناصر ساختار شکست کار‪ ،‬یعنی تحویلشدنیها و‬
‫‪1‬‬
‫‪WBS dictionary‬‬
‫‪2‬‬
‫‪work package‬‬
‫صفحه ‪54‬‬
‫فعالیتها وجود دارد‪ .‬خیلی اوقات کارها تغییر میکنند (به عنوان مثال تکنولوژی کار تغییر میکند)‪ ،‬تفصیلیتر میشوند یا با کامل شدن تصویر پروژه اضافه و کم میشوند؛ ولی تحویلشدنیها با‬
‫بسامد بسیار کمتری تغییر میکنند‪ .‬به همین خاطر ترکیب مشخصات فعالیتها برای تعریف تحویلشدنی ها به اندازه کافی دقیق نخواهد بود‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬دیدگاه حاکم بر ساختار شکست کار‬
‫معموال کل به جز است‪ ،‬نه جز به کل؛ اگر مشخصات از فعالیت ها ترکیب شوند و در سطوح ساختار شکست کار باال بروند عمال روندی جز به کل به وجود میآید و خطاها روی هم انباشته میشوند‪.‬‬
‫چنین روندی در مورد گستره پذیرفتنی نیست و به همین خا طر الزم است که راهنمای ساختار شکست کار نیز تهیه کنید‪ .‬این گرایش برعکس زمانبندی و تعیین هزینه است که معموال جز به کل‬
‫تنظیم میشوند‪.‬‬
‫بر اساس توضیحات گفته شده‪ ،‬الزامی است که مشخصات بستههای کاری را در کنار آنها‪ ،‬در سندی جداگانه یا به هر شکل دیگری که صالح میدانید تدوین کنید‪ .‬اگر صالح بدانید میتوانید کار را‬
‫به بستههای کاری محدود نکنین و راهنمای ساختار شکست کار را برای تمام عناصر ساختار تدوین کنید‪.‬‬
‫صفحه ‪55‬‬
‫فصل ‪ :4‬کیفیت ساختار شکست کار‬
‫آیا قواعد اجباری تهیه ساختار شکست کار را به خاطر دارید؟‬
‫فقط دو قاعده اجباری برای تهیه ساختار شکست کار وجود دارد که در فصل ‪ 2‬توضیح داده شدند‪ .‬این قواعد تبعاتی نیز دارند که از آنها استنتاج میشوند و رعایت آنها نیز الزامی است‪.‬‬
‫رعایت قواعد اجباری کافی است و واقعیت این است که اگر این قواعد را به خوبی درک کرده باشید‪ ،‬معموال قواعد تکمیلی یا به عبارت دیگر توصیههایی که در این زمینه میشود را نیز رعایت‬
‫خواهید کرد‪ .‬با این حال در این فصل تعدادی از آنها را جداگانه مرور خواهیم کرد‪ .‬عالوه بر آنها‪ ،‬برخی مباحث تکمیلی نیز مطرح خواهد شد‪.‬‬
‫تاثیر ارکان پروژه در گستره‬
‫اهداف پروژه را کارفرما تعیین میکند‪ ،‬زیرا مالک پروژه اوست‪ .‬قسمت عمده الزامات محصول را نیز او تعیین میکند‪ .‬به عنوان مثال "کارخانه باید ساالنه صد هزار تن شمش روی تولید کند" و‬
‫"مصرف انرژی آن مطابق فالن جدول باشد" و "محصوالت جانبی آن مطابق بهمان جدول باشد"‪ .‬پیمانکار همیشه به لحاظ تخصصی با صالحیتتر از کارفرما است و در نتیجه ممکن است بتواند‬
‫پیشنهادهایی برای اصالح برخی الزامات به کارفرما بدهد‪ ،‬ولی در نهایت تصمیم گیرنده کارفرما خواهد بود‪ .‬تبدیل الزامات به گستره محصول معموال کاری تخصصی است‪ ،‬به همین خاطر انجام آن به‬
‫عهده پیمانکار است؛ با این حال کارفرما نیز در آن کامال تاثیرگذار است‪.‬‬
‫وقتی به مرحله تبدیل گستره محصول به گستره کار برسیم‪ ،‬ماجرا متفاوت می شود‪ .‬محصول نهایی به مالک آن‪ ،‬یعنی کارفرما تعلق دارد‪ ،‬ولی اینکه چگونه قصد داریم آن محصول را محقق کنیم‪،‬‬
‫مسئلهایست که بیش از هر کس به پیمانکار مربوط می شود‪ .‬تعیین این مسئله نیاز به تخصص باالیی دارد که در اختیار پیمانکار است و از سوی دیگر وابسته به سیاستها و فنآوریهای او نیز دارد‪.‬‬
‫در قسمت قبل به کارهایی که به خاطر مدیریت کیفیت و مدیریت ریسک به گستره کار اضافه میشوند اشاره شد؛ تعیین چنین کارهایی صرفا در صالحیت پیمانکار است‪.‬‬
‫صفحه ‪56‬‬
‫اهداف‬
‫الزامات‬
‫تاثیر نظر پیمانکار‬ ‫تاثیر نظر کارفرما‬
‫ساختار شکست محصول‬
‫ساختار شکست کار‬
‫به نظر شما تعیین ساختار شکست کار چه وضعیتی دارد؟‬
‫شاید انتظار داشته باشید که این کار نیز صرفا به عهده پیمانکار باشد‪ .‬با این حال‪ ،‬سطوح باالی ساختار شکست کار تحویلشدنیهای عمده پروژه را منعکس میکنند و برای مدیریت کالنِ آن به کار‬
‫میروند‪ ،‬در نتیجه جدا از انتظارات کارفرما نیستند‪.‬‬
‫صفحه ‪57‬‬
‫محصولهای محسوس و مهم‬

‫پروژه‬
‫تاثیر نظر پیمانکار‬

‫جنبههای فنی‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫تاثیر نظر کارفرما‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪3-2‬‬

‫جنبههای مدیریتی‬
‫محصولهای کوچکتر‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬ ‫‪3-2-1‬‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫سطوح پایین تر ساختار شکست کار بیشتر جنبه فنی دارند و به همین خاطر مدیران ارشد و کارفرمایان توجه چندانی به آنها ندارند‪ .‬برعکس‪ ،‬سطوح باالی ساختار شکست کار نه تنها اهمیت‬
‫فراوانی در مدیریت پروژه دارند‪ ،‬که زبان مشترکِ ارکان پروژه نیز به شمار میروند‪.‬‬
‫آنچه گفته شد به این معنی نیست که پیمانکار طراحی سطوح باالی ساختار شکست کار را به عهده کارفرما بگذارد؛ صرفا به این معنی است که باید نیازهای کارفرما را در آنها لحاظ کند‪ .‬این نیازها‬
‫در قالب تحویلشدنیهای عمده منعکس میشوند و تحویلشدنیها نیز مبنای طراحی ساختار شکست کار هستند‪.‬‬
‫صفحه ‪58‬‬
‫تاثیر کارفرما بر ساختار شکست کار‬
‫گاهی اوقات کارفرما قسمتی از ساختار شکست کار را به پیمانکار ابالغ میکند و معموال این سوال مطرح می شود که کارفرمایان به لحاظ اصولی مجاز به انجام چنین کاری هستند یا خیر‪ .‬پاسخ‬
‫مثبت است‪.‬‬
‫البته مشخص است که به لحاظ قراردادی می توانند چنین کاری انجام دهند و بحث این قسمت در مورد جنبه اصولی آن است‪ .‬کارفرما به لحاظ اصولی مجاز نیست که کل ساختار شکست کار را‬
‫ابالغ کند و این مسئله به سطوح باالی ساختار محدود میشود‪ ،‬زیرا سطوح پایین جنبه تخصصی و فنی دارند و باید با صالحدید پیمانکار انتخاب شوند‪.‬‬
‫صفحه ‪59‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫مهم برای کارفرما‬
‫امکان دخالت مستقیم کارفرما‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬

‫کماهمیت برای کارفرما‬
‫دخالت غیرمستقیم کارفرما‬
‫‪2-2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2-2‬‬ ‫‪2-2-2-23‬‬
‫اگر پیمانکار هستید و اعتقاد دارید که ابالغِ کارفرما پذیرفتنی نیست و مشکالتی دارد‪ ،‬بهتر است که مسئله را با ذکر دلیل با او در میان بگذارید و سعی کنید مجوز تغییر آن را بگیرید‪ .‬این مسئله را‬
‫هم در نظر داشته باشید که اگر کارفرما سیستمی مستقر کرده باشد که نیاز به آن سطوح داشته باشد و این سیستم قابل تغییر نباشد‪ ،‬میتوانید به جای اعمال آنها در ساختار شکست کار‪ ،‬ساختار‬
‫شکست ثانویه ای بسازید تا اطالعات مورد نیاز کارفرما فراهم شود و ساختار شکست کار را بر اساس اصول شکل دهید‪.‬‬
‫صفحه ‪60‬‬
‫مدیریتپذیری ساختار شکست کار‬
‫ساختار شکست کار مهمترین ابزار در مدیریت پروژه است‪ .‬مدیر پروژه هیچگاه نمیتواند کل پروژه را همراه با تمام اجزای آن مدیریت کند‪ .‬به همین خاطر باید سطوحی برای مدیریت در نظر گرفت‬
‫(این مسئله یکی دیگر از اصول ‪ PRINCE2‬است)‪ .‬سطوح پایین به عهده سرپرستان اجرایی است‪ .‬این افراد مسایل سطح خود را به سطح باالتر که مدیر پروژه است منتقل نمیکنند تا وقت او را هدر‬
‫ندهند‪ ،‬مگر این که اهمیت مسئله از حدی که در ابتدای کار مشخص شده است فراتر رود‪ .‬مدیر پروژه نیز تمام مسایل را شخصا حل میکند و صرفا زمانی که اهمیت آنها از حدی بیشتر باشد آن را‬
‫به مدیریت ارشد شرکت منتقل میکند‪ .‬رابطه مشابهی بین کل مجموعه پیمانکار و کارفرما نیز برقرار است‪.‬‬
‫یکی از ابزارهایی که به برقراری این جریان کمک میکند‪ ،‬ساختار شکست کار است‪ .‬ساختار شکست کار بستههای مختلفی با ارزشهای متفاوت پدید میآورد و مشخص میشود که توجه هر گروهی‬
‫از ذینفعان به کدام بسته خواهد بود‪.‬‬
‫صفحه ‪61‬‬
‫پروژه‬
‫سطح مدیران ارشد شرکت‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫سطح مدیر پروژه‬

‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬ ‫‪3-2-1‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫سطح سرپرستان اجرایی‬
‫ساختار شکست کار مبتنی بر تحویلشدنی هاست‪ ،‬ولی این مسئله به این معنا نیست که هر نوع تحویلشدنی را در هر سطحی از ساختار شکست کار میتوان قرار داد‪ .‬تحویلشدنیهای سطوح باالتر‬
‫باید کالنتر و مهمتر از سطوح پایین باشند‪ .‬این مسئله معموال به طور خودکار برقرار می شود‪ ،‬ولی اگر آن را خودآگاهانه نیز در نظر داشته باشید‪ ،‬ساختارهای شکست کار بهتری پدید خواهید آورد‪.‬‬
‫صفحه ‪62‬‬
‫تدوین مسئولیتها‬
‫پمباک ‪ 9‬حوزه دانش دارد که یکی از آنها حوزه دانش منابع انسانی است‪ .‬آیا میدانید که مهمترین مسئله در این حوزه چیست؟ تعریف و مستندسازی مسئولیتها و نقشها‪.‬‬
‫یکی از ‪ 4‬اصل ‪ PRINCE2‬نیز همین است‪ :‬تعریف و مستندسازی مسئولیتها و نقشها‪.‬‬
‫هرکدام از عناصر ساختار شکست کار باید مسئولی داشته باشند که در قبال آن پاسخگو باشد‪ .‬این مسئله یکی از مشخصات راهنمای ساختار شکست کار نیز هست‪ .‬تعریف مسئولیتها به‬
‫تحویلشدنیها محدود نمیشود؛ تک تک فعالیتها نیز مسئول نیاز دارند‪ .‬هر برنامه واکنش به ریسک هم مسئول نیاز دارد‪.‬‬
‫میتوان جدولی در نظر گرفت که یک بعد آن ساختار شکست کار و بعد دیگر افراد سازمان باشند و مشخص کرد که مسئولیت هر نقطه ساختار شکست کار با کدامیک از آن افراد است‪ .‬به چنین‬
‫جدولی‪ ،‬ماتریس مسئولیت‪ 1‬گفته میشود‪ .‬شکل بعد نمونهای شماتیک از ماتریسهای مسئولیت است‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪responsibility assignment matrix (RAM‬‬
‫صفحه ‪63‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬ ‫‪3-2-1‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫صفحه ‪64‬‬
‫واقعیت این است که نیازی به پیچیده کردن این مسئله نیست‪ .‬اگر به عنوان مثال ساختار شکست کار را مستقیما در نرمافزاری مانند پریماورا و پراجکت وارد کرده باشید‪ ،‬میتوانید ستونی به برنامه‬
‫اضافه کرده‪ ،‬مسئولیتها را در آن وارد کنید‪ .‬به این ترتیب یک ماتریس مسئولیت ساده شکل میگیرد‪.‬‬
‫شیوه تعریف مسئولیت ها بستگی به شرایط دارد‪ .‬گاهی برای هر عنصر فقط یک نفر به عنوان مسئول کلیدی مشخص میکنند‪ .‬گاهی مسئله را پیشرفتهتر میکنند و چند جایگاه برای انواع نقشهای‬
‫کلیدی هر عنصر در نظر میگیرند‪ .‬یک روش این است که نقشها را به چهار نوع تقسیم کنند‪:‬‬
‫‪responsible‬‬ ‫مسئول‬ ‫‪.1‬‬

‫‪accountable‬‬ ‫پاسخگو‬ ‫‪.2‬‬
‫‪consulted‬‬ ‫مشاور‬ ‫‪.3‬‬
‫‪informed‬‬ ‫مطلع‬ ‫‪.4‬‬
‫با کنار هم قرار گرفتن این حروف عبارت ‪( RACI‬رِیسی) شکل میگیرد و جدولی که بر این اساس ساخته میشود را نیز به همین نام میشناسند‪.‬‬
‫صفحه ‪65‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬ ‫‪3-2-1‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫♦‬ ‫●‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫◘‬ ‫●‬ ‫◘‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫●‬ ‫‪n‬‬ ‫●‬ ‫‪-‬‬
‫●‬ ‫●‬ ‫‪n‬‬ ‫♦‬ ‫●‬ ‫‪-‬‬
‫♦‬ ‫‪n‬‬ ‫●‬ ‫‪-‬‬
‫♦‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫◘‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫●‬ ‫♦‬ ‫◘‬ ‫‪-‬‬
‫میتوانید جدول ریسی را نیز با درج ‪ 4‬ستون برای ‪ 4‬نقش کلیدی به برنامهها تشکیل دهید‪.‬‬
‫صفحه ‪66‬‬
‫میتوان برای جایگاههای سازمانی نیز ساختار شکستی در نظر گرفت که کنترل آن سادهتر شود؛ به این ساختار‪ ،‬ساختار شکست سازمان‪ 1‬گفته میشود‪.‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪WBS‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬ ‫‪3-2-1‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪OBS‬‬

‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪organization breakdown structure (OBS‬‬
‫صفحه ‪67‬‬
‫یکی از مشکالت رایج در تدوین ساختار شکست کار این است که مسئولیتها را مبنای تهیه آن قرار میدهند‪ ،‬در حالی که ساختار شکست کار باید بر اساس تحویلشدنیها باشد و مسئولیتها‬
‫مسئله متفاوتی هستند که به شکلهای دیگر‪ ،‬مانند ماتریس مسئولیت به عناصر ساختار شکست کار تخصیص داده میشوند‪.‬‬
‫شناخت کار‬
‫آیا به نظر شما با توجه به الزاماتی که برای ساختار شکست کار گفته شد‪ ،‬میتوان بدون شناخت کامل کار آن را تدوین کرد؟‬
‫قطعا نمیتوان‪ .‬پس چه کسی باید ساختار شکست کار را تدوین کند؟ پمباک بر پاسخ این سوال تاکید فراوانی دارد‪ :‬تمام افراد تیم پروژه‪ .‬همه افراد باید در تهیه ساختار شکست کار مشارکت کنند‪.‬‬
‫این مسئله سه امتیاز عمده دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬فقط "کل تیم پروژه" شناخت کافی و کامل درباره تمام ابعاد پروژه دارند و هیچ فردی به تنهایی اطالعاتی به این اندازه گسترده ندارد که بتواند به جای همه آنها عمل کند‪.‬‬
‫‪ .2‬این کار باعث میشود که افراد در قبال برنامهها احساس مسئولیت بیشتری کنند و بیشتر به آن پایبند باشند‪.‬‬
‫‪ .3‬ساختار شکست کار در مراحل ابتدایی کار تنظیم می شود‪ .‬اعضای تیم پروژه در این زمان هنوز به اندازه کافی با یکدیگر هماهنگ نشدهاند و انجام این کارِ گروهی به تقویت عملکرد گروهی‬
‫آنها در آینده نیز کمک خواهد کرد‪.‬‬
‫میزان تفصیلی بودن ساختار‬
‫هرچه ساختار شکست کار تفصیلیتر باشد‪ ،‬فعالیتها نیز ریزتر خواهند بود و تنظیم شبکه منطقی روابط و تعیین پیشرفتهای آنها سادهتر خواهد بود‪ .‬با این حال‪ ،‬تهیه و بهروزرسانی برنامهها زمان‬
‫و انرژی بیشتری نیاز خواهد داشت‪ .‬گاهی محصولی که با یک مرحله ریزتر کردن برنامه به دست میآید به اندازه انرژی صرف شده ارزش ندارد‪.‬‬
‫صفحه ‪68‬‬
‫تیم مدیریت پروژه باید شرایط پروژه را به خوبی بسنجد و بر اساس تجربه و استدالل‪ ،‬میزان تفصیل مناسبی برای برنامه در نظر بگیرد‪.‬‬
‫استاندارد زمانبندی ‪ PMI‬توصیه میکند که ساختار شکست کار به شکلی تفصیلی شود که فعالیت های زیر مجموعه آن مدت زمانی بیشتر از دو تا سه دوره کنترلی نداشته باشند‪ .‬یعنی اگر به عنوان‬
‫مثال قرار است که پروژه هر ماه کنترل شود‪ ،‬فعالیتها طوالنیتر از ‪ 2‬تا ‪ 3‬ماه نباشند‪ .‬فعالیتهای پشتیبانی و مدیریتی که وابسته به انجام فعالیتهای دیگری هستند و مدت زمانهای خیلی‬
‫طوالنی دارند از این قاعده مستثنا هستند‪.‬‬
‫در هر حال‪ ،‬بهترین معیار قضاوت کارشناسانه است‪ .‬احتماال در پروژههای قبل ساختار را تا حدهای مختلفی ریز کرده بودید و به تدریج متوجه شدهاید که برای هر پروژهای چه میزان تفصیل مناسب‬
‫است‪.‬‬
‫محل قرارگیری فعالیتها‬
‫نیازی نیست که تمام فعالیت های پروژه در سطح یکسانی قرار داشته باشند و به عبارت دیگر الزم نیست که ساختار شکست کار در تمام شاخههایش به یک اندازه پیش رفته باشد‪ .‬اگر سعی کنید‬
‫تمام قسمتهای ساختار شکست کار را همسطح کنید‪ ،‬عمال خوانایی ساختار کاهش مییابد و صدمهای که به کار میزند بیشتر از نظمی ظاهری است که بر اساس یکدستی به وجود میآید‪.‬‬
‫صفحه ‪69‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪3-2-2‬‬ ‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬
‫صفحه ‪70‬‬
‫از سوی دیگر هیچ قاعده اجباری وجود ندارد که تمام فعالیتها را در آخرین سطح ساختار شکست کار قرار دهید و میتوانید در سطوح باالتر آن‪ ،‬فعالیتهایی را درج کنید‪ .‬به این ترتیب برخی از‬
‫عناصر ساختار شکست کار هم عناصر ساختار شکست کار و هم فعالیت در زیرمجموعه خود خواهند داشت‪ .‬با اینکه این کار ممنوع نیست‪ ،‬ولی بهتر است که در صورت امکان از انجام آن خودداری‬
‫کنید تا برنامههای مرتبتری به وجود آید‪ .‬این رویکرد برخی کارهای مدیریتی برنامه را نیز سادهتر میکند‪.‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫پروژه‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫صفحه ‪71‬‬
‫سطوح استاندارد ساختار شکست کار‬
‫آیا تا کنون سوالهایی مشابه مورد زیر را شنیدهاید؟‬
‫برنامه تا سطح چندم تنظیم شده است؟‬
‫فرض کنیم پاسخ دهیم "سطح پنجم"‪ .‬مخاطب چه چیزی می تواند از پاسخ ما بفهمد؟ اصال چرا از ابتدا چنین سوالی پرسیده شده است؟ این سوال چه معنایی دارد؟ آیا دو ساختار شکست کار که‬
‫هر دو پنج سطح داشته باشند به یک اندازه تفصیلی هستند یا قالببندی مشابهی دارند؟‬
‫قطعا اینطور نیست‪ .‬این نوع سوالها با این فرض پرسیده می شوند که ساختاری استاندارد وجود دارد‪ .‬ولی چنین استانداردی وجود ندارد و نمیتواند هم وجود داشته باشد‪ ،‬چون پروژه ماهیتا منحصر‬
‫به فرد است و نمیتوان قالب مشابهی برای تمام پروژهها در نظر گرفت‪.‬‬
‫برخی از سازمانها که تعداد زیادی پروژه مشابه دارند‪ ،‬استانداردهایی برای یکسانسازی سطوح باالی ساختار شکست کار پروژهها تدوین میکنند تا مدیریت یکپارچه پروژهها سادهتر شود‪ .‬این کار‬
‫بسیار هم مفید است‪ ،‬البته به شرطی که‪:‬‬
‫‪ .1‬تفاوت و تنوع پروژهها از ابتدا در نظر گرفته شود‬
‫‪ .2‬فقط چند سطح اول ساختار شکست کار از قبل تنظیم شود‬
‫کسانی که در چنین سازمانهایی یا برای چنین سازمانهایی کار میکنند مجاز هستند که سوالهایی مشابه آن چه گفته شد را بپرسند‪ ،‬ولی باید مراقب باشند که این طرز فکر را به تمام پروژهها‬
‫بسط ندهند‪.‬‬
‫صفحه ‪72‬‬
‫تاثیر فازها بر ساختار شکست کار‬
‫گاهی پروژهها را به چند فاز تقسیم میکنند‪ .‬بر اساس پم باک باید هر فاز را مانند یک پروژه مدیریت کرد‪ ،‬یعنی مراحل آغازش‪ ،‬برنامه ریزی‪ ،‬اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل و در نهایت خاتمه را برای تک تک‬
‫فازها اجرا کرد‪ .‬فازها میتوانند کمی همپوشانی نیز داشته باشند‪ ،‬ولی بهترین حالت این است که بدون همپوشانی دنبال هم قرار بگیرند‪ .‬خروجیهای هر فاز‪ ،‬ورودی فاز بعد هستند‪ .‬به عبارت دیگر‪،‬‬
‫تحویلشدنیهای اصلی هر فاز مانند محصول نهایی پروژه در پایان فاز به تایید میرسند‪ ،‬تحویل فاز بعد میشوند و کار ادامه پیدا میکند‪.‬‬
‫فاز امکانسنجی‬ ‫فاز طراحی‬ ‫فاز اجرایی اول‬ ‫فاز اجرایی دوم‬
‫اگر پروژه به فاز تقسیم شده باشد‪ ،‬بهتر است که اولین سطح ساختار شکست کار فازهای آن باشد‪ ،‬زیرا در این حالت فازها عمدهترین تحویلشدنیهای پروژه هستند‪ .‬به عنوان مثال یک کارخانه را‬
‫در نظر بگیرید‪ .‬قرار است ابتدا امکانسنجی شود‪ .‬اگر نتیجه امکانسنجی مثبت باشد‪ ،‬طراحی میشود‪ .‬بعد از طراحی یک خط از سه خط تولید کارخانه ساخته میشود (زیرا بودجه کافی برای ساخت‬
‫هر سه خط وجود ندارد) و بعد از آن دو خط باقیمانده اجرا خواهند شد‪ .‬در این حالت عمدهترین تحویلشدنیهای پروژه همان فازها هستند و در نتیجه باید آنها را در سطح اول ساختار شکست کار‬
‫قرار داد‪.‬‬
‫صفحه ‪73‬‬
‫اگر گمان میکنید که مجموعه دیگری از تحویلشدنیها با اهمیتی باالتر از تحویلشدنیهای فازها وجود دارد‪ ،‬یک توضیح بیشتر وجود ندارد‪ :‬پروژه به شیوه مناسبی به فازها شکسته نشده است‪ .‬اگر‬
‫فازبندی پروژه مناسب نباشد‪ ،‬باید آن را اصالح کرد‪ .‬ولی به هر حال‪ ،‬اگر در مقامی نیستید که بتوانید آن را اصالح کنید‪ ،‬بهتر است که آن را مبنای ساختار شکست کار قرار ندهید‪.‬‬
‫وقتی پروژه در چند فاز انجام میشود‪ ،‬معموال ابتدا برنامهای کالن برای کل پروژه تهیه می شود و بعد از آن در ابتدای کار هر فاز‪ ،‬کارهای آن فاز تفصیلی میشوند‪ .‬با توجه به تفصیلی شدن تدریجی‬
‫برنامهها و به تبع آنها ساختار شکست کار‪ ،‬بهتر است که در این شرایط فازها در باالترین سطح ساختار شکست کار باشند تا تفصیلی شدن تدریجی ساختار شکست کار نظم و ترتیب بیشتری داشته‬
‫باشد‪.‬‬
‫تاثیر برنامهریزی تدریجی بر ساختار شکست کار‬
‫گاهی شناختِ پروژه در ابتدای کار در حدی نیست که بتوان کل پروژه را به دقت برنامهریزی کرد و به عنوان مثال نمیتوان ساختار شکست کار آن را نیز به حد کافی تفصیلی کرد‪ .‬در این شرایط‬
‫میتوان برنامه را ابتدا کالن تهیه کرد و بعد از آن به تدریج برنامهها را تفصیلی کرد‪ .‬این کار به شرطی مجاز است که کار هر مرحله پیش از شروع تفصیلی شده باشد‪.‬‬
‫حالتی که گفته شد مانند حالتی است که در پروژههای دارای چند فاز برقرار می شود‪ ،‬ولی تفاوت عمده در این است که وقتی پروژه به چند فاز تقسیم میشود به لحاظ تحویلشدنیهای عمده نیز‬
‫تقسیم میشود‪ ،‬در حالی که وقتی بر اساس گذشت زمان تفصیلی میشود مسئله ارتباط چندانی با تحویلشدنیها پیدا نمیکند‪.‬‬
‫اگر چنین شرایطی حاکم است و میتوان ید با رعایت تمام قواعد ساختار شکست کاری بسازید که عناصر سطوح باالی آن ترتیبی زمانی نیز داشته باشد‪ ،‬برنامهریزی تدریجی بهتر انجام خواهد شد‪ .‬با‬
‫این حال در نظر داشته باشید که مبنا قرار دادنِ توالی زمانی در تهیه ساختار شکست کار در حالت کلی کامال مردود است و در این شرایط نیز نمیتوانید برای برقراری آن هیچیک از قواعد اجباری‬
‫ساختار شکست کار را زیر پا بگذارید‪.‬‬
‫صفحه ‪74‬‬
‫تاثیر چرخه حیات پروژه بر ساختار شکست کار‬
‫چرخه حیات پروژه معموال بر اساس تحویلشدنیهای عمده آن تنظیم میشود و برای تسهیل ارتباطهای پروژه و برداشتهای مدیریتی است‪ .‬اگر چرخه حیات پروژه به خوبی و بر اساس‬
‫تحویلشدنیهای عمده تنظیم شده باشد‪ ،‬توصیه میشود که در اولین سطح ساختار شکست کار نیز قرار بگیرد‪.‬‬
‫گاهی چرخههای حیات را به دقت تنظیم نمیکنند یا بیهوده تالش می کنند چرخه حیاتی که برای انواع دیگری از پروژه تنظیم شده است را برای پروژهای متفاوت به کار ببرند‪ .‬اگر در چنین‬
‫شرایطی قرار دارید‪ ،‬چرخه حیات پروژه را در تنظیم ساختار شکست کار دخالت ندهید‪.‬‬
‫تاثیر گروههای فرآیندی بر ساختار شکست کار‬
‫برخی برنامهریزها عالقه دارند که گروههای فرآیندی پمباک را در سطح اول ساختار شکست کار خود قرار دهند‪.‬‬
‫صفحه ‪75‬‬
‫ارزیابی این رویکرد در گروی پاسخگویی به دو سوال است‪:‬‬
‫‪ .1‬آیا میتوان گستره پروژه را به خوبی در قالب گروههای فرآیندی که در اصل برای مدیریت پروژه هستند و نه کار پروژه تقسیم کرد؟‬
‫‪ .2‬آیا خروجیهای گروههای فرآیندی که عمدتا خروجیهای مدیریتی هستند میتوانند تحویلشدنیهای عمده پروژه به شمار بروند؟‬
‫شاید بتوان پروژه ای پیدا کرد که در آن پاسخ هر دو سوال مثبت باشد و در نتیجه گروههای فرآیندی پم باک را در سطح اول ساختار شکست کار قرار داد‪ ،‬ولی در حالت کلی چنین وضعیتی برقرار‬
‫نیست و در نتیجه باید از این کار خودداری کنید‪.‬‬
‫تاثیر ساختار شکست هزینه بر ساختار شکست کار‬
‫ساختار شکست هزینه‪ 1‬ساختاری است که هزینههای اقالم عمده پروژه را مشخص میکند‪ .‬معموال در هر قرارداد ساختار شکست هزینه ای نیز وجود دارد که در زمان کار مبنای پرداخت صورت‬
‫وضعیتها خواهد بود‪ .‬اهمیت این ساختار در قراردادهای مبلغ ثابت به مراتب بیشتر از سایر قراردادهاست‪.‬‬
‫اگر ساختار شکست هزینه حرفهای و مناسب تنظیم شده باشد‪ ،‬مشابه ساختار شک ست کار خواهد بود (معموال تعداد سطوح ساختار شکست هزینه به مراتب کمتر از ساختار شکست کار است) و به‬
‫راحتی می توان آن را مبنای تنظیم سطوح باالی ساختار شکست کار قرار داد‪ .‬به این ترتیب مدیریت هزینه پروژه ارتباط سادهتری با مدیریت سایر حوزهها‪ ،‬مانند زمان‪ ،‬خواهد داشت‪.‬‬
‫با این حال فراموش نکنید که در هیچ شرایطی مجاز به نقض قواعد اجباری حاکم بر ساختار شکست کار نیستید و معموال قاعده ای نیز وجود ندارد که شما را مجبور به تکرار ساختار شکست هزینه‬
‫در ساختار شکست کار کند‪ .‬بنا بر این‪ ،‬در ابتدای کار ساختار شکست هزینه را بررسی کنید؛ اگر مطابق با قواعد ساختار شکست کار نبود‪ ،‬آن را کنار بگذارید و ساختار شکست کار را اصولی تنظیم‬
‫کنید‪ .‬بعد از تنظیم برنامهها میتوانید ساختارهای شکست ثانویهای نیز برای آنها تنظیم کنید که یکی از آنها میتواند ساختار شکست هزینه باشد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪cost breakdown structure (CBS‬‬
‫صفحه ‪76‬‬
‫ساختار پروژههای سازمان‬
‫ساختار شکست مهم دیگری نیز وجود دارد‪ :‬ساختار پروژههای سازمان‪.1‬‬
‫این ساختار پروژههای سازمان را دستهبندی میکند‪ .‬دستهبندی پروژهها عمدتا بر اساس طرحها و پرتفولیوهای سازمان انجام میشود‪.‬‬
‫سازمان‬
‫پرتفولیو ‪1‬‬ ‫پرتفولیو ‪2‬‬
‫طرح ‪1‬‬ ‫طرح ‪2‬‬ ‫طرح ‪3‬‬
‫پروژه ‪5‬‬ ‫پروژه ‪6‬‬ ‫پروژه ‪1‬‬ ‫پروژه ‪2‬‬ ‫پروژه ‪3‬‬ ‫پروژه ‪8‬‬ ‫پروژه ‪9‬‬ ‫پروژه ‪10‬‬ ‫پروژه ‪4‬‬ ‫پروژه ‪11‬‬
‫نکتهای که بیپاسخ میماند این است که عنصر پروژه را عضوی از ساختار شکست کار بدانیم یا ساختار پروژههای سازمان‪ .‬در این مورد گرایشهای مختلفی وجود دارد‪ .‬نتیجه مهم آن این است که بر‬
‫شمارش تعداد سطوح ساختار شکست کار اثر میگذارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪enterprise project structure (EPS‬‬
‫صفحه ‪77‬‬
‫به عنوان مثال ساختار شکست کار زیر را در نظر بگیرید‪:‬‬

‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.2.1‬انجام طراحی تفصیلی بخش ‪a‬‬
‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.2.2‬انجام طراحی تفصیلی بخش ‪b‬‬

‫فعالیت‬ ‫‪ .1.1.2.4‬انجام طراحی تفصیلی بخش ‪d‬‬

‫اگر پروژه را نیز جزئی از ساختار شکست کار بدانیم‪ ،‬میتوانیم بگوییم که این ساختار شکست کار ‪ 3‬سطح دارد‪ .‬برنامهای که با این ساختار شکست کار به وجود میآید ‪ 4‬سطح دارد (سطح فعالیتها‬
‫نیز به آن اضافه میشود)‪ .‬اگر پروژه را در شمارش منظور نکنیم‪ ،‬این ساختار شکست کار ‪ 2‬سطح و برنامه آن ‪ 3‬سطح خواهد داشت‪.‬‬
‫تعداد منابعی که ترجیح میدهند سطح پروژه را هم در شمارش منظور کنند کمی بیشتر از گ روه مخالف است؛ ولی در هر حال هیچکدام از این دو گرایش نادرست نیستند‪.‬‬
‫صفحه ‪78‬‬
‫‪ CWBS‬و ‪PWBS‬‬
‫یکی از پیشروهای ساختار شکست کار ناسا‪ 1‬است و بسیاری از استانداردهای اولیه در این سازمان یا در سازمانهای دولتی آمریکا تدوین شدهاند‪ .‬امروزه تعریف استانداردها و نرمها به موسسات غیر‬
‫دولتی و بینالمللی مانند ‪ PMI‬منتقل شده است‪ .‬با این حال هنوز در برخی حوزهها از عبارتهای استانداردهای قدیمی استفاده میشود‪.‬‬
‫ناسا دو اصطالح ‪ PWBS‬و ‪ CWBS‬را در استانداردهای خود به کار میبرد‪ .‬منظور از ‪ ،PWBS‬ساختار شکست کار پروژه و ‪ CWBS‬ساختار شکست کار قرارداد است‪ .‬ساختار شکست کار پروژه در‬
‫تشکیالت کارفرما تهیه میشود و ممکن است قسمتی از آن در قالب قرارداد به عهده پیمانکاری گذاشته شود‪ .‬این پیمانکار آن زیرمجموعه ‪ PWBS‬را در قالب ‪ CWBS‬تفصیلی میکند و در پروژه به‬
‫کار میبرد‪ .‬طبق استاندارد ناسا‪ ،‬کارفرما مجاز است که حداکثر سه سطح اول ‪ CWBS‬را به پیمانکار ابالغ کند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪NASA‬‬
‫صفحه ‪79‬‬
‫طرح‬
‫پروژه ‪1‬‬ ‫پروژه ‪2‬‬
‫‪PWBS‬‬
‫سه سطح اول ‪CWBS‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫ابالغ از سوی کارفرما‬
‫‪CWBS‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬ ‫‪2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2‬‬ ‫‪2-2-3‬‬ ‫‪2-2-4‬‬
‫‪2-2-2-1‬‬ ‫‪2-2-2-2‬‬ ‫‪2-2-2-23‬‬
‫در تعاریف امروزی ‪ PWBS‬معادل با ساختار شکست کار طرح و ‪ CWBS‬معادل با ساختار شکست کار پروژه است‪ .‬توصیه می شود که از دو اصالح گفته شده استفاده نکنید‪ ،‬زیرا عمال امروزه رواج‬
‫ندارند‪.‬‬
‫صفحه ‪80‬‬
‫شمارهگذاری ساختار شکست کار‬
‫معموال برای هر لیستی از آیتمها شماره شناسهای نیز در نظر میگیرند‪ .‬مثال لیستی از نام افراد و شماره تلفنهای آن ها را در نظر بگیرید‪ .‬اگر این لیست ستونی برای شماره ردیف نداشته باشد‪ ،‬عمال‬
‫حرفهای تنظیم نشده است‪.‬‬
‫شمارههای شناسه برای ارجاع دادن به آیتمها به کار میروند‪ .‬رسم بر این است که آیتمهای ساختار شکست کار با شمارههایی سلسلهمراتبی مشخص شوند‪.‬‬
‫‪1.‬‬ ‫پروژه‬ ‫‪1.‬‬ ‫پروژه‬

‫‪1.1.‬‬ ‫مدیریت و نظارت‬ ‫مدیریت و نظارت ‪1.M.‬‬
‫‪1.2.‬‬ ‫طراحی‬ ‫طراحی ‪1.E.‬‬
‫‪1.2.1.‬‬ ‫طراحی پایه‬ ‫طراحی پایه ‪1.E.BD.‬‬
‫‪1.2.2.‬‬ ‫طراحی تفصیلی‬ ‫طراحی تفصیلی ‪1.E.DD.‬‬
‫‪1.2.2.1.‬‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪1‬‬ ‫‪1.E.DD.1.‬‬ ‫انجام طراحی تفصیلی بخش ‪1‬‬
‫‪1.2.3.‬‬ ‫نقشههای چونساخت‬ ‫نقشههای چونساخت ‪1.E.AB.‬‬
‫‪1.3.‬‬ ‫تدارکات‬ ‫تدارکات ‪1.P.‬‬
‫‪1.4.‬‬ ‫اجرا‬ ‫اجرا ‪1.C.‬‬
‫ساختار سمت چپ ساده شمارهگذاری شده است و ساختار سمت راست از روش پیشرفتهتری استفاده کرده است‪ .‬در این روش برای برخی سطوح به جای شماره از حروف استفاده شده است‪.‬‬
‫صفحه ‪81‬‬
‫سطح دوم به این شیوه خالصهسازی شده است‪:‬‬

‫‪Management & Supervision‬‬ ‫مدیریت و نظارت‪ ،M :‬مخفف‬ ‫‪‬‬
‫طراحی‪ ،E :‬مخفف ‪Engineering‬‬ ‫‪‬‬
‫تدارکات‪ ،P :‬مخفف ‪Procurement‬‬ ‫‪‬‬
‫اجرا‪ ،C :‬مخفف ‪Construction‬‬ ‫‪‬‬
‫در سطح سوم نیز از خالصهسازیهای زیر استفاده شده است‪:‬‬

‫‪Basic Design‬‬‫‪ ‬طراحی پایه‪ ،BD :‬مخفف‬
‫‪3.2.4.8.12. activity‬‬ ‫‪ ‬طراحی تفصیلی‪ ،DD :‬مخفف ‪Detail Design‬‬
‫‪ ‬نقشههای چونساخت‪ ،AB :‬مخفف ‪As-Built‬‬
‫سطح ‪ – 5‬دوازدهمین فعالیت بسته کاری‬
‫سطح ‪ – 4‬هشتمین بسته کاری‬ ‫به این ترتیب کد ساختار شکست کار بسیار خوانا میشود‪ .‬به عنوان مثال فعالیت‬
‫سطح ‪ – 3‬چهارمین عنصر در این سطح‬
‫سطح ‪ – 2‬دومین عنصر در این سطح‬ ‫"انجام طراحی تفصیلی بخش ‪ "3‬کد ‪ 1.E.DD.3‬دارد‪ ،‬که نشان میدهد از‬
‫سطح ‪ – 1‬سومین عنصر در این سطح‬ ‫فعالیتهای طراحی تفصیلی (کد ‪ )DD‬از سرفصل طراحی (کد ‪ )E‬است‪.‬‬
‫‪E.DD.MC.8.12. activity‬‬ ‫بهتر است همیشه سعی کنید به جای کدهای ساده از کدهای پیشرفته اینچنینی‬
‫استفاده کنید‪ .‬البته توجه داشته باشید که باید از یک سو اختصار کد را حفظ کنید‬
‫سطح ‪ – 5‬دوازدهمین فعالیت بسته کاری‬ ‫و از سوی دیگر از حروفی استفاده کنید که حدس زدن معنایشان برای افرادی که‬
‫سطح ‪ – 4‬هشتمین بسته کاری‬ ‫در آن حوزه کار میکنند ساده باشد‪.‬‬
‫سطح ‪ – 3‬چهارمین عنصر در این سطح‪ ،‬مجموعه تحویلشدنیهای مکانیکی‬
‫سطح ‪ – 2‬دومین عنصر در این سطح‪ ،‬مجموعه تحویلشدنیهای طراحی تفصیلی‬
‫سطح ‪ – 1‬سومین عنصر در این سطح‪ ،‬مجموعه تحویلشدنیهای طراحی‬
‫صفحه ‪82‬‬
‫فصل ‪ :5‬برنامهریزی‬
‫پیش از این توضیح داده شد که تهیه ساختار شکست کار یکی از ‪ 42‬فرآیند پمباک است‪ .‬پمباک فرآیندها را با یک رویکرد به ‪ 9‬حوزه دانش و با رویکرد دیگر به ‪ 5‬گروه فرآیندی تقسیم میکند‪ .‬در‬
‫فصل ‪ 1‬توضیح داده شد که فرآیند تهیه ساختار شکست کار در حوزه دانش مدیریت گستره پروژه قرار دارد و این مسئله تبعات و تعاریف خاص خود را دارد‪.‬‬
‫گروههای فرآیندی پمباک از این قرارند‪:‬‬
‫‪initiating‬‬ ‫آغازش‬ ‫‪‬‬

‫‪planning‬‬ ‫برنامهریزی‬ ‫‪‬‬
‫‪executing‬‬ ‫اجرا‬ ‫‪‬‬
‫‪monitoring and controlling‬‬ ‫نظارت و کنترل‬ ‫‪‬‬
‫‪closing‬‬ ‫خاتمه‬ ‫‪‬‬
‫مشخص است که ساختار شکست کار در این تقسیمبندی در گروه برنامهریزی قرار میگیرد‪ .‬در این فصل مفهوم برنامهریزی در استاندارد پمباک و ‪ PRINCE2‬که عمال مشخص کننده جایگاه تهیه‬
‫ساختار شکست کار هست توضیح داده میشود‪.‬‬
‫صفحه ‪83‬‬
‫برنامهریزی در پمباک‬
‫اولین نکتهای که باید بدانید این است که در پمباک مجاز نیستید که پیش از برنامهریزی اولیه‪ ،‬اجرای پروژه را آغاز کنید‪ .‬همیشه برنامهریزی باید بر اجرا مقدم باشد‪.‬‬
‫از سوی دیگر‪ ،‬برنامهریزی کاری نیست که در ابتدای پروژه انجام شود و برای همیشه پایان یابد‪ .‬برنامهها باید پویا باشند و به این خاطر باید تا پایان پروژه آنها را اصالح و تدقیق کرد‪.‬‬
‫از نظر پمباک مجاز هستید که در صورت مبهم بودن پروژه‪ ،‬برنامه ریزی اولیه را کالن انجام دهید و تفصیلی شدن آن را به ادامه کار موکول کنید‪ .‬با این حال باید توجه داشته باشید که در این حالت‬
‫نیز هر قسمت از کارهای اجرایی باید قبال به تفصیل برنامهریزی شده باشند‪.‬‬
‫ساختار شکست کار اسکلتبندی برنامهریزیها است و از اولین اقداماتی است که در حوزه برنامهریزی انجام میشود‪ .‬عمال برنامهریزی تمام حوزهها به نوعی وابسته به ساختار شکست کار هستند‪ .‬با‬
‫توجه به این موضوع‪ ،‬ساختار شکست کار با بسامدی کمتر از سایر عناصر برنامهریزی اصالح و تدقیق میشود و الزم است که آن را در ابتدای کار با دقت بیشتری تدوین کنید‪.‬‬
‫صفحه ‪84‬‬
‫پیش از این بارها توضیح داده شد که برنامهریزی تدریجی از نظر پمباک مجاز است‪ ،‬با این حال باید توجه داشته باشید که پیشفرض استاندارد این است که برنامهریزی از ابتدا به تفصیل تهیه‬
‫میشود‪ .‬پیادهسازی پمباک نیز در شرایطی که برنامهریزی از ابتدا تفصیلی باشد سادهتر خواهد بود‪ .‬در ادامه خواهید دید که رویکرد ‪ PRINCE2‬کامال برعکس است‪.‬‬
‫برنامهریزی در ‪PRINCE2‬‬
‫در ‪ PRINCE2‬هفت فرآیند برای مدیریت پروژه تعریف شده است‪ .‬فرآیندهای ‪ PRINCE2‬کمابیش (ولی نه دقیقا) مشابه گروههای فرآیندی پمباک هستند‪ .‬در هر فرآیند تعدادی فعالیت مدیریتی‬
‫تعریف شده است که کمابیش مشابه فرآیندهای پمباک هستند‪.‬‬
‫فرآیندهای ‪ PRINCE2‬از این قرارند‪:‬‬
‫‪Starting up a project‬‬ ‫‪ ‬راهاندازی پروژه‬

‫‪Directing a project‬‬ ‫‪ ‬هدایت پروژه‬
‫‪Initiating a project‬‬ ‫‪ ‬آغازش پروژه‬
‫‪Controling a stage‬‬ ‫‪ ‬کنترل مراحل مدیریتی‬
‫‪Manage product delivery‬‬ ‫‪ ‬مدیریت تحویل محصول‬
‫‪Managing a stage boundary‬‬ ‫‪ ‬مدیریت پایان مراحل مدیریتی‬
‫‪Closing a project‬‬ ‫‪ ‬خاتمه پروژه‬
‫به نظر شما برنامهریزی پروژه در کدام فرآیند انجام میشود؟‬
‫صفحه ‪85‬‬
‫پاسخ به این سوال پیش از دانستن رویکرد ‪ PRINCE2‬به برنامهریزی ساده نیست‪ .‬در ‪ PRINCE2‬سه نوع برنامه وجود دارد‪:‬‬
‫‪Project Plan‬‬ ‫‪ ‬برنامه پروژه‬

‫‪Stage Plan‬‬ ‫‪ ‬برنامه مرحله مدیریتی‬
‫‪Team Plan‬‬ ‫‪ ‬برنامه اجرایی‬
‫در ‪ PRINCE2‬مجاز هستید که یکباره کل پروژه را تفصیلی برنامهریزی کنید‪ ،‬ولی توصیه می شود که از چنین کاری خودداری کنید‪ .‬برنامه پروژه در مرحله آغازش انجام میشود و برنامهای کالن‬
‫است که کل پروژه را به تصویر میکشد‪ .‬این برنامه مشابه برنامهریزی اولیه در پمباک است‪ ،‬با این تفاوت که برنامهریزی اولیه در پم باک معموال به تفصیل است‪ ،‬در حالی که این برنامه الزاما باید‬
‫کالن تهیه شود‪.‬‬
‫یکی از مسایلی که در این برنامه مشخص میشود‪ ،‬تعداد مراحل مدیریتی است‪ .‬باید یک مرحله برای برنامهریزی (فرآیند آغازش) و حداقل یک مرحله برای اجرا در نظر گرفت؛ یعنی حداقل تعداد‬
‫مراحل مدیریتی در ‪ PRINCE2‬دو مرحله است‪ .‬اولین مرحله مدیریتی بالفاصله بعد از مرحله آغازش‪ ،‬یعنی برنامهریزی اولیه‪ ،‬انجام میشود‪.‬‬
‫پیش از شروع هر مرحله‪ ،‬باید برنامه آن مرحله مدیریتی را تهیه کرد‪ .‬برنامه مراحل مدیریتی‪ ،‬برنامهای تفصیلی است که مطابق با برنامه کالن تهیه میشود‪ .‬میزان تفصیل این برنامه همچنان کمتر از‬
‫برنامههایی است که در پمباک توصیه میشود‪.‬‬
‫صفحه ‪86‬‬
‫آغازش‬ ‫دومین مرحله مدیریتی‬ ‫سومین مرحله مدیریتی‬ ‫آخرین مرحله مدیریتی‬
‫)اولین مرحله مدیریتی(‬
‫برنامهریزی کالن‬
‫کل پروژه‬
‫برنامهریزی‬ ‫برنامهریزی‬ ‫برنامهریزی‬ ‫برنامهریزی‬

‫تفصیلی مرحله‬ ‫تفصیلی مرحله‬ ‫تفصیلی مرحله‬ ‫تفصیلی مرحله‬
‫آغازش‬ ‫دوم‬ ‫سوم‬ ‫چهارم‬
‫صفحه ‪87‬‬
‫اگر مدیر پروژه مایل باشد میتواند پروژه را در دو مرحله (حداقل تعداد مراحل مدیریتی) اجرا کند‪ ،‬که در این صورت برنامهریزی آن نیز یکباره تفصیلی خواهد شد‪.‬‬
‫آغازش‬ ‫دومین مرحله مدیریتی‬

‫)اولین مرحله مدیریتی(‬ ‫)مرحله اجرای پروژه(‬
‫برنامهریزی کالن‬
‫کل پروژه‬
‫برنامهریزی‬ ‫برنامهریزی‬
‫تفصیلی مرحله‬ ‫تفصیلی مرحله‬
‫آغازش‬ ‫دوم‬
‫مدیر پروژه برنامههای مراحل مدیریتی را در اختیار سرپرستان اجرایی قرار می دهد تا پروژه را بر اساس آن اجرا کنند‪ .‬اگر الزم باشد میتوان برنامههایی تفصیلیتر نیز در سطح سرپرستان تهیه کرد‬
‫تا اجرای پروژه دقیقتر پیش برود‪ .‬این برنامهها را برنامههای اجرایی مینامند‪ .‬مدیر پروژه دخالت چندانی در تهیه و اجرای این برنامهها ندارد و مبنای او همان برنامههای مراحل مدیریتی هستند‪.‬‬
‫صفحه ‪88‬‬
‫برنامه پروژه‬
‫سطح مدیریت ارشد‬
‫برنامه مرحله‬ ‫برنامه مرحله‬

‫مدیریتی ‪1‬‬ ‫مدیریتی ‪2‬‬
‫سطح مدیر پروژه‬
‫برنامه اجرایی‬ ‫برنامه اجرایی‬ ‫برنامه اجرایی‬ ‫برنامه اجرایی‬ ‫برنامه اجرایی‬ ‫سطح سرپرستان اجرایی‬
‫گروه ‪1‬‬ ‫گروه ‪2‬‬ ‫گروه ‪3‬‬ ‫گروه ‪1‬‬ ‫گروه ‪2‬‬
‫این شیوه برنامهریزی بر اساس اصل پنجم استاندارد‪ ،‬یعنی مدیریت مبتنی بر سطوح توصیه شده است‪ .‬هدف این است که مسئولیتها و نقشها بر اساس اهمیت مسایل به سطوح مختلفی تقسیم‬
‫شوند تا مدیران کمتر درگیر مسایل فنی و اجرایی باشند‪.‬‬
‫پیش از این نیز اشاره شد که در این استاندارد به جای ساختار شکست کار از ساختار شکست محصول استفاده می شود‪ ،‬ولی ساختار شکست محصولی که در این استاندارد به کار میرود تفاوت‬
‫چندانی با ساختار شکست کار پم باک ندارد و از سوی دیگر مجاز هستید که عالوه بر آن ساختار شکست کار نیز تنظیم کنید‪.‬‬
‫در هر حال‪ ،‬ساختار شکست کار و ساختار شکست محصول نیز در این استاندارد به تدریج تفصیلی می شود‪ .‬البته همیشه امکان اصالح ساختار نیز وجود دارد‪ ،‬ولی اگر نارسایی و اشتباهی در آن وجود‬
‫نداشته باشد‪ ،‬در طی مراحل مدیریتی صرفا تفصیلی میشود‪ ،‬یعنی سطوح جدیدی زیرمجموعه سطوح قبلی آن اضافه میشود‪.‬‬
‫صفحه ‪89‬‬
‫در پمباک به آخرین سطح ساختار شکست کار که فعالیتها زیرمجموعه آن قرار میگیرند بسته کاری گفته میشود‪ .‬در ‪ PRINCE2‬به آیتمهای زیرمجموعه آخرین سطح ساختار شکست کار (یا‬
‫محصول) در برنامههای مدیریتی بسته کاری گفته میشود‪ .‬مدیر پروژه بستههای کاری را در اختیار سرپرستان اجرایی قرار میدهد و آن ها مجاز هستند که در صورت نیاز بسته کاری را تفصیلی‬
‫کنند‪ ،‬یعنی برای آن ساختار شکست و فعالیتهایی تنظیم کنند‪.‬‬
‫پروژه‬
‫تعریف بسته کاری در پمباک‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫فعالیتها‬
‫عناصر ساختار شکست کار‬
‫بستههای کاری‬
‫صفحه ‪90‬‬
‫پروژه‬
‫تعریف بسته کاری در ‪PRINCE2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪2-1‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪1-1-1‬‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫برنامههایی که در گروههای اجرایی‬

‫به طور تفصیلی تهیه میشوند‬
‫عناصر ساختار شکست کار‬
‫بستههای کاری‬
‫صفحه ‪91‬‬

ساختار شکست

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ساختار شکست

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪www.khorramirad.

‫تدوین ساختار شکست کار‬

‫تالیف‪ :‬نادر خرمی راد‪PSM ،CSM ،PMP ،‬‬

‫‪www.khorramirad.com‬‬ ‫ویرایش ‪ ،1/1‬زمستان ‪1390‬‬

‫برای دریافت رایگان آخرین ویرایش به‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫درباره این کتاب‬

‫میتوانید برای آشنایی با سایر تالیفها و ترجمههای من به ‪ www.khorramirad.com‬مراجعه کنید‪.‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫قواعد اجباری در تنظیم ساختار شکست کار‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫فرآیند تهیه ساختار شکست کار‬

‫به ازای حذف هر مرحله‪ ،‬کیفیت ساختار شکست‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫درباره این کتاب ‪2----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫قواعد اجباری در تنظیم ساختار شکست کار‪3---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فرآیند تهیه ساختار شکست کار ‪4-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فهرست مطالب ‪5-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فصل ‪ :1‬ماهیت ساختار شکست کار‪11 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تعریف ساختار شکست کار در پمباک ‪11 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫مفهوم تحویلشدنی ‪12 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فصل ‪ :2‬الزامات ساختار شکست کار ‪11 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫قاعده ‪ 111‬درصد ‪11 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس قاعده ‪ 111‬درصد ‪24 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫مبنا بودن تحویلشدنیها ‪21 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫شیوه نامگذاری عناصر بر اساس مبنا بودنِ تحویلشدنیها ‪39 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فصل ‪ :3‬فرآیند تهیه ساختار شکست کار ‪42 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تفاوتهای پمباک و ‪42 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬

‫از ‪ PRINCE2‬چه خواهیم آموخت؟ ‪43 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫اصول ‪43 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PRINCE2‬‬

‫تمرکز بر محصول ‪44 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تهیه ساختار شکست کار در ‪45 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬

‫تفاوت ‪ PBS‬و ‪44 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- WBS‬‬

‫تهیه ساختار شکست کار در پمباک‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫راهنمای ساختار شکست کار ‪54 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فصل ‪ :4‬کیفیت ساختار شکست کار ‪51 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر ارکان پروژه در گستره‪51 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫تاثیر کارفرما بر ساختار شکست کار ‪59 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫مدیریتپذیری ساختار شکست کار ‪11 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تدوین مسئولیتها ‪13 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫شناخت کار ‪14 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫میزان تفصیلی بودن ساختار ‪14 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫محل قرارگیری فعالیتها ‪19 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫سطوح استاندارد ساختار شکست کار ‪42 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر فازها بر ساختار شکست کار ‪43 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر برنامهریزی تدریجی بر ساختار شکست کار ‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر چرخه حیات پروژه بر ساختار شکست کار ‪45 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر گروههای فرآیندی بر ساختار شکست کار ‪45 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تاثیر ساختار شکست هزینه بر ساختار شکست کار ‪41 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫ساختار پروژههای سازمان ‪44 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫‪ CWBS‬و ‪49 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PWBS‬‬

‫شمارهگذاری ساختار شکست کار ‪41 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫فصل ‪ :5‬برنامهریزی ‪43 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫برنامهریزی در پمباک ‪44 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫برنامهریزی در ‪45 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCE2‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫موفق بودن در تهیه ساختار شکست کار نیاز به دو چیز دارد‪:‬‬

‫‪PSM ،CSM ،PMP‬‬ ‫نادر خرمی راد‪،‬‬

‫راهنمای تدوین ساختار شکست کار بر اساس استانداردهای ‪ PMBOK‬و ‪PRINCE2‬‬

‫فصل ‪ :1‬ماهیت ساختار شکست کار‬

‫تعریف ساختار شکست کار در پمباک‬