‫ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻧﺎدر ﺧﺮﻣ راد‬

‫اﯾﻦ ﻓﺎﯾﻞ ﻧﺴﺨﻪ ﮐﺎﻣﻠ از ﻣﻄﺎﻟﺐ آرﺷﯿﻮ ﺳﺎﯾﺘﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺧﯿﺮ ﯾﺎ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ اﯾﻦ ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻪ ‪ khorramirad.com‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر دوره آﻣ زﺷ آﻧﻼﯾﻦ ‪P3.express‬‬

‫درﺑﺎره ﻣﻌﻨﺎی »‪ «free‬در ‪P3.express‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ‪P3.express‬‬
‫وﯾﺪﯾﻮی آﻣ زﺷ در ﻣ رد ﭘﻢﺑﺎک ‪۷‬‬
‫اﻧ ﺘ ﺸﺎ ر ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻧ ﻬﺎﯾ ﯽ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳﺦ ﺷﻤﺎره ‪۱‬‬
‫ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﭘﺮوژه در ‪P3pper‬‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ‪P3pper‬‬
‫ﺗ ﯿ ﯿ ﻦ ﺗﺎ رﯾ ﺦ اﻧ ﺘ ﺸﺎ ر ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪P3.express‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ ای ‪) PMBOK 7‬وﯾﺪﯾﻮ(‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮوژه‬
‫روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ‬
‫ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻣﻦ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ )وﯾﺪﯾﻮ(‬
‫از ﮐﺮوﻧﺎ ﺗﺎ ‪ PMBOK‬و آزﻣ ن ‪PMP‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﻃﺮح‪ ،‬ﭘﺮوژه و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫اﻧ ﺘ ﺸﺎ ر ﭘ ﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬
‫آ ﻣﺎ د ه ﺷ ﺪ ن ﭘ ﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫ ﻔ ﺘ ﻢ ﭘ ﻢﺑﺎ ک‬
‫ﺗﮑﻤﯿﻞ وﯾﺮاﯾﺶ اﺻ ل ﭘﻢﺑﺎک ‪۷‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫دﻋ ت ﺑﻪ ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺑﺮای اﯾﺮاﻧﯿﺎن‬
‫ﻣﺮور روﻧﺪ ﺗﺎرﯾﺨ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪PRINCE2‬‬
‫ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ‪PRINCE2‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬ﻧﺴﺨﻪ ‪16.1‬‬
‫ﺧﺮد ﺟﻤﻌ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺎور و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﯿﻢ ‪PRINCE2‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ‪PMBOK 6‬‬
‫ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮ ﭼ ﻣﯿﺸﻪ؟‬
‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ارزﯾﺎﺑﯽ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪی‬
‫اﻧﺘﺸﺎر دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬
 ‫دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬
‫دﺳﺘﺮﺳ راﯾﮕﺎن ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﻧ ﯾﺲ ‪GPCBoK‬‬
‫ﺗ ﺼ ﻤﯿ ﻢ ﮔﯿﺮ ی ﺑﯿ ﻦ ﭼﻨ ﺪ ﮔﺰﯾﻨ ﻪ‬
‫ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺗﺪوﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪PRINCE2‬‬
‫ﻗ رﺑﺎﻏﻪ رو اول ﻗ رت ﺑﺪﯾﻢ ﯾﺎ آﺧﺮ؟‬
‫‪drone‬ﻫﺎ در ﺧﺪﻣﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﺪﯾﺪ‪PRINCE2 Agile :‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ در ﺳﯿﺴﺘﻢ ‪ PDU‬ﺑﺮای ﺗﻤﺪﯾﺪ ‪ PMP‬و ﺳﺎﯾﺮ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪PMI‬‬
‫دوره آﻣ زﺷ راﯾﮕﺎن ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه‬
‫دوره آﻣ زﺷ راﯾﮕﺎن ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ از ‪LinkedIn‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﮔﺴﺘﺮه و داﺳﺘﺎن ﺗﺤ ل آﺳﺎﻧﺴ ر‬
‫و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ‪ R.E.P‬ﺷﺪﯾﻢ‬
‫اﻣﻨﯿﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﺎدﮔﯿﺮی و اﻧﮕﯿﺰه‬
‫ﮔ اﻫ ‪ PRINCE2‬و ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻧﺴﺨﻪ ‪ 15.1‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪P6‬‬
‫ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ ﻣﻬﺎﺟﺮان در ﮐﺎﻧﺎدا – ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ و درک ﻓﺮﻣ لﻫﺎی ﻃ ﻻﻧ‬
‫ﯾﺎ ﻓ ﺘ ﻦ دا د ه ﻫﺎ ی ﺳﺎ ﺧ ﺘ ﮕ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺮماﻓﺰار ﻣ ﺑﺎﯾﻞ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪PMBOK Guide 5‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ‬
‫ﺗﺤ ﯾﻞ ﺷﺪﻧ ﻫﺎ و روزﻣﺮﮔ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪PMBOK Guide 5‬‬
‫ﻣﻦ ﻓﻼن ﮐﺸ ر زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﮐﺪوم ﮔ اﻫ ﺑﺮام ﻣﻔﯿﺪﺗﺮه؟‬
‫ﯾﮏ ﻗﺪم اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫راﻧﺪﻣﺎن‪ ،‬ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯽ‪ ،‬ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
‫ﮔ رﯾﻞ در ﭘﺮوژه‬
‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ‪ PMO‬ﻃﺮاﺣ و ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮد؟‬
‫ا ز ﺑﺎ ز ی ﺗﺎ ﮐﺎ ر‬
‫ﻣ ﻘﺎﺑﻠ ﻪ ﺑﺎ ﻓ ﺮﯾ ﺐ ﻫﺎ ی ذ ﻫﻨ‬
‫ﺷﯿﻮه اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫ﺗﻔﺎوت ‪ enterprise‬و ‪ organization‬در ‪PMBOK‬‬
‫ﺗﻔﮑﺮ اﻧﺘﻘﺎدی در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد؟‬
‫ﭼﻄ ری ﺑﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژهﻫﺎﻣ ن آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻢ؟‬
‫از ﺣﺮف ﺗﺎ ﻋﻤﻞ‬
‫‪Business Case‬‬
‫اﻧ ﺎ م ﻏ ﯿ ﺮ اﻧ ﻔ ﻌﺎﻟ‬
‫وﻗﺘ ﺣﺠﻢ و ﻓ رﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﻣﯿﺮه‬
 ‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز آزﻣ ن ‪PRINCE2 Practitioner‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده درﺳﺖ از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮه ای‬
‫آﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻓﻨ رو ﺑﺪوﻧﻪ؟‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎی درﺳﺖ از ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ‬
‫ﭼﻄ ری ﺧﻄﺎﻫﺎی ﮐﺎرﻣ ن رو ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ؟‬
‫از ﭼﺮا ﺗﺎ ﭼﮕ ﻧﻪ‬
‫ﺗﻔﺎوت ‪ plan‬و ‪schedule‬‬
‫ﮔ اﻫ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬در ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر‬
‫اﻧﺘﺸﺎر راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﭘﺮوژه و ﻃﺮح‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﻣﺠ ز رﺳﻤ ﺗﺪرﯾﺲ و ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن ‪PRINCE2‬‬
‫ﮐﺪوم ﺗ ﺻﯿﻪ درﺳﺘﻪ؟‬
‫ﭼﻄ ری ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﮐﻨﻢ؟‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺟﺮای ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬
‫روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ ﭘﺮوژه‬
‫وﻗﺘ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻠ ﻣ اﻓﺘﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوژهای رو ﭼﺎﺑﮏ ﭘﯿﺶ ﺑﺮد؟‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ‪PMI‬‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‪ :‬ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﯾﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﯾﻨﺪه‬
‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ MoP‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫وزن ﻓﯿﺰﯾﮑ در ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪EPC‬‬
‫وﯾﺪﯾﻮی آﻣ زﺷ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ‪PRINCE2‬‬
‫دو اﺷﺘﺒﺎه راﯾﺞ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼ ﺑﺎ ﮐﺎﻧﺒﺎن‬
‫ﺗ ﺻﯿﻪای ﺳﺎده وﻟ ﻣﻬﻢ در ﻣ رد ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﺤﺘ ای اﯾﻤﯿﻞﻫﺎی ﮐﺎری‬
‫اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم در ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ ل ﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ‬
‫ﭼﻄ ری ﺗ ‪ LinkedIn‬ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟‬
‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺮرﺳ ﺗ ﺟﯿﻪ ﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه در ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت‬
‫ﭼﻄ ری ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﭼﻄ ری ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﺟﺒﺮاﻧ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ا ز ا ﺳﺘﺎ د ﺗﺎ ﺷ ﻓﺮ‬
‫‪ PMO‬ﭼﯿﻪ؟‬
‫ﺗ ﻟﯿﺪ در ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪Primavera P6 v8.3‬‬
‫آزﻣ ن ﻫﺎی ‪ IPMA‬در اﯾﺮان‬
‫ﻃ ﻻﻧ ﺗ ﺮﯾ ﻦ ﻣ ﺴ ﯿ ﺮ ﯾﺎ ﮐ ﻤ ﺘ ﺮﯾ ﻦ ﺷﻨﺎ و ر ی‬
 ‫اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ در آزﻣ ن ‪PMP‬‬
‫ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﺧﺘﺼﺎر در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪Microsoft Project 2013‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK 5‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ﻣﺘ دوﻟ ژی ‪ PRINCE2‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه در ‪PMBOK‬‬
‫ﺷﺮاﯾﻂ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﺑﺮای آزﻣ ن ‪PMP‬‬
‫داﻧﻠ د ﺑﯽ دردﺳﺮ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫اﻧﺘﺸﺎر وﯾﺮاﯾﺶ دوم ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬
‫ا ﺻ ﻼ ح ا ﺷ ﺘﺒﺎ ه ﻫﺎ ی ﻣ ﻘﺎ دﯾ ﺮ وا ﻗ ﻌ‬
‫آزﻣ ن ‪ PMP‬و ‪PMBOK 5‬‬
‫‪ PMBOK‬وﯾﺮاﯾﺶ ﭘﻨﺠﻢ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬
‫‪ PDU، Contact Hour‬و ‪R.E.P‬ﻫﺎی ‪PMI‬‬
‫ﺷﺮوع ﺗﺪوﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬
‫‪ ICB‬ﭼﯿﻪ؟‬
‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣ ازی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‬
‫ر و ش ﻫﺎ ی ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒ ﻪ ﺗﺎ ﺧﯿﺮ ﻣ ﺠﺎ ز‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی در ‪PMBOK‬‬
‫ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫اوﻟﯿﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬
‫‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۵‬و آزﻣ ن ‪PMP‬‬
‫ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮات در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪PMBOK‬‬
‫اﯾﺮاد زﯾﺎد ﺑﻮدن ﺷﻨﺎوری ﭼﯿﻪ؟‬
‫ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬
‫اﺟﺎﯾﻞ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻧﺮم اﻓﺰاری‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ‪Primavera P6‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارﺷﻬﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﻗﺎﻟ ﺐ ﺑﻨ ﺪ ی ﺟ ﺪا و ل‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ و ﮐﺎﻫﺶ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ‪ :‬راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ‪ WBS‬و ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﯿﺶ ﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪PMBOK‬‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ‪ :‬ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬
‫‪ PMP‬ﯾﺎ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬
‫ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪ PMBOK‬ﺗﺎ ﯾﮏ ﺳﺎل دﯾﮕﺮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪PMBOK‬‬
 ‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ‪ PMBOK‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫از دﯾﮕﺮان ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧ ع راﺑﻄﻪ در زﻣﺎن ﺑﻨﺪی‬
‫آﻣ زش راﯾﮕﺎن ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﺗ زﯾﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه ﮐﺎرﻫﺎ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر راﯾﮕﺎن ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‬
‫اﻧ اع ﻗﺮارداد‬
‫ﻧ ﻘ ﺺ د ر ﺷﺒ ﮑ ﻪ ﻣﻨ ﻄ ﻘ ﻓ ﻌﺎﻟﯿ ﺖ ﻫﺎ‬
‫ﻓﺎ ﺟ ﻌ ﻪا ی ﺑ ﻪ ﻧﺎ م ا ﮐ ﺴ ﻞ !‬
‫ﭼ ﺑﻪ ﺳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮج ﺑﺎﺑﻞ اوﻣﺪ؟‬
‫درﺑﺎره ﮔ اﻫ ‪PSM‬‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روشﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﺟﺪول ﮔﺎﻧﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫در ﺳﺘﺎﯾﺶ ﭘﺮوژه و ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن‬
‫دو ﺳﺒﮏ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی زﻣﺎﻧ‬
‫ﺑﺮای ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎر ﮐﺮد؟‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ رﯾ ﺴ ﮏ ﮐ ﻪ ﻣ ﮔ ﻦ ﯾ ﻨ ﭼ ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ در ‪PMBOK‬‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﯾﺎ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﺨﺼ‬
‫ﻣ ﺴﺎﯾﻠ ﮐ ﻪ ﺑﺎﯾ ﺪ د ر ﺗ ﺪ وﯾ ﻦ ر ز و ﻣ ﻪ د ر ﻧ ﻈ ﺮ دا ﺷ ﺖ‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮات آزﻣ ن ‪ PMP‬در ﺳﺎل ‪2011‬‬
‫ﺗﺠﺪﯾﺪ ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۰‬‬
‫ﮐﺘﺎب ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭼﺎپ ﺷﺪ‬
‫در ﺑﺎب اﻫﻤﯿﺖ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎی زﻣﺎﻧ‬
‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬
‫ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫آﯾﯿﻦ ﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪ ای ‪PMI‬‬
‫ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ 4‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬
‫ﮔ اﻫ ‪ Agile‬از ‪PMI‬‬
‫ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ ،PMP‬از ﺳﯿﺮ ﺗﺎ ﭘﯿﺎز‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺮای ﭼﻪ ﮐﺴ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ؟‬
‫اراﺋﻪ ﯾﺎ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻃﺮاﺣ ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﭘﺮوژه ﭼﯿﻪ؟‬
‫ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪ ﺑ ﺪی‬
‫ژورﻧﺎﻟﯿﺴﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃﺮاﺣ‬
‫ﻣ اﻧﻊ و ﻣﺸﮑﻼت ﭘﺮوژه‬
‫وﻗﺘ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‬
 ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺑﺎ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒ ﻪ ﺗﺎ ﺧﯿﺮ‬
‫ﺷﻤﺴ ﮐﺮدن ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫اﺛﺮ ﻫﺎﻟﻪ ﻧ ر در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫روش ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮای اﺻﻼح ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻧﻤﺎ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﭘﺮﯾﻤﺎوراﯾﯽ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻣ ﺸ ﮑ ﻼ ت ﮐﺘﺎ ب رﯾﺘﺎ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫‪ 99٪‬ﺧ ﺑﻪ ﯾﺎ ﺑﺪ؟‬
‫ﺗ ﺪاد ارﻗﺎم اﻋﺸﺎر در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫آﯾﺎ ﻓﺮق ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت رو ﻣ دوﻧﯿﻢ؟‬
‫ﻧﮑﺘﻪای در ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزی ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮕﺮ ‪OR‬‬
‫ﺗﺮﺳﯿﻢ ‪ Bullet Graph‬در اﮐﺴﻞ‬
‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫راﻫ ﺳﺎده ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫آ دا ب ﮐﺎ ر د ر ﻓ ﻀﺎ ی اﻟ ﮑ ﺘ ﺮ وﻧ ﯿ ﮑ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ‬
‫ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﻫﺎ ی ﻣ ﺛﺮ د ر ﺷﻨﺎ و ر ی‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺻ رت ﺟﻠﺴﺎت دورهای‬
‫ﭼﻄ ری ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮم و وارد ﺑﺎزار ﮐﺎرش ﺑﺸﻢ؟‬
‫ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺳﻄ ح در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2007‬‬
‫ﻟﺬت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫ﻧﻤﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ در ﭘﺮﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫ﮐﭙﯽ و ﭘﯿﺴﺖ ﻫ ﺷﻤﻨِﺪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪه ردﯾﺎﺑﯽ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺮت در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫ﻫﺰار روز ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﻢﺑﺎک‬
‫ﻓ ق ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی!‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﺎزی‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻓﺎزی‪ ،‬ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻓﺎزی و از اﯾﻦﺟ ر ﭼﯿﺰا‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﻓ ﻌﺎﻟﯿ ﺖ ﻫﺎ‬
‫ﺗ ﺪاد آﯾﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی آﻣ زش و ﭘﺮورش‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ )‪(2‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ )‪(1‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪9‬‬
‫ده ﺳﺎل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ در ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
 ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه )‪(2‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه )‪(1‬‬
‫ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ‬
‫ﻣﻌﻤﺎﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬
‫ﺳﻨ ﺪ ر و م داﻧ ﺶآ ﻣ ز‬
‫ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ در اﮐﺴﻞ‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪8‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪7‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪6‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪5‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪4‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪3‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪2‬‬
‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪1‬‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﻮدن ﺗﺎﺧﯿﺮ و اﻧﺤﺮاف ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‬
‫ﺟﺸﻨ اره ﺗﺠﻠﯿﻞ از ﻣ ﻟﻔﺎن و ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن دﯾﺒﺎﮔﺮان‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺴ ‪ VBA‬در ‪ ...MSP‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎب اﺗ ﮐﺪ ‪2009‬‬
‫ﺗﺎﻟﯿﻒﻫﺎ و ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎی ﻣﻦ‬
‫اﯾﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻗﺎﻋﺪه‬
‫زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد و ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻧﻘﺸﻪ ﮐﺸ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ و ﻃﺮاﺣ داﺧﻠ ﺑﺎ ‪AutoCAD 2008‬‬
‫ﺑﺎگ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﮐﺘﺎب آﻣ زﺷ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪5‬‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2007‬‬
‫ا وﻟﯿ ﻦ ﻧ ﺷﺘ ﻪ‬
‫اﺷﺘﺮاک در ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﺗﺎﯾﯿﺪ اﺷﺘﺮاک در ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫داﻧﻠ د ﮐ ﻞ ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺳﺎﯾ ﺖ‬

‫اﻧﺘﺸﺎر دوره آﻣ زﺷ آﻧﻼﯾﻦ ‪P3.express‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1123/ - ۱۴۰۰/۰۸/۱۳‬‬

‫دوره آﻣ زﺷ آﻧﻼﯾﻦ ‪ P3.express‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه و ﻣﺜﻞ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﺧ د ‪ P3.express‬ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ آزاد و‬
‫راﯾﮕﺎﻧﻪ‪.‬‬
 ‫اﯾﻦ دوره ﺧﯿﻠ ﺧﺎص و ﻣﺘﻔﺎوﺗﻪ‪ :‬ﺑﻪ ﺟﺎی درس دادن در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺘﻦ ﯾﺎ وﯾﺪﯾﻮ‪ ،‬ﮐﻞ دوره ﯾﻪ داﺳﺘﺎن ﺗ ﺎﻣﻠﯿﻪ‪ .‬ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻧﻘﺶ اول‬
‫داﺳﺘﺎن ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﻪ داﺳﺘﺎن ﺟﻬﺖ ﻣ ده و ﺑﺎ ﺑﺎزﺧ ردی ﮐﻪ از ﻣﺤﯿﻂ ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﻪ ﻃ ر ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ‬
‫‪ P3.express‬رو ﯾﺎد ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫داﺳﺘﺎن ﺗ ﺳﺮزﻣﯿﻨ ﺧﯿﺎﻟ ﺑﻪ اﺳﻢ آرﺗ ﭘﻮﻟﯿﺴﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻌﻤﺎری ﺑﻪ اﺳﻢ آرﺗ ﻓﺎﯾﻞ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮه اﻧﺒﺎر ﻗﺪﯾﻤ و ﻣﺘﺮوک ﮐﻨﺎر‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤ ﻧﺶ رو ﺗﺨﺮﯾﺐ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﺟﺎش ﯾﻪ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﻤﺎﯾﺶ ﺑﺴﺎزه‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺮﮐﺰ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺧ د ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫اون ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮان ﻫﻢ اﺟﺎره داده ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺧ دش ﯾﻪ ﻣﺮﮐﺰ درآﻣﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮای ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻫﻨﺮی و‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋ ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺮﮐﺰ ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋ راﯾﮕﺎن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠ از اﯾﺠﺎد اﯾﻦ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﺳﻢ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺳﺮ زﺑﻮنﻫﺎ ﺑﯿﻔﺘﻪ و اﻓﺮاد ﺑﯿﺸﺘﺮی اون رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ ﻗﻄﺐ ﻣﻌﻤﺎری ﺗ آرﺗ ﭘﻮﻟﯿﺲ ﺑﺸﻨﺎﺳﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ اول دوره ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه و ﺑﻪ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ﺳﺎزی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﺸﺪه ﮐﻪ اون رو ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﻪ ﭼ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺑﺎزﺧ ردی ﮐﻪ از ﭼﻨﺪ ﻫﺰار ﮐﺎرﺑﺮ اول ﮔﺮدآوری ﻣ ﺷﻪ دوره رو ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﺴﺨﻪ دوم رو ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ‬
‫دوم ﺑﻪ داوﻃﻠﺐﻫﺎی ﻋﻀ ﮔﺮوه ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ﺳﺎزی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﮐﺎر ﺗﺮﺟﻤﻪ رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫دوره رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻨﺠﺎ ﺑﮕﺬروﻧﯿﻦ‪:‬‬

‫‪https://p3.express/training/artophile-center/‬‬

‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬اﮔﻪ ﺑﻪ ‪ P3.express‬ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﺑﻬﺘﺮه ﺗ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﯾﺖ ‪ P3.express‬ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺧﺒﺮﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﺑﻬﺘ ن ﺑﺮﺳﻪ‪.‬‬

‫درﺑﺎره ﻣﻌﻨﺎی »‪ «free‬در ‪P3.express‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1122/ - ۱۴۰۰/۰۷/۰۶‬‬

‫واژه ‪ free‬اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﻣﻌﻨ داره و ﻣﻌﻤ ﻻ ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ ﺻﺤﺒﺖ از ‪ free software‬و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﻣﺘﻦﺑﺎز )‪ (open source‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﮔ ﯾﻨﺪه ﻻزﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪه ﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮرش ﮐﺪوم ﻣﻌﻨ ‪ free‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﯾﻪ ﻋﺒﺎرت راﯾﺞ ﺑﺮای ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن‬
‫ﻣﻨﻈﻮر از ‪ free‬در ‪ free software‬اﯾﻨﻪ‪free as in free speech, not free beer :‬‬

‫ﺗ ﻓﺎرﺳ ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺮای اﯾﻦ دو ﻣﻌﻨ دو واژه ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﯾﮑ »آزاد« و دﯾﮕﺮی »راﯾﮕﺎن«‪ .‬ﻣﻌﺎدل درﺳﺖ‬
‫‪ ،free software‬ﺑﻪ ﻣﻔﻬ ﻣ ﮐﻪ در دﻧﯿﺎی ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﺘﻦﺑﺎز وﺟ د داره‪» ،‬ﻧﺮماﻓﺰار آزاد« ﻫﺴﺖ و ﻧﻪ »ﻧﺮماﻓﺰار راﯾﮕﺎن«‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰار آزاد‬
‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی آزاد ﻣﻌﻤ ﻻ راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ آزاد ﺑﻮدن و راﯾﮕﺎن ﺑﻮدﻧﺸ ن ﺑﻪ ﯾﻪ ﻣﻌﻨﯿﻪ‪ .‬آزاد ﺑﻮدن ﺧﯿﻠ‬
‫ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ و ﻣﻬﻢﺗﺮه‪ .‬اﯾﻦ »آزادی« ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ آزادی ﮐﺎرﺑﺮه؛ آزادی ﮐﺎرﺑﺮ در اﺳﺘﻔﺎده از اون ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد و ﻧﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺷﮑﻠ ﮐﻪ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﺑﺮاش ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬وﻗﺘ ﮐﺴ از وﯾﻨﺪوز و ﻣﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻪ در ﻣ رد ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﻧﺪاره و ﻣﺠﺒﻮره ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﯾﺎ اﭘﻞ ﺑﺮاش ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ از ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻟﯿﻨ ﮐﺲ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ آزاده و ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻠﺶ رو ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺧ دم رو ﺗ ﯿﯿﺮ دادم‬
‫ﮐﻪ ﮔ ﺷﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻌﻤ ﻟ ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧ ار ﺑﺎﺷﻪ و درﺻﺪ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه از ﺑﺨﺶ ﻣﻔﯿﺪ روز رو ﻧﺸ ن ﺑﺪه‪ .‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ از ﻣﺴﺎﯾﻠ ﺳﺎده و ﺗﺎ‬
‫ﺣ ﺪ ی ﺳ ﻄ ﺤ ﻣ ﺜ ﻞ اﯾ ﻦ ﻣ ﺗ ﻧ ﻦ ﺷ ﺮ و ع ﺑ ﺸ ﻦ و ﺗﺎ ﺑﻨ ﯿﺎ د یﺗ ﺮﯾ ﻦ ﺑ ﺨ ﺶ ﻫﺎ ا دا ﻣ ﻪ ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﻦ و ﺑ ﻪ ﻣ ﺴﺎﯾ ﻞ ﺣ ﺴﺎ ﺳ ﻣ ﺜ ﻞ ﺣ ﺮﯾ ﻢ ﺷ ﺨ ﺼ ﻫ ﻢ‬
‫ﺑﺮﺳﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮ آزادی ﮐﻪ از ﻟﯿﻨ ﮐﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻪ ﺣﺮﯾﻢ ﺷﺨﺼ ﺧ دش رو داره و ﻣﺜﻞ وﯾﻨﺪوز و ﻣﮏ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ﻫﺰار ﺟ ر‬
‫داده از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﮐﺰ ﯾﺎ ﻣﺮاﮐﺰی ﻣﺨﺎﺑﺮه ﺑﺸﻪ و رﯾﺴﮏ اﻧ اع ﺳ اﺳﺘﻔﺎده و ﻣﺸﮑﻞ رو ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره‪.‬‬

‫‪P3.express‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﮔﻪ از دﻧﯿﺎی ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﯿﺎﯾﻢ ﺑﯿﺮون و ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ‪ ،P3.express‬اوﻧﺠﺎ ﻫﻢ ﮐﻠﻤﻪ ‪ free‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺪس‬
‫ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮐﺪوم ﻣﻌﻨ ‪ free‬ﺑﻮده‪ P3.express .‬ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه آزاده‪ .‬راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ راﯾﮕﺎن ﺑﻮدﻧﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازه‬
‫آزادﯾﺶ ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫آزاد ﺑﻮدن ‪ P3.express‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴ ﺑﺨ اد ﻣ ﺗ ﻧﻪ اون رو ﺑﺪون ﻗﯿﺪ و ﺷﺮط ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬اون رو ﺑﻪ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﯾﺎد ﺑﺪه‪،‬‬
‫درﺑﺎرهش ﺑﻨ ﯾﺴﻪ‪ ،‬ﮐﺘﺎب و دوره ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻪ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮی ﮐﻪ در اﯾﺮان زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻗﺎﻧ ﻧ ﻣﺤﺪودﺗﺮ ﺣ ﻧﺸﺮ زﯾﺎد ﻣﺤﺴ س ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﺛﺮ ﺑﺬاره‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﭘﻢﺑﺎک آزاد ﻧﯿﺴﺘﻦ‪،‬‬
‫ﻫﺮ دو ‪ proprietary‬ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻣﺎﻟﮑﺎﻧﺶ اﺧﺘﯿﺎر ﺗﺎم در ﻣ ردﺷ ن دارن و ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد آزادیای ﻧﺪارن‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﮐﺴ ﺑﺪون ﻣﺠ ز‬
‫اونﻫﺎ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﭘﻢﺑﺎک دوره ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬اونﻫﺎ رو درس ﺑﺪه‪ ،‬ﮐﺘﺎب ﺑﻨ ﯾﺴﻪ و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬اﯾﻨﮑﻪ در ﻣ رد اﯾﻦ اﺟﺎزه‬
‫ﭼ ﻘ ﺪ ر ﺳ ﺨ ﺖ ﮔﯿﺮ ی ﺑ ﺸ ﻪ ﻫ ﻢ ﮐﺎ ﻣ ﻼ د ر ا ﺧﺘﯿﺎ ر ﻣﺎﻟ ﮑ ﻪ و ﺳﺎ ل ﺑ ﻪ ﺳﺎ ل ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﯾﮏ ﻣﻦ ﺣﺪودا ﺳﻪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮد و ﻧﺎﺷﺮ ﻫﻢ ﮐﺎرﻫﺎی اوﻟﯿﻪش رو ﮐﺮده ﺑﻮد ﻫﻨ ز‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﭼ ن ﺣ اﻣﺘﯿﺎزی ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮏ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮده اﻧﻘﺪر زﯾﺎده ﮐﻪ از درآﻣﺪ ﮐﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻠﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه و ﻫﻤﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ ﮐﺮده ﺑﯽﺛﻤﺮ ﺷﺪه‪ .‬ﻧﻤ ﻧﻪ دﯾﮕﻪش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮏ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺳﺨﺖﮔﯿﺮیای در ﻣ رد دورهﻫﺎی‬
‫آﻣ زﺷ ﻧﻤ ﮐﺮد و اﻓﺮاد زﯾﺎدی در ﻣ ردش دوره ﻣ ﺳﺎﺧﺘﻦ‪ .‬از دو ﺳﺎل ﭘﯿﺶ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﺮد و ﻫﻤﻪ ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﻣﺠ ز ﺗﺪرﯾﺲ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪن دورهﻫﺎﺷ ن رو ﺣﺬف ﮐﻨﻦ‪ ،‬و ﻣﺜﻼ ‪ Udemy‬ﮐﻪ اﻧ اع و اﻗﺴﺎم دوره در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻓﺎﻧﺪﯾﺸﻦ داﺷﺖ ﻫﻤﻪ رو ﯾﮏ‬
‫ﺷﺒﻪ ﺣﺬف ﮐﺮد‪ .‬اﻻن دورهﻫﺎی ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ ای ﮐﻪ زﯾﺮ ﺳﻄﺢ ﻓﺎﻧﺪﯾﺸﻦ ﺑﺎﺷﻦ رو ﻣ ﺷﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻓﺮدا ﺻﺒﺢ ﮐﻪ از ﺧ اب ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﺑ ﺸ ﯿ ﻦ ا و ن ﻫﺎ ﻫ ﻢ ﺣ ﺬ ف ﺷ ﺪ ه ﺑﺎ ﺷ ﻦ ‪ .‬ﺣ ﺘ اﯾ ﻦ ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﺑ ﻪ ﺟﺎ ﻫﺎﯾ ﯽ ﻣ ﺜ ﻞ ﯾ ﻮﺗ ﯿ ﻮ ب ﻫ ﻢ ا ﺷﺎ ﻋ ﻪ ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﻪ ‪ :‬ا ﮔ ﻪ ا ﮐ ﺴﻠ ﺲ ﺑ ﺨ ا د ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ‬
‫ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﮐﺎری ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم وﯾﺪﯾﻮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗ ﯾﻮﺗﯿﻮب وﺟ د دارن ﺣﺬف ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺣﺘ در ﻣ رد ﻣﺤﺘ ای ﻓﺎرﺳ ﻫﻢ ﺻﺎدﻗﻪ‪ .‬اﮔﻪ وﯾﺪﯾﻮ ﯾﺎ دوره ﯾﺎ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺟﺎﯾﯽ‬
‫روی اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬اﮐﺴﻠﺲ ﻣ ﺗ ﻧﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺳﺮوﯾﺲدﻫﻨﺪه اون ﺳﺮورﻫﺎ اﻗﺪام ﻗﺎﻧ ﻧ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ راﺣﺘ اونﻫﺎ رو ﻣﺠﺒﻮر ﮐﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ اون ﻣﺤﺘ ا رو ﺣﺬف ﮐﻨﻦ‪ .‬از ﻃﺮﯾﻖ ﮔ ﮔﻞ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﻗﺪام ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اون ﻣ ارد از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺘﺠ ی ﮔ ﮔﻞ ﺣﺬف ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﭼﻨﯿﻦ ﻗﯿﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ‪ P3.express‬وﺟ د ﻧﺪاره و ﻣﺠ زی ﮐﻪ ﺑﺮاش اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ‪ Creative Commons Attribution‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫اﯾﻦﮐﻪ آزادیﻫﺎ رو ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣ ده‪ ،‬ﺣﺘ اﻣﮑﺎن ﻟﻐ اون آزادیﻫﺎ رو ﻫﻢ در آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﺎﻟﮏ ﻧﻤ ده‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ روی ‪ P3.express‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻨﻦ ﺧﯿﺎﻟﺸ ن راﺣﺘﻪ و رﯾﺴﮏﻫﺎﯾﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﭘﻢﺑﺎک ﮔﻔﺘﻢ رو‬
‫ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم اﯾﻦﻫﺎ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ دﯾﺪم ﮐﻪ ﺗ ﺑ ﻀ ﻣﺘﻦﻫﺎی ﻓﺎرﺳ ‪ P3.express‬ﺑﻪ ﺟﺎی »ﻣﺘ دوﻟ ژی آزاد« ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨ ان »ﻣﺘ دوﻟ ژی راﯾﮕﺎن« ﻣﻌﺮﻓ ﺷﺪه‪ .‬اﮔﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻬﺶ ﺑﮕﯿﻦ »ﻣﺘ دوﻟ ژی آزاد و راﯾﮕﺎن«‪ ،‬وﻟ ﻟﻄﻔﺎ آزاد‬
‫ﺑﻮدﻧﺶ رو از ﻗﻠﻢ ﻧﻨﺪازﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن وﯾﮋﮔ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﯿﻪ‪.‬‬
 ‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ‪P3.express‬‬
‫‪https://khorramirad.com/1121/ - ۱۴۰۰/۰۵/۳۱‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ دوم ‪ ،P3.express‬ﮔﺮوﻫ ﺣﺪودا ‪ ۵۰‬ﻧﻔﺮه داوﻃﻠﺐ ﺗﺮﺟﻤﻪ اون ﺑﻪ ‪ ۱۴‬زﺑﻮن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺪ و اﻻن ﺑ ﺪ از ﮔﺬﺷﺖ ﻣﺪﺗ ‪،‬‬
‫ﮐﻢ ﮐﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎ دارن ﮐﺎﻣﻞ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﯾﮑ از اوﻟﯿﻦﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻓﺎرﺳ ‪ P3.express‬ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﯿﺪوارم ﺑﺮاﺗ ن‬
‫ﺟﺎﻟ ﺐ و ﻣ ﻔﯿ ﺪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺸﮑﺮ ﻓﺮاوان از ﮔﺮوه ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻓﺎرﺳ )ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺣﺮوف اﻟﻔﺒﺎ(‪:‬‬

‫زﯾﻨ ﺐ آ ﻗﺎﺑﺎﺑﺎﯾ ﯽ‬
‫وﺣﯿﺪ آزادﻣﻨﺶ‬
‫ﻣ ﻬ ﺪ ی ﺑ ﻬ ﺸﺘ‬
‫ﻫﯿﺮاد ﭼﻬﺮی‬
‫ﻧ ﯾ ﺪ ﻓﺘ ﺤ‬
‫ﻣﻬﺮزاد ﻣﻨﺼ رزاده‬
‫ﻋﺒﺎ س ﻣ ﻘ ﺪ ﺳ‬

‫ﺑﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ‪ P3.express‬ﻋﻼﻗﻪ دارن اﯾﻦ ﺧﺒﺮ ﺧ ب رو ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺪم ﮐﻪ ﺑﻪ زودی دوره آﻣ زﺷ ‪ P3.express‬ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻞ‬
‫و ﺑﻪ راﯾﮕﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫وﯾﺪﯾﻮی آﻣ زﺷ در ﻣ رد ﭘﻢﺑﺎک ‪۷‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1120/ - ۱۴۰۰/۰۴/۱۴‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﻋﺪه زﯾﺎدی در ﻣ ردش ﺳ ال ﮐﺮدن‪ .‬ﺑﺮای ﺟ اب دادن ﺑﻪ ﺑ ﻀ از اون ﺳ الﻫﺎ‪ ،‬و ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻨ ز‬
‫ﭘﺮﺳﯿﺪه ﻧﺸﺪن و ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ در آﯾﻨﺪه ﻃﺮح ﺧ اﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ و ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﮐﻞ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۷‬رو ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﻓﻌﻠ وﯾﺪﯾﻮ ﺑﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ و ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﭼ ن ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﺸﻐ ل ﺑﻪ ﮐﺎر روی ﯾﻪ دوره آﻣ زﺷ ﺑﺮای ‪ P3.express‬ﻫﺴﺘﻢ )ﮐﻪ راﯾﮕﺎن‬
‫ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد( ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ اون رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻣﯿﺪوارم وﯾﺪﯾﻮ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫‪https://www.youtube.com/watch?v=H8WMCq6BjoI‬‬

‫اﻧﺘ ﺸﺎر ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻧ ﻬﺎﯾ ﯽ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1119/ - ۱۴۰۰/۰۴/۱۰‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺗﺎﺧﯿﺮ‪ ،‬آﺧﺮﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺨ ﮐﻪ ﺑﺮای اﻧﺘﺸﺎر ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۷‬ﺗ ﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد اول آ ﮔ ﺳﺖ )‪ ۱۰‬ﻣﺮداد ‪ (۱۴۰۰‬ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ دﻓﻌﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی‬
 ‫ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬زودﺗﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎر ﺗﻤ م ﺷﺪ و ﻧﺴﺨﻪ ﻧﻬﺎﯾﯽ اﻻن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻋﻀ ‪ PMI‬ﻫﺴﺘﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬ﺑﺮﯾﻦ و ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اون رو داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻻن ﮐﻪ در ﺣﺎل ﻧ ﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﺘﻦ‬
‫ﻫﺴﺘﻢ ﻫﻨ ز ﻟﯿﻨﮏ داﻧﻠ د ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺸﺪه‪ ،‬وﻟ ﻗﺮاره ﮐﻪ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ دﯾﮕﻪ درﺳﺖ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﺟﺎﻟﺐ و ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳﺦ ﺷﻤﺎره ‪۱‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1118/ - ۱۴۰۰/۰۴/۰۸‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﺑﺨﺸ ﺑﺮای ﻃﺮح ﺳ ال ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺻﻠﯿﻢ ﻫﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﺑﺮد‬
‫دارن ﻣﻄﻠﺐﻫﺎی ﺗﻔﺼﯿﻠ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺟ اب اﮐﺜﺮ ﺳ الﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﮐ ﺗﺎهﺗﺮ از اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ از ﺳ الﻫﺎ ﺟﻤﻊ ﺷﺪه ﺑﻮدن‪ ،‬ﺗﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ و ﺗ اون ﺑﻪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺟ ابﻫﺎی ﮐ ﺗﺎه دارن ﺑﺮﺳﻢ‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ﻧ ﮑ ﺘ ﻪ ﻫ ﻢ ﻧﺒﺎﯾ ﺪ ﻧﺎ ﮔ ﻔ ﺘ ﻪ ﺑ ﻤ ﻧ ﻪ ﮐ ﻪ ا ز ﻫ ﺮ د ه ﺳ اﻟ ﮐ ﻪ ﻃ ﺮ ح ﺷ ﺪ ه ﺣ ﺪ و د ﻫ ﻔ ﺖ ﯾﺎ ﻫ ﺸ ﺖﺗﺎ ش ﻗﺒ ﻼ ﺗ ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺳﺎﯾ ﺖ ﭘ ﻮ ﺷ ﺶ دا د ه ﺷ ﺪ ه ‪.‬‬

‫ﭼﻨﯿﻦ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ رو اﯾﻨﺠﺎ ﺟ اب ﻧﻤ دم و اﯾﻦ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧ اﻧﻨﺪه ﻣ ذارم ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻗﺒﻠ ﺳﺎﯾﺖ رو ﻣﺮور ﮐﻨﻪ و ﺟ اب ﻣﻔﺼﻞ رو ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﺿﯿﺢ‪ :‬ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻋﺒﺎرت ﺧﺎﺻ »_ _ _ _ _« ﮔﺬاﺷﺘﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺨﻔ ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺨﺼ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی‬
‫ا و ن ﻫ ﺮ ﭼ ﯿ ﺰ ی ﻣ ﺷ ﻪ ﮔ ﺬا ﺷ ﺖ ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ درﺑﺎره ‪ PMS‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ؟‬

‫ﻣﻦ اﺻ ﻻ ﻫﯿﭻ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﺟﺰ اﯾﺮان ﻧﺪﯾﺪم ﮐﺴ اﺷﺎرهای ﺑﻪ ‪ PMS‬ﺑﮑﻨﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ اﺳﻢ و ﭼﻪ ﺑﺎ اﺳﻢ دﯾﮕﻪای ﺑﺎ ﻣﻔﻬ م ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ .‬ﺣﺘ ﺗ‬
‫اﯾﺮان ﻫﻢ ﺗ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای ﻧﺪﯾﺪم ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺘﺶ ﺑﺸﻪ و ﺣﺪاﻗﻞ اون زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺧ دم ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدم ﺻﺮﻓﺎ ﺗ ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز‬
‫ﺑﻪ ﭼﺸﻤﻢ ﻣ ﺧ رد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ ‪ PMS‬ﭼ ﻫﺴﺖ و ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻄ ری ﺑﺎﺷﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای ﮐﻪ ﺗ ش ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‬
‫و اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اونﻫﺎ ازش دارن و ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮاش اﻟﮕ ﻫﺎی ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻃﻼع ﻧﺪارن‪ PMS ،‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ Progress Measurement System‬ﻫﺴﺖ و اون ﻃ ری ﮐﻪ ﻣﻦ دﯾﺪم ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ اﮐﺴﻠﻪ ﮐﻪ‬
‫ﺗ ش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻫﺴﺖ رو ﭼﻨﺪ ﺳﻄﺢ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﺮد ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺗ ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺤﺶ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ رو وارد ﻣ ﮐﻨﻦ و‬
‫ﺑﺎ ﻓﺮﻣ لﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧ ﺷﺘﻦ ﻣ رﺳﻦ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﮐﻪ اون ﻫﻢ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮﮔﺮدوﻧﺪه ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺗ ﺮﯾﻔ ﮐﻪ‬
‫دادم زﯾﺎد دﻗﯿﻖ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻦ ﺧ دم ﺗ ﻫﯿﭻ ﭘﺮوژهای ﮐﺎر ﻧﮑﺮدم ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﺑﺸﯿﻢ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ ﺑﻪ اﺑﻨﯿﻪ‪ ،‬ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻣﮑﺎﻧﯿﮑ و ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﺑﺮﻗ ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﻪ؟‬

‫ﻧﻪ‪ .‬ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ اﺑﻨﯿﻪ‪ ،‬ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻣﮑﺎﻧﯿﮑ و ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﺑﺮﻗ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻋﻤﺪه ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﻧ اع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻋﻤﺪه اﻧﺠﺎم داد‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ واﺣﺪﻫﺎی ﮐﺎری ﯾﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫دﯾ ﮕ ﻪ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ EPC‬ﺑﻪ ‪ E‬و ‪ P‬و ‪ C‬ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﻪ؟‬

 ‫ﻧﻪ‪ .‬ﻃﺮاﺣ ‪ ،‬ﺗﺪارﮐﺎت و ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺮاﺣﻠ از روﻧﺪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی اﺻﻠ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی اﺻﻠ ‪ .‬ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‬
‫ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻣﺸ رت ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ـ ـ ـ ـ ـ دوره آﻣ زﺷ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫ﻧﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن دوره آﻣ زﺷ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﺎ دورهﻫﺎی ﻣ ﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ و ﻫﻢ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻄﻠ‬
‫و ﻫ ﻢ ﮐ ﯿ ﻔ ﯿ ﺖ ﻧ ﺴﺒ ﯿ ﺸ ن ر و ﺑ ﺪ وﻧ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل در ﻣ رد دورهﻫﺎی آﻣ زﺷ ‪ ،‬ﺗ ﺻﯿﻪ ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ دﻧﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﮕﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﻣ ﺳﺴﻪ آﻣ زﺷ ﺑﻬﺘﺮه‪،‬‬
‫دﻧﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﮕﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﻣﺪرس ﺑﻬﺘﺮه و ﺑ ﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ اون ﻣﺪرس ﺑﺎ ﮐﺪوم ﻣ ﺳﺴﻪ ﯾﺎ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺧ دﺗ ن دوره آﻣ زﺷ ﺑﺮﮔﺰار ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫ﻧ ﻪ ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای اﺳﺘﻘﺮار ـ ـ ـ ـ ـ ﻣﺸﺎور ﺧ ﺑﯽ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫ﻧﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬و دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ در ﻣ رد دورهﻫﺎی آﻣ زﺷ ﮔﻔﺘﻢ‪.‬‬

‫ﺧ دﺗ ن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎورهای ﺑﺪﯾﻦ؟‬

‫ﻧ ﻪ ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻣﻔﻬ م »ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه« رو ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ درک ﮐﻨﻢ!‬

‫ﺷﻨﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه – ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﮐﻠ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻔﻬ م ﭘﺮوژه رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺧ ب ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ اون رو ﺧ ﻧﺪ و ﻓﻬﻤﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﭼﯿﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ‪ P3.express‬ﻣﻔﻬ ﻣ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪی )وﻟ ﻧﻪ ﮐﺎﻣﻼ( ﺷﺒﯿﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ و ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺳﺮراﺳﺖﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ اﺳﻤﺶ رو‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﯿﻢ »ﺷﺮح ﭘﺮوژه« )‪.(Project Description‬‬

‫ﻣﻦ ﺗ ﯾﻪ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای …‬

‫ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ر ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ روﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺘ ن رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﻫﺎش ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺳﻢ ﭘﺮوژه ﻣ ﮔﯿﺮن واﻗﻌﺎ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺘﻦ و ﺑﺎ روشﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﺑ ﺸ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ :‬ﺗ ﻟﯿﺪ در ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬

‫آﯾﺎ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﮑﻨﻢ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﻢ؟‬

‫ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ ﺗ اﯾﺮان )و اﮐﺜﺮ ﮐﺸ رﻫﺎی دﯾﮕﻪ( ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ وﺟ د‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺠﺒﻮرﯾﻦ رﺷﺘﻪ دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﺑﺮای ﻓ ق ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ .‬ﺑﯿﻦ‬
‫رﺷﺘﻪﻫﺎی ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻫﻢ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺟﺎﻟﺒﯿﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﻫﺮ رﺷﺘﻪ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﮔﻪ در دوره ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﯾﻪ رﺷﺘﻪ ﻓﻨ ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻢ از ﺟﻬﺎت دﯾﮕﻪای ﺑﻬﺘ ن ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ :‬درک ﺑﻬﺘﺮی از ﮐﺎرﻫﺎی ﻓﻨ ای‬
‫ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻦ‪ .‬از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺧﯿﻠ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ )ﺑﻪ درﺳﺖ ﯾﺎ ﻏﻠﻂ( ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﮐﺴﺎﯾﯽ رو اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻦ‬
‫ﮐﻪ رﺷﺘﻪ ﻟﯿﺴﺎﻧﺴﺸ ن ﺑﻪ زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎری ﭘﺮوژهﻫﺎﺷ ن ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ دارن‪ ،‬ﮐﺴ رو ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﮕﯿﺮن ﮐﻪ‬
 ‫ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻋﻤﺮان داره‪.‬‬

‫ـ ـ ـ ـ ـ ﭘﺮوژهس ﯾﺎ ﻃﺮح؟‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪن رو اﯾﻨﺠﺎ ﻧﻤﯿﺎرم‪ ،‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﻬﺘﺮه اﯾﻦ ﻣ رد رو ﻣﺸﺨﺼﺎ ارﺟﺎع ﺑﺪم‪ :‬ﺗﻔﺎوت‬
‫ﻃﺮح‪ ،‬ﭘﺮوژه و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﻣﻌﻨ اﺳﻢ ‪ P3.express‬ﭼﯿﻪ؟ ‪ P3‬ﻣﺨﻔﻒ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ؟‬

‫اﺳﻢ ‪ P3.express‬ﻣﺨﻔﻒ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ وﻗﺘ اﯾﻦ اﺳﻢ رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎی زﯾﺎدی ﺗ ذﻫﻨﻤ ن ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ‪P3‬‬
‫ﻣ ﺷﺪ‪ ،‬وﻟ ﻧﺨ اﺳﺘﯿﻢ اون رو رﺳﻤﺎ ﻣﺨﻔﻒ ﭼﯿﺰی اﻋﻼم ﮐﻨﯿﻢ و ﺗﺮﺟﯿﺢ دادﯾﻢ ﻣﺨﺎﻃﺐ رو آزاد ﺑﺬارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻪ اون رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی‬
‫ﻣ ﺨﺘﻠ ﻒ ﺗ ﺒﯿﺮ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ـ ـ ـ ـ ـ ﭼﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮه؟‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻬﻤﻪ اﺳﺘﻘﺮار ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳﺎده و ﻣ ﺛﺮ ﺗ ﮐﺎره‪ .‬وﻗﺘ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رو ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮدﯾﻦ و ﺑﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﮑﻞ‬
‫دادﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﮕﺮدﯾﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﭼﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎﯾﯽ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﮐﺎرﺗ ن رو ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ اون ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﻢ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی‬
‫ﻣ ﻤ ﮑ ﻦ ر و اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻦ روی ﺳﺎدﮔ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ وﻗﺘ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﭘﯿﭽﯿﺪه ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎﺛﯿﺮش رو از دﺳﺖ ﻣ ده و ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﺳﺮﺑﺎر ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺣﺠﻢ ﮐﺎرﻫﺎی ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺒﻠﻎ ﺛﺎﺑﺖ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﯿﻤﺎن رو ﻋ ض ﮐﺮد؟‬

‫ﺟ اﺑﺶ ﺳﺎده ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﭘﯿﻤﺎن‪ .‬در اﯾﻦ ﻣ رد ﻫﻢ ﮐﺴﺎﻧ ﻣﺜﻞ ﻣﻦ و ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﻬﺘﺮه‬
‫ﮐﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻬﺎﯾﯽ رو ﮐﺴ ﺑﺪه ﮐﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﺗ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﻘ ﻗ داره‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﮔﻪ ﭘﺮوژهﺗ ن ﻋﻤﺮاﻧ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢ‬
‫ا ﺳﺘ ﻼ م ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﻘ ق ﺧ ﻧﺪم و اﻻن داﻧﺸﺠ ی ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬آﯾﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﺑﻬﻢ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ؟‬

‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﮐﺴ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟ اب ﺑﻪ ﺳ ال ﻗﺒﻞ ﻻزم داﺷﺘﯿﻢ )‪ :‬ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ دو ﺳ ال ﺗ ﯾﮏ روز ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺷﺪه ﺑﻮدن و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ‬
‫ﻫ ﻢ ﺑ ﻮ د ن!‬

‫اﮔﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﻦ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ روﻧﺪ ﮐﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔ اﻫ‬
‫‪ PMP‬ﺑﺮای ﺷﻤﺎ اوﻟ ﯾﺖ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ اوﻟ ﯾﺖﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮی ﻧﺪارﯾﻦ و ﻫﺰﯾﻨﻪش ﻫﻢ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﺴﺌﻠﻪای ﻧﯿﺴﺖ ﻣﻔﯿﺪ ﺧ اﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺗ ﺻﯿﻪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰﺗ ن رو روی ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺣﻘ ﻗ ﭘﺮوژهﻫﺎ از دﺳﺖ ﻧﺪﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن اﻓﺮادی ﺑﺎ اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‬
‫ﻧﯿ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻣ ن اﻋﺘﻘﺎد داره ﮐﻪ ﭼ ن اﺣﺠﺎم ﮐﺎری زﯾﺎد ﺷﺪن ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻘﻒ درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪ ﺑﺮه‪ .‬درﺳﺘﻪ؟‬

‫ﺑﺴﺘﮕ داره ﮐﻪ ﺗ ﺒﯿﺮ از ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭼ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﺒﯿﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ و اﺣﺠﺎم اوﻟﯿﻪ ﻗﺮارداد ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣ ره ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﻣﺜﻼ روز آﺧﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ‪ ۱۲۰‬درﺻﺪ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﺒﯿﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ و اﺣﺠﺎم ﻓﻌﻠ ﻗﺮارداد ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺪاری ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪه و ﻫﺮ ﺑﺎر ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮی ﺗ ﭘﯿﻤﺎن اﯾﺠﺎد ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻗﺒﻠ و ﺗ ﯿﯿﺮ دادن ﺳﻘﻒ‪،‬‬
‫ﺳﻘﻒ رو ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ داﺷﺖ و ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻗﺒﻠ رو ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺗﺎ وﻗﺘ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗ ﺒﯿﺮ ﻣﺸﺨﺺ و واﺿﺢ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه‪ ،‬ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه رو ﻣ ﺷﻪ »درﺳﺖ« ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬درﺳﺖ ﺑﻮدن ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ درﺑﺎره ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻃ ر ﻣﻌﻤ ل اون رو ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ‬
‫ﮐﺎر‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻌﺎدل ﺑﺎ ﻣﺒﻠﻎ و ﺣﺠﻢ ﻓﻌﻠ ﻗﺮارداده ﻣ ﺳﻨﺠﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﻪ ﺑﺮآورد اوﻟﯿﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮔﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ‬
 ‫ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭼﯿﺰی ﺟﺰ ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪ ﺑﺎﺷﻪ اﺑﻬﺎم و ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻗﻄﻌﺎ ﻧﮕﺮاﻧ ﻫﺎی ﺧﺎص ﺧ دش رو داره ﮐﻪ دﻟﺶ ﻣ ﺧ اد درﺻﺪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﻧﺸﻦ و ﺑﻪ ﺟﺎش از ﺳﻘﻒ ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪ ﺑﺎﻻﺗﺮ‬
‫ﺑﺮﯾﻦ؛ ﻣﺜﻼ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهاﯾﺶ ﺑﻪ ﻃ ر ﻧﺴﺒﯽ اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎی ارزﯾﺎﺑﯽ اﺻﻼح‬
‫ﻣ ﺷﻦ و اﮔﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﺎ ﺧﺼ ﺻﺎ ﻣﺸﺎور رو دارﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اون ﻣﺴﺎﯾﻞ رو ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺮاﺷ ن راه ﺣﻞ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬و ﺑ ﺪ ﺧ دﺗ ن ﺷﺨﺼﺎ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ رو آﻣ زش ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ درک درﺳﺘ از اون ﻣﻘﺎدﯾﺮ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻦ ﺗﺎ ﺳ ﺗ ﻔﺎ ﻫ ﻤ ﺑ ﻪ و ﺟ د ﻧﯿﺎ د‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﺟﻤﻊ ﺑﺮآورد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﮐﻞ ﭘﯿﻤﺎن ﺑﺮﺳﻪ؟‬

‫ﻣﺒﻠﻎ ﭘﯿﻤﺎن ﻣﺠﻤ ع ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺳ دی ﮐﻪ ﻗﺮاره از ﮐﺎر ﺑﺒﺮه‪ .‬ﺑﺮای ﭘﯿﺎدهﺳﺎزﯾﺶ دو راه وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺳ دﺷ ن وارد ﮐﺮد )اﮔﻪ درﺳﺖ ﯾﺎدم ﺑﯿﺎد ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه( ﮐﻪ در اﯾﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺠﻤ ع ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﯿﻤﺎن ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺧﺎﻟﺺ رو ﺑﺪون ﺳ د وارد ﮐﺮد ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﺠﻤ ع اونﻫﺎ ﮐﻤﺘﺮ از ﻣﺒﻠﻎ ﭘﯿﻤﺎن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و‬
‫ﺗ ﻔﺎ و ت اﯾ ﻦ د و ﻣ ﺷ ﻪ ﺳ د ﭘ ﯿ ﻤﺎﻧ ﮑﺎ ر ‪.‬‬

‫روش دوم ﮐﻤ اﺻ ﻟ ﺗﺮه‪ ،‬وﻟ از ﻧﻈﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ و ﮔﺰارشدﻫ ﺑﻪ ذیﻧﻔﻌﺎن ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ راه اول راﯾﺞﺗﺮ و ﺳﺮراﺳﺖﺗﺮه‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ دو روش رو ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻔﺶ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ و ﺗ ﻫﻤﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎ ﻫﻤ ن ﺗ ﺒﯿﺮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮر از دﯾﺠﯿﺘﺎﻟ ﺷﺪن ‪ PMO‬و ﮐﻼ ‪ digital transformation‬ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﮔﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﻪ ﻣ ﻗﻌ ﻓﻬﻤﯿﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮرﺷ ن ﭼﯿﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻫﻢ ﺑﮕﯿﻦ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﺗﺤﺼﯿﻞ در رﺷﺘﻪ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻋﻠﻢ ﺗﺎﺛﯿﺮی ﺗ زﻧﺪﮔ و ﮐﺎرﺗ ن ﮔﺬاﺷﺘﻪ؟‬

‫ﻗﻄﻌﺎ‪ .‬ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺎﻫﯿﺘ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ روی ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣ ذاره و ﻫﺮﭼﻘﺪر آدم ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﻫﺎش دﺳﺖ و ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮم ﮐﻨﻪ ورزﯾﺪهﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫رﺑﺎت ﺗﻠﮕﺮام ﺳﺎﯾﺖ از ﮐﺎر اﻓﺘﺎده؟!‬

‫ﺑﻠﻪ! ﺳﺮوﯾﺴ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﻮدم دﯾﮕﻪ وﺟ د ﻧﺪاره و ﺧ دم ﻫﻢ ﺑﻪ رﺑﺎﺗﻪ دﺳﺘﺮﺳ ﻧﺪارم‪ .‬ﺑﺮای دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻤﯿﻞ‬
‫ﯾﺎ ﻓﯿﺪ ‪ RSS‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ :‬روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ‬

‫ﻣﻦ ـ ـ ـ ـ ـ؛ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ رﺷﺘﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای ﻓ ق ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺨ ﻧﻢ ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎزار ﮐﺎر ﺑﺮای ﻫﺮ رﺷﺘﻪای ﭼﻄ ر ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻌﯿﺎری ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر اﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ ﭼﻪ رﺷﺘﻪای رو دوﺳﺖ دارﯾﻦ‪ .‬وﻗﺘ رﺷﺘﻪﺗ ن رو دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻢ از ﮐﺎرﺗ ن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻟﺬت ﻣ ﺑﺮﯾﻦ و ﻫﻢ ﺗ ش ﻣ ﻓ ﺗﺮ‬
‫ﺧ ا ﻫﯿ ﺪ ﺑ ﻮ د‪.‬‬

‫درﺳﺘﻪ ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۷‬ﺧﯿﻠ ﭼﺎﺑﮏ ﺷﺪه؟‬

‫ﻧﻪ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﭘﻢﺑﺎک ﺧﯿﻠ ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ )‪ (predictive‬داﺷﺘﻦ و ﮐﻢ ﮐﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗ در ﻣ رد ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ‬
‫ﺑﻬﺸ ن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ اون ﻫﻢ ﭼﻨﺪان ﺑﺎ ﺑﺪﻧﻪ اﺻﻠ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎﯾﯽ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ دادﯾﻢ ﮐﻪ ﺗ ش ﻣﺤﺘ ا ﻫﻢ ﺑﺎ‬
‫روشﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ و ﻫﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘ )‪ (adaptive‬ﯾﺎ ﭼﺎﺑﮏ )‪ (Agile‬ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﻻن ﻫﻤﻪﺷﻤ لﺗﺮه و ﺑﺎ ﻫﺮ دو روش ﺳﺎزﮔﺎره‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ‬
 ‫ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺗ ﭘﯿﻤﺎن ﻣﺪت ﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﺎه ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎه ﺗﻘ ﯾﻤﯿﻪ ﯾﺎ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﻄﯿﻠ ﻫﺎ رو ﺑﻬﺸ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮد؟‬

‫ﻗﻄﻌﺎ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎه ﺗﻘ ﯾﻤﯿﻪ! ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗ ﻄﯿﻠ ﻫﺎی آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ و ﺗ ﻄﯿﻠ ﻫﺎی رﺳﻤ ‪ ،‬ﺣﺘ ﺗ ﻄﯿﻠ ﻫﺎی ﻧﺎﺷ از ﺷﺮاﯾﻂ ﺟ ی ﮐﻪ ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ ﻫ ﻢ ﺟﺰ و ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎری ﮐﺮد ﮐﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه روزاﻧﻪ ﮐﺎرﮐﺮدﺷ ن رو ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ وارد ﮐﻨﻦ و ﺗ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ا ﻋ ﻤﺎ ل ﺑ ﺸ ﻪ ؟‬

‫ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎﯾﯽ داره‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ دﻧﺒﺎل ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن زﯾﺎد از ﺣﺪ وارد‬
‫ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣ ﺷﻪ و ﺳﺮﺑﺎر ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﮐﺎرﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮی ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت‬
‫ﮔ ﻢ ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ـ ـ ـ ـ ـ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﮐﺎر ﺗ ﺧﺎرج اﯾﺮان ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ؟‬

‫اﮔﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺗ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﺮان ﺑﺎﺷﯿﻦ و از ﺧﺎرج اﯾﺮان ﮐﺎری ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ اون ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﻘﻞ ﻣﮑﺎن ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﺑ ﯿﺪ ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎی‬
‫اون ﺑﻬﺘﺮه از ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮﺗ ﯾﺎ ﺗﺤﺼﯿﻠ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ در ﮐﺸ ر ﻣﻘﺼﺪ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪﯾﻦ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺗ ن ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ ﺑ ﺪ از اﺳﺘﻘﺮار در ﮐﺸ ر ﻣﻘﺼﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻧ اع و اﻗﺴﺎم ﮔ اﻫ و ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﻣ ﻔ ﯿ ﺪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﺣﺎ ل ‪ ،‬ﻣ ﻬ ﻢﺗ ﺮﯾ ﻦ ﭼ ﯿ ﺰ و ﺑﺎ ﻻﺗ ﺮﯾ ﻦ ا وﻟ ﯾ ﺖ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ زﺑﺎﻧ ﺘ ن ر و ﺗ ﻘ ﯾ ﺖ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺑﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﮐﺪوم رو ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫اﮔﻪ زﻣﺎﻧﺘ ن اﺟﺎزه ﻣ ده‪ ،‬ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺳﺎﯾﺘﺘ ن اﻣﮑﺎن ﺟﺴﺘﺠ ﻧﺪاره؟‬

‫ﭼﺮا؛ ﻟﯿﻨﮑﺶ ﺗ ﻣﻨ ی ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫وﻟ از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﮔﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﺨ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺒﯽ رو ﺗ ﺳﺎﯾﺘ ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ و ﺗ ﺳﺎﯾﺖ اﻣﮑﺎن ﺟﺴﺘﺠ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﮔ ﮔﻞ ﯾﺎ‬
‫ﺳﺮوﯾﺲ ﺟﺴﺘﺠ ی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺟﺴﺘﺠ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ و ﺑﻬﺶ ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﺟ اب رو ﻣﺤﺪود ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﺪ ﻧﻈﺮﺗ ن‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت ‪ agile‬رو اﯾﻨﺠﺎ ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﮔ ﮔﻞ اﯾﻦ رو وارد ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫‪agile site:khorramirad.com‬‬

‫ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ khorramirad.com‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ داﻣﻨﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﯾﺖ دﯾﮕﻪای رو ﺑﺬارﯾﻦ ﺗﺎ ﺟﺴﺘﺠ ﺗ اون ﺳﺎﯾﺖ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی‬
‫داﻣﻨﻪ ﮐﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﭘﺴ ﻧﺪ داﻣﻨﻪ رو وارد ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫‪agile site:.ir‬‬

‫اﯾﻨﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون ﻋﺒﺎرت رو ﺗ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دات آی آر ﻫﺴﺘﻦ ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫در ﻣ رد اﻧﺘﺨﺎب ﻧ ع ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤ دار ﻣﻄﻠﺐﻫﺎﺗ ن رو ﺧ ﻧﺪم‪ .‬ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫‪Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data - Stephen Few‬‬

‫ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﭼﺠ ری ﻣ ﺷﻪ ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﺮد؟‬

 ‫ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻣ ﺿ ﻋﯿﺖ ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﮐﺴ ﮐﻪ ﺗ اروﭘﺎ داﻧﺸﺠ س و ﺑ ﺪا ﻣ ﺧ اد دﻧﺒﺎل ﮐﺎر ﺑﮕﺮده ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ PMP‬رو ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ‬
‫‪ PRINCE2‬رو؟‬

‫از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬اوﻟ ﯾﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮی داره‪ ،‬ﭼ ن ﮐﺎرﺑﺮدیﺗﺮه‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ از ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﯾﺎ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺮای زﻣﺎنﺑﻨﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ؟‬

‫ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺑﺰرگ ﮐﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺟﺪی دارن‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ از ﯾﮑ از اﯾﻦ دو اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻟ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﺻﻨﻒﻫﺎی ﺧﺎص ﯾﺎ ﮐﺸ رﻫﺎی ﺧﺎص راﯾﺞﺗﺮن‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﺗ ﺣ زهﻫﺎﯾﯽ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻗ یﺗﺮ ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺧﺎﻃﺮ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻣ ﺷﻦ؛ ﻣﺜﻼ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﺳﻂ و ﮐ ﭼﯿﮏ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﻪ اون اﻧﺪازه ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ و از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺳﺎدهﺗﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ؛ ﻣﺜﻼ‬
‫ﺧﯿﻠ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی آﻧﻼﯾﻨ ﮐﻪ ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﺑﻪ ﺑﺎزار اوﻣﺪن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ـ ـ ـ ـ ـ ﺳﺎﻟﻤﻪ‪ .‬اﻻن ﺧﯿﻠ دﯾﺮه ﮐﻪ ﺑﺨ ام رﺷﺘﻪ ﮐﺎرﯾﻢ رو ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪم؟‬

‫ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺗ ﺣ زهای وارد ﮐﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ از ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺗ ن ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ در آﯾﻨﺪه ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﭼﺎﺑﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺷﺪ؟‬

‫ﻧﻪ‪ .‬روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻓﻘﻂ ﺗ ﺑ ﻀ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺴﺘﻦ و اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ روشﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ )‪ (predictive‬اﺟﺮا ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮه اﻻن ﭘﻢﺑﺎک رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮم ﯾﺎ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﻢ ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ؟‬

‫ﻫ ﻢ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪ ۶‬ر و ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻦ و ﯾﺎ د ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾ ﻦ و ﻫ ﻢ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪ ۷‬ر و ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻓﺮﯾﻠﻨﺴﺮی ﮐﺎر ﮐﺮد؟‬

‫ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎ‪ .‬ﮐﺎری ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻦ ﺧ دم ﻗﺪﯾﻢ ﺗ اﯾﺮان ﻣ ﮐﺮدم؛ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﺮ زﻣﺎن ﺑﺎ ﺳﻪ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺷﺪﻧﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻀ از ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﻫﺎ ﺗﻤﺎﯾﻠ ﺑﻬﺶ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﭘﺮوژه در ‪P3pper‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1117/ - ۱۴۰۰/۰۱/۳۰‬‬

‫در ﻣﻄﻠﺐ ﻗﺒﻞ ﮐﻪ ‪) P3pper‬ﻓﻠﻔﻞ( رو ﻣﻌﺮﻓ ﮐﺮدم ﯾﮑ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﻬﻤﺶ رو ﻓﺮاﻣ ش ﮐﺮدم ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ :‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن‬
‫ﭘﺮوژه‪ .‬اﯾﻦ ﺧﺼ ﺻﯿﺖ اﺷﺘﺮاکﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺎ ﮐﻞ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺑﻮدن روﻧﺪ ﮐﺎر در ﻓﻠﻔﻞ داره‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ دو ﻣﺎﻫﯿﺖ ﯾﮑ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻃﺮاﺣ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﻌﻤ ﻻ ﻃ رﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ ﮐﺎرﺑﺮان رو ﻣﻌﻄ ف ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺜﺒﺘ داره‪ ،‬وﻟ‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﻨﻔﯿﺶ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرگﺗﺮن‪ .‬ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ رﻓﻊ ﺧﯿﻠ از ﻣﺸﮑﻼت راﯾﺞ در ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻔﻞ ﻃ ری ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ رو ﺑﻪ‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﭘﺮوژه ﺟﻠﺐ ﮐﻨﻪ و ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت اونﻫﺎ‪ .‬اون ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺻﺮﻓﺎ ﺟﻨﺒﻪ ﻓﺮﻣﺎﻟﯿﺘﻪ داره‪،‬‬
‫ﯾﮑ از دﻻﯾﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ داره ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﻠﻨﺠﺎر ﻣ ره‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪی ﮐﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ﺑﺎﻫﺎش ﺑﺮای اﮐﺜﺮ ذیﻧﻔﻌﺎن ﻏﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ ﺷﺪه‪ ،‬و‬
 ‫ﺣﺘ اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﺎﻫﺎش ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼﻧ ﮐﻪ ﺑﺮاﺷ ن ﻣﻬﻤﻪ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﭘﻮﺷﺶ داده ﻧﺸﺪه‪ .‬اﯾﻦ ﻓﺮض ﮐﻪ ﮐﻞ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺟﺰاس ﺻﺮﻓﺎ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺳﺎده ﮐﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺧﻄ ﻧﺪارن ﺑﺮﻗﺮاره‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮای اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻓﺮض درﺳﺘ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﺷﺪه و ﯾﮑ از ﻣﺜﺎلﻫﺎش واﺣﺪ زﻣﺎﻧﻪ‪ .‬ﻓﻠﻔﻞ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ واﺣﺪ زﻣﺎن‬
‫داره ﮐﻪ ﻧﯿﻢ‪-‬ﻣﺎه ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ ﻫﯿﭻ ﺳﻄﺤ از ﭘﺮوژه ﻣﻘﺎدﯾﺮی رﯾﺰﺗﺮ از ﻧﯿﻢ‪-‬ﻣﺎه ﻧﺪارﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ آﯾﺘﻤ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ده روز زﻣﺎن داره‪،‬‬
‫اون رو ﯾﮏ ﻧﯿﻢ‪-‬ﻣﺎه وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ آﯾﺘﻤ ﯾﮏ روز زﻣﺎن ﻻزم داره‪ ،‬ﻣﻌﻨﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داره زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺧﺮد ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺎﯾﺪ در روﻧﺪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺎ اون ﺑﺨﺶ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻪ ﻻزﻣﻪ اﻧﻘﺪر ﺧﺮد ﺑﺸﻪ رو ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻧ ع ﻓ اﻟﺒﺪاﻫﻪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ واﺣﺪ زﻣﺎن ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﺰرﮔﻪ‪ ،‬ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺗ ﻄﯿﻼت روی ﻣﺪت زﻣﺎن ﻫﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﭼﺸﻢﭘﻮﺷ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﺎر رو ﺳﺎدهﺗﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﻗﻄﻌﺎ ﻫﺮ اﻧﺘﺨﺎﺑﯽ ﻫﻢ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ داره و ﻫﻢ ﻣﻨﻔ ‪ .‬ﻫﺪف ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﻨﻔ ﺣﺬف ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﭼ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ‬
‫اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧ ع ﻣﺨﺎﻃﺐ و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎ ﺑﻬﯿﻨﻪﺗﺮﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺎ روﯾﮑﺮدی‬
‫ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮای ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﭘﺮوژه ﭼﻨﺪان ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺘﯿﻪ ﮐﻪ‬
‫ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﯿﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﻬﻢﺗﺮی ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎش ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﯿﺴﺘﻦ رو ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ آﺧﺮ‪ ،‬ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺑﻬﺶ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭘﺬﯾﺮش ﻧﺮماﻓﺰار در ﺑﺎزاره‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ ﯾﻪ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﻬﻢ‪ :‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫دﻟﺸ ن ﻣ ﺧ اد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻻزﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣ ﮐﻨﻦ روی اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘ ه دﻧﺒﺎل ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﭼ ن ﻓﻠﻔﻞ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﺗﺠﺎری ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﮐﺎری ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺪاره و ﺻﺮﻓﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰش روی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻻزم دارن‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﺬﯾﺮش اوﻟﯿﻪ ﻧﺮماﻓﺰار در ﺑﺎزار ﮐﻨﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ اوﻧﻄ ری ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ‬
‫و ﺑﺮاش ﺗﻼش ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﺘ ﻧﻪ ﻣﺸﮑﻼت واﻗﻌ ﮐﺎرﺑﺮان رو ﺣﻞ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺟﺎ ﻣ اﻓﺘﻪ و ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻠﻔﻞ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮ ﯾﺎ ﺳﺎدهﺗﺮ ﯾﺎ… از ﭘﺮاﺟﮑﺖ‪ ،‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬ﯾﺎ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻓﻠﻔﻞ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺘﻔﺎوﺗﯿﻪ ﺑﺎ‬
‫روﯾﮑﺮد ﺧﺎص ﺧ دش‪ .‬ﺧﯿﻠ از ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا وﺟ د داره ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺑﻪ ﻓﻠﻔﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﻬﻤ ن در‬
‫رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻤ ن ﮐﻤﮏ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬درﺟﻪای از ﺳﺎدﮔ ﮐﻪ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﺜﻞ ﺗﺮﻟ وﺟ د داره ﻫﻢ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ در ﻓﻠﻔﻞ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺎ‬
‫اون درﺟﻪ از ﺳﺎدﮔ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓ ﮐﻪ دارﯾﻢ ﺑﺮﺳﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ‪P3pper‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1116/ - ۱۴۰۰/۰۱/۲۸‬‬

‫ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺸﻐ ل ﺗﻬﯿﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﯿﻢ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪) P3pper‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪ ‪} pepper‬ﻓﻠﻔﻞ{ ﺗﻠﻔﻆ ﻣ ﺷﻪ(‬
‫ﮐﻪ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻃﺮح ‪ P3.express‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ‪ P3.express‬ﺳﺎدهﺳﺎزی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس‪ ،‬و ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗ اﯾﻦ ﻫﺪف ﻣ ﻓ ﻫﻢ ﺑﻮده‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻫﺮﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﮐﻪ روﻧﺪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺳﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﻧﺮماﻓﺰار اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣ ﺟ د از ﻧﻈﺮ‬
‫ﻧ ع اﻣﮑﺎﻧﺎت و ﺳﺎدﮔ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯿﺎن‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺮای ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﯾﯿﻤ ن ﺳﺮاغ ﺗﻬﯿﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار رﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺎﻟ اﺗﺤﺎدﯾﻪ اروﭘﺎ ﻫﻢ وﺟ د داره و از ﻧﻈﺮ ﺗ ﺳﻌﻪ ﻧﺮماﻓﺰار دﺳﺘﻤ ن رو ﺑﺎز ﻣ ذاره‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰار ‪) P3pper‬ﮐﻪ از اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻢ »ﻓﻠﻔﻞ«( از ﺧﯿﻠ ﺟﻬﺎت ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺘ ﺎرف‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪،‬‬
‫ﻓﺮق داره‪ .‬ﺑ ﻀ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻻن ﯾﺎدم ﻣﯿﺎد رو در اداﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪.‬‬
 ‫ﺳﺎدﮔ‬
‫ﺳﻌ ﺷﺪه ﻧﺮماﻓﺰار ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ازش ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﯾﺮ‬
‫ذیﻧﻔﻌﺎن ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﺎﻫﺎش ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در اداﻣﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻣﺘﺪاول در اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار وﺟ د ﻧﺪارن‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪای در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮ و ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ از اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ در ﭘﺸﺖ ﺻﺤﻨﻪس و ﻧﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮای ﺗ ﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪه‪.‬‬

‫روﯾﮑﺮد ﮐﻞ ﺑﻪ ﺟﺰ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﺜﻞ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﮐﺎرﺑﺮ رو ﺗﺸ ﯾﻖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺟﺰ ﺑﻪ ﮐﻞ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫ﮐﻤﺘﺮ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘ داره‪ ،‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ روﯾﮑﺮد ﺟﺰ ﺑﻪ ﮐﻞ ﺗ ش ﺧﯿﻠ ﻗ ﯾﻪ‪ .‬ﻓﻠﻔﻞ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺮﻋﮑﺴﻪ و ﮐﺎرﺑﺮ رو ﺗﺸ ﯾﻖ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﻞ ﺑﻪ ﺟﺰ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻪ و اﻣﮑﺎﻧﺎﺗ در اﺧﺘﯿﺎرش ﻣ ذاره ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ راﺣﺖ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ‬
‫ﻓﻠﻔﻞ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار آﻧﻼﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ش ﮐﺎرﺑﺮﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ و ﺗ ش ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و‬
‫ﻃﺮح ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻃﺮﺣ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎ ﭼﻬﺎر ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺧ دش رو داره‪ .‬ﻫﺮﮐﺪوم از‬
‫اﯾﻦ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﭘﺮوژه ﺧ دﺷ ن رو ﺗ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﺧ دﺷ ن ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﻦ و ﺑﺮای اون ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ دﺳﺘﺮﺳ ﺑﺪن‪ .‬از اون‬
‫ﻃﺮف‪ ،‬ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﻃﺮح ﺑﺮای ﺧ دش ﺗ ﻓﻠﻔﻞ ﺑﺴﺎزه و ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ دﺳﺘﺮﺳ داده ﺷﺪه رو اوﻧﺠﺎ ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر ﺗﻤﺎم اﯾﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ داﺧﻞ ﯾﻪ ﭘﺮوژه راﺑﻄﻪ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﯿﻦ اون ﻋﻨﺎﺻﺮ و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﺎرﺟ‬
‫ﻫﻢ رواﺑﻂ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ راﺑﻄﻪای ﺑﯿﻦ ﯾﮑ از ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﯾﮑ از ﭼﻬﺎر ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﯾﮑ از ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر دﯾﮕﻪای‬
‫وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؛ اﯾﻦ راﺑﻄﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر دوم وارد ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺣﺘ ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اول دﺳﺘﺮﺳ‬
‫دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺗ ﺤ ﯾ ﻞ ﺷ ﺪﻧ ﻫﺎ ی ﻓ اﻟ ﺒ ﺪا ﻫ ﻪ‬
‫ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻓﻠﻔﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻦ ﻣﺘ ﯿﻦ و زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺷﺒﮑﻪ رواﺑﻂ‪ ،‬ﻣﺪتزﻣﺎنﻫﺎ و اﻣﺜﺎل‬
‫اونﻫﺎ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﮔﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﺨ اد ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺳﻄ ح ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻧﺎﻣﺘ ﯿﻦ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﺸﺎﺑﻪ روﻧﺪی ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ‬
‫دارن و ﺗ ش ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺮوژه رو ﺗ ﺗﺨﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎﻧﺒﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗ اﻟ ﺧﺎﺻ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﺟ د ﻧﺪاره و ﻋﻨﺼﺮ ﺑ ﺪی ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس اوﻟ ﯾﺖﻫﺎی ﻟﺤﻈﻪای اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻗﻄﻌﺎ اﯾﻦ دو ﺣﺎﻟﺖ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ‬
‫ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ رد ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﮐﺎﻣﻼ ﻻزﻣﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﺗ ﺳﻄ ح ﭘﺎﯾﯿﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
 ‫از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺑﺨﺸ از ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح ﯾﺎ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻ رت درﺧﺘ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻧﻤ داری ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ دﯾﺪ و ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﺷﻪ اون رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺗﺨﺖ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺗﺨﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎﻧﺒﺎن ﻫﺴﺖ دﯾﺪ و ﺑﻪ اون ﺷﮑﻞ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﺎر ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺗ ﺤ ﯾ ﻞ ﺷ ﺪﻧ ﻫﺎ ی ﺑﺎ دا ﻣ ﻨ ﻪ ﻣﺘ ﯿ ﺮ‬
‫ﻫﺮ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﯾﮑ از دو ﺣﺎﻟﺖ داﻣﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ و داﻣﻨﻪ ﻣﺘ ﯿﺮ رو ﻣ ﺗ ﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ای ﺑﺎ داﻣﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻌﺮﻓ ﺑﺸﻪ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮی ﮐﻪ در اون ﻟﺤﻈﻪ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪش ﻫﺴﺘﻦ ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻘﺶ ﮐﺎﻓ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﮔﻪ داﻣﻨﻪ ﻣﺘ ﯿﺮ اﻋﻼم ﺑﺸﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺗﺎ اﻻن ﺑﺮاش ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﮐﺮدﯾﻢ و در آﯾﻨﺪه ﻣﻤﮑﻨﻪ اونﻫﺎ رو ﮐﻢ و زﯾﺎد ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ روی ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺛﺮ ﻣ ذاره‪ .‬در ﻧﮕﺎه اول ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﯿﺎد‬
‫ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮدش ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮑﻪ‪ ،‬وﻟ در ﻋﻤﻞ ﺗ ﺳﻄ ح ﭘﺎﯾﯿﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﮐﺎرﺑﺮد داره‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎ ﺻ ﺮ اﻧ ﻔ ﻌﺎﻟ‬
‫ﻫﺮ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﯾﺎ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻓﻌﺎل ﯾﺎ اﻧﻔﻌﺎﻟ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻌﺎل ﻫﻤ نﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟ ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار دﯾﮕﻪای ﻧﺪﯾﺪم‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﺧ دﮐﺎر ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دو ﻣ رد ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﺧ ﺑﯽ از ﻋﻨﺎﺻﺮی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺑﺎﺷﻦ‪:‬‬

‫ده ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ وﺟ د داره ﮐﻪ ﻫﻤﮕ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز دهﻫﺎ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ دﯾﮕﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ راﺑﻄﻪ اﯾﺠﺎد‬
‫ﮐﻨﯿﻦ ﺑﯽدﻟﯿﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﯾﻪ راه ﺣﻞ ﺧ ب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ ،‬اون ده ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ رو ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬و ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﯿﻠ ﺧ اﻧﺎﺗﺮ و ﺳﺎدهﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬اون‬
‫ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﻫ ﯾﺖ ﻣﺴﺘﻘﻠ ﻧﺪاره و ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎش ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺸﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺧ دش ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺪون‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﺎرﺑﺮ دﺳﺘ ﺑﻪ اون ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺪه‪.‬‬
‫وﻗﺘ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ‪ P3.express‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺎه زﻣﺎن داده ﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴ ﻣﺎﯾﻠﻪ در ﻣ ردش ﻧﻈﺮ ﺑﺪه‪ .‬اﯾﻨﺠﺎ ﯾﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ‬
‫دارﯾﻢ ﺑﺮای ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻋﻤ ﻣ ﺑﺮای ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﯾﻪ ﻣﺎه ﻣﺪت زﻣﺎن داره و ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺧﺎص ﺧ دش رو ﻫﻢ داره‪ .‬ﺑﺎ‬
‫اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ اﻧﻔﻌﺎﻟﯿﻪ و ﻫﺮوﻗﺖ ﯾﮏ ﻣﺎه زﻣﺎﻧﺶ ﺑﮕﺬره ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃ ر ﺧ دﮐﺎر ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺸﻪ و ﭘﺲﻧﯿﺎزﻫﺎش ﺷﺮوع ﺑﺸﻦ‪،‬‬
‫ﺑ ﺪ و ن اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﻧ ﯿﺎ ز ی ﺑﺎ ﺷ ﻪ ﺑ ﻬ ﺶ د ﺳ ﺘ ﻣ ﻘ ﺪا ر ﺑ ﺪﯾ ﻢ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﻢ ﺑ ﻀ از ﮐﺎرﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ رو راﺣﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺟﻠ ی اﺷﺘﺒﺎه رو ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺑ ﻀ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮوژه‬
‫ﮐ ﻤ ﮏ ﻣ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس وزن ﻧﺴﺒﯽ آﯾﺘﻢﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و واﻗﻌ اﻟﮕ ی ﻣﺸﺎﺑﻬ دارن )ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ(‪ .‬ﺑﺮای ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دﺳﺘ ﺑﮕﯿﺮن‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ درﯾﺎﻓﺖ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﺿﻌﯿﺘﺸ ن درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﺷﻪ )در اﻧﺘﻈﺎر ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم‪ ،‬در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم‪ ،‬ﺗﮑﻤﯿﻞ‪ ،‬ﺗﮑﻤﯿﻞ‬
‫و ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه( و ﺑﺮ اون اﺳﺎس ﺑﻪ ﻃ ر ﺧ دﮐﺎر ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺻﻔﺮ‪ ۸۰ ،‬درﺻﺪ ﯾﺎ ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪ ﻣ ﮔﯿﺮن‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ‬
‫ﺟﻠ ی ﯾﻪ ﺳﺮی از ﻣﺸﮑﻞﻫﺎی راﯾﺞ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل رو ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﭘﻠﻪای ﺑﺮای ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐ ﭼﯿﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮی‬
‫ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﻪ ﻃ ر دﯾﻨﺎﻣﯿﮑ ﺑﺮ اﺳﺎس آﺧﺮﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﺪون ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ )ﺑﻪ ﻣﻔﻬ م ﺳﻨﺘﯿﺶ( ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﻢ ﻧﻘﺎط ﻗ ت ﺧﺎص ﺧ دش رو داره و ﻫﻢ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻘﺎط ﻗ ﺗﺶ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮن‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﺣﺘﻤﺎﻟ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺑﺎ روش ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪای ﮐﻪ اﻟﻬﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ از ‪ Earned Schedule Analysis‬ﻫﺴﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ و‬
‫در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﺑﺮ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺷﺒﮑﻪ رواﺑﻂ‬
‫ﻓﻠﻔﻞ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻧ ع راﺑﻄﻪ رو ﻣ ﭘﺬﯾﺮه‪FS :‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ راﺑﻄﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻋﯿﻨ ‪ FS‬ﻫﺴﺖ و ﺗﻤﺎم رواﺑﻂ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻦ‬
‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻦ و وﺟ دﺷ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺿﻌﯿﻒ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﺟ د ﺗﺎﺧﯿﺮ و ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ در راﺑﻄﻪﻫﺎس‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اون ﻫﻢ ﺗ ﻓﻠﻔﻞ وﺟ د‬
‫ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﻗﻄﻌﺎ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ روش ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ دو ﻣﺴﯿﺮ رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺗ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت وﺟ د داره و ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺧﺮوﺟ اﯾﻦ دو‪ ،‬ﻣﻘﺪار‬
‫ﺷﻨﺎوری ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﮐﺎﻣﻼ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺷﺒﮑﻪ رواﺑﻂ ﻫﺴﺘﻦ و واﻗﻌﯿﺖ ﻧﺎﺧ شآﯾﻨﺪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻧﺪارن و ﺧﺮوﺟ ای ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﻣ ﮔﯿﺮن‬
‫واﻗﻌ و ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺗﮑﺎ ﮐﺮدن ﺑﻪ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺻﺪﻣﻪ ﺑﺰﻧﻪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻓﻠﻔﻞ ﮐﻼ از روش ﻣﺴﯿﺮ‬
‫ﺑﺤﺮاﻧ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﮐﻨﻪ و ﻧﻪ ﻣﻘﺪار ﺷﻨﺎوری ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﺑﺤﺮاﻧ ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﻋ ض اونﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﮑﺎت ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه داره‪.‬‬

‫ﻋﻨﺼﺮ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺎﻋﺚ ﺿﻌﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻗﯿﺪ ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺗ ﻓﻠﻔﻞ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎ ﻗﯿﺪ ﺗﺎرﯾﺦ وارد ﮐﺮد‪.‬‬
‫اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻣﺠ زی وﺟ د داره ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻢ در ﺗﺎرﯾﺦ ﺧﺎﺻ ﺻﺎدر ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای اون ﯾﻪ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﺑﺎ ﻗﯿﺪ ﺗﺎرﯾﺦ ﺳﺎﺧﺖ و اون رو‬
‫ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﺮد ﮐﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اون ﻣﺠ ز ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻗﯿﺪ رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ داد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺖ‬
‫ﺧﯿﻠ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺧ شﺳﺎﺧﺖ ﺷﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿ ﮕﯿﺮ ی ﻫﺎ‬

‫اﮔﻪ ‪ P3.express‬رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ در اون رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﯾﻞ‪ ،‬درﺧ اﺳﺖﻫﺎی ﺗ ﯿﯿﺮ‪ ،‬درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﻤﮕ از ﯾﮏ ﺟﻨﺲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ‪» :‬ﻣ اردی ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی دارن«‪ .‬ﺑﺮای ﭘﯿﮕﯿﺮی اونﻫﺎ ﻫﻢ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ وﺟ د‬
‫داره‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ روﻧﺪ ﮐﺎر ﺳﺎده ﺑﺸﻪ‪.‬‬
 ‫ﻓﻠﻔﻞ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺷﺒﮑﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ‪ ،‬ﺗ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣ ارد ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣ ارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار وارد ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﻦ‬
‫زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ ،‬ﻃﺮح ﯾﺎ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬و ﺣﺘ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟ د داره ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ ﻫﻢ وﺻﻞ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻓﻠﻔﻞ در آﯾﻨﺪه ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﮐﺎﻣﻼ راﯾﮕﺎن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭘﯿﺶ از اون ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوﻫ از اﻓﺮاد ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ اون رو ﺑﻪ دﻗﺖ‬
‫ﺗﺴﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻢ درﺳﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﮐﻪ در ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺎدی ﺑﺎ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺮ و ﮐﺎر‬
‫دارن ﮐﻪ ﻧﻬﺎﯾﺘﺎ ﭼﻨﺪ ﻫﺰار آﯾﺘﻢ داره‪ ،‬ﻓﻠﻔﻞ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار آﻧﻼﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﺑﺮان ﺗ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻣﮑﺎﻧﺎﺗ ﻣﺜﻞ ﮐﻨﺘﺮلﻫﺎی ﺳﻄﺢ‬
‫ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﭘﺮوژهای‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺎﻣﻼ از ﻫﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻧﯿﺴﺘﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﭼﻨﺪ ﻫﺰار آﯾﺘﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮن آﯾﺘﻢ ﺳﺮ و‬
‫ﮐﺎر دارﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ﯾﮑ از راهﻫﺎی ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ ﺣﺎﻟﺘ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت روی‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ﺗ ﺪاد آﯾﺘﻢ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺟﺎﯾﯽ از ﻧﺮماﻓﺰار ﻧ ع ﺧﺎﺻ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺮا ﻣ ﺷﺪه از ﻗﻠﻢ‬
‫اﻓﺘﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﻣﺜﺎل اﯾﻦ ﻣ اردی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﮐﻤﮏ داوﻃﻠﺒﺎن دارن‪.‬‬

‫ﮐﺎرﻣ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ دو ﻫﻔﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ و ﺣﺪود ﭼﻬﺎر ﺗﺎ ﺷﺶ ﻫﻔﺘﻪ اداﻣﻪ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗ اون ﻣﺪت ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ر و ﺗ ﻓﻠ ﻔ ﻞ ﭘ ﯿﺎ د ه ﺳﺎ ز ی ﮐﻨ ﯿ ﻢ و ﺑﺎ ﻫﺎ ﺷ ن ﮐﺎ ر ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﺗﺎ ﻣ ﺸ ﮑ ﻞ ﻫﺎ ی ا ﺣ ﺘ ﻤﺎﻟ ﭘ ﯿ ﺪا ﺑ ﺸ ﻦ ‪ .‬د ر ا و ن ﻣ ﺪ ت ا ﺣ ﺘ ﻤﺎ ﻻ ﻫ ﻔ ﺘ ﻪا ی ﺳ ﻪ ﺑﺎ ر ﺟﻠ ﺴ ﻪ آﻧ ﻼﯾ ﻦ‬
‫ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ )ﺷﺐﻫﺎ( ﮐﻪ ﻫﻤﮕ ﺑﻪ اﺗﻔﺎق در ﻣ رد ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﺪاد اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﺟﺪی ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ در اﯾﺮان ﺧﯿﻠ زﯾﺎدﺗﺮ از اﮐﺜﺮ ﮐﺸ رﻫﺎی دﯾﮕﻪس و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﺻﺮﻓﺎ از ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻔﺮ ﺧﺒﺮه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی دارﯾﻢ و دو ﻧﻔﺮ ﮐﻪ‬
‫آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺜﻞ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻧﺪارن وﻟ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎر در ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﺗﺨﺘﻪ ﮐﺎﻧﺒﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ دارن‪.‬‬

‫ﻧﻤ دوﻧﻢ ﮐﻼ ﺑﯿﻦ ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی ﺳﺎﯾﺖ ﭼﻪ ﺗ ﺪاد ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻧﺮماﻓﺰار ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ در ﮐﻨﺎر ﻣ اردی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻫﻢ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰار رو از ﻧﻈﺮ اﻣﻨﯿﺖ ﻣﻤﯿﺰی ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻧﺮماﻓﺰار ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺗﺤﺖ وب ﻣﺘﺪاول ﻓﺮق داره‪ ،‬از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﮐﻪ ﺣﺘ‬
‫ﯾﮏ ﺧﻂ ﺟﺎوا اﺳﮑﺮﯾﭙﺖ ﻫﻢ ﺗ ش وﺟ د ﻧﺪاره و ﮐﻼ ﺗ ﻫﺪرﻫﺎ ﺟﺎوا اﺳﮑﺮﯾﭙﺖ ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل ﺷﺪه!‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺜﻞ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ در ﻃﺮح ‪ P3.express‬داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و ﺣ اﻟﺰﺣﻤﻪای ﺑﺎﺑﺘﺶ ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﻧﺎم ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ در‬
‫اﯾﻦ ﺣ زه ﮐﻤﮏ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ ﺑﺮای ﻗﺪرداﻧ ﺑﻪ ﻃ ر داﯾﻤ ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ ‪contributor‬ﻫﺎی ‪ P3.express‬اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﺑﺎ ﻣﻦ از ﻃﺮﯾﻖ ‪ info@khorramirad.com‬ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﺧ دﺗ ن رو ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﺪاد داوﻃﻠﺐ زﯾﺎد‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻪ ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ ﻧ ﻤ ﺗ ﻧ ﯿ ﻢ ا ز ﻫ ﻤ ﮕ ﮐ ﻤ ﮏ ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾ ﻢ و ﻣ ﺠﺒ ﻮ رﯾ ﻢ ا ز ﺑ ﯿ ﻦ دا و ﻃﻠ ﺐ ﻫﺎ ﺷ ﺶ ﻧ ﻔ ﺮ ر و اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :۱۴۰۰/۰۱/۳۱‬ﻋﺪه زﯾﺎدی ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر اﻋﻼم آﻣﺎدﮔ ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺧ ﺷ ﻗﺘﯿﻪ‪ .‬اﻣﺮوز ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ رو ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣ دﯾﻢ و‬
‫ﺗﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺘﻘﺒﺎل زﯾﺎد‪ ،‬در اداﻣﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﻪ ﺗﺴﺖ ﻫﺪﻓﺪار و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎی ﻋﻤ ﻣﯿﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺴﺖ آزاد ﻫﻢ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﺧ اﻫﯿﻢ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻦ ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺮماﻓﺰار ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﻤﻨ ن از‬
‫ﻫﻤﮕ ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿ ﻦ ﺗﺎر ﯾ ﺦ اﻧﺘ ﺸﺎر ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1115/ - ۱۴۰۰/۰۱/۱۲‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺗﺎرﯾﺦ اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ‪ :‬اول آ ﮔ ﺳﺖ ‪ ،۲۰۲۱‬ﻣﻌﺎدل ‪ ۱۰‬ﻣﺮداد ‪.۱۴۰۰‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮدم‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ اواﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ۲۰۲۱‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺑﺸﻪ‪ .‬دﻟﯿﻞ اﯾﻦ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﮐﺎرﻫﺎی اداری ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
 ‫ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪ‪ .‬ﺣﺠﻢ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی زﯾﺎد در اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻞ ﺑﻮد‬
‫و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤﯿ ﻦ ﺧﺎ ﻃﺮ ﺗﺎ ﺧﯿﺮ اﯾ ﺠﺎ د ﺷ ﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﮐﺘﺎب ﮐﻤ زودﺗﺮ از ﺗﺎرﯾﺦ ﻣ ﻋﺪ آﻣﺎده ﺷﺪه و اﻻن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬داﻧﻠ دش ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪P3.express‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1114/ - ۱۳۹۹/۱۲/۱۷‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﭘﯿﺶ اﺗﺤﺎدﯾﻪ اروﭘﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ از ‪ P3.express‬ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺎﻟ ﮐﻨﻪ ﺗﺎ راه ﺑﺮای ﺗ ﺳﻌﻪش ﻫﻤ ارﺗﺮ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻢ ﮐﻤ ﺑ ﺪ‬
‫ﮐﺎرﻣ ن رو ﺷﺮوع ﮐﺮدﯾﻢ و اﻣﺮوز ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ دوم ‪ P3.express‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﺎه ﻣﺎرس )‪ ۱۲‬ﻓﺮوردﯾﻦ( در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﺷ ن رو ﺑﻔﺮﺳﺘﻦ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻫﻢ اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺮﺟﻊ آﻧﻼﯾﻦ رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی داﺷﺘﯿﻦ از ﻃﺮﯾﻖ ﻓﺮم ﻧﻈﺮدﻫ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻣﻨ آ ل اﻋﻼﻣﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای‬
‫ﻗﺪرداﻧ ﻧﺎم ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎﺷ ن ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﻤﮏ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﻃ ر داﯾﻤ در ﺳﺎﯾﺖ درج ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﯾﻪ دوره آﻣ زﺷ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻫﻢ ﺑﺮاش ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ و از اوﻧﺠﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎش رو اﺗﺤﺎدﯾﻪ اروﭘﺎ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان راﯾﮕﺎن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ ای ‪) PMBOK 7‬وﯾﺪﯾﻮ(‬

‫‪https://khorramirad.com/1113/ - ۱۳۹۹/۸/۱۴‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ای از ﻃﺮف ‪ PMI‬داﺷﺘﻢ در ﻣ رد ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ ای ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۷‬و اﻻن ﻃﺒﻖ وﻋﺪهای ﮐﻪ داده ﺑﻮدم ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ‬
‫اون رو ﻫﻢ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗ اﯾﻦ وﯾﺪﯾﻮ ﭼ ن ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎن وﺟ د ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ وارد ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺷﺪم و ﻣﺪﺗﺶ ﺑﻪ ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﻋﺖ رﺳﯿﺪه‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ در اﺑﺘﺪای وﯾﺪﯾﻮ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم‪ ،‬اﯾﻨﺠﺎ ﻫﻢ اﯾﻦ دو ﻧﮑﺘﻪ رو ﺑﺮای ﯾﺎدآوری ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪:‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎر ﺗﺎﻟﯿﻒ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺗﻤ م ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﻨ ز ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗﺎ زﻣﺎن اﻧﺘﺸﺎر ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑ ﻀ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻨﺠﺎ‬
‫ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ دا د م ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﺑﺎ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻧ ﻬﺎﯾ ﯽ ﻫ ﻤﺎ ﻫﻨ ﮓ ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ دم ﻧﻈﺮ ﺷﺨﺼ ﺧ دم ﻫﺴﺘﻦ و ﻧﻪ ﻧﻈﺮ رﺳﻤ ‪.PMI‬‬

‫وﯾ ﺪﯾ ﻮ ر و ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ﻫ ﻤ ﯿﻨ ﺠﺎ ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ ﺗ ﻤﺎ ﺷﺎ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ﯾﺎ ا ز ﻟ ﯿﻨ ﮏ ﻫﺎ ی ﭘﺎﯾ ﯿ ﻦ وﯾ ﺪﯾ ﻮ داﻧﻠ د ش ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

 ‫ﻟ ﯿﻨ ﮏ ﻫﺎ ی داﻧﻠ د ‪:‬‬

‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ‪ ۳۰۰‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ‬

‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ‪ ۱۰۰‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ‬

‫ﭘﯽﻧ ﺷﺖ‪ :‬ﺗ وﯾﺪﯾﻮ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﯾﻢ رو در ﻣ رد ﺗﻔﮑﺮ اﻧﺘﻘﺎدی ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻓﺮاﻣ ش ﮐﺮده ﺑﻮدم ﺑﻪ ﻣﺘﻦ ﭘﺴﺖ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺮوع ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اداﻣﻪ ﻣﯿﺎن رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ )ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ(‪:‬‬

‫‪The Art of Thinking Clearly, Rolf Dobelli, ISBN: 9781444759556 .1‬‬

‫‪Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman, ISBN: 9780374533557 .2‬‬
‫‪Thinking on Purpose for Project Managers: Outsmarting Evolution, Bill Richardson, ISBN: 9781554890262 .3‬‬
‫‪Project Decisions: The Art and Science, Lev Virine & Michael Trumper, ISBN: 9781567262179 .4‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1112/ - ۱۳۹۹/۵/۳۱‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺳ الﻫﺎی اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ ﺧﯿﻠ ازم ﺷﺪه‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ EPC‬ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﭼﻄ ر ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮای ﺗﺪارﮐﺎت ﺣ زه داﻧﺶ داره‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﻃﺮاﺣ و اﺟﺮا ﻧﺪاره؟‬
‫ﻓﻼن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻃﺒﻖ ﮐﺪوم ﺣ زه داﻧﺶ ﭘﻢﺑﺎک ﺟﻠ ﻣ رن؟‬

‫ﺗ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد اﯾﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ اوﻣﺪن‬
‫ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪ ۷‬ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﺑ ﻀ ا ز اﯾ ﻦ اﺑ ﻬﺎ م ﻫﺎ ﺑ ﯿ ﺸ ﺘ ﺮ ﺑ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺟﻨﺲ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‬
‫اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞ دو ﻧ ع ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗ ﭘﺮوژه وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل )اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل ﻣ ﺷﻦ؛ ﻣﺜﻼ ﻃﺮاﺣ و ﺳﺎﺧﺖ(‬
 ‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ )اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻦ؛ ﻣﺜﻼ زﻣﺎنﺑﻨﺪی(‬

‫ﻣﺸﮑﻞ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اﺳﻤ داره ﺧﯿﻠ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ اﺳﻢ ﯾﮑ از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل؛ ﻣﺜﻼ »ﺗﺪارﮐﺎت«‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﺪارﮐﺎت‪ ،‬ﺑﻪ اون ﻣﻌﻨ ای ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ EPC‬وﺟ د داره‪ ،‬ﻫﻤ ن ﺗﺪارﮐﺎﺗﯿﻪ ﮐﻪ ﯾﮑ از ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ و‬
‫ﺑﺮاش ﺗ ﺪادی ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬ م ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ‬
‫ﻣﻔﻬ م ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮای ﭘﻢﺑﺎک ﻣﻬﻢ ﺑﻮده و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﻢ ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک اون رو دﺳﺖ ﮐﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ‪ .‬ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ اوﻧﻘﺪر ﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﻮده ﮐﻪ ﺗ ﯾﮑ از اﺻﻞﻫﺎی ‪ NUPP‬ﭘﻮﺷﺶ داده ﺷﺪه و در ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ اون رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﺻﻞ ﺗﻔﮑﺮ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻤ ‪ ¹‬ﻃﺮح ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻃﺒﻖ اﯾﻦ اﺻﻞ‪ ،‬ﺗﻤﺎم )ﯾﺎ اﮐﺜﺮ( ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﯾﺎ ﻫﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ﻟ ﻻزم ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺑﺨﺶ‬
‫ﺗﺪارﮐﺎت ﯾﻪ ﭘﺮوژه ‪ EPC‬رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ و ﺗﻤﺎم ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮاش ﻻزم ﻫﺴﺘﻦ‪ :‬ﺗﺪارﮐﺎت ﭘﺮوژه ﻧﯿﺎز‬
‫ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی داره‪ ،‬زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮔﺴﺘﺮهش ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺗﺒ ﺎت ﺧ دش رو ﺗ ﺣ زه رﯾﺴﮏ داره و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﺳﺮ و ﮐﺎر داﺷﺘﻦ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﺣﻘﯿﻘ و ﺣﻘ ﻗ ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه داﻧﺶ ﺗﺪارﮐﺎت ﭘﻮﺷﺶ داده ﺷﺪه‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺨﺶ دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﻃﺮاﺣ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ‪ EPC‬رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﻫﻤ ن ﻣﺎﺟﺮا وﺟ د داره؛ ﺣﺘ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺣ زه داﻧﺶ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺪارﮐﺎت ﻫﻢ ﺑﻪ ﻃﺮاﺣ ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از ﻃﺮاﺣ رو ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ ¹‬ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﻨ ز اﺳﻢ اﺻﻞﻫﺎ رو ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻧﮑﺮدﯾﻢ و »ﺗﻔﮑﺮ ﺳﯿﺴﺘﻤ « ﻣﺎﻫﯿﺖ ﮐﻠ اﺻﻠﻪ‪ ،‬ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻨ اﻧﺶ‪ .‬ﻋﻨ انﻫﺎ رو ﺑﻪ‬
‫ز و د ی ﻧ ﻬﺎﯾ ﯽ ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﻻﯾ ﻪ ﻫﺎ ی ﻣ ﻔ ﻬ ﻣ‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺼ ﯾﺮ ﺑﻬﺘﺮی از ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬دو ﻻﯾﻪ ﻣﺘﻔﺎوت رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ :‬ﻻﯾﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﻻﯾﻪ ﺑﺎﻻ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﮐﺜﺮ ﻣ ارد‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻﯾﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﻻﯾﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ اﻋﻤﺎل ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﻫﺮ وﻗﺖ اﯾﻦ ﺳ ال ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺶ اوﻣﺪ ﮐﻪ ﻓﻼن ﮐﺎر ﺗ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺪوم ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﯾﺎ ﺑﻪ ﮐﺪوم ﺣ زه داﻧﺶ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗ اﮐﺜﺮ‬
‫ﻣ ا ﻗ ﻊ ﺟ ا ب اﯾﻨ ﻪ‪ :‬ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﺸ ن‪.‬‬

‫ﻃﺒﯿ ﺖ ﻓﺮﮐﺘﺎﻟ‬
‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ دارن‪ ،‬ﺧ د ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ دارن‪ .‬ﯾ ﻨ ﻋﻤﻼ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﻪ ﻻﯾﻪ ﻣﺘﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﮐﺜﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﺪون ﺗ ﯿﯿﺮ ﭼﻨﺪاﻧ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺘﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮن‪ .‬وﻗﺘ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﻤ ن ﻣ ﮔﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺑﺎ‬
 ‫ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای در ﻣ رد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی( ﮐﻪ ﻣﻨﻄﻘﺎ ﺗ ﺳﻄﺢ ﺳ م ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺳﻄﺢ دوم‪ .‬ﻫﻤ ن ﻣﻨﻄﻘ‬
‫ﮐﻪ در ﻣ رد ﯾﮑﭙﺎرﭼ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻟﺰوم اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺎری ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ و ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗ ﺟﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬در ﻣ رد‬
‫ﺧ د ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮه‪ ،‬رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﺳﺎﯾﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻫﺮ ﮐﺪوم از ﺣ زهﻫﺎ‬
‫داﻧ ﺶ ﻫ ﻢ ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺖ ﺑ ﺸ ﻦ ‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ ﻫ ﻢ ﺗ ﭘ ﻢﺑﺎ ک و ﻫ ﻢ ﺗ ﭘ ﺮﯾﻨ ﺲ ‪ ۲‬ﺑ ﻪ ﺷ ﺪ ت ﺳﺎ د ه ﺷ ﺪ ه و ﺳ ﻌ ﺷ ﺪ ه ﮐ ﻪ ﻻﯾ ﻪ ﻣ ﺘﺎ ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺘ ﺗ ﺧ د ﻻﯾ ﻪ ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺖ ا د ﻏﺎ م ﺑ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻧﺘﯿﺠﻪش ﻫﻢ وﺟ د ﻣﻔﻬ ﻣ ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪ ₂‬ﺗ ﭘﻢﺑﺎک و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻧﺨ اﯾﻢ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﭘﻢﺑﺎک و ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺳﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﻫﻤ ن ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ای ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﺑﺮای ﺧ د ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎر ﻫﻢ ﻻزم ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ اﯾﻦ ﻫﻢ ﻣﺤﺪود ﻧﻤ ﺷﻪ و اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﭘﯿﭽﯿﺪه و ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﯾﻪ‬
‫ﻻﯾﻪ ﻣﺘﺎﻣﺘﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻢ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ش ﺧ د روﻧﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﯾﻦ اون ﺟﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺎﺟﺮا دﯾﮕﻪ ﻓﺮﮐﺘﺎﻟ‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ!‬

‫‪ ₂‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺗ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮔﺴﺘﺮه ﮐﺎﻣﻼ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﺘﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺘ دارن‪ ،‬و ﺗ ﺑﻘﯿﻪ ﺣ زهﻫﺎی ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﻣﺤﺘ ای‬
‫ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺘ و ﻣ ﺘﺎ ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺘ ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ) ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ ( ‪.‬‬

‫ﺗ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪ ۷‬ﭼ ﻄ ر ؟‬
‫ﺗ ﻣﺤﺘ ای اﺻﻠ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۷‬دﯾﮕﻪ ﺧﺒﺮی از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‪ ،‬و ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﻧﯿﺴﺖ )ﺗ ﺿﯿﺢ ﮐﺎﻣﻞ در اﯾﻨﺠﺎ( و ﺑﻪ ﺟﺎی اون‬
‫ﺗﻤﺮﮐﺰ روی اﺻ ﻟﻪ و ﺑ ﺪ از اون روی داﻣﻨﻪﻫﺎ و در آﺧﺮ روی روشﻫﺎ و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺗ ﺿﯿﺤ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ دادم ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺑﺮﻗﺮاره‬
‫و ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻔﺎوت ﮐ ﭼﯿﮑ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﻀ وﻗﺘﺎ ﺑ ﻀ از‬
‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﺑﻪ ﺑ ﻀ از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤ ﺷﻦ )ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺑﺨﺸ از ﮐﺎر ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻼ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ دﯾﮕﻪ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺑﺎ ﺣ زه داﻧﺶ ﺗﺪارﮐﺎت ﻧﺪاره(‪ ،‬وﻟ در ﻣ رد اﺻ ل ﭼﻨﯿﻦ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﯾﯽ ﻧﯿﺴﺖ و ﻫﻤﻪ اﺻ ل ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﻣ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/1111/ - ۱۳۹۹/۵/۱۶‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﻪ زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎریﺗ ن واﻗﻌﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ دﻟﺘ ن ﻣ ﺧ اد ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ در اون ﻣ رد ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ رو دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﭼ ﻄ ر ی اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ر و ﻣ ﮐﻨﯿ ﻦ ؟‬

‫اﮔﻪ ﻟﯿﺴﺘ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻣﻔﯿﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﺑﻬﺸ ن ﺳﺮ ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﺎر ﺳﺨﺘﯿﻪ )ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﺻﺪ ﺗﺎ‬
‫دوﯾﺴﺖ ﺳﺎﯾﺖ رو ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﻠﮑﻪ ﭼﻬﺎرﺗﺎﺷ ن ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪﯾﺪی ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ(‪.‬‬
‫ا ﮔ ﻪ ا ز ﻃ ﺮﯾ ﻖ ﺷﺒ ﮑ ﻪ ﻫﺎ ی ا ﺟ ﺘ ﻤﺎ ﻋ ﻣ ﺜ ﻞ ﻟ ﯿﻨ ﮑ ﺪﯾ ﻦ و ﻓ ﯿ ﺲﺑ ﻮ ک ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ر و دﻧﺒﺎ ل ﮐﻨ ﯿ ﻦ ا ﺻ ﻼ ﺟﺎﻟ ﺐ و ﻣ ﺛ ﺮ ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ ؛ ﺧ ﺼ ﺻﺎ ﮐ ﻪ ﭼﻨ ﯿ ﻦ‬
‫ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺗﺠﺎری و ﻏﯿﺮ واﻗﻌﯿﻪ‪ ،‬و اﻟﮕ رﯾﺘﻢﻫﺎی اونﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺮای ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﻮدن دﺳﺘﺮﺳ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﺸﺪن‪ ،‬ﺑﺮای ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫آﻧﻼﯾﻦ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﮐﺎرﺑﺮ ﻃﺮاﺣ ﺷﺪن ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﻦ آ ﮔﻬ ﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻬﺸ ن ﻧﺸ ن ﺑﺪن‪ .‬اﯾﻦ روزﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣ ﺷﻪ ﻣﺤﺘ ای واﻗﻌ ﺗ‬
‫ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺟﻨﺒﻪ ﺗﺠﺎری داره‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺤﺘ ای واﻗﻌ ﻫﻢ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻦﻫﺎی‬
 ‫ﺑ ﯽ ﻣ ﻌﻨ ﮔ ﻢ ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬
‫اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﺗ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ ﺗﺎ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﺎ اﯾﻤﯿﻞ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎﺗ ن ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺖ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﻦ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺳ ال ﮐﺮده ﺑﻮدن ﮐﻪ رﺑﺎت ﺗﻠﮕﺮام ﺳﺎﯾﺖ ﻫﻨ ز ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬
‫ﺟ اﺑﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺳﺮوﯾﺲ آﻧﻼﯾﻨ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺑﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﻮدم دﯾﮕﻪ ﻓﻌﺎل ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﺗ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺳﺎﯾﺖ ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬وﻟ راه ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮی ﻫﻢ وﺟ د داره ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺗ ﺿﯿﺤﺶ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ راه ﻣﻨﺎﺳﺐ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ روش ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ روﻧﺪ ﯾﺎدﮔﯿﺮیﺗ ن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ زﻣﺎﻧ‬
‫ﻣﺤﻠ ﺑﺮای ﻧﺸﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﮑﺎﻟﻤﻪﻫﺎی ﻣﻌﻨ دار ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺳﺎل ﺑﻪ ﺳﺎل ﺗﺠﺎریﺗﺮ و ﺑﯽﻣﻌﻨ ﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﻫﻤﺮاه ﺧ دش ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫رو ﻫﻢ ﺳﻄﺤ ﺗﺮ و وﻗﺖﺗﻠﻒﮐﻦﺗﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ؛ اﯾﻦ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ رو ﺧﯿﻠ ﻧﮕﺮان ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻦ روﻧﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و‬
‫ﺑﻪ رﺷﺪ ﺷﺨﺼ ﺧ دﺗ ن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮای دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ‪ feed‬اونﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﯿ ﻮ ه ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه از ﻓﯿ ﺪ‬
‫ﻓﯿﺪ ﻫﺮ ﺳﺎﯾﺖ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ‪ XML‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ای آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻠ اﺳﺘﺎﻧﺪارد )‪ RSS‬ﯾﺎ ‪ (Atom‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺮای‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ از ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣ دوﻧﻪ ﭼﻄ ری اﯾﻦ ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ رو ﺑﺨ ﻧﻪ‪ .‬روش ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدرس ﻓﯿﻠﺪ ﻫﻤﻪ‬
‫ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﻦ رو ﺗ اون ﻧﺮماﻓﺰار وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون‪ ،‬ﻫﺮوﻗﺖ ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ‬
‫ﺳﺮ ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ ،‬اون ﻧﺮماﻓﺰار رو ﺑﺎز ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﻓﯿﺪﻫﺎ رو ﭼﮏ ﮐﻨﻪ و ﻟﯿﺴﺘ از آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ ﺑﻬﺘ ن ﺑﺪه‪.‬‬

‫ﻓﯿﺪ ﺧﯿﻠ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻣﺪﺧﻞ ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ا رو داره و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺤﺘ ای ﺳﺎﯾﺖ رو داﺧﻞ ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺑ ﻀ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﺸ ن رو ﺗ ﻓﯿﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺧ اﻧﻨﺪه ﻣﺠﺒﻮر ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻓﯿﺪﺧ ن‬
‫در ﮔﺬﺷﺘﻪﻫﺎی دور اﮐﺜﺮا ﻓﯿﺪ رو ﺑﺎ ﮐﻼﯾﻨﺖﻫﺎی اﯾﻤﯿﻞ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺎ ﻣﺮورﮔﺮﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ اوﭘﺮا ﻣ ﺧ ﻧﺪﯾﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ‪ Google Reader‬اوﻣﺪ و ﺧﯿﻠ‬
‫راﯾﺞ ﺷﺪ‪ .‬ﮔ ﮔﻞ اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار رو ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﻣﻨﻘﻀ ﮐﺮد و ﮐﺎرﺑﺮﻫﺎش ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪن ﺑﻪ ﺟﺎﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮت ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﻻن از‬
‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی آﻧﻼﯾﻨ ﻣﺜﻞ ‪ Feedly‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻫﻢ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻧﺼﺐ ﺷﺪه ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺧ دﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺧ دم از ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﺗﺮﻣﯿﻨﺎﻟ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ Newsboat‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ازش راﺿ ام‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﻪ ﻣﺜﻞ اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ ﻋﺎدت ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺗﺮﻣﯿﻨﺎﻟ ﻧﺪارﯾﻦ‪ ،‬ﺟﺎی ﻧﮕﺮاﻧ ﻧﯿﺴﺖ؛ اﻧ اع و اﻗﺴﺎم ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮔﺮاﻓﯿﮑ ﺑﺮاش وﺟ د داره‪.‬‬
 ‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن آدرسﻫﺎی ﻓﯿﺪ‬
‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ﻧ ﮐﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺖ اوﻧﻪ ﮐﻪ آدرس ﻓﯿﺪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ دﻧﺒﺎل‬
‫ﮐﻨﯿﻦ رو ﺗ ش وارد ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﺑ ﻀ ﺳﺮوﯾﺲﻫﺎ )ﻣﺜﻞ ‪ (Feedly‬ﻣ ﺷﻪ آدرس اﺻﻠ ﺳﺎﯾﺖ رو وارد ﮐﻨﯿﻦ و اون ﺳﺮوﯾﺲ ﺧ دش ﻣ ﮔﺮده و آدرس ﻓﯿﺪ ﺳﺎﯾﺖ رو‬
‫ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎی ﺑ ﺪی ذﺧﯿﺮهش ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ ﻧﺪاﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧ دﺗ ن آدرس ﻓﯿﺪ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﺻ ﻻ ﻫﺮ ﺳﺎﯾﺖ آﺑﺮوﻣﻨﺪی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر دورهای ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻓﯿﺪ ﻫﻢ داره )ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ(‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﻣﻨ ﻫﺎ ﺑﮕﺮدﯾﻦ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو ﺑﺎ ﻋﺒﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ‪ RSS Feed‬ﯾﺎ ‪ Atom Feed‬ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﻟﯿﻨﮑﺶ رو ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ﻧﺘ ن‪ .‬ﺑﺎ‬
‫اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ ﺗ ﻣﻨ ﻫﺎی ﺳﺎﯾﺖ ﻫﻢ ﻧﺘ ﻧﯿﻦ ﭘﯿﺪاش ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎز ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺳ رس‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ﭘﯿﺪاش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﻣﻨ ﻫﺎی ﻣﺮورﮔﺮ وﺑﺘ ن ﮔﺰﯾﻨﻪای ﻣﺜﻞ ‪ View Page Source‬وﺟ د داره ﮐﻪ وﻗﺘ اون رو ﺑﺰﻧﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺤﺘ ای‬
‫ﺧﺎم ﺻﻔﺤﻪ رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ اون ﻣﺤﺘ ا ﻋﺒﺎرت ‪ XML‬رو ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ؛ اﮔﻪ ﻓﯿﺪ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﯿﻦ ﺟ ابﻫﺎ ﺑﻪ اون ﻫﻢ ﻣ رﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﻦ ﻋﺒﺎرﺗ ﮐﻪ آدرس ﻓﯿﺪ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫>‪<link rel=alternate type=application/rss+xml href=https://khorramirad.com/index.xml‬‬

‫ﻋﺒﺎرت ‪ application/rss+xml‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﻣﻘﺼﺪ ﻓﯿﺪ از ﻧ ع ‪ RSS‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑ ﻀ ﻓﯿﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ RSS‬از ﻧ ع ‪Atom‬‬
‫ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻻن ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ آدرس ﻓﯿﺪ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﻦ ‪ https://khorramirad.com/index.xml‬ﻫﺴﺖ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو ﺗ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ﻧﺘ ن وارد ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐﻤ ﻫﻢ وﺟ د دارن ﮐﻪ ﻓﯿﺪ دارن‪ ،‬وﻟ آدرس ﻓﯿﺪﺷ ن ﺗ ﺳ رس ﻣﺸﺨﺺ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ﻓﯿﺪی ﺑﺮاش‬
‫وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺠ ﺗ ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻧﻼﯾﻦ ﭘﯿﺪاش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ Reddit‬ﻓﯿﺪ داره‪ ،‬وﻟ ﺗ ﺳ رس و ﻣﻨ ﻫﺎ آدرﺳﺶ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬روش ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺳﺎبردﯾﺘ ﻣﺜﻞ ‪ /https://www.reddit.com/r/projectmanagement‬رو دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫آدرس ﻓﯿﺪش ‪ https://www.reddit.com/r/projectmanagement.rss‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫آدرسﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ‬
‫ﺑﺮای ﻧﻤ ﻧﻪ ﭼﻨﺘﺎ آدرس ﻓﯿﺪ ﺟﺎﻟﺐ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ رو ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ دم‪ .‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﻤﻪ آدرس ﻓﯿﺪ ﻫﺴﺘﻦ‬
‫و ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻨﺸ ن ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﻓﯿﺪﺧ ﻧﺘ ن‪:‬‬

‫وﺑﻼگ ‪ ،PMI‬ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺗﯿﻢ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک در ﻣ رد روﯾﮑﺮد ﺟﺪﯾﺪ ﻣ ﻧ ﯾﺴﯿﻢ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫وﺑﻼگ اﮐﺴﻠﺲ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ‪ Kent Beck‬در ﻣ رد ﭼﺎﺑﮑ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎی ‪ scrum.org‬در ﻣ رد ﭼﺎﺑﮑ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ‪ Henny Portman‬در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ‪ Mike Cohn‬در ﻣ رد ﭼﺎﺑﮑ‬

‫و اﯾﻦ ﻫﻢ ﺗ ﺪای ﻓﯿﻠﺪ ﻓﺎرﺳ ‪:‬‬

 ‫وﺑﻼگ اﻣﯿﺮ ﻣﻬﺮاﻧ‬
‫وﺑﻼگ اﺣﻤﺪ ﺷﺮﯾﻔ زﻣﯿﺪاﻧ‬
‫وﺑﻼگ ﻋﻠ ﻧ ﻤﺘ ﺷﻬﺎب )ﮔﺰارهﻫﺎ(‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻃ ﻻﻧ ای ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻓﺎرﺳ ای ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ای واﻗﻌ ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﻨﻦ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻦ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﯿﻦ‬
‫اونﻫﺎ ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﻓﯿﺪ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﭘﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د آ ﺧﺮ‬
‫اﮔﻪ ﺑﻪ ﺣ زه ﮐﺎریﺗ ن ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮوز دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺸﯿﻦ و ﯾﻪ وﺑﻼگ ﺗ ‪ Blogger‬ﯾﺎ ‪ Wordpress.com‬راه ﺑﻨﺪازﯾﻦ و‬
‫در ﻣ رد ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺴﺐ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر اﻧﮕﯿﺰهای ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬آﺷﻨﺎ ﺷﺪن ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ اﻓﺮاد ﻣ ﺛﺮ در ﺣ زه‬
‫ﮐﺎریﺗ ن‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن ﻧ ﺷﺘﺎرﺗ ن و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺧ ب دﯾﮕﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻣﻦ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ )وﯾﺪﯾﻮ(‬

‫‪https://khorramirad.com/1110/ - ۱۳۹۹/۲/۵‬‬

‫ﯾﮑ دو ﻣﺎه ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺮوﻧﺎ دﻧﯿﺎ رو ﺑﻪ ﻫﻢ ﺑﺮﯾﺰه ازم دﻋ ت ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ‪ PMI‬روﺳﯿﻪ اراﺋﻪ ﮐﻨﻢ‪ .‬اون ﻣ ﻗﻊ ﺑﺮام ﺳﺨﺖ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﻔﺮ ﮐﻨﻢ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﺮاﯾﻂ رو ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮدن ﮐﻪ از راه دور ﺑﺮﻧﺎﻣﻪم رو ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ اراﺋﻪ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬وﻗﺘ زﻣﺎن اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮای اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﭘﯿﺶ اوﻣﺪ و ﻧﺘ ﻧﺴﺘﻦ ﺣﻞ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻦ رو ﺑﺎ ﯾﮑ دﯾﮕﻪ از ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻫﺎ ﮐﻪ‬
‫دﯾﺮﺗﺮ ﺑﻮد ﺟﺎﺑﺠﺎ ﮐﺮدﯾﻢ و ﻣﻦ ﻫﻢ ﺳﺨﻨﺮاﻧﯿﻢ رو ﺿﺒﻂ ﮐﺮدم و ﺑﺮاﺷ ن ﻓﺮﺳﺘﺎدم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻧﺪه ﺑﺘ ﻧﻦ اون رو داﻧﻠ د و ﭘﺨﺶ ﮐﻨﻦ‪.‬‬
‫وﻗﺘ ﺿﺒﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻤ م ﺷﺪ ﮔﻔﺘﻢ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻓﺮاﻫﻤﻪ ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ اون رو ﻫﻢ ﺿﺒﻂ ﮐﻨﻢ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ‪ .‬ﺿﺒﻂ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬وﻟ ﯾﺎدم رﻓﺖ‬
‫ﮐﻪ اون رو ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﺑﺬارم‪ ،‬ﺗﺎ اﻣﺮوز!‬

‫زﻣﯿﻨﻪ ﮐﻠ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻫﺎی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﺑﻮد و ﻋﻨ اﻧ ﮐﻪ ﻣﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدم ‪ No Risk, No Gain‬ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺿ ع ﮐﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﮐﺎﻣﻞ از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﻢ و در ﻋ ض اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺗ ﺎدل ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﻪ ﻫﺪف‬
‫زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽﺗﺮ ﻫﻢ ﺗ اﯾﻦ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اون رو ﺗﻤﺎﺷﺎ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ‪:‬‬

 ‫ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﻤﺎﺷﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺳﺨﻨﺮاﻧ در وﯾﺪﯾﻮی ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻓﺎﯾﻞ اون رو ﻫﻢ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ‪ ۱۰۰‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ‬

‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ‪ ۳۸‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ‬

‫از ﮐﺮوﻧﺎ ﺗﺎ ‪ PMBOK‬و آزﻣ ن ‪PMP‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1109/ - ۱۳۹۹/۱/۶‬‬

‫ﺷﯿﻮع ﮐﺮوﻧﺎ ﺗﺎﺛﯿﺮ زﯾﺎدی ﺗ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ‪ PMI‬داﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑ ﻀ از اﯾﻦ ﻣ ارد ﻫﻢ ﺑﺮای داوﻃﻠﺐﻫﺎی‬
‫آزﻣ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮔﻔﺘﻢ در ﻣ ردش اﻃﻼعرﺳﺎﻧ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ آزﻣ ن ‪PMP‬‬

‫آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻗﺮار ﺑﻮد اواﺳﻂ اﻣﺴﺎل )ﻣﯿﻼدی( ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ و ﺧﯿﻠ از داوﻃﻠﺐﻫﺎ داﺷﺘﻦ آﻣﺎده ﻣ ﺷﺪن ﮐﻪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از اون در آزﻣ ن ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﮐﻨﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻓﻌﻼ ﺑﺮای اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد اﻣﮑﺎن ﺣﻀ ر در ﻣﺤﻞ آزﻣ ن وﺟ د ﻧﺪاره ﯾﺎ از ﻧﻈﺮ رﯾﺴﮑﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﺟﯿﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻗﺮار‬
‫ﺑﺮ اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﻌﻠ آزﻣ ن ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ﻣﯿﻼدی ﺑﺮﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ و ﺑ ﺪ از اون ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﺧ دش ﯾﺎدآور ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻤﯿﻪ‪ :‬اﺻﻼ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺣﻀ ری ﺑﺮﮔﺰار ﺑﺸﻪ؟ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺧﯿﻠ ﺟﺎی ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ داره‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ‪ PMI‬ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ داره آزﻣ ن ‪ CAPM‬رو آﻧﻼﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﺑﺮای ﻫﻤﻪ آزﻣ نﻫﺎ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ در اﯾﻦ ﺑﺎره ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻗﻄﻌ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﺻﻼ دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﺣﻀ ری ﺑﻮدن آزﻣ ن اﯾﻦ ﻫﻤﻪ‬
‫دردﺳﺮ و ﻫﺰﯾﻨﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﻪ داوﻃﻠﺐﻫﺎ ﺗﺤﻤﯿﻞ ﺑﺸﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ نﻫﺎی ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﺷﺪه آﻧﻼﯾﻦ وﺟ د داره و ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﺜﻞ ‪ AXELOS‬ﻣﺪت زﯾﺎدﯾﻪ ﮐﻪ ازش اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪PMBOK‬‬

‫ﮐﺎر ﻣﺎ روی ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMBOK‬اداﻣﻪ داره و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﮑﻼت اﺧﯿﺮ ﺗ ﯿﯿﺮی ﺗ زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﻤ ن ﺑﻪ وﺟ د ﻧﯿﻮﻣﺪه‪ ،‬دﻟﯿﻞ اﺻﻠﯿﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺗ ﮐﻞ دﻧﯿﺎ ﭘﺮاﮐﻨﺪهس و اﺻ ﻻ ﺑﺨﺶ اﺻﻠ ﮐﺎرﻣ ن از راه دور اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ از ﭼﻨﺪی ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺣﻀ ری داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎ‬
‫ﯾﮑﯿﺶ ﻫﻢ ﻗﺮار ﺑﻮد از اﻣﺮوز ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ و ﭘﻨﭻ روز اداﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﻫﻢ ﺟﻠﺴﻪ آﻧﻼﯾﻦ ﺧ اﻫﯿﻢ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺗ ﯾﮏ ﻣﺎﻫ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮای ﻋﻤ م ﺑﺎز ﺑﻮد ﻫﺰاران ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑ ﺪ از اون ﺗﮏ ﺗﮏ اونﻫﺎ رو ﺑﺮرﺳ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﻫﻤﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎ رو ﺑﺒﯿﻨﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢﺑﻨﺪﯾﺸ ن ﮐﺮدﯾﻢ و ﻫﺮ ﻧﻔﺮ ﺗ ﺪادی از ﺑﺨﺶﻫﺎ ﮐﻪ‬
‫ﺣﺪودا ﻣﻌﺎدل ﯾﮏ ﺷﺸﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮد رو ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﺮد و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺛﺮ ﻣ داد‪ .‬ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﭘﯿﺶ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻃ ر ﮔﺮوﻫ روی ﻧﻈﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﮐﻠ ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻦ و ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎ دارن ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﺣﺠﻢ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﻧﺘﻈﺎرم ﺑﻮده و ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗ ﻣﺪت اﺧﯿﺮ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻓﺸﺎر ﮐﺎرم رو زﯾﺎد ﮐﺮده و ﻫﻢ ﻣﺠﺒﻮرم ﮐﺮده ﮐﻪ ﯾﻪ ﺳﺮی‬
 ‫ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪم رو ﻣﻌﻠ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺳﺎﯾﺖ ‪Standards Plus‬‬

‫ﻗﺒﻼ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم ﮐﻪ از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ در ﮐﻨﺎر ﮐﺘﺎب ‪ ،PMBOK‬ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ دو ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و راﻫﻨﻤﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻫﻢ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺧﯿﻠ ﺗﻔﺼﯿﻠ ﺗﺮ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﺮ ﺧﻼف ﮐﺘﺎب ﮐﻪ ﺣﺪودا ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺳﺎﯾﺖ‬
‫داﯾﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗ ﯿﯿﺮ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ ،Standards Plus‬اﻻن ﺑﻪ ﻃ ر آزﻣﺎﯾﺸ ﻓﻌﺎل ﺷﺪه و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻬﺶ دﺳﺘﺮﺳ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﺑﺪون داﺷﺘﻦ اﮐﺎﻧﺖ ‪ PMI‬ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺻﻔﺤﻪ اوﻟﺶ رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﺑﺰارﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﯾ ﺪ ﻻ ﮔﯿ ﻦ ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ‬

‫ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮوز ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدم ﺗ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﺧﺒﺮﻫﺎی ﻣﺘ ﺪدی دﯾﺪم از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ‪ PMI‬ﮔﻔﺘﻪ ﮐﻪ از ﺣﺪود ﻣﺎه‬
‫آورﯾﻞ آزﻣ ن ‪ PMP‬رو ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ آﻧﻼﯾﻦ داد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺧﺒﺮ ﺧ ﺑﯿﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗ ﺠﺒﻪ ﮐﻪ ‪R.E.P‬ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﺒﺮ رو ﺑﻪ ﻃ ر‬
‫اﺗﻔﺎﻗ ﺗ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﺑﺒﯿﻨﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ‪ PMI‬ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﺗﻤﺎس ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑﺎﺧﺒﺮﺷ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ اول اردﯾﺒﻬﺸﺖ‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ اﻋﻼم ﺷﺪ ﮐﻪ آزﻣ ن ‪ PMP‬رو ﻣ ﺷﻪ آﻧﻼﯾﻦ داد‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺮوﻧﺎ روﻧﺪ راهاﻧﺪازی آزﻣ ن رو ﺗﺴﺮﯾﻊ ﮐﺮدن‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻃﺮح‪ ،‬ﭘﺮوژه و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫‪https://khorramirad.com/1108/ - ۱۳۹۸/۱۱/۹‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﺳ ال از ﻣﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻣ ﮔﺸﺖ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ داد ﮐﻪ ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﭘﺮوژهس ﯾﺎ ﻃﺮح و اﯾﻦﮐﻪ ﮐﻼ اﯾﻦ‬
‫ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎ ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺘ دارن‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣ ﺧ ام ﻣﺎﺟﺮا رو ﮐﺎﻣﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ .‬در ﺿﻤﻦ‪ ،‬اﮔﻪ ﺳ اﻟ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ‬
‫ﺑﺨﺶ ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﻫﻤﻪ ﺻﻔﺤﻪﻫﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﺛﺒﺘﺶ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺖ ﺑﺮای ﻋﻤ م ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ اﯾﻦﺟﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪﻣﺶ‪.‬‬

‫ﺗ ﺮﯾﻒﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ‪ PMI‬ﻫﺴﺖ ﭼﻨﺪان راﻫﮕﺸﺎ ﻧﯿﺴﺖ و ﻋﻤﻼ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﻧﻤ ﺷﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻃﺮﺣﻪ‪ ،‬و ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗ ﺮﯾﻒ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی‬
‫‪) AXELOS‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و اﻣﺜﺎل اون( ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪ ،‬ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﺧ شﺳﺎﺧﺖﺗﺮه‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﯾﻦ ﻣ ارد رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫ﺳﺎ ﺧ ﺖ ﯾ ﻪ ﺳ ﺪ‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ ﺗ ﺪاد ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪه ﯾﻪ وبﺳﺎﯾﺖ‬

‫ﮐﺪوم ﭘﺮوژهس و ﮐﺪوم ﻃﺮح؟‬

 ‫ﺗ ﺮ ﯾ ﻒ ﺳﻄ ح‬
‫ﺗ ﺮﯾﻒ ‪ AXELOS‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺗ اﻟﯿﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪،‬‬

‫‪ .2‬اون ﮐﺎرﻫﺎ ﻣﺤﺼ ﻟ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪،‬‬
‫‪ .3‬از اون ﻣﺤﺼ ل ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺣﺎﺻﻞ ﻣ ﺷﻪ‪،‬‬
‫‪ .4‬از اون ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺜ ﻼ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻧ اع ﮐﺎرﻫﺎی ﻃﺮاﺣ و ﺗﺎﻣﯿﻦ و ﺳﺎﺧﺖ و ﻧﻈﺎرت و ﻏﯿﺮه رو اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ‪،‬‬

‫‪ .2‬و ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﯾﻪ ﺳﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪،‬‬
‫‪ .3‬و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ وﺟ د اون ﺳﺪ‪ ،‬آﺑﺮﺳﺎﻧ ﺑﻪ ﻣﺰارع اون ﻣﺤﺪوده ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﺳﯿﺴﺘﻢ آب آﺷﺎﻣﯿﺪﻧ ﻫﻢ دﯾﮕﻪ دﭼﺎر ﮐﻤﺒﻮد ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫اﯾﻦﻫﺎ ﺧ دﺷ ن ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ درآﻣﺪ ﻧﺎﺷ از ﮐﺸﺎورزی و ﮐﺎﻫﺶ ﺑﯿﻤﺎریﻫﺎی ﻧﺎﺷ از آﺷﺎﻣﯿﺪن آب آ ﻟ ده ﻣ ﺷﻪ‪،‬‬
‫‪ .4‬ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ درآﻣﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ اﺳﺘﺎن رو ﻓﻼن ﻗﺪر در ﺳﺎل اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ ده و ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔ رو ﻫﻢ ﺑﻬﻤﺎن واﺣﺪ در ﻓﻼن ﻣﻘﯿﺎس‬
‫ﻣﺨﺼ ص ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ ده‪.‬‬

‫ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺳﻄﺤ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ اﻫﻤﯿﺖ داره و ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز دارن ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻃﺒﯿ ﺖ‬
‫ﯾﮑﺴﺎﻧ ﻧﺪارن؛ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼ لﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦﻫﺎ اﺳﻢﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺑﺮاﺷ ن ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﮐﺎرﻫﺎ‪ :‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣ رد اﺳﻤ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ راﯾﺞ ﺑﺎﺷﻪ وﺟ د ﻧﺪاره و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻣﺘﻨ ع و ﺣﺘ ﺗﺎ ﺣﺪی ﭘﺮاﮐﻨﺪهان‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺤﺼ لﻫﺎ‪ :‬ﺳﻄﺤ ﮐﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼ ل ﺳﺮ و ﮐﺎر داره اﺳﻤﺶ ﭘﺮوژهس و ﺳﯿﺴﺘﻤ ﮐﻪ ﻻزم داره‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧﺘﺎﯾﺞ‪ :‬ﺳﻄﺤ ﮐﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺳﺮ و ﮐﺎر داره اﺳﻤﺶ ﻃﺮﺣﻪ و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﺑﺎ ﻋﻨ ان ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻣ ﺷ ﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ :‬اﯾﻦ ﺳﻄﺢ اﺳﻤﺶ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮس و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ اون رو ﺑﻬﯿﻨﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫آﯾﺎ اﻧﺪازه اﻫﻤﯿﺘ داره؟‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺴﺎب‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮﮔﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﺳ ال اوﻟﯿﻪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ اون دو ﻣﺜﺎل ﭼﻪ ﺟﻨﺴ دارن‪:‬‬

‫ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ ﺳﺪ‪ :‬اﯾﻦ درﺑﺎره ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ﻟﻪ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژهس‪.‬‬

‫اﻓﺰاﯾﺶ ﺗ ﺪاد ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪه ﯾﻪ وبﺳﺎﯾﺖ‪ :‬اﯾﻦ ﻣ رد درﺑﺎره ﯾﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪس؛ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪهس‪ .‬ﭘﺲ‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﭘﺮوژه و ﻃﺮح ﺗ اﻧﺪازه اونﻫﺎس‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل‪ ،‬اوﻧ ﮐﻪ ﻃﺮح ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد ﺑﻪ‬
‫ﻣﺮاﺗﺐ ﮐ ﭼﯿﮏﺗﺮ از اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪.‬‬
 ‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬
‫اﮔﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﻢ ﻃﺮح ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﺼ لﻫﺎ و ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﺮﺳﯿﻢ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺤﺼ لﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻃ ﻣﺴﯿﺮ ﻃﺮاﺣ و ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻦ در ﻗﺎﻟﺐ ﺗ ﺪادی ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﻫﺮ ﻃﺮح ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺗ ﺪادی زﯾﺮﻃﺮح‪ ،‬ﭘﺮوژه و اﺣﯿﺎﻧﺎ ﮐﺎرﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ )ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ(‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﺮﺳﯿﻢ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺠ رو ﻃﺮاﺣ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ )ﺗ ﺪادی ﻃﺮح( ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ روی ﻣﺤﺼ لﻫﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ )ﭘﺮوژه(‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺒﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣ ﺷﻪ از ﺗ ﺪاد‬
‫زﯾﺮﭘﺮﺗﻔ ﯾﻠ ‪ ،‬ﻃﺮح‪ ،‬ﭘﺮوژه و اﺣﯿﺎﻧﺎ ﮐﺎرﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ‪.‬‬

‫ﻫ ﻤﭙ ﻮ ﺷﺎﻧ ﻫﺎ‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠ ﭘﺮوژه روی ﻣﺤﺼ ﻟﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠ ﻃﺮح روی ﻧﺘﺎﯾﺞ و ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ روی ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦ ﺳﻄ ح ﺑﺎ اوﻧﯿﮑ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺳﺮ و ﮐﺎر ﻧﺪارن‪ .‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺗ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠ روی ﻣﺤﺼ ﻟﻪ‪ ،‬وﻟ ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ و ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻓﻘﻂ در ﺣﺪی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﮐﻠ ﭘﺮوژه و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ از ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻻزﻣﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨ ان وﻇﯿﻔﻪ‬
‫اﺻﻠ ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺎﺟﺮا در ﻣ رد دو ﺳﻄﺢ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺻﺎدﻗﻪ‪ :‬اونﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺗ ﺟﻪ دارن‪ ،‬وﻟ ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠﯿﺸ ن روی ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪاﯾﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ روزﻫﺎ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رو در ﭘﺮوژه ﺧﻼﺻﻪ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ اﺷﺘﺒﺎﻫﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃ ر‬
‫ﮐﺎﻣﻞ ﺗ ﻻﯾﻪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎی ﺧﺎص ﺧ دش داره‪ ،‬ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻔﻬ ﻣ ﻏﯿﺮ ﺧﻄﯿﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﮐﻠ ارزﯾﺎﺑﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ .‬اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﻣﻨﺎﻓﻊ رو در ﮔﺴﺘﺮه ﺧ دش ﺑﻬﯿﻨﻪ ﮐﻨﻪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﺸﻦ؛ اﯾﻦ ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﺎ دﯾﺪ ﮐﻠ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺒﯿ ﺖ ﻏﯿﺮ‬
‫ﺧﻄﯿﺶ‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از وﺿﻌﯿﺖﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﺻﻠ اﯾﻦﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رو در ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﺑ ﻀ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯿﺸ ن ﻣﻌﺮوف ﺷﺪن )ﻣﺜﻼ ‪ Netflix‬و ‪ ،(Spotify‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﺗﮏ ﻣﺤﺼ ﻟ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗ ﺷ ن ﻋﻤﻼ اﯾﻦ ﺳﻪ‬
‫ﻻﯾﻪ در ﻫﻢ ادﻏﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﮐﺜﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻻزﻣﻪ؟‬

‫ﺑﺮﮔﺮدﯾﻢ ﺳﺮاغ ﻣﺜﺎل ﺳﺎﺧﺖ ﺳﺪ‪ .‬ﺟ اﺑﻤ ن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻻزﻣﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ زاوﯾﻪ دﯾﺪﻣ ن‪:‬‬

‫ﺑﺮای ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎری ﮐﻪ داره اﯾﻦ ﭘﺮوژه رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ رو راﺿ ﮐﻨﻪ و ﺑﺮﺳﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﺶ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫اﻧ ﻘ ﺪ ر ﺳﺎ د ه س ﮐ ﻪ ﻋ ﻤ ﻼ ﻓﺎ ﺻﻠ ﻪ ﭼﻨ ﺪاﻧ ﺑ ﯿ ﻦ ﻣ ﺤ ﺼ ل و ﻣﻨﺎ ﻓ ﻊ ﺑﺎ ﻗ ﻧ ﻤ ﻣ ﻧ ﻪ و د ر ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ﻧ ﯿﺎ ز ﭼﻨ ﺪاﻧ ﺑ ﻪ ﯾ ﻪ ﺳ ﯿ ﺴ ﺘ ﻢ ﺳﺎ ﺧ ﺖ ﯾﺎ ﻓ ﺘ ﻪ‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﻃﺮ ح ﻧﯿ ﺴ ﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺳﻔﺎرش داده وﺿﻌﯿﺖ ﮐﺎﻣﻼ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ :‬اون ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ اﯾﻦ ﻣﺤﺼ ل رو ﺑﺮای رﺳﯿﺪن‬
‫ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺧﺎص در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ )ﻣﺜﻼ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢ آﺑﺮﺳﺎﻧ ﻓﻼن اﺳﺘﺎن( و ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اون ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺤﺼ ل‬
‫ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ از زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻻزﻣﻪ‪.‬‬
‫در ﮐﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺗﺌ رﯾﮏ ﻣ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ وﺟ د داره‪ ،‬وﻟ در ﻋﻤﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻧﯿﺴﺖ؛‬
‫ﺗ ﺑ ﻀ ﺷﺮاﯾﻂ اﻧﻘﺪر ﺳﺎده و ﭘﯿﺶ ﭘﺎ اﻓﺘﺎده ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻻزﻣﻪ؟‬

‫ﻫ ﻤﯿ ﺸ ﻪ‪ ،‬ﺻ ﺪ د ر ﺻ ﺪ‪ ،‬ﺑ ﺪ و ن ا ﺳﺘﺜﻨﺎ!‬

‫ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ رو ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد رو اﻧﺠﺎم ﻣ دن؟ ﻫﺮ اﯾﺪهای ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺸ ن ﺑﺮﺳﻪ رو‬
‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﻣ ﮐﻨﻦ؟ ﻗﻄﻌﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﻧﻤ ﮐﻨﻦ و ﻓﻘﻂ ﺑ ﻀ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﻦ دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤ ن ﻣﻔﻬ م ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮس‪ :‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ از اون ﭘﺮوژه ﺣﺎﺻﻞ ﻣ ﺷﻪ رو ﺑﺮآورد ﻣ ﮐﻨﻦ )ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ ﻃ ر ﺿﻤﻨ ( ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﻦ از‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭘﺮوژه ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬و از اون ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اون اﻧﺠﺎم ﺑﺪن )ﭼ ن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﻣ ﺤ ﺪ و د ه( ﺑﺎ ﻻﺗﺮ ﻫ ﺴ ﺖ ﯾﺎ ﻧ ﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧ ع ﺷﺮﮐﺘ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺰرگ ﯾﺎ ﮐ ﭼﯿﮏ‪ ،‬ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‪ ،‬ﯾﺎ ﻫﺮ ﺗﻔﮑﯿﮏ دﯾﮕﻪای؛ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻻزﻣﻪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﮔﺎﻫ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺳﺎﺧﺖﯾﺎﻓﺘﻪ و ﻣ ﺛﺮ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﮑﻨﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اون رو در ﺣﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ رو ﺑﻬﯿﻨﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﭼﺮا ﺑ ﻀ ﺟﺎﻫﺎ از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﺷﻪ؟‬

‫ﭘﺮوژه ﻣﺴﺘﻘﻞ )‪ (stand-alone‬ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺑ ﻀ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻔﻬ م ﭘﺮوژهای ﮐﻪ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻫﯿﭻ ﻃﺮح ﯾﺎ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﯾﯽ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮوژهای زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻫﯿﭻ ﻃﺮﺣ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺪاره )ﻃﺒﻖ ﺗ ﺿﯿﺤ ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ دادم(‪ ،‬وﻟ ﻫﯿﭻ ﭘﺮوژهای ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ﮐﻪ درﺑﺎره ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻔﻬ ﻣ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪن‪.‬‬ ‫زﯾﺮﻣﺠ ﻋﻪ ﻫﯿﭻ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﯾﯽ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑ‬

‫اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﺗ آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ‪ PRINCE2‬و ‪ PRINCE2 Agile‬وارد ﺷﺪه‪ ،‬و زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﻣ ﺷﺪن ﺑﺤﺚ ﺧﯿﻠ ﻃ ﻻﻧ ای در اﯾﻦ ﻣ رد ﺑﺎ‬
‫ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮادی ﮐﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎر ﺑﻮدن ﮐﺮدم )ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﻦ ﺑﺮرﺳ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﺎﻟﯿﻒ اونﻫﺎ(‪ ،‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻧﺮﺳﯿﺪ‪ .‬ﺗ‬
‫‪) ​MSP‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح( اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﯿﻠ ﺟﺰﺋ وﺟ د داﺷﺖ و ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻪ اﻻن در ﺣﺎل ﺗﺪوﯾﻦ‬
‫ﻫﺴﺖ و ﻫﻨ ز ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼ ﺣﺬف ﺷﺪه‪ .‬ﺗ ﭼﻨﺪ ﻧﺴﺨﻪ اﺧﯿﺮ ‪ PMBOK‬ﻫﻢ اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م وارد ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﮐﻼ اون رو از اﺑﺘﺪا ﻧ ﺷﺘﯿﻢ‪ ،‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺴ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﺪاد ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻔﻬ ﻣ وارد ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ وارد‬
‫ﺑ ﺤ ﺚ ﺑ ﺸﯿ ﻢ!‬

‫اﻧﺘ ﺸﺎر ﭘﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ‪۷‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1107/ - ۱۳۹۸/۱۰/۲۶‬‬

‫ﺧ ب ‪ ،‬دﯾ ﮕ ﻪ ﭘ ﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ﻣﻨ ﺘ ﺸ ﺮ ﺷ ﺪ و ا ز ا ﻻ ن ﻫ ﻤ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﻦ ا و ن ر و ﺑ ﺨ ﻧ ﻦ و ﻧ ﻈ ﺮ ﺑ ﺪ ن ؛ ﺷ ﻤﺎ ﻫ ﻢ ا ﮔ ﻪ ﻣﺎﯾ ﻞ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر‬

 ‫رو ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ .‬در اداﻣﻪ ﻣﻄﻠﺐ روﻧﺪ ﺛﺒﺖ ﻧﻈﺮات رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﺑﻪ ﻣﺪت ﯾﮏ ﻣﺎه‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗﺎ ‪ ۱۳۹۸/۱۱/۲۵‬در دﺳﺘﺮس ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮﻫﺎ و اﺻﻼح‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ .‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﺗ ﻣﻄﻠﺐ ﻗﺒﻠ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم‪ ،‬اﯾﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺘﺎب ﻫﺴﺖ و ﺑﺨﺶ راﻫﻨﻤﺎ رو ﻓﻘﻂ‬
‫ﺗﯿﻤ ‪ ۷۰‬ﻧﻔﺮه ﻣﺮور ﻣ ﮐﻨﻦ و در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫دﺳﺘﺮﺳ ﺑﻪ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬اﮐﺎﻧﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﮐﺎﻧﺖ راﯾﮕﺎن ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻧﯿﺎزی‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺣ ﻋﻀ ﯾﺖ ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‪ ،‬اﮔﻪ اﮐﺎﻧﺖ ﻧﺪارﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن ﺑﻪ راﯾﮕﺎن ﯾﻪ اﮐﺎﻧﺖ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪PMI‬‬
‫ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ در اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﻗﺮار داره‪.‬‬

‫ﺛﺒﺖ ﻧﻈﺮﻫﺎ و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶﻫﺎی ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﺷﻤﺎره ﺧﻂ دارن و ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺪوم از ﺧﻂﻫﺎ )ﯾﺎ ﻣﺤﺪودهای از ﺧﻂﻫﺎ( ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻧﻈﺮ ﯾﺎ‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﺑﺎری ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ ازﺗ ن ﺗﺎﯾﯿﺪﯾﻪای درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﺷﻪ در ﻣ رد اﯾﻦﮐﻪ ﻗﺒﻮل ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺣ ﻧﺸﺮ‬
‫اون ﻧﻈﺮ در اﺧﺘﯿﺎر ‪ PMI‬ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎری ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺎ ﻫﻢ در اﺑﺘﺪای ﻫﻤﮑﺎرﯾﻤ ن ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ﭼ ن در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ‪ PMI‬ﻣﺎﻟﮏ ﮐﺎﻣﻞ‬
‫ﭘ ﻢﺑﺎ ک ﻧ ﺨ ا ﻫ ﺪ ﺑ ﻮ د ‪.‬‬

‫ﻧ ع ﻧﻈﺮﻫﺎ و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫ﮐﻼ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﻬﺘﺮه ﺧﯿﻠ ﺟﺰﺋ و درﺑﺎره ﮐﻠﻤﻪﻫﺎ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻤﻠﻪﻫﺎ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫اون ﻣ ارد ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﻧﻬﺎﯾﯽ وﯾﺮاﺳﺘﺎری ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻠ ﺑﺎﺷﻦ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﻤﺎل ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﯿﺎز ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎد داره‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ اﮔﻪ ﺟﺎﻟﺐ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﺟﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﺎﯾﮕﺎﻧ ﻣ ﺷﻦ و ﺑ ﺪا در اﺧﺘﯿﺎر ﺗﯿﻢ وﯾﺮاﯾﺶ ﻧﺴﺨﻪ ﺑ ﺪی ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺛﺒﺖ‬
‫ﺷﺪﻧﺸ ن ﮐﻤﺎﮐﺎن ارزش داره‪ .‬وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﺳﺘﯿﻢ ﮐﺎرﻣ ن رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﺧﯿﻠ ﮐﻨﺠﮑﺎو ﺑﻮدم ﮐﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎی ﺑﺎﯾﮕﺎﻧ ﺷﺪه وﯾﺮاﯾﺶ ﻗﺒﻞ رو‬
‫ﺑﺒﯿﻨﻢ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎد‪ ،‬ﭼ ن ﻋﻤﻼ ﻧ ﺷﺘﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو از ﺻﻔﺮ ﺷﺮوع ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠ ﻧﺒﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﻣ رد ﻧﻈﺮ دادن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻟﺤﺎظ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬واﺿﺢ و ﮐ ﺗﺎه ﻧ ﺷﺘﻦ ﻧﻈﺮﻫﺎس‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺎ ﯾﻪ ﺗﯿﻢ ‪ ۱۲‬ﻧﻔﺮه‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ و ﺑﺎﯾﺪ دهﻫﺎ ﻫﺰار ﻧﻈﺮ رو دوﻧﻪ دوﻧﻪ ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻢ؛ ﻗﻄﻌﺎ ﻫﺮ ﻧﻈﺮی ﮐﻪ ﮔﻨﮓ ﯾﺎ ﺑﯿﺶ از اﻧﺪاره ﻃ ﻻﻧ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎﻋﺚ دردﺳﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ‬
‫ﺗﺒﻊ اﻣﮑﺎن اﺳﺘﻔﺎده ازش ﮐﻢ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ﺑﯿ ﺸﺘﺮ‬
‫اﮔﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﻣ رد ﻣﺮور ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ راﻫﻨﻤﺎی ﺻﻔﺤﻪ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬راﻫﻨﻤﺎ‬
‫ﻫﻢ در ﻗﺎﻟﺐ ‪ PDF‬وﺟ د داره و ﻫﻢ ﻓﯿﻠﻢ‪.‬‬

‫آ ﻣﺎ د ه ﺷ ﺪ ن ﭘﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫ ﻔﺘ ﻢ ﭘ ﻢﺑﺎ ک‬
‫‪https://khorramirad.com/1106/ - ۱۳۹۸/۱۰/۲۲‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ آﻣﺎده ﺷﺪ و ﺳﻪ ﭼﻬﺎر روز دﯾﮕﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺑ ﺪ از اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻄﻠﺐ دﯾﮕﻪای ﺗ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻣ ذارم و ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﻬﺶ دﺳﺘﺮﺳ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻻن ﻣ ﺧ ام ﯾﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﮐﻠ در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺪم‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺎ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺧﯿﻠ ﻓﺮق داره و ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺎ دﯾﺪن‬
‫ﭘ ﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ ﺷ ﮐ ﻪ ﺑ ﺸ ﻦ !‬

‫از د و ﺑ ﺨ ﺶ ﺑ ﻪ ﺳ ﻪ ﺑ ﺨ ﺶ‬

‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﭘﻢﺑﺎک دو ﺑﺨﺶ ﮐﻠ داﺷﺘﻦ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰﺷ ن زﯾﺎد ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺒﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ اﻻن ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺟﺎی دو ﺑﺨﺶ‬
‫ﻫﻢ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ دارﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﻣ ﺧ ام ﺗ ﺿﯿﺤﺸ ن ﺑﺪم‪.‬‬

‫دو ﺑﺨﺸ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ وﺟ د داﺷﺖ »اﺳﺘﺎﻧﺪارد« و »راﻫﻨﻤﺎ« ﺑﻮد‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺨﺸ از ﮐﺘﺎﺑﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺿ اﺑﻂ ﺳﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪﺗﺮی ﺗﺪوﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ و‬
‫روﯾﮑﺮد اﺻﻠ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و راﻫﻨﻤﺎ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺟﺮﺋﯿﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ اون اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮدن ﺑﺨﺶ اول ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺗﺒ ﯿﺖ‬
‫ﮐﺮدن از ﺗ ﺮﯾﻒ اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﻧﺴ )ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﻠ اﺳﺘﺎﻧﺪارد آﻣﺮﯾﮑﺎ( ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ﭘﻢﺑﺎک ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎی ﯾﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﻠ از ﯾﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ‪ ،‬ﯾ ﻨ اﯾﺰو‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯿﺸﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده‪.‬‬

‫ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ‪ ،‬ﺑﺨﺸ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ رو از زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﺮد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮد و ﺑﺨﺸ ﮐﻪ اونﻫﺎ رو از زاوﯾﻪ‬
‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ داد راﻫﻨﻤﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی اول و دوم اﯾﻦ ﺗﻔﮑﯿﮏ و ﺗﻔﺎوت ﻣﺎﻫﯿﺖ اون ﺑﺨﺶﻫﺎ اﺻﻼ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺒﻮد‪ ،‬وﻟ‬
‫ﺗ ﻧﺴﺨﻪای ﺑ ﺪ ﺑﺨﺸ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﻮﻣﺪ ﮐﺎﻣﻼ ﺟﺪا ﺷﺪ و در ﻋﻨ ان اون ﺑﺨﺶ ﻫﻢ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ذﮐﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫اداﻣﻪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ ﺑﻪ ﯾﮑ از ﭘﯿﻮﺳﺖﻫﺎی ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺷﺸﻢ‬
‫ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮﻋﮑﺲ ﺷﺪ و ﮐﻞ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮑ ﺑﻪ وﺿ ح اﺳﺘﺎﻧﺪارده و اوﻧﯿﮑ راﻫﻨﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘ ای اﺳﺘﺎﻧﺪارد و راﻫﻨﻤﺎ ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﻓﺮق ﭼﻨﺪاﻧ ﻧﺪاﺷﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﯿﻢ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﺮدرﮔﻢ ﺑﻮد ﮐﻪ اونﻫﺎ رو‬
‫ﭼﻄ ری ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا دﯾﮕﻪ وﺟ د ﻧﺪاره و از اﻻن ﺑﻪ ﺑ ﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و راﻫﻨﻤﺎ ﻣ ﺿ عﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوﺗ دارن ﮐﻪ در اداﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ‬
‫ﻣ د م‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ ﺟﺎی دو ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺳﻪ ﺑﺨﺶ داره‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫‪ .2‬راﻫﻨﻤﺎی اﺻﻠ‬
‫‪ .3‬راﻫﻨﻤﺎی آﻧﻼﯾﻦ‬
‫دو ﺑﺨﺶ اول ﺗ ﮐﺘﺎب ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﺨﺶ ﺳ م ﺗ ﯾﻪ ﺑﺴﺘﺮ آﻧﻼﯾﻦ در اﺧﺘﯿﺎر اﻋﻀﺎ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬دو ﺑﺨﺶ اول ﮐﻪ ﺟﺰﺋ از ﮐﺘﺎب ﻫﺴﺘﻦ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻗﺪﯾﻢ در ﺑﺎزهﻫﺎی ﺣﺪودا ﭼﻬﺎرﺳﺎﻟﻪ ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﺨﺶ ﺳ م ﮐﻪ آﻧﻼﯾﻨﻪ داﯾﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗ ﯿﯿﺮ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣ ﺤﺘ ا ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﭘ ﻢﺑﺎ ک‬

‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻮدن‪ ،‬وﻟ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ اﺻ ﻟﻪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی و ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ‪،‬‬
‫ﯾ ﻨ ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ای ﻗﺪﯾﻤ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺳ م )راﻫﻨﻤﺎی آﻧﻼﯾﻦ( ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪه و دﯾﮕﻪ ﺟﺰﺋ از ﮐﺘﺎب ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ‬
‫ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺴ ﮐﻪ ﺑﻪ زودی ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﻫﻢ وﺟ د ﻧﺨ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﮔﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺘﯿﻦ از اﯾﻦﮐﻪ ﺧﺒﺮی از اونﻫﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ زﯾﺎد ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن از ﺑﯿﻦ ﻧﺮﻓﺘﻦ و ﻓﻘﻂ ﺟﺎﺷ ن ﻋ ض ﺷﺪه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻗﺪﯾﻢ ﺑﺮای ﻣﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﺑﻪ ﺟﺰ ﯾﻪ ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﯾﻪ ﻓﺼﻞ درﺑﺎره ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗ ﻟﯿﺪ ارزش در ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺑﺨﺶ اﺻﻠ داره و اون ﻫﻢ‬
‫درﺑﺎره اﺻ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ راﻫﻨﻤﺎی اﺻﻠ در ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ دو زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻋﻤﺪه داره‪ ،‬ﯾﮑ درﺑﺎره روشﻫﺎ‪ ،‬ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ و ﻣﺪلﻫﺎس و ﯾﮑ دﯾﮕﻪ درﺑﺎره‬
‫ا ﺧﺘ ﺼﺎ ﺻ ﺳﺎ ز ی‪.‬‬

‫ﻣ ﺤﺘ ا ی ﭘﯿ ﺶﻧ ﯾ ﺲ‬

‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﭘﯿﺶ ﻧﺴﺨﻪ ﺻﻔﺤﻪﺑﻨﺪی ﺷﺪه ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ رو ﺑﺮای ﻣﻦ ﻓﺮﺳﺘﺎدن و ﮐﻼ ﺷﺪه ﺣﺪود ‪ ۴۰‬ﺻﻔﺤﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ از ﺣﺠﻢ ﻧﺴﺨﻪ‬
‫ﻗﺒﻠ ﮐﻤﺘﺮه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻤﻪ و ﺑﺮای ﺑﺨﺶ راﻫﻨﻤﺎ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻋﻤ ﻣ‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﮐﻼ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﻞ ﮐﺘﺎب ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ۲۵۰‬ﺻﻔﺤﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ﺑﺎﻫﺎش ﺑﺮای ﻋﻤ م ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎ‬
‫راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﺑﻪ ﻣﺪت ﯾﮏ ﻣﺎه در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻫﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻧﻈﺮش رو درﺑﺎره ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای ﻣﺎ‬
‫ﺑﻔﺮﺳﺘﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﮐﺎر ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ زﯾﺎد ﺑﻮدن ﺗ ﺪاد ﻧﻈﺮﻫﺎ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺑﺰرﮔﯿﻪ‪ .‬ﻫﺮ ﻧﻈﺮی رو دو ﻧﻔﺮ از ﺗﯿﻢ‬
‫ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و در ﻣ ردش ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤ ن ﯾﮑﺴﺎن ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺳ م ﻫﻢ ﻧﻈﺮ رو ﻣ ﺑﯿﻨﻪ و ﺗﺼﻤﯿﻤﺶ رو‬
‫اﻋﻼم ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺮﮐﯿﺐ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻧﻈﺮ ﺟﻠ ﻣ رﯾﻢ‪ .‬ﺑ ﻀ ﻧﻈﺮﻫﺎ ﮐﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻦ ﯾﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﺧﺎﺻ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ رو از اﯾﻦ‬
‫روﻧﺪ ﺟﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﻃ ر دﺳﺘﻪﺟﻤﻌ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺣﻀ ری ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﯿﻢ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﮐﻪ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﯾﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﯿﻦ اواﺳﻂ ‪ ۲۰۲۰‬ﺗﺎ اواﯾﻞ ‪ ۲۰۲۱‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫آزﻣ ن ‪PMP‬‬

‫ﻣﻦ‪ ،‬و ﺑﻘﯿﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺗﺪوﯾﻦ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬دﺧﺎﻟﺖ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺗ آزﻣ ن ﭘﯽ ام ﭘﯽ ﻧﺪارﯾﻢ‪ .‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی زﯾﺎدی ﻗﺮاره ﺗ آزﻣ ن و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﻤﮑﺎری ‪.R.E.P‬ﻫﺎ ﺑﺎ ‪ PMI‬ﺑﯿﻔﺘﻪ‪ .‬ﺑ ﻀ از ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از اون ﺗ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺧ اﻫﻢ داد‪.‬‬

‫ﺗﮑﻤﯿﻞ وﯾﺮاﯾﺶ اﺻ ل ﭘﻢﺑﺎک ‪۷‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1105/ - ۱۳۹۸/۸/۳‬‬

‫ﺗﺪوﯾﻦ اﺻ ل ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺗﻤ م ﺷﺪه‪ .‬ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻃﻼع ﻧﺪارن‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ در ﻧﺴﺨﻪ ﺑ ﺪی ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ ﺟﺎی روﯾﮑﺮد‬
 ‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺤ ر از روﯾﮑﺮد اﺻﻞ ﻣﺤ ر اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺪوﯾﻦ اﺻ ل ﺧﯿﻠ ﮐﺎر ﺑﺮد‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد اﻓﺮاد زﯾﺎده و ﻫﻤﻔﮑﺮی ﺑﯿﻦ اﯾﻦ ﻋﺪه ﺧ دش ﭘﺮوژهاﯾﻪ‪ :‬دوازده ﻧﻔﺮ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺗﺪوﯾﻦ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد )ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻦ( ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻔﺮ از ﺗﯿﻢ رﻫﺒﺮی‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﯾﺎزده اﺻﻞ رﺳﯿﺪﯾﻢ* و ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد اﯾﻦ اﺻ ل و ﻣﻔﺎﻫﯿﻤﺸ ن‬
‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﺛﺎﺑﺖ ﻣ ﻣ ﻧﻪ و ﻓﻘﻂ ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﺸ ن ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺪون اﺷﺎره ﺑﻪ ﻋﻨ ان اﺻ ل )ﮐﻪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ(‪ ،‬ﻣﻔﻬ م اﺻ ل‬
‫از اﯾﻦ ﻗﺮاره‪:‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﻣﺸﺎرﮐﺖ دادن ذیﻧﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه؛ اﯾﻦ ﻣﺸﺎرﮐﺖ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣﻌﻨ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻢ از ﺟﻬﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﯾﻤ‬
‫اونﻫﺎ در ﺗ ﯿﯿﻦ و ﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﺰاﻣﺎت ﭘﺮوژه و ﻫﻢ از ﺟﻬﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺘﺸ ن در ﺑﺮرﺳ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ‪ ،‬اراﺋﻪ راﻫﮑﺎر و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬ﯾﮑ از‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﺎ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗ اﯾﻦ اﺻﻞ ﻣﻨ ﮑﺲ ﺑﺸﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ارﮐﺎن ﭘﺮوژه )ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺎور و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر( ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮﮐ‬
‫دارن و ﺑﺎﯾﺪ در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﭘﯿﺶ ﺑﺮن و ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻔﯿﺪﺷ ن اﺣﺘﻤﺎل ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ‬
‫د ﺷ ﻤ ﻦ ﻧ ﮕﺎ ه ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد رﻫﺒﺮی‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻔﻬ م ﺣﻤﺎﯾﺖ از اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ‪ ،‬اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه‪ ،‬ﻣﺮﺑﯽﮔﺮی و اﻣﺜﺎل اون؛ اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ ﺟﻨﺒﻪ رﻫﺒﺮی ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ از‬
‫ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﻣﺜﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره و ﯾﮑ دﯾﮕﻪش ﻣﻔﻬ م ﮐﻠ ﺗﺮی از رﻫﺒﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺟﺪا از‬
‫ﻣ ﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯿﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﻫﺮ وﻗﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﯾﺎد ﺧﺎﻧﻤ ﻣ اﻓﺘﻢ ﮐﻪ ﺗ ﯾﮑ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﻨﺸ ﺑﻮد و‬
‫ﭼﻨﺎن رﻫﺒﺮ ﻗ یای ﺑﻮد ﮐﻪ از ﮐﺎﻧﺎل ﺳﻤﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺧ دش ﻋﻤﻼ ﺑﻪ ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺖ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑ ﻀ ﻣﺴﺎﯾﻞ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ رو ﺗﺮک ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮ ﺗ ﺳﻤﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪن ﺗﺎ ﺟﺎی ﺧﺎﻟ اون رو ﭘﺮ ﮐﻨﻦ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻢ اﯾﻦ‬
‫اﺗ ﻔﺎ ق ﻧﯿ ﻔﺘﺎ د‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﺣﻔﻆ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر و ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﺪف ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن ﭘﺮوژه و اﻓﺰاﯾﺶ اﻋﺘﺒﺎر؛ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ رو‬
‫ﺟﻨﺒﻪای ﺗﺠﻤﻠ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ رﻋﺎﯾﺘﺶ اﻟﺰاﻣﯿﻪ )ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ازش ﻓﺮار ﮐﺮد( و ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ :‬اﯾﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻧﺎﺷ از‬
‫ﺗ ﺒﯿﺮ ﯾﺎ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﻧﺎدرﺳﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﭘﺮوژهس‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اون‪ ،‬وﻗﺘ ﻣ ﺷﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺖ ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه ﻟﺤﺎظ‬
‫ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﺗ ﻟﯿﺪ ارزش؛ ارزش ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه از ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ و راﻫﺒﺮی ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ و اول و آﺧﺮش‬
‫ﻫﺪف از اﺟﺮای ﭘﺮوژه اﯾﺠﺎد ارزﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ در ﻣ رد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬در ﺧﯿﻠ از ﻣ ارد ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺳ د ﻣﺎﻟﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ اﻓﺰاﯾﺶ داﻧﺶ در ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﯾﺶ اﻋﺘﺒﺎر ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ورود ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و اﻣﺜﺎل اون ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اونﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺎﯾﻞ دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﺣﻔﻆ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ زﻧﺪﮔ و ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻨﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﭘﺮوژهﻫﺎ )ﺧﺼ ﺻﺎ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻏﯿﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋ و دوﻟﺘ ( ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎد‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘ ه ﭘﺮوژه ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺸﻪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ارزش ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﻬﺒﻮدش ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ اﺻﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﻤﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﮐﻼن‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﺗ ﯿﯿﺮ؛ اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮوژه در ﺟﻬﺎن ﺧﺎرﺟﺶ ﻣ ده‪ .‬ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫ﻋ اﻣﻠ ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﺮ ﻫﺴﺘﻦ و اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺗﺎ اون ﺗ ﯿﯿﺮ واﻗﻌﺎ ﻣﺤﻘ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﭘﺮوژه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ درﻣﺎﻧﮕﺎه‬
‫ﺗ ﯾﻪ ﺷﻬﺮ ﮐ ﭼﯿﮏ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻫﺪف ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ درﻣﺎﻧ در اون ﺷﻬﺮه؛ ﺗ ﯿﯿﺮی در وﺿﻌﯿﺖ ﺳﻼﻣﺘ و درﻣﺎﻧ اون ﺷﻬﺮ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ درک ﺑﺸﻪ و ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ﻟﺶ واﻗﻌﺎ ﺑﺘ ﻧﻪ اون ﺗ ﯿﯿﺮ رو ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی روشﻫﺎ؛ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻤﺎم روشﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﺮوژه و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ اون ﺗﻤﺎم اﺳﻨﺎد و ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﻧ ع ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ از ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻋﻤ ﻣ دﺳﺖ ﻧﺨ رده ﺑﺮای اﺟﺮای ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ؛ ﺗﻄﺒﯿﻖ دو ﺟﻨﺒﻪ داره‪ ،‬ﯾﮑ ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن ﻣﺤﺼ ل ﺑﺎ ﺑﺎزاره‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﭘﯿﺶ از‬
‫ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﯾﺎ در آﻏﺎز ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و در ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺑﻪ ﻃ ر ﺗﺪرﯾﺠ ‪ .‬ﺟﻨﺒﻪ دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣ ﺿ ع اﯾﻦ اﺻﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن‬
‫ﺷﯿﻮه اﺟﺮای ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ اوﻧﻪ و ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪه اﺻﻞ ﻗﺒﻠﯿﻪ؛ ﯾ ﻨ ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦﮐﻪ روشﻫﺎ رو ﺑﺎﯾﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
 ‫ﺑﺎﯾﺪ داﯾﻤﺎ ﻫﻢ اﺻﻼﺣﺸ ن ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺸﻦ و ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺪن‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ‪ ،‬وﻗﺘ‬
‫روشﻫﺎ ﮐﺎﻣﻼ ﺧ ب ﮐﺎر ﻧﻤ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺮزﻧﺶ ﮐﺮدن ﻋﻨﺎﺻﺮ و ﻋ اﻣﻞ‪ ،‬روشﻫﺎ رو ﻃ ری اﺻﻼح ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ واﻗﻌ‬
‫ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎی ﭘﺮوژه؛ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻧﺎﺷ از ﻋ اﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧ و ﺗﺎﺛﯿﺮﻫﺎی‬
‫ﻏﯿﺮﺧﻄ ﻋ اﻣﻠﻪ و ﺑﺎﯾﺪ داﯾﻤﺎ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻦ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺧ د ﭘﺮوژه ﻣﺎﻫﯿﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪهاﯾﻪ‪،‬‬
‫دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﺮوژه ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ؛ ﺣﺘ ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ ،‬اﮔﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ درک ﺑﺸﻦ ﻣ ﺷﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه رو ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﺳﺎده ﮐﺮد و ﺑﺎ اﯾﻦ ﺳﺎدﮔ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋ اﻣﻞ ﻏﯿﺮﻗﻄﻌ ؛ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻢ از ﺟﻬﺖ ﺗﮏ ﺗﮏ رﯾﺴﮏﻫﺎ و ﻫﻢ از ﺟﻬﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ‬
‫ﮐﻠ رﯾﺴﮏﻫﺎ روی ﭘﺮوژه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ واﻗﻌ اﯾﻦ اﺻﻞ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﻔﻌﺎﻟ ﺑﺮﺧ رد ﮐﻨﯿﻢ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﯾﮑ‬
‫از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی اﻧﻔﻌﺎﻟ ﺑﺮﺧ رد ﻧﮑﺮدﻧﻪ‪NUP3 :‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺎری در ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه و اﻫﻤﯿﺖ اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ش ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻋﺘﻤﺎد ﻣ ﺷﻪ و در ﻋ ض ازﺷ ن اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﮐﻪ‬
‫ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻗﺒﻮل ﮐﻨﻦ و ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫اﺻﻠ در ﻣ رد دﯾﺪ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻦ؛ اﺟﺰای زﯾﺎدی ﺗ ﭘﺮوژه وﺟ د داره و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻫﻤﻪ اونﻫﺎس ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﯾﺎ ﺷﮑﺴﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎﻣ ن ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺟ اﻧﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ و از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﯿﻢ‪ .‬روش ﻣ ﻓ‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ دﯾﺪی ﮐﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﮐﺮدن ﻫﻤﻪ ﺟ اﻧﺐ ﮐﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﮐﺎر ﻫﻤﭽﻨﺎن اداﻣﻪ داره و در اﺑﺘﺪای ﺳﺎل ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯿﻼدی ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺗ اون ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ و اﮔﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی داﺷﺘﯿﻦ ﺑﺮاﻣ ن ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫* ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬در اداﻣﻪ ﮐﺎر ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺻﻞﻫﺎ رو ﮐﻤ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻢ و ﯾﮑ از ﺗﺒ ﺎﺗﺶ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑ ﻀ از‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﺎﺑﺠﺎ ﺷﺪن و ﯾﻪ اﺻﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ وﺟ د آوردن‪.‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬اﻻن ‪ ۱۲‬اﺻﻞ وﺟ د داره‪ .‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ در ﻣ رد اﺻ ل ﺑﻪ‬
‫وﺟ د اوﻣﺪ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﻫﺴﺖ ﻧﮕﻪ ﻣ دارم ﭼ ن دﯾﺪن روﻧﺪ ﺗﺤ ل اﺻ ل ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﺎﻣﻠ در ﻣ رد اﺻ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﻢﺑﺎک ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‬

‫‪https://khorramirad.com/1104/ - ۱۳۹۸/۶/۱۵‬‬

‫اﻻن ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﻦ ﻣﺜﻞ ﯾﻪ ﭼﺸﻢ ﺑﻪ ﻫﻢ زدن ﺑﻮده‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺣﺪود دو ﺳﺎل از آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻧ ﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﻮدم ﻣ ﮔﺬره‪ ،‬ﮐﻪ دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﻣﺸﻐﻠﻪ زﯾﺎد‪ ،‬ﺗﻨﺒﻠ و ﻓﺎﺻﻠﻪ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎ ﻣﺤﺘ ای ﻓﺎرﺳ ﺑﻮده‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮐﻪ دوﺑﺎره اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻢ و ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬ﭼﯿﺰی رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺧﯿﻠ در ﻣ ردش ازم‬
‫ﺳ ال ﺷﺪه‪ :‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‪.‬‬

‫ر وﻧ ﺪ ﺗﺎﻟﯿ ﻒ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫ ﻔﺘ ﻢ‬

‫ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ اﻃﻼع ﻧﺪارن‪ ،‬ﺗﺎﻟﯿﻒ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﭘﻢﺑﺎک رو ﺣﺪودا از ﯾﮏ ﻣﺎه ﭘﯿﺶ ﺷﺮوع ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﯾﮑ از دوازده ﻧﻔﺮی ﻫﺴﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﻣ ن ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﺑﻪ ﮔﺮوﻫ ﺣﺪودا ﻫﻔﺘﺎد ﻧﻔﺮه ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎ ﺑﺮرﺳﯿﺶ ﮐﻨﻦ و‬
 ‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی اﺻﻼﺣ ﺑﺪن‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎﺷ ن رو ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻢ و ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ دوم ﺑﺮای ﻋﻤ م ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و در اون زﻣﺎن ﻫﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اون رو ﺑﺨ ﻧﻪ و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی اﺻﻼﺣ ﺑﺪه‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‬

‫ﯾﮑ از ﻗ اﻋﺪ ﻫﻤﮑﺎری اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ داﺧﻞ ﺗﯿﻢ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺗﻠﻘ ﺑﺸﻪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻫﻤﻪ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ رو اﻋﻼم‬
‫ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﯾﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺧﯿﻠ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ وﺟ د داره و ﻗﺮار ﺷﺪه ﺑﻪ ﻃ ر ﻋﻤ ﻣ اﻋﻼم ﺑﺸﻪ و اون ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ اﻻن ﻣ ﺧ ام ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﻮدن؛ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﮐﻪ اﻧ اع اﻗﺪامﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ارﺗﺒﺎﻃﺸ ن رو ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ اﻗﺪامﻫﺎ‬
‫ﻧﺸ ن ﻣ دن‪ .‬ﺗ ﯿﯿﺮ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽای ﮐﻪ اﺷﺎره ﮐﺮدم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ و ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺑ ﺪ از اون ﺑﻪ ﺟﺎی ﻣﺒﺘﻨ ﺑﻮدن ﺑﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ‬
‫اﺻ ل ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﺧﺒﺮی از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ای اﺻﻠ و‬
‫زاوﯾﻪ دﯾﺪ اﺻﻠ اﺻ ل ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻗﺮاره ﻃﺮح ﺑﺸﻪ ﺑ ﺪ از اﺻ ل و از اون زاوﯾﻪ ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﺻ ل‬

‫ﺗﺎ اﻻن روی اﺻ ل ﺧﯿﻠ ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ و ﻧﺴﺨﻪ اوﻟﯿﻪش در ﺣﺎل ﺗﮑﻤﯿﻠﻪ‪ .‬ﺑﻪ زودی ﺗ ﺪادی ﻣﻘﺎﻟﻪ ﮐ ﺗﺎه در وﺑﻼگ ‪ PMI‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ‬
‫اﺻ ل رو ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﻼﺻﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺧﺒﺮﺷ ن ﻋﻤ ﻣ ﺑﺸﻪ اﯾﻨﺠﺎ ﺗ ﺿﯿﺤﺸ ن ﺧ اﻫﻢ داد‪ .‬در اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ‪ ،‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ‪ NUPP‬رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻧ پ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﺻ ﻟﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺎرﺑﺮ داره و ﻣﺤﻘ ﮐﺮدن اون اﺻ ل واﻗﻌﺎ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه و ﺣﺘ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﺷﺨﺼ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژه دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎرن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻧ پ ﯾﮑ از ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻬﯿﻪش ﻣﺪت ﻧﺴﺒﺘﺎ زﯾﺎدی ازم وﻗﺖ ﮔﺮﻓﺖ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ داﺷﺘﻪ و ﺗ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ازش اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺧﯿﻠ‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ ﻓﺮﺻﺖ دﯾﮕﻪای درﺑﺎره ﻧ پ ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﯾﻪ دﻟﯿﻞ اﺷﺎره ﺑﻪ ﻧ پ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ دﺳﺖاﻧﺪﮐﺎر ﺑﻮدن ﻣﻦ در ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﺨﺶ اﺻ ل ﭘﻢﺑﺎک‬
‫ﻗﺮاره ﮐﭙﯽ ﻧ پ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از ﮐﺎر از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧ پ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده‪ ،‬وﻟ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﮐﻞ ﮐﺎر ﺑﻪ‬
‫ﻃ ر ﮔ ﺮ و ﻫ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ و ﺑﺎ ﻧ ﻈ ﺮ ﺟ ﻤ ﻌ ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1103/ - ۱۳۹۶/۷/۱۲‬‬

‫ﯾﮑ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ ﺳ اﻟ از ﻣﻦ ﮐﺮده ﺑﻮد و دﯾﺪم ﺑﻬﺘﺮه اﯾﻨﺠﺎ ﺟ اب ﺑﺪم ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺘ ﻧﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺧ دش ﺑﻬﺎﻧﻪای ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای‬
‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﺳﺎﯾﺖ ﮐﻪ ﻣﺪتﻫﺎﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﻐﻠﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ داﺷﺘﻢ ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد‪ .‬ﮐﻼ ﻫﻢ در ﻣ رد وﺿﻌﯿﺖ ﮐﺎری ﻣﻦ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫ﻋﺪهای ﺳ ال ﮐﺮده ﺑﻮدن‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎورهای و ﺗﺪرﯾﺲ دوره رو ﺑﻪ ﺟﺰ ﺑﺮای ﻣ ارد ﺧﺎص ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻢ و ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰم روی ﺳﺎﺧﺖ‬
‫دورهﻫﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ و ﺳﺨﻨﺮاﻧ در ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت روشﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﭘﺮوژه و در ﺳﺎﯾﺮ ﻣ ارد‬

‫ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻞ ﺗﻔﺎوﺗ وﺟ د ﻧﺪاره‪ .‬ﻫﻤ ن روشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺻﺤﯿﺢ ﺗ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ اﻧ اع ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ و‬
‫ﺣﺘ ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ در زﻧﺪﮔ ﻓﺮدی ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ دﯾﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎ و ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﻫﺎﯾﯽ در ﻣ رد‬
‫روشﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﭘﺮوژهﻫﺎ داﺷﺘﻢ‪ ،‬و اﺗﻔﺎﻗﺎ ﯾﮑﯿﺶ آﺧﺮی ﻫﻤﯿﻦ ﻫﻔﺘﻪ ﺗ ﯾﮑ از ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎی ‪ PMI‬ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻋﻤﺪﺗﺎ‬
‫روی ﻣﺜﺎلﻫﺎ و ﺗﻤﺮﯾﻦﻫﺎ اﺛﺮ ﻣ ذاره‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪ‪.‬‬
 ‫ﻗﺪم اول‪ :‬ﮔﺮدآوری و ارزﯾﺎﺑﯽ دادهﻫﺎ‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم در ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮔﺮدآوری و ارزﯾﺎﺑﯽ دادهﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻄﻪ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ وﺟ د داره دادهﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺘﻪ‪ .‬ﻧﻤ ﻧﻪ ﺳﺎدهش‬
‫اﻧ اع و اﻗﺴﺎم اﺧﺒﺎر و ﺗ ﺻﯿﻪﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﺧﺼ ﺻﺎ ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ و اﮐﺜﺮا ﯾﺎ ﻧﺎدرﺳﺘﻦ‪ ،‬ﯾﺎ ﻃ ری ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی‬
‫ﺷﺪن ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﺎدرﺳﺖ ازﺷ ن اﯾﺠﺎد ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻣﺪت ﺑﺮای ﺗﻤﺮﯾﻦ اﻋﺘﺒﺎر و درﺳﺘ اﺧﺒﺎری ﮐﻪ ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ رو ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭼﻄ ری؟ ﮐﺎر ﺳﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ و ﺣﺘ ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﮐﺎرآ ﮔﺎﻫ ﻫﻢ ﻣﻨﺠﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗﻤﺮﯾﻦ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺐ و ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰﯾﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺒﺮ ﯾﺎ ﺗ ﺻﯿﻪ رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻦ ﯾﺎ ﻋﮑﺲﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اون ﺑﻪ ﮐﺎر رﻓﺘﻦ ﻗﺒﻼ ﭼﻪ ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﺗ وب وﺟ د داﺷﺘﻦ و اوﻧﺠﺎﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ و ﻣﻬﺎرﺗﺶ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺻﺤﺒﺖ از‬ ‫ﺑﺮاﺷ ن ذﮐﺮ ﺷﺪه‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺒ‬ ‫ﭼ ﻪ ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﯾﻪ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻋﻠﻤﯿﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﻣ ﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗ ای ﮐﻪ ﭘﺸﺖ اون ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻫﺴﺖ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺰارش رﺳﻤ اون‬
‫ﻣ ﺳﺴﻪ رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﮔﺰارشﻫﺎی اونﻫﺎ ﺗ اﺧﺒﺎر ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺳﺎدهﺳﺎزی ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣﻔﻬ م ﻏﻠﻄ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺗﺎزه ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦﺟﺎ ﻫﻢ ﺧﺘﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ؛ اﮔﻪ ﻣ ﺿ ع ﻧﺘﺎﯾﺞ ﯾﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﻤ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻋﻠﻢ ﭘﻮﯾﺎ و در ﺣﺎل ﺗ ﯿﯿﺮه و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﺪ از اون‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ دﯾﮕﻪای ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ و اون رو ﻧﻘﺾ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻧﻘﺾ ﯾﻪ ادﻋﺎ ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهﺗﺮ از اﯾﻦ ﺣﺮفﻫﺎس و ﻓﻘﻂ ﮐﻤ دﯾﺪ اﻧﺘﻘﺎدی و ﻋﻘﻞ ﺳﻠﯿﻢ ﻻزم داره‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ‬
‫ﻋﮑﺴ ﺟﺎﯾﯽ دﯾﺪم از ﯾﻪ ﻧﺎﻣﻪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺨ ﺑﻮد ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ داﻧﺸﮕﺎﻫ ﮐﻪ اﻧﯿﺸﺘﯿﻦ )ﺑﺮای ﺗﺤﺼﯿﻞ ﯾﺎ ﮐﺎر( ﺗ آ ﻟﻤﺎن ﺑﺮاش اﻗﺪام ﮐﺮده ﺑﻮد ﺑﻬﺶ‬
‫داده ﺑﻮد و ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺷﻤﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻻزم رو ﻧﺪاری‪ .‬ﻻﺑﺪ ﭘﯿﺎم اﺧﻼﻗﯿﺶ ﻫﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ وﻗﺘ ﺟﺎﯾﯽ ﯾﺎ ﮐﺴ ردﺗ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‬
‫ﻧﺎ اﻣﯿﺪ ﻧﺸﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺣﺘ ﺑﺮای اﻧﯿﺸﺘﯿﻦ ﻫﻢ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد‪ .‬وﻟ اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﺷﺒﻬﻪ ﻣ ﮐﺮد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﺮا ﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﯾﻪ‬
‫داﻧﺸﮕﺎه آ ﻟﻤﺎﻧ ﺑﻪ ﯾﻪ ﺷﻬﺮوﻧﺪ آ ﻟﻤﺎﻧ داده ﺑﻮد ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺑﻮد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﮐﺎﻓﯿﻪ اون ﻋﮑﺲ رو ﺗ ﮔ ﮔﻞ ﯾﺎ ﺗﯿﻦآی ﺳﺮچ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻧ اع و‬
‫اﻗﺴﺎم ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﺟﻌﻠ ﺑﻮدن اون ﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﺎ دﻻﯾﻞ ﺗﺎرﯾﺨ ﺗ ﺿﯿﺢ دادن‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﯾﺪ درﺳﺘ دادهﻫﺎ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﻘﺪار ﺣﺴﺎﺳﯿﺘ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﺮج داد ﻫﻢ ﺑﺴﺘﮕ ﺑﻪ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ داره‪.‬‬

‫ﻗﺪم دوم‪ :‬ﺑﺮرﺳ و اﺑﺪاع ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ‬

‫ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﮐﻪ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﯾﻪ ﻫﺪف داره )ﻣﺜﻼ رﻓﻊ ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ( و راهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اون ﻫﺪف ﺗﺼ ر ﮐﺮد‪ .‬ﺑ ﻀ از‬
‫اون راهﻫﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ ﮐﯿﻔﯿﺖﻫﺎ و ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ دارن‪ .‬ﻫﺪﻓﻤ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫راه رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﻫﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ اﻧ اع راهﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﮐﺜﺮا ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﻬﻞاﻧﮕﺎری ﻣ ﮐﻨﻦ و ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﮐﺎﻓ رو در ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﯾﺸ ن ﻟﺤﺎظ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ دارﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺧﺎﺻ رو ﺑﺨﺮﯾﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬آﯾﺎ درﺳﺘﻪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ دو ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺧﺮﯾﺪن و ﻧﺨﺮﯾﻦ رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟ ﻧﻪ‪ .‬در ﮐﻨﺎر اون ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﻧ اع‬
‫ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺧﺮﯾﺪ ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬از اون ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﺪﻓ ﮐﻪ دارﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻫﺪف ﺻﺮﻓﺎ رﻓﺖ و آﻣﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﻧ اع ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﻋﻤ ﻣ رو ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬آدﻣ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺟﺪی ﺑﺎﺷﻪ ﺣﺘ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻫﻢ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اﺻﻼ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺷﺎﯾﺪ اﺻﻼ ﺑﺸﻪ ﺑﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ دﯾﮕﻪای اون ﻧﯿﺎز رو ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻗ ﺪ م ﺳ م‪ :‬اﻧﺘ ﺨﺎ ب ﺑ ﻬﺘ ﺮﯾ ﻦ ﮔ ﺰﯾﻨ ﻪ‬

‫ﺣﺎﻻ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ داده ﮔﺮدآوری ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬در آﺧﺮ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ درﺳﺖ و ﻏﯿﺮ اﺣﺴﺎﺳ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ »ا ﺣ ﺴﺎ س « ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ د ر اﯾ ﻦ ﺑ ﯿ ﻦ ﺧ ﯿﻠ ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ اﯾ ﺠﺎ د ﻣ ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬ﭼ ﯿ ﺰ ی ﮐ ﻪ ﺗ ﺟ ﻤﻠ ﻪ ﻗﺒ ﻞ ﮔ ﻔ ﺘ ﻢ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻣ ﻌﻨ ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ ﮐ ﻪ ا ﺣ ﺴﺎ س ﻫ ﯿ ﭻ‬

‫ﻧﻘﺸ ﻧﺒﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ :‬اﺣﺴﺎس ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﮑ از ﻋ اﻣﻠ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻟﺤﺎظ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬وﻟ ﺧ د ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻧﺒﺎﯾﺪ‬
‫ا ﺣ ﺴﺎ ﺳ ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻗﺪم ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﻣ ﺷﻪ ﻓﺮﯾﺐﻫﺎی ذﻫﻨﯿﻪ )‪ (cognitive biases‬و ﺑﺎﯾﺪ در ﻣ ردﺷ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬

‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﯾﻪ روﻧﺪ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﻮد‪ .‬اﮔﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺘ دوﻟ ژیﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ وﺟ د‬
‫داره ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﯾﮑ از اونﻫﺎ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎ در ﻣ رد ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﭘﺮوژهس‪:‬‬

‫‪Thinking on Purpose for Project Managers, by Bill Richardson‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺧ ب دﯾﮕﻪای ﮐﻪ در ﻣ رد ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫‪Project Decisions, the Art and Science, by Lev Virine and Michael Trumper‬‬

‫در ﻣ رد ﻓﺮﯾﺐﻫﺎی ذﻫﻨ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﻣﻌﺮوف رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫‪Thinking, Fast and Slow, by Daniel Kahneman‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد و دﻻﯾﻞ رﯾﺸﻪای ﻓﺮﯾﺐﻫﺎی ذﻫﻨ آﺷﻨﺎ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ دﻟﺘ ن ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﮐﺘﺎ ب ر و ﭘﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د ﻣ ﮐﻨ ﻢ‪:‬‬

‫‪The Art of Thinking Clearly, by Rolf Dobelli‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ درک ﺷﯿﻮه اﺛﺮﮔﺬاری اﻟﻤﺎنﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط روی ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫‪Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink‬‬

‫در آﺧﺮ‪ ،‬ﺗ ﺻﯿﻪ اﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻧﺴﯿﻢ ﻃﺎﻟﺐ رو ﻫﻢ ﺑﺨ ﻧﯿﻦ؛ ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﺑﻘﯿﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺟﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ش ﯾﺎد‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻣ ارد ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫دﻋ ت ﺑﻪ ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/1102/ - ۱۳۹۶/۴/۱۴‬‬

‫ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻦ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اون ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪی از ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ رو ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺮور زﻣﺎن و روﺑﺮو ﺷﺪن ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﺑﻬﻢ ﻧﺸ ن داد ﮐﻪ ﻓﻌﻼ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﻐ ﻟﯿﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ رو ﻧﺪارم‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﮐﻪ ﻧﺎﺷﺮ ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻣﻦ ﺑﻮده اﺟﺎزه دادم ﮐﻪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﻓﺮد دﯾﮕﻪای ﮐﺘﺎب رو ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات‬
‫ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﻣﻦ ﮐﻤﮏ ﺧ اﺳﺘﻪ و ﻣﻦ ﻫﻢ ﻗﺒﻮل ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر اﻋﻼم آﻣﺎدﮔ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠ ﮐﺘﺎب در اﺧﺘﯿﺎرﺗ ن ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ﮐﻪ اون رو‬
‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗﺼﺎوﯾﺮ و ﮔﺎﻫ اوﻗﺎت روﻧﺪ اﺟﺮای دﺳﺘ رﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺻﻼح ﺑﺸﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻮﺷﺶ داده‬
‫ﺑﺸﻦ‪ .‬ﭼ ن اﻣﮑﺎن ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر رو ﻧﺪارم‪ ،‬ﮐﺘﺎب ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم ﺧ دﺗ ن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﻣﺸﺘﺮک‪ .‬ﻗﺮاردادﺗ ن ﻫﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎرات ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﻣﻦ دﺧﺎﻟﺘ ﻧﺨ اﻫﻢ داﺷﺖ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﯿﻦ ﻟﻄﻔﺎ ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﮐ ﺗﺎه )ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻋﮑﺲ( ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ش ﺷﯿﻮه ﺳﺎﺧﺖ ﯾﮏ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺑﺮای‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣﻘﺪار ﮔﺮد ﺷﺪه ﻣﺪت زﻣﺎن رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و اون رو ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺗﯿﺮﻣﺎه در ﻗﺎﻟﺐ ‪ PDF‬ﺑﺮای ﻣﻦ ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻦ‪ .‬از ﺑﯿﻦ ﻧﻤ ﻧﻪﻫﺎی‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﺷﺪه ﺳﻪﺗﺎ ﮐﻪ از ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻦ رو ﺑﻪ اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻢ و از اون ﺑﻪ ﺑ ﺪ دﯾﮕﻪ ﻧﻘﺸ در اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻧﺨ اﻫﻢ داﺷﺖ‪.‬‬
 ‫ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺑﺮای اﯾﺮاﻧﯿﺎن‬
‫‪https://khorramirad.com/1100/ - ۱۳۹۵/۱۱/۵‬‬

‫در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا از ﻣﻦ ﺳ ال زﯾﺎد ﻣ ﺷﻪ و ﺟ اﺑﯽ ﻫﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺧ دم ﺗ آزﻣ ن ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدم ﻣﻘﯿﻢ اﯾﺮان ﺑﻮدم‬
‫و آدرس اﯾﺮان رو ﻫﻢ ﺛﺒﺖ ﮐﺮدم و ﻣﺸﮑﻠ اﯾﺠﺎد ﻧﺸﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺮوز ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم ﮐﻪ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﻌﻠ ﻫﻨﺪﺑﻮک ‪ PMP‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه‪ .‬ﯾﺎدم ﻧﻤﯿﺎد ﮐﻪ ﻗﺒﻼ در اﯾﻦ ﻣ رد ﺗ ﺿﯿﺤ ﺑﻮده‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻻن ﻫﻨﺪﺑﻮک ﻣﺸﺨﺼﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن ﺑﺮای اﻓﺮاد ﻣﻘﯿﻢ اﯾﺮان ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺪاره‪ ،‬در ﺻ رﺗ ﮐﻪ ﻓﺮد واﺑﺴﺘﮕ ﺑﻪ دوﻟﺖ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ در اﺳﺘﺨﺪام ارﮔﺎنﻫﺎی دوﻟﺘ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻣﮑﺎن ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن رو ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﻫﻢ اﮔﻪ زﯾﺎد ﺑﺎ آزﻣ ن آﺷﻨﺎ ﻧﯿﺴﺘﯿﻦ ﺧ ﺑﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ آزﻣ ن در ﻣﺮاﮐﺰ ‪ Prometric‬ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ و در اﯾﺮان ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺮاﮐﺰی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺸ ر دﯾﮕﻪای ﺳﻔﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﭘﯿﻨ ﺷﺖ‪ :‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ‪ AXELOS‬روﻧﺪ ﻣﺘﻔﺎوﺗ داره و داوﻃﻠﺐﻫﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻦ داﺧﻞ اﯾﺮان ﺗ آزﻣ ن ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﻣ ﺷﻪ در آزﻣ ن آﻧﻼﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺧ ب داره ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘ ﺗ اﯾﺮان ﭘﯿﺪا ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾﺎ در آزﻣ ن ﮐﺎﻏﺬی ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﮐﺮد‪ ،‬ﮐﻪ اون ﻫﻢ وﻗﺘ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺐ آزﻣ ن ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه در ﻣﺤﻞ ﺣﻀ ر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ در آزﻣ نﻫﺎی آﻧﻼﯾﻦ ‪ AXELOS‬ﻫﻢ ﻧﻤﯿﺸﻪ از اﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺮور روﻧﺪ ﺗﺎرﯾﺨ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1099/ - ۱۳۹۵/۱۱/۱‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻖ رﺳﻢ ﻫﻤﯿﺸﮕ اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎره ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺪم! اﯾﻦ دﻓﻌﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﻪ ﺑﺮرﺳ ﺧﯿﻠ ﻣﻔﺼﻞ ﮐﻪ روی روﻧﺪ ﺗﺎرﯾﺨ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﮐﺮده ﺑﻮدم رو در ﻗﺎﻟﺐ ﻓﯿﻠﻢ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢ ﺟﺰﺋ از‬
‫ﺑﺨﺶ آﺧﺮ دوره آﻣ زﺷ آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺴﻠﻂ ﺷﺪه و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﯾﮏ ﺑﺎر از ﯾﻪ زاوﯾﻪ‬
‫دﯾ ﺪ ﺧﯿﻠ ﺧﺎ ص ﻫ ﻤ ﻪ ﭼﯿﺰ ر و ﺑﺎ ﻫ ﻢ ﻣﺮ و ر ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢ ﮐﺎر رو از ﻧﺴﺨﻪ اول ﭘﻢﺑﺎک ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و دوﻧﻪ دوﻧﻪ ﺟﻠ ﻣ رﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ،۶‬ﮐﻪ آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪس‪.‬‬

‫ﻣﺪت ﻓﯿﻠﻢ ﺣﺪودا ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺘﻪ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻬﺘﺮه زﻣﺎﻧ ﺷﺮوع ﺑﻪ دﯾﺪﻧﺶ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺖ ﮐﺎﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻓﯿﻠﻢ ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪس و‬
‫اﮔﻪ ﺑﺎ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ آﺷﻨﺎ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻔﯿﺪ و ﺟﺎﻟﺐ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻓﯿﻠﻢ رو ﻫﻤﯿﻦ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﺘ ن ﺑﺮای دﯾﺪن ﻧﺴﺨﻪ ‪ HD‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ اون رو ﺳﺮ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺻﻔﺤﻪ ﭘﺮ از ﻋﻨ ان ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎس و ﺧ ﻧﺪن ﻣﺘﻦ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻣﻤﮑﻨﻪ راﺣﺖ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای داﻧﻠ د‬
‫روی دﮐﻤﻪ داﻧﻠ د ﮐﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﮐﺎدر ﭘﺨﺶ ﻓﯿﻠﻢ ﻗﺮار داره ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
 ‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬ﺗﺪوﯾﻦ دوره آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده‪ .‬اﻻن ﻃﺮاﺣ دوره و ﺗﻬﯿﻪ اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ ﺗﻤ م ﺷﺪه )ﺣﺪودا دو ﻫﺰار‬
‫اﺳﻼﯾﺪ!( و ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎزﺑﯿﻨ و اﺻﻼحﻫﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﺿﺒﻂ دوره ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪PRINCE2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1098/ - ۱۳۹۵/۱۰/۲۳‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ‪ AXELOS‬ﺧﺒﺮ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PRINCE2‬رو ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ از اﺑﺘﺪا در ﺗﯿﻢ ﻣﺸﺎوره ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮدم‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ اﻓ ﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﮕ ای ﮐﻪ اﻣﻀﺎ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺗﺎ اﻻن در ﻣ ردش ﺗ ﺿﯿﺤ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﻣﻨ آ ل و آزﻣ ن‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ در ﻫﻤﯿﻦ روزﻫﺎ در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺪرسﻫﺎی رﺳﻤ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨ آ ل ﻫﻢ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه دﯾﮕﻪ‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ از اواﺳﻂ ﺳﺎل ﻫﻢ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ آزﻣ ن در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬در ﮐﻨﺎر اون‪ ،‬آزﻣ ن ﻗﺪﯾﻤ ﺗﺎ آﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ۲۰۱۷‬در‬
‫ا ﺧ ﺘ ﯿﺎ ر دا و ﻃﻠ ﺐ ﻫﺎ ﺧ ا ﻫ ﺪ ﺑ ﻮ د ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ‬

‫ﻣﺘ دوﻟ ژی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗ ﯿﯿﺮ ﺧﺎﺻ ﻧﮑﺮده و ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻮده درﺑﺎره ﺷﯿﻮه ﺗ ﺿﯿﺢ اﯾﻦ ﻣﺘ دوﻟ ژی ﺗ ﻣﻨ آ ل رﺳﻤ ﺑﻮده‪ .‬ﺑ ﻀ ﻣﺘﻦﻫﺎ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‪ ،‬ﺑ ﻀ ﺟﺎﻫﺎ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اﺻﻼحﻫﺎی ﺟﺰﺋ ﺷﺪن و ﺗ ﮐﻞ ﻣﻨ آ ل ﻫﻢ اﺣﺘﯿﺎط زﯾﺎدی ﺑﻪ ﺧﺮج داده ﺷﺪه ﮐﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺎ‬
‫روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ )‪ (Agile‬ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر اﯾﻦﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﻮده ﮐﻪ از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮه‪ :‬در ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﻣﻨ آ ل ﺗ ﺿﯿﺤ ﻫﺴﺖ درﺑﺎره اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ر ﻣ ﺷﻪ اون‬
‫ﺑﺨﺶ رو اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﺮد‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻮده‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﻣﻔﻬ م اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ درک ﻧﻤ ﮐﺮدن ﯾﺎ‬
‫ﺣﺘ در ﻧﻈﺮ ﻧﻤ ﮔﺮﻓﺘﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﭘﯿﭽﯿﺪه‪ ،‬ﺳﻨﮕﯿﻦ و ﭘﺮ از ﮐﺎﻏﺬﺑﺎزی ﻣﯿﻮﻣﺪه‪ .‬اﻻن اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮی در اﯾﻦ ﻣ رد وﺟ د داره و ﻫﻢ اﯾﻦ ﻣﻬﻢ داﯾﻤﺎ ﯾﺎدآوری ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ‪PRINCE2‬‬
 ‫‪https://khorramirad.com/1091/ - ۱۳۹۵/۵/۵‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ ﯾﮑ از ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬاران روﺷ ﮐﻪ اﻻن ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،Colin Bentley ،‬ﺗﺎرﯾﺦ ﮐﺎﻣﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو ﮐﻪ‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﺸﺪه ﺑﺮام ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻨﺠﺎ ﺧﻼﺻﻪاﯾﺶ رو ﺑﺮاﺗ ن ﻧﻘﻞ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺨﺸ از اﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ﺗ ﺑ ﻀ‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎ وﺟ د داره‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻀ ﺟﺎﻫﺎش ﺑﺮی ﻣﻦ ﮐﺎﻣﻼ ﺗﺎزﮔ داﺷﺖ‪.‬‬

‫اﯾﺸ ن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﻪ در ‪ IBM‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻮدن‪ .‬ﺳﺎل ‪ ۱۹۷۵‬در ‪ IBM‬و ﺑﻘﯿﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ روﺷ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟ د ﻧﺪاﺷﺖ و‬
‫ﻋﻤﻼ ﻫﺮﮐﺴ ﺑﺮای ﺧ دش ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺷﻬ دی ﭘﺮوژهﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﺮد‪ .‬ﻫﻤﮕ ﻫﻢ آدمﻫﺎی ﻓﻨ ﺑﻮدن ﮐﻪ ﺑﺪون آﻣ زش ﺧﺎﺻ ﺗ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدن‪ .‬ﺑﺎﻻﺧﺮه اﯾﻦ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﺎ اﯾﺪه ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ IBM‬رو ﺗﺮک‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دﺷ ن رو ﺛﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.Simpact :‬‬

‫اﯾﺪه اوﻟﯿﻪ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ ﻧﺎمﻫﺎی ‪ PROMPT I‬و ‪ PROMPT II‬و ‪ PROMPT III‬ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﺮای ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﻟﯿﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح و اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬از اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﻓﻘﻂ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ PROMPT II‬ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ و در ﺳﺎل‬
‫‪ ۱۹۷۹‬ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ اراﺋﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ .‬ﻫﺰﯾﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮای ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎﻟ ‪ ۹‬ﻫﺰار ﭘﻮﻧﺪ ﺑﻮده‪ .‬ﻣﻦ ﺗ ﭼﻨﺪ‬
‫ﺳﺎﯾﺖ ﺗﺒﺪﯾﻞ ارزش ﭘﻮل ﭼﮏ ﮐﺮدم و ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻌﺎدل ارزش ‪ ۴۰‬ﻫﺰار ﭘﻮﻧﺪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮه‪.‬‬

‫ﯾﮑ از ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎی ‪ Simpact‬در ﻫﻤ ن ﺳﺎلﻫﺎ ‪ CCTA‬ﺑﻮده؛ ﯾﮑ از ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی دوﻟﺘ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن‪ CCTA .‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮه ﮐﻪ‬
‫‪ PROMPT II‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد رﺳﻤ دوﻟﺖ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن در ﺗﻤﺎم ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺸﻪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮای وزارت دﻓﺎع‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎر‬
‫‪ Simpact‬ﺧﯿﻠ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ در ﺳﺎل ‪ ۱۹۸۰‬اﺧﺘﻼفﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻫﻢ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻦ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ رو ﺑﻪ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎﻧﺎداﯾﯽ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪LBMS‬‬
‫ﻣ ﻓﺮوﺷﻦ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎﻧﺎداﯾﯽ ﻫﻢ ﭼﻨﺪان ﺧ ب ﺑﺎ ‪ CCTA‬ﮐﻨﺎر ﻧﻤﯿﺎد و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ‪ CCTA‬ﻧﻬﺎﯾﺘﺎ ﻧﺴﺨﻪای از ‪ PROMPT II‬ﮐﻪ در‬
‫اﺧﺘﯿﺎرش ﺑﻮده رو در ﺳﺎل ‪ ۱۹۸۹‬ﺑﺎ ﻧﺎم ‪ PRINCE‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﺳﻢ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺨﻔﻒ ﻋﺒﺎرت ‪PROMPT IN the CCTA‬‬
‫‪ Environment‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدن‪ .‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ اﺳﻢ ﭼﻨﺪان ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﻤﯿﻮﻣﺪه و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪای ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب اﺳﻢ ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻣ ذارن و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﺮﻧﺪه اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ اﺳﻢ ‪ PRINCE‬ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﺧﻼﺻﻪ ‪PRojects IN Controlled‬‬
‫‪ Environments‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮﯾﻨﺲ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ‪ ۵‬ﺟﻠﺪی ﺑﻮده ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ ‪ ۱۰۰‬ﭘﻮﻧﺪ و اﺳﺘﻔﺎده از اون ﻫﺰﯾﻨﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻪ )ﻣﺜﻞ اﻻن(‪ .‬ﻣﺘ دوﻟ ژی‬
‫روی ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮای روﺷ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ زﯾﺎد ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ‬
‫اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻣ اﻓﺘﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻨ ز درﺳﺖ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻧﺸﺪم‪ :‬ﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد از ‪ CCTA‬ﺑﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ دوﻟﺘ دﯾﮕﻪای ﺑﻪ اﺳﻢ‬
‫‪ OGC‬ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ‪ CCTA‬ﺑﻪ ‪ OGC‬ﺗ ﯿﯿﺮ ﻧﺎم ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ در اﯾﻦ ﻣ رد ﺑ ﺪا ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ‪ ۱۹۹۶‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﺣﺎﻻ دﯾﮕﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ‪ OGC‬ﺗﻬﯿﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺷﺮﮐﺘ ﺑﻪ‬
‫اﺳﻢ ‪ Duhig Berry‬ﻣ ذاره و ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﮐﻪ ﮐﺎر ﺧ ب ﭘﯿﺶ ﻧﻤ ره ﻣﺠﺒﻮرﺷ ن ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ‪ Colin Bently‬رو ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ ‪ Colin Bently‬ﺗﺎ اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﺟﺎی داﺳﺘﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﮐﻠ ﻣ ﺷﻪ و اﺳﻤﺶ از ‪ PRINCE‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﺑﻪ ‪ .PRINCE2‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﻫﻢ ﻣﺎﻟﮑﯿﺘﺶ از ‪ OGC‬ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﯾﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻣﺪﻧ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ AXELOS‬ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺒﯿﻪ از دوﻟﺖ‬
‫اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن و ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﺼ ﺻ ‪ .‬اﻻن ﻫﻢ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ در ﺣﺎل ﺗﺪوﯾﻨﻪ و ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻨ ز ﺗﺪﻗﯿﻖ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ ﺣﺪود ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎل دﯾﮕﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ روی ﮐﺎرﺑﺮدیﺗﺮ ﮐﺮدن اﺳﺘﺎﻧﺪارده‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬ﻧﺴﺨﻪ ‪16.1‬‬

 ‫‪https://khorramirad.com/1088/ - ۱۳۹۵/۲/۲۲‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪ :‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ .16.1‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﭼﻨﺪان ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰی ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺸﺪه‪.‬‬

‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬ﻫﻤ ﻧﻄ ر ﮐﻪ ﻗﺒﻼ در ﻣ رد ﺷﻤﺎره ﻧﺴﺨﻪﻫﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم ‪،‬ﻓﮑﺮ ﻧﮑﻨﯿﻦ ﺧﯿﻠ از ﻗﺎﻓﻠﻪ ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدﯾﻦ‪ :‬اوراﮐﻞ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﻤﺎرهﮔﺬاری رو ﻋ ض ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑ ﺪ از ‪ ۸‬ﭘﺮﯾﺪ ﺑﻪ ‪.۱۶‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻧﺮماﻓﺰار رو ﺑﺪون ﻣﺤﺪودﯾﺖ از ﺳﺎﯾﺖ اوراﮐﻞ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻣﺎﺟﺮاﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺧﯿﻠ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫ﺑﻪ آزادی در اﺧﺘﯿﺎرﺗ ﻧﻪ و ﺟﺴﺘﺠ ی ﻧﺴﺨﻪ ﮐﺮک ﺷﺪه اﺻﻼ ﻣﻌﻨ ﻧﺪاره‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺨ ان ﻣ ﺗ ﻧﻦ از ﺳﺎﯾﺖ اوراﮐﻞ داﻧﻠ دش ﮐﻨﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺒﯿﻨﻦ ﺑﻪ دردﺷ ن ﻣ ﺧ ره ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﺗ ﺷﺮﮐﺘﺸ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ ،‬اوﻧ ﻗﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺨﺮﻧﺶ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ در ﻣ رد داﻧﻠ دش ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ وﺟ د داﺷﺖ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اوراﮐﻞ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﯾﺮاﻧ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺤﺮﯾﻢﻫﺎ اﺟﺎزه داﻧﻠ د ﻧﻤ داد و‬
‫راه ﺣﻠﺶ ﺗ ﯿﯿﺮ آی ﭘﯽ ﺑﺎ ﻓﯿﻠﺘﺮﺷﮑﻦ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻤ دوﻧﻢ ﺑﺎ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی اﺧﯿﺮ اﯾﻦ روال ﻋ ض ﺷﺪه ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻨ آ ﻟﺶ ﻫﻢ از اﯾﻦ ﻟﯿﻨﮏ ﻗﺎﺑﻞ داﻧﻠ ده‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ‪ HTML‬ﺧﯿﻠ ﺳﻨﮕﯿﻨﻪ )‪ ۲۵۰‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ( ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫دﯾﺘﺎﺑﯿﺲ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﻨ آ ل ﮐﺎرﺑﺮ رو ﺑﺨ اﯾﻦ‪ ،‬ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ‪ PDF‬ﮐ ﭼﯿﮏ داﺧﻞ اون ﻣﺠﻤ ﻋﻪس‪.‬‬

‫ﺧﺮد ﺟﻤﻌ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1086/ - ۱۳۹۵/۲/۱۹‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ اﺧﯿﺮا ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮ ﮐﻼس درس ﻣ دم ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻢ روی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺘ ا ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬ﻫﻨ ز ﻫﻢ ﻫﺮ دو ﻣﺎه ﯾﮏ ﮐﻼس دارم‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻼسﻫﺎ رو ﺑﻬﺘﺮ از ﻗﺒﻞ اﺟﺮا ﮐﻨﻢ و ﯾﮑ از ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﺣﻞ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺳ ال و ﺟ ابﻫﺎی ﮐﻼﺳ ﺑﻮده‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺳ اﻟ در ﻣ رد ﻣﺤﺘ ا ﻣ ﭘﺮﺳﻢ‪ ،‬اﮔﻪ اون رو از ﻫﻤﻪ ﺑﭙﺮﺳﻢ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ دو ﺳﻪ ﻧﻔﺮ آدم ﺧﯿﻠ ﻓﻌﺎل ﺗ‬
‫ﮐﻼس ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺳ الﻫﺎ ﺟ اب ﻣ دن و ﻧ ﺑﺖ ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﻧﻤ رﺳﻪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﺳ ال رو از ﻓﺮد ﺧﺎﺻ ﺑﭙﺮﺳﻢ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ اون ﻓﺮد ﺣﺲ‬
‫ﺧ ﺑ ﯽ ﭘ ﯿ ﺪا ﻧ ﮑﻨ ﻪ ‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑ ﺮ اﯾ ﻦ ﺗ ﺎ ﻣ ﻞ ﺗ ﮐ ﻼ س ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﻣﻨﺎ ﺳ ﺐ ﻧ ﺨ ا ﻫ ﺪ ﺑ ﻮ د ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪﯾﺪی ﮔﺬاﺷﺘﻢ‪ :‬ﺳ الﻫﺎ رو ﺗ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار آﻧﻼﯾﻦ آﻣﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ و ﻫﺮ ﻣ ﻗﻊ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﺶ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺎ ﻣ ﺑﺎﯾﻞﻫﺎﺷ ن ﺑﻪ ﺳ ال ﺟ اب ﺑﺪن‪ .‬وﻗﺘ ﻫﻤﻪ ﺟ اب ﺑﺪن‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ رو روی ﭘﺮده ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ و درﺑﺎرهش ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ روش ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺟ اب داده و ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ دوره ﺗﺪرﯾﺲ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدش ﻣ دم‪ .‬وﻟ در اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺒﯽ‬
‫ﻫﻢ وﺟ د داره‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ وﺿ ح ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺧﺮد ﺟﻤﻌ رو دﯾﺪ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ »ﺧﺮد ﺟﻤﻌ « ﻋﺒﺎرﺗﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻓﺎرﺳ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ و ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﺎﻣﻠ ﻧﮑﺮدم ﮐﻪ دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻌﻨ ﺑﻪ ﮐﺎر رﻓﺘﻪ‪ .‬ﻣﻦ اون رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان‬
‫ﻣﻌﺎدل ‪ Wisdom of the Crowd‬ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ﺑﺮم ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﻔﻬ م ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻋﻠﻤﯿﻪ‪.‬‬

‫از اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی ﻓﺮدی ﺗﺎ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﺟﻤﻌ‬

‫ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮐﻼس ﻣ ﭘﺮﺳﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺳﺨﺖ ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﯿﺸﺘﺮﺷ ن رو ﻫﻢ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ درس ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اون ﺳ ال رو ﺑﺪم ﻣ ﭘﺮﺳﻢ‪،‬‬
‫ﮐﻪ اون ﻫﻢ دﻻﯾﻞ ﺧﺎص داره‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد‪ ،‬اﮐﺜﺮ ﺳ الﻫﺎ رو اﺷﺘﺒﺎه ﺟ اب ﻣ دن‪ .‬اﯾﻦ ﻫﯿﭻ اﺷﮑﺎﻟ ﻧﺪاره‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﻫﺪف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ذﻫﻨﺸ ن ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی آﻣﺎده ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد اﮐﺜﺮ ﺳ الﻫﺎ رو اﺷﺘﺒﺎه ﺟ اب ﻣ دن‪،‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟ ابﻫﺎﺷ ن ﻣﻌﻤ ﻻ درﺳﺘﻪ!‬
 ‫اﻣﺘﯿﺎز اﻓﺮاد ﺗ ﻣﺠﻤ ع ﺳ الﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺣﺪود ‪ ۳۰‬درﺻﺪ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ از ﻫﺮ ﺳﻪ ﺳ ال ﯾﮑ رو درﺳﺖ ﺟ اب ﻣ دن‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‬
‫اﻣﺘﯿﺎز ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﺟ ابﻫﺎی ﮐﻞ ﮐﻼس ﺣﺪود ‪ ۸۰‬ﺗﺎ ‪ ۹۰‬درﺻﺪ ﻫﺴﺖ! اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ آزﻣ ن آﺧﺮ ﮐﻼس رو اوﻟﺶ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ اﮐﺜﺮا رد‬
‫ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﻫﻤﻪ ﺗ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﺑﻪ آزﻣ ن ﺟ اب ﺑﺪن‪ ،‬ﺑﺎ ﻧﻤﺮه ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﻗﺒﻮل ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﺧﺮد ﺟﻤﻌ ﭼﯿﻪ؟‬

‫وﻗﺘ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺮای ﺧﺮد ﺟﻤﻌ ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔ از آدمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻧﯿﺴﺘﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺟ ابﻫﺎﯾﯽ ﺑﺪن ﮐﻪ در ﺣﺪ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ ﯾﺎ ﺣﺘ ﺑﻬﺘﺮ از اونﻫﺎس‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺮای اﻧ اع ﺳ الﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی و ﺳﯿﺎﺳ ‪ ،‬اﻣﺘﺤﺎن ﮐﺮدن‪ .‬ﯾﻪ‬
‫آزﻣﺎﯾﺶ ﻣﻌﺮوﻓﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﺣﺪود ‪ ۸۰۰‬ﻧﻔﺮ ﺧ اﺳﺘﻦ ﮐﻪ وزن ﯾﻪ ﮔﺎو رو ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﺟ ابﻫﺎ رو ﺣﺴﺎب ﮐﺮدن‪ ،‬ﺑﺎ ﯾﮏ‬
‫درﺻﺪ ﺧﻄﺎ درﺳﺖ ﺑﻮد! ﺣﺎﻻ ﺣﺴﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﭼﻘﺪر ﺑﺎﯾﺪ دﻗﯿﻖ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺮآوردی ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭼﺮا ﺧﺮد ﺟﻤﻌ وﺟ د داره؟‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ دﻟﯿﻞ وﺟ د ﺧﺮد ﺟﻤﻌ رو اﯾﻦ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ »ﻧ ﯾﺰ«ی وﺟ د داره ﮐﻪ ﺟ اب ﻫﺮ آدﻣ رو از ﻣﻘﺪار دﻗﯿﻖ ﻣﻨﺤﺮف ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭼ ن اﯾﻦ‬
‫ﻧ ﯾﺰ ﺗ اﮐﺜﺮ ﻣ اﻗﻊ اﻟﮕ ی ﺧﺎﺻ ﻧﺪاره‪ ،‬وﻗﺘ ﺗ ﺪاد اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧ ﯾﺰﻫﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ رو ﺧﻨﺜ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺟ اب دﻗﯿﻖ ﺑﺎﻗ‬
‫ﻣ ﻣ ﻧ ﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺮای ﺗﺨﻤﯿﻦ وزن ﮔﺎو ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧ ب ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﺟ اب ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ زﯾﺎد ﺧ ب‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﻣﺎﺟﺮا رو اﯾﻨﻄ ر ﻫﻢ دﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ دﯾﺪ ﮐﺎﻣﻠ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﻧﺪاره‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴ داره ﯾﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﺸﮑﻞ رو ﻣ ﺑﯿﻨﻪ و ﺑﻪ ﺟ اﺑﺶ‬
‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ و وﻗﺘ اﯾﻦ ﺟ ابﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺗﻤﺎم ﺟ اﻧﺐ دﯾﺪه ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺟ اب ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺧﺮد ﺟﻤﻌ وﺟ د داره؟‬

‫ﻫﺮ وﻗﺖ ﯾﻪ ﻋﺪه زﯾﺎد رو دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﯿﻢ و ازﺷ ن ﻧﻈﺮ ﺑﺨ اﯾﻢ ﺧﺮد ﺟﻤﻌ ﺷﮑﻞ ﻧﻤ ﮔﯿﺮه‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ اﮐﺜﺮ ﻣ اﻗﻊ ﻧﻤ ﮔﯿﺮه! ﯾﻪ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ راﯾﺞ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ‪ Groupthink‬ﻣ ﮔﻦ‪ :‬ﻣ ﻗﻌ ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻧﻈﺮ ﺟﻤﻌ ﺣﺘ از ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻧﻈﺮ ﺗﮏ ﺗﮏ اﻓﺮاد ﻫﻢ ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮه؛ وﻗﺘ‬
‫ﮐﻪ آدمﻫﺎ ﻋﻤﻼ دﯾﮕﻪ ﻧﻈﺮی ﻧﺪارن و ﻓﻘﻂ ﺗﺎﺑﻊ ﺟﻤﻊ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﯾﺎ اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﺗ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ The Wisdon of Crowds‬از ‪ James Surowiechki‬آﺷﻨﺎ ﺷﺪه ﺑﻮدم‪ .‬ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮای ﺑﻪ‬
‫وﺟ د اوﻣﺪن ﺧﺮد ﺟﻤﻌ ﻻزم ﻣ دوﻧﻪ‪:‬‬

‫ﺗﻨ ع آرا‪ :‬اﮔﻪ آدمﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ ﻫﻢرای رو دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﯿﻦ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدمﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ‪ ،‬داﻧﺶ و ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دور ﻫﻢ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮن‪.‬‬
‫اﺳﺘﻘﻼل آرا‪ :‬اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﯾﺪ روی ﻧﻈﺮ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﺬارن‪.‬‬
‫ﻧﺒﻮد ﻣﺮﮐﺰ ﻗﺪرت‪ :‬اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺧ دﺟ ش و ﻧﺎﻣﺮﮐﺰﮔﺮا در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮن ﺗﺎ آزادی ﻋﻘﺎﯾﺪﺷ ن از ﺑﯿﻦ ﻧﺮه‪.‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ‪ :‬ﺑﺎﯾﺪ ﻧﻈﺮﻫﺎی اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ر ﻣ ﺷﻪ از ﺧﺮد ﺟﻤﻌ ﺗ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد؟‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﭘﺮوژه رو دارن ﮔﺎﻫ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻌﻤﺎﻫﺎﯾﯽ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن ﮐﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺣﻠﺶ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺷﻪ از ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻠ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژه وﺟ د داره اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ :‬اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ رو ﺟﻤﻊ ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺸﮑﻞ رو ﺑﻬﺸ ن ﺗ ﺿﯿﺢ داد‪ ،‬و‬
‫ازﺷ ن ﺧ اﺳﺖ ﮐﻪ اون رو ﺣﻞ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﮔﺎه ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺗﺴﻬﯿﻞ ﺑﺸﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟ اب رو ازش ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺗﺴﻬﯿﻞ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻣ ﺷﻪ از ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﺤﺒﻮب ﻣﻦ‪ ،‬دﻟﻔ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬در ﮐﻨﺎر اون ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗ ﺿﯿﺢ‬
‫دادن ﻣﺸﮑﻞ راه ﺣﻞ ﺧﺎﺻ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻟﻘﺎ ﻧﺸﻪ و اﻓﺮاد ﺧﺎرج از روﻧﺪ دﻟﻔ ﺑﺤﺜ ﻧﮑﻨﻦ ﺗﺎ روی آرای ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ اﺛﺮ ﻧﺬارن‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ دارﯾﻢ روی ﭼﻬﺎرﭼ ب ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪی ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ P3.express‬ﮐﻪ ﻫﻢ ﺳﺎدهس و ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ روی‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧ ﭘﺮوژه‪ .‬ﺗ دو ﺟﺎی اﯾﻦ ﭼﻬﺎرﭼ ب از ﺧﺮد ﺟﻤﻌ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪ :‬ﯾﮏ ﻣ رد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺎﻫ ﯾﮏ ﺑﺎر از اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺧ اﺳﺘﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻓﮑﺮی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه ﺑﮑﻨﻦ و ﯾﮑ دﯾﮕﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن واﮐﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﯾﺎ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﺎد ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺎور و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﯿﻢ ‪PRINCE2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1085/ - ۱۳۹۵/۱/۲۲‬‬

‫ﯾﻪ ﺳ ال راﯾﺞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺸﻐ ل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﯿﻤ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه ﭼﻄ ر ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺑﺮای ﺟ اب ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال از روش ﺟﺪﯾﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدم؛ ﺗ اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ دادﻣﺶ‪:‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ‪PMBOK 6‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1084/ - ۱۳۹۴/۱۲/۱۸‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۶‬آﻣﺎده ﺷﺪه و در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﻧﻬﺎﯾﯽ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎ از ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻞ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻮد و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﮕﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازه دﻓﻌﻪ ﻗﺒﻞ ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰ ﻫﻢ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻞ اﻓﺘﺎد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ وﺟ د ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺗ ﻫﺮ ﺣ زه ﮐﺎﻣﻼ ﺷﻔﺎف ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺜﻼ ﯾﮑ از ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی اوﻟﯿﻪ ﻣﻦ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻧﺸﺪ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻻن دو ﻧ ع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک وﺟ د داره‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻦ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻢ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻧﺎب‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎنﺑﻨﺪی رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و ﻧ ع دوم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻧﺎب ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻗ اﻋﺪ ﺑﺎزی‪ ،‬ﺑﺨﺸ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﻫﻢ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﻣﺨﻠ ط ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻧﺎب ﺑﺸﻦ و ﻋﻨﺎﺻﺮ و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﯾﺎﻓﺘﻪﺗﺮ و ﻣﺮﺗﺐﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﻫﻢ ﺟﺎﯾﮕﺎه و اﻫﻤﯿﺖ ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ ﺑﻬﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﺑﺮرﺳ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻔﮑﯿﮏ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ دو ﮐﺘﺎب‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻫﻨ ز ﻗﻄﻌ ﻧﺸﺪه‪ ،‬وﻟ ﻃﺒﻖ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﯾﮑ از اﻋﻀﺎی ﮐﻤﯿﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ ﮔﻔﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل داره ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﯿﻢ و در‬
‫ﻗﺎﻟ ﺐ د و ﮐ ﺘﺎ ب ﺟ ﺪا ﮔﺎﻧ ﻪ ﻣﻨ ﺘ ﺸ ﺮ ﺑ ﺸ ﻪ ‪:‬‬
 ‫ﮐﺘﺎب اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ :‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﺑﺨﺸﯿﻪ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ رو از زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی و ﺑﺪون ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی زﯾﺎد اراﺋﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬اﯾ ﻦ ﺑ ﺨ ﺶ ﺗ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫﺎ ی ﻗﺒﻠ ﺗ ﺑ ﺪﻧ ﻪ ا ﺻﻠ ﮐ ﺘﺎ ب ﺑ ﻮ د ‪ ،‬ﺗ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻗﺒ ﻞ ﻣﻨ ﺘ ﻘ ﻞ ﺷ ﺪ ﺑ ﻪ ﯾ ﮑ ا ز ﭘ ﯿ ﻮ ﺳ ﺖ ﻫﺎ و ا ﻻ ن ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﺑ ﺸ ﻪ‬
‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻋﻨ ان اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﭘﻢﺑﺎک‪ :‬ﺑﺨﺶ دﯾﮕﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺗﮑﻤﯿﻠ درﺑﺎره ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ از زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ‪ .‬اﮔﻪ در ﻗﺎﻟﺐ ﮐﺘﺎب‬
‫ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﺳﻢ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﺑﺪﻧﻪ اﺻﻠ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎد‪ ،‬وﻟ در ﻋ ض ﮐﺘﺎب ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﮐﻠ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺮای اﯾﻦ دو ﻣﻔﻬ م‪.‬‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺣ زه داﻧﺸ ﺑﻪ اﺳﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮔﺴﺘﺮه ﻣﺤﺪودی داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﺪ و ﺗ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﯾﯽ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ )و ﻧﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ( ﺳﺮ و ﮐﺎر داﺷﺘﯿﻢ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﮐﺎر ﺗﯿﻤ و آﻣ زش‪.‬‬

‫ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ اﯾﻦ ﺣ زه ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪه ﺑﻪ »ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ« و ﻫﻤﻪ ﻧ ع ﻣﻨﺒﻊ رو درﺑﺮﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ در ﻣ رد‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗ ﺣ زه زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﺪ ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪه ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮم اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ واﺿﺢﺗﺮ ﺷﺪن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻃﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار و ﺗﺎﺛﯿﺮﭘﺬﯾﺮ‬

‫ﯾﮑ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ PMBOK 5‬ﮐﺮده ﺑﻮدم اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮی از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و »اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه« ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨ ان ورودی ﯾﺎ ﺧﺮوﺟ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ذﮐﺮ ﺷﺪه ﺑﻮدن رو ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﭼﻄ ری ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺮﻗﺮار ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻻن‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ اﯾﻦ ﺗ ﺧ د اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺑﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ و ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ روی اﺷﺎره ﮐﺮدن ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﺑﻪ ﻣﻔﻬ مﺗﺮ ﺷﺪن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‬

‫ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺣﺬف ﺷﺪه و ﺳﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺿﺎﻓﻪ‪:‬‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﺗﺪارﮐﺎت ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻓﺎز ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺪه و دﯾﮕﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای ﺑﺮاش وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﻪ اﺳﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ ﭘﺮوژه ﺗ ﮔﺮوه اﺟﺮا‪ ،‬ﺣ زه ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﻪ اﺳﻢ اﻋﻤﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ ﺑﻪ ﮔﺮوه اﺟﺮا‪ ،‬ﺣ زه رﯾﺴﮏ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺨﺎﻟﻒ‬
‫ﺑﻮدم و ﻫﻨ ز ﻫﻢ اﻣﯿﺪوارم ﺣﺬف ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻧﺒﺎﯾﺪ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ رو ﭼﯿﺰی ﺟﺪا از ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺎرﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮔﺴﺘﺮه ﺛﺒﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗ ﺧﻂ‬
‫ﻣﺒﻨﺎﻫﺎ ﻣﯿﺎد و ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﭘﯿﺶ ﻣ ره‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻧﻈﺎرت و ﮐﻨﺘﺮل ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻻزم دارن‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای اﺟﺮا ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻧﻪ و در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮای ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺸﮑﻞ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﻪ اﺳﻢ ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻧﻈﺎرت و ﮐﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺣ زه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻻن ‪ ۴۹‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺳﺎﯾﺮ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی اﺻﻠ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﻦﻫﺎ ﺑﻮدن‪ .‬ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻧﺴﺒﺘﺎ ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﺗ ﯿﯿﺮ »ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن« ﺑﻪ »ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی« و ﺗ ﯿﯿﺮ اﺳﻢ ﺑ ﻀ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻫﻢ ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ وﺟ د داره‪.‬‬
 ‫ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮ ﭼ ﻣﯿﺸﻪ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/1076/ - ۱۳۹۴/۱۱/۱۲‬‬

‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ‪ ۴‬ﻣﺎه ﭘﯿﺶ ﺗﻤﺮﯾﻦ وﯾﮋهای ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اون زﻣﺎن دوره آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه رو ﺗﻤ م ﮐﺮده ﺑﻮدن ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﺪ و‬
‫ازﺷ ن ﺧ اﺳﺘﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺟ ابﻫﺎﺷ ن رو ارﺳﺎل ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺳ ال اﯾﻦ ﺑﻮد‪:‬‬

‫آﺑﺮاﻫﺎم ﻟﯿﻨﮑﻠﻦ ﯾﻪ ﺟﻤﻠﻪ داره ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ازش ﺧ ﺷﻢ ﻣﯿﺎد و ﺧﯿﻠ ﻗﺪﯾﻢ ﻫﻢ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻣﺶ‪ .‬ﻣ ﮔﻪ‪ :‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ ‪ ۶‬ﺳﺎﻋﺖ وﻗﺖ‬
‫ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ درﺧﺘ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺖ اوﻟﺶ رو ﺻﺮف ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮم ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺣﺮف ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﯾﺎدآور اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ اول درﺳﺖ و ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ‬
‫ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ اﺟﺮا‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﯾﻢ ﺟﻠ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﭼ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﻫﺴﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ﻣﺘﻀﺎد ﻣﯿﺎد؛‬
‫ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﯾ ﻨ اﮔﻪ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺗ ‪ ۶‬ﺳﺎﻋﺖ ﯾﻪ درﺧﺖ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ‬
‫دو دﻗﯿﻘﻪ اول رو ﺻﺮف ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮﻣ ن ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد اﯾﻦ ﺗﻀﺎد ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺟ ابﻫﺎ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺮم ﮔ ﮔﻞ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﺷﺪن ﮐﻪ ﻫﻢ ﮐﺎر ﺑﺮای ﻣﻦ راﺣﺖ ﺑﺸﻪ و ﻫﻢ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺟ اب ﻣ دن‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن روش‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻓﺮﺳﺘﺎدﻧﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم‪.‬‬

‫ﺗ ﻓﺮم ﺳﻪ ﺳ ال وﺟ د داﺷﺖ…‬

‫ﺳ ال ‪ :۱‬ﮐﻼ ﭼﻘﺪر ﺑﺎ ﺣﺮف ﻟﯿﻨﮑﻠﻦ ﻣ اﻓﻘﯿﻦ؟‬

‫ﺟ ابﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻓﺮمﻫﺎی ﮔ ﮔﻞ وارد ﻣ ﺷﻦ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ‪) spreadsheet‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎی اﮐﺴﻞ( ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺗ ﻫﻤ ن ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎدﮔ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ دو ﮐﻠﯿﮏ ﻧﻤ دار ﻫﯿﺴﺘ ﮔﺮام ﺟ ابﻫﺎ رو ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬

‫ﺟ ا ب ﻫﺎ ﻣ ﻘﺎ دﯾﺮ ی ا ز ‪ ) ۱‬ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﻣ ﺨﺎﻟ ﻒ( ﺗﺎ ‪ ) ۷‬ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﻣ ا ﻓ ( ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫اﻗﻠﯿﺘ از اﻓﺮاد ﺑﺎ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﻣﺨﺎﻟﻔﻦ و ﺑﻘﯿﻪ در دو ﮔﺮوه ﮐﻠ ‪ ،‬ﯾﺎ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺎﻫﺎش ﻣ اﻓﻘﻦ ﯾﺎ ﺗﺎ ﺣﺪی‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺎﻫﺎش ﻣ اﻓﻘﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﻋﻤﻼ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﯾﻪ ﻧﻤ دار ﻧﺮﻣﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﯾﻪ ﻧﻤ دار دﯾﮕﻪ ﮐﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﯾﻪ ﮐﻢ ﭘﯿﭽﯿﺪهس؛‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﺗ ﺒﯿﺮ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺨﺸ از ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ »ﮐﺎﻣﻼ ﻣ اﻓ « ﺟ اب دادن دارن ﯾﻪ ﻣﻘﺪار اﯾﺪﺋ ﻟ ژﯾﮏ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮﺧ رد‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻤ ﭼﺎﺷﻨ ﺗﺮدﯾﺪ ﺑﻪ ﺑﺎورﻫﺎﺷ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻦ!‬
 ‫ﺳ ال ‪ :۲‬ﮐﻼ ﭼﻘﺪر ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ در اﺟﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣ اﻓﻘﯿﻦ؟‬

‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﻫﯿﺴﺘ ﮔﺮام ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ ﺑﺮای ﺳ ال دوم‪:‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺒﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ دار »ﻧﺮﻣﺎلﺗﺮ« از ﻗﺒﻠﯿﻪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﻣﺸﮑﻞ ﺧﺎﺻ ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ‬
‫ﻧﺪارن‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﻧﻤ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﺑﺎ ﭼﺎﺑﮑ ﻣ اﻓﻘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻤﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺗﻤﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدن از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺑﻮدن ﮐﻪ دوره آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه رو ﮔﺬروﻧﺪن و اﺣﺘﻤﺎﻻ از اﺑﺘﺪا ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م‬
‫دا ﺷ ﺘ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺟﺎﻟﺒﻪ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕ اﯾﻦ دو ﮔﺮوه ﺟ اب رو ﻫﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﺎدﺷ ن ﻧﻤﯿﺎد ﻫﻤﺒﺴﺘﮕ ﭼﯿﻪ‪ ،‬ﺗ ﻓﺮﻣ ل ﭘﯿﺮﺳﻦ ارﺗﺒﺎط‬
‫دو ﮔﺮوه داده ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻪ و ﻗﺪر ﻣﻄﻠ ﺧﺮوﺟ ﺑﯿﻦ ﺻﻔﺮ و ‪ ۱‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻘﺪار ‪ ۱‬ﻫﻤﺒﺴﺘﮕ ﻣﻄﻠ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ ،‬ﯾ ﻨ ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد‬
‫ﺷﺪن ﯾﮑ از ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد ﺷﺪن ﻣﻘﺪار دﯾﮕﻪ ﺑﻮده‪ .‬ﻣﻘﺪار ﺻﻔﺮ ﻫﻢ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ اﻟﮕ ی ﺧﺎﺻ ﺑﯿﻦ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی‬
‫اون دو ﮔﺮوه داده وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪار ﻫﻤﺒﺴﺘﮕ ﺑﯿﻦ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی اول و دوم ‪ ۰/۱۲‬ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻪ و ﻧﺸ ن ﻣ ده اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻘﺪر اﻓﺮاد ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ﻣ اﻓ ﺑﻮدن‬
‫ارﺗﺒﺎط ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻟﯿﻨﮑﻠﻦ ﻣ اﻓ ﺑﺎﺷﻦ ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ‪ ،‬از ﻧﻈﺮ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﯾﻦ ﺟ اب دادن ﺗﻨﺎﻗﺾ‬
‫ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﺳ ال ‪ :۳‬آﯾﺎ ﺗﻀﺎدی ﻫﺴﺖ؟ اﮔﻪ ﻫﺴﺖ ﭼﻄ ر اون رو ﺗ ﺟﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﭼﺮا؟‬

‫دﻟﯿﻞ اﯾﻦﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻃ ل ﮐﺸﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺑﻨ ﯾﺴﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳ ال ﺳ م اﻧﺸﺎﯾﯽ ﺑﻮد و ﻣﺠﻤ ع ﺟ ابﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺸﺖ ﻫﺰار ﮐﻠﻤﻪ؛‬
‫ﺧ ﻧﺪﻧﺶ وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل از ﺧ ﻧﺪن ﺟ ابﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﻟﺬت ﺑﺮدم‪ .‬ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺑﻮدن و ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻧﮑﺘﻪﺳﻨﺠ ﻫﺎی ﺧﯿﻠ‬
‫ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻫﻢ ﮐﺮده ﺑﻮدن‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﺟ ابﻫﺎ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ‪ PDF‬در اﻧﺘﻬﺎی اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻗﺮار داره و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ ﺧ دﺗ ن ﻫﻢ ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﺿﯿ ﺢ ﻣ ﻦ‬

‫ﻣﺎﺟﺮای ﻣﯿﺦ و ﭼﮑﺶ رو اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺷﻨﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ :‬ﻣ ﮔﻦ اﮔﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﺑﺰاری ﮐﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﭼﮑﺶ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻢ ﮐﻢ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﯿﺦ‬
‫ﻣ ﺑﯿﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫آدم ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺰارﻫﺎ و روشﻫﺎش رو ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ رو داره ﮔﺴﺘﺮده ﮐﻨﻪ‪ .‬ﯾﺎدﻣﻪ ﭘﻮﻧﺰده ﯾﺎ ﺷ ﻧﺰده ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﮐﻪ ﺗﺎزه‬
‫وارد ﯾﻪ ﭘﺮوژهای ﺷﺪم دﯾﺪم ﮐﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮐﺎرﮔﺎه ﺧ دش ﺑﯿﺶ از دوﯾﺴﺖ ﻓﺎﯾﻞ ﺑﺮای ﺟﺰﺋﯿﺎت اﺟﺮاﯾﯽ درﺳﺖ ﮐﺮده‪ .‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﻣﻨﻈﻢ‪،‬‬
‫ﺧ اﻧﺎ و ﺳﺎ د ه ﺑ ﻮ د ن ‪ .‬ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﺣﺎ ل ﯾ ﻪ ﻣ ﺸ ﮑﻠ و ﺟ د دا ﺷ ﺖ ‪ :‬ﻫ ﻤ ﺸ ن ﺗ ا ﮐ ﺴ ﻞ ﺗ ﻬ ﯿ ﻪ ﺷ ﺪ ه ﺑ ﻮ د ن !‬

‫اﮔﻪ ﮐﺴ ﺗ ﮐﺎر ﺑﺎ اﮐﺴﻞ راﺣﺖ ﺑﺎﺷﻪ و ﻧﺘ ﻧﻪ ﺑﺎ اﺗ ﮐﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯿﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻻزم ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻧﻘﺸﻪ ﺑﮑﺸﻪ ﺑﺮه ﯾﻪ ﺟ ری ﺳﺮ و ﺗﻬﺶ‬
 ‫رو ﺗ اﮐﺴﻞ ﻫﻢ ﺑﯿﺎره‪ .‬وﻟ وﻗﺘ ﻗﺮاره اﯾﻦ ﮐﺎر ﺗﮑﺮار ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ رﻓﺖ ﺳﺮاغ اﺑﺰار ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ اون ﻓﺮد اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻪ اﺗ ﮐﺪ‬
‫زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺑﺮاش ﭘﯿﭽﯿﺪهس‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﻪ از ﻫﻤﮑﺎران ﻣﻌﻤﺎرش ﺧ اﻫﺶ ﮐﻨﻪ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ‬
‫ﺑ ﻬ ﺶ ﭘﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د ﺑ ﺪ ن‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮای روش اﺟﺮای ﮐﺎر ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻪ‪ .‬روشﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻦ و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اﯾﻦ »ﻣﺤﯿﻂ« ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺧﺮوﺟ ﮐﺎر و‬
‫ﻫ ﻢ ذ یﻧ ﻔ ﻌﺎﻧ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﻗﻄﻊ ﮐﺮدن درﺧﺖ ﭼ ﻣ ﺷﻪ؟‬

‫اﮔﻪ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ ﯾﻪ آدﻣ ﮐﻪ ﻧﺰدﯾﮏ ﺟﻨﮕﻞ زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺻﺪﻫﺎ ﺑﺎر ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺶ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﺮده درﺧﺖ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﻪ و دﻗﯿﻘﺎ ﻣ دوﻧﻪ ﮐﻪ ﭼﺮا‬
‫داره اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻣ ﮐﻨﻪ و ﭼﻄ ر ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺑﺎ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘ ﯿﻦ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ و ﭼﺎﺑﮑ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮاش ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫روﯾﮑﺮد ﻟﯿﻨﮑﻠﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻬﺘﺮﯾﻨﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗﻘﺴﯿﻢﺑﻨﺪی دﻗﯿﻖ ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ دﯾﮕﻪ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻃﺮف؛ ﻣﻘﺪارﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻟﯿﻨﮑﻠﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای‬
‫روﺷﻦ ﺷﺪن ﻣﻨﻈﻮرﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣﻦ‪ ،‬ﯾﺎ ﺧﯿﻠ از ﺷﻤﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺮاره درﺧﺖ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺻﻼ ﻧﻤ دوﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﭼ ﻃﺮف ﻫﺴﺘﯿﻢ! اﺻﻼ ﻧﻤ دوﻧﯿﻢ‬
‫زورﻣ ن ﻣ رﺳﻪ ﮐﻪ ﺗﺒﺮ رو ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﭼﻬﺎر ﺑﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﮑ ﺑﯿﻢ ﺑﻪ درﺧﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺑﻬﺎم زﯾﺎد ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺗﻄﺒﯿﻘ ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﭼﻘﺪر ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻢ؟ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻣﺤﺼ ﻟﻤ ن ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ؛ ﻓﻘﻂ ﺗﺎ ﺣﺪی‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ ﻓﺮض‬
‫ﮐﻨﯿﻢ ﻣﺜﻞ ﺑ ﻀ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ ﺗ ﯾﻪ ﺟﺰﯾﺮه ﺗﻨﻬﺎ ﮔﯿﺮ اﻓﺘﺎدﯾﻢ و ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﺮای ﺧ دﻣ ن ﺳﺮﭘﻨﺎه درﺳﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اوﻧ ﻗﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ‬
‫ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﮐﺎﻣﻞ ﭼﺎﺑﮏ ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺗ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ﻫﻢ ﺗﺒﺮ ﺗﯿﺰ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﮐﻼ اﮔﻪ ﺗﺒﺮﻣ ن رو ﺗﯿﺰ ﻧﮑﻨﯿﻢ ﺧﯿﻠ ﻣﻨﺒﻊ ﻫﺪر ﻣ ره‪ .‬ﺗﻔﺎوت اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ روﯾﮑﺮد ﻣﺘ ﯿﻦ ﭼ ن‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻣ دوﻧﯿﻢ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﺗﯿﺰی ﺗﺒﺮ ﭼﻘﺪره و ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺗﯿﺰ ﺑﻮدن ﺑﻬﯿﻨﻪس‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ اول ﮐﺎر ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ وﻗﺖ ﺻﺮف ﺗﯿﺰ‬
‫ﮐﺮدﻧﺶ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬وﻟ ﺗ روﯾﮑﺮد ﺗﻄﺒﯿﻘ ﭼ ن ﻧﻤ دوﻧﯿﻢ از ﮐﺠﺎ ﺳﺮ در ﻣﯿﺎرﯾﻢ‪ ،‬ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻢ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﺎد‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﺗﺒﺮ رو ﺗﯿﺰ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﺣﺘ اﺑﺰارﻣ ن رو ﻫﻢ ﻋ ض ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ دﯾﮕﻪای‬
‫ﺧ دﻣ ن رو ﺑﺮای ﭘﺮوژه آﻣﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﻧﯿﺎز ﺑﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزی داره‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه ﺑﺨﺶ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤ از آﻣﺎدهﺳﺎزﯾﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ر و در ﭼﻪ‬
‫زﻣﺎﻧ آﻣﺎدهﺳﺎزی رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ روش اﺟﺮاﯾﯽﻣ ن‪.‬‬

‫در آﺧﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺟ ابﻫﺎﯾﯽ از اﯾﻦ ﻧ ع ﻫﻢ دﯾﺪه ﻣ ﺷﺪ‪ :‬ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﺗﺒﺮ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻣ رم ﻣ ﮔﺮدم ﺑﺒﯿﻨﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻢ اره ﺑﺮﻗ‬
‫ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﻢ ﯾﺎ ﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﮐﺴ واﻗﻌﺎ ﺗ زﻧﺪﮔ و ﭘﺮوژهش اﯾﻨﻄ ر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﻣ ﻓ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺗﻤﺮﯾﻦ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺪت ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﺗ زﻧﺪﮔ و‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎﺗ ن دﻧﺒﺎل ﺗﺒﺮﻫﺎ ﺑﮕﯿﺮدﯾﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮاﺷ ن ارهﺑﺮﻗ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬دﻧﺒﺎل ﺑﻬﺎﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر رو ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ‬
‫ﻧﮕﺮدﯾﻦ؛ ﻧﻤ ﻧﻪﻫﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻦ در ﺣﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﯾﻪ ﮔﺰارش ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ارهﺑﺮﻗ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ در درﺟﻪ اول ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻧ ﮑ ﺘ ﻪ آ ﺧ ﺮ ‪ :‬ﭼﺎﺑ ﮑ ﺑ ﻪ ﻣ ﻌﻨ ﻋ ﺠ ﻟ ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ ‪.‬‬

‫درﯾﺎ ﻓ ﺖ ﻓﺎﯾ ﻞ ﭘﺎ ﺳ ﺦ ﻫﺎ‬

‫ﺗﻤﺎم ﺟ ابﻫﺎ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﻗﺮار داده ﺷﺪن ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺨ ﻧﯿﻦ؛ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﺧ ﻧﺪﻧﺸ ن ﺟﺎﻟﺒﻪ‪:‬‬

‫ﻓﺎﯾﻞ ‪ ،PDF‬ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‬

‫ﻓﺎﯾﻞ ‪ ،PDF‬ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺷﺪه ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗ ﮔ ﺷ ﻣ ﺑﺎﯾﻞ‬
 ‫ﭘﯿﻨ ﺷ ﺖ ‪۱‬‬

‫ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم ﮐﻪ ﺗ ﻣﺘﻦ ﺑ ﻀ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ ﺣﺮف »ی« ﻧﻘﻄﻪدار وﺟ د داﺷﺖ؛ ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻫﻨ ز وﺟ د داره‪ .‬ﺗ ﻓﺎرﺳ از »ی« ﻧﻘﻄﻪدار اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﺷﻪ و وﺟ دش ﺗ ﻣﺘﻦ ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه ﮐﻢﺗ ﺟﻬﯿﻪ‪ .‬اﮐﯿﺪا ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ اﯾﺮاد رو ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎﺗ ن رﻓﻊ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر راﻫﻨﻤﺎ ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ زﯾﺎده‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺤﻞ ﮐﺎرﺗ ن ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از واﺣﺪ ‪IT‬‬
‫درﺧ اﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮاﺗ ن درﺳﺘﺶ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﻨ ﺷ ﺖ ‪۲‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ ﻣﺘﻦﻫﺎ اﺻﻼح ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪﮔﺬارﯾﻪ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﺧﻂ و وﯾﺮﮔ ل ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻗﺒﻠﯿﺸ ن ﺑﭽﺴﺒﻦ؛ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ‬
‫ﺑﯿﻨ ﺸ ن ﻓﺎ ﺻﻠ ﻪ ﻧ ﺪﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ارزﯾﺎﺑﯽ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪی‬

‫‪https://khorramirad.com/1075/ - ۱۳۹۴/۱۱/۲‬‬

‫‪) GAO‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺴﺌ ل ﺑﺎزرﺳ ﺗ دوﻟﺖ ﻓﺪرال آﻣﺮﯾﮑﺎ( ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ در ﻣ رد ارزﯾﺎﺑﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪش ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از اﯾﻨﺠﺎ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1074/ - ۱۳۹۴/۱۰/۲۸‬‬

‫ﯾﻪ دوره اﯾﻤﯿﻠ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدﯾﻢ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺜﻞ دوره ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ اﯾﻤﯿﻠﻪ‪ .‬ﻫﺮ روز ﯾﻪ درس ﮐ ﺗﺎه و‬
‫ﺳﺎده ﺑﺮاﺗ ن اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از ‪ ۶‬ﻫﻔﺘﻪ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوره اوﻟﯿﻦ ﻣﺤﺼ ﻟﯿﻪ ﮐﻪ در ﻫﻤﮑﺎری ﻣﺸﺘﺮک ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺸﺎور اﯾﺮان و ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪ Management Plaza‬ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه و‬
‫ﻗﺮاره ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ دورهﻫﺎی ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ و ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺘ ﺪدی ﺗ اﯾﻦ ﻃﺮح ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﺷﺘﺮاک در دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬

‫دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/risk-management-course/ - ۱۳۹۴/۱۰/۲۸‬‬
‫ﯾﻪ دوره اﯾﻤﯿﻠ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدﯾﻢ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺜﻞ دوره ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ اﯾﻤﯿﻠﻪ‪ .‬ﻫﺮ روز ﯾﻪ درس ﮐ ﺗﺎه و‬
‫ﺳﺎده ﺑﺮاﺗ ن اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از ‪ ۶‬ﻫﻔﺘﻪ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوره اوﻟﯿﻦ ﻣﺤﺼ ﻟﯿﻪ ﮐﻪ در ﻫﻤﮑﺎری ﻣﺸﺘﺮک ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺸﺎور اﯾﺮان و ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪ Management Plaza‬ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه و‬
‫ﻗﺮاره ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ دورهﻫﺎی ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ و ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺘ ﺪدی ﺗ اﯾﻦ ﻃﺮح ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﺷﺘﺮاک در دوره راﯾﮕﺎن آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬

‫دﺳﺘﺮﺳ راﯾﮕﺎن ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﻧ ﯾﺲ ‪GPCBoK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1073/ - ۱۳۹۴/۱۰/۲۳‬‬

‫ﯾﮑ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎی آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺳﺎﯾﺖ ‪ Planning Planet‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﻃﺮﺣ ﺑﺎ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ‬
‫اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ راهاﻧﺪازی ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت اﺻﻠ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎ ﻧﻤ ﻧﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪای‬
‫ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک و ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ،۲‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف ﺑﺴﺘﺮ ﮐﻼن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬روی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه؛ ﯾ ﻨ‬
‫ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﺷﻤﺎﻫﺎ ﺑﺎﻫﺎش ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺗﯿﻢ ﻣﺮﮐﺰی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻟﻄﻒ داﺷﺖ و ﻧﻈﺮ ﻣﻦ رو ﻫﻢ در ﺧﻼل ﮐﺎر ﺟ ﯾﺎ ﺷﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﺧ ﺷ ﻗﺘﯿﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎم‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﻤ ﻣﺎ ﺑﺮای‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی روزﻣﺮه ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻮد‪ ،‬ﺗ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ اﻋﻤﺎل ﺷﺪه‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﻻن در دﺳﺘﺮﺳﻪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ اﯾﻦ آدرس ﺑﻪ راﯾﮕﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺮای دﺳﺘﺮﺳ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﯾﺪ اول ﻋﻀ اﻧﺠﻤﻦ ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻪ اون ﻫﻢ راﯾﮕﺎن و ﺳﺎدهس‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻔﯿﺪ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺗ ﺼ ﻤﯿ ﻢ ﮔﯿﺮ ی ﺑﯿ ﻦ ﭼﻨ ﺪ ﮔﺰ ﯾﻨ ﻪ‬
‫‪https://khorramirad.com/1070/ - ۱۳۹۴/۹/۲۰‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ ﻗﺮار ﺑﻮد ﺟﺎﯾﯽ درﺑﺎره ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای ﻣﺜﺎﻟ ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪ و ﺑﺮاﺷ ن ﺗ ﺮﯾﻒ‬
‫ﮐﺮدم‪ .‬ﯾﺎدم ﻧﻤﯿﺎد اﯾﻦ داﺳﺘﺎن رو ﮐﺠﺎ ﺷﻨﯿﺪه ﺑﻮدم‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘ اﯾﻦﮐﻪ ﺟﮏ ﺑﻮده ﯾﺎ ﯾﻪ داﺳﺘﺎن ﺑﺮای رﺳ ﻧﺪن ﻣﻔﻬ م ﻣﺸﺎﺑﻪ؛ وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‬
‫اﯾﻨ ﻄ رﯾ ﻪ‪:‬‬

‫ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎر رواﻧ ادﻋﺎ ﻣ ﮐﺮده ﮐﻪ ﺣﺎﻟﺶ ﺧ ب ﺷﺪه و ﻣ ﺗ ﻧﻪ از ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻣﺮﺧﺺ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﭘﺰﺷﮏﻫﺎ ﺻﺤﺖ اﯾﻦ ادﻋﺎ رو اﯾﻨﻄ ری آزﻣﺎﯾﺶ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ‪ :‬ﺑﯿﻤﺎر رو ﻣ ﺑﺮن ﺗ ﯾﻪ اﺗﺎق ﮐﻪ واﻧ ﭘﺮ از آب ﺗ ش ﺑﻮده‪ .‬ﺑﻪ ﺑﯿﻤﺎر ﯾﻪ ﭼﻨﮕﺎل‪ ،‬ﯾﻪ ﻗﺎﺷ و ﯾﻪ ﺳﻄﻞ ﻣ دن و ﻣ ﮔﻦ آب وان رو‬
‫ﺧﺎﻟ ﮐ ﻦ‪.‬‬

‫ﺷ ﻤﺎ ﺑﺎ ﺷﯿ ﻦ ﭼﯿ ﮑﺎ ر ﻣ ﮐﻨﯿ ﻦ ؟‬

‫اون ﺑﯿﻤﺎر ﭼﻨﮕﺎل‪ ،‬ﻗﺎﺷ و ﺳﻄﻞ رو ﻣ ﻧﺪازه ﮐﻨﺎر و ﻣ ره درﭘﻮش درﯾﭽﻪ وان رو ﺑﺮﻣ داره‪ .‬ﺗ ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﯿﻪ آب وان ﺧﺎﻟ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﮔﺰﯾﻨ ﻪ ﻫﺎ‬

‫ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرگ ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎﻣ ن‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ و ﭼﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ زﻧﺪﮔ ﺷﺨﺼ ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﯽدﻟﯿﻞ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺧ دﻣ ن رو‬
‫ﻣﺤﺪود ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬درﺳﺘﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﭼﻨﮕﺎل و ﯾﻪ ﻗﺎﺷ و ﯾﻪ ﺳﻄﻞ آب ﺑﻬﻤ ن دادن و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﯾﮑﯿﺸ ن رو ﮐﻪ از ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺘﺮه اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫وﻟ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﺎ داره ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ وﺟ د داره ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎﺷ ن ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ از اﯾﻦ ﮔﻼﯾﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﺷ ن ﮐﺎرآﻣﺪ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﺸﮑﻞﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺗ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻧﯿﺮو و ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎ دارن‪ .‬وﻗﺘ وﺿﻌﯿﺖ رو از ﻧﺰدﯾﮏ ﻣ ﺑﯿﻨﻢ‪ ،‬ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﻢ‬
‫ﮐﻪ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ واﺣﺪ ‪ IT‬داره ﺑﺎ ﻣﺜﻼ ‪ ۶۰‬ﻧﻔﺮ ﻧﯿﺮو‪ ،‬و اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻫﻤﺰﻣﺎن دارن روی ‪ ۳۰‬ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ!‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭼ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗ ﺪاد ﭘﺮوژه در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻧﻤ ﺷﻪ ﺧ ب ﭘﯿﺶ رﻓﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﻣﺸﮑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﺸﮑﻞ اﺻﻠﯿﺸ ن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﺸﮑﻠﺸ ن‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﯽدﻟﯿﻞ ﺗ ﺪاد ﭘﺮوژهﻫﺎ رو زﯾﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺷﺮاﯾﻄ ﺑﻪ وﺟ د‬
‫ﻣﯿﺎرﯾﻢ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮﺳﻪ ﺑﻪ ﺣﺪودا ‪ ۵‬ﺗﺎ )ﺑﻘﯿﻪ رو ﻣﺘ ﻗﻒ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺗﻤ م ﺑﺸﻦ(‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳﺎدﮔ‬
‫ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪهای از ﻣﺸﮑﻞﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ رﻓﻊ ﻣ ﺷﻪ؛ ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﻤﺮﯾ ﻦ‬

‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻤﺮﯾﻨ ﺑﺮای ﺧ دﺗ ن اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ :‬دوﺗﺎ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﯾﮏ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﺗ ن ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﻮدﯾﻦ و دوﺗﺎ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔ ﺷﺨﺼ ﺗ ن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﯾﻦ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اون ﻣ ﻗﻊ ﺗ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﺗ ن ﻟﺤﺎظ ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻦ رو ﻟﯿﺴﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﯾﻦ رو اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ! ﺧ دﺗ ن رو ﻣﺠﺒﻮر ﮐﻨﯿﻦ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺣﺪاﻗﻞ ‪ ۵‬ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ؛ اﯾﻤﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮه‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﺗ ن ﺑﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﭼﻘﺪر ﻣ ﺗ ﻧﺴﺖ ﻓﺮق ﮐﻨﻪ؟‬

‫ﯾﻪ رﯾﺴﮏ ﺗ اﯾﻦ ﺗﻤﺮﯾﻦ وﺟ د داره‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ اﻻن ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﯾﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ اونﻫﺎ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺧ ش ﺷﺎﺳ ﻣﯿﺎرﯾﻦ و ﯾﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪،‬‬
‫ﯾﺎ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴ ﻣﯿﺎرﯾﻦ و ﯾﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧ ب ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺪی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧ ع ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎ روﻧﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﺗ ن رو ﻣﻨﺤﺮف ﻧﮑﻨﻦ‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧ ب اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ آﻣﺎری ﺗ ﺑﯽﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﮑﺮار ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره‪.‬‬

‫ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺗﺪوﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪PRINCE2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1067/ - ۱۳۹۴/۸/۶‬‬

‫ﭘﺮوژه ﺗﺪوﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PRINCE2‬از ﺣﺪودا ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﺟﻠﺴﻪای در ﻟﻨﺪن رﺳﻤﺎ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠ ﺳﺎل ‪ ۲۰۰۹‬ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﺷﺪه ﺑﻮد و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﮔﻪ ﺣﺪودا ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﺮای ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ۷ ،‬ﺳﺎل ﺑﯿﻦ دو ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣ اﻓﺘﻪ‪ .‬ﻣﺪت ﮐﻢ ﻧﯿﺴﺖ و ﻗﻄﻌﺎ‬
‫اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻻ ﻣ ره‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺗﯿﻢ اﯾﻦ ﭘﺮوژه از ﻣﻦ ﻫﻢ دﻋ ت ﺷﺪه‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻋﺚ ﺧ ﺷ ﻗﺘﯿﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﺧﯿﻠ از ﻣ اردی ﮐﻪ ﺗ ‪) mandate‬ﺟﺮﻗﻪ ﭘﺮوژه(‬
‫ذﮐﺮ ﺷﺪه ﻣﺨﺎﻟﻔﻢ و اﻣﯿﺪوارم ﺑﺮ ﺧﻼف ﭘﺮوژه ﺗﺪوﯾﻦ ‪ PRINCE2 Agile‬ﺑﺘ ﻧﻢ ﻧﻈﺮﻫﺎم رو ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮔﺮوه ﺑﺮﺳ ﻧﻢ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻋﻀﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻧﻈﺮ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﺧ دﺷ ن ﻗﺮاره ﮔﺰﯾﺪهای از ﻧﻈﺮﻫﺎی دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران ﻣﺤﺪوده ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯿﺸ ن رو ﻫﻢ ﻣﻨ ﮑﺲ‬
‫ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﻗﺼﺪ دارم ﻋﻼوه ﺑﺮ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی ﺑﻠﮋﯾﮑ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺑﻪ اوﻧﺠﺎ ﺑﺒﺮم‪ ،‬دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺑﺒﺮم‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ دوﻣ‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺟﺎی ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﻧﺶ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﺑﺎ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﮐﺎﻣﻞ دارﯾﻦ و ﺧﺼ ﺻﺎ‬
‫اﮔﻪ ازش ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﺗ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﯾﻦ و ﻧﻈﺮ ﺧﺎﺻ دارﯾﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻣﻨ ﮑﺲ ﺑﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﺑﺰﻧﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻗ رﺑﺎﻏﻪ رو اول ﻗ رت ﺑﺪﯾﻢ ﯾﺎ آﺧﺮ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/1055/ - ۱۳۹۴/۶/۱‬‬

‫وﻗﺘ ﻟﯿﺴﺘ از ﮐﺎرﻫﺎ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزی ﭼﻨﺪاﻧ ﻧﺪارن‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭼﯿﻪ ﺑﺤﺚ داره‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎب ﭘﺮﻓﺮوش و ﻋﺎﻣﻪﭘﺴﻨﺪ »ﻗ رﺑﺎﻏﻪ را ﻗ رت ﺑﺪه« ﻫﺴﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﺨﺖﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎر رو اول اﻧﺠﺎم ﺑﺪه ﮐﻪ ﺧﯿﺎﻟﺖ‬
‫راﺣﺖ ﺑﺸﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﺮی ﺳﺮاغ ﺑﻘﯿﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ اﻓ ﻧﯿﺴﺘﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣ ﺧ ام ﭼﺮاﯾﯿﺶ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﺟﻨﺒ ﻪ ﻣﻨ ﻄ ﻘ‬

‫دﻟﯿﻞ اول اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﺪهآ ل اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ارزش ﮐﺎرﻫﺎ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ؛ ﻫﺮﭼ ﮐﺎری ﺑﺎ ارزشﺗﺮه زودﺗﺮ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺸﻪ‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﻫﺎ رو وﻗﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ و ﻗﻄﻌﺎ ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﮐﻢارزشﺗﺮ ﺑﻪ‬
‫آﯾﻨﺪه ﻣ ﮐ ل ﺑﺸﻦ )ﻗﺎﻧ ن ‪ ۲۰/۸۰‬ﻫﻢ ﮐﻪ ﯾﺎدﺗ ن ﻫﺴﺖ(‪ .‬ﺗ ﺟﻪ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻓ رﯾﺖ و ﺿﺮورت ﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬در ﺻ رﺗ ﮐﻪ واﻗﻌ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺗ »ارزش« ﮐﺎر ﻣﻨ ﮑﺲ ﻣ ﺷﻦ و اﮔﻪ ارزش رو درﺳﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ دﯾﮕﻪ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﮐﻨﺎرش ﻋﺎﻣﻞ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ‬
‫ﺑ ﺬا رﯾ ﻢ ‪.‬‬

‫»ارزش« ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﻣ ﺷﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﮐﻪ ازش ﺣﺎﺻﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪای ﮐﻪ اﻧﺠﺎﻣﺶ داره‪ .‬ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺑﺸﻪ ﺑﻪ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎ ﻣ ذارﯾﻢ‪ .‬ﻫﺮﭼﻘﺪر ﮐﻪ ﮐﺎری ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ )ﮐﻢﻫﺰﯾﻨﻪﺗﺮ( اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ارزﺷﺶ ﻣ ره‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻗﯿﻖﺗﺮ‪ ،‬اﮔﻪ دو ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﯾﮑﺴﺎن‪ ،‬اوﻧ ﮐﻪ ﺳﺎدهﺗﺮه »ارزش« ﺑﺎﻻﺗﺮی داره‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮐﺎ ر ﺳﺎ د هﺗ ﺮ ر و ا و ل اﻧ ﺠﺎ م ﺑ ﺪﯾ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺟﻨﺒ ﻪ ر واﻧ‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻗ ل اون ﮐﺘﺎب ﻃﺮﻓﺪار ﻗ رت دادن ﻗ رﺑﺎﻏﻪ ﺑﺎﺷﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻪ ﻣﻦ اﻋﺘﺮاض ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ دﻟﯿﻠﺸ ن ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ارزﺷﻪ ﻧﯿﺴﺖ و ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻬﺸ ن ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺟﻨﺒﻪ رواﻧ ﻣﺴﺌﻠﻪس‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ وﻗﺘ ﮐﺎر ﭘﺮدردﺳﺮ رو در اوﻟﯿﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﺗﻤ م‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ آراﻣﺶ ﻣ ﮔﯿﺮن و ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه و ﺗ ان ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺟﻠ ﺑﺮن‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﻫ ﻢ ﻣ ﺨﺎﻟ ﻔ ﻢ‪ ،‬ﺑ ﻪ د و دﻟﯿ ﻞ‪:‬‬

‫آدم ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫ ﺷﯿﺎری ﺑﻪ ﺣﺲ ﺧ دش ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﺑﺪه‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﻪ دﻧﯿﺎی اﻃﺮاﻓﺶ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺣﺴﺶ ﺑﺴﺎزه‪.‬‬
‫از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﺳﺎده رو اول اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ از ﻧﻈﺮ رواﻧ ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ دارﯾﻦ از ‪۱۰۰‬‬
‫آﯾﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻟﯿﺴﺘﺘ ن ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ »ﺗﯿﮏ« ﻣ ﺧ ره و ﻣ ره ﺟﻠ ‪ .‬اﯾﻦ ﺧ دش ﮐﻠ‬
‫ﺑﻪ آدم اﻧﺮژی ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻪ از ‪ ۱۰۰‬آﯾﺘﻢ ﻓﻘﻂ ‪۷۰‬ﺗﺎ ﻣ ﻧﺪه‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﻓﻘﻂ ‪۵۰‬ﺗﺎ‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﻓﻘﻂ ‪۳۰‬ﺗﺎ‪ .‬آدم اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻪ داره ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ و ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻏ ل ﯾﺎ ﻏ لﻫﺎی آﺧﺮ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﯾﮏ ﺗﺎ ﺳﻪ آﯾﺘﻢ ﻫﺴﺘﻦ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻦ ﮐﻪ »ﻗ رﺑﺎﻏﻪ«ﻫﺎی ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﯾﻨﺠﺎس ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧ د ﻣﻦ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮه‪ ،‬ﭼ ن دارم ﻣ ﺑﯿﻨﻢ ﮐﻪ ﻫﺮﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﮐﺎر ﺳﺨﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤ م ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺗ ﺪاد‬
‫اﻧ ﮕ ﺸ ﺖ ﺷ ﻤﺎ ر ﮐﺎ ر ‪ ،‬ﮐ ﻞ ﻣ ﺤ ﺼ ل ﮐﺎ ﻣ ﻞ ﺷ ﺪ ه ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن ﺟﻨﺒﻪ رواﻧ روش ﻣﻨﻄﻘ ﻣﻤﮑﻨﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﯾﻪ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺎﺷﻪ‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎﯾﯽ از‬
 ‫ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺎ ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻣ ﺳﺎزن‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر آدم ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ دﺳﺖآورد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﻘ ﺷﺪﻧﺶ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺎدی و‬
‫اﻓﺘﺨﺎرش ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﻦ واﻗﻌﺎ ﻧﻤ دوﻧﻢ اﮔﻪ ﮐﺴ ﺗ ﺷﺮاﯾﻄ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﯾﻪ ﺳﺮی ﮐﺎر ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻫﻢ ﺑﯿﺎن و ﺑﺮن و ازش ﻣﺤﺼ ل ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﺧﺎﺻ ﺑﻪ وﺟ د ﻧﯿﺎد وﺿﻌﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ رو ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘ ﺑﺮای ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻣﺮﮔﻪ و ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻤ رﺳﻪ‪.‬‬

‫‪drone‬ﻫﺎ در ﺧﺪﻣﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/1052/ - ۱۳۹۴/۵/۱۹‬‬

‫ﯾﮑ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺪﯾﻢ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﻣ ن ﺑﺎ ﻋﻼﻗﻪ زﯾﺎد اﻧﺠﺎم ﻣ دادم ﻋﮑﺎﺳ ﺑﻮد‪ .‬در ﮐﻨﺎر ﻋﮑﺲﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ﮐﻪ از روﻧﺪ ﮐﺎر ﻣ ﮔﺮﻓﺘﻢ‪،‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪﻫﺎﯾﯽ رو ﻫﻢ در ﺧﺎرج ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮐﻪ ﻣ دوﻧﺴﺘﻢ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﮐﺎر دﯾﺪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل دارن و ﻣﺜﻼ ﻣﺎﻫ ﯾﻪ ﺑﺎر از‬
‫ﻫﻤ ن ﻧﻘﻄﻪ ﺛﺎﺑﺖ و ﺑﺎ زاوﯾﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻋﮑﺴ ﻣ ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ .‬در ﮐﻨﺎر اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻣ ﺗ ﻧﻪ روﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻧﺸ ن ﺑﺪه‪،‬‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ دﻟﻢ ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﺑﺘ ﻧﻢ ﺑﺎ ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﮔﺬاﺷﺘﻨﺸ ن ﯾﻪ ﺟ ر ﻓﯿﻠﻢ ﻫﻢ درﺳﺖ ﺑﮑﻨﻢ ﮐﻪ ﺗ ش ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ از‬
‫روز اول ﺗﺎ آﺧﺮ ﻧﺸ ن داده ﺑﺸﻪ و ﺑﺸﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪﻧﺶ رو دﯾﺪ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ اﯾﺪه زﯾﺎد ﻋﻤﻠ ﻧﺸﺪ‪ ،‬ﭼ ن ﻻزﻣﻪش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ زاوﯾﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎ دﻗﯿﻘﺎ‬
‫ﻣﺜ ﻞ ﻫ ﻢ ﺑﺎ ﺷ ﻪ و اﯾ ﻦ د ر ﻋ ﻤ ﻞ ﺧﯿﻠ ﺳ ﺨﺘ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﮑ دﯾﮕﻪ از ﮐﺎرﻫﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ و از اونﻫﺎ ﻋﮑﺲﻫﺎﯾﯽ ﺑﮕﯿﺮم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﮔﺎه ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ﺧ ﯿﻠ ﺳ ﺨ ﺖ ﺑ ﻮ د‪ ،‬وﻟ و ﻗ ﺖ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﻣ ﻓ ﻣ ﺷ ﺪ م ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ وا ﻗ ﻌﺎ ﻋﺎﻟ ﻣ ﺷ ﺪ ‪.‬‬

‫اﻻن ﮐﻪ ‪drone‬ﻫﺎ راﯾﺞ ﺷﺪن‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ ﻣ رﺳﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ داﺷﺘﻦ اﯾﻦﻫﺎ ﭼﻘﺪر ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﻋﮑﺲ و ﻓﯿﻠﻢ از ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﯿ ﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﯾﮑ از اﯾﻦ ﻣ ﺟ دات ﮐ ﭼﯿﮏ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﺑﺎﻻی ﮐﺎرﮔﺎه ﭘﺮوازش ﺑﺪﯾﻦ و ﺑﺎﻫﺎش از وﺿﻌﯿﺖ ﻓﯿﻠﻢ و‬
‫ﻋﮑﺲ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﺣﺘ ﺗ ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎﻫﺎش ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻫﺎی داﺧﻠ ﻫﻢ ﺑﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺼ ل اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﺑﺰار ارﺗﺒﺎﻃ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﺑﯿﻦ ﺷﻤﺎ و ﺳﺎﯾﺮ ذیﻧﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ و اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺘ روی ﻓﻀﺎی ﮐﺎری ﭘﺮوژه ﺑﺬاره‪ .‬در‬
‫ﮐﻨﺎر اون ﻗﻄﻌﺎ از اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ و ﻋﮑﺲﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨ ان رزوﻣﻪ ﮐﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﻣﻨﺎﻗﺼﻪﻫﺎی ﺑ ﺪی ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻻن دﯾﮕﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ ﮐﺎر ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﻣ ﮐﺮدم ﺗﻬﯿﻪ ﯾﻪ ‪ drone‬ﻗﻄﻌﺎ از اوﻟ ﯾﺖﻫﺎی ﺑﺎﻻم ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮای ﺷﻤﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ دارﯾﻦ از ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺟﺪی ﻣﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺧ اﺳﺘﯿﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ دو ﻧﮑﺘﻪ ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪:‬‬

‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻋﮑﺲ و ﻓﯿﻠﻢ ‪drone‬ﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺗﻨ ع داره‪ .‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ در ﺣﺪ اﺳﺒﺎب ﺑﺎزی ﻧﯿﺴﺖ و ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﻫﺎش‬
‫ﮐﺎر ﺟﺪی ﮐﺮد‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﮐﯿﻔﯿﺖ دورﺑﯿﻦ‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪای ﻫﻢ دارن ﮐﻪ ﺟﻬﺖ و ﻣ ﻗﻌﯿﺖ دورﺑﯿﻦ رو ﺑﺎ وﺟ د‬
‫ﺟﺎﺑﺠﺎﯾﯽﻫﺎی ﺧ د ﭘﺮﻧﺪه ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ ﻣ داره ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻ ﺑﺮه‪.‬‬
‫ﻗ اﻧﯿﻦ ﮐﺸ رﻫﺎ در ﻣ رد اﺳﺘﻔﺎده از ‪ drone‬ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق داره و ﻣﻌﻤ ﻻ ﯾﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو‬
‫ﺑﮑﻨﯿﻦ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺶ ﻧﻤﯿﺎد‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻗ اﻧﯿﻦ ﮐﻠ اﯾﺮان در اﯾﻦ ﻣ رد‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ازش ﺧﺒﺮی ﻧﺪارم‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻓﻀﺎی اﻃﺮاف ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ؛ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﮐﻨﺎر ﭘﺮوژهﺗ ن ﯾﻪ ﻣﺤﺪوده ﻧﻈﺎﻣ ﺑﺎﺷﻪ دﯾﮕﻪ ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﻗ اﻧﯿﻦ ﮐﻠ ﮐﺸ ر‬
‫ﭼﯿﻪ‪ ،‬اﮔﻪ ﯾﻪ ‪ drone‬ﻧﺰدﯾﮏ اون ﻣﺤﺪوده ﭘﺮواز ﺑﺪﯾﻦ ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻪ دردﺳﺮ ﻣ اﻓﺘﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪ روزرﺳﺎﻧ ﻣﻬﺮ ‪ :۹۴‬ﺗ ﻓﺮودﮔﺎه اﻣﺎم ﺗﺎﺑﻠ ﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻗﺎﻧ ﻧ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ‪ drone‬رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ اﮔﻪ ﺧﯿﻠ ﮐ ﭼﯿﮏ‬
‫و در ﺣﺪ اﺳﺒﺎب ﺑﺎزی ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣ ﻗﻊ ورود ﺑﻪ ﮐﺸ ر اﻋﻼم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭼﮏ ﻣ ﮐﻨﻨﺶ و اﮔﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺒﻮد اﺟﺎزه ورود ﻣ دن‪ .‬ﺑﺮای درونﻫﺎی‬
‫درﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺑﯽ ﺑﺎﯾﺪ از ﻗﺒﻞ ﻣﺠ ز ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﮔﻪ اﺣﯿﺎﻧﺎ ﮐﺴ اﻃﻼﻋﺎت دﻗﯿﻖﺗﺮی در ﻣ رد ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻗﺎﻧ ﻧ درونﻫﺎ داﺷﺖ ﻟﻄﻔﺎ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺒﺮ‬
 ‫ﺑ ﺪ ه ﮐ ﻪ اﯾﻨ ﺠﺎ ا ﻋ ﻼ م ﮐﻨ ﻢ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﺪﯾﺪ‪PRINCE2 Agile :‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1038/ - ۱۳۹۴/۳/۲۸‬‬

‫ﻣ ﺳﺴﻪ ‪ AXELOS‬ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮏ ‪ PRINCE2‬و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻫﻢﺧﺎﻧ ادهش ﻫﺴﺖ از ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪی ﺷﺮوع ﮐﺮد ﺑﺮای ﺗﺪوﯾﻦ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﺳﯿﺴﺘﻤ ﮐﺎﻣﻼ ﭼﺎﺑﮏ ﺑﮑﻨﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻢ اﻓﺘﺨﺎر داﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﻋﻀ ی از اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﺑﺎﺷﻢ و ﺳﻬﻤ ﺗ‬
‫ﺷﺎدی روزﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﮐﻪ ﻧﺎﺷ از اﻧﺘﺸﺎر رﺳﻤ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪.‬‬

‫ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﺮده؟‬

‫ﻫﯿﭽ ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس و ﭼﺎﺑﮏ ﺑﻮدن ﯾﺎ ﻧﺒﻮدن ﺗ ﻻﯾﻪ ﺗ ﻟﯿﺪه‪ .‬ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ ﻫﺎی اﯾﻦ دو ﻫﻢ‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﮐﻢ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﯿﻢ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﻓﻀﺎی ﭼﺎﺑﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد و ﻫﻢ ﻓﻀﺎی ﻣﺘ ﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ :‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﯾﻦ ﮐﻪ در ﻣ رد ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از دوره راﯾﮕﺎﻧ ﮐﻪ در ﻣ رد ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻢ دوره ﻣﺸﺎﺑﻬ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم ﮐﻪ راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ‪ .‬در ﮐﻨﺎر اون ﺑﻪ ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ‬
‫ﻣﺘ دوﻟ ژی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﮐﺜﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ رو ﺑﺎﯾﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی )‪ (tailor‬ﮐﺮد‪ .‬اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﺪﯾﺪ اﻓﺘﺎده اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪای اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪه از‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺻﻠ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﺑﮑ ﻻﯾﻪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻗﯿﻖ‪ ،‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪۲‬‬
‫ﻫ ﺴ ﺖ و ﻫ ﯿ ﭽ ﺗ ش » ﻋ ض « ﻧ ﺸ ﺪ ه ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﻂ ا ﺧ ﺘ ﺼﺎ ﺻ ﺳﺎ ز ی ﺷ ﺪ ه ‪ .‬و ﻗ ﺘ ﻣ ﮔ ﯿ ﻢ ﭼ ﯿ ﺰ ی » ﻋ ض « ﺷ ﺪ ه ﮐ ﻪ دﯾ ﮕ ﻪ ﻣ ﻄﺎﺑ ﻖ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ا ﺻ ﻞ‬
‫ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭼﻪ ﭼﯿﺰی رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده؟‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﺪﯾﺪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ اﺻﻠ داره‪ .‬ﺑﺨﺶ اول ﮐﻠﯿﺎﺗ در ﻣ رد ﭼﺎﺑﮑ ﻣ ﮔﻪ و ﺑﺨﺶ آﺧﺮ ﺑ ﻀ از ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ‪ ،‬روشﻫﺎ ﯾﺎ رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﮐﻪ‬
‫ﺧﯿﻠ ﻧﻘﺶ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺗ ش دارن رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬ﺑﺨﺶ دوم ﺗﻤﺎﻣﺎ در ﻣ رد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻢ‬
‫ﮐ ﻪ ﺑﺎ ﻓ ﻀﺎ ی ﭼﺎﺑ ﮏ ﻫ ﻤﺎ ﻫﻨ ﮓ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﭼﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ و ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ؟‬

‫ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎدهس ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﭼﺎﺑﮏ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺷﺪن رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﻫﺮ ﻣﺤﺼ ﻟ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارن ﺑﺮای اونﻫﺎﯾﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮه ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘ ﺳﻂ ﯾﺎ ﺑﺰرگ و ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ؛ ﯾ ﻨ‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻀﺎی دوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﻧﺰدﯾﮏ اﺳﮑﺮام ﺑﺮاﺷ ن ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ﻧﯿﺴﺖ و ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ و ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﮐﺎﻣﻞ دارن‪.‬‬

‫ﮔ اﻫ ﻫﻢ داره؟‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ‪ AXELOS‬دو ﺳﻄﺢ ‪ Foundation‬و ‪ Practitioner‬دارن )ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﺳﻪ ﺳﻄﺢ دارن(‪ .‬وﻟ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ‬
‫ﺳﻄﺢ ‪ Practitioner‬داره و آزﻣ ن و ﮔ اﻫ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ ﻧﺪاره‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻫﻢ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ آزﻣ ن ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﮔ اﻫ ‪PRINCE2‬‬
‫‪ Practitioner‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﺳﻄﺢ ﻓﺎﻧﺪﯾﺸﻦ ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزی ﻫﻢ ﻧﺪاره‪.‬‬

 ‫ﺗ ﯿﯿﺮ در ﺳﯿﺴﺘﻢ ‪ PDU‬ﺑﺮای ﺗﻤﺪﯾﺪ ‪ PMP‬و ﺳﺎﯾﺮ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪PMI‬‬
‫‪https://khorramirad.com/1036/ - ۱۳۹۴/۳/۱۶‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎﯾﯽ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻤﺪﯾﺪ ﮔ اﻫ ﻫﺎ ﺑﺪه‪ .‬ﻣﺎﺟﺮای ﮐﻠ )اﮔﻪ اﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﻤ دوﻧﯿﻦ( اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﮐﺴ ﮔ اﻫ ای‬
‫ﻣﺜﻞ ‪ PMP‬ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﺳﻪ ﺳﺎل ﯾﻪ ﺑﺎر )ﯾﺎ ﺗ ﺑﺎزهﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧ ع ﮔ اﻫ ( اون رو ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺗ ﺪاد ﮐﺎﻓ ‪ PDU‬ﺗﻤﺪﯾﺪ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫‪ PDU‬ﻣﻌﺎدل ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ ﺗﻼش ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧ د ﻓﺮد‪ ،‬ﯾﺎ ﮐﻤﮏ اون ﻓﺮد ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت دﯾﮕﺮاﻧﻪ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺛﺒﺖ و ﮔﺰارشدﻫ اون ﻗﺒﻼ ﻣﻄﻠﺐﻫﺎﯾﯽ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم و ﮐﻼ ﻫﻢ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺗ ﻫﻨﺪﺑﻮک ‪ PMP‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده‬
‫ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﺳﯿﺴﺘﻢ ‪PDU‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ ﺗ ﻗﯿﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮدن ﮐﻪ ﺑﺮای اﻧ اع ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪ PDU‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ .‬ﻗﺒﻼ ﻣ ﺷﺪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪ ۴۵‬واﺣﺪ از ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﯾﺎ ﮐﻤﮏ‬
‫ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد‪ ،‬ﮐﻪ اﻻن ﺷﺪه ‪ ۲۵‬واﺣﺪ‪ .‬ﻣﻌﻨﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻻن ﺗﻤﺪﯾﺪ ﮔ اﻫ ﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه روی ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺗﺎ ﯾﺎد‬
‫دا د ن ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻼ ﺣﺪاﻗﻠ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی وﺟ د ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬وﻟ اﻻن ﻗﺮاره ﺣﺪاﻗﻞ ‪ ۳۵‬واﺣﺪ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺣ زه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪه‬
‫و ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﻓﺮد ﺣﺪاﻗﻞ ‪ ۸‬واﺣﺪ از ﻫﺮ ﺣ زه ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻓﺮاﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﺣ زهای ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺗﮑﻨﯿﮑ )ﻣﺜﻼ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رﯾﺴﮏ(‪ ،‬رﻫﺒﺮی و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺑﯿﻨﺎﻓﺮدی و در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋی و‬
‫ﮐﺴﺐ و ﮐﺎره‪.‬‬

‫ﺟﺪول زﯾﺮ ﺧﻼﺻﻪای از ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬ﻟﻄﻔﺎ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ردﯾﻒﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﺮدن ﺗ اﯾﻦ ﺟﺪول اوﻣﺪن و ﻧﻪ‬
‫ﻫ ﻤ ﻪ ﮔﺮ و ه ﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻗﯿ ﺪ ﻫﺎ ی‬
‫ﻗﯿ ﺪ ﻫﺎ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ‬ ‫ﻣﻨﺒ ﻊ‬
‫ﺳﺎﺑ ﻖ‬

‫ﺣﺪاﻗﻞ ‪۳۵‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی‬

‫ﺣ ﺪا ﻗ ﻞ ‪۸‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻣ ﺿ ع ﻫﺎ ی ﺗ ﮑﻨﯿ ﮑ‬

‫ﺣ ﺪا ﻗ ﻞ ‪۸‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻣ ﺿ عﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻫﺒﺮی‬

‫ﺣ ﺪا ﻗ ﻞ ‪۸‬‬ ‫‪ -‬ﻣ ﺿ عﻫﺎی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ‪-‬‬

‫ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪۲۵‬‬ ‫ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪۴۵‬‬ ‫ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﯾﺎ ﯾﺎ د دا د ن‬

‫ﺣ ﺪا ﮐ ﺜ ﺮ ‪۸‬‬ ‫ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪۱۵‬‬ ‫‪ -‬ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﭼﻪ ﻓﺮﻗ ﺑﺮای ﻣﺎ داره؟‬

‫ﻓﺮﻗﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ‪ PMP‬ﯾﺎ ﮔ اﻫ دﯾﮕﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺗﻤﺪﯾﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮرم از »از اﯾﻦ ﺑﻪ‬
‫ﺑ ﺪ « ﻫ ﻢ ا ز اﺑ ﺘ ﺪا ی ﺳﺎ ل ﻣ ﯿ ﻼ د ی ﺑ ﺪﯾ ﻪ ‪.‬‬

‫از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﯿﺸﺘﺮی روی ﯾﺎدﮔﯿﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﯾﺎدﮔﯿﺮﯾﺘ ن ﻫﺮ ﺳﻪ ﺣ زه رو درﺑﺮ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺣ زهای‬
‫ﺧﺎص‪ .‬ﻫﺮ ﭼ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ﺛﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮاﮔﯿﺮ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
 ‫در آﺧﺮ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ روی اﯾﻦ ﻫﻢ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ‪ PDU‬و ﺗﻤﺪﯾﺪ ﮔ اﻫ ﻫﺎ ﻣﺎﺟﺮای ﺳﺨﺖ و ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﻧﯿﺴﺖ و ﻫﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ‬
‫ﺣﺪاﻗﻠ از ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔ از ﭘﺴﺶ ﺑﺮ ﺑﯿﺎد‪.‬‬

‫دوره آﻣ زﺷ راﯾﮕﺎن ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1034/ - ۱۳۹۴/۳/۵‬‬

‫دوره آﻣ زﺷ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﮐ ﺗﺎﻫ در ﻣ رد ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣ ﮐﺮدم و راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ و اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺗ ش ﺛﺒ ﺖ ﻧﺎ م ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوره ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺧﺎﺻ ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻨﺠﮑﺎوم ﺑﺪوﻧﻢ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﻔﯿﺪ و ﺟﺎﻟﺐ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺒﻨﺎی اﺻﻠﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ا ﺑﻪ‬
‫ﻗﻄﻌﻪﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐ ﭼﯿﮏ ﺧﺮد ﺑﺸﻪ و ﻣﮑﺎﻧﯿﺰﻣ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ آﻫﺴﺘﻪ و ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺮه ﺟﻠ ‪.‬‬

‫دوره ﺑﯿﺴﺖ درس داره و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ روزی ﯾﮏ درس ﺑﺮاﺗ ن اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ای آﻣ زﺷ ﻫﻢ ﺗ ﻫﻤ ن اﯾﻤﯿﻠﻪ‪.‬‬
‫روزی ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺻﺮف ﺧ ﻧﺪن اﯾﻤﯿﻞﻫﺎ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ از ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ دوره ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺛﺒﺖﻧﺎم در دوره‬

‫دوره آﻣ زﺷ راﯾﮕﺎن ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/agile-course/ - ۱۳۹۴/۳/۵‬‬

‫دوره آﻣ زﺷ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﮐ ﺗﺎﻫ در ﻣ رد ﻣﻔﻬ م ﭼﺎﺑﮑ در ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣ ﮐﺮدم و راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ و اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺗ ش ﺛﺒ ﺖ ﻧﺎ م ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوره ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺧﺎﺻ ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻨﺠﮑﺎوم ﺑﺪوﻧﻢ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﻔﯿﺪ و ﺟﺎﻟﺐ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺒﻨﺎی اﺻﻠﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ا ﺑﻪ‬
‫ﻗﻄﻌﻪﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐ ﭼﯿﮏ ﺧﺮد ﺑﺸﻪ و ﻣﮑﺎﻧﯿﺰﻣ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ آﻫﺴﺘﻪ و ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺮه ﺟﻠ ‪.‬‬

‫دوره ﺑﯿﺴﺖ درس داره و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ روزی ﯾﮏ درس ﺑﺮاﺗ ن اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ای آﻣ زﺷ ﻫﻢ ﺗ ﻫﻤ ن اﯾﻤﯿﻠﻪ‪.‬‬
‫روزی ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺻﺮف ﺧ ﻧﺪن اﯾﻤﯿﻞﻫﺎ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ از ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ دوره ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﺷﺘﺮاک در دوره‬

‫ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ از ‪LinkedIn‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1033/ - ۱۳۹۴/۲/۳۱‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﺤﺚ ﺧﯿﻠ ﺗﮑﺮارﯾﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﭼ ن ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﻣ ﺑﯿﻨﻢ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣ ﺧ ام ﺗ ﺿﯿﺤﺶ ﺑﺪم‪ :‬اﺷﺘﺮاک ﻣﻄﻠﺐ ﺗ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻔﻬ م ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻋﮑﺲ ﺳﮓ و ﮔﺮﺑﻪ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯿﻪ ﮐﻪ داﻣﭙﺰﺷﮏ ﺣﯿﻮاﻧﺎت ﺧﺎﻧﮕ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺷﺒﮑﻪﺗ ن ﻫﻢ آدمﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻬ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻋﮑﺲ از اﻣﺎﮐﻦ‬
‫دﯾﺪﻧ وﻗﺘ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﺷﻐﻠﺘ ن ﺗ رﯾﺴﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﯿﺎﺳ وﻗﺘ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖﻣﺪار ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺬﻫﺒﯽ‬
‫وﻗﺘ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ »ﺷﻐﻠﺘ ن« ﺗﺮوﯾﺞ ﻣﺬﻫﺐ ﺑﺎﺷﻪ )ﻣﻼ و ﮐﺸﯿﺶ و …(‪ .‬ﭘﺎزل وﻗﺘ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﺷﻐﻠﺘ ن ﻃﺮاﺣ ﭘﺎزل ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻏﯿﺮ از اﯾﻦ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﻋﻤﻼ دارﯾﻦ ﻫ ﯾﺖ ﺣﺮﻓﻪای ﺧ دﺗ ن رو ﺗ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ و ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﺣﺮﻓﻪای ﺟﻬﺎن زﯾﺮ ﺳ ال ﻣ ﺑﺮﯾﻦ؛‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺎدﮔ درﺳﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﺗ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ و از دﯾﺪن اﯾﻦ ﻧ ع ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﺎراﺣﺖ ﻣ ﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣﺜﻞ ﻣﻦ روی آﯾﮑﻦ‬
‫‪ Hide‬ﮐﻪ ﺑﺎﻻ و ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑ ﺪ از اون دﯾﮕﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﻄﻠﺒﯽ از اون ﻓﺮد ﻧﺒﯿﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﮔﺴﺘﺮه و داﺳﺘﺎن ﺗﺤ ل آﺳﺎﻧﺴ ر‬

‫‪https://khorramirad.com/1032/ - ۱۳۹۴/۲/۳۱‬‬

‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺴﺘﺮهای ﻃﺮاﺣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺘ ﭘﺮوژه ﮐﻼﺳﯿﮏ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه و ﭼﻪ وﻗﺘ ﮐﻪ ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ‬
‫ﻣﻌﻤ ﻻ )ﻧﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ( ﮐﻞ ﮔﺴﺘﺮه در اﺑﺘﺪا ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻣﻌﻤ ﻻ ﮔﺴﺘﺮه ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺎزﺧ ردﻫﺎی ﻗﺒﻠ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻪ ﺑﺮای ﮐﻞ ﻣﺪت ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺑﺮای ﺑﺎزهای در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﻗﺮاره ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﯾﻦﮐﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ ﯿﯿﻦ ﺑﺸﻪ ﺧ دش ﺑﺤﺚ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﯿﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺷﺮﮐﺘ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﺮوژهای رو از ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ و ﯾﻪ ﻗﺮاردادی دارﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﻠﯿﺎت ﮔﺴﺘﺮه ﺗ ش ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه؛ ﻣ ﺿ ع ﺻﺤﺒﺘﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺘﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ در ﻣ رد زﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺮارداد ﻗﺮاره ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎی ﺧ دﺗ ن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ در ﻣ رد ﮐﻠﯿﺎت ﮔﺴﺘﺮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮه‬
‫‪ .2‬ﺧ دﺗ ن ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﺴﺘﯿﻦ و ﻣ ﺧ اﯾﻦ درﺑﺎره ﮐﻠﯿﺎت ﮔﺴﺘﺮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‬
‫‪ .3‬اﺻﻼ ﺑﺤﺚ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ وﺟ د ﻧﺪاره؛ ﭘﺮوژه داﺧﻠﯿﻪ و ﺧ دﺗ ن ﻫﻢ ﻧﻘﺶ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ دارﯾﻦ و ﻫﻢ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﺻﻠ ‪.‬‬

‫ﻣ ﺸﮑﻞ‬

‫ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرگ ﺑﺮای اﮐﺜﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ وﺟ د داره‪ ،‬اون ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ ﯾﻪ راه ﺣﻞ در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮن و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮن اﺟﺮاش‬
‫ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﺮوژهﻫﺎﺗ ن رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻦ و ﺳﺮﯾﻊ ﻣ ﮔﯿﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ ‪ PMO‬راه ﻣ ﻧﺪازﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ روﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ دﻟﯿﻞ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ داره‪:‬‬

‫ﻣﻤﮑﻨﻪ اون ﻣﺤﺼ ل ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺒﺎﺷﻪ‬

‫اﺻﻼ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﺮﺳﯿﻦ ﻓﮑﺮ ﻧﮑﺮدﯾﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ در آﯾﻨﺪه ﻫﻢ اون ﻫﺪف اﺻﻠﯿﺘ ن ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد؛‬
‫ﺷﺎﯾ ﺪ ا ﺻ ﻼ ﮐ ﺴ ﯾﺎ د ش ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ ﭼ ﻪ ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪا ی ﻣ ﺧ ا ﺳ ﺘ ﯿ ﻦ ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾ ﻦ ‪ .‬ﺧ ﯿﻠ ﺳ ﺮﯾ ﻊ ﻣ ﺤ ﺼ ل ﺑ ﻪ ﻫ ﺪ ف ﻧ ﻬﺎﯾ ﯽ ﺗﺒ ﺪﯾ ﻞ ﻣ ﺷ ﻪ و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﺣﺘ ﻫﻤ ن ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮐﻪ رﺳﯿﺪﻧﺘ ن رو ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
 ‫راه ﺣﻞ‬
‫ﺑﺮاﺗ ن ﻣﺜﺎل ﻣﺤﺒﻮﺑﻢ رو ﻣ ﮔﻢ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﮐﻼسﻫﺎ ﻫﻢ ﺗ ﺮﯾﻔﺶ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻗﺪﯾﻢ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ آﺳﺎﻧﺴ رﺳﺎزﻫﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ‬
‫ﻣﺤﺼ ﻟﺸ ن ﺑﻮده‪ .‬اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺘﺶ ﻫﻢ ﮐﺎر ﺳﺎدهای ﻧﺒﻮده‪ ،‬ﭼ ن ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺗ ﻗﻒﻫﺎی ﻧﺮم ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرن ﺑﻪ راﺣﺘ اﻻن در‬
‫دﺳﺘﺮس ﻧﺒﻮدن‪.‬‬

‫ﯾﮑ از اون ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ از ﯾﮑ از ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮﻫﺎش ﻣ ﺧ اد ﮐﻪ ﭘﺮوژهای رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راﻫ ﺑﺮای اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺖ آﺳﺎﻧﺴ ر‪ .‬اون‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺮه دﻧﺒﺎل ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راه ﺣﻞ‪ ،‬ازﺷ ن ﻣ ﭘﺮﺳﻪ »ﭼﺮا ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﺳﺮﻋﺖ رو زﯾﺎد ﮐﻨﯿﻦ؟«‪ .‬ﺳ اﻟ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﺑﺪﯾﻬ ﻣﯿﻮﻣﺪه‪ .‬ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﺧ ب اﯾﻦ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﯾﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ ﺳ اﻟﺶ رو ﺗﮑﺮار ﻣ ﮐﻨﻪ‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﭼ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺳﺮﻋﺖ رو زﯾﺎد ﮐﻨﯿﻦ؟ و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﻬﺶ ﺟ اب ﻣ دن ﮐﻪ ﭼ ن ﺳﺮﻋﺖ ﮐﻤﻪ و ﻣﺮدم ﺗ ی آﺳﺎﻧﺴ ر ﺣ ﺻﻠﻪﺷ ن ﺳﺮ ﻣ ره‪.‬‬
‫اون ﻫﻢ ﻣ ﮔﻪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻫﺪف ﺷﻤﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺖ آﺳﺎﻧﺴ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺪﻓﺘ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺮدم ﺣ ﺻﻠﻪﺷ ن ﺳﺮ ﻧﺮه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﯿﺎﯾﻦ‬
‫ﺑﺸﯿﻨﯿﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻫﺪف ﭼﻪ راه ﺣﻞﻫﺎﯾﯽ دارﯾﻢ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﺻﺮف زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺤﺼ ل ﭼ ﺑﻮده؟ ﺗ ی ﻫﻤﻪ آﺳﺎﻧﺴ رﻫﺎﺷ ن آﯾﻨﻪ ﻧﺼﺐ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺳﺮﻋﺘﺶ رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪن‪ .‬راه ﺣﻠ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از اون ﺗ ﻫﻤﻪ آﺳﺎﻧﺴ رﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺗ آﺳﺎﻧﺴ ر آﯾﻨﻪ ﻧﺼﺐ ﮐﺮدن ﻣﺮدﻣ ﮐﻪ ﺗ ش ﺑﻮدن ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ وراﻧﺪاز ﮐﺮدن ﺧ دﺷ ن؛ اﮔﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﺷﻦ ﻣ و ﻟﺒﺎﺳﺸ ن رو‬
‫ﺻﺎف ﻣ ﮐﻨﻦ ﯾﺎ ژﺳﺖ ﻣ ﮔﯿﺮن و ﺧ دﺷ ن رو ﺳﺘﺎﯾﺶ ﯾﺎ ﺳﺮزﻧﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﯾﺎ اﮔﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺒﺎﺷﻦ ﺗﺼ ﯾﺮ ﺧ دﺷ ن رو ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻦ ﺑﻘﯿﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺑﯿﻨﻨﺸ ن و ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﻦ اون ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﯿﻪ ﭼﻄ ری ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺳﻔﺮﺷ ن ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ از ﻣﺮدم ﭘﺮﺳﯿﺪن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺳﺮﻋﺖ آﺳﺎﻧﺴ رﻫﺎﻣ ن ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪه ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬اﮐﺜﺮا ﮔﻔﺘﻦ آره؛ در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗ ﯿﯿﺮ‬
‫ﻧﮑﺮده ﺑﻮده‪.‬‬

‫ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم‬
‫ﻫﺮ ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهای ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ رو ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬وﮔﺮﻧﻪ دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﭘﺮوژهای اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪای‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺼ ﻟ ﻃﺮاﺣ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺮ اﺳﺎس اون ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺣ اﺳﺸ ن ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎس و ﺣﺘ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺗ اﮐﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ،۲‬ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﯾﺪ روی ﻣﺤﺼ ل ﺑﺎﺷﻪ و ﻧﻪ ﮐﺎر‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎﻣ ن در راﺳﺘﺎی ﺗ ﻟﯿﺪ‬
‫ﻣﺤﺼ ﻟﻪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺎﺷﻪ ﺗ ﺷﺮاﯾﻄ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺪوﻧﯿﻢ ﭼﻪ ﻣﺤﺼ ﻟ ﻣﺎ رو ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه‬
‫ﮐﻪ ﺣﺘ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﻣﺤﺼ ل ﻫﻢ اﮐﺘﻔﺎ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻫﺮ روزهﻣ ن رو ﻣ ذارﯾﻢ روی ﻧﺘﯿﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺑﺎﺷﻪ ارﺗﺒﺎط ﺳﺎدهای ﺑﯿﻦ ﻣﺤﺼ ل و ﻧﺘﯿﺠﻪ وﺟ د داره‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﯾﮏ ﺑﺎر در اﺑﺘﺪای ﭘﺮوژه اﯾﻦ راﺑﻄﻪ رو ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣ دﯾﻢ و ﺑ ﺪ از اون ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎﻓ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﺴﺎس و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﺟﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﭘﻢﺑﺎک ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺣ اﺳﻤ ن ﺑﻪ اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری )‪(business case‬‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری ﺳﻨﺪ ﯾﺎ ﻣﻔﻬ ﻣﯿﻪ ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻄﻠ ب و ارﺗﺒﺎﻃﺶ رو ﺑﺎ ﻣﺤﺼ ل ﻧﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺤﺼ ل رو ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ و ﺗ ﻻﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
 ‫ﺣ اﺳﻤ ن ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ﻟﻪ‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺎﺷﻪ اﯾﺠﺎد ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻔﮑﯿﮑ ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ‪ R.E.P‬ﺷﺪﯾﻢ‬

‫‪https://khorramirad.com/1031/ - ۱۳۹۴/۲/۲۰‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻃ ﻻﻧ و ﻧﺴﺒﺘﺎ ﭘﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺘﻤ ن‪ Management Plaza ،‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣ ﺳﺴﻪ آﻣ زﺷ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه ‪ PMI‬ﺛﺒﺖ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻣﻨﯿﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﺎدﮔﯿﺮی و اﻧﮕﯿﺰه‬

‫‪https://khorramirad.com/1029/ - ۱۳۹۴/۲/۱۴‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ وﯾﻨﺪوز ﻟﭗﺗﺎﭘﻢ رو ﻋ ض ﮐﺮدم و ﻃﺒﻖ ﻋﺎدت ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﭘﺴ ردم رو ﻫﻢ ﻋ ض ﮐﻨﻢ و ﭼﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺬارم‪ .‬وﻗﺘ داﺷﺘﻢ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﺮدم ﭼ ﺑﺬارم ﯾﻪ دﻓﻌﻪ اﯾﺪهای ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪ و ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ ﺷﻌﺎر ﮐﻪ اون ﻣﺪت ﺗ ذﻫﻨﻢ ﻣ ﮔﺬﺷﺖ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﭘﺴ ردم رو ﺑﺎﯾﺪ وارد ﮐﻨﻢ )روزی ﭼﻬﺎر ﭘﻨﺞ ﺑﺎر(‪ ،‬ﺗﮑﺮار اون ﺷﻌﺎر ﺑﻬﻢ اﻧﮕﯿﺰه و اﻧﺮژی ﻣ ده‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ‬
‫ﺑﮕﻢ دﻗﯿﻘﺎ ﭼﯿﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣ ﺧ ام ﺑﺮای ﻣﺪﺗ ﻫﻤﯿﻦ رو ﻧﮕﻪ دارم‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﮔﻔﺘﻢ اﯾﻦ رو ﻣﻄﺮح ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﻢ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ اﻣﻨﯿﺖ ﭘﺴ رد ﺑﺮه ﺑﺎﻻ )ﭼ ن ﺷﻌﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻃ ﻻﻧ ﻫﺴﺘﻦ( و‬
‫ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ازش اﺳﺘﻔﺎده ﺟﻨﺒﯽ ﮐﺮد )اﻧﮕﯿﺰه(‪.‬‬

‫اﻣﻨﯿﺖ ﭘﺴ رد‬

‫ﺧﯿﻠ از ﻣﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﻧﺪارﯾﻢ ﮐﻪ ﻟ رﻓﺘﻨﺶ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﺎﺻ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ رو ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺟﻨﺒﻪ دﯾﮕﻪ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﻤﮑﻨﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﺘ ن رو از دﺳﺖ ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬و اﯾﻦ دﯾﮕﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﺮاﻗﺖ اﻣﻨﯿﺖ ﭘﺴ ردﻫﺎﻣ ن ﺑﺎﺷﯿﻢ )ﺑﮑﺎپ ﮔﺮﻓﺘﻦ رو ﻫﻢ ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻓﺮاﻣ ش ﮐﺮد(‪.‬‬

‫در اﯾﻦ ﻣ رد ﭼﻨﺘﺎ ﻧﮑﻨﻪ ﻣﻬﻢ و اوﻟﯿﻪ وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻫﯿﭽ ﻗﺖ از ﯾﻪ ﭘﺴ رد ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﮐﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس‪ ،‬ﻣ رﯾﻦ ﺗ ﯾﻪ اﻧﺠﻤﻦ ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺖ ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﺟﺎﻟﺐ ﻋﻀ‬
‫ﻣ ﺷﯿﻦ و از ﻫﻤ ن ﭘﺴ رد ﻫﻤﯿﺸﮕ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭼ ن ﺳﺎﯾﺖ ﺗ ﺮﯾﻔ ﻧﺪاره‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻫﮏ ﻣ ﺷﻪ )ﯾﺎ ﺣﺘ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﭘﺴ ردﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ(‪ .‬ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﭘﺴ رد ﻫﻤﯿﺸﮕ ﺷﻤﺎ رو دارن و اﺣﺘﻤﺎﻻ آدرس اﯾﻤﯿﻠﺘ ن ﻫﻢ ﻫﻤ ﻧﺠﺎ‬
‫ﻫﺴﺖ و ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺟﺴﺘﺠ ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ و ﻓﯿﺴﺒﻮک و ﺑﻘﯿﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ رو ﻫﻢ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪.‬‬
 ‫ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﻃﺮف ﻣ ره ﺑﺎ ﻫﻤ ن ﭘﺴ رد ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اونﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫از ﭘﺴ ردﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺳﺎده اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﭘﺴ رد ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻃ ﻟﺶ ﮐﻢ ﺑﺎﺷﻪ و از ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻠﻤﻪﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﺳﺨﺘﻪ ﮐﻪ از ﻋﻼﻣﺖ و ﻋﺪد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻃ ل ﭘﺴ رد رو زﯾﺎد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ‬
‫ﭘﺴ رد ﻣﺜﻞ ‪ this is my latest cool password which I will never forget‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﺎ از ﮐﻠﻤﻪﻫﺎی ﻣﻌﻤ ل ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪،‬‬
‫ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﻃ ﻻﻧﯿﻪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺷﮑﺴﺘﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﻠﻤﻪﻫﺎ ﻓﺎرﺳ ﺑﺎﺷﻦ و ﭘﯿﻨﮕﯿﻠﯿﺶ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮه‪ .‬اﮔﻪ ﺣﺘ‬
‫ﻓﺎرﺳ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ و ﻧﺮماﻓﺰار ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺘ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎش ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ اون رو ﺑﭙﺬﯾﺮه از ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺘﺮه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺪود ﺑﺸﯿﻦ و‬
‫اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎ دﺳﺘﮕﺎه دﯾﮕﻪای وارد اون ﺳﺎﯾﺖ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﯿﺒﻮرد ﻓﺎرﺳ ﻧﺪاره ﺑﻪ دردﺳﺮ ﻣ اﻓﺘﯿﻦ‪ .‬ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻋﺒﺎرت ﻓﺎرﺳ ﻣﺜﻞ »ورود ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ« رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و اون رو ﺑﺎ ﮐﯿﺒﻮرد اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺗﺎﯾﭗ ﮐﻨﯿﻦ )ﯾ ﻨ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﮐﯿﺒﻮرد‬
‫ﻓﺎرﺳﯿﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻧﯿﺴﺖ(‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺷﻪ »‪ «v,n fi shdj,‬ﮐﻪ ﭘﺴ رد ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯿﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﭘﺴ ردﻫﺎی ﻗ ی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ و ﺗﮑﺮاری ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﻦ دﯾﮕﻪ واﻗﻌﺎ ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﺸ ن ﯾﺎد آدم‬
‫ﺑﻤ ﻧﻪ‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻞ از ‪ LastPass‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﻫﻤﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘ روی ﻣ ﺑﺎﯾﻞ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهس‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻣ ﺑﺎﯾﻠﺶ راﯾﮕﺎن ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺎﯾﺪ ﺳﺎﻟ ‪ ۱۲‬دﻻر ﭘﻮل ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺴ ردﻫﺎﺗ ن رو ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﮐﺎﻣﻼ اﻣﻦ )ﻧﻪ‬
‫ﻣﺜﻞ وﯾﻨﺪوز ﯾﺎ ﻣﺮورﮔﺮﻫﺎی وب( ذﺧﯿﺮه ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻫﺮوﻗﺖ ﺑﺨ اﯾﻦ وارد ﺳﺎﯾﺘ ﺑﺸﯿﻦ ﺧ دش ﺑﺮاﺗ ن واردﺷ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﭘﺴ رد ﮐﻠ ﻫﻢ‬
‫ﺑﺮای دﺳﺘﺮﺳ ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻫﺴﺖ و اون ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﻔﻆ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﻗ ی ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﺧ ﺑﯽ دﯾﮕﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ LastPass‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺟﻠ ی ﺧﯿﻠ از ﺣﻘﻪﻫﺎ رو ﻫﻢ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﻤﮑﻨﻪ وارد ﺻﻔﺤﻪای ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺻﻔﺤﻪ ﻻﮔﯿﻦ ﮔ ﮔﻞ ﻣﯿﺎد‪ .‬اﮔﻪ ﺗ آدرس دﻗﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻦ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﮔ ﮔﻞ ﻧﯿﺴﺖ و ﯾﻪ ﮐﺴ ﻣ ﺧ اد ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻠﮏ‬
‫ﭘﺴ ردﺗ ن رو ﺑﺪزده‪ ،‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬وﻗﺘ از ‪ LastPass‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ دﯾﮕﻪ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﻧﮕﺮان اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن اون ﺳﺎﯾﺖ رو ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﻪ و ﺑﻬﺘ ن ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﭘﺴ ردی ﺑﺮاش ﻧﺪاره‪ .‬اون دﯾﮕﻪ ﻣﺜﻞ آدمﻫﺎ ﮔ ل ﻇﺎﻫﺮ رو ﻧﻤ ﺧ ره‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ‪ Bitwarden‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺘﻦﺑﺎزه‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻧﺴﺨﻪ راﯾﮕﺎﻧﺶ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﮐﺎﻣﻞﺗﺮی‬
‫ﻫﻢ داره‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﺟﺎﻧﺒﯽ از ﭘﺴ رد‬

‫ﺣﺎﻻ در ﻣ رد اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎی ﺟﺎﻧﺒﯽ از ﭘﺴ رد‪ ،‬اﯾﻦﻫﺎ ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ ﻣ رﺳﻪ‪:‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﻣﺜﻼ ﺑﺎ دﯾﮑﺘﻪ و ﻣﻌﻨ ﮐﻠﻤﻪای ﻣﺜﻞ ‪) entrepreneur‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ( ﻣﺸﮑﻞ دارﯾﻦ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﭘﺴ ردﺗ ن‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ .entrepreneur mishe karafarin :‬ﭘﺴ رد ﺑﺪی ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﯾﮏ ﻣﺎه ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ دﯾﮕﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ دﯾﮑﺘﻪ‬
‫و ﻣﻌﻨ ﮐﻠﻤﻪ رو ﻓﺮاﻣ ش ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﯾﮏ ﻣﺎه ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﯾﻪ ﮐﻠﻤﻪ دﯾﮕﻪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ رو ﺧﯿﻠ ﺳﺎده‬
‫ﻧﮕﻪ ﻧﺪارﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﭘﺴ ردﺗ ن ﻓﻘﻂ ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ ‪ entrepreneur‬ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺷﮑﺴﺘﻨﺶ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﮐﻠﻤﻪای ﻣﻌﻨﺎداره ﮐﻪ ﺗ‬
‫دﯾﮑﺸﻨﺮیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﮑﺴﺘﻦ ﭘﺴ رد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ وﺟ د داره‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده دﯾﮕﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻓﺮﻣ ل ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻓﺮﻣ لﻫﺎی ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه رو ﻓﺮاﻣ ش ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰی رو ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨ ان ﭘﺴ رد اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪evm spi = ev – pv :‬‬
‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﯾﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻣﻬﻤ ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺘ ن ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ رو ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﭘﺴ رد ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺘ ن ﯾﺎدآوری‬
‫ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‪har rooz ye saat motale’e mikonam :‬‬

‫ﮔ اﻫ ‪ PRINCE2‬و ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ‬

‫‪https://khorramirad.com/1030/ - ۱۳۹۴/۲/۱۴‬‬
 ‫اﻻن ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ نﻫﺎی ‪ PRINCE2‬ﺗ اﯾﺮان وﺟ د داره و ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن رو از ﻃﺮﯾﻖ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی‬
‫آﻣ زﺷ آرﯾﺎﻧﺎ و راﻫﺒﺮان رﺳﺘﺎک ﺑﺮای داوﻃﻠﺒﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮده )ﺧ دﻣ ن ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ(‪ .‬ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ دﯾﺪم ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی‬
‫آﻣ زﺷ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺗ اﯾﺮان دارن اﯾﻦ ﮐﺎر رو اﻧﺠﺎم ﻣ دن‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎﯾﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ درﺑﺎره ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﯾﻦ آزﻣ ن از ﻣﻦ ﺳ ال ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻣ ﺧ ام ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ‬
‫ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﺳ ا ل ﻫﺎ ﺟ ا ب ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن ﻗﺎﻧ ﻧﯿﻪ؟‬

‫ﺟ اب دادن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﯾﻪ ﮐﻢ ﺳﺨﺘﻪ‪ .‬راﻫ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑ ﺪ از ﻣﺸ رت ﺑﺎ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺴﺌ ل آزﻣ ن )ﮐﻪ در اداﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم( ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﮔﻪ آزﻣ ن از ﻃﺮف ﻣﺎ ﺗ اﯾﺮان ﺑﺮﮔﺰار ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺘ ﺑﻠﮋﯾﮑ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬و ﺷﺮﮐﺘ اﯾﺮاﻧ در اﯾﻦ ﺑﯿﻦ وﺟ د ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪،‬‬
‫ﺑﯽ اﺷﮑﺎﻟﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻢ وﻗﺘ ﺑﺎ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎرﻣ ن ﺗ اﯾﺮان ﮐﺎر رو ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺣﻘﯿﻘ ﺑﺮﮔﺰارش ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻪ‬
‫ﺣﻘ ﻗ ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮای داوﻃﻠﺐﻫﺎی آزﻣ ن ﺟﺎی ﻧﮕﺮاﻧ ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ زﻣﺎﻧ ﻣﺸﮑﻠ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد ﻫﻢ ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﮕﯿﺮ ﻣﺎ ﻣ ﺷﻪ و ﮔ اﻫ اونﻫﺎ ﺟﺎی‬
‫ﺧ د ش ﺑﺎ ﻗ ﻣ ﻣ ﻧ ﻪ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان آزﻣ ن ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎﻧﻦ؟‬

‫ﻣﻦ اﻃﻼع دﻗﯿﻘ ﻧﺪارم ﮐﻪ آزﻣ نﻫﺎ رو ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺪون اﺷﮑﺎل ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭼ ﻄ ر ی ﻣ ﺗ ﻧ ﻢ ﺑ ﻪ ﻣ ﺳ ﺴ ﻪ ا ﻃ ﻤﯿﻨﺎ ن ﮐﻨ ﻢ ؟‬

‫ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ دوﻧﻢ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﻓﻌﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺮﺳﻦ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ اﻋﺘﺒﺎرﺷ ن رو ﺗ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻣﺮﺟﻊ‬
‫ﭼﮏ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ راه ﺣﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﯾﻪ ﻃﺮف اﻋﺘﺒﺎر اون ﻣ ﺳﺴﻪ رو ﺗ ﺧ د اﯾﺮان ﺑﺴﻨﺠﯿﻦ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ازﺷ ن ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺨ اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣ ﺳﺴﻪای ﺑﻬﺸ ن اﻋﺘﺒﺎر آزﻣ ن رو داده و اﯾﻦ اﻋﺘﺒﺎر رو ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬در ﻣ رد ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ای ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺎ ﮐﺎر‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬آدرس ﺻﻔﺤﻪای از ﺳﺎﯾﺖ ﻣﺎ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎران اﯾﺮاﻧﯿﻤ ن رو ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻬﺘ ن ﻣ دن و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺸ ن رو ﺑﺎ ﻣﺎ‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺎ رو ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ AXELOS‬ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺳﺴﻪ ‪ AXELOS‬ﭼﻪ ارﺗﺒﺎﻃ ﺑﺎ آزﻣ ن داره؟‬

‫ﻣ ﺳﺴﻪ ‪ AXELOS‬ﻣﺎﻟﮏ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﺑﻘﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی اﯾﻦ ﺧﺎﻧ ادهس‪ .‬ﯾﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻣﺪﻧ ﺑﯿﻦ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﺼ ﺻ اﻧﮕﻠﯿﺴ و دوﻟﺖ‬
‫اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن‪ .‬ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ نﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗ ﺪادی ﻣ ﺳﺴﻪ دﯾﮕﻪ داده و ﺧ دش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﮔ اﻫ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ‪ AXELOS‬ﻣ رﺳﻦ و ﻧﺎم اﻓﺮاد ﻫﻢ ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ اﺟﺎزهﺷ ن ﺗ ﻟﯿﺴﺖ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل اﯾﻦ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪاﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺠ ی اﺳﻢ ﻣﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬
 ‫اﮔﻪ ﯾﮑ از ﮔ اﻫ ﻫﺎی اﯾﻦ ﺧﺎﻧ اده رو دارﯾﻦ و اﺳﻤﺘ ن ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﺎ ﻣ ﺳﺴﻪای ﮐﻪ آزﻣ ن رو ﺑﺮاﺗ ن ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮده ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮاﺗ ن ﺗﺮﺗﯿﺒﺶ رو ﺑﺪه‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼ ن اﯾﻦ ﺗﺸﮑﯿﻼت ﺗ اروﭘﺎ ﻫﺴﺖ و اروﭘﺎ ﺑﺮ ﺧﻼف آﻣﺮﯾﮑﺎ و ﺧﯿﻠ ﮐﺸ رﻫﺎی دﯾﮕﻪ در ﻣ رد ﺣﺮﯾﻢ‬
‫ﺷﺨﺼ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺘﮕﯿﺮه‪ ،‬اﺳﻢ اﻓﺮاد رو ﺑﺪون اﺟﺎزهﺷ ن ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﻟﯿﺴﺖﻫﺎﯾﯽ ﻧﻤ ذارن‪.‬‬

‫ﭘﺲ ‪ OGC‬ﭼ ؟‬

‫زﻣﺎﻧ ‪ OGC‬ﻣﺎﻟﮏ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺸﮑﯿﻼﺗ دوﻟﺘ ﺗ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎﻧﻪ‪ .‬دوﻟﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮه ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺑﺨﺶ‬
‫ﺧﺼ ﺻ ﺑﺪه ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ اداره ﺑﺸﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺮﮐﺖ و ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻨﺸ رش ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﺳﺎل ﻃ ل ﮐﺸﯿﺪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺖ‬
‫ﻣﺪﻧ ‪ AXELOS‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪ‪.‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ‪ OGC‬ارﺗﺒﺎﻃ ﺑﺎ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﺑﻘﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻧﺪاره‪.‬‬

‫‪ APMG‬و ‪ EXIN‬و ‪ PeopleCert‬ﭼ ؟‬

‫‪ AXELOS‬ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ آزﻣ نﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺘﺶ رو ﺑﻪ ﺗ ﺪادی ﻣ ﺳﺴﻪ ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن داده‪ .‬اونﻫﺎ ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﻗ اﻋﺪ و ﺧﻂ‬
‫ﻣﺸ ‪ AXELOS‬آزﻣ نﻫﺎ رو ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻔﺖ ﻣ ﺳﺴﻪ آزﻣ ن وﺟ د داره ﮐﻪ ﻣﻌﺮوفﺗﺮﯾﻦﻫﺎﺷ ن اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫‪ APMG‬ﯾﺎ ‪ ،APM Group‬ﮐﻪ ﻋﻤﻼ از ﻫﻤﻪ ﻣﻌﺮوفﺗﺮه‬

‫‪ EXIN‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﻌﺮوف ﺑﻮدن در ﻣﻘﺎم دوﻣﻪ‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﺑﺎ ﻃﺮاﺣ و ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮔ اﻫ ﻫﺎی‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﮔ اﻫ ﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻢ ﻋﻀ ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﯿﺶ ﻫﺴﺘﻢ‬
‫‪PeopleCert‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬اﻻن ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ اﮐﺴﻠ س ﻓﻘﻂ از ﻃﺮﯾﻖ ‪ PeopleCert‬آزﻣ نﻫﺎ رو ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺮﻗ ﻧﺪاره ﮐﻪ آزﻣ ن از ﻃﺮﯾﻖ ﮐﺪوم ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬در ﻫﺮ ﺣﺎل از ﻧﻈﺮ ‪ AXELOS‬ﺑﻪ ﯾﻪ اﻧﺪازه ﻣﻌﺘﺒﺮه‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ AXELOS‬رﯾﺰ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﮔ اﻫ ﻫﺎی ﯾﻪ ﻧﻔﺮ رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﮐﺪوم ﻣ ﺳﺴﻪ آزﻣ ن داده‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﺗ ﺷﮑﻞ ﺑﺎﻻ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻦ آزﻣ ن ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻓﺎﻧﺪﯾﺸﻨﻢ رو از ‪ APMG‬ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدم و ‪ MSP‬ﻓﺎﻧﺪﯾﺸﻦ )ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح( رو از ‪.EXIN‬‬

‫ﭼﻪ ﻓﺮﻗ داره ﮐﻪ آزﻣ ن ﺑﺎ ﮐﺪوم ﻣ ﺳﺴﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟‬

‫ﺑﺮای داوﻃﻠﺐﻫﺎ ﻓﺮق ﻧﺪاره‪ .‬ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻧ ﭘﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻌﻤ ﻻ از ‪ PeopleCert‬آزﻣ ن ﻣ ﮔﯿﺮن ﭼ ن ﻓﺮآﯾﻨﺪش ﺑﻪ ﻃﺮزی ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧ‬
‫ﺳﺎدهس‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ ﻗﺮارداد دارن و آزﻣ نﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮاﯾﻄﺸ ن از ﺟﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮن‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺒﻠﻐ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎﺑﻊ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻧ ﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺗ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﺻﺮﻓﻪﺟ ﯾﯽ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﻣ ﺳﺴﻪ آزﻣ ن ﻫﯿﭻ ﻓﺮق ﻧﺪاره؟‬

‫ﺑﺮای آزﻣ ن ﻓﺮﻗ ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺰ آزﻣ ن ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﯿﻮه آزﻣ ن و ﻣﺪرسﻫﺎی ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی آﻣ زﺷ رو ﻫﻢ دارن‪.‬‬
‫در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮای ﮔﺬروﻧﺪن دوره آﻣ زﺷ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﻣ ﺳﺴﻪ آﻣ زﺷ ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﺪوم ﻣ ﺳﺴﻪ آزﻣ ن رﺳﯿﺪه‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل اﮔﻪ ﻣ ﺳﺴﻪای ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ‪ APMG‬رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ از اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ‪ PeopleCert‬رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن دوﻣ‬
‫ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣﺠ ز ﻣ ده‪ ،‬وﻟ ‪ APMG‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ و ﻣﺪرسﻫﺎی ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﮐﺎﻓ دارن‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﻞ وﻗﺘ ﻣﻦ‬
‫ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﻣﺠ ز ﺗﺪرﯾﺴﻢ رو از ‪ APMG‬ﺑﮕﯿﺮم ﻫﻢ ﯾﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻔﺼﻞ داﺷﺘﻢ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪه ﺗ ﯾﮑ از ﮐﻼسﻫﺎی ﻣﻦ‬
‫ﺷﯿﻮه ﺗﺪرﯾﺴﻢ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد‪.‬‬
 ‫اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﮐﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﮐﺎر ‪ PeopleCert‬اداﻣﻪدار ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﻣﺘ ﻗﻔﺶ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻣﻦ درﺳﺖ از آب در ﻧﯿﻮﻣﺪ؛ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اون روﻧﺪ ﻣﺘ ﻗﻒ ﻧﺸﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺣﺘ ‪ PeopleCert‬ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﻨﺪه آزﻣ ن ﻫﻢ‬
‫ﺗﺒ ﺪﯾ ﻞ ﺷ ﺪ!‬

‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی آﻣ زﺷ ﺗ آزﻣ ن ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﻗﺪﯾﻢ داوﻃﻠﺐﻫﺎ ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﻦ آزﻣ نﻫﺎ رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ از ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی آﻣ زﺷ ﺑﮕﯿﺮن و ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ آﻣ زﺷ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻃﺮف ﻣ ﺷﺪن‪ .‬اﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﻫﻢ ﯾﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺧ دﻣ ن آزﻣ ن رو ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﯾﺎ اﺧﺘﯿﺎرش رو ﻣ دادﯾﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎراﻧﻤ ن ﮐﻪ اﺻﻄﻼﺣﺎ‬
‫‪ Affiliate‬ﺑﻬﺸ ن ﻣ ﮔﻦ‪ .‬اﻻن ﺑ ﻀ از ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی آﻣ زﺷ دارن ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ آزﻣ نﻫﺎ رو ﻣ ﻓﺮوﺷﻦ )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ ﻗﯿﻤﺘ ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﭘﺎﯾﯿﻦ(‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪ ﺑﯿﻦ داوﻃﻠﺐ و ‪ AXELOS‬ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻫﻤﺸ ن ﻫﻢ آزادن ﮐﻪ ﻫﺮ ﻗﯿﻤﺘ ﺧ اﺳﺘﻦ روی آزﻣ ن ﺑﺬارن‬
‫ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻧﺸﻪ ﻗﯿﻤﺖ دﻗﯿﻘ روی آزﻣ نﻫﺎی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و ﺑﻘﯿﻪ آزﻣ نﻫﺎی اون ﺧﺎﻧ اده ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬

‫آزﻣ ن ﮐﺎﻏﺬﯾﻪ ﯾﺎ آﻧﻼﯾﻦ؟‬

‫آزﻣ ن ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺷﮑﻞ ﮐﺎﻏﺬی و آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮ اﯾﺮان ﻓﻌﻼ اﺟﺎزه ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن آﻧﻼﯾﻦ وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ‪ 15.1‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪P6‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1028/ - ۱۳۹۴/۱/۲۵‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬ﻣﺜﻞ ﺧﯿﻠ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻄ ری ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪ :‬ﻣﺜﻼ ‪ 8.2‬ﯾ ﻨ ﻧﺴﺨﻪ ﻫﺸﺘﻢ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر دوم‪ .‬ﺑﺨﺶ‬
‫اﻋﺸﺎری ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﺟﺰﺋ و ﺑﺨﺶ ﺻﺤﯿﺢ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﮐﻠ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻧﺴﺨﻪ ‪ 8.1‬ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ‪ 7.9‬ﻓﺮق داره‪ ،‬وﻟ ‪ 8.9‬ﺑﺎ ‪ 8.1‬اوﻧﻘﺪر‬
‫ﻓﺮق ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺗﺎ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ‪ 8.4‬ﺑﻮد و ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ‪ ،‬ﻧﺎﮔﻬﺎن‪ ،‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ ﺑﻪ ‪ ،15.1‬ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﺮدرﮔﻤ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ اوراﮐﻞ ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﭘﺮﯾﻤﺎورا رو ﺧﺮﯾﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ داره‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪) P6‬ﻫﻤ ن‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﭘﺮﯾﻤﺎورا( و ‪) Contract Management‬ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﺳﻤﺶ ‪ Expedition‬ﺑﻮد(‪.‬‬
‫ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﻧﺴﺨﻪ ﺧﺎص ﺧ دﺷ ن رو داﺷﺘﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺴﺨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻦ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﺑﺸﻦ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺳﺮدرﮔﻢ ﮐﻨﻨﺪه ﻣ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ اﻻن ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻤﺸ ن ﺷﺪه ‪ 15.1‬و از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﮐﺎرﺑﺮﻫﺎ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻗﺮاره‬
‫از ﭼﻨﺪ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی اﺻﻠﯿﺸ ن ﯾﮑ ﺑﺎﺷﻪ )‪ ،۱۷ ،۱۶ ،۱۵‬ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای(‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ 15.1‬ﻋﻤﻼ ﺗﻔﺎوت ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﺎ ‪ 8.4‬و ﺑﻘﯿﻪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ‪ ۸‬ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﯾﺎدآوری‪ :‬اﮔﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ داﻧﻠ د ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ P6‬دارﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ‪ https://edelivery.oracle.com‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺮک‬
‫ﮐﺮدﻧﺶ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ ﻣﻬﺎﺟﺮان در ﮐﺎﻧﺎدا – ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬

 ‫‪https://khorramirad.com/1027/ - ۱۳۹۴/۱/۱۸‬‬

‫ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻫﺴﺘﻦ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﺗ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ‬
‫آﻣﺎده ﺑﺸﻦ ﺑﻬﺘﺮه و ﻣﺜﻼ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای ﺑﮕﯿﺮن ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﭼ ن اﯾﻦ ﻧ ع اﯾﻤﯿﻞﻫﺎ داﯾﻤﺎ زﯾﺎدﺗﺮ ﻣ ﺷﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام ﺗ ﮐﺎﻧﺎدا‪ ،‬اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎ و آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺗﺎ ﺟ ابﻫﺎی دﻗﯿﻖﺗﺮی ﺑﻪ ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﺗ ﺧﯿﻠ از ﮐﺸ رﻫﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ وﺟ د داره ﮐﻪ ﮐﺎرﺷ ن ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﻣﺘﺨﺼﺼﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﺷﺮﮐﺘ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻧﯿﺮو داره )ﻣﺜﻼ ﮐﺎرﺷﻨﺎس‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه( و ﻣ ﺧ اد اﯾﻦ ﮐﺎر ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮ و راﺣﺖﺗﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮑ از اﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اون ﻣ ﺳﺴﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔ از اون ﺷﺮﮐﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رو ﺗﺎ ﻣﺮاﺣﻞ آﺧﺮش ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮه و ﺑ ﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻬﺎﯾﯽ رو ﺑﻪ اﺗﻔﺎق اﻧﺠﺎم ﻣ دن‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوز ﺑﺎﻫﺎش‬
‫ﻣ ﺼﺎ ﺣﺒ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻢ ﯾ ﮑ ا ز ﻣ ﺘ ﺨ ﺼ ﺺ ﻫﺎ ی ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪا م ﺗ ﻣ ﺳ ﺴ ﻪ ﻫﺎ ی اﯾﻨ ﭽﻨ ﯿﻨ ﯿ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﻣﺮوز ﺑﺎ اﺳﺘﯿﻮن دﯾﻮﯾﺪﺳﻦ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ اﺳﺘﺨﺪام ﺗ ﮐﺎﻧﺎداس‪ .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻦ ﭘﯿﺶ ﻧﺮﻓﺖ و ﭼ ن‬
‫وﺿﻌﯿﺖ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺧ ﺑﯽ ﻧﺪاﺷﺖ ﻧﺘ ﻧﺴﺘﯿﻢ از اﺳﮑﺎﯾﭗ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ و ﺻﺤﺒﺖﻫﺎ ﺿﺒﻂ ﺑﺸﻪ و ﺑﻪ ﺟﺎش ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ رو ﺗﻠﻔﻨ اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ و‬
‫ﻣﻦ ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﺮداﺷﺘﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻤﻪ ﺟ ابﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻫﺴﺘﻦ و ﻓﻘﻂ ﻣﻀﻤ ن ﮐﻠ رو ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﮐﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﻢ دو ﺳﺎﻋﺖ‬
‫زﻣﺎن ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬اﺳﺘﯿﻮن‪ ،‬ﻣﻤﻨ ن ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷﺘ ‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﺎ اﯾﺮاﻧ ﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﻬﺎﺟﺮت ﺑﻪ ﮐﺎﻧﺎدا اﻗﺪام ﮐﺮدن و‬
‫ﻧﮕﺮاﻧ ﻫﺎﯾﯽ در ﻣ رد ﮐﺎر ﺗ ﮐﺎﻧﺎدا دارن‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺳ الﻫﺎم رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﻟﻄﻔﺎ ﺧ دت رو ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻣﻤﻨ ن ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻧﺎدر‪ .‬ﻣﻦ اﺳﺘﯿﻮن دﯾﻮﯾﺪﺳﻦ ﻫﺴﺘﻢ و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ده ﺳﺎﻟﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرم ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ و اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮای‬
‫اﻧ اع ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﮐ ﭼﯿﮏ‪ ،‬ﻣﺘ ﺳﻂ و ﺑﺰرﮔﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺗ ﺣ زه ﺗﺨﺼﺼ و ﺻﻨ ﺖ ﺧﺎﺻ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰی؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻧﻪ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻦ ﺗ ﻫﻤﻪ زﻣﯿﻨﻪای ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ؛ از ﺻﻨﺎﯾﻊ داروﯾﯽ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎز و ﻣﻌﺪن و ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﭼﻪ ﻣ ﻗﻌ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ از ﺧﺪﻣﺎﺗﺘ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑ ﻀ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﺧ دﺷ ن ﻧﯿﺮو اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻦ و ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﮐﺎر ﺳﺎدهﺗﺮ و ﺗﺨﺼﺼ ﺗﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه ﮐﻪ در‬
‫اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﺗ ﺷﺮاﯾﻄ ﮐﻪ از ﺧﺪﻣﺎﺗﺘ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑ ﻀ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ از ﻣﺎ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮن‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ رو ﺧ دﺷ ن اﻧﺠﺎم ﻣ دن و وﻗﺘ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ ﮐﺲ ﯾﺎ ﮐﺴﺎﻧ رو ﻣ ﺧ ان اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻦ ﻣﯿﺎن ﺳﺮاغ ﻣﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ذیﻧﻔﻌﺎن اون ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارن رو اﺳﺘﺨﺮاج ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ‬
‫ﮐﻪ ﻓﺮدی ﮐﻪ ﻧﯿﺎز دارن دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺷﺮاﯾﻄ ﺑﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﯿﻢ ﻫﻢ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ از اﯾﻦ دﺳﺖ‬
‫ﻣ ﭘﺮﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ »ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑ ﺪ از ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﻓﺮد‪ ،‬ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﻌﯿﺎری درﺑﺎره ﻣ ﻓ ﺑﻮدن ﯾﺎ ﻧﺒﻮدﻧﺶ ﻗﻀﺎوت ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟«‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳ م اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ ﻃﺮف ﺑﺸﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳﻪ روش دارﯾﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬درج آ ﮔﻬ ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‬

‫‪ .2‬ﺟﺴﺘﺠ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی ﺟ ﯾﺎی ﮐﺎر ﮐﻪ اون ﻫﻢ ﺗ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋ ﻣﺜﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻨﻪ‬
‫‪ .3‬ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﻐ ل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻦ و ﺗﺸ ﯾﻘﺸ ن ﺑﺮای ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ‬

‫ﻣ ﻦ ‪ :‬ﻣ ﺘ ﺨ ﺼ ﺺ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﻣ ﺸ ﻐ ل ﺑ ﻪ ﮐﺎ ر ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ر و ﭼ ﻄ ر ی ﭘ ﯿ ﺪا ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ؟‬
‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬اﯾﻦ ﺑﺨﺶ دﯾﮕﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻓ ت و ﻓﻦ ﮐﺎرﻣ ن‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻃ ل ﺳﺎده ﺑﮕﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎﻧﮏﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗ ﻣﺨﺼ ص اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﯾﮑ از ﻣﻌﺮوفﺗﺮﯾﻦﻫﺎش ‪ zoomin‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﮔﻔﺘ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋ دﻧﺒﺎل ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ ﻣ ﮔﺮدﯾﻦ و ﺑﻪ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ اﺷﺎره ﮐﺮدی‪ .‬ﺷﺒﮑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨﯿ ﻦ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﯾﻪ ﺗ ﺪادی ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ؛ وﻟ ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺪی ﺗ ﻫﻤ ن ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ‪ :‬ﺗ ﻟ ﯿﻨ ﮑ ﺪﯾ ﻦ ﭼ ﻄ ر ی آ د م ﻫﺎ ر و ﭘ ﯿ ﺪا ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎس‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺗﺨﺼﺼ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﻄﺮﺣ وﺟ د داره و ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺷﻪ اونﺟﺎ آدمﻫﺎی‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ رو ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ اون آدمﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮرﺳ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺟ ﻫﺎ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﺧ ب و ﮐﺎﻣﻠ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫ﮐ ﻪ ﮔ ﻔ ﺘ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ ؟‬ ‫ﻣﻦ‪ :‬ﭼﻪ ﺳﻬﻤ از اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﺮﮐﺪوم از ﺳﻪ ﻣﻨﺒ‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺳﻬﻢﻫﺎی ﺑﺮاﺑﺮ دارن‪ .‬ﯾﮏ ﺳ م از آ ﮔﻬ ‪ ،‬ﯾﮏ ﺳ م از ﺟﺴﺘﺠ ‪ ،‬ﯾﮏ ﺳ م ﻫﻢ ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی ﻣﺸﻐ ل ﮐﺎر‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳ م رﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑ ﺪش آدمﻫﺎ و رزوﻣﻪﻫﺎﺷ ن رو ﺑﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﻣ ﺳﻨﺠﯿﻢ و از ﺑﯿﻨﺸ ن اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻦ‬
‫رو ﺑﺮای ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﭼﻪ درﺻﺪی از رزوﻣﻪﻫﺎ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣ ﻓ ﺑﯿﺮون ﻣﯿﺎن؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﮐﺴ ﮐﻪ داره ﻓﺮآﯾﻨﺪ رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦ درﺻﺪ ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﻣﻦ ﮐﻤﺘﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﭼ ن راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﻓﻬﻤﻢ ﭼﻪ ﮐﺴ ﺑﻪ درد ﮐﺎر ﻧﻤ ﺧ ره‪ .‬وﻟ ﮐﻼ ﺑﻪ ﻃ ر ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ‪ ۵‬درﺻﺪ از رزوﻣﻪﻫﺎ ﺗ‬
‫اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺑﺴﯿﺎر ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ ‪ ۵‬درﺻﺪ رزوﻣﻪﻫﺎ ﻣ رن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ‪ .‬اون ﻣ ﻗﻊ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﻣ اﻓﺘﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ آدمﻫﺎ ﺗﻠﻔﻨ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﺷ ن ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﮐﺎره و از اون ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﺸ ن‬
‫ﭼﻘﺪر ﺑﺎ ﮐﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ ،‬ﭼ ن اﮔﻪ ﮐﺴ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ آﻣ زﺷﺶ داد و ﻣ ﻓ ﺷﺪ‪،‬‬
‫وﻟ اﮔﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻬﺎرﺗ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﻓﺮﻫﻨﮕﺶ درﺳﺖ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺎرﯾﺶ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕ رو ﭼﻄ ری ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺷﺶ ﻣﻌﯿﺎر ﮐﻠ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺷﻐﻞ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻄﻠ ﺑﺸ ن رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ وﺿﻌﯿﺖ اون ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ رو ﺑﺮای‬
‫دا و ﻃﻠﺒﺎ ن ﻫ ﻢ ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ و اﯾ ﻦ د و ﻣ ﻘ ﺪا ر ر و ﺑﺎ ﻫ ﻢ ﻣ ﺳﻨ ﺠ ﯿ ﻢ ‪ .‬ﯾ ﻪ ﭼ ﯿ ﺰ ی ﻣ ﺜ ﻞ ا ر زﯾﺎﺑ ﯽ ﺷ ﺨ ﺼ ﯿ ﺘ ﻪ ‪ .‬ﻣ ﺜ ﻼ ﺑ ﻀ آ د م ﻫﺎ ا ﻫ ﻤ ﯿ ﺖ زﯾﺎ د ی‬
‫ﺑﻪ ﭘﻮل و اﻗﺘﺼﺎد ﻧﻤ دن‪ .‬اﯾﻦ آدمﻫﺎ ﺑﻪ درد ﺷﻐﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش ﺑﺎﺷﻪ ﻧﻤ ﺧ رن‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺧﯿﻠ‬
‫ﻣﻨﺎ ﺳﺒ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ‪ :‬ﺟﺎﻟﺒ ﻪ‪ .‬و ﺑ ﺪ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑ ﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﺟﻤﻊ ﮐﺮدﯾﻢ رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﻣﺘﯿﺎزی ﺑﺮای ﻓﺮد ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ اﻣﺘﯿﺎز در ﺣﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫ﻣ ره ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺸﻢ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن رو در رو ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎی ﻗﺒﻠﯿﻤ ن رو دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻣﺤﮏ ﺑﺰﻧﯿﻢ و‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ رو دوﺑﺎره اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻓﺮد وارد ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬وﻗﺘ ﮐﺴ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺣﻀ ری ﻣ رﺳﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪﻧﺶ ﭼﻘﺪره؟‬

 ‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧ ع ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﯿﻦ ‪ ۲۰‬ﺗﺎ ‪ ۵۰‬درﺻﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﯾﮕﻪ ﻓﺮد اﺳﺘﺨﺪام ﻣ ﺷﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻧﻪ‪ ،‬ﻫﻨ ز ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻣ ﻧﺪه‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪی ﻣﻤﯿﺰی ﮐﺮدﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﺎز ﺑﺴﺘﮕ ﺑﻪ ﻧ ع ﮐﺎر داره‪ ،‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻓﻘﻂ در ﺣﺪ ﺳ ال‬
‫ﮐﺮدن از ﻣﺪﯾﺮای ﻗﺒﻠﯿﻪ و ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﭼﮏ ﮐﺮدن ﻣﺪرک داﻧﺸﮕﺎﻫ ‪ ،‬ﺳ ﭘﯿﺸﯿﻨﻪ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺖ ﺟﺴﻤ و اﻣﺜﺎل اون ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﯾ ﻨ در ﻫﺮ ﺣﺎل از ﻣﺪﯾﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻗﺒﻼ داﺷﺘﻪ در ﻣ ردش ﺳ ال ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻫﻤﯿﺸﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ؛ ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﺗ ‪ ۸‬ﺗﺎ ‪ ۱۰‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ داﺷﺘﻪ‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺗ اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﻨﺞ‬
‫ﺷﺶ ﺟﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺸ ن ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻟ ﺧ ب‪ ،‬ﮐﺴ ﮐﻪ ﺗ ‪۱۰‬‬
‫ﺳﺎل ‪ ۲۰‬ﺟﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اﺻﻼ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﺧﺮه؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺗﺮﺟﯿﺤﺎ ﻗﺒﻞ از اون‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺎر دﻗﯿﻘ از ﻃﺮف ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﻪ ﻓﺮد داده ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺣﻘ ق و ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر و ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﺑﺎﻻدﺳﺖ و ﺳﻤﺖ ﮐﺎری و اﻣﺜﺎل اون رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ارد ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻣ ﺷﻦ و ﻓﺮد اﺳﺘﺨﺪام ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮای اﻧﻄﺒﺎق ﻓﺮد ﺑﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ دارﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮای ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺸﺎور ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺘ ﮐﺎر ﮐﻨﻪ و ﮐﺴ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺷﺮﮐﺘ ﺑﺸﻪ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﻤ ﻧﻪ‪ ،‬وﻟ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﺮای ﯾﻪ ﻣﺸﺎور ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ و راﺣﺖﺗﺮه‪ ،‬ﭼ ن رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮن‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ‪ :‬ﻫ ﻤ ﻪ ﺟﺎ ر و ی ا ﻫ ﻤﯿ ﺖ ر ز و ﻣ ﻪ ﺗﺎ ﮐﯿ ﺪ ﻣ ﮐﻨ ﻦ‪ .‬ا ز ﻧ ﻈﺮ ﺗ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﻣ ﻬ ﻤ ﻪ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ .‬ﺣﺎدﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺸﻪ‪ .‬رزوﻣﻪ اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺸﻪ‪ .‬ﯾﻪ اﺑﺰار ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺑﺮای ﮐﺎرﺟ س ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ۱۰‬درﺻﺪ‬
‫ﻣ اﻗﻊ درﺳﺖ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﻀ رزوﻣﻪﻫﺎ ﺣﺘ ﻏﻠﻂﻫﺎی اﻣﻼﯾﯽ ﯾﺎ دﺳﺘ ر زﺑﺎﻧ دارن ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺧ د ﻣﻦ اﯾﻦ ﻣ ارد رو ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ رد‬
‫ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺧﺼ ﺻﺎ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ زﺑﺎن ﻣﺎدرﯾﺸ ن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻧﯿﺴﺖ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ رزوﻣﻪﺷ ن رو ﺑﺪن ﮐﺴ ﺑﺮاﺷ ن‬
‫ﭼﮏ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﺮاد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻨﺸ ن رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﮏ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اﯾﺮادی ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ‬
‫رزوﻣﻪﻫﺎﺷ ن رو ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺷﺮح ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ آ ﮔﻬ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎزﻧ ﯾﺴ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اون ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﮐﺎر ﺑﺪﯾﻪ و راﺣﺖ ﺗﺸﺨﯿﺺ داده‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬رزوﻣﻪ ﻫﺮ ﮐﺴ ﺑﺎﯾﺪ دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺜﻞ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻨﺶ ﺑﺎﺷﻪ؛ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﻤﺘﺮ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮه ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺳﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻃﺮف ﺗﻤﺎم ﻣﺸﺨﺼﺎﺗ ﮐﻪ ﺗ آ ﮔﻬ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺴﺖ رو ﻧﺪاره‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ اﻋﻼم آﻣﺎدﮔ ﮐﻨﻪ اﺷﮑﺎﻟ‬
‫داره؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﺴﺘﮕ داره‪ .‬اﮔﻪ ﺗﻔﺎوت زﯾﺎد ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺣﺘ ﻣ ﻓ ﻫﻢ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﯾﻪ آ ﮔﻬ ﮔ اﻫ ﯾﺎ ﻣﺪرک ﺧﺎﺻ رو ﺧ اﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫و ﻃﺮف ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﮔ اﻫ ﻣﺸﺎﺑﻬ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓ ﮐﻪ ﻧﺸ ن ﺑﺪه ﻣﻬﺎرتﻫﺎی اون ﮔ اﻫ رو داره‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪای ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻬﺎﺟﺮﻫﺎ ﺗ ﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ارﺗﺒﺎط!‬

‫ﻣ ﻦ ‪ :‬زﺑﺎ ن ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬زﺑﺎن ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرﮔﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﺟﺰ اون ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺤﯿﻂ ﺟﺪﯾﺪﺷ ن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﺧﯿﻠ ﮐﺸ رﻫﺎ راﯾﺠﻪ ﮐﻪ ﺗ رزوﻣﻪ‬
‫ﻋﮑﺲ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻟ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺗ ﮐﺎﻧﺎدا اﺻﻼ ﻣﺮﺳ م ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ ﺗ رزوﻣﻪای ﻋﮑﺲ ﺑﺎﺷﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﺑﺎ ﺑﺎزار ﮐﺎر ﮐﺎﻧﺎدا آﺷﻨﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدﻧﺶ رﯾﺴﮏ داره‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ زﺑﺎﻧ راﯾﺞ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼ ن اﻓﺮاد زﺑﻮن ﻣﺎدرﯾﺸ ن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻧﯿﺴﺖ ﻃﺒﯿ ﺘﺎ‬
‫ﺑ ﻀ ﺣﺮفﻫﺎ رو ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻧﺸﻦ‪ .‬اﯾﻦ اﺷﮑﺎل زﯾﺎدی ﻧﺪاره‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ از ﻃﺮﻓﺸ ن ﺧ اﻫﺶ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺣﺮﻓﺶ رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﻪ‬
 ‫روی ﺧ دﺷ ن ﻧﻤﯿﺎرن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭼ ن ﻣﻨﻈﻮر رو ﻧﻔﻬﻤﯿﺪن ﺑ ﺪا ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﭘﯿﺶ ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺧﯿﻠ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮﺗﺸ ن ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺷﺪه و ﻣﺜﻼ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ ﺗﺎ ‪ ۶‬ﻣﺎه ﯾﺎ ‪ ۸‬ﻣﺎه دﯾﮕﻪ ﻗﺮاره‬
‫ﺑﺮن ﮐﺎﻧﺎدا‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﻣ ﺧ ان ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ آﻣﺎده ﺑﺸﻦ‪ .‬ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﺑﮑﻨﻦ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ و اوﻟﯿﻦ ﭼﯿﺰ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪرک داﻧﺸﮕﺎﻫﯿﺸ ن رو ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣﺮاﺟﻊ ﮐﺎﻧﺎداﯾﯽ‪ ،‬ﻣﺜﻞ داﻧﺸﮕﺎه ﺗ رﻧﺘ ﺑﺮﺳ ﻧﻦ‪ .‬ﮐﺎرﯾﻪ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫زﯾﺎدی ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺗ رﺷﺘﻪ ﺧ دﺷ ن ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﻓﮑﺮی ﺑﻪ ﺣﺎل ﻣﺪرﮐﺸ ن ﻧﮑﺮدن‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اون ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ زﺑﺎﻧﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻘ ﯾﺖ ﮐﻨﻦ و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﺣﺘﻤﺎ ﻣﺪرک ﻣﻌﺘﺒﺮی ﻫﻢ ﺑﺮای زﺑﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ وﻗﺘ رزوﻣﻪای از ﮐﺴ ﻣ ﮔﯿﺮن ﮐﻪ از ﮐﺸ ری ﻏﯿﺮ اﻧﮕﻠﯿﺴ زﺑﺎن ﻣﯿﺎد‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﮐﺸ رﻫﺎﯾﯽ ﻏﯿﺮ از ﻫﻨﺪ و ﻣﺎﻟﺰی ﮐﻪ از زﺑﺎن‬
‫اﻧﮕﻠﯿﺴ زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻓﺮض ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻬﺎرت ﮐﺎﻓ در زﺑﺎن ﻧﺪاره و ﻫﻤ ن اول رزوﻣﻪش رو ﮐﻨﺎر ﻣ ذارن‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺪرک زﺑﺎن‬
‫وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺗ رزوﻣﻪ ذﮐﺮ ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺣﻞ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﮐﺎر دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻣﻬﺎﺟﺮﻫﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﻬﺸ ن ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺟﺎ ﺑﯿﻔﺘﻦ و ﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ رو ﺗ ﻣﺤﺪوده‬
‫زﻧﺪﮔ آﯾﻨﺪهﺷ ن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑ ﺪ از رﺳﯿﺪن ﺑﺎﻫﺎﺷ ن در ﺗﻤﺎس ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻋﻤﻼ ﺗ اﮐﺜﺮ اﺳﺘﺎنﻫﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺮاﮐﺰی وﺟ د داره‪.‬‬

‫دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﺻﻨﻒ ﮐﺎری ﺧ دﺷ ن ﺗ ﮐﺎﻧﺎدا ﻫﻢ آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻓﺮد ﺗ ﺻﻨ ﺖ ﻣﻌﺪن ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﻪ ﮐﻪ‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﯾﻦ ﺻﻨ ﺖ ﺗ ﮐﺎﻧﺎدا ﭼﻄ ره‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﮐﺪومﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ و اﻣﺜﺎل اون‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرکﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای ﻣﺜﻞ ‪ PMP‬ﭼﻄ ر؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺿﺮر ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اوﻟ ﯾﺘﺶ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮐﺜﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ دارن ﻓﺮدی‬
‫ﮐﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕ و ﺷﺨﺼﯿﺘ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ رو اﺳﺘﺨﺪام ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑ ﺪ اﮔﻪ ﻻزم ﺑﻮد ﻣ ﻓﺮﺳﺘﻨﺶ دوره آﻣ زﺷ ﮐﻪ ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﺑﮕﯿﺮه‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮﻫﺎ روی ﻣ اردی ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ ﮔﻔﺘﻢ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻦ؛ ﺧﺼ ﺻﺎ زﺑﺎن‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬آﺧﺮﯾﻦ ﺳ اﻟﻢ در ﻣ رد ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﮐﺎرﺟ ﭼﻘﺪر در اﻧﺘﻈﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﮐﺎر ﺑﻤ ﻧﻪ ﻃﺒﯿ ﯿﻪ؟ ﯾ ﻨ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ دو ﻣﺎه ﻃ ل ﺑﮑﺸﻪ‬
‫ﯾ ﻨ ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻠ وﺟ د داره‪ ،‬ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﻃﺒﯿ ﯿﻪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺻﺒﺮ ﮐﺮد؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺴﺘﮕ داره ﺑﻪ ﻧ ع و ﺳﻄﺢ ﮐﺎر‪ .‬ﯾﻪ ﻗﺎﻋﺪه ﺳﺎده اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ده ﻫﺰار دﻻر در ﺳﺎل درآﻣﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود ﯾﮏ ﻣﺎه ﺻﺒﺮ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﯾ ﻨ ﺑﺮای ﮐﺎری ﮐﻪ درآﻣﺪ ‪ ۲۰‬ﻫﺰار دﻻر در ﺳﺎل داره‪ ،‬ﻃﺒﯿ ﯿﻪ ﮐﻪ دو ﻣﺎه ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﻧﺶ ﻃ ل ﺑﮑﺸﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﺎرﻫﺎی ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ‬
‫ﺣﻘ قﻫﺎی ﺑﺎﻻ اﻧﺠﺎم ﻣ دن ﻃﺒﯿ ﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ‪ ۶‬ﻣﺎه ﯾﺎ ﺣﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اون ﺑﺪون ﮐﺎر و در اﻧﺘﻈﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻓﺮﺻﺖ ﺑ ﺪی ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﭼﻪ ﺟﺎﻟﺐ‪ .‬ﻣﻦ ﺳ ال دﯾﮕﻪای ﻧﺪارم‪ .‬ﭼﯿﺰی ﻣ ﺧ ای اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨ ؟‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ دﯾﮕﻪ درﺑﺎره ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺣﺮف زدﯾﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ دوﺑﺎره ﺑﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮﻫﺎ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯿﺸ ن رو ﺗﻘ ﯾﺖ ﮐﻨﻦ‬
‫و در اوﻟﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻌﺎدل ﮐﺮدن ﻣﺪرﮐﺸ ن ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﺎﻧﺎدا ﺑﺎﺷﻦ و از اﯾﺮان ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﻌﺎدلﺳﺎزی رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻦ‪ .‬ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻨﺸ ن رو ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺪی ﺑﮕﯿﺮن‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎ و اﻓﺮادی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮﻫﺎ ﻣﺸﺎوره ﻣ دن و ﺑﻬﺸ ن ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺟﺎی ﺗﻼﺷ ﮐﻪ ﺧ د ﻓﺮد ﻣ ﮐﻨﻪ رو ﻧﻤ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻦ‪ :‬ﻣﻤﻨ ن اﺳﺘﯿﻮن؛ ﺧﯿﻠ ﻟﻄﻒ ﮐﺮدی‪.‬‬

‫اﺳﺘﯿﻮن‪ :‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﻣﻤﻨ ﻧﻢ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﺮاﻧ ﻫﺎ ﻫﻢ آرزوی ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧ دﺗ ن رو آﻣﺎده ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﯿﭻ ﮐﺴ ﻫﻢ‬
‫ﻧ ﻤ ﺗ ﻧ ﻪ ﺑ ﻪ ﺟﺎ ی ﺷ ﻤﺎ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ر و ﺑ ﮑﻨ ﻪ‪.‬‬
 ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ و درک ﻓﺮﻣ لﻫﺎی ﻃ ﻻﻧ‬
‫‪https://khorramirad.com/1026/ - ۱۳۹۴/۱/۹‬‬

‫ﺳ اﻟ ﺗ ﯾﻪ اﯾﻤﯿﻞ از ﻣﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ اﻻن ﻓﮑﺮ ﮐﺮدم ﺑﻬﺘﺮه ﺟ اﺑﺶ رو اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ ،‬ﭼ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺳ ال ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻧ ﯾﺴﻨﺪه اﯾﻤﯿﻞ در ﺟﺴﺘﺠ ی ﻣﻌﻨ اﯾﻦ ﻓﺮﻣ ل ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﭘﺮاﺟﮑﺖ دﯾﺪه‪:‬‬

‫=‪umber1]=0, [Number4], [Number5]/[Number1]*100) ,2), ROUND(IIf([Number1]=0, [Number4], [Number5]/[Number1]*100), 1‬‬

‫و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃ ﻻﻧ ﺑﻮدن ﻓﺮﻣ ل ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﺎ ﻫﻢ روﻧﺪ درک ﯾﻪ ﻓﺮﻣ ل ﻃ ﻻﻧ رو ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم درک اﺟﺰای ﺗ اﺑ ﻪ‪ .‬ﮐﻞ اﯾﻦ ﻓﺮﻣ ل داﺧﻞ ﯾﻪ ﺗﺎﺑﻊ ‪ IF‬ﻫﺴﺖ و ﺗ اﺑﻊ‬ ‫ﻓﺮﻣ لﻫﺎی اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ ﺗﺎﺑ‬
‫ﺷﺮﻃ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ دارن‪ :‬اﮔﻪ ﺷﺮط ﺑﺮﻗﺮار ﺑﻮد ﻓﻼن ﻣﻘﺪار‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﺑﻬﻤﺎن ﻣﻘﺪار‪.‬‬

‫ﭘﺲ اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﻣ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﻦ ﺗﺎﺑﻊ رو از ﻫﻢ ﺟﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ ﻋﺎدت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ و ﺑﺎ‬
‫ﻧﮕﺎه ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﻫﻢ ﺟﺪاﺷ ن ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﺮ ﻫﻢ ﻧﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﭘﺮاﻧﺘﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎز و ﺑﺴﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﻦ‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﺣﺎل ﮐﺎر راﺣﺖﺗﺮی ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﻧﺮماﻓﺰار ‪ ++Notepad‬رو داﻧﻠ د و ﻧﺼﺐ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﺳﺒﮑﯿﻪ ﮐﻪ زﻧﺪﮔ ﺑﺪون اون‬
‫ﺑﺮای ﻣﻦ ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ!‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﻣﺪتﻫﺎس ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی وﯾﻨﺪوز از ﻟﯿﻨ ﮐﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ دﯾﮕﻪ از ‪ ++Notepad‬ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﮐﻨﺠﮑﺎو ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﯾﺮاﯾﺸﮕﺮﻫﺎی ﻓﻌﻠ ﻣﻦ ‪ Atom‬و ‪ Gedit‬ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻓﺮﻣ ل رو اوﻧﺠﺎ ﮐﭙﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ورودی ﺗﺎﺑﻊ ﺷﺮﻃ ‪ ID=0‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺎدهس‪ .‬ﺑ ﺪی ﺗﺎﺑﻊ ‪ ROUND‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ راﺣﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ اﻧﺘﻬﺎش رو ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬اﺷﺎرهﮔﺮ‬
‫ﻣﺘﻦ رو ﻣ ﺑﺮﯾﻢ روی ﭘﺮاﻧﺘﺰ ﺷﺮوع ‪ ROUND‬و ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺮاﻧﺘﺰ ﭘﺎﯾﺎن رو ﺑﺎ رﻧﮓ ﻗﺮﻣﺰ ﺑﻬﻤ ن ﻧﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣ ﺷﻪ دوﻣﯿﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﺷﺮﻃ رو ‪ Cut‬ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎش ﯾﻪ ﻣﺘ ﯿﺮ ﻣ ذارﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ .A‬اون ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﻧ ﯾﺴﯿﻢ ﮐﻪ ‪ A‬ﺧ دش ﭼﻄ ری ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ )اون ﻋﺒﺎرﺗ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ‪ Cut‬ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ رو ‪ Paste‬ﻣ ﮐﻨﯿﻢ(‪.‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ ﭘﺎراﻣﺘﺮ دوم رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ از ﻓﺮﻣ ل ﺧﺎرج ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻫﻤﯿﻦ اﻻن ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺷﺪه‪ ،‬درﺳﺘﻪ؟ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺳﺎدهش ﮐﻨﯿﻢ؛ ﻋﺒﺎرﺗ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺘ ﯿﺮﻫﺎی ‪ A‬و ‪ B‬ﺗﮑﺮار ﺷﺪه رو‬
‫ﻫﻢ ازﺷ ن ﺧﺎرج ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎش ‪ C‬ﻣ ذارﯾﻢ‪.‬‬

‫=‪(iif(ID=0, A, B‬‬

‫‪(A = ROUND(C,2‬‬
‫‪(B = ROUND(C,1‬‬
‫‪(C = iif([Number1]=0,[Number4],[Number5]/[Number1]*100‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ﻓﺮﻣ ل ﻋﻈﻤﺖ ﻗﺒﻞ رو ﻧﺪاره و راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ درﮐﺶ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ ‪ C‬ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ :‬ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ ‪ Number 5‬ﺑﺮ ‪Number1‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻣﻘﯿﺎس ‪ ۱۰۰‬در اوﻣﺪه )ﺗﺎ ﺷﮑﻞ درﺻﺪی ﺑﻪ ﺧ دش ﺑﮕﯿﺮه(‪ .‬ﺑ ﺪ ﭼ ن ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮده ‪ Number1‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺻﻔﺮ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧﻄﺎی ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﺮ ﺻﻔﺮ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﺗﺎﺑﻊ ﺷﺮﻃ ﻫﻢ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ اﮔﻪ اون ﺻﻔﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ‪ ،‬ﻣﻘﺪار‬
‫‪ Number4‬رو ﻧﺸ ن ﺑﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﭼ ﻫﺴﺘﻦ رو ﻣ ﺷﻪ ﺣﺪس زد‪ ،‬وﻟ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﻓﺮﻣ لﻫﺎﺷ ن رو‬
‫ﺟ ﺪا ﮔﺎﻧ ﻪ ﭼ ﮏ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﻣ ﻄ ﻤﺌ ﻦ ﺑ ﺸ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻓﺮﻣ ل اﺻﻠ ﭼﯿﻪ؟ ﻓﺮﻣ ل اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﺮای ردﯾﻒ ﺻﻔﺮ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻘﺪار ‪ C‬رو ﺑﻪ دو رﻗﻢ‬
‫اﻋﺸﺎر ﮔﺮد ﮐﻨﻪ و در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﻪ ﯾﮏ رﻗﻢ‪.‬‬

‫ﺳﺎ د ه ﻧﺒ ﻮ د ؟‬
 ‫ﯾﺎ ﻓﺘ ﻦ دا د ه ﻫﺎ ی ﺳﺎ ﺧﺘ ﮕ‬
‫‪https://khorramirad.com/1025/ - ۱۳۹۴/۱/۹‬‬

‫ﺧﯿﻠ از ﻣﺎ ﺑﺎ دادهﻫﺎﯾﯽ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ اﻓﺮاد دﯾﮕﻪ ﺑﺮاﻣ ن ﻓﺮﺳﺘﺎدن و ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ ﻻزﻣﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻢ ﮐﻪ دادهﻫﺎ واﻗﻌ ﻫﺴﺘﻦ ﯾﺎ ﺳﺎﺧﺘﮕ ‪.‬‬
‫ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻨﺘﺎ ﺗﺴﺖ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺑ ﺴﺎ ﻣ ﺪ ﻋ ﺪ د ‪ ۷‬در ﯾ ﮑﺎ ن‬

‫اﮔﻪ از آدﻣﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺨ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻋﺪدی اﺗﻔﺎﻗ ﺑﯿﻦ ‪ ۱‬و ‪ ۹‬اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۱۰‬درﺻﺪﺷ ن ﻋﺪد ‪ ۷‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻋﺪد ‪ ۷‬ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻫﻤﻪ آدمﻫﺎ اﺗﻔﺎﻗ ﺗﺮﯾﻦ ﻋﺪد ﻣﯿﺎد و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ وﻗﺘ ﻫﻢ ﮐﻪ دارن دادهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﮕ ﺳﺮ ﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻦ ازش زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﭼﮏ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮑﺎن اﻋﺪاد ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﯿﺴﺖ درﺻﺪﺷ ن ‪ ۷‬ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ دادهﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﮕ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫ﺧﯿﻠ راﺣﺖ!‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮدﻧﺶ ﻫﻢ راﺣﺘﻪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺎﺑﻊ ‪ MOD‬اﮐﺴﻞ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻋﺪاد ﺑﺮ ‪ ۱۰‬رو ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﯾﮑﺎﻧﺸ ن‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ COUNTIF‬ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺴﺎﻣﺪ ﯾﮑﺎنﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﺑﺸﻤﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺑ ﺴﺎ ﻣ ﺪ ﯾ ﮑﺎ ن ﻫﺎ ﺗ اﯾ ﻦ ﻣ ﺠ ﻤ ﻋ ﻪ ﻋ ﺪ د اﺗ ﻔﺎ ﻗ ﯾ ﮑ ﺴﺎﻧ ﻪ و د ر ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ﻓ ﻌ ﻼ دﻟ ﯿﻠ ﻧ ﺪا رﯾ ﻢ ﮐ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﺳﺎ ﺧ ﺘ ﮕ ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ‪ .‬وﻟ ﺗ ﻗ ﺴ ﻤ ﺖ ﺑ ﺪ‬
‫ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺎدﮔ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ!‬

‫ﻗﺎﻧ ن ﺑﻨﻔﺮد‬

‫اﻋﺪادی ﮐﻪ ﺗ ﻣﺜﺎل ﻗﺒﻞ ﺑﻮد ﺑﺎ ﺗﺎﺑﻊ رﻧﺪم اﮐﺴﻞ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﮐﺎﻣﻼ اﺗﻔﺎﻗ ﺑﻮدن‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اﻋﺪادی ﮐﻪ از واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺧﺎرﺟ‬
‫اﺳﺘﺨﺮاج ﻣ ﺷﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ رﻧﺪم ﻧﯿﺴﺘﻦ!‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺧﯿﻠ ﻋﺠﯿﺐ و ﺧﻼف ﺷﻬ ده‪ ،‬وﻟ واﻗﻌﯿﺖ داره‪ .‬ﯾﮑﺎن اﻋﺪادی ﮐﻪ از واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺧﺎرﺟ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣ ﺷﻦ ﺗ زﯾﻊ ﯾﮑﺴﺎﻧ‬
‫ﻧﺪارن‪ .‬اﻧﺪازهﮔﯿﺮی ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺧﺎرﺟ ‪ ،‬ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺷﻬﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ رایﮔﯿﺮیﻫﺎ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬از اﯾﻦ روش ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ اﻧﺘﺨﺎﺑﺎت اﯾﺮان ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده‬
 ‫ﺷﺪه ﺑﻮد( و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺴﺎﻣﺪﻫﺎﯾﯽ دارن‪:‬‬

‫ﯾ ﻨ ﯾﮑﺎن ‪ ۱‬ﮐﻪ ﺗ اﻋﺪاد اﺗﻔﺎﻗ ﺣﺪود ‪ ٪۱۰‬ﻣ اﻗﻊ دﯾﺪه ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗ دادهﻫﺎی واﻗﻌ ‪ ٪۳۰‬دﯾﺪه ﻣ ﺷﻪ ﯾﺎ ﻣﺜﻼ ﯾﮑﺎن ‪ ۹‬ﮐﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺗ اﻋﺪاد‬
‫اﺗﻔﺎﻗ ﺣﺪود ‪ ٪۱۰‬ﻣ اﻗﻊ وﺟ د داره ﺗ دادهﻫﺎی واﻗﻌ ﺣﺪود ‪ ٪۴‬ﻣ اﻗﻊ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣ ﺧ ره‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ اﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﺗ واﻗﻌﯿﺖ ﻃﺒﯿ ﺖ ﻟﮕﺎرﯾﺘﻤ دارن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮی ﮐﻪ از اونﻫﺎ ﺑﺮداﺷﺖ ﻣ ﺷﻦ ﻫﻢ اﯾﻦ رو‬
‫ﻣﻨ ﮑﺲ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ ﻣﻘﯿﺎس ﻟﮕﺎرﯾﺘﻤ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﻦ ‪ ۱‬و ‪ ۲‬ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۸‬و ‪ ۹‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺗ‬
‫اون ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ﺗﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﻦ ‪ ۸‬و ‪.۹‬‬

‫ﮐﻪ ﻗﺎﻧ ن ﺑﻨﻔﺮد ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‬ ‫ﭘﺲ راه ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ ﺑﺮای ﺑﺮرﺳ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از دادهﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﮕ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﺎ ﺗ زﯾ‬
‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ اﻋﺪاد رو ﯾﻪ ﮐﺴ ذﻫﻨ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﺣﺘ از ﯾﻪ ﺗﺎﺑﻊ رﻧﺪم ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﺸ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗ زﯾﻊ‬
‫ﻧﻤ ﺧ ﻧﻪ و ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻢ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺨﺶ اول در ﻣ رد ﯾﮑﺎن ‪ ۷‬ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﻫﻢ اﻻن ﻣ دوﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺪودا ‪ ٪۶‬ﺑﺴﺎﻣﺪ ازش داده ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﻧﻪ‬
‫ﺣﺘ ‪ .٪۱۰‬اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺳﺮﯾﻊ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﯾﮑﺎنﻫﺎ ﺑﮑﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ اﮔﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۶‬ﺑﺎر ﺗ ﻫﺮ ‪ ۱۰۰‬ﻋﺪد ﺗﮑﺮار ﺷﺪن‪،‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﻪ اﻋﺪاد ﺳﺎﺧﺘﮕ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﯾﻦ ارزﯾﺎﺑﯽ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ‪ (۱‬ﺗ ﺪاد اﻋﺪاد ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﻧﺒﺎﺷﻪ و ‪ (۲‬اﻋﺪاد ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻗﺒﻠ ﮔﺮد ﻧﺸﺪه‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺮماﻓﺰار ﻣ ﺑﺎﯾﻞ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪PMBOK Guide 5‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1023/ - ۱۳۹۳/۱۱/۱۶‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۵‬ﺑﺮای دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی اﻧﺪروﯾﺪی ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﻣ ﺗ ﻧﻦ از ﻓﺮوﺷﮕﺎه اﯾﺒﻮکﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪش ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻫﺪف اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪای از ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ PMBOK Guide 5‬داﯾﻤﺎ و ﺑﻪ راﺣﺘ در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﻫﻢ داره‪.‬‬
 ‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ‬
‫‪https://khorramirad.com/1022/ - ۱۳۹۳/۱۱/۱۶‬‬

‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧ ع ﻣﻨﺒﻊ دارﯾﻦ‪:‬‬

‫ﮐﻪ ﺷﯿﻮه ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزی اون رو ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ‪ PMBOK‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻨﺒ‬
‫ﮐﻪ ﺷﯿﻮه اﺟﺮای اون رو در ﺑﺴﺘﺮ ﮐﻠ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒ ﺶ ‪ PRINCE2‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻨﺒ‬
‫ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ M_o_R‬از‬ ‫ﮐﻪ ﭼﻬﺎرﭼ ب ﺧ د ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒ‬ ‫‪ .3‬ﻣﻨﺒ‬
‫‪ AXELOS‬ﻫﺴﺖ )ﻫﻢ ﺧﺎﻧ اده ﭘﺮﯾﻨﺲ‪.(۲‬‬
‫ﮐﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ و روشﻫﺎ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪه و ﻣ رد ﻗﺒﻠ رو ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣ رد ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻓﻌﻼ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺧﺎﺻ ﻧﺪارم‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬ ‫‪ .4‬ﻣﻨﺒ‬
‫ﺧﯿﻠ اوﻗﺎت ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﺧﯿﻠ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺸﻪ و ﺣﺪی از ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ ﮐﻪ ﻣ رد ﺳ م ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﺑﺮاﺗ ن ﮐﺎﻓ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫آﯾﺎ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎرن؟‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼ‪ .‬ﻫﺮﮐﺪوم از اونﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ رو از ﯾﻪ زاوﯾﻪای ﻣ ﺑﯿﻨﻦ و ﻫﻤﮕ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ درﺟﻪای اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺑﺸﻦ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﮐﺎﻣﻼ ﺳﺎزﮔﺎر ﻫﻢ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﯾ ﻨ ‪ PMBOK‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ؟‬

‫ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮای ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ و ﻫﺪﻓﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪه‪ .‬در‬
‫ﻣ رد ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﻟﻄﻔﺎ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻧﻘﺺ ﭘﻢﺑﺎک ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻫﺪف و‬
‫ﮔﺴﺘﺮه ﭘﻢﺑﺎک اﯾﻨﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ M_o_R‬رو از ﮐﺠﺎ ﻣ ﺷﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد؟‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻧﻤ دوﻧﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ از ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﯿﺪاش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺧﯿﻠ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎدی ﻧﻤ دم ﮐﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اون اﺳﺘﺎﻧﺪارد از ﮐﺘﺎب ﻓﻼن‪ ،‬ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻬﻤﺎن ﮐﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ؟‬

‫ﻗﻄﻌﺎ ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﺧ ب ﺧﯿﻠ زﯾﺎدن ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻫﻤﺸ ن رو ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﻢ؛ وﻟ ﻋﻤﻼ ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ اﮐﺜﺮ ﻣ رن ﺗ‬
‫ردﯾﻒ ﺷﻤﺎره ‪ ۴‬و ﺟﺎی ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﯽ ﮐﻪ ﺗ ردﯾﻒ ﺷﻤﺎره ‪ ۳‬ﻣﻌﺮﻓ ﮐﺮدم رو ﻧﻤ ﮔﯿﺮن‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘ اﮔﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﻦ ﺑﮕﯿﺮن ﻫﻢ ﮐﯿﻔﯿﺘ ﺑﻪ اﻧﺪازه‬
‫‪ M_o_R‬ﻧﺨ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﮐﺘﺎبﻫﺎ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ‬
‫‪https://khorramirad.com/1024/ - ۱۳۹۳/۱۱/۱۶‬‬

‫ﺧﯿﻠ از ﻣﺎ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل داره اوﻟﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﺮﺳﻪ ﮔﺮدآوری اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮای ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﺑﻪ اون ﻣﺤﺪود ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﻘﺮار ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی و ﺗ ﺪاد ﻣﺤﺪودی از ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‬
 ‫و ﺑﺮای ﺑﻘﯿﻪ ﻓﻘﻂ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣ ﻓﺮﺳﺘﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺧ ام ﯾﻪ ﻣﺎﺟﺮای ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ :‬ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ در ﻣ رد ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺘ ن رو ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺧﺴﺘﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﮐ ﺗﺎه ﺑﺎﺷﻪ و ﺟ اب دادن ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ راﺣﺖ‪.‬‬
‫ﺧﯿﻠ از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﺗ ن رو ﭘﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ از ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ و در اﯾﻦ ﺻ رت اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ن‬
‫رو ﺧﺴﺘﻪ و ﮐﻼﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻤﮑﻦ رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ‪ PDF‬ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ وﯾﺮاﯾﺶ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﺮاش ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻦ!‬

‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه اراﺋﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ‬

‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﮔ ﮔﻞ ﻓﺮﻣﺰ ﯾﺎ ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻟﯿﻨﮏ رو ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣ ﻓﺮﺳﺘﯿﻦ و اون ﻫﻢ‬
‫ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺑﺎ ﭼﻨﺘﺎ ﮐﻠﯿﮏ ﺟ اب ﻣ ده‪ .‬ﺟ ابﻫﺎ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﺧ ب و ﺗﺮ و ﺗﻤﯿﺰ ﻣ رن ﺗ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎی اﮐﺴﻞ ﻣ ﺷﯿﻨﻦ‪ ،‬آﻣﺎده‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاﻏﺸ ن‪.‬‬

‫راه ﺣﻞ ﺑ ﺪی‬

‫اﮔﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻠ ﻧﻤ ﺧ اﯾﻦ از راه ﺣﻞ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ از »ﻓﯿﻠﺪ«ﻫﺎی ورد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎﻫﺎش ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻪ ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﻗﺮاره ﻣﻘﺪاری وارد ﺑﺸﻪ و اون ﻣﻘﺪار ﭼﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﯾﯽ داره‪ .‬ﺑ ﺪ اﮔﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ازش ‪ PDF‬ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ ،‬ﻫﻤ ن ﻓﯿﻠﺪﻫﺎ‬
‫ﺗ ش ﻗﺎﺑﻞ وﯾﺮاﯾﺶ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺒﺘ ن ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺗ ﻓﺎﯾﻞ ‪ PDF‬ﺟ ابﻫﺎش رو وارد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ذﺧﯿﺮه ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺮاﺗ ن ﭘﺲ‬
‫ﻣ ﻓﺮﺳﺘﻪ‪.‬‬

‫اﺻﻼ ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺘ داره؟‬

‫ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‪ .‬اﮔﻪ ﭘﺮ ﮐﺮدن ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﺗ ن ﺳﺎده ﻧﺒﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد ﺟ اب ﺑﺪن ﺟ اب ﻧﻤ دن و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟ ابﻫﺎی‬
‫ا و ن ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﺟ ا ب دا د ن ﻫ ﻢ ﮐ ﻤ ﺘ ﺮ ا ز ا وﻧ ﻣ ﺷ ﻪ ﮐ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﺴ ﺖ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫و اﻟﺒﺘ ﻪ …‬

‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﮕﻢ رو ﮔﻔﺘﻢ‪ ،‬وﻟ ﮔﺬﺷﺘﻪ از اون‪ ،‬ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗ‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ و ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ راه درﺳﺘ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺤ ﯾﻞ ﺷﺪﻧ ﻫﺎ و روزﻣﺮﮔ‬

‫‪https://khorramirad.com/1021/ - ۱۳۹۳/۱۱/۱۰‬‬

‫ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺧﯿﻠ در اﯾﻦ ﻣ رد ﻧ ﺷﺘﻢ‪ ،‬وﻟ واﻗﻌﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ روزﻣﺮﮔ ﯾﮑ از وﺣﺸﺘﻨﺎکﺗﺮﯾﻦ اﺗﻔﺎقﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﺑﯿﻔﺘﻪ و ﮐﺴﺎی زﯾﺎدی رو ﻣ ﺑﯿﻨﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهش و اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺮاﺷ ن ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از روزﻣﺮﮔ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻣﻄﻠ ب ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻ رت دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ رﺑﻄ ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﺎر‬
‫روزﻣﺮﮔ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺧ دﺷ ن دوﺳﺖ ﻧﺪارن و دﻟﺸ ن ﻣ ﺧ اد ﺗ ﯿﯿﺮش ﺑﺪن؛ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﻦ اونﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮐﺴ ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﮔﺮوه اول ﺑﺎﺷﻪ )ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ روزﻣﺮﮔ ( اﺻ ﻻ ﺧ اﻧﻨﺪه ﺳﺎﯾﺖ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﯾﮑ از ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻗﺪمﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ روزﻣﺮﮔ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎرﺗ ن ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻣﻬﻤﻪ‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ری ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺑﺰرگ رو ﺑﻪ اﺟﺰای ﻣﻌﻨ دار ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺸﮑﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺗﮑﻤﯿﻠﺸ ن ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬وﻗﺘ اﺟﺰا ﮐ ﭼﮏ و‬
 ‫در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﻌﻨ دار ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪﻧﺸ ن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌﯿﻤ ن رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻫﻢ‬
‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺎ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻣﻌﻨ دار ﺑﺎزﺧ رد درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﺑﺎزﺧ رده ﮐﻪ اداﻣﻪ ﮐﺎر رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺗ زﻧﺪﮔ ﺣﺮﻓﻪاﯾﻤ ن ﻫﻢ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻫﻤﯿﻨﻄ ره‪ .‬اﮔﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻣﺸﺨﺼ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬اﻣﮑﺎن و اﺣﺘﻤﺎل روزﻣﺮﮔ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﺧ دﺗ ن ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اون وﺿﻌﯿﺖ ﻧﺠﺎت ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﻢ ﮐﺎر‬
‫رو ﺑﺮای ﺧ دﺗ ن ﺧ ﺷﺎﯾﻨﺪ ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﭼﯿﺰی ﺑﻬﺘ ن اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و‬
‫ﻫﻢ ﺣﺲ رﺿﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺗ اﻧﺎﯾﯽ‪ ،‬ﭘﯿﺮوزی‪ ،‬ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻮدن و ﺧﯿﻠ ﺣﺲﻫﺎی ﺧ ب دﯾﮕﻪ رو ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ .‬ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻦ اﮔﻪ ﺗ ﯾﻪ‬
‫ﻫﻔﺘﻪ ﻫﯿﭻ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ واﺿﺤ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﻢ واﻗﻌﺎ و ﺑﺪون ﺷ ﺧ اﻓﺴﺮده ﻣ ﺷﻢ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا ﺧﯿﻠ ﺟﺪﯾﻪ‪ :‬زﻧﺪﮔ ﻣﻦ و ﺳﻌﺎدت ﻣﻦ‬
‫ﮐﺎ ﻣ ﻼ واﺑ ﺴ ﺘ ﻪ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻣ ﻔ ﻬ ﻣ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮرم ﺑﺮای زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﺸﺨﺺﺗﺮ ﺑﺸﻪ ﭼﻨﺘﺎ ﻣﺜﺎل ﮐﻪ اﻻن ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ ﻣ رﺳﻪ رو‬
‫ﻣ ﮔ ﻢ‪:‬‬

‫ﻓﻼﻧ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻤﯿﺸﻪ از ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺎراﺿﯿﻪ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﯽﻣﺼﺮﻓﻦ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮔﺰارﺷ ﺑﺴﺎزم ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ آدم‬
‫ﻣ ﻔﯿ ﺪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ و ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﺗﺎﯾﯿ ﺪ ش ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻤﯿﺸﻪ دﯾﺮ از ﮐﺎرﮔﺎه ﻣ رﺳﻪ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﻦ اﻻن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻃ ر ﺷﺪه راه ﺣﻠ ﻋﻤﻠ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ رو از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮه و‬
‫اﻣﮑﺎﻧ رو ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺑﺮﺳﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﯾﻞﻫﺎم رو ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ راﺣﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼ ص وﻗﺘ دﻧﺒﺎل آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﻣ ﮔﺮدم‪ .‬ﻫﺪف ﻣﻦ اﻻن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ راه ﺣﻠ ﺑﺮای‬
‫اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺗ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻓﺎﯾﻞﻫﺎم ﻣﺸﮑﻞ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺮ دﻓﻌﻪ ﮐﻪ ﮔﺰارش ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻠ اﻧﺮژی ﺻﺮف ﻓﺮﺳﺘﺎدﻧﺶ ﺑﺮای آدمﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﮑﻨﻢ و آﺧﺮش ﻫﻢ ﮔﺰارش ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻧﻤ رﺳﻪ و ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﻣﯿﺎن دﻧﺒﺎﻟﺶ ﻣ ﮔﺮدن‪ .‬ﻣ ﺧ ام ﯾﻪ راه ﺣﻞ اﺳﺎﺳ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪/‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻫﻨ ز ﻫﻤﻪ رﯾﺰهﮐﺎریﻫﺎش رو ﺑﻠﺪ ﻧﯿﺴﺘﻢ‪ .‬ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﻤﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت‬
‫ﺧﯿﻠ ﺳ ﺨﺘ ﻪ؛ وﻟ ﯾ ﻪ ﭼﯿﺰ ﮐ ﭼﯿ ﮏ ر و ﮐ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﺗ ش ا ﺳﺘﺎ د ﺷ ﺪ‪ .‬ا ﻻ ن ﻫ ﺪ ف ﻣ ﻦ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ا ﺳﺘﺎ د ﻣ ﻄﻠ ﺑ ﺸ ﻢ ﺗ ﻣ ﻔ ﻬ م‬
‫ﺗﺪاﺧﻞﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻧﺮماﻓﺰار‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﻣﻦ اﻻن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺪت دو ﻫﻔﺘﻪ ﯾﻪ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﮐﺎری ﺧ ب ﺑﺮای ﺧ دم ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ!‬

‫ﺑﻪ ﻫﻤﮕ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﺘﺎب ‪ The Lean Startup‬رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ ﺿ ﻋﺶ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﯾﺎ ﺣﺘ ﺑﻪ ﺣﺮﻓﻪﺗ ن‬
‫ﺑ ﯽ رﺑ ﻂ ﺑ ﯿﺎ د ‪ ،‬وﻟ ﻣ ﻄ ﻤﺌﻨ ﻢ ﮐ ﻪ ﺑ ﻬ ﺘ ن ﮐ ﻤ ﮏ ﻣ ﮐﻨ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻧﻤ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه ﯾﺎ ﻧﻪ )ﺗ ﺠﺐ ﻣ ﮐﻨﻢ اﮔﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ(‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪PMBOK Guide 5‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1019/ - ۱۳۹۳/۱۱/۵‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑ ﺪ از ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﮐﻪ ﻧﺎﺷ از ﻣﺸﻐ ﻟﯿﺖﻫﺎم ﺑﻮد ﺗﺎﻟﯿﻒ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۵‬رو ﺗﻤ م ﮐﺮدم و ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯿﺶ‬
‫ﻣﻨﺘ ﺸﺮ ﺷ ﺪ‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪش ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ PMBOK Guide 5‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﺼﻞ ﻧﻤ ﻧﻪای از ﮐﺘﺎب )ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺴﺘﺮه( ﻫﻢ‬
‫ﻗﺎﺑ ﻞ داﻧﻠ د ه ‪.‬‬
 ‫ﻣﻦ ﻓﻼن ﮐﺸ ر زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﮐﺪوم ﮔ اﻫ ﺑﺮام ﻣﻔﯿﺪﺗﺮه؟‬
‫‪https://khorramirad.com/1018/ - ۱۳۹۳/۱۱/۲‬‬

‫ﺑﻪ ﻟﻄﻒ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ اﯾﺮاﻧ ﻫﺎ روز ﺑﻪ روز ﺑﯿﺸﺘﺮ دارن ﺑﻪ ﮐﺸ رﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﻫﻢ داره ﺑﻪ ﯾﻪ ﺳ ال راﯾﺞ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻓﻼن ﮐﺸ ر زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﮐﺪوم ﮔ اﻫ رو ﺑﮕﯿﺮم ﺑﺮای آﯾﻨﺪه ﺷﻐﻠﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫اﻻن ﻣ ﺧ ام ﺑﻪ ﺟﺎی ﺟ اب ﻣﻌﻤ ﻟ ‪ ،‬ﯾﻪ ﻣﻘﺪار »ﻣﺎﻫ ﮔﯿﺮی« رو ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﻗﺪم اول‪ :‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اون ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻬﻤﻪ‬

‫ا وﻟﯿ ﻦ ﻗ ﺪ م اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ اﯾ ﻦ د و ﮐﺎ ر ر و ﺑ ﮑﻨﯿ ﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ آ ﮔﻬ ﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺷﻐﻠﺘ ن ﮐﻪ ﺑﺮای اون ﮐﺸ ر ﻫﺴﺖ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﭼﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎ و‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﮔ اﻫ ﻫﺎﯾﯽ اﻧﺘﻈﺎر دارن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ آدمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اون ﮐﺸ ر ﺗ ﺣ زه ﮐﺎری ﺷﻤﺎ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻦ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و‬
‫ﮔ اﻫ ﻫﺎﯾﯽ دارن‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ از اﯾﻦ ﻣ ارد ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻗ ﺪ م د و م‪ :‬ا وﻟ ﯾ ﺖﺑﻨ ﺪ ی ﻟﯿ ﺴ ﺖ‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺴﺎﻣﺪ اون ﻣ ارد ﺗ آ ﮔﻬ ﻫﺎ و ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞﻫﺎ و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﺳﺎدﮔ ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﻮدن ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن اون ﻣﻬﺎرت ﯾﺎ ﮔ اﻫ ‪،‬‬
‫ردهﺑﻨﺪیﺷ ن ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺮ ﮔ اﻫ ﭼﻘﺪر ﻣﺸﮑﻠﻪ ﻫﻢ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭼ ن ﻓﺮض ﺑﺮ‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﺮان زﻧﺪﮔ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺪون ﻣﺸﻘﺖ ﺑﺎ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻟﯿﺴﺖ رو اوﻟ ﯾﺖﺑﻨﺪی ﻣ ﮐﻨﯿﻦ رﺗﺒﻪﻫﺎ رو از ‪ ۳‬ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬رﺗﺒﻪ ‪ ۱‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﻪ زﺑﺎن و رﺗﺒﻪ ‪ ۲‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺸ ر‬
‫ﻣ ﻘ ﺼ ﺪه‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ ش ﻫ ﻢ ﮐ ﻪ ﻗﺎ ﻋ ﺪﺗﺎ ﻃﺒ ﻖ ﻟﯿ ﺴ ﺖ ﻣ رﯾ ﻦ ﺟﻠ ‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ﺑ ﻬﺘ ﺮﯾ ﻦ ﺟ اﺑ ﻪ ؟‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟ اﺑﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺒﺼﺮهﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﯾﺎ ﮔ اﻫ ﻫﺎﯾﯽ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ و ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاره‪ ،‬وﻟ‬
‫اﻧﻘﺪر دﺳﺖ ﻧﯿﺎﻓﺘﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺗ آ ﮔﻬ ﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام ﻣ ذارﻧﺸ ن و ﻧﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ آدمﻫﺎی زﯾﺎدی رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اون ﻣﺸﺨﺼﻪ رو داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻦ ﮔ اﻫ ای رو ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺸ ر ﻓﻘﻂ ‪ ۶‬ﻧﻔﺮ دارﻧﺶ‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ ﻫﯿﭻ ﺷﺮﮐﺘ ﺗ آ ﮔﻬ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺶ ﺑﻪ اون ﮔ اﻫ‬
‫اﺷﺎره ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن اﮔﻪ واﻗﻌﺎ ﻻزﻣﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ آ ﮔﻬ ﺑﺪه‪ ۶ ،‬ﺗﺎ اﯾﻤﯿﻞ ﺑﻪ اون ‪ ۶‬ﻧﻔﺮ ﻣ ده و ﻣ ﭘﺮﺳﻪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارن‬
‫ﺑﺮن اوﻧﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ ﻋﺎدی ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﮔ اﻫ ﻫﺎﯾﯽ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﺎﻟﺘ ن ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺗ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺴﯿﺮ ﻋﺎدی ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﭘﯿﺶ‬
‫ﺑﺮﯾ ﻦ‪.‬‬
 ‫ﯾﮏ ﻗﺪم اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫‪https://khorramirad.com/1017/ - ۱۳۹۳/۱۰/۲۶‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی زﯾﺎدی در ﻣ رد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻮده‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻦ ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﮐﺎری رو دو ﺑﺎر ﯾﻪ ﺟ ر اﻧﺠﺎم ﻧﺪﯾﻦ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫وﻗﺖ ﮐﺎری روﺗﯿﻦ ﻣﺜﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﮐﻢ روش ﮐﺎر رو ﺑﻬﺘﺮ از دﻓﻌﻪ ﻗﺒﻞ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﻪ از زاوﯾﻪ دﯾﮕﻪای ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮوﻗﺖ ﮐﺴ ازﺗ ن ﻣ ﺧ اد ﮐﺎری رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﯾﻪ ﻗﺪم اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﺑﺮ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ازﺗ ن ﺧ اﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﻢ ﺑﺮدارﯾﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ازﺗ ن ﺧ اﺳﺘﻦ ﮔﺰارش ﺧﺎﺻ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﻣﺤﺘ ای ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ در‬
‫ﮐﻨﺎرش ﯾﻪ ﮔﺰارش ﺗﮏ ﺻﻔﺤﻪای ﺧﻼﺻﻪ ﻫﻢ ﺑﺮاش ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎی ﺧﺎص ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾﺎ در ﮐﻨﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ازﺗ ن‬
‫ﺧ اﺳﺘﻦ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ ﯾﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﺮای ﻫﺪﻓﺸ ن ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ و ﻧﺘﯿﺠﻪ رو اﻋﻼم ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫و ﻗ ﺘ ﻣ ﺧ اﯾ ﻦ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ر و ﺑ ﮑﻨ ﯿ ﻦ ﺣ ﺘ ﻤﺎ د و ﻧ ﮑ ﺘ ﻪ ر و د ر ﻧ ﻈ ﺮ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اون ﻣﺤﺼ ل اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗﺪاﺧﻠ ﺑﺎ ﻣﺤﺼ ل اﺻﻠ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ ﻣﺤﺼ ل اﺻﻠ ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺷﮑﻠ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ و ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺟﺎﻧﺒﯽ ﮐﻨﺎرش ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻤﮑﻨﻪ اون ﻣﺤﺼ ل ﺟﺎﻧﺒﯽ ﺑﺮ ﺧﻼف اﻧﺘﻈﺎر ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺴ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎ‬
‫و اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎﺷ ن ﻧﺒﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬وﻗﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺻﺮف ﻣﺤﺼ ل ﺟﺎﻧﺒﯽ ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل وﻗﺖ و اﻧﺮژی ﺷﻤﺎ ﺑﺮای ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻣﻬﻤﻪ و ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ ده ﺗ‬
‫ﻣﺴﯿﺮی ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣ دن ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮه و ﻣﻤﮑﻨﻪ اﯾﺪه ﺷﻤﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﻤﺴ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺟﺎﻧﺒﯽ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۱۰‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﻣﺤﺼ ل اﺻﻠ زﻣﺎن ﻧﺒﺮه‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﺑﮑﻨﯿﻦ ﻫﻢ ذﻫﻨﺘ ن ﻓﻌﺎل و ﻣ ﺛﺮ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﯾﺎد ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮاﻧﺘ ن اﺛﺒﺎت ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻋﻼﻗﻪ دارﯾﻦ و ﺣﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺮاش زﺣﻤﺖ ﺑﮑﺸﯿﻦ و ﻫﺪﻓﺘ ن ﺻﺮﻓﺎ »اﻧﺠﺎم وﻇﯿﻔﻪ« ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫راﻧﺪﻣﺎن‪ ،‬ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯽ‪ ،‬ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1014/ - ۱۳۹۳/۱۰/۱۷‬‬

‫ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ اﻧﺮژی زﯾﺎدی روی ﻣﺒﺤﺚ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی و اﺛﺮی ﮐﻪ روی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ذارن ﮔﺬاﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺿ ع ﺑ ﻀ‬
‫دورهﻫﺎی آﻣ زﺷﯿﻢ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان رده ﺑﺎﻻی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻮده و ﻫﻢ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎی ‪ .PMI‬ﺑﺤﺚ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺒﯿﻪ ﮐﻪ اﺛﺮش ﻫﻢ اﺻﻼ‬
‫ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺧﯿﻠ ﻣ ﺛﺮ و ﺟﺪی ﮐﻞ زﻧﺪﮔﯿﻤ ن رو ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣ ذاره‪ .‬ﮐﻼ ﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﺒﺤﺚ‬
‫رو ﺷﺪﯾﺪا ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻫﻢ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ زﻧﺪﮔ ﺑﻬﺘﺮ‪.‬‬

‫ﯾﮑ از اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ‪ ،‬ﺗ ﻫﻢ ﮐﻨﺘﺮﻟﻪ‪ .‬آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻼﺳﯿﮑﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻋﺪهای رو ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣ ﺑﺮن ﺗ ﯾﻪ اﺗﺎق و ﯾﻪ ﺳﺮی ﺳﯿﻢ ﺑﻬﺸ ن وﺻﻞ ﻣ ﮐﻨﻦ و‬
‫ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دن ﮐﻪ ﻫﺪف آزﻣﺎﯾﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آﺳﺘﺎﻧﻪ ﺗﺤﻤﻞ آدمﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺷ ک اﻟﮑﺘﺮﯾﮑ اﻧﺪازهﮔﯿﺮی ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑﻪ آدمﻫﺎ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﺷ ک رو از‬
‫ﻣﻘﺪار ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﺎﻻ ﻣ ﺑﺮن و ﻃﺮف ﻫﺮوﻗﺖ ﮐﻪ دﯾﺪ دﯾﮕﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﻪ اﻋﻼم ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ آزﻣﺎﯾﺶ‬
‫ﻗ ﻄ ﻊ ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫آدمﻫﺎ ﺗ اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ دو دﺳﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﻪ ﮔﺮوﻫﺸ ن ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﻫﺮوﻗﺖ ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨ ﺑﺮای ﻣﺎ دﺳﺖ ﺗﮑ ن ﺑﺪه ﺗﺎ‬
‫ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ آزﻣﺎﯾﺶ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﮔﺮوه دوم اوﺿﺎع ﻣﺘﻔﺎوﺗﻪ‪ .‬ﺟﻠ ی دﺳﺖ اﯾﻦ آدمﻫﺎ ﯾﻪ دﮐﻤﻪ ﻗﺮﻣﺰ ﺑﺰرگ ﻫﺴﺖ و ﺑﻬﺸ ن ﻣ ﮔﻦ‬
 ‫ﻫﺮوﻗﺖ ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨ اﯾﻦ دﮐﻤﻪ رو ﻓﺸﺎر ﺑﺪه ﺗﺎ آزﻣﺎﯾﺶ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻗﻄﻊ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ ﺑ ﻪ ﻧ ﻈﺮ ﺷ ﻤﺎ ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ اﯾ ﻦ د و ﮔﺮ و ه ﯾ ﮑ ﻣ ﺷ ﻪ ؟‬

‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺮوه دوم ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ درﺟﻪﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮی از ﺷ ک اﻟﮑﺘﺮﯾﮑ رو ﺗﺤﻤﻞ ﮐﺮدن‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ دو ﮔﺮوه در اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدﻣﺎی ﮔﺮوه دوم ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ روی وﺿﻌﯿﺖ ﮐﻨﺘﺮل دارن‪ .‬دﮐﻤﻪ دﺳﺖ ﺧ دﺷ ﻧﻪ و ﻫﺮوﻗﺖ‬
‫ﺑﺨ ان ﻣ ﺗ ﻧﻦ آزﻣﺎﯾﺶ رو ﻗﻄﻊ ﮐﻨﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اوﻟ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﻪ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﻋﻼﻣﺖ ﺑﺪن ﮐﻪ اون ﯾﻪ دﮐﻤﻪای رو ﺑﺰﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ‬
‫ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﺷﺮاﯾﻂ ﯾﮑﺴﺎﻧﻪ و ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت در ﺣﺴ ﮐﻪ آدمﻫﺎ در ﻣ رد ﮐﻨﺘﺮل اوﺿﺎع دارن ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﮐﺎﻣﻼ ﻋ ض ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗ ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی زﻧﺪﮔﯿﻤ ن ﻫﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻨﺘﺮل اوﺿﺎع دﺳﺘﻤ ﻧﻪ ﻗ یﺗﺮ‪ ،‬ﭘﺮﺗ انﺗﺮ‪ ،‬ﭘﺮﺑﺎزدهﺗﺮ و ﺷﺎدﺗﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ واﻗﻌﺎ اﯾﻦ ﮐﻨﺘﺮل ﭼﯿﺰی ﺟﺰ ﺗ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻠ ﻫﻢ ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ اوﺿﺎع ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮﻟﺸ ﻧﻪ آﺳ دهﺗﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻦ و ﻓﮑﺮی ﺑﺮای اﺻﻼح وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻤ ﮐﻨﻦ و ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻤ ل ﻫﺮﭼ دﯾﺮﺗﺮ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺸﯿﻢ درﺳﺖ ﮐﺮدن اوﺿﺎع ﺳﺨﺖﺗﺮ‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ ﺣﺎدﺗﺮ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﮔﺮاﯾﺶ دارن ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺧ دﺷ ن رو راﺿ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ اوﺿﺎع ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮﻟﺸ ﻧﻪ‪.‬‬
‫اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣ ﺷﻪ و ﻣﺪﯾﺮان رو ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ از‬
‫وا ﻗ ﻌ ﯿ ﺖ ﻫﺎ د و ر ﻣ ﮐﻨ ﻪ ‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﺻﻠ اﯾﻦﮐﻪ دارم اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ اﻻن دارم ﻣ ﺧ ﻧﻢ )در واﻗﻊ دارم ﮔ ش ﻣ دم( و در ﻣ رد ژﻧﺘﯿﮏ‬
‫ﻫﺴﺖ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻨﺠﮑﺎوی( ﺑﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺒﯽ رﺳﯿﺪم‪ .‬ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯽ ﭼﺮﺑﯽ ﺧ ن ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺳﯿﮕﺎر ﮐﺸﯿﺪن ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﮔﺮاﯾﺶ ارﺛ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯽ ﺳﻤﺖ ﺷﻐﻠ آدمﻫﺎس! ﻫﺮﭼ ﺳﻤﺖ ﺷﻐﻠ آدمﻫﺎ‬
‫ﭘﺎﯾﯿ ﻦﺗﺮ ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ا ﺣﺘ ﻤﺎ ل ﺳ ﮑﺘ ﻪ ﻗﻠﺒﯿ ﺸ ن ﺑﯿ ﺸﺘﺮ ﻣ ﺷ ﻪ!‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا از ﺧﯿﻠ ﺟﻬﺎت ﻏﯿﺮﺷﻬ دی ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ رده ﺑﺎﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﺑﺎﺷﻪ و اﺣﺘﻤﺎل ﺳﮑﺘﻪش‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺳﺎده ﯾﺎ ﮐﺎرﮔﺮ ﯾﺎ آﺑﺪارﭼ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑﺮﻋﮑﺴﻪ و آﻣﺎرﻫﺎ ﻫﻢ اﯾﻦ رو ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﺻﻠ ﺳﮑﺘﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻫﻤ ن اﺳﺘﺮﺳﻪ‪ ،‬وﻟ ﻧ ﻋ ﺧﺎص و ﻧﺎﻣﺸﻬ د از اﺳﺘﺮس ﮐﻪ ﻧﺎﺷ از ﺣﺲ رده ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻮدﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﻃﺮف ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﭼﻨﺪاﻧ روی ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟ ﺧ دش ﻧﺪاره و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺑﻘﯿﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻋ اﻣﻞ ﺧﺎرﺟ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ از ﮐﺎر اﺧﺮاﺟﺶ ﮐﻨﻦ‬
‫و در اﯾﻦ ﺻ رت زﻧﺪﮔﯿﺶ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮ ﻣ ﺧ ره‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ‪ :‬ﻣﻦ ﻗﻄﻌﺎ ﻧﻪ ﭘﺰﺷﮑﻢ و ﻧﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ژﻧﺘﯿﮏ ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﺎﺑﻬﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و‬
‫واﻗﻌﺎ اﻣﯿﺪوارم ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻧ ﺷﺘﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﻪ و ﭼﯿﺰ ﻏﻠﻄ رو ﺑﻬﺘ ن ﺗﺤ ﯾﻞ ﻧﺪاده ﺑﺎﺷﻢ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ اﯾﻨﺠﺎ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﻨﺘﺮل داﺷﺘﻦ روی ﻣﺤﯿﻂ )ﯾﺎ ﺣﺘ ﺗ ﻫﻢ ﮐﻨﺘﺮل داﺷﺘﻦ( ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺳﮑﺘﻪ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎب ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﻧﮕﻔﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ‪cognitive bias‬ﻫﺎ اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺷﺎدی و ﺑﺎزده ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰای ﺧ ب دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻫﻤﺮاﻫﯿﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ از اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﭼﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﺟﺪﯾﺪی ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد؟‬

‫ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﻗﺪﯾﻤ ‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻨ ز ﻫﻢ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎس‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﮔﺮاﯾﺶ دروﻧﯿﺸ ن ﺷﺘﺎﺑﺰده ﺳﻤﺖ‬
‫اﺑﺰارﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﺮن و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﭘﺮوژهﻫﺎﺷ ن رو دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻧﮑﻨﻦ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﮑﻨﻢ‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣ ﻓ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻌ ﮐﻨﻪ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﺮای اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺲ ﺑﻪ ﺷﮑﻠ روی ﭼﯿﺰی ﮐﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﺎزده و ﺳﻼﻣﺖ روﺣﯿﺶ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺸﻪ و ﭘﺮوژه ﺑﻬﺘﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه‪ .‬ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر اﺣﺘﻤﺎل ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯽ رو ﻫﻢ ﺗ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﮐﺎ ﻫ ﺶ ﺑ ﺪ ه!‬

‫اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺎ ﯾﮑ از اﺻ ل ﻫﻔﺖﮔﺎﻧﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻪ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺳﻄ ح‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ اﺻﻞ ﻣﺪﯾﺮان‬
 ‫ﻧﺒﺎﯾﺪ ‪ micro management‬ﮐﻨﻦ )ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﺎرﻫﺎی اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ رو زﯾﺮ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮن و ﺗ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮐ ﭼﯿﮑ دﺧﺎﻟﺖ ﮐﻨﻦ( و ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از اﺧﺘﯿﺎرات رو ﺑﻪ ﺳﻄ ح ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮ ﺑﺪن‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ وﻗﺖ ﮐﺎﻓ دارن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻦ‪ ،‬از ﺗ اﻧﺎﯾﯽ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﻘﯿﻪ آدمﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه و ﻣﻨﺒﻊ ﻫﺪر ﻧﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬آدمﻫﺎ اﺣﺴﺎس ﺗ ﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﺮاش دل‬
‫ﻣ ﺳ ز وﻧ ﻦ و د ر ﻧ ﻬﺎﯾ ﺖ ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ﮔ ﯿ ﺮ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ی ﮐ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻢ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻣ ﺠ ﻤ ﻋ ﻪ ا ﺿﺎ ﻓ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ در ﻣ رد آزادﮐﺎرﯾﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻦ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺨﺸ از ﮐﻨﺘﺮلﻫﺎﺷ ن رو از دﺳﺖ ﻣ دن‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ آزاد ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺗ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﻓ ﻫﺴﺘﻦ و در ﻫﺮ زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﮐﺎر ﺗ دﺳﺘﺸ ن ﻫﺴﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی روی ﻣﺤﯿﻂ‬
‫ﺧﺎرﺟﺸ ن دارن‪ .‬وﻗﺘ ﯾﻪ آزاد ﮐﺎر ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﯾﻪ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪ رو رد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺷﺮاﯾﻄﺶ ﺑﻪ ﻧﻈﺮش اﯾﺪهآ ل ﯾﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺪ‬
‫اﻋﻼی ﺣﺲ ﮐﻨﺘﺮل ﻣ رﺳﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻇﺎﻫﺮا ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ دارو ﺑﺮای ﺟﻠ ﮔﯿﺮی از ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯿﻪ‪ .‬وﻗﺘ اﯾﻦ آدم ﺳﻪ ﯾﺎ ﭼﻬﺎر ﮐﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ داره و ﺗ ﯾﮑﯿﺶ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﺎر ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﮋﺧﻠ ﺷﺪه‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮ اﺳﺘﺮس ﻣ ﮔﯿﺮه‪ ،‬ﭼ ن از دﺳﺖ دادن اون ﮐﺎر ﺻﺮﻓﺎ درﺻﺪی از درآﻣﺪش رو ﺑﺮای ﻣﺪﺗ ﮐﺎﻫﺶ‬
‫ﻣ ده و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺑﺮای ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﺷﺮط و ﺷﺮوط ﺑﺬاره؛ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﻟﺬت و ﺷﺎدی و داروی ﺿﺪ‬
‫ﺳ ﮑﺘ ﻪ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ ﻣ رﺳﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﯿﺘ ن ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺸﻪ‪ ،‬روی ﭘﺲاﻧﺪاز ﮐﺮدن ﭘﻮل‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش دادن‬
‫ﺷﺒﮑﻪ ﮐﺎریﺗ ن‪ ،‬اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﺗ ن و ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای ﻫﻢ ﺟﺪیﺗﺮ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﮔ رﯾﻞ در ﭘﺮوژه‬
‫‪https://khorramirad.com/1012/ - ۱۳۹۳/۸/۲۴‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﯾﻪ ﻣﺘ دوﻟ ژﯾﻪ‪ .‬ﻧﻘﺶﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮده رو ﻫﻢ ﺑﺎ‬
‫رﻋﺎﯾﺖ ﺷﺮاﯾﻄ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ داد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺷﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن رو ﺷﮑﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﺘﺎ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ ،‬ﭼﻨﺘﺎﺷ ن رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ دو‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮ ﺗﯿﻢ اﺟﺮاﯾﯽ رو ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد؛ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ و ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑ ﻀ ﻫﺎ رو ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ )ﺣﺎﻣ ( و ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﮐﻠ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﺗ ﺪاد اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﻣ ن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ دوﺗﺎس‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ‪ .‬ﺑﻘﯿﻪ رو‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺎ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺳ ال ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻧﻤ ﺷﻪ اﯾﻦ دوﺗﺎ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﺧﯿﻠ‬
‫ﺳﺎده و ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼﻪ دﻟﯿﻠ داره ﮐﻪ دو ﻧﻔﺮ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﺮاش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ؟‬

‫ﺟ اب ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﭘﺮوژه و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺟﺰﺋ ﺗﺮ و ﻧﺴﺒﺘﺎ روزﻣﺮهس‪ .‬ﻃﺒﯿ ﺖ‬
‫آدم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ دو ﻧ ع ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه اوﻧ ﮐﻪ اﻧﺘﺰاﻋ ﺗﺮ و ﮐﻼنﺗﺮه رو ﻓﺮاﻣ ش ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻓﻘﻂ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣ ﺷﻪ روی ﻣﺴﺎﯾﻞ روزﻣﺮه‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺎﺷﻪ و اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ رو ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺑﻪ‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﻼن ﭘﺮوژه ﺗ ﺟﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ و از اﯾﻦ ﺑﺎﺑﺖ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﯿﻢ‪.‬‬

‫ﮐﻪ در ﻣ رد ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی و درک و ﺗﻔﮑﺮ و اﻣﺜﺎل اون‬ ‫ﯾﻪ آزﻣﺎﯾﺶ ﺧﯿﻠ ﺳﺎل ﭘﯿﺶﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ اﻻن ﺧﯿﻠ ﻣﻌﺮوﻓﻪ و ﺗ ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺶ اﺷﺎره ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﯾﻪ ﺑﺎزی ﺑﺴﮑﺘﺒﺎل ﻧﺸ ن داده ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ دو ﮔﺮوه ﺑﺎ ﻟﺒﺎسﻫﺎی ﺳﻔﯿﺪ و ﺳﯿﺎه‬
‫دارن ﺑﺎزی ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬از اﻓﺮاد ﻣ ﺧ ان ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﭘﺎسﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺳﻔﯿﺪﭘﻮش ﻣ ﺷﻪ رو ﺑﺸﻤﺮن ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻦ ﮐ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اون رو‬
‫درﺳﺖ ﺑﺸﻤﺮه‪.‬‬

‫وﻗﺘ آزﻣﺎﯾﺶ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ درﺳﺖ ﺷﻤﺮدن و ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﺻﻼ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪاره‪ ،‬ﭼ ن ﻫﺪف آزﻣﺎﯾﺶ ﻧﺒﻮده‪ .‬ازﺷ ن ﻣ ﭘﺮﺳﻦ‬
‫ﮐﻪ ﮔ رﯾﻠ ﮐﻪ از وﺳﻂ زﻣﯿﻦ رد ﺷﺪ رو دﯾﺪی ﯾﺎ ﻧﻪ! ﻋﺪه ﺧﯿﻠ ﮐﻤ اون ﮔ رﯾﻞ رو ﻣ دﯾﺪن‪.‬‬
 ‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬وﺳﻂ اﯾﻦ ﺑﺎزی ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﻟﺒﺎس ﮔ رﯾﻞ ﻣﯿﺎد وﺳﻂ زﻣﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻤ ﺗ دورﺑﯿﻦ ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ از ﺻﺤﻨﻪ ﺧﺎرج ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻟ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ‬
‫اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﺑﻮدن اﻧﻘﺪر ﺣ اﺳﺸ ن ﺟﻤﻊ ﺷﻤﺮدن ﺑﻮده ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﮔ رﯾﻞ رو ﻧﺪﯾﺪن‪.‬‬

‫اﻣﺮوز داﺷﺘﻢ ﮐﺘﺎﺑﯽ در ﻣ رد »ﺗ ﺟﻪ« و »درک« ﻣ ﺧ ﻧﺪم ﮐﻪ ﺗ ش ﺑﻪ اﯾﻦ اﺷﺎره ﮐﺮد و ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺧ دش اون زﻣﺎن داﻧﺸﺠ ﺑﻮده‬
‫و ﯾﮑ از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮده‪ .‬ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﮐﺘﺎب از ﻣﻌﺪود ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺑﻮده ﮐﻪ ﮔ رﯾﻞ رو دﯾﺪه! دﻟﯿﻠﺶ ﭼ ﺑﻮده؟‬
‫دﻟﯿﻠﺶ اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ اﺻﻼ ﻧﺨ اﺳﺘﻪ ﺑﻮده ﺗ ﺪاد ﭘﺎسﻫﺎ رو ﺑﺸﻤﺮه و ﻓﻘﻂ داﺷﺘﻪ ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی راﯾﺞ از آزﻣﺎﯾﺶ ﮔ رﯾﻞ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی اﻧﺴﺎن ﺗ درک ﻣﺤﯿﻂ اﻃﺮاﻓﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﻧ ﯾﺴﻨﺪه داﺷﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﻤﯿﻦ ﺑﺮداﺷﺖ‬
‫ﺷﺨﺼ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ داد ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ ده ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﮕﯿﺮه ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﮔﺮوﻫ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻦ و ﻫﺮﮐﺴ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪای از‬
‫ﮐﺎ ر ﺗ ﺟ ﻪ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫وﻗﺘ اون ﺧﻂﻫﺎ رو ﺧ ﻧﺪم ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﯾﺎد ﻣﺎﺟﺮای ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬اﻓﺘﺎدم و اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﭼﻘﺪر ﺑﻬﺶ ﻧﺰدﯾﮑﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ داره ﺗ ﺪاد‬
‫ﭘﺎسﻫﺎ رو ﻣ ﺷﻤﺮه و ﮔ رﯾﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وارد ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻦ رو ﻧﻤ ﺑﯿﻨﻪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺧﯿﺎﻟﺶ از ﺷﻤﺮدن راﺣﺖ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ و ﻓﻘﻂ ﮔ رﯾﻞﻫﺎ رو ﺑﺒﯿﻨﻪ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﯾﺎ ﺣﺎﻣ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ‪ PMO‬ﻃﺮاﺣ و ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮد؟‬

‫‪https://khorramirad.com/1011/ - ۱۳۹۳/۸/۲۱‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال راﺣﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺟ اب داد‪ ،‬ﭼ ن ‪ PMO‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺸﺨﺼ ﻧﺪاره‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺳ اﻟ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﻗﺼﺪ دارن‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﺮوژه رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪن و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮه ﺟ اب ﻣ دم‪.‬‬

‫روﻧﺪ ﮐﻠ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اول ﺑﺎﯾﺪ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮد‪ ،‬اﺳﻨﺎد رو ﺑﺮرﺳ ﮐﺮد‪،‬‬
‫ﺣﺘ اﮔﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎ ذیﻧﻔﻌﺎن ﺧﺎرﺟ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮد و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬از ﻣﺪلﻫﺎی ﺑﻠ غ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻣﺪلﻫﺎی ﺳﻼﻣﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻤﮏ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ اﮔﻪ ﮐﺴ از ﻧﯿﺮوﻫﺎی داﺧﻠ ﺷﺮﮐﺖ اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﺎر‬
‫ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ زد‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣﺸﺎورﻫﺎی ﺧﺎرج ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﭼ ن از ﯾﻪ‬
‫ﻃﺮف ﺑﺎ دﯾﺪ ﺑﺎز و ﺑﯽﻃﺮﻓﺎﻧﻪ وارد ﺷﺮﮐﺖ ﻣ ﺷﻦ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ؛ ﻫﺮﭼ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﺴ ﮐﻪ‬
‫ﺗ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ ﻣﺸﻐ ل ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯿﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻃﺮحﻫﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ وﻗﺘ‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺘ دارم ﺑﯿﻦ ﯾﮏ ﺗﺎ ﺳﻪ ﻣﺎه زﻣﺎن ﺻﺮف ﮔﺮدآوری اﻃﻼﻋﺎت ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ زﯾﺎد ﻣﯿﺎد‪ ،‬وﻟ ﮐﺎﻣﻼ ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﻧﺒﺎﯾﺪ‬
‫ﺳﺮﯾﻊ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﮐﺮد‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺴ ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ ﺑ ﺪ از ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺷﺮوع ﺑﻪ »ﻃﺮاﺣ « و ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎ داره ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺑﯽرﺑﻂ‬
‫ﻣ ﭘﯿ ﭽ ﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﻓﺎﺻﻠﻪای ﮐﻪ ﮔﺮدآوری اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺗﯿﻤ ﻫﻢ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻃﺮح ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻫﺮﭼ ﺑﺎﺷﻪ اﯾﻦ ﺧ دش ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ و‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﻃﺮح دﯾﮕﻪای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ »ﺣﺎﻣ ﻃﺮح« داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ارﺷﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮح ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ازش ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﻨﻪ و ﺑﺮاش ﺑﺠﻨﮕﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ زﯾﺎد ﺑﺎ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ اﻓ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎی ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟ ﺧ دﺷ ن رو ﻧﺸ ن ﻧﺪن و ﺑ ﺪا ﺑﺮاﻣ ن ﻣﺸﮑﻞﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرن‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﻃﺮح ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺷﺮﮐﺖ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺳﻪ ﺗﺎ ﺷﺶ ﻧﻔﺮ ﻋﻀ دارﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ اﻋﻀﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧ اع اﻃﻼﻋﺎت و‬
‫داﻧﺸ ﮐﻪ ﻻزم دارﯾﻢ رو وارد ﺗﯿﻢ ﮐﻨﻦ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺑﺘ ﻧﻦ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪه ﺑﺨﺸ از ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬ﻫﺮ‬
‫ﺑﺨﺸ از ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آدﻣ ﺗ اﯾﻦ ﺗﯿﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﻈﺮات ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ اﻋﻤﺎل‬
‫ﺷﺪه و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺬﯾﺮﺷﺶ رو ﺑﯿﻦ آدﻣﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ ده‪.‬‬
 ‫ﺑ ﺪ از اون ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اوﻟﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻨﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﺪوم ﺟﺒﻬﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد داره‪ :‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗ ﻟﯿﺪ‬
‫ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح‪ ،‬ﯾﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﭘﺮوژهﻫﺎﺷ ن ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‬
‫ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی داﺧﻠ دارن ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺻﻼح ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ دارن‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎری ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﮐﻤ ﭘﺮوژه ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺧﺎرﺟ اﻧﺠﺎم ﻣ دن ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺻﻼح ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دارن‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ ا ز اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﺟﺒ ﻬ ﻪ ﮐﺎ ر ی ر و ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ ،‬ﯾ ﻪ ﻣ ﺘ د وﻟ ژ ی اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ و ا و ن ر و ﻃ ر ی ا ﺧ ﺘ ﺼﺎ ﺻ ﺳﺎ ز ی ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﺗﺎ ﺣ ﺪ ا ﻣ ﮑﺎ ن‬
‫ﺳﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺪﯾﻬﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺪ در ﺻﺪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺳﯿﺴﺘﻢ رو راهاﻧﺪازی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺗ ﺑﺎزهﻫﺎی ﻣﺜﻼ ﺷﺶ‬
‫ﻣﺎﻫﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﺑﻬﺒﻮد ﻣ دﯾﻢ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑ ﺪ از دو ﺳﺎل ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺣﺪ رﺿﺎﯾﺖﺑﺨﺸ از ﺑﻠ غ ﻣ رﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻠ غ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﻧﻘﺪر ﮐﻤﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﻃﺮاﺣ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﺮوع ﮐﺮد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎی ﻋﻤﻠ ﮐ ﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫ﻃﺮاﺣ ﮐﺮد و ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﺟﺪا از ﻫﻢ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی آﻣ زش داد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﮐﺎرﮔﺎه ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ داﺷﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺗ ش اﻓﺮاد درﮔﯿﺮ در ﭘﺮوژه رﯾﺴﮏﻫﺎﺷ ن رو ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ اﻧﺠﺎم ﻣ دن و ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ رو‬
‫ﻣﯿﺎرن و ﺑﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دن‪ .‬اﻓﺮاد دﺳﺘﻪﺟﻤﻌ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ در ﻣ رد اﻗﺪامﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺧ دﺷ ن‬
‫اﻧﺠﺎم دادن ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ و دوﺑﺎره ﻣ رﯾﻢ ﺗﺎ ﻫﻔﺘﻪ ﺑ ﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﯾﻪ ﻣﺮﺑﯽ ﻫﻢ ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﺎرﮔﺎه و آﻣ زشﻫﺎ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه داره‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪت و ﺗ ﺪاد ﮐﺎﻓ ﭘﯿﺶ رﻓﺘﻦ و روی ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻓﺮاد ﺗﺎﺛﯿﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ اول ﺗ ﺿﯿﺢ‬
‫دادم‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻃﺮاﺣ و ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﺳﯿﺴﺘﻢ‪ .‬اﺟﺮا اﯾﻦ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺣﺪود ﺷﺶ ﻣﺎه وﻗﺖ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ روی ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻣﺪت ﺷﺶ ﻣﺎه ﺗﺎ ﯾﻪ ﺳﺎل ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ رﺳ ﻧﺪﯾﻤﺶ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑ ﺪی رو ﻫﻢ ﺷﺮوع‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﺻﻼحﻫﺎی اوﻟﯿﻪ روی ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ‬
‫ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﺣﺠﻢ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ از ﺣﺪی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ واﮐﻨﺶ ﻣﻨﻔ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ در ﻣ رد ﯾﻪ »ﻃﺮح« ﺑﻮد ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭘﺮوژه ﺗ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ‪ .‬ﺗ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ و ﻣﺮﺑﯽﮔﺮی داﯾﻤ ﻫﻢ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ اﺳﻤﺶ رو ﺑﺬارﯾﻢ ‪.PMO‬‬

‫ﺧ ﻼ ﺻ ﻪ اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ‪:‬‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮐﺎره‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﻪ ﺗﯿﻢ ﻻزﻣﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﮐﻪ ﻫﺰارﺗﺎ ﮐﺎر دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻣﺸﺎور ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻻزﻣﻪ و اﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ داره‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺧ دش ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ و ﻗﺒﻼ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮدم ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻃﺮحﻫﺎ اﺟﺒﺎرا ﺑﺎﯾﺪ ﭼﺎﺑﮏ اﺟﺮا ﺑﺸﻦ )ﻃﺒﻖ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ .(MSP‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻗﺪم ﺑﺮدارﯾﻢ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺧ دﻣ ن رو ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺪﯾﻢ )ﺟﻬﺘﻤ ن رو اﺻﻼح ﮐﻨﯿﻢ( و ﺑ ﺪ ﻗﺪم ﺑ ﺪی رو ﺑﺮدارﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺒﻊ؟ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﺎﻓ در ﻣ رد ﺗﻤﺎم ﺟﺒﻬﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ )ﺗ ﻟﯿﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ(‬
‫وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ ﯾﮑ دوﺗﺎ ﮐﺘﺎب ﮐﺎری ﭘﯿﺶ ﻧﻤ ره‪.‬‬

‫و ﭼﻨ ﺪ ﻣ ﻄﻠ ﺐ ﺣﺎ ﺷ ﯿ ﻪا ی ‪:‬‬

‫اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷ ن رو اﺻﻄﻼﺣﺎ اﺳﺘﻘﺮار ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣ دوﻧﻦ اﺻﻼ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﻠﺪ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﭘﻮﻟ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣ ﮔﯿﺮن و‬
‫ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻓﺮم و ﮔﺮدش ﮐﺎر ﺑﯽ ارزش ﺗﺤ ﯾﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻣ دن ﮐﻪ ﻓﻘﻂ دردﺳﺮ درﺳﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻫﯿﭻ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻧﻤ ده‪ .‬ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ‬
‫ﺗﺤ ﯾﻞ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣ دن ﻫﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻓﺮق ﺧﺎﺻ ﻧﺪاره!‬
‫ﭘﺲ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻣﺸﺎور ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮد؟ واﻗﻌﺎ ﻧﻤ دوﻧﻢ ﭼ ﺑﮕﻢ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﯾﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺧ ب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دوﺳﺖ‬
‫و ﻫﻤﮑﺎر ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣ ﻓﻘ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ دارن ﯾﺎ ﻧﻪ و اﮔﻪ ﻣﺸﺎور ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ رو ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺟ اب‬
‫ﻣﻨ ﻔﯿ ﻪ‪.‬‬
 ‫از ﺑﺎز ی ﺗﺎ ﮐﺎر‬
‫‪https://khorramirad.com/1008/ - ۱۳۹۳/۶/۲۷‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ از ﻣﻦ درﺑﺎره روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺳ ال ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻠ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻧﯿﺴﺘﻢ؛ ﻓﻘﻂ ﻗﺼﺪ دارم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻣ رد ﺧ دم ﺑﺮﻗﺮاره و در ﻃ ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﻬﺶ رﺳﯿﺪم‬
‫رو ﺑﺮاﺗ ن ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫وﻗﺘ آدم ﺗ ﮐﺎر ﻣ ﻓﻘﻪ ﮐﻪ ازش ﻟﺬت ﺑﺒﺮه‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺻﺒﺢﻫﺎ ﮐﻪ از ﺧ اب ﺑﻠﻨﺪ ﻣ ﺷﯿﻦ )ﺧﺼ ﺻﺎ ﺷﻨﺒﻪﻫﺎ( ﺑﺎ ﺧ دﺗ ن دارﯾﻦ‬
‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ »وای‪ ،‬ﺑﺎزم ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮم ﺳﺮ ﮐﺎر«‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ ،‬ﯾﻪ ﺣﺴ دروﻧﺘ ن ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﮐﺎر؟ ﻣﻌﻤ ﻻ‬
‫آدمﻫﺎی ﻣ ﻓ از ﮔﺮوه دوم ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ روﯾﮑﺮد آدم ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﮑﻞ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺎﯾﺪ ﻧ ع ﮐﺎر رو ﻃ ری‬
‫ﻋ ض ﮐﺮد ﮐﻪ ﺧ د ﺑﻪ ﺧ د ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺴ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر رو ﺑﺮای ﻣﻦ ﻟﺬتﺑﺨﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ و اﮔﻪ ﻧﺒﺎﺷﻦ ﻫﻢ ﻣ ﻓ ﻧﺨ اﻫﻢ ﺑﻮد و ﻫﻢ زﻧﺪﮔ ﺑﺮام ﺟﺎﻟﺐ ﻧﻤ ﺷﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫دﺳﺖآورد‪ :‬ﻣﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ازای ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ دﺳﺖآوردی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺎ ارزش ﺑﺎﺷﻪ و رﺳﻤﺎ ﺑﺸﻪ اون رو ﻣﺤﻘ‬
‫ﺷﺪه دوﻧﺴﺖ‪ .‬وﺟ د ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﻣﻦ اﻧﺮژی ﻣ ده ﮐﻪ ﮐﺎرم رو ﺧ ب اﻧﺠﺎم ﺑﺪم و ﺑﺮاش اﻧﺮژی ﺑﺬارم‪ .‬اﮔﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﻢ‬
‫روی ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ ﮐﻪ دﺳﺖآورد ﺧﺎﺻ ﻧﺪارن‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺪت از ﻧﻈﺮ ﮐﺎری اﻓﺴﺮده ﻣ ﺷﻢ و ﺑﺎزدهام اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ‬
‫ﺗﮑﺮاری‪ :‬اﮔﻪ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ ﻫﺮ ﻣﺎه ﯾﻪ ﮔﺰارش ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺮام ﺣﺲ دﺳﺖآورد رو ﻧﺪاره؛ ﯾﻪ ﮐﺎر ﺗﮑﺮاری و روﺗﯿﻨﻪ‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻤ راه‬
‫ﺑﻨﺪازم ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارشﻫﺎ رو ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮه و اون ﺳﯿﺴﺘﻢ واﻗﻌﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﺮام ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ دﺳﺖآورد‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺮاﺗ ن‬
‫ﻋﺠﯿﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﻌﻤ ﻻ روزی دو ﺳﻪ ﺑﺎز ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﻧﺠﺎم دادم رو ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﯿﻪ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺮای‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﻟﺬت ﺑﺒﺮم‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی‪ :‬ﺷﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻌﺎر ﺑﯿﺎد‪ ،‬وﻟ ﺣﻘﯿﻘﺖ داره‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﮕﻢ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺧ ﺑﻪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ آدم ﺑﺎﯾﺪ داﯾﻤﺎ‬
‫در ﺣﺎل ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺑﺎﺷﻪ؛ ﺑﺮای ﻣﻦ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﯾﮑ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر و زﻧﺪﮔ رو ﺑﺮام ﺷﯿﺮﯾﻦ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺘﻪ ﮐﻪ ﻣ دوﻧﻢ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ دﺳﺖآوردی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﺸﮑﻞ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ اﺳﺎس ﮐﺎرﻫﺎی ﺧﻼﻗﻪ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﯿﻦ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﮐﺎر روﺗﯿﻨ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﺜﻞ ﻫﺮ آدﻣﯿﺰاد دﯾﮕﻪای دارم ﭘﺨﺶ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺧﯿﻠ وﻗﺘﻪ ﮐﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ‬
‫ﺷﺪم اﯾﻦ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﻪ دﺳﺖآورد ﺻﺮﻓﺎ ﺗﺤﻘ ﯾﻪ اﯾﺪه ﺧﻼﻗﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺟﺎﻟﺒﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ رو راﺿ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﮐﺎﻣﻼ راﺿ ﻣ ﺷﻢ‬
‫ﮐﻪ اﯾﺪه رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬ﻧﺘ ﻧﻢ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزﯾﺶ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺮم ﺑﺨ ﻧﻢ و ﯾﺎدﺑﮕﯿﺮم و ﺑﺎﻫﺎش ﺳﺮ و ﮐﻠﻪ ﺑﺰﻧﻢ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺘ ﻧﻢ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزﯾﺶ‬
‫ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺘﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﻟﺬت ﻣ ﺑﺮم و اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻢ زﻧﺪﮔﯿﻢ ﻣﻌﻨ داره‪.‬‬
‫ﺑﺎزی‪ :‬ﺗﻔﺎوت ﮐﺎر و ﺑﺎزی ﭼﯿﻪ؟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎزی ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻟﺬتﺑﺨﺸﻪ و ﮐﺎر ﻣﻌﻤ ﻻ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭼﺮا؟ ﺧﯿﻠ از اﻟﻤﺎنﻫﺎ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دوﺗﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﮐﻪ و ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎزی اﺟﺒﺎری ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﮐﺎر اﺟﺒﺎرﯾﻪ‪ .‬اﯾﻦ رو ﺧ د ﻣﻦ داﯾﻤﺎ دارم ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﺑﺨﺸ از ﮐﺎرم اﺟﺒﺎری ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه در ﻣﻘﺎﺑﻠﺶ ﺟﺒﻬﻪﮔﯿﺮی ﻣ ﮐﻨﻢ و دﻟﻢ ﻧﻤ ﺧ اد ﺑﺮاش وﻗﺖ ﺑﺬارم‪ .‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ وﻗﺘ‬
‫اﺧﺘﯿﺎرﯾﻪ‪ ،‬ﺑﺮام ﻣﺜﻞ ﯾﻪ ﺑﺎزی ﻣ ﻣ ﻧﻪ و دﻟﻢ ﻣ ﺧ اد ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎزی ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ﺧ دﺗ ن ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎر رو اﺧﺘﯿﺎری ﮐﺮد‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ داره‪ ،‬وﻟ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﺻﻨﺪوقدار رو ﺗ ﯾﻪ‬
‫ﻓﺮوﺷﮕﺎه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﺧﯿﻠ روﺗﯿﻨﻪ و ﻣﺜﻼ ﺑﺮای ﮐﺴ ﺑﺎ روﺣﯿﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬وﻟ ﻫﻤﯿﻦ آدم ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﺑﺎ ز ی ﻫﺎﯾ ﯽ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﮔﻠ ﮔﺎ ه ﻫﺎﯾ ﯽ ر و ﺗ ﮐﺎ ر ﺧ د ش ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﻪ ‪ ،‬ﺳ ﻌ ﮐﻨ ﻪ ا و ن ﻫﺎ ر و ﺑ ﻬﺒ ﻮ د ﺑ ﺪ ه ‪ ،‬ﺗﺎﺛ ﯿ ﺮﺑ ﺨ ﺸ ﺷ ن ر و‬
‫اﻧﺪازهﮔﯿﺮی ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﻠ ﺑﺮه‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎزیﻫﺎﯾﯽ ﺗ ﮐﺎرﺗ ن دارﯾﻦ؟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﮐﺎرﺷ ن روﺗﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎزی‬
‫ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬اواﺧﺮ ﻣﺎه ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺧﯿﻠ درﮔﯿﺮ ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﻫﺴﺘﻦ و ﺗ ﺧﺎرج اون ﯾﮑ دو ﻫﻔﺘﻪ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻓﺸﺎر ﮐﺎر ﮐﻤﺘﺮ دارن اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﮔﺮدآوری ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﺧﯿﻠ ﺑﺪه‪ .‬ﭼﺮا ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻫﺮ دﻓﻌﻪ ﺑ ﺪ از ﺗﻬﯿﻪ ﯾﻪ ﮔﺰارش ﺑﺸﯿﻨﯿﻢ و ﺑﺎ ﺧ دﻣ ن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎری ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‬
‫ﮐﻪ ﮔﺰارش دﻓﻌﻪ ﺑ ﺪ ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ؟ اﯾﻦ ﺑﺎزی ﻋﺎﻟﯿﻪ؛ ﻫﻢ ﮐﺎر رو ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺎﻋﺚ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
 ‫ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮﯾﺢ‪ :‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﺟ ر ﺑﺎزی ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ در ﮐﻨﺎرش ﺗﻔﺮﯾﺢ ﻻزﻣﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ زﻧﺪﮔ ﻣﺘ ﺎدل و ﻟﺬتﺑﺨﺶ‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼ ﺑﺎﺷﻪ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﯾﯽ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ زﻧﺪﮔ ﻟﺬتﺑﺨﺸ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦﻫﺎ ﻧﮑﺘﻪﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪیای ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣ رﺳﯿﺪ و ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﺎ ﺷﻤﺎﻫﺎ ﻫﻢ در ﻣﯿﻮن ﺑﺬارم‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﻦ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ‬
‫درﺳﺘﻦ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻨﺸ ن‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻘﻂ وﻗﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﮐﺎر ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ از ﮐﺎرﺗ ن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻦ‬
‫‪ .2‬ﻓﻘﻂ وﻗﺘ ﺗ زﻧﺪﮔ ﺧ ﺷﺒﺨﺖ ﺧ اﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ از ﮐﺎرﺗ ن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻦ‬

‫ﻣ ﻘﺎﺑﻠ ﻪ ﺑﺎ ﻓ ﺮ ﯾ ﺐ ﻫﺎ ی ذ ﻫﻨ‬
‫‪https://khorramirad.com/1007/ - ۱۳۹۳/۶/۱‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﺗ ﻣﻄﻠﺒﯽ درﺑﺎره ‪bias‬ﻫﺎی ﻓﮑﺮی ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم و اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ری ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه ﺑﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺪت ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞ دادن و ﭘﺮﺳﯿﺪن ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﺳ ال ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯿﻪ و ﻣ ﺧ ام ﺧﯿﻠ ﺧﻼﺻﻪ‬
‫روﯾﮑﺮد ﺧ دم رو ﺑﺮاﺗ ن ﺑﮕﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺟﻠ ی ﻣﺸﮑﻼت ﻧﺎﺷ از ‪bias‬ﻫﺎی ﻓﮑﺮ رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﺳﻪ روش و ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‪ :‬درک و ﭘﺬﯾﺮش‬

‫درک اﯾﻦﮐﻪ ‪bias‬ﻫﺎ ﭼ ﻫﺴﺘﻦ و ﭼﺮا وﺟ د دارن و ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦﮐﻪ ﺧ دﻣ ن ﻫﻢ دﭼﺎرﺷ ن ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻠﯿﻪ ﺑﺮای ﺑﻘﯿﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺎﯾﺪ در ﻣ ردﺷ ن ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ رد ﭘﺎی اونﻫﺎ رو ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی دﯾﮕﺮان و ﺧ دﺗ ن ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﻫ ﻤﯿ ﻦ ﮐ ﻪ آ د م اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ر و ﺑ ﮑﻨ ﻪ ﺧ د ش ﻧ ﻋ اﯾ ﻤﻨ اﯾ ﺠﺎ د ﻣ ﮐﻨ ﻪ و ﺗ ﺼ ﻤﯿ ﻢ ﮔﯿﺮ ی ﻫﺎ ﺑ ﻬﺘﺮ ﻣ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از وﯾﮑﯿﭙﺪﯾﺎ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫ﻣﻄﻠﺐ اﺻﻠ در ﻣ رد ‪bias‬ﻫﺎ‬

‫ﻟﯿﺴﺖ ‪bias‬ﻫﺎ و ﻟﯿﻨﮏ ﺑﻪ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﻫﺮﮐﺪوم‬

‫ﻋ ﻼ و ه ﺑﺮ ا و ن ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ اﯾ ﻦ ﮐﺘﺎ ب ﻫﺎ ر و ﻫ ﻢ ﭘﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د ﻣ ﮐﻨ ﻢ‪:‬‬

‫‪ ،Thinking, Fast and Slow‬از ‪ – Daniel Kahneman‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯿﻪ و ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﺶ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬درک ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ از ﻣﺒﻨﺎی وﺟ د و ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم ﻋﻤﻠﮑﺮد ‪bias‬ﻫﺎ ﻣ ده‪.‬‬
‫‪ ،The Art of Thinking Clearly‬از ‪ – Rolf Dobelli‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ‪bias‬ﻫﺎ رو ﺑﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺗ ﺿﯿﺢ‬
‫ﻣ ده‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :۲‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ‬

‫ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی وﺟ د داره ﮐﻪ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺟﻠ ی ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺘﺎ ‪ bias‬رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﮑﻨﯿﮏ دﻟﻔ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗ ﺳ الﻫﺎی آزﻣ ن‬
‫‪ PMP‬دﯾﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه؛ ﻫﻤﯿﻨﻄ ر اﺳﺘﻔﺎده از ‪ Planning Poker‬ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ راﯾﺞ ﻫﺴﺖ‪.‬‬
 ‫ﯾﻪ ﻣﺜﺎل دﯾﮕﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺟﻠ ﮔﯿﺮی از ‪bias‬ﻫﺎی ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮای اﯾﻦﻫﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدم وﻗﺘ ﺻﺎﺣﺐ ﭼﯿﺰﯾﻪ‪ ،‬ارزش اون رو ﺑﺎﻻﺗﺮ‬
‫ﻣ دوﻧﻪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻣﺰهای ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎب ‪ The Art of Thinking Clearly‬ﻫﺴﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﯾﻪ ﺑﺎر ﻣ ﺧ اﺳﺘﻪ ﯾﻪ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺑﺨﺮه‪.‬‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪه ‪ ۵۰‬ﻫﺰار دﻻر ﻗﯿﻤﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮده و ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﻧﻤ ﺧ اﺳﺘﻪ اﻧﻘﺪر ﭘﻮل ﺑﺪه‪ .‬ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪ ۴۰‬ﻫﺰارﺗﺎ ﺣﺎﺿﺮم ﺑﺮاش ﭘﻮل‬
‫ﺑﺪم‪ .‬ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﻢ ﻗﺒﻮل ﻧﻤ ﮐﻨﻪ و از ﻫﻢ ﺟﺪا ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻤﺎس ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﺣﺎﺿﺮه اون رو ‪ ۴۰‬ﻫﺰار دﻻر‬
‫ﺑ ﻔ ﺮ و ﺷ ﻪ و ﻣ ﻌﺎ ﻣﻠ ﻪ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﺑ ﺪ ا ز ﯾ ﻪ ﻣ ﺪﺗ ﻧ ﯾ ﺴﻨ ﺪ ه ﮐ ﺘﺎ ب ﺗ ﭘ ﻤ ﭗ ﺑﻨ ﺰﯾ ﻦ ﺑ ﻮ د ه ﮐ ﻪ ﯾ ﻪ ﻧ ﻔ ﺮ ﻣﺎ ﺷ ﯿﻨ ﺶ ر و ﻣ ﺑ ﯿﻨ ﻪ ‪ ،‬ﺧ ﺷ ﺶ ﻣ ﯿﺎ د و‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ده ﮐﻪ اون رو ‪ ۵۳‬ﻫﺰار دﻻر ﺑﻔﺮوﺷﻪ‪ .‬ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﻗﺒﻮل ﻧﻤ ﮐﻨﻪ!‬

‫اﯾﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﺧﯿﻠ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯿﻪ‪ ،‬ﭼ ن وﻗﺘ ﺻﺎﺣﺐ اﯾﻦ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﻧﺒﻮد ارزﺷﺶ رو ‪ ۴۰‬ﻫﺰار دﻻر ﻣ دوﻧﺴﺖ و واﻗﻌﺎ دﻟﺶ ﻧﻤ ﺧ اﺳﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﭘﻮل ﺑﺪه‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﻻن ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺒﺸﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺣﺘ ‪ ۵۳‬ﻫﺰار دﻻر ﻫﻢ ﺑﺮاش ﮐﻤﻪ‪ .‬ﻣﺸﺎﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا در ﻣ رد ‪Sunk Cost Effect‬‬
‫)ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺻﺮف ﺷﺪه( وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺳﺎدهای ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻢ در ﻣ رد ارزش ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺎل ﺧ دﻣ ﻧﻪ ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﯿﻢ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫ا و ن ﻫﺎ ر و ﻧ ﺪا رﯾ ﻢ و ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﺣﺎ ﺿ ﺮﯾ ﻢ ﭘ ﻮ ل ﺑ ﺪﯾ ﻢ و ا و ن ر و ﺑ ﺨ ﺮﯾ ﻢ ‪ .‬ا ﮔ ﻪ آ د م اﯾﻨ ﻄ ر ی ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﻪ ا وﻟ ﯿ ﻦ ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ش اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ‬
‫ﺧ ﻧﻪش ﭘﺮ از وﺳﺎﯾﻞ ﺑﻪ درد ﻧﺨ ری ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :۳‬اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎ و ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬

‫ﮐﺎﻣﻞﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی از روشﻫﺎ و ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی اﯾﻦ ﮐﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔ وﺟ د دارن ﮐﻪ‬
‫روشﻫﺎﯾﯽ رو ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮدن‪ .‬دو ﻣﻨﺒﻊ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻟﺒﻪ و اﺗﻔﺎﻗﺎ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪن اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫‪ ،Thinking on Purpose - For Project Managers: Oursmarting Evolution‬از ‪Bill Richardson‬‬

‫‪ ،Project Decisions: The Art and Science‬از ‪ Lev Virine‬و ‪Michael Trumper‬‬

‫ﺷﯿﻮه اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫‪https://khorramirad.com/1006/ - ۱۳۹۳/۵/۳۱‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﮐﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی )‪ (tailoring‬ﺑﺮای اﮐﺜﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ‪ PMBOK‬و ‪ ،PRINCE2‬اﻟﺰاﻣﯿﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫زﯾﺎدی ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﺒﻬﻤﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﺧ ام ﯾﻪ ﻣﻘﺪار اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﺎر ﻻزﻣﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻧﻄﺒﺎق اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﮐﻪ اﺻﻄﻼﺣﺎ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪embedding‬‬

‫‪ .2‬اﻧﻄﺎﺑﻖ ﻧﺴﺨﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪tailoring‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ رو ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺮدوی اﯾﻦﻫﺎ ‪ tailoring‬ﻣ ﮔﻦ‪.‬‬

‫ﮐﻠﻤﻪ ‪ tailor‬وﻗﺘ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﻤ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺧﯿﺎﻃﻪ؛ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺧﯿﺎﻃ ﮐﻪ ﮐﺖ ﺷﻠ ار ﻣ دوزه‪ .‬وﻗﺘ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻌﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﯿﺶ ﻣ ﺷﻪ‪ :‬ﭼﯿﺰی رو ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺑﺴﺎزﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎر ﯾﺎ ﻓﺮد ﺧﺎﺻ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ وﺟ د داره رو ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺪﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺮای ﻓﺮد ﯾﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ درﺑﺎره ‪ tailor‬ﮐﺮدن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻌﻨ در ﻧﻈﺮه‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ embed :۱‬ﮐﺮدن اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ embed‬ﮐﺮدن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻧﺴﺨﻪای اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪه از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺴﺎزﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﺮوژهﻫﺎی‬
 ‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ﮐﻪ ﺗ ش اﺟﺮا ﻣ ﺷﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻦ از ﻧﻈﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ‬
‫ﻫﻢ ﻧﺰدﯾﮑﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪه ﭘﺮوژه ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﯿﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی‬
‫رو ﺑﺮای ﺗﮏ ﺗﮏ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻫﻔﺘﺎد ﺗﺎ ﻫﺸﺘﺎد درﺻﺪ رو ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮک ﻫﺴﺘﻦ ﺟﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ و ﺑ ﺪ وﻗﺘ ﻗﺮاره ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪی ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﯿﺴﺖ ﺗﺎ ﺳ درﺻﺪ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن ﺧ دش ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ )‪ (program‬ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﻃﺮح دﯾﮕﻪای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اون رو‬
‫ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﭘﺮوژه ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮن‪ ،‬وﻟ ﻃﺮح ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻪ‪ .‬وﻗﺘ اﯾﻦ ﻃﺮح اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﻣ ﺷﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﯾﻪ ‪PMO‬‬
‫ﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖ از اﺟﺮای درﺳﺖ اون رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮه‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﯿﻦ ﭼﻬﺎر ﻣﺎه ﺗﺎ ﯾﻪ ﺳﺎل وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑ ﺪ از اﯾﻦ زﻣﺎن ﻫﻢ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد ﻓﻘﻂ ﻧﺴﺨﻪ اوﻟﯿﻪ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻤﻪ و ﺑ ﺪ از اون ﺗﺎ ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اون رو ﺑﺎ ﺟﺪﯾﺖ ﺑﻬﺒﻮد داد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﻠ غ ﮐﺎﻓ ﺑﺮﺳﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﯿﻠ ﺧ ب و ﺟﺪی ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه‬
‫ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻠ غ رﺳﯿﺪﻧﺶ ‪ ۵‬ﺗﺎ ‪ ۷‬ﺳﺎل زﻣﺎن ﻣ ﺑﺮه‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ tailor :۲‬ﮐﺮدن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮای ﭘﺮوژه‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺑﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ اون ﻧﺴﺨﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪه‬
‫رو ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﺮد و ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﺶ‪ .‬ﻣﺒﻨﺎی اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﻢ ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖﻫﺎش‪،‬‬
‫ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﮐﻠ ﭘﺮوژه‪ ،‬ذیﻧﻔﻌﺎن و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎس‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ۱۰‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬زﻣﺎن ﺷﺮوﻋﺶ ﻫﻢ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ اول‬
‫ﭘﺮوژهس و ﺟﺰﺋ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ از اوﻟﯿﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺷﯿﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار‬
‫ﻣ ده‪ .‬ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺗ ‪ PMBOK‬ﺟﺰﺋ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ و ﺗ ‪ PRINCE2‬ﺟﺰﺋ از ﺳﻨﺪ آﻏﺎزش ﭘﺮوژه )‪ .(PID‬ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ‬
‫اﺻﻠﯿﺶ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ اﮐﺜﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهس‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﺮد؟‬

‫ﺗ ﺗﺮﮐﯿﺐ ‪ embed‬ﮐﺮدن و ‪ tailor‬ﮐﺮدن اﺗﻔﺎقﻫﺎی زﯾﺎدی ﻣ اﻓﺘﻪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‪:‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﻧﺎمﻫﺎ! ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮی ﮐﻪ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﺴﺖ رو ﻋ ض ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﻔﻬ مﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﺟﻠ ی‬
‫ﺑ ﻀ ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢﻫﺎ رو ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻧﻘﺸ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ executive‬ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬وﺟ د داره ﮐﻪ اﺳﻤﺶ ﻣﻌﻤ ﻻ اﺑﻬﺎم اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺗ‬
‫ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺪهای ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺑﻬﺸ ن ﻣ ﮔﻦ ‪ .executive‬اﮔﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﻧﺸﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ اﺳﻤﺶ رو ﻋ ض ﮐﻨﯿﻢ و ﻣﺜﻼ ﺑﺬارﯾﻢ ‪) sponsor‬ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک وﺟ د داره(‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺪادی ﻣﺤﺼ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺸ ن ﻣ ﮔﻦ‬
‫ﺳﻨﺪ‪ ،‬وﻟ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دﯾﻢ ﺑﻬﺸ ن ﺑﮕﯿﻢ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺳﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻪ ﺳﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﻗﺮاره ﺗ ﻟﯿﺪ ﺑﺸﻪ و‬
‫ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم ﭼﻪ ﻣﺤﺘ اﯾﯽ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﮑ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزﯾﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻣ ﺿ ع اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ‪،‬‬
‫آﯾﺎ ﻻزﻣﻪ ‪ ۱۳‬ﺳﻨﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای ‪ ۱۳‬ﻧ ع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯿﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟ اﮔﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﯿﻠ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﺒﺎﺷﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﯾﻪ ﺳﻨﺪ‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺳﺎده ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺤﺘ اش ﺗﻤﺎم ‪ ۱۳‬ﻣ ﺿ ع رو درﺑﺮﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و اﻗﺪامﻫﺎ‪ :‬ﺗ ﻫﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ ﺪادی ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ و اﻗﺪام داره ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی‬
‫ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﻣ ﺧ اﯾﻢ اﺟﺮاﺷ ن ﮐﻨﯿﻢ و ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺸ ن ﭼﯿﻪ‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎ‪ :‬اﮔﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﮐﻪ داره اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﻣ ﺷﻪ از ﻧ ع ﻣﺘ دوﻟ ژی ﺑﺎﺷﻪ و ﻧﻘﺶ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾ ﺪ ا و ن ﻫﺎ ر و ﻫ ﻢ ا ﺧﺘ ﺼﺎ ﺻ ﺳﺎ ز ی ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣ ﺷﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﺮد‪:‬‬

‫ﺣﺬف و اﺿﺎﻓﻪ‪ :‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮی رو ﺣﺬف و اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﻮد‪ ،‬ﭼ ن ﻣ ارد ﺧﯿﻠ ﮐﻤ رو ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﺣﺬف ﮐﺮد و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺻﺪﻣﻪ ﻧﻤ زﻧﻪ‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ رﯾﺴﮏ ﻣﺜﺎل ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺗﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺎ‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺣﺬﻓﺶ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ رو ﺣﺬف ﮐﻨﯿﻢ ﻋﻤﻼ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو‬
‫ﻧﺎﻗﺺ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﮔﺎﻫ ﻫﻢ ﻻزﻣﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ رو اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ دارﯾﻢ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﯿﺶﻓﺮﺿﺶ ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه رو ﭘﻮﺷﺶ ﻧﻤ ده و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ از ﭘﻢﺑﺎک ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه رو ﺑﻬﺶ‬
‫ا ﺿﺎ ﻓ ﻪ ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺰرگ و ﮐ ﭼﯿﮏ ﮐﺮدن‪ :‬ﺣﺎﻻ ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ رو ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻗﺮاره ﺗﻔﺼﯿﻠ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻗﺮاره وارد‬
‫ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﺸﯿﻢ؟ ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ راﯾﺞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی رو ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮن ﺗ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ زﯾﺎد از ﺣﺪ وارد ﺟﺰﺋﯿﺎت‬
‫ﻣ ﺷﻦ و اﻧﻘﺪر زﺣﻤﺖ ﺧ دﺷ ن رو زﯾﺎد ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﻦ‪ .‬ﺗ ﺧﯿﻠ از ﻣ ارد ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ اﺑ ﺎد ﯾﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﺳﺎدهﺗﺮ‬
‫و ﮐ ﭼﯿﮏﺗﺮ از اون ﭼﯿﺰی ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه و ﮔﺎﻫ ﻫﻢ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ اون رو ﺧﯿﻠ ﺑﺰرگﺗﺮ و ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﭘﺮوژه ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫رﺳﻤ و ﻏﯿﺮرﺳﻤ ﮐﺮدن‪ :‬ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺗ ﭘﺮوژه رﺳﻤ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﭘﻢﺑﺎک ﯾﺎ ﺣﮑﻢ ﭘﺮوژه ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﺣﺘﻤﺎ ﯾﻪ ﺳﻨﺪ رﺳﻤ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﯾﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﻧﯿﻢ روزه ﺑﺬارﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﺗ ش ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬درﺑﺎره ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻻزﻣﻪ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﻫﻢ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺧﻼﺻﻪای از ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﻏﯿﺮرﺳﻤ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﯾﺎ‬
‫ﺣﮑﻢ ﭘﺮوژه رو ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻧﻤ ﻧﻪ دﯾﮕﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﺮوژهس‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ زﯾﺎد ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﺮد ﮐﻪ ‪checkpoint‬‬
‫‪report‬ﻫﺎ )ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮان ﺗﯿﻢﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه( ﺻﺮﻓﺎ ﯾﻪ ﺗﻤﺎس ﺗﻠﻔﻨ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ دو ﺷﻨﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺪود ﺳﺎﻋﺖ ‪ ۱۰‬ﺻﺒﺢ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و ﺗ اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ درﺑﺎره ﻓﻼن ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی‪ :‬دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رﺳﻤ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ و ﺗﺠﺰﯾﻪ ﮐﺮدن‪ :‬ﮔﺎﻫ ﻻزﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﻋﻨﺼﺮ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﯾﻪ ﻋﻨﺼﺮ رو ﺗﺠﺰﯾﻪ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﭼﻨﺘﺎ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻪ‬
‫و ﺑﺨ اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ و ﮐﺎرﺑﺮ ارﺷﺪ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﻦ؛ اﮔﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎﺻ رو رﻋﺎﯾﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﯿﭻ اﺷﮑﺎﻟ ﻧﺪاره‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﺠﺎب ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻘﺶ ﻫﯿﺎت ﭘﺮوژه رو ﻣﺜﻼ ﺑﻪ دو ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺰﯾﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﯾﻪ ﺳﻄﺢ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﭘﺮوژه اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﮐﺮدن‪ :‬ﮔﺎﻫ ‪ ،‬ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎص‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﻀ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ دﯾﮕﻪای ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی‬
‫ﮐﻪ ‪ ۶‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ داره رو اﺧﺘﺼﺎﺻ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎی اون ‪ ۶‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ۴ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺨﺼ ص ﺧ دﻣ ن رو ﺑﺬارﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی اﺻﻠ ﻧﺪارن‪ ،‬وﻟ وﻗﺘ اونﻫﺎ رو ﭼﮏ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺗ ﺷ ن وﺟ د داره‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎ ر ر و اﻟﺒ ﺘ ﻪ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺑﺎ ا ﺣ ﺘ ﯿﺎ ط اﻧ ﺠﺎ م دا د ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﮐﺎر ﺳﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﻢ زﻣﺎن زﯾﺎد ﻣ ﺑﺮه و ﻫﻢ اﻧﺮژی‪ .‬ﻓﺮد ﯾﺎ ﮔﺮوﻫ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ل اﯾﻦ ﮐﺎره ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺪه ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی رو ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﻧﻈﺮﻫﺎﺷ ن رو ﺑﺸﻨ ه‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﺗ ﭘﺮوژه اﻋﻤﺎل ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎزﺧ رد ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬اﺻﻼح ﮐﻨﻪ و …‬

‫ﮐﺴ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﺎﯾﺪ داﻧﺶ ﺧﯿﻠ ﻋﻤﯿﻖ و ﮐﺎﻣﻠ از اﺳﺘﺎﻧﺪارد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ ﺑﺪوﻧﻪ ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﭼﻪ ﻫﺪف و ﻧﺘﯿﺠﻪای داره‪ ،‬اﺻﻼ ﭼﺮا وﺟ د داره‪ ،‬و ﭼﻄ ری ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪارد رﺑﻂ داره‪ .‬اﮔﻪ ﭼﻨﯿﻦ داﻧﺸ‬
‫وﺟ د ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﯿﻢ واﻗﻌﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺳﺎزﮔﺎره و اﮔﺮ ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﺒﺎﺷﻪ‬
‫رﯾﺴﮏ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی وﺟ د داره ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺮﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ‪ enterprise‬و ‪ organization‬در ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/1005/ - ۱۳۹۳/۵/۲۲‬‬

‫ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺗ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ‪ enterprise environmental factors‬و ‪ organizational process assets‬ﺗ ‪ PMBOK‬ﻣﺸﮑﻞ‬
‫دارن ﮐﻪ ﺑﺨﺸ از اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده ﺑﻪ درک ﺗﻔﺎوت واژهﻫﺎی ‪ enterprise‬و ‪ .organization‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻ‬
‫ﮐﻨ ﺠ ﮑﺎ وﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﺑ ﻪ ﺷ ﮑ ﻞ ﮐﻠ ﺗ ﻔﺎ و ت اﯾ ﻦ د و ر و ﺑ ﺪ وﻧ ﯿ ﻦ ‪.‬‬
 ‫‪organization‬‬

‫ﮐﻠﻤﻪ ‪ organization‬ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﺎدل ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از آدمﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓ ﮔﺮد ﻫﻢ‬
‫اوﻣﺪن‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﺎ ﯾﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻏﯿﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋ ﯾﺎ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ دوﻟﺘﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺧﺮدﺗﺮ از اونﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺧ د ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎد ﯾﺎ ﺣﺘ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣﺜﻼ‬
‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺑﺮای اﺟﺮای ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪.‬‬

‫ﮐﻠﻤﻪ ‪ organization‬ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﺎ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره و ﺗ ﻋﺒﺎرت ‪organizational‬‬
‫‪ environmental factor‬ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ داره ﭘﺮوژه رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﻪ )ﻣﺜﻼ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر(‪.‬‬

‫‪enteprise‬‬

‫ﮐﻠﻤﻪ ‪ enterprise‬دو ﻣﻌﻨ ﮐﻠ داره‪ .‬ﻣﻌﻨ اول ﻣﺸﺎﺑﻪ ‪ organization‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی ﺧﺮدﺗﺮ رو در ﺑﺮ ﻧﻤ ﮔﯿﺮه؛‬
‫ﯾ ﻨ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻏﯿﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋ و دوﻟﺘ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻗﺪﯾﻢ )ﻣﺜﻼ ﺑﯿﺴﺖ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ( ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬
‫‪ enterprise‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺰرگ و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ اﻻن دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ و ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺑﻪ ﻫﺮﺷﺮﮐﺖ و ﻣ ﺳﺴﻪای ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﻃﻼق‬
‫ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻨ دوم ‪ enterprise‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺎر ﯾﺎ ﭘﺮوژهاﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺰرگ و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻠﻤﻪ ‪ enterprise‬ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻣﻌﻨ ﺑﻪ ﮐﺎر رﻓﺘﻪ‪ .‬ﺗ اﮐﺜﺮ ﺟﺎﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ اوﻟﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗ ﻋﺒﺎرت ‪enterprise environmental‬‬
‫‪ factors‬ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ دوم ﺑﻪ ﮐﺎر رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻋﻤﻼ ﺑﻬﺘﺮه ﺑﻪ ﺟﺎی »ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﺳﺎزﻣﺎن« ﺑﻪ »ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه« ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﺸﻪ‪،‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﺧ د ﻣﻦ ﺗ ﮐﺘﺎبﻫﺎم اون رو اﯾﻨﻄ ری ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻧﮑﺮدم‪ ،‬ﭼ ن ﻧﮕﺮان ﺑﻮدم اﺑﻬﺎمﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎن و ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ دو ﻋﺒﺎرت ﭘﻢﺑﺎﮐ روﺷﻦﺗﺮ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ از ﺟﻨﺲ داﻧﺶ‬
‫ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺷﺪن و ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺑ ﺪی ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮن؛ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺗﻤﭙﻠﯿﺖﻫﺎ‪ .‬ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ‬
‫ﭘﺮوژه ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺧﺎرج ﭘﺮوژه ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن و ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮﻟﺶ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬وﻟ روش اﺛﺮ ﻣ ذارن )ﻣﺜﻼ ﻗﯿﻤﺖ ارز ﺑﺮای ﺧﯿﻠ از‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ (‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺴﺎب اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺗﻤﺮﯾﻦ ﭘﺎﯾﯿﻦ رو ﺣﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﯾﮑ از اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ از ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﮐﺪوﻣﺸ ن از ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻦ و ﺑ ﺪ اون رو ﺑﺎ ﺟ اب درﺳﺖ ﮐﻪ در اﻧﺘﻬﺎ اوﻣﺪه ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻗﺒﻠ‬

‫‪ .2‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻗ اﻋﺪ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺑﺮای ﺗﺪوﯾﻦ ﻫﺮ ﻧ ع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ و از ﻃﺮف ‪ PMO‬اراﺋﻪ ﻣ ﺷﻪ‬
‫‪ .3‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫‪ .4‬ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ‬
‫‪ .5‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ و اﺧﻼق ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ش ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ‬
‫‪ .6‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺳﺮور )ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺮض ﮐﻪ وﺟ د داره و اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ(‬
‫‪ .7‬ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺗ ﻣﺎﺳﯿﻮن اداری‬
‫‪ .8‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫‪ .9‬ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺴﺖﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫‪ .10‬اﺧﻼق و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﻣﺸﺎور ﭘﺮوژه‬
‫‪ .11‬اﺧﻼق و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺮدﻣ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه زﻧﺪﮔ ﻣ ﮐﻨﻦ‬
‫‪ .12‬ﻗﯿﻤﺖ ارز‬
 ‫‪ .13‬ﻗ اﻧﯿﻦ و آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺻﻨﻔ و ﺣﮑ ﻣﺘ‬
‫‪ .14‬وﺿﻌﯿﺖ ﺗﺤﺮﯾﻢﻫﺎ ﻋﻠﯿﻪ اﯾﺮان‬
‫‪ .15‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫‪ .16‬ﻧﻤ ﻧﻪ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻣ ﺟ د ﺗ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫‪ .17‬ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺎزار‬
‫‪ .18‬ﯾﻪ وﯾﮑ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺛﺒﺖ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‬
‫‪ .19‬رﺋﯿﺲ ﺟﻤﻬ ر وﻗﺖ ﺗ ﮐﺸ ر!‬
‫‪ .20‬ﻣﺤﻞ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫‪ .21‬ﻣﺤﻞ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ ﭘﺮوژه‬
‫‪ .22‬آب و ﻫ ای ﻣﺤﻞ ﭘﺮوژه‬
‫‪ .23‬ﺳﺮور اﮐﺴﭽﻨﺞ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‬
‫‪ .24‬ﮔﺰارشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه‬
‫‪ .25‬ﻟﯿﺴﺖ رﯾﺴﮏﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻗﺒﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪه‬
‫‪ .26‬ﮐﺘﺎﺑﺨ ﻧﻪ ﺷﺮﮐﺖ‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦﻫﺎ از ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻦ‪۲۶ ،۲۵ ،۲۴ ،۲۳ ،۱۸ ،۱۶ ،۸ ،۷ ،۶ ،۴ ،۲ ،۱ :‬‬

‫و اﯾﻦﻫﺎ از ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻬﺸ ن ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﺑﮕﯿﻢ‪،۲۱ ،۲۰ ،۱۹ ،۱۷ ،۱۵ ،۱۴ ،۱۳ ،۱۲ ،۱۱ ،۱۰ ،۹ ،۵ ،۳ :‬‬
‫‪۲۲‬‬

‫ﺗﻔﮑﺮ اﻧﺘﻘﺎدی در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/1004/ - ۱۳۹۳/۵/۱۶‬‬

‫اﻣﺴﺎل ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮای ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ‪ PMI‬ﺑﻠﮋﯾﮏ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪم‪ .‬ﻋﻨ ان ﻣ ﺿ ع اﻣﺴﺎل ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪Project :‬‬
‫‪.managers are biased too‬‬

‫ﻣﻄﻠﺒﯽ ﺧﺎص و ﻣﺘﻔﺎوت در ﻣ رد اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎﻫﻤ ن ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و‬
‫رﯾﺸﻪﻫﺎی اون ﻣ ارد‪ .‬اﯾﻦ ﻋ اﻣﻞ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺪود ﻧﻤ ﺷﻦ و ﺑﺤﺚ ﻣﻔﺼﻠﯿﻪ ﺗ اﻧﺪﯾﺸﻪ اﻧﺘﻘﺎدی )‪ (critical thinking‬و‬
‫رﺷﺘﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﺎﺟﺮا از زاوﯾﻪ دﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻧﻤ ﻧﻪ‪ ،‬ﺗﮑﻨﯿﮏ دﻟﻔ ‪ ،‬ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ اﺳﻤﺶ رو ﺷﻨﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ )ﻣﺜﻼ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺑﻬﺶ اﺷﺎره ﻣ ﺷﻪ( روﺷﯿﻪ ﺑﺮای ﺟﻠ ﮔﯿﺮی از‬
‫ﺑ ﻀ ﻣﺸﮑﻼت اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺎ راهﺣﻞﻫﺎی ﺑﺪﯾﻞ ﺗ ﯾﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ از آدمﻫﺎ‬
‫ﻧﻈﺮﺷ ن رو ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻈﺮ ﻫﺮ ﮐﺴ روی ﻧﻈﺮ ﺑﻘﯿﻪ اﺛﺮ ﻣ ذاره و ﺟ اب ﮐﺎﻣﻠ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ دﻟﻔ‬
‫ﭘﯿﺶ رﻓﺖ و اول از ﻫﻤﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎﺷ ن رو ﻣﮑﺘ ب و ﺑﯽﻧﺎم ﮔﺮﻓﺖ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺟﻤﻊآوری و ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﺬارﯾﻤﺸ ن‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ داده ﺷﺪه ﮐﻪ ﺑﺎزی ‪ A‬ﯾﺎ ﺑﺎزی ‪ B‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و اﯾﻦ ﺑﺎزی ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﺮاﺗ ن اﺟﺮا ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﺎزی‬
‫اﯾﻦ ﭘﺎﯾﯿﻦ اوﻣﺪه و ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺗ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ‪ ۱۰‬ﺛﺎﻧﯿﻪ ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﻫﻢ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ اﻧﮕﺎر واﻗﻌﺎ ﻗﺮاره ﺑﺎزی رو اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺪﯾﻦ و ﭘﻮل رد و ﺑﺪل ﺑﺸﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﺳﮑﻪ ﻣ ﻧﺪازﯾﻢ و ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﯿﺮ ﺑﯿﺎد ﯾﺎ ﺧﻂ دو ﺑﺎزی ﺑﻪ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻦ‪:‬‬

‫ﺑﺎ ز ی ‪B‬‬ ‫ﺑﺎ ز ی ‪A‬‬

 ‫ﺑﺎ ز ی ‪B‬‬ ‫ﺑﺎ ز ی ‪A‬‬

‫اﮔﻪ ﺷﯿﺮ ﺑﯿﺎد‪ ۱۰۰ :‬ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﺟﺎﯾﺰه ‪ ۳۰۰‬ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﺟﺎﯾﺰه‬

‫‪ ۱۰۰‬ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﺟﺮﯾﻤﻪ‬ ‫ا ﮔ ﻪ ﺧ ﻂ ﺑﯿﺎ د‪ :‬ﻫﯿ ﭽ‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺟ اﺑﺘ ن ‪ A‬ﺑﻮد ﯾﺎ ‪B‬؟‬

‫اﮔﻪ ﺟ اﺑﺘ ن ‪ A‬ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد‪ ،‬دﭼﺎر ﯾﮑ از ﻫﻤ ن ﻣﺸﮑﻼﯾﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ .‬اﻣﯿﺪ رﯾﺎﺿ ﺑﺮد ﺗ ﺑﺎزی اول ‪ ۵۰‬ﻫﺰار ﺗ ﻣﻨﻪ‪،‬‬
‫در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺎزی دوم ‪ ۱۰۰‬ﻫﺰار ﺗ ﻣﻨﻪ؛ ﯾ ﻨ ﺗ ﺑﺎزی دوم اﻧﮕﺎر دو ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻮل ﮔﯿﺮﻣ ن ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﭼ ن رﯾﺴﮏ ﭘﻮل از دﺳﺖ دادن‬
‫داره‪ ،‬اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎزی اول رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺧ ﯿﻠ ﻫﺎ د ر ﺗ ﺟ ﯿ ﻪ اﯾ ﻦ ﺗ ﺼ ﻤ ﯿ ﻤ ﺸ ن ﻣ ﮔ ﻦ ﮐ ﻪ ا ﻣ ﯿ ﺪ رﯾﺎ ﺿ ر و و ﻗ ﺘ ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻢ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﺑﺎ ز ی ﺑ ﻪ ﺗ ﺪا د د ﻓ ﻌﺎ ت ﺧ ﯿﻠ زﯾﺎ د اﻧ ﺠﺎ م‬
‫ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﺑﺎزی ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺑﺎر اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬آﯾﺎ اﯾﻦ ﺗﺎﺛﯿﺮی ﻣ ذاره؟ اﯾﻦ ﺑﺎزی ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﻧﻤ ﻧﻪ از ﻫﺰاران ﺑﺎزی ﻣﺸﺎﺑﻬﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﯾﺎ ﻫﺮ‬
‫ﻣﺎ ه دا رﯾ ﻢ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ دﯾ ﻢ و ﺗ ﻫ ﻤ ﻪ ا و ن ﻫﺎ ﻧ ع ا و ل ر و ﺑ ﻪ ﺟﺎ ی د و م اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ .‬ﺗ ا و ن ﻣ ﻘ ﯿﺎ س ﻫ ﻢ ا ﮔ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻢ اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻧ ع د و م ﺑ ﻪ‬
‫ﺧﺎ ﻃ ﺮ زﯾﺎ د ﺑ ﻮ د ن ﺗ ﺪا د ﺑﺎ ز ی ﻫﺎ د ر ﻧ ﻬﺎﯾ ﺖ ﺑ ﻪ ﻧ ﻔ ﻌ ﻤ ﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎ ﻫﻢ وﺟ د داره‪ :‬اﮔﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﺑﺎﺧﺖ ﮔﺰﯾﻨﻪ دوم ﮐﻞ داراﯾﯽ آدم ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ در ﺻ رت ﺑﺎﺧﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺸﻪ ﮐﻞ دار و ﻧﺪارش‬
‫رو ﺑﺪه ﺑﺮه و ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﮔ ﺷﻪ ﺧﯿﺎﺑﻮن ﺑﺨ اﺑﻪ‪ ،‬اوﻧ ﻗﺖ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﺎزی اول ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﻪ ﻃ ر اﺗﻔﺎﻗ و ﺧﯿﻠ اﻟﮑ ﺻﺪ ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﺑﺒﺮﯾﻦ ﭼﻘﺪر ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﯿﻦ؟ ﺣﺎﻻ ﺷﺪت اﯾﻦ ﺣﺲ رو ﺑﺎ ﻣﻘﺪاری ﮐﻪ در اﺛﺮ ﮔﻢ ﮐﺮدن‬
‫ﺻﺪ ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﻧﺎراﺣﺖ ﻣ ﺷﯿﻦ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮاﺑﺮه؟ ﻧﻪ‪ .‬ﺷﺪت ﺣﺲﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ از دﺳﺖ دادن ﭼﯿﺰﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ ﯾﮑﺴﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻃ ر ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ دو و ﻧﯿﻢ ﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺲﻫﺎی ﻧﺎﺷ از ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻧﻪ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﺒﻮدﻧﺸ ﻧﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺑﺎزی اﯾﻦ‬
‫ﻣﺜﺎل ﺑﻪ ﺟﺎی ﺑﺎزی دوم‪ ،‬اوﻟ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗ ﺧﯿﻠ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی زﻧﺪﮔ از ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺘﺮﺳﯿﻢ و ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﮐﺎر ﺑﺎﺷﯿﻢ و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ‬
‫رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ‪bias‬ﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣ ﺷﻦ و ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﺣﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣ رﯾﺰن‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ وﺟ د داﺷﺘﻦ اﯾﻦ ‪ bias‬ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﻪ اونﻫﺎی دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻘﺎی اﻧﺴﺎن ﺑﺪوی ﮐﻪ ﺗ ﻣﺤﯿﻂﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺧﻄﺮﻧﺎک زﻧﺪﮔ‬
‫ﻣ ﮐﺮده ﻻزم ﺑﻮدن‪» .‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن« ﺑﺮای اون آدمﻫﺎ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻏﺬای ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻮده‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ »از دﺳﺖ دادن«ﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ‬
‫د ر ا و ن ﻫﺎ د ر وﻧ ﺷ ﺪ ه ‪.‬‬ ‫ﺟ ﻧﺸ ن ﺗﻤ م ﻣ ﺷﺪه‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ‪ bias‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﻧﺘﺨﺎب ﻃﺒﯿ‬

‫ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣ ارد ﺧﺎص ﺑﺮای آدمﻫﺎی ﻣﺘﻤﺪن وﺟ د ﻧﺪاره )ﭼ ن ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣ ﻓ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﭽﻪ ﻧﻤﯿﺎره( و ﺑﻪ‬ ‫ا ﻻ ن ﻫ ﻢ ﮐ ﻪ اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻃﺒ ﯿ‬
‫ﺑﺮای زﻧﺪﮔ ﺑﺪوی ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪن و‬ ‫ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ‪bias‬ﻫﺎ اﺻﻼح ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬ﻧﻤ ﻧﻪ دﯾﮕﻪای از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻧﺘﺨﺎب ﻃﺒﯿ‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﺻﻼح ﻧﺸﺪن‪ ،‬ﻋﺼﺒﺎﻧ ﺷﺪن‪ ،‬ﺗﺮﺳﯿﺪن و ﻫ ل ﺷﺪﻧﻪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﺣﺲﻫﺎ در واﮐﻨﺶ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺧﻄﺮه و ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﺪوی‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻪ ﺑﮑﻨﻪ ﻓﺮار ﺑﻮده‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اون ﺣﺲ ﺿﺮﺑﺎن ﻗﻠﺐ ﻣﯿﺮه ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺗﻨﻔﺲ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﻗﻨﺪ ذﺧﯿﺮه ﺷﺪه ﺑﺪن آزاد‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗ اﻧﻤ ن ﻓﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬وﻟ ﻣﺎ ﮐﻪ ﻧﻤ ﺧ اﯾﻢ ﻓﺮار ﮐﻨﯿﻢ در ﻋ ض ﺑﺪﻧﻤ ن ﻣ ﻟﺮزه )ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﻀﻠﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺗﻤﺎم ﺗ ان آﻣﺎده ﺣﺮﮐﺖﻫﺎی ﺳﺮﯾﻊ ﻫﺴﺘﻦ(‪ ،‬ﺣﺮف زدن ﺑﺮاﻣ ن ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ و درﺳﺖ ﻫﻢ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ اﻻن ﻫﻨ ز ﺑﺎ ﮐﻤﮏ‬
‫اﺻﻼح ﻣ ﺷﺪﯾﻢ‪ ،‬وﻗﺘ ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﯾﻄ ﻗﺮار ﻣ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻫ ل ﺑﺸﯿﻢ ﺧﯿﻠ آروم ﻣ ﺷﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻓﮑﺮﻣ ن‬ ‫اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻃﺒ ﯿ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣ ﺷﺪ و ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗ اﻧﺎﯾﯽ اﺳﺘﺪﻻﻟﯿﻤ ن ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﻢ و ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻨﻄ ر ﺑﻮد آدمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫ ل ﻣ ﺷﺪن‬
‫ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻦ ﺣﺮف ﺑﺰﻧﻦ!‬

‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/1003/ - ۱۳۹۳/۵/۱۴‬‬
 ‫وﻗﺘ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۳‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه ﺑﻮدم ﺑﺨﺶ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ رو ازش ﺣﺬف ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﺻﻔﺤﻪﻫﺎ از‬
‫ﺣﺪی ﮐﻪ ﺑﺮای ﻧﺎﺷﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﺸﻪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ وﻋﺪه داده ﺑﻮدم ﮐﻪ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﺧﯿﻠ ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﮐﻨﻢ‪،‬ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﺎ اﻻن ﻓﺮﺻﺘﺶ ﭘﯿﺶ ﻧﯿﻮﻣﺪ‪.‬‬

‫ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﻓﻌﻼ دو ﭘﯿﻮﺳﺖ اﻧﺘﻬﺎﯾﯽ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۰‬ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی‬
‫ﻧﻤ ﻧﻪش ﺑﻮد رو در اﺧﺘﯿﺎر ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺬارم ﺗﺎ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب اﺻﻠ رو ﺑﺘ ﻧﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮐﺘﺎب رو ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از ﺻﻔﺤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ ﺑﺮای ‪ Microsoft Project 2010‬داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد؟‬

‫‪https://khorramirad.com/1001/ - ۱۳۹۳/۵/۷‬‬

‫ﯾﮑ از اﺻ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎی )‪ (lessons learned‬ﭘﺮوژه رو ﺛﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪاری و ﺑﺎزاﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪی رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﮑ از اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎﻣ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ رو از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫وﻟ واﻗﻌﺎ ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﺮد؟‬

‫ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﺪف اﯾﻦ ﮐﺎر ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣ اﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻢ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ داره اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و داﻧﺸﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاﻣ ن‬
‫ذﺧﯿﺮه ﺑﺸﻪ ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑ ﺪا ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ و داﯾﻤﺎ درﺟﺎ ﻧﺰﻧﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺷﺮاﯾﻄ وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﻦ‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ روزاﻧﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺜﻼ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﺷﺪن ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﻫﻢ ﺣ اﺳﻤ ن ﺑﻪ ﺟﺎی دﯾﮕﻪس و ﻫﻢ درﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﯾﺎدﻣ ن‬
‫ﻧ ﻤﯿﺎ د‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﯾﺪ ﻃ ر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ذﺧﯿﺮه ﺑﺸﻦ ﮐﻪ ﺑﺸﻪ ﺑ ﺪا ازﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ ﭼ ﻄ ر ی ؟‬

‫راه ﺣﻠ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ اﺳﺘﻔﺎده از وﯾﮑ )‪ (wiki‬ﯾﺎ اﻧﺠﻤﻨﻪ )‪ .(forum‬اوﻟ ﺑﺮای ﺗﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮی دارن ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ )ﻣﺜﻼ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری( و دوﻣ ﺑﺮای ﺑﻘﯿﻪ ﺗﯿﻢﻫﺎ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار وﯾﮑ )ﻣﺜﻼ ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای وﯾﮑﯿﭙﺪﯾﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ( ﯾﺎ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار اﻧﺠﻤﻦ )ﺗﺎﻻر ﮔﻔﺘﮕ ( ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎی وب ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ رو ﺗ ﯾﻪ ﺳﺮور ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺤﺎ آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺸﻪ از ﺧﺎرج ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﺑﻬﺶ دﺳﺘﺮﺳ داﺷﺖ ﻧﺼﺐ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫روﻧﺪ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮوﻗﺖ ﮐﺴ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪای روﺑﺮو ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪﯾﺪی ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ وارد ﻣ ﮐﻨﻪ و ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻓﮑﺮش ﻫﺴﺖ رو‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﻫﺮوﻗﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﺪﯾﺪی از ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی رﺳﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧﺎﺻ رﺳﯿﺪ‪ ،‬اون رو ﻫﻢ ﺛﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻘﯿﻪ اﻓﺮاد‬
‫ﺗﯿﻢ ﻫﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ دﺳﺘﺮﺳ دارن و ﻫﻤﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ اوﻧﺠﺎ ﻧﻈﺮ ﺧ دﺷ ن رو وارد ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻫﻤ ن ﮐﺴ ﮐﻪ اون رو ﺑﺎز ﮐﺮده ﺑﻮده ﯾﻪ ﭘﺎراﮔﺮاف اول ﻣﻄﻠﺐ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺧﯿﻠ ﺧﻼﺻﻪ ﺻ رت ﻣﺴﺌﻠﻪ و‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﻧﻬﺎﯾﯽ رو وارد ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
 ‫اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﻤﻼ دو ﮐﺎر رو ﻫﻤﺰﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪:‬‬

‫ﺛﺒﺖ درس آﻣ ﺧﺘﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﻤﻔﮑﺮی ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﺗﻘ ﯾﺖ ارﺗﺒﺎطﻫﺎی ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻓﺰاﯾﺶ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ و …‬

‫ﮐﻪ ﻫﺮدوﺷ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪن‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژهﻫﺎﻣ ن آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/1000/ - ۱۳۹۳/۵/۲‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪای دو ﺳﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﮔﯿﺮم از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺸﻐ ل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪن و ﺑﺎ روﻧﺪ ﮐﺎر ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی‬
‫ﻣ ﮔﺮدن ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮن‪.‬‬ ‫ﺷﮑﺴﺘ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ ش ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺷ ن آﺷﻨﺎ ﻧﯿﺴﺘﻦ و دﻧﺒﺎل ﻣﻨﺒ‬

‫ﮐﻪ دارﯾﻦ ﻫﻤ ن آدمﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺗ اون ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﻓﻨ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ دوﻧﻪ دوﻧﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن‬ ‫ﺧ ب‪ ،‬ﻣﻨﺒ ﻊ ﭼﯿ ﻪ ؟ ﺑ ﻬﺘﺮﯾ ﻦ ﻣﻨﺒ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎﺗ ن رو ﻣﺴﺘﻨﺪ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﻪ ﺗﺼ ﯾﺮ ﮐﺎﻣﻠ از ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮﺳﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺪه و ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﺎر ﺑﻠﺪ ﻧﯿﺴﺘﯿﻦ‪ .‬وﻟ اﯾﻦ اﺻ ﻟ ﺗﺮﯾﻦ و ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﺮﺧ رد‬
‫ﺑﺎ ﮐﺎره‪ ،‬ﭼ ن‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺘ ﺗ ﺻﻨﻒﻫﺎ و ﺻﻨ ﺖﻫﺎی ﯾﮑﺴﺎن ﻫﻢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻋﻤﺪهای ﺑﯿﻦ روشﻫﺎی ﮐﺎری ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ راه درﮐﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫رو از ﻫﻤ ن ﺷﺮﮐﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ درک ﮐﺎﻣﻞ و درﺳﺘ از‬
‫ﺗﻤﺎم ﯾﺎ ﺑﺨﺸ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ﻧﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺧﺎص‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﭼﻨﯿﻦ آدﻣ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﺧ ب ﭼﯿﻪ و ﭼﻄ ری ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﭼﻪ ﮐﺎری ﻣﯿﺎد‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺪوﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﻓﻼن ﻧ ع ﯾﺎ‬
‫ﺑﻬﻤﺎن ﻧ ع ﭘﺮوژه ﭼﯿﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﻻزم داﺷﺘﯿﻦ رو اﺳﺘﺨﺮاج ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮدﺷ ن از ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ و اﻟﮕ ﻫﺎی ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ و اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﻪ »ﻣﻨﺎﺑﻊ« ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﮔ ﺮ و ه ﻫﺎ و اﻧ ﺠ ﻤ ﻦ ﻫﺎ ی ﺗ ﺨ ﺼ ﺼ ﻧ ﺷ ﺘ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﯿﻠ ﻢ ﻫﺎ ی ﯾ ﻮﺗ ﯿ ﻮ ب و ﺳﺎﯾ ﺮ ﺳﺎﯾ ﺖ ﻫﺎ و ا ﻣ ﺜﺎ ل ا و ن ﻫﺎ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ ‪ ،‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧ دﺗ ن رو ﯾﻪ ﮐﺎرآ ﮔﺎه ﻣﺜﻞ اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎی ﻣﻌﻤﺎﯾﯽ‪/‬ﺟﻨﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﺗﺼ ﯾﺮ ﻣ ﮐﺸﻦ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﮐﺎرآ ﮔﺎهﻫﺎ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﺑﺪوﻧﻦ ﮐﻪ ﻣﺠﺮم ﻫﺮﮐﺪوم از ﻗﻀﺎﯾﺎ ﮐﯿﻪ‪ ،‬ﻗﺮاره ﺑﺪوﻧﻦ ﭼﺠ ری ﻣ ﺷﻪ ﻣﺠﺮم رو ﭘﯿﺪا ﮐﺮد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﻃﻼﻋﺎﺗ‬
‫ﮐﻪ از ﻣﺤﯿﻂ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﻦ‪.‬‬

‫از ﺣﺮف ﺗﺎ ﻋﻤﻞ‬

‫‪https://khorramirad.com/999/ - ۱۳۹۳/۵/۱‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗ اداره ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﮑﻼی زﯾﺎدی وﺟ د داره و ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ اﯾﺮاد ﮔﺮﻓﺘﻦ و ﺑ ﻀﺎ ﻣﺴﺨﺮه ﮐﺮدن‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر‬
 ‫ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺟﺰﺋ از ﻓﺮﻫﻨﮓ روزﻣﺮهﺷ ﻧﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺳﺮ ﮐﺎر ﮐﻪ ﻣ رن ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﺘﺎ ﻧﺎﻣﻪ ﺟ اب ﺑﺪن‪ ،‬روی ﮐﺎرای دوﺗﺎ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ‬
‫ﺑﯿﺴﺖ دﻗﯿﻘﻪ ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ رو ﻣﺴﺨﺮه ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺰارﺗﺎ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ اﺷﺘﺒﺎه اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ازای اون ده ﻫﺰارﺗﺎ ﮐﺎر درﺳﺖ و ﺣﺴﺎب ﺷﺪه ﻫﻢ داره اﻧﺠﺎم ﻣ ده و ﺑﺮای‬
‫در ﻣ ردﺷ ن‬ ‫ﻫﻤﯿﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﻨ ز ﺳﺮﭘﺎ ﻣ ﻧﺪه؛ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎ دارم در ﻣ رد ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺧﺼ ﺻ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻧ ﻋ اﻧﺘﺨﺎب ﻃﺒﯿ‬
‫ﺻﺎدﻗﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺨ اﯾﻢ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ رو ﻣﺒﻨﺎی ﻗﻀﺎوت ﻗﺮار ﺑﺪﯾﻢ و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی درﺳﺖ و ﺳﻨﺠﯿﺪه ﺗ ﺟﻪ ﻧﮑﻨﯿﻢ ﺧﯿﻠ ﺑﯽاﻧﺼﺎﻓﯿﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﻪ ﮐﺎر ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪس‪ .‬ﺧﯿﻠ راﺣﺘﻪ ﮐﻪ آدم ﯾﻪ ﻣ رد ﮐ ﭼﯿﮏ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺧ ب ﭘﯿﺶ ﻧﻤ ره و ﺑﻪ روشﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای‬
‫اﺟﺮاش ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻦ اﯾﻦﻫﺎ ﭼﻘﺪر ﻧﺎدون ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ روﺷ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺎدﮔ و ﻣ ﺛﺮی رو اﺟﺮا ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬وﻟ واﻗﻌﺎ‬
‫اﯾﻨﻄ ره؟ اون روش ﻫﺮﭼ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺑﺪﻧﻪ ﮐﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺸﻪ و اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺎدﮔ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﮐﺮدن ﯾﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ رو ﻋ ض ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭘﺲ ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺎده ﻣﯿﺎد اﻟﺰاﻣﺎ ﺳﺎده ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﯾﻦﮐﻪ از ﺣﺮف ﺗﺎ ﻋﻤﻞ راه ﺧﯿﻠ زﯾﺎده‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﯾﻪ روش ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﯿﺎد‪ ،‬وﻟ وﻗﺘ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ روش ﻓﻌﻠ ﮐﻨﯿﻤﺶ‬
‫ﺣﺘ از اون ﻫﻢ ﺑﺪﺗﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﺰار ﺟ ر ﻋﺎﻣﻞ ﻣ ﺛﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠ ﺗﺮ ﻫﻢ اﯾﻦﺟﺎ ﺑﺎﻗ ﻣﯿﻤ ﻧﻪ‪ :‬وﻗﺘ از ﺟﺎﯾﯽ اﯾﺮاد ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﻣﺴﺨﺮهش ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺶ ﮐﻤﮏ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ اراﺋﻪ راه ﺣﻞ و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ دﻟﺴ زی و ﺣﺲ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ وﻗﺘ آدم ﺗ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺘ ﮐﺎر‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اون ﺷﺮﮐﺖ رو ﻗﺒﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ داره ﺧ دش رو ﻫﻢ زﯾﺮ ﺳ ال ﻣ ﺑﺮه‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ رو در ﺷﮑﻞ ﮐﻠ ش ﻗﺒﻮل ﻣ ﮐﻨﻪ و‬
‫راه ﺣﻞﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪﻧﺶ ﻫﻢ ﺗ ذﻫﻦ داره ﮐﻪ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻪ اونﻫﺎ رو ﻋﻤﻠ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ در ﻣ رد ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان و ﻣﺸﺎوران در ﻗﺒﺎل ﺷﺮﮐﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ اﺷﺎره‬
‫ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﭼﻨﯿﻦ روﻧﺪی ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻧﻤ ﮔﯿﺮه‪ .‬آﯾﺎ ﺷﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ واﺣﺪ ﯾﺎ ﺑﺨﺶ ﯾﺎ ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ در اﻓﺮاد ﺣﺲ‬
‫ﻣﺎﻟ ﮑﯿ ﺖ ﺑ ﻪ و ﺟ د ﺑﯿﺎ رﯾ ﻦ ﺗﺎ دﻟ ﺴ ز و ﻣ ﻔﯿ ﺪ ﺑﺎ ﺷ ﻦ ؟ ﺟ ا ب ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ ﻣﻨ ﻔﯿ ﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺗﻤ م ﮐﻨﻢ ﯾﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﮐﻠ ﺗﺮ رو ﻫﻢ ﻣ ﮔﻢ ﮐﻪ ﺗﮑﺮارﯾﻪ‪ ،‬ﻗﺒﻼ ﻫﻢ ﺑﺎرﻫﺎ ﮔﻔﺘﻢ‪ :‬ﻣﺴﺨﺮه ﮐﺮدن و اﯾﺮاد‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ راﺣﺘﯿﻪ و ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه ﺑﺰرﮔ ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﯾﺎ ﻫﯿﭻ ﺧﺼ ﺻﯿﺖ ﻣﺜﺒﺖ دﯾﮕﻪای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻧﻘﺪر ﻣﻨﻔ‬
‫ﻧﺒﺎ ﺷﯿ ﻢ‪.‬‬

‫‪Business Case‬‬
‫‪https://khorramirad.com/998/ - ۱۳۹۳/۴/۲۸‬‬

‫اﻣﺮوز ﯾﮑ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ از ﻣﻦ ﺳ اﻟ در ﻣ رد اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری )‪ (Business Case‬ﮐﺮد و ﻣﻦ ﺗﺎزه ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﮐﺘﺎبﻫﺎم ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﺪاده ﺑﺎﺷﻤﺶ‪ .‬ﺳ ال اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﻄﻘﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری رو ﺧﯿﻠ واﻗﻊﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‬
‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﻨﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﭘﺮوژه ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ از دﺳﺖ دادن ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫اول اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺒﻨﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺑﺎﺷﻪ؛ اﮔﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎش ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻬﺶ اﻃﻼع ﺑﺪه و در اﯾﻦ‬
‫ﺻ رت ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻟﻐ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦﮐﺎر اﻋﺘﺒﺎر ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و رﺿﺎﯾﺖ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ رو اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ ده و ﺗ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‬
‫ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺟﻠ ی ﺑ ﻀ ﻣﺸﮑﻼت رو ﻫﻢ ﺗ ﮐ ﺗﺎه ﻣﺪت ﻣ ﮔﯿﺮه‪ :‬ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻧﺒﺎﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎدی داره ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از اﺗﻤﺎم ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺎﻟ ﺑﺨ ره و در اﯾﻦ ﺻ رت ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻧﺘ ﻧﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﺎﺗﺶ رو ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺧ دﺷ ن‬
‫ﺗﺎﻣﯿﻦﮐﻨﻨﺪهﻫﺎی ﻣﺎﻟ دﯾﮕﻪای دارن )ﻣﺜﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﺑﺎﻻدﺳﺖ( ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اونﻫﺎ دﯾﺮ ﯾﺎ زود ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﻣ ﺷﻦ و ﺗﺎﻣﯿﻦ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕ‬
 ‫ر و ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﻣﺘ ﻗ ﻒ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫وﻟ از اﯾﻦﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ ،‬اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ رو ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ وﻗﺘ از اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‬
‫ﻣﻨﻈﻮرﻣ ن ﺻﺮﻓﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎریاﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دﻣ ن وﺟ د داره‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﺎ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﯾﮕﻪای‪ .‬ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری ﺧ دش رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﺶ ﺗ ﭘﺮوژه ﭼﯿﻪ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺘ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه داره‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺳﻤﺖ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﺎ ﺟﺎی دﯾﮕﻪ وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﮐﻞ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ ﯾﻪ ﭘﺮوژهس و وﻗﺘ ﻣﺎﺟﺮا رو از اون زاوﯾﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ در اون ﺳﻤﺖ ﻫﺴﺖ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ داره ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری ﺳﺎزﻣﺎن ﺧ دش )ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ( رﺳﯿﺪﮔ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ رو ﻫﻢ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ اﺻﻠ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎری ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮس‪ ،‬ﻧﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﺷﺪه ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺗ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﮕﯿﺰه ﺗﺠﺎرﯾﻪ و ﺑﻪ ﺧ دی ﺧ د ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﮐﺎﻣﻞ و ﻗ ی ﻧﯿﺴﺖ و ﻗﺮار ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﻧ ﺎ م ﻏﯿ ﺮ اﻧ ﻔ ﻌﺎﻟ‬
‫‪https://khorramirad.com/997/ - ۱۳۹۳/۴/۱۵‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ از اﻧ ﺎم دادن ﺧ ﺷﻢ ﻣﯿﺎد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﺤﺪود ﻣﻦ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﺳﻦ ﺑﻮدم‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺧﺎﻧ ادم ﺑﺪوﻧﻦ ﯾﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔ ﮐﺮدم‪ .‬اﻧ ﺎمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻣ دادن در آﺧﺮ ﭘﻮل ﺧ ﺑﯽ ﻣ ﺷﺪ و واﻗﻌﺎ ﺑﻬﻢ ﻣﺰه‬
‫ﻣ داد! از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺎ اﻧ ﺎم دادن ﻣﻦ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﻪ )ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐ ﭼﯿﮏ( ﺧ دش ﺧﯿﻠ ارزش داره‪.‬‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوز ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪ ﺷﯿﻮه اﻧ ﺎم دادن ﺑﻮد‪ .‬اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ وﻗﺘ ﺳﺮوﯾﺲ رو ﮐﺎﻣﻞ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ اﻧ ﺎم ﻣ دن‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﻣ ﻣ ﻧﻪ ﮐﻪ آدم ﺻﺒﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺳﺮوﯾﺲ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﻪ ازای اون ﭘﻮﻟ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺪه‪ .‬ﯾﺎدﻣﻪ داﯾﯽ ﻣﻦ از ﻗﺪﯾﻢ ﺟ ر دﯾﮕﻪای‬
‫ﺑﺮﺧ رد ﻣ ﮐﺮد‪ :‬اﻧ ﺎم رو اول ﻣ داد‪ ،‬ﺗﺎ ﺳﺮوﯾﺲ ﺑﻬﺘﺮی درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﯾﻪ ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ دارم از اﯾﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ و واﻗﻌﺎ ازش‬
‫راﺿ ام‪.‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮔﻔﺘﻢ اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ‪ PMBOK‬رو ﺗ ﯾﻪ ﺟﻤﻠﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ »اﻧﻔﻌﺎﻟ ﺑﺮﺧ رد ﻧﮑﻦ«‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای و ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪی ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻃﺮاﺣ ﯾﮑ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﻣﺸﮑﻞ داره‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺮد ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ اون اﯾﺮاد رو ﺑﺮﻃﺮف ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ »راه ﺣﻞ اﺻﻼﺣ «‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻗﺮاره اوﻟ ﯾﺖ ﺑﺎ »راه ﺣﻞ‬
‫ﭘﯿﺶﮔﯿﺮاﻧﻪ« ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ دﻟﯿﻞ رﯾﺸﻪای اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﭼ ﺑﻮده‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ ﺑﻪ اون ﻃﺮاح‬
‫ﻧﺮﺳﯿﺪه؟ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ ﻣﺸﮑﻞ داره؟ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﺎﻧ ادﮔ داره؟ ﻣﻬﺎرﺗﺶ ﮐﻤﻪ؟ ﺑﺮای اون ﻣﺸﮑﻞ رﯾﺸﻪای راه ﺣﻞ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﻋﻤﺎل‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﻣ رﯾﻢ ﺳﺮاغ ﺣﻞ ﮐﺮدن اﯾﺮاد‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﯾﻦﮐﻪ راه ﺣﻞﻫﺎی ﭘﯿﺶﮔﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاﻣ ن اوﻟ ﯾﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮی داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ روی ﺣﻞ اﯾﺮادﻫﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﻧﻘﺪر زﯾﺎد ﺑﻪ‬
‫وﺟ د ﻣﯿﺎن ﮐﻪ دﯾﮕﻪ وﻗﺘ ﺑﺮای ﭘﯿﺶﮔﯿﺮی ﻧﺪارﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣ ﮔﻦ ‪) firefighting‬آ ﺗﺶﻧﺸﺎﻧ (‪ .‬در ﻋ ض اﮔﻪ اوﻟ ﯾﺖ رو ﺑﺪﯾﻢ ﺑﻪ‬
‫ﭘﯿﺶﮔﯿﺮی‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺮادن ﺣﻞ اﯾﺮادﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣ ﻓ ﺗﺮﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ اﻧﻔﻌﺎﻟ ﻧﺒﻮدن‪ :‬ﺗﻤﺮﮐﺰ روی‬
‫ﭘﯿﺶﮔﯿﺮی ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﺮادی ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد و ﺑ ﺪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ ﺣﻠﺶ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ﺣﺘ آ ﺗﺶﻧﺸﺎنﻫﺎ ﻫﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ اﺳﻤﺸ ن ﺑﺪ در رﻓﺘﻪ ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ روی ﺣﻞ اﯾﺮاد )ﺧﺎﻣ ش ﮐﺮدن آ ﺗﺶ( ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﯿﺴﺘﻦ‬
‫و ﺗ ﺧﯿﻠ از ﮐﺸ رﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻗﺎﻧ ﻧ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﻤ نﻫﺎ ﺗﺎﯾﯿﺪ آ ﺗﺶﻧﺸﺎﻧ ﺑﮕﯿﺮن ﮐﻪ ﻧﮑﺎت اﯾﻤﻨ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ رﻋﺎﯾﺖ ﺷﺪه؛ ﯾ ﻨ‬
 ‫ﺣﺘ آ ﺗﺶﻧﺸﺎنﻫﺎ ﻫﻢ دارن ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ اﻧﻔﻌﺎﻟ ﺑﺮﺧ رد ﻧﮑﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ ،‬ﻃ ﻻﻧ ﺷﺪ‪ .‬داﺷﺘﻢ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدم ﮐﻪ اﯾﻦ دو ﺳﺒﮏ اﻧ ﺎم دادن ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا رﺑﻂ دارن‪ .‬اﻧ ﺎم در آﺧﺮ ﮐﺎر ﻣ ﺷﻪ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟ ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﻧ ﺎم در اﺑﺘﺪا ﯾﺎ ﻣﯿﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﻣ ﺷﻪ اﻗﺪاﻣ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﻓﻌﺎل روی ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺛﺮ ﻣ ذاره‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺣﺠﻢ و ﻓ رﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﻣﯿﺮه‬

‫‪https://khorramirad.com/996/ - ۱۳۹۳/۴/۱۵‬‬

‫وﻗﺘ ﺣﺠﻢ و ﻓ رﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﻣ ره ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﺮد؟ ﺷﺎﯾﺪ اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ ﺑﻪ زﺑﻮن ﻧﯿﺎرن‪ ،‬وﻟ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣ ﮐﻨﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ‬
‫ﺳﺮﯾ ﻊﺗﺮ و ﺑﯿ ﺸﺘﺮ ﮐﺎ ر ﮐﻨ ﻦ‪ .‬اﯾ ﻦ ﯾ ﻪ ا ﺷﺘﺒﺎ ه ﻣ ﻄﻠ ﻘ ﻪ!‬

‫روﺑﺮوﯾﯽ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان‬

‫وﻗﺘ ﺗ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﯾﺎ ﻣﻘﺪار ﮐﺎرﺗ ن رو اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺸﯿﻨﯿﻦ و ﺧﯿﻠ ﺳﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬آﯾﺎ ﻣ ﺷﻪ روش ﮐﺎر رو ﻋ ض ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺸﻪ اون رو ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﮐﺮد؟ آﯾﺎ ﻣ ﺷﻪ ﺑ ﻀ ﮐﺎرﻫﺎ رو‬
‫ﻓﻌﻼ ﻣﻌﻠ ﮐﺮد و روی ﮐﺎرﻫﺎی ﺿﺮوری ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﺑﺸﻦ؟ اﺻﻼ اﮔﻪ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﻧﺸﻪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﻣ اﻓﺘﻪ؟‬

‫ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم راهﺣﻞﻫﺎ رو ﺳﻨﺠﯿﺪ و اوﻧ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻣﯿﺎد رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد‪ .‬اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺖ و ﻣﻘﺪار ﮐﺎر )ﻣﺜﻼ ﺗ ﺪاد ﺳﺎﻋﺘ ﮐﻪ ﺗ‬
‫روز ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ( ﻣﻌﻤ ﻻ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﯾﮑ از ﻣﺸﮑﻼﺗﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﻣ ﺑﺮه ﭘﺎﯾﯿﻦ و اﯾﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﺿﺮرﻣ ن‬
‫ﺗ ﻤ م ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﺮوﻗﺖ ﻓﺸﺎر ﮐﺎرﺷ ن ﺑﺎﻻ ﻣ ره ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻦ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺧ دﺷ ن ﻓﺸﺎر ﻣﯿﺎرن‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﺗ ﻫﻤﯿﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻦ و ﻫﺮ از ﭼﻨﺪی ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻣ ﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺧ رد ﻣ ﮐﻨﻦ و دوﺑﺎره ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺧ دﺷ ن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻓﺸﺎر‬
‫ﻣﯿﺎرن؛ ﯾﻪ ﺟ راﯾﯽ درﺟﺎ ﻣ زﻧﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اون روی راهﺣﻞﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﯿﺎدهﺳﺎزیﺷ ن ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﺮ ﺑﺎر ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؛‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺣ زهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ )ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه( ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻦ ﺧﯿﻠ ﻻزﻣﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﺑﺤﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﺮد؟‬

‫ﻣﺎﺟﺮا ﺣﺘ ﺑﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راه ﺣﻞ در زﻣﺎن ﺑﺤﺮان ﺧﺘﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬راه ﺣﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در زﻣﺎن وﻗ ع ﺑﺤﺮان ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ‬
‫رﯾﺸﻪای ﻧﯿﺴﺘﻦ و ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﯾﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻼﻗﺎﺗﻪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﺗ اون ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎص ﻣ دن‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﺑﺤﺮان رو ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﮔﺬاﺷﺘﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺸﯿﻨﯿﻦ و ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ دﻟﯿﻞ رﯾﺸﻪای وﻗ ع اون ﭼ ﺑﻮده و ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺸﺎﺑﻪ اون‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﺑﺮاﺗ ن ﺑﺤﺮان اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ‪ .‬اوﻧ ﻗﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ راهﺣﻞﻫﺎی واﻗﻌ و رﯾﺸﻪای ﻃﺮاﺣ و اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز آزﻣ ن ‪PRINCE2 Practitioner‬‬

‫‪https://khorramirad.com/993/ - ۱۳۹۳/۴/۳‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ‪ PRINCE2‬دو ﺳﻄﺢ آزﻣ ن ﻫﺴﺖ‪ Foundation ،‬ﮐﻪ اول ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ و ﻋﻤﺪﺗﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه روی دوﻧﺴﺘﻦ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ‬
‫ﮐﻠ و اﺻﻄﻼﺣﺎت‪ ،‬و ﺑ ﺪ ﺳﻄﺢ ‪ Practitioner‬ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪس و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رو در ﺑﺮ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬
 ‫ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦ دو ﺳﻄﺢ اﻻن ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز دوره ﻧﺪارن؛ ﻫﺮ ﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧ دش ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﻪ و آزﻣ ن ﺑﺪه‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻗﺒﻞ‬
‫از ﮔ اﻫ ‪ Practitioner‬ﺑﺎﯾﺪ ﮔ اﻫ ‪ Foundation‬رو ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬از اﺑﺘﺪای ﻣﺎه آﯾﻨﺪه ﻣﯿﻼدی ﺗﺒﺼﺮهای ﺑﺮای اﯾﻦ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ :‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔ اﻫ ‪ PMP‬ﯾﺎ ﯾﮑ از ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪ IPMA‬رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﮔ اﻫ ‪ PRINCE2 Foundation‬ﺗ‬
‫آزﻣ ن ‪ PRINCE2 Practitioner‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫پ‪.‬ن‪ .‬اﮔﻪ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﻗﺒﻼ اﻋﻼم ﮐﺮده ﺑﻮدم ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ آزﻣ نﻫﺎی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﺗ اﯾﺮان ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﻢ و اﻟﺒﺘﻪ از روی اﺣﺘﯿﺎط ﮔﻔﺘﻪ‬
‫ﺑﻮدم ﮐﻪ »ﻓﻌﻼ«‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳ ﺑﯿﻦ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن و اﯾﺮان ﭼﻨﺪان ﻫﻢ ﺧ ب ﭘﯿﺶ ﻧﺮﻓﺘﻪ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ آزﻣ نﻫﺎ‬
‫رو آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﮑﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آزﻣ ن رو ﮐﺎﻏﺬی و ﺑﺎ ﺣﻀ ر ﻣﻦ )ﻧﺎﻇﺮ رﺳﻤ ( ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﮐﻪ اون ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻦ‬
‫ﺧﯿﻠ ﻣﺤﺪود ﻣ ﺷﻪ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﺗﻀﻤﯿﻨ ﻫﻢ وﺟ د ﻧﺪاره ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻨﺶ ﻫﻢ ﺗﺎ ﮐ ﺑﺮﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژهﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/992/ - ۱۳۹۳/۴/۳‬‬

‫ﯾﮑ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ از ﻣﻦ در ﻣ رد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژهﻫﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮد‪ ،‬و اﯾﻦ اﻟﺒﺘﻪ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎری ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﺳ اﻟ از ﻣﻦ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺟ اب ﻣﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﺘﺒﺮ دﻧﺒﺎل ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ و اﻧﺘﻈﺎر‬
‫دارن‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺣﺘ ﻋﺒﺎرت ‪) DCC‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ document control center‬ﯾﺎ ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ اون( ﮐﻪ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرت اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ راﯾﺞ ﻧﯿﺴﺖ و ﺗ ﻣﺘ ن ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻧﻤ ﺧ ره‪ .‬ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻀﺎﻫﺎﯾﯽ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺻﻠ ﯾﻪ‬
‫داﻧﺶ ﺟﺎﻣﻊ و ﻋﻤﯿﻖ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪهاﯾﺶ در ﻣ رد ﻋﺮف ﮐﺎرﯾﻪ و ﺑﺨﺶ دﯾﮕﻪاﯾﺶ در ﻣ رد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳ‬
‫وﺟ د داره‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﻢ ﺧ د ﻣﺤﯿﻄﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ش ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﯾ ﻨ از ﯾﻪ ﻃﺮف ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪﻫﺎی‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﺎرﺷ ن آﺷﻨﺎ ﺑﺸﯿﻦ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ و‬
‫ﻋﺮفﻫﺎﺷ ن رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی راﯾﺠ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﺗ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی اﯾﺮاﻧ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣ ﺛﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮای آزﻣﺎﯾﺶ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭼﮏ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﺳﯿ ﺴﺘ ﻤﺘ ن ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾ ﻊ ﺟ ا ب ﭼﻨﯿ ﻦ ﺳ ا ل ﻫﺎﯾ ﯽ ر و ﺑ ﻬﺘ ن ﺑ ﺪ ه ﯾﺎ ﻧ ﻪ‪:‬‬

‫ﮐ ﺪ و م ا ﺳﻨﺎ د ﺗﺎ ا ﻻ ن ﺗ ﮑ ﻤﯿ ﻞ ﺷ ﺪ ن‪ ،‬وﻟ ﻫﻨ ز ﺗﺎﯾﯿ ﺪ ﻧ ﺸ ﺪ ن ؟‬

‫ﺟ ا ب ﮐ ﺪ و م ﻧﺎ ﻣ ﻪ ﻫﺎ ر و ﺑﺎﯾ ﺪ ﺣ ﺪا ﮐ ﺜ ﺮ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎ ن ا ﻣ ﺮ و ز ﺑ ﺪﯾ ﻢ ؟ ﺟ ا ب ﮐ ﺪ و م ﻧﺎ ﻣ ﻪ ﻫﺎ ﺑ ﻪ ﺗﺎ ﺧ ﯿ ﺮ ا ﻓ ﺘﺎ د ه ؟‬
‫ﺗﺎ اﻻن ﭼﻪ ﻣﮑﺎﺗﺒﺎﺗ در ﻣ رد ﻓﻼن ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺷﺪه و ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎﺷ ن ﭼ ﺑﻮده؟‬
‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺎﻣﻞ از آﺧﺮﯾﻦ رﯾﻮﯾﮋن ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی ﻣﮑﺎﻧﯿﮑ ﻓﻼن ﺑﺨﺶ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ؟‬

‫ا ﮔ ﻪ ﺟ ا ب ﻓ ﻘ ﻂ ﯾ ﮑ ا ز اﯾ ﻦ ﺳ ا ل ﻫﺎ و ﺳ ا ل ﻫﺎ ی ﻣ ﺸﺎﺑ ﻪ ر و ﻧ ﺘ ﻧ ﯿ ﻦ ﺑ ﻪ ﺧ ﺑ ﯽ ا ز ﺳ ﯿ ﺴ ﺘ ﻢ ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾ ﻦ ‪ ،‬ﻣ ﺸ ﮑ ﻞ دا رﯾ ﻦ و ﺑﺎﯾ ﺪ ﺑ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﺣﻠ ﺶ‬

‫ﺑﺎ ﺷﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﭼﻄ ر ﻣ ﺷﻪ داﻧﺸﻤ ن رو در اﯾﻦ ﻣ رد ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻢ؟‬

‫از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ روی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﮑﺮهﺑﻨﺪی ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻨ ان‬
‫زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﮑﺮهﺑﻨﺪی ﺷﮑﻞ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﻢ اﻧ اع و اﻗﺴﺎم ﮐﺘﺎبﻫﺎ وﺟ د دارن و ﺣﺘ ‪ PMI‬ﻫﻢ ﯾﻪ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻤﻠ داره‪ .‬اﺻ ﻻ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣ ﺿ ع اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ ITIL‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ داره‪ ،‬وﻟ از اﺻ ﻟﺶ‬
‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﮑﺮهﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪.‬‬
 ‫اﺳﺘﻔﺎده درﺳﺖ از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮه ای‬
‫‪https://khorramirad.com/991/ - ۱۳۹۳/۳/۱۴‬‬

‫واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ آدﻣﺎ زﯾﺎد از ﺣﺪ از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬اون ﻫﻢ در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﻤ دارﻫﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ زﯾﺎد ﻗ ی ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﺧ ام در ﻣ رد ﺷﯿﻮه درﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﻫ ﺮ و ﻗ ﺖ ﻣ ﺧ اﯾ ﻢ ﻧ ﻤ دا ر ﺑ ﮑ ﺸ ﯿ ﻢ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﻫ ﺪ ﻓ ﻤ ن ﭼ ﯿ ﻪ و د ﻗ ﯿ ﻘﺎ ﭼ ﻪ ﭼ ﯿ ﺰ ی ر و ﻣ ﺧ اﯾ ﻢ ﻣﻨ ﺘ ﻘ ﻞ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ .‬ﻣ ﺜ ﻼ ا ﮔ ﻪ ﻣ ﺧ اﯾ ﻢ‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ رو ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ )ﻣﺜﻼ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﺗﺠﻤﻌ (‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮه از ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺧﻄ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﭘﯿﻮﺳﺘﮕ رو‬
‫ﺧ ب ﺑﻪ ﺗﺼ ﯾﺮ ﻣ ﮐﺸﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﭘﯿﻮﺳﺘﮕ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ )ﻣﺜﻼ ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﺑﻪ ﺟﺎی ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺗﺠﻤﻌ (‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه از ﻧﻤ دار ﺧﻄ‬
‫ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﻧ ﮑﻨﯿ ﻢ‪ ،‬ﭼ ن ا ﺷﺘﺒﺎ ﻫﺎ ﭘﯿ ﻮ ﺳﺘ ﮕ ر و ﺑ ﻪ ذ ﻫ ﻦ اﻟ ﻘﺎ ﻣ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﭼﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺑﺎﯾﺪ از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد ﻧﻤ دار ﭘﺎﯾﯿﻦ ﭼﯿﻪ‪:‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺟﺎﻟﺒﻪ از ‪ ،Standish Group‬ﮐﻪ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﭼﻘﺪر ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی اﺿﺎﻓﻪ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ دارﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ روی ارزش ﺗﺠﺎری ﮔﺴﺘﺮه ﭘﺮوژهﻣ ن ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻧﺪارﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ‬
‫اون ‪ ۴۵‬درﺻﺪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﺷﻦ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻧﮑﻨﯿﻢ و در ﻋ ض ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن ﭘﺮوژه رو ﻧﺼﻒ‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭼﺎﺑﮏ اﺟﺮا ﻣ ﺷﻦ ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮه‪.‬‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ… در ﻣ رد اﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤ دار داﯾﺮهای ﭼﻨﺪان ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﮐﺎرﮐﺮد اﺻﻠ ﻧﻤ دار داﯾﺮهای ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺎ ﮐﻠﻪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻧﻤ دار ﺑﺎﻻ ﺧ ب ﻧﺸ ن ﻣ ده اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﭼﻪ ﻣﻘﺪاری از ﮐﻞ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰار اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻧﻤ ﺷﻦ… اون ﺑﺨﺶ ﻗﺮﻣﺰ ﺣﺲ ﺧ ﺑﯽ ﻣ ده ﮐﻪ اﯾﻦ ‪ ۴۵‬درﺻﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺰرﮔﻪ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ‪ :‬ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای ﮐﻪ از رﻧﮓﻫﺎ ﺑﺮای ﺳﺎده ﮐﺮدن اﯾﻦ ﻧﻤ دار اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻫﺪف ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻘﺪار ﺑﺎ ﮐﻞ ﻧﺒﺎﺷﻪ و در ﻋ ض ﺑﺨ اﯾﻢ ﻣﻘﺪارﻫﺎ رو ﺑﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻤ دار داﯾﺮهای ﺧ اﻧﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
 ‫راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤ دار ﻣﯿﻠﻪاﯾﻪ‪:‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ ا ﻻ ن ﺧ ﯿﻠ ﺧ ب ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻢ ﺑﺒ ﯿﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﻣ ﺜ ﻼ ﻗﺎﺑﻠ ﯿ ﺖ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﻣ ﺷ ﻦ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﺑ ﯿ ﺸ ﺘ ﺮ ا ز ا و ن ﻫﺎﯾ ﯽ ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ﮐ ﻪ ﻫ ﻤ ﯿ ﺸ ﻪ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺣﺲ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﺗ ﻧﻤ دار داﯾﺮهای ﺑﻪ اﯾﻦ اﻧﺪازه راﺣﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﭘﺲ اﯾﻦ رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب ﻧ ع ﻧﻤ دار‪ ،‬ﭘﯿﺎﻣﯿﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ دﻟﻢ ﻣ ﺧ اد ﺑﮕﻢ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣﺘ اﮔﻪ ﻫﺪف ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﺑﺎ ﮐﻞ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ از ﻧﻤ دار داﯾﺮهای‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ و ﺧ دﻣ ن رو ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﮐﻪ ﻓﻀﺎ رو ﻫﺪر ﻣ ده ﺑﮑﻨﯿﻢ؛ ﻣﺜﻼ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ از ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫آﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻓﻨ رو ﺑﺪوﻧﻪ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/990/ - ۱۳۹۳/۳/۱۲‬‬

‫اﯾﻦ ﺳ ال ﺧﯿﻠ راﯾﺠﻪ… آﯾﺎ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژه رو ﺑﺸﻨﺎﺳﻪ؟ آﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﻪ؟‬

‫ﻗﺪﯾﻢ ﺟ اب ﻗﻄﻌﺎ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮد‪ .‬اﺻ ﻻ ﻫﻢ ﮐﺴ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪای ﺗ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ اون ﭘﺮوژه ﺑﻮد‪ .‬وﻟ‬
‫اﻻن اوﺿﺎع ﻓﺮق ﮐﺮده‪ .‬اﻻن اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﻢ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻗﺒﻼ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺣﺮﻓﻪای ﻧﺒﻮده و اﻻن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ آدمﻫﺎ واﻗﻌﺎ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﮑﺎن ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو از اونﻫﺎ اﻧﺘﺰاع ﮐﻨﯿﻢ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﯾﮑﺴﺎن ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ‪ PMBOK‬و ‪ PRINCE2‬ﺑﺮای ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫اﻻن ﺑﯿﻦ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮ ﻫﺴﺘﻦ دو ﮔﺮاﯾﺶ وﺟ د داره‪:‬‬

‫‪ .1‬اﯾﻦﮐﻪ »ﻻزم« ﻧﯿﺴﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژه رو ﺑﺸﻨﺎﺳﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺧ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﯾﻦﮐﻪ »ﻻزم« ﻧﯿﺴﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژه رو ﺑﺸﻨﺎﺳﻪ و ﺣﺘ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻧﺸﻨﺎﺳﻪ!‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﮔﺮاﯾﺶ دوم ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻋﺠﯿﺐ ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺧ دﺗ ن رو ﺑﺬارﯾﻦ ﺟﺎی ﯾﻪ ﮐﺴ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وارده و اﻻن ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ‬
‫ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر ﺗ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﯿﻦ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﻣ اﻓﺘﻪ؟ آﯾﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ش دﺧﺎﻟﺖ ﻧﮑﻨﯿﻦ؟ ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ داﯾﻤﺎ ﻣ ﺧ اﯾﻦ‬
 ‫ﮐﺎرﻫﺎی ﻓﻨ رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﯾﺪهآ ل ﮐﺎر ﻧﺸﺪه ﺑﻮد رو ﺗﺬﮐﺮ ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﻦ؟ ﺑﻘﯿﻪ رو ﻧﻤ دوﻧﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﻣﻦ ﮐﻪ ﺳﺨﺘﻪ!‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ اﯾﻦﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻫﻢ ﺗ ﭘﺮوژه ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ در ﺻ رﺗ ﮐﻪ وﻗﺖ ﮐﺎﻓ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ اﯾﺮادی ﻧﺪاره؛ وﻟ ﻣﻤﮑﻨﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ! وﻗﺘ آدم ﺣ اﺳﺶ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﻣﺴﺎﯾﻞ ﮐﻠ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻦ رو ﻓﺮاﻣ ش ﻣ ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻬﺸ ن اﻫﻤﯿﺖ ﻣ ده‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺗ ﮔﺮوه دوم ﻫﺴﺘﻦ و ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه اﺻﻼ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﭘﺮوژه رو ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﮕﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟!‬

‫ﺑﻠﻪ… ﺑﻠﻪ… ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎی دﻧﯿﺎ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق داره ﻣ اﻓﺘﻪ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ داده‪ .‬ﺧ د ﻣﻦ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﻪ ﺑﺎر ﺗ اﯾﺮان اﯾﻦ رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدم‪ :‬ﯾﮑ از‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ و ﺗﺨﺼﺺ ﺧ دش ﺳﺎﺧﺘﻤ ﻧﯿﻪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ‪ IT‬ﺷﺪ‪ .‬اون آدم اﺻﻼ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ IT‬آﺷﻨﺎ ﻧﺒﻮد‪،‬‬
‫وﻟ ﭘﺮوژه رو ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻋﺎﻟ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺗﯿﻤﺶ ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدن ﻫﻢ از ﭘﺮوژه ﻟﺬت ﻣ ﺑﺮدن‪ ،‬ﭼ ن ﻣ دوﻧﺴﺘﻦ ﯾﻪ‬
‫ﭘﺸﺘﯿﺒﺎن ﻋﺎﻟ دارن‪.‬‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﮐﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﮕﻪ ﻣﺜﻼ وﻗﺘ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ‪ IT‬ﺗ ﯾﻪ‬
‫ﭘﺮوژه راهﺳﺎزی دارﯾﻢ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ راهﺳﺎزی ﺑﺪوﻧﻪ؟ ﺑﺎﯾﺪ ‪ IT‬ﺑﺪوﻧﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ره‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﺻﻠ اﯾﻦﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ »ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه«ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دﯾﺪﯾﻢ اﺻ ﻻ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ارﺷﺪ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬وﻗﺘ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه دارﯾﻦ درﺑﺎره‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ارﺷﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻄ ری ﺑﺎﺷﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺪﯾﻬﯿﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ آدم ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫وﻇﺎﯾﻒ واﻗﻌ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬اون ﻃ ری ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ ‪ PMBOK‬و ‪ PRINCE2‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﻧﺪارن‪ .‬ﻧﯿﺎز ﺑﻪ‬
‫دﯾﮑﺘﺎﺗ ری ﻫﻢ ﻧﺪارن‪ ،‬ﮐﻪ اون ﺧ دش ﯾﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﻔﺼﻞ دﯾﮕﻪاﯾﻪ و ﺑ ﺪا در ﻣ ردش ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ اﮔﻪ ﻣ ﺧ ام ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻢ و ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﻧﺪارم ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﻢ؟‬

‫ﭼﺮا‪ ،‬ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺎﯾﺪ ﻧﮕﺮان ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺧ رﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﮐﺎﻓﺮﻣﺎﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘ ه اﻧﺘﻈﺎر‬
‫دارن ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﺨﺼﺼ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﻣ ﺷﻦ و ﺗ ﻃ ل ﮐﺎر ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼﯾﯽ ﺑﺨ رﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺳﺎلﻫﺎ ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﻞﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺑﺸﻦ و آدمﻫﺎی ﺟ ون ﻓﻌﻠ ﺑﺮن ﺳﺮ ﺳﻤﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﺎ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی‬
‫ﻣﺪرنﺗﺮﺷ ن ﭘﺬﯾﺮای اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎی درﺳﺖ از ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/989/ - ۱۳۹۳/۲/۲۵‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ رو دارﯾﻦ ﮐﻪ ﻻزﻣﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎﯾﯽ از ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺮآوردﻫﺎ ﺧﯿﻠ دﺳﺖ ﺑﺎﻻ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎی واﻗﻊﺑﯿﻨﺎﻧﻪﺗﺮی درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺒﻞ از اﻧﺘﺨﺎب راه ﺣﻞ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ رو رﯾﺸﻪﯾﺎﺑﯽ ﮐﺮد‪ .‬ﭼﺮا ﺑﺮآوردﻫﺎ دﺳﺖ ﺑﺎﻻ ﻫﺴﺘﻦ؟‬

‫دﻟﯿﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ رﯾﻦ ﻣﺜﻼ از ﯾﻪ ﻃﺮح ﻣ ﭘﺮﺳﯿﻦ ﭼﻘﺪر ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﻓﻼن ﮐﺎر رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪی‪ ،‬اون ﻫﻢ ﻣﺜﻼ ﻣ ﮔﻪ ﺑﯿﺴﺖ روز‪ ،‬ﺑ ﺪ اﮔﻪ‬
‫ﺑﺸﻪ ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﻪ روز و ﻫﻨ ز ﺗﻤ م ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﻪ ﻣ رﯾﻦ ﺳﺮزﻧﺸﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻋﻘﺒﯽ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اون ﻫﻢ ﺧﯿﺎل ﺧ دش رو راﺣﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و‬
‫از ا و ل ﻣ ﮔ ﻪ ﺳ و ﭘﻨ ﺞ ر وز!‬
 ‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣ ﮔﻦ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣ ﺿﻌ )‪ (padding‬و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰ ﺑﺪﯾﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﮐﻨﺘﺮل ﺷﺪه ﻧﯿﺴﺖ )ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺮوژه در‬
‫ﺑ ﺪﺑ ﯿﻨﺎﻧ ﻪﺗ ﺮﯾ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺖ ﻣ ﻤ ﮑ ﻦ ﺗ ﻤ م ﻧ ﻤ ﺷ ﻦ ( ‪.‬‬

‫ﭘﺮده اول‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ رو ﺣﻞ ﮐﺮد؟ ﻗﻄﻌﺎ اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻗﺪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﺮزﻧﺶ ﮐﺮدن رو از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎرﯾﻤ ن ﺣﺬف ﮐﻨﯿﻢ‬
‫ﺗﺎ ﺧﯿﺎل ﻫﻤﻪ راﺣﺖ ﺑﺎﺷﻪ و اﺣﺴﺎس ﻧﮑﻨﻦ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎﺷ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ وﺳﻂ ﭘﺮوژه ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﮑ از دو‬
‫ﻗﻀﺎوت زﯾﺮ رو در ﻣ رد واﺣﺪ ﻃﺮاﺣ ﺳﺎزه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺷﻤﺎ ﮐﺎرﺗ ن ﻋﻘﺒﻪ و ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻧﺪاﺧﺘﯿﻦ! ﭼﺮا؟‬

‫‪ .2‬اﻻن ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﻠﯿﻪ ﮐﻪ ﺟﻠ ی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺘﺎدن ﭘﺮوژه رو ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗ ن ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ‬
‫ﭘﯿﺶ ﺑﺮه؟‬

‫اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻋﻤﻼ ﯾﮑ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬وﻟ اوﻟ ﺳﺎزﻧﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺳﺮزﻧﺸﻪ و ﻣﻌﻤ ﻻ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻧﻤ ده‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ دوﻣ ﻫﻢ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮی‬
‫ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره ﮐﻪ ﯾﮑ از ﺗﺒ ﺎﺗﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪا ﺑﺮآوردﻫﺎی درﺳﺖﺗﺮی ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪﺑﺨﺶﺗﺮه‪.‬‬

‫ﭘﺮده دوم‬

‫ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﭼﯿﺰ ﺑﺪی ﮐﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﻫﯿﭻ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼ ﻫﻢ ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ‪ ،‬ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎنﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮل ﻧﺸﺪه ﻣ ﺿﻌ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻫﻢ‬
‫ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺰوی اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﮐﺎرﺷ ن ﻓﻘﻂ ﺑﺮآورد دادن ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘ ﺟﻬﺸ ن ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺨﺶﻫﺎی ﮐﺎری ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎنﻫﺎی ﮐﻠ ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﺑﻬﺸ ن ﺑﮕﯿﻦ‬
‫ﮐ ﻪ ﻣﻨ ﺸﺎ ا و ن ﺣﺎ ﺷﯿ ﻪ ا ﻃ ﻤﯿﻨﺎ ن ﻫﺎ ﭼﯿ ﻪ و ﭼ ﻄ ر ی ﺑ ﻪ ﮐﺎ ر ﻣﯿﺎ د‪ .‬د ر ﻧ ﻬﺎﯾ ﺖ ا ز ﺧ د ﺷ ن ﺑ ﺨ اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﺗ ﺗ ﯿﯿ ﻦ اﯾ ﻦ ﺣﺎ ﺷﯿ ﻪ ا ﻃ ﻤﯿﻨﺎ ن ﻫﺎ ﺑ ﻬﺘ ن‬
‫ﮐ ﻤ ﮏ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﭼﻨﯿﻦ اﺗﻔﺎﻗ ﺑﯿﻔﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻦ ﻻزﻣﻪ ﺑﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎی ﺗﮏ ﺗﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﺷ ن ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣ ﺿﻌ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﭘﺮده ﺳ م‬

‫ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺮآورد ﺳﻪ ﻧﻘﻄﻪاﯾﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ازﺷ ن ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﺑﺮآورد ﺑﺨ اﯾﻦ‪ ،‬ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار رو در‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻟ و ﺧ ﺷﺒﯿﻨﺎﻧﻪ ﺑﺪن‪ .‬اوﻧ ﻗﺖ ﺧ دﺗ ن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻓﺮﻣ ل اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮت ﯾﺎ اﺣﯿﺎﻧﺎ ﻓﺮﻣ لﻫﺎی ﺧﺎﺻ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺮای ﺧ دﺗ ن ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮه‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﻧﻬﺎﯾﯽ رو از روی اونﻫﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﮐﻪ ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻌﻤ ﻟ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣ ﺿﻌ در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮه و ﻣﻘﺪار ‪ ۳۵‬روز رو ﺑﻬﺘ ن ﻣ ده‪ ،‬وﻗﺘ ازش ﻣﻘﺪار ﺳﻪ‬
‫ﻧﻘﻄﻪای ﺑﺨ اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ‪ ۴۰‬روزه‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻟ ‪ ۲۰‬روز و ﺧ ﺷﺒﯿﻨﺎﻧﻪ ﻣﺜﻼ ‪ ۱۵‬روز‪ .‬ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﻓﺮﻣ ل ﭘﺮت ﮐﻪ ﺣﺴﺎب‬
‫ﮐﻨﯿﻦ ﻣ رﺳﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺣﺪود ‪ ۲۲‬روز‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻨﻄﻘ ﺗﺮ از ‪ ۳۵‬روزﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﮏ ﻧﻘﻄﻪای ﺑﻬﺘ ن داده ﺷﺪه‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ‬
‫ﻣﻘﺪار ﺗﮏ ﻧﻘﻄﻪای ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه زﯾﺎد از ﺣﺪ ﻣ رن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺧﻄﺎﻫﺎی ﮐﺎرﻣ ن رو ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/988/ - ۱۳۹۳/۲/۸‬‬

‫اﯾﻤﯿﻠ داﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺳ ال ﺟﺎﻟﺒﯽ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮد؛ اﯾﻦﮐﻪ ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﮔﺎﻫ ﺗ درج ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺮاﺣﻞ ﮐﺎر اﺷﺘﺒﺎه ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﺑﺪوﻧﻪ‬
 ‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎش رو ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳ ﻧﻪ‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ﺳ ا ل وا ﻗ ﻌﺎ ﺧ ﺑ ﻪ‪ ،‬ﭼ ن ا ﮐ ﺜ ﺮ آ د م ﻫﺎ و ﻗ ﺘ ﻣ ﺘ ﺟ ﻪ ﻣ ﺷ ﻦ ﮐ ﻪ ﮔﺎ ﻫ ا ﺷ ﺘﺒﺎ ه ﻣ ﮐﻨ ﻦ‪ ،‬ﺗﻨ ﻬﺎ ا ﻗ ﺪا ﻣ ﮐ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻦ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ﺳ ﻌ ﻣ ﮐﻨ ﻦ‬

‫ﺑ ﯿ ﺸ ﺘ ﺮ ﺣ ا ﺳ ﺸ ن ر و ﺟ ﻤ ﻊ ﮐﻨ ﻦ ‪ .‬وﻟ اﯾ ﻦ وا ﻗ ﻌﺎ ﮐﺎ ﻓ ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ و دﻧﺒﺎ ل ر و ش ﺑ ﻮ د ن وا ﻗ ﻌﺎ ﺧ ﺑ ﻪ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺻﺪ در ﺻﺪ ﻣﺎﺷﯿﻨ اﻧﺠﺎم ﻧﻤ ﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎل اﺷﺘﺒﺎه داره و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ رو ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﻢ؛ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺣﺪی ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ‪ .‬از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻪ ﺑﮑﻨﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺟﺎﯾﮕﺎﻫﺘ ن ﺗ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺟﺰﺋ ‪.‬‬

‫ﻧ ﮑﺘ ﻪ ا و ل‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺸﻪ ﺗ روش ﮐﺎرﺗ ن ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺧﻄﺎی روشﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﯾﻪ اﻧﺪازه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘ دارﯾﻢ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣ دﯾﻢ اﯾﻦ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ؛ اﯾﻦﮐﻪ روﺷ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎر اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﯾﻢ ﭼﻘﺪر اﺣﺘﻤﺎل اﺷﺘﺒﺎه داره‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ‬
‫ﮐﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﺗ اﮐﺴﻞ اﻧﺠﺎم ﻣ دن‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺰار و ﯾﮏ دﻟﯿﻞ ﺑﺎﻫﺎش ﻣﺨﺎﻟﻢ‪ .‬وﻟ از اون ﮐﻪ ﺑﮕﺬرﯾﻢ ﻣ ﺷﻪ از ﺟﻨﺒﻪ‬
‫ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ اﺷﺘﺒﺎه ﻫﻢ اون رو ﺑﺮرﺳ ﮐﺮد‪ .‬ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ ده ﻫﺰارﺗﺎ آﯾﺘﻢ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﭼﻨﺪﺗﺎ ﻓﺮﻣ ل ﺑﺮای ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزی‬
‫اﻃﻼﻋﺎت وﺟ د داره؟ ﻣﻨﻈﻮرم اﻧ اع ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦﮔﯿﺮیﻫﺎی وزﻧﯿﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻫﺰارﺗﺎ از اونﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻫﺰارﺗﺎ ﻓﺮﻣ ل ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم ﺑﺎزه ﺧﺎص‬
‫ﺧ دﺷ ن رو دارن‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺎﯾﻠ ﺧﯿﻠ اﺣﺘﻤﺎل داره ﮐﻪ ﺧﻄﺎ رخ ﺑﺪه‪ ،‬ﺧﺼ ﺻﺎ ﮐﻪ ﮔﺎﻫ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ آﯾﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻢ و زﯾﺎد‬
‫ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﺣﺘ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﭘﺮاﺗ ر ﯾﻪ ﻣ ﻗﻊ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎ ﻣﻘﺪاری رو ﺑﻪ ﺟﺎی ﻓﺮﻣ لﻫﺎ وارد ﮐﻨﻪ و اونﻫﺎ رو از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮه‪ .‬اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﯾﺎ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﺎﺷﻦ ﻫﻤﻪ ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزیﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻓﺮﻣ ل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ رو ﺧ د ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫درک ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ دوم ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ اﺷﺘﺒﺎه ﺧﯿﻠ ﮐﻢﺗﺮه‪ .‬ﺗ ﯾﻪ ﭘﺮوژهای ﻻزم ﺑﻮد ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗ ﻣﺎﻟ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ ﮐﻪ رﺑﻄ ﺑﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻫﻢ‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﺟﯿﺢ دادم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اﮐﺴﻞ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫ﺧﯿﻠ ﺧ ب از ﭘﺲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺮ ﻣﯿﺎد و اﺣﺘﻤﺎل اﺷﺘﺒﺎه رو ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﮐﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﺗﮑﻤﯿﻠ ای‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ دارﯾﻦ ﺗ اﮐﺴﻞ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ‪،‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﻪ ‪ conditional format‬ﺑﺬارﯾﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﻘﺪاری از ﻣﻘﺪار دوره ﻗﺒﻠﺶ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻮد ﭘﺲزﻣﯿﻨﻪش ﯾﻪ رﻧﮓ ﻗﺮﻣﺰ ﺗﻨﺪ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﭼ ن‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﻧﺪارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﮐﻢ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﯾﺎ در ﮐﻨﺎر اون ﻣﺜﻼ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺳﻠ لﻫﺎ ‪ validation‬ﺑﺬارﯾﻦ ﮐﻪ اﺻﻼ‬
‫ﻣﻘﺪاری ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﯿﻦ ﺻﻔﺮ ﺗﺎ ﺻﺪ ﻧﮕﯿﺮه ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎ ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ ۱۰۰‬ﻣﻘﺪار ‪ ۱۰۰۰‬رو وارد ﻧﮑﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻧ ﮑﺘ ﻪ د و م‬

‫از ﭼﻨﺪ روش ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﺻﺤﺖ ﻣﻘﺎدﯾﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺎ ﯾﻪ روش اﻃﻼﻋﺎت رو وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﻫﻤ ن روش ﺑﺨ اﯾﻦ ﮐﻨﺘﺮﻟﺸ ن‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻦﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ رو ﭘﯿﺪا ﻧﮑﻨﯿﻦ ﺧﯿﻠ زﯾﺎده‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ از روﺷ ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ روش ورود اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮق‬
‫داره‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ دارﯾﻦ و ﻋﺪدﻫﺎ رو دوﻧﻪ دوﻧﻪ ﺗ ش وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ از ﺗﻤ م ﺷﺪن ﮐﺎر دوﺑﺎره ﻟﯿﺴﺖ رو از اول ﺗﺎ آﺧﺮ ﭼﮏ‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬روشﺗ ن ﺗﮑﺮارﯾﻪ‪ .‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن روش ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺴﺘﮕ داره ﺑﻪ ﻣ ﺿ ع‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ دﺳﺘﺮﺳ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزی ﺷﺪه‬
‫دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ) ﻣ ﺠ ﻤ ع ‪ ،‬ﻣ ﯿﺎﻧ ﮕ ﯿ ﻦ ‪ ،‬ا ﻣ ﺜﺎ ل ا و ن ﻫﺎ ( ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ﻧ ﺘﺎﯾ ﺞ ر و د ر ﻣﺒ ﺪا و ﻣ ﻘ ﺼ ﺪ ﺑﺎ ﻫ ﻢ ﻣ ﻘﺎﯾ ﺴ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪ .‬ا ز ا و ن ﮔ ﺬ ﺷ ﺘ ﻪ ﻣ ﻬ ﻢﺗ ﺮﯾ ﻦ‬
‫ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﻻزم دارﯾﻦ »ﺷﻬ د« ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهس! ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺷﻬ د ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ .‬ﯾ ﻨ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻧﻤ دار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺘ ﺟﻪ‬
‫ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﻋﺎدی ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺷﯿﺐ ﻧﺎﮔﻬﺎن زﯾﺎد ﯾﺎ ﮐﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا اﯾﻨﻄ ره؛ آﯾﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻋﻤﺪهای‬
‫ﺗ اﺟﺮا اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده؟ آﯾﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧ ع ﺗ زﯾﻊ ﺿﺮﯾﺐﻫﺎی وزﻧ ﺗ ن ﺑﻮده؟ ﻫﺮ ﻧ ع رﻓﺘﺎر ﻏﯿﺮ ﻋﺎدی ﮐﻪ ﺗ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﻣ ﺿ ﻋﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در‬
‫ﻣ ردش ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪ ﮐﻪ از ﻫﻤﯿﻦ ﺟﻨﺴﻪ و ﺧﯿﻠ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻬﺘ ن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﮐﺲ دﯾﮕﻪای درﺧ اﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﺑﺮاﺗ ن ﭼﮏ ﮐﻨﻪ و ﺑﺒﯿﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ رد ﻏﯿﺮ ﻋﺎدیای ﻣ ﺑﯿﻨﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﯾﻪ ﻫﻤﮑﺎر ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ ﭘﺮوژه دﯾﮕﻪای‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﻗﺮار رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺬارﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم ﮔﺰارشﻫﺎی اوﻧﯿﮑ رو ﭼﮏ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺘ ن ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﻫﻢ از ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬
 ‫از ﭼﺮا ﺗﺎ ﭼﮕ ﻧﻪ‬
‫‪https://khorramirad.com/986/ - ۱۳۹۳/۲/۳‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ راﯾﺞ وﺟ د داره ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻫﻢ در ﻣ رد ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻫﻢ وﺟ د داره و ﺣﺘ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻧﺪﮔ‬
‫ﺷﺨﺼ ‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ از ﻧ ع »ﭼﺮا« ﺑﻪ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ از ﻧ ع »ﭼﮕ ﻧﻪ« ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ ﻗﺮاره ﭘﺮوژهای رو‬
‫اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ دارﯾﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﺪﯾﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻧﺎﻗﺼ ﻣ رﯾﺰﯾﻢ ﺑﺮای »ﮐﺎر« ﮐﺮدن‪.‬‬

‫ﺣﺪس ﻣ زﻧﯿﻦ ﭼﺮا ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر ﻧ ﺷﺘﻢ »ﮐﺎر«؟‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ‪ PRINCE2‬ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﻦ ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ ﯾﮑ از اﺻ ل زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی »ﮐﺎر« روی »ﻣﺤﺼ ل« ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺸﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﺮدﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﮐﺎر ﻣﺸﮑﻼی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره؛ ﻣﺜﻼ‪:‬‬

‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدن ارزﺷﻪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ داﯾﻤﺎ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ و ﻫﺮﭼﻘﺪر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎرﻣ ن‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ و ذﻫﻨﻤ ن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﺤﺼ ل ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺤﺼ ل ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺒﻊ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫اﻧﻘﺪر ﺑﺮای ﮐﺎر ارزش ﻗﺎﯾﻠﯿﻢ ﮐﻪ اون رو ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﻣﻘﺪس ﻣ دوﻧﯿﻢ؛ ﺗ ﯿﯿﺮش ﻧﻤ دﯾﻢ‪ .‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺗﻤﺮﮐﺰﻣ ن روی ﻣﺤﺼ ل‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬اون ﻧﻘﻄﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل و آﻣﺎدهاﯾﻢ ﮐﻪ روش ﮐﺎر ﮐﺮدﻣ ن رو ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ ﻻزم ﺑﻮد ﻋ ض ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻃ ری ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺑﺮﺳﯿﻢ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪش ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻤﺘﺮ و ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﻫﺮوﻗﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ذﻫﻨﺘ ن اوﻣﺪ ﮐﻪ »ﻣﻦ ﮐﻪ اﻧﻘﺪر زﯾﺎد ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ ﭼﺮا…« ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧ دﺗ ن رو اﻧﺘﻘﺎد ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدن ارزش ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ دارﯾﻦ ﺗ ﻣﺴﯿﺮ ﻧﺎدرﺳﺘ ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﻣﺴﯿﺮﺗ ن درﺳﺖ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻓﺮﻗ ﻧﺪاره ﭼﻘﺪر ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﺴﺌﻠﻪ از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﮐﺎر ﯾﺎ ﻣﺤﺼ ل ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺗﺮه‪ .‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺼ ل ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺻﻞ و ارزﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺣﺘ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح و‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻫﻢ ارزش ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر روی ﻣﺤﺼ ل ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﻫﻢ‬
‫ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر و ﻣﺤﺼ ل روی ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ از ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ‬
‫ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﺮد ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه و ﻧﺘﯿﺠﻪش ﻣ ﺷﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪن اﻣﮑﺎﻧﺎت درﻣﺎﻧ ‪ .‬ﺗ ﯾﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮ‪،‬‬
‫ﯾ ﻨ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ ،‬ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل و ﻧﺘﯿﺠﻪ‪ ،‬روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻢ؛ ﯾ ﻨ درآﻣﺪی ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻢ‪،‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎری ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻢ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻪ ﺑﺮاﻣ ن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬داﻧﺸ ﮐﻪ ﺗ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻤ ن ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻪ و اﻣﺜﺎل اون‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ اﮔﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ اﯾﻦ ﻣ ارد‪ ،‬ﯾ ﻨ ﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ رو ﻫﻤﯿﺸﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ ﻣ ﺿ ع ﺑﺮاﺗ ن ﺟﺎﻟﺐ‬
‫ﮐﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﻔﻬ م دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه دارﯾﻢ‪ :‬ارزش‪ .‬ارزش ﻣ ﺷﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ اوﻣﺪن ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﻣﺼﺮف ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺧ دﺗ ن ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﮐﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺪف ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻫﺪف ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﮐﺮدن ارزﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ از اﯾﻦ ﺑﺤﺚ ﮐﻪ ﻣ ﺿ ع اﺻﻠ ﻧﺒﻮد‪ ،‬وﻟ ﺑﯽرﺑﻂ ﻫﻢ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺑﺮﻣ ﮔﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﻣﺎﺟﺮای اﺻﻠ ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻫﺪﻓ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪ‪ .‬اﻻن ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟ ﺗ ﻣ اردی ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺘ ن ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدﯾﻦ دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ روﻧﺪی رو ﻃ ﮐﺮدﯾﻦ؟‬
‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺜﻼ ﻗﺮار ﺑﻮده ﯾﻪ ﻣﻬﻤ ﻧ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﻓﮑﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺘ ن رﺳﯿﺪه ﺑﻮده ﭼﯿﺎ ﺑﻮدن؟‬

‫ﺧﯿﻠ از آدمﻫﺎ ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﻪ ﭼﮕ ﻧﮕ اﺟﺮا ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﻬﻤ ﻧ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺧﺮﯾﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ و اﻧﺠﺎم ﭼﻪ‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ ﻫﺎﯾﯽ دارن‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺗ ﺻﯿﻪ اﮐﯿﺪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪ ،‬از ﺣﺎﻟﺖ ﭘﺮوژهای ﮔﺮﻓﺘﻪ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎر رو ﺑﺎ اﯾﻦ‬
‫ﺳ ال ﺷﺮوع ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﺳ ال اول ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﭼﺮا ﻣ ﺧ ام ﺑﻪ اﯾﻦ ﻫﺪف ﺑﺮﺳﻢ؟ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﺧ ب ﺟ اب ﺑﺪﯾﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺳ ا ل ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﺑ ﻪ ﭼ ﮕ ﻧ ﮕ ﻣ ﺮﺑ ﻮ ط ﻣ ﺷ ﻦ ﺟ ا ب ﺑ ﺪﯾ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻨﻄ ر ﺑﺎﺷﻪ؟ دﻟﯿﻠﺶ ﭼﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ اول ﺑﻪ ﭼﺮاﯾﯽ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﭼﮕ ﻧﮕ ؟ اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ دو دﻟﯿﻞ ﮐﻠ‬
‫داره‪:‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﭼﺮاﯾﯽ ﺟ اب ﺧ ﺑﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اﺻﻼ اون ﮐﺎر رو ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ .‬اﻧﺮژی‪ ،‬زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی داﯾﻤﺎ‬
‫ﺻﺮف ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ از اﺑﺘﺪا اﻧﺮژی ﮐﺎﻓ ﺻﺮف ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﭼﺮاﯾﯽ اونﻫﺎ ﻧﺸﺪه‪.‬‬
‫وﻟ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ اون ﺧﺘﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭼﺮاﯾﯽ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺗ ذﻫﻨﻤ ن ﺷﮑﻞ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﺗ ﺗ ﯿﯿﻦ ﭼﮕ ﻧﮕ ﺧﯿﻠ ﻣ ﻓ ﺗﺮ ﺧ اﻫﯿﻢ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺳﺎدهای ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﮐﻼسﻫﺎم ﻣ زﻧﻢ اﯾﻨﻪ‪ :‬دوﺗﺎ ﭘﺮوژه دارﯾﻢ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ ﮐﻪ از ﻫﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﺜﻞ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﯾﮏ‬
‫ﭼﯿﺰ‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮوژه اول رو ﺑﺮای ﺳ د ﻣﺎﻟ دارﯾﻢ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ و ﭘﺮوژه دوم رو ﺑﺮای ﮐﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر و ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻫﺮدوﺗﺎ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺘﺎدن و ﺑﻪ دﻻﯾﻠ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اونﻫﺎ رو‬
‫دﯾﺮ ﺗﻤ م ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬وﻗﺘ دﻧﺒﺎل راه ﺣﻞ ﮔﺸﺘﯿﻢ دوﺗﺎ راه ﺣﻞ ﻣﻤﮑﻦ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻞ اﻋﻤﺎل ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﯾﻪ راه ﺣﻞ اﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻨﯿﻢ )ﯾ ﻨ ﮐﻤﺘﺮ ﺳ د ﮐﻨﯿﻢ( و ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻢ‪ ،‬و راه ﺣﻞ دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﺗﺎ ﺣﺪاﻗﻠ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ‬
‫ﮐﺎﻫﺶ ﺑﺪﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮﺳﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم از ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺪوم راه ﺣﻞ رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﺮای ﭘﺮوژهای ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﺳ د اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﮐﺎﻫﺶ ﻣ دﯾﻢ و ﺑﺮای ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﺑﺎﻻ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ دو‬
‫ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺜﻞ ﻫﻢ ﺑﻮدن و اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت رو ﻓﻘﻂ »ﭼﺮاﯾﯽ« ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ وﺟ د آوردن؛ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣ اﺳﻤ ن ﺑﻬﺶ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺎز ﻫﻢ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ :‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺻﺮﻓﺎ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﺗ زﻧﺪﮔ ﺷﺨﺼﯿﺘ ن ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ‬
‫ﻣﻌﻨ داره‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ‪ plan‬و ‪schedule‬‬

‫‪https://khorramirad.com/981/ - ۱۳۹۳/۱/۲۶‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ رد ﺗﻔﺎوت اﺻﻄﻼحﻫﺎی ‪ plan‬و ‪ schedule‬از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ و دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻤﯿﻞ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻨﺠﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ داد‪:‬‬

‫‪ schedule‬ﯾ ﻨ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ‪ scheduling‬ﯾ ﻨ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﮐﺮدن… ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺟﻨﺒﻪ زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه؛ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﻣﺮﮐﺰ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی اﮐﺜﺮ ﺷﻤﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗ ن اﺻﻄﻼﺣﺎ ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهس ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ راﯾﺠﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﻨﺎﺑﻊ )ﺑﻪ ﺟﺰ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی ﺧﺎص ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ﻣﺜﻞ آﻣ زش( ﻫﻢ ﺟﺰﺋ از زﻣﺎنﺑﻨﺪی دوﻧﺴﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮔﺴﺘﺮه ﻫﻤﺮاه زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫ﺗ ﯾﻪ »ﻣﺪل« ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‪ ،‬وﻟ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻣﺴﺘﻘﻠ ﻫﺴﺘﻦ و وﻗﺘ ﺻﺤﺒﺖ از زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺴﺘﺮه و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ plan‬ﯾ ﻨ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ‪ planning‬ﯾ ﻨ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﻻزﻣﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی زﻣﺎن‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮه‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ‪ ،‬ﺗﺪارﮐﺎت و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﺻﻄﻼحﻫﺎی ‪ replan‬و ‪ reschedule‬ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻫﺮ ﻧ ع ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﯾﺎ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای اﻋﻤﺎل‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮات درﺧ اﺳﺘ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای اﺟﺮای ﮐﺎر ﺑﻪ ذﻫﻨﻤ ن رﺳﯿﺪه‪ ،‬ﺑﺮای ﺟﺒﺮان ﻋﻘﺐ‬
‫اﻓﺘﺎدﮔ ﻫﺎ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای‪.‬‬

‫اﺻﻼح دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﻣﺘ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻋﻤ ﻣﯿﺖ داره‪ catch-up plan :‬ﯾﺎ ‪catch-‬‬
‫‪ .up schedule‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻧ ع ﺧﺎﺻ از ‪ replan‬ﯾﺎ ‪ reschedule‬ﮐﻪ ﻫﺪﻓﺶ ﺻﺮﻓﺎ ﺟﺒﺮان ﻋﻘﺐاﻓﺘﺎدﮔ ﻫﺎس‪ .‬در ﻣ رد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﺟﺒﺮاﻧ ﻫﻢ ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﯾﻪ اﺗﻔﺎق ﮐﺎﻣﻼ ﻣﮑﺎﻧﯿﮑ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ زﻣﺎنﻫﺎ و رواﺑﻂ ﺑﺎزی ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ ﺗﺎرﯾﺨ ﮐﻪ ﺑﻬﻤ ن‬
‫ﮔﻔﺘﻦ‪ .‬ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺟﻤﻊ ﺑﺸﻦ و ﻣﺜﻞ روز اول ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﺮدن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻦ‪ ،‬راه ﺣﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻄ ری ﺑﺎ وﺟ د ﻋﻘﺐاﻓﺘﺎدﮔ ﻫﺎ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺗﺎرﯾﺨ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺑﺮﺳ ﻧﻦ و ﺑ ﺪ اون ﺳﯿﺎﺳﺖ رو ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻋﻤﺎل ﮐﻨﻦ‪.‬‬
 ‫ﮔ اﻫ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬در ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر‬
‫‪https://khorramirad.com/983/ - ۱۳۹۳/۱/۲۶‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ‪ PMI‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﮔ اﻫ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر )‪ (Business Analysis‬راهاﻧﺪازی ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اﺳﻤﺶ ‪PMI-PBA‬‬
‫ﻫﺴﺖ )‪.(Professional in Business Analysis‬‬

‫اﯾﻦ ﮔ اﻫ ﻫﻨ ز ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ آزﻣﺎﯾﺸﯿﻪ و ﺗ ﻣﻨ ی اﺻﻠ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪ PMI‬دﯾﺪه ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ اﺻﻠ اﯾﻦ آزﻣ ن ارزﯾﺎﺑﯽ ﻧﯿﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ﺗﺤﻠﯿﻞ‪ ،‬ﭘﺎﯾﺶ و ﻧﻈﺎرت‪ ،‬و ارزﯾﺎﺑﯿﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز آزﻣ ن ﺳﻪ ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﺣﺪود ﯾﮏ ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺮوژه و ‪ ۳۵‬ﺳﺎﻋﺖ آﻣ زش ﻣﺮﺗﺒﻄﻪ‪ .‬ﻫﺰﯾﻨﻪش ﻫﻢ ﺑﺮای اﻋﻀﺎی ‪ PMI‬ﺣﺪود‬
‫‪ ۴۰۰‬دﻻره‪ .‬آزﻣ ن ‪ ۲۰۰‬ﺳ ال ﭼﻬﺎر ﺟ اﺑﯿﻪ و ‪ ۴‬ﺳﺎﻋﺖ زﻣﺎن داره‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻤ ل ﻫﻢ ﺗ ﻣﺮاﮐﺰ ‪ Prometric‬اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان‬
‫ﻧﯿ ﺴ ﺖ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬

‫‪https://khorramirad.com/982/ - ۱۳۹۳/۱/۱۹‬‬

‫ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم ﮐﻪ ‪ PMI‬ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ در ﺣﺎل اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺠﻤ ﻋﻪای ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻋﻨ ان راﻫﻨﻤﺎﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﻪ‪ .‬ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ دو راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ‬
‫ﻣﻨﺘ ﺸﺮ ﺷ ﺪه ﺑ ﻮ د‪:‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ‬

‫ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﺳ ﻣﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ ﮐﻪ در ﻣ رد اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯿﻪ ﻫﻢ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻢ‪ ،‬ﻣﻌﻨ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ‪ OPM‬ﻫﻢ ﻣﺨﻔﻒ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ‪ OPM‬ﻫﻤ ﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺗﺮﮐﯿﺐ ‪OPM3‬‬
‫ﻫﻢ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه؛ ﯾ ﻨ ﻣ ﺿ ع ﻣﺪل ﺑﻠ ﻏ ﮐﻪ ﺗ ‪ OPM3‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺤﺚ اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠﯿﻪ‪.‬‬

‫ﻃﺒﻖ ﺗ ﺮﯾﻒ ‪ PMI‬از ‪ ،OPM‬اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﺗﺤﻘ اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن رو از ﻃﺮﯾﻖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ و ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ و ﻃﺮحﻫﺎ و ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اونﻫﺎ رو ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣ ﮐﻨﻪ و اونﻫﺎ رو واﻗﻌﺎ ﺑﻪ اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺗﺤﻘ اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺷ ن ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗ ‪ OPM‬ﺑﻠ غ ﻧﺪارن رو ﺗﺼ ر ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬آﯾﺎ ﻣﺜﻼ دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫دارﯾﻦ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻦ ﺑﻪ ﭼﻪ دﻟﯿﻞ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻦ؟ ﯾﺎ ﺻﺮﻓﺎ ﭼ ن ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﯿﻦ ﯾﻪ ﭘﺮوژهای رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﻗﯿﻤﺘﺶ ﻫﻢ »ﺑﻪ ﻧﻈﺮ« ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﯿﻮﻣﺪه اون رو ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﯿﻦ؟‬

‫ﺗ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ و ﻫ ﯾﺘ داره و ﻣ ﺧ اد ﭼ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﻪ ﮐﺠﺎ ﺑﺮﺳﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﺳﯿﺴﺘﻤ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﻫﺮ ﮐﺎری ﺗ ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ در ﻫﻤ ن راﺳﺘﺎس‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﻤ ن ‪OPM‬ه‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎ ﻣﻔﻬ م ﮐﻠ ‪ OPM‬ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ OPM3‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ اﺳﺘﻘﺮار ‪ OPM‬ﺷﯿﻮه ﺳﺎﻣﺎندﻫ ﺷﺮﮐﺖ رو از روﯾﮑﺮد ‪ OPM‬در اﯾﻦ ﻗﺎﻟﺐ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪:‬‬
 ‫‪ .1‬آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮای اﺳﺘﻘﺮار ‪ ،OPM‬ﺷﺎﻣﻞ ارزﯾﺎﺑﯽ آﻣﺎدﮔ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﮔﺮدآوری ﺗﯿﻢ و اﻣﺜﺎل اون‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﻘﺮار و ﺑﻬﺒﻮد ‪ ،OPM‬ﺷﺎﻣﻞ درک و ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی وﺿﻌﯿﺖ ﻣ ﺟ د‪ ،‬ﺗ ﯿﯿﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺪف‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﯾﺎ‬
‫ﻃﺮحﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای اﺳﺘﻘﺮار ‪ OPM‬ﻻزﻣﻪ‪ ،‬اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﮐﻪ از اﺳﺘﻘﺮار ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه‪ ،‬و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪OPM‬‬
‫‪ .3‬اﺳﺘﻘﺮار ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺟﺮای ‪ OPM‬رو اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋی‪ ،‬ﻣﺘ دوﻟ ژی‪ ،‬ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ‪ ،‬و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﺷﺎﯾ ﺴﺘ ﮕ ﻫﺎ‬
‫‪ .4‬اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﻣﺘ دوﻟ ژی ‪OPM‬‬

‫داﻧﻠ د راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬

‫)ﺑ ﺪ از داﻧﻠ د ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﺴ ﻧﺪ ﻓﺎﯾﻞ رو ﺑﻪ ‪ PDF‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﺜﻞ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ(‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﭘﺮوژه و ﻃﺮح‬

‫‪https://khorramirad.com/980/ - ۱۳۹۳/۱/۱۵‬‬

‫ﭘﺮوژه و ﻃﺮح ﻋ اﻣﻞ اﯾﺠﺎد ﺗ ﯿﯿﺮ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻣ ﻗﺖ ﻫﺴﺘﻦ و ﺧﺮوﺟ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد دارن‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻓﺮق اﯾﻦ دوﺗﺎ ﭼﯿﻪ؟ ﯾﻪ روﯾﮑﺮد‬
‫ﻧﺎدرﺳﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻋﺎﻣﻞ ﺗ ﯿﯿﺮ از ﺣﺪی ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻬﺶ ﺑﮕﻦ ﻃﺮح و وﻗﺘ ﮐ ﭼﮏﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﮕﻦ ﭘﺮوژه‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد زﯾﺎد درﺳﺖ‬
‫ﻧﯿ ﺴ ﺖ و ﺗ اﯾ ﻦ ﻣ ﻄﻠ ﺐ ﻣ ﺧ ا م ﺗ ﻔﺎ و ت ﻫﺎ ی ا ﺳﺎ ﺳ اﯾ ﻦ د وﺗﺎ ر و ﺑ ﮕ ﻢ‪.‬‬

‫ﺧﺮوﺟ ﭘﺮوژه ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﻣﺤﺼ ل ﯾﺎ ﺧﺮوﺟ ‪ .‬ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤ ن‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار‪ ،‬ﯾﻪ ﮔﺰارش و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺼ ل ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺑ ﺪ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﯾﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎرن و وﻗﺘ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﯾﻪ »ﻧﺘﯿﺠﻪ« ﺑﻪ‬
‫وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻣ رد ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺧ د ﺳﺎﺧﺘﻤ ﻧ ﮐﻪ ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺧﺮوﺟ ﯾﺎ ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎرﻣ ن‪ .‬اﯾﻦ ﺧﺮوﺟ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻠ ﺑﺮای‬
‫ﮐﺎرﮐﺮد داره ﮐﻪ وﻗﺘ در ﮐﻨﺎر ﺧﺮوﺟ ﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎﻧ ‪ ،‬اﺣﯿﺎﻧﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﺎﻣﯿﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋ ‪ ،‬ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﻗﺮار‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮه‪» ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ«ای ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ :‬اﻣﮑﺎﻧﺎت درﻣﺎﻧ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﻣﺮدم ﯾﺎ ﺑﺮای ﮔﺮوﻫ از ﻣﺮدم‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت اﺻﻠ ﭘﺮوژه و ﻃﺮح اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه ﻣﺤﺼ ل ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ ،‬ﻃﺮح ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‬

‫ﭘﺲ ﻣﺜﻼ ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ ﺳﺪ ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺑﺰرﮔ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﭼ ن داره ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ؛ وﻟ ﻣﺜﻼ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮدن آب آﺷﺎﻣﯿﺪﻧ ﺑﺮای ﯾﻪ ده‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬارﯾﺶ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﻪ ﺳﺪ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺳﺮ و ﮐﺎر داره‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﺗ ﺪادی ﭘﺮوژه ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ؛ ﻣﺜﻼ ﭘﺮوژهای ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ آﺑﮕﯿﺮ ﮐ ﭼﯿﮏ‪ ،‬ﯾﻪ ﺗﺼﻔﯿﻪ ﺧ ﻧﻪ ﮐ ﭼﯿﮏ‪ ،‬ﺷﺒﮑﻪ آﺑﺮﺳﺎﻧ و اﻣﺜﺎل‬
‫ا و ن ﻫﺎ‪.‬‬
 ‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺗﻔﺎوت اﺻﻠ ﭘﺮوژه و ﻃﺮﺣﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﺗﺒ ﺎﺗ ﻫﻢ داره ﮐﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻨﺶ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗﻄﺒﯿﻘ ﯾﺎ ﻣﺘ ﯿﻦ اﺟﺮا ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﻃﺮح ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻄﺒﯿﻘ اﺟﺮا ﺑﺸﻪ‬

‫در ﻣ رد ﺗﻔﺎوت اﺟﺮای ﺗﻄﺒﯿﻘ )‪ (adaptive‬و ﻣﺘ ﯿﻦ )‪ (predictive‬ﻗﺒﻼ ﭼﯿﺰی ﻧﻨ ﺷﺘﻢ و ﺣﺘﻤﺎ در آﯾﻨﺪه ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻃ ر‬
‫ﺧ ﻼ ﺻ ﻪ‪:‬‬

‫اﺟﺮای ﻣﺘ ﯿﻦ‪ :‬وﻗﺘ ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺎر از اﺑﺘﺪا ﻣﺸﺨﺼﻪ ﯾﺎ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﮐﺎر رو از اول ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ اﺟﺮا ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫اﺟﺮای ﺗﻄﺒﯿﻘ ‪ :‬وﻗﺘ ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺎر از اول ﮐﺎﻣﻼ ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﯿﯿﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻓﻘﻂ ﻣ دوﻧﯿﻢ در آﺧﺮ ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎری دارﯾﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﻓﻘﻂ آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺎزﺧ ردی ﮐﻪ از اﺟﺮای اون ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ در ﻣ رد آﯾﻨﺪه ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪی رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﺟﺮای ﺗﻄﺒﯿﻘ ﻫﻤ ﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﭼﺎﺑﮏ )‪ (Agile‬و اﺟﺮای ﻣﺘ ﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤ ن روشﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﭘﺮوژه رو ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋﺶ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﭼﺎﺑﮏ و ﻫﻢ ﮐﻼﺳﯿﮏ اﺟﺮا ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ ﻃﺮح ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﺎﺑﮏ اﺟﺮا ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﻌﻨﯿﺶ‬
‫ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﮐﺎری آﻧﻘﺪر ﺳﺎده و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣ ﺷﺪ از اﺑﺘﺪا ﮐﻠﺶ رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﮐﺮد‪ ،‬ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﻬﺶ ﮔﻔﺖ ﻃﺮح‪ .‬زﻣﺎﻧ ﯾﻪ‬
‫ﻃﺮح دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﻪ »ﻧﺘﯿﺠﻪ« اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ و ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اون ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﻪ ﭘﺮوژهس ﯾﺎ ﻃﺮح؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﯾﻪ ﺧﺮوﺟ دارﯾﻢ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ )ﻣﺤﺼ ل( و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژهس‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا اﺻ ﻟ ﺗﺮ ﺑﺮﺧ رد ﮐﻨﯿﻢ‪ :‬ﻣ ﺧ اﯾﻢ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎدﻣ ن رو ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ دﺳﺘﺮﺳ ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ‪،‬‬
‫ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ و ﻣ ﺛﺮﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﯾﻦ ﯾﻪ ﻃﺮﺣﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﻧﺘﯿﺠﻪ داره‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺤﺼ ل‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ رو اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ و ﭼﻨﺘﺎ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﺮوژهای ﺑﺮای ﮔﺮدآوری اﺳﻨﺎد ﻣ ﺟ د و اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی اونﻫﺎ و ﭘﺮوژهای ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب و اﺳﺘﻘﺮار ﯾﻪ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد‪ .‬وﻗﺘ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﻨ ز ﺑﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ دارﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮرﺳ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻣﺘ ﺟﻪ‬
‫ﻣ ﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ دو ﮐﺎر دﯾﮕﻪ ﻫﻢ دارﯾﻢ‪ :‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای دوره آﻣ زﺷ ﺑﺮای ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﭘﺮوژهای ﺑﺮای اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﻧﺮماﻓﺰار‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﻢ‬
‫ﮐﻪ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ دوﺑﺎره ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻃﺮاﺣ و اﺟﺮا ﺑﺸﻪ ﺗﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ‪ :‬ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﺗ ﺷﺮﮐﺖ‪.‬‬
 ‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻣﻌﻤ ﻻ از ﻧ ع ﻃﺮح ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﺮوژه؛ ﯾ ﻨ ﺑﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارن‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺤﺼ ل‪.‬‬

‫ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻪ ﺗﻔﺎوت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﻃﺮح و ﭘﺮوژه ﻫﻢ اﺷﺎره ﺑﺸﻪ؛ ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦﻫﺎ ﻋﻤﺪﺗﺎ روی ﻣ ارد زﯾﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارن‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه روی ﻣﺤﺼ ل ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه‬

‫ﻃﺮح روی ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه‬

‫ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺧ دش ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ از ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪ .‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎدﻣ ن ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺸﻪ )ﻧﺘﯿﺠﻪ( ﻋﻤﻼ‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻨﺎﻓﻌ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ :‬ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺟﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻢ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ دوﺑﺎرهﮐﺎریﻫﺎ ﮐﻢ ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫درﯾﺎﻓﺖ ﻣﺠ ز رﺳﻤ ﺗﺪرﯾﺲ و ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن ‪PRINCE2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/974/ - ۱۳۹۲/۱۲/۲۲‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺳﺨﺖ ﺷﺶ ﻣﺎﻫﻪ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠ ﻣ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﻣﺠ ز رﺳﻤ ﺗﺪرﯾﺲ و ﺑﺮﮔﺰاری‬
‫آزﻣ ن ‪ PRINCE2‬رو از ‪ APMG‬ﺑﮕﯿﺮم‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺗﺪرﯾﺲ ‪ PMP‬ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﺠ زی ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺣﺘ ﻣﺪرس ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ‪ PMP‬ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺣﺘ ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺗﺪرﯾﺲ ﻣ ﺷﻪ ﻻزم‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ؛ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ روﻧﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای درﯾﺎﻓﺖ ﺗﺎﯾﯿﺪش وﺟ د داره‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اوﺿﺎع ﺑﺮای ‪ PRINCE2‬ﻣﺘﻔﺎوﺗﻪ‪ .‬ﻣﺪرس‬
‫ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺑﺎﯾﺪ ﮔ اﻫ ﺗﺪرﯾﺲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮔ اﻫ ﺑﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ داده ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﺮهﻫﺎی ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺗ آزﻣ ن ‪PRINCE2 Practitioner‬‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ )ﻧﻤﺮه ﻗﺒﻮﻟ ‪ ۵۵‬درﺻﺪه‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ‪ ۶۷‬درﺻﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ(‪ ،‬ﺗ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺣﻀ ری ﺑﺎ ارزﯾﺎب ﻧﺸ ن ﺑﺪن ﮐﻪ‬
‫داﻧﺸﺸ ن از ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﮐﺎﻣﻞ‪ ،‬ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ و ﭘﯿﻮﺳﺘﻪس و ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣ ارد ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﻋﻤﻠ ﺑﺰﻧﻦ‪ ،‬و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﯾﻪ دوره آﻣ زﺷ رو ﻫﻢ‬
‫ﺗﺤﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺖ ارزﯾﺎبﻫﺎ ﺗﺪرﯾﺲ ﮐﻨﻦ و ﺳﺒﮏ ﺗﺪرﯾﺴﺸ ن از ﻧﻈﺮ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ‪ ،‬ﺗ ﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﯾﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ آﻣ زﺷ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻢ اﯾﻦ اﻓﺮاد رو ﺗﺎﯾﯿﺪ و ﺑﻪ ‪ APMG‬ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺠ ز ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺪرﯾﺲ ‪ PRINCE2‬ﺑﺮای ﺑﺮﮔﺰاری آزﻣ ن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﯾ ﻨ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺴﻠﻂ ﮐﺎﻣﻠ ﺑﻪ روﻧﺪ و ﻗ اﻧﯿﻦ آزﻣ نﻫﺎ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ و ﺑﺘ ﻧﻦ داوﻃﻠﺐﻫﺎ رو راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣ رد اﻋﺘﻤﺎد ﻣ ﺳﺴﻪ ﻫﺴﺘﻦ و ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻫﺮ ﺟﺎی دﻧﯿﺎ آزﻣ نﻫﺎی ﮐﺎﻏﺬی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪۲‬‬
‫رو ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺪوم ﺗ ﺻﯿﻪ درﺳﺘﻪ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/972/ - ۱۳۹۲/۱۲/۲۲‬‬

‫ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روشﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗ ﺻﯿﻪﻫﺎی ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﺮ ﻣ ﺧ رﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺎ‬
‫ﺗﺸ ﯾﻖ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﻣﺨﺎﻟﻔﯿﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ داﺷﺘﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﺸﺨﯿﺺ و ﺗﺸ ﯾﻖ ﺗ ‪ PMBOK‬ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﮐﺪوم درﺳﺖ ﻣ ﮔﻪ؟‬

‫ﯾﺎ ﻣﺜﻼ داﺷﺘﻦ ﺗ ﺮﯾﻒﻫﺎی دﻗﯿﻖ و ﺷﻔﺎف از ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎ ﺗ ‪ PRINCE2‬واﺟﺒﻪ )از اﺻ ل زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯿﻪ(‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ ﺗﯿﻢ‬
‫ﺗ ﻟﯿﺪ اﺳﮑﺮام ﺗ ﺮﯾﻒ ﻫﯿﭻ ﻧﻘﺶ و ﺳﻤﺘ ﻣﺠﺎز ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﮐﺪوم درﺳﺖ ﻣ ﮔﻪ؟‬
 ‫ﻣ ارد ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ زﯾﺎد ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ و ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺳ ال ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد ﮐﻪ ﮐﺪوم درﺳﺖ ﻣ ﮔﻪ‪ .‬ﺟ اب ﻫﻢ ﺳﺎدهس‪ :‬ﺳ ال درﺳﺖ‬
‫ﻧﯿ ﺴ ﺖ!‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ ﺳ اﻟ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اونﻫﺎ درﺳﺖ ﯾﺎ ﻏﻠﻂ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮای ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻤ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎر و ﻣ ﺛﺮ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﭘﻢﺑﺎک ﻃ رﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺣﻔﻆ ﺳﺎزﮔﺎری و ﭘﯿﻮﺳﺘﮕﯿﺶ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻧﻈﺎم ﺗﺸﺨﯿﺺ و ﺗﺸ ﯾﻖ دارﯾﻢ و ﺧﯿﻠ از ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ‬
‫ﻃ ری ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺳﺎزﮔﺎرﯾﺸ ن رو ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣ زﻧﻪ‪ .‬ﻣ ارد دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ دﻟﯿﻞ اﺻﻠ ﻧ ﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﮕﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﺳ اﻟ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬دﻟﯿﻞ اﺻﻠﯿﺶ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﮕﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻬﻤﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻧﻈﺎﻣ ﮐﻪ آدم اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻪ اﻟﺘﻘﺎﻃ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ از ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﯽ ﻣﺜﻞ اﺳﮑﺮام اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻟ ﯾﮑ دو‬
‫ﻗﺴﻤﺖ اون رو ﺣﺬف ﻣ ﮐﻨﻦ ﭼ ن اﻋﺘﻘﺎد دارن ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺤﯿﻄﺸ ن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ ﯾﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ از ﭘﻢﺑﺎک و ﭘﺮﯾﻨﺲ‪۲‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ و ﺑ ﺪ ﭼﻨﺘﺎ ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﺑﺮاﺷ ن ﺳﺨﺘﻪ ﯾﺎ ﺧ شآﯾﻨﺪ ﻧﯿﺴﺖ رو ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻮﻣ ﻧﯿﺴﺖ ﯾﺎ ﺑﺮای ﻣﺤﯿﻂ اونﻫﺎ ﮐﺎرﺑﺮدی ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﺣﺬف ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺳﺎزﮔﺎری و ﭘﯿﻮﺳﺘﮕ اون ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣ زﻧﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺪه‬
‫ﺧﯿﻠ ﮐ ﻤ ﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﮐﻨﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/971/ - ۱۳۹۲/۱۲/۱۶‬‬

‫ﺧﯿﻠ از ﺷﻤﺎﻫﺎ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهس ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ ﻣ اﻓﺘﯿﻦ و ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﻣﺸ رت در‬
‫اﯾﻦ ﻣ رد درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﺧ ام ﻧﻈﺮم رو در اﯾﻦ ﻣ رد ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺑﮕﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧ دم وﻗﺘ ‪ ۱۸‬ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﮐﺎرم رو ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﺷﺮوع ﮐﺮدم ﺧﯿﻠ زود ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮐﻪ ﯾﻪ روزی ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دم رو راه ﺑﻨﺪازم‪ .‬ﺷﺮﮐﺘ‬
‫ﺗﺨﺼﺼ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ .‬اﯾﻦ ﻫﺪف ﻣﻦ ﺑﻮد و ﺳﺎل ﺑﻪ ﺳﺎل ﮐﻪ ﺟﻠ ﺗﺮ ﻣ رﻓﺘﻢ ﻣﺼﻤﻢﺗﺮ ﻣ ﺷﺪم و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺑﺮاش‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﺮدم‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺷﺘﺎبزده ﻋﻤﻞ ﻧﮑﺮدم و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺑﻔﻬﻤﻢ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮای ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺑﺮای ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪاﯾﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﻢ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻧﺒﻮدم و ﻧﻤ ﺧ اﺳﺘﻢ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬وﻟ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎری‬
‫ﻣﻦ ﺣﺬف ﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻻن ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎم‪ ،‬ﭼ ن در ازای درﯾﺎﻓﺖ ﺳﻬﺎم ﺑﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای ﭘﯿﻮﺳﺘﻢ و ﮐﺎرم رو‬
‫اوﻧﺠﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮدم‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ وﻧﯿ ﻢ دا رﯾ ﻢ ﭼﯿ ﮑﺎ ر ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ دﻗﯿﻘﺎ ﺑﺪوﻧﯿﻢ دارﯾﻢ ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬دﯾﺪﮔﺎه ﺳﻨﺘ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﺸﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ و ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﺧ دش راه ﺑﻨﺪازه‪ .‬وﻟ اﯾﻦ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن از ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ‬
‫ﺣﺮﻓﻪس‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ر‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪی ﺣﺮﻓﻪایﺗ ن ﮐﺎر ﺗﺨﺼﺼ ﺗ ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺑﻪ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺗﺮاز اول ﺑﺸﯿﻦ ﺑﺎ درآﻣﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻬﺮت و ﻗﺪرت و اﻣﺜﺎل اون‪ ،‬وﻟ ﻧﯿﺎز ﻧﯿﺴﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﮐﺴ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﺎرش ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن آدمﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺎﻟ و ﺣﻘ ﻗ ‪ ،‬ﺣﻞ ﮐﺮدن اﺧﺘﻼفﻫﺎ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪ ،‬و روز ﺑﻪ‬
‫روز ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﮐﺎر ﺗﺨﺼﺼ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ از ﮐﺎر ﺗﺨﺼﺼ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻧﮕﯿﺮن ﻋﻤﻼ ﻣﺪﯾﺮای ﺧ ﺑﯽ‬
‫ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ راهاﻧﺪازی ﻣ ﮐﻨﻦ ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭘﺲ‪ ،‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﯾﺘ ن ﮐﺎر ﺗﺨﺼﺼﯿﻪ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رو ﻓﺮاﻣ ش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﯾﺘ ن اﯾﺠﺎد ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﺑﺰرگ‪ ،‬رﻫﺒﺮی ﮐﺮدن‬
‫آدمﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬اوﻧ ﻗﺖ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ‪.‬‬
 ‫ﭘﻮ ل ﭼ ﻄ ر؟‬

‫ﻫﯿﭽ ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﻮﻟﺪار ﺑﺸﯿﻦ و ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ درآﻣﺪ ﺧ ب از اﯾﻦ راه دارن اﻧﻘﺪر وﻗﺘﺸ ن ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و اﻧﻘﺪر اﺳﺘﺮس دارن ﮐﻪ ﻋﻤﻼ از ﭘﻮﻟ ﮐﻪ در ﻣ آرن ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺧ ب اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﺻﻼ ﻧﻤ ﺧ ام ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻦ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب اﺷﺘﺒﺎﻫﯿﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎﺑﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺪوﻧﻦ ﭼﻄ ر ﻣ ﺷﻪ ﺗ زﻧﺪﮔ ﺗ ﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮد‪.‬‬

‫از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﭘﻮل ﻓﻘﻂ ﯾﻪ اﺑﺰاره ﺑﺮای ﻟﺬت ﺑﺮدن از زﻧﺪﮔ ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﭘﻮل درآوردن ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺸﻪ ﻧﺘ ﻧﯿﻢ از زﻧﺪﮔﯿﻤ ن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻢ ﺧﯿﻠ‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺣﻤﻘﺎﻧﻪای ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﯾﮑ دﯾﮕﻪ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ از زﻧﺪﮔﯿﻤ ن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻢ ﻧ ع ﮐﺎرﯾﻪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﺗ ن رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ دو ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬آﯾﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ ﺑﺮاﺗ ن ﻟﺬتﺑﺨﺶ ﻫﺴﺖ؟‬

‫‪ .2‬آﯾﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻦ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﺮاﺗ ن ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ از درآﻣﺪش ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻦ؟‬

‫ﺧ د ﻣﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎری رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ دوﺳﺘﺎﻧﻢ ﺷﺮوع ﮐﺮدم‪ .‬ﺑ ﺪ از ﯾﮏ ﺳﺎل دوره آزﻣﺎﯾﺸ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪم ﮐﻪ اﯾﻦ‬
‫ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻓﻬﻤﯿﺪه ﺑﻮدم ﮐﻪ ﻫﻢ از ﻓﻀﺎی اون ﮐﺎر ﻟﺬت ﻧﺨ اﻫﻢ ﺑﺮد و ﻫﻢ اﺳﺘﺮس اون ﮐﺎر و زﻣﺎﻧ ﮐﻪ از ﻣﻦ‬
‫ﻣ ﺑﺮه ﻓﺮﺻﺘ ﺑﺮام ﺑﻪ وﺟ د ﻧﻤﯿﺎره ﮐﻪ از اون ﭘﻮل ﻟﺬت ﺑﺒﺮم‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸﯿﺪم ﮐﻨﺎر‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻧﮑﺮده ﺑﻮدم اﻻن وﺿﻊ ﻣﺎﻟﯿﻢ ﺧﯿﻠ‬
‫ﺑ ﻬﺘﺮ ﺑ ﻮ د‪ ،‬وﻟ ا ﺻ ﻼ آ د م ﺧ ﺷﺒ ﺨﺘ ﻧﺒ ﻮ د م‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺶ رﻓﺖ؟‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ اﮔﻪ ﻣﻄﻤﺌﻨﯿﻦ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻟﺬت ﻣ ﺑﺮﯾﻦ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺘ ن ﺗ ﺎدل ﮐﺎﻓ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ رو‬
‫ﺑﺬارﯾﻦ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن‪ .‬وﻟ اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮدا اﯾﻦ ﮐﺎر رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺟﻠ ﺑﺮﯾﻦ ﺗﺎ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻧﺸﯿﻦ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :۱‬آزادﮐﺎری‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آزاد ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ ﻗ ﻟ ‪ freelancer‬ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﯾ ﻨ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺎﯾﯽ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻗﺮاردادﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺟﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﻬﺸ ن ﺳﺮوﯾﺲ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ ﻣﺤﺪود ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس‬
‫ﺧﺒﺮه ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻻزﻣﻪ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻓﻀﺎی اﻣﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﺑﺎ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐﻢ‪ ،‬ﺣﻘ ق ﻣﺸﺨﺺ و آﯾﻨﺪهای ﮐﻪ ﺳﺎده ﻣ ﺷﻪ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯿﺶ ﮐﺮد رو از دﺳﺖ‬
‫ﻣ دﯾﻦ و در ﻋ ض درآﻣﺪ ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ن ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺷﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮﮔﺮدﯾﻦ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪی و ﺑﺮای ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻗﯿﺪ ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ رو ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧ ب ﭘﯿﺶ‬
‫رﻓﺘﯿﻦ و ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮدﯾﻦ‪ ،‬ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘ ن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﺷﻪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ از دو ﺑﺮاﺑﺮ اون ﭼﯿﺰی ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ در ﻋﻤﻞ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ؛ اوﻧ ﻗﺖ ﺑﺮﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :۲‬ﮔﺮوﻫ ﮐﺎر ﮐﺮدن‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ ﺧ دﺗ ن ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ۱‬رو ﮔﺬروﻧﺪن ﮔﺮوﻫ رو ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣ دﯾﻦ و ﺑﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﮐﺎر ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ و ﭘﯿﺶ‬
‫ﻣ ﺑﺮﯾﻦ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﺧ ﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ آدم ﺗﺎزهﮐﺎری ﮐﻪ رﯾﺴﮏﭘﺬﯾﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ رو ﻫﻢ وارد اﯾﻦ ﮔﺮوه ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﺳﺎده‬
‫ﮐ ﻤ ﮑﺘ ن ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺧ ب ﺧ دﺗ ن رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﮐﺎری رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪن ﮐﻪ ﭘﻨﭻ ﻧﻔﺮ ﺟﺪا از ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣ دن‪ .‬ﭘﺲ‬
 ‫ﻫﺪف ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺣﺪ از ﺑﺎزدﻫﯿﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﮐﻨﺎر اون ﺧ دﺗ ن و ﻫﻤﺮاﻫﺎﻧﺘ ن رو ﻫﻢ ﻣﺤﮏ ﻣ زﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮔﺮوﻫ‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ؛ ﻫﺮﭼ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻤﺎﻣﺎ درﺑﺎره ﮔﺮوﻫ ﮐﺎر ﮐﺮدﻧﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻪ از ﺳﺮ و ﮐﻠﻪ زدن ﺑﺎ ﻫﻢﮔﺮوﻫ ﻫﺎﺗ ن ﺧﺴﺘﻪ ﺷﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﺑﺮﮔﺮدﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ۱‬و ﻗﯿﺪ ﺷﺮﮐﺖ زدن رو‬
‫ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣ ﻓ ﺑﻮدﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎزده ﺑﺎﻻ رﺳﯿﺪﯾﻦ و ﺗ ﺪاد ﮐﺎرﻫﺎﺗ ن داﯾﻤﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﺎزده ﻣﺎﻟ ﺷ ن ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣ رﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺑ ﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :۳‬ﺗﺎﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دﺗ ن رو ﺗﺎﺳﯿﺲ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻫﻢ ﺳﻌ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ ﺷﺘﺎبزده ﺑﺰرگ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﺣﺘ ﺑ ﻀ‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺧ ب رو رد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و در ﻋ ض ﺗﺪرﯾﺠ ﺗ ﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺟﺮای ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/969/ - ۱۳۹۲/۱۲/۱۱‬‬

‫ﯾﻪ ﺳ ال ﻫﻤﯿﺸﮕ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪ PMBOK‬ﭼﯿﻪ و اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﺨ اﯾﻢ اﺟﺮاش ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻄ ری ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻢ‪ .‬ﻗﺒﻼ ﺗ ﺧﯿﻠ از‬
‫ﻧ ﺷﺘﻪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ درﺑﺎرهش ﺗ ﺿﯿﺢ دادم‪ ،‬وﻟ اﻻن ﻣ ﺧ ام ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﺎص در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪ PMBOK‬ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺪارن!‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺪارن‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭘﻢﺑﺎک ﻗﺼﺪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺮاﺷ ن ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻗﺮاره ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﺮای ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭘﺲ اون ﻫﻤﻪ ﻓﻠﺶﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک از ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫دﯾﮕﻪ ﻣ ره ﭼﯿﻪ‪ .‬اون رواﺑﻂ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺟﺮا ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه اﯾﻨﻦ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﭼﻄ ری ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﻣ ﺷﻦ‪،‬‬
‫ﮐ ﻪ اﯾ ﻦ ا ز ﻣ ﻬ ﻢﺗ ﺮﯾ ﻦ ﻣ ﻔﺎ ﻫ ﯿ ﻢ ﭘ ﻢﺑﺎ ﮐ ﻪ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ ﭼﻪ ﻧ ع واﺑﺴﺘﮕ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﯿﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻫﺴﺖ و اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺧﺎص رو ﺧ ب و ﮐﺎﻣﻞ و ﻣ ﺛﺮ اﺟﺮا‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ از ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﮕﯿﺮه و ﺑﺮ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﺬاره‪ .‬اﮔﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮﭘﺬﯾﺮی ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪش ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ‬
‫ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬارﯾﺶ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪش درﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺸﺪه‪ .‬ﺗ ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﯿﻢ‪ .‬ﭼﺮا ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪ PMBOK‬ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫ﻧﺪارن؟‬

‫ﺣﺎﻻ ﭼﺮا ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺪارن؟‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ‪ PRINCE2‬ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻣﻌﺎدل ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ ﻫﻢ ﻓﻠﺶﻫﺎﯾﯽ‬
‫وﺟ د داره‪ ،‬رواﺑﻄ وﺟ د داره‪ .‬وﻟ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺟﺮا ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﯾ ﻨ از ﯾﻪ ﺟﺎی ﺧﺎص ﻣ ﺷﻪ ﺷﺮوع ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺴﯿﺮ ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﺧﻄ و ﺳﺎدهای رو ﺗ ﻣﺴﯿﺮ راهاﻧﺪازی و آﻏﺎزش ﻃ ﮐﺮد و ﺑ ﺪ رﺳﯿﺪ ﺑﻪ ﯾﻪ‬
‫ﭼﺮﺧﻪای از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗ ﺪاد ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﺗﮑﺮار ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﻣ رﺳﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﺎﺗﻤﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ اﮔﻪ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ‬
‫ﭘﺮوژهﻣ ت ﺗ ﺪاد ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﺎﺻ داره‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺧ دﮐﺎر رو ﺑﺬارﯾﻢ روی اوﻟﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ و ﻣﺴﯿﺮ رو ﺑﺎﻫﺎش ﺧﻂ ﺑﮑﺸﯿﻢ و ﺑﺮﯾﻢ ﺟﻠ ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪﻫﺎ‬
‫رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﺎﯾﺎن‪.‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗﺮﺗﯿﺐ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﭘﻢﺑﺎک ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﭼﯿﻪ؟‬
‫دﻟﯿﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻣﺘ دوﻟ ژﯾﻪ‪ ،‬ﻗﺮاره ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﭘﺮوژه رو اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﮐﺴ ﻣﺴﺌ ل ﭼﻪ‬
‫ﮐﺎرﯾﻪ و اﻣﺜﺎل اون‪ .‬وﻟ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺘ دوﻟ ژی ﻧﯿﺴﺖ و ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﮕﻪ‪ .‬ﭘﻢﺑﺎک ﻓﻘﻂ ﻣ ﺧ اد ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ‬
‫ﮐﺎری رو ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم داد ﮐﻪ ﻣ ﺛﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﭼﻄ ری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﺮوژه رو ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳﺎده ﻣﺜﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ذیﻧﻔﻌﺎن رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﻋ اﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﮐﻪ ورودی ﻫﻤﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬دو ورودی داره‪:‬‬

‫ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﻨﺎد ﺗﺪارﮐﺎﺗ‬

‫اوﻟﯿﻦ ﺑﺎری ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺗ زﻣﺎن آﻏﺎزش ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎرﻣ ن ﻫﺴﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻫﻤ ن ﻣﻨﺸ ر‬
‫ﭘﺮوژهس و ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﻫﻤ ن ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ ﮐﻪ ﺟﻠ ﺗﺮ ﻣ رﯾﻢ دوﺑﺎره ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ذیﻧﻔﻌﺎن رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺘﻤ ن از‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺪه و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﺑ ﻀ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ رو ذیﻧﻔﻌﺎن اﺛﺮ ﻣ ذاره‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﯾﻪ ﮐﺎری رو ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻼ اون ﻓﺮد ﯾﺎ ﮔﺮوﻫ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮐﺎر رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮه ذیﻧﻔﻊ ﻣﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ذیﻧﻔﻌﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ‬
‫و ﻋﻤﻼ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ذیﻧﻔﻌﺎن ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺧ د ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ذیﻧﻔﻌﺎن روی ﺧﯿﻠ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ اﺛﺮ ﻣ ذاره؛ ﺧﺼ ﺻﺎ روی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ .‬اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ روی ﻫﻤﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻦ اﺛﺮ ﺑﺬارن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻋﻤﻼ ﻫﻤﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ ﺑ ﺪش ﺗﮑﺮار ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺧ د ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗﺪارﮐﺎت ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ اﺳﻨﺎد‬
‫ﺗﺪارﮐﺎت ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫روﻧﺪی ﮐﻪ اﻻن ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﯾﻪ راﺑﻄﻪ دورﯾﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑ ﻀ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﻫﻢ ورودی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ذیﻧﻔﻌﺎن ﻫﺴﺘﻦ و ﻫﻢ ﺧﺮوﺟﯿﺶ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺟﺎی‬
‫ﭘﻢﺑﺎک ﭘﺮ از رواﺑﻂ دورﯾﻪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺣﺘ اﮔﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ ﻫﻢ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺧﺎﺻ ﺑﺮای ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣ ﻗﻊ‬
‫اﺟﺮا ﻫﻢ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺎﯾﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺸﻪ‪.‬‬
‫ﺗ ﺧ د ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﻢﺑﺎک ‪ iterative‬ﻫﺴﺖ )ﻫﺮ ﺑﺎر ﺑﻪ دﻓﻌﺎت ﺗﮑﺮار ﻣ ﺷﻪ(‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﭘﻢﺑﺎک رو اﺟﺮا ﮐﺮد؟‬

‫ﭘﺲ وﻗﺘ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺪارن‪ ،‬ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﭘﻢﺑﺎک رو اﺟﺮا ﮐﺮد ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﭘﻢﺑﺎک رو ﻣﺴﺘﻘﺮ‬
‫ﮐﺮد؟‬

‫ﺟ اب ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس و ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺗﮑﺮارش ﮐﺮدم‪ :‬اﺻ ﻻ ﻧﻤ ﺷﻪ ﭘﻢﺑﺎک رو اﺟﺮا ﯾﺎ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮد! ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از‬
‫ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮی ﭘﺮوژهﻣ ن ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﺑ ﺪ اون ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﺑﻪ اﺟﺮا در ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﻣ ن رو ﺑﺴﺎزﯾﻢ ﻋﻼوه ﺑﺮ داﻧﺸ ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺘ دوﻟ ژیای ﻣﺜﻞ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻢ دارﯾﻢ و اﯾﻦ‬
‫ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺧ د ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺗ ﻣﻘﺪﻣﻪش ﺧﯿﻠ روش ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻗﺴﻤﺖ اﺻﻠ اﺟﺮا ﮐﺮدن و ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮدن ﺑﺎ ﻣﺘ دوﻟ ژی ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﭘﻢﺑﺎک ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ )و ﻧﻤ ﺧ اد( ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﮐﺎری ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺘ ﺧ د ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﻫﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ اون ﻃ ری ﮐﻪ ﻫﺴﺖ »اﺟﺮا« ﮐﺮد‪ .‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﻫﻢ اول ﺑﺎﯾﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی )‪ (tailor‬ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺎﻫﺎش‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺳﺎﺧﺖ )ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﺶ از ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ( و ﺑ ﺪ اون ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﺮد‪ .‬ﯾﮏ راه ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ اﺳﻤﺶ رو ﮔﺬاﺷﺘﻢ ‪ co-tailoring‬و ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ‪ PMI‬ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺤﺶ داده ﺑﻮدم‪.‬‬

‫روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ ﭘﺮوژه‬

 ‫‪https://khorramirad.com/968/ - ۱۳۹۲/۱۲/۸‬‬

‫اون ﻣﺎﺟﺮای ﻣﺜﻠﺚ ﭘﺮوژه و ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ رو ﮐﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ‪ :‬ﮔﺴﺘﺮه‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ… ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﻫﻢ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻬﺶ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﺎزم ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﺜﻠﺚ ﻧﮕﻬﺶ دارن‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﮑ از ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﻋﻤﺪهای ﮐﻪ ﺗ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ ‪ Atern‬ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ رو ﻣ ﺷﻪ روی ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺜﻠﺚ ﺗ ﺿﯿﺢ داد‪:‬‬

‫ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ ﮔﺴﺘﺮه رو ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ ﻣ دارﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻗﺮاره ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮهش ﺛﺎﺑﺘﻪ… ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﮐﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗ ﺪاد‬
‫ﻃﺒﻘﻪ و زﯾﺮﺑﻨﺎی ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺗ ﯿﯿﻦ ﺷﺪه و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪ .‬ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن ﻃ ری ﺑﺎزی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ اون ﮔﺴﺘﺮه ﺑﺮﺳﯿﻢ‪ .‬ﺳﻌ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن رو ﻣﺤﺪود ﻧﮕﻪ دارﯾﻢ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﻣﺜﻼ وﻗﺖ ﮐﻢ دارﯾﻢ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﮔﺴﺘﺮه رو ﮐ ﭼﯿﮏ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ )ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﻃﺒﻘﻪ‬
‫ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن رو ﺣﺬف ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﺎ ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯿﺶ رو ﺑﺬارﯾﻢ ﮐﻨﺎر(‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﺎ زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺼﺮف ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﮐﯿﻔﯿﺖ رو‬
‫ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ دارﯾﻢ‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻣ ﺷﯿﻢ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﻫﻢ ﻗﺮﺑﺎﻧ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺗ روﯾﮑﺮد ﭼﺎﺑﮏ اﺗﺮن )‪ (DSDM Aten‬ﺑﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤﻞ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن و ﮐﯿﻔﯿﺖ رو از اﺑﺘﺪا ﻣﺸﺨﺺ و ﺛﺎﺑﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﮔﺴﺘﺮه‬
‫ر و ﮐ ﻢ و زﯾﺎ د ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻋﺠﯿﺐ ﻣﯿﺎد‪ ،‬ﻧﻪ؟ ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎش ﻗﺮاردادی ﻣ ﺑﻨﺪه ﮐﻪ ﺗ ش ﻣﺪت زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﮔﺴﺘﺮه ﮐﺎر اﺟﺎزه داره ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ!‬

‫ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮه ﻣ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ اوﻟ ﯾﺖﺑﻨﺪی ﻣﺴﮑ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫‪MoSCoW Prioritization‬‬

‫ﺣﺮوﻓ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺴﮑ )‪ (MoSCoW‬ﻫﺴﺘﻦ اﺑﺘﺪای اﯾﻦ ﻋﺒﺎرتﻫﺎن‪:‬‬

‫‪ – Must have‬اون ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از ﮔﺴﺘﺮه ﮐﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺑﺸﻦ و اﮔﻪ ﻧﺒﺎﺷﻦ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺮوژه اﺻﻼ ﺑﻪ درد ﻧﻤ ﺧ ره‪.‬‬
‫‪ – Should have‬اون ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از ﮔﺴﺘﺮه ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﻮدﻧﺸ ن ﻻزﻣﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﻧﺒﺎﺷﻦ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ از ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﯾﻪ راه ﺣﻞﻫﺎی ﺟﺎﻧﺒﯽ ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﮐﻤﺒﻮدﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪.‬‬
‫‪ – Could have‬اون ﺑﺨﺸ از ﮔﺴﺘﺮه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺷﻤ ن ﻣﯿﺎد ﺗ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻫﻢ اﺗﻔﺎﻗ ﻧﻤ اﻓﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ – Won’t have this time‬اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻌﻼ ﻗﺼﺪ ﻧﺪارﯾﻢ ﺗ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ؛ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﯿﺎد‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻪ ‪Must‬ﻫﺎ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺑﺸﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻫﻤﻪ ‪Must‬ﻫﺎ رو ﺗ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ و‬
‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭘﺮوژه رو ﻟﻐ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻓﻘﻂ ‪Must‬ﻫﺎ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﻣﺤﺼ ﻟ ﺣﺪاﻗﻠ‬
‫ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی اﺻﻠ رو ﺑﺮآورده ﻣ ﮐﻨﻪ )‪.(minimum viable product‬‬

‫ﺑﺮﻋﮑﺴﺶ‪ ،‬اﮔﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻫﻤﻪ ‪Must‬ﻫﺎ و ‪Should‬ﻫﺎ و ‪Could‬ﻫﺎ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﻣﺤﺼ ل اﯾﺪهال‪.‬‬
 ‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻫﻤﻪ ‪Must‬ﻫﺎ و ﻫﻤﻪ ‪Should‬ﻫﺎ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﯾ ﻨ از اﺑﺘﺪا ﮐﻪ ﮔﺴﺘﺮه رو ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮش رو ﻋﻼﻣﺖﮔﺬاری ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎرﻣ ن رو ﻣ ذارﯾﻢ روی اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﺑﺨﺶ و ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫وﻗﺘ ﮐﺎر ﭘﯿﺶ ﻣ ره ﺑﺘ ﻧﯿﻢ‪ ،‬اون رو از اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر اوﻟﯿﻪ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﯾﺪهال و ﺗﻤﺎم ﮔﺴﺘﺮه رو ﮐﺎﻣﻞ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺮﻋﮑﺲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺨ رﯾﻢ‪ ،‬اون رو از اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر اوﻟﯿﻪ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﺴﺨﻪ ﺣﺪاﻗﻠ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ‪Must‬ﻫﺎ رو ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل زﻣﺎن و‬
‫ﻫ ﺰﯾﻨ ﻪ و ﮐ ﯿ ﻔ ﯿ ﺖ ﺛﺎﺑ ﺘ ﻪ ‪.‬‬

‫از اﯾﻦ روش ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ‪:‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖ زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻪ‬

‫و ﺗﺎ وﻗﺘ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از ﮐﺎر رو ﻧﺪﯾﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﻧﺘ ﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎی ﺧ دش رو ﺑﻪ روﺷﻨ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‬

‫ﮐ ﻪ ﻋ ﻤ ﺪﺗﺎ ﻣ ﺷ ﻪ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ دﻗﯿﻖ ﺑﺮﺧ رد ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻃﺮح ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ راهاﻧﺪازی ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﺗ ﯾﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻦ‪ .‬اﮔﻪ زﻣﺎﻧ ﻣﺴﺌ ل ﺑﻮدﯾﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺮوژهای رو‬
‫رﻫﺒﺮی ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﺴﮑ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ اﺳﺎﺳ ﺗ اﯾﻨﺠ ر ﭘﺮوژهﻫﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻗﺴﻤﺖ زﯾﺎدی از‬
‫وﻗﺖ رو ﺻﺮف ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺑﺎﻣﺰهای ﮐﻪ ﺣﯿﺎﺗ ﻧﯿﺴﺘﻦ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و در ﻋ ض ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺣﯿﺎﺗ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫اﯾﺪهای ﮐﻪ ﭘﺸﺖ ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺖ ﻫﻤ ن ﻗﺎﻋﺪه ‪ ۲۰/۸۰‬ﻫﺴﺖ؛ اﯾﻦﮐﻪ ﺣﺪود ‪ ۸۰‬درﺻﺪ ارزش ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺣﺪود ‪ ۲۰‬درﺻﺪ‬
‫ﮔﺴﺘﺮه اون اﯾﺠﺎد ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﭘﺲ ﭼﺮا‪:‬‬

‫‪ .1‬زﯾﺎد از ﺣﺪ زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﺻﺮف ﮔﺴﺘﺮهای ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ارزش ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺗ ﻟﯿﺪ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ؛ ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ‬
‫ﻣ ﺤ ﺼ ﻟ ﺶ ﺧﯿﻠ ﮐ ﺗﺎ ﻫ ﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣ اﺳﻤ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻬ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺮ ارزش ﺑﺸﻦ رو ﺻﺮف ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﻢ ارزﺷ ﮐﻪ ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻧﮑﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺧ ب‪ ،‬ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای ﻧﻤ ﺷﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﺮد‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﭘﺮوژه اﺣﺪاث ﯾﻪ‬
‫ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ راﺣﺘ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮔﺴﺘﺮه رو ﺑﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﺴﮑ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﺮد‪.‬‬

‫وﻗﺘ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻠ ﻣ اﻓﺘﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/957/ - ۱۳۹۲/۱۲/۱‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ از اﯾﻦ ﺳ ال ﺗ ﺠﺐ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﺷﺎﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻘﺐ ﻣ اﻓﺘﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﭼﺎره ﺑﺎﺷﯿﻢ و وﻗﺘ ﮐﻪ ﺟﻠ ﻣ اﻓﺘﯿﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﯿﻢ و ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮐﺪوم از ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻣﻘﺪار ﻣﺸﺨﺼ دارن و ﻫﺪف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه رو ﻃﺒﻖ اون ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎی ﻣﻌﻤ ل اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪:‬‬

‫زﻣﺎن‬
 ‫ﻫﺰﯾﻨ ﻪ‬
‫ﮐﯿ ﻔﯿ ﺖ‬
‫ﮔﺴﺘﺮه‬
‫ﻣﻨﺎ ﻓ ﻊ‬

‫ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﺣﺪ ﮐﻨﺘﺮﻟ ﻫﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ اﻧﺤﺮاﻓ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد ﭼﻪ ﮐﺴ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای‬
‫اﺻﻼﺣﺶ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮه )ﻫﻤ ن ﻣﻔﻬ م ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺳﻄ ح ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ .(۲‬ﻣﺜﻼ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ‪ ۱۸‬ﻣﺎﻫﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺪود رواداری‪ ۲ :‬ﻣﺎه‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ‪ ۴‬ﻣﺎه ﮐﻤﺘﺮ‪ .‬اﮔﻪ از اون ﺣﺪود رد ﺑﺸﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ رو ﺑﺎزﺑﯿﻨ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﭼﺎره ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﺳﻄ ح ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻫﻢ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ در ﻣ رد راه ﺣﻞ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮن‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺧ دﺗ ن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا وﻗﺘ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻠ ﻣ اﻓﺘﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﻣﺜﺎل ﻗﺒﻠ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ ۱۸‬ﻣﺎه ﺗ‬
‫‪ ۱۲‬ﻣﺎه ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺜﻞ وﻗﺘ ﮐﻪ از ﺑﺮﻧﺎم ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدﯾﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﮑﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد اﯾﻦ ﺳ ال ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻄﻠ ب اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ‪ ۱۸‬ﻣﺎﻫﻪ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ و ﻣﺎ دارﯾﻢ ﺟ ری ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻣ ﺷﻪ ‪ ۱۲‬ﻣﺎﻫﻪ‬
‫ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ دارﯾﻢ زﯾﺎد از ﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﺮف ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻋ ض ﮐﺮدن ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯿﻤ ن ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺗ‬
‫ﻫﻤ ن ‪ ۱۸‬ﻣﺎه ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ و در ﻋ ض ﮐﻤﺘﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﭘﺮوژه اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ و ﭘﻮﻟﺶ رو‬
‫ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺗ ﻫﻤ ن ‪ ۱۸‬ﻣﺎه ﺗﻤ ﻣﺶ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدن و ﻣﺎﺟﺮای اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ رو از دﺳﺖ ﻧﺪﯾﻢ‪.‬‬

‫درک اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺜﻞ ‪ PRINCE2‬و ‪ PMBOK Guide‬ﻫﺴﺘﻦ ﺧﯿﻠ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫داره‪.‬‬

‫اﻣﯿﺪوارم ﺗﺠﺮﺑﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻠ اﻓﺘﺎدن رو ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮏ ﺑﺎر ﻫﻢ ﮐﻪ ﺷﺪه ﺗ ﭘﺮوژهای ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ!‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوژهای رو ﭼﺎﺑﮏ ﭘﯿﺶ ﺑﺮد؟‬

‫‪https://khorramirad.com/964/ - ۱۳۹۲/۱۱/۳۰‬‬

‫ﻗﻄﻌﺎ ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه زﯾﺎد ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﭼﺎﺑﮏ ﯾﺎ ‪ Agile‬ﻣ رﺳﯿﻦ و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗﺼ ر ﮐﺎﻣﻠ ازش ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺣ ﺻﻠﻪش رو ﻫﻢ‬
‫ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﻣﻨﺎﺑ ﻊ ﮐﺎ ﻣ ﻞ ر و ﺑ ﺨ ﻧ ﯿ ﻦ و ﯾﺎ د ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾﻨ ﺶ ‪ .‬ﺗ اﯾ ﻦ ﻣ ﻄﻠ ﺐ ﻣ ﺧ ا م ﺳ ﻌ ﮐﻨ ﻢ ﭼﺎﺑ ﮏ ﺑ ﻮ د ن ر و ﺑ ﻪ ﺳ ﺮﯾ ﻊﺗ ﺮﯾ ﻦ و ﺳﺎ د هﺗ ﺮﯾ ﻦ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺖ ﻣ ﻤ ﮑ ﻦ ﺗ ﺿﯿ ﺢ ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫ﭼ ﻪ و ﻗﺘ ﺑﺎﯾ ﺪ ﭼﺎﺑ ﮏ ﺑ ﻮ د ؟‬

‫وﻗﺘ از روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖﻫﺎ و ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ‬
‫ﻗﺮاره ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﺗ ﯿﯿﺮات ﺑﻪ ﭘﺮوژه اﻋﻤﺎل ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺣﺘ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺪاد ﻃﺒﻘﻪﻫﺎش ﮐﻢ و زﯾﺎد ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ اﺣﺘﻤﺎﻻ در‬
‫آﺧﺮ ﺑﺎز ﻫﻢ ﯾﻪ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﺷﻬﺮ ﺑﺎزی از آب در ﻧﻤﯿﺎد‪ .‬ﻏﯿﺮ از اﯾﻨﻪ؟ وﻟ ﺗ ﺑ ﻀ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﯾﻦﻃ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﻤﮑﻨﻪ ﮐﺎر رو ﺑﺮای ﺗ ﻟﯿﺪ ﯾﻪ »ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن« ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ و وﻗﺘ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﯾﻪ »ﺷﻬﺮ ﺑﺎزی« ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪.‬‬
‫روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻧ ع ﭘﺮوژهﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪن‪.‬‬

‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ از روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری و ﺗﺎ ﺣﺪی ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗ و ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﯾﻪ ‪ ERP‬ﯾﺎ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﺗ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺘ ن ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭼﺎﺑﮏ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﻨﺶ‪.‬‬

‫ﭼﺎﺑ ﮏ ﺑ ﻮ د ن ﭼ ﻄ رﯾ ﻪ ؟‬

‫ﭼﺎﺑﮏ ﺑﻮدن ﯾ ﻨ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮات رو ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﻢ و ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺗ ﯿﯿﺮی ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺨ اد رخ ﺑﺪه ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼﻘﺪر ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻋﻤﺎل ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣﺤﺼ ل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻧﯿﺎز داره ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮه و اﯾﻦ ﯾ ﻨ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ﺗ ﯿﯿﺮات رو ﮐﺸﻒ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺟﻠ ی دوﺑﺎرهﮐﺎری و ﻫﺪر رﻓﺘﻦ اﻧﺮژی رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ رو ﺑﻪ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ :‬اون رو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ و ﺗﺪرﯾﺠ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ داﯾﻤﺎ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎدهای از ﻣﺤﺼ ل‬
‫ﻧﻬﺎﯾﯽ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﻬﺮهﺑﺮدار ﺑﺘ ﻧﻪ ازش واﻗﻌﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﺑﺘ ﻧﻪ راﺣﺖ آزﻣﺎﯾﺸﺶ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻔﻬﻤﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫ﻻزم داره‪ .‬از ﺑﺎزﺧ ردش ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی ﺑ ﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺎﺟﺮاس ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ رو ﺑﻪ راﺣﺘ‬
‫ﻧﺘ ﻧﯿﻢ ﺗ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﻃ ری ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ ازش ﺣﺎﻟﺘ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪای و ﺗﺪرﯾﺠ ﺑﻪ‬
‫و ﺟ د ﺑﯿﺎ رﯾ ﻢ‪.‬‬

‫ﭼ ن ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ در ﺣﺎل ﺗ ﯿﯿﺮه‪ ،‬از اﺑﺘﺪا ﮐﻞ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﯽ ﺧﯿﻠ ﮐﻠ ﺑﺮاش داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ ﻣﻌﻨ واﻗﻌﯿﺶ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺮای آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ ﺗ ﻣﺤﯿﻂ ﭼﺎﺑﮏ ﺳﺎدهﺗﺮ‬
‫اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻦ ‪.‬‬

‫ﯾ ﻨ دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻄ ری ﭘﺮوژه رو اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ؟‬

‫ﻣﺜﻼ ﺗ اﺳﮑﺮام اﯾﻨﻄ ری ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻟﯿﺴﺘ از ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻧﯿﺎز داره ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﻣﺤﺼ ل‪ .‬ﺻﺒﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺸﻪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﯿﻨﻘﺪر ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار از راه رو ﻧﺸ ن ﺑﺪه ﮐﺎﻓﯿﻪ‪ ،‬ﻣ رﯾﻢ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮﺗﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﺮﭼﻘﺪر آﯾﺘﻤ‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮه‪ ،‬ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻇﺮﻓﯿﺘ ﮐﻪ از ﺧ دﻣ ن ﺑﺮآورد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗ ﺪادی از آﯾﺘﻢﻫﺎ رو از ﺑﺎﻻی ﻟﯿﺴﺖ ﺑﺮﻣ دارﯾﻢ و ﻣ ذارﯾﻢ ﺑﺮای »اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ« ﭘﯿﺶ‬
‫رو‪ .‬ﻫﺮ »اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ« ﯾﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻪ ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﺑﺮای ﮐﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ؛ ﻣﺜﻼ ﯾﮏ ﻣﺎه‪ ،‬ﯾﺎ دو ﻫﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗ ﻣﺪﺗ ﮐﻪ اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ در ﺣﺎل ﭘﯿﺶ رﻓﺘﻨﻪ آﯾﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ رو ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ اﮔﻪ ﺗ ﯿﯿﺮی ﮐﺸﻒ ﺑﺸﻪ‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺤﺼ ل اﻋﻤﺎل ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬وﻟ ﯾﺎدﻣ ن ﻣ ﻣ ﻧﻪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی رو ﺗ ﻟﯿﺴﺖ اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻧﺪﯾﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﺗﻤﺮﮐﺰﻣ ن رو از‬
‫ﺑﯿﻦ ﻣ ﺑﺮه‪.‬‬
‫‪ .4‬وﻗﺘ ﻣﺪت زﻣﺎن اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ از ﻣﺤﺼ ل ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ از ﻗﺒﻠﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺼ ل رو ﮐﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ آﯾﺘﻢﻫﺎی ﺻﺪ در ﺻﺪ ﮐﺎﻣﻠﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻗﺮار ﻣ دﯾﻢ و ﺗ ﺿﯿﺢ ﻫﻢ ﻣ دﯾﻢ‪ .‬ﺑ ﺪ ﺑﺎزﺧ رد ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ رو درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و‬
‫ﺗ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺤﺼ ل اﻋﻤﺎل ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﻧﻘﺪر ﮐﺎر ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم آﯾﺘﻢﻫﺎی اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺑﺸﻦ؛ ﻣﺪت زﻣﺎن اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﻪ و ﻧﻪ ﮐﻤﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﻪ زﯾﺎد‪ .‬ﻫﺮﭼﻘﺪر آﯾﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺸﻪ ﺗ اون ﻣﺪت زﻣﺎن ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﻪ ﻧﺸﻪ ﻫﻢ ﻧﺸﺪه!‬
‫‪ .5‬اﮔﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺤﺼ ل ﺗﻤ م ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﺮاش ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪،‬‬
‫ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﮔﺮﻧﻪ ﺑﺮﻣ ﮔﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪.۲‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ‪ :‬ﺧﯿﻠ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی اﺳﮑﺮام ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﻧﺸﺪن‪.‬‬

‫ﭘﺲ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺗ ﺪادی اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑﺎزهﻫﺎی ﻣﺜﻼ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ‪ ،‬و ﺗ ﻫﺮ اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ ﻣﺤﺼ ل رو ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻎﺗﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻧﻘﺪر اﯾﻦ ﮐﺎر رو اداﻣﻪ ﻣ دﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﻣﺤﺼ ل ﺑﺮاﻣ ن ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺧ ﺑﻪ و ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ از ﮔﺴﺘﺮه‬
‫ﻣﺤﺼ ل دارﯾﻢ ﮐﻪ داﯾﻤﺎ داره ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻟﯿﺴﺖ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﺮای ﮔﺴﺘﺮه اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ دارﯾﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف ﻗﺒﻠﯿﻪ ﺛﺎﺑﺘﻪ‪.‬‬

‫وﻟ ﻣﮕﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﺗﺪرﯾﺠ و ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺠﺎم ﻧﻤ ﺷﻪ؟‬

 ‫ﻧﻪ ﺑﻪ اون ﻣﻌﻨ ﮐﻪ ﺗ روشﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ در ﻧﻈﺮ دارﯾﻢ؛ ﻣﺸﮑﻞ اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎدل ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای ﻋﺒﺎرتﻫﺎی ‪ iterative‬و‬
‫‪ incremental‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻧﻤ رﺳﻪ ﻓﻌﻼ‪ .‬اون ﻣﺤﺼ ل ﺑﺎﯾﺪ ﻃ ری ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻧﺴﺨﻪش ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﺤﺪود ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ آﻣﺎدﮔ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه در ﭘﺎﯾﺎن ﯾﻪ اﺳﭙﺮﯾﻨﺖ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ و ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﺑﺮه ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻬﺎﯾﯽ‪ .‬وﻗﺘ دارﯾﻢ ﯾﻪ‬
‫ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ ﻫﻢ اﯾﻨﻄ رﯾﻪ؟ ﻗﻄﻌﺎ ﻧﻪ؛ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗﺎ وﻗﺘ ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﻧﺸﻪ ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری رو ﻫﻢ ﻗﺪﯾﻢ ﻣﺜﻞ ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮدن؛ ﻃ ری ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺶ ﻣ ﮐﺮدن ﮐﻪ ﺗﺎ وﻗﺘ ﮐﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧ ﺸ ﺪ ه ﺑ ﻮ د ﻣ ﺤ ﺼ ل ﻗﺎﺑ ﻞ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ها ی و ﺟ د ﻧ ﺪا ﺷ ﺖ ‪ .‬وﻟ ا ﻻ ن ﺑ ﻪ ا و ن ﺳﺒ ﮏ ﭘ ﯿ ﺶ ﻧ ﻤ رﯾ ﻢ ‪.‬‬

‫از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ ﮔﺴﺘﺮه و ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﺛﺎﺑﺖ در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ و ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺎ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﮐﺮدن زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﺧ دﻣ ن رو ﻣﻨﻄﺒﻖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﮔﺴﺘﺮه ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﯿﺴﺖ و ﻧﻬﺎﯾﺘﺎ ﻣﻤﮑﻨﻪ زﻣﺎن رو ﺛﺎﺑﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ )ﻣﺜﻼ ﺗ ﻣﺘ د ‪ .(Atern‬ﮐﺎری ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣ اﺳﻤ ن ﺑﻪ ارزﺷ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺨﺸ از ﮔﺴﺘﺮه ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻫﺴﺖ و ﻃ ری ﭘﺮوژه رو ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ارزش‬
‫ﻣﻤﮑﻦ در زودﺗﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎد‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﻢ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺎ ﻗﺎﻋﺪه ‪ ۲۰/۸۰‬ﭘﯿﺶ ﻣ ره‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺣﺪود ‪ ۸۰‬درﺻﺪ ارزش ﺑﺎ ‪ ۲۰‬درﺻﺪ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫و زﻣﺎن و اﻧﺮژی ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﭼﺎﺑﮏ ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻢ زﻣﯿﻨﻪای رو ﻓﺮاﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ درک ﺑﺸﻪ و ﭘﺮوژه در زﻣﺎن‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺎﯾﺎن داده ﺑﺸﻪ؛ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮوزه ﺑﺎ ‪ ۸۰‬ﯾﺎ ‪ ۹۰‬درﺻﺪ ارزش ﻧﻬﺎﯾﯿﺶ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎ ‪ ۲۰‬ﺗﺎ ‪ ۴۰‬درﺻﺪ زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ و اﻧﺮژی ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪای ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ )ﻣﺜﻼ راهاﻧﺪازی ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد( ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺧﯿﻠ ﺧ ب درک ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ‬
‫ﻧﮑﺮدن روی ارزش و وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﺮدن ﺑﺮای رﯾﺰهﮐﺎریﻫﺎی ﮐﻢ ارزش ﭼﻘﺪر ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﭘﺮوژه رو دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/962/ - ۱۳۹۲/۱۱/۲۲‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ در ﻣ رد ﺳﺮی ﺟﺪﯾﺪ راﻫﻨﻤﺎﻫﺎی ‪ PMI‬ﮐﻪ اﺳﻤﺸ ن راﻫﻨﻤﺎﻫﺎی ﻋﻤﻠ )‪ (Practice Guide‬ﻫﺴﺖ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم و در ﻣ رد‬
‫اوﻟﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎ ﮐﻪ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮاﺗﻪ‪ .‬اﻻن راﻫﻨﻤﺎی دوم ﻫﻢ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪ ،‬درﺑﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎی ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺣﺪودا ‪ ۱۰۰‬ﺻﻔﺤﻪس و ﻣ ﺿ ع رو از اﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪:‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی زﯾﺮﺳﺎﺧﺘ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫رﯾﺸﻪﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ‪ ،‬ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ :‬رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧ ‪ ،‬رﻓﺘﺎر ﺳﯿﺴﺘﻤ و اﺑﻬﺎم‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت واﮐﻨﺸ ‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺗ ﯾﮑ از ﭼﻬﺎر ﺣ زه ﮔﺴﺘﺮه‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ذیﻧﻔﻌﺎن و رﯾﺴﮏ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎﻣ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎ‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب راﯾﮕﺎﻧﻪ و ﻫﻤﮕ ﻣ ﺗ ﻧﻦ داﻧﻠ دش ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﺮای داﻧﻠ د ﮐﺘﺎب از اﯾﻦ ﻟﯿﻨﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از داﻧﻠ د‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﺴ ﻧﺪش رو از اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻫﺴﺖ ﺑﻪ ‪ PDF‬ﺗﺒﺪﯾﻞ و ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﮐﺘﺎب ‪ PDF‬دﯾﮕﻪای ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ‪PMI‬‬

‫‪https://khorramirad.com/959/ - ۱۳۹۲/۱۱/۱۷‬‬

‫‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﻣ ﺳﺴﻪای ﮐﻪ ‪ PMBOK‬رو ﺗﻬﯿﻪ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ داره‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪.‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻧﻈﺎﻣﯿﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺳﺎزﻣﺎن رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﻫﺎش رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻪ و در ﻣﺪت اﺟﺮا ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﺤﺪود رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اونﻫﺎ اﺧﺘﺼﺎص ﻣ ده‪ .‬ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﺧ ب ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ رو ﺷﺮوع‬
‫ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻓﺎﯾﺪه رو ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎﻧﻤ ن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ )ﻣﻌﻤ ﻻ ﺳ د( و ﺑﺎﻻﻧﺲ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﺜﻼ‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی زود ﺑﺎزده و دﯾﺮﺑﺎزده ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ PMI‬ﻣ ﺿ ﻋ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ MoP‬داره‪ ،‬وﻟ ﺳﺎﺧﺘﺎر و روﯾﮑﺮدش ﻣﺘﻔﺎوﺗﻪ‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪PMI‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﺑﻘﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی اﯾﻦ ﺧﺎﻧ اده از ﺟﻨﺲ داﻧﺸﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ‪ MoP‬ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢﺧﺎﻧ ادهش‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪،PRINCE2‬‬
‫ﺑﯿ ﺸﺘﺮ از ﺟﻨ ﺲ ﻣﺘ د وﻟ ژﯾ ﻪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ PMI‬ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎس و ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک اونﻫﺎ رو ﺑﻪ دو ﺷﮑﻞ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻣ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‪ :‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧ ع‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮوهﻫﺎی ﺗ ﺮﯾﻒ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻢ و ﺗﺼ ﯾﺐ و ﮐﻨﺘﺮل‬

‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ‪ :‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣ ﺿ ع‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋی‪ ،‬ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﮑﺮد‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت و رﯾﺴﮏ‬

‫ﺗ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ ۱۶‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ دارﯾﻢ و ﻫﺮﮐﺪوم از اونﻫﺎ ﻋﻀ ﯾﻪ ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی و ﯾﻪ ﺣ زه داﻧﺸﻪ‪.‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺜﻞ ﯾﻪ ﭼﺮﺧﻪ دﻧﺒﺎل ﻫﻢ داﯾﻤﺎ اﺟﺮا ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ ﭘﺮوژه و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺪاره‬
‫و ر وﻧ ﺪ ی داﯾ ﻤ ﯿ ﻪ ‪.‬‬

‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗ ﺮﯾﻒ‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮔﺮوه ‪ ۸‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ از ﻫﻤﻪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ دارﯾﻢ و ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﮔﺮوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﻢﺑﺎک داره‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﺮﮐﺪوم از ﺣ زهﻫﺎش داﻧﺶ ﻫﺴﺖ )دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک‪:‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫اﻟﺒﺘﻪ دوﺗﺎ ﺣ زه ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه‪ ،‬ﯾ ﻨ اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻧﺪارن ﭼ ن ﺗ ﺳﻄﺤ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺑﻘﯿﻪ ﺣ زهﻫﺎ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮد و ﻣﺜﻞ‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮای ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن اونﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺑﻪ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﻣ رن و ﺗ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣ ﺷﻦ و ﺑ ﻀ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی اﺿﺎﻓﻪ ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎد؛ ﻣﺸﺎﺑﻪ اون اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ‬
‫ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ اﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﺿﯿﺢ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ )‪ (governance‬ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬روالﻫﺎ و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر اﯾﻦﻫﺎ ﯾﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺗ ﺣ زه ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﻫﺴﺖ‪ :‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ .‬اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﯾﻪ ﮐﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ و‬
‫ﻋ ﻤﻠﯿﺎ ت ر و ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﻣ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ‪ :‬ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ PMI‬ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻫﻢ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ ،‬وﻟ ﺗ ‪ MoP‬اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ ﻃﺮح و ﭘﺮوژه و‬
‫زﯾﺮﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺗ ﮔﺮوه ﺗ ﺮﯾﻒ از ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﺮار داره‪:‬‬

 ‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻘﺸﻪ راه ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﮐﻪ ﻫﻤﮕ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﮐﻼن ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺷﮑﻞ ﻣ دن و اﻟﺒﺘﻪ از اون ﻫﻢ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗﻨﻈﯿﻢ‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻫﻢ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ از ﻫﻤﻪ ﺣ زهﻫﺎ وﺟ د داره و روی ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اون ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه‪ ،‬ﯾ ﻨ‬
‫ﻃﺒﯿ ﺘ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی اﺟﺮا ﺗ ﭘﻢﺑﺎک داره‪:‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ‬

‫ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارزش ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗﺼ ﯾﺐ و ﮐﻨﺘﺮل‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻫﻤﮕ ﺗ ﺣ زه ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫ﺗﺼ ﯾﺐ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ )ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح‪ ،‬زﯾﺮﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﻋﻤﻠﯿﺎت( رو ﺑﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ رﺳﻤﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﯿﺎره‪.‬‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ :‬ﻫﻤﺴ ﺑﻮدن ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭼﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ و اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫اﺻﻼﺣ و ﭘﯿﺶﮔﯿﺮاﻧﻪ اﻋﻤﺎل ﻣ ﮐﻨﻪ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﯾﻨﺠﺎ دﯾﮕﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺗ ﯿﯿﺮات ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺪارﯾﻢ(‪.‬‬

‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﻫﺪف اﺻﻠ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮑﻪ و ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه اﯾﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ ﺗ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﺣ زه اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺷﯿﻮه ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪن رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺗ ﯿﯿﺮاﺗﺶ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﺟﺮای اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی در‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﺣ زهﻫﺎ و از ﻃﺮﯾﻖ اونﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻘﺸﻪ راه ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫اﯾﻦ ﺣ زه ﻋﻤﻼ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮑ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو از ﻃﺮﯾﻖ ﺣﺎﮐﻤﯿﺘﺶ ﺑﺮﻗﺮار ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل داره‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣ ﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ‬
‫ﮐﺎﻓ ﺑﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎ وﺟ د داره و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﯿﺎرﯾﻢ و ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮدﺷ ن ﻧﻈﺎرت ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
 ‫ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﺗﺼ ﯾﺐ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺎﻓﻊ ﯾﺎ ارزﺷ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﻫﺮﮐﺪوم از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺑﺮای ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود در زﻣﺎن اﺟﺮا اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارزش ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺣﺘﻤﺎ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ و ﻣﺜﻼ ‪ PMI‬ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺣﺪود ‪ ۹۰‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﺧ دش رو ﺻﺮف ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻧﻘﺶ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤ داره‪ .‬ﮔﺰارشدﻫ ﻫﺎی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻫﻤﮕ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﺎ ﻫﻢ رﯾﺴﮏﻫﺎﯾﯽ ﻣﺨﺘﺺ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ دارﯾﻢ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﻻزﻣﻪ ﺑ ﻀ از رﯾﺴﮏﻫﺎی ﻣﻬﻢ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ رو ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣ ذارن رو ﻫﻢ ﺗ ﺳﻄﺢ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫ﺟ ﻤ ﻊﺑﻨ ﺪ ی‬

‫اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐ ﺗﺎه ﻗﺼﺪ ﻧﺪاﺷﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﺑﻪ ﺷﻤﺎ آﻣ زش ﺑﺪه‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻓﻘﻂ ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻢ ﮐﻤ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی‬
‫‪ PMI‬آﺷﻨﺎﺗ ن ﮐﻨﻢ و ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﻢ اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ و اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻋﻀ ‪ PMI‬ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو ﺑﻪ راﯾﮕﺎن داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ )اﻟﺒﺘﻪ ﻋﻀ ﯾﺖ راﯾﮕﺎن ﻧﯿﺴﺖ(‪.‬‬

‫اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺎﻣﻼ از ﺟﻨﺲ داﻧﺸﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﭘﻢﺑﺎک‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎدی داره ﮐﻪ ﺑ ﺪ از ﺧ ﻧﺪﻧﺶ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﻦ ﻧﻤ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ‬
‫ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻃﺒﯿ ﯿﻪ؛ اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﺣﺴﯿﻪ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﭘﯿﺶ ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﮐﻤﮑﺘ ن ﮐﻨﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ ،MoP‬ﯾ ﻨ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﺧﺎﻧ اده ‪ AXELOS‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺎﻫﯿﺘ ﻣﺘ دوﻟ ژﯾﮏ‬
‫داره‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اون ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻦ ﮐﻪ روﻧﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﭼﯿﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ‪ PMI‬داﻧﺶ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮی رو ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧ دﺗ ن اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺸﺎﺑﻪ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﺮای ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﻣ اﻓﺘﻪ؛ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ در ﮐﻨﺎرش ‪ PRINCE2‬رو ﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMI‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات‬

 ‫‪https://khorramirad.com/960/ - ۱۳۹۲/۱۱/۱۷‬‬

‫‪ PMI‬راﻫﻨﻤﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ داره ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‪:‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی اﺻﻠ )ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪(… ،‬‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻋﻤﻠ )زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‪(… ،‬‬
‫ﺗ ﺳﻌﻪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک )ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎز‪ ،‬دوﻟﺘ ‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰاری(‬

‫و ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﮔﺮوه ﭼﻬﺎرﻣ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻫﺎی ﻋﻤﻠ )‪ .(practice guides‬اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻗﺮاره راﻫﻨﻤﺎﻫﺎﯾﯽ رو ﺗ ﺧ دش ﺟﺎ ﺑﺪه ﮐﻪ در‬
‫ﺳﻄﺢ »اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻋﻤﻠ « ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬وﻟ از ﻫﻤ ن ﺟﻨﺴﻦ و ﻣﻤﮑﻨﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﺸﻦ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﺤﺼ ل ﺗ‬
‫اﯾﻦ ﮔﺮوه وﺟ د داره ﮐﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ :‬راﻫﻨﻤﺎی ﻋﻤﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫اﮔﻪ ﻋﻀ ‪ PMI‬ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن ﺑﻪ راﯾﮕﺎن داﻧﻠ دش ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ اول اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﮐﻠﯿﺎﺗ رو در ﻣ رد ﺗ ﯿﯿﺮات و ﭼﻬﺎرﭼ ب ﮐﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ از اون ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻢ وﺟ د‬
‫داره‪:‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺷﯿﻮه ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی اون ﭼﻬﺎرﭼ ب رو ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم از اون ﺳﻄ ح ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای درک ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ‬
‫راﻫﻨﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﺑﻘﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ رو ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‪ :‬ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﯾﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﯾﻨﺪه‬

‫‪https://khorramirad.com/958/ - ۱۳۹۲/۱۱/۱۴‬‬

‫ﺗ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﺑﻪ ﻃ ر دورهای ارزﯾﺎﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ و ﺑﺮ اون اﺳﺎس ﮔﺰارشﻫﺎﯾﯽ ﻣ دﯾﻢ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎ داده ﻣ ﺷﻪ رو‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺮد‪:‬‬

‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ )ﻣﺜﻞ درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺻﺮف ﺷﺪه و ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮی ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ روی ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ‬
‫ﭘﯿ ﺶ ا و ﻣ ﺪه(‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﯾﻨﺪه )ﻣﺜﻞ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﺗﺨﻤﯿﻨ ﭘﺮوژه و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﻤﯿﻨ ﭘﺮوژه(‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺮوه اول ارزش دارن‪ ،‬وﻟ ﻓﻘﻂ ارزش ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗ دارن‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺮوه دوم‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﻪ درد ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﻣ ﺧ ره و ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺒﻨﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺮوه دوﻣﻪ‪ .‬ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺮوه اول ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮن‬
‫ﺣﺘ زﯾﺎد از ﺟﻨﺲ »اﻃﻼﻋﺎت« ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ »داده« ﺧﺎم ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎن ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮدازش ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻧ اع اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎ اراﺋﻪ ﻣ ﺷﻪ از ﮔﺮوه اوﻟﻪ‪ .‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻞ ﭘﺮوژه و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺟﺰای اون‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ واﻗﻌ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و ﺗﺠﻤﻌ و دورهای و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دوﺑﺎره ﻣﺸﺎﺑﻪ اونﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه و‬
‫ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎی ﻣﺤﻘ ﺷﺪه و ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎده‪ ،‬و ﭼﯿﺰی ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﮐﺎرﺑﺮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻧﺪاره‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗﺎﺧﯿﺮ روی ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ‪.‬‬
 ‫وﻗﺘ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭼﻨﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗ رو درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﻋﺘﺮاض ﻧﮑﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﻬﺸ ن ﻋﺎدت ﮐﺮده‪ .‬اون آدم ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه‬
‫ﺳ ﻌ ﻣ ﮐﻨ ﻪ ﺑﺎ اﯾ ﻦ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت و ﺿ ﻌ ﯿ ﺖ آﯾﻨ ﺪ ه ر و ﭘ ﯿ ﺶﺑ ﯿﻨ ﮐﻨ ﻪ و ﺑ ﺮ ا و ن ا ﺳﺎ س ﺗ ﺼ ﻤ ﯿ ﻢ ﮔ ﯿ ﺮ ی ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬ﺣﺎ ﻻ ﭼ ﻄ ر ی ﭘ ﯿ ﺶﺑ ﯿﻨ ﻣ ﮐﻨ ﻪ ؟ ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ‬
‫ﺑﺎ ر و ش ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﭼﻨ ﺪا ن ﻣﻨﺎ ﺳ ﺐ ﻧ ﯿ ﺴ ﺘ ﻦ ‪ .‬ﺷ ﻤﺎ ﺑ ﻪ ﻋﻨ ا ن ﺗ ﺤﻠ ﯿ ﻞ ﮔ ﺮ ﻣ ﺘ ﺨ ﺼ ﺺ ﺑﺎﯾ ﺪ اﯾ ﻦ ﻧ ﻘ ﺶ ر و ﺑ ﻪ ﻋ ﻬ ﺪ ه ﺑ ﮕ ﯿ ﺮﯾ ﻦ و ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒﺎ ت ر و ﺑﺎ ر و ش‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ و در اﺧﺘﯿﺎرﺷ ن ﺑﺬارﯾﻦ؛ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه اﺣﺘﻤﺎﻻ در ﭼﻪ زﻣﺎﻧ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ )ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺑﺰارش ﺗﺤﻠﯿﻞ زﻣﺎن ﮐﺴﺐ‬
‫ﺷﺪهس(‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه در ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﻘﺮر ﭼﻘﺪره )وﻗﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺪلﺳﺎزی رﯾﺴﮏ ﮐﻤ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﺜﻞ‬
‫ﭘﺮتﻣﺴﺘﺮ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ(‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﭼﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪای ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﻘﺮر ﭼﻘﺪره )ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺪلﺳﺎزی رﯾﺴﮏ ﻻزم داره(‬

‫د ر ﮐﻨﺎ ر اﯾ ﻦ ﻫﺎ‪ ،‬ﮐ ﻞ ﺗ ﯿ ﻢ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺗ ﺟ ﻪ ﮐﺎ ﻓ ﺑ ﻪ رﯾ ﺴ ﮏ ﻫﺎ ﻫ ﻢ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ﮐ ﻪ ا ﺻ ﻻ ﻣ ﺘ ﻠ ﺑ ﻪ آﯾﻨ ﺪ ه ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ‪ .‬ﺑﺎﯾ ﺪ داﯾ ﻤﺎ رﯾ ﺴ ﮏ ﻫﺎ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ر و‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺮاﺷ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﺻ ﻻ ﺑﺤﺚ و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ در ﻣ رد رﯾﺴﮏﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣ ﺿ ع ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫دورهاﯾﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﻧﮕﺎه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﺑﺎﺷﻪ و از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﻧﮕﺎﻫ ﮐﻪ اﺻﻞ رو‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺪوﻧﻪ و ﻣﺜﻼ دﻧﺒﺎل ﻧﺸ ن دادن اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﻘﺼﺮ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﺎرﺑﺮد ﻧﺪاره‪ .‬اﯾﻦ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﮔ ﺷﻪ‬
‫ﭼﺸﻤ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﻢ داره ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺑﮑﻨﻪ واﻗﻌﺎ ﮐﺎرﺑﺮد داره‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻋﻤﻠﮑﺮد واﻗﻌ ﻫﺮ دوره رو ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﺷﺪه ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻫﻤ ن دوره ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﻣﻘﺪاری ﺑﺮﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻢ ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﯾﻦ ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ رو ﺑﺎ‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮوژه ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ ﻣﻌﻤ ﻻ ‪ ۸۰‬درﺻﺪ ﺑﻮده‪ ،‬وﻟ ﺗ دورهای ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ ﺑﻪ ﻧﺰدﯾﮏ ‪ ۹۰‬درﺻﺪ رﺳﯿﺪه‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺎﺳﺖ رو »در آﯾﻨﺪه« اداﻣﻪ ﺑﺪﯾﻢ؛ ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎ وﺟ د اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﺮدن ﺷﯿﻔﺖ ﺷﺐ‪ ،‬ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ ﻓﻘﻂ ‪ ۵‬درﺻﺪ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ارزﺷﺶ رو ﻧﺪاره و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺷﯿﻔﺖ ﺷﺐ رو »در آﯾﻨﺪه« ﺣﺬف ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﮐﻤ ﺑﻪ ﺗﻔﺎوت ﮔﺰارشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﻦ و ﮔﺰارشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﻧﮕﺎﻫﺶ ﺑﻪ آﯾﻨﺪهس ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ… ﻓﺮق ﻣ ﺷﻪ‬
‫اﯾﻦﮐﻪ وﻗﺘ روی ﻧ ع اول ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﯾﻪ ﺟ ر اﭘﺮاﺗ ر ﻧﺮماﻓﺰار ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﮐﺴ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ داده ﺟﻤﻊآوری ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزی ﺷﺪه‬
‫اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ وﻗﺘ روی ﻧ ع دوم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﯾﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﮐﻪ دادهﻫﺎ رو ﻣ ﮔﯿﺮه و اﻃﻼﻋﺎﺗ‬
‫ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ MoP‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬

‫‪https://khorramirad.com/955/ - ۱۳۹۲/۱۰/۳۰‬‬

‫ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺟﺪﯾﺪی ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم در ﻣ رد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ ،MoP‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردی از ﺧﺎﻧ اده ‪) AXELOS‬ﮐﻪ ‪ PRINCE2‬ﻫﻢ‬
‫ﺗ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻧ اده ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه(‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﺣﺠﻤﻪ و ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎ ﺻﺮﻓﺎ ذﻫﻨﯿﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ در ﻣ رد اﺳﺘﺎﻧﺪارد و ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻠ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﻪ‬
‫وﺟ د ﺑﯿﺎره‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﮐﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺘﺎب اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ MoP‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
 ‫وزن ﻓﯿﺰﯾﮑ در ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪EPC‬‬
‫‪https://khorramirad.com/953/ - ۱۳۹۲/۱۰/۲۲‬‬

‫ﯾﻪ ﺳ ال راﯾﺞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وزنﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑ رو ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ EPC‬ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺟ اب ﮐﺎﻣﻠ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻣ ﺿ ع ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪EPC‬‬

‫ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ در ﻣ رد وزنﺑﻨﺪی ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﻣ ﺧ ام ﮐﻤ در ﻣ رد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر اﯾﻦ ﻧ ع ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﮕﻢ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ اوﻟﯿﻦ ﺳﻄﺢ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ اﯾﻦ ﻧ ع ﭘﺮوژهﻫﺎ ‪) E‬ﻣﻬﻨﺪﺳ (‪) P ،‬ﺗﺪارﮐﺎت( و ‪) C‬اﺟﺮا( ﻫﺴﺖ؛ وﻟ اﯾﻦ ﺷﮑﺴﺖ زﯾﺎد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﯾﺎ دﺗ ن ﮐ ﻪ د و ﻣ ﻌﯿﺎ ر ﺗ ﺪ وﯾ ﻦ ﺳﺎ ﺧﺘﺎ ر ﺷ ﮑ ﺴ ﺖ ﭼﯿ ﻪ ؟‬

‫‪ .1‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺤ ر ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ش ﺻﺮﻓﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬در واﻗﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺮای دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎره ﮐﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﭘﺮوژه رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ اﺻ ﻟ‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻫﺮﮐﺪوم از ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎری )ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر( رو ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗ ﻟﯿﺪ اون ﻣﺤﺼ ل ﻻزﻣﻪ ﺧﺮد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺎﻋﺪه ‪ ۱۰۰‬درﺻﺪ رو ﻫﻢ رﻋﺎﯾﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣ ﺿ ع ﻓﻌﻠﯿﻤ ن ارﺗﺒﺎط زﯾﺎدی ﻧﺪاره‪ .‬اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻮدﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﯾﺒﻮک‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ ﺑﺮای ﯾﻪ ﭘﺮوژه ‪ EPC‬ﮐﻪ ﻣﺜﻼ از ﻧ ع ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ ﻓﺮآوری ﺑﺎﺷﻪ ﯾﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰﯾﻪ‪:‬‬

‫ﺳﻄﺢ اول‪ :‬واﺣﺪﻫﺎی ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺳﻨﮓ ﺷﮑﻦ‪ ،‬ﺗ ﻠﯿﻆ و …‬
‫ﺳﻄﺢ دوم‪ :‬ﻣﺎﺷﯿﻦ آ ﻻﺗ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم از اون واﺣﺪﻫﺎ دارﯾﻢ و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻣﺜﻞ ﺧ د ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﯾﺎ ﺳ ﻟﻪ‬
‫ﺳﻄﺢ ﺳ م‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم از ﻣﺎﺷﯿﻦ آ ﻻت ﻻزﻣﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻃﺮاﺣ ‪ ،‬ﺗﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬اﺟﺮای ﻓ ﻧﺪاﺳﯿﻮن‪ ،‬ﻧﺼﺐ و راهاﻧﺪازی ﺳﺮد‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺎﯾﯽ ﻫﻢ ﺑﺮای ﻃﺮاﺣ ﭘﺎﯾﻪ‪ ،‬راهاﻧﺪازی ﮔﺮم‪ ،‬ﺗﺠﻬﯿﺰ ﮐﺎرﮔﺎه و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ‬
‫ﺑ ﮕﯿﺮﯾ ﻦ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ در ﮐﻨﺎر ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺛﺎﻧ ﯾﻪای ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻧﺸ ن ﺑﺪه ﻫﺮﮐﺪوم از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﭼﻪ ﺟﻨﺴ دارن )‪ E‬ﯾﺎ ‪ P‬ﯾﺎ ‪.(C‬‬

‫وزندﻫ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪EPC‬‬

‫ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﭘﺮوژه ﭼﻄ ری ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﻦ وزنﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺛﺎﻧ ﯾﻪای ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺟﻨﺴﺸ ن ﺑﻪ ‪ E‬و ‪ P‬و ‪ C‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺗ ﮔﺮوه ﯾﮑﺴﺎﻧ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ ﻃﺒﯿ ﺖ ﻣﺸﺎﺑﻬ دارن و ﻧﺴﺒﺖ وزنﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺷ ن ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻔﺮ‪-‬‬
‫ﺳﺎﻋﺖ »ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ« وزن ﻣ ﮔﯿﺮن و ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺗﺪارﮐﺎﺗ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺰﯾﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭘ ﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د ﻣ ﻦ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ﭼﻨ ﯿ ﻦ ر وﻧ ﺪ ی ر و ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗ ﻗﺮاردادﺗ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ دارﯾﻦ‪ .‬ﻫﻤ ن ﺳﺎﺧﺘﺎر رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﺛﺎﻧ ﯾﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزﺳﺎزی‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﺘ ﻠ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻗﺴﻤﺘﯿﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺘ ﺗ ﺪادی ﺳﻄﺢ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺳﻄ ح‬
‫ﻗﺮاردادی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭻ اﺷﮑﺎﻟ ﻧﺪاره )ﮔﺎﻫ ﺣﺘ ﻻزﻣﻪ(‪ .‬ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﺎﻻﯾﯽ‬
 ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗﺎ اونﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻗﺮارداد وﺟ د داره‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ دﻗﯿﻘﺎ ﻃﺒﻖ ﻗﺮارداد ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻗﺮاردادﺗ ن ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺧﺮد ﻧﯿﺴﺖ و در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺮای ﺻ رت وﺿﻌﯿﺖﻫﺎﺗ ن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﮐﺎﻣﻼ‬
‫ﺧﺮد دارﯾﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻣ ﺑﺮﯾﻢ ﺗ اون ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﺑﺎ ﻣﺸ رت ﻫﻤﮑﺎراﻣ ن ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﻗﺮارداد رو ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﺷ ن ﺧﺮد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ رو ﺗ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﮐﻪ از ﻧ ع ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺴﺖ ذﺧﯿﺮه‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزی ﻣ ﺷﻪ و ﻣ رﺳﻪ ﺑﻪ ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﺳﻄ ح‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣ ﺟ د ﺗ ﻗﺮارداد‪ ،‬ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺣﺘ ﯾﮏ رﯾﺎل )ﯾﺎ ﺳﻨﺖ!( ﻫﻢ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻗﺮارداد ﻓﺮق ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاردادﺗ ن ﻫﻢ ﺑﺨﺶ‬
‫رﯾﺎﻟ داره و ﻫﻢ ارزی‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﺗ دو ﻓﯿﻠﺪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻧﮕﻪ دارﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺎﻻ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺧﺮد ﺷﺪه ﻣ ﻓﺮﺳﺘﯿﻦ ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻣﺸﺎور ﮐﻪ ﺑﺮرﺳ و ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪﺷ ن رو‬
‫ﺑ ﮕﯿﺮﯾ ﻦ ﻣ رﯾ ﻢ ﺑ ﺨ ﺶ ﺑ ﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺎﻻ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو دارﯾﻢ و ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻓﯿﺰﯾﮑ رو ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ .‬ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺧ د ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ )اﮔﻪ ﺧ دﺗ ن ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﻣﺸﺎور و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ ﺑﭙﺬﯾﺮن( و ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اونﻫﺎ رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻧﺪﯾﻦ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺗﺪارﮐﺎﺗ ﺧﯿﻠ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣ دن و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ اﯾﺮان ﻋﻼﻗﻪای ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺪارن‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻦﻃ ری ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻦ‪ :‬وزن رﯾﺎﻟ ‪ E‬و ‪ P‬و ‪ C‬ﭼﻘﺪره؟ ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ‪ ۸۵ ،۵‬و ‪ .۱۰‬ﺣﺎﻻ ﺑﺎ ﻣﺸ رت ﺑﺎ‬
‫ﻣﺸﺎور و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﻘﺪار دﯾﮕﻪای ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﺗ اﻓ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﻣﺜﻼ ‪ ۶۵ ،۱۵‬و ‪ .۲۰‬ﺣﺎﻻ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺿﺮب و ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺳﺎده وزن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی‬
‫ﻫﺮ ﺑﺨﺶ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻦ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل وزن ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﻬﻨﺪﺳ ‪ ۳‬ﺑﺮاﺑﺮ وزن رﯾﺎﻟﯿﺶ‪ ،‬وزن ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗﺪارﮐﺎﺗ‬
‫ﺣﺪودا ‪ ۰/۷۶‬وزن رﯾﺎﻟﯿﺶ و وزن ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺟﺮاﯾﯽ دو ﺑﺮاﺑﺮ وزن رﯾﺎﻟﯿﺶ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وزنﻫﺎ رو ﺗ ﻓﯿﻠﺪ دﻟﺨ اه وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺘ ن رو ﺷﮑﻞ ﺑﺪﯾﻦ )ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ(‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاردادﺗ ن دو‬
‫ﺑﺨﺶ رﯾﺎﻟ و ارزی داره‪ ،‬ﻓﯿﻠﺪ ﺳ ﻣ ﺑﺴﺎزﯾﻦ ﮐﻪ اون دوﺗﺎ رو ﺑﺎ ﯾﻪ ﻧﺮخ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﻪ و ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رو روی اون ﻓﯿﻠﺪ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑ ﺪﯾ ﻦ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﺮ ﻧ ع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﻢ روﺷ رو ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺮﺳ ﻧﯿﻦ؛ ﻣﺜﻼ ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳ و ﺗﺪارﮐﺎﺗ از‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﭘﻠﻪای و ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ از ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫وﯾﺪﯾﻮی آﻣ زﺷ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ‪PRINCE2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/954/ - ۱۳۹۲/۱۰/۲۲‬‬

‫ﻫﻤﮑﺎرم ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﻢ آﻣ زﺷ ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺘﻪ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺳﺎﺧﺘﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای آﺷﻨﺎﯾﯽ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ ﺑﺎ ﻣﺘ دوﻟ ژی ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻓﯿﻠﻢ رو ﮐﻪ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻫﺴﺖ ﺗ ﯾﻮﺗﯿﻮب ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫دو اﺷﺘﺒﺎه راﯾﺞ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫‪https://khorramirad.com/951/ - ۱۳۹۲/۱۰/۱۱‬‬

‫ﺗ اﮐﺜﺮ ﮐﻼسﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ درس ﻣ دم از ﻣﻦ در ﻣ رد ﻣﻌﻨ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ؛ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺮﯾﻔﺶ رو ﻣ دوﻧﻦ‪ ،‬وﻟ راﺿ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن درک درﺳﺘ ازش ﻧﺪارن‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی زﯾﺎدی در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ راﯾﺠﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﺧ ام در‬
‫ﻣ ردﺷ ن ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪.‬‬
 ‫اﺷﺘﺒﺎه ‪ :۱‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح و ﭘﺮوژه داره‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اول ﺑﺎﯾﺪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺳﺮ و ﺳﺎﻣ ن داد‪ ،‬ﺑ ﺪ رﻓﺖ ﺳﺮاغ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح )اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ( و‬
‫ﺑ ﺪ از ﻫﻤﻪ اونﻫﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻃﺮح ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﻠ غ‬
‫ﻧﺮﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻦ و ﺣﺘ اﺻﻼ ﻫﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﮐﻨﯿﻦ و ازش ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫اﺷﺘﺒﺎه ‪ :۲‬ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻧﺪاره‬

‫اﺻﻼ؛ ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﮐﻠ داره ﮐﻪ ﮐﻞ ﭘﺮوژهﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﺮﮐﺖ رو ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺣﺘ ﻫﺮ آدﻣ ﻫﻢ ﯾﻪ‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ داره و ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺶ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد و ﺗﻨ ع ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﮐﺎرﻫﺎﺷ ن ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻪ اونﻫﺎ رو ﺗ ﭼﻨﺘﺎ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺶ راﺣﺖﺗﺮ‬
‫ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اون ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ ﻫﻤﻪ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ »ﯾﮏ« ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﮐﻠ ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ درک ﻣﻌﻨ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗﻔﺎوﺗﺶ ﺑﺎ ﻃﺮح ﻣﺸﮑﻞ دارن‪ .‬اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﻣﻨﺒﻊﻫﺎ اﯾﻨﻄ ری ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻦ‪:‬‬

‫ﻃﺮح‪ :‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮﮐ دارن – ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ اون ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮک ﻣﺤﻘ ﺑﺸﻪ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻓﺮاﺗﺮ از‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﮏ ﺗﮏ ﭘﺮوژهﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤ ن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح‪.‬‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ :‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﻃﺮحﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻦ ‪» -‬ﻫﺪف«ی ﮐﻪ ﺗ ﻃﺮح ﻫﺴﺖ از‬
‫ﺟﻨﺲ ﻣﺤﺼ ﻟﻪ )‪ ٪۵۰‬ﮐﺎﻫﺶ ﺟﺮاﯾﻢ ﺗﺮاﻓﯿﮑ ﺗ ﻣﺪت دو ﺳﺎل‪ ،‬رﺳ ﻧﺪن آب آﺷﺎﻣﯿﺪﻧ ﺑﻪ ﻓﻼن ﺷﻬﺮ و …(‪ ،‬وﻟ »ﻫﺪف«ی ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻫﺴﺖ از ﺟﻨﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻪ؛ ﻣﺜﻼ ﭘﻮﻟﺪار ﺷﺪن‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر ﮐﺴﺐ ﮐﺮدن‪ ،‬اﻓﺰاﯾﺶ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺻﻨ ﺘ‬
‫اﯾﺮان و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوﺗﻔ ﻟﯿﻮ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺪوﻧﯿﻢ زﯾﺎد درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﺪف اون ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪:‬‬

‫ﻫﺪف ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣ ﺟ د ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﻔﺎده رو ﺑﮑﻨﯿﻢ و ﭘﺮوژه ﻣ ﻓﻘ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻣ ﻓ اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺤﺼ ﻟﺶ رو ﺗ زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮه و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺗ ﻟﯿﺪ ﺑﮑﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺳﺮ و ﮐﺎر داره ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﻣﺤﺼ ل ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه رو ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ‬
‫آﯾﺎ ا و ن ﻣ ﺤ ﺼ ل ﯾﺎ ﻧ ﺘﺎﯾ ﺞ ا و ن )ﭘ ﻮﻟ ﮐ ﻪ ﺑﺎﺑ ﺘ ﺶ ﻣ ﮔ ﯿ ﺮﯾ ﻢ ‪ ،‬ا ﻋ ﺘﺒﺎ ر ی ﮐ ﻪ ﮐ ﺴ ﺐ ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ ،‬داﻧ ﺸ ﮐ ﻪ ﺑ ﻪ د ﺳ ﺖ ﻣ ﯿﺎ رﯾ ﻢ و ا ﻣ ﺜﺎ ل ا و ن ﻫﺎ (‬
‫واﻗﻌﺎ ارزﺷﺶ رو داره؟ ﺟ اب اﯾﻦ ﺳ ال ﺑﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﺮﻣ ﮔﺮده‪ .‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺘ ﺎدل ﮐﺮدن اونﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺗ زﯾﻊ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ و اﯾﻦ ﻗﺒﯿﻞ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺳﺮ و ﮐﺎر داره‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ »درﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪن« و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻣ ﺷﻪ »ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ درﺳﺖ رﺳﯿﺪن«‪.‬‬

‫ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ وﺟ د داره رو ﺑﭙﺬﯾﺮه و اﻧﺠﺎم ﺑﺪه؛ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻫﺮ ﭘﺮوژه داﺧﻠ ای )ﻣﺜﻼ اﺳﺘﻘﺮار ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫اﺳﻨﺎد( رو ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ و دردﺳﺮ داره اﻧﺠﺎم ﻧﺪه‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺧ دش رو ﺑﺸﻨﺎﺳﻪ‪ ،‬ﺑﺪوﻧﻪ ﻣ ﺧ اد ﺑﻪ ﮐﺠﺎ ﺑﺮﺳﻪ‪ ،‬ﺑﺪوﻧﻪ‬
‫ﭼ ﻣ ﺧ اد و ﺑﺮ اون اﺳﺎس ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﻃﺮحﻫﺎ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻫﻢ دارن اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻦ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﺑﯿﻨﺸ ن »ﺗﺴﺎوی«‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻃ ری رﻓﺘﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺠﻤ ع ﻧﺘﺎﯾﺠﺸ ن ﺑﺮ اﺳﺎس اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮑﻤ ن ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورد ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎش ﻧﺪاره و ﺣﺘ ﺣﺴﺎب و ﮐﺘﺎب دﻗﯿﻘ از ﺳ د و زﯾﺎن ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫داده و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ارزﯾﺎﺑﯽای از ﺑﻘﯿﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﭘﺮوژهﻫﺎ )ﻣﺜﻞ اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ و داﻧﺶ( ﻧﺪاره‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﺑﻮﯾﯽ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﻧﺒﺮده‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺷﺮﮐﺘ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺧﯿﻠ زﺣﻤﺖ ﺑﮑﺸﻪ و ﺣﺘ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎش رو ﻫﻢ ﺧ ب اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ ،‬وﻟ‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻧﺨ اﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻣﻌﻤ ﻻ در درﺟﻪ اول وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺎﻟ ﺷﺮﮐﺖ رو ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣ ده و وﻗﺘ‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺎﻟ ﺷﺮﮐﺖ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺸﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺎری‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﮐﺎر و ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ‬
‫دﯾﮕﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺣﺘ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو ﺧ ب ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮه‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ واﺑﺴﺘﮕ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻔﻬ م ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ و ﻣﻔﻬ م ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت ﮐﺎﻓ‬
‫دارن‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺣﺘ اﮔﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﻣ ﺛﺮی ﺗ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دﺗ ن ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻦ و وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻬﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻃﺮح رو ﻫﻤﺰﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ده ﯾﺎ‬
‫اﺻ ﻻ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪه ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ داره‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺳﺮ و ﮐﺎر داره‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼ ﺑﺎ ﮐﺎﻧﺒﺎن‬

‫‪https://khorramirad.com/947/ - ۱۳۹۲/۱۰/۶‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓ دوﺗﺎ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﺤﺒﻮب ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﺮدوﺷ ن ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﮐﺎﻧﺒﺎن ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻧﻤ دوﻧﻢ از ﭼﻪ ﺳﺒﮏ و روﺷ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼ ﺗ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﮐﺎﻧﺒﺎن ﺷﺨﺼ )‪ (Personal Kanban‬ﯾﮑ از‬
‫روشﻫﺎی ﺧ ﺑﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺰ اون ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ‪ GTD‬ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﯿﻠ از اونﻫﺎ رو اﻣﺘﺤﺎن ﮐﺮدم و ﺣﺘ روشﻫﺎی ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ و‬
‫اﺑﺪاﻋ ﺧ دم رو ﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﻻن ﻣﺪت زﯾﺎدﯾﻪ ﮐﻪ از ﻧﺴﺨﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده ﺷﺪهای از ‪ Personal Kanban‬اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻢ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل از ﻫﺮ روﺷ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻗﺎﻋﺪه ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ ﺗ ش وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ رو ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ‬

‫اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻫﻢ ﭼﯿﺰی ﯾﺎدﺗ ن ﻧﺮه و ﻫﻢ ذﻫﻨﺘ ن آزادﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻫﺮ روﺷ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎرﻫﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﯿﺶ‬
‫ﺑﺮﯾﻦ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ روشﻫﺎ در ﻣ رد ﺗ ﯿﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎرﻫﺎس و ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن زﯾﺎد از ﺣﺪ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﻪ اون اﻧﺪازه ﭘﯿﭽﯿﺪه‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗ ﯿﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﻓ رﯾﺖ و ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﻣﺎﻟ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ زﻣﺎن دﻟﻢ ﻣ ﺧ اد ﭼﻪ‬
‫ﺟ ر ﮐﺎ ر ی اﻧ ﺠﺎ م ﺑ ﺪ م ‪.‬‬

‫ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺗﺨﺘﻪ ﮐﺎﻧﺒﺎن »ﻧﺎﻗﺺ« دارم و ﮐﻞ ﮐﺎرﻫﺎم رو ﺗ ش وارد ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺎر روی ﯾﻪ ﮐﺎرت‪ .‬ﺑ ﺪ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎرﺗﻬﺎ رو اﺻﻼح ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬از اول روز ﻫﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام ﮐﺎرﻫﺎم رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ ﯾﻪ ﻧﮕﺎﻫ ﺑﻪ ﺑﺎﻻی ﺗﺨﺘﻪ ﻣ ﻧﺪازم و از ﺑﯿﻦ ﮐﺎرتﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ اون ﺑﺎﻻ ﻫﺴﺘﻦ )ﯾ ﻨ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ زودﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻦ( ﻫﺮﮐﺪوم ﮐﻪ ﺧ ﺷﻢ ﺑﯿﺎد رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻢ و اﻧﺠﺎم ﻣ دم‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ‬
‫ﺗﺨﺘﻪ ﮐﺎﻧﺒﺎن ﻣﻦ ﻧﺎﻗﺼﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺣﺘ از ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﺘ نﻫﺎ )ﯾ ﻨ آﻣﺎده اﻧﺠﺎم‪ ،‬در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم و ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪه( اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎی اون دوﺗﺎ ﺳﺘ ن دارم‪ :‬ﻣﺴﺎﯾﻞ ﮐﺎری‪ ،‬ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﮐﺎری رو ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻢ اون رو ﺑﻪ ﺳﺘ ن »در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم« ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن واﻗﻌﺎ ﺑ ﯿﺪ ﻣ دوﻧﻢ ﯾﺎدم ﺑﺮه ﮐﻪ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم ﭼﻪ ﮐﺎری ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬وﻗﺘ ﻫﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرم ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ ﮐﺎرت رو آرﺷﯿﻮ ﻣ ﮐﻨﻢ و‬
‫دﯾ ﮕ ﻪ دﯾ ﺪه ﻧ ﻤ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰار ‪Portable Kanban‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ از ﺗﺨﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎﻧﺒﺎﻧﺘ ن ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ و ﻓﻘﻂ از اون ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﺗ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫ﯾﮑ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﮐﻪ راﯾﮕﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ‪ Portable Kanban‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺧﯿﻠ اﻧ ﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ و ﺣﺮﻓﻪاﯾﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰار ‪Trello‬‬
 ‫اﮔﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﺨ اﯾﻦ ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪای رو ﻫﻢ ﺗ ﺗﺨﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎﻧﺒﺎن ﺧ دﺗ ن ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﺪﯾﻦ )ﺑﺮای ﻣﻦ زﯾﺎد ﭘﯿﺶ‬
‫ﻣﯿﺎد( و ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دﯾﻦ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﺗ ن ﺗ ﻣ ﺑﺎﯾﻞ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺨﺘﻪﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ‬
‫‪ Trello‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﺪت زﯾﺎدﯾﻪ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ و واﻗﻌﺎ ﻫﻢ ازش راﺿ ﻫﺴﺘﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﺻﯿﻪای ﺳﺎده وﻟ ﻣﻬﻢ در ﻣ رد ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﺤﺘ ای اﯾﻤﯿﻞﻫﺎی ﮐﺎری‬

‫‪https://khorramirad.com/948/ - ۱۳۹۲/۱۰/۳‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺑﻪ آداب اﯾﻤﯿﻞ ﻧ ﺷﺘﻦ اﺷﺎره ﮐﺮدم‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎر ﻣ ﺧ ام ﯾﻪ ﻗﺎﻋﺪه ﻣﻬﻢ رو ﻃﺮح ﮐﻨﻢ و ﺗ ﺻﯿﻪ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ‬
‫رﻋﺎﯾﺘﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫ﻫﺮ »ﯾ ﮏ « اﯾ ﻤﯿ ﻞ ﮐﺎ ر ی ﺑﺎﯾ ﺪ ﻓ ﻘ ﻂ و ﻓ ﻘ ﻂ »ﯾ ﮏ « ﻣ ﺿ ع ر و ﻣ ﻄﺮ ح ﮐﻨ ﻪ و اﯾ ﻦ ﻣ ﺿ ع ﺗ ﻋﻨ ا ن اﯾ ﻤﯿ ﻞ ﻫ ﻢ ﺑﯿﺎ د‪ .‬د ر ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ا ﮔ ﻪ ﻣﺜ ﻼ ﻣ ﺧ اﯾ ﻦ‬

‫درﺑﺎره ﺳﻪ ﻣ ﺿ ع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﮐﺴ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ اونﻫﺎ رو دﻧﺒﺎل ﻫﻢ ﺗ ﯾﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺮاﺷ ن ﺳﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺗﻨ ﻈﯿ ﻢ ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻓﺎﯾﺪهای داره؟‬

‫روی ﻫﻤﻪ ﻣ ﺿ عﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﻣ ﺿ ع ﺗ ﯾﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺴﺘﻦ ﺗ ﺟﻪ ﺧ اﻧﻨﺪه ﻣ ره ﺑﻪ‬
‫ﻣ ﻬ ﻢﺗ ﺮﯾ ﻦ ﻣ ﺿ ع و ا و ن ﻫﺎ ی دﯾ ﮕ ﻪ ر وﻧ ﺪ ﺧ ﺑ ﯽ ر و ﻃ ﻧ ﻤ ﮐﻨ ﻦ ‪.‬‬
‫ﺑ ﺪا اﮔﻪ اون آدم ﺑﺨ اد ﺑﮕﺮده و اﯾﻤﯿﻠ ﻗﺪﯾﻤ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ ﮐﺎر ﺑﺮاش ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم در ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/946/ - ۱۳۹۲/۱۰/۱‬‬

‫وﻗﺘ ﻗﺮاره ﯾﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ ﺷﯿﻨﯿﻦ ﭘﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‪ ،‬ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﻬﯿﻪ اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر زﯾﺎد ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﺑﺎﯾﺪ وﻗﺖ زﯾﺎدی رو ﺻﺮف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیش ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه رو‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﯾﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺟ اب ﺑﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺨﺎﻃﺐ ﮐﯿﻪ؟‬
‫‪ .2‬ﻫﺪف اﯾﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭼﯿﻪ؟‬
‫‪ .3‬ﭘﯿﺎم اﺻﻠ ﭼﯿﻪ؟‬
‫‪ .4‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻄﺎﻟﺐ و ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام اراﺋﻪ ﮐﻨﻢ ﭼﯿﻪ؟‬

‫‪ . ۱‬ﻣ ﺨﺎ ﻃ ﺐ‬

‫ﻫﺮ ﻣﺨﺎﻃﺐ وﯾﮋﮔ ﻫﺎی ﺧ دش رو داره‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻗﺮاره ﯾﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺟﺪﯾﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی رو ﭘﺮزﻧﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ در ﻣ رد ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﮐﻠ اون ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺘ ن ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻫﺴﺘﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮﯾﻢ‬
‫ﺳﺮاغ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺨﺎﻃﺒﻤ ن رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ و درک ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﺟﻨﺒﻪای از ﻣ ﺿ ع ﺑﺮاش ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ و ﻗﺎﺑﻞ درﮐﻪ‪.‬‬

‫‪ .۲‬ﻫ ﺪ ف‬

‫اﺻﻼ ﭼﺮا ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻨ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺑﺮای ﻣﻦ ﻋﺠﯿﺒﻪ‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﺻﻼ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻫﺪﻓﻤ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣﻤﺎﯾﺖ‬
‫ﻣ ﺨﺎ ﻃ ﺐ ر و ﺟﻠ ﺐ ﮐﻨﯿ ﻢ ؟ ﻫ ﺪ ف اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎﺗ ﺸ ن ر و ﺑﯿ ﺸﺘﺮ ﮐﻨﯿ ﻢ ؟ ﻫ ﺪ ف اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ …‬

‫ﻫﺪف ﺑﻪ ﻣﺤﺘ ا ﺷﮑﻞ ﻣ ده و اﮔﻪ ﻫﺪف رو ﺧ ب درک و ﺗ ﺮﯾﻒ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣﺤﺘ ای ﭼﻨﺪان ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻫﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﻧﻤﯿﺎد‪.‬‬

‫‪ .۳‬ﭘﯿﺎم‬

‫آﯾﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ای ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ رو ﺗ ﯾﮑ دو ﺟﻤﻠﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﻨﯿﻦ؟ اون ﻣ ﺷﻪ ﭘﯿﺎم ﺷﻤﺎ‪ .‬ﻣﺜﻼ »ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞ زﻣﺎن ﮐﺴﺐ ﺷﺪه روش‬
‫ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژهﻫﺎس ﮐﻪ ﺗﺨﻤﯿﻦﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ از وﺿﻌﯿﺖ زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﻣ ده و ﻣ ﺷﻪ از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮای‬
‫ﮐﻨﺘﺮل ﻣ ﺛﺮﺗﺮ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد«‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﺑﺮای ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻨ ﮐﻪ ﻗﺮاره وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژهﺗ ن رو ﺗ ﺟﻠﺴﻪای دورهای اراﺋﻪ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫ﻣﺨﺎﻃﺐ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ‬

‫ﻫﺪف‪ :‬ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﯾﺖ ارﮐﺎن ﭘﺮوژه و ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راه ﺣﻞ ﺑﺮای ﻣﺸﮑﻼت‬
‫ﭘﯿﺎم‪ :‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ وﺿﻌﯿﺖ زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪش زﯾﺎد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﺸﮑﻞ ﺧﺮﯾﺪ ﺧﺎرﺟ ﻫﻢ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺑﺮاش راه ﺣﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﺸﯿﻢ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﭘﯿﺎم ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻞ ﻣﺤﺘ ا ﺟﻬﺖﮔﯿﺮی ﻣﻌﻨﺎدارﺗﺮی ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﯾﮑ از ﻣﺸﮑﻼﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از اراﺋﻪﻫﺎ ﺗ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ دارن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺎم ﻧﺪارن و ﻓﻘﻂ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ اﻧﺒﻮﻫ از اﻃﻼﻋﺎت رو ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺑﺪن‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻧ ع اراﺋﻪ ﻣ ﺛﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .۴‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ ا‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﻠﯿﺪی ﻣﺤﺘ ا رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦ ﺗﺼ ﯾﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ اﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای آﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻨﻢ )ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮم ﺗ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ( ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدم‪:‬‬

‫اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر رو ﺗ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ‪ Mind Mapping‬ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم و ﺣﺪود دو ﺳﺎﻋﺖ زﻣﺎن ﺑﺮد‪ .‬ﻫﺮﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ ﻣ رﺳﯿﺪ رو ﺗ ش وارد‬
‫ﻣ ﮐﺮدم‪ ،‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻣ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺟﺎﺑﺠﺎ ﻣ ﮐﺮدم و اﻧﻘﺪر روش ﮐﺎر ﮐﺮدم ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪم ﭼﯿﺰ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از آب در ﻣﯿﺎد‪ .‬وﻗﺘ آدم اﯾﻨﻄ ری‬
 ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘ ا رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺟﺎﻫﺎی ﺧﺎﺻ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ و ﭘﺮ ﮐﻨﻪ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪mind mapping .‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ اﯾﻨﻄ ر وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﺮدم‪:‬‬

‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺨﺎﻃﺐ‪ ۲۰ :‬دﻗﯿﻘﻪ – ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎراﻧﻢ در ﻣ رد ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﻤ ن ﻫﺴﺘﻦ و ﺳﺒﮏ و اﻃﻼﻋﺎت و ﺳﻤﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارن ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﻫﺪف‪ ۳۰ :‬دﻗﯿﻘﻪ – ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎراﻧﻢ در ﻣ رد اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭼﻪ ﻫﺪﻓ رو ﺗ ﮐﻞ ﺳﺒﺪ ﮐﺎری ﻣﺎ داره ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اول‬
‫ﻫﺪﻓ رو ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑ ﺪ دﯾﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه اون رو ﺑﻪ دو ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻫﺪف اول ﺑﻪ ﻋﻬﺪه اﯾﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﺑﺎﺷﻪ و ﻫﺪف‬
‫دوم رو ﻣﺪﺗ ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ دﯾﮕﻪای دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺧﺮوﺟ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ داره‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿﻦ ﭘﯿﺎم‪ ۱۵ :‬دﻗﯿﻘﻪ – ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﭘﯿﺎم اﺻﻠ اﯾﻦ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ ﭼ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﯿﺎﻣ ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدم رو ﻣ ﺷﺪ ﺗ ﯾﻪ‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﮐ ﺗﺎه ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺗ ﯿﯿ ﻦ ﺳﺎ ﺧﺘﺎ ر‪ ۲ :‬ﺳﺎ ﻋ ﺖ‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﭘﺮزﻧﺘﯿﺸﻦ‪ ۳۰ :‬دﻗﯿﻘﻪ‬

‫ﯾ ﻨ ﻣﻦ ﻋﻤﻼ ﻓﻘﻂ ﺣﺪود ‪ ۱۵‬درﺻﺪ زﻣﺎﻧﻢ رو ﺗ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ ﺻﺮف ﮐﺮدم‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﻞ زﻣﺎن رو!‬

‫ﺟ ﻤ ﻊﺑﻨ ﺪ ی‬

‫ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ روﯾﮑﺮد ﻣﺤﺼ ل ﻣﺤ ر در ﻣﻘﺎﺑﻞ روﯾﮑﺮد ﮐﺎر ﻣﺤ ر )ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬رو ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﯾﮑ از‬
‫اﺻ ل ﻫﻔﺖﮔﺎﻧﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارده ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای رﻋﺎﯾﺖ ﺑﺸﻪ(‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎر و ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ و‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻣ ﻓ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬ﻣ ﺷﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﮐﺎری ﮐﻨﺘﺮل ﺷﺪه ﻣﺤﺼ ﻟ ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮه و ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺗ ﺮﯾ ﻒ ﺷ ﺪ ه ﻣ ﺳﺎ زﯾ ﻢ‪.‬‬

‫‪Mind Mapping‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ‪ Mind Mapping‬ﻋﻼﻗﻪ دارﯾﻦ‪ ،‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ ‪ XMind‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﺘ وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ ﻫﻢ اون رو ﺗ ﻫﻤﯿﻦ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻢ و ﻫﻤﺮاه ﺑﻘﯿﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ‬
‫روش ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﺻﻼﺣﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ راﺿ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻪ و ﺑ ﺪ ﻣ ﺑﺮﯾﻤﺶ ﺗ ی ﯾﮑ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ ل ﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ‬

‫‪https://khorramirad.com/944/ - ۱۳۹۲/۹/۲۲‬‬

‫وﯾﺮاﯾﺶ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ ﮐﻪ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺑﻮد رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم و در آﯾﻨﺪه ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﭼﺎپ‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ اﻟ ﮑ ﺘ ﺮ وﻧ ﯿ ﮑ ﯿ ﺶ ﻫ ﻢ ﻣ ﻄﺎﺑ ﻖ ﻣ ﻌ ﻤ ل ا ز ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ا ﻻ ن ﻗﺎﺑ ﻞ ﺗ ﻬ ﯿ ﻪ س ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس و ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﺎ ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ اﮐﺴﻞ ﻧﺪارن و ﻣ ﺧ ان ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ و راﺣﺖ‬
‫اون رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮن‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎب ﺟﻠ ﻣ رﯾﻢ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ آﻣ زش داده ﻣ ﺷﻪ و ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺮور ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﺑﺮان اﮐﺴﻞ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﻫﺪفدار آﻣ زش داده ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬
 ‫ﺗﻬﯿﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در ‪Excel‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺗ ‪ LinkedIn‬ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/943/ - ۱۳۹۲/۸/۱۷‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬اﻻن ﮐﻪ ﺑ ﺪ از ﻫﻔﺖ ﺳﺎل داﺷﺘﻢ ﺳﺮی ﺑﻪ ﻣﻄﻠﺐﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤ ﺳﺎﯾﺖ ﻣ زدم ﮐﻪ ﻟﯿﻨﮏﻫﺎی از ﮐﺎر اﻓﺘﺎده و ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻨﻘﻀ‬
‫ﺷﺪه رو ﭘﺎکﺳﺎزی ﮐﻨﻢ ﭼﺸﻤﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺧ رد‪ .‬ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻻن اون رو ﻣ ﺧ ﻧﯿﻦ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﺛﺮ‬
‫در ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی زﻧﺪﮔ ﻣﻦ رو ﻃ اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﻋ ض ﮐﺮد؛ از ﺷﺮﯾﮏ ﮐﺎری ﺗﺎ ﻣﺤﻞ زﻧﺪﮔ و ﻣﺸﺎرﮐﺖ در ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ‪.‬‬
‫ﺑ ﮕ ﺬ رﯾ ﻢ‪ ،‬ﻣ ﻄﻠ ﺐ ا ﺻﻠ د ر ا دا ﻣ ﻪ ﻣ ﯿﺎ د ‪:‬‬

‫ﻧﻤ دوﻧﻢ ‪ LinkedIn‬رو ﭼﻘﺪر ﻣ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ؛ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﺮﻓﻪای‪ .‬ﻫﻤ ن ﻧﻘﺸ ﮐﻪ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﺗ‬
‫دوﺳﺘ ﻫﺎ و ﺳﺮﮔﺮﻣ ﻫﺎ داره‪ LinkedIn ،‬ﺗ دﻧﯿﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر داره‪ .‬ﭘﺲ اﮔﻪ ﻋﻀ ش ﻧﯿﺴﺘﯿﻦ ﯾﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ اﻻن اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺧ د ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﮐﺸ رﻫﺎی ﺑﻪ ﺟﺰ اﯾﺮان ﮔﺮﻓﺘﻢ رو ﻣﺪﯾﻮن ‪ LinkedIn‬ﻫﺴﺘﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻻن دارم اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ ﭼ ن دﯾﺪم ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻦ ﻫﺴﺘﻦ ﺑ ﻀ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﺮﻓﻪای رو ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺷﺒﮑﻪ ﺣﺮﻓﻪای رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣ رﺳﻪ رو ﺑﺎﻫﺎﺗ ن در ﻣﯿﻮن ﻣ ذارم‪:‬‬

‫ﻋﮑ ﺲ‬

‫دو ﺟ ر ﻋﮑﺲ ﺑﺮای ‪ LinkedIn‬ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ‪ :‬ﯾﮑ ﻋﮑﺲ آ ﺗﻠﯿﻪای و دوﻣ ﻋﮑﺴ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎریﺗ ن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﯾﻪ ﻋﮑﺲ‬
‫ﭘﺎی ﺑﺮج اﯾﻔﻞ‪ ،‬در آﻏ ش ﭘﺎرﺗﻨﺮ ﯾﺎ در ﮐﻨﺎر دوﺳﺘﺎﻧﺘ ن ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺶ دارﯾﻦ ﺑﺮای ﻓﯿﺲﺑﻮک و ﯾﻪ ﻋﮑﺲ ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺮای ‪ LinkedIn‬ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﻋﮑﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺸﻪ ﺷﻤﺎ رو دﯾﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﻋﮑﺲ ﮐﻪ واﯾﺴﺎدﯾﻦ ﺗ ﯾﻪ ﮐﺎرﮔﺎه و ﮐﻞ ﺻ رﺗﺘ ن ﺑﻪ اﻧﺪازه ﯾﻪ ﻧﻘﻄﻪس ﻫﻢ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻋﮑﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺻ رﺗﺘ ن ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫زﺑﺎ ن‬

‫ﻣ ﺷﻪ اﺳﻢ و ﻓﺎﻣﯿﻞ و ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎﺗﺘ ن رو ﺑﻪ ﻓﺎرﺳ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ؛ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﻓﺮاد زﯾﺎدی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﮐﻞ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻠﺸ ن رو ﺑﻪ زﺑﺎن‬
‫ﻣﺎدریﺷ ن ﻣ ﻧ ﯾﺴﻦ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ LinkedIn ،‬ﯾﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد و ﻗﺮاره ﮐﻪ ﻫﻤﻪ آدمﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﮐﺸ ر و زﺑﺎن‬
‫ﻣﺎدریﺷ ن ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﺘﺮﮐﺎت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﻤﺘ ن رو ﺑﺎ ﺣﺮوف ﻻﺗﯿﻦ و‬
‫ﭘ ﺮ و ﻓﺎﯾﻠ ﺘ ن ر و ﺑ ﻪ زﺑﺎ ن اﻧ ﮕﻠ ﯿ ﺴ ﺑﻨ ﯾ ﺴ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﻣ ﻗﻊ ﻧ ﺷﺘﻦ اﺳﻢ ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺣﺮف اول اﺳﻢ و ﻓﺎﻣﯿﻞ رو ﺑﺎ ﺣﺮوف ﺑﺰرگ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ )ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻧﻤ ﮐﻨﻦ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ(‬
‫و ﺑﻘﯿﻪ ﺑﺎ ﺣﺮوف ﮐ ﭼﯿﮏ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗ ﺑ ﻀ ﮐﺸ رﻫﺎ راﯾﺠﻪ ﮐﻪ ﮐﻞ ﻓﺎﻣﯿﻠ ﺑﺎ ﺣﺮوف ﺑﺰرگ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﻓﮑﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ ﺷﻤﺎ از اون ﮐﺸ رﻫﺎ‬
‫ا و ﻣ ﺪ ه ﺑﺎ ﺷﯿ ﻦ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﺳﻤﺖ و ﺣﺮﻓﻪﺗ ن دﻗﯿﻖ ﺑﺎﺷﯿﻦ و اﺻﻄﻼحﻫﺎ و ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎﯾﯽ رو ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﻦ ﮐﻪ ﺗ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﺳﻤﺘﺘ ن رو ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ‬
‫زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪Project Planner‬؛ اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﺑﮕﯿﻦ ‪ ،Project Planning and Control Professional‬ﻣﻌﻨﯿﺶ ﻓﺮق‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ ‪ professional‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻣﺘﺪاول ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﻤ ره و ﻫﻢ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ اﻧﮕﻠﯿﺴ ‪ Project Controls‬ﻣ ﮔﻦ‬
‫ﺑﺎ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان »ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه« ﻣ ﮔﻦ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﯾﻪ »ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه« ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﮐﺎرﺗ ن‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﮐﺴﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺸ ن ﻣ ﮔﻦ ‪ ،Project Planner‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤ ن اﺻﻄﻼح رو ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮد‪ .‬در ﻣ رد ﺑﻘﯿﻪ ﺣﺮﻓﻪﻫﺎ و ﺳﻤﺖﻫﺎ ﻫﻢ‬
 ‫ﻣﺎﺟﺮا ﻫﻤﯿﻨﻄ ره‪ .‬ﯾﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﮐﻠ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‪ :‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﭼﯿﺰی رو ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻫﻤﮑﺎران‬

‫ﺧ ب‪ LinkedIn ،‬ﺑﺮای ﮐﺴﺐ و ﮐﺎره‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ دوﺳﺘﺎﻧﺘ ن رو ‪ add‬ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻫﻤﮑﺎرﺗ ن‬
‫ﺑﻮدن رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﺷﺒﮑﻪﺗ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﻗﺪم ﺑ ﺪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧ ﻋ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎﻫﺎﺷ ن دارﯾﻦ رو اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؛‬
‫ﻣﺜﻞ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺮوهﻫﺎی ‪ LinkedIn‬ﺑﺎﻫﺎﺷ ن آﺷﻨﺎ ﺷﺪﯾﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ آﺷﻨﺎ ﻣ ﺷﯿﻦ و ﮐﺎرت وﯾﺰﯾﺖ رد و ﺑﺪل ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫راﯾﺠﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪش اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرت وﯾﺰﯾﺘﺸ ن رو ﺑﻬﺘ ن دادن ﺗ ‪ LinkedIn‬اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺧ اﻧﻨﺪه اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﻧ ﻋ آﺷﻨﺎﯾﯽ‬
‫ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎ ﻣﻦ دارﯾﻦ‪ ،‬ﭘﺲ اﮔﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﻦ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﻫﻤﮑﺎران ﺧ دﺗ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻫﻤﺶ ﻫﻤﯿﻦ! ﻫﯿﭻ ﻓﺮد دﯾﮕﻪای رو ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻠﻤﺎت ﮐﻠﯿﺪی رو ﺳﺮچ ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎرﺗ ن ﺑﻮد‬
‫رو ‪ add‬ﮐﻨﯿﻦ؛ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﻏﯿﺮ ﺣﺮﻓﻪاﯾﻪ و اﺻﻼ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﻪ زﯾﺎدهروی ﮐﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻨﻪ ‪ LinkedIn‬ﻣﺠﺎزاﺗﺘ ن ﻫﻢ ﺑﮑﻨﻪ‪ .‬از اون‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧﺎﺻ ﻫﻢ ﺑﺮاﺗ ن ﻧﺨ اﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ در ﻣ رد ‪ add‬ﮐﺮدن اﻓﺮاد وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ درﺧ اﺳﺖ رو ﻣ دﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪای ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ و ﺗ ش ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای وارد‬
‫ﮐﺮدن ﯾﻪ ﭘﯿﺎم وﺟ د داره‪ .‬ﻣﺘﻨ ﭘﯿﺶﻓﺮض اوﻧﺠﺎ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﺎور ﮐﻨﯿﻦ اون ﻗﺴﻤﺖ ﻗﺎﺑﻞ وﯾﺮاﯾﺸﻪ! اﮔﻪ از ﻣﻦ ﻣ ﺷﻨ ﯾﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ‬
‫و ﺗﺤﺖ ﻫﯿﭻ ﺷﺮاﯾﻄ اون رو ﺧﺎﻟ ﯾﺎ در ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻧﺬارﯾﻦ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﻣﺘﻨ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮف ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﯿﻦ ﺑﺎ ﻫﻢ‬
‫ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن … و اﯾﻦﮐﻪ اون رو از ﭼﻪ ﻃﺮﯾﻘ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦﻃ ری ﺧﯿﻠ ﻣ دﺑﺎﻧﻪﺗﺮ و ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮه‪.‬‬

‫ﻓ ﻌﺎﻟﯿ ﺖ در ﮔﺮ و ه ﻫﺎ‬

‫ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮوهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎرﯾﺘ ن ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗ ﺷ ن ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬ﺗ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ آدمﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫آﺷﻨﺎ ﺑﺸﯿﻦ و … ﯾﮑ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ اﻫﺪاف ‪ LinkedIn‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدمﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎ ﻫﻢ آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺳ اﻟ دارﯾﻦ ﺗ ﮔﺮوه ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ و‬
‫ﺟ ابﻫﺎی دﯾﮕﺮان رو درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﻪ ﮐﺴ ﺳ اﻟ ﮐﺮده و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ ﻧﻈﺮی ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﮐﻞ دﻧﯿﺎ ﻗﺴﻤﺖ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرﮔ از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﮐﺎری از ﻃﺮﯾﻖ ﺳﭙﺮدن ﺑﻪ آﺷﻨﺎﻫﺎ ﭘﺮ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهﺗﺮ و ﻣﻄﻤﺌﻦﺗﺮه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺮای ﺟﺎﯾﯽ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻧﯿﺮو دارم‪ ،‬از ﻋﺪهای از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ ﻣ ﭘﺮﺳﻢ ﮐﻪ ﮐﺴ رو ﺑﺎ ﻓﻼن ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرش ﺧ ب ﺑﺎﺷﻪ‬
‫ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﻤ ﺷﻪ ﻧﯿﺮو ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬اوﻧ ﻗﺘﻪ ﮐﻪ اﻋﻼم ﻋﻤ ﻣ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺟﺎﻟﺒﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﯾﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﺷﻐﻠ اﻋﻼم ﻋﻤ ﻣ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻧﺼﻒ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺟﺬب ﻣ ﺷﻦ از ﻃﺮﯾﻖ ‪ LinkedIn‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻦ‬
‫)ﻣﻨﻈﻮرم ﺗ آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎس(‪ .‬در ﺣﺎﻟﺖ ﮐﻠ ﻫﻢ وﻗﺘ دارن در ﻣ رد ﮐﺴ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﯾﮑ از ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺳﺮ ﻣ زﻧﻦ ‪LinkedIn‬‬
‫ﻫﺴﺖ و دﻧﺒﺎل اﯾﻦ ﻣ ﮔﺮدن ﮐﻪ ﻃﺮف ﺗ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬از ﻧ ع ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﺶ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻔﻬﻤﻦ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر اﻃﻼﻋﺎت داره و از اون‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﭼﻘﺪر ﺗ اﻧﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮔﺮوﻫ داره‪ .‬اﯾﻦ ﺗ اﻧﺎﯾﯽ ﻣﻌﻤ ﻻ از داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻣﻬﻢﺗﺮه و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ‬
‫ﺗ اﻧﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮔﺮوﻫ ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ دارن‪.‬‬

‫ﻓﺮﺳﺘﺎدن آﭘﺪﯾﺖ‬

‫ﺗ ‪ LinkedIn‬ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺜﻞ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﺗ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻠﺘ ن ‪ update‬ﺑﺬارﯾﻦ؛ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮐ ﺗﺎه‪ ،‬ﯾﺎ ارﺟﺎع ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ دﯾﮕﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣ ﺧ ان ﺗ‬
‫‪ LinkedIn‬ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ آﭘﺪﯾﺖﻫﺎی ﺧ ب و ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺬارﯾﻦ‪ .‬از ﯾﻪ آدم ﻓﻌﺎل اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﮐﻪ داﯾﻤﺎ در ﺣﺎل ﺟﺴﺘﺠ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺣﺮﻓﻪش ﺑﺎﺷﻪ؛ در اﯾﻦ ﺻ رت ﻫﺮوﻗﺖ ﯾﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺎﻟﺐ دﯾﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺗ آﭘﺪﯾﺖﻫﺎﺗ ن ﻣﻌﺮﻓﯿﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ ﻫﻢ وﺟ د داره؛ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ آﭘﺪﯾﺖﻫﺎی ﺳﺮﮔﺮمﮐﻨﻨﺪه ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺬارﯾﻦ‪ .‬ﻋﮑﺲ و ﻓﯿﻠﻢ و ﺷﻌﺮ و داﺳﺘﺎن و ﺣﺮﻓﺎی از ﻧﻈﺮ‬
‫ﺧ دﺗ ن ﻗﺸﻨﮓ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ )اﻟﺒﺘﻪ اﮔﻪ ﺷﻐﻠﺘ ن ﺷﺎﻋﺮی ﺑﺎﺷﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ(‪ .‬ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ رو ﺑﺬارﯾﻦ ﺑﺮای ﻓﯿﺲﺑﻮک‪ ،‬ﺗ‬
‫‪ LinkedIn‬ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﮐﺎری ﻧﺒﺎﯾﺪ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺮرﺳ ﺗ ﺟﯿﻪ ﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه در ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت‬
‫‪https://khorramirad.com/892/ - ۱۳۹۲/۸/۱۳‬‬

‫روﻧﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮای ﺑﺮرﺳ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰﯾﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬اوﻟﯿﻦ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه رو ﺧﯿﻠ ﮐﻠ و ﺳﺎده ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻢ؛ ﻣﺜﻼ ﺗ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﻪ ﺗ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﻣ ذارﯾﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻪ و اﮔﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺸﻪ ﭘﺮوژه رﺳﻤﺎ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑ ﺪ از ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖ و ﮐﺎﻣﻞ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی ﭘﺮوژه )زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺪارﮐﺎت و …( رو ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ ﯾﻪ ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی دﻗﯿﻖ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی ﭘﺮوژه ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻦ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﮐﺎر اﺟﺮاﯾﯽ ﭘﺮوژه رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ رو ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎتﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎر اﺟﺮاﯾﯽ و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗ دو ﭘﺮوژه ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻦ‪،‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻦ دو ﻓﺎز از ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﺳﺎده؛ وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﻬﺘﺮه روﻧﺪی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺗ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت‬
‫و ﺟ د دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫دﻟ ﯿ ﻞ اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ﺗ ﺟ ﯿ ﻪﭘ ﺬﯾ ﺮ ی ر و د و ﻗ ﺴ ﻤ ﺖ ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ د ﻗ ﯿ ﻖ ﺗ ﺟ ﯿ ﻪﭘ ﺬﯾ ﺮ ی ﮐﺎ ر ﭘ ﺮ ﻫ ﺰﯾﻨ ﻪاﯾ ﻪ ‪ .‬ﺑ ﻪ ﺟﺎ ی اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﻫ ﺮ اﯾ ﺪ ها ی‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻣ ن ﻣ رﺳﻪ دو ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﺮاش وﻗﺖ ﺑﺬارﯾﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮه اﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﺪﯾﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺪوم ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ وﻗﺖ ﻣ ذارﯾﻢ‪ ،‬اﮔﻪ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ اون ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮد اوﻧ ﻗﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﻗﯿﻖ رو اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻧﻘﺪر ﺗ ﺟﯿﻪﻧﺎﭘﺬﯾﺮن ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺑﺮرﺳ‬
‫ﺳﺎ د ه ﻣﺘ ﺟ ﻪ ﺑ ﺸﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/886/ - ۱۳۹۲/۷/۲۵‬‬

‫ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ رو ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ؛ ﻣﺜﻼ ﻗﺮاره ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد راهاﻧﺪازی ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﻣﺪﯾﺮای ارﺷﺪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺟﻠﺴﻪای دارن و دارن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪن ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ دﺳﺘﻪﺟﻤﻌ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺷﺮﮐﺘﻪ و ﺑﻬﺘﺮه اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ از ﻣﺪﯾﺮﻫﺎی ارﺷﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣ ﭘﺮﺳﻪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴ ﺣﺎﺿﺮه ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮه‬
‫و ﯾﮑ از اونﻫﺎ اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ رو ﻗﺒﻮل ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اون ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ و ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻠﻨﺪ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻢ دﺳﺖ ﻣ دن و ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺿﻤﻦ اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ازش ﺗﺸﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﺮاش آرزوی ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ا ﻻ ن اﯾ ﻦ ﺟﺎ ﭼ ﻪ اﺗ ﻔﺎ ق ﻫﺎﯾ ﯽ ا ﻓﺘﺎ د ؟‬

‫اول اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اون آدم ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ؛ ﻧﻪ‪ ،‬اون ﻣ ﺷﻪ ﻣﺎﻟﮏ‬
‫ﭘﺮوژه‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژهای ﻧﯿﺎز ﻧﻔ ذ و ﻗﺪرت ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ داره‪ .‬ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ اﯾﻦ آدم ﻣ ﮔﻦ ‪) Sponsor‬ﺣﺎﻣ ﭘﺮوژه( و ﺗ‬
‫ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪.Executive‬‬

‫اون ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﯿﺶ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪ و ﺑﺮرﺳ ﭘﺮوژه رو ﺷﺮوع ﮐﺮدن ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ‪) project mandate‬ﺟﺮﻗﻪ ﭘﺮوژه(‪.‬‬
 ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اون ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ره ﺑﺎ ﻣﺴﺌ ل واﺣﺪ ‪ ،IT‬ﻣﺴﺌ ل واﺣﺪ ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺴﺌ ل‬
‫دﺑﯿﺮﺧ ﻧﻪ ﯾﺎ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺗ اﻓ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬از ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﺑ ﺪ اون آدم ﻣ ﺷﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺧ دﺗ ن رو ﺑﺬارﯾﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ؛ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺟﺎﻟﺒﻪ اﮔﻪ ﮐﺎر رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺮﯾﻦ ﺟﻠ ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﻮل ﮐﺎﻓ ﺑﺮای اﯾﻦ‬
‫ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص ﻧﻤ دن؟ ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ از اول ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮده ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖﻫﺎی زﯾﺎدی داره و ﺣﺘ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺷﺪه‬
‫ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺎ ﭘﺬﯾﺮش اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه رو ﺷﺮوع ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﺪ در آﺧﺮ ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻣ ﻓ ﻧﺸﺪه ﺷﻤﺎ رو ﻣﻘﺼﺮ ﻣ دوﻧﻦ؟ ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪ‬
‫ﻣ ﮔﻔﺘﻦ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ‪ ۳‬ﻣﺎﻫﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و ﺷﻤﺎ ﻣ ﮔﻔﺘﯿﻦ ‪ ۶‬ﻣﺎﻫﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﻣ اﻓﻘﺖ ﮐﺮدن ﮐﻪ ‪ ۶‬ﻣﺎﻫﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ‬
‫آﺧﺮ ﺳﺮ ﻣﯿﺎن و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ‪ ۳‬ﻣﺎﻫﻪ ﺗﻤ م ﻧﺸﺪه؟‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺟﻠ ی ﺑﺮوز اﯾﻦ اﺗﻔﺎقﻫﺎ رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ و ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﯿﻨﻦ و ﺗ ﺮﯾﻔ ﮐﻠ از ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ ش‬
‫ﮐﻪ ﻻزم داره و اﻣﺜﺎل اﯾﻦ‬ ‫ﻫﺰﯾﻨﻪای ﮐﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺪت زﻣﺎن‪ ،‬رﯾﺴﮏﻫﺎی ﮐﻼن‪ ،‬ﺗ ﺟﯿﻪﭘﺬﯾﺮی‪ ،‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻠ ﻣﺤﺼ ل‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت رو ﻣ ذارن‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ اون ﺳﻨﺪ رو ﻣ ﺑﺮه ﭘﯿﺶ ﺗ ﺟﻠﺴﻪای ﺑﺎ ﺣﻀ ر ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﻫﻤ ن آدمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دﻓﻌﻪ ﻗﺒﻞ ﻫﻢ ﺑﻮدن‪،‬‬
‫ﻣ ﮔﻪ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﻦ ﺑﺬارﯾﻦ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻨﻄ ری ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻗﺒﻮل دارﯾﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ؟ اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﻣﺬاﮐﺮهﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣ ﺷﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺳﻨﺪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻨﺪ ﻣﺜﻞ ﯾﻪ ﻗﺮارداد ﻣ ﻣ ﻧﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ‪ ،‬و ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻬﺶ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه )‪ (project charter‬و ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﺣﮑﻢ ﭘﺮوژه )‪.(project brief‬‬

‫ﯾﻪ اﺗﻔﺎق ﻣﻬﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ وﺳﻂ ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﺸ ر ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ اوﻟﯿﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻪ اون دﻗﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﻮده‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﻻن ﺗﺼ ﯾﺮ دﻗﯿﻖﺗﺮی از ﭘﺮوژه دارﯾﻢ و ﻫﻤﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮن ﮐﻪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ‬
‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﻫﺰﯾﻨﻪای ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺼ ل اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺻﺮﻓﻪﺟ ﯾﯽ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻤﺘﺮ از اون ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ‬
‫و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪش ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﻧﺘﻈﺎر اوﻟﯿﻪﻣ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﻧﯿﺴﺖ و اداﻣﻪ ﻧﺪﯾﻤﺶ‪.‬‬

‫از ﻧﻈﺮ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻣ ﺷﻦ ﺑﺨﺸ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ راهاﻧﺪازی ﭘﺮوژه )‪.(starting up a project‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻗﺮارداد ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻧ ﺑﺖ ﺑﻪ ﻗﺮارداد ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ارﺷﺪ ﻣ رﺳﻪ‪ .‬ﻣ دوﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﭼﯿﻪ؟ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﻫﻤ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژهس ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ‪Project Initiation‬‬
‫‪) Documentation‬ﺳﻨﺪ آﻏﺎزش ﭘﺮوژه( و ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ‪) Project Management Plan‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ و‬
‫وﻗﺘ ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺮﺳﻪ ﯾ ﻨ ﻗﺮاردادی ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪه؛ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه رو ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ رو در اﺧﺘﯿﺎرش ﻣ ذاره‪ .‬اﯾﻦ ﻗﺮارداد رو ﻣ ﺷﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺗﻔﺼﯿﻠ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه دوﻧﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬در واﻗﻊ راهاﻧﺪازی ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﭘﺮوژه ارزش ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫)آﻏﺎزش‪/‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی( رو داره‪ .‬اﻻن ﮐﻪ اون ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮐﺎﻣﻞ رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ و ﺳﻨﺪ آﻏﺎزش ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ دﻗﺖ‬
‫ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﯾﻪ ﺑﺎر دﯾﮕﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮرﺳ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﭘﺮوژه ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻦ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﭘﺮوژه رو اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻢ(‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از ﮐﺎر ﻣ ﺷﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ آﻏﺎزش ﭘﺮوژه )‪ (initiating a project‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪.۲‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦﻫﺎ رو ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﮐﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه رو ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد و ﻧﻤ ﻧﻪ از ﮐﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫آورد و اﻣﺜﺎل اﯾﻦ‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﺧﯿﻠ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺑﺎ ﻧﻤ ﻧﻪ و ﺗﻤﭙﻠﯿﺖ ﻣﺨﺎﻟﻔﻢ و اﻋﺘﻘﺎد دارم ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ )ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﺳﻨﺪ ﺑﺎﺷﻪ( ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧ ب ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ دﻟﯿﻞ وﺟ دش‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮدی ﮐﻪ داره‪ ،‬و ارﺗﺒﺎطﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ داره رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺳﻌ ﮐﺮدم اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم و اﮔﻪ ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژهﺗ ن رو ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻃ ری ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ واﻗﻌﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ش ﭼﯿﻪ‪ ،‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻨﺸ ر ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ اﯾﻦ‬
‫دﯾﺪ رو ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﯾﻪ ﺗﻤﭙﻠﯿﺖ از ﯾﻪ ﺟﺎﯾﯽ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﺮش ﮐﻨﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺻﺮﻓﺎ ﯾﻪ ﺳﻨﺪ ﺻ ری ﺑﯽﻣﺼﺮف ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ‬
‫دردی ﻧﻤ ﺧ ره‪.‬‬
 ‫ﭼﻄ ری ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻢ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/883/ - ۱۳۹۲/۷/۲۱‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم در ﻣ رد اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ و وارد ﺑﺎزار ﮐﺎرش ﺷﺪ‪ ،‬ﮐﻪ از‬
‫ﭘﺮﻣﺨﺎﻃﺐﺗﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ ﺑﻮده‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺪن از ﻣﻦ ﭘﺮﺳﯿﺪن و اﻻن ﻣ ﺧ ام ﻧﻈﺮم رو در اﯾﻦ ﻣ رد‬
‫ﺑﻨ ﯾ ﺴ ﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ روﻧﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺪن اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‪ :‬ﮐﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ‬

‫ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ دﻗﯿﻖ‪ ،‬ﻫﺪاﯾﺖ ﺷﺪه‪ ،‬واﻗﻌ و ﻣ ﺛﺮ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎره؟ ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﺰدﯾﮑﻦ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎری ﻣ ﺛﺮ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ‪ ،‬دﻗﯿﻖ ﺷﺪن ﺗ ﮐﺎرﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ و ﺣﺮﻓﺎی ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﭘﯿﮕﯿﺮی و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮدن اونﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ ﺷﻐﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ درک ﮐﻨﯿﻦ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه – ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺟﺰﺋ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس و ﮐﺴ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ رو داره ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﭼ ن ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺗ اﯾﺮان ﺻ ری ﻫﺴﺘﻦ و ﮐﺎر ﻣ ﺛﺮی‬
‫اﻧﺠﺎم ﻧﻤ دن‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﮐﺎﻓ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻧﺪارن‪ .‬ﭘﺲ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ از ﻃﺮﯾﻖ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ ﺣﺘﻤﺎ‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ رو دارﯾﻦ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎط ﮐﺎﻓ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن از اول وﺟ د ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ ﺑﺎ ﻫ ﺷﻤﻨﺪی‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺑ ﻪ و ﺟ د ﺑﯿﺎ رﯾﻨ ﺶ‪.‬‬
‫ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﭘﺮوژه – ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﺰدﯾﮑﻦ ﺑﺮاﺗ ن ﮐﺎﻣﻼ ﻣﻔﯿﺪ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ درﺟﻪای ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﯾﺎ دﺳﺖﯾﺎری ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه – اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻋﺎﻟﯿﻪ و ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺗ ﺿﯿﺤ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﯾﻦﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮑ از اون ﺳﻪ ﻧ ع ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﺜﺎل زدم رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻨ ع ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ و ﺑﺎ ﺟﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﻤﺰﻣﺎن‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﺪهآ ﻟﻪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻪ‪ ،‬ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﻫﺮ ﺟ ر ﺷﺪه ﻣﺪﯾﺮﻫﺎی ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺗ‬
‫ﺻﻨﻒﻫﺎ و ﺻﻨ ﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﯾﻪ ﺣ زه ﺧﺎص ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺴﺐ ﮐﺮدن ﺧﯿﻠ ﺧﻄﺮﻧﺎﮐﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪﺗ ن ﻣﺤﺪود ﺑﻪ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻔﺖ و ﮔﺎزی ﺗ اﯾﺮان ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ دﯾﺪﺗ ن ﻣﺤﺪود ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن اﯾﻦ ﮔﺮوه ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﺎﺻ ﮐﻪ وﺟ د داره‬
‫ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺧﺎﺻ ﮐﻪ ﮐﻠ ﻧﯿﺴﺘﻦ رو ﮐﻠ و ﻓﺮاﮔﯿﺮ و اﺻ ﻟ ﺗﺼ ر ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺸ ن ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ رو ﻫﻢ ﺗ ﺑﺎزهای ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﯿﻢﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ و اﻣ ر روزﻣﺮه اونﻫﺎ ﻧﺰدﯾﮑﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدن ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری در ﮐﻨﺎر اﻧ اع دﯾﮕﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ واﻗﻌﺎ ﻣ ﺛﺮه و ﻣ ﺗ ﻧﻪ دﯾﺪﺗ ن رو ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺎزﺗﺮ و ﻗ یﺗﺮ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪:‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮐ ﭼﯿﮏ* – اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ از دﺳﺖ ﺑﺪﯾﻨﺶ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺗ ﺷﺮﮐﺘ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‬
‫و ﻣﺜﻼ ﻗﺮاره ﮐﻪ ﻣﺤﻞ دﻓﺘﺮ ﻋ ض ﺑﺸﻪ )ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ(‪ ،‬ﯾﻪ ﻣﻬﻤﺎﻧ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺮﺗﯿﺐ داده ﺑﺸﻪ )ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ(‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﯾﮕﺎﻧ اﺻﻼح ﺑﺸﻪ )ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ(‪ ،‬ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﯾﺎ اﺗ ﻣﺎﺳﯿﻮن راهاﻧﺪازی ﺑﺸﻪ )ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻧﺴﺒﺘﺎ ﮐ ﭼﯿﮏ(؛ ﭼﯿﮑﺎر‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ داوﻃﻠﺐ ﺑﺸﯿﻦ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ اون ﮐﺎر رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻫﯿﭻﮐﺲ ﺷﻤﺎ رو ﻣﺪﯾﺮ اون ﭘﺮوژه ﻧﺪوﻧﻪ‪ ،‬وﻟ‬
‫ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻋﻤﻼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس و ﺧﯿﻠ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺧ ﺑﯽ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ش ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮ‬
 ‫ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻦ ازﺗ ن ﻗﺪرداﻧ ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﺣ اﻟﺰﺣﻤﻪش ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﺸﻪ ﻋﻤﻼ ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺘ ن ﺑﺸﻪ رو ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ )ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﻪ ﺳﺎل(‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎندﻫ و ﺗﻘ ﯾﺘﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭼﻄ ری؟ ﺑﺎ ﯾﺎدﮔﯿﺮی‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎنﯾﺎﻓﺘﻪ ﮔﺮوه ﺧﯿﻠ ﺑﺰرﮔ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺗ ﮐﺸ رﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﺧ دﺗ ن ﻫﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺴﺐ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اونﻫﺎ ﮐﻤﺒﻮدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﻃﻼﻋﺎﺗﺘ ن ﻫﺴﺖ‬
‫رو از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﻦ و اونﻫﺎ رو ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ اﻻن ﺳ اﻟ ﺗ ذﻫﻨﺘ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺟ اﺑﺶ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺴ ﻣﻔﯿﺪه ﮐﻪ ﻗﺒﻠﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﮐﺴﺐ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻫﻨ ز ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ )ﻣﺜﻼ داﻧﺸﺠ ﯾﺎ ﺗﺎزهﮐﺎر ﺑﺎﺷﯿﻦ( ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ارﺗﺒﺎط درﺳﺘ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود دو ﺗﺎ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﮐﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﻏﯿﺮﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ آﺷﻨﺎ ﺑﺸﯿﻦ‪:‬‬

‫‪PMBOK Guide‬‬
‫‪PRINCE2‬‬
‫‪) Scrum‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬روﺷﻪ(‬
‫‪ICB‬‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ‪ PMI‬ﯾﺎ ‪OGC‬‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ PMI‬ﯾﺎ ‪OGC‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳ م‪ :‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫وﻗﺘ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﺳﯿﻦ آﻣﺎدهاﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﮐﺎر ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎدهﺗﺮ و ﺗ ﻓﻀﺎی ﮐﺎرﮐﺮدی ﯾﺎ ﻣﺎﺗﺮﯾﺴ ﺷﺮوع‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگ و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺮﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﺟﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ رو ﺑﺮای ﺷﺮوع اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗﺮﺟﯿﺤﺎ ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﻣﺎﺗﺮﯾﺴ اداره ﻣ ﺷﻪ و دﭘﺎرﺗﻤﺎنﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼ ﻗ ی داره‬
‫ﺗﺎ ﮐﺎرﺗ ن ﺳﺎدهﺗﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه و ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﮐﺴﺐ ﮐﺮدﯾﻦ رو ﺗ ﻋﻤﻞ ﭘﺨﺘﻪﺗﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎدهای ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺗ ﺷ ن‬
‫ﺧ ب ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻦ و اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻣ ﺷﯿﻦ ﺑﺮای ﺧ دﺗ ن و ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﮑﻞ ﺣﺎدی اﯾﺠﺎد ﻧﮑﻨﻪ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺎﯾﯽ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ش ﺟﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ رو ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ رو ﺑﻪ‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﻃ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻤﮑﻦ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ش اﻧﻘﺪر ﭘﺮ و ﺑﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺸﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﯾﮑﯿﺶ ﺷﻬﺎﻣﺖ و ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﯾﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺴ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫ﺳﺨﺖ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه داﯾﻤﺎ ﻣﺮدده و ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ درﺳﺖ ﺑﮕﯿﺮه اﺣﺘﻤﺎﻻ اﺻﻼ اﯾﻦ ﺷﻐﻞ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ اﯾﻦ ﺧﺼ ﺻﯿﺖ‬
‫رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﯾﮑ از ﺗﺒ ﺎﺗﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺤﻞ ﮐﺎرﺗ ن ﻫﻢ ﻣﻨﻔﻌﻞ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ و اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪﯾﻦ ﮐﻪ اونﺟﺎ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺮای ﻓﺮﺻﺘ دﯾﮕﻪ ﺗﺮﮐﺶ ﮐﻨﯿﻦ و از ﻣﺴﺎﯾﻠ ﻣﺜﻞ ﮐﺎﻫﺶ درآﻣﺪ ﻧﺘﺮﺳﯿﻦ؛ آدم ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﭼﯿﺰ ﺟﺎﻟﺒﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ ﻻزﻣﻪ ﺑ ﻀ ﭼﯿﺰا رو ﻗﺮﺑﺎﻧ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺻﻔﺮم! آﯾﺎ واﻗﻌﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاﺗ ن اﻧﺘﺨﺎب ﺧ ﺑﯿﻪ؟‬

 ‫ﺧ ب ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧ ﺑﯽ ﺑﺸﻪ؛ اﯾﻦ ﯾﻪ واﻗﻌﯿﺘﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺑﯿﻨﺎﻓﺮدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﺎ آدمﻫﺎ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺣﺪی از ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻗﺪرت رﻫﺒﺮی ﻫﻢ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬آﯾﺎ ﺷ ﻤﺎ ﭼﻨ ﯿ ﻦ ﺧ ﺼ ﺻ ﯿ ﺖ ﻫﺎﯾ ﯽ دا رﯾ ﻦ ؟‬

‫ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﮕﻢ و ﺷﺎﯾﺪ ﮔﻔﺘﻨﺶ ﻫﻢ زﯾﺎد ﺟﺎﻟﺐ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻀ از اونﻫﺎ اﮐﺘﺴﺎﺑﯽ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﮐﺴﺐ ﮐﺮدﻧﺸ ن‬
‫ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺮژی ﻓ قاﻟﻌﺎده زﯾﺎدی داره و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺷﻐﻞ دﯾﮕﻪای رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ اون ﺣﺪ اﻧﺮژی ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺗ ش ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﺪرﺧﺸﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻧﮕﺎﻫ ﺑﻪ ‪ ICB‬ﺑﻨﺪازﯾﻦ )ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از ﺳﺎﯾﺖ ‪IPMA‬‬
‫داﻧﻠ دش ﮐﻨﯿﻦ(‪ .‬اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارﯾﻦ‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫در ﮐﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺣ اﺳﺘ ن ﺑﻪ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧﺪاوﻧﺪﮔﺎر ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﻧﻘﺶ در ﮐﻨﺎر ﻧﻘﺶﻫﺎی‬
‫دﯾ ﮕ ﻪ س ‪ .‬اﯾ ﻦ ﺗ ﺼ ر ﺧ ﯿﻠ ﻗ ﺪﯾ ﻤ و ﻧﺎ ﻣ ﺮﺑ ﻮ ﻃ ﯿ ﻪ ﮐ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﻫ ﺮ ﮐ ﺴ ﻣ ﺪﯾ ﺮ ﺷ ﺪ ﺧ ﯿﻠ ﻣ ﻓ ﻘ ﻪ و ﺟﺎﯾ ﮕﺎ ﻫ ﺶ ﺧ ﯿﻠ ﺑﺎ ﻻ س ‪ .‬ﺗ ﺧ ﯿﻠ ا ز‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎﯾﯽ وﺟ د دارن ﮐﻪ ﺣﻘ ﻗﺸ ن ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی دﻧﺒﺎﻟﺸ ن ﻫﺴﺘﻦ و ﺟﺎﯾﮕﺎه‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮی ﻫﻢ دارن‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺪن ﺗﻨﻬﺎ راﻫﺘ ن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻓﻘﻂ در‬
‫ﺻ رﺗ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺪن ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﯾ ﻨ اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ‪ ICB‬ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده رو دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫آﯾﺎ راه ﺳﺎدهﺗﺮ و ﺳﺮﯾﻊﺗﺮی ﻫﻢ وﺟ د داره؟‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻦ ﮔﻔﺘﻢ )ﯾﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ اون( روﻧﺪ اﺻ ﻟﯿﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻓﺮﺻﺘ ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺮه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﺘ ن رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﻟ روﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺘ ن ﺧﯿﻠ ﮐﻨﺪ ﺧ اﻫﺪ ﺷﺪ و ﻣﺜﻼ ﺑ ﺪ از ﺳ ﺳﺎل ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﻣ رﺳﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺗ روﻧﺪ اﺻ ﻟ ﺗ ﺣﺪود ده ﺳﺎل ﻃ ﮐﺮده‪.‬‬

‫اﻣﯿﺪوارم اﻫﻞ ﻣﯿﺎنﺑﺮ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﯾﺎدﻣ ن ﻧﺮه ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗ ﻬﺪ اﺧﻼﻗ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرﮔ داره‪ ،‬ﭼ ن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ و ﮐﺸ ر در اﺧﺘﯿﺎرش ﻗﺮار‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮن ﺗﺎ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اونﻫﺎ ﻣﻨﺎﻓﻌ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره ﯾﺎ رﻓﺎع ﻋﻤ ﻣ ﻣﺮدم رو اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﺪه‪ .‬ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﻧﺒﻮدن ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻣﺘﻨﺎﻇﺮه‬
‫ﺑﺎ ﺧ ﯿﺎﻧ ﺖ ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﺟﺒﺮاﻧ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬

‫‪https://khorramirad.com/879/ - ۱۳۹۲/۶/۲۶‬‬

‫وﻗﺘ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣ اﻓﺘﻪ؟‬

‫ﻗﺒﻞ از ﺟ اب دادن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺳ ال ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺟ اب داد‪ :‬اﺻﻼ ﭼﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺣﺪود رواداری در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭘﺮوژه )ﯾﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪای از ﭘﺮوژه( ﻗﺮاره ﺗ ﺷﺶ ﻣﺎه ﺑﺎ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺳﻪ‬
‫ﻫﻔﺘﻪ رواداری ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﺰار ﺗ ﻣﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ و رواداری ﺻﺪ ﺗ ﻣﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺑﻮدﺟﻪ و رواداری ﭘﺮوژه )ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﭘﻮﻟ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای اون ﮐﺎر ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه و ﻫﻢ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺮاش در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه(‪ .‬ﺣﺎﻻ وﻗﺘ ﮐﺎر داره ﭘﯿﺶ ﻣ ره‬
‫داﯾﻤﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه )ﯾﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ( و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﻤﯿﻨ زﻣﺎن ﭘﺎﯾﺎن اون رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﻪ اون ﺣﺪود رواداری رو رد ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻗﺖ ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﺻﻼﺣﺎ ﺑﻪ اون روﯾﺪاد ﻣ ﮔﯿﻢ ‪ .exception‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰ ﺗﮏ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮه ﺑﺸﯿﻨﻪ ﺗ اﺗﺎق‪،‬‬
‫در رو ﺑﺒﻨﺪه و ﺑﺎ زﻣﺎنﻫﺎ و رواﺑﻂ ﺑﺎزی ﮐﻨﻪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻓﺸﺮده ﺑﺸﻪ؛ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﻬﻤﯿﺪﯾﻢ ﺑﺎ ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
 ‫ﺷﺪه ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎی ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺑﺮﺳﯿﻢ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎﯾﺪ دوﺑﺎره ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺟﻤﻊ ﺑﺸﻦ )ﻣﺜﻞ روز اوﻟ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدن( راه ﺣﻠ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ؛ ﯾﻪ روش ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻪ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎﻣ ن ﺑﺮﺳ ﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮی ﺗ ﻫﺪفﻫﺎ ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪ‪.‬‬
‫ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰ ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔ از ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اﯾﻦ روﻧﺪ رو ﺗﺴﻬﯿﻞ ﻣ ﮐﻨﻦ و وﻗﺘ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﻧﻬﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اون‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﯾ ﻨ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻗﺒﻠ ﺟ اب ﮐﺎرﻣ ن رو ﻧﻤ ده و ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﺬارﯾﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی اون و‬
‫ﺑﺎ ﮐ ﻤ ﮏ ا و ن ﻣ ﻓ ﺑ ﺸﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﻣ ﺷﻪ ﻣﻌﻨﯿﺶ ﺑﺮای ﻣﺎ ﺻﺮﻓﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻓﺸﺮده ﮐﻨﻪ‬
‫و ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن رو ﺑﺮﮔﺮدوﻧﻪ اون ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر اﺻ ﻻ ﮐ ﭼﮏﺗﺮﯾﻦ ارزﺷ ﻧﺪاره‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺗ ﭘﺮوژه ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدﮔ زﯾﺎده و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗﺎﺧﯿﺮی ﮐﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺎﻫ ده روز اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﺪه ﯾﻪ دﻓﻌﻪ‬
‫ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻓﺸﺮدﮔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ رﺷﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﻗﺒﻠ ﻣ رﺳﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای اﻧﺤﺮاف ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﺸﺎﺑﻬ ﻣ اﻓﺘﻪ؛ ﻣﻘﺪاری اﻧﺤﺮاف وﺟ د داﺷﺘﻪ و ﻣﺜﻼ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺎﻫ ‪ ۵‬درﺻﺪ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﺪه‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫دﻓﻌﻪای ﺻﻔﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎ ﺑﺮﺳﻪ ﺑﻪ اﻧﺤﺮاف ﻗﺒﻠ و ﺑ ﺪ ﻫﻢ اون رو رد ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ وﺳﻂ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ‬
‫ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻣ ن ﺑﺪون ﻫﯿﭻ ﺗ ﺟﯿﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﮐﻢ ﻣ ﺷﻦ و ﺑ ﺪ دوﺑﺎره ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﺮﮔﺮدن ﺑﻪ اون ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﻣﺸﺎور ﺧ ب ﻣﺴﺌ ﻟﻪ ﺟﻠ ی ﭼﻨﯿﻦ اﺗﻔﺎﻗ رو ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﭼ ن ﻫﯿﭻ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻧﺪاره ﺟﺰ ﻣﻨﺤﺮف ﮐﺮدن ذﻫﻦ ﻣﺪﯾﺮان‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻣﺸﺎور ﻫﺴﺘﯿﻦ و ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻠ ﻻزم ﺷﺪه ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬در ﻣ رد ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭼﯿﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺮد؟ ﮐﺴﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ از روش ‪ Earned Schedule‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺣ اﺳﺸ ن ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺳﻪ راه وﺟ د داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﯾﻪ ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ ﺟﺪﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻦ و ﮐﻞ اﻓ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻣﺒﻨﺎی ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺧﺮوﺟ ﻫﺎﺷ ن ﺑﮕﯿﺮن‪ .‬اﯾﻦ روش ﺟ ابﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ اﺷﺘﺒﺎﻫ ﻣ ده‪،‬‬
‫ﭼ ن ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ داره ﺑﻪ ﺟﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﯾﻪ ﺟ ر اﻧﻄﺒﺎق ﮐﺎذب ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﺟ ابﻫﺎ ﺧﯿﻠ اﻣﯿﺪوارﮐﻨﻨﺪهﺗﺮ از اوﻧ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎن ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رو ﻓﻘﻂ روی ﺑﺎزهای از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ ﮐﻪ از ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ و ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻣ ره اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ روش اﺻ ﻻ درﺳﺘﻪ و اﻟﺒﺘﻪ زﻣﺎﻧ ﻣﻌﻨ داره ﮐﻪ واﻗﻌﺎ روش ﮐﺎرﻣ ن رو ﮐﺎﻣﻞ ﻋ ض ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﺑﺨ اﯾﻢ ﺑﺪوﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻣ ده‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ‪ ،‬اﯾﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﯿﻦ ‪ ۱۰‬ﺗﺎ ‪ ۲۰‬درﺻﺪ از ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﭘﺮوژه ﺑﮕﺬره ﺗﺎ‬
‫ﺟ ابﻫﺎی ‪ ES‬ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﺸﻦ؛ ﻣﻌﻨﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﺗ ﺑ ﺪ از ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ اوﻟﯿﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ روش از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎره‪ .‬وﻗﺘ از ‪ ES‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻫﯿﭻ‬
‫ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رو ﺑﺒﺮﯾﻢ روی ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ ﺑﯿﺲﻻﯾﻦ و ﻧﺴﺨﻪ اوﻟﯿﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﻣ ده؛ ﺧﺼ ﺻﺎ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫اﯾﺮان ﮐﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﻣﻄﻠﻘﺎ ﺗ ﯿﯿﺮی ﺗ روش اﺟﺮا اﯾﺠﺎد ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺎ ﺻﺒﺮ و ﺗﺤﻤﻞ ﮐﺎﻓ از روش ‪ ۲‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺟ ابﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﺮان ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﻋﻤﻼ ﻫﻤ ن ﻧﺘﺎﯾﺞ روش ‪ ۳‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫روش ‪ ۱‬ﻫﻢ ﮐﻪ اﺻ ﻻ ﻏﻠﻄﻪ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ از ﻫﻤ ن ‪ ۳‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫از ا ﺳﺘﺎ د ﺗﺎ ﺷ ﻓﺮ‬

‫‪https://khorramirad.com/876/ - ۱۳۹۲/۶/۱۷‬‬

‫ﻣﺎﮐﺲ ﭘﻼﻧﮏ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺟﺎﯾﺰه ﻧ ﺑﻞ رو ﺗ ﺳﺎل ‪ ۱۹۱۸‬ﻣ ﮔﯿﺮه ﯾﻪ ﺗ ر دور آ ﻟﻤﺎن ﻣ ذاره و ﺗ ﺷﻬﺮﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ درﺑﺎره ﮐ اﻧﺘ م ﻣﮑﺎﻧﯿﮏ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭼ ن ﻫﺮ دﻓﻌﻪ دﻗﯿﻘﺎ ﯾﻪ ﻣﺤﺘ ا رو اراﺋﻪ ﻣ ﮐﺮده‪ ،‬دﯾﮕﻪ راﻧﻨﺪهش ﮐﺎﻣﻼ اونﻫﺎ رو ﺣﻔﻆ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﯾﻪ ﺑﺎر راﻧﻨﺪهش ﺑﻬﺶ‬
‫ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ »ﺷﻤﺎ از ﺗﮑﺮار اﯾﻦ ﺣﺮفﻫﺎ ﺧﺴﺘﻪ ﻧﻤ ﺷﯿﻦ؟ ﻣﻦ اﻻن دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﺣﺪی ﺣﻔﻆ ﺷﺪﻣﺸ ن ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺷﻤﺎ اراﺋﻪ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﺻﻼ‬
 ‫ﺑﯿﺎﯾﻦ ﺗ ﻣﻘﺼﺪ ﺑ ﺪی ﮐﻪ ﻣ ﻧﯿﺨﻪ ﻣﻦ ﺳﺨﻨﺮاﻧ ﮐﻨﻢ و ﺷﻤﺎ ﻟﺒﺎس ﻣﻦ رو ﺑﭙﻮﺷﯿﻦ و ﺑﺸﯿﻨﯿﻦ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ؛ ﺑﺮای ﻫﺮدوﻣ ن ﺗﻨ ع ﻣ ﺷﻪ«‪.‬‬
‫ﭘ ﻼﻧ ﮏ ﻫ ﻢ ﻗﺒ ﻮ ل ﻣ ﮐﻨ ﻪ !‬

‫ﺷ ﻓﺮ ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺗ ﺟﻠﺴﻪ درﺑﺎره ﮐ اﻧﺘ م ﻣﮑﺎﻧﯿﮏ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺷ ﻧﺪهﻫﺎ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻟﺬت ﻣ ﺑﺮن‪ .‬وﻟ آﺧﺮش ﯾﻪ ﻓﯿﺰﯾﮏدان ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﺳ ال ﻣ ﭘﺮﺳﻪ‪ .‬ﺷ ﻓﺮ ﻫﻢ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺧ ﻧﺴﺮدی ﻣ ﮔﻪ »ﻣﻦ ﺗ ﺠﺐ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺗ ﺷﻬﺮی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﻣﺜﻞ ﻣ ﻧﯿﺦ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ اﻧﺪازه ﺳﺎده ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﮐﻪ ﺣﺘ ﺷ ﻓﺮ ﻣﻦ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺟ اب ﺑﺪه! ﺷ ﻓﺮ ﻋﺰﯾﺰ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﯾﺸ ن ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ«‪.‬‬

‫ﺑ ﺮ ا ﺳﺎ س ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ دا ﺳ ﺘﺎ ن ا ﺳ ﻢ اﺛ ﺮ ﺧﺎ ﺻ ر و ﮔ ﺬا ﺷ ﺘ ﻦ »اﺛ ﺮ ﺷ ﻓ ﺮ « ؛ ﺟﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ﻣ ﺘ ﺨ ﺼ ﺺ وا ﻗ ﻌ و ﻣ ﺠ ﺮ ی ﻏ ﯿ ﺮ ﻣ ﺘ ﺨ ﺼ ﺺ ﺟﺎﺑ ﺠﺎ ﻣ ﺷ ﻦ ‪ .‬ﺑ ﻪ‬

‫ﻧﻈﺮ اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ ﻣﺠﺮیﻫﺎی )ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻔﻬ م ﮐﻠ ﻣﺠﺮﯾﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺠﺮی ﺗﻠ ﯾﺰﯾﻮن( ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ اون ﺷ ﻓﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ رو ﺣﻔﻆ‬
‫ﻫﺴﺘﻦ ﻣﺘﺨﺼﺺﺗﺮ ﻣﯿﺎن ﺗﺎ اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﯾﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ واﻗﻌ ﺑﻪ ﺧ دش اﺟﺎزه ﻧﻤ ده در ﻣ رد ﻫﺮ ﭼﯿﺰی‬
‫ﺑﺎ ﻗﻄﻌﯿﺖ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﺠﺮی در ﻣ رد ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺮف ﻣ زﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎﻫﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ‬
‫ﻫﺴﺖ و اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺮف ﻣ زﻧﻦ و ﺑﺮای ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﺟ اﺑﯽ دارن ﻣﺘﺨﺼﺺﺗﺮن‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﭼﻪ ﺗ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪای‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ اﯾﻦ اﻧﺤﺮافﻫﺎی اﻧﺪﯾﺸﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﯾﻪ‬
‫ﻣﻘﺪار دور و ﺑﺮ ﺧ دﺗ ن رو ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﭼﻨﺘﺎ ﺷ ﻓﺮ و ﭼﻨﺘﺎ ﻣﺎﮐﺲ ﭘﻼﻧﮏ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻘﺪر در ﺣ ﺟﺎﯾﮕﺎه اونﻫﺎ‬
‫ﺑﯽاﻧﺼﺎﻓ ﮐﺮدﯾﻦ ﯾﺎ دﯾﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺮدن‪.‬‬

‫‪ PMO‬ﭼﯿﻪ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/874/ - ۱۳۹۲/۶/۱۲‬‬

‫ﺑ ﻀ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗ ﺑﺎزهﻫﺎی ﺧﺎﺻ ﻣﺪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﺳﺎلﻫﺎی ﮔﺬﺷﺘﻪ ‪ PMBOK‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﮔ ﺷﻤ ن‬
‫ﻣ ﺧ رد‪ .‬اﻻن ﺣﻘﯿﻘﺘﺎ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی از ﻧﻈﺮ ﻣﺪ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﭘﺎی ‪ PMO‬ﻧﻤ رﺳﻪ‪ .‬ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ اﯾﺮان ﻣﺤﺪود ﻧﻤ ﺷﻪ و‬
‫ﻋﻤﻼ ﯾﻪ ﻣﺪ ﺟﻬﺎﻧﯿﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣ ﺧ ام ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﺧﻼﺻﻪ وﻟ ﺟﺎﻣﻊ در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﻔﻬ م ﺑﺪم‪.‬‬

‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻋﺒﺎرت‬

‫‪ PMO‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺨﻔﻒ ﯾﮑ از اﯾﻦ ﻋﺒﺎرتﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫‪Project Management Office‬‬

‫‪Program Management Office‬‬
‫‪Portfolio Management Office‬‬

‫و اﯾﻦ ﺳﻪﺗﺎ اﻧﻘﺪر ﺷﺒﺎﻫﺖ دارن ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﺗ ﯾﻪ ﺳﺮﻓﺼﻞ ﺑﺮرﺳ ﺑﺸﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﮐﻪ در ﻣ رد ‪PMO‬ﻫﺎ‬
‫ﻫﺴﺖ اﺳﻤﺶ ‪ P3O‬ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣﺨﻔﻒ اﯾﻦ ﻋﺒﺎرﺗﻪ‪:‬‬

‫‪Portfolio, Programme, and Project Offices‬‬

‫و اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﺎ ﻋﻤﻼ ﺑﺮای ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ‪PMO‬ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬ م ﻋﺒﺎرت‬

‫‪ PMO‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﺧﺎص و روﺷﻨ ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﻪ ﯾﻪ دﻓﺘﺮی ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺳﺮوﯾﺲ ﻣ ده و اﯾﻦ ﺳﺮوﯾﺲﻫﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﺴﺎنﺳﺎزی و‬
 ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺮدن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﯾﻪ ﮐﻢ ﺟﻠ ﺗﺮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻨ ع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻌﻨ دار ﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﯾﻪ ‪ PMO‬وﻗﺘﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺳﺮوﯾﺲ ﺑﺪه )ﻧﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه( و ﻫﺪﻓﺶ‬
‫ﻫﻢ ﺗ ﺎﻟ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﮑﺮارﭘﺬﯾﺮ ﮐﺮدن ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﮑ از ﻋ اﻣﻞ ﺑﻠ غ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻪ و اﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﯾﻪ ‪ PMO‬ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﻧ اع ‪ PMO‬از ﻧﻈﺮ ﮔﺴﺘﺮه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﮔﺴﺘﺮه ﺧﺪﻣﺎت ‪PMO‬ﻫﺎ رو ﻣ ﺷﻪ ﺗ دو ﮔﺮوه ﺧﯿﻠ ﮐﻠ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺮ ‪ PMO‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﮔﺮوه رو ﭘﻮﺷﺶ ﺑﺪه‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎ‬
‫اﯾ ﻦ ﻫﺎ ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪:‬‬

‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗ ﺎﻟ ‪ :‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن وﻇﯿﻔﻪاﯾﻪ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﺮای ‪PMO‬ﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻣ زشﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺸﺎوره دادنﻫﺎ‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎی ﻣﺘ دوﻟ ژیﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮدآوری اﻟﮕ ﻫﺎی ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﺗﻤﭙﻠﯿﺖﻫﺎ و ﯾﮑﺴﺎنﺳﺎزی اونﻫﺎ و اﺑﻼغ دﺳﺘ راﻟﻌﻤﻞﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل وﻇﯿﻔﻪ اﯾﻦ دﻓﺘﺮ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪.‬‬
‫ﻣﺮﮐﺰ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ‪ :‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻞ ﺣﺪ و ﻣﺮزﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ )ﻫﻢ از ﻧ ع ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن و ﻫﻢ از ﻧ ع‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﺮدن(‪ ،‬وﻟ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻋﻤﻼ ﻗﺴﻤﺘ ﯾﺎ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه )ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮح ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ( رو ﺧ د ‪PMO‬‬
‫اﻧ ﺠﺎ م ﻣ د ه ‪.‬‬

‫اﻧ اع ‪ PMO‬از ﻧﻈﺮ ﻃ ل ﻋﻤﺮ‬

‫ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﻣ ﺷﻪ ﻫﺮ ‪ PMO‬رو ﺗ ﯾﮑ از اﯾﻦ دو دﺳﺘﻪ ﻫﻢ ﻗﺮار داد‪:‬‬

‫دﻓﺘﺮﻫﺎی داﯾﻤ ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ دﻓﺘﺮ ﺗ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺮای ﻣﺪت ﻧﺎﻣﺤﺪودی ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ ﯾﺎ‬
‫ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺮوﯾﺲ ﻣ ده‪ .‬دﻓﺘﺮﻫﺎی داﯾﻤ ﺑﺮای ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺑﺮای ﯾﻪ ﻃﺮح ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮن‪ ،‬ﭼ ن اون ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ‬
‫ﺧ دﺷ ن ﻣ ﻗﺖ ﻫﺴﺘﻦ )ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮوژه رو ﮐﻪ ﯾﺎدﺗ ﻧﻪ(؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﺎ ﺑﺮای ﯾﮏ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره )ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ ﻣ ﻗﺖ ﻧﯿﺴﺘﻦ(‪ ،‬ﯾﺎ ﭼﻨﺪ‬
‫ﭘﺮوژه‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﻃﺮح ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪.‬‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣ ﻗﺖ‪ :‬دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣ ﻗﺖ ﯾﻪ زﻣﺎﻧ راهاﻧﺪازی ﻣ ﺷﻦ و ﺑ ﺪ از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓ ﺧﺎص ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ‬
‫ﻣ ﻗﺖ ﻧﯿﺴﺘﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ دﻓﺘﺮﻫﺎ ﺑﺮای ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﻤ رن‪ .‬دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣ ﻗﺖ ﺑﺮای ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻃﺮح ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ رن و‬
‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﺣﺘ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه رو ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻤ ﺷﻦ و ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﭘﺮوژه رو ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﮔﺴﺘﺮه‪/‬ﻃ ل ﻋﻤﺮ ‪PMO‬ﻫﺎ‬

‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪیﻫﺎی ﻗﺒﻞ رو ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯾﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﺟﺪوﻟ آورد‪:‬‬

‫ﻣ ﻗﺖ‬ ‫داﯾ ﻤ‬

‫ﮐﺎﻣﻼ ﻣﻌﻨﺎدار )ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ( ﮐﻢ ﻣﻌﻨ )ﺑﻪ ﺟﺰ ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎص(‬ ‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗ ﺎﻟ‬

‫راﯾﺞ‪ ،‬وﻟ ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﻣﻌﻨ دار‬ ‫ﻣﺮﮐﺰ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ‪ ،‬وﻟ ﻧﻪ اﯾﺪهآ ل‬

‫ﺣﺎﻟ ﺖ ﻫﺎ اﯾ ﻦ ﻫﺎ ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪:‬‬

‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗ ﺎﻟ داﯾﻤ ‪ :‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﺣﺎﻟﺖ اﺻﻠ ‪ PMO‬و دﻟﯿﻠ ﮐﻪ اﺻ ﻻ ‪PMO‬ﻫﺎ وﺟ د دارن‪ .‬ﯾﻪ دﻓﺘﺮ ﺗ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻪ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻪ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رو ﺗ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ ﯾﺎ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮه‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ روی ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﻧﻪ ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‪.‬‬
‫ﻣﺮﮐﺰ ﺗ ﺎﻟ ﻣ ﻗﺖ‪ :‬ﺗ ﺎﻟ ﺑﺎ ﻣ ﻗﺖ ﺑﻮدن ﮐﻤ ﺗﻨﺎﻗﺾ داره‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا درﺑﺎره ﯾﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮه ﮐﻪ اﺻ ﻻ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﺮاش ﺣﺪی در ﻧﻈﺮ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﻧ ع دﻓﺘﺮ ﭼﻨﺪان راﯾﺞ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺜﻼ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ﻣﺤﺪود رو در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ازای‬
‫اون ﯾﻪ ﻣﺮﮐﺰ ﺗ ﺎﻟ ﻣ ﻗﺖ ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬وﻟ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺟﯿﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ و اﻧﺘﺨﺎب ﻗﺒﻞ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬
 ‫ﻣﺮﮐﺰ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ داﯾﻤ ‪ :‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻗﺴﻤﺘ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو از ﺑﺪﻧﻪ اﺻﻠ اونﻫﺎ ﺧﺎرج‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯿﺎرﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺷﺒﯿﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺎﺗﺮﯾﺴ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﯾﯽ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗ‬
‫واﺣﺪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﭼ ن ﺧﯿﻠ از ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺎﺗﺮﯾﺴ ﻣﻌﻤ ﻟ اون رو از ﭘﺮوژه ﺟﺪا ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﻣ ﺑﺮه ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺮﮐﺰ‬
‫روی ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣ دوﻧﯿﻢ ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرﮔ ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﯿﺎره‪ .‬اﯾﻦ دﻓﺘﺮﻫﺎ اﺻ ﻻ ﺑﺮای اﻧﺘﻘﺎل از ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﺳﻄﺢ ﺑﻠ غ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﺘ ﺳﻂ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه )ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺮای اون ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻧﯿﺴﺖ(‪.‬‬
‫ﻣﺮﮐﺰ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﻣ ﻗﺖ‪ :‬ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺗ ی اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ وﺟ د داره‪ .‬ﯾﻪ دﻓﺘﺮ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﻪ‬
‫ﭘﺮوژه )ﯾﺎ ﻃﺮح( ﺳﺮوﯾﺲ ﺑﺪه و ﻗﺴﻤﺖﻫﺎﯾﯽ از ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮاش اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاره اﯾﻦ دﻓﺘﺮ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬دﯾﮕﻪ ﭼﺮا ﺑﻬﺶ ﺑﮕﯿﻢ ‪PMO‬؟ اﯾﻦ ﻋﻤﻼ ﻣ ﺷﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺜﻞ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ دارﯾﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﻗﺮاره ﺧﺎرج‬
‫ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﻣﻬﻢ ﺟ اب ﺑﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا وﻗﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮه داﺧﻞ ﺗﯿﻢ‪ ،‬ازش ﺧﺎرج ﺑﺸﻪ‪ ،‬اون ﻫﻢ وﻗﺘ ﮐﻪ‬
‫اون ﺑﯿﺮون ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﻧﺪاره اﻧﺠﺎم ﺑﺪه؟‬

‫ﺟ ﻤ ﻊﺑﻨ ﺪ ی‬

‫ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ رو ﮔﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﮕﻢ وﻗﺘ ﻣﺮدم ﻃﺒﻖ ﻣﺪ درﺑﺎره ‪ PMO‬ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﻣﻨﻈﻮرﺷ ن ﻣﺮﮐﺰ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﻣ ﻗﺘﻪ‪ ،‬ﮐﻪ اﺻ ﻻ ﯾﮑ از‬
‫ﺑﯽﻣﻌﻨ ﺗﺮﯾﻦ اﻧ اع ‪ PMO‬ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻋﻤﺪﺗﺎ وﻗﺘ ﻣ ﮔﻦ ‪ PMO‬ﻣﻨﻈﻮرﺷ ن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﻃﺮح ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻮده و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ دﻻﯾﻠ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﮐﻪ روش اﺳﻢ ‪ PMO‬ﺑﺬارن‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮﭼﺴﺐ ‪ PMO‬از اﺑﺘﺪا ﺑﺮﺟﺴﺒﯽ آزاد ﺑﻮده ﮐﻪ دﻗﯿﻖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻧﺸﺪه و اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ دﻟﺨ اه ﺗ ﺮﯾﻔﺶ ﮐﻨﯿﻦ آزادﯾﻦ‪،‬‬
‫اﺷﮑﺎﻟ ﻧﺪاره‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎدﻣ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ وﻇﺎﯾﻒ ‪ PMO‬ﺑﻪ دﻗﺖ و ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﺸﻪ؛ ﯾﻪ ﺑﺮﺟﺴﺐ ﺑﻪ ﺧ دی ﺧ د ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ‬
‫دردی رو دوا ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﻟﯿﺪ در ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬

‫‪https://khorramirad.com/868/ - ۱۳۹۲/۵/۱۳‬‬

‫ﺗ ﻟﯿﺪ ﺗ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ از ﻣﺜﺎلﻫﺎی راﯾﺞ ﺑﺮای »ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻪ«‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ و ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ از اﺑﺰارﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاش اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ‪.‬‬
‫وﻟ اوﺿﺎع ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﺗ ﻟﯿﺪﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺳﻔﺎرش ﯾﻪ ﮐﻢ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﮔﻪ ﺳﻔﺎرﺷ ﮐﻪ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ ﻣ ﮔﯿﺮه ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻧ ﻋ ﭘﯿﺶﺧﺮﯾﺪ ﺑﺮای ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼ ل روﺗﯿﻦ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ ﺳﻔﺎرش ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﻃﺮاﺣ و ﺗ ﻟﯿﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل درﺟﻪای از روﺗﯿﻦ ﺑﻮدن رو ﻫﻢ‬
‫ﺣﻔﻆ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺮا ﺟﺎﯾﯽ ﺑﯿﻦ ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﻣ رد ﻣﺎﻫﯿﺖ ﮐﺎر زﯾﺎد ﺳﺎده ﻧﯿﺴﺖ و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻋ اﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔ رو در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺣﺘ ﺷﺎﯾﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮای اون‬
‫ﮐﺎر ﻣ ﺛﺮﺗﺮه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﺑﺮ اون اﺳﺎس روی ﮐﺎر ﺑﺮﭼﺴﺐ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺑﺰﻧﯿﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﺗ اﮐﺜﺮ ﻣ ارد ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫د وﻧ ﺴ ﺘ ﻪ ﺑ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫اﮔﻪ اﯾﻦ ﻧ ع ﮐﺎرﻫﺎ رو ﭘﺮوژه دوﻧﺴﺘﯿﻦ ﻫﻢ ﺣﺘﻤﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﺑﺮاش اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی )‪(tailor‬‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿ ﻦ ﺣﺘ ﻤﺎ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺧﯿﻠ ﺳﺎ د ه ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﻫﻢ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ‬
‫اﻫﻤﯿﺖ داره و ﺧﯿﻠ از ﻣﺘ دﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺑ ﻀ از ﻣﺘ دﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻫﻢ ﺑﺮای ﭘﺮوژه و ﻫﻢ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ‬
 ‫ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ اون ﻣﺘ دﻫﺎ دارﯾﻦ دﯾﮕﻪ ﺻ رت ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﺎک ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﻀ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ ﻣﺜﻞ ‪ DSDM Atern‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﺎص ﺑﺮای‬
‫ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣ ﺷﺪن و ﻧﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻫﻢ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻃ ری اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺑﺸﻦ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺮای ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ ﻣ ﺿ ع اﯾﻦ‬
‫ﻣﻄﻠﺐ ﺑﯿﻦ ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ﻣ ﺛﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮐﻼ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ اﻣﺮوزی ﺑﺮای ﮐﺎری ﻣﺜﻞ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺳﻔﺎرﺷ‬
‫ﺗ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ داﻧﺶ و ﺗﺨﺼﺺ و دﻗﺖ زﯾﺎد اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪Primavera P6 v8.3‬‬

‫‪https://khorramirad.com/866/ - ۱۳۹۲/۴/۲۴‬‬

‫ﮐﺘﺎب »راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎ ‪ «Primavera P6‬ﮐﻪ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۶‬ﻧﺮماﻓﺰار ﺗﻬﯿﻪ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺑﻮد‬
‫رو ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ‪ 8.3‬ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﺮدم و ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯿﺶ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻦ آدرس ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠﯿﺶ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺮﺟﻊ داره و ﻧﻪ ﺧ دآﻣ ز‪ .‬ﻣﺤﺘ ای ﮐﻠ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻗﺒﻠﻪ و ﻓﻘﻂ ﺗ ﯿﯿﺮات ﻧﺮماﻓﺰار ﺗ ش ﻣﻨ ﮑﺲ‬
‫ﺷﺪه‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ دوﺑﺎره ﺗﻬﯿﻪش ﮐﻨﯿﻦ؛ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺑﻮدﻧﺶ رو ﺗﺮﺟﯿﺢ‬
‫ﺑ ﺪﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﭼﺎﭘ ﯽ ﮐﺘﺎ ب ﻫ ﻢ ﺗﺎ ﭼ ﻬﺎ ر ﭘﻨ ﺞ ﻣﺎ ه دﯾ ﮕ ﻪ ﻣﻨﺘ ﺸﺮ ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫آزﻣ ن ﻫﺎی ‪ IPMA‬در اﯾﺮان‬

‫‪https://khorramirad.com/864/ - ۱۳۹۲/۴/۱۹‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﯾﮑ از ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ IPMA‬ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮔﺮاﯾﺶ اروﭘﺎﯾﯽ داره‪ ،‬وﻟ ﺗ‬
‫ﮐﻞ دﻧﯿﺎ ﻓﻌﺎﻟﻪ؛ اﻟﺒﺘﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎرای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه زﯾﺎد ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﻨﺶ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪ ﺗ اﯾﺮان ﻫﻢ رﺳﻤﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ و آزﻣ نﻫﺎی ﻣ ﺳﺴﻪ رو ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﮔ اﻫ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه‪ IPMA-D ،‬و ‪ IPMA-C‬و ‪ IPMA-B‬و ‪ ،IPMA-A‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ آزﻣ نﻫﺎ ﮐﻪ ﺳﻄﺢ‬
‫‪ C‬و ‪ D‬ﻫﺴﺘﻦ ﻗﺮاره ﭘﻨﺠﺸﻨﺒﻪ ‪ ۲۸‬ﺷﻬﺮﯾﻮر ‪ ۱۳۹۲‬ﺗ اﯾﺮان ﺑﺮﮔﺰار ﺑﺸﻦ‪ .‬آزﻣ ن ﺑﻪ زﺑﺎن ﻓﺎرﺳ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻮدﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﺮان ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و اﻃﻼﻋﺎت ﺗﮑﻤﯿﻠ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻮدﯾﻦ‬
‫ﺛﺒ ﺖ ﻧﺎ م ﻫ ﻢ ﺑ ﮑﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﻧﺠﻤﻦ ﮐﻪ ‪ ICB‬ﻫﺴﺖ رو ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از ﺳﺎﯾﺖ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺳ الﻫﺎی آزﻣ ن ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ‪ ICB‬ﻧﻤ ﺷﻪ و ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻧﻤ ﻧﻪ ﺳ ال ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ دردﺗ ن ﺑﺨ ره‪.‬‬
 ‫ﻃ ﻻﻧ ﺗ ﺮ ﯾ ﻦ ﻣ ﺴﯿ ﺮ ﯾﺎ ﮐ ﻤﺘ ﺮ ﯾ ﻦ ﺷﻨﺎ ور ی‬
‫‪https://khorramirad.com/861/ - ۱۳۹۲/۳/۳۰‬‬

‫ﮐﻼ دو روش ﺑﺮای ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آوردن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗ ﯿﯿﻦ »ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ «‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ – ﮐﻪ از‬
‫ﻗﺪﯾﻢ ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺘﯿﻢ ﺗ ﯾﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺎﺷﻦ – وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﺑ ﺮ ا ﺳﺎ س ﺣ ﺪا ﮐ ﺜ ﺮ ﺷﻨﺎ و ر ی ﮐ ﻞ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﻫﺎ‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ روی ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ‬

‫روش اول ﺑﺮای اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد آﺷﻨﺎﺗﺮه و ﻣﻌﻤ ﻻ ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺌ ری ‪ CPM‬رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دن از ﻫﻤﯿﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ روش‬
‫زودﺗﺮﯾﻦ و دﯾﺮﺗﺮﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺗﻔﺎﺿﻞ زودﺗﺮﯾﻦ و دﯾﺮﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ دو ﻣﻘﺪار ﺷﻨﺎوری ﺷﺮوع و ﺷﻨﺎوری ﭘﺎﯾﺎن رو ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ .‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﺎ ﯾﮑ از اﯾﻦ دوﺗﺎ رو ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ‪ ،‬ﯾﺎ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ اونﻫﺎ رو‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘ اﻧﺘﺨﺎب اون رو ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪن؛ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ دو ﻣﻘﺪار ﺗ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺣﺪی ﺑﺮای‬
‫اونﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﮐﻪ ﺷﻨﺎوری ﮐﻠﺶ از اون ﻣﻘﺪار ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ آزاد ﺑﺎﺷﻪ از ﺻﻔﺮ ﮐﻤﺘﺮ ﻧﻤ ﺷﻪ و اﯾﻦ ﻓﺮض ﺗ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤ ﮐﻪ ﺗ ﺗﺌ ریﻫﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ داده‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ رﺳﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺷﻨﺎوری ﺻﻔﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﺸ ن زﯾﺎد‬
‫ﺑﺎﺷﻪ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﺷ ن ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺷﻨﺎوریﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﯾﮏ روز ﭼﻨﺪان ﺑﺎ ﺻﻔﺮ ﻓﺮق ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ‬
‫ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﺷﻨﺎوری ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﺜﻼ ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﻨﺎوریﺷ ن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ روز ﻧﺒﺎﺷﻪ‬
‫ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن آزاد ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﻨﻔ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎن‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ آزاد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﻨﯿﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺘﻈﺎر ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ روش دوم ﺑﻪ ﺟﺎی ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ‪ ،‬از ﺷﻨﺎوری رواﺑﻂ ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﻦ »ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ« و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اون ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻫﺮ راﺑﻄﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز و ﭘﺲﻧﯿﺎزش ﻣﻘﺪاری داره ﮐﻪ ﺑﻪ اون ﻫﻢ ﻣ ﮔﯿﻢ ﺷﻨﺎوری‪ .‬اﮔﻪ ﺷﻨﺎوری ﺻﻔﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ راﺑﻄﻪ ﺣﺎﮐﻢ )‪ (driver‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﯿﻦ ﺗﻤﺎم رواﺑﻄ ﮐﻪ ﺑﺮای ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﻓﻘﻂ ﯾﮑﯿﺸ ن ﺣﺎﮐﻤﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻫﻤﻪ‬
‫رواﺑﻂ رو ﺑﻪ ﺟﺰ راﺑﻄﻪ ﺣﺎﮐﻢ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪیﺗ ن ﺗ ﯿﯿﺮی ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ رواﺑﻂ ﻏﯿﺮ ﺣﺎﮐﻢ رو ﺧﯿﻠ ﺑﺎ دﻗﺖ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫ﭼ ن ﻫﻢ روی ﺷﻨﺎوریﻫﺎ اﺛﺮ ﻣ ذاره و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ وارد ﮐﺮدن ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ وﺿﻌﯿﺖ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ و راﺑﻄﻪ‬
‫دﯾ ﮕ ﻪا ی ﺣﺎ ﮐ ﻢ ﺑ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﮐﺎر از اﻧﺘﻬﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﻧﺘﻬﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻋﻨ ان آﺧﺮﯾﻦ ﻋﻨﺼﺮ »ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ« اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ ﻣﺴﯿﺮ‬
‫ﺑ ﺮ ا ﺳﺎ س ر واﺑ ﻂ ﺣﺎ ﮐ ﻢ دﻧﺒﺎ ل ﻣ ﺷ ﻪ و ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﻫﺎ ی دﯾ ﮕ ﻪ د وﻧ ﻪ د وﻧ ﻪ اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﻣ ﺷ ﻦ ‪ .‬ﻣ ﺠ ﻤ ﻋ ﻪ اﯾ ﻦ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﻫﺎ ﻣ ﺷ ﻦ ﻃ ﻻﻧ ﺗ ﺮﯾ ﻦ ﻣ ﺴ ﯿ ﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎن‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﯾﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎوری رواﺑﻂ )ﻗﺮار داﺷﺘﻦ ﺗ ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ( ﺗ ﯿﯿﻦ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫دو روش ﺗ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺳﺎده‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗ ﺿﯿﺢ دادن ﺗﺌ ری ‪ CPM‬ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ رن ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﮑﺴﺎﻧ داره‪ ،‬وﻟ ﺗ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی واﻗﻌ دارﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻗﯿﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺗ ﻘ ﯾ ﻢ ﻫﺎ و ﺧ ﯿﻠ ﻣ ﺴﺎﯾ ﻞ دﯾ ﮕ ﻪ ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﺗ ﻔﺎ و ت ﻫﺎﯾ ﯽ ﺑ ﯿ ﻦ ﻧ ﺘﺎﯾ ﺞ ا و ن ﻫﺎ و ﺟ د دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗ وﺟ د داره ﮐﻪ ﮐﺪوم روش ﺑﻬﺘﺮه‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗﺎ ﺣﺪی ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺮده؛ وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻦ ﺷﺨﺼﺎ‬
‫روش ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دم‪ ،‬ﭼ ن ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﺎ اﻟﻤﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺗﻘ ﯾﻢ و ﺗﺴﻄﯿﺢ و ﻗﯿﺪ ﮐﺎرش رو ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮه‪.‬‬
 ‫اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ در آزﻣ ن ‪PMP‬‬
‫‪https://khorramirad.com/856/ - ۱۳۹۲/۳/۶‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ رد اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺳ ال دارن‪ .‬ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ ﯾﻪ زﻣﺎﻧ ‪ ٪۶۲‬ﺑﻮد‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﺳﺮراﺳﺖ‪ .‬وﻟ‬
‫اﻻن ﻣﺪت زﯾﺎدﯾﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﺸﺨﺺ و ﺳﺎدهای ﺑﺮای ﻗﺒﻮﻟ ﺗ آزﻣ ن وﺟ د ﻧﺪاره و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارن ﺑﺮای آزﻣ ن آﻣﺎده ﻣ ﺷﻦ‬
‫ﻧ ﻤ د وﻧ ﻦ ﮐ ﻪ د ﻗ ﯿ ﻘﺎ ﺑﺎﯾ ﺪ ﭼ ﻪ اﻧ ﺘ ﻈﺎ ر ی دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻦ ‪.‬‬

‫‪ PMI‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻓﻌﻠ رو رﺳﻤﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﺪاده و ﻗﺼﺪ ﻫﻢ ﻧﺪاره ﺑﺪه‪ ،‬وﻟ ﻇﺎﻫﺮا ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻄ رﯾﻪ‪ :‬ﺑﺎﻧﮑ از ﺳ الﻫﺎ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺗ ﺪادی از‬
‫اونﻫﺎ ﺑﺮای آزﻣ ن ﻫﺮ ﮐﺴ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﻻن ﺗ اون ﺑﺎﻧﮏ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺳ ال ﯾﻪ ﭘﺎراﻣﺘﺮی ﻫﻢ وﺟ د داره ﮐﻪ ﺳﺨﺘﯿﺶ رو ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ ﻫﺮ ﮐﺲ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺳﺨﺘ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر رﻧﺪم ﺑﺮاش اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ ﻫﻤﻪ ﯾﻪ ﺟ ر ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ اﺣﯿﺎﻧﺎ ﺳ الﻫﺎﺗ ن ﺳﺨﺖ ﺑﺎﺷﻦ ﺧﯿﺎﻟﺘ ن راﺣﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﮐﻤﺘﺮی ﻗﺒﻮل ﻣ ﺷﯿﻦ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﯾﮕﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﻗﺒﻮﻟ ﻇﺎﻫﺮا ﺑﯿﻦ ‪ ۶۰‬ﺗﺎ ‪) ۶۵‬و از ﻧﻈﺮ ﺑ ﻀ ‪ ۶۰‬ﺗﺎ ‪ (۶۸‬ﻗﺮار داره‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ وﻗﺘ ﮐﻪ آزﻣ ن ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ اﻣﺘﯿﺎزﺗ ن اﻋﻼم ﻧﻤ ﺷﻪ و ﻓﻘﻂ ﻣ ﻓﻬﻤﯿﻦ ﮐﻪ ﻗﺒﻮل ﺷﺪﯾﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ و اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم از ﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﭼﻪ وﺿﻌﯿﺘ داﺷﺘﯿﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﺷﺎﯾ ﻪای ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم از ﮔﺮوهﻫﺎ ﻫﻢ ﺣﺪاﻗﻠ از اﻣﺘﯿﺎز رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ ﺗﺎ ﻗﺒﻮل‬
‫ﺑ ﺸ ﯿ ﻦ ‪ .‬ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﻧ ﻤ ﺷ ﻪ ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﺷﺎﯾ ﻪ ا ﻃ ﻤ ﯿﻨﺎ ن دا ﺷ ﺖ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻪ ﻫ ﺮ ﺣﺎ ل ﺧ ﺑ ﻪ ﮐ ﻪ و ﺿ ﻌ ﯿ ﺖ ﺧ دﺗ ن ر و ﺗ ﺗ ﮏ ﺗ ﮏ ﮔ ﺮ و ه ﻫﺎ ﻫ ﻢ‬
‫ﺑﺴﻨﺠﯿﻦ و اﮔﻪ ﺗ ﯾﮑ ﺷ ن زﯾﺎد از ﺣﺪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻮدﯾﻦ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﯿﺸﺘﺮی روی ﯾﺎدﮔﯿﺮیﺗ ن ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ رﯾﺴﮏ رو ﺣﺪاﻗﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫در آﺧﺮ اﯾﻦﮐﻪ اﮔﻪ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ اﻣﺘﯿﺎز ﻗﺒﻮﻟ ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ‪ ٪۶۸‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺗ آزﻣ نﻫﺎی آزﻣﺎﯾﺸ‬
‫ﻫﻤ ن ﺣﺪود اﻣﺘﯿﺎز ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ راﺿ ﺑﺎﺷﯿﻦ؛ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﺳ الﻫﺎی آزﻣ نﻫﺎی‬
‫آزﻣﺎﯾﺸ ﺗﻨ ع ﮐﺎﻓ ﻧﺪاره و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮاﺗ ن آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻦ و ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﻬﺸ ن ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮه اﻧﻘﺪر‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ اﻣﺘﯿﺎزی ﺑﯿﻦ ‪ ۷۵‬ﺗﺎ ‪ ۸۵‬درﺻﺪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬
‫‪https://khorramirad.com/854/ - ۱۳۹۲/۲/۶‬‬

‫ﻫﺪف ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺑﺰرﮔ ﮐﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ واﺿﺢ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﻫﺪف ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ واﺿﺢ ﻧﯿﺴﺖ و ﺗﺎ‬
‫وﻗﺘ ﮐﻪ اون رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﮑﻨﯿﻢ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻢ ﭘﺮوژه رو درﺳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺷﻤﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﻫﺴﺘﯿﻦ و ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺘ ﺷﻤﺎ رو ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده‪ .‬اﻻن ﻫﺪف ﭼﯿﻪ؟ اﮔﻪ ﺑﮕﯿﻢ ﻫﺪف ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎده زﯾﺎد دﻗﯿﻖ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﮑﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﭼ ن اون ﺧ دش ﻣﻨﺠﺮ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﮐﻪ ﻫﺪف از ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭼﯿﻪ‪ .‬ﺟ اﺑﯽ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﻣ دﯾﻢ ﺧﯿﻠ روی ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ ﺧ د ﭘﺮوژه اﺛﺮ داره‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎ ر ﺟ ﺪ ی ﺑﺎ ﺷﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﭘﺮوژه ﺗ ‪ PRINCE2‬ﺗ ﺮﯾﻒ و ﻣﺸﺨﺼﺎﺗ داره ﮐﻪ ﯾﮑ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی اون ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﺗ ﺷﻔﺎف ﮐﺮدن ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه ﺑﻬﻤ ن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮی ﺗ دﻧﯿﺎ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‬

‫اﯾ ﻦ ﻧ ﮑ ﺘ ﻪ ﺧ ﯿﻠ ﺟﺎﻟﺒ ﯿ ﻪ ‪ .‬ا ﮔ ﻪ ﻣ ﺠ ﻤ ﻋ ﻪ ﮐﺎ ر ی ﺗ ﺮﯾ ﻒ ﺑ ﺸ ﻪ ﮐ ﻪ ﺣ ﺘ ﺑ ﻪ ﻟ ﺤﺎ ظ ﺗﺌ رﯾ ﮏ ﻫ ﻢ ﭘ ﺘﺎﻧ ﺴ ﯿ ﻞ اﯾ ﺠﺎ د ﺗ ﯿ ﯿ ﺮ ی ﺗ دﻧ ﯿﺎ ر و ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪،‬‬

 ‫ﻧﻤ ﺷﻪ اﺳﻤﺶ رو ﮔﺬاﺷﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ از ﻫﻤﯿﻦ روﯾﮑﺮد ‪ PRINCE2‬ﺑﺮای ﺷﻔﺎفﺗﺮ ﮐﺮدن ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﺳ اﻟ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫»اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻦ ﻣﺤﺼ ل اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺗ ﯿﯿﺮی اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻪ؟«‪ ،‬ﯾﺎ ﺗ ﻣﺜﺎﻟ ﮐﻪ زده ﺑﻮدم »اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﻨﺎد ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫رو ﺑﺮاﺗ ن ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪه؟«‪ .‬ﺟ ابﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭼﻨﯿﻦ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻠ رو ﺑﺮاﺗ ن ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﯽﺗ ﺟﻬ ﺑﻬﺸ ن ﺑ ﺪا‬
‫ﺧﯿﻠ ﮔﺮﻓﺘﺎرﺗ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺟ اﺑﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣ ﺷﻨ ﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻞ ﺷﻤﺎ رو از ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﭘﺮوژه ﭘﺸﯿﻤ ن ﮐﻨﻪ‪ ،‬و‬
‫اﯾﻦ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ از اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﺪوﻧﺴﺘﻪ ﺟﻠ ﺑﺮﯾﻦ و ﻣﺤﺼ ﻟ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرﯾﻦ ﮐﻪ ﺧﻼف ﺧ اﺳﺘﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﻮده و ﻫﻢ اﻋﺘﺒﺎر و ﻫﻢ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕ ﺗ ن‬
‫ر و ﺑ ﻪ ﺧ ﻄ ﺮ ﺑﻨ ﺪا زﯾ ﻦ ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﮑﻨﻢ‪ .‬ﺧ د ﻣﻦ ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦﮐﻪ اون ﺳ ال ﮐﻠﯿﺪی رو ﺑﭙﺮﺳﻢ‪ ،‬ﻣ ﭘﺮﺳﻢ ﮐﻪ »ﭼﻪ ﮐﻤﺒﻮدﻫﺎ و‬
‫ﻣﺸﮑﻞﻫﺎﯾﯽ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢﺗ ن وﺟ د داره ﮐﻪ ﺷﻤﺎ رو ﺑﻪ ﻓﮑﺮ اﯾﻦ راه ﺣﻞ اﻧﺪاﺧﺘﻪ؟«‪ .‬ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ رو ﺑﻪ ﺳﻤﺘ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫در ﻣ رد راه ﺣﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﮑﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ در ﻣ رد دﻻﯾﻠ رﯾﺸﻪای ﮐﻪ ﻣﺒﻨﺎی اونﻫﺎ ﺑﻮده ﺑﺮاﻣ ن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻪ‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ‬
‫راه ﺣﻠ ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺟ اب ﭼﻨﺪان درﺳﺘ ﺑﺮای اون ﻣﺸﮑﻼت ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از اﺧﺘﺼﺎر در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/851/ - ۱۳۹۲/۱/۳۱‬‬

‫ﭘﻨﺠﺸﻨﺒﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗ ﮐﻼس ﻣﺠﺎزی رﻓﻊ اﺷﮑﺎل ‪ PMP‬ﺑﻮد و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗ ﺪادی اﯾﻤﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدم‪ ،‬ﻣﺘ ﺟﻪ ﻧﮑﺘﻪای‬
‫ﺷﺪم‪ :‬اﯾﻦﮐﻪ ﺑ ﻀ از ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه دارن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ و درﺑﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺧﯿﻠ اﺧﺘﺼﺎرﻫﺎی ﻋﺠﯿﺐ و‬
‫ﻏﺮﯾﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﮐﺜﺮ اﺧﺘﺼﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﺪ ﺑﺮای ﻣﻦ آﺷﻨﺎ ﻧﺒﻮد و ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺑﮑﻨﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﻣ ﺿ ع ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭼﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯿﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺷﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ در اوﻣﺪه‪.‬‬

‫ﺗ ی ‪ PMBOK‬و ‪ PRINCE2‬و ﺗﻤﺎم اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﺘﺒﺮی ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ از اﺧﺘﺼﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﮐﻨﻦ و اﺻ ﻻ اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗ ﺻﯿﻪ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯿﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺣ زهاﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﺳﺮ‬
‫و ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ زﺑﺎن ﺳﺎده و ﻣ ﺛﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺑﻔﻬﻤﻨﺶ و ﻫﻢ راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺘ ﻧﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻦ و ﻫﻢ ﺟﺒﻬﻪﮔﯿﺮی ﻧﮑﻨﻦ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﻪ ‪ PMBOK‬ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺣﺘ اﺧﺘﺼﺎر ﺧﯿﻠ راﯾﺠ ﻣﺜﻞ ‪ WBS‬رو ﻫﻢ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ ده ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻨ ﯾﺴﻪ و ﻋﻤﻼ ﻓﻘﻂ ﺗ ﺷﮑﻞﻫﺎ‬
‫و ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﮐﻪ ﻓﻀﺎی ﮐﺎﻓ وﺟ د ﻧﺪاره اون رو »‪ «WBS‬ﻣ ﻧ ﯾﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﻦ ﻧﻤ دوﻧﻢ اﯾﻦ ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﮐﺮدن ﻋﺒﺎرتﻫﺎ از ﮐﺠﺎ رﯾﺸﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺷﺪﯾﺪا ﺑﻪ ﻫﻤﺘ ن ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ‬
‫ا ﺧﺘ ﺼﺎ ر ﺑ ﻪ ﮐﺎ ر ﻧﺒﺮﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪Microsoft Project 2013‬‬

‫‪https://khorramirad.com/853/ - ۱۳۹۲/۱/۳۱‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ Microsoft Project 2013‬ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﯾﺒﻮﮐﺶ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺑﻮد اﻻن ﭼﺎپ ﻫﻢ ﺷﺪه و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب ﭼﺎﭘﯽ رو ﺑﻪ‬
 ‫ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﺑﺪن ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻨﺶ )از ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎی روﺑﺮوی داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎی ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻓﻨ ‪ ،‬ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان(‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوﻣﯿﻦ ﮐﺘﺎﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﻢ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و ﻫﻢ ﭼﺎﭘﯽ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﻗﺒﻠ ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﺑﻮد‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/844/ - ۱۳۹۱/۱۲/۲۷‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﻪ ﺻ رت اﯾﺒﻮک ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺑﻮد ﺟﺪﯾﺪا ﭼﺎپ ﻫﻢ ﺷﺪه و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﭼﺎﭘﯽ رو ﺑﻪ‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﺑﺪن ﻣ ﺗ ﻧﻦ اون رو از ﺳﺎﯾﺖ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﺗﻬﺮان‪ ،‬ﯾﺎ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎ ﺑﺨﺮن‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﭘﯿﻮﺳﺘ ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺧﻼﺻﻪای از اﯾﺒﻮک راﯾﮕﺎن راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎره‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK 5‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬

‫‪https://khorramirad.com/841/ - ۱۳۹۱/۱۲/۲۶‬‬

‫ﯾﮑ از اوﻟﯿﻦ ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻ رت اﯾﺒﻮک ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده ﺑﻮدم‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺳﺎده در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم ‪ PMBOK‬ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﺪه زﯾﺎدی اون‬
‫رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدن‪ .‬ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﻨ ز ﻋﺪهای در ﺣﺎل ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺘﺎب ﺑﻮدن‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMBOK‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪ ،‬اﺣﺴﺎس‬
‫ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﻧﺴﺨﻪ ﺑﻪروز ﺷﺪه اون رو ﻫﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK 5‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﻋﻤﻼ ﻧﺴﺨﻪ ﺑﻪروز ﺷﺪه ﮐﺘﺎب ﻗﺒﻠﯿﻪ و ﻓﺮق ﺧﺎﺻ ﻧﮑﺮده‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗ ﯿﯿﺮات اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ‬
‫‪ PMBOK‬ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﺪه؛ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺨﺸ از اون ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ ﻫﻢ ﺗ ﮐﺘﺎب ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺧﺎﺻ ﻧﺪارن‪ ،‬ﭼ ن ﮐﺘﺎب وارد ﺧﯿﻠ از ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﻤ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/840/ - ۱۳۹۱/۱۲/۲۶‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ داره؟ ﯾ ﻨ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻞ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎده ﺑﻮده و اﻻن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه؟‬

‫ﻫﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯿﻪ؛ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭼﻨﺪﯾﻦ اﻗﺪام ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﺗ ﺧ دش ﺟﺎ داده‪ .‬ﯾ ﻨ ﻋﻤﻼ ﻣ ﺷﻪ اﯾﻨﻄ ری‬
‫ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ راﻫ ﺑﺮای دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺷ ﯿ ﻮ ه د ﺳ ﺘ ﻪﺑﻨ ﺪ ی ا ﻗ ﺪا ﻣﺎ ت ﺗ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫﺎ ی ﻣ ﺨ ﺘﻠ ﻒ ﺗ ﯿ ﯿ ﺮ ﻣ ﮐﻨ ﻪ ﺗﺎ ﺑ ﻀ ﻣ ﻔﺎ ﻫ ﯿ ﻢ ر و ﺑ ﻬ ﺘ ﺮ ﻣﻨ ﺘ ﻘ ﻞ ﮐﻨ ﻪ و اﯾ ﻦ ﺗ ﯿ ﯿ ﺮ ﺗ د ﺳ ﺘ ﻪﺑﻨ ﺪ ی ا ﻗ ﺪا ﻣﺎ ت‬
‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم ﮐﻤﺘﺮ از ﻧﺴﺨﻪ ﺳ م ﺑﻮد(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ‬
 ‫ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ اﺻﻼ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎ ﮐﺎﻫﺶ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﻌﻤ ﻻ ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎره‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺪﯾﺪی دارﯾﻢ ﺑﻪ اﺳﻢ »ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ« ﮐﻪ ﮐﺎرش ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻗﺒﻼ ﻫﻤﮕ ﺗ ﻓﺮآﯾﻨﺪ »ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه« ﺗ ﺣ زه ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﺑﻮدن و اﻻن از اوﻧﻬﺎ ﺟﺪا ﺷﺪن و ﺗ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣ رد ﻫﺪف اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اﺻﻠ ﺣ زهﻫﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺴﺘﻘﻠ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ﻣﺘ دوﻟ ژی ‪ PRINCE2‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬

‫‪https://khorramirad.com/839/ - ۱۳۹۱/۱۲/۲۳‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﺗ ﺣ زه ‪ PRINCE2‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ازم ﻣ ﭘﺮﺳﯿﺪن ﮐﻪ ﭼﺮا ﮐﺘﺎﺑﯽ در ﻣ رد ‪ PRINCE2‬ﻧﻤ ﻧ ﯾﺴﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ‬
‫ﮐﺘﺎب ﮐﻪ ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﺧﻼﺻﻪ درﺑﺎره ﻣﺘ دوﻟ ژی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ PRINCE2‬ﻫﺴﺖ رو ﻧ ﺷﺘﻢ و اﻻن ﻣ ﺷﻪ از ﺳﺎﯾﺖ‬
‫اﯾﺒﻮکﻫﺎ ﺗﻬﯿﻪش ﮐﺮد‪.‬‬

‫اﮔﻪ از اﯾﻦ ﮐﺘﺎب اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺑﺸﻪ ﺗ ﻓﺮﺻﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ در ﻣ رد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه در ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/836/ - ۱۳۹۱/۱۲/۱۱‬‬

‫ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMBOK‬ﺗ ﯿﯿﺮی ﮐﺮده ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺐ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﺟﻬﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم اﯾﻨﻄ ری ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺑﻮد‪:‬‬

‫‪The project manager is the person assigned by the performing organization to achieve the project objectives‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪه ﭘﺮوژه ﺑﺮای ﺗﺤﻘ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻣﻨﺼ ب ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫و اﻻن ﭼﻨﯿﻦ ﺗ ﺮﯾﻔ ﺟﺎی اون رو ﮔﺮﻓﺘﻪ‪:‬‬

‫‪The project manager is the person assigned by the performing organization to lead the team that is responsible‬‬
‫‪for achieving the project objectives‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪه ﭘﺮوژه ﺑﺮای رﻫﺒﺮی ﺗﯿﻤ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ل ﺗﺤﻘ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ ﻣﻨﺼ ب ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻼ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﺴ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ل ﺗﺤﻘ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﻮد‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﺴﺘﺮه‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ‪ ،‬و … ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ اﯾﻦ آدم ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﮐ ﭼﯿﮏ ﻧﺒﺎﺷﻦ اﻓﺮادی رو ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮه ﮐﻪ اﺳﻤﺸ ن رو ﻣ ذارﯾﻢ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫اﻻن ﭘﻢﺑﺎک وزن ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ده و ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ ده ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺬاره‬
‫و ﺑﻬﺶ اﺟﺎزه ﺑﺪه ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﻪ‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ وﻇﯿﻔﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣ دوﻧﻪ و ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه رو ﺻﺮﻓﺎ ﻣﺴﺌ ل‬
 ‫رﻫﺒﺮی اون ﺗﯿﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺎﺷﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻼﺻﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺗ ﺮﯾﻒ ﺟﺪﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎری ﺣﺮﻓﻪای ﮐﻪ از ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه دارﯾﻢ ﺳﺎزﮔﺎره‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ وارد ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺗﮑﻨﯿﮑ ﭘﺮوژه‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺣﺘ ﺧ دش رو ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ درﮔﯿﺰ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ؛ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو رﻫﺒﺮی ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﯿﺸﺘﺮی وﻗﺘﺶ رو‬
‫ﺻﺮف ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﯾﺎدﺗ ﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﭼﻘﺪر از زﻣﺎﻧﺶ رو ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮐﻨﻪ؟ از ﻧﻈﺮ ‪ PMI‬ﺟ اب ‪ ۹۰‬درﺻﺪ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺷﺮاﯾﻂ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﺑﺮای آزﻣ ن ‪PMP‬‬

‫‪https://khorramirad.com/833/ - ۱۳۹۱/۱۲/۶‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ رد ﺷﺮاﯾﻂ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻻزم ﻫﺴﺖ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﯾﻪ ﺟ اب ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺮای‬
‫ﻫ ﻤ ﻪ ﺑﻨ ﯾ ﺴ ﻢ‪.‬‬

‫اول اﯾﻦﮐﻪ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﺑﯿﻤﻪای ﺑﺎﺷﻪ و از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺎﻣﯿﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺑﺸﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪش ﮐﺮد‪ .‬ﺣﺘ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻓ لﺗﺎﯾﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪،‬‬
‫ﮐﺎر ﭘﺎرهوﻗﺘ ﮐﻪ در زﻣﺎن داﻧﺸﺠ ﯾﯽ اﻧﺠﺎم داده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻢ در ﺻ رﺗ ﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﺷﺮاﯾﻂ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯿﻪ‪.‬‬

‫ﺷﺮط اون ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر‪ ،‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻣﺠﻤ ع ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﻟ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﻮدن اﺻ ﻻ ﻋﻀ ی از ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬
‫ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎن‪ .‬وﻟ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺗ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣ ﯾﺎ ﻣﺤﺎﺳﺐ ﯾﺎ ﻧﻘﺸﻪﮐﺶ ﯾﺎ اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﺑﻮدﯾﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎری ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ‪ PMI‬از ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣ ﺧ اد‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪﺗ ن درﺳﺖ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم دادﯾﻦ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ اون ﻣﺒﺎﺣﺜ ﮐﻪ ﺗ‬
‫‪ PMBOK‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧ ع ﮐﺎرﺷ ن ﻣﻄﺎﺑﻖ اون ﺷﺮاﯾﻂ ﻧﺒﻮده و دروغ ﮔﻔﺘﻦ و ﭼ ن ﻣﺒﻨﺎی‬
‫‪ PMI‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﮐﺴﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﻗﺮاره وارد اﯾﻦ ﺧﺎﻧ اده ﺑﺸﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﻫﻢ ﺑﺮاﺷ ن ﭘﯿﺶ ﻧﯿﻮﻣﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ از ﯾﻪ ﻃﺮف‬
‫ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم دادﯾﻦ ﻏﯿﺮ اﺧﻼﻗ ﺑﻮده و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻫﺮ زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﯿﺴﺖ ﺳﺎل دﯾﮕﻪ‪ ،‬اﮔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ دروﻏ ﮔﻔﺘﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻋﻀ ﯾﺘﺘ ن ﺗ ‪ PMI‬و ﺗﻤﺎم ﮔ اﻫ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ ﺑﺎﻃﻞ ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻻزﻣﻪ ﮐﺎرﺗ ن ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻮده ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻗﯿﺪ دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻫﺮ ﭘﻨﺞ ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ‪ PMBOK‬ﺗﺠﺮﺑﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻫﺮﮐﺪوم ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗ ﺪاد ﺳﺎﻋﺘ ﻣﺸﺨﺺ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﻣ رد اون ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬اﮔﻪ دﻗﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺘ ﺟﻪ ﻣ ﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻋﻤﻼ ﺗ ﻫﺮ ﭘﻨﺞ ﮔﺮوه ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﺛﺒﺎت ﺳﺎﺑﻘﻪ… ﺳﺎﺑﻘﻪ‪ ،‬ﻣﺪرک ﺗﺤﺼﯿﻠ و ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ از ﺷﻤﺎ ﻣ ﺧ ان رو ﺑﺪون ﺳﻨﺪ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ و در ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﻣﻌﻤ ﻟ ﻫﻢ ﻣ ﭘﺬﯾﺮن‪ .‬ﻋﺪه ﮐﻤ )ﺣﺪودا ده ﺗﺎ ﺑﯿﺴﺖ درﺻﺪ( از آدمﻫﺎ رو ﺑﻪ ﻃ ر اﺗﻔﺎﻗ ﻣﻤﯿﺰی ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ ازﺷ ن ﻣ ﺧ ان ﮐﻪ‬
‫ﺳﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺗﻤﺎم ادﻋﺎﻫﺎﺷ ن اراﺋﻪ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارﯾﻦ ﻣ ﻧ ﯾﺴﯿﻦ رو ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﯾﺪ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﻨﺪی ﺑﺮاش اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﯾﻪ ﻣﺪت ﺟﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻦ و ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاش ﮔ اﻫ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﺑﺪون اون ﺳﺎﺑﻘﻪ‬
‫ﮐﻤﺒﻮدی ﺗ ﻣﻘﺪار ﺳﺎﺑﻘﻪﺗ ن ﻧﺪارﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اﺻﻼ ﻣﻌﺮﻓﯿﺶ ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﮔ اﻫ ای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ از ﻃﺮف ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﺑﺮاش ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻦ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬از ﻃﺮف ﺷﺨﺼﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻮده‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺪﯾﺮی ﺑﺎﻻﺗﺮ از اون ﻣﺪﯾﺮ ﻫﻢ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ )ﻣﺜﻼ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ( ﮐﻪ ﺷﺨﺼﺎ ﺷﻤﺎ رو‬
‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻪ و ﺑﺘ ﻧﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻧ ع ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم دادﯾﻦ ﻫﻢ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻧﺎﻣﻪ رو اون ﺷﺨﺺ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‬
‫)اﻟﺒﺘﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺪﯾﻦ ﺑﺨ ﻧﻪ و اﮔﻪ ﺧ اﺳﺖ اﺻﻼح ﮐﻨﻪ( و اﻣﻀﺎ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ذﮐﺮ ﺷﻤﺎره ﺗﻠﻔﻦ و آدرس اﯾﻤﯿﻞ‪.‬‬
‫ﺑ ﺪ ﻫﻢ اون رو ﺗ ﭘﺎﮐﺖ درﺑﺴﺘﻪ ﺗﺤ ﯾﻞ ﺷﻤﺎ ﻣ ده‪ .‬ﺗﻤﺎم ﭘﺎﮐﺖﻫﺎ رو درﺑﺴﺘﻪ ﺗﺤ ﯾﻞ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ و ﻫﻤﺮاه ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺪارک ﻣ ﻓﺮﺳﺘﯿﻦ ﺑﺮای‬
‫‪) PMI‬ﺑﺎ ‪ DHL‬ﯾﺎ اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ(‪ .‬در آﺧﺮ اﯾﻦﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭽﮑﺪوم از ﻣﺪﯾﺮاﻧ ﮐﻪ داﺷﺘﯿﻦ دﺳﺘﺮﺳ ﻧﺪارﯾﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮔ اﻫ رو از ﯾﮑ از‬
‫ﻫﻤﮑﺎراﻧﺘ ن ﮐﻪ ﺷﻤﺎ رو ﺧ ب ﻣ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﺒﻠ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﺒﺼﺮه ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺧﯿﻠ‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ دﻟﯿﻞ ﺑﻪ اون ﻣﺪﯾﺮﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳ ﻧﺪارﯾﻦ )واﻗﻌﺎ دﺳﺘﺮﺳ ﻧﺪارﯾﻦ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻨﺒﻠ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ( و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
 ‫ﺧﺎﻃﺮ ﮔ اﻫ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دادﯾﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣ رﺳﯿﺪ‪ .‬ﻫﺮ اﺑﻬﺎﻣ ﻫﻢ ﮐﻪ داﺷﺘﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﻫﻨﺪﺑﻮک آزﻣ ن ‪ PMP‬ﮐﻪ از ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬ﻗﺎﺑﻞ‬
‫درﯾﺎﻓﺘﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ رو ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ داده‪.‬‬

‫داﻧﻠ د ﺑﯽ دردﺳﺮ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬

‫‪https://khorramirad.com/832/ - ۱۳۹۱/۱۱/۲۸‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﮐﻪ ‪ Primavera P6‬و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﭘﺮﯾﻤﺎوراﯾﯽ دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ‪) Primavera Risk Analysis‬ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﺳﻤﺶ‬
‫‪ Pertmaster‬ﺑﻮد( رو از ﮐﺠﺎ ﻣ ﺷﻪ داﻧﻠ د ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﺮﯾﺪ‪ .‬ﺟ اب اﻻن ﺧﯿﻠ راﺣﺘﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖ اوراﮐﻞ ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﻓﻌﻠ ﭘﺮﯾﻤﺎوراس‬
‫داﻧﻠ دش ﮐﻨﯿﻦ! ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ‪ edelivery.oracle.com‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اول ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻪ اون ﻫﻢ راﯾﮕﺎﻧﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﺮﮐﺪوم از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ رو ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﯿﻦ و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﻣﻨ آ ل اونﻫﺎ‬
‫رو داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣ ﻗﻊ داﻧﻠ د ﺑﻬﺘ ن ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ داﻧﻠ د ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺮای آزﻣﺎﯾﺸﻪ و اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺗ ﮐﺎر ﺟﺪی ازش‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﻻﯾﺴﻨﺴﺶ رو ﺧﺮﯾﺪاری ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻪ »ﻧﺴﺨﻪ آزﻣﺎﯾﺸ «‪ ،‬در واﻗﻊ ﻧﺴﺨﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺮماﻓﺰاره ﮐﻪ‬
‫ﻫﯿﭻ ﮐﻤﺒﻮدی ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮماﻓﺰار ﻧ ﺷﺘﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار رو ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗ ﮐﺸ رﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ اﯾﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ ،‬ﭼ ن ﺗﺤﺮﯾﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ اﮔﻪ ﺑﺎ ‪ IP‬اﯾﺮان وﺻﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ اﺟﺎزه داﻧﻠ د ﻧﺪه؛ ﮐﻪ اون ﻫﻢ راه ﺣﻠﺶ رو ﻫﻤﻪ ﻣ دوﻧﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﯿﺴﺘﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎﻧ دارن ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺧ د ﻣﻦ ﺑﻪ دﻻﯾﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﯾﻨﺪوزم ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ۶‬ﻣﺎه ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣ رﯾﺰه و‬
‫داﯾﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻧﺼﺐ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺴ اﻃﻼع داﺷﺖ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﭘﯽﻧ ﺷﺖ‪ :‬آ ﻗﺎی ﮐﺎوه ﻧﺼﯿﺮی ﻟﻄﻒ ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت دﻗﯿﻖﺗﺮی ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻣ رد داﺷﺘﻦ رو ﺑﺮای ﻣﻦ ﻓﺮﺳﺘﺎدن؛ ﯾﮑ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎﻧ‬
‫وﺟ د ﻧﺪاره و دوﻣ ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ داﻧﻠ د ﻣ ﺷﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ آﺧﺮﯾﻦ ﻫﺎتﻓﯿﮑﺲﻫﺎی ﭘﺮﯾﻤﺎورا رو ﻧﺪارن‪ ،‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧ‬
‫ﮐﻪ رﯾﻠﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻫﺎتﻓﯿﮑﺲﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺟﺎی رﯾﻠﯿﺰ ﻗﺒﻠ رو ﺑﮕﯿﺮه‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر وﯾﺮاﯾﺶ دوم ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/829/ - ۱۳۹۱/۱۱/۴‬‬

‫اﻣﺮوز وﯾﺮاﯾﺶ دوم ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه از ﻃﺮف اﻧﺘﺸﺎرات داﻧﻤﺎرﮐ ‪ bookboon‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو‬
‫ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از اﯾﻦ آدرس درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﻦ‪ ،‬ﮐﺘﺎﺑﯿﻪ ﮐﻪ ‪ ۱۹‬ﻗﺎﻋﺪه ﻣﻬﻢ و زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﮐﻪ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ‪ PMI‬و‬
‫‪ DoD‬اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪن رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ دﻟﯿﻞ ﺗﺠ ﯾﺰ و ﺷﯿﻮه ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬رﻋﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﻗ اﻋﺪ ﮐﺎﻣﻼ روی ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی اﺛﺮ ﻣ ذاره‪.‬‬

‫وﯾﺮاﯾﺶ دوم ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎ و ﺷﮑﻞﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی داره و ﭘﯿﻮﺳﺘ ﻫﻢ ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ﻗ اﻋﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﭘﺮوژه رو ﺗ ﺿﯿﺢ‬
 ‫ﻣ ده‪.‬‬

‫ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ رو ﺗﺮﺟﯿﺢ ﺑﺪن ﻣ ﺗ ﻧﻦ اون رو از اﯾﻦ آدرس ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ا ﺻ ﻼ ح ا ﺷﺘ ﺒﺎ ه ﻫﺎ ی ﻣ ﻘﺎ دﯾ ﺮ وا ﻗ ﻌ‬
‫‪https://khorramirad.com/828/ - ۱۳۹۱/۱۰/۲۹‬‬

‫ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ دارﯾﻦ ﮐﻪ دوره ﻗﺒﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺶ ‪ ۶۰‬درﺻﺪ ﮔﺰارش ﺷﺪه ﺑﻮده و اﯾﻦ دوره ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻤ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ‪ ۲۰‬درﺻﺪ اﻋﻼﻣﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ و وﻗﺘ ﮐﻪ ﻣ ﭘﺮﺳﯿﻦ ﺑﻬﺘ ن ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ دﻓﻌﻪ ﻗﺒﻞ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه ﺑﻮده‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﺮد؟‬

‫ﺗ اﯾ ﻦ و ﺿ ﻌﯿ ﺖ ﺑﺎﯾ ﺪ‪:‬‬

‫ﺑﺮای دوره ﺟﺎری از ﻣﻘﺪار اﺻﻼح ﺷﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‬

‫ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺮدﯾﻦ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ دورهﻫﺎی ﻗﺒﻞ رو ﻫﻢ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻘﺪارﻫﺎی اﺻﻼح ﺷﺪه دوﺑﺎره ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ‬
‫ﻣﻘﺪارﻫﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺗ دﯾﺘﺎﺑﯿﺲ ذﺧﯿﺮه ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻦ )ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ رو ﺑﻬﺘ ن ﻣ دن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻦ و‬
‫ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اون دوره ﻗﺒﻞ ﭼﻘﺪر ﺑﻮده‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ ۱۵‬درﺻﺪ دوره ﻗﺒﻞ‪ ۵ ،‬درﺻﺪ دوره ﻗﺒﻠﺶ‪ ،‬و ﺻﻔﺮ ﻫﻢ ﻗﺒﻞ از اونﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺗ ی ﮔﺰارﺷﺘ ن اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ دورهﻫﺎی ﻗﺒﻞ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﻮدن و ﺗ اﯾﻦ دوره اﺻﻼح ﺷﺪن‪ ،‬از ﻓﻼن ﻣﻘﺪار‬
‫ﺑﻪ ﺑﻬﻤﺎن ﻣﻘﺪار رﺳﯿﺪن‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ دورهﻫﺎی ﻗﺒﻞ رو اﺻﻼح ﻧﮑﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺘ ن درﺳﺖ ﻧﺨ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد و ﻫﻢ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ دورهای‬
‫ﺑﺮای دوره ﺟﺎری ﮐﻤﺘﺮ از واﻗﻌﯿﺖ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫آزﻣ ن ‪ PMP‬و ‪PMBOK 5‬‬

‫‪https://khorramirad.com/827/ - ۱۳۹۱/۱۰/۲۶‬‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬آﻣﺎده ﻣ ﺷﺪن ﻫﻤﮕ ﻧﮕﺮاﻧﻦ ﮐﻪ آزﻣ ن از ﭼﻪ ﻣ ﻗﻊ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ‪ PMBOK‬ﻣ ﺷﻪ و اﯾﻦ‬
‫روزﻫﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪه ﺑﻪ ﯾﮑ از راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﺳ الﻫﺎ‪.‬‬

‫آزﻣ ن ‪ PMP‬از اول آ ﮔ ﺳﺖ ‪ ۲۰۱۳‬ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ‪ PMBOK 5‬ﻣ ﺷﻪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﻗﺒﻞ از اون اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪﯾﻦ ﮐﺎری ﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﻧﺨ اﻫﯿﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬اﮔﻪ ﺗﺎ اﻻن زﻣﺎن آزﻣ ن رو رزرو ﻧﮑﺮدﯾﻦ و اﺻﺮار دارﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻞ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪﯾﻦ ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ وﻗﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﻫﺎ‬
‫ﺗ ﻣﺎهﻫﺎی آﺧﺮ ﻣ ﺧ ان اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪن و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻧﺘ ﻧﯿﻦ وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻻن ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ رو ﮐﺎﻣﻞ و ﺑﺎ دﻗﺖ ﺧ ﻧﺪم ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺧﯿﺎﻟﺘ ن رو راﺣﺖ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮات زﯾﺎد و ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﺟﻪ‬
‫ﻧﺨ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﺑﺮای ‪ PMBOK 4‬آﻣﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﺨ اﯾﻦ اﻣﺘﺤﺎن ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﺪﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﭼﻨﺪاﻧ ﭘﯿﺪا ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬آزﻣ ن‬
‫‪ PMP‬ﻣﻔﻬ ﻣﯿﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺣﻔﻈﯽ و ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت‪.‬‬
 ‫ﻧﮑﺘﻪ آﺧﺮ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ رو ﻓﻘﻂ ‪ PMBOK 5‬اﺳﻢ ﺑﺒﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ‪ ،PMBOK 2012‬ﭼ ن ﻋﻨ ان‬
‫رﺳﻤﯿﺶ اوﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ PMBOK‬وﯾﺮاﯾﺶ ﭘﻨﺠﻢ‬
‫‪https://khorramirad.com/826/ - ۱۳۹۱/۱۰/۲۴‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬وﯾﺮاﯾﺶ ﭘﻨﺠﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ PMBOK‬ﻫﻢ ﭼﻨﺪ روزﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎی اﺻﻠ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﯾﮑ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪن ﺣ زه داﻧﺶ ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ذیﻧﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ و دوﻣﯿﺶ ﻫﻢ اﺷﺎرهﻫﺎی زﯾﺎد ﺑﻪ‬
‫ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﭼﺎﺑﮏ )‪ (Agile‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ درﺑﺎره ﺗ ﯿﯿﺮات ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪ .‬ﺗﺎ اون ﻣ ﻗﻊ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪای ﮐﻪ ﻗﺒﻼ در ﻣ رد ﺣ زه‬
‫داﻧ ﺶ ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﻧ ﺷ ﺘ ﻪ ﺑ ﻮ د م ر و اﯾﻨ ﺠﺎ ﺑ ﺨ ﻧ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

‫‪PMBOK 5 and the New Knowledge Area‬‬

‫در ﻣ رد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺘﺎبﻫﺎی آﯾﻨﺪه دارم ﻫﻢ ﻋﺪه زﯾﺎدی ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ازم ﺳ ال ﮐﺮدن‪ .‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎﺗ ن ﻣ دوﻧﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺪت‬
‫زﯾﺎدﯾﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻧﮑﺮدم و ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎم ﺗﺎﻟﯿﻒ ﺑﻮدن‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻧﻘﺾ ﻧﮑﺮدن ﺣ ﻧﺸﺮ ﮐﺘﺎبﻫﺎ ﺑﻮده و ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۵‬رو ﻫﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻧﮑﻨﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اون ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻣﻌ در ﻣ ردش ﺑﻨ ﯾﺴﻢ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ‬
‫ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ ﻣﻬﻢ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺗ ﺿﯿﺤﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠ ﮐﺎﻣﻠ ﻫﻢ در ﻣ رد ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺪه‪.‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻗﺒﻞ از ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ PMBOK 5‬ﮐﺘﺎب ﮐ ﭼﯿﮑ در ﻣ رد ﺗ ﯿﯿﺮات ﭘﻢﺑﺎک ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ و ﻣﻬﺎﺟﺮت از ‪ ۴‬ﺑﻪ ‪ ۵‬ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬

‫‪https://khorramirad.com/818/ - ۱۳۹۱/۱۰/۱۵‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ Microsoft Project 2013‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اون رو از اﯾﺒﻮکﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ ﮐﺘﺎب رو ﻫﻢ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﺗﻬﺮان ﺗﺎ اواﺳﻂ ﺳﺎل ‪ 92‬ﭼﺎپ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ‪ ۸۴۴‬ﺻﻔﺤﻪس و ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ رو ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۳‬ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﮐﺎرﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۰‬ﻫﻢ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ‪ .‬ﮐﺎرﺑﺮای ‪ ۲۰۰۷‬ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻦ‬
‫از ﮐﺘﺎب ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮن‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار اﻧﺮژی ﺑﺬارن‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺤﻞ دﺳﺘ رﻫﺎ ﺑ ﺪ از ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۰۷‬ﻋ ض ﺷﺪه )ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺗ لﺑﺎر ﺑﻪ‬
‫رﯾﺒﻮن(‪ .‬اﯾﻦ رو ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮔﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﮐﺘﺎبﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻮدن‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ در‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮔﺮوه وﺟ د ﺧ اﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ از‬ ‫ﻣ رد ﻧﺸﺮ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اون ﮐﺘﺎبﻫﺎ ﻧﺘ ﻧﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﻧﺎﺷﺮ ﺑﻪ ﺗ اﻓ ﺑﺮﺳﻢ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻨﺒ‬
‫ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫﺎ ی ﻗ ﺪﯾ ﻤ ﺗﺮ ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﻣ ﮐﻨ ﻦ‪ ،‬ﻫ ﻤﯿ ﻦ ﮐﺘﺎ ب ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬
 ‫‪ PDU، Contact Hour‬و ‪R.E.P‬ﻫﺎی ‪PMI‬‬
‫‪https://khorramirad.com/817/ - ۱۳۹۱/۱۰/۴‬‬

‫ﺑ ﻀ اﺻﻄﻼحﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ‪ PMI‬ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑ ﻀ از ﺗﺒﻠﯿ ﺎت‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺷ ن ر و ﻣ ﺧ ا م ﺗ ﺿﯿ ﺢ ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫‪PDU‬‬

‫‪ PDU‬واﺣﺪﻫﺎﯾﯽ از ﺗﻼش ﺣﺮﻓﻪای ﺷﻤﺎ ﺗ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﯾﺎد دادن اوﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺗ دورهﻫﺎی آﻣ زﺷ ‪،‬‬
‫ﺳﻤﯿﻨﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺪرﯾﺲ و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪ PMI‬رو دارن ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺗ ﺪاد ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ‪PDU‬‬
‫ا و ن ﻫﺎ ر و ﺗ ﻤ ﺪﯾ ﺪ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫‪Contact Hour‬‬

‫‪ Contact Hour‬ﺑﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ دوره آﻣ زﺷ ﺧﺎﺻ دﯾﺪﯾﻦ و ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﺷﺮﮐﺖ ﺗ آزﻣ نﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﻧ ع آﻣ زﺷ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺸﺨﺼ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺻﺪور ‪ Contact Hour‬ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺣﺘ ﺗ ﺪاد ﺳﺎﻋﺘ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﺗ اوﻟﯿﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎریﺗ ن داﺷﺘﯿﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ آﻣ زش داده‪ .‬ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﻣﻄﻠﺒﺶ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ آزﻣ ن ﺑﺎﺷﻪ )ﻣﺜﻼ ﺑﺮای‬
‫آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ رو ﭘﻮﺷﺶ داده ﺑﺎﺷﻪ( و اﮔﻪ ﺣﻀ ری ﻧﺒﻮده ﺣﺘﻤﺎ آزﻣ ن ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫‪.R.E.P‬‬

‫‪ ،R.E.P‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ ،Registered Education Provider‬ﺑﻪ ﻣ ﺳﺴﻪای ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﯿﻔ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬دورهﻫﺎش‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﮐﺎﻓ ﺑﺎ دﺳﺘ راﻟﻌﻤﻞﻫﺎی ‪ PMI‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮏ ﺳﺎل ﻫﻢ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﺶ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻢ ﺑﺮای ‪ R.E.P‬ﺷﺪن‬
‫اﻗﺪام ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ و ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺎﺟﺮای ‪ .R.E.P‬ﺑﻮدن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪PDU‬ﻫﺎ و ‪Contact Hour‬ﻫﺎش ﺑﺪون ﺑﺮرﺳ ﺧﺎﺻ ﺗﺎﯾﯿﺪ‬
‫ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﻨﺸﺎ ‪ PDU‬ﯾﺎ ‪ Contact Hour‬ﯾﻪ ‪ .R.E.P‬ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ادﻋﺎ از ﻧﻈﺮ ﺻﺤﺖ ﺑﺮرﺳ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣ ﺳﺴﻪای ﺧ دش‬
‫رو ‪ R.E.P‬اﻋﻼم ﮐﺮده و ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و درﺳﺘ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬راﺣﺖﺗﺮﯾﻦ راه‬
‫ﺑﺮای ﺑﺮرﺳ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎره ﺛﺒﺖ ‪ R.E.P‬اون ﻣ ﺳﺴﻪ رو ازﺷ ن درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ و اون ﺷﻤﺎره رو ﺗ ‪ PMI‬ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺷﺮوع ﺗﺪوﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬

‫‪https://khorramirad.com/816/ - ۱۳۹۱/۱۰/۱‬‬

‫ﺑ ﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ و ﻓﮑﺮﻫﺎی زﯾﺎد ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۳‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ و ﭼﻨﺪ روزﯾﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرش رو ﺷﺮوع ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺧﺒﺮ ﺧ ب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ دو ﺻ رت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﺻ رت اﯾﺒﻮک‪ ،‬در ﮐﻨﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﮐﺘﺎبﻫﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺑﻪ ﺻ رت ﭼﺎﭘﯽ‪ ،‬از ﻃﺮﯾﻖ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان‬

‫ﺣﺠﻢ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗ ﺗﺮﺳﯿﻢ اﻧ اع ﻧﻤ دارﻫﺎ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﭼ ن ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ زﯾﺎد از ﺣﺪ ﮔﺮون ﻧﺸﻪ دو ﺑﺨﺶ رو از اون ﺣﺬف ﻣ ﮐﻨﻢ‪:‬‬
 ‫‪ .1‬ﻣﺮﺟﻊ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ – اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺑ ﺪ از ﺑﻪ روز رﺳﺎﻧ ﺑﻪ ﺻ رت اﯾﺒﻮک راﯾﮕﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎ ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻦ‬
‫ﺑﺘ ﻧ ﻦ د رﯾﺎ ﻓﺘ ﺶ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﻤ ﻧﻪ – ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺒﻠ ﮐﺘﺎب دو ﭘﺮوژه ﻧﻤ ﻧﻪ از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدی ﻫﻢ ﺑﺮده ﺑﻮدن‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﻢ از ﮐﺘﺎب ﺣﺬف ﻣ ﺷﻪ و در ﻋ ض در اوﻟﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﺷﻪ و ﻓﺎﯾﻞﻫﺎ ﻫﻢ ﺗﻤﺎﻣﺎ در‬
‫ﮐﻨﺎرش وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮ آﺧﺮی ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻢ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫رو ﻫﻢ ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﮐﻨﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﺪ دﯾﺪم ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ ﺷﺪﻧﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺳﺮی از اﺻ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﺸﻪ ﮐﻪ‬
‫دﯾﮕﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﺟﺎش ﺗ ی ﯾﻪ ﮐﺘﺎب آﻣ زش ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ در آﯾﻨﺪه ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﮐﺎﻣﻞ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﭘﯿﺎدهﺳﺎزﯾﺶ ﺗ‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ آﺧﺮ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮات ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺎزﺧ ردﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎ ﮔﺮﻓﺘﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪن ﺗﺎ ﮐﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺑﺮاﺷ ن ﻣﻔﯿﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۱۰‬ﺑﻮدﯾﻦ و ﻧﻈﺮی ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮدش دارﯾﻦ‪ ،‬ﻟﻄﻔﺎ ﻧﻈﺮﺗ ن رو ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ‬
‫ﺑﺮام اﯾﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه‪.‬‬

‫‪ ICB‬ﭼﯿﻪ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/813/ - ۱۳۹۱/۷/۲۹‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ اﺳﻢ ‪ ICB‬رو ﺷﻨﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ؛ ‪ ICB‬ﯾﻪ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺑﻬﺶ ﺑﮕﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه )زﯾﺎد اﺻﻄﻼح درﺳﺘ ﻧﯿﺴﺖ(‪.‬‬

‫‪ ICB‬ﻣﺨﻔﻒ اﯾﻨﻪ‪IPMA Competence Baseline :‬‬

‫و ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ از اﺳﻤﺶ ﻫﻢ ﭘﯿﺪاس‪ ،‬ﻣﺎﻟﮏ و ﻣ ﻟﻔﺶ ‪) IPMA‬اﻧﺠﻤﻦ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪International Project ،‬‬
‫‪ (Management Association‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ ICB‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ‪ ۴۶‬ﻋﺎﻣﻠﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻻزﻣﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻋ اﻣﻞ ﺗ ﺳﻪ ﮔﺮوه دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺷﺪن‪:‬‬

‫‪) Technical Competences‬ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎی ﻓﻨ ( – اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ‪ ۲۰‬ﻋﺎﻣﻠﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﮕ از ﺟﻨﺲ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺗ‬
‫‪ PMBOK‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪) Behavioural Competences‬ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎی رﻓﺘﺎری( – اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ‪ ۱۵‬ﻋﺎﻣﻞ رﻓﺘﺎرﯾﻪ؛ وﯾﮋﮔ ﻫﺎی رﻓﺘﺎری‪ ،‬اﺧﻼﻗ و‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺘ ﻻزم ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪.‬‬
‫‪) Contectual Competences‬ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄ ﭘﺮوژه( – اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ‪ ۱۱‬ﻋﺎﻣﻠﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﮕ ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪن اﻗﺪاﻣﺎت ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺑﺴﺘﺮی ﮐﻪ ﺗ ش ﻗﺮار داره اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﻘ ﻗ ‪ ،‬ﻣﺎﻟ ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧ و … اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﮕ ﻋ اﻣﻠ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ داﺧﻞ ﭘﺮوژه ﻗﺮار ﻧﻤ ﮔﯿﺮن و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻓﻀﺎی ﭘﺮوژه رو ﺷﮑﻞ ﻣ دن‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎ ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺮق ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ ‪ ،ICB‬ﭼﻬﺎر ﻧ ع ﮔ اﻫ ﻫﻢ ﺻﺎدر ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫‪ – IPMA Level A‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﻃﺮح و ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ‬

‫‪ – IPMA Level B‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﮐﻪ زﯾﺮﭘﺮوژه و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺟﺰ دارن‬
 ‫‪ – IPMA Level C‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎدهای ﮐﻪ زﯾﺮﭘﺮوژه و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺟﺰ ﻧﺪارن‬
‫‪ – IPMA Level D‬ﺑﺮای اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻃﺮح ﯾﺎ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮ دارن‬

‫واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪ ICB‬از ﺟﻨﺲ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ‪ PMBOK Guide‬و ‪ PRINCE2‬ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اونﻫﺎ ﺑﻪ داﻧﺶ و روشﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬در‬
‫ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ‪ ICB‬ﺑﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎ ﺗ ﺟﻪ داره‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺜﻼ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ »ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮ اﺳﺎس ‪ ICB‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ«‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ »ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮ اﺳﺎس ‪ ICB‬ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ«‪ ،‬ﯾﺎ »ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻦ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ‪ ICB‬ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ«‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦﮐﻪ »ﻣ ﺧ اﯾﻢ اﯾﻦ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮ اﺳﺎس … ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ« ﺑﺮای ‪ PMBOK Guide‬ﻫﻢ زﯾﺎد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺻﺮﻓﺎ‬
‫ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از داﻧﺶﻫﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎس‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗ اون ﺟﻤﻠﻪ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه ‪PRINCE2‬‬
‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﺟﻨﺒﻪ ﻣﺘ دوﻟ ژﯾﮏ داره‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﻣ رد ‪ PRINCE2‬ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎدﻣ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺳﻔﺎرﺷ ﺳﺎزی )‪ (tailoring‬ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻧﯿ ﺴ ﺖ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ آﺧﺮ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪ ICB‬ﺗ ﺧﺎرج اﯾﺮان ﻧﺴﺒﺘﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهس ﺗﺎ داﺧﻞ اﯾﺮان‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ادﺑﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺻﺤﺒﺖ از ﻫﻤﻪ‬
‫ﻧ ع اﺳﺘﺎﻧﺪارد و ﭼﻬﺎرﭼ ب و روﯾﮑﺮدی ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﯾﮏ ﺑﺎر ﻫﻢ ﺗ اﺧﺒﺎر و ﻣﻄﺎﻟﺐ و ﮐﺘﺎبﻫﺎی اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻧﺪﯾﺪم ﮐﻪ ﺑﻬﺶ اﺷﺎره‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺪت اﺧﯿﺮ از ﻫﻤﮑﺎرای ﻏﯿﺮ اﯾﺮاﻧﯿﻢ ﻫﻢ ﭘﺮﺳﯿﺪم و ﻫﯿﭽﮑﺪوم ‪ ICB‬رو ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ!‬

‫اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺘﻦ ﮐﺎﻣﻞ ‪ ICB‬رو ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از ﺳﺎﯾﺖ ‪ IPMA‬درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﯾﻦﮐﻪ ‪ IPMA‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از اﻧﺠﻤﻦﻫﺎی ﻣﺤﻠ ﮐﺸ رﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﻪ ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺗ اروﭘﺎ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و اﻣﺮوزه ﺣﺪود ‪ ۵۰‬ﮐﺸ ر رو‬
‫ﭘﻮﺷﺶ ﻣ ده‪ .‬اﯾﺮان ﻫﻢ ﻋﻀ ه و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﺎﯾﺖ اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺤﻠ رو ﺗ اﯾﻦ آدرس ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪http://www.ipma.ir :‬‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﺳﻤﯿﺖ اﯾﻦ اﻧﺠﻤﻦ‪ ،‬آزﻣ نﻫﺎ و ﺻﺪور ﮔ اﻫ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺗ اﯾﺮان اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﻪ زﻣﺎﻧ ﻣ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﻤ دوﻧﻢ ﮐﻪ اﻻن ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺤﺮﯾﻢﻫﺎ و ﻣﺴﺎﯾﻞ اﺧﯿﺮ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮاش ﭘﯿﺶ اوﻣﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر اﯾﺒﻮک ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/810/ - ۱۳۹۱/۷/۱۴‬‬

‫اﯾﺒﻮک ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز ﭘﺮوژه ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو از اﯾﺒﻮکﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺷﯿﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز و دﻋﺎوی زﻣﺎﻧ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪.‬‬

‫ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣ ازی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/809/ - ۱۳۹۱/۷/۱۳‬‬

‫ﯾﻪ ﺳ ال راﯾﺞ در ﻣ رد ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻫﻢ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﻫﻢ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗ ﺑﺎزهای ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ دارن‪ ،‬آﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ اون ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﻣﺠﺎز‬
‫ﺣﺴﺎب ﮐﺮد ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺠﺎز در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻨﺶ ﻣ اﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ ﻋﻤ ﻣﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﺎﺧﯿﺮی اﯾﺠﺎد ﻧﮑﺮده‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﭼﯿﺰی ﺗ ﯿﯿﺮ ﻧﻤ ﮐﺮد و ﺗ ﻫﻤ ن ﺑﺎزه ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﻪ وﺟ د ﻣ اوﻣﺪ‪.‬‬
 ‫وﻗﺘ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺗ ﺑﺎزهای ﺧﺎص ﻫﻢ ﺑﻪ دﻟﯿﻠ از ﻃﺮف ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺮﮔﺮده و ﻫﻢ ﺑﻪ دﻟﯿﻠ از ﻃﺮف ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‪ ،‬ﯾﮑ از اﯾﻦ دو روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫روش ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ راﯾﺞﺗﺮ‪ :‬ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺣ ادﻋﺎی زﻣﺎﻧ ﺑﺮای ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﺤﻔ ﻇﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺣ ادﻋﺎی‬
‫ﻣﺎﻟ اون دوره از ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫روش ﮐﻤﺘﺮ راﯾﺞ‪ :‬ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺷﺮﯾﮏ دوﻧﺴﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻬﻢ اونﻫﺎ رو ﺗ ﺗﺎﺧﯿﺮ در ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮن‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﺴﻤﺘ از ﺣ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر در ﻣ رد اون ﺗﺎﺧﯿﺮ )ﻣﺜﻼ ﻧﺼﻔﺶ( ﻣﺤﻔ ظ ﻣ ﻣ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه‬
‫ﻫ ﻤ ن ﺳ ﻬ ﻢ ا د ﻋﺎ ی ﻣﺎﻟ ﻫ ﻢ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮرم از ادﻋﺎی ﻣﺎﻟ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑ ﺪا ‪ claim‬ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ازای ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎزی ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺶ اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻓﻼن ﻣﻘﺪار ﻫﻢ ﺧﺴﺎرت ﺧﺮده و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻬﺶ ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اون زﻣﺎن رو ﮐﻼ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﯿﺮن‪ .‬ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ دﻋﺎوی ﻣﺎﻟ‬
‫ﺧﯿﻠ ﺿﻌﯿﻒ و ﺳﻬﻞاﻧﮕﺎر ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺰﯾﻨﻪ اول اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ وﻗﺘ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣ ازی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎن‪ ،‬ﮐﻠﺶ‬
‫ﺑ ﻪ ﻧ ﻔ ﺶ ﭘ ﯿ ﻤﺎﻧ ﮑﺎ ر ﺣ ﺴﺎ ب ﺑ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺗ ﺒﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯿﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮی ﺑﺮای اون ﺑﺎزه ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻫﻢ ﺟﺪیﺗﺮ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮﺧ رد ﻣ ﮐﺮد و ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺧ دش رو از ﺑﯿﻦ ﻣ ﺑﺮد‪ .‬وﻟ وﻗﺘ ﻣ دﯾﺪه ﮐﻪ ﺻﺮف ﻫﺰﯾﻨﻪ و اﻧﺮژی ﺑﺮای از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺧ دش ﻓﺎﯾﺪهای ﻧﺪاره‪ ،‬ﭼ ن‬
‫ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺸﺎﺑﻬ داره‪ ،‬ﺗ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺖ ﮐﻤﺘﺮی ﺑﻪ ﺧﺮج ﻣ داده‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎری رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده ﺗﺠﻬﯿﺰاﺗ رو ﺗ ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﻧﺼﺐ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﮑ از ﺳﺎﻟﻦﻫﺎ رو ﺑﻬﺶ ﺗﺤ ﯾﻞ ﻧﺪاده‬
‫ﺑﻮده و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﻪ ﺗﺠﻬﯿﺰاﺗﺶ رو ﻧﺼﺐ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺗ ﻫﻤ ن زﻣﺎن ﻧﯿﺮوﻫﺎش ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﻧﺒﻮده ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺟﺒﻬﻪﻫﺎی‬
‫ﮐﺎری دﯾﮕﻪش ﺑﺘ ﻧﻪ ﮐﺎر رو ﺗ اون ﺳﺎﻟﻦ ﺟﺪﯾﺪ ﺷﺮوع ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﻣﺜﻼ ﺗﺠﻬﯿﺰات اون رو ﻫﻨ ز ﻧﺘ ﻧﺴﺘﻪ ﺑﻮده ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺎه ﺑﺮﺳ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﻧﻤ ﻧﻪای از ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣ ازی ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫روش ﻫﺎی ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎز‬

‫‪https://khorramirad.com/808/ - ۱۳۹۱/۷/۸‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﮐﻪ روشﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎز وﺟ د داره ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ روشﻫﺎ اﺷﺎره ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ اﻻن دارم ﯾﻪ اﯾﺒﻮک درﺑﺎره ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎز ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ ﮐﻪ اون ﻫﻢ ﺑﻪ زودی ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺷﯿﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎز رو ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯾﮑ از اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه ﻗﺮار داد‪:‬‬

‫روشﻫﺎی ﺳﺮاﻧﮕﺸﺘ ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ روشﻫﺎ ﯾﺎ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾﺎ اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺸﻪ ﺧﯿﻠ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺤﺪودﯾﻪ و ﺟﻨﺒﻪ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗ ﻧﺪاره‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ اﺻﻼﺣﺎت ﭘﻢﺑﺎک اﯾﻨﻄ ری ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی »ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی« از »زﻣﺎنﺑﻨﺪی« اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬روشﻫﺎی‬
‫اﯾﻦ ﺧﺎﻧ اده ﺧﯿﻠ ﺗﻨ ع دارن و ﺧﯿﻠ ﻫﺎﺷ ن ﻫﻢ اﺑﺘﮑﺎری ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬از اﯾﻦ روشﻫﺎ ﻋﻤ ﻣﺎ ﻗﺪﯾﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی وﺟ د ﻧﺪاﺷﺘﻦ و ﻧﻤ ﺷﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ و ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ رو اﻧﺠﺎم داد‪ .‬اﻻن دﯾﮕﻪ زﯾﺎد ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﯾﻨﻄ ری‬
‫ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫روشﻫﺎی اﻓﺰاﯾﻨﺪه ﺑﺎ اﻟﮕ ی ﺛﺎﺑﺖ‪ :‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن روﺷﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻋ اﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ اوﻟﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫ا ﺿﺎ ﻓ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ و ﻧ ﮕﺎ ه ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﺑﺒ ﯿﻨ ﯿ ﻢ ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﭘﺎﯾﺎ ن ﭼ ﻘ ﺪ ر ﻋ ض ﺷ ﺪ ه ‪ .‬ﻣ ﻘ ﺪا ر ی ﮐ ﻪ ﻋ ض ﺷ ﺪ ه ﺑﺎ ﺷ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ ﺗﺎ ﺧ ﯿ ﺮ ﻣ ﺠﺎ ز ‪ .‬ا ﻣ ﺘ ﯿﺎ ز اﯾ ﻦ‬
‫روش ﺑﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ورودی ﺧﯿﻠ ﮐﻤ ﻣ ﺧ اد و اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻫﻢ درﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺑﯽ ﺑﺎﺷﻪ دوﺑﺎره ﮐﺎری ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻧ ﺪا رﯾ ﻢ ‪.‬‬
 ‫روشﻫﺎی ﮐﺎﻫﻨﺪه ﺑﺎ اﻟﮕ ی ﺛﺎﺑﺖ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ روش ﮐﺎر ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻋﮑﺴﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ از ﻧﺴﺨﻪ واﻗﻌ ﻧﺸﺪه اوﻟﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﮐﻨﯿﻢ و ﻋ اﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪ واﻗﻌ ﺷﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﺮﻣ دارﯾﻢ و ﻋ اﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ازش ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻫﺮﭼﻘﺪر ﮐﻪ‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﮐﻢ ﺑﺸﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺠﺎزﻣ ن‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ رو ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎزﺳﺎزی ﺷﺪه ﺑﺮای‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﻗﻌ ﺑﺴﺎزﯾﻢ ﮐﻪ ﮐﺎر زﯾﺎد ﺳﺎدهای ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺘﯿﺎزش ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﺒﻠ ﺗ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻋ اﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﺗ ﺑﺴﺘﺮی ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ‬
‫ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﻪ ﺑﺴﺘﺮ واﻗﻌ ﺷ ن در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺳﻨﺎرﯾﻮی اوﻟﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﺎﺻ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﺬاره‪،‬‬
‫وﻟ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ واﻗﻌ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺗﺎﺛﯿﺮش ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ روش اون ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻮدنﻫﺎ رو ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬
‫روشﻫﺎی اﻓﺰاﯾﻨﺪه ﯾﺎ ﮐﺎﻫﻨﺪه ﺑﺎ اﻟﮕ ی ﻣﺘ ﯿﺮ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ روشﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ از ﯾﻪ ﻧﺴﺨﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﺑﺮای‬
‫ﺑﺮشﻫﺎی زﻣﺎﻧ ﻣﺘ ﺪدی ﺣﺴﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗ ﻫﺮ ﺑﺮش از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤ ن ﺗﺎرﯾﺦ واﻗﻌ ﺷﺪه و ﻋ اﻣﻞ‬
‫ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻫﻤ ن دوره رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اﻓﺰاﯾﺸ ﯾﺎ ﮐﺎﻫﺸ ﺗ ش وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ .‬ا ﻣ ﺘ ﯿﺎ ز اﯾ ﻦ ر و ش ﺗ اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ﻋ ا ﻣ ﻞ ﺗﺎ ﺧ ﯿ ﺮ ر و ﺑﺎ ﻧ ﻬﺎﯾ ﺖ د ﻗ ﺖ ﺗ ﺑ ﺴ ﺘ ﺮ وا ﻗ ﻌ ﯿ ﺶ ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬ﮐ ﻼ ﻫ ﻢ د ر ﺣﺎ ل ﺣﺎ ﺿ ﺮ‬
‫ﮐﺎﻣﻞﺗﺮﯾﻦ روﺷﻪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ داده اوﻟﯿﻪ زﯾﺎد ﻻزم داره و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪش ﻫﻢ ﺧﯿﻠ وﻗﺖ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ روش اﻓﺰاﯾﻨﺪه ﺑﺎ اﻟﮕ ی ﺛﺎﺑﺘﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ ﻧﯿﺎزش ﺑﻪ داده اوﻟﯿﻪ ﮐﻤﺘﺮه‪ ،‬ﻫﻢ ﺳﺎدهﺗﺮ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣ ﺷﻪ )ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت رو ﻣﺸﺎور و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ ﻗﺮاره ﺗﮑﺮار ﮐﻨﻦ( و در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺸﺎور و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﯽ ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﭘﺬﯾﺮﺗﺶ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ روشﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﺮاﺷ ن ﻋﺠﯿﺐ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی در ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/806/ - ۱۳۹۱/۵/۲۴‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﻋﻨ ان ‪ Planning Lifecycle in the PMBOK Guide‬ﺗ اﯾﻨﺠﺎ ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺨ ﻧﯿﻨﺶ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ روﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﺶﻓﺮض‪ ،‬ﺣﺎﻟﺘ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﭼﻨﺪ ﻓﺎز داره و ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﺣﺎﻟﺘ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮرﯾﻢ از ‪rolling wave‬‬
‫‪ planning‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس روﯾﮑﺮد ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬

‫‪https://khorramirad.com/803/ - ۱۳۹۱/۵/۴‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﻗﺮاردادی ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎرات ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎﯾﯽ وﻧﺘ س )‪ (bookboon‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﺑﺮاﺷ ن ﮐﺘﺎﺑﯽ درﺑﺎره اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ زﺑﺎن‬
‫ﺳﺎده ﺗﺎﻟﯿﻒ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﭘﯿﺶ ﺑﻪ ﺻ رت اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ و اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از اﯾﻨﺠﺎ‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اول ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻢ ﮐﺘﺎب رو از اﯾﺒﻮک ﻓﺎرﺳ ای ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﺎ ﻧﺎم ‪ PMBOK‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده ﺑﻮدم ﺑﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺑﺮﮔﺮدوﻧﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‬
‫ﺑ ﺪ از ﺗﺎﻟﯿﻒ اون ﮐﺘﺎب اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﻣﻔﻬ ﻣ ﺗﺮ ﮐﺮدن ﻣ ﺿ ع ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪه ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺘﺎب رو از اول ﻧ ﺷﺘﻢ و‬
‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﻻن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﯿﻢ ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪم‪ .‬ﻫﺪف اﺻﻠ ﺗ ﻫﺮ دو ﮐﺘﺎب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧ اﻧﻨﺪه ﺑﺎ اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﺤ ری و ﮔﺮاﯾﺶ و‬
‫ﻣﻔﻬ م اﺳﺘﺎﻧﺪارد آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدی اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺴﺴﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﺸﮏ و ﺣﺘ ﺣﻔﻆ ﮐﺮدﻧ ﻣﯿﺎن روﺑﺮو ﺑﺸﻪ‪.‬‬
 ‫اوﻟﯿﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬
‫‪https://khorramirad.com/802/ - ۱۳۹۱/۴/۲۷‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻧﺴﺨﻪ ﺑﺘﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ۲۰۱۳‬ﻫﻢ اوﻣﺪ و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻦ از ﺳﺎﯾﺖ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ داﻧﻠ د و ﺑ ﺪ ﻧﺼﺒﺶ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻇﺎﻫﺮ ﻧﺮماﻓﺰار ﮐﻤ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﺮده و ﻣ ﺷﻪ ﻧﺸ ﻧﻪﻫﺎی اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ رو ﺗ ش دﯾﺪ‪ :‬اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ ﻣﺘﺮو‪ .‬اﯾﻦ اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ اوﻟﯿﻦ‬
‫ﺑﺎر ﺗ وﯾﻨﺪوز ﻓ ن ‪ ۷‬ﻣﻌﺮﻓ ﺷﺪ و وﯾﻨﺪوز ‪ ۸‬ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه دﯾﮕﻪ ﺑﯿﺎد ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ رو داره‪ .‬ﻇﺎﻫﺮا ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ داره ﺗﻤﺎم‬
‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎش رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳﻤﺖ ﻣ ﺑﺮه‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺻﺤﺒﺖ از اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ ﻣ ﺷﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ اوﻟﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﯿﺎد ﭘﺮﯾﻤﺎوراس و اﯾﻦ آرزوی ﻫﻤﯿﺸﮕ ﮐﻪ ﯾﻪ روزی‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ اون ﻫﻢ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺧ ب و ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺸﻪ! ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۳‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻨ ز ﻓﺮﺻﺘ ﻧﺪاﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺮماﻓﺰار رو ﺑﮕﺮدم و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﻫﻢ اﯾﻨﺠﺎ ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪ .‬در ﺣﺎل‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎ ﻣﺮور ﺗ ﺿﯿﺤﺎت ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ در ﻣ رد ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣ ﺷﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪ اﻧﺘﻈﺎرﻣ ن رو ﻣ ﮐﺸﻦ‪:‬‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻗ یﺗﺮ در رﻫﮕﯿﺮی رواﺑﻂ‪.‬‬

‫رﻫﮕﯿﺮی رواﺑﻂ‬

‫ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۰۷‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻮد ﺑﻪ اﺳﻢ ‪) Task Driver‬اﮔﻪ اﺳﻤﺶ رو اﺷﺘﺒﺎه ﻧﻨ ﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ( ﮐﻪ وﻗﺘ ﻓﻌﺎﻟﺶ ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﯾﻪ ﮐﺎدر ﺑﺎز‬
‫ﻣ ﺷﺪ و وﻗﺘ روی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﮐﻠﯿﮏ ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﺮد ﮐﻪ ‪ driver‬اون ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺳﺨﺖﮔﯿﺮاﻧﻪﺗﺮﯾﻦ اﻟﻤﺎﻧ ﮐﻪ ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﺷﺮوﻋﺶ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﭼﯿﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﻟﻤﺎن ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﮑ از ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی اون ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‪ ،‬ﯾﮑ از ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﺶ ﯾﺎ ﯾﻪ ﻗﯿﺪ‬
‫زﻣﺎﻧ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۱۰‬ﺗ ﯿﯿﺮی ﻧﮑﺮد‪ ،‬وﻟ اﻻن ﯾﻪ اﻣﮑﺎن ﺧﯿﻠ ﺧ ب دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻤ ﻧﻪ‪:‬‬

‫ﻣ رﯾﻢ ﺗ زﺑﺎﻧﻪ ‪ Format‬و روی ‪ Task Path‬ﮐﻠﯿﮏ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﺳﻢ اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪ ‪ Task Path‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﺑﺎز ﻣ ﺷﻦ‪:‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ ﭼﻬﺎرﺗﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻫﺮ ﺗ ﺪادﯾﺶ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی زﯾﺮ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻪ‪:‬‬

‫‪ – Predecessors‬ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻦ رو ﺑﺎ رﻧﮓ زرد ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﻫﻢ ﻫﻤ ﻧﯿﻪ ﮐﻪ روش ﮐﻠﯿﮏ ﮐﺮدﯾﻦ‪ .‬وﻗﺘ روی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دﯾﮕﻪای ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬رﻧﮓﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻋ ض ﻣ ﺷﻦ ﺗﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪ رو ﻧﺸ ن ﺑﺪن‪.‬‬
‫‪ – Driving Predecessors‬ﻣﺜﻞ ﻗﺒﻠﯿﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﮐﻪ ‪ Driver‬ﻫﺴﺘﻦ رو ﻧﺸ ن‬
‫ﻣ دن‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ اﻟﻤﺎن زﻣﺎنﺑﻨﺪی داره‪ ،‬ﯾﮑﯿﺸ ن ﺳﺨﺖﮔﯿﺮاﻧﻪﺗﺮ از ﻫﻤﻪس و اﮔﻪ اون ﯾﮑ رو‬
‫ﻧﮕﻪ دارﯾﻢ و ﺑﻘﯿﻪ رو ﭘﺎک ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻓﺮق ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ اون اﻟﻤﺎن زﻣﺎنﺑﻨﺪی )ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ راﺑﻄﻪس( ﻣ ﮔﻦ ‪.Driver‬‬
‫‪ – Successor‬ﭘﺲﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ و ﻏﯿﺮﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ – Driven Successors‬ﻓﻘﻂ ﭘﺲﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ و ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﮐﻪ ‪ Driver‬ﻫﺴﺘﻦ رو ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی اول و ﺳ م ﻓﻌﺎل ﺷﺪن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗﻤﺎم ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﭘﺲﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ و ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﮐﻪ‬
‫روش ﮐﻠﯿﮏ ﺷﺪه )ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ‪ (A7‬رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎر ﺧﺎﺻ ﺑﮑﻨﻢ روی ‪ A6‬ﮐﻠﯿﮏ ﻣ ﮐﻨﻢ و رﻧﮓﻫﺎ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻋ ض ﻣ ﺷﻦ و رواﺑﻂ اون ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﻧﺸ ن ﻣ دن‪:‬‬
 ‫ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺣﺘ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺳﻨﮕﯿﻦ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ‬
‫ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ روی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ رد ﻧﻈﺮﻣ ن اﺛﺮ ﻣ ذارن و ازش اﺛﺮ ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﮔﺰارشﻫﺎ‬

‫ﻗﺒﻞ از ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۰۷‬ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺧﯿﻠ ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻮدن‪ .‬ﻧﻤ دوﻧﻢ ﻫﯿﭽﮑﺪوم از ﺷﻤﺎ ازﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﻮد ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﮐﻪ ﻧﮑﺮده‬
‫ﺑ ﻮ د م‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اون ﯾﻪ ﻧ ع ﮔﺰارش دﯾﮕﻪ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ Visual Report‬ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ اﻧﺒﻮﻫ از اﻃﻼﻋﺎت )ﻋﻤﺪﺗﺎ اﻃﻼﻋﺎت زﻣﺎنﻣﻨﺪ( رو ﺑﻪ‬
‫اﮐﺴﻞ ﯾﺎ وﯾﺰﯾﻮ ﻣ ﻓﺮﺳﺘﺎد و ﺧ دش ﻫﻢ ﺑﺮاﺷ ن ‪ pivot table‬ﯾﺎ ‪ pivot chart‬ﻣ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﮔﺰارشدﻫ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪ‪،‬‬
‫وﻟ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﺎ ﻫﻨ ز ﻫﻢ راﺿ ﻧﺒﻮدم‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ زﯾﺮ و رو ﺷﺪن و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد دﯾﮕﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻬﺸ ن اﻣﯿﺪوار ﺑﻮد‪ .‬ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺗﻤﺎم اﻣﮑﺎﻧﺎت ﺑﺼﺮیای ﮐﻪ‬
‫ﺗ اﮐﺴﻞ و وﯾﺰﯾﻮ در دﺳﺘﺮﺳﻤ ن ﻫﺴﺖ ﺗ ﺧ د ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻫﻢ وﺟ د داره و ﺑﺎﻫﺎش ﻣ ﺷﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ ﺣﺮﻓﻪای و ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم اﻟﻤﺎنﻫﺎی ﮔﺰارش ﻫﻢ دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺎنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﮐﺴﻞ و وﯾﺰﯾﻮ وﺟ د دارد و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﺎ ﻫﻤ ن اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻗﺎﺑﻞ وﯾﺮاﯾﺸﻦ‪.‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺰارشدﻫ ﭘﺮاﺟﮑﺖ در ﺣﺪﯾﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻢ اﮐﺴﻞ رو ﺑﺬارﯾﻢ ﮐﻨﺎر و ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﺧ دش ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ اﻟﺒﺘﻪ در‬
 ‫ﺻ رﺗﯿﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠﯿﺪﯾﻤ ن ﺗ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎﯾﯽ ذﺧﯿﺮه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﻧﺘﻈﺎر داره‪ ،‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ رو ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎی ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﯾﺎ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﮐﺎر ﺑﺎ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﻦ اﻃﻼﻋﺎت زﻣﺎنﻣﻨﺪش رو ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧﺪارن‬
‫و د ر ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ﻧ ﻤ ﺗ ﻧ ﻦ ا ز اﯾ ﻦ ﻗﺎﺑﻠ ﯿ ﺖ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﻦ ‪.‬‬

‫‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۵‬و آزﻣ ن ‪PMP‬‬

‫‪https://khorramirad.com/800/ - ۱۳۹۱/۳/۲۱‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﮐﻪ در ﺣﺎل آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺑﻮدن ﻧﮕﺮاﻧﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ اوﻣﺪن ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﺑﺮای آزﻣ ن‬
‫ﻣ اﻓﺘ ﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۵‬ﻗﺮاره ﮐﻪ در آﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ۲۰۱۲‬اراﺋﻪ ﺑﺸﻪ و ﺑ ﺪ از اون ﻫﻢ ﮐﻤ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۶‬ﻣﺎه ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﮐﻪ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺗ ﯿﯿﺮ‬
‫ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻗﺒﻞ از ﻧﯿﻤﻪ ﺳﺎل ‪ ۲۰۱۳‬اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎری ﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮات در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/798/ - ۱۳۹۱/۳/۱۷‬‬

‫دﯾﺮوز اﯾﻤﯿﻠ از ‪ PMI‬درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮاﺗ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﭘﻢﺑﺎک داده ﺷﺪه ﺑﻮد ﺗﻤ م ﺷﺪه‪.‬‬
‫اﻻن ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ازای ﻫﺮﮐﺪوم از ﻧﻈﺮات ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮای اﻓﺮاد ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﺪه و ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﻫﻢ وﻗﺖ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اﮔﻪ ﮐﺴ ﺧ اﺳﺖ‬
‫اﻋﺘﺮاض ﺑﺪه‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ داده ﺑﻮدم ﻫﻢ اﮐﺜﺮا ﺑﺎ ﮐﻤ ﺗﺎ ﻗﺴﻤﺘ ﺗ ﯿﯿﺮ اﻋﻤﺎل ﺷﺪه ﺑﻮدن )اﻟﺒﺘﻪ دوﺗﺎﺷ ن ﻫﻢ رد ﺷﺪه ﺑﻮدن(‪ ،‬وﻟ آﯾﺘﻤ ﮐﻪ ﺑﺮام‬
‫از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺑﻮد ﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺑ ﺪی ﻣ ﮐ ل ﺷﺪه‪ .‬ﻇﺎﻫﺮا ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺷ ن اﻋﻤﺎل ﮐﺮدﻧﺶ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗ ﯿﯿﺮات ﻋﻤﺪهای داره‪ .‬ﻣ ردی ﮐﻪ ﻣ ﮔﻢ در‬
‫ﻣ رد ﻓﺮآﯾﻨﺪ ‪ Develop Schedule‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ Schedule‬روی ‪ Schedule Model‬ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺸﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺿﯿﺤﺎت ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ،‬اﺳﻤﺶ ﻫﻢ ﺑﻪ ‪ Develop Schedule Model‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﯾﺰی ﮐﻪ ‪ PMI‬ﺑﯿﻦ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﻣﺪل‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻗﺎﯾﻠﻪ و ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺧﯿﻠ ﮐﺎرﺑﺮدی و ﻣﻬﻤ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬اﻻن ﺑ ﺪ از ‪ ۸‬ﺳﺎل ﺑﺎز ﻫﻢ وﻗﺖ ﺑﺮرﺳ ﻧﻈﺮات در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﺑﺎر ﺧ دم ﺟﺰو ﺗﯿﻢ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﻫﺴﺘﻢ و از‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎ رو ﺑﺮرﺳ ﻣ ﮐﻨﻦ ‪(:‬‬

‫اﮔﻪ ﮐﻨﺠﮑﺎو ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻧﻈﺮی ﮐﻪ در ﻣ رد اون ﺗ ﯿﯿﺮ داﺷﺘﻢ رو ﻫﻨ ز ﻫﻢ دارم‪ ،‬وﻟ در ﻧﺴﺨﻪ ﻓﻌﻠ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ داﺷﺘﻢ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ دﯾﮕﻪ از‬
‫ﺑ ﺨ ﺶ ا ﺻﻠ ﭘ ﻢﺑﺎ ک ﺧﺎ ر ج ﺷ ﺪ ن و ﻣﺎ ﮐﺎ ر ی ﺑ ﻬ ﺸ ن ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﯿ ﻢ ‪ .‬د ر ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ‪ ،‬اﯾ ﻦ ﻧ ﻈ ﺮ ﻫ ﯿ ﭽ ﻗ ﺖ ا ﻋ ﻤﺎ ل ﻧ ﺸ ﺪ !‬

‫اﯾﺮاد زﯾﺎد ﺑﻮدن ﺷﻨﺎوری ﭼﯿﻪ؟‬

 ‫‪https://khorramirad.com/796/ - ۱۳۹۱/۲/۲۶‬‬

‫ﮐﻪ در ﻣ رد زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪن درﺑﺎره ﺷﻨﺎوریﻫﺎی زﯾﺎد از ﺣﺪ ﻧ ﺷﺘﻦ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ از ﺣﺪی‬ ‫ﺧﯿﻠ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﮑ از ‪ ۱۹‬ﻗﺎﻋﺪهاﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﺧﯿﻠ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ و ﺗ ﺪادی از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی ﻏﯿﺮ اﯾﺮاﻧ از ﻣﻦ درﺑﺎرهش ﺳ ال ﮐﺮدن و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪم‬
‫ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺤﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ وﯾﺮاﯾﺶ ﺑ ﺪی ﮐﺘﺎب اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻢ؛ وﻟ ﺗﺎ اون زﻣﺎن اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﺎﺷﻢ‪.‬‬

‫زﯾﺎ د ﺑ ﻮ د ن ﺷﻨﺎ و ر ی ﺑ ﻪ ﺧ د ی ﺧ د ﻫ ﯿ ﭻ ﻣ ﺸ ﮑﻠ اﯾ ﺠﺎ د ﻧ ﻤ ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬ﺷﻨﺎ و ر ی ﻫﺎ ی زﯾﺎ د ا ز ﺣ ﺪ دﻟ ﯿ ﻞ اﯾ ﺠﺎ د ﻣ ﺸ ﮑ ﻞ ﻧ ﯿ ﺴ ﺘ ﻦ‪ ،‬وﻟ ﻧ ﺸ ﻧ ﻪاﯾ ﻪ ﮐ ﻪ ﺑ ﻪ‬

‫ﻣﺎ ﻣ ﮔﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺟﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺸﮑﻠ وﺟ د داره‪ .‬ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﻣ ﻣ ﻧﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ دﮐﺘﺮ ﻣﺜﻼ ﻧﺸ ﻧﻪای رو روی ﻧﺎﺧﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺒﯿﻨﻪ و ﻣﺸﮑ ک ﺑﺸﻪ‪.‬‬
‫اون ﻧﺸ ﻧﻪ روی ﻧﺎﺧﻦ ﺑﻪ ﺧ دی ﺧ د ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ اﯾﺠﺎد ﻧﻤ ﮐﻨﻪ )ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺣﺴﺎس ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮﺗ ن ﺑﺎﺷﯿﻦ(‪ ،‬وﻟ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺟﺎی‬
‫دﯾﮕﻪای ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻬﻤ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺮرﺳ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻃﺒﯿ ﺖ اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﺷ ن در ﻋﻤﻞ ﺷﻨﺎوریﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﻧﺪارن و اﮔﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﻫﻢ ﺗ ﺪادﺷ ن از ﺣﺪی ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺷﮏ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﯾﻪ ﭼﮏ آپ‬
‫ﮐﺎﻣﻞ ﺑﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ واﻗﻌﺎ ﻃﺒﯿ ﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻨﻄ ر ﺑﺎﺷﻪ و در اﯾﻦ ﺻ رت ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی رو اﺻﻼح ﮐﻨﯿﻢ؛ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺗ اﮐﺜﺮ ﻣ ارد‬
‫ﻣﺸﮑﻠ ﺗ ﺷﺒﮑﻪ رواﺑﻂ وﺟ د داره و وﻗﺘ ﺗ ش دﻗﯿﻖ ﺑﺸﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﻠﺶ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺸﺘﻦ ﺗ ﺣﺪ‬
‫ﭘﺬﯾﺮش‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺎﻫﯿﺖ ﭘﺮوژه زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﻣ رد آﯾﻨﺪه ﺿﻌﯿﻒ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻗﺘ ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ رو ﺗ ش وارد‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ اونﻫﺎ رو اﻧ ﮑﺎس ﻧﻤ ده و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻢ ﻣ ﺷﻪ و دﯾﮕﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪل ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺷﻤﺸﯿﺮی دو ﻟﺒﻪس؛ ﺑ ﻀ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎ از دﯾﺪن‬
‫ﺷﻨﺎوریﻫﺎی زﯾﺎد ﺧ ﺷﺤﺎل ﻫﻢ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﻣ دوﻧﻦ ﮐﻪ ﺑ ﺪا ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮی ازﺷ ن ﮔﺰارش ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ روی دﯾﮕﻪ ﺳﮑﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫وﻗﺘ ﺑﺨ ان ﮔﺰارش ﺗﺎﺧﯿﺮات ﺑﺪن و ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎزﺷ ن رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﻦ ﻫﻢ ﻣﻘﺎدﯾﺮی ﮐﻤﺘﺮ از ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/797/ - ۱۳۹۱/۲/۲۶‬‬

‫ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی ﻓﺎرﺳ زﺑﺎن از ﮐﺘﺎب ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﺧ ب اﺳﺘﻘﺒﺎل ﮐﺮدن‪ ،‬وﻟ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ در اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی‬
‫اﻧﮕﻠﯿﺴ زﺑﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻮده و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣ ﺧ ام ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻫﻨ ز اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﮑﺮدﯾﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﻧﮕﺎﻫ‬
‫ﺑﻬﺶ ﺑﻨﺪازﯾﻦ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻨﺠﺎ و ﻧﺴﺨﻪ راﯾﮕﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ رو از اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ دو ﻧﺴﺨﻪ دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻢ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻦ؛ ﺗ ﺻﯿﻪﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮﻣ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ ﻻزم ﺑﻮدن رو ﺗ ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺣﺬف ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﮔﺬﺷﺘﻪ از وﺟ د ﭼﻨﺪ ﻫﺰار ﻧﻔﺮی ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ رو درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدن‪ ،‬ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﺠ ز اون رو از ﻃﺮﯾﻖ‬
‫ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺷ ن در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎﺷ ن ﮔﺬاﺷﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ دو ﻧﺴﺨﻪ ﭘﺮﺗﻘﺎﻟ و روﺳ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺪرس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اون رو در‬
‫آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺗﺪرﯾﺲ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ‪ ۸۰۰‬ﭘﯿﺎم ﺗﺸﮑﺮ ﺑﻪ دﺳﺘﻢ رﺳﯿﺪه )ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﭘﯿﺎمﻫﺎی ﺗﺸﮑﺮی ﮐﻪ ﺗ ده ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﺑﺖ‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻓﺎرﺳﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ(‪.‬‬
 ‫اﺟﺎﯾﻞ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻧﺮم اﻓﺰاری‬
‫‪https://khorramirad.com/793/ - ۱۳۹۱/۲/۲۳‬‬

‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﻼﺳﯿﮏ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک و ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻃ ری ﻃﺮاﺣ ﺷﺪن ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ‬
‫ﻧ ع ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﺗﻔﺎوتﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎی دﯾﮕﻪ دارن و اﺣﺴﺎس ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی‬
‫ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اونﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣ ﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﺗﻼشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺮوﻫ از‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺪرن ﮐﻪ ﻋﻤ ﻣﺎ ﺗﻢ و روﯾﮑﺮد ﻣﺸﺎﺑﻬ دارن و ﺑﻪ ﻫﻤﺸ ن ‪) Agile‬ﭼﺎﺑﮏ( ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣ ﻓ ﺗﺮﯾﻦ و ﭘﺮ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺟﺎﯾﻞ ﻫﻢ ‪) Scrum‬اﺳﮑﺮام( ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری و ﻏﯿﺮ ﻧﺮماﻓﺰاری‪ .‬دﻟﯿﻞ رﯾﺸﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﺷﺪه‪ ،‬ﺗ ﯿﯿﺮات ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺗ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰارﯾﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن ﯾﺎ راه دارﯾﻦ‪ ،‬از اول ﭘﺮوژه ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ و ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗﺎ آﺧﺮ ﮐﺎر‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮات زﯾﺎدی ﻧﻤ ﮐﻨﻪ؛ وﻟ ﭘﺮوژه ﻧﺮماﻓﺰاری اﯾﻨﻄ ری ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮی ﻧﺮماﻓﺰاری رو ﺳﻔﺎرش ﻣ ده و ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻠ ﮐﻪ ﻫﺴﺖ ﻣﺤﺼ ل‬
‫ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎ ﺟﻠ رﻓﺘﻦ ﮐﺎر اﻧﻘﺪر ﻧﻈﺮش ﻋ ض ﻣ ﺷﻪ و ﺑﺎ دﯾﺪن ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﻧﻘﺪر اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮش ﻣﯿﺎد ﯾﺎ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎدن ﯾﺎدش ﻣ اﻓﺘﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ در آﺧﺮ ﮐﺎر ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد رﺑﻄ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ از اول ﺗﺼ ر ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ‬
‫ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﭼﻪ دﻟﯿﻠ وﺟ د داره ﮐﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﺨ ان اﺳﮑﺮام ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮن؛ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ دو دﻟﯿﻞ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ و ﺟ د دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪:‬‬

‫ﺗﻼش ﺑﺮای ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮی آﻣ زهﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ‬

‫درک ﺑﻬﺘﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ‬

‫ﺗﻼش ﺑﺮای ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮی آﻣ زهﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ‬

‫وﻗﺘ آدم ﻣ ﺑﯿﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻤ ﺗ ﮔﺮوﻫ از ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣ ﻓ ﺑﻮده‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﻪ ازش ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺧ دش‬
‫ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺸﻪ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎﯾﯽ از اون روﯾﮑﺮد رو وارد ﭘﺮوژه ﮐﺮد‪ ،‬ﯾﺎ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎﯾﯽ از ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺎ اون روﯾﮑﺮد‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻦ ﺑ ﯿﺪ ﻧﻤ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﺑﺸﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻃﺮاﺣ ﯾﺎ ﻗﺴﻤﺖ ﻃﺮاﺣ ﭘﺮوژهﻫﺎ رو اﺟﺎﯾﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻫﺮﭼ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺎر ﺳﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯿﺎد ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ اﯾﻦ دو ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮای ﺑﻪ وﺟ د آوردن ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺎﻓ‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ در آﯾﻨﺪه ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی از ﺳﻨﺘﺮ اﯾﻦ دو ﮔﺮوه ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮدو راﻫﮕﺸﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫درک ﺑﻬﺘﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ‬

‫ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺟﺪی و ﺑﻪ ﺧﺼ ص آ ﮐﺎدﻣﯿﮏ ﻓﻠﺴﻔﻪ و ﻫﻨﺮ ﻣ ﺷﻪ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ درک ﮐﺎﻣﻞ ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﮕﺮ‬
‫ﺑﺎ درک ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی رﻗﯿﺒﺶ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻨﺮ ﻣﻔﻬ ﻣ ﯾﺎ ﺳ ررﺋﺎل رو ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧ دﺷ ن درک ﮐﺮد‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫اﯾﻦ روﯾﮑﺮدﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﮐﺪوم روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺑﻮدن و ﺑ ﺪا ﭼﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ اﯾﻦﻫﺎ داده ﺷﺪه‪ .‬ﻓﻠﺴﻔﻪای ﻣﺜﻞ ﭘﺎزﯾﺘﯿﻮﯾﺴﻢ رو ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ آﻣ زهﻫﺎش ﻧﻤ ﺷﻪ درک ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺪ ﮐﻪ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪه و ﺑ ﺪا ﭼﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﯾﯽ ﺑﻬﺶ داده ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺎﺟﺮا در ﻣ رد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬وﻗﺘ آدم روﯾﮑﺮد ﯾﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﺒﯿﻨﻪ ﮐﻪ اﺻ ل ﺑﺮای ﺟﺎﻧﺸﯿﻨ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬اون ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﻼﺳﯿﮏ رو ﺑﻬﺘﺮ درک ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺸﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﮑﺮام ﺑﺮای ﻣﺎﻫﺎ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ا ﺟﺎﯾ ﻞ و ﭘ ﻢﺑﺎ ک‬

‫ﯾﮑ از ﺗ ﯿﯿﺮات ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﮐﻪ اﻻن ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻧﺸﺪه و ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺴﻪ‪ ،‬ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﺟﺎﯾﻠﻪ‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫ﺷﻤﺎره ‪ ۱‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ رو ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ اﻫﻤﯿﺘﺸ ن رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧ ﮐﺮدﻧﺶ‬
‫ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﯾ ﻪ ﻣ ﻘ ﺪا ر ﻋ ﺠ ﯿ ﺐ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﭘﻢﺑﺎک ﺗ ﯿﯿﺮی ﮐﻠ ﻧﮑﺮده‪ ،‬اون ﺳﻨﺘﺰی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻓﻘﻂ ﺳﻌ ﮐﺮده ﺑ ﻀ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ رو ﮐﻤ ﮐﻠ ﺗﺮ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﻦ درک ﮐﺎﻣﻠ از ﻧﺴﺨﻪ آﯾﻨﺪه ﭘﻢﺑﺎک داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ رو ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪی ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻦ‪.‬‬

‫ﯾﮑ دﯾﮕﻪ از ﺗﺤ لﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﯾﮑ دو ﺳﺎل اﺧﯿﺮ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪) PMI‬ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک رو ﻫﻢ ﺗﺪوﯾﻦ ﻣ ﮐﻨﻪ و‬
‫ﮔ اﻫ ﻫﺎی ‪ PMP‬رو ﻫﻢ ﺻﺎدر ﻣ ﮐﻨﻪ(‪ ،‬ﮔ اﻫ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﺟﺎﯾﻞ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻗﺎﻋﺪﺗﺎ ﻧﺸ ﻧﻪ دﯾﮕﻪای از اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﺟﺎﯾﻠﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ‪Primavera P6‬‬

‫‪https://khorramirad.com/789/ - ۱۳۹۱/۱/۲۲‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻓﻌﻠ ﻣﻦ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﺗ ﺪادی ﮐﺘﺎب ﮐﺎﻣﻼ ﺗﺨﺼﺼ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻤﺎوراس و اﻻن اوﻟﯿﻦ ﺟﻠﺪ از اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﺑﺎ ﻋﻨ ان ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ‪ Primavera P6‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺷﯿﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و واﻗﻌ رو ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬ﻣﻔﻬ م و ﻧ ع ارﺗﺒﺎﻃ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻓﯿﻠﺪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ‪ Schedule % Complete، Performance % Complete، Duration % Complete، Units % Complete‬و‬
‫‪ Physical % Complete‬ﻫﺴﺖ رو ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ آﻣ زش ﻣ ده‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎﻣﻠ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺗﺎ دو ﻣﺒﺤﺚ ﻣﻬﻢ دﯾﮕﻪ ﺗ ﺟﻠﺪﻫﺎی ﺑ ﺪی آﻣ زش داده ﺑﺸﻦ؛ ﯾﮑ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ )ﺑﻪ‬
‫ﺳﺒﮏ اﯾﺮاﻧﯿﺶ( و دﯾﮕﺮی ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻣﺪت زﻣﺎن‪ ،‬ﮐﺎر و ﺗﺨﺼﯿﺺ‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ اﯾﺒﻮکﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارﺷﻬﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/786/ - ۱۳۹۰/۱۲/۲۹‬‬

‫ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﺟﺪﯾﺪم‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ‪ ۲۱‬ﻧ ع از راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎرﺑﺮد داره ﻣﻌﺮﻓ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﯿﻮه اراﺋﻪ‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ اﯾﻨﺠﺎ ﺧﺘﻢ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب اﻧ اع ﻣﺤﺘ ا و ﺷﯿﻮه ﻧﻤﺎﯾﺶ‪ ،‬ﮔﺰارش ﯾﺎ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه رو ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬
 ‫ﮐﺘﺎب ﭘﯿﻮﺳﺘ ﻫﻢ داره ﮐﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻧﻤ دار رو ﺗ اﮐﺴﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪.‬‬

‫ﻗﺎﻟ ﺐ ﺑ ﻨ ﺪ ی ﺟ ﺪا و ل‬
‫‪https://khorramirad.com/785/ - ۱۳۹۰/۱۲/۲۶‬‬

‫ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد اﯾﻦ ﺟﺪول ﭼﯿﻪ؟‬

‫وﻗﺘ ﺗ ﺪاد ﺳﺘ نﻫﺎی ﺟﺪول زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻣﻘﺎدﯾﺮی ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ردﯾﻒ ﻫﺴﺘﻦ ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﯾﻪ راه ﺣﻞ ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ردﯾﻒﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب ﭘﺲزﻣﯿﻨﻪ ﻣ دن ﺗﺎ ﺑﺸﻪ اونﻫﺎ رو دﻧﺒﺎل ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻨﻄ ری‪:‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻟ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام ﺑﮕﻢ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه اﯾﻨﺠ ر ﻣ اﻗﻊ ردﯾﻒﻫﺎ رو ﯾﮑ در ﻣﯿﻮن رﻧﮕ ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬اونﻫﺎ رو دوﺗﺎ در‬
‫ﻣﯿﻮن رﻧﮕ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ اﯾﻨﻄ ری دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ردﯾﻒﻫﺎ راﺣﺖﺗﺮ ﻧﯿﺴﺖ؟ ﺗ ﺪاد ردﯾﻒﻫﺎی رﻧﮕ ﮐﻤﺘﺮه و ﻓﺎﺻﻠﻪﺷ ن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮه‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ردﯾﻒﻫﺎی‬
‫رﻧﮕ رو راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺮد‪ .‬ردﯾﻒﻫﺎی ﻏﯿﺮ رﻧﮕ ﻫﻢ دو دﺳﺘﻪ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ زﯾﺮﺷ ن ردﯾﻒ رﻧﮕ ﻫﺴﺖ و اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﻻﺷ ن ردﯾﻒ رﻧﮕ ﻫﺴﺖ و ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﺷﻪ دﻧﺒﺎﻟﺸ ن ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی رﻧﮕ ﮐﺮدن ﭘﺲزﻣﯿﻨﻪ ﺧﻂﻫﺎی اﻓﻘ ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮ ﺑﺬارﯾﻦ‪:‬‬

‫اﻻن ردﯾﻒﻫﺎ ﺗ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﺑﯿﻨﻨﺪه ﺳﻪ ﮔﺮوه ﻣ ﺷﻦ‪ :‬اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﺳﻂ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺷ ن ﺧﻂ ﭘﻬﻦ ﻫﺴﺖ و اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﭘﺎﯾﯿﻨ ﺸ ن ﺧ ﻂ ﭘ ﻬ ﻦ ﻫ ﺴ ﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ دﺳﺘ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ‪ conditional formatting‬ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪.‬‬

‫و ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ؛ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺟﺪول و ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ رو ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۰۷‬و ﺟﺪﯾﺪﺗﺮ از اون ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻞ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﮐﺮد؟‬

‫ﺑ ﻪ ﻫﺮ ﺣﺎ ل‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺎ ر ی ﻣ ﮐﻨﯿ ﻦ ﺑ ﮑﻨﯿ ﻦ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﻂ ﯾ ﻪ ﻫ ﻤ ﭽﯿ ﻦ ﭼﯿﺰ ی ﻧ ﺴﺎ زﯾ ﻦ‪:‬‬

 ‫اﻓﺰاﯾﺶ و ﮐﺎﻫﺶ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه‬
‫‪https://khorramirad.com/782/ - ۱۳۹۰/۱۲/۱۶‬‬

‫زﯾﺎد ﭘﯿﺶ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ در زﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﯾﺎ ﺑ ﺪا در زﻣﺎن اﺟﺮا‪ ،‬ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﺶ ﮐﻤﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ دﻏﺪﻏﻪ اﺻﻠ ﮐﻢ ﮐﺮدن ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬وﻟ ﮔﺎﻫ ﻫﻢ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮش ﮐﺮد‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺳ اﻟﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﺮد؛ ﻣﺜﻼ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺗ ﺿﺮﯾﺒﯽ ﺿﺮب ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ رو ﺑﻪ‬
‫ﺷ ﯿ ﻮ ه ﺧﺎ ﺻ ﺗ ﯿ ﯿ ﺮ دا د ﯾﺎ …‬

‫ﺟ اب ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻌﻤ ﻟ ‪ ،‬اﺻﻼ ﮐﺎری ﺻﺮﻓﺎ رﯾﺎﺿ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﭘﺮوژه ﺑﺸﯿﻨﯿﻦ و ﺗ زﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬رواﺑﻂ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﻨﯿﻦ؛‬
‫ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﮐﺎری ﮐﻪ ﻗﺮاره در زﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ ﻫﻢ اﻧﺠﺎم داده ﺑﺎﺷﯿﻨﺶ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﻤﮏﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼ زﯾﺎدی ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻗﺮاره ﻣﺪت زﻣﺎن ﮐ ﺗﺎه ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﯿﻢ رو ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺸﻪ روی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ و ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﺑﺤﺮاﻧ و اﮔﻪ ﻗﺮاره ﺗ ﺗ ﺪاد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﮐﻤ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه‬
‫ﮐﺮدن ﺑﻪ ﻫﯿﺴﺘ ﮔﺮامﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺪومﻫﺎ ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮ ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺎر آزﻣﺎﯾﺶ و ﺧﻄﺎ ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ رو ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻧﺸ ن‬
‫ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬وﻟ در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺪون ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه اﺻﻼ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﺑﺮای وﻗﺘﯿﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺨ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﺻ ری ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ‪ :‬راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه‬

 ‫‪https://khorramirad.com/781/ - ۱۳۹۰/۱۲/۹‬‬

‫ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠ ﺳﺎﯾﺖ اﯾﺒﻮکﻫﺎم‪ ،‬ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﭘﺮﻃﺮﻓﺪارﺗﺮﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﯿﻦ ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫آﯾﻨﺪه در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺎﻟﯿﻒ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﺷﺮوع ﮐﺮدم و ﺗﺎ اﻻن ﻣﺘﻦ اﺻﻠ ﮐﺘﺎب ﺗﻤ م ﺷﺪه و ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه‪ ،‬ﭼﻨﺪ‬
‫ﻧﻤ ﻧﻪ ﮔﺰارش ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮﺿﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﭘﯿﻮﺳﺖﻫﺎش ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻦ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اول اﻧ اع ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮔﺰارش ﺑﺸﻪ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ‬
‫)ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﺠﻤﻌ ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهای‪ ،‬ﺗﺎﺧﯿﺮ‪ ،‬ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺎﻟ ‪ ،‬آﻣﺎر ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧ و …( و ﺑ ﺪ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﯿﻮه ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺮای اونﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﻦ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺶ اﻧ اع ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﺮوژه ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎن‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب اﻧ اع ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ راﯾﺞ ﻫﺴﺖ رو ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﺮدم‪ ،‬درﺑﺎره ﺑﺎﯾﺪﻫﺎ و ﻧﺒﺎﯾﺪﻫﺎﺷ ن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدم و در‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﯿﻮه ﻧﻤﺎﯾﺸ اراﺋﻪ ﮐﺮدم‪ .‬در آﺧﺮ درﺑﺎره ﺗﺮﮐﯿﺐ و ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدم و‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻄ ر ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮔﺮوه از ذیﻧﻔﻌﺎن رو ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﭼ ن ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی ﺟﺎی ﻧﻤ ﻧﻪﻫﺎی ﮐﺎﻣﻞ رو‬
‫ﻧﻤ ﮔﯿﺮه‪ ،‬از ﻫﺮﮐﺪوم از ﺳﻪ ﻧ ع ﮔﺰارش ﮐﻠ ای ﮐﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﻫﻢ ﯾﮑ ﺗ ﭘﯿﻮﺳﺖ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از ﻧ روز ﺑﻪ ﺻ رت اﯾﺒﻮک اراﺋﻪ ﺧ اﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ‪ WBS‬و ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/780/ - ۱۳۹۰/۱۲/۶‬‬

‫ﺑﺮای ﺧﯿﻠ از ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎﺷ ن ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯿﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﭘﯿﺶ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﮐﺮد‬
‫ﯾﺎ ﻧ ﻪ و ا ﮔ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ‪ ،‬ﭼ ﻄ ر ی‪.‬‬

‫ﺟ اﺑﺶ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻔﯿﻪ؛ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر و ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ دو ﻣﻘ ﻟﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻦ و ﻧﻤ ﺷﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد‪.‬‬

‫اﮔﻪ اﯾﺒﻮک راﯾﮕﺎن راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ در ﻣ رد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ‬
‫ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻣﺤ ر ﺑﺎﺷﻪ؛ اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ ﮐﺎﻣﻼ ﮐﺎر ﻣﺤ ره‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣ ﺛﺮی ﺑﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺗ ن ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﻦ )ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﺧ ب ﻫﺴﺖ(‪ ،‬راﻫﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آﯾﺘﻢﻫﺎی ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ‬
‫رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺧﯿﻠ ﺧ ب و ﻣ ﺛﺮی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد ﮐﻪ اﺻ ﻟ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﭘﯿﺶ ﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/778/ - ۱۳۹۰/۱۱/۲۸‬‬

‫اﻣﺮوز ﻇﻬﺮ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ PMBOK‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪.‬‬

‫از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﮔﺮدآوری ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از اون وﯾﺮاﯾﺶ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ در ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ‪ ۲۰۱۲‬ﻣﯿﻼدی ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ‬

 ‫ﺗ ﯿﯿﺮات اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﺑﻮد و ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ از ‪ ۹‬ﺣ زه ﺑﻪ ‪ ۱۰‬ﺣ زه ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن‪ .‬ﺣ زه‬
‫ﺟﺪﯾﺪ »ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ذیﻧﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه« اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺎ ﭘﻢﺑﺎک آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ذیﻧﻔﻌﺎن ﻗﺒﻼ ﻫﻢ وﺟ د داﺷﺖ و زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻮد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ذیﻧﻔﻌﺎن ﮐﻤ ﺗﻔﺼﯿﻠ ﺗﺮ ﺷﺪن و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ از ﻫﻢ ﺟﺪا ﺷﺪن‪.‬‬

‫در ﻣ رد اﮐﺜﺮ ﺗ ﯿﯿﺮات اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪﯾﺪی اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋ ض ﺷﺪه‪ .‬ﻗﺒﻼ ‪۴۲‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ وﺟ د داﺷﺖ ﮐﻪ اﻧ اﻋ از ﮐﺎرﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎ رو ﺗ ﺧ دﺷ ن ﺟﺎ داده ﺑﻮدن‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﮐﺎرﻫﺎ اﻻن ﺑﺎ ﮐﻤ ﺗ ﯿﯿﺮ در ﻗﺎﻟﺐ ‪۴۷‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ اراﺋﻪ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ‬

‫‪۴۷‬‬ ‫‪۴۲‬‬ ‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ‬

‫‪۵‬‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ‪۵‬‬

‫‪۱۰‬‬ ‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ‪۹‬‬

‫اﮔﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده رو ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬دﯾﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ زﯾﺎدی روی ﺗﻔﮑﯿﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ دو ﺳﺮﻓﺼﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺎری داﺷﺘﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺷﯿﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺎری و ﺷﯿﻮه ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺎرﻫﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۱۲‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ وﺟ د داره ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮐﺎری ﺗ ﺳﻨﺪ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪای ﺑﻪ اﺳﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺟﻤﻊ‬
‫ﻣ ﺷﻦ‪ ۹ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از اﯾﻦ ‪ ۱۲‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺣ زهﻫﺎی ‪ ۹‬ﮔﺎﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻦ و ﺳﻪﺗﺎی اونﻫﺎ ﺑﺮای زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﻬﻢ از‬
‫ﺣ زهﻫﺎ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ وﺟ د داﺷﺖ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺣﺪودا ﻧﯿﻤ از ﺣ زهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ‬
‫داﺷﺘﻦ و ﻧﯿﻤ دﯾﮕﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻦ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺣ زهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺗ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮای ﻣﻦ ﻋﺠﯿﺐ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﮐﻢﺗ ﺟﻬ ﺷﺪه‪ .‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗ ﻧﺴﺨﻪ‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﻋ ض ﺷﺪه و اﻻن ﺗﻤﺎم ﺣ زهﻫﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اون ﺣ زه دارن‪.‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۴۲‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ داره ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ دو ﺷﮑﻞ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﺮده ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﯾﻪ‬
‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی و دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی دﯾﮕﻪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺸﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرم زﯾﺎد ﺟﺎﻟﺐ ﻧﺒﻮد‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺗﻤﺎم‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ رو در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و ﺑﺎر دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ؛ اﯾﻦ دو ﮔﺮوه ﺗ ﺿﯿﺢ ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ داﺷﺘﻦ‪ .‬ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﮔﺮوه اول ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﺣﺬف ﺷﺪن و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻋﻤﻼ ﻓﻘﻂ ﺗ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺗ‬
‫ﻗﺴﻤﺖ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻓﻘﻂ ﮐﻠﯿﺎﺗ در ﻣ رد ﮔﺮوهﻫﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﻓﻌﻠ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻪ و ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ در ﻣ رد ﮐﻠﯿﺎت ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺗ ﺿﯿﺢ داد‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗ ﺟﻪ ﺷﺪه و ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی در اﯾﻦ ﻣ رد وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﯿﺎت ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﺷﺪه و ﺗ ش ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﯾﯽ از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ‪ Agile‬ﻫﻢ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣ ﺧ ره‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺟﺎ ﻫﺎ ی دﯾ ﮕ ﻪ ﺑ ﺴ ﻂ دا د ه ﻧ ﻤ ﺷ ﻦ ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻔﺎوت ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اونﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ از ﻗﺒﻞ ﺷﺪن‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﺤﺚ ﻣﻔﯿﺪﯾﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣ ﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات ﻋﻤﺪه اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻮدن‪ .‬اﺳﻢ ﺑ ﻀ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﻫﻢ ﺗ ﯿﯿﺮات ﻣﺨﺘﺼﺮی ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن و ﺑﻬﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺷﺪن‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮم ﺗﺎ ﺗ اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﺑﻬﺘﺮ و ﮐﺎرﺑﺮدیﺗﺮی‬
‫ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻟﺤﺎظ ﺑﺸﻪ‪ PMI .‬اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ رو ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻪ و ﺧﯿﻠ از ﺗ ﺻﯿﻪﻫﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﺶ ﻫﻢ ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫اﺳﺎس ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗ ‪ PMBOK‬ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣﺸﻬ د ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﮐﻪ اﺳﻤﺶ ‪ Develop Schedule‬ﻫﺴﺖ اﺻ ﻻ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫‪ Develop Schedule Model‬ﺑﺎﺷﻪ و ﺑ ﺪ ﺟﺎی دﯾﮕﻪای ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﯾﺎ زﯾﺮﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺮاج زﻣﺎنﺑﻨﺪیﻫﺎ از ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ‪ :‬ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/776/ - ۱۳۹۰/۱۱/۱۹‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪم ﺑﻪ ﺻ رت اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ :‬ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﺠﻤ ﻋﻪاﯾﻪ از ‪ ۱۹‬ﻗﺎﻋﺪه ﮐﻪ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ‪ PMI‬و وزارت دﻓﺎع آﻣﺮﯾﮑﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪن‪ .‬رﻋﺎﯾﺖ اونﻫﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی رو ﺑﻪ ﻃ ر ﭼﺸﻤﮕﯿﺮی اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ ده‪.‬‬

‫رﻋﺎﯾﺖ ﺑ ﻀ از اﯾﻦ ﻗ اﻋﺪ ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس و اﻋﺘﺮاف ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ رﻋﺎﯾﺖ ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻣﺸﮑﻠﻪ؛ وﻟ ارزﺷﺶ رو داره‪.‬‬

‫‪ PMP‬ﯾﺎ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬
‫‪https://khorramirad.com/775/ - ۱۳۹۰/۱۱/۱۳‬‬

‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪای ﯾﮏ دو ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﻣ دن ﺗﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ PMP‬و ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﯾﮑ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺳ ال اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﯾﮑ از اﯾﻦ دو ﻣﻔﯿﺪﺗﺮه‪.‬‬

‫اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺪوم ﻣﻔﯿﺪﺗﺮه از ﻓﺮدی ﺑﻪ ﻓﺮد دﯾﮕﻪ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺳﺮی از ﻣﺒﺎﻧ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮک ﻫﺴﺖ رو ﻣ ﮔﻢ‪.‬‬

‫زﻣﺎن‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﮐﻤﺘﺮ وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎ ‪ ۱۰۰‬ﺗﺎ ‪ ۳۰۰‬ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﯾﺎ آﻣ زش ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣ ﻓ‬
‫ﺑﺸﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻣﺪت زﻣﺎن ﮐﻼسﻫﺎ و ﻣﺪت زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺻﺮف رﻓﺖ و آﻣﺪ ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻣ ﺷﻪ از اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﺑﯿﺸﺘﺮه‪.‬‬

‫ﻫﺰﯾﻨ ﻪ‬

‫ﺑﺮای ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود ‪ ۵۰۰‬دﻻر ﺑﺮای آزﻣ ن ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﯾﻪ ﻣﻘﺪاری ﻫﻢ ﺑﺮای ﺳﻔﺮ ﺑﻪ اﻣﺎرات‪ ،‬ﺗﺮﮐﯿﻪ ﯾﺎ ﮐﺸ رﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪ .‬ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﺣﺪود ‪ ۱۰۰۰‬دﻻر‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﮐﻼس ﺑﺮن ﯾﺎ ﭘﮑﯿﺞﻫﺎی اﻣﺘﺤﺎﻧ ﺑﮕﯿﺮن ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ راﯾﮕﺎن ﻧﺒﺎﺷﻦ )دورهﻫﺎی ﺷﺒﺎﻧﻪ‪ ،‬دورهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﻨ ﺘ و …( ارزونﺗﺮ و از ﻓ ق‬
‫ﻟﯿﺴﺎﻧﺲﻫﺎی راﯾﮕﺎن ﮔﺮونﺗﺮه‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻧﻤ دوﻧﻢ ﮐﻼ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﭼﻘﺪر اﻫﻤﯿﺖ داره‪.‬‬

‫ﺳ ﺨﺘ ﻗﺒ ﻮ ل ﺷ ﺪ ن‬
 ‫ﺳﺨﺘ ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ دوﺗﺎ ﯾﻪ ﺟ ره‪ .‬ﺑﺮای ﻣﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﯾﻪ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺖﺗﺮ از ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﺑﺮای اوﻟ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﺘﻨ ﻋ ﺑﺨ ﻧﻢ‪ ،‬ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ ﺣﺘﻤﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻧﭙﺴﻨﺪﻣﺸ ن و در اﯾﻦ ﺻ رت ﺧ ﻧﺪﻧﺸ ن ﺑﺮام ﺧﯿﻠ ﺳﺨﺖ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺳﺨﺖﮔﯿﺮی ﺗ اﻣﺘﺤﺎنﻫﺎی داﻧﺸﮕﺎه ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮ از ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺮای ﺧﯿﻠ از اﻓﺮاد ‪ PMP‬ﺳﺨﺖﺗﺮ از‬
‫ﻓ قﻟ ﯿ ﺴﺎﻧ ﺴ ﻪ ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻫﻨ ز ﺑﺮﺧ ردﺗ ن ﺑﺎ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺣﺎﻟﺖ دﺑﯿﺮﺳﺘﺎﻧ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ راﺣﺖﺗﺮ از ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫اﻋﺘﺒﺎر در ﺧﺎرج اﯾﺮان‬

‫ﮔﻔﺘﻨﺶ ﺳﺨﺘﻪ و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﻣﺪرک داﻧﺸﮕﺎﻫ ﺗ اﮐﺜﺮ ﮐﺸ رﻫﺎ ﮐﻤﺘﺮ از اﯾﺮاﻧﻪ‪.‬‬

‫اﻋﺘﺒﺎر در اﯾﺮان‬

‫ﺟﺮﯾﺎن ﺗ اﯾﺮان ﮐﻤ ﭘﯿﭽﯿﺪهس‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﺻﻼ ‪ PMP‬رو ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﻋﺘﺒﺎری ﻫﻢ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺮاش ﻗﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﻦ؛ اونﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ‬
‫ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ ﺑﺮﺧ رد دوﮔﺎﻧﻪای دارن‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﻋﻤ ﻣ و ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺗ اﯾﺮان ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗ ﺟﺎﻫﺎی‬
‫ﺧﺎﺻ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ ‪ PMP‬رو ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣ دوﻧﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦﻃ ر ﭼﯿﺰﻫﺎ داﯾﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗ ﯿﯿﺮه؛ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺳﻪ ﺳﺎل دﯾﮕﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ‪ PMP‬ﺑﻪ ﻃ ر ﻋﻤ ﻣ ﻫﻢ ﺗ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺎﻻﺗﺮی ﻗﺮار‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻘﯿ ﻪ ﻣ ﺴﺎﯾ ﻞ‬

‫ﺑﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺮدوﺷ ن ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ!‬

‫‪ PMP‬رو ﻫﺮ زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﻫﺮﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﮐﻪ دﯾﺮﺗﺮ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاﻏﺶ ﭼ ن ﺗﺠﺮﺑﻪﺗ ن ﺗ ﮐﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺪه ﻋﻤﻼ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ‬
‫ﻣ ﻓ ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ رو ﻫﺮﭼﻘﺪر زودﺗﺮ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺸﯿﻦ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫ﻣﻤﮑﻨﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﺨ اﯾﻦ دﮐﺘﺮا ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ؟ در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ اﻻن ﭼﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﺴ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻋﻤﻼ ﺑﺎزﻧﺪهس‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪ PMBOK‬ﺗﺎ ﯾﮏ ﺳﺎل دﯾﮕﺮ‬

‫‪https://khorramirad.com/774/ - ۱۳۹۰/۱۱/۱۲‬‬

‫ﻇﺎﻫﺮا ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺟﺪی و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺗﯿﻢ ‪ PMI‬ﺑﺮای ﺗﻬﯿﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ )ﭘﻨﺠﻢ( اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﺷﺮوع ﺷﺪه‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺴﺶ ﺗﺎ‬
‫اواﺳﻂ ﺳﺎل ‪ ۱۰۱۲‬و ﻧﺴﺨﻪ ﻧﻬﺎﯾﯿﺶ ﺗﺎ آﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ۲۰۱۲‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﻓﻌﻠ درﺑﺎره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻧ ع و ﺗ ﺪاد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ ﭼﻨﺪاﻧ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی ﻣﺪرن ﻣﺜﻞ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی‬
‫‪ Agile‬ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪی وارد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ دوﻣ ﺧ دش ﺧﺒﺮ ﺟﺎﻟﺒﯿﻪ؛ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻤ د ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﻼﺳﯿﮑﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ )ﭼﺎﺑﮏ‪ ،‬اﺟﺎﯾﻞ(‬
‫ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ اﯾﺪه رو داﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻨﺘﺰی ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﻧ ع ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﻣﯿﺪوارن ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﻨﺘﺰ‬
 ‫ﺑﻪ ﺻ رت ﺗﺪرﯾﺠ و ﻗﺪم ﺑﻪ ﻗﺪم ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﻻن ﯾﮑ از اﻫﺪاف ﺑﺰرگ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻢ ﺗﯿﻢ ﻣﺮﮐﺰی ﺑﺎزﻧﮕﺮی رو ﻗﺎﻧﻊ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎﻻﺗﺮی ﺑﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺪن‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﮐﻪ اﻻن اﺳﻤﺶ »ﺗﻬﯿﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی« ﻫﺴﺖ‪ ،‬اﺻ ﻻ ﺑﺎﯾﺪ »ﺗﻬﯿﻪ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی« ﺑﺎﺷﻪ و اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻣﺘﻦ‬
‫راﻫﻨﻤﺎی اون ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﻢ ﻣﻨ ﮑﺲ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﻣﯿﺪوارم ﻧﺴﺨﻪ ﺑ ﺪی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﻗ یﺗﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/771/ - ۱۳۹۰/۱۱/۹‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬ﻟﻄﻔﺎ ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ در ﻣ رد ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺪﯾﻤ ﭘﻢﺑﺎک ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ زودی ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﻫ ﻔﺘ ﻢ ﺧ ا ﻫ ﻢ ﻧ ﺷ ﺖ‪.‬‬

‫ﭘﻢﺑﺎک ﻣﻌﺮوفﺗﺮﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺟﻬﺎﻧ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ و راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﺮای ﺷﮑﻞدﻫ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎر ﻣ رود‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﺗ ﺎرﯾﻒ‪ ،‬اﺻﻄﻼحﻫﺎ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوزه در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ روﻧﺪ از اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﭘﻢﺑﺎک زﺑﺎن ﻣﺸﺘﺮﮐ ﺟﻬﺎﻧ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺒﺎرت ﭘﻢﺑﺎک )‪ (PMBOK‬ﻣﺨﻔﻒ ‪Project‬‬
‫‪ Management Body Of Knowledge‬اﺳﺖ و در ﻓﺎرﺳ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﭘﯿﮑﺮه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺑﻪ ﺻ رت‬
‫ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ‪ Body Of Knowledge‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای ﺟﺎﻣﻊ از اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺣﺮﻓﻪ را ﺷﮑﻞ ﻣ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﯾ ﺨ ﭽ ﻪ‬

‫ﭘﻢﺑﺎک را ﻣ ﺳﺴﻪای ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ و ﻏﯿﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋ ﺑﺎ ﻧﺎم ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه )‪ (PMI‬ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎ ﺗﻼش ﮔﺮوه ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﺰرﮔ از دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮔﺮدآوری ﺷﺪه و ﻣﺒﻨﺎی ﺗﺪوﯾﻦ آن ﻧﯿﺰ اﻟﮕ ﻫﺎی ﻣ ﻓ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی اﯾﻦ اﺷﺨﺎص ﺑﻮده اﺳﺖ و ﻧﻪ‬
‫ﺗﺌ ر ی ﻣ ﺤ ﺾ‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﭘﯿﺶﻧ ﯾﺲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﺳﺎل ‪ ۱۹۸۷‬ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪ و ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ آن در ﺳﺎلﻫﺎی ﺑ ﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ آن‪ ،‬ﯾ ﻨ‬
‫ﻧﺴﺨﻪ ‪ ،۴‬در اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ۲۰۰۸‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘ ای اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۴۲‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﺪ‪ ۴۲ .‬ﻧ ع ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای ﮐﺎﻓ اﺳﺖ‪ .‬در ﭘﻢﺑﺎک و‬
‫اﮐﺜﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼ ﭘﺮوژه ﺟﺪا ﻣ ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬زﯾﺮا اﻟﮕ ی ﻣ ﻓ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧ د را‬
‫درﮔﯿﺮ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺗﺨﺼﺼ ﭘﺮوژه ﻧﮑﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ اﻧﺘﺰاع‪ ،‬اﻣﮑﺎن ﺷﮑﻞ دادن ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﯽ ﮐﻠ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺑ ﻪ و ﺟ د ﻣ آﯾ ﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧ از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ اﺧﺘﯿﺎری و اﮐﺜﺮ آنﻫﺎ اﺟﺒﺎری ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ را در اﺑﺘﺪای ﮐﺎر‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﺪ و ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪام از آن ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ در ﭘﺮوژه اﺟﺮا ﺧ اﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﭘﻢﺑﺎک راﻫﻨﻤﺎﯾﯽﻫﺎی زﯾﺎدی در ﻣ رد ﻫﺮ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ وﺟ د دارد‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽﻫﺎ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﺳﺎﺧﺘﻦ آنﻫﺎ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﮑﻞ دادن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ و داﻧﺸ ﺗﮑﻤﯿﻠ دارد ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣ رود در ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
 ‫‪ ۴۲‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ دو ﺷﮑﻞ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻣ ﺷ ﻧﺪ ﺗﺎ درک آنﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﯾﮏ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی و دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی دﯾﮕﺮ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﭘﻢﺑﺎک را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗ اﻟ ﻣﻔﻬ ﻣ آنﻫﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻣ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭘﻢﺑﺎک ‪ ۵‬ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی وﺟ د دارد‪ :‬ﮔﺮوه‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪی آﻏﺎزش‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮﺧ ﮐﺎرﻫﺎی اوﻟﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ را اﻧﺠﺎم ﻣ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد‪.‬‬

‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی اﺟﺮا‪ ،‬ﮐﻪ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻧﻈﺎرت و ﮐﻨﺘﺮل‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ اﺟﺮا و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺧﺎﺗﻤﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮﺧ ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺎﯾﺎﻧ ﭘﺮوژه را اﻧﺠﺎم ﻣ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺲ از آﻏﺎزش ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی آﻏﺎز ﻣ ﺷ د‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﯾﺎﺑﺪ ﻣ ﺗ ان اﺟﺮای ﭘﺮوژه را ﺷﺮوع ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧ د اداﻣﻪ ﻣ دﻫﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺟﺮای ﭘﺮوژه داﯾﻤﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﺑﺎزﻧﮕﺮی‪ ،‬اﺻﻼح و ﺗﺪﻗﯿﻖ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬
‫ﻧﻈﺎرت و ﮐﻨﺘﺮل ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﺪ و وﻇﯿﻔﻪ اﺻﻠ آن ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ اﺟﺮا و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دادن اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫اﺻﻼﺣ و ﭘﯿﺸﮕﯿﺮاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﭘﺲ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬ﺗ ﺪادی ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮای ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﭘﺮوژه و ﺗﺤ ﯾﻞ رﺳﻤ‬
‫آ ن اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ د ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﺎز ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺮای ﺗﮏ ﺗﮏ ﻓﺎزﻫﺎ ﺗﮑﺮار ﻣ ﺷ ﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻫﯿﭽﮑﺪام از ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﻧﻤ ﺗ ان ﺣﺬف ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ‬

‫دوﻣﯿﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧ ع ﻣﻬﺎﺗ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﻘﺴﯿﻢ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻨ ﺪ‪.‬‬

‫ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﭘﻢﺑﺎک از اﯾﻦ ﻗﺮارﻧﺪ‪:‬‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕ ﭘﺮوژه‬

‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺴﺘﺮه ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه‬
‫ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺪارﮐﺎت ﭘﺮوژه‬

‫در ﻫﺮ ﺣ زه ﯾﮑ از ﻣ ﺿ ﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﺷ ﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل در ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣ ﺷ د )ﺷﯿﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ارزﯾﺎﺑﯽ‪ ،‬ﮔﺰارشدﻫ و …(‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷ د‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ زﻣﺎﻧ واﻗﻌ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣ ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬در ﺻ رت وﺟ د اﻧﺤﺮاف اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣ و ﭘﯿﺶﮔﯿﺮاﻧﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﺷ ﻧﺪ و …‬
 ‫اﻧﺘﺸﺎر ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ‪ PMBOK‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‬
‫‪https://khorramirad.com/770/ - ۱۳۹۰/۱۱/۸‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪم‪ PMBOK ،‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده‪ ،‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﮐﻢ ﺣﺠﻤﯿﻪ درﺑﺎره اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ و ﮐﻠﯿﺎت اﺳﺘﺎﻧﺪارد رو ﺑﻪ ﺳﺎدﮔ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬ﮐﺘﺎب رو ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﺑﺎزﺧ ردﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﺧ اﻧﻨﺪهﻫﺎی ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻗﺒﻠﯿﻢ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدم و ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﺳﺮﯾﻊ و ﺳﺎده ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد آﺷﻨﺎ ﺑﺸﻦ و‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﺣﺠﯿﻤ ﮐﻪ وارد ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣ ﺷﻦ ﺑﺮاﺷ ن ﺟﺬاب ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧ ﻧﺪن اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺣﺘ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﺑﺸﻦ‪ .‬وﻟ در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﻓﻘﻂ ﺑﻔﻬﻤﻦ ﮐﻪ ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮای ﭘﻢﺑﺎک ﮐﻪ روز ﺑﻪ روز داره‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺮ زﺑﻮنﻫﺎ ﻣ اﻓﺘﻪ ﭼﯿﻪ‪ ،‬ﺟ اب ﺗﻤﺎم ﺳ الﻫﺎﺷ ن رو ﻫﻤ ﻧﺠﺎ ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮐﺘﺎب رو از اﯾﻦ آدرس ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫از دﯾﮕﺮان ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‬

‫‪https://khorramirad.com/768/ - ۱۳۹۰/۱۱/۶‬‬

‫از زﻣﺎﻧ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺜﻞ ‪ PMBOK‬ﺳﺮ زﺑﻮنﻫﺎ اﻓﺘﺎدن‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه از ﯾﻪ ﻃﺮف و‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪه و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﻃﻼﻋﺎت ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آوردن‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ ﻣﻦ دارم ﺗ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﻢ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺲ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ اﯾﺮاد‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﮐﺎرﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ درﺳﺘﻪ؟ ﻧﻪ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫‪Little Knowledge is a dangerous thing‬‬

‫اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﺧ ﻧﺪن ﮐﺘﺎبﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗ اﻧﺘﺰاﻋﯿﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪای رو ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ اﻧﺘﺰاﻋ و ﺑﺎ ﺗ ﺪاد ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﺧﯿﻠ‬
‫ﮐﻢ ﻣ ﺳﻨﺠﻪ‪ .‬اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ ﮐﺎر واﻗﻌ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻼ ﮐﺎﻧﮑﺮﯾﺘﻪ و ﺗ ﺪاد ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎی ﻣ ﺛﺮ در ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی زﯾﺎدی ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗﺎ وﻗﺘ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ ﺻ رت ﯾﻪ اﺻﻞ ﺗ‬
‫ذﻫﻨﺘ ن ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺧ دﺗ ن رو از ﯾﮑ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ اﺑﺰارﻫﺎی ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺤﺮوم ﮐﺮدﯾﻦ‪ .‬روی دﯾﮕﻪ ﺳﮑﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از اونﻫﺎ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺑﺎﻻﯾﯽ دارن و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ آﻣ زﻧﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬دﻗﺖ در ﮐﺎرﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اﻃﺮاف ﺧ دﺗ ن دارﯾﻦ و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ اونﻫﺎ »ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ ﺗ ﺻﯿﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻟﮕ ﻫﺎ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ« ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ‬
‫ﺑﻬﺘ ن ﯾﺎد ﺑﺪه‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل اﮔﻪ از اﯾﻦ اﺑﺰار ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻗﺒﻮﻟ ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺑﺮاﺗ ن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮای اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻣ ﺷﻪ ﭼﯿﺰی رو ﻓﻬﻤﯿﺪ‪ ،‬ﮐﻪ از اﺑﺘﺪا ﻧ ﻋ ﺑﺎور ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻪ درﺳﺘﯿﺶ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ وﻗﺘ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ‬
‫ﮐﺴ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬اﮔﻪ ﺑﺎور اوﻟﯿﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺶ درﺳﺘﻪ و ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﯿﻠﺶ‪ ،‬ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺧ ب‬
‫ﺑﻔﻬﻤﯿﻦ و ﻫﻢ اﯾﻦﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮﺳﯿﻦ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪای ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﭘﺸﺘ اﻧﻪ ادﻋﺎ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ درﺳﺘﻪ ﯾﺎ ﻏﻠﻂ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎور اوﻟﯿﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﺗ‬
‫ذﻫﻦ آدم وﺟ د داره؛ وﻟ اﮔﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ اﺻﻞ ﺟﻠ ﺑﺮﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺎری ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺴ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻧﺎدرﺳﺘﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺜﻼ ﻧﻤ دوﻧﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﭼﯿﻪ و‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣ دوﻧﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎور اوﻟﯿﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﻧﻤﯿﺎد‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ اﻓﺘﺎده رو ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ و درﺳﺖ درک و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﺟ اب ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻣ رﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻬﻢ ﮐﺮدن اون آدﻣﻪ‪ .‬ﺟ اب ﺷﻤﺎ ﺗ ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦ دو ﺣﺎﻟﺖ ارزش ﺧﺎﺻ ﻧﺪاره‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ارزش‬
 ‫داره درک و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪس ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ داﻧﺶ ﺷﻤﺎ ﻣ ﺷﻪ و ﻗﻀﺎوت اوﻟﯿﻪ ﺟﻠ ی اون رو ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﺑﻪ داﻧﺸ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ دارﯾﻦ ﻣﻐﺮور ﻧﺸﯿﻦ و اﺗﻔﺎﻗﺎت رو ﺑﺪون ﭘﯿﺶداوری درک و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده رو ازﺷ ن ﺑﺒﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧ ع راﺑﻄﻪ در زﻣﺎن ﺑﻨﺪی‬

‫‪https://khorramirad.com/763/ - ۱۳۹۰/۱۰/۲۶‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﻧ ع راﺑﻄﻪ ﺑﺮای زﻣﺎنﺑﻨﺪی وﺟ د داره و اﮐﺜﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﻫﺎ آزاداﻧﻪ از اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻧ ع اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ )اﺷﺘﺒﺎه!(‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ‪ ،‬وﻗﺘ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮد ﺑﺮای ﯾﻪ ﻃﺮح ﺷﯿﻮهﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﯾﮑ از ﺑﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺳﻌ ﮐﻨﻪ اﮐﺜﺮ رواﺑﻄﺶ رو ﺑﺎ ‪ FS‬ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻬﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪ رواﺑﻂ ﺷﺒﮑﻪ‬
‫رو ﺿﻌﯿﻒ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻧﺘﺎﯾﺠ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﻣﺪﺗ ﺑ ﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﻐ ل ﺧ ﻧﺪن اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺷﺪم‪ ،‬دﯾﺪم ﮐﻪ ‪ ،PMBOK‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻣﺎنﺑﻨﺪی ‪ PMI‬و ‪ PRINCE2‬ﻫﻤﮕ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ از ‪ FS‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا روﯾﮑﺮد ﻣﻦ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗﺎﮐﯿﺪ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺪتﻫﺎ ﺑ ﺪ از اون ﮔﻪﮔﺎه ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدم و ﺗﺤﻠﯿﻠﺶ ﻣ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﻗﺘ داﺷﺘﻢ ﯾﻪ ﻣﻨﺒﻊ آﻣ زﺷ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﻣ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺗ ش از ﻃﺮف ﺧ دم ﺗ ﺻﯿﻪ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۹۰‬درﺻﺪ رواﺑﻂ رو ﺑﺎ ‪ FS‬ﺑﺴﺎزن‪ ،‬ﭼ ن ﺗﺎ اون ﻣ ﻗﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫رﺳﯿﺪه ﺑﻮدم ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﯾﺮ رواﺑﻂ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺟﯿﻪ اﺻ ﻟ ﻧﺪاره و ﺻﺮﻓﺎ ﻧﺎﺷ از اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺮداﺷﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﺗ ﺑ ﺪ ﯾﮑ از دﺳﺘ راﻟﻌﻤﻞﻫﺎی وزارت دﻓﺎع آﻣﺮﯾﮑﺎ رو ﻣ ﺧ ﻧﺪم ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎراﻧﺸ ن اﺑﻼغ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﺗ اون‬
‫دﺳﺘ راﻟﻌﻤﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ اﮔﻪ ﺗ ﺪاد رواﺑﻂ ‪ FS‬ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ۹۰‬درﺻﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬اون ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﻧﻈﺮﺷ ن ﻣﺮدوده‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺴﺎب اﻻن ﺧﯿﻠ در ﻣ رد اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺟﺪیﺗﺮ از ﻗﺒﻞ ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ از ﺷﻤﺎ ﻣ ﺧ ام ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﻨﺎرﯾﻮ ﺗ ذﻫﻨﺘ ن ﺑﯿﺎرﯾﻦ ﮐﻪ ﺗ ش از‬
‫راﺑﻄﻪای ﻏﯿﺮ از ‪ FS‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ اﯾﻦ دو ﺳ ال ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬اون راﺑﻄﻪ رو ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ‪ FS‬ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﺮد؟‬

‫‪ .2‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﻔﻬ ﻣ و ﻋﻤﻠﮑﺮدی راﺑﻄﻪ ‪ FS‬ﺗ اون ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮه ﯾﺎ راﺑﻄﻪای ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻦ؟‬

‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﯾﻪ ﺳﻨﺎرﯾﻮی راﯾﺞ رو ﺑﺮای ‪ SS‬ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺮور ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ دﯾﺪم‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ S1‬دوازدهﺗﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز داره؛ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ‪ P1‬ﺗﺎ ‪ .P12‬ﺑﺮای اونﻫﺎ دوازدهﻫﺎ راﺑﻄﻪ ‪ FS‬ﻣ ﺳﺎزﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ S2‬ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ‪ S1‬ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ ﯾﻪ راﺑﻄﻪ ‪ SS‬ﻣ ﺳﺎزﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن اﯾﻦ ﮐﺎر درﺳﺘﻪ؟‬

‫ﺑﺮای ﺟ اب دادن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﺟ اب ﺑﺪﯾﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ ‪ S1‬ﺷﺮوع ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ S2 ،‬رو ﻫﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺷﺮوع ﮐﺮد؟‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﺟ اب ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﻣﻨﻔﯿﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻪ ‪ S2‬ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ‪ S1‬ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣﻨﻈﻮرﺷ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻬ‬
‫دارن‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ راﺑﻄﻪ ﺻﺤﯿﺢ ﺑﺮای ‪ S2‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ‪ S1.SS‬ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ دوازده راﺑﻄﻪ ‪ FS‬ﺑﯿﻦ اون و ‪ P1‬ﺗﺎ ‪ P12‬ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺻ رت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺻﺤﯿﺢ ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﻫﺎ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ از اﯾﻦ ﻧ ع ‪SS‬ﻫﺎ ﺑﺮای ﺳﺎده ﮐﺮدن رواﺑﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻋﻤﻼ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺿﻌﯿﻒ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ دهﺗﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎ اﺳﻢﻫﺎی ‪ S1‬ﺗﺎ ‪ S10‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم دوازدهﺗﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ‪ P1‬ﺗﺎ ‪ P12‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ﺑﺨ اﯾﻢ رواﺑﻂ رو ‪ FS‬ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺣﺎﺻﻞﺿﺮب ‪ ۱۰‬در ‪ ،۱۲‬ﯾ ﻨ ‪ ۱۲۰‬راﺑﻄﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ رواﺑﻂ رو ﺑﺮای اوﻟ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻘﯿﻪ ‪S‬ﻫﺎ‬
‫رو ﺑﺎﻫﺎش ‪ SS‬ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗ ﺪاد رواﺑﻂ ‪ ۲۱‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﮐﻤﺘﺮه‪ .‬ﻣ دوﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺒﮑﻪ رو ﺧﺮاب ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬وﻟ آﯾﺎ واﻗﻌﺎ‬
‫ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ راﺑﻄﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫ﻧﻪ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﻪ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﺑﺴﺎزﯾﻦ و دوازدهﻫﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز رو ﺑﻪ اون ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ اون رو ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ‪S‬ﻫﺎ ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪۱۲۰‬‬
‫راﺑﻄﻪ ﻓﻘﻂ ‪ ۲۲‬راﺑﻄﻪ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و اﯾﻦ واﻗﻌﺎ از ‪ ۲۱‬راﺑﻄﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در ﻋ ض ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﻟﻢﺗﺮی ﻫﻢ ﺑﻪ وﺟ د آوردﯾﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﯾﻪ ﺟﻨﺒﻪ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ داره‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻌﺎ ﺗﻤ م ﺷﺪن ‪ P1‬ﺗﺎ ‪ P12‬ﮐﻪ اﻧﻘﺪر زﯾﺎد ﻗﺮاره اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ ﯾﻪ روﯾﺪاد ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﯿﺎد‪ ،‬ﭘﺲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاش ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﻣﻔﯿﺪ و ﻣﻌﻨ دار ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﺗ ﺳﻨﺎرﯾﻮی ﻗﺒﻠ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ FS‬از ‪ SS‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﺳﻨﺎرﯾﻮی دﯾﮕﻪ ﮐﻪ اون ﻫﻢ راﯾﺠﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ S‬ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ P‬ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ ‪ ۵۰‬درﺻﺪ داره‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻦ راﺑﻄﻪ رو ‪ SS+50%‬ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬آﯾﺎ اﯾﻦ درﺳﺘﻪ؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ‪ P‬ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘ ﻗﻒ ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮای اون ﻣﺜﻼ ‪ ۵‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮآورد اوﻟﯿﻪس‪ S ،‬ﺑﺎز‬
‫ﻫﻢ ﺗ ﺗﺎرﯾﺦ ﻗﺪﯾﻤ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺷﺮوع ‪ P‬ارﺗﺒﺎط داره‪.‬‬

‫راﺑﻄﻪ ﺻﺤﯿﺢ ﺗ ﭼﻨﯿﻦ ﻣ اردی‪ FS-50% ،‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼت راﺑﻄﻪ ﻗﺒﻠ رو ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﭘﺲ‪ ،‬اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ رو ﻫﻤﯿﺸﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ۹۰‬درﺻﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن از ﻧ ع ‪ FS‬ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫آﻣ زش راﯾﮕﺎن ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/761/ - ۱۳۹۰/۱۰/۲۱‬‬

‫اﻻن در ﺣﺎل ﺗﺪوﯾﻦ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ آﻣ زﺷ ﻣﺎﻟﺘ ﻣﺪﯾﺎی ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻨ و ﺣﺮﻓﻪای ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ آﻣ زﺷ ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺻ ل و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬ﻋﻤﻼ دوره آﻣ زﺷ رو ﻃ ری دارم ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن دوره داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﮐﺎﻓ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی راﯾﺞ در ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎده رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫وﯾﮋﮔ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ دوره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﯿﺴﺖ و ﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اون ﺑﺮ اﺻ ل و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﺘﻤﺮﮐﺰه‪ .‬ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ رو در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻢ و از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎی ﮐﺎر اون رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺧ اﻧﻨﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و‬
‫ﮐﻨﺘﺮل ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺑﺮای آﻣ زش اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮاﺟﮑﺖ در ﻣﺮاﮐﺰ ﻓﻨ و ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧ اﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬دورهﻫﺎﯾﯽ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ در‬
‫اﺧﺘﯿﺎر داوﻃﻠﺐ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ﺗﺎ اون رو ﺑﺨ ﻧﻪ و ﺑ ﺪ ﺗ ﮐﻼس ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺳﺘﺎد ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺣﻞ ﮐﻨﻪ و رﻓﻊ اﺷﮑﺎل ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗ ﭘﺎﯾﺎن دوره‬
‫ﻫﻢ آزﻣ ﻧ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ و داوﻃﻠﺐﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ آزﻣ ن ﻣ ﻓ ﺑﺸﻦ ﮔ اﻫ ﻓﻨ و ﺣﺮﻓﻪای اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار رو ﻣ ﮔﯿﺮن‪.‬‬

‫ﺧﺒﺮ ﺧ ب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ اﻋﻼم ﮐﺮدن ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ دوره آﻣ زﺷ رو ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻓﻨ و ﺣﺮﻓﻪای ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﻫﺮ ﻓﺮدی ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﻦ ﮔ ش ﺑﻪ زﻧﮓ ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از ﺗﮑﻤﯿﻞ دوره‬ ‫ﺑﻮد ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃ ر راﯾﮕﺎن ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻨﺒ‬
‫و راهاﻧﺪازﯾﺶ ﺗ ﻫﻤﯿﻦ ﺳﺎﯾﺖ آدرﺳﺶ رو اﻋﻼم ﮐﻨﻢ‪ .‬دوره رو ﻗﺮاره ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ﺗﺤ ﯾﻠﺸ ن ﺑﺪم و اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﻫﻢ ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﮐﻪ‬
 ‫ﺗ ﺳﺎﯾﺘﺸ ن راهاﻧﺪازﯾﺶ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ‪ :‬آﺧﺮش ﻫﻢ اون رو راﯾﮕﺎن در اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤ م ﻧﺬاﺷﺘﻦ!‬

‫ﺗ زﯾﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/759/ - ۱۳۹۰/۱۰/۶‬‬

‫ﺗ اﮐﺜﺮ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی دو ﺟ ر ﻫﺰﯾﻨﻪ وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﻫﺰﯾﻨﻪای ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﮐﺎرﮐﺮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ‬

‫ﻫﺰﯾﻨ ﻪ ﻣ ﺴﺘ ﻘ ﻞ از ﻣﻨﺒ ﻊ‬

‫ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗ ﻓﯿﻠﺪ ‪ Fixed Cost‬وارد ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﻘﺪاری ﺗ ﻓﯿﻠﺪ ‪ Cost‬وارد ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﻋﻤﻼ ﻣﺎﺑﻪاﻟﺘﻔﺎوﺗﺶ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ )اﮔﻪ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ( ﻣ ره ﺗ ﻫﻤ ن ﻓﯿﻠﺪ ‪.Fixed Cost‬‬

‫ﯾﻪ راه دﯾﮕﻪ ﺑﺮای ﺗ ﺮﯾﻒ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒﻊ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺴﺖ )ﻣﻨﻈﻮر ‪ Cost Resourc‬ﻫﺴﺖ(‪.‬‬
‫ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ اﺳﻤﺶ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻋﺠﯿﺐ ﻣﯿﺎد‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﻧ ع ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﻤ ﻟ ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ و ﻣﺎﺷﯿﻦ آ ﻻت و ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻓﺮق داره و‬
‫ﻋﻤﻼ ﺑﺮای ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒ ﻪ‪ .‬اﻣﺘﯿﺎزش ﺑﻪ ‪ Fixed Cost‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻧ ﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی ﺑﯿﺸﺘﺮی داره و ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﻫﺎش‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ رو دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﺮد و …‬

‫ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻓﻠﺴﻔﻪای ﺑﺮای اﯾﻦ‬
‫ﻣﺎﺟﺮا داره‪ ،‬وﻟ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﯿﻠﺪ زﯾﺎد ﮐﺎرﺑﺮدی ﻧﺒﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫راه ﺗ ﺮﯾﻒ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒﻊ ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ‪ expense‬ﻫﺴﺖ‪ .‬رﻓﺘﺎرش ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺘﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮ ﺧﻼف‬
‫اون ﺗ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻫﻢ ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ا ز ﻫ ﺰﯾﻨ ﻪ ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﻞ ا ز ﻣﻨﺒ ﻊ ‪ .‬ﻫ ﺰﯾﻨ ﻪ واﺑ ﺴ ﻪ ﺑ ﻪ ﻣﻨﺒ ﻊ ﻫ ﻢ ﮐ ﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑ ﻊ ﺗ ﺮﯾ ﻒ ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ دوﺗﺎ ﻓﯿﻠﺪ ‪ Fixed Cost Accrual‬ﺑﺮای ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒﻊ و ‪ Accrue At‬ﺑﺮای ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ وﺟ د داره ﮐﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اونﻫﺎ ﭼﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺧﺮج ﻣ ﺷﻪ و ﻫﺮﮐﺪوم از اونﻫﺎ ﺳﻪﺗﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪ دارن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ در اﺑﺘﺪای ﮐﺎر‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ در اﻧﺘﻬﺎی ﮐﺎر و‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﯾﮑﺪﺳﺖ در ﻃ ل ﻣﺪت ﮐﺎر )اﯾﻦ آﺧﺮی ﭘﯿﺶﻓﺮﺿﻪ(‪:‬‬

‫‪Start‬‬
‫‪Prorated‬‬
‫‪End‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﺎ دﯾﺪن اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﻧﺎ اﻣﯿﺪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬دﻟﺸ ن ﻣ ﺧ اد ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی ﻣﺘﻨ عﺗﺮی از ﻫﺰﯾﻨﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ… ﻣﺜﻼ ﺗ زﯾﻊ ﻧﺮﻣﺎل و ﻣﺜﻠﺜ ‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ اﯾ ﻦ ﻫﺎ ر و ا ز ﮐ ﺠﺎ ﺑﯿﺎ رﯾ ﻢ ؟‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﺷﯿﻮه ﺗ زﯾﻊ ﮐﺎر ﻣﻨﺒﻊ در ﻣﺪت زﻣﺎن اﺟﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ و ﺑﺎ ﭼﻨﯿﻦ اﻟﮕ ﻫﺎﯾﯽ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺗ ﻓﯿﻠﺪ ‪Work‬‬
‫‪ Contour‬وارد ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻣﻘﺪار رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ ﺗ روزﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻘﺪار ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺧ اﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﺮ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ‬
‫ﮐﻪ ﺧ دش ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻘﺪار ﮐﺎر ﻣﻨﺒﻊ و ﻣﻘﺪار ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎرش ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ ﻋﻤﻼ ﻫﻤﯿﻦ اﻟﮕ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﻻ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ رو وﻗﺘ ﺑﺮای ﮐﺎر وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻋﻤﻼ اﻟﮕ ی ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺧ اﺳﺘﯿﻦ از اﯾﻦﺟ ر ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﮑﻨﯿﻦ ﺣ اﺳﺘ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧ ع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﻄﺎﺑﻖ‬
‫اﻧﺘﻈﺎرﺗ ن ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻨﺒﻊ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ اﻟﮕ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮد؟ ﻧﻤ ﺷﻪ!‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه ﮐﺎرﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/758/ - ۱۳۹۰/۹/۲۸‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ ﯾﺎ اﺻ ﻻ وﻗﺘ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻗﺴﻤﺘ از ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ‬
‫اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﻓﻘﻂ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه رو ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وارد ﻣ ﮐﻨﻦ و دارم اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم وﺟ د ﺗﺎﮐﯿﺪ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ‪:‬‬

‫ﮔﺴﺘﺮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺗ ﻫﺮ ﺷﺮاﯾﻄ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﻪ‬

‫اﮔﻪ از ﺷﻤﺎ ﻣ ﺧ ان ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﻪ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻓﺮﻋ ﺑﺮای‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه رو ﺟﺪا ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﻓﯿﻠﺘﺮی ﺑﺴﺎزﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪهﻫﺎ رو ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺪه‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﺗ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻨﺶ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﺪا اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ روی‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻣ ﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر راﯾﮕﺎن ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‬

‫‪https://khorramirad.com/757/ - ۱۳۹۰/۹/۲۵‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺘﻦ ﺑﺮای اﻋﻼم ﺧﺒﺮ ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪﻣﻪ‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ دﻓﻌﻪ ﯾﻪ ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪ وﺟ د داره‪ :‬ﮐﺘﺎب رو اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ و راﯾﮕﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدم‪.‬‬

‫در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن اون رو داﻧﻠ د و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﺘﺎب ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﺻﺪ ﺻﻔﺤﻪس و ﺣﺠﻤﺶ ﻫﻢ ﮐﻤﺘﺮ از ‪ 7‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﺪه رو ﺗ ﺿﯿﺢ دادم‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ‪ PMBOK‬و ‪ PRINCE2‬و‬
‫ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ‪ PMI‬ﻫﻢ ﺗ ش ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺣﺘ اﻓﺮاد ﭘﺮﺳﺎﺑﻘﻪ ﻫﻢ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺗ‬
‫ﺑ ﺨ ﺶ ﻫﺎ ی آ ﺧ ﺮ ﮐ ﺘﺎ ب ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺟﺎﻟﺒ ﯽ ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﻦ ‪.‬‬
 ‫اﻧ اع ﻗﺮارداد‬
‫‪https://khorramirad.com/752/ - ۱۳۹۰/۹/۱۰‬‬

‫ﻓﺮق ‪ EPC‬و ‪ EPCM‬ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﻓﺮق ‪ Lump Sum‬و ‪ Turnkey‬ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺳ الﻫﺎی اﯾﻨﻄ ری ﺧﯿﻠ زﯾﺎده و ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ رد اﻧ اع اﺻﻄﻼحﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻗﺮارداد ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره ﮔﯿﺞ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار‬
‫در ﻣ رد اﻧ اع ﻗﺮارداد ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪ ،‬وﻟ ﻣﻬﻢﺗﺮ از اون دو ﻧﮑﺘﻪ رو ﺑﻬﺘ ن ﻣ ﮔﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﺘ ن ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻣﺸﮑﻼﺗﺘ ن رو ﺗ ﻓﻬﻢ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎی‬
‫اﯾﻦ ﺣ زه راﺣﺖﺗﺮ ﺣﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫اﺻﻼحﻫﺎی ﻗﺮاردادی )ﻣﺜﻞ ﭼﻨﺘﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﺎل زدم( ﺗ ﺮﯾﻒ ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻘ ﻧﺪارن و ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺗ ﻣﺘﻦﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﻣﻌﻨ ﻫﺎی‬
‫ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ رن‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺗﺼ رﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺘ ﻫﻢ در ﻣ رد ﺑ ﻀ از اونﻫﺎ ﻫﺴﺖ و ﺑ ﻀ از ﻣﺘﻦﻫﺎ اونﻫﺎ رو‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دن‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ Turnkey‬ﺗ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻧﺼﻒ ﻣﺘﻦﻫﺎی اﻧﮕﻠﯿﺴ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد اﺷﺘﺒﺎه ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺷﺪه!‬
‫ﺑﺎ و ر ﮐﻨﯿ ﻦ!‬
‫ﻗﺮاردادﻫﺎ رو از ﭼﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﻣ ﺷﻪ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﺮد و ﻫﺮ ﻧ ع دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻫﻢ اﺻﻄﻼحﻫﺎی ﺧ دش رو داره‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ دو ﮔﺮوه‬
‫اﺻﻄﻼح رو ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ Lump Sum‬و ‪ EPC‬رو ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﯾﮑ درﺑﺎره ﻗﯿﻤﺖ ﻗﺮارداده و‬
‫اوﻧﯿﮑ درﺑﺎره ارﺗﺒﺎط ارﮐﺎن ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ دو ﻧﮑﺘﻪ رو ﻫﻤﯿﺸﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺗﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﺳﺮدرﮔﻢ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻫﻢ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪیﻫﺎ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪.‬‬

‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی اول ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺒﻠﻎ ﻗﺮارداده‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺪارﮐﺎت ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫ﻗﺮاردادﻫﺎ رو از ﻧﻈﺮ ﻃﺒﯿ ﺖ ﻗﯿﻤﺘﺸ ن ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺮد‪:‬‬

‫ﻗﯿﻤﺖ ﺛﺎﺑﺖ )‪ :(Fixed-Price‬ﺗ اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮارداد ﮔﺴﺘﺮه )‪ (Scope‬ﭘﺮوژه ﯾﺎ اﻟﺰاﻣﺎت و ﻣﺸﺨﺼﺎﺗ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺴﺘﺮه ﻣ ﺷﻪ رو‬
‫ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑ ﺪ ﻗﺮاردادی ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﻞ اون ﮐﺎر ﺑﺎ ﻗﯿﻤﺘ ﺛﺎﺑﺖ ﻣ ﺑﻨﺪن‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎر‬
‫رو ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﻪ و ﺣﺘ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣ ﻧﺸﺪه‪ ،‬اون رو ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﻼن ﻃﺮاﺣ ﻫﻢ ﺑﮑﻨﻪ و ﺑ ﺪ وارد ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﺧ ﻧﺪم‬
‫ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎی ﮐﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﻣﺒﻠﻐ ﻣﻌﺎدل ‪ %2‬ﻣﺒﻠﻎ ﻗﺮارداد رو ﺻﺮف ﻃﺮاﺣ ﻫﺎی ﮐﻼﻧ ﺑﮑﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ در ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ‬
‫ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﻣﺒﻠﻎ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدﯾﻪ! ﻣﻤﮑﻨﻪ اﯾﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺒﺼﺮهﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗ ﺪﯾﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ )ﯾ ﻨ اﻓﺖ ارزش ﭘﻮل ﻫﻢ ﺗ‬
‫ﻫﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ اون اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ(‪ ،‬ﭘﺎداش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ )ﭘﺎداش ﻣﻌﻤ ﻻ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﯿﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺗ‬
‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎر ﭘﺮوژه ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﺸﺨﺼﺎت اوﻟﯿﻪ ﺑﺎﺷﻪ( و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ اﮔﻪ ﻗﺮارداد ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦ‬
‫ﺗﺒﺼﺮهﻫﺎ رو ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪ ،Lump Sum‬وﻟ ﮔﺎﻫ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧ ع ﻗﺮارداد ﻗﯿﻤﺖ ﺛﺎﺑﺘ )ﺣﺘ اﮔﻪ ﺗ ﺪﯾﻞ و ﭘﺎداش و … ﻫﻢ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ( ‪ Lump Sum‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺎزﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ )‪ :(Cost Reimbursable‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﭘﯿﻤﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺮای‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺻ رت ﺣﺴﺎب ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو ﻣ ده ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﭘﻮﻟﺶ رو ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ ﯾﻪ ﭘﻮﻟ ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮ اون ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﺮای‬
‫زﺣﻤﺘ ﮐﻪ ﻣ ﮐﺸﻪ‪ .‬ﭘﻮل اﺿﺎﻓﻪای ﮐﻪ ﻣ ﮔﯿﺮه ﻣﻤﮑﻨﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷﻪ )ﻣﺜﻼ ﮐﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو ﺑﻬﺶ ﺑﺮﻣ ﮔﺮدوﻧﻦ ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ ‪100‬‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮن ﺗ ﻣﻦ ﺑﺎﺑﺖ ﺳ د و ﺑﺎﻻﺳﺮیﻫﺎش(‪ ،‬درﺻﺪی از ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ )ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو ﺑﻬﺶ ﺑﺮﻣ ﮔﺮدوﻧﻦ ﺑﺎ ﻣﺜﻼ ‪ %10‬اﺿﺎﻓﻪ( ﯾﺎ اون رو‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﺮای درﺻﺪی ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر داده ﻣ ﺷﻪ ﯾﺎ ﺑﺮای ﮐﻞ ﭘﺮوژه ﺳﻘﻒ و ﮐﻒ‬
‫ﻫﻢ ﻣ ذارن و ﻣﺎﺟﺮا رو ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮارداد ﻣﺸﮑﻼت زﯾﺎدی داره‪ ،‬ﭼ ن ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮاش اﻫﻤﯿﺘ ﻧﺪاره ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻪ )ﯾﺎ ﺣﺘ از اﯾﻦ ﺑﺎﺑﺖ ﺳ د ﻫﻢ ﻣ ﺑﺮه‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺑ ﻀ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎی ﺧﺎص(‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﻫﺎی دوﻟﺘ ﺧﯿﻠ از‬
‫ﮐﺸ رﻫﺎ اﺟﺎزه اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮارداد رو ﻧﺪارن )اﮔﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﻨﻢ اﯾﺮان و آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻧﻤ ﻧﻪﻫﺎﯾﯽ از اﯾﻦ ﮐﺸ رﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ(‪ .‬ﮐﻼ ﻫﻢ از اﯾﻦ‬
 ‫ﻧ ع ﻗﺮارداد ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮐ ﭼﯿﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫دﺳﺘﻤﺰدی )‪ (Time and Material‬ﯾﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ )‪ :(Unit Price‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ دﺳﺘﻤﺰدی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر دﺳﺘﻤﺰد ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺮده رو‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ 200‬ﻧﻔﺮ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮای ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﮐﺎر ﮐﺮده‪ ،‬ﺗ ﻗﺮارداد اوﻣﺪه ﮐﻪ ﻫﺮ ﻧﻔﺮﺳﺎﻋﺖ ﭼﻘﺪر ﭘﻮﻟﺸﻪ‪ ،‬اون ﭘﻮل ﺣﺴﺎب ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ‬
‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﭘﺮداﺧﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺮای اونﻫﺎ ﻫﻢ از اول ﺣ اﻟﺰﺣﻤﻪای ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ‬
‫ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﮐ ﭼﯿﮏ ﺑﺮای ﺳﯿﻢﮐﺸ ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه و ﻗﺮارداد ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺘﺮ ﺳﯿﻢﮐﺸ ﻓﻼن ﻣﻘﺪار ﻫﺰﯾﻨﻪ داره؛ اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ‬
‫دﺳﺘﻤﺰدی‪ .‬وﻗﺘ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻫﻢ وﺳﻂ ﮐﺸﯿﺪه ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻃﺒﯿ ﺖ ﻗﺮارداد دﺳﺘﻤﺰدی ﺑﻪ ﻗﺮارداد ﻫﻤﺨﺎﻧ ادهش‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ ﻧﺰدﯾﮏ‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻫﻤﻪ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ رو ﺑﺸﻨﺎﺳﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ وﺟ د داره ﮐﻪ ﻗﯿﻤﺖ واﺣﺪ اﻧ اع و اﻗﺴﺎم ﮐﺎرﻫﺎ‬
‫ﺗ ش ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﻪ ازای ﻣﻘﺪار ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ده ﺻ رت وﺿﻌﯿﺘﺶ ﺣﺴﺎب ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮاردادﻫﺎ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ دﻟﺸ ن ﻧ ع دﯾﮕﻪای رو ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﮐﺜﺮﺗ ن اﻗﻼم ﻓﺎﮐﺘ ری رو ﺗ‬
‫ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﺳﺮی از ﮐﺎرﻫﺎی اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮاردادﻫﺎ ﺗ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎ ﭘﻮﺷﺶ داده ﻧﻤ ﺷﻪ و در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‬
‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺎﮐﺘ ر ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ رو ﻣ ده ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و اون ﭘﻮل رو ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺿﺮاﯾﺒﺶ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﯾ ﻨ در واﻗﻊ ﯾﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﻤﺎن‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﮐ ﭼﯿﮏ ﺗ دل ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ وﺟ د داره‪ .‬ﻧﻤ ﻧﻪ دﯾﮕﻪ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻗﯿﻤﺖ ﺛﺎﺑﺘﻪ؛ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ دل ﻗﺮاردادﻫﺎی‬
‫ﻗﯿﻤﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﯾﻪ ﺳﺮی ﺑﻬﺎی ﻓﻬﺮﺳﺘ ﻫﻢ ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی اﺿﺎﻓﻪ اﺣﺘﻤﺎﻟ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﺗﺎ اﮔﻪ ﮐﺎری ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪ دﯾﮕﻪ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺗ ﯿﯿﻦ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﺷ ن ﻧﺸﯿﻢ و اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ ﺣﺴﺎب ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺷﺪ درﺑﺎره ﻗﯿﻤﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻣﺎﺟﺮای ﻣﻬﻢ دﯾﮕﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ارﮐﺎن ﭘﺮوژهس‪ .‬اﯾﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی رو ﻧﻤ ﺷﻪ ﻣﺜﻞ ﻗﺒﻠ ﺟﺎﻣﻊ و ﻣﺎﻧﻊ ﮐﺮد و‬
‫واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد ﺣﺎﻟﺖﻫﺎش ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﺗ ﺪادی از راﯾﺞﺗﺮﯾﻦﻫﺎش رو ﻣ ﮔﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻟﺖ ‪ :Design-Bid-Build‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻃﺮاﺣ رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ ،‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻃﺮاﺣ ﺗﻤ م ﺷﺪ ﯾﻪ ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺑﺮﮔﺰار‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎری ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺖ اون ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﺣﺎﻟﺘﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی‬
‫ﻣﻌﻤ ﻟ دوﻟﺘ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره‪ .‬ﯾﻪ ﻣﺸﺎور ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻃﺮاﺣ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﯾﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺖ رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ .‬ﻗﻄﻌﺎ ﻗﯿﻤﺖ‬
‫ﻗﺮارداد ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از اون ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﮐﻼ ﭼ ن در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﻃﺮاﺣ‬
‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻗﺮارداد ﻗﯿﻤﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺴﺖ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺳﺮاغ دو ﻧ ع ﻗﺮارداد دﯾﮕﻪ ﮐﻪ رﯾﺴﮏ زﯾﺎدی ﺑﺮای‬
‫ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ داره ﻧﻤ رن‪ .‬ﺗ اﯾﺮان ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺮارداد ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر رو ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻬﺎﯾﯽ ﻣ ﺑﻨﺪن‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻃﺮاﺣ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺎ‬
‫ﻋﺠﻠﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻃﺮاﺣ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ روش اﻋﻤﺎل ﻧﻈﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﮔﺎﻫ ﺣﺘ ﭘﯿﺶ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻃﺮاﺣ ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‬
‫ﻗﺮارداد ﻣ ﺑﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ‪ Design-Build‬ﯾﺎ ‪ :Design-Construct‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻃﺮاﺣ و اﺟﺮا رو ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ .‬دوﺗﺎ اﺳﻤ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ‬
‫زﻣﺎﻧ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ ‪ ،‬ﻋﻤﺮاﻧ ‪ ،‬راهﺳﺎزی و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﯾﺎ ﻧﻔﺖ و ﮔﺎزی ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ‬
‫ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪ ،EPC‬ﮐﻪ ﻣﺨﻔﻒ ‪ Engineering, Procurement, Construction‬ﻫﺴﺖ؛ ﻣﻌﻨ ﺳﺎدهش اﯾﻨﻪ‪ :‬ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ رو ﯾﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ اون ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دش از ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎی دﺳﺖ دوم ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ ،‬وﻟ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﮐﻞ ﮐﺎر ﻣﺘ ﻠ ﺑﻪ‬
‫اوﻧﻪ و در ﻗﺒﺎﻟﺶ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﮐﺎﻣﻞ داره‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ‪ Management Contracting‬ﯾﺎ ‪ :EPCM‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻢ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻗﺮارداد ﻣ ﺑﻨﺪه‪ .‬اون ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻤﺎم‬
‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎی دﺳﺖ دوم رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ از ﻋﻘﺪ ﻗﺮارداد ﻫﻢ اونﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ ﻗﺮارداد ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و اون‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﯿﻦ ‪ EPCM/MC‬و اون ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﭘﻮل اون ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺧ د ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣ ده و‬
‫‪ EPCM/MC‬ﺧﯿﺎﻟﺶ راﺣﺘﻪ‪ EPCM .‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ Engineering, Procurement, Construction Management‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اون ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻃﺮاﺣ ‪ ،‬ﺗﺪارﮐﺎت‪ ،‬اﺟﺮا و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﺮاﺣ ‪ ،‬ﺗﺪارﮐﺎت و‬
‫اﺟﺮا رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ .‬ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﮐﺎر ﻃﺮاﺣ ﻫﻢ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ‪ EPCM‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ‪ :Build-Operate-Transfer‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺮوژه رو ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﻧﺠﺎم ﻣ ده و ﺣﺘ ﻫﺰﯾﻨﻪش رو ﻫﻢ ﺧ دش‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﻋ ض ﻣﺤﺼ ل ﭘﺮوژه )ﻣﺜﻼ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ( ﺗﺎ ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﻣﺘ ﻠ ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎره و ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ و ﺳ دش رو از ﻣﺤﺼ ل اون‬
‫ﺑﺮﻣ داره و ﺑ ﺪ از اون ﻣﺪت )ﮐﻪ ﺗ ﻗﺮارداد ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ( ﮐﺎرﺧ ﻧﻪ رو ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﺤ ﯾﻞ ﻣ ده‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻫﻢ از ﻣﺎﺟﺮای ارﺗﺒﺎط ارﮐﺎن ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ‪ Contract Structure‬ﯾﺎ ‪ Project Delivery Method‬ﯾﺎ ‪Project Delivery System‬‬
 ‫ﻣ ﮔ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﻣ ﻧﻪ ‪ ،Turnkey‬ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ﮐﻠﯿﺪ در دﺳﺖ )ﺷﺎﯾﺪ ﻣﻌﺎدلﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه(‪ Turnkey .‬ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از دوﺗﺎ‬
‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪیای ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﭘﺮوژهای ﻣ ﮔﻦ ‪ Turnkey‬ﮐﻪ ‪ Lump Sum‬ﺑﺎﺷﻪ )ﻗﯿﻤﺘﺶ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷﻪ(‪ ،‬ﮐﻞ ﮐﺎرﻫﺎش رو ﯾﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‬
‫)‪ EPC‬ﯾﺎ ‪ Design-Build‬ﺑﺎﺷﻪ(‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻪ و ﻣﺒﻠﻎ ﭘﺮوژه رو ﻫﻢ در آﺧﺮ ﮐﺎر ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‬
‫ﺑﺪن‪ .‬ﯾ ﻨ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﺤﺼ ل رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻗﺮارداد ﻣ ﺑﻨﺪه و ﻣ ره ﭘﯽ ﮐﺎرش‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬اون رو از‬
‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺗﺤ ﯾﻞ ﻣ ﮔﯿﺮه و ﭘﻮﻟﺶ رو ﻣ ده‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ اﯾﻦ ﻧ ع ﻗﺮارداد ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﺠﺎز ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﺣﯿﻦ اﺟﺮای ﭘﺮوژه ﺗ ش دﺧﺎﻟﺖ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ EPC‬ﻻمﺳﺎﻣ ﮐﻪ ﻣﺒﻠﻐﺸ ن ﺗﺪرﯾﺠ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﻣ ﮔﻦ ‪ Turnkey‬و ﺣﺘ ﮔﺎﻫ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژه‬

‫‪ EPC‬ﻫﻢ ﻣ ﮔﻦ ‪ ،Turnkey‬ﮐﻪ زﯾﺎد درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻧ ﻘ ﺺ در ﺷﺒ ﮑ ﻪ ﻣﻨ ﻄ ﻘ ﻓ ﻌﺎﻟﯿ ﺖ ﻫﺎ‬
‫‪https://khorramirad.com/751/ - ۱۳۹۰/۹/۲‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮر از ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزیﻫﺎس‪ .‬اﮔﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﯾﻪ ﻧﻘﻄﻪ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و‬
‫راﺑﻂ ﺑﯿﻦ اونﻫﺎ رو ﺧﻂﻫﺎﯾﯽ ﺑﯿﻦ ﻧﻘﻄﻪﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﯾﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺗﻤﺎم‬
‫ﻧ ﻘ ﻄ ﻪ ﻫﺎ ر و ﺑ ﻪ ﺷ ﮑ ﻞ ﻣﻨﺎ ﺳﺒ ﯽ ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﺪﯾ ﮕ ﻪ و ﺻ ﻞ ﮐﻨ ﻪ‪ .‬ا ﮔ ﻪ اﯾﻨ ﻄ ر ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ﻣ ﮔﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﺷﺒ ﮑ ﻪ ﻧﺎ ﻗ ﺼ ﻪ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻧﺎﻗﺺ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻫﻤﯿﻦ اﻻن زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﻤ ن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﯿﺎد‪ ،‬وﻟ ﯾﻪ ﻣﺪت ﺑ ﺪش ﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی‬
‫واﻗﻌ رو وارد ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ روز ﺷﺪ و اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺟﺪﯾﺪ و ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ ﻫﺎی درﺳﺘ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﺟ ابﻫﺎی‬
‫ﻋ ﺠ ﯿ ﺐ و ﻏ ﺮﯾ ﺐ ر وﺑ ﺮ و ﺑ ﺸ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﮐﺎﻣﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻃﺒﯿ ﺖ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ و ﺗﻤﺎم واﺑﺴﺘﮕ ﻫﺎی ﺑﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو‬
‫وارد ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ از اون ﺟﺎﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی رو ﺻﺮف ﺟﻤﻊ آوری اﻃﻼﻋﺎت از ﺑﻘﯿﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی زﻣﺎنﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﻗﺴﻤﺘﺸﻪ و ﻗﻄﻌﺎ ﯾﮑ از ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﺶ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﯾﮏ ﻗﺎﻋﺪه وﺟ د داره‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ‪ PMI‬ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪:‬‬

‫ﺗ ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺪون ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز و ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺪون ﭘﺲﻧﯿﺎز ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﻣ دن و ﻣ ﭘﺮﺳﻦ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ رﻋﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺟ اب ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ‪ ،‬ﺧﯿﻠ زﯾﺎد!‬

‫وﻗﺘ ﺧ دﺗ ن رو ﻣﻘﯿﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﺪوﻧﯿﻦ و ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ در راه ﺗﺤﻘﻘﺶ ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻦ‪ ،‬ﮐﻤﺒﻮدﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی رو ﮐﺸﻒ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎ‬
‫ﺣﻠﺶ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﺜﻞ ﯾﻪ اﺛﺮ ﻫﻨﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﭘﺪﯾﺪ آورﻧﺪهﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ازش ﯾﻪ‬
‫ﺷﺎﻫﮑﺎر ﻫﻨﺮی ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﻤﺒﻞ ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻣ ﮐﻨﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﻓﯿﻠﺘﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺪون‬
‫ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز رو ﺑﺒﯿﻨﻦ و ﺑ ﺪ ﯾﻪ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن اوﻟﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻫﻤﻪ اونﻫﺎ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﺑﺎر دﯾﮕﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺪون‬
‫ﭘﺲﻧﯿﺎز ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﻣﺜﻞ ﺗﺤ ﯾﻞ ﻣ ﻗﺖ رو ﭘﺲﻧﯿﺎز ﻫﻤﻪ اونﻫﺎ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﮐﻞ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ و‬
‫ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ؟ ﻫﯿﭽ ‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺗ ن رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺪون ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز و ﭘﺲﻧﯿﺎز رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎ ﺧ دﺗ ن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ واﻗﻌﺎ ﻫﯿﭻ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃ ﺑﺎ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﻧﺪارن؟ ﺑ ﯿﺪه ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ؛ راﺑﻄﻪ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ و ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﺷﻨﺎوری آزاد‬
‫رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﺿﻌﻒ داره‪ .‬ﺑﮕﺮدﯾﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ راﺑﻄﻪای رو ﺟﺎ‬
 ‫اﻧ ﺪا ﺧ ﺘ ﯿ ﻦ ﯾﺎ ﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﯾﮑ دو ﻣﺎه ﺑﺮاش زﺣﻤﺖ ﻣ ﮐﺸﯿﻦ و ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل‬
‫ﻣﺒﻨﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟﺘ ن ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﻫﺮﭼﻘﺪر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﺘ ن ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﻨﺘﺮل راﺣﺖﺗﺮ ﺧ اﻫﯿﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﭘﯽﻧ ﺷﺖ‪ :‬ﯾﻪ ﭼﯿﺰی رو ﯾﺎدم رﻓﺖ ﺑﮕﻢ‪ .‬ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر )ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ( ﻫﻢ‬
‫راﺑﻄﻪ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﻫﺮ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزی ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﺗﻤﺎم آﯾﺘﻢﻫﺎی زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪش ﻫﻢ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﻫﺮ ﭘﺲﻧﯿﺎزی‬
‫ﮐﻪ ﺑﺪﯾﻦ ﻫﻢ ﻋﻤﻼ ﭘﺲﻧﯿﺎز ﺗﻤﺎم زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎش ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮔﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣﺜﻼ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﻧﻘﺺ داره‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدن اﯾﻦ اﻣﮑﺎن ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣﺨﺎﻟﻔﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ ﻫﯿﭻ ﻣﺸﮑﻠ ﺗ ش ﻧﻤ ﺑﯿﻨﻢ و‬
‫اﺗﻔﺎﻗﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﻫﻢ داره‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﻫﺎش ﺷﺒﮑﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﻫﺴﺘﻦ رو ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهﺗﺮ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﺮد )ﺳﺎدﮔ‬
‫ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﺷﮑﺎلﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟ ‪ ،‬اﺻﻼحﻫﺎ و ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎی ﺗﺪرﯾﺠ ﻫﻢ ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﺸﻦ( و ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﺧ ﻼ ﻗﺎﻧ ﻪا ی ﻫ ﻢ ﺑﺎ ﻫﺎ ش اﻧ ﺠﺎ م دا د ﮐ ﻪ ﺑ ﺪ و ن ا و ن ﻣ ﻤ ﮑ ﻦ ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ ﯾﺎ ﺧ ﯿﻠ ﺳ ﺨ ﺖ ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﺎ ﺟ ﻌ ﻪا ی ﺑ ﻪ ﻧﺎ م ا ﮐ ﺴ ﻞ !‬
‫‪https://khorramirad.com/749/ - ۱۳۹۰/۸/۱۵‬‬

‫اﮐﺴﻞ ﺗ اﮐﺜﺮ ﮐﺎرﻫﺎ ﻻزﻣﻪ و ﺗ ﮐﺎر ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺪون اﮐﺴﻞ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻓﻠﺞ ﺧ اﻫﯿﻢ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﺪﺗﯿﻪ ﻣﺘ ﺟﻪ ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرگ ﺷﺪم‪:‬‬
‫ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﻧﺎﺑ ﺠﺎ ا ز ا ﮐ ﺴ ﻞ !‬

‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ‪ 10‬ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺑﻮد ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺧﯿﻠ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر رو ﺧﻠﻊ ﯾﺪ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺷﺎﻧﺲ‬
‫دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺪه ﺗﺎ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎر رو ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮه‪ .‬ﻣﻦ ﯾﮑ از اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻤ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﺑﻪ اون ﮐﺎرﮔﺎه رﻓﺘﯿﻢ‪ ،‬ﮐﺎر رو از‬
‫ﺗﯿﻢ ﻗﺒﻠ ﺗﺤ ﯾﻞ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ و ﺑ ﺪ از ‪ 2‬ﺳﺎل ﮐﺎر رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺗﻤ م ﮐﺮدﯾﻢ و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﻢ راﺿ ﺷﺪ‪ .‬ﯾﮑ از ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﺗ‬
‫اون ﭘﺮوژه )ﮐﻪ رﺑﻄ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ ﮔﻔﺘﻨﺶ ﺟﺎﻟﺒﻪ(‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑ ﺪ از ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﺗ ﺪاد ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺎه رو ﻧﺼﻒ ﮐﺮد‪،‬‬
‫وﻟ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻫﻤﻪ رو از روزﻣﺰد ﺑﻪ ﮐﻨﺘﺮات ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮد‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ راﻧﺪﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ 2‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﯾ ﻨ ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻧﯿﺮوﻫﺎ ﻧﺼﻒ‬
‫ﺷﺪه ﺑﻮدن‪ ،‬ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ ﻫﻤﯿﻦ راﻧﺪﻣﺎن ﺗ ﺪاد ﻧﯿﺮوﻫﺎ ﻫﻢ زﯾﺎد ﺷﺪ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫ﻣ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪.‬‬

‫ﯾﮑ از اوﻟﯿﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻋﺠﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﺗ اون ﮐﺎرﮔﺎه دﯾﺪم‪ ،‬دﺳﺘ رﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬دﺳﺘ رﮐﺎرﻫﺎ رو ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮐﺎرﮔﺎه ﻗﺒﻠ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﺮد‪ ،‬ﻣ داد ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻧﻈﺎرت و اون ﻫﻢ ﭘﺲ از ﺗﺎﯾﯿﺪ اﺑﻼﻏﺶ ﻣ ﮐﺮد ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮐﺎرﮔﺎه‪ .‬ﺧﯿﻠ از دﺳﺘ رﮐﺎرﻫﺎ دﯾﺘﯿﻞﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ داﺷﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی‬
‫ﮐ ﭼﯿﮏ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗ ﺠﺐ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮐﺎرﮔﺎه ﺗﻤﺎم ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ رو ﺗ اﮐﺴﻞ ﮐﺸﯿﺪه ﺑﻮد! ﺧ ب ﻫﻢ ﮐﺸﯿﺪه ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار اﻧﺮژی ﺻﺮف ﻣ ﮐﺮد و اﺗ ﮐﺪ ﯾﺎد ﻣ ﮔﺮﻓﺖ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺖ ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮ ﻧﻘﺸﻪ ﺑﮑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺧﯿﻠ از ﻫﻤﮑﺎرﻫﺎ رو دﯾﺪم ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ رو ﺗ اﮐﺴﻞ اﻧﺠﺎم ﻣ دن ﮐﻪ اﺻ ﻻ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﯾﺎ ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﻣ ازات اون ﭼﻨﺘﺎ ﻓﺎﯾﻞ اﮐﺴﻞ دارن‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﺑ ﻀ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت دﯾﮕﻪ ﻣﺜﻞ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﯾﺎ ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﮑﻤﯿﻠ ﺗ اﮐﺴﻞ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻧ ع ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت و ﮐﺎرﻫﺎ‬
‫وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻫﺴﺖ و اﻧﺘﻘﺎﻟﺸ ن ﺑﻪ اﮐﺴﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی داره‪ .‬ﺑ ﻀ ﻣﺸﮑﻞﻫﺎ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫اﮐﺴﻞ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻧﺪاره‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮای اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدن ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ ﻓﺮﻣ ل ﻣﻤﮑﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ وﻗﺖ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﺑﺎر اﺻﻼﺣﺶ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤ ن اﻧﺪازه وﻗﺖ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬
‫ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻓﺮﻣ لﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﭘﯿﺎده ﻣ ﺷﻦ و ﯾﮑﺪﺳﺖ اﻋﻤﺎل ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﺗ اﮐﺴﻞ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﻓﺮﻣ لﻫﺎ‬
‫ﻣ ﺿﻌ ﻫﺴﺘﻦ )ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻓﺮﻣ لﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ و ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮی اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﯾﮑﺪﺳﺖ ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻧﺪﯾﺪم ﮐﺴ اﯾﻦ‬
 ‫ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻪ( در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﺣﺘﻤﺎل داره ﮐﻪ ﺑﯿﻨﺸ ن اﺷﺘﺒﺎه وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮐﻪ ‪ rollup‬اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪،‬‬
‫ﺗ ﺪاد زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اون ﭼﯿﺰی ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫اﮐﺴﻞ ﺑﻪ ﻃ ر ﭘﯿﺶﻓﺮض از ﻓﺮﻣ لﻫﺎش ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل داره ﻣ ﻗﻊ ﮐﺎر ﺑ ﻀ از اونﻫﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎ ﺑﺎزﻧ ﯾﺴ ﺑﺸﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا‬
‫ﻣ ﻗﻊ ﮐﭙﯽ و ﭘﯿﺴﺖ ﮐﺮدن زﯾﺎد اﺗﻔﺎق ﻣ اﻓﺘﻪ‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﻨ ﮑﺲ ﺑﺸﻦ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ وﻗﺘ اونﻫﺎ رو ﺟﺎی دﯾﮕﻪای اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ ﯾﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﺎر‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮای اﻧﺘﻘﺎل اونﻫﺎ ﺧ اﻫﯿﻢ داﺷﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﮐﺎر رو اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﺷﺘﺒﺎه ﻫﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪.‬‬
‫ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﭼﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ورود اﻃﻼﻋﺎت اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬
‫ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﮐﺴﻠﻪ و اﮔﻪ ﮐﺴ دﻗﺖ و ﺗ ﺟﻪ ﮐﺎﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺗ اونﻫﺎ ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﺶ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻦ ﻧ ع اﺳﺘﻔﺎده از اﮐﺴﻞ ﯾﻪ ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎره!‬

‫ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎراﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﺸﮑﻼﺗ ﺗ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی روشﻫﺎﺷ ن ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی داﺷﺘﻦ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ روش رو آوردن‪ .‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ از ﺧﯿﻠ از آدمﻫﺎ ﭘﺮس و ﺟ ﮐﺮدم و ﻫﻨ ز ﭘﯿﺶ ﻧﯿﻮﻣﺪه ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼﺗ ﺑﻪ ﻣﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﻧﺸﻪ‬
‫ﺑﺮاﺷ ن ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﯾﻪ ﮐﻢ ﺑﺎﯾﺪ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ دﻗﯿﻖ ﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻼﻗﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج داد و ﺷﺎﯾﺪ ﻻزم‬
‫ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﯿﺪا ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﮐﺴﻞ ﺑﺮای ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﯾﺎﻧ ﮐﺎر ﻣﻔﯿﺪه‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﺘﺎﯾﺞ رو از ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﯾﺎ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﻪ اﮐﺴﻞ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﻢ و اﻧ اع ﻧﻤ دارﻫﺎ و اﻟﻤﺎنﻫﺎی‬
‫ﮔﺰارﺷ رو ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗ ﻫﻢ اوﻧﺠﺎ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺪاره‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮط اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ﺑﺎﺷﻪ؛ ﯾ ﻨ ﻧﺘﺎﯾﺠﺸ ن‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮای ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﺎﺷﻦ و ﻧﯿﺎزی ﻧﺒﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی رو ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺮﮔﺮدوﻧﯿﻢ‪.‬‬

‫ﭼ ﺑﻪ ﺳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮج ﺑﺎﺑﻞ اوﻣﺪ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/750/ - ۱۳۹۰/۸/۱۵‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ وﻗﺘﺶ رو ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺻﺮف ﭼﻪ ﮐﺎری ﮐﻨﻪ؟‬

‫ﭘﻢﺑﺎک ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ وﻗﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ درﺳﺘﺶ اﯾﻨﻪ‪:‬‬
‫‪ %90‬زﻣﺎن ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣ ﻓﻘ ﮐﻪ ﭘﺎ ﺑﻪ ﺳﻦ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻫﻢ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﭼﺮا؟ ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮرن وﻗﺘﺸ ن رو ﺻﺮف ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﮑﻨﻦ‪ .‬ﺗﮑﻠﯿﻒ ﭼﯿﻪ؟ ﺧﯿﻠ ﻣﺸﺨﺼﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اون ﮐﺎرﻫﺎ راه ﺣﻞﻫﺎ ﯾﺎ اﻓﺮاد‬
‫دﯾﮕﻪای رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ و وﻗﺘﺸ ن رو ﺑﺬارن ﺑﺮای اون ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ وﻇﯿﻔﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهس‪ .‬ﻣﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺮات ﻣ ﺗ ﻧﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫از ‪ %70‬زﻣﺎن ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ دﯾﺪم )ﺑﻪ ﺟﺰ ﺑ ﺾ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎ( ﺻﺮف ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﺻﻼ ﺗ ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻫﻨ ز ﻣﻔﻬ م درﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﻧﻤ دوﻧﻦ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ داﺷﺘﻢ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﺻ ﺗ در ﻣ رد زﺑﺎنﺷﻨﺎﺳ ﮔ ش ﻣ دادم‪ .‬ﯾﻪ اﻓﺴﺎﻧﻪ ﻗﺪﯾﻤ در ﻣ رد ﺑﺮج ﺑﺎﺑﻞ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﮔﺮوﻫ از ﺑﺎﺑﻠ ﻫﺎ‬
‫ﻣﺸﻐ ل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﺮج ﺑﻠﻨﺪی ﺷﺪن ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ آﺳﻤﺎنﻫﺎ )ﻣﺤﻞ ﺧﺪاﯾﺎن( ﻣ رﺳ ﻧﺪ‪ .‬ﺧﺪاﯾﺎن ﺗﺮﺳﯿﺪن و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﺎری ﮐﻨﻦ ﮐﻪ‬
‫ﭘﺮوژه اونﻫﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨ ره‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻠ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺷ ن رﺳﯿﺪ اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﮐﺎری ﮐﺮدن ﮐﻪ اون ﻣﺮدم ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﻫﻤﮕ ﺑﻪ ﯾﮏ زﺑﻮن ﺣﺮف‬
‫ﻣ زدن‪ ،‬ﻫﺮﮐﺪوم زﺑﺎن ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‪.‬‬

‫در واﻗﻊ اﺗﻔﺎﻗ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ اﻓﺴﺎﻧﻪ ﻣ اﻓﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﺪت ﺗﻀﻌﯿﻒ ﻣ ﺷﻪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣ ﺧ ره‪.‬‬
 ‫درﺑﺎره ﮔ اﻫ ‪PSM‬‬
‫‪https://khorramirad.com/747/ - ۱۳۹۰/۷/۲۷‬‬

‫ﻗﺒﻼ درﺑﺎره ﮔ اﻫ ‪) CSM‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ (Certified ScrumMaster‬ﻣﺨﺘﺼﺮی ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم‪ CSM .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهﺗﺮﯾﻦ ﮔ اﻫ اﺳﮑﺮام )ﺳﺒﮑ‬
‫در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭼﺎﺑﮏ( ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﻋﺘﻘﺎد دارن ﮐﻪ ‪) PSM‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ (Professional ScrumMaster‬ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﮐﻤﺘﺮ از ‪CSM‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻗ یﺗﺮ و ﻗﺎﺑﻞ اﺗﮑﺎﺗﺮه‪.‬‬

‫ﻣ ﺿ ع در واﻗﻊ ﮔ اﻫ ‪ PSM I‬ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮔ اﻫ رو ﻣ ﺳﺴﻪ ‪ Scrum.Org‬ﻣﯿﺪه ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﮔ اﻫ ‪) PSM II‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮ(‪ ،‬ﯾﻪ‬
‫ﮔ اﻫ ﺑﺮای ‪Product Owner‬ﻫﺎ و ﯾﻪ ﮔ اﻫ دﯾﮕﻪ ﺑﺮای ‪Developer‬ﻫﺎ ﻫﻢ داره‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ در اﻣﺘﺤﺎن ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺣﺘﻤﺎ دوره ‪ PSM‬رو ﻫﻢ ﮔﺬروﻧﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﺗ ﺳﺎﯾﺘﺶ ﺗﺎﮐﯿﺪ زﯾﺎدی ﺷﺪه ﮐﻪ اﻣﮑﺎن ﻣ ﻓﻘﯿﺖ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ دوره روﻧﮕﺬروﻧﺪن ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻫﻢ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻧﺨ اد ﺗ دوره ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺟﺪی و ﺳﻨﮕﯿﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اون‪ ،‬دوره ‪ CSM‬ﮐﻪ ﯾﮑ از ﻣﻌﺪود دورهﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدم‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺴﻠﻂ ﻣﺪرس )ﻫﻨﺮﯾﮏ ﻧﯿﺒﺮگ( ﺑﻪ ﺷﯿﻮه‬
‫ﺗﺪرﯾﺲ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺎﻟﺐ‪ ،‬آﻣ زﻧﺪه و ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﻪ ﺗ اﻧﺎﯾﯽ ﻣﺪرس اﯾﻦ دوره ﺣﺘ ﻧﺼﻒ ﻫﻨﺮﯾﮏ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎز ارزش ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدن‬
‫داره‪ .‬ﻇﺎﻫﺮا اﯾﻦ ﻣﺪرس ﻫﻢ ﺳﺎﺑﻘﻪ زﯾﺎدی ﺗ ﮐﺎرش داره‪.‬‬

‫‪ Scrum.Org‬ﯾﻪ ﻣﻨﺒﻊ ‪ 17‬ﺻﻔﺤﻪای در ﻣ رد اﺳﮑﺮام داره ﮐﻪ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪی ﻣﺎﺟﺮاس و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد ﻣ ﺿ ع رو ﺧ ب ﺑﻔﻬﻤﻪ‬

‫و ﺗ اﻣﺘﺤﺎن ﻫﻢ ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اون رو ﺑﻪ دﻗﺖ ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﻪ و ﻓﻬﻤﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﮑﺮام ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﺟﻤﻊﺑﻨﺪی ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎب رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﯾﮕﺎن از ﺳﺎﯾﺘﺶ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺒﻊ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ آزﻣ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ ﮐﺘﺎب ‪ Agile Project Management with Scrum‬ﻧ ﺷﺘﻪ ‪) Ken Schwaber‬ﻣﺘ ﻟ‬
‫اﯾﻦ ﮔ اﻫ و از ﭘﺎﯾﻪﮔﺬارﻫﺎی اﺳﮑﺮام( ﻫﺴﺖ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﺧ ﺑﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﺑﺮرﺳ ﮐﯿﺲ اﺳﺘﺎدی ﻫﺴﺖ و ﻣﻤﮑﻨﻪ‬
‫ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺐ و ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺧﺴﺘﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺤﺘ ای ﻏﯿﺮ ﻣﺠﺎز دارن داﻧﻠ د‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﮔﻪ ﮐﺴ ﻣ ﺧ اد اﺳﮑﺮام رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮه ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب ‪ ،Scrum and XP from the Trenches‬ﻧ ﺷﺘﻪ‬
‫ﻫﻨﺮﯾﮏ ﻧﯿﺒﺮگ رو ﻫﻢ ﺑﺨ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب راﯾﮕﺎﻧﻪ و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖ ‪ InfoQ‬داﻧﻠ دش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ اون ﻫﻢ ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺪ ﺻﻔﺮی‬
‫ﺗ ﻫﻤ ن ﺳﺎﯾﺖ وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ رو ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ در اﯾﻦ اﻣﺘﺤﺎن ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ادﺑﯿﺎت و ﮔﺮاﯾﺶ ‪ Schwaber‬آﺷﻨﺎ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﮔﺮاﯾﺶ اون ﺧﯿﻠ ارﺗ دوﮐﺲ و ﺧﺸﮑﻪ و ﺑﺎ ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﻫﻨﺮﯾﮏ ﻧﯿﺒﺮگ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻧ ﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ ﺑﺮﺧ رد ﻣ ﮐﻨﻦ‬
‫ﻓﺮق داره‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮای اﻣﺘﺤﺎن آﻣﺎده ﺑﺸﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻣﺘﺤﺎن آزﻣﺎﯾﺸ ‪) Scrum.Org‬ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ (Open Assessment‬رو ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺘﺤﺎن‬
‫‪ 30‬ﺳ اﻟﻪ و ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ وﻗﺖ داره‪ .‬زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺳ ال وﺟ د داره ﺑﯿﺸﺘﺮ از دو ﺑﺮاﺑﺮ اﻣﺘﺤﺎن اﺻﻠﯿﻪ و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﻫﻢ در‬
‫ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﺑﺎر اﯾﻦ اﻣﺘﺤﺎن رو ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﺑ ﻀ ﺳ الﻫﺎی اﻣﺘﺤﺎن اﺻﻠ دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﯾﻦ آزﻣ ن ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺗ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ اﻣﺘﺤﺎن اﺻﻠ ﺳﺨﺖﺗﺮ از اﻣﺘﺤﺎن آزﻣﺎﯾﺸﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺳﻄﺤﺸ ن زﯾﺎد ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﻧﺪاره‪.‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای دوره ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ اﻣﺘﺤﺎن رو ﻫﻢ ﺗ ﺑﺴﺘﻪ ﺛﺒﺖﻧﺎﻣﯿﺸ ن دارن‪ .‬ﺑﻘﯿﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ‪ 150‬دﻻر ﺑﺮای‬
‫اﻣﺘﺤﺎن ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻗﯿﻤﺖ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﮐﻤﺘﺮ از اﻣﺘﺤﺎنﻫﺎی دﯾﮕﻪاﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ )ﻋﻤ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪ 300‬ﺗﺎ ‪ 600‬دﻻر(‪ .‬اﮔﻪ ﺗ‬
‫اﻣﺘﺤﺎن ﻗﺒﻮل ﻧﺸﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺮای دﻓﻌﻪﻫﺎی ﺑ ﺪ ﺑﺎﯾﺪ دوﺑﺎره ﭘﻮل ﺑﺪﯾﻦ و ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﯾﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﺑﻪ دﺳﺘﺘ ن ﻣ رﺳﻪ و ﺛﺒﺖ ﻧﺎم رو ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗﺎ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ روز ﺑ ﺪ ازاون‪ ،‬ﭘﺴ ردی ﮐﻪ‬
 ‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای اﻣﺘﺤﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﺑﻪ دﺳﺘﺘ ن ﻣ رﺳﻪ و از اون زﻣﺎن ‪ 14‬روز وﻗﺖ دارﯾﻦ ﮐﻪ ﺗ اﻣﺘﺤﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ‬
‫اﻣﺘﺤﺎن ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻬﺘ ن اﻋﻼم ﻣ ﺷﻪ و از ‪ 7‬ﺗﺎ ‪ 10‬روز ﮐﺎری ﺑ ﺪ از اون‪ ،‬ﮔ اﻫ ﺑﺮاﺗ ن ارﺳﺎل ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﻣﺘﺤﺎن ‪ 80‬ﺳ ال ﺗﺴﺘﯿﻪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ وﻗﺖ داره‪ ،‬ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﺮﯾﻊ ﭘﯿﺶ ﺑﺮﯾﻦ‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف اﻣﺘﺤﺎن آزﻣﺎﯾﺸ ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﺳ الﻫﺎی‬
‫ﻗﺒﻠ ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺮدﯾﻦ و ﻟﯿﺴﺖ ﺳ الﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روشﻫﺎ‬

‫‪https://khorramirad.com/746/ - ۱۳۹۰/۷/۲۰‬‬

‫وﻗﺘ آدم ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﻔﻬ م ﯾﻪ روش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬رو ﺧ ب ﺑﻔﻬﻤﻪ‪ ،‬ﮐﻪ اون رو ﺑﺎ روشﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺗ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺳﻪ ﺣ زه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺮد‪:‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻼن ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻔﯿﺼﻠ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺜﻼ ﯾﮑ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺗ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮن و ﺷﮑﻞ ﺑﻪ ﮐﺎر رﻓﺘﻨﺸ ن رو ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﮔﻔﺘﻢ “ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه”‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﯾﻦ ﺳﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک‪ ،‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬و اﺳﮑﺮام ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه )ﯾﺎ اﺳﮑﺮام‬
‫ﻣ ﺴﺘﺮ( ﺗ ﺳﯿ ﺴﺘ ﻢ ﻫﺎ ی ﻣ ﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻤ ﻼ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﺷ ﮑﻠ ﻪ‪:‬‬

‫ﭘﻢﺑﺎک ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬اﺳﮑﺮام‬

‫ﺑﻠ ﻪ‬ ‫ﺑﻠ ﻪ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭼﻬﺎرﭼ بﻫﺎ ﺑﻠﻪ‬

‫ﺧﯿﺮ‬ ‫ﺑﻠ ﻪ‬ ‫ﺑﻠ ﻪ‬ ‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﮐ ﻼ ن‬

‫ﺧﯿﺮ‬ ‫ﺧﯿﺮ‬ ‫ﺑﻠ ﻪ‬ ‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﺗ ﻔ ﺼﯿﻠ‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗ ﺿﯿﺢ ﮐﻪ ﻫﻢ ﭘﻢﺑﺎک اﺟﺎزه ﻣ ده ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻔﺼﯿﻠ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﻫﻢ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬اﺟﺎزه ﻣ ده ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻔﺼﯿﻠ رو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮه؛ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺟﺪول ﻧ ﺷﺘﻢ ﮔﺮاﯾﺶ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ رو ﺑﻪ‬
‫ا و ن ﺳ ﻤ ﺖ ﻫ ﺪاﯾ ﺖ ﻣ ﮐﻨ ﻦ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺒﻦ‪ .‬ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻼ در ﻣ رد ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ ﻣﺴﺌ ﻟﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗ اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﻪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﺎل رﯾﺘﺎ رو ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺧﯿﻠ ﻣ ﭘﺴﻨﺪم‪ .‬اﮔﻪ ﺗ دﻓﺘﺮ ﭘﺮوژه ﻧﺸﺴﺘﯿﻦ و دﻓﺘﺮ آ ﺗﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬اوﻟﯿﻦ‬
‫ﮐﺎ ر ی ﮐ ﻪ ﻣ ﮐﻨﯿ ﻦ ﭼﯿ ﻪ ؟‬

‫ﮔﺮاﯾﺶ ﭘﻢﺑﺎک اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺟ اﺑﯽ ﺑﺪﯾﻢ‪ :‬ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﺮای ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ‬
‫ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬اﯾﻨﻄ ری ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬ﺗﺸ ﯾﻖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳﻪ ﺳﻄﺢ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺳﻄﺢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﭘﺮوژه رو ﻫﺪاﯾﺖ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐﻠ رو اﻧﺠﺎم ﻣ ده‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺗ ﺒﯿﺮ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪،‬‬
‫ﯾ ﻨ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی ﮐﻼن )در ﺣﺪ رﯾﺰﺗﺮﯾﻦ ﺗﺤ ﯾﻞﺷﺪﻧ ﻫﺎی ﻣﻤﮑﻦ‪ ،‬و ﻧﻪ در ﺣﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ( و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺳﻄﺢ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ ﺗﻔﺼﯿﻠ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮐﻼﻧ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻬﺸ ن ﻣ ده ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﮐﺎر رو ﭘﯿﺶ ﻣ ﺑﺮن‪ .‬اﮔﻪ ﯾﻪ‬
 ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮﺑﺨ ره‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اول ﻣﯿﺰان اﻫﻤﯿﺖ ﻣﺸﮑﻞ رو ﺑﺮآورد ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﺳﻄﺢ رواداری ﺧ دش ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﯾﺪ اون رو ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻨ ﮑﺲ ﮐﻨﻪ )ﭼ ن وﻗﺘﺶ ﻫﺪر ﻣ ره( و ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺨﺼﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺣﻞ ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ارﺟﺎع ﻣ ده ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﭘﺮوژه‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺣﻞ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ از ﺳﻄﺢ رواداری ﺧ دش ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ و ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اون رو ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ‬
‫ارﺟﺎع ﺑﺪه‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻔﺼﯿﻠ ﭘﺮوژه ﺗ ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯿﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ راهﻫﺎﯾﯽ رو ﺑﺎﻗ ﻣ ذاره ﮐﻪ اﮔﻪ‬
‫ﻻزم ﺑﻮد ﮐﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗ اﺳﮑﺮام ﻧﻘﺸ ﺑﻪ ﻧﺎم اﺳﮑﺮام ﻣﺴﺘﺮ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهس‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ زﯾﺎد ﻫﻢ ﺷﺒﯿﻪ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﺷﻪ ادﻋﺎ‬
‫ﮐﺮد ﮐﻪ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهس‪ .‬اﮔﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﺧﺘﯿﺎرات ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ رو ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣ ده‪ ،‬اﺳﮑﺮام ﺑﺮﻋﮑﺴﻪ و ﻋﻤﻼ‬
‫ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ اﺧﺘﯿﺎرات ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ رو ﺑﻪ اون ﻣ ده )ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬ﻫﻢ ﺣﺪ وﺳﻄﻪ(‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﮑﺮام ﻣﺴﺘﺮ ﻓﻘﻂ اﺳﺘﻘﺮار ﭼﻬﺎرﭼ ب ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﺮوژه رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻼن و ﺗﻔﺼﯿﻠ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژهس‪ .‬اﺳﮑﺮام ﻣﺴﺘﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ رﻫﺒﺮ و ﻣﺮﺑﯿﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮ و ﮐﺎرش‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن آدمﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺣﻞ ﮐﺮدن ﻣﺸﮑﻼﺗﺸ ن و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮدن ﺑﺴﺘﺮﯾﻪ ﮐﻪ آدمﻫﺎ ﺑﺘ ﻧﻦ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻧﺠﺎم‬
‫دادن ﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﺧ دﺷ ن اونﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻢ ﺑﮑﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﺟﺪول ﮔﺎﻧﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/745/ - ۱۳۹۰/۷/۱۴‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﯾﻪ اﯾﺪهای ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪ و ﺑ ﺪ از ﭘﯿﺎدهﺳﺎزﯾﺶ ﮐﺎﻣﻼ راﺿ ﺑﻮدم‪ .‬ﻣﺤﺼ ﻟﺶ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫اﯾﻦ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻﯿﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺻ رت ﺗﺼ ﯾﺮی ﻧﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﺗ ﺠﺐ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺗﺼ ﯾﺮی ﺑﻪ ﺟﺰ آﯾﮑﻦﻫﺎی از ﭘﯿﺶ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧﺸ ن داد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫روش ﺧﯿﻠ ﻗﺪﯾﻤﯿﻪ و زﻣﺎن داس ﺑﺮای ﻧﺸ ن دادن ﮔﺮاﻓﯿﮏﻫﺎی ﺳﺎده اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻤ دارﻫﺎ ﺑﺎ دو ﮐﺎرﮐﺘﺮ █ و ░ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷﺪن‪.‬‬
‫ﻓﺮﻣ ل اﯾﻨﻪ‪:‬‬
 ‫در ﺳﺘﺎﯾﺶ ﭘﺮوژه و ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن‬
‫‪https://khorramirad.com/742/ - ۱۳۹۰/۶/۱۶‬‬

‫دو اﺷﺘﺒﺎه ﺑﯿﻦ ﻣﺮدم وﺟ د داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ اﮔﻪ ﻣ ﺧ ان ﮐﺎری ﺧ ب اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ روش اﺳﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺬارن و ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺶ ﮐﻨﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ اﮔﻪ ﺟﺎﯾﯽ داره ﭘﺮوژه اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﺎﺷﻪ و ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن ﺻﻔﺖ اﻟﺰاﻣﺎ ﻣﺜﺒﺘﯿﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ‬

‫اﮔﻪ ﮐﺎری ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ واﻧﻤ د ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﺮوژهس و ﺑﺨ اﯾﻦ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﻨﺶ اوﺿﺎع ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ؟‬

‫ﻧﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺪﺗﺮ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﮐﺎری اﺑﺰارﻫﺎی ﺧ دش رو داره‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺎﻫﯿﺖ واﻗﻌ اون ﮐﺎر رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻦ و ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﻓﻘﯿﺘﺸ ن رو ﺗ اون ﮐﺎر اﺛﺒﺎت ﮐﺮدن ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﻨﺸ ن‪.‬‬

‫ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻮدن ﻧﯿﺴﺖ‬

‫اﺻﻼ “ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر” ﯾ ﻨ ﭼ ؟‬

‫ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎر ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺮوژهای ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺷﺮﮐﺖ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﯾﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺘ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم از ﭘﺮوژهﻫﺎش ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻧﯿﺮو اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻪ و ﻫﻤﺸ ن ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻓﻨ و اﺟﺮاﯾﯽ از دﻓﺘﺮ ﻣﺮﮐﺰی ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯿﺶ ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر‪ .‬ﯾ ﻨ اﮔﻪ ﻧﯿﺮوﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪن رو ﺑﺸﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻘﺴﯿﻢﺑﻨﺪی ﮐﺮد‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ آدمﻫﺎ ﺗ ﮔﺮوهﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼ )دﭘﺎرﺗﻤﺎنﻫﺎ( ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ و ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﺪد‬
‫ﺳﺮوﯾﺲ ﺑﺪن‪ ،‬دﯾﮕﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﻧﺨ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد )ﮐﺎرﮐﺮدی ﯾﺎ ﻣﺎﺗﺮﯾﺴ ﻣ ﺷﻦ(‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﻧﮑﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔ ﺧﺎص ﺧ دش رو داره‪ .‬ﻣﺜﺒﺘﺶ ﺑﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ آدمﻫﺎ روی ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﮐﺰ دارن و ﭼﻨﺘﺎ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧﻤ دن‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺗ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎﯾﮕﺎﻫ ﻧﺪارن ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺸﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه رﺋﯿﺲ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ﺣﺮفﻫﺎ ﭼﻨﺘﺎ ﺑﺸﻪ و‬
‫…‬

‫ﻧﮑﺎت ﻣﻨﻔ ﻫﻢ داره‪ .‬آدمﻫﺎ داﯾﻢ ﻣﯿﺎن و ﻣ رن‪ .‬داﻧﺶ ﮐﻤﺘﺮی ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﻣ ﻣ ﻧﻪ‪ .‬اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺗ ﺳﺎزﻣﺎن روی ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎر‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ واﺣﺪﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼ دارن و اوﻧﺠﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺮﻋﺘ ﻧﺪارن‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﺪر ﻣ رن‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﯾﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﯾﻪ ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺸﺎور ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرﻫﺎ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
 ‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺴﺎبﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﻧﻔﻌﻤ ﻧﻪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ و در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﺮﯾﻢ‬
‫ﺳﺮاغ ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪.‬‬

‫ﭘﺲ‪ ،‬دو ﭼﯿﺰ رو ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫‪“ .1‬ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر” ﯾﻪ ﺻﻔﺖ ﺧ ب‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻮدن ﺗ ﮐﺎر ﭘﺮوژه و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺧﺎص ﺧ دش رو داره‪.‬‬
‫‪ .2‬ﭘﺮوژه ﻣﺤ ر ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺧ ﺑﯽ ﻧﯿﺴﺖ و ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﺿﻌﻒ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺷﺮﮐﺘﻪ‪.‬‬

‫دو ﺳﺒﮏ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی زﻣﺎﻧ‬

‫‪https://khorramirad.com/740/ - ۱۳۹۰/۵/۲۹‬‬

‫ﻣﻦ روشﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی رو ﺑﻪ دو ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻢ‪:‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎ اﻧﺘﻬﺎی آزاد‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎ اﻧﺘﻬﺎی ﻣﻘﯿﺪ‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﮑ از اﯾﻦ دو روش رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻬﺶ ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﯿﻤﻪ ﮐﺎره ﯾﮑ از اﯾﻦ دو راﻫﮑﺎر رو در ﭘﯿﺶ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎ اﻧﺘﻬﺎی آزاد‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﺼﺮ زﻣﺎﻧ ﻧﺒﺎﯾﺪ وارد ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺣﺮﮐﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﯾﻨﺪه ﻣﺤﺪود ﺑﮑﻨﻪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻘﻂ دوﺳﺖ دارن ﻫﻤﻪ‬
‫ﭼﯿﺰ ر و ﺑ ﻪ ﺳ ﻤ ﺖ آﯾﻨ ﺪه ﻫ ﻞ ﺑ ﺪ ن‪.‬‬

‫ﻓﺮﺟﻪ و ﻗﯿﺪﻫﺎی “دﯾﺮﺗﺮ از … ﺷﺮوع ﻧﺸ د”‪“ ،‬دﯾﺮﺗﺮ از … ﺗﻤﺎم ﻧﺸ د”‪“ ،‬ﺣﺘﻤﺎ در … ﺷﺮوع ﺷ د” و “ﺣﺘﻤﺎ در … ﺗﻤﺎم ﺷ د” ﻫﻤﻪ دوﺳﺖ‬
‫دارن ﺑﻪ ﺷﮑﻠ ﻣﺎﻧﻊ ﺣﺮﮐﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﺑﺸﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی ﺗﺎرﯾﺨ دارن‪ .‬ﺣﺪاﻗﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﻞ ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑ ﺪ از ﺗﺎرﯾﺦ ﺧﺎﺻ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ‬
‫رو ﺗ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ زﻣﺎن اﺟﺮا ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دﯾﺮﺗﺮ از ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی‬
‫ﺗ ﯿﯿ ﻦ ﺷ ﺪ ه ﻧﺒﺎ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺜﻼ ‪ Finish Variance‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻬﺘ ن ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺘﺎدن‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎ اﻧﺘﻬﺎی ﻣﻘﯿﺪ‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﻗﯿﺪﻫﺎی زﻣﺎﻧ رو وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﻗﯿﺪ “دﯾﺮﺗﺮ از … ﺗﻤﺎم ﻧﺸ د” ﺑﺮای ﭘﺮوژه دارﯾﻢ و اﮔﻪ ﺗ ﻗﺮارداد ﯾﺎ ﺻ رت ﺟﻠﺴﺎت‬
‫ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اونﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻞ وارد ﮐﺮد‪ .‬ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ “دﯾﺮﺗﺮ از …‬
‫ﺗﻤﺎم ﻧﺸ د” ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻪ “ﺣﺘﻤﺎ در … ﺗﻤﺎم ﺷ د”؛ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ اﮔﻪ ﮐﺎر رو زودﺗﺮ از اون ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻤ م ﮐﻨﯿﻦ ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺑﻬﺘ ن اﯾﺮادی‬
‫ﻧﻤ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﺗ ن ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ رو ﻧﺸ ن ﻧﻤ ده و در ﻋ ض ﺷﻨﺎوریﻫﺎﺷ ن ﻣﻨﻔ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ Finish Variance‬ﺑﻪ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ﻣﻨﻔ ﻧﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻣ ﻘﺎﯾ ﺴ ﻪ ر و ش ﻫﺎ‬

‫ﻫﺮ دو روش ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده و ﮐﺎرآ و اﺻ ﻟﯿﻪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎ ﺧ دﺗ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺷﺨﺼﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دم از روش اول اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﻪ و ﻣﺸﮑﻼت رو در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﻨ ﮑﺲ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ دوﻣ‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪیﻫﺎش ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ و ﺗﺎﺧﯿﺮ رو در ﻗﺎﻟﺐ ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔ ﻧﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫ﺗ ﺣﺎﻟﺖ اول اﮔﻪ ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﯾ ﻨ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن اﯾﺮاد داره و ﺣ اﺳﺘ ن ﻧﺒﻮده‪ ،‬اﯾﻦ دو روش رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺨﻠ ط ﮐﺮدﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎر ﮐﺮد؟‬

‫‪https://khorramirad.com/739/ - ۱۳۹۰/۵/۱۹‬‬

‫ﺑ ﻪ ﻧ ﻈﺮ ﺷ ﻤﺎ ا ﮔ ﻪ ﺑ ﺨ اﯾ ﻦ ﻣ ﻓ ﺑﺎ ﺷﯿ ﻦ ﺑﺎﯾ ﺪ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﮐﺎ ر ﮐﻨﯿ ﻦ ؟ ﻣﺜ ﻼ ﭼﻨ ﺪ ﺳﺎ ﻋ ﺖ د ر ر و ز ؟ ﭼﻨ ﺪ ﺳﺎ ﻋ ﺖ د ر ﻣﺎ ه ؟‬

‫ﺟ اب ﺳﺎدهس‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا رﺑﻄ ﺑﻪ ﻣ ﻓﻘﯿﺖ ﻧﺪاره!‬

‫ﻫﯿﭻ اﻫﻤﯿﺘ ﻧﺪاره ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﺤﺼ ل ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ‪ .‬زﯾﺎد ﺷﺪن ﻣﺤﺼ ل واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﯿﺪ ﮐﺎر ﮐﺮدﻧﻪ‪ .‬ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ وﻗﺘ زﯾﺎدﺗﺮ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﮐﺎرﻣ ن ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﯾﮑ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ PRINCE2‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ ﻣ ﭘﺴﻨﺪﻣﺶ و ﺣﺘ اﻋﺘﻘﺎد دارم ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک اﮔﻪ ﺑﺎ ‪PRINCE2‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻧﺸﻪ‪ ،‬ﭼﻨﺪان ﭼﯿﺰ ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻧﯿﺴﺖ )ﺗﺮﮐﯿﺐ اﯾﻦ دوﺗﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺧ دش ﻣﻘ ﻟﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ و ﺑﺤﺚﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﻪ(‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ .‬ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ 2‬ﺑﺮ اﺳﺎس ‪ 7‬اﺻﻞ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﯾﮑ از اونﻫﺎ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺼ ل‪.‬‬

‫ﺗ ﻣﺘﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭼﻨﯿﻦ ﺟﻤﻠﻪای رو ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫‪A successful project is output-oriented not activity-oriented‬‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﻣ ﻓ اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮ ﺧﺮوﺟ ﻫﺎش ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮ ﮐﺎرﻫﺎش‪ .‬ﮐﺎر اﺑﺰاره‪ ،‬ﺧﺮوﺟ )ﻣﺤﺼ ل( ﻫﺪﻓﻪ‪ .‬ﮐﺎر رو ﻣ ﺷﻪ داﯾﻤﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ‬
‫داد‪ ،‬وﻟ ﻣﺤﺼ ل ﺳﺮﺟﺎش ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺤﺼ ل ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗ ذﻫﻨﻤ ن ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎﻣ ن ﺟﻬﺖ ﻧﺪه‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻫﺪر‬
‫ﻣ رن‪ .‬ﺻﺮﻓﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ اﻫﻤﯿﺘ ﻧﺪاره‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﻣﺤﺼ لﻫﺎﻣ ن ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺷﺪه ﮐﺎری ﺑﺮای ﺟﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ و ﺳﺮ ﺣ اﻟﺰﺣﻤﻪﺗ ن ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮﺑﺨ رﯾﻦ؟‬

‫ﻣﻦ اﯾﻦ رو ﺗﺎ ﺣﺎﻻ زﯾﺎد ﺷﻨﯿﺪم‪ :‬ﻣﮕﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮای ﻣﺎ ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻦ؟‬

‫ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺘ داره؟ ﭼﺮا ﻧﻤ ﭘﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ‪ :‬ﻣﮕﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﭼﻪ ﺧﺮوﺟ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﻣﺎ ﺗ ﻟﯿﺪ ﮐﺮدﯾﻦ؟‬

‫ﭼﻪ ﻓﺮﻗ داره ﮐﻪ ﺧﺮوﺟ ﻫﺎی ﻣﻦ ﺗ ‪ 300‬ﺳﺎﻋﺖ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ ﯾﺎ ﺗ ‪ 3‬ﺳﺎﻋﺖ؟ ﻣﻦ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﻢ رو ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤ ﻓﺮوﺷﻢ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺼﻢ رو‬
‫ﻣ ﻓﺮ و ﺷ ﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻞ ﻓﻘﻂ اﯾﻨﺠﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺗ ارﺗﺒﺎط آدمﻫﺎ ﺑﺎ ﺧ دﺷ ن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻃﺮف ﺑﺎ ﺧ دش ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ “ﻣﻦ ﮐﻪ دارم روزی ‪ 12‬ﺳﺎﻋﺖ و ‪ 7‬روز‬
‫ﺗ ﻫﻔﺘﻪ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭘﺲ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ وﺿﻌﻢ اﯾﻨﻄ ری ﺑﺎﺷﻪ؟”‪ .‬ﺧ ب ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺘ داره ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨ ؟‬
 ‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ‪ :‬ﻫﺮوﻗﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻦ و ﺧﯿﻠ ﺧﺴﺘﻪ ﺷﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ دارﯾﻦ ﺑﯽراﻫﻪ ﻣ رﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺪﯾﺮ ﯾ ﺖ ر ﯾ ﺴ ﮏ ﮐ ﻪ ﻣ ﮔ ﻦ ﯾ ﻨ ﭼ ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/738/ - ۱۳۹۰/۵/۱۸‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد؟‬

‫ر و ش ﭘ ﻢﺑﺎ ک‬

‫‪ .1‬ﺗ ﻫﺮ ﺣ زهای اول ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اون ﺣ زه رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد‪ .‬در ﻣ رد رﯾﺴﮏ ﻫﻢ ﯾﮑ از اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ‬
‫ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﺗ اداﻣﻪ ﻣ ﮔﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﭼﻬﺎرﭼ ﺑﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ و اﯾﻦ ﺗ ﯿﯿﻦ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻣﺜﻼ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ‬
‫رﯾﺴﮏ اﺟﺒﺎری ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی‬
‫ا ﺻﻠ ﻣ ﺪﯾ ﺮﯾ ﺖ رﯾ ﺴ ﮏ ر و دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻦ ﻫ ﻢ ﻫ ﻤ ﯿﻨ ﺠﺎ ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﻣ ﺷ ﻦ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﯾﻪ ﺣ زه ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺎرﻫﺎش‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﺗ‬
‫ﭼﻬﺎر ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫‪ .3‬ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ :‬اول ﺑﺎﯾﺪ رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮔﺴﺘﺮه )‪ (scope‬و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎس‪ ،‬ﯾ ﻨ‬
‫ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺑﺮاش ﯾﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ رﯾﺴﮏ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺑ ﺪا ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﺸ ن راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺸﻪ و ﻫﻢ ﻣ ﻗﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ رﯾﺴﮏﻫﺎی‬
‫ﮐﻤﺘﺮی رو ﺟﺎ ﺑﻨﺪازﯾﻢ‪ .‬رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺒﺎﻧ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻣ ﺷﻪ ﮔﺮوهﺑﻨﺪی ﮐﺮد و اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺣﺮﻓﻪای اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ‬
‫ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ رﯾﺴﮏ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاش در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﯿﻔ رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ :‬ﺑ ﺪ از ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل وﻗ ع و ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻫﺮﮐﺪوﻣﺸ ن ﭼﻘﺪره‪ .‬ﻫﺮ‬
‫دوﺷ ن ﻫﻢ ﺗﺨﻤﯿﻨ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ رو ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﻠ ﺗ ﯿﯿﻦ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ و ﺑﻪ ﺣ زهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺜﻞ زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ و‬
‫… ﺗﻘﺴﯿﻤﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺮدآوری ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﺣﺘﻤﺎل وﻗ ع و ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ رو ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺮﺳﯿﻢ ﺑﻪ ﯾﻪ ﻋﺪد‪،‬‬
‫ﻋﺪدی ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ رﯾﺴﮏ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس رﯾﺴﮏﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺘﺸ ن از ﺣﺪی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ رو ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫وا ﮐﻨ ﺶ ﺑ ﻪ رﯾ ﺴ ﮏ آ ﻣﺎ د ه ﻣ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ زﺣﻤﺖ داره و وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه و در ﻫﺮ ﺣﺎل اﺟﺒﺎری ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﻣﺜﻞ آﻧﺎﻟﯿﺰ ﻣ ﻧﺖ ﮐﺎرﻟ‬
‫ﮐﻪ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﭘﺮتﻣﺴﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻓﻘﻂ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﯿﻔ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﺷﺪن رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻤ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ؟ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﺣﺘﻤﺎﻟ ﭼﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮی روی ﭘﺮوژه ﻣ ذارن‪ .‬ﻣﺜﻼ زﻣﺎن و‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ اون رو ﻓﻼن ﻣﻘﺪار اﻓﺰاﯾﺶ ﻣ دن‪ .‬اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رو ﺑ ﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ دوﺑﺎره اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬
‫ﭼﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮی روی ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺧ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻗﺒﻼ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪه ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺣﺪودا ‪ 8‬ﻣﺎه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ‬
‫ﻣ اﻓﺘﻪ‪ .‬اﻻن ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟ ﻧﺎﺷ از رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺷﺪه ‪ 2‬ﻣﺎه‪ .‬اﯾﻦ ‪ 6‬ﻣﺎه ﺑﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﺮای‬
‫رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﻣ ارزه ﯾﺎ ﻧﻪ؟ اﮔﻪ ﺟ اب ﻣﻨﻔ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ‪ :‬ﺣﺎﻻ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﻣﻬﻢ رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ رﯾﺴﮏ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﮐﺎرﮔﺮ از ﻟﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﺑﯿﻔﺘﻪ‬
‫ﭘﺎﯾﯿﻦ و ﺑﻤﯿﺮه! ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎ ﭼﯿﻪ؟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻣ ن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ دور ﭘﺮﺗﮕﺎهﻫﺎ رو ﻧﺮده ﺑﮑﺸﯿﻢ ﺗﺎ اﺣﺘﻤﺎل اﻓﺘﺎدن ﮐﻢ ﺑﺸﻪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ ﮐﺎرﮔﺎه رو‬
‫ﺑﯿﻤﻪ ﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ اﮔﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟ ﺿﺮﺑﻪ ﺑﺰرﮔ ﻧﺨ رﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﮐﻨﺶ ﻣﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫رﯾﺴﮏ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل وﻗ ع رو ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻫﻢ ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ رو‪ .‬ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﻣﯿﻔﺮﺳﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
 ‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﺑﻘﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻫﻢ درج ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﮐﻨﺘﺮل رﯾﺴﮏﻫﺎ‪ :‬ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﺳﺎدهس‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی واﮐﻨﺶ ﺑﻪ رﯾﺴﮏ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎرآﯾﯽ اونﻫﺎ رو‬
‫ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ رﯾﺴﮏ ﺟﺪﯾﺪی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪ‪ ،‬اون رو ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻢ ﺗﺎ ﮐﻞ‬
‫روﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﺶ ﺗﮑﺮار ﺑﺸﻪ‪ .‬ﮔﺎﻫ اوﻗﺎت اﺣﺘﻤﺎل وﻗ ع ﯾﺎ ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﻫﻢ ﻋ ض ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﻫﻢ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﻢ و در ﺻ رت وﻗ ع‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫آﺧﺮش ﭼ ؟‬

‫آﺧﺮش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺳﺮی ﮐﺎر ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﮔﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﺗﺤﺖ‬
‫ﮐﻨﺘﺮﻟﻤ ن ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻧﺼﺐ ﻧﺮدهﻫﺎی ﻣ ﻗﺖ از اول ﺟﺰو ﮐﺎرﻣ ن ﻧﺒﻮده‪ ،‬وﻟ اﻻن ﻣ ﭘﺬﯾﺮﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو اﺿﺎﻓﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ ﺗﺎ ﺑ ﺪا‬
‫ﻣ ﺸ ﮑ ﻼ ت ﮐ ﻤ ﺘ ﺮ ی دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫رﯾﺴﮏﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‪ :‬ﯾ ﻨ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﻣﻬﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﮐﻨﺶ ﺑﻪ اﯾﻦ رﯾﺴﮏﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ و در ﻗﺎﻟﺐ‬
‫ﺗ ﺪادی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﺮوژه اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن ﺧﺎص ﺧ دﺷ ن رو ﻫﻢ دارن‪ .‬ﮔﺎﻫ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎﺟﺮا ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮه‪،‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺤﻘ ﮐﺮدن ﯾﻪ رﯾﺴﮏ ﻣﻄﻠ ب ﯾﺎ از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﯾﻪ رﯾﺴﮏ ﻧﺎﻣﻄﻠ ب‪ ،‬ﻗﺴﻤﺘ از ﮐﺎر رو‬
‫ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﮐﻼ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﯾﻪ ﻗﺴﻤﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻣ ن ﻋ ض ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫رﯾﺴﮏﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﺸﺪه‪ :‬رﯾﺴﮏﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﺣﺪی ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻧﺒﺎﺷﻦ رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼ ن واﻗﻌﺎ‬
‫ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﺑﻪ زﻣﺎن و اﻧﺮژﯾﺶ ﻧﻤ ارزه‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اونﻫﺎ رو ﻓﺮاﻣ ش ﻫﻢ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﺣﺘﻤﺎل وﻗ ع و ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮﺷ ن‬
‫رو دوﺑﺎره ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻣﺪﺗ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﻪ رﯾﺴﮏ ﻣﻬﻢ ﺑﺸﻦ و ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﺸ ن ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﮐﺎر دﯾﮕﻪای ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎﻧﻪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﯾﻪ ﺳﺮی از اﯾﻦ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﺸﺪه اﺗﻔﺎق ﻣ اﻓﺘﻦ و اﯾﻦ اﺗﻔﺎق‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎﻧ داره‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺰﯾﻨﻪ و زﻣﺎن اون رو ﺗﺨﻤﯿﻦ ﮐﻨﯿﻢ و در ﻗﺎﻟﺐ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﻄ ح ﺑﺎﻻی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻤﺸ ن‪.‬‬
‫رﯾ ﺴ ﮏ ﻫﺎ ی ﺷﻨﺎ ﺳﺎﯾ ﯽ ﻧ ﺸ ﺪ ه ‪ :‬د ر ﻧ ﻬﺎﯾ ﺖ ﻣ د وﻧ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﻫ ﯿ ﭽ ﻗ ﺖ ﻧ ﻤ ﺗ ﻧ ﯿ ﻢ ﻫ ﻤ ﻪ رﯾ ﺴ ﮏ ﻫﺎ ر و ﺷﻨﺎ ﺳﺎﯾ ﯽ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ .‬ﺗ ﮑﻠ ﯿ ﻒ ا و ن ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﮑﺮدﯾﻢ ﭼ ﻣ ﺷﻪ؟ اﯾﻨﺠﺎس ﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﻈﺮ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﺧ ب ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﺮآورد ﮐﻨﻪ رﯾﺴﮏﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﺸﺪه ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﺮوژهای‬
‫ﭼﻘﺪر زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ در ﺑﺮ داره و ﺑ ﺪ ﺑﺎﯾﺪ اونﻫﺎ رو ﻫﻢ در ﻗﺎﻟﺐ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻣ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫رﯾ ﺴ ﮏ ﭼﯿ ﻪ ؟‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎ ﻻ ﭼﯿﺰ ی ﮐ ﻪ ا و ل ﺑﺎﯾ ﺪ ﮔ ﻔﺘ ﻪ ﻣ ﺷ ﺪ ر و آ ﺧﺮ ﻣ ﮔ ﻢ‪ :‬رﯾ ﺴ ﮏ ﯾ ﻨ ﭼ ؟‬

‫رﯾﺴﮏ ﯾﻪ اﺗﻔﺎﻗﯿﻪ ﮐﻪ وﻗ ﻋﺶ ﺣﺘﻤ ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﻪ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﻪ روی ﭘﺮوژه اﺛﺮ ﻣ ذاره‪ ،‬اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﻨﻔ ‪ .‬اﮔﻪ اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻬﺶ‬
‫ﻣ ﮔﻦ ﻓﺮﺻﺖ و اﮔﻪ ﻣﻨﻔ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﮔﻦ ﺗﻬﺪﯾﺪ‪ .‬ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺣﺎل ﺧ دﺷ ن ﻧﺬارﯾﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ‬
‫وﻗﺖﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﺳﺎده ﺟﻠ ی ﺑﺮوز ﺑ ﻀ اﺗﻔﺎقﻫﺎی ﺑﺪ رو ﮔﺮﻓﺖ و ﺑ ﻀ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﻃﻼﯾﯽ رو ﻫﻢ از دﺳﺖ ﻧﺪاد‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ رﯾ ﺴ ﮏ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ در ‪PMBOK‬‬

‫‪https://khorramirad.com/737/ - ۱۳۹۰/۵/۱۶‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺪت ﻣﺸﻐ ل ﻧ ﺷﺘﻦ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺳﺎده درﺑﺎره ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻮدم؛ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ رو ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و اﺻﺮار ﻫﻢ داﺷﺘﻢ ﮐﻪ زﯾﺮ‬
 ‫‪ 150‬ﺻﻔﺤﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺗﺎ ﺧ ﻧﺪﻧﺶ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ راﺣﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎب داره ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ و اﻻن ﻣ ﺧ ام آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدم رو‬
‫اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﻪ درد ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣ ﺧ ره‪.‬‬

‫ﺗ ﭘﻢﺑﺎک دو ﺟ ر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺴﺖ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ )‪(management plans‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮐﺎری‬

‫اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺎر ﭼﻄ ری اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﮐﺎری ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ اﺟﺮای ﮐﺎر ﭼﻄ ر اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻣ ﺷﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ از ﭼﻪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﺑﺮای‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﭼﻘﺪر ﺧﺮد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗ ﺗ ﯿﯿﻦ رواﺑﻂ ﭼﻪ ﻗ اﻋﺪی رو رﻋﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﻪ ﭼﻪ‬
‫ﺷﮑﻠ اﺻﻼح ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل زﻣﺎن از ﭼﻪ ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﮐﻨﺘﺮﻟﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و … ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎری زﻣﺎن‪،‬‬
‫ﯾ ﻨ ﻫﻤ ﻧ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس راﻫﮑﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ و ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎ در ﭼﻪ زﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﮔﻨﮕﻪ‪ .‬ﺣﺘ ﺑ ﻀ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﺑﻪ وﺿ ح ﻣﻄﺮح ﻧﺸﺪن‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾﺘﯿ ﺶ اﯾ ﻦ ﻫﺎ ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺴﺘﺮه )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ارﺗﺒﺎﻃﺎت(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ (‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﯿﻔﯿﺖ(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪ )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﯿﻔﯿﺖ(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺪارﮐﺎت )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗﺪارﮐﺎت(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗ ﯿﯿﺮات )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﮑﺮهﺑﻨﺪی )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻟﺰاﻣﺎت )ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮔﺮدآوری اﻟﺰاﻣﺎت(‬

‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮاﻧﺘﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدم‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از اون ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺗ ﺷ ن ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺧﻼﺻﻪای از ﻣﻌﻨ‬
‫اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺴﺘﺮه‪ :‬ﭼﺠ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﮔﺴﺘﺮه )‪ (scope‬رو ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﮔﺴﺘﺮه ﭘﺮوژه‬
‫ﭼﯿﻪ؟ ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺗﺤﻘ ﮔﺴﺘﺮه رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟ ﯾ ﻨ ﭼﻄ ری ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﻪ ﮐﺎری اﺿﺎﻓﻪ اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ و ﻧﻪ ﮐﺎری ﮐﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن‪ :‬ﻗﺒﻼ ﻣﺜﺎل زدﻣﺶ دﯾﮕﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ :‬ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮآورد ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﭘﺮوژه رو ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺣﺎﺷﯿﻪﻫﺎی‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﭼﻄ ری ﺗ ﯿﯿﻦ و ﻟﺤﺎظ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﭼﻄ ری ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ )ﻣﺜﻼ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺗﻔﺼﯿﻞ و در ﭼﻪ ﺳﻄﺤ (؟ اﺻﻼ‬
‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﻦ؟ وﻗﺘ اﻧﺤﺮاف ﻫﺰﯾﻨﻪ از ﭼﻘﺪر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻧﮕﺮان ﺑﺸﯿﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ :‬اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه رو ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮدآوری ﮐﻨﯿﻢ؟ اونﻫﺎ رو ﺑﺮای ﭼﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻢ؟ اﺻﻼ ﭼﻨﺪ ﺟ ر‬
‫ﮔﺰارش ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺑﺎزﺧ رد ﮔﺰارشﻫﺎ رو ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ؟ ﭼﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﻢ؟ اﮔﻪ ﯾﻪ ذیﻧﻔﻊ ﻧﺎراﺿ ﺑﻮد‪،‬‬
‫ﭼ ﻄ ر ی ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ ر و ﭘﯿ ﮕﯿﺮ ی ﮐﻨﯿ ﻢ ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ :‬ﭼﻄ ری آدمﻫﺎ رو اﺳﺘﺨﺪام و ﭼﻄ ری ﺗ ﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻪ دورهﻫﺎی آﻣ زﺷ ای ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﺑﻪ آدمﻫﺎ‬
‫ﭘﺎداش ﺑﺪﯾﻢ؟ اﯾﻤﻨ ﮐﺎر رو ﭼﻄ ری ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ‪ :‬ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﮐﯿﻔﯿﺘ در ﺣﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟ ﭼﻄ ری ﮐﯿﻔﯿﺖ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ :‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﭼﻄ ری ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺪﯾﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺪارﮐﺎت‪ :‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ رو ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎﻣﯿﻦ ﯾﺎ ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری اﺳﻨﺎدﺷ ن رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺑﺮﮔﺰار‬
‫ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻓﺮوﺷﻨﺪهﻫﺎ و ﺗﺎﻣﯿﻦﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ‪ :‬ﭼﻄ ری رﯾﺴﮏﻫﺎ رو ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری اونﻫﺎ رو اوﻟ ﯾﺖﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫ﻫﺮ رﯾﺴﮏ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﺧ اﻫﯿﻢ داد؟ ﭼﻄ ری ﻧﺘﯿﺠﻪﺑﺨﺶ ﺑﻮدن ﮐﺎرﻫﺎﻣ ن رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﯿﮑﺮهﺑﻨﺪی‪ :‬ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﻫﻤﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ اﺳﻨﺎد دﺳﺘﺮﺳ دارن و ﻣﺜﻼ ﮐﺴ ﺗ ﯾﻪ‬
‫ﮔ ﺷﻪای از ﮐﺎرﮔﺎه در ﺣﺎل اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻘﺸﻪای ﻗﺪﯾﻤ ﻧﯿﺴﺖ؟‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻟﺰاﻣﺎت‪ :‬ﭼﻄ ری اﻟﺰاﻣﺎت ﭘﺮوژه رو ﮔﺮدآوری ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻄ ری ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ اﺟﺮا رو ﺑﺎ اﻟﺰاﻣﺎت اوﻟﯿﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﯾﺎ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬

‫‪https://khorramirad.com/736/ - ۱۳۹۰/۵/۹‬‬

‫ﺗ ﭘﻢﺑﺎک و اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻣﺎنﺑﻨﺪی ‪ PMI‬ﺗﻔﮑﯿﮏ ﺧﺎﺻ ﺗ ﺣ زه زﻣﺎنﺑﻨﺪی وﺟ د داره ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬دو ﭼﯿﺰ دارﯾﻢ‪:‬‬

‫ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬

‫ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻫﻤ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژهس ﮐﻪ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺪل ﻧﻤ ﻧﻪای ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه از ﭘﺮوژهس ﮐﻪ در ﻫﺮ زﻣﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ و ﻣﻨﻄﻘ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪیﻫﺎی ﺧﺎﺻ ﺧﺮوﺟ ﻣ ده‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺧﺮوﺟ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﻪ ﮐﻪ در زﻣﺎﻧ ﺧﺎص و ﺑﺎ ﭘﯿﺶﻓﺮضﻫﺎی ﺧﺎص ﻣﻌﻨ داره‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎ ﺟﺪوﻟﺶ؛‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻧﻤ دار ﺷﺒﮑﻪای ﺑﺎﺷﻪ؛ ﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﯾﻪ ﺟﺪول ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻓﻘﻂ ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﯾﻪ‬
‫ﺳﺮی اﻃﻼﻋﺎت ﺗﮑﻤﯿﻠ ﮐﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺻﻼح دوﻧﺴﺘﯿﻢ؛ ﺗ ش ﺧﺒﺮی از ﺷﺒﮑﻪ ﻣﻨﻄﻘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺗﻤ م ﺷﺪه‪ .‬دوﺗﺎ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺸﺎﺑﻬ ﺑﺪن‪ ،‬وﻟ وﻗﺘ‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﺎه از ﭘﺮوژه ﺑﮕﺬره‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪیﻫﺎی ﺑ ﺪﯾﺸ ن ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﻓﺮق داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی اوﻟﯿﻪای ﮐﻪ ﻣﺪل ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ده اﺻﻼ ﻣﻌﯿﺎر‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای ﺳﻨﺠﺶ ﮐﯿﻔﯿﺘﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﻧﻘﺎﺷﯿﻪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﻟﺤﻈﻪای از وﺿﻌﯿﺘﻪ‪ .‬ﻣﺪل ﺧ ب ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟ ابﻫﺎی ﺧ ﺑﯽ‬
‫ﺑﺪه و ﺧﯿﻠ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻧﻘﺎﺷ ﺑﺎﺷﻪ‪ :‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪل ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﯾﻪ ﻣﺪل زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺧ ب ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره؟‬

‫ﻋﻤﺪﺗﺎ رواﺑﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻃﺮاﺣ رواﺑﻂ ﮐﺎر ﭘﯿﺶ ﭘﺎ اﻓﺘﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ دوﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ 10‬روزه دارﯾﻢ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺎر راﺑﻄﻪ ‪ fs-5d‬و ﺑﺎر‬
‫دﯾﮕﻪ ‪ ss+5d‬ﺑﺎ ﻫﻢ دارن‪ .‬اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺗ زﻣﺎنﺑﻨﺪی اوﻟﯿﻪ ﯾﻪ ﺟ ر دﯾﺪه ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ واﻗﻌﺎ ﯾﻪ ﺟ ر ﻫﺴﺘﻦ؟ اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اول ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از‬
‫‪ 10‬روز زﻣﺎن ﺑﮕﯿﺮه ﭼﻄ ر؟‬
 ‫ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﺨﺼ‬
‫‪https://khorramirad.com/735/ - ۱۳۹۰/۵/۸‬‬

‫ا ﻣﺮ وز ﭼ ﻘ ﺪر ﻣ ﻔﯿ ﺪ ﺑ ﻮ دﯾ ﻦ ؟‬

‫ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﺨﺼﯿﺘ ن رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟‬

‫ﻣﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻢ و داﯾﻤﺎ ﻋﻘﺐ اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﺑﻮدﻣﺶ‪ .‬اﻻن ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو راه اﻧﺪاﺧﺘﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺪت ازش‬
‫راﺿ ام‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮام ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻦ و ﺗﺤﻘﻘﺸ ن از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻮدﻧﻢ ﻫﺴﺖ رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ‬
‫اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎﺷ ن ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدم و ﻫﺮ روز ﺑﻬﺸ ن ﻣﻘﺪار ﻣ دم و ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ اون روز ﻣﺠﻤ ﻋﺎ ﭼﻘﺪر اﻣﺘﯿﺎز ﮔﺮﻓﺘﻢ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﯾﮕﻪ ﭼﻘﺪر از روزم اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﻓﺎﯾ ﺪ ه ش ﭼﯿ ﻪ ؟‬

‫ﻓﺎﯾﺪهش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ آدم ﭼﻨﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻤ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ زﻧﺪﮔ ﺧ دش ﺟﻬﺖ ﻣ ده و ﮐﻤﺘﺮ وﻗﺘﺶ رو ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی ﮐﻢ‬
‫ارزش ﺗﻠﻒ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺷﺨﺼﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ روی اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺣﺴﺎس ﺑﻮدم و ﺳﻌ ﻣ ﮐﺮدم از وﻗﺘﻢ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ‪ ،‬وﻟ اﻻن‬
‫ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو دارم ﺑﻪ وﺿ ح ﻣ ﺑﯿﻨﻢ ﮐﻪ وﺿﻊ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﺑﮕﻢ‪ ،‬آدم ﺧﯿﻠ زود ﺑﻪ ﺧ دش ﻣﯿﺎد و ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻪ روﻧﺪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ رو اﺻﻼح ﮐﻨﻪ‪ .‬دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤ ن ارﺗﺒﺎﻃ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ‬
‫ﭘﺮوژه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺳﯿ ﺴﺘ ﻢ ﻣ ﻦ ﭼ ﻄ رﯾ ﻪ ؟‬

‫ﻫﺮ ﮐﺴ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺧ دش رو داره و ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﺮای ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﻣﻔﯿﺪ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻧﻤ ﻧﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺧ دم رو ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﯾﻪ ﺳﺮی ﮐﺎرﻫﺎی اﺻﻠ دارم ﮐﻪ ﺑﺮام اﻣﺘﯿﺎز ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ و اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫ﺖ ﻣ ﺛﺮ‬
‫ﻧ ﺷﺘﻦ ﮐﺘﺎب‪ 14 :‬اﻣﺘﯿﺎز ﺑﺮای ﻫﺮ ﺳﺎﻋ ِ‬
‫ﺖ ﻣ ﺛﺮ )ﻧﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﻋﺘ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدم‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎﻋﺘ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدم و از ﮐﺎرم راﺿ ﺑﻮدم و ﺑﻪ ﻧﻈﺮم‬
‫ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ 3 :‬اﻣﺘﯿﺎز ﺑﺮای ﻫﺮ ﺳﺎﻋ ِ‬
‫ﻣ ﺛﺮ ﺑ ﻮ ده(‬
‫ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ‪ :‬ﻫﺮ ﺳﺎ ﻋ ﺖ ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ﻣ ﺛﺮ ‪ 6‬ا ﻣﺘﯿﺎ ز‬
‫ﺳﺎﯾﺮ ﻣ ارد‪ :‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ آدم ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ و اﮔﺮ ﻫﻢ ﺳﻌ ﮐﻨﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻪ‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻤﺶ زﯾﺎد از ﺣﺪ‬
‫ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﯾﻪ ﺳﺘ ن ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ دارم ﮐﻪ ﺗ ش ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ اﻣﺘﯿﺎزی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺎرﻫﺎم در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ رو ﺗ ش وارد‬
‫ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎ رو ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎم ﺑﺪم‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻻن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﮐﻪ اﯾﻨﺠﺎ ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ ﻧﯿﻢ اﻣﺘﯿﺎز ﺑﻪ‬
‫ﺧ دم ﻣ دم‪ .‬اﮔﻪ اﮐﺜﺮ روزﻫﺎ اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﻧ ﺷﺘﻢ‪ ،‬اوﻧ ﻗﺖ ﺑﺮاش ﺳﺮﻓﺼﻞ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای ﻣ ﺳﺎﺧﺘﻢ‪.‬‬

‫وﻟ ﻣﺎﺟﺮا ﻓﻘﻂ اﯾﻦﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﯾﻪ ﺳﺮی ﭼﯿﺰﻫﺎ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻏﯿﺮﻣﺴﺘﻘﯿﻢ روی ﻋﻤﻠﮑﺮدم ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣ ذاره و ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد واﻗﻌﯿﻢ ﺗ‬
‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﺛﺒﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻋ اﻣﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اونﻫﺎ ﻫﻢ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ اﻣﺘﯿﺎز ﻣ دم‪ .‬ﯾﻪ دﻟﯿﻞ دﯾﮕﻪش‬
‫ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻼ ﻋﻤﻠﮑﺮد روزاﻧﻪ و ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔ روزاﻧﻪم رو ﻣﺴﺌﻠﻪ واﺣﺪی ﻣ دوﻧﻢ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی اﯾﻦ ﮔﺮوﻫﻢ اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

‫ورزش‪ 7 :‬اﻣﺘﯿﺎز‪ ،‬ﮐﻪ دروغ ﭼﺮا‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ اﻣﺘﯿﺎزش رو ﻧﮕﺮﻓﺘﻢ!‬

‫اﺻﻼح ﺻ رت‪ :‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻤﺒﻠﯿﻢ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﻫﻢ ﺷﺎﺧﺺ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﺮدم‪ .‬ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز!‬
‫وﻋﺪهﻫﺎی ﻏﺬاﯾﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬اﮔﻪ از وﻋﺪه ﻏﺬاﯾﯿﻢ ﮐﺎﻣﻼ راﺿ ﺑﺎﺷﻢ و ﺑﺎ رژﯾﻤﻢ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻪ )ﻗﻨﺪ و ﮐﻠﺴﺘﺮوﻟﻢ ﺑﺎﻻس!(‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺮ‬
 ‫و ﻋ ﺪ ه ‪ 2‬ا ﻣﺘﯿﺎ ز ﻣ د م‪.‬‬
‫ﻣﯿﺎن وﻋﺪهﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬وﻗﺘﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯿﺎنوﻋﺪه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺨ رم‪ ،‬ازش ﻟﺬت ﺑﺒﺮم و ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ رژﯾﻤﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺪوم ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز‬
‫ﻣ د م‪.‬‬
‫ﻣ ﺳﯿﻘ ‪ :‬اﮔﻪ ﺗ روز ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ ﻣ ﺳﯿﻘ ﮔ ش داده ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬ﻣ ﺳﯿﻘ رو ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣ دم اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬از ﮔ ش‬
‫دادﻧﺶ ﻫﻢ ﻟﺬت ﺑﺮده ﺑﺎﺷﻢ‪ 3 ،‬اﻣﺘﯿﺎز ﻣ ﮔﯿﺮم‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎب ﺻ ﺗ ‪ :‬اﮔﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺘﺎب ﺻ ﺗ ﮔ ش داده ﺑﺎﺷﻢ )اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﻣ اﻓﺘﻪ(‪ 2 ،‬اﻣﺘﯿﺎز ﻣ ﮔﯿﺮم‪.‬‬
‫ﻓﯿﺪﺧ اﻧ ‪ :‬اﮔﻪ ﻓﯿﺪﻫﺎی روزاﻧﻪم رو ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺨ ﻧﻢ‪ 2 ،‬اﻣﺘﯿﺎز‪.‬‬
‫ﺗﮓ زدن ﻣ ﺳﯿﻘ ‪ :‬ﻣﻦ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺑﺰرگ ﻣ ﺳﯿﻘ دارم ﮐﻪ ﺗ دو ﺳﺎل اﺧﯿﺮ داﯾﻢ دارم ﺗﮓ ﻣﯿﺰﻧﻤﺸ ن و اﻻن ‪ ٪65‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮدم‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ روزی ‪ 20‬دﻗﯿﻘﻪ ﻣ ﺳﯿﻘ ﺗﮓ ﺑﺰﻧﻢ‪ .‬ﻫﺮ روز ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻢ ‪ 2‬اﻣﺘﯿﺎز ﻣ ﮔﯿﺮم‪.‬‬
‫ﻣﺮﺗﺐ ﮐﺮدن اﯾﺒﻮکﻫﺎم‪ :‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺑﺰرﮔ از اﯾﺒﻮک ﻫﻢ دارم ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﭼﻨﺪ اﯾﺒﻮک ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﺮ از ﭼﻨﺪی‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺸ ن ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺮﺗﺐ ﮐﺮدن اﯾﺒﻮک ‪ 5‬اﻣﺘﯿﺎز‪.‬‬
‫ﺗ ﻔﺮﯾ ﺢ ‪ :‬ﻫﺮ ﺳﺎ ﻋ ﺖ ﻣ ﺛﺮ ‪ 5‬ا ﻣﺘﯿﺎ ز‬

‫اﯾﻦ ﻣﯿﺸﻪ دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻦ ﺑﻪ زﻧﺪﮔﯿﻢ‪ ،‬از ﻧ ع ﮐﻤ ‪ .‬اﻣﺮوز ﺣﺪود ‪ 70‬اﻣﺘﯿﺎز ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ ،‬وﻟ ﻣﺜﻼ ﺳﻪﺷﻨﺒﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻃ ﻻﻧ و ﻧﺎﻣ ﺛﺮی‬
‫ﮐﻪ داﺷﺘﻢ و ﺧﺴﺘﻪم ﻫﻢ ﮐﺮد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ‪ 14‬اﻣﺘﯿﺎز ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ ،‬ﺗﺎزه ﻓﺮداش ﻫﻢ ﺧﺴﺘﻪ ﺑﻮدم و اﻣﺘﯿﺎزم از ‪ 28‬ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻧﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺗﺪوﯾﻦ رزوﻣﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/734/ - ۱۳۹۰/۵/۱‬‬

‫وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪی ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬رزوﻣﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی داره؛ ﺑﻪ ﺧﺼ ص اﮔﻪ از ﻃﺮﯾﻖ آ ﮔﻬ ﺑﺮای ﮐﺎر اﻋﻼم آﻣﺎدﮔ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ 100‬رزوﻣﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ آ ﮔﻬ دﻫﻨﺪه رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ و ﻗﻄﻌﺎ اﯾﻦ آدم ﻋﺪه زﯾﺎدی رو در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول و ﺻﺮﻓﺎ از ﻃﺮﯾﻖ رزوﻣﻪ رد‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﺎ ﮔﺮوه ﮐ ﭼﯿﮑ وارد ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﮐﺎﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧ اﻗﺺ‬
‫رزوﻣﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول رد ﺑﺸﯿﻦ؟‬

‫ﻣ اردی ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‬

‫ر ز و ﻣ ﻪ ﺑﺎﯾ ﺪ ﮐﺎ ﻣ ﻞ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ ،‬ﻧ ﻘ ﺺ ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﺧ اﻧﻨ ﺪ ه دﻧﺒﺎ ل ﭼ ﻪ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎﺗ ﻫ ﺴ ﺖ و ﺣ ﺘ ﻤﺎ ا و ن ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ر و د ر‬

‫اﺧﺘﯿﺎرش ﺑﺬارﯾﻦ‪.‬‬
‫رزوﻣﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺎﺷﻪ؛ اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﻪ وارد ﻧﮑﻨﯿﻦ و ﭼﯿﺰی رو ﺑﯿﺶ از اﻧﺪازه ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﺪﯾﻦ؛ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﺗﮑﻤﯿﻠ ﺑﺮای زﻣﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ اﮔﻪ ﺑﺎ ﻟﺒﺎس ﺷﻠﺨﺘﻪ و ﮐﺜﯿﻒ ﺑﺒﯿﻨﻨﺘ ن ﺑﻬﺘﺮه ﯾﺎ ﺑﺎ ﻟﺒﺎس ﻣﺮﺗﺐ و ﻣﻨﺎﺳﺐ؟ رزوﻣﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺜﻞ ﻟﺒﺎس ﻣﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ‬
‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻪ؛ اون رو ﺑﺎ دﻗﺖ و ﺳﻠﯿﻘﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺐ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای اﮐﺜﺮ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ رزوﻣﻪ رو‬
‫ﺳﻨﮕﯿﻦ ﻫﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد و ﻣﺜﻼ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ از ﭼﻨﺪ رﻧﮓ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ رو ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺳﺎدﮔ‬
‫ﻫ ﻤﯿ ﺸ ﻪ زﯾﺒﺎ ﺳ ﺖ‪.‬‬
‫دﻟﺘ ن ﻣ ﺧ اد ﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﻫﻢ رزوﻣﻪﺗ ن رو دﻗﯿﻘﺎ ﺑﺎ ﻫﻤ ن ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪیای ﮐﻪ ﺧ دﺗ ن ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﺑﺒﯿﻨﻦ؟ ﭘﺲ ﺣﺘﻤﺎ اون رو ‪ PDF‬ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗﺎرﯾﺦ داره‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﺛﺒﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬از دورهﻫﺎی آﻣ زﺷ و ﺳ اﺑﻖ ﮐﺎری و ﺗﺤﺼﯿﻠ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻫﺮ ﻣ رد دﯾﮕﻪای ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺗ ﺼ ر ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣ ارد رو از ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻗﺪﯾﻢ وارد ﮐﻨﯿﻦ؛ ﺳ اﺑﻖ ﮐﺎری‪ ،‬ﺗﺤﺼﯿﻼت و …‬
‫رزوﻣﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻧﺎﻣﻪ ﭘﻮﺷﺸ ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺑﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاره رزوﻣﻪ رو اﯾﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪ ﭘﻮﺷﺸ ﻣﺘﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاره اون‬
‫رو ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻦ ﯾﺎ ﻓﮑﺲ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺎﻣﻪ رو ﻫﻤﺮاه اون ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺪوم دﻋ ت ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎری‬
‫رزوﻣﻪ ﻓﺮﺳﺘﺎدﯾﻦ‪ ،‬ﭼﺮا ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻤﺖ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﯾﻦ‪ ،‬ﭼﺮا ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ش ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎس ﮐﻪ ﺷﻤﺎ رو‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻪ و اﻣﺜﺎل اﯾﻦﻫﺎ‪ .‬اﮔﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎﺻ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎری دارﯾﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﺎره وﻗﺖ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﯿﻦ ﯾﺎ ﻣﺜﻼ ﺗﺎ دو ﻣﺎه‬
‫دﯾ ﮕ ﻪ ﻧ ﻤ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﻫ ﻤ ﮑﺎ رﯾﺘ ن ر و ﺷﺮ و ع ﮐﻨﯿ ﻦ‪ ،‬ا و ن ر و د ر ﻫ ﻤﯿ ﻦ ﻧﺎ ﻣ ﻪ ا ﻋ ﻼ م ﮐﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درج ﺑﺸﻦ‬

‫ﻧﺎم و ﻧﺎم ﺧﺎﻧ ادﮔ ؛ ﻃ ری اونﻫﺎ رو ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ ﮐﻪ ﺧ اﻧﻨﺪه ﺑﺘ ﻧﻪ ﺑﺎ اوﻟﯿﻦ ﻧﮕﺎه ﭘﯿﺪاﺷ ن ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺳﺎ ل ﺗ ﻟ ﺪ )ﻧ ﯿﺎ ز ی ﺑ ﻪ ﻣﺎ ه و ر و ز ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ (‬
‫ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ﺗ ﻤﺎ س‬
‫ﺳ اﺑﻖ ﺗﺤﺼﯿﻠ ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ رﺷﺘﻪ‪ ،‬ﮔﺮاﯾﺶ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﺗﺤﺼﯿﻞ‪ ،‬ﺳﺎل ﺷﺮوع و ﺳﺎل ﭘﺎﯾﺎن‬
‫ﺳ اﺑﻖ ﮐﺎری‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ اﺳﻢ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺳﻤﺖ‪ ،‬ﺳﺎل ﺷﺮوع و ﺳﺎل ﭘﺎﯾﺎن‪ .‬زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻫﺮ آﯾﺘﻢ ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻗﺒﺎل ﭘﺮوژه‬
‫دا ﺷ ﺘ ﯿ ﻦ ر و ﻫ ﻢ د ر ج ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬
‫دورهﻫﺎ و ﮔ اﻫ ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻧﺎم دوره ﯾﺎ ﮔ اﻫ ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﺻﺪور ﯾﺎ آﻣ زش‪ ،‬ﻣﺪت آﻣ زش‪ ،‬ﺳﺎل ﺗﮑﻤﯿﻞ دوره ﯾﺎ ﺻﺪور ﮔ اﻫ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﺷﺨﺼ )ﻣﺜﻼ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ ‪ ،‬ﻣﺘ ﺳﻂ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ(‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺑﯽرﺑﻂ ﺗ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ وارد ﻧﮑﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺮﺳﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﺷﯿﻦ و اﮔﻪ ﻣﻬﺎرﺗﺘ ن ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﮐﻪ‬
‫ﮔ ﻔﺘﯿ ﻦ ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ا ﻣﺘﯿﺎ ز ﻣﻨ ﻔ ﺑ ﻪ ﺣ ﺴﺎ ب ﻣﯿﺎ د‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮف‪ .‬ﻣﻌﺮف ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻮده و آ ﮔﻬ دﻫﻨﺪه ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎﻫﺎش ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮه و ﻧﻈﺮش رو درﺑﺎره‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﭙﺮﺳﻪ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ درج ﮐﻨﯿﻦ‬

‫ﺑﻬﺘﺮه اﯾﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ رو ﺗ رزوﻣﻪ درج ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ از ﺷﻤﺎ ﺧ اﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬درج ﺧﯿﻠ از اﯾﻦ ﻣ ارد ﺗ ﺑ ﻀ از ﮐﺸ رﻫﺎ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﻧ ﻧ ﻫﻢ‬
‫ﻫ ﺴ ﺖ!‬

‫ﻋﮑ ﺲ‬
‫و ﺿ ﻌﯿ ﺖ ﺗﺎ ﻫ ﻞ‬
‫ﻧﺎ م ﭘ ﺪ ر‬
‫ﺷﻤﺎره ﺷﻨﺎﺳﻨﺎﻣﻪ و ﻣﺤﻞ ﺻﺪور‬
‫دﯾ ﻦ و ﻣ ﺬ ﻫ ﺐ و …‬

‫ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻣ راد وﯾﮋﮔ ﻫﺎی ﺷﺨﺼ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎﻃ ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻧﺪارن‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻋﮑﺲ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻇﺎﻫﺮی ﺷﻤﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ و‬
‫ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺒﻨﺎی ﻗﻀﺎوت ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات آزﻣ ن ‪ PMP‬در ﺳﺎل ‪2011‬‬

‫‪https://khorramirad.com/733/ - ۱۳۹۰/۴/۲۹‬‬

‫ﻣﺪﺗﯿﻪ ﮐﻪ روزی دو ﺳﻪ ﺗﺎ اﯾﻤﯿﻞ دارم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ درﺑﺎره ﺗ ﯿﯿﺮات آزﻣ ن ‪ PMP‬از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﻣﺴﺌﻠﻪ رو‬
‫ﮐﺎ ﻣ ﻞ اﯾﻨ ﺠﺎ ﺗ ﺿﯿ ﺢ ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات از ‪ 31‬آ ﮔ ﺳﺖ ‪ ،2011‬ﻣﻌﺎدل ﺑﺎ ‪ 9‬ﺷﻬﺮﯾﻮر ‪ 1390‬اﻋﻤﺎل ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اﮔﻪ در ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اﻣﺘﺤﺎن ﻫﺴﺘﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ رو ﻫﻢ در‬
 ‫ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ رزرو اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺸﯿﻦ از ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﺎ ﯾﮑ دو ﻣﺎه دﯾﺮﺗﺮ از زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن اﯾﺪهآ ل ﻣﯿﺎد‬
‫و ﻗ ﺖ ﺑ ﮕﯿﺮﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮا از ﺑﺮرﺳ ﻧﻘﺶ ‪PMP‬ﻫﺎ ﺗ ﺣﺮﻓﻪﺷ ن‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ازﺷ ن ﻣ ره و ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﺟ د داره ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮرﺳ ﻫﺎی اﺧﯿﺮ ‪PMI‬‬
‫ﻧﺸ ن داده ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﺗ ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﮐﻤ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﺮده‪ .‬از اوﻧﺠﺎﯾﯽ ﮐﻪ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻗﺮاره ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻓﺮد رو ﺑﺮای ﮐﺎر ﻧﺸ ن ﺑﺪه‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺗﻨﺎﻇﺮ ﺗ ﯿﯿﺮاﺗ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺮداﺷﺖ ﻋﻤ ﻣ از اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪه‪ ،‬ﺗ ﯿﯿﺮاﺗ ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮﻫﺎ‬

‫ﺗ ﯿﯿﺮات ﻋﻤﺪه ﻧﯿﺴﺘﻦ و ﻋﻤ ﻣﺎ روی ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﺪن‪ ٪70 .‬آزﻣ ن ﻫﯿﭻ ﺗﻔﺎوﺗ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺨ اﻫﺪ داﺷﺖ و ‪٪30‬‬
‫ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه ﻫﻢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎﯾﯽ ﺟﺰﺋ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺗ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای در ﻗﺎﻟﺐ ﺣ زهای ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﻄﺮح ﻣ ﺷﺪ‪ .‬ﯾ ﻨ‬
‫ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﺻﺮﻓﺎ درﺑﺎره اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﻣﻄﺮح ﻣ ﺷﺪن‪ .‬اﻻن ‪ PMI‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪه ﮐﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای رو ﻧﻤ ﺷﻪ ﺣ زه ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪای در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ و در ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﺎر دﺧﺎﻟﺖ داره؛ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺳ الﻫﺎی اﯾﻦ ﺣ زه ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ ﺣ زهﻫﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﻋﻨ ا ن ﻣﺜﺎ ل‪ ،‬ﻗﺒ ﻼ ﺳ ا ل ﻫﺎﯾ ﯽ ا ز اﯾ ﻦ د ﺳ ﺖ ﻣ دﯾ ﺪﯾ ﻢ‪:‬‬

‫ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﮐﺸ ر ﻏﺮﯾﺒﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﮐﺸ ر زنﻫﺎ ﻋﻤﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺳﻤﺖﻫﺎی ﻣﻬﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و ارﺗﻘﺎ‬
‫دادن زنﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻋﺮف و ﻗ اﻧﯿﻦ ﻧﺎﻧ ﺷﺘﻪ اون ﮐﺸ ر ﻣﻤﻨ ﻋﻪ‪ .‬ﭼﻨﺪ زن ﺗ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﯾﮑ از اونﻫﺎ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕ ﻫﺎی زﯾﺎدی‬
‫داره و ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﺎﯾﺪ ارﺗﻘﺎ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ‪ .‬ﭼﻪ ﺧ اﻫﯿﺪ ﮐﺮد؟‬

‫‪ .1‬ﺑﻪ ﻋﺮف و ﻗ اﻧﯿﻦ ﻧﺎﻧ ﺷﺘﻪ ﺗ ﺟﻪ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪ ،‬اون رو ارﺗﻘﺎ ﻣ دم و ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻣﺸﮑﻼﺗ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ وﺟ د ﺧ اﻫﺪ اوﻣﺪ رو رﻓﻊ‬
‫ﮐﻨ ﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻪ ﻋﺮف و ﻗ اﻧﯿﻦ ﻧﺎﻧ ﺷﺘﻪ اون ﮐﺸ ر اﺣﺘﺮام ﻣ ذارم‪ ،‬ﭼ ن در اون ﮐﺸ ر ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬راه دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﺗﻘﺪﯾﺮ از اون ﻓﺮد ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻢ‬
‫ﮐ ﻪ ﻣ ﺸ ﮑﻠ اﯾ ﺠﺎ د ﻧ ﮑﻨ ﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬از ﻣﺸﺎور ﺣﻘ ﻗ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻤﮏ ﻣ ﮔﯿﺮم‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻗﺪام ﺧﺎﺻ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺟ اب ﭼﯿﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻋﻨ ان راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻣ ﮔﻢ ﮐﻪ وﻗﺘ دارﯾﻦ ﭘﺮوژهای رو ﺗ ﮐﺸ ر دﯾﮕﻪای اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻗ اﻧﯿﻦ و ﻋﺮفﻫﺎی اون ﮐﺸ ر اﺣﺘﺮام ﺑﺬارﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺣﺪودی داره؛ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﺗﺒ ﯿﺾ ﺟﻨﺴ در ﻫﯿﭻ ﺷﺮاﯾﻄ‬
‫ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨ ﻧﯿﺴﺖ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺟ اب ﺻﺤﯿﺢ ‪ 1‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺳ ال ﺻﺮﻓﺎ درﺑﺎره اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻮد و ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺑﺎ ﺣ زهﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺳ الﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺑﺒﯿﻨﯿ ﻢ‪:‬‬

‫ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اون ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﺷﺮوع ﺷﺪه‪ .‬ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‬
‫از اﮐﺜﺮ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ ﭼﻨﺪ زﻧ ﮐﻪ ﻋﻀ ﺗﯿﻢ ﺑﻮدﻧﺪ و ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﺮفﻫﺎ و ﻗ اﻧﯿﻦ ﻧﺎﻧ ﺷﺘﻪ اون ﮐﺸ ر‬
‫ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﯿﻦ ازﺷ ن ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﻬﻤ ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن در اون ﮐﺸ ر ﻓﻘﻂ ﮐﺎرﻫﺎی ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه زﻧﺎن‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻫﻢاﮐﻨ ن در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮا ﻣﺸﮑﻼﺗ ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪه‪ .‬ﺑ ﻀ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ اﻋﺘﻘﺎدی ﺑﻪ واﻗﻊﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﺑﻮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارن و ﺑﺎ‬
‫ﻫﻤﺪﯾﮕﻪ ﻫﻢ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ دارن‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ ﭼﯿﻪ؟‬

‫‪ .1‬ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻧﺪادن ﮐﻞ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه‬

‫‪ .2‬وﺟ د ﺗﺒ ﯿﺾ ﺟﻨﺴ در ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه‬
‫‪ .3‬ﮐ ﺗﺎه ﺑﻮدن زﻣﺎن ﭘﺮوژه‬
‫‪ .4‬ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن ﮔﺴﺘﺮه و ﺷﺮاﯾﻂ ﭘﺮوژه‬

‫‪ 3‬و ‪ 4‬ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺟ اب ﺻﺤﯿﺢ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﭼ ن وﻗﺘ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای رو ﻣ ﭘﺬﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ زﻣﺎن و ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮔﺴﺘﺮه واﻗﻊﺑﯿﻨﺎﻧﻪ و‬
‫ﺻﺤﯿﺢ ﺑﺎﺷﻪ و اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﺑﮕﯿﺮه و ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺷﮑﻠ ﻫﻢ ﻧﺘ ﻧﺴﺘﻪ ﻣﺸﮑﻞ رو ﺣﻞ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اون‬
‫ﭘﺮوژه رو ﺑﭙﺬﯾﺮه‪ .‬ﻣﺸﮑﻼﺗ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه از ﻧﻈﺮ ‪ PMI‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ در زﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻦ‪،‬‬
‫ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺒ ﯿﺾ ﺟﻨﺴ ﺑﻮده‪ .‬ﺗﺒ ﯿﺾ ﺟﻨﺴ رو ﻫﻢ ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ‪ ،‬ﻋﺮفﻫﺎ و ﻗ اﻧﯿﻦ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﻣﺠﺎز ﮐﻨﻦ‪.‬‬
‫ﭘﺲ ﻫﻢ ‪ 1‬ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺟ اب ﺑﺎﺷﻪ و ﻫﻢ ‪ .2‬ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺎﯾﺪ دﻟﯿﻞ رﯾﺸﻪایﺗﺮ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ دﻟﯿﻞ ﻧﺒﻮد ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﺒ ﯿﺾ ﺟﻨﺴ ﺑﻮده‪ ،‬ﭘﺲ ﺟ اب ﺻﺤﯿﺢ ﻣ ﺷﻪ ‪.2‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺳ ال ﻣﺴﺌﻠﻪای ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺧﻼﻗﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻧ ع ﺟﺪﯾﺪی از ﺳ ال ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣ ره ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﺗ‬
‫آزﻣ ن ‪ PMP‬دﯾﺪه ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای آزﻣ ن ﺟﺪﯾﺪ آﻣﺎده ﺷﺪ؟‬

‫ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﻣﻦ ﺗ ﯿﯿﺮات ﻋﻤﺪه ﻧﯿﺴﺘﻦ و اﮔﻪ داوﻃﻠﺐ در ﺣﺪی ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻪ ﺗ آزﻣ ن ﻓﻌﻠ ﻗﺒﻮل ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺗ آزﻣ ن ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﻗﺒﻮل‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﺧﯿﺎل راﺣﺖ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺒﻠ ﺑﺮای آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ﺗ ﺻﯿﻪای ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ‪ PMI‬رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و‬
‫ﻓﺼﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن رو ﻫﻢ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪ آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ رو ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻨﺠﺎ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺠﺪﯾﺪ ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪۲۰۱۰‬‬

‫‪https://khorramirad.com/726/ - ۱۳۹۰/۳/۱۸‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ Microsoft Project 2010‬ﺗﺠﺪﯾﺪ ﭼﺎپ ﺷﺪ و ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ در ﻣﺪت اﺧﯿﺮ ﺑﺮای ﺧﺮﯾﺪش دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺷﺪه ﺑﻮدن‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻨﺶ‪.‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻤ ل ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎی روﺑﺮوی داﻧﺸﮕﺎه و ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ دﯾﺒﺎﮔﺮان )ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻓﻨ ﺳﻌﺎدت آﺑﺎد( ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﺳﺎﯾﺖ‬
‫دﯾﺒﺎﮔﺮان ﻫﻢ آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺨﺮﯾﻨﺶ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭼﺎپ ﺷﺪ‬

‫‪https://khorramirad.com/723/ - ۱۳۹۰/۳/۱‬‬

‫ﮐﺘﺎب ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﭼﺎپ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه و ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪﺗﺮ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ زﻣﺎن ﮐﺴﺐ ﺷﺪه رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﯿﻠ‬
‫ﺟﺎﻟﺒﯽ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ .‬ﻋﻤﻼ ﻫﺪف ﮐﺘﺎب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﮕﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﺮ ﻧ ع ﭘﺮوژهای رو ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻪ روﺷ ارزﯾﺎﺑﯽ و ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهس ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪه‪.‬‬

‫ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺨ ان ﮐﺘﺎب رو آﻧﻼﯾﻦ ﺳﻔﺎرش ﺑﺪن‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻧﺎﺷﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﻦ‪.‬‬
 ‫در ﺑﺎب اﻫﻤﯿﺖ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎی زﻣﺎﻧ‬
‫‪https://khorramirad.com/722/ - ۱۳۹۰/۲/۱۸‬‬

‫واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮای اراﺋﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی اﺻﻄﻼﺣﺎ ﺣﺠﻤ ‪ ،‬ﻓﯿﺰﯾﮑ ﯾﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ از اون دﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ و‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﻫﻢ روی ﻫﻤﯿﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﺗﺎﮐﯿﺪ دارن‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﮔﻦ‪:‬‬

‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ اﻻن ‪ ٪40‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهش ‪ ٪55‬ﺑﻮده‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﻧ ﻈﺮ ﺷ ﻤﺎ ﯾ ﻪ ﻫ ﻤ ﭽﻨﯿ ﻦ ﭼﯿﺰ ی ﺗ ذ ﻫ ﻦ ﻣ ﺨﺎ ﻃ ﺐ ﭼ ﻄ ر ی ﺗ ﺒﯿﺮ ﻣ ﺷ ﻪ ؟‬

‫ﻋﻤﻼ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﯾﻦ دوﺗﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺣﺪود ‪ ٪70‬از ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ و ﻣﺜﻼ‬
‫اﮔﻪ اﯾﻨﻄ ر ﭘﯿﺶ ﺑﺮه ﻣﺪت ﭘﺮوژهﻣ ن ‪) ٪30‬ﯾﺎ درﺳﺖﺗﺮش ‪ (٪37‬ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮ از اون ﭼﯿﺰی ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﭘﺲ اوﺿﺎع ﺑﺪه!‬

‫از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺧ دﺷ ن ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ‪ ٪40‬ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﯾ ﻨ ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﺳ م ﮐﺎر‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ زﺣﻤﺘ ﮐﻪ ﮐﺸﯿﺪﯾﻢ‬
‫ﺗﺎزه ﺷﺪه ﯾﮏ ﺳ م ﮐﺎر و ﺣﺪودا ﺑﺎﯾﺪ دو ﺑﺮاﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﺟﻠﺴﻪ ﺑﯿﺎﯾﻢ و ﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎری ﮐﻨﯿﻢ و ﭘﻮل ﺧﺮج ﮐﻨﯿﻢ و ﺣﺮص ﺑﺨ رﯾﻢ ﺗﺎ ﮐﺎر ﺗﻤ م‬
‫ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ دو ﺗﺼ ﯾﺮ در ذﻫﻦ اﮐﺜﺮ ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎ ﺷﮑﻞ ﻣ ﮔﯿﺮه‪:‬‬

‫وﺿﻌﯿﺖ زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه ﭼﻄ رﯾﻪ و ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﭼﻘﺪر دﯾﺮﺗﺮ از اون زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫اﻻن ﭼﻘﺪر از ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﺑﺮای ﺗﻤ م ﺷﺪﻧﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻘﺪر دﯾﮕﻪ زﺣﻤﺖ ﺑﮑﺸﯿﻢ‪.‬‬

‫وﻟ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮدو ﺗﺼ ﯾﺮ ﺗ ﺒﯿﺮﻫﺎﯾﯽ زﻣﺎﻧ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ در ﻇﺎﻫﺮ ﺧﻼف اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﭼﺮا ﺧ دﻣ ن از اول ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی‬
‫زﻣﺎﻧ رو اراﺋﻪ ﻧﮑﻨﯿﻢ؟ ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺟﻤﻠﻪای ﮐﻪ اون ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻢ‪ ،‬ﺑﮕﯿﻢ‪:‬‬

‫ﺗﺎ اﻻن ‪ 400‬روز از ﭘﺮوژه ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻪ اﻧﺪازه ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ‪ 320‬روز ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﻮده‪.‬‬

‫و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ اﯾﻨﻄ ری ﮐﺎﻣﻠﺶ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‪ … :‬و اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ‪ 90‬روز ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ در اﺑﺘﺪا ﯾﻪ ﮐﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ ﻣﯿﺎن‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺘﺎ ﻧﻤ دار ﺧ ب اراﺋﻪ ﺑﺸﻦ و ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎی ﮐﺎﻓ ﻫﻢ ﺑﻬﺸ ن اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﺑ ﺸ ﻪ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﻼ ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﺧﯿﻠ ﺑ ﻬﺘﺮ ی ﻣ د ن‪.‬‬

‫دﻟ ﺘ ن ﻣ ﺧ ا د ﺑ ﺪ وﻧ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﺧ د ﻣ ﻦ ﭼ ﯿ ﮑﺎ ر ﻣ ﮐﻨ ﻢ ؟‬

‫ﺧ د ﻣﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی زﻣﺎﻧ رو اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺗﺎﮐﯿﺪم ﻫﻢ روی اوﻧﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺴ ﻧﮕﺮان ﻧﺸﻪ‪ ،‬در آﺧﺮ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی‬
‫ﺣﺠﻤ رو ﻫﻢ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﻓ اﯾ ﺪ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر د ر اﯾﻨ ﻪ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺣﺠﻤ رو ﺑﻪ زﻣﺎﻧ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺗﺒﺪﯾﻞ رو ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧﻤ ده و ﻧﺘﯿﺠﻪ دﻗﯿﻖ ﯾﺎ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دوره ﻗﺒﻞ ‪ ٪40‬و اﯾﻦ دوره ‪ ٪60‬ﺑﻮده )ﭘﺮوژه ﺗ اﯾﻦ‬
‫دوره ﺧﯿﻠ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ(‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺎ ﺑ ﺪ از ﮔﺬﺷﺖ ‪ 600‬روز ﺑﻪ ‪ ٪40‬رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ از ﻧﻈﺮ زﻣﺎﻧ ﭼﻄ رﯾﻪ؟ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ‪ 200‬روز ﻋﻘﺒﯿﻢ‪ ،‬وﻟ واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ‪ 30‬روز ﻋﻘﺒﯿﻢ‪.‬‬

‫در ﺿﻤﻦ اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺑﮕﻢ‪ :‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﻣﺎﻧ ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘ ﮐﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧﯿﺶ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﺖ ﮐﻠ ﻫﯿﭻ‬
‫ﺗ ﺒﯿﺮی ﻧﺪاره و ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ‪.‬‬
 ‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬
‫‪https://khorramirad.com/720/ - ۱۳۹۰/۲/۱۱‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪم‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬و اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ ،PMBOK‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻌﺮوفﺗﺮﯾﻦ و ﭘﺮﻓﺮوشﺗﺮﯾﻦ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬در ﺟﻬﺎﻧﻪ‪ ،‬ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن رﯾﺘﺎ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ در ﻣ رد اﯾﻦ ﮐﺘﺎب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮔﺮاﯾﺸ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺣﻔﻈﯽ ﻧﺪاره و ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ زﻣﯿﻨﻪای ﻓﺮاﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ‬
‫اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﺪاره و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ درک ﻣﻔﻬ ﻣ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه‪.‬‬

‫ﻫﺪف اﺻﻠ ﮐﺘﺎب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ رو ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬آﻣﺎده ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای درک اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک‬
‫ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اون رو ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن رو ﻧﺪارن‪ ،‬وﻟ ﻣ ﺧ ان ﭘﻢﺑﺎک رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﻔﻬﻤﻦ ﻫﻢ ﺗ ﺻﯿﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻗﺒﻼ ﭘﻢﺑﺎک رو ﻣﺮور ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ و ارﺗﺒﺎط زﯾﺎدی ﺑﺎﻫﺎش ﺑﺮﻗﺮار ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺣﺘ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺟﺎﻟﺐ و ﮐﺎرﺑﺮدی ﻫﻢ‬
‫ﻧﯿﻮﻣﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ وﻗﺘ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد ﭘﻢﺑﺎک ﻋ ض ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻣﻌﺎدلﺳﺎزیﻫﺎی اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﺸﺎﺑﻪ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪاﯾﻪ ﮐﻪ از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک ﮐﺮدم و ﮐﻤ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﭼﺎپ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪https://khorramirad.com/715/ - ۱۳۹۰/۱/۲۷‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ اﻋﺘﻘﺎد دارن ﮐﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺷﺪن ﺧﺘﻢ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﻣ اﻓ ﻧﯿﺴﺘﻢ و ﻣ ﺧ ام ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم ﭼﺮا‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻮدن ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدﻧﻪ؟‬

‫زﻣﺎﻧ ﺟ اب اﯾﻦ ﺳ ال ﺑﺎ ﻗﺎﻃﻌﯿﺖ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮد و اون زﻣﺎﻧ ﺑﻮد ﮐﻪ دﯾﺪﮔﺎه ارﺑﺎب‪-‬رﻋﯿﺘ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺣﺎﮐﻢ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه دﯾﮕﻪ اﻻن ﺗ‬
‫ﮐﺸ رﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ وﺟ د ﻧﺪاره و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﻫﻢ ﮐﻤﺘﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪس و ﮐﻤﺘﺮ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻮدن ﯾﻪ ﺣﺮﻓﻪس‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدن و ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﻔﺎوت ﻣﺜﻼ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه و ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯿﻪ‪ .‬ﻫﻤ ﻧﻘﺪر ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎره‬
‫ﺑﺮﺗﺮِی ﻣﻄﻠ ِ ﯾﮑ از اﯾﻦ دو ﺣﺮﻓﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﻪ‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎره ﺑﺮﺗﺮی ﻣﺪﯾﺮ و ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻫﻢ ﺑﯽﻣﻌﻨﯿﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﻣﻤﮑﻨﻪ دﻟﺶ ﺑﺨ اد ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﺷﻪ و ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺪﺗ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ از اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻨﻪ در دوره ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدﻧﺸ ن ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻣ ﻓﻘ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﺪﯾﺮﻫﺎ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺑﺪن‬
‫ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺗﺒﺪﯾﻠﺶ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ‪ .‬ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗ اﻧﺎﯾﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﻪ ﺣﺮﻓﻪس‪ ،‬ﯾﻪ ﺗﺨﺼﺼﻪ‪ .‬ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﻼﻗﻪ و ﮔﺮاﯾﺶ ﺷﺨﺼ داره‪ ،‬ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺨﺼﯿﻼت‪،‬‬
‫ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ و ﺗ ﺠ ﺮﺑ ﻪ ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ درآﻣﺪی ﺑﺎﻻﺗﺮ از اﻓﺮاد ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺧ دش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟‬

‫ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﺣﻘ ق ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﺮﺟﺴﺘﻪای ﮐﻪ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ از اون ﻣﺪﯾﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮه و اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻫﻤﻪ ﺟﺎی‬
‫دﻧﯿﺎ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهس‪.‬‬
 ‫آﯾﺎ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ رﺋﯿﺲ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎی ﺧ دﺷﻪ؟‬

‫ﻧﻪ؛ رﯾﺎﺳﺖ اﺻ ﻻ ﻣﻔﻬ م ﺑﯽارزﺷﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻧﻈﺎم ارﺑﺎب رﻋﯿﺘ ﻣﻌﻨ داره؛ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ارزش داره‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و رﻫﺒﺮﯾﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﺧ ب ﮐﺴ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎ دﺳﺘ ر ﺑﺪه‪ ،‬ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ زﻣﯿﻨﻪای ﻓﺮاﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﮐﺎر ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﮐﺎر رو ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮن و … ﻫﺮﭼ ﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎش ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﺟﻠ ه ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫آﯾﺎ ﻣﺴﺌ ل ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮه؟‬

‫ﺷﺎﯾﺪ در ﻣ رد ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻣﺠﻤ ﻋﻪش اﺗﻔﺎق ﻣ اﻓﺘﻪ ﻣﺴﺌ ل ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﻧﺪارن؛‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﺣﺘ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﮐﺎرﺷﻨﺎسﻫﺎ از ﻣﺪﯾﺮﺷ ن ﭘﯿﺸ ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ اﺻﻠ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدﻧﻪ‪.‬‬

‫در ﯾﻪ ﮐﻼم؛ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدن روﻧﺪﯾﻪ ﮐﻪ در ﺻ رت ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ رﺳﻪ‪ ،‬ﻫﻢ ارزش ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ رو زﯾﺮ ﺳ ال ﻣ ﺑﺮه و‬
‫ﻫﻢ ارزش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رو‪.‬‬

‫آﯾﯿﻦ ﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪ ای ‪PMI‬‬

‫‪https://khorramirad.com/712/ - ۱۳۸۹/۱۲/۱۱‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﻋﻀ ‪ PMI‬ﺑﺎﺷﻦ ﯾﺎ ﯾﮑ از ﮔ اﻫ ﻫﺎی اون رو )ﻣﺜﻞ ‪ (PMP‬ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺗ ﻬﺪ دارن ﮐﻪ ﺑﻪ آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪای ﺑﻪ ﻧﺎم آﯾﯿﻦ ﻧﺎﻣﻪ‬
‫اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ‪PMI‬ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ درﺑﺎره اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس و ﺟﺎﻟﺒﻪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻫﻢ ﺳ الﻫﺎی زﯾﺎدی ازش ﻣﯿﺎد و ﻗﺮاره ﮐﻪ ﺗﺎ‬
‫اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ 2011‬ﺳ الﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮ ﻫﻢ ﺑﺸﻦ‪.‬‬

‫آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای رو ﺗ ﭼﻬﺎر ﺣ زه ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﭘﺬﯾﺮی‪ :‬ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺧ د را ﻣﺎﻟﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﻧﮕﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺮدهاﯾﻢ و ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﻧﮑﺮدهاﯾﻢ و ﺗﺒ ﺎت ﺗﻤﺎﻣ آنﻫﺎ ﺑﺪاﻧﯿﻢ‪.‬‬
‫ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎرﻣﺎن ﻗﺮار داده ﺷﺪه اﺳﺖ اﺣﺘﺮام ﻗﺎﺋﻞ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬ ‫اﺣﺘﺮام‪ :‬وﻇﯿﻔﻪ ﻣﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧ د‪ ،‬دﯾﮕﺮان و ﻣﻨﺎﺑ‬
‫اﻧﺼﺎف‪ :‬وﻇﯿﻔﻪ ﻣﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎﯾﻤﺎن ﺑﯽﻃﺮﻓﺎﻧﻪ و ﻋﯿﻨ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻋﻤﺎل ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺎری از ﻋﻼﻗﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼ ‪ ،‬ﭘﯿﺶداوری و‬
‫ﻃﺮﻓﺪاری ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺻﺪاﻗﺖ‪ :‬وﻇﯿﻔﻪ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺣﻘﯿﻘﺖ را ﺑﺪاﻧﯿﻢ و آن را در ﮔﻔﺘﻪﻫﺎ و اﻋﻤﺎﻟﻤﺎن ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار دﻫﯿﻢ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻻ دﯾﺪﯾﻦ ﺗ ﺮﯾﻔﯿﻪ ﮐﻪ ﺧ د آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﻫﺮ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺗ ﺪادی از ﻣﺼﺪاقﻫﺎی اون ﺗ ﺮﯾﻒ رو ﺗ ﮐﺎر ﺑﯿﺎن‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ از اﺣﺘﺮام ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ “ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺮﺧ رد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﺮ رﻓﺘﺎر ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺮﻓﻪای ﻧﺒﺎﺷﺪ”‪.‬‬

‫ﭘ ﯿ ﺸﻨ ﻬﺎ د ﻣ ﮐﻨ ﻢ اﯾ ﻦ آﯾ ﯿ ﻦﻧﺎ ﻣ ﻪ ر و ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ‪ PMBOK‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ 4‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬

 ‫‪https://khorramirad.com/713/ - ۱۳۸۹/۱۲/۱۱‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ PMBOK ،‬ﻧﺴﺨﻪ ‪ 4‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ روزی وﻗﺖ ﻣ ﺑﺮه ﺗﺎ ﺑﻪ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎ ﺑﺮﺳﻪ و اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ا و ن ر و ا ز ﺳﺎﯾ ﺖ ﻧﺎ ﺷ ﺮ ﻫ ﻢ ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ ﺧ ﺮﯾ ﺪا ر ی ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب اوﻟﯿﻦ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺴﺨﻪ ‪ 4‬ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬دو ﺗﺮﺟﻤﻪ دﯾﮕﻪش ﻫﻢ وﺟ د داره )ﮐﻪ ﻣﻦ اﻃﻼع دارم( ﮐﻪ‬
‫ﯾﮑﯿﺶ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎر ﺗﺮﺟﻤﻪ رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﯾﮑ دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔ ﭼﺎپ ﺷﺪه‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﻣﻤﮑﻨﻪ اﯾﻦ ﺳ ال رو ﺑﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫وﻗﺘ ﺗﺮﺟﻤﻪ دﯾﮕﻪای وﺟ د داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻣﻦ ﻫﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﺟ اب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻫﻤﯿﺘ ﮐﻪ ﭘﻢﺑﺎک داره‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻻزم ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪای ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎی ﻣﻦ ﻫﻢ در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎی ﻣ ﺟ د ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪﻫﺎ و ﺟﻤﻠﻪﻫﺎ ﻣﺘ ﻬﺪ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬در‬
‫ﺣﺎﻟ ﮐ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ د م ر و ﻓ ﻘ ﻂ ﺑ ﻪ ﻣ ﻔﺎ ﻫ ﯿ ﻢ ﻣ ﺘ ﻬ ﺪ ﻣ د وﻧ ﻢ ‪ .‬ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ﺧﺎ ﻃ ﺮ ﻧ ﻤ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ﺗﻨﺎ ﻇ ﺮ ﯾ ﮏ ﺑ ﻪ ﯾ ﮑ ﺑ ﯿ ﻦ ﺟ ﻤﻠ ﻪ ﻫﺎ ی ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ اﻧ ﮕﻠ ﯿ ﺴ و‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻦ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﻦ اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺣﺘ ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺘﻦ اﺻﻠ ﺧﺸﮏ و ﺧﺸﻨﻪ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪای روان و ﺳﺎده اراﺋﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ‬
‫اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﻣ ﻓ ﺑ ﻮ د م ر و ﺷ ﻤﺎ ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧﺒﺮ ﺑ ﺪﯾ ﻦ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﻓﻬﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺧ ﻧﺪن ﻣﺘﻦ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﯾﮑ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﻓﻬﻤﺶ ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺧ ﻧﺪن ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬رﯾﺘﺎ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻪ اون رو ﻫﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم و ﺑﻪ زودی ﭼﺎپ ﻣ ﺷﻪ )ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗ ل دادن ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از‬
‫ﻋﯿﺪ ﭼﺎپ ﺑﺸﻪ(‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺐ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻓﻘﻂ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻧﯿﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﭘﻢﺑﺎک رو‬
‫ﺑ ﻔ ﻬ ﻤ ﻦ ﻫ ﻢ ﺧﯿﻠ ﮐ ﻤ ﮏ ﻣ ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫ﮔ اﻫ ‪ Agile‬از ‪PMI‬‬
‫‪https://khorramirad.com/710/ - ۱۳۸۹/۱۲/۹‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ ﻣﻄﻠﻊ ﺷﺪم ﮐﻪ ‪) PMI‬ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻫﻤ ﻧ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﻢﺑﺎک و ﮔ اﻫ ‪ PMP‬رو ﻣ ده( ﯾﻪ اﻣﺘﺤﺎن و ﮔ اﻫ‬
‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ‪ Agile‬ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده‪.‬‬

‫اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﻋﻤ ﻣﺎ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﻦ اﻋﺘﻘﺎد دارم ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ازش ﺑﻪ ﻃ ر‬
‫ﻣ ﺿﻌ در ﭘﺮوژهﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ ﻫﻢ ﻣﻄﻠﻊ ﺷﺪم ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻣﺘ دﻫﺎﯾﯽ ﺗﻠﻔﯿﻘ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎی‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ اﯾﺮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ﺑﺮن ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ‪ Agile‬ﺑﻮده )ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ(‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ PMI ،‬ﻫﻢ ﺗ ﺟﻬﺶ ﺑﻪ ‪ Agile‬ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺪه و آزﻣ ن و ﮔ اﻫ ﺑﺮاش ﻃﺮاﺣ ﮐﺮده‪ ،‬ﮐﻪ ﻧﺸ ن ﻣ ده از ﻧﻈﺮ اونﻫﺎ ﻫﻢ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺘ د رو ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ وﺳﯿﻊﺗﺮی ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮد‪ .‬اﮔﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ رو دﻧﺒﺎل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﮔ اﻫ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﺑﺮای ‪Agile‬‬
‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﻢ ‪) CSM‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ (Certified Scrum Master‬ﮐﻪ ﺧﺎص ‪ Scrum‬ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه )ﯾﮑ از اﻧ اع ‪ (Agile‬و در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ دوره‬
‫آﻣ زﺷﯿﺶ ﻫﻢ در اﯾﺮان ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه آزﻣ ن ‪ PMI‬ﺑﺎ اون در اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ‪ ،Scrum‬اﻧ اع دﯾﮕﻪ ‪ Agile‬رو ﻫﻢ ﭘﻮﺷﺶ‬
‫ﻣ ده‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣ ﺿ ع ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ رو از ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‬

 ‫‪https://khorramirad.com/709/ - ۱۳۸۹/۱۲/۷‬‬

‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ Microsoft Project 2010‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ دﺳﺘﺸ ن ﻣ رﺳﻪ‪،‬‬
‫اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘ ﻫﻢ ﺑﺨﺮﯾﻨﺶ‪.‬‬

‫اﻓﺮاد زﯾﺎدی ﺗﺎ ﺣﺎﻻ در ﻣ رد ﭼﺎپ ﻣﺠﺪد ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ‪ Microsoft Project 2007‬از ﻣﻦ ﺳ ال ﮐﺮدن‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب دﯾﮕﻪ ﭼﺎپ‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺒﺎﺣﺚ اون رو ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ ﭘﻮﺷﺶ ﻣ ده و ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2007‬‬
‫ﻫ ﻢ ﻗﺎﺑ ﻞ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه س ‪.‬‬

‫ﺳ ال دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﻄﺮﺣﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﮐﺴ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ داره ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬
‫ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺘﺎب ﻗﺒﻠ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬رو ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﮑﻠ در ﮐﺎر ﺑﺎ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﻧﺪارن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ از اﯾﻦ‬
‫ﻟﺤﺎظ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ ﮐﺘﺎب ﻧﺨ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﯾﺪی ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺘﺎب اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ در ﻣ ردﺷ ن ﺗ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻗﺒﻠ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﺗ ﺿﯿﺢ دادم و ﻣﻤﮑﻨﻪ در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻦ اون ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻣ ﺿ ع ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻓﯿﺰﯾﮑ و ﺷﯿﻮه‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﺷﺪن اون ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و اﻧ اع ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﭘﺎﯾﺶ )ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌ و ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اون اﺳﺘﺨﺮاج اﻃﻼﻋﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ( ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺗﺎﮐﯿﺪ ﮐﺮدم و ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎی زﯾﺎد ﺗ ﺿﯿﺤﺶ دادم‪ .‬در آﺧﺮ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژهای ﻓﺮﺿ از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ‬
‫ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ دا د ه ﺷ ﺪ ه ‪.‬‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک ‪ ،PMP‬از ﺳﯿﺮ ﺗﺎ ﭘﯿﺎز‬

‫‪https://khorramirad.com/704/ - ۱۳۸۹/۱۱/۱۱‬‬

‫ﻣﺪرک ‪ PMP‬داره روز ﺑﻪ روز ﺗ اﯾﺮان ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ و اﻓﺮاد ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ اﻓﺘﻦ ﮐﻪ اون رو ﺑﮕﯿﺮن‪ .‬وﻗﺘ ﻫﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﮑﺮی‬
‫ﺑﻪ ذﻫﻨﺸ ن ﻣ رﺳﻪ اﻧﺒﻮﻫ از ﺳ الﻫﺎ ﺑﺮاﺷ ن ﻣﻄﺮح ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﺟ اﺑﺸ ن رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻫ ﻤ ﭽﯿ ﻦ ﺳ ا ل ﻫﺎﯾ ﯽ ﺟ ا ب ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺪرک ﭼ ﻫﺴﺖ؟‬

‫‪ PMP‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ Project Management Professional‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﭼﯿﺰی ﺗ ﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ .‬ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ‬
‫ﻧﮕﻔﺘﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺣﺮﻓﻪای‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺲ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﺷﻪ و ﺻﺮﻓﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎﺷﻪ؛ ﯾ ﻨ ﺗﻤﺎم‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮﻟﻪ ﻫﻢ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﺪرک ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫‪ PMP‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهﺗﺮﯾﻦ و ﺑﺎ ارزشﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪرﮐﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗ دﻧﯿﺎ وﺟ د داره و ﻓﺎﺻﻠﻪ زﯾﺎدی ﻫﻢ ﺑﺎ رﻗﺒﺎی‬
‫ﺧ دش داره‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻨﺎ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠﯿﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺪرک ﯾﻪ ﮔ اﻫ ﺣﺮﻓﻪاﯾﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﮔ اﻫ آ ﮐﺎدﻣﯿﮏ؛ ﯾ ﻨ ﺑﻪ ازای ﮔﺬروﻧﺪن ﺗ ﺪادی واﺣﺪ و درﯾﺎﻓﺖ درﺟﻪای آ ﮐﺎدﻣﯿﮏ داده ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ازای داﺷﺘﻦ ﺷﺮاﯾﻄ ﺧﺎص )ﮐﻪ ﺟﻠ ﺗﺮ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم( و ﻗﺒﻮﻟ در اﻣﺘﺤﺎن داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﺪارک ﺣﺮﻓﻪای ارزﺷ ﺑﺎﻻﺗﺮ از‬
‫ﻣﺪارک آ ﮐﺎدﻣﯿﮏ ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﻧﺸ ن ﻣ دن ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻓﺮد ﮐﺎﻣﻼ ﮐﺎرﺑﺮدی و واﻗﻊﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﻫﺴﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ‬
‫درﺟﻪﻫﺎی آ ﮐﺎدﻣﯿﮏ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺌ رﯾﮏ رو ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔ ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﻧﺸﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺪرک رو ‪ PMI‬ﺻﺎدر ﻣ ﮐﻨﻪ‪Project Management Institude :‬‬

‫ﻣ ﺳﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﯾﻪ ﻣ ﺳﺴﻪ ﻏﯿﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠﯿﻪ و ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﮔ اﻫ ‪ ،‬ﮔ اﻫ ﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻫﻢ داره‪.‬‬
 ‫اﯾﻦ ﻣﺪرک ﺑﻪ درد ﻣﻦ ﻣ ﺧ ره؟‬

‫ﺑﺬارﯾﻦ ﺳ ال رو ﮐﺎﻣﻞﺗﺮ ﮐﻨﻢ‪ :‬ﻣﻦ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻢ‪ ،‬آﯾﺎ اﯾﻦ ﻣﺪرک ﺑﻪ درد ﻣﻦ ﻣ ﺧ ره؟‬

‫ﺟ ا ب ﺑﺎ ﺷ ﺪ ت ﺗ ﻤﺎ م ﻣﺜﺒﺘ ﻪ‪ .‬ﺣﺘ ﻤﺎ‪ .‬ﺧﯿﻠ زﯾﺎ د‪.‬‬

‫و اﯾ ﻦ ﻫ ﻢ د ﻻﯾﻠ ﺶ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﺪرک اﻋﺘﺒﺎرﺗ ن ﺑﺎﻻ ﻣ ره و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﮐﺎرﺗ ن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼ ص اﮔﻪ اون رو ﻫﻤﺮاه ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﺪرک از “ﯾﻪ آدﻣ ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﮐﺸ ر ﺟﻬﺎن ﺳ ﻣ ﻣﻌﻠ م ﻧﺒﻮده ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﺮده” ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﮐﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﺟﺎی‬
‫دﻧﯿﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻣﺘﯿﺎز اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان از اﯾﺮان ﺑﺮن‪ ،‬ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺨ ان‬
‫ﮐﺎرﻫﺎی ﮐ ﺗﺎه ﻣﺪﺗ ﺧﺎرج اﯾﺮان ﺑﮕﯿﺮن‪ ،‬ﭘﺎرﺗﻨﺮﻫﺎی ﺧﺎرﺟ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ و …‬
‫‪ .3‬زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﻣﺪرک رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻪ ﺧ دﺗ ن ﺑﻮد ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺑﻬﺸ ن‬
‫اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪﯾﻦ و ﻃﺮﻓﺸ ن ﻧﺮﯾﻦ‪ .‬ﺑ ﺪا ﻣ ﻓﻬﻤﯿﻦ ﮐﻪ اون ﭼﯿﺰﻫﺎ ﺑﺮاﺗ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻔﯿﺪن‪.‬‬

‫ﻣ رد ﺳ م ﺧﯿﻠ اﻫﻤﯿﺖ داره‪ .‬زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ‪ PMP‬ﺑﺸﯿﻦ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻣﻊ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪای از ﮐﻞ ﻣﺎﺟﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و‬
‫اﯾﻦ دﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﻔﯿﺪ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺣﺘ اﮔﻪ ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﺎ آﺧﺮ ﻋﻤﺮﺗ ن ﻫﻢ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫ﭘﺲ اﮔﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ رو ﻣ ﺧ اﯾﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺮﯾﻦ دﻧﺒﺎل ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﺪرک‪.‬‬

‫ﺗﺴﻠﻂ ﺑﻪ ﻣﺤﺘ ای ‪ PMP‬ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ؟‬

‫ﻗﺴﻤﺖ اﺻﻠ ﻣﺤﺘ اﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ‪ PMP‬ﻫﺪف ﻫﺴﺖ و ﻗﺒﻮل ﺷﺪﻧﺘ ن ﺗ آزﻣ ن ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﻪ اون ﻣﺤﺘ ا ﺗﺴﻠﻂ دارﯾﻦ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺑﺎ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻧﺪاره!‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﻗﺴﻤﺘﯿﺶ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ داره‪ ،‬وﻟ اون ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻧﻘﺪر ﺳﺎده ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻠﺪ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ و ﺑﺨ اﯾﻦ در زﻣﺎن آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮای‬
‫آزﻣ ن ‪ PMP‬ﯾﺎدﺷ ن ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻧﻤﯿﺸﻪ اﺳﻤﺘ ن رو ﮔﺬﺷﺖ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﻪ درد ﻧﻤ ﺧ ره؟‬

‫ﭼﺮا‪ ،‬ﻣﻦ ﮐﻪ ﺑﺎرﻫﺎ ﮔﻔﺘﻢ ﺑﻪ درد ﻣ ﺧ ره‪ .‬ﺗ ﻫﺮ ﮐﺎری ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ آدم ﺗﻼﺷﺶ رو ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻪ روی ﻧﻘﻄﻪ اﺻﻠ و اوﻧﺠﺎ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺸﻪ‪ .‬وﻟ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺎﻣﻞ روی ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ از ﺣﺪی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻋﻤﯿﻖ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ از ﭼﻨﺪی ﻫﺪف رو ﮐﻤ ﺑﺰرگﺗﺮ‬
‫ﮐﺮد‪ ،‬ﮐﻤ ﺑﻪ اون ﺗﺮﺗﯿﺐ ﭘﯿﺶ رﻓﺖ و ﺑ ﺪ دوﺑﺎره ﮐﺎر رو ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘ ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬آﻣﺎده ﻣ ﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺤﺘ ای ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی رو ﯾﺎد‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ ﮐﻪ ﭘﺸﺘ اﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای ﮐﺎرﺗ ن ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺣﺘ ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ‬
‫ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﭼﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣﺪرک ﺑﮕﯿﺮن؟‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣﺪرک رو ﺑﮕﯿﺮن ﮐﻪ‪:‬‬

‫ﺣﺪاﻗﻞ ‪ 3‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ )ﺑﺮای ﻣﺪرک ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ و ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ .‬ﺑﺮای دﯾﭙﻠﻢ ﺑﺎﯾﺪ ‪ 5‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ داﺷﺖ(‪.‬‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ‪ 35‬ﺳﺎﻋﺖ دوره آﻣ زﺷ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮔﺬروﻧﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺘ ﻬﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ‪ PMI‬ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫زﯾﺎد ﺷﺮاﯾﻂ ﺳﺨﺘ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در ﻣ رد ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﻣﺤﺪودﯾﺘ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﻫﻤﻪ زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺑﻘﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺜﻼ ﻓﻘﻂ زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ .‬ﺑ ﺪا وﻗﺘ دارﯾﻦ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ازﺗ ن ﺗﮏ ﺗﮏ ﺳ اﺑﻖ رو ﻣ ﭘﺮﺳﻪ و ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ از اﻧ اع ﮐﺎرﻫﺎ ﻣ ده ﺗﺎ‬
‫ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از زﻣﯿﻨﻪﻫﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗ ﺪاد ﺳﺎﻋﺖ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻣﺠﺎزﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای اﻣﺘﺤﺎن‬
 ‫ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا اوﻧﻘﺪر ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﯿﺎد ﺳﺨﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در ﻣ رد اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺘ ﺪدی ﮐﻪ ﺗﺤﺖ اﺳﻢ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم دادن رو ﻣ ﺷﻪ ﻃ ری ﺗ ﺒﯿﺮ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺟ اﺑﮕ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﺎ ﭘﻢﺑﺎک آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ دو ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺑﺮای ﺷﮑﺴﺖ ﻣﻄﺎﻟﺒﺶ )ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه( داره‪ ،‬ﯾﮑ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪﯾﻪ و دوﻣ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای ‪ PMP‬ﺷﺪن‬
‫ﻻزم دارﯾﻦ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ )ﻣﺜﻼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧ ( و ﮐﺎﻓﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﻤﻪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪای ﮐﺴﺐ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ؛ ﯾ ﻨ آﻏﺎزش‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬ﻧﻈﺎرت و ﮐﻨﺘﺮل و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺧﺎﺗﻤﻪ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻏﺎزش‬
‫ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎ رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬اﮔﻪ ﻓﻘﻂ ﻗﺴﻤﺘ از ﮐﺎرﻫﺎی آﻏﺎزش رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﺎﻓﯿﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ارﺿﺎی اﯾﻦ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮ از ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺸﻪ‪ ،‬ﭼ ن اونﻫﺎ ﺗ ﺪادﺷ ن ﺑﯿﺸﺘﺮه‪.‬‬

‫دوره آﻣ زﺷ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ رو ﻧﮕﺮان ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ ﻇﺎﻫﺮا ﭼﯿﺰ ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﻨﺪه دوره ﺷﺮاﯾﻂ وﯾﮋهای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫و ﻣﺜﻼ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﺧﺎﺻ ﺑﺘ ﻧﻦ دورهﻫﺎی ‪ 35‬ﺳﺎﻋﺘﻪ رو ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ راﻫﻨﻤﺎی ‪ PMI‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﺜﻼ دورهای ﺗ ﺷﺮﮐﺘﺘ ن‬
‫ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ و ﺗﻤﺎم زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﻫﻢ ﭘﻮﺷﺶ داده ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻫﻤ ن دوره ﮐﺎﻓﯿﻪ؛ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﯾﺖ اﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺗ دورهای ﮐﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﺣ زهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﻮﺷﺶ داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮاﯾﻄ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ‬
‫ﮔ اﻫ اون رو ﻫﻢ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ )ﺷﺮاﯾﻂ رو ﻫﻢ ﻣ ﮔﻢ ﺣﺎﻻ( و ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨ اون رو ﻫﻢ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﺗﺮﺟﯿﺢ دادم ﯾﻪ دوره‬
‫آﻧﻼﯾﻦ ﺑﮕﺬروﻧﻢ ﮐﻪ ﻣﺨﺼ ص اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻮد و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﺑ ﺪا ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮام ﭘﯿﺶ ﻧﻤﯿﺎد‪ .‬دوره ﻫﻢ ‪ 50‬دﻻر ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ دورهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ ﻫﻢ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﺎﻓ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺘ ﺑﺎﺑﺖ اﯾﻦ ﺣﺮﻓﻢ ﻗﺒﻮل ﻧﻤ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪای ﻫﻢ اﺟﺒﺎرﯾﻪ‪ .‬آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪاﯾﻪ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪش ﻫﻢ ﮐﺮدم و در اوﻟﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻣ ذارﻣﺶ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ‪.‬‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺮای آزﻣ ن آﻣﺎده ﺑﺸﻢ؟‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﺶ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳ ﻫﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪن‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﻬﺎرﻣﺶ )‪ (2008‬ﮐﻪ اﻻن آﺧﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪس رو‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻻن ﮐﻪ دارم اﯾﻦ رو ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ ﻫﻨ ز ﭼﺎپ ﻧﺸﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﯾﺪ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﭼﺎپ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫دوﻣﯿﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﭘﺎﯾﻪ‪ ،‬آﯾﯿﻦ ﻧﺎﻣﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪاﯾﻪ ﮐﻪ ازش ‪ 3‬ﺗﺎ ‪ 8‬ﺳ ال ﺗ آزﻣ ن ﻣﯿﺎد‪ .‬آزﻣ ن ‪ 200‬ﺳ ال ﭼﻬﺎر ﺟ اﺑﯿﻪ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮا ﻗﺮاره ﺗ ﻧﯿﻤﻪ‬
‫دوم ﺳﺎل ‪ 2011‬ﺗ ﺪاد ﺳ الﻫﺎی آﯾﯿﻦﻧﺎﻣﻪ ﺗ آزﻣ ن ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺸﻪ و ﺑﺎ ﺣ زهﻫﺎی داﻧﺶ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮای ﻗﺒﻮﻟ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺒﻼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﻟﻤﺲ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺧ دﺗ ن ﭘﺮوژه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎ از ﻧﺰدﯾﮏ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺗ ﮐﺎرﻫﺎﺷ ن دﻗﺖ‬
‫ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﺎﻓﯿﻪ‪ .‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺷﺪه ﺗ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهﺗ ن دﻗﯿﻖ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ؟ ﺑﺎ ﺧ دﺗ ن ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻣﺜﻼ در ﻣ رد اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﻓﻼن ﮐﺎر رو‬
‫ﮐﺮد و ﺑﻬﻤﺎن ﮐﺎر رو ﻧﮑﺮد؟ ﺷﺪه ازش ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻓﻼن ﺗﺼﻤﯿﻢ رو ﮔﺮﻓﺘ ؟ اﮔﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ آدﻣ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ آزﻣ ن‬
‫ﻗﺒ ﻮ ل ﺑ ﺸﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ زﯾﺎدی ﺑﺮای آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن وﺟ د داره ﮐﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻓﻬﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﭘﻢﺑﺎک ﮐﻤﮏ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻫﻢ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن آﻣﺎدﺗ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮوفﺗﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ‪ ،‬ﮐﺘﺎب آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن رﯾﺘﺎ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اون رو ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم و در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﭼﺎپ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﺟ ﺰ ا و ن ﮐ ﺘﺎ ب ﻫﺎ ی دﯾ ﮕ ﻪا ی ﻫ ﻢ ﻫ ﺴ ﺖ ‪ .‬ﺧ ﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ ﺻ ﯿ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻦ ﮐ ﻪ ﻓ ﻘ ﻂ ﯾ ﻪ ﻣﻨﺒ ﻊ ر و ﻧ ﺨ ﻧ ﯿ ﻦ و ﺣ ﺪا ﻗ ﻞ د و ﮐ ﺘﺎ ب ﻣ ﺨ ﺘﻠ ﻒ ر و ﺑ ﺨ ﻧ ﯿ ﻦ‪،‬‬

‫وﻟ ﺑ ﻪ ﻧ ﻈﺮ ﻣ ﻦ ﯾ ﮏ ﻣﻨﺒ ﻊ ﻫ ﻢ ا ﮔ ﻪ د ﻗﯿ ﻖ ﺧ ﻧ ﺪ ه ﺑ ﺸ ﻪ ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﮐﺎ ﻓﯿ ﻪ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻻزم دارﯾﻦ‪ ،‬آزﻣ نﻫﺎی ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪهن‪ .‬آزﻣ ن ‪ 200‬ﺳ ال ﭼﻬﺎر ﺟ اﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺟﺎی دﻧﯿﺎ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ و ﺑﺮای‬
‫ﺟ اب دادن ﺑﻬﺸ ن ‪ 4‬ﺳﺎﻋﺖ وﻗﺖ دارﯾﻦ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗ آزﻣ نﻫﺎی ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﺳﺮﻋﺖ و اﻧﺮژی ﺧ دﺗ ن رو ﺑﺴﻨﺠﯿﻦ‪ ،‬و ﺻﺪاﻟﺒﺘﻪ ﻧﻤﺮهای‬
‫ﮐﻪ ﻣﯿﺎرﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺗﺨﻤﯿﻦ ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ‪ ٪61‬ﺳ الﻫﺎ رو درﺳﺖ ﺟ اب ﺑﺪﯾﻦ ﻗﺒﻮل ﻣ ﺷﯿﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ آزﻣ نﻫﺎی‬
‫ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﺑﺎﻻی ‪ ٪70‬اﻣﺘﯿﺎز ﺑﯿﺎرﯾﻦ ﮐﻪ ﺣﺎﺷﯿﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫آزﻣ نﻫﺎی ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪهای ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻢ و اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدم اﯾﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ‪:‬‬

 ‫‪ :PM Fastrack‬اﯾﻦ آزﻣ ن ﻣﺎل ﻣ ﺳﺴﻪ رﯾﺘﺎس‪ .‬ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰاره ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺼﺐ ﮐﻨﯿﻦ و اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ راﯾﮕﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬وﻟ‬
‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮﻣﺠﺎزش راﺣﺖ ﭘﯿﺪا ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ :Exam central‬آﻧﻼﯾﻨﻪ و راﯾﮕﺎن‪ .‬ﮐﯿﻔﯿﺘﺶ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ :Head First Labs‬آﻧﻼﯾﻦ و راﯾﮕﺎن‪ .‬ﮐﯿﻔﯿﺘﺶ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﻪ‪ .‬اﯾﻦ آزﻣ ن ﻣﺎل ﻣ ﺳﺴﻪ ‪ O’Reilly‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ ﺪادی ﮐﺘﺎب ﻫﻢ ﺑﺮای‬
‫آﻣﺎدﮔ آزﻣ ن داره و ﮐﺘﺎبﻫﺎش ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑ ﺪ از ﮐﺘﺎب رﯾﺘﺎ ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫‪ :PMSoft‬ﺑﺎز ﻫﻢ آﻧﻼﯾﻦ و راﯾﮕﺎن‪ .‬ﮐﯿﻔﯿﺘﺶ ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﺧ ﺑﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦﻫﺎ اﺻﻠ ﻫﺎ ﺑﻮدن‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺰ اونﻫﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ و اﯾﻦ و اﯾﻦ و اﯾﻦ ﻫﻢ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﻤﮕ راﯾﮕﺎن ﻫﺴﺘﻦ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ‬
‫ﺧ ﺑ ﯽ ﻗﺒﻠ ﻫﺎ ﻧﯿ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم اﯾﻦ آزﻣ نﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﺮدم ﺟ ابﻫﺎی ﺗﺸﺮﯾﺤ دارن و ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﻮدن ﺟ ابﻫﺎﺗ ن رو ﺑﻔﻬﻤﯿﻦ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻣﺮور ﮐﺮدن‬
‫ﺟ ابﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺎﻓﯿﻪ؟ اﺻﻼ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺳ الﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﮏ دارﯾﻦ رو ﻫﻢ ﻋﻼﻣﺖ ﺑﺰﻧﯿﻦ ﺗﺎ اﮔﻪ درﺳﺖ ﺟ اب داده ﺑﻮدﯾﻦ ﻫﻢ ﯾﻪ ﺑﺎر دﯾﮕﻪ‬
‫ﻣ ﻄﺎﻟ ﻌ ﻪ ش ﮐﻨﯿ ﻦ‪ ،‬ﺗ ﺿﯿ ﺢ ﻫﺎ ر و ﺑ ﺨ ﻧﯿ ﻦ و …‬

‫آزﻣ ن ‪ PM Fastrack‬ﺑﺮای ﻣﻦ ﺳﺨﺖﺗﺮ از اونﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﻮد و ﺑﯿﻦ ‪ 60‬ﺗﺎ ‪ 70‬درﺻﺪ ازش اﻣﺘﯿﺎز ﻣﯿﺎوردم‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺗ ﺑﻘﯿﻪ ﺑﯿﻦ ‪ 75‬ﺗﺎ‬
‫‪ 90‬درﺻﺪ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﯿﺎوردم و ﺗﻔﺎوت واﻗﻌﺎ زﯾﺎده‪ .‬آزﻣ ن اﺻﻠ ﺑﺮای ﻣﻦ ﺑﻪ ﮔﺮوه دوم ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺮای ﻣﻦ و ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﻧ ع داﻧﺴﺘﻪﻫﺎی ﻣﻦ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺮای ﺷﻤﺎ و دﯾﮕﺮان ﺗﻨﺎﺳﺐ دﯾﮕﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳ الﻫﺎی آزﻣ نﻫﺎی ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه رو ﺣﺮوم ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﺪاد اﯾﻦ ﺳ الﻫﺎ ﻣﺤﺪوده و ﺑﺎﯾﺪ در آﺧﺮ ﮐﺎر‬
‫ازﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺳ الﻫﺎ رو ﻧﮕﺎه ﻫﻢ ﻧﮑﻨﯿﻦ!‬

‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪی ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﻮد؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ اﻣﺘﺤﺎن زﺑﺎن ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻫﺪف ﻧﯿﺴﺖ و ﺗ ﺟﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﻌﻠ ﻣﺎﺗﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺧ ب آزﻣ ن ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ دﯾﮕﻪ!‬

‫زﯾﺎد ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﻃﺮاحﻫﺎی ﺳ الﻫﺎ ﺳﻌ ﮐﺮدن ﻣﺘﻦ ﺳ الﻫﺎ ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻪ و ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻣﺘﻦ ﺳ الﻫﺎی اﻣﺘﺤﺎن رو‬
‫ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻣﺘﻦ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺸﮑﻞ ﭘﻢﺑﺎک ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﮔﻪ درک ﻣﻄﻠﺒﺘ ن در زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺧ ب ﻧﺒﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮ‬
‫ﻣ ﺧ رﯾﻦ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺟ اب دادﻧﺘ ن رو ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﺳ ال رو ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺑﺨ ﻧﯿﻦ ﺗﺎ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻔﻬﻤﯿﻦ‪ .‬ﮐﻠﻤﺎﺗ ﮐﻪ‬
‫ﺗ ﻣﺘﻦ ﺳ ال ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ رن ﻫﻢ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻧﺎ آﺷﻨﺎ ﻧﯿﺴﺘﻦ و ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﻤ ﻣﺘ ن ﺳﺎده ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺧ ﻧﺪه ﺑﺎﺷﻦ و‬
‫زﺑﺎ ن ﻋ ﻤ ﻣ ﯿ ﺸ ن ﻫ ﻢ ﺑ ﺪ ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﻦ ا ز ﭘ ﺴ ﺶ ﺑ ﺮ ﺑ ﯿﺎ ن ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ زﺑﺎن ﻫﺴﺘﻦ راﺣﺖﺗﺮه‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﺗ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﻪ ﺳ اﻟ ﺑﺮ ﺧ ردم ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻄ‬
‫رو ﺗ ﺻﯿﻒ ﮐﺮده ﺑﻮد و ﺗ ﻣﺘﻦ ﺳ ال از ﺻﻔﺘ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺧﺘﻤﺶ‪ .‬ﻣﺜﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﻨﻔ ﺑﻮدن اون ﺻﻔﺖ ﺟ اب رو ﮐﺎﻣﻼ‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ داد و ﻣﻦ ﻫﻢ از ﻇﺎﻫﺮ ﮐﻠﻤﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻢ ﮐﻪ ﻣﺜﺒﺘﻪ ﯾﺎ ﻣﻨﻔ ؛ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭼ ﺑﻮد؟ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪم ﯾﮑ از دو‬
‫ﮔ ﺰﯾﻨ ﻪا ی ﮐ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﺴ ﺖ ﺟ ا ب ﺑﺎ ﺷ ﻪ ر و اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﮐﻨ ﻢ ‪ .‬ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ا و ن ﺳ ا ل ر و ا ﺷ ﺘﺒﺎ ه ﺟ ا ب دا د ه ﺑﺎ ﺷ ﻢ ‪ ،‬د ر ﺣﺎﻟ ﮐ ﻪ ا ﮔ ﻪ اﻧ ﮕﻠ ﯿ ﺴ زﺑﺎ ن ﺑ ﻮ د م‬
‫ﻗﻄﻌﺎ ﭼﻨﯿﻦ رﯾﺴﮑ ﺑﺮام وﺟ د ﻧﺪاﺷﺖ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮای ﺗﺴﻠﻂ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ آزﻣ ن ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره از ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻓﻠﺶﮐﺎرتﻫﺎی واژﮔﺎن آزﻣ ن ‪ PMP‬ﻫﻢ‬
‫ﮐ ﻤ ﮏ ﺑ ﮕﯿﺮﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﭼﻘﺪر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای آﻣﺎده ﺷﺪن در آزﻣ ن اﻧﺮژی ﺻﺮف ﮐﻨﻢ؟‬

‫اﺻ ﻻ ﮐﺴ ﮐﻪ داره ﺗ اﯾﻦ آزﻣ ن ﺷﺮﮐﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺳﺮ ﮐﺎر ﻫﻢ ﻣ ره‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺮای ﭼﻨﯿﻦ آدﻣ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد ﺑﯿﻦ ﮐﺎر و ﺗﻔﺮﯾﺢ و زﻧﺪﮔ‬
‫ﺧ دش رو ﺑﺮای آزﻣ ن ﻫﻢ آﻣﺎده ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﺑﯿﻦ ﯾﮏ ﺳﺎل ﺗﺎ دو ﺳﺎل ﮐﺎﻓﯿﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ اﻧﺮژی ﺧﯿﻠ زﯾﺎد زودﺗﺮ ﻫﻢ ﮐﺎر رو ﺗﻤ م ﮐﺮد‪،‬‬
‫وﻟ ﭼﺮا آدم ﻋﺠﻠﻪ ﮐﻨﻪ؟‬
‫ﺗﺎ وﻗﺘ ﮐﻪ ﺗ آزﻣ نﻫﺎی ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻧﮕﺮﻓﺘﯿﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪﺗ ن رو ﻣﺘ ﻗﻒ ﻧﮑﻨﯿﻦ و وﻗﺖ اﻣﺘﺤﺎن ﻫﻢ رزرو ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ .‬در ﻏﯿﺮ‬
‫اﯾﻦ ﺻ رت ﻫﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨ رﯾﻦ و ﻫﻢ ﭘﻮﻟﺘ ن ﻫﺪر رﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮه ﭼﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﺮم ﺳﺮاغ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺪرک؟‬

‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳ ال رو ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه داره ﻣ ﭘﺮﺳﻪ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ آدﻣ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﺶ رو اوﻟ ﯾﺖ‬
‫ﺑﻨﺪی ﮐﻨﻪ و ﭘﯿﺶ ﺑﺮه‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ داﺷﺘﻦ داﻧﺶﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎی زﯾﺮ ﺑﺮاﺗ ن ﺣﯿﺎﺗ ﺗﺮ از ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪:‬‬

‫‪ .1‬دوﻧﺴﺘﻦ اﺻ ل و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫‪ .2‬ﺗﺴﻠﻂ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫‪ .3‬ﺗﺴﻠﻂ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﺮﯾﻤﺎورا )ﺗﺮﺟﯿﺤﺎ ‪(P6‬‬
‫‪ .4‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ‪) Pertmaster‬اﺳﻢ ﺟﺪﯾﺪش ﺷﺪه ‪(Risk Analysis‬‬
‫‪ .5‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ اﺻ ل‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ و ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﻘ ﻗ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫‪ .6‬آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺎﻟ ﭘﺮوژهﻫﺎ‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣ ارد ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﯾﮑ از ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺑ ﺪی ﮐﻪ در اﻓ ﮐﺎرﺗ ن ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ‪ PMP‬ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫وﻟ ﯾ ﻪ ﭼﯿﺰ ی ﺟﺎ ا ﻓﺘﺎ د‪ .‬ﯾﺎ دﺗ ن ﻫ ﺴ ﺖ ؟‬

‫زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ! دوﻧﺴﺘﻦ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ و اﮔﻪ ﺿﻌﻒ دارﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﻣﺪرک ‪ PMP‬درﺳﺘﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ راﺣﺖﺗﺮ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪﯾﻦ؛ ﺑﻪ ﻫﺰاران ﮐﺘﺎب ﻣﻔﯿﺪی ﮐﻪ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻫﺴﺘﻦ و اﯾﻦ روزﻫﺎ‬
‫ﻣ ﺷﻪ از اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ داﻧﻠ د ﮐﺮد ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ…‬

‫ﭼﻄ ری ﺑﺮای آزﻣ ن ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﻢ؟‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ PMI‬و ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای ﻋﻀ ﯾﺖ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود ‪ 100‬دﻻر ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﺮد‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺴ رو‬
‫ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرت اﻋﺘﺒﺎری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ازش درﺧ اﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از ﻓﺮوﺷﻨﺪهﻫﺎی اﯾﺮاﻧ‬
‫آﻧﻼﯾﻦ دﺑﯿﺖﮐﺎرت ﺑﺨﺮﯾﻦ ﯾﺎ از ﻣ ﺳﺴﻪﻫﺎی ﻓﺮاووﻧ ﮐﻪ ﺗ اﯾﺮان ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮداﺧﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ دن ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎرﻣﺰد ﻫﻢ ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫دو ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻋﻀ ﺑﺸﯿﻦ ﮐﺎرت ﻋﻀ ﯾﺘﺘ ن ﺑﺎ ﭘﺴﺖ ﻣﯿﺎد در ﺧ ﻧﻪ‪ .‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﻓﻌﻼ ‪ PMI‬ﻫﯿﭻ ﻣﺤﺪودﯾﺖ و ﺗﺤﺮﯾﻤ ﺑﺮای‬
‫اﯾﺮاﻧ ﻫﺎ ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻻﮔﯿﻦ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺮای آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬آﻣﺎدﮔﯿﺶ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﭘﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‬
‫ﻓﺮم ﭘﺮ ﮐﻨﯿﻦ!‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﯿﻠ دﻗﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺒﻨﺎ اﻋﺘﻤﺎده و ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ وارد ﮐﻨﯿﻦ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﻋﺪه ﮐﻤ ﺑﻪ ﻃ ر اﺗﻔﺎﻗ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﺷﻦ‬
‫ﺑﺮای ﻣﻤﯿﺰی و اوﻧ ﻗﺖ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وارد ﮐﺮده ﺑﻮدن ﺳﻨﺪ ﺑﻔﺮﺳﺘﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم وﻗﺘ ﻓﺮمﻫﺎ رو ﭘﺮ ﻣ ﮐﺮدم ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗ ﺟﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻦ و ﻣﺜﻼ ﻣﺪرﮐﻢ رو زدم ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﯿﭻ ﻓﺮﻗ ﺑﺎ ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻧﻤ ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘ ﻗﺮار ﺷﺪ‬
‫ﻣﻤﯿﺰی ﺑﺸﻢ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪم ﺑﺮم ﻣﺪرک ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺴﻢ رو ﺑﮕﯿﺮم و ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﻨﺪ روز وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﺮدم‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻟﯿﺴﺎﻧﺴﻢ رو داﺷﺘﻢ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻧﺴ ﮐﻪ آوردم اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺳ اﺑﻖ ﮐﺎرﯾﻢ رو وارد ﻧﮑﺮدم و ﻓﻘﻂ در ﺣﺪی وارد ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺑﺮای آزﻣ ن ﻻزم ﺑﻮد‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﻣ ﺷﻢ‬
‫ﭼﻨﺪﯾﻦ و ﭼﻨﺪ روز دور ﺷﻬﺮ ﺑﮕﺮدم و از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔ اﻫ ﺑﮕﯿﺮم‪.‬‬

‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ اﻋﻀﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود ‪ 400‬دﻻر ﺑﺮای آزﻣ ن ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺪارﮐﺘ ن ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﺸﻪ و اﮔﻪ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴ آوردﯾﻦ و ﻣﻤﯿﺰی ﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺑ ﺪ از ﻣﻤﯿﺰی‪ ،‬اﻋﻼم ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺠﺎز ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ در آزﻣ ن ﻫﺴﺘﯿﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﻟﯿﻨﮏ ﺑﺮاﺗ ن ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ‪ Prometric‬و وﻗﺖ رزرو‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ‪ Prometric‬ﻫﻤ ن ﺷﺮﮐﺘﯿﻪ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ آزﻣ نﻫﺎی ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ )ﻣﺜﻞ آزﻣ نﻫﺎی ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ( رو ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
 ‫ﮐ ﺠﺎ ﻣ ﺗ ﻧ ﻢ ا ﻣﺘ ﺤﺎ ن ﺑ ﺪ م ؟‬

‫ﭘﺮوﻣﺘﺮﯾﮏ ﺗ اﮐﺜﺮ ﮐﺸ رﻫﺎ ﺷﻌﺒﻪ داره‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ ﺳﺎﯾﺘﺶ ﺑﻪ راﺣﺘ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﺮاﻧ ﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ اﻣﺎرات ﯾﺎ ﺗﺮﮐﯿﻪ اﻣﺘﺤﺎن ﻣ دن‪ .‬در‬
‫ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻫﺮ ﺟﺎی دﻧﯿﺎ ﮐﻪ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺪﯾﻦ ﺑﻪ زﺑﻮن اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﺗ ﮐﺸ ری ﻓﺮاﻧﺴ ی زﺑﺎن اﻣﺘﺤﺎن دادم و ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻦ ﭼﻨﺪ‬
‫اﻣﺘﺤﺎن دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺸﺖ ﺑﻠﻨﺪﮔ ﻣ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ زﺑﺎن ﻓﺮاﻧﺴ ی ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻣﺘﺤﺎن ‪ PMP‬ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﻣ ﺷ ﺪ ر و اﻧ ﮕﻠ ﯿ ﺴ ﻣ ﮔ ﻔ ﺘ ﻦ ‪.‬‬

‫ﭼﻪ زﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ؟‬

‫داﯾﻤﺎ داره ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ دو ﻣﺎه زودﺗﺮ از ﺗﺎرﯾﺨ ﮐﻪ ﺑﺮام ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد ﻣﺸﻐ ل رزرو ﮐﺮدن وﻗﺖ ﺷﺪم و اون زﻣﺎن ﺗ اﻣﺎرات ﺗ ﻫﺮ‬
‫ﻫﻔﺘﻪ ‪ 4‬ﺗﺎ ‪ 5‬روز آزاد وﺟ د داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ رزرو ﮐﻨﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺗ ﺧﯿﻠ از ﮐﺸ رﻫﺎی اروﭘﺎﯾﯽ ﺗ ﻫﺮ ‪ 10‬روز ﻣ ﺷﺪ ﯾﮏ ﺗﺎ دو روز‬
‫آزاد ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﻪ ﻣﺎه ﻗﺒﻞ از ﺗﺎرﯾﺨ ﮐﻪ ﺑﺮای آزﻣ ﻧﺘ ن ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ وﻗﺖ رزرو ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻔﺮﺗ ن رو ﻫﻢ ﺑﭽﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﺮ ﻧﺨ رﯾﻦ‪.‬‬

‫ر وز ا ﻣﺘ ﺤﺎ ن ﭼ ﻪ اﺗ ﻔﺎ ﻗ ﻣ ا ﻓﺘ ﻪ ؟‬

‫اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺮای ﻣﺎﻫﺎ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺳﻔﺮه‪ .‬اﻣﺘﺤﺎن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ و اﻧﺮژی ﺧﯿﻠ زﯾﺎد داره‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺳﻔﺮﺗ ن رو ﻃ ری‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞ دو روز ﻗﺒﻞ از اﻣﺘﺤﺎن ﺑﻪ اون ﺷﻬﺮ رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻦ و اون دو روز رو ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺗﻔﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﻦ و ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺧﺴﺘﻪ‬
‫ﻧ ﺸﯿ ﻦ‪.‬‬

‫روز اﻣﺘﺤﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺸﺮﯾﻔﺎت اداری ﺑﻪ ﺷﻌﺒﻪ ﺑﺮﯾﻦ‪ .‬ﯾﻪ ﮐﻤﺪ ﺑﻬﺘ ن ﻣ دن ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰﺗ ن رو ﺑﺬارﯾﻦ ﺗ ش و ﺑ ﺪ‬
‫ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﺳﺎﻟﻦ اﻣﺘﺤﺎن‪ .‬ﺗ ﺳﺎﻟﻦ اﻣﺘﺤﺎن ﺗ ﺪادی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮه و ﻣﻌﻤ ﻻ داوﻃﻠﺐﻫﺎ ﻫﻤﺰﻣﺎن اﻣﺘﺤﺎﻧﺸ ن رو ﺷﺮوع ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻗﺘ ﻣ رﯾﻦ‬
‫ﺗ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻋﺪه زﯾﺎدی از ﻗﺒﻞ در ﺣﺎل اﻣﺘﺤﺎن دادن ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴ ﻫﻢ ﯾﻪ اﻣﺘﺤﺎﻧ داره ﻣ ده‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻟﺰاﻣﺎ اﻣﺘﺤﺎن ‪ PMP‬ﻧﻤ دن‪.‬‬

‫ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﻫﯿﭻ ﻧ ع ﺧ ردﻧ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺒﺮﯾﻦ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﯿﻦ اﻣﺘﺤﺎن ﺑﻠﻨﺪ ﺷﯿﻦ و ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﺳﺎﻟﻦ اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺑﺸﯿﻨﯿﻦ و ﺑﺎ‬
‫ﻗﻬ ه راﯾﮕﺎن )ﯾﺎ ﭘﺬﯾﺮاﯾﯽﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺟﺎﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻓﺮق ﮐﻨﻪ( از ﺧ دﺗ ن ﭘﺬﯾﺮاﯾﯽ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮﭼﻘﺪر ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ و ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗ ﺪاد‬
‫ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ﺳﺎﻟﻦ اﺳﺘﺮاﺣﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻧﮑﺘﻪش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ زﻣﺎن اﻣﺘﺤﺎﻧﺘ ن داره ﻣ ﮔﺬره‪.‬‬

‫ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﮔﯿﺮ ی‬

‫ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﻧﺪاره دﯾﮕﻪ؛ اﻣﯿﺪوارم در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮐﺎر رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای آزﻣ ن آﻣﺎده ﺑﺸﯿﻦ و ﺑﻪ ﺳﺎدﮔ ﻫﻢ ﻗﺒﻮل‬
‫ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻫﻢ روﻧﺪ ﯾﺎدﮔﯿﺮﯾﺘ ن رو ﻣﺘ ﻗﻒ ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ راهﻫﺎی ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮدن وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺮای ﭼﻪ ﮐﺴ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/701/ - ۱۳۸۹/۱۰/۱۵‬‬

‫ﻫﺮ آدﻣ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎﯾﯽ داره ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ رو ﺑﭙﺴﻨﺪه و ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ رو ﻧﭙﺴﻨﺪه و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﮔﺮوه اول ﺑﺘ ﻧﻪ ﻣ ﻓ‬
‫ﺑﺸﻪ و ﺗ دوﻣ ﻫﺎ ﺑﻪ راﺣﺘ ﻣ ﻓ ﻧﺸﻪ‪ ،‬اﮔﻪ ﻣﺸﻐ ل ﺑﻪ دوﻣ ﻫﺎ ﺑﺸﻪ زﻧﺪﮔ ﺑﺮاش ﻧﺎﻣﻄﻠ ب ﺑﺸﻪ و …‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ آدم ﺑﺎﯾﺪ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ داره ﻣﺴﯿﺮ ﮐﺎری ﺧ دش رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎش ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ‬
 ‫ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺘ ن اﻧﺠﺎم دادﯾﻦ و ﺗ ﺷ ن ﻣ ﻓ ﯾﺎ ﻧﺎ ﻣ ﻓ ﺑﻮدﯾﻦ‪ ،‬ازﺷ ن ﺧ ﺷﺘ ن اوﻣﺪه ﯾﺎ ﺧ ﺷﺘ ن ﻧﯿﻮﻣﺪه رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‬
‫رﯾﺸﻪ در ﭼﻪ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎﯾﯽ داﺷﺘﻪ و ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای آﯾﻨﺪهﺗ ن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺑﺎور ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ از‬
‫ﺑﺮرﺳ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎزار ﮐﺎر ﻣﻬﻢﺗﺮه‪ ،‬ﺑﻪ دو دﻟﯿﻞ‪:‬‬

‫‪ .1‬وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎزار ﮐﺎر داﯾﻤﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻣﺮوز ﺑﺎزار ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ داره ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ش ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺸﯿﻦ دﯾﮕﻪ ﺑﺎزار ﺧ ﺑﯽ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬و ﺑﺮﻋﮑﺴﺶ ﻫﻢ ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎزار ﺧ ﺑﯽ ﻧﺪارن ﻫﻢ آدمﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻣ ﻓﻘﻦ و ﺗ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎزار ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯽ دارن ﻫﻢ آدمﻫﺎی ﺧﯿﻠ‬
‫زﯾﺎدی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ اﺻﻼ ﻣ ﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﭼﺮا؟‬

‫در ﮐﻨﺎر اﯾﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤ ﻻ آدم ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎی ذاﺗ ﺧ دش ﯾﺎ ارﺗﺒﺎط اونﻫﺎ رو ﺑﺎ ﮐﺎرش ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪه‪ .‬از ﯾﻪ ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ ﺗ‬
‫ﮐﺎر ﻣ ﻓﻘﻪ ﺧ ﺷﺒﺨﺘﻪ؟ ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ‪ .‬ﯾﮑ از دﻻﯾﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرش ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﯿﻠﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧ ﺷﺒﺨﺖ ﺑﻮدن ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻣ ﻓ‬
‫ﺑ ﻮ دﻧ ﻪ ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻟﺬت ﺑﺒﺮه و ﺗ ش ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺧﺼ ﺻﯿﺖ ﻣﻬﻢ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫ ﻣﺴﺎﯾﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺐ ﮐﺮدﻧﺸ ن و ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﺮدﻧﺸ ن ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ وﻗﺘ ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪه روﺑﺮو ﻣ ﺷﯿﻦ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه اون‬
‫رو ﺑﻪ ﻋ اﻣﻠﺶ ﺧﺮد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اون ﻋ اﻣﻞ رو ﻣ ﺳﻨﺠﯿﻦ‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﮐﻤ )ﻋﺪدی( ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ‬
‫دوﺑﺎره اﯾﻦ ﻋ اﻣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺳﺎده و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺧ دﺗ ن اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب اﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ ﮐﺎری ﺑﻪ ﺧ دﺗ ن ﻟﻄﻒ‬
‫ﺑﺰرﮔ ﮐﺮدﯾﻦ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت‪ ،‬ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﻪ آ ﻟﺘﺮﻧﺘﯿﻮﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﻣﻤﮑﻨﻪ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎ ﺑﺮای‬
‫ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﻻزﻣﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﮐﺎرﻫﺎ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ و ﻗﻄﻌﺎ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﮐﺎری رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﻤﺘﺮ ﻧﯿﺎز‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و در ﻋ ض ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺷﻤﺎ ﻗ یﺗﺮه‪.‬‬

‫اراﺋﻪ ﯾﺎ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻃﺮاﺣ ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/693/ - ۱۳۸۹/۹/۱۷‬‬

‫ﺗ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﺑﺎ ﻋﻨ ان روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه درﺑﺎره اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی روش ﺗ ﯿﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ در ﺧﺪﻣﺎت ﻃﺮاﺣ و‬
‫ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﮔﻔﺘﻢ و ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣﺨﺘﺼﺮی ﻫﻢ دادم ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻄ ری ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪای اﯾﻦ وﺳﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻣ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﻔﺘﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎی ﻃﺮاﺣ ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ اﯾﻦ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ‪:‬‬

‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻃﺮاﺣ ‪٪70 :‬‬

‫ﺗﺎﯾﯿﺪ‪٪90 :‬‬
‫ﺗﺼ ﯾﺐ‪٪100 :‬‬

‫ﯾ ﻨ وﻗﺘ ﻣﺜﻼ ﻣﺸﺎور ﻃﺮاح ﯾﻪ ﻧﻘﺸﻪای رو ﺗﻤ م ﻣ ﮐﻨﻪ و اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺶ ﻣ ﺷﻪ ‪) ٪70‬ﻗﺒﻠﺶ ﺻﻔﺮ ﺑﻮده(‪ ،‬وﻗﺘ ﻣﺸﺎور ﻣﺎدر‬
‫ﺗﺎﯾﯿﺪش ﻣ ﮐﻨﻪ ﻣ ﺷﻪ ‪ ٪90‬و وﻗﺘ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﺼ ﯾﺒﺶ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻣ ﺷﻪ ‪.٪100‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن اول رو “اراﺋﻪ” در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮن و اﯾﻦ ﮐﺎﻣﻼ اﺷﺘﺒﺎﻫﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ‬
‫ﻃﺮاحﻫﺎ ﺳ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ و ﻃﺮحﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎﻣﻼ ﻧﺎﻗﺺ رو “اراﺋﻪ” ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺸ ن ﺑﺸﻪ ‪ ٪70‬و ﺑ ﺪ زﻣﺎن ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺻﺮف ﺗﮑﻤﯿﻞ واﻗﻌ‬
‫و رﻓﻊ اﺷﮑﺎل و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﺎﯾﯿﺪش ﺑﺸﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﺸﻪ ‪ .٪90‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻢ ارزﯾﺎﺑﯿﻤ ن دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺷﺪه و ﻫﻢ روﻧﺪ ﺑﺮرﺳ و رﻓﻊ اﺷﮑﺎل‬
‫ﻃﺮ ح‪ .‬ﭘ ﺲ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺟﻠ ی ﭼﻨﯿ ﻦ ﻣ ﺸ ﮑﻠ ر و ﺑ ﮕﯿﺮﯾ ﻢ‪.‬‬
‫راه ﺣﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن اول ﺑﻪ ﺟﺎی “اراﺋﻪ”‪“ ،‬ﺗﮑﻤﯿﻞ"ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻃﺮاح ﺳﻨﺪی رو اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺸﺎور ﻣﺎدر اون رو ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ و ﮐﻼن‬
‫ﻣﺮور ﻣ ﮐﻨﻪ و اﮔﻪ از ﻧﻈﺮ ﮔﺴﺘﺮه )اﺳﮑ پ( ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺪاﺷﺖ‪“ ،‬ﻣ ﭘﺬﯾﺮه” ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪه‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ درﺳﺖ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ زﻣﺎﻧﻪ‬
‫ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﺷﻪ ‪) ٪70‬اﻟﺒﺘﻪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ اﻋﺪاد ﻣﺜﺎل ﻫﺴﺘﻦ و ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﻣﻘﺪارﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺑﺎﺷﻦ(‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﺳﻨﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳ دﻗﯿﻘﺶ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ و اﮔﻪ اﺻﻼﺣﺎﺗ ﻻزم داﺷﺖ اﻋﻼم ﻣ ﺷﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰش‬
‫“درﺳﺖ” )ﺻﺤﯿﺢ( ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ رﺳﻪ ﺑﻪ ‪.٪70‬‬

‫ﺑﺎز ﻫﻢ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺗ ﻗﺮارداد ﻫﻢ ذﮐﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﭘﺮوژه ﭼﯿﻪ؟‬

‫‪https://khorramirad.com/694/ - ۱۳۸۹/۹/۱۷‬‬

‫ﯾﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻮدم‪ ،‬ﮐﺴ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ “اﮔﻪ ﻣ ﺧ ای ﺧﺪا ﺧﻨﺪش ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻦ”‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ ﺧﺪاﯾﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﯽﻣﺰه و ﻧﺎدون ﺑﺎﺷﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰ ﻣﻬﻤ ﺑﺨﻨﺪه‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺿﻌﯿﻔﻦ‪ ،‬از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﺸ ن درﺳﺖ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﻤ ﮔﯿﺮن و ﺑ ﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ روﻧﺪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺧ دﺷ ن رو زﯾﺮ ﺳ ال ﺑﺒﺮن‪ ،‬ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺧ د ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو زﯾﺮ ﺳ ال ﺑﺒﺮن‪ .‬اﺷﺘﺒﺎه!‬

‫اﺷﺘﺒﺎه آدﻣﺎ در اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎﺷ ن اﻧ ﮑﺎﺳ از اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎ و اﯾﺪهآ لﻫﺎﺷ ﻧﻪ‪ .‬وﻟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺪﻟ‬
‫ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه از ﮐﺎرﯾﻪ ﮐﻪ ﻗﺮاره اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﯾﻠﺶ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﺮوژه ﯾ ﻨ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺸﺎورﻫﺎش و ﺗﻤﺎم ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺸﯿﻨﻦ‪ ،‬اﺟﺮای ﭘﺮوژه رو ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﯾﻞ و ﻣﺸﮑﻼت و‬
‫ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺎش ﺗﺼ ر ﮐﻨﻦ و اون رو ﺛﺒﺖ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﯾ ﻨ ﭘﺮوژه رو ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺑﺎر ﺗ ذﻫﻨﺸ ن اﺟﺮا ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ اﺟﺮای واﻗﻌ ﭘﺮوژه ﯾﮑ از‬
‫ﺣﺎﻟﺖﻫﺎی ﺑﺮرﺳ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﯾ ﻪ ﺟ ﻤﻠ ﻪ ﺧﯿﻠ ﻗ ﺸﻨ ﮓ ﻫ ﺴ ﺖ ﮐ ﻪ ﻣ ﮔ ﻪ‪:‬‬

‫‪Plan the work, work the plan‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺎﯾﺪ ﻃ ری ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﺸﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺟﻤﻠﻪای رو ﮔﻔﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﯾﻪ ﺗﺎﺑﻠ ی ﻧﻘﺎﺷ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﯾﻪ ﮔﺎﻧﺖ ﭼﺎرت ﮐﻪ اول ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭘﺮﯾﻨﺘﺶ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺰﻧﯿﻢ ﺑﻪ دﯾﻮار و ﺗﺎ آﺧﺮش ﭘﺮوژه ﻫﺮ از‬
‫ﭼﻨﺪی ﻧﮕﺎﻫ ﺑﻬﺶ ﺑﻨﺪازﯾﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﻟ ﺷﺒﯿﻪﺳﺎزی ﺷﺪه از ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﻫﺮ دوره ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌ رو‬
‫واردش ﮐﻨﯿﻢ و اون ﺗ ﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ ﺑﺪه و ﺑﻬﻤ ن ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ در ﭘﺮوژه رخ داده‪ ،‬اداﻣﻪ ﭘﺮوژه ﭼﻄ ری ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑ ﺪ‬
‫وﻇﯿﻔﻪ ﻣﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ اﮔﻪ اﯾﻦ آﯾﻨﺪه ﺗﺼ ﯾﺮ ﺷﺪه ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﯿﻠﻤ ن ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﭼﻄ ری ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺗ ﯿﯿﺮش ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪس ﮐﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎی ﻓﺮﺿ رو ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آزﻣﺎﯾﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﯾﮑﯿﺸ ن رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﯾ ﻨ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﻨﺎرﯾﻮ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ و‬
‫در ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ رﺳﻪ ﯾﺎ ﻧﻤ رﺳﻪ‪ ،‬اون رو ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آزﻣﺎﯾﺶ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﺘﯿﺠﻪ رو ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻠ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ دﻗﯿﻖ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺪﯾﻤﺶ ﺑﻪ دﺳﺖ آ ﻗﺎ ﯾﺎ‬
‫ﺧﺎﻧﻢ “ﻣﺴﺌ ل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه” ﮐﻪ ﺑﺮه ﺑﺸﯿﻨﻪ ﺗ اﺗﺎﻗﺶ و ﺗﻨﻈﯿﻤﺶ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﮑ دو ﻣﺎه ﺑ ﺪ از ﺷﺮوع ﭘﺮوژه دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺗﻬﯿﻪش ﺑﺸﯿﻢ و ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺎر ﻫﻢ اﺻﻼﺣﺶ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ‬
‫ﺑﺸﻪ ﻣﺜﻞ ﭘﺮوژه‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ زﻣﺎن زﯾﺎدی ﺻﺮف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺸﻪ و ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ ﺗﻤ م ﺷﺪ ﻣﺠﺎزﯾﻢ ﭘﺮوژه رو ﺑﺮ اﺳﺎس اون ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪ ﺑ ﺪی‬
‫‪https://khorramirad.com/692/ - ۱۳۸۹/۹/۱۰‬‬

‫ﺳ ال‪ :‬ﭼﻪ زﻣﺎﻧ از ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪﺑ ﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫راﺳﺘﺶ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﮐﺴ از ﻣﺨﺎﻃﺐﻫﺎی ﺳﺎﯾﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﺳ اﻟ از ﻣﻦ ﻧﭙﺮﺳﯿﺪه‪ ،‬وﻟ ﯾﻪ ﺑﺎر ﮐﻪ ﺗ دوره آﻣ زش ﺣﯿﻦ ﺧﺪﻣﺖ آﻣ زش و ﭘﺮورش‬
‫درس ﻣ دادم اﯾﻦ ﺳ ال رو زﯾﺎد ازم ﭘﺮﺳﯿﺪن و اﻻن ﻫﻢ ﯾﻪ ﮔﺰارش ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺟﻠ ﻣﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ دارﻫﺎش ﺳﻪﺑ ﺪیان‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺧ ا م ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﺳ ا ل ﺟ ا ب ﺑ ﺪ م‪.‬‬

‫ﺳ ال‪ :‬ﭼﻪ زﻣﺎﻧ از ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪﺑ ﺪی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫ﭘﺎ ﺳ ﺦ‪ :‬ﻫﯿ ﭽ ﻗ ﺖ!‬

‫ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪﺑ ﺪی ﻫﯿﭻ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﺜﺒﺘ ﻧﺪارن و ﺧ اﻧﺎﯾﯿﺸ ن ﻫﻢ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮐﻤﺘﺮ از ﻧﻤ دارﻫﺎی دو ﺑ ﺪﯾﻪ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠ ﻧﺪارﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ازﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﺣﺴﺎس ﻣ ﮐﻨﻦ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪﺑ ﺪی ﻗﺸﻨﮓﺗﺮن و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ازﺷ ن اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻗﺸﻨﮓﺗﺮ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﮔﻪ زﯾﺒﺎﯾﯽ ﺑﺮاﺗ ن اﻫﻤﯿﺖ داره‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ روشﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪایﺗﺮی ﮔﺰارشﻫﺎﺗ ن رو زﯾﺒﺎ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺑﺎ زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺷﺪن‪ ،‬ﺧ اﻧﺎﺗﺮ ﻫﻢ ﺑﺸﻦ‪ .‬اﮔﻪ دوﺳﺖ دارﯾﻦ ﺗ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ درﺑﺎره ‪Information‬‬
‫‪ Visualization‬ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ و در اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﮐﺘﺎبﻫﺎی اﺳﺘﯿﻔﻦ ﻓﯿﻮ از واﺟﺒﺎت ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬اﯾﻦ اﺳﻢ ﺑﺮاﺗ ن آﺷﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ؟ اﯾﻦ آدم‬
‫ﻫﻤ ﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﮔﻠ ﻟﻪای رو اﺑﺪاع ﮐﺮده‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ ﮐﻪ “اﮔﻪ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺳﻪﺑ ﺪی ﺑﻪ درد ﻧﻤ ﺧ رن‪ ،‬اﺻﻼ ﭼﺮا اﮐﺴﻞ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰی داره؟”‪ ،‬ﺟ اب ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ “ﺑﺮای‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی رﻗﯿﺐ ﮐﻢ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ” و اﮔﻪ ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی رﻗﯿﺐ ﭼﺮا ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ دارن‪ ،‬ﺟ اب اﯾﻨﻪ ﮐﻪ “ﭼ ن ﺗ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﮐﺴ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻠ ﺑﺨ اد ازش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻪ اﻣﺘﯿﺎز ﺣﺴﺎب ﻣ ﺷﻪ”‪.‬‬

‫ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ “ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ” ﺗ اﮐﺴﻞ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎی درﺳﺘ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی‬
‫ﻧﻤ دارﻫﺎﺗ ن رو ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺻﻔﺮ از ﻋﺪد ﺑﺰرگﺗﺮی ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ؛ وﻟ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﺗ ﺻﻨﻒ ﻣﺎ اﺻﻼ ﻣﻌﻨ ﻧﺪاره و ﻓﺮﯾﺐ‬
‫دا د ن ﻣ ﺨﺎ ﻃ ﺐ ﺑ ﻪ ﺣ ﺴﺎ ب ﻣ ﯿﺎ د ‪.‬‬

‫ژورﻧﺎﻟﯿﺴﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫‪https://khorramirad.com/691/ - ۱۳۸۹/۹/۸‬‬

‫اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﻪ زﻣﺎن و ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ “ژورﻧﺎل” داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ :‬ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ورد ﯾﺎ اﮐﺴﻞ ﯾﺎ ﺣﺘ ﻓﺎﯾﻠ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻣﺨﺼ ص اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻃ ل روز ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﺪت زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﺻﺮف‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ رو ﺗ ﻓﺎﯾﻞ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﺪه اﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪا ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺟ اب ﺑ ﻀ ﺳ الﻫﺎﺗ ن رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ )ﻓﻼن ﮔﺰارش‬
‫رو ﭼﻪ ﺗﺎرﯾﺨ ﺑﺮای ﺑﻬﻤﺎن ﺟﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎدم؟(؛ وﻟ اﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی ﻧﺪاره‪.‬‬
 ‫ﻓﺎﯾﺪه اﺻﻠ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ ﻓﻬﻤﯿﻦ زﻣﺎﻧﺘ ن رو ﭼﻄ ری ﺻﺮف ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪت زﯾﺎدی از زﻣﺎﻧﻤ ن رو ﺻﺮف ﮐﺎرﻫﺎی ﮐﻢ‬
‫ارزش ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﻪ اون زﻣﺎن رو ﮐﻢ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺬارﯾﻤﺶ ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﻣ ﻓ ﺗﺮ ﺧ اﻫﯿﻢ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﻧ ع ﮐﺎری ﺻﺮف ﻣ ﮐﻨﯿﻦ رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﯿﺰان ﻣﺤﺼ ﻟ ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺣﺴﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﺎه رو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻦ )ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﻠ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺎر وارد ﺑﺎﺷﻪ(‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺟ ابﻫﺎ‬
‫ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻦ‪ .‬ﻗﺪم ﺑ ﺪی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﺮ ﺳﯿﺴﺘﻤﺘ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﻤﭽﻨﺎن ارزﯾﺎﺑﯽ رو اداﻣﻪ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ اﮐﺜﺮا ﺗﺎ ﺣﺎﻻ‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری ﻧﮑﺮدﯾﻦ؛ اﯾﻦ ﻫﻤ ن ﻣﺎﺟﺮای ﮐ زهﮔﺮﯾﻪ ﮐﻪ از ﮐ زه ﺷﮑﺴﺘﻪ آب ﻣ ﺧ ره‪ .‬ﯾﻪ ﮐﻢ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﺧ دﺗ ن ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻤ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ‬
‫ﯾﻪ اﺑﻬﺎﻣ ﺗ ی ﮐﺎر ﺑﺮاﺗ ن ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد و ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺘﻪ ﯾﻪ راه ﺣﻞ ﻣ ﺿﻌ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﻣﺸﮑﻞ رو ﺣﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو رﯾﺸﻪای ﺣﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬آﯾﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه زﻣﺎن ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪﺗ ن ﺿﺮر ﮐﺮدﯾﻦ؟ ﻧﻪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮدﯾﻦ و اﯾﻦ‬
‫ﯾ ﻨ ﺳ د ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ؛ ﯾ ﻨ ﺳ د ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ در آﯾﻨﺪه ﺑﺒﺮﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬارﯾﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﺜﺎل دﯾﮕﻪ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ‪ A‬ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺎﻫ ‪ a‬ﺗ ﻣﻦ ﺑﻬﺘ ن ﻣ ده و ﮐﺎرﻫﺎی ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰی ﻧﺪاره‪ ،‬ﺗ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ‪ B‬ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺎﻫ ‪ 0.7a‬ﺗ ﻣﻦ ﺑﻬﺘ ن ﻣ ده و در ﻋ ض ﮐﺎرﻫﺎش ﺧﯿﻠ ﺣﺮﻓﻪای ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺗﯿﻢ ﺧ ﺑﯽ داره‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﻬﻢ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣ ده و … اﻻن ﺷﻤﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮدﯾﻦ؟ ﺷﺎﯾﺪ آره و ﺷﺎﯾﺪ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺑﺮرﺳ ﮐﺮد و ﺑﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺣﺎل اﮔﻪ ‪ B‬رو ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ A‬اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺮای آﯾﻨﺪهﺗ ن ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮدﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ؛ ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎره ﺛﺒﺖ ﮐﺎرﻫﺎی روزاﻧﻪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣ دم ﮐﻪ اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ و ﺣﺘ ﺗﺤﻠﯿﻠ ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻧﺪﯾﻦ‪،‬‬
‫ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺜﺒﺘ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﺘ ن ﻣ ذاره‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﺮای آزادﮐﺎرﻫﺎ )‪ (freelancer‬ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃﺮاﺣ‬

‫‪https://khorramirad.com/689/ - ۱۳۸۹/۹/۷‬‬

‫ﺗ ﺧﯿﻠ از ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﺟﺮا‪ ،‬ﻃﺮاﺣ ﻫﻢ دارﯾﻢ‪ .‬اﺷﺘﺒﺎه راﯾﺞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃﺮاﺣ رو ﻫﻢ ﻣﺜﻞ اﺟﺮا ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﮔﯿﻢ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی ﺳﯿﺴﺘﻢ اﻋﻼن ﺣﺮﯾﻖ ﻓﻼن ﺳﺎﺧﺘﻤ ن ﻣﺎه ﭘﯿﺶ ‪ ٪32‬ﺑﻮده و اﯾﻦ ﻣﺎه ﺷﺪه ‪.٪58‬‬

‫اﯾﻦ روش ﺑﻪ دو دﻟﯿﻞ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗ ﯿﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﻃﺮاﺣ ﻋﯿﻨ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭼﻄ ری ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﻪ ‪ 58‬درﺻﺪ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه؟ ﻣﺜﻼ ﺗ ﺪاد ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی ﮐﺎری ﮐﻪ‬
‫روش اﻧﺠﺎم ﺷﺪه رو ﺑﻪ ﺑﺮآورد اوﻟﯿﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺑ ﯿﺪه ﺑﺮآورد اوﻟﯿﻪ ﮐﺎﻣﻼ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﻋﻤﻼ ﺷﻬ دی ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻟ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎرﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اﯾﻨﻄ ری ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﯾﻪ دﯾﻮار رو وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻢ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣﻘﺪار ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﺷﺪهش رو ﺑﻪ ﮐﻞ ﻣﻘﺪارش ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﮐﻞ ﻣﻘﺪار ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺸﺨﺼﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻃﺮاﺣ ﻣﻌﻤ ﻻ ﭘﯿﺶ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎﻣﻼ در دﺳﺘﺮس ﻣﺸﺎور ﻣﺎدر و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻗﺮار ﻧﻤ ﮔﯿﺮه و اونﻫﺎ ﭘﯿﺶ از ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ دﻗﯿﻘﺎ‬
‫ﺑﺪوﻧﻦ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﺎز ﺑﺎ دﯾﻮارﮐﺸ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﭼ ن وﻗﺘ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر داره ﯾﻪ دﯾﻮار رو ﻣ ﺳﺎزه ﻫﺮﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ‬
‫ﺑﺮه‪ ،‬اون رو ﺑﺒﯿﻨﻪ و ﺑﻔﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﯾﺎ ﻣﺸﺎور ﻃﺮاح‪ ،‬ﻣﺸﺎور ﻣﺎدر و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ داﯾﻤﺎ در ﻣ رد درﺻﺪﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ ﺧ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻠﻪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﻫﻤﻪ ﺟﺎی دﻧﯿﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃﺮاﺣ رو ﻣﺜﻞ ﮐﺎرﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ .‬اﻣﯿﺪوارم ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮرم ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎس‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر )ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ( ﮐﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎرﻫﺎی ﻃﺮاﺣ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺸﻪ )ﺗ ﭘﻢﺑﺎک ﻫﻢ ﻫﺴﺖ(‪ .‬اول ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺪادی ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن ﺑﺮای‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃﺮاﺣ ﺻﻔﺮ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪ ﻣ ﺷﻪ ‪ ،٪70‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ‪ ٪90‬و ﺑ ﺪ از ﺗﺼ ﯾﺐ ﻣ رﺳﻪ ﺑﻪ ‪ .٪100‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﻫﺎ ﻣﻘﺎدﯾﺮ دﯾﮕﻪای ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد و ﺣﺘ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺪاد‬
‫ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎ رو ﻫﻢ ﮐﻢ و زﯾﺎد ﮐﺮد‪ .‬ﻓﻘﻂ ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ :‬ﻫﺮ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ ﯾﻪ روﯾﺪاد ﻋﯿﻨ و ﻗﺎﺑﻞ ارزﯾﺎﺑﯽ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗﮑﻤﯿﻞ )ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اراﺋﻪ(‪ ،‬ﺗﺎﯾﯿﺪ و ﺗﺼ ﯾﺐ ﻫﻤﮕ روﯾﺪادﻫﺎﯾﯽ رﺳﻤ و ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ رﻋﺎﯾﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﻧﻤ ﮔﯿﺮﻧﺶ‪ .‬وﻗﺘ ﻗﺮاره ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﯾﻪ ﻗﺴﻤﺘ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهش ﻫﻢ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻨﻄ ر ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﺟﺎ ﮔﺰارش ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ ٪36‬ﻫﺴﺖ و ﻣﻘﺪار واﻗﻌ ﺻﻔﺮ‪ .‬ﭼﺮا؟ اﮔﻪ ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﻌﯿﺎر ﻫﺮ دو ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫واﻗﻌ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ‪ ٪36‬ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﭼ ن ﻫﻨ ز ﺗﺤ ﯾﻞ ﻧﺸﺪه ﺻﻔﺮ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻋﻘﺐاﻓﺘﺎدﮔ ﻧﺸ ن داده ﻣ ﺷﻪ و‬
‫اﯾﻦ اﺻﻼ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ در زﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻓﮑﺮی ﻫﻢ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺑﮑﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ درﺑﺎره اﯾﻦ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ رو ﺗ ﻧﺮماﻓﺰار ﭘﯿﺎده ﮐﺮد‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺧﯿﻠ از ﺷﻤﺎﻫﺎ ﺑﻪ ‪step‬ﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ‪step‬ﻫﺎ ﺣﺎﻟﺘ ﺷﺒﯿﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ دارن‪ ،‬وﻟ اﺻﻼ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺜﻼ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺳﻪﺗﺎ ‪ step‬ﺑﺮای ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻃﺮاﺣ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎﻫﺎش اون ﺳﻪﺗﺎ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﮐﻪ ﻣﺜﺎل زدم رو ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬وﻟ ﻫﯿﭻ ﺟﺎ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ‪step‬ﻫﺎ از ﻧﻈﺮ زﻣﺎﻧ ﭼﻪ ﺣﺎﻟﺘ دارن و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺧﻄ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﭘﺲ‬
‫اﯾ ﻦ ر و ﻣ ذا رﯾ ﻢ ﮐﻨﺎ ر ‪.‬‬

‫اداﻣﻪ ﺗ ﺿﯿﺢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ دم ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﯾﮑﺴﺎن ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺳﺎدهس‪ ،‬ﻫﺮ آﯾﺘﻢ ﻃﺮاﺣ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻮد‬
‫رو ﺑﺎﯾﺪ ﺧﺮد ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺗ ﺪادی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ )ﯾﺎ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ن(‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اوﻟﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪس‪:‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ ا و ن ر و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﭽﯿ ﻦ ﭼﯿﺰ ی ﺗﺒ ﺪﯾ ﻞ ﻣ ﮐﻨﯿ ﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣ ﻗﻊ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ اون ﺳﯿﺴﺘﻤ ﮐﻪ ﻣﺜﺎل زدم‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪ ٪70‬ﺗﮑﻤﯿﻞ‪،‬‬
‫‪ ٪90‬ﺗﺎﯾﯿﺪ و ‪ ٪100‬ﺗﺼ ﯾﺐ رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ وزن ﻫﺮ آﯾﺘﻢ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﯿﻦ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎش ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫اﻧﺠﺎم ﻃﺮاﺣ ‪ :‬ﺻﻔﺮ‬

‫ﺗﮑﻤﯿﻞ‪ ٪70 :‬وزن آﯾﺘﻢ ﻣﺎدر‬
 ‫ﺗﺎﯾﯿﺪ‪ ٪20 :‬وزن آﯾﺘﻢ ﻣﺎدر )ﻣﺠﻤ ع ﺗﺎ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣ ﺷﻪ ‪(٪90‬‬
‫ﺗﺼ ﯾﺐ‪ ٪10 :‬وزن آﯾﺘﻢ ﻣﺎدر )ﻣﺠﻤ ع ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣ ﺷﻪ ‪(٪100‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻣ ن ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪه و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهش ﻫﻢ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری رو ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﻪ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﻫﻢ ﺑﮑﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮﮐﺪوم از ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﮑﻤﯿﻞ )اراﺋﻪ(‪ ،‬ﺗﺎﯾﯿﺪ و ﺗﺼ ﯾﺐ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢ‬
‫دارن ﮐﻪ ﻣﺮﺟﻌﺶ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺷﻤﺎره ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺗ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ ﺑﺮای ﻫﺮ ردﯾﻒ ذﺧﯿﺮه ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﯾﻪ روزی ﺑﻪ دردﺗ ن ﻣ ﺧ ره‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﺸﺎور ﻣﺎدر ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻫﺴﺘﯿﻦ و ﻗﺼﺪ دارﯾﻦ ﺑﺮای ﻗﺮاردادﻫﺎی ﺑ ﺪﯾﺘ ن از اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ اون‬
‫رو ﺗ ﻗﺮارداد ﻗﯿﺪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﮐﺎرﺗ ن راﺣﺖﺗﺮ ﭘﯿﺶ ﻣ ره‪.‬‬

‫ﻣ اﻧﻊ و ﻣﺸﮑﻼت ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/688/ - ۱۳۸۹/۹/۲‬‬

‫ﯾﮑ از ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎ وﺟ د داره‪ ،‬ﺳﺮﻓﺼﻠﯿﻪ ﺑﺎ اﺳﻢ “ﻣ اﻧﻊ و ﻣﺸﮑﻼت ﭘﺮوژه”‪ .‬اﯾﻦ ﺳﺮﻓﺼﻞ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ و ﺣﺘﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺣﺘ ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻣﺸﮑﻠ وﺟ د ﻧﺪاره ﻫﻢ ﺳﺮﻓﺼﻞ رو ﺑﺬارن و ﺑ ﺪ زﯾﺮش ﺑﻨ ﯾﺴﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ دوره‬
‫ﻣ ﺸ ﮑﻠ ﻧﺒ ﻮ ده‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﺮﻓﺼﻞ ﻧ ﺷﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣﺸﮑﻼﯾﯽ داره و ﻣ ﺧ ام درﺑﺎره اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼ و راه ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدﻧﺸ ن ﺑﮕﻢ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻨ ان اﯾﻦ ﺳﺮﻓﺼﻞ رو ﻋ ض ﮐﻨﯿﻢ‪“ .‬ﻣ اﻧﻊ و ﻣﺸﮑﻼت” ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻨﻔﯿﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎش ﺑﺬارﯾﻢ “ﻣﺸﮑﻼت و راه ﺣﻞﻫﺎ”‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﻪ ﯾﺎدﺷ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻠ اﺷﺎره ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ راه ﺣﻠﺶ ﭘﯿﺪا ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ ﺗ اﯾﻦ ﺳﺮﻓﺼﻞ آﯾﺘﻢﻫﺎی اﯾﻨﻄ ری ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدن ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣﺸﺎور در اراﺋﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ‪.‬‬

‫اﯾﻦ آﯾﺘﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ دردی ﻧﻤ ﺧ ره؛ ﻧ زدﻧﻪ و ﮔﺰارش ﺟﺎی ﻧ زدن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬آﯾﺘﻢ درﺳﺖ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدن ﻓﻼن ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻃﺒﻖ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﺼ ب اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﯿﻢ ﻣﺸﺎور ﺑﻬﻤﺎن ﻧﻘﺸﻪ رو ﺗ ﻓﻼن ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺗﺤ ﯾﻞ ﺑﺪه‪ ،‬در‬
‫ﺣﺎﻟ ﮐ ﻪ د ر ﺑ ﻬ ﻤﺎ ن ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﺗ ﺤ ﯾ ﻞ دا د ه ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ادﻋﺎی درﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﺟﺎی ﺑﺮرﺳ داره‪ .‬وﻗﺘ ادﻋﺎ اﯾﻨﻄ ر دﻗﯿﻖ ﺑﺎﺷﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﻢ آدم رو ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راه‬
‫ﺣﻞ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ آﯾﺘﻢ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ راه ﺣﻞ ﻫﻢ ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﺮای اﯾﻦ آﯾﺘﻢ ﻓﺮﺿ ‪:‬‬

‫راه ﺣﻞﻫﺎی ﺟﺒﺮان ﺗﺎﺧﯿﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ وﺟ د آﻣﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﮐﺎﻫﺶ ﻣﺪت زﻣﺎن ﯾﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای‪ ،‬ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﻮدﺟﻪش‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗ ﯿﯿﺮ ﯾﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای از اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ اون ﺣﺎﻟﺖ )ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ داره(‪ ،‬ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ زﻣﺎن رو ﮐﺎﻫﺶ ﺑﺪه‪.‬‬

‫راه ﺣﻞﻫﺎی ﺟﻠ ﮔﯿﺮی از ﺑﺮوز ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺸﺎﺑﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺸﺎور روﻧﺪ اراﺋﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎش رو ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﻨﻪ و اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ اﺟﺮا ﻻزﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺸﺎور ﺳﺮﻋﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﻃﺮاﺣ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ )روشﻫﺎی اﯾﻦ رو ﺧ د ﻣﺸﺎور ﺑ ﺪا ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﺪه(‪.‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ ﺗﻤﺎم اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻦ ﯾﻪ آﯾﺘﻢ از ﺳﺮﻓﺼﻞ “ﻣﺸﮑﻼت و راه ﺣﻞﻫﺎ”‪ .‬وﻗﺘ ﺑﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺳ ﺗﺎ از اﯾﻦﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮن‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ‬
‫ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﮔ ﯾﺎ‪ ،‬اﻃﻼعرﺳﺎن‪ ،‬راهﮔﺸﺎ و ﺑﺎ ارزش‪.‬‬

‫ا ﮔ ﻪ ﺗ ﺪا د آﯾ ﺘ ﻢ ﻫﺎ زﯾﺎ د ﻣ ﺷ ﻦ ﺣ ﺘ ﻤﺎ ا و ن ﻫﺎ ر و د ﺳ ﺘ ﻪﺑﻨ ﺪ ی ﻫ ﻢ ﺑ ﮑﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫و آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ‪ :‬ﻧﻤ ﺷﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺷﺪه ﻫﻤﭽﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗ رو ﮔﺮدآوری ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎ و ﻣﺪﯾﺮاﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮوژه ﻣﺸﻐ ل ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﺎر اﺣﺎﻃﻪ دارن وﻗﺖ ﺑﺬارن و اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت رو ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﻦ و ﻣﺴﺌ ل‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ اونﻫﺎ رو راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﺎ رﻋﺎﯾﺖ ﭼﻪ ﻣﺴﺎﯾﻠ اﻧﺠﺎم ﺑﺪن‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‬

‫‪https://khorramirad.com/679/ - ۱۳۸۹/۸/۹‬‬

‫وﻗﺘ ﯾﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﭼ ﻣ ﺷﻪ؟ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺪﯾﺮ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺼ ر ﺧﯿﻠ اﺷﺘﺒﺎﻫﻪ‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ﺗ ﺼ ر ا ز ﭼﻨ ﺪ ﺟ ﻬ ﺖ ا ﺷﺘﺒﺎ ﻫ ﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎ ﮐﺎر ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﺧﯿﻠ ﺗﻔﺎوت داره؛ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﻣ ﻣ ﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺑﮕﻢ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻃﺮاح ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﺑﺮﻗ ﻫﺴﺘﻢ و دﻟﻢ ﻣ ﺧ اد‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﻢ ﺑﺸﻢ ﮐﺎرﺷﻨﺎس اﺟﺮاﯾﯽ ﺳﺎزه؛ رﺑﻄ ﻧﺪاره‪.‬اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺗ ﯿﯿﺮه‪ .‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﮐﺎر ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ رو ﺗﺮک‬
‫ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻣﺪﯾﺮ ﻣ ﺷﻦ ﺣ ﺻﻠﻪﺷ ن ﺳﺮ ﻣ ره‪ ،‬ﭼ ن ﮐﺎری ﮐﻪ دوﺳﺖ دارن ﮐﺎر ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯿﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ‪.‬‬
‫‪ .2‬درﺳﺘﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ از ﻟﺤﺎظ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯿﻪ و ﻣﻌﻤ ﻻ آدمﻫﺎ ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدن ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ‬
‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﻤ ﺷﻪ ﮐﻪ آدم ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺶ در ﮔﺮوی اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺸﻪ ﻣﺪﯾﺮ‪ .‬آدم ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻗ یﺗﺮی ﺑﺸﻪ‪ freelance ،‬و‬
‫ﻣﺸﺎورهای ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎی ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰﺗﺮ ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻗ یﺗﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺗ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺎر و ﺷﺮاﯾﻂ اﻧﺠﺎﻣﺶ دﺳﺘﺶ ﺑﺎزﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪،‬‬
‫درآﻣﺪ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻﺗﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و …‬
‫‪ .3‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﻪ ﺗﺨﺼﺼﻪ‪ .‬آدم وﻗﺘ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﮐﺎﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؛ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﺳﺮی‬
‫ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎی ذاﺗ و ﻏﯿﺮ اﮐﺘﺴﺎﺑﯽ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﮐﺎر ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ ﺷﺪن ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ و ﻓﺮد ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﺧ دش رو ﻫﻢ ارﺗﻘﺎ ﺑﺪه‪ .‬ﺣﺘ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺧﺒﺮه ﺑﻮدن ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻮدن ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﮔﻪ ﻣﺪﯾﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗ‬
‫ﮐﻠ درﺑﺎره ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻓﻨ ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﺎﻓﯿﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎه رو زﯾﺎد دﯾﺪﯾﻢ؛ ﺧﺒﺮهﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﺣ زهای دارن رو ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﭘﺮوژهای ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺗ اون ﺣ زه ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه‪ .‬اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﻪ… اﺷﺘﺒﺎه!‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺑﺎ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/510/ - ۱۳۸۹/۷/۶‬‬

‫ﺟﺪﯾﺪا دو ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ داده ﺑﻮدن ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑﯿﺸ ن ﺑﺎ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﺪ و ﻫﺮدو‬
‫ﺷﺮﮐﺖ روش ﺧﯿﻠ ﺑﺪی رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده ﺑﻮدن‪ .‬ﻣﻦ ﻗﺒﻼ ﻧﺪﯾﺪه ﺑﻮدم ﮐﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻧﺠﺎم ﺑﺪن و اﻻن ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧ ﮐ ﺗﺎه دو ﺑﺎر ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی رو دﯾﺪم واﻗﻌﺎ ﻧﮕﺮان ﺷﺪم و ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﮔﻢ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ دارن ﺑﺮای ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ‪ .‬ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ دارن ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو‬
 ‫درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻪ و ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ دﯾﮕﻪ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﺗﻤﺎم آﯾﺘﻢﻫﺎ رو اراﺋﻪ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦ روش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻘﻂ ﺗ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻦ و ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﻧﻤ ﺷﻦ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻫﯿﭻ ﻓﺮﻗ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻟﯿﺴﺖ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺗ اﮐﺴﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ رو ﻫﻤ ﻧﺠﺎ وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ درﺳﺘﻪ؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ‪ CPM‬رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻣ ﺷﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ رو ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ ،‬ﻧﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی دوره ﺑ ﺪ رو ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ ،‬ﻧﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه و زﻣﺎن ﮐﺴﺐ ﺷﺪه رو ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آورد‪ ،‬ﻧﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﺗﺨﻤﯿﻨ ﭘﺮوژه رو ﺣﺴﺎب ﮐﺮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ رو ﺑﻪ دﺳﺖ آورد و … ﻓﻘﻂ ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﺗﺠﻤﻌ ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ دورهای‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺗﺠﻤﻌ و ﻧﺴﺨﻪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‬
‫دورهای رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮد؛ اﯾﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮوژه اﺻﻼ ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫روش درﺳﺖ ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو در ﻓﯿﻠﺪ ‪ Complete%‬وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ واﻗﻌ آﯾﺘﻢﻫﺎ رو‬
‫ﺗ ﻓﯿﻠ ﺪ ﻫﺎ ی ا ﺧﺘ ﺼﺎ ﺻ ﺑ ﻪ د ﺳ ﺖ ﺑﯿﺎ رﯾ ﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒ ﻪ ﺗﺎ ﺧﯿﺮ‬
‫‪https://khorramirad.com/488/ - ۱۳۸۹/۶/۸‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ درﺑﺎره ﺷﯿﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻣﻦ ﻣ ﭘﺮﺳﻦ‪ .‬ﺟ اب ﻫﻢ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺴﺘﮕ داره ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﭘﺎﯾﺶ‪ ،‬ﻧ ع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‬
‫و…‬

‫وﻟ ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ رو ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ؛ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد زﻣﺎﻧ ﭘﺮوژه‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از روش زﻣﺎن ﮐﺴﺐ ﺷﺪهس )ﺗ ﺳﻌﻪاﯾﻪ ﺑﺮای‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه( و ﻣﺤﺼ ﻟﺶ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ از ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ روش ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻦ‪ .‬ﺳﺨﺖ ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ!‬

‫در ﮐﻨﺎر اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ از ﻫﻤﻪ ﯾﻪ درﺧ اﺳﺖ ﺗﮑﺮاری دارم‪ :‬ﻟﻄﻔﺎ از ﻋﺒﺎرت “ﺗﺎﺧﯿﺮ” ﻓﻘﻂ ﺑﺮای اﺷﺎره ﺑﻪ زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﺑﻪ‬
‫اﺧﺘﻼف ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﮕﯿﻢ “اﻧﺤﺮاف”‪ ،‬ﻧﻪ “ﺗﺎﺧﯿﺮ”‪ .‬اﯾﻦ ﺗ ﺻﯿﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﻧﯿﺎد و‬
‫ﻣﻨ ﻈ ﻮر ﺑ ﻪ ﺧ ﺑ ﯽ ﻣﻨﺘ ﻘ ﻞ ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫ﺷﻤﺴ ﮐﺮدن ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/487/ - ۱۳۸۹/۵/۳۰‬‬

‫ﻋﺪهای از ﻫﻤﮑﺎراﻧﻤ ن ﺑﺮای ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای )ﭘﺮاﺟﮑﺘ ( ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺑﻮدن ﮐﻪ دﯾﺪم ﺗ ش ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﺮﻣ ل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﭼ ن اﯾﻦ روش‬
‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺮای ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﺑﻪ درد ﺑﺨ ره‪ ،‬ﻓﺮﻣ لﻫﺎش رو ﻣ ذارم اﯾﻨﺠﺎ‪ .‬از اون ﻫﻤﮑﺎران ﭘﺮﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﻓﺮﻣ لﻫﺎ رو ﭼﻪ ﮐﺴ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ‬
‫ازش ﻧﺎم ﺑﺒﺮم‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﺳﻤﺶ رو ﻧﻤ دوﻧﺴﺘﻦ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎ ﺗﺸﮑﺮ از اﯾﻦ ﻓﺮدی ﮐﻪ ﻧﻤ ﺷﻨﺎﺳﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺮﻣ ل ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع‪:‬‬

‫)‪1/3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00"))) Mod 1461=0,1,0‬‬

‫ﻓﺮﻣ ل ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن‪:‬‬

‫)‪3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Finish]-DateValue("21/3/1997 00:00:00"))) Mod 1461=0,1,0‬‬

‫ﻓﺮﻣ لﻫﺎ رو ﺗ ﯾﮑ از ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ‪ Text‬وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﯾﺎدﺗ ن ﻫﻢ ﻧﺮه ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪ Use Formulas‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ا ﮔ ﻪ ﺧ ا ﺳ ﺘ ﯿ ﻦ ا ز ﭼﻨ ﯿ ﻦ ر و ﺷ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﯿ ﻦ اﯾ ﻦ ﻣ ﺴﺎﯾ ﻞ ر و د ر ﻧ ﻈ ﺮ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﮐﻨﺪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺑ ﺪ از ﻫﺮ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﻓﺮﻣ لﻫﺎ دوﺑﺎره ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم وﻗﺘ ﻗﺮاره ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫اونﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ ﻣﺠﺒﻮرم ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ رو ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن اﺻﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﻢ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﮐﻨﺪ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ و ﻋﺼﺒﯽ ﻧﺸﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺤ ر ﮔﺎﻧﺖ و ﮐﺎدرﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺎرﯾﺦ و … ﺷﻤﺴ ﻧﻤ ﺷﻦ دﯾﮕﻪ… ﺑﺪﯾﻬﯿﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺮای ﺷﻤﺴ ﮐﺮدن ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﻣﺜﻞ ﭘﺮﻧﯿﺎن و ادﺳﺎﻓﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﺛﺮ ﻫﺎﻟﻪ ﻧ ر در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/481/ - ۱۳۸۹/۵/۱۳‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ اﺻﻄﻼح ‪ Halo Effect‬رو ﺷﻨﯿﺪﯾﻦ؟ ﻣ ﺷﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪش ﮐﺮد ﺑﻪ اﺛﺮ ﻫﺎﻟﻪ ﻧ ر‪.‬‬

‫ﻗﺒﻠﺶ ﯾﻪ ﺳ ال ﻣ ﭘﺮﺳﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺗﺨﺼﺼ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟‬

‫ﺟ اب ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهس‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ در ﻣﺪﯾﺮی ﭘﺮوژه؛ ﻫﻤﯿﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺴ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺳﺎدهﺗﺮ از اﯾﻦ؟‬

‫ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨ ﺗ ﺣ زه ﭘﺮوژه ﭼﻄ ر؟ ﺧ ب‪ ،‬اﮔﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻬﺘﺮه‪ ،‬وﻟ ﻧﺒﻮد ﻫﻢ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﯿﻪ‪ ،‬اﺟﺒﺎری ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎز ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺪوﻧﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﮔﺮاﯾﺶ ‪ PMI‬و ﻫﻤﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺣﺮﻓﻪای دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻣﻦ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ دﯾﺪم‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﺸﮑﻞ ﭼﯿﻪ؛ ﻣﺸﮑﻞ در اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮا ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ اﮔﻪ ﮐﺴ ﺗ ﺣ زه ﮐﺎری ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﭘﺮوژه از ﻧﻈﺮ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺣ زه ﮐﺎری ﭘﺮوژهس‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣ ﮔﻦ ‪.Halo Effect‬‬

‫اﯾﻦ ‪ Halo Effect‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺷﺪت دﺳﺖ ﮐﻢ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬اﻧﮕﺎر ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻓﻨ ﻣﺴﺌﻠﻪ دﯾﮕﻪای ﻧﺪاره؛ اﻧﮕﺎر ﻧﻪ اﻧﮕﺎر ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺑﺰرگ و ﻣ ﺛﺮی از ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ ﻫﻢ ﺗ ی اون اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﺎص‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داره‪.‬‬

‫ﮐﺴ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺧﯿﻠ ﻣ ﻓﻘﻪ‪ ،‬ﻣ ﮐﻨﻨﺶ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه‪ .‬اﯾﻦ آدم اﮔﻪ اﺳﺘ ﺪاد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﻗﺴﻤﺘ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﭼﻨﺘﺎ ﭘﺮوژه رو ﭼﻨﺪان ﻣ ﻓ ﭘﯿﺶ ﻧﺒﺮه‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﻣ ﻓ ﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻫﻢ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ و ﯾﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﺮوژهﻫﺎ رو ﺧﺮاب ﻣ ﮐﻨﻦ ﯾﺎ دﯾﮕﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهای ﻧﻤ ﮔﯿﺮن‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﯾﻪ ﭼﯿﺰﯾﺶ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻣﺎ ﻓﺮق داره‪ .‬وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﯾﻪ ﮐﺴ رو ﻣﺜﻼ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺘﻦرﯾﺰی ﮐﻨﯿﻢ اون رو ﻣ ذارﯾﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرش رو ﺷﺮوع ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ‬
‫ﮐﺎر ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮه؟ ﯾﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺴ رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﺤﺼﯿﻼت ﻣﺮﺗﺒﻄ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟ ﭼﺮا ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻨﻄ ری ﻧﯿﺴﺖ؟‬
 ‫اﻟﺒﺘﻪ و ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻨ ز ﺣ زه ﺑﺎﻟﻐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬وﻟ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤ ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺜﻼ ﻣﻬﻨﺪس ﻋﻤﺮان ﻫﺴﺘﯿﻦ‬
‫)ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ( و ﯾﻪ درس راهﺳﺎزی ﻫﻢ ﮔﺬروﻧﺪﯾﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﻬﺘ ن ﯾﻪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ راهﺳﺎزی ﻣ دن‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﭼﯿﮑﺎر ﻣ ﮐﻨﯿﻦ؟ ﻣﻦ ﺑﺎﺷﻢ ﺳﺮﯾﻊ‬
‫ﻣ رم ﭼﻨﺘﺎ ﮐﺘﺎب در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻢ رو ﺑﯿﺸﺘﺮ از اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻮده ﺑﮑﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن راهﺳﺎزی ﺗ ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬
‫ﻋﻤﺮان ﺟﺰو درسﻫﺎی اﺻﻠ ﻧﯿﺴﺖ و اﻃﻼﻋﺎﺗﻢ ﻓﻘﻂ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯿﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻫﯿﭻ ﺟﺎﯾﯽ زﻣﯿﻨﻪ ﺗﺤﺼﯿﻠ ﮐﺎﻣﻠ‬
‫ﮐﻪ در ﻣ رد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟ د داره رو‬ ‫وﺟ د ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﮐﺴ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﻪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﺑﮕﯿﺮه و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﻪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ اﯾﻦ داﻧﺶ‪ ،‬اﺳﺘ ﺪادﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ داره و ﺗﺠﺮﺑﯿﺎﺗ ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎره ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژهای ﺣﺮﻓﻪای‪.‬‬
‫وﻟ ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ اﻧ ﺠﺎ م ﻧ ﻤ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫‪ Halo Effect‬ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ وﺟ د داره‪ .‬ﯾﻪ ﭼﯿﺰﯾﻪ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ اوﻧ ﮐﻪ ﺗ ﻓﺎرﺳ ﻣ ﮔﯿﻢ ﻓﺮاﻓﮑﻨ ‪ .‬ﮐﺴ ﺗ ﯾﻪ ﺣ زه ﮐﺎری وارده‪ ،‬اوﻧ ﻗﺖ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﺗﺨﺼﺺ داره‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺲ ﺧﯿﻠ ﺧ ﺑﯿﻪ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ اﮔﻪ ﻋﮑﺎﺳ ﮐﻨﻪ ﻋﮑﺎس ﺧﯿﻠ‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﻋﮑﺎﺳ اون آدم رو ﺑﺮرﺳ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻧﮕﺎر وﻗﺘ ﮐﺴ ﺗ ﯾﻪ ﺣ زه ﺧ ب ﺑﻮد‪ ،‬ﻫﺎﻟﻪای از ﻧ ر )‪ (halo‬اون‬
‫رو اﺣﺎﻃﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫روش ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮای اﺻﻼح ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻧﻤﺎ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/482/ - ۱۳۸۹/۵/۱۳‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺷﺪه ﻓﺎﯾﻞ ﭘﺮاﺟﮑﺘ ﺑﻪ دﺳﺘﺘ ن ﺑﺮﺳﻪ ﮐﻪ ﺗ ش ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﺎی ﮔﺎﻧﺖ )ﯾﺎ ﻧﻤﺎﯾﯽ دﯾﮕﻪ( رو ﻋ ض ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ و‬
‫ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪﯾﺸ ن ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺟﺎﻟﺐ ﻧﺒﺎﺷﻪ؟‬

‫ﻣﻨﻈﻮرم ﻓ ﻧﺖﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم ﯾﻪ اﻧﺪازهای ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬رﻧﮓﻫﺎی ﻋﺠﯿﺐ و ﻏﺮﯾﺐ‪ ،‬ﺑﻮﻟﺪ ﺑﻮدنﻫﺎی ﺑﯽدﻟﯿﻞ و …‬

‫اﮔﻪ ﺳﻌ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی رو ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻌﻤ ﻟ ﺑﺮﮔﺮدوﻧﯿﻦ ﻗﻄﻌﺎ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺎر وﻗﺖﮔﯿﺮ و ﺳﺨﺘﯿﻪ‪ .‬راه ﺳﺎده؟‬

‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬راه ﺳﺎده ﻫﻢ داره؛ اﻣﺮوز اﺗﻔﺎﻗ وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای رو درﺳﺖ ﮐﻨﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم رﺳﯿﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻄ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫ﻗﺒﻠﺶ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ .‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗﻤﭙﻠﯿﺘ داره ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ global.mpt‬و ﺗﻤﺎم ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪیﻫﺎ ﺗ ی اون ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اون ﻧﻤﺎی‬
‫ﮔﺎﻧ ﺘ ﮐ ﻪ ﺗ ﻓﺎﯾ ﻞ ﻫﺎ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﻣ ﺑ ﯿﻨ ﯿ ﻦ ا ز ا و ن ﺗ ﻤ ﭙﻠ ﯿ ﺖ ﻣ ﯿﺎ د ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻣ ﺳﺎزﯾﻦ‪ ،‬ﻫﺮ ﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻻزم داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ از ‪ global.mpt‬ﺧ ﻧﺪه ﻣ ﺷﻪ و ﺗ ﺧ د ﻓﺎﯾﻞ ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗﺎ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪیﻫﺎ ﺗﻔﺎوﺗ ﻧﺪارن‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی رو ﻋ ض ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪای ﮐﻪ ﺗ ﺧ د ﻓﺎﯾﻞ ﻫﺴﺖ ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ و ‪ global.mpt‬دﺳﺖ‬
‫ﻧﺨ رده ﻣ ﻣ ﻧﻪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻓﺎﯾﻞ رو ﺗ ﻫﺮ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﮐﻪ ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻤ ن ﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪه رو ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‬
‫اﮔﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺴﺎزﯾﻦ ﺑﺎز ﻫﻢ از ﻫﻤ ن ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﭘﯿﺶﻓﺮض اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺷﯿﻮه ﺑﺎزﯾﺎﺑﯽ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﭘﯿﺶﻓﺮض‬

‫ﺣﺎﻻ اﮔﻪ از ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺳﺎزی ﺷﺪهای ﮐﻪ ﺗ ﻓﺎﯾﻞ ﻫﺴﺖ ﺧ ﺷﻤ ن ﻧﯿﺎد ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺧﯿﻠ راﺣﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی‬
‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﮐﻪ ﺗ ‪ global.mpt‬ﻫﺴﺖ رو ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻓﻌﻠ ﻓﺎﯾﻞ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ‪ Tools| Organizer‬رو اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﭘﻨﺠﺮه دو ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﮑﯿﺶ ‪ global.mpt‬رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و اوﻧﯿﮑ ﻓﺎﯾﻠ‬
‫ﮐ ﻪ ﺑﺎ ز ﺷ ﺪ ه‪ .‬ا ﺳ ﻢ ﻫﺎ ر و ﭘﺎﯾﯿ ﻦ ﮐﺎ د ر ﺑﺒﯿﻨﯿ ﻦ‪.‬‬
‫زﺑﺎﻧﻪ ‪ Views‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ‪ Gantt‬رو از ﮐﺎدر ‪ global.mpt‬ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﺗ ﮐﺎدر ﻓﺎﯾﻞ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ زﺑﺎﻧﻪ ‪ Tables‬و ‪ entry‬رو ﻫﻢ ﮐﭙﯽ‬
‫ﮐﻨﯿ ﻦ ﺗ ﻓﺎﯾ ﻞ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ﻧ ﻤﺎ ی ﮔﺎﻧ ﺘ ﺘ ن ﻣ ﺷ ﻪ ﻣ ﺜ ﻞ ﻫ ﻤ ﻧ ﮐ ﻪ ﺗ ﻓﺎﯾ ﻞ ﻫﺎ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﺑﺎ ز ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫زﻣﺎﻧ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮐﭙﯽ ﺑﺸﻪ ﺑﺎز ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﻗﺒﻞ از رﻓﺘﻦ ﺗ ی ‪ Organizer‬ﯾﻪ ﻧﻤﺎی دﯾﮕﻪ رو‬
‫اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪ .‬ا ﮔ ﻪ ﻓ ﻘ ﻂ ﻧ ﻤﺎ ر و ﮐ ﭙ ﯽ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪ ،‬ﺟ ﺪ و ل ﺑﺎ زﯾﺎﺑ ﯽ ﻧ ﻤ ﺷ ﻪ و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ﺧﺎ ﻃ ﺮ ﮔ ﻔ ﺘ ﻢ ﮐ ﻪ ﺟ ﺪ و ل ر و ﻫ ﻢ ﺟ ﺪا ﮔﺎﻧ ﻪ ﮐ ﭙ ﯽ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ر و ش ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ﻫ ﺮ ﻧ ﻤﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ د و ﺳ ﺖ دا ﺷ ﺘ ﯿ ﻦ ر و ﺑﺎ زﯾﺎﺑ ﯽ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫ا ﺧ ﻄﺎر ﻣ ﻬ ﻢ!‬

‫وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻧﻤﺎ رو ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ از ‪ global.mpt‬ﮐﭙﯽ ﺑﺸﻪ ﺗ ﻓﺎﯾﻞ‪ ،‬اﮔﻪ ﺑﺮﻋﮑﺲ ﻧﻤﺎ رو از ﻓﺎﯾﻞ ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ‬
‫‪ ،global.mpt‬ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﯾﻦ ﻓﺎﯾﻞ درﺳﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﺮ ﻓﺎﯾﻞ ﺟﺪﯾﺪی ﻫﻢ ﮐﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﺑﺴﺎزﯾﻦ ﺑﺎ‬
‫ﻫ ﻤ ن ﻗﺎﻟ ﺐﺑﻨ ﺪ یا ی ﮐ ﻪ د و ﺳ ﺖ ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﯿ ﻦ ﺳﺎ ﺧ ﺘ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ !‬

‫راه ﺣﻞ؟ ﯾﻪ راه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪ global.mpt‬ﯾﻪ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ دﯾﮕﻪ رو ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦ‪ .‬ﯾﻪ راه دﯾﮕﻪ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‬
‫دﯾﮕﻪای ﺑﺴﺎزﯾﻦ و ﺑﯿﺎرﯾﻨﺶ ﺗ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ رﯾﺨﺘﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ روﺷ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ دوﺑﺎره ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻨﺶ روی ‪.global.mpt‬‬

‫ﻧ ﮑﺘ ﻪ‬

‫ﯾﺎدﺗ ﻧﻪ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﻫﺮ ﻧﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻓﺎﯾﻞ ﺑﺎز ﺑﺸﻪ ﺗ ش ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻪ؟ ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻢ ﻧﮕﻔﺘﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﻻن دارم ﻣ ﮔﻢ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ وﻗﺘ‬
‫‪ Organizer‬رو ﺑﺎز ﻣ ﮐﻨﯿﻦ و ﻟﯿﺴﺖ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﺎﯾﻞ رو ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﻔﻬﻤﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ رو ﻓﺎﯾﻞ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ ﮐﺪوم ﻧﻤﺎﻫﺎ‬
‫ﮐﺎر ﮐﺮدن‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻨﺒﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻧﮕﺎه ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﺒﯿﻨﻢ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﺎﯾﻞ رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدن از ﻧﻤﺎی ‪ Resource Graph‬ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﮐﺮدن ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ درﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗ ﺟﻪ ﻧﮑﺮدن‪.‬‬

‫ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﭘﺮﯾﻤﺎوراﯾﯽ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/477/ - ۱۳۸۹/۴/۲۰‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻗﯿﺪ ‪ As Late As Possible‬ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا و ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ رو ﺗ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ ALAP‬ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎوری آزادش ﺻﻔﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺷﻨﺎوری ﮐﻠﺶ ﺻﻔﺮ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ واﺑﺴﺘﮕ ای ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ ALAP‬ﺷﺪه‬
‫دارن ﻫﻢ ﺻﻔﺮ ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ دو ﻧ ع ﻗﯿﺪ ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎی ﺧ دش رو داره‪ ،‬و ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﻣ ﺷﺪ اﮔﻪ ﻫﺮ دو ﻧﺮماﻓﺰار ﻫﺮ دو ﻧ ع ﻗﯿﺪ رو اراﺋﻪ ﻣ ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺘﺎ ﺳ ﻔﺎﻧ ﻪ ﻧ ﻤ ﮐﻨ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اوﻣﺪﯾﻢ و ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ‪ ALAP‬ﭘﺮﯾﻤﺎوراﯾﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻦ‪ .‬ﺗﮑﻠﯿﻒ ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار ﻋﻤﻠﯿﺎت آ ﮐﺮوﺑﺎﺗﯿﮏ ﻣ ﺿ ع رو ﺣﻞ ﮐﺮد‪.‬‬

 ‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺷﻨﺎوری آزادش ﺻﻔﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ a‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﭼﺮا؟‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣﺜﻼ ‪ a‬ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗﺪارﮐﺎﺗﯿﻪ‪ c .‬رﻧﮓ دﯾﻮاره‪ b ،‬ﺧ د دﯾﻮارﮐﺸﯿﻪ‪ d ،‬ﻫﻢ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺎرﻫﺎ‪ a .‬ﻫﻢ رﻧﮕﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای اوﻧﺠﺎ ﺑﺨﺮﯾﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ‬
‫ﮐ ﺑﺎﯾ ﺪ ﺑ ﺨﺮﯾ ﻤ ﺶ ؟‬

‫ﻣ ﺷﻪ ‪ a‬رو ‪ SF‬ﺑﺎ ‪ c‬ﮐﺮد ﺗﺎ زﻣﺎنﺑﻨﺪﯾﺶ درﺳﺖ ﺑﺸﻪ‪ .‬وﻟ ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ‪ a‬ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﯿﻔﺘﻪ‪ c ،‬رو ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻧﻤ ﻧﺪازه‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫اﻫﻤﯿﺘﺶ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دﯾﻢ ‪ a‬رو ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ‪ c‬ﮐﻨﯿﻢ )در واﻗﻌﯿﺖ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ره(‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ‬
‫ﻣﻌﻤ ﻟ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﻨﯿﻢ‪ a ،‬ﺗ ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺧ دش ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻧﺪاره‪ .‬زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﭼﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺑﺎﺷﻪ؟ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ‬
‫زﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺷﻨﺎوری آزادش رو ﺻﻔﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﭘﺮﯾﻤﺎوراﯾﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻫﻤﯿﻨﻄ ری ﺑﻬﺶ ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪا ی ﻣ ﮔ ﯿ ﺮﯾ ﻢ ‪:‬‬

‫ﮐﻪ اﺻﻼ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ‪ c‬رو ﺑﺮده ﺑﻪ آﺧﺮ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺑ ﻀ ﻫﺎ اﯾﻨﺠ ر ﻣ اﻗﻊ ﻗﯿﺪ ‪ Start No Earlier Than‬ﻣ ذارن و ﺑﻬﺶ ﺗﺎرﯾﺨ ﻣ دن ﮐﻪ ‪ a‬رو ﺗﺎ اﻧﺪازه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻠ ﺑﺒﺮه‪ .‬وﻟ اﯾﻦ راه ﻫﻢ‬
‫ﻣﺸﮑﻠﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ‪ c‬ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬اﺻﻼح ﻧﻤ ﺷﻪ‪ .‬ﭘﺲ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻤ ن ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا رو ﻣ ﭘﺴﻨﺪم‪ .‬راه ﺣﻠﺶ ﻫﻢ ﺳﺎدهس‪.‬‬

‫ﯾﺎدﺗ ﻧﻪ ﻗﺒﻼ درﺑﺎره ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﻣ ﺛﺮ در ﺷﻨﺎوری ﭼﻪ ﺗ ﺿﯿﺤ داده ﺑﻮدم؟‬

‫ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪس‪.‬‬

‫روی ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع ‪ c‬ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑ ﺪ ‪ ctrl+c‬رو ﺑﺰﻧﯿﻦ ﺗﺎ ﮐﭙﯽ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ روی ﻓﯿﻠﺪ ‪ deadline‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ a‬ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ و از ﻣﻨ ﻫﺎ ‪paste‬‬
‫‪ special‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪ Paste link‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و روی ‪ ok‬ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻣﺖ ﻓﺮﺟﻪ رو ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ؟‬

‫اﻻن ‪ a‬ﻓﺮﺟﻪای داره ﮐﻪ ﺗﺎرﯾﺨﺶ ﻫﻤ ن ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ c‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ‪ c‬ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﯾﻦ ﻓﺮﺟﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻇﺮ اون‬
‫ﺗ ﯿﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﻓﺮﺟﻪ ‪ a‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﻤ ن ﺷﺮوع ‪ c‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﻓﺮﺟﻪ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﻣﺤﺪود ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ اﮔﻪ ‪ a‬رو ‪ ALAP‬ﮐﻨﯿﻢ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫و اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻻزم داﺷﺘﯿﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﻫﺮ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ اﻧﺠﺎم داد‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ a‬ﻣﺠﻤ ﻋﻪای از ‪a‬ﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬ﮐﺎﻓﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ آﺧﺮﯾﻦ ‪ a‬ﻓﺮﺟﻪ‬
‫ﺑﺪﯾﻦ و اوﻟﯿﻦ ‪ a‬رو ‪ ALAP‬ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺸ ﮑ ﻼ ت ﮐﺘﺎ ب ر ﯾﺘﺎ‬
‫‪https://khorramirad.com/476/ - ۱۳۸۹/۴/۱۱‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬رﯾﺘﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎی زﯾﺎدی داره‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮدی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﺷﮑﺎﻻت‬
‫زﯾﺎدی ﻫﻢ داره )اﻻن ﻧﺼﻒ ﻓﺼﻞ رو ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم(‪.‬‬

‫ﯾﮑ دو ﺟﺎ ﻓﺮضﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮐﺮده ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ و ﺳﺎدهاﻧﮕﺎراﻧﻪس‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭼ ن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎی ‪expected‬‬
‫ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻓﺮض ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺪﻫﺎی ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑﺤﺮاﻧ ﻫﺴﺘﻦ و ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺣﻞ ﮐﺮده )و اﯾﻦ ﻓﺮض رو در ﺻ رت ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﯿﺎورده(‪،‬‬
‫در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻣﻘﺎدﯾﺮ ‪ expected‬از ﻣﻘﺎدﯾﺮ دﯾﮕﻪای اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ دﯾﮕﻪای ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدن ﺗ ﺿﯿﺢ ﺣﻞ ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﮐﻤ ﮐﻪ ﺟﻠ ﺗﺮ ﻣﯿﺎﯾﻢ‪ ،‬ﻣ ﺧ اد ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎی ﮐﻞ ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺣﺴﺎب ﮐﻨﻪ و ﻗﻄﻌﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺰ ﺑﻪ ﮐﻞ ﺣﺴﺎب ﮐﺮد‪ .‬وﻟ روﺷ‬
‫ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻏﻠﻄﻪ )ﺻﻔﺤﻪ ‪.(193‬‬

‫ﺑﺎز ﺟﻠ ﺗﺮ ﻣﯿﺎﯾﻢ و ﻣ ﺧ اد ﭼﯿﺰی رو ﺑﺎ ﻣﺜﺎل ﻗﺒﻞ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪه‪ .‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺣﻞ ﻣﺜﺎل ﻗﺒﻞ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن ‪ expected‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ‪ A‬و ‪B‬‬
‫ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ‪ 28‬و ‪ 62‬روزه‪ .‬اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎرﺷ ن ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ‪ 5.5‬و ‪ 8‬روزه‪ .‬اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ رو دارن‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺳ ال‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ رﯾﺴﮏ ﮐﺪوم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮه‪ .‬ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﯿﻪ؟‬

‫رﯾﺘﺎ ﻣ ﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ B‬ﺑﯿﺸﺘﺮه‪ ،‬ﭼ ن اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎرش ﺑﺎﻻﺗﺮه‪ .‬وﻟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ درﺳﺖ ﻧﻤﯿﺎد و ﻻزﻣﻪ ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎر رو ﺑﻪ ﻣﺪت‬
‫‪ expected‬ﺑﺴﻨﺠﯿﻢ‪ ،‬ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻ رت رﯾﺴﮏ ‪ A‬ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺳﺎدهاﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ 10‬روزه و اوﻧﯿﮑ ‪ 100‬روز‪،‬‬
‫اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎر اوﻟ ‪ 8‬روزه و دوﻣ ‪ 9‬روز؛ ﺑﺎ ﺷﻬ دﺗ ن ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮ رﯾﺴﮏﺗﺮه؟ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﮐﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﺶ ‪ 10‬روزه ﺑﺎ‬
‫اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎر ‪ 8‬روز )‪ (٪80‬ﯾﺎ ‪ 100‬روز ﺑﺎ اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎر ‪ 9‬روز )‪(٪9‬؟‬

‫ﭼ ن ﻫﺮﭼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ دوﺗﺎ راه ﺣﻞ رﯾﺘﺎ رو ﻧﻤ دوﻧﻢ درﺳﺖ ﻓﺮض ﮐﻨﻢ و از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ دﻟﻢ ﻫﻢ ﻧﻤ ﺧ اد ﮐﻪ ﻧﻈﺮ ﺧ دم رو ﺑﺬارم ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎی ﻧ ﯾﺴﻨﺪه‪ ،‬ﻫﺮدو ﺗﻤﺮﯾﻦ رو ﺣﺬف ﮐﺮدم؛ ﺣﺪاﻗﻞ ﻓﻌﻼ!‬

‫ﻋﻘﺐاﻓﺘﺎدﮔ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎب داره روز ﺑﻪ روز ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ SPIt .‬ﺗﺮﺟﻤﻪم رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ ،٪77‬ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ازش راﺿ ام‪.‬‬

‫راﺳﺘ ؛ ﻣﻦ ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ‪ SPIt‬ﻋﻼﻗﻪ دارم و از ‪ SPI‬ﺧ ﺷﻢ ﻧﻤﯿﺎد اﯾﻨﻄ ری وﺿﻌﯿﺖ رو ﻣ ﮔﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ‪ SPIt‬و ‪ SPI‬ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺮاﺑﺮه‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ وﺿﻌﯿﺘ ﺣﺎﮐﻤﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ دو ﻣﻘﺪار ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاﺑﺮن؟‬
 ‫ﺳﻪ ﻧﻔﺮ از اوﻟﯿﻦ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺟ اب درﺳﺖ و ﮐﺎﻣﻞ رو ﺑﺮام اﯾﻤﯿﻞ ﮐﻨﻦ ﻧﺴﺨﻪای از ﮐﺘﺎب رو )ﺑ ﺪ از ﭼﺎپ( ﻫﺪﯾﻪ ﺧ اﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ )‪ :‬ﻟﻄﻔﺎ‬
‫ﺟ ابﻫﺎ رو ﻓﻘﻂ ﺗﺎ ﭘﯿﺶ از ‪ 25‬ﺗﯿﺮ ﺑﺮام ﺑﻔﺮﺳﺘﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫‪https://khorramirad.com/470/ - ۱۳۸۹/۴/۹‬‬

‫ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه رو اوﻧﻄ ری ﺗ ﺒﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ دﻟﻤ ن ﻣ ﺧ اد‪ ،‬ﯾﺎ اوﻧﻄ ری ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد‪ ،‬ﻧﻪ اوﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻤ دار‬
‫ر و ﺑﺒﯿﻨﯿ ﻦ‪:‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﻧﻤ دار رو ﺟﻠﺴﻪای اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻗﻄﻌﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﭘﯿﺪا ﻣ ﺷﻦ )ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺗ ﺗﺸﮑﯿﻼت ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر( ﮐﻪ ﺑﮕﻦ “ﺑﻪ ﺑﻪ‪ ،‬اﯾﻦ دو ﻣﺎه‬
‫اﺧﯿﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ وﺿﻌﺸ ن داره ﺑﻬﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ”‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﺗ ن ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﯾﻪ ﺑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﮔﺮدﯾﻢ ﻋﻘﺐ‪ .‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ از ﮐﺠﺎ اوﻣﺪه؟‬

‫ﯾﻪ ﻋﺪدﯾﻪ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ واﺑﺴﺘﺲ ﺑﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ اﻻن ﻧ ﺑﺖ اﺟﺮا ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺿﺮﯾﺐ وزﻧﯿﺎﺷ ن ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﻪ‬
‫و زﻣﺎن اﺟﺮاﺷ ن ﮐ ﺗﺎه‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای رﺷﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ ا ﻻ ن ﺑﺎﯾ ﺪ ﭼﯿ ﮑﺎ ر ﮐﻨﯿ ﻢ ؟‬

‫ﺧ ب ﻗﻄﻌﺎ ﻣ ﺷﻪ رﻓﺖ ﻟﯿﺴﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﺿﺮاﯾﺒﺸ ن و ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺎﺷ ن رو ﻧﮕﺎه ﮐﺮد و دﯾﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ از ﮐﺠﺎ اوﻣﺪه‪ .‬وﻟ ﻗﺒﻞ اون ﺧﯿﻠ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﯾﻪ دوﻧﻪ ﻧﻤ دار ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠ دﺳﺘﺮﺳ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬
‫اوﻟﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ دار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای اون ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ اﻓﺘﺎده؟ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺷﯿﺒﯽ ﺟﻠ رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای‬
‫ﺷﯿﺒﺶ زﯾﺎد ﺷﺪه‪ .‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ وزن زﯾﺎد و ﺗ زﻣﺎن ﮐﻢ ﺗ اون ﻣ ﻗﻊ ﺑﻮدن‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ اﻻن ﺗ‬
‫واﻗﻌﯿﺖ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺣﺪ رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﯿﻢ؟‬

‫ﺑ ﯿﺎﯾ ﻦ ﯾ ﻪ ﮐ ﻢ ﻧ ﻤ دا ر ر و ﺧ ﻂ ﺧ ﻄ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪:‬‬
 ‫دوﺗﺎ ﺧﻂ ﮐﺸﯿﺪم‪ ،‬ﯾﮑ از ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ )ﺳﺒﺰ( و ﯾﮑ دﯾﮕﻪ از آﺧﺮﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ )ﻧﺎرﻧﺠ (‪ .‬از ﻣﺤﻞ‬
‫ﺑﺮﺧ رد ﻫﺮ ﺧﻂ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻧﻤ دار ﻫﻢ ﻓﻠﺸ ﻫﻤﺮﻧﮓ ﺧ دش ﮐﺸﯿﺪم آوردم ﭘﺎﯾﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ واﻗﻌ ﻣﺎه ‪ 9‬ﺑﻮده و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﻣﺎه ‪ .5‬اﯾﻨﺎ ﻫﺮدو ﺣﺪود ‪ ٪25‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﯾ ﻨ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی وﻗﺘ ﺑﻪ ‪ ٪25‬رﺳﯿﺪه‪،‬‬
‫ﯾﻪ دﻓﻌﻪای ﺷﺪت ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ .‬واﻗﻌ ﻫﻢ وﻗﺘ ﺑﻪ ‪ ٪25‬رﺳﯿﺪه ﺷﺪت ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﺑﺎﻻی ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﮐ ﺗﺎه ﺑﺮﻣ ﮔﺮده‪.‬‬

‫ﺗ ﻣﺎه ‪ 9‬ﮐﺎری رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده ﻣﺎه ‪ 5‬اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ .‬ﭘﺲ ‪ SPIt‬ﭘﺮوژه در اون ﺗﺎرﯾﺦ ﻣ ﺷﻪ ‪) ٪56‬ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﯾﻦ دوﺗﺎ(‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﮐﺎر ‪ 5‬ﻣﺎﻫﻪ رو ﺗ ‪ 9‬ﻣﺎه اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﮐﻞ ﮐﺎر ﮐﻪ ‪ 12‬ﻣﺎه ﺑﻮده رو ﻫﻢ ﺗ ‪ 21‬ﻣﺎه اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ )ﻧﺴﺒﺖ ﺑﯿﻦ اﻋﺪادی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ‪ ،‬ﯾﺎ‬
‫‪ 12‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﺮ ‪.(SPIt‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﺎه ‪ 11‬اوﺿﺎع ﭼﻄ ره؟ ﺗ ﻣﺎه ‪ 11‬ﮐﺎری رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ ﮐﻪ ﺣﺪودا ﻻزم ﺑﻮده ﺑ ﺪ از ‪ 6.5‬ﻣﺎه اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﭘﺲ ‪ SPIt‬ﻣ ﺷﻪ ‪.٪59‬‬
‫ﻣﺪت اﺣﺘﻤﺎﻟ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﻣ ﺷﻪ ‪ 20‬ﻣﺎه‪.‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ دﯾﺪﯾﻦ وﺿﻌﯿﺘ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺮآورد ﻣ ﺷﻪ ﺗﻔﺎوت ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻧﺪارن‪ SPIt .‬از ‪ ٪56‬رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ ،٪59‬ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮه‪،‬‬
‫وﻟ ﺧﯿﻠ ﺟﺰﺋ ‪ .‬ﻣﺪت اﺣﺘﻤﺎﻟ ﭘﺎﯾﺎن ﻫﻢ از ‪ 21‬ﻣﺎه رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ 20‬ﻣﺎه‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺎز ﺗﻔﺎوت زﯾﺎدی ﻧﯿﺴﺖ )ﻣ ﺷﻪ ﺣﺪود ‪ ٪5‬ﻣﺪت زﻣﺎن‬
‫ﺗ ﺨ ﻤﯿﻨ (‪.‬‬

‫ﭘﺲ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟ د اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد وﺿﻊ ﭘﺮوژه ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺸﺪه‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ دﻗﯿﻖ رو ﻣﺘ ﺟﻪ ﺑﺸﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺜﺎل زدم ﻓﻘﻂ ﯾﻪ ﺣﺪﺳﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﯾﻪ‬
‫دﻟﯿﻞ دﯾﮕﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺟﺒﻬﻪﻫﺎی ﮐﺎری ﯾﺎ اﻟﺰام ِ ﮐﺎری ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ ﻣﺜﻼ ﻗﺒﻼ ‪ 100‬ﻧﻔﺮ ﺗ ﮐﺎرﮔﺎه ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدن‪ ،‬و اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ‪ 80‬ﻧﻔﺮ ﮐﻤﺘﺮ‬
‫از ﻣﻘﺪار ﻻزم ﺑﻮده‪ .‬ﺑ ﺪ از ﯾﻪ ﻣﺪﺗ اﻟﺰام ﮐﺎرﮔﺎه ﻃ ری ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ‪ 100‬ﻧﻔﺮ دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮐﺎری اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﻓﻘﻂ ‪ 40‬ﻧﻔﺮ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدن‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ‪ 40‬ﻧﻔﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﻤﺒﻮد ﻧﯿﺮو از ‪ 80‬ﻧﻔﺮ رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ 140‬ﻧﻔﺮ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮش ﺧ ﺑﻪ‪ ،‬وﻟ وﻗﺘ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺧ ب‬
‫ﻧﯿ ﺴ ﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‬

‫‪https://khorramirad.com/475/ - ۱۳۸۹/۴/۹‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﺑﺮای ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻮدم‪ ،‬ﮐﻪ ﭼ ن ﺷﻤﺎره ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﭼﺎپ ﻧﺸﺪه و ﻇﺎﻫﺮا ﻫﻢ ﺧﺒﺮی‬
 ‫از ﭼﺎﭘﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮش ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮر از ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰار ‪ Project Management‬ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﻣﻌﻄ ف ﺑﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺧﺎﺻ از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫وﻟ ﻣﺒﻨﺎ ﻧﺴﺨﻪ ‪ 2007‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﻧﺴﺨﻪ ‪ 6‬ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ و زﻣﯿﻨﻪ‬

‫ﻣ ﺗ ان ادﻋﺎ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎزار ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﯾﺮان در اﻧﺤﺼﺎر ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺎﺑِﻪ اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ در ﺟﻬﺎن‬
‫ﻧﯿﺰ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﺳﻬﻢ آنﻫﺎ در ﺟﻬﺎن ﮐﻤﺘﺮ از ﺳﻬﻤﺸﺎن در اﯾﺮان اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﻘﺎط دﯾﮕِﺮ ﺟﻬﺎن ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای ﻗﺎﻧ ﻧ‬
‫ﺧﺮﯾﺪاری ﻣ ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬ﻗﯿﻤﺖ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎﻻی اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار ﻋﺎﻣﻠ ﺑﺮای ﻣﻄﺮح ﺷﺪن ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ارزانﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬از ﺳ ی دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﺖ دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺳﻬﻤ ﮐﻤﺘﺮ در ﺑﺎزارﻫﺎی ﺧﺎرِج اﯾﺮان وﺟ د دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﺮاﻧﯿﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ و ﮔﺮانﻗﯿﻤ ِ‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ در ‪ ،1984‬در ﯾﮑ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣ داد ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑ ﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ اﻣﺘﯿﺎز ﻧﺮماﻓﺰار را ﺧﺮﯾﺪ و ﭘﺲ از آن ﺑﻪ ﺗ ﺳﻌﻪ و اﻧﺘﺸﺎر آن اداﻣﻪ داد‪ .‬ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ‪ Mac OS‬اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰار ﻧﯿﺰ ﺗ ﻟﯿﺪ‬
‫ﻣ ﺷ ﻧ ﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺮﯾﻤﺎورا در ﺳﺎل ‪ 1983‬ﭘﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺷﺪ و ﮐﻤ ﭘﺲ از آن ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺧ د را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮد‪ .‬ﭼﻨﺪی ﭘﯿﺶ ﺷﺮﮐﺖ اوراﮐﻞ ﭘﺮﯾﻤﺎورا را‬
‫ﺧﺮﯾﺪ و از اﯾﻦ ﭘﺲ ﻣﺎﻟﮏ و ﻧﺎﺷﺮ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﺧ اﻫﺪ رﻓﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎﻧ ﻣ ﻘﺎﯾ ﺴ ﻪ‬

‫ﺑﺮﺧ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ و ﺑﺮﺧ ﺑﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ .‬از اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﮔﺮوﻫ از ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣ رد ﻋﻼﻗﻪ ﺧ د ﺗ ﺼﺐ زﯾﺎدی‬
‫دارﻧﺪ و اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ آﻏﺎزی اﺳﺖ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ ﻃ ﻻﻧ ‪ ،‬ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﯾﺎ ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤ را در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪ Primavera Project Management .‬ﻧﺮماﻓﺰاری ﺳﺎزﻣﺎﻧ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﯾﻦﮔ ﻧﻪ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا را ﺑﺎ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﺳﺮور‪ ،‬ﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ‬
‫ﻞ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷ د‪ .‬در‬
‫ﺖ ﻣ ﺴﺘ ﻘ ِ‬
‫ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﺷ د‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻏﯿﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ‪ ،‬ﺗﻼﺷ اﺳﺖ ﮐﻪ در راﺳﺘﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾ ِ‬
‫ﺐ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﺘ ﺪدی ﮐﻪ در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷ د و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﮐﺎِر ﮔﺮوﻫ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﺷ د‪.‬‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﺑﻪ ﺗﺮﮐﯿ ِ‬

‫ﮐ ﺪا ﻣﯿ ﮏ ﺑ ﻬﺘ ﺮ ا ﺳ ﺖ ؟‬

‫ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ ﺑﺮﺧ ﺗﻔﺎوتﻫﺎی اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار را ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺷﻨﺎوری را ‪ float‬ﻣ ﻧﺎﻣﺪ و ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪.slack‬‬

‫ﻗﯿﺪ ‪ ALAP‬در ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺷﻨﺎوری آزاد را ﺻﻔﺮ ﻣ ﮐﻨﺪ و در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ را‪.‬‬
‫ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧ رواﺑﻂ را ﻣ ﺗ ان در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ درﺻﺪ ﻧﯿﺰ وارد ﮐﺮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺟﺎزه اﯾﺠﺎد ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ را ﺑﯿﻦ دو ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻧﻤ دﻫﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺎرﺳ ﻧ ﯾﺴ در ﭘﺮﯾﻤﺎورا “ﮐﻤ ” ﺳﺨﺖﺗﺮ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ‪ WBS‬در ﭘﺮﯾﻤﺎورا و ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﭼﻨﺪاﻧ اﯾﺠﺎد ﻧﻤ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮔﺰارشدﻫ ِ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺿﻌﯿﻒﺗﺮ از ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ اﺧﺘﻼف در ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻤﺘﺮ ﺷﺪه‬
‫ﺖ ﻓﻌﻠ ﻫﺮ دو ﻧﺮماﻓﺰار در ﮔﺰارشدﻫ ﺑﺴﯿﺎر ﺿﻌﯿﻒ و ﻋﻤﻼ ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری از ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺖ؛ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ وﺿﻌﯿ ِ‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی آﻓﯿﺲ ﻫﻤﻨﺸﯿﻨ ﺑﻬﺘﺮی دارد‪.‬‬
‫راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻬﺘﺮ از ﭘﺮﯾﻤﺎورا اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑ ﯿﺪ ﻣ داﻧﻢ ﺑﺘ ان ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎﯾﯽ را ﻣﻌﯿﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی داﻧﺴﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪:‬‬
 ‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺗ ﺪادی ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟ ﻣ ﺗ ان در ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻫﺮ ﺗ ﺪاد ﻓﯿﻠﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی از ﭘﯿﺶ آﻣﺎده ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺳﺖ و ﮐﺎرﺑﺮان ﭘﺮاﺟﮑﺖ در ﺻ رت ﻧﯿﺎز ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﺎن ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺎ‬
‫ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺑﺴﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺳﺎدهﺗﺮ و اﻧ ﻄﺎفﭘﺬﯾﺮﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻣﺎﮐﺮوﻧ ﯾﺴ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺴ ‪ (VBA‬ﻣﺠﻬﺰ اﺳﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﭼﻨﯿﻦ اﻣﮑﺎﻧ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﻣﮑﺎﻧﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی در ‪) roll-up‬ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزی( دارد‪.‬‬
‫ﻣ ﺗ ان در ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻣﺎﯾﻠﺴﺘ نﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ )‪ (step‬ﺳﺎﺧﺖ و در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﭼﻨﯿﻦ اﻣﮑﺎﻧ وﺟ د ﻧﺪارد )ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﺎﯾﺪ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‬
‫را ﺑﻪ زﯾﺮﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﺧﺮد ﮐﻨﺪ(‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺑﺮای ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻧﺎﻗﺺﺗﺮ از آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ آن را ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ راﻫﻨﻤﺎی ﭘﺮاﺟﮑﺖ )ﮐﺘﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت و ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ زﺑﺎنﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ( ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد و ﻣﻨﺎﺑﻊ راﻫﻨﻤﺎی ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ در اﯾﺮان ﻋﻤ ﻣﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی دارد و در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آن در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﻧﺪ ﺳﺎدهﺗﺮ‬
‫ا ﺳ ﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﺎﻓ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ‪ ،‬ﻟﻄﻔﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﺒﻮِد ﮐﺪاﻣﯿﮏ از ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎ ﮐﺎرﺗﺎن را ﻣﺨﺘﻞ ﻣ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﭘﺎﺳﺨ‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳ ال ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﺒﻮد ﮐﺪام ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﮐﺎرﺗﺎن را ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﮐﻨﺪ )ﻣﺜﻼ ﻧﺒﻮد ﻣﺎﯾﻠﺴﺘ نﻫﺎی‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﻧﺒﻮد ‪ VBA‬در ﭘﺮﯾﻤﺎورا(‪.‬‬

‫ﺑﺎز ﻫﻢ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻫﺮﮐﺪام از اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار ﺳﺒﮏ و ﺳﯿﺎق ﺧﺎص ﺧ د را دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری اوﻗﺎت ﻻزم اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﺧ د را ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻤﺎن ﻣ ﮐﻨﯿﻢ در ﯾﮑ از دو ﻧﺮماﻓﺰار ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم ﻧﯿﺴﺖ را ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺎ ﮐﻤ ﺗ ﯿﯿِﺮ دﯾﺪ ﻣ ﺗ ان اﻧﺠﺎم‬
‫داد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری از اﻓﺮاد ﮔﻤﺎن ﻣ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻤ ﺗ ان در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ‪ level of effort‬ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺳﺎﺧﺖ؛ وﻟ واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ان ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫و ﺿ ﻌﯿ ﺖ ﻣﺎ‬

‫ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳ ال “ﮐﺪام ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ؟” ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳِﺦ آن ﭼﻪ ﮐﺎرﺑﺮدی دارﻧﺪ‪ .‬آﯾﺎ ﻗﺼﺪ‬
‫دارﯾﻢ ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﻬﺘﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮِی آن در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫ﺑ ﻪ ﻧ ﻈ ﺮ ﻣ ﻦ ﻫ ﺪ ف وا ﻗ ﻌ ﺟ ﺰ اﯾ ﻦ ﻧ ﻤ ﺗ اﻧ ﺪ ﺑﺎ ﺷ ﺪ ‪ .‬ا ﮔ ﺮ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻫ ﺪ ف ﺗ ﺟ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ ،‬ﻣ ﺴﺎﯾ ﻞ ﻣ ﺘ ﺪ د ی ﺧ دﻧ ﻤﺎﯾ ﯽ ﻣ ﮐﻨﻨ ﺪ ‪ .‬ﭼ ﻪ ﻣ ﻘ ﺪا ر ا ز‬

‫ﻣﺸﮑﻼت و ﮐﻤﺒﻮدﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﺮان در ﺣ زه ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﺳﺖ؟ آﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﭼﻨﺎن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺷﺪهاﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ اﺻ ﻟ و ﻧ ﯾﻦ ﭘﯿﺶ ﺑﺮوﻧﺪ؟ آﯾﺎ ﺗﺎ ﮐﻨ ن ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﺤﺼ ِل ﻻزم را از ﯾﮑ از اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‬
‫ﮐﻪ اﮔﺮ دﯾﮕﺮی ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﮐﺮدﻧﺶ ﺑﻪ ﻣﺤﺼ ل ﺑﻬﺘﺮ و ﮐﺎﻣﻞﺗﺮی دﺳﺖ ﯾﺎﺑﯿﻢ؟‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺤﺚ را ﮐﺎﻫﺶ ﻣ دﻫﺪ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ دﯾﮕﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﯿﭻﮐﺪام از اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار و از آن ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺑﻪ اﺻ ل و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ اﯾﻦ ﻋﻠﻢ ِ ﮐﺎرﺑﺮدی‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ‬
‫ﻣﺴﻠﻂ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻤ ﺗ اﻧﻨﺪ ﺗ اﻧﺎﯾﯽﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘ ه ﻫﯿﭽﮑﺪام از آنﻫﺎ را ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از اﻗﺪاﻣﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و‬
‫ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺎﺷ ﻣ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻫﺪی ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﺪﻋﺎ‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران ﻋﻘﯿﺪه دارﻧﺪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاﯾﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﻣﻨﺒﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻟ وارد ﮐﺮدن ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﻣﻨﺒﻊ در ﺣﺎﻟﺘ ﮐﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻪ‬
‫ﻓﺎﯾﺪهای دارد؟ در اﮐﺜﺮﯾﺖ ﻣﻄﻠ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻊ و ﻫﺰﯾﻨﻪ دارﻧﺪ ﻣ ﺗ ان ﻓﯿﻠﺪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﻨ ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﺮد‪ ،‬و ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی اﺻﻠ آنﻫﺎ را ﺧﺎﻟ ﺑﺎﻗ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗ ﯿﯿﺮی ﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺸﺎن ﻣ دﻫﺪ ﮐﻪ وﺟ ِد‬
‫اﯾﻦ دادهﻫﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﯿﭻ ﻧﻘﺸ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬دﯾﮕﺮ ﻓﺮﻗ ﻧﺪارد ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺎﺑﻠ ی ﻧﻘﺎﺷ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬در اﮐﺴﻞ ﯾﺎ‬
‫در ﻓﺘ ﺷﺎپ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣ اﻗﻊ ﯾﺎ ﻗﻀﺎوت ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻪای ﮐﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪِن اﯾﻦ دادهﻫﺎ را اﺟﺒﺎری ﻗﻠﻢداد ﻣ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳ ﮐﻪ آنﻫﺎ را‬
‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﻣ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻘﺼﺮ و ﻧﺎآ ﮔﺎه اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫ت زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺣﻞ ﺷ ﻧﺪ‪ .‬دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎران و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﻣﻦ‪ ،‬آﻧﭽﻪ در ﺣ زه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﺮان اﻫﻤﯿﺖ دارد‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼ ِ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ آ ﮔﺎهﺗﺮ ﺷ ﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺑﻬﺘﺮی ﯾﺎﺑﻨﺪ و آﻧﮕﺎه ﻣ ﺗ ان از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮی ﮐﺮد‪.‬‬
‫آن زﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﺪﮐ ﺗﻔﺎوت در ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻣ ﺷ د و ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎﯾﯽ ﺟﺎی ﻃﺮح ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳ ﺨ ﻦ ﭘﺎﯾﺎﻧ‬

‫ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﻣﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭽﮑﺪام از اﯾﻦ دو ﻧﺮماﻓﺰار در ﻣﻘﺎﻣ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘ ان آن را ﺑﻪ ﺟﺮات ﺑﻪ دﯾﮕﺮی ﺗﺮﺟﯿﺢ داد‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮑ از اﯾﻦ دو‬
‫ﮏ ﭼ بﮐﺎری ﺷﺪه و ﯾﮏ اﺗﺎق ﮐﺎر ﻣﺪرن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻓﻠﺰ و ﺷﯿﺸﻪ دﮐ ر ﺷﺪه‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار‪ ،‬از دﯾﺪ ﻣﻦ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﯿﻦ ﯾﮏ اﺗﺎق ﮐﺎر ﮐﻼﺳﯿ ِ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ دو زﯾﺒﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻟ ﻫﺮﮐﺲ ﯾﮑ از آنﻫﺎ را ﻣ ﭘﺴﻨﺪد‪.‬‬

‫‪ 99٪‬ﺧ ﺑﻪ ﯾﺎ ﺑﺪ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/469/ - ۱۳۸۹/۳/۲۱‬‬

‫واﻗﻌﺎ آدمﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﻬﻢ و درک درﺻﺪ ﻣﺸﮑﻞ دارن‪ .‬اﯾﻦ از دو ﻧﻈﺮ ﺑﺮای ﺷﻐﻞ ﻣﺎ اﻫﻤﯿﺖ داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺟﻠ ی اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ و ﺳ ﺗ ﺒﯿﺮﻫﺎ رو ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‬

‫‪ .2‬اﮔﻪ زﻣﺎﻧ ﻻزم ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻠ )اﻣﯿﺪوارم ﻻزم ﻧﺸﻪ( واﻗﻌﯿﺘ رو ﺟﻠ ه ﻧﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ رﺳﻤﺎ دروغ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ از اﯾﻦ‬
‫ﮐ ﻤﺒ ﻮ د ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ) = ﺳ ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه( ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫اوﻟ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻣﻨﻪ؛ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی ﻣﺮدم رو ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ و ﺑﻬﺸ ن ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ .‬دوﻣ رو ﻫﻢ اﻋﺘﺮاف ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻫﺮ از‬
‫ﭼﻨﺪی ﻣﺠﺒﻮرم اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﺻﻼ ﻣﻨﻈﻮرم ﭼﯿﻪ…‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ دارﯾﻦ ﺗ ﺧﯿﺎﺑﻮن ﻣ رﯾﻦ‪ ،‬ﯾﻪ دﻓﻌﻪای ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰی رو ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻘﻒ ﺻﺎدرات ﺑﻪ ﺗ ﻟﯿﺪ ﺗﺎ ‪٪20‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﮕﺬرﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﻣﻨﻈﻮرش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ‪ ٪50‬ﺗ ﻟﯿﺪﺷ ن رو ﺻﺎدر ﻣ ﮐﺮدن و اﻻن ﺷﺪه ‪ ٪70‬ﯾﺎ ﻗﺒﻼ ‪ ٪17‬ﺗ ﻟﯿﺪ‬
‫ﻣ ﮐﺮدن و اﻻن رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ .٪20‬اﮔﻪ دوﻣ ﺑﺎﺷﻪ ﻫﻢ ﻣﻌﻠ م ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ‪ ٪1‬ﺑﻮده ﮐﻪ ﺷﺪه ‪ ٪20‬ﯾﺎ ‪ ٪19‬ﺑﻮده و ﺷﺪه ‪ .٪20‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‬
‫ﻣﻨﻈﻮرش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﺴﺒﺖ زﯾﺎد ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ اﯾ ﻦ ﺧ ﺑ ﻪ ﯾﺎ ﺑ ﺪ ؟‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻗﺒﻼ ‪ 10‬واﺣﺪ ﺻﺎدر ﻣ ﮐﺮدن و ‪ 90‬واﺣﺪ داﺧﻞ ﻣﺼﺮف ﻣ ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ اﻻن دارن ‪ 8‬واﺣﺪ ﺻﺎدر ﻣ ﮐﻨﻦ و ‪ 32‬واﺣﺪ ﺑﺮای ﻣﺼﺮف‬
‫داﺧﻞ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺳﻨﺎرﯾﻮ ﻧﺴﺒﺖ ﺻﺎدرات از ‪ ٪10‬رﺳﯿﺪه ﺑﻪ ‪ .٪20‬اﯾﻦ ﺧ ﺑﻪ؟ ﻗﻄﻌﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻮد درﺑﺎره اﯾﻦﮐﻪ ‪ ٪99‬ﻣﺒﺘﻼﯾﺎن ﺑﻪ اﯾﺪز از راه ﺟﻨﺴ ﻣﺒﺘﻼ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬و ﮐﻠ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد درﺑﺎره اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭼﻘﺪر ﺑﺪه ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ آﻣ زش ﻧﻤ دن )ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻫﻤﯿﻨﻄ ر ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻪ(‪ .‬اﯾﻦ ‪ ٪99‬ﺑﻪ ﺧ دی ﺧ د ﻧﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﺪی رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﻧﻪ ﭼﯿﺰ‬
‫ﺧ ﺑﯽ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻗﺒﻼ ﻫﺰار ﻧﻔﺮ ﻣﺜﻼ ﺗ ‪ 5‬ﺳﺎل ﻣﺒﺘﻼ ﻣ ﺷﺪن‪ ،‬ﮐﻪ ‪ ٪70‬ﺟﻨﺴ ﺑﻮده و ‪ ٪30‬ﭼﯿﺰای دﯾﮕﻪ؛ ﯾ ﻨ ‪ 700‬ﻧﻔﺮ ﺟﻨﺴ و ‪300‬‬
‫ﻧﻔﺮ ﭼﯿﺰای دﯾﮕﻪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ ‪ 5‬ﺳﺎل اﺧﯿﺮ ﻓﻘﻂ ‪ 70‬ﻧﻔﺮ ﻣﺒﺘﻼ ﺷﺪن ﮐﻪ ‪ 69‬ﻧﻔﺮﺷ ن از راه ﺟﻨﺴ ﺑﻮده و ﯾﻪ ﻧﻔﺮ ﻏﯿﺮ ﺟﻨﺴ ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪ ٪99‬ﺟﻨﺴ ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﺪه؟ اﯾﻦ ﻋﺎﻟﯿﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺒﺘﻼﯾﺎن ﺟﻨﺴ از ‪ ٪70‬رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ‪ ٪99‬ﺗ اﯾﻦ ﺳﻨﺎرﯾﻮ اﺻﻼ ﻫﻢ ﭼﯿﺰ ﺑﺪی ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
 ‫از اون ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ‪ ٪99‬و ‪ ٪90‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﺸﮑ ﮐﻦ و ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﯿﻮﻣﺪن‪.‬‬

‫ﺗ ﺪاد ارﻗﺎم اﻋﺸﺎر در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/468/ - ۱۳۸۹/۳/۱۸‬‬

‫ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو ﺑﺎ دو رﻗﻢ اﻋﺸﺎر ﻧﺸ ن داد؟‬

‫اﯾ ﻦ ﺳ ا ل و ﺳ ا ل ﻫﺎ ی ﺷﺒ ﯿ ﻪ ا و ن زﯾﺎ د ﻣ ﻄ ﺮ ح ﻣ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﺟ ا ب ﻫ ﻤ ﻪ ا و ن ﻫﺎ ﻣ ﺸﺎﺑ ﻬ ﻪ و ﭼ ﯿ ﺰﯾ ﻪ ﮐ ﻪ ﻣ ﺧ ا م ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ ﺑ ﺪ م ‪ .‬اﻟﺒ ﺘ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗ ﺿ ﯿ ﺤﺎ ت‬

‫رو درﺑﺎره ‪ % Complete‬ﻣ دم‪ ،‬وﻟ ﻣﻄﻤﺌﻨﻢ ﮐﻪ ﺧ دﺗ ن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اون رو ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﻫﻢ رﺑﻂ ﺑﺪﯾﻦ؛ ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﺑﻪ ‪.% Work Complete‬‬

‫اﻋﺸﺎری ﮐﻪ ﻻزم دارﯾﻦ وﺟ د داره‪ ،‬وﻟ ‪ % Complete‬ﻧﺸ ﻧﺶ ﻧﻤ ده‪ .‬اﯾﻦ ﻓﯿﻠﺪ رو ﻃ ری ﻃﺮاﺣ ﮐﺮدن ﮐﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ رو ﮔﺮد ﺷﺪه ﻧﺸ ن‬
‫ﺑﺪه ﺗﺎ ﺧ اﻧﺎﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻓﮑﺮ درﺳﺘ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﺧ ب ﻣﻦ ﻫﻢ ﻗﺒﻮل دارم ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﯽ دارن ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ‬
‫ا ﻋ ﺸﺎ ر ﻫ ﻢ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻦ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺜﺎﻟﻤ ن‪:‬‬

‫اﻻن اﮔﻪ ﺑﻪ ‪ t1‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ‪ ٪15‬ﺑﺪﯾﻢ‪ s1 ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪاری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ؟‬

‫ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ‪ % Complete‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﺎ وزن ‪ Duration‬ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑﻪ وزن ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻣ رﺳﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل‬
‫‪ t1‬ﻧﺼﻒ وزن رو داره و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ‪ ٪15‬اون ﺑﺎﻋﺚ ‪ ٪7.5‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﺎدرش ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫وﻟ ‪ % Complete‬اون رو ﮔﺮد ﮐﺮده و ﺷﺪه ‪ .٪8‬ﺣﺎﻻ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻘﺪار رو ﺑﺎ دو رﻗﻢ اﻋﺸﺎر ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪ .‬راه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ‬
‫اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺑﺴﺎزﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﻣﺎﻧ رو ﺑﺎ ﻫﻤ ن روﺷ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺣﺴﺎب ﻣ ﮐﻨﻪ ﺣﺴﺎب ﮐﻨﻪ و اون رو ﺑﺎ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻣﺎ ﻧﺸ ن‬
‫ﺑ ﺪه‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﻣﺎﻧ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ ‪ Actual Duration‬ﺑﺮ ‪ Duration‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﻓﯿﻠﺪی‪ ،‬ﻣﺜﻼ از ﻧ ع ‪ Number‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ‪:‬‬
 ‫ﻣﻘﺪار رو در ‪ 100‬ﻫﻢ ﺿﺮب ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ دﯾﺪه ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻓﺮﻣ ل ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣﻘﺪار ﻓﯿﻠﺪ ﺗ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ‪ Custom Fields‬ﺗ ﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﺧﻼﺻﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﻣ ل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺸﻪ؛ ﯾ ﻨ ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪.Use Formula‬‬

‫و اﯾ ﻦ ﻣ ﺷ ﻪ ﻣ ﺤ ﺼ ل ﮐﺎ ر‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧ ب ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﯿﺎﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮدش رو ﮐﻤ اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻬﺶ ﯾﻪ ﻋﺪد دﯾﮕﻪای‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ 6‬ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﭼﻄ ره؟‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﺮا اﯾﻨﻄ ری ﺷﺪ؟ ‪ 6‬رو ﺧ دم ﺑﺎ دﺳﺘﺎی ﺧ دم ﺗ ‪ % Complete‬وارد ﮐﺮدم و ﺣﺎﻻ ﻓﯿﻠﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻ داره ‪ 6.04‬رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﺎ دﻗﯿﻘﻪ ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻪ )ﻣﻌﻤ ﻻ( و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ‪ Duration‬ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﮐﺴﺮی از دﻗﯿﻘﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ‬
‫اﯾﻦ واﺣﺪ رو ﺑﺸﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺮای ‪ Actual Duration‬و ﺑ ﻀ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﭘﺎرﺗ ﺑﺎزی ﺷﺪه و ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗﺎ دﻫﻢ دﻗﯿﻘﻪ رو ﻫﻢ ذﺧﯿﺮه‬
‫ﮐﻨﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ درﺻﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد رو ﻣﺤﺪود ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺻﻔﺮ‪،‬‬
‫‪ ٪20 ،٪10‬و … ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رو وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ Actual Duration ،‬ﻣﻘﺪار ﻣ ﮔﯿﺮه و اﻻن ﻫﻢ ﻣﻘﺪاری ﮔﺮﻓﺘﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ اون ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﻤﻪ‬
‫ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺪاری ﮐﻪ وارد ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪.6‬‬
 ‫ﯾﻪ دﻟﯿﻞ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻓﯿﻠﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻃ ری ﻃﺮاﺣ ﺷﺪه ﮐﻪ ارﻗﺎم اﻋﺸﺎر ﻧﺸ ن ﻧﺪه ﻫﻤﯿﻨﻪ؛ ﭼ ن ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺪون اﻋﺸﺎری ﮐﻪ‬
‫وارد ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎ ﮐﻤ اﻋﺸﺎر ﺛﺒﺖ ﻣ ﺷﻦ و اﮔﻪ ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﻫﻢ دﯾﺪه ﺑﺸﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﮔﯿﺞ ﻣ ﺷﯿﻦ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﻘﺪار اﻋﺸﺎرﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮐﻤﻪ و اﮔﻪ ﮔﺮد ﺑﺸﻪ ﻫﻤ ن ﻋﺪدی ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ دﺳﺘ وارد ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻦ )ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﯿﻠ ﮐﻢ ﺑﺎﺷﻪ(‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﺮﻣ ﻟﻤ ن رو ﺗ ﯿﯿﺮ ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﮔﺮد ﺷﺪه ﻧﺸ ن ﺑﺪه و‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﺎ اﻋﺸﺎر‪:‬‬

‫اﯾﻨﺠﺎ ﮔﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ دو رﻗﻢ اﻋﺸﺎر ﮔﺮد ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای ﭘﯿﺸﺮﻓﺘ ﻣﺜﻞ ‪ %12.666666667‬ﻧﺒﯿﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫راﺳﺘ ‪ ،‬دﻗﺖ ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ IF‬ﻣ ﻧ ﯾﺴﯿﻢ ‪IIF‬؟‬

‫اﯾ ﻦ ﻫ ﻢ ﻣ ﺷ ﻪ ﻣ ﺤ ﺼ ﻟ ﺶ‪:‬‬

‫ﮐ ﻪ ﻫ ﻤ ﻧﯿ ﻪ ﮐ ﻪ ﻣ ﺧ ا ﺳﺘﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪای ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻧﻤﯿﺎد؟‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﯾﻪ ﮐﻤﺒﻮد داره‪ .‬ﮐﻨﺎر ﻋﺪد ﻋﻼﻣﺖ درﺻﺪ ﻧﺪاره‪ .‬ﺣﻠﺶ ﻫﻢ ﺳﺎدهس‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﻣ ل رو ﺑﻪ ﺟﺎی ‪ Number1‬ﺗ ‪Text1‬‬
‫ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻢ و ﺗﻬﺶ ﯾﻪ ﻋﻼﻣﺖ درﺻﺪ ﺑﺬارﯾﻢ‪:‬‬

‫و اﯾ ﻦ ﻣ ﺤ ﺼ ﻟ ﺶ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺗﻤ م ﮐﻨﻢ ﯾﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪای رو ﯾﺎدآوری ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻓﯿﻠﺪ ‪ %Complete‬ﮐﻪ اﻻن ﺻﺤﺒﺘﺶ ﺑﻮد‪ ،‬ﻓﯿﻠﺪ ﺟﺎﻟﺒﯽ ﺑﺮای ﮔﺰارش‬
‫دادن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﮐﺎر‪ ،‬زﻣﺎن ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑ ﯿﺪه اﯾﻨﻄ ر ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮه ﻣﺒﻨﺎﯾﯽ ﺑﺮای وزن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ در ﻧﻈﺮ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ )ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﻪ( و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ رو ﺑﺮ اون اﺳﺎس ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﯿﻠﺪ ﻫﻢ ﻫﯿﭻ ﮐﺎری ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬
 ‫آﯾﺎ ﻓﺮق ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت رو ﻣ دوﻧﯿﻢ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/466/ - ۱۳۸۹/۳/۱۲‬‬

‫وﻗﺘ آدﻣﺎ ﺗ ﺮﯾﻒ ﭘﺮوژه و ﻋﻤﻠﯿﺎت رو ﻣ ﺧ ﻧﻦ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ از ﮐﻨﺎرش ﻣ ﮔﺬرن و واﻗﻊ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺒﻮل ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﻧﯿﺴﺖ؛‬
‫وﻟ در ﻋﻤﻞ اون رو در ﻧﻈﺮ ﻧﻤ ﮔﯿﺮن و ﻣﺸﮑﻼت زﯾﺎدی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ درﺑﺎره ﭘﺮوژه ﻣﻄﺮح ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی و ﮐﻨﺘﺮل )ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه( ﻣﺎل ﭘﺮوژهس‪ ،‬ﻧﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ اونﻫﺎ رو ﺑﺮای ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻗﺮاردادی ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت ﻋﺎﻟﯿﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺴﺘﯿﻦ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﺷﻤﺎ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ‪ ،‬روﻧﺪ ﮐﺎرﮐﺮد و ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ از اﯾﻦ دﺳﺖ رو ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ از ﺷﻤﺎ ﻣ ﺧ اد ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺗﻔﺼﯿﻠ ﺧﺪﻣﺎت ﺧ دﺗ ن رو ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬ﭼ رو؟ ﻣﮕﻪ ﻣﺎ دارﯾﻢ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺪﯾﻢ؟ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﺎ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺧ دش ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﺜﻞ ﮐﺎر ﺗ ﻟﯿﺪ ﯾﮏ ﮐﺎرﺧ ﻧﻪس‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼ ﻟ ﺗﮑﺮاری‪ ،‬ﺑﺪون ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎﻧ ﮐﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺧ دش ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ داﯾﻤﺎ ﺗﮑﺮار ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻫﺮ روز ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻃﺒﻖ روﻧﺪی ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﯾﺎ ﻫﺮ ﻣﺎه ﮐﺎرﮐﺮد ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ارزﯾﺎﺑﯽ و ﮔﺰارش ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺎه راﻫﮑﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻻزم ﻫﺴﺖ ﮔﺰارش داده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫اﯾﻦﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻦ و ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪای در ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/464/ - ۱۳۸۹/۳/۴‬‬

‫ﮔﺎﻫ ﻻزﻣﻪ ﻣﯿﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﺎﺻ رو ﺑﺎ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻣﺘﻤﺎﯾﺰی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﻌﻤ ﻻ روی ﻣﯿﻠﻪ داﺑﻞ ﮐﻠﯿﮏ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﮐﺎدر‬
‫ﻣﺤﺎوره ﺗﻨﻈﯿﻢﻫﺎ ﺑﺎز ﺑﺸﻪ و ﺗﻨﻈﯿﻢﻫﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ روش ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓ ﻧﺪاره‪ ،‬ﭼ ن اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دﯾﮕﻪای رو ﻫﻢ ﻫﻤ ﻧﻄ ر ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﺣﻞ رو ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ رو از اون ﺣﺎﻟﺖ در ﺑﯿﺎرﯾﻢ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎرﻫﺎی زﯾﺎدی اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬از ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺪﺗﺮ اﯾﻨﮑﻪ اﮔﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‬
‫ا و ن ﻗﺎﻟ ﺐﺑﻨ ﺪ ی ﻣ ﺘ ﻤﺎﯾ ﺰ ر و ﻋ ض ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪ ،‬ﺑﺎﯾ ﺪ ﺗ ﮏ ﺗ ﮏ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ ا وﻧ ﻄ ر ی ﻧ ﺸ ن دا د ه ﺷ ﺪ ه ﺑ ﻮ د ن ر و ا ﺻ ﻼ ح ﮐﻨ ﯿ ﻢ ‪.‬‬

‫راه ﺑﻬﺘﺮ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺎﯾﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ورد و اﺗ ﮐﺪ ﻫﺴﺖ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﺷﺮوع ‪ Format| Bar Styles‬رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ﺗﻨﻈﯿﻢﻫﺎی ﻋﻤ ﻣ ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﺑﺎز ﺑﺸﻪ‪.‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻧﻤﺎﯾﺸ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪیای ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﻢ ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ‪ .‬ﻗﺴﻤﺖ ‪ Show for … tasks‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ اون ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺪوم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻣﻦ اﯾﻨﺠﺎ ﻓﯿﻠﺪی اﺧﺘﺼﺎﺻ ﻣﺜﻞ ‪ flag1‬رو ﻣ ذارم‪.‬‬

‫ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻋﻨﺼﺮ رو ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮ از ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺴﺎزﯾﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ ﻫﺴﺘﻦ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺎﯾﯿﻦ آﺧﺮ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ و اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﺷﯿﻮه ﻧﻤﺎﯾﺸ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬اوﻧ ﮐﻪ آﺧﺮ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻪ روی ﺑﻘﯿﻪ ﻗﺮار‬
‫ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﯿﻮه ﻧﻤﺎﯾﺸ ﻣﻌﻤ ﻟ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺮای اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﻢ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ اون ﺷﯿﻮه ﺧﺎﺻ ﮐﻪ‬
‫اﻻن ﺳﺎﺧﺘﯿﻢ روی اون ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫روی ‪ OK‬ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ از ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ﺧﺎرج ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬اﻻن ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻫﻨ ز ﺗ ﯿﯿﺮی ﺗ ﻧﻤ دار ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﯿﻠﺪ ‪ Flag1‬رو ﺑﻪ ﺟﺪول اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻓﯿﻠﺪ ﻣﻘﺪار ‪ yes‬ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺎ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯿﻠﻪش ﺗ ﮔﺎﻧﺖ ﻋ ض ﺑﺸﻪ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺧ اﺳﺘﯿﻦ ‪ yes‬رو‬
‫‪ no‬ﺑﮑﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻠ ﺑﺮﮔﺮده‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎنﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺣﺮﻓﻪای‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/463/ - ۱۳۸۹/۲/۲۹‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ از ﻧﺴﺨﻪ ‪ 2007‬ﻧ ع ﺟﺪﯾﺪی از ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ .Cost Resource‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻫﻢ ﮐﺎرﮐﺮدش رو‬
‫ﻣﺘ ﺟ ﻪ ﻧ ﺸ ﺪ ن‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪای ﺑﺮای ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪ Fixed Cost‬ﻫﺴﺘﻦ‪ Fixed Cost .‬ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻤ ﺷﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ ﻣﺘ ﺪد ﺑﺮای ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮد و اﻣﮑﺎﻧ ﻫﻢ ﺑﺮای دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی اونﻫﺎ‬
‫وﺟ د ﻧﺪاره‪ .‬وﻟ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ رو ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪:‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ و ﭼﻬﺎر ﻧ ع ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه‪ .‬ﻫﺮﮐﺪوم از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺪاری از ﺑ ﻀ از اﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺛﺎﺑﻦﻫﺎ دارن‪.‬‬
‫اﻻن ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮﯾﻢ ﺗ ‪ Resource Sheet‬و ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪه ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫اﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻧ ع ‪ 3‬ﮐﻼ ‪ 450‬دﻻر ﺗ ﭘﺮوژه داره‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎت رو زﻣﺎنﻣﻨﺪ ﻫﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬

‫و ﻣﺜﻼ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ‪ s-curve‬ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و واﻗﻌ ﻫﺮﮐﺪوم از ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ رو ﻫﻢ ﺗﺮﺳ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ روز ﭘﯿﺶ اﯾﻤﯿﻠ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدم؛ ﯾﮑ از ﻫﻤﮑﺎران ﺗ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻣﺸﮑﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺧ دم ﺗﺎ ﺣﺎﻻ از اﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﺮده ﺑﻮدم و ﻓﮑﺮ ﮐﺮدم اﺣﺘﻤﺎﻻ اﺷﮑﺎﻟ ﺗ ﮐﺎر اﯾﺸ ن وﺟ د داﺷﺘﻪ )ﺧﻂ ﻣﺒﻨﺎ ذﺧﯿﺮه ﻧﮑﺮده‪status ،‬‬
‫‪ date‬ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﮑﺮده و …(‪ .‬ﺑﺮای اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺧ دم ﺳﻨﺎرﯾﻮ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮدم و دﯾﺪم ﮐﻪ ﻧﻪ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺸﮑﻠ وﺟ د داره‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪﺷ ن ﺗ ‪ Cost‬ﻣﯿﺎد و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗ ‪ Baseline Cost‬ﻫﻢ ذﺧﯿﺮه ﻣ ﺷﻪ‪ Actual Cost .‬اونﻫﺎ‬
‫ﻫﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ‪ BCWP، BCWS ACWP‬و ﮐﻼ ﺗﻤﺎم‬
‫ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻣﻘﺪارﻫﺎﯾﯽ رو ﻧﺸ ن ﻣ دن ﮐﻪ وﻗﺘ دﻗﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﻣ ﺤﺎ ﺳﺒ ﻪ ﺷ ﺪ ن‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﭘﯿﮕﯿﺮی ﮐﺮدم دﯾﺪم ﮐﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ از ﺧﺼ ﺻﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪس؛ ﯾ ﻨ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش‬
‫ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻟﺤﺎظ ﻧﻤ ﺷﻦ؛ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪای ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﮑ از دﺳﺖاﻧﺪرﮐﺎرای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﺑﻮد‪ .‬دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮای‬
‫ﻟﺤﺎظ ﮐﺮدن ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺳﻔﺮه‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪهای اﯾﺠﺎد ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب اﺻﻼ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن اﮔﻪ اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه وارد ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﻋﻤﻼ‬
‫‪Fixed Cost‬ﻫﺎ رو ﻫﻢ ﻧﺒﺎﯾﺪ وارد ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ‪ Fixed Cost‬ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻟﺤﺎظ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره‬
‫ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺘ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﭘﯿﺎده ﺳﺎزی ﻣ ﺷﻦ و دﻟﯿﻠ ﻧﺪاره ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن رو از ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ اﮔﻪ ﮐﺴ ﺑﺒﯿﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮده ﺑﺮای ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺘ ﺑﺮای ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﻪ و‬
‫اونﻫﺎ رو ﺗ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﻪ‪ :‬اونﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ رن و اونﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻤ رن‪ .‬ﺑ ﺪ ﻫﻢ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه اون ﮔﺮوه اول رو ﺑﺨ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺧ اﺳﺘﯿﻦ از ﺗﺤﻠﯿﻞ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺰﯾﻨﻪ رو ﺑﺬارﯾﻦ ﮐﻨﺎر‪.‬‬

‫ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزی ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮕﺮ ‪OR‬‬

‫‪https://khorramirad.com/459/ - ۱۳۸۹/۲/۱۵‬‬

‫اﻣﺮوز اﯾﻤﯿﻠ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدم‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ وﻗﺘ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮑ از دهﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﺎﺻ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزش ﻫﺴﺘﻦ‬
‫ﺗﻤ م ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺳ ال اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ راﺑﻄﻪای ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫اﯾﻦ از اون ﮐﺎرﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﻧﺠﺎم داد )ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ اﻻن ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣ رﺳﻪ(‪ ،‬و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ اﺟﺎزه ﻣ ده‬
‫ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮف رواﺑﻂ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﺷ ﮑ ﻞ زﯾﺮ ﺗ ﺟ ﻪ ﮐﻨﯿ ﻦ‪:‬‬

‫‪ tx‬ﻫﻤ ن ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﯿﻪ ﮐﻪ درﺑﺎرهش ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺳﻪﺗﺎ ﻗﺒﻠﯿﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﻗﺮاره وﻗﺘ ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮑﯿﺸ ن ﺗﻤ م ﺷﺪ ‪ tx‬ﺷﺮوع‬
‫ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﺧ اﯾﻢ راﺑﻄﻪ رو ﭘﻮﯾﺎ ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎ ﺟﺎﺑﺠﺎ ﺷﺪن ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﻨﻄ ﮐﺎر ﺑﻪ‬
‫ﻫﻢ ﻧﺨ ره‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ و ﺑﺮای ﻫﺮ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ ﻧ ﺗ ش ﻣ ذارﯾﻢ‪.‬‬

 ‫ﺣﺎﻻ ﻫﺮﮐﺪوم از ﻣﺎﯾﻞﺳﺘ نﻫﺎ رو ‪ FS‬ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺻﻠ ‪.‬‬

‫اﻻن ﯾﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺤﺪوده ﭘﺎﯾﺎن ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮔﻪ ﭘﺲﻧﯿﺎز رو ﺑﺎ ﺷﺮوع ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ‪ SS‬ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ ﻫ ﻤ ﻧ ﮐ ﻪ ﻣ ﺧ اﯾ ﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﯿﺶﻧﯿﺎز رو دﺳﺖﮐﺎری ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ راﺑﻄﻪﻣ ن درﺳﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ دو ﻧﻤ ﻧﻪ‪:‬‬
 ‫ﺧ ب‪ ،‬ﭘﺲ درﺳﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺳﯿﻢ ‪ Bullet Graph‬در اﮐﺴﻞ‬

‫‪https://khorramirad.com/455/ - ۱۳۸۹/۲/۵‬‬

‫ﻗﺒﻼ ﺧﯿﻠ ﺗﺒﻠﯿﻎ ‪ Bullet Graph‬رو ﮐﺮده ﺑﻮدم‪ .‬ﻣﻌﺎدل ﻓﺎرﺳ ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻫﻢ ﺑﺮاش ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻧﺮﺳﯿﺪه‪ ،‬اﮔﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻣ رﺳﯿﺪ‬
‫ﺧ ﺷ ﺤﺎ ل ﻣ ﺷ ﻢ ﺑ ﻬ ﻢ ﺑ ﮕﯿ ﻦ‪.‬‬

‫گ ﺑﺼﺮیﺳﺎزی اﻃﻼﻋﺎﺗﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﻫﻢ داره ﮐﻪ ﺗ ﻓﮑﺮم ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار اﺑﺪاع ‪ ،Stephen Few‬اﺳﺘﺎد ﺑﺰر ِ‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ .‬ﺑﻮﻟﺖ ﮔﺮاف اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫از اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﺗ داﺷﺒﻮردﻫﺎ و ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺧﻄﺎی ﺑﺼﺮی اﯾﺠﺎد ﻧﻤ ﮐﻨﻪ و ﺣﺠﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ اراﺋﻪ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺤ ﮐﻪ اﺷﻐﺎل ﻣ ﮐﻨﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻧﻤ دارﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﻧﻤ دار داﯾﺮهاﯾﻪ‪ .‬از ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﭘﻨﻬ ن‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧﯿﻠ ﻫﻢ‬
 ‫ﺷﯿ ﮑ ﻪ!‬

‫ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺖ ﻧﻤ دار دو روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﯾﮑ از اونﻫﺎ ﺑﺮای ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺗﮑ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮه و اوﻧﯿﮑ ﺑﺮای ﻧﻤ دارﻫﺎی ﮔﺮوﻫ ‪.‬‬

‫ﺷﯿﻮه ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺗﮑ‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﻧﻤ دار رو ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﺟﺪول دﯾﮕﻪ ﻣ ﺳﺎزﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮش رو از روی اﯾﻦ دو ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﻪ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪارﻫﺎ رو ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﯿﻦ ﭼ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬دﯾﮕﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﻤ دم‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﻘﺪارﻫﺎ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ…‬

‫و ﺑ ﺪ ﻧ ﻤ دا ر ی ﮐ ﻪ ﺗ ﺷ ﮑ ﻞ ﻣ ﺑ ﯿﻨ ﯿ ﻦ ر و اﻧ ﺘ ﺨﺎ ب ﮐﻨ ﯿ ﻦ …‬

‫اﯾ ﻦ ﻣ ﺷ ﻪ ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﮐﺎ ر‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ روی ﯾﮑ از ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ ﮐﻠﯿﮏ راﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ‪ Format Data Series‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎورهای ﮐﻪ ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ ‪Series‬‬
‫‪ Options‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ دﺳﺘﮕﯿﺮه ‪ Gap Width‬رو ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺑﮑﺸﯿﻦ…‬

‫ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ اﯾ ﻦ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ راﻫﻨﻤﺎ رو ﺑﺮﻣ دارم‪ ،‬ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻧﻤ دار رو ﻣ ﺑﺮم روی ‪ ،٪100‬ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎی ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی رو ﻫﻢ ﭘﺎک ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺧﻂﻫﺎی ﻋﻤ دی ﻧﻤ دار رو‬
‫ﻫﻢ ﮐﻤﺮﻧﮓ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻤ دار رو ﮐ ﭼﯿﮏ ﻫﻢ ﻣ ﮐﻨﻢ‪:‬‬

‫ﮓ ﮐ ﺗﺎه ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ… ﺣﺎﻻ دوﺑﺎره ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻓﻘﻂ ﻫﻤ ن ﯾﻪ دوﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺸﻪ… ﺑ ﺪ ﮐﻠﯿﮏ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑ ﺪ رﻧﮓآﻣﯿﺰﯾﻪ‪ .‬روی ﻣﯿﻠﻪ آﺑﯽ رﻧ ِ‬
‫راﺳﺖ و ‪ .Format Data Point‬ﺣﺎﻻ رﻧﮕﺶ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﺳﻪﺗﺎ ﻣﯿﻠﻪ ﺑ ﺪی ﺑﮑﻨﯿﻦ و ﺑﻪ اون ﺳﻪﺗﺎ رﻧﮓ ﯾﮑﺴﺎﻧ ﺑﺪﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﻤ م!‬
 ‫ﺷﯿﻮه ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﮔﺮوﻫ‬

‫اﮔﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوﻫ از ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺳﺮ و ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﺑﺨ اﯾﻢ ﺑﺮای ﺗﮏ ﺗﮑﺸ ن ﻧﻤ داری ﺑﻪ روش ﻗﺒﻞ ﺑﮑﺸﯿﻢ ﺧﯿﻠ وﻗﺖ ﻣ ﮔﯿﺮه‪ .‬در اﯾﻦ‬
‫ﺻ رت ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ روﺷ ﮐﻪ اﻻن ﻣ ﮔﻢ ﻧﻤ دار رو ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﺮد‪.‬‬

‫اﯾ ﻦ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ﭘﺎﯾ ﻪ‪:‬‬

‫ﮐﻞ اﻃﻼﻋﺎت رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺎﻫﺎش ﻧﻤ دار ‪ Clustered Culumn‬ﺑﮑﺸﯿﻦ‪:‬‬

‫ﯾﻪ ﮐﻢ ﺗﺮ و ﺗﻤﯿﺰش ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ روی ﻣﯿﻠﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ داﺧﻞ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮن ﮐﻠﯿﮏ راﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ‪ Format Data Series‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎورهای ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ ‪ Secondary Axis‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
 ‫روی ﻣﺤ ر ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪه ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﻬﺶ ﺣﺪاﮐﺜﺮی ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﻣﺤ ر ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻧ ﻤ د وﻧ ﻢ ﺑﺎ اﯾ ﻦ ﻫ ﻤ ﻪ ﺷ ﮑﻠ ﮐ ﻪ ﺗ اﯾ ﻦ ﻣ ﻄﻠ ﺐ ﮔ ﺬ ﺷ ﺘ ﻢ ﭼ ﻘ ﺪ ر ﻃ ل ﻣ ﮐ ﺸ ﻪ ﺻ ﻔ ﺤ ﻪﺗ ن ﮐﺎ ﻣ ﻞ ﻟ د ﺑ ﺸ ﻪ ‪ ،‬وﻟ ﺑ ﻪ ﻫ ﺮ ﺣﺎ ل ﮐﺎ ر ر و ا دا ﻣ ﻪ‬
‫ﻣ دﯾ ﻢ‪.‬‬

‫دوﺑﺎره روی ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی داﺧﻠ ﮐﻠﯿﮏ راﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ و ‪ Format Data Series‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و اﯾﻦ دﻓﻌﻪ ‪ Gap Width‬رو ﺗﺎ آﺧﺮ ﺳﻤﺖ‬
‫راﺳﺖ ﺑﺒﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻫﻤﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻤ م ﺷﺪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻓﺮﺿ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ‪ E‬از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﺶ ﺑﯿﺸﺘﺮه‪ .‬ﻣﺒﺎرک ﺑﺎﺷﻪ!‬

‫اﮔﻪ دوﺳﺖ ﻧﺪارﯾﻦ ﻧﻤ دارﺗ ن دوﺗﺎ ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﮑﯿﺸ ﭘﺎک ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮه ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن اﮔﻪ ﯾﻪ‬
‫ﻣ ﻗﻊ ﺣﺪاﮐﺜِﺮ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻧﻤ دار ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﮐﻨﻪ ﻣﻘﯿﺎس دو ﮔﺮوه ﻣﯿﻠﻪ ﻋ ض ﻣ ﺷﻪ و ﻧﻤ دار اﺷﺘﺒﺎه ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫‪https://khorramirad.com/454/ - ۱۳۸۹/۲/۵‬‬

‫ﺗﺎﻟﯿﻒ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﺗﻤ م ﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻻن ﺑﺎﯾﺪ زﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗ ﺟﻬ رو ﺻﺮف ﻣﺮﺗﺐ ﮐﺮدن ﮐﺘﺎب و ﻓﺼﻞﺑﻨﺪی ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﭼ ن اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو‬
‫ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮده ﺑﻮدم ﻧﻨ ﺷﺘﻢ؛ ﻫﺮ وﻗﺖ ﻫﺮ ﻣﺒﺤﺜ رو ﮐﻪ ﻣ ﭘﺴﻨﺪﯾﺪم ﻣ ﻧ ﺷﺘﻢ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﻓﻌﻼ ‪ 850‬ﺻﻔﺤﻪس؛ اﻟﺒﺘﻪ ﺑ ﺪ از ﺻﻔﺤﻪﺑﻨﺪی ﻣﻌﻤ ﻻ ﺣﺠﻢ ﮐﺘﺎب ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ دﯾﮕﻪای ﮐﻪ از دﯾﺮوز ﻓﮑﺮم رو ﻣﺸﻐ ل ﮐﺮده‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ در آﺧﺮ ﮐﺘﺎب ﯾﻪ ﭘﺮوژه ﻧﻤ ﻧﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻢ و ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ ﮐﺎر رو از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم‪ .‬ﻫﻨ ز اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﯿﺴﺘﻢ و اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ‬
‫رو ﻫﻢ دارم ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﺪاد ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی ﮐﺘﺎب رو ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﮐﻨﻪ و ﺑﺎ ﻗﺮاردادی ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﺴﺘﻢ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ ﯾﮑ دو روز‬
‫آﯾﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﻢ رو ﺑﮕﯿﺮم‪.‬‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ رو از ﻗﺒﻞ دﻧﺒﺎل ﻣ ﮐﺮدن اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﺎدﺷ ن ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬وﻗﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی رو ﺻﺮف ﺗ ﺿﯿﺢ دادن اﻧ اع‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﺷﯿﻮه ﻋﻤﻠﮑﺮدﺷ ن ﮐﺮدم‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎر اﻧﺮژی ﻣﺸﺎﺑﻬ رو ﺻﺮف ﺗ ﺿﯿﺢ دادن ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌ ‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ ﮐﺮدن‬
‫ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻓﯿﺰﯾﮑ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮐﺘﺎب ﻓﺮقﻫﺎی ﻧﺴﺒﺘﺎ زﯾﺎدی ﮐﺮده؛ ﺧﯿﻠ از ﻗﺴﻤﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدم زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم رو ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮدم و ﺑ ﻀ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻣﻬﻢ ﻣﯿﻮﻣﺪ رو ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﺷﺮح دادم‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﺮای ﻧ ﺷﺘﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﺎ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدم‪ .‬وﻗﺘﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎر ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮﻣ ﮔﺸﺘﻢ ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬ﺣﺲ ﺧﯿﻠ‬
‫ﺑﺪی داﺷﺘﻢ؛ راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮ ‪ 2010‬واﻗﻌﺎ زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺷﺪه و ‪ 2007‬در ﻣﻘﺎﺑﻠﺶ ﻣﺜﻞ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻗﺪﯾﻤﯿﻪ‪.‬‬

‫راﻫ ﺳﺎده ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/453/ - ۱۳۸۹/۲/۱‬‬

‫اﻣﺮوز ﮐﻪ در ﺣﺎل ﻧ ﺷﺘﻦ آﺧﺮﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﺑﻮدم‪ ،‬ﯾﻪ دﻓﻌﻪ راه ﺧﯿﻠ ﺳﺎده و ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮم اوﻣﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻧﻤ دوﻧﻢ ﭼﺮا زودﺗﺮ از اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻧﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺑ ﯿﺪ ﻣ دوﻧﻢ ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﺑﻪ ﻧﻈﺮش ﻧﺮﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‬
‫ﻧ ﺪﯾ ﺪ م ﮐ ﺴ ا ز اﯾ ﻦ ر و ش ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ روش وﻗﺘ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎدس ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻤ ﻧﻪ رو در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪:‬‬

 ‫ﺣﺎ ﻻ ﯾ ﻪ ﭼﻨﺘﺎ ﻓﯿﻠ ﺪ ر و ﺑ ﻬ ﺶ ا ﺿﺎ ﻓ ﻪ ﻣ ﮐﻨ ﻢ‪:‬‬

‫ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺗ ﺳﺘ ن ‪ Work‬وارد ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺎﻣﻠﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﮐﺎر رو ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﻪ؛ وﻟ وﻗﺘ ﻣﻨﺒ‬
‫ﻧﺒﺎﺷﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎر رو ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﺳﺘ ﻫﻢ وارد ﮐﺮد‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﺎ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﯾﻪ ﮐﻢ از ﻣ ﻗﻌﯿﺖ ﺳ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﺟﺎی ﮐﺎر‪ ،‬ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ‬
‫ﻓﯿﺰﯾﮑ رو وارد ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎ رو وارد ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه رو ﭼﮏ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﺑﺎﯾﺪ ‪ 100‬ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ‪.٪100‬‬
‫اﮔﻪ ﻣﻘﺪار دﯾﮕﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﺿﺮﯾﺐﻫﺎی وزﻧ رو درﺳﺖ وارد ﻧﮑﺮدﯾﻦ و ﺟﻤﻌﺸ ن ‪ 100‬ﻧﻤ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻫﻤﯿﻦ دﯾﮕﻪ؛ ﮐﺎر ﺗﻤ م ﺷﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ رو ﺗ ﺳﺘ ن ‪Work Complete %‬وارد ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﺧﻼﺻﻪﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﭘﺮوژه رو ﻫﻢ از ﻫﻤ ﻧﺠﺎ ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ‪:‬‬

‫اﻻن ‪ Complete %‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻤ ل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﻣﺎﻧ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ ،‬ﯾ ﻨ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﺎ ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ ‪ Duration‬ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦﮔﯿﺮی‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ‪ Work Complete %‬ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ داره ﺑﺎ ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ ‪ Work‬ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦﮔﯿﺮی ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ‬
‫ﻓﯿﺰﯾ ﮑ ﻣﺎ ﺳ ﺖ‪.‬‬

‫ﺗ ﺷﮑﻞ ﻗﺒﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اول ‪ ٪50‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده و ﺿﺮﯾﺐ وزﻧ ﻓﯿﺰﯾﮑﯿﺶ ﻫﻢ ‪ ٪10‬ﺑﻮده‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﻣ ﺷﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب‬
‫اﯾ ﻦ ﻫﺎ‪ ،‬ﯾ ﻨ ‪.٪ 5‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻻﺑﺪ دﻟﺘ ن ﻣ ﺧ اد ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﻧﻤ دار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﻫﻢ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ‪Task Usage‬‬
‫ﺑﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻣﺤ ر زﻣﺎﻧ ﺟﺪول زﻣﺎنﻣﻨﺪ )ﺳﻤﺖ راﺳﺖ( رو ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ دورهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ رو ﻧﺸ ن ﺑﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻓﯿﻠﺪ ‪Cumulative‬‬
‫‪ Work‬رو ﺗ ﺟﺪول ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ )ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر روی ﺟﺪول ﮐﻠﯿﮏ راﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ و از ﻣﻨ ﻓﯿﻠﺪ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ( ﺗﺎ ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺑﺸﻦ‪.‬‬
 ‫ﺣﺎﻻ ﮐﺎرﻫﺎی ﺗﺠﻤﻌ ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮی ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ )ﻣﺜﻼ ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻞ ﭘﺮوژه رو ﻧﺸ ن ﻣ ده( ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﺮﯾﻦ ﺗ‬
‫ا ﮐ ﺴ ﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ دارن اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻪ ﻫﻤﺸ ن ‪ h‬ﯾﺎ ﺣﺮف دﯾﮕﻪای ﮐﻪ ﻧﺸ ندﻫﻨﺪه ﺳﺎﻋﺘﻪ ﻫﺴﺖ در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﮐﺴﻞ اونﻫﺎ رو ﻋﺪد ﻧﻤ دوﻧﻪ و‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ روﺷ ن ﻋﻤﻠﯿﺎﺗ اﻧﺠﺎم داد‪ .‬ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻞ ﻓﺮﻣ ﻟ ﻣﺸﺎﺑﻪ اون ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﻧ ار ﻓﺮﻣ ل ﺷﮑﻞ ﻗﺒﻞ دﯾﺪه ﻣ ﺷﻪ وارد ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ‬
‫ﻋﺪدﻫﺎی درﺳﺖ از ﻋﺒﺎرتﻫﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﺑﺸﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن اون ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﺮ ﯾﮑ ﮐﻪ آﺧﺮ ﻓﺮﻣ ل ﮔﺬﺷﺘﻢ ﺑﺮای ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻧﻤ دار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻧﻤ دار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺜﺎلﻫﺎی اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده‬
‫ﺑ ﻮ د م‪:‬‬

‫اون ﻗﺴﻤﺖ اﻓﻘ ﻧﻤ دار‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑﯿﻦ روزﻫﺎی ﭼﻬﺎرم و ﺷﺸﻢ‪ ،‬روزﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺗﻘ ﯾﻢ ﭘﺮوژه ﺗ ﻄﯿﻞ ﺑﻮده و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎری ﺑﺮاش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﻧ ﺸ ﺪه ﺑ ﻮ ده‪.‬‬

‫ﭘﯿﻨ ﺷﺖ‪ :‬ﭼﻨﺪ روز ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﻧ ﺷﺘﻢ ﺧ اﻧﻨﺪه ﻋﺰﯾﺰی ﺑﻪ ﻧﺎم آ ﻗﺎی ﻫﺎدی ﺟﻼﻟ ﻟﻄﻒ ﮐﺮد و راه ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻟﺐ و ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﮐﺎر ﺑﻪ ﻋﺪد ﺗ اﮐﺴﻞ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دادن ﮐﻪ از ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮدم ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬

‫روش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺠ ﻋﻪ اﻋﺪاد رو ﮐﭙﯽ ﮐﺮدﯾﻦ ﺗ اﮐﺲ‪ ،‬اونﻫﺎ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ دﺳﺘ ر ‪ replace‬رو اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﮕﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫‪ h‬ر و ﺑﺎ “ ﻫ ﯿ ﭽ ” ﺟﺎﻧ ﺸ ﯿ ﻦ ﮐﻨ ﻪ ‪ .‬ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ‪ ،‬ﺗ ﻤ م !‬

‫آداب ﮐﺎر در ﻓﻀﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ‬

‫‪https://khorramirad.com/452/ - ۱۳۸۹/۱/۳۱‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ﻫﻤﻤ ن ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﯾﻪ ﺳﺮی از ﮐﺎرﻫﺎ رو ﺗ ﻓﻀﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ؛ ﺣﺪاﻗﻠﺶ اﯾﻤﯿﻠﻪ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﯿﻠ از‬
‫اﺻ ل رو رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻤ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﻻن ﻣ ﺧ ام ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ ﻫﻤﮑﺎر اونﻫﺎ رو ﯾﺎدآوری ﮐﻨﻢ‪:‬‬

‫ﻫﯿﭽ ﻗﺖ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎ رو ﺑﺪون ﻣ ﺿ ع و ﻣﺘﻦ ﻧﻔﺮﺳﺘﯿﺪ!‬

‫ﺧﯿﻠ ﻋﯿﺠﺒﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﺎﻻی ‪ ٪90‬از ﻣ اﻗﻌ ﮐﻪ ﻓﺎﯾﻠ رو ﺑﺮام ﺑﺎ اﯾﻤﯿﻞ ﻣ ﻓﺮﺳﺘﻦ‪ ،‬اﯾﻤﯿﻞ ﻧﻪ ﻣ ﺿ ع داره و ﻧﻪ ﻣﺘﻦ‪.‬‬
 ‫اﯾ ﻦ ﻣ ﺴﺌﻠ ﻪ از د و ﺟ ﻬ ﺖ ﻣ ﻬ ﻤ ﻪ‪:‬‬

‫وﻗﺘ اﯾﻤﯿﻞ رو اﯾﻨﻄ ری ﻣ ﻓﺮﺳﺘﯿﺪ ﻣ دﺑﺎﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﻣﯿﻤ ﻧﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ اﺗﺎق ﯾﻪ ﻧﻔﺮ و ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ در ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ ،‬ﺳﻼم و اﺣ ال‬
‫ﭘﺮﺳ ﮐﻨﯿﻦ و ﺣﺘ ﻃﺮف رو ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮔﺰارﺷ رو ﺑﻨﺪازﯾﻦ رو ﻣﯿﺰش و ﺑﺮﯾﻦ ﺑﯿﺮون‪ .‬ﺑﯽ ادﺑﺎﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ؟‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﮐﺴ ﮐﻪ اﯾﻤﯿﻞ رو ﻣ ﮔﯿﺮه ﺑﺪوﻧﻪ ﮐﻪ ﻓﺎﯾﻞ رو ﺑﻪ ﭼﻪ دﻟﯿﻞ ﺑﺮاش ﻓﺮﺳﺘﺎدﯾﻦ ﯾﺎ ﺑﺎ ﻣﺮورش ﺑﻔﻬﻤﻪ؛ وﻟ ﺣﺴﺎب اﯾﻦ رو ﺑﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ‬
‫اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ‪ 6‬ﻣﺎه دﯾﮕﻪ ﺗ اﯾﻤﯿﻞﻫﺎش دﻧﺒﺎل اون ﺑﮕﺮده ﭼﯿﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻨﻪ‪ .‬ﻣ ﺿ ع و ﻣﺘﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﮐﻠﯿﺪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﻧﺶ در زﻣﺎن‬
‫ﺟﺴﺘﺠ س‪ .‬ﭘﺲ ﻫﻢ ﻣ ﺿ ع و ﻣﺘﻦ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﻫﻢ دﻗﺖ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻋﺒﺎرتﻫﺎی ﺑﯽﻣﻌﻨﺎﯾﯽ ﻧﺒﺎﺷﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی ﻣﻬﻢ و ﮐﻠﻤﺎﺗ‬
‫ﮐﻠﯿ ﺪ ی ﺑﺎ ﺷ ﻦ ﮐ ﻪ ﺟ ﺴﺘ ﺠ ر و د ر آﯾﻨ ﺪ ه ﺗ ﺴ ﻬﯿ ﻞ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫از اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﮐﻪ ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ ،‬ادب ﺣﮑﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮوﻗﺖ اﯾﻤﯿﻠ درﯾﺎﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ اون ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗﺸﮑﺮ ﺑﺎﺑﺖ‬
‫درﯾﺎﻓﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﯾﺎ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪای در راﺳﺘﺎی اون ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﮐﺎﻣﻞ داره و اﺣﺘﻤﺎل ﻣ دﯾﻦ ﮐﻪ ﻧﺘ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﺎر رو در زﻣﺎن‬
‫ﮐ ﺗﺎه اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ اﯾﻤﯿﻠ ﺑﺰﻧﯿﻦ و ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻃﻼع ﺑﺪﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﺎﯾﻞ ﯾﺎ ﻣﺘﻦ رو درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدﯾﻦ و در آﯾﻨﺪه ﺑﻬﺶ ﺟ اب ﺧ اﻫﯿﺪ‬
‫دا د ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/451/ - ۱۳۸۹/۱/۳۰‬‬

‫ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺮای ﺛﺒﺖ ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ وﺟ د داره‪ .‬ﺧﯿﻠ از اﯾﻦ ﻓﯿﻠﺪﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط دارن و ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اونﻫﺎ‬
‫ﻣﻘﺪار داد‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺪادی از اونﻫﺎ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد و ﮐﺎر رو ﺑﺎ ﻫﻤ نﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﺑﺮد‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺘ د ﺛﺒﺖ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﮕﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻫﺮ ﮐﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه و ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄ اون ﻣﺘ د ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﯿﻠﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ رو ﺛﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ ﺳﻪ ﮔﺮوه زﻣﺎﻧ ‪ ،‬ﮐﺎری و ﻫﺰﯾﻨﻪای ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی زﻣﺎﻧ ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫‪Actual Start‬‬
‫‪Actual Finish‬‬
‫‪Actual Duration‬‬
‫‪Remaining Duration‬‬
‫‪) % Complete‬ﺳﺎده و زﻣﺎنﻣﻨﺪ(‬
‫‪ .2‬ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﮐﺎری‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫‪) Actual Work‬ﺳﺎده و زﻣﺎنﻣﻨﺪ(‬
‫‪) Actual Overtime Work‬ﺳﺎده و زﻣﺎنﻣﻨﺪ(‬
‫‪Remaining Work‬‬
‫‪Remaining Overtime Work‬‬
‫‪% Work Complete‬‬
‫‪ .3‬ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫‪) Actual Cost‬ﺳﺎده و زﻣﺎنﻣﻨﺪ(‬
‫‪Actual Overtime Cost‬‬
‫‪Remaining Cost‬‬
‫‪Remaining Overtime Cost‬‬
 ‫ط ﺑﯿﻦ اﯾﻦ ﺳﻪ ﮔﺮوه رو ﺑﺪوﻧﯿﻦ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﯾﻦ ﺳﻪ ﮔﺮوه رو ﺗ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﺮدم‪:‬‬
‫و ﺣﺎﻻ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻤ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎ ِ‬

‫ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ زﻣﺎن و ﮐﺎر دو ﻃﺮﻓﻪس‪ ،‬وﻟ ﻣ ﺷﻪ اون راﺑﻄﻪ رو ﺑﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ‪ A‬ﻗﻄﻊ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪Updaing task status updates‬‬
‫‪ resource status‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ‪ ،Options‬زﺑﺎﻧﻪ ‪ Calculation‬ﻗﺮار داره‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﻦ اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻃ رﯾﻪ ﮐﻪ آدم ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪس‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط در واﻗﻊ دو ﻃﺮﻓﻪس‪ .‬اﮔﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ رو ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ زﻣﺎن روی ﮐﺎر اﺛﺮی ﻧﻤ ذاره و‬
‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﺎر ﻫﻢ روی زﻣﺎن اﺛﺮ ﻧﻤ ذاره‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﻓﻌﺎل ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻗﻌ ﯾﮑ از اﯾﻦ دو رو ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﮐﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫اوﻧﯿﮑ ﻫﻢ ﺑﻪروز ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ‪ % Complete‬رو زﯾﺎد ﮐﻨﯿﻦ‪ % Work Complete ،‬ﻫﻢ زﯾﺎد ﻣ ﺷﻪ )اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻋﺪد اﻟﺰاﻣﺎ ﯾﮑ ﻧﯿﺴﺘﻦ(‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎط اﯾﻦ دوﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪس‪ ،‬ﯾ ﻨ روی ﻫﺰﯾﻨﻪ اﺛﺮ ﻣ ذارن‪ ،‬وﻟ ﻫﺰﯾﻨﻪ واﻗﻌ روی وﺿﻌﯿﺖ زﻣﺎن و ﮐﺎر واﻗﻌ اﺛﺮی ﻧﻤ ذاره‪.‬‬
‫اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط رو ﺑﺎ ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل ﮐﺮدن ‪ B‬از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﻦ‪ B .‬ﻫﻤ ن ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪Actual Costs are always calculated by‬‬
‫‪ Microsoft Office Project‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ زﺑﺎﻧﻪ ‪ Calculation‬ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ‪ Options‬ﻗﺮار داره‪ .‬اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﻢ در ﺷﺮاﯾﻂ ﻋﺎدی ﻓﻌﺎﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗ ﺿﯿﺤﺎﯾﯽ ﮐﻪ دادم ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮاﯾﻂ ﻋﺎدی ﮐﻪ اﯾﻦ دو ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ واﻗﻌ رو ﮐﺎرﺑﺮ ﺛﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ اﯾﻦ‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﮐﺎر ﯾﮑ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد و ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ اون رو ﺛﺒﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﻗﺴﻤﺘ از اﻃﻼﻋﺎت زﻣﺎﻧ رو‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻗﺴﻤﺘ از اﻃﻼﻋﺎت ﮐﺎری وارد ﮐﺮد ﺗﺎ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺎﻣﻠ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد‪ .‬اﺗﻔﺎﻗﺎ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺟﺎ ﺑﺮای ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻫﻢ زﯾﺎده‪.‬‬

‫ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ‬

‫‪https://khorramirad.com/450/ - ۱۳۸۹/۱/۲۸‬‬

‫ﺷﻤﺎ ﻫﻢ از اون ﮔﺮوﻫ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ؟ ﻣﺘﺎﺳﻔﻢ‪ ،‬وﻟ ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای ﻣﻌﻤ ﻻ اﻧﺘﺨﺎب ﺧ ﺑﯽ‬
‫ﻧﯿ ﺴﺘ ﻦ‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻧ ﻤ دا ر ﺗ ﺟ ﻪ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪:‬‬
 ‫ﻧﻈﺮﺗ ن درﺑﺎره ﻧﻤ دار ﭼﯿﻪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺧ اﻧﺎ ﻫﺴﺖ؟‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺗ اون دﻗﺖ ﮐﺮد و ﻣﺜﻼ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﺣﺪود ﻧﺴﺒﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮﻗﺮاره‪ ،‬وﻟ ﻣﮕﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻧﻤ دار ﮐﺎر رو‬
‫راﺣﺖﺗﺮ ﮐﻨﻪ؟‬

‫ﺷﺎﯾ ﺪ ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ اﯾ ﻦ ﻗﺎﻟ ﺐﺑﻨ ﺪ ی ﺑ ﻬ ﺘ ﺮ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪:‬‬

‫اﻻن ﻫﻢ ﻋﻨ ان و ﻫﻢ ﻣﻘﺪار ﻗﻄﺎعﻫﺎ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ داﯾﻤﺎ رﻧﮓﻫﺎ رو ﺑﺎ راﻫﻨﻤﺎ اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬وﻟ زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺷﻠ غ‬
‫ﺷ ﺪ‪.‬‬

‫ﻧ ﻤ دا ر ی ﮐ ﻪ ا ﮐ ﺜ ﺮ ﻣ ا ﻗ ﻊ ﻧ ﺘ ﯿ ﺠ ﻪ ﺧ ﺑ ﯽ ﻣ د ه‪ ،‬ﻧ ﻤ دا ر ﻣ ﯿﻠ ﻪاﯾ ﻪ ‪:‬‬

 ‫ﺣﺎﻻ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻧﻤ دار رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﺧ اﻧﺎﯾﯿﺸ ن ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای دو ﻣﺸﮑﻞ ﮐﻠ دارن‪:‬‬

‫وﻗﺘ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺳﻪ ﻗﻄﺎع داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﻧﺴﺒﺖﻫﺎ رو ﺧ ب ﻧﺸ ن ﺑﺪن‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﻧﺴﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﻪ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺷﻐﺎل ﻣ ﮐﻨﻦ ﭘﺎﯾﯿﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧ دم ﮔﺎﻫ ﺑﺮای ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ دو ﯾﺎ ﺳﻪ ﻣﻘﺪار از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ )ﯾﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﮕﻢ ﻣ ﮐﺮدم(‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻤﭽﯿﻦ‬
‫ﭼﯿﺰ ی‪:‬‬

‫از اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻪ ﺗ ﺪاد زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﺮدم و ﺑ ﺪا ﺗ ﺻﻔﺤﻪ راﻫﻨﻤﺎ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دادم ﮐﻪ ﺳﺒﺰ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌﯿﻪ‪ ،‬ﻗﺮﻣﺰ ﻣﻘﺪار ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهس )ﯾ ﻨ ﺳﺒﺰ و ﻗﺮﻣﺰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻦ ﮐﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و در ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﯾﺪ رﻧﮓ ﻗﺮﻣﺰ ﺗ‬
‫ﻧﻤ دار دﯾﺪه ﺑﺸﻪ( و زرد ﻫﻢ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﮐﻞ ﮐﺎر و ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهس‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻧ ع ﻧﻤ دار ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻢ ﺑﻮدِن ﺗ ﺪاد ﻣﻘﺎدﯾﺮش ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬وﻟ ﻫﻤﯿﻦ رو ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﻣﯿﻠﻪای ﻧﻤﺎﯾﺶ داد‪:‬‬
 ‫ﺣﺘ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻤ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻧﺮژی ﮔﺬاﺷﺖ و ﻧﻤ دارﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮی ﻫﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد‪:‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺒﺰ از ﻣﺸﮑ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی ﺟﻤﻊ ﺳﺒﺰ و ﻗﺮﻣﺰ از ﺧﺎﮐﺴﺘﺮی و زرد ﻫﻢ ﻧﺸ ن داده ﻧﺸﺪه‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﺧﯿﻠ‬
‫ﮐﻤﺘﺮ از داﯾﺮهای ﺟﺎ ﻣ ﮔﯿﺮه و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧ اﻧﺎﺗﺮ از اون ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺗ ﺿﯿﺢ‪ :‬آﺧﺮﯾﻦ ﻧﻤ داری ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ و ﯾﮏ ﺳﺎﻟ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ داﯾﻤﺎ ازش ﺗ ﮔﺰارﺷﺎم اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬اﺳﻤﺶ ‪Bullet‬‬
‫‪ Graph‬ﻫﺴﺖ و ﻣﺒﺘﮑﺮ اون‪ ،‬ﮐﺴﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ از ﺗ ﺿﯿﺤﺎﺗﺶ زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدم‪Stephen Few :‬‬

‫ﺗﺎر ﯾ ﺦ ﻫﺎ ی ﻣ ﺛﺮ در ﺷﻨﺎ ور ی‬
‫‪https://khorramirad.com/449/ - ۱۳۸۹/۱/۲۷‬‬

‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﮔﯿﻢ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻪ اون اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﯿﻔﺘﻪ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻧﻤﯿﻨﺪازه‪ .‬اﯾﻦ ﺗ ﺮﯾﻒ‬
‫ﺧﯿﻠ ﻗ ﺪﯾ ﻤﯿ ﻪ و ﺑﺎﯾ ﺪ ﺗ ﺮﯾ ﻒ ﮐﺎ ﻣ ﻞﺗﺮ ی ﺑ ﻪ ﺟﺎ ش ﺑ ﻪ ﮐﺎ ر ﺑﺒﺮﯾ ﻢ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺗ ﯿﯿﻦ ﺷﻨﺎوری ﻣ ﺛﺮه ﺻﺮﻓﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژهس‪ .‬ﺷﻨﺎوری ﻣﺪت زﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻪ اون‬
‫اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﯿﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻫﯿﭽﮑﺪوم از ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻧﻤ اﻓﺘﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﻫﺎ ی ﻣ ﻬ ﻢ اﯾ ﻦ ﻫﺎ ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪:‬‬

‫ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺲﻧﯿﺎز ﻧﺪارن )ﺗ ﺿﯿﺢ ‪(1‬‬
‫ﻓﺮﺟﻪﻫﺎ‬
‫ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﻗ ﯿ ﺪ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﻪ اﻧ ﻄﺎ فﭘ ﺬﯾ ﺮ ﻧ ﯿ ﺴ ﺘ ﻦ‬

‫ﺗ ﺿﯿﺢ ‪ :1‬وﻗﺘ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺲﻧﯿﺎز ﻧﺪارن در ﺗ ﯿﯿﻦ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﻣ ﮔﯿﺮه ﮐﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪Calculate Multiple‬‬
‫‪ Critical Tasks‬رو ﺗ ‪ Tools| Options| Calculation‬ﻓﻌﺎل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣﺎﺟﺮا رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺮور ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ رو ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪:‬‬

 ‫ﺗ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻪ ﮔﺮوه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮدم‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺮوه دو ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ داره ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻟﯿﻨﮏ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﻣ ﺷﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو روی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺗﮑ‬
‫ﻫﻢ ﻧﺸ ن داد‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ ﮔﺮوهﻫﺎی دوﺗﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدم ﺗﺎ ﺳﺮاﯾﺖ ﮐﺮدن ﺷﻨﺎوریﻫﺎ رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻫﻢ ﻧﺸ ن ﺑﺪم‪ .‬ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ ﺳﻪ‬
‫ﮔﺮ و ه ﻧ ﻘ ﺸ ﻪ ﻫﺎﯾ ﯽ ﮐ ﺸﯿ ﺪ م‪.‬‬

‫ﮔﺮوه اول ﻃ ﻻﻧ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎ رو دارن و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﺷﺪن‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ ﺗ اﯾﻦ ﻧﻤﺎ ﺑﺎ رﻧﮓ ﻗﺮﻣﺰ دﯾﺪه ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺧﻂﻫﺎی ﺳﺒﺰ رﻧﮓ ﺑﺎرﯾﮏ ﻧﺸ ن داده ﺷﺪن‪ .‬اﻻن ﭼﻬﺎرﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ آﺧﺮ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ دارن‪ .‬ﻣﻘﺪار ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ‬
‫ر و ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺗ ﺟ ﺪ و ل ﻫ ﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻬﺎرم ﻓﺮﺟﻪای در ﭘﺎﯾﺎن روز ‪ 9‬ﻗﺮار ﻣ دم‪ .‬وﺿﻌﯿﺖ اﯾﻨﻄ ری ﻣ ﺷﻪ‪:‬‬

‫ﻓﺮﺟﻪ ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ اون ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﻨﻄﻘﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﻨﺎوری رو ﻃ ری ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ از اون ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﻧﮕﺬره‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﺟﻪ اﻫﻤﯿﺘ در ﺣﺪ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻧﮕﺎﻫ ﺑﻪ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺳ م ﺑﻨﺪازﯾﻦ‪ ،‬ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗ اﻓﺘﺎد؟ ﮐﻢ ﺷﺪن ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻬﺎرم ﺑﻪ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎزش ﻫﻢ ﺳﺮاﯾﺖ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺷﺸﻢ ﻗﯿﺪ ‪ Finish No Later Than‬ﺑﺮای ﭘﺎﯾﺎن روز ﻧﻬﻢ ﻣ دم‪:‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻢ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺷﺸﻢ و ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزش ﺑﻪ ﻃ ر ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﮐﻢ ﺷﺪ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻗﯿﺪی ﺗﻔﺎوت ﭼﻨﺪاﻧ ﺑﺎ ﻓﺮﺟﻪ‬
‫ﻧ ﺪا ﺷ ﺖ ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ و ﺗﺼ ر ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻓﺮﺟﻪ رو ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن روز ﻫﺸﺘﻢ ﺑﮑﺸﯿﻢ‪ .‬ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﺖ ﭼﻬﺎرم ﭼﻘﺪر ﻣ ﺷﻪ؟ اﮔﻪ اون‬
‫رو ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن روز ﻫﻔﺘﻢ ﺑﮑﺸﯿﻢ ﭼﻄ ر؟ ﺑﻠﻪ‪ ،‬در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺻﻔﺮ ﻣ ﺷﻪ و اون ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزش ﺑﺤﺮاﻧ‬
‫ﻣ ﺷ ﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺗﺼ ر ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻓﺮﺟﻪ رو ﻋﻘﺐﺗﺮ ﺑﮑﺸﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﭘﺎﯾﺎن روز ﺷﺸﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﻣ ﺷﻪ؟‬
 ‫اﯾﻦ ﻫﻢ ﻫﻤ ن ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔﯿﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺠ ی اون ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﻦ ﻣ رﺳﻦ! ﻣﻔﻬ م ﭘﯿﭽﯿﺪهای ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺴﺖ؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻬﺎرم اﮔﻪ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه ﻫﻢ ﯾﮑ از ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه ﯾﮏ روز ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣ اﻓﺘﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﯾﮏ روز ﮐﻤﺘﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وﻗﺖ ﺑﺒﺮه ﺗﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﺣﻔﻆ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﯾﮏ روز ﮐﻤﺘﺮ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺷﻨﺎوری ﻣﻨﻔ ﯾﮏ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎرﯾﺦ ﻗﯿﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺷﺸﻢ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﭘﺎﯾﺎن روز ﻧﻬﻢ ﺑﻮد رو ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن روز ﭘﻨﺠﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻦ‬
‫ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺖ رو ﺗ ذﻫﻨﺘ ن ﺑﻪ ﺗﺼ ﯾﺮ ﺑﮑﺸﯿﻦ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﮐﺮدﯾﻦ؟ اﯾﻦ ﻫﻢ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪:‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﮔﻪ ﺗﺼ رﺗ ن اﺷﺘﺒﺎه ﺑﻮد ﻧﺎراﺣﺖ ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﮔﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﯿﻠ ﺳﺎدهای ﺑﻮد اﯾﻨﺠﺎ ﺗ ﺿﯿﺤﺶ ﻧﻤ دادم‪ .‬اﻻن ﺗ ﺳ ﻣﯿﻦ‬
‫ﮔﺮوه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺗﻨﺎﻗﺾ وﺟ د داره‪ .‬راﺑﻄﻪای ﮐﻪ ﺑﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﭘﻨﺠﻢ و ﺷﺸﻢ وﺟ د داره راﺑﻄﻪ ‪ FS‬ﺳﺎدهای‪ ،‬ﺑﺪون ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﯿﻪ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫اﯾﺠﺎب ﻣ ﮐﻨﻪ ‪ T6‬زودﺗﺮ از روز ﭘﻨﺠﻢ ﺷﺮوع ﻧﺸﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻫﻤ ن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺗ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻗﺒﻠ ﻣ دﯾﺪﯾﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣﺎ ﻗﯿﺪی ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‬
‫دادﯾﻢ ﮐﻪ ﺣﮑﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑ ﺪ از روز ﭼﻬﺎرم ﺷﺮوع ﻧﺸﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾ ﻨ ﺗﻨﺎﻗﺾ‪.‬‬

‫و ﻗ ﺘ ﺑ ﯿ ﻦ ﻗ ﯿ ﺪ و ر واﺑ ﻂ ﺗﻨﺎ ﻗ ﺾ و ﺟ د دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ﺗ ﮑﻠ ﯿ ﻒ ﭼ ﯿ ﻪ ؟‬

‫ﭘﯿﺶﻓﺮض اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻗﯿﺪ ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮﯾﻦ ﺗ ‪ Tools| Options| Schedule‬و ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪ Tasks will always honor their constraint dates‬رو ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﻪ ﺗﻨﺎﻗﻀ ﺑﯿﻦ ﻗﯿﺪ و رواﺑﻂ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ اوﻟ ﯾﺖ ﺑﻪ رواﺑﻂ داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﻤ ن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻗﺒﻠ ‪،‬‬
‫ﺑ ﺪ از ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗﻨ ﻈﯿ ﻢ‪:‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﻣﻦ ﻗﯿﺪ و ﻓﺮﺟﻪ رو ﺑﺮﻣ دارم‪ ،‬ﯾ ﻨ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻣﺜﻞ اوﻟﯿﻦ ﺷﮑﻠ ﮐﻪ دﯾﺪﯾﻦ )ﺑﺪ ﻧﯿﺴﺖ اﻻن ﺑﺮﮔﺮدﯾﻦ ﺑﺎﻻ و ﻧﮕﺎﻫ‬
‫ﺑﻬﺶ ﺑﻨﺪازﯾﻦ(‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻣ رم ﺑﻪ ‪ Tools| Options| Calculate‬و ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪ Calculate multiple critical paths‬رو ﻓﻌﺎل ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ‪:‬‬
 ‫اﺻ ﻻ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺪون ﭘﺲﻧﯿﺎز ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ آﺧﺮﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮوژه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺑﮕﯿﻢ‬
‫ﭘ ﺲﻧ ﯿﺎ ز ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ و ﻏ ﯿ ﺮ ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ ‪ ،‬ﭼ ن ﻣ ﻤ ﮑﻨ ﻪ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺘ ﺧ د ش ﭘ ﺲﻧ ﯿﺎ ز ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ ،‬وﻟ ﺧ ﻼ ﺻ ﻪ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺘ ﺶ ﭘ ﺲﻧ ﯿﺎ ز دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ و د ر‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ روی ﺑﻘﯿﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ اﺛﺮ ﺑﺬاره‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﻫ ﺮ ﺣﺎ ل ؛ ا ﮔ ﻪ ﺑ ﯿ ﺸ ﺘ ﺮ ا ز ﯾ ﮏ ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﭘ ﺲﻧ ﯿﺎ ز ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ ﯾﺎ ﻏ ﯿ ﺮ ﻣ ﺴ ﺘ ﻘ ﯿ ﻢ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻦ ‪ ،‬د ر ﺣﺎﻟ ﺖ ﻣ ﻌ ﻤ ل ﺑ ﻪ ﺟ ﺰ ﯾ ﮑ ﯿ ﺸ ن ﻫ ﻤ ﻪ ﺷﻨﺎ و ر ی‬

‫ﻣ ﮔﯿﺮن‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﭘﺮوژهای دارﯾﻢ از ‪ 10‬ﺑﻠ ک ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ ‪ .‬ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮﮐﺪوم از ﺑﻠ کﻫﺎ ﭘﺲﻧﯿﺎزی ﻧﺪاره‪ ،‬و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺗﺮﺟﯿﺢ‬
‫ﻣ دﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﻠ ک در زودﺗﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ و ﺷﻨﺎوری ﺑﺮاﺷ ن ﻧﺬارﯾﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ رو ﻓﻌﺎل ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬در‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺷﻨﺎوری ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی آزاد ﺣﺬف ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﭘﯿﺶﻧﯿﺎزﻫﺎﺷ ن ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ ﺟﺪﯾﺪی‬
‫ﻫ ﻢ اﯾ ﺠﺎ د ﻣ ﺷ ﻪ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾ ﻦ و ﺿ ﻌﯿ ﺖ ر و ﻣ ﺗ ﻧﯿ ﻦ ﺗ ﺷ ﮑ ﻞ ﺑﺎ ﻻ ﻫ ﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿ ﻦ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻣﻦ اﻣﯿﺪوارم اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ رو ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﻘﺪﺳ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﻨﺎوریﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣ ره ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎ و ر ی ﻣﻨ ﻔ ﺑﺎ … …‪ .‬ﺑ ﻪ و ﺟ د ﻣﯿﺎ د‪ .‬ﺑﺎ ﭼ ؟‬
‫ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ ﻣﺘ ﺪد ﺑﺎ ﻣﻘﯿﺪ ﮐﺮدن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی آزاد ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺻ رت ﺟﻠﺴﺎت دورهای‬

‫‪https://khorramirad.com/441/ - ۱۳۸۸/۱۲/۲۴‬‬

‫ﻫﺮ ﺟﻠﺴﻪای ﮐﻪ رﺳﻤ ﺑﺎﺷﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪای ﻻزم داره‪ .‬ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺮرﺳ ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﯾﺞ و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ رو‬
‫ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر ﺻ رتﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه اﻋﺘﺒﺎر اﻓﺮادﯾﻪ ﮐﻪ اون رو اﻣﻀﺎ ﮐﺮدن‪ .‬اﮔﻪ ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺸﮑﯿﻼﺗ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪای‬
‫رو اﻣﻀﺎ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻣ اردی ﮐﻪ ﺗ اون ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ اوﻣﺪن و در ﺣﺪ اﺧﺘﯿﺎرات اون ﺑﻮدن‪ ،‬ﻣﺼ ب و ﻗﺎﻧ ﻧ ﺧ اﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﻣﺜﻼ ﯾﮑ‬
‫از ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎی ﺷﺮﮐﺘ اون رو اﻣﻀﺎ ﮐﻨﻪ و در اون ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻣﻬﻤ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ در ﺣﺪ اﺧﺘﯿﺎرات اون‬
‫ﻧﺒﻮدن‪ ،‬ﻗﺎﻧ ﻧ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﯿﺎن‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺴ ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪ رو ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪ ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣ ﺷﻦ در ﺣﺪ اﺧﺘﯿﺎرات اﻓﺮاد ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬و اﮔﻪ ﻗﺮاره ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﻬﻤ ﻣﻄﺮح ﺑﺸﻦ از اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﮐﻪ اﺧﺘﯿﺎرات ﮐﺎﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ دﻋ ت ﮐﻨﻪ‬
‫ﮐ ﻪ د ر ﺟﻠ ﺴ ﻪ ﺣﺎ ﺿﺮ ﺑ ﺸ ﻦ‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺘﻦ درﺑﺎره ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی دورهای ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ردی ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻦ ﮐﻤ ﺗﻔﺎوت دارن‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺸﺨﺼﺎت‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣ ﺿ ع ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ﺳﺮﯾﺎل ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺖ ﺷﺮوع‪ ،‬ﺳﺎﻋﺖ ﭘﺎﯾﺎن و ﻧﺎم ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻘﺮر ﺷﺪه در ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ‪ :‬اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ رو ﺑﺎﯾﺪ از “ﻣ ارد ﻣﻘﺮر در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ” ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﮐﭙﯽ ﮐﺮد‪ .‬ﺗ ﺿﯿﺤﺎت رو در اداﻣﻪ‬
‫ﻣ ﮔ ﻢ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ و ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺑﺮرﺳ ﺷﺪه‪ :‬ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺑﺮﺳﻪ و ﭼﻪ ﻧﺮﺳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﻗ ﺴ ﻤ ﺖ ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ دا د ه ﺑ ﺸ ﻪ ‪ .‬ا ﮔ ﻪ ﺗ ﺼ ﻤ ﯿ ﻢ ﮔ ﯿ ﺮ ی ﺧﺎ ﺻ ﺷ ﺪ ه ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾ ﺪ ﺣ ﺘ ﻤﺎ ا و ن ر و ﺑ ﻪ د ﻗ ﺖ ﻧ ﺷ ﺖ ‪ .‬ﻣ ﻌ ﻤ ﻻ ﻧ ﯿﺎ ز ی ﻧ ﯿ ﺴ ﺖ ﮐ ﻪ ﮔ ﻔ ﺘ ﻪ ﺑ ﺸ ﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﯾﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺘ ﻠ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻓﺮد ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺘ ﺑﻮده‪ ،‬ﭼ ن ﻗﺮاره در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻤﻪ در ﻣ ردش ﺗ اﻓ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬وﻟ اﮔﻪ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ‬
‫ﺗ ﺟﻠ ﺴ ﻪ زﯾﺎ د ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷ ﻪ ﻧ ﺷ ﺖ ﮐ ﻪ ﻫﺮ ﻧ ﻈﺮ ﻣﺘ ﻠ ﺑ ﻪ ﭼ ﻪ ﮐ ﺴﯿ ﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣ ارد ﻣﻘﺮر در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ‪ :‬ﺗ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻘﺮر ﺷﺪه ﺑ ﺪ از ﺟﻠﺴﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ رو ﻧ ﺷﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﻗﺮار ﻣ ﺷﻪ‬
‫ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺗﺎ ﻓﻼن ﻣ ﻗﻊ ﺑﻬﻤﺎن ﻣﺸﮑﻞ رو ﺣﻞ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آﯾﺘﻤ ﺑﺮای اون ﻧ ﺷﺖ‪ .‬ﺟﻠ ی ﻫﺮ آﯾﺘﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺎم ﻓﺮد )ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی داﺧﻠ ( ﯾﺎ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ )ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﻣ ﺷﻪ( ﻣﺴﺌ ل رو ﻧ ﺷﺖ‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎرﯾﺦ اﻧﺠﺎم رو ﻧ ﺷﺖ‪ .‬آﯾﺘﻤ ﮐﻪ ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ارزش ﻧﺪاره‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺎری ﻗﺮاره ﺑﻪ ﺻ رت روﺗﯿﻦ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﯿﺎد و ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻘﻂ ﺗ ﻗﺴﻤﺖ‬
‫ﺷﻤﺎره ‪ 3‬ﺗ ﺿﯿﺤﺶ داد‪ .‬آﯾﺘﻢﻫﺎی اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺪون ﺗ ﺿﯿﺢ و ﺧﻼﺻﻪ ﻧ ﺷﺘﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ آﯾﺘﻤ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ داره‪،‬‬
‫ﺗ ﺿﯿﺢ رو در ﻗﺴﻤﺖ ‪ 3‬ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪ ﺑ ﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎم آﯾﺘﻢﻫﺎی ﻗﺴﻤﺖ ‪ 4‬رو در ﻗﺴﻤﺖ ‪ 2‬ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻦ و ﺑ ﺪ‬
‫از اون ﺟﻠ ی ﻫﺮﮐﺪوم از آﯾﺘﻢﻫﺎ وﺿﻌﯿﺖ رو ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ )اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪ(‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺎری ﺗﻤ م‬
‫ﻧﺸﺪه ﯾﺎ ﺑﻪ ﻣ ﻗﻊ ﺗﻤ م ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺗ ﻗﺴﻤﺖ ﺷﻤﺎره ‪ 3‬درﺑﺎرهش ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه و در ﺟﻠﺴﻪ ﻟﻐ ﻫﻢ ﻧﺸﺪه‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ اون رو ﺑﻪ ﻗﺴﻤﺖ ‪ 4‬ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ در ﺟﻠﺴﻪ ﺑ ﺪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﺑﺸﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻣﻀﺎﻫﺎ‪ :‬ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد ﺟﻠﺴﻪ )در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﺮ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﯿﺴﺘﻦ( ﯾﺎ اﻓﺮاد ﻣﻬﻤ ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪ ﻫﺴﺘﻦ )در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﭘﺮ ﺟﻤﻌﯿﺖ(‬
‫ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ رو اﻣﻀﺎ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻧﺎم و ﺳﻤﺖ اﻓﺮاد رو در اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ وارد ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﻫﺮ ﮐﺲ در ﻣﺤﻞ ﺧ دش اﻣﻀﺎ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔ در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﻣﺤﻞ اﻣﻀﺎﻫﺎ رو ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺷﺮﮐﺖ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﺴ ﻣﺴﺌ ل ﺗﻬﯿﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﺻﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺮد ﺑﺎ ﻣ ﺿ ع ﺟﻠﺴﻪ ﮐﺎﻣﻼ آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ در ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی‬
‫ﺟﻠ ﺴ ﻪ ﻧ ﻘ ﺶ ﮐﻠ ﯿ ﺪ ی ﻧ ﺪا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣﺴﺌ ل ﺗﻬﯿﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻻزم ﻫﺴﺖ رو در ﻃ ل ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺮﻣ داره و ﺑ ﺪ از ﺟﻠﺴﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ رو ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر در ﻣﺪت ﺟﻠﺴﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻤ م ﻣ ﺷﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﮐﺎر زﯾﺎد‬
‫ﺳ ﺨﺘ ﻧﯿ ﺴ ﺖ‪ ،‬ﯾ ﻪ ﻟ ﭗﺗﺎ پ ﻣ ﺧ ا د و آ د ﻣ ﮐ ﻪ ﺗﺎﯾﭙ ﺶ زﯾﺎ د ﮐﻨ ﺪ ﻧﺒﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪ اون رو ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎم ِ ﺣﺎﺿﺮ در ﺟﻠﺴﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ داد ﺗﺎ ﺑﺮرﺳﯿﺶ‬
‫ﮐﻨﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺴ اﺻﻼﺣ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﻋﻼم ﻣ ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺗ اﻓ ﮐﺮدن‪ ،‬ﺗ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ اﻋﻤﺎل ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦ اﯾﻦ‬
‫ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ آﻣﺎده اﻣﻀﺎ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻋﺮف اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﺳﻨﺎد ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ از ﭘﺎﯾﯿﻦدﺳﺖﺗﺮﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ اﻣﻀﺎ ﺑﺸﻪ و ﺑﻪ ﺑﺎﻻدﺳﺖﺗﺮﯾﻦ ﺑﺮﺳﻪ‪ .‬ﯾ ﻨ ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺟﻠﺴﻪای ﺑﺎ ﺣﻀ ر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺎور و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه‪ ،‬اول ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر‪ ،‬ﺑ ﺪ ﻣﺸﺎور و ﺑ ﺪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ اﻣﻀﺎ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﺗ ﻫﺮﮐﺪوم از اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺳﻤﺖ‪،‬‬
‫از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ‪ ،‬اﻣﻀﺎ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻃ ر دﯾﮕﻪای ﭘﯿﺶ ﻣ ره‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﯾﮑ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﯿﻠ ﻧﺘ ﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﻧﻈﺮش رو ﺑﻪ ﮐﺮﺳ ﺑﺸ ﻧﻪ‬
‫و ﻋ اﻗﺐ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﮕﺮاﻧﺶ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎم اون ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﮐﻨﺎر اﻣﻀﺎش ﺑﻨ ﯾﺴﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ “ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻼن ﺑﺎ ﺑﻬﻤﺎن ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻒ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻓﻼن دﻟﯿﻞ ﺧ د را ﻣﻠﺘﺰم ﺑﻪ آن ﻣ داﻧﺪ”‪ .‬ﺧﯿﻠ اوﻗﺎت ﺑﺮای اﺣﺘﺮام ﭘﯿﺶ از اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺴ ﻣﺘﻨ رو ﮐﻨﺎر اﻣﻀﺎش‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻪ‪ ،‬از ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺎﻻدﺳﺖ اﺟﺎزه ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺗ ﺪاد ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺗ ﺪاد ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﮔﺎﻫ ﺑﻪ دﻻﯾﻠ ﺗ ﺪاد ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ اﻣﻀﺎ ﺑﺸﻦ‪ ،‬در اﺧﺘﯿﺎر ﺷﺮﮐﺘ ﻗﺮار داده ﻣ ﺷﻦ ﮐﻪ ﻣﺴﺌ ل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﻠﺴﺎﺗﻪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪ اﺻﻞ ﺻ رت ﺟﻠﺴﺎت رو ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻔﺮﺳﺘﻪ‪ .‬ﺻ رت ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﭘﺎﯾﯿﻦدﺳﺖ‬
‫“اﺑﻼغ” ﻣ ﺷﻪ و ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺎﻻدﺳﺖ “ﺟﻬﺖ اﻃﻼع” ارﺳﺎل ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﭼﻄ ری ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮم و وارد ﺑﺎزار ﮐﺎرش ﺑﺸﻢ؟‬
‫‪https://khorramirad.com/438/ - ۱۳۸۸/۱۲/۲۱‬‬

‫ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺳ اﻟ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ از ﻣﻦ ﺷﺪه‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ و وارد اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺪ‪ .‬زودﺗﺮ از اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﭼﻨﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ رو ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ ،‬وﻟ ﭼ ن ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﺎﻣﻞ و ﺑﻪدردﺧ ری ﺑﻨ ﯾﺴﻢ ﺗﺎ اﻻن ﻃ ل ﮐﺸﯿﺪه‪.‬‬

‫ﺧ د ﻣﻦ اﺗﻔﺎﻗ وارد اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺪم‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﺎر ﺑﯿﻔﺘﻢ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ داﻧﺸﺠ ی ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﺷﺪم‪ ،‬ﻣ ﻗﻌﯿﺖ‬
‫ﮐﺎری ﭘﯿﺶ اوﻣﺪ ﺗ ﯾﻪ واﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه؛ ﯾ ﻨ واﺣﺪی ﮐﻪ ﻫﯿﭽ ازش ﻧﻤ دوﻧﺴﺘﻢ‪ .‬ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﻣﻦ رو اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻦ‪،‬‬
‫ﭼ ن ﺗ ﮐﺎر ﺑﺎ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺳﺮﯾﻊ و ﻣﺴﻠﻂ ﺑﻮدم‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻫﺮﭼ ﮐﺘﺎب ﺗ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ دﺳﺘﻢ اوﻣﺪ ﺧ ﻧﺪم و رﻓﺘﻢ ﺷﺮوع ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر ﮐﺮدم‪ :‬ﻓﺮودﮔﺎه ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠ اﻣﺎم‪.‬‬

‫ﺗ ﺣﺪود دو ﺳﺎﻟ ﮐﻪ اوﻧﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﺮدم ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ ،‬در ﺣﺪی ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺧ دم اﯾﻦ ﮐﺎر رو اداﻣﻪ ﺑﺪم‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‬
‫ﻫﺪﻓﻢ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺷﻐﻞ آﯾﻨﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﮐﻤ ﮐﻪ ﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪم ﯾﮑ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻢ‬
‫اﻧﺠﺎم ﺑﺪم و ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ ش ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﻢ راﺿ م ﺑﮑﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﻨﻪ‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺗ اﯾﻦ ‪ 12‬ﺳﺎل اداﻣﻪ دادم و اﻻن ﻫﻢ‬
‫ﺧﯿﻠ راﺿ ام‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ و از وﺿﻌﯿﺘﻢ راﺿ ام‪ ،‬وﻟ ﺑﺪون ﺗ ﺎرف‪ ،‬ﺷﺪﯾﺪا اﻋﺘﻘﺎد دارم ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﻪ‬
‫رو ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮم‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮ اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ‪ .‬اﮔﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﻦ ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﭘﯿﺶ از ﺷﺮوع ﮐﺎر اﯾﻦ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرت رو ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪:‬‬

‫ت ﺧﯿﻠ زﯾﺎد در اﮐﺴﻞ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮرم از ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‪ ،‬دﻗﯿﻘﺎ ﺧﯿﻠ زﯾﺎده‪ .‬ﻫﻢ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺰرﮔ از ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻢ ﺗ اﮐﺴﻠﻪ و‬
‫ﻣ ﻬﺎ ر ِ‬
‫ﻫﻢ ﺑﺴﯿﺎری از اراﺋﻪﻫﺎ‪ .‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ اراﺋﻪ ﻫﺮ ﮐﺎری ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻗﺴﻤﺘﺸﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﻫﺮ ﮐﺎری ﻻزﻣﻪ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ‬
‫از ﻣﻦ ﻣ ﺧ ان ﮐﻪ ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎ ﮐﺴ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻢ‪ ،‬اول ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺑﻔﻬﻤﻢ ﮐﻪ ﻣﻬﺎرﺗﺶ در ﮐﺎر ﺑﺎ اﮐﺴﻞ در ﭼﻪ ﺣﺪﯾﻪ و ﺑ ﺪ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻨﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ و داﻧﺶﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻧﯿﺎز داره‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا در ﺣﺪ ﻣﺘ ﺳﻂ‪ :‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ دو ﻧﺮماﻓﺰار آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻨ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﻦ ﻣ دوﻧﻦ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اول ﭘﺮاﺟﮑﺖ رو ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ و ﺑ ﺪ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮ ﺷﺪن رﻓﺖ ﺳﺮاغ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﺨﺎﻟﻔﻢ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫ﮐﺎﻣﻞ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪان‪ ،‬و اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺗ ﮐﺎر ﻣ ﻓ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮدو رو ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻦ ﺗﺎ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ از ﺗﻤﺎم ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﮐﺎری اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺖ ﻣﺎﺟﺮاس‪ .‬ﺳﺨﺘﯿﺶ ﺑﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ اﻻن ﺑﺎﯾﺪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺻ ل و ﻣﺒﺎﻧ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺳﺨ ِ‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ رو ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑﺨ ﻧﯿﻦ و ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳ ﻧﺪﯾﺪم ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻢ ﺗ ﺻﯿﻪ ﮐﻨﻤﺶ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺷﺮاﯾﻂ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﮕﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی راﯾﺠ ﻣﺜﻞ ﮐﺘﺎب ﺷﯿﺮﻣﺤﻤﺪی رو ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣ ﺷﻪ ﻓﺎز آﻣﺎده ﺷﺪن‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻓﺎز ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﯾﻦ دﻧﺒﺎل ﮐﺎر‪ .‬درﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﺎر ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﻦ؛ اوﻟﺶ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻫﯿﭽ ﺑﺎب‬
‫ﻣﯿﻠﺘ ن ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد و ﺣﺘ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﻨﺒﯽ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺑﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﻟﺬتﺑﺨﺶ ﻧﺒﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﺣﺘ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﺴﺮﺷﺎن‬
‫ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ؛ وﻟ اﯾﻨ ﻄ ر ﻓ ﮑ ﺮ ﻧ ﮑﻨ ﯿ ﻦ ‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ا ز ﻫ ﺮ ﮐﺎ ر ی ﮐ ﻪ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ دﯾ ﻦ ﺗ ﺠ ﺮﺑ ﻪ ﮐ ﺴ ﺐ ﮐﻨ ﯿ ﻦ و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﺸ ن ﺑ ﻪ ﭼ ﺸ ﻢ ﻣ ﻘ ﺪ ﻣﺎﺗ ﻧ ﮕﺎ ه ﮐﻨ ﯿ ﻦ‬
‫ﮐﻪ ﺷﻤﺎ رو ﺑﻪ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﯾﯽﺗ ن ﻣ رﺳ ﻧﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ واﺣﺪ ﯾﺎ ﮔﺮوﻫ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻬﺘﺮه و‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺘ ن رو ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﺎﯾﺪ ﺧ دﺗ ن ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪای روﺑﺮو ﺷﺪﯾﻦ اون رو ﺳﻤﺒﻞ‬
‫ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﮐﺘﺎبﻫﺎ دﻧﺒﺎل ﺟ اب ﺑﮕﺮدﯾﻦ و اﮔﻪ ﺟ اﺑﯽ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻦ‪ ،‬از ﮐﺴﺎﻧ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻨﺎﺳﯿﻦ ﺑﭙﺮﺳﯿﻦ‪ .‬ﯾﮑ از اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻨﻢ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ از ﺟ اب دادن ﺑﻪ ﺳ الﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎران ﺧ ﺷﺤﺎل ﻣ ﺷﻢ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮐﺎرﯾﺎﺑﯽ دارن‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم آ ﮔﻬ ﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮادی رو ﻣ ﺧ ان ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻞ از ﺟﺴﺘﺠ ی ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬آ ﮔﻬ ﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻨﻄ ری ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬روزﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ و آ ﮔﻬ ﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﻨﺪﺳ ﮐﻪ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﻧﺪارن رو ﺑﺸﻤﺮﯾﻦ؛ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﭼﻨﺘﺎ ﺑﺎﺷﻪ؟‬
 ‫ﯾﻪ راه‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣﻘﺪور ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺴ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﻣﻌﺮﻓ ﮐﻨﻪ‪ .‬از اون ﮐﻪ ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ ،‬راﻫ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺑﺎزه‪،‬‬
‫ﮐﺎرآﻣ زﯾﻪ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﮐﺎرآﻣ زی ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ و ﺣﺘ ﺑﺪون ﺣﻘ ق ﮐﺎرﺗ ن رو ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬وﻟ ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﭘﺬﯾﺮ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪،‬‬
‫ﮐﺎرآﻣ ز ﻧﺒﻮدن و ﺣﻘ ق ﻧﮕﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮای ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖ ﭘﺬﯾﺮ ﻧﺒﻮدن ﮐﺎﻓ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻌﻤ ﻻ ﮐﺴ ﺑﻪ درد ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣ ﺧ ره ﮐﻪ ﺑﻪ ﻗ ل‬
‫ﻣﻌﺮوف آﭼﺎر ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭘﺲ ﺳﻌ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ آﭼﺎر ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺗﺎ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ اوﻧﺠﺎ ﻫﺴﺘﯿﻦ ﺗ ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﮐﺴ ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻦ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺗ ﮐﺎرﺗ ن ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ و ﻣﺴﺘ ﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻫﻤ ﻧﺠﺎ ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺘ ن ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻫﻢ ﻧﮑﻨﻪ‪ ،‬ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻦ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ آ ﮔﻬ ﻫﺎ‪ .‬ﯾﺎدﺗ ن ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ از ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﮐﺎرآﻣ زی ﮐﺮدﯾﻦ ﮔ اﻫ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ؛ اﮔﻪ ﺷﺪ ﺧ اﻫﺶ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ در ﺻ رﺗ ﮐﻪ از ﮐﺎرﺗ ن راﺿ ﺑﻮدن‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺗ ﮔ اﻫ ذﮐﺮ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﮔ اﻫ رو وﻗﺘ ﮐﻪ ﻻزم‬
‫داﺷﺘﯿﻦ ﻧﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗ ن ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻤ م ﺷﺪ ﺑﮕﯿﺮﯾﻨﺶ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﺪﺗ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرآﻣ زی ﻣﻌﻨ داره ﯾﮏ ﺳﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ‬
‫ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮش ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮه‪ .‬اﮐﺜﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺎرآﻣ زﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دردﺷ ن ﻣ ﺧ رن و ﻃ ﻻﻧ ﻣﺪت ﺗ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ ﺣﻘ ق‬
‫ﻣﺨﺘﺼﺮی ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﻣ ﮔﯿﺮن‪ .‬ﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ در زﻣﺎن ﮐﺎرآﻣ زی ﯾﻪ ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺴ ﭼﯿﺰی ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﺑﻬﺘﺮه ﮐﺎرآﻣ زﯾﺘ ن‬
‫ر و د ر ﺗ ﻤﺎ م ﻣ ﺪ ت ﺗ ﺤ ﺼ ﯿ ﻼ ت ﺗ ﮑ ﻤ ﯿﻠ ا دا ﻣ ﻪ ﺑ ﺪﯾ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وارد ﮐﺎر ﺟﺪی ﻣ ﺷﯿﻦ‪ .‬ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓ ﺗ ﮐﺎر ﻋﻤﻠ ﻫﻢ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﯾﮏ ﺗﻨﻪ ﮐﺎر رو ﺟﻠ‬
‫ﺑﺒﺮﯾﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗ ﮐﺎرآﻣ زی و ﮐﺎر اﯾﻦ ﭼﻨﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪:‬‬

‫دﻗﺖ‪ :‬آدﻣ ﮐﻪ دﻗﯿﻖ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎرش ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻧﺨ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﻣ دﯾﻦ ﻣﺤﺼ ﻟﺶ رو دوﺑﺎره ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫ ﺗ ش ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ از روﺷ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﯾﻦ و اﮔﻪ ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﻫﻢ از ﻫﻤ ن روش‬
‫ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨ ﯿ ﻦ‪ ،‬ا ﺣ ﺘ ﻤﺎﻟ ﺶ ﺧ ﯿﻠ زﯾﺎ د ه ﮐ ﻪ ﻣ ﺘ ﺟ ﻪ ا ﺷ ﺘﺒﺎ ﻫﺎ ت ا ﺣ ﺘ ﻤﺎﻟ ﯿ ﺘ ن ﻧ ﺸ ﯿ ﻦ ‪ .‬ﭘ ﺲ ﻫ ﻤ ﯿ ﺸ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻦ و ر و ش دﯾ ﮕ ﻪا ی ﭘ ﯿ ﺪا ﮐﻨ ﯿ ﻦ و‬
‫ﺑﺎ اون ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺤﺪوده ﻧﺘﺎﯾﺞ رو ﺑﺴﻨﺠﯿﻦ؛ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﯾﮏ ﻣﺎه رو ‪ ٪8‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﯾﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ دورهﻫﺎی ﻗﺒﻞ ﭼﻘﺪر ﺑﻮده‪ .‬اﮔﻪ دورهﻫﺎی ﻗﺒﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺣﺪود ‪ ٪1‬ﺑﻮده‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻟﺶ زﯾﺎده ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺨ اد‬
‫ﻣﺎﻫ ‪ ٪8‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪودا ﯾﮏ ﺳﺎﻟﻪ ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ؛ ﭘﺲ اﮔﻪ ﻣﺪت ﭘﺮوژه ‪ 5‬ﺳﺎﻟﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻟﺶ زﯾﺎده ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫ رخ داده ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫اﮔﻪ ﻋﺪد ﺗ ﻣﺤﺪوده اﻋﺪاد ﻣﺸﺎﺑﻬﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻋﻠﺖ ﺗﻔﺎوت رو ﺟﺴﺘﺠ ﮐﻨﯿﻦ و ﭘﯿﺪاش ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﻓﻼن ﮐﺎری ﮐﻪ وزن‬
‫ﺑﺎﻻﯾﯽ داﺷﺘﻪ و زﻣﺎن زﯾﺎدی ﻧﻤ ﺑﺮده در اون ﻣﺪت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺧﯿﺎﻟﺘ ن ﺗﺎ ﺣﺪی راﺣﺖ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻟ وﻗﺘ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﯿﺎﻟﺘ ن ﮐﺎﻣﻼ‬
‫راﺣﺖ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﯿﻦ اون ﮐﺎر واﻗﻌﺎ در ﻫﻤ ن ﻣﺪت زﻣﺎن ﮐﻢ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و اﻃﻼﻋﺎت ورودی اﺷﮑﺎﻟ ﻧﺪاﺷﺘﻪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺴﺌ ل‬
‫اﺳﺘﺨﺮاج اﻃﻼﻋﺎت ﺧﺎم ﻧﺒﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ رخ ﺑﺪه‪ ،‬ﻣﺤﺼ ل ﮐﺎرﺗ ن ﮐﻼ زﯾﺮ ﺳ ال ﻣ ره‪.‬‬
‫ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﭘﺬﯾﺮی‪ :‬اﯾﻦ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻤﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺎری ﺑﻬﺘ ن ﺳﭙﺮده ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗﺎ آﺧﺮش اﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﺪﯾﻦ‪ .‬وﻗﺘ ﮐﺎری رو ﺗﺎ ﺣﺪی ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﻦ و‬
‫ﺑﺪﯾﻦ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺒﺶ‪ ،‬ﻓﺮق زﯾﺎدی ﺑﺎ وﻗﺘ ﮐﻪ ﻫﯿﭽﯿﺶ رو اﻧﺠﺎم ﻧﺪاده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻧﺪاره‪ ،‬ﭼ ن اون آدم ﺑﺎﯾﺪ وﻗﺖ و اﻧﺮژی زﯾﺎدی ﺻﺮف ﮐﻨﻪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﻔﻬﻤﻪ ﭼﯿﮑﺎر ﮐﺮدﯾﻦ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺸﻪ ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﺮدﯾﻦ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻨﻪ ﮐﻪ از ﻗﺪﯾﻢ ﮔﻔﺘﻦ “ﮐﺎر را آن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﮐﺮد”‪ .‬وﻗﺘ‬
‫ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﭘﺬﯾﺮ ﺑﺎﺷﯿﻦ و ﮐﺎرﻫﺎ رو ﮐﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﻓﺮدی ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻬﺶ اﺗﮑﺎ ﮐﺮد و اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪاﯾﻪ‬
‫ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ‪ :‬ﺧﯿﻠ وﻗﺖﻫﺎ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎری رو ﯾﮏ ﺑﺎر اﻧﺠﺎم داد و ﻋﻤﺮی ﺑﻪ ﻫﻤ ن ﺷﮑﻞ ﺗﮑﺮارش ﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت اﺣﺘﻤﺎﻻ وﻇﯿﻔﻪﺗ ن رو‬
‫اﻧﺠﺎم دادﯾﻦ‪ ،‬وﻟ ﻫﻤ ﻧﺠﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻮدﯾﻦ ﻣ ﻣ ﻧﯿﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎرﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﻬﺘﺮی اﻧﺠﺎم داد‪ ..‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﮐﻪ ﻗﺮاره ﮐﺎری رو‬
‫ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎﻣﺶ داد‪ .‬اﯾﻦ ﺧ دش ﻣ ﺷﻪ ﻋﺎﻣﻠ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن‪ :‬ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺗ ﮐﺎِر ﮔﺮوﻫ ﻧﻘﺶ ﻣﺜﺒﺘ ﻧﺪارن؛ ﺗﻨﺶ اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻼت ﮐ ﭼﯿﮏ رو ﺑﺰرگ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬از زﯾﺮ ﮐﺎر در ﻣ رن‬
‫و … ﺳ ﻌ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ﻧ ﻘ ﻄ ﻪ ﻣ ﻘﺎﺑ ﻞ اﯾ ﻦ آ د ﻣﺎ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ؛ ﺗﻨ ﺶ ﻫﺎ ر و ا ز ﺑ ﯿ ﻦ ﺑﺒ ﺮﯾ ﻦ ‪ ،‬ﻓ ﻀﺎ ی ﮐﺎ ر ی ر و دﻟ ﭙ ﺬﯾ ﺮﺗ ﺮ ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪ ،‬ﻣ ﺸ ﮑ ﻼ ت ر و ﺣ ﻞ ﮐﻨ ﯿ ﻦ و …‬
‫آ د م ﻣﺜﺒﺘ ﺑﺎ ﺷﯿ ﻦ!‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺑ ﺪ از ﻣﺪﺗ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاغ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺗﮑﻤﯿﻠ ‪:‬‬

‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﺗ ن در ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ :‬اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻣﺪتﻫﺎ ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻬﺸ ن ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺸﯿﻦ‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﺸ ن رو ﺷﺨﻢ ﺑﺰﻧﯿﻦ!‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ :‬ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﺘﺎبﻫﺎ رو از اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ داﻧﻠ د ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﭘﻢﺑﺎک )‪ :(PMBOK‬ﻣﻤﮑﻨﻪ زﯾﺎد ﮐﺎرﺑﺮدی ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎدش ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﺣ ﺻﻠﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ‬
 ‫ﻣﺪرک ‪ PMP‬ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮای رزوﻣﺘ ن ﺧ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺣﻘ ﻗ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ :‬ﺑﺮاﺗ ن ﻋﺠﯿﺒﻪ؟ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺗ ﮐﺎر ﺧﯿﻠ ﺑﻪ درد ﻣ ﺧ رن‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺎﻟ و اداری ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ :‬ﺧ ب‪ ،‬ﻫﺮﭼ ﺑﺎﺷﻪ اﻗﺘﺼﺎد زﯾﺮﺑﻨﺎس‪ ،‬ﺗﺎﺛﯿﺮ زﯾﺎدی ﻫﻢ روی ﻣﺴﺎﯾﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘ داره‪ .‬ﻫﺮﭼ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻠﺪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﻬﺘﺮه‪.‬‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺴﺎﯾﻞ اﺟﺮاﯾﯽ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ‪ :‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﻤ ﻧ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ روﻧﺪ‬
‫ﺳﺎﺧﺖ آﺷﻨﺎ ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬ﻣﺪت زﻣﺎﻧ رو ﺑﻪ ﮔﺸﺖ زدن ﺗ ﮐﺎرﮔﺎه و ﮐﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت از ﻣﻬﻨﺪﺳﯿﻦ اﺟﺮاﯾﯽ و ﺑﻪ ﺧﺼ ص ﺗﮑﻨﺴﯿﻦﻫﺎ اﺧﺘﺼﺎص‬
‫ﺑ ﺪﯾ ﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻀ ﻟ ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮرم اون ﻓﻀ ﻟ ﻧﯿﺴﺖ… ﻓﻀ ﻟ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬از ﻫﺮ ﮐﺪوم ﯾﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪،‬‬
‫ﯾﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻪ دردﺗ ن ﻣ ﺧ ره‪.‬‬

‫در آ ﺧﺮ ﯾ ﻪ ﺗ ﺻﯿ ﻪ ﻣ ﻬ ﻢ‪:‬‬

‫ﺑﺎ زﯾﺎد از ﺣﺪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻧﻤ ﺷﻪ ﻣ ﻓ ﺷﺪ!‬

‫ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬زﯾﺎد ﺗﻔﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﺮ روز ﺣﺪاﻗﻞ دو ﺳﺎﻋﺖ رو ﺻﺮف ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ دوران‬
‫ﺟ اﻧ ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﺑﺮای ﻟﺬت ﺑﺮدن از زﻧﺪﮔ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ و ﻣ ﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﮐﺎری ﻫﻢ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮای‬
‫اﯾﻨﻦ ﮐﻪ از زﻧﺪﮔ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻣ ﻓ ﺑﺎ ﺷﯿ ﺪ‬

‫ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺳﻄ ح در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2007‬‬

‫‪https://khorramirad.com/433/ - ۱۳۸۸/۱۲/۱۹‬‬

‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﺧ ب ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎی ﺻﻔﺤﻪ ﮐﻠﯿﺪی ﻓﺮاواﻧ ﺑﺮای دﺳﺘ رﻫﺎی ﭘﺮﮐﺎرﺑﺮدﺷ ن دارن‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎر رو‬
‫ﺧﯿﻠ زﯾﺎد ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧ د ﻣﻦ اﻧﻘﺪر ﺑﻪ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎ ﻋﺎدت دارم ﮐﻪ اﮔﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اونﻫﺎ دﺳﺘ ر رو ﺑﺎ ﻣﺎوس ﺗ ی ﻣﻨ ﻫﺎ اﺟﺮا ﮐﻨﻢ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮐﻠ ﺗ ی ﻣﻨ ﻫﺎ دﻧﺒﺎل دﺳﺘ ر ﺑﮕﺮدم‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ ﺧ ب‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬ﻣ ﺷﻪ و ﺗ ‪ 2010‬ﻣﻌﺎدﻟ ﺑﺮاش ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدم‪ ،‬ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﺳﻄ ِح‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﺪه را ﺗ ﯿﯿﻦ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮرم ﻫﻤ ن دﺳﺘ رﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ از ﺗ ﻣﻨ ی ‪ Show‬ﺗ ﻧ اراﺑﺰار اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﻠﯿﺪ ‪ Alt‬رو ﻧﮕﻪ دارﯾﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ از اون ‪ S‬و ﻋﺪِد ﺳﻄﺤ ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﻦ رو ﺑﺰﻧﯿﻦ و در آﺧﺮ ‪ Alt‬رو رﻫﺎ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻣﺜﻼ‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺎ دو ﺳﻄﺢ ﺑﺎز ﺑﺎﺷﻪ‪ Alt ،‬رو ﻧﮕﻪ دارﯾﻦ و ‪ S‬و ﺑ ﺪ از اون ‪ 2‬رو ﺑﺰﻧﯿﻦ و ‪ Alt‬رو رﻫﺎ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ رو ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ زﯾﺮ ﮐﺪوم ﺣﺮف ﻫﺮ دﺳﺘ ر ﺧﻂ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪه‪ .‬اون ﺣﺮف ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ آ ﻟﺘ ِ اون‬
‫دﺳﺘ ره‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ‪ Alt‬و ﻧﮕﻪ دارﯾﻦ و دو ﺑﺎر ‪ P‬رو ﺑﺰﻧﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ‪ Project Information‬ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ ﭼ ن زﯾﺎد ‪Status‬‬
‫‪ Date‬رو ﻋ ض ﻣ ﮐﻨﻢ ﻋﺎدت دارم ﮐﻪ داﯾﻤﺎ از اﯾﻦ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺎ ﺻﺤﺒﺖ از ﻣﯿﺎﻧﺒﺮه‪ ،‬ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ ﻣ رد ﻋﻼﻗﻪم رو ﻫﻢ ﺑﮕﻢ‪F3 :‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﯿﺎﻧﺒﺮ ﻓﯿﻠﺘﺮﻫﺎ رو ﺑﺮﻣ داره‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﻣ رﺳﻪ دﺳﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻨﺘﺮﻟﺶ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑ ﺪ از ﺑﺎز ﮐﺮدﻧﺶ ‪ F3‬رو ﻣ زﻧﻢ ﮐﻪ‬
 ‫اﮔﻪ اﺣﯿﺎﻧﺎ ﻗﺒﻼ ﻓﯿﻠﺘﺮ ﺷﺪه ﺑﻮده‪ ،‬ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺸﻪ و ﺳﺮدرﮔﻢ ﻧﺸﻢ‪.‬‬

‫ﻟﺬت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬

‫‪https://khorramirad.com/430/ - ۱۳۸۸/۱۲/۱۴‬‬

‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﯾﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻪ اﺳﻢ ‪ Team Planner‬داره ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﻪ دﻟﯿﻞ داره زودﺗﺮ از اﯾﻨﺎ درﺑﺎرش ﻧﻨ ﺷﺘﻢ‪ :‬ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدم ﻗﺒﻼ‬
‫ﻧ ﺷﺘ ﻢ!‬

‫ﺟﺪول ﺳﻤﺖ ﭼﭗ اﯾﻦ ﻧﻤﺎ ﻣﺜﻞ ‪ Resource Usage‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻣﻨﺎﺑﻊ رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﺗﺨﺼﯿﺺﻫﺎ زﯾﺮﻣﺠﻤ ﻋﻪﺷ ﻧﻪ‪ .‬ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﯾﻪ‬
‫ﻧﻤ دار زﻣﺎنﻣﻨﺪه ﮐﻪ ﻫﺮﮐﺪوم از ﺗﺨﺼﯿﺺﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗ ش ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﺪن‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺗ زﯾﻊ ﺗﺨﺼﯿﺺﻫﺎ رو‬
‫ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اونﻫﺎ رو دﺳﺘ ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻫﻢ ﺑﮑﻨﯿﻦ! ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ روی ﺗﺨﺼﯿﺺ ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﺪ و اون رو ﺟﺎﺑﺠﺎ‬
‫ﮐﻨ ﯿ ﻦ و د ر اﯾ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺖ ﺗ ﺨ ﺼ ﯿ ﺺ ‪ ،‬و ﺑ ﻪ ﺗﻨﺎ ﺳ ﺐ ا و ن ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ‪ ،‬ﺟﺎﺑ ﺠﺎ ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫اﺿﺎﻓﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻧ ارﻫﺎی ﻗﺮﻣﺰ‬ ‫ﺗ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﯾﮑ از ﺗﺨﺼﯿﺺﻫﺎ رو ﮐﺸﯿﺪم ﺑﺮدم ﺗ ﯾﻪ زﻣﺎن دﯾﺮﺗﺮ‪ .‬ﻫﺮوﻗﺖ ﻫﻢ ﻣﻨﺒ‬
‫ﺑﺎرﯾﮑ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ اون زﻣﺎنﻫﺎ ﻧﺸ ن داده ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻧﻤﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ در ﭘﺮﺟﮑﺖ ‪2010‬‬

‫‪https://khorramirad.com/429/ - ۱۳۸۸/۱۲/۱۴‬‬

‫وﻗﺘ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬رو ﻧﺼﺐ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن رو ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺗﺎﯾﻢﻻﯾﻨﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﻻی ﺻﻔﺤﻪس‪ .‬ﻧﻤﺎی ﭘﯿﺶﻓﺮض ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫‪ 2010‬ﻧﻤﺎی ﮔﺎﻧﺖ‪+‬ﺗﺎﯾﻢﻻﯾﻦ ﻫﺴﺖ‪.‬‬
 ‫ﻣﺎﺟﺮای ﻧﺎراﺣﺖﮐﻨﻨﺪه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﻤﺎ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﻤﺎی دوﺗﺎﯾﯿﻪ‪ ،‬ﯾ ﻨ ﺑﺎﻻش ﺗﺎﯾﻢﻻﯾﻨﻪ و ﭘﺎﯾﯿﻨﺶ ﮔﺎﻧﺖ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﻓﺮم‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن اﯾﻦ ﮐﺎر رو زﻣﺎﻧ ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﻤﺎی ﺑﺎﻻ ﮔﺎﻧﺖ ﺑﻮد و ﭘﺎﯾﯿﻨﯿﺶ ﻓﺮم‪ ،‬و ﻧﻤﺎ ﻫﻢ ﺳﻪﺗﺎﯾﯽ ﻧﻤ ﺷﻪ! ﺣﺎﻻ راه ﺣﻠ ﮐﻪ داره‬
‫اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﺎی ﮔﺎﻧﺖ‪+‬ﻓﺮم رو ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﯾﻪ ﭘﻨﺠﺮه ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﺑﺎز ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭘﻨﺠﺮهﻫﺎ رو ﺑﺬارﯾﻦ ﮐﻨﺎر ﻫﻢ و … ﻫﻤﯿﻦ دﯾﮕﻪ‪ ،‬ﺷﺪ ﯾﻪ ﻧﻤﺎی‬
‫ﺳﻪﺗﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺗﺎﯾﻢﻻﯾﻦ داره و ﻫﻢ ﻓﺮم‪.‬‬

‫ﮐﭙﯽ و ﭘﯿﺴﺖ ﻫ ﺷﻤﻨِﺪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬

‫‪https://khorramirad.com/428/ - ۱۳۸۸/۱۲/۱۴‬‬

‫ﯾﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺎﻟﺐ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ‪…Smart Copy & Paste‬‬

‫ﻣﺎﺟﺮا اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬اﻧ اع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ رو ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺑﺪه‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﯾﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺗ ورد‬
‫دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ‪:‬‬
‫اﯾﻦ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺑﻮﻟﺘﻪ ﮐﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ داره‪ .‬ﺣﺎﻻ ﮐﻠﺶ رو اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣ رﯾﻢ ﺗ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ ،2010‬ﯾﮑ از ﺳﻠ لﻫﺎی ‪ Name‬رو‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺪون اﯾﻦﮐﻪ زﺣﻤﺖ ﺧﺎﺻ ﺑﮑﺸﯿﻢ ﭘﯿﺴﺖ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣ ﺷﻪ اﯾﻦ‪:‬‬
‫ﯾ ﻨ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ رو ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر‪ .‬ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗ ای ﮐﻪ ﺗ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﻪای ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه رو ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻋﮑﺲ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺷﻪ ﻫﻤ نﻫﺎ رو ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑﺒﺮﯾﻢ ﺗ‬
‫ا ﮐ ﺴ ﻞ ﭘﯿ ﺴ ﺖ ﮐﻨﯿ ﻢ؛ ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﻣ ﺷ ﻪ اﯾ ﻦ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﻫﻤﭽﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﺳﻢﻫﺎ‪ ،‬ﻓﯿﻠﺪﻫﺎی ‪ Ouline Level‬و ‪ Summary‬رو ﻫﻢ ﮐﭙﯽ ﻣ ﮐﺮدم و ﻫﻤﭽﯿﻦ‬
‫ﻟﯿﺴﺘ را ﺑﺎ ﻓﺮﻣ ل و ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﺧ دﮐﺎر ﻣ ﺳﺎﺧﺘﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ از اﯾﻦ ﺑﻪ ﺑ ﺪ دﯾﮕﻪ ﮐﺎرم راﺣﺖ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻋﺪه ردﯾﺎﺑﯽ‬
‫‪https://khorramirad.com/423/ - ۱۳۸۸/۱۱/۱۹‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﭼﯿﺰی رو ﺑﻪ دوﺳﺘﺎن و ﻫﻤﮑﺎران ﺗ ﺻﯿﻪ ﮐﺮدم‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻢ ﻗﺎﻋﺪه ردﯾﺎﺑﯽ‪:‬‬

‫ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺰارشﻫﺎ ﻃ ری ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺑﺸﻦ ﮐﻪ اﮔﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﺸ ن ﺟﺪا ﺑﺸﻪ و ﺟﺎﯾﯽ ﺗ دﻧﯿﺎ ﭘﯿﺪا ﺑﺸﻪ‪ ،‬اﻣﮑﺎن ردﯾﺎﺑﯽ اون و رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞ و‬
‫ﻣ ﺸ ﺨ ﺼﺎ ت و ﺟ د دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﯾ ﻨ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺷﺮﮐﺘ ﮐﻪ ﮔﺰارش رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده‪ ،‬اﺳﻢ ﻓﺎﯾﻞ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ و زﻣﺎن ﭼﺎپ ﺗ ﺗﻤﺎم ﺻﻔﺤﻪﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎ‬
‫ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺎدﯾﺘﺎی ﮐﺎﻓ وﺟ د داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺳﯿﺎﺳﺖ ﺧ ﺑﯽ ﻫﻢ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺎﯾﻞﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﮔﺰارﺷ رو ﭼﺎپ ﮐﺮدﯾﻦ ﺗﺎ ﮐﺴ ‪،‬‬
‫ﺣﺘ از ﻫﻤﮑﺎراﻧﺘ ن‪ ،‬اون رو ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻪ و ﺑ ﺪ اﺻﻼﺣﺎﺗ در اون وارد ﮐﺮدﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ اون رو ﺑﺎ ﻧﺎم ﺟﺪﯾﺪی ذﺧﯿﺮه ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﻓﺎﯾﻞ ﻗﺒﻠ ﺗ‬
 ‫ﺟﺎی ﺧ دش ﺑﺎﻗ ﺑﻤ ﻧﻪ )ﺧ ﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﻫﺎرد ارزونﺗﺮ از اوﻧ ﺷﺪه ﮐﻪ ﺑﺨ اد ﻣﻌﯿﺎر ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه(‪ .‬ﺑﻬﺘﺮه اﻧﺘﻬﺎی ﻧﺎم ﻫﺮ ﻓﺎﯾﻞ دو ﺷﻤﺎره ﺑﺎﺷﻪ‪،‬‬
‫اوﻟ ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎﯾﻞ و دوﻣ زﯾﺮﻧﺴﺨﻪ اون‪ .‬ﺷﻤﺎره دوم اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ ﻧﻘﻞ و ﻧﺒﺎت ﻗﺮاره ﺑﺮه ﺑﺎﻻ‪ ،‬و اوﻟ اوﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗ ﯿﯿﺮات اﺻﻠ ﮐﻪ‬
‫ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻫﺴﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺮت در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬

‫‪https://khorramirad.com/420/ - ۱۳۸۸/۱۱/۱۲‬‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘ ﺑﺮای ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺮت داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اون ﻣ ﺗ ﻧﺴﺘﯿﻦ ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎ رو ﺳﻪﻧﻘﻄﻪای وارد ﮐﻨﯿﻦ )ﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﺧ ﺷﺒﯿﻨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻤﻞ و ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ( و ﺑ ﺪ دﺳﺘ ری رو اﺟﺮا ﻣ ﮐﺮدﯾﻦ ﺗﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن اﺻﻠ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ دﻟﺨ اﻫ از اون ﺳﻪ ﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻨ وزﻧ از اون ﺳﻪﺗﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ وزن ﻣﺪت ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اون دو ﺣﺎﻟﺖ ﮐﺎﻣﻼ‬
‫ﺑ ﺪﺑ ﯿﻨﺎﻧ ﻪ و ﮐﺎ ﻣ ﻼ ﺧ ﺷﺒ ﯿﻨﺎﻧ ﻪ ﻫ ﻢ ﺑ ﻮ د ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﯿﻠ اﺑﺘﺪاﯾﯿﻪ و ﻣﺤﺼ ل ﭼﻨﺪاﻧ ﻧﺪاره‪ .‬ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ داده ﺳﻪﻧﻘﻄﻪای ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮی ﺗ ﭘﺮتﻣﺴﺘﺮ اﻧﺠﺎم داد‪.‬‬
‫ﭘﺮتﻣﺴﺘﺮ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﻧﺖﮐﺎرﻟ ﺗﺮﮐﯿﺐﻫﺎی آﻣﺎری ﻣﻘﺎدﯾﺮ رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﻪ و ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ اونﻫﺎ ﺗ زﯾﻊ واﻗﻌ ﻣﺪت زﻣﺎن‬
‫ﺧﻼﺻﻪﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﭘﺮوژه رو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اونﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻨﺎوریﻫﺎ و ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻮدنﻫﺎ و ﺧﯿﻠ ﻓﺎﮐﺘ رﻫﺎی دﯾﮕﻪ رو ﻫﻢ آﻣﺎری ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻟ ﻫﯿﭽﮑﺪوم از اﯾﻦ ﺧﺮوﺟ ﻫﺎ ﺗ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺮت ﭘﺮاﺟﮑﺖ وﺟ د ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﮑﺘﻪای ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﮕﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻻن ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ از ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2010‬ﺣﺬف ﺷﺪه! اﯾﻦ ﺣﺬف ﺷﺪن ﺗ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻫﻢ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﻫﯿﭻ ﺗ ﺿﯿﺤ درﺑﺎرش ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺰار روز ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺳﺎﯾﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/417/ - ۱۳۸۸/۱۱/۲‬‬

‫ﻫﺰار روز ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ! زود ﻣ ﮔﺬره…‬

‫اﻻن ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ درﺳﺖ ﯾﺎدم ﻧﻤﯿﺎد ﮐﻪ ﺳﺎﯾﺖ رو دﻗﯿﻘﺎ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻫﺪﻓ ﺳﺎﺧﺘﻢ‪ ،‬وﻟ اﻻن ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻧﮕﺎه ﻣ ﺑﯿﻨﻢ ﮐﻪ ﻋﻤﺪهﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮدی‬
‫ﮐﻪ داﺷﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﺣﺪودا ‪ 80‬ﻫﺰار ﻧﻔﺮی ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗ رو ﺗ ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺟﺴﺘﺠ ﻣ ﮐﺮدن ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ و اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻋﺪهای از اونﻫﺎ ﻣﻄﻠﺒﯽ رو ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻦ ﮐﻪ دﻧﺒﺎﻟﺶ ﺑﻮدن‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﺣﺪودا ﺳﻪ ﻫﺰار اﯾﻤﯿﻞ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﮐﻪ از ﻣﻦ ﺳ الﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮدن‪ ،‬و اونﻫﺎ رو ﺑﺎ ﺧ ﺷﺤﺎﻟ ﺟ اب دادم‪ ،‬و ﺑﺎز ﻫﻢ اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﮐﻤﮑ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﮕﻢ ﮐﻪ ﺧ دم‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺗ ﻫﯿﭽﮑﺪوم از زﻣﯿﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدم ﮐﺴ رو ﻧﺪاﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺘ ﻧﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ازش ﺳ الﻫﺎم رو ﺑﭙﺮﺳﻢ‪ ،‬و ﺧ ﺷﻢ ﻣﯿﺎد از اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﭼﻨﯿﻦ اﻣﮑﺎﻧ رو ﺑﺮای ﮐﺴﺎی دﯾﮕﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ رو ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﮕﻢ از داﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ و ارﺗﺒﺎﻃ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﮑﺎران و ﻫﻢرﺷﺘﻪﻫﺎم دارم‪ ،‬ﺧ ﺷﺤﺎﻟﻢ‪.‬‬
 ‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﻢﺑﺎک‬
‫‪https://khorramirad.com/392/ - ۱۳۸۸/۱۰/۱۲‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﻢﺑﺎک ﺑ ﺪ از ‪ 106‬روز ﮐﺎر‪ ،‬ﺗﻤ م ﺷﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﻃ ل ﻣ ﮐﺸﻪ ﮐﻪ ﻣﺮورش ﮐﻨﻢ و ﺑ ﺪ از اون ﺗﺤ ﯾﻠﺶ ﻣ دم ﺑﻪ‬
‫ﻧﺎﺷﺮ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﻮد و از ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎرم راﺿ ﻫﺴﺘﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻦ ﭘﻢﺑﺎک روان ﻧﯿﺴﺖ و ﺧ اﻧﻨﺪه رو دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪم ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﻓﻬﻤﯿﺪِن ﻣﺘﻦ ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی‬
‫‪ PMI‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﻢ و ﮔﺎﻫ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻊ دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﺳﻌ ﮐﺮدم ﻣﺘﻦ ﮐﺘﺎب ﻓﺎرﺳ ﺧﯿﻠ روان و ﻗﺎﺑﻞﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺗ ﻬﺪم رو ﺑﻪ ﻣﺘﻦ اﺻﻠ ﮐﻢ ﮐﺮدم و ﻣﻌﯿﺎر رو اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻗﺮار دادم‪ .‬ﺧﯿﻠ ﺟﺎﻫﺎ ﺟﻤﻠﻪﻫﺎ و ﺣﺘ ﭘﺎراﮔﺮافﻫﺎﯾﯽ رو ﮐﻢ و زﯾﺎد ﮐﺮدم و‬
‫زﯾﺮﻧ ﯾﺲﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﻣ ﺗ ﻧﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﺗﺮﺟﻤﻪ دﯾﮕﻪای ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﭘﻢﺑﺎک رو ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﺶ ﺑﻪ‬
‫ﺧ اﻧﻨﺪه ﺑﺸﻨﺎﺳ ﻧﻪ‪ .‬ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﻪ رﻋﺎﯾﺖ ﮐﺮدم‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻌﺎدل اﻧﮕﻠﯿﺴ ﺗﻤﺎم واژهﻫﺎ و اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼ رو ﺗ زﯾﺮﻧ ﯾﺲﻫﺎ‬
‫آوردم ﺗﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان در آﯾﻨﺪه ﺗ آزﻣ ن ‪ PMP‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻦ راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ ﻫﻢ از ﭘﻢﺑﺎک‪ .‬ﻗﺒﻼ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪم اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑ ﺪ‬
‫از ﭘﻢﺑﺎک ﺑﺮم ﺳﺮاغ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی آزﻣ ن ‪ PMP‬رﯾﺘﺎ‪ ،‬وﻟ اﻻن ﻣ ﺧ ام اون رو ﮐﻤ ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻨﺪازم و ﻗﺒﻠﺶ ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2010‬‬
‫ا دا ی دﯾ ﻦ ﮐﻨ ﻢ ‪.‬‬

‫ﻓ ق ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی!‬

‫‪https://khorramirad.com/391/ - ۱۳۸۸/۱۰/۴‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺧﯿﻠ از ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻪ ﻣﻦ اﯾﻤﯿﻞ دادن و ﺑﺎ ﻣﻦ در ﻣ رد ﺑ ﻀ ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺗ ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺠﻤ ﻋﻪﻫﺎﺷ ن دارن‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن‪ .‬اﯾﻦ وﺳﻂ ﯾﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﯿﻠ ﻣﻬﻢ وﺟ د داره ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام اﯾﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﯾﻪ ﻣﺪل ﭘﯿﭽﯿﺪه از ﭘﺮوژهس‪،‬‬
‫ﮐﻪ ﻓﻬﻤﯿﺪﻧﺶ‪ ،‬ﺗ ﺒﯿﺮ ﮐﺮدﻧﺶ و اﺳﺘﺨﺮاج اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﯿﺢ از اون‪ ،‬ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ داره‪ .‬اﮔﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺑﺸﻪ و در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺪﯾﺮان و‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬ﺷﮏ ﻧﺪارم ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت زﯾﺎدی ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺗ ﺟﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدم ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌ ﮐﺮدم اﯾﻦ رو‬
‫ﺟﺎ ﺑﻨﺪازم ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دﺳﺖ ﻫﯿﭻﮐﺲ ﻧﻤ ره‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎی واﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه! اﻟﺒﺘﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎ زﻣﺎﻧﯿﻪ ﮐﻪ ﻗﺮاره ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ و‬
‫ﺗﺼ ﯾﺐ ﺑﺸﻪ‪ .‬ﺑﻘﯿﻪ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﮔﺰارشﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺳﺮ و ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬واﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺳ ﺗﻔﺎﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﻧﮑﻨﻪ و ﻧﯿﺎزﻫﺎ رو ﭘﺎﺳﺨﮕ ﯾﯽ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ زﻣﺎﻧ ﮐﺴ ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ و ﺑﻪ ﻋﻠﺘ ﻧﯿﺎز‬
‫ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت دﯾﮕﻪای داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﻋﻼم ﮐﻨﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻ رت ﮔﺰارﺷ دﯾﮕﻪ اراﺋﻪ ﺑﺸﻪ ﯾﺎ ﺑﻪ ﮔﺰارش اﺻﻠ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺸﻪ‪ .‬و ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ‪ .‬ﺣﺠﻢ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻫﺮ ﮔﺰارﺷ ﺣﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ داره‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ درک رو ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻃﺒﺶ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره )اﯾﻦ ﺣﺪ ﺑﺴﺘﮕ ﺑﻪ ﻧ ع ﻣﺨﺎﻃﺐ داره(‪ .‬اﮔﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ )ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ( از اون ﺣﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﺮد ﮔﺰارش اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺣﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺧﯿﻠ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﺘﺮ از‬
‫ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ در ﻧﻈﺮ دارن‪ .‬اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﺗ اﮐﺜﺮ ﮔﺰارشﻫﺎ اراﺋﻪ ﻣ ﺷﻪ زﯾﺎدﯾﻪ و ﺧ اﻧﺎﯾﯽ ﮔﺰارش رو ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻦ‬
‫ﮐﻪ ﻫﺮ دادهای ﮐﻪ ﺗ ﮔﺰارش اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﭼﻪ ﮐﺎرﮐﺮدی ﻣ ﺗ ﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﻧﺒﻮدش ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎره‪ .‬اﮔﻪ ﮐﺎرﮐﺮدش زﯾﺎد‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اون رو ﺣﺬف ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺣﺬﻓﺶ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬اون رو ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﮐ ﭼﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮐﻤﺮﻧﮓ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺒﺮﯾﻨﺶ ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻫﺎی ﮐﻢ‬
‫ارزش ِ ﺻﻔﺤﻪ )ﭘﺎﯾﯿﻦ و ﻣﺘﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ( و ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺼﺮی ﻗ ی رو ﻣﺤﺪود ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
 ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻓﺎزی‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻓﺎزی‪ ،‬ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻓﺎزی و از اﯾﻦﺟ ر ﭼﯿﺰا‬
‫‪https://khorramirad.com/382/ - ۱۳۸۸/۹/۱‬‬

‫ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻋﺪه ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ زﯾﺎدی در ﻣ رد ﮐﺎرﺑﺮد ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻫﺎم ﻣﺸ رت ﮐﺮدن؛ ﻇﺎﻫﺮا ﭘﺮوژهﻫﺎی داﻧﺸﺠ ﯾﯽ زﯾﺎدی ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺣ زه ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺗﺨﺼﺺ ﻓ قﻟﯿﺴﺎﻧﺴﻢ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﻨﻄ و ﺑﻪ ﻃ ر ﺧﺎصﺗﺮ ﻣﻨﻄ ﻫﺎی ﭼﻨﺪارزﺷ و ﻓﺎزی ﺑﻮده )ﻓ ق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﻣﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻋﻠﻤﻪ(‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﯾﻪ ﺗﻔﺎوت ﺑﺰرگ ﺑﯿﻦ ﻣﻦ و ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻣ رد ﮐﺎر ﮐﺮدن و ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﻣﻪ ﻧ ﺷﺘﻦ وﺟ د داره؛ ﻣﻦ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻣ ﺷﻪ ﮔﻔﺖ ﺑﺎ ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﻢ‪ .‬ﺗ ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﻣﻢ ﯾﻪ ﺳﺮی دﻻﯾﻞ ﺷﻬ دی و اﺛﺒﺎﺗ ﻣﻨﻄﻘ آوردم و ﻧﺸ ن دادم ﮐﻪ ﻣﻨﻄ ﻫﺎی ﭼﻨﺪارزﺷ و ﻓﺎزی ﺑﺎ ﻣﻨﻄﺒﻖ دو ارزﺷ‬
‫ﻣﻌﺎدل ﻣ ﺷﻦ‪ .‬اﺷﺘﺒﺎﻫ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﺑﺪه ﮐﻪ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ‬
‫ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪه ﯾﺎ ﺑﻪ اون ﺧ ﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﻧﻤ ده‪ .‬اﯾﻦ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ اﮐﯿﺪا ﻏﻠﻄﻪ‪ .‬ﺷﺎﻫﺪش ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻓﺎزی دارن ﺗ‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎی ﺑﺎﯾﻨﺮی اﺟﺮا ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﯾ ﻨ اون ﮐﺎری ﮐﻪ ﻗﺮاره ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی اﻧﺠﺎم ﺑﺪه ﻋﻤﻼ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ ﮐﻼﺳﯿﮏ و ﺑﻪ‬
‫اون ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی ﺑﻪ درد ﻧﻤ ﺧ ره؟ ﻧﻪ ﮐﺎﻣﻼ؛ ﯾﻪ اﺑﺰاره‪ ،‬ﺑﺮای ﮐﺴ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اد ﻣﺪلﺳﺎزی ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬از اون‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮه‪ .‬ﻣﻦ ﺧ دم ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دم ﻣﻨﻄ ام ﻫﺴﺘﻪ ﮐ ﭼﮑ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﻫﻢ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ رو ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯿﺪم‪.‬‬
‫ﺲ ﺗﺒﻠﯿ ﺎﺗ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﺑﻪ ﺷﻬ د اﻧﺴﺎن ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮه‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ ﺗﺌ ری دﯾﮕﻪ ﻫﻢ دارم و اون اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺮﻋﮑ ِ‬

‫در ﻣ رد ﮐﺎرﺑﺮد ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ وﺟ د داره اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﺌ ریﻫﺎی ﺷﻤﺎ از ﺳﻄﺢ ﺳﯿﺴﺘﻢ دوره )و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ( و در‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﺑﻨﺪ ﻣﻨﻄ ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ .‬ﺗﺌ ریﻫﺎ ﮐﺎﻣﻞ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس اونﻫﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎﯾﯽ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﯾﮑ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ ﻣ ﻧ ﯾﺴﻪ رو ﺑﺎ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ ﺑﻨ ﯾﺴﻪ و ﯾﮑ دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﻄ ﻓﺎزیای ﺑﻨ ﯾﺴﻪ ﮐﻪ ﺑ ﺪا ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻣﻨﻄ دو ارزﺷ ﻣ ﺷﻪ؛ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺣﺎل ﻓﺮﻗ ﻧﺪاره‪ .‬اﯾﻦﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﻣﻨﻄﻘ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻢ ﻗﺮاره رو ﺗﺌ ری ﻣﺎ اﺛﺮ ﺑﺬاره‪ ،‬اﺷﺘﺒﺎه ﺑﯽ اﻧﺪازه ﺑﺰرﮔﯿﻪ‪.‬‬

‫آﺧﺮﯾﻦ ﺣﺮﻓﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ دم زدن از ﻣﻨﻄ ﻓﺎزی ﯾﻪ ﺟ ر ﻣﺪه‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار دارﯾﻢ از دوره اوﺟﺶ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣ ﮔﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻫﺴﺖ‪.‬‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ رﺷﺘﻪ ﺑﺮق ﻫﺴﺘﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﻤﻪ آ ﻟ ده اﯾﻦ ﻣﺪ ﺷﺪن و رﺷﺘﻪﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﻣﺜﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻢ ﺑﯽﻧﺼﯿﺐ ﻧﻤ ﻧﺪه‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﻣ ﺧ اﯾﻦ ﻋﻠﻤ و ﻋﻤﻠ ﭘﯿﺶﺑﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﮐﺎری ﺑﻪ اﯾﻦ ﭼﯿﺰا ﻧﺒﺎﯾﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ؛ اﮔﻪ دﻧﺒﺎل ﻣ ﻓﻘﯿﺖﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺧﺎﺻ ﻫﺴﺘﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺮﯾﻦ ﺳﺮاﻏﺶ‪ ،‬ﭼ ن اﺣﺘﻤﺎﻻ وﺟﻬﻪ ﺧ ﺑﯽ داره‪ .‬ﺗ ﺣﺎﻟﺖ دوم ﺑﺎﻧﺪﺑﺎزی و اﯾﻨﻄ ر ﭼﯿﺰا رو ﻫﻢ ﻓﺮاﻣ ش ﻧﮑﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣ ﺪﯾ ﺮ ﯾ ﺖ ﻓ ﻌﺎﻟﯿ ﺖ ﻫﺎ‬
‫‪https://khorramirad.com/367/ - ۱۳۸۸/۸/۹‬‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺗ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣﻨﺎﺑِﻊ ﻣﺤﺪوِد ﭘﺮوژه رو ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺧﺘﺼﺎص ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬راﻫ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﻣﺪﯾﺮان در‬
‫ﭘﯿﺶ ﻣ ﮔﯿﺮن‪ ،‬ﭼﻨﺪﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻪ ﮐﺮدن ﻣﻨﺎﺑ ﻪ )‪ (multi-tasking‬ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻣﻌﺎدل ﻣ ﺷﻪ ﺑﺎ ‪ .fast tracking‬آدﻣﺎ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼﯿﺸ ن ﻫﻢ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر رو ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﭼ ن ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻨﺞﺗﺎ ﮐﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪن‪ ،‬ﯾﻪ ﮐﻢ از اوﻟ اﻧﺠﺎم ﻣ دن‪ ،‬ﺑ ﺪ وﻟﺶ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻣﯿﺮن ﯾﻪ ﮐﻢ رو دوﻣ‬
‫ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﺑ ﺪ ﺑﺮﻣﯿﮕﺮدن ﺳﺮ اوﻟ ‪ ،‬ﻣ رن ﺳﺮاغ ﭘﻨﺠﻤ ‪… ،‬‬
 ‫درﺳﺖ و ﻏﻠﻄﺶ رو ﻧﻤ دوﻧﻢ‪ ،‬وﻟ ﺑﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﻮدم ﺗ ﻣﺠﻠﻪ داﻧﺸﻤﻨﺪ ﺧ ﻧﺪه ﺑﻮدم ﮐﻪ درﺻﺪ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎﻻﯾﯽ از ﺳ ﺧﺖ ﻫ اﭘﯿﻤﺎ ﺻﺮف ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﺷﺪﻧﺶ از زﻣﯿﻦ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺷﺮوع ﮐﺮدن ﮐﺎر ﻣﻨﺒﻊ زﯾﺎد ﻣﺼﺮف ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ رو داﯾﻤﺎ ﻣﺘ ﻗﻒ ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﺑﺎر ﺷﺮوﻋﺶ ﺿﺮر ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭘﺲ ﭼﺮا وﻗﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﮐﺎری رو ﺗﻤ م ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﺑﺮﯾﻢ ﺳﺮاغ ﮐﺎر ﺑ ﺪی‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺨﻠ ط‬
‫ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺳﺮدرﮔﻤ و ﺗﻨﺶ و اﺷﺘﺒﺎهﮐﺎری رو ﻫﻢ ﺑﻪ دﻻﯾﻞ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰاﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﭘﺮوژه ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﻪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼ ‪ .‬ﺧ دم از وﻗﺘ ﯾﺎدﻣﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ رو ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼﯿﻢ‬
‫رﻋﺎﯾﺖ ﮐﺮدم‪ .‬ﮐ اﻧﺘ م زﻣﺎن ﺑﺮای ﻣﻦ ﻧﺼﻒ روزه )ﺻﺒﺢ ﺗﺎ ﻣ ﻗﻊ ﻧﺎﻫﺎر و ﺑ ﺪ از ﻧﺎﻫﺎر ﺗﺎ ﻋﺼﺮ(؛ ﻫﺮ ﮐﺎری رو ﮐﻪ ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻢ اﮔﻪ ﺗﻤ م‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﺗ ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﻪ ﻧﺼﻒ روز ﻧﻤ ذارﻣﺶ ﮐﻨﺎر‪.‬‬

‫روش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧ ﺧﯿﻠ ﺧ ب روی اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻋﻤﻼ دﺷﻤﻦ ‪ multi-tasking‬ﯾﺎ اﮔﻪ ﮐﻤ ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪﺗﺮ ﺑﺮﺧ رد‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ bad-multi-tasking ،‬ﻫﺴﺖ‪ .‬درﺳﺘﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﯾﻪ ﻣﻨﺒﻊ رو ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺧﺘﺼﺎص ﺑﺪﯾﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﯿﺎره‪ ،‬وﻟ‬
‫اﮔﻪ ﮔ ل ﺑﺨ رﯾﻢ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎر دﯾﮕﻪای رو ﻫﻢ ﺑﻬﺶ ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺿﺮر ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﻮد ﮐﻪ اﻣﺮوز ﻣ ﻗﻊ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﻢﺑﺎک دﯾﺪم و ﻗﺒﻼ ﻧﺪﯾﺪه ﺑﻮدم‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣ ﮐﺮد اﮔﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ وﺿﻌﯿﺘ داره ﮐﻪ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻨﻪ در آﯾﻨﺪه اﺟﺮاش ﻣﺘ ﻗﻒ ﺑﺸﻪ و دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﺑﺸﻪ )‪ ،(split‬از ﻫﻤﯿﻦ اﻻن اون رو ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﺮد ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﺪاد آﯾﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬

‫‪https://khorramirad.com/365/ - ۱۳۸۸/۸/۵‬‬

‫ﺗ ﺻﯿﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺪاد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو اﻟﮑ زﯾﺎد ﻧﮑﻨﯿﻦ و ﺗﺎﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی )ﺗ ﯿﯿﻦ رواﺑﻂ( و ﮐﻨﺘﺮل )ﺗ ﯿﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ(‬
‫ﺻﺪﻣﻪ ﻧﻤ زﻧﻪ‪ ،‬اون رو ﮐﻢ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺗ ن رو ﮐﺴ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻢ ﺑﻮدن ﺗ ﺪاد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺑﻪ‬
‫ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗ ﺒﯿﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر و ﺗ ﺪاد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧ ﻫﻢ ﺗ ﺟﻪ ﮐﻨﯿﻦ؛ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪوﻧﯿﻦ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺘ ن‬
‫رو ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣ ﮐﻨﻪ از ﭼﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻪ و در ﭼﻪ ﺳﻄﺤ ﻫﺴﺘﻦ؛ اﮔﻪ ﻣﻬﺎرﺗﺸ ن ﺗ اﯾﻦ ﺣ زه ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺑﺎﻻ ﻧﺒﻮد‪،‬‬
‫ﺧ دﺗ ن ر و ﻣ ﺠﺎ ز ﺑ ﺪ وﻧ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﺗ ﺪا د ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ﻫﺎﺗ ن ر و اﻟ ﮑ زﯾﺎ د ﮐﻨ ﯿ ﻦ !‬

‫ﯾﻪ ﺑﺎر رو ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺴﺎب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ در ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﺣﺪود ‪ 500‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣ ﺷﺪ رو ﺑﺎ ‪ 17000‬ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺗﺤ ﯾﻞ دادم! و ﺑﺎورﺗ ن ﻧﻤ ﺷﺪ‬
‫ﮐﻪ ارزﯾﺎﺑﺎن ﮔﺮاﻣ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺧ ﺷﺤﺎل ﺷﺪه ﺑﻮدن ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ ﺗﺎ اﯾﻦ اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﻫﻤﯿﺖ ﻣ ده‪ .‬وﻟ اﮔﻪ ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﺮای ﻣﻦ اون ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ 17000‬آﯾﺘﻤ رو ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﺑﻔﺮﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻣ ﮔﺮدوﻧﻤﺶ و ﻣ ﮔﻢ ﺗ ﺪاد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ رو ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﮐﻢ ﮐﻨﻦ‪.‬‬
 ‫ﮐﺘﺎبﻫﺎی آﻣ زش و ﭘﺮورش‬
‫‪https://khorramirad.com/363/ - ۱۳۸۸/۸/۲‬‬

‫آﻣ زش و ﭘﺮورش ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﮐﻪ ﮐﺎر ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎی درﺳﯿﺶ رو ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر رو از ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﺷﺮوع ﮐﺮدن و اﮔﻪ‬
‫وﺑﻼﮔﻢ رو دﻧﺒﺎل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺗﺎ ﺣﺪی ازش اﻃﻼع دارﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﮐﺎرم رو ﺑﺎ ﮐﺘﺎب ﻣﺒﺎﻧ راﯾﺎﻧﻪ ﺷﺮوع ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺑﺮای ﻓﻨ و ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻫﻨ ز ﺗﮑﻠﯿﻔﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه ﯾﺎ رد‬
‫ﺷﺪه‪ .‬ﺑ ﺪ از اون ﯾﻪ ﮐﺘﺎب درﺑﺎره اﮐﺴﻞ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻗ ل ﺧ دﺷ ن ﺻﻔﺤﻪ ﮔﺴﺘﺮده ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪ و ﭼﺎپ ﺷﺪ و اﻻن دﺳﺖ داﻧﺶآﻣ زاس‪.‬‬
‫ﮐﺘﺎب دوم ﺑﺮای ﮐﺎر داﻧﺶ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﭼﻨﺘﺎ ﻣﺮاﺳﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ و از ﻣ ﻟﻒﻫﺎی ﮐﺘﺎبﻫﺎی درﺳ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﮐﺮدن؛ ﺣﺴﺎﺑﯽ ﻫﻢ ﺧﺠﺎﻟﺖ دادن آدﻣ ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺼ ﯾﺮ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎس‪:‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ )‪(2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/357/ - ۱۳۸۸/۷/۱۸‬‬

‫ﺗﺎ ﺧﯿﺮ!‬

‫ﯾﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮ ﭘﺮوژه و اﺟﺰای اﺻﻠ اوﻧﻪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮه ﺗﺎﺧﯿﺮ رو ﺑﺮ ﺣﺴﺐ روز ﺑﮕﯿﻢ‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺗﺼ ﯾﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ در زﻣﺎن ﺗﺼ ﯾﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺒﺮاﻧ ﺻﻔﺮ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﮔﺰارش ﺷﺪه از ﭼﻪ ﺗﺎرﯾﺨ ﺑﻪ ﺑ ﺪ ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﻪ در ﻣﺪت ‪ 85‬روز‪ 14 ،‬روز ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ وﺟ د اوﻣﺪه‪ ،‬و‬
‫ت ﮔﺰارش زﯾﺎد ﻣ ﺷﻦ و اﯾﻦ ﻫﻢ‬
‫ﺣﺘ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﻣﻌﺎدل ﭼﻨﺪ درﺻﺪ اون زﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﯿﻢ ﻣﻘﺪار اﻃﻼﻋﺎ ِ‬
‫ﺧ د ش ﻧ ﮑﺘ ﻪ ﻣﻨ ﻔ اﯾ ﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﮔﺰارش ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﺑﺮگ راﻫﻨﻤﺎ ﻫﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﻦ و اون رو در اﺑﺘﺪای اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮔﺰارشﻫﺎ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ راﻫﻨﻤﺎ رو‬
‫داﺧﻞ ﺧ د ﮔﺰارش ﺑﺬارﯾﻦ ﯾﺎ ﻫﺮ دﻓﻌﻪ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺶ دﺳﺘﺮﺳ دارن‪.‬‬

‫ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻔﻬ م و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮔﺰارش رو ﻫﻢ ﺗ راﻫﻨﻤﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬در ﻣ رد ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻦ‪:‬‬
 ‫ﺗﺎﺧﯿﺮ‪ :‬اﮔﺮ اداﻣﻪ ﮐﺎر ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘ ﻣﻌﺎدِل ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﭘﯿﺶ ﺑﺮود )و ﻧﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﻨ ﻧ (‪ ،‬ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﮐﻪ در ﮐﺎدر ﺗﺎﺧﯿﺮ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ دﯾﺮﺗﺮ از ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﺎﯾﺎن ﺧ اﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻦ ﮐﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯿﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺎ روﻧﺪ ﮐﻨ ﻧ ﮐﺎرش رو اداﻣﻪ ﺑﺪه ﺑﻪ اون اﻧﺪازه دﯾﺮﺗﺮ ﺗﻤ م ﻣ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺧﯿﻠ‬
‫ا ﺷﺘﺒﺎ ﻫ ﻪ‪.‬‬

‫در ﻣ رد ﺗﺎﺧﯿﺮ دو ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﻫﻢ وﺟ د داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻂ ﺗ ﺮﯾﻒ ﺷﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪس‪ .‬اﮔﻪ رواﺑﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎذب ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﻪ ﺷﺪت واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ رواﺑ ِ‬
‫ﻫﺮﭼ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻠ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪،‬رواﺑﻄﺸ ن ﻫﻢ ﺗﻘﺮﯾﺒﯽﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ و ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ دﻗﺖ ﮐﻤﺘﺮی ﺧ اﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺳﺎده ﺑﺎ روش ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﺑﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ رﺑﻂ ﻧﺪاره؛ وﻗﺘ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﺎ روش زﻣﺎن ﮐﺴﺐ‬
‫ﺷﺪه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺸﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺟﺰﺋ ای ﺑﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ داره‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ )‪(1‬‬

‫‪https://khorramirad.com/356/ - ۱۳۸۸/۷/۱۷‬‬

‫ﯾﮑ از ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺤﺼ لﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ ،‬اراﺋﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی وﺿﻌﯿﺖ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻞ ﻣﻤﮑﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه رو ﻧﺸ ن ﺑﺪن ﺗﺎ اﻧ اع ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺘ ﻧﻦ ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه رو راﻫﺒﺮی و‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑ ِ‬
‫ﻣ ﺪﯾﺮﯾ ﺖ ﮐﻨ ﻦ‪.‬‬

‫ﺗ ﯾﻪ ﺳﺮی ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﭘﺴﺖ ﺷﺮوع ﺷﺪه‪ ،‬درﺑﺎره ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﯿﺪی ﮐﻪ ﻣ ﺗ ﻧﻦ ﺗ ﮔﺰارشﻫﺎﻣ ن ﺑﺎﺷﻦ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم ﮐﻪ وﻗﺘ درﺑﺎره ﮔﺰارش ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﯾﻪ ﮔﺰارش ‪ 20‬ﺗﺎ ‪ 50‬ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﮏ‬
‫راﯾﺞ در ﻧﻈﺮم ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﮔﺰارش ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ‪ A4‬ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻢ ﯾﮏ رو ﺑﺎﺷﻪ و ﮔﺎﻫ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﻢ‬
‫از دو ﻃﺮﻓﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬دﻟﯿﻠﻢ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮﭼ ﮔﺰارش ﺧﻼﺻﻪﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺧ اﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫از ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣ ﺷﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮای اون ﮔﺰارشﻫﺎی ﮔﻨﺪه ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ اول ﻣ ﺧ ام درﺑﺎره ﯾﻪ ﭼﯿﺰ ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ‪ :‬ﺗ ﺪاد روزﻫﺎی ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه‪.‬‬

‫داده ﺳﺎدهاﯾﻪ‪ ،‬وﻟ ﺧﯿﻠ دﯾِﺪ ﺧ ﺑﯽ ﻣ ده‪ .‬ﺗ ﻫﺮ ﮔﺰارﺷ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﺮوژه وﻗﺖ دارﯾﻢ‪ .‬اﮔﻪ‬
‫ﺑﻠ کﻫﺎ ﯾﺎ ﻓﺎزﻫﺎ ﯾﺎ ﻧﺎﺣﯿﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺗ ﮔﺰارش ﻣﯿﺎن و ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ از ﺷﻨﺎوری ﮐﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻦ و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ در‬
‫ﺗﺎرﯾﺦﻫﺎی دﯾﮕﻪای ﺗﻤ م ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه اونﻫﺎ رو ﻫﻢ ﮔﺰارش ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻤ ﮐﻪ ﻣ ﺧ ام روش ﺗﺎﮐﯿﺪ ﮐﻨﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻫﺮ دادهای واﺣﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧ دش رو داره‪ .‬ﻣﺪت زﻣﺎن ﺗ ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪای ﺑﺎ واﺣﺪی ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻧﺸ ن داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﮐﺎر ﻣﺎ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎی ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺰرگﺗﺮ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ‪ ،‬واﺣﺪ روز ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺣﺪاﻗﻞ از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‪ .‬ﻓﺮض‬
‫ﮐﻨﯿﻦ ﯾﮑ ﺑﻬﺘ ن ﺑﮕﻪ ﮐﻪ ﻓﻼن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻬﻤﺎن ﻣﻘﺪار ﻣﺎﯾﻠﻪ‪ .‬ﭼﯿﺰی از ﺣﺮﻓﺶ ﻣ ﻓﻬﻤﯿﻦ؟ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻤ ن ﻣﻘﺪار ﻣﺎﯾﻞ رو ﺑﻪ ﮐﯿﻠ ﻣﺘﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﻣ ﮐﻨﯿﻢ و ﺑ ﺪ ﻣ ﻓﻬﻤﯿﻢ‪ .‬در ﻣ رد ﻣﺪت زﻣﺎنﻫﺎی اﯾﻨﭽﻨﯿﻨ ﭘﺮوژه ﻫﻢ روز ﭼﯿﺰﯾﻪ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﻓﻬﻤﯿﺪه ﻧﻤ ﺷﻪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ واﺣﺪ ﺑﺰرگﺗﺮی‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺎه ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﺸﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺑﮕﯿﻦ ‪ 531‬روز ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه وﻗﺖ دارﯾﻢ‪ ،‬اﮐﺜﺮ آدمﻫﺎ اون رو ﺑﻪ ﻣﺎه ﯾﺎ ﺳﺎل ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫ﻣ ﻓﻬﻤﻨﺶ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺧ دﻣ ن اﯾﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ رو اﻧﺠﺎم ﺑﺪﯾﻢ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﻗﯿﻤ ﻧﺪه رو ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﺎه ﺑﻨ ﯾﺴﯿﻢ‪.‬‬
 ‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪9‬‬
‫‪https://khorramirad.com/354/ - ۱۳۸۸/۷/۸‬‬

‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﻓﺮﺿﺘ ن اﯾﻦ ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ ﮔﺰارﺷ ﮐﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ رﻧﮕ ﭘﺮﯾﻨﺖ ﻣ ﺷﻪ و واﻗﻌﺎ ﻫﻢ اﯾﻦﻃ ر ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬وﻟ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ رو ﻗﺒﻮل ﮐﻨﯿﻦ‬
‫ﮐﻪ از ﻫﺮ ﮔﺰارﺷ ﮐﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪی ﻫﻢ ﺗ ﻟﯿﺪ ﻣ ﺷﻪ؛ ﻣﺜﻼ ﻣﻤﮑﻨﻪ در آﯾﻨﺪه ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻓﺎﯾﻞ دﺳﺘﺮﺳ‬
‫ﻧﺪارن ﮔﺰارش رو ﻓﺘ ﮐﭙﯽ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﯾﺎ ﻧﺴﺨﻪای ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎری دم دﺳﺘ ﻻزم ﻫﺴﺖ رو ﭘﺮﯾﻨﺖ ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪ ﮐﻨﻦ ﺗﺎ ﺻﺮﻓﻪ ﺟ ﯾﯽ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﺣﺘ وﻗﺘ ﮐﻪ ﮔﺰارﺷ رو رﻧﮕ آﻣﺎده ﻣ ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻃ ری ﻃﺮاﺣﯿﺶ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪش ﻫﻢ ﺧ اﻧﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻋﻨﺼﺮ در اﯾﻦ‬
‫ﻣ ارد رﻧﮕﻪ‪ .‬ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪ ﺑ ﻀ رﻧﮓﻫﺎ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﮐﺎﻓ ﻧﺪارن و ﻧﺒﺎﯾﺪ از اونﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ آﺑﯽ و ﻗﺮﻣﺰ ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ وﻗﺘ رﻧﮕ ﻫﺴﺘﻦ‬
‫ﮐﺎﻣﻼ از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻗﺘ ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪ ﺑﺸﻦ زﯾﺎد ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﻧﻤ ﮐﻨﻦ؛ اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﻪ ﮐﻪ ﻣﺜﻼ آﺑﯽ و ﺳﺒﺰ ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘ ﻧﺪارن‪.‬‬

‫ده ﺳﺎل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ در ﺣ زه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/348/ - ۱۳۸۸/۶/۲۴‬‬

‫رﺳﯿﺪﻧﻢ ﺑﻪ ﻣﺮز ‪ 10‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه روﯾﺪادﯾﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ ﺗ ﺟﻬﻢ رو ﺟﻠﺐ ﮐﺮده‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﻪ‪-‬ﭼﻬﺎر‬
‫ﻣﺎﻫ ﺗﺎ اون زﻣﺎن ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل دﯾﺸﺐ ﺑﺮای ﺑﺪرﻗﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮی ﺑﻪ ﻓﺮودﮔﺎه اﻣﺎم‪ ،‬ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎرﯾﻢ ﺑﻮد‪ ،‬رﻓﺘﻢ‪ 12 .‬ﺳﺎل‬
‫ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﻫﺮ روز اﯾﻦ ﻣﺴﯿِﺮ ﻃ ﻻﻧ رو ﻣ رﻓﺘﻢ و ﺑﺮﻣ ﮔﺸﺘﻢ‪ ،‬و اﻻن ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﯾﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪه ﻣﻌﻤ ﻟ ﻣ رم اوﻧﺠﺎ‪ .‬ﯾﺎِد ﻫﻤﮑﺎرام اﻓﺘﺎدم‪،‬‬
‫ﯾﺎد ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﯿﭽﺎرﻣ ن ﮐﻪ ﮐﻤ ﻣ ﻧﺪه ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺎه ﺗ ﺟﺎده ﺗﺼﺎدف ﮐﺮد و ﻣﺮد‪ ،‬ﯾﺎد اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺗ ﺑﺎﻧﺪﻫﺎی ﻓﺮودﮔﺎه راﻧﻨﺪﮔ ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ‬
‫و ﺑﺎ ﺧ دم ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﯾﻪ زﻣﺎﻧ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی ﻣﺎ ﻫ اﭘﯿﻤﺎﻫﺎی ﮔﻨﺪه اﯾﻨﺠﺎ رﻓﺖ و آﻣﺪ ﻣ ﮐﻨﻦ و اﻻن ﻫﻤﭽﯿﻦ ﻣ ﻗﻌﯿﻪ… ﯾﺎد‬
‫ﺧﯿﻠ ﭼﯿﺰﻫﺎ اﻓﺘﺎدم‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ از زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎرﯾﻢ ﺧﯿﻠ راﺿﯿﻢ؛ ﺑﺮام ﻟﺬتﺑﺨﺸﻪ‪ .‬ﺑﻪ راﺣﺘ ادﻋﺎ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ در ﻫﯿﭻ ﺣ زه ﮐﺎری دﯾﮕﻪای ﻧﻤ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫اﻧﺪازه ﺧ ﺷﺤﺎل و ﺳﻌﺎدتﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺟﻬﺖﮔﯿﺮی ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﺧﯿﻠ دﯾﮕﻪ از اﺗﻔﺎﻗﺎﺗ ﮐﻪ ﺗ زﻧﺪﮔﯿﻤ ن ﻣﯿﻔﺘﻪ اﺗﻔﺎﻗ ﺑﻮد؛ ﯾﻪ ﻣ ﻗﻌﯿﺖ‬
‫ﮐﺎری ﺗ ﻓﺮودﮔﺎه ﺑﺮام ﭘﯿﺶ اوﻣﺪ و ﻣﻦ ﻫﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﮐﺮدم‪ .‬اﯾﻦ ﻣ ﺿ ع ﮐﺎری‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﯿﭽ درﺑﺎرش‬
‫ﻧﻤ دوﻧﺴﺘﻢ‪ .‬ﻣﻦ رو ﻣ ﺧ اﺳﺘﻦ ﭼ ن ﻣ دوﻧﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣ ﺗ ﻧﻢ ﺑﻬﺸ ن ﮐﻤﮏﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﮑﻨﻢ‪ .‬ﺗ ﻫﻔﺘﻪای ﮐﻪ ﺗﺎ‬
‫ﺷﺮوع ﮐﺎرم ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه ﺑﻮد ﻫﺮﭼ ﮐﺘﺎب در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪﻫﺎ وﺟ د داﺷﺖ رو ﺧ ﻧﺪم و ﮐﺎرم رو ﺷﺮوع ﮐﺮدم‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﭘﺮوژه رو ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ و ﻣﺴﺌ ﻟﯿﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪای در اوﻧﺠﺎ ﮔﺮﻓﺘﻢ‪.‬‬

‫پ‪.‬ن‪ :.‬درﺳﺘﻪ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ‪ 12‬ﺳﺎل ﭘﯿﺶ اوﻧﺠﺎ ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدم و اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﺮدم ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎرﯾﻢ ‪ 10‬ﺳﺎﻟﻪ؛ اﯾﻦ وﺳﻂ ‪ 2‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫درس ﮐﺎر ﻧﮑﺮدم‪.‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه )‪(2‬‬

‫‪https://khorramirad.com/347/ - ۱۳۸۸/۶/۱۰‬‬
 ‫ﺗ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎره ‪ 1‬ﺗ ﺿﯿﺢ دادم ﮐﻪ ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﮐﻼﺳﯿﮏ رو ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت در اﮐﺜﺮ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎ وﺟ د دارد و ﮐﺎﻣﻼ ﻫﻢ ﺟﺎ اﻓﺘﺎده ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺗ ﺒﯿﺮ ﺧﺎﺻ دارن ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺮای ﻣﺎ ﮐﺎﻓ ﻧﺒﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺨ اﯾﻢ ﺑﺪوﻧﯿﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘ ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺮﻋﺘ ﮐﻪ از اﺑﺘﺪای ﭘﺮوژه ﺗﺎ اﻻن داﺷﺘﻪ ﮐﺎرش رو ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮه در ﭼﻪ زﻣﺎﻧ‬
‫ﭘﺮوژه رو ﺗﻤ م ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ از ﺷﯿﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ‪) ES‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ (Earned Schedule‬اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻻن ﯾﻪ ﺗ ﺪاد روزی از آﻏﺎز ﭘﺮوژه ﮔﺬﺷﺘﻪ )ﻣﺜﻼ‬
‫‪ 140‬روز( و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﭘﺮوژه ﻫﻢ ﻣﻘﺪاری داره )ﻣﺜﻼ ‪ .(٪30‬اﻻن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﯾﻦ ﺑﮕﺮدﯾﻦ و ﺑﺒﯿﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه در ﭼﻪ‬
‫ﺗﺎرﯾﺨ ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﮐﻨ ﻧ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﻮده )ﻣﺜﻼ روز ‪100‬ام(‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗ ﺪاد روز ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی رو ﺑﺮ ﺗ ﺪاد روز واﻗﻌ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﺷﺎﺧﺼ‬
‫ﮐﻪ ‪ SPIt‬ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣ ﺷﻪ رو ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻦ‪ .‬ﺗ ﻋﺪدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﮔﺬﺷﺘﻢ ﻣﻘﺪار ‪ SPIt‬ﻣ ﺷﻪ ﺣﺪود ‪ .٪71‬ﻣﻌﻨﯿﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻋﻤﻼ دارﯾﻢ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘ ﻣﻌﺎدل ‪ ٪71‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﯿﺶ ﻣ رﯾﻢ‪ .‬ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﻣﺪت زﻣﺎن اوﻟﯿﻪ ﭘﺮوژه ﭼﻘﺪر ﺑﻮده؟ ﻣﺜﻼ ‪ 500‬روز؟‬
‫اون رو ﺑﺮ ‪ SPIt‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺗﺨﻤﯿﻨ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﻣ ﺷﻪ ‪ 704‬روز‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل اﮔﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘ ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﻨ ﻧ ﭘﯿﺶ ﺑﺮه‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺣﺪود ‪ 200‬روز ﺑ ﺪ از ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺗﻤ م‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه )‪(1‬‬

‫‪https://khorramirad.com/346/ - ۱۳۸۸/۶/۶‬‬

‫وﻗﺘ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑ ﺪ از وارد ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌ ‪ Reschdule‬ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎرﯾﻦ‪ .‬اﯾﻦ زﻣﺎنﺑﻨﺪی وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه‬
‫رو در ﺷﺮاﯾﻂ وارد ﺷﺪه ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬ﯾﮑ از ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻠ م ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژهس ﮐﻪ از ﻓﯿﻠﺪ ‪ Finish‬ﺧﻼﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺧ ﻧﺪه ﻣ ﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺦ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﺎرﯾﺦ ﻗﺒﻞ ﻓﺮق ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﺧﻂﻣﺒﻨﺎ )‪ (baseline‬ذﺧﯿﺮه ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت رو در ﻓﯿﻠﺪ‬
‫‪ Finish Variance‬ﺑﺨ ﻧﯿﻦ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﯾﻦ ﻓﯿﺪ ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ‪ 30‬روز ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اﻓﺘﺎده‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻻ اﯾ ﻦ ﻣ ﻘ ﺪا ر ﺗﺎ ﺧ ﯿ ﺮ و اﯾ ﻦ ﺗﺎ رﯾ ﺦ ﭘﺎﯾﺎ ن ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﭼ ﯿ ﻪ ؟‬

‫ﻞ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗ اﻧ دﻗﯿﻘﺎ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ ،‬ﭘﺮوژه در اون‬
‫اﮔﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر اداﻣﻪ ﮐﺎرش رو از ﻫﻤﯿﻦ ﻟﺤﻈﻪ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﮐﺎﻣ ِ‬
‫ﺗﺎ رﯾ ﺦ و ﺑﺎ ا و ن ﻣ ﻘ ﺪا ر ﺗﺎ ﺧ ﯿ ﺮ ﺗ ﻤ م ﻣ ﺷ ﻪ؛ ﻣ ﻌﻨ ﯿ ﺶ اﯾﻨ ﻪ ‪.‬‬

‫ﭘﺲ ﻫﻤﯿﻦﻃ ری ﮐﻪ دﯾﺪﯾﻦ اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ ﺧ ﺷﺒﯿﻨﺎﻧﻪس و ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﺗ ﺒﯿﺮش اون رو ﻣﻌﻨ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﭼﺎپ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ‬

‫‪https://khorramirad.com/344/ - ۱۳۸۸/۶/۵‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ در اﮐﺴﻞ ﭼﺎپ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﻧ ﺷﺘﻢ و ﺳﻌ ﮐﺮدم ﺣﺠﻤﺶ ﮐﻢ ﺑﺎﺷﻪ ﺗﺎ ﮐﺴﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻣ ﺧ ان ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ و راﺣﺖ در ﺣﺪی ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﻣ لﻧ ﯾﺴ رو ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮن ﺑﺪون ﺗﺮس و ﻟﺮز ﺑﺮن ﻃﺮﻓﺶ‪ .‬ﮐﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗ ﻫﺪﻓﻢ‬
‫ﻣ ﻓ ﺑ ﻮ د م‪.‬‬
‫ﭘﯿﻨ ﺷﺖ‪ :‬ﻇﺎﻫﺮا ﮐﺘﺎب ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ 6‬ﻫﻢ ﭼﺎپ ﺷﺪه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ روز ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻧﻤ ﮔﺬره و ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﺗ زﯾ ﺶ ﻫﻨ ز ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺸﺪه‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت دﻗﯿﻘﺶ رو ﻫﻢ ﻧﺪارم ﮐﻪ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﺎ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ دﯾﮕﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘ ﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﺨﺮﯾﻨﺶ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤﺎﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‬

‫‪https://khorramirad.com/343/ - ۱۳۸۸/۶/۴‬‬

‫اﻻن ﮐﻪ ﺣﻤ م ﺑﻮدم ﯾﻪ دﻓﻌﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﯾﻪ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻋﻨ اﻧ ﮐﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺧﯿﻠ وﻗﺘﺎ ﺗ ﮐﺎرﻣ ن ﺑﻪ ﻣﺴﺎﯾﻞ‬
‫ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺑﺮ ﻣ ﺧ رﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ دﻧﺒﺎل دﻟﯿﻞ و ﺗ ﺟﯿﻪﺷ ن ﺑﮕﺮدﯾﻢ و اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺒﯿِﻪ ﺣﻞ ﻣﻌﻤﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑ ﻀ از ﻣﻌﻤﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﺑﺮﺧ رد‬
‫ﮐﺮدم و ﻣ ﮐﻨﻢ رو ﺑﺮاﺗ ن ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﺮوژه ﻫﺮ دو در اﺑﺘﺪای ﺳﺎل ‪ ٪50‬ﺑﻮده‪ .‬ﻗﺮاره ﭘﺮوژه ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ﺗﻤ م ﺑﺸﻪ و ﺗﺎ اﻻن ﮐﻪ‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻧﺼﻒ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺣﺴﺎب ﮐﺘﺎب ﮐﺮدﯾﻢ و ﮔﺰارش ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﯿﻦ ﯾﮏ ﺳ م ﺗﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﺷﺪه دورهاﯾﺶ رو اﻧﺠﺎم داده‪ .‬اﻻن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ‪ ٪90‬و واﻗﻌ ‪ ٪70‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴﺖ؟‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﻗﺮار ﺑﻮده ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﮐﻼ ‪ ٪40‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﻪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ‪ ٪20‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده؛ ﯾ ﻨ ﻧﺼﻒ ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهش رو اﻧﺠﺎم‬
‫داده‪ .‬وﻟ ﻣﺎ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ داﺷﺘﯿﻢ ﮔﺰارش ﻣ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ ﯾﮏ ﺳ م ﺗﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﺤﻘ ﺷﺪه؛ ﻣﺎﺟﺮا ﭼﯿﻪ؟‬
‫ﺣ ﺴﺎ ب ﻫﺎ ﻣ ن ا ﺷﺘﺒﺎ ه ﺑ ﻮ د ه ؟‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻧﻈﺮﺗ ن ﭼﯿﻪ؟‬

‫ﺟ اﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻣ رﺳﻪ؟‬

‫اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻃﺒﯿ ﯿﻪ و ﻫﯿﭻ ﻣﺸﮑﻠ ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﮐﺮد ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺗﺎﺑﻊ ﯾﻪ ﺟ ر ‪ S‬ﻫﺴﺖ؛ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﯾﻪ اﺟﺒﺎره‪ ،‬ﭼ ن ﻫﺮﭼ‬
‫ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﮐﺎر ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﺸﯿﻢ ﺟﺒﻬﻪﻫﺎی ﮐﺎری ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻦ و ﻧﻤ ﺷﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه اواﺳﻂ ﮐﺎر ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﮐﻢ ﮐﻢ ﺷﯿﺐ‬
‫)ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎر( ﮐﻢ ﻣ ﺷﻪ و ﻗﺴﻤﺖ اﻧﺘﻬﺎﯾﯽ ‪ S‬رو ﻣ ﺳﺎزه‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﯾﮏ ﺳ م ﺗﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪش رو ﮐﺎر ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺗ ﻣﻨﺤﻨ ‪ S‬زﯾﺎد ﺟﻠ ﻧﺮﻓﺘﻪ و ﻫﻨ ز ﻣﻘﺪارﻫﺎی‬
‫ﺶ رو ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻦ رو ﮔﺰارش ﻣ ﮐﻨﻦ )ﻫﻤ ن ﻣﻘﺪارﻫﺎی‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهاﯾﺶ ﺗ ﻗﺴﻤﺖ ﭘﺮ ﺷﯿﺐﺗﺮ ﻗﺮار دارن و ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﭘﯿ ِ‬
‫زﯾﺎدی ﮐﻪ وﻗﺘ ﻣ رن ﺗ ﻣﺨﺮج ﮐﺴﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻦ ﻣﻘﺪار ﺗﺤﻘ ﺑﺸﻪ ﯾﮏ ﺳ م ﺗﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم(‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﺷﺪه ﺑﻪ اﻧﺘﻬﺎی ﭘﺮوژه ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ و اﻓﺖ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮔﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ از ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ ﻣﻨﺤﻨ ‪ S‬ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻫﺮﭼ‬
‫دورهﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎد‪ .‬ﺑﺮﻋﮑﺲ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻫﻢ ﺻﺎدﻗﻪ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ و در‬
‫ﺻ رﺗ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه از ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ زﯾﺎد ﻧﮕﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻫﺮﭼ دورهﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻘ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮔﺰارش‬
‫ﻣ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ اﯾﻦ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻧﯿﺴﺖ؟ ﻣﺎ ﺗ ‪ 7‬ﻣﺎه ﻧﺼﻒ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﻣ دادﯾﻢ رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ و ﺗ ﺗﻤﺎم ‪ 7‬روزﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ‪ 7‬ﻣﺎه ﺑﻮدن‬
‫ﯾﮏ ﺳ م ﺗﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم؟‬

‫ﻧﻪ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻧﺴﺒﺖ اﯾﻦﻫﺎ ﺧﻄ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺟﻤﻊ ﺑﺮآوردﻫﺎ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﺟﻤﻊﻫﺎ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﮐﻤﺘﺮ‬
‫ﭼﯿﺰ ی ﺧ ﻄﯿ ﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﮐﺪوﻣﯿﮑ از اﯾﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ درﺳﺘﻦ؟ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦﻫﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
 ‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺟ اب اﯾﻨﻪ‪ :‬ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﮐ ﺗﺎه ﻣﺪت ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ از اﻋﺪاد و ارﻗﺎﻣ ﮐﻪ از دورهﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮﻟ ﮐ ﺗﺎه ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎن‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد و ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﮐﻠ و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺗﺮﺟﯿﺤﺎ )وﻟ ﻧﻪ ﻗﻄﻌﺎ( از ارﻗﺎم دورهﻫﺎی ﻃ ﻻﻧ ‪.‬‬

‫در ﻣ رد دﻟﯿﻠ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣ رد آﺧﺮ دارم ﺑ ﺪا ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم‪.‬‬

‫ﺳﻨﺪروم داﻧﺶآﻣ ز‬
‫‪https://khorramirad.com/342/ - ۱۳۸۸/۶/۳‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﺎﺟﺮاﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻦ ﺳﻨﺪروم داﻧﺶآﻣ ز و از ﻣﺒﺎﻧ ﺗﺌ رﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧﯿﻪ )ﺑﺎ روش ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﯾﺎ ‪ CPM‬ﻓﺮق‬
‫داره(‪.‬‬

‫ﺳﻨﺪروم داﻧﺶ آﻣ ز ﻣ ﮔﻪ ﮐﻪ ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﻨﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﯾﻪ داﻧﺶ آﻣ ز وﻗﺖ ﺑﺪی‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﮐﺎرش رو آﺧﺮ وﻗﺖ اﻧﺠﺎم ﻣ ده و ﻫﺮﭼ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮﺟﻪ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺎرش ﻓﺸﺮدهﺗﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻌﻤ ﻻ ﯾﻪ ﮐﻤ ﻫﻢ دﯾﺮﺗﺮ ﺗﺤ ﯾﻞ ﻣ ده‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺎﺧﯿﺮ در ﺗﺤ ﯾﻞ ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ زﻣﺎن‬
‫ﺣﻞ ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺸﮑﻞ ﺳﻨﺪروم داﻧﺶ آﻣ زه‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﻤﺒﻮد وﻗﺖ‪.‬‬

‫ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧ ﺳﻌ ﻣ ﮐﻨﻦ ﻣﺸﮑﻼت ﻧﺎﺷ از ﺳﻨﺪروم داﻧﺶ آﻣ ز رو ﺣﺪاﻗﻞ ﮐﻨﻦ‪ .‬اوﻧﺠﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎش ﺑﺤﺮاﻧ ان و ﻣﺪت زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻧﺼﻒ ﻣﻘﺪارﯾﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎد‪ .‬در ﻋ ض ﻧﺼﻒ‬
‫ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه زﻣﺎن ﺑﻪ ﺻ رت ﺑﺎﻓﺮ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درج ﻣ ﺷﻪ و اﯾﻦﮐﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر در ﻫﺮ زﻣﺎن ﭼﻘﺪر از ﺑﺎﻓﺮش رو ﻣﺼﺮف ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻪ ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ‬
‫اون ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪس‪ ،‬ﯾ ﻨ ﻋﻤﻼ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﯿﺴﺘﻤﯿﻪ ﮐﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺿﺮاﯾﺐ وزﻧ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ رو ﮔﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﯾﻪ ﻧﻤ ﻧﻪای از ﺳﻨﺪروم داﻧﺶآﻣ ز رو ﺑﮕﻢ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎرای ﻣﺎ ﺗ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﻗﺮاره ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ رو اﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺪن و ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﺳﻪﺷﻨﺒﻪﻫﺎ راس ﺳﺎﻋﺖ ‪ 2‬ﺑﯿﺎن دﻓﺘﺮ ﻣﺎ ﺗﺎ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اراﺋﻪ اونﻫﺎ ﺟﻠﺴﻪای ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﯿﻦ ‪ 20‬دﻗﯿﻘﻪ ﺗﺎ‬
‫ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ ﺗﺎﺧﯿﺮ داﺷﺘﻦ‪ .‬دو ﻫﻔﺘﻪ ﭘﯿﺶ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﻣﺸﺎور ﺑﻪ ﻣﻦ اﺻﺮار ﮐﺮدن ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪ رو ﺑﺬارﯾﻢ ﺳﺎﻋﺖ ‪ 3‬ﺗﺎ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺣﻞ ﺷﻪ‪.‬‬
‫ﺣﺪس ﻣ زدم ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺸﮑﻠ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد‪ ،‬وﻟ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻗﺒﻮل ﮐﺮدم‪ .‬ﻫﻔﺘﻪ ﭘﯿﺶ ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺑﻮد ﺟﻠﺴﻪ ﺳﺎﻋﺖ ‪ 3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺎ ‪ 25‬دﻗﯿﻘﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ اوﻣﺪن‪ .‬اﻻن ﻫﻢ ﮐﻪ دﻓﻌﻪ دوﻣﻪ و دارم اﯾﻦ ﻣﺘﻦ رو ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪ ،‬ﯾﻪ رﺑﻊ از زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻫﻨ ز‬
‫ﻧﺮﺳﯿﺪن‪ .‬ﭼﺮا؟ ﭼ ن ﺳﻨﺪروم داﻧﺶآﻣ ز ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﺣﺎﮐﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ در اﮐﺴﻞ‬

‫‪https://khorramirad.com/341/ - ۱۳۸۸/۶/۲‬‬

‫ب اﮐﺴﻞ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ش ﻧﻤ دارﻫﺎﯾﯽ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﭼﻨﺪ ﻧ ع ﻧﻤ دار ﻣﺨﺘﻠﻔﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ‬
‫ﯾ ﻪ ﻗﺎﺑﻠ ﯿ ﺖ ﺧ ِ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺗﺠﻤﻌ و دورهای رو ﺗ ﯾﻪ ﻧﻤ دار ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺎ ﻧﻤ دار ﺧﻄ و ﻣﻘﺎدﯾﺮ دورهای ﺑﺎ‬
‫ﻧﻤ دار ﻣﯿﻠﻪای ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺑﺸﻦ‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﻪ ﻧﻤ دار ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺟ ﺪ و ل زﯾﺮ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ﺧﺎ م ر و ﻧ ﺸ ن ﻣ د ه‪:‬‬
 ‫ﺣﺎ ﻻ ﺑﺎ ﻫﺎ ش ﯾ ﻪ ﻧ ﻤ دا ر ا ز ﻧ ع ﻣ ﯿﻠ ﻪا ی ﯾﺎ ﺧ ﻄ ﻣ ﮐ ﺸ ﯿ ﻢ ‪:‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﻻن ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺎ ﻧ ِع ﻧﻤ دار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﺪن‪ .‬روی ﺧﻂ ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺸﻦ؛‬
‫ﻣ دوﻧﯿﻦ ﮐﻪ وﻗﺘ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﮔﯿﺮهﻫﺎی ﮐ ﭼﮑ ﮐﻪ دور ﻫﻤﻪ ﻧ دﻫﺎ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣ ﺷﻦ ﻣ ﺷﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﺸ ن‪ .‬ﺑ ﺪ از اون از ﺗﺐ‬
‫‪ Design‬اﮐﺴﻞ ‪ 2007‬روی ‪ Change Chart Type‬ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﻪ ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ و اﻧ اع ﻧﻤ دار رو ﻧﺸ ن ﻣ ده؛ ﯾﮑ‬
‫از ﻧﻤ دارﻫﺎی ﻣﯿﻠﻪای ﻣﻨﺎﺳﺐ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره رو ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ازش ﺧﺎرج ﺑﺸﯿﻦ‪ .‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻧﻤ داری رو‬
‫ﻧﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﻧﻤ دار دﯾﮕﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮد؛ ﻣﺜﻼ ﻧﻤ ﺗ ﻧﯿﻦ ﯾﻪ ﻧﻤ دار دو ﺑ ﺪی و ﯾﻪ ﻧﻤ دار ﺳﻪﺑ ﺪی رو ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻓﻌﻠ رو‬
‫ﻧ ﺸ ه ﻣ ده‪:‬‬
 ‫ﺧ ب‪ ،‬ﻧﻤ دار ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬وﻟ ﮐﺎرﻣ ن ﺗﻤ م ﻧﺸﺪه؛ ﺑﺎﯾﺪ اون رو ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدﻧﺶ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻣ رﺳﻪ؟‬
‫ﭘﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﯾﻪ ﺳﺮی ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ “ﻧﻤﺎﯾﺶ اﻃﻼﻋﺎت” ﻧ ﺷﺘﻢ رو اﻋﻤﺎل ﻣ ﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪:‬‬

‫‪ .1‬ﮐﻤﺮﻧﮓ ﮐﺮدن ﺧﻄ ط راﻫﻨﻤﺎی اﻓﻘ ﺑﺮای اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﯿﻨﻨﺪه‬

‫‪ .2‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﮐﺮدن ﭘﺮرﻧﮕ و ﮐﻤﺮﻧﮕ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫‪ .3‬ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺪازه ﻓ ﻧﺖﻫﺎ‬
‫‪ .4‬ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﻘﺪار ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﻣ ﺷﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺮﭼ ﺗ ﺪاد دورهﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﺑﻪ ﺗﺴﺒﺖ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺗﺠﻤﻌ ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻦ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪی ﮐﻪ دﯾﮕﻪ ﮐﻢ ﮐﻢ ﻧﻤ ﺷﻪ دﯾﺪﺷ ن‪ .‬ﺑﺮای رﻓﻊ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﻣ ﺷﻪ از ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی دوم اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﻧﻤ دارﻫﺎ‬
‫ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﯾ ﮏ ﯾﺎ د و ﻣ ﺤ ر ﻋ ﻤ د ی ﺑﺎ ﻋ ﺪ د ﻫﺎ ی ﻣ ﺨ ﺘﻠ ﻒ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﻫ ﺮ ﮔ ﺮ و ه ﻣ ﻘ ﺪا ر ی ﮐ ﻪ ﺗ ﻧ ﻤ دا ر ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ دا د ه ﻣ ﺷ ﻦ ﺑﺎ ﯾ ﮑ ا ز اﯾ ﻦ د و‬
‫ﻣﺤ ر ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺑﻪ ﻃ ر ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻫﻤﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺎ ﻣﺤ ر اول ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫روی ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﮐﻠﯿﮏ راﺳﺖ ﮐﻨﯿﻦ و از ﻣﻨ ﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎز ﻣ ﺷﻪ ‪ Format Data Series‬رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ‪ .‬ﺗ ﻗﺴﻤﺖ ‪Series‬‬
‫‪ Options‬ﮐﺎدر ﻣﺤﺎوره دو ﮔﺰﯾﻨﻪ ‪ Primary Axis‬و ‪ Secondary Axis‬ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﻫﻤ ن اوﻟﯿﻪ‪ .‬دوﻣ رو اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻦ و ﮐﺎدر‬
‫ﻣﺤﺎوره رو ﺗﺎﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ازش ﺧﺎرج ﺑﺸﯿﻦ‪:‬‬
‫ﻣﺤ ر دوم ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﺑﻪ ﻃ ر ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺣﺪاﮐﺜﺮش ‪ 25‬واﺣﺪه و ﭼ ن ﻣﺤ ر‬
‫اﺻﻠ ﺣﺪاﮐﺜﺮش ‪ 100‬واﺣﺪه‪ ،‬ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺰرگﺗﺮ از ﻗﺒﻞ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﺪن‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﻘﺪار ﻣﺤ ر دوم‪،‬‬
‫ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﻫﺮ ﻣﻘﯿﺎﺳ ﮐﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی دورهای ﺑﺪﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬ﻧﻤ داری ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ اوﻣﺪ ﭘﯿﭽﯿﺪهس؛ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ واﺿﺢﺗﺮش ﮐﻨﯿﻦ ﺗﺎ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺳﺮدرﮔﻢ ﻧﺸﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ از اﯾﻦ ﺷﯿﻮه اراﺋﻪ‬
‫ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨﯿ ﻦ‪:‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪8‬‬
‫‪https://khorramirad.com/337/ - ۱۳۸۸/۵/۲۷‬‬

‫ﺑ ﻀ وﻗﺘﺎ ﺗ ﻧﻤ دارﻫﺎ زﯾﺎد از ﺣﺪ اﻃﻼﻋﺎت اراﺋﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﻧﻤ دار‪:‬‬

 ‫ﻫﺪف از اراﺋﻪ ﻧﻤ دار اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت رو ﺗﺼ ﯾﺮی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬اﮔﻪ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ دوﺑﺎره اﻧﺒﻮﻫ از اﻃﻼﻋﺎت ﻏﯿﺮ ﺗﺼ ﯾﺮی رو ﺑﻬﺶ اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﻣﺸﮑﻞ اول اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺼ ﯾﺮی وﺟ د داره‪ ،‬ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺸﺎﯾﯽ و ﻋﺪدی ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﮔﻪ ﻗﺮاره اﻃﻼﻋﺎت در ﺣﺪ ﭼﻨﺪ رﻗﻢ‬
‫اﻋﺸﺎر در اﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻨﻨﺪه ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮه‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ اراﺋﻪ ﻧﻤ دار ﻣﻌﻨ ﻧﺪاره‪ .‬وﻟ اﮐﺜﺮ ﻣ اﻗﻊ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اﯾﻦ دﻗﺖ ﻧﯿﺴﺖ و درﯾﺎﻓﺖ ﺳﺎدهای ﮐﻪ از‬
‫ﻧ ﻤ دا ر ﻣ ﺷ ﻪ ﮐﺎ ﻓ ﯿ ﻪ ‪.‬‬

‫اﮔﻪ آدم ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻋﺪدی رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﻤ دار اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﺻﺮﻓﻪﺟ ﯾﯽ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﻪای ﻣﺜﻞ ‪Series‬‬
‫‪ Name‬و ‪ Category Name‬ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗ ﻧﻤ دار ﺑﺎﺷﻪ و ‪ Value‬ﻫﻢ اﮔﻪ ﻗﺮاره ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺗ ﺪاد ارﻗﺎم اﻋﺸﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬اﻧﺪازه‬
‫ﮐ ﭼﯿﮏ و ﮐﻤﺮﻧﮓﺗﺮ درج ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫ﮐﻤﺮﻧﮓ ﺑﻮدن اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی داره؛ اﮔﻪ اﻋﺪاد ﭘﺮرﻧﮓ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼ ﯾﺮی‬
‫ﻧ ﻤ دا ر ﮐ ﻢ ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪7‬‬
‫‪https://khorramirad.com/336/ - ۱۳۸۸/۵/۲۶‬‬

‫ﻧﻈﺮﺗ ن در ﻣ رد ﻧﻤ دار ﭘﺎﯾﯿﻦ ﭼﯿﻪ؟‬

‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺘﻦرﯾﺰی‪ ،‬آرﻣﺎﺗ رﺑﻨﺪی و ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی رو ﺗ دورهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻣﺜﺎل اﯾﻦ ﻧﻤ دار رو زﯾﺎد‬
‫ﻣ ﺑﯿﻨﻢ‪ .‬در ﻣ رد ﻧﺴﺒﺖ ﻋﺪدﻫﺎ ﺳﺨﺖﮔﯿﺮی ﻧﮑﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭼ ن رﻧﺪم ﻣﻘﺪار ﮔﺮﻓﺘﻦ‪.‬‬
 ‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦ ﻧﻤ دار اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﻪ واﺣﺪ ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬در ﯾﮏ ﻧﻤ دار و ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷﺪه‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻣﺜﺎل‬
‫ﻋﺪد ‪ 1000‬در ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی ﻧﻤ دار ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﻫﺰار ﮐﯿﻠ ﮔﺮم آرﻣﺎﺗ ر‪ ،‬ﻫﻢ ﻫﺰار ﻣﺘﺮ ﻣﺮﺑﻊ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی و ﻫﻢ ﻫﺰار ﻣﺘﺮ ﻣﮑﻌﺐ ﺑﺘﻦرﯾﺰی ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر رﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﺷﯿﻮه اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﯿﻠ ﺑﺪه‪ ،‬ﭼ ن وﻗﺘ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﻤ داری اراﺋﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﺎﺧ دآ ﮔﺎه ﻣﻘﺎﯾﺴﻪای ﺑﯿﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺳﻪ ﺧﻂ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣ ده‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ در اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﯽﻣﻌﻨﯿﻪ‪ .‬ﭘﺎﯾﯿﻦﺗﺮ ﺑﻮدن ﺧﻂ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﻣﻌﻨ ﮐﺎر ﮐﻤﺘﺮ در ﺣ زه ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی ﻧﺮمﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎی دﯾﮕﻪای داره‪.‬‬

‫اﮔﻪ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﻪ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻣﺘﻔﺎوت رو در ﯾﮏ ﻧﻤ دار ﻗﺮار ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ واﺣﺪﻫﺎﺷ ن رو ﯾﮑﺴﺎن ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﻄ ری ﻣ ﺷﻪ واﺣﺪﻫﺎی اﯾﻦ ﺳﻪ‬
‫ﻣﺎﻫﯿﺖ رو ﯾﮑﺴﺎن ﮐﺮد؟ ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ راه اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻘﺎدﯾﺮ رو ﺑﺮ ﺑﺮآورد ﮐﻠﯿﺸ ن ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ درﺻﺪی از ﮐﻞ‬
‫ﺑﺘﻦرﯾﺰی‪ ،‬ﮐﻞ آرﻣﺎﺗ رﺑﻨﺪی و ﮐﻞ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻫﻤﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺎ واﺣﺪ درﺻﺪ ﻫﺴﺘﻦ و ﻧﺸ ن دادﻧﺸ ن ﺗ ﯾﮏ ﻧﻤ دار‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺗﺮه‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ از ﻫﻤﻪ اﯾﻦﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪ ،‬ﭼﻪ دﻟﯿﻠ داره ﮐﻪ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﻘﺪار رو ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ؟ ﻣﮕﻪ ﺟﺰ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻋﺪد ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻨﺎﺳﺐ‬
‫دارن؟ ﻗﺎﻟﺐﺑﻨﺪی‪ ،‬آرﻣﺎﺗ رﺑﻨﺪی و ﺑﺘﻦرﯾﺰی ﻫﻤﯿﺸﻪ دوش ﺑﻪ دوش ﻫﻢ ﭘﯿﺶ ﻣ رن و ﻧﻤ ﺗ ﻧﻦ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﭘﺲ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫اونﻫﺎ ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻤﻪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻗﺒﻮل دارم ﮐﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺣﺠﺎم ﮐﺎری اﯾﻦﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﯾﮑ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﺜﻼ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺘﻦ ﺑﻪ ﻗﺎﻟﺐ ﺗ دﯾﻮار‬
‫ﺣﺎﯾ ﻞ ﺧ ﯿﻠ ﺑ ﯿ ﺸ ﺘ ﺮ ا ز داﻟ ﻪ ‪ ،‬وﻟ ا ﮔ ﻪ ﻧ ﮕﺎ ﻫ ﻤ ن ﮐﻠ ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ ،‬اﯾ ﻦ ﺗ ﻔﺎ و ت ﻫﺎ ﻗﺎﺑ ﻞ ﭼ ﺸ ﻢﭘ ﻮ ﺷ ﻫ ﺴ ﺘ ﻦ ‪.‬‬

‫ﺟ ﻤ ﻊﺑﻨ ﺪ ی ﺻ ﺤﺒ ﺖ ﻫﺎ م اﯾﻨ ﻪ ﮐ ﻪ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻣﺎﻫﯿﺖﻫﺎی ﺑﺎ واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت رو در ﯾﮏ ﻧﻤ دار ﻗﺮار داد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ در اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎ ﺟﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﺻﺮﻓﻪﺟ ﯾﯽ ﮐﺮد و ﻫﯿﭻ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺗﮑﺮاری ﺑﺎﺷﻦ رو اراﺋﻪ ﻧﮑﺮد‪ ،‬ﭼ ن ﺧ اﻧﺎﯾﯽ‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎ رو ﮐﻢ و ﻣﺨﺎﻃﺐ رو ﺳﺮدرﮔﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣ رد ﺧﺎص ﻣ ﺷﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﻘﺪار‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻘﺪاری ﻣﺜﻞ ﺑﺘﻦرﯾﺰی رو‬
‫ﮔﺰارش ﮐﺮد‪ ،‬ﮐﻪ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪه ﺧ ﺑﯽ ﺑﺮای ﻫﺮ ﺳﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎره‪.‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪6‬‬
‫‪https://khorramirad.com/335/ - ۱۳۸۸/۵/۲۵‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﻣﻘﺪار دورهای ﺑﺘﻦرﯾﺰی رو ﺗ دورهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻣﺜﺎل دورهﻫﺎ رو ﺑﺎ ‪ A، B، C‬و اﻣﺜﺎل اونﻫﺎ‬
‫ﻧﺸ ن دادم‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﻧﻤ داری رو ﮔﺎﻫ اﯾﻨﻄ ری ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﮐﻨﻦ‪:‬‬

‫وﻟ ﭼﺮا؟‬
 ‫اﻧ اع و اﻗﺴﺎم ﻧﻤ دارﻫﺎ وﺟ د داره و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻣ ﺷﻪ از ﻫﺮﮐﺪوم ﺑﺮای ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻫﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺧ د ﻣ ن ر و ﻣ ﺠﺎ ز ﺑ ﻪ اﯾ ﻦ ﮐﺎ ر ﺑ ﺪ وﻧ ﯿ ﻢ ؛ ﻧ ع ﻧ ﻤ دا ر ﺑﺎ د و ﻓﺎ ﮐ ﺘ ر ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﻣ ﺷ ﻪ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻧ ع اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ ﻗﺮاره اراﺋﻪ ﺑﺸﻪ‬

‫‪ .2‬ﺗﺼ ﯾﺮی ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﺑﺎ دﯾﺪن اون اﻃﻼﻋﺎت در ذﻫﻦ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﻘﺶ ﺑﺒﻨﺪه‬

‫ﻧﻤ دارﻫﺎی ﺧﻄ ﻧ ﻋ ﭘﯿﻮﺳﺘﮕ رو ﺑﻪ ذﻫﻦ اﻟﻘﺎ ﻣ ﮐﻨﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮای اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﺗﺠﻤﻌ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ اﮔﻪ ﺑﺨ اﯾﻢ ﻣﻘﺪار ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺘﻦرﯾﺰی رو ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻤ دار ﻫﻤ ن ﻧﻤ دار ﺧﻄﯿﻪ‪ .‬وﻟ در ﻣ رد ﻣﻘﺎدﯾﺮ دورهای اﯾﻨﻄ ر‬
‫ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﻘﺎدﯾﺮ دورهای ﭘﯿﻮﺳﺘﮕ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺗﺠﻤﻌ رو ﻧﺪارن؛ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻣﺴﺘﻘﻠ ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﺮد دورهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ رو ﻧﺸ ن ﻣ دن‪ .‬ﺑﺎ ﺗ ﺟﻪ‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﯾﻞ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮه ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت از ﻧﻤ دار ﻣﯿﻠﻪای اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺸﻪ‪:‬‬

‫ﺖ و ﺟ د “ ر وﻧ ﺪ ” و ﭘ ﯿ ﻮ ﺳ ﺘ ﮕ ر و ﻫ ﻢ د ر ذ ﻫ ﻦ ﻣ ﺨﺎ ﻃ ﺐ ﺑ ﻪ و ﺟ د‬
‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﺗ زﯾﻊ ﺑﺘﻦرﯾﺰی دورهﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﺗﺼ ﯾﺮ ﻧﺎدرﺳ ِ‬
‫ﻧﻤﯿﺎره‪.‬‬

‫ﮔﻔﺘﻢ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ذﻫﻨﯿﺘ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎد ﻫﻢ اﻫﻤﯿﺖ داره‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ ﮐﻪ از‬
‫ﺑﺘﻦرﯾﺰیﻫﺎی اﯾﻦ دورهﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻪ ﺳﻬﻤ ﺑﻪ ﻫﺮ دوره ﻣ رﺳﻪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﺑﺪﯾﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻧﻤ دار ﻣﯿﻠﻪای از ﻧﻤ دار داﯾﺮهای‬
‫ا ﺳﺘ ﻔﺎ د ه ﮐﻨﯿ ﻢ‪.‬‬

‫ﺗ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑ ﺪی در ﻣ رد ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ دم؛ اﻻن ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای از ﻣﺪ اﻓﺘﺎده و‬
‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ از اونﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ ﯾﻪ ﮐﻢ از‪-‬دوره‪-‬زﻣ ﻧﻪ‪-‬ﻋﻘﺐ‪-‬اﻓﺘﺎده ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯿﺎن‪.‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪5‬‬
‫‪https://khorramirad.com/332/ - ۱۳۸۸/۵/۲۴‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻣ ﺧ اﯾﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهای رو ﮔﺰارش ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﺮای ﻫﺮ دوره ﺳﻪ ﻋﺪد رو ﮔﺰارش ﻣ ﮐﻨﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺪ اول ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ﺣﺪﯾﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهای واﻗﻌ ﺑﻪ اون ﺣﺪ ﺑﺮﺳﻪ‪ ،‬اﻧﺤﺮافﻫﺎ اﻓﺰوده ﯾﺎ ﮐﺎﺳﺘﻪ ﻧﻤ ﺷﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺪ دوم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ﺣﺪﯾﻪ ﮐﻪ اﮔﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهای واﻗﻌ ﺑﻪ اون ﺣﺪ ﺑﺮﺳﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم اﻧﺤﺮافﻫﺎی ﻗﺒﻠ از ﺑﯿﻦ ﻣ رن و واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣ ﺷﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬آﺧﺮی ﻫﻢ ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌﯿﻪ‪.‬‬
 ‫ﭘﺲ ﺑﺮای ﻫﺮ دوره ﺳﻪ ﻋﺪد دارﯾﻢ‪ .‬ﻧﻤ دار ﺳﺎدهای ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃ ر ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺎ اﮐﺴﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﻣ ﺷﻪ اﯾﻨﻪ‪:‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار زﯾﺎد ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ ﺧ اﻧﺎ ﻧﯿﺴﺘﻦ و ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺧ دﺷ ن رو ﺑﻪ راﺣﺘ ﻧﺸ ن ﻧﻤ دن‪ .‬ﻣﻦ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻦ ﻧ ع ﻧﻤ دار رو‬
‫ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دم‪:‬‬

‫ﺣﺪﻫﺎی اول و دوم ﺑﺎ ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﭘﻬﻨ ﮐﻪ ﭘﺸﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻦ و ﻣﻘﺪار واﻗﻌ ﺑﺎ ﻣﯿﻠﻪ ﺑﺎرﯾﮏﺗﺮی ﮐﻪ ﺟﻠ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻧﻤ دار اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﻫﺮ دوره ﮐﺎﻣﻼ در ﻫﻢ ادﻏﺎم ﺷﺪن و ﺑﻪ ﻃﺮز واﺿﺤ ﯾﮏ ﮔﺮوه رو ﺗﺸﮑﯿﻞ دادن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻔﺎوت ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و واﻗﻌ ﺧﯿﻠ واﺿﺤﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬رﻧﮓﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﻬ ِد ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺗﺮن‪ .‬ﻣﻘﺪار واﻗﻌ ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮﯾﻦ ﻋﻨﺼﺮه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰیﻫﺎ ﮐﻤﺮﻧﮕﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮی ﺑﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و واﻗﻌ اﻧﺠﺎم ﻣ ﺷﻪ‪ .‬وﻗﺘ ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻋﻘﺐﺗﺮ و ﭘﻬﻦﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺧﯿﻠ ﺧ ب ﻧﺸ ن‬
‫ﻣ دن ﮐﻪ ﺣﺪودی ﺑﺮای واﻗﻌ ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﮐﻤ ﮐﻤﺘﺮ از ﻧﻤ دار ﻗﺒﻠ ﺟﺎ ﻣ ﮔﯿﺮه‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻧﻤ دار راﻫﻨﻤﺎ رو ﺣﺬف ﮐﺮدم‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ راﻫﻨﻤﺎ رو ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻫﻢ ﻣ دم‪ .‬اﯾﻨﻄ ری ﻣﺤﺘ ا از راﻫﻨﻤﺎی‬
‫ﺷ ﯿ ﻮ ه ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ) ﮐ ﻪ ﺛﺎﺑ ﺘ ﻪ ( ﺟ ﺪا ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻧﻤ دار اﻗﺘﺒﺎﺳ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ‪ Bullet Graph‬ﻫﺴﺖ‪ .‬از اﯾﻦ ﻧ ع ﻧﻤ دار ﺗ داﺷﺒﻮردﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗ زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﻪ ﺧﺼ ص‬
‫ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ اﻧ اع ﮔﯿﺞﻫﺎ و ﻧﻤ دارﻫﺎی داﯾﺮهای ﻣ ﮐﻨﻨﺶ‪ ،‬ﭼ ن ﻫﻢ ﺧ اﻧﺎﺗﺮه و ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻓﻀﺎی اﺷﻐﺎلﺷﺪش ﺧﯿﻠ ﺑﺎﻻس‪ .‬ﺗ‬
‫ﻣ ﻄﻠ ﺐ ﺟ ﺪا ﮔﺎﻧ ﻪا ی ﺷ ﯿ ﻮ ه ﺳﺎ ﺧ ﺖ اﯾ ﻦ ﻧ ع ﻧ ﻤ دا ر ر و ﺗ ا ﮐ ﺴ ﻞ ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ ﻣ د م ‪.‬‬
 ‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪4‬‬
‫‪https://khorramirad.com/331/ - ۱۳۸۸/۵/۲۳‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺗ ﺪادی دوره دارﯾﻢ و ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪوم ﻣﻘﺪار ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ دورهای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه و واﻗﻌ ‪ .‬اﮔﻪ ﻧﻤ دار اونﻫﺎ رو ﺗ اﮐﺴﻞ رﺳﻢ‬
‫ﮐﻨﯿﻦ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻧﻤ داری ﺷﺒﯿﻪ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ دﺳﺘﺘ ن رو ﻣ ﮔﯿﺮه‪:‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﻧﻤ دار رو ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻠ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ؛ وﻟ ﺧﯿﻠ ﺣﯿﻔﻪ‪ .‬اﮔﻪ از ﻣﻦ ﻣ ﺷﻨ ﯾﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ دارﻫﺎ رو ﺑﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢﻫﺎی ﭘﯿﺶﻓﺮض‬
‫اﮐﺴﻞ اراﺋﻪ ﻧﮑﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫اوﻟﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻧﻤ دار رو ﮐﻤ ﺷﻬ دیﺗﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬رﻧﮓﻫﺎ و روﺷﻨﺎﯾﯽﻫﺎ ﻫﺮﮐﺪوم ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ دارن ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ از اونﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﭼﻪ‬
‫دﻟﯿﻠ داره ﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ ﻗﺮﻣﺰ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه آﺑﯽ ﺑﺎﺷﻦ؟ ﻣﻦ دوﺳﺖ دارم اﻃﻼﻋﺎﺗ ﮐﻪ اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﺳﯿﺎه و ﺳﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﻦ‪،‬‬
‫رﻧﮓﻫﺎ رو ﻣﯿﺬارم ﺑﺮای روز ﻣﺒﺎدا‪ .‬ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ و ﺑﻪ ﻧ ﻋ ﺑﻪ روﯾﺎﻫﺎﻣ ن رﺑﻂ دارن‪ ،‬ﭘﺲ ﺧﯿﻠ ﺷﻬ دیﺗﺮه ﮐﻪ اونﻫﺎ‬
‫رو ﮐﻤﺮﻧﮓﺗﺮ ﻧﺸ ن ﺑﺪﯾﻢ و ﻣﻘﺪارﻫﺎی واﻗﻌ ﮐﻪ “واﻗﻌﯿﺖ” ﻫﺴﺘﻦ رو ﭘﺮ رﻧﮓ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دم ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﮐﻤﺮﻧﮓ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﺧﺎﮐﺴﺘﺮی ﺗﯿﺮه‪ ،‬وﻟ ﺑﺎ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﻧﺸ ﻧﺸ ن ﺑﺪم‪ .‬ﺗ‬
‫اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ ﻋﻤﻼ ﮐﻤﺮﻧﮓ ﻣ ﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﻓﺮﻗﺶ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺧﻂﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎ از ﭘﺸﺖ اونﻫﺎ دﯾﺪه ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﻧﻤ دار ﻫﻢ اﮔﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﯽدﻟﯿﻞ ﺟﺎی زﯾﺎدی رو اﺷﻐﺎل ﻣ ﮐﻨﻪ؛ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺷﻪ داﺧﻞ ﻧﻤ دار ﺟﺎﯾﯽ ﺧﺎﻟ ﺑﺮاش ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﺮد‪.‬‬

‫اون ﺗ ﺻﯿﻪ ﻫﻤﯿﺸﮕ ﻫﻢ ﺗ اﯾﻦ ﻧﻤ دار رﻋﺎﯾﺖ ﺷﺪه‪ :‬ﮐﻤﺮﻧﮓ ﮐﺮدن ﺧﻂﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬راه دﯾﮕﻪای ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻤ دار ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻣ رﺳﻪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣ رﺳﻪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﻫﻢ دوره ﺑﻪ ﻫﻢ ﭼﺴﺒﯿﺪن و ﺑﯿﻦ‬
 ‫دورهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪی ﭼﺸﻢ رو آزار ﻣ دن و ﺑﯿﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻤ درﻧﮓ ﮐﻨﻪ ﺗﺎ ﺑﻔﻬﻤﻪ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ ﻫﻢﮔﺮوه‬
‫ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻪ‪ ،‬ﻧﻤ دارﻫﺎم رو اﯾﻦﻃ ری ﻣ ﮐﺸﻢ‪:‬‬

‫اﻻن دﯾﮕﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﮐﻪ ﮐﺪوم ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪان‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺶ دﻫﻨﺪه ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺖ ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی واﻗﻌ ﻣﯿﺎن و اﯾﻦ ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎد ﺑﺎ ﺷﻬ ِد ﻣﺎ ﺳﺎزﮔﺎره‪ :‬ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﻗﺒﻞ از واﻗﻌ ﻣﺸﺨﺺ ﻣ ﺷﻦ‪،‬‬
‫ﭘﺸ ِ‬
‫ﻗ ﺪﯾ ﻤ ﺗﺮ ﻫ ﺴﺘ ﻦ‪ ،‬و د ر ﻧﺘﯿ ﺠ ﻪ ﻋ ﻘ ﺐﺗﺮ ﺑ ﻪ ﻧ ﻈﺮ ﻣﯿﺎ ن‪.‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪3‬‬
‫‪https://khorramirad.com/330/ - ۱۳۸۸/۵/۲۲‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﭘﯿﺶ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﻓﺎﺟﻌﻪای ﻣﺜﻞ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ رو ﺑﻪ ﺟﺎی ﯾﻪ ﺟﺪول اراﺋﻪ ﮐﻨﻦ‪:‬‬

‫ﭼﺮا اﯾﻦ ﺟﺪول ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ؟‬

‫ﮐﺎدرﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ رﻧﮓﻫﺎ و روﺷﻨﺎﯾﯽﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارن و ﺑﺎﯾﺪ از اونﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‪ .‬ﮐﺎدرﻫﺎ ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﻨﻨﺪه رو ﺑﻪ ﺧ دﺷ ن‬
‫ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﻫﺮﭼﻪ زﺧﯿﻢﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﻌﻤ ﻟ ﺑﺎﯾﺪ از ﻇﺮﯾﻒﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎدرﻫﺎی ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد‬
‫و ﮐﺎدرﻫﺎی ﺿﺨﯿﻢ رو ﻣﺤﺪود ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎی ﺧﺎص ﮐﺮد‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦ ﻣ ﺿ ع‪ ،‬ﺗ ﺪاِد زﯾﺎِد ﺧﻂﻫﺎی ﺿﺨﯿﻤ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﺟﺪول وﺟ د‬
‫دارن ﺑﻪ ﻋﺪدﻫﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﯿﻨﻨﺪه ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺣ اﺳﺶ رو ﺟﻤِﻊ دﯾﺪن ﻋﺪدﻫﺎ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺟﺪول زﯾﺮ ﺗﺎ ﺣﺪی ﺑﻬﺘﺮه‪:‬‬

 ‫اﯾﻦ ﺟﺪول ﺑﻬﺘﺮه‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ از ﺧﻂﻫﺎی ﺿﺨﯿﻢ ِ ﮐﻤﺘﺮی اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده‪ .‬ﺧﻂﻫﺎی ﺑﯿﺮوﻧ ﺿﺨﯿﻢﺗﺮن )ﻫﺮﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻨ ز ﻫﻢ زﯾﺎد از ﺣﺪ‬
‫ﺿﺨﯿﻤﻦ( و ﺗ ﺟﻪ ﺑﯿﻨﻨﺪه رو ﺑﻪ داﺧﻞ ﺟﺪول ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻟ داﺧﻞ ﺟﺪول ﺧﻂﻫﺎ ﻧﺎزکﺗﺮ ﻫﺴﺘﻦ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ اﻋﺪاد ﺑﻬﺘﺮ دﯾﺪه‬
‫ﺑ ﺸ ﻦ‪.‬‬

‫وﻟ ﭼﻪ دﻟﯿﻠ داره ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺧﻂ ﺗ ی ﺟﺪول اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟‬

‫اﮔﻪ ردﯾﻒﻫﺎ ﺧﻂ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ ﻣﻌﻤ ﻻ ﺑﯿﻨﻨﺪه ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﺪول رو ﺑﻪ ﺧ ﺑﯽ ﺑﺒﯿﻨﻪ‪ ،‬وﻟ ﺳﺘ نﻫﺎ ﻣﻌﻤ ﻻ اﯾﻨﻄ ری ﻧﯿﺴﺘﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﻣﻌﻤ ﻻ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ ﺑﺮای ﻣﺠﺰا ﮐﺮدن ﺳﺘ نﻫﺎ از ﺧﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﻨﯿﻢ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﺪول ﺑﺎ ﮐﺎدرﻫﺎی ﺑﺴﺘﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ‬
‫ﻧﻤ ﺷﻪ و ذﻫﻦ رو ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺧ دش ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻢ از ﻋﻨﺼِﺮ ﻗ ِی ﮐﺎدر ﺑﺮای ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﺣﺴﺎس اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻦ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺟﺪول اﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﺑﻪ ﺻ رت ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﻧﺸ ن داده ﺑﺸﻪ‪:‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪2‬‬
‫‪https://khorramirad.com/329/ - ۱۳۸۸/۵/۲۱‬‬

‫ﺗ ﮐﺎرﻫﺎﻣ ن ﻧﻤ دارﻫﺎﯾﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﻧﻤ دار زﯾﺮ رو زﯾﺎد ﻣ ﺑﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻧﻤ دار ﺑﺪی ﻧﯿﺴﺖ؟ ﺑﻬﺘﺮ ﻧﯿﺴﺖ ﻧﻤ دار ﺑﻪ ﺻ رت زﯾﺮ اراﺋﻪ ﺑﺸﻪ؟‬
 ‫ﻧﻤ دار اول دو ﻣﺸﮑﻞ داره‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﻦ ﺧﻂﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎی اﻓﻘ ﺧﯿﻠ ﮐﻤﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺧﻂﻫﺎ ﻗﺮاره راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻦ ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺸﻪ ارﺗﻔﺎع ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ رو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ‬
‫ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ اﮔﻪ ﺗ ﺪادﺷ ن زﯾﺎد ﺑﺎﺷﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻧﻤ ﮐﻨﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﺧ اﻧﺎﯾﯽ ﻧﻤ دار رو ﻫﻢ ﮐﻢ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ رو‬
‫ﺑﺮای ﺧﻄ ط در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ و ﺗ اﮐﺴﻞ وارد ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬رﻧﮓﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارن‪ ،‬ﺧﯿﻠ زﯾﺎد‪ .‬ﻫﺮ رﻧﮓ و ﻫﺮ ﻣﻘﺪار روﺷﻨﺎﯾﯽ از ﻫﺮ رﻧﮓ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻫﺮﭼ ﻋﻨﺼﺮ ﭘﺮ‬
‫رﻧﮓﺗﺮ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﺎﯾﺸ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮی ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی داره ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ‬
‫رﻧﮕ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺑﺸﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧﻂﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎ اﻫﻤﯿﺘ ﮐﻤﺘﺮ از ﻣﯿﻠﻪﻫﺎ دارن‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻤﺮﻧﮓﺗﺮ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﺗ‬
‫ﻧﻤ دار اول ﺧﻂﻫﺎ ﻣﺸﮑ ﻫﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗ ﺟﻪ رو ﺑﻪ ﺧ دﺷ ن ﺟﻠﺐ ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑﯿﻨﻨﺪه ﻧﻤ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ راﺣﺘ ﺑﺎ ﻧﻤ دار ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺧﻂﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎی ﻧﻤ دار دوم از ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺰان ﺟﻠﺐ ﺗ ﺟﻪ در ﺣﺪی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧ دﺷ ن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻧ ﻤﺎﯾ ﺶ ا ﻃ ﻼ ﻋﺎ ت ‪1‬‬
‫‪https://khorramirad.com/328/ - ۱۳۸۸/۵/۲۰‬‬

‫ﻣ ﺧ ام ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ در ﻣ رد ﺷﯿﻮهﻫﺎی اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ ،‬و اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ رو ﺑﺎ اﯾﻦ ﭘﺴﺖ ﺷﺮوع ﻣ ﮐﻨﻢ‪.‬‬

‫ﺑ ﻪ ﻧ ﻤ دا ر زﯾ ﺮ ﻧ ﮕﺎ ه ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗ ن ﻧﻤ دار ﭼﻪ اﺷﮑﺎﻟ داره؟‬

‫ﻫﺮ ﻧﻤ دار ﺗﺼ ﯾﺮی از اﻃﻼﻋﺎت اراﺋﻪ ﻣ ﮐﻨﻪ و اﯾﻦ ﻧﻤ دار ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺘ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﻘﺪار رو ﺗ ذﻫﻦ ﺗﺼ ﯾﺮ ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬آﯾﺎ اﯾﻦ ﻧﺴﺒﺖ درﺳﺘﻪ؟‬
‫ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ‪ B‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از دو ﺑﺮاﺑﺮ ‪ A‬ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ آﯾﺎ ﻫﻤﯿﻨﻄ ره؟ ﻧﻪ‪ ،‬اﯾﻨﻄ ر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻘﺪار ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی ﺻﻔﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪110 ،‬‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻘﺪاره‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮه ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖﻫﺎ ﺗ ﻧﻤ دار ﺑﻪ ﻫﻢ ﺧ ردن‪ .‬ﻧﻤ دار ﺻﺤﯿﺢ ﺗ ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﻧﺸ ن داده ﺷﺪه‪:‬‬
 ‫ﻣﺤ ر ﻋﻤ دی اﯾﻦ ﻧﻤ دار از ﺻﻔﺮ ﺷﺮوع ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺴﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت رو ﺑﻪ درﺳﺘ ﻧﺸ ن ﻣ ده‪ .‬ﻧﻤ دار اول ﻏﻠﻂ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬وﻟ‬
‫ﺑﻪ ﺷﺪت ﮔﻤﺮاه ﮐﻨﻨﺪس؛ اﻃﻼﻋﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮔﻤﺮاه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫واﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﻮدن ﺗﺎﺧﯿﺮ و اﻧﺤﺮاف ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/293/ - ۱۳۸۸/۳/۱۶‬‬

‫اﯾﻦ رو دارم ﻣ ﻧ ﯾﺴﻢ‪ ،‬ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﻫﺎ در ﻣ ردش اﺷﺘﺒﺎه ﻣ ﮐﻨﻦ‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﭘﺮوژهای ﺻﺪ روزه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺻﺪ درﺻﺪ ﺑﺎﺷﻪ و ‪ ٪80‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮ ﭼﻘﺪره؟‬
‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳ ال ﺟ اب ﻣ دن ﮐﻪ ‪ 20‬روز‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﺟ اﺑﯽ اﺻﻼ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ؛ در واﻗﻊ ﻫﯿﭻ راﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ و ﺳﺎدهای ﺑﯿﻦ اﻧﺤﺮاف‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ و ﺗﺎﺧﯿﺮ وﺟ د ﻧﺪاره‪.‬‬

‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗﺎﺧﯿﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق زﻣﺎﻧ ﻣ اﻓﺘﻪ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﻘﺪار زﯾﺎدی از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬ﻣﻌﻨﯿﺶ ﻫﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﺧ ب ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼ ن‬
‫اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﻪ ﮐﻪ ﺟﺒﻬﻪﻫﺎی ﮐﺎری ﺑﺴﺘﻪ ﺑﺸﻪ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﻫﻢ از ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﺷ ﺪه ﻋ ﻘ ﺐ ﺑﯿ ﻔﺘ ﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻤﮑﻨﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ ﮐﻤﺘﺮ از ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﻟ ﺗﺎﺧﯿﺮی ﺑﻪ وﺟ د ﻧﯿﻮﻣﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ زﻣﺎﻧ اﺗﻔﺎق ﻣ اﻓﺘﻪ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺤﺮاﻧ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﻘﺪاری از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﺶ ﻧﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ وﻗﺘ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘ ‪،‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻏﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ‪ ،‬ﻣﻘﺪار زﯾﺎدی ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺑﯿﻔﺘﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺤﺮاﻧ ﺷﺪﻧﺶ زﯾﺎده؛ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ زﯾﺎد اﺗﻔﺎق ﻧﻤ اﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ‬
‫اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻨﻄ اﺟﺮاﯾﯽ ﻃ ر ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺑﺎﺷﻪ ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﯿﻠ ﺑﺪ ﻧ ﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﺷ ﮑ ﻞ زﯾﺮ اﯾ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺖ ر و ﻧ ﺸ ن ﻣ د ه‪:‬‬

‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ در زﻣﺎﻧ ﮐﻪ ﺧﻂ ﻋﻤ دی ﻗﺮﻣﺰ رﻧﮓ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﻣ ﺧ اﯾﻢ وﺿﻌﯿﺖ را ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﺠﺎم‬
 ‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وﻟ ‪ T4‬ﻫﻨ ز اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ ﭼﻄ ری ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد؟‬

‫‪ T4‬ﻫﻨ ز ﺳﻪ روز دﯾﮕﻪ وﻗﺖ داره ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ و ﭼ ن ﺧ دش دو روزه‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻧﯿﻔﺘﺎده‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﻪ ‪ T5‬ﮐﻪ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻮده ﻫﻨ ز‬
‫ﻫﻢ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻧﺪه‪ .‬در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺎﺧﯿﺮ ﻧﺪاره‪ ،‬وﻟ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌﯿﺶ ﮐﻤﺘﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﻪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﺣﺎﻟﺖ زﯾﺮ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻦ‪:‬‬

‫اﯾﻦ دﻓﻌﻪ ﻫﻢ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪن‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ‪ .T5‬اﮔﻪ وزن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺟﻠ‬
‫اﻓﺘﺎدﮔ ﻋﻤﻠﯿﺎت در ﭼﻬﺎر ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اول‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ واﻗﻌ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬وﻟ ﭼ ن ‪ T5‬ﮐﻪ ﺑﺤﺮاﻧ ﺑﻮده و ﺑﺤﺮاﻧ ﻫﻢ ﺑﺎﻗ‬
‫ﻣ ﻧﺪه اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺗﺎﺧﯿﺮ ﺧ اﻫﺪ داﺷﺖ )ﭼﻬﺎر روز(‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‬

‫‪https://khorramirad.com/283/ - ۱۳۸۷/۱۱/۳۰‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﻘﺪار در ﻣ رد ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﻣﺸﮑﻞ وﺟ د داره و ﻣ ﺧ ام ﺗ اﯾﻦ ﻧ ﺷﺘﻪ ﯾﻪ ﺗ ﺿﯿﺢ ﮐ ﭼﯿﮏ در ﻣ ردش ﺑﺪم‪ .‬در‬
‫دو ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﺮ و ﮐﺎر دارﯾﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻘﺪار ﺗﺠﻤﻌ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‪ :‬وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﮕﯿﻢ ﭘﺮوژه ﻣﺜﻼ ‪ 45‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‬
‫ﺑﻮده ﮐﻪ ‪ 50‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ رو ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤ ﻧﺠ ری ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﻠﺪن ﺣﺴﺎب ﮐﺮد و ﻣ ﺷﻪ ﺑ ﺪ از ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﻘﺎدﯾﺮ‬
‫ﺗﺠﻤﻌ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه رو ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻘﺪار دورهای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‪ :‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ ﻣ ﺧ اﯾﻢ ﺑﮕﯿﻢ اﯾﻦ ﻣﺎه ‪ 4‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‬
‫ﺑﻮده ﮐﻪ ‪ 5‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﻫﺎ دوﻣ رو ﻫﻢ ﺑﺎ روش اوﻟ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﻦ‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ اﺻﻼ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣ اﻓ ﻧﯿﺴﺘﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎر ﺣﺪودا ﻧﺼﻒ‬
‫ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﺣﺪود ‪ 90‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ 45 ،‬درﺻﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﮔﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه‬
‫دورهای رو از ﻣﻘﺪارﻫﺎﯾﯽ ﺳﺎدهای ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣ رد اول ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎرﯾﻢ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﺮای دورهای در آﯾﻨﺪه ﭘﺮوژه‬
‫ﮐﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ و ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﻫﻢ اﻓﺖ ﮐﺮدن ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎد ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ ﻧﺪاره و ﺑﯽ دﻟﯿﻞ وﺿﻊ ﭘﺮوژه رو ﺧ ب‬
‫ﻧ ﺸ ن ﻣ ده‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻣﺜﺎل دﯾﮕﻪ ﺑﺮاﺗ ن ﻣ زﻧﻢ‪ .‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﭘﺮوژه ﺑﻠ کﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ داره و ﻣ ﺧ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اونﻫﺎ رو ﺑﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ﯾﮑ از ﺑﻠ کﻫﺎ ﺗ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻤ م ﺷﺪه‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ در واﻗﻌﯿﺖ ﺗﻤ م ﻧﺸﺪه‪ .‬اﮔﻪ از ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه ﺗﺠﻤﻌ ﺑﺮای ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫دورهای اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﭼﻪ اﺗﻔﺎق ﺑﺪی ﻣ اﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫راه ﺣﻠ ﮐﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻣ ﮐﻨﻢ اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﻪروز ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻦ و ﻧﺸﺪن ﺑﻪ اﺑﺘﺪای‬
‫دوره ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺑﺸﻦ و ﭘﺲﻧﯿﺎزﻫﺎﺷ ن ﻫﻢ ﺟﺎﺑﺠﺎ ﺑﺸﻦ و ﺑ ﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ رو ﺑﻪروز ﻣ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ ﻧﺸ ن ﺑﺪه ﮐﻪ در ﭘﺎﯾﺎن دوره ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻘﺪر‬
 ‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﺗﻔﺎﺿﻞ اﯾﻦ دوﺗﺎ ﻣ ﺷﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای و ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻔﺎﺿﻞﻫﺎی ﻣ رد اول اﺷﺘﺒﺎه ﻧﺸﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺶ ﻣ ﮔﻢ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪارﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ رو ﺑﺎﯾﺪ دوره ﺑﻪ دوره ﺣﺴﺎب ﮐﺮد‪ ،‬ﭼ ن واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎدﯾﺮ واﻗﻌ و ﻧﻤ ﺷﻪ اونﻫﺎ رو ﻣﺜﻞ ﻧ ع‬
‫ﻏﯿﺮ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﯾﮑﺠﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸ ن ﻣ ده ﮐﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠ ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی رو ﺣﮑﻢ ﻣ ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‪ ،‬ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ رو ﺟﺒﺮان ﻧﻤ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﮔﺎﻫ اوﻗﺎت ﯾﻪ ﻣﻘﺪار دﯾﮕﻪ ﺑﻪ اﺳﻢ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه دورهای ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﺟﺒﺮاﻧ ﻫﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻘﺪاری رو ﻧﺸ ن ﻣ ده )ﺑﻪ ﻃ ر ﺗﻘﺮﯾﺒﯽ( ﮐﻪ اﮔﻪ ﺑﻪ اون اﻧﺪازه ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اوﻟﯿﻪ رو اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ‪ ،‬ﯾﻪ ﺳﻬﻤ از ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎ رو ﻫﻢ ﺟﺒﺮان ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ اﯾﻦ رو‬
‫ﺣﺴﺎب ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃ ر ﺳﺮ اﻧﮕﺸﺘ ﻣﺪت دوره رو ﺑﻪ ﺟﺎی ﻣﺪت واﻗﻌ دوره‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣ ﮔﯿﺮم ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻨﺎﺳﺐ از ﻣﻘﺪار اوﻟﯿﻪ ﭘﯿﻤﺎن و‬
‫ﻣﻘﺪار ﺗﺎﺧﯿﺮی ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮔﺰارش ﻣ ﮐﻨﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫ﺟﺸﻨ اره ﺗﺠﻠﯿﻞ از ﻣ ﻟﻔﺎن و ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن دﯾﺒﺎﮔﺮان‬

‫‪https://khorramirad.com/259/ - ۱۳۸۷/۷/۲۸‬‬

‫دﯾﺮوز اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ اﻧﺘﺸﺎر ﻫﺰار و ﺻﺪﻣﯿﻦ ﮐﺘﺎﺑﺶ‪ ،‬ﺟﺸﻨ ارهای ﺑﺮای ﺗﺠﻠﯿﻞ از ﻣ ﻟﻔﺎن و ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮد‪ .‬ﺗ اﯾﻦ‬
‫ﺟﺸﻨ اره‪ ،‬از ﻫﺮ ﻣ ﺿ ﻋ ‪ ،‬ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻣ ﻟﻒ‪/‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ﺑﻪ ﻋﻨ ان اﻓﺮاد ﺑﺮﮔﺰﯾﺪه اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪن و ﺑﻬﺸ ن ﻟ ح و ﺳﮑﻪ ﻫﺪﯾﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻦ ﻫﻢ‬
‫ﻟﻄﻒ داﺷﺘﻦ و ﺗ ﮔﺮوه “ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ و ‪ ”IT‬اﻧﺘﺨﺎﺑﻢ ﮐﺮدن‪.‬‬

‫از اﯾﻦ ﺗﺮﯾﺒﻮن از ﺗﻤﺎم ﻫﻤﮑﺎران دﯾﺒﺎﮔﺮان‪ ،‬ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻧﻤ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ رو ﺑﺨ ﻧﻦ‪ ،‬ﺗﺸﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ‪ .‬ﮐﻼ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﺧ ﺑﯿﻪ و ﻫﻤﮑﺎری ﺑﺎﻫﺎﺷ ن‬
‫ﻟ ﺬ تﺑ ﺨ ﺸ ﻪ ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺴ ‪ VBA‬در ‪ ...MSP‬ﭼﺎپ ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪https://khorramirad.com/203/ - ۱۳۸۷/۷/۴‬‬

‫ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺴ ‪ VBA‬در ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﭼﺎپ ﺷﺪ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﺻﻔﺤﻪﺑﻨﺪی ﺷﺪ ‪ 422‬ﺻﻔﺤﻪ‪.‬‬

‫ﻟﯿﻨﮏ ﺑﺎﻻ ﺻﻔﺤﻪ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب رو ﺗ ﺳﺎﯾﺖ ﻧﺎﺷﺮ ﺑﺎز ﻣ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ و ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت اوﻧﺠﺎ ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺨ ان ﮐﺘﺎب رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻦ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣ ﺗ ﻧﻦ از ﺳﺎﯾﺖ دﯾﺒﺎﮔﺮان ﻫﻢ ﺧﺮﯾﺪ ﮐﻨﻦ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮا ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﻞ و‬
‫ﺑﯽدردﺳﺮی ﺑﺮای ﻓﺮوش دارن؛ ﺣﺎﻻ اﮔﻪ آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﺮدﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﺶ رو ﺑﻪ ﻣﻦ ﻫﻢ ﺑﮕﯿﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب اﺗ ﮐﺪ ‪2009‬‬
‫‪https://khorramirad.com/182/ - ۱۳۸۷/۶/۱‬‬
 ‫ﮐﺘﺎب اﺗ ﮐﺪ ‪ 2009‬ﺗﻤ م ﺷﺪ و ﻓﺮﺳﺘﺎدﻣﺶ ﺑﺮای ﻧﺎﺷﺮ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﺣﺪود ‪ 1100‬ﺻﻔﺤﻪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﻤ ﻧﻄ ری ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﻪروز ﺷﺪه اﺗ ﮐﺪ ‪ 2007‬ﺧ دم ﻫﺴﺖ‪ .‬اون ﮐﺘﺎب دو ﺟﻠﺪی ﺑﻮد و ﻫﺮ دو ﺟﻠﺪش ﺑﺎ ﮐﻤ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﭼﺎپ دوم‬
‫ﻫﻢ ﺷﺪن‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎر دو ﺟﻠﺪ رو ﺗ ﯾﻪ ﺟﻠﺪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮدم‪ .‬ﮐﺎر ﺑﻪروز ﮐﺮدن ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اوﻧ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻢ ازم ﮐﺎر ﺑﺮد‪ ،‬ﭼ ن‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻓﯿﺲ ﻧﺮماﻓﺰار ﻋ ض ﺷﺪه ﺑﻮد و ﻋﻤﻼ ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﮑﻞﻫﺎ رو ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﮐﻨﻢ )ﮐﺘﺎب ‪ 2044‬ﺷﮑﻞ داره ﮐﻪ ﯾﺎ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﺷﻤﺎرهدار‪،‬‬
‫ﯾﺎ ﺷﮑﻞﻫﺎی داﺧﻞ ﻣﺘﻦ ﻫﺴﺘﻦ(‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﻪ‪ ،‬دﻟﻢ ﻧﻤﯿﻮﻣﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ رو ﺑﻪ ﻧﺮماﻓﺰار اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﻢ؛ ﺑ ﻀ ﺟﺎﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮم ﻣﯿﻮﻣﺪ ﻗﺒﻼ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻧﺪادم رو اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺟﺎ ﻫﻢ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدم زﯾﺎد از ﺣﺪ ﺗ ﺿﯿﺢ دادم )از اون ﻣﺪﻻﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﮔﻦ ﺑﻪ ﺧ اﻧﻨﺪه ﺑﯽ اﺣﺘﺮاﻣ ﺷﺪه(‪ ،‬ﺗ ﺿﯿﺤﺎﺗﺸ ن رو ﮐﻢ ﮐﺮدم‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮐﺘﺎب رو ﻫﻢ ﮐﺎﻣﻞ ﻋ ض ﮐﺮدم‪ .‬ﻓﺼﻞﻫﺎ ﺟﺎﺑﺠﺎ‬
‫ﺷﺪن‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻓﺼﻞﻫﺎ ﺧ رد ﺷﺪن و ﺑ ﻀ ﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺪن‪ .‬اﻻن ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﻣﻨﻄﻘ ﺗﺮ و ﮐﺎرﺑﺮدیﺗﺮه‪.‬‬
‫ﻣﺸﮑﻞ اﺻﻠ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ‪ 2007‬اول ﺟﻠﺪ ﯾﮏ رو ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدم و دادم ﺑﻪ اﻧﺘﺸﺎرات و ﺑ ﺪ رﻓﺘﻢ ﺳﺮ ﺟﻠﺪ دو‪ ،‬ﺗﺎ ﮐﺎر زودﺗﺮ ﺑﻪ ﺑﺎزار‬
‫ﺑﺮه‪ .‬وﻗﺘ ﺟﻠﺪ دو رو ﺗﻤ م ﮐﺮدم‪ ،‬اوﻟ ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﻣﮑﺎﻧﺶ رو ﻧﺪاﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی رو ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﺟﻠﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﮐﻨ ﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل… ﮐﺘﺎب ﺑ ﺪی ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ 6‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻓﻌﻼ ﻗﺮارداد رو ﻧﺒﺴﺘﻢ و ﮐﺎر رو ﻫﻢ ﺷﺮوع ﻧﮑﺮدم ﺗﺎ ﯾﻪ ده روزی اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﮐﻨﻢ و ﺑ ﺪ ﺑﺮم ﺳﺮ‬
‫و وﻗﺘ ﺶ‪.‬‬

‫ﺗﺎﻟﯿﻒﻫﺎ و ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎی ﻣﻦ‬

‫‪https://khorramirad.com/mybooks/ - ۱۳۸۸/۲/۵‬‬

‫ﺧ ب‪ ،‬اﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯿﻪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدم‪ .‬اﮔﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻦ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ در اداﻣﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻄﻠﺐ داﺳﺘﺎن وارد ﺷﺪن ﻣﻦ‬
‫ﺑ ﻪ دﻧ ﯿﺎ ی ﺗﺎﻟ ﯿ ﻒ ر و ﻫ ﻢ ﺑ ﺨ ﻧ ﯿ ﻦ ‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﻣﺠﻤ ﻋﻪ ﻣﻨ آ ل رﺳﻤ ﮔ اﻫ ‪ EXIN Agile Scrum Foundation‬و ﮐﺘﺎب آﻣ زﺷ اوﻧﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎب اﺻﻠ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯿﻪ و ﺗﺎ اﻻن‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎی ﻫﻠﻨﺪی‪ ،‬آ ﻟﻤﺎﻧ و اﺳﭙﺎﻧﯿﺎﯾﯽ اون ﻫﻢ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب رو اﻧﺘﺸﺎرات ﻫﻠﻨﺪی ‪ Van Haren‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده‪ ،‬ﮐﻪ ﯾﮑ از ﻧﺎﺷﺮﻫﺎی ﻣﻌﺮوف ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯿﻪ‪.‬‬
 ‫ﻗ اﻋﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭘﺮوژه ﮐﺘﺎب ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﯿﺪﯾﻪ درﺑﺎره اﺻ ﻟ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗ ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی زﻣﺎنﺑﻨﺪی رﻋﺎﯾﺖ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺑﺎﺷﻦ و ﺑﺘ ﻧﻦ ﺗ ﭘﺮوژه اﺛﺮ ﻣﻔﯿﺪی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﻫﻢ ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ داره و ﻫﻢ ﻧﺴﺨﻪای ﭼﺎﭘﯽ ﮐﻪ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﭼﺎپ ﮐﺮده‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ اون رو ﻫﻢ اﻧﺘﺸﺎرات‬
‫‪ bookboon‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﭘﻢﺑﺎک ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﺧﯿﻠ ﺳﺎده ﺑﺮای درک ﻣﻔﻬ م ﭘﻢﺑﺎﮐﻪ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ ﻓﺎرﺳ ﮐﺘﺎب ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻃ ر اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه و‬
‫ﻧﺴﺨﻪ اﻧﮕﻠﯿﺴ اون رو ﻫﻢ اﻧﺘﺸﺎرات ‪ bookboon‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻢ ﭘﻢﺑﺎک ﺗﻬﯿﻪ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﭼ ن ﺧﯿﻠ ﻣﻔﻬ ﻣ و ﮐﻠﯿﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ﺷﺸﻢ ﻫﻢ ﮐﺎرﺑﺮد داره‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‬
‫ﭘﻢﺑﺎک ﺗﻔﺎوتﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻗﺒﻞ داره و اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ دردش ﻧﻤ ﺧ ره‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ درﺑﺎره ﭘﻢﺑﺎک ﻧﺴﺨﻪ ﭘﻨﺠﻪ‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦﮐﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﺷﺸﻢ ﺗﻔﺎوت ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺑﺎﻫﺎش ﻧﺪاره‪ ،‬ﺑﺮای درک‬
‫ﻧﺴﺨﻪ ﺷﺸﻢ ﻫﻢ ﻣ ﺗ ﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮه؛ وﻟ ﻧﻪ ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ﻫﻔﺘﻢ‪.‬‬
 ‫ﮐﺘﺎب رو اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﭼﺎپ ﮐﺮده و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ وﺟ د داره‪ .‬در ﮐﻨﺎر ﮐﺘﺎب اﺻﻠ ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﺮماﻓﺰار اﻧﺪروﯾﺪی‬
‫ﻫﻢ ﺑﺮاش ﻫﺴﺖ‪.‬‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﮐﺘﺎب ﮐﺎﻣﻠ در ﻣ رد ﭘﺮاﺟﮑﺘﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪ ‪ ۲۰۱۳‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﺷﺪه‪ ،‬وﻟ ﺑﺮای ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪﺗﺮ ﻫﻢ‬
‫ﻗﺎﺑ ﻞ ا ﺳ ﺘ ﻔﺎ د ه س ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ ﮐﺘﺎب از ﻃﺮﯾﻖ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻬﯿﻪس و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﯽ راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺮﯾﻤﺎورا رو اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﭼﺎپ ﮐﺮده و ﻋﻼوه ﺑﺮ اون ﻧﺴﺨﻪ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ وﺟ د داره‪.‬‬

‫ﻣﺪت زﯾﺎدی از ﺗﺎﻟﯿﻒ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣ ﮔﺬره و ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪﺗﺮی از ﭘﺮﯾﻤﺎورا ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب آﻣ زش‬
‫داده ﻣ ﺷﻦ اﮐﺜﺮا ﺗ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪﺗﺮ ﻫﻢ ﮐﺎرﺑﺮد دارد‪.‬‬
 ‫اﯾ ﻦ ﻫ ﻢ ﺳ ﻪ ﮐ ﺘﺎ ب اﻟ ﮑ ﺘ ﺮ وﻧ ﯿ ﮑ دﯾ ﮕ ﻪ ‪:‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮﻫﺎی ﻣﺠﺎز ﭘﺮوژه‬

‫راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺰارشﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻫﻤﺸ ن ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻧﺴﺒﺘﺎ ﮐ ﭼﯿﮑ ﻫﺴﺘﻦ در ﻣ رد ﻣ ﺿ عﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼ ﮐﺎرﺑﺮدی‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ ﻣﺘ دوﻟ ژی ‪ PRINCE2‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺳﺎده در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻨﺲ‪ ۲‬و روش اون در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژهس‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮی ‪ MoP‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﻫﻢ ﯾﻪ راﻫﻨﻤﺎی ﺳﺎده درﺑﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮﺗﻔ ﻟﯿﻮس‪.‬‬
 ‫اﯾﻦﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺘﺎبﻫﺎ ﻫﺴﺘﻦ؛ ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن رو ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﻮدم و ﺑ ﻀ ﻫﺎﺷ ن ﺑﺎ ﮐﺎﻧ ن ﻧﺸﺮ ﻋﻠ م‪ ،‬و ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣ ﮐﻨ ﻢ ﭼﺎ پ ﻫ ﻤ ﺸ ن ﺗ ﻤ م ﺷ ﺪ ه ﺑﺎ ﺷ ﻪ ‪ .‬ﺑ ﺮ ﺧ ﻼ ف ﮐ ﺘﺎ ب ﻫﺎ ی ﺟ ﺪﯾ ﺪ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ اﻟ ﮑ ﺘ ﺮ وﻧ ﯿ ﮑ ﯿ ﺸ ن ﻫ ﻢ ﻣﻨ ﺘ ﺸ ﺮ ﻧ ﺸ ﺪ ه ‪.‬‬

‫و ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺮای وارد ﺷﺪن ﻣﻦ ﺑﻪ دﻧﯿﺎی ﮐﺘﺎب!‬

‫ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﺮ ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺘﻢ و ﺑﺮاش وﻗﺖ ﻣ ذاﺷﺘﻢ‪ .‬اواﯾﻞ ﻟﯿﺴﺎﻧﺴﻢ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰم روی ﺣﺠﻢﺳﺎزی ﺑﻮد‪ .‬ﯾﻪ روز ﮔﺎﻟﺮی‬
‫ﺑﺮگ ﯾﻪ ﻓﺮاﺧ ان داد ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﻫﻨﺮ ﻣﻔﻬ ﻣ ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮا ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ دوﺳﺎﻻﻧﻪﻫﺎی ﻫﻨﺮ ﻣﻔﻬ ﻣ ﺷﺮوع ﺑﺸﻦ؛ اﺣﯿﺎﻧﺎ اﮔﻪ‬
‫ﮐﻼ از اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎ ﺧﺒﺮ دارﯾﻦ‪ .‬ﮔﺎﻟﺮی ﺑﺮگ ﻫﻢ ﺧﯿﻠ ﺳﺎﻟﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﻪ وﺟ د ﻧﺪاره‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﻃﺮح ﯾﻪ اﺛﺮ ﻫﻨﺮی ﻣﻔﻬ ﻣ رو ﺛﺒﺖ‬
‫ﮐﺮدم و ﮐﺎرم ﺑﺮای ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه اراﺋﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدم ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ ﻧﻘﺎﺷ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﻗ ﺑﻤ ﻧﻪ؛ ﯾﻪ »اﯾﻨﺴﺘﺎﻟﯿﺸﻦ« ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑ ﺪ از ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه از ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣ رﻓﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺣﺘﻤﺎ ازش ﻋﮑﺲﻫﺎی ﺧ ﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪ .‬ﯾﮑ از دوﺳﺘﺎم ﮐﻪ ﻋﮑﺎس ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻮد ﻗﺮار ﺑﻮد ﺑﯿﺎد و‬
‫ﺑﺮام ﻋﮑﺲﻫﺎ رو ﺑﮕﯿﺮه‪ .‬ﻗﺮار ﺑﻮد روز آﺧﺮ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﺑﯿﺎد )رﯾﺴﮏ!(‪ .‬روز آﺧﺮ ﮐﻪ ﺷﺪ ﺑﻬﻢ ﺧﺒﺮ داد ﮐﻪ ﺗ ﯾﻪ ﺷﻬﺮی اﺗﻔﺎق ﺧﺒﺮی ﻣﻬﻤ اﻓﺘﺎده‬
‫و ﻣﺎﻣ رﯾﺖ ﻓﺮﺳﺘﺎدﻧﺶ اوﻧﺠﺎ ﺑﺮای ﻋﮑﺎﺳ ؛ دوﺳﺘﻢ ﻋﮑﺎس ﺧﺒﺮی ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﮐﻪ ﭼﺎره دﯾﮕﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻢ‪ ،‬دورﺑﯿﻦ ﭘﺪرم رو ﻗﺮض ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ ،‬ﯾﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻓﯿﻠﻢ ﺧﺮﯾﺪم و اﻧﺪاﺧﺘﻢ ﺗ ش و رﻓﺘﻢ ﻋﮑﺲﻫﺎ رو ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ .‬ﭼﻨﺪ روز‬
‫ﺑ ﺪ ﮐﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎ آﻣﺎده ﺷﺪ و ﺗﺤ ﯾﻞ ﮔﺮﻓﺘﻢ دﯾﺪم ﮐﻪ ﭼﻪ اﻓﺘﻀﺎﺣ ﺷﺪه! وﻟ دﯾﮕﻪ ﮐﺎرﯾﺶ ﻧﻤ ﺷﺪ ﮐﺮد… آﺧﺮﯾﻦ ﻓﺮﺻﺘﻢ رو ﺑﺮای ﺛﺒﺖ اون‬
‫اﺛﺮ ﻫﻨﺮﯾﻢ از دﺳﺖ داده ﺑﻮدم‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﮐﺎر ﻣﻦ ﺗ ﯾﻪ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﺑﻮد؛ اون ﻫﻢ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎﻫ ﻣﻬﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﻋﮑﺎﺳ ﯾﺎد‬
‫ﺑﮕﯿﺮم‪.‬‬

‫ﺷﺮوع ﮐﺮدم ﺑﻪ ﺧ ﻧﺪن ﮐﺘﺎب در ﻣ رد ﻋﮑﺎﺳ ‪ .‬ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺘﺎبﻓﺮوﺷ ﻫﺎ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدم رو ﺧ ﻧﺪم و ﺑ ﺪ ﯾﻪ ﻣﺪت رﻓﺘﻢ ﮐﺘﺎﺑﺨ ﻧﻪ‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﻫﻨﺮ و ﮐﺘﺎبﻫﺎی اونﺟﺎ رو ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﺑﺮام ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪه ﺑﻮد ﺑﻪ ﯾﻪ ﭼﺎﻟﺶ و ﻣﻦ ﻫﻢ ﻫﺮوﻗﺖ ﯾﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻢ ﺗﻤﺎم زﻧﺪﮔﯿﻢ‬
 ‫ﻣ ﺷﻪ ﺣﻞ ﮐﺮدن اون‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺗﮑﻨﯿﮑ ﻋﮑﺎﺳ اﺻﻼ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدم اون رو ﺧﯿﻠ ﺑﺪ و ﺳﺨﺖ‬
‫ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ دا د ه ﺑ ﻮ د ن و ﺑ ﻪ ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ﺧﺎ ﻃ ﺮ ﮐﺎ ر ﺳ ﺨ ﺖ ﺷ ﺪ ه ﺑ ﻮ د ‪.‬‬

‫وﻗﺘ ﮐﺎرم ﺗﻤ م ﺷﺪ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدم ﺑﻪ ﻋﮑﺎﺳ ﻋﻼﻗﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدم‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﺟﺰ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺧ د ﻋﮑﺎﺳ ‪ ،‬دﻟﻢ ﻣ ﺧ اﺳﺖ ﺑﺘ ﻧﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫اون ﻫﻤﻪ ﺳﺨﺘ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدم رو ﺑﻪ زﺑﻮن ﺳﺎده ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﻫﻢ ﯾﺎد ﺑﺪم‪ .‬ﮔﻔﺘﻢ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺸﻪ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب در ﻣ ردش ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬
‫زﯾﺎد ﮔ ﺷ رو ﺑﺮداﺷﺘﻢ و زﻧﮓ زدم ﺑﻪ اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺤﺒﻮﺑﻢ‪ ،‬ﮐﺎﻧ ن ﻧﺸﺮ ﻋﻠ م‪ .‬وﻗﺘ ﺑﺮاﺷ ن اﯾﺪهای ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺘﺎب داﺷﺘﻢ رو ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮدم‬
‫ﺑﻬﻢ ﮔﻔﺘﻦ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻧﯿﺴﺘﻦ‪ ،‬ﭼ ن ﮐﺘﺎب در ﻣ رد ﻋﮑﺎﺳ زﯾﺎده و اﮐﺜﺮﺷ ن رو ﻫﻢ ﻧ ﯾﺴﻨﺪهﻫﺎی ﺧﯿﻠ ﻣﻌﺮوف ﻧ ﺷﺘﻦ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ ﻫﯿﭻ ﺷﺎﻧﺴ ﺗ ﺑﺎزار ﻧﺨ اﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﯾﻪ دﻓﻌﻪای اﯾﺪهای ﺑﻪ ذﻫﻨﻢ رﺳﯿﺪ و ﯾﻪ دﻓﻌﻪای ﮔﻔﺘﻢ »وﻟ ﮐﺘﺎﺑﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﮔﻢ درﺑﺎره ﻋﮑﺎﺳ دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﻪ!«‬

‫اون ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺗ ﮐﺘﺎب ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪم ﺑﺮای ﻋﮑﺎﺳ دﯾﺠﯿﺘﺎل و ﻓﯿﻠﻤ ﻓﺮﻗ ﻧﻤ ﮐﺮد‪ ،‬وﻟ ﻋﮑﺎﺳ دﯾﺠﯿﺘﺎل اون ﻣ ﻗﻊ‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮد و اﯾﻦﮐﻪ ﺑﮕﯿﻢ ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﻋﮑﺎﺳ دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﻪ ﻣ ﺗ ﻧﺴﺖ ﺑﺮگ ﺑﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﻣﻦ رو دﻋ ت ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ‪.‬‬

‫ﻧﮑﺘﻪ ﺑ ﺪی‪ ،‬ﮐﻪ ﺗ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻬﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ دادن‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼ ن ﺗﺠﺮﺑﻪای ﺗ ﺗﺎﻟﯿﻒ ﮐﺘﺎب ﻧﺪارم‪ ،‬اﯾﻦﮐﻪ ﮐﺘﺎب رو ﺑﺨ ام ﺗﺎﻟﯿﻒ ﮐﻨﻢ ﺑﺮای ﻧﺎﺷﺮ‬
‫ﭘﺮ رﯾﺴﮑﻪ و ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣ دن ﮐﺘﺎب ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭼ ن ﻣﻦ اﺻﺮار ﺑﻪ ﺗﺎﻟﯿﻒ داﺷﺘﻢ و اونﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب‬
‫»ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﺎﻟﯿﻒ« ﺑﺎﺷﻪ؛ ﯾ ﻨ ﮐﺘﺎب رو ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﻢ‪ ،‬وﻟ ﻫﺮﭼﻘﺪر ﮐﻪ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺗ ش دﺳﺖ ﺑﺒﺮم‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب رو ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺮدم‪ .‬ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ ﺣﺪودا ﻧﺼﻒ ﮐﺘﺎب ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﻮد و ﻧﺼﻔﺶ ﺗﺎﻟﯿﻒ‪ .‬ﮐﺘﺎب رو ﻃ ری ﻧ ﺷﺘﻢ ﮐﻪ اﮔﻪ ﺧ دم ﺑﺮﻣ ﮔﺸﺘﻢ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬
‫و ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﺨ ﻧﻤﺶ و ﻋﮑﺎﺳ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮم ازش ﮐﺎﻣﻼ راﺿ ﺑﺎﺷﻢ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﺧﯿﻠ ﭘﺮ ﻓﺮوش ﺷﺪ؛ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ ﺳﻪ ﯾﺎ ﭼﻬﺎر ﺑﺎر ﺗﺠﺪﯾﺪ ﭼﺎپ ﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺎ اﯾ ﻦ ﮐ ﻪ ﺑ ﺪ ا ز ﭼﻨ ﺪ ﺳﺎ ل ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﺟ ﺪﯾ ﺪ ش ر و ﻧ ﺷﺘ ﻢ؛ اﯾ ﻦ ﺑﺎ ر دﯾ ﮕ ﻪ و ﺿ ﻌﯿﺘ ﻢ ﻃ ر ی ﺑ ﻮ د ﮐ ﻪ ﺑﺘ ﻧ ﻪ ﮐﺎ ﻣ ﻞ ﺗﺎﻟﯿ ﻒ ﺑﺎ ﺷ ﻪ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑ ﺪ اﺗﻔﺎق ﺟﺎﻟﺒﯽ ﺑﺮام اﻓﺘﺎد‪ :‬ﻣﺪﺗ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻋﮑﺎﺳ ﻣ ﮐﺮدم و ﯾﮑ از ﻋﮑﺲﻫﺎم ﺑﺮای دوﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﮑﺲ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻣ ازات ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه اﺻﻠ ﮐﻪ ﺗﻬﺮان ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﻬﺮداری ﯾﺰد ﻫﻢ آ ﺛﺎر رو ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣ داد و ﻫﻤﻪ ﻣﺎ رو دﻋ ت ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ اونﻫﺎ ﺑﺮای‬
‫اﻓﺘﺘﺎﺣﯿﻪ ﺑﺮﯾﻢ ﯾﺰد و ﻣﺪﺗ ﻫﻢ ﺑﻤ ﻧﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ ﯾﻪ ﺟﻤﻊ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﺰرگ از ﻋﮑﺎسﻫﺎ دور ﻫﻢ ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬ﻋﺪه زﯾﺎدی از اونﻫﺎ ﻣﻦ رو ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﮐﺘﺎﺑﻢ ﻣ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ‪ ،‬و اﺗﻔﺎق ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺗ ﺠﺐ ﮐﺮده ﺑﻮدن ﮐﻪ ﻣﻦ آدم ﺟ وﻧ ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬ﻣ ﮔﻔﺘﻦ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻦ ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﮐﺘﺎب‬
‫آدم ﺳﻦ و ﺳﺎل دار و ﭘﺮﺗﺠﺮﺑﻪای ﺑﺎﺷﻪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻫﯿﭽﮑﺪوم ﻧﻤ دوﻧﺴﺘﻦ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻦ اوﻟﯿﻦ دورﺑﯿﻨﻢ رو ﺑﺎ ﺣ اﻟﺘﺎﻟﯿﻔ ﮐﻪ ﺑ ﺪ از‬
‫ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺘﺎب ﮔﺮﻓﺘﻢ ﺧﺮﯾﺪه ﺑﻮدم و ﻋﮑﺎﺳ رو ﺑ ﺪ از اون ﺷﺮوع ﮐﺮده ﺑﻮدم!‬

‫ﺑﮕﺬرﯾﻢ… ﮐﺘﺎب ﻋﮑﺎﺳ ﮐﻪ ﭼﺎپ ﺷﺪ و ﻣ ﻓ ﺑﻮد ﺑﺮام ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺧ ﺑﯽ درﺳﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﺑ ﺪش ﮐﺎﻧ ن ﻧﺸﺮ ﻋﻠ م ﺑﻬﻢ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺧ ان ﮐﺘﺎﺑﯽ در ﻣ رد اﮐﺴﺲ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﻦ و دﻟﺸ ن ﻣ ﺧ اد ﻣﻦ اﯾﻦ ﮐﺎر رو ﺑﮑﻨﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﺻﻼ اﮐﺴﺲ ﺑﻠﺪ ﻧﺒﻮدم‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﺧ ﺑﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﮐﺴﺲ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ و ﺑ ﺪش ﻫﻢ ﮐﺘﺎب رو ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺮدم‪ .‬ﺣﺎﻻ دﯾﮕﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎرم ﺗ ﮐﺘﺎب واﻗﻌﺎ ﺟﺎ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد و‬
‫ﺣﺘ ﮐﺎرت ﻣﺨﺼ ص اﻫﻞ ﻗﻠﻢ ﻫﻢ ﺗ ﻧﺴﺘﻪ ﺑﻮدم ﺑﮕﯿﺮم‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎرﺑﺮدش ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺨﻔﯿﻒ ﺗ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﮐﺘﺎب ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑ ﺪ از دو ﮐﺘﺎب اول دﻟﻢ ﻣ ﺧ اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﺎر ﮐﺮدن روی ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎری ﺧ دم ﻣﺮﺑﻮط ﻣ ﺷﺪ‪ .‬ﮐﻢ ﮐﻢ ﺗ ﻧﺴﺘﻢ ﺑﻪ‬
‫اون ﺳﻤﺖ ﺑﺮم‪ ،‬وﻟ ﻧﻪ ﺑﻪ اون ﺳﺎدﮔ ‪ .‬ﻣ ﺿ ع ﮐﺎر ﻣﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺧﯿﻠ ﻣ ﺿ عﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﭘﺮﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﯿﭽ ﻗﺖ ﻧﻤ ﺷﻪ ﺗ ﺪاد‬
 ‫ﻣﺨﺎﻃﺐ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﺮاﺟﮑﺖ رو ﺑﺎ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب اﮐﺴﻞ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ داﯾﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻮدم داﯾﻤﺎ ﺑﺎ دوﺗﺎ ﻧﺎﺷﺮم‪ ،‬ﯾ ﻨ ﮐﺎﻧ ن ﻧﺸﺮ‬
‫ﻋﻠ م و اﻧﺘﺸﺎرات دﯾﺒﺎﮔﺮان ﺗﻬﺮان‪» ،‬ﺳﺎﺧﺖ و ﭘﺎﺧﺖ« ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨ ﮐﻪ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﭘﺮﻣﺨﺎﻃﺐ ﮐﻪ اونﻫﺎ ﺧﯿﻠ دﻧﺒﺎﻟﺶ ﺑﻮدن رو ﺑﺮاﺷ ن‬
‫ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﺮدم و در ﻋ ض ﻣ اﻓﻘﺖ ﻣ ﮐﺮدن ﮐﻪ ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ﺗ ﻣ ﺿ ﻋ ﮐﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧ ﯾﺴ‬
‫‪ VBA‬در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣ ﺿ ﻋ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻧﺪازه ﺧﺎص‪ ،‬ﭼﻄ ری ﺗ ﻧﺴﺖ ﭼﺎپ ﺑﺸﻪ؟ در ازاش ﯾﻪ ﮐﺘﺎب ‪ ۷۰۰‬ﺻﻔﺤﻪای در ﻣ رد اﺗ ﮐﺪ ﺗﺮﺟﻤﻪ‬
‫ﮐﺮدم!‬

‫در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬اﯾﻦ داﺳﺘﺎن ﻣﻦ ﺑﻮد و ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﮐﻪ ﺟﺪا از ﺳﺮﮔﺮمﮐﻨﻨﺪﮔ اﺣﺘﻤﺎﻟ ‪ ،‬اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده ﮐﻪ ﭼﺮا ﻣ ﺿ عﻫﺎی ﮐﺘﺎبﻫﺎم‬
‫اﻧﻘﺪر ﺗﻨ ع داره‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ ﺑ ﻀ ﮐﺘﺎبﻫﺎ رو اﺻﻼ ﻧﯿﺎوردم )ﻣﺜﻼ راﻫﻨﻤﺎی اﺳﺘﻔﺎده از آﯾﻔ ن( ﮐﻪ ﯾﻪ ﻣﻘﺪار آﺑﺮوداری ﺑﺸﻪ‪.‬‬

‫اﯾﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻗﺎﻋﺪه‬

‫‪https://khorramirad.com/137/ - ۱۳۸۶/۱۰/۲۸‬‬

‫اﻣﺮوز ﻣ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺧﯿﻠ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ‪ .‬وﻗﺘ داﺷﺘﻢ رواﺑﻂ رو وارد ﻣ ﮐﺮدم‪ ،‬ﮐﻪ ﻣ دوﻧﯿﻦ ﭼﻘﺪر ﺗﮑﺮارﯾﻪ و ﺣﺘﺎ ﺑﺎ ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر رو زﯾﺎد ﻣ ﮐﻨﻦ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓ زﯾﺎد ﻧﻤ ﺷﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ اﻓﺘﺎدم ﮐﻪ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮای ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫ﺑﻨ ﯾﺴﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﯽ ﻗﺎﻋﺪه درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻪ و رواﺑﻂ رو ﺑﺮ اﺳﺎس اون ﻗ اﻋﺪ ﺑﺴﺎزه‪ .‬ﻫﺮ وﻗﺖ ﻫﻢ ﻗ اﻋﺪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻦ‪ ،‬رواﺑﻂ رو ﺑﺎزﺳﺎزی ﮐﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻦ ﺗ ﭘﺮوژهای ﺧﺎص ﺗ ﺪادی از ﻗ اﻋﺪ اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺎﺷﻦ‪:‬‬

‫ﮐﺎﻧﺎ ل ﮐ ﺸ ﻫ ﺮ ﻧﺎ ﺣ ﯿ ﻪ ‪ ،‬ﺑ ﺪ ا ز ﻟ ﻟ ﻪ ﮐ ﺸ ﻓﺎ ﺿ ﻼﺑ ﺶ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫ﻟ ﻟ ﻪ ﮐ ﺸ آ ب ﺑ ﺪ ا ز ﮐﺎﻧﺎ ل ﮐ ﺸ اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬
‫ﻟ ﻟ ﻪ ﮐ ﺸ ﮔﺎ ز ‪ ،‬ﺑ ﺪ ا ز ﻟ ﻟ ﻪ ﮐ ﺸ آ ب اﻧ ﺠﺎ م ﻣ ﺷ ﻪ ‪.‬‬

‫و ر واﺑ ﻂ دﯾ ﮕ ﻪا ی ا ز اﯾ ﻦ ﻧ ع ‪ .‬ﺣﺎ ﻻ ﮐﺎ ﻓ ﯿ ﻪ ﭼﻨ ﺘﺎ ﻓ ﯿﻠ ﺪ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻢ ﮐ ﻪ ﯾ ﮑ ﯿ ﺸ ن ﻧﺎ ﺣ ﯿ ﻪ ﻫﺎ ر و ﻣ ﺸ ﺨ ﺺ ﮐﻨ ﻪ و ﯾ ﮑ دﯾ ﮕ ﻪ ﻧ ع ﻓ ﻌﺎﻟ ﯿ ﺖ ر و ‪.‬‬

‫ﻣ ﺷﻪ ﯾﻪ ﻓﯿﻠﺪ ﺳ م ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎ رو ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ رواﺑﻄ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺗ ﻧﺎﺣﯿﻪ ﻣ ﺗ رﺧ ﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﺒﺎﺷﻪ‪ ،‬در‬
‫اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣ ﺷﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎ ﺑﻮدن رو ﺗ ﻓﯿﻠﺪ ﺳ م ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮد ﺗﺎ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﻪ اونﻫﺎ اﻋﻤﺎل ﻧﺸﻪ‪.‬‬

‫زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﻣﺒﺘﻨ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪https://khorramirad.com/140/ - ۱۳۸۶/۱۰/۲۸‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ روی زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﺬارن‪ .‬ﻣﻦ ﯾﻪ ﻃﺮﻓﺪار ﺷﺪﯾﺪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰﯾﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ روش ﻓﻘﻂ رواﺑﻂ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ‬
‫ﺗ ی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻦ )ﻣﺜﻼ ﮔﭻ و ﺧﺎک ﺑ ﺪ از ﺳﻔﺖ ﮐﺎری ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﭼ ن ﺳﻔﺖ ﮐﺎری اﮔﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ روش‬
‫ﮔﭻ و ﺧﺎک ﺑﺸﻪ(‪ ،‬و رواﺑﻄ ﮐﻪ ﻧﺸ ن دﻫﻨﺪه ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﮐﺎری ﺑﺎﺷﻦ‪ ،‬وارد ﻧﻤ ﺷﻦ )ﻣﺜﻼ ﮔﭻ و ﺧﺎک اﯾﻦ ﻃﺒﻘﻪ ﺑ ﺪ از ﻃﺒﻘﻪ ﺑﺎﻻ ﯾﺎ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺴﻄﯿﺢ ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﻣ ﺷﻪ و در ﺻ رت ﻟﺰوم اوﻟ ﯾﺖﻫﺎی اونﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫ﭘﺎﯾ ﯿﻨ ﺶ ( ‪ .‬د ر ﻋ ض ﻣﻨﺎﺑ‬
‫ﻣ ﺷﻪ و ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ رو ﺗﺴﻄﯿﺢ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ ﮐﻪ ﻻزم داﺷﺘﻢ ﺑﻪ وﺟ د ﻣﯿﺎد‪.‬‬

‫اﻣﺘﯿﺎز ﺑﺰرگ اﯾﻦ روش اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﯿﻠ اﻧ ﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺧﯿﻠ راﺣﺖ ﻣ ﺷﻪ ﺗ ﺪاد اﮐﯿﭗﻫﺎ رو ﮐﻢ و زﯾﺎد ﮐﺮد و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را‬
‫ﺗﺴﻄﯿﺢ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺗﺎﺛﯿﺮش رو دﯾﺪ؛ در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺗ ﯿﯿﺮ ﺗ ﺪاد اﮐﯿﭗ ﺗ ﺣﺎﻟﺘ ﮐﻪ از رواﺑﻂ ﺑﺮای ﭘﯿﺎده ﮐﺮدن اونﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ ﯾﻪ‬
 ‫ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎره‪.‬‬

‫ﺑﺎ وﺟ د ﺗﻤﺎم اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی اﯾﻦ روش ﮐﻪ واﻗﻌﺎ اﻻن وﻗﺘﺶ رو ﻧﺪارم ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﺑﻨ ﯾﺴﻢ ﭼ ن ﻫﻤﯿﻦ اﻻن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﮔﺮدم ﺳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﮐﻪ‬
‫دارم ﺗﻬﯿﻪ ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻓﺮدا ﺗﻤ م ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺧﯿﻠ ﺑﺰرگ ﻫﻢ وﺟ د داره‪:‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‪ ،‬ﻫﯿﭻ راﻫ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻋﻨﺎﺻﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺣﺎﮐﻢ ﺷﺪن وﺟ د ﻧﺪاره‪ .‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘ از رواﺑﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬ﯾﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ آدم ﺑﺎ اون ﻣ ﺗ ﻧﻪ زﻣﺎن رو ﮐﻢ و زﯾﺎد ﮐﻨﻪ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﻦ اﻻن ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارم‬
‫ﮐﻪ ‪ 30‬ﺗﺎ ﮔﺮوه ﮐﺎری داره‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺮوه ﮐﺎری ﯾﻪ ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺗ ﭘﺮوژه داره و ﯾﻪ ﺗ ﺪاد اﮐﯿﭗ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟﻠ ﮔﯿﺮی از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗ ﺪاد اﮐﯿﭗ رو ﻫﻢ در ﻃ ل زﻣﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﻻن ﻣﺪت ﭘﺮوژم ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻗﺮارداد ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﻪ ﺳﺎﻋﺘﻪ ﮐﻪ دارم ﺑﺎ اون ‪60‬‬
‫ﺗﺎ ﭘﺎراﻣﺘﺮی ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻢ ﺑﺎزی ﻣ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﻢ درﺳﺖ ﺑﺸﻪ‪ ،‬وﻟ ﯾﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ…‬

‫پ‪.‬ن‪ .‬وﻗﺘ دارﯾﻦ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺘ ﮐﻪ ﺗ ش ﮔﯿﺮ ﮐﺮدم ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﯿﻦ اﯾﻦ رو ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺼ رﻫﺎﺗ ن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﺗ ﯿﯿﺮ دادن ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎ‬
‫ﺑ ﺪ از ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧ دش رو ﻧﺸ ن ﻣ ده و ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﯾﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﻫﺰار آﯾﺘﻤ ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻫﻢ زﯾﺎد داره‪ ،‬واﻗﻌﺎ زﻣﺎن زﯾﺎدی ﻻزم‬
‫داره‪ .‬اﮔﻪ ﻣﻦ ﯾﻪ روزی ﻟﭙﺘﺎﭘﻢ رو آﭘﺪﯾﺖ ﮐﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ دﻟﯿﻠﺶ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺴﻄﯿﺢ ﻣﻨﺎﺑ ﻪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد و ﺷﺮﮐﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/134/ - ۱۳۸۶/۱۰/۱۹‬‬

‫ﯾﮑ از وﯾﮋﮔ ﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﮐﺎری ﻣﻦ ﺗ اﯾﻦ ﻫﺸﺖ ﺳﺎﻟ ﮐﻪ ﻣﺸﻐ ل ﻫﺴﺘﻢ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﺗ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘ ﺪدی ﮐﺎر ﮐﺮدم‪ .‬ﻣﻌﻤ ﻻ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺗ‬
‫ﺳﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر ﻣ ﮐﻨﻢ و ﺗﺎ اﻻن ﺑﺎ ﻫﻔﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎر ﮐﺮدم‪ ،‬ﮐﻪ ﯾﮑﯿﺸ ن ﻫﻢ ﻋﻤﻼ دو اﮐﯿﭗ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت از ﯾﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮده ﮐﻪ‬
‫ﻣ ﺷﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﺸﺖ ﺷﺮﮐﺖ‪ .‬ﺑﯿﻦ اﯾﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎری ﯾﮏ ﺳﺎﻟﻪ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ رو ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺗ اﯾﻦ ﻣﺪت ﯾﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺘ ﺟﻪ ﺷﺪم‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻃﺮز ﺑﺮﺧ رد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻃ رﯾﻪ ﮐﻪ ﺑ ﻀ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ در ﭘﺮﺳﻨﻠﺸ ن ﺣﺲ‬
‫دﻟﺴ زی اﯾﺠﺎد ﻣ ﮐﻨﻦ و ﺑ ﻀ دﯾﮕﻪ ﻧﻪ‪ .‬ﺧ د ﻣﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﺎﺷ ن ﻫﻤﮑﺎری ﻣ ﮐﻨﻢ ﺣﺲﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ دارم‪.‬‬
‫در ﻣ رد ﺑ ﻀﯿﺸ ن اﮔﻪ ﻣﺸﮑﻠ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎد‪ ،‬واﻗﻌﺎ ﻧﺎراﺣﺖ ﻣ ﺷﻢ‪ ،‬ﻃ ری ﮐﻪ اﻧﮕﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮای ﺧ د ﻣﻦ ﭘﯿﺶ اوﻣﺪه )در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ اون‬
‫ﻣﺸﮑﻞ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤ ﺑﺮای ﻣﻦ ﻧﺪاره(‪ ،‬در ﺣﺎﻟ ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﻫﺎی دﯾﮕﻪ اﮔﻪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺸﻦ‪ ،‬ﻧﺎراﺣﺖ ﻧﻤ ﺷﻢ و ﺣﺘﺎ ﻣﻤﮑﻨﻪ ﺑﺎ ﺧ دم ﺑﮕﻢ‬
‫“ﺑﻪ درک”‪.‬‬

‫ﺧﯿﻠ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣ ﺗ ﻧﻪ اﯾﻦﻃ ر ﺟﺒﻬﻪﮔﯿﺮی رو ﺑﻪ وﺟ د ﺑﯿﺎره‪ .‬ﺟﺪﯾﺪا ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺮف‬
‫اول رو ﻧﻤ زﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اوﻧﻪ‪ .‬ﯾﮑ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﺑﺮاش دل ﻣ ﺳ زوﻧﻢ‪ ،‬اﺻﻼ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫ ﺧ ﺑﯽ ﻧﺪاره و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﭘﯿﺪا ﻣ ﮐﻨﻢ؛ وﻟ ‪ ،‬ﭼ ن ﻣﺪﯾﺮش آدم ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺤﺘﺮم‪ ،‬دﻟﺴ ز‪ ،‬ﺧ ﺷﻔﮑﺮ و ﻗﺪرﺷﻨﺎﺳﯿﻪ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺴ رو در ﻣﻦ ﺑﻪ‬
‫وﺟ د آورده‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﻪای ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫ ﺧﯿﻠ ﺑﻬﺘﺮی داره‪ ،‬وﻟ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺮز ﺑﺮﺧ رد ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪش‪… ،‬‬

‫ﻓﮑﺮ ﻣ ﮐﻨﻢ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻄﺮﺣﻪ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮاﺷ ن اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﻪ و ﻗﺪرﺷﻨﺎس ﺑﺎﺷﻪ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺸﻪ ﮐﺸ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ و ﻃﺮاﺣ داﺧﻠ ﺑﺎ ‪AutoCAD 2008‬‬

‫‪https://khorramirad.com/131/ - ۱۳۸۶/۱۰/۱۲‬‬
 ‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻫﻢ ﭼﺎپ ﺷﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﮑﻤﻞ ﺟﻠﺪﻫﺎی اول و دوم راﻫﻨﻤﺎی ﺟﺎﻣﻊ اﺗ ﮐﺪ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﭘﯿﺶ ﭼﺎپ ﺷﺪه ﺑﻮد و اﻻن‬
‫ﺟﻠ ﺪ ا وﻟ ﺶ ﭼﺎ پ د و م ﻫ ﻢ ﺷ ﺪ ه‪.‬‬

‫ﮐﺘﺎب ﮐﻼ ﯾﻪ ورک ﺷﺎپ )ﮐﺎرﮔﺎه؟( ﻫﺴﺖ‪ .‬اوﻟﺶ ﮐﻤ ﺗﻤﺮﯾﻦﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﮔﺬﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑ ﻀ ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎی ﻣﻬﻢ رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده و ﺑ ﺪ از‬
‫اون ورک ﺷﺎپ اﺻﻠ ﺷﺮوع ﻣ ﺷﻪ‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻦ ورک ﺷﺎپ‪ ،‬ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻞ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی ﻣﻌﻤﺎری‪ ،‬ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻣﮑﺎﻧﯿﮑ و ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﺑﺮﻗ ﯾﻪ ﺗﯿﭗ‬
‫وا ﺣ ﺪ ﮐ ﭼ ﯿ ﮑ ﻪ‪ ،‬ﮐ ﻪ ا ز ا وﻟ ﯿ ﻦ ﻗ ﺪ م ﺷ ﺮ و ع ﻣ ﺷ ﻪ و ﺗ ﻤﺎ م ﻣ ﺴﺎﯾﻠ ﮐ ﻪ ﻣ ﺗ ﻧ ﻪ ﭘ ﯿ ﺶ ﺑ ﯿﺎ د ر و ﺗ ﺿ ﯿ ﺢ ﻣ د ه ‪ .‬ﻧ ﺷ ﺘ ﻦ اﯾ ﻦ ﮐ ﺘﺎ ب ﺑﺎ ﻋ ﺚ ﺷ ﺪ ﮐ ﻪ‬
‫ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺗ ﻋﻤﺮم ﯾﻪ ﺳﺮی ﻧﻘﺸﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧ رو ﺑﻪ ﻃ ر ﮐﺎﻣﻞ ﺑﮑﺸﻢ!‬

‫ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ اﺻﻠ ﻣﻦ در ﻣ رد اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﺗﺼﺎوﯾﺮش ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﻢ ﻣﻦ و ﻫﻢ ﺑﻘﯿﻪ زﺣﻤﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی ﺑﺮاش ﮐﺸﯿﺪﯾﻢ‪ .‬ﻫﻨ ز ﮐﺘﺎب رو‬
‫ﻧﺪﯾﺪم… اﻣﯿﺪوارم ﺗﺼﺎوﯾﺮ اون ﻃ ری ﺑﺎﺷﻪ ﮐﻪ دﻟﻢ ﻣ ﺧ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺎگ در ﭘﺮاﺟﮑﺖ‬
‫‪https://khorramirad.com/98/ - ۱۳۸۶/۶/۱۵‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗ ﮐﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻫﺴﺘﻦ ﯾﻪ ﺳﺮی ﮐﺎر ﻓﺮﻫﻨﮕ ﺑﮑﻨﻦ‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦﮐﻪ ﺟﺎ ﺑﯿﻔﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﮐ ﻪ ﺗ ﭼﻨ ﺪ ر و ز ﻧ ﺷﺘ ﻪ ﯾﺎ ﺗ ﺠ ﺪﯾ ﺪ ﻧ ﻈﺮ ﺑ ﺸ ﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ وﻗﺖ داﺷﺘﻢ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﯾﮑ از ﭘﺮوژهﻫﺎ رو ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻄ ﺧﺎص ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﻨﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر دﻗﺖ زﯾﺎدی ﻣ ﺧ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗ ﭘﺮوژهﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻫﻢ ﮐﺎرﻫﺎی ﻓ ری ﭘﯿﺶ اوﻣﺪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻓﻘﻂ دو روز ﺑﺮام وﻗﺖ ﻣ ﻧﺪ ﮐﻪ روی ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﻢ‪ .‬ﺗ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﮐﻢ‪ ،‬ﺧ اﺳﺘﻢ ﯾﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺼﺮﻓ ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻢ ﺑﺮای ﭘﺮوژه ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ ﮐﻨﺘﺮلﻫﺎﯾﯽ روش اﻧﺠﺎم ﺑﺪم‪ .‬ﺑ ﺪ از اﯾﻦﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﮑﺎرﻫﺎی دﯾﮕﻪ ﻣﻘﺪارﻫﺎی اون رو ﺑﺮام اﺳﺘﺨﺮاج ﮐﺮدن )اوﻟﯿﻦ ﺑﺎری ﺑﻮد ﮐﻪ ﺧ دم ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺸﺪم ﺑﺮم ﺳﺮ و وﻗﺖ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ(‪ ،‬ﻣﺪت ﮐﻤﺎﺑﯿﺶ‬
‫زﯾﺎدی ﺻﺮف وارد ﮐﺮدن اونﻫﺎ ﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘ ﺑ ﺪ از ﺗﻤ م ﺷﺪن ﮐﺎرﻫﺎ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺑﺮم ﻧﻤ دارش رو ﺑﺒﯿﻨﻢ‪ ،‬ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻫﻨﮓ ﮐﺮد‪ .‬دوﺑﺎره رﻓﺘﻢ ﺗ‬
‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رو ﺑﺎز ﮐﺮدم و ﺳﻌ ﮐﺮدم ﻧﻤ دار رو ﺑﺒﯿﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﻫﻨﮓ ﮐﺮد‪ .‬ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ رو رﯾﺴﺖ ﮐﺮدم و دوﺑﺎره آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﺮدم… ﻫﻨﮓ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬ﻓﺎﯾﻞ رو ﺑﺮای ﮐﺲ دﯾﮕﻪای ﻓﺮﺳﺘﺎدم ﺗﺎ آزﻣﺎﯾﺸﺶ ﮐﻨﻪ‪ ،‬اوﻧﺠﺎ ﻫﻢ ﻫﻨﮓ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺮﮔﺸﺘﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔ رو ﺗ ﯿﯿﺮ دادم؛‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣ ﺷﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻨﮓ ﻧﮑﻨﻪ‪ ،‬ﺣﺬف ﮐﺮدن اون ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺼﺮﻓ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮد!‬

‫راه ﺣﻞ ﻣﺴﺨﺮهای ﮐﻪ در آﺧﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪم اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻢ و ﻫﻨ ز ﻫﻢ راه دﯾﮕﻪای ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻧﺮﺳﯿﺪه ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ از اون ﺑﺎﺷﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﭼ ن‬
‫ﻋﻤﻼ از ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﺎﺻ ﻧﻤ ﮐﺮدم‪ ،‬اونﻫﺎ رو ﭘﺎک ﮐﺮدم و ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺼﺮﻓ رو ﺑﻪ ﻋﻨ ان ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗ ﺮﯾﻒ ﮐﺮدم‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﮐﻪ ﺗ اﯾﻦ زﻣﺎن ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ وﻗﺖ ﺧﯿﻠ زﯾﺎدی از ﻣﻦ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻢ رو ﻫﻢ ﻏﯿﺮ اﺻ ﻟ ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﯾﮏ ﺑﺎگ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎگ ﺑﺰرﮔ ﮐﻪ اﺻﻼ از اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﺘﻈﺎرش رو ﻧﺪاﺷﺘﻢ‪.‬‬

‫ﮐﻼ ﭘﺮاﺟﮑﺖ و ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎﯾﯽ ﺧﯿﻠ ﺿﻌﯿﻒﺗﺮ از اﻧﺘﻈﺎر ﻫﺴﺘﻦ‪ .‬درﯾﻎ از ﯾﻪ اﺑﺰار ﺳﺎده ﺑﺮای اﭘﺘﯿﻤﻢ ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﻪ ﻓﺎﮐﺘ ر اول ﮐﺎرﻫﺎﺳﺖ‬
‫و…‬

‫ﮐﺘﺎب آﻣ زﺷ ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪5‬‬

‫‪https://khorramirad.com/29/ - ۱۳۸۶/۲/۲۰‬‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﺷﺮوع ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﮐﺘﺎب آﻣ زش ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ 5‬ﻫﻢ از ﭼﺎﭘﺨ ﻧﻪ ﺑﯿﺮون اوﻣﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ‪ 280‬ﺻﻔﺤﻪ ﻫﺴﺖ و ﮐﺎﻧ ن ﻧﺸﺮ ﻋﻠ م‬
‫اون رو ﭼﺎپ ﮐﺮده‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﺳﻄﺢ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗ و ﻣﺘ ﺳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ و ﭘﯿﺶ ﻧﯿﺎزی ﻧﺪاره‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ اﺻ ل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻣﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﭘﺮﯾﻤﺎورا‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ اون‪ ،‬ﺗ ﺿﯿﺢ داده ﻧﺸﺪه‪ .‬وﻟ ﺳﻌ ﮐﺮدم ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﯾﻠ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻧ ﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﻧﻪ ﭼﻨﺪان‬
‫ﺣﺮﻓﻪ ای و ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮدن اون ﻫﺎ ﻻزم ﻫﺴﺖ رو ﺗ ش ﺑﮕﻨﺠ ﻧﻢ‪.‬‬

‫ﯾﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻪ در ﻣ رد اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﮐﺘﺎب ﻗﺒﻠﯿﻢ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2003‬ﺑﻮد و ﮐﺘﺎب ﺑ ﺪﯾﻢ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬ﺧ اﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬و در‬
‫ﻣ رد ﺗﻤﺎم ﮐﺘﺎب ﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻓﺎرﺳ و اﻧﮕﻠﯿﺴ ﻫﻢ ﺻﺎدﻗﻪ‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﻣ ده‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﮕ ﻧﮕ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی‬
‫و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪ .‬ﻣ دوﻧﻢ ﮐﻪ ﺧﯿﻠ از ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻫﺎ دﻧﺒﺎل ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﺎرﺑﺮدی ﻫﺴﺘﻦ ﮐﻪ اﺻ ل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه رو ﺗ ﺿﯿﺢ ﺑﺪه؛ ﺑﺮای‬
‫ﻫﻢ ﺑﺮاش ﭘﯿﺪا ﮐﺮدم‪ ،‬ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑ ﺪ از ﭼﻨﺘﺎ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎﺷﺮﻫﺎ ﻗﺮارداد‬ ‫ﻫ ﻤ ﯿ ﻦ ﻫ ﻢ ﻣ ﺪﺗ ﯿ ﻪ ﮐ ﻪ ﺑ ﻪ ﻓ ﮑ ﺮ ﻫ ﻤ ﭽ ﯿ ﻦ ﮐ ﺘﺎﺑ ﯽ ﻫ ﺴ ﺘ ﻢ و ﻣﻨﺎﺑ‬
‫دارم‪ ،‬ﻣﯿﺮم ﺳﺮاغ اون‪.‬‬

‫اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺘﺎﺑﯿﻪ ﮐﻪ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ 5‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﻓﺎرﺳ وﺟ د داره‪ ،‬و ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﺘﺎﺑﯿﻪ ﮐﻪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﺗﺎرﯾﺦ و ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺧﺒﺮ دارم‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﮐﺘﺎب اﻧﮕﻠﯿﺴ در ﻣ رد ﭘﺮﯾﻤﺎورا ‪ 5‬ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﮐﺘﺎب اﻧﮕﻠﯿﺴ ‪ ،‬ﻧ ﯾﺴﻨﺪه ﻣﻌﺮوﻓﯿﻪ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎی زﯾﺎد و ﻣﻌﻤ ﻻ ﺟﺎﻟﺒﯽ در ﻣ رد‬
‫ﭘﺮﯾﻤﺎورا و ﭘﺮاﺟﮑﺖ ﻧ ﺷﺘﻪ‪ .‬ﮐﺘﺎب ﻫﺎ ﻫﻢ از ﻃﺮف ﺷﺮﮐﺖ ﺧ دش‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎر اﺻﻠﯿﺶ ﻣﺸﺎوره ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺴﺖ ﭼﺎپ ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪2007‬‬
‫‪https://khorramirad.com/20/ - ۱۳۸۶/۲/۱۳‬‬

‫ﯾﮑ از ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺧ ﺑﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺮاﺟﮑﺖ ‪ 2007‬اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه‪ ،‬اﯾﻨﻪ ﮐﻪ وﻗﺘ ﻣﻘﺪار ﯾﮑ از ﻓﯿﻠﺪﻫﺎ ﺗ ﯿﯿﺮ داده ﺑﺸﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻓﯿﻠﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اون ﺑﺎﺷﻦ و ﻣﻘﺪارﺷ ن ﺗ ﯿﯿﺮ ﮐﻨﻪ ﺑﺎ رﻧﮓ ﭘﺲزﻣﯿﻨﻪ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣ ﺷﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣ ﺷﻪ دوﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺗ ﯿﯿﺮی ﭼﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮی روی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﺷﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎم ﻧ ارﻫﺎی ﻧﻤ دار ﮔﺎﻧﺖ ﮔﺮد ﮔ ﺷﻪ ﺷﺪن‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺷ ن اﯾﻨﻄ ری ﻗﺸﻨﮓﺗﺮه‪ ،‬وﻟ ﻣﻦ ﻣﺪل ﻗﺒﻠ رو ﺧﯿﻠ ﺑﯿﺸﺘﺮ دوﺳﺖ دارم‪.‬‬

‫ا وﻟﯿ ﻦ ﻧ ﺷﺘ ﻪ‬
‫‪https://khorramirad.com/7/ - ۱۳۸۶/۲/۵‬‬

‫ﻣﺪتﻫﺎ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣ ﺧ اﺳﺘﻢ ﺳﺎﻳﺘ در ﻣ رد ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺎرﻳﻢ ﺑﺰﻧﻢ‪ .‬وﻗﺘ ﻛﺎرﻫﺎي اوﻟﻴﻪ رو اﻧﺠﺎم دادم‪ ،‬دﻳﺪم ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮه ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﺠﺎد ﻳﻪ‬
‫ﺳﺎﻳﺖ ﺧﺸﻚ و ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺘ درﺳﺖ ﻛﻨﻢ ﻛﻪ ﻳﻪ ﻗﺴﻤﺖ وﺑﻼگ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻧﺪه ﺑﻤ ﻧﻪ‪ .‬ﺗ اﻳﻦ وﺑﻼگ در ﻣ رد ﻣﺴﺎﻳﻞ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣ ﻧ ﻳﺴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑ ﻀ ﻣ ﺿ عﻫﺎي ﺣﺎﺷﻴﻪاي ﻛﻪ ﻛﻤﺎﺑﻴﺶ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه رﺑﻂ دارن ﻫﻢ‬
‫ﻣ ﻄﺮ ح ﺧ ا ﻫﻨ ﺪ ﺷ ﺪ‪.‬‬

‫از اﻳﻦﻛﻪ از ﺳﺎﻳﺖ ﺑﺎزدﻳﺪ ﻛﺮدﻳﺪ ﻣﻤﻨ ﻧﻢ‪.‬‬

 ‫اﺷﺘﺮاک در ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫‪https://khorramirad.com/subs-optin/ -‬‬

‫اﯾﻤﯿﻠ ﺑﺮای ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺑﻪ آدرﺳ ﮐﻪ ﺛﺒﺖ ﮐﺮدﯾﺪ ارﺳﺎل ﺷﺪ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﺗﺎﯾﯿﺪ اﯾﻤﯿﻞ‪ ،‬در ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮک ﺧ اﻫﯿﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗ ﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﯾﻤﯿﻞ در ﭘﻮﺷﻪ اﺳﭙﻢ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻ رت ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺎﯾﯿﺪ اﯾﻤﯿﻞ‪ ،‬آن را از ﺣﺎﻟﺖ اﺳﭙﻢ ﻧﯿﺰ‬
‫ﺧﺎرج ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘ اﻧﯿﺪ در آﯾﻨﺪه ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺪون ﻣﺸﮑﻞ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎﯾﯿﺪ اﺷﺘﺮاک در ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/subs-confirm/ -‬‬

‫ﺑ ﺪ از اﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪای از ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﯾﺪ ﺳﺎﯾﺖ ﺑﺮاﯾﺘﺎن اﯾﻤﯿﻞ ﺧ اﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫داﻧﻠ د ﮐ ﻞ ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺳﺎﯾ ﺖ‬

‫‪https://khorramirad.com/pdf/ -‬‬

‫د ر اﯾ ﻦ ﺑ ﺨ ﺶ ﻣ ﺗ ﻧ ﯿ ﻦ ﻧ ﺴ ﺨ ﻪ ﮐﺎ ﻣﻠ ا ز ﺗ ﻤﺎ م ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺳﺎﯾ ﺖ ر و داﻧﻠ د ﮐﻨ ﯿ ﻦ ‪ .‬اﻟﺒ ﺘ ﻪ د ر ﻧ ﻈ ﺮ دا ﺷ ﺘ ﻪ ﺑﺎ ﺷ ﯿ ﻦ ﮐ ﻪ ﻣ ﻄﺎﻟ ﺐ ﺳﺎﯾ ﺖ ﺳﺎﻟ ﯾ ﮏ ﺑﺎ ر‬

‫ﺑﺮرﺳ ﻣ ﺷﻦ و ﻣ اردی ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎ ارزش ﻣﻘﻄﻌ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻦ )ﻣﺜﻼ آ ﮔﻬ ﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام( ﺣﺬف ﻣ ﺷﻦ‪ .‬ﺑ ﺪ از ﻫﺮ ﺑﺎر رﺳﯿﺪﮔ ﺣﺪودا‬
‫‪ ٪۲۵‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﺎﯾﺖ ﺑﺎﻗ ﻣ ﻣ ﻧﻦ و در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻫﻤ ن ﻣ ارد ﻗﺎﺑﻞ داﻧﻠ د ﻫﺴﺘﻦ‪.‬‬

‫ﻫﺮ وﻗﺖ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﻣ ﺷﻪ‪ ،‬ﻓﺎﯾﻞ ﻗﺎﺑﻞ داﻧﻠ د اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻃ ر ﺧ دﮐﺎر ﺑﻪروزرﺳﺎﻧ ﻣ ﺷﻪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣ ﺗ ﻧﯿﻦ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮﯾﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﻗﺎﺑﻞ داﻧﻠ د ﺳﺎﯾﺖ رو درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﻦ‪.‬‬

‫داﻧﻠ د ﻧﺴﺨﻪ ‪PDF‬‬