‫‪1‬‬ ‫‪P3.

express‬‬

‫ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪P3.express‬‬

‫وﺣﻴﺪ آﺧﻮﻧﺪي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه و ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫‪v.akhoondi@gmail.com‬‬

‫ﻛﻠﻴﺪواژهﻫﺎ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪ ،(Project Management‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻃﺮح )‪ ،(Program Management‬دﻓﺘﺮ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪ ،(Project Management Office‬روش ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﺎﺑﻚ )‪(Agile Development Method‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ‪ 1‬ﺑﺎ ‪ P3.express‬آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ‪ P3.express .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺪاﻗﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژه‪ 2‬اﺷﺎره دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ‪ 33‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ‪ 7‬ﮔﺮوه دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺣﺎوي ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﺣﻔﻆ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﺗﺪاوم ﻛﺴﺐوﻛﺎر از ﻳﻚ ﺳﻮ و ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮل در ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ و‬
‫اﻣﻜﺎن ﺑﻘﺎ و رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي در آﻳﻨﺪه‪ ،‬از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺸﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺑﺰاري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ در اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﻛﻪ دارﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده و‬
‫ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺧﻮد را دارا اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﻗﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ داراي‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫
اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ در ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﮔﺰارش ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،254‬ﺧﺮداد و ﺗﻴﺮ ‪ 1400‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪The minimalist project management system‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻣﻮﻗﺖ ﺑﻮدن‪ :3‬ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﻗﺖ داﺷﺘﻪ و داراي ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺲ از اﺟﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪،‬‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ اداﻣﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻮدن‪ :4‬ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻴﻤﻲ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ داراي دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬ﻧﻘﺶ و اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮاي درﮔﻴﺮ ﺷﺪن در اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﺘﺎﻳﻲ‪ :5‬ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﻮده و ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻮد را دارا اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ زﻳﺎدي را اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺗﻴﻢ ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﻣﻜﺎن ﻣﺘﻔﺎوت و ‪ . ...‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه را ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‪ :6‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻴﺶ از آﻧﭽﻪ در ﻃﻮل ﻛﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺎ آن ﻣﻮاﺟﻪ‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﺮوژهﻫﺎ داراي رﻳﺴﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﺑﺮﺷﻤﺮده ﺷﺪه ﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژه ﭘﺮداﺧﺘﻪ و اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﭘﺮوژه را ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي زﻣﺎن‪ ،7‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،8‬ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،9‬داﻣﻨﻪ‪،10‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ‪ 11‬و ﺧﻄﺮات‪ 12‬ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از ﺷﻴﻮهﻫﺎ و روﻳﻜﺮدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫از ﺗﺠﺎرب ﻣﻮﻓﻖ و اﺛﺒﺎت ﺷﺪه در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ و‬
‫اﻫﺪاف ﭘﺮوژه را ﻣﺤﻘﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮ ﺑﻮده و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﺮف ﺷﺪه در آن ﺑﻪ ﻫﺪر ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ‪.‬‬
‫‪ 13PMBOK‬و ‪ 14PRINCE2‬از ﺟﻤﻠﻪ ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎ و ﻣﺘﺪوﻟﻮژيﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻤﻚ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﺗﺠﺎرب ﺟﻬﺎﻧﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﺋﻞ ﺷﺪه و ﺑﺮرﻳﺴﻚﻫﺎي‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻓﺎﺋﻖ آﻳﻨﺪ‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ روﻳﻜﺮد ﺟﺪﻳﺪي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻄﺮح‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان روﻳﻜﺮد ﭼﺎﺑﻚ‪ .15‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز و ﺷﺪت ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ و‬
‫ﻟﺰوم اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻄﺮح ﺷﺪه و ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ Scrum .‬ﻳﻜﻲ از ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﻄﺮح در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ P3.express‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺪاﻗﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺷﺎره دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ‪33‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ‪ 7‬ﮔﺮوه دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﺗﺠﺎرب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺣﺎوي ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪P3.express .2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Temporary‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Cross-functional‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Unique‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Uncertainty‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Time‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Cost‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪10‬‬
‫‪Scope‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Benefits‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Risks‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Project Management Body Of Knowledge‬‬
‫‪14‬‬
‫‪PRojects IN Controlled Environments‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Agile Approach‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪ P3.express‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ اﺗﺤﺎدﻳﻪ اروﭘﺎ ﺗﺤﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ 16Erasmus+‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺴﺨﻪ اول اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﺳﺎل ‪ 2016‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه و دو ﻣﻮرد ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ در ﺳﺎلﻫﺎي ‪ 2018‬و ‪ 2020‬در آن ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺴﺨﻪ‬
‫دوم اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﺳﺎل ‪ 2021‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻪ آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ اﺟﺰاي ‪ P3.express‬ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬

‫‪ .2.1‬اﺻﻮل‬
‫
‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮاﺣﻞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ‪ ،P3.express‬اﺻﻮل ‪ NUPP‬ﺟﺎري ﺑﻮده و از آن ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ NUPP .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺻﻮﻟﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻤﻜﻦ در ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ از ﻛﺪام ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻳﺎ روﻳﻜﺮد در‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﺻﻮل ﺷﺶﮔﺎﻧﻪ ‪ NUPP‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ - NUP1‬ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﺮ دﻟﺒﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﻣﻘﺪم ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ - NUP2‬از اﻧﺮژي و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﻬﻴﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ - NUP3‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻏﻴﺮاﻧﻔﻌﺎﻟﻲ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ - NUP4‬ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ اﺳﺘﺤﻜﺎم ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﻪاﻧﺪازه اﺳﺘﺤﻜﺎم ﺿﻌﻴﻒﺗﺮﻳﻦ ﺣﻠﻘﻪ آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - NUP5‬ﺑﺪون وﺟﻮد ﻫﺪف واﺿﺢ و ﻣﺸﺨﺺ دﺳﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻫﻴﭻ ﻛﺎري ﻧﺰﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ - NUP6‬از اﺟﺰاي ﺗﻜﺮارﭘﺬﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ اﻳﻦ اﺻﻮل‪ ،‬ﺑﻪ آدرس ‪ nupp.guide‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.2‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫در ‪ ،P3.express‬ﻧﻘﺶﻫﺎي زﻳﺮ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ :‬ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﺮﺣﺴﺐ اﻧﺪازه و ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺪاﻳﺖ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺮﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﺌﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺎﻟﻲ‪ :18‬ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ 19‬ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ آن را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺎﻟﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪) .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻋﻬﺪه اﻳﻦ ﻧﻘﺶ اﺳﺖ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ از‬
‫ﻋﺒﺎرت "ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه" ﻳﺎ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر "ﺣﺎﻣﻲ" ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﻘﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪(.‬‬
‫ﺗﻴﻢ)ﻫﺎي( ﺳﺎﺧﺖ داﺧﻠﻲ‪/‬ﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﻴﻢ ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل در ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ از‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ راﻫﺒﺮ داﺧﻠﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﮔﺰارش ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎي‬
‫ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه )ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر( ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﮔﺰارش ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪Co-funded by the Erasmus+ Programme of the European Union‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Nearly Universal Principles of Projects‬‬
‫‪18‬‬
‫‪Sponsor‬‬
‫‪19‬‬
‫‪Outcome‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻴﺰ در ﭘﺮوژه‬
‫ﺣﻀﻮر ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪ .2.3‬ﻣﺴﺘﻨﺪات‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪاﺗﻲ ﻛﻪ ﻃﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ‪ P3.express‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫)داراي اﻟﮕﻮ‪(21‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺷﺮح ﭘﺮوژه‬ ‫•‬
‫‪22‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادﻧﻲﻫﺎ‬ ‫•‬
‫‪23‬‬
‫)داراي اﻟﮕﻮ(‬ ‫ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي‬ ‫•‬
‫‪24‬‬
‫)داراي اﻟﮕﻮ(‬ ‫ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ‪ ،P3.express‬ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺴﺘﻨﺪ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار داده و ﻳﺎ آﻧﻬﺎ را ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺑﺮوزرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ‪ P3.express‬ﺑﺮاي ﻣﺴﺘﻨﺪات‪ ،‬اﻟﮕﻮ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮده و ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را در‬
‫ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﭘﺮوژه در آﻧﻬﺎ اﻋﻤﺎل ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫در ‪ P3.express‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬از ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺷﺪه ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﻜﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪات از راه دور ﻣﻬﻴﺎ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻄﺢ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪات‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ در ‪ P3.express‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭘﻴﻮﺳﺖ‪ 1‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪Project Description‬‬
‫
   
 ‪.   p3.express‬‬
‫‪22‬‬
‫‪Deliverables Map‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Follow-Up Register‬‬
‫‪24‬‬
‫‪Health Register‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪ .2.4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ‪ 1‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد ‪ P3.express‬ﺷﺎﻣﻞ ‪ 33‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ‪ 7‬ﮔﺮوه دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﭘﺮوژه از اﺑﺘﺪا ﺗﺎ ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه را ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ -1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ‪ P3.express‬ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫‪25‬‬
‫‪ .2.4.1‬ﮔﺮوه ‪ - A‬ﺷﺮوع ﭘﺮوژه‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻳﻦ ﮔﺮوه‪ ،‬در اﺑﺘﺪاي ﭘﺮوژه و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﺮوع ﻛﺎر و ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮح ﻛﻼن ﭘﺮوژه‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﭘﺮوژه اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ - A01‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪ - A02‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬
‫‪ - A03‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﻴﻢ‬
‫‪ - A04‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﭘﺮوژه‬

‫‪25‬‬
‫‪Project Initiation‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪ - A05‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬

‫‪ - A06‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫‪ - A07‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫‪ - A08‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻮﻗﻒ ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه‬
‫‪ - A09‬ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه‬
‫‪ - A10‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫‪26‬‬
‫‪ .2.4.1.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A01‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬اﻧﺘﺼﺎب ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ )ﺗﺮﺟﻴﺤﺎً ﻳﻚ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه( ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎﻣﻲ ﻋﻀﻮ‬
‫ارﺷﺪ ﭘﺮوژه ﺑﻮده و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻪ وي ﮔﺰارش ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه‪:‬‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﺗﻮﺟﻴﻪ داﺷﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از آن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻛﻼن ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻧﻘﺶ ﺣﺎﻣﻲ ﺿﺮوري اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻛﺎرﻫﺎي روزﻣﺮه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﺮوژه ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻧﺪ و وﻗﺖ و اﻧﺮژي ذﻫﻨﻲ‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﭘﺮوژه ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻗﺪرت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﺒﻮده ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻫﻤﺴﻮ ﺑﻮدن ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮل اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه زﻣﺎن زﻳﺎدي را ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﺻﺮف ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺨﺸﻲ از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬
‫اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺎﻟﻚ آن ﺑﻮده و ﺑﺎﻳﺪ از آن ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ‬ ‫•‬
‫در ﻟﻐﻮ آن ﺗﺮدﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻔﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻲ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻗﺮار ﻧﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻳﻚ ﺷﺨﺺ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﻢ ﺣﺎﻣﻲ و ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻜﻨﻴﺪ )ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﻧﻔﺮه ﺑﺎﺷﺪ(‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP5 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ .2.4.1.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A02‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬

‫‪26‬‬
‫‪Appoint the sponsor‬‬
‫‪27‬‬
‫‪Appoint the project manager‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻟﻘﻮه ﭘﺮوژه در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﺑﺎ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل ﺳﻼﻣﺘﻲ و اﻳﻤﻨﻲ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه و اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻓﻀﺎي ﻛﺎري ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺌﻮل ﻫﺪاﻳﺖ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن روي ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻧﺘﺼﺎب ارﺷﺪﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﻣﺮي ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﻳﺪه ﺧﻮﺑﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬
‫ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺮاي اﻳﻔﺎي اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﻪ ﻓﺮدي ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و داﻧﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪) .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ارﺗﻘﺎ ﻳﻚ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﻴﺮ ﺷﻐﻠﻲ اﺳﺖ(‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺧﻮد را رﺋﻴﺲ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻻزم اﺳﺖ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‪ ،‬او را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه و رﻓﻊﻛﻨﻨﺪه ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺧﻮد را درﮔﻴﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﭘﺮوژه ﻛﻨﻨﺪ زﻳﺮا اﻳﻦ اﻣﺮ ﺳﺒﺐ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬ ‫•‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻓﻨﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر در ﭘﺮوژه ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻣﻲ و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ از ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP5 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ .2.4.1.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A03‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﻴﻢ‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻤﻲ از اﻋﻀﺎي اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫•‬
‫راﻫﺒﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه )ﺑﺮاي ﺗﻴﻢﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ داﺧﻠﻲ(‬ ‫•‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه )ﺑﺮاي ﺗﻴﻢﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﺎرﺟﻲ(‬ ‫•‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻓﻨﻲ‬ ‫•‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ داﺷﺘﻦ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫درﺳﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ رد ﺷﺪه و ﺑﺮﺧﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﺣﺎﺻﻞ از‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮح ﻛﻼن ﭘﺮوژه ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻃﻴﻔﻲ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن دارد‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫‪Appoint the key team members‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از اﻓﺮاد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎر در ﭘﺮوژهاي را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺟﺮا ﻧﺸﻮد‪ ،‬اﺗﻼف وﻗﺖ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ درك ﻣﺸﺘﺮك رﺳﻴﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻣﻜﺎن‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ را ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ .2.4.1.4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A04‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﭘﺮوژه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎﻳﻲ‪ 30‬ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺮح ﭘﺮوژهاي ﻛﻪ ﺣﺎوي ﻣﻄﺎﻟﺐ زﻳﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ﻫﺪف و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬ ‫•‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬ ‫•‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫•‬
‫• ﻓﻬﺮﺳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ روي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮده و ﭘﺲ از ﻛﺴﺐ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺗﻜﻤﻴﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻗﺒﻼ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ آن ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪه و از اﻃﻼﻋﺎت آن ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ ﻃﺮح واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﺳﻨﺪ "ﺷﺮح ﭘﺮوژه" ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ در ﺣﻴﻦ اﺟﺮا ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻛﻼن ﭘﺮوژه ﻫﻤﺴﻮ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻮب‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻫﺮ ﻓﺮد دﻳﮕﺮ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫در ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺪ ﺳﻄﺢ ﺑﻬﻴﻨﻪاي از ﺟﺰﺋﻴﺎت و دﻗﺖ ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ را واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ‪ ،‬واﺿﺢ و ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺷﺮح داده و از ﺑﻴﺎن ﻋﺒﺎرات ﻛﻠﻲ و ﻧﺎﻣﻔﻬﻮم اﺟﺘﻨﺎب ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ .2.4.1.5‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A05‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬

‫‪29‬‬
‫‪Project Description‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Workshops‬‬
‫‪31‬‬
‫‪Identify and plan deliverables‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎزﻧﺪه "ﻣﺤﺼﻮل"‪ ٣٢‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ "ﻣﻮارد‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ" ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻣﺤﺪوده‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادﻧﻲﻫﺎ" ﺛﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻗﺎﻟﺐ اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻧﻘﺸﻪ ذﻫﻨﻲ‪ 33‬ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻗﺒﻼ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از اﻃﻼﻋﺎت آن ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻘﺸﻪاي ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺻﻮرت‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ در ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادﻧﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﺷﺮح ﭘﺮوژه" ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﭘﺮوژه ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ و ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﺎ آن ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از آن در ﻛﺎرﻫﺎي روزﻣﺮه دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞدادﻧﻲﻫﺎ ﺑﺎ واﺿﺢﺗﺮ ﻛﺮدن داﻣﻨﻪ ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد‪ .‬از اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادﻧﻲﻫﺎ" ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ دﻗﺖ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ "ﺗﺤﻮﻳﻞدادﻧﻲﻫﺎ" ﻓﻜﺮ ﻛﺮد ﻧﻪ "ﻛﺎرﻫﺎ" ‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ در‬
‫ﻛﺎرﮔﺎه اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻄﺮح ﺷﻮد ﻛﻪ روي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ اراﺋﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه و ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻧﺎم ﺑﺮدن از ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎي ﻋﺒﺎرات ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬از ﻋﺒﺎرات اﺳﻤﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ .2.4.1.6‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A06‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر اﻋﻀﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﻴﻢ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚﻫﺎ و ﺳﭙﺲ ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﺪوﻳﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺴﺐ ﺷﺪه در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي" ﺛﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس رﻳﺴﻚﻫﺎي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻣﺴﺘﻨﺪات "ﺷﺮح ﭘﺮوژه" و "ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫دادﻧﻲﻫﺎ" اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻗﺒﻼ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ اﺳﻨﺎد آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي را در اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫دﻟﻴﻞ اﺻﻠﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﺖ و دﻟﻴﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل‬
‫رﻳﺴﻚﻫﺎ ﻗﺒﻞ از وﻗﻮع آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر آﺳﺎنﺗﺮ و ارزانﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫‪Product‬‬
‫‪33‬‬
‫‪Mind Map‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Deliverables‬‬
‫‪35‬‬
‫‪Works‬‬
‫‪36‬‬
‫‪Identify risks and plan responses‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻣﻮارد ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻣﺒﻬﻢ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻳﺴﻚ ﺛﺒﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻮارد ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻣﺒﻬﻢ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺎﺳﺦ رﻳﺴﻚ ﺛﺒﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﻳﻲ را ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي و‬ ‫•‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮه روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﻄﻌﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻳﺴﻚ ﺛﺒﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺧﻮد اﻳﻦ روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﻄﻌﻲ ﻣﻮاردي‬ ‫•‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ آﻧﻬﺎ را رﻳﺴﻚ ﻧﺎﻣﻴﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫اﻓﺮادي را ﻣﺴﺌﻮل ﭘﻴﮕﻴﺮي اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺪادي از آﻧﻬﺎ ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP3 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ .2.4.1.7‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A07‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮي اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮده و‬
‫ﻧﻜﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻐﻔﻮل ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻳﺎدآوري ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ‬
‫ﭘﺮوژه" اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز درﻳﺎﻓﺘﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻗﺒﻞ از رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎي ﻻزم اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﺎرج از ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر‪ ،‬از دﻳﺪ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻲ اﺳﺖ ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻛﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺟﺎري آﺷﻨﺎ ﺷﺪه و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد را‬
‫ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬در ﺑﻴﺎن ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺮدﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم‬
‫اﺳﺖ ﺑﻪ وي اﻃﻤﻴﻨﺎن داده ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻣﻮارد را ﺑﺎزﮔﻮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3 , NUP1‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ .2.4.1.8‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A08‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻮﻗﻒ ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه را ﺑﺮاي ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ارﺳﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ وي در ﺧﺼﻮص اداﻣﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪Have project initiation peer-reviewed‬‬
‫‪38‬‬
‫‪Make a go/no-go decision‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻃﺮح ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‪ 39‬در ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﺑﻪ ‪ 40RFP‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارﺳﺎل ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻗﺮارداد ﻳﺎ ﺳﻨﺪ ﺣﻘﻮﻗﻲ اﻟﺰامآور دﻳﮕﺮي اﻣﻀﺎ ﺷﻮد ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﺎرﺟﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ A05‬اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ اﻛﻨﻮن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ‬
‫ﻧﻴﺰ ﻗﺮارداد ﺑﺒﻨﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن دارﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت روﺷﻨﻲ در زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻳﺎ ﻋﺪم اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻓﺎﻗﺪ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺪون ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﺑﻌﺎد ﭘﺮوژه و ﺗﻮﺟﻴﻪﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن آن ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪه و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺻﺤﻴﺤﻲ در ﺧﺼﻮص ﺗﻮﻗﻒ ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه اﺗﺨﺎذ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺳﺮوﻛﺎر دارد ﻻزم اﺳﺖ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ آن‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎ‬
‫را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده‪ ،‬ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺑﻮدن آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار داده و ﺳﺒﺪ ﻣﺘﻮازﻧﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ‪ .‬از‬
‫اﻳﻦ رو ﻧﺒﻮد ﻳﺎ ﺿﻌﻒ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ رﻳﺸﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻻزم اﺳﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ درك ﻣﺸﺘﺮك رﺳﻴﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ اداﻣﻪ ﻧﺪادن ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﺷﻜﺴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪاي اﺳﺖ از وﺟﻮد ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮﺛﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻳﺎ ﻋﺪم اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژهﻫﺎ را‬
‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ درﺳﺘﻲ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪41‬‬
‫‪ .2.4.1.9‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A09‬ﺟﻠﺴﻪ آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه‬
‫در ﺻﻮرت ﺗﺎﻳﻴﺪ ﭘﺮوژه در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ ،A08‬زﻣﺎن آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ذﻳﻨﻔﻌﺎن آﻏﺎز ﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﺴﻪاي ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﺑﻘﻴﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )در ﺻﻮرت وﺟﻮد( ﺗﺮﺗﻴﺐ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ روﻳﺪاد ﻣﻲﺗﻮان ﻳﻚ روز ﻛﺎﻣﻞ را ﺗﺮﺟﻴﺤﺎ‬
‫ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻫﺪاف اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬
‫رﺳﻤﻴﺖ دادن ﺑﻪ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ذﻳﻨﻔﻌﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫‪39‬‬
‫‪Proposal‬‬
‫‪40‬‬
‫‪Request For Proposal‬‬
‫‪41‬‬
‫‪Kick off the project‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ روﻳﺪاد آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺧﺸﻚ و ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪهاي ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﭘﺮوژه را ﻣﺮور‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﺑﺮاي ﺗﻴﻢﺳﺎزي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ .2.4.1.10‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – A10‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻏﺎز رﺳﻤﻲ ﭘﺮوژه اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر از اﺑﺰارﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده و اﻳﻤﻴﻠﻲ در اﻳﻦ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺮاي ذﻳﻨﻔﻌﺎن ارﺳﺎل ﺷﺪه و در ﺧﺼﻮص ﭘﺮوژه و ﻣﻨﺎﻓﻊ آن ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺪون اﻋﻼن ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺷﺮوع ﺷﺪه و ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﺑﻄﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن از‬
‫اﻧﺠﺎم ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﻠﻊ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و آﮔﺎﻫﻲﺑﺨﺸﻲ‪ ،‬اﻓﺮاد را ﺑﺎ‬
‫ﻛﻠﻴﺖ ﭘﺮوژه آﺷﻨﺎ ﻧﻤﻮد ﺗﺎ در ﻛﻨﺎر اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم آﺷﻨﺎ ﺷﺪه و ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ ﻻزم در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻻزم اﺳﺖ اﺷﺘﻴﺎق ﻛﺎﻓﻲ در اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه از ﻃﺮﻳﻖ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﻮق ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ .2.4.2‬ﮔﺮوه ‪ - B‬ﺷﺮوع ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه در اﺑﺘﺪاي ﻫﺮ ﻣﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﭘﺮوژه اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ و ﺗﻴﻢ را‬
‫ﺑﺮاي ﻳﻚ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ آﻣﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ - B01‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﻬﺒﻮد ﻃﺮحﻫﺎ‬

‫‪ - B02‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﭼﺮﺧﻪ‬

‫‪42‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Monthly Initiation‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪ - B03‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻮﻗﻒ ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه‬

‫‪ - B04‬آﻏﺎز ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ‬
‫‪ - B05‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪44‬‬
‫‪ .2.4.2.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – B01‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﻬﺒﻮد ﻃﺮحﻫﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰودن ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻳﻚ ﻣﺎه آﻳﻨﺪه در ﻃﺮحﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺑﺮروي ﻣﺴﺘﻨﺪات "ﺷﺮح ﭘﺮوژه"‪" ،‬ﻧﻘﺸﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺷﺪﻧﻲﻫﺎ" و "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي" ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻗﺒﻼ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺴﺘﻨﺪات آﻧﻬﺎ در اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻃﺮحﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻛﻼن ﺑﻮده و ﺑﺮاي اﺟﺮا و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ رو اﻳﻦ ﻃﺮحﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻻزم ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻓﺰوده ﺷﻮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﭘﺮوژه‪،‬‬
‫ﻫﺮ ﻃﺮﺣﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺻﻼح و ﺗﻐﻴﻴﺮ دارد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻮارد زﻳﺮ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪:‬‬
‫• از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺑﺮﮔﺰاري ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﻛﺎرﮔﺎه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮروي آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺎه آﻳﻨﺪه ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮوزرﺳﺎﻧﻲﻫﺎي ﻻزم در ﻃﺮح ﻛﻼن ﭘﺮوژه را ﻧﻴﺰ‬
‫ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪. Adaptive‬‬ ‫• از اﻓﺰودن ﺟﺰﺋﻴﺎت زﻳﺎد ﺑﻪ ﻃﺮح اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﻣﻮرد ﭘﺮوژهﻫﺎي‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP3 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ .2.4.2.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – B02‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﭼﺮﺧﻪ‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬از ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮي ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮده و ﻧﻜﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از دﻳﺪ ﺗﻴﻢ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻐﻔﻮل ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻴﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﭘﺮوژه" اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‬
‫ﺗﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز درﻳﺎﻓﺘﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎي ﻻزم اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﺎرج از ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮاردي ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر‪ ،‬از دﻳﺪ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺘﻲ‬

‫‪44‬‬
‫‪Revise and refine the plans‬‬
‫‪45‬‬
‫‪Have the monthly cycle peer-reviewed‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫اﺳﺖ ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻛﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺟﺎري در ﺳﺎزﻣﺎن آﺷﻨﺎ ﺷﺪه و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬در ﺑﻴﺎن ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺮدﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم‬
‫اﺳﺖ ﺑﻪ وي اﻃﻤﻴﻨﺎن داده ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻣﻮارد را ﺑﺎزﮔﻮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3 , NUP1‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪46‬‬
‫‪ .2.4.2.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – B03‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻮﻗﻒ ﻳﺎ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه در ﺧﺼﻮص اداﻣﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﻳﺎ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ اﺗﺨﺎذ ﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه اﺟﺮا ﺷﺪه و ﻣﻲﺗﻮان ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﭘﺲ از ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﻧﻴﺰ‬
‫اﻧﺠﺎم داد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺗﻮﺟﻴﻪ داﺷﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﺗﻼش ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻻزم اﺳﺖ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه در اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﺪﻳﺖ داﺷﺘﻪ و ﺑﺪون اﻧﺠﺎم ﺑﺎزرﺳﻲﻫﺎي ﻻزم اداﻣﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﺿﺮوري‬
‫اﺳﺖ ﻫﻤﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻟﻐﻮ ﭘﺮوژه ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ در ﺑﻌﻀﻲ از‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ ﻛﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮﺟﻴﻪﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﻮﺟﻴﻪﭘﺬﻳﺮي ﻳﻚ ﭘﺮوژه‪ ،‬وﺟﻮد ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﺟﺎﻣﻊ‬
‫ﺿﺮوري ﺑﻮده و ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ واﺣﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮ ﻛﻠﻴﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻧﻈﺎرت دارد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ .2.4.2.4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – B04‬آﻏﺎز ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ‬
‫در ﺻﻮرت ﺗﺎﺋﻴﺪ اداﻣﻪ ﭘﺮوژه‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪Make a go/no-go decision‬‬
‫‪47‬‬
‫‪Kick off the monthly cycle‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫• ﺗﻴﻢﺳﺎزي‬
‫• اﻃﻼعﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن در ﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻣﺎﻫﻪ ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ را ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎي ﺧﺴﺘﻪﻛﻨﻨﺪه و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺮور ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺎه ﭘﻴﺶ رو ﺳﭙﺮي ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪي‬
‫را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ زﻳﺮا ﺟﻨﺒﻪ ﺗﻴﻢﺳﺎزي اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ از اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﭘﻴﺎدهروي و ﮔﺮدش دﺳﺘﻪﺟﻤﻌﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ دو ﻫﺪف ﻓﻮق اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ .2.4.2.5‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – B05‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻴﺎﻣﻲ را ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و دﻳﮕﺮ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ارﺳﺎل ﻧﻤﻮده و در ﻣﻮرد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﭘﺮوژه در ﻃﻲ ﻣﺎه آﺗﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫رﻳﺴﻚﻫﺎي ﭘﻴﺶ رو ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد از ﻧﻘﺶ ﺧﻮد در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﭘﺮوژه آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻫﻤﺴﻮ ﺑﻮدن اﻓﺮاد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﭘﻴﺎم ارﺳﺎﻟﻲ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ و واﺿﺢ اراﺋﻪ داده و ﺑﺮروي دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ )ﺗﺎ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه(‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ .2.4.3‬ﮔﺮوه ‪ – C‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻔﺘﮕﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺎر در ﻫﻔﺘﻪ و ﺑﺎ ﻫﺪف ﺳﻨﺠﺶ و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬

‫‪ - C01‬ﺳﻨﺠﺶ و ﮔﺰارش ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫‪ - C02‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف‬
‫‪ - C03‬آﻏﺎز ﭼﺮﺧﻪ ﻫﻔﺘﮕﻲ‬
‫‪ - C04‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪48‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪49‬‬
‫‪Weekly Management‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‬
‫‪ .2.4.3.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – C01‬ﺳﻨﺠﺶ و ﮔﺰارش ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺮوژه در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف آن اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺷﺪه و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪﺗﺮي در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪاي و ‪ ...‬ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﮔﺰارش )ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻧﻴﺎز( در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه و ﺑﺮاي ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫)ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻓﻬﺮﺳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﺷﺮح ﭘﺮوژه"( ارﺳﺎل ﻣﻲﺷﻮد و از درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺰارش ﺗﻮﺳﻂ آﻧﻬﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮده و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ و‬
‫ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف را در اﺳﺮع وﻗﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺪف دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن از وﺿﻌﻴﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ اﻋﺘﻤﺎد و ﻫﻤﻜﺎري آﻧﻬﺎ در ﭘﺮوژه اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻮارد زﻳﺮ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪:‬‬
‫• ﺳﻄﺢ ﺑﻬﻴﻨﻪاي از دﻗﺖ در اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺳﻨﺠﻪﻫﺎ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎ در راﺳﺘﺎي ﺳﻨﺠﺶ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺼﺮف‬
‫ﺷﺪه‪.‬‬
‫• ﮔﺰارشﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ‪ ،‬ﺳﺎده‪ ،‬واﺿﺢ و ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫• در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻳﺪ ﻗﺎﻟﺐ ﻓﻌﻠﻲ ﮔﺰارش ﺑﺮاي ﻳﻚ ذﻳﻨﻔﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در آن ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﻛﺮده ﻳﺎ ﻗﺎﻟﺐ‬
‫دﻳﮕﺮي را ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫
‬
‫‪ .2.4.3.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – C02‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف‬
‫اﮔﺮ ﺑﺮاﺳﺎس اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ C01‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه اﻧﺤﺮاف دارﻳﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ اﻳﻦ اﻧﺤﺮافﻫﺎ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﺮده و ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮارد ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺮﮔﺰاري ﻛﺎرﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﮔﺮوه ﻣﻨﺘﺨﺒﻲ از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﺷﺮاﻳﻂ و ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺤﺮاف از‬
‫آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬در ﻣﻮارد ﺧﺎص و ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮارد را ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه اﻃﻼع داده و از وي ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺤﺮاف ﻣﻴﺴﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻻزم اﺳﺖ اﻫﺪاف را ﻣﻮرد ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﺷﺮح ﭘﺮوژه" ﺛﺒﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻠﺖ اﺻﻠﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪن اﻧﺤﺮاف ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در‬
‫آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ 52‬ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬آن را در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي"‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ رﻳﺴﻚ ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮده و اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم‬
‫را در ﺻﻮرت ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪Measure and report performances‬‬
‫‪51‬‬
‫‪Plan responses for deviations‬‬
‫‪52‬‬
‫‪Issues‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ در اﺳﺮع وﻗﺖ و ﻗﺒﻞ از اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪن اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺮدن آن اﻗﺪام ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺻﻮرت اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم و ﻣﻮﺛﺮ ﻧﺒﻮدن آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎ روﻧﺪ ﻓﻌﻠﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻨﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ و ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ را ﺑﻮﺟﻮد آورﻳﻢ‪ .‬در ﺻﻮرت وﺟﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﭘﺮوژه ﻫﻨﻮز ﺗﻮﺟﻴﻪ ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‬
‫ﻳﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻟﻐﻮ ﺷﺪه و از زﻳﺎنﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﻤﻠﻪاي ﻛﻠﻲ و ﻣﺒﻬﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪" :‬از اﻳﻦ ﭘﺲ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ" ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻴﺴﺖ‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﺖﻫﺎ و رﻓﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮدازﻳﺪ ﺗﺎ در آﻳﻨﺪه ﻣﺠﺪدا ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ‬
‫اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻣﺸﻐﻮل اﻃﻔﺎء ﺣﺮﻳﻖ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‬
‫‪ .2.4.3.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – C03‬آﻏﺎز ﭼﺮﺧﻪ ﻫﻔﺘﮕﻲ‬
‫ﻃﻲ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬در ﺧﺼﻮص ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺑﺎ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫آﻧﭽﻪ را ﻗﺮار اﺳﺖ در ﻫﻔﺘﻪ ﭘﻴﺶ رو اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻳﺴﻚﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻫﻔﺘﻪ آﺗﻲ رخ دﻫﻨﺪ و ﻳﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻫﻔﺘﻪ آﺗﻲ اداﻣﻪدار ﺷﻮﻧﺪ را ﻣﺮور و‬ ‫•‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده و آﻧﻬﺎ را در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي" ﺛﺒﺖ و ﺑﺮوزرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎ را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه را در اﺳﺮع وﻗﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﻓﺘﻦ از ﻫﻤﺴﻮ ﺑﻮدن ﻛﺎرﻫﺎي اﻓﺮاد و ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت زﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺑﺮوز ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ C01‬اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ آن در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ و رﻳﺴﻚﻫﺎ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ D01‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﭙﺮدازﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ درازا ﻧﻜﺸﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP5 , NUP4‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪53‬‬
‫‪Kick off the weekly cycle‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪54‬‬
‫‪ .2.4.3.4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – C04‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻴﺎم ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ را ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﭘﺮوژه ارﺳﺎل ﻛﺮده و آﻧﻬﺎ را از اﻗﺪاﻣﺎت ﻫﻔﺘﻪ آﺗﻲ‪ ،‬رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎ آﮔﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺴﻮ ﺑﻮده و ﺗﻀﺎدي ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎي اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎ و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﻴﺪ اراﺋﻪ داده و ﺟﺰﺋﻴﺎت زﻳﺎدي را در آن وارد ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‬
‫‪ .2.4.4‬ﮔﺮوه ‪ – D‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ روزاﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺻﻮرت روزاﻧﻪ اﺟﺮا ﺷﺪه و ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ - D01‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ - D01‬ﭘﺬﻳﺮش ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪه‬

‫‬
‫‪ .2.4.4.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – D01‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻻزم اﺳﺖ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و دﻳﮕﺮ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي" ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و ﭘﻴﮕﻴﺮي‬
‫آن ﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ واﮔﺬار ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻃﺮاﺣﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺛﺒﺖ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و دﻳﮕﺮ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در ﻣﻮارد ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺟﻠﺴﻪاي را ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ داد ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺮد ﺟﻤﻌﻲ‪ 57‬ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد‬
‫ﻣﻲﺗﻮان از ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﮔﺮﻓﺖ و ﺗﺎﻳﻴﺪﻳﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه را درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪55‬‬
‫‪Daily Management‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Manage risks, issues, and change requests‬‬
‫‪57‬‬
‫‪Wisdom of the crowd‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫اﻣﻜﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮارد و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﺑﻬﺘﺮ را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻮارد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه را در ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎده و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻈﻢ ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮده و از ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻳﺎ ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎي ﺑﺪون ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﻪ اﻧﺮژي ذﻫﻨﻲ زﻳﺎدي را ﺻﺮف‬
‫ﻛﺮده و ﺧﻄﺮ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ ،‬اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺎر و اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ در ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻮارد ﺛﺒﺖ ﺷﺪه ﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ واﮔﺬار ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت زﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺑﺮوز ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ در ﺧﺼﻮص ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬آﺳﺘﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده و اﻋﻀﺎي ﻣﻨﺘﺴﺐ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را ﻣﻠﺰم ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮارد‬ ‫•‬
‫در آن ﻣﺤﺪوده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫از ﺗﻬﻴﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي ﻛﻠﻲ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻃﻔﺎء ﺣﺮﻳﻖ )ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ( ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺸﺪه‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‬
‫‪ .2.4.4.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – D02‬ﭘﺬﻳﺮش ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪه‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻨﻲ و ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﺷﺪه‬
‫و ﺗﻮﺳﻂ وي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻣﻮارد ﻣﻬﻢﺗﺮ و‬
‫ﺣﺴﺎسﺗﺮ‪ ،‬در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺗﺎﻳﻴﺪ ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه و ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫داﺷﺘﻦ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻛﺎر در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻫﺪر ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﭘﺮوژه را ﻧﻴﺰ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﺎر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺮروي ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺗﻌﺪادي از ﻣﻮارد را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده و ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم‬
‫ﻛﺎر آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮوﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﺎﺋﻴﺪ ﺷﺪه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آﻳﻨﺪه دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺸﻜﻼﺗﺸﺎن در آن زﻣﺎن رﻓﻊ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺷﺎﻳﺪ آﻧﻘﺪر ﺑﺰرگ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آن ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ را ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ آن ﻛﺮده و ﺑﻪ‬
‫ﺗﺎﺧﻴﺮ اﻧﺪازﻳﻢ؛ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪه ﻣﻲرﺳﻨﺪ و ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻮﭼﻚ‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ؛ در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وﺳﻮﺳﻪ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪه‪ 60‬ﻋﻼﻣﺖﮔﺬاري ﻛﻨﻴﺪ زﻳﺮا‬

‫‪58‬‬
‫‪Accept completed deliverables‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎي آﻧﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﻛﻪ ‪ ٪100‬ﻛﺎﻣﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻮرد ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻗﺮار‬
‫دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫
‬
‫‪ .2.4.5‬ﮔﺮوه ‪ – E‬ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه در ﭘﺎﻳﺎن ﻫﺮ ﻣﺎه ﺑﺮاي ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﺟﺎري و آﻏﺎز ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻌﺪي اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ - E01‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫‪ - E02‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬
‫‪ - E03‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪62‬‬
‫‪ .2.4.5.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – E01‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫دو ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻳﻜﻲ ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارﺳﺎل ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ از ﭘﺮوژه در ﻃﻮل ﻣﺎه‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ را در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﭘﺮوژه" ﺛﺒﺖ ﻛﺮده و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﻲﻧﺎم اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻳﺠﺎد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب در ﭘﺮوژه از ﻃﺮﻳﻖ ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي و اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت و ﺣﻞ آﻧﻬﺎ در اﺳﺮع وﻗﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد از رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه از آﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪود ﻧﻜﺮده و رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار را ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار‬
‫دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻮاﻻت ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ذﻳﻨﻔﻌﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﺷﻨﺎس ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮروي دادهﻫﺎي ﺗﺠﻤﻌﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﺮور ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ اﺷﺨﺎص‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪه و اﻋﺘﻤﺎد آﻧﻬﺎ ﺳﻠﺐ ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪63‬‬
‫‪ .2.4.5.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – E02‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬

‫‪59‬‬
‫‪Nearly-complete‬‬
‫‪60‬‬
‫‪Complete‬‬
‫‪61‬‬
‫‪Monthly Closure‬‬
‫‪62‬‬
‫‪Evaluate the stakeholder satisfaction‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﭘﺲ از ﺟﻤﻊآوري ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ ،E01‬ﺑﺎ دﻋﻮت از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ و ﺑﺮﮔﺰاري ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺎه‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ‬
‫ذﻳﻨﻔﻌﺎن را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار داده و ﺑﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاكﮔﺬاري آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎ را در‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي" ﺛﺒﺖ ﻛﺮده و ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻲ را ﻣﺴﺌﻮل ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎرﮔﺎه دو ﻫﺪف اﺻﻠﻲ دارد‪ :‬ﻳﻜﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﺛﺮ و دﻳﮕﺮي ﺗﻴﻢﺳﺎزي ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻫﺪف ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺣﻀﻮر اﻓﺮاد و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺮد ﺟﻤﻌﻲ ﻣﺤﻘﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﺷﺪن ﻛﺎرﮔﺎه از روشﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روش دﻟﻔﻲ‪ 64‬اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﺮات را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﺷﻨﺎس ﺟﻤﻊآوري ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آزاداﻧﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اراﺋﻪ اﻳﺪهﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﻧﺸﻮد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ .2.4.5.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – E03‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ارﺳﺎل ﭘﻴﺎم ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ در ﻣﻮرد دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﭘﺮوژه در ﻃﻲ ﻣﺎه ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺗﺸﻜﺮ از ﺗﻼشﻫﺎي اﻳﺸﺎن‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻳﺎدآوري ﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ در ﺧﺼﻮص ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻫﺪف ﻣﺘﺤﺪﺗﺮ ﻛﺮدن ﺗﻴﻢ و اﻳﺠﺎد ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫در ﭘﻴﺎم ارﺳﺎﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮروي دﺳﺘﺎوردﻫﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻴﺰان ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﻴﺪ و ﺷﻔﺎف اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪66‬‬
‫‪ .2.4.6‬ﮔﺮوه ‪ - F‬ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺑﺮاي ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﭘﺲ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﻟﻐﻮ آن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫‪Capture lessons and plan for improvements‬‬
‫‪64‬‬
‫‪Delphi‬‬
‫‪65‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪66‬‬
‫‪Project Closure‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪ - F01‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫‪ - F02‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫‪ - F03‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫‪ - F04‬آرﺷﻴﻮ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه‬
‫‪ - F05‬ﺟﺸﻦ ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫‪ - F06‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪67‬‬
‫‪ .2.4.6.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F01‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪه و ﺗﺎﺋﻴﺪ آن درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرت ﻟﻐﻮ ﭘﺮوژه‪،‬‬
‫ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺷﺮاﻳﻂ در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺤﺼﻮل را ﺗﺎﺋﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺼﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺎ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭘﺮوژه را ﺧﺎﺗﻤﻪ داده و اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‪/‬‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري ﺑﺴﭙﺎرﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ و ﺗﺎﺋﻴﺪ رﺳﻤﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺷﺮط ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬وﺟﻮد ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬اﺗﻼف ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﭘﺮوژهﻫﺎ را ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪه و زﻣﺎنﺑﺮ ﺑﺎﺷﺪ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ و‬
‫ﺗﺎﺋﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺟﺪﻳﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت و درﻳﺎﻓﺖ ﺗﺎﺋﻴﺪ از ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه و ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻮﻛﻮل ﻧﻜﺮده و در ﻫﻤﺎن زﻣﺎن ﻛﻪ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ دادﻧﻲﻫﺎ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ .2.4.6.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F02‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫ارﺳﺎل ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺳﻨﺠﺶ رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ از ﭘﺮوژه و ﺛﺒﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﭘﺮوژه"‪،‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﻲﻧﺎم اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫‪Hand over the product‬‬
‫‪68‬‬
‫‪Evaluate the stakeholders satisfaction‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫در اﻳﻦ زﻣﺎن‪ ،‬اﻣﻜﺎن اﻧﺠﺎم اﻗﺪام ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد رﺿﺎﻳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد و ﻫﺪف اﺻﻠﻲ از ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺛﺒﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮاي ﺗﺠﺰﻳﻪ‬
‫و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﺮوژه و درسﻫﺎي آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد از رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه از آﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪود ﻧﻜﺮده و رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار را ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار‬
‫دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻮاﻻت ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ذﻳﻨﻔﻌﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﺷﻨﺎس ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮروي دادهﻫﺎي ﺗﺠﻤﻌﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﺮور ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ اﺷﺨﺎص ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪه و اﻋﺘﻤﺎد آﻧﻬﺎ ﺳﻠﺐ ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫‪NUP6 , NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ .2.4.6.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F03‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﭘﺮوژه را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ را در ﻣﺴﺘﻨﺪ‬
‫"ﻣﻮارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﭘﺮوژه" ﺛﺒﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺷﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ دوﺑﺎره اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺮاي دو ﻫﺪف زﻳﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه آﻣﺎده ﭘﺎﻳﺎن دادن ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﺮوه از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از آﻧﻬﺎ ﺳﺒﺐ ارﺗﻘﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد‪) .‬ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ در ﺣﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎزات ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬روﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎزات ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺷﻤﺎ در ﻣﻴﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ(‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻓﺮدي ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﭘﺮوژه و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آن را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻻﻳﻠﻲ از ﺑﻴﺎن ﻣﺸﻜﻼت اﻣﺘﻨﺎع ورزد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم‬
‫اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺧﺎﻃﺮ را ﺑﻪ وي ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ اراﺋﻪ ﻧﻈﺮات ﺻﺤﻴﺢ و ﺷﻔﺎف ﻫﻴﭻ ﻣﺸﻜﻠﻲ را ﺑﺮاي وي در ﺑﺮ ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﺑﻪ‬
‫ارﺗﻘﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3 , NUP1‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ .2.4.6.4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F04‬آرﺷﻴﻮ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه‬

‫‪69‬‬
‫‪Have the closing activity group peer-reviewed‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﺳﻨﺎد ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﺳﻨﺎد ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﺟﺎﻳﻲ اﻣﻦ ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه و در دﺳﺘﺮس اﻓﺮاد ﻣﺠﺎز ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ اﻳﺸﺎن از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻛﺴﺐ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده و اﺻﻄﻼﺣﺎ ﭼﺮخ را دوﺑﺎره اﺧﺘﺮاع ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﭘﺮوژهﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻪ اﻳﻦ آرﺷﻴﻮﻫﺎ ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ اﺳﻨﺎد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﺗﺎ اﺳﻨﺎد ﭘﺮاﻛﻨﺪه ﻧﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﺳﻨﺎد ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﺷﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎنﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺣﻔﺎﻇﺖ از اﺳﻨﺎد وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻓﺮاد ﻣﺠﺎز اﺟﺎزه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﺳﻨﺎد را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﻨﺎد ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻧﮕﺎرش ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از‬ ‫•‬
‫اﺳﻨﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬رﻋﺎﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻧﻴﺰ ﭘﺲ از ﮔﺬﺷﺖ ﻣﺪﺗﻲ از ﭘﺮوژه در‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و درك اﺳﻨﺎد دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP2‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ .2.4.6.5‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F05‬ﺟﺸﻦ ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫اﻛﻨﻮن وﻗﺖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺠﻠﻴﻞ ﺷﺪه و ﺟﺸﻨﻲ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻳﺎ در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺪارك دﻳﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﭘﺲ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻣﺮﺧﺺ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻳﺎدآوري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك‬
‫ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻳﻚ روﻳﺪاد ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﺎﻧﺪﻧﻲ و ﻟﺬتﺑﺨﺶ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻳﻚ روﻳﺪاد ﺧﺸﻚ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎي ﻃﻮﻻﻧﻲ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪70‬‬
‫‪Archive the project documents‬‬
‫‪71‬‬
‫‪Celebrate‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫‪72‬‬
‫‪ .2.4.6.6‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – F06‬اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ارﺳﺎل ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه را اﻋﻼم ﻛﺮده و از ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﺗﺸﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ دو ﻫﺪف دارد‪:‬‬
‫ﻗﺪرداﻧﻲ از اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺮﻏﻴﺐ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻮﺛﺮ در ﭘﺮوژهﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻄﻠﻊ ﺷﺪن اﻓﺮاد از ﭘﺮوژهﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﻫﻤﺴﻮ ﺷﺪن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ و واﺿﺢ اراﺋﻪ داده و در ﺻﻮرت ﻟﻐﻮ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻧﺒﻮد آن‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺎم ﺷﻤﺎ‬
‫ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻏﻴﺐ اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮي در آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪73‬‬
‫‪ .2.4.7‬ﮔﺮوه ‪ – G‬ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﻣﺪت ‪ 1‬ﺗﺎ ‪ 5‬ﺳﺎل ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺰاﻳﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﺮوژه و اراﺋﻪ اﻳﺪهﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد آﻧﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﻫﺮ ‪ 6‬ﻣﺎه ﻳﻚ ﺑﺎر ﻳﺎ ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮي‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﭘﺮوژه ﺗﻜﺮار ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ - G01‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫‪ - G02‬اراﺋﻪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫‪ - G03‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪74‬‬
‫‪ .2.4.7.1‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – G01‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ از او ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ‪ ،‬در ﭼﺮﺧﻪﻫﺎﻳﻲ ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﺮوژه را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬ﺣﺎﻣﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮه‪ 75‬و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ 76‬ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﻻﻳﻞ زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻚ ﻳﺎدآوري ﺑﺮاي ﺣﺎﻣﻲ و ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺪﻧﻈﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪72‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪73‬‬
‫‪Post-Project Management‬‬
‫‪74‬‬
‫‪Evaluate the benefits‬‬
‫‪75‬‬
‫‪Unexpected benefits‬‬
‫‪76‬‬
‫‪Potential benefits‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ درك ﻛﺮده و در ﭘﺮوژهﻫﺎي آﺗﻲ واﻗﻊﺑﻴﻦﺗﺮ ﺷﻮﻳﻢ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ )‪.(G02‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮي واﮔﺬار ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﻧﻈﺎرت ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫•‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا اﻳﻦ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ G02‬ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻼن و ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻴﺎن‬ ‫•‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ از ﺑﻴﺎن ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ و ﻣﺒﻬﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺴﺖ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻬﺮت‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و داﻧﺶ ﻛﺴﺐ ﺷﺪه را ﻧﻴﺰ‬ ‫•‬
‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪77‬‬
‫‪ .2.4.7.2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – G02‬اراﺋﻪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﭘﺲ از ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ )‪ ،(G01‬ﺣﺎﻣﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راﻫﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ آن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺧﺘﺼﺎص داده ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪهاي ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از ﻣﻨﺎﻓﻊ آن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از آﻧﻬﺎ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﭘﺲ از ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي اﻳﺪهﻫﺎي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ و ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮ ﻃﺮاﺣﻲ راﻫﻜﺎرﻫﺎي واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ و ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫از ﻛﻤﻚ و ﻣﺸﻮرت دﻳﮕﺮ اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎ در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺘﺮي ﺷﻮد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ از ﺷﻴﻮهاي ﻳﻜﺴﺎن در ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪78‬‬
‫‪ .2.4.7.3‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ – G03‬اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫‪77‬‬
‫‪Generate new ideas‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﺑﺎ ارﺳﺎل ﻳﻚ ﭘﻴﺎم ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺰاﻳﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﺮوژه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد آن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﮔﺮوه‬
‫ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي از اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺎ ﺣﺎﻟﺖ دوم اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻚ ﻳﺎدآوري ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻣﻨﺎﻓﻌﺸﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﺮوژهﻫﺎي‬
‫ﻓﻌﻠﻲ و آﺗﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻧﺪاﻧﻴﺪ و در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺎ ﻛﻞ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻮﺗﺎه و ﺷﻔﺎف ارﺳﺎل ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻛﻮﭼﻚ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را در ﻳﻚ ﮔﺰارش ادﻏﺎم ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪NUP5 , NUP4 , NUP3‬‬ ‫اﺻﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪:‬‬

‫‪-----------------------------‬‬

‫‪79‬‬
‫‪ .2.5‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐﺳﺎزي ‪ P3.express‬ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ‪ P3.express‬ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در آن اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﻧﺠﺎم‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺳﺎزﮔﺎري داﺧﻠﻲ آﺳﻴﺐ ﻧﺮﺳﻴﺪه و ﺳﺒﺐ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻧﺴﺨﻪ اﺻﻠﻲ ‪ P3.express‬ﺷﺮوع ﻛﺮده و آن را ﺑﻪ‬
‫ﺗﺪرﻳﺞ و در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻴﻢ ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ P3.express‬درﺻﺪد اﺳﺖ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي زﻳﺮ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐﺳﺎزي ﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻓﻴﻠﻢﺳﺎزي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﻚﻧﻔﺮه‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﻴﻢﻫﺎﻳﻲ از ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻳﺎ اراﺋﻪ اﻳﺪه ﻣﻲﺗﻮان از آدرس‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ ‪ info@p3.express‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ .2.6‬ﻧﻤﺎ‪ 80‬در ‪P3.express‬‬

‫در ‪ P3.express‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﻤﺎ )ﻳﺎ ﻣﻨﻈﺮ( ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده داﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺸﺘﺮي و‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻧﻤﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻤﺎي ﺧﻮد را ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪Conduct a focused communication‬‬
‫‪79‬‬
‫‪Tailoring‬‬
‫‪80‬‬
‫‪Perspective‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ در ‪ P3.express‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ از ﻧﻤﺎي ﺷﻤﺎ دﻳﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﭘﺮوژه را در ﻣﺴﺘﻨﺪ "ﺷﺮح‬
‫ﭘﺮوژه" ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺧﻮد و ﻧﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎرﺟﻲ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ﻧﻘﺶﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻣﻨﻈﺮ ﺧﻮد "ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه" ﺑﺎﺷﻴﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮي "ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه" ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آﻳﻴﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪ P3.express‬ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﻣﺤﺪوده ﺧﻮد و ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻤﺎي ﺧﻮد از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
29 P3.express

:‫ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺮاﺟﻊ‬
1. https://p3.express
2. https://nupp.guide
3. PMBOK 6
4. PRINCE2 2009
5. https://khorramirad.com
‫‪30‬‬ ‫‪P3.express‬‬

‫ﭘﻴﻮﺳﺖ‪ – 1‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اﺑﺰارﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ‪P3.express‬‬

‫‪ P3.express‬ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻦ ﺑﺎز‪ 81‬را ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در روﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه و ﻧﺤﻮه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫• اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه‪:‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪Nextcloud‬‬ ‫)‪(nextcloud.com‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪Cryptpad‬‬ ‫)‪(cryptpad.fr‬‬

‫• اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه‪:‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪P3pper‬‬ ‫)‪(p3.express/p3pper) , (khorramirad.com/1116/‬‬

‫• اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد و ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎري‪:‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪element‬‬ ‫)‪(element.io‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪rocket.chat‬‬ ‫)‪(rocket.chat‬‬

‫• اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﺛﺒﺖ رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻓﻬﺮﺳﺖ ‪: TO-DO‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Joplin‬‬ ‫)‪(joplinapp.org‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪Standard Notes‬‬ ‫)‪(standardnotes.org‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪Turtl‬‬ ‫)‪(turtlapp.com‬‬

‫‪81‬‬
‫‪Open Source‬‬