Scenario Planning PDF

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر‬
‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬
‫‪Atinegaar.com‬‬ ‫ﻣﺆﻟﻒ‪ :‬اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر‬
‫ﻋﺰﻳﺰ ﻋﻠﻴﺰاده‪ ،‬وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ‬
‫وﻳﺮاﺳﺘﺎر‪ :‬ﺳﻮﻧﻴﺎ ﺷﻔﻴﻌﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪآرا‪ :‬اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر‬
‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺟﻠﺪ و ﮔﺮاﻓﻴﻚ‪ :‬ﺳﻮﻧﻴﺎ ﺷﻔﻴﻌﻲ‬
‫ﺷﺎﺑﻚ‪:‬‬
‫ﺗﻴﺮاژ‪:‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‪:‬‬
‫ﻧﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫ﻧﺸﺎﻧﻲ ﺳﺎﻳﺖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺣﻖ ﭼﺎپ و ﻧﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮظ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻣﺆﻟﻒ‪ :‬اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ اﻳﺮان‬
‫ﺳﺨﻦ ﻧﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ و ﺗﺸﻜﺮ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮔﺮوﻫﻲ در اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﺿﺮوري اﺳﺖ از اﻋﻀﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎرش اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺣﻀﻮر‬
‫داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻼش آﻧﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺤﺴﻦ ﻧﺎدريﻣﻨﺶ‪ ،‬ﻛﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن ﺑﻪ ﻏﻨﺎي ﻛﺎر اﻓﺰود‪.‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻋﻠﻲ ﺷﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬روحاﻟﻪ ﻗﺪﻳﺮي و ﺳﻮﻧﻴﺎ ﺷﻔﻴﻌﻲ ﻛﻪ در ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪواﺳﻄﻪي‬
‫ﻣﺸﻐﻠﻪي زﻳﺎد‪ ،‬در ﻧﮕﺎرش ﻧﺴﺨﻪي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺣﻀﻮر ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺰﻳﺰ ﻋﻠﻴﺰاده‪ ،‬وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ‬
‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ اﺑﺰار آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ‬
‫‪ -1-1‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫‪ -1-2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ‬
‫‪ -1-3‬ﻣﺮوري ﺑﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫ﻓﺼﻞ دوم‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈﺮي و ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-2‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫‪ -2-2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‬
‫‪ -3-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ و ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻫﺎ‬
‫‪ -1-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ون ﻧﻮﺗﻦ‬
‫‪ -2-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ‬
‫‪ -3-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ ﻓﻨﺎوري اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬
‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‬
‫اﻫﺪاف در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-3‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫‪ -2-3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬
‫‪ -3-3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫‪ -4-3‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﻌﺪ ﻫﺪف‬
‫‪ -5-3‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻫﺪاف درﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎ و ﺑﺎﻓﺖ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-4‬روﻳﻜﺮدﻫﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻫﻨﺠﺎري در ﺑﺮاﺑﺮ اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬

‫ﻛﻤﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﻴﻔﻲ‬
‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺨﺼﺺ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﺮض )داده (‬
‫رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻳﺎ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬
‫‪ -2-4‬ﺑﺎﻓﺖ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠ ﻢ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-5‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫‪١‬‬
‫‪ -2-5‬روﻳﻜﺮد ﻛﺸﻒ از راه دل ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي‬
‫‪ -3-5‬روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻧﺪﻫﺎ‬
‫‪ -4-5‬روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫‪ -5-5‬روﻳﻜﺮد ﻻﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮ‬
‫‪ -6-5‬روﻳﻜﺮد ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
‫‪ -7-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ‬
‫‪ -8-5‬روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‬
‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮردي‬
‫‪ -1-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷﺮﻛﺖ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ‬
‫‪ -2-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬
‫‪ -3-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬
‫‪-4-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Intuitive Logic‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻓﺼﻞ اول‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ي اﺑﺰار آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ‬
‫‪ -1-1‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺗﻌﺪادي از رواﻳﺖﻫﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻳﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻳﻲ از آن را در ﺧﻮد ﻧﻬﺎن دارﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ رواﻳﺖ ﻳﻜﻲ از آنﻫﺎﺳﺖ ‪:‬‬
‫در اواﻳﻞ ﺗﺎﺳﻴﺲ دﻳﺴﻨﻲ ورﻟﺪ‪ 1‬روزي واﻟﺖ دﻳﺴﻨﻲ‪ 2‬ﻧﺸﺴﺘﻪ ﺑﺮ ﺻﻨﺪﻟﻲ‪ ،‬ﺧﻴﺮه ﺑﻪ ﻓﻀﺎ ﻣﻲﻧﮕﺮﻳﺴﺖ‪ .‬ﻛﺎرﮔﺮي ﻛـﻪ ﻣـﺸﻐﻮل ﭼﻤـﻦ‬
‫زﻧﻲ ﺑﻮد‪ ،‬از او ﭘﺮﺳﻴﺪ‪" :‬ﺣﺎﻟﺘﺎن ﭼﻄﻮر اﺳﺖ؟" و واﻟﺖ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺧﻴﺮه ﺑﻪ آﺳﻤﺎن ﭘﺎﺳﺦ داد‪":‬ﺧﻮب"‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬آن ﻣﺮد ﭘﺮﺳـﻴﺪ‪":‬آﻗـﺎي‬
‫دﻳﺴﻨﻲ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟" و واﻟﺖ ﺟﻮاب داد‪ ":‬دارم ﻛﻮﻫﺴﺘﺎﻧﻢ را ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﻲﻛﻨﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﻳﻨﺠﺎ ﻛﻮﻫﺴﺘﺎﻧﻲ ﻣـﻲﺑﻴـﻨﻢ‪ ".‬ﻓـﺮداي آن روز‬
‫واﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺷﺮﻛﺖ درﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬او ﺣﺮف ﻣﻲزد و ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻳﺎدداﺷﺖ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻧﻘـﺸﻪﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﺸﻴﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫واﻟﺖ ﻗﺒﻞ از ﺳﺎﺧﺖ ﻛﻮﻫﺴﺘﺎن ﻓﻀﺎﻳﻲ‪ 3‬ﻣﺮد و ﻫﻴﭻﮔﺎه آن را ﻧﺪﻳﺪ‪ .‬در روز اﻓﺘﺘﺎح ﻃﺮح‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧـﺪار‪ ،‬ﺷـﻬﺮدار‪ ،‬و ﻧﻴـﺰ ﻫﻤـﺴﺮ واﻟـﺖ در‬
‫ﻣﺮاﺳﻢ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺠﺮي ﺟﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﻲ وي ﮔﻔﺖ‪ ":‬اﻓﺴﻮس ﻛﻪ آﻗﺎي واﻟﺖ دﻳﺴﻨﻲ اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ اﻳـﻦ ﻛﻮﻫـﺴﺘﺎن‬
‫ﻋﻈﻴﻢ را ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺣﻀﻮر ﻫﻤﺴﺮ آن ﻣﺮﺣﻮم را ﮔﺮاﻣﻲ ﻣﻲدارﻳﻢ‪ ".‬و ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻘﺪﻣﻪ‪ ،‬ﺧﺎﻧﻢ دﻳﺴﻨﻲ را ﺑﺮاي ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﻓﺮاﺧﻮاﻧـﺪ‪ .‬ﻫﻤـﺴﺮ‬
‫واﻟﺖ از ﺳﻜﻮ ﺑﺎﻻ رﻓﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﻮﻛﺪاﻧﻪ ﮔﻔﺖ‪ ":‬ﭘﻴﺶ از ﻫﺮ ﺳﺨﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺤﺒﺖ اﻳـﻦ ﻣـﺮد ﺟـﻮان را اﺻـﻼح ﻛـﻨﻢ‪.‬‬
‫واﻟﺖ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦﻫﺎ ﻛﻮﻫﺴﺘﺎن را دﻳﺪه ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺎزه اﻻن ﺑﻪ ﺗﻤﺎﺷﺎي آن ﻧﺸﺴﺘﻪاﻳﺪ‪]".‬ﻣﻮﻧﺮو[‬
‫آﻳﻨﺪه را ﻣﻲ ﺷﻮد دﻳﺪ‪ ،‬آنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ واﻟﺖ دﻳﺴﻨﻲ ﺗﻜﻴﻪ داده ﺑـﺮ ﺻـﻨﺪﻟﻲ ﺧـﻮﻳﺶ آن را دﻳـﺪ‪ .‬ﺗﻤـﺎﻣﻲ آﻧﭽـﻪ در اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب از آن‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ دﻳﺪن ﻛﻮﻫﺴﺘﺎن دﻳﺴﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﺳﺎﺧﺘﻪﺷﺪﻧﺶ‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺻﺤﺒﺖ از ﺧﻮد آﻳﻨﺪه ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ‬
‫در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻳﻨﺪه را دﻳﮕﺮان دﻳﺪهاﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آنﻫـﺎ ﻳﺎدﮔﺮﻓـﺖ‪ ،‬و ﺷـﺎﻳﺪ ﺗﻼﺷـﻲ‬
‫ﺑﺮاي آنﻛﻪ ﻣﺎ ﻫﻢ آﻳﻨﺪه را ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫روﻳﺎي داﻧﺴﺘﻦ و ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ آﻳﻨﺪه‪ ،‬روﻳﺎي ﺑﺰرﮔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﺑﺴﻴﺎري از آدﻣﻴﺎن را در ﻃﻮل ﺗـﺎرﻳﺦ ﻣـﺼﺮوف ﺧـﻮد ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪاي در ﺣﺎل ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن اﺳﺖ و ﻫﻴﭻ زﻣﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲاﻳﺴﺘﺪ ﺟﺰ آﻧﮕﺎه ﻛﻪ زﻣﺎن از ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺎز اﻳﺴﺘﺪ‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪Disney World‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪Walt Disney‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪Space Mountain‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ ﮔﺎه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﺎدوﮔﺮ ﭘﻴﺶﮔﻮي ﻗﺒﻴﻠﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺎه در ﻫﻴﺄت ﺳﺘﺎرهﺷﻨﺎﺳﺎن ﭘﻴﺶﮔـﻮي و ﮔـﺎه در ﺟـﺎم‬
‫ﺟﻬﺎنﺑﻴﻦ ﺟﻤﺸﻴﺪي‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺴﺖ وﻟﻲ از آنروي ﻛﻪ ﻫﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪاي اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﻬـﺎن را از ﻣﻨﻈـﺮي ﺗـﺎزه و‬
‫ﻧﻮ ﺑﻨﮕﺮﻳﻢ‪ ،‬و از آن ﺳﻮ ﻛﻪ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺳﺮﺷﺎر از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺑﺪﻳﻊ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻧـﻮ اﺳـﺖ‬
‫‪1‬‬
‫و ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ اراﻳﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺗﻤـﺎﻣﻲ اﻳـﻦ ﻧﻈﺮﻳـﺎت را در ﻗﺎﻟـﺐ ﺣـﻮزهي آﻳﻨـﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻴﻢ‪ ،‬و در اﺑﺘﺪا ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻼﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺮوري ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -1-2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻼش آدﻣﻲ در ﺷﻨﺎﺧﺖ آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﺳﺎلﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري دوري ﺑﺮده و رﻳﺸﻪي ﺑﺴﻴﺎري از آداب و ﺳﻨﻦ ﺗـﺎرﻳﺨﻲ را در‬
‫آن ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ آداﺑﻲ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﺪ ﻳﻚ ﻧﻮزاد اﻧﺠﺎم ﻣـﻲﭘـﺬﻳﺮد ﺗـﺎ وي آﻳﻨـﺪهاي روﺷـﻦ و ﻣﻮﻓـﻖ‬
‫ﭘﻴﺶ رو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ آداﺑﻲ ﻛﻪ ﻟﺸﻜﺮﻳﺎن و ﺟﻨﮕﺠﻮﻳﺎن ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﺮاي ﺣﻤﻠﻪي ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮد ﺗﺪارك ﻣﻲدﻳﺪهاﻧﺪ و ﺣﺘﻲ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﺒﺎﻳـﺪ‬
‫ﻛﺮد‪ ،‬ﺳﻮاﻻت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﺟﻨﮕﻲ ﻗﺪﻳﻤﻲ از ﺳﺘﺎرهﺷﻨﺎس ﭘﻴﺶﮔﻮ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺎزﻣﺎن ﻇﻬﻮر ﻋﻠﻮم ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬آدﻣﻲ دﻧﻴﺎ را دﻧﻴﺎﻳﻲ ﭘﺮ از اﺳﺮار ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪ ،‬و از رواﺑﻂ و ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪياش ﻫﻴﭻ ﻧﻤﻲداﻧـﺴﺖ و ﺷـﺎﻳﺪ از‬
‫اﻳﻦ ﺑﺎﺑﺖ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﺎلﻫﺎ و ﺟﺎدوﻫﺎ ﭘﻨﺎه ﻣﻲﺑﺮد ﺗﺎ از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ آﻳﻨﺪه را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ‪ .‬در دﻧﻴﺎي ﺑﺎﺳـﺘﺎن ﺑـﺴﻴﺎري از داﻧـﺶﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ در‬
‫ﺧﺪﻣﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﺘﺎرهﺷﻨﺎﺳﻲ داﻧﺸﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ آدﻣﻲ از آن ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﺮد ﺗـﺎ آﻳﻨـﺪه را ﺑـﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺣﺘـﻲ‬
‫ﭘﺎدﺷﺎﻫﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻤﻠﻪ از آن ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑـﺎ ﻓﺮارﺳـﻴﺪن دوران روﺷـﻨﮕﺮي و رﻧـﺴﺎﻧﺲ در اﻳـﻦ‬
‫اﺻﻮل و ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ ﺧﻠﻠﻲ ﺟﺪي وارد ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﻋﻠﻮم ﺗﺠﺮﺑﻲ و آﺷﻜﺎر ﺷﺪن ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪي ﻣﻮﺟﻮد در ﻃﺒﻴﻌﺖ آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﭼـﻮن ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻮرد ﺑﺎزاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ از ﭘﺲ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺮآﻳﺪ‪ .‬اﮔـﺮ در زﻣـﺎن‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺮ ﻣﻜﺎﻧﻲ از ﻣﻜﺎن دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﻮد و اﺻﻮﻻ ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﻜﺎنﻫﺎ ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻜﺎنﻫـﺎ ﺑﺮﺗـﺮ ﺑـﻮدﻧـﺪ‪ ،‬در ﻓﻴﺰﻳـﻚ ﺟﺪﻳـﺪ ﺗﻤـﺎﻣﻲ‬
‫ﻣﻜﺎنﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻃﺒﻴﻌﻲ در ﺗﻤﺎﻣﻲ آنﻫﺎ ﻳﻜﺴﺎن داﻧﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮاي ﻣﻔﻬـﻮم زﻣـﺎن ﻧﻴـﺰ اﺗﻔـﺎق‬
‫اﻓﺘﺎد و زﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻤﺴﺎن ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻼف دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻛﻪ در آنﻫﺎ ﺗﻌﺪادي از زﻣﺎنﻫﺎ از ﺳﺎﻳﺮ زﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰ ﺑﻮدﻧـﺪ‪ ،‬ﻓﻴﺰﻳـﻚ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﺴﺎن ﺑﻮدن زﻣﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﺧﻮد ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﮔﻠﻮﻟﻪاي از ﻓﺎﺻﻠﻪي ﻣﻌﻴﻨﻲ و ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ اوﻟﻴﻪ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺳﻘﻮط ﻛﻨﺪ‪ ،‬آنﮔﺎه در ﻫﺮ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺻـﻠﻪي آن‬
‫ﮔﻠﻮﻟﻪ از زﻣﻴﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه ﮔﻠﻮﻟﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻳـﺎﻓﺘﻦ اﻳـﻦ دﺳـﺖ از‬
‫رواﺑﻂ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت درك از آﻳﻨﺪه را دﺳﺖﺧﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲداد‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ اﻳـﻦ ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﮔـﻮﻳﻲ دﻧﻴـﺎ از ﻗـﻮاﻧﻴﻦ و رواﺑـﻂ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲ ﮔﻴﺮد و آدﻣﻲ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺗـﻼش ﮔـﺴﺘﺮده و ﻃـﻮﻻﻧﻲﻣـﺪت ﺑـﺮاي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻳﻦ دﺳﺖ از ﻗﻮاﻧﻴﻦ آﻏﺎز ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻼشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭘﻴﺮوزيﻫﺎ وﺷﻜﺴﺖﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﻫﻤﺮاه ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Futures field‬‬
‫ﺑﺎ ﻇﻬﻮر اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه و زﻣﺎن‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺰ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺮور زﻣـﺎن ﺑـﺴﻴﺎري از‬
‫آنﻫﺎ اﺑﻄﺎل ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺗـﻼشﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد اﻧﺠـﺎم ﮔﺮﻓـﺖ‪ ،‬ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻗـﻮاﻧﻴﻦ ﺟﻬـﺎنﺷـﻤﻮل ﺑـﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﺣﺎل را ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ در ﻫﻤﻪﺟﺎي دﻧﻴﺎ ﺻﺎدق اﺳﺖ‪.‬‬
‫از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻔﻬﻮم و واژهي ﺑﺴﻴﺎر ﻓﺮاﮔﻴﺮي در ﻋﻠﻮم اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻣﺮاﺣﻞ آزﻣـﻮدن ﻳـﻚ ﻧﻈﺮﻳـﻪ ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬
‫ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻚ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ واﻗﻌﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان آزﻣﻮﻧﻲ ﺑﺮاي آن ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﮔﺮدد‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪ از اﻳﻦ آزﻣﻮن ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻴﺮون ﻣﻲآﻳﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ زﻳﺎد ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮔﺮاﻳﺎن ﺑﺮ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ در ﺳﻨﺠﺶ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻛﻤﻚ ﺑﺴﻴﺎري ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎري از ﻧﻈﺮﻳـﻪ ﻫـﺎ‬
‫ﻛﻪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از آن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﺒﻴﻴﻦ اﻣﻮر ﻣﻲﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﻠﺢ ﺑﻪ ﻗﺪرت ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﮔﺸﺘﻨﺪ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻲﺗـﻮان‬
‫ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺣﻮزه اﻗﺘﺼﺎد اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ اﺷﺎره ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻇﻬﻮر و ﺗﻮﺳﻌﻪي اﻗﺘﺼﺎدﺳﻨﺠﻲ ‪ 1‬اﻧﺠﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﻪ ي ا ﺻﻠﻲ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺑﻴﻦ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ اﺻﻞ ﭘﻨﻬﺎﻧﻲ در ﭘﺲ اﻳﻦ ﺗـﻼشﻫـﺎ وﺟـﻮد داﺷـﺖ‪ ،‬وﺟـﻮد ﻳـﻚ آﻳﻨـﺪهي‬
‫ﻣﺤﺘﻮم‪ ،‬ﺻﻠﺐ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ و ﺣﺘﻤﻲاﻟﻮﻗﻮع ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ آﻳﻨﺪهي ﺣﺘﻤﻲ‪ ،‬ﮔﺮﻳﺰ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل اﮔـﺮ ﻗـﺮار ﺑـﻮد ﺗـﺎ ﮔﻠﻮﻟـﻪ در زﻣـﺎن‬
‫ﻣﺸﺨﺺ در ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ آﻳﻨﺪه ﺣﺘﻤﻲ و ﮔﺮﻳﺰ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮد‪ .‬اﺻﻮﻻ ﭘﻴﺶ ﻓﺮض ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪﮔﺮاﻳﺎن آن ﺑﻮد ﻛـﻪ‬
‫"ﻧﻈﺮﻳﻪ ي ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬آن ﻧﻈﺮﻳﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺻﺤﻴﺢﺗﺮ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ"‪ ،‬ﻳﺎ ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت دﻳﮕـﺮ‪" ،‬وﺟـﻮد داﺷـﺘﻦ ﻳـﻚ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روﻳﺪادﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎﻣﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ در ﮔﺬر زﻣﺎن ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ارادهي آدﻣﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ارادهي آدﻣـﻲ وﺟـﻪ ﺑـﺎرز و ﺗﻤـﺎﻳﺰ او از ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻮد‪ .‬ﮔﻠﻮﻟﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎﻻﻳﻲ داﺷﺖ‪ ،‬ﭼﺮاﻛﻪ از اراده ﺑﻬﺮه ﻧﻤﻲﺑﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آﻳﻨﺪهي آدﻣـﻲ از‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آﻳﻨﺪه ي ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺣﻮزهي ﻋﻠﻤﻲ( ﻫﻤﭽﻨﺎن آﻣﻮزهﻫـﺎي ﺑـﺴﻴﺎر ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫ﺗﺎﻣﻞ و راه ﮔﺸﺎﻳﻲ دارد‪ ،‬اﻣﺎ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺣﻮزهﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻠﻤﻲ آﻳﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪﺗﺮي ﻧﻴـﺰ‬
‫اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺣﻮزهي ﻋﻠﻤﻲ( ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ آﻳﻨﺪه وﺟﻮد ﻧﺪارد و آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت و ﺑﺪﻳﻠﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از آنﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬
‫ﻣﺤﻘﻖ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از اﺻﻮل ﻣﻬﻢ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ در آﻣﺪ‪ .‬در ﭘﺎراداﻳﻢ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻲ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ از وﻗﻮع ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در آﻳﻨـﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ ﺑـﻪ ﺷـﺪت از آن ﺑﻬـﺮه‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ي اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﺎن ‪ 2‬ﻣﻲداد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳـﻚ از آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﺑـﺪﻳﻞ درﺟـﻪاي از اﺣﺘﻤـﺎل را‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫از دﻳﮕﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﭘﺬﻳﺮش آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ آن ﺑﻮد ﻛﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﺮاروي آدﻣﻲ داﻧـﺴﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ‬
‫آدﻣﻲ‪ ،‬ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪي از آنﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ اراده ﺧﻮد در ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ آن ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ زﺑـﺎﻧﻲ دﻳﮕـﺮ آﻳﻨـﺪه‬
‫‪1‬‬
‫‪Econometrics‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Futurists‬‬
‫ﺗﻮﺳﻂ آدﻣﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب آدﻣﻲ از ﻣﻴﺎن آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺑـﻪ ﻣﻮﺿـﻮع ﺣـﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺘـﻲ‬
‫ﻣﻲﮔﺸﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ از ﻣﻴﺎن آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺪادي از آنﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ارﺟﺤﻴﺖ داده ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس آﻧﭽﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ آورده ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان آﻳﻨﺪهﻫﺎ را ﺑﻪ ‪ 4‬دﺳﺘﻪ ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪]:‬وروس[‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬
‫‪2‬‬
‫‪ .2‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ‬
‫‪3‬‬
‫‪ .3‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ‬
‫‪5‬‬
‫‪ .4‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ ‪4‬ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮب‬
‫در ﺗﺼﻮﻳﺮ ذﻳﻞ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ اﻳﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻤﺎﺗﻴﻚ آورده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ‪ – 1‬اﻧﻮاع آﻳﻨﺪهﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Possible Futures‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Plausible Futures‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Probable Futures‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Preferable Futures‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Desirable Futures‬‬
‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻼﺻﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪] :‬وروس[‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎ ﻣﻲ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در آﻳﻨﺪه ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻧﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ آن دﺳﺘﻪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در آﻳﻨﺪه ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕـﺮ‪ ،‬آن دﺳـﺘﻪ از‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس داﻧﺶ ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺸﺮ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬در اﻳﻦ دﺳـﺘﻪ ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺑـﺮ ﺧـﻼف‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎ ي ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ آﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻨـﺎﻗﺾ ﺑـﺎ اﺻـﻮل و داﻧـﺶ ﻓﻌﻠـﻲ ﺑـﺸﺮي ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ اﻳﻦ اﺻﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻒ و ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﺎ اﺻﻮل ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻣﻮرد ﻗﺒـﻮل ﺑـﺸﺮ اﻣـﺮوزي‪ ،‬ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﮔـﺮ ﺑﺨـﻮاﻫﻴﻢ ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت دﻗﻴﻖﺗﺮ ﻧﻤﻮﻧﻪاي ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ ،‬در اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻫﻴﭻ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳـﺮﻋﺖ ﻧـﻮر ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﭘـﺲ در ﻧﻈﺮﮔـﺮﻓﺘﻦ‬
‫آﻳﻨﺪهاي ﻛﻪ در آن ﺳﺮﻋﺖ ﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﭘﻴﺶ از ﺳﺮﻋﺖ ﻧﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آﻳﻨﺪهي ﻣﻤﻜﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ آﻳﻨﺪهي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ذﻛﺮ دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ ﻣﻮرد آن اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬اﻣﻜﺎن دارد در اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﻣﻮردي ﺧـﻼف داﻧـﺶ اﻣـﺮوزﻳﻦ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ‬
‫ﺣﺎدث ﺷﺪن آن ﺑﺮ ﻣﺎ ﭘﻮﺷﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ را ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎﻻي ‪ 200‬ﻫـﺰار ﻛﻴﻠـﻮﻣﺘﺮ ﺑـﺮ ﺳـﺎﻋﺖ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺣﺮﻛﺖ آن ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ ﻳﺎ آﻟﻴﺎژ ﺑﺪﻧﻪ اﻳﻦ ﺳﻔﻴﻨﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ ﺑﺮ ﻣﺎ ﭘﻮﺷﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از آﻳﻨﺪهﻫﺎ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﻮال ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ؟ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ‬
‫ﺑﻪ آن دﺳﺘﻪ ازآﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﻳﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧـﻪ اداﻣـﻪي روﻧـﺪﻫﺎي ﻓﻌﻠـﻲ از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﻮع از آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﻌـﻀﻲ از آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ از ﺳـﺎﻳﺮ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ ﻣﺤﺘﻤـﻞﺗـﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اداﻣﻪ ي وﺿﻌﻴﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺮاي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮده ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪ ،‬از اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻘﻖ آنﻫﺎ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﭼـﺮا ﻛـﻪ در‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺴﻴﺎري از روﻧﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺘﻪي ﻓﻌﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬و ﺗﻌﺪادي از روﻧﺪﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺤﻮ ﺷﺪهﻳﺎ دﭼـﺎر ﻳـﻚ ﮔﺴـﺴﺖ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺣﻮزهي ﻋﻠﻤﻲ( ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺘﺤﻤﻞﺗﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫـﺎ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از آﻳﻨﺪهﻫﺎ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﻮال ﭼﻪ ﭼﻴﺰي اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ؟ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از آﻳﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑـﺮ ﺧـﻼف ﺳـﺎﻳﺮ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ ﻳﻌﻨـﻲ‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ و آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ در ﺳﻪ دﺳﺘﻪي ﭘﻴﺸﻴﻦ‪ ،‬آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ‬
‫از ﻧﻮع داﻧﺶ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ از ﻧﻮع ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ از ﻧﻮع ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪.‬‬
‫اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺮ آﻣﺪه از ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و از اﻳﻦ رو ﺑﻴﺸﺘﺮ ذﻫﻦﮔﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ آنﻛﻪ ﻋـﻴﻦﮔـﺮا ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗﻔـﺎوت ﻧﻴـﺰ‬
‫دﻟﻴﻞ دﻳﮕﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع آﻳﻨﺪه از ﺳﺎﻳﺮ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ واﺳﻄﻪي آﻧﻜﻪ اﻓﺮاد ﻣﺘﻔﺎوت داراي ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣـﺮﺟﺢ ﺑـﺮاي اﻓـﺮاد‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻳﻨﺪهاي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺮﺟﺢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪهي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ ﻧﻴﺰ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﺮ آﻳﻨـﺪهي ﻣـﺮﺟﺢ ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﺮاي ﻣـﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن در ﺗـﺪوﻳﻦ آن‬
‫آﻳﻨﺪهاي ﻣﺮﺟﺢ و ﺑﺮﺗﺮ از ﺳﺎﻳﺮ آﻳﻨﺪهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ آﻳﻨﺪه ي ﻣﺮﺟﺢ ﻏﺎﻟﺒﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﮔﺰاري ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎ و ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓـﺮاد اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲﭘـﺬﻳﺮد‪ .‬در ﻳـﻚ ﺟﻤﻠـﻪي ﻛﻮﺗـﺎه‪ ،‬در ﻣـﻮرد‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ اﻳﻦ اﻣﺮ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ اﻳﻦ آﻳﻨﺪه ﻳﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﻳﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺗﺤﻘﻖ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي را ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ؟ ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎ دﺳﺘﻪاي از ﻧﻮﺷﺘﺎرﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش دارد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮي از اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب دﺳﺖﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در اداﻣـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺮور ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫در اداﻣﻪي ﻛﺘﺎب از اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻮع از آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﻪ وﻓﻮر اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﻴﺎري را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺣﻮزهي داﻧﺸﻲ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﺮﺷﻤﺮد‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪادي ﺑﺮﺧﺎﺳـﺘﻪ از وﺿـﻌﻴﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﺑﻮد و اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ و رﺳﻤﻲ ﺷﺪهاي ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و دﺳـﺘﻪي دﻳﮕـﺮ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي آﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ و ﻫﺪﻓﻤﻨـﺪي ﻛـﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎ در‬
‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺠﺎﻣﻊ و اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﺘﺒﻠﻮر ﻣﻲﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻧﺪل ﺑﻞ ‪ 1‬ﺑﻪ ‪ 3‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ از رﺳﻤﻴﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﺒﻮد‪] :‬ﺑﻞ[‬
‫‪ - 1‬داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺨﻴﻠﻲ ژولورن و ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اچ ﺟﻲ وﻟﺰ‬

‫‪ - 2‬ﺗﻘﺎﺑﻼت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﻨﮓ ﻋﻠﻴﻪ وﻳﺘﻨﺎم ﻳﺎ ﺗﻈﺎﻫﺮات ﺳﻴﺎﻫﺎن در دﻫﻪ ‪1960‬‬
‫‪ - 3‬ﻧﻬﻀﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ در دﻫﻪ ‪ 1970‬و ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺮوف آﻟﻮﻳﻦ ﺗﺎﻓﻠﺮ ﺑﺎ ﻧﺎم ﺷﻮك آﻳﻨﺪه‬
‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﮔﺮدﻳﺪ ﺗﺎ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺪ روز ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺪ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﺑﻪ ﺗﻌﺪادي از اﻋﺪاد و ارﻗﺎم ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻧﻴﺰ اﺷﺎره ﺷﻮد‪] :‬ﺑﻞ[‬
‫‪ - 1‬ﺑﻴﻦ ﺳﺎلﻫﺎي ‪ 1979‬ﺗﺎ ‪ 1989‬ﭼﻜﻴﺪهي ﺣﺪود ده ﻫﺰار ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﮔـﺰارش و ﻣﻘﺎﻟـﻪي ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ آﻳﻨـﺪه در "ﺳـﺎﻟﻨﺎﻣـﻪي‬
‫ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ آﻳﻨﺪه ‪ "2‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎ و ﻣﻘﺎﻻت ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ آن ﻛـﻪ در آن‬
‫ﺳﺎلﻫﺎ زﺑﺎن ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 2‬در ﺳﺎل ‪ 1986‬ﺣﺪود ‪ 327‬ﻧﺸﺮﻳﻪ در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي رﺳﻤﻲ و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪي ﻛﻪ در ﻗﺎﻟﺐ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎ و ﻣﺠﺎﻣﻊ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤـﻲ در اﻳـﻦ ﺣـﻮزه ﮔـﺬارد‪.‬‬
‫اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻌﺪاد اﻳﻦ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ زﻳﺎد ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻌﺪادي از آنﻫﺎ آنﭼﻨﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺷﺪﻳﺪي ﺑﺮ اﻳـﻦ ﺣـﻮزه ﮔﺬاردﻧـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺟـﺮأت‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺗﺎرﻳﺦ آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﺑﺪون ذﻛﺮ آنﻫﺎ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬و آﻧﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺟﺰﻳﻲ از ﺗﺎرﻳﺦ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺑﻠﻜﻪ ﺟﺰﻳﻲ از ﺧـﻮد‬
‫آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﻛﻠﻮپ رم‬
‫‪ - 2‬اﻧﺠﻤﻦ آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن‬
‫‪ - 3‬رﻧﺪ‬
‫‪ - 4‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن‬
‫‪ - 5‬ﻓﺪراﺳﻴﻮن آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺟﻬﺎن‬
‫در ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪي آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ آرﻣﺎنﺷﻬﺮ را ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋه ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ‬
‫روﻳﺎي زﻧﺪﮔﻲ در ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻛﺎﻣﻞ و ﺑﻲﻧﻘﺺ روﻳﺎي ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺦ زﻧﺪﮔﻲ آدﻣﻲ ﺑـﻮده اﺳـﺖ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌـﻪاي ﻛﺎﻣـﻞ و ﺳـﻌﺎدﺗﻤﻨﺪ ﻛـﻪ‬
‫رﺳﺘﮕﺎري ﺷﻬﺮوﻧﺪان در آن اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬و آدﻣﻲ ﺗﻮان آن را دارد ﺗﺎ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒـﺮد‪.‬‬
‫آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﻳﺎ ﻧﺎﻛﺠﺎ آﺑﺎدﻫﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮي اﺳﺖ از اﻳﻦ ﺟﻮاﻣﻊ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Wendel Bell‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Future Survey Annual‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Utopia‬‬
‫ﺑﻲﻫﻴﭻ ﺷﻜﻲ اوﻟﻴﻦ ﻧﻮع از آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ در ﻛﺘﺎب ﺟﻤﻬﻮر اﻓﻼﻃﻮن ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻓﻼﻃـﻮن در ﻛﺘـﺎب ﺧـﻮد ﺳـﺨﻦ از ﺟﺎﻣﻌـﻪي‬
‫آرﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﻣﻲ راﻧﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف وﺿﻌﻴﺖ آن روز آﺗﻦ اﺳﺖ‪ .‬وي در ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻪ از ﺟﺎﻣﻌﻪي آرﻣﺎﻧﻲاش ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺳـﻌﻲ‬
‫دارد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﺧﻼﻗﻲ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﺪ‪.‬‬
‫در آﺗﻦ آرﻣﺎﻧﻲ وي‪ ،‬ﺣﺎﻛﻢ ﻓﻴﻠﺴﻮف اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ﺟﺎﻣﻌﻪي آن روز آﺗﻦ‪ ،‬ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ آﺗﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﺣﺘـﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻲﺷﻮد و آن ﻧﻴﺰ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻣﺎ ﻧﻘﻄﻪ ي ﻋﻄﻒ اﻳﻦ ﻧﻮع از اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎب آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﺗﻮﻣﺎس ﻣﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد‪ .‬آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﻛﻪ ﻣﺸﻬﻮرﺗﺮﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻮر ﻧﻴـﺰ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬در ﺳﺎل ‪ 1516‬ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪ‪] .‬ﻣﻮر[‬
‫ﺗﻮﻣﺎس ﻣﻮر ﻗﺪﻳﺲ ﻛﺎﺗﻮﻟﻴﻚ ﻗﺮن ﭘﺎﻧﺰده و ﺷﺎﻧﺰده اﺳﺖ‪ .‬وي در ﺳﺎل ‪ 1478‬ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪ و در ﺳﺎل ‪ 1535‬ﺑﻪ ﺟﺮم ارﺗﺪاد ﺳﺮ از ﺗﻨﺶ‬
‫ﺟﺪا ﺷﺪ‪ .‬ﭘﺎپ ژان ﭘﻞ دوم در ﺳﺎل ‪ 2000‬وي را ﻗﺪﻳﺲ "ﺣﺎﻓﻆ دوﻟﺖﻣﺮدان و ﻣﺴﻮوﻻن ﺳﻴﺎﺳﻲ" ﻧﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻣﺎس ﻣﻮر ﻳﻚ ﺣﻘﻮق دان و وﻛﻴﻞ دادﮔﺴﺘﺮي ﺑﻮد ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ و دوﻟﺖ ﻣﺮدي را ﻧﻴﺰ در ﻃﻮل ﻋﻤﺮش ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﻨـﺮي ﻫـﺸﺘﻢ‬
‫وي را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺻﺪر اﻋﻈﻢ ﺧﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻘﺎم‪ ،‬ﭘﺲ از ﭘﺎدﺷﺎه‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد‪ ،‬ﺗـﺎ از ﻧﻔـﻮذ وي ﺑـﺮاي ﺟـﺪاﻳﻲ از ﻫﻤـﺴﺮ اول‬
‫ﺧﻮد و ازدواج ﺑﺎ "آن ﺑﻮﻟﻴﻦ" اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮر اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺖ و ﺳـﺮاﻧﺠﺎم ﺑـﺎ اﺻـﻼﺣﺎت در ﻛﻠﻴـﺴﺎي اﻧﮕﻠـﺴﺘﺎن‪ ،‬وي ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺮﺗﺪ ﮔﺮدن زده ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎب آرﻣﺎنﺷﻬﺮ از دو ﺑﺨﺶ اﺻﻠﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺨﺶ اول‪ ،‬واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي آن روز اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴـﺮد و‬
‫در ﺑﺨﺶ دوم‪ ،‬ﺳﺨﻦ از ﺟﺰﻳﺮهاي آرﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻫﻤﺎن آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﻮر ﺑﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫در ﻛﺘﺎب ﻣﻮر‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺮي از ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺮح آن آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻮر ﺳﻌﻲ دارد ﺗﺎ آﻧﭽﻪ را "ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ" را‬
‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ "آﻧﭽﻪ ﻫﺴﺖ" ﻗﺮار دﻫﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ "ﻣﻄﻠﻮبﻫﺎ" در ﻣﻘﺎﺑﻞ "واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب" ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در آرﻣﺎن ﺷﻬﺮ ﻣﻮر‪ ،‬ﻋﺪاﻟﺖ و ﺑﺮاﺑﺮي ﺑﻲﻧﻘﺼﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑـﺴﻴﺎر ﻛـﻢرﻧـﮓ ﺑـﻮده و ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬
‫ﺟﺮﻳﺎن دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﻬﺮ ﻳﻚ ﻛﺸﻴﺶ ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺮدﻣﺎن را راﻫﺒﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﻣـﻮر ﺟﺰﻳـﺮهاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺳـﺨﺘﻲ آدﻣـﻲ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آنﺟﺎ ﺑﺮﺳﺪ و ﻣﺘﺸﻜﻞ از ‪ 54‬ﺷﻬﺮ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﻗﺮن ‪ 18‬ﺗﻔﻜﺮ ﻣﻮر‪ ،‬ﺗﻔﻜﺮ ﻏﺎﻟﺐ در ﺧﺼﻮص آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺎﻣﻌﻪﻫﺎي آرﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻟﺤﺎظ زﻣﺎﻧﻲ ﻫﻢ زﻣﺎن ﺑـﺎ ﺟﺎﻣﻌـﻪي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ از ﻟﺤﺎظ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻔﺎوت دارد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﻣﻮر آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪ اﻣـﺎ در‬
‫‪1‬‬
‫‪Thomas More‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻳﻦ ﻛﺘﺎبﻫﺎي داﺳﺘﺎن ﮔﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺮي ﺧﻴﺎﻟﻲ و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺎ ﻛﺸﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﻜﺎﻧﻲ دور دﺳﺖ ﻣﻲرود‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آن اﻓﺮاد ﻋﺠﻴـﺐ و‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ آدمﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﺗﻲ در آن ﻣﻜﺎن زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ زادﮔـﺎه اوﻟﻴـﻪاش ﺑـﺎز ﻣـﻲﮔـﺮدد و ﺑـﺎ‬
‫ﻫﻤﺸﻬﺮيﻫﺎﻳﺶ درﺑﺎرهي آن ﻣﻜﺎن دور دﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ آن ﻧﺎﻛﺠﺎ آﺑﺎد ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬و از ﻓﺮﻫﻨـﮓ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﻪ‪ ،‬ﺣﻜﻮﻣـﺖ و اﻗﺘـﺼﺎد آﻧـﺎن‬
‫ﺳﺨﻦ ﻣﻲراﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺑﺎ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺮ ﺧﻴﺎﻟﻲ ﻋﻤﻼ ﻣﻴﺎن ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻣﺘﻌـﺎرف ﻣﻮﺟـﻮد ﺑـﺎ آن ﺟﺎﻣﻌـﻪي ﻛﺎﻣـﻞ و آرﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﺎﻛﺠﺎآﺑﺎدي‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲآورد و در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻣﻮﺟﻮد را ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻘﺎداﻧﻪ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ در ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻳﻦ آﺛﺎر "آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻫﺴﺖ" ﺑﺎ "آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮد ﺑﺎﺷﺪ" ﻳﺎ ﺑﺎ "آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺴﺖ ﺑﺎﺷـﺪ" ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫از اواﺧﺮ ﻗﺮن ‪ 18‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪهاي در آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺶ از آن آرﻣﺎنﺷـﻬﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻜـﺎﻧﻲ دﻳﮕـﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ از ﻣﻜﺎن ﻓﻌﻠﻲ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ از آن ﭘﺲ آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ در زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﻏﻴﺮ از زﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺎد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎ در ﻫﻤﺎن ﻣﻜﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﮔﺮدﻳﺪ اﻣﺎ در زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ در آﻳﻨﺪهاي دورﺗﺮ‪] .‬ﺑـﻞ[ درﺳـﺖ از ﻫﻤـﻴﻦ‬
‫زﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي آرﻣﺎن ﺷﻬﺮي ﺑﺎ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد‪ .‬از اﻳﻦ ﭘﺲ آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﻫﻤﺎن آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب و آرﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ارزشﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﻧﮕﺎرﻧﺪﮔﺎن آنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻮﻧﺪرﺳﺖ ‪ 1‬ﻛﻪ اﺷﺮافزادهاي ﻓﺮاﻧﺴﻮي ﺑﻮد‪ ،‬در ﺳﺎلﻫﺎي ﭘﻴﺶ از اﻧﻘﻼب ﻓﺮاﻧﺴﻪ‪ ،‬آرﻣﺎنﺷﻬﺮي را ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﻧﻤـﻮد‪ .‬ﻛﻮﻧﺪرﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬
‫ﻃﺮﻓﺪاران اﻧﻘﻼب ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ زﻣﺎﻧـﻪي ﺧـﻮﻳﺶ‪ ،‬ﺗـﺼﻮﻳﺮي از ﻓﺮاﻧـﺴﻪي آﻳﻨـﺪه را ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﻧﻤـﻮد‪،‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻪ در آن ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﻳﻚ آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺎرﻳﺨﻲ دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺳﺒﺎﺳﺘﻴﻦ ﻣﺮﺳﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬وي ﻧﻴﺰ آرﻣﺎنﺷﻬﺮ ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮد را در ﺳﺎل ‪ 2440‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ از ﺳﻔﺮ در "ﻣﻜﺎن" ﺑﻪ ﺳﻔﺮ در "زﻣﺎن" ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻧـﺪ ﻋﻤـﺪه ﺑﺎﻋـﺚ ﮔﺮدﻳـﺪ ﺗـﺎ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﺑﺴﻴﺎري ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ "ﺟﺎﻣﻌﻪ دﻳﮕﺮي" ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آرﻣـﺎنﺷـﻬﺮﻫﺎ ﺑـﺎ ﺣـﻮزهي‬
‫آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ‪] .‬ﺑﻞ[‬
‫روﻧﺪ ﻋﻤﺪه دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪﮔﻴﺮي از اﺳﻄﻮرهﻫﺎ و ﺗﺼﻮرات اﺳﻄﻮرهاي ﺑﻮد‪ .‬در آرﻣـﺎنﺷـﻬﺮﻫﺎي اوﻟﻴـﻪ‪،‬‬
‫در آرﻣﺎن ﺷﻬﺮ اﻓﺮاد اﺳﻄﻮرهاي ﻳﺎ ﺣﺎﻛﻤﺎن اﺳﻄﻮرهاي زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻲ در ﻧﻬﺎد آﻧﺎن ﻫﻴﭻ ﺑﺪي راه ﻧﺪارد‪ .‬اﻣـﺎ‬
‫در آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪﺗﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪي آرﻣﺎنﺷﻬﺮ از اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧـﺪازه ﻛـﻪ ﺧـﻮب ﺑﻮدﻧـﺪ‪ ،‬ﺑـﺪ‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪي اﻳﺪه آل و آرﻣﺎﻧﻲ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ زﻣﻴﻨﻲﺗﺮ ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ و ﻫﺮ آرﻣﺎنﺷﻬﺮي ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﺑﻮد‬
‫از آﻳﻨﺪهي ﻣﻄﻠﻮب ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺆﻟﻔﻪﻫﺎي آن ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻤﺎن آدمﻫﺎ و ﻫﻤﺎن ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در ﻧﮕﺎرش آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ آﻣـﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟـﻪ وﻳـﮋه ﺑـﻪ وﻳـﺮانﺷـﻬﺮ ﺑـﻮد‪ .‬وﻳـﺮانﺷـﻬﺮﻫﺎ ﺑـﺮ ﻋﻜـﺲ‬
‫آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻨﻨﺪهي ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪي اﻳﺪهآل ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ و ﺗﻮﺻﻴﻒﻛﻨﻨﺪهي ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺪﺗﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﺑـﺎ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ روﻳﻜﺮد از "ﻣﻜﺎن" ﺑﻪ "زﻣﺎن"‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﺎت وﻳﮋهاي در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺗـﺎ از ﺟﺎﻣﻌـﻪي وﻳـﺮانﺗـﺮ آﻳﻨـﺪه ﺳـﺨﻦ‬
‫‪1‬‬
‫‪Condorcet‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mercier‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Dystopia‬‬
‫ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ي ﻣﻬﻢ و ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬رﻣﺎن ﻣﻌﺮوف و ﭘﺮﻓﺮوش "دﻧﻴـﺎي ﺷـﮕﻔﺖ اﻧﮕﻴـﺰ ﻧـﻮ ‪ "1‬ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ آﻟـﺪوس‬
‫ﻫﺎﻛﺴﻠﻲ ‪ 2‬ﻧﮕﺎرش ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻫﺎﻛﺴﻠﻲ در اﻳﻦ اﺛﺮ ﺧﻮد از دﻧﻴﺎي ﺗﺮﺳﻨﺎك آﻳﻨﺪه ﺳـﺨﻦ ﻣـﻲﮔﻮﻳـﺪ‪ .‬وﻳـﺮانﺷـﻬﺮي ﻛـﻪ آدﻣﻴـﺎن در آن‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از وﻳﺮانﺷﻬﺮﻫﺎ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻫﺸﺪار ﺑﻪ آدﻣﻴﺎن در ﻣـﻮرد آﻳﻨـﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از وﻳﺮانﺷﻬﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﮕﺎرش درآﻣﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻣﺎن دﻧﻴﺎي ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﻴﺰ ﻧـﻮ‪ ،‬از ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﻣﺨـﺮب ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژيﻫـﺎ در‬
‫دﻧﻴﺎي آﻳﻨﺪه ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎ اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬دﻧﻴـﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژيزدهاي ﺑـﻮد‪ ،‬ﻛـﻪ اﻧـﺴﺎﻧﻴﺖ و ﺗﻤـﺎﻳﻼت‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ ﺳﭙﺮده ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻤﺮﻛﺰ از ﻣﻜﺎن ﺑﻪ زﻣﺎن در آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﺎن آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ و آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ ﺗﺤﻜﻴﻢ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫آرﻣﺎن ﺷﻬﺮﻫﺎ ﺗﺼﺎوﻳﺮي از دﻧﻴﺎي آﻳﻨﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﭘﻮﻻك ‪ 3‬در ﭘﮋوﻫﺶ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺎم ﺗﺼﻮﻳﺮ آﻳﻨـﺪه اﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮع را ﻧـﺸﺎن‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﺎوﻳﺮ اﻳﺪهآﻟﻴﺴﺘﻲ و اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ از آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺑﻌﺪي را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪] .‬دال[‬
‫ﻛﺮﻳﺸﺎن ﻛﻮﻣﺎر ‪ 5‬در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺎم آرﻣﺎنﺷﻬﺮ و ﻧﺎآرﻣﺎنﺷﻬﺮ در دوران ﻣﺪرن‪ 6‬ﺑﺮ اﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ ﺗﺎﻛﻴـﺪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ ﻧﻮﺷـﺘﻪﻫـﺎي‬
‫آرﻣﺎن ﺷﻬﺮي و وﻳﺮان ﺷﻬﺮي ﺑﺮاي ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻗﺪرت ﺗﺨﻴﻞ و ﻳﺎ ﺑﺮاي آن ﻛﻪ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫـﺎ و ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻗـﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ ،‬از‬
‫ﻗﺪرت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬وي در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﻮد ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ‪ 5‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﺸﻬﻮر در اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪﻳﻌﻨـﻲ ادوار ﺑﻼﻣـﻲ ‪ ،7‬اچ‪.‬ﺟـﻲ‪.‬‬
‫وﻟﺰ ‪ ،8‬آﻟﺪوس ﻫﺎﻛﺴﻠﻲ‪ ،‬ﺟﻮرج اورول ‪ 9‬و ﺑﻲ‪.‬اف‪ .‬اﺳﻜﻴﻨﺮ ‪ 10‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ي ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻧﻤﻮد‪ ،‬اﻓﻮل ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي آرﻣﺎنﺷﻬﺮي و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒـﺎرت دﻳﮕـﺮ ﻧﮕـﺎه ﺑـﻪ‬
‫آرﻣﺎنﺷﻬﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻋﻠﻤﻲ و ﻓﻠﺴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻋﺎﻣﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻮﻣﺎر ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎس اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻳﻦ اﻓﻮل در ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي آرﻣﺎنﺷﻬﺮي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﺎن در‬
‫ﺧﻼل دﻫﻪ ي ‪ 1960‬و ‪ 1970‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻋﻠﻤﻲ و ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺟﺎﻣﻌﻪي ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻣـﻲﻧﮕﺮﻳـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و از ﺳـﻮﻳﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺷﺪت ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻧﺘﻘﺎدات راﺟﻊ ﺑﻪ اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژي ﺳﻮﺳﻴﺎﻟﻴﺴﺘﻲ و ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﮔﺮدﻳﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫـﺎ از ﻓـﻀﺎي ﻋﻠﻤـﻲ‬
‫ﺧﺎرج ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Brave new world‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Aldous Huxley‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Fred polak‬‬
‫‪4‬‬
‫‪The image of the future‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Krishan Kumar‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Utopia & Anti Utopia in Modern time‬‬
‫‪7‬‬
‫‪E.Bellamy‬‬
‫‪8‬‬
‫‪H.G Wells‬‬
‫‪9‬‬
‫‪George Orwell‬‬
‫‪10‬‬
‫‪B.F. Skinner‬‬
‫اﻫﺪاف آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬
‫ﻏﺎﻳﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪف آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﺣﻔﻆ و ﺗﻮﺳﻌﻪي رﻓﺎه ﺑﺸﺮي و ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي اداﻣﻪي ﺣﻴﺎت ﺑﺮ روي ﻛﺮه زﻣﻴﻦ اﺳﺖ‪] .‬ﺑﻞ[ اﻳﻦ ﻫـﺪف‬
‫ﻏﺎﻳﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺗﻔﻜﺮ ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﻮزهي ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎﺗﻲ‬
‫ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ذﻳﻞ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ - 1‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬
‫‪ - 2‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ‬
‫‪ - 3‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻌﺎدت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺸﺮ ﻳﺎ ﺑﺪﺑﺨﺘﻲ ﺳﻴﺎهﺗﺮ او ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻤـﻞﺗـﺮﻳﻦ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬و در ﻧﻬﺎﻳﺖ آﻳﻨﺪهاي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ﻛﻪ در آن ﺑﺸﺮ ﺳﻌﺎدت و رﻓﺎه ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﺴﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻤﻴﻘﺎ ﺑﺎ ارزشﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ و اﺻﻮﻻ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺳﻌﺎدت و رﻓﺎه ﺑﻴﺸﺘﺮي از آن ﺑﺮداﺷـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧـﺪ‬
‫ﻣﻲﺧﻮرد‪ .‬از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ و دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد‪.‬‬
‫ﻣﻚ ﻫﺎل ‪ 1‬در ﻣﻮرد اﻫﺪاف آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﭼﻨﻴﻦ ذﻛﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪] :‬ﺑﻞ[‬
‫"ﻫﺪف ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺣﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ‪:‬‬
‫اوﻻً‪ ،‬ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻪ در زﻣﺎن ﺣﺎل اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اوﺿـﺎع ﻓﻌﻠـﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﻮرد‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد؛ زﻳﺮا ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻋﻤﺪﺗﺎً ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع دور ﻣﻲزﻧـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺗﻜﻠﻴﻔﻤـﺎن را در ﺣـﺎل ﺣﺎﺿـﺮ‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﻢ و ﺑﻪﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ درﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻓﻌﻠﻲ و اﻣﻴﺪﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ آﻳﻨـﺪهي ﻣﻄﻠـﻮب و دﻟﺨـﻮاه‬
‫را ﺑﻪ وﺟﻮد آورﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ ،‬ﺗﻔﻜﺮ راﺟﻊ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻧﻘﺶ "ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ" را اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻳﺎري ﻣﻲدﻫﺪ ﺗـﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺧـﻮد را در زﻣـﺎن ﺣـﺎل‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ داده‪ ،‬و ﺑﺪاﻧﻴﻢ اﻻن در ﻛﺠﺎ ﻗﺮار دارﻳﻢ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ آﻧﭽـﻪ در ﺷـﺮف وﻗـﻮع‬
‫اﺳﺖ و آﻧﭽﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪي ﻧﺰدﻳﻚ روي داده اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮدرﮔﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ دورﻧﻤﺎﻳﻲ از ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲروﻧﺪ و ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪ آﻧﺠﺎ را دارﻧﺪ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻣﺎن "ﺣﺎل" ﻣﻔﻬﻮم ﺧـﻮد‬
‫را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ درك ﻣﻲﺷﻮد‪) .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻟﻴﻮاﻧﻲ ﻧﻴﻤﻪ ﭘـﺮ اﺳـﺖ ﻳـﺎ ﻧﻴﻤـﻪ ﺧـﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻳـﻦ‬
‫آﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ اﻳﻦ ﻟﻴﻮان ﻫﻔﺘﻪ ﭘﻴﺶ ﭘﺮﺑﻮده‪ ،‬دﻳﺮوز ﺗﺎ دوﺳﻮم ﭘﺮ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺮوز ﻧﻴﻤﻪ ﺧﺎﻟﻲ اﺳـﺖ و ﺷـﺎﻳﺪ ﻓـﺮدا‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﺧﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ )ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﭘﻴﺶ ﻛﺎﻣﻼً ﺧﺎﻟﻲ ﺑﻮده‪ ،‬دﻳﺮوز ﺗﺎ ﻳﻚﺳﻮم ﭘﺮ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺮوز ﺗﺎ ﻧﻴﻤﻪ ﭘﺮ اﺳـﺖ و ﺷـﺎﻳﺪ ﻓـﺮدا ﻛـﺎﻣﻼً ﭘـﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪((.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪي ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻮد را ﺑـﺎ ﺧﻮاﺳـﺘﻪي آﺗـﻲ ﺳـﻨﺠﻴﺪه و ﺳـﺒﻚ ﺳـﻨﮕﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد در زﻣﺎن ﺣـﺎل ﺧـﻮد را از ﺑﻌـﻀﻲ ﭼﻴﺰﻫـﺎ ﻣﺤـﺮوم ﻛﻨﻨـﺪ و در ﻋـﻮض ﺑـﻪ اﻧﺘﻈـﺎر ﺗﺤﻘـﻖ‬
‫آرزوﻫﺎﻳﻲ در آﻳﻨﺪه ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ دﺳﺖ ﺑﺮﻗﻀﺎ ﻫﻴﭻﮔﺎه ﻫﻢ ﻣﺤﻘﻖ ﻧﺸﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪McHale‬‬
‫ﻋﻜﺲ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ :‬اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻳﻨﺪه را ﺑﻲﻧﺼﻴﺐ ﺑﮕﺬارﻧﺪ و آﻧﻘـﺪر از آﻳﻨـﺪه وام ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ آﻳﻨـﺪه را )ﻓﺮاﺗـﺮ از‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي واﻗﻌﻲاش( ﺑﻪ رﻫﻦ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت وﻗﺘﻲ آﻳﻨﺪه ﻓـﺮا رﺳـﺪ‪ ،‬ﺑﺮاﻳـﺸﺎن ﺟﻬﻨﻤـﻲ ﺑـﻴﺶ ﻧﺨﻮاﻫـﺪ‬
‫ﺑﻮد!"‬
‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬

‫وﻧﺪل ﺑﻞ ‪ 1‬ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﺎ دﻗﺖ و ﻇﺮاﻓﺖ ﻧﻈﺮي ﺧﺎص ﺧﻮد‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻃﺮح ﺷﺪه در آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ را ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻓﻬﺮﺳـﺘﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺮﺗﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻼﺻﻪ در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ آورده ﻣﻲﺷﻮد‪] .‬ﺑﻞ[‬
‫وي ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ از ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ -‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ :‬اﻳﻦ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻛﻠﻲ دارﻧﺪ و در ﺑﺴﻴﺎري دﻳﮕﺮ از ﺣﻮزهﻫـﺎي داﻧـﺸﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﺧﺎص آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‪ :‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺨﺘﺺ اﻳﻦ ﺣﻮزه اﺳﺖ‪ ،‬و اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺳﺎﻳﺮ ﺣﻮزهﻫﺎ ﻧﻴـﺰ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ در زﻣﺮهي ﺑﺎورﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪:‬‬ ‫‬

‫‪ .1‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﭘﻲ ﮔﻴﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶاﻧﺪ ؛ آنﻫﺎ ﻣﻮﺟـﻮداﺗﻲ ﻓﻌـﺎل‪ ،‬ﻣـﺼﻤﻢ و ﻫـﺪفﮔـﺮا ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﺮاي ﺧـﻮد‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮده‪ ،‬و ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﺮﺳﻨﺪ؛‬
‫‪ .2‬ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ از‪:‬‬
‫اﻟﻒ( ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﻜﺮري از رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد‬
‫ب( ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت ﻋﺎدي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺧـﺎﻃﺮات‪ ،‬اﻧﺘﻈـﺎرات‪ ،‬اﻣﻴـﺪﻫـﺎ و‬
‫ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي اﻓﺮاد ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻌﺎﻣﻞ روزاﻧﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﺑﺎزﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﺧﺎص آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬ ‫‬

‫‪ .1‬زﻣﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﻃﺮﻓﻪ و ﺑﻲ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲرود‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬اﻟﺰاﻣﺎ در ﺣﺎل ﻳﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻔﻜﺮ ﭘﻴﺮاﻣﻮن آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻛﻨﻮﻧﻲ اﻧﺴﺎن ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .4‬آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎﻣﻞ از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ﺟﺒﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ .5‬آﻳﻨﺪه ﻣﺘﺎﺛﺮ از اﻗﺪاﻣﺎت ﺟﻤﻌﻲ و ﻓﺮدي اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .6‬درك آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻠﻲﻧﮕﺮ و ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Wendel Bell‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻌﺪادي از آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻘﻴﻪاﻧﺪ‪) .‬اﺷﺎره ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﺮﺟﺢ(‬

‫‪ .8‬در ﺟﻬﺖ ﻳﺎﺑﻲ ﻣﺴﻴﺮ درﺳﺖ زﻧﺪﮔﻲ ﻓﺮدي و ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮﻳﻦ داﻧﺶ‪ ،‬داﻧﺶ و ﻣﻌﺮﻓﺖ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ آﻳﻨـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻫﻴﭻ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ).‬اﺷﺎره ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻤﻜﻦ(‬
‫اﺑﺰارﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬
‫ﺗﻔﺎوت آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻼشﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺑﺸﺮ در دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮي از آﻳﻨﺪه در روش ﻋﻠﻤﻲ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫـﻲ‬
‫داﻧﺸﻲ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻮد و از اﻳﻦ رو از روشﺷﻨﺎﺳﻲ ﻋﻠﻤﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻫﻤﺎن روشﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﻛﻤﻚ آنﻫﺎ آدﻣﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻠﻤﻲﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد اﺑﺰارﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﮔﺮﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ ﺧﺎص آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻟﻔﻲ ﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻮﺳﻂ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ اﺑﺪاع ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻣـﺮوزه اﻳـﻦ‬
‫روشﻫﺎ در ﺳﺎﻳﺮ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ دﻟﻔﻲ دﻳﮕﺮ اﺑﺰار ﺧﺎص آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫـﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روش ﻋﻠﻤﻲ ﻋﺎم ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻴﻖ داﻧﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺳﺎﻳﺮ روشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻠﻮم ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روشﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻠﻤﻲ داﻧﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷـﺪ‪ ،‬اﻣـﺮوزه‬
‫در آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﻧﻴﺰ از آنﻫﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ روشﻫﺎي ﺳﺮي زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ‪ ،‬ﭘﺎﻧﻞ‪ ،‬ﻣﺪلﺳـﺎزي و‬
‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي در آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮدهاي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ - 3‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ در روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري‪ ،‬آﻳﻨﺪهي ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻠﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻟﺬا ﻛﻠﻴﻪ روشﻫﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان اﺑﺰارﻫـﺎي‬
‫آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ - 4‬در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻨﻬﺎ از ﻳﻚ روش ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‪ ،‬و ﺗـﻼش ﻣـﻲﺷـﻮد ﺗـﺎ ﺗﺮﻛﻴـﺐ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ از روشﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻧﺘﺨﺎب روشﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫ﻛﺘﺎب ﻣﺮاد از اﺑﺰار‪ ،‬ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺑﺪاع ﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪي از روشﻫﺎي آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﻲ ﻳـﺎ ﺳـﺎﻳﺮ روشﻫـﺎي ﻋـﺎم ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ در ﺣﻮزه آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟‬

‫ﺟﻴﻤﺰ دﻳﺘﻮر ‪1‬ﻳﻜﻲ از آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ‪ ،‬آﻳﻨﺪه را ﺣﺎﺻﻞ اﻧﺪرﻛﻨﺶ ‪ 4‬ﻣﻮرد ذﻳﻞ ﻣﻲداﻧﺪ‪] :‬دﻳﺘﻮر[‬
‫‪2‬‬
‫• روﻧﺪﻫﺎ‬
‫‪3‬‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ‬ ‫•‬
‫‪1‬‬
‫‪J. Dator‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Trends‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Events‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺼﺎوﻳﺮ‬ ‫•‬
‫‪2‬‬
‫اﻗﺪامﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺑﻲ ﺷﻚ روﻧﺪ و روﻳﺪاد ﺷﻨﺎﺧﺘﻪﺷﺪهﺗﺮﻳﻦ واژهﻫﺎي آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮ دو وﻳﮋﮔﻲ آﻳﻨﺪه ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬روﻧـﺪ اﺷـﺎره ﺑـﻪ‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ و زﻣﺎﻧﻲ دارد‪ ،‬و روﻳﺪاد ﺑﺮ ﮔﺴﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲورزد‪ .‬روﻧﺪ "ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﻈﻢ در دادهﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ در‬
‫ﺧﻼل زﻣﺎن" اﺳﺖ‪ .‬روﻧﺪﻫﺎ از ﮔﺬﺷﺘﻪ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺗﺎ آﻳﻨﺪه اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮﺧﻼف روﻧﺪﻫﺎ ﺣﺎﺻـﻞ ﻳـﻚ اﺗﻔـﺎق ﻳـﺎ‬
‫ﺣﺎدﺛﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ و ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻞ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﺎوﻳﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺑﺮداﺷﺖ ﻳﺎ ﺧﻮاﺳﺖ اﻓـﺮاد و ﮔـﺮوهﻫـﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬و در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺼﺎوﻳﺮ ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ از آﻳﻨﺪه ﺷـﻜﻞ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺗـﺼﺎوﻳﺮ ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرتﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ در ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎ‪ ،‬ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ در ﻣﻮرد روﻧﺪﻫﺎ و روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﻪ اﺟﻤﺎل ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫روﻧﺪﻫﺎ‬
‫ﺑﻲ اﻏﺮاق واژهي روﻧﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهﺗﺮﻳﻦ واژهي ﺣﻮزهي آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ اﺳﺖ‪ ،‬روﻧـﺪﻫﺎ در اﻏﻠـﺐ‬
‫روشﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺒﺎﺣﺚ اوﻟﻴﻦ ﺑﺨﺶ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ را‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل روشﻫﺎي ﺳﺎدهاي ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آنﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﻇﻬﻮر واژه ي روﻧﺪ از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮد‪ .‬در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﻲ ﺟﻬﺖ اﺻـﻠﻲ ﻗﻴﻤـﺖﻫـﺎ روﻧـﺪ ﻗﻴﻤـﺖ‬
‫ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻓﺰآﻳﻨﺪهﻳﺎ ﻛﺎﻫﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻳﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪ ،‬ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻳﺎ ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺴﺎﻳﮕﻲ ﺣﻮزه ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ اﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم روﻧﺪ را وارد ﺣﻮزهي اﻗﺘﺼﺎد ﻧﻤﻮد‪ .‬آﻟﻦ دﻳﺮدورف ‪ 3‬ﻣﻔﻬﻮم روﻧـﺪ را در واژهﻧﺎﻣـﻪ ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ‬
‫اﻗﺘﺼﺎد ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻳﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪] :‬دﻳﺮدورف[‬
‫" ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻳﻚ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻧﺮخ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ آن ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬در ﻳﻚ ﺑﺎزهي زﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﺎﻓﻲ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺷﺎﻣﻞ ادوار ﺗﺠﺎري ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔﺮدد"‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ دﻳﺮدورف ﺑﺮ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲورزد ﻛﻪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬در ﻳﻚ ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و‬
‫اﻳﻦ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﻮدن‪ ،‬واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺑﺎزهي زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺷـﺎﻣﻞ ادوار ﺗﺠـﺎري ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﺮاي ﻛﺎرﮔﺮان ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻓﺼﻞ ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ دوره ﻛﺎري ﻧﻤﻲ ﺗﻮان در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﺼﻮل را ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان دورهاي ﺑﺮاي ﻛﺎرﮔﺮان ﻓﺼﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Images‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Actions‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Deardorf‬‬
‫اﻧﺠﻤﻦ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﻠﻲ ‪ 1‬روﻧﺪ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻳﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪] :‬اﻧﺠﻤﻦ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﻠﻲ[‬
‫" ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻪ در آن ﺟﻬﺖ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﺎﻻ و ﭼﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ"‪.‬‬
‫در ﻣﺘﻮن آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ اﮔﺮﭼﻪ واژهي روﻧﺪ واژهاي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺘﻨﻲ در اﻳﻦ ﺣﻮزه را ﻣـﻲﺗـﻮان ﻳﺎﻓـﺖ ﻛـﻪ در‬
‫آن ﻣﺘﻦ از اﻳﻦ واژه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ و ﻋﻠﻤﻲ ﺧﺎﺻﻲ در اﻳﻦﺑﺎره وﺟـﻮد ﻧـﺪارد‪ .‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ذﻳـﻞ از ﺟﻤﻠـﻪ‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺣﻮزه اراﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫" روﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﭘﺪﻳﺪه داراي ﻳﻚ ﮔﺮاﻳﺶ ﻳﺎ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪".‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ادﻋﺎ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ در آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﻨﻈﻮر از روﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از‪:‬‬

‫"ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﻈﻢ در دادهﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ در ﺧﻼل زﻣﺎن"‬
‫اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي روﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﺮ روﻧﺪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻳﻚ دﺳﺘﻪ از دادهﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺮ روﻧﺪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻳﻚ ﺑﺎزهي زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬روﻧﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎدهﺳﺎزي ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ در ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬واژهي "ﻣﻨﻈﻢ"‪ ،‬در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق از روﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در دادهﻫﺎ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻳـﻚ اﻟﮕـﻮي‬
‫ﺳﺎدهﺳﺎزي ﺷﺪه ﻧﺸﺎن داد‪.‬‬
‫‪ .5‬ذﻛﺮ روﻧﺪ در ﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺳﺎﺧﺘﻪي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ و ﻟﺬا ﺗﺠﺮﺑـﻪﭘـﺬﻳﺮي ﻳـﺎ آزﻣـﺎﻳﺶ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻲ آن را ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬روﻧﺪﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﭘﻴﺶﻓﺮض ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺟﻬﺎن داراي ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .7‬روﻧﺪﻫﺎ در ﻳﻚ ﺑﺎزهي زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺑﺎزهي زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺪت واﺑﺴﺘﻪ ﺑـﻪ ﻣﻮﺿـﻮع روﻧـﺪ و ﺣـﻮزهي‬
‫داﻧﺸﻲ آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺟﻤﻊ آوري دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺐ ﺳﺎزي آنﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻟﮕﻮي روﻧﺪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ آن ﺑﻪ ﺳـﺎدﮔﻲ اﻣﻜـﺎنﭘـﺬﻳﺮ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ راه دو‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ -‬وﺟﻮد اﻏﺘﺸﺎش‬
‫ب ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻟﮕﻮي ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪National Futures Association‬‬
‫ﻓﺮاروﻧﺪ ‪1‬ﻫﺎ‬
‫واژهي ﻓﺮاروﻧﺪ واژهاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻧﺎﻳﺲ ﺑﻴﺖ ‪ 2‬و ﻫﻤﻜﺎران وي ﻣﺘﺪاول ﮔﺸﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺎﻳﺲ ﺑﻴﺖ در ﻛﺘﺎﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاروﻧﺪ ﻧﮕﺎﺷﺖ‪ ،‬ﺳﻌﻲ داﺷﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ روﻧﺪﻫﺎي ﭘﻴﺶران و ﻋﻤﺪهاي دﺳﺖ ﻳﺎﺑـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس آن‬
‫ﺑﺘﻮان ﺑﺴﻴﺎري دﻳﮕﺮ از روﻧﺪﻫﺎ را ﻧﻴﺰ ﻃﺮح و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب از اﻗﺒﺎل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﮔﺴﺘﺮدهاي ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﮔﺮدﻳﺪ‪] .‬ﻧﺎﻳﺴﺒﻴﺖ[‬
‫اﻣﺎ ﺑﺴﻴﺎري از آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و اﻳﺪهي وي را ﻛﺎر ﭼﻨﺪان ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻨﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﺳﻼﺗﺮ ‪ 3‬در "داﻧﺶ واژهي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري" ﺧﻮد‪ ،‬ﻓﺮا روﻧـﺪ را ﺑﺮداﺷـﺘﻲ ﺑﺤـﺚ اﻧﮕﻴـﺰ و ﻣـﺒﻬﻢ ﻣـﻲداﻧـﺪ ﻛـﻪ از ارزش‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻧﺎﭼﻴﺰي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪] .‬اﺳﻼﺗﺮ‪[2004،‬‬
‫اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم و واژه‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود‪.‬‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮ ﺧﻼف روﻧﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﮔﺴﺴﺘﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬روﻳـﺪادﻫﺎ وﻗـﺎﻳﻌﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻗﻄﻊ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل در ﺗﺎرﻳﺦ اﻧﺮژي دﻧﻴﺎ ﺗﺎ ﻗﺒـﻞ‬
‫از ﺳﺎل ‪ 1973‬روﻧﺪ ﻋﺮﺿﻪ ي ﻧﻔﺖ از ﺳﻮي ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻤـﺎﻳﻲ در ﺣـﺎل‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ ﺑﺎ ﺑﺮآورد روﻧﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﺮﺿﻪ ﺑـﻪ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ‬
‫آﻳﻨﺪه ي ﻋﺮﺿﻪ ي ﻧﻔﺖ ﻣﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪلﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿـﺎ‪ ،‬ﻗﻴﻤـﺖ آﻳﻨـﺪهي‬
‫ﻧﻔﺖ را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻴﺎن ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن )ﺧﺼﻮﺻﺎ اﻋﺮاب( و اﺳـﺮاﻳﻴﻞ‬
‫و ﺷﺪت ﻳﺎﻓﺘﻦ آن در اﻳﻦ زﻣﺎن‪ ،‬اﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت از اراﻳﻪي واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻧﺎﺗﻮان ﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﺎ ﻗﻄـﻊ ﻋﺮﺿـﻪي ﻧﻔـﺖ از‬
‫ﺳﻮي ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻋﺮﺑﻲ‪ ،‬ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ دﭼﺎر ﻳﻚ ﺑﺤﺮان ﺟﺪي ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻗﻄـﻊ ﺻـﺎدرات ﻧﻔـﺖ ﻳـﻚ روﻳـﺪاد ﺑـﻮد ﻛـﻪ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﻧﻤﺎﻳﻲ ﻋﺮﺿﻪي ﻧﻔﺖ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﻋﺚ ﻗﻄﻊ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺗﺎرﻳﺨﻲ در ﻣﻴﺰان ﻋﺮﺿﻪي ﻧﻔﺖ ﺧﺎم ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑـﺴﻴﺎري از روشﻫـﺎي آﻳﻨـﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ روﻳـﺪادﻫﺎ از آن‬
‫ﺟﻬﺖ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاردي ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ و روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺑـﺎ وﻗـﻮع آنﻫـﺎ آﻳﻨـﺪه‬
‫ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎزﻫﺎ ‪ 4‬دﺳﺘﻪاي از روﻳﺪادﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ وﻗﻮع آنﻫﺎ آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺷـﺪت ﺗﺤـﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬در اداﻣﻪ در ﻣﻮرد ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎﻣﻞﺗﺮي ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در‬
‫ﻣﻮرد وﻗﻮع ﻳﻚ روﻳﺪاد ﻳﺎ ﻳﻚ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل وﻗﻮع زﻟﺰﻟﻪ در ﺳﺎل ﺟﺎري از اﺣﺘﻤﺎل ﻛﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ در‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻛﻪ در آن اﻳﻦ زﻟﺰﻟﻪ در ﺳﺎل ﺟﺎري اﺗﻔﺎق ﻣـﻲاﻓﺘـﺪ‪ ،‬ﺗـﻼش ﻣـﻲﺷـﻮد ﺗـﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Mega-Trends‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Naisbitt‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Slaughter‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Wildcards‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﻬﺮ ﻳﺎ‪ ...‬را در آن ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎ در ﻗﺎﻟـﺐ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴـﻪ و‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ‬
‫‪ wild card‬ﻳﻜﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺎزي ورق و ﺑﻮﻳﮋه ﭘﻮﻛﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ورق ﻫـﺎﻳﻲ ﻣـﺜﻼ ﺟـﻮﻛﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺮ ورق دﻟﺨﻮاه و ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺷﻮﻧﺪ]وﻳﻜﻲﭘﺪﻳﺎ[‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻟﻐﺖ ﻧﺎﻣﻪي اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻣﺮﻳـﺎم وﺑـﺴﺘﺮ ﻣـﻲﻧﻮﻳـﺴﺪ اﻣـﺮوزه از‬
‫اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﺑﺮاي "ﻧﺎم ﺑﺮدن از ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه در ﻫﺮ ﺣﻮزه اي" اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻌﺎدل رﺳﻤﻲﺗـﺮ اﻳـﻦ اﺻـﻄﻼح در‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪي ﺗﺼﻤﻴﻢ "روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﺗﺎﺛﻴﺮات زﻳﺎد" اﺳﺖ‪] .‬وﻳﻜﻲﭘﺪﻳﺎ[‬
‫در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب واژهي "ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ" ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎدل ﻓﺎرﺳﻲ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑـﻪﻛـﺎر ﻣـﻲرود‪ .‬ﻫـﺪف از ﻣﻌﺮﻓـﻲ و ﻛـﺎرﺑﺮد ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮاﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺎ ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ از ﻣﺤﻴﻂﻫـﺎي ﭘﻮﻳـﺎ و‬
‫آﺷﻔﺘﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺳﺮ ﺑﺮﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ روﻳﺪادﻫﺎي ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ و ﺑﻲ ﻧﻈﻴﺮي )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺎدﺛﻪ ﻳﺎزده ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ( ﻧﻘﻄﻪي ﺑﺎزﮔﺸﺘﻲ در ﻣـﺴﻴﺮ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﻚ روﻧﺪ ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ "ﻋﻼﻳﻢ ﺿﻌﻴﻒ" اﻋـﻼم ﺷـﻮﻧﺪ و ﺷـﺎﻳﺪ ﻫـﻢ ﻧـﺸﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻋﻼﻳﻢ در واﻗﻊ دادهﻫﺎي ﭘﺨﺶ‪ ،‬ﭘﺮاﻛﻨﺪه و ﻧﺎﻛﺎﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از درون آنﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري را اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻛﺮد‪.‬‬
‫واژه ﺷﻨﺎﺳﻲ‬
‫در زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ از اﺻﻄﻼح ‪ wildcard‬در ﺑﺎزي ﭘـﻮﻛﺮ و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ در ﺗﻬﻴـﻪي ﻧـﺮماﻓﺰارﻫـﺎي راﻳﺎﻧـﻪ اي زﻳـﺎد اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﺑﺎزي ﭘﻮﻛﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮﺧﻲ ورقﻫﺎ را ‪) wild‬وﺣﺸﻲ( ﻧﺎﻣﻴﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻔﺎوت ﭼﻨﻴﻦ ورقﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺑﻘﻴﻪ ورقﻫـﺎ اﻳـﻦ اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺮ ﺧﺎل ﻳﺎ ﻋﻜﺲ ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺑﺎزﻳﻜﻦ ﻫﺴﺖ ﺷﺪه‪ ،‬و دﺳﺖ او را ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬در واﻗـﻊ اﻧﻌﻄـﺎفﭘـﺬﻳﺮي‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ورقﻫﺎﻳﻲ ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ‪ wildcard‬ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺮد و داﺷﺘﻦ ﻳﺎ ﻧﺪاﺷـﺘﻦ آن ﺑـﻪ‬
‫ﻧﻔﻊ ﺷﻤﺎﺳﺖ و ﺿﺮر دﻳﮕﺮي ﻳﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ﺑﻪ ﺿﺮر ﺷﻤﺎ و ﻧﻔﻊ دﻳﮕﺮي‪.‬‬
‫در ﺑﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﺎن راﻳﺎﻧﻪ اي ﻧﻴﺰ ‪ wildcard‬اﺻﻄﻼح ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اي اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻛﺎراﻛﺘﺮيﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ * ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺎراﻛﺘﺮﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺷﻮﻧﺪ ‪ wildcard‬ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد و ﻫﻨﮕـﺎم ﺟـﺴﺖ و ﺟـﻮ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ‪wildcard‬ﻫـﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻗﺺ را ﺟﺒﺮان ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﺑﺮ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﻮاردي ﻛﻪ درﺑﺎره آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﻴـﺴﺖ ﻳـﺎ ﺗﺮدﻳـﺪ دارد از ‪wildcard‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﻤﻪ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮﻳﻦ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ را ﺑﻪ ﻛﻠﻴﺪواژهﻫـﺎي ﺟـﺴﺖ و ﺟـﻮ‬
‫ﺷﺪه ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ اﻣﺮوزه در ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻣﻊ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ زﺑﺎن اﺻﻄﻼح ‪ wildcard‬ﻛﺎرﺑﺮد روز اﻓﺰوﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ اﺷﺨﺎﺻـﻲ دارد ﻛـﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻘﻴﻪ را ﺷﮕﻔﺖ زده ﻳﺎ ﻏﺎﻓﻞ ﮔﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻋﺒﺎرت زﻳﺮ‪:‬‬
‫!‪She's a bit of a Wildcard‬‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺮدم از اﻳﻦ ﺻﻔﺖ در واﻗﻊ ﺣﺎﻛﻲ از ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن رﻓﺘﺎر ﺷﺨﺺ ﻣﺬﻛﻮر اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ ﺻـﻔﺘﻲ در‬
‫ﻣﻌﻨﺎي ﺿﻤﻨﻲ ﺧﻮد ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ ﻣﻨﻔﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪] .‬ﺑﺎرﺑﺮ[‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ در ادﺑﻴﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﺻﻄﻼح ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﺎ اﺻﻄﻼﺣﺎت دﻳﮕﺮي ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺎﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات رادﻳﻜﺎل ﻳﺎ ﺷـﮕﻔﺖ اﻧﮕﻴـﺰ‪ ،‬و‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ دارد‪ .‬اﻳﮕﻮر آﻧﺴﻮف از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛـﺴﺎﻧﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ درﺑـﺎره ﻣﻔﻬـﻮم "ﺷـﮕﻔﺘﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ" ﺑﺤـﺚ ﻛـﺮد‪.‬‬
‫]آﻧﺴﻮف[ وي در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻮد آندﺳﺘﻪ از ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻮري‪ ،‬و ﻧﺎآﺷﻨﺎ در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺷﺮﻛﺖ را ﻛﻪ از ﻟﺤـﺎظ ﻛـﺎﻫﺶ ﺳـﻮدآوري‬
‫ﻳﺎ از دﺳﺖ دادن ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺗﻬﺪﻳﺪزا ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآورد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ ﺷـﺒﺎﻫﺖ زﻳـﺎدي ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎزﻫﺎ دارد ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ در ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎﻓﻞ آﻳﻨﺪهﭘﮋوه ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻨﺪوﺳﺎ و ﻫﻤﻜﺎران در ﺑﻴﻦ ﻣﻘـﺎﻻت ﺣـﻮزه آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﻲ‬
‫ﻣﻌﺎدلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روﻳﺪادﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﮔﺴﻞ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ ،‬ﻧﺎﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺘﻲﻫـﺎ‪ ،‬دو ﺷـﺎﺧﻪ ﺷـﺪن‪ ،‬و ﺗﺤـﻮﻻت‬
‫ﺑﻲﺳﺎﺑﻘﻪ را ﺑﺮاي اﺻﻄﻼح ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮده اﻧﺪ]ﻣﻨﺪوﺳﺎ[‪.‬‬
‫ﺟﺎن راﻛﻔﻠﻮ در ﺳﺎل ‪ 1994‬در ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻴﻮﭼﺮﻳﺴﺖ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل وﻗـﻮع ﭘـﺎﻳﻴﻦ اﻣـﺎ اﺛـﺮات ﺷـﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد]راﻛﻔﻠﻮ[‪ .‬راﻛﻔﻠﻮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺟﻮاﻣﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎي زﻳﺎدي را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده اﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼ در‬
‫ﺳﺎل ‪ 1900‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺴﻲ اﻧﺘﻈﺎر روﻳﺪاد ﺗﺤﻮﻻت زﻳﺮ را ﻧﺪاﺷﺖ‪:‬‬
‫ﺳﻼحﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪ اي‬ ‫•‬

‫راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺮت ﻓﻀﺎﻳﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﺎﻫﻮاره‬ ‫•‬
‫اﻧﻘﻼب ﻛﻤﻮﻧﻴﺴﺘﻲ در روﺳﻴﻪ‬ ‫•‬
‫ﺳﻘﻮط ﻛﻤﻮﻧﻴﺴﻢ‬ ‫•‬

‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ اول‬ ‫•‬
‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم‬ ‫•‬
‫ﻫﻮﻟﻮﻛﺎﺳﺖ‬ ‫•‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ژﻧﺘﻴﻚ‬ ‫•‬
‫ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن و رادﻳﻮ‬ ‫•‬
‫اﺿﻤﺤﻼل اﻣﭙﺮاﺗﻮريﻫﺎي اروﭘﺎ‬ ‫•‬
‫رﺷﺪ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻛﺮه زﻣﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮﺷﻚﻫﺎي ﻗﺎره ﭘﻴﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻋﻤﻞ ﺟﺮاﺣﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻋﻀﻮ‬ ‫•‬
‫ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﺑﺰرﮔﺮاهﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺟﺎن ﭘﺘﺮﺳﻦ در ﺳﺎل ‪ 1999‬در ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺮوف ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎم "ﻛﺎﻣﻼ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‪ :‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي ﺑﺰرگ آﻳﻨﺪه" ﺿﻤﻦ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﺻﻄﻼح ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﺗﺎﺛﻴﺮات زﻳﺎد ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ اﺗﻔـﺎق ﻣـﻲاﻓﺘﻨـﺪ و‬
‫ﻋﻮاﻗﺐ ﺟﺎرو ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺰرﮔﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ]ﭘﺘﺮﺳﻦ[‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﭘﺘﺮﺳﻦ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﻫﻤﻪ را ﻏﺎﻓﻞﮔﻴﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﭼـﺮا ﻛـﻪ آﻧﻘـﺪر‬
‫ﺳﺮﻳﻊ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ادوارد ﻛﻮرﻧﻴﺶ ﻧﻴﺰ ﻳﻚ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ روﻳﺪاد ﺷﮕﻔﺖ اﻧﮕﻴﺰ و ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﻬﻤـﻲ در ﭘـﻲ دارد‪.‬‬
‫وي ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ آنﻗﺪر ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از اﻣﻮر را زﻳﺮ و رو ﻛﺮده و ﺗﻔﻜﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﻛﺜـﺮ ﻣـﺮدم را دﭼـﺎر‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات رادﻳﻜﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ]ﻛﻮرﻧﻴﺶ[‪ .‬ﻛﻮرﻧﻴﺶ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺷﮕﻔﺘﻲ ﻳﻚ روﻳﺪادﺧﺎص ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺑﺮﻫﻢ زدن اﻧﺘﻈـﺎرات‬
‫ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻣﺎ ﻓﻮق اﻟﻌﺎدهﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻨﺪوﺳﺎ و ﻫﻤﻜﺎران در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻮد ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ را ﺣﺎدﺛﻪﻫﺎي ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ و ﺑﻲﻧﻈﻴﺮي ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﻚ روﻧـﺪ ﺧـﺎص‬
‫ﻧﻘﻄﻪﻫﺎي ﺑﺎزﮔﺸﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺘﻤـﻞ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در ﺻـﻮرت روﻳـﺪاد‪،‬‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﻓﻮري ﺑﺮاي ذيﻧﻔﻌﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﻨﺪوﺳﺎ و ﻫﻤﻜﺎران ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑـﺮ اﻳـﻦ ﺑﺎورﻧـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻮﻟﻔـﻪﻫـﺎي‬
‫اﺳﺎﺳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬روﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻧﻮﭘﺪﻳﺪ‪ ،‬و ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ‪ .‬در ﺑﻴﻦ اﻳﻦﻫﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮﺗﺮﻳﻦ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺧـﺴﺎرت‬
‫ﺑﺎرﺗﺮﻳﻦ ﻣﺎﺷﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪] .‬ﻣﻨﺪوﺳﺎ[‬
‫ﺟﻴﻤﺰ دوار‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ارﺗﺶ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬در آﺛﺎر ﺧﻮد ﻓﻘﻂ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ او ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕـﺮ‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دوار ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ آﻳﻨـﺪه اي را ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي وﺧﻴﻢ ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﺳﺒﻲ در ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ]دوار‪.[2003،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان در آﺛﺎر ﺧﻮد ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻴﻦ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ و ﻋﻼﻳﻢ ﺿﻌﻴﻒ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﻴﻜﺎ ﻣﺎﻧﺮﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎزﻫﺎ و ﻋﻼﻳﻢ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ در ﺣﺎل ﺟﻮاﻧﻪ زدن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‪ ،‬روﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ ﻧﺪارﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎي ﻣﺤﻮري ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺮﻧﻔﻮذ ﻣﻄﺮح ﺷﻮﻧﺪ]ﻣﺎﻧﺮﻣﺎ[‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎلﻫﺎي ﻣﺸﻬﻮد و ﻣﻠﻤﻮس از ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ‬
‫راﻛﻔﻠﻮ در ﺳﺎل ‪ 1994‬در ﻣﻘﺎﻟﻪ اي ﻛﻪ در ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻴﻮﭼﺮﻳﺴﺖ ﭼﺎپ ﻛﺮد ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ در ﺳﺎل ‪ 2000‬اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮﭼـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ او اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮﻋﺸﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در ﺻﻮرت وﻗﻮع ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻋﻤﻴﻘﻲ در ﺑﺮ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ داﺷـﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠـﻪ‪ :‬ﺣﻜﻮﻣـﺖ ﻛـﺮدن‬
‫ﻫﻨﮓﻛﻨﮓ ﺑﺮ ﭼﻴﻦ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪن دوﻟﺖ ‪ -‬ﻣﻠﺖﻫﺎ در اروﭘﺎ و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪي ﺟﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ -‬اﻗﺘـﺼﺎدي‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎد ﻧـﻮﻳﻦ‬
‫ﺑﺪون ﺗﻜﻴﻪ ﺑﻪ اﻧﺮژي ﻛﺮﺑﻨﻲ‪ ،‬ﺧﺮوج زﻧﺎن از ﺑﺎزار ﻛﺎر‪ ،‬اﻣﻴﺪ ﺑﻪ زﻧﺪﮔﻲ ‪ 100‬ﺳﺎﻟﻪ‪ ،‬و ﻣﻬﺎﺟﺮت ﮔﺴﺘﺮده از ﺟﻬـﺎن ﺳـﻮم ﺑـﻪ ﻛـﺸﻮرﻫﺎي‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‪ .‬راﻛﻔﻠﻮ در ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﻬﺶ از اﺳﺐ ﺑﻪ ﺧﻮدرو‪ ،‬از ﻗﻠﻢ ﺑﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﺤﺮﻳﺮ‪ ،‬و از ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﺤﺮﻳـﺮ‬
‫ﺑﻪ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻴﺰ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ]راﻛﻔﻠﻮ[‪.‬‬
‫ﭘﺘﺮﺳﻦ در ﺑﻴﻦ ﻣﺜﺎلﻫﺎي ﻣﻠﻤﻮس ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ‪ ،‬از ﻳﻚ ﺗﻨﺪﺑﺎد ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ ﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻇﺮف ﻣﺪت ﻳﻚ روز ﻳﻚ ﺷـﻬﺮ‬
‫را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ وﻳﺮان ﻛﻨﺪ‪ .‬او ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﺸﺘﺎد ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز را ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ در آﻳﻨﺪه اﺗﻔﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘـﺪ‪ ،‬ﻣـﺜﻼ ﺟﺎﺑﺠـﺎﻳﻲ‬
‫ﻗﻄﺐﻫﺎي ﻣﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ﻛﺮه زﻣﻴﻦ ﻳﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻳﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺎاﻓﺘﺎده‪ ،‬ﻧﺎم ﻣﻲﺑﺮد]ﭘﺘﺮﺳﻦ[‪.‬‬
‫ادوارد ﻛﻮرﻧﻴﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺜﺎلﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ را ﻣﺮور ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد او ﻣﻲﺷﺪ آنﻫﺎ را ﺗﺎ ﺣﺪودي ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ‬
‫ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪه ﻇﻬﻮر ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺣﻤﻠﻪ آﻟﻤﺎن ﻧﺎزي ﺑﻪ ﺷﻮروي در ﺳﺎل ‪ .1941‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺮﻳﺘﺎﻳﻨـﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺷﻮروي درﺑﺎره ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﺎﺟﻢ ﻫﻴﺘﻠﺮ ﻫﺸﺪار داده ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺎﻟﻴﻦ اﻳﻦ ﻫﺸﺪار را ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻤﻮﻧـﻪ ﻣﻠﻤـﻮسﺗـﺮ دﻳﮕـﺮ ﺣﺎدﺛـﻪ‬
‫ﻳﺎزده ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ و ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺑﺮجﻫﺎي دوﻗﻠﻮي ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻮد‪ .‬ﻛﻮرﻧﻴﺶ در دﻓﺎع از ادﻋﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ دو ﻣﻘﺎﻟـﻪي ﭼـﺎپ ﺷـﺪه در‬
‫ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻴﻮﭼﺮﻳﺴﺖ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در آنﻫﺎ ﺑﺮاﻳﺎن ﺟﻨﻜﻴﻨﺰ و ﻣﺎروﻳﻦ ﺳﺘﺮون درﺑﺎره اﻣﻜﺎن ﺣﻤـﻼت اﻧﺘﺨـﺎري ﻫـﻮاﻳﻲ و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫ﻣﻮرد ﻫﺪف ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮجﻫﺎي ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺤﺚ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ]ﻛﻮرﻧﻴﺶ[‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﻣﺮوري ﺑﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺮآﻣﺪه از دﻧﻴﺎي ﺳﻴﻨﻤﺎ و ﺗﺄﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬دﻗﻴﻘﺎ ﻣﺎﻧﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ در ﺳـﻴﻨﻤﺎ اﻧﺠـﺎم‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ داﺳﺘﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻛـﺎﻣﻼ ﻗﺎﺑـﻞ درك‪ ،‬ﺗـﺼﻮﻳﺮﺳﺎزي ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻧﮕﺎﻫﻲ از درﻳﭽﻪ و ﻣﻨﻈﺮي ﺧﺎص ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬داﺳﺘﺎن داراي ﺳﺎزﮔﺎري ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ و اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﺧـﺎرج‬
‫از ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ در آنﻫﺎ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد و ﭼﻨﺪان ﻋﺠﻴﺐ ﻧﻴﺴﺖ ﻛـﻪ در ﻧﮕـﺎرش اﻳـﻦ داﺳـﺘﺎنﻫـﺎ‪ ،‬واﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎ‬
‫آن ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎزﺗﺎب ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﮕﺎرﻧﺪﮔﺎﻧﺸﺎن ﻓﻬﻤﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از ﺳﺎلﻫـﺎي ﭘـﺲ از ﺟﻨـﮓ ﺟﻬـﺎﻧﻲ دوم و در دﻫـﻪ‬
‫‪ 1950‬ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ را ﻣﻲﺗﻮان در ﭼﻨﺪ ﻣﻘﻄﻊ ﻣﺮور ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺑﺎزهﻫـﺎي زﻣـﺎﻧﻲ ﺗﻮﺿـﻴﺤﺎﺗﻲ آورده ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺘﻔﺎده از واژه ي "ﺳﻨﺎرﻳﻮ" ﺑﻪ دﻫﻪي ‪ 1940‬ﺑﺎز ﻣﻲﮔـﺮدد‪ .‬اﮔﺮﭼـﻪ از اﻳـﻦ زﻣـﺎن از واژهي ﺳـﻨﺎرﻳﻮ در ادﺑﻴـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻧﻤﻲﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﻛﺎرآﻣﺪ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺳﺎلﻫـﺎي ﭘـﺲ از ﺟﻨـﮓ ﺟﻬـﺎﻧﻲ دوم و ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ‪ 1‬ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،1945‬و دﻗﻴﻘﺎ ﭘﺲ از ﺟﻨﮓ دوم ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺳـﺴﻪ رﻧـﺪ ‪ 2‬ﺗﺎﺳـﻴﺲ‬
‫ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬رﻧﺪ ﻣﻮﺳﺴﻪاي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑـﻮد‪ ،‬ﻛـﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﻧﺪﻳـﺸﮕﺎه‪ ،‬اﻳـﻦ ﻧﻴـﺮوي ﻧﻈـﺎﻣﻲ را ﺗﻐﺬﻳـﻪي ﻓﻜـﺮي ﻣـﻲﻛـﺮد‪.‬‬
‫ﭘﮋوﻫﺶ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪ 3‬ﺷﺎﻳﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪﺷﺪهﺗﺮﻳﻦ روش ﻳﺎ ﺣـﻮزهاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮﺳﺴﻪ اﺑﺪاع ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬و اﻣـﺮوزه ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان واﺣـﺪي درﺳـﻲ در ﺑـﺴﻴﺎري از‬
‫رﺷﺘﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﺻـﻨﺎﻳﻊ و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗـﺪرﻳﺲ ﻣـﻲﮔـﺮدد‪.‬‬
‫ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده و ﺑﻬـﺮهﮔﻴـﺮي از ﻣﻔﻬـﻮم ﺳـﻨﺎرﻳﻮ در ﻓـﻴﻠﻢﻫـﺎ‪ ،‬روش‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را در رﻧﺪ اﺑﺪاع ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺲ از ﻣﺪﺗﻲ رﻧﺪ از ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ﺟﺪا ﺷﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴﺘﻘﻞ اداره ﮔﺮدﻳـﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﺳﺴﻪﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﻧﻴﺰ از رﻧﺪ زاﻳﻴﺪه ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻣﻮﺳﺴﻪﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن در ﺳﺎل ‪1965‬‬
‫ﺗﻌﺪادي از آنﻫﺎ در ﻇﻬـﻮر ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳـﺪ ﻧﻘـﺸﻲ ﺑـﻪﺳـﺰا داﺷـﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﺳـﺴﻪ‬
‫ﻫﺎدﺳﻮن ‪ 4‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎل ‪ 1961‬ﻫﺮﻣﺎن ﻛـﺎن ﺑـﻪ اﺗﻔـﺎق‬
‫‪1‬‬
‫‪Herman Kahn‬‬
‫‪2‬‬
‫‪RAND‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Operation Research‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hudson Institute‬‬
‫ﻣﺎﻛﺲ ﺳﻴﻨﮕﺮ ‪ 1‬و اﺳﻜﺎر روﺑﻬﺎﺳﻦ ‪ 2‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن را در ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻛـﺮد‪ .‬ﻛـﺎن ﺑـﻪ اﺗﻔـﺎق ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ ﺗـﻼش ﻛـﺮد ﻛـﻪ‬
‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺑﺪﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي ﭼﭗ ﮔﺮا ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎﺷﮕﺎه رم‪ 3‬را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن اﺷﺨﺎص ﺑﺮﺟﺴﺘﻪاي ﻣﺎﻧﻨﺪ "داﻧﻴـﻞ‬
‫ﺑﻞ ‪ "4‬ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎس‪ ،‬رﻳﻤﻮﻧﺪ آرون‪ ،‬ﻓﻴﻠﺴﻮف و روﺷﻨﻔﻜﺮ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻓﺮاﻧـﺴﻮي‪ ،‬و راﻟـﻒ اﻟﻴـﺴﻮن ‪ 5‬ﻧﻮﺳـﻴﻨﺪه ﻛﺘـﺎب ﻛﻼﺳـﻴﻚ " ﻣـﺮد‬
‫ﻧﺎﻣﺮﻳﻲ" را اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺮد‪ .‬ﻛﺎن ﭘﺲ از ﺟﺪاﻳﻲ از رﻧﺪ و ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن‪ ،‬روش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳـﺴﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺨﺸﻴﺪ و از اﻳﻦ روش در ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﻳﻜﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ روش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ از ﺑﺨﺶ دﻓﺎﻋﻲ و ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻇﻬﻮر ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﺮوف ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن در ﻣﻮرد ﺳـﻨﺎرﻳﻮ را ﻧﺒﺎﻳـﺪ‬
‫از ذﻫﻦ دور داﺷﺖ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ " ﺗﻔﻜﺮ در ﻣﻮرد ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدﻧﻲ ‪ 6‬اﺳﺖ"‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻛﺘﺎﺑﻲ را ﺑﺎ ﻧﺎم "درﺑﺎره ﺟﻨﮓ ﮔﺮﻣﺎﻫﺴﺘﻪاي ‪ "7‬ﺑﻪ ﻧﮕﺎرش درآورد‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار‪ ،‬ﻛﻪ ﺷـﺎﻳﺪ ﺟﻬـﺎن را از ﻧﺒـﺮدي‬
‫ﺧﻮنﺑﺎر دﻳﮕﺮ رﻫﺎﻧﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺮوع ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي دﻳﮕﺮي را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﻴﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ 1960‬ﻛﻪ ﺗﻨﺶﻫﺎي ﺟﻨﮓ ﺳﺮد ﭘﺲ از ﺑﺤﺮان اﺳﭙﻮﺗﻨﻴﻚ و ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎره " ﺷﻜﺎف ﻣﻮﺷﻜﻲ" ﺑﻴﻦ آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺷـﻮروي‬
‫ﺑﻪ اوج ﺧﻮد رﺳﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﻛﺘﺎب " درﺑﺎره ﺟﻨﮓ ﮔﺮﻣﺎ ﻫﺴﺘﻪ اي" را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﻪ در واﻗﻊ ﺑﺬر "روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ "8‬را در ﺧـﻮد داﺷـﺖ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧـﺪﻫﺎن ﻧﻈـﺎﻣﻲ و ﻣﻘﺎﻣـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺷﻮروي ﺳﺎﺑﻖ را ﻋﻤﻴﻘﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻓﻬﻤﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﻳﻨﺪه و ﺑـﺮوز ﻳـﻚ ﺟﻨـﮓ ﮔﺮﻣـﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻪاي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺻﺪﻫﺎ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻧﻔﺮ را ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه دوﻟﺖﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﻓـﻖ از روش " ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ"‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك ﺑﻬﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎﻻت آﻳﻨﺪه و ﻛﺸﻒ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘـﻴﺶ رو‪ ،‬ﺑـﺎ وﺳـﻌﺖ‬
‫زﻳﺎدي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب واژهي " ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري" ﻣﻌﺎدل واژهي " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ" در ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺎن در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازي ﺧﻮد ﺑﻪ دو اﺻﻞ ﺑﺤﺚاﻧﮕﻴﺮ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﺮده ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي آﺷﻜﺎرا اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑـﻮد‪ ،‬ﭼـﺮا ﻛـﻪ اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه و ﺷـﻮروي ﺳـﺎﺑﻖ‪ ،‬زرادﺧﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﺑﺰرﮔـﻲ از‬
‫ﺳﻼحﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻫﺪف ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﺟﻨﮓ دﻳﮕﺮي‪ ،‬اﻳﻦ ﺟﻨﮓ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺮﻧﺪه و ﺑﺎزﻧﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﺪاول ﻛﻪ ﺷﺮوع ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي را ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ روز ﻗﻴﺎﻣـﺖ و ﭘﺎﻳـﺎن ﺟﻬـﺎن ﻣـﻲداﻧـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﺻﺪﻫﺎ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻧﻔﺮ ﻛﺸﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﻳﺎ " ﻓﻘﻂ" دو ﺳﻪ ﺷﻬﺮ ﺑﺰرگ ﻧﺎﺑﻮد ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺎت اﻧﺴﺎن اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ " ﻃﺎﻋﻮن ﺳﻴﺎه" در ﻗﺮن ﭼﻬﺎردﻫﻢ ﺟﻤﻌﻴﺖ اروﭘﺎ را ﺑﻪ ﺷﺪت ﻛﺎﻫﺶ داد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻋﻮاﻗـﺐ ﺟﻨـﮓ ﻫـﺴﺘﻪاي ﺷـﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪Max Singer‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Oscar Ruebhausen‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rome Club‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Daniel Bell‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ralph Ellison‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Thinking the unthinkable‬‬
‫‪7‬‬
‫‪On Thermonuclear War‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Scenario based planning‬‬
‫ﻫﻮﻟﻨﺎكﺗﺮ از ﭼﻴﺰي ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺸﺮ ﺷﺎﻫﺪ آن ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺘﻲ آن را ﺗﺠﺴﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﺧﻴﻠـﻲ ﺑـﺪﺗﺮ از ﺑﻘﻴـﻪ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻘﺪر ﺗﺨﺮﻳﺐﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛـﺴﺎﻧﻲ ﻛـﻪ زﻧـﺪه‬
‫ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل " ﺑﻪ ﻣﺮدهﻫﺎ ﺣﺴﺎدت ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ورزﻳﺪ!"‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺻﻼ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﺑﺎزدارﻧﺪﮔﻲ ﻫـﺴﺘﻪاي ﻟﺰوﻣـﻲ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ اﮔﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ ﻫﻴﺞ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش ﻋﻮاﻗﺐ ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺣﻤﻠـﻪ‬
‫ﻫﺴﺘﻪاي ﺻﺮاﺣﺘﺎ اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺒﻮد ﻳﻚ ﻋﺰم ﻗﺎﻃﻊ و ﻓﺎرغ از ﻣﺤﺪودﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻓـﺸﺮدن دﻛﻤـﻪي ﺣﻤﻠـﻪي‬
‫ﻫﺴﺘﻪاي‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻗﺪامﻫﺎ و اﺳﺘﻘﺮارﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺻﺮﻓﺎ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف اﺳﺘﺎدﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻠﻲ ﻛﺎرﻫﺎي ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﻧﻈﺮﻳﻪي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻧﻈﺮﻳﻪي ﺑﺎزيﻫـﺎ‬

‫ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ در ﺗﻬﻴﻪ ي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻗﺘﺼﺎد ﻛﺎرﺑﺮد دارﻧـﺪ‪ .‬ﻛـﺎن‬
‫ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﺪﻻل ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزدارﻧﺪﮔﻲ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ آﻣﻴـﺰ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻣـﺎت ﺷـﻮروري ﻣﺘﻘﺎﻋـﺪ ﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪهﻳـﻚ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي " ﺿﺮﺑﻪي دوم" را در اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي ﻛـﻪ ﺳـﺮان ﺣـﺰب‬
‫ﻛﻤﻮﻧﻴﺴﺖ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺣﻤﻠﻪي ﻛﺎﻣﻼ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫ﮔـﺴﺘﺮده ﻋﻠﻴـﻪ آﻣﺮﻳﻜــﺎ را ﺗـﺪارك ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻗﻄﻌــﺎ اﻗـﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓـﻲ ﺟﻮﻳﺎﻧــﻪ‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ آنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﺑﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﻴﻦ اﻳﺪهاي ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺗـﺪوﻳﻦ دﻛﺘـﺮﻳﻦ ﻣﻌـﺮوف " ﺗﺨﺮﻳـﺐ ﻗﻄﻌـﻲ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ‪ "1‬ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ زﻣﺎن رﻳﮕﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻔﻜـﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﻨـﮓ ﺳـﺮد‬
‫ﺣﺎﻛﻢ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻠﻴﺪي در ﺗﻔﻜـﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺮﻣـﺎن ﻛـﺎن‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻴﺮويﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف ﻗﻮي ﺑﻮد‪ .‬وي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﻣﻨﺎﻗـﺸﻪﻫـﺎي‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻛﻮﭼﻚ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺳﻼحﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺎرف و ﺑـﺪون‬
‫ﺗﻮﺳﻞ ﺟﺴﺘﻦ ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺳﻼح ﻫﺴﺘﻪاي ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﭘﻮﺳﺘﺮ ﻓﻴﻠﻢ دﻛﺘﺮ اﺳﺘﺮﻧﺞﻻو‬
‫اﻣﺎ در ﻓﺎﺻﻠﻪاي ﻛﻮﺗﺎه از دﻓﺘﺮ رﻧﺪ در ﻛﺎروﻟﻴﻨﺎي ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ‪ ،‬ﺑﺰرگﺗـﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻴﻠﻢﺳﺎزي دﻧﻴﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺎﻟﻴﻮود ﻗﺮار دارد‪ .‬ﭘـﺲ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫ﻛﺎن در ﻫﺎﻟﻴﻮود آﺷﻜﺎر ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﺳﺘﻨﻠﻲ ﻛﻮﺑﺮﻳﻚ ‪ 2‬ﻛﺎرﮔﺮدان ﺷﻬﻴﺮ و ﻧﺎﻣﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﭘﺲ از ﺗﺪوﻳﻦ ﻓﻴﻠﻢ "ﻟﻮﻟﻴﺘﺎ" ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗـﺎ‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻛﺘﺎب "درﺑﺎرهي ﺟﻨﮓ ﮔﺮﻣﺎﻫﺴﺘﻪاي" ﻓﻴﻠﻤﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻀﻤﻮن ﻓﻴﻠﻢ ﻛﻤﺪي و ﻣﻌﺮوﻓـﻲ ﺑـﺎ ﻧـﺎم "‬
‫‪1‬‬
‫‪Mutual assured destruction‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stanley Kubrick‬‬
‫دﻛﺘﺮ اﺳﺘﺮﻧﺞ ﻻو ‪ "1‬ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻓﻴﻠﻢ در ﺳﺎل ‪ 1964‬ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ درآﻣﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن اﻳﻦ ﻓـﻴﻠﻢ را ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺷـﻬﺮت روش‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻛﺎن در ﺳﺎل ‪ 1967‬ﻛﺘﺎﺑﻲ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه آﻧﺘﻮﻧﻲ وﻳﻨﺮ ‪ 2‬ﻧﻮﺷﺖ ﺑﺎ ﻧﺎم " ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﺎل ‪ "2000‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﻪ در ﺳﺎلﻫﺎي ﺟﻨـﮓ‬
‫ﺳﺮد ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﻋﻤﺪه ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﺷﻮروي و آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮده ﺑﻮد ]ﻛﺎن‪.[1967،‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺸﺮﻳﺢ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻣﻨﻴﺘﻲ و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻞ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ﺳﺎلﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﺪه ﺑـﻮد‪ .‬در اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب‬
‫ﭼﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه رواﺑﻂ اﻳﻦ دو ﻛﺸﻮر ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻳﻜـﻲ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻛﺘﺎب آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺷﻮروي ﺑﻪﻳﻚ ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ ﻧﻈـﺎﻣﻲ دﺳـﺖ ﻣـﻲﻳﺎﻓﺘﻨـﺪ‪ .‬در ﺳـﻨﺎرﻳﻮي‬
‫دﻳﮕﺮ ﺟﻨﺒﺶ ﻛﻤﻮﻧﻴﺴﺘﻲ از دﺳـﺖ اﺗﺤـﺎد ﺟﻤـﺎﻫﻴﺮ ﺷـﻮروي ﺧـﺎرج ﻣـﻲﮔﺮدﻳـﺪ‪ .‬در‬
‫ﺳــﻨﺎرﻳﻮي ﺳــﻮم ﻧﻴــﺰ اﺗﺤــﺎد ﺟﺪﻳــﺪي ﻣﻴــﺎن ﻛــﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬــﺎن ﺑــﻪ وﺟــﻮد‬
‫ﻣﻲآﻣﺪ]ﻛﺎن‪.[1967،‬‬
‫ﻛﺎن در ﺳﺎل ‪ 1976‬ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺮوف ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﺎم "‪ 200‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه " را ﺑﻪ رﺷـﺘﻪ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳﺮ درآورد‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﺎن ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﻲ ‪ 400‬ﺳﺎل را از دﻫﻪ ‪ 1770‬ﺗﺎ ‪ 2170‬را‬
‫ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻋﻠﺖ اﻧﺘﺨﺎب وي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺎزﻣﻲﮔـﺮدد‪ .‬ﺗـﺎ‬
‫زﻣﺎن ﻧﮕﺎرش اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ 200 ،‬ﺳﺎل از اﻳﻦ اﻧﻘﻼب ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب وي ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﭘﺮدازد ]ﻛﺎن‪.[1976،‬‬
‫ﻓﻴﻠﻢ دﻛﺘﺮ اﺳﺘﺮﻧﺞﻻو ﺑﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻠﺮز‬ ‫ﻛﺎن در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻳﻨـﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ ﺧـﻮد‪ ،‬روﻧـﺪﻫﺎﻳﻲ در زﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎي اﻗﺘـﺼﺎدي‪،‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و زﻳﺴﺖﻣﺤﻴﻄﻲ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺮ واك و ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‬

‫ﺗﺎ اواﺳﻂ دﻫﻪ ‪ 1960‬روش ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن )ﻧﻮﺷﺘﻦ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪﺻﻮرت داﺳﺘﺎن( ﺑﻪ ﻳﻚ روش ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ و ﺑـﻲ‬
‫روح ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻃﻮري ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﭘﻴﺶروي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬روش ﻛﺎن از ﺑﻴﻦ رﻓﺘـﻪ و‬
‫ﻳﺎ ﺑﻪﻛﻠﻲ ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ اﻳﺪه آﻗﺎي ﻛﺎن را ﺟﺪي ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬اوﻟﻲ ﭘﻴﻴﺮ واك ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ رﻳـﻴﺲ ﺑﺨـﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي در ﺷـﺮﻛﺖ ﺷـﻞ ﺷـﺪ و‬
‫دوﻣﻲ آﻗﺎي ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ‪ 1‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ داﺷﺘﻦ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻧﺎﻓﺬ و ﻏﻴﺮ اﺣﺴﺎﺳﻲ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺟﻬﺎن ﻣﺸﻬﻮر ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Dr. Strangelove‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Anthony Weiner‬‬
‫‪3‬‬
‫‪The Next 200 Years‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Pierre Wack‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Royal Dutch Shell‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﻧﻔﺮ در ﺳﺎل ‪ 1971‬ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ در ﻟﻨﺪن دﻋﻮت ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬دو آﮔﺎﻫﻲ و ﺑﺼﻴﺮت ﻣـﺸﺘﺮك ﻧـﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ اوﺿﺎع ﺟﻬﺎن داﺷﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ - 1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺟﻬﺎن ﻋﺮب و ﺗﺎﺛﻴﺮ آن در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ اﭘﻚ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺤﺖ ﺗﺴﻠﻂ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎي ﺑـﺰرگ ﻧﻔﺘـﻲ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در آن زﻣﺎن ‪ 25‬ﺳﺎل ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺪون ﻛﻮﭼﻚﺗﺮﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﺣﺎل ﻛﺴﺐ ﺳﻮد و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎر ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ - 2‬در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻓﻌﺎل در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻔﺖ و اﻧﺮژي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ در ﺣﺎل رخ دادن اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫـﻴﭻ ﻛـﺲ‬
‫ﻧﻤﻲ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬
‫ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﮔﺮوﻫﻲ از ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻي ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ ،‬ﭘﻴﻴﺮ واك و ﺗـﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨـﺪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎﻳﻲ اﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ و ﺑﻴـﻨﺶﻫـﺎ را ﺑـﺎ ﻛـﻞ ﺑﺪﻧـﻪ و ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ‪" .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ" ﻓﻘﻂ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع آنﻫـﺎ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﭘﻴﻴﺮ واك ﺳﺎلﻫﺎي زﻳﺎدي را در ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪي ﺗـﺼﻮف و ﻋﺮﻓـﺎن ﺳـﻨﺘﻲ در ﻫﻨـﺪ و ژاﭘـﻦ‬
‫ﺳﭙﺮي ﻛﺮده ﺑﻮد‪ .‬وي ﺧﻮد را ﺷﺎﮔﺮد ﮔﻮردﻳﻒ‪ 3‬اﺳﺘﺎد ﺗﺼﻮف ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻜﺘﺒـﻲ‬
‫آرم ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‬ ‫ﺑﻮد ﻛﻪ وي ﮔﺮدآوري اﺷﺨﺎص ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟـﻪ‪ 4‬از اﻗـﺼﻲ ﻧﻘـﺎط ﺟﻬـﺎن را ﻳـﺎد‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫در آن زﻣﺎن اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ ﻣﻲﭘﻨﺪاﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﺶﻫﺎي ﺑﻪوﺟﻮد آﻣﺪه در ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ ﺑﻪزودي ﻓﺮوﻛﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛـﺮد‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻗﺒﻞﻫﺎ ﺑﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻗﺪرتﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ واك و ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺣﺎﻟـﺖﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦ ﺑـﺮاي‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه را ﺑﺎ ﻧﮕﺎه از زواﻳﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ورﻃﻪي آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﺸﺎﻧﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻤﺮﻛﺰ آنﻫﺎ ﺑﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻮد ﻛـﻪ‬
‫ﺣﻜﻮﻣﺖﻫﺎي اﻳﺮان و ﻋﺮﺑﺴﺘﺎن ﺳﻌﻮدي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺤﺮان ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ در ﭘﻴﺶ ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﺗﺤﻠﻴﻞﻫـﺎي زﻳـﺎد ﺑـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻣﻌﺠﺰه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از وﻗﻮع ﺑﺤﺮان اﻧﺮژي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮهاي آنﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺳﻌﻲ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻃﺮحرﻳـﺰي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺗـﺮ ﺑـﻪ ﺟﻬـﺖ ﺗـﺸﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي درك و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن روشﻫـﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ ﺑﺤـﺮان ﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬در آن دوران اﻏﻠـﺐ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﮕﺎه ﻣﺤﺪود و ﺑﺴﺘﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ و اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت داﺧﻠﻲ ﺧﻮد درﮔﻴﺮ ﺑﻮدﻧـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻛﻴﺲ ون در ﻫﻴﺪن‪ 5‬ﻳﻜﻲ از اﻋﻀﺎي ﻃﺮاح ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ " :‬ﻧﺎﮔﻬﺎن ﭘﻴﻴﺮ و ﺗﺪ آﻣﺪﻧـﺪ و ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﮔﻔﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭘﻨﺠﺮه را ﺑﺎز ﻛﺮده و دﻧﻴﺎ را ﻧﻈﺎره ﻛﻨﻴﺪ‪".‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ted Newland‬‬
‫‪2‬‬
‫‪OPEC‬‬
‫‪3‬‬
‫‪G.I Gurdieff‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Remarkable Persons‬‬
‫در ﻓﺮﻫﻨﮓ و زﺑﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻮي ‪ ,‬ﺷﺨﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﺮادي اﻃﻼق ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﺪهاي ﺑﺴﻴﺎر ﻋﺠﻴﺐ و ﻏﺮﻳﺐ و ﻏﻴﺮ ﻋﺎدي ﻧﺪاﺷﺘﻪ وﻟﻲ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‬
‫ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎ و آﮔﺎﻫﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎرف و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺳﻮم ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﻬﺎن اﻃﺮاف ﺧﻮد را دارا ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Kees Van Der Heijden‬‬
‫واﻛﻨﺶ ﺷﻞ‬
‫در ﻃﻮل ﺳﺎلﻫﺎي ‪ 1972‬و ‪ 1973‬ﭘﻴﺎم ﺗﻴﻢﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ ﮔﻮش ﺑﺨﺶﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺷـﺮﻛﺖ ﺷـﻞ در ﺳﺮاﺳـﺮ ﺟﻬـﺎن‬
‫رﺳﻴﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎم اﻳﻦ ﺑﻮد‪:‬‬
‫"ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ‪ 2‬دﻻر در ﻫﺮ ﺑﺸﻜﻪ )در آن زﻣﺎن( ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗـﺼﻮري ﻣﺜـﻞ ‪ 10‬دﻻر در ﺑـﺸﻜﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪".‬‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖﻫﺎﻳﻲ در ﺑﻌﻀﻲ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﻴﺎم ارﺳـﺎل ﺷـﺪه وﺟـﻮد داﺷـﺖ‪ ،‬وﻟـﻲ ﻛـﻞ ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي در ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪدﻟﻴـﻞ ﻣﻨـﺎﻓﻊ‬
‫ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه در ﺳﺎلﻫﺎي ﻗﺒﻞ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻬﻢ ﻧﻤﻲآﻣﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﭼﻨـﻴﻦ اﻗـﺪاﻣﺎﺗﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮي در ﺑﺮاﺑـﺮ ﺑﺤـﺮان ﻧﻔﺘـﻲ ﺳـﺎل ‪1973‬‬
‫)ﺟﻨﮓ ﻳﻮم ﻛﻴﭙﻮر‪ (1‬ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬ﺷﻞ ﭘﺲ از ﺑﺤـﺮان ﺗﻮاﻧـﺴﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻬﺘﺮي را در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ ﻛﺴﺐ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﻴﺮ واك در ﺑﺎره ﻧﻘﺶ ﺧـﻮد ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻃـﺮاح ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﻣـﻲﮔﻔـﺖ ‪" :‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﻦ‪ ،‬ﺑﻮدن در ﮔﻠﻪاي از ﮔﺮگﻫﺎي در ﺣﺎل ﺷﻜﺎر ﺑﻮد‪ ،‬ﻃـﻮري ﻛـﻪ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﻠﻮدار و ﭼﺸﻢ ﮔﻠﻪ ﭘﻨﺪاﺷـﺘﻪ و ﺳـﻴﮕﻨﺎلﻫـﺎي رﺳـﻴﺪه از‬
‫ﻣﺤﻴﻂ را ﺑﻪ ﺑﻘﻴﻪ ي ﮔﺮگﻫﺎ ﻣﻲﻓﺮﺳـﺘﺎدم‪ .‬ﺣـﺎل اﮔـﺮ ﺷـﻤﺎ ﭼﻴـﺰ ﺟـﺪي و‬
‫ﻣﻬﻤﻲ را ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻃﻮري ﻛﻪ ﺑﻘﻴﻪ از آن ﻏﺎﻓﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ درك‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ در ﺻﻒ اول ﮔﻠﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ؟"‬
‫ﭘﻴﻴﺮ واك و ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ در ﺣﺎل ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺳﻨﺎ رﻳﻮﻫﺎ در‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺨﺘﺼﺮﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫) اﺳﺘﻔﺎده از داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﺑﺎ ﭼﺮﺧﺶﻫﺎ و ﺗﺤﻮﻻت وﺣﺸﺘﻨﺎك و ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺘﻤﻞ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي( ﻳﻜﻲ از‬
‫‪1‬‬
‫‪Yum Kippur‬‬
‫ﻧﻮآوريﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻧﺒﺮد ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪدﺳﺖ آوردن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ زﻧﮓ ﺧﻄﺮي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ در ﺑﺮاﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎ و ﺑﺤـﺮانﻫـﺎي ﭘـﻴﺶ رو را‬
‫ﺑﻪ ﺻﺪا درآورد‪.‬‬
‫ﺑﺤﺮانﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺷﻮك ﻧﻔﺘﻲ ﺳﺎل ‪ ،1973‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در ‪ ،1979‬ﺗﻼش ﺑﺎزار ﻧﻔﺖ در ‪ ،1986‬ﻓﺮوﭘﺎﺷﻲ ﺷﻮروي‬
‫و اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺸﺎر ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ و ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻳﻦ روش اﻣﺮوزه ﺗﻨﻬﺎ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺑﻌﻀﻲ دوﻟﺖﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل در آﻓﺮﻳﻘﺎي ﺟﻨﻮﺑﻲ‪ ،‬اﻳﻦ روش ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ را در دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ از رژﻳﻢ آﭘﺎرﺗﺎﻳﺪ ﺑﻪ رژﻳﻢ ﭼﻨـﺪ‬
‫ﻧﮋادي ﻧﻠﺴﻮن ﻣﺎﻧﺪﻻ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎ ﺑـﺮاي درك ﺑﻬﺘـﺮ ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎ و ﺗﻬﺪﻳـﺪﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس داﺳﺘﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺗﺼﻮر ﻛﺮدهاﻧﺪ را ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬آﻗﺎي واك اﻳﻦ ﭘـﺎرادوﻛﺲ را‬
‫ﻣﺜﻞ ﺑﻘﻴﻪ اﻓﺮاد ﻓﻌﺎل در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ درك ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﻴﺮاﺛﻲ ﻛﻪ وي ﺑﺮ ﺟﺎ ﮔﺬاﺷﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﺗـﺼﻤﻴﻢﺳـﺎزان‬
‫ﻗﺮار دارد‪ .‬ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻪ وي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺮوزه ﺑﺨﺶ ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ و ﻣﻬﻢ دﻧﻴـﺎي ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺲ روﺷﻦ و واﺿﺢ از ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﺒﻬﻢ آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ارزشﺗﺮﻳﻦ داراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻗﺎي واك‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و درﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬـﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﻮده و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻓﺮاﮔﻴﺮي آن ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧـﺎ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ دورﻧﮕـﺮي اﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻘـﺪر دﺳـﺘﻪي‬
‫ﮔﺮگﻫﺎ از ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﺧﻮد و ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاف آﮔﺎﻫﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮي داﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻴﺰان ﺷﻜﺎر ﻣﻮﺛﺮﺗﺮي ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺳﻮال اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ‬
‫ﻛــﻪ ﭼــﻪ ﭼﻴــﺰي ﭼﻨــﻴﻦ ﻫﻮﺷــﻴﺎري را در ﻣــﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺑــﻪﺧــﺼﻮص در‬
‫زﻣﺎنﻫﺎي ﭘﺮآﺷﻮب و ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﺒﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﭘـﺸﺖ‬

‫ﺳﺮ ﮔﺬارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺻﻌﻮد ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در ﺳﺎل ‪ 1979‬ﺑـﻪ ﺳـﺒﺐ اﻧﻘـﻼب‬
‫اﺳﻼﻣﻲ اﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﺑﻌﺪي ﺑﻮد‪ .‬ﭘﺲ از اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﻗﻴﻤـﺖ ﻧﻔـﺖ ﺑـﻪ‬
‫ﺣﺪود ‪ 37‬دﻻر در ﻫﺮ ﺑـﺸﻜﻪ رﺳـﻴﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﮔﺬﺷـﺖ زﻣـﺎن‪ ،‬ﺷـﻮكﻫـﺎي‬
‫ﺑﻪوﺟﻮد آﻣﺪه ﻓـﺮوﻛﺶ ﻛـﺮد و اﻓـﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤـﺖ ﻧﻔـﺖ ﺑﺎﻋـﺚ ﺷـﺪ ﺗـﺎ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران ﺑﻲ ﺷﻤﺎري اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي وﺳـﻴﻊ‬
‫در اﻣﻮر ﻧﻔﺖ و اﻧﺮژي ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اواﺳﻂ دﻫﻪ ‪ 1980‬ﺑﺎز ﻫﻢ اﻳﻦ ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺷﻞ ﺑﻮد ﻛﻪ ﭘﻴﺎم ﺿﺪ ﺷﻬﻮدي ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺧـﻮد ارﺳـﺎل ﻛـﺮد‪.‬‬
‫ﭘﻴﺎم ﺟﺪﻳﺪ اﻳﻦ ﺑﻮد ‪:‬‬
‫"ﺣﺒﺎب ﺻﻌﻮد ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در ﺣﺎل ﺗﺮﻛﻴﺪن اﺳﺖ و ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ اﭘﻚ‬
‫را ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻧﮕﻪ ﻣﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﺪه و ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑـﺮاي ﻧﻔـﺖ در ﺣـﺎل‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻦ اﺳﺖ‪".‬‬ ‫ﭘﻴﺮ واك‬
‫ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ در ﺳﺎل ‪ 1982‬در ﻳﻚ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ داﺧﻠﻲ در ﺷﺮﻛﺖ ﺷـﻞ‪،‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در ﺑﻲﻧﻈﻤﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در اﭘﻚ را ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺒﺴﻮط ﺷﺮح داد‪ .‬در ﻃـﻮل ﺳـﻪ ﺳـﺎل ﭘـﺲ از آن روز‪،‬‬
‫ﺑﺤﺮان ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ ﺑﺎﻋﺚ ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ و از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﺳﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﻧﻔﺘﻲ در آن زﻣﺎن ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺮ ﻇﺮﻳﻒ‬
‫ﭘﻴﻴﺮ واك و ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ در ﺳﺎل ‪ 1982‬ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ را ﺗﺮك ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬در آن زﻣﺎن واك ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪه ﺑﻮد ﻛـﻪ "ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬
‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ" ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ وي ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﺧﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻓﻲ و ﻣﻮﺛﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺳـﻨﺎرﻳﻮيﻫـﺎ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪوﺟﻮد آورﻧﺪهي ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮد ﺗـﺎ اﻓـﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺧﻮد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻏﻠﺒﻪ ﻛﺮده و ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب آﻣﺎده ﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫آﻗﺎي واك ﺳﺎلﻫﺎي آﺧﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد در ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ را ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮتﻫﺎي ﻓﺮاوان ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻬﺎن اﺧﺘﺼﺎص داده ﺑﻮد و ﺑـﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﺟﻮاﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﻮال ﺧﻮد ﻣﻲﮔﺸﺖ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ وي از ﻣﺴﺎﻓﺮت ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ دﻳـﺎﮔﺮاﻣﻲ ﺑـﺎ ﻋﻨـﻮان ﻫﻨـﺮ ﻇﺮﻳـﻒ درك‬
‫ﻣﺠﺪد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﻮاب اراﻳﻪ داد‪] .‬واك‪ .[1985،‬او ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻪ ورﻃﻪ آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﺸﻴﺪن ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷﺨـﺼﻲ ﻫـﺮ ﻛـﺪام از ﻣـﺪﻳﺮان ﺳـﺎزﻣﺎن از‬
‫ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﻴﻴﺮ واك ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻗـﻊ و ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺸﺎوران و ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮان ﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﺮﮔﺰاري ﭼﻨﺪ ﻛﺎرﮔﺎه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳـﺴﻲ‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ واﻗﻌﺎ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺜﻞ ﻳﻚ ﮔﻠﻪي ﮔـﺮگ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﺤـﻴﻂ اﻃـﺮاف ﺧـﻮد ﻣـﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان آن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻘﺪاري از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن آﮔﺎﻫﻲﻫﺎي ﺧﻮد و دﻳﮕﺮان اﺧﺘﺼﺎص داده و در ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻧـﻮﻋﻲ‬
‫آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﻓﺘﻦ دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻲ را در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ آﻗﺎي واك ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬
‫ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪﻃﻮر دﻗﻴﻖ ﭼﻨﻴﻦ آﻣﻮزش و ﻣﻬﺎرﺗﻲ را ﻋﻤﻴﻘﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎن در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ روﻧـﺪﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﺪي و در‬
‫ﺟﺮﻳﺎن را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده و ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از روﻧﺪﻫﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ داﺷﺘﻪ؟ و ﻛﺪام ﻗﺎﺑـﻞ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫ﺳﭙﺲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﻬﻢ و ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺳﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و داﺳﺘﺎنﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮ اﺳـﺎس اﻳـﻦ ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎ‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻗﺪم ﺑﻌﺪي اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺧﻮد و ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر ﺧـﻮد را در ﻫـﺮ ﻛـﺪام از داﺳـﺘﺎنﻫـﺎ ﺗـﺼﻮر ﻛـﺮده و‬
‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺮ ﻛﺪام را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺑﻪﻃﻮر دورهاي و ﻣﻜﺮر ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﺗـﺎ ﺑﺎﻋـﺚ اﻳﺠـﺎد و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺣﺲ ﻛﺮدن روﻳﺪادﻫﺎي ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﻫﻤﻮارهﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺒﻴﻴﻦ واﺿﺢ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آن ﺳﺎزﻣﺎن را دارﻧـﺪ‪ .‬روش اراﻳـﻪ ﺷـﺪه‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻴﻴﺮ واك روﺷﻲ ﺑﺮاي ﮔﺴﺘﺮش و ﺑﺴﻂ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ در ﻛﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺧﻮد را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻋﺪمﻗﻄﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد زﻣﻴﻦﮔﻴـﺮ ﺑﺒﻴﻨـﺪ ﻳـﺎ اﻳـﻦﻛـﻪ ﺑـﻪﻃـﻮر‬
‫ﻣﺮﺗﺐ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ او و اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻴـﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺧـﻮد را ﻣﺜـﻞ ﮔﻠـﻪي ﮔـﺮگﻫـﺎ ﺑـﺎ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻣﻄﺎﺑﻖ و ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻜﺮدهاﻧﺪ‪ .‬و ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺮاﻳﻲ در ﺻﻒ اول ﮔﻠﻪ ﻗﺮار ﻧﺪارد‪.‬‬
‫آنﻫﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ اﻧﺪ ﻣﻬﺎرت و ﻫﻨﺮ دور ﻧﮕﺮي را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ رﻳﺸﻪاي و ﻛﻠﻲ‬
‫ﻣﺤﻜﻮم ﺑﻪ ﻓﻨﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دوم‪ :‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈﺮي و ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-2‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫آﻳﻨﺪه ذاﺗﺎ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﻜﺘﻪي ﻣﺘﻨﺎﻗﺾﻧﻤﺎ در اﻳـﻦ ﻣﻴـﺎن آن‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻳﻚ ﻏﻴﺐ ﮔﻮ ﻳﺎ ﻓﺎلﮔﻴﺮ آﻳﻨﺪهي ﺷﻮﻣﻲ را ﺑﺮاي ﺳﺎل ﺑﻌـﺪ زﻧـﺪﮔﻲ‬
‫ﺷﻤﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻳﻊ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺷـﺪه و ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪي زﻧـﺪﮔﻲ و‬
‫اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﺧﻮد از وﻗﻮع ﭼﻨﻴﻦ آﻳﻨﺪهاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻋﺘﻤﺎدي‬
‫ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎي آن ﻓﺎل ﮔﻴﺮ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﭼﻠﻮﮔﻴﺮي از رﺧﺪاد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‬
‫رﻳﺴﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺎﺑﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﭘﺰﺷﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻮان واﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ ﻣـﻮاد‬
‫ﻣﺨﺪر‪ ،‬ﺗﺼﺎوﻳﺮ ﺗﺎﺳﻒ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰ اﻓﺮاد ﻣﺴﻦ و ﻣﺒﺘﻼ ﺑﻪ ﺑﻴﻤﺎريﻫﺎي ﺗﻨﻔﺴﻲ و ﻗﻠﺒﻲ را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺷﺎﻳﺪ اﻳـﻦ ﻓـﺮد ﺟـﻮان ﺑـﺎ‬
‫ﺗﺮك ﻣﻮادﻣﺨﺪر از رﺧﺪاد ﭼﻨﻴﻦ آﻳﻨﺪهي ﻫﻮﻟﻨﺎﻛﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ آﻳﻨﺪه ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ داﻧـﺶ‬
‫ﻧﺎﻗﺺ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺳﻬﻤﻲ در ﺷﻜﻞ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ آن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ رﺧﺪادﻫﺎي آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻣﺤﺘﻤـﻞ‬
‫و ﻣﺤﺘﻤﻞ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻄﻠﻮب و ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻛﺮده و ﺳﭙﺲ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﻧﺠﺎم دﻫـﻴﻢ ﺗـﺎ اﺣﺘﻤـﺎل رﺧـﺪاد آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي‬
‫ﻣﻄﻠﻮب اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ از ﻇﻬﻮر رﺧﺪادﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ اﻣﺎ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛـﻪ داراﻳـﻲﻫـﺎي ﺧـﻮد را‬
‫ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎم راﻧﻨﺪﮔﻲ از ﻛﻤﺮﺑﻨﺪ اﻳﻤﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻼ از اﻳﻦ اﻟﮕﻮي ﻓﻜﺮي ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺟﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﻫﻴﭻ ﻛﺸﻮري از ﻧﻔﻮذ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺣﻴﺮتاﻧﮕﻴﺰ ﻓﻨـﺎوري اﻃﻼﻋـﺎت و ارﺗﺒﺎﻃـﺎت‪ ،‬ﻓﻨـﺎوري زﻳـﺴﺘﻲ و ﻓﻨـﺎوري ﻧـﺎﻧﻮ‬
‫ﻣﺼﻮن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﻴﻖ و ﮔـﺴﺘﺮده و ﺑـﻪ ﺑﻴـﺎن ﺑﻬﺘـﺮ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ آﻳﻨﺪه آﻣﺎده ﺷﺪ؟‬
‫روشﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎري ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري روﺷـﻲ ﻣـﻨﻈﻢ و ﻣﻨـﻀﺒﻂ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ از آن ﺑﺮاي ﻛﺸﻒ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي در ﺑﺎﻓﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺷﺘﺎﺑﺎن‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎي ﻓﻮق اﻟﻌﺎده وﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ‪1‬ﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻌﺪد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ روش‪ ،‬رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ روﻳﺪادﻫـﺎي ﻏﻴـﺮ ﻣﻨﺘﻈـﺮه در آﻳﻨـﺪه و درك ﻋﻤﻴـﻖ‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آنﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ داﺳﺘﺎن ﻳﺎ رواﻳﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ درﺑﺎرهي آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦ را ﻛـﺸﻒ و ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻧﻈﻢ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﻴﻨﺶﻫﺎ و اﺳﺘﻨﺒﺎطﻫـﺎي رﻫﺒـﺮان و ﻣـﺪﻳﺮان ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻘـﺼﻮد از ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻓﻘﻂ ﻳﻚ آﻳﻨﺪه ي ﻣﻄﻠﻮب و آرزوي ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ آن و ﻳﺎ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪه و ﺳـﻌﻲ در ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺑـﺎ‬
‫آن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻗﺼﺪ اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي "ﻫﻤﻪ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﺑـﺎورﻛﺮدﻧﻲ" ﺑـﻪ‬
‫اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ و ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﺟﺪي ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬آﻧﮕﺎه اﺻﻼ ﻣﻬـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ در‬
‫‪1‬‬
‫‪Uncertainity‬‬
‫ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد‪ ،‬زﻳﺮا دوﻟﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﺮ اﺗﻔﺎﻗﻲ آﻣﺎده اﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺮ‬
‫ﻣﺴﻴﺮ اﺗﻔﺎﻗﺎت آﻳﻨﺪه ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ درﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﻬﻢ دﻻﻟﺖﻫﺎي اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎي اﻣـﺮوز‪،‬‬
‫راهﻫﺎي اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي آﺗﻲ اﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ در آﻳﻨﺪه ﻛﺸﻒ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در واﻗﻊ روﺷﻲ اﺳﺖ ﺑـﺮاي ﻛﻤـﻚ ﺑـﻪ‬
‫رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ي آﻳﻨﺪه ﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﻤـﻚ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﺎﻋﺚ دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ و ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ دوﻟﺖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﻛـﺎﻧﻮن‬
‫ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ و آﮔـﺎﻫﻲ از ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎي ادراﻛـﻲ – ﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ رﻫﺒـﺮان و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻨﮕﺎم ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﺮاﻣﻮﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﮕﻲ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﺑـﻮدن آﻳﻨـﺪه ﻃﺮاﺣـﻲ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﻨﺎﺧﺖ آﻳﻨﺪهﻫﺎي درازﻣﺪتِ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔـﺎوت ﺑـﺎ اﻣـﺮوز‪ ،‬و ﻫـﻢﭼﻨـﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﺳـﺎزي ﺑـﺮاي اﻧﺘﺨـﺎب‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي اﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﺳﺎزان از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬داﺳﺘﺎنﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎرهي آﻳﻨـﺪهي درازﻣـﺪت ﻣـﻲآﻓﺮﻳﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﺟـﺎي ﻳـﻚ‬
‫داﺳﺘﺎن ﻣﻨﻔﺮد‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﺳﺎزان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﻜﻤﻞ و در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﻛـﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔـﺎوت ﺗﻬﻴـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻳـﻚ ﺳـﺒﺪ از‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ داﻣﻨﻪاي از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي ﻓـﺮاروي ﻃﺮاﺣـﺎن را ﭘﻮﺷـﺶ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬از ﻟﺤـﺎظ ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ‬
‫وﺟـﻮد ﺳـﺒﺪي از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎزﺗـﺎب اﻳـﻦ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﺑﻨﻴـﺎدي اﺳـﺖ ﻛــﻪ‪ ،‬ﮔﺬﺷـﺘﻪ و ﺣـﺎل ﺑـﺮ آﻳﻨـﺪه ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻣـﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻟﺰوﻣ ـﺎً‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪهي آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در زﺑـﺎن ﻋﺎﻣـﻪ‪ ،‬واژهي "ﺳـﻨﺎرﻳﻮ" ﻣﻌﻨـﺎي اﺿـﺎﻓﻲ ﺳﻠـﺴﻠﻪاي ﻣﻌﻘـﻮل از روﻳـﺪادﻫﺎي آﻳﻨـﺪه را‬
‫ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻣﺘﺒﺎدر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺪرن ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﻨﻔﺮد ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﻧﻴﻤﻜـﺖ ﺗـﻚ ﭘﺎﻳـﻪ ﻣـﻲﻣﺎﻧـﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان روي آن ﻧﺸﺴﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻓﻘﻂ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺟﺰﻳﻲ از ﻛﻞ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ و ﺳـﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻛـﻞ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫داﻣﻨﻪاي ﮔﺴﺘﺮده از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ را ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻋﻤﻞ ﻫﻨﮕﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﻌﺪاد اﻧﺪﻛﻲ ـ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﻪ اﻟﻲ ﭼﻬﺎر ـ داﺳﺘﺎن ﺧﻮدﺳﺎزﮔﺎر و ﺑﺪﻳﻞ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه آنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ داﺳﺘﺎنﭘﺮدازيﻫﺎي ﻣﻔﺼﻞ‪ ،‬از ﻣﺪلﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي راﻳﺎﻧـﻪاي ﻫـﻢ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﺎص ﻧﻴﺰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ درﻧﻬﺎﻳﺖ ﻫﻤﻪي اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺗﻌـﺪاد اﻧـﺪﻛﻲ داﺳـﺘﺎن ﺗﻘﻠﻴـﻞ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻛﻼسﻫﺎي ﻋﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎﻳﺪ از ﻟﺤﺎظ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺧﻮدﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﺑﻴـﺎن دﻳﮕـﺮ‪ ،‬ﻫـﺮ روﻳـﺪاد‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎي ﭘﻴﺶ از ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣـﺸﺨﺺ‪ ،‬ﺑﻌﻴـﺪ و ﻳـﺎ ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻴﭻﻛﺲ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦﺑﻮدن ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻫﻤﻪي اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﮔﺎمﻫﺎي ﭘﻴﺎﭘﻲ آﻓﺮﻳﻨﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺳـﻂ ﺻـﺎﺣﺐﻧﻈـﺮان ﻣﺨﺘﻠـﻒ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در روش ﺷﻮارﺗﺰ و ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻛﻪ ﻛـﺎرﺑﺮد ﮔـﺴﺘﺮدهاي ﻳﺎﻓﺘـﻪ‪ ،‬اﻋـﻀﺎي ﮔـﺮوه ﻧﺨـﺴﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺗﺨﺎذ آنﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺨﻮاﻫﺪ درﺑﺎرهي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻳﻚ‬
‫ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪي ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ را ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﻳـﻦ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪﻧﻮﺑﻪي ﺧﻮد ﺑﺮ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ‬
‫اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي را ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي درﺟﻪي اﻫﻤﻴﺖ آنﻫﺎ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎ و ﻫـﻢﭼﻨـﻴﻦ درﺟـﻪي‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آنﻫﺎ‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖﺑﻨﺪي و ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮﺣـﺴﺐ ﻣﻬـﻢﺗـﺮﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﭘـﻴﺶران و ﻋـﺪم‬
‫ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﻋﻀﺎي ﮔـﺮوه ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫"ﻣﻨﻄﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮ" ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ داﺳﺘﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺮ داﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﺑـﻮدن آن‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه و ﺑﺮاي آن ﻧﺎم ﻳﺎ اﺳﺘﻌﺎرهاي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي ﺳﻴﺎﺳـﺖﮔـﺬاري در ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ آزﻣـﻮده‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﺳﺎزان "ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ ‪ "1‬را ﻧﻴﺰ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮان‪ ،‬ﻫﻢﮔﺎم ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳـﻤﺖ‬
‫آﻳﻨﺪه اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ را ﭘﺎﻳﺶﻛﺮده و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار درﺑﺎرهي اﻳﻦﻛـﻪ ﻛـﺪام ﺳـﻨﺎرﻳﻮ در ﺣـﺎل ﻇﻬـﻮر اﺳـﺖ را درﻳﺎﻓـﺖ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻛﻪ ﻣﺘﻀﻤ‪‬ﻦ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ آورد‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎرهي رﻳـﺴﻚ را ﺑـﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ و درك ﺧﻮﺑﻲ از آن ﺑﻪ دﺳـﺖ آورﻧـﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮان آن دﺳـﺘﻪ از‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه را ﻛﻪ ﺧﻼف اﻧﺘﻈﺎر ﻳﺎ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬رد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳـﺒﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪ‬
‫اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ و ﻫﻢ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ و ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﻴﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﻣﺎﻧﻌﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳﺒﺪي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ذيﻧﻔﻌﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑـﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ داري از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻳﻨﺪه را دارﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺮﺷﻤﺎرﻧﺪ‪ ،‬اذﻋﺎن ﻛﺮده و آن را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎً‬
‫اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳﺒﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه درﺑﺎره آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و ﺑـﻪ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮي ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ ﺷﻞ ﻳﻚ ﻣﺜـﺎل ﻣﻌـﺮوف اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗﻮاﻧـﺴﺖ‬
‫واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ و دﻗﻴﻖ ﺗﺮي ﺑﻪ ﺷﻮك ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در دﻫﻪي ‪ 1970‬و ‪ 1980‬از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان اﻳـﻦ ﺷـﺮﻛﺖ ﭘـﻴﺶ از‬
‫ﻓﺮارﺳﻴﺪن اﻳﻦ ﺑﺤﺮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺟﺰو آنﻫﺎ ﺑﻮد ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺎﻳﺎن ذﻛﺮ اﺳﺖ ﺑﺴﻴﺎري از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻬﻢ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از ﻗﻠﻢ ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪرﻏﻢ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗـﻼشﻫـﺎ‪ ،‬اﻳـﻦ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻖ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﺷﺪه را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫـﺪ‪ .‬ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎﻟﻲ‬
‫ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در روانﺷﻨﺎﺳﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺷﺎره ﻛﺮد ﻛﻪ‪ ،‬در آن اﻓﺮاد ﺑﻪ داﺳـﺘﺎنﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺣـﻮل‬
‫ﻳﻚ روﻳﺪاد ﺑﺰرگ ﺷﻜﻞﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺶﺗﺮ وزن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ آن دﺳﺘﻪ داﺳـﺘﺎنﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪي اﻧﺒﺎﺷـﺘﮕﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮات آﻫـﺴﺘﻪ و‬
‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .2‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ آﻫﺴﺘﻪ ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬دﺷـﻮار ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻫﻤﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬دوﻟﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﻓﺮاﺳﻮي روشﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮده و آنﻫـﺎ را ﺑـﺮاي ﻣﻮاﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه آﻳﻨﺪه آﻣﺎده ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‪ ،‬ﺗﻮﺳـﻌﻪ‪ ،‬ﺛﺒـﺎت‪ ،‬ﭘﺎﻳـﺪاري و‬
‫‪1‬‬
‫‪Leading Indicators‬‬
‫‪2‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ادﺑﻴﺎت روانﺷﻨﺎﺳﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﻪ "ﺗﻠﻪﻫﺎي رواﻧﻲ" ﻣﺮﺳﻮم ﺷﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ را از اﻓﺮاد‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي ﺑﻴﺶﺗﺮ ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻳﻦ ﺗﻠﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ زﻳﺮ را ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ :‬ﻫﻮارد راﻳﻔﺎ و دﻳﮕﺮان‪" ،‬اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ‪ :‬ﻳﻚ راﻫﻨﻤﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪي ﺳﻴﺎوش ﻣﻠﻜﻲﻓﺮ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ :‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ اﻧﺘﺸﺎراﺗﻲ ﻛﺮاﻧﻪ ﻋﻠﻢ‪ ،1384 ،‬ﻓﺼﻞ ‪.10‬‬
‫اﻣﻨﻴﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﻪ ﺳﺰاﻳﻲ دارد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮ و ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻳﺪادﻫـﺎي ﺑـﺎﻟﻘﻮهي آﻳﻨـﺪه را ﺗـﺸﺨﻴﺺ داده و درﺑـﺎره ﻧﺤـﻮهي‬
‫آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻬﺘﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻳﻦ روﻳﺪادﻫﺎ ﺗﻔﻜﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از روش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣـﻲﺗـﻮان واﻛـﻨﺶﻫـﺎي‬
‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ ﺣﺬف ﺧﺴﺎرتﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه ﺗﺪارك دﻳﺪ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎ و ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت‬
‫ﻣﺒﻬﻢ آﻳﻨﺪه ﻣﺠﻬﺰ و آﻣﺎده ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺒﻨﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ " آﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ زﻣﺎن ﺣﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﺑـﻮد و دﻧﻴـﺎي ﻓـﺮدا ﺗﻔـﺎوت ﻛﻤـﻲ ﺑـﺎ‬
‫دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ".‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﺷﺎﻳﺪ در اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎه و ﻣﻌﻴﻨﻲ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ دﻳﺮ ﻳﺎ زود ﺑـﺎ ﻇﻬـﻮر روﻳـﺪادﻫـﺎي‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه و ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي درك ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﻮﻇﻬﻮر آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧـﺎﺗﻮاﻧﻲ ﻣﻮﺟـﺐ از‬
‫ﻛﺎراﻓﺘﺎدن و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺮاﺳﺎس ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻗﻄﻌـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎري از رﻫﺒـﺮان و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ي ﺗﻠﺦ ﻏﻠﻂ از آب در آﻣﺪن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﺧﻮد را از ﻳﺎد ﻧﺒﺮدهاﻧﺪ‪ .‬راه ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ و‬
‫ﻳﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺﺗﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮاوان در ﺷﻜﻞ ﺑﺨـﺸﻴﺪن ﺑـﻪ آﻳﻨـﺪه دﺧﻴـﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺰرگ و ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑـﻪ وﻗـﻮع ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪاﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ذﻫـﻦ ﻫـﻴﭻ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﻲ ﺧﻄﻮر ﻧﻜﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻨﺸﺄ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﺧﺎرج از ﻣﺮزﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ "ﻣﺘﻌﺎرف" ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﻳـﺪ اذﻋـﺎن‬
‫ﻛﺮد ﻛﻪ آﻳﻨﺪه ﺛﺎﺑﺖ و ﭘﺎﻳﺪار ﻧﻴﺴﺖ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻗﻄﻌﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺗـﺎرﻳﺦ ﺗﻬﻴـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻮاﺑﮕـﻮي‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ دوﻟﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬روش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑـﺮاي‬
‫ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﭘﺎ ﺑﻪ ﻣﻴﺪان ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺘﻴﺠﻪي دﻳﺪﮔﺎه ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهاي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ "آﻳﻨـﺪهي ﻣﺮﺳـﻮم" ﻧﺎﻣﻴـﺪه‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬آﻳﻨﺪه ي ﻣﺮﺳﻮم دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﻴﺮ روﻳﺪادﻫﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺎل و آﻳﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣـﺪه و ﺑـﻪ‬
‫ﺳﺎدﮔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﺸﻴﺪن آﻳﻨﺪهي ﻣﺮﺳﻮم از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد آﻳﻨﺪهﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺪد و ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸﺮوح و ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘـﻲ اﮔـﺮ ﻫـﻴﭻﻛـﺪام از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﺪه ﺑـﻪ واﻗﻌﻴـﺖ ﻧﭙﻴﻮﻧﺪﻧـﺪ‪ ،‬اﻳـﻦ ﻧـﻮع‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﻣﺸﻮق ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ رﻳﺴﻚﻫﺎي ﭘﻴﺶروي ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺤـﻴﻂ ﻣﺘﻐﻴـﺮ اﻗﺘـﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﻲ‪ ،‬ﻳـﺎ‬
‫ﻓﻨﺎوراﻧﻪي ﻣﺨﺘﺺ ﺧﻮد اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺮ ﺧﻼف ﺑﺮﺧﻲ روشﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻫﻴﭻ ادﻋﺎﻳﻲ درﺑﺎره ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻗﻄﻌﻲ و ﻣﻄﻤﺌﻦ آﻳﻨـﺪه ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در‬
‫ﻋﻮض در اﻳﻦ روش ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻋﻠﻮم ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎد و‬
‫ﻏﻴﺮه ﭼﻨﺪﻳﻦ داﺳﺘﺎن ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﻣﻨﺴﺠﻢ درﺑﺎرهي ﺟﻬـﺎن آﻳﻨـﺪه ﺗـﺪوﻳﻦ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣـﻲﺗـﻮان‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ را ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪامﻳﻚ از داﺳـﺘﺎنﻫـﺎي ﻣـﺬﻛﻮر در آﻳﻨـﺪه رخ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺧﻮب و رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﻓﻘﻂ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﺤﻘﻖ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻫـﺮ‬
‫ﻳﻚ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ و ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﺳﺎﺳـﺎ ﻣﺘﻔـﺎوت و ﻣﻜﻤـﻞ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﺧﻮﺑﻲ از آﻳﻨﺪه واﻗﻌﻲ ) ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ( دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻟﺰام ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﺳﺎﺳـﺎ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ داﺳﺘﺎنﻫﺎي "ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ" و ﺣﺘﻲ اﻏﺮاق آﻣﻴﺰ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‪ ،‬ﻓﺮضﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي را ﺑﻬﺘﺮ و ﻋﻤﻴـﻖﺗـﺮ‬
‫آزﻣﻮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي و ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار در آﻳﻨﺪه را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛـﺮد‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﺗﻌﺪاد اﻧﮕﺸﺖ ﺷﻤﺎري از دوﻟﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧـﻮد در ﻣﺤـﻴﻂﻫـﺎي ﻣـﺘﻼﻃﻢ و ﭘـﺮ از آﺷـﻔﺘﮕﻲ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در دﻫﻪﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫـﺎي ﻗﻄﻌـﻲ اﺳـﺘﻮار‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪود زﻳﺎدي ﻣﻮﻓﻖ از آب در ﻣﻲآﻣﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻛﻨﻮن اﻳﻦ روش دﻳﮕﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻤﻲ ﺗـﻮان ادﻋـﺎ ﻛـﺮد ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪي‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺷﺎﻳﺪ در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺑﺮﺧﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ درﺳﺖ و دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻣـﺸﻜﻞ اﻳﻨﺠﺎﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺒﻨﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ " آﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ زﻣﺎن ﺣﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و دﻧﻴﺎي ﻓـﺮدا ﺗﻔـﺎوت ﻛﻤـﻲ ﺑـﺎ‬
‫دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ"‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﺸﺮﻳﺢ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ داﺳﺘﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺼﺎوﻳﺮ و ﻳﺎ ﻃـﺮحﻫـﺎﻳﻲ درﺑـﺎرهي ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ آﺷـﻜﺎر ﺷـﺪن‬
‫آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬داﺳﺘﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢﻛﻨﻨﺪهي ﮔﺴﺘﺮهاي از ﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎ از زﻣﺎن ﺣﺎل ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻠﻴـﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲ و ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑـﺮ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي راﻫﺒـﺮدي‬
‫ﭘﻴﺶ روي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي آنﻫﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‪ ،‬ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫آﻳﻨﺪه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﺳﺎﺧﺘﺎر دﻫﻲ ﺑﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ )‪ (1‬اﺳﺎس آنﻫﺎ ﺑﺮ روي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻲﻋﻴـﺐ‬
‫و ﻧﻘﺺ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و )‪ (2‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮضﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان ﺳﺎزﻣﺎن درﺑﺎرهي ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻳﻨـﺪه و ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرﺗﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ آنﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻜﺸﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﺷﻔﺎف ﺗﻔﻜﺮ و ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ درﺑـﺎرهي آﻳﻨـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﻪ ﻫﻤـﻴﻦ دﻟﻴـﻞ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ دارد‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺗﻮام ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﻮده و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻛﻠﻴـﺪي ﺑـﺎ‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت در ﻣﻴﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎراﻳﻲ را دارد‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑـﻞ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺟﺰء ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ ﺑﻮده و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻠﻘﻪﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮرد ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺑﻐﺮﻧﺞ دارد‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺳﻌﻲ در ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻓﺘﺎر ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﮔﺮاﻳﺶ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﻗـﺴﻤﺖ ﻣﻬـﻢ‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻮده و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﺎ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣـﺪت ﻣـﺪ‬
‫ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ روﻳﻜﺮدي ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ درﺑﺎرهي ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﺪي آﻳﻨـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد ﺑﺎ آنﻫﺎ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻤـﻊآوري اﻃﻼﻋـﺎت‬
‫درﺑﺎره ي ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آنﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﺑﻪ داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﻣﻨﺴﺠﻢ درﺑﺎرهي آﻳﻨـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ از آن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي راﻫﺒﺮدي در آنﻫﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ارزش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در دو‬
‫ﺑﺨﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮرﺳﻲ اﺳﺖ‪ :‬ارزش ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺤﺼﻮل و ارزش ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل‪:‬‬

‫ ﻣﻬﻴﺎ ﻛﻨﻨﺪهي اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻣﻨﺴﺠﻢ آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﻓﺮضﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي و ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫ ﻣﺪﻳﺮان را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﺑﺎﻓﺘﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﻪ آزﻣﻮن ﻛﺸﻴﺪن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاريﻫﺎ ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ درك و ﻓﻬﻢ درﺑﺎرهي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ وﺳﻴﻠﻪاي ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎﻃﺎت در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ و رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ را ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪:‬‬

‫ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ راﻫﺒﺮدي و ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ ﻣﺤﻠﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻤـﺎم ﻗـﺴﻤﺖﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﺑﺎﻋﺚ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺪن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل و اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ ﻣﺤﺮك ارﺗﺒﺎط درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗﻊ درك آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در زﻣﺎن ﺣﺎل اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺪهي اﺻـﻠﻲ ﺑـﺮ اﻳـﻦ اﺳـﺎس اﺳـﺘﻮار اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺬرﻫﺎ و‬
‫ﺟﻮاﻧﻪﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮط آن ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ آنﻫﺎ را درﺳﺖ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫از اﻳﻦ اﻳﺪه ي ﺳﺎده در ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻲ ﻣﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑـﺬر ﺗﺤـﻮﻻت‪ ،‬ﺗﻔـﺴﻴﺮ اﻫﻤﻴـﺖ و ﭘـﻴﺶ ﻧﮕـﺮي ﻣـﻀﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪهي آنﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي در ﺑﺨﺶ دﻓﺎﻋﻲ ‪ -‬ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻣﻄﺮح ﺷـﺪ‪ .‬ﻧﻴﺮوﻫـﺎي‬
‫ﻣﺴﻠﺢ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺳﻌﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش ﻋﻤﻠﻴﺎتﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ دﺷﻤﻨﺎن آﻣﺮﻳﻜـﺎ را در آﻳﻨـﺪه‪ ،‬ﺗـﺼﻮر ﻛـﺮده و ﺑـﺮ اﻳـﻦ‬
‫اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺟﻨﮕﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در دﻫﻪ ‪ “ ،1960‬ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن” ﻛﻪ ﺧـﻮد در ﭘـﺮوژهﻫـﺎي آﻳﻨـﺪهﻧﮕـﺮي‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي اﻳﻔﺎء ﻛﺮد‪ ،‬ﭘﺲ از ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش ﻧـﻮﻳﻦ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻏﻴﺮ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮد‪ .‬در ﺳﺎل ‪ 1960‬ﻛﻪ ﺗﻨﺶﻫﺎي ﺟﻨﮓ ﺳﺮد ﭘﺲ از ﺑﺤﺮان اﺳـﭙﻮﺗﻨﻴﻚ و ﺻـﺤﺒﺖ‬
‫درﺑﺎره ﺷﻜﺎف ﻣﻮﺷﻜﻲ ﺑﻴﻦ آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺷﻮروي ﺑﻪ اوج ﺧﻮد رﺳﻴﺪ ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﻛﺘﺎب درﺑـﺎره ﺟﻨـﮓ ﮔﺮﻣـﺎ ﻫـﺴﺘﻪاي را ﻣﻨﺘـﺸﺮ‬
‫ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﻪ در واﻗﻊ ﺑﺬر ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را در ﺧﻮد داﺷﺖ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺷـﻮروي ﺳـﺎﺑﻖ‬
‫را ﻋﻤﻴﻘﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻓﻬﻤﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﻳﻨﺪه و ﺑﺮوز ﻳﻚ ﺟﻨﮓ ﮔﺮﻣـﺎ ﻫـﺴﺘﻪاي ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬
‫ﺻﺪﻫﺎ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻧﻔﺮ را ﺑﻪ ﻛﺎم ﻣﺮگ ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه دوﻟﺖﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎي ﻣﻮﻓـﻖ از روش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﻫﺮﻣـﺎن‬
‫ﻛﺎن ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك ﺑﻬﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎﻻت آﻳﻨﺪه و ﻛﺸﻒ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﻴﺶ رو‪ ،‬ﺑﺎ وﺳﻌﺖ زﻳﺎدي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎن در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازي ﺧﻮد درﺑﺎره ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي ﺑﻪ دو اﺻﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﺟﻨﺠﺎل ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰ ﺗﻜﻴﻪ ﻛـﺮده ﺑـﻮد‪ .‬ﻧﺨـﺴﺖ اﻳﻨﻜـﻪ ﺟﻨـﮓ‬
‫ﻫﺴﺘﻪاي آﺷﻜﺎرا اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮد ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و ﺷﻮروي ﺳﺎﺑﻖ زرادﺧﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺰرﮔـﻲ از ﺳـﻼحﻫـﺎي ﻫـﺴﺘﻪاي در اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻫﺪف ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﺟﻨﮓ دﻳﮕﺮي اﻳـﻦ ﺟﻨـﮓ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺴﺖ ﺑﺮﻧـﺪه و ﺑﺎزﻧـﺪه‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن در آﺛﺎر ﺧﻮد ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻲ ﭘﺮده درﺑﺎره اﻣﻜﺎنﻫﺎي ﻫﻮﻟﻨﺎﻛﻲ و ﻓﺎﺟﻌﻪ اﻧﮕﻴﺰي ﻛﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ در اﻧﺘﻈـﺎر ﺗﻤـﺪن‬
‫اﻧﺴﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﻛﺮد ﻋﺪهاي از او ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻫﻴﻮﻻﻳﻲ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ در زﻧـﺪﮔﻲ ﺷﺨـﺼﻲ ﺧـﻮد ﻓـﺮدي‬
‫دوﺳﺖ داﺷﺘﻨﻲ ﺑﻮد‪ .‬او ﺑﺮﺧﻼف اﻛﺜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖﻫﺎ ﻛﺎﻣﻼ آﻣﺎده ﺑﻮد ﻛﻪ دﻧﻴﺎي ﭘﺲ از ﻳـﻚ ﺟﻨـﮓ ﻫـﺴﺘﻪاي را ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻛﻨـﺪ و‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﮔﺮد و ﻏﺒﺎر اﺗﻤﻲ ﺻﺮﻓﺎ ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﺑﻲﺷﻤﺎر ﺑﻼﻳﺎ و ﻣﺼﻴﺒﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻤﺪن اﻧﺴﺎن آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮاﻫـﺪ ﻛـﺮد‪،‬‬
‫و ﺣﺘﻲ ﻫﺸﺪارﻫﺎ و ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت رﻋﺐ اﻧﮕﻴﺰ درﺑﺎره ﻛﺎﻫﺶ ﺷﺪﻳﺪ ﻧﺮخ زاد و وﻟﺪ ﭘﺲ از ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي زﻳﺎد ﻣﺴﺘﺪل ﻧﺒﻮده و ﻟﺰوﻣـﺎ ﭘـﺲ‬
‫از ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي ﻧﺴﻞ ﺑﺸﺮ ﻣﻨﻘﺮض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ‪ .‬در واﻗـﻊ در ﺻـﻮرت رﺧـﺪاد ﻫـﺮ ﺣﺎدﺛـﻪاي ﺑﺨـﺶ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗـﻮﺟﻬﻲ از ﺟﻤﻌﻴـﺖ‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎي زﻧﺪه ﻣﺎﻧﺪه‪ ،‬از آﺛﺎر ﺳﻮء ﺟﻨﮓ ﻫﺴﺘﻪاي ﻣﺼﻮن ﺑﻮده و ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ دوﺑـﺎره ﻧـﺴﻞ ﺑـﺸﺮ را ﺗﻜﺜﻴـﺮ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺣﺘـﻲ درﺟـﻪي‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ از آﻣﺎدﮔﻲ ﻣﺜﻼ در ﻗﺎﻟﺐ ﺳﺎﺧﺖ ﭘﻨﺎﻫﮕﺎهﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪ اي‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺗﺨﻠﻴﻪ ﺷﻬﺮﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺴﻜﻮﻧﻲ ﻛﻪ در دوران وﺣﺸﺖ ﺟﻨﮓ ﺳﺮد دﻫـﻪ ‪ 1950‬ﻛـﺎﻣﻼ‬
‫ﻣﺸﻬﻮد ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﮕﻴﺰه و ﻣﺸﻮق ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺟﻤﻌﻴﺖ زﻧﺪه ﻣﺎﻧﺪه ﺑـﺮاي ﺳـﺎزﻧﺪﮔﻲ‬
‫ﻣﺠﺪد ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻫـﻮاداران ﺻـﻠﺢ ﻫﻤﭽـﻮن ﺑﺮﺗﺮاﻧـﺪ راﺳـﻞ آﺛـﺎر ﻫﺮﻣـﺎن ﻛـﺎن را ﺗﺤـﺴﻴﻦ‬
‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﺧﻠﻊ ﺳﻼح ﻫﺴﺘﻪاي ﺟﺪيﺗﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﻛﺎﻣﻞﺗﺮ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد‪ .‬اﺷﺨﺎﺻـﻲ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ادوارد‬
‫ﻛﻮرﻧﻴﺶ‪ ،‬ﺑﻨﻴﺎن ﮔﺬار اﻧﺠﻤﻦ آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن ‪ ،1‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻛﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﺟـﺎﻳﺰه ﺻـﻠﺢ‬
‫ﻧﻮﺑﻞ را ﺑﺮاي او ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲآورد‪ ،‬اﻣﺎ از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﺪان ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ اﻓﻜـﺎر او‬
‫ﺣﻤﻠﻪ ﻛﺮدﻧﺪ و ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛـﻪ اﻋﺘﻘـﺎد ﺑـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ ﺟﻨـﮓ ﻫـﺴﺘﻪاي ﻧﻴـﺰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫ﺟﻨﮓﻫﺎي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻧﺪه و ﺑﺎزﻧﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز ﭼﻨـﻴﻦ ﺟﻨﮕـﻲ را اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺰ‬ ‫ﻣﻲداد‪ .‬ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮان آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در دﻫﻪ ‪ ،1970‬ﭘﻴﺮواك رﻳﻴﺲ ﮔﺮوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳـﺎل داچ ﺷـﻞ در‬
‫‪1‬‬
‫‪World Future Society‬‬
‫اداﻣﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن اﺑﻌﺎد ﺟﺪﻳﺪي ﺑﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﻓـﺰود‪ .‬او و ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ‪ ،‬از ﺟﻤﻠـﻪ ﭘﻴﺘـﺮ ﺷـﻮارﺗﺰ‪ ،1‬ﻣـﺸﻐﻮل ﺟـﺴﺘﺠﻮي‬
‫روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در آن دوره ﭼﻨﺪﻳﻦ روﻳﺪاد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ در ﺷﺮف وﻗﻮع ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶ ران ﻛﻠﻴﺪي در دﻧﻴﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر آن زﻣﺎن را ﺗﺒﻴﻴﻦ و ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده و ﺑـﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ‬
‫روش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺤﺮان ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺷﺎﻳﺎﻧﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺷﻮارﺗﺰ در ﺳﺎل ‪ 1982‬ﺑﻪ ﻟﻨﺪن رﻓﺖ و ﺗﺎ ﺳـﺎل ‪ 1986‬در ﺑﺨـﺶ ﻃـﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘـﻲ روﻳـﺎل داچ ﺷـﻞ ﺑـﻪ اﺗﻔـﺎق‬
‫ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﻴﺲ وﻧﺪر ﻫﻴﺪن‪ ،‬آرﻳﻪ دﮔﻮﻳﺲ‪ ،‬ﻧﺎﭘﻴﺮ ﻛﺎﻟﻴﻨﺰ‪ ،‬ﭘﻴـﺮ واك‪ ،‬و ﺗـﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﭘﻴـﺎده ﻛـﺮده و ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داد‪ .‬وي در ﺳﺎل ‪ 1987‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ دوﺳﺘﺎن ﻧﺰدﻳﻚ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﻴﻮارت ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻧـﺎﭘﻴﺮ ﻛـﺎﻟﻴﻨﺰ‪ ،‬و ﺟﻴﻤـﺰ اوﮔﻴﻠـﻮي ﺷـﺒﻜﻪاي از‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖﻫﺎ را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺎ ﻧﺎم " ﺷـﺒﻜﻪ ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر ﺟﻬـﺎﻧﻲ ‪ "2‬ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺲ از ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺑﻪ ﺷﺪت ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﺪ و اﻣﺮوزه ﻳﻜﻲ از ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي ﻣـﺸﺎور ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ و اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻣﻌﺘﺒﺮ و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺗﻔﻜﺮ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ و ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي‬
‫ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ‪ 3‬اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ در ﺳﺎل ‪ 2001‬ﻣﺎﻧﻴﺘﻮر ﮔﺮوپ ‪ 4‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ را ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻤﺎﻛﺎن ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﺷﺨـﺼﻴﺖ ﺣﻘـﻮﻗﻲ‬
‫ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺷﻮارﺗﺰ ﻫﻨﻮز در ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮوژهﻫﺎ‪ ،‬و ﻛﺎرﮔﺎهﻫـﺎي آﻣﻮزﺷـﻲ ﺷـﺒﻜﻪ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر‬
‫ﺣﻀﻮر ﻣﻮﺛﺮ و ﻓﻌﺎل دارد‪ .‬وي ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺎور ارﺷﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﺮﻛـﺰي )ﺳـﻴﺎ( و دﻳﮕـﺮ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي اﻣﻨﻴﺘـﻲ –‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻜﺮي اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺳﺎل ‪ 1995‬و ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ 30‬ﺳﺎﻟﻪ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ 1000 ،‬ﻧﻔﺮ از آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﺎن و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﺎن‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن و آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺳﺎل ‪ 2025‬ﭘﺮداﺧﺘﻨـﺪ‪ .‬روش ﻋﻤـﻞ آنﻫـﺎ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ ﺗﻔﻜـﺮ ارزﺷـﻲ و‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﮕﺎري ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪ 30‬ﺳﺎﻟﻪ و ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪ 20‬ﺳﺎﻟﻪ ـ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﻣﻴـﺎﻧﻲ ـ اﺑـﺪاع ﺷـﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺣﺎﻛﻲ از آن ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ در آﻳﻨﺪه ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺎﺳﻲ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎم ﭘﺮوژه اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬
‫ﻛﺎخ ﺳﻔﻴﺪ و ﭘﻨﺘﺎﮔﻮن ﺑﺎﻳﺪ در اﺳﺮع وﻗﺖ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺧﻮد‪ ،‬ﺟﻠﻮي رﺧﺪاد اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ؛ ﺑﻌﻴـﺪ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻳﻦ ﭘﺮوژه زﻣﻴﻨﻪاي ﺑﺮاي ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن در ﺳﺎل ‪ 2001‬و ﻋﺮاق در ﺳﺎل ‪ 2003‬ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛـﺮده‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒِ ﺳﻴﺎﺳـﺖ درازﻣـﺪت از ﺟﻤﻠـﻪ ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎي ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﭘﺎﻳـﺪاري در ﻗـﺮن‬
‫ﺑﻴﺴﺖوﻳﻜﻢ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺰارش وﻳﮋه درﺑﺎرهي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻧﺘﺸﺎر آﻟﻮدﮔﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺠﻤﻦ ﺑﻴﻦ دوﻟﺘـﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮ آبوﻫـﻮا‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ ﻣﺘﺤﺪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻗﺪامﻫﺎي ﻛـﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫‪1‬‬
‫‪Schwartz‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Global Business Network: GBN‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robust Strategy‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Monitor Group‬‬
‫را ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺪلﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﭘﻴﻮﻧﺪ زد‪ .‬در اﻳﻦ ﮔﺰارش از ﺷﺶ ﻣﺪل ارزﻳﺎﺑﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻣـﺪلﻫـﺎ ﺑـﺮاي‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ‪ 40‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ داﻣﻨﻪي ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ‪ ،‬و ﻓﻨـﺎوري ﺳـﺎﺧﺘﻪ و ﭘﺮداﺧﺘـﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻂ ﺳﻴﺮ اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي دو ﻧﻴﺮوي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي ﻳﻌﻨﻲ درﺟﻪي " ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺟﻬـﺎﻧﻲ" در ﺑﺮاﺑـﺮ " ﻣﻨﻄﻘـﻪﮔﺮاﻳـﻲ"‬
‫و اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي در ﺑﺮاﺑﺮ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎي زﻳﺴﺖﻣﺤﻴﻄﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در اﻳـﻦ‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از اﺳﻨﺎدي ﻛﻪ ﻣﻮرد ﭘﺬﻳﺮش ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ اﺳﺖ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑـﻪﺷـﺪت ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب‬
‫درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫دﻳﮕﺮ ﻣﺜﺎل ﻣﻬﻢ از اﻳﻦ دﺳﺘﻪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﮔﺰارش ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻋﻤﺪهي آن ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاران و ﻧﻪ اراﻳﻪي ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﺑﻮد‪ ،‬در ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺳـﺎل ‪1995‬م از ﺳـﻮي ﻣﺆﺳـﺴﻪي‬
‫ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻲ از ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺧﻮاﺳﺘﺎر اراﻳﻪي ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨـﺼﻲ ﺑـﺮاي اﻗـﺪامﻫـﺎي‬
‫ﻻزم در راﺳﺘﺎي ﮔﺬار ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺪاري ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭘﺎﻳﺪار اﺑﺪاع ﻛﺮد ﻛﻪ در آنﻫﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻔﺼﻞ ﻣﺪلﻫـﺎي‬
‫ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎزي ﻛﻤ‪‬ﻲ‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬و زﻳﺴﺖﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ داﺳﺘﺎنﭘﺮدازيﻫﺎي ادﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ از‬
‫ﭼﻪ ﮔﻮﻧﮕﻲ زﻧﺪﮔﻲ اﻧﺴﺎن در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر ﺑﻮد‪ ،‬اﺑﺪاع ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑـﻪﻣﻨﻈـﻮر ﺳـﺎﻣﺎندﻫـﻲ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦِ ﻓـﺮاوان‪ ،‬ﺳـﻪ ﮔـﺮوه‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻋﺎم ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻧﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آنﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪] :‬ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ[‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‪،‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺗﻮﺣﺶ و ﺑﺮﺑﺮﻳﺖ‪،‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﮔﺬار ﺑﺰرگ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺟﻮﻫﺮهي اﺻﻠﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي درازﻣﺪتِ ﻓﺮاروي ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوه و دﻳﮕﺮ داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهي ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪي ﺑﺮاي ﺗﺨﻴﻞ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺷـﻤﺎر ﻣـﻲروﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺮدم از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را ﺗﺼﻮرﻛﺮده‪ ،‬و درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶراﻧﻲ ﺷﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻇﻬـﻮر‬
‫آنﻫﺎ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺳﺘﺎﻧﻲ و رواﻳﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣـﺜﻼً اﺳـﺎﻣﻲ اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎ‬
‫ﻫﻢ ﭼﻮن ﺗﻮﺣﺶ‪ ،‬ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬و ﮔﺬار ﺑﺰرگ ﻫﻤﮕﻲ اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ راﺣﺘﻲ آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳـﭙﺮده و‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮي ﻫﺮ ﻳﻚ را درك ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻫﺎ‬

‫واژه ﺳﻨﺎرﻳﻮ از دﻧﻴﺎي ﺗﺄﺗﺮ و ﺳﻴﻨﻤﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﺑﺮ رواﻳـﺖ داﺳـﺘﺎن و ﻧﻴـﺰ ﻧﻘـﺶﻫـﺎي ﺑـﺎزﻳﮕﺮان دﻻﻟـﺖ دارد‪ .‬اﻣـﺎ در ﻣﺒﺤـﺚ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻲ ﺗﻮان آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬ﻛﻪ ﻳـﻚ دوﻟـﺖ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﻳـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻧﻤـﻮداري و ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﭘﻮﻳـﺎ و ﻣﺘﺤـﺮك‪ ،‬ﺟﺮﻳـﺎن ﺗﺤـﻮل و‬
‫ﭘﻴﺪاﻳﺶ دﻧﻴﺎي آﻳﻨﺪه را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺎ ﺑﺮ روي ﻧﻘﺎط اﻧﺸﻌﺎب ﻣﺴﻴﺮ آﻳﻨـﺪه و روﻳـﺪادﻫﺎي ﺑـﺎﻟﻘﻮه‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ و آزﻣﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي در ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي‬
‫اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه در ﺑﺮاﺑﺮ اﻛﺜﺮ روﻳﺪادﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮﺧﻲ از آنﻫﺎ دور از ﺗﺼﻮر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻧﻌﻄـﺎف ﭘـﺬﻳﺮي زﻳـﺎدي ﺧﻮاﻫﻨـﺪ داﺷـﺖ‪.‬‬
‫اﻳﺪه اﺻﻠﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي ﻛـﻪ ﺷـﮕﻔﺘﻲﻫـﺎ و ﺷـﻮكﻫـﺎي اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ در آن‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﮔﺴﺘﺮش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ ﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﺗﻌـﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌـﺪد و ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻲ درﺑـﺎرهي ﺳـﻨﺎرﻳﻮ و‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري وﺟﻮد دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ - 1‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ‪ : 1‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺳﺎزﮔﺎري دروﻧﻲ و ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ دﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺰ ‪ : 2‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻧﻈﻢدﻫﻲ ﺑﻪ ادراك ﻳﻚ ﻓﺮد درﺑﺎره ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي‬
‫ﻓﺮد در آن ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﮔﻴﻞ رﻳﻨﮕﻠﻨﺪ ‪ : 3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖ‬
‫آﻳﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ - 4‬ﻣﻴﺸﻞ ﮔﻮده و روﺑﻼ ‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه و روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ در آن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي‬
‫ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺳﻮي آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﻴﻮهاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫـﺎ را‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﻨﻨﺪه اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ - 5‬وارﻓﻴﻠﺪ ‪ : 5‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ داﺳﺘﺎﻧﻲ از وﺿﻌﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻣﻮر‪ ،‬ﻳﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ در ﮔﺴﺘﺮه زﻣﺎن آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 6‬ﭘﻴﻴﺮ واك ‪ : 6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در واﻗﻊ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻜﻲ از اﺑﺰارﻫﺎي ﭘﺮﻛﺎرﺑﺮد و ﻣﻔﻴﺪ در ﭘﺮوژهﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰيﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درﺑـﺎره آﻳﻨـﺪه‬
‫ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﻌﻀﻲﻫﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺣﺎوي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎﻳﻲ ازآﻳﻨﺪه ﺑﻮده و ﺑﺮاي ﺑﻌﻀﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه و آﺷﻜﺎرﻛﻨﻨـﺪه آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ اذﻋﺎن ﻛﺮد ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ آﻳﻨﺪه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻗﻄﻌـﻲ‬
‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Peter Schwartz‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gill Ringland‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Godet and Roublat‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Warfield‬‬
‫‪6‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﺳﻌﻲ اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي ﻣﻔﺮوﺿﺎت اﺻﻠﻲ و ﭘﺎﻳﻪ درﺑﺎرهﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ آن ﺳـﺎزﻣﺎن و‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪].‬ﻟﻴﺴﺖ[‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺑﺮاﺑﺮ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜـﻦ و ﻣﺤﺘﻤـﻞ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛـﺰ‬
‫اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ دروﻧﻲ آن در آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫درك دﻳﮕﺮي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در ﺑﻴﻦ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜـﻪﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﮔـﺴﺘﺮهي وﺳـﻴﻌﻲ از‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را درﺑﺎرهي زﻣﺎن آﻳﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻚ ﻧﻮع ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ در ﻣﺤـﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و ﻃﺮز رﻓﺘﺎر و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻫﺮ ﺑﺤﺮان ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد‪].‬ﻟﻴﺴﺖ[‬
‫ﺑﺮاي ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اراﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻣﺤﺘـﻮاي ﻛﻠـﻲ و ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﺷـﺎن‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ و ﻏﻴﺮه ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺮدﻳـﺪي وﺟـﻮد ﻧـﺪارد ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس‬
‫ﻓﺎﻛﺘﻮر ‪ 1 PEST‬ﻛﻪ ﻣﺨﻔﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از اﺑﺘﺪاي واژهﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﻛﻨﺶﻫـﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻗﺘـﺼﺎدي و‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ داﺷﺘﻪ و ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻣﺜﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﻴﺎﺳـﻲ ﭼﻨـﺪان ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﻗﺮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ذﻛﺮ ﻛﺮد ﻛﻪ در اﻧﻮاع ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫اﺑﻌﺎد ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑـﻴﻦ ﻫﻤـﻪ ﻣـﺸﺘﺮك ﺑـﻮده و ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن و ﻓﻌـﺎﻻن دراﻳـﻦ زﻣﻴﻨـﻪ اﺳـﺎس‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪيﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻴﺸﺘﺮ در روﻳﻜﺮدﺷﺎن ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ واﻗﺪام ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ رﺟﻮع ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺎﻟﺴﻜﺎ‪ 2‬و ﺗﻴﻢ ﻫﻤﻜﺎران وي در داﻧﺸﻜﺪه اﻗﺘﺼﺎد ﺗﻮرﻛـﻮ‪ 3‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣـﺎﻣﻮرﻳﺘﻲ‪،4‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪ 5‬و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻗﺪام‪ 6‬را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻬﺎر ﭼـﻮب ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻗـﺪام‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﻧﮕﺮ‬ ‫ﻧﻴﺰ دو ﻧﻮع ﻣﺘﻔﺎوت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﻧﮕﺮ‪ 7‬و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘـﺲ ﻧﮕـﺮ‪ 8‬را ﺗﻘـﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي ﻛـﺮده اﻧـﺪ‪.‬‬
‫]ﻣﻴﺘﺰﻧﺮ و رﺟﺮ‪[2004،‬‬
‫‪9‬‬
‫ﻣﻴﺸﻞ ﮔﻮده و روﺑﻼ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻪ دو ﻧﻮع اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ و ﻫﻨﺠﺎري ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ از روﻧﺪﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ واﻛﻨﻮن آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪهاي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻖ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻳﻨﺪه )اﻋﻢ از ﻣﻄﻠﻮب ﻳﺎ ﻫﻮﻟﻨﺎك( ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪Political,Economic,Socio-Cultural,Technology(PEST‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Maleska‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Turku School of Economics‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Mission Scenarios‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Issues Scenarios‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Action Scenarios‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Forward Scenarios‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Backward Scenarios‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Godet & Roubelat‬‬
‫ﻧﻴﺮوي ﭘﻴﺶران اﺻﻠﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ” روﻧﺪﻫﺎ” ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻮت ﻫﺮﺗﻴﻦ‪ 1‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي اﺻﻠﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ را ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﺻﺮﻓﺎ" ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺘﻤﺮار رواﺑﻂ و ﺗﻌـﺎﻣﻼت ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑﻠﻜـﻪ اﻧﺘﺨـﺎب و اﻗـﺪام‬ ‫‪-‬‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آن ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ از ﭘﻴﺶ دﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ اﻛﺘـﺸﺎف آﻳﻨـﺪه ﻣـﻲﺗـﻮان اﻃﻼﻋـﺎت ﻻزم را ﺑـﺮاي ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ در اﻛﻨﻮن ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﻳﻚ آﻳﻨﺪه ﻣﻤﻜﻦ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ وﺟﻮد ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑـﺪﻳﻞ ﻗﺎﺑـﻞ رﺧـﺪاد ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻀﺎي آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ از روشﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ و ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫از ﻧﮕﺎه دﻳﮕﺮ ون درﻫﻴﺪن ﺑﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي دروﻧﻲ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻳـﻚ اﻗـﺪام ﺑـﻪ ﺗﺤﻘـﻖ ﻳـﻚ ﻫـﺪف ﺷﺨـﺼﻲ ﻣﻨﺠـﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬اﮔﺮ ﻣﻦ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻢ‪ ،‬اﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ" ﺑﻪ آن اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺪف اﻟﻒ ﺑﺮﺳﻢ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ آﻧﺪﺳﺘﻪ از اﻟﮕﻮﻫﺎي ذﻫﻨﻲ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳـﻂ آنﻫـﺎ داﻣﻨـﻪاي از آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦ ﺗﺮﺳـﻴﻢ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪] .‬ﻣﻴﺘﺰﻧﺮ و رﺟﺮ‪[2004،‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ داﻣﺮز‪ 3‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻨﺞ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪) .‬ﺟﺪول –‪(1‬‬
‫اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﻚ ﺑﺨﺸﻲ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺧﺮد‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬و ﻛﻼن‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺗﺠﻤﻊ‬
‫ﺟﻬﺖ زﻣﺎن ) از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻳﺎ از آﻳﻨﺪه ﺑﻪ اﻣﺮوز( ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮون ﻳﺎﺑﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﺳﺎزي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﺤﺪود و ﺑﻪ ﺷﺪت ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫ﻣﻘﺪار اﻛﺘﺸﺎف‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺳﻴﺎﺳﺘﻲ‬ ‫ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻗﺪام‬
‫ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ‪ -1‬اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ]ﻣﻴﺘﺰﻧﺮ و رﺟﺮ[‬
‫روش دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﺮاﺳﺎس آن ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮد ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺎﻫﻲ و رﻧﺪل‪ 1‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آنﻫـﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫را ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﻧﺪ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Berkhout Hertin‬‬
‫‪2‬‬
‫‪K.Vander Heijden‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Dammers‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ راﻫﻨﻤﺎ ﺑﺮاي رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ از آﻳﻨﺪه را اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺮﻳﻚ اﺷﺎرات ودﻻﻟﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري دراز ﻣﺪت‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻧﺘﺨﺎب دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‪ :‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺎور ﻛﺮدﻧﻲ آﻳﻨﺪهﻳـﻚ ﺻـﻨﻌﺖ و ﺗﻔﺎوﺗﻬـﺎي ﺑـﻴﻦ آنﻫـﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣـﺮوز ﭼـﻪ‬
‫ﻛﺎر ﻛﻨﺪ ﺗﺎ در ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﻗﻴﺐ‪ :‬ﻛﻪ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و آزﻣﺎﻳﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺑـﺎور ﻛﺮدﻧـﻲ و ﻣﻤﻜـﻦ رﻗﺒـﺎ در ﻣﺤـﻴﻂﻫـﺎي‬ ‫‪-‬‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن آﻳﻨﺪه اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ :‬ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد و درك ﺑﻬﺘﺮ درﺑﺎره ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزارﻫﺎي آﺷـﻔﺘﻪ و‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻮﻳﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺷﺘﻴﻦ ﻣﻮﻟﺮ ‪ 3‬روشﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳـﺖ‪] .‬ﻣﻴﺘﺰﻧـﺮ‬
‫و رﺟﺮ‪[2005،‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﺷﺪه‬ ‫‬

‫ﺟﻨﺒﻪ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن‬
‫‪4‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺳﻄﺤﻲ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‬ ‫‬
‫ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﻛﻤﻲ‬ ‫‬
‫ﺟﻨﺒﻪ ﻛﻤﻲ ﺷﺪن‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫‬
‫ﺟﻨﺒﻪ زﻣﺎن‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻣﺪت‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي درازﻣﺪت‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ از زﻣﺎن‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ورود ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬ ‫‬
‫ﺟﻨﺒﻪ ﻛﺎرﻛﺮدي در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي وﺿﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺪف‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺤﻮر‬ ‫‬
‫‪1‬‬
‫‪Fahey & Rendell‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Plausible‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Stein Muller‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Sketchy‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﺳﻤﻲ ) ﻣﺘﻦ ﻣﻜﺘﻮب ﻫﻤﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺳﺖ(‬ ‫‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻗﺼﺪي‬ ‫‬ ‫ﺟﻨﺒﻪ ﮔﺰاره اي‬
‫ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ‪ - 2‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از دﻳﺪﮔﺎه اﺷﺘﻴﻦ ﻣﻮﻟﺮ ]ﻣﻴﺘﺰﻧﺮ و رﺟﺮ‪[2005،‬‬
‫‪ -1-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ون ﻧﻮﺗﻦ‬

‫در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎن و” آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن” ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬وﻟﻲ ﺷـﺎﻳﺪ ﺑﺘـﻮان‬
‫ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ون ﻧﻮﺗﻦ‪ 1‬از ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﺑﺴﻴﺎر وﺳﻴﻌﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬وي و ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ ‪ 14‬ﻧـﻮع ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ در ﺳﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻮﺷﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ‬

‫‪ .1‬ﭼﻪ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎﻳﻲ را در ﺑﺮ دارد؟ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﻳﺎ ﻫﻨﺠﺎري‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﻫﺪف ﭘﺮوژه‪:‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺮﺗﺮي‪ :‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻳﺎ آﻳﻨﺪهي ﻣﻌﻜﻮس‬ ‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻳﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪ .3‬ﻣﻮﺿﻮع‪ :‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻣﺴﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺣﻮزه ﺧﺎص‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺑﻨﻴﺎد و ﻣﻮﺳﺴﻪ‬
‫‪ .4‬ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫‪ .5‬ﻣﻘﻴﺎس اﺑﻌﺎدي ‪ :‬ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪/‬ﻓﺮاﻣﻠﻲ ﻳﺎ ﻣﻠﻲ ‪ /‬ﻣﻨﻄﻘﻪ اي‬
‫‪ .6‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ‪ :‬دادهﻫﺎي ﻛﻤﻲ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫ب‪ -‬ﻃﺮح ﻓﺮآﻳﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .7‬روش ﺟﻤﻊ آ وري دادهﻫﺎ ‪ :‬اﺷﺘﺮاﻛﻲ ﻳﺎ ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﻣﻴﺰي‬ ‫ﺷﻬﻮدي ﻳﺎ رﺳﻤﻲ‬
‫‪ .8‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪ :‬ﮔﺴﺘﺮدهﻳﺎ ﻣﺤﺪود‬
‫‪ .9‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪاي ‪ :‬ﺑﺎز ﻳﺎ ﻣﺤﺪود ﺷﺪه‬
‫‪ .10‬ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ ‪ :‬زﻧﺠﻴﺮهاي ﻳﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﺤﻈﻪ اي‬ ‫ج‪ -‬ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪:‬‬
‫‪ .11‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ‪ :‬ﻫﻤﮕﻦ و ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﻫﻤﮕﻦ و ﻏﻴﺮ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪهﻳﺎ ﺳﺎده‬
‫‪ .12‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‪ :‬ﭘﻴﺮاﻣﻮﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي روﻧﺪ‬
‫‪ .13‬ﺳﻄﺢ اﻧﺤﺮاف‪ :‬ﺑﺪﻳﻞ ﻳﺎ ﻣﺘﻌﺎرف‬
‫‪ .14‬ﺳﻄﺢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ‪ :‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬
‫ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ‪ – 3‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ون ﻧﻮﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در ﺳﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻮﺷﺸﻲ ﻛﻠﻲ ]ون وﺗﻦ و‬
‫ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪1‬‬
‫‪PhilipVan Notten‬‬
‫ون ﻧﻮﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در ﺣﺪود ‪ 70‬ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ ﻛﻪ در ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎد‪ ،‬ﻋﻠـﻮم زﻳـﺴﺖ‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﻋﻠﻮم ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاري اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭘﻮﺷﺸﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﻫﻢ ﺑﺮاي ﺧـﺎﻧﻮادهاي از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ و ﻫـﻢ ﺑـﺮاي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻨﻔﺮد اﻋﻤﺎل ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭘﻮﺷﺸﻲ در ﺟﻮاب ﺳﻮالﻫﺎي ﭼﻪ؟‪ ،‬ﭼﺮا؟‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧﻪ؟ ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻫﺪف ﭘﺮوژه و ﻃﺮح ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﻣﻄﺮح ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬در زﻳـﺮ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت و اﻧـﻮاع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪه را ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪] :‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﻳﺎ ﻫﻨﺠﺎري‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫در ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻮﺿﻮع "ﻫﻨﺠﺎر"ﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﻣﻄﺮح اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺤﺚ ﻛـﺮد ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﻪدﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﺣﺎوي ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ‪ “ ،‬ارزش‪“ 2‬ﻫﺎ و ﻋﻼﻳﻖ اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري ﺧﻄﺎب ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ون ﻧﻮﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ دو ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ در اﻳﻦ ﻛﻼس را ﺗﻤﻴﻴﺰ دادﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪ :‬ﺗﻮﺻـﻴﻔﻲ و ﻫﻨﺠـﺎري‪] .‬ون وﺗـﻦ و‬
‫ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را ﻣﻮرد ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠـﺎري در واﻗـﻊ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣﺤﺘﻤـﻞ و‬
‫ﻣﺮﺟﺢ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺷـﻞ در ﺳـﺎل ‪ 2001‬ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻋﻨـﺎوﻳﻦ درﺟـﻪي ﺗﺠـﺎري‪ 3‬و‬
‫ﻣﻨﺸﻮر‪ 4‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺟﺰو ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي "ﻫﻠﻨـﺪ در ﺳـﻪ ﻧـﺴﺨﻪ "‪ 5‬ﺟـﺰو ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻫﻨﺠﺎري ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺮﺗﺮي ‪) :‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻳﺎ آﻳﻨﺪه ﻣﻌﻜﻮس(‬

‫در ﺑﻌﻀﻲ از ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻧﻘﻄـﻪي ﺑﺮﺗـﺮي ﻛـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از آن ﻧﻘﻄـﻪ ﺷـﺮوع‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨـﺪي دو ﻧـﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻤﻴﻴـﺰ داده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨﺪهي ﻣﻌﻜﻮس‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬زﻣﺎن ﺣﺎل را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄـﻪي ﺷـﺮوع داﺳـﺘﺎن اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻏﻠـﺐ ﺑـﻪﺻـﻮرت ﻛﻨـﺪوﻛﺎوي و ﺑـﺮاي ﻛﻤـﻚ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮوژه اروﭘﺎ در ﺳﺎل ‪ 2010‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﻨﺞ آﻳﻨﺪه ﻣﻤﻜﻦ را ﺑـﺮاي اروﭘـﺎ ﻣـﺪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪1‬‬
‫‪Norms‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Value‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Business Class‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Prism‬‬
‫‪5‬‬
‫‪The Netherland in Triplicate‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨﺪه ي ﻣﻌﻜﻮس‪ ،‬ﻳﻚ آﻳﻨﺪه و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع داﺳﺘﺎن در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن آﻳﻨﺪه را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺜـﺎل ﺑـﺎرز اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﭘـﺮوژهي‬
‫ﭘﻮﺳﺎم‪ 1‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در آن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪار در ﺳﺎل ‪ 2020‬ﻓﺮﻣﻮل ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع‪) :‬ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺣﻮزه ﺧﺎص‪ ،‬ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺑﻨﻴﺎد و ﻣﻮﺳﺴﻪ(‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻴﺰ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي ﻛـﺮد‪ .‬ﻣﻮﺿـﻮع ﻣـﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ در ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻧﻘﻄـﻪ ﺗﻤﺮﻛـﺰ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ون ﻧـﻮﺗﻦ و ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ ﺳـﻪ دﺳـﺘﻪ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑـﻪ ﺷـﺮح ذﻳـﻞ‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﻧﺪ‪] :‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ را ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﺗﻤﺮﻛـﺰ اﺻـﻠﻲ ﺧـﻮد اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪهي ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن‪ ،‬آﻳﻨﺪه ﺟﺮم وﺟﻨﺎﻳﺖ و آﻳﻨـﺪه زﻧـﺎن از ﺟﻤﻠـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑـﺎرز در اﻳـﻦ ﺣـﻮزه‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ي ﺣﻮزهي ﺧﺎص‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺎﻃﻖ و ﺣﻮزهﻫﺎي ﺧﺎص ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ را در ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﺧـﻮد ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻳﻚ ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻛﺸﻮر‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ آﻳﻨـﺪهي ژاﭘـﻦ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻣﻮﺳﺴﻪ‪ /‬ﺑﻨﻴﺎد‪ ،‬در واﻗﻊ ﻋﻼﻳﻖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺑﺨـﺶﻫـﺎ را ﻣـﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ‪) : 2‬ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت(‬

‫ﻣﺸﺨﺼﻪ ي دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎس زﻣـﺎﻧﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬دو ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪ 3‬و ﻛﻮﺗﺎه ﻣـﺪت‪ 4‬را ﻣـﻲﺗـﻮان در‬
‫اﻳﻦ ﻣﺒﺤﺚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع و زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗﻊ ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨـﺪه ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت‬
‫ﺑﻮدن ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﻮدن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ‪ 25‬ﺳﺎل ﻳـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬
‫ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﻮده و دوره زﻣﺎﻧﻲ ‪ 3‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﺳﺎل ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﻠﻨـﺪ‬
‫ﻣﺪت‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﻮراي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪار‪ 5‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦ ﺗـﺎ ﺳـﺎل ‪ 2050‬را‬
‫‪1‬‬
‫‪POSSUM‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Time Scale‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Long Term‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Short Term‬‬
‫‪5‬‬
‫‪WBCSD‬‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻐﺬﻳـﻪ آﻟﻤـﺎﻧﻲ ﺑـﺮاي ﺑﺎزارﻫـﺎي‬
‫ﻏﺬا ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﺑﻌﺎدي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎسﻫـﺎي اﺑﻌـﺎدي و ﺟﻐﺮاﻓﻴـﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي‪،‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻠﻲ ﻳﺎ ﻓﺮاﻣﻠﻲ و ﻣﻨﻄﻘﻪاي وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي "ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺳﺎل ‪ "2020‬ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳـﻌﻪ و‬
‫ﻫﻤﻜﺎريﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ 1‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻮده و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي " ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻠﻤﺒﻴـﺎ" ‪ 2‬و "ﻫﻠﻨـﺪ در ﺳـﺎل‬
‫‪ "2020‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ اﺳـﺘﻔﺎده از زﻣـﻴﻦﻫـﺎي ﻛـﺸﺎورزي در‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻧﻮرد ﺑﺮاﺑﺎﻧﺖ‪ 3‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺮح ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺣﺎوي آن اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪﺑﻨـﺪي ﻛـﺮد‪ .‬اﻃﻼﻋـﺎت‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻤﻲ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻳﺎ داﺳﺘﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎ ﺳـﻄﺢ ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖ‬
‫ﺑﺎﻻ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻤﻲ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪي ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺨﺎﺑﺮاﺗﻲ ‪ 4‬ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد در ﺳﺎل ‪ 2015‬ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻤـﻲ اﻏﻠـﺐ از‬
‫ﻣﺪلﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻧﺮژي‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻏﻴـﺮه‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ادارهي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻫﻠﻨﺪ ‪ 5‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫روش ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ‬

‫دو ﻧﻮع روش ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻲﺗﻮان در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬
‫ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
‫ ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﻣﻴﺰي )ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي(‬
‫‪1‬‬
‫‪OECD‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Destino Colombia‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Noorad Brabant‬‬
‫‪4‬‬
‫‪KNP‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Netherlands Bureau for Economic Policy‬‬
‫در روش ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻃﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺷﺘﺮاﻛﻲ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪه ﺟﻤﻊآوري ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﺟﻤـﻊآوري‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي ﻣﺠﺮب و ﻣﺤﻘﻖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ‪ 1 KPMG‬در زﻣﻴﻨﻪي آﻳﻨـﺪهي‬
‫ﺑﺎزار ﻛﺎر آﻟﻤﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﻣﻴﺰي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزيﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻳﺎ ﻣﺠﻼت ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اداره ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻫﻠﻨﺪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ در دﻧﻴﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪].‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﻣﺤﺘﻮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ در دﺳﺘﺮس ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘـﻲ‪،‬‬
‫زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه‪ ،‬و اﻓﺮاد ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﮔﺴﺘﺮده ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺜﻞ ﭘﺮوژه ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬
‫ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﭘﺮوژه ‪KPMG‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪ اي‬

‫ﻣﻮﺿﻮع ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪاي ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در دﺳﺘﺮس ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪاي در واﻗﻊ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪهي ﻓـﻀﺎي ﻣـﺎﻧﻮري اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ رواﺑﻂ ﺷﺨـﺼﻲ و ﺣـﺴﺎﺳﻴﺖﻫـﺎي‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪاي ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳـﺴﻪاي ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺎز ﻳـﺎ ﻣﺤـﺪود ﺷـﺪه ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ ﻣﺠﺪد وزارت ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ آﻟﻤﺎن ﺗـﺎﺛﻴﺮات زﻳـﺎدي در ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺳـﻮم ﺑـﻪ ﻛﻮﻳـﺴﺘﺎ ‪ 2‬داﺷـﺖ‪ .‬در ﭘـﺮوژه‬
‫ﻫﻠﻨﺪيﻫﺎ در ﺳﺎل ‪ 2030‬ﻧﻴﺰ ﻣﺪاﺧﻼت ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﻪ از وزارت ﻣﺴﻜﻦ ﻫﻠﻨﺪ اﻋﻤﺎل ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﺤـﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار داد‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان در دو ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮد‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮهاي‬
‫‪4‬‬
‫ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﺤﻈﻪاي‬
‫‪1‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﯽ ﺑﺰرگ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻤﻴﺰﯼ و ﻣﺸﺎورﻩ ﻣﺎﻟﯽ ‪www.kpmg.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Questa Scenario‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Chain Scenario‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Snap Shot‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮهاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اروﭘﺎ ‪ 2010‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ داﺳـﺘﺎن ﻳـﻚ ﻓـﻴﻠﻢ‬
‫ﺳﻴﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻧﺠﻴﺮهي ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻣـﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﺤﻈﻪاي ﺑﻪ ﻋﻮض ﻳﻚ ﻓﻴﻠﻢ ﺳﻴﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻚ ﻋﻜﺲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ درآن ﺣﺎﻟـﺖ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ روﻳـﺪادﻫﺎ ﺑـﻪﺧـﺼﻮﺻﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺎن ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣﺜـﺎل اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ‪ NIVE‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻫﺒﺮي در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬
‫ﺗﻌﺪاد و اﻧﻮاع ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺘﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻴـﺎر ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﻤﮕﻦ و ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ و ﻳﺎ ﺑﻪﺻﻮرت ﻏﻴﺮ ﻫﻤﮕﻦ و ﻏﻴﺮ ﻳﻜﻨﻮاﺧـﺖ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ‪ GEO-3‬ﺑـﺮاي‬
‫‪ UNEP‬از ﻧﻮع ﻏﻴﺮ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﻮده وﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ‪ KPMG‬از ﻧﻮع ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‬
‫ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ در ﻣﺘﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ راﺑﻄﻪي ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﻧﻮع و ﺗﻌﺪاد ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ دارد‪ .‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه دو ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ را ﻣﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ از ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺮاﻣﻮﻧﻲ‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي روﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺮاﻣﻮﻧﻲ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎ وﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎي ﻧﺎﭘﻴﻮﺳﺘﻪ و ﻣﻨﻘﻄﻊ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ زﺑـﺎن دﻳﮕـﺮ ﺑـﺮ ﮔﺴـﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎ‪ 1‬و ﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ‪ IPCC‬از اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ي روﻧﺪ از ﺑﺮون ﻳﺎﺑﻲ‪ 2‬روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎدهﺗـﺮ ﺑـﺮ ﮔﺴـﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﺮق اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺮاﻣـﻮﻧﻲ در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺮاﻣـﻮﻧﻲ ﺷـﺎﻣﻞ روﻳـﺪادﻫﺎ ﻏﻴـﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒـﻪ و‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎزﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺎﻳﺎن ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي روﻧـﺪ‬
‫را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ اﻧﺤﺮاف‬
‫ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﻄﺢ اﻧﺤﺮاف‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮهاي از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺪ ﻧﻈـﺮ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑـﺪﻳﻞ‪،‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎﻳﻲ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ از ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓـﺰاﻳﺶ ﻓﻬـﻢ‪ ،‬درك و آﮔـﺎﻫﻲ‬
‫در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﻄﺢ اﻧﺤﺮاف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻔﻜـﺮ ﻣـﺪﻳﺮان و ﺗـﺼﻤﻴﻢﺳـﺎزان‬
‫ﮔﺴﺘﺮه ﺑﻴﺸﺘﺮي از اﺣﺘﻤﺎﻻت را ﻣﻲﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Visions‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Extrapolation‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف درواﻗﻊ ﺣﺎﻟﺖ و وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ و ﻣﻮﺟﻮد را ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار داده و روﻳﺪادﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳـﻤﺖ آﻳﻨـﺪه و در ﻫﻤـﺎن ﺟﻬـﺖ‬
‫ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻫـﺪف از ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﻌـﺎرف‪ ،‬ﺗﻨﻈـﻴﻢ و ﺑﻬﺒـﻮد اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻮده و ﺗـﺪوﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪] .‬ون وﺗﻦ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﺳﻄﺢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﮔﺴﺘﺮهي ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﺳﻄﺢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮده و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي راﺷـﺎﻣﻞ ﺷـﻮد‪ .‬ﻳﻌﻨـﻲ در ﻣـﺘﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻠﻤﺒﻴﺎ‪ 1‬از اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻛﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻤﺘﺮي ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻳﺴﻚﻫـﺎي ﭘﺎﻳـﺪار ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﺷﻮراي ﻋﻠﻤﻲ ﻫﻠﻨﺪ ‪ 2‬ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -2-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ‬

‫دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ از ﻣﺤﻘﻘﺎن دﻳﮕﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 10‬ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ در ﺳـﻪ ﻣﻮﺿـﻮع ﭘﻮﺷـﺶ ﻛﻠـﻲ‪ ،‬ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﺑـﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت ون ﻧـﻮﺗﻦ‪ ،‬را‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪] .‬ﻟﻴﺴﺖ[‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ‪ :‬ﻛﻮﺗﺎهﻳﺎ ﺑﻠﻨﺪ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻃﺮح ﻓﺮآﻳﻨﺪ‪:‬‬
‫آداب و رﺳﻮم ﻓﺮآﻳﻨﺪ‪ :‬ﺻﻠﺐ ﻳﺎ ﻣﻨﻌﻄﻒ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺷﻬﻮدي ﻳﺎ رﺳﻤﻲ‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ :‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ :‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺗﻜﺮار ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ 1 :‬ﻳﺎ ‪2‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪهﻳﺎ ﺳﺎده‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﺸﺘﺮك ‪ :‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻔﺮد‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ :‬ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪:‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ‪ :‬دروﻧﺪاد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻳﺎ درك ﺑﻬﺘﺮ‬ ‫‪.9‬‬
‫دروﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫‪ .10‬ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده ﻓﻮري ﻳﺎ ﻧﮕﻬﺪاري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮﺟﻊ‬
‫ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ‪ -4‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ]ﻟﻴﺴﺖ[‬
‫‪1‬‬
‫‪Destino Colombia‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Netherlands Scientific Council for Goverment‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺮح ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬

‫زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ در ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ 1‬در ﺣﺪود ‪ 18‬ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ دﻳﻮﻳﺪ ﻣﺮﺳـﺮ ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺮاي رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ‬
‫‪2‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ در ﻣﺪت ﻳﻚ روز را ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲداﻧﺪ‪.‬‬
‫آداب و رﺳﻮم ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬

‫‪3‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺜﻞ روش ﻃﺮح رﻳﺰي آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ‪NCRI‬ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻴـﺴﻮن اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪﺻـﻮرت‬
‫ﻳﻚ روش ﻣﺮﺳﻮم و ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻴﺎز درﺧﻮاﺳـﺖ ﻛﻨﻨـﺪهﻫـﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮع ﻣﺮﺳﻮم و ﺗﻜﺮاري آداب ورﺳﻮم ﺻﻠﺐ داﺷﺘﻪ وﻟﻲ ﻧﻮع ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫ﺑﺮﺧﻼف ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮارد اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺎﻟﺖ دو ﮔﺎﻧﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻪﺻـﻮرت ﻣﻨﻔـﺮد ﺑـﺮاي ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻄـﺮح‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬روشﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﺻﻮرت ﺗﺤﻠﻴﻞ روﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ و ﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از اﻓﺮاد ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ" ﭘﻴﻴﺮ واك ﺳﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ را ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑـﻮط‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻴﻜـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺪﺳـﺖ آﻣـﺪه از رﻳﺨـﺖ ﺷﻨﺎﺳـﻲ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻴﻠﻴﻮﻧﻬﺎ ﻋﺪد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اروﭘﺎي ﺳﺎل ‪ 2000‬ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻧـﻮع ﺑﻌـﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﺻﻔﺤﻪ ﻣﻄﻠﺐ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺗﻜﺮار ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫‪1‬‬
‫‪Shell‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mercer‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mason‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Morphology‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ ﺷﻞ اﺑﺘﺪا ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﺗـﺪوﻳﻦ ﻛـﺮده و ﺳـﭙﺲ ﻫـﺮ ﺑﺨـﺸﻲ از ﺷـﺮﻛﺖ ﺑﺮاﺳـﺎس‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي در ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻟـﺬا ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري دوﺑـﺎر ﺗﻜـﺮار‬

‫در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺧﺎص‪ ،‬دﺳﺘﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﻨﻔﺮد داﺷﺘﻪ و در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺑﻪﺧﺼﻮص ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت ﺑـﺰرگ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮده‪ ،‬دﺳﺘﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺘﻀﺎد ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮك و ﻣﺸﺎﺑﻬﺖﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه و ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ اﻓـﺮاد ﺑـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳـﻲ دارﻧـﺪ و در‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در دﺳﺘﺮس ﻋﻤﻮم و ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﻧﺖ ﻓﻠﻮر آﻓﺮﻳﻘﺎي ﺟﻨﻮﺑﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ دو ﻧﻮع اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ‬
‫در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮاﻗﻊ ﭘﺲ از ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺘﻦ آنﻫﺎ ﺑﻪ روي ﻛﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻧﺸﺪه و ﺗﻨﻬﺎ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧـﺪ‪.‬‬
‫و در ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﺪرﻛﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ روﻳـﺪادﻫﺎ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ رخ دﻫـﺪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬
‫ﻣﺪارك رﺟﻮع ﻛﺮده و ﻣﻄﺎﺑﻖ آنﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -3-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ ﻓﻨﺎوري اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬

‫ﻛﺎرل ﻫﻨﺮﻳﻚ در ﺑﻮرگ‪ 2‬و ﻫﻤﻜﺎران وي در ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ ﻓﻨﺎوري اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‪ ،‬روش دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در‬
‫ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬اﺳﺎس ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺳﻮاﻻت اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﺎﻳﺪ در ذﻫـﻦ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺳـﻪ‬
‫ﺳﻮال ﻛﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪] :‬درﺑﻮرگ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد؟‬
‫ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ دﻫﺪ؟‬
‫ ﭼﻄﻮر ﻫﺪف و ﻣﻨﻈﻮر ﺧﺎﺻﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ؟‬
‫‪1‬‬
‫‪Mont Fleur Scenarios‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Karl Henrik Dreborg‬‬
‫ﺳﻮال ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶﮔﻮﻳﺎﻧﻪ ﺟﻮاب داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺧـﻮد ﺑـﻪ دو ﻧـﻮع ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ؟‪ .1‬ﻫـﺪف اﺻـﻠﻲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘـﻴﺶ ﮔﻮﻳﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﺳـﻌﻲ در‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺨﻤﻴﻦ و ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ در آﻳﻨـﺪه در اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪) .‬ﺷﻜﻞ‪(1‬‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ – 1‬ﻧﻤﻮدار ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ ]درﺑﻮرگ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﺳﻮال "ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رخ دﻫﺪ؟"‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺟﻮاب داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوه از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻴـﺰ ﺣـﺎوي دو‬
‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوه از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﺗﻮﺳـﻌﻪﻫـﺎ و روﻳـﺪادﻫﺎ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ را از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد ﻣﻮرد ﻛﻨﺪ و ﻛﺎو ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح در اﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت ﺑـﻮده و ﮔـﺴﺘﺮه‬
‫وﺳﻴﻊﺗﺮي از آﻳﻨﺪه را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻮال آﺧﺮ ﻳﻌﻨﻲ "ﭼﻄﻮرﻫﺪف و ﻣﻨﻈﻮر ﺧﺎﺻﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ؟"‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠـﺎري ﺟـﻮاب داده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬دو ﻧـﻮع‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺣﻔـﻆ ﻛـﺮدن و ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي دﮔﺮﮔـﻮن ﻛـﺮدن ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬دراﻳـﻦ دﺳـﺘﻪ از‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺻﻠﻲ ﺑﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻳﺎ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻮده و ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎ و اﻫـﺪاف ﻣـﻮرد‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬زﻣﺎﻧﻲﻛﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﺎﺻﻲ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪﻧﻈﺮ رﺳﻴﺪ‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺣﻔﻆ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي دﮔﺮﮔﻮن ﻛﺮدن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﻧﺒﻮده و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪] .‬درﺑﻮرگ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫‪1‬‬
‫?‪What If‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﺎن راﻳﺎﻧﻪ اي‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﺎن راﻳﺎﻧﻪاي ﻧﻴﺰ ﭼﻬﺎر دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﺮاي درك اﺑﻌﺎد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪) .‬ﺷﻜﻞ‪(2‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮا‬
‫هﺪف‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬ ‫ﺷﮑﻞ و ﻓﺮم‬
‫ﭼﺮﺧﻪ دوام‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ -2‬ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﺎن راﻳﺎﻧﻪاي]روﻻﻧﺪ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺷﻜﻞ و ﻓﺮم‪ :‬ﺷﻜﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي اراﻳـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ارﺗﺒـﺎط دارد‪ .‬ﺳـﻮاﻻﺗﻲ ﻫﻤﭽـﻮن‪ ،‬آﻳـﺎ‬ ‫‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﻲ ﻳﺎ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫﺎي اﺳﺘﺎﺗﻴﻚ‪ ،‬اﻧﻴﻤﻴﺸﻦ ﻳﺎ در ﻫﻢ ﻛﻨﺸﻲ ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ؟ در اﻳـﻦ‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ‪ :‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻮع داﻧﺸﻲ ﻛﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣـﺪﻧﻈﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل دراﻳـﻦ‬ ‫‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﺎرﻛﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺪف ‪ :‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻛﻤـﻚ ﺑـﻪ ﺗـﺸﺨﻴﺺ اﻟﺰاﻣـﺎت ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﺑـﺎزي‬ ‫‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺘﺪ‪ ،‬ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﻃﺮح رﻳﺰيﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﻳـﺎ ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﻧﺎﻛﺎرآﻣـﺪي اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ ﺳﻴـﺴﺘﻢ در آﻳﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﭼﺮﺧﻪ ي دوام‪ :‬در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻋﺘﺒﺎر داﺷﺘﻪ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ﺧﻮد را ﻃﻲ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬ ‫‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺠﺪد ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ :‬اﻫﺪاف در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-3‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺣﻮزه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﻫﺪاف ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪن ﺑﻬﺘـﺮ اﻳـﻦ اﻫـﺪاف‪،‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات اﻓﺮاد ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮ در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ﻧﻮع ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻛﻴﺲ وندرﻫﻴﺪن‪ 1‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪت ﺑﻴﺶ از ‪ 35‬ﺳﺎل در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ )روﻳﺎل داچ ﺷـﻞ( ﺷـﺮﻛﺖ داﺷـﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻋﻨﻮان ﻣﻲﻛﻨﺪ‪] .‬وندرﻫﻴﺪن[‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬ ‫‬

‫ﻓﻬﻢ و درك ﺑﻬﺘﺮ آﻳﻨﺪه و روﻳﺪادﻫﺎ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ‬ ‫‬
‫درك ﺑﻬﺘﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫‬
‫اﻧﺘﻘﺎل اﻳﺪهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬ ‫‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻈﺎم رﻫﺒﺮي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫‬
‫ﻛﻴﺲ وﻧﺪر ﻫﻴﺪن‬
‫وﻧﺪرﻫﻴﺪن ﺛﻤﺮه و ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻫﺪف را اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴـﺪهي وي در ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺮ‬
‫ﭼﻘﺪر "ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري" و"ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري" درﺳﺖﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻳﺠﺎد‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﭘﻴﻴﺮواك ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﺧﻮد از ﭘﺎﻳﻪﮔﺬاران ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ ﺷﻞ ﺑﻮد‪ ،‬اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي را ﺑـﻪ ﺷـﺮح‬
‫ذﻳﻞ ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪] :‬واك‪[1985،‬‬
‫ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﺸﻴﺪن ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﻮﺟﻮد درﺑﺎرهي ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و درك ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و رﻳﺴﻚﻫﺎي ﭘﻴﺶ رو‬
‫‪1‬‬
‫‪Kees Vander Heijden‬‬
‫‪2‬‬
‫ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻛﺸﻒ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺒﻞ از اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه از آنﻫﺎ ﺑﻲﺧﺒﺮ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن ﮔﺬرﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه‪ ،‬داﺳﺘﺎنﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﺎزﮔﺎري دروﻧﻲ‬
‫ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ آنﻫﺎ و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫رﻳﭽﺎرد اﺳﻼﺗﺮ‪ 1‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وي اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و ﻳﺎ ﺑـﻪﻃـﻮر‬
‫ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري ﻋﻨﻮان ﻛﺮد‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬اﺳﻼﺗﺮ‪[1996،‬‬
‫ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ و ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ در دﻳﺪﮔﺎه ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛـﻪ در ﻧﮕـﺎه ﻛﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت آن ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻮرد ﻏﻔﻠﺖ واﻗﻊ ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬
‫ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺧﻄﺮات‪ ،‬ﺑﺪﻳﻞﻫﺎ واﻧﺘﺨﺎبﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻗﺒﻞ از ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺷﺪن اوﺿﺎع ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ ﻋﻤﻮﻣﻴﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ در ﺣﺎل ﻇﻬﻮر از آﻳﻨﺪه ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺮﻛﺖ دادن اﻓـﺮاد ﺳـﺎزﻣﺎن در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬
‫ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ دﻳﻨﺎﻣﻴﺴﻢ و ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ ﺟﻬـﺎن ﭘﺎﻳـﺪار و ﻗـﺮاردادن اﻳـﻦ ﺳﻴﺎﺳـﺖﮔـﺬاريﻫـﺎ در‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﺮدن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻣﺮدم و اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ آﻳﻨﺪه ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در واﻛﻨﺶ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻨﻄﻘﻪاي و ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻴﻜﻲ اﺳﻠﻮﻛﻮم‪ 2‬از ﻣﺪرﺳﺎن داﻧﺸﮕﺎه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ‪ 3‬اﻫﺪاف اﺻـﻠﻲ ﺑﺮﮔـﺰاري ﭘـﺮوژهﻫـﺎي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑـﻪ ﺷـﺮح ذﻳـﻞ‬
‫ﻣﻲداﻧﺪ‪]:‬اﺳﻠﻮﻛﻮم[‬
‫ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‬
‫ اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ اﻳﺠﺎد ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ و ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه‬
‫ ﺑﻬﺒﻮد آﻣﺎدﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻴﺸﺎﻣﺪﻫﺎي ﻧﺎﮔﻮار‬
‫ روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ ﺑﻨﺎﻛﺮدن داﻧﺶ رو ﺑﻪ آﻳﻨﺪه و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻗﺪام ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫ اﻳﺠﺎد ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي اﻗﺪام ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪Richard Slaughter‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Niki Slocum‬‬
‫‪3‬‬
‫‪United Nations University‬‬
‫ﻣﻴﺴﻮن ﺳﻪ ﻫﺪف ﻋﻤﺪه را ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ازﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺎﻳﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﻫﺪف ﻋﻤﺪه ﺷﺎﻣﻞ ﻣـﻮارد ذﻳـﻞ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪] :‬ﻣﻴﺴﻮن[‬
‫‪1‬‬
‫ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺟﻬﺖ دﻫﻨﺪه‬
‫‪2‬‬
‫ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎري‬
‫ﻛﺎﺗﺮﻳﻦ ﻓﻮﻟﺘﻮن‪ 4‬ﻧﻴﺰ ﻛﻪ از اﻋﻀﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ‪ ،‬اﻫﺪاف اﻳﻦ ﻧﻮع ﭘـﺮوژهﻫـﺎ را در‬
‫‪5‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﻮرد ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪]:‬ﻓﻮﻟﺘﻮن[‬

‫ ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ ﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻗﺪاﻣﺎت ﺟﺴﻮراﻧﻪ‬
‫ ﺷﺘﺎب ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪﻳﺎدﮔﻴﺮي ﮔﺮوﻫﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ ﻧﻈﻢ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان و ﻓﻌﺎﻟﻴﻦ ﺣﻮزهي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺮاي اﻳـﻦ روش ﻋﻨـﻮان ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان دو ﻫـﺪف‬
‫ﻋﻤﺪه ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻬﺘﺮ دو ﻧﻮع ﻛﺎرﺑﺮد ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي )ﻓﺮدي ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ(‬

‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬
‫‪ -2-3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري روش ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﻔﻴﺪي ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻴﺎنﻣـﺪت و ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت‬
‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑـﺮ ﺗﻬﻴـﻪي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰيﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺪد ﺑـﺮاي‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ‪ ،‬ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي درﺳﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻴﺮ روﻳﺪادﻫﺎي آﻳﻨﺪه داﺷﺘﻪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬـﻢ و درﺳـﺘﻲ را در‬
‫ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺻﺮﻓﺎ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬در واﻗـﻊ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫اﺑﺰاري ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨـﺪه‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﻨﻄـﻖ ﺗﻐﻴﻴـﺮات‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫـﺎي‬
‫ﭘﻴﺶ ران‪ ،‬ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﻛﻠﻴﺪي و ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد درك ﺑﻬﺘﺮي ﻛـﺴﺐ ﻛـﺮده و ﭘﺘﺎﻧـﺴﻴﻞ ﺗـﺎﺛﻴﺮﮔـﺬاري‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Directional Strategy‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Contingency Planning‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Learning and Team Building‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Katherine Fulton‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Global Business Network‬‬
‫درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي اﻫﺪاف ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ ذﻳـﻞ ﻧـﺸﺎن داده ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬ﮔـﺎﻫﻲ‬
‫اوﻗﺎت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر واﺿﺢ و آﺷﻜﺎر ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﻤﻠـﻲ در ﻛـﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﺎص‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ راﻫﻨﻤـﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﺑﺨـﺸﻬﺎي ﺗﺤﻘﻴـﻖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬
‫)‪ (R&D‬و ﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﺎﻳﺪ اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺨﺶ اﻛﺘﺸﺎف اﻳﺪهﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮ و ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻓﻴﻠﺘﺮي ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ اﻳـﺪهﻫـﺎ‬
‫و ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ درون ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﺮاي‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻜﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮﺟﻮد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪].‬ﺑﻨﺪﻫﻮﻟﺪ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫در ﻧﮕﺎه دﻳﮕﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﺎ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻗﺪرت ﺑﺴﻴﺎر ﺑـﺎﻻﻳﻲ در ﺑـﻪ‬
‫ﭼﺎﻟﺶ ﻛﺸﻴﺪن ﭘﺎراداﻳﻢﻫﺎ و ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ دارﻧـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو‪ ،‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺑـﺰاري ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﺸﻴﺪن ﭘﺎراداﻳﻢﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺧﻠﻖ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﻣﺸﺘﺮك درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎر ﻣـﻲروﻧـﺪ‪.‬‬
‫]ﺑﻨﺪﻫﻮﻟﺪ و ﻫﻤﻜﺎران[‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ -1‬اﻫﺪاف در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﮕﺎري‬

‫ﺗﻮﻣﺎس ﭼﺮﻣﻚ‪ 1‬ﻧﻘﺶ آﻣﻮزﺷﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي دﻳﺪﮔﺎهﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺘﻮار اﺳـﺖ‪ ،‬در دو ﻣـﻮردﻛﻠﻲ ﺑﺮرﺳـﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻔﻜﺮ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪] .‬ﭼﺮﻣﻚ[‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻔﻜﺮ‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ "ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن و ﺗﻔﻜﺮ" ﺑﻪﻳﻚ ﻛﻞ درﻫﻢ ﺗﻨﻴـﺪه ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈـﻮر‪،‬‬ ‫‬
‫ﻧﮕﺎه و ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ از درﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪه ﺷﺪن اﺟﺰاي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﺗﻘﻮﻳـﺖ اﻳـﻦ ﻧـﻮع‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ و ﺗﺒﻴﻴﻦ روﺷﻦ ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻓﻌﺎل و ﻣﻮﺟﻮد در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﻴـﺴﺮ ﺷـﺪه و اﻳـﻦ ﺑـﻪ ﻧﻮﺑـﻪي ﺧـﻮد‬
‫ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻔﻜﺮ و درﻧﻬﺎﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷـﺎﻣﻞ ﮔـﺮدآوري اﻓـﺮاد ﻣﺨﺘﻠـﻒ از ﺑﺨـﺶﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ در ﻣـﺬاﻛﺮات‬ ‫‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪاوم ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ آﻣﺎدﮔﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آنﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺑﻨـﺎ‬
‫ﻛﺮدن ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮك در ﺳﻄﻮح ﻓﺮدي‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪن ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻮﻟـﺪ و ﺧـﻼق‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻳﻜﻲ از ﻣﻮارد ﻛﺎرﺑﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮﺑﻨﻴﺎدي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬داﻧﺶ و ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ‬
‫اﻓﺮاد ﻓﻌﺎل در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﻛﻠﻲ و ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺤﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳـﺎ ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫آرﻳﻪ د ﮔﻮﻳﻴﺲ‪ 2‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ واﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧـﻮد ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻳـﺎدﮔﻴﺮي را‬
‫ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﮕﺎه دﮔﻮﻳﻴﺲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪلﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻛﺸﻴﺪن ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨـﻲ اﻓـﺮاد و ﻣﻔﺮوﺿـﺎت ﭘﺎﻳـﻪاي آنﻫـﺎ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺟﻬﺎن اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲ اﻓﺮاد ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺪﻧﻪ اﺻﻠﻲ داﻧـﺶ آنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺮاه ﺗﺠـﺎرب‬
‫ﻛﺴﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺪل ذﻫﻨﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﺠﺮﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ در واﻗﻊ ﻳﻚ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑـﻲ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ‬
‫آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در آن ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪلﻫـﺎي ذﻫﻨـﻲ ﻣﻮﺟـﻮد در ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎس ﺷﺮوع ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻮده و ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﺪلﻫـﺎي ذﻫﻨـﻲ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪].‬دﮔﻮﻳﻴﺲ[ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺑﻌﺪي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻋﻨﻮان ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺑﻪﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Thomas Chermack‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Arie de Geus‬‬
‫‪ -3-3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻤﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻓـﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺣﻠﻘﻪ ي ﻳﺎدﮔﻴﺮي در درون ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺴﺘﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ اﻗـﺪام و‬
‫ﻋﻤﻞ ﻧﻴﺰ در اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻦ ﺣﻠﻘﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪﺻـﻮرت‬
‫ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ي ﻋﻤﻠﻲ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻲ‪ ،‬دو ﺳـﻮال ﻋﻤـﺪه ﻣﻄـﺮح‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺶ از ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻠﻲ ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻇﺮﻓﻴﺖ رﺷﺪ و ﭘﺎﻳﺪاري در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨﺪه را دارد؟‬ ‫‪.1‬‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬آﻳﺎ ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻛﻴﺲ وندرﻫﻴﺪن‪ 1‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ رﺷﺪ و ﭘﺎﻳﺪاري ﺳـﺎزﻣﺎن در آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﺑـﺎ‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪي اﺻﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬وندرﻫﻴﺪن[‬
‫‪٢‬‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﻮارد در دﺳﺖ اﻗﺪام‬ ‫‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻗﺪام‬ ‫‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫‬
‫‪5‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫‬
‫دراﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺨﺘﺼﺮي از ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ و ﻣﻮارد اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﻮارد دردﺳﺖ اﻗﺪام‪:‬‬

‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﭘﻴﺶ روي ﺧﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮﺑﻲ ﻛﺴﺐ ﻛـﺮده ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮ از ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣـﻮارد در دﺳـﺖ اﻗـﺪام‬
‫و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻛﺸﻒ ﺷﺪه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻻزﻣﻪي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺗﻘﻮﻳﺖ درك ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳـﻖ ﺑﺮﮔـﺰاري ﺟﻠـﺴﺎت‬
‫ﺗﻮﻓﺎن ﻓﻜﺮي ﻳﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪي رودررو ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪K.Vander Heijden‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Portfolio Review‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Capacity Review‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Option Generation‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Option Evaluation‬‬
‫‪ -2‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻗﺪام ‪:‬‬

‫وندرﻫﻴﺪن ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻃﻮل زﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺮور دﭼﺎر ﻛﺎﺳﺘﻲ و ﺗﺒـﺎﻫﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮ ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭘﺎﻳﺪار ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻳﻚ ﺿﺮورت ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ آﻳﻨﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺸﻒ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺑﺴﺘﺮ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗـﺪوﻳﻦ‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وندرﻫﻴﺪن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﺧﺼﻮص اﮔـﺮ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎ و ﻣﺬاﻛﺮات ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻮال اﺻﻠﻲ دراﻳـﻦ ﻣـﻮرد اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﺻـﻮرت‬
‫رخ دادن ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺧﺎص‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬
‫‪ -4‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪:‬‬

‫وندرﻫﻴﺪن و ﭘﻴﻴﺮ واك در ﻣﻘﺎﻻت و ﻛﺘﺎبﻫﺎي ﺧﻮد ﻫﻤﻮاره درﺑﺎره آزﻣﻮن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ" در ﻗﺎﻟﺐ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ رﻳـﺴﻚ و ارزﻳـﺎﺑﻲﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬درﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻓﺮض اﺻﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻃﺮح و ﮔﺰﻳﻨﻪاي اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ داﺷﺘﻪ و ﭼـﻮن آﻳﻨـﺪه ﺑـﺎ‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ ي آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗـﺮار ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻳـﻚ ﮔﺰﻳﻨـﻪي ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻬﺖﮔﻴـﺮي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻠـﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ آﻳﻨﺪهاي واﻗﻌﺎ رخ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮﺗﺮ و ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻧﻤـﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﻫـﺪف ﻛﻠـﻲ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه در ﺧﻼل ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷـﻮد و اﻟﺰاﻣـﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﻨﺘﺞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﮕﺎﺷـﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه وارد ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه و ﺑﺮ اﺳﺎس آنﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺻﻮرت ﭘـﺬﻳﺮد‪ .‬در ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﺮ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﭼﻨﺪان اﻫﻤﻴﺘﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻴﺰ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻫـﻢ‬
‫ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﺮ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺧﺮوﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ -4-3‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﻌﺪ ﻫﺪف‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻧﻮﺷﺖ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺑﺨﺶ )ﻣﺜﻼ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ( ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮد ﺑـﺮ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬روﻳﺪادﻫﺎ و ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري آنﻫﺎ در آن ﺑﺨﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲﻛـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺑﺨـﺶ‬
‫)ﻣﺜﻼ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﻧﺮم اﻓﺰار و ﻣﻮاد( ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎ و روﻳﺪادﻫﺎ را ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از آن ﺑﺨﺶﻫـﺎ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ در‬
‫ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮده و ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري آنﻫﺎ را ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻣﺠﻤﻮع ﻋﻮاﻣﻞ ذﻳﻞ ﺑـﺎ اﻫـﺪاف ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان از اﻳﻦ ﻣﻨﻈﺮ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻫﻮﻳﺖ ﻳﺎ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪي ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﻗﻴﺐ‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﻗﻴﺐ‪ ،‬آن دﺳﺘﻪ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ رﻗﺒﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن و آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳـﻚ از‬
‫رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﻧﮕﺎرش در ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬آن دﺳﺘﻪ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺗﻐﻴﻴـﺮ و‬
‫ﺗﺤﻮﻻت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﻧﮕﺎرش در ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ آن دﺳﺘﻪ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﺮ‬
‫ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن و آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻮزه ﻫﺪف‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻫﺪف ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺣﻮزهﻫـﺎي ﻫـﺪف اﻗﺘـﺼﺎدي‪ ،‬اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬دﻓـﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺣﻮزه ﻫﺪف ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻗﻠﻤﺮو ﻫﺪف )ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪاي و ﻣﺤﻠﻲ(‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﮕﺎري ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﺤﺪوده ي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻣﻮرد ﭘﻮﺷـﺶ‪ ،‬ﺑـﻪ ﭼﻬـﺎر ﺻـﻮرت ذﻳـﻞ ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻫﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ در ﺳﻄﺢ ﻣﺤﻠﻲ ‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺤـﻞ‪ ،‬ﺷـﻬﺮ ﻳـﺎ ﻧﺎﺣﻴـﻪ‬
‫ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ در ﺳﻄﺢ ﻣﻨﻄﻘﻪاي ‪ :‬در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ دوﻟـﺖﻫـﺎي ﻣﺤﻠـﻲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎﻳﻲ را ﺑـﺮاي‬
‫ﻣﺤﺪوده ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ‪.‬‬
‫ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ‪ :3‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﺑﺮاي وﺿﻌﻴﺖ ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Local‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Regional‬‬
‫‪3‬‬
‫‪National‬‬
‫ در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‪ :1‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي زﻳﺎدي ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻞ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﮔﺮوه ﻫﺪف‪ /‬ﻣﺨﺎﻃﺐ‬

‫ﮔﺮوه ﻫﺪف ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن از ﺟﻤﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﺷﻤﺎ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ ﻛﻞ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪدﺳـﺖ آﻣـﺪه از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕـﺎري‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده و ﭘﻴﺎمﻫﺎ و ﻧﺘﺎﻳﺞ را درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري در اﺗﺤﺎدﻳﻪي اروﭘﺎ ‪ 6‬ﻣﺨﺎﻃـﺐ‬
‫ﻋﻤﺪه زﻳﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺟﺎﻣﻌﻪ ﭘﮋوﻫﺸﻲ‬
‫‪ .2‬آژاﻧﺲﻫﺎ و ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ‬
‫‪ .3‬اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﺻﻨﻔﻲ و ﺗﺠﺎري‬
‫‪ .4‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮ دوﻟﺘﻲ‬
‫‪ .5‬ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺗﺠﺎري و ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪ .6‬ﻋﺎﻣﻪ ﻣﺮدم‬
‫‪ -5‬ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ داﺧﻠﻲ و ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ دو ﻧـﻮع ﺑـﺮ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﻮده‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻼﺣﻄﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫‪ -6‬زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد و ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ آنﻫﺎ را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺮﺟـﻊ ﻧﮕﻬـﺪاري ﻛـﺮد و در ﻣﻮاﻗـﻊ ﻟـﺰوم از آنﻫـﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص ﻧﮕﺎرش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬از اﻳـﻦ دﺳـﺘﻪ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎز ﻣﺎﻧﻨﺪ وﻗﻮع زﻟﺰﻟﻪ ﻧﮕﺎرش ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎه ﻧﻔﺘﻲ ﺑﺮاي درﮔﻴـﺮي ﻧﻈـﺎﻣﻲ‬
‫در ﻣﺤﺪوده ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد ﻧﮕﺎرش ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻧﻮع ﻧﮕﺎرش و ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑـﻪﺷـﺪت‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻫﺪف‬

‫اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺷﺎره ﺑﻪ ﻣﻘﻄﻌﻲ در آﻳﻨﺪه دارد ﻛﻪ ﻗﻠﻤﺮو زﻣﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕـﺎري را ﻣﺤـﺪود ﻣـﻲﺳـﺎزد‪ .‬اﻓـﻖ زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري از ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )ﻳﻚ ﺗـﺎ ﭼﻨﺪﺳـﺎﻟﻪ( ﺗـﺎ ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت )‪ 30‬ﺗـﺎ ‪ 50‬ﺳـﺎﻟﻪ( ﻣﺘﻨـﻮع اﺳـﺖ‪ .‬اﻓـﻖ زﻣـﺎﻧﻲ ﭘـﺮوژه‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻫﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮﭘﺬﻳﺮ از ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ و ﻫﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺮ آنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻧـﻮع ﺣـﻮزهي ﻣـﻮرد ﺑﺤـﺚ و اﻳﻨﻜـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪International‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮ اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎ ﻗﻠﻤﺮو ﻫﺪف و اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻠﻲ ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺮ اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﻦ ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 15‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛـﻪ در ﺳـﻄﺢ ﻣﻠـﻲ اﻓـﻖ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ‪ 20‬ﺗﺎ ‪ 30‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪] .‬ﻓﻮرن[‬
‫‪ -8‬ﻧﻮع ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬

‫ﻳﻚ ﭘﺮوژه ي ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﮕﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﺘـﺎﻳﺞ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬
‫رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻧﺘﺎﻳﺞ رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد و در ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺎﻛﻴـﺪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻛﺪام ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﺎ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ را اﻧﺘﻈﺎر دارد‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -5-3‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻫﺪاف درﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬

‫ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﺟﺎن راﺗﻜﻠﻴﻒ‪ 1‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺪﻳﺮان اﻧﺴﺘﻴﺘﻮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي دوﺑﻠﻴﻦ در اﻳﺮﻟﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ و ﻛﻠﻴﺪي ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ ﻫـﺪف در‬
‫‪2‬‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲداﻧﺪ‪] :‬راﺗﻜﻠﻴﻒ[‬
‫ﭘﺮورش و ﺑﻬﺒﻮد درك ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﻮﻛﻞ از روش‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻬﻢ دراﻳﻦ ﻣﻮرد اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫‬
‫ﻳــﺎ ﻣــﻮﻛﻠﻲ ﻛــﻪ ﻗــﺼﺪ اﺳــﺘﻔﺎده از روش ﺳــﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري دارد‪ ،‬درك درﺳــﺖ و ﻛــﺎﻣﻠﻲ از اﺻــﻮل‬
‫آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ در روش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان و ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺠﺎم داد و ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان اﻧﺠﺎم داد؟‬
‫اﻫﺪاف واﺿﺢ و ﺷﻔﺎﻓﻲ را ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪ :‬اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﻏﻠـﺐ‬ ‫‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم زﻣﺎن ﺑﻮده و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ از اﺑﺘﺪاي ﭘﺮوژه ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛـﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺻﻠﺒﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ درك و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺪﺳـﺖ‬
‫ﻣﻲ آورد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺘﻨﺎوب در ﻃﻲ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﺑﺎزﻧﮕﺮي و در ﺻـﻮرت ﻧﻴـﺎز‬
‫دوﺑﺎره ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎطدﻫﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ :‬زﻣﺎﻧﻲﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان درﺗﻔﻜﺮ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ آﻳﻨـﺪه‬ ‫‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﺼﺎوﻳﺮ آﻳﻨﺪه ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻫـﺪف از اﻳـﻦ‬
‫ﺗﺼﻮر و ﻧﮕﺎه ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺎزﻛﺮدن ذﻫﻦ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاي ﺗﺠﺴﻢ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﮔﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد‬
‫‪1‬‬
‫‪John Ratcliffe‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dublin Institute of Technology‬‬
‫در آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺠﺰا از آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰيﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ارﺗﺒـﺎﻃﻲ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺪف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺖ ﻳﺎ ﻳﺎدﮔﻴﺮي؟‪ :‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ و ﮔـﺮوهﻫـﺎ‬ ‫‬
‫روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ اراﻳﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻢﺳـﺎزان ﺑـﻪﻃـﻮر ﻣـﺪاوم‬
‫درك ﺧﻮد را از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﻄﻌﻲ ﻣﻲآزﻣﺎﻳﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺑﺎﻳـﺪ در ﻧﻈـﺮ داﺷـﺖ ﻛـﻪﻳـﺎدﮔﻴﺮي ﻧﻴـﺰ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از اﻫﺪاف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻛﻴﺴﺖ؟‪ :‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان اﺻـﻠﻲ و‬ ‫‬
‫رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮرد ﺧﻄﺎب ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫در اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن دﻗﻴﻖ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻌﻲ ﺑـﺮاي درك آن دارد‪ :‬اﮔـﺮ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﺮ روي‬ ‫‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ ﻣﻮرد ﻏﻔﻠـﺖ واﻗـﻊ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ اﮔﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺴﺘﺮده اﻧﺘﺨﺎب ﺷـﻮد‪ ،‬ﺷـﺎﻳﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﭼﻨﺪان ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﻛـﺮدن‬
‫دﻗﻴﻖ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ از ﻣﻮارد ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ در آﻏﺎز ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮﺳﻴﺪن ﺳﻮال اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﻫﻤﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﻮال ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺮوع ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫‬
‫ﻛﺎر ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري وارد ﺑﺎﻓﺖ ﻳﺎ زﻣﻴﻨﻪ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﻴﺰ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيﻫﺎي‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺣﻮل و ﺣﻮش ﺳﻮال ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ و اﺻﻠﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬دو ﻧﻮع ﺳﻮال اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫در اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اوﻟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬـﻢ و ﺗـﺼﻤﻴﻢ در دﺳـﺖ اﻗـﺪام‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد و دوﻣﻲ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻲﺗﺮ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﺻـﻨﻌﺖ ﻳـﺎ ﺳﻴﺎﺳـﺖ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﺸﺘﺮك از آﻳﻨﺪه‪ :‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑـﺪﻳﻞ را ﻣـﻮرد‬ ‫‬
‫ﻛﻨﺪ و ﻛﺎو ﻗﺮار داده و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﻧﮕﻴﺰهي ﻻزم ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬
‫ﺟﻬﺖ اﻗﺪام رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ را اراﻳﻪ ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﺮﺟﺢ و ﻳـﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ ﻣـﺸﺘﺮك‬
‫ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه را ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان از اﻫﺪاف اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ داﻧﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ آﻳﻨـﺪهي‬
‫ﻣﺮﺟﺢ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي ﻫﻤﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻠﻖ زﺑﺎن ﻣﺸﺘﺮك درون ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬اﻫﺪاف اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﻧﻤـﻲﺗـﻮان ﺗﻨﻬـﺎ در اﻳﺠـﺎد ﻓﻬـﻢ‬ ‫‬
‫ﻣﺸﺘﺮك از ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎي آﻳﻨـﺪه داﻧـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ اﻳﺠـﺎد روش ﺗﺠﻤﻌـﻲ در ﺗـﺸﺮﻳﺢ و ﺗﺒﻴـﻴﻦ‬
‫ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ از ﺟﻤﻠﻪ اﻫﺪاف ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎي ﺣﺎﻛﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻊ ﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ و ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺣـﺪ و‬ ‫‬
‫ﻣﺮزي ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﺪه و اﺳﺘﺪﻻلﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧـﻮد را اراﻳـﻪ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻦ اﻳﻦﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗـﻊ در ﺑـﺎرهي آﻳﻨـﺪهي‬ ‫‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮد اﺻﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ روﻳﺪادﻫﺎياﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮد در ﮔﺬﺷﺘﻪ رخ دﻫﻨـﺪ و‬
‫ﻧﻴﺰ ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آﻳﻨﺪه رخ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟـﻪ‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه و ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎره روﻳﺪادﻫﺎي ﻛﻪ در آﻳﻨﺪ ﻗﻄﻌﺎ رخ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋه ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﺎﻛﻢ ﺑـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ :‬ﺑﺎﻳـﺪ ﻫﻤـﻮاره در ﻧﻈـﺮ داﺷـﺖ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ داراي‬ ‫‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاري‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬ﮔﺬﺷﺘﻪ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﺳﺮي و ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ" ﺑﻪ ورﻃﻪي آزﻣﻮن ﻛﺸﻴﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ در ﺑـﺴﻴﺎري ﻣـﻮارد‬
‫دﻳﭙﻠﻤﺎﺳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻘﺶ ﺗﺴﻬﻴﻞﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﭘﺮوژه در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎرز ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ :‬روﻳﻜﺮدﻫﺎ و ﺑﺎﻓﺖ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎ و ﺑﺎﻓﺖ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-4‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫در ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از اﺑﺰارﻫﺎ و روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ و روﻳﻜﺮدﻫـﺎ ﺑﻨـﺎ ﺑـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻣﺘﻌـﺪدي از‬
‫ﺟﻤﻠﻪ اﻫﺪاف ﻣﺘﻔﺎوت و ﻳﺎ ﺑﺎﻓﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮدﻫـﺎي ﻋﻤـﺪه در ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ روﻳﻜﺮدﻫـﺎي‬
‫روشﻫﺎي دﻳﮕﺮ در ﺣﻮزه آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺬرا ﺑﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ وﻳﮋهاي ﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن وﺟﻮد دارد آن اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از اﺑﺰارﻫـﺎ و روشﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ ﻧﻴـﺰ‬
‫ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل روش ﻃﻮﻓﺎن ﻓﻜﺮي‪ 1‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش ﻣـﺴﺘﻘﻞ در ﺣـﻞ ﺑـﺴﻴﺎري از ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار در ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ اﺑﺰارﻫـﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ -2-4‬روﻳﻜﺮدﻫﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ روﻳﻜﺮدﻫـﺎ‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺑﻌـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﻣـﻲﺗـﻮان از‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -1-2-4‬ﻫﻨﺠﺎري در ﺑﺮاﺑﺮ اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي‪ ،‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪ دو دﺳـﺘﻪي اﻛﺘـﺸﺎﻓﻲ و ﻫﻨﺠـﺎري )دﺳـﺘﻮري ﻳـﺎ ﺗﺠـﻮﻳﺰي( ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ اﺷﺎره دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﭘﻲ ﻛﺸﻒ آﻳﻨﺪهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از زﻣـﺎن ﺣـﺎل ﺷـﺮوع ﺷـﺪه و رو ﺑـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪Brainstorming‬‬
‫ﺳﻮي آﻳﻨﺪه دارﻧﺪ و ﺑﻪ اﺻﻄﻼح رو ﺑﻪ ﺑﻴﺮون اﻧﺪ‪ 1‬و ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺪام آﻳﻨـﺪه رخ‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ ي ﺷﺮوع اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ در زﻣﺎن ﺣﺎل اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ دﺳﺘﻪي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎرياﻧﺪ ﻛـﻪ "رو ﺑـﻪ درون‪"2‬‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص در زﻣﺎن آﻳﻨﺪه ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ آﻳﻨـﺪهي ﻣﻄﻠـﻮب ﻳـﺎ‬
‫ﻳﺎ آﻳﻨﺪهاي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ارزشﻫﺎ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﻧﮕﺎرﻧﺪﮔﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ دو ﻧﻮع از روﻳﻜﺮد دو ﻧﻮع از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري ﺑﻴﺶﺗﺮ ﺻﺤﺒﺖ از ﺑﺎﻳﺪﻫﺎ و ﻧﺒﺎﻳﺪﻫﺎ اﺳـﺖ‬
‫در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ از ﻫﺴﺖﻫﺎ و ﻧﻴﺴﺖﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻳـﺪ اﺑﺘـﺪا‬
‫آﻳﻨﺪه اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ را ﻛﺸﻒ ﻧﻤﻮد‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ﺑﺎ وارد ﻧﻤﻮدن ارزشﻫﺎ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري رﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺻﻠﻲ در روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬

‫ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ آﻣﻮزهﻫﺎي روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻳﻞ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺧﺎص ﺧﻮد ﮔﺬﺷﺘﻪ را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺣﺎل و ﺣﺎل را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﻮاﺟﻪي ﻣﺎ ﺑﺎ آﻳﻨـﺪه‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن راﺑﻪ ﺻﻮرت دﻗﻴﻖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد‪ ،‬ﻫـﺪف اﺻـﻠﻲ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ دﻗﻴـﻖ‬
‫آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ زﺑﺎن دﻳﮕﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ آﻳﻨﺪه را دﻗﻴﻖﺗﺮ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻴﺰان درﺳﺖ ﺑﻮدن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﺎ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه‪ ،‬واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺧﺎص ﺗﺎرﻳﺨﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﭼﻪ آدﻣﻲ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪلﻫﺎي دﻗﻴﻖﺗﺮي از وﻗﻮع ﺣﻮادث و ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ آﻳﻨﺪه دﺳـﺖ ﻳﺎﺑـﺪ‪ ،‬ﻻﺟـﺮم ﺑـﻪ ﺻـﻮرت دﻗﻴـﻖﺗـﺮي ﻧﻴـﺰ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺶ ﮔﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪي ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠـﻮم ﻣﺨﺘﻠـﻒ در‬
‫ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻠﻲ از آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬آﻧﭽﻪ درآﻳﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ و ﺑﺮآﻣﺪه از ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎ داﻧﺴﺘﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل از ﻳﻚ ﺳـﻮ‬
‫و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺪلﻫﺎي ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ آﻳﻨﺪه از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ‪ ،‬آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺿﻌﻒﻫﺎ وﻗﻮتﻫﺎي روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬

‫اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺎ ﻇﻬﻮر روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري و ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺑﺎﻻي آن‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ ازروﻳﻜـﺮد ﻫﻨﺠـﺎري در آﻳﻨـﺪه اﻧﺪﻳـﺸﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد را داراﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮاردي از ذﻛﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻛﻪ در ذﻳﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺗﻔـﺎوتﻫـﺎي آن را ﺑـﺎ روﻳﻜـﺮد ﻫﻨﺠـﺎري ﻧـﺸﺎن دﻫـﺪ و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ را ﻧﻴﺰ ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Outward Bound‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Inward Bound‬‬
‫ روﻳﻜﺮداﻛﺘﺸﺎﻓﻲ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎي ﻃﺒﻴﻌـﻲ از ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪي ﺧﺎﺻـﻲ ﺑﺮﺧـﻮردار اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻲ را ﺗـﺼﻮرﻛﻨﻴﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﮔﻠﻮﻟﻪاي ازارﺗﻔﺎع ‪ H‬و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ اوﻟﻴﻪي ‪ CO‬ﭘﺮﺗﺎب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ ﮔﻠﻮﻟﻪ ‪ T‬ﺛﺎﻧﻴـﻪ ﭘـﺲ از رﻫـﺎ‬
‫ﺷﺪن‪ ،‬ﻣﺴﻠﻤﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻣﺪل ﺣﺮﻛﺖ ﮔﻠﻮﻟﻪ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ درﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬واﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري را ﺑـﺮاي ﻣـﺎ آﺷـﻜﺎر ﺳـﺎزد‪ .‬واﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ را اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﺎ ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬دوﻟﺖ ﻣﺨﺎرج ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺴﻠﻤﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻣﻴـﺰان ﺗـﻮرم از ﻃﺮﻳـﻖ دﺳـﺖﻳـﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﻣـﺪل‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﺸﻮر اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ‪.‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪ .‬دﺳـﺖﻳـﺎﺑﻲ ﺑـﻪ زﻣـﺎن‬
‫وﻗﻮع زﻟﺰﻟﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺜﺎل ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ در اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺻـﺪﻣﺎت زﻳـﺎد و ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﺗﻠﻔﺎت ﺟﺎﻧﻲ و ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬
‫ روﻳﻜﺮداﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺗﻐﻴﻴﺮ روﻧﺪﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري روﻳﻜﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻣﻲداﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﻛـﺸﻮر ﺑـﺮ ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎرش ﺗـﺎﺛﻴﺮ‬
‫زﻳﺎدي دارد‪ ،‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﻨﺠﺎري ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻨﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﻛـﺸﻮر را ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ؟ در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬از آن ﺳﻮي ﻛﻪ ﺑﺎزﻳﮕﺮ ﺿﻌﻴﻔﻲ اﺳﺖ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﺮاﻳﻂ را‬
‫ﻧﺪارد‪ ،‬از روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺗﻨﻬﺎ اﻗﺪام ﺑﻪ اﻛﺘﺸﺎف وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي ﻧﺮخ ﺗﻮرم درﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف ﺧﻮد‪ ،‬و ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻻزم را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ ﺷـﺮﻛﺖ از ﻧﮕـﺎرش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺴﺐ آﻣﺎدﮔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ وﺻﻌﻴﺖ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﻮد ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺎ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺨﻮاﻫﺪ اﻗﺪام ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬و ﺳﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪي ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژﻳﻜﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬آﻧﮕـﺎه‬
‫اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻛﺘﺸﺎف اﻳﻦ اﻣﺮﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬در آﻳﻨﺪهاي دورﺗﺮ‪ ،‬از رده ﺧـﺎرج ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳـﺎ ﻛـﺪام‬
‫ﮔﺰﻳﻨﻪي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﻣـﻲ ﻳﺎﺑـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺑﭙـﺮدازد‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣﺜـﺎل‪،‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎلﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪهي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﻣﻲﻧﮕﺎرد‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ در آن دﺳﺘﻪ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬در ﮔﺎمﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت‬
‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﻓﺰودن ارزشﻫﺎ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ‪ ،‬آﻳﻨﺪهي ﻣﻄﻠﻮب را ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻧﻤـﻮد‪ .‬در ﻏﻴـﺮ‬
‫اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺟﺰ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ روﻳﺎﻳﻲ و آرﻣﺎﻧﻲ از آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮي ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﭼﺸﻢاﻧﺪازي را ﺑﺮاي ﺑﻨﮕﺎه ﺧﻮد ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻨﮕﺎه ﺧﻮد را ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز را ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬درﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮي وﻗﻮع زﻟﺰﻟﻪ درﻳﻚ ﺷﻬﺮ ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻠﻔﺎت ﺟﺎﻧﻲ و ﻣﺎﻟﻲ ﺣﺪاﻗﻞ ﮔﺮدد‪ ،‬و از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻗﺒﻞ از ﺗﻬﻴﻪي اﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﻻزم اﺳـﺖ‬
‫ﺗﺎ زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻜﺎن و ﺷﺪت وﻗﻮع زﻟﺰﻟﻪ ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ آن اﻛﺘﺸﺎف ﺷـﻮد‪ ،‬و ﭘـﺲ ازآن ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﻫﻨﺠـﺎري ﻣﺮﺑﻮﻃـﻪ‬
‫ﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬و در ﺳﻨﺎرﻳﻮ وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري ﺑﺮاي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫـﺎﻳﻲ روﻳﻜـﺮد ﻣﻄﻠـﻮب و ﺑـﺮاي‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮي روﻳﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻬﻤـﻲ درﻳـﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ آﻳﻨـﺪهاﻧﺪﻳـﺸﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺻﻠﻲ در روﻳﻜﺮد اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ آﻣﻮزه ﻫﺎي روﻳﻜﺮد ﻫﻨﺠﺎري را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻳﻞ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫ﻣﻮاﺟﻪ ي ﻣﺎ ﺑﺎ آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺗـﺎ ﺣـﺪي آن را ﭘـﻴﺶﮔـﻮﻳﻲ ﻧﻤـﻮد‪ ،‬ﺗـﺎ ﺣـﺪي ﻧﻴـﺰ آﻳﻨـﺪه ﻏﻴﺮﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﭘﻴﺶﮔﻮﻳﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ آﻳﻨﺪهي ﻣﺤﺘﻮم وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫آﻧﭽﻪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ در ﮔﺬﺷﺘﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧـﻪ اﻟﺰاﻣـﺎ در ﺣـﺎل‪ .‬ﺑـﻪ ﺑﻴـﺎن دﻳﮕـﺮ ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫‪.3‬‬
‫آﻳﻨﺪهاي را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻔﺎوت از وﺿﻌﻴﺖ ﺣﺎل ﻳﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺲ آﻳﻨﺪه ﻫﻤـﻮاره اداﻣـﻪ روﻧـﺪ ﮔﺬﺷـﺘﻪ و ﺣـﺎل‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫اﻗﺪام و ﻛﻨﺶ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺮز ﺗﻠﻘﻲ آﻧﺎن از آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺼﻮرﺷﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ آﻳﻨـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫‪.4‬‬
‫رﻓﺘﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﻣﻘﺪر ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﻲﺗﻮان آن را ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬آﻳﻨﺪه اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻓﺮﻣﻮل ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻛﻨﺶﻫﺎ و ﻧﺎﻛﻨﺶﻫﺎ ﻓﺮدي ﻳﺎ ﺟﻤﻌﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﺤﺖ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت دﻳﮕـﺮ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ي اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎ ﺳﻜﻮن اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﻳﻚ آﻳﻨﺪهي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓـﺮد ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻣـﺴﻠﻢ‬
‫اﺳﺖ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ دﻳﮕﺮي رﻗﺘﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬آﻳﻨﺪهاي ﻣﺘﻔﺎوت ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪادي از آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ و ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮ آﻳﻨﺪهﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت اﺳـﺖ‪ ،‬و ﺑﻨـﺎ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺑﺮ آﻣﻮزهﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ وي اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ آﻳﻨﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻨﺶﻫﺎ و ﻧﺎﻛﻨﺶ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﺳـﺎﺧﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻟـﺬا ﻫـﺮ ﻓـﺮد ﻳـﺎ‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺗﺎ آﻳﻨﺪهي ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮﻳﺶ را ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫‪-2-2-4‬ﻛﻤﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﻴﻔﻲ‬

‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻤﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ از ﻧﺎﻣﺸﺎن ﻧﻴـﺰ ﭘﻴـﺪا‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺪاد و ارﻗﺎﻣﻨﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎ و ﺗﻮﺳﻌﻪﻫﺎي آﺗﻲ را در ﻗﺎﻟﺒﻲ ﻛﻤﻲ اراﻳﻪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻴﻔـﻲ‬
‫ﻗﺮار دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻈﺮات و ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗـﻼش ﻣـﻲﺷـﻮد ﺗـﺎ از ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﻫـﺮ دو‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺑﺘﺪا ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻛﻤﻲ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ در ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪-3-2-4‬ﺗﺼﻮﻳﺮي در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ‬

‫در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﺼﻮﻳﺮي‪ 1‬ﻳﻚ ﺑﺎزهي زﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳـﻦ ﻧـﻮع از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺎ ﻧـﺎم ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي "‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﺤﻈﻪاي‪ "2‬ﻧﻴﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ دﺳﺖ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻼت و ﻳـﺎ ﭘﻮﻳـﺎﻳﻲ در ﻳـﻚ ﺑـﺎزهي زﻣـﺎﻧﻲ ﭘﺮداﺧﺘـﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ‪ -‬ﺗﺨﻴﻠﻲ از اﻳﻦ ﻧﻮع از روﻳﻜﺮد ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮاﺑﺮ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‪ ،‬روﻳﻜـﺮد ﺗـﺎرﻳﺨﻲ‬
‫ﻗﺮار دارد‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ‪ 3‬ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻮﻻت در ﻃﻮل زﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻧـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﺧﻮد آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن آﻳﻨﺪه ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻳـﻚ آﻳﻨـﺪهي‬
‫ﻣﻄﻠﻮب را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ روش “ ﭘﺲ ﻧﮕﺮي از آﻳﻨﺪه ﺑﻪ اﻣﺮوز‪ ”4‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدي اﺳـﺘﻮار اﺳـﺖ ]درﺑـﻮرگ[‪.‬‬
‫در واﻗﻊ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻧﻘﻄﻪي ﺷﺮوع اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪاي زﻣﺎﻧﻲ در آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ آن آﻳﻨـﺪه از زﻣـﺎن‬
‫ﺣﺎل ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫در دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪيﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﺳﺘﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم "ﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ؟ " اﺷﺎره ﻧﻤﻮد‪ .‬در اﻳﻦ دﺳﺘﻪ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ ﻃﺮح ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﺎص اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اداﻣﻪي وﺿﻌﻴﺖ در آﻳﻨﺪه ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎ ﻳـﻚ ﺣﺎﻟـﺖ ﭘﺎﻳـﻪي‬
‫اوﻟﻴﻪ اداﻣﻪي ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻮرد ﻛﻨﻜﺎش ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪] .‬ﺳﻴﺮس و ﻓﺎﻟﺘﻮن[‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ذﻳﻞ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫"ﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ روﺳﻴﻪ ﺑﻪ اﺗﺤﺎدﻳﻪ اروﭘﺎ ﺑﭙﻴﻮﻧﺪد؟"‬
‫در اداﻣﻪ ﺑﺎ ﺷﺮوع از اﻳﻦ ﺳﻮال‪ ،‬اداﻣﻪي آﻳﻨﺪه و ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي "ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ؟‪ "6‬ﻃﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ "ﭼﮕﻮﻧﻪ روﺳﻴﻪ ﺑﻪ اﺗﺤﺎدﻳﻪ اروﭘﺎ ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪد؟"‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو ﻧﻮع از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻛﻪ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ دو ﺳﻮال داده ﻣﻲﺷﻮد را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪imagine scenarios‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Snap shot‬‬
‫‪3‬‬
‫‪historical scenarios‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Backcasting‬‬
‫‪5‬‬
‫?‪What if‬‬
‫‪6‬‬
‫?‪How‬‬
‫‪-4-2-4‬ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺘﺨﺼﺺ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻓﺮض )داده(‬
‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﺧﺒﺮه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت و داﻧﺶﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد و ﻣـﺪون‪ 1‬ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و در‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‪ ،‬آنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ 2‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن و‬
‫ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در روﻳﻜﺮد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روﻧﺪﻫﺎ و ﺗﻠﻔﻴﻖ دادهﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺑﺎ دادهﻫﺎي ﻣﺤﺘﻤﻞ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت دﻗﻴﻘﻲ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮﺻﻴﻒ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﻏﻠـﺐ ﻣـﺪلﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در اﻗﺘـﺼﺎدﺳﻨﺠﻲ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده ﺗﻌﻠﻖ دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ اﺷﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ دادهﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻳﻨﺪه‬
‫را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻤﻲ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎ وارد ﻧﻤﻮدن دادهاي ﻣﺎﻧﻨﺪ رﺷﺪ ﺣﺠﻢ ﭘﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺗـﻮرم اﺷـﺎره‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺎ وروديﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻧﺮخﻫﺎي ﺗﻮرم ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪-5-2-4‬رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻳﺎ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ و رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻳـﺎ از آﻳﻨـﺪه ﺑـﻪ‬
‫ﺣﺎل و ﻳﺎ از ﺣﺎل ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -6-4-4‬روﻳﻜﺮد ﺑﺮ اﺳﺎس ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي‬

‫ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳـﻪ دﺳـﺘﻪ زﻳـﺮ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﺑﻨـﺪي‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﺴﺎﻟﻪ )ﻣﺸﻜﻞ( ﻣﺤﻮر‪ :‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﺑـﻪدﻧﺒـﺎل اﻳـﻦ‬
‫‪1‬‬
‫‪Codified‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tacit‬‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﺎص در زﻣﺎن ﺣﺎل ﻳﺎ آﻳﻨﺪه را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل وﻗﺘـﻲ‬
‫ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻳﺎ ﺑﺤﺮانﻫﺎي اﻧﺮژي در آﻳﻨـﺪه ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬روﻳﻜـﺮد و ﺟﻬـﺖ‬
‫ﮔﻴﺮي ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ از ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ آﻏـﺎز ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬و ﺳـﭙﺲ در‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ آن ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻳﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭘﺎﺳﺦ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺤﻮر‪ :‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮع )ﻛـﻪ اﻟﺰاﻣـﺎ ﻳـﻚ ﻣـﺸﻜﻞ ﻳـﺎ ﻣـﺴﺎﻟﻪ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ( ﺑﺮرﺳـﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬روﻳﻜـﺮد و ﺟﻬـﺖ‬
‫ﮔﻴﺮي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺟﻨﺒﻪﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ آن اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻳﺎ ﻣﺴﺎﻟﻪي ﺧﺎﺻﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آﻳﻨﺪهي ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻮر‪ :‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﺣـﻮزه ﺧـﻮد‬ ‫•‬
‫ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺮرﺳﻲ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن و وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي آن اﺳـﺖ و ﻣﺤـﻮر ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳـﺎل داچ‬
‫ﺷﻞ و داﻳﻤﻠﺮ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ در اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -3-4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روﻳﻜﺮد در ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻄـﺮح ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬از‬
‫اﻳﻦرو اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻣﺴﺘﻘﻞ آورده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﺑﺎ ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﻠﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ آﺷﻨﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤـﺎﻧﻄﻮر ﻛـﻪ در‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ 4- 1‬ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﺨﺴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﻣﺘﻨﺎﻫﻲ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬راﻫﻜﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد )ﺳـﺘﻮن ‪ L‬ﻫـﺎ(‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدي ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﭘﻴﺶ از ﺗﺒﻴﻴﻦ ارزشﻫﺎ در "ﺗﻔﻜﺮ ارزﺷﻲ" ﻛﺎﻣﻼ ﻧﻘﺪ ﺷﺪه و ﻛﺎﺳﺘﻲﻫـﺎي آن از‬
‫ﻟﺤﺎظ ﺳﺮﻛﻮب ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻋﺪم ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﺑﺮد روشﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﻲ ﻳـﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﺎﻫﻲ از‬
‫"وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه" ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ )ﺳﻄﺮ ‪ X‬ﻫﺎ(‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻣﻘﺎدﻳﺮ دراﻳﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ "ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ" ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ‪ ،‬راﻫﻜﺎر‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺧﺎص اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد و ﻳﻚ آﻳﻨﺪه ﺧـﺎص اﺗﻔـﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘـﺪ‬
‫درﺟﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش از ﺻﺪ درﺻﺪ ﭼﻘﺪر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺤﺚ ﭘﻮل ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺧﺎﻟﺺ ﺳﻮد ﻳـﺎ‬
‫ﺿﺮر در ﻧﻈﺮ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﻴﺰان ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ ﺟﺎي "ﻳﻚ آﻳﻨﺪه ﻣﺤﺘﻤـﻞ" ﺑـﺎ‬
‫ﻃﻴﻔﻲ از "آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ" ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد "ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ" ﺑﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺳﺎﻳﻪ ﻣﻲاﻧﺪازد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺘﻮان ﺑﺮاي ﺗﻚ ﺗـﻚ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎ‬
‫ﻳﻚ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﻣﻌﻘﻮل ﺑﺮآورد ﻛﺮد‪ ،‬آﻧﮕﺎه اﻧﺘﺨﺎب از ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻳﺎ راﻫﻜﺎرﻫﺎ ﺳـﺮ راﺳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در ﻫـﺮ‬
‫ﺳﻄﺮ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه در اﺣﺘﻤﺎﻟﺶ ﺿﺮب ﺷﺪه و ﻣﺠﻤﻮع ﺣﺴﺎب ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ دﺳـﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺑـﻴﻦ آنﻫـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ را اﻧﺘﺨـﺎب‬
‫ﻛﺮده و از اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺧﻮد راﺿﻲ ﺑﻮده و از آن دﻓﺎع ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ‪4-1‬‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬ارﻛﺎن اﺳﺎﺳﻲ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪهﻳﻚ ﻓﻀﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬راﻫﻜﺎرﻫﺎ‪ ،‬اﻗﺪامﻫﺎ ﻳﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ﺑﺎﻳـﺪ از ﺑـﻴﻦ آنﻫـﺎ ﻳﻜـﻲ ﻳـﺎ‬ ‫•‬
‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻛﻪ رﺧﺪاد آنﻫﺎ ﺑﺎور ﻛﺮدﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻚ ﺗﻚ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ﺗﻚ ﺗﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐﻫﺎ ﻣﻌﺮف و ﻣﻮﻟﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎي‬ ‫•‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮ روي وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت و ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ از ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‬
‫اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻃﺮز ﺗﻠﻘﻲ درﺑﺎره رﻳﺴﻚ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻴﺤﺎت ﭘﺎﻳﻪ‪ ،‬و ﻣﻮازﻧﻪﻫﺎي ارزﺷﻲ ﻛﻪ اﺳﺎس ﻧﻈـﺎم ارزﺷـﻲ را ﺗـﺸﻜﻴﻞ‬ ‫•‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﻌﻴﺎرهﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺟﺮاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ را در ﻫـﺮ وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫آﻳﻨﺪه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﻨﺠﺎري ﺑﺮاي ﺗﻄﺒﻴﻖ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و راﻫﻜﺎرﻫﺎ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ اﻧﺘﺨﺎب از ﺑﻴﻦ آنﻫﺎ‬ ‫•‬
‫در ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪاي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ارﻛﺎن ﻓﻮق ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺗـﺪوﻳﻦ‬
‫و اﺟﺮاي اﻗﺪامﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪ .‬روﺷﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫـﻴﭻ ﺗـﻀﻤﻴﻨﻲ ﺑـﺮاي دﺳﺘﺮﺳـﻲ ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻛﺎﻣـﻞ درﺑـﺎره اﻳـﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻓﺮاروي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد وﺟﻮد ﻧﺪارد و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷـﻨﺎﺧﺖ و آﮔـﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣـﻞ‬
‫و ﻛﺎﻓﻲ از اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ روشﻫﺎ و اﺑﺰارﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺑـﻪ‬
‫درﻛﻲ ﻋﻤﻴﻖ و ﺟﺎﻣﻊ از ﺗﻚ ﺗﻚ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻘﺪر اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره ﻓﻀﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣـﺜﻼ اﮔـﺮ ﻋﻤـﻼ ﻫـﻴﭻ‬
‫ﺑﺮآوردي درﺑﺎره ﺗﻮزﻳﻊ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮ روي وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻣﻴﺴﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺷﺮاﻳﻂ "ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻋﻤﻴﻖ‪ "1‬ﻣﻄـﺮح‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻛﻪ ﺳﻄﺮ دوم‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮزﻳﻊ اﺣﺘﻤﺎل وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬از آن ﺣﺬف ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ‪4-1‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ "ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻋﻤﻴﻖ" زﻣﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺮان ﻣﻮارد زﻳﺮ را ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ درﺑﺎرهي آنﻫﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺪلﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ آنﻫﺎ‬
‫‪ (2‬ﺗﻮزﻳﻊﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎل‬
‫‪ (3‬ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ‬
‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد در ﺟـﺪول ﺑـﺎﻻ ﻓـﺮض ﺷـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫﻨـﻮز درﺟـﻪﻫـﺎي ﻣﻄﻠﻮﺑﻴـﺖ ﻳـﺎ ارزش‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ‬
‫وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻦﻫﺎ ﻛﺎﻣﻼ روﺷﻦ و ﻣﺘﻨـﺎﻫﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪Deep Uncertainty‬‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺗﻮزﻳﻊ اﺣﺘﻤﺎﻻت‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎﻳﺪ در ﺟـﺴﺖ و‬
‫ﺟﻮي ﻣﻌﻴﺎري ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮد دﻓﺎع ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ :Max-Best‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮد در ﻫﺮ ﺳﻄﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ‪ f‬را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﻳـﺎ راﻫﻜـﺎر ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ‪ f‬ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻣﻮردي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در ﺑﻴﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ در واﻗﻊ ﻣﻌﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد رﻳﺴﻚ ﭘـﺬﻳﺮ ﺑـﻪ‬
‫آن ﮔﺮاﻳﺶ زﻳﺎدي دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ :Satisficing‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮد ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﺗﺮاز ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺳـﭙﺲ در ﻫـﺮ‬
‫ﺳﻄﺮ ﺗﻌﺪاد ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻣﺴﺎوي ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از اﻳﻦ ﻛﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻤﺎرش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﻳـﺎ راﻫﻜـﺎر‬
‫اﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺳﻄﺮي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ اﻧﺴﺎنﻫـﺎي‬
‫ﻣﻮﻓﻖ و اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎر ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴـﺖ ﻋﻤﻴـﻖ از آن اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و در واﻗـﻊ ﻧـﺸﺎن دﻫﻨـﺪه ﺗﺮﻛﻴـﺐ‬
‫"رﺿﺎﻳﺖ و ﻛﻔﺎﻳﺖ" اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ :Absolute Regret‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮد ﭘﻴﺶ ﺧﻮد ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪا در آﻳﻨﺪه ﭼﻘﺪر اﻓﺴﻮس ﻣﻲﺧﻮرد‪ .‬ﻣـﺜﻼ ﺷـﺎﻳﺪ در ﺳـﺘﻮن ‪X1‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ ارزش ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر ‪ Lj‬ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻓـﺮد ‪ Li‬را اﻧﺘﺨـﺎب ﻛـﺮده ﺑﺎﺷـﺪ و وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫آﻳﻨﺪه ‪ X1‬اﺗﻔﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ اﻓﺴﻮس ﻣﻲ ﺧﻮرد ﻛﻪاي ﻛﺎش ‪ Lj‬را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ در ﻫﺮ ﺳﺘﻮن ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴـﺖ ﻳـﺎ‬
‫ارزش ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر ﻣﻨﺘﺨﺐ ﺑﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺘﻮن‪ ،‬ﺗﺎﺳﻒ ﻣﻄﻠـﻖ را ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﻣـﺎﺗﺮﻳﺲ‬
‫ﺗﺎﺳﻒﻫﺎي ﻣﻄﻠﻖ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﺳﺘﻮن ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﻮد و ﺑـﻪ آن ﺻـﻔﺮ ﻧـﺴﺒﺖ داده ﺷـﻮد و ﺳـﭙﺲ در‬
‫دراﻳﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ آن ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﻳﺎدداﺷﺖ ﺷﻮد‪ .‬آﻧﮕﺎه ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر ﻣﺸﺨﺺ )ﻳﻌﻨﻲ در ﻫـﺮ ﺳـﻄﺮ(‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺳﻒ ﻣﻄﻠﻖ را ﺑﺮ روي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻣﻮردي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ در ﺑـﻴﻦ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﺎﺳﻒﻫﺎي ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬ﺗﺎﺳﻒ ﻛﻤﺘﺮي از ﺑﻘﻴﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ :Relative Regret‬ﻣﻨﻄﻖ ﺣﻜﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻗﺘﻲ ﺷﻤﺎ در ﻣﻌﺎﻣﻠﻪاي ﻛﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﻮد آن ‪ 20‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺗﻮﻣﺎن اﺳـﺖ ﺻـﺪ ﻫـﺰار‬
‫ﺗﻮﻣﺎن ﺿﺮر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﻓﺴﻮس ﻣﻲﺧﻮرﻳﺪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻌﺎﻣﻠﻪاي ﻛﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﻮد آن دوﻳﺴﺖ ﻫﺰار ﺗﻮﻣـﺎن اﺳـﺖ ﻫﻤـﺎن‬
‫ﻣﻘﺪار ﺻﺪ ﻫﺰار ﺗﻮﻣﺎن ﺿﺮر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﺳﻒ ﻣﻄﻠﻖ ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺪاﻧﻴﻢ‬
‫اﻳﻦ ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﺎﻳﻪاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﻔـﺎوتﻫـﺎ‪ ،‬آنﻫـﺎ ﺑـﺮ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻘـﺪار‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎده ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ ﻗـﻮيﺗـﺮ از ﺗﺎﺳـﻒ ﻣﻄﻠـﻖ اﺳـﺖ‪ .‬وﻗﺘـﻲ ﺑـﻪ ازاي ﻫـﺮ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺣﺎﻟـﺖ ﻗﺒﻠـﻲ ﻣـﻮردي اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ در ﺑـﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺳﻒﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ‪ ،‬ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ ﻛﻤﺘﺮي از ﺑﻘﻴﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ :Satisficing Relative Regret‬اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻛﻪ در واﻗﻊ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ اﺳﺖ از ﻣﻌﻴﺎر دوم ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎر ﻗﺒﻠﻲ ﺗـﻼش ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﻓﻀﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻓﺮد را ﺑﻪ اﺻﻄﻼح ﺟﺎرو ﻛﻨﺪ و ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب را ﻓﻘﻂ ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺳـﻒﻫـﺎي ﻧـﺴﺒﻲ‬
‫ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﻣﻌﻴﺎر ‪ Satisficing‬ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﺗﺮاز ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻒ ﻧـﺴﺒﻲ ﻳـﻚ ﺳـﻄﺢ ﺗـﺮاز‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ در واﻗﻊ ﻳﻚ ﺳﻘﻒ ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ ﺳﻄﺮ ﺗﻌﺪاد ﻣﻮارد ﺗﺎﺳﻒﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺴﺎوي‬
‫ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ از اﻳﻦ ﺳﻘﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻤﺎرش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر اﻳـﻦ ﺗﻌـﺪاد ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﺪ ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎ ﻣـﻮردي‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ‪ ،‬در ﻫﺮ ﺳﻄﺮ ﺗﻌﺪاد ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻣﺴﺎوي ﻳـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از اﻳـﻦ ﺳـﻘﻒ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻤﺎرش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر اﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻣﺸﺨﺺ ﺷـﺪ ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎ ﻣـﻮردي اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ‬
‫ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻻ‪ ،‬آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻳﻌﻨﻲ ‪ SRR‬ﺑﻪ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﻳﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻤﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ ﻓﺮد را از ﭘﺬﻳﺮش رﻳـﺴﻚ‬
‫زﻳﺎد ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎز ﻣﻲدارد‪ .‬وﻟﻲ در ﺻﻮرت ﻛﺎرﺑﺮد اﻳـﻦ ﻣﻌﻴـﺎر ﺧـﺎص ﻣـﻲﺗـﻮان اﻣﻴـﺪوار ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬
‫"ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه رخ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ از ﺣﺪ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪".‬‬
‫اﮔﺮ ﻧﺘﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ را روﺷﻦ ﺳﺎﺧﺖ و ﻣﺮزﻫﺎي آنﻫﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد آﻧﮕﺎه ﭘﻴـﺪا ﻛـﺮدن‬
‫ﻳﻚ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي دﺷﻮارﺗﺮ و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي اﻓﻖﻫـﺎي‬
‫درازﻣﺪت ﻧﻴﺰ ﻧﺪاﻧﺴﺘﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﮔﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﻤـﻪ ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎ‪،‬‬
‫راﻫﻜﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﻧﺪاﻧﺪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺳﻒﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﺧﻮد را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﮔﺬﺷـﺖ زﻣـﺎن و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫اﻣﻜﺎن ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ راﻫﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ آن را ﻧﻤﻲ داﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ از ﻳﻚ ﺳﻮ و اﻣﻜﺎن ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑـﺎ ﻳـﻚ وﺿـﻌﻴﺖ‬
‫آﻳﻨﺪه ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﻳﻦ ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ -4-4‬ﺑﺎﻓﺖ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ ﺗﺎ آن دﺳﺘﻪ از وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي ﺑـﺎﻓﺘﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬارﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻧﻮع ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري آنﻫﺎ ﺑﺮرﺳـﻲ ﮔـﺮدد‪ .‬در اﻳـﻦ ﺑﺨـﺶ ‪6‬‬
‫وﻳﮋﮔﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺟﺎﻳﮕﺎه‬
‫ﺳﻄﺢ ﺣﺎﻛﻤﻴﺘﻲ ﻧﮕﺎرﻧﺪﮔﺎن ﻳﺎ ﻣﺘﻮﻟﻴﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺮ اﻧﺘﺨﺎب روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و اﻫﺪاف ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﻳﮕـﺎه‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ار ﻣﻨﻈﺮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ دﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل ﻣـﻲﺗـﻮان آن را ﺑـﻪ دو‬
‫دﺳﺘﻪي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮ دوﻟﺘﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و از ﻣﻨﻈﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ دو دﺳـﺘﻪ ﺻـﻨﻌﺖ و ﺷـﺮﻛﺖ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﺑﻨـﺪي ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺘﻮﻟﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ از روﻳﻜـﺮد ﻫﻨﺠـﺎري ﺑﻬـﺮه ﮔﻴـﺮد‪ ،‬درﺣـﺎﻟﻲﻛـﻪ در‬
‫ﺻﻮرﺗﻲﻛﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎه ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده روﻳﻜـﺮد اﻛﺘـﺸﺎﻓﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در آن‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺑﻨﮕﺎه ﺗﻼش دارد ﺗﺎ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ را ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻧﻤﺎﻳـﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪاي را ﺑـﺮاي‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ آن وﺿﻌﻴﺖ ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻮع ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ دو ﻧﻮع ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﭘﺮوژهي ﻣـﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺧـﻮد ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﭘـﺮوژه ﺑـﺰرگﺗـﺮ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﭘﺮوژهي ﻛﻠﻲﺗﺮ و درون ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲﻫـﺎي‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻔﺎده در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺳـﺎدهﺳـﺎزي ﻧﺘـﺎﻳﺞ و‬
‫ﻋﺎم ﻧﻤﻮدن ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬ﭘﺮوژهي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را از آن ﺟﻬﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﭘـﺮوژه‬
‫و ﻳﻚ ﻛﻠﻴﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد و ﻧﻪ درون ﻳﻚ ﭘﺮوژهي دﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﭘﺮوژهي ﻓﺮﻋﻲ‪.‬‬
‫در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻞ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ روشﻫﺎ و ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﺟﺰا از اﻫﻤﻴﺘﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳـﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب روﻳﻜﺮدﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﺳﻨﺎرﻳﻮ در ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻴﺰان دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ﻣﻴﺰان دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻦ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻳﺎ وﺟﻮد ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﻣﻨﺎﺳـﺐ و ﻏﻨـﻲ ﻳﻜـﻲ از ﻋـﻮاﻣﻠﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﭘﺎﻳﮕـﺎهﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ وﺟـﻮد داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻲ ﺗﻮان از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داده‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻ آﻏﺎزﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ و ﺑـﺪﻳﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻋﺪهاي از ﻓﻌﺎﻻن ﺣﻮزه ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﭘـﺮوژهاي را ﻃﺮاﺣـﻲ و ﻣﺒـﺎدرت ﺑـﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم آن ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻤﺎﻳﺖﻫـﺎي ﻣـﺎﻟﻲ ﺟﻠـﺐ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ و در اﻳـﻦ ﺻـﻮرت ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻲ‬
‫ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد ﺑﻮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠـﺎم ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣـﻲﮔـﺬارد‪ .‬اﻳـﻦ ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﺑـﺮ‬
‫ورودي اوﻟﻴﻪ و ﻣﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺑﺎﻓﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻴﺰان آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرﺗﻲ ﺳـﺎﺑﻘﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در ﻛﺸﻮر‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ و‪ ...‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در آن اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲﺷـﻮد ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و وﺟﻮد ﺗﺠﺮﺑﻪ ي ﻗﺒﻠﻲ در اﻧﺠﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را ﺑﺮاي ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻣـﻲﻃﻠﺒـﺪ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪاي ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي اوﻟـﻴﻦﺑـﺎر از ﺳـﻨﺎرﻳﻮ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬آﺷﻨﺎ ﻧﻤﻮدن ﻣﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺟﺰﻳﻲ از ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻴﺴﻮن‪ 1‬از ﻃﺮاﺣﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬در ﺧﺼﻮص ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒـﺖ و ﻛﻤـﻚ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳـﻪ ﻧـﻮع ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ را‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪] .‬ﻣﻴﺴﻮن[‬
‫‪-‬رﻫﺒﺮ ﭘﻴﺶ ران‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮان و ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزان ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﭘﺎﻳﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻴﺶ ران‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛﻪ آنﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎي‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﮔﻮاه ﭘﻴﺶ ران‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛـﻪ آنﻫـﺎ روﻳـﺪادﻫﺎ و‬
‫ﺷﻮاﻫﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.4‬‬
‫ﻣﻴﺴﻮن ﺳﻪ ﻫـﺪف ﻋﻤـﺪه را ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮاي اﺳـﺘﻔﺎده از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در‬
‫ﺳــﺎزﻣﺎنﻫــﺎ ﻗﺎﻳــﻞ ﻣــﻲﺑﺎﺷــﺪ‪ .‬اﻳــﻦ ﺳــﻪ ﻫــﺪف ﻋﻤــﺪه ﺷــﺎﻣﻞ ﺗــﺪوﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي ﺟﻬـﺖ دﻫﻨـﺪه‪ ،5‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي اﻗﺘـﻀﺎﻳﻲ‪ 6‬و ﻳـﺎدﮔﻴﺮي و‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎري‪ 7‬ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪David Mason‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Leader Driven‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Plan Driven‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Evidence Driven‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Directional Strategy‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Contingency Planning‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Learning and Team Building‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ - 2‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮان ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﺳﻌﻲ در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد دارﻧﺪ‬
‫و در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺣﺘﻲ اﻋﻤﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺧـﻮد‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻤﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺑﺎرز اﻳﻦ ﮔﻮﻧـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪ ،‬ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻣﺜﻞ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ و اﻳﻨﺘﻞ‪ 2‬ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﻌﻲ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﻮاره در ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻮدﺷـﺎن اﺳـﺖ‪ .‬ﺧﻄـﺎي اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﻛـﻪ ﺧـﻮد را‬
‫در ردﻳﻒ اول ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ و‬
‫رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه ﻫﻤﻮاره ﻣﻨﺘﻈﺮ رﺳﻴﺪن دﺳﺘﻮر از ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﻮده ﺗﺎ‬
‫ﺟﻬـﺖ دﻫــﻲ اﺳــﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳــﺎزﻣﺎن راﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨــﺪ‪ .‬اﺳــﺘﻔﺎده اﻳــﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎﻳﻲ دارد ﻛـﻪ در دﺳـﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻗـﺮار ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻬﺪه رﻫﺒﺮان ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري در واﻗـﻊ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑـﺮاي ﺳـﺎﺧﺘﺎردﻫـﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ رﺳﻴﺪه از ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻦ رﻫﺒﺮان ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ دﻫـﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ و ﺣﺮف آﺧﺮ را ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در واﻗﻊ ﺟﻮاﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﻮالﻫﺎي " ﭼﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ؟" آنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻲ در اﻳـﻦ ﻣـﻮارد ﻣـﺜﻼ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬
‫ﺳﻘﻮط درآﻣﺪ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و رﻗﻴﺐ و ﻏﻴﺮه ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﮔﺮوه رﻫﺒﺮي ﻣـﺪ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﺑﻮده و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻧﺠﺎم ﻧﻤـﻲ ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي داراي ﭼﻨـﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ‪ ،‬از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺮاي‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي و اﻳﺠﺎد اﻳﺪهﻫﺎ و ﺗﻔﻜﺮات ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﮔﺮوه رﻫﺒﺮي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪﻋﻨـﻮان روﺷـﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺟﺬب اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻳﺪهﻫﺎ و ﺗﻔﻜﺮات در ﻧﻬﺎﻳﺖ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي اﻳـﻦ رﻫﺒـﺮان ﺑﻜـﺎر‬
‫ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪] .‬ﻣﻴﺴﻮن[‬
‫‪ -2‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛـﻪ آنﻫـﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي‬

‫‪3‬‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﺛﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﻠﻔﻦ و ﻣﺨـﺎﺑﺮات و ﺑﺎﻧﻜﻬـﺎ از ﺟﻤﻠـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻳـﺎ ﺧـﺪﻣﺎت ﻣﺸﺨـﺼﻲ ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘـﻪ اﻧـﺪ و ﺧﻄـﺎي‬
‫‪1‬‬
‫‪Leader Driven Cultures‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Intel‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Plan Driven Culture‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اراﻳﻪ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺛﺒﺎت و آراﻣﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ارزش ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮاي درك ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺶ روي ﺧﻮد ﺑﺴﻴﺎر زودﺗﺮ از ﺑﻘﻴﻪ دارﻧﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻣـﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﺣـﺪاﻗﻞ ﺧـﺴﺎرتﻫـﺎ و‬
‫ﺿﺮرﻫﺎ را ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺧﺮوﺟﻲ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺟﻬـﺖ دﻫـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻼﻗﻪ زﻳﺎدي از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺪي ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻏﻠﺐ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫درﺑﺎره ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻗﺒﺎل اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﻤﻜﻦ در آﻳﻨﺪه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑـﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻣﺜﻞ ﺧﺮاﺑﻲ دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬وﻗـﻮع اﻋﺘـﺼﺎب در ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و ﻣـﺴﺎﻳﻞ اﻳﻨﭽﻨﻴﻨـﻲ آﻣـﻮزش داده‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﻄﻮط ﻫﻮاﻳﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺣﺎﻟﺘﻬـﺎ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ داﺷـﺘﻪ و دﺳـﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎي ﻣﺸﺨـﺼﻲ ﺗـﺪوﻳﻦ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎري ﻧﻴﺰ در ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪان ﻣﻮرد اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻗﺮار ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪] .‬ﻣﻴﺴﻮن[‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛﻪ آنﻫﺎ روﻳﺪادﻫﺎ و ﺷﻮاﻫﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻛﻼن و اﻓـﻖ زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜـﺎل ﺑـﺎرز ﭼﻨـﻴﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳـﻚ ﭘﺎﻻﻳـﺸﮕﺎه و ﻳـﺎ‬
‫ﺳﻜﻮي اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﻔﺖ ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺑﻪ ‪ 10‬ﺳﺎل زﻣﺎن ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ‪ .‬ﻣﻮﺳـﺴﺎت‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺰ از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺷـﻮاﻫﺪ واﻗﻌـﻲ‬
‫و ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴـﺎﺗﻲ اﺳـﺖ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗﻊ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳـﺎزﮔﺎري اﻧﺘﻈـﺎرات‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺎ دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ 6 .‬ﻳﺎ ‪ 12‬ﻣﺎه ﺑﻌـﺪ از ﻃـﺮح رﻳـﺰي اوﻟـﻴﻦ‬
‫ﺳــﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻳــﻦ ﮔﻮﻧــﻪ ﺳــﺎزﻣﺎنﻫــﺎ ﺳــﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣــﻮرد ﻧﻈــﺮ را ﺑــﺮاي‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺳـﺎﺧﺘﻪ ﺷـﺪه در زﻣـﺎن ﺧﻮدﺷـﺎن ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻨﻲ ﻧﻤـﻲ ﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ روﻳـﺪادﻫﺎ ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ ﺣﺎﻟﺘﻬـﺎي ﻧﻬـﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ در ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﻧﺮﺳﻴﺪن ﻳﺎ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺣﺎﻟﺘﻬـﺎي ﻣﻄﻠـﻮب و ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﺪه در‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺮده و ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﺟﻤﻊآوري ﺷﻮاﻫﺪ و ﻣﺪارك ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮات اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ از ﺟﻤﻠـﻪ ﻛﺎرﻫـﺎي‬
‫روزﻣﺮه اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻏﻠﻂ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي در دﺳﺖ اﻗﺪام اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ در ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻬـﻢ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ روﻳـﺪادﻫﺎ و ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎي‬
‫راﻫﻨﻤﺎي اﺧﻄﺎردﻫﻨﺪه ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Evidence Driven Cultures‬‬
‫‪2‬‬
‫‪End state‬‬
‫اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎر ﺑﻪﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﺳﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﺪهﻫـﺎي ﺟﺪﻳـﺪ و ﺗﻔﻜـﺮات ﺧـﻼق ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬در اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻌﻲ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در واﻗﻊ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي در دﺳـﺖ اﻗـﺪام‬
‫آنﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻋﻨﻮان ﺷﺪه در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﺤﻮه اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ در‬
‫ﺟﺪول ذﻳﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪] .‬ﻣﻴﺴﻮن[‬
‫رﻫﺒﺮان ﭘﻴﺸﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﭘﻴﺶران ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺷﻮاﻫﺪ و ﺣﻮادث ﭘﻴﺶران ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻓﻌﺎﻻﻧﻪي زودﻫﻨﮕﺎم‬ ‫ﻣﻘﺎوم درﺑﺮاﺑﺮ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﻋﻤﻞﮔﺮا ﺑﺎﺷﻴﺪ وﻟﻲ ﻣﺮاﻗﺐ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮردﻧﻈﺮ در ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﭘﻴﺶ از ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺟﻬﺖدﻫﻨﺪه‪،‬‬
‫ﺟﻬﺖدﻫﻨﺪهي ﻣﺒﻨﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬واﺣﺪ ﺗﺠﺎري‪،‬‬ ‫ﺟﻬﺖدﻫﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﻨﺘﺨﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮد‪ ... ،‬ﺟﺎي ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از‬ ‫ﺗﻘﺎﺑﻞ روﻳﺪادﻫﺎي دﻧﻴﺎي واﻗﻊ ﺑﺎ روﻳﺪادﻫﺎي‬
‫ﭘﻲآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﻪ‬
‫دادهﻫﺎ وارد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺳﭙﺲ اﻳﻦ رﻫﺒﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻮاﻫﺪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﺟﺮا و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪات زﻣﺎﻧﻲ و‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﺮده و دﻳﮕﺮان ﺗﺒﻌﻴﺖ‬ ‫اﻗﺪام وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺮﻳﻊ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺟﻬﺖ دﻫﻨﺪه‬ ‫‪ ...‬ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮد ‪.‬‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﺟﻬﺎن واﻗﻌﻲ را ﺑﺎ روﻳﺪادﻫﺎي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻓﺮاوان ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ‬
‫ﺗﻤﺮﻳﻦ واﻛﻨﺶﻫﺎي ﮔﺴﺘﺮده ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داده ﺗﺎ ﺑﺘﻮان "ﻫﺸﺪارﻫﺎي‬
‫روﻳﺪادي ﺑﺨﺼﻮص ﻳﺎ زﻧﺠﻴﺮهاي از‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ در ﻣﻘﻴﺎس وﺳﻴﻊ‪) .‬اﻓﺖ ‪ 40‬درﺻﺪي‬ ‫اوﻟﻴﻪي" ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻏﻠﺐ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮد‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻧﻈﺎمﮔﺴﻞ‪" (... ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت از ﺟﻬﺖ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن در ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻤﺮﻳﻦ دادن ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدادﻳﻢ‪ ،‬اﮔﺮ‪" ...‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶ از اﻗﺪام ﺑﻪ آنﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮرد آزﻣﻮن‬
‫اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬ ‫ﺑﻪ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود ‪.‬‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ و ﮔﺴﺘﺮده در‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮاي‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻳﺪهﻫﺎ و وروديﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ‬
‫اﻳﺪهﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت‪ .‬اﻳﺠﺎد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي وﺳﻴﻊ اراﻳﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪهي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫روش اﻓﺮادي ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻔﻜﻴﻚﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎ ﺳﻄﻮح‬
‫ﺗﻴﻢﻫﺎي ﻛﺎري و‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻮاره در راﺳﺘﺎي‬
‫ﺗﺰرﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از اﻓﺮاد اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮه‬ ‫اﻫﺪاف ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ – 4-3‬اﻫﺪاف ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ]ﻣﻴﺴﻮن[‬

‫‪91‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫‪ -1-5‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺗﺎ ﻛﻨﻮن ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺑﺴﻴﺎري در ﺳﺮاﺳﺮ دﻧﻴﺎ و ﺑﺎ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻧﮕـﺎرش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﮔﺎمﻫﺎ و ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را ﺟﻬﺖ ﻧﮕـﺎرش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻃـﻲ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﺎﺷﻲ از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‪ ،‬روﻳﻜـﺮد ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده و ﻣﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﺳﺖ‪ .‬در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻧﻮاع ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﭘﺮداﺧﺘﻪ‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻠﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬

‫از دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن‪ ،1‬دو ﻣﺤﻘﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪ ،‬ﺑـﻪﻃـﻮر ﻓﺰاﻳﻨـﺪهاي از ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ آن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ و ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮﺧﻼف روشﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ )ﻛﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ" ﺑﺮ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺘﻮار ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪﺗﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﻪ روﻳﻜﺮد ﻛﻠﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﻣﺤﻘﻖ در ﺑﻴﻦ ﻣﻮﺳـﺴﺎت ﻃـﺮاح ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ داده اﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻒ ‪ -‬ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي ‪ /‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬
‫‪3‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﻨﻄﻖ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ج – ﻣﻨﻄﻖ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫‪1‬‬
‫‪Huss & Honton‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Trend Impact Analysis‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Cross Impact Analysis‬‬
‫روﻳﻜﺮد اﻟﻒ در ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ‪ 1‬و اﻧﺴﺘﻴﺘﻮ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‪ 2‬راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ آزادي ﻋﻤﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟـﺎﻣﻌﻲ از‬
‫آﻳﻨﺪه دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد آﻳﻨﺪه در ﻗﺎﻟﺐ ﭼﻨﺪ ﺑﺴﺘﻪي ﻣﻌﺪود ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻴﺶﺗﺮ ﺗـﻼش ﻣـﻲﺷـﻮد ﺗـﺎ‬
‫آﻳﻨﺪه در ‪ 4‬ﺗﺎ ‪ 6‬ﺣﺎﻟﺖ ﻛﻠﻲ ﺧﻼﺻﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫روﻳﻜﺮد ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ در ﮔﺮوه آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ ﻛﻪﻳﻚ اﻧﺪﻳﺸﻜﺪهي ﻣﺸﺎور در اﻣﻮر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫـﺎي ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻤﻲ ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻨﻄﻖ اﺻـﻠﻲ در اﻳـﻦ‬
‫روﻳﻜﺮد آن اﺳﺖ ﻛﻪ روﻧﺪﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎدهﺗﺮ ﺗﻼش ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ و ﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ ﻣﻮرد ﻛﻨﻜﺎش ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ روﻳﻜﺮد ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﻴﺰ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺘﻞ‪ 4‬و ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت آﻳﻨﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻨﺘﺮاﻛﺲ ﻣﺘﺪاول ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫‪5‬‬
‫دﺳﺘﻪ از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎزﻧﺪهي آﻳﻨﺪه و ﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺎﻛﻴﺪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در دو دﺳﺘﻪي اﺧﻴـﺮ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬
‫ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬دهﻫﺎ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻫﺰاران ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺎﻣﻞ اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺰاﻳـﺎ و ﻣﻌﺎﻳـﺐ آنﻫـﺎ در اداﻣـﻪ‬
‫اراﻳﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻫﻔﺖ روﻳﻜﺮد ﻛﻠﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ران ﺑﺮدﻓﻴﻠﺪ از اﺳﺎﺗﻴﺪ داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﺮاد ﻛﻠﻴﺪ واﻗـﻊ در ﺷـﻬﺮ ﮔﻼﺳـﻜﻮ اﺳـﻜﺎﺗﻠﻨﺪ ﺑـﻪ ﺷـﺮح ذﻳـﻞ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪] :‬ﺑﺮدﻓﻴﻠﺪ[‬
‫ ﺑﻨﻴﺎد ﺗﻔﻜﺮ اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‬
‫ ﻣﻜﺘﺐ ﺷﻬﻮدي ‪ /‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬
‫ ﻣﻜﺘﺐ روﻧﺪﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬
‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻧﺪﻫﺎ‬
‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫ ﺑﻨﻴﺎد ﺗﻔﻜﺮ ﻓﺮاﻧﺴﻮي‬
‫‪9‬‬
‫ ﻣﻜﺘﺐ ﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Royal Dutch Shell‬‬
‫‪2‬‬
‫‪SRI International‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Futures Group‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Bettelle‬‬
‫‪5‬‬
‫‪INTERAX‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Ron Brad Field‬‬
‫‪7‬‬
‫)‪The University of Strathclyde‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Glascow‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Prospective‬‬
‫از ﺟﻤﻠﻪ اﻓﺮاد دﻳﮕﺮي ﻛﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ ،‬دﻧـﻴﺲ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ‪ 1‬اﺳﺖ ﻛﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ را ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪]:‬ﻟﻴﺴﺖ[‬
‫ ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي ‪ /‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬
‫ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
‫ ﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮﻫﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ‪ ،‬و ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺑـﺎ ﻫـﺮ ﻛـﺪام از روﻳﻜﺮدﻫـﺎ را ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Dennis List‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ -2-5‬روﻳﻜﺮد ﻛﺸﻒ از راه دل ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي‬
‫دو ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﻤﺪهاي ﻛﻪ از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ اﻧﺴﺘﻴﺘﻮ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‬
‫ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ‬
‫ﻓﺮض اﺳﺎﺳﻲ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي دﺳﺘﻪي ﭘﻴﭽﻴﺪهاي از رواﺑﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺑـﻴﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷـﺮﻛﺖ ﺟـﺰء‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒـﻮد ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮيﻫـﺎ و ﻛـﺴﺐ ﺑـﺼﻴﺮت ﻻزم در ﻣـﻮارد ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣﺜـﻞ ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺗﺠﺎري و ﻏﻴﺮه ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻳﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺑـﻪدرﺳـﺘﻲ و ﺗـﺎ ﺣـﺪ‬
‫اﻣﻜﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ درك ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﺑﻪﻃـﻮر ﻛﻠـﻲ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﺑﻮده و ﺗﺎ ﺣﺪي ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ آﻣﺎر ﺟﻤﻌﻴﺖ در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺧﺎص وﻟﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻴﺰ وﺟـﻮد‬
‫دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر دﻗﻴﻖ و ﻣﺸﺨﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺒﻮده و ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻴﻔﻲ دارد‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻋﺎدات ﺧﺮﻳﺪ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣـﺪلﻫـﺎي زﻧـﺪﮔﻲ و‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺎص‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻜـﻲ از راهﻫـﺎي ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫رﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮازﻧﻪي اﻫـﺪاف رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻧﻈﻢ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ادارك ﻳﻚ ﻓﺮد درﺑﺎره ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺑﺪﻳﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي آن ﻓـﺮد در آنﻫـﺎ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‪ ٣‬و ذﻫﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن دارد‪] .‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي ‪ /‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬

‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در اﻧﺴﺘﻴﺘﻮ ﺑـﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠـﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت اﺳـﺘﺎﻧﻔﻮرد از‬
‫ﻫﺸﺖ ﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻬﻢ‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣـﻮﺛﺮ در ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي ﭘـﻴﺶ روي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .3‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫‪ .5‬ﻣﻨﻄﻖدﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪SRI International‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Tacit‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻬﻢ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﭘﻴﺸﺮان ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻖ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮدرﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮا ي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ ي ﺗﺪو ﻳﻦ ﺷﺪه‬
‫‪ .6‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫‪ .7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .8‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه‪.‬‬
‫اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻧﮕﺎرش ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در اﻳﻦ روش ﺑﻪﺻﻮرت زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻒ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻛﺸﻒ از راه دل ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي‬

‫ﮔﺎم اول ‪ :‬ﮔﺎم اول در واﻗﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻲ دارد‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﮔﺬاريﻫﺎي ﻛﻼن ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺮاي ﺑﺎزار ﻣﺼﺮف و ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ از اﻳﻦ دﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﮔﺴﺘﺮه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻣﺤﺪودﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ آﺳـﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬در اﻳـﻦ ﮔـﺎم ﮔﻔﺘﮕـﻮ و‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ اﻋﻀﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎز ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ و روﺷﻦﺗﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم دوم‪ :‬زﻣﺎﻧﻲﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷـﺪ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳـﺘﻲ از ﻋـﻮاﻣﻠﻲ ﻛـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ را در‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه دارﻧﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﺎزار ﻣﺼﺮف‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬روﻧـﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻮادﺧﺎم‪ ،‬اﻧﺮژي‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ و از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻮارد ﻣﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻘـﺪر ﻋﻮاﻣـﻞ ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در آﻳﻨﺪه ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄـﻲ در واﻗـﻊ ﺑـﻪ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﮔﺎم ﻗﺒﻠﻲ ﺷﻜﻞ ﺑﺨﺸﻴﺪه و وﺿﻌﻴﺖ آنﻫﺎ را ﻣـﺸﺨﺺ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺷـﺎﻣﻞ‬
‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶ ران ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪ ،‬و زﻳـﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴـﻞﮔـﺮان و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴـﻞﻫـﺎ ﺑﺮاﺳـﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ و ﺗـﺸﺮﻳﺢ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ و ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎ ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺻﻮرت ﻣﻲﭘـﺬﻳﺮد‪ .‬اﻳـﻦ ﺗـﺸﺮﻳﺢﻫـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ از ﻣﻨﻈـﺮ‬
‫ﻛﻤﻲ ﺑﻪﺻﻮرت ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬وﻟﻲ از ﻣﻨﻈﺮ ﻛﻴﻔﻲ ﺑﻪﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢﻫﺎ در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻓﻬﻢ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘـﻴﺶران ﺑﻨﻴـﺎدﻳﻦ و‬
‫ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬اﻳﻦ ﮔﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻨﻄﻖدﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑـﺴﻴﺎري از ﻣﺤﻘﻘـﺎن ﮔـﺎم اﺳﺎﺳـﻲ و ﻣﻬـﻢ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻨﻄﻖ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در واﻗﻊ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‪ ،‬اﺻﻮل و ﻣﺒـﺎﻧﻲ و ﻣﻔﺮوﺿـﺎﺗﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻫـﺮ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎر و ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺎور ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻣﻨﻄﻖ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮاﻳﻂ و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﮔﺎمﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ را ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه اﻟﺰاﻣﺎ ﻫﻤﻪي روﻳـﺪادﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ‬
‫را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻚ ﺑﻪ ﺗﻚ در ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ روشﻫﺎي ﺳﻌﻲ و ﺧﻄﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪﻳﻚ ﻣﻨﻄﻖ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪﻛـﺎر‬
‫ﺑﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪ :‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﻄﻖﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴـﻞﻫـﺎي ﺑﺪﺳـﺖ آﻣـﺪه از ﺑﺮرﺳـﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد درﺑﺎره ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴـﺪي و ﻣـﻮﺛﺮ ﺑـﺮاي ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺗﻤﺮﻛـﺰ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آنﭼﻪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻃﻮر واﺿﺢ و آﺷـﻜﺎر ﻣﻨﻄـﻖ ﺳـﺎﺧﺘﺎري و‬
‫ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻛﻠﻴﺪي را ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺻﻠﻲ ﺑﺮ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﮔﺎم دوم ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ اﻳﻦ ﮔﺎم اﻃﻤﻴﻨﺎن از واﺿﺢ و آﺷﻜﺎر ﺑﻮدن ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑـﺮاي ﺗـﺼﻤﻴﻢﺳـﺎزان اﺳـﺖ‪ .‬اﻏﻠـﺐ ﺗﺤﻠﻴـﻞﻫـﺎي‬
‫ﮔﺴﺘﺮدهاي ﻛﻪ ﺧﺎرج از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺑﻪ ﺑﺤﺚ و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬در اداﻣﻪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣـﻞ ﻛﻠﻴـﺪي و ﻣـﻮﺛﺮ در ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي ﭘـﻴﺶ رو‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻣـﻀﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮاﻻت ﻣﻬﻤﻲ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫـﺎﻳﻲ از اﻳـﻦ‬
‫ﺳﻮاﻻت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫آﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه درﺑﺎره آﻳﻨﺪه )ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ(‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﭘﺎﻳﻪاي را ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎ و ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي‬ ‫‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آنﻫﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺳـﺎﺧﺘﺎر و زﻣـﺎنﺑﻨـﺪي را ﺑـﺮاي اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي ﻣـﺸﺨﺺ اﻟﻘـﺎء‬ ‫‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫ﭼﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫‬
‫ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺣﺴﺎس و ﻣﻬﻤﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫‬
‫ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎﺻﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺣﺴﺎس و ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫‬
‫ﭼﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﭘﺎﻳﺶ‪ 1‬ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬ ‫‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي‪/‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬

‫از ﻣﺰاﻳﺎي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫ ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻨﻌﻄﻒ و ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﻗﺾ در ﺑﺮاﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎي آﻳﻨﺪه‬
‫ ﺳﺎده و ﻏﻴﺮﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن‬
‫ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮدن ﺑﺮاي اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﻣﺴﻮوﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ودرﮔﻴﺮ ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮ اﺻﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ اﺳﺘﻔﺎدهي ﺑﻬﻴﻨﻪ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪي آﻳﻨﺪه‬
‫ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻟﮕﻮﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ وﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻨﺪه ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Monitoring‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﺐ روش ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي ‪ /‬ﻛﺸﻒ از راه دل‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﺷﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد و روشﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ ﻧﻴـﺰ دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺑـﻪ اﺧﺘـﺼﺎر در ذﻳـﻞ ﺑـﻪ آن اﺷـﺎره‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮدن ﺑﻪ وﺟﻮد اﻓﺮاد ﺧﺒﺮه و ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬ ‫‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻜﻴﻪ ي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻓﺮاد داﺷﺘﻪ و در ﻣﺪلﺳﺎزيﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂﻫـﺎي ﻋﻠﻤـﻲ‬ ‫‬
‫)روﻳﻜﺮد ﻛﻤﻲ( ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺒﻮد ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﻛﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ روش ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‬
‫در اﻳﻦ روش ﺣﻀﻮر ﻣﺪﻳﺮان اﺻﻠﻲ و ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎز اﻟﺰاﻣﻲ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان اﻏﻠﺐ وﻗﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﺑـﺮاي ﺻـﺮف زﻣـﺎن در‬ ‫‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮارد دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ روش ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮ روي اﻧﺪرﻛﻨﺶ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪.‬‬ ‫‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3-5‬روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺴﻴﺎري از آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺠﺎري از اواﻳﻞ دﻫـﻪ ‪1970‬‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده و ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻜﻴﻪي اﺻﻠﻲ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد ﺑـﺮ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲﻫـﺎي‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴـﺪي و واﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ ﻫـﻢ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻛـﻪ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ اﻳـﻦ‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﻴﺐ داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌـﺮوف‬
‫ﺑﻪ ﮔﺮوه آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ‪ 2‬از ﺟﻤﻠﻪ ﭘﻴﺸﺘﺎزان اﻳﻦ روﻳﻜﺮد در ﺗﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ روش در اﺑﺘﺪا ﺗﻼش ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﺷـﻮﻧﺪ و ﭘـﺲ از آن ﺑـﺎ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ اﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨـﺪه را ﺗﺮﺳـﻴﻢ‬
‫ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ روﻧﺪﻫﺎ و ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ روﻧـﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ آﻳﻨـﺪه ﻳﻜـﻲ از‬
‫روشﻫﺎي اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ اوﻟﻴﻪ ﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻪوﻗﻮع ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺑـﺎﻻﻳﻲ در ﺟﻬـﺎن ﺑﻴـﺮون از ﺳـﺎزﻣﺎن داﺷـﺘﻪ و ﺳـﭙﺲ ﺗـﺎﺛﻴﺮ اﻳـﻦ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻗﻀﺎوت درﺑﺎره اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع روﻳﺪادﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣـﺸﻬﻮد اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫روش اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را دارد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﻤﻲ ﺑﺴﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻤﻲﺳﺎزي ﻫﻢ از ﺑﻌﺪ زﻣﺎﻧﻲ و ﻫﻢ از ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺻـﻴﻔﻲ اﻣﻜـﺎنﭘـﺬﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ‬

‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ از ﮔﺎمﻫﺎي ذﻳﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻮﺿﻮع وﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي‬
‫‪ .2‬اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫‪3‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺸﺨﻴﺺ روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﮔﺮدآوري ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ‬
‫‪ .4‬ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ اوﻟﻴﻪ ﺑﺮاي روﻧﺪﻫﺎ‬
‫‪ .5‬ﺗﻬﻴﻪي ﻟﻴﺴﺖ روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار‬
‫‪ .6‬اﺣﺘﻤﺎلدﻫﻲ ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﮔﺴﺘﺮه ي زﻣﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﺎلﻫﺎﻳﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ‬
‫اوﻟﻴﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮات‪ ،‬ﺳﺎلﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮات‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻣﺎﻛﺰﻳﻤﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮات‪ ،‬ﺳﺎلﻫﺎﻳﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﻣﻤﺘـﺪ و‬
‫ﭘﺎﻳﺪار و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻤﺘﺪ و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫‪1‬‬
‫‪Trend Impact Analysis‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Futures Group‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Time Series‬‬
‫‪ .8‬ﻧﻮﺷﺘﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻮﺿﻮع وﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﮔﺮدآوري ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ اوﻟﻴﻪ ﺑﺮاي روﻧﺪﻫﺎ‬
‫ﺗﻬﻴﻪي ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻮادث ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار‬
‫اﺣﺘﻤﺎلدﻫﻲ ﺑﻪ ﺣﻮادﺛﻲ ﻛﻪ در ﮔﺴﺘﺮه ي زﻣﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ دﻫﻨﺪ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻧﺪﻫﺎ‬

‫ﮔﺎم اول‪ :‬در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬اوﻟﻴﻦ ﮔﺎم ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺎﻣﻞ و واﺿﺢ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﭘـﺲ از‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻧﻴﺮوي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﺨـﺎب ﺷـﺪه و‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﺪﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨـﺪي ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻜﻲ از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶ ران‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﻠﻲ‪ 1‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ )ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻛﻢ ( را ﺑﺮاي آن در ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓـﺖ‬
‫و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاري ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان دو ﺣﺎﻟﺖ )ﺳﺨﺖ ﮔﺮاﻳﺎﻧـﻪ و آزاداﻧـﻪﺗـﺮ( را ﺑـﺮاي آن در ﻧﻈـﺮ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻗﺮاردادن اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ ، 2×3‬ﺷﺶ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫آزاداﻧﻪﺗﺮ‬ ‫ﺳﺨﺖ ﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﻠﻲ ﻛﻢ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﻠﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﻠﻲ زﻳﺎد‬
‫ﮔﺎم دوم‪ :‬ﻓﻀﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب زﻳﺮ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺷﺶ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﻳﺠﺎد ﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل ﺳـﻪ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ داﺧﻠﻲ ﻛﻢ ‪ /‬ﻣﺤﻴﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاري ﺳﺨﺖ ﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ داﺧﻠﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ /‬ﻣﺤﻴﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاري آزاداﻧﻪﺗﺮ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ داﺧﻠﻲ ﺑﺎﻻ‪ /‬ﻣﺤﻴﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاري آزاداﻧﻪ ﺗﺮ‬
‫ﺳﭙﺲ ﮔﺎمﻫﺎي ‪ 3‬ﺗﺎ ‪ 7‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪ :‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺎﻻﻳﻲ از روﻧﺪﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﮔﺬاﺷـﺘﻪ ﻫﺮﻛـﺪام از روﻧـﺪﻫﺎ‬
‫ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬روﻧﺪﻫﺎي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﮔﺴﺘﺮده ﺷﺪه و ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ‬
‫آنﻫﺎ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪GNP‬‬
‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ دﻟﻔﻲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ ﮔﺎم اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺸﺎوران ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑـﺎ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻣﺤﻴﻄـﻲ در روﻳﻜـﺮد ﻣﻨﻄـﻖ‬
‫ﺷﻬﻮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻫﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ وﻏﻴﺮه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ درﺑﺎرهي اﺣﺘﻤﺎل رﺧﺪاد ﻫﺮﻳﻚ از روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﻛﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪي ﻗﺒﻞ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﺷـﺪهاﻧـﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬زﻣﺎن رﺧﺪاد اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﻦ روﻳﺪادﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤـﺎﻻت ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ روﻳـﺪادﻫﺎي ﻣـﺸﺨﺺ ﺑـﺮاي‬
‫ﻫﺮﻛﺪام از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم روﻳﺪادﻫﺎ و ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل رﺧﺪاد روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷـﺪه و ﺑـﺮونﻳـﺎﺑﻲ روﻧـﺪﻫﺎي‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺤﺪودهي ﺣـﺪاﻛﺜﺮ‪ /‬ﺣـﺪاﻗﻞ ﺗـﺎﺛﻴﺮات در اﻳـﻦ ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺑـﺮاي ﻫﺮﻳـﻚ از‬
‫روﻧﺪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬دراﻳﻦ ﮔﺎم داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺮﻛﺪام از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷـﺪه در ﻓـﻀﺎي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﺪه و ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ روﻧﺪﻫﺎ در ﻫﺮﻛﺪام از اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎ‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫ اﻳﻦ روش ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ( را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻴﻔﻲ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﻛـﺮده و ﻣـﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻔﻜﺮ اﻓﺮاد درﺑﺎره ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎل رﺧﺪاد آن روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ روش ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﻮده و ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ ﻛﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺰاﻳﺎي ﻓﻮق ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ ﻧﻴﺰ دارد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪.‬‬
‫ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت )ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ( ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ اﻳﻦ روش اﻟﺰاﻣﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻣﻲﺗـﻮان اﻳـﻦ ﻣـﻮرد را ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ‬
‫اﻓﺰود‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ -4-5‬روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫در ﺳﺎلﻫﺎي ﻣﺘﻤـﺎدي داﻧـﺸﻤﻨﺪان ﻋﻠـﻮم اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ روشﻫـﺎي‬
‫ﺷﻬﻮدي را ﺑﺮاي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روشﻫﺎ‬
‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ي ﻧﻈﺮات و ﺑﻴﻨﺶﻫﺎي ﻧﺨﺒﮕﺎن اﺳﺘﻮار اﺳـﺖ‪ .‬ﭘـﮋوﻫﺶﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚ دﻟﻔﻲ و ﺟﻠﺴﺎت ﺗﻮﻓﺎن ﻓﻜـﺮي و ﻏﻴـﺮه از اﻳـﻦ‬
‫دﺳﺘﻪ از روشﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻴـﺎن روشﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪﻃـﻮر‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﮔﺮدآوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﻤﺘﺮي ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ‬
‫ﻳﻚ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺠﺰا و ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﺧﺪاد ﺳﺎﻳﺮ روﻳﺪادﻫﺎ ﻛﻠﻴﺪي و ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﻏﻴﺮ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﺳـﺖ‪ .‬روﻳﻜـﺮد ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد در واﻗﻊ روﻳﻜﺮد اﺻﻼح ﺷﺪه ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﺑـﺮ روﻧـﺪﻫﺎ ﺑﺮاﺳـﺎس‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻮﻗﻮع ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ آنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1960‬ﺑﻌﻀﻲ ازﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاي ﺗـﺪوﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬دو ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻌﺮوف در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻛﺲ‪ 2‬و ﺑﻴﺴﻴﻜﺰ‪ 3‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪] .‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻨﺘﺮاﻛﺲ‬
‫اﻳﻦ روش داراي ‪ 8‬ﮔﺎم ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻮﺿﻮع و دورهي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎ‬

‫‪ .2‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫‪ .3‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫‪ .4‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﺒﻴﻴﻦ روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار‬
‫‪ .5‬اﺣﺘﻤﺎل دﻫﻲ ﺑﻪ رﺧﺪاد روﻳﺪادﻫﺎ‬
‫‪ .6‬ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻳﺪادﻫﺎ ﻳﺎ روﻧﺪﻫﺎ‬
‫‪ .7‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫‪ .8‬ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺪل ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫‪1‬‬
‫‪Cross Impact Analysis‬‬
‫‪2‬‬
‫‪INTERAX‬‬
‫‪3‬‬
‫‪BASICS‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻮﺿﻮع و دورهي زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﺒﻴﻴﻦ ﺣﻮادث ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار‬
‫اﺣﺘﻤﺎل دﻫﻲ ﺑﻪ رﺧﺪاد ﺣﻮادث‬
‫ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺣﻮادث ﻳﺎ روﻧﺪﻫﺎ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺪل ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﮔﺎم اول‪ :‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ روشﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺗﻌﻴﻴﻦ دورهي زﻣـﺎﻧﻲ ﺗﺤﻠﻴـﻞﻫـﺎ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻳﻨﺪهي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎي اﻧﺮژي داﺧﻠﻲ در ﺳﺎل ‪ 2020‬ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم دوم‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴـﺪي ﻣـﺸﺨﺺ و ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎي راﻫﻨﻤـﺎ در واﻗـﻊ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺷﻤﺎرش ﻳﺎ ﺗﺨﻤﻴﻦ در ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪاي از زﻣﺎن در آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺗﻌﺪاد ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎي وارداﺗﻲ از ژاﭘﻦ ﺑﻪ اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻳﺎ ﻣﻴﺰان ﻣﺼﺮف ﺑﻨﺰﻳﻦ در داﺧﻞ ﻛﺸﻮر‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺪﺳﺖ آﻣـﺪه از ﺗﻐﻴﻴـﺮات ﮔﺬﺷـﺘﻪ و‬
‫ﺣﺎل ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﮔﺴﺘﺮده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻣـﺴﺘﻘﻞ‬
‫درﺑﺎره ي ﻣﻴﺰان در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن ﻧﻔﺖ در ﻳﻚ زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ در آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺧﻄـﻲ ﻣـﺼﺮف و ﺗﻮﻟﻴـﺪ و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ و ﺗﻜﻴﻨﻚ دﻟﻔﻲ ﺑﺮاي ﺗـﺸﺨﻴﺺ روﻳـﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔـﺬار‬
‫آﻳﻨﺪه در ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ دورهﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎهﺗﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤـﺎﻻت ﺗﺠﻤﻌـﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬
‫رﺧﺪاد ﻫﺮﻛﺪام از روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از ﭘﺎﻳﺎن دورهﻫﺎي ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺷﺪه ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻫﺮﻛﺪام از روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮ روي ﺗﻚ ﺗﻚ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮ روﻳـﺪادﻫﺎ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺗـﺎﺛﻴﺮات روﻧـﺪﻫﺎ ﺑـﺮ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﮔﺎم ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺪل ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻚ روﻳﺪادي رخ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗـﺎﺛﻴﺮ آن ﺑـﺮ‬
‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎل رﺧﺪاد ﺳﺎﻳﺮ روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر ﺑـﻪﺻـﻮرت‬
‫دورهاي ﺗﻜﺮار ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ازاي ﺑﻪ اﺟـﺮا ﮔﺬاﺷـﺘﻦ ﻫـﺮ‬
‫ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺗﻌﺪاد ﺗﻜﺮار اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻪ اﺟـﺮا ﮔﺬاﺷـﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮه ي وﺳﻴﻊﺗﺮي از آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﻫﺮﻛﺪام از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ ﺑﺪﺳﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳـﺖ ﻣـﻲﺗـﻮان از ﻣﻴـﺎن‬
‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه دﺳﺘﻪاي از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺑـﺎور ﻛﺮدﻧـﻲ و ﭼـﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﻴـﺰ را اﻧﺘﺨـﺎب ﻛـﺮده و ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎز ﻧﺸﺎن داد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮه وﺳﻴﻌﻲ از آﻳﻨﺪه روﺑﺮو ﺷﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰﻳﻬـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧـﻮد را ﺑـﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﻌﺎﻳﺐ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺰاﻳﺎي اﻳﻦ روش ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪] :‬ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن[‬
‫• روشﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ روﺷﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﻣﻌـﻴﻦ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪ آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻋﻮاﻣﻞ از دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻧﻮآوري و ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• در ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ وﺿﻮح ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻬﺒﻮد و ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه آﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ روشﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﻤﺪهﺗﺮﻳﻦ آنﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ اﻧﺘﺨﺎب روﻳﺪادﻫﺎ وﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ ﺑﺮ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻت و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪه واﺑﺴﺘﮕﻲ زﻳﺎدي دارد‪.‬‬
‫ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ روﻳﺪادﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﻪﺻﻮرت ﻫﻢزﻣﺎن رخ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ روشﻫﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﺑﺪﺳـﺖ آﻣـﺪه‬
‫ﺑﺮ اﻳﻦ ﻓﺮض اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ روﻳﺪادﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ رخ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ و ﻧﮕـﺎه اﻳـﻦ روشﻫـﺎ ﺑـﻪ روﻳـﺪادﻫﺎي‬
‫ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -5-5‬روﻳﻜﺮد ﻻﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮ‬
‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺮﺗﺮاﻧﺪ دو ژووﻧﻞ‪ 2‬در دﻫﻪ ‪ 1970‬ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺖ‪ .‬روشﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد ﺑـﺴﻴﺎر ﺳﻴـﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ و‬
‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻗﻮاﻧﻴﻦ رﻳﺎﺿﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﻴﻪ ي اﺻﻠﻲ اﻳﻦ روشﻫﺎ ﺑﺮاﺣﺘﻤﺎﻻت ذﻫﻨﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ روﻳـﺪادﻫﺎي آﻳﻨـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻت روﻳﺪادﻫﺎ در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ اﻟﺰاﻣﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‬
‫ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارد‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد دﻗﻴﻘﺎ" ﻣﺸﺎﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪] .‬ﮔﻮدت[‬
‫روش ﺗﺪرﻳﺲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻻﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮ‬

‫ﮔﺎمﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع و اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫‪ .2‬ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫‪ .3‬ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .5‬ﺗﻮﺳﻌﻪي اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع و اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪي اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪La Prospective‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bertrand de Jounevel‬‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻻﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮ‬
‫ﮔﺎم اول‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﻣﺴﺎﻟﻪي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﺻﻮرت واﺿﺢ و آﺷﻜﺎر ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﺷـﻮد‪ .‬اﻓـﻖ زﻣـﺎﻧﻲ ﻣـﻮرد‬
‫ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺎﺻﻲ دارد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎم دوم‪ :‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار و ﻣﻬﻢ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ و ﻣـﺸﺨﺺ اﻳـﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺮاه ﺗـﺎﺛﻴﺮات‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و ارﺗﺒﺎط آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪ :‬دراﻳﻦ ﮔﺎم ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻻزﻣﻪي آن ﻧﻴﺰ ﮔـﺮدآوري اﻃﻼﻋـﺎت درﺑـﺎره آن‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻳﻚ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه روﻧﺪ ﺑﻪوﺟـﻮد آﻣـﺪه ﺗﻮﺳـﻂ ﻣﺘﻐﻴـﺮ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﻮد‪ .‬ﭼـﻪ‬
‫روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﮔﺴﺴﺖ روﻧﺪﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﻴﺰ ﺳﻮال ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﮔﺎم ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ﺳﻮال ﻓﻮق ﭘﻨﺞ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﭼﻪ ﺷﺎﺧﺺ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﮔـﺬارد؟ )ﻣﺜـﺎل‪ :‬ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻧﺎﺧـﺎﻟﺺ ﻣﻠـﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﺎﺧﺼﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻧﺪﮔﻲ(‬
‫‪ .2‬ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﭼﻪ ﺑﻪﺻﻮرت ﻛﻤﻲ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ در دﺳﺘﺮس ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬
‫‪ .3‬ﭼﻪ دورهي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻮﺳﻌﻪي روﻧﺪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد؟‬
‫‪ .4‬ﭼﻄﻮر ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﻮﺳﻌﻪﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ را ﺗﻌﺒﻴﺮ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﻋﻠﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در آﻳﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ‬
‫اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ؟‬
‫‪ .5‬اﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻘﺎﻳﺪ ﭼﻪ اﺷﺨﺎﺻﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬
‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻒ( ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎس ﻛﻪ ﻫﻤﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ و روﻧﺪﻫﺎﺳﺖ‬
‫ب ( ﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﺳﻮال ﻛﻪ اﮔﺮ اﺗﻔﺎق ‪ X‬ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ ﺳﭙﺲ وﺿﻌﻴﺖ ‪ Y‬ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ج( ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ در دورهﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوت و ﺑﺮ اﺳﺎس ﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه‪ .‬دراﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺮ ﻧﻬـﺎﻳﻲ‬
‫از اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن ﮔﺬرﮔﺎﻫﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﻴﺮ روﻳﺪادﻫﺎ را ﺑﻪ آن ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاﺳﺎس داﻧﺶ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻣﺪه از ﻃﺮﻳـﻖ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺗﻮﺳـﻌﻪﻳﺎﻓﺘـﻪ‪ ،‬ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ -6-5‬روﻳﻜﺮد ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
‫ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬار اﺻﻠﻲ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺮز‪ 2‬دﺑﻴﺮ ﻛﻞ ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﻛـﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر‪ 3‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﻧﻴﺰ زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ روﻳﻜـﺮد ﻣﻨﻄـﻖ ﺷـﻬﻮدي‪/‬‬
‫ﻛﺸﻒ از راه دل ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬روشﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑـﺎ ﺗﻬﻴـﻪي ﻓﻬﺮﺳـﺖ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ وروﻧﺪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد‪] .‬ﺷﻮارﺗﺰ[‬
‫ روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺪاوم ﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ ﺑـﺮ روي ﻣﻮﺿـﻮع ﻣـﻮرد‬
‫ﻧﻈﺮ ﺗﺎ ﺣﺪود زﻳﺎدي ﻗﻄﻌﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﻄﻌﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮات آنﻫﺎ ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮده و ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺎﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫ روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻ‬
‫ روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺑﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻛﻢ‬
‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
‫اﻳﻦ روش از ﻫﺸﺖ ﮔﺎم ﻛﻠﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬ﺷﻮارﺗﺰ[‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ‬
‫‪ .2‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن )ﻣﻘﻴﺎس ﺧﺮد(‬
‫‪ .3‬ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﻘﻴﺎس ﻛﻼن‬
‫‪ .4‬رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاﺳﺎس درﺟﻪي اﻫﻤﻴﺖ و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ‬
‫‪ .5‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﻄﻖ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .6‬ﭘﺮﺑﺎرﻛﺮدن ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .7‬ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .8‬اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Critical Uncertainty‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن )ﻣﻘﻴﺎس ﺧﺮد(‬
‫ﺗﻬﻴﻪي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات در‬
‫رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاﺳﺎس درﺟﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﻄﻖ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﭘﺮﺑﺎرﻛﺮدن ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻒ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ]ﺷﻮارﺗﺰ[‬
‫ﮔﺎم اول‪:‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ‬
‫در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮوع ﻛﺎر ﺑﺎ ﻧﮕﺎه از درون ﺑﻪ ﺑﻴﺮون ﺑﻪ ﻋـﻮض ﺑﻴـﺮون‬
‫ﺑﻪ درون‪ ،‬اﻳﺪهي ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و آن ﺷﺮوع ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﺎص و ﺳـﭙﺲ‬
‫ﺑﻨﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﺳـﺎزان در ﺷـﺮﻛﺖ ﺷـﻤﺎ در‬
‫آﻳﻨﺪه ي ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ و‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻲ ﺑﺮ روي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪي ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺳﺎس آنﻫﺎ ﺑﺮ ﺗﻔﺎوتﻫـﺎﻳﻲ در اﻗﺘـﺼﺎد ﻛـﻼن ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ‪ ،‬رﺷـﺪ ﺑـﺎﻻ در ﺑﺮاﺑـﺮ رﺷـﺪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬
‫اﺧﺘﻼفﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻳﻚ اﺳﺘﻮدﻳﻮي ﻓﻴﻠﻢ ﺳﺎزي ﻣـﺴﻴﺮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎدهي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺧﻮاﻫﺎن دﻳﺪن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي اﻧﺮژي ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ي اﻟﻮار ﺟﻨﮕﻠﻲ ﺷﺎﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺎن ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺗﻌﺪاد ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻨﺎ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣـﺸﺎﺑﻪ‬
‫آنﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺧﺎﻧﻪاي ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻮاﻫﺎن ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﻧﺮخﻫﺎي ﺑﻬﺮه و ﺑﺎزار ﻣﺴﻜﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﭼﻄﻮر ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻄﻤﻴﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﺎوتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺷﻤﺎ را ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎي واﻗﻌـﻲ در ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر ﻳـﺎ‬
‫زﻧﺪﮔﻲ ﺷﻤﺎ اﻳﺠﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه‪ ،‬ﺷﺮوع ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺪل ذﻫﻨـﻲ ﻣـﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛـﻪ آن‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ " ،‬آﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ در زﻣﺎن ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺻﻠﻲ و ﻣﻬﻢ ﻣـﺎﻟﻲ را در ﻣﻴـﺰ ﻧﻘـﺸﻪ ﻛـﺸﻲ ﻣـﺎن ﺗﺮﺳـﻴﻢ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ!" آﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪيﻣﺎن اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻴﻢ؟" آﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺟﺪﻳﺪي را ﺑـﻪ ﺗﻤﻠـﻚ‬
‫ﺧﻮد در آورﻳﻢ؟" آﻳﺎ ﻣﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻐﻞ ﺧﻮدم را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻢ؟"‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ‪:‬‬
‫آن ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺮا در ﺷﺐ ﺑﻴﺪار ﻧﮕﻪ ﻣﻲدارد‪ ،‬ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﮔﺎم دوم‪:‬‬
‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﻄﻘﻪاي‬
‫اﮔﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ ﻗﺪم اول ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺑـﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻳـﺎ ﻧﺎﻛـﺎﻣﻲ آن ﺗـﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻮن‪ ،‬واﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎرهي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬رﻗﺒﺎ و ﻏﻴﺮه‪ ،‬ﻗﺪم دوم اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﻫﻨﮕﺎم اﻧﺠﺎم اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‪ ،‬ﺧﻮاﻫﺎن داﻧﺴﺘﻦ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑـﻮد؟ ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰي ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻳـﺎ‬
‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ دﻳﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟ ﺗﻌﻤﻖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ ،‬ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪:‬‬
‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪم ﺳﻮم ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ روﻧﺪﻫﺎي ﭘﻴﺶران در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛﻼﻧـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﮔﺬار ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﮔﺎم ﻗﺒﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪهي ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﻲ ‪،‬‬
‫زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﻓﻨﺎوراﻧﻪ‪ ،‬ﺧﻂ ﻣﺴﻴﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻼن در واﻗﻊ اﻳـﻦ ﺳـﻮال اﺳـﺖ ﻛـﻪ " ﭼـﻪ ﻧﻴﺮوﻫـﺎﻳﻲ در‬
‫ﭘﺸﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه در ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺮد‪ ،‬در ﻗﺪم دوم ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﺑﻌﻀﻲ از اﻳـﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎ‪ ،‬ﻧـﺴﺒﺘﺎ" ﻣـﺸﺨﺺ ﻫـﺴﺘﻨﺪ )ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺳﻲ( و ﺑﻌﻀﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﻫﻤﺮاه ﻫﺴﺘﻨﺪ )ﻣﺜﻞ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ(‪ .‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻲ ﺿـﺮوري و ﻏﻴـﺮ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب ﺑﻮده و ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و ﻫﻢ ﭼﻨﺎن ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را در آﻳﻨﺪه ﺗﺠﺴﻢ ﻛﻨﺪ و ﭼﻨﻴﻦ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ " اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻣﻲداﻧﺴﺘﻢ ﻛﻪ" ﺗﻮرم ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﻳـﺎ اﻳـﻦ ﻛـﻪ‬
‫رﻗﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪي از ﻛﺸﻮر دﻳﮕﺮي ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻳﺎ اﻳﻦ ﻛﻪ آن ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻗـﺎﻧﻮن ﮔـﺬاري روي ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮاي درك ﻧﻴﺮوﻫـﺎي‬
‫ﭘﻴﺶ ران ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آوردن ﭼﻨﻴﻦ اﻇﻬﺎراﺗﻲ در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﭼﻨﺪان ﻛﺎر ﺳﺨﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﭼﻪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ آنﻫـﺎ ﺑـﺮاي‬
‫آﻳﻨﺪه اراﻳﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ؟‬
‫اﻳﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزي ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران‪ ،‬ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﻣﻌﻤـﻮل‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻗﺘـﺼﺎدي و‬
‫ﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻃﺮاح ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل روﻧﺪﻫﺎي اﺻﻠﻲ وﮔﺴﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي روﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮرد آﺧﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺳـﺨﺘﻲ ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬
‫زﻳﺮا ﻛﻪ ﻧﻮﻇﻬﻮري ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪:‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﻤﻴﺖ و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ‬
‫ﻗﺪم ﺑﻌﺪي ﺷﺎﻣﻞ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و روﻧﺪﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺑﺮاﺳﺎس دو ﻣﻌﻴـﺎر اﺳـﺖ‪ .‬اول درﺟـﻪي اﻫﻤﻴـﺖ ﺑـﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ اي ﻛﻪ در ﮔﺎم اول ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬دوم‪ ،‬درﺟﻪي ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ اﺣﺎﻃﻪ ﻛﻨﻨـﺪهي آن ﻋﻮاﻣـﻞ و روﻧـﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺎ روﻧﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖﺗﺮﻳﻦ و ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺴﺒﺘﺎ" ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻴﺮ ﺷﺪن ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ اﻧﻔﺠﺎر ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻛﻪ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﻧـﺴﺒﺘﺎ"‬
‫ﻣﺸﺨﺺ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻘﺮﻳﺒﻲ ﻳﻜﺴﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪:‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﻄﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫در ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ي ﻣﺮﺣﻠﻪ ي ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻣﺤﻮرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاﺳﺎس آنﻫﺎ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣـﺸﺨﺺ ﻛـﺮدن‬
‫اﻳﻦ ﻣﺤﻮرﻫﺎ‪ ،‬در واﻗﻊ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﺎوتﻫـﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ آنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎزان ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﺎن ﭼﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻫﻤﭽﻮن اﺑﺰار ﻣﻔﻴـﺪ ﻳـﺎدﮔﻴﺮي‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬درسﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲآﻣﻮزﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭘﺎﻳﻪاي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و آن ﺗﻔـﺎوتﻫـﺎي‬
‫اﺻﻮﻟﻲ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ " ﭘﻴﺶرانﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ" ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﺗـﺎ از ﺗﻜﺜﻴـﺮ و ﻓﺰوﻧـﻲ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻫﺮ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ رخ دﻫﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺗﻨﻬـﺎ ﭼﻨـﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ در‬
‫ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎﻣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ وﻳﺎ اﻳﻦ ﻛﻪ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻛﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ از ﻫﻢ ﭘﺎﺷﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آﺧﺮ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﻨﻄﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ي ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮي ﺑﻪ ﺟﻬﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬رﺳـﻴﺪن‬
‫ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺳﺎده و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزي ﺑﺎ دﺳﺘﻪاي از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺷـﻤﺎ‬
‫آنﻫﺎ را ﺑﻪ روﺷﻲ ﮔﺮوه ﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻖ ﻇﻬﻮر ﻳﺎﻓﺘﻪ و داﺳﺘﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺎزﮔﻮ ﺷﺪن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﻮرﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺣﺴﺎس ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ ﻧﺸﺎن دادن آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﮔﺴﺘﺮه‬
‫)ﻳﻚ ﻣﺤﻮر( ﻳﺎ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ )ﺑﺎ دو ﻣﺤﻮر( و ﻳﺎ ﺣﺠﻢ )ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر( ﻃﻮري ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻗﺎﺑـﻞ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﺑـﻮده و ﺟﺰﻳﻴـﺎت‬
‫آنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺴﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻄﻖ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آن در ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﭘﻴﺶرانﻫﺎي ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﺳﺖ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﭼﻨـﺎن‬
‫ﭼﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻗﻴﻤـﺖﻫـﺎي ﺳـﻮﺧﺖ و ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎي ﺣﻤﺎﻳـﺖ از ﺻـﻨﺎﻳﻊ داﺧﻠـﻲ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ‬
‫ﭘﻴﺶرانﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻄﻖ ﭘﺎﻳﻪاي ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ (1‬ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻي ﺳﻮﺧﺖ درﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺻﻨﺎﻳﻊ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑـﺮاي ﺗـﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪهﻫـﺎي‬
‫داﺧﻠﻲ ﺧﻮدروﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻي ﺳﻮﺧﺖ د راﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدروﻫﺎي وارداﺗﻲ ﺑﺎ ﻣﺼﺮف ﺳـﻮﺧﺖ ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﺑـﺎزار را ﺑـﻪ دﺳـﺖ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻮﺧﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺻﻨﺎﻳﻊ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدروﻫﺎ ي ﭘـﺮ ﻣـﺼﺮف آﻣﺮﻳﻜـﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺎزار ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺑﻲ در داﺧﻞ و ﻧﻪ در ﺑﻴﺮون ازﻛﺸﻮر ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻮﺧﺖ در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﺧﻮدروﻫﺎي ﺑﺎ ﻣـﺼﺮف ﺳـﻮﺧﺖ ﺑﻬﻴﻨـﻪ‬
‫وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺧﻮدروﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺮﺳﻮدي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻓﺮاﺳﻮي ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﺳﺎدهاي را اﺣﺎﻃﻪ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻃﻮرﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت ﻣﻮﺷـﻜﺎﻓﺎﻧﻪﺗـﺮي‬
‫ﻫﻤﭽﻮن ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺼﺮف ﻳﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﮔﺬاريﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣـﺪ ﻧﻈـﺮ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻣﻨﺘﺠﻪ ﺷﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻖ ﻣﺮﻛﺰي و اﺻﻠﻲ ﺧﻮد را در ﺳﻠﻮلﻫـﺎي ﻣـﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﺷـﺪه ‪ ،‬ﻛﻤﺘـﺮ ﻣﺘﻐﻴـﺮ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ وﺷـﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت و‬
‫ﻃﺮحﻫﺎي داﺳﺘﺎن در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ ﺟﺎ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻃﺮﺣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ (1‬ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را در ﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ و ‪ (2‬ﺑـﺎ ﻧﻜﺘـﻪ اﺻـﻠﻲ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺛﺮﺗﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪:‬‬
‫ﭘﺮ ﺑﺎر ﻛﺮدن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران‪ ،‬ﻣﻨﻄﻖﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را از ﻫـﻢ ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰ‬

‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺮ ﺑﺎر ﻛﺮدن اﺳﻜﻠﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ رﺟﻮع ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴـﺪي و‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه در ﮔﺎمﻫﺎي دوم وﺳﻮم‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي و روﻧﺪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺪام ﺟﻨﺒﻪ ازﻋﺪمﻗﻄﻌﻴـﺖ‬
‫در ﻛﺪام ﻳﻚ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻗﺮار داده ﺷﻮد و اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ ﻫـﻢ ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫اﮔﺮ دو ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺻﻨﺎﻳﻊ داﺧﻠﻲ و ﻋﺪم وﺟﻮد ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻲ ﺗﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘـﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﺑﺎﻻ را در ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه از ﺻﻨﺎﻳﻊ داﺧﻠﻲ و ﻧـﺮخ ﺗـﻮرم ﭘـﺎﻳﻴﻦ را در ﺳـﻨﺎرﻳﻮي‬
‫ﻧﺒﻮد ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻲ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي ﭼﻨﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ دوﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﺮاي آنﻫـﺎ ﻃﺮاﺣـﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ ﺗﻜﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺳﺘﺎن ﺑﻪ ﻫﻢ وﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻄﻮر ﺟﻬﺎن ا زاﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ؟ روﻳـﺪاد ﭼـﻪ ﺣـﻮادﺛﻲ‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﻄﻪي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﺎور ﻛﺮدﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪ؟ آﻳﺎ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺗﻔﻮق در ﻧﮕﺎه ﻋﻤﻮم داﺷـﺘﻪ و ﺗـﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨـﺪه و ﻳـﺎ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﺠﺴﻢ ﺷﺪن ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﻮرﻳﺲ ﻳﻠﺘﺴﻴﻦ )‪ (Boris Yeltsin‬روﺳـﻲ و ﻳـﺎ وﻳﻠﻴـﺎم ﺑﺮادﻟـﻲ‬
‫ﺳﻨﺎﺗﻮر اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‪ ،‬وﺟﻮد دارﻧﺪ؟‬
‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪:‬‬
‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻲ ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬زﻣﺎن آن رﺳﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ رﺟﻮع ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺻﻠﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫در ﮔﺎم اول‪ ،‬ﺗﻤﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪه اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﭼﻄﻮر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ؟ ﭼﻪ آﺳـﻴﺐ ﭘـﺬﻳﺮيﻫـﺎﻳﻲ‬
‫آﺷﻜﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺎ راﻫﺒﺮد ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ اﺳﺖ و ﻳﺎ ﺗﻨﻬﺎ در ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺧـﻮب ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﻣﻲ رﺳﺪ؟ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻬﺎ در ﻳﻚ از ﭼﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﺧﻮب ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻳﺪ‪ ،‬آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻗﻤﺎر ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻗﻤـﺎري‬
‫ﻛﻪ راﻫﺒﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖ ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﻮردﻧﻴـﺎز دارد‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻄﻮر آن راﻫﺒﺮد را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻋﻼﻳﻢ ﻣﻮﺟﻮد ﺣﺎﻛﻲ از ﻋﺪم روي دادن آن ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬
‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪:‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ و ﻋﻼﻳﻢ راﻫﻨﻤﺎ‬
‫داﻧﺴﺘﻦ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮاﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ‪ ،‬ﻛﺪام ﻳﻚ از ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﺰدﻳﻚﺗـﺮ ﺑـﻪ واﻗﻌﻴـﺖ در ﺣـﺎل ﻇﻬـﻮر ﻫـﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺗﺎرﻳﺦ آﺷﻜﺎر و واﺿﺢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﺳﻼﻣﺖ ﻛﻠـﻲ اﻗﺘـﺼﺎد‬
‫و ﺑﻌﻀﻲ وﻗﺖﻫﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻲ در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻳﻚ ﻧﻔﺮ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ دوﺑﺎره ي اﻗﺘﺼﺎدي از اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻗﺘﺼﺎد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﺮده و ﺑـﺴﻨﺠﺪ؟ ﺑـﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﻪ ﻃﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻛﺪﻫﺎي اس‪.‬آي‪.‬ﺳﻲ )‪ (SIC‬ﻣﺨﺘﻠﻒ؟ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﻀﻮﻳﺖ در اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻫـﺎ؟‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺷﺘﺮاك از ﻣﺠﻼت دورهاي ﻛﻪ ﺣﺎوي ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ در زﻣﻴﻨﻪي ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮﺑﺎر ﺷﺪه اﻧﺪ و ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ آنﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در اﻳـﻦ ﻫﻨﮕـﺎم‪ ،‬ارزش دارد‬
‫ﻛﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺨﻴﻞ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﻨﺪ ﺷﺎﺧﺺ راﻫﻨﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻈﺎرت ﻣﺪاوم ﺑﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﺻﺮف ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﺑﺎ دﻗـﺖ‬
‫و ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺼﻮري اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎ داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ آﻳﻨﺪه ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﺻﻔﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈـﺮش دارد و ﭼﻄـﻮر آن‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﺮ روي راﻫﺒﺮدﻫﺎ و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﺟﻬﺶ ﺑﻬﺘﺮي در ﻓﻀﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﮔﺎمﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬در آن ﻫﻨﮕﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭼﻨﺪ ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎي اﻧﺘﺨـﺎب‬
‫ﺷﺪه ﺑﻪ دﺳﺘﻪاي ﻣﻨﻈﻢ از ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ ‪ -‬ﻣﺤﻮر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ اي ﻛﻪ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ اﺟـﺎزه را‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد ﻛﻪ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ داراي ﻋﻤﺮ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﻌﻤﻮل از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﺿﺎﻓﻲ در زﻣﻴﻨﻪي ﺧﻠﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻛﻠﻲ ﻛﻪ از ﺳﺎلﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ در زﻣﻴﻨﻪي ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺪﺳﺖ آﻣـﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺷـﺮح‬
‫ذﻳﻞ اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪] :‬ﺷﻮارﺗﺰ[‬
‫‪ - 1‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺎ در ﻋﻤﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ اوﻗﺎت ﺑﺎ ﺳﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﺎن ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ ،‬وﻟـﻲ از اﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮع دوري ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬اﻓـﺮادي ﻛـﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ و ﻛﺎرﺑﺮد آنﻫﺎ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺪ وﺳـﻂ و ﻳـﺎ ﻣﺤﺘﻤـﻞﺗـﺮﻳﻦ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﺮده و آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻨﻔﺮد اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻤﺎم ﻣﺰﻳﺖﻫـﺎي روش ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧـﻪ از‬
‫دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ از داﺷﺘﻦ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﺣﺬر ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎ ﺑﻴﺶ از ﭼﻬـﺎر ﺳـﻨﺎرﻳﻮ ﺳـﺮوﻛﺎر داﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ رﻓﺘﻪ رﻓﺘﻪ ﺣﺎﻟﺖ اﺑﻬﺎم آﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ و وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻌﻨﻲ دار ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي از دﺳـﺖ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪.‬‬
‫‪ - 2‬در ﺣﺎﻟﺖ ﻛﻠﻲ از اﺧﺘﺼﺎص اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دوري ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛـﻪ وﺳﻮﺳـﻪي ﺗﻮﺟـﻪ ﺟـﺪي ﺑـﻪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﺑـﺎ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷـﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ ﻳـﻚ ﺟﻔـﺖ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻌـﺎدل ﺑـﺎ اﺣﺘﻤـﺎل ﺑﻴـﺸﺘﺮ و ﻳـﻚ ﺟﻔـﺖ از‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮهي ﺑﺎﻻ وﻟﻲ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﻧﺴﺒﻲ ﻛﻤﺘﺮ "ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ" ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در ﻫﻴﭻ ﺣـﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪي اﺣﺘﻤـﺎل‬
‫ﻳﻚ اﺗﻔﺎق در ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل روﻳﺪاد ﻳﻚ اﺗﻔﺎق دﻳﮕﺮ در ﺳﻨﺎرﻳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻧﺪارد‪ .‬زﻳﺮا ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮض ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛـﻪ‬
‫اﻳﻦ دو اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻃﻮر رﻳﺸﻪاي در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت روي ﻣﻲدﻫﺪ و اﺧﺘﺼﺎص اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ درﺑـﺎرهي‬
‫آﻳﻨﺪه دارد‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي ﺑﻪ ﻧﺎم ﮔﺬاري ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻧﺎمﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ در اﻟﻘﺎي ﻣﻨﻄﻖﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﺳﺎﻣﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ واﺿﺢ و ﻗﺎﺑﻞ ﻳﺎد آوري ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺷـﺎﻧﺲ ﺑﻬﺘـﺮي در ﺣﺮﻛـﺖ رو ﺑـﻪ ﺟﻠـﻮ در ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﮔﻴﺮي و اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ در ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻦ ﻛـﻪ ﻧـﺎم‪ ،‬ﺑﺎﻋـﺚ ﻓﺮاﺧﻮاﻧـﺪن ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻗـﻮي و ﻣﻬـﻴﺞ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي" ﺟﻬﺎن ﺑﺎ ﺗﻨﺎﻗﻀﺎت دروﻧﻲ" در ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﭘﺲ از ﮔﺬﺷﺖ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ دﻫﻪ ﻫﻤﭽﻨﺎن‬
‫ﺣﺎوي ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻛﺎرﺑﺮدي و ﻣﻔﻴﺪي ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ - 4‬اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻌﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺎ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪي ذﻳﻞ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬
‫اول‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺿـﺮوري اﺳـﺖ‪ .‬اﻓـﺮادي ﻛـﻪ ﻣـﻲﺑﺎﻳـﺴﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎ را ﺑـﻪ اﺟـﺮا ﮔﺬارﻧـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﺧﻠﻖ اﻳﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻴﺰ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬ﻧﻈﺮات ﻃﻴﻒ ﮔﺴﺘﺮدهاي از ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﻓﻌﺎل در ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎي ﮔـﺮوه ﺗﻮﺳـﻌﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻟﺤﺎظ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﻮم‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻗﻮهي ﺗﺨﻴﻞ ﺑﺎﻻ وذﻫﻦ ﺑﺎز ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﮔﺮوه در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻛـﺎر ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﻛـﺎر اﻧﺘﺨـﺎب‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ - 5‬ﺷﻤﺎ وﻗﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ادﻋﺎ ﻛﻨﻴﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ي ﺧﻮﺑﻲ دارﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ و ﻫﻢ ﺷﮕﻔﺘﻲ آور ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ آنﻫﺎ ﻗﺪرت ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﻗﺎﻟﺒﻲ ﻗﺪﻳﻤﻲ را داﺷﺘﻪ و ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻣـﻲﺳـﺎزﻧﺪ‪ ،‬اﺣـﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ آنﻫـﺎ را داﺷـﺘﻪ و‬
‫آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﺳﺎزي ﺑﻪ ﺷﺪت ﻛﺎري اﺷﺘﺮاﻛﻲ ﺑﻮده و در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت ﻛﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺧﻮرد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -7-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣـﻮارد ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص در ﺳـﺎﺧﺘﻦ‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد‪ .‬ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ روش ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻴﻮري ﭘﺴﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮔﺮاﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻴﻮري ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻃﺮﻳﻘـﻪاي ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭼﺎرﭼﻮب دﻫﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﺑﺴﻴﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪي در ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻓﻬﻢ و درك آنﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔـﺬارد و ﻟـﺬا داﻣﻨـﻪي درك‬
‫ﺷﺪه ي ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ ﺳﻌﻲ در ﮔـﺴﺘﺮش اﻳـﻦ ﭼـﺎرﭼﻮبﻫـﺎ درﻳـﻚ‬
‫روش ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ دارد‪] .‬ﻋﻨﺎﻳﺖ اﻟﻪ[‬
‫ﺳﻬﻴﻞ ﻋﻨﺎﻳﺖ اﻟﻪ‪ 2‬اﻳﻦ روش را در اواﻳﻞ دﻫﻪي ‪ 1990‬ﺗﻮﺳﻌﻪ داد‪ .‬ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت ﭘﺎﻳـﻪاي ﻛـﻪ در اﻳـﻦ روش ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﻟﻴﺘﺎﻧﻲ‪ :3‬ﻋﺒﺎرتﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ را ﺑﻪ ﺳﻄﺢ آوردن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺟﻤﻠﻪي " ﻛﻤﺒﻮد آب ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﻮع ﺑﭙﻴﻮﻧﺪد" ﺑﻪ‬
‫ﺷﻨﻮﻧﺪه و ﮔﻮﻳﻨﺪه اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎري در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ : 4‬ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻻن و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎري آنﻫﺎ اﺳﺘﻨﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜـﺎل‪ " :‬اﮔـﺮ دوﻟـﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﺘﺮي در زﻣﻴﻨﻪ ي آب داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻛﻤﺒﻮد دﻳﮕﺮي وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ"‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧـﻪ ﺟﻤﻠـﻪﻫـﺎ ﻧﻤﺎﻳـﺎﻧﮕﺮ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Causal Layered Analysis‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sohail Inayotullah‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻴﺘﺎﻧﻲ در زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي‪ :‬آن ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود )ﺟﻴﺰي ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺪارد‪Litany (.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Social Causes‬‬
‫‪ - 3‬ﮔﻔﺘﻤﺎن‪ /‬ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲ ‪ :‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺰرگ ﺑﺎ ﺟﻤﻼت ﻛﻪ ﻣﻔﺮوﺿﺎت را در دو ﻻﻳﻪﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻪ ﭼـﺎﻟﺶ ﻣـﻲﻛـﺸﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ دﺳـﺖ‬
‫ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪" :‬ﻣﺎ اﺣﺘﻴﺎج ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺒﺰ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آب دارﻳﻢ و ﻧﻪ ﺳﻴـﺴﺘﻤﻲ ﺑـﺮاي ﺑـﺎزار ﻣـﺼﺮف" ﻧﻜﺘـﻪي‬
‫ﻛﻠﻴﺪي دراﻳﻦ ﻻﻳﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬ﺟﺴﺘﺠﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨـﺪهي ﺟﻬـﺎنﺑﻴﻨـﻲﻫـﺎي ﻋﻤﻴـﻖﺗـﺮ و‬
‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺤﺚ و ﺟﺪل ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ - 4‬اﺳﻄﻮرهﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎ‪ :‬ﺿﺮباﻟﻤﺜﻞﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻌﺎرﻫﺎ‪ ،‬داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻛﻬﻦ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ " ﺧﺪاوﻧﺪ ﻗﻮهي ﻧﺒﻮغ ﺑﺸﺮ را ﺑـﺮاي روﻳـﺎروﻳﻲ‬
‫ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﭘﻴﺶ روي ﺑﺸﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﻋﻄﺎ ﻛﺮده اﺳﺖ"‪.‬‬
‫روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻮدي )ﺑﻴﻦ ﻻﻳﻪﻫﺎي ﻋﻨﻮان ﺷﺪه( و ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي اﻓﻘﻲ )در ﻃﻮل ﻫـﺮ ﻛـﺪام از‬
‫ﻻﻳﻪﻫﺎ( را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ دارد‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪاي ﻋﻠﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻛﺮدن ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮاي داﺷﺘﻦ ﺟﻤﻼت واﺿـﺢ و آﺷـﻜﺎري از ﻟﻴﺘـﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻠـﺖﻫـﺎي اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺟﻬـﺎنﺑﻴﻨـﻲ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻌﺎره و اﺳﻄﻮرهﻫﺎ‬
‫ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻻﻳﻪﻫﺎ )ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻏﻴﺮه(‬
‫ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺳﻄﻮح‬
‫دﺳﺘﻮر اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ - 1‬ﻧﮕﺎه ﻋﻤﻮدي‪ :‬آﺷﻜﺎر ﻛﺮدن رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ‬
‫در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻋﻠﻴﺖﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ و ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‪ ،‬آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪﻃـﻮر ﻣﻌﻤـﻮل از ﻻﻳـﻪي ﻟﻴﺘـﺎﻧﻲ ﺷـﺮوع و ﺑـﻪ‬
‫ﻻﻳﻪي اﺳﻄﻮرهﻫﺎ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻻﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮالﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎ را ﺑﭙﺮﺳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫ ﻟﻴﺘﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻨﺎوﻳﻦ روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ درﺑﺎرهي ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ؟‬
‫ ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﭼﻄﻮر و ﭼﺮا اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ؟ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨـﻪ دﺧﻴـﻞ ﺑﻮدﻧـﺪ؟ ﻣﻨـﺸﺎ اﺻـﻠﻲ‬
‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﭼﻪ ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ در اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع وﺟﻮد دارﻧﺪ؟‬
‫ ﺑﺤﺚ ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻲ‪ :‬ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ذي ﻧﻔﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ آنﻫﺎ ﺑـﻪ ﭼـﻪ ارزشﻫـﺎﻳﻲ ﺑـﺎور دارﻧـﺪ؟ ﭼـﻪ‬
‫ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع دارﻧﺪ؟‬
‫ اﺳﻄﻮرهﻫﺎ‪ /‬اﺳﺘﻌﺎره ﻫﺎ‪ :‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻳﺎ ﺟﻤﻠﻪاي ﻛﻪ ﻣﻮﺿـﻮع آﺷـﻜﺎر ﺷـﺪه را در ﺑـﺮ دارد‪ ،‬ﭼﻴـﺴﺖ؟ ﭼـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ي رﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻴﻠﻢ ﺳﻴﻨﻤﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺷﻌﺮ و ﻏﻴـﺮه‪ ،‬ﺑﺎﻋـﺚ ﻓﺮاﺧﻮاﻧـﺪن ﺗـﺼﻮﻳﺮي از ﻣﻮﺿـﻮع ﺑﺤـﺚ ﺷـﺪه ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ؟ آﻳـﺎ‬
‫اﺳﻄﻮرهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﺤﺪود ﺷﺪن ﺗﻔﻜﺮ ﻳﺎ اﻗﺪام ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﺟﻮد دارﻧﺪ؟‬
‫‪ - 2‬ﻧﮕﺎه اﻓﻘﻲ‪ :‬ﻛﺸﻒ ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ‬
‫در اﻳﻦ ﮔﺎم ﻫﺎ‪ :‬ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ اﺟﺎزهي ﻛﺸﻒ روشﻫﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮي از داﻧﺴﺘﻦ و ﻳﺎ درك ﻣﻮﺿﻮع در ﻫﻤﺎن ﻻﻳـﻪ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﭘﺮﺳـﻴﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﺑﺘﺪا اﻳﻦ ﺳﻮاﻻت در ﺳﻄﻮح ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺑﺤﺚ و ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫ ﻋﻠﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴـﻞ ‪) STEEP‬اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻨـﺎوري‪ ،‬ﻣﺤـﻴﻂ زﻳـﺴﺖ‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎد و ﺳﻴﺎﺳـﺖ(‬
‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﻄﺮح در دركﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت از ﻣﻮﺿﻮع آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ ﮔﻔﺘﻤﺎن ‪ /‬ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻲ‪ :‬ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن‪ ،‬ﭼﻪ ارزشﻫﺎﻳﻲ درﺟﻠﻮهﻫﺎي درﺣﺎل ﻇﻬﻮر ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﻄـﺮح ﻫـﺴﺘﻨﺪ؟ و آﻳـﺎ‬
‫دﻳﺪﮔﺎه و ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات دﻳﮕﺮي وﺟﻮد دارﻧﺪ؟ ﭼﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ در ﻣﺠﻼت ﻣﺨﺘﺺ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ در اﻳـﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻄﺮح ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺗﺨﻴﻞ درﺑﺎرهي اﺳﻄﻮرهﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺎره ﻫﺎ‪:‬‬

‫دو ﻫﺪف ﻋﻤﺪه در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ -‬آﺷﻜﺎرﺳﺎزي اﺳﻄﻮرهﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺟﺎري را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺑﻪدﺳﺖ آوردن داﺳﺘﺎن ﻳﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺑﺎورﻫﺎي ﺟﻤﻌﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻮده و ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨـﺪهي آرزوﻫـﺎي‬
‫آرﻣﺎنﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ اﻳﻦ اﻓﺮاد در زﻣﻴﻨﻪي ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﻗﺎﻟﺐ دﻫﻲ ﻣﺠﺪد ﻣﻮﺿﻮع و ﺗﻌﺮﻳﻒ راه ﺣﻞﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬

‫ﺑﺎ ﺷﺮوع ﻓﺮﻣﻮل دﻫﻲ ﻣﺠﺪد داﺳﺘﺎن ﻳﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه از ﮔﺎم ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻻﻳـﻪﻫـﺎي ﺑـﺎﻻﺗﺮ رﺟـﻮع ﺷـﺪه و ﻣﻮﺿـﻮع ﻳـﺎ‬
‫ﻣﺴﺎﻟﻪي اﺻﻠﻲ را در ﻫﺮﻛﺪام از ﻻﻳﻪﻫﺎ ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ - 5‬اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﺮدن راه ﺣﻞﻫﺎ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻻﻳﻪ ﻫﺎ‬

‫در اﻳﻦ ﮔﺎم‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮاﻳﻲ از راه ﺣﻞﻫﺎي ﻛﺸﻒ ﺷﺪه‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ" اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻻﻳﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﮕﺎه ﻋﻤﻮدي ‪:‬آﺷﻜﺎر ﻛﺮدن رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ‬
‫ﻧﮕﺎه اﻓﻘﻲ‪ :‬ﻛﺸﻒ ﺑﺪﻳﻞﻫﺎ‬
‫ﺗﺨﻴﻞ درﺑﺎرهي اﺳﻄﻮرهﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎ‬
‫ﻗﺎﻟﺐ دﻫﻲ ﻣﺠﺪد ﻣﻮﺿﻮع و ﺗﻌﺮﻳﻒ راه ﺣﻞﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﺴﺘﻨﺪﻛﺮدن راهﺣﻞﻫﺎ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻻﻳﻪﻫﺎ‬

‫‪ -8-5‬روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‬

‫" ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ "1‬اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ آن " ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي‬
‫ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‪ "2‬و اﻧﻄﺒﺎق ﭘﺬﻳﺮ‪ 3‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ﻫﺪف از ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض‪،‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد "ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي اﺟﺘﻨﺎبﭘﺬﻳﺮ‪ "4‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض را ﺑﺎﻳـﺪ اﺑـﺰاري‬
‫داﻧﺴﺖ ﻛﻪ "ﭘﺲ از" ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗـﺪوﻳﻦ ﺷـﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻي آن را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﻗـﺼﺪ‬
‫اﺻﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ‬
‫‪5‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ 1987‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ژﻧﺮال ﻛﺎرل ووﻧـﻮ ‪ ،‬دﺳـﺘﻮر داد ﻛـﻪﻳـﻚ ﭘـﺮوژه ﭘﮋوﻫـﺸﻲ ﺑـﺰرگ ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان‬
‫"ﻣﻌﻤﺎري ﺑﺮاي ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه‪ "6‬آﻏﺎز ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺪف ﻋﻤﺪه وي ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻃـﺮحﻫـﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي درازﻣـﺪت ﻧﻴـﺮوي زﻣﻴﻨـﻲ و‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ آﻣﺎدﮔﻲ اﻳﻦ ﻧﻴﺮو ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺪرﻧﻴﺰه ﺷﺪن ﻧﻴﺮوﻫﺎ و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑـﻮد‪ .‬ﺑﺨـﺸﻲ‬
‫از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺰرگ ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺑﻪ ﻣﺮﻛﺰ آرﻳﻮ‪ 7‬در " اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه رﻧﺪ" واﮔﺬار ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳـﻚ ﻣﻮﺳـﺴﻪ ﺗﺤﻘﻴـﻖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ از ﻣﺤﻞ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻓﺪرال آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ دارد ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻴـﺎن ﻣـﺪت و درازﻣـﺪت ﻧﻴـﺮوي‬
‫زﻣﻴﻨﻲ در ﺣﻮزهﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ دﻛﺘﺮﻳﻦ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري‪ ،‬راﻫﻜﺎري ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻘﻼﻧﻲ‪ ،‬و اﺛﺮﺑﺨﺶ اراﻳﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻄﺮح در ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﺎري ﺑﺮاي ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ و اراﻳﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز "ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ‪ "8‬ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬
‫ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺳﻲ ﺳﺎﻟﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺮو ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﻣﺤﻘﻘﺎن " اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه رﻧـﺪ" از ﺟﻤﻠـﻪ ﭘﺮﻓـﺴﻮر ﺟﻴﻤـﺰ دوار‪ ،9‬ﻛـﻪﻳﻜـﻲ از رﻳﺎﺿـﻲداﻧـﺎن‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ اﻳﻦ " اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه" ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﻖ درازﻣﺪت ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‪ ،‬ﻧﺨـﺴﺖ ﻧﻘـﺎط ﺿـﻌﻒ روﻳﻜﺮدﻫـﺎي راﻳـﺞ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي درازﻣﺪت را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬در روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي "ﺗﺤﻠﻴﻞ روﻧﺪ" اﺳﺘﻮارﻧﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻳـﺪ ﺗـﻼش ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد را ﮔﺮدآوري ﻛﺮده و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ روش ﺷﻨﺎﺳﻲﻫﺎي ﻣﻌﺒﺘﺮ و ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻃﻼﻋـﺎت دﻗﻴـﻖ‪،‬‬
‫"ﻳﻚ آﻳﻨﺪه ﻣﺤﺘﻤﻞ" را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدي ﻗﻄﻌﺎ در ﻣﻮاﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ آﻳﻨـﺪه درازﻣـﺪت ﺑـﺎ ﻣـﺸﻜﻼت ﻣﺘﻌـﺪدي ﻣﻮاﺟـﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﺗﻚ ﻧﻘﻄﻪاي درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺳﻲ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﻲ ﺗﺮدﻳﺪ ﻏﻠﻂ از آب در ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻛﺴﻲ ﻗﺎدر ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و درﺑﺎره وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ آنﻫﺎ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ درﺳﺘﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو در ﻣﻮاﺟﻬـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪Assumption Based Planning‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robust Plan‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Adaptable‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Avoidable Surprises‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Carl Vuono‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Architecture for the Future Army‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Arryo Center‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Army 21‬‬
‫‪9‬‬
‫‪James A. Dewar‬‬
‫ﺑﺎ آﻳﻨﺪه ي درازﻣﺪت‪ ،‬اوﻟﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ آن ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻓﺮاوان ﻣﻲﺷﻮد اذﻋﺎن ﺑﻪ "ﭼﻨـﺪﮔﺎﻧﮕﻲ آﻳﻨـﺪه" و ﻇﻬـﻮر "ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ" اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ " ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎي درازﻣﺪت ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﺳـﻮال‬
‫اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان" ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﻮده و ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺖ‪ 1‬داﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺒﺪﻋﺎن و ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪﮔﺎن "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض‪ "2‬ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﻣـﺴﻴﺮ ﺑـﺮاي ﺷـﻨﺎﺧﺖ "‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي درازﻣﺪت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺎمﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮض‬
‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض از ﭘﻨﺞ ﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﮔﺎم در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻤﻪي ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﮔﺎم در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي‬
‫ﻓﺮض‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آن دﺳﺘﻪ از ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻜﻴﻪ دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ"ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ‪ "3‬و ﻫﻢﭼﻨـﻴﻦ‬
‫‪1‬‬
‫‪Relevant‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Assumption-based Planning‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Load-bearing‬‬
‫در ﺑﺮاﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﺪت "آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ‪ "1‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﺎرﺑﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﻣﻮﺟـﺐ‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫درﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي ﺑـﺎﻟﻘﻮهي آﻳﻨـﺪه ﺳـﻪ ﻋﻨـﺼﺮ ﺑﺮرﺳـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪:‬‬
‫]دوار‪[2002،‬‬
‫‪2‬‬
‫ ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار‬
‫‪3‬‬
‫ اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﻜﻞدﻫﻨﺪه‬
‫‪4‬‬
‫ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻴﻤﻪﻛﻨﻨﺪه‬
‫از ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺶ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﻮﺟـﺐ ﻇﻬـﻮر ﺷـﮕﻔﺘﻲ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار‪ ،‬روﻳﺪادﻫﺎ ﻳﺎ آﺳﺘﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ‪ 5‬ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮض آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻘﺾ ﺷﺪه ﻳﺎ ﺑﻪ ﻃﺮز ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﭼﺎره ﺑﻴﺎﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﻣﻮرد ﺷﺎم در رﺳﺘﻮران‪ ،‬اﮔﺮ دوﺳﺖ ﺷﻤﺎ دﻋﻮت را ﻗﺒﻮل ﻧﻜﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﺪﻳﻬﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﺟﺪﻳﺪي ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻌﺎل در زﻣﻴﻨـﻪي ﺻـﺎدرات‬
‫و واردات ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﺿﻮاﺑﻂ ﮔﻤﺮﻛﻲ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻲ دارد‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺘﻈـﺎرات ﻳـﺎ ﻗـﻀﺎوتﻫـﺎ درﺑـﺎره‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ آﻳﻨﺪه ﺟﺰو ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜـﻲ از ﻋﻼﻳـﻢ ﻫـﺸﺪار ﻛـﻪ ﻧـﺸﺎﻧﮕﺮ ﻧﻘـﺾ اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اراﻳﻪﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻠﺲ درﺑﺎره ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﮔﻤﺮﻛﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮي از ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻣﺜﺎل رﺳﺘﻮران ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬وﺿـﻌﻴﺖ آب و ﻫﻮاﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺪﻳﻬﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪي‬
‫ﺻﺮف ﺷﺎم در ﭘﺎﺳﻴﻮي رﺳﺘﻮران‪ ،‬ﺑﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ آب و ﻫﻮاي ﺧﻮب و ﻣﻌﺘﺪل ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﺿﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤـﻲﺗـﻮان درﺳـﺘﻲ‬
‫آن را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﺮد ﻳﺎ ﺑﺎ ﻗﻄﻌﻴﺖ آن را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻴﺰان آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي اﻳﻦ ﻓﺮض را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺷﻨﻴﺪن اﺧﺒﺎر وﺿﻌﻴﺖ آب و ﻫﻮا‬
‫دﻳﺪهﺑﺎﻧﻲ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻫﻮا ﺑﺎراﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻳﻚ ﻋﻼﻣﺖ ﻫﺸﺪار اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻋﻼﻣﺖ ﻫﺸﺪار آﺷﻜﺎرا ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻓﺮض ﺧﻮب ﺑﻮدن ﻫﻮا دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭘـﺲ از ﺗـﺸﺨﻴﺺ اﻳـﻦ ﻋﻼﻣـﺖ ﻫـﺸﺪار‪،‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﺷﺎم را ﺑﻪﻳﻚ روز دﻳﮕﺮ ﻣﻮﻛﻮل ﻛﺮد ﻳﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﺎﺳﻴﻮ‪ ،‬در ﻓﻀﺎي ﻣﺴﻘﻒ‪ ،‬رﺳﺘﻮران ﺷﺎم را ﺻﺮف ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه‪ ،‬از درﺳﺘﻲ ﻓﺮضﻫﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم آنﻫﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺷـﺮاﻳﻂ‬
‫آﻳﻨﺪه ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻛﺜﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع واﻗﻔﻨﺪ ﻛﻪﻳﻚ ﻓﺮض ﻣﺸﺨﺺ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﻣﻴـﻞ آنﻫـﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Vulnerable‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Signposts‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Shaping Actions‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hedging Actions‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Threshold‬‬
‫ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف از ﻃﺮاﺣﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ اﻃﻤﻴﻨﺎن از درﺳﺘﻲ ﻓﺮضﻫﺎ و اﻧﻄﺒﺎق آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰان‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻣﺜﺎل رﺳﺘﻮران ﺑﻌﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ وﺿﻌﻴﺖ آب و ﻫﻮا را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑـﺎ رزرو ﻛـﺮدن ﻳـﻚ ﻣﻴـﺰ در ﭘﺎﺳـﻴﻮ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان درﺳﺘﻲ ﻓﺮض وﺟﻮد ﻣﻴﺰ ﺧﺎﻟﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻴﻤﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان را ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻄﻲ آﻣﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﻓﺮضﻫﺎي آنﻫﺎ ﻧﻘﺾ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﭘـﺲ از‬
‫ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره روﻳﺪاد ﺑﻌﻀﻲ " ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺾ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان ﭘﺮﺳـﻴﺪ ﻛـﻪ"‬
‫اﻣﺮوز ﭼﻪ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﻴﻤـﻪ ﺷـﻮﻳﻢ"‪ .‬در ﻣـﻮرد ﻣﺜـﺎل رﺳـﺘﻮران ﺗـﺼﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﺧﻮدروي ﺷﻤﺎ ﻣﺪﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺎﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻮﻋﻮد ﺷﻤﺎ را ﺑـﻪ رﺳـﺘﻮران ﻣـﻲرﺳـﺎﻧﺪ‪ .‬ﺣـﺎل‬
‫ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮدرو دﻳﮕﺮ روﺷﻦ ﻧﺸﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﭘﻴﺶ از ﺗﺮك ﻣﻨﺰل ﭼﻨﻴﻦ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ اﻳـﻦ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺧـﻮدروي‬
‫ﻫﻤﺴﺎﻳﻪ را ﻗﺮض ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﻳﻚ اﻗﺪام ﺑﻴﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻦ اﻣﺮوز درﺑﺎره ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷـﺎم در رﺳـﺘﻮران ﺑـﺎ ﻫﻤـﺴﺎﻳﻪ‬
‫ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ و از او اﺟﺎزه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻮﻋﻮد ﺧﻮدروي ﺷﻤﺎ روﺷﻦ ﻧﺸﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺧﻮدروي او ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﺑﺮوﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي درك ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه و ﺑﻴﻤﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻣﺮوز ﺧـﻮدروي ﻣـﺸﻜﻞ دار را ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻌﻤﻴﺮﮔﺎه ﺑﺒﺮﻳﺪ ﺗﺎ اﻳﺮادﻫﺎي ﻓﻨﻲاش ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺷﻤﺎ اﻗﺪام ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه اﻧﺠﺎم دادهاﻳﺪ؛ اﻣﺎ اﮔﺮ ﺑـﺎ ﺧـﻮد ﻓﻜـﺮ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ در‬
‫ﺻﻮرت ﺧﺮاب ﺷﺪن ﺧﻮدرو‪ ،‬اﻣﺮوز ﭼﻪ ﺗﻤﻬﻴﺪاﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ ،‬آنﮔﺎه ﺷﻤﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻴﻤﻪﻛﻨﻨﺪه را اﻧﺠﺎم داده اﻳﺪ‪.‬‬
‫ارزش اﻓﺰودهي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‬

‫ﺷﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻳﺎ ﻃﺮح ﺧﻮد ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه و ﺑﻪ آنﻫﺎ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬
‫ارزش اﻓﺰودهي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫـﺎي ﻣﻬﻤـﻲ را ﻛـﻪ ﻟﺰوﻣـﺎ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي را ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ و ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻫﻢﭼـﻮن ﻳـﻚ ﭼـﻚ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان از ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ را ارﺗﻘﺎ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓـﺮض‪ ،‬ﺑـﻪوﻳـﮋه ﻋـﺪمﻗﻄﻌﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ‬
‫ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪه ﻳﺎ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻳﺎ ﻣﺴﻠﻢ ﻓﺮض ﺷﺪهاﻧﺪ را آﺷﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﺷﻴﻮهي اﺻـﻠﻲ ﺑـﺮاي آﺷـﻜﺎر ﺳـﺎزي ﻓـﺮضﻫـﺎي‬
‫ﭘﻨﻬﺎن و ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ‬

‫در ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﻣﻬﻤﻲ دهﻫﺎ اﻟﻲ ﺻﺪﻫﺎ ﻓﺮض وﺟﻮد دارﻧﺪـ اﻛﺜﺮ اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻮده و ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از آنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧـﻪ ﺑﺎرﺑﺮﻧـﺪ‬
‫و ﻧﻪ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ‪ .‬ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ " ﺧﻮرﺷﻴﺪ ﻓﺮدا ﻃﻠﻮع ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد" ﻳﺎ " ﻣﺮدم ﻛﻤﺎﻛﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮﻳﻜﻲ را ﻣـﻲﺧﺮﻧـﺪ" ﻳـﺎ‬
‫"ﺳﺒﻚ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﺎ در دو ﺳﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد" ﻫﻤﮕﻲ ﺟﺰو ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻ اﻛﺜـﺮ‬
‫ﻣﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه دارﻳﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﺎﻳﺪ در ﺑﻴﻦ اﻳﻦ " ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺪﻳﻬﻲ‪ ،"1‬ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي ﭘﻨﻬﺎن ﺷﻮﻧﺪ ﻛـﻪ اﺗﻔﺎﻗـﺎً‬
‫ﻧﻘﺾ ﺷﺪن آنﻫﺎ ﻋﻮاﻗﺐ ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ در ﭘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد ﻣﺜﺎل رﺳﺘﻮران ﺷﺎﻳﺪ ﺷﻤﺎ ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ دوﺳﺘﺘﺎن از ﺧﻮراك ﻣﺎﻫﻲ و ﻣﻴﮕﻮ ﻛﻪ در رﺳـﺘﻮران ﺳـﺮو ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﺧﻮﺷـﺶ‬
‫ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻓﺮض ﻛﻪ ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺿﻤﻨﻲ و ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺻـﻮرت ﻓـﺮض ﻣـﺬﻛﻮر ﭘﺘﺎﻧـﺴﻴﻞ‬
‫ﺑﺤﺮان را ﺑﺎ ﺧﻮد ﻫﻤﺮاه دارد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻬﻤﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻮراك ﻣﺎﻫﻲ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ اﺻﻼ دوﺳـﺖ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻛـﻞ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﺷﺎم در رﺳﺘﻮران ﺑﻪﻫﻢ ﻣﻲ رﻳﺰد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻓﺮض ﻣﺬﻛﻮر آﺷﻜﺎر ﺷﻮد‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ آن ﻛـﺎﻣﻼ ﺑـﺪﻳﻬﻲ‬
‫اﺳﺖ؛ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮﻗﻊ دﻋﻮت ﻛﺮدن از دوﺳﺖ ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮراك ﻣﺎﻫﻲ و ﻣﻴﮕﻮ دوﺳﺖ دارد ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﭘﻨﻬﺎن و ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدهاﻧﺪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و درازﻣـﺪت ﻧﻴـﺮوي زﻣﻴﻨـﻲ آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬
‫ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬از آن ﭘﺲ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در ﺣﻮزهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از اﻳﻦ اﺑﺰار ﺑﻬﺮه ﺑﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻣـﺮوزه ﻋـﻼوه ﺑـﺮ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻣـﺴﻠﺢ ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧـﻪي‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬دو ارﺗﺶ ﻏﻴﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﻮد از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻫـﻢﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻧﻴﺰ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﭘﺮدرآﻣﺪ ﺟﺰو ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﻗﻀﺎوت ﺻﺮﻳﺢ درﺑﺎرهي ﻣﻴﺰان ﺳﻮدﻣﻨﺪي اﻳﻦ اﺑﺰار و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﺪه اﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪودي دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤﺚ درﺑﺎره دو ﺳﺎز و ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي اﺟﺘﻨﺎب ﺷﺪه را ﺑﻪﻃﻮر ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺳﻨﺠﻴﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Trivial‬‬
‫در ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﺿﻤﻨﻲ ﻋﻤﻼً ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﺷـﺪهاﻧـﺪ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان واﻗﻌﺎً ﺗﻌﺠﺐ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻗﺒﻼً ﻣﺘﻮﺟﻪ اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﻧﺒﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﺧﻴﺮاً ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫـﺎي ﺗﻮﻟﻴـﺪي در‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺧﻮد از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻴﺪ ﻛﻪﻳﻜﻲ از ﻓﺮضﻫـﺎي ﻣﻬـﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي ﺗﻮﻟﻴـﺪي‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ در آﻳﻨﺪهي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد و ﺑﺎزار ﺑﺴﻴﺎر ﭘـﺮ روﻧـﻖ و ﻗﻴﻤـﺖﻫـﺎ ﺑـﺎﻻ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ اﻳﻦ ﻳﻚ ﻓﺮض اﺳﺖ‪ ،‬او ﺑﻪ ﺷﺪت ﺗﻌﺠﺐ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ از ﻛﻤﻲ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔـﺖ و ﮔـﻮ ﭘـﺬﻳﺮﻓﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﺑﻌﻀﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺪﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ و ﻣﺪﺑﺮاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌـﺪ اﻳـﻦ ﻓـﺮض ﻋﻤـﻼً ﻧﻘـﺾ ﺷـﺪ و ﻗﻴﻤـﺖ ﻣﺤـﺼﻮﻻت‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ در ﺑﺎزار ﺳﻘﻮط ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺪ آﻣـﺎده ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺣـﺪاﻗﻞ‬
‫اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﺷﮕﻔﺖ زده ﻧﺸﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض در ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺴﻠﺢ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻳﻜـﻲ از " ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺿـﻤﻨﻲ ﻣﻮﺟـﻮد در‬
‫دﻛﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺎﻣﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه" آﺷﻜﺎر ﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖﻫﺎ ﻓﺮض ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻤﺎﻛﺎن در ﺣـﻮزه ﺳـﻼحﻫـﺎي ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪ‬
‫دورﺑﺮد رﻫﺒﺮ ﺟﻬﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در زﻣﺎن ﺗﺪوﻳﻦ دﻛﺘﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎل ‪ ،1987‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻓﺮض ﻣﺴﺘﺪل ﺑﻮد اﮔﺮ ﭼـﻪ درﺳـﺘﻲ آن ﻫـﻴﭻ‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬از آن زﻣﺎن ﺗﺎ ﻛﻨﻮن درﺳﺘﻲ ﻓﺮﺿﻲ ﻣﺬﻛﻮر ﻗﻄﻌﻲﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻓﺮوﭘﺎﺷـﻲ ﺑﻠـﻮك‬
‫ﺷﺮق و اﺑﺮﻗﺪرﺗﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﺎل ‪ 1987‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﻣﻮﺟـﺐ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در دﻛﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺎﻣﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺣﻔﻆ رﻫﺒﺮي در ﺳﻼحﻫﺎي دورﺑﺮد ﺻﺮﻳﺤﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷـﺪ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎ در‬
‫ﻫﺮ ﻧﻮع ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻣﻮرد از اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺿـﻤﻨﻲ آﺷـﻜﺎر‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ " ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎ ﻳﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺷـﺮﻛﺖ روﻳـﺎل داچ‬
‫ﺷﻞ و دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻧﺸﺎن داده اﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ" ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎ ﻳﻜـﻲ از اﺑﺰارﻫـﺎي اﺛـﺮﺑﺨﺶ ﺑـﺮاي ﭘﺮﻫﻴـﺰ از ﺷـﮕﻔﺘﻲﻫـﺎي‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻧﻴﺰ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﻧﻘـﺾ ﺷـﺪه ﺑـﻪ ﺗﻨﻬـﺎﻳﻲ ﻳـﺎ ﺑـﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ " ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ"ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‬

‫ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻓﺮاوان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺑﺰار ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت‬
‫و ﺿﻌﻒ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ارزش اﻓﺰودهﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺷﺎره ﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت زﻳﺮ ﻧﻴﺰ اﺷﺎره ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت‬
‫‪ - 1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض در اوﺿﺎع ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارد‪ .‬در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ اوﺿﺎع ﺛﺒﺎت ﻧـﺴﺒﻲ داﺷـﺘﻪ و‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬دﻧﻴﺎي اﻃﺮاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ آراﻣﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﻌﺪاد ﻓﺮضﻫﺎي آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﻳﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﻋﻤﺪه درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨـﺪه ﻛﻤﺘـﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬در واﻗﻊ ﺗﻌﺪاد واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻓﺮضﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ‬
‫از ﭼﺸﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ در دﻧﻴﺎي ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬آﺷﻜﺎرﺳـﺎزي ﺷـﮕﻔﺘﻲﻫـﺎي‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﻳﻲ‪ 1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ آنﭼﻨﺎن ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر اوﺿﺎع ﻣﺸﻮشﺗﺮ و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ ﻋﻤﻴـﻖﺗـﺮ و ﺑـﻴﺶﺗـﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﻧﺎﭼﺎرﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﻮد ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي را ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺮاه ﺑـﺎ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺗﻌـﺪاد ﻓـﺮضﻫـﺎ‪،‬‬
‫آندﺳﺘﻪ از ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي ﻛﻪ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻳﻜـﻲ از اﻫـﺪاف ﻋﻤـﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻧﻴﺰ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺿﻌﻔﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ 2‬را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻜﻲ از اﺑﺰارﻫﺎي راﻳـﺞ ﺑـﺮاي‬
‫ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاي ﻏﻴﺮ ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ و ﻣـﻮردي‪ 3‬اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬در اﻏﻠـﺐ‬
‫ﻣﻮارد از ﻣﺸﺎوران ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت و‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻳﺎد و ﻋﻤﻴﻘﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻟﺰوﻣﺎً ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ درﮔﻴﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻧﻤـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷـﺎﻳﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ارﺗﺒﺎط ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ روﺷـﻨﻲ ﻧﺪارﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮاﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻛﺎﻣﻞ‪ 4‬ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﻪي ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺳﺎزﻣﺎن را ﭘﻮﺷﺶ ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي ﻋﻤﺪهي ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﻓﺮضﻫـﺎي ﻧﻘـﺾ ﺷـﺪه‪،‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﻧﻴـﺰ ﻫـﻴﭻ ﺗـﻀﻤﻴﻨﻲ ﺑـﺮاي ﻛﺎﻣـﻞ ﺷـﺪن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﺮوع ﺑﺎ ﺑﺎرﺑﺮﺗﺮﻳﻦ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺷـﻮﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺑﻴﻦ "ﭘﻮﻳﺶ ﻣﺤﻴﻄﻲ" و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻨﻄﻘﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻣـﺮوزه اﻛﺜـﺮ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﻓﻬﻢ ﺑﻬﺘﺮ و ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬
‫و دﻳﺪه ﺑﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻮﻳﺶ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ دﻏﺪﻏﻪﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن دﺷـﻮار‬
‫‪1‬‬
‫‪Robustness‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Relevant‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ad Hoc‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Complete‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﺻﻮرت ﻓﻬﻢ روﺷﻦ و ﺻﺮﻳﺢ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻓﺮضﻫﺎ و ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﭘـﻮﻳﺶ ﻣﺤﻴﻄـﻲ‬
‫ﻳﺎ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ آﺳﺎنﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض اﻗﺪاﻣﺎت را ﺑﻪ ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض ﻋﻼﻳـﻢ‬
‫ﻫﺸﺪار‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه‪ ،‬و اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻴﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪه را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺳـﺎﺧﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻘـﺪر‬
‫آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﻳﻚ ﻓﺮض ﻣﺸﺨﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﺳﺮﻳﻌﺎ ﺑﻪ اﻗـﺪاﻣﺎت ﺷـﻜﻞ دﻫﻨـﺪه و ﺑﻴﻤـﻪ ﻛﻨﻨـﺪه ﭘﻴﻮﻧـﺪ زد‪.‬‬
‫ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻛﺜﺮ روشﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺑﺮاي ردﮔﻴﺮي اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﺎ ﻓﺮضﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫‪ - 5‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪﻛﺎرﺑﺮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﻤـﻪي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ ﺷـﺎﻣﻞ ﺑﺮﺧـﻲ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ درﺑﺎره ي آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي آزﻣﻮدن ﭘﺎﺑﺮﺟـﺎﻳﻲ و اﻧﻄﺒـﺎقﭘـﺬﻳﺮي ﻫـﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪاي‬
‫ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‬
‫‪1‬‬
‫‪ - 1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض ﺷـﺒﻴﻪ ﻳـﻚ دﺳـﺘﮕﺎه‬
‫آزﻣﻮن ﮔﺮ‪ 2‬اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺧﺮوﺟﻲ‪ 3‬ﻳﻚ ﻓﺮآﻧﻴﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻳﺎ ﺗﺎزهﺗﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي ﻳـﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻳﻚ ورودي ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲﻛﻪ ﻋﻤﻼ ﻫـﻴﭻ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪاي وﺟـﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺑﻲ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺗﻜﻪﺗﻜﻪﻫﺎي ‪ 4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻪﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﻣﻨﺴﺠﻢ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض اﻗﺪامﻫﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﻨﻔﺮد ‪5‬درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪي اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪاي‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ اﻗﺪامﻫﺎي ﺷﻜﻞدﻫﻨﺪهي آن در ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑـﺎ اﻗـﺪامﻫـﺎي ﺑﻴﻤـﻪﻛﻨﻨـﺪهي آن ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﻳـﻚ اﻗـﺪام‬
‫ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺧﻮدروﻫﺎي ﺑﺮﻗﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻤﺒﻮد اﻧﺮژي و آﺳﻴﺐ زﻳـﺴﺖﻣﺤﻴﻄـﻲ‪ ،‬ﺷـﺎﻳﺪ در ﺗﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﺎ ﻳـﻚ‬
‫اﻗﺪام ﺑﻴﻤﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﺑﺎره ﭘﻴﻞﻫﺎي ﺳﻮﺧﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻫﺮ دوي اﻳﻦ اﻗﺪامﻫﺎ ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫‪1‬‬
‫‪Initial Plan‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tester‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Output‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Fragments‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Individual Uncertainties‬‬
‫دﻓﺎع ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﺟﻮد ﺗﻮاﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﺪﺷﻪدار ﺷﺪن اﻧﺴﺠﺎم و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ‪ 1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑـﻲﺗﺮدﻳـﺪ ﻳﻜـﻲ از وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي‬
‫ﻣﻬﻢ رﻫﺒﺮي ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺞ ﻧﻴﺮوﻫﺎ و اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﻧﺴﺠﺎم اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‪ 2‬را ﺑﻬﺘﺮ از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‪ 3‬ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي رﻳـﺴﻚ ﮔﺮﻳـﺰ‪ 4‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي‬
‫اﻣﻨﻴﺘﻲ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺴﻠﺢ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻳﺎ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮيﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬اﻣـﺎ‬
‫اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖﺷﻨﺎﺳﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﻨﺎﺳﻲ دﻳﺪه ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬
‫ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮ‪ 5‬و رﻳﺴﻚﭘﺬﻳﺮﺗﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض از ﻃﺮﻳﻖ اراﻳﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺎن ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد اﺑﺰارﻫﺎ ﻳﺎ روشﺷﻨﺎﺳﻲﻫـﺎي ﻣﻮﻓـﻖ‬
‫ﺑﺮاي ﻓﺮﺻﺖﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺪك ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﻛﻤﺘﺮ از ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫـﺎ‬
‫ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﻫﻴﭻ ﻛﺴﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪي ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﻮدﻣﻨﺪي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي‬
‫ﻓﺮض ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬اﻳﻦ اﺑﺰار ﻓﻘﻂ ﺗﺎ ﺣﺪي ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﻬﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ و روشﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺣﺎل ﻫﻴﭻ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض اﺑـﺰاري ﺑـﺮاي ﺑﻬﺒـﻮد‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﺟﺘﻨﺎب از ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه اﺳﺖ و ﻫﻴﭻ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺣﺬف ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮوري ﺑﺮ " ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻬﻢ "‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از " آﻧﭽﻪ ﻛﻪ درﺳﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد؛ ﻳﻚ واﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﮔﺰاره‪ ،‬ﻛـﻪ ﻣـﺴﻠﻢ داﻧـﺴﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد"‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮض ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻣﺤﺪودﺗﺮ اﺳﺖ و اﺳﺎﺳﺎ ﻣﻨﻈﻮر از ﻓﺮض‪ ،‬ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :‬ﻳﻚ ﻓﺮض )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي( ﻳﻚ ﻗﻀﺎوت ﻳﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ درﺑﺎره ﺑﺮﺧﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي دﻧﻴﺎي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫زﻳﺮﺑﻨﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Coherence‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Threats‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Opportunities‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Risk – Averse‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Aggressive‬‬
‫درﺧﺖ ﻓﺮضﻫﺎ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر درﺧﺘﻲ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪ .‬ﺷﻜﻞ زﻳﺮ را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ -5-1‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻓﺮضﻫﺎ‬
‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺑﺮ ﻳﻜﻲ از ﺷﺎﺧﻪﻫﺎي اﻳﻦ درﺧﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻫﻤـﺎن ﺷـﺎﺧﻪاي ﻛـﻪ ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺑـﺎرﺑﺮ و‬
‫آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ در آن ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫درﺑﺎرهي ﻣﺸﻜﻞﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ راه ﺣﻞﻫﺎ‪ :‬ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي در واﻗﻊ ﻳﻚ راهﺣﻞ آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻏﻴﺮدﻗﻴﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ آﻳﻨﺪهاي ﺳﺮﺷﺎر از ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺿﻤﻨﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺻﺮﻳﺢ‪ :‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺷﻔﺎفﺳـﺎزي ﻫﻤـﻪ ﻓـﺮضﻫـﺎي‬
‫ﺑﺎرﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺣﺪ ﻓﺎﺻﻞ ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ و ﺻﺮﻳﺢ‪ ،‬ﻃﻴـﻒ ﮔﻮﻧـﻪ اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻋﻤﻮﻣـﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛﻠـﻲ زﻳـﺮ ﺑـﺮاي‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :‬ﻳﻚ ﻓﺮض ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺮط اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳ ﺰان )ﻫﻨﻮز( از ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﻮدن آن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮد ﻛﺎﻣﻼ‬
‫آﮔﺎه ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺷﺪه در ﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻧﺸﺪه‪ : 1‬ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪي ﻣـﺪ ﻧﻈـﺮ‪ ،‬اﻗـﺪاﻣﺎت‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر آن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ " ﻣـﺎ ﻓـﻼن ﻓـﺮض را دارﻳـﻢ و از اﻳـﻦ رو ﻓـﻼن‬
‫اﻗﺪامﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪".‬‬
‫ﺑﺎرﺑﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻏﻴﺮ ﺑﺎرﺑﺮ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎرﺑﺮي در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺎص اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :‬ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﺎرﺑﺮ اﺳﺖ اﮔﺮ ﻧﻘﺾ ﺷﺪن آن ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮورت ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ آﺳﻴﺐ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ‪ :‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺾ ﺷﺪن ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﻧﮕﺮاﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻧﻘﺾ ﺷﺪن آنﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :‬ﻳﻚ ﻓﺮض آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ در ﻋﻤﺮ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﻧﻘﺾ ﺷﺪن آن ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ دو ﺳﻮﻳﻪ‪ :2‬آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس آن آﺳـﻴﺐ‪ ،‬ﻧﻘـﺾ ﺷـﺪن‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ ﻟﺰوﻣﺎ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺑﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان اﺻﻼ دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮضﻫﺎ ﻧﻘﺾ ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣـﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ‬
‫ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﻓﺮضﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ و آرزوﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻧﻘـﺾ ﺷـﻮﻧﺪ‬
‫اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺿﺮورت ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻓﺮضﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ ﻓﻘﻂ در ﺟﻬﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻧﻘﺾ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮب در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺪ‪ :‬اﺻﻮﻻ ﭘﻴﺶ راﻧﻪ ي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻣﻬﻢ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه و ﺳﭙﺲ ﻓـﺮاﻫﻢﺳـﺎزي اﻗـﺪامﻫـﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﻓﺮضﻫﺎ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻨﺠﺎري ﻗﻀﺎوتﻫﺎ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺑﻲ ﻣﻌﻨﻲ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ﺷﺎﻳﺪ ﻓﺮﺿﻴﻪاي ﻣﻌﻴﻦ درﺳﺖ از آب در آﻳﺪ و ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﻏﻠﻂ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻮﺑﻲ ﻳﺎ ﺑﺪي ﻓﺮض ﺑﻲ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻄﻮح ﻓﺮضﻫﺎ‪ :‬ﺑﺮﺧﻼف ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري درﺑﺎرهي ﻓﺮضﻫﺎ‪ ،‬ﻗﻀﺎوت درﺑﺎره ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮضﻫﺎ ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﻣﻮﺟـﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻳﻚ ﻓﺮض درﺑﺎرهي ﺛﺒﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﻈﺎم ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮض درﺑﺎرهي ﻣﺎﻧﺪن ﻳﺎ رﻓﺘﻦ ﻳﻜـﻲ از ﻣﻘﺎﻣـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ‪ ،‬در ﺳـﻄﻮح‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Addressed vs. Unaddressed‬‬
‫‪2‬‬
‫‪One-Sided vs. Two-Sided‬‬
‫ﻣﻨﺘﺨﺐ در ﺑﺮاﺑﺮ دﺳﺘﻮري‪ :1‬ﺑﺤﺚ ﺗﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻮد ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻛﺎﻣﻼ آزاداﻧـﻪ ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺧـﻮد درﺑـﺎرهي‬
‫آﻳﻨﺪه را اﻧﺘﺨﺎب و در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻲﮔﻨﺠﺎﻧﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻓﻘﻂ در ﺻﻮرﺗﻲ آزادي زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻳﺎ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻋﺎﻟﻲ رﺗﺒﻪ در‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻋﺎﻟﻲ رﺗﺒﻪ دﺳﺘﻮر ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗـﺮ ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫـﺎ ﻳـﺎ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ را ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻓﻲ درﺑﺎره ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﻓﺮضﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻟﺤﺎظ ﺷﺪه در‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪ "ﻫﻤـﻪي" ﻓـﺮضﻫـﺎي‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻲ ازﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ آﺳـﺎن اﺳـﺖ‪ ،‬ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ ازﻓﺮضﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻴﭻﮔﺎه ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻧﻤـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ‬
‫ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﺧﻴﻠﻲ دﻳﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﻼ ﻧﻘﺾ ﺷﺪه اﻧـﺪ و ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي ﻓﺎﺟﻌـﻪ‬
‫ﺑﺎر ﻧﻘﺾ آنﻫﺎ ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓـﺮض"‪ ،‬ﺑـﺰرگﺗـﺮﻳﻦ ﻧﮕﺮاﻧـﻲ و ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﻫﻤـﻴﻦ ﻓـﺮضﻫـﺎي‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اوﻟﻴﻦ و اﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﮔﺎم " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض"‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺣﺘﻲ اﻻﻣﻜﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮضﻫـﺎي‬
‫زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و آﺷﻜﺎرﺳﺎزي ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻗﻀﺎوت و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ دو ﺳﻪ ﻓـﺮض اول ﺳـﺮﻳﻌﺎ‬
‫ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻫﻤﻪ ﺧﻄﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﺎم داﺷﺘﻪ‪ ،‬آﺳﻴﺐ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻧـﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان‪ ،‬آنﻫـﺎ را ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫـﺎي اﺻـﻠﻲ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮد ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ را ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻗﺎﻧﻮن ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺿﻲ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺻﺮﻳﺤﺎ ﺑﻴﺎن ﻧـﺸﺪه و ﻣـﺴﺘﻨﺪ ﻧـﺸﺪه‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮض ﺿﻤﻨﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﺪﻳﻬﻲ و واﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را اﻋـﻼم و ﺻـﺮﻳﺤﺎ‬
‫ﻣﻜﺘﻮب ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ اﻧﺪازه ﺑﺪﻳﻬﻲ و واﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ درﮔﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻮده ﻳﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ آنﻫﺎ ﺗﻤﺎس ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ :‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓـﺮضﻫـﺎ‬
‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺗﻌﺪاد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺸﻮد ﺑﺎ آنﻫـﺎ ﺗﻤـﺎس ﮔﺮﻓـﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ ﻳـﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در دﺳﺘﺮسﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Elected vs. Directed‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ‬

‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﻤﺎم ﺷﺪه و ﻛﻠﻴﺎت و ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ روﺷﻦ ﺷﻮد‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎ در دو ﺟﺎ ﻣﻲﺗﻮان دﻧﺒﺎل ﻓﺮضﻫﺎ ﮔـﺸﺖ‪ :‬ﻳﻜـﻲ‬
‫در ﺑﻴﻦ اﺳﻨﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و دﻳﮕﺮي در ﺑﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان و اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺟﺴﺖ و ﺟﻮ در اﺳﻨﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر ﺳﺎدهاي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ‪:‬‬
‫"ﻫﺮ ﺳﻨﺪي" ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮاي ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي ﻓﺮضﻫﺎ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻦ دوﻣﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎ ﻧﺴﺒﺘﺎ آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮادي ﻛﻪ داﻧﺶ و اﻃـﻼع ﻛـﺎﻓﻲ درﺑـﺎرهي ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و‬
‫ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎي آن دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﺑﻌﻀﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻤﺎن اداره ﺟﻠـﺴﻪ ﺗـﺸﻜﻴﻞ‬
‫داد زﻳﺮا آنﻫﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻣﻬﻤﻲ را ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ‬
‫ﭼﻬﺎر ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﺑﻴﺎن و ﻣﺮور داﺳﺘﺎن ﻣﻔﺼﻞ اﻗﺪامﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي ﻓﻌﻞﻫﺎي ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ زﻣﺎن آﻳﻨﺪه و ﺑﺎﻳﺪﻫﺎ در ﻣﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻋﻘﻼﻳﻲﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﭘﺮﺳﻴﺪن ﺳﻮالﻫﺎي ﺧﺒﺮﻧﮕﺎران‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺑﻴﺎن و ﻣﺮور داﺳﺘﺎن ﻣﻔﺼﻞ اﻗﺪامﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ داﺳﺘﺎن ﺿﺮورت اﻗﺪامﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه را ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ و ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻴـﺎن ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت‪:‬‬
‫ﻣﺎ در ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و اﻧﺠﺎم اﻳﻦ اﻗﺪامﻫﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ زﻳﺮا ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻓﻼن اﻫﺪاف ﺧﻮد در ﭘﺮﺗﻮ ﻓﻼن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ و ﺷﺮاﻳﻂ آﻳﻨﺪه ﺑﺮﺳﻴﻢ ‪.‬‬
‫داﺳﺘﺎن ﻣﻔﺼﻞ اﻗﺪامﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪهﻳﻚ رواﻳﺖ درﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﺮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﻛﻪ‪:‬‬
‫ﭼﺮا ﻣﺎ در ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ اﻗﺪامﻫﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟‬
‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي ﻓﻌﻞﻫﺎي ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ "زﻣﺎن آﻳﻨﺪه" و "ﺑﺎﻳﺪﻫﺎ" در ﻣﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫‪1‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ از درون اﺳﻨﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ "ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺘـﻮا "‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﻨﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از ﻓﺮضﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ و اﺳـﺘﺨﺮاج ﻛـﺮد‪ .‬ﻓﻌـﻞﻫـﺎي‬
‫ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ زﻣﺎن آﻳﻨﺪه ﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﻞ ﻣﻀﺎرع ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ و ﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﻞ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻫﻢ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﺮضﻫﺎي ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ آﻳﻨـﺪه‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﻢ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ اﻗﺪامﻫﺎ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻋﺒﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ "ﺑﺎﻳﺪ"‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ"‪" ،‬ﺿﺮوري اﺳـﺖ"‪ " ،‬ﻻزم اﺳـﺖ"‪" ،‬اﻧﺠـﺎم"‪،‬‬
‫"اﻗﺪام"‪ ،‬و ﻏﻴﺮه ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺻﺤﺒﺖ از اﻗﺪامﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه در ﻣﺘﻦﻫﺎي ﻓﺎرﺳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﺳﻨﺎد ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻋﺒﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ ﻓﺮض(‬ ‫‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ ﻓﺮض(‬ ‫‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ ﻓﺮض(‬ ‫‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻳﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ ﻓﺮض(‬ ‫‬
‫ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪي راه اﻧﺪازي ﻛﻨﻴﻢ ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ اﻗﺪام(‬ ‫‬
‫ﻣﺎ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪي راهاﻧﺪازي ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ) ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ اﻗﺪام(‬ ‫‬
‫ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺷﻮﻧﺪ )ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ اﻗﺪام(‬ ‫‬
‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ دورهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﻮﻧﺪ )ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ اﻗﺪام(‬ ‫‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در ﺻﻮرت وﺟﻮد اﺳﻨﺎد ﻛﺎﻓﻲ و ﻣﻔﺼﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﺎﻳﻞ راﻳﺎﻧﻪاي ﻳـﺎ ﻛﺎﻏـﺬي‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ ﺗﻜﻨﻴـﻚ ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ و ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ را ﻣـﻲﺗـﻮان در ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﻮب ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺷﺪه‪ 2‬ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﭘﻴﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ را ﺑـﻪ دو ﺑﺨـﺶ‬
‫ﻣﺠﺰا ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Content Analysis‬‬
‫‪2‬‬
‫‪well-documented‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ‬ ‫اﻗﺪام ﻫﺎ‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ - 5-2‬ﻋﻘﻼﻳﻲﺳﺎزي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻤﺎﺗﻴﻚ‬
‫اﻳﻦ ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﭘﻴﻮﻧﺪ دادن ﻓﺮضﻫﺎ و اﻗﺪامﻫﺎ دو وﻳﮋﮔﻲ ﺟﺎﻟـﺐ دارد‪ .‬ﻧﺨـﺴﺖ اﻳﻨﻜـﻪ ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ ﭘﻴﻮﻧـﺪﻫﺎ ﺑـﻴﻦ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ و اﻗﺪامﻫﺎ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ازﻓﺮضﻫﺎ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه آﻧﻘﺪر ﻋﺎم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻓﺮاواﻧﻲ اﻗﺪام ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرﻧـﺪ‪.‬‬
‫در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ اﻗﺪامﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ دو ﺳﻪ ﻣﻮرد ازﻓﺮضﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دوﻣﻴﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺟﺎﻟﺐ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﻓـﺮضﻫـﺎ ﻳـﺎ‬
‫اﻗﺪامﻫﺎ ﻟﺰوﻣﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪي ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ اﻧﻮاع ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﺧﻮب ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺷﺪه‪ :‬ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪامﻫﺎي در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه ﺑـﺮاي آنﻫـﺎ ﻛـﺎﻓﻲ و‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪(.‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬در ﺷﻜﻞ ﻗﺒﻞ اﻳﻦ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻌﻴﻒ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺷﺪه‪ :‬ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪامﻫﺎي در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑـﺮاي آنﻫـﺎ ﻓﻘـﻂ ﺗـﺎ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪(.‬‬ ‫ﺣﺪودي ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪) .‬در ﺷﻜﻞ ﻗﺒﻞ اﻳﻦ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮضﻫﺎي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻧﺸﺪه‪ :‬ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻼ ﻫﻴﭻ اﻗﺪاﻣﻲ ﺑﺮاي آنﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻧـﺸﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪(.‬‬ ‫)در ﺷﻜﻞ ﻗﺒﻞ اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫اﻗﺪامﻫﺎي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻧﺸﺪه‪ :‬اﻗﺪامﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻓﺮض ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهاي ﻣﺮﺑـﻮط ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪) .‬در ﺷـﻜﻞ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪(.‬‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻳﻦ اﻗﺪامﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫اﻗﺪامﻫﺎي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻧﺸﺪه ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎي ﺿﻤﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰان ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﻫـﻴﭻ اﻗـﺪام‬
‫ﺑﻲﻓﺎﻳﺪه ﻳﺎ ﺑﻲدﻟﻴﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ اﻗﺪام ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻧﺸﺪه ﭼﺮا ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛـﻪﻳـﻚ ﻓـﺮض‬
‫ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﺻﺮﻳﺤﺎ ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه آﺷﻜﺎر ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺮﺳﻴﺪن ﺳﻮالﻫﺎي ﺧﺒﺮﻧﮕﺎران‬

‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن رﺷﺘﻪ ﺧﺒﺮﻧﮕﺎري ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ؟ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي؟ ﻛﻲ؟ ﻛﺠـﺎ؟ ﭼﮕﻮﻧـﻪ؟ و ﭼـﺮا؟ اﻳـﻦ‬
‫ﺷﺶ ﺳﻮال را ﻣﻲﺗﻮان در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﻨﺞ ﺳﻮال دو ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻛﺮد‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻳﻦ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ ) و ﭼﺮا اﻧﺠﺎﻣﺶ ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟(‬
‫‪ .2‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ؟ ) و ﭼﺮا آنﻫﺎ؟(‬
‫‪ .3‬ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟ ) و ﭼﺮا آن زﻣﺎن؟(‬
‫‪ .4‬ﻛﺠﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟ ) و ﭼﺮا آﻧﺠﺎ؟(‬
‫‪ .5‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟ ) و ﭼﺮا اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ؟(‬
‫اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻤﻲ درﺑﺎرهي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻣـﺴﺘﻨﺪات ﻳـﺎ‬
‫رواﻳﺖﻫﺎي ﺷﻔﺎﻫﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻓﺮد " از ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺑﻲ ﺧﺒﺮ" را ﺑﺎزي ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻃﺮح اﻳﻦ ﺳـﻮاﻻت ﭘﺎﺳـﺦﻫـﺎي ﻣﻔـﺼﻞ ﻫﻤـﺮاه ﺑـﺎ‬
‫ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان را ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺪاﺳﺎزي ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ‬
‫در روش " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض"‪ ،‬ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻫﻤﻪ ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﮔـﺎم ﺑﻌـﺪي ﺑﺮرﺳـﻲ‬
‫دﻗﻴﻖ اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ و ﺟﺪا ﺳﺎزي ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺳﻮﮔﻴﺮيﻫﺎي ادراﻛـﻲ‪ 1‬ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻗـﻀﺎوت درﺳـﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ آﻧﻘﺪر زﻳﺎد و ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﻀﺎوت درﺑـﺎره ﺑـﺎرﺑﺮي و آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮي را از ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ و‬
‫اﺳﺘﺨﺮاج ﻓﺮضﻫﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪا ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ‬

‫در " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﻓﺮض"‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎرﺑﺮي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :‬ﻳﻚ ﻓﺮض ﺑﺎرﺑﺮ اﺳﺖ اﮔﺮ‪ ،‬ﻧﻘﺾ ﺷﺪن آن ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮورت ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Cognitive biases‬‬
‫ﺑﺮاي اﻋﻤﺎل ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎرﺑﺮي ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻣﻲاﻓﺘﺪ اﮔﺮ ﻓﺮض ﻣﺬﻛﻮر واﻗﻌﺎ ﻧﻘﺾ ﺷﻮد‪ .‬اﮔـﺮ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ‬
‫ذﻫﻦ ﺧﻮد را از ﺑﺮآورد اﺣﺘﻤﺎﻻت دور ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻇﻬﻮر اﻳﻦ ﺑـﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ را ﺗﺠـﺴﻢ ﻛﻨﻴـﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺿﺮوري ﺧﻮاﻫﺪ ﺑـﻮد‪ ،‬آﻧﮕـﺎه ﻓـﺮض ﻣـﺬﻛﻮر ﺑـﺎرﺑﺮ ﺗﻠﻘـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﻗﻀﺎوت درﺑﺎره ﺑﺎرﺑﺮي ﻓﺮضﻫﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ درﺑﺎرهي دو ﻣﻮﻟﻔﻪ اﺳﺎﺳﻲ زﻳﺮ ﻗﻀﺎوت ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻧﻘﺾ ﻓﺮض ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ آﻳﺎ اﻋﻤﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻻزم ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻳﺎ ﻧﻪ؟‬ ‫‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮضﻫﺎي آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ‬

‫ﻳﻚ ﻓﺮض آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ اﮔﺮ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ روﻳﺪاد ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻧﻘـﺾ ﺷـﺪن آن ﻓـﺮض در ﻋﻤـﺮ‬
‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي ﻓﺮضﻫﺎ اﺳﺎﺳﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﻫـﺮ ﮔﻮﻧـﻪ روش ﻳـﺎ ﺗﻜﻨﻴـﻚ ﺗﻔﻜـﺮ‬
‫درﺑﺎره ي آﻳﻨﺪه‪ ،‬آن دﺳﺘﻪ از روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻋﻤﺮ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رخ دﻫﻨﺪ و ﻣﻮﺟـﺐ‬
‫ﻧﻘﺾ ﻓﺮض ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺻﻮرت ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺾ ﻓﺮض ﺑﺎﻳﺪ آنﻫﺎ را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﺮده و ﻓـﺮض ﻣـﺬﻛﻮر را‬
‫آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ اﻋﻼم ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻴﭻ ﻣﺴﻴﺮ ﻳﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪاي از روﻳﺪادﻫﺎ ﭘﻴﺪا ﻧﺸﺪ ﻳﺎ اﮔﺮ ﻫﻤﻪي روﻳﺪادﻫﺎ ﭘـﺲ از ﻋﻤـﺮ ﻣـﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮض ﻣﺬﻛﻮر را آﺳﻴﺐ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه‬

‫روشﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪ ﻛﻠﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ ﺑﺮونﻳﺎﺑﻲ روﻧﺪ‪ 1‬و ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻟﮕﻮﻫﺎ‪ :2‬ﻳﺎﻓﺘﻦ روﻧﺪﻫﺎ در دادهﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ و ﺗﻌﻤﻴﻢ آنﻫﺎ ﺑﻪ آﻳﻨـﺪهي ﻳﻜـﻲ از اﺑﺰارﻫـﺎي‬
‫راﻳﺞ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه آﻳﻨﺪهي ﻧﺰدﻳﻚ‪ ،‬اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻳﻚ روﻧﺪ در ﺑـﻴﻦ دادهﻫـﺎي ﺗـﺎرﻳﺨﻲ ﺧـﻮد‪ ،‬ﻳـﻚ‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺧﺎص از ﻃﺒﻘﻪي ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ "ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻟﮕﻮﻫﺎ" ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ از ﺧﺒﺮﮔﺎن و ﺷﻬﻮد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ :‬ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪي اﻓﺮاد ﻣﺘﺨﺼﺺ و ﺧﺒﺮه ﺑﻴﻨﺶ ﺑﻬﺘﺮي‬
‫درﺑﺎره ي روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ و ﻏﻴﺮ ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻋـﻼوه ﺑـﺮ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎي رﺳـﻤﻲ اﺳـﺘﺨﺮاج‬
‫ﻧﻈﺮات ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﻲ ﺗﻮان از ﺷﻬﻮد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻳﺎ "ﺣـﺲ ﺷـﺸﻢ" اﻓـﺮاد ﻣﺘﺨـﺼﺺ و ﻏﻴﺮﻣﺘﺨـﺼﺺ درﺑـﺎرهي‬
‫روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ آﻳﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬
‫ ﻧﻈﺮﻳﻪ و ﻣﺪلﺳﺎزي‪ :‬از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ " ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎرﻛﺮدن ﺟﻬﺎن" ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﺮاي ﻣـﺪلﺳـﺎزي ﺟﻬـﺎنﻫـﺎي‬
‫ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ آﻳﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪلﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪاي ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Trend Extrapolation‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pattern Recognition‬‬
‫ﺗﺨﻴﻞ و ﺗﺠﺴﻢ‪ :‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ﭼﺸﻢاﻧﺪازﭘﺮدازي ﺑﻪ آﻳﻨﺪه در اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫‬
‫ﻫﻤﻪ ي اﻳﻦ روشﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي اﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ آﻳﺎ روﻳﺪادﻫﺎي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ وﺟﻮد دارﻧـﺪ ﻛـﻪ در ﻋﻤـﺮ‬
‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘﻨﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻧﻘﺾ ﻓﺮضﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه درﺑﺎره ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺣـﺎﻛﻲ از آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ارزﻳـﺎﺑﻲ ﺟﺪاﮔﺎﻧـﻪ ﺑـﺎرﺑﺮي و آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮي‬
‫ﻓﺮضﻫﺎ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺷﺪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮي ﮔﻨﺠﺎﻧـﺪه ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﻬﻢ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻢزﻣﺎن ﻓﺮضﻫﺎي ﺑﺎرﺑﺮ و آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ "رﻳﭗ ون وﻳﻨﻜﻞ‪ "1‬ﻧﺎم دارد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚ رﻳﭗ ون وﻳﻨﻜﻞ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ رﻳﭗ ون وﻳﻨﻜﻞ ﭘـﺲ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺪد " ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﻓـﺮض"‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﻢ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ و ﻫﻢ ﺑﺮاي ارزﻳـﺎﺑﻲ ﺑـﺎرﺑﺮي و‬
‫آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﻓﺮضﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ آن‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ زﻳـﺮ را‬
‫در ذﻫﻦ ﺗﺠﺴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ‪ 20‬ﺳﺎل ﺗﻤﺎم ﺧﻮاﺑﺘﺎن ﻣﻲﺑﺮد و ﺑﻌﺪ ﺑﻴﺪار ﻣـﻲﺷـﻮﻳﺪ‪ .‬درﺑـﺎرهي دﻧﻴـﺎي‬
‫اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰي ﻧﻤﻲ داﻧﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬از ﺷـﻤﺎ ﻣـﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ‬
‫ﭼﻬﺮه ﻓﺮﺿﻲ رﻳﭗ ون وﻧﺪﻳﻜﻞ‬ ‫درﺑﺎره وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎزي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ اﻳـﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭘﻴﺶ از ﭘﺎﺳﺦ دادن‪ 10 ،‬ﺳـﻮال درﺑـﺎرهي دﻧﻴـﺎي اﻣـﺮوز ﺑﭙﺮﺳـﻴﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺟﻮاب اﻳﻦ ﺳﻮاﻻت ﻓﻘﻂ ﺑﻠﻪﻳﺎ ﺧﻴﺮ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺳﻮاﻻت را ﻳﻚ دﻓﻌﻪ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﭘﺎﺳـﺦ‬
‫ﺳﻮال ﻗﺒﻠﻲ ﺳﻮال ﺑﻌﺪي را ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ‪ 10 .‬ﺳﻮال ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻳﭗ ون وﻳﻨﻜﻞ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳـﺶ ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫درﺑﺎرهي وﺿﻌﻴﺖ ‪ 20‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪهي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ آﻳﻨﺪهي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي آن ﻣﺤﺪود ﻛﺮده و از داﻧﺶ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺷﻤﺎ‬
‫درﺑﺎرهي وﺿﻌﻴﺖ اﻣﺮوز ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺟﻮﻳﺪ‪ 10 .‬ﺳﻮاﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻮدﻛﺎر آندﺳﺘﻪ از اﺑﻌﺎد آﻳﻨﺪه را آﺷﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻫﻤﺮاه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑـﺮ اﻳـﻦ‪ ،‬ﺑـﺎ ﻣﺤـﺪود ﺷـﺪن ﺗﻌـﺪاد ﺳـﻮاﻻت ﻣﺠﺒـﻮر ﻣـﻲﺷـﻮﻳﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣﻬـﻢﺗـﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻟﺰام ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي ﺑﻠﻪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ و ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻫﻢزﻣﺎن ﺳﻮاﻻت ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ از‬
‫ﭘﺮﺳﻴﺪن ﺳﻮالﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﺪه و ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ آﻳﻨﺪه ﻣﺸﺨﺺﺗﺮ ﺳﻮق داده ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Rip Van Winkle‬‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻳﻦ ﻋﺪمﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎ را ﺑـﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﻴﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎرهي آنﻫﺎ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهاﻧـﺪ‪ .‬ﭘـﺲ از ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ‪ ،‬ﻓـﺮضﻫـﺎي ﺑـﺎرﺑﺮ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮض‬

‫ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺣﺴﺎس ﺑﻮدن و ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﻮدن اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻛﺎرﺑﺮدي "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳـﻪ ﻓـﺮض"‬
‫ﭼﻪ در ﺑﺨﺶ ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﭼﻪ ﻏﻴﺮﻧﻈﺎﻣﻲ اﻋﻢ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ اﺳﻨﺎد اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ )ﺗﺎ ﺑﻪ اﻣﺮوز( ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ و ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي اﻳﻦ روش را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ ﺑـﻪ "‬
‫آزﻣﻮن ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﻳﻲ دﻛﺘﺮﻳﻦ ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ" ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -10-5‬ﺧﻄﺎﻫﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬
‫آﮔﺎﻫﻲ از ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري داﻧﺶ ﻣﻔﻴﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻖ اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻞ ﺷﻮﻣﻴﻜﺮ از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺲﻫﺎي ﻣﻄﺮح‪ 20 ،‬ﺧﻄﺎي ﻣﻤﻜﻦ در ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري را ﻋﻨﻮان ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛـﻪ ‪ 10‬ﺧﻄـﺎ ﻣﺮﺑـﻮط‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻮده و ‪ 10‬ﺧﻄﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻄﺎﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري]ﺷﻮﻣﻴﻜﺮ[‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻛﺴﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .2‬ﻧﺒﻮد اﻃﻼﻋﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﺎدﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ورودي ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫‪ .3‬ﻧﺒﻮد ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪه از ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .4‬داﺷﺘﻦ اﻫﺪاف و اﻧﺘﻈﺎﻣﺎت ﻏﻴﺮ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫‪ .5‬ﺳﺮدرﮔﻤﻲ در زﻣﻴﻨﻪي ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد در ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫‪ .6‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺗﻮﺳﻌﻪي واﺿﺢ و روﺷﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫‪ .7‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
‫‪ .8‬ﻋﺪم ﺗﺨﺼﻴﺺ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫‪ .9‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ارﺗﺒﺎط دﻫﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫‪ .10‬ﻋﺪم ردﻳﺎﺑﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﺷﺪه‪.‬‬
‫ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ]ﺷﻮﻣﻴﻜﺮ[‬

‫‪ .1‬اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺎدرﺳﺖ اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ و ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .3‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﺑﺮ روﻧﺪﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫‪ .4‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﻄﺮح‬
‫‪ .5‬ﻋﺪم ﺳﺎزﮔﺎري دروﻧﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫‪ .6‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶران ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫‪ .7‬ﻋﺪم ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﮔﺴﺴﺖ ﭘﺎراداﻳﻢﻫﺎي ﻓﻜﺮي‬
‫‪ .8‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻳﺠﺎد داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﭘﻮﻳﺎ و ﻣﺘﺤﺮك‬
‫‪ .٩‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دراﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان‬
‫‪ .١٠‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮردي‬
‫‪ -1-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﺷﺮﻛﺖ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳﺒﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،1‬ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرهي ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ را ﭘﻴـﺪا ﻛـﺮده و ﺑـﻪ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮي ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻣﻌـﺮوف اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻮاﻧﺴﺖ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ و دﻗﻴﻖﺗﺮي ﺑﻪ ﻧﻮﺳﺎنﻫﺎي ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در اواﻳﻞ دﻫﻪي ‪ 1970‬و ‪ 1980‬از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان اﻳـﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶ از ﻓﺮارﺳﻴﺪن ﺑﺤﺮانﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﻛﻪ روﻳﺪاد ﺑﺤﺮان ﻧﻴﺰ ﺟﺰو آنﻫﺎ ﺑﻮد ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫در دﻫﻪ ‪ " ،1970‬ﭘﻴﺮواك" رﻳﻴﺲ ﮔﺮوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ اﺑﻌﺎد ﺟﺪﻳـﺪي ﺑـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﻓﺰود‪ .‬وي و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ " ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺰِ"‪ ،‬در ﺟﺴﺘﺠﻮي روﻳﺪادﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﻗﻴﻤـﺖ ﻧﻔـﺖ ﻣـﻮﺛﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در آن دوره ﭼﻨﺪﻳﻦ روﻳﺪاد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ در ﺷﺮف وﻗﻮع ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ روﻳﺪاد ﺑﺪﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﻮد ﻛـﻪ ذﺧـﺎﻳﺮ ﻧﻔـﺖ‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺣﺎل ﻛﺎﻫﺶ و ﻧﻴﺎز آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ ﻧﻔﺖ رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ .‬در آن زﻣﺎن ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻋﺮب و ﻣﺴﻠﻤﺎن ﻋﻀﻮ اوﭘـﻚ ﻛـﻪ ﻧـﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻏﺮب از اﺳﺮاﻳﻴﻞ در ﺟﻨﮓ ﺳﺎل ‪ 1967‬ﺑﻪﺷﺪت ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻗـﺼﺪ داﺷـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮي اﻧﺘﻘـﺎم ﮔﺮﻓﺘـﻪ و ﻏـﺮب و‬
‫اﺳﺮاﻳﻴﻞ را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻋـﺮب درﺻـﺪد ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ زودي ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮاي ﻧﻔﺖ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻏﻴﺮ ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺒﻬﻢ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ زﻣـﺎﻧﻲ آنﻫـﺎ دﺳـﺖ ﺑـﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ زد‪ .‬واك و ﺗﻴﻢ ﺗﺤﺖ رﻫﺒﺮي وي‪ ،‬دو ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ دﺳﺘﻪي ﻛﺎﻣﻠﻲ از داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺟﺪاول ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻧﻔﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ensemble of Scenarios‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺑﺎور ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺑﻮد؛ اﻳﻨﻜﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ در آﻳﻨﺪه ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﭼﻨـﺪاﻧﻲ ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﻛـﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮﺧﻲ "ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ" ﻫﻤﭽﻮن ﻛﺸﻒ ذﺧﺎﻳﺮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻧﻔـﺖ در ﻛـﺸﻮرﻫﺎي ﻏﻴﺮﻋـﺮب ﺑﺎﻳـﺪ رخ ﻣـﻲدادﻧـﺪ‪.‬‬
‫دوﻣﻴﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮ ﺑﻮد؛ اﻳﻨﻜﻪ اوﭘﻚ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ را ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻧﺎﮔﻬـﺎﻧﻲ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫـﺪ داد‪ .‬اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﻮﺳـﻂ واك و‬
‫ﻫﻤﻜﺎران ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ اراﻳﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ آنﻫﺎ ﻣﻔﻬﻮم اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را درك ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬در رﻓﺘﺎر ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧـﻮد‬
‫ﻫﻴﭻ ﺗﻐﻴﻴﺮي اﻳﺠﺎد ﻧﻜﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ واك ﮔﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮداﺷﺖ و ﻫﻤﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ و ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﻗﻴﻤـﺖ ﻧﻔـﺖ‬
‫را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮد‪ .‬وي ﻫﺸﺪار داد ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺻـﻨﻌﺖ ﻧﻔـﺖ ﺑـﺎ ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫‪1‬‬
‫ﺷﺪﻳﺪ رﺷﺪ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه و ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻋﻀﻮ اوﭘﻚ ﺣﻮزهﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ را ﺗﺼﺎﺣﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘـﻴﺶران‬
‫ﻛﻠﻴﺪي در دﻧﻴﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر آن زﻣﺎن را ﺗﺒﻴﻴﻦ و ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪي ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎره ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺴﺘﻨﺪ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﺑﺤـﺮان ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ‪،‬‬
‫ﻛﻤﻚ ﺷﺎﻳﺎﻧﻲ ﻛﺮد‪ .‬در اﻛﺘﺒﺮﺳﺎل ‪ ،1973‬ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﻳﻮم ﻛﻴﭙﻮر و ﺷﻮك ﻧﻔﺘﻲ ﺣﺎﺻﻞ از آن‪ ،‬در ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘـﻲ ﻓﻘـﻂ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺷﻴﻮهي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮد آﻣﺎده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﺑﺤـﺮان‬
‫ﻣﺬﻛﻮر واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﻧﺸﺎن داد و ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ را از رﺗﺒﻪي ﻫﻔﺘﻢ در ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﻔﺘﻲ )ﻫﻔـﺖ ﺧـﻮاﻫﺮان( ﺑـﻪ رﺗﺒـﻪي‬
‫دوم از ﻟﺤﺎظ اﻧﺪازه و رﺗﺒﻪ اول از ﻟﺤﺎظ ﺳﻮددﻫﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﺳﺎل ‪ 1984‬ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺮ ﺑﺸﻜﻪ ﻧﻔﺖ ‪ 28‬دﻻر ﺑﻮد ﺑﻪ ﻏﻴﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ ،‬ﻫـﻴﭻ ﻳـﻚ از ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي‬
‫ﻧﻔﺘﻲ ﺗﺼﻮر ﻧﻤﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ دﭼﺎر اﻓﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰان ﺷـﻞ در ﻳﻜـﻲ از ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺧـﻮد ﺗـﺼﻮر‬
‫ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ " ﻓﺮض" ﻗﻴﻤﺖ ‪ 28‬دﻻر ﻧﻘﺾ ﺷﺪه و ﺑﻪ ‪ 15‬دﻻر ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﻞ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ در‬
‫ﺻﻮرت رﺧﺪاد اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺨﺴﺖ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﺮدﻧﺪ اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ " ﺗـﺼﻮر‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﭼﻘﺪر ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و اﻳـﻦ ﻛـﺎﻫﺶ ﭼﻘـﺪر ﻃـﻮل ﻣـﻲﻛـﺸﺪ" وارد ﺑـﺎزي ﺷـﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰان ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان درﺑﺎره ﻧﻔﺖ ﺑﺸﻜﻪاي ‪ 15‬دﻻر ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻲآﻧﻜﻪ آنﻫﺎ را ﻣﺘﻘﺎﻋـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ واﻗﻌـﺎ ﭼﻨـﻴﻦ اﺗﻔـﺎﻗﻲ‬
‫ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺑﺎ ﺷﮕﺮد ﺧﺎص ﺧﻮد ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ اﻓﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ و ﺷﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮدﻧﺪ و در ﻣﻘﺪﻣـﻪ‬
‫ﮔﻔﺘﻨﺪ ‪ ":‬اﮔﺮﭼﻪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﻧﻤﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻔﺖ رو ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻳﺎ ﻧﻪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻗﺒـﻮل دارﻳـﻢ ﻛـﻪ اﮔـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ واﻗﻌﺎ ﺟﺪي و ﺧﻄﺮﻧﺎك ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻜـﻲ از وﺿـﻌﻴﺖﻫـﺎ در ﺑـﻴﻦ اﻣﻜـﺎنﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺪد ﻓـﺮاوان را ﺗﻮﺻـﻴﻒ‬
‫ﻛﺮدهاﻳﻢ‪ ".‬آنﻫﺎ ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﮔﻔﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ دوﻟﺖ ﭼﻪ ﻛﺎرﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد؟‬
‫ رﻗﻴﺒﺎن ﭼﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد؟‬
‫ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﻪ ﻛﺎرﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد؟‬
‫در ﻣﻮرد ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﻳﻚ " ﻓﺮض" ﺑﺎرﺑﺮ را ﺑﻪ ﺻﻮرت " ﻗﻴﻤـﺖ ﻫـﺮ ﺑـﺸﻜﻪ ﻧﻔـﺖ در ﻋﻤـﺮ‬
‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 28‬دﻻر ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد" ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻛـﺮده ﺑﻮدﻧـﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼـﻪ ﺑـﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان و ﻣـﺪﻳﺮان درﺑـﺎره‬
‫‪1‬‬
‫‪Driving Forces‬‬
‫آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي اﻳﻦ ﻓﺮض اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ وﺟﻮد داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از آنﻫﺎ ﺷﻚ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻧﻘـﺾ ﭼﻨـﻴﻦ ﻓﺮﺿـﻲ ﺑـﺴﻴﺎر‬
‫ﺑﺰرگ و ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﻫﻤﻪي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲرﻳﺰﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻫﺮ دو ﮔﺮوه درﺑﺎرهي ﺑـﺎرﺑﺮي اﻳـﻦ ﻓـﺮض‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮان درﺑﺎره ي ﭼﻨﻴﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ ﺛﻤﺮات زﻳﺎدي در ﭘﻲ داﺷﺖ‪ .‬در آورﻳﻞ ‪ 1986‬ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺮ ﺑﺸﻜﻪ ﻧﻔﺖ ﺑﻪ ‪ 10‬دﻻر رﺳﻴﺪ و‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﻗﺒﻼ آﻣﺎده ي اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻮﻓﺎن اﻗﺘﺼﺎدي را ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲ ﭘـﺸﺖ ﺳـﺮ‬
‫ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫‪ -2-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪20251‬‬

‫در ﺳﺎل ‪ 1995‬و ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ 30‬ﺳﺎﻟﻪ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ 1000 ،‬ﻧﻔـﺮ از آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﺎن و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﺎن ﻣـﺴﺎﻳﻞ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ي ﺟﻬﺎن و آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺳﺎل ‪ 2025‬ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪ .‬روش ﻋﻤﻞ آنﻫـﺎ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ "ﺗﻔﻜـﺮ ارزﺷـﻲ‪ "2‬و "‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﮕﺎري" ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪ 30‬ﺳﺎﻟﻪ و ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪ 20‬ﺳﺎﻟﻪ ـ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﻴﺎﻧﻲ ـ اﺑـﺪاع ﺷـﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺣﺎﻛﻲ از آن ﺑﻮد ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ در آﻳﻨﺪهي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺎﺳﻲ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎم ﭘﺮوژه اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬
‫ﻛﺎخ ﺳﻔﻴﺪ و ﭘﻨﺘﺎﮔﻮن ﺑﺎﻳﺪ در اﺳﺮع وﻗﺖ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺧﻮد‪ ،‬ﺟﻠﻮي رﺧﺪاد اﻳـﻦ آﻳﻨـﺪهﻫـﺎي ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب را ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ‪.‬‬
‫]ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪[2025‬‬
‫‪ -1-2-6‬ﺳﺎﺑﻘﻪ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬
‫ﭘﺮوژه ي "ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ "2025‬اﺳﺖ ﻛﻪ در اواﻳﻞ ﺳﺎل ‪ 1995‬آﻏﺎز ﺷـﺪ و ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎي آن ﺳـﺮاﻧﺠﺎم در ‪ 3300‬ﺻـﻔﺤﻪ و ‪10‬‬
‫ﻣﺠﻠﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺑﻪ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ اراﻳﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﻨﻲ ﭼﻨﺪ از اﻓﺴﺮان ﻛﺎرآﻣﺪ ﺧـﻮد و ﺗﻌـﺪادي از‬
‫اﻓﺴﺮان ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻴﺮوﻫﺎ را ﻣﺄﻣﻮر ﻛﺮد ﺗﺎ ﻋﻤﻴﻘﺎً ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫـﺎي ﺟﻬـﺎﻧﻲ‪ ،‬روﻧـﺪﻫﺎي اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ و دﻳﮕـﺮ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻨﺪ و "ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ" وﺿﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﺷـﻮد ﺑـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺮ در‬
‫آورﻧﺪ؛ و ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ را ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻣﻬﻴﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﻨﺎد اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻃﺮح "ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ "2025‬در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻓـﺮاﻫﻢ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬در ﺗﻬﻴـﻪي اﻳـﻦ ﻃـﺮح از اﻓـﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ـ ﺗﺨﻴﻠﻲ‪ ،‬داﻧﺸﻤﻨﺪان‪ ،‬ﺗـﺎرﻳﺦداﻧـﺎن و اﻓـﺴﺮان ﺷـﺎﻏﻞ و ﺑﺎزﻧﺸـﺴﺘﻪي‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮوژه اﻳﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺷـﺮاﻳﻂ اﻗﺘـﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﻲ و ﻧﻈـﺎﻣﻲ ﺟﻬـﺎن در ﺳـﺎل ‪2025‬‬
‫ﺗﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ راهﻫﺎي اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه وﻗﺖ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ در ﻣﻮرد دﻳﺪﮔﺎه ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺎ ﺳﻌﻲ در اﻧﺠﺎم آن داﺷﺘﻴﻢ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ را ﭘﻴﺶ روي ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ﻗـﺮار دﻫـﻴﻢ‪ .‬از ﻧﻈـﺮ‬
‫ﻣﺎ اﻳﻦ ﻳﻚ روش دوراﻧﺪﻳﺸﻲ و ﻛﺴﺐ آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﺑﺎ اﺑﺮﻟﻴﺰرﻫﺎي ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه روﺑـﺮو ﺷـﺪه و‬
‫ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ ﺷﻮﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺧﻼﺻﻪي ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬در ﺳﺎﻳﺖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﻓﺪراﺳﻴﻮن داﻧﺸﻤﻨﺪان آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ )‪ (www.fas.org‬اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻼﺻﻪاي از آن‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻋﻘﻴﻞ ﻣﻠﻜﻲﻓﺮ و ﺑﺎ ﻧﺎم "آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺣﻤﻠﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ :‬ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻧﻮ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ و دﻏﺪﻏﻪﻫﺎي آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﻋﺮاق" در ﺳﺎﻳﺖ اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه‬
‫ﺻﻨﻌﺖ و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري )آﺻﻒ( ﻣﻨﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺘﻦ ﻛﺘﺎب از اﻳﻦ ﮔﺰارش اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Value-Focused Thinking‬‬
‫‪ -2-2-6‬اﻫﺪاف ﻛﻠﻴﺪي و ﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ﻣﺤﻮري در ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬

‫ﭘﺮوژهي ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺳﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻴﺪي زﻳﺮ را دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﺮد‪] :‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪[2025‬‬
‫‪- 1‬ﺧﻠﻖ ﭼﻨﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ از ﺟﻬﺎن در ﺳﺎل ‪2025‬‬

‫‪- 2‬ﻧﺸﺎن دادن "ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ وﺿﻌﺘﻲ" ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ 30‬ﺳﺎﻟﻪ ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴـﺮو را ﺑـﺮاي ﻣﻮاﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ ﺑـﺪﺗﺮﻳﻦ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻤﻜـﻦ در ﺳـﺎل‬
‫‪ 2025‬آﻣﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -3-2-6‬ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﻣﺤﻮري‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺳﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﺤﻮري داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ارﺗﺶ آﻣﺮﻳﻜﺎ در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ در اﺑﻌﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ و ﻣﻠﻲ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬
‫‪ - 2‬ﺑﻪﻃﻮر ﺧﺎص‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎ و ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﺮﻳﺒﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫‪ - 3‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺎﻳﻞ از ﻫﻢ اﻛﻨﻮن ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ اﺳـﺘﻘﺒﺎل ﭼـﻪ ﺗﺤـﻮﻻﺗﻲ در ﻣﺄﻣﻮرﻳـﺖ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬‬
‫دﻛﺘﺮﻳﻦ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻼحﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫـﺎي ﺧـﻮد ﺑـﺮود؟ ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص ﺑﺎﻳـﺪ روي ﻛـﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژيﻫـﺎ و ﺳـﻼحﻫـﺎ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻧﻤﺎﻳﺪ؟‬
‫ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﻳﻚﺑﺎره اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﻮده‪ ،‬و ﻗﺒﻞ از آن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ زﻧﺠﻴﺮﻫﺎي از ﺳﻮالﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻔﺘـﻪ‬
‫ﻣﻲﺷﺪ‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ -‬اوﺿﺎع ﻛﻠﻲ ﺟﻬﺎن در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ب ‪ -‬وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻠﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ﺳﺎل ‪ 2025‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫پ ‪ -‬ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ و وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻠﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي در ﺧﻼل ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ت ‪ -‬در ﻃﻮل ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻً ﭼﻪ ﺳﻼحﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻇﻬﻮر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد؟‬
‫‪ -4-2-6‬ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ و ﻓﻀﺎي ﻓﻜﺮي در ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬

‫آﻳﻨﺪه اﻧﺪﻳﺸﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺮ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻤـﻲ ﻛـﻪ آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﺎن اﺑـﺪاع ﻛـﺮده اﻧـﺪ‪،‬‬
‫اﺻﻄﻼﺣﺎً ﺑﻪ " ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري" ﻣﻮﺳﻮم اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﺑﻪ ﺧﻮد اﺟﺎزه ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ آﻳﻨﺪه را ﺑﺎ ﻗﻄﻌﻴﺖ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﻤﻮاره ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ در ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ ،2025‬ﻳﻚ "دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻞ ﻧﮕﺮ ‪ "1‬را ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري اﻧﺘﺨـﺎب‬
‫‪1‬‬
‫‪Holistic‬‬
‫ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه‪ ،‬آنﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﻀﺎي ﺳﻪ ﺑﻌﺪي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان اﻧﻮاع آﻳﻨﺪهﻫﺎ را از زاوﻳـﻪ دﻳـﺪ آﻣﺮﻳﻜـﺎ در‬
‫آن ﻧﻤﺎﻳﺶ داد‪ .‬ﺧﻠﻖ اﻳﻦ ﻓﻀﺎ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﺼﻮﺻﺎً ﺑﺎ اﻓﺮاد "دﻳﺪاري" ارﺗﺒـﺎط ﺑﺮﻗـﺮار ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ از ﻫﻨﺮﻧﻤـﺎﻳﻲﻫـﺎي آﻳﻨـﺪهﭘﮋوﻫـﺎن‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬آﻣﺮﻳﻜﺎ از ﺳﻪ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﻪ ﻧﻮع ﻫﻨﺠﺎر را در ﻧﻈﺮ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺷـﻜﻞ زﻳـﺮ را ﻣﻼﺣﻈـﻪ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ‪ -5-1‬اﺑﻌﺎد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ در ﭘﺮوژهي ‪ 2025‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻤﺎﺗﻴﻚ‬
‫اﻟﻒ‪ .‬ﺑ‪‬ﻌﺪ اﻳﺪﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ‪ /‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻛﻪ "وﺿﻌﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮش آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ" ﻧﺎم دارد ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳـﻮاﻻت ﭘﺎﺳـﺦ ﻣـﻲدﻫـﺪ‬
‫ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﺮدم ﺟﻬﺎن در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻓﻜﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﺟﻬﺎنﺑﻴﻨﻲ و ارزشﻫﺎي آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻃـﺮد ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ؟ آﻳـﺎ‬
‫ﻧﮕﺮشﻫﺎ و ارزشﻫﺎي ﻏﻴﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد؟ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ ﺳﻮالﻫﺎ‪ ،‬آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در ﺟﻬـﺎن آﻳﻨـﺪه‬
‫ﺑﻪ ﻛﻠﻲ "ﻣﻨﺰوي" ﺷﻮد‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪ .‬اﻳﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻛﻪ "ﺳﺮﻋﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺗﻮزﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ" آن ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﻮالﻫـﺎ ﭘﺎﺳـﺦ‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻃﻲ ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﺮوز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻳﺎ ﺻﻮرت ﺗﺼﺎﻋﺪي و اﻧﻘﻼﺑﻲ ﭘﻴـﺪا ﺧﻮاﻫـﺪ‬
‫ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮﺗﺮ ﻛﻤﺎﻛﺎن در دﺳﺖ ﻋﺪه اﻧﮕﺸﺖ ﺷﻤﺎري از ﻣﻠﺖﻫﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧـﺪ ﻳـﺎ ﻣﻠـﺖﻫـﺎي دﻳﮕـﺮي ﻫـﻢ ﺻـﺎﺣﺐ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮﺗﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ؟‬
‫ج‪ .‬ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺳﻴﺎﺳﻲ ـ اﻣﻨﻴﺘﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻛﻪ "ﺷﺒﻜﻪي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻗﺪرت" ﻧﺎم دارد ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛـﻪ آﻳـﺎ ﻗـﺪرت ﺳﻴﺎﺳـﻲ‪،‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﻧﻈﺎﻣﻲ در ﺟﻬﺎن ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﺎن در اﻧﺤﺼﺎر ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻠﺖﻫـﺎ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد؟ و ﻳـﺎ ﻛـﺎﻣﻼً در ﺟﻬـﺎن‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬
‫‪ -6-2-6‬ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﺟﻬﺎن و آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺳﺎل ‪2025‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺮاﺳﺎس آﻧﻬـﺎ ﺗﻮاﻧـﺴﺘﻨﺪ ﭼﻬـﺎر ﻧﻘﻄـﻪ را در‬
‫ﻓﻀﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﭼﻬﺎر آﻳﻨﺪهي ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ ﺑﺮاي ﺟﻬﺎن و آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺳﺎل ‪ 2025‬ﺑﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺮ آﻳﻨﺪه ﻳﻚ ﻋﻨﻮان ﺑﻪ ﺧﺼﻮص اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده و ﻳـﻚ ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﻧﻈـﺎﻣﻲ ﺑـﺮاي آن اﺑـﺪاع ﻧﻤﻮدﻧـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻋﻨـﺎوﻳﻦ را در زﻳـﺮ‬
‫ﻣﻲﺧﻮاﻧﻴﺪ‪] :‬ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪[2025‬‬
‫‪1‬‬
‫• دﻧﻴﺎي دردﺳﺮﻫﺎي ﮔﺎﻟﻴﻮر‬
‫‪2‬‬
‫• دﻧﻴﺎي زاﻳﺒﺎﺗﺴﻮ‬
‫‪3‬‬
‫• دﻧﻴﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺑﺪآﻫﻨﮓ‬
‫‪4‬‬
‫• دﻧﻴﺎي ﻛﻴﻨﮕﺨﺎن‬
‫ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺗﻨﻲ ﭼﻨﺪ از ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژهي ‪ ،2025‬دو ﺳﻨـﺎرﻳـﻮي دﻳـﮕـﺮ ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮاي آﻳﻨـﺪه در ﻧﻈـﺮ‬
‫ﮔـﺮﻓـﺖ ‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫• ﻧﻴﻢ دارا و ﻧﻴﻢ ﻧﺪار‬
‫‪6‬‬
‫• ﺗﻘﺎﻃﻊ‬
‫‪1‬‬
‫‪Gulliver's Travails‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Zaibatsu‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Digital Cacophony‬‬
‫‪4‬‬
‫‪King Khan‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Halfs and Half-Naughts‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Crossroads‬‬
‫دﻧﻴﺎي دردﺳﺮﻫﺎي ﮔﺎﻟﻴﻮر‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎ ﻓﺮض رﺷﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻗﺪرت در ﺟﻬﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ آﻳﻨـﺪهي ﭘـﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ‪،‬‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ و ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺪﻳﺪهاي در ﮔﻮﺷﻪ و ﻛﻨﺎر ﺟﻬﺎن روﺑﺮوﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺒﺎﻫﺖ زﻳﺎدي ﺑﻪ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎي ﮔﺎﻟﻴﻮر در ﺷـﻬﺮ ﻟﻴﻠﻴﭙـﻮت‬
‫دارد‪ .‬آﻣﺮﻳﻜﺎ درﮔﻴﺮ ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮﻳﻲﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺮﻛﻮب ﺗﺮورﻳﺴﻢ‪ ،‬روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻨﻮاﻧﺴﻴﻮنﻫﺎي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺧﻠـﻊ‬
‫ﺳﻼحﻫﺎي ﻛﺸﺘﺎرﺟﻤﻌﻲ و ﻫﺴﺘﻪاي را زﻳﺮ ﭘﺎ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚﻫﺎي ﺑﺸﺮدوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭘﺎﺳﺪاري از ﺻﻠﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻧﻘﺶ ﭘﻠﻴﺲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‪ ،‬آﺗﺶﻧﺸﺎن‪ ،‬ﻣﺪدﻛﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻋﻄﺎﻛﻨﻨﺪه ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣـﺎﻟﻲ را ﺑـﺎزي ﺧﻮاﻫـﺪ ﻛـﺮد‪.‬‬
‫دﻧﻴﺎي زاﻳﺒﺎﺗﺴﻮ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ در ﻓﻀﺎي ﺳﻪ ﺑ‪‬ﻌﺪي‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ دﻳﮕﺮي در ﻓﻀﺎ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ در آن آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻨﺰوي و در ﻻك ﺧـﻮد ﻓـﺮو رﻓﺘـﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻨﻮان اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ )زاﻳﺒﺎﺗﺴﻮ( از زﺑﺎن ژاﭘﻨﻲ وام ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻌﻨـﺎي ﻟﻐـﻮي زاﻳﺒﺎﺗـﺴﻮ در زﺑـﺎن ژاﭘﻨـﻲ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎري اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در ادﺑﻴﺎت ﻣﺘﺪاول ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﺤﺎدﻫﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺒـﺎدﻻت‬
‫ﻣﺎﻟﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﺿﻌﻴﺖ زاﻳﺒﺎﺗﺴﻮ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ از ﺣﻴﺚ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻨـﺰوي ﺑـﻮده‪،‬‬
‫ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﺻﻮرت "ﺗﺼﺎﻋﺪي" اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻗﺪرت در اﻧﺤﺼﺎر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﺮاﻣﻠﻴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗـﺼﻮر ﭼﻨـﻴﻦ آﻳﻨـﺪهاي‪،‬‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎ را ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻮال روﺑﺮو ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻧﻘـﺸﻲ در آن ﺧﻮاﻫﻨـﺪ داﺷـﺖ؟ ﭘﮋوﻫـﺸﮕﺮان ﭘـﺮوژه ‪ 2025‬ﻣـﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ در اﻳﻦ دﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﻣﻌﺪود ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻧﻘـﺶ ﻧﻈﺎﻣﻴـﺎن آﻣﺮﻳﻜـﺎ اﻳـﻦ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺣـﺎﻓﻆ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎ و داراﻳﻲﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﺮاﻣﻠﻴﺘﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و دﺳﺘﺮﺳﻲ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﻳﺎد ﺷﺪه را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫دﻧﻴﺎي ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‬
‫اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ دﻧﻴﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺪرت واﻗﻌﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي در آن ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه‪ ،‬اﻣﺎ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﻴـﺰ ﻫﻤﭽﻨـﺎن در‬
‫ﺻﺤﻨﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎل اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮﺗﺮ )ﻛﻪ ﺷـﺎﻣﻞ ﺳـﻼﺣﻬﺎي ﻛـﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌـﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺷـﻮد(‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺧﻄﺮي ﻛﻪ ﻣﻠﺖﻫﺎ را در اﻳﻦ دﻧﻴﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻨﮓ ﺳﺎﻳﺒﺮ و ﺣﻤﻠـﻪ ﺑـﻪ "ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ و‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ" ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﺮورﻳﺴﺖﻫﺎ و ﻛـﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺘﺨﺎﺻـﻢ آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ در ﺟﻬـﺖ ﻣﺨﺘـﻞﺳـﺎزي ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﻳﺎ ﺗﺮاﻓﻴﻚ ﻫﻮاﻳﻲ آن اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اداﻣﻪي اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑـﻪ ﻫـﺮج و ﻣـﺮج و ﻧـﺎﺑﻮدي ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﺑـﺸﺮي‬
‫ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫دﻧﻴﺎي ﻛﻴﻨﮕﺨﺎن‬
‫ﭘﺮوژه ي ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬ﻧﻘﻄﻪاي را در ﻓﻀﺎي ﺳﻪ ﺑ‪‬ﻌﺪي ﺗﺼﻮر ﻛﺮده‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﺠﺎد ﻗﺪرت ﻋﻈﻴﻢ اﻗﺘـﺼﺎدي ‪ /‬ﺳﻴﺎﺳـﻲ‬
‫در ﻛﺸﻮرﻫﺎي آﺳﻴﺎﻳﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﭼﻴﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮓ ﻛﻨﮓ‪ ،‬ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر‪ ،‬ﺗﺎﻳﻮان و ﻣﺎﻟﺰي در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ "اَﺑ‪‬ﺮﻣﻠﺖ آﺳـﻴﺎﻳﻲ" ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫دﻧﻴﺎ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﮔﺮﻓﺘﺎريﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي داﺧﻠﻲ ﺧﻮد در ﺟﻬﺎن ﻣﻨﺰوي ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬و ﺑﻪ ﻗﻮﻟﻲ "ﺳـﺪه آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﺟـﺎي ﺧـﻮد را ﺑـﻪ‬
‫ﻫﺰاره آﺳﻴﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داد" ﺣﺎل و ﻫﻮاي آﻣﺮﻳﻜﺎ در دﻧﻴﺎي ﻛﻴﻨﮕﺨﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺎل و روز اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن در دﻫﻪ ‪ 1950‬ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛـﻪ ﻗـﺪرت‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻣﺴﺘﻌﻤﺮات ﺧﻮد را ﻛﻢ ﻛﻢ از دﺳﺖ داد‪ .‬اﻳﻦ دﻧﻴﺎ ﺑﺎ ﺳﻪ ﻓﺮض زﻳﺮ ﭘﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪:‬‬
‫‪- 1‬اﻧﺰواي ﺟﻬﺎﻧﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬

‫‪- 2‬ﻧﺮخ ﻣﺘﻮﺳﻂ رﺷﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي در ﺟﻬﺎن‬
‫‪- 3‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻗﺪرت ﺳﻴﺎﺳﻲ ـ اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻬﺎن در دﺳﺖ ﻳﻚ اﺑﺮﻣﻠﺖ ﻏﻴﺮآﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺗﻨﻲ ﭼﻨﺪ از ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ‪ ،2025‬دو ﺳﻨـﺎرﻳـﻮي دﻳـﮕـﺮ ﻧﻴـﺰ ﺑــﺮاي آﻳﻨــﺪه در ﻧﻈــﺮ‬
‫ﮔـﺮﻓـﺖ ‪:‬‬
‫ﻧﻴﻢدارا‪ ،‬ﻧﻴﻢﻧﺪار‬
‫‪- 1‬ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ ‪ % 15‬ﻣﺮدم ﺟﻬﺎن )ﺷﺎﻣﻞ اﻫﺎﻟﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ( ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺛﺮوت ﺟﻬﺎن را در اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫دارﻧﺪ و ﺑﻘﻴﻪ ﺳﺎﻛﻨﺎن زﻣﻴﻦ در وﻳﺮاﻧﻪﻫﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻋﻤﻼ" ﻫـﻴﭻ ﺛﺮوﺗـﻲ ﻧﺪارﻧـﺪ‪ .‬در‬
‫اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﻣﻌﺮض اﻧﻮاع ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮ از ﺟﺎﻧـﺐ ﻓﺮﻣﺎﻧـﺪﻫﺎن‬
‫ﺳﺘﺎد ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻪ ﻋﻨﻮان "ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻴﺎﻧﻲ" ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺑﺎﻻ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺎﻃﻊ‬
‫‪- 2‬در ﻣـﻮرد آﻳﻨﺪه ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻛﻪ ﺗـﺎ ‪ 25‬ﺳـﺎل دﻳﮕـﺮ و ﭘـﻴﺶ از ﻓﺮارﺳـﻴﺪن ﻳﻜـﻲ از ﭼﻬـﺎر‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﺻﻠﻲ اﺗﻔﺎق ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد‪ ،‬ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮدﻧـﺪ ﻛﻪ اﻳــﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه ﺑـﺎ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﻗﺘـﺼﺎدي دﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﺮﻳﺒﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻧـﺮخ رﺷـﺪ ﺗﻜﻨــﻮﻟﻮژي ﻛـﺎﻫﺶ ﻣـﻲﻳــﺎﺑﺪ‪ ،‬و‬
‫روﺳﻴـﻪ ﻛﻪ درﺣﺎل ﻗﺪرت ﮔﻴـﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻌﻲ در اﺷﻐـﺎل اوﻛـﺮاﻳﻦ ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ‬
‫دﻧﻴـﺎي ﻣﻔـﺮوض‪ ،‬آﻣـﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎ ﺧـﻄﺮ ﻳﻚ ﺟﻨـﮓ ﺗﻤﺎم ﻋﻴـﺎر و ﺳـﻼحﻫـﺎﻳﻲ روﺑﺮوﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫داراي ﺗﻜﻨـﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اﻣﺮوز ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -6-2-6‬ﭼﻨﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻬﻢ در ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬
‫آﻳﻨﺪهﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﭘﺮوژه ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬ﻛﺎر ﻣﻴﻜﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ )ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ( اراﻳﻪ دادﻧﺪ‪:‬‬
‫در آﻳﻨﺪه‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت از ﺑﻤﺐ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‬

‫در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﭼﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﺎﻻ و ﭼﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺣﻮزهي ﺟﻨﮕﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺑﻤﺐ ﻣـﻮﺛﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد و‬
‫ﭼﻴﺮه دﺳﺘﻲ در ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري اﻧﺤﺼﺎري از آن‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮﺗﺮي آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺷﻤﻨﺎن ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫دوﻟﺖ درآﻳﻨﺪه ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‬

‫در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺴﻮوﻟﻴﺖ اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ و ﻣﻬﻢ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و دوﻟـﺖ ﺗﻨﻬـﺎ‬
‫ﺑﻪ "اﺟﺎره" و ﺗﻬﻴﻪي ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎ اﻗﺪام ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد )ﺑﺮﺧﻼف اﻣﺮوز ﻛﻪ دوﻟـﺖ رأﺳـﺎً در ﺗﻮﺳـﻌﻪ و ﺧﺮﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻘﺶ دارد(‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻈﺎﻣﻲ در "ﺣﺎﺷﻴﻪ اﻣﻦ" ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‬

‫ﭘﺮﺳﻨﻞ درﮔﻴﺮ در ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬روزﺑﻪ روز از ﺧﻂ ﻣﻘﺪم ﻧﺒﺮد ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭘﻴﺪا ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻦﻛـﻪ در ﻛـﺎﺑﻴﻦ ﻫﻮاﭘﻴﻤـﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺎﻧﻚﻫﺎ‪ ،‬و ﻫﺮ وﺳﻴﻠﻪي ﺟﻨﮕﻲ دﻳﮕﺮي ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ "ﺣﺎﺷﻴﻪ اﻣﻦ" ﻣﻴﺪان ﻧﺒﺮد ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن از ﻃﺮﻳـﻖ ﺳـﻼحﻫـﺎ و‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺪون ﺧﻠﺒﺎن و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪه از راه دور اﻳﺠﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫آﻣﻮزش ﻧﻈﺎﻣﻲ از راه دور‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‬

‫آﻣﻮزشﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺎزيﻫﺎ و ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎزيﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤـﺎنﻃـﻮر ﻛـﻪ‬
‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎي ﻣﺠﺎزي و آﻣﻮزش از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ در زﻧﺪﮔﻲ ﻣﺮدم وارد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎي ﻧﻈـﺎﻣﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣﺠـﺎزي ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ رﻳﻴﺲ وﻗﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﻮاﻳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺧﻼﺻﻪ ﮔﺰارش ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪ 2025‬ﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ ﺷﮕﺮف‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﻨﻈﺮه و اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ؛ و اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ‪:‬‬
‫"وﻗﻮع اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد"‪.‬‬
‫‪ -7-2-6‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺸﺘﺮك در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ‬

‫آﻳﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪاي ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻣﺨﺮج ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ دارﻧﺪ؟ ﻃﺒﻖ ﻣﻌﻤﻮل‪ ،‬ﭘﺲ از آن ﻛﻪ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺧـﻮد‬
‫را اﺑﺪاع ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻴﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺨﺮج ﻣﺸﺘﺮك اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﻴﺎﺑﻨـﺪ و آنﻫـﺎ را ﻣﺒﻨـﺎي ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺧـﻮد‬
‫ﻗﺮاردﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻪي اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺸﺘﺮك وﺟﻮد دارد‪ .‬اول اﻳﻨﻜﻪ در ‪ 30‬ﺳﺎل آﻳﻨـﺪه‪ ،‬دﻧﻴـﺎ ﺑﻬﺘـﺮ از اﻣـﺮوز ﻧﺨﻮاﻫـﺪﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻴﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ‪ 2025‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮده ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﺸﻮرﻫﺎ اﻓﺰوده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ )ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ دردﻫـﻪ ‪ 1990‬در ﻣـﻮرد ﺷـﻮروي و‬
‫ﻳﻮﮔﺴﻼوي اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد(‪ ،‬وﻟﻲ از ﻧﻔﻮذ آنﻫﺎ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺋﺘﻼفﻫﺎ و اﻣﭙﺮاﺗﻮريﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪي ﭘﺪﻳـﺪار ﺷـﻮد‪ ،‬وﻟـﻲ‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺨﺶ اﻋﻈﻤﻲ از اﻗﺘﺪار ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮد را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان واﮔﺬار ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد؛ دﻳﮕﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻮﭼﻚﺗـﺮ ﻳـﺎ‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ از او ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺸﺘﺮك دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺳـﻼحﻫـﺎي ﻛـﺸﺘﺎرﺟﻤﻌﻲ روﺑـﺮو ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ ،‬وﻟـﻲ ﺧﻄـﺮ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺮ ﺟﻨﮓ ﺳﺎﻳﺒﺮ و "ﺣﻤﻼت اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ" اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺨﺮبﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ارزش اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺤﺖ اﻟﺸﻌﺎع ﺳـﺎﺧﺘﺎر و زﻳﺮﺑﻨـﺎي‬
‫ﺟﻤﻊآوري‪ ،‬ﭘﺮدازش و ﺗﻮزﻳﻊ آن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎي ﻓـﻀﺎﻳﻲ و اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ روزﺑـﻪ روز ﻧﻘـﺶ ﻣﻬـﻢﺗـﺮي در‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت زﻣﻴﻨﻲ و ﻫﻮاﻳﻲ اﻳﻔﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬آﻣﺮﻳﻜﺎ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜـﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي ﻫﻮاﭘﻴﻤـﺎ‪ ،‬ﺟﻨﮕﻬـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ و ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎي‬
‫ﻓﻀﺎﻳﻲ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫در آﻳﻨﺪه ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﻴﻤﺎنﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ داراي ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ در زﻣﻴﻦ و ﻫﻮا ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻴﭻﻳـﻚ ﻗـﺎدر ﻧﺨﻮاﻫﻨـﺪ‬
‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪت زﻳﺎدي در ﺟﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ دوام آورﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺗﻴﻢ ﭘـﺮژوه ‪ 2025‬ﺑـﺮ ﻟـﺰوم ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ از ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ -3-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬

‫" ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ "1‬ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪1995‬م از ﺳﻮي " ﻣﺆﺳﺴﻪي ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ اﺳـﺘﻜﻬﻠﻢ" ﺗﺄﺳـﻴﺲ ﺷـﺪ‪ ،‬ﮔﺮوﻫـﻲ از‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺧﻮاﺳﺘﺎر اراﻳﻪي ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮاي اﻗﺪامﻫﺎي ﻻزم در راﺳﺘﺎي ﮔﺬار ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺪاري ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔـﺮوه‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي " ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭘﺎﻳﺪار" اﺑﺪاع ﻛﺮد ﻛﻪ در آنﻫـﺎ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣﻔـﺼﻞ ﻣـﺪلﻫـﺎي ﺷـﺒﻴﻪﺳـﺎزي ﻛﻤ‪‬ـﻲ‪ ،‬روﻧـﺪﻫﺎي ﻛﻠﻴـﺪي‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬و زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ " داﺳﺘﺎنﭘﺮدازيﻫﺎي ادﺑﻲ" ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﻮﺻـﻴﻔﻲ از ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ زﻧـﺪﮔﻲ اﻧـﺴﺎن در‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺬﻛﻮر ﺑﻮد‪ ،‬اﺑﺪاع ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺳﺎﻣﺎن دﻫﻲ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦِ ﻓﺮاوان‪ ،‬ﺳـﻪ ﮔـﺮوه ﺳـﻨﺎرﻳﻮي ﻋـﺎم‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﻧﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آنﻫﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪] :‬ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ[‬
‫‪2‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‬
‫‪3‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺗﻮﺣﺶ و ﺑﺮﺑﺮﻳﺖ‬
‫‪4‬‬
‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﮔﺬار ﺑﺰرگ‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﮔﺮوه ﺳـﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺟـﻮﻫﺮهي اﺻـﻠﻲ ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎي درازﻣـﺪتِ ﻓـﺮاروي‬

‫ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺳﻨﺎرﻳﻮي "ﺟﻬـﺎنﻫـﺎي ﻣﺘﻌـﺎرف"‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗـﺪرﻳﺠﻲ اداﻣـﻪ ﻳﺎﻓﺘـﻪ و ﺑـﺪون ﻇﻬـﻮر ﻫـﻴﭻﮔﻮﻧـﻪ ﻧﺎﭘﻴﻮﺳـﺘﮕﻲ ﻳـﺎ‬
‫روﻳﺪاد ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﻴﺰي‪ ،‬ارزشﻫﺎ و ﻗﻮاﻋـﺪ ﺑـﺎزي ﺑـﺸﺮ در ﭘﺎﻳـﺎن ﻗـﺮن ﺣﺎﺿـﺮ‬
‫ﺷﺒﻴﻪ اﻣﺮوز ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﮔﺮوه ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎي‪ ،‬آﻳﻨـﺪهاي ﺑـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺮ ﻛـﺸﻴﺪه‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺤﺮانﻫﺎي ﻓﺰاﻳﻨـﺪه و رو ﺑـﻪ ﮔـﺴﺘﺮش‪ ،‬از ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي اﻣـﺮوزي ﺟﻮاﻣـﻊ ﻋﺒـﻮر ﺧﻮاﻫـﺪ ﻛـﺮد‪ ،‬ﺑـﻪﮔﻮﻧـﻪاي ﻛـﻪ‬
‫درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻨﻴ‪Ĥ‬نﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي و اﺧﻼﻗﻲ ﻓﺮوﭘﺎﺷﻴﺪه و ﺗﻤﺪن ﺑﺸﺮ ﺑﺎ ﺣﺮﻛـﺖ ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ ﻫـﺮجوﻣـﺮج ﻳـﺎ اﺳـﺘﺒﺪادِ ﻛﺎﻣـﻞ‪،‬‬
‫اﻧﺤﻄﺎط ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬در ﺧﺎﻧﻮادهي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﮔﺬار ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ و ﺟﺎﺑـﻪﺟـﺎﻳﻲ ﻋﻤﻴـﻖ و ﺑـﻪﻫﻨﮕـﺎم " ارزشﻫـﺎ" و‬
‫ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺑﺸﺮي‪ ،‬آﻳﻨﺪهاي ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و در ﺳﺮاﺳـﺮ ﺟﻬـﺎن ﻣـﺮدم ﺑـﻪ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑـﺎﻻي زﻧـﺪﮔﻲ‪ ،‬رﻓـﺎه ﻣـﺎدي‪،‬‬
‫ﻫﻢﺑﺴﺘﮕﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺣﻔﻆ ﻃﺒﻴﻌﺖ دﺳﺖﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺮ آن ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲورزﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﺧﺎﻧﻮاده ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ "ﻣﺮﺟﻊ" ﻳـﺎ ﻫﻤـﺎن روال ﻣﺘﻌـﺎرف ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر از " ﺑـﺮونﻳـﺎﺑﻲ" اﺛـﺮ ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎي‬
‫ﻛﻨﻮﻧﻲ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ و ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺛﺮوت ﻛﻞ ﺟﻬﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻮزﻳﻊ آن ﻧﺎﻋﺎدﻻﻧﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪The Global Scenarios Group: http://www.gsg.org‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Conventional Worlds‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Barbarization‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Great Transition‬‬
‫ﻧﻤﻮدار ‪ -5-3‬وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﺟﻤﻌﻴﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ‬
‫ﺑﻮده و آﺳﻴﺐ ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ وارد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮي "اﺻﻼح ﺳﻴﺎﺳـﺖ" ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ اﻗـﺪاﻣﺎت ﺟـﺎﻣﻊ‬
‫و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي و در ﭼﺎرﭼﻮب ارزشﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻛﻨـﻮﻧﻲ ﺟﻮاﻣـﻊ ﺑـﺸﺮي ﺗـﺎ ﭼـﻪ ﻣﻴـﺰان ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ دﻏﺪﻏـﻪﻫـﺎي‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﺎدﻻﻧﻪي ﺛـﺮوت و ﺣﻔـﻆ ﻣﺤـﻴﻂ زﻳـﺴﺖ را ﺗﺨﻔﻴـﻒ دﻫـﺪ‪" .‬اﺷـﺘﺮاك زﻳـﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄـﻲ‪ "1‬و "ﭘـﺎراداﻳﻢ ﻧـﻮﻳﻦ‬
‫ﭘﺎﻳــﺪاري‪ " 2‬دو ﺣﺎﻟــﺖ ﻣﺘﻔــﺎوت ﺧــﺎﻧﻮاده ﺳــﻨﺎرﻳﻮي" ﮔــﺬار ﺑــﺰرگ" ﻫــﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺳــﻨﺎرﻳﻮي اول آﻳﻨــﺪه ﺣــﻮل دو ﻣﻮﻟﻔــﻪي‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻲ ﺷﺪﻳﺪ و ﺧﻮدﻛﻔﺎﻳﻲ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺤﻠﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺳﻨﺎرﻳﻮي دوم ﻧﻴـﺰ ﻣﻌـﺮف ﻳـﻚ ﺗﻤـﺪن ﺟﻬـﺎﻧﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮ‬
‫ﻋﺪاﻟﺖ و ﻣﺤـﻴﻂ زﻳـﺴﺖ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ‪ .‬ﺳـﻨﺎرﻳﻮ "ﺷﻜـﺴﺖ‪ "3‬ﻧـﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﺮوﭘﺎﺷـﻲ ﻛﺎﻣـﻞ ﺗﻤـﺪن ﺑـﺸﺮي و دﺳـﺘﻪﺑﻨـﺪي‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﻗﺒﻴﻠﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﻓﻘﻴـﺮ و ﻫﻤﻴـﺸﻪ در ﺣـﺎل ﻧـﺰاع و ﺟﻨـﮓ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺳـﻨﺎرﻳﻮ "ﺟﻬـﺎن ﻗﻠﻌـﻪ ‪ "4‬ﻧﻴـﺰ زورﻣـﺪاران از‬
‫اﻧﺒﺎﺷﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺛﺮوت ﺧﻮد در ﺑﻴﻦ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﺮدم ﺑﻲﭼﻴﺰ و ﻓﻘﻴﺮ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪] .‬ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ[‬
‫اﻋﻀﺎي " ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ" ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ داﺳـﺘﺎنﻫـﺎي ﻣﻔـﺼﻠﻲ ﺳـﺮاﻳﻴﺪه و ﻧـﺎم آنﻫـﺎ را "ﺗﺎرﻳﺨﭽـﻪﻫـﺎي‬
‫آﻳﻨﺪه‪ "5‬ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷـﺪهاﻧـﺪ ﻛـﻪ ﮔﻮﻳـﺎ اﻓـﺮادي در ﭘﺎﻳـﺎن ﻗـﺮن ﺑﻴـﺴﺖوﻳﻜـﻢ ﺧﻮاﺳـﺘﻪاﻧـﺪ ﺑـﺮاي‬
‫رواﻳﺖ روﻳﺪادﻫﺎي اﺑﺘﺪاي ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖوﻳﻜﻢ ﻛﻪ ﺟﻬﺎن آنﻫﻨﮕـﺎم را ﺳـﺎﺧﺘﻪ اﺳـﺖ ﻣﻘﺎﻟـﻪاي ﺗـﺎرﻳﺨﻲ در ﻳـﻚ ﻣﺠﻠـﻪ ﭼـﺎپ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Eco-Communalism‬‬
‫‪2‬‬
‫‪New Sustainability Paradigm‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Breakdown‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Fortress World‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Future histories‬‬
‫ﻗﺼﺪ اﺻﻠﻲ ﮔﺮوه ﻣﺬﻛﻮر از اﺑﺪاع اﻳﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫـﺎ ﻓـﺮاﻫﻢﺳـﺎزي ﻣﺒﻨـﺎي اﺳـﺘﺪﻻل درﺑـﺎرهي اﻗـﺪامﻫـﺎي ﻛﻮﺗـﺎهﻣـﺪت ﻣـﺸﺨﺺ و‬
‫ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ اراﻳﻪي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﺑﻮد‪ .‬ﺑـﺪﻳﻬﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﻮﺣﺶ و اﻧﺤﻄـﺎط ﺗﻤـﺪن‪ ،‬آﻳﻨـﺪهاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ از‬
‫آن اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮد‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف ﻛﻪ ﺧِـﺮد ﻣﺘﻌـﺎرف ﻛﻨـﻮﻧﻲ را در ﺧـﻮد ﺟـﺎي داده ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪﺻـﻮرت ﺳـﻄﺤﻲ ﺟﺎﻟـﺐ‬
‫اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﺎور اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﭼﻨﻴﻦ آﻳﻨﺪهاي ﻗﺎﺑﻞ اﺗﻜﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕـﺮ‪ ،‬آنﻫـﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ ﻛـﻪ ﻧﻬـﺎدﻫـﺎ و ارزشﻫـﺎي ﻛﻨـﻮﻧﻲ‬
‫ﺑﺸﺮ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﻮأم ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ در واﻛـﻨﺶ ﺑـﻪ ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎي ﻧﻮﻇﻬـﻮر ﻗـﺮن ﺑﻴـﺴﺖوﻳﻜـﻢ ﺑـﻪ‬
‫اﻧﺪازهي ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف ﺑﺎ ﺧـﻮشﺷﺎﻧـﺴﻲ دوام ﺑﻴـﺎورد‪ .‬در ﻏﻴـﺮ اﻳـﻦ ﺻـﻮرت و ﺑـﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺗﻮﺣﺶ و ﺑﺮﺑﺮﻳﺖ ﻣﺤﻘﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮي "ﮔـﺬار ﺑـﺰرگ" ﻗـﺎدر ﺑـﻪ ﻣﻮاﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ ﺗﻮﻓـﺎنﻫـﺎي در‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﺟﻮاﻣﻊ ﺑﺸﺮي و ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي زﻳﺎنﺑـﺎر آنﻫـﺎ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﮔـﺮوه ﺑﺮاﺳـﺎس اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﻛـﺮد‪،‬‬
‫ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﮔﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪي ﺑﺸﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭘﺎﻳﺪار درازﻣـﺪت ﺑـﺮدارد اﻧﺠـﺎم اﻗـﺪامﻫـﺎي ﻛﻮﺗـﺎهﻣـﺪت و ﺑـﻪﻫﻨﮕـﺎم‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺒﺪ‪‬ل در " ارزشﻫﺎ" ﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻬﺎدﻫﺎ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي آﻳﻨﺪهي ﺟﻮاﻣﻊ ﺑﺸﺮي ﺷﻜﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻳﻦ ﮔﺮوه و دﻳﮕﺮ داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪهي ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪي ﺑﺮاي ﺗﺨﻴﻞ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎر ﻣـﻲروﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺮدم از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﻪﮔﻮﻧﮕﻲ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را ﺗﺼﻮرﻛﺮده و درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﭘـﻴﺶراﻧـﻲ ﺷـﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻇﻬـﻮر‬
‫آنﻫﺎ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺳﺘﺎﻧﻲ و رواﻳﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﺳﺎﻣﻲ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﻢﭼـﻮن‬
‫ﺗﻮﺣﺶ‪ ،‬ﺟﻬﺎنﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬و ﮔﺬار ﺑﺰرگ ﻫﻤﮕﻲ " اﺳﺘﻌﺎرهﻫﺎ" ﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ راﺣﺘﻲ آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮده و ﺑﻪ ﺧـﻮﺑﻲ‬
‫ﻣﺤﺘﻮي ﻫﺮ ﻳﻚ را درك ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -4-6‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
‫ﮔﺰارش روﻧﺪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ ،2015‬ﺗﻮﺳﻂ ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ‪1‬ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﮔﺰارش ﺗﻼش ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﭘﻴﺶران‪2‬ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗـﺎ ﺳـﺎل ‪ 2015‬ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷـﻮﻧﺪ و ﺗـﺎﺛﻴﺮات ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ‬
‫ﭘﻴﺶرانﻫﺎ ﺑﺮ ﺟﻬﺎن ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﻴﺶ رانﻫﺎ در ﺣﻮزهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺟﻤﻌﻴـﺖ ﺷﻨﺎﺳـﻲ و ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌـﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺷـﺪن و ﺣﺎﻛﻤﻴـﺖ ﺗﻘـﺴﻴﻢ‬
‫ﮔﺮدﻳﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در اﻳﻦ ﮔﺰارش ﻧﻘﺶ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ﺧﺼﻮص ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ‬
‫ﭘﻴﺶرانﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪] .‬ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ[‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ 2015‬ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ در ﻣﻮرد آﻳﻨـﺪه‬
‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣـﺪاوم ﻣـﻮرد ﺑـﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺷﺮاﻳﻂ زﻣﺎﻧﻲ را در آن ﻟﺤﺎظ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﮔﺰارش ﻣﺪﻋﻲاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﮔﺰارش ﺑـﺮﺧﻼف ﮔـﺰارشﻫـﺎي‬
‫ﺳﻨﺘﻲ و ﻣﺘﺪاول اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬روشﻫـﺎ و روﻳـﻪﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ‬
‫ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺗﻜﻴﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ ﮔﺰارش آن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ ﮔـﺰارش از ﻫﻤﻜـﺎري‬
‫ﺗﻌﺪادي از ﻣﻮﺳﺴﺎت و آژاﻧﺲﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﺗﻬﻴـﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ و در اﻳـﻦ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از اﻓﺮاد و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻏﻴﺮاﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎزﻳﻦ ﺗﻬﻴﻪ اﻳﻦ ﮔـﺰارش ﺗـﺸﻜﻴﻞ دو ﻛﺎرﮔـﺎه ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻏﻴﺮ دوﻟﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻧﻘﻄـﻪ ﺷـﺮوﻋﻲ ﻛـﻪ در آن از‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻊﺗـﺮي‬
‫از ﭘﻴﺶ رانﻫﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﮔﺮدﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري اﻳﻦ ﭘـﻴﺶرانﻫـﺎ ﺑـﺮ‬
‫ﮔﺰارش اﺻﻠﻲ ‪2015‬‬ ‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﺪيﺗﺮي ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از داوري ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﮔﺰارش ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‬
‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎ و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آن در ذﻳﻞ آﻣـﺪه اﺳـﺖ‪:‬‬
‫]ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪[2000،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪National Intelligence council‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Drivers‬‬
161 ‫ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮردي‬:‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‬
1. Foreign Reactions to the Revolution in Military Affairs (Georgetown University).

2. Evolution of the Nation-State (University of Maryland).
3. Trends in Democratization (CIA and academic experts).
4. American Economic Power (Industry & Trade Strategies, San Francisco, CA).
5. Transformation of Defense Industries (International Institute for Strategic Studies,
London, UK).
6. Alternative Futures in War and Conflict (Defense Intelligence Agency and Naval
War College, Newport, RI, and CIA).
7. Out of the Box and Into the Future: A Dialogue Between War fighters and
Scientists on Far Future Warfare (Potomac Institute, Arlington, VA).
8. Future Threat Technologies Symposium (MITRE Corporation, McLean, VA).
9. The Global Course of the Information Revolution: Technological Trends (RAND
Corporation, Santa Monica, CA).
10. The Global Course of the Information Revolution: Political, Economic, and Social
Consequences (RAND Corporation, Santa Monica, CA).
11. The Middle East: The Media, Information Technology, and the Internet (The
National Defense University, Fort McNair, Washington, DC).
12. Global Migration Trends and Their Implications for the United States (Carnegie
Endowment for International Peace, Washington, DC).
13. Alternative Global Futures: 2000-2015 (Department of State/Bureau of Intelligence
and Research and CIA’s Global Futures Project).
.‫ ﮔﺰارش ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‬2000 ‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ در ﺳﺎل‬
‫روشﺷﻨﺎﺳﻲ ﮔﺰارش‬
‫ وﻟﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻨﺎد ﺑﻪ ﺷﻮاﻫﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟـﻮد در ﮔـﺰارش و‬،‫اﮔﺮﭼﻪ در ﮔﺰارشﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ اﺷﺎره ﺻﺮﻳﺤﻲ ﺑﻪ روش ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮد‬
‫ در اﻳـﻦ ﮔـﺰارش از روﻳﻜـﺮد " ﻋـﺪم‬،‫ ﺑﺎ درﺟﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑـﺎﻻﻳﻲ ﻣـﻲﺗـﻮان ﮔﻔـﺖ ﻛـﻪ‬،‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺴﻲ‬
.‫ﻗﻄﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ" اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‬
‫ﭘﻴﺶرانﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ ]ﺷـﻮراي‬:‫ دﺳـﺘﻪ ﻋﻤـﺪه ذﻳـﻞ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﮔـﺸﺘﻨﺪ‬7 ‫ﭘﻴﺶ رانﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﺧﻼل ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت و ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ در‬
[2000،‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
‫ ﺟﻤﻌﻴﺖﺷﻨﺎﺳﻲ‬.1
‫ ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ‬.2
‫ ﻋﻠﻢ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬.3
‫ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن و اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ‬.4
‫ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻣﻠﻲ و ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻞ‬.5
‫‪ .6‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت آﻳﻨﺪه‬
‫‪ .7‬ﻧﻘﺶ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬
‫در اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ‪ 3‬ﻧﻜﺘﻪ اﺻﻠﻲ ذﻳﻞ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ روﻧﺪ ﻳﺎ ﭘﻴﺶران ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺮ ﭘﻴﺶراﻧﻲ داراي ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ در ﻛﺸﻮرﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﺶرانﻫﺎ اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻤﻜﻦ داراي اﺛﺮات ﻣﺘﻀﺎد و ﺧﻨﺜﻲﻛﻨﻨﺪه ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮي آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن‬

‫در اﻛﺘﺒﺮ و ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ﺳﺎل ‪ 1999‬دو ﻛﺎرﮔﺎه ﺑﺎ ﺣﻀﻮر اﻓﺮاد ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪ ﻛﻪ در‬
‫آن ‪ 4‬ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن ﻧﮕﺎرش ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫در ﻛﺎرﮔﺎه اول ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ و روﻳﺪادﻫﺎي ﻋﻤﺪهي ﭘﻴﺶران آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن ﺗﺎ ﺳـﺎل‪ 2015‬ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺷـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ و روﻳـﺪادﻫﺎ ﺷـﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻫﻮﻳﺖﻫـﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ و اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ و ﻣﻨﺎزﻋـﺎت و ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ روﻧـﺪﻫﺎ و ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﭘﺎﻳﻪاي ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻮد‪.‬‬
‫در ﻛﺎرﮔﺎه دوم ﺑﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ﭘﻴﺶرانﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻼش ﺷﺪ ﺗﺎ داﺳـﺘﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑـﻞ ﭘـﺬﻳﺮش و ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻧﮕﺎرش ﮔﺮدد ﺗﺎ آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﻮد‪ .‬در ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨـﺎنﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﺪي‪ ،‬ﻧﺎﭘﻴﻮﺳـﺘﮕﻲﻫـﺎي‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﻲ‪ ،‬و ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎز‪1‬ﻫﺎ ﻣﻮرد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﺳﻴﺎﺳﺘﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ آن ﻣـﺸﺨﺺ ﮔـﺮدد‪] .‬ﺷـﻮراي‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪[2000،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪wild card‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي اول‪:‬‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﻓﺮاﮔﻴﺮ‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ و ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻋﻤﺪهاي از ﺟﻬﺎن را از ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺷـﺪن‬
‫ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و اﻧﺘﺸﺎر آن ﺑﻪ ﺟﻬﺎن در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻓﺎﻳﻖ آﻣﺪن ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﻤﻚ ﻛﺮده اﺳـﺖ‪ .‬رﺷـﺪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از اﺟﻤﺎع ﺑﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي آزادﺳﺎزي اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﮔﺴﺘﺮدهي ﺛﺮوت و ﻛﺎﻫﺶ ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﺟﻤﻌﻴﺘـﻲ و‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﻚ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ در ﻫﺮ دو ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ و ﻓﺮاﻣﻠﻲ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از دوﻟﺖﻫﺎ اﻧﻘﺒﺎض ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧـﺪ‬
‫و ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺴﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻲﺳﺎزي ﻛﺎﻫﺶ داده ﻳﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ ‪ -‬ﺧـﺼﻮﺻﻲ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻜﺎريﻫﺎي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت را ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻛﻞ ﻧـﻮﻋﻲ از آراﻳـﺶ ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ ﺟﺪﻳـﺪ را‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﻮد ﻧﺎﺷﻲ از ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﺑﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺧﻮد ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻫﻨﻮز ﺑﺨﺶ ﻛﻤـﻲ از ﺟﻬـﺎن‪ ،‬ﻛـﻪ در‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ آﻓﺮﻳﻘﺎ‪ ،‬ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ‪ ،‬آﺳﻴﺎي ﺟﻨﻮﺑﻲ و ﻣﺮﻛﺰي و ﻣﻨﻄﻘﻪ آﻧﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺜﺒﺖ ﺑـﻲﺑﻬـﺮهاﻧـﺪ و ﻣﻨﺎزﻋـﺎت داﺧﻠـﻲ ﺑـﺎ‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ دوﻟﺖﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي دوم‪:‬‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﻧﺎﺑﻮدﮔﺮ‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﺨﺒﮕﺎن ﺟﻬﺎﻧﻲ از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺑﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﻬﺎن از اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺑﻬـﺮهاﻧـﺪ‪ .‬رﺷـﺪ ﺟﻤﻌﻴـﺖ و‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺴﺎﻟﻪ اﺻﻠﻲ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻬﺎﺟﺮت‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻋﻤﺪه ﺗﻨﺶﻫـﺎي‬
‫ﻣﻴﺎن دوﻟﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣـﺎل ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻋﻤـﻞ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻣـﻮرد ﺳـﻮ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد و در ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻣﺨﺮب اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ‪ 3‬ﮔﺮوه ﻋﻤﺪه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫• اول ﮔﺮوه ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎ رﺷﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ‬
‫• ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﻪ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻛﻢ و ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ در درآﻣﺪ ﺳﺮاﻧﻪ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ و ﺷـﻜﺎف ﻣﻴـﺎن‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• ﮔﺮوه ﺳﻮم ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺑﺎ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺎﻣﺸﺮوع‬
‫ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ و رﻫﺒﺮي ﺳﻴﺎﺳﻲ در ﻫﺮ دو ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ و ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬درﮔﻴـﺮيﻫـﺎي‬
‫ﺑﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﻛﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻨﺶﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ و ﺑﻲﻋـﺪاﻟﺘﻲﻫﺎﺳـﺖ‪ .‬ﺣـﺪاﻗﻞ ﻳـﻚﺑـﺎر ﺗـﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛـﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌـﻲ در ﻳﻜـﻲ از‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺳﻮم‪:‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪﮔﺮاﻳﻲ و رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻮﻳﺖﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي در اروﭘﺎ‪ ،‬آﺳﻴﺎ و آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺣﺎد ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﭘﻴﺶران اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻳﺴﺘﺎدﮔﻲ ﺳﻴﺎﺳﻲ اروﭘﺎ و ﺷـﺮق آﺳـﻴﺎ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫ﺑﺮﺗﺮي ﻳﺎﻓﺘﻦ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ و ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻫﻮﻳـﺖﻫـﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻪاي ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﺑـﻪ ﺑﺮﺗـﺮي ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻫﻤـﺮاه ﺑـﺎ‬
‫اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﻫﻤﻮاري اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎزﺗﺎب ﺗﻔﺎوت در ﻣﻔﻬﻮم ﺣﻘﻮق ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻓﻜـﺮي و ﻃـﺮز ﺗﻠﻘـﻲ در ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﻴﻮﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻨﻄﻘﻪاي در ﺣﻮزه ﺗﺠﺎرت و ﻣﺎﻟﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻫـﻢزﻣـﺎن ﺳـﻄﺢ‬
‫رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي را ارﺗﻘﺎ ﻣﻲدﻫﺪ و از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ را ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ و ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻧﻮﻇﻬﻮر اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬دوﻟﺖﻫـﺎ ﺑـﺮاي ﺣـﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻨﻄﻘﻪاي از ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي روي ﻣﻲآورﻧﺪ‪ 3 .‬ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﺧﻮد ﻗﺮار داد‪:‬‬
‫• ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﺎرج از اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ در ﺻﺤﺮاي آﻓﺮﻳﻘﺎ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ‬
‫• ﻣﺮﻛﺰ و ﺟﻨﻮب آﺳﻴﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻓﻀﺎي ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد دارﻧﺪ‪.‬‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ در اﻳﻦ ‪ 3‬ﻣﻨﻄﻘﻪ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﮔﺮدد‪ ،‬اﻣﺎ درﮔﻴﺮيﻫـﺎي داﺧﻠـﻲ ﻣﻴـﺎن آنﻫـﺎ و ﺑـﺎ ﻛـﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺣـﺎﻣﻲ اﻳـﻦ‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﭼﻬﺎر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺟﻬﺎن ﭘﺴﺎ ﻗﻄﺒﻲ‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪﮔﺮاﻳﻲ و درﮔﻴﺮي ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ اوﺿﺎع داﺧﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﻪ دﻟﻴـﻞ رﺷـﺪ اﻗﺘـﺼﺎدي ﻛﻨـﺪ اﻳـﻦ ﻛـﺸﻮر و‬
‫ﺳﭙﺲ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدي‪ .‬ﺗﻨﺶﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﺳﻴﺎﺳﻲ اﻳﻦ ﻛﺸﻮر ﺑﺎ رﺷﺪ اروﭘﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ وﺧﺎﻣﺖ در اﺗﺤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اروﭘـﺎ و آﻣﺮﻳﻜـﺎ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺧﻮد را از آن ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻋﻘﺐ ﻣﻲﻛـﺸﺪ و اروﭘﺎﻳﻴـﺎن ﺑـﻪ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻪاي ﺧـﻮد ﺗﻜﻴـﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫درﺳﺖ در ﻫﻤﺎن زﻣﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺤﺮان ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ در آﻣﺮﻳﻜﺎي ﻻﺗﻴﻦ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﻛﻠﻤﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻮﺑـﺎ‪ ،‬ﻣﻜﺰﻳـﻚ و ﭘﺎﻧﺎﻣـﺎ‪ ،‬اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻧﺪوﻧﺰي ﻧﻴﺰ ﺑﺤﺮان داﺧﻠﻲ و ﺧﻄﺮ ﺗﺠﺰﻳﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ و ﭼـﻴﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺻﻠﺢ ﻣﻮﻗﺖ آﻣﺎده ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬آﺳﻴﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ داراي ﻳﻚ ﭘﺎﻳﺪاري و ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺑـﻪ آﻣﺮﻳﻜـﺎ اﺟـﺎزه‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺮاي ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ دو ﻛﺮه اداﻣﻪ دارد‪ ،‬ﭼـﻴﻦ و ژاﭘـﻦ ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣـﺎﻟﻲ ﻻزم ﺑـﺮاي‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺧﺮوج ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺧﻮد را از ژاﭘﻦ و ﻛﺮه آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﮔﺬﺷـﺖ زﻣـﺎن‪ ،‬در اﻳـﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ژﻳﻮاﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ دﻳﺮﭘﺎ ﻣﻴﺎن ﻗﺪرتﻫﺎي آﺳﻴﺎﻳﻲ ﻣﺸﺘﻌﻞ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺗﺪارﻛﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻛـﻪ‬
‫ﺗﺎ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﻔﻴﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﺑﺎ ﺗﺎﺧﻴﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎدﻫـﺎي ﺟﻬـﺎﻧﻲ و ﻣﻨﻄﻘـﻪاي در اﻳـﻦ رﻗﺎﺑـﺖ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﺤﺎﺗﻲ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﭼﻴﻦ ﺑﻪ ژاﭘﻦ اوﻟﻴﺘﻤﺎﺗﻮم ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ دﺳﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﺧـﻮد ﺑـﺮدارد‪ .‬ژاﭘـﻦ‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﺎﻫﺪه دو ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺧﻮد ﺑﺎ آﻣﺮﻳﻜﺎ از اﻳﻦ ﻛﺸﻮر ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺗﺎ در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬آﺳﻴﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ اوﻟﻮﻳـﺖ اول آﻣﺮﻳﻜـﺎ‬
‫و اروﭘﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺪون ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺎﻟﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ در ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Post-Polar World‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻋﺎم‪:‬‬
‫اﺷﺘﺮاﻛﺎت در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ را ﻣﻲﺗﻮان در دو ﮔﺮوه دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫ﮔﺮوه اول‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺛﺮات ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲداد‪.‬‬

‫ﮔﺮوه دوم‪ :‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺪون درﮔﻴﺮي در ﻣﻨﺎﻃﻖ و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ درﮔﻴـﺮي ﻧﻈـﺎﻣﻲ ﻣﻴـﺎن‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲداد‪.‬‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ و در ﺳﻨﺎرﻳﻮي اول ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺎص‪ ،‬ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺟﻬﺎن ﮔـﺴﺘﺮده ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺎ اﻧـﺪازه‬ ‫•‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي در ﺳﻨﺎرﻳﻮي دوم اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ درﮔﻴـﺮيﻫـﺎ و ﺷـﻜﺎفﻫـﺎ در ﺟﻬـﺎن ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺳﻮم و ﭼﻬﺎرم ﺑﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪﮔﺮاﻳﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺎ ﺿﺮر از اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻲ رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺑﺪ‪ ،‬و ﻋـﺪم ﺑﻬـﺮهﻣﻨـﺪي‬ ‫•‬
‫از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن‪ ،‬ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ اﻓﺰاﻳﺶ درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧﻄﺮ ﺷﻜﺴﺖﻫﺎي دوﻟﺘﻲ در ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖﻫﺎي ﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪاي و ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ در ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﺘﻌـﺎدل ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ رﺷـﺪ‬ ‫•‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه رو ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪:‬‬

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﻧﺎﺑﻮدﮔﺮ‬ ‫ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﻓﺮاﮔﻴﺮ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﺎردي ﺟﻤﻌﻴﺖ ﮔﺮاﻧﺒﺎر و ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛـﻪ رﻛـﻮد‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺟﻤﻌﻴﺖ در ﺟﻬﺎن ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﺎرد ﻧﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از رﺷـﺪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي و ﺑﻴﻜﺎري ﺑﺎﻻ از ﺟﺬب ﺗـﺎزهواردان و ﻣﻬـﺎﺟﺮان ﺑـﻪ ﺑـﺎزار ﻛـﺎر‬ ‫ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻬﺮﻧـﺸﻴﻨﻲ در ﺑــﺴﻴﺎري از ﻛــﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬــﺎن ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣــﻲﺷــﻮد‪ ،‬اﻣــﺎ‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ‬
‫زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺷﻬﺮي و ﺧﺪﻣﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ در ﺑـﺴﻴﺎري از ﺷـﻬﺮﻫﺎ‬ ‫ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ي رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺗﻌﺪادي از ﺷﻬﺮﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ را ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﺮ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪاري و ﻃﻐﻴﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎﺟﺮتﻫﺎي ﺷﻤﺎل‪ -‬ﺟﻨﻮب ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﺗﻨﺶﻫﺎ اﺳﺖ و اﻳﻦ اﻣﺮ اﻧﮕﻴﺰهي‬ ‫ﻣﻬﺎﺟﺮت ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧـﺪه اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﮔـﺮدد‪،‬‬
‫اروﭘﺎ و آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮاي رﻫﺎﻳﻲ از ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻨﺪ اﻳﻦ اﻣﺮ در ژاﭘﻦ و اروﭘﺎ ﺑﺤﺚاﻧﮕﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻤﻴﺎﺑﻲ زﻣﻴﻦﻫﺎي زراﻋﻲ و آب ﺷـﻴﺮﻳﻦ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬از‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺟﻤﻌﻴﺖ و رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻓﺸﺎر ﺑﺮ اﻛﻮﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺣﻤﺎﻳـﺖ از ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻳـﻦ ﻛﻤﻴـﺎﺑﻲ را‬ ‫ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﻓﺮﺳﺎﻳﺶ ﺧﺎك‪ ،‬آﻟـﻮدﮔﻲ ‪ ، Co2‬ﺟﻨﮕـﻞزداﻳـﻲ و ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي زﻳﺴﺘﻲ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻬﺮي ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت وﺳﻴﻌﻲ ﻣـﺸﻜﻼت ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺼﻮﺻﺎ در آب ﺷﻴﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻟﻪ اﺻﻠﻲ در ﻫﺮ دو ﻛـﺸﻮرﻫﺎي‬ ‫ﺧﻮد را ﺣﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﻫﻤﺎن ﺣﺎل ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪي ﻓﻘﻴـﺮ از‬
‫ﻧﻮﻇﻬﻮر و ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺤـﺼﻮﻻت‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ رﻧﺞ ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﺎص ﻛﻤﺒﻮد آب در ﺟﻨﻮب آﺳﻴﺎ‪ ،‬ﺷﻤﺎل‬
‫ﻛﺸﺎورزي و اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻬﺎﺟﺮت ﺑﻪ ﺷﻬﺮﻫﺎ از دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻴﻦ‪ ،‬ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ و آﻓﺮﻳﻘﺎ ﺑﺴﻴﺎر وﺧﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻮآوري و اﻧﺘﺸﺎر ﻛﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺎﺷﻲ از رﻛﻮد اﻗﺘـﺼﺎدي و‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي ﻧﻮآوري ﻫﺎي ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻋﺪماﻃﻤﻴﻨﺎن ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ ،‬ﺑﻴﻮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﻮاد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺛﺮات ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻏﻠﺒﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﮔـﺴﺘﺮش ﺗـﺴﻠﻴﺤﺎت‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺮهوري را در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ارﺗﻘﺎ ﻣـﻲدﻫـﺪ و‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻴﺮوي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت در ﺧﺪﻣﺖ ﺗﺮورﻳﺴﻢ‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺪون ﺗﻮرم را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫و ﺟﻨﺎﻳﺖﻛﺎران‬
‫ﺗﻌﺪادي از ﻛﺸﻮرﻫﺎ از ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻋﻘﺐ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣـﺮ ﺑﺨـﺎﻃﺮ ﺳـﻄﺢ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻌﺪودي از ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ ﻣﻮرد‬ ‫ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ آﻣﻮزش‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬و اﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ از اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺑﻬﺮه ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي در آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ رﻛﻮد ﻣﻨﺠـﺮ ﻣـﻲﮔـﺮدد‪ .‬اﺟﻤـﺎع‬ ‫رﻫﺒﺮي ﺟﻬﺎﻧﻲ و ﻗﺪرت اﻗﺘـﺼﺎدي اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه ‪ ،‬اﻓـﺰاﻳﺶ آزادﺳـﺎزي‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﻣﻮرد اﺻﻼح ﺑﺎزار ﻓﺮﺳﺎﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻧﺎﻛـﺎﻣﻲ "ﻣـﺪل اﻗﺘـﺼﺎد‬ ‫ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش ﮔﺴﺘﺮده اﺻﻼﺣﺎت ﺑﺎزار‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر ﺳﺮﻳﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ" اﻳﻦ ﻛﺸﻮر را آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳﺎزد و او را از ﺟﻬﺎن ﺟﺪا ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫‪ ،‬و ﻓﻘﺪان درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻧﺮخ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪ ٪4‬ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اﻏﻠﺐ ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣـﺎل ﺗﻮﺳـﻌﻪ دﭼـﺎر رﻛـﻮد‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻴﻦ‪ ،‬ﻫﻨﺪ و ﺑﺮزﻳﻞ‪ ،‬و ﺑـﺴﻴﺎري از ﻛـﺸﻮرﻫﺎي در‬
‫ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ از ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪادي از دوﻟﺖﻫﺎي آﻓﺮﻳﻘـﺎﻳﻲ‪،‬‬
‫ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ آﻧﺪ‪ ،‬آﺳﻴﺎي ﻣﺮﻛﺰي و ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻗﻔﻘﺎز ﺑﻲﺑﻬﺮه ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻮﻳﺖﻫﺎي ﻗﻮﻣﻲ‪ /‬ﻣﺬﻫﺒﻲ در ﺗﻌﺪادي از دوﻟﺖﻫﺎي ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﺣﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻧﺎﻫﻤﮕﻮﻧﻲ ﻗﻮﻣﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ دوﻟﺖﻫﺎ را ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ روﺑﺮو ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‬
‫ﺗﻨﺶ ﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ وﺧﺸﻮﻧﺖ در آﻓﺮﻳﻘﺎ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ و ﺟﻨﻮب آﺳـﻴﺎ‪ ،‬و ﺑﺨـﺸﻲ از‬ ‫ﻣﻬﺎﺟﺮ ﺗﻨﺶﻫﺎي دﻳﺮﻳﻨﻪ را در ﻫﻤﮕﻮﻧﻲ ﻗﻮﻣﻲ در اروﭘﺎ و ﺷﺮق آﺳﻴﺎ اﻳﺠـﺎد‬
‫ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﺳﻼم ﺳﻴﺎﺳﻲ رﺷﺪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤـﺎل ﺣﻤـﻼت‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻨﺶ ﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ و ﺧﺸﻮﻧﺖ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪاي ﻛﻪ‬
‫ﻫﻮﻳﺖ و ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ‬
‫ﺗﺮورﻳﺴﺘﻲ در ﻣﻮرد ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺟﻬـﺎﻧﻲﺷـﺪن و اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه‬ ‫از ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺿﻌﻴﻒ رﻧﺞ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬ ‫در ﺑـﺴﻴﺎري از ﻛــﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛــﻪ از رﺷــﺪ اﻗﺘــﺼﺎدي ﺳــﺮﻳﻊ و ﮔــﺴﺘﺮدﮔﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﺣﺎﻛﻤﻴـﺖ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬
‫ﺿﻌﻒ در ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳـﻄﻮح و در ﻫـﺮ دو دﺳـﺘﻪ‬ ‫وﺳﻴﻌﻲ از ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺑﻮﻣﻲ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬و ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻴﻦ و روﺳـﻴﻪ‬ ‫ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺗﻌﺪادي از‬
‫ﺑﺎ ﺟﺪاﻳﻲﻃﻠﺒﻲ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺼﻌﻴﻒ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﻧـﺪ‪،‬‬
‫ﺻﺤﺮاي آﻓﺮﻳﻘﺎ و ﻣﺮﻛﺰ و ﺟﻨﻮب آﺳﻴﺎ‬
‫ﺧﻄﺮ درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي در آﺳﻴﺎ اﺳﺎﺳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻣـﺸﻜﻼت‬ ‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻗﻮي ﮔﺴﺘﺮده اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬درﮔﻴﺮيﻫﺎ ﻣﻴﺎن ﻳﺎ داﺧﻞ ﻛﺸﻮرﻫﺎي‬
‫اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻧﺎﻇﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎزارﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﺪاﻗﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ‬
‫• ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ارﺿﻲ ﭼﻴﻦ‬ ‫روﻧﻖ اﻗﺘﺼﺎدي و ﭘﺬﻳﺮش در ﺣﺎل رﺷﺪ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﻨﺪ در ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ‬
‫• آﻳﻨﺪه دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ در روﺳﻴﻪ‬ ‫درﮔﻴﺮي ﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﻣﻴﺎنﻛﺸﻮري در ﺻﺤﺮاي آﻓﺮﻳﻘﺎ‪ ،‬ﺑﺨـﺸﻲ از ﻣﺮﻛـﺰ‪،‬‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎ‬
‫ﺟﻨﻮب و ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﻲ آﺳﻴﺎ‪ ،‬و ﻣﻨﻄﻘﻪ آﻧﺪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻓﻘﺪان‬
‫ﻓﺮاواﻧﻲ درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮري و داﺧﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬آﻏـﺎز اﻳـﻦ‬ ‫ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ و ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ دوﻟﺖﻫﺎ در ﻛﻨﺘﺮل رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫درﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻧﺎﺷﻲ از اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻨﺶ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻧﻮﻇﻬﻮر‬ ‫ﺗﻨﺶﻫﺎي ﻗﻮﻣﻲ و ﺷﻬﺮﻧﺸﻴﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻛﺎﻫﺶ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ ﻛﻪ درﮔﻴﺮيﻫﺎ در آن ﻣﻨﺎﻃﻖ از دور‬
‫ﻣﻨﻊ ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﺑﻲرﻧﮓ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻄﺮ ﺗﺮورﻳﺴﻢ و ﺗﺠـﺎوزات‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮد و در آنﻫﺎ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻪاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺎن ﭘﺴﺎﻗﻄﺒﻲ‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﺎردي ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺗﻌﺪادي از ﻛﺸﻮرﻫﺎ را ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار ﻣـﻲﺳـﺎزد‪،‬‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﺎردي ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺮاي ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮔﺮاﻧﺒـﺎر و‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺪوﻧﺰي‪ ،‬و رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺷﻬﺮﻫﺎ از ﻛﻨﺘﺮل دوﻟﺖﻫﺎ ﺧﺎرج ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻨﺪ و ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻪاي‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ‬
‫ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﭼﻴﻦ و ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺑﺎ ﺑﺎزار ﻧﻮﻇﻬﻮر در‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎي ﻻﺗﻴﻦ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ رواﺑﻂ ﻗﺪرﺗﻲ را ﻧﻈﻢ ﻧﻮﻳﻦ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻬﺮﻫﺎ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪواﺳﻄﻪ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬و ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻣﻴﺎن ﻣﺮزي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻓﺸﺎر اﻗﺘﺼﺎدي و ﺷﻜﺴﺖ ﺳﻴﺎﺳـﺘﻲ ﺑﺎﻋـﺚ ﻛﻤﻴـﺎﺑﻲ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻓﻘﻴﺮ و ﺑﺎزارﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺑﺎ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻪاي در‬
‫ﻣﻮرد آب‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻣﻴﺎنﻣﺮزي را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﮔﺴﺘﺮده و درﮔﻴﺮي ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﺗﺠﺎريﺳﺎزي ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺣﻤﺎﻳـﺖﻫـﺎي‬
‫ﺑﺎﻻ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎدي و اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﺗﺠﺎري ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻪاي و ﻗﺪرتﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎﻧﻲ در آﺳﻴﺎ ﺳﺘﻴﺰهﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫درﮔﻴﺮي ﻫﺎ در ﻣﻮرد ﺑﺎزﺷﺪن ﺑﺎزارﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﺷﻴﻮع‬
‫ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪاي ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬـﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬دﭼﺎر ﻳﻚ ﻋﻘﺐﻣﺎﻧﺪﮔﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫روﻧﺪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪاي اﺳﺖ‪.‬‬ ‫رﺷﺪ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ اﺛﺮات ﻣﻨﻄﻘﻪﮔﺮاﻳﻲ و ﺣﻤﺎﻳـﺖﻫـﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻪاي‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﺰﻳﺖ ﺧﻮد را در ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ژاﭘﻦ و اروﭘﺎ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻫﺪف ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳـﻌﻪﻳﺎﻓﺘـﻪ ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ و ﻧﻬﺎدﻫـﺎي ﺟﻬـﺎﻧﻲ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‪ ،‬و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻴﮕﺎﻧﮕﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ -‬اروﭘﺎ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‪ ،‬ﻫﮋﻣﻮﻧﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻫﻮﻳـﺖﻫـﺎي ﻣﻠـﻲ را ﺑـﺎ‬
‫و ﻣﺸﻐﻮﻟﻴﺎت اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه را در آﻣﺮﻳﻜـﺎي ﻻﺗـﻴﻦ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ -‬اروﭘﺎ و ﻳﺎ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ -‬آﺳـﻴﺎ روﺑـﺮو‬
‫ﻫﻮﻳﺖﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﺳﻨﺘﻲ و رﻗﻴﺐ در آﺳﻴﺎ ﺑﺮ ﻣﻠﻲﮔﺮاﻳﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲورزﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﻫﻮﻳﺖﻫﺎي ﻗـﻮﻣﻲ‪ /‬ﻣـﺬﻫﺒﻲ را در ﻛـﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر را ﺟﺬب ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎد ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻫﻮﻳـﺖﻫـﺎي ﻗـﻮﻣﻲ‪ /‬ﻣـﺬﻫﺒﻲ را در ﻛـﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ ،‬و در‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎ را ﺟﺬب ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎد ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﻫﻮﻳﺖ و ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺪوﻧﺰي‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ آﻧﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨـﺎﻃﻖ ﺑـﺮ درﮔﻴـﺮيﻫـﺎي‬
‫داﺧﻠﻲ ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ درﻛـﺸﻮرﻫﺎي در ﺣـﺎل ﺗﻮﺳـﻌﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ ،‬ودر‬
‫ﻫﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﺳﻮداﮔﺮاﻧﻪ و ﻫﻢ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز در ﺣـﺎل رﺷـﺪ درﮔﻴـﺮي در آﺳـﻴﺎ‪،‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ دوﻟﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻛـﺸﻮرﻫﺎي ﻧﻮﻇﻬـﻮر را‪ ،‬در ﻓﺮﻣﺎﻧـﺪﻫﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻧﻈﺎﻣﻲ‪ ،‬و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺮزﻫـﺎ ﺗﻘﻮﻳـﺖ‬ ‫رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺳﻮداﮔﺮاﻧﻪ دوﻟﺖﻫﺎ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻢ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻓﺮادوﻟﺘﻲ و ﻫﻢ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪادي از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪ اي ﻗﻮت ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬در زﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ‪ ،‬واﺑـﺴﺘﮕﻲ ﻗﺒﻠـﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ داﺧﻠﻲ‪ /‬ﻣﻨﻄﻘﻪاي‪ ،‬و رﻧﺠﺶ اروﭘﺎ‪ /‬ژاﭘﻦ از اﻫﻤﻴﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﺮ ﻧﻴﻢﻛﺮه ﻏﺮﺑﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﺣﻀﻮر اﻳـﻦ ﻛـﺸﻮر در‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﻄﻘﻪﮔﺮاﻳﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ درﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪،‬‬
‫اروﭘﺎ و آﺳﻴﺎ‪ ،‬ﭼﻴﻦ در ﺻﺪد ﺑﺮﺗﺮي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﺮ ﻣﻨﻈﻘﻪ ﺑﺮ ﻣﻲآﻳـﺪ‪ ،‬ژاﭘـﻦ ﻧﻴـﺰ‬ ‫و ﺑﻴﺶ از آن ﻛﺎﻫﺶ ﻫﻤﻜﺎري ﻫﺎي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻞ در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺮورﻳﺴﻢ‪ ،‬ﺟﻨﺎﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﺪد ارﺗﺶ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﺧﻄﺮ اﻓـﺰاﻳﺶ درﮔﻴـﺮي‬ ‫درﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮري و ﮔﺴﺘﺮش ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻴﺎن ﻗﺪرت ﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﺑـﺎردﻳﮕﺮ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮ از ﺳﺮﮔﻴﺮي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺧﻮد ﺑﺮ آﺳﻴﺎ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺮﻳﻊ و ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫درﮔﻴﺮيﻫﺎ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﺤﺎت ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺮﻳﻊ و ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﮔﺴﺘﺮش ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪،‬‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮري در ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ در آﺳﻴﺎ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ از درﮔﻴﺮيﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮري در ﻛﺸﻮرﻫﺎي در ﺣﺎل‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫اداﻣﻪ ﮔﺰارش‪:‬‬
‫ﻧﮕﺎﺷﺖ آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن‬
‫در اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ 2003‬ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬

‫ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﮔﺰارش ﺟﺪﻳﺪﺗﺮي را در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﮔﺰارش در اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ اﻳﻦ ﺷﻮرا‪ ،‬ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻧـﺎمﻫـﺎي‬
‫"روﻧﺪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ "2010‬و " روﻧﺪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪2015‬‬
‫" اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ و اﻳـﻦ ﺑـﺎر ﺗـﻼش ﺷـﺪ ﺗـﺎ اﻓـﻖ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 2020‬را ﭘﻮﺷﺶ دﻫﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﮔﺰارش ﺑـﺎ ﻧـﺎم "‬
‫ﻧﮕﺎﺷﺖ آﻳﻨﺪه ﺟﻬﺎن‪ "1‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ اﻳﻦ ﮔﺰارش از ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺗﺮﻳﻦ اﻓﺮاد در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ و از‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دﻋﻮت ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻴﻢ اﺻﻠﻲ ﺷـﺎﻣﻞ اﻳـﻦ ﺳـﻪ ﻧﻔـﺮ ﺑـﻮد‪] :‬ﺷـﻮراي اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﻠـﻲ‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ‪[2004،‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺗﻴﻮدور ﮔﻮردون ‪ :‬ﻣﺴﻮول ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻠﻨﻴﻮم ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ ﻣﺘﺤﺪ‬
‫ﺟﻴﻤﺰ دﻳﻮار‪ :4‬از ﻣﻮﺳﺴﻪ رﻧﺪ‪ 5‬و ﻣـﺴﻮول ﺑﺨـﺶ " ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎي‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪"6‬‬
‫دﻳﻮﻳﺲ‪ :7‬از ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ 8‬و رﻳـﻴﺲ ﺳـﺎﺑﻖ ﺑﺨـﺶ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳـﺴﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﻛﻪ از ﻣﺸﻬﻮرﺗﺮﻳﻦ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﺎن ﻓﻌﺎل در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ 25 ،‬ﻧﻔﺮ دﻳﮕﺮ را ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﭘﺮوژه ﻓﺮاﺧﻮاﻧﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Mapping the Global Future‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Gordon‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Millennium Project‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Dewar‬‬
‫‪5‬‬
‫‪RAND‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Longer Range Global Policy‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Davis‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Shell‬‬
‫در اﻳﻦ ﭘﺮوژه از ﺗﻌﺪادي از ﻣﻮﺳﺴﺎت و اﻓﺮاد ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ‪ ،‬در ﻣﻘﺎم ﻣﺸﺎور‪ ،‬ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ آنﻫﺎ ﻏﻴـﺮ از ﻣﻮﺳـﺴﻪ‬
‫رﻧﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‪ ،‬ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ اﺷﺎره ﺷﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪] :‬ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪[2004،‬‬
‫• ﻣﺮﻛﺰ دﻛﺘﺮﻳﻦ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮك‪ :1‬اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺸﺎور وزارت دﻓﺎع اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺰ‪ 2‬رﻳﻴﺲ ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪3‬ﻛﻪ ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﻮﻳﺲ ﺟﻬﺎن در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻨﻴﺎد ﺗﺎﻓﻠﺮ‪ :4‬اﻳﻦ ﺑﻨﻴﺎد ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آﻟﻮﻳﻦ ﺗﺎﻓﻠﺮ ﺗﺎﺳﻴﺲ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در زﻣﻴﻨﻪ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﻪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬در اﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻟﻮﻳﻦ‪ 5‬و ﻫﻴﺪي‪ 6‬ﺗﺎﻓﻠﺮ در ﻫﻤﺎﻳﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ ورزﻳﺪﻧﺪ‪ ،‬و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاردﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ ‪:‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
‫در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎت و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻣﻄﺮح ﺷﺪهي ﻓﻮق ﺗﺎ ‪ 15‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ‪ 4 ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮاي ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي روﻧﺪﻫﺎي آﺗﻲ ﺟﻬﺎن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ﻗﻄﻌﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل وﺿﻌﻴﺖ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺟﻬـﺎن را ﻃـﻲ دورهاي ﻛـﻪ در آﺳـﺘﺎﻧﻪي‬
‫ورود ﺑﻪ آن ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺗﺎ ﺣﺪي ﺷﺮح ﻣﻲدﻫﺪ و ﺿﻤﻨﺎً ﻳﺎدآوري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ ﺑـﻪ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ آﻣﻴـﺰش روﻧـﺪﻫﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و‬
‫ﭼﺮﺧﺶ ﻧﺤﻮة ﺑﺎزي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪] .‬ﺷﻮراي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪[2004،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪The Joint Doctrine and Concepts Centre‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Toffler Associates‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Drs. Alvin Toffler‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Heidi Toffler‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ي ﻧﺨﺴﺖ‪:‬‬
‫ﺟﻬﺎن داووﺳﻲ‬
‫اﺳﺎس دﻳﺪﮔﺎه اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي رﺷﺪ ﭘﺎﻳﺪار اﻗﺘﺼﺎد در ‪ 15‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬ﻏـﻮلﻫـﺎي آﺳـﻴﺎﻳﻲ و ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫دوﻟﺖﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 2020‬ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ زدن از ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ‪ ،‬از ﻟﺤﺎظ اﻗﺘﺼﺎدي ﺷﺪه و ﺑـﺎزار ﻣـﺼﺮف ﻋﻈﻴﻤـﻲ‬
‫ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻛـﺸﻮرﻫـﺎ دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬و ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺷـﺪن را ﺑـﺎ ﭼﻬـﺮه اي ﻏﻴﺮﻏﺮﺑـﻲ ﺑـﺎزآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺮﻛـﺰ اﺻــﻠﻲ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻠﻴﺘﻲ و ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛـﺸﻮرﻫﺎي آﻓﺮﻳﻘـﺎﻳﻲ ﻧﻴـﺰ از ﻣﺰاﻳـﺎي ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺷـﺪن‬
‫ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﺷﺪه و ﺑﺎ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮﺑﻲ روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ و آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑـﺎ ﭼـﺎﻟﺶ ﻧـﺎاﻣﻨﻲ ﺷـﻐﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠـﻲرﻏـﻢ‬
‫وﺟﻮد ﻣﺰاﻳﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬روﺑﺮو ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ اﻧﺮژي‪ ،‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺧﺎور ﻣﻴﺎﻧـﻪ ﻫﻤﭽﻨـﺎن ﻋﻘـﺐ ﻣﺎﻧـﺪه و‬
‫آﻳﻨﺪه ي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن را ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻣﻲاﻓﻜﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺗﺎﻳﻮان‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻪ ﺧﻄـﺮ اﻓﺘـﺎدن‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي دوم‪:‬‬
‫روﻳﺎي آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺮﺗﺮي آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮات رﻳﺸﻪاي و ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﻛﻤﺎﻛﺎن ﺑـﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧـﺪه و واﺷـﻨﮕﺘﻦ ﺗـﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﮔﺬارﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ در ﻣﻮﺿﻮع رواﺑﻂ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺣﺎﻛﻲ از ﺗﻐﻴﻴـﺮات اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ در رواﺑـﻂ ﻣﺘﺤـﺪﻳﻦ ﻛﻠﻴـﺪي آﻣﺮﻳﻜـﺎ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ اروﭘﺎ و ﺑﻌﻀﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎي آﺳﻴﺎﻳﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻜﺎرﻳﻬﺎي آﻣﺮﻳﻜﺎ – اﺗﺤﺎدﻳﻪ اروﭘﺎ در ﻣﻨﺎﻃﻘﻲ ﻣﺜﻞ ﺧﺎور ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻧﺰدﻳﻜﺘـﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﻴﻤﺎنﻫﺎي اﻣﻨﻴﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪي در آﺳﻴﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪه وﻟﻲ ﻫﻤﭽﻨﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻴﺮوي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔـﺬار در ﻣﻮﺿـﻮع اﻣﻨﻴـﺖ‬
‫ﻣﻄﺮح ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺳﻌﻲ و ﺗﻼش آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬ﻣﺘﻀﺎد و ﺷـﺘﺎﺑﺎن در ﺗﻐﻴﻴـﺮات ﻧﻤﺎﻳـﺎن ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺘﺤﻤﻠﻲ اﺳﺖ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻠﻄﺔ آﻣﺮﻳﻜﺎ از ﻣﻴﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮات رادﻳﻜﺎل دروﻧﻲ ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺳـﺮ ﺑﺮﻣـﻲآورد و ﺳـﺒﻚ‬
‫زﻧﺪﮔﻲ ﺟﺪﻳﺪ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺎر دﻳﮕﺮدر ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﺑﺎزﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﻈﻢ ﻧﻮﻳﻦ ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺳﻮم‪:‬‬
‫ﻳﻚ ﺧﻼﻓﺖ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺟﻨﺒﺶ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﻮﺧﺖ اﺻﻠﻲ آن ﺗﻔﻜﺮات رادﻳﻜﺎل ﻣﺬﻫﺒﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﻨﺒﺶ ﺳـﻌﻲ‬
‫در ﺑﺎزﮔﺮداﻧﺪن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻠﻴﻔﻪ ﮔﺮي در ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻴﺮون از آن‪ ،‬ﻣﺜﻞ آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬اروﭘﺎ‪ ،‬روﺳﻴﻪ و ﭼﻴﻦ‪ ،‬دارد و ﺑﺎﻋـﺚ ﺑـﺮوز‬
‫ﺟﻨﮓﻫﺎ و ﺗﻨﺶﻫﺎي ﺷﺪﻳﺪي در رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺬب ﻃﺮﻓﺪاران زﻳﺎدي ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻨﺎﻃﻘﻲ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ و ﺷﻤﺎل اﻓﺮﻳﻘﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺮزﻣﻴﻦﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺗﺎرﻳﺨﻲ ﺟﺰو ﻗﻠﻤﺮو ﺧﻠﻔﺎي اﺳﻼﻣﻲ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره در آﺷﻮب و ﺗـﻨﺶ ﺑـﺎﻗﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻤﺜﻴﻠﻲ اﺳﺖ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﺟﻨﺒﺶ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺑـﺎ ﻫﻮﻳـﺖ رادﻳﻜـﺎل ﺳﻴﺎﺳـﻲ ‪ -‬ﻣـﺬﻫﺒﻲ ﭼﺎﻟـﺸﻲ ﻋﻤﻴـﻖ را ﻓـﺮاروي‬
‫ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ و ارزشﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ در ﻧﻈﺎم ﺟﻬﺎﻧﻲ ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﭼﻬﺎرم‪:‬‬
‫ﭼﺮﺧﻪ وﺣﺸﺖ‬
‫اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﺼﻮﻳﺮي اﺳﺖ از ﺟﻬﺎن اﺷﺒﺎع ﺷﺪه ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﺧﻄﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮهي اﻣﻨﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﻫـﺮ ﻟﺤﻈـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﻓﺎﺟﻌـﻪاي‬
‫ﻣﺮﮔﺒﺎر ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺟﻬﺎن در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ از ﻣﻨﻈﺮ اوروﻟﻲ ﺗﺠﺴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻗﺎﭼﺎﻗﭽﻴﺎن اﺳﻠﺤﻪ ﺑﻪدﻟﻴﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻣﻨﻴﺖ از آزادي ﻋﻤﻞ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑـﺴﻴﺎري از‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺑﻨﻴﻪ ي دﻓﺎﻋﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺳﻼحﻫﺎي ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ روي ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑـﻪدﻟﻴـﻞ ﺳـﻮد ﺑـﻴﺶ از اﻧـﺪازه ﺗﺠـﺎرت‬
‫اﺳﻠﺤﻪﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺳﺨﺖ و ﺷﺪﻳﺪ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﻼحﻫﺎي ﻛﺸﺘﺎر ﺟﻤﻌﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺳﻼح ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﻛﻤﺘـﺮي ﺑـﻪ‬
‫ﻗﺎﭼﺎق اﻳﻦ ﺳﻼحﻫﺎ دارﻧﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎل ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﻨﺪرو ﺑﺎ اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻣﺬﻫﺒﻲ ﺳـﻌﻲ در دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﺳـﻼحﻫـﺎي ﭘﻴـﺸﺮﻓﺘﻪ‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻫﻤﺎﻧﺎ ﭘﺪﻳﺪهي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﻧﻘﺶ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﻧﻈﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ آﻳﻨﺪه )ﺳﺎل ‪ (2020‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑـﻮد واﺷـﻨﮕﺘﻦ ﺑـﺮاي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳـﻦ‬
‫ﻧﻈﻢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪد راﺑﻄﻪ ﺑﺎ اروﭘﺎ‪ ،‬آﺳﻴﺎ‪ ،‬ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧـﻪ و ﻣﻬـﻢﺗـﺮ از ﻫﻤـﻪ ﻓﻘـﺪان ﻳـﻚ ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻣـﺸﺘﺮك‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻪاي ﻳﺎ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان اﻳﺠﺎد اﺟﻤﺎع و ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﺸﻜﻼت آﻳﻨﺪه راداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻣﺰاﻳﺎي ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي در اﻳﻦ رﻫﮕﺬر ﻛﺴﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛـﺮد‪ .‬اﻳﻔـﺎي‬
‫ﻧﻘﺸﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ در ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻣﻮر اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛـﺸﻮر دﻳﮕـﺮي ﺗـﺎ‬
‫ﺳﺎل ‪ 2020‬ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻮرداري آﻣﺮﻳﻜﺎ از ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ و ﺑﻲ رﻗﻴﺒﻲ ﺑﻪوﻳﮋه در زﻣﻴﻨﺔ ﻗـﺪرت ﻧﻈـﺎﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ي ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪات ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ ﺑـﺮ‬
‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﺮان و ﻛﺮهﺷﻤﺎﻟﻲ از ﺳﻼحﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪاي ﻳﺎ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ و ﺑﻴﻮﻟﻮژﻳـﻚ ﺣﺘـﻲ‬
‫اﮔﺮ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻪ ﺧﻄﺮات ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪدﻟﻴﻞ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪي ﺗﺴﻠﻴﺤﺎﺗﻲ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ در ﺟﻬﺎن ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻲآورد‪ ،‬ﺣـﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴـﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ وﻳﮋه آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪاﺗﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﻤﺎﻣﺎٌ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﺮورﻳﺴﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﻓﻮق را از ﺟﻬﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻮﺷﺶ دﻫـﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺷـﺎﻧﺲ ﺑـﺮاي ﻣﺤﺎﺻـﺮه و در‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻄﺮ ﺗﺮورﻳﺴﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻃﻲ ‪ 15‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه رﺷﺪ ﻓﺰاﻳﻨﺪهي ﺑﺤﺮانﻫﺎي ﻗﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﮋادي و ﻣﺴﺎﻳﻞ زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﻮي‪ ،‬ﺣﻘـﻮق ﺑـﺸﺮ و ‪ ...‬از ﺟﻤﻠـﻪ‬
‫ﺟﺪي ﺗﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻓﺮاروي رﻫﺒﺮي اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﺮ ﺟﻬﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻓﺰاﻳﻨﺪهاي ﻧـﺎﮔﺮﻳﺰ ﺑـﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ‬
‫اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ از زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻨﮓ ﺳﺮد ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮ ﭼﺮﺧﺶ آﺷﻜﺎر ﺿﺪ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻘﺸﻪ ي آﻳﻨﺪه ي ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي زﻳﺎدي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﻮد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؛ اﻳﻦ ﻣﻬـﻢ‬
‫ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺎ ﺷﻜﻞ دادن ﻳﻚ ﻧﻈﻢ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻃﻖ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﺮاﻛﻨﺪه و ﻣﺘﻨـﻮع ﺑﻴـﺸﺘﺮي را ادﻏـﺎم و ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ ﺳـﺎزد‪ ،‬ﻣﻴـﺴﺮ‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬:‫ﭘﻴﻮﺳﺖ‬
:‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
1. Air Force 2025, available in

http://fas.org/spp/military/docops/usaf/2025/ .
2. Ansoff, Igor. 1975. "Managing Strategic Surprise by Response to Weak

Signals." California Management Review. XVIII(2): 21-33. Winter.
3. Bandhold Hans & Lindgren Mats, 2003. Scenario planning: The Link
Between Future and Strategy, Palgrave Macmillan
4. Barber Marcos., Wildcards- Signals from a future near you Strategic

Foresight Analyst, Swinburne University
5. Bell Wendell "What do we mean by futures studies?" , in Slaughter R. (Ed)

New thinking for a new millennium. London: Routledge, 1996, 3-25.
‫ ﺳﻴﺪ اﺣﻤﺪ‬،‫ وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ‬،‫ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﻘﻴﻞ ﻣﻠﻜﻲ ﻓﺮ‬،" ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﻧﺎم "ﻧﻮاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﺮاي ﻫﺰاره ي ﻧﻮﻳﻦ‬
،‫اﺑﺮاﻫﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‬
6. Bradfield, Ron, et al. 2005. The origins and evolution of scenario techniques
in long range business planning. Futures 37 (8) 795-812
7. Chermack, Thomas J. 2005. Studying scenario planning: theory, research

suggestions, and hypotheses. Technological Forecasting and Social Change
72 (1) 59-73.
8. Cornish, Edward. 2003. "The Wild Cards in our Future." The Futurist. 37: 18-
22.
9. Dahle Nell , "50 key works: a beginner’s guide to the futures literature", in
Slaughter R. (Ed) New thinking for a new millennium. London: Routledge,
1996, 84-100.
10. Dator James, "Futures studies as applied knowledge", in Slaughter R. (Ed)

New thinking for a new millennium. London: Routledge, 1996, 105-115
11. De Geus Arie, 1988. Planning Vs. Learning. Harvard Business Review,
March- April.
12. Deardorff, Alan V. Deardorff, Terms of Trade: Glossary of International

Economics, World Scientific, 2006 1096
13. Dewar, James A. "The Importance of 'Wild Card' Scenarios." Available:

http://www.cia.gov/nic/PDF_GIF_2020_Support/2003_11_06_papers/de
war_nov6.pdf.
14. Dewar, James A., Assumption-based planning: A tool for reducing

avoidable surprises, RAND Studies on Policy Analysis, Cambridge
University Press, 2002
‫ﺧﻼﺻﻪاي از اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﻮﺳﻂ وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ ﺑﺎ ﻧﺎم "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از روش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
.‫ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‬1385 ،‫ ﺗﻬﺮان‬،‫وري دﻓﺎﻋﻲ‬Ĥ‫ ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨ‬،"‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮض‬
15. Dreborg KH. Essence of backcasting. Futures 1996;28(9):813–28
16. FOREN, Miles, I. & Keenan, M. (2002). Practical Guide to Regional

Foresight in the United Kingdom. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities.
17. Fulton Katherine, 2004.What if? the art of scenario thinking for nonprofits,
Global Business Network.
18. Godet, Michel, et al. 1999. Scenarios and Strategies: a Toolbox for Scenario
Planning. Paris: Laboratory for Investigation in Prospective and Strategy.
19. GSGF: Global Scenario Group Futures, Kemp-Benedict Eric, Heaps

Charles, Raskin Paul, , March 2002, available in: http://www.gsg.org
20. Huss, William R, and Edward J Honton. 1987. Scenario planning: what style
should you use? Long Range Planning 20 (4) 21-29.
21. Inayatullah, Sohail. 1998. Causal Layered Analysis: poststructuralism as

method. Futures 30 (8) 815-829.
22. Kahn H, Wiener A. The year 2000. New York: MacMillan, 1967
23. Kahn H., The Next 200 Years - A Scenario for America and the World,
Morrow, New York,1976.
24. Karl-Henrik, Dreborg, et al. 2006. Scenario types and techniques: Towards a
user’s guide. Futures 38 (2006) 723–739.
25. Lempert, R. J., Popper, S. W., Bankes, S. C. (2003). Shaping the next one
hundred years: new methods for quantitative, long-term policy analysis,
RAND, Santa Monica, CA.
‫ روﻳﻜﺮدي ﻧﻮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﺻﺪ ﺳﺎل‬:‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﻧﺎم " ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻗﺮن‬
‫ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه‬،1385 :‫ ﺗﻬﺮان‬،(‫وري )آﺻﻒ‬Ĥ‫ ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪي وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ و ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه ﺻﻨﻌﺖ و ﻓﻨ‬،‫آﻳﻨﺪه‬
. ‫اﺳﺖ‬
26. List, Dennis, 2005. Scenario Network Mapping: The Development of a

Methodology for Social Inquiry. University of South Australia.
27. Mannermaa, Mika. 2004. Heikoista Signaaleista Vahva Tulevaisuus. Porvoo:

WSOY. Translated into English by Hiltunen and Jääskeläinen
28. Mason David, 2003. Tailoring Scenario Planning to the Company Culture,
Strategy & Leadership,Vol31, No.2, P 25-28
29. Mendonca S., M.P. Cunha, J. Kaivo-oja, F. Ruff, Wild cards, weak signals
and organisational improvisation, Futures,36 (2) (2004) 201 – 218
30. Mietzner, Dana & Reger ,Guido. 2004. Scenario Approaches – History,
Differences, Advantages and Disadvantages. Eu-Us Seminar: New
Technology Foresight, Forecasting & Assessment Methods.
31. Mietzner, Dana & Reger ,Guido.2005. Advantages and disadvantages of

scenario approaches for strategic foresight. Int. J. Technology Intelligence
and PlanningVol. 1, No. 2,
32. Miles, Ian, 2004. Scenario Planning. Policy Research in Engeneering,

Science and Technology (PREST), University of Manchester.
33. More, T. (1516), Utopia, Knopf Publishers, New York, Knopf
34. Munroe, Dr. Myles. The Principles and Power of Vision. New Kensington,
PA.: Whitaker House, 2003.
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮزاﻧﻪ ﻣﻴﺮﺷﺎهوﻻﻳﺘﻲ و ﺑﺎ ﻧﺎم ﻗﺪرت ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬
. ‫ﭼﺎپ ﺷﺪه اﺳﺖ‬
35. Naisbitt, John, and Patricia Aburdene. 1990. Megatrends 2000. New York:
Morrow.
36. National Futures Association, NFA Manual. Available in:

http://www.nfa.futures.org/basicnet/glossary.aspx?term=T
37. NIC: National Intelligence Council: Global Trends 2015, December 2000.
[available in: http://www.dni.gov/nic/NIC_globaltrend2015.html ]
‫ ﺑﻪ ﺳﻔﺎرش ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨﺎوري دﻓﺎﻋﻲ ﺗﻮﺳﻂ‬2015 ‫ﺧﻼﺻﻪاي از اﻳﻦ ﮔﺰارش ﺑﺎ ﻧﺎم روﻧﺪﻫﺎ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
. ‫ و اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‬،‫اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‬
38. NIC: National Intelligence Council: Mapping the Global Future: Report
of the National Intelligence Council's 2020 Project. National Intelligence
Council. NIC 2004-13 December 2004 available in:
http://www.dni.gov/nic/NIC_globaltrend2020.html
39. Petersen, John L. 1999. Out of the Blue-How to Anticipate Big Future
Surprises. Lanham: Madison Books.
40. Ratcliff John, 2002. Scenario Planning: An evaluation of practice,

Dublin Instituite of Technology.
41. Rockfellow, John. 1994. "Wild Cards: Preparing for the Big One." The
Futurist. 1: 14-19.
42. Rolland C, et al. 1998. A proposal for a scenario classification

framework, CREWS report 96-01.
43. Scearce, D., Fulton, K., “What if? The art of scenario thinking for
nonprofits”, GBN, 2004.
44. Schoemaker, Paul J H. 1995. Scenario planning: a tool for strategic

thinking. Sloan Management Review 36 (2) 25-39.
45. Schoemaker, Paul J H. 1998. Twenty common pitfalls in scenario

planning. P422-431 in Learning from the Future: Competitive Foresight
Scenarios, edited by Liam Fahey and Robert Randall. New York: John
Wiley.
46. Schwartz, Peter. 1991. The Art of the Long View. New York: Doubleday
Currency.
47. Slaughter Richard A, 2004, Introduction to the Knowledge Base of Futures

Studies (version 2.0), swinburne.edu.au
48. Slaughter, Richard A (ed). 1996. New Thinking for a New Millennium.
London: Routledge.
49. Slocum Niki, 2005. Participatory Methods Toolkit: Scenario Building

Exercise, King Boudouin Foundation.
50. van der Heijden, Kees. 1996. Scenarios: the Art of Strategic Conversation.
Chichester, UK:John Wiley.
51. van Notten, Philip, Jan Rotmans, Marjolein B A van Asselt, and Dale S
Rothman. 2003. An updated scenario typology. Futures 35 (5) 423-443.
52. Voros, J. 2003, ‘A generic foresight process framework’, Foresight, vol. 5,

no. 3, pp. 10-21
53. Wack, P., "The gentle art of reperceiving: scenarios, uncharted waters ahead",
Harvard Business Review, No.September/October, 1985, pp.73-89
54. Wack, Pierre. 1985. Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review
63 (6) 139-150.
55. Wack, Pierre. 1985. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business
Review 63 (5) 72-79.
‫ واژهﻧﺎﻣﻪ‬:‫ﭘﻴﻮﺳﺖ‬
‫واژهﻧﺎﻣﻪ‬
Paradoxical ‫ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﻧﻤﺎ‬

Prophecy ‫ﻏﻴﺐ ﮔﻮﻳﻲ‬
Shaping the future ‫ﺷﻜﻞ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‬
Probable Future ‫آﻳﻨﺪه ﻣﺤﺘﻤﻞ‬
Improbable Future ‫آﻳﻨﺪه ﻧﺎﻣﺤﺘﻤﻞ‬
Desirable Future ‫آﻳﻨﺪه ﻣﻄﻠﻮب‬
Undesirable Future ‫آﻳﻨﺪه ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‬
Insurance ‫ﺑﻴﻤﻪ‬
Information and Telecommunication Technology ‫وري اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬Ĥ‫ﻓﻨ‬

Nanotechnology ‫وري ﻧﺎﻧﻮ‬Ĥ‫ﻓﻨ‬
Biotechnology ‫وري زﻳﺴﺘﻲ‬Ĥ‫ﻓﻨ‬
Method ‫روش‬
Technique ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ‬
Scenario Planning ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
Context ‫ﺑﺎﻓﺖ‬
Driving Forces ‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮان‬
Accelerating Change ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺘﺎﺑﺎن‬
Complexity ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‬
Uncertainty ‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‬
Leader ‫رﻫﺒﺮ‬
Manager ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
Event ‫روﻳﺪاد‬
Consequence ‫ﭘﻴﺎﻣﺪ‬
Story ‫داﺳﺘﺎن‬
Narrative ‫رواﻳﺖ‬
Plausible Future ‫آﻳﻨﺪه ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ‬
Possible Future ‫آﻳﻨﺪه ﻣﻤﻜﻦ‬

Alternative ‫ ﺑﺪﻳﻞ‬،‫ﮔﺰﻳﻨﻪ‬
Insight ‫ﺑﻴﻨﺶ‬
Perception ‫ادراك‬
Adaptation ‫ ﺳﺎزﮔﺎري‬،‫اﻧﻄﺒﺎق‬
Robust ‫ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬
Choice ‫اﻧﺘﺨﺎب‬
Decision ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
Implication ‫دﻻﻟﺖ‬
Tool ‫اﺑﺰار‬
Alternative Futures ‫آﻳﻨﺪه ﻫﺎي ﺑﺪﻳﻞ‬
Critical Uncertainty ‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
Business ‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
Cognitive Biases ‫ﺳﻮﮔﻴﺮي ﻫﺎي ادراﻛﻲ‬
Cognitive Limits ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ادراﻛﻲ‬
Strategic Decision Making ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
Multiplicity ‫ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﮕﻲ‬
Unpredictability ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﮔﻮﻳﻲ‬
Long Term Futures ‫آﻳﻨﺪه ﻫﺎي درازﻣﺪت‬
Group Process ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﮔﺮوﻫﻲ‬
Participatory ‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
Complement ‫ﻣﻜﻤﻞ‬
Ensemble of Futures ‫ﺳﺒﺪﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﻫﺎ‬
Range of Futures ‫داﻣﻨﻪ آﻳﻨﺪه ﻫﺎ‬
Reasonable Chain of Events ‫زﻧﺠﻴﺮه ﻣﻨﻄﻘﻲ روﻳﺪادﻫﺎ‬
Self-Consistent ‫ﺧﻮد ﺳﺎزﮔﺎر‬
Computer Simulation ‫ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎزي راﻳﺎﻧﻪ اي‬
Generic Classes of Scenarios ‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻋﺎم ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬
Key Factor ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي‬

External Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
Internal Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ دروﻧﻲ‬
Scenario Logic ‫ﻣﻨﻄﻖ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
Metaphor ‫اﺳﺘﻌﺎره‬
Leading Indicator ‫ﺷﺎﺧﺺ راﻫﻨﻤﺎ‬
Robustness Test ‫آزﻣﻮن ﭘﺎﺑﺮﺟﺎﻳﻲ‬
Monitor ‫ﭘﺎﻳﺶ‬
Signposts ‫ﻋﻼﻳﻢ ﻫﺸﺪار‬
Organizational Learning ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
Risk Management ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ‬
Denial ‫اﻧﻜﺎر‬
Royal Dutch Shell ‫روﻳﺎل داچ ﺷﻞ‬
Incremental Change ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬
Fundamental Change ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي‬
Development ‫ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬،‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
Stability ‫ﺛﺒﺎت‬
Sustainability ‫ﭘﺎﻳﺪاري‬
National Security ‫اﻣﻨﻴﺖ ﻣﻠﻲ‬
Preparedness ‫آﻣﺎدﮔﻲ‬
Flexible ‫ﻣﻨﻌﻄﻒ‬
Reaction ‫ روﻳﻜﺮد اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ‬،‫واﻛﻨﺶ‬
Active ‫ روﻳﻜﺮد ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ‬،‫ﻓﻌﺎل‬
Proactive ‫ روﻳﻜﺮد ﺑﻴﺶ ﻓﻌﺎل‬،‫ﭘﻴﺶ دﺳﺘﻲ‬
Forecast ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬
Foresight ‫آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺎري‬
Prediction ‫ﭘﻴﺶ ﮔﻮﻳﻲ‬
Expert ‫ ﺧﺒﺮه‬،‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
Professional ‫ ﺣﺮﻓﻪ اي‬،‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
Business As Usual ‫روال ﻋﺎدي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬

Official Future ‫ آﻳﻨﺪه ﻣﺮﺳﻮم‬،‫آﻳﻨﺪه رﺳﻤﻲ‬
Strategic Intelligence ‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
Fact ‫واﻗﻌﻴﺖ‬
Exaggerated ‫ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ ﺷﺪه‬
Assumption ‫ ﻣﻔﺮوض‬،‫ ﭘﻴﺶ ﻓﺮض‬،‫ﻓﺮض‬
Surprise ‫ﺷﮕﻔﺘﻲ‬
Wild Card ‫ﺷﮕﻔﺘﻲ ﺳﺎز‬
History ‫ﺗﺎرﻳﺦ‬
Past ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ‬
Strategic Planning ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
Strategic Thinking ‫ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
Strategic Decisions ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
Mental Model ‫ﻣﺪل ذﻫﻨﻲ‬
Scenario Development ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
Complex Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
Predetermined Elements ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ از ﭘﻴﺶ ﻣﻌﻴﻦ‬
Feedback ‫ﺑﺎزﺧﻮر‬
Identification ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
Information Collection ‫ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت‬
Coherent ‫ﻣﻨﺴﺠﻢ‬
System Thinking ‫ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ‬
Learning ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
Challenge ‫ﭼﺎﻟﺶ‬
Future Themes ‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ آﻳﻨﺪه‬
Player's Role ‫ﻧﻘﺶ ﺑﺎزﻳﻜﻦ‬
Graph ‫ ﻧﻤﻮدار‬،‫ﮔﺮاف‬
Dynamic ‫ دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ‬،‫ﭘﻮﻳﺎ‬
Emergence ‫ ﻇﻬﻮر‬،‫ﭘﻴﺪاﻳﺶ‬
Convincing ‫ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﻨﻨﺪه‬
Crisis ‫ﺑﺤﺮان‬
Content ‫ﻣﺤﺘﻮا‬
Global ‫ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
What if? ‫ﭼﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد اﮔﺮ؟‬
Action ‫اﻗﺪام‬
Mission Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺘﻲ‬
Issue Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﺿﻮع‬
Action Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻗﺪام‬
Peter Schwartz ‫ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮارﺗﺰ‬
Maleska ‫ﻣﺎﻟﺴﻜﺎ‬
Turku School of Economics (‫داﻧﺸﻜﺪه اﻗﺘﺼﺎد ﺗﻮرﻛﻮ )ﻓﻨﻼﻧﺪ‬
Forward Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬
Backward Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬
Godet & Roubelat ‫ﮔﻮده و روﺑﻼ‬
Normative Scenarios ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻫﻨﺠﺎري‬
Vision ‫ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز‬
Trend ‫روﻧﺪ‬
Exploratory ‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬
Berkhout Hertin ‫ﺑﺮﺧﻮت ﻫﺮﺗﻴﻦ‬
Kees Vander Heijden ‫ﻛﻴﺲ ون در ﻫﻴﺪن‬
Dammers ‫داﻣﺮز‬
Multi-Sector ‫ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ‬
Aggregation ‫ﺗﺠﻤﻊ‬
Macro Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﺎﻛﺮو‬
Micro Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻴﻜﺮو‬
Extrapolation ‫ﺑﺮون ﻳﺎﺑﻲ‬
Winner ‫ﺑﺮﻧﺪه‬
‫‪Competitor‬‬ ‫رﻗﻴﺐ‬
‫‪Opportunity‬‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ‬
‫‪Threat‬‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫‪Chaotic‬‬ ‫آﺷﻮﺑﻨﺎك‬
‫‪Fahey & Rendell‬‬ ‫ﻓﺎﻫﻲ و رﻧﺪل‬
‫‪Stein Muller‬‬ ‫اﺷﺘﻴﻦ ﻣﻮﻟﺮ‬
‫‪Representation‬‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪن‬
‫‪Sketchy‬‬ ‫ﻃﺮح ﻛﻠﻲ‬
‫‪Situation Scenarios‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫‪Process Scenarios‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫‪Van Notten‬‬ ‫ون ﻧﻮﺗﻦ‬
‫‪Descriptive‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫‪Business Class‬‬ ‫درﺟﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫‪OECD‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻫﻤﻜﺎري ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪Destino Colombia‬‬ ‫ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻠﻤﺒﻴﺎ‬
‫‪Questa Scenario‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻛﻮﻳﺴﺘﺎ‬
‫‪Snap Shot‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﺤﻈﻪ اي‬
‫‪Mason‬‬ ‫ﻣﻴﺴﻮن‬
‫‪Mercer‬‬ ‫ﻣﺮﺳﺮ‬
‫‪Morphology‬‬ ‫رﻳﺨﺖ ﺷﻨﺎﺳﻲ‬
‫‪Mont Fleur Scenarios‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻣﻮﻧﺖ ﻓﻠﻮر )آُﻓﺮﻳﻘﺎي ﺟﻨﻮﺑﻲ(‬
‫‪Karl Henrik Dreborg‬‬ ‫ﻛﺎرل ﻫﻨﺮﻳﻚ درﺑﻮرگ‬
‫‪Stockholm Royal Institute of Technology‬‬ ‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ ﻓﻨ‪Ĥ‬وري اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬
‫‪Air Force 2025‬‬ ‫ﻧﻴﺮوي ﻫﻮاﻳﻲ ‪2025‬‬
‫‪Pierre Wack‬‬ ‫ﭘﻴﺮ واك‬
‫‪Richard Slaughter‬‬ ‫رﻳﭽﺎرد اﺳﻼﺗﺮ‬
‫‪Niki Slocum‬‬ ‫ﻧﻴﻜﻲ اﺳﻠﻮﻛﻮم‬
‫‪United Nations University‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻠﻞ‬
Contingency Planning ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬

Team Building ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوه‬
Katherine Fulton ‫ﻛﺎﺗﺮﻳﻦ ﻓﻮﻟﺘﻦ‬
Global Business Network ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
Thomas Chermack ‫ﺗﻮﻣﺎس ﭼﺮﻣﻚ‬
Arie De Geus ‫آرﻳﻪ دو ﮔﻮﻳﺲ‬
Portfolio Review ‫ﻣﺮور ﺳﺒﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬
Capacity Review ‫ﻣﺮور ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
Option Generation ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺘﺨﺎب‬
Local ‫ﻣﺤﻠﻲ‬
Regional ‫ﻣﻨﻄﻘﻪ اي‬
National ‫ﻣﻠﻲ‬
International ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‬
John Ratcliffe ‫ﺟﺎن راﺗﻜﻠﻴﻒ‬
Dublin Institute of Technology ‫وري دوﺑﻠﻴﻦ‬Ĥ‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻓﻨ‬
Environmental Scanning ‫ﭘﻮﻳﺶ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
Inside – Out ‫درون ﺑﻪ ﺑﻴﺮون‬
Monitoring ‫ﭘﺎﻳﺶ‬
Renfo ‫رﻧﻔﻮ‬
Morison ‫ﻣﻮرﻳﺴﻮن‬
Baby Boom ‫ﻧﺴﻞ ﭘﺲ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
Brown & Weiner ‫ﺑﺮاون و واﻳﻨﺮ‬
Aguilar ‫آﮔﻮﻳﻼر‬
Early Warning ‫ﻫﺸﺪار ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم‬
Coates ‫ﻛﻮﺗﺰ‬
Alerting ‫ﻫﺸﺪار‬
Fahey & Naravanan ‫ﻓﺎﻫﻲ و ﻧﺎراواﻧﺎن‬
Pattern ‫اﻟﮕﻮ‬
Task Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ وﻇﻴﻔﻪ‬
Industry Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ‬

Microenvironment ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺮد‬
Undirected Viewing ‫ﻧﮕﺮش ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﺸﺪه‬
Conditioned Viewing ‫ﻧﮕﺮش ﺷﺮﻃﻲ‬
Information Searching ‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي اﻃﻼﻋﺎت‬
Formal Searching ‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي رﺳﻤﻲ‬
Morrison, Refro, & Boucher ‫ و ﺑﻮﭼﺮ‬،‫ رﻓﺮو‬،‫ﻣﻮرﻳﺴﻮن‬
Active ‫ﻓﻌﺎل‬
Passive ‫ اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ‬،‫ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎل‬
Irregular ‫ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ‬
Ad hoc ‫ ﻣﻮﻗﺘﻲ‬،‫ﻣﻘﻄﻌﻲ – ﻣﻮردي‬
Periodic ‫دوره اي‬
Continuous ‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ‬
Looking at information ‫ﻧﮕﺎه ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
Looking for information ‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي اﻃﻼﻋﺎت‬
Environmental Turbulence ‫آﺷﻔﺘﮕﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
Resource Dependency ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ‬
Daft & Weick ‫داف و وﻳﻚ‬
Environmental Analyzability ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺬﻳﺮي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
Organizational Intrusiveness
Duncan ‫داﻧﻜﻦ‬
make sense ‫ ﺣﺲ ﻛﺮدن‬،‫درك و ﻓﻬﻢ ﻛﺮدن‬
Belief Driven
Action Driven
Tacit Knowledge ‫داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ‬
Explicit Knowledge ‫داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ‬
Rule-Based ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﺎﻋﺪه‬
Object-Based ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﻲ‬
Cultural Knowledge ‫داﻧﺶ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬

Immediate Environment ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻼﻓﺼﻞ‬
Focus Group ‫ﮔﺮوه ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
Trend Impact Analysis ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ روﻧﺪ‬
S Curve s ‫ﻧﻤﻮدار ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ‬
Time Series ‫ﺳﺮي زﻣﺎﻧﻲ‬
Life Cycle ‫ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ‬
Panel ‫ﭘﺎﻧﻞ‬
BOGSAT ( Bunch Of Guys Sat Around a Table) ‫ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ دور ﻳﻚ ﻣﻴﺰ ﻧﺸﺴﺘﻪ اﻧﺪ‬
Networking ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزي‬
SWOT ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ و ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
Brainstorming ‫ﺗﻮﻓﺎن ﻓﻜﺮي‬
Satisficing ‫ ﻛﻔﺎﻳﺖ‬/ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬
Absolute Regret ‫ﺗﺎﺳﻒ ﻣﻄﻠﻖ‬
Relative Regret ‫ﺗﺎﺳﻒ ﻧﺴﺒﻲ‬
Scenario Generator ‫ﻣﻮﻟﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬
David Mason ‫دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻴﺴﻮن‬
Leader Driven ‫رﻫﺒﺮ ﭘﻴﺶران‬
Plan Driven ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻴﺶران‬
Evidence Driven ‫ﺷﻮاﻫﺪ ﭘﻴﺶران‬
Intel ‫اﻳﻨﺘﻞ‬
End State ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
Huss & Honton ‫ﻫﺎس و ﻫﻮﻧﺘﻮن‬
Intuitive Logic ‫ ﻛﺸﻒ از راه دل‬/ ‫ﻣﻨﻄﻖ ﺷﻬﻮدي‬
Cross Impact Analysis ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
SRI International ‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ اﺳﺘﻨﻔﻮرد‬
Futures Group ‫ﮔﺮوه آﻳﻨﺪه ﻫﺎ‬
Bettelle ‫ﺑﺘﻠﻪ‬
Ron Brad Field ‫ران ﺑﺮد ﻓﻴﻠﺪ‬
The University of Strathclyde ‫داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﺮﺛﻔﻴﻠﺪ‬

Dennis List ‫دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ‬
Prospective ‫ دورﻧﮕﺮي‬،‫ﭘﺮاﺳﭙﻜﺘﻴﻮ‬
Bertrand De Jounevel ‫ﺑﺮﺗﺮاﻧﺪ دو ژووﻧﻞ‬
La Prospective ‫ﻻ ﭘﺮاﺳﻜﭙﺘﻴﻮ‬
Critical Uncertainty ‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬
Causal Layered Analysis ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻻﻳﻪ ﻻﻳﻪ اي ﻋﻠﺖ ﻫﺎ‬
Poststructuralism ‫ﭘﺴﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﮔﺮاﻳﻲ‬
Postmodernism ‫ﭘﺴﺎ ﺗﺠﺪد ﮔﺮاﻳﻲ‬
Sohail Inayotullah ‫ﺳﻬﻴﻞ ﻋﻨﺎﻳﺖ اﻟﻪ‬
Litany ‫ ﻋﺒﺎدت دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻲ‬،‫ﻟﻴﺘﺎﻧﻲ‬
Discourse ‫ﮔﻔﺘﻤﺎن‬
Worldview ‫ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻲ‬
Myth ‫اﺳﻄﻮره‬
Robust Plan ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬
Avoidable Surprises ‫ﺷﮕﻔﺘﻲ ﻫﺎي اﺟﺘﻨﺎب ﭘﺬﻳﺮ‬
Load-bearing Assumption ‫ﻓﺮض ﺑﺎرﺑﺮ‬
Vulnerable Assumption ‫ﻓﺮض آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ‬
Shaping Action ‫اﻗﺪام ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه‬
Hedging Action ‫اﻗﺪام ﺑﻴﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪه‬
Threshold ‫آﺳﺘﺎﻧﻪ‬
Trivial Assumption ‫ﻓﺮض ﺑﺪﻳﻬﻲ‬
US Army ‫ﻧﻴﺮوي زﻣﻴﻨﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ‬
Doctrine ‫دﻛﺘﺮﻳﻦ‬
Addressed Assumption ‫ﻓﺮض رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺷﺪه‬
Unaddressed Assumption ‫ﻓﺮض رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻧﺸﺪه‬
Assumption Failure ‫ﺷﻜﺴﺖ ﻓﺮض‬
One-sided Assumption ‫ﻓﺮض ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ‬
Two-sided Assumption ‫ﻓﺮض دو ﺳﻮﻳﻪ‬

Bad Assumption ‫ﻓﺮض ﺑﺪ‬
Good Assumption ‫ﻓﺮض ﺧﻮب‬
Elected Assumption ‫ﻓﺮض ﻣﻨﺘﺨﺐ‬
Directed Assumption ‫ﻓﺮض دﺳﺘﻮري‬
Telling planned actions the long way ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺳﺘﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه‬
Rationalizing a plan ‫ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺳﺎزي‬
Looking for Wills and Musts ‫ﺟﺴﺖ و ﺟﻮي ﻓﻌﻞ ﻫﺎ و ﻋﺒﺎرت ﻫﺎي ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ زﻣﺎن آﻳﻨﺪه‬
Asking the journalist’s questions ‫ﭘﺮﺳﻴﺪن ﺳﻮال ﻫﺎي ﺧﺒﺮﻧﮕﺎران‬
Content Analysis ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺘﻮا‬
Bibliometrics Analysis ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺘﺎب ﺳﻨﺠﻲ‬
Well-Documented Plan ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮب ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺷﺪه‬
Cognitive Biases ‫ﺳﻮﮔﻴﺮي ادراﻛﻲ‬
Plausible Event ‫روﻳﺪاد ﺑﺎورﻛﺮدﻧﻲ‬
Pattern Recognition ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﮕﻮ‬
Expert ‫ﺧﺒﺮه‬
Gut-feeling ‫ﺣﺲ ﺷﺸﻢ‬
Rip Van Winkle ‫رﻳﭗ ون وﻳﻨﻜﻞ‬
Value-Focused Thinking ‫ﺗﻔﻜﺮ ارزﺷﻲ‬
RAND Corporation ‫اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه رﻧﺪ‬
Gulliver's Travails Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي دﻧﻴﺎي دردﺳﺮﻫﺎي ﮔﺎﻟﻴﻮر‬
Digital Cacophony Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‬
King Khan Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻛﻴﻨﮓ ﺧﺎن‬
Zaibatsu Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي زاﻳﺒﺎﺗﺴﻮ‬
World Power Grid ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻗﺪرت‬
Pax Americana ‫ﺟﻬﺎن آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‬
Cyber Warfare ‫ﺟﻨﮓ ﺳﺎﻳﺒﺮ‬
Virtual Reality (VR) ‫واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺠﺎزي‬
The Global Scenario Group ‫ﮔﺮوه ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
Sustainable Development ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪار‬

Conventional Worlds Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎن ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎرف‬
Barbarization Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺗﻮﺣﺶ و ﺑﺮﺑﺮﻳﺖ‬
Great Transition Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﮔﺬار ﺑﺰرگ‬
Tyranny ‫اﺳﺘﺒﺪاد‬
Anarchy ‫ آﻧﺎرﺷﻲ‬،‫ﻫﺮج و ﻣﺮج‬
Social Solidarity ‫اﻧﺴﺠﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Fortress World Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﺟﻬﺎن ﻗﻠﻌﻪ‬
Aggregate Global Wealth ‫ﺛﺮوت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﺠﻤﻌﻲ‬
Eco-Communalism Scenario ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﺷﺘﺮاك زﻳﺴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
New Sustainability Paradigm ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﭘﺎراداﻳﻢ ﻧﻮﻳﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
Decentralization ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ زداﻳﻲ‬
Self-Sufficiency ‫ﺧﻮدﻛﻔﺎﻳﻲ‬
Global Civilization ‫ﺗﻤﺪن ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
Future Histories ‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻫﺎي آﻳﻨﺪه‬
Conventional Wisdom ‫ﺧﺮد ﻣﺘﻌﺎرف‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺖ‪ :‬درﺑﺎرهي ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‬
‫اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ‬
‫اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘﻪي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﻜﺎﻧﻴﻚ‪ ،‬و داراي ﻣﺪرك ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و دﻛﺘﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﻋﻠﻢ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﻣﺴﻮول ﮔﺮوه‬
‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري‪ IranForesight.ir‬در ﻣﺮﻛﺰ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻳﻦ در وزارت ﺻﻨﺎﻳﻊ و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬
‫داﻧﺶﻧﺎﻣﻪي ﺑﺰرگ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﺷﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻔﺎرش ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‬
‫دﻓﺎﻋﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ ﻛﻪ در ﭘﺮوژﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ – ﭘﮋوﻫﺸﻲ درﺑﺎرهي‬
‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري ﺣﻀﻮر ﻣﻮﺛﺮ داﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاري‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي درازﻣﺪت ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‬
‫ﻣﺸﺎوره ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﺗﺎﻛﻨﻮن ﻛﺘﺎبﻫﺎي زﻳﺮ را ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري دﻳﮕﺮان ﺗﺎﻟﻴﻒ ﻳﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺎري‪ ،‬از ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺎ اﺟﺮا‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫ راﻫﻨﻤﺎي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﻠﺪ اول‪ ،‬ﻧﺎﺷﺮ زﺑﺎن اﺻﻠﻲ ‪ ،UNIDO‬ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨﺎوري دﻓﺎﻋﻲ‬
‫ ﻋﺒﻮر از ﻃﻮﻓﺎن‪ :‬راه اﻧﺪازي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻧﻮﭘﺎ ) ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم(‪ ،‬رﺳﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫ داﻧﺶواژه آﻳﻨﺪهﻧﮕﺎري‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨﺎوري دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫ﺗﻤﺎس‪Nazemi@iranforesight.ir :‬‬
‫ﻋﺰﻳﺰ ﻋﻠﻴﺰاده‬
‫ﻋﺰﻳﺰ ﻋﻠﻴﺰاده داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘﻪي ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ داﻧـﺸﮕﺎه ﺗﻬـﺮان و ﻣﻨﭽـﺴﺘﺮ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﺸﺎن ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﻴﻞ دوره ي آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﻣـﺪﻳﺮان ﺳـﺎﺑﻖ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺘﻲ روﻳﺎل داچ ﺷﻞ در داﻧﺸﮕﺎه آﻛﺴﻔﻮرد ﺑﺮﮔـﺰار ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻋﺰﻳـﺰ ﻋﻠﻴـﺰاده ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬
‫ﻣﺤﻘﻖ و ﻣـﺸﺎور ﺑـﺎ ﻣﺮﻛـﺰ ﺻـﻨﺎﻳﻊ ﻧـﻮﻳﻦ در وزارت ﺻـﻨﺎﻳﻊ در ﺣـﻮزه آﻳﻨـﺪهﻧﮕـﺎري ﺻـﻨﻌﺘﻲ و‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاري ﻋﻠﻢ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻮﺛﺮ داﺷﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﺸﺎن ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ در زﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري و دﻳﺪه ﺑـﺎﻧﻲ ﻋﻠـﻢ و ﻓﻨـ‪Ĥ‬وري در اﻓـﻖﻫـﺎي دور دﺳـﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ و ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣـﺸﺎوره ﻣـﻲ دﻫـﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎب " ﻫﻨﺮ دورﻧﮕﺮي‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه در ﺟﻬﺎن ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ" ﻧﻮﺷﺘﻪي ﭘﻴﺘﺮ ﺷـﻮارﺗﺰ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ارﺷﺪ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺷﻞ‪ ،‬ﺑﻪ زودي ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﻳﺸﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎس‪aziz.alizadeh@gmail.com:‬‬
‫وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ‬

‫وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘﻪي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺮﻳﻒ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺸﺎن از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﻛﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺎﻟﻴﻔﺎت و ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪوﻳﮋه در ﺳﺎﻳﺖ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه وﺣﻴﺪ‪،‬‬
‫ﺣﻮزهي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ را ﺑﻪ ﻋﻤﻮم ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪان ﻓﺎرﺳﻲ زﺑﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪ .‬وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي‬
‫ﻣﻄﻠﻖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ ،‬وﻳﺮاﺳﺘﺎر‪ ،‬و ﻣﺤﻘﻖ در اﻧﺪﻳﺸﮕﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﺮاﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه‬
‫ﺻﻨﻌﺖ و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه ﺷﺮﻳﻒ‪ ،‬و اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲ ﻧﮕﺎر ﺣﻀﻮر ﻣﻮﺛﺮ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﻛﻪ‬
‫وﻳﺮاﺳﺘﺎر ارﺷﺪ داﻧﺶﻧﺎﻣﻪ ي ﺑﺰرگ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ اﺳﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺎور و ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﻋﻠﻢ و‬
‫ﻫﻨﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺎ ﻣﺮﻛﺰ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻳﻦ در وزارت ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‬
‫دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزرﺳﻲ ﻛﻞ ﻛﺸﻮر‪ ،‬و دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﻤﻜﺎري‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﺘﺎبﻫﺎﻳﻲ ﻛ ﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري دﻳﮕﺮان ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ارزﺷﻲ‪ :‬راﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺧﻼق‪ ،‬ﻧﺎﺷﺮ زﺑﺎن اﺻﻠﻲ اﻧﺘﺸﺎرات داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه ﺻﻨﻌﺖ و‬ ‫‬
‫ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1380‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻗﺮن‪ :‬روﻳﻜﺮدي ﻧﻮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﺻﺪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻧﺎﺷﺮ زﺑﺎن اﺻﻠﻲ‬ ‫‬
‫‪ RAND Corporation‬اﻧﺪﻳﺸﻜﺪه ﺻﻨﻌﺖ و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫اﻧﻘﻼب ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪ :‬روﻧﺪﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺑﻴﻮﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻧﺎﻧﻮﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﻮاد و ﻫﻢ اﻓﺰاﺋﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ‬ ‫‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ ،2015‬ﻧﺎﺷﺮ زﺑﺎن اﺻﻠﻲ ‪ ، RAND Corporation‬رﻳﺎﺳﺖ ﺟﻤﻬﻮري‪ ،‬دﻓﺘﺮ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻫﺎي ﻓﻨ‪Ĥ‬وري‪ ،‬ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ، ،‬ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫ﻧﻮاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﺮاي ﻫﺰاره ﻧﻮﻳﻦ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬روش ﻫﺎ‪ ،‬و اﻳﺪه ﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﭘﮋوﻫﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻓﺎﻋﻲ‪،‬‬ ‫‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪1378‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﻫﺰاره ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي آﻣﻮزش در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ ﻋﻠﻮم و ﻓﻨ‪Ĥ‬وري دﻓﺎﻋﻲ‪،‬‬ ‫‬
‫ﺗﻬﺮان ‪1385‬‬
‫ﺗﻤﺎس‪vahidvmotlagh@gmail.com:‬‬

Scenario Planning PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Scenario Planning PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻧﮕﺎري‬

‫ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫ﻧﺸﺎﻧﻲ ﺳﺎﻳﺖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺆﻟﻒ‪ :‬اﻧﺪﻳﺸﮕﺎه آﺗﻲﻧﮕﺎر‬

‫ﻋﺰﻳﺰ ﻋﻠﻴﺰاده‪ ،‬وﺣﻴﺪ وﺣﻴﺪي ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬اﻣﻴﺮ ﻧﺎﻇﻤﻲ‬

‫ﻫﻨﺠﺎري در ﺑﺮاﺑﺮ اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ‬

‫‪ -1-2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺮ‪ – 1‬اﻧﻮاع آﻳﻨﺪهﻫﺎ‬

‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻼﺻﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪] :‬وروس[‬

‫آﻳﻨﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺟﺢ ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫‪ - 1‬داﺳﺘﺎنﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺨﻴﻠﻲ ژولورن و ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اچ ﺟﻲ وﻟﺰ‬

‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﮔﺮدﻳﺪ ﺗﺎ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺪ روز ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪:‬‬ ‫‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﺧﺎص آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬ ‫‬

‫‪ .7‬ﺗﻌﺪادي از آﻳﻨﺪهﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻘﻴﻪاﻧﺪ‪) .‬اﺷﺎره ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﺮﺟﺢ(‬

‫آﻳﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟‬

‫ﻣﻲﺗﻮان ادﻋﺎ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ در آﻳﻨﺪهاﻧﺪﻳﺸﻲ ﻣﻨﻈﻮر از روﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از‪:‬‬

‫اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي روﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫!‪She's a bit of a Wildcard‬‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ در ادﺑﻴﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬

‫ﺳﻼحﻫﺎي ﻫﺴﺘﻪ اي‬ ‫•‬

‫ﺳﻘﻮط ﻛﻤﻮﻧﻴﺴﻢ‬ ‫•‬

‫ﻣﺜﺎلﻫﺎي ﻣﺸﻬﻮد و ﻣﻠﻤﻮس از ﺷﮕﻔﺘﻲﺳﺎزﻫﺎ‬

‫‪ -3-1‬ﻣﺮوري ﺑﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎدﺳﻮن‬

‫ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻠﻲ ﻛﺎرﻫﺎي ﻫﺮﻣﺎن ﻛﺎن ﻧﻈﺮﻳﻪي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻧﻈﺮﻳﻪي ﺑﺎزيﻫـﺎ‬

‫ﭘﻴﺮ واك و ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ‬

‫ﭘﻴﻴﺮ واك و ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ در ﺣﺎل ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺳﻨﺎ رﻳﻮﻫﺎ در‬

‫اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﺒﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻞ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﭘـﺸﺖ‬

‫ﺗﺪ ﻧﻴﻮﻟﻨﺪ در ﺳﺎل ‪ 1982‬در ﻳﻚ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ داﺧﻠﻲ در ﺷﺮﻛﺖ ﺷـﻞ‪،‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل‪:‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪:‬‬

‫‪ -3-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻫﺎ‬

‫ﻧﻴﺮوي ﭘﻴﺶران اﺻﻠﻲ در ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي اﻛﺘﺸﺎﻓﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ” روﻧﺪﻫﺎ” ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﺷﺪه‬ ‫‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﺳﻤﻲ ) ﻣﺘﻦ ﻣﻜﺘﻮب ﻫﻤﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺳﺖ(‬ ‫‬

‫‪ -1-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ون ﻧﻮﺗﻦ‬

‫ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺮﺗﺮي ‪) :‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻳﺎ آﻳﻨﺪه ﻣﻌﻜﻮس(‬

‫ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ‪) : 2‬ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت(‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺮح ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭘﺮوژه‬

‫روش ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎ‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪ اي‬

‫‪ -3‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫‪ -2-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت دﻧﻴﺲ ﻟﻴﺴﺖ‬

‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻧﻮع ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‪ :‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ :‬ﻛﻢ ﻳﺎ زﻳﺎد‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪:‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﺸﺘﺮك ‪ :‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻔﺮد‬ ‫‪.7‬‬

‫ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ :‬ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺮح ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ در ﻣﺪت ﻳﻚ روز را ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲداﻧﺪ‪.‬‬

‫آداب و رﺳﻮم ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬

‫روش ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫ﺗﻌﺪاد ﺗﻜﺮار ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫‪ -3‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ‬

‫ﻧﻮع اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻨﺎرﻳﻮ‬

‫‪ -3-3-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺳﻠﻄﻨﺘﻲ ﻓﻨﺎوري اﺳﺘﻜﻬﻠﻢ‬

‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﺴﺎن راﻳﺎﻧﻪ اي‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪:‬‬ ‫‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﺧﺎص آﻳﻨﺪهﭘﮋوﻫﻲ‬ ‫‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﺷﺪه‬ ‫‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي رﺳﻤﻲ ) ﻣﺘﻦ ﻣﻜﺘﻮب ﻫﻤﺎن ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺳﺖ(‬ ‫‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ‬ ‫‬

‫ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي )ﻓﺮدي ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ(‬