Crown Cork & Seal 1989 წელს

ჯონ კონელი, Crown Cork & Seal-ის ოთხმოც წელს მიტანებული უკვე ავადმყოფი ხელმძღვანელი,
გადადგა და მისი დიდი ხნის მოწაფე ვილიამ ეივერი დანიშნა ფილადელფიის ქილების
მწარმოებელი ქარხნის ხელმძღვანელის პოზიციაზე 1989 წლის მაისში. ეივერი Crown Cork & Seal-
ის პრეზიდენტი იყო 1981 წლიდან, მაგრამ საკუთარი კარიერის დიდი ნაწილი კონელის
ჩრდილში გაატარა. როგორც კომპანიის ახალი ხელმძღვანელი, ეივერი გეგმავდა კონელის
საკმაოდ ხანგრძლივი სტრატეგიის გადახედვას ინდუსტრიის ცვალებადობის
გათვალისწინებით.

მეტალის კონტეინერების ინდუსტრია მნიშვნელოვნად შეიცვალა მას შემდეგ, რაც კონელიმ

დაიწყო კომპანიის მართვა 1957 წელს. American National ახალი ნაყიდი ჰქონდა ფრანგულ
Pechiney International-ს, რომელიც მსოფლიოში ქილების უდიდესი მწარმოებელი იყო.
Continental Can-ს, კიდევ ერთ დიდი ხნის კონკურენტს, ახლა Peter Kiewit Sons ფლობდა - კერძო
სამშენებლო ფირმა. 1989 წელს Continental-ის ქილების წარმოების ოპერაციების ყველა თუ არა,
გარკვეული ნაწილი მაინც, იყიდებოდა. Reynolds Metals-იც, ქილების მწარმოებლებისთვის
ალუმინის მიმწოდებელი, ახლა უკვეა კონკურენტი იყო ქილების ბაზარზე. მოწმოდებლებისა და
მომხმარებლების მიერ გადადგმული ნაბიჯები, რომელთა მიზანის ქილების წარმოებაში
ინტეგრირება იყო, მნიშვნელოვანი ცვლილების მომტანი აღმოჩნდა მეტალის ქილების
წარმოებაში მას შემდეგ, რაც ჯონ კონელი ჩაუდგა კომპანიას სათავეში.

ამ დრამატული ცვლილებების გათვალისწინებით, ეივერის აინტერესებდა, თუ რამდენად

შეძლებდა Crown Cork & Seal 1,8 მილიარდ დოლარიანი გაყიდვებით Continental Can-ის
მთლიანად ან ნაწილობრივ შესყიდვას. ეივერი ასევე დაინტერესებული იყო იმით, თუ
რამდენად შესაძლებელი იყო Crown Cork & Seal-ისთვის ტრადიციის დარღვევა და პროდუქციის
ხაზის გაფართოვება მეტალის ქილებისა და თავსახურების წარმოების მიღმა. 30 წლის
განმავლობაში Crown Cork & Seal მიჯაჭვული იყო მის ძირითად ბიზნესზე, მეტალის ქილების
წაროებაზე, მაგრამ ანალიტიკოსები 1990-ან წლებში ზრდის მცირე პოტენციალს ხედავდნენ
მეტალის ქილებში. ინდუსტრიის სპეციალისტები კონტეინერების ბაზრის ზრდის პოტენციალს
უკვე პლასტიკატს უწინასწარმეტყველებდნენ. მას შემდეგ რაც ეივერიმ აწონ-დაწონა ყველა
ვარიანტი, იკითხა: დადგა თუ არა საბოლოოდ ცვლილებების დრო?

მეტალის კონტეინერების ინდუსტრია

მეტალის კონტეინერების ინდუსტრია, რომელიც აშშ-ში ყველა შეფუთული პროდუქტის 61%-ს

შეადგენდა 1989 წელს, აწარმოებდა მეტალის ქილებს, თავსახურებს და ხუფებს თითქმის ყველა
სახის სამომხმარებლო და ინდუსტრიული საქონლისთვის. შუშის და პლასტიკატის
კონტეინერები ბაზრის წილის 21 და 18 პროცენტებს ფლობდნენ. მეტალის ქილები
გამოიყენებოდა სასმელებისთვის, საკვებისთვის და ზოგადი შეფუთვის ინდუსტრიებისთვის.

მეტალის ქილები კეთდებოდა ალუმინისგან, ფოლადისგან, ან ორივე კომპონენტის

კომბინირებით. სამ-ნაწილიანი ქილების წარმოებისას იხვეოდა მეტალის ნაჭერი, ირჩილებოდა,
იჭრებოდა საჭირო ზომაზე და მაგრდებოდა ორივე მხრიდან, შესაბამისად იქმნებოდა სამ-
ნაწილიანი ქილები. ფოლადი იყო სამ-ნაწილიანი ქილების მთავარი ნედლი მასალა, ეს ქილები
ყველაზე დიდი პოპულარობით სარგებლობდა საკვებისა და ზოგადი შეფუთვის ინდუსტრიაში.
ორ-ნაწილიანი ქილები 1960 წელს გამოჩნდა, მეტალის ნაჭერს ღრმა ჭიქაში ათავსებდნენ,
შედეგად ქილის ძირი ქილისგან არ იყო გამოყოფილი. მართალია ორ-ნაწილიანი ქილების
ტექნოლოგია ალუმინის კომპანიებმა განავითარეს, ფოლადის კომპანიებმაც მიბაძეს მათ და
შექმნეს უფრო თხელ-კედლებიანი ორ-ნაწილიანი ქილები. 1983 წლისთვის, ორ-ნაწილიანი
ქილები გამოიყენებოდა სასმელების მწარმოებელ ინდუსტრიაში - ლუდისა და გამაგრილებელი
სასმელების წარმოებაში. 1989 წელს წარმოებული 120 მილიარდი ქილის 80%-ს ორ-ნაწილიანი
ქილები შეადგენდა.

1980-ან წლებში მეტალის ქილების გადაზიდვები წლიური 3,7%-ით გაიზარდა. ალუმინის

ქილების ზრდამ წლიური 8% შეადგინა, ხოლო ფოლადის ქილების მაჩვენებელმა საშუალოდ
3,1%ით იკლო. 1980-1989 წლებში ალუმინის ქილების წარმოება თითქმის 200%-ით გაიზარდა და
უმაღლეს ნიშნულს 85 მილიარდს მიაღწია, ხოლო ფოლადის ქილების წარმოებამ 22%-ით იკლო
და 35 მილიარდს შეადგენდა იმავე პერიოდში (იხილეთ მაგალითი 1).

ინდუსტრიის სტრუქტურა

1989 წელს ამერიკის მეტალის ქილების 12,2$ მილიარდიან ინდუსტრიაში დომინირებდა 5

კომპანია, საერთო ჯამში 61%-ანი საბაზრო წილით. ქვეყნის ყველაზე მსხვილ მწარმოებელს -
American National Can - ჰქონდა ბაზრის 25%-ანი წილი. American National-ის მომდევნო ოთხი
ფირმა გაყიდვების კუთხით იყო Continental Can (18% საბაზრო წილი), Reynolds Metals (7%),
Crown Cork & Seal (7%) და Ball Corporation (4%). დაახლოებით 100 ფირმა ემსახურებოდა ბაზრის
წონასწორობას.

ფასწარმოქმნა ფასწარმოქმნა ქილების ინდუსტრიაში კონკურენტულ გარემოში მიმდინარეობდა.

ხარჯების შემცირების მიზნით, მენეჯერები გრძელვადიან პერსპექტივაში სტანდარტულ
პროდუქტებს ანიჭებდნენ უპირატესობას, რაც რესურსების მაქსიმალურ გამოყენებას
უზრუნველყოფდა და ამცირებდა ძვირადღირებული ცვლილებების საჭიროებას. შედეგად,
კომპანიების უმეტესობა დამკვეთებს დიდი რაოდენობის შეკვეთებზე ფასდაკლებებს
სთავაზობდა. მიუხედავად იმისა, რომ მეტალის ქილებზე მოთხოვნა მუდმივად იყო,
ინდუსტრიის საოპერაციო ზღვრები 7%-დან 4%-მდე დაეცა 1986-1989 წლებში. ინდუსტრიის
ანალიტიკოსები საოპერაციო მარჟების ვარდნას რამდენიმე მიზეზს მიაწერდნენ: 1) ალუმინის
ნაჭრების ფასების 15%-ანი ზრდა, როდესაც ქილების მწარმოებლების უმეტესობას
გარანტირებული ფასი ჰქონდა დაწესებული, სადაც არ იყო გათვალისწინებული ფასების ზრდა;
2) 7%-ანი ზრდა სასმელებისთვის განკუთვნილი ქილების წარმოებაში; 3) ქვეყანაში სულ უფრო
მეტი სასმელების მწარმოებელი ამზადებდა უკვე ქილებს თავად; და 4) გამაგრილებელი
სასმელების მწარმოებლების გაერთიანება. საბაზრო ფასებისთვის მოსალოდნელი ბრძოლების
დანახარჯების ეკონომიის მიზნით, გამაგრილებელი სასმელების მწარმოებლები იყენებდნენ
თავიანთ ბერკეტებს, რომ მიეღოთ ფასადაკლებები ქილების წარმოებაზე. გარდა
მოცულობებისა და სამომხმარებლო ბაზების მნიშვნელოვანი შემცირებიდა, თავად
მწარმოებლებმაც ხელი შეუწყვეს თავიანთი მარჟების მაჩვენებლების გაუარესებას, როდესაც
აგრესიული ფასდაკლებების პოლიტიკას მიმართეს საკუთარი საბაზრო წილის დაცვის მიზნით.
როგორც აღიარა ერთმა მწარმოებელმა,“როდესაც სასმელების ქილების ინდუსტრიას უყურებ არ
არის საიდუმლო, რომ ჩვენ ბევრად უფრო ნაკლებ ფასად ვყიდით პროდუქციას, ვიდრე 10 წლის
წინ ვყიდდით.“
მომხმარებლები ინდუსტრიის ყველა მსხვილ მომხმარებლებს შორის იყო Coca-Cola Company,
Anheuser-Busch Companies INC., Pepsico Inc. და Coca-Cola Enterprises Inc. (იხილეთ მაგალითი 2.)
ბოთლში ჩამომსხმელი კომპანიების ინდუსტრიაში გართიანებამ ჩამომსხმელთა რიცხვი 1980
წლის 8000-ანი მაჩვენებლიდან 1989 წელს 800 მწარმოებლამდე დაიყვანა და სასმელების
მოცულობის უდიდესი ნაწილი რამდენიმე მსხვილი კომპანიის ხელში მოექცა. რადგანაც
შეფუთული სასმლის მთლიანი ფასის 45%-ს ქილა შეადგენდა, გამაგრილებელი სასმელების
მწარმოებლები და ჩამომსხმელები ინარცუნებდნენ კავშირს ერთდროულად რამდენიმე
მომწოდებელთან. ცუდი მომსახურება და არაკონკურენტული ფასები ისჯებოდა შეკვეთის
მოცულობის შემცირებით.

დისტრიბუცია ქილების სიმძიმის გამო მწარმოებლები თავიანთ ქარხნებს მომხმარებლებთან

ახლოს ხსნიდნენ, რათა დაეზოგათ ტრანსპორტირების ხარჯები. მეტალის ქილის ღირებულების
მთავარი კომპონენტები შეიძლება იყოს - ნედლი მასალა 65%, მუშახელი 12% და
ტრანსპორტირება დაახლოებით 7.5%. ეკონომიური დისტრიბუციის სხვადასხვა გამოთვლებით
ოპტიმალური მანძილი ქარხანასა და მიწოდების ადგილს შორის უნდა ყოფილიყო 150-300
მილი. სასმელების ქილების მწარმოებლები უპირატესობას ალუმინს ანიჭებდნენ მსუბუქი
წონისა და გადაზიდვის ნაკლები ხარჯების გამო. 1988 წელს, ფოლადის ქილები ალუმინის
ქილებზე ორჯერ მეტს იწონიდა. უცხოურ ბაზარზე ქილების ტრანსპორტირების სიძვირე
საერთაშორისო ვაჭრობას არაეკონომიურს ხდიდა. უცხოურ ბაზრებს ემსახურებოდა
გაეთიანებები, უცხოური სუბსიდიარები, აშშ-ს მწარმოებლების ფილიალები და ადგილობრივი
უცხოური ფირმები.

წარმოება ორ-ნაწილიანნი ქილების ხაზი დაახლოებით 16 მილიონი დოლარი ჯდებოდა, ხოლო

პერიფერიულ დანადგარებში ინვესტირებას ხაზის ფასი დაახლოებით 20-25 მილიონ
დოლარამდე გაზარდა. ქარხნის მინიმალური ეფექტიანი ზომა იყო ერთი ხაზი და
ინსტალაციები 1-დან 5 ხაზამდე მერყეობდა. მიუხედავად იმისა, რომ ორ-ნაწილიანმა ქილებმა
პოპულარობას მალე მიაღწია, მათ არ ჩაუნაცვლებიათ წინამორბედი სამ-ნაწილიანი ქილები.
საკვებისა და ზოგადი შეფუთვის ინდუსტრია, რომელიც მეტალის კონტეინერების ინდუსტრიის
28%-ს წარმოადგენდა 1989 წელს, კვლავ იყენებდა სამ-ნაწილიან ქილებს 1980-ანი წლების
განმავლობაში. თუმცა, სასმელების ინდუსტრია მთლიანად გადაერთო ორ-ნაწილიან ქილებზე
1983 წლისთვის.

ტიპიური სამ-ნაწილიანი ქილის საწარმოო ხაზის ხარჯი იყო 1,5 და 2 მილიონი დოლარი და
მოითხოვდა ძვირადღირებულ დანადგარებს. რადგანაც თითოეული საბოლოო დამუშავების
ხაზი მოითხოვდა სამი ან ოთხი ფორმირების ხაზის წარმოებულ პროდუქტს, მინიმალური
ეფექტიანი ქარხანა მინიმუმ 7 მილიონ დოლარს მოითხოვდა ძირითადი დანადგარებისთვის.
ქარხნების უმეტესობას ჰქონდა 12-15 ხაზი , რათა სხვადასხვა სახეობის ქილები მარტივად
წარმოებულიყო. თუმცა, 15-ზე მეტი ხაზის მქონე ქარხნის გაკეთება არ იყო მომგებიანი სამუშაო
ძალის, დანადგარების მოვლისა და ზედამხედველობის კუთხით. სასმელების ინდუსტრიის
გადართვამ ორ-ნაწილიან ქილებზე ბევრ მწარმოებელს უბიძგა სრულად ოპერრებადი სამ-
ნაწილიანი ქილების ხაზების გაყიდვისკენ 175000 და 200000 დოლარად. ზოგიერთმა კომპანიამ
თავისი ძველი ხაზები საზღვარგარეთ გაუშვა უცხოურ ოპერაციებზე სამუშაოდ, სადაც დიდი
ზრდის პოტენციალი იყო, არსებობდა სულ რამდენიმე ფირმა და არც ქილების დამზადების
ტექნოლოგია ესმოდათ კარგად.
მომწოდებლები 1958 წელს ალუმინის ქილის გამოგონების შემდეგ, ფოლადი ნელ-ნელა აგებდა
ბრძოლას ალუმინის წინააღმდეგ. 1970 წელს ფოლადი შეადგენდა მეტალის ქილების 88%-ს,
მაგრამ ეს მაჩვენებელი 1989 წლისთვის უკვე 29%-მდე იყო დაცემული. გარდა იმისა, რომ
ალუმინი იყო უფრო მსუბუქი, უფრო მაღალი და მდგრადი ხარისხის, უფრო ეკონომიურად
გადამუშავებადი, ალუმინი ასევე უფრო მეგობრული იო გემოსთან და მწარმოებლებს მაღალ
ლითოგრაფიულ ხარისხს სთავაზობდა. 1989 წლისთვის ალუმინს იყენებდა ლუდების
წარმოების 99% და გამაგრილებელი სასმელების წარმოების 94%.

კომპანიის სამი უმსხვილესი ალუმინის მწარმოებელი კომპანია ამარაგებდა მეტალის ქილების

ინდუსტრიას. Alcoa, ქვეყანაში ალუმინის ყველაზე მსხვილი მწარმოებელი 1988 წელს 9,8
მილიარდ დოლარიანი გაყიდვებით და Alcan - მსოფლიოს ყველაზე მსხვილი მწარმოებელი
პირველხარისხოვანი ალუმინისა 1988 წელს 8,5 მილიარდ დოლარიანი გაყიდვებით,
ამარაგებდნენ ადგილობრივი ქილების წარმოების 65%-ს. Reynolds Metals , აშშ-ში ალუმინის
რიგით მეორე ყველაზე მსხვილი მწარმოებელი, 1988 წელს 5,6 მილიარდ დოლარიანი
გაყიდვებით, ამარაგებდა ინდუსტრიას ალუმინით და ასევე თავადაც აწარმოებდა დაახლოებით
11 მილიარდ ქილას. Reynolds Metal იყო ალუმინის ერთადერთი მწარმოებელი კომპანია აშშ-ში,
რომელიც აწარმოებდა ქილებს (იხილეთ მაგალითი 3).

ფოლადის უპირატესობა ალუმინთან შედარებით იყო ფასი. 1988 წელს ამერიკის რკინისა და
ფოლადის ინსტიტუტის მიხედვით, ფოლადი ყოველ წარმოებულ ათას წილაზე ზოგავდა 5-დან
7 დოლარამდე, ეს კი დაახლოებით 500 მილიონ დოლარი წლიური დანაზოგი იყო ქილების
მწარმოებლებისთვის. 1988 წელს ალუმინის ფასი დაახლოებით 15%-ით გაძვირდა, ხოლო
ფოლადის ფასების მხოლოდ 5-7 პროცენტით გაიზარდა. Alcoa-ს წარმომადგენლის თქმით,
კომპანიამ შეაჩერა ალუმინის ფასის ზრდა, რადგანაც გაჩნდა საფრთხე, რომ ალუმინს ფოლადი
ჩაანაცვლებდა.

ინდუსტრიის ტენდენციები

1980-ან წლებში მეტალის კონტეინერების ინდუსტრიის მთავარი ტენდენციები იყო:

1)კომპანიების მიერ ქილების პირადად წარმობის საფრთხე; 2) პლასტიკატის, როგორც
ღირებული შესაფუთი მასალის მზარდი პოპულარობა; 3) კონკურენცია შუსის მხრიდან,
როგორც ალუმინის ჩამნაცვლებისა ლუდის ბაზარზე; 4) გამაგრილებელი სასმელების
ინდუსტრიის მნიშვნელობის ზდა ქილების მწარმოებლების ინდუსტრიაში, ალუმინისადმი
უპირატეოსბის მინიჭებით; და (5) შეფუთვის მწარმოებლების დივერსიფიკაცია და
კონსოლიდაციები.

კომპანიების მიერ კერძო წარმოება 1989 წელს ქილების მთლიანი წარმოების 25%-ს შეადგენდა
სხვადასხვა კომპანიების მიერ საკუთარი პროდუქტისთვის ქილების პირადი წარმოება. კერძო
წარმოების უდიდეს ნაწილს ფლობდნენ ქვეყნის საკვებისა და სასმელების მთავარი
მწარმოებელი უმსხვილესი ფირმები. ბევრმა მსხვილმა სასმელების მწარმოებელმა შეიმცირა
ხარჯები, როდესაც საკუთარი ქარხნები ააგო. მათთვის მომგებიანი იყო ინვესტიციის ჩადება
ქილების წარმოებაში, მათი მაღალი მოცულობების გათვალისწინებით. Adolph Coors-მა ეს
საკითხი რადიკალური გზით განავითარა - ყველა ქილას თავად აწამოებდა და ალუმინის
მოთხოვნის თითქმის მთლიან მოცულობას ამარაგებდა საკუთარი ალუმინის ქარხნიდან - სან
ანტონიოდან. 1980-ანი წლების ბოლოს, ლუდის ინდუსტრიას შეეძლო საჭირო ქილების 55%-ის
დამოუკიდებლად წარმოება.

კერზო წარმოება არ იყო ფართოდ გავრცელებული გამაგრილებელი სასმელების ინდუსტრიაში,

სადაც ბევრი მცირე მასშტაბის ჩამომსხმელი და ფრენჩაიზული ოპერაციები გეოგრაფიულად
ბევრად უფრო გაფანტული იყო გეოგრაფიულად, ვიდრე ლუდსახარშების შემთხვევაში.
გამაგრილებელი სასმელების ჩამომსხმელები ასევე მცირე მოცულობებით, რამდენიმე სახეობის
პროდუქტს აწარმოებდნენ, რაც არც ისე მომგებიანი იყო ქილების კერძო წარმოების მხრივ.

პლასტიკატი 1980-ანი წლების განმავლობაში, ინდუსტრიაში სულ უფრო იზრდებოდა

პლასტიკატის პპოპულარობა - 1980 წლის 9%-ანი მაჩვნეებლიდან 1989 წელს 18%-მდე გაიზარდა.
პლასტიკატს ბოთლების გაყიდვა აშშ-ში 1989 წელს 3,5 მილიარდ დოლარს შეადგენდა, სადაც
საკვები და სასმელი მთლიანი შეკვეთების 50%-ს შეადგენდა. პლასტიკატის ბოთლები
ადგილობრივი გამაგრილებელი სასმელების გაყიდვიების 11%-ს შეადგენდა, მის მთავარ
კონკურენტს კი შუშა წარმოადგენდა. პლასტიკატის წონა და კომფორტულობა განაპირობებდა
მომხმარებლების მხრიდან მის მიღებას. თუმცა, პლასტიკატის მწარმოებლებისთვის ყველაზე
დიდი გამოწვევა მაინც იყო ისეთი მასალის წარმოება, რომელიც ერთდროულად გაზირებასაც
შეინარჩუნება და ჟანგბადის ინფილტრაციასაც შეუშლიდა ხელს. პლასტიკატის ბოთლი
გაზირებას დაახლოებით 4 თვის განმავლობასი ინახავდა, ხოლო ალუმინის ქილა 16 თვეზე მეტ
ხანს. Anheuser-Busch აცხადებდა, რომ აშშ-ში ლუდსახარშების მოლოდინით ლუდის
კონკტეინერებს 90 დღე უნდა გაეძლო თაროებზე, ეს იყო მოთხოვნა, რომელსაც ვერც ერთი
პლასტიკატის ბოთლი ვერ დააკმაყოფილებდა. დამატებით, სტანდარტული წარმოების ხაზები,
სადაც 2400 ლუდის ქილა ივსება 1 წუთში, მოითხოვდა იდეალურად ბრტყელი ძირის მქონე
ქილებს, რაც პლასტიკატის შემთხვევაში რთული მისაღწევი შედეგი იყო. 1987 წლის შემდეგ,
პლასტიკატის ზდა შემცირდა გარკვეულწილად გარემოზე ზემოქმედების გამო შუშისა და
ალუმინის საპირისპიროდ, პლასტიკატის გადამუშავება არ იყო „ჩაკეტილი წრის“ 1 სისტემა.

1988 წელს არსებობდა ბევრი მცირე ზომის მოთამაშე, რომლებიც პლასტიკატის კონტეინერებს
ამზადებდნენ - ისინი ძირითადად საბოლოო მოხმარებასა ან გეოგრაფიულ რეგიონზე იყვნენ
ორიენტირებულნი. თუმცა, მხოლოდ 7 კომპანია ფლობდა 100 მილიონზე მეტ გაყიდვებს.
Owens-Illinois, პლასტიკატის კონტეინერების ყველაზე მსხვილი მწარმოებელი, აწარმოებდა
ბოთლებსა და თავსახურებს საკვებისთვის, ჯანმრთელობისა და სილამაზის, ასევე
ფარმაცევტული პროდუქტებისთვის. ის იყო მთავარი მიმწოდებელი კონკტეინერებისა,
რომლებიც პირდაპირ იყიდებოდა მედიკამენტების საბითუმო მოვაჭრეებზე, მთავარ
სამედიკამენტო ქსელებზე და მთავრობაზე. Constar-მა, მეორე უდიდესმა მწარმოებელმა
პლასტიკატის კონტეინეტერებისა, შეისყიდა პლასტიკატის ბოთლების წარმოება Owens-Illinois-
ისგან და მისი გაყიდვების ორ მესამედს შეადგენდა პლასტიკატის ბოთლები გამაგრილებელი

1
მომხმარებელთა მოთხოვნების გათვალისწინებით, კონკტეინერების ინდუსტრიამ შეიმუშავა „ჩაკეტილი
წრის“ სახელით ცნობილი გადამუშავების სისტემა. კონტეინერები მწარმოებლებიდან მიდიოდა
დისტრიბუტორებთან, შემდეგ საცალო მოვაჭრესთან, შემდეგ მოხმარებელთა და შემდეგ ისევ
მწარმოებელთან ბრუნდებოდა გადამუშავების მინზით. ალუმინის მაღალი გადამუშავებადობა
მწარმოებლებს საშუალებას აძლევდა, რომ ქილები უფრო დაბალ ფასად მიეყიდათ სასმელების
მწარმოებლებისთვის. ფოლადის ქილების პოპულარობის კლება იმანაც განაპირობა, რომ ალუმინის
ქილების შეგროვება და გადამუშავება არ ითხოვდა მნიშვნელოვანი ოდენობის ენერგიისა და მასალების
დანახარჯებს.
სასმელებისთვის. Johnsons Controls აწარმოებდა გამაგრილებელი სასმელების ბოთლებს 17
ქარხანაში ამერიკაში და 6-ში აშშ-ს საზღვრებს გარეთ, და წარმოადგენდა ყველაზე დიდ
მწარმოებელს პლასტიკატის ბოთლებისა წყლისთვის და ლიქიორისთვის. American National და
Continental Can აწარმოებდნენ პლასტიკატის ბოთლებს საკვებისთვის, სასმელებისთვის და
პროდუქტებისთვის, მაგალითად ცოგბურთის ბურთებისთვის (იხილეთ მაგალითი 4
კონკურენტების შესახებ ინფორმაციისთვის).

შუშა შუსის ბოთლები ადგილობრივი გამაგრილებელი სასმელების გაყიდვების მხოლოდ 14%-ს

შეადგენდა, მეტალის ქილები 75%-ს. ის უპირატესობა, რომელიც პლასტიკატთან შედარებით
ჰქონდა შუშას ფასის მხრივ, გაქრა 1980-ანი წლების შუა რიცხვებში, როდესაც მნიშვნელოვნად
შემცირდა ფასები რეზინზე. ამას გარდა, გამაგრილებელი სასმელების მწარმოებლები შუშის
ბოთლებზე მეტად მეტალის ქილებს ანიჭებდნენ უპირატესობას ლოჯისტიკური და
ეკონომიკური ხელსაყრელობის გამო: სწრაფი ავსება, სიმსუბუქე, ინვენტარის კომპაქტურობა და
ტრანსპორტირების ეფექტიანობა. 1989 წელს, საბოლოო ფასი (მათ შორის თავსახური და
ეტიკეტი) 12 უნციის ქილისთვის (ყველაზე პოპულარული ზომა) იყო 15%-ით ნაკლები შუშაზე,
ან პლასტიკატის 16 უნციის ბოთლზე (ყველაზე პოპულარული ზომა). თუმცა, ლუდის
ინდუსტრიაში შუშა მეტალზე მეტად ფასობდა, რადგანაც მომხმარებლებს ძალიან მოსწონდათ
გრძელ-ყელიანი ბოთლები, რაც მომდევნო წლებში შუშის ბოთლების უპურატესობად იქცა.

გამაგრილებელი სასმელები და ალუმინის ქილები 1980-ანი წლების განმავლობაში

გამაგრილებელი სასმელების ინდუსტრია იქცა შეფუთვის ყველაზე დიდ წარმომადგენლად.
1989 წელს გამაგრილები სასმელები იკავებდა სასმელების ბაზრის 50%-ს. გამაგრილებელი
სასმელების ანგარიშზე იყო 1989 წელს დამზადებული მეტალის ქილების 42% - 1980 წელს ეს
მაჩვენებელი 29%-ს უტოლდებოდა, მოცემული ტენდენციის მთავარი ძალა იყო ალუმინის
ქილა. მცოემულ ინდუსტრიაში ტექნოლოგიების დახვეწისა და ინოვაციების გარდა, ალუმინის
უპირატესობა რამდენიმე ფაქტორის შედეგი იყო: 1) ალუმინი შუშაზე და ფოლადზე ნაკლებს
იწონიდა; 2) ალუმინის დამუშავება უფრო მარტივი იყო; 3) კონტეინერების გრაფიკული
მრავალფეროვნება 4) მომხმარებლები მას უპირატესობას ანიჭებდნენ. ალუმინის ზრდას ასევე
ხელი შეუწყო სავაჭრო ავტომატების ბაზარმა, რომელიც ქილებზე იყო ორიენტირებული და
ყველა გამაგრილებელი სასმლის 20%-ს მოიხმარდა 1989 წელს. კოკა-კოლას სასმელების 60% და
პეპსის პროდუქციის 50% მეტალის ქილებში იყო ჩამოსხმული. კოკა-კოლა და პეპსო
მთლიანობაში 1989 წელს წარმოებული გამაგრილებელი სასმელების 22%-ს შეადგენდა. 1980
წელს ინდუსტრიამ აწარმოა 15,9 მილიარდი ალუმინის ქილა გამაგრილებელი სასმელებისთვის.
1989 წლისთვის ამ მაჩვენებელმა 49,2 მილიარდ ქილას მიაღწია. ეს ზრდამ რაც დაახლოებით
12%-ან წლიურ ზრდას გულისხმობდა, მიღწეული იყო იმ ათწლეულში, როდესაც მოხმარებული
გამაგრილებელი სასმელების მოცულობა წლიურად დაახლოებით 3,6%-ს შეადგენდა.

დივერსიფიკაცია და კონსოლიდაცია დაბალი მოგების მაღჯები, დიდი ოდენობის

რესურსები,მასალასა და მუშახელზე ფასების ზრდამ გამოიწვია კორპორაციული
დივერსიფიკაციები და შემდგომი კონსოლიდაციები 1970-ან 1980-ამ წლებში. ქილების
მწარმოებლების უმეტესობამ დივერსიფიკაციისას ყველა საბოლოო პროდუქტის ბაზარი
გამოიყენა (საკვები, სასმელი), თუმცა ასხვა კომპანიებმა დივერსიფიკაცია აწარმოეს არა
შეფუთვის ბიზნესში, არამედ ენერგეტიკაში (ნავთობის და გაზი) და ფინანსურ მომსახურებებში.
მაგალითად, 20 წლიანი პერიოდის განმავლობაში American Can-მა შეამცირა საკუთარი
დამოკიდებულება ადგილობრივ ქილების წარმოებაზე და გადაინაცვლა სრულიად
განსხვავებულ სფეროში, როგორიცაა დაზღვევა. 1981-1986 წლებში კომპანიამ 940 მილიონი
დოლარის ოდენობის ინვესტიცია განახორციელა ექვსი სადაზღვევო კომპანიის შესყიდვის
მიზნით. ხოლო American Can-ის შეფუთვის ბიზნესი შეიძინა Triangle Industries-მა 1986 წელს,
ფინანსური სერვისები მიწმოდებელმა, შეიცვალა სახელი და იქცა Primerica-დ. მსგავსად,
Continental Can-მა ფართომასშტაბიანი დივერსიფიკაცია მოახდინა, შეიცვალა სახელი და 1976
წელს იქცა Continental Group-ად 1976 წელს, როდესაც ქილების გაყიდვა 38%-ით შემცირდა. 1980-
ან წლებში Continental Group-მა განახორციელა ინვესტიციები ენერგეტიკის შესწავლაში,
კვლვაში და ტრანსპორტირებაში, მაგრამ შემოსავლები მცირე აღმოჩნდა და კომპანიას დაეუფლა
Peter Kiewit Sons 1984 წელს.

National Can მკაცრად ინარჩუნებდა კონტეინერების მიმართულებას, მან მოახდინა

დივერსიფიცირება შუშის კონტეინერებში, საკვების ქილებში, ცხოველების საკვებზე, ბოთლების
თავსახურებსა და პლასტიკატის კონტეინერებზე. თუმცა, სამომავლო ზრდის
შესაზლებლობების გენერირების ნაცვლად, საკვები პროდუქტების ინდუსტრიაში შესვლამ
მნიშვნელოვნად შეამცირა კომპანიის შემოსავლები.

ჯონ ფიშერის ხელმძღვანელობით, შუშის ბოთლებისა და ქილების უდიდესი მწარმოებელი Ball

Corporation, შევიდა მაღალი ტექნოლოგიების ბაზარზე და 1987 წელს მოიპოვა 180 მილიონი
დოლარის ოდენობის თავდაცვის კონტრაქტები. ფიშერმა კომპანია შეიყვანა ისეთ სფეროებში
როგორებიცაა საინჟინრო დანადგარები, ფოტო-ამოტვიფრვა და პლასტიკატი, და კომპანია
ჩამოაყალიბა კომპიუტერული კომპონენტების ლიდერ მწარმოებლად.

მთავარი კონკურენტები 1989 წელს

30 წლის განმავლობაში 5 არსებული კონკურენტებიდან 3 დომინირებდა მეტალის ქილების

ინდუსტრიაში. 1950-ანი წლების დასაწყისიდან American Can, Continental can , Crown Cork & Seal
და National Can ფლობდნენ ოთხ მოწინავე პოზიციას ქილების წარმოებაში. მნიშვნელოვანი
გაერთიანებებისა და შესყიდვების შემდეგ 1980-ან წლებში კონსოლიდირებული ძალა სიის
თავში მოექცა. მეოთხე ადგილზე მყოფი Crown Cork & Seal-ის მენეჯმენტი 1989 წელს ამ 4
ფირმას მიიჩნევდა მთავარ კონკურენტებად: American National Can, Continental Can, Reynolds
Metals და Ball Corporation. რეგიონულად კიდევ არსებობდა ორი მცირე ზომის კონკურენტი
კომპანია - Van Dorn Company და Heekin Can (იხილეთ მაგალითი 5).

American National Can ორი ყოფილი კონკურენტის გაერთიანების შედეგად American National –
Pechiney International Group-ის სრულ მფლობელობასი მყოფი შვილობილი კომპანია, 1988 წელს
4,4 მილტამაიარდი დოლარის ოდენობის შემოსავლებს ფლობდა. 1985 წელს Triangle Industries-
მა, ვიდეო თამაშების, სავაჭრო აპარატების მწარმოებელა კომპანიამ National Can 421 მილიონ
დოლარად შეისყიდა. 1986 წელს Triangle-მა იყიდა American Can-ის შეფუთვის ბიზნესი 550
მილიონ დოლარად. 1988 წელს Triangle-მა მიყიდა National Can (ANC) Pechiney-ს - ფრანგულ
ინდუსტრიულ კონცერნს, 3,5 მილიარდ დოლარდ. Pechiney იყო მსოფლიოში ალუმინის მესამე
მწარმოებელი და მისი Cebal Group-ის წყალობით, ევროპასი შეფუთვების მთავარი
მწარმოებელი. Pechiney International Group-ის წევრი ANC იყო მსოფლიოში ყველაზე მსხვილი
მწარმოებელი სასმელების ქილებისა - აწარმოებდა წელიწადში 30 მილიარდ ქილაზე მეტს. 12
ქვეყანაში 100-ზე მეტი ქარხნით, ANC-ს პროდუქტის ხაზი ალუმინისა და ფოლადის ქილებისა,
შუშის კონტეინერებისა და თავსახურებისა, ემსახურებოდა ძირითად სასმელებს, საკვებს,
ფარმაცევტილ ფირმებსა და კოსმეტიკურ ბაზრებს.

Continental Can დიდი ხნის განმავლობაში Continental Can იყო ფინანსურად სტაბილური
კომპანია კონტეინერების წარმოებაში; 1923 წლიდან 1980-ანი წლების შუა რიცხვებამდე
კომპანიის შემოსავლები ყოველგვარი შეფერხები გარეშე იზრდებოდა წლიდან წლამდ. 1970-ან
წლებში Continental-მა გაუსწრო American Can-ს და გახდა ამერიკაში კონტეინერების
მწარმოებელი ყველაზე მსხვილი კომპანია. თუმცა, 1984 წელი გარდამტეხი აღმოჩნდა
კომპანიისთვის, როდესაც Continental იქცა შესყიდვის მიმზიდველ სამიზნედ. კერზო
სამშენებლო ფირმამ Peter Kiewit Sons Inc.-მა შეისყიდა Continental Group 1984 წელს 2,75
მილიარდ დოლარად. ვიცე-პრეზიდენტის დონალდ სტრამის ხელმძღვანელობით Kiewit-მა
დაშალა Continental Group, რათა ოპერაცია უფრო მომგებიანი გაეახადა. ერთი წლის
განმავლობაში სტრამმა 1,6 მილიარდი დოლარის პროდუქცია გაყიდა დაზღვევაში,
გაზსადენებში, ნავთობსადენებში, ნავთობისა და გაზის რეზერვებში. Continental Group-ის
კონექტიკუტის 500 თანამშრომლიდან მხოლოდ 40 დარჩა დასაქმებული. Continental Can 1988
წელს 3,3 მილიარდი დოლარის ოდენობის შემოსალებს ფლობდა და მეორე ადგილს იკავებდა
American National-ის შემდეგ. 1980-ანი წლების ბოლოს, Kiewit-ის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა
Continental Can-ის შეფუთვის ოპერაციებზე უარის თქმას, რაც გულისხმობდა Continental Can-ს
ამერიკაში, ვეროპაში და კანადაში, ასევე მეტალის ქილების ოპერაციებს ლათინურ ამერიკაში,
აზიაში და შუა აღმოსავლეთში.

Reynolds Metals რეინოლდს მეტალსი იყო ეღტადერთი კომპანია, რომელმაც ალუმინის

მიწოდების შემდეგ ალუმინის ქილების წარმოება თავად დაიწყო. 1988 წელს შემოსავლები
შეადგენდა მილიარდ დოლარს, ხოლო წმინდა შემოსავლები 482 მილიონ დოლარს,
რეონოლდსი ბაზარზე შემდეგ სფეროებს იკავებდა: შეფუთვა და კონტეინერები; დისტრიბუცია
და ფერადი ლითონების გადამუშავება; მშენებლობა და კონსტრუქცია; საჰაერო და ავტო
ინჟინერია; და ელექტროობა. 1988 წელს რეინოლდსის შემოსავლები შეფუთვისა და
კონტეინერების კუთხით 2,4 მილიარდ დოლარს შეადგენდა. როგორც ინდუსტრიის ერთ-ერთი
ლიდერი, რეინოლდსი ცდილობდა ახალი გამოყენება მოეძებნა ალუმინის ქილისთვის და იყო
მსოფლიო ლიდერი ქილების წარმოების ტექნოლოგიებში. რეინოლდსის მუშაობის შედეგად
შეიქმნა მაღალსიჩქარიანი დანადგარები, რომელიც წუთში 400 ქილას ამზადებდა, შემოწმების
სწრაფი დანადგარები (2000 ქილა წუთში), ასევე ალუმინის თავსახურები, რომელიც ნაკლებ
მასალას შეიცავდა. კომპანიის შემდეგი თაობის ქილების დასამზადებეი ტექნოლოგიის
დამონტაჟება 1990-ანი წლების დასაწყისში იყო დაგეგმილი.

Ball Corporation 1880 წელს ინდიანაში დაფუძნებულო კომპანია 1988 წლის 1 მილიარდიანი
შემოსავლიდან საოპერაციო შემოსავლებზე 113 მილიონ დოლარს ითვლიდა. როგორც
ინდუსტრიის ერთ-ერთი ყველაზე იაფი მწარმოებელი, Ball Corporation იყო მეტალის
კონტეინერების რიგით მეხუთე მწარმოებელი და ასევე სუსი კონტეინერების წარმოებაში მესამე
კომპანია აშშ-ში. Ball Corporation-ის შეფუთვის ბიზნესი მისი მთლიანი გაყიდვების 77,6%-ს
შეადგენდა 1988 წელს. Ball Corporation-ის ტექნლოგიებისა და წარმოების მოქნილობის
წყალობიღ, კომპანიას საშუალება ჰქონდა , რომ უფრო სწრაფად განევითარებინა
ინდივიდუალური შეკვეთების მიხედვით მაღალი მარჟის მქონე პროდუქტების შექმნა
დამკვეთთა მოთხოვებისა და საჭიროებების მიხედვით. 1988 წელს სასმელების ქილების
გაყიდვამ შეადგინა მთლიანი გაყიდვების 62%. Anheuser-Busch, Ball-ის ყველა მსხვილი
დამკვეთი, მიმდინარე წელს 14%-ან გაყიდვებს ითვლიდა. 1989 წელს გავრცელდა ჭორები, რომ
Ball აპირებდა მის 50%-ან მფლობელობაში მყოფი ერთობლივი საწარმოს შესყიდვას Ball
Packaging Products Canada Inc. ამ შესყიდვის წყალობით Ball კანადის ბაზარზე სამსელისა და
საკვების მეტალის კონტეინერების მეორე მწარმოებელი ხდებოდა კანადურ ბაზარზე.

Van Dorn Company ინდუსტრიაში მომდევნი ყველაზე დიდი კონკურენტები, რომლებიც საერთო
ჯამში 3%-ან საბაზრო წილს ფლობდნენ, იყო Van Dorn Company და Heekin Can. 1872 წელს
კლივლენდში დაფუძნებული ვან დორნი პროდუქციის ორ ხაზს აწარმოებდა: კონტეინერები და
პლასტიკაცის ინექციის ჩამოსასხმელი დანადგარები. ვან დორნი ერთ-ერთი პირველი იყო, ვინც
ალუმინის კონტეინერები გამოიყენა საკვებისთვის და ის იყო მეტალის, პლასტიკატის და
შერეული კონტეინერების მწარმოებელი საღებავებისთვის, საწვავისთვის, ქიმიკატებისთვის,
ავტომობილებისთვის, საკვებისთვის და ფარმაცევტული ინდუსტრიისთვის. ვან დორნი ასევე
მთავარი მწარმოებელი იყო პლასტიკატების ინდუსტრიისთვის ინექციების ჩამოსხმის
დანადგარებისა.კომპანიის Davies Can განყოფილება დაარსდა 1922 წელს და იყო მეტალისა და
პლასტიკატის კონტეინერების ადგილობრივი მწარმოებელი. 1988 წელს დეივის ეგმავდა ორი
ახალი ქილების მწარმოებელი ქარხნის აშენებას, ტითოეული 20 მილიონი დოლარი ჯდებოდა.
ტითოეული ქარხანა წელიწადსი 40 მილიონი ქილის წარმოებას შეძლებდა. ვან დორმა
გააერთიანა 334 მილიონი დოლარის ოდენობის ქილების გაყიდვა 1988 წელს და ქვეყნის
მასშტაბით მეექვსე ადგილი დაიკავა ქილების წარმოებაში.

Heekin Can ჯეიმს ჰიკინმა, ცინცინატისი ყავით მოვაჭრემ, დააასა კომპანია 1901 წელს საკუთაირ
პროდუქტების შეფუთვის მიზნით. კომპანია სწრაფად გაიზარდა და სულ მალე გააერთიანა
ქვეყნის უდიდესი მეტალის ლითოგრაფიის ქარხნები საკუთარ ჭერქვეს. ჰიკინის ოჯახის სამი
თაობა ქმნიდა კომპანიას ძლიერ რეგიონულ ძალად შეფუთვის ინდუსტრიაში. ოჯახმა ბიზნესი
მიყიდა Diamond International Corporation-ს, მსხვილ დივერსფიცირებულ საჯარო კოამპანიას
1965 წელს. დაიმონდი ჰიკინს შვილობილ კომპანიად ამუშავებდა 1982 წლამდე, სანამ გაყიდდა
მას კერზო ინვესტორების ჯგუფზე. ჰიკინი 1985 წელს გახდა საჯარო. 1988 წელს გაყიდვებმა
275,8 მილიონი დოლარი შეადგინა და მე-7 ადგილს იკავებდა პროცესორების, საკვების,
ცხოველების საკვების ფოლადის ყუთების წარმოებაში. ჰიკინი ქვეყნის ყველაზე მსხვილი
რეგიონული მწარმოებელი იყო.

Crown Cork & Seal

კომპანიის ისტორია

1891 წლის აგვისტოში ბალტიმორში მანქანების სახელოსნოს მფლობელს მოუვიდა იდეა

უკეთესი ბოთლის თავსახურის დამზადებისა. მალევე გვირგვინის ფორმის თავსახური ყველაზე
პოპულარულ პროდუქტად იქცა ახალი კომპანიისა - Crown Cork & Seal/ თუმცა, პატენტის ვადის
გასვლის შემდეგ კონკურენცია საკმაოდ მძიმე გახდა და კომპანია 1920-ან წლებში გაკოტრების
პირას იყო. დასუსტებული კომპანია 1927 წელს კონკურენტმა ჩარლზ მაკმანუსმა შეისყიდა.

მაკმანუსის ლიდერობით კომპანიამ 1930-ან წლებში წარმატებას მიაღწია და აშშ-სა და

მსოფლიოს ბოთლების თავსახურებით მომარაგების ნახევარ ემსახურებოდა. შემდეგ მან სწორად
გათვალა ლუდის ქილების წარმატება და მოახდინა დივერსიფიცირება ქილების წარმოებაში და
ააშენა მსოფლიოს ერთ-ერთი უდიდესი ქარხანა ფილადელფიაში. თუმცა, 92 000 კვადრატულ
მეტრისა და 52 საწარმოო ხაზის პირობებში, ეს იყო არაეფექტიანობისა და დანაკარგების
კოშმარი. მართალია, მაკმანუსი ენერგიული ლიდერი იყო, ის ნეპოტიზმით იყო ცნობილი და
ვერ მოახერხა ისეთი ორგანიზაციის ჩამოყალიბება, რომელიც მის გარეშე იარსებებდა. 1946 წელს
მისი სიკვდილის შემდეგ კომპანიამ განვითარება შეაჩერა და დივიდენდებს ახალ ქარხნებში
ინვესტირების ხარჯზე ინარჩუნებდა. პლასტიკატისა და ჩიტებისთვის მეტალის გალიების
დამზადების ინდუსტრიებში დივერსიფიცირების უშედეგო მცდელობის შემდეგ Crown Cork &
Seal-მა მოახდინა რეორგანიზაცია Continental Can-ის მსგავსი საწარმოო ხაზების კუთხით, რასაც
დამატებითი პერსონალი და დანახარჯები დასჭირდა, რამაც კომპანია კიდევ ერთხელ კინაღამ
მიიყვანა გაკოტრების პირას.

იმ დროისათვის, ჯონ კონელი, რომელიც მუყაოს ყუთების ქარხანაში მუშაობდა 15 წლიდან,

გახდა ამერიკის Container Corporation-ის აღმოსავლეთ გაყიდვების მენეჯერი, როდესაც მან
საკუთარი კომპანია დააარსა Conelly containers 1946 წელს, Crown Cork & Seal მას ბიზნესს
დაპირდა. ეს დაპირება პოსტ-მაკმანუსის რეჟიმისას დაავიწყდათ, ის კატეგორიულად
წინააღმდეგი იყო კონელის მსგავსი მცირე მომწოდებლისთვის „შანსის მიცემისა“. 1955 წელს,
როდესაც აშკარა გახდა Crown Cork & Seal-ის მარცხი, კონელიმ დაიწყო აქციების შესყიდვა და
1956 წლის ნოემბერში მას დირექტორთა საბჭოს წევრობა შესთავაზეს - ეს მომაკვდავი კომპანიის
სასოწარკვეთილი ნაბიჯი იყო.

1957 წლის აპრილში Crown Cork & Seal გაკოტრების პირას იყო. ბანკმა Crown Cork & Seal საკრედტო
ხაზი შეუწყვიტა; სხვა გზა არ ჩანდა გარდა გაკოტრების გამოცხადებისა, მაგრამ კონელი გახდა
პრეზიდენტი. მისი გადარჩენის გეგმა მარტივი იყო - ის მას „საღ აზრს“ უწოდებდა. კონელის
პირველი ნაბიჯი იყო ხარჯების შემცირება, რამაც გაანახევრა ფლიალების თანამშრომლების
რაოდენობა. კომპანია მარტივად ფუნქციონირებად ორგანიზაციას იქცა. ორი წლის
განმავლობაში Crown Cork & Seal-ში ხარჯები ხელფასებზე 24%-ით შემცირდა და გაუქმდა 1647
სამუშაო ადგილი. კომპანიის რეორგანიზაციის ნაწილის სახით, კონელიმ გააუქმა
განყოფილებების განცალკევებული საბუღალტრო აღრიცხვა და ასევე გააუქმა განყოფილებების
მიხედვით ხაზებისა და თანამშრომლების დაყოფის კონცეფცია. თითოეულ ქარხანაში მხოლოდ
1 ბუღალტერი დარჩა, ყველა დანარჩენი ხარჯებისა და ბუღალტრული აღრიცხვების კონტროლი
კორპორაციულ დონეზე ხორციელდებოდა; კორპორაციული ბუღალტერიის თანამშრომლები იმ
ადგილის ნახევარ იკავებდნნე, რასაც ტითოეული განყოფილების გუნდები. დამატებით.
კონელიმ დაშალა Crown Cork & Seal-ის ცენტრალური კვლევისა და განვითარების შენობა.

მეორე ნაბიჯი იყო პასუხისმგებლობის კონცეფციის დანერგვა. კონელის მიზანი იყო

თანამშრომლებისთვის გარკვეული სიამაყის გრძნობა შეექმნა და მენეჯერებს საკუთარი
ინდივიდუალურ ჩაბარებული ბიზნესების „მფლობელო-ოპერატორები“ შეარქვა. კონელი
თითოეული ქარხნის მენეჯერს აკისრებდა ქარხნის მომგებიანობის პასუხისმგებლობას, მათ
შორის ნებისმიერ გაწეულ დანახარჯზეც. (კომპანიის ყველა თავისუფალი თანხა, დაახლოებით
გაყიდვების 5%, ქარხნებში ნაწილდებოდა). მანამდე, ქარხნის მენეჯერები პასუხისმგებლები
იყვნენ მხოლოდ უშუალოდ ქარხანაში გაწეულ დანახარჯებზე. მართალია ქარხნის მენეჯერების
ხელფასი არ იყო დამოკიდებული მოგებაზე, ერთმა უფროსმა აღმასრულებელმა აღნიშნა, რომ
მენეჯერების „დაჯილდოვება ამ კუთხით მაინც ხდებოდა.“ კონელი ასევე პასუხისმგებლობას
აკისრებდა ქარხნის მენეჯერებს ხარისხსა და მომხმარებელთა მომსახურებაზე.
შემდეგ კონელი დაკავდა კომპანიის ვალებით. ივლისის შუა რიცხვებში Crown Cork & Seal-მა
ბანები გაისტუმრა, ზირითადად ინვენტარის შემცირებისა და ლიკვიდაციების ხარჯზე, რამაც
კომპანიას 47 მილიონი დოლარი მისცა. კონელიმ ასევე წარმოადგინა გაყიდვების წინასწარი
ვარაუდები ახალი პროდუქტებისა და ინვენტარის გათვალისწინებით. ამ ნაბიჯმა დაამძიმა
ქარხნის მენეჯერების მდგომარეობა, რომლებიც ვეღარ იცილებდნენ თავიდან შეყოვნებებს
ზედმეტი პროდუქტების ინვენტარში შენახვით.

1957 წლის ბოლოს Crown Cork & Seal „კუბოდან ამოძვრა და დიდი ნაბიჯებით მიიწევდა წინ“ –
Observer-ის თქმით. 1956-1961 წლებში გაყდვები 115 მილიონიდან 176 მილიონამდე გაიზარდა
და მნიშვნელოვნა დგაიზარდა მოგება. 1960-ამ წლებში კომაპნია საშუალოდ 15.5%-ან მოგებას
ითვლისა გაყიდვებში 14%-ს მოგებაში. კონელი არ იყო კმაყოფილი მხოლოდ მოკლებადიანი
რეორგანიზაციით არსებული კომპანიისა და განავითარა სტრატეგია, რომელიც მის
განმასხვავებელ ნიშნად იქცა მომდევნო 3 ათწლეულის განმავლობაში.

კონელის სტრატეგია

ვილიამ ეივერის თქმით, „პირველივე დღიდან მისტერ კონელიმ მიზნად დაისახა კომპანიის
წარმატება. მან კონტროლირება გაუწია ხარჯებს და მნიშვნელოვან წარმატებას მიაღწია,
როდესაც ჩვენ მფლობელი-ოპერატორების გაგვხადა“. თუმცა, ეივერის განმრტებით, კონეის
განმასხვავებელი ნიშანი ის იყო, რომ ის მუდმივად ეძებდა დანახარჯებსის კონტროლის ახალ
გზებს და მუსმივად ცდილობდა ხარისხის გაუმჯობესებას. ფორბსის აღწერით, კონელი იყო
ადამიანი, რომელიც დიდ ყურადღებას აქცევა ხმაურიან წარმატებას ხარჯების შემცირებას,
ყურადღებას ამახვილებდა ეფექტიან ხარჯვაზე, ხარისხზე და მომხმარებელთა მომსახურება - ეს
იყო Crown Cork & Seal-ის სტრატეგიის მთავარი ინგრედიენტები მომდევნო ათწლეულების
განმავლობაში.

პროდუქტები და ბაზრები Crown Cork & Seal-ის პოზიცია სხვა მსხვილ კომპანიებთან შედარებით
იყო მცირე მეწარმის სტატუსი, კონელს სურდა პროდუქციის ხაზის განვითარება და Crown Cork
& Seal-ის ტრადიციული ძლიერი მხარეების გამოყენება მეტალთან მუშაობაში. მან გადაწყვიტა
ყურადღება გაემახვლებინა იმაზე, რაც Crown Cork & Seal-მა საუკეთესოდ იცოდა - ქილები და
ბოთლის თავსახურები - და მიზანში ამოიღო სპეციალიზებულ მოხმარებასა და საერთაშორისო
ბაზრებზე ოპერირება.

1960-ანი წლების დასაწყისში კონელის თავდადება სტრატეგიის განხორციელებისადმი კარგად

გამოჩნდა. 1960 წელს Crown Cork & Seal ფლობდა ძრავის ზეთების ქილების ბაზრის 50%-ზე მეტს.
1962 წელს R.C. Can-მა და Anaconda Aluminum-მა ერთობლივად შექმნეს ბოჭკოვანი ქილები
ძრავის ზეთისთვის, რაც დაახლოებით 20%-ით უფრო მსუბუქი და 15%-ით უფრო იაფი იყო
არსებულ მეტალის ქილებზე. გაყიდვების დანაკარგების მიუხედავად, მენეჯმენტმა გადაწყვიტა,
რომ არსებობდა უფრო მეტი მომგებიანი შესაძლებლობა და ახალი მასალები, მაგალითად
ბოჭკოვანი ფოლდა, ზედმეტად დიდი საფრთხე იყო ძრავის ზეთის ქილების ბიზნესისთვის.
Crown Cork & Seal-ის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა ზეთების ქილების ბაზრის დატოვება.

1960-ანი წლების დასაწყისში კონელიმ მიზნად დაისახა ორი სპეციფიური მიმართულება

ადგილობრივი ბაზრისა: სასმელების ქილები და აეროზოლების მზარდი ბაზარი. ეს
მიმართულებები საკმაოდ რთული იყო, რადგანაც ქილები სპეციალურ მახასიათებლებს უნდა
აკმაყოფილებდნენ და პროდუქტი ან წნევის ქვეშ უნდა ყოფილიყო, ან ქილას არ უნდა ემოქმედა
პროდუქტის გემოზე. კონელიმ Crown Cork & Seal დარჩილული ქილის გამოყენების ნაცვლად ორ-
ნაწილიანი ფოლადის ქილების წარმოებაზე გადაიყვანა 1960-ან წლებში. გამაგრილებელი
სასელების ბიზნესის უზარმაზარი პოტენციალის გათვალისწინებით Crown Cork & Seal-მა
დაიწყო საკუთარი დანადგარების მორგება გამაგრილებელი სასმელების მწარმოებლებზე, ისეთი
ინოვაციებითმ როგორიც იყო ორი პრინტერი ერთ საწარმოო ხაზზე და კონვერსიული
პრინტერები, რომლებიც დიზაინის სწრაფ ცვილებას ხდიდა შესაძლებელს, მოგვარდა დროული
მიწოდების პრობლემაც. 1970-ანი წლების ბოლოს ექსკლუზიური ფოლადის ქილების
დამზადები შემდეგ კონელიმ Crown Cork & Seal გადაიყვანა 1980-ანი წლების დასაწყისში
ალუმინის ქილების წარმოებაზე.

სპეციალიზებლი პროდუქციის ხაზის გარდა, კონელის სტრატეგია გეოგრაფიულ

დებულებებსაც ეყრდნობოდა: მას სურდა ეროვნულ დისტრიბუციაზ გადასვლა აშშ-ში და
საზღვარგარეთ ინვესტიციების განხორციელება. კონელიმ ადგილობრივი გაფართოვება Crown
Cork & Seal-ის საწარმოო რეორგანიზაციას დაუკავშირა; ქარხნები მთელი ქვეყნის მასშტაბით
განთავსდა, რათა უახლოეს მომხმარებლებთან ტრანსპორტირებას მომხდარიყო ხარჯების
შემცირება. Crown Cork & Seal არ აგებდა ქარხნებს ერთი კლიენტის მომსახურებისთვის. ნაცვლად
ამისა, კომპანია მათი ქარხნების მახლობლად მდებარე რამდენიმე მომხმარებელს აწვდიდა
პროდუქტს. საერთაშორისო ბაზრებზე კომპანიამ დიდი ინვესტიციები განახორციელდა
განვითარებად ქვეყნებში, თავდაპირველად ბოთლების თავსახურების წარმოებით, შემდეგ კი
ქილების წარმოებით, მას შემდეგ რაც შეფუთული პროდუქტი გარკვეულწილად
გავრცელებული გახდა. მეტალი კონტეინერები Crown Cork & Seal-ის 1,8 მილიარდ დოლარიანი
გაყიდვების 65%-ს შეადგენდა 1988 წელს, თავსახურები 30%-ს ხოლო შესაფუთი მასალები 5%-ს.

წარმოება როდესაც კონელიმ ჩაიბარა კომანია 1957 წელს Crown Cork & Seal-ს ჰქონდა ყველაზე
მოძველებული და არაეფექტიანი ქარხნები მთელს ინდუსტრიაში. დივიდენდები
ინვესტიციებზე უპირატესობას ინარცუნებდა და ძველი დანადგარები ფილადელფიის
ქარხანაში წარმოებისა და ტრანსპორტირების დიდ დანახარჯებს მოითხოვდა. კონტროლის
მოპოვებისთანავე კონელიმ დახურა ფილადელფიის ქარხანა და დაიწყო ინვესტირება ახალ და
გეოგრაფიულად გაფანტილ ქარხნებში. 1958-1963 წელბში კომპანიამ დაახლოებით 82 მილიონი
დოლარი დახარჯა ახალ ადგილებზე გადასვლასა და ახალი ქარხნების მშენებლობაში. 1976-1989
წლებში Crown Cork & Seal-ს ჰქონდა 26 ადგილობრივი ქარხანა, როდესაც 1955 წელს მხოლოდ 9
ქარხანა არსებობდა. ქარხნები მცირე ზომის იყო (როგორც წესი, 2-3 ხაზი ორ-ნაწილიანი
ქილებისა) და მყოფებოდა უფრო ახოს მომხმარებლებთან, ვიდრე ნედლეულის
მომწოდებლებთა. Crown Cork & Seal ახდენდა საკუთარი ქარხნების ოპერირებას დღეში 24 საატის
განმავლობაში უნიკალური 12-საათიანი მორიგეობების წყალობით. თანამშრომლები ორი დღე
მუშაობდნენ და მომდევნო ორი დღე ისვენებდნენ, შემდეგ სამი დღე მუშაობდნენ და მომდევნო
სამი დღე ისვენებდნენ.

Crown Cork & Seal გახდა ხარისხის, მოქნილობის და მომხმარებელთა საჭიროებებზე სწრაფი
რეაგირების კარგი მაგალითი. ერთი ოფიცერი არნიშნავდა, რომ ქილების ინდუსტრიაში
მნიშვნელოვანია ის ფაქტი, რომ ქილების შესანახად არავის სჭირდება და როდესაც
მომხმარებელი პროდუქტს უკვეთავს მათ ეჩქარებათ შეკვეთის მიღება. მომხმარებლთა
მოთხოვნების დაკმაყოფილების მიზნით, Crown Cork & Seal-ის ქარხნებსი ინახებოდა ერთი თვის
მარაგზე მეტი ინვენტარი. Crown Cork & Seal-მა ასევე დანერგა მთლიანი ხარისხის
გაუმჯობესების პროცესი, რათა დაეხვეწა წარმოების პროცესი და მოეპოვებინა მეტი კონტროლი.
Crown Cork & Seal-ის წარმომადგენლის თქმით, „ხარისხის გაუმჯობესების პროცესის მიზანია
საუკეთესო ქილის დამზადება ყველაზე დაბალ შესაძლებელ ფასად. ბიზნესის წაროების
ხარჯებს არ ამცირებ ხალხის შემცირებით, საჭიროა შეცდომების შემცირება, რათა მოხდეს
ეფექტიანობის მიღწევა. ამისთვის კი საჭიროა, რომ კომპანიის ყველა თანამშრომელმა იგრძნოს
პასუხისმგებლობა.“

გადამუშავება 1970 წელს Crown Cork & Seal-მა ჩამოაყალიბდა Nationwide Recyclers Inc. როგორც
სრულ მფლობელობაში მყოფი შვილობილი კომპანია. 1989 წელს Crown Cork & Seal-ის
შვილობილი კომპანია იყო ქვეყანაში ალუმინის გადამუშავების ხუთეულში მეოთხე ადგილზე.
მართალია შვილობილი კომპანია არც ისე მომგებიანი იყო, Crown Cork & Seal-მა მოახდინა 10
მილიონი დოლარის ინვესტირება გადამუშავების ბიზნესში.

კვლევა და განვითარება (R&D) Crown Cork & Seal-ის ტექნოლოგიური სტრატეგია ეფუძნებოდა
არსებული პროდუქციის ხაზის გაუმჯობესებას. როგორც ერთმა აღმასრულებელმა აღნიშნა,
„ჩვენ არ ვართ პიონერები. ჩვენი ფილოსოფია არ არის დიდი თანხის დახარჯვა საბაზისო
კვლევაზე. მიუხედავად ამის,ა ჩვენ დიდი გამოცდილება გვაქვს მეტალთან მუშაობისა და
შეგვიძლია მოვერგოთ მომხმარებლთა საჭიროებებს ყველაზე სწრაფად ვიდრე ამ ინდუსტრიის
ნებისმიერ წარმომადგენელს შეუძლია.“ მაგალითად Crown Cork & Seal მჭიდროდ მუშაობდა
მსხვილ ლუდსახარშებთან ორ-ნაწილიანი ქილების დამზადებისას. Crown Cork & Seal-მა ასევე
მიიღო გადაწყვეტილება საბაზისო კვლევაზე უარის თქმისა. ერთ-ერთი აღმასრულების თქმით,
Crown Cork & Seal არ იყო დიანტერესებული „კვლევებისა და განვითარების უმაღლესი კლასით
და უმაღლესი დონის მეცნიერებით... არსებობს უდიდესი უპირატესობა , როდესაც მეორე ხარ
ინდუსტრიაში - სხვებს აძლებ სასუალებას წავიდნენ რისკებზე და დაუშვან შეცდომები.“

ეს ფილოსოფია არ ნიშნავს იმას, რომ Crown Cork & Seal არასდროს ყოფილა ინოვატორი.
მაგალითად, Crown Cork & Seal-მა მოახერხა კონკურენტების უკან ჩამოტოვება, როდესაც დაიწყო
ორ-ნაწილიანი ქილების ეარმოება. 1972-1975 წლებში დამონტაჟდა დაახლოებით 120 მილიონი
დოლარის ღირებულების ახაი დანადგარები, ხოლო 1976 წლისათვის Crown Cork & Seal-ს ჰქონდა
22 ორ-ნაწილიანი ქილების წარმოების ხაზი - უფრო მეტი ვიდრე ნებისმიერ კონურენტს. Crown
Cork & Seal-ის კვლევის გუნდები ასევე მჭიდროდ თანამშრომლობდნენ დამკვეთებთან
სპეციფიური მოთხოვნების არსებობისას. მაგალითად, ჩატარდა კვლევა საკვების შეფუთვის
ქარხნის საუკეთესო წყობის გამოსავლენად, ან აეროზოლების შეფუთვის ხუფის ახალი
მოდელის შექმნისათვის.

მარკეტინგი და მომხმარებელთა მომსახურება Crown Cork & Seal-ს მარკეტინგული სტრატეგიის

ქვაკუთხედი იყო ჯონ კკონელის სიტყვები, ფილოსოფია იმის შესახებ, რომ „შენ არ შეგიძლია
უბრალოდ გაზარდი ეფექტიანობა და მიაღწიო წარმატებას; იმავდროულად უნდა გააუმჯობესო
ხარისხი.“ კვლევისა და განვითარების სტრატეგიასთან ერთად კომპანიის გაყიდვების
მიმართულება მჭიდრო კავშირს ინარჩუნებდა მომხმარებლებთან და ხაზს უსვამდა Crown Cork &
Seal-ის მზაობას და შესაძლებობას ტექნიკური დახმარების გაწევისას და სპეციფიური
პრობლემის გადაჭრისას მომხმარებლის ქარხანაში. Crown Cork & Seal-ს საწარმოო ყურადღება
გამახვილებული იყო მოქნილობაზე და მოხმამრებელთა მოთხოვნილებებზე სწრაფ
რეაგირებაზე, მარკეტინგული სტრატეგია პირველ ადგილზე მომხმარებლს აყენებდა. მაიკლ
მაკკენა, Crown Cork & Seal-ის ჩრდილოეთ ამერიკის განყიოფილების პრეზიდენტი ამბობდა, „ჩვენ
ყოველთვის ვიყავით და ყოველთვის ვიქნებით უაღრესად ყურადღებიანები მომხმარებელთა
მიმართ“.

კონკურენტი კომპანიები იმავე მასალისგან ამზადებდნენ ქილებს და იმავე მახასიათებლებით,

პრაქტიკულად იმავე დანადგარებზე და იმავე ფასბეიტ ყიდდნენ მოცემულ ბაზარზე. Crown Cork
& Seal-ში ყველა მომხმარებლის წუხილი მიდიოდა ჯონ კონელისთან, რომელიც კომპანიის
საუკეთესო გაყიდვების მენეჯერი იყო. ერთ-ერთი სტუმრის თანდასწრებით მის კაბინეტში
შევიდა ჩივილი ფლორიდას ციტრუსების შემფუთავი ქარხნის მენეჯერისგან. კონელიმ ის
დაარწმუნა, რომ პრობლემა დაიყოვნებლივ გადაწყდებოდა, შემდეგ კი აღნიშნა, რომ მეორე
დღეს ფლორიდაში იქნებოდა და ხომ არ ისურვებდა მენეჯერი მასთან ერთად სადილს? რა თქმა
უნდა, ის დათანხმდა. Crown Cork & Seal-ის პრეზიდენტმა როდესაც ტელეფონი გათიშა,
სტუმარმა მას უთხრა, რომ იცოდა თუკი ფლორიდაში გეგმავდა წასვლას. კონელიმ კი უპასუხა,
რომ თავადაც არ აპირებდა წასვლას, სანამ საუბარი არ დაიწყო.

დაფინანსება 1957 წელს კომპანიის მართვის დაწყებისას კონელიმ მიიღო პირველი შემოსავლები
ინვენტარის გაყიდვებიდან, რომლებიც მოკლევადიანი საბანკო ვალდებულებების დასაფარად
სჭირდებოდა. შემდეგ მან შეამცირა ვალდებულებების/აქტივების თანაფარდობა 1956 წლის 42%-
დან 18,2%-მდე 1976 წელს და 5%-მდე 1986 წელს. 1988 წლის ბოლოს Crown Cork & Seal-ის
ვალდებულებები მისი მთლიანი აქტივების მხოლოდ 2%-ს შეადგენდა. კონელიმ შეწყვითა
ქეშით დივიდენდების გაცემა 1956 წელს და 1970 წელს თავიდან შეისყიდა უკანასკნელი ფასიანი
ქაღალდი, რითიც დაასრულა ქესი გადინებას დივიდენდების სახით. 1970 წლის შემდეგ
მენეჯმენტი ზედმეტ თანხებს აქციების შესყიდვაზე ხარჯავდა. კონელის ამბიციური მოგების
გეგმები ჰქონდა დასახული და უმეტეს შემთხვევაში აღწევდა კიდეც ამ მიზნებს. 1976 წლის
სლიურ ანგარიშში ის წერდა, „დიდი ხნის წინ ვივარაუდეთ, რომ ოდესმე ჩვენი შემოსავლები
მილიარდ დოლარს ხოლო მოგება აქციაზე 60 დოლარს გადააჭარბებდა. მას შემდეგ აქციები 20-
1ზე გაიყო, ეს კი 3 დოლარიან მოგებას ნიშნავს ერთ აქციაზე.“ Crown Cork & Seal-ის შემოსავლებმა
მილიარდ მიაღწია 1977 წელს, ხოლო მოგება აქციაზე 3,46 დოლარს შეადგენდა. 1988 წელს
მოგება აქციაზე 10,11 დოლარს შეადგენდა, 1988 წლის სექტმებერში არსებული აქციების 3-1თან
გაყოფის შემდეგ.

საერთაშორისო კონელის სტრატეგიის დიდი ნაწილი ეტმობოდა საერთაშორისო ზრდას,

ძირითადად განვიტარებად ქვეყნებში, 1955-1960 წლებში Crown Cork & Seal-მა მიიღო ე.წ.
„პიონერული უფლებები“ ბევრი უცხოური ქვეყნის მთავრობისგან, რომლებსაც თავიანთ
ქვეყნებში ინდუსტრიული სექტორის განვითარბა სირდათ. ეს „უფლებები“Crown Cork & Seal-ს
აძლევდა საშუალებას, რომ ამ განვითარებად ქვეყნებსი პირველს დაეუწყო ქილების ან
თავსახურების წარმოება. Crown Cork & Seal-ის საერთაშორისო განყოფილების პრეზიდენტი მარკ
ჰარტმანი კონ კონელის აღწერდა - „ჯონი პატივისცემით ეპყრობა საერთაშორისო ბაზარს.
როდესაც აფრიკაში ახალი ქვეყნები წამოიქმნება, მაგალითად, ჯონი მათ სთავაზობს
თავსახურების წარმოების შესაზლებლობას, რათა დაეხმაროთ მათ ინდუსტრიალიზაციაში,
იმავდროულად კი Crown Cork & Seal-ს ფეხის მოკიდების შანსი აქვს. ჯონის ნამდვილი ისწრაფება
საერთაშორისო ბზინესია,“ 1988 წელს Crown Cork & Seal-ის 62 უცხოური ქარხანა გაყიდვების
44%-ს, ხოლო საოპერაციო მოგების 54%-ს წერდა. ჯონ კონელი თავად იმყოფებოდა თითოეულ
უცხოურ ქარხანაში. (იხილეთ მაგალითი 6 ქარხნების ადგილმდებარეობების სანახავად).
Crown Cork & Seal ნიშნავდა ეროვნულ მენეჯმენტს ყველგან, სადაც შესაძლებელი იყო. Crown Cork
& Seal-ის მიდგომით ადგილობრივ ხალხს კარგად ესმოდა ადგილობრივი ბაზარი:
მომწოდებლები, მომხმარებლები და უნიკალური გარემოებები, რომლებიც ამოძრავებს
მოთხოვნასა და მიწოდებას. Crown Cork & Seal-ის უცხოური ინვესტიციები ასევე იძლეოდა
გადამუშავების შესაძლებლობას, ამერიკული სტანდარტებით, ეს ნაკლებად დახვეწილი
გადამამუშავებელი ქარხნები იყო. რადგანაც მსოფლიოს ბევრ რეგიონში ქილების წარმოება
ახალი იყო, Crown Cork & Seal-ის ძველი დანადგარები სავსებით აკმაყოფილებდა უცხოურ
განვითარებას ინდუსტრიებს.

განხორციელება კონელის სტრატეგიამ ხილვადი წარმატებას მოიპოვა მისი მმართველობისას.

აქციების დაყოფისა და ფასების დარეგულირების წყალობით, Crown Cork & Seal-ის აქციებში 1957
წელს ინვესტირებული 100 დოლარი 1989 წელს დაახლოებით 30,000 დოლარს უტოლდებოდა
1989 წელს. კომპანიის რესტრუქტურიზაციის შემდეგ მმართველობის პირველ სამ წელში, მოგება
გაიზარდა 12,2%-ით, შემოსავლები კი გაიზარდა 14%-ით ბოლო ორი ათწლეული განმავლობაში
(იხილეთ მაგალითი 7). ამონაგები კაპიტალზე 1970-ან წლებში 15,8%-ს უტოლდებოდა, მასინ,
როდესაც კონკურენტების მაჩვენებლები იყო 10,3% და 7,1%. 1968-1978 წლებში Crown Cork & Seal-
ის მთლიანი ამონაგები აქციებზე Fortune-ის 500-ეულის სიის 114-ე ადგილს იკავებდა და
მნიშვნელოვნად უსწრებდა IBM-ს (183) და Xerox-ს (374).

1980-ანი წლების დასაწყისში საზღვარგარეთ დოლარის გამყარებამ, ინდუსტრიული გაყიდვების

დასტაბილურებამ, პლასტიკატის პოპულარობის ზრდამ და ქილების წარმოებაში ზედმეტმა
რესურსებმა, გამოიწვია Crown Cork & Seal-ის შემოსავლების შემცირება. Crown Cork & Seal-ის
გაყიდვები 1980 წლის 1,46 მილიარდიდან დაეცა 1,37 მილიარდამდე 1984 წელს. თუმცა, 1985
წლისთვის Crown Cork & Seal-მა აღდგენა მოახერხა და წლიური გაყიდვებს ზრდის მაჩვენებელი
საშუალოდ 76% იყო 1984 წლიდან 1988 წლმდე, როდესაც შემოსავლების ზრდამ 12%-ს მიაღწია
(იხილეთ მაგალითები 8 და 9). 1978-1988 პერიოდში Crown Cork & Seal-ს მთლიანი ამონაგები
აქციებზე იყო წლიური 18,6% და Fortune-ის 500-ეულის სიის 146-ე ადგილს იკავებდა. 1988 წელს
Business Week-მა აღნიშნა, რომ კონელიმ მხოლოდ 663,000 დოლარი გამომუშავების ფონზე
ბოლი სამი წლის განმავლობაში 1987 წელს აშშ-ში ერთ-ერთი საუკეთესო ამონაგები უბოძა
აქციონერებს. როგორც ინდუსტრიის ანალიტიკოსმა აღნიშნა, „Crown Cork & Seal -ის სტრატეგია
არ არის უაზრობა, საბაზისო სტრატეგიაა - მათ არასდროს უღალატნიათ ბაზისებისთვის“.

ჯონ კონელის დამსახურება წარმატებაში

მომხმარებლები, თანამშრომლები, კონკურენტები და უოლ სტრიტის ანალიტიკოსები Crown

Cork & Seal -ის წარმატებას ჯონ კონელის უნიკალურ ლიდერობას უკავშირებდნენ. ის 1957 წელს
ჩაუდგა სა/ტავე/სი გაკოტრების პირად მყოფ კომპანიას და 1961 წელს 1,646%-ან ზრდას მიაღწია,
მომდევნო 30 წლის განმავლობაში კი ინდუსტრიის გიგანტებს გაუტოლდა. ახალგაზრდა
თანამშრომელი აღწერდა იმ ლოიალურობას, რომელიც კონელიმ შექმნა: „ჯონ რომ ეთქვა
ფანჯრიდან გადახტიო, გადავხტებოდი - და დარწმუნებული იყავით, რომ ის აუცილებლად
დამხვდებოდა ქვევით დამიჭერდა“.

თანამშრომელთა ერთგულების მიუხედავად რთული იყო კონელის სიამოვნება. Crown Cork &
Seal-ის თანამშრომლები მიეჩვივნენ მის უხეშ და პირდაპირ მენეჯმენტს. Fortune -მა Crown Cork &
Seal-ის წარმატება კონელის მიაწერა, „ის არის გენიალური ირლანდიელი გაყიდვების
აღმასრულებელი, რომელსაც სჯერა 80 საათიანი სამუშაო კვირისა და მოგზაურობს მაშინ,
როდესაც კონკურენტებს სძინავთ.“ ის შეხვედრებზე დაუპატიჟებლად მიდიოდა და იმავე
თავდადებას მოითხოვდა Crown Cork & Seal-ის თანამშრომლებისგან, რასაც საკუთარი თავისგან.
როგორც ერთმა სპეციალისტმა გაიხსენა: „შაბათ დილის შეხვედრა სტანდარტული საოპერაციო
პროცედურაა. Crown Cork & Seal-ს აღმასრულებლები მოგზაურობენ და მხოლოდ ღამით, ან უქმე
დღეებში თათბირობენ. ვილიამ ვოლასი, ოპერაციების ვიცე-პრეზიდენტი, წელიწადში 100,000
მილს მოგზაურობს, ხშირად კომპანიის თვითმფრინავით. მაგრამ კონელი არის ტემპის მთავარი
მიმცემი. მას დილას გათენებამდე აკითხავენ და მიდის შორეული ქარხნის მოსანახულებლად.
კონელის სახლში ბნელოდა, მაგრამ მან დიანახა ფიგურა ლამპიონის ქვეშ, რომეიც წიგნში იყო
ჩამძვრალი. კონელი მანქანაში ჩაჯდომისას მოსალმების ნაცვლად იწყებდა საქმეზე
საუბარს:“გასული თვის ცვლადებზე მინდა გესაუბრო „.

ეივერის გამოწვევა 1989 წელს

ეივერი ბევრს ფიქრობდა 1989 წელს მისთვის ხელმისაწვდომი ვარიანტების შესახებ. ის

ფიქრობდა ზრდის შესაზლებლობებზე პლასტიკატის თავსახურებია და კონტეინერების
ინდუსტრიაში, ასევე სუსის კონტეინერებზეც. მეტალის კონტეინერების ზრდის შენელებისას
პლასტიკატი იყო კონტეინერების ერთადერთი სეგმენტი, რომელსაც კარგი შედეგები უნდა
ჰქონოდა. თუმცა, დივერსიფიცირების შესაძლებლობასაც ჰქონდა გარკვეული უარყოფითი
მხარეები, მაგრამ სხვა შესაძლებლობა ა არსებობდა. Crown Cork & Seal-ის კონკურენტები
მვარალმხრივ დივერსიფიცირებას მიმართავდნენ, კონელი კი სიფრთხილეს ინარჩუნებდა და
წარმატებასაც მიაღწია. ეივერი ფიქრობდა, იყო თუ არა დრო დამდგარი Crown Cork & Seal-ის
ცვლილებისთვის.

ტრდიციული მეტალის ქილების ბიზნესში ეივერის გადასაწყვეტი ექნებოდა შეესყიდა თუ არა

Continental Can . 400 მილიონიანი გაყიდვების მქონე კომპანიას შესყიდვა კანადაში Crown Cork &
Seal-ის არსებობას კანადის ბაზარზე პირველ ადგილზე დააყენებდა, კონტინენტალის
ამერიკული ბიზნესი 1989 წელს 1,3 მილიარდ დოლარიან შემოსავლებს ითვლიდა, ეს კი Crown
Cork & Seal-ის ადგილობრივ ოპერაციებს გააორმაგებდა. კონტინენტალის ლათინური ამერიკის,
აზიის და შუა აღმოსავლეთის ოპერაციები გადმოცემით 100 ან 150 მილიონ დოლარს
გამოიმუშავებდა. კონტინენტალის ევროპული ოპერაცია 1989 წელს დაახლოებით 1,5 მილიარდ
დოლარიან გაყიდვებს უტოლდებოდა და მოუცავდა 10,000 თანამშრომელს 30 ქარხანაში.
კონტინენტალი ოპერაციების პოტენციური შემსყიდველები Crown Cork & Seal-ის ამერიკული
კონკურენტები იქნებოდნენ და ასეე ევროპელი კონკურენტებიც: Pechiney International
საფრანგეთიდან , Metal Box დიდი ბრიტანეთიდან და VIAG AG გერმანიიდან.

ეივერიმ იცოდა, რომ ინდუსტრიაში განხორციელებულმა ბევრმა გაერთიანებამ არც ისე კარგი
შედეგი გამოიღო. ის ასევე ფიქრობდა, რომ ორი კომპანიის მართვის გამოწვივება რთულ
იიქნებოდა - საჭირო გახდებოდა ორი სრულიად განსხვავებული კულტურის აღება და მათი
შეერთება. იქნებოდა გარდაუვალი ემოციური და პრაქტიკული ცვლილებები, განსაკუთრებით
კონტინენტალის ხელფასზე მომუშავე თანამშრომლებისთვის და Crown Cork & Seal-ის
„მფლობელი-ოპრატორებისთვის.“ ეივერიმ ასევე იცოდა, რომ American Can-ისა და National Can-
ის გაერთიანებასაც ახლდა სირთულეები. იცოდა, რომ გაერთიანება იმაზე მეტ დროს
მოითხოვდა, რამდენსაც ელოდნენ და ერთ-ერთი სპეციალისტის აზრით, American Can
საერთოდ გაქრებოდა ბოლოს.
ეივერი Crown Cork & Seal-ის ტრადიციული სტრატეგიების გადახედვაზე ფიქრობდა და
სერიოზულად ისახავდა მიზნად ახალი სამომავლო გეგმის ჩამოყალიბებას.