Nawigator Modelu Biznesowego 55 Modeli Ktore Zrewolucjonizuja Twoj Biznes Oliver Gassmann Karolin Frankenberger Michaela C Onepress - PL

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.
pl
Tytuł oryginału: The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business
Tłumaczenie: Marcin Wąsiel (cz. I, rozdz. 1.), Przemysław Janicki (cz. I, rozdz. 2 – 3, cz. II – III)
ISBN: 978-83-283-2615-6
© Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger and Michaela Csik 2014 (print and electronic)
This translation of The Business Model Navigator 1/e is published by arrangement with
Pearson Education Limited.
Translation copyright © 2017 HELION SA
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by
any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu

niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź

towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani
za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/namobi_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej  Lubię to! » Nasza społeczność
 Oceń książkę
onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Opinie
Nawigator Modelu BiznesowegoTM został z pełnym sukcesem wdrożony w licznych przedsię-
biorstwach. Oto, co na jego temat mówią ludzie, którzy mieli okazję zapoznać się z naszą
metodą.
Same tylko innowacje produktowe nie wystarczyłyby, aby zapewnić naszej firmie trwały sukces;
chcemy zachęcać naszych pracowników, by w większym stopniu skierowali swoją uwagę
ku modelom biznesowym nowego typu. Nawigator Modelu BiznesowegoTM pozwala zaszczepić
w ludziach kreatywność i myślenie w zupełnie nowych wymiarach.
Dr Volker Denner, prezes Robert Bosch GmbH
Nawigator Modelu BiznesowegoTM ze swoimi narzędziami, strategiami i wizualizacjami jest

doskonałym uzupełnieniem programu „Foresight and Innovation by Design” na Uniwersytecie
Stanforda. Działają one zarówno w teorii, jak i praktyce.
Prof. dr Larry Leifer, założyciel i dyrektor Centrum Badań nad Projektami
na Uniwersytecie Stanforda
Nawigator Modelu BiznesowegoTM w przekonywujący sposób pokazuje, że trwałe innowacje

nie powstają jedynie z inspiracji, ale mogą i powinny być kreowane w usystematyzowany
sposób, w oparciu o współdzielenie doświadczeń i konkretne dane. Umiejętność identyfikacji
trendów w niezwykle szybko zmieniającym się otoczeniu, a także dynamicznej adaptacji do
tych trendów modelu biznesowego przedsiębiorstwa będą kluczem do sukcesu w każdej
branży.
Dr Ralf Schneider, wiceprezes ds. IT Allianz
BASF korzysta z potencjału Nawigatora Modelu BiznesowegoTM od ponad pięciu lat. Z jego
pomocą wypracowaliśmy konkretne koncepcje biznesowe oraz wprowadziliśmy bardziej otwarte
nastawienie. Zastosowaliśmy opisaną w tej książce metodę w licznych branżach i sektorach
— w każdej sprawdziła się fantastycznie!
Dr Petra Bachem, wiceprezes ds. marketingu i doskonalenia sprzedaży BASF
Aspirujące przedsięwzięcia, takie jak New Space, szczególnie korzystają z potencjału Nawigatora
Modelu BiznesowegoTM, który pozwala opisać rynek przez pryzmat różnorodnych innowacyjnych
modeli biznesowych — zapoznanie się z nimi wszystkimi będzie źródłem prawdziwej przewagi
konkurencyjnej!
Dr Henning Roedel, NASA Ames Research Center
Nawigator Modelu BiznesowegoTM otworzył nasze oczy na myślenie w kategoriach modelu

biznesowego na każdym etapie procesu innowacji w naszym przedsiębiorstwie. Pozwala nawią-
zać kontakt między liderami działów technicznych i marketingu, zwiększając skuteczność na-
szych innowacji.
Stefan Borgas, prezes ICL Group, Tel Awiw
W jaki sposób szef Amazona prowadziłby mój biznes? Do jakich nowych segmentów klientów
skierowałby ofertę Robin Hood, gdyby był na moim miejscu? Nawigator Modelu BiznesowegoTM

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
pozwala nam zerwać z utrwaloną w naszej własnej branży logiką myślenia, otwierając drogę
do olśniewających swą genialnością nowych idei.
Wolfgang Rieder, partner zarządzający, szef Działu Doradztwa Biznesowego PwC, Szwajcaria
W Enterpreneurial Clinic wykorzystujemy Nawigator Modelu BiznesowegoTM do wpajania start-

upom zasad projektowania modeli biznesowych. Ta książka wykracza daleko poza ramy in-
nych publikacji, jeśli chodzi o konkretne wskazówki. Jest lekturą obowiązkową dla każdego
przedsiębiorcy.
Prof. dr dr Thomas Schildhauer, dyrektor Entrepreneurial Research Lab and Clinics, Berlin
Doskonały zbiór dobrych rad do łatwego zastosowania w praktyce! Tak właśnie powinien wyglą-
dać każdy podręcznik do zarządzania! Ta książka inspiruje, wywołuje entuzjazm do działania i łamie
zasady!
Prof dr Ellen Enkel, redaktor naczelna „R&D Management“
Nawigator Modelu BiznesowegoTM to wyjątkowo pomocna książka — zawiera jasno wyłożoną

koncepcję i żywe przykłady zastosowań zaczerpnięte z rzeczywistych przedsięwzięć. Jest lekturą
obowiązkową dla wszystkich menedżerów, którzy chcieliby zrewolucjonizować swój biznes.
Dr Bernd Riggers, prezes Lufthansa Technik Shenzhen Co. Ltd.
Nawigator Modelu BiznesowegoTM to świetne narzędzie do zmiany naszego utartego sposo-

bu myślenia o modelach biznesowych i zdolności przychodowej przedsiębiorstw. Mobilizują-
ce do działania rozmowy z zespołami projektowymi i pracownikami są źródłem inspiracji i bodź-
cem do wspólnego rozwoju.
Dr Ian Roberts, wiceprezes ds. technicznych Bühler
Nawigator Modelu BiznesowegoTM to niezwykle użyteczne narzędzie pomagające precyzyjnie

zdefiniować, jak i dlaczego firma uzyskuje przychody od klientów. Wiele błyskotliwych start-upów
obraca się w miejscu, próbując wdrażać swój model biznesowy (w sposób zaplanowany lub
nie) na różnych etapach rozwoju. W Datafeel.io nasz model biznesowy z pewnością będzie się
zmieniał z upływem czasu i warto mieć pewność, że będzie stale odzwierciedlał naszą zmieniają-
cą się propozycję wartości. To pokazuje, jakie są realia młodych spółek (start-upów), które muszą
działać prężnie, by lepiej rozwiązywać problemy interesariuszy i optymalizować wartość.
Robert Schultz, założyciel i prezes Datafeel, Boston
„Również dla nas, w firmie Bosch, stało się jasne, że oprócz wytwarzania pierwszorzędnych
produktów w przyszłości coraz większego znaczenia będzie nabierało stosowanie nowych modeli
biznesowych. Wytypowanych przez autorów i opisanych w tej książce pięćdziesiąt pięć wzor-
ców modeli biznesowych to doskonałe narzędzie, pomocne w wypracowaniu własnego mo-
delu, szczególnie w kontekście naszej przyszłej obecności na rynku „internetu rzeczy i usług”.
Dr Heinz Derenbach, prezes Bosch Software Innovations GmbH
Nawigator Modelu BiznesowegoTM to bardzo efektywne narzędzie pomagające lokalnym bizne-

som zmierzyć się z dominującą logikę myślenia i stworzyć nowe modele biznesowe.
Richard Walker, menedżer Queen’s University Belfast

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Nawigator Modelu BiznesowegoTM umożliwił nam całościowe podejście do problematyki modeli
biznesowych oraz uświadomił potrzebę pracy w ramach wewnętrznie spójnego systemu. Metoda
St. Gallen nie tylko przynosi rezultaty, ale poszerza horyzonty.
Daniel Sennheiser, prezes Sennheiser
Wykorzystaliśmy Nawigator Modelu BiznesowegoTM w ramach naszego programu innowacji, prze-

konując się, że jest to doskonała metoda o wysokim potencjale praktycznych zastosowań.
Dr Ulrich Eisert, menedżer działu badań SAP, (Szwajcaria)
Wszystkie organizacje, od start-upów począwszy, a na największych korporacjach skończywszy,

muszą stale koncentrować się na swoich klientach i innowacjach — Nawigator Modelu Biz-
nesowegoTM ze szkoły St. Gallen oferuje kompletną metodę, która pozwoli wykonać kolejny
skok w rozwoju biznesu.
John Glynn, dyrektor zarządzający ShannonFerry Ltd.
Przekonałem się, że Nawigator Modelu BiznesowegoTM pozwolił mi wypracować nowe, warto-

ściowe podejście, które mogę wykorzystać w mojej pracy z korporacjami. Pomogło mi ono
nakreślić przyszłe kierunki ich rozwoju, a przy tym faktycznie wspiera nieszablonowe myśle-
nie. Kompletne przykłady wzorcowych modeli biznesowych stanowią zestaw użytecznych wska-
zówek, z których każdy może wybrać jedną lub kilka i na tej bazie zdefiniować swój własny
model biznesowy.
Mary Donovan, prezes Caragh Consulting, Cork
Wykorzystaliśmy Nawigator Modelu BiznesowegoTM w trzydniowych warsztatach z jednym z na-

szych kluczowych klientów. Dzięki niemu nie tylko wspólnie wypracowaliśmy obiecujący model
biznesowy, ale przez wymianę doświadczeń położyliśmy mocne fundamenty pod przyszłą,
intensywną współpracę.
Dr Susanne Schröder, menedżer ds. innowacji Siemens Energy Sector
Innowacja modelu biznesowego wymaga pokonania barier mentalnych. Ta doskonała książka na-
świetla nowe sposoby myślenia o nowych modelach biznesowych w dwudziestym pierwszym
wieku.
Reza Vaziri, dyrektor zarządzający 3M, Niemcy
Praca z Nawigatorem Modelu BiznesowegoTM pomogła nam nie tylko uporządkować naszą orga-
nizację od wewnątrz, ale również ukierunkowała nas na analizę i zrozumienie modeli biznesowych
naszych konkurentów, a tym samym pozwoliła nam zrozumieć ich i naszą pozycję na rynku.
Dr Reiner Fageth, członek zarządu CEWE Color
W opisanych w tej książce metodach analizy wzorców tkwi nieograniczony potencjał kreatyw-
ności. Są one doskonałym narzędziem pozwalającym zmienić myślenie na zorientowane
bezpośrednio na modele biznesowe.
Dr Angela Beckenbauer, menedżer ds. innowacji Hilti

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Nawigator Modelu BiznesowegoTM pozwala podejść w uporządkowany sposób do analizy
nieuporządkowanego obszaru innowacji modeli biznesowych. Pięćdziesiąt pięć wzorcowych mo-
deli biznesowych pomaga wyobrazić sobie alternatywne ścieżki rozwojowe firmy.
Dr Michael Daiber, specjalista ds. innowacji ABB Turbo Systems
Opisane tu modele biznesowe są ważnym źródłem inspiracji i katalogiem dobrych praktyk

pomagających opracować i wdrożyć radykalną innowację.
Daniel Ledermann, Head of Incubation and Portfolio Swisscom
Praktyczne wykorzystanie Nawigatora Modelu BiznesowegoTM pomaga zmienić obecną logikę

biznesową, otworzyć się na przestrzeń dopuszczalnych rozwiązań i zupełnie odmienić nastawienie.
W naszym przekonaniu te trzy kwestie stanowią warunek konieczny przyszłych sukcesów.
Dr Christoph Meister, menedżer ds. innowacji Holcim
Nauczyłem się od innych rozpoznawać i doceniać udane modele biznesowe, ale dopiero
zespół z St. Gallen pokazał mi, jak je tworzyć.
Thomas Moriarty, prezes Firecomms, Cork
Świat pięćdziesięciu pięciu wzorcowych modeli biznesowych na pierwszy rzut oka może się
wydawać nierealny, jednak przy drugim podejściu staje się jasne, jak niewiarygodnym źródłem
inspiracji może być dla własnych innowacji modelu biznesowego, ułatwiającym skuteczne
wprowadzenie ich w nową erę. Lektura obowiązkowa!
Bernhard Klein, dyrektor marki, Rada Turystyki Miasta Wiednia
Sięgając po Nawigatora Modelu BiznesowegoTM, uzyskasz dostęp do szerokiego wachla-

rza pomysłów i gotowych przepisów na swój własny model biznesowy. Pozwala on wytworzyć
nowe i unikalne rozwiązania wyzwań stojących przed każdą firmą w każdej branży.
Stefan Strauss, dyrektor Business Development Service, MTU Friedrichshafen

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Spis treści
Podziękowania .......................................................................................................... 13
Wprowadzenie .......................................................................................................... 14
Część I Jak przeprowadzić innowację

modelu biznesowego? ............................................................. 17
1. Co to jest model biznesowy i dlaczego wymaga innowacji? ............ 19
Era innowacji modeli biznesowych ............................................................................ 20
Elementy modelu biznesowego ................................................................................ 22
Wyzwania związane z wprowadzaniem innowacji modelu biznesowego .................. 26
2. Nawigator Modelu Biznesowego ....................................................... 36
Twórcze naśladownictwo oraz waga rekombinacji ................................................... 37
Inicjalizacja: wykonaj analizę ekosystemu ................................................................. 43
Ideacja: adaptacja wzorców ..................................................................................... 59
Integracja: nadawanie kształtu modelowi biznesowemu .......................................... 73
Implementacja: czas na realizację planów ................................................................ 77
3. Zarządzanie zmianą ............................................................................ 83
Pokieruj zmianą ......................................................................................................... 84
Zdefiniuj plan działania .............................................................................................. 91
Określ formy działalności i cele ................................................................................. 93
Zadbaj o niezbędne zasoby ...................................................................................... 97
Część II Pięćdziesiąt pięć skutecznych modeli biznesowych

wraz z przepisami na ich wykorzystanie ............................... 103
1. Add-on ............................................................................................... 105
2. Aikido ................................................................................................. 112
3. Aukcja ................................................................................................ 117
4. Bankomat .......................................................................................... 122
5. Barter ................................................................................................. 127
6. Biała Etykieta .................................................................................... 132
7. Biznes Otwarty .................................................................................. 137
8. Brzytwa i Ostrze ................................................................................ 143
9. Crowdfunding ................................................................................... 147
10. Crowdsourcing .................................................................................. 152
11. Cyfryzacja .......................................................................................... 157
12. Długi Ogon ........................................................................................ 163

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
13. Dostawca Rozwiązań ........................................................................ 168
14. Dzielenie Przychodów ...................................................................... 173
15. E-commerce ...................................................................................... 178
16. Franczyza .......................................................................................... 184
17. Freemium .......................................................................................... 190
18. Gwarantowana Dostępność ............................................................. 194
19. Integrator ........................................................................................... 199
20. Inżynieria Wsteczna .......................................................................... 204
21. Jednolita Stawka ............................................................................... 209
22. Każdy z Każdym ................................................................................ 214
23. Licencja ............................................................................................. 220
24. Marka Komponentu .......................................................................... 225
25. Marketing Afiliacyjny ......................................................................... 230
26. Masowa Indywidualizacja ................................................................. 235
27. Monetyzacja Danych ........................................................................ 240
28. Nieograniczony Luksus .................................................................... 246
29. Od Podaży Do Popytu ...................................................................... 251
30. Odwrócona Innowacja ...................................................................... 257
31. Orkiestrator ....................................................................................... 262
32. Otwarte Źródła .................................................................................. 266
33. Płać i Korzystaj .................................................................................. 271
34. Płać Ile Chcesz ................................................................................. 275
35. Podstawa Jako Cel ........................................................................... 279
36. Program Lojalnościowy .................................................................... 284
37. Projekt Użytkownika ......................................................................... 289
38. Recykling ........................................................................................... 294
39. Robin Hood ....................................................................................... 299
40. Rynek Dwustronny ............................................................................ 304
41. Samoobsługa .................................................................................... 309
42. Sklep w Sklepie ................................................................................. 314
10 SPIS TREŚCI

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
43. Sprzedaż Bezpośrednia ................................................................... 319
44. Sprzedaż Doznań .............................................................................. 324
45. Sprzedaż Krzyżowa .......................................................................... 329
46. Subskrypcja ...................................................................................... 333
47. Supermarket ...................................................................................... 337
48. Ukryte Źródło .................................................................................... 341
49. Wąska Specjalizacja ......................................................................... 346
50. Własność Ułamkowa ........................................................................ 350
51. Wycena Przez Wynik ........................................................................ 355
52. Wyciśnij Więcej ................................................................................. 360
53. Wynajem Zamiast Kupna .................................................................. 365
54. Zamknięcie Klienta ............................................................................ 370
55. Zero Fajerwerków ............................................................................. 375
Część III Skończyłeś czytać? Zacznij działać! ............................... 381

Dziesięć rekomendacji dotyczących innowacji modelu biznesowego .................. 383
Pięćdziesiąt pięć wzorcowych modeli w pigułce .................................................... 387
Słowniczek .............................................................................................................. 405
Dalsza lektura .......................................................................................................... 409
SPIS TREŚCI 11

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
12 SPIS TREŚCI

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Podziękowania
Chcielibyśmy podziękować za wsparcie naszym kolegom, szczególnie zaś Amirowi
Bonakdarowi, Steffenowi Haasemu, Romanowi Sauerowi, Valeriowi Signorelliemu,
Stefanie Turber, Markowi Villingerowi, Tobiasowi Weiblenowi, Markusowi Weinber-
gerowi, a także licznym praktykom biznesu, których wiara w nasz projekt była bodź-
cem do dalszej pracy. Wyrazy podziękowania chcielibyśmy również złożyć na ręce
Feliksa Hofmanna za jego zaangażowanie w liczne projekty innowacji modeli bizne-
sowych, a także Malte Belau, autorki pięćdziesięciu pięciu cudownych ilustracji.
Słowa podziękowania i uznania należą się również Naomi Haefner za jej doskonałe
i pobudzające do twórczego myślenia tłumaczenie tekstu na język angielski, a także
Brianowi Levinowi za staranną redakcję całości. Na koniec chcielibyśmy również
podziękować Nicole Eggleton z wydawnictwa Pearson za konstruktywną współpracę
i zaangażowanie w projekt wydania tej książki.
13

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wprowadzenie
Niemal wszystkie rewolucyjne innowacje modeli biznesowych dokonane na prze-
strzeni ostatniego półwiecza wywodzą się ze Stanów Zjednoczonych, co można by
przypisać odważnej i przedsiębiorczej naturze mieszkańców tego kraju. Zainspiro-
wani własnymi pobytami w Dolinie Krzemowej zaczęliśmy rozmyślać o wypracowa-
niu kompleksowej i wewnętrznie spójnej metody innowacji modeli biznesowych.
Program każdych studiów inżynierskich obejmuje kurs uznanych metod projektowych,
które — choć nie są w stanie zagwarantować uzyskania efekt doskonałego — istot-
nie zwiększają szansę na sukces. Podobnie uznanych metod, które mogłyby wes-
przeć najtrudniejsze z zadań — innowację modelu biznesowego — szukaliśmy na
próżno w literaturze poświęconej zarządzaniu przedsiębiorstwem. Niepowodzenie to
zainspirowało nas do podjęcia wysiłku kilkuletnich badań nad wypracowaniem wła-
snej metody oraz zweryfikowaniem jej przydatności w praktyce we współpracy z wiodą-
cymi przedsiębiorstwami, które dostrzegają praktyczne walory tego typu narzędzi.
Jako pracownicy Uniwersytetu w St. Gallen, jednej z wiodących europejskich
szkół biznesu, czujemy się szczególnie zobowiązani do bycia w awangardzie na
polu badań nad innowacjami modeli biznesowych. W opracowaniu naszej metody
pomogło nam nie tylko wieloletnie doświadczenie akademickie w nauczaniu o inno-
wacyjnych procesach, ale również ścisła współpraca z środowiskiem praktyków. Wiele
koncepcji i narzędzi wykorzystywanych w największych firmach konsultingowych
wywodzi się z owoców prac naszych kolegów akademików (np. dedykowany roz-
wojowi nowych produktów proces State-Gate („etap-bramka”) autorstwa Roberta G.
Coopera, czy model pięciu sił opracowany przez Michaela E. Portera). Jesteśmy
przekonani, że również Nawigator Modelu Biznesowego dołączy do tego zacnego
grona metod, które powstały na solidnych fundamentach badań i teoretycznych
rozważań.
Praktyczna metoda projektowania innowacji modeli biznesowych, którą propo-
nujemy w tej książce, jest wynikiem zakrojonych na szeroką skalę badań empirycz-
nych. Przeanalizowaliśmy najbardziej rewolucyjne innowacje na przestrzeni ostatnich
pięćdziesięciu lat z myślą o wytypowaniu zestawu charakterystycznych i powtarzają-
cych się wzorców, które były ich sednem. Ku naszemu zdziwieniu wkrótce przeko-
naliśmy się, że ponad dziewięćdziesiąt procent wszystkich innowacji modeli bizne-
sowych w prosty sposób łączy pomysły i koncepcje już istniejące bardzo często
w innych branżach. Wiedza ta może być wykorzystywana z korzyścią dla nas — dokład-
nie tak, jak inżynierowie posługują się metodami projektowymi, które oparte są na
pewnych fizycznych i technicznych zasadach, prawach i heurystykach. Nasza metoda,
którą nazwaliśmy Nawigatorem Modelu Biznesowego, składa się z pięćdziesięciu
pięciu wzorców udanych modeli biznesowych, które mogą służyć jako punkt wyj-
ścia do opracowania Twojego własnego modelu biznesowego.
Wyniki naszych badań poddaliśmy praktycznej weryfikacji w ramach projektów
doradczych, jakie realizowaliśmy we współpracy z wieloma liczącymi się na świecie
przedsiębiorstwami, reprezentującymi wiele różnych branż, w tym m.in. branżę che-
miczną, farmaceutyczną, biotechnologiczną, inżynierii mechanicznej, elektroniczną,
energetyczną, usługową, handlową, IT, telekomunikacyjną, motoryzacyjną, budowlaną
14 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
i branżę usług finansowych. Bliskie stosunki zawodowe między biznesowymi i aka-
demickimi członkami naszego konsorcjum badawczego oraz liczne zrealizowane
wspólnie projekty okazały się niezwykle pomocne w ulepszaniu przyszłych imple-
mentacji naszej metody. Inspirację dla obranego przez nas kierunku stanowiła rów-
nież nasza bliska współpraca z kolegami z Center for Design Research na Uniwer-
sytecie Stanforda, gdzie dwoje z trzech współautorów tej książki spędziło kilka miesięcy
swojego życia. Twórcy metody myślenia projektowego zainspirowali nas do włącze-
nia iteracyjnego, zorientowanego na użytkownika podejścia do tworzonej przez nas
metody. Otrzymaliśmy również wiele cennych uwag dotyczących naszej metody od
uczestników prowadzonych na Uniwersytecie w St. Gallen studiów Executive MBA,
na której to uczelni przez kilka lat prowadziliśmy zajęcia z Nawigatora Modelu Biz-
nesowego.
Książka ta została podzielona na trzy części. Pierwszą z nich poświęciliśmy
wprowadzeniu i omówieniu podstawowych zasad i elementów konstrukcyjnych Nawi-
gatora Modelu Biznesowego. Omawiamy tutaj ramy, na jakich opiera się kompletny
proces wypracowywania modelu biznesowego, oraz przygotowujemy Ciebie, czy-
telniku, na myślenie w kategoriach modeli biznesowych. Obok magicznej triady opi-
sującej logikę i wymiary modelu biznesowego, wprowadzamy i eksploatujemy opraco-
wany przez nas czteroetapowy proces tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych.
Na kartach pierwszej części książki przewija się również dyskusja na temat kluczo-
wych czynników sukcesu, które uznajemy za wysoce istotne dla powodzenia prze-
prowadzanych zmian.
Uzupełniając rozważania zamieszczone w części pierwszej, w części drugiej książki
prezentujemy w szczegółach to, co stanowi sam rdzeń konstrukcyjny Nawigatora
Modelu Biznesowego — pięćdziesiąt pięć wzorców modeli biznesowych. Stanowią
one potężne narzędzie ideotwórcze dla nowych innowacji biznesowych i równocze-
śnie formują wspólną podstawę dla kreatywnego naśladownictwa i twórczej rekom-
binacji, o których mowa w części pierwszej.
Trzecia część książki przeznaczona jest głównie dla bardziej niecierpliwych czy-
telników, którzy chcieliby rozpocząć stosowanie Nawigatora Modelu Biznesowego
i będących jego zasadniczą częścią pięćdziesięciu pięciu wzorcowych modeli biz-
nesowych od zaraz. Posługując się skróconą wersją Nawigatora — ujętą w formie
dziesięciu rekomendacji dotyczących innowacji modelu biznesowego — już za
chwilę będziesz mógł zacząć kreślić podstawy konstrukcyjne własnego modelu
biznesowego.
Książka dedykowana jest szczególnie praktykom, dlatego świadomie staraliśmy
się unikać teoretycznego uzasadniania naszych tez w samym tekście, nadmiaro-
wych cytatów i odniesień do literatury. Osobom zainteresowanym rozwinięciem tematyki
omówionej w książce polecamy lekturę pozycji bibliograficznych zamieszczonych
na jej końcu, a także korzystanie z regularnie aktualizowanych wyników naszych badań
oraz zestawu użytecznych narzędzi zamieszczonych na naszej stronie internetowej
www.bmi-lab.ch.
Metody opisane w tej książce zaskakująco dobrze przechodzą praktyczną wery-
fikację, dlatego mają już wyrobioną markę w wielu organizacjach. Praktycy są już
uzależnieni od Nawigatora Modelu Biznesowego, podobnie jak my sami! Mamy
WPROWADZENIE 15

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
nadzieję, że nasze wysiłki choć w niewielkim stopniu przyczyniają się zrozumienia,
że przyszłe innowacje modeli biznesowych będą coraz bardziej złożone. Nasza
metoda nie gwarantuje sukcesu, ale bez najmniejszych wątpliwości zwiększa szansę
na sukces. Pamiętaj: kto nie ryzykuje, ten nie zyskuje!
Życzymy Ci wszystkiego najlepszego!
St. Gallen, Szwajcaria, wiosna 2014

Oliver Gassmann
Karolin Frankenberger
Michaela Csik

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
[ CZĘŚĆ I ]
Jak przeprowadzić innowację

modelu biznesowego?
17

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
W książce przedstawione zostały w przystępnej formie zasady Nawigatora Modelu
Biznesowego — narzędzia, które pomoże Ci wdrożyć innowacyjne pomysły do modelu
biznesowego Twojej firmy w sposób przemyślany i uporządkowany. Prowadzone przez
nas badania wykazały, że tego typu innowacje opierają się na zaledwie pięćdziesię-
ciu pięciu wzorcach powtarzających się w tej lub innej formie — proces innowacji
z formy sztuki stał się dziś terenem naukowych dociekań.
Aby dogłębnie omówić innowację modelu biznesowego, w pierwszej części książki
podkreślamy znaczenie tego zagadnienia dla rozwoju firmy w podlegającym nieustan-
nym zmianom świecie, a także wprowadzamy wspólną płaszczyznę terminologiczną
dla dalszych rozważań. Obecny model biznesowy przedsiębiorstwa proponujemy
opisać w oparciu o czterowymiarowy schemat „kto-co-jak-dlaczego”, tzn. z punktu
widzenia jego czterech kluczowych charakterystyk: klienta („kto?”), propozycji war-
tości („co?”), łańcucha wartości („jak?”) oraz mechanizmu powstawania zysku
(„dlaczego?”). Omawiamy również główne bariery utrudniające wprowadzanie inno-
wacji do modelu biznesowego, a więc i wykorzystanie potencjału, jaki w tym proce-
sie drzemie.
Centralnym mechanizmem Nawigatora Modelu Biznesowego jest połączenie
potencjału kreatywnego naśladownictwa i twórczej rekombinacji wzorców wybranych
spośród puli pięćdziesięciu pięciu reprezentatywnych modeli biznesowych. W pierw-
szej części książki odpowiadamy na pytanie, jak stosować powyższą zasadę i w jaki
sposób funkcjonuje ona w ramach Nawigatora Modelu Biznesowego.
Oto kluczowe wnioski z rozważań zamieszczonych w części pierwszej.
 Model biznesowy stanowi kompleksowy obraz firmy, opisujący sposób wytwa-
rzania przez nią wartości w układzie czterech wymiarów: „kto?”, „co?”, „jak?”
oraz „dlaczego?”. Skuteczna innowacja modelu biznesowego wymaga zmiany,
która wpłynęłaby na co najmniej dwa z tych wymiarów.
 Jednym z kluczowych wyzwań przy wdrażaniu innowacji jest przełamanie
dominującej w firmie (lub branży) logiki prowadzenia biznesu.
 Nawigator Modelu Biznesowego pomoże Ci wytyczyć prostą ścieżkę do celu,
jakim jest innowacyjny model biznesowy, oraz przeprowadzi Cię przez cały
proces innowacji.
 Podstawową zasadą Nawigatora Modelu Biznesowego jest łączenie poten-
cjału kreatywnego naśladownictwa i twórczej rekombinacji pięćdziesięciu pięciu
wzorców modeli — stanowi to użyteczne narzędzie umożliwiające zerwanie
z myśleniem schematycznym oraz dostarczające pomysłów na nowy model
biznesowy.
 Zarządzanie zmianą jest kluczowym czynnikiem sukcesu każdego projektu
wdrażania innowacji do modelu biznesowego — identyfikacja barier oraz czynni-
ków sprzyjających wprowadzaniu zmian jest kluczowa dla udanego wdroże-
nia innowacji w przedsiębiorstwie.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Co to jest model
biznesowy i dlaczego
wymaga innowacji? 1
Wiele przedsiębiorstw opracowuje znakomite, technologicznie zaawansowane pro-

dukty. Umiejętność wprowadzania rozmaitych innowacyjnych rozwiązań jest cechą,
która zwłaszcza w dzisiejszym rozwiniętym świecie robi szczególne wrażenie. Dla-
czego jednak takie przedsiębiorstwa zarówno na Wschodzie, jak i na Zachodzie tracą
nagle swoją przewagę konkurencyjną? Największe organizacje, takie jak Agfa, AEG,
American Airlines, Lehman Brothers, DEC, Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Com-
puter, Motorola, Nokia, Takefuji, Triumph czy Kodak nagle znikają lub tracą swoją
pozycję po całych dekadach sukcesów. Co poszło nie tak? Odpowiedź, choć bole-
sna, jest prosta. Przedsiębiorstwa te nie zdołały dostosować swoich modeli bizne-
sowych do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Osiadały na laurach swoich
sukcesów z przeszłości. Ich przykład pokazuje, że poleganie na dochodowych pro-
duktach o długim okresie życia, zwanych „dojnymi krowami”, w obecnej sytuacji nie
daje już żadnej gwarancji przetrwania.
Dziś długoterminowe sukcesy i pozycja przedsiębiorstwa zależą od jego umie-
jętności tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Na rynku europejskim możemy
wymienić tylko kilka przykładów firm — takich jak Nestlé lub Hilti (producent sprzętu
budowlanego z siedzibą w Liechtensteinie, który wśród wielu innowacji wprowadził
m.in. system zarządzania flotą urządzeń) — potrafiących robić to skutecznie. Wzor-
ców należy szukać raczej w Krzemowej Dolinie, a najbardziej oczywiste z nich to
z pewnością Google, Apple czy Salesforce. Oto istotne pytania, jakie musisz sobie
zadać. Jak moja firma może zmienić zasady gry? Co zrobić, by stała się wzorcowym
przykładem dla swojej branży? Innymi słowy, jak wprowadzić innowacje w naszym
modelu biznesowym?
1. CO TO JEST MODEL BIZNESOWY I DLACZEGO WYMAGA INNOWACJI? 19

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Era innowacji modeli biznesowych
Gdyby dziesięć lat temu ktokolwiek zapytał, czy to możliwe, że ludzie będą kupo-
wać kapsułki z kawą Nespresso firmy Nestlé w cenie 80 euro za kilogram albo będą
się chętnie dzielić z innymi szczegółami swojego prywatnego życia na portalach, ta-
kich jak Facebook, odwiedzanych przez miliony użytkowników, prawdopodobnie
uznałbyś, że pytający jest niespełna rozumu. A może uwierzyłbyś w możliwość bez-
płatnych rozmów telefonicznych do dowolnego miejsca na świecie albo w to, że
bilety lotnicze będą kosztować kilka euro, funtów lub dolarów? Jeszcze niespełna
dwadzieścia lat temu mało kto potrafiłby sobie wyobrazić, że algorytm wyszukiwania
opracowany w 1998 roku przez raczkującą firmę Google może jej przynieść więcej
pieniędzy, niż kiedykolwiek zarabiały ogromne międzynarodowe organizacje, takie
jak Daimler czy General Electric, z wszystkimi ich produktami, specjalistami, spół-
kami zależnymi i markami.
Zjawisko, które spowodowało powyższe zmiany, występuje niemal w każdej
branży i jest nim oczywiście umiejętność wprowadzania innowacji w modelu bizne-
sowym. Chyba nic innego nie rozsadzało „tradycyjnych” modeli biznesowych szyb-
ciej i skuteczniej niż innowacyjne rozwiązania, a już z pewnością żaden inny temat
nie królował równie często na pierwszych stronach branżowych magazynów. Zasta-
nówmy się zatem, co sprawia, że innowacje modeli biznesowych mają tak ogromny
wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw.
Innowacyjność była zawsze jednym z kluczowych czynników napędzających wzrost
i konkurencyjność w biznesie. W przeszłości często wyjątkowe rozwiązanie techno-
logiczne lub też oryginalny produkt wystarczyły, by odnieść sukces. Właśnie dlatego
wiele rozwiniętych technologicznie przedsiębiorstw stawiało na „radosną twórczość”
inżynierów, która umożliwiała im wprowadzanie na rynek całej gamy produktów wypo-
sażonych w nowatorskie cechy i rozwiązania. Dziś w większości branż koncentracja
na innowacyjnych produktach i procesach już nie wystarczy, ponieważ rosnąca presja
konkurencyjna, globalizacja, rozwój konkurentów na Wschodzie, powszechna dostęp-
ność produktów oraz liczne inne czynniki sprawiają, że dawni giganci tracą swoją
czołową pozycję. Nowe technologie, mieszanie się różnych branż, zmieniające się
rynki, pojawienie się nowych graczy czy zmieniające się przepisy sprawiają, że pro-
dukty i procesy coraz szybciej się starzeją. Czy nam się to podoba, czy nie, zasady
gry zmieniają się dziś niemal we wszystkich obszarach.
Badania empiryczne potwierdzają jednoznacznie, że innowacje modelu bizne-
sowego zwiększają możliwości sukcesu przedsiębiorstwa w znacznie większym
stopniu niż nowe produkty lub doskonalenie procesów (patrz rysunek 1.1). Badania
przeprowadzone przez Boston Consulting Group pokazują, że w okresie pięciolet-
nim zyski firm modyfikujących swoje modele biznesowe są o około sześć procent
wyższe od zysków ich konkurentów, którzy skupili się tylko na innowacjach produk-
tów i procesów. Podobnie czternaście spośród dwudziestu pięciu najbardziej inno-
wacyjnych przedsiębiorstw na świecie to innowatorzy modeli biznesowych1. Wyniki
1
BCG (2009)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 1.1. Nowe modele biznesowe zwiększają potencjał innowacyjny wykraczający poza
innowacje produktowe i procesowe
te potwierdzają inne badania przeprowadzone przez IBM w 2012 roku i pokazujące,

że najlepsi gracze w branży wprowadzają innowacje modelu biznesowego dwukrot-
nie częściej od ich konkurentów osiągających gorsze wyniki. Co więcej, badania
przeprowadzone w 2013 roku przez BCG i MIT Sloan potwierdziły, że innowacja
modeli biznesowych to kluczowy element skutecznych innowacji służących zapew-
nieniu zrównoważonego rozwoju. Ponad sześćdziesiąt procent firm, które wprowa-
dziły takie innowacje, odnotowało wzrost zysków.
Oczywiście jakość produktów i procesów ma nadal ogromne znaczenie, ale to nie
ona decyduje o przyszłym sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Dziś na trwałe
wkroczyliśmy w erę innowacji modeli biznesowych — los firmy w coraz większym
stopniu zależy od zdolności wprowadzania nowych modeli, które będą ją wyróżniać
w morzu podobnej konkurencji.
W przyszłości przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw nie będzie się opierać na innowacyj-

nych produktach lub procesach, lecz na innowacyjnych modelach biznesowych.
Faktem jest, że wiele sławnych historii sukcesów w biznesie opisuje raczej inno-
wacyjne modele działania niż pojedyncze wyjątkowe produkty.
 Amazon jest największym sprzedawcą książek na świecie, mimo że nie posiada
ani jednej tradycyjnej księgarni.
 Apple jest największym dostawcą utworów muzycznych, mimo że nie sprzedał
ani jednej płyty CD.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 Pixar zdobył jedenaście Oscarów w ciągu ostatnich dziesięciu lat, chociaż
w jego filmach nie wystąpił ani jeden żywy aktor.
 Netflix stworzył nowy typ wypożyczalni filmów, chociaż nie posiada ani jed-
nego fizycznego punktu sprzedaży.
 Skype to największy dostawca usług telekomunikacyjnych na świecie, mimo
że nie dysponuje własną infrastrukturą sieciową.
 Starbucks jest największą siecią kawiarni oferujących standardowe produkty
w wysokiej cenie.
Nie bój się paranoi

Konsekwencje porażki w tym innowacyjnym wyścigu mogą być dla firmy drastyczne. Sfor-
mułowana kiedyś przez Boston Consulting Group koncepcja „dojnej krowy” coraz bardziej
traci na aktualności. Jeśli nawet firma dziś odnosi sukcesy, powinna zawsze regularnie anali-
zować swój model biznesowy. Niewielka paranoja w tym względzie z pewnością nie zaszko-
dzi i — jak mawiał Steve Jobs — trzeba zawsze kwestionować filary obecnego sukcesu
i przygotowywać się mentalnie na upadek, mimo iż dziś firma doskonale sobie radzi. Żyjemy
w epoce, w której przewagę konkurencyjną zdobywa się tymczasowo, a sukces może być
trwały tylko wtedy, kiedy nieustannie analizujemy i wzmacniamy jego podstawy.
Elementy modelu biznesowego

Termin „model biznesowy” stał się dziś modnym hasłem używanym przez zarządy
firm na całym świecie. Wykorzystuje się go, by opisać bieżącą działalność firmy albo
zasygnalizować konieczność przełomowych zmian, np. w zdaniu: „Musimy zmienić
nasz model biznesowy, jeśli chcemy nadal odnosić sukcesy”. Trudno byłoby dziś
znaleźć menedżera, który choć raz w swojej karierze nie wypowiedział tych dwóch słów.
Ciągle jednak istnieją rozbieżności dotyczące dokładnej definicji i znaczenia tego ter-
minu, czasem nawet w ramach jednej organizacji. Innymi słowy, ludzie, którzy spo-
tykają się, by dyskutować na temat modelu biznesowego, często inaczej rozumieją
to pojęcie i koncentrują się na odmiennych kwestiach. Nie trzeba chyba dodawać,
że takie dyskusje rzadko przynoszą spodziewane efekty.
W naszej pracy przedstawiamy prostą, a jednocześnie wyczerpującą definicję
modelu biznesowego. Uproszczony system, jaki prezentujemy, jest raczej przydatnym
narzędziem szkoleniowym niż kompleksową systematyką.
Ogólny model składa się z czterech elementów, które przedstawiliśmy w formie
„magicznego trójkąta” (patrz rysunek 1.2).
1. Klient — kim są nasi docelowi klienci? Ważne, by precyzyjnie określić, które
segmenty klientów są dla firmy najważniejsze i do których chce się dotrzeć,
wybierając określony model biznesowy. Klienci są centralnym punktem każ-
dego modelu biznesowego — zawsze! Od tej reguły nie ma wyjątków.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 1.2. Innowacje modelu biznesowego
2. Propozycja wartości — co oferujemy naszym klientom? Drugi element defi-

niuje ofertę firmy (produkty i usługi) oraz opisuje sposoby spełniania potrzeb
docelowych klientów.
3. Łańcuch wartości — w jaki sposób wytwarzamy oferowane produkty? Firma,
gdy chce dostarczyć oferowaną wartość, musi wykonać rozmaite procesy
i operacje. Wszystkie te działania, w połączeniu z zasobami, możliwościami, oraz
odpowiednia ich koordynacja stanowią trzeci element modelu biznesowego.
4. Mechanizm powstawania zysku — dlaczego to przynosi zyski? Czwarty ele-
ment, który obejmuje takie aspekty jak struktura kosztów oraz mechanizmy
osiągania przychodów, wyjaśnia, co sprawia, że nasz model biznesowy jest
finansowo opłacalny. Daje też odpowiedź na podstawowe pytanie, które każda
firma powinna sobie postawić, czyli w jaki sposób tworzymy wartość dla
naszych udziałowców i interesariuszy? Albo — mówiąc prościej — dlaczego
nasz model biznesowy jest opłacalny?
Celem tego schematu jest pokazanie, że wiedza na temat docelowych klientów,

proponowanej wartości, łańcucha wartości oraz mechanizmów powstawania zysku
kształtuje i wyjaśnia model biznesowy, stanowiąc jednocześnie podstawę dla przyszłych
innowacji. Nazwaliśmy ten układ „magiczną triadą”, ponieważ modyfikacja w którym-
kolwiek jego kącie (np.: optymalizacja metod generowania przychodów w lewym
dolnym rogu) automatycznie wymaga dopasowania pozostałych dwóch kątów.
Innowacja modelu biznesowego wymaga zmodyfikowania przynajmniej dwóch
spośród tych czterech elementów. Przykładowo próba innowacji obejmującej tylko
element proponowanej wartości doprowadziłaby jedynie do zmiany lub zmodyfiko-
wania produktów. Poniżej przedstawimy trzy przykłady firm, które wprowadziły inno-
wacje dwóch lub więcej elementów swojego modelu biznesowego, w odniesieniu
do tendencji dominujących w branży lub do wcześniejszego modelu działania.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kto-co-jak-dlaczego
Podsumowując, możemy powiedzieć, że model biznesowy określa, kim są Twoi klienci, co im
oferujesz, jak wytwarzasz oferowane produkty i dlaczego Twój biznes przynosi zyski. Schemat
„kto-co-jak-dlaczego” opisuje model biznesowy, w którym pierwsze dwa elementy („kto?”
i „co?”) dotyczą zewnętrznych aspektów działalności, podczas gdy dwa pozostałe („jak?”
i „dlaczego?”) odnoszą się do aspektów wewnętrznych.
 Dell. Firma technologiczna produkująca komputery, która w 1984 roku rozpo-

częła bezpośrednią sprzedaż swoich produktów. W odróżnieniu od konkuren-
tów, takich jak Hewlett Packard czy Acer, producent zrezygnował z pośredni-
ków („jak?”). Dzięki temu Dell może oferować klientom sprzęt dostosowany
do ich indywidualnych potrzeb po niższych cenach („co?”). Otrzymując zamó-
wienia bezpośrednio od klientów, Dell zdobywa cenne informacje na temat
rzeczywistego popytu, które pozwalają firmie efektywniej zarządzać swoimi
zapasami oraz siecią partnerów („jak?”). Firma generuje także dodatkowe przy-
chody, wykorzystując wzorcowy model o nazwie Add-on („dodatek, roz-
szerzenie” — wzorzec ten omawiamy szerzej w drugiej części książki), we-
dług którego klienci mogą wybrać dodatkowe komponenty dopasowane do
podstawowego produktu i tym samym zbudować własny, spersonalizowany
komputer („dlaczego?”). Gdy porównamy to z modelem dominującym w branży,
okaże się, że Dell zmodyfikował wszystkie kąty triady i opracował zupełnie
nową metodę tworzenia oraz uzyskiwania wartości.
 Rolls-Royce. Brytyjski producent silników samolotowych wprowadził innowa-
cyjny model biznesowy nazwany „power by the hour” („moc na godziny”;
model biznesowy rozliczania według wyników omawiamy szerzej w drugiej
części książki), zgodnie z którym linie lotnicze kupują nie sam silnik samolotowy,
ale raczej godziny jego pracy („co?”, „dlaczego?”). Dominującym wcześniej
rozwiązaniem była jednorazowa sprzedaż silników za cenę ustaloną w opar-
ciu o koszt wytworzenia. Teraz Rolls Royce jest przez cały czas właścicielem
swoich silników i odpowiada za ich utrzymanie oraz naprawy („jak?”). Dzięki
temu firma zapewnia sobie stały przychód i może na bieżąco redukować
koszty, doskonaląc efektywność obsługi. Gdy weźmiemy pod uwagę pod-
stawowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest produkcja silników wymagających
niewielkiej obsługi, model rozliczania według wyników zmienił również spo-
sób myślenia pracowników, ponieważ wcześniej naprawy silników stanowiły
bezpośrednie źródło dochodów, co utrudniało sformułowanie jasnych celów
rozwojowych.
 Zopa. Firma założona w 2005 roku, będąca prekursorem modelu biznesowego
usług finansowych, jest pierwszą społecznościową platformą pożyczkową
(model biznesowy Każdy z Każdym opisujemy dalej w tej książce). Umożliwia
ona prywatnym użytkownikom wzajemne udzielanie sobie pożyczek („co?”).

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Firma łączy chętnych kredytodawców z potencjalnymi kredytobiorcami, któ-
rzy z góry określają kwotę potrzebnego kredytu oraz warunki, jakie są gotowi
zaakceptować („jak?”). Pozwala to udzielać pożyczek bez udziału banku, co
może stanowić istotną korzyść dla obu stron, ponieważ mogą uzgodnić korzyst-
niejsze dla siebie stopy procentowe. Zopa zarabia na opłatach, jakimi obciąża
kredytobiorców, a z których zwolnieni są kredytodawcy („dlaczego?”). Oprócz
stworzenia nowej proponowanej wartości (np. osoby prywatne mogą przejąć
rolę banku, oferując i zyskując bardziej atrakcyjne stopy procentowe), Zopa
zmieniła również mechanizm powstawania zysków oraz strukturę łańcucha
wartości, wprowadzając rozwiązania odmienne od tradycyjnie stosowanych
przez banki i instytucje finansowe.
W każdym z powyższych przypadków możemy dostrzec, że innowacja modelu
biznesowego zawsze obejmuje zmiany w przynajmniej dwóch spośród czterech jego
elementów.
Z zasady innowacja modelu biznesowego różni się od innowacji produktowych lub proceso-
wych w taki sposób, że obejmuje przynajmniej dwa z czterech elementów schematu „kto-co-
-jak-dlaczego”.
Celem każdego modelu biznesowego jest zarówno tworzenie, jak i uzyskiwanie

wartości. Co ciekawe, o ile większość innowatorów modeli biznesowych świetnie
sobie radzi z tworzeniem wartości dla klientów, o tyle stosunkowo niewielu potrafi
skutecznie zyskiwać ją dla siebie. Weźmy np. portal YouTube, który umożliwia użyt-
kownikom bezpłatne zamieszczanie i przeglądanie materiałów wideo, a fundusze
pozyskuje z reklam. Od chwili uruchomienia swojego innowacyjnego modelu bizne-
sowego YouTube tworzy ogromną wartość dla swoich użytkowników — każdego
dnia stronę odwiedzają dwa miliardy osób (około), a co minutę do zbiorów doda-
wane jest kolejne czterdzieści osiem godzin materiału. Jednak, choć YouTube jest
ogromnie popularny, firma od czasu powstania w 2005 roku notuje straty! Model
biznesowy YouTube ciągle nie stał się opłacalny.
Również serwis społecznościowy Facebook wprowadził niezwykle udany model
biznesowy. Cena akcji, mimo stabilnego wzrostu firmy, znacząco spadła podczas
pierwszej oferty publicznej w 2012 roku. Jedną z przyczyn był fakt, że Facebook nie
był w stanie zyskiwać dla siebie tak dużej wartości jak wcześniej — rosnąca mobil-
ność użytkowników korzystających coraz częściej ze smartfonów sprawiła, że portal
stał się mniej atrakcyjny dla potencjalnych reklamodawców, ponieważ reklamy są
znacznie mniej skuteczne, gdy wyświetlane są na ekranie smartfona zamiast na
większym monitorze komputera. Nabycie w 2014 roku firmy WhatsApp za dziewięt-
naście miliardów dolarów miało umożliwić uzyskiwanie większej wartości z transakcji
bieżących, a tym samym zapewnić Facebookowi odpowiedni udział w wartości, jaką
tworzy dla swoich klientów.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Skuteczna innowacja modelu biznesowego umożliwia tworzenie wartości dla klientów i uzy-
skiwanie wartości dla przedsiębiorstwa. Wiele modeli biznesowych nie pozwala na uzyski-
wanie wystarczającej wartości dla firmy.
Wyzwania związane z wprowadzaniem innowacji

modelu biznesowego
Całe pokolenie menedżerów nauczone zostało myślenia zgodnego z „modelem
pięciu sił” opracowanym przez Michaela Portera. Na pierwszy rzut oka nie ma w nim
nic złego. Podstawą metody Portera jest dogłębna analiza danej branży w taki spo-
sób, by ustawić przedsiębiorstwo optymalnie względem konkurencji i w ten sposób
zdobyć przewagę konkurencyjną. W 2005 roku Kim i Mauborgne przedstawili „stra-
tegię błękitnego oceanu”, która po raz pierwszy pokazywała sposób myślenia wykra-
czający poza koncepcję Portera. Według tej strategii firmy, które chcą wprowadzać
skuteczne innowacje swoich modeli biznesowych, muszą opuścić konkurencyjny
czerwony ocean i tworzyć własne błękitne oceany, czyli wolne i niezagospodarowane
przestrzenie rynkowe. Nowa zasada innowatorów modeli biznesowych brzmi: „Poko-
naj swoją konkurencję, nie próbując jej pokonać”.
Jedynym sposobem na opracowanie nowego modelu biznesowego jest prze-
stanie oglądania się na to, co robi konkurencja. IKEA zrewolucjonizowała branżę
meblarską za pomocą tanich, ale stylowych projektów, oraz nowych metod sprze-
daży. Brytyjski zespół rockowy Radiohead wywołał niezłe zamieszanie, kiedy umoż-
liwił zakup swojej płyty In Rainbows za dowolną, ustaloną przez nabywcę cenę. Ta
śmiała strategia zwiększyła popularność Radiohead i przyniosła efekty w postaci
znacznego wzrostu sprzedaży zarówno biletów na koncerty, jak i wcześniejszych
płyt zespołu. Z kolei Car2Go przewrócił do góry nogami sektor wynajmu samocho-
dów dzięki swojej innowacyjnej usłudze wypożyczania samochodów na minuty.
Dlaczego zatem nie wszystkie firmy wprowadzają takie innowacje i nie wypływają
na błękitny ocean? W rzeczywistości międzynarodowe korporacje zwykle inwestują
w faktyczny rozwój modeli biznesowych nie więcej niż około dziesięć procent swo-
ich budżetów na innowacje (patrz rysunek 1.3). Kiedy Shell przeznaczył dwa procent
swojego budżetu badawczo-rozwojowego na przełomowe projekty obejmujące całą
organizację, firmę uznano za najodważniejszą i najbardziej innowacyjną w branży.
Małe i średnie przedsiębiorstwa wydają zazwyczaj jeszcze mniej, a większość z nich
w ogóle zaniedbuje innowacje modelu biznesowego.
Jednakże sam brak chęci nie jest z pewnością odpowiedzią na postawione wyżej
pytanie. Chodzi raczej o brak wiedzy na temat ograniczeń hamujących wprowadza-
nie innowacji modeli biznesowych przez przedsiębiorstwa. W związku z tym zidenty-
fikowaliśmy trzy najważniejsze wyzwania utrudniające podjęcie kwestii innowacji
modelu biznesowego. Oto one.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 1.3. W międzynarodowych korporacjach inwestycje w innowacje modeli
biznesowych nie przekraczają dziesięciu procent
Źródło: Johnson (2008)
1. Trudności z przestawieniem się na sposób myślenia wykraczający poza logi-

kę i tendencje dominujące w branży. Blokady mentalne hamują rozwój świe-
żych pomysłów.
2. Problem z myśleniem w kategoriach modeli biznesowych, a nie w katego-
riach technologii i produktów. Ludzie wolą rzeczywiste technologie i produkty,
które mogą zobaczyć i zrozumieć. Dla większości z nas problemem może być
myślenie w kategoriach abstrakcyjnych modeli biznesowych.
3. Brak systemowych narzędzi. Jednym z wielu mitów towarzyszących innowa-
cjom, a szczególnie innowacjom modeli biznesowych, jest przekonanie, że
to chaotyczny proces i tylko najwięksi geniusze biznesu mogą wprowadzać
na rynek naprawdę rewolucyjne pomysły. W rzeczywistości wprowadzanie
innowacji to dziedzina, którą można zarządzać, tak jak każdą inną. Z pewno-
ścią wymaga odpowiednich rozwiązań i procesów. Podobnie jak fryzjer ostrych
nożyc, a stolarz odpowiedniej piły, tak i menedżerowie potrzebują funkcjo-
nalnych narzędzi, które ułatwią skuteczne wprowadzanie innowacji modeli
biznesowych.
Wyzwanie nr 1: Sposób myślenia wykraczający poza tendencje

i logikę dominujące w branży
Pamięć o sukcesach z przeszłości może bardzo skutecznie blokować wprowadza-
nie nowych pomysłów. Nawet najbardziej otwarci menedżerowie zazwyczaj mają
problem z przełamaniem logiki panującej w ich branży. Dzisiejsze „dojne krowy”
i dzisiejsi konkurenci ciągle mają ogromny wpływ na sposób myślenia i nastawienie
osób zarządzających firmami. Nikt nie działa w próżni, a każda firma funkcjonuje
w branży, w której istnieją określone struktury zbudowane na wzajemnych zależno-
ściach między istniejącymi łańcuchami wartości i konkurentami. Bez względu na to,
czy przedsiębiorstwo bezpośrednio podlega tym strukturom, czy nie, zawsze mają

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
one wpływ na jego działanie i w jakimś sensie ograniczają jego model biznesowy.
Również my, ludzie, zwykle mamy tendencję do przestrzegania zasad, ponieważ tak
zostaliśmy wychowani. Im więcej wiemy, tym bardziej trzymamy się ustalonych spo-
sobów myślenia. Literatura na temat zarządzania przedsiębiorstwami, która powstała
w ostatnich dekadach, niezmiennie wychwala ten jednolity, jednowymiarowy sposób
myślenia jako wzmacnianie „firmowej tożsamości” sprzyjające budowaniu przewagi
konkurencyjnej.
Dominująca w branży logika jest często kwestionowana przez nowo zatrudnio-
nych menedżerów, którzy jeszcze nie myślą w typowy sposób. Zadają pytania, które
mogą przyjść do głowy tylko nowicjuszom. Zaś starzy, obeznani z zasadami eks-
perci wyjaśniają im cierpliwie, że „nasza branża jest inna; tak działa ten biznes; nasi
klienci nie zaakceptowaliby innych rozwiązań”. Tego typu podstawowe przekonania,
nazywane przez socjologów „ortodoksjami”, są jak odwieczne zasady wyryte w ka-
mieniu. Są niezwykle silne, podzielane przez wszystkich członków grupy, wzmacniane
od wielu lat i w związku z tym wyjątkowo trudno je zmienić.
Tylko bardzo nieliczne przedsiębiorstwa, jak na przykład Nestlé, systematycznie
analizują pytania stawiane przez nowych pracowników z doświadczeniem w innych
branżach i traktują je jako źródło inspiracji. Wprowadzanie pomysłów spoza firmy to
dla pracowników jedna z szans na przełamanie istniejących sposobów myślenia.
Niestety, propozycje takie są bardzo często kwestionowane przez syndrom „wymy-
ślone gdzie indziej” — fenomen psychologiczny występujący w grupach i organiza-
cjach o ugruntowanej pozycji, który polega na odrzucaniu wszelkich koncepcji
z zewnątrz — i tłumione, zanim zaczną mieć realny wpływ na działania firmy. Sku-
teczne metody wprowadzania innowacji modelu biznesowego muszą zatem równo-
ważyć konieczność wykorzystania propozycji z zewnątrz z możliwościami rozwijania
wewnętrznych pomysłów menedżerów.
Przywódcy zazwyczaj nie rozumieją, dlaczego mieliby opuszczać swoją strefę kom-
fortu — w końcu ich obecny model biznesowy ciągle zapewnia organizacji spore
zyski. Kiedy jednak zyski zaczynają spadać, to znak, że sytuacja dojrzała do wpro-
wadzenia nowego modelu. Jeśli jest za późno i firma znajduje się na skraju ban-
kructwa, kierownictwo nie ma innej możliwości, jak tylko ciąć koszty i rozpocząć
restrukturyzację. Michael Dell trafił w sedno, mówiąc: „Innowacje należy wprowadzać
w dobrych czasach”.
Kodak zbankrutował, ponieważ nie potrafił przełamać sposobu myślenia dominują-
cego w branży, kiedy jeszcze odnosił sukcesy. To właśnie ta firma jako pierwsza już
w 1975 roku wyprodukowała cyfrowy aparat fotograficzny, ale nie wprowadziła go
na rynek z obawy, że może to osłabić jej przychody z głównej działalności, jaką była
fotografia analogowa. W tamtym okresie największe zyski przedsiębiorstwa pocho-
dziły z produkcji i wywoływania filmów, zaś same aparaty odgrywały mniej znaczącą
rolę w modelu biznesowym Kodaka. Kierownictwo było przekonane, że aparaty cyfrowe
nie wpłyną na sytuację i rozwój fotografii analogowej. Kiedy w 1999 roku nowa tech-
nologia zalała rynek, menedżerowie Kodaka przepowiadali, że fotografia cyfrowa nie
zdobędzie nigdy więcej niż pięć procent całego rynku fotograficznego. Ta błędna
ocena okazała się dla firmy katastrofalna. Do 2009 roku udział fotografii analogowej
w rynku spadł do pięciu procent, a całą resztę zajęły aparaty i rozwiązania cyfrowe.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Niewiele pomogły firmie wspólne z Microsoftem działania nad rozwojem technologii
obrazów cyfrowych, podjęte zresztą bez entuzjazmu w latach dziewięćdziesiątych
ubiegłego wieku ani otwarcie nowego centrum badawczo-rozwojowego w Rochester
w 2008 roku. Firma padła ofiarą własnej logiki i w 2012 roku ogłosiła upadłość.
Podobnie brzmi historia „wielkiej piątki” przemysłu muzycznego (Universal, Warner,
BMG, Sony i EMI). Żadna z tych firm nie potrafiła we właściwym czasie zmienić domi-
nującego w branży sposobu myślenia i wszystkie desperacko starały się utrzymać
status quo. Tymczasem za sprawą technologii MP3, opracowanej w 1982 roku
przez Fraunhofer Institute, udostępnianie plików z muzyką stało się dziecinnie łatwe,
choć wcześniej wydawało się nieosiągalne. Od początku lat dziewięćdziesiątych
ubiegłego wieku nielegalne udostępnianie muzyki online, bez poszanowania praw
autorskich, zaczęło się błyskawicznie rozprzestrzeniać na całym świecie. Jednak
zamiast przyjąć do wiadomości, że MP3 zrewolucjonizuje branżę muzyczną, najwięk-
sze firmy wdały się w prawne przepychanki z nowymi podmiotami, takimi jak Nap-
ster. Dopiero kiedy Apple wprowadziło płatną usługę pobierania plików z muzyką,
gracze z wielkiej piątki zdali sobie sprawę, że dominująca wcześniej logika działania
w branży została przełamana i nie uda się cofnąć czasu. Nie trzeba dodawać, że
dziś to właśnie Apple jest największym na świecie dostawcą muzyki.
Gdy kierownictwo firmy chce generować pomysły innowacyjnych modeli biznesowych, musi
wyjść poza logikę i sposób myślenia dominujące w branży lub organizacji. Nowe rozwiązania
można znaleźć, albo przełamując, albo ignorując ograniczenia narzucane przez tradycyjne
przekonania.
Przykładem przedsiębiorstwa, które potrafiło skutecznie przezwyciężyć powszechny

sposób myślenia, jest Streetline; dodajmy, że przy dyskretnym wsparciu ze strony
IBM. Firma działa w sektorze obsługi miejsc parkingowych, który chwali się rocznymi
obrotami na poziomie dwudziestu pięciu miliardów dolarów, ale nie jest uznawany
za bardzo innowacyjny. Streetline wyposażyło tysiące miejsc parkingowych w Sta-
nach Zjednoczonych — a także wiele w Niemczech — w ultraenergooszczędne,
tanie w obsłudze czujniki wykrywające, czy dane miejsce jest wolne, czy zajęte i czy
zajmujący je samochód stoi, czy jest w ruchu. Następnie czujnik wysyła sygnał za
pośrednictwem bezprzewodowej sieci kratowej do nadajnika umieszczonego na
ulicznej latarni. Stamtąd sygnał dociera w czasie rzeczywistym do internetu i odpo-
wiedniej aplikacji.
Streetline uznała, że jej docelowymi klientami nie będą kierowcy, ale miasta i gminy.
Miasta wykorzystujące taki system mogą znacząco podnieść swoje dochody, więc
kierownictwo firmy uznało, że będą zainteresowane takim modelem biznesowym.
Szacuje się, że od pięćdziesięciu do osiemdziesięciu procent kierowców nie uiszcza
opłat parkingowych. Wykorzystanie nowego systemu ułatwi urzędnikom identyfikację
i karanie winnych takich wykroczeń. Umożliwi również rejestrację wszystkich samo-
chodów, które przekraczają opłacony czas parkowania. System pozwala na zwięk-
szenie przychodów przy jednoczesnej obniżce kosztów, ponieważ z jednej strony

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
zapewnia wyższą marżę w przeliczeniu na każde miejsce parkingowe, a z drugiej
pozwala ograniczyć liczbę osób zatrudnionych do łapania sprawców wykroczeń.
W przyszłości model biznesowy można dalej dopracowywać. Trzydzieści pro-
cent przychodów związanych z ruchem ulicznym w miastach pochodzi właśnie z opłat
parkingowych. Udoskonalone nowe rozwiązanie może służyć także jako narzędzie,
które pozwoli regulować natężenie ruchu, ograniczać zużycie paliwa i — poza
wszystkim — zmniejszy ból głowy kierowców oraz urzędników.
Wyzwanie nr 2: Problem z myśleniem w kategoriach modeli

biznesowych, a nie w kategoriach technologii i produktów
Problem ten, a także towarzyszący mu często mit, że innowacja modelu biznesowego
musi wyrastać z pewnych fascynujących nowych technologii (więcej o mitach doty-
czących innowacji modeli technologicznych dowiesz się, czytając o wyzwaniu nr 3),
to jedna z najważniejszych przyczyn, dla których innowacje modeli biznesowych są
taką rzadkością. To prawda, że technologie rzeczywiście często są czynnikiem napę-
dzającym wprowadzanie nowych modeli biznesowych, trzeba jednak pamiętać, że
z natury rzeczy są one bardziej uniwersalne i mogą być wykorzystywane na różne spo-
soby. Technologie, takie jak internet, narzędzia identyfikacyjne (np. RFID), chmura obli-
czeniowa, są powszechnie znane i dostępne dla wszystkich. Twórczy skok zależy od
ich właściwego wykorzystania w firmie w taki sposób, by zrewolucjonizować jej działania.
Prawdziwy przełom polega na określeniu pełnych możliwości komercyjnych i opłacalno-
ści danej technologii, czyli na odkryciu potencjalnych nowych modeli biznesowych.
Jednym z przykładów takiej sytuacji jest zasada „płać, gdy prowadzisz” (ang.
pay as you drive, PAYD) stosowana coraz częściej w branży ubezpieczeń komuni-
kacyjnych. Od wielu lat firmy ubezpieczeniowe oferują swoim klientom produkty wyko-
rzystujące rozmaite zaawansowane technologie. Jedną z nich jest telematyka, która
pozwala m.in. na bieżące monitorowanie zachowań kierowcy i samochodu oraz
przekazywanie zebranych danych do ubezpieczyciela. W tym celu w samochodzie
montuje się specjalne urządzenie, które mierzy i transmituje różne dane, takie jak
praca hamulców, czas jazdy czy pokonywane odległości. Na tej podstawie firma
ubezpieczeniowa może oszacować ryzyko wypadku i odpowiednio skalkulować
składkę. System można uzupełnić, dodając funkcjonalność GPS, szybkie powia-
damianie o miejscu wypadku oraz inne atrakcyjne rozwiązania.
Pomimo wykorzystania znakomitej technologii, oferta PAYD nawet nie zbliżyła się
do spodziewanego sukcesu, ponieważ nie została wprowadzona w ramach odpo-
wiedniego modelu biznesowego. W 2004 roku Norwich Union oraz kilka innych towa-
rzystw ubezpieczeniowych przerwały program PAYD z powodu zbyt niskiego zain-
teresowania klientów. Największym problemem oferty Norwich Union była jej
nadmierna kompleksowość. Firma ubezpieczeniowa wyglądała w niej jak nadzorca,
który chce wiedzieć, kiedy, gdzie i w jaki sposób jeździ ubezpieczony kierowca.
W dodatku mechanizm powstawania zysków był nastawiony na brawurowych kie-
rowców, którzy musieli płacić najwyższe składki. Mówiąc w skrócie, model biznesowy
nie został dokładnie przemyślany, zatem trudno było przyciągnąć nowych klientów
i w związku z tym program nigdy w pełni nie wszedł w życie.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kolejne firmy oferujące inteligentne ubezpieczenia komunikacyjne, takie jak
austriacka UNIQA czy szwajcarska Allianz, wyciągnęły wnioski z błędów popełnio-
nych przez pionierów i znacząco uprościły swoje polisy, wprowadzając na początek
infolinię oraz trzy proste funkcjonalności — przycisk awaryjny, czujnik zderzenia oraz
CarFinder (funkcję lokalizacji samochodu). Technologia wykorzystuje system ecall,
czujniki oraz GPS. W przypadku awarii, wypadku lub kradzieży system zapewnia
szybką pomoc w miejscu zdarzenia. Również model biznesowy został dopracowany.
Oferta stała się łatwiejsza do zrozumienia, posiadacze polis uzyskali znaczącą obniżkę
składek, wszystkie procesy były przejrzyste, firmy ubezpieczeniowe gwarantowały, że
pojazdy nie będę monitorowane w normalnych warunkach, tzn. do czasu pojawie-
nia się nagłej lub awaryjnej sytuacji, urządzenie monitorujące montowano w samo-
chodzie bezpłatnie, a usługa była płatna za miesiąc.
W oparciu o to rozwiązanie rozmaite firmy ubezpieczeniowe opracowały i wpro-
wadziły na rynek usługę Crash Recorder, która jest jeszcze prostsza. Jeśli ubezpie-
czony jest uczestnikiem wypadku, Crash Recorder rejestruje trzydziestosekundowy
zapis przyspieszeń bocznych i wzdłużnych, a także datę i miejsce zdarzenia. Dane
umożliwiają szybkie odtworzenie przebiegu wypadku i zapewniają obiektywne dowody
winy. Model biznesowy przypomina wcześniejsze rozwiązania wykorzystujące urzą-
dzenie monitorujące — zapewnia większą przejrzystość od strony prawnej, pozwala
wprowadzić niższe składki dla innych polis ubezpieczeniowych, nie zakłada trwałego
przechowywania danych i oferuje bezpłatną instalację urządzeń oraz oprogramowa-
nia w ramach podpisanej umowy ubezpieczeniowej.
Niedługo później firma ubezpieczeniowa Progressive zaproponowała kolejny,
dobrze zaprojektowany model biznesowy, bazujący na urządzeniu Snapshot. Urzą-
dzenie działające na zasadzie plug-and-play monitoruje zwyczaje klienta kierowcy,
ale nie rejestruje lokalizacji ani prędkości i nie wykorzystuje technologii GPS. Nagry-
wane parametry to czas jazdy, pokonywane odległości oraz liczba i częstotliwość
przypadków ostrego hamowania. Zgromadzone informacje mają bezpośredni wpływ
na wysokość składki, która może być odpowiednio obniżana. Od czasu wprowadze-
nia oferty na amerykański rynek już ponad milion klientów wybrało to rozwiązanie.
Brytyjskie towarzystwo ubezpieczeniowe insurethebox oferuje najbardziej inno-
wacyjny i obiecujący model biznesowy na rynku. Towarzystwo insurethebox połą-
czyło technologię PAYD z takimi modelami jak Program Lojalnościowy, Add-on,
Marketing Afiliacyjny oraz Sprzedaż Doznań (patrz druga część książki), by osiągnąć
najszybszy wskaźnik wzrostu w historii PAYD i dzięki temu w 2013 roku zdobyło nagrodę
British Insurance Award. Oto zasady działania tego modelu.
 Zachowania kierowcy rejestrowane są przez zainstalowane w samochodzie
urządzenie telematyczne, które przesyła te dane do spersonalizowanego por-
talu internetowego kierowcy. Montaż urządzenia jest bezpłatny i jest to jedyny
standardowy element procedury.
 Od tego punktu insurethebox oferuje rozmaite elementy dodatkowe. Na począ-
tek kierowca sam określa liczbę mil, jaką przewiduje przejechać w ciągu roku
w ramach swojej polisy. Liczba ta stanowi podstawę do obliczenia zryczałtowanej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
składki. W przypadku niewykorzystania wszystkich mil kierowcy nie przysłu-
guje zwrot składki, zatem są one stracone.
 Przejechane mile są dodawane w ramach systemu lojalnościowego, w którym
pozytywne zachowania kierowcy nagradzane są dodatkowymi milami (do stu
mil miesięcznie) do wykorzystania na dalsze podróże, a także mogą obniżyć
kwotę składki w przypadku odnowienia polisy na kolejny rok. Klient nie odczuwa
bezpośredniego zysku finansowego, jak to się dzieje w przypadku Snapshot,
ale ma poczucie korzyści podobnych do tych, jakie dają programy lojalno-
ściowe linii lotniczych.
 Wszelkie dodatkowe mile można dokupić za wyższą stawkę, zgodnie z zasa-
dami modelu Add-on.
 Dodatkowo insurethebox uczestniczy w programie partnerskim, w którym ubez-
pieczony może gromadzić dodatkowe mile, robiąc zakupy na wybranej plat-
formie — firma wykorzystuje w ten sposób model Marketing Afiliacyjny, w którym
partnerzy płacą za to, że mogą udostępniać swoje towary na tej platformie.
 Na koniec, oferta ma silny element emocjonalny — połączenia z Facebookiem
itp., sprawiają, że gromadzenie mil w Wielkiej Brytanii jest doświadczeniem
społecznym.
Sukces osiągnięty przez największą obecnie firmę ubezpieczeniową w kraju mówi
sam za siebie — sześć tysięcy nowych klientów miesięcznie, sto tysięcy ubezpie-
czonych w ciągu trzech lat, zmniejszenie prawdopodobieństwa wypadków o czter-
dzieści procent. Branża ma przed sobą ogromne możliwości — prognozy dotyczące
ubezpieczeń wykorzystujących technologie telematyczne zakładają, że do 2020 roku
obroty osiągną około pięćdziesiąt miliardów euro rocznie w samej Europie, a liczba
ubezpieczonych przekroczy czterdzieści cztery miliony w 2017 roku.
Opowieść o PAYD pokazuje, że nie sama technologia jest motorem bezprece-
densowych sukcesów, ale raczej innowacyjne wykorzystanie technologii w ramach
innowacyjnego modelu biznesowego.
Wyzwanie nr 3: Brak systemowych narzędzi

Trzecim poważnym wyzwaniem, jakie zidentyfikowaliśmy, jest brak systemowych
narzędzi, które mogą wspomagać kreatywność i niezależne myślenie niezbędne dla
tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Amerykański naukowiec George Land
zbadał zależności między umiejętnością niezależnego myślenia i wiekiem. W tym
celu przeprowadził test kreatywności wśród tysiąca sześciuset dzieci w różnych
grupach wiekowych. Badanie oparto na teście opracowanym przez NASA, który miał
ułatwiać agencji zatrudnianie kreatywnych inżynierów oraz naukowców. Land zmo-
dyfikował pytania i dostosował je do wieku dzieci. Uczestnicy, którzy osiągnęli wynik
dziesięć na dziesięć zostali zakwalifikowani do kategorii kreatywnych geniuszy.
Rezultat badań był szokujący.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Procent geniuszy wśród testowanych
 w grupie 3 – 5 lat — 98%
 w grupie 8 – 10 lat — 32%
 w grupie 13 – 15 lat — 10%
 wśród dorosłych — 2%
„Odkryliśmy, że ludzie tracą swoją kreatywność i uczą się nietwórczych zachowań” —
napisał we wnioskach Land (1993). Innymi słowy, dorośli są znacznie mniej kreatywni
od dzieci i potrzebują pomocy, by ponownie rozwinąć twórcze myślenie. Ciekawe,
że znamy wiele rozmaitych narzędzi, które można by do tego wykorzystać, a jednak
żadne z nich nie dotyczy obszaru modeli biznesowych.
Ogólnie mówiąc, wprowadzanie innowacji modeli biznesowych to działanie, wokół
którego narosło wiele mitów odstraszających menedżerów. Poniżej prezentujemy kilka
z nich, które są najpowszechniejsze i najbardziej ograniczają inicjatywę w zakresie
innowacji (patrz również rysunek 1.4).
Rysunek 1.4. Mity dotyczące innowacji modeli biznesowych. Musicie je przezwyciężyć,

gdy chcecie skutecznie wprowadzać zmiany
 Mit początkowego wzrostu. „Sukces komercyjny przychodzi wraz z pomy-

słami, których nikt wcześniej nie zgłaszał”. Prawda tymczasem jest taka, że
modele biznesowe często wykorzystują istniejące rozwiązania. Przykładowo
Charles Merrill, zakładając Merrill Lynch, celowo zastosował w bankowości
koncepcje wykorzystywane wcześniej w supermarketach. W ten sposób stwo-
rzył model biznesowy finansowego supermarketu.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 Mit „wielkich pomysłów”. „Innowacje modeli biznesowych są zawsze rady-
kalne i zupełnie wyjątkowe”. Większość ludzi łączy innowacje modeli bizne-
sowych z wielkimi skokami firm internetowych. Tymczasem innowacje te
można wprowadzać stopniowo, podobnie jak innowacje produktów lub pro-
cesów. Przykładowo innowacja wprowadzona przez Netflix, która rozpoczęła
się od wysyłania płyt DVD do klientów pocztą, była bez wątpienia procesem
stopniowym, a jednak zakończyła się ogromnym sukcesem. Internet po pro-
stu stworzył firmie nowe możliwości, które umiejętnie wykorzystała, ewoluując
systematycznie, aż stała się dostawcą usług streamingowych.
 Mit technologii. „Innowacja modelu biznesowego musi wyrastać z jakiejś fascy-
nującej nowej technologii, która inspiruje powstawanie nowych produktów”.
Tymczasem prawda jest taka, że technologie rzeczywiście często są siłą napę-
dzającą wprowadzanie nowych modeli biznesowych, ale z natury są one bar-
dziej uniwersalne i mogą być różnie wykorzystywane. Jednak to kreatywność
pozwala właściwie wykorzystać je w firmie w taki sposób, by zrewolucjonizo-
wać jej działania. Nie samo narzędzie, lecz jego odpowiednie wykorzystanie
może zapewnić przełom. Technologia wprowadzana dla samej technologii
często staje się przyczyną niepowodzenia projektów innowacyjnych. Praw-
dziwa rewolucja polega na odkryciu pełnych możliwości komercyjnych i opła-
calności danej technologii.
 Mit szczęścia. „Innowacja modelu biznesowego to kwestia szczęścia i nie
można jej wprowadzać systemowo”. W rzeczywistości opracowanie nowego
modelu biznesowego wymaga tak samo ciężkiej pracy jak tworzenie nowych
produktów, technologii, procesów posprzedażowych czy rozwiązań logistycz-
nych. Innowacja modelu biznesowego wymaga wytrwałości i zaangażowania.
Musicie zaplanować cały proces i przygotować się, tak jakbyście wybierali
się na ekspedycję naukową do nieznanej krainy. Systematyczność nie da
żadnej gwarancji, ale z pewnością znacząco zwiększy prawdopodobieństwo
sukcesu.
 Mit Einsteina. „Tylko kreatywny geniusz może zaproponować naprawdę inno-
wacyjne pomysły”. W dzisiejszym świecie sukces w coraz mniejszym stopniu
zależy od zdolności wybitnych jednostek. Interdyscyplinarne zespoły obej-
mujące kilka departamentów albo nawet przedsiębiorstw zastąpiły wielkich
wynalazców z przeszłości, jakimi byli np. Edison czy Wright. Wprowadzanie
innowacji nie zależy dziś od indywidualnych umiejętności, stało się raczej
sportem zespołowym. Prawda ta jest szczególnie widoczna w przypadku inno-
wacji modeli biznesowych, w których brak współpracy sprawia, że nawet naj-
lepszy pomysł pozostaje tylko pomysłem. Wbrew powszechnie panującemu
przekonaniu to wcale nie Steve Jobs wynalazł iPod. Autorem pomysłu na
iPod oraz iTunes był Tony Fadell, niezależny informatyk, wolny strzelec, który
zwrócił się do Apple z propozycją wprowadzenia tych produktów na rynek.
Powołano wówczas zespół złożony z trzydziestu pięciu specjalistów, który
stworzył pierwszy prototyp. W składzie zespołu znaleźli się pracownicy Apple,
biura projektowego IDEO, a także firm Connectix, General Magic, WebTV oraz

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Philips. Z kolei konsorcjum złożone z firm Wolfson, Toshiba oraz Texas Instru-
ments było odpowiedzialne za projekt techniczny przenośnego odtwarzacza
i zarobiło piętnaście dolarów za każdy sprzedany iPod. Historię sukcesu tego
przedsięwzięcia tworzył różnorodny zespół i właśnie dzięki współpracy oraz
połączeniu kompetencji udało się skutecznie zrealizować projekt.
Guru zarządzania mogą opowiadać mity o znaczeniu geniuszu i momentach
olśnienia, ponieważ dzięki temu możemy czcić bohaterów. Prawda jest jed-
nak taka, że ci bohaterowie zazwyczaj nie odnieśliby sukcesów bez wkładu
i wsparcia innych.
 Mit wielkości. „Wielki przełom wymaga wielkich zasobów”. Fakt, że niewielkie
start-upy tworzą zazwyczaj najbardziej rewolucyjne modele biznesowe. Spójrzcie
tylko na najczęściej odwiedzane strony internetowe i zobaczcie, jakie firmy za
nimi stoją. Właścicielami trzech najpopularniejszych portali są przedsiębior-
stwa, które, tworząc je, były całkowitymi outsiderami w branży. Google zostało
założone przez Larry’ego Page’a i Sergeya Brina w 1998, Facebook przez
Marka Zuckerberga w 2004, zaś YouTube przez Chada Hurleya, Steve’a Chena
i Jaweda Karima w 2005 roku. Najwyżej notowana „tradycyjna” firma to BBC
Online, która zajmuje czterdzieste (!) miejsce wśród najczęściej odwiedzanych
stron. Wszystkie pozostałe rozpoczynały jako start-upy. Wdrożenie i upo-
wszechnienie tych modeli biznesowych wymagało znaczących inwestycji, ale
wszystkie firmy internetowe zaczynały jako małe, pomysłowe firmy. Joachim
Schoss, skuteczny przedsiębiorca i założyciel AutoScout24 powiedział nam
kiedyś: „Firmy z ugruntowaną pozycją nie potrafią tego robić właśnie dlatego,
że mają tak dużo zasobów”. Dobry pomysł oraz odpowiednia dawka odwagi
są znacznie ważniejsze od zasobów.
 Mit R&D. „Działy badawczo-rozwojowe są źródłem najważniejszych innowacji”.
Tymczasem fakty są takie, że innowacje modeli biznesowych są z zasady
przedsięwzięciami interdyscyplinarnymi. Technologie mogą odgrywać zna-
czącą rolę, ale tylko w połączeniu z właściwym modelem. Bodziec do zmian
może pochodzić z dowolnego miejsca w organizacji, co jasno pokazuje nasz
system czterech elementów modelu biznesowego („kto-co-jak-dlaczego”).
Departament badawczo-rozwojowy, tradycyjnie odpowiedzialny za rozwój
nowych produktów, nie jest jedynym źródłem innowacji. Bardzo duże zna-
czenie mają również inne obszary, takie jak działy przygotowania strategii,
marketingu, obsługi posprzedażowej, produkcji, informatyki, logistyki czy zaku-
pów. „Wprowadzanie innowacji modelu biznesowego jest elementem opisu
stanowiska każdego pracownika — począwszy od udziałowców, a skończywszy
na woźnych” twierdzi Theodor Niehaus, dyrektor zarządzający Festo Didactic.
Naszym celem jest obalenie tych wszystkich mitów. Wprowadzanie innowacji jest
podstawowym zadaniem każdego menedżera. Samo nadzorowanie codziennych
działań w firmie nie jest uzasadnieniem wysokich wynagrodzeń. Inspirowanie i napędza-
nie przełomowych zmian odróżnia przywódców od zwykłych administratorów. Praw-
dziwych przywódców cechują przedsiębiorczość i innowacyjność.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
2
Nawigator Modelu
Biznesowego
Zasady Nawigatora Modelu Biznesowego są podobne do reguł projektowych uznanej

na świecie metody TRIZ, wspomagającej proces tworzenia innowacyjnych pomy-
słów i rozwiązywania problemów. TRIZ jest akronimem powstałym od pierwszych liter
słów oznaczających „teorię rozwiązywania innowacyjnych zadań”. Najważniejszymi
cechami charakteryzującymi rozwiązywanie problemów w duchu TRIZ są: identyfi-
kacja, amplifikacja oraz eliminacja technicznych i fizycznych sprzeczności w sys-
temach technicznych. Analiza około czterdziestu tysięcy patentów wykazała, że pro-
blemy techniczne, z jakimi borykają się podmioty z różnych branż, można by rozwiązać
przy wykorzystaniu niewielkiej liczby podstawowych zasad postępowania. Efektem
tego badania było wypracowanie jednego z najbardziej dziś znanych intuicyjnych
narzędzi do rozwiązywania problemów technicznych; jest to TRIZ — zestaw czter-
dziestu tzw. chwytów wynalazczych, zwanych również regułami wynalazczości. Zali-
cza się do nich np. zasady podziału (segmentacji), wydzielania (izolowania części
wadliwej), asymetrii, łączenia (elementów jednorodnych w pary), przeciwwagi czy
też podwyższonej prędkości działania. Narzędzia TRIZ w formie oprogramowania
komputerowego stały się centralnym elementem współczesnej inżynierii.
Celem naszych własnych badań była chęć wypracowania podobnych metod dla
innowacji w obszarze modeli biznesowych. Choć wspomniane czterdzieści tysięcy
rozwiązań patentowych przeanalizowanych przez Altszullera stanowi niewielki odsetek
wszystkich patentów zgłoszonych do dziś, metoda TRIZ pozostaje jednym z wiodą-
cych narzędzi projektowych w inżynierii mechanicznej. Modele biznesowe przez nas
przeanalizowane również pokrywają szerokie spektrum koncepcji, które pojawiły się
na przestrzeni ostatnich pięćdziesięciu lat, w tym kilku absolutnie pionierskich, któ-
rych historia sięga aż stu pięćdziesięciu lat wstecz. Nasza analiza nie ograniczyła się

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
do opisu tylko tych modeli, które odniosły sukces — bazując na własnych doświad-
czeniach, również krytycznie oceniliśmy przyczyny porażki niektórych.
Nawigator Modelu Biznesowego (patrz rysunek 2.1) to metoda zorientowana na
działanie, która pozwoli każdej firmie zerwać z typową dla jej branży logiką myślenia
i zastąpić ją całkowicie innowacyjnym modelem biznesowym. Skuteczności naszej
metody dowiedziono w różnego rodzaju organizacjach, branżach i przedsięwzięciach.
Zasadza się ona na kluczowej tezie, że udane modele biznesowe można konstruować
poprzez kreatywne (twórcze) naśladownictwo i rekombinację (twórcze łączenie).
Rysunek 2.1. Nawigator Modelu Biznesowego
Twórcze naśladownictwo oraz waga rekombinacji

Innowacje są często wariacjami na temat pomysłów, które zostały już zrealizowane
w jakiejś sferze biznesu — w innej branży, na innym rynku — czy ogólnie w innym
kontekście. Nie wymagają one, by w ramach każdego kolejnego projektu czy ini-
cjatywy kreującej innowacje za każdym razem odkrywać Amerykę na nowo. Co wię-
cej, takie podejście lekceważące doświadczenia poprzedników często prowadzi
w ślepy zaułek. Tymczasem powinno Ci zależeć właśnie na tym, by czerpać inspiracje
z rozwiązań już istniejących. Przeprowadzone przez nas badanie wykazało, że około
dziewięćdziesiąt procent udanych innowacji w modelach biznesowych było w isto-
cie efektem rekombinacji (kreatywnego łączenia) istniejących elementów modelu
biznesowego. Sednem innowacji jest zrozumienie, przełożenie, powiązanie i prze-
transferowanie udanych wzorców do własnej organizacji. Nie jest ono może tak pro-
ste jak zwykłe kopiowanie, ale pozwala skorzystać z doświadczeń innych i zreorga-
nizować własny biznes.
2. NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO 37

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Około dziewięćdziesiąt procent spośród wszystkich nowo powstających modeli biznesowych
nie stanowi nowości. Bazują one na pięćdziesięciu pięciu znanych wzorcach. Twórcze naśla-
downictwo modeli biznesowych zapożyczonych z innych branż może wzmocnić pozycję
Twojej firmy i sprawić, że stanie się ona liderem innowacji w swojej branży. Zapamiętaj jedy-
nie tę prawdę: uczenie się i rozumienie są ważniejsze od bezrozumnego kopiowania.
Uświadomienie sobie tego faktu również dla nas, badaczy, było sporą niespo-
dzianką, ponieważ i nam wydawało się, że innowacje w modelu biznesowym opierają
się na radykalnych zmianach. Okazuje się jednak, że radykalizmu zmian nie da się
ocenić w sposób jednoznaczny: innowacje w modelach biznesowych bywają rady-
kalne z punktu widzenia danej branży, ale niekoniecznie są tak postrzegane przez
resztę biznesowego świata. Wszystko sprowadza się tu raczej do zrozumienia ele-
mentów modelu wyniesionego poza własną organizację oraz ich wzajemnych zależ-
ności, a także umiejętnego zastosowania ich we własnym kontekście. Jednym sło-
wem, chodzi o twórcze naśladownictwo.
Nasze badanie pozwoliło wytypować pięćdziesiąt pięć wzorcowych modeli biz-
nesowych. Każdy model biznesowy można postrzegać jako szczególną konfigurację
czterech głównych wymiarów, zgodnie ze schematem „kto-co-jak-dlaczego”, który
dowiódł swojej skuteczności. Szczegółowe omówienie profili wszystkich pięćdzie-
sięciu pięciu wzorców zamieściliśmy w drugiej części książki. Każdy wzorzec został
przedstawiony w formie kolejowego szlaku, do którego przypisano chronologicznie
uporządkowaną listę przedsiębiorstw stosujących dany wzorzec we własnym modelu
biznesowym. Ponieważ szczególnie innowacyjne organizacje używają równolegle
kilku wzorców, prezentujemy je na mapie szlaku w formie punktów węzłowych.
Wizualizacja Nawigatora Modelu Biznesowego w postaci mapy ułatwia zrozumienie wzajem-

nych powiązań pomiędzy wzorcowymi modelami biznesowymi, dzięki czemu bez problemu
odnajdziesz na niej miejsce na własny biznes. Logiczny związek i wzajemne zależności między
kolejnymi wzorcami są tu bardzo dobrze widoczne. Różnice między innowacyjnymi pomy-
słami w poszczególnych wzorcach nie są wcale tak radykalne, jak można by się spodziewać.
Skupmy się przez chwilę na wzorcach Subskrypcja oraz Brzytwa i Ostrze, by zade-
monstrować wagę twórczego naśladownictwa i rekombinacji (kreatywnego łączenia)
elementów. Pozostałe wzorce, jak również więcej szczegółów, znajdziesz w drugiej
części książki.
Subskrypcja
Model Subskrypcja (patrz rysunek 2.2) pozwala klientom uzyskać dostęp do pro-
duktów lub usług („co?”) w zamian za okresową (np. miesięczną lub roczną) opłatę
(„dlaczego?”). Choć ten model jest znany od dłuższego czasu, warto sobie uświa-
domić, że nadal może być źródłem radykalnych innowacji, jeśli tylko zostanie wyko-
rzystany w odpowiednim kontekście. Przykładowo firma Salesforce, będąca między-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
narodowym dostawcą usług z zakresu obliczeń w chmurze (ang. cloud computing),
zrewolucjonizowała model biznesowy własnej branży, gdy jako pierwsza zdecydo-
wała się wprowadzić model oparty na wzorcu subskrypcji zamiast zwyczajowo przyjętej
formy licencyjnej za jednorazową, zryczałtowaną opłatą. Oparcie modelu sprzedażo-
wego na wzorcu Subskrypcja zaowocowało zaliczeniem Salesforce do grona dzie-
sięciu najszybciej rozwijających się biznesów na świecie.
Rysunek 2.2. Model biznesowy oparty na wzorcu Subskrypcja
Do grona innowacyjnych przedsiębiorstw, które zdecydowały się wykorzystać

potencjał modelu subskrypcji, można też zaliczyć firmę Jamba, która zajmuje się
sprzedażą subskrypcji na pobieranie sygnałów dzwonków do telefonów komórkowych,
czy też serwis Spotify, który oferuje darmowy dostęp do liczącej miliony pozycji biblio-
teki utworów dźwiękowych oraz dostęp do zasobów premium dla tych klientów, którzy
zdecydują się na wykupienie subskrypcji. Z kolei firma Next Issue Media wprowa-
dziła cyfrową subskrypcję szerokiego katalogu prasy w Stanach Zjednoczonych.
Miesięczna opłata w wysokości piętnastu dolarów umożliwia dostęp do ponad sie-
demdziesięciu czasopism.
Brzytwa i Ostrze
Strategia wzorca Brzytwa i Ostrze (patrz rysunek 2.3 i również druga część książki)
sprowadza się do zaoferowania klientowi podstawowego produktu w niskiej cenie,
a niekiedy nawet za darmo, przy jednoczesnym nałożeniu stosunkowo wysokiej
marży („co?”, „dlaczego?”) na wszystkie te produkty mu towarzyszące, które są nie-
zbędne do zapewnienia pełnej funkcjonalności tego produktu (np. materiały eks-
ploatacyjne). Podejście takie wymaga jednak podjęcia dodatkowych kroków w celu
zniechęcenia klientów do nabycia produktów towarzyszących w firmach konkuren-
cyjnych (bariery odejścia). Służą temu chociażby patenty czy działania wspierające
podtrzymywanie świadomości marki („jak?”). Założona przez Johna D. Rockefellera
spółka Standard Oil uważana jest za pioniera omawianej strategii. Pod koniec dzie-
więtnastego wieku zaczęła ona sprzedawać tanie lampy naftowe oraz drogi olej
(produkowany w jej własnych rafineriach) niezbędny jako paliwo do ich zasilenia. Kilka
lat później to samo podejście zostało zastosowane w branży producentów akceso-
riów do golenia, skąd też wzięła się jego nazwa. Firma Gillette rozdawała darmowe
maszynki do golenia, każąc sobie słono płacić za dopasowane do nich ostrza.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.3. Model biznesowy Brzytwa i Ostrze
Firma Hewlett-Packard dostrzegła potencjał wzorca Brzytwa i Ostrze w kontek-

ście usprawnienia modelu sprzedaży drukarek. Pomysł był prosty: urządzenia sprze-
dawać tanio, materiały eksploatacyjne (kartridże z tuszem) drogo. Z kolei Nestlé
oparło na nim model sprzedażowy swojej marki Nespresso: ekspresy do kawy
(espresso) sprzedawane są po zaniżonej cenie (nieprzekraczającej stu pięćdziesię-
ciu dolarów), ale niezbędne do ich zasilenia kapsułki z kawą kosztują około pięć razy
tyle, co zwykła kawa mielona.
Apple, współcześnie jeden z najbardziej innowacyjnych producentów elektroniki
użytkowej, w swym modelu biznesowym również nawiązuje do strategii Brzytwa i Ostrze,
choć w odmienny sposób — odwracając podstawową zasadę, na której strategia
ta została oparta. Spółka oferuje niedrogie utwory muzyczne, aplikacje czy e-booki,
żądając relatywnie wysokiej ceny za sprzęt niezbędny do ich odtworzenia (iPod,
iPhone czy iPad). Przychody spółki ze sprzedaży sprzętu zamknęły się w kwocie
trzydziestu miliardów dolarów w roku obrachunkowym 2010, co stanowi sześćdzie-
sięciokrotność przychodów ze sprzedaży piosenek, aplikacji czy e-booków (zaledwie
pół miliarda dolarów).
Strategie dla nowych pomysłów na biznes

Do stworzenia nowych pomysłów na biznes w oparciu o pięćdziesiąt pięć omawia-
nych wzorców wykorzystywano dotąd zaledwie trzy strategie (patrz rysunek 2.4).
1. Transfer. Istniejący model biznesowy adaptowany jest do warunków panują-
cych w nowej branży (np. model Brzytwa i Ostrze zastosowany przez produ-
centa kawy). Tej strategii używa większość firm. Największa zaleta: doświad-
czenia innych firm można wykorzystać jako formę beta-testów, co uchroni
nas przed popełnieniem tych samych błędów, otwierając drogę do zyskania
miana lidera innowacji w branży. Największe wyzwanie: zagwarantowanie odpo-
wiedniej przestrzeni na eksperymentowanie i adaptację.
2. Łączenie. Transferowanie i łączenie dwóch modeli biznesowych. Szczególnie
innowacyjne przedsiębiorstwa używają niekiedy i trzech modeli równocześnie
(np. Nestlé używa strategii Brzytwa i Ostrze, Lock-in oraz Sprzedaż Bezpo-
średnia w modelu biznesowym Nespresso). Największa zaleta: efekty synergii

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.4. Trzy strategie dla nowych pomysłów na biznes
Źródło: Gassmann, Csik i Frankenberger, Aus alt mach neu, Harvard Business Manager, 2012
zmniejszają prawdopodobieństwo tego, że konkurenci zechcą naśladować

nowo utworzony model biznesowy. Największe wyzwanie: planowanie i reali-
zacja stają się szczególnie złożone.
3. Przełożenie. Ma miejsce wtedy, kiedy firma stosuje sprawdzony już model
biznesowy do innego zestawu produktów (np. strategia sprzedażowa Nestlé
Nespresso została później rozszerzona na produkty Nestlé Special.T i Nestlé
BabyNes). Zdobyć się na to są w stanie tylko najbardziej innowacyjne przed-
siębiorstwa. Największa zaleta: możliwość spieniężenia (monetyzacji) doświad-
czeń i synergii przy dającym się zarządzać poziomie ryzyka. Największe wyzwa-
nie: równoważenie i stabilizacja w trakcie zmian.
Te trzy strategie mogą być stosowane indywidualnie lub łącznie. Jakie wnioski
dla organizacji płyną z naszych rozważań? Każda firma powinna otworzyć się na
świat zewnętrzny i być gotowa na czerpanie nauk z doświadczeń innych branż.
Sukcesy poprzednich innowacji biznesowych mogłyby być doskonałą pomocą
w poszukiwaniach potencjału do własnego rozwoju w przyszłości. Wykorzystaj pięć-
dziesiąt pięć omawianych w tej książce wzorcowych modeli jako źródło inspiracji dla
nowych idei. Dlaczego pomysły i strategie stosowane przez podmioty z innych
branż, dzięki którym stały się one liderami innowacji, nie miałyby się równie dobrze
sprawdzić w przypadku Twojej firmy? Oczywiście nie da się osiągnąć sukcesu
przez zwykłe skopiowanie od A do Z czyjegoś modelu biznesowego, podobnie jak
metody benchmarkingu, tak popularne w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego
wieku, nie mogłyby być na oślep stosowane współcześnie. Plagiatorzy nigdy nie
odniosą sukcesu — rewolucje w biznesie zarezerwowane są wyłącznie dla kreatywnych
naśladowców, którzy posiedli umiejętność uczenia się i wykorzystywania efektów tej
nauki. Właśnie na tym polega prawdziwe uczenie się od innych. Należy zidentyfiko-
wać i zrozumieć różnice między analizowanymi firmami i branżami po to, by osta-
tecznie skupić się na tych, które są najbardziej obiecujące. Na pierwszy rzut oka
może się wydawać, że transferowanie modeli biznesowych sprowadza się do pro-
stego naśladownictwa, jednak w rzeczywistości jest to zadanie znacznie bardziej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
twórcze i wymagające. Na rysunku 2.5 przedstawiamy wizualizację innowacji naszego
modelu biznesowego w postaci planu linii metra, gdzie liniami oznaczyliśmy po-
pularne wzorce. Towarzyszą im nazwy firm, które zastosowały je w nowo tworzonych
modelach biznesowych.
Rysunek 2.5. Plan sieci naszego metra

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Nasze podejście zakłada łączenie wielu zewnętrznych pomysłów w jedną spój-
ną całość, co jest niezbędne, jeśli chce się zmienić logikę podejścia dominującego
w danej branży. Jest ono jednak na tyle elastyczne, że zostawia wystarczająco dużo
miejsca na zabiegi adaptacyjne, z pomocą których uda się uniknąć efektu „odrzu-
cenia przeszczepu”. Podstawowym narzędziem ideotwórczym naszego Nawigatora
Modelu Biznesowego (etap ideacji) jest rekombinacja (twórcze łączenie) pięćdzie-
sięciu pięciu wzorców w celu uzyskania innowacyjnego modelu biznesowego.
Rozróżniamy przy tym wyraźnie dwa etapy — projektowania i realizacji. Na początek
wykonana musi być praca o charakterze analitycznym i twórczym, która składa się
na iteracyjny cykl projektowania. Dopiero po zidentyfikowaniu potencjału i wypraco-
waniu pierwszej koncepcji może się rozpocząć etap realizacji, czyli stworzenia orga-
nizacji, wyboru lidera oraz identyfikacji kluczowych rynków i grup docelowych dla
produktu. Cały Nawigator składa się z czterech kroków. Oto one.
1. Inicjalizacja.
2. Ideacja.
3. Integracja.
4. Implementacja.
Inicjalizacja: wykonaj analizę ekosystemu

Zanim opracujesz nowy model biznesowy, powinieneś dobrze zastanowić się nad
zajęciem optymalnej pozycji wyjściowej oraz kierunkiem, w którym chciałbyś podą-
żać. Model biznesowy nie jest tworem zawieszonym w próżni, ale złożoną konstruk-
cją charakteryzującą się siecią jednoczesnych powiązań z podlegającym stałym
zmianom ekosystemem, w jakim Twój biznes będzie funkcjonował. Dlatego też, aby
sprostać wyzwaniom, jakie wiążą się z funkcjonowaniem innowacyjnego modelu
biznesowego, musisz dogłębnie zrozumieć nie tylko własny biznes i model, na któ-
rym go opierasz. Istotne jest również zrozumienie roli wszystkich uczestników tego
przedstawienia oraz czynników wpływających na jego przebieg (patrz rysunek 2.6).
Dobrym ćwiczeniem wprowadzającym do wypracowywania koncepcji nowego modelu
biznesowego jest sporządzenie szczegółowego opisu funkcjonującego modelu,
z uwzględnieniem obu wymienionych elementów. Ważne jest przy tym, aby w tym
ćwiczeniu obok perspektywy statycznej przyjąć także perspektywę dynamiczną.
Doświadczenia konsultantów nauczyły nas, że własny model biznesowy znacznie
trudniej zrozumieć, niż się to większości osób wydaje. Nawet ludzie legitymujący się
wieloletnim doświadczeniem w branży mają problem z prawidłowym opisaniem ich
modeli biznesowych i praw rządzących ich funkcjonowaniem. Dlatego przygotuj się
na to, że ukończenie tego etapu zajmie Ci dużo czasu. W dużych przedsiębiorstwach,
w których w realizację tego etapu zwykle angażuje się pracowników różnych działów,
posiadających różnorodną wiedzę i doświadczenie, wspólnie wypracowujących prze-
krojowy obraz modelu biznesowego taki, jaki rysuje się w rzeczywistości, idzie to zwykle
sprawniej. Będziesz musiał zapoznać ludzi zaangażowanych w projekt z podsta-
wowymi zasadami tworzenia modelu, by upewnić się, że wszyscy mają wspólne

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.6. Inicjalizacja: analiza ekosystemu
(i prawidłowe) rozpoznanie sytuacji. Większość pracowników wykazuje tendencję

do skupiania się na wąskim wycinku działalności firmy, którym sami się na co dzień
zajmują, takim jak marketing, finanse itp. Jednak wypracowanie udanej innowacji
modelu biznesowego rzadko ogranicza się do ingerencji w jeden tylko obszar biz-
nesu, dlatego też wszystkie osoby zaangażowane w projekt muszą w co najmniej
podstawowym stopniu zrozumieć nieznane im aspekty funkcjonowania firmy. A już
prawdziwie idealna byłaby sytuacja, w której do zespołu dołączają ludzie spoza sa-
mej organizacji, ponieważ pracownicy o długim stażu mają tendencję do skupiania
się na detalach, co uniemożliwia im dostrzeżenie sedna.
Opisując własny model biznesowy, staraj się zachować odpowiedni dystans.
Nie zagłębiaj się w szczegóły. Pamiętaj, że ostatecznym celem, który Ci przyświeca,
powinno być zrozumienie modelu i reguł rządzących branżą. Opis ten powinien być
na tyle szczegółowy, aby wychwycił wszystkie istotne kwestie. Tak to dosadnie ujął
Herbert Simon, laureat ekonomicznej Nagrody Nobla z 1978 roku za wypracowanie
koncepcji ograniczonej racjonalności (ang. bounded rationality): „Rozwiązywanie pro-
blemów to nie tylko poszukiwanie możliwości, ale również problemów jako takich”.
Modele biznesowe są często analizowane nazbyt szczegółowo, do poziomu codziennych pro-

blemów, z jakimi boryka się firma. Dobrym pomysłem jest odejście od analizy z perspektywy
kierowcy samochodu i spojrzenie na swą firmę z okien samolotu lecącego na pułapie dzie-
sięciu kilometrów ponad ziemią: to z pewnością pozwoli lepiej zrozumieć logikę funkcjono-
wania biznesu jako spójnej całości.
Już samo opisanie obecnego modelu może stanowić ważny pierwszy krok w kie-
runku pożądanej zmiany. To ćwiczenie rzuca często nowe światło na słabe strony
firmy czy niekonsekwencje w jej działaniu, które dotąd nie musiały być widoczne.
Samo ustalenie status quo potrafi dać spory zastrzyk energii do planowania zmian,
co także jest istotnym czynnikiem powodzenia innowacji. Czasem wystarczy uświa-
domić sobie, że nasz model biznesowy nie różni się istotnie od podejścia dominu-
jącego w branży, by rozbudzić w sobie potrzebę i pragnienie zmiany. Większość

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że firmy, takie jak Apple czy Google, odniosły
sukces nie dlatego, że stosowały się do ustalonych reguł gry, lecz dlatego, że posta-
nowiły te reguły zmienić, łamiąc obowiązujące paradygmaty i tworząc własne.
Rekomendujemy, byś oparł opis swojego modelu biznesowego na schemacie
„kto-co-jak-dlaczego”. Poniższe pytania pomogą Ci ten cel osiągnąć.
 Kto? (klienci)
 Jakich klientów i które segmenty rynku głównie obsługujemy?
 Jakiego rodzaju relacji oczekują nasi klienci i jak staramy się tym oczeki-
waniom sprostać?
 Kim są nasi kluczowi klienci?
 Czy są inne ważne podmioty, których potrzeby i oczekiwania powinniśmy
wziąć pod uwagę?
 Jakimi kanałami dystrybucji staramy się dotrzeć do naszych klientów?
 Kto wywiera wpływ na decyzje naszych klientów (liderzy opinii, organizacje
konsumenckie, konkurencja)?
 Czy poszczególne działy naszej firmy obsługują te same segmenty rynku
ten sam sposób?
 Jacy ludzie stoją za naszymi klientami? Czy ci sami ludzie będą tu za
dziesięć lat? (Kwestia ta jest często zaniedbywana w relacjach B2B2.)
 Co? (propozycja wartości)
 Jakie problemy klientów rozwiązujemy i jakie ich potrzeby zaspokajamy?
 Jakie produkty i usługi oferujemy, by ten cel osiągnąć?
 Jaka jest wartość naszej oferty z perspektywy klienta? Zwykle nie jest to to
samo, co specyfikacja techniczna produktu czy usługi.
 Jaką wartość czy korzyść dostarczamy klientom? W jaki sposób im to
komunikujemy?
 Do jakiego stopnia nasza oferta różni się od oferty naszych konkurentów?
Jakimi możliwościami dysponują nasi klienci?
 Czy nasz obecny model biznesowy w pełni zaspokaja potrzeby naszych
klientów?
 Jak? (łańcuch wartości)
 Jakie kluczowe zasoby są niezbędne dla dostarczenia naszej oferty i pro-
pozycji wartości (np. środki trwałe, zasoby siły roboczej, rezerwy finansowe,
własność intelektualna)?
 Jakich kompetencji potrzebujemy i jakie działania powinniśmy podejmować?
2
B2B (ang. business-to-business) to akronim oznaczający relacje, w których obie strony
są podmiotami biznesowymi (w odróżnieniu od np. B2C, ang. business-to-client, czyli relacji
podmiotów biznesowych z klientami indywidualnymi) — przyp. tłum.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 Czy nasz łańcuch wartości w pełni wykorzystuje nasze kluczowe kom-
petencje?
 Kim są nasi najważniejsi partnerzy? Jak kształtują się ich relacje z naszą
firmą i co nam daje utrzymywanie tych relacji?
 Kim są nasi główni dostawcy i partnerzy; co naprawdę wnoszą?
 Dlaczego? (mechanizm powstawania zysku)
 Dlaczego klienci powinni płacić za nasze produkty czy usługi?
 Co jest głównym źródłem naszych przychodów?
 W jaki sposób generowane są nasze przychody? Za co naprawdę chcą
płacić klienci?
 Co jest głównym źródłem naszych kosztów i jak kształtuje się ich struktura?
 Jakie główne ryzyka finansowe charakteryzują nasz obecny model przy-
chodów?
Poznaj uczestników ekosystemu

Skuteczne wdrożenie innowacji w modelu biznesowym wymaga przede wszystkim
zrozumienia roli każdego uczestnika ekosystemu. Większość najdonioślejszych inno-
wacji zrealizowanych na przestrzeni ostatnich kilku lat (iPod, iTunes itp.) nie była
wyłączną zasługą osób bezpośrednio powiązanych z biznesem, ale rezultatem ści-
słej współpracy z podmiotami zewnętrznymi.
Nasz partner w badaniach firma SAP, będąca międzynarodowym liderem w branży
oprogramowania wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem z siedzibą w Niem-
czech, zaprezentowała sieć powiązań, w ramach której typowy model biznesowy
funkcjonuje prawidłowo. Konsultanci SAP używają tego modelu jako punktu wyjścia
do analizy i projektowania zindywidualizowanych modeli biznesowych. Na rysunku 2.7
przedstawiono sieć powiązań pomiędzy głównymi podmiotami związanymi z funk-
cjonowaniem biznesu. Poza samą firmą znajdziesz tam klientów, partnerów i swoich
konkurentów.
Klienci
Podstawą każdej analizy ekosystemu powinno być gruntowne rozpoznanie potrzeb
klientów, ponieważ właśnie one potrafią dostarczyć najlepszych pomysłów na inno-
wacje. Nie powinieneś się przy tym ograniczać do obecnych klientów, ale uwzględ-
nić również grono klientów potencjalnych (przyszłych).
Właściciel sieci Starbucks bardzo wcześnie zorientował się, że klienci odwiedzają
jego placówki nie tylko po to, by napić się kawy — chcą się jej napić w sprzyjają-
cych, komfortowych warunkach. Zaowocowało to powstaniem ponad dwudziestu
tysięcy lokali cieszących się niesłabnącym powodzeniem. Hiszpańska firma odzie-
żowa Zara tak zaprojektowała swój model biznesowy, by w każdej chwili można było
zareagować na najtrudniej nawet antycypowalne zmiany gustów swoich klientów.
Działalność tej firmy jest w pełni zintegrowana: projektowanie, szycie i sprzedaż

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.7. Sieć powiązań między kluczowymi uczestnikami ekosystemu wg SAP
odzieży znajdują się całkowicie w gestii jednego podmiotu. Dzięki temu firma jest
w stanie wypuścić całkowicie nową kolekcję w czasie nie dłuższym niż kilka tygodni.
To podejście zrewolucjonizowało branżę odzieżową, w której normą było realizowanie
kompletnego cyklu wytwórczego nawet w dziewięć miesięcy.
Współcześnie większość firm poszła jeszcze o krok dalej: proszą swych klientów
o dostarczenie informacji zwrotnej na temat ich produktów i usług, a niekiedy bezpo-
średnio włączają klientów (reprezentatywnych dla ogółu) w proces opracowywania
produktu. Firma CEWE, europejski lider w branży usługowej obróbki zdjęć, oparła jedną
ze swych innowacji na sugestiach klientów zamieszczanych na jej własnym forum
internetowym. Tak powstał serwis viaprinto.de, umożliwiający zamawianie wydruków
dokumentów, ulotek itp. bezpośrednio z przeglądarki internetowej. Wielu klientów
firmy CEWE wyrażało bowiem zainteresowanie możliwością łatwego uzyskania profe-
sjonalnych wydruków dokumentów zapisanych w formatach Microsoft Office czy PDF.
Serwis viaprinto.de powstał w 2010 roku i w krótkim czasie pozyskał klientów z róż-
nych branż, a sam model biznesowy został nagrodzony wieloma nagrodami dla
najbardziej innowacyjnych projektów.
Dzięki pomysłowi firmy Spreadshirt klienci mogą samodzielnie zaprojektować nie-
powtarzalną koszulkę. Jak powiedział założyciel firmy Lukasz Gadowski: „Umożliwiamy

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
klientom stworzenie czegoś, co będzie tylko ich”3. Spreadshirt realizuje tę ideę w stu
procentach, utrzymując potrzeby swych klientów w samym centrum modelu bizne-
sowego.
Dla kontrastu warto wymienić również kilka przedsięwzięć, które poniosły spekta-
kularne porażki na skutek ignorowania potrzeb klientów przy opracowywaniu innowa-
cyjnych produktów i modeli biznesowych.
 Chrysler to firma, która już we wczesnych latach pięćdziesiątych dwudziestego
wieku właściwie rozpoznała tendencje emancypacyjne w społeczeństwie, pro-
wadzące do znaczącego zwiększenia roli kobiet (co trwa zresztą po dziś dzień).
Zdając sobie sprawę z tego, że kobiety zaczną stanowić liczącą się grupę
odbiorców, ta pionierska wówczas firma wprowadziła na rynek model dod-
ge’a z lakierem w kolorze różowym i specjalnej nazwie, niepozostawiającej
wątpliwości co do grupy docelowej — „La Femme” („kobieta”). Projekt ten
poniósł wówczas spektakularną klapę, choć dziś model „La Femme” bywa
przez niektórych postrzegany jako kultowy.
 Firma CargoLifter, formalnie zarejestrowana w 1996 roku, postanowiła dać nowe
życie znanej od dawna technologii. Projekt zakładał wykorzystanie sterowców
(których kariera jako środków transportu zakończyła się w praktyce ponad pół
wieku wcześniej) do transportu ekstremalnie dużych i ciężkich ładunków,
których gabaryty wykluczały transport tradycyjnymi metodami. Przeprowadzone
badania rynkowe wykazały, że istniał popyt na tego rodzaju usługi, a kilka dużych
przedsiębiorstw mogło być poważnie zainteresowanych współpracą. Dla firm,
takich jak ABB, General Electric czy Siemens, korzyści wydawały się oczywiste:
mogłyby one dostarczać swoim klientom w pełni skompletowane i przete-
stowane maszyny. Podobnie rzecz się miała z transportem dużych elemen-
tów konstrukcyjnych do budowy obiektów infrastrukturalnych (np. mostów):
prefabrykowane elementy mogłyby być łatwo przetransportowane na plac
budowy. Niestety, menedżerowie produktów, projektanci czy specjaliści logi-
styki okazali się być nie do końca właściwymi adresatami pytań o sensow-
ność projektu. Kiedy przyszło do podpisywania kontraktów, prawnicy zwrócili
uwagę na niezwykle wysokie ryzyko wiążące się z transportem wyjątkowo
ciężkich przedmiotów drogą powietrzną. A był to problem niebagatelny. Kto
np. poniósłby odpowiedzialność, gdyby olbrzymia turbina gazowa spadła na
dom jednorodzinny? Oprócz niedostatecznego przeanalizowania tego rodzaju
ryzyka, CargoLifter borykał się z problemami natury finansowej — brakowało
mu funduszy na sfinansowanie projektu, ponieważ koszty jego realizacji rosły
lawinowo w miarę dopracowywania szczegółów technicznych. Ostatecznie
w 2002 roku firma musiała złożyć do sądu wniosek o ogłoszenie upadłości,
ponieważ wyczerpały się fundusze, zanim ukończono kluczowy projekt super-
sterowca CL160 Zeppelin.
 Nawet duże firmy, takie jak Google, mogą zaliczyć potknięcia, jeśli nie będą
się wsłuchiwać w głos swoich klientów. Być może nie pamiętasz projektu
3
Seidler (2006)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
o nazwie Google Video, który miał być odpowiedzią firmy z Mountain View na
popularność serwisów, takich jak YouTube, i próbą opanowania przez nią
części rynku. Serwis firmy Google był jednak zbyt niezrozumiały dla przyzwy-
czajonych do prostoty użytkowników YouTube’a. Firmie tej nie pozostało zatem
nic innego, jak tylko zamknąć własny projekt i nabyć konkurencyjny serwis za
bardzo duże pieniądze.
Partnerzy
Do nie mniej ważnych od klientów podmiotów funkcjonujących w biznesowym eko-
systemie zaliczają się poddostawcy, dystrybutorzy oraz dostawcy technologii, jak
również jednostki wnoszące swój wkład do naszego biznesu w sposób pośredni,
np. badacze rynku, konsultanci czy różnego rodzaju organizacje i stowarzyszenia.
Wszyscy oni w ten czy inny sposób wnoszą swój wkład do procesu dostarczania
klientom propozycji wartości. Partnerzy, podobnie jak klienci, mogą być źródłem inspi-
rujących pomysłów, a niekiedy ich rola w tym procesie bywa wręcz nadrzędna.
Bühler jest globalnym liderem w dziedzinie inżynierii procesowej i z pewnością
jednym z europejskich ukrytych czempionów wśród dostarczycieli technologii i usług
dla innowacyjnych projektów z branży żywieniowej i materiałowej. Firma ta podjęła
się ścisłej współpracy z producentem suplementów diety, która zaowocowała wytwo-
rzeniem pewnej odmiany wzbogaconego ryżu pod marką NutriRice. Aby umożliwić
potencjalnym klientom przetestowanie nowego produktu, Bühler wraz ze swym
partnerem DSM zawiązali spółkę w celu rozpoczęcia produkcji NutriRice na masową
skalę oraz dostarczania go odbiorcom (młynom ryżowym). Uwalniało to klientów od
konieczności poniesienia nakładów na zakup technologii. Gdyby rynek odpowiedział
pozytywnie na nowy produkt, właściciele młynów mogliby zdecydować, czy chcą
kontynuować współpracę ze spółką, czy też wolą samodzielnie zainwestować we
własne linie do produkcji ryżu. Decyzja ta nie miałaby żadnego wpływu na sytuację
Bühlera, ponieważ w każdym przypadku uzyskiwałby przychody albo ze sprzedaży
wzbogaconego ryżu, albo ze sprzedaży technologii jego produkcji.
Firmy w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z wartości współpracy
z zewnętrznymi partnerami, co znajduje odzwierciedlenie w zmianie modelu takiej
współpracy: przypadkowe kontakty nawiązane w związku z realizacją pojedynczych
projektów zastępuje model uznający partnerów za integralny element aktywności inno-
wacyjnej. Niektóre z nich wykorzystują potencjał crowdsourcingu (więcej na ten temat
w drugiej części książki) w celu przekazania określonych zadań zewnętrznej i bliżej
nieokreślonej grupie ludzi. Procter & Gamble, producent szerokiej gamy dóbr kon-
sumpcyjnych, wyrósł na prawdziwego eksperta w dziedzinie wykorzystania idei
crowdsourcingu w procesie opracowywania nowych produktów i modeli bizneso-
wych; stara się stale współpracować z najlepszymi innowatorami z całego świata za
pośrednictwem swojego programu „Connect + Develop”. Rezygnując z tradycyj-
nego podejścia zakładającego prowadzenie prac badawczo-rozwojowych w ra-
mach własnej organizacji, Procter & Gamble preferuje podejście do projektowania
i komercjalizacji produktu wykorzystujące model oparty na ideach dostarczanych
z zewnątrz. Obecnie więcej niż połowa nowych inicjatyw produktowych spółki bierze

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
swój początek we współpracy z partnerami zewnętrznymi. Ich grono jest niemal tak
samo zróżnicowane jak pomysły, jakie z siebie wydaje — znajdują się tam zarówno
małe firmy, jak i wielkie międzynarodowe korporacje, badacze, inwestorzy indywidu-
alni, a nawet… potencjalni konkurenci (w innych częściach świata). Firma ta dość
mocno ewoluowała: z organizacji nastawionej na wypracowywanie wiedzy w ramach
swych wewnętrznych zasobów w kierunku niezwykle dynamicznego, nastawionego
komercyjnie brokera wiedzy.
Konkurenci
I od swoich konkurentów możesz się wiele nauczyć. W 2001 roku dziennik „Metro”
stał się pierwszą gazetą w Hiszpanii finansowaną wyłącznie z przychodów od reklamo-
dawców. Wielu wydawców prasy powieliło ten model biznesowy, w tym wydawnic-
two Recoletos, które rozpoczęło wydawanie bezpłatnej gazety „Qué!”. Stale nasila-
jąca się presja konkurencyjna zmusiła twórcę oryginalnego pomysłu, czyli Metro
Newspaper Spain działające w międzynarodowej grupie wydawniczej Metro Interna-
tional, do zaprzestania wydawania swego dziennika w 2009 roku. W tym samym czasie
„Qué!” osiągało nakłady do miliona egzemplarzy (codziennie!) i miało się całkiem
dobrze. Ten przykład bardzo dobrze pokazuje, że nigdy nie jest za późno, by zawal-
czyć o swój kawałek tortu; by zdobyć udziały w rynku, wystarczy niekiedy szybka odpo-
wiedź na innowacyjny pomysł nawet wtedy, jeśli jego autorem jest nasz konkurent.
Należąca do Daimlera spółka Car2go była pierwszą firmą oferującą wynajem samo-
chodów z rozliczeniem opłat co do minuty. Szybko znalazła licznych naśladowców,
w tym takie podmioty jak należący do Deutsche Bahn Flinkster, DriveNow (grupa BMW)
czy Quicar (należący do Volkswagena), które dzięki błyskawicznej reakcji stale powięk-
szają swoje udziały w tym perspektywicznym rynku. Pod względem liczby pozyska-
nych klientów miano lidera zyskał w 2012 roku Flinkster z bazą ponad stu dziewięć-
dziesięciu tysięcy klientów w Niemczech (czterdzieści dziewięć procent udziału
w rynku). Na drugim miejscu uplasował się Car2go z udziałem sięgającym osiemnastu
procent, a dalsze miejsca zajęły DriveNow (jedenaście procent) i Quicar (jeden procent).
Analiza istotnych katalizatorów zmian

Oprócz dogłębnego rozpoznania roli poszczególnych podmiotów w ekosystemie
Twojej firmy, powinieneś mieć świadomość istnienia określonych czynników będą-
cych katalizatorami zmian. Do najważniejszych czynników, których w analizie ekosys-
temu pominąć nie sposób, należą (1) technologie oraz (2) makrotrendy.
(1) Technologie
Znaczący odsetek udanych innowacji modeli biznesowych został zapoczątkowany
lub umożliwiony przez postęp technologiczny. Odpowiednio wczesna adaptacja prze-
łomowej technologii może być kluczowym czynnikiem sukcesu w procesie opraco-
wywania modelu. Z drugiej jednak strony postęp technologiczny może być źródłem
istotnego ryzyka. Znane są liczne przypadki odnoszących początkowo sukcesy
modeli biznesowych, które ostatecznie zakończyły się niepowodzeniem z powodu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
braku wiedzy na temat rzeczywistego potencjału nowej technologii. Nad wyraz wymow-
nie ilustruje to omówiony wcześniej przypadek firmy Kodak. Dobra wiadomość jest
jednak taka, że dzięki uważnej obserwacji własnego otoczenia biznesowego tego
rodzaju zagrożeń można łatwo uniknąć, więcej nawet — przekuć je w szanse na
korzystny biznes.
Najistotniejsze jest tu stałe zwracanie się ku przyszłości. Rozwój technologii nastę-
puje niezwykle szybko — wbrew powszechnemu mniemaniu odbywa się on nie liniowo,
lecz w postępie wykładniczym. Dzisiejsza technologia różni się istotnie od tej, która
była dostępna jeszcze kilka lat temu, i postęp ten będzie przyspieszał w miarę upływu
czasu. Dlatego ważne jest, by nieustannie trzymać rękę na pulsie tego, co może być
akceleratorem innowacji w modelu biznesowym. W przeciwnym razie grozi Ci kani-
balizacja własnego biznesu. Równolegle do prowadzenia samodzielnych badań nad
nowymi technologiami w ramach wewnętrznego działu badań i rozwoju niezbędna
jest nieustanna analiza aktualnych i prognozowanych trendów w światowej techno-
logii. Składają się na nie zarówno najnowsze osiągnięcia Twoich partnerów czy kon-
kurentów (Twój model biznesowy może łatwo ulec kanibalizacji także w następstwie
postępu technologicznego u poddostawców), jak i trendy ujawnione z pomocą
własnej bazy klientów (np. modele biznesowe B2C musiały i nadal muszą reagować
na masowe upowszechnienie się smartfonów).
Sięgnijmy teraz pamięcią do nieco bardziej odległych wydarzeń. W 2002 roku
firma Research in Motion (RIM) wprowadziła na rynek pierwszy smartfon, który zyskał
popularność u szerokiego grona odbiorców — model BlackBerry. W tamtych cza-
sach cena była na tyle wysoka, że grono jego użytkowników stanowili niemal wyłącznie
ludzie biznesu. Gdy kolejni producenci zaczęli wchodzić na ten rynek, użytkowników
smartfonów przybywało — stać było na nie coraz szersze grono użytkowników zwy-
kłych telefonów. Aż do roku 2009, w którym nastąpił przełom: sprzedaż smartfonów
i tabletów po raz pierwszy przewyższyła sprzedaż tradycyjnych komputerów PC.
Wszystko to w zaledwie siedem lat od pierwszego wdrożenia technologii. W podob-
nym stylu rosnąca popularność internetowego komunikatora Skype wpłynęła na
gwałtowne przekształcenie rynku telekomunikacyjnego i upowszechnienie techno-
logii VoIP.
Należy jednak zauważyć, że nie każda nowa technologia automatycznie przynosi
korzyści swojemu wynalazcy. Niezbędny jest do tego odpowiednio innowacyjny
model biznesowy. Profesor Uniwersytetu Harvarda Clayton Christensen (Christen-
sen i in. 2009) ujął to w następujący sposób: „Historia innowacji jest pełna przykła-
dów firm, które miały w ręku przełomową technologię, ale poległy przy próbie jej
komercjalizacji, ponieważ w parze z samą technologią nie stworzyły równie przeło-
mowego modelu biznesowego”. W 1982 roku niemiecki Fraunhofer Institute walnie
przyczynił się do rozwoju cyfrowego formatu zapisu dźwięku, znanego dziś wszyst-
kim jako MP3. Do dziś jego przychody z tej technologii sięgają dziesiątek milionów
dolarów rocznie. Czy to dużo? W 2003 roku Apple wprowadziła na rynek pierwszy
iPod oraz uruchomiła serwis iTunes — każdy z tych produktów wykorzystuje tech-
nologię MP3. Już trzy lata później Apple zaczęła generować przychody liczone
w dziesiątkach miliardów dolarów w skali roku — co niewątpliwie jest gorzką pigułką
do przełknięcia dla Fraunhofera jako faktycznego twórcy technologii.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Podobny błąd popełniła firma Iridium, która nie zdołała stworzyć skutecznego
modelu biznesowego mogącego wesprzeć komercjalizację fantastycznej technologii
telefonii satelitarnej. W 1998 roku firma ta umieściła sześćdziesiąt sześć sztucznych
satelitów na orbicie geostacjonarnej Ziemi, ponosząc koszty całej operacji w wyso-
kości pięciu miliardów dolarów. Samo urządzenie wymagane do skorzystania z tech-
nologii (telefon satelitarny) było zbyt drogie dla szerokiego kręgu odbiorców, podobnie
jak koszt rozmów, który wynosił około ośmiu dolarów za minutę. Co więcej, telefony te
działały dosłownie wszędzie, z wyjątkiem… wnętrz budynków. Z oczywistych wzglę-
dów technologia ta stała się bezużyteczna dla naturalnego (i dedykowanego) grona
jej odbiorców, czyli biznesmenów. Zamiast planowanych dwóch milionów użytkowni-
ków, spółce udało się pozyskać zaledwie pięćdziesiąt pięć tysięcy klientów. Dopro-
wadziło to ostatecznie do złożenia przez Iridium wniosku o upadłość w 2000 roku.
Firma Xerox zaliczyła liczne porażki, zanim zdołała zintegrować swe innowacyjne
pomysły technologiczne z odpowiednim modelem biznesowym. W 1959 roku wpro-
wadziła na rynek fotokopiarkę wykorzystującą nową technologię, która znacząco
zwiększała szybkość jej pracy. Urządzenia te były jednak zbyt drogie, przez co bar-
dzo nieliczne znalazły swych nabywców, zanim Xerox wpadł na pomysł rozwiązania
tego problemu. Remedium okazało się proste i skuteczne: nowo stworzony model
biznesowy zakładał wypożyczanie klientom urządzeń po akceptowalnej dla nich cenie
oraz dodatkową opłatę od każdej skserowanej strony. Ten model okazał się na tyle
przełomowy, że przyniósł firmie znaczny wzrost przychodów z poziomu trzydziestu
milionów dolarów w 1959 roku do dwóch i pół miliarda w roku 1972.
Siedem trendów w branży IT, które musisz obserwować

Internet, rozwiązania oparte na chmurze i podobne innowacje wywodzące się z branży IT nie-
ustannie dostarczają inspiracji dla nowych modeli biznesowych. Poniżej omawiamy kilka trendów
w rozwoju technologii informatycznych, które legły już u podstaw modeli biznesowych w ramach
Web 2.0 (trend nr 1 i trend nr 2), oraz te, które z pewnością przyczynią się do powstania
wielu innowacyjnych, zorientowanych na usługi modeli biznesowych w niedalekiej przyszło-
ści w ramach Web 3.0 (trendy od 3. do 7.). Zidentyfikowaliśmy te trendy w ścisłej współpra-
cy z Elgarem Fleischem i jego zespołem w ramach realizowanego przez nasz instytut projektu
badawczego poświęconego analizie modeli biznesowych wywodzących się z branży IT.
(1) Media społecznościowe jako kluczowe narzędzie ułatwiające kontakt z klientami
Tempo popularyzacji mediów społecznościowych jest istotnie wyższe od szybkości upo-
wszechniania się dostępu do internetu. Liczba użytkowników takich serwisów rosła wykład-
niczo, tak że dzisiaj aż sześćdziesiąt procent użytkowników urodzonych po 1985 roku używa
swoich smartfonów głównie w celu uzyskania dostępu do profilu społecznościowego lub
korzystania z aplikacji mobilnych zamiast — jak dawniej — do wykonywania rozmów telefo-
nicznych oraz wysyłania i odbierania wiadomości e-mail. Serwisy społecznościowe oraz blogi,
a więc byty niemal nieobecne jeszcze kilka lat temu, stały się dziś najważniejszym elemen-
tem naszej aktywności w sieci. Facebook ma już ponad miliard użytkowników — to więcej
niż dziesięć procent populacji naszego globu. Serwis LinkedIn, bardziej nastawiony na tworzenie
sieci kontaktów zawodowych, już w 2014 roku posiadał ponad dwieście siedemdziesiąt sie-
dem milionów użytkowników. Podobnie jak firma Coca-Cola, która miała ponad siedemdziesiąt

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
osiem milionów fanów w serwisie Facebook, a jej profil w tym serwisie zyskał miano najbar-
dziej „lubianego” profilu 2013 roku; dziś niemal wszystkie przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę
z potencjału wszechobecnych platform internetowych. Powszechną praktyką stała się dziś
interakcja z klientami za pośrednictwem wirtualnych profili w serwisach społecznościowych
czy na forach internetowych; jej celem jest uzyskanie jak najlepszego wglądu w rzeczywiste
i bezpośrednie opinie użytkowników.
(2) Ruch wspólnotowy i wirtualne kręgi użytkowników
Technologia niewątpliwie wpływa na społeczeństwo, a wraz z nim i na preferencje konsu-
mentów. Rozwój internetu znacząco ułatwił tworzenie wirtualnych sieci użytkowników, a w ślad
za nimi pojawiły się pomysły, takie jak sprzedaż używanych rzeczy online (eBay), udzielanie
prywatnych pożyczek (Zopa) czy też wynajem własnych mieszkań obcym ludziom na czas
wakacji (Airbnb) — by wymienić tylko niektóre. Więcej niż jedna na siedem par, które stają
na ślubnym kobiercu w Stanach Zjednoczonych, poznaje się dziś w internecie. Stawiając na
kontynuację tego trendu również w Europie, założyciele firmy Parship w 2000 roku powołali
do życia internetowy serwis randkowy, który wykorzystuje specjalny algorytm zoptymalizo-
wany pod kątem łączenia profili w pary o podobnych zainteresowaniach i upodobaniach.
Parship ma dziś ponad siedemdziesięcioprocentowy udział w rynku w Europie. Szczególnie
interesujące jest to, że sukces serwisu wynika po części z samej natury wirtualnych kręgów
(sieci) użytkowników — rosnąca liczba użytkowników zwiększa potencjał sieci, tym samym
czyniąc ją bardziej atrakcyjną dla kolejnych rzesz użytkowników. Niegdyś zespół Abba śpie-
wał w pamiętnym utworze The winner takes it all („Zwycięzca bierze wszystko”), w tym
kontekście naprawdę trudno będzie znaleźć większą barierę wejścia dla potencjalnych kon-
kurentów niż odpowiednio wczesne zajęcie pozycji rynkowej.
Po epoce Web 2.0 model Web 3.0 w jeszcze większym stopniu będzie wpływał na funk-
cjonowanie przedsiębiorstw. Już teraz do internetu podłączonych jest więcej urządzeń niż
mieszkańców liczy nasza planeta, a firma Cisco prognozuje, że do 2020 roku liczba tych
urządzeń osiągnie magiczny pułap pięćdziesięciu miliardów4. Koncepcja tzw. internetu rzeczy
(ang. internet of things) walnie przyczynia się do realizacji tych prognoz, forsując podłącza-
nie do sieci coraz to nowych urządzeń zintegrowanych z przedmiotami codziennego użytku.
Jest też akceleratorem nowatorskich usług cyfrowych oferujących kolejne wartości dodane dla
ich użytkowników.
(3) Fizyczny model Freemium i cyfrowy Add-on
Coraz więcej osób forsuje tezę, że internet w pewnym sensie „zepsuł” klientów, oferując im
liczne, darmowe i łatwo dostępne usługi. Informacje mogą czerpać w niemal nieograniczo-
nym zakresie z Wikipedii lub internetowych witryn wydawców tradycyjnej prasy, bez opłat
mogą pobierać liczne aplikacje, oglądać za darmo filmy itd. Lista dostępnych w ten sposób
usług jest w zasadzie nieograniczona. W efekcie oczekują oni w coraz większym stopniu darmo-
wego dostępu do licznych usług również poza sferą wirtualną. Zatem poza darmową dostawą
towarów zakupionych online (zwykle jednak nadal pod pewnymi warunkami), serwisy nale-
żące do takich gigantów jak Amazon, Zalando czy Best Buy zaczęły oferować także usługę
darmowego zwrotu.
Jednak to jeszcze nie wszystko. Branża IT odpowiedziała na oczekiwania konsumentów
oczekujących większych możliwości konfiguracji produktu przeciwdziałających jego starze-
niu się wraz z upływem czasu. Zakres funkcji oferowanych przez nasze smartfony może być
4
Cisco IBSG (2011)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
w łatwy sposób rozbudowany poprzez instalację dodatkowych aplikacji, a wydajność obli-
czeniowa i pojemność naszych tabletów może być łatwo zwiększona z pomocą usług reali-
zowanych w chmurze (ang. cloud computing). Firmy opierające swoją propozycję wartości
na produktach materialnych powinny szukać sposobów na wpisanie się w powyższy trend,
integrując swą ofertę podstawową z cyfrowymi usługami jako formą jej dopełnienia.
Rozszerzenie funkcjonalności podstawowego (fizycznego) produktu za pomocą aplikacji
to przykład wdrożenia wzorca Add-on. Dostępne statystyki pokazują, że łączna liczba pobrań
aplikacji wzrosła z poziomu czterech miliardów w 2009 roku do siedemnastu miliardów
w roku 2013. Jest tu jednak i łyżka dziegciu: pomimo tak wyraźnego trendu wzrostowego dla
wielu podmiotów działających w branży ten rodzaj działalności nie okazał się być wcale żyłą
złota. Przykładowo w Wielkiej Brytanii trzydzieści pięć procent twórców oprogramowania
zarabia mniej niż tysiąc dolarów miesięcznie. Z kolei w Niemczech w podobnej sytuacji jest
wg statystyk dziewiętnaście procent pracujących w branży. Dane te zdają się sugerować, że
dobry produkt czy wychwycenie wyraźnego trendu rynkowego same w sobie nie są gwa-
rantami sukcesu w biznesie. Do tego potrzeba czegoś więcej, czyli realistycznego modelu
biznesowego.
(4) Cyfrowo unowocześnione produkty
Atrakcyjnym sposobem unowocześnienia niekoniecznie cieszących się dużym powodzeniem
produktów jest wyposażenie ich w niewielkie sensory podłączone do sieci — dzięki czemu
staną się bardziej „smart”. Podstawowa propozycja wartości zostaje więc rozszerzona o liczne
funkcje dodatkowe — jest to trend, który może zasadniczo zmienić sposób działania niektó-
rych firm.
Firma Withings, francuski producent oprogramowania, z sukcesem wprowadziła na rynek
produkty, takie jak elektroniczna niania, interaktywny zestaw do pomiaru ciśnienia krwi czy
monitor aktywności. Łącząc tradycyjne urządzenia z aplikacjami mobilnymi, firma wypra-
cowała bardzo interesujący model biznesowy. Oprócz fizycznego sprzętu, którego zadaniem
jest przede wszystkim realizacja pomiarów, użytkownik otrzymuje dodatkowo aplikacje reali-
zujące liczne funkcje analityczne całkowicie za darmo. Jest to odwrócenie modelu Brzytwa
i Ostrze — usługi w modelu Add-on stanowią użyteczne i pożądane przez klientów rozsze-
rzenie podstawowej propozycji wartości. Korzystając z tego modelu, Withings prosperuje
całkiem nieźle, co zostało dostrzeżone przez potencjalnych inwestorów: w 2013 roku spółka
uzyskała finansowanie w kwocie trzydziestu milionów dolarów od funduszu venture capital.
Również spółka Limmex opracowała podobną, wielokrotnie nagradzaną innowację — zwykły
zegarek ręczny wyposażyła w możliwość wykonywania połączeń alarmowych; funkcja ta
przydaje się nie tylko osobom starszym, ale również sportowcom wyczynowym oraz małym
dzieciom.
Firmy specjalizujące się w tuningu pojazdów z górnej półki, takich jak BMW czy Harley-
-Davidson, także oferują opracowane we własnym zakresie aplikacje, które nawet laikom
pozwalają zwiększyć moc silnika czy regulować poziom dźwięku, jaki pojazdy te wydają. Są
to bardzo opłacalne przedsięwzięcia, ponieważ koszt krańcowy wytworzenia tego typu apli-
kacji jest właściwie bliski zera.
(5) Czujnik jako usługa
Również koncepcja wykorzystania różnego rodzaju czujników (sensorów) jako podstawy
nowych usług otwiera przed innowacyjnymi firmami całkiem nowe perspektywy. Urządzenia
te mogą być stosowane do monitoringu stabilności działania produktu (któremu towarzyszą),
jego optymalizacji lub też różnych usług o charakterze behawioralnym (zależnym od reakcji

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
użytkownika). Fizyczne produkty nie ulegają dematerializacji z chwilą sprzedaży — ich dzia-
łanie mogłoby więc być stale monitorowane za pośrednictwem odpowiednio dobranych czujni-
ków. Kluczowe dla uzyskania domniemanej zgody klientów na tak daleko posuniętą ingeren-
cję w ich prywatność jest uświadomienie im korzyści, jakie uzyskają dzięki dodatkowym
usługom. Przykładowo konserwacja i utrzymanie urządzeń, które zwykle wykonywane były
albo ex ante, tzn. w oparciu o model prewencyjny (np. obowiązkowo raz do roku), albo też ex
post, tzn. w oparciu o model reakcyjny (po wystąpieniu awarii), obecnie mogłyby być reali-
zowane przy wykorzystaniu modelu predykcyjnego — stały monitoring pracy urządzenia pozwo-
liłby z dużym prawdopodobieństwem oszacować moment niezbędnej naprawy czy konser-
wacji, dzięki czemu części zamienne byłyby dostarczone dokładnie o czasie. A wszystko to
z pomocą analizy danych pozyskanych bezpośrednio od użytkownika.
Podobny pomysł zastosowany w nowych urządzeniach pakujących firmy SIG, zainstalo-
wanych w halach produkcyjnych fabryk Nestlé, pozwolił zoptymalizować produkcję czekolady,
dynamicznie dostosowując jej wolumeny do aktualnych możliwości tych urządzeń. To samo
można powiedzieć o urządzeniach duńskiej firmy FLSmidth, zajmującej się produkcją kom-
pleksowych rozwiązań dla wytwórni materiałów budowlanych, które zainstalowano w cementow-
niach firmy Holcim na całym świecie, a także o dostawcy rozwiązań do zdalnego monitoro-
wania stanu urządzeń drukujących firmy Heilderberger Druck, której produkty również znalazły
zastosowanie w skali międzynarodowej. Wspólną cechą wymienionych zastosowań jest umożli-
wienie zdalnej konfiguracji najróżniejszych urządzeń bez konieczności fizycznej obecności
w miejscu ich pracy — cała zaawansowana inżynieria leżąca u podstaw ich działania może
być skupiona w jednym, zwykle dość odległym miejscu.
Jeszcze innego przykładu dostarcza nam firma Fitbit — producent opasek sportowych,
które mogą być noszone bez przerwy, dwadzieścia cztery godziny na dobę, przez siedem dni
w tygodniu. W ciągu dnia monitorują one np. liczbę pokonanych stopni, przebyty przez nas
dystans czy liczbę spalonych kalorii. W nocy zaś mogą służyć jako narzędzie monitorujące
przebieg faz naszego snu, a nawet jako budzik — dyskretnie, bez użycia dźwięku zachęcający
nas do pobudki o ustalonej porze. Towarzyszące tym opaskom darmowe narzędzia webowe
i aplikacje mobilne pozwalają użytkownikom spersonalizować ich funkcje, a także monitoro-
wać historię aktywności i postępy.
(6) Integracja świata wirtualnego z rzeczywistym
Technologie symulacyjne czy rozwiązania z zakresu wirtualnej rzeczywistości były pierwotnie
wykorzystywane jedynie w wewnętrznych działach badawczo-rozwojowych największych firm
z branży technologicznej. Stały postęp techniczny i niższe koszty niezbędnych urządzeń spra-
wiły, że technologia ta toruje sobie właśnie drogę w dół, ku modelowi usług zorientowanych
na klienta. Rzeczywistość rozszerzona (ang. augmented reality) może być np. stosowana jako
narzędzie zwiększające sprzedaż lub też sposób na ulepszenie świadczonych usług. Za przy-
kład może tu służyć firma BMW, będąca prawdziwym liderem na polu badań nad rozszerzoną
rzeczywistością, stosując ją do wsparcia pracy mechaników w autoryzowanych stacjach
obsługi — napotykają oni coraz więcej problemów w swej codziennej pracy w związku z rosną-
cym z roku na rok zaawansowaniem produkowanych przez BMW aut. Wydaje się, że w nie-
dalekiej przyszłości rzeczywistość rozszerzona będzie wspomagać również bezpośrednio nabyw-
ców tych pojazdów, umożliwiając im indywidualną konfigurację nabywanego samochodu
w sposób naprawdę bliski doznaniom znanym ze świata rzeczywistego.
(7) Od analiz do big data
Gwałtowny rozwój technologii transferu danych, ich składowania i przetwarzania, jak również
coraz powszechniejsze zjawisko łączenia wielu urządzeń w jedną sieć to jeszcze jedna okazja

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
do stworzenia modelu biznesowego zorientowanego na usługi. Koncepcja big data każe patrzeć
na powiązane ze sobą urządzenia, w tym różnego rodzaju czujniki, jak na pewną całość, nie
zaś zbiór dostawców fragmentarycznych usług. Wyzwanie stanowi jedynie odpowiednie powią-
zanie danych pochodzących z tych urządzeń oraz wyekstrahowanie z nich informacji, które
pozwoliłyby zidentyfikować potencjalne źródła oszczędności kosztowych, lepiej sprofilować
klientów czy uzyskać innego rodzaju przewagę konkurencyjną. W 2014 roku firma General
Electric zatrudniała ośmiuset inżynierów w dziale rozwoju produktów usieciowionych, ze wszyst-
kimi (pozytywnymi) tego konsekwencjami dla własnego biznesu. Przybrzeżne turbiny wiatrowe
komunikują się między sobą i wspierają autodiagnostykę. Dzięki temu nie trzeba wyłączać
środkowej turbiny, w sytuacji gdy sąsiednie urządzenia pracują bez problemu i są w dobrej
kondycji. Ponieważ w realiach świata B2B tego rodzaju metody stosowane są coraz powszechniej,
ich modele biznesowe będą częściej uwzględniały użytkownika końcowego jako kolejny typ
kontrahenta. W efekcie rozwoju koncepcji big data oraz produktów usieciowionych model
B2B będzie ewoluował w stronę rozwiązania typu B2B2C. Tego rodzaju trendy rozwojowe
w branży IT umożliwiają tworzenie całkowicie nowych modeli biznesowych w niemal każdym
obszarze biznesu.
(2) Makrotrendy i zmiany otoczenia regulacyjnego

Przyszłe osiągnięcia oraz trendy rozwojowe odgrywają kluczową rolę w tworzeniu
nowych modeli biznesowych. Żaden menedżer nie jest w stanie na nie wpłynąć,
jednak każdy powinien myśleć o nich regularnie, aby w razie potrzeby zareagować
bezzwłocznie, a nawet do pewnego stopnia je antycypować. Już w piątym wieku
p.n.e. ateński polityk i mówca Perykles doceniał wagę spoglądania przed siebie, w kie-
runku tego, co przynosi przyszłość: „Nie chodzi wszak o to, by precyzyjnie przewi-
dywać przyszłość, lecz by być na nią gotowym”. Zamieszczone poniżej przykłady
nowych modeli biznesowych pokazują, w jaki sposób firmy mogą uzyskać prze-
wagę dzięki odpowiednio wczesnej i trafnej identyfikacji społecznych i gospodar-
czych trendów.
 Przyglądając się stałemu poszerzaniu azjatyckich rynków zbytu, indyjska spółka
telekomunikacyjna Airtel zdecydowała się dostosować swój model biznesowy
do specyficznych potrzeb tego rynku. Wykonała outsourcing dziewięćdzie-
sięciu procent procesów i rozpoczęła agresywnie pozyskiwać nowych klientów,
których zaczęło przybywać nawet dziesięć tysięcy każdego dnia. W efekcie
stawki żądane przez operatora za minutę rozmowy są mniej więcej pięć razy
niższe niż u jego konkurentów działających na zachodniej półkuli. Oferta firmy
jest na tyle kusząca, że z czasem zaczęli z niej korzystać klienci konkurencji.
Dziś usługi Airtela dostępne są w dwudziestu krajach świata, a korzysta z nich
dwieście sześćdziesiąt milionów klientów. Sama firma stała się jednym z naj-
większych graczy na rynku usług telekomunikacyjnych w skali globalnej.
 Przewidując potencjał rozwojowy rynków w krajach słabo rozwiniętych, Gra-
meen Bank stworzył specjalny model biznesowy dla nich przeznaczony.
Przewiduje on udostępnienie kredytu jedynie dla grup lokalnych wspólnot,
których członkowie stają się solidarnie odpowiedzialni za spłatę zobowiązań.
Mechanizm ten wymusza dość znaczącą presję społeczną na dłużników,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
ponieważ w razie nieterminowej obsługi zadłużenia kolejne grupy wspólnoto-
we nie otrzymają kredytu (przynajmniej do czasu spłaty poprzedniego zobowią-
zania w całości). Ze statystyk wynika, że prawie sto procent kredytów adre-
sowanych jest do kobiet, które okazały się znacznie bardziej wiarygodnymi
kredytobiorcami. Autorem tego modelu biznesowego jest były prezes Grameen
Bank i późniejszy laureat pokojowej Nagrody Nobla (w 2006 roku) Muham-
mad Yunus. Program mikrokredytów osiągnął prawdziwy sukces — łączna
wartość udzielonych dotychczas kredytów przekroczyła pułap ośmiu miliar-
dów dolarów.
Firmy muszą skupiać swą uwagę na tych trendach, które uważają za najbardziej
istotne dla własnego modelu biznesowego. Kłopot jedynie w tym, że w każdy momen-
cie da się zidentyfikować wiele trendów, które mogą się dość istotnie różnić, jeśli
spojrzeć na nie z perspektywy różnych rynków. Dlatego firmy, takie jak np. MinuteClinic
i Geek Squad, zidentyfikowały trendy, a następnie skupiły się na ich analizie w kie-
runku rozwoju społeczeństwa usług, które jest przyzwyczajone do daleko posunię-
tych udogodnień.
 MinuteClinic, będąca oddziałem korporacji CVS Caremark, oferuje klientom
aptek należących do CVS podstawowe usługi medyczne, takie jak aplikacja
szczepionek, opatrywanie mniej poważnych ran czy też leczenie typowych
chorób rodzinnych. Ponieważ te minikliniki są otwarte przez wszystkie dni w roku,
cieszą się dużą popularnością wśród klientów doceniających szczególnie
wygodę.
 Firma Geek Squad upatrywała swej szansy w stale rosnącej obecności pro-
duktów wysokiej technologii w naszym codziennym życiu. Skoncentrowała się
na świadczeniu pomocy wszystkim tym, którzy doświadczają problemów z elek-
troniką użytkową lub światem technologii internetowych. Firma specjalizuje się
w rozwiązywaniu problemów związanych z obsługą komputerów i urządzeń
sieciowych, telewizorów, odtwarzaczy wideo, telefonów, kamer i aparatów foto-
graficznych czy sprzętu audio i znajduje — wbrew temu, co mógłbyś przy-
puszczać — popyt na swoje, skądinąd płatne, usługi. Best Buy przejął Geek
Squad przed kilkunastoma laty za kwotę trzech milionów dolarów, dziś notuje
przychody przekraczające miliard dolarów w skali roku.
Globalne scenariusze
Jednym z czynników przesądzających o sukcesie modeli biznesowych jest to, że w prawi-
dłowy sposób odpowiadają na społeczne makrotrendy. Wyniki globalnego badania przepro-
wadzonego przez naszego kolegę Petera Maasa pozwalają sformułować poniższe prognozy,
sięgające roku 2050.
1. Społeczeństwo oparte na wiedzy. W dojrzałych społeczeństwach podstawowe potrzeby
zaspokajane są w stopniu nieproporcjonalnie wysokim. W efekcie zagadnienia, takie jak
indywidualne spełnienie i samorealizacja, stale zyskują na znaczeniu.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
2. Sieci i łączność. Obniżające się koszty transportu i komunikacji skutkują tym, że świat, jak
nigdy przedtem, staje się globalną wioską. Szczególnie internet oferuje współczesnym
społeczeństwom unikalną możliwość odkrywania się na nowo.
3. Koncentracja. Urbanizacja będzie postępowała w jeszcze szybszym tempie, nie tylko w krajach
bogatego Zachodu, ale również w tych, które będą starały się nadrobić do nich dystans.
4. Zamykanie się w kokonie. W zglobalizowanym świecie ludzie coraz częściej szukają wytchnie-
nia i przejawiają potrzebę izolacji od pędzącego szaleńczo do przodu otoczenia, organizu-
jąc się w zamknięte społeczności.
5. Wyczerpywanie się zasobów naturalnych. Podaż zasobów naturalnych osiągnie ostateczne
limity — tocząca się współcześnie dyskusja na temat CO i jego wpływu na globalne ocie-
2
plenie to dopiero przedsmak tego, co nas czeka.

6. Pogoń za tożsamością. W coraz bardziej pluralistycznym społeczeństwie jednostki będą
kontynuowały wysiłki dla zaakcentowania swojej indywidualności.
7. Bezpieczeństwo. Katastrofy naturalne, terroryzm i niestabilność polityczna będą stałym
bodźcem dla zwiększania poczucia bezpieczeństwa.
8. Samorząd lokalny. W niektórych dziedzinach jako reakcja na globalizację nastąpi powrót
do idei decentralizacji, a problemy lokalnych społeczności znów będą zyskiwały należną
im uwagę.
9. Zmiany demograficzne. Bogate społeczeństwa w państwach wysoko rozwiniętych będą
się borykać z wydłużającym się przeciętnym trwaniem życia oraz malejącą stopą urodzeń,
dokładnie odwrotnie niż w krajach BRIC (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny).
Dla Twojego biznesu równie istotne co trendy rynkowe są zmiany zachodzące

w otoczeniu regulacyjnym. Przykładowo dostawcy usług płatnej telewizji, tacy jak Sky,
nie istnieliby dziś, gdyby nie to, że branża telewizyjna została zliberalizowana ponad
dwadzieścia lat temu. Podobnie jak trendy, także zmiany regulacyjne bywają złożone
i nie zawsze poddają się łatwej interpretacji. Tymczasem w najwyższym stopniu wpły-
wają one na innowacyjność modeli biznesowych. W tym kontekście warto wziąć
sobie do serca słowa Alberta Einsteina, który stwierdził: „Osobiście jestem bardziej
zainteresowany przyszłością niż przeszłością, ponieważ w przyszłości przyjdzie mi żyć”.
Opracowaliśmy listę kluczowych pytań, na które powinieneś znaleźć odpowiedzi,
jeśli zależy Ci na kompleksowym opisie ekosystemu Twojego biznesu.
Pomocnicza lista pytań do analizy ekosystemu

1. Kim są poszczególne podmioty, które pojawiają się w moim modelu biznesowym?
2. Jakie są ich potrzeby i co jest czynnikiem sprawczym ich postępowania?
3. W jaki sposób zmieniają się one z upływem czasu?
4. Jakie implikacje płyną z tego dla mojego modelu biznesowego?
5. Czy zmiany zachodzące w otoczeniu konkurencyjnym staną się przesłanką do utworzenia
nowego modelu biznesowego? Jeśli tak, to które?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
6. Jakie (jeśli w ogóle) istotne innowacje modelu biznesowego zostały wypracowane w prze-
szłości w mojej branży? Co było katalizatorem zmian?
7. Jakie technologie wpływają obecnie na mój model biznesowy?
8. Jak zmieniają się dostępne technologie? Jakie technologie będą dostępne za trzy, pięć,
siedem i dziesięć lat?
9. W jaki sposób „technologie jutra” mogą wpłynąć na mój model biznesowy?
10. Które z trendów uwidoczniających się w moim ekosystemie mają dla mnie znaczenie?
11. W jaki sposób trendy te wpływają na poszczególne podmioty w moim modelu biznesowym?
12. Czy skutkują one uwypukleniem, czy marginalizacją słabych i mocnych stron mojego modelu
biznesowego?
Analiza ekosystemu
1. W małych grupach (trzech do czterech pracowników) opiszcie w szczegółach
swój model biznesowy, posługując się schematem „kto-co-jak-dlaczego”
(jak na ilustracji powyżej).
2. Zastanów się, dlaczego Twój obecny model biznesowy mógłby nie przetrwać
próby czasu. Na czym polegają jego słabe strony? Miej stale w pamięci głów-
nych uczestników ekosystemu oraz kluczowe katalizatory zmian.
3. Napisz mowę pogrzebową na cześć swojego modelu, wykorzystując odpo-
wiedzi na wcześniejsze pytanie.
4. Podsumuj (na kartce) wszystko, czego dowiedziałeś się do tej pory, i podziel
się wnioskami z członkami pozostałych grup.
Pisanie mowy pogrzebowej może się z początku wydawać absurdem, jednakże całe
to ćwiczenie podporządkowane jest bardzo ważnemu celowi: jeśli nawet Twój biz-
nes radzi sobie dobrze dziś, powinieneś starać się przewidzieć, w jakiej sytuacji
mogłaby przydarzyć mu się jakaś katastrofa. Nie zaszkodzi tu nawet odrobina czar-
nego humoru. Ten krok jest niezbędny, byś mógł nabrać dystansu do własnego
modelu i posiąść umiejętność krytycznej analizy swojej firmy.
Ideacja: adaptacja wzorców

Analiza modelu oraz jego otoczenia (ekosystemu) zwykle wydobywa na światło
dzienne potencjalne możliwości wprowadzenia innowacji. Jednak interpretacja pły-
nących stąd wniosków oraz ich umiejętne wkomponowanie w nowo powstający
model biznesowy może być dość sporym wyzwaniem. Przekleństwo wyboru polega
głównie na zbyt dużej liczbie dopuszczalnych wariantów. Nazbyt dosłowna reakcja
na potrzeby Twoich klientów nie zawsze będzie przyczynkiem do skierowania myśli
na niestandardowe tory. Henry Ford bardzo celnie to spointował: „Gdybym pytał ludzi,
czego im potrzeba, w odpowiedzi usłyszałbym, że chcą szybszych koni”.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Punktem wyjścia dla opracowania innowacyjnego modelu biznesowego może
być praktycznie cokolwiek — od luźnych rozważań na temat potencjalnych źródeł
kreowania wartości dla klientów, do konkretnego problemu, z którym się borykasz.
Jest bardzo prawdopodobne, że na końcu procesu opracowywania innowacji pier-
wotne założenia, z którymi przystąpiłeś do pracy, ledwie znajdą odzwierciedlenie
w końcowym jej efekcie. Przeciwnie, liczne przykłady udanych innowacji biznesowych
pokazują, że bywają one mało intuicyjne. Wiele przedsiębiorstw nie potrafi myśleć
w kategoriach modelu biznesowego, ponieważ wymaga to przejścia na znacznie
wyższy poziom abstrakcji niż wymaga tego np. opracowanie nowej wersji produktu.
Nasze spostrzeżenia dotyczące faktu istnienia pięćdziesięciu pięciu elementar-
nych modeli biznesowych oraz tego, że innowacje w dziewięćdziesięciu procentach
sprowadzają się do twórczej rekombinacji, doprowadziły do opracowania systemo-
wej metody, nazwanej przez nas „Adaptacją wzorców na potrzeby ideacji” (ang. Pattern
Adaptation for Ideation) (patrz rysunek 2.8). Pomysł jest prosty: przyłóż każdy z pięć-
dziesięciu pięciu zidentyfikowanych wzorców do własnego modelu biznesowego
w celu wypracowania nowych pomysłów jego rozwoju. Poparcie dla takiego podej-
ścia wyrazili czołowi neurolodzy i neuroekonomiści, tacy jak Gregory S. Berns, który
(2008) argumentuje, że w celu uzyskania szerszego oglądu danego zagadnienia
musimy skonfrontować nasz umysł z pomysłami, jakich samodzielnie nigdy wcze-
śniej nie braliśmy pod uwagę, i zmusić go do ponownej kategoryzacji nowo pozy-
skanej informacji. Wszystko po to, aby uwolnić się od przyswojonych szablonów
myślowych i rozpocząć pracę nad stworzeniem całkowicie nowych idei. W pełni pokrywa
się to z wynikami badań nad rozumowaniem analogicznym (ang. analogical thinking)
oraz kreatywnością.
Rysunek 2.8. Ideacja: adaptacja wzorców
Praca z wzorcowymi modelami biznesowymi pozwoli Ci wypracować nowy model

w sposób usystematyzowany. Na początek takie podejście pozwoli zerwać ze sche-
matycznym myśleniem typowym dla Twojej branży, a następnie przyswoić określony
wzorzec i dostosować go do specyfiki Twojej firmy — by ostatecznie wypracować
w pełni innowacyjny wariant. Na tym etapie kluczowe znaczenie mają Twoje własne

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
pomysły i pokłady kreatywności — by w ostatecznym rozrachunku osiągnąć rów-
nowagę między nowymi ideami z zewnątrz oraz wewnętrznymi zasobami intelektu-
alnymi firmy.
Aby ułatwić Ci proces adaptacji wzorców, wykonaliśmy profile pięćdziesięciu pięciu modeli
biznesowych o dowiedzionej skuteczności, tworząc z nich talię kart5 (patrz rysunek 2.9).
Każda karta kompleksowo opisuje jeden model: począwszy od jego nazwy, przez podstawo-
wy opis koncepcji leżących u podstaw danego modelu, a na przykładach istniejących przed-
siębiorstw, które wykorzystują dany wzorzec w swoim modelu biznesowym, skończywszy.
Opisy te zawierają tyle informacji, ile rzeczywiście potrzebujesz na obecnym etapie: nie za
dużo (by nie zahamować nadmiernie Twojej własnej kreatywności), ale i nie za mało (by nie
wywołać u Ciebie dyskomfortu związanego z obawami o niedostatki wiedzy).
Rysunek 2.9. Talia z wzorcami
Zbiór pięćdziesięciu pięciu wzorców można wykorzystać na dwa sposoby, kie-

rując się bądź zasadą podobieństwa, bądź zasadą konfrontacji. Każda z nich ma
określone zalety i obie mogą być stosowane równocześnie.
Adaptacja wzorców w oparciu o zasadę podobieństwa

Zasada podobieństwa rozpoczyna analizę od modeli jak najbliższych Twojej branży,
by następnie przejść do analizy tych, które wiążą się z nią w coraz mniejszym stopniu,
i ostatecznie zaadaptować wybrane wzorce do własnego modelu biznesowego.
Jest więc ukierunkowana od wnętrza organizacji ku jej otoczeniu.
5
Karty te, mające wesprzeć proces ideacji, istnieją w dwóch postaciach: fizycznej talii kart
używanej w czasie warsztatów oraz wersji interaktywnej, dostępnej dla zainteresowanych online:
www.bmi-lab.ch

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Aby poprawnie zastosować zasadę podobieństwa, powinieneś wykonać poniż-
sze kroki.
1. Zdefiniuj kryteria, wg których identyfikujesz pokrewne branż. Jeśli np. Twoja
firma zajmuje się dystrybucją energii elektrycznej, mógłbyś rozważyć nastę-
pujące kryteria podobieństwa: dobra niedające się magazynować (branże usłu-
gowe), niepodlegające regulacjom (telekomunikacja), o wysokiej zmienności
(branża finansowa), postrzegane jako towary (przemysł chemiczny), od pro-
duktu do rozwiązania (producenci narzędzi), wymagające sporych nakładów
kapitałowych (kolej).
2. Następnie, bazując na zdefiniowanych wcześniej kryteriach oraz sporządzo-
nej liście powiązanych branż, spośród puli pięćdziesięciu pięciu predefinio-
wanych wzorców wybierz te, które są w nich stosowane. Najlepiej, by liczba
analizowanych na tym etapie wzorców była bliska 6 – 8.
3. W kolejnym kroku zastosuj wybrane wcześniej wzorce do własnego modelu
biznesowego. Zaproponuj dla każdego z nich konkretne pomysły, które mogłyby
się sprawdzić również w Twojej firmie, i zmierz się z wyzwaniami, jakie tu
powstaną.
4. Jeżeli za pierwszym podejściem nie uda Ci się wypracować realistycznej kon-
cepcji innowacji, powtórz cały proces. Być może pomocna okaże się mody-
fikacja pierwotnych kryteriów, tak by w kolejnej iteracji uwzględnić więcej
wzorców.
Najważniejsze pytanie, jaki powinieneś sobie zadać, gdy stosujesz zasadę podobieństwa,
brzmi: „W jaki sposób dostosowanie wzorca X do realiów mojej firmy zmieni mój model biz-
nesowy?”.
Praktyczne zastosowanie zasady podobieństwa wymaga bezwzględnie syste-

matycznego, analitycznego podejścia. Będziesz bowiem stopniowo odchodził od
utartych schematów myślowych charakterystycznych dla firm z Twojej branży, a jed-
nocześnie świadomie starał się wykluczyć wzorce typowe dla bardziej odległych
branż. Sektor żywności typu fast-food jest z pewnością dość odległy od np. branży
telekomunikacyjnej. Nasi coachowie radzą odpowiedzieć na następujące pytanie:
„W jaki sposób inna firma kontynuowałaby nasz biznes, gdyby zdecydowała się go
przejąć?”. Chodzi o to, byś konsekwentnie myślał nad tym, w jaki sposób dany
wzorzec mógłby być zastosowany w Twojej firmie.
Stosując zasadę podobieństwa, stosunkowo wąsko definiujesz pole manewru,
dzięki czemu o doborze członków zespołu możesz myśleć nieco mniej abstrakcyj-
nie. Nadal jednak musisz umieć wychwytywać podobieństwa (analogie) na etapie
ideacji. Proces poszukiwania takich analogii został tak zorganizowany, aby zwiększyć
szansę na odkrycie odpowiednich rozwiązań i pomysłów. Z tego powodu zasada
podobieństwa w większości przypadków prowadzi do utworzenia modeli bizneso-
wych o niskim lub umiarkowanym poziomie innowacji.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zasadę podobieństwa zastosowała m.in. szwajcarska firma z branży drukarskiej.
Podobnie jak wielu jej konkurentów, firma ta cierpiała z powodu nadwyżki mocy
produkcyjnych. Przyczyna była prozaiczna: rosnąca liczba maszyn drukarskich obsłu-
giwała stale zmniejszające się zapotrzebowanie na druk. Firma zainteresowała się
modelem Zero Fajerwerków, stosowanym przez niskokosztowych przewoźników lotni-
czych (tzw. tanich linii), gdyż wydawał się rozwiązywać problem nadwyżek mocy
w związku z wprowadzeniem do oferty taniego druku prostych materiałów. Zlecenia
miały napływać online, a ich realizacja następowałaby dopiero wówczas, gdy któraś
z maszyn stałaby bez zajęcia. Nowa usługa stanowiła uzupełnienie dotychczasowej
oferty — z założenia nie była adresowana do obecnych klientów firmy, ale do tych,
dla których kwestie cenowe miały większe znaczenie niż terminy (przez co mogli
zlecać usługi nawet za granicą).
Firma wytwarzająca urządzenia do przetwórstwa żywności, przez analogię do sieci
IKEA, zdecydowała się wcielić w życie model samoobsługi (outsourcing części łań-
cucha wartości bezpośrednio do klientów). Zadaniem, które zostało oddelegowane
do samodzielnego wykonania przez klientów, była ocena jakości produktów. Firma
wyposażyła ich w narzędzia typu „zrób to sam”, które umożliwiły im samodzielną reali-
zację tego zadania. Co na tym zyskała? Zdjęła z siebie balast odpowiedzialności za
prawidłowe działanie swych produktów, ponieważ nie musiała już wyznaczać okresów
gwarancyjnych — klienci przy wykorzystaniu narzędzi dostarczanych przez firmę
sami byli w stanie potwierdzić, że wyrób spełnia określone standardy jakościowe.
Adaptacja wzorców w oparciu o zasadę konfrontacji

W przeciwieństwie do zasady podobieństwa, która wymaga uważnego poszukiwania
wzorców modeli biznesowych w pokrewnych branżach, zasada konfrontacji z definicji
mierzy się z wzorcami biegunowo odległymi od typowych dla Twojej branży. Będziesz
więc porównywał stosowany przez Twą firmę model biznesowy ze wzorcami, które
mają z nim niewiele wspólnego. Nadal jednak będziesz szukał odpowiedzi na pyta-
nie, w jaki sposób można by je wykorzystać na potrzeby Twojego modelu. Sytuacja
ulega więc niejako odwróceniu: wychodząc z dalekiego otoczenia Twojego biznesu,
będziesz się przemieszczał krok po kroku ku jego wnętrzu. Rozbieżności pomiędzy
Twą obecną sytuacją a rozważanymi alternatywnymi modelami biznesowymi mają
być świadomym wyzwaniem dla Twojej kreatywności. Intencją tego podejścia jest
wyzwolenie uczestników procesu z okowów głęboko zakorzenionych schematów
myślowych i skierowanie ich myśli na nowe, zupełnie nieoczekiwane tory. Jak powie-
działby każdy doświadczony marynarz: „Rzuć kotwicę w odpowiedniej odległości od
burty. Zanim bowiem sięgnie ona dna, sama z siebie może znaleźć drogę powrotną
do twojej łodzi”.
Zasada konfrontacji okazuje się szczególnie użyteczna w sytuacji, gdy nie do
końca jesteś w stanie sformułować problem lub gdy jego przyczyna nie jest do końca
wiadoma. Przykładowo wtedy, gdy uświadomiłeś już sobie, że musisz zacząć dzia-
łać (bo widzisz, że maleją przychody, zwiększa się presja konkurencyjna ze strony

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
firm, które mogą sobie pozwolić na obniżkę marży itp.), jednak nie potrafisz zapro-
ponować sensownego planu tych działań. Zasada ta jest idealnym pomysłem na
wykonanie aktywnego przeglądu potencjalnych innowacji biznesowych.
Wyobraźmy sobie teraz, że w pokoju pełnym pracowników jakiejś fabryki rzucasz
pytanie: „W jaki sposób naszą firmą zarządzałaby firma Apple?”. Typowa odpo-
wiedź, wypowiedziana być może po chwili konsternacji, brzmiałaby mniej więcej tak:
„Za bardzo różnimy się od Apple, by zastosować ich przepis na sukces”. Wystarczy
jednak wciągnąć Twoich słuchaczy w głębszą dyskusję, aby stała się ona zacząt-
kiem nowych idei. Ten przykład powinien Ci uświadomić, jak wiele nowych idei
i pomysłów może być wynikiem pracy w grupie, jeśli tylko zostanie ona — świadomie
lub nie — zachęcona do stosowania zasady konfrontacji.
Razem z pewną firmą z branży inżynierii mechanicznej odwołaliśmy się do wzorca
Subskrypcja (klienci płacą co miesiąc abonament za dostęp do oferty firmy), jako
potencjalnej innowacji w typowym dla tej branży modelu. Zastosowanie zasady
konfrontacji zaowocowało pomysłem na przeszkolenie operatorów maszyn należą-
cych do firmy i wypożyczanie ich klientom. Równocześnie stało się jasne, że nowo
wypracowany model mógłby znacznie skrócić dystans między firmą a jej klientami —
co w istocie było jedną z przyczyn poszukiwania przez nią nowego modelu.
Pewien producent stali zdecydował się zastosować model Płać i Korzystaj —
w którym klienci płacą za faktycznie wykorzystane produkty lub usługi — wprowa-
dzając zasadę, wedle której klienci byli obciążani za stal faktycznie zużytą, nie zaś
za jej ilość, jaką zamówili i pierwotnie odebrali. Niewykorzystana stal wracała do maga-
zynów firmy i — po ewentualnym przetworzeniu — była sprzedawana w ramach
nowych zamówień.
Jeden z dostawców podzespołów do produkcji iPhone’a wykorzystał model Marka
Komponentu (ang. ingredient branding) — skuteczny w sytuacji, gdy produkty firmy
nie mają szans przebić się do świadomości końcowego użytkownika — by wpro-
wadzić bezpośrednio na rynek swoje własne produkty, uniezależniając się tym sa-
mym od hurtowych ich odbiorców (Apple), a także opanować nowe rynki zbytu.
Zasadę konfrontacji należy stosować wg poniższego przepisu.
1. W pierwszym kroku wybieramy od sześciu do ośmiu wzorców z puli pięć-
dziesięciu pięciu dostępnych modeli biznesowych, starając się wskazać te,
których logika biznesowa jest możliwie jak najodleglejsza od dominującej
w naszej branży. W wyborze tym powinieneś się oprzeć na własnej intuicji.
Pozytywne rezultaty przynosi również metoda, której skuteczność potwierdzili-
śmy w czasie prowadzonych przez nas warsztatów: siedząc w większym gronie
osób, wybieramy dziesięć wzorców w sposób całkowicie losowy, by następ-
nie przedyskutować je pokrótce i wybrać najbardziej interesujące. Warto tu
ograniczyć czas, jaki dajemy ludziom na podjęcie decyzji, by stymulować
spontaniczną, opartą na intuicji reakcję.
2. Następnie przystępujemy do skonfrontowania Twojego modelu biznesowego
z wybranymi wzorcami. Z naszych doświadczeń wynika, że najlepiej służy
temu analiza przykładów ze świata realnego, która pozwala uczestnikom
zerwać ze sposobem myślenia, do jakiego są przyzwyczajeni. „W jaki spo-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
sób firma X zarządzałaby naszym biznesem?” — to podstawowe pytanie, jakie
można tu zadać. Efekt jego oddziaływania można wzmocnić, myśląc o firmie X
jako rzeczywiście przejmującej Twój biznes. Wówczas mogłoby ono brzmieć
np. tak (dla kilku przykładowych wzorców).
 Freemium: W jaki sposób Skype zarządzałby naszym biznesem?
 Franczyza: W jaki sposób McDonald’s zarządzałby naszym biznesem?
 Brzytwa i Ostrze: W jaki sposób Nestlé Nespresso zarządzałaby naszym
biznesem?
 Długi Ogon: W jaki sposób Amazon zarządzałby naszym biznesem?
 Subskrypcja: W jaki sposób Netflix zarządzałby naszym biznesem?
 Rynek Dwustronny: W jaki sposób Google zarządzałby naszym biznesem?
 Projekt Użytkownika: W jaki sposób Threadless zarządzałby naszym
biznesem?
 Bankomat: W jaki sposób Dell zarządzałby naszym biznesem?
 Samoobsługa: W jaki sposób IKEA zarządzałaby naszym biznesem?
Dla każdego wzorca powinieneś przemyśleć więcej niż tylko jeden pomysł.
Nie jest to oczywiście proste, szczególnie w przypadku podejścia konfronta-
cyjnego. W pierwszych chwilach uczestnicy muszą się wręcz zmuszać do
wypracowania jakiejkolwiek koncepcji dla wzorców z nieznanych sobie branż.
3. Jeśli pierwsza próba nie zakończyła się pomyślnie, tzn. nie udało się wykre-
ować wystarczającej liczby nowych pomysłów, powtórz cały proces, używa-
jąc różnych modeli biznesowych dla nabrania impetu.
Jest mało prawdopodobne, by zespół od pierwszej chwili zachwycił się proponowanym sty-
lem pracy nad modelem. Gdybyś na warsztatach z pracownikami firmy z branży motoryza-
cyjnej zadał pytanie, w jaki sposób McDonald’s zarządzałby tą firmą, za odpowiedź musiało-
by Ci wystarczyć kręcenie z powątpiewaniem głową przez większość z nich. Istotnie, na
pierwszy rzut oka to pytanie może się wydawać bezzasadne. Zasadnicza zmiana nastawienia
da się zauważyć z czasem, gdy coraz bardziej zagłębicie się w model biznesowy, na jakim
opiera swą działalność McDonald’s: firma ta szkoli swoich pracowników przez zaledwie trzy-
dzieści minut, by jak najszybciej zacząć wykorzystywać ich moce przerobowe. Model fran-
chisingowy McDonald’s bazuje na prostocie i powtarzalności. Już te pierwsze wnioski z analizy
powinny przekonać ludzi, jak istotne korzyści może ona przynieść dla ich własnej firmy —
a w istocie i dla każdej innej.
Moment przełomu („Eureka!”) nie nadejdzie szybko. Ważne, by nie poddać się za wcześnie.
Stosowanie zasady konfrontacji wymaga posiadania zespołu naładowanego

pozytywną, twórczą energią. Tworzenie analogii do krańcowo odległych wzorców
jest intelektualnie wyczerpujące: na pierwszy rzut oka analizowane modele biznesowe
oferują niewiele — by cokolwiek z nich wyłuskać, wymagane jest zejście do głębi.
Doświadczony moderator będzie stawiał właściwe pytania, aby posunąć dyskusję

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
do przodu. Podobnie jak we wszystkich ćwiczeniach wymagających kreatywnego
myślenia, osoba doświadczonego coacha, który mógłby dostarczyć użytecznych
wskazówek, jest pożądana i pomocna.
W tabeli 2.1 zawarliśmy porównanie zasady podobieństwa oraz zasady konfron-
tacji, co ułatwi rozeznanie, w jakich okolicznościach stosować każdą z nich. Jeśli inno-
wacja modelu biznesowego jest kluczową (strategiczną) inicjatywą realizowaną
w Twojej firmie, dobrym pomysłem będzie uważne przeanalizowanie pełnego kom-
pletu pięćdziesięciu pięciu wzorcowych modeli. W ogólnym przypadku wystarczy
ograniczyć się do około piętnastu wzorców. Przykładowo po zakrojonej na szeroką
skalę analizie wszystkich pięćdziesięciu pięciu wzorców właściciel firmy BASF, czyli
BASF Perspectives stwierdził, że dwadzieścia sześć z nich to wzorce w wysokim
stopniu adekwatne do rodzaju działalności tejże firmy (B2B w branży chemicznej).
Tego rodzaju selekcja powinna być jednak wykonywana dopiero w drugim kroku.
Skuteczny proces ideacji

Proces ideacji plasuje się w samym rdzeniu Nawigatora Modelu Biznesowego, dla-
tego musimy mu poświęcić odpowiednią uwagę. Etap ideacji najczęściej realizujemy
w formie warsztatów, których przebieg może się znacząco różnić, jak za chwilę się
przekonasz. Ponieważ ostateczny rezultat (kreatywne pomysły) jest dość mocno
uzależniony od przebiegu warsztatów, podajemy również kilka użytecznych porad
na temat ich organizacji.
Adaptacja wzorców
Staramy się wypracować tak wiele pomysłów, jak tylko możliwe. Odbywa się to
w dwóch krokach: na początek każda z osób biorących udział w warsztatach samo-
dzielnie stara się zaproponować jakiś pomysł po przeanalizowaniu talii wzorców, po
czym pomysły te poddajemy dyskusji, w której biorą udział wszyscy obecni. Celem
tej dyskusji jest omówienie pomysłów, ich rozbudowa, modyfikacja i innego rodzaju
twórcze przekształcenie. Gdy oba kroki są już zrealizowane, możemy uznać cały
proces wypracowywania idei za zakończony albo zastosować podejście iteracyjne,
w którym każda kolejna runda będzie przebiegała nieco inaczej od poprzednich.
Same warsztaty można zorganizować na kilka sposobów.
 Spotkanie wirtualne kontra spotkanie na żywo. Dzięki rozwojowi technologii
telekomunikacyjnych możemy wybrać, czy nasze warsztaty wolimy przepro-
wadzić w tradycyjnym stylu (spotkanie na żywo), czy też odbyć je w rzeczy-
wistości wirtualnej. Największą zaletą drugiej opcji jest otwarcie się na więk-
szą liczbę uczestników (brak barier geograficznych). Jest to o tyle ważne, że
im więcej uczestników weźmie udział w warsztatach, tym większą część talii
wzorców będzie można przeanalizować. Zalety spotkań wirtualnych doce-
niają szczególnie duże korporacje międzynarodowe, gdyż niemożliwe jest
np. przeszkolenie wszystkich chętnych przez zewnętrznych konsultantów (a nimi
właśnie jesteśmy) przy założeniu fizycznej obecności w miejscach spotkań

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Tabela 2.1. Porównanie zasady podobieństwa oraz zasady konfrontacji
Zasada podobieństwa Zasada konfrontacji

Zasada
Kryterium wyboru • Podobne branże • Warianty ekstremalne

6
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Motto • Pozbądź się wiedzy, którą posiadasz • Zdobądź wiedzę, której nie posiadasz
Zalety • Raczej bardziej ustrukturalizowana • Łamie utarte schematy myślowe
• Odpowiednia dla początkujących w działalności kreatywnej • Uwalnia potencjał innowacyjności w innych przypadkach
nie do wyobrażenia
Wady • W zależności od stopnia abstrakcji definicji problemu utarte • Wymaga wysokiego poziomu kreatywności i jako taka
schematy myślowe zostaną przełamane tylko w części jest bardziej wymagająca w praktycznych zastosowaniach
• Ryzyko utknięcia z niektórymi znanymi problemami klientów
Rekomendacja • Projekty innowacyjne, w których określono problem explicite • Projekty innowacyjne, w których definicja problemu jest
otwarta, lub w których problem zrozumiały jest tylko w części
2. NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

67
(najczęściej rozproszonych po całym świecie). Odpowiednio zmotywować
uczestników można również przy wykorzystaniu narzędzi, jakie oferują media
społecznościowe. Z pomocą przychodzi informatyka, która zawsze znajdzie
sposób na zintegrowanie wspólnoty zainteresowanej wypracowaniem nowego
modelu nawet w firmie o zasięgu globalnym. Co więcej, wspólnota ta mogłaby
być poszerzona o inżynierów produktu, projektantów, marketerów, szefów logi-
styki itp. Każda osoba, w gestii której leży podejmowanie decyzji, powinna my-
śleć tymi wymiarami, które składają się na model biznesowy — nie zaś z per-
spektywy obszaru działalności firmy, za jaki obecnie odpowiada. Wirtualne
spotkania mają jednak pewną wadę. Rzadko są one równie żywiołowe i pro-
duktywne, jak ich odpowiedniki w świecie realnym. Jako rozwiązanie kom-
promisowe rekomendujemy posiłkowanie się oboma rodzajami spotkań, by
jak najlepiej wykorzystać mocne strony każdego z nich i skompensować ich
słabości.
 Analiza sekwencyjna kontra analiza równoległa. Wzorcowe modele można anali-
zować w sposób sekwencyjny (jeden za drugim) albo równolegle (wszystkie
w tym samym czasie). Decydując się na drugą opcję (przetwarzanie równo-
ległe), powinieneś dostarczyć każdemu z uczestników określoną liczbę kart
z wzorcami modeli i poprosić go o zaprezentowanie jednego, dwóch modeli
wszystkim pozostałym. W podejściu sekwencyjnym grupa jako całość roz-
poczyna analizę i zgłasza pomysły dotyczące każdego z analizowanych kolejno
modeli. Analiza sekwencyjna z samej swej natury utrudnia identyfikację poten-
cjalnych możliwości połączenia różnych wzorców.
 Otwarta formuła pracy kontra zamknięta formuła pracy. Powinieneś również
przemyśleć tryb pracy nad pomysłami, który zdecyduje o tym, w jaki sposób
będą one powstawały. W pierwszym przypadku każdy pomysł jest uprzednio
zapisywany na kartce papieru — np. w ramach brainwritingu — a omawiany
na forum grupy dopiero po zebraniu propozycji od wszystkich uczestników
spotkania. W drugim przypadku nowy pomysł od razu trafia na forum grupy.
Formuła brainwritingu obliguje każdego uczestnika warsztatów do wypełnie-
nia kartki pomysłami, co pozwoli Ci w pełni wykorzystać pokłady kreatywno-
ści tkwiące w grupie. Dobrym pomysłem na implementację tego podejścia
jest wręczenie kilku kart każdemu z uczestników z prośbą o opracowanie co
najmniej jednej koncepcji zmiany dla każdej z nich. Brainwriting ma jeszcze
jedną zaletę — zapobiega podziałom w grupie. Wcześniej ogłoszone pomy-
sły mają większą szansę na przetrwanie potencjalnego ataku ze strony nieza-
dowolonych lub mocno sceptycznych uczestników spotkania. Z drugiej jed-
nak strony, jako w dużej mierze indywidualny proces twórczy, brainwriting nie
jest w stanie wygenerować tego samego twórczego fermentu, co dyskusja
w grupie. Na początek sugerujemy moderowanie dyskusji w formie otwartej.
 Wysokie tempo prac kontra niskie tempo prac. Na koniec możesz ograniczyć
czas, jaki przydzielisz uczestnikom warsztatów na pracę nad każdym mode-
lem biznesowym. Dominuje pogląd, że najbardziej kreatywne pomysły przy-
chodzą do głowy w czasie trzech pierwszych minut pracy umysłowej nad

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
problemem, po którym to czasie ludzie są w stanie wykrzesać z siebie jedynie
„przyrostowe” zmiany do już zakorzenionych w ich umyśle idei. Jeżeli zatem
zdecydujesz się wprowadzić podobne ograniczenie, dając uczestnikom,
powiedzmy, trzy minuty na każdy wzorzec (dziewięćdziesiąt sekund na pracę
indywidualną), osiągniesz cel w postaci znacznie bardziej żywiołowej dyskusji.
Z drugiej jednak strony, u niektórych osób może to wygenerować niepotrzebny
stres, który ograniczy ich potencjał twórczy, powodując psychiczną blokadę.
Decyzja o tym, jak szybko przeprowadzić warsztaty, będzie więc w dużej
mierze zależna od samej grupy oraz doświadczenia jej członków.
Powinieneś zaplanować przynajmniej dwie do trzech rund w ramach procesu ideacji, ponie-
waż większość uczestników osiągnie szczytową formę w procesie kreatywnego myślenia
dopiero w czasie drugiej. Trzecia runda może być pomyślana jako sposób na uwolnienie
ostatnich pokładów kreatywności. W ogólnym przypadku pomocne okazuje się testowanie
różnych podejść w każdej z rund.
Doświadczeni moderatorzy odgrywają kluczową rolę w łączeniu logiki dominującej w my-
śleniu w danej branży z nowymi modelami biznesowymi. Jeśli będą pochodzili spoza danej
branży, z wysokim prawdopodobieństwem będą posiadali umiejętność abstrahowania nie-
zbędną w procesie ideacji.
Warsztaty przekrojowe, złożone z reprezentantów różnych firm (branż), które nie stano-
wią bezpośredniej konkurencji dla siebie nawzajem, prowadzone przez neutralnego modera-
tora, również mogą się okazać niezwykle owocne.
Czynniki sukcesu w fazie dostosowywania wzorców

Wymienione niżej rady dowiodły swojej przydatności na etapie adaptacji wzorców.
1. Pozbądź się balastu. Zanim poświęcisz czas na wygenerowanie nowych pomy-
słów, upewnij się, że wszystkie te, które do tej pory zaprzątały Ci umysł, zostały
z niego usunięte. Dzięki temu każdy użytkownik spotkania będzie mógł się
w pełni skupić na ideacji analizowanych wzorców, nie zaś nawiązywać do
starych koncepcji.
2. Nie ograniczaj kreatywności. Każdy pomysł ma znaczenie! Bardzo istotne jest
to, by każdy uczestnik rozumiał, że można (i trzeba!) zgłosić każdy pomysł.
Żaden z nich nie powinien czuć obaw o to, że jego pomysł może się okazać
„zły”, ponieważ mogłoby to wyhamować kreatywne myślenie i zmarnować
uzyskane już efekty. Oczywiście nie ma tu też miejsca na negatywne czy zło-
śliwe komentarze. Nie ma głupich pomysłów!
3. Żadnych praw autorskich. Zgłaszane pomysły nie są objęte prawami autor-
skimi. Kierujemy się tu zasadą, że każda idea należy do wszystkich i wszyscy
mogą ją dowolnie komentować, modyfikować i przekształcać. Nie ma w ogóle
znaczenia, kto zgłosi dany pomysł jako pierwszy, nie trzeba też rejestrować
zgłoszeń pochodzących od poszczególnych uczestników. Pomysły wyłaniają
się i są rozwijane w wyniku pracy zespołowej.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
4. Ilość ważniejsza niż jakość. Na tym etapie jest to prawdą: bardziej zależy nam
na tym, by wypracować jak najwięcej pomysłów. Najbardziej nawet zwario-
wane idee mogą się okazać niezwykle inspirujące, ukierunkowując grupę na
zupełnie nowe obszary myślowe. Uczestnicy warsztatów powinni być zachę-
cani, by zgłaszać jak najwięcej pomysłów, czas na ich ocenę jeszcze zdąży
nadejść.
5. Bez negatywnego nastawienia. Wypowiedzi w stylu: „Ale przecież już próbo-
waliśmy takiego podejścia!” są kontrproduktywne i przynoszą skutki odwrotne
do zamierzonych. Nie ma więc na nie miejsca w procesie ideacji. Dobrym
pomysłem na delikatne uświadomienie tego uczestnikom jest umieszczenie
odpowiednich „przypominajek” w pomieszczeniu, w którym odbywają się
warsztaty, jeszcze przed ich rozpoczęciem.
6. Reguła dziesięciu sekund. Aby mieć pewność, że żaden pomysł czy skojarzenie
nie zostaną utracone, zapisuj je w ciągu dziesięciu sekund od zgłoszenia.
Nie zdajesz sobie sprawy, jak szybko każdy przebłysk kreatywności może się
ulotnić. Daj użytkownikom szansę na wdrożenie tej zasady w życie, dostarcz
im kartki i ołówki.
7. Szeroko zarzuć sieć. Niezależnie od tego, czy dana idea ma szansę na reali-
zację lub wydaje się istotna ze strategicznego punktu widzenia, pomysły zgła-
szane w fazie ideacji powinny mieć charakter kompleksowy (gruntowny), a nie
fragmentaryczny (wycinkowy). Zwykle bardzo łatwo daje się odpowiednio przy-
ciąć zbyt daleko idący pomysł, tak by stworzyć z niego implementowalną
wersję samego siebie. Odwrócenie kierunku tych zmian, tzn. próba uzupeł-
nienia i uogólnienia fragmentarycznej idei, jest praktycznie niemożliwe ze
względu na zakorzenione wzorce myślowe.
8. Ciekawostki i zadawanie właściwych pytań. Ważne jest, by w czasie analizy
kart z wzorcowymi modelami moderator zadawał uczestnikom właściwe pyta-
nia, z pomocą których zyskałby pewność, że szczegółowo obmyślają każdą
z nich. Przytaczane od czasu do czasu anegdoty również stymulują procesy
myślowe. Jako przykład może posłużyć cytowane wyżej nawiązanie do firmy
McDonald’s, ponieważ nawiązanie do jej pomysłów upraszczających funkcjo-
nowanie w kontekście własnej działalności może być czynnikiem motywacyj-
nym dla dziesiątek zmian w jej funkcjonowaniu: odchudzeniu procesów, elimi-
nacji złożoności i skalowalności itp. Stosowana w McDonald’s reguła KISS
(ang. keep it simple, stupid — „rób to prosto, głupcze”) w gruncie rzeczy
powinna się sprawdzić w każdym biznesie.
Wymienione czynniki sukcesu powinny zostać formalnie uznane jako obowiązujące
reguły gry, a nawet wręczone (po spisaniu na papierze) wszystkim uczestnikom
warsztatów przed rozpoczęciem pierwszej sesji. Choć większości uczestników mogą
się wydawać znajome, zapewne nie wszyscy chcieliby ich przestrzegać, gdyby nie
jasna deklaracja, że jednak obowiązują.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Jak wykonać selekcję pomysłów — metoda NABC
Metoda NABC (ang. need, approach, benefits, competition — „potrzeba-podejście-
-korzyść-konkurencja”), którą stosują zarządzający funduszami venture capital, dowiodła
swojej przydatności jako metoda oceny i wyboru koncepcji nowych modeli bizne-
sowych. W wielu przypadkach użyteczne okazuje się podzielenie wszystkich pomy-
słów na kilka jednorodnych klas (wg ustalonego kryterium), a następnie wykonywa-
nie selekcji spośród każdej z nich. Następnie przychodzi czas na „prezentację
windową” (ang. elevator pitch). Technika ta została zastosowana po raz pierwszy
w roku 1980; polega na tym, że prezenter ma czas nie dłuższy niż czas jazdy windą
na przedstawienie swojego pomysłu w możliwie najbardziej przekonywający spo-
sób. Zarządzający funduszami typu venture wysłuchują tego rodzaju prezentacji
prowadzonej przez przedstawicieli każdego start-upu, by możliwie efektywnie wyło-
wić interesujące pomysły na biznes. Również do naszych celów ta metoda wydaje
się optymalna. Grupa ludzi przygotowuje krótką „prezentację windową” opartą na
czterech filarach metody NABC, która powinna się zamknąć w czasie od ośmiu do
dziesięciu minut. Jest mało prawdopodobnie, by wydłużenie tego czasu przyniosło
coś nowego. Jest to doskonały sposób na krytyczną ocenę zaproponowanych
koncepcji oraz odsianie mniej interesujących. Na rysunku 2.10 przedstawiamy pod-
stawowe zasady metody NABC.
Rysunek 2.10. Metoda NABC oceny pomysłów biznesowych
Zasadnicza różnica między realiami, w jakich funkcjonują fundusze venture capital,

a poszukiwaniem innowacyjnych pomysłów na biznes polega na tym, że w tym
drugim przypadku musimy koniecznie zadbać o to, by pomysły nie były odrzucane
przedwcześnie. Zarządzający funduszami typu venture co do zasady podejmują
błyskawiczne decyzje. W naszym przypadku innowacyjne pomysły nie powstają same
dla siebie, lecz po to, by je dalej rozbudowywać. W tym kontekście przydatne może
być podejście iteracyjne, charakterystyczne dla myślenia projektowego. Pełen cykl
składa się z czterech kroków.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
1. Rozwój pomysłu. Kiedy wymieniony wyżej proces jest już zakończony, najbar-
dziej obiecujący pomysł powinien być rozwijany, aż będzie można go opisać
i zaprezentować przy wykorzystaniu metody NABC.
2. Dzielenie się pomysłami. Każda grupa prezentuje swoje pomysły innym uczest-
nikom procesu w stylu „prezentacji windowej”, tzn. w sposób precyzyjny,
krótki i zwięzły, uwypuklając najważniejsze fakty. Nazwa „prezentacja windowa”
wzięła się oczywiście od tezy, że prezentacja głównych założeń pomysłu
powinna dać się przeprowadzić w czasie jazdy windą: w jaki sposób zapre-
zentowałbyś swój pomysł, gdybyś w windzie spotkał osobę, która mogłaby
zainwestować w jego realizację?
3. Odświeżenie. Po każdej prezentacji jej uczestnicy powinni otrzymać stonowany
feedback. Wypowiedzi członków grupy prezentującej powinny być motywo-
wane wyłącznie potrzebą udzielenia odpowiedzi na zadane pytania. W spo-
sób bezpośredni nie powinni odpowiadać np. na krytyczne komentarze.
Grupa prezentująca powinna unikać wdawania się w daremne dyskusje,
a skupić się wyłącznie na próbie właściwego zrozumienia pytań. Jakiekolwiek
przejawy krytycyzmu powinny zostać odłożone do kolejnej rundy. W branży
venture capital to podejście określa się mianem waterholingu (dosł. „oczek
wodnych”), ponieważ prezentujące zespoły są „odświeżane” i wzmacniane
przez nowo formułowane pomysły. Oczywiście jakakolwiek krytyka powinna
być konstruktywna, a wszelkie przejawy destrukcji od razu eliminowane
(z wykluczeniem ich autorów z dyskusji włącznie). Uzasadnione jest np. kwe-
stionowanie założeń, na jakich oparto prezentację pomysłów biznesowych.
Ogólnie rzecz biorąc, kryteria te muszą być otwarcie omawiane. Moderator
dyskusji powinien niezwłocznie reagować w przypadku pojawienia się jakie-
gokolwiek konfliktu.
4. Przeprojektowywanie. W końcowym etapie wszystkie słabe strony omówionych
wcześniej pomysłów, jak również wyzwania, które się z nimi wiążą, powinny
być poddane konstruktywnej dyskusji. Może ona w szczegółach zakładać
rewizję zgłoszonych pomysłów i (lub) ocenę nowych modeli. Ponownej ocenie
podlegają założenia, a nowe przesłanki są uwzględniane i ponownie oceniane
metodą NABC. Procedura wyboru pomysłów w zespołach gwarantuje, z jed-
nej strony, odpowiedni poziom akceptowalności pomysłów, z drugiej zaś,
efektywność ich oceny. Jeśli jednak proces ten nie wykazuje postępów, być
może lepiej zacząć od nowa, porzucając aktualnie opracowywane koncepcje
bądź też łącząc je z tymi, które odrzucono wcześniej.
Po fazie przeprojektowywania rozpoczyna się nowy cykl, w ramach którego każdy

zespół zaczyna prezentować ulepszoną wersję pomysłów i idei. Iteracyjne stosowa-
nie metody NABC (patrz rysunek 2.11) jest bardzo pomocne w dowodzeniu zasad-
ności pomysłów. Na tym właśnie etapie ich słabe strony wychodzą na światło
dzienne.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.11. Iteracyjne stosowanie metody NABC
Integracja: nadawanie kształtu modelowi biznesowemu

Stosowanie zasady adaptacji wzorców zwykle przynosi owoce w postaci bogatego
zbioru innowacyjnych pomysłów na potencjalnie nowy model biznesowy. Jeżeli zamie-
rzasz zerwać z dominującą w Twojej branży logiką myślenia, musisz zidentyfikować
i zaadaptować zupełnie nowe wzorce. Tej czynności nie powinieneś jednak utoż-
samiać z opracowywaniem nowego modelu biznesowego. Zanim bowiem innowa-
cyjny pomysł stanie się realizowalny, nowe idee muszą być przekształcone w spójny
model biznesowy („kto-co-jak-dlaczego”), który w pełni pokryje wewnętrzne potrzeby
Twojej firmy i będzie zgodny z otoczeniem zewnętrznym (patrz rysunek 2.12). Sku-
teczna innowacja biznesowa powinna nie tylko zrywać z typowym myśleniem o bizne-
sie, ale również charakteryzować się wysokim poziomem integralności (wewnętrznej
spójności) nawet wtedy, kiedy nie jest oparta na formalnym modelu.
Integralność (spójność wewnętrzna)

Wewnętrzną spójność można zdefiniować jako stan harmonii między każdym z czterech
filarów modelu „kto-co-jak-dlaczego”. Kiedy menedżerowie próbują włączyć nowe
pomysły do modelu biznesowego, często borykają się ze znacznymi trudnościami.
Jak powiedział nam szef jednej z firm: „Relatywnie łatwo zmienić jeden z wymiarów
modelu biznesowego; problem pojawia się wtedy, kiedy próbujesz dostosować do
nowych warunków całą resztę”. Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że w aspek-
cie produktowym i marketingowym firmy są dość podatne na tego rodzaju zmiany na
wczesnym etapie ich implementacji, podczas gdy kwestie przychodów czy zysków
materializują się na nieco późniejszych etapach fazy integracji.
Aby upewnić się, że każdy z czterech filarów (i wzajemne relacje między nimi)
podejścia „kto-co-jak-dlaczego” jest prawidłowo zrównoważony, rekomendujemy opi-
sanie nowego modelu w szczegółach właśnie w oparciu o ten paradygmat. W tabeli
2.2 zamieszczono szczegółową listę zadań, które pomogą wykonać to zadanie.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.12. Integracja: nadawanie kształtu modelowi biznesowemu
Tabela 2.2. Pomocnicza lista pytań dla schematu „kto-co-jak-dlaczego”
Kto? Klienci • Jak wygląda grupa docelowa naszych klientów?

Grupa • Dla kogo generujemy wartość (dodaną)?
interesariuszy
Kanały • Jakimi kanałami docieramy do naszych klientów?
dystrybucji • Czy te kanały są zintegrowane z pozostałymi obszarami
naszej działalności?
• Czy korespondują one z potrzebami naszych klientów?
Segmenty • Czy wykonaliśmy segmentację bazy naszych klientów?
klientów • Na jaki rodzaj relacji biznesowych powinniśmy się
nastawiać w przypadku każdego z tych segmentów?
Co? Propozycja • Które problemy klientów staramy się rozwiązać?
wartości • Które z ich potrzeb staramy się zaspokoić?
• Jakie produkty i usługi, specyficzne dla danego
segmentu, oferujemy klientom?
• Jaką wartość dostarczamy naszym klientom?
• W jaki sposób nasza propozycja wartości różni się
od oferty naszych konkurentów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Tabela 2.2. Pomocnicza lista pytań dla schematu „kto-co-jak-dlaczego” — ciąg dalszy
Jak? Zasoby • Jakie zasoby są niezbędne do dostarczenia naszej

wewnętrzne propozycji wartości?
• Czy możemy efektywnie alokować te zasoby?
Aktywności • Jakie działania są kluczowe dla dostarczenia naszej
i kompetencje propozycji wartości?
• Jakiego rodzaju aktywności podejmujemy, by w pełni
wykorzystać nasze obecne kompetencje?
• Jakich nowych działań powinniśmy się podjąć?
Jakie nowe kompetencje powinniśmy pozyskać?
Partnerzy • Kim są nasi kluczowi partnerzy?
• Kto jest naszym głównym dostawcą?
• Jakie działania mogą podjąć nasi kluczowi partnerzy?
Jakie kluczowe kompetencje posiadają?
• Co nasi kluczowi partnerzy mają ze współpracy z nami
i co moglibyśmy zrobić, by mocniej ich do siebie
przywiązać?
Dlaczego? Źródła • Co jest głównym źródłem kosztów w naszym modelu?

kosztów • Jakie wiążą się z nim ryzyka finansowe? Jak chcemy
sobie z nimi poradzić?
Strumienie • Skąd się biorą strumienie naszych przychodów?
przychodów • Za co nasi klienci chcą naprawdę płacić?
• Jak nasi klienci płacą nam dziś? Jak powinni płacić
w przyszłości?
• Jaki jest udział każdego ze strumieni przychodów
w ich ogólnej sumie?
Kiedy uzyskasz pewność, że każdy z czterech wymiarów jest wewnętrznie spójny,

przewaga konkurencyjna Twojej firmy będzie w pełni zabezpieczona i żaden z Two-
ich konkurentów nie będzie w stanie jej naśladować. Michael Porter (1996) ujął to
następująco: „Trudniej będzie Twojemu rywalowi spełnić wymagania, jakie narzuca
szereg wzajemnie powiązanych czynności, niż naśladować konkretne podejście do
sprzedaży, dostosować indywidualnie technologię procesową czy skopiować poje-
dynczy zbiór pewnych cech produktu”.
Integracja z otoczeniem
Integracja z otoczeniem to nic innego jak harmonijne współgranie Twojego nowego
modelu z otoczeniem, w jakim funkcjonuje firma. W jakim stopniu Twój model biz-
nesowy jest w stanie sprostać oczekiwaniom uczestników ekosystemu? Na ile dobrze
jesteś przygotowany na to, by reagować na dominujące trendy i zakusy konkurencji?
Na tym etapie staramy się przeanalizować otoczenie w kontekście nowego modelu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
biznesowego. Ponieważ otoczenie to nieustannie ewoluuje, bardzo ważne jest, by
nie stracić go z pola widzenia przez cały proces tworzenia nowego modelu.
Jeśli ujawnią się jakiekolwiek niespójności o charakterze wewnętrznym lub zewnętrz-
nym, których nie będziesz w stanie rozwiązać, będziesz musiał przejść przez wszystkie
wymienione wcześniej etapy, aż stworzysz w pełni koherentny system. Zasadniczo
preferowane jest podejście iteracyjne, ponieważ prowadzi do większej innowacyjno-
ści i znacznie lepszych rezultatów. Zamieszczony poniżej opis jest podręcznikowym
przykładem, jak należy podchodzić do projektowania nowego modelu biznesowego.
Skupia się on na doświadczeniach firmy Hilti, wytwórcy wysokiej jakości urządzeń dla
przemysłu budowlanego, która postanowiła zaadaptować model zarządzania flotą.
Studium przypadku: Hilti

Hilti wyrobiła sobie opinię jako innowator modelu biznesowego, kiedy w 2000 roku wprowa-
dziła wzorzec zarządzania flotą. Zmiana ta była odpowiedzią na zarysowujący się trend sugeru-
jący, że „klienci wolą płacić za wykonanie dziury, a nie za wiertło” (jak w tamtych czasach
ujął to prezes spółki). Zamiast kupować narzędzia bezpośrednio od firmy, w nowym modelu
biznesowym klienci mieli płacić za nieustanną „dostępność narzędzi”, tzn. za wynajem (udo-
stępnienie) „floty” narzędzi od Hilti, która brała na siebie odpowiedzialność za dostarczenie,
naprawę i wymianę narzędzi, jak również zabezpieczenie ich przed kradzieżą.
Jednak zarządzanie flotą to dopiero początek rozwoju modelu biznesowego w Hilti, które
zasadniczo odpowiadało jedynie na pytanie „co?”: była to nowa i innowacyjna propozycja
wartości dla branży budowlanej. Co więcej, Hilti włożyło wiele wysiłku w próbę włączenia tej
nowej propozycji wartości w spójny model biznesowy. Nadal jednak pozostałe trzy wymiary,
„kto-jak-dlaczego”, musiały być poddane modyfikacjom w takim stopniu, aby nowy pomysł
mógł faktycznie przynieść wartość dodaną dla klientów, przy zachowaniu interesów spółki.
Plan zakładał skierowanie oferty do tej samej grupy docelowej klientów (wymiar „kto?”),
lecz w ramach nowo powstającego modelu biznesowego. Firma podjęła taką decyzję, mimo
że nowa propozycja wartości mogłaby zainteresować także nowych klientów, takich jak małe
przedsiębiorstwa budowlane czy firmy zlokalizowane na rynkach wschodzących.
Wymiar „jak” wymusił zmiany we wszystkich aspektach łańcucha wartości spółki. Przy-
kładowo dział sprzedaży firmy, choć nadal miał obsługiwać tych samych klientów, wymagał
opracowania nowego planu szkoleń, by przygotować pracowników na nowe wyzwania. Firma
miała odejść od sprzedaży swoich produktów bezpośrednio kierownikom budów, zastępując
ją wieloletnimi kontraktami negocjowanymi z przedstawicielami wyższego kierownictwa.
Działy logistyki i zakupów musiały zaś mieć pewność, że będą w stanie wywiązać się ze zobo-
wiązań wynikających z wprowadzonego przez firmę programu „gwarantowanej dostępności”,
jak również obsłużyć wszystkie zgłoszenia dotyczące koniecznych napraw czy wymiany
sprzętu. Kolejnym z nowych wyzwań, przed jakimi stanęły oba te działy, była organizacja odbioru
narzędzi po zakończeniu kontraktu z klientem oraz znalezienie dla nich dalszych zastosowań.
Na koniec, choć kwestia ta wcale nie jest mniej istotna, Hilti zinformatyzowała szereg swoich
procesów, by ułatwić samej firmie i nabywcom jej usług zarządzanie zapasami oraz kontraktami.
Kompleksowych zmian wymagał również sam model generowania przychodów, ponie-
waż do tej pory Hilti sprzedawała narzędzia, części zamienne i usługi serwisowe, otrzymując
w zamian konkretne kwoty. W nowym modelu jednorazowe, duże wpłaty od każdego klienta
miały być zastąpione mniejszymi, choć regularnymi płatnościami. Klienci tracili przy tym
możliwość włączenia do swojego bilansu nabywanych aktywów. Ogólne ramy kontraktu można

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
było łatwo zaadaptować na potrzeby firmy, wzorując się choćby na doświadczeniach firm
leasingujących samochody. Kwestią problematyczną pozostawała jednak wycena: jakich kwot
powinna żądać Hilti każdego miesiąca czy roku w zamian za gwarancję nieograniczonej dostępno-
ści swych narzędzi. Czy liczba zgłoszeń gwarancyjnych mogła się znacząco zwiększyć,
w sytuacji gdy Hilti pozostawała właścicielem narzędzi? Co z kradzieżami i wynikającymi stąd
dodatkowymi kosztami? Czy cena powinna być zróżnicowana, w zależności od rynku? Czy
firma powinna skonstruować różne warianty swojej oferty? Czy wreszcie klienci byliby na
pewno skłonni docenić zwiększoną produktywność dzięki temu modelowi współpracy, a w ślad
za tym zapłacić potencjalnie nieco więcej, by pokryć wszystkie dodatkowe koszty związane
z tego rodzaju ofertą all-inclusive? Ostatecznie Hilti zdołało zminimalizować wszystkie te ryzyka,
wdrażając skuteczny model przychodowy.
Firma Hilti zainspirowała się innowacyjną ideą i zaadaptowała zmiany we wszystkich obsza-
rach powiązanych z czterema wymiarami modelu, uzyskując wyjątkowo spójny i udany
model biznesowy. Jest on już odpowiedzialny za generowanie niemal pięćdziesięciu procent
przychodów firmy na kilku rynkach. Co więcej, generuje dodatkowe przychody dzięki sprze-
daży krzyżowej (ang. cross-selling) i wiązanej (ang. upselling). Omawiana innowacja stanowiła
dla Hilti milowy krok na drodze jej rozwoju, ponieważ pozwoliła w bardzo wyraźny i trwały
sposób wyróżnić się na tle konkurencji. Szef rozwoju technologii w firmie ocenił wagę tej inno-
wacji w sposób następujący: „Na przestrzeni ostatnich lat Hilti wprowadziła wiele innowacyj-
nych pomysłów, w tym zwiększających atrakcyjność naszych produktów, jednak wszystkie
one blakną w konfrontacji z pomysłem przejścia na model flotowy, który jest najważniejszą
innowacją w historii firmy”.
Wielu konkurentów Hilti, łącznie z firmą Bosch, próbowało naśladować model flotowy
wdrożony przez Hilti, jednak cała procedura okazała się zbyt skomplikowana i trudna
do wdrożenia dla firm, które nie posiadają dostępu do kanałów sprzedaży bezpo-
średniej. Konkurentom Hilti udało się naśladować pomysł spółki jedynie w odniesie-
niu do dużych klientów korporacyjnych, z którymi utrzymują bezpośrednie kontakty.
Model flotowy umożliwił osiągnięcie przez Hilti trwałej przewagi konkurencyjnej.
Implementacja: czas na realizację planów

Po wykonaniu trzech pierwszych kroków składających się na nasz Nawigator Modelu
Biznesowego zakończyłeś etap twórczy w pracy nad modelem biznesowym, tzn. etap
jego projektowania. Nadchodzi czas na implementację, być może najtrudniejszy krok
we wdrażaniu innowacji w modelu biznesowym (patrz rysunek 2.13). Obejmuje on
takie czynności jak: negocjacje kontraktów z nowymi partnerami, utworzenie nowych
kanałów sprzedażowych, wypracowanie strategii wejścia na rynek itp. Będziesz musiał
teraz podać w wątpliwość wszystkie swoje dotychczasowe założenia, zmierzyć się
z oporem ze strony potencjalnie niezadowolonych czynników, np. rynku, partnerów
biznesowych czy pracowników. Aby sprostać tym wyzwaniom, będziesz musiał zmo-
bilizować wszystkie siły i wszystkie rezerwy.
Rekomendujemy Ci metodyczne podejście krok po kroku w celu pchnięcia spraw
do przodu. Zamiast wykonywać kompleksową implementację za jednym zamachem,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.13. Implementacja: czas na realizację
lepszym rozwiązaniem wydaje się stworzenie prototypów i przetestowanie ich na mniej-

szą skalę. Dzięki temu zminimalizujesz towarzyszące implementacji ryzyko, dając sobie
szansę na lepsze zrozumienie całego procesu oraz właściwą adaptację strategii.
Nasze podejście do tego zagadnienia zostało ukształtowane w dużej mierze dzięki
współpracy z Larrym Leiferem, profesorem Uniwersytetu Stanforda, którego szkoła
myślenia projektowego (ang. Design Thinking School) okazała się prekursorem inno-
wacyjnego podejścia do rozwoju produktu. W naszej współpracy położyliśmy duży
nacisk na opracowanie metod, które mogłyby ułatwić implementację nowatorskich
modeli biznesowych. Następnie przetestowaliśmy i zweryfikowaliśmy wypracowane
metody w naszych projektach badawczych realizowanych we współpracy z firmami.
Na podstawowy wariant metody składa się seria trzech kroków6 (patrz rysunek 2.14).
Projekt
Jak już wiemy, wprowadzanie innowacji do modelu biznesowego składa się z trzech
etapów: inicjalizacji, ideacji i integracji. Pod koniec fazy projektowej powinieneś dys-
ponować jednym lub dwoma innowacyjnymi modelami biznesowymi, spójnymi pod
względem czterech wymiarów.
6
Leifer i Steinert (2011)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.14. Podstawowy cykl innowacji modelu biznesowego
Prototyp
Celem tego etapu jest konsolidacja projektu. Najlepiej zacytować tu mądre słowa
naszych kolegów z Uniwersytetu Stanforda: „Jeśli obraz jest wart tysiąca słów, pro-
totyp jest wart tysiąc obrazów”. Ujmując to wprost, można powiedzieć, że nawet
najlepsze pomysły wymagają materializacji w postaci prototypu, zanim zostaną osta-
tecznie ocenione i dopracowane. Zasada ta niemal od zawsze towarzyszy np. archi-
tektom, którzy najpierw tworzą model (w małej skali), nim przystąpią do wznoszenia
samego budynku. Prototyp ułatwia uchwycenie całości i buduje zaufanie do nowego
produktu. Szczególnie użyteczna jest w tym kontekście metoda szybkiego prototy-
powania (ang. rapid prototyping), która umożliwia szybkie i tanie testowanie nowych
pomysłów przy utrzymywaniu towarzyszących temu ryzyk na akceptowalnym poziomie.
Wady i zalety Twoich pomysłów szybko wypłyną na wierzch.
„Pokazuj, nie opowiadaj” — jak można by zinterpretować te słowa w kontekście
innowacyjności Twojego modelu? Jak podejdziesz do budowy prototypu propono-
wanej innowacji? Taki prototyp może przyjąć wiele różnych form, od pogłębionej pre-
zentacji, aż po pilotażowe projekty uruchomione na niewielkich rynkach. Pamiętaj jedynie,
by nie marnować czasu i środków na opracowywanie prototypu w najdrobniejszych
szczegółach. Nawet naturalna w tej sytuacji niepewność nie uzasadnia tego typu
wydatków.
W miarę postępów w realizacji cyklu projekt-prototyp-testy przydatna okaże się
jeszcze jedna zasada pochodząca ze szkoły rozumowania projektowego: najbar-
dziej efektywne są zespoły interdyscyplinarne, złożone z osób posiadających szerokie
doświadczenie i bogatą wiedzę. Pamiętaj, że każdy cykl powinien być powtórzony
w ramach procedury iteracyjnej. Wstępny prototyp, zwykle jeszcze stosunkowo prymi-
tywny, będzie mógł być dzięki temu zastąpiony bardziej dopracowanymi i zaawan-
sowanymi prototypami, co pozwoli lepiej doprecyzować szczegóły modelu. Jest to
spójne z zasadą falsyfikowalności sformułowaną przez austriackiego filozofa nauki
Karla R. Poppera: formułujesz założenia (hipotezy), które poddajesz natychmiastowej
weryfikacji w konfrontacji ze światem rzeczywistym7. To podejście będzie wymagać
od Twojego zespołu nabywania nowej wiedzy w szybkim tempie, porozumienia na
gruncie formułowanych uprzedzeń oraz wspólnej pracy nad ich przezwyciężeniem.
7
Popper (1968)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Testowanie
Na etapie testowania prototypu dowiesz się, które wymiary modelu biznesowego
działają, a które nie. Kluczowi interesariusze modelu, tak z jej wnętrza, jak i otoczenia,
potencjalni klienci i dostawcy — do tych grup powinieneś skierować prośbę o informa-
cję zwrotną. Najważniejsze jest bowiem to, by zebrać możliwie jak najwięcej infor-
macji na temat prototypu. Wszystko, czego uda Ci się dowiedzieć, powinno być
uwzględnione w kolejnej rundzie prototypowania, wtedy powstający w niej prototyp
będzie lepszy i bardziej dopracowany od poprzedniego. W skrajnym przypadku
możesz nawet porzucić pierwotny prototyp i poszukać zupełnie innej drogi. Niekiedy
może to być jedyny sensowny sposób postępowania — takie szczęście w nie-
szczęściu. Nasz kolega z Uniwersytetu Stanforda Larry Leifer z dużą konsekwencją
podkreśla znaczenie iteracyjnej metody dochodzenia do celu metodą prób i błędów.
Porażkę należy postrzegać jako jedno z głównych źródeł naszej wiedzy, a doświad-
czenie stanfordowskiej szkoły myślenia projektowego pokazuje, że porażka bywa
niekiedy niezbędnym bodźcem do znalezienia nowych sposobów usprawnienia ist-
niejącego pomysłu, a czasem nawet do odkrycia zupełnie nowych idei.
Proces implementacji nie jest wcale prosty. Jest to zagadnienie wielowymiarowe:
pełen cykl projekt-prototyp-testy będziesz musiał powtórzyć wielokrotnie, zanim będziesz
gotów do wprowadzenia swojej innowacji na rynek. Z upływem czasu analizowany
model biznesowy nabierze coraz bardziej realnych kształtów, a jego charakterystyczne
cechy będą widoczne w coraz większych detalach. Wymaga to opanowania umie-
jętności zarówno myślenia zbieżnego (konwergencyjnego), jak i rozbieżnego (dywer-
gencyjnego). Myślenie rozbieżne otwiera przestrzeń możliwości, ujawniając ich ogrom.
Z kolei w myśleniu zbieżnym przestrzeń ta zaczyna się zawężać do najbardziej obiecu-
jących idei (patrz rysunek 2.15). Kolejne iteracje powinny być kontynuowane tak długo,
aż znajdziesz właściwe rozwiązanie — tzn. do czasu, gdy poczujesz gotowość wej-
ścia z nowym modelem na rynek. Już w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego
wieku podejście szybkiego prototypowania spopularyzowało cykl oparty na tych
trzech filarach, „projekt-prototyp-testy” na potrzeby przyspieszenia procesu nauki.
Tworzenie tradycyjnych, niezwykle sformalizowanych planów biznesowych traci na
znaczeniu — planowanie jest zastępowane przez elastyczne działanie i iteracyjną
naukę. Szybkie cykle nauki zyskują nieustannie na znaczeniu. Choć nie zalecamy,
byś całkowicie zrezygnował z tradycyjnych biznesplanów, powinieneś stale dbać o to,
by skupiać się na szybkim, iteracyjnym eksperymentowaniu, które pchnie sprawy do
przodu.
Poniżej prezentujemy dziesięć kluczowych czynników sukcesu w modelu „projekt-
-prototyp-testy”.
1. Otwartość. Jeśli czegoś nie robimy, nie oznacza to jeszcze, że nie byłoby to
dla nas dobre.
2. Odwaga. „Odważnych los wspiera…”
3. Powtarzanie. Dobre otwiera drogę ku lepszemu, zachęcając do nieustannych
usprawnień i lepszych wyników.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Rysunek 2.15. Iteracyjny proces innowacji modelu biznesowego
4. Przekrojowość. Zespoły robocze powinny się składać z osób potrafiących

myśleć zbieżnie i rozbieżnie.
5. Zmiana. Identyfikuj przełomowe momenty i reaguj na nie.
6. Podsumowanie. Notuj wszystko, czego się dowiedziałeś, po każdym cyklu.
7. Porażki. Wszyscy musimy się uczyć, a porażki są jednym ze źródeł wiedzy,
a przez to postępu. Nauka jest znacznie ważniejsza od pomiaru postępów.
8. Wyzwania. Zadawaj pytania, jakie tylko przyjdą Ci do głowy, ponieważ wzbo-
gacają one rezultaty podczas implementacji.
9. Coaching. Doceń strategiczną wartość ludzi, którzy opanowali umiejętność
myślenia zbieżnego i rozbieżnego, dla przyspieszania procesów.
10. Kierunki. Bądź otwarty na wpływ „czarnych koni”, które mogą pchnąć Cię
w zupełnie niespodziewane strony.
W tym miejscu po raz kolejny nawiążemy do przypadku Nestlé Nespresso w cha-
rakterze przykładu. Model biznesowy Nestlé przeszedł długą drogę licznych prób
i błędów, zanim został przekuty w ostateczny sukces. Eric Favre, pracownik działu
badań i rozwoju Nestlé, złożył pierwszy wniosek patentowy opisujący pomysł produkcji
kawy w kapsułkach już w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku. W tamtych
czasach jedynym produktem kawowym w portfolio firmy była kawa rozpuszczalna.
Kapsułki kawowe zostały pomyślane jako sposób na wzmocnienie pozycji Nestlé na
rynku kawy ziarnistej i mielonej. Marka Nespresso pojawiła się w 1986 roku i była

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
zarządzana przez niezależną od Nestlé firmę. Przez długie lata kapsułki te nie cie-
szyły się dużą popularnością, zalegając w magazynach, a zarząd firmy był bliski
podjęcia decyzji o sprzedaży linii służącej do ich produkcji. W 1988 roku nowy szef
przedsiębiorstwa wrócił do oryginalnego modelu biznesowego i zaczął nad nim inten-
sywnie pracować. Pomysł wydawał się prosty: firma powinna adresować swój pro-
dukt bezpośrednio do gospodarstw domowych, nie zaś do klientów biznesowych.
Tylko krok dzielił firmę od rozpoczęcia sprzedaży wysyłkowej kapsułek. Nowy model
sprzedażowy, zakładający sprzedaż automatów do kawy za pośrednictwem sieci
detalicznej oraz udostępnienie kapsułek do sprzedaży online, okazał się być strza-
łem w dziesiątkę. Dodatkowego impetu dostarczyła firmie decyzja o zatrudnieniu
aktora George’a Clooneya w charakterze ambasadora marki, dzięki czemu już w 2000
roku firma odnotowała początek trwałego cyklu wzrostu sprzedaży rzędu trzydziestu
pięciu procent w skali roku. W 2013 roku firma sprzedała ponad pięć miliardów kapsułek
z kawą, co zaowocowało przychodem w wysokości ponad trzech miliardów dolarów.
Firma Natur House, hiszpański wytwórca produktów odchudzających oraz suple-
mentów diety, również przeszła szereg iteracji w pracy nad zmianą swojego modelu
biznesowego, zanim wpadła na rozwiązanie, które stosuje po dziś dzień. Pierwotnie
model biznesowy firmy był ukierunkowany na dystrybucję produktów za pośrednic-
twem sieci detalicznej. Zyski zanurkowały jednak znacząco, kiedy rynek tego typu
produktów poddany został deregulacji. W odpowiedzi na to wydarzenie twórcy sieci
postanowili stworzyć zupełnie nowy model sklepu, który następnie planowali udo-
stępnić na zasadzie franczyzy. Pierwszy prototypowy sklep tego rodzaju otworzono
w 1992 roku w Kraju Basków. Jednak w szybkim czasie okazał się niewypałem,
z różnych zresztą względów: nieprzemyślanej lokalizacji, przejęciu powierzchni na
własność firmy (zamiast najmu), czy też z powodu oferowania zbyt dużego wyboru
produktów. Natur House wyciągnęła jednak odpowiednie wnioski z tej lekcji i konty-
nuowała rozwój swojego modelu biznesowego w kolejnych iteracjach. W kolejnych
podejściach firma wykorzystała m.in. opinie kierowników sklepów. W zaledwie pięć
lat po otwarciu pilotażowego sklepu zaczęto notować wzrosty rzędu czterdziestu
procent rok do roku. Z ponad tysiącem ośmiuset sklepami na całym świecie Natur
House jest dziś jednym z największych franczyzodawców w skali globu.
Nie poświęcaj zbyt dużo czasu na szczegółową kalkulację przypadków biznesowych — zrobisz
lepiej, gdy zastosujesz podejście jakościowe do oceny swojego modelu. Który rynek nadaje
się najlepiej do przeprowadzenia testów naszego modelu? Skąd możemy otrzymać najszyb-
ciej informację zwrotną od klientów? Jakie możliwości i ryzyka wiążą się z zastosowaniem
określonej technologii? Którzy spośród kluczowych klientów byliby skłonni przejść na nasz
nowy model?
Biznesplany to rozbudowane zapisy marzeń opierających się na określonych założeniach.
Prototypy pozwalają przetestować założenia, dając możliwość nauki. To, co robisz, jest waż-
niejsze od tego, co myślisz.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zarządzanie zmianą
3
Największym wyzwaniem związanym z wdrożeniem innowacyjnego modelu bizne-

sowego będzie pokonanie wewnętrznego oporu. Czynność ta jest jednak warun-
kiem koniecznym skutecznego wdrożenia innowacji. Dlaczego pracownicy tak mocno
bronią się przed wszelkimi zmianami? Prosta odpowiedź brzmi: są po prostu
ostrożni. I chyba te ich obawy nie są całkowicie bezzasadne — jak pokazują wyniki
dorocznego badania przeprowadzanego przez firmę McKinsey, siedemdziesiąt pro-
cent prób wprowadzenia zmian kończy się niepowodzeniem. Dwa zjawiska zaklasy-
fikowano jako główne przyczyny takiego stanu rzeczy: w około sześćdziesięciu procen-
tach przypadków główną barierą dla udanej zmiany było nastawienie pracowników,
a także brak wystarczającego wsparcia ze strony menedżerów. Mimo upływu lat
sytuacja ta nie ulega zmianie — ludzie po prostu nie lubią zmian. Przecież to nie oni
dopraszają się o nowe modele biznesowe, które wymagają od nich usunięcia
z pamięci tego, czego kiedyś kazano im się nauczyć. Boją się, że coś stracą. Oto
lista kilku szczególnie jaskrawych przykładów obaw formułowanych przez pracowników
firm, w których zdecydowano o wprowadzeniu innowacji w modelu biznesowym.
 Czym stanie się nasza firma, kiedy innowacja biznesowa zostanie już wdrożona?
 Czy nie dokonujemy kanibalizacji naszego biznesu? Czy na pewno wystarczy
nam zasobów?
 Jak będzie zorganizowana nasza firma? Czy innowacja jest na pewno dla niej
dobra? Czy nie lepiej byłoby po prostu kontynuować dotychczasową działal-
ność, robiąc po prostu swoje?
 Dlaczego mielibyśmy się zmieniać właśnie teraz, kiedy wszystko działa, tak jak
powinno? Nasi konkurenci niczego nie zmieniają.
3. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ 83

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 W jaki sposób zmieni się współpraca z innymi jednostkami?
 Czy odnajdę swoje miejsce w nowej organizacji? Czy na pewno posiadam
wystarczające kwalifikacje do podjęcia pracy w nowych warunkach?
 Co się ze mną stanie, jeśli moje stanowisko pracy zostanie zlikwidowane?
 Jak mam się dostosować do tych wszystkich zmian?
Prywatnie zaś większość z tych osób myśli tak.
 Co się stanie z moją jednostką biznesową, moim departamentem?
 Czy utracę część uprawnień lub budżetu, jakim dysponuję?
 Czy powinienem się bać?
 Co ja z tego będę miał?
 Co się ze mną stanie?
Zarządzanie zmianą wymaga niezawodnego przywództwa, gdyż nie wystarczy wysłać
pracowników na dodatkowe szkolenia lub też rozesłać notki poświęcone omówieniu
nadchodzących zmian. Opór wobec zmian jest dość silnie zakorzeniony w ludzkiej
naturze. Swego czasu, kiedy rozpoczynaliśmy realizację jednego z projektów dla
naszych klientów, wieloletni pracownik tejże firmy powiedział: „Kiedy już zakończycie
prace nad wprowadzeniem innowacji, prześlijcie mi kopię raportu na temat uzyska-
nych rezultatów. Schowam ją do szuflady, w której trzymam wyniki podobnych pro-
jektów realizowanych przez poprzednie firmy konsultingowe. Podobnie jak nie wdro-
żyliśmy ich pomysłów, tak i wasze skończą tam, gdzie jest ich miejsce”.
Pokieruj zmianą
Bez aktywnego zarządzania zmianą nawet najbardziej gruntowna analiza nie zda się
na nic. Modele biznesowe są warte tyle, na ile uda się je wdrożyć, a każda idea, jak-
kolwiek dobra by była, dozna porażki, jeżeli nie uzyska wsparcia ze strony ścisłego
kierownictwa firmy. Poniżej omawiamy pięć najważniejszych sposobów zarządzania
zmianą w podejściu „z góry na dół” (ang. top-down approach).
Okaż zaangażowanie
„W każdym samochodzie jest cząstka mnie” — stwierdził szef Volkswagena Martin
Winterkorn, kiedy zapytano go o jego zaangażowanie w realizowane w firmie pro-
jekty innowacyjne. Stwierdzenie to nie jest zapewne dalekie od prawdy, ponieważ
Winterkorn osobiście przegląda projekt każdego nowego modelu przed skierowaniem
go do produkcji. Innowacyjny system interaktywnego nauczania autorstwa niemiec-
kiej firmy wydawniczej Ravensburger, zwany tiptoi, również zawdzięcza swój sukces
m.in. menedżerowi odpowiedzialnemu za innowacyjne modele biznesowe. Steve
Jobs był zaś menedżerem produktu dla iPada, a założyciel firmy SAP Hasso Plattner
osobiście nadzoruje rozwój technologii „In-Memory”.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Działania podejmowane przez ścisłe kierownictwo firmy są dla pracowników widocz-
nym znakiem jego zaangażowania w podejmowane inicjatywy zmian. Zadają oni
często pytania w rodzaju: „Jak dużo czasu spędza ścisłe kierownictwo naszej firmy
z menedżerem projektu nowego biznesu?”, „Jak często spotyka się zarząd, by omó-
wić założenia projektu?”, „Czy menedżer naszego projektu ma łatwy dostęp do strate-
gicznych zasobów firmy, także w ramach nieformalnej hierarchii?”, „W jaki sposób
firma prezentuje nasz nowy model biznesowy w wywiadach prasowych, raportach
rocznych czy w czasie spotkań?”, „Dlaczego zarząd zgadza się na wykorzystanie
naszych szczupłych zasobów na potrzeby raczkującego biznesu — przecież mogłyby
one posłużyć do wsparcia bieżącej działalności?”.
Szwajcarska korporacja Lonza jest dostarczycielem kompleksowych rozwiązań
dla przemysłu farmaceutycznego oraz branży nowoczesnych technologii medycznych.
Kilka lat temu jej ówczesny szef doszedł do wniosku, że choć jego firma jest otwarta
na potrzeby swych klientów, nie dysponuje odpowiednimi zasobami, które umożli-
wiłyby jej wprowadzenie radykalnych innowacji na własną rękę. Firma powołała więc
do życia samodzielną jednostkę, której zespół miał tylko jedno zadanie: pokierować
radykalnymi zmianami w obszarze technologii, produktów i nowego modelu bizne-
sowego. Inicjatywa ta, zwana jako LIFT (ang. Lonza Initiative for Future Technologies —
Inicjatywa na rzecz technologii przyszłości), miała zacząć przynosić pięćset milio-
nów franków szwajcarskich zysku w ciągu piętnastu lat, przy czym jej roczny budżet,
mający umożliwić osiągnięcie tak ambitnego celu, zamknął się w kwocie mniej więcej
dwudziestu milionów franków. Determinacja i zaangażowanie szefa Lonzy stało się
widoczne wtedy, gdy okazało się, że budżet ten został utrzymany także w czasach
kryzysu finansowego, kiedy każdy wydatkowany frank oglądano w firmie podwójnie.
Mahatma Gandhi, twórca współczesnego państwa indyjskiego, wypowiedział kie-
dyś słynne słowa: „Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie”. Pracownicy czują
niechęć do popierania wszelkich pomysłów na zmiany w firmie, dopóki nie zyskają
pewności, że chce tego kierownictwo. Dlatego też innowacje albo będą pilotowane
przez ścisłe kierownictwo firmy, albo będą skazane na niepowodzenie. W naszej
pracy — szczególnie w czasie prowadzonych przez nas zajęć w ramach programu
Executive MBA — mieliśmy okazję poznać szereg inicjatyw zapoczątkowanych
przez menedżerów niskiego i średniego szczebla, które miały zrewolucjonizować
funkcjonowanie organizacji, ale ostatecznie okazały się niewypałem. Nazbyt bowiem
często wyższe kierownictwo firmy woli „wrócić do tego, co już zna”. Nigdy jednak nie
zapominaj o tym, że to początek projektu w dużym stopniu determinuje jego koniec.
Innowacje w modelu biznesowym muszą być wdrażane zgodnie z podejściem
„z góry na dół”. W innym razie nie zakończą się sukcesem. W żadnym jednak razie
nie chcemy przez to powiedzieć, że menedżerowie średniego czy niższego szcze-
bla (w dużych firmach), czy wręcz sami pracownicy (w firmach małych i średnich)
nie mogą mieć istotnego wkładu w projekt innowacji. Jednak tak czy inaczej musimy
pamiętać, że udane wdrożenie niemal zawsze zależy od życzliwego wsparcia
zarządu — nie tylko dlatego, że jest on ostatnią instancją decydującą o przydziale
zasobów, ale również — co jest nawet ważniejsze — jest on w stanie bezpośrednio
odpowiedzieć na wszelki opór.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Włącz pracowników w zarządzanie zmianą
Upewnij się, że pracownicy są bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie zmianą,
mogą aktywnie wpływać na kształt procesu i realizowane zadania. Zaangażowany
pracownik to pracownik otwarty, o szerokich horyzontach. Trafnie ujął to pewien czło-
wiek związany z branżą samochodową: „Proces zarządzania zmianą, w który zaan-
gażowano pracowników, przypomina nieco wędrowanie po górach z plecakiem.
Nie idziesz — co prawda — równie szybko, jak byś szedł bez plecaka, ale z drugiej
strony, masz ze sobą wszystko, co może ci się w czasie tej wędrówki przydać. Wystar-
czy zrobić krótką przerwę i znów jesteś gotów ruszyć w dalszą drogę, by zrealizować
cel wędrówki”.
Średniej wielkości firma z branży drukarskiej działająca w jednym z krajów niemiec-
kiego obszaru językowego, podobnie jak większość firm jej podobnych (w tym jej
konkurenci), odczuwała istotną presję na marżę. W tym samym czasie jej dyrektor
zarządzający marzył o stworzeniu placówki reprograficznej przyszłości. Wieczorami
i w weekendy poświęcał swój prywatny czas na próby wypracowania nowego modelu,
który radykalnie zmieniłby oblicze firmy. Ostateczne wyniki swych prac zaprezento-
wał pracownikom spółki w czasie warsztatów i ze zdziwieniem stwierdził, że więk-
szość z nich była w najlepszym razie pełna sceptycyzmu, a niektórzy wyrażali wręcz
otwarcie opór przed realizacją jego idei. Jest to dość powszechne zjawisko, najczę-
ściej niedoceniane przez menedżerów najwyższego szczebla. Jim Collins, autor
bestsellerów poświęconych funkcjonowaniu przedsiębiorstw, posługuje się tu inte-
resującą analogią: twierdzi, że firma jest jak autobus. Autobus wyrusza w drogę, by
dotrzeć do określonego (znanego z góry) miejsca przeznaczenia, a wszyscy, którzy
chcieliby się udać gdzieś indziej, powinni skorzystać z autobusu innej linii. Na początek
to zarząd firmy powinien zostać obdarzony zaufaniem przez swoich ludzi; rozmowy
o posadach, stanowiskach i zadaniach mogą mieć miejsce później. Jak mawia Col-
lins: „Najpierw sprawdź, kto jedzie twoim autobusem, dopiero później patrz, które
miejsce każdy z nich zajął”.
Tyle mówi powyższa metafora. W praktyce ten styl przywództwa napotyka często
na problemy. Pracownicy wyjdą z siebie, by pokazać swoją aprobatę dla wprowa-
dzanych zmian, jednak w rzeczywistości będą nadal mnożyć różnego rodzaju bariery.
Uporanie się z podobnymi problemami wcale nie jest łatwe.
Efektywną strategią wypracowywania innowacji jest włączenie do procesu pra-
cowników każdego szczebla organizacji. Kiedy realizowaliśmy projekt dla dużej firmy
transportowej, włączyliśmy do zespołu projektowego kierowców ciężarówek. Zamiast
posługiwać się prezentacjami w aplikacji PowerPoint, posłużyliśmy się zestawem
specjalnie obmyślonych klocków, z pomocą których mogliśmy eksperymentować
z nowymi procesami (jednocześnie poszukując odpowiedzi na pytanie „jak?”). Ten
styl pracy bardzo spodobał się kierowcom, a jednocześnie zmotywował ich do poparcia
innowacji, w opracowaniu której osobiście wzięli udział. Pracowali niestrudzenie nad
wdrożeniem nowego modelu i chyba nawet najbardziej płomienna przemowa nie
byłaby w stanie zachęcić ich do tego bardziej.
Dobra wiadomość jest więc taka, że możesz wpływać na motywacje swoich pra-
cowników. Jest jednak i zła: znacznie łatwiej stłumić motywację w człowieku, niż na

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
powrót ją wzbudzić. Jedna nieprzemyślana uwaga rzucona przez menedżera, np. na
blogu pracownika firmy, potrafi rozprzestrzenić się niczym pożar, szczególnie w korpo-
racjach międzynarodowych, i wyrządzić podobne szkody. Po takim faux pas próby
unormowania sytuacji podejmowane przez autora wpisu i jego doradców ds. komuni-
kacji mogą trwać miesiącami, a i tak nie zakończą się całkowitym sukcesem. Kilka
sekund bezmyślności może zniszczyć zaufanie, jakie pokładają pracownicy w swoim
kierownictwie — bardzo często bezpowrotnie.
Szukaj orędowników i liderów zmian

Proces zarządzania zmianą od wczesnych etapów wiąże się z obecnością zago-
rzałych orędowników (zwolenników) zmian oraz odpowiednich czynników będących
katalizatorami zmian i mobilizujących kadrę pracowniczą. Zwolennicy zmian to często
pionierzy, którzy w najbardziej niezwykły sposób przyczyniają się do powodzenia pro-
jektu. Z drugiej strony, można by się zastanowić, czy nie warto uzupełnić tego grona
o największych przeciwników zmian, szczególnie tych bardziej opiniotwórczych.
Kiedy doradzaliśmy przy niezwykle innowacyjnym projekcie realizowanym przez firmę
z branży wysokich technologii, jeden z menedżerów średniego szczebla stanowczo
i nieustannie sprzeciwiał się jakimkolwiek zmianom — co więcej, osiągnął niezwykły
sukces, jeśli chodzi o próbę przekonania innych do swoich racji. Nie bacząc na jego
opozycyjne stanowisko, poprosiliśmy go, by zaczął myśleć o sobie jako potencjal-
nie jednym z głównych motorów realizowanej zmiany; zachęciliśmy go do włączenia
się w prace zespołu nią zarządzającego. Pomimo sporych początkowo trudności,
nasza strategia okazała się zadziwiająco skuteczna. Menedżer ten przestał czuć się
jak ofiara zmian, przyjął postawę człowieka, który ma wpływ na otaczającą go rzeczy-
wistość. W efekcie poziom motywacji zarówno u tego człowieka, jak i u osób jawnie
pracujących na rzecz zmian, znacząco wzrósł. Strategia przekształcania „ofiar”
zmian w ich aktywnych uczestników pozwala zaoszczędzić mnóstwo czasu. Czas
potencjalnie stracony na początku procesu ma szansę być z nawiązką odzyskany
dzięki przyspieszeniu wdrożenia na późniejszym etapie.
Rozkład poparcia w przypadku większości projektów innowacyjnych kształtuje się
następująco: piętnaście procent zainteresowanych wyraża dezaprobatę, pięć pro-
cent deklaruje wsparcie, a pozostałe osiemdziesiąt procent pozostaje całkowicie
obojętna. Za każdym razem będziesz musiał samodzielnie zdecydować, ile czasu
chcesz poświęcić na przekonywanie oponentów o zaletach Twojego pomysłu. W sytu-
acji podobnej do powyżej opisanej, kiedy spotykasz się w cztery oczy z wpływowym
menedżerem mającym wpływ na spore grono zwolenników, podjęcie wysiłku zmie-
rzającego do uzyskania poparcia dla Twojego projektu może mieć sens. Jednak już
kierownik produkcji z dwudziestopięcioletnim doświadczeniem na tym stanowisku
raczej nie będzie skłonny poprzeć pomysłu na jej outsourcing. W takim przypadku
nie powinieneś poświęcać swojej energii na przekonywanie już przekonanych. Zamiast
tego skieruj swoje słowa do tych osiemdziesięciu procent obojętnych, którzy bez-
namiętnie przyglądają się rozwojowi sytuacji, stojąc z boku. Doskonale rozumieją to
politycy: większy sens ma walka o głosy wyborców niezdecydowanych niż próba
przekonania do siebie elektoratu przeciwnika.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Unikaj błędów poznawczych
Analiza i wybór pomysłów na nowy model biznesowy nader często obarczona jest
tym samym rodzajem mylnego rozumowania i błędnych decyzji. Poniżej wymieniamy
kilka najważniejszych przyczyn tego stanu rzeczy.
Każdego dnia przeciętny człowiek podejmuje około dziesięć tysięcy decyzji wspo-
maganych intuicją, dotyczących wszystkich aspektów życia codziennego, począwszy
od decyzji, kiedy wstać z łóżka, czy w co się ubrać. Jednak w świecie rządzonym
przez osiągnięcia inżynierii i nauki jedynie laureaci Nagrody Nobla mogą sobie pozwolić
na podejmowanie decyzji opartych na intuicji. Nawet pierwszy lepszy zespół pro-
jektowy jest zobowiązany do przeprowadzenia rozległej analizy użyteczności, która
uzasadniałaby decyzje podejmowane przez jego członków, i to mimo iż w 1970 roku
późniejszy noblista Herbert Simon wykazał, że te zespołowe decyzje podejmowane
w przedsiębiorstwach są często irracjonalne. Odczuwane przez nas emocje odgry-
wają naprawdę istotną rolę w procesie podejmowania decyzji, a nasze przeczucia
mają znaczenie większe, niż nam się wydaje.
Menedżerowie też są tylko ludźmi — ich rozumowanie nie jest więc wolne od błę-
dów poznawczych, jak w przypadku każdego z nas. Systematyczne błędy przy doko-
nywaniu wyboru między konkurencyjnymi pomysłami mogą mieć szereg przyczyn,
do których można zaliczyć siedem wymienionych niżej zjawisk natury psychologicznej.
1. Obciążenie status quo. Naturalne dla człowieka jest dążenie do zachowania
status quo, m.in. dlatego w konfrontacji z nowym modelem biznesowym skła-
niamy się raczej do obrony i utrwalenia dominującej w danej branży logiki
biznesowej. Należy podkreślić, że nie zawsze musi być to równoznaczne
z obawą przed zmianami.
2. Efekt środka. Zaproponuj komuś wybór spośród trzech możliwości, a z dużym
prawdopodobieństwem opowie się za wariantem wymienionym pośrodku.
Zasada ta sprawdza się na całym niemal świecie. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie
nie lubią wariantów skrajnych.
3. Zakotwiczenie. Jeśli raz wyobrazimy sobie jakąś liczbę (nawet jeśli jest wy-
brana losowo), będziemy mieli tendencję do traktowania jej jako stałego
punktu odniesienia. Efekt ten jest dobrze znany każdemu wprawionemu
sprzedawcy samochodów: niemal zawsze rozpocznie on prezentację danego
modelu od omówienia najdroższej z dostępnych wersji (tzw. pełnej opcji), tak
by wyrobić u klienta świadomość wysokiej ceny, jaką przyszłoby mu zapła-
cić. Każdy inny wariant omówiony później będzie się wydawał relatywnie tani.
Reguła ta sprawdza się również (niestety) w przypadku innowacji: jeśli nowator-
ski biznes miał wygenerować, zdaniem najwyższego kierownictwa, np. trzysta
milionów dolarów przychodów, a przynosi efektywnie „jedynie” pięćdziesiąt
milionów, zostanie to odebrane jako wynik jednoznacznie rozczarowujący. I to
niezależnie od tego, że przy okazji bardzo przyczynił się do rozwoju firmy.
4. Utopione środki. Jeśli projekt wdrożenia innowacji nie powiedzie się, nadal
łatwiej podjąć decyzję o zamknięciu projektu kosztującego pięćdziesiąt tysięcy
dolarów niż takiego, który zdążył pochłonąć trzy miliony.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
5. Kłamstwo powtarzane staje się prawdą. Im częściej słyszymy jakiś fakt, tym
bardziej skłonni jesteśmy weń uwierzyć. Zarządy firm bardzo często wierzą
w niedorzeczne prognozy tylko dlatego, że są im one nieustannie wmawiane.
Uwolnienie się od tego typu „indoktrynacji” jest niezwykle trudne.
6. Awersja do ryzyka. Opcja A, która zakłada, że relatywnie niewielkie ryzyko
może być całkowicie wyeliminowane, będzie zwykle preferowana względem
opcji B, która znacznie wyższe ryzyko pozwoli zredukować w jakiejś części
(ale nie wyeliminować w pełni). Stanie się tak nawet wówczas, gdy wartość
oczekiwana opcji B będzie znacznie wyższa niż opcji A. Innymi słowy, jeste-
śmy w stanie oddać wiele za poczucie bezpieczeństwa. Nowy model bizne-
sowy, niezależnie jak wysoka byłaby oczekiwana stopa zwrotu, będzie zaw-
sze postrzegany jako bardziej ryzykowny od modelu już sprawdzonego.
7. Zachowania stadne. W 1951 roku Solomon Asch, amerykański psycholog
polskiego pochodzenia, przeprowadził eksperyment, który miał zademonstro-
wać potęgę wpływu otoczenia na decyzje człowieka. Ludzie mają tendencję
do podążania za stadem (tendencja do konformizmu). Dopóki nie słychać
wyraźnie głosów odrębnych i tak długo, jak długo szefowie wyrażają apro-
batę dla zmian, większość pracowników podąży za „przewodnikiem stada”,
nawet jeśli osobiście nie wyzbędą się wszystkich wątpliwości.
Znacznie łatwiej podejmuje się decyzje rutynowe niż te o znaczeniu strategicznym.
Dlatego tak ważne jest, by te drugie częściej poddawać pogłębionym rozważaniom.
Decyzje w sprawach dnia codziennego są często analizowane przez pryzmat symp-
tomów (objawów) problemów, nie zaś ich przyczyn. Zdając sobie z tego sprawę,
szefowie Toyoty wprowadzili technikę „5 Why”: za każdym razem, gdy napotykasz
problem, zadaj pięciokrotnie pytanie „dlaczego?” — kończąc tym pytaniem odpo-
wiedź na pytanie je poprzedzające. Technika ta okazuje się pomocna w odkrywaniu
rzeczywistych przyczyn problemów i podejmowaniu bardziej świadomych decyzji.
Syndrom nałogowego palacza

Hans Grohe, prezes i właściciel firmy Hansgrohe produkującej armaturę łazienkową,
powiedział swego czasu: „Aby wprowadzić udaną innowację potrzebujesz: mózgów,
cierpliwości, pieniędzy, szczęścia oraz… uporu”. Innowacja zawsze wiąże się ze
zmianą, a zmian nigdy nie wprowadza się łatwo. Na pewnej konferencji biskup Kościoła
Katolickiego stwierdził, że potrzeba około pięćdziesięciu lat, aby encyklika — naj-
wyższy rangą dokument wydawany przez przywódcę Kościoła (papieża) — dotarła
do każdego Kościoła partykularnego (lokalnego) i została przyjęta. Większość przed-
siębiorstw komercyjnych działa wprawdzie nieco dynamiczniej niż Kościół Katolicki,
który — z ponad miliardem wiernych na całym świecie — jest prawdopodobnie
największą organizacją na naszym globie. Jednak wiele z nich wpada w pułapkę
niedoszacowywania czasu niezbędnego do wdrożenia nowej idei. Analitycy przyj-
mują, że prawdziwie przełomowe innowacje mogą potrzebować aż trzydziestu lat,
jakie upłyną od momentu sformułowania zarysu idei, aż do jej wdrożenia w formie
komercyjnego produktu.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dobre praktyki przy podejmowaniu decyzji
• Innowacje realizowane są najczęściej w warunkach sporej niepewności. Upewnij się, że masz
gruntowne rozeznanie faktów, które leżą u podstaw Twych decyzji.
• Minimalizuj liczbę decydentów. Obecność osób, które w gruncie rzeczy nie muszą być
bezpośrednio zaangażowane w proces decyzyjny, wpłynie negatywnie na jego efektywność.
• Analizuj fakty i przyczyny. Zadawaj pytania: „Dlaczego?”.
• Ufaj własnym przeczuciom. Intuicja bazuje na doświadczeniu i myśleniu podświadomym —
może być więc bardzo użyteczna przy podejmowaniu złożonych decyzji.
• Unikaj błędów poznawczych. Powinieneś zacząć od uświadomienia sobie, że możesz je
popełniać.
• Znacznie łatwiej wdraża się decyzje, jeśli są wynikiem konsensusu między decydentami.
• Bądź odważny: błędy zawsze można naprawić, natomiast brak decyzji uniemożliwia pracę
wszystkim.
• Otwarcie podchodź do rozwiązywania problemów konfliktu interesów czy walk o wpływy.
• Ucz się na własnych błędach: błędy popełniamy wszyscy — staraj się jedynie nie popeł-
niać dwa razy tych samych błędów.
Menedżerowie średniego szczebla bardzo często preferują krótkoterminowe stra-

tegie, które mają tę zaletę, że są w stanie błyskawicznie odpowiedzieć na zmianę
warunków rynkowych. Firma Kodak stosowała tego typu strategie w celu utrzymania
przy życiu swojego działu fotografii tradycyjnej (analogowej). Jednak w gruncie rzeczy
samo określenie „strategia krótkoterminowa” jest oksymoronem, ponieważ dążenia
do osiągnięcia krótkoterminowych celów z definicji nie można nazwać strategią.
Wiele firm kurczowo trzyma się paradygmatów, które dawno się zdezaktualizowały
w następstwie rozwoju rynków, technologii, otoczenia konkurencyjnego czy prefe-
rencji konsumentów.
Pracownicy takich firm zachowują się jak nałogowi palacze: z jednej strony, zdają
sobie sprawę z ryzyka swych działań i mają w ręku strategię rozwiązania problemu,
jednak z drugiej strony, brakuje im determinacji i samodyscypliny, by wywiązać się ze
złożonych obietnic. Tymczasem pokusa sięgnięcia po kolejny papieros jest bardzo
duża. Co ciekawe, problemem wcale nie jest tu brak wiedzy — w rzeczy samej,
wśród lekarzy najbardziej przecież świadomych niebezpieczeństw wynikających
z długotrwałego palenia jest wyjątkowo duży odsetek palaczy. Przełóżmy tę analogię
z powrotem na język biznesowy: nowy kontrakt, który pozwoli pokryć jakąś część
kosztów działalności, będzie często uznawany za lepszy niż żaden, co wytworzy
pokusę jego podpisania nawet wtedy, gdy wszyscy zdają sobie sprawę, że w dłuż-
szym okresie firma nie przetrwa, jeśli nie znajdzie przychodów pokrywających całość
jej kosztów. Bardzo trudno oprzeć się pokusie podpisania tego niewielkiego kon-
traktu, zamiast skoncentrować wysiłki na myśleniu o inwestycjach podporządkowa-
nych przyszłej, radykalnej zmianie. Prawdą jest, że obie kwestie są istotne: zarabia-
nie pieniędzy dziś i przygotowanie się na wyzwania jutra. Problem pojawia się
jedynie wtedy, kiedy firma koncentruje się nadmiernie na bieżącej działalności.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wracając do cytowanej wyżej metafory palacza: kiedy rak jest już wyraźnie zaawan-
sowany, jedynym potencjalnie skutecznym remedium, niestety bardzo radykalnym
i bolesnym, jest jego wycięcie, nawet jeśli pacjent początkowo miałby się czuć gorzej.
Były profesor Uniwersytetu Harvarda, a obecnie niezależny konsultant David Maister
gruntownie przeanalizował syndrom nałogowego palacza i tak postrzega odpowie-
dzialność menedżerów: liderzy muszą być propagatorami energii i dyscypliny oraz
umieć odrzucać krótkoterminowe pokusy, robiąc to, co jest najlepsze dla utrzyma-
nia biznesu.
Zdefiniuj plan działania

Centralnym etapem skutecznego zarządzania zmianą jest wypracowanie ogólnego
planu działania. Będzie on stanowił punkt odniesienia dla codziennych decyzji pra-
cowników, zmniejszając ich obawy związane z niepewnością. Musisz starać się
osiągnąć dwa cele ściśle ze sobą powiązane: wypracować długookresową wizję,
która będzie inspiracją dla Twoich działań, pokonywać w międzyczasie kolejne
kamienie milowe, które utwierdzą Cię w przekonaniu, że poruszasz się we wła-
ściwym kierunku.
Stwórz wizję
Każda inicjatywa zarządzania zmianą wymaga jasnej, długookresowej wizji. Co chce
osiągnąć nasza firma? Gdzie będzie się znajdowała za trzy, pięć, siedem lat? Dla-
czego właściwie potrzebuje zmiany? Pamiętaj, by komunikować swoją wizję w sposób
klarowny i precyzyjny. Przyczyną, z powodu której większość innowacji w modelach
biznesowych zalicza porażkę, jest to, że cele zmiany nie zostały określone dosta-
tecznie jasno.
Wizja jest marzeniem, które ujmujemy w ramy czasowe. Jeśli nie określisz czasu, przed
upływem którego chcesz zrealizować swoją wizję, pozostanie ona jedynie w sferze marzeń.
Jeśli zaś nie potrafisz marzyć, bo jesteś zbyt zajętym dochowywaniem terminów w swych
codziennych sprawach, nigdy nie posuniesz się do przodu.
Paradoksalnie jednak przyczyną porażek jest nie tyle zbyt ograniczona komuni-
kacja, ile jej nadmiar. Współcześni pracownicy są wręcz zalewani informacjami:
e-mailami, biurowymi okólnikami, wnioskami z cotygodniowych spotkań itp., przez
co coraz trudniej im zrozumieć, która informacja jest naprawdę istotna, a która nie.
Jeden z menedżerów, który współpracował z nami nad pewnym modelem bizne-
sowym, zdecydował się na nietypowy krok: w programie pocztowym ustawił auto-
matyczną odpowiedź, którą otrzymywał każdy, kto próbował się z nim skontaktować:
„Nie będę więcej czytał żadnych e-maili. Jeśli masz ważną sprawę, którą powinni-
śmy omówić, zadzwoń na moją komórkę”.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Planując inicjatywę w obszarze zarządzania zmianą, powinieneś zastanowić się nad
tym, jak najlepiej dotrzeć do swoich pracowników. Firma z branży nowoczesnych
technologii, jeden z naszych partnerów projektowych, z sukcesem wdrożyła praktykę
walnych zebrań, przyrównywanych niekiedy do spotkań radnych w miejskim ratuszu,
czyli jawnych i dostępnych dla wszystkich zainteresowanych. Z naszej perspektywy
jest to idealna formuła spotkań, gdyż są organizowane w łatwo dostępnych pomiesz-
czeniach i mogą brać w nich udział wszyscy chętni pracownicy firmy. Firma Bühler,
dostawca profesjonalnych rozwiązań dla rolnictwa, wdrożyła inicjatywę innowacyjnej
zmiany w nietypowy sposób: umieszczając plakaty, flagi i karteczki samoprzylepne
w każdym pomieszczeniu w centrali firmy i na zewnątrz budynku, a nawet emitując
informacje w formie materiałów wideo. Zapamiętaj, że w zarządzaniu zmianą „postrze-
ganie jest rzeczywistością”. Jeśli nie masz planu działania, Twoi pracownicy nie będą
mieli wyraźnego drogowskazu.
W zarządzaniu zmianą istotne jest nie tylko to, co chcesz przekazać, ale również
to, jak planujesz to zrobić. Ważne jest, by do każdego adresata kierować przekaz
w takim języku, który będzie w stanie zrozumieć: komunikuj pracownikom swoje
plany tak, by przekaz do nich trafił. Język, w którym będziesz rozmawiał z wyższym
kierownictwem firmy, z konieczności będzie różny od tego, którym posłużysz się
w kontaktach z przedstawicielami handlowymi. Co więcej, musisz mieć uprzednio
pełną jasność dotyczącą tego, jaki jest faktyczny wpływ planowanej przez Ciebie
zmiany na ludzi, z którymi będziesz nawiązywał kontakt. Każdy pracownik ma prawo
(i powinien) rozumieć, jak planowana zmiana dotknie go bezpośrednio, np. jak zmieni
się organizacja pracy w dziale sprzedażowym po wprowadzeniu sprzedaży online, które
stanowiska przetrwają, a które zostaną zlikwidowane, jakie nowe zadania otrzymają
pracownicy w związku z nowymi porządkami. Na wszystkie te i podobne pytania musisz
odpowiedzieć, jeśli zależy Ci na zaangażowaniu pracowników w proces zmian.
Zadbaj o szybkie sukcesy

Mimo iż będziesz wypracowywał spójną długookresową wizję celów, jakie będziesz
starał się osiągnąć, pierwsze sukcesy postaraj się osiągnąć stosunkowo szybko.
Owoce rosnące najniżej zrywa się z drzewa najłatwiej. W pracy nad innowacyjnym
modelem biznesowym szybki sukces (ang. quick win) może przyjąć formę pozytywnej
informacji zwrotnej od klienta, udanych negocjacji z ważnym partnerem, a także
podpisania pierwszego kontraktu w ramach nowego biznesu. Pierwszy sukces tego
rodzaju jest szczególnie ważny, ponieważ daje Twojej firmie poczucie bezpieczeń-
stwa w okresie transformacji modelu. Jest widocznym znakiem, że zmiany postę-
pują we właściwym kierunku, i może uciszyć głosy sceptyków. Zadbaj o odpowied-
nią celebrację szybkich sukcesów, aby dostarczyć całej firmie pozytywnej energii.
W 2011 roku spółka 3M, prawdopodobnie jedno z najbardziej innowacyjnych
przedsiębiorstw na świecie, utworzyła spółkę zależną 3M Services, by w kilku kra-
jach zacząć oferować kompleksowe usługi dla biznesu, w tym usługi doradcze,
zarządzania projektami, szkoleniowe, a także obsługi posprzedażowej dla wszyst-
kich produktów z portfela 3M (spółki matki). Było to spore wyzwanie dla tej firmy

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
mającej w portfelu pięćdziesiąt tysięcy produktów, do wytworzenia których wykorzystuje
czterdzieści pięć różnych technologii — szczególnie że to właśnie działalność pro-
dukcyjna i rozwój technologii był domeną 3M. Pomysł ten został więc dość chłodno
przyjęty w samej firmie. Kierownictwo musiało się bardzo starać, by udowodnić, że
nowe, usługowe ramię firmy przyniesie korzyści również dotychczasowej, dominu-
jącej formie działalności. Podpisanie nowego kontraktu, dzięki któremu zwiększyły
się przychody ze sprzedaży produktów spółki matki, walnie przyczyniło się do akceptacji
nowego modelu wewnątrz samej organizacji.
Do zadań kierownictwa należy aktywne poszukiwanie możliwości osiągnięcia szyb-
kich sukcesów. Przy czym niekoniecznie musisz biernie czekać na to, aż się same
pojawią — do pewnego stopnia możesz wpłynąć na ten proces, np. zachęcając
swych klientów do przekazywania informacji zwrotnej albo też skupiając się na tych
aspektach modelu biznesowego, które stosunkowo szybko możesz wdrożyć.
Szczególnie na początkowym etapie wdrożenia ważne jest, by zadbać o właściwe
informowanie pracowników o osiągniętych sukcesach nawet wtedy, gdyby były mało
znaczące.
Nigdy jednak nie możesz utracić z pola widzenia swojej długoterminowej wizji.
Staraj się utrzymać odpowiednią równowagę między celami krótko- i długoterminowymi.
Określ formy działalności i cele

Trzecim istotnym aspektem zarządzania zmianą jest określenie formalnych struktur,
procesów i celów. Ponieważ każdy człowiek potrzebuje zachęt do działania, istotne
jest zdefiniowanie formalnych reguł gry dla wdrażania innowacyjnego modelu bizne-
sowego.
Formy działalności
Innowacyjny model biznesowy może być wdrożony w praktyce na różne sposoby:
jako część istniejącego biznesu, element składowy nowej jednostki biznesowej albo
też całkowicie niezależny, samodzielny byt. Najlepszą formę działalności zdetermi-
nują ostatecznie warunki zewnętrzne. W przytoczonym wyżej przykładzie spółki 3M
Services jej twórca i autor pomysłu z góry założył, że nowy obszar biznesu powinien
być obsługiwany przez oddzielny podmiot, co zapewni jego większą niezależność
od spółki matki (skupionej na realizacji dotychczasowej działalności produkcyjnej).
Także firma CEWE, działająca w branży fotografiki, zdecydowała się na podobne
rozwiązanie przy wdrażaniu swojej innowacji biznesowej, która w innym przypadku
mogłaby zaszkodzić pozycji dotychczas oferowanych przez firmę produktów i usług,
wysokiej skądinąd jakości. Ten sposób rozumowania w 1997 roku zaowocował
powołaniem spółki CEWE Digital. Aby ograniczyć ryzyko kanibalizacji dotychczasowej
działalności przez model oparty na rozwiązaniach cyfrowych, CEWE Digital zatrud-
niła głównie nowych pracowników, jakkolwiek cieszyła się pełnym wsparciem ze strony
spółki matki. Miała pełną swobodę we wdrażaniu nowego modelu, technologii

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
i procesów produkcyjnych, a także określaniu portfela produktów — ograniczała ją
jedynie konieczność wykorzystania technologii cyfrowych. W 2004 roku firma ta została
jednak włączona w struktury spółki matki. Pracownicy CEWE zostali odpowiednio prze-
szkoleni w obsłudze nowych rozwiązań cyfrowych, a portfel produktów spółki był
sukcesywnie rozbudowywany i uzupełniany przez produkty cyfrowe. Współcześnie firma
ta jest liderem na większości rynków europejskich, z udziałem rynkowym przekra-
czającym niekiedy czterdzieści procent. W 2009 roku firma wywołała i opublikowała
ponad dwa miliardy sześćset milionów zdjęć oraz sprzedała ponad trzy miliony sześćset
tysięcy fotoksiążek i produktów upominkowych.
Niezależnie od tego, czy swój nowy biznes będziesz chciał rozwijać poza for-
malnymi ramami dotychczasowej działalności, ważne jest, by już na wczesnym etapie
rozwoju objąć go „ochroną” przed negatywnymi skutkami oddziaływania ze strony
„starej” firmy. Każda innowacja w firmie chemicznej Evonik jest realizowana na tere-
nie wydzielonych zakładów, a zespoły pracujące nad tymi przedsięwzięciami są
traktowane podobnie jak start-upy. Wiele firm idzie jeszcze o krok dalej, wprowa-
dzając „bezpieczniki” i bufory, oddzielające miejsca kreowania innowacyjnych modeli
biznesowych od reszty biznesu. Producent wind i schodów ruchomych spółka Schin-
dler wybudowała specjalnie w tym celu nowe budynki oddalone od pozostałych
obiektów należących do firmy, które tworzyły spokojną przystań chroniącą pracują-
cych tam innowatorów przed dostępem ze strony innych pracowników. W 1980 roku
Steve Jobs wraz z zespołem stworzył serię komputerów Macintosh w budynku odse-
parowanym od reszty infrastruktury firmy Apple, na którego dachu wywieszono piracką
flagę!
Głównym motywem do sięgnięcia po tak radykalne środki jest troska o to, by nowy
model biznesowy nie stał się ofiarą różnych grup interesu funkcjonujących w ramach
firmy, których dotychczasowa pozycja może zostać zagrożona. W dużych korpora-
cjach krytycy innowacji tylko czekają, by przystąpić do ataku w odpowiedzi na naj-
mniejsze nawet, często przecież nie do uniknięcia potknięcie. Kiedy niemiecki pro-
ducent oprogramowania SAP wprowadzał rozwiązanie SAP Business ByDesign,
usługę opartą na chmurze i adresowaną do przedsiębiorstw średniej wielkości, pra-
cujący nad nim zespół posadzono w wydzielonym budynku, który był chroniony
przez szczelny system zabezpieczeń, dzięki czemu pozostali pracownicy SAP nie
mieli szans przeszkodzić w realizacji projektu.
Zespoły pracujące nad nowym modelem biznesowym funkcjonują najlepiej, gdy są fizycznie
i formalnie (administracyjnie) odizolowane od codziennej działalności firmy. Takie rozwiąza-
nie przyczynia się do zwiększenia ich zdolności do przełamania dominującego w branży spo-
sobu myślenia o biznesie oraz skierowania ich myśli na zupełnie nowe tory. Zwiększa to
prawdopodobieństwo sukcesu nowego modelu. Choć błędy na wczesnym etapie są nieunik-
nione, nie muszą rzutować na ostateczny efekt: nowy model musi być aktywnie propagowany
w organizacji, by uzyskać dlań akceptację. Nie jest to droga łatwa do przejścia.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Cele
Obok wizji i długoterminowego planu działań, precyzyjne określenie celów w odnie-
sieniu do nakładów i efektów jest równie istotne w zarządzaniu zmianą. Proponujemy, by
definiować cele przy wykorzystaniu klasycznej koncepcji SMART. Oto jaki cel powi-
nien być wg tej koncepcji.
 Szczegółowy: cele muszą być konkretne i precyzyjnie określone.
 Mierzalny: cele muszą poddawać się łatwej kwantyfikacji.
 Akceptowalny: cele muszą być akceptowalne z perspektywy zespołu.
 Realistyczny: cele muszą być osiągalne.
 Terminowy: cele muszą być realizowalne w określonym czasie.
Przy wprowadzaniu innowacji do modelu biznesowego musisz ostrożnie planować
moment, w którym definiujesz cele. Szczególnie na wczesnych etapach opracowy-
wania nowego modelu ważniejsze wydaje się pozostawienie większej swobody dla
twórczych, kreatywnych rozważań niż narzucanie zestawu skonkretyzowanych celów.
Pewien menedżer rozwoju biznesu w dużej firmie wytwarzającej oprogramowanie
poskarżył się kiedyś swojemu szefowi, że jeden z wewnętrznych audytorów nie-
ustannie deptał mu po piętach, twierdząc przy tym, że firma powinna postrzegać
rozwój biznesu tak samo jak zarządzający funduszami venture capital traktują start-upy,
czyli ma to być inwestycja w nowy biznes, w którym kadra zarządzająca potrzebuje
drogowskazu, by osiągnąć sukces. Na szczęście jego szef zechciał go wysłuchać
i przydzielił mu trzyletni budżet, bez obowiązku prezentowania okresowych wyników
przed upływem tego terminu.
Firma Henkel, produkująca środki chemiczne do domowego i przemysłowego
użytku, stworzyła zespoły nazywane „potrójną szóstką”: sześciu pracowników działu
badań i rozwoju pracuje swobodnie nad sześcioma pomysłami na nowy produkt
przez okres sześciu miesięcy. Jedynym, czego oczekuje firma, jest sześć pomysłów na
nowe produkty po upływie wyznaczonego terminu — nic więcej. Bez wątpienia tego
rodzaju podejście może być równie skuteczne przy opracowywaniu koncepcji innowa-
cyjnego modelu, kiedy potrzeba nieograniczonej swobody jest duża.
Przedwczesne określenie celów może zdusić innowację w zarodku. Pamiętaj, że
przed zastosowaniem nowych metod zawsze powinieneś przeprowadzić próbę na
niewielką skalę. Po zdefiniowaniu celów często uwidocznia się tendencja do fawory-
zowania tych działań, które sprzyjają osiągnięciu krótkookresowych celów (szybki
sukces) kosztem tych wszystkich zabiegów, jakie mogłyby sprzyjać budowie fun-
damentów pod przyszły, długoterminowy sukces. Spółka 3M była świadoma tego
niebezpieczeństwa, dlatego pozwoliła szefowi 3M Services (por. wyżej) na nieskrę-
powaną pracę przez okrągły rok, zanim zdefiniuje ostatecznie cele i kluczowe wskaźniki
efektywności (KPI, ang. key performance indicators). Jak to ujął sam zainteresowa-
ny (prezes spółki 3M Services): „Sytuacja była jak z bajki: nie być skrępowanym
formalnymi celami przez cały rok. Była to jednak słuszna strategia — model biznesowy

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
potrzebował czasu, by się w pełni wyłonić”. Czas pokazał, że było to istotnie słusz-
ne podejście. Dziś firma planuje uzyskać czwartą część swoich przychodów z linii
usługowej w średnim lub długim terminie.
Stwórz systemy zarządzania efektywnością

Kiedy zdefiniujesz cele, kluczowego znaczenia nabierze opracowanie metod pomiaru
efektywności poszczególnych pracowników, zespołów, a nawet samej innowacji jako
takiej, z punktu widzenia różnych kryteriów. Czytelne dashboardy, czyli raporty pre-
zentujące najważniejsze informacje w formie wizualnej, przypominające niekiedy
układ deski rozdzielczej (skąd wzięła się ich nazwa), pomogą Ci nie tylko na bieżą-
co monitorować postępy względem zakładanych planów, ale również odpowiednio
zareagować, gdy stwierdzisz, że zbaczasz z kursu. Bieżący postęp powinien być
weryfikowany względem ustalonych celów i harmonogramu ich realizacji, może też
posłużyć jako zachęta do zwiększenia współzawodnictwa między zespołami. Przy-
kładowo w jednym z realizowanych przez nas projektów innowacyjnych postanowili-
śmy nagłośnić fakt osiągnięcia pierwszych sukcesów przez zespoły w regionach za
pośrednictwem plakatów przyklejanych co tydzień w firmowej kawiarni. Pozytywna
konkurencja między zespołami uległa zwiększeniu przy zachowaniu w pełni przyja-
znych relacji, co znakomicie przyspieszyło proces implementacji.
Bodźce i zachęty są niezwykle istotne, jeśli chce się osiągnąć określone cele,
dlatego nie zapomnij o tym fakcie w czasie prac nad wdrożeniem swojego modelu.
Nie musimy chyba dodawać, że nie chodzi tu jedynie o zachęty w formie gratyfikacji
finansowej; inne narzędzia motywacyjne, jak choćby publiczne wyróżnienie,
sprawdzą się w tej roli równie dobrze. Firma CEWE wynagradza pracowników w formie
premii od każdego nowatorskiego pomysłu, ale również umożliwia im zaprezento-
wanie pomysłu wobec kierownictwa najwyższego szczebla (jeśli tylko zostanie on
zakwalifikowany do realizacji). W wielu przypadkach element motywacyjny może być
nawet wyższy w przypadku tego rodzaju wyróżnienia niż zachęty finansowej. Firma
Bühler organizuje „zawody” w jednej tylko konkurencji — innowacyjnych pomysłów, do
udziału w których zachęca swoich pracowników. Formę wynagrodzenia dla zwycię-
skiego zespołu stanowi kurs w Harvard Business School lub możliwość ubiegania
się o środki na realizację biznesu opartego na zwycięskim pomyśle. FLSmidth, duński
dostawca rozwiązań dla branży cementowej i mineralnej, stosuje podobne zachęty:
członkowie nagrodzonego zespołu mogą przeznaczyć połowę swojego urlopu na
pracę nad wdrożeniem swojego projektu pod nadzorem ekspertów z kopenhaskiej
politechniki (DTU), duńskiego odpowiednika MIT. Tego rodzaju zachęty dostarczają
motywacji na dwóch poziomach: zewnętrznym (widocznym), dzięki dodatkowym
gratyfikacjom finansowym lub awansom, oraz wewnętrznym (niewidocznym), bo sama
praca i jej efekty dodatkowo zachęcają pracownika do dalszych osiągnięć. Badania
empiryczne pokazują, że zespoły motywowane wewnętrznie mają większą szansę
na sukces w pracy nad innowacjami.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zadbaj o niezbędne zasoby
By z sukcesem zrealizować innowacyjny model biznesowy, będziesz potrzebował
określonych zasobów — czego świadomość będzie się pojawiała w miarę posze-
rzania wiedzy w kolejnych iteracjach procesu. Sama wiedza jest oczywiście niezbędna,
by uświadomić sobie konieczność zgromadzenia zasobów, problemem jest jednak
jej wdrożenie. Zespół projektowy musi trwać przy modelu od początku do uwień-
czonego sukcesem końca.
Dobierz odpowiedni zespół

Tak jak każdy inny projekt, opracowanie i wdrożenie innowacyjnego modelu bizne-
sowego wymaga określonych zasobów. Na wczesnym etapie procesu — projekcie —
zasoby finansowe mają mniejszą wagę niż jasna wizja i pokłady determinacji. Znacznie
istotniejsza jest tu pewność, że kadra zarządzająca i wszystkie osoby zaangażowane
w projekt właściwie rozumieją, co też kryje się za realizowaną inicjatywą. Wyobraź
sobie, że Martin Luther King mógłby przejść do historii, wypowiedziawszy słowa:
„Mam budżet…”. Nie da się ukryć, że dopięty budżet może być bardzo klarownym
sygnałem poparcia kierownictwa firmy dla danego projektu — podobnie jak akcepta-
cja przez zarząd kosztów utraconych możliwości — utraconych przez sam fakt, że
ważni pracownicy odejdą częściowo od swych codziennych obowiązków do pracy
nad koncepcją nowego biznesu.
Dobrze dobrany zespół to konieczność we współczesnej organizacji. Mimo wagi
tego faktu, większość członków zespołów projektowych jest w praktyce dobierana
na zasadzie przypadkowości. Może to stanowić spory problem, gdy uświadomimy
sobie, że wynik projektu może być tylko tak dobry, jak dobry jest zespół, który nad
nim pracuje. W doborze zespołu należy się kierować indywidualnymi cechami kan-
dydatów, takimi jak poziom wiedzy, styl pracy, umiejętność pracy zespołowej itp.,
a jednocześnie dbać o zachowanie równowagi między pozyskiwanymi kompetencjami.
Każdy członek zespołu powinien wnieść kreatywny wkład do jego pracy, ponieważ
dawno już minęły czasy, w których Henry Ford mógł powiedzieć coś takiego: „Dlaczego
zawsze gdy proszę o dodatkową parę rąk do pracy, dostaję ludzi z mózgiem?”.
W przeszłości głównym centrum innowacyjnych pomysłów w każdej liczącej się
firmie były centra badawczo-rozwojowe (R&D, ang. research and development).
Wychodzono z założenia, że jedynie „kreatywni” pracownicy, zawodowo zajmujący
się twórczą pracą, mogą być innowacyjni. Dziś wiemy dobrze, że innowacje —
szczególnie zaś te odnoszone do modelu biznesowego — są procesem interdy-
scyplinarnym i interaktywnym, wymagającym uwzględnienia możliwie jak największej
liczby różnych punktów widzenia. Zatem oprócz działu badań i rozwoju innowacyjny
model biznesowy wymaga od samego początku zaangażowania pracowników działów
marketingu, strategii i rozwoju, sprzedaży, produkcyjnego, logistycznego i działu zaku-
pów, a także klientów i dostawców. Jeśli zespół projektowy składał się na starcie z nie-
wielkiej liczby osób, niezbędne wsparcie powinno być dostarczane w miarę potrzeb.
W innym razie pojawi się ryzyko pozostawienia „białych plam” na opracowywanym mo-
delu, które — mimowolnie — doprowadzą ostatecznie do niepowodzenia projektu.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zamieszczona niżej lista powinna pomóc Ci w przeprowadzeniu rekrutacji człon-
ków dobrego zespołu.
Rekrutacja zespołu: lista zadań

1. Czy skład zespołu gwarantuje pozyskanie kompetencji z każdej istotnej dziedziny działalności
firmy, takiej jak marketing, technologia, strategia i rozwój, logistyka, produkcja i zakupy?
2. Czy swoją reprezentację (bezpośrednio lub przynajmniej pośrednio) mają klienci i poten-
cjalni klienci?
3. Czy wystarczająca liczba członków zespołu potrafi myśleć nieszablonowo?
4. Czy uwzględniono osoby z doświadczeniem z innych branż?
5. Czy zespół ma wystarczającą motywację do przezwyciężenia początkowej bezwładności
organizacyjnej?
6. Czy możemy być pewni, że nie stworzyliśmy zespołu złożonego z teoretyków? Czy wystar-
czająco reprezentowani są praktycy znający biznes od podszewki?
7. Czy nasz zespół jest właściwie zintegrowany z firmą jako całością, a jednocześnie na tyle
odizolowany od strony operacyjnej, by mógł się skupić na własnych zadaniach?
8. Czy któryś z członków zespołu mógłby pełnić rolę moderatora, dbającego o właściwy postęp
prac w projekcie?
9. Czy dany projekt wymaga moderatora pochodzącego spoza organizacji?
10. Czy mamy sponsora wśród najwyższego kierownictwa firmy?
Wypełnij luki zasobowe

Może się zdarzyć, że tuż po rozpoczęciu pracy nad opracowaniem szczegółów modelu
biznesowego stwierdzisz, że brakuje Ci określonych zasobów, które są niezbędne
do ukończenia zadania. Możesz próbować sobie wtedy radzić na trzy sposoby.
 Wytwórz kompetencje w ramach zasobów wewnętrznych. Brakujące kom-
petencje mogą być uzupełnione w ramach samej organizacji poprzez bieżącą
naukę (naukę przez pracę), rekrutację nowych pracowników czy organizację
sesji szkoleniowych. Jest to jednak metoda bardzo czasochłonna, wymaga-
jąca dużych pokładów cierpliwości. Kiedy w 2010 roku firma Zühlke, działająca
w branży technologii i doradztwa, zdecydowała się utworzyć nowy podmiot
Zühlke Ventures, który miał za zadanie finansować i zapewnić obsługę tech-
nologiczną obiecującym start-upom, nie dysponowała odpowiednim know-
how i była zmuszona pozyskiwać go od zera. Dwoje członków najwyższego
kierownictwa firmy poświęciło temu zagadnieniu cały swój czas. Dziś Zühlke
Ventures ma już ugruntowaną pozycję wśród autorów start-upów i młodych
przedsiębiorców, a jednocześnie utrzymuje swoją pozycję eksperta w dziedzinie
technologii.
 Wejdź w partnerstwo z innymi. Drugą opcją jest partnerstwo z podmiotami
z zewnątrz. Ma ono tę zaletę, że taki partner może zaoferować Twojej firmie
zasoby dowolnego rodzaju. Łatwiej też wcielić tę koncepcję w życie, niż zatrud-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
niać dodatkowych pracowników. Firma 3M Services oferuje — co prawda —
rozwiązania oparte na produktach swojej spółki matki, jednak zagwarantowała
sobie możliwość pozyskiwania zasobów również od dostawców zewnętrznych,
biorąc pod uwagę, że 3M nie dysponuje wszystkimi niezbędnymi zasobami
i kompetencjami, którą to lukę są w stanie wypełnić jedynie doświadczeni
dostawcy spoza grupy. Oto przykład, jak to działa w praktyce: diler samochodów
zamawia naklejki na samochody marki 3M, kontaktując się wyłącznie z 3M
Services (od opracowania harmonogramu dostaw do zapłaty faktur), jednakże
instalacja folii jest realizowana przez certyfikowanego partnera 3M. Firma 3M
Services korzysta na współpracy z ponad trzydziestoma partnerami (choć
w innej branży być może wystarczyłaby współpraca z jednym, sprawdzonym
dostawcą).
Kiedy w 2000 roku firma Geberit, szwajcarski producent armatury łazien-
kowej, odchodziła od strategii wypychania (ang. push) na rzecz strategii przycią-
gania (ang. pull), fundamentalnie zmieniła swój model biznesowy. Zamiast
dostarczać swoje produkty do sieci sprzedaży detalicznej, firma postanowiła
zaadresować swoją ofertę bezpośrednio do odbiorców indywidualnych (gospo-
darstw domowych). Ponieważ nie posiadała jednak niezbędnej wiedzy, jak
wdrożyć taką strategię, jako że nigdy wcześniej nie utrzymywała bezpośred-
nich kontaktów z ostatecznymi użytkownikami swych produktów, zdecydowała
się na zorganizowanie sieci autoryzowanych hydraulików. Zaproponowała
szereg zachęt tym wszystkim, którzy byliby zainteresowani rozpoczęciem
współpracy na zasadzie partnerstwa, np. darmowe wsparcie oraz udział
w konferencjach i szkoleniach, skutkujące możliwością stałego podnoszenia
kwalifikacji. Ten nowy model biznesowy okazał się strzałem w dziesiątkę i pozwolił
firmie wyrosnąć na lidera rynku w Szwajcarii i Niemczech.
 Przejmuj zasoby lub całe firmy. Ostatnią opcją na pozyskanie odpowiednich
zasobów jest przejęcie ich wraz z całymi firmami lub wydzielonymi jednost-
kami biznesowymi. Jest to nie tylko najszybsza strategia pozyskania brakują-
cych zasobów, ale i najbardziej ryzykowna.
Nie tak dawno temu niemiecki potentat lotniczy Lufthansa miał duże trud-
ności w konkurowaniu z przewoźnikami niskokosztowymi (tzw. tanimi liniami).
Ponieważ struktura kosztów w firmie z góry wykluczała opcję utworzenia własnej
taniej linii lotniczej, firma zdecydowała się na przejęcie konkurenta na rynku
niemieckim, firmy Germanwings. Teraz firma stara się odnaleźć w nowej sytuacji,
w której pogodzenie potencjału obu linii (taniej i premium) nie jest wcale łatwe.
Sytuacja jest o tyle interesująca, że nowy biznes zaczyna nadszarpywać
potencjał spółki matki, co powoduje pewną konsternację wśród klientów firmy.
Pewien niezadowolony klient napisał na internetowym profilu Lufthansy:
„Naprawdę zaczynam się zastanawiać, czy Lufthansa ma aby na pewno
wszystko pod kontrolą”.
Lary Ellison, twórca firmy Oracle, jest znany z szaleństwa zakupowego. Sama
firma u swego powstania specjalizowała się w sprzedaży systemów zarzą-
dzania bazami danych, jednak przez ostatnie dziesięć lat przeznaczyła ponad

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
pięćdziesiąt milionów dolarów na zakup innych firm. Głównym celem takich
przejęć była chęć przekształcenia firmy w zintegrowanego dostarczyciela usług
IT dla biznesu. Oracle jest dziś w stanie zaspokoić każdą potrzebę swych
klientów biznesowych w obszarze rozwiązań IT: od systemów bazodanowych,
poprzez osprzęt (ang. hardware) i kontrolujące go systemy operacyjne (nabyte
od firmy Sun), aplikacje obsługujące wirtualizację (zakupione od Virtual Iron),
systemy klasy ERP (PeopleSoft, BEA czy Siebel), aż po systemy CRM dzia-
łające w chmurze (RightNow). Niektórzy komentatorzy sceptycznie oceniają
techniczne i biznesowe implikacje zintegrowania tego rodzaju usług przez
jednego dostawcę, niemniej trzeba pamiętać, że ten model biznesowy jest
stale na etapie rozwoju — długoterminowy efekt jest dziś trudny do określenia.
Jednak w samej firmie Oracle widać wyraźnie przyspieszenie rozwoju. Redakcja
„Forbes” nadała firmie miano drugiego dostawcy oprogramowania na świe-
cie — przy czym co najmniej część tego sukcesu można by przypisać dzia-
łalności akwizycyjnej.
Nabyć można również same innowacje: wiele firm zdecydowało się założyć własne
fundusze typu venture. Należy do nich m.in. spółka 3M New Ventures, która stale
przegląda rynek z myślą o wyszukaniu interesujących obiektów inwestycyjnych.
W odróżnieniu jednak od innych inicjatyw tego rodzaju, 3M New Ventures poszukuje
obiecujących start-upów jedynie w tych branżach, które uważa za przyszłościowe
z punktu widzenia jej własnej strategii — tzn. w obszarach, w których spółka matka
mogłaby rozwijać swe kluczowe kompetencje.
Zaprowadź kulturę innowacji

Przedsięwzięcia z branży technologicznej bardzo często nie doceniają znaczenia
kultury korporacyjnej z perspektywy zarządzania zmianą, a niekiedy wręcz całkowi-
cie je ignorują. Kultura jest nazbyt często traktowana jako coś rozmytego: „Wszystko
jest częścią kultury, ale my jesteśmy tylko zwykłymi inżynierami… to jest właśnie
forma, jaką przyjmuje u nas kultura”. Kultura może być jednak aktywnie kształtowana
przez odpowiednie zarządzanie.
Firma 3M jest dobrze znana jako organizacja o wysokim poziomie kultury inno-
wacji. Reguła „piętnastu procent” jest tylko jednym z widocznych jej aspektów. Każdy
pracownik 3M ma prawo zainwestować piętnaście procent czasu swojej pracy na
zadania kreatywne, wykraczające poza zwykły zakres obowiązków. Ten pomysł został
zaadaptowany przez inne innowacyjne firmy, takie jak Google. Pracując z ludźmi
z 3M, naprawdę ma się nieodparte wrażenie, że otwartość na nowe idee jest nie-
odłączną składową ich tożsamości. Spółka ta co roku organizuje innowacyjne „spotka-
nia na szczycie”, w czasie których pracownicy mogą otwarcie dyskutować na temat
swych innowacyjnych pomysłów.
Firma W.L. Gore & Associates (dalej: Gore), najbardziej znana z produkcji swo-
ich membran Gore-Tex, prezentuje bardzo podobne podejście do innowacyjności.
Zatrudnia ponad osiem tysięcy pracowników, którzy wybierają prezesa zarządu
w demokratycznym głosowaniu. Firma działa w oparciu o myśl przewodnią, że każdy

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
jest wewnętrznie zmotywowany do pracy i nie wymaga kierowania. Osiem tysięcy
pracowników Gore tworzy coś w rodzaju stowarzyszenia, w którym każdy uczestni-
czy na partnerskich warunkach. Indywidualni pracownicy są wybierani przez swoich
kolegów do pełnienia roli lidera na czas trwania projektu. Nowi pracownicy nie są
oddawani pod bezpośredni nadzór kierownictwa, lecz „wdrażani” przez bardziej
doświadczonych pracowników. Stan osobowy żadnego oddziału firmy nie może
przekroczyć stu pięćdziesięciu pracowników, by w maksymalnym stopniu zacho-
wać elastyczność zespołu jako całości i przeciwdziałać powstawaniu struktur hierar-
chicznych. Jeśli reguła ta zostanie złamana, dany oddział poddawany jest podziałowi,
zgodnie z zasadą, którą sama firma określa jako „zasadę ameby”. Dzięki takiemu
podejściu Gore utrzymuje status wysoce innowacyjnego przedsiębiorstwa oraz kor-
poracji otwartej — już nie tylko w dziedzinie zaawansowanych technologicznie tek-
styliów, ale w coraz większym stopniu w branży technologii medycznych, elektroniki
i produktów przemysłowych. Szef firmy Terri Kelly wyraża pełne poparcie dla niemal
anarchicznej kultury organizacyjnej: „Żadnych stanowisk, żadnych tytułów. Jeśli zwołu-
jesz spotkanie, na które nikt nie przychodzi, oznacza to tylko tyle, że twój pomysł
prawdopodobnie nie był wart uwagi”.
Przepisy wewnętrzne Gore bazują na poniższych zasadach.
1. Wolność. Bądź sobą, rozwijaj siebie oraz swoje pomysły. Błędy i niepowodzenia
są w pełni akceptowane — wykorzystaj je z pożytkiem. Popełnianie błędów
jest częścią procesu twórczego.
2. Zobowiązanie. Nie ma przypisanych zadań. Wszyscy raczej zobowiązują się
do czegoś i starają się z tych zobowiązań wywiązać.
3. Uczciwość. Każdy z pracowników firmy Gore stara się być uczciwym względem
innych pracowników, dostawców, klientów i każdej osoby, z którą ma kontakt.
4. Troska o utrzymywanie się na powierzchni. Każdy pracownik firmy konsultuje
się z innymi, gdy planuje akcje, które mogą skutkować „pójściem pod wodę”,
tzn. mogłyby wyrządzić firmie znaczące szkody. Mimo to, eksperymentowanie
w pracy jest pożądane i mile widziane.
Profesor Uniwersytetu Harvarda Michael Stern jest autorem badania, w ramach któ-
rego starał się zidentyfikować charakterystyczne cechy firm o wysokiej kulturze inno-
wacji. Oto one.
 Pracownicy wykazują inicjatywę. Delegowanie uprawnień bardzo temu sprzyja.
 Zgoda na pracę nad nieoficjalnymi projektami. Ericsson zezwala swoim pra-
cownikom na nieoficjalną pracę nad innowacjami. Nie są to projekty, nad któ-
rymi sprawowałoby kontrolę kierownictwo firmy. Touring, jeden z najbardziej
popularnych modeli samochodów w wersji kombi produkowanych przez
koncern BMW, powstał dzięki uporowi jednego z pracowników firmy — wykony-
wany był w jego własnym garażu, ponieważ sama firma nie miała w planach
prac nad tym modelem. Dopóki menedżerowie na własne oczy nie ujrzeli pro-
totypu, nie bardzo chcieli wierzyć w rynkowy sukces modelu. Kryje się tu jednak
pewna pułapka: o powodzeniu tych nieoficjalnych projektów (ang. submarine

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
projects) dowiadujemy się tylko wtedy, gdy odnoszą one sukces rynkowy —
trudno oszacować, ile milionów zostało utopionych w projektach, które zakoń-
czyły się porażką.
 Szczęście, dar od losu. Firmy takie posiadają dar dokonywania przypadko-
wych odkryć i wykorzystywania szczęśliwych zbiegów okoliczności — mają
po prostu niezwykłe szczęście. W ten oto sposób 3M stworzyło system Post-it,
który z całkowicie przypadkowego pomysłu został przekuty w komercyjny suk-
ces. „Zasada ameby” obowiązująca w firmie Gore również powstała z myślą
o wykorzystaniu tego potencjału.
 Zróżnicowana kadra. Firmy są bardziej innowacyjne, kiedy zatrudniają pra-
cowników o różnych umiejętnościach technicznych, różnorodnym doświad-
czeniu zawodowym i zakresie wykształcenia, pracowników różnych płci i naro-
dowości. Globalna firma projektowa IDEO postrzega różnorodność jako
najważniejszy motor kreatywności.
 Komunikacja, komunikacja, komunikacja. Innowacja niemal zawsze jest
pochodną sprawnej komunikacji. Dziewięćdziesiąt procent wszystkich inno-
wacyjnych modeli biznesowych powstaje przecież na drodze rekombinacji
istniejących idei, koncepcji i wzorców. Choć okazjonalne odkrycia dokonywane
przez indywidualnych zapaleńców mają dużą wartość same w sobie, bledną
w porównaniu z innowacjami, które są w stanie wypracować ludzie ściśle
współpracujący w zespole.
Każdym z wyżej wymienionych aspektów można świadomie sterować i wpływać na

niego przez odpowiednio ukierunkowane zarządzanie. Oczywiście trudniej ukształ-
tować kulturę organizacyjną w firmie, niż np. wymyślić nowe narzędzie murarskie,
niemniej jest to możliwe. Kluczowe w tym aspekcie czynniki sukcesu to pracownicy,
definiowanie celów, sposób radzenia sobie z porażkami oraz Ty sam, jako wzór do
naśladowania.
Skuteczna innowacja wymaga wprowadzenia otwartej kultury w firmie oraz trakto-
wania porażek jako formy pożytecznych lekcji. Jest swoistym paradoksem, że sceptycy
i krytycy nowych pomysłów w dziewięciu na dziesięć przypadków mają rację. Jed-
nak z drugiej strony, gdyby ci krytycy przejęli stery zarządzania w firmie, żadna inno-
wacja nie miałaby szans na realizację, co mogłoby doprowadzić do przejęcia firmy
przez jej konkurentów. Kto się nie rozwija, ten się cofa. Oparta na mocnych funda-
mentach kultura organizacyjna pomoże Ci nabrać odpowiedniego impetu niezbęd-
nego przy forsowaniu odejścia od sposobu myślenia typowego dla Twojej branży.
Jednak nie będzie to łatwe, gdyż ludzie są stworzeniami, którymi rządzą przyzwy-
czajenia. Czeka Cię więc prawdziwie trudna przeprawa wymagająca uświadomienia
ludziom, że innowacja jest znacznie bardziej ekscytująca niż zachowanie status quo.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
[ CZĘŚĆ II ]
Pięćdziesiąt pięć
skutecznych modeli biznesowych
wraz z przepisami
na ich wykorzystanie
103

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Prowadzone przez nas badania empiryczne pokazują, że powielanie wzorców jest
jednym z najważniejszych elementów konstrukcyjnych nowych modeli biznesowych.
To bardzo dobra wiadomość dla każdego spoglądającego w przyszłość innowatora,
gdyż nieszablonowe myślenie to trudna sztuka, którą rzadko daje się rozwinąć od
zera. Uporządkowany i wyczerpujący zbiór pięćdziesięciu pięciu wzorcowych modeli
wydaje się jak znalazł, gdy chcemy pokonać mentalne bariery, które mogą bloko-
wać drogę ku nowym ideom.
Kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu Nawigatora Modelu Biznesowego
jest gruntowne zrozumienie wszystkich pięćdziesięciu pięciu wzorców. Kreatywne
naśladownictwo i twórcza rekombinacja wymagają właściwego pojmowania istoty
rzeczy, ponieważ naśladownictwo nie jest tylko zwykłym kopiowaniem. Model bizne-
sowy musi być dostosowany do sytuacji danej firmy oraz rozumiany w wymiarze ogól-
nym i szczegółowym, z uwzględnieniem m.in. kluczowych czynników sukcesu. Tylko
pod tym warunkiem potencjał kreatywnego naśladownictwa i twórczej rekombinacji
może zostać uwolniony.
W drugiej części książki opisujemy szczegółowo pięćdziesiąt pięć wzorcowych
modeli biznesowych. Opis ten uzupełniamy każdorazowo informacjami na temat
genezy danego wzorca, ogólnym zarysem logiki, na której się opiera, listą pomoc-
niczych pytań, na jakie warto odpowiedzieć przed aplikacją danego wzorca, licznymi
rysunkami, ciekawostkami i przykładami praktycznych zastosowań. Dzięki temu uzy-
skasz głęboki wgląd w mechanizm działania każdego wzorca i wydatnie poszerzysz
swoją wiedzę.
Oto kluczowe wnioski z rozważań zamieszczonych w części drugiej.
 Aby wdrożyć innowację do modelu biznesowego swojej firmy, nie musisz odkry-
wać Ameryki – większość udanych wdrożeń innowacji modeli biznesowych
można powiązać z co najmniej jednym wzorcem modelu zamieszczonym w tej
części.
 Ponieważ wzorce modeli nie są przyporządkowane do określonych branż,
mogą być zastosowane w niemal każdych warunkach i okolicznościach –
kluczem do skutecznego wdrożenia innowacyjnego modelu jest umiejętność
zaadaptowania wzorca w kontekście, w jakim nigdy wcześniej nie wystąpił.
 Warto wykorzystać wszystkie wzorce modeli jako wspólne podłoże dla modyfi-
kacji własnego modelu biznesowego oraz wypracowania całkowicie nowych
pomysłów na biznes.
 Opisane tutaj wzorce nie zostały wykute w kamieniu – innowacyjne pomysły,
np. na drodze rekombinacji, mogą ewoluować wraz z lekturą kolejnych stron
tej części.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Add-on
Dodatkowa opłata za dodatkowe korzyści 1
1. ADD-ON 105

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu biznesowym Add-on (dosł. „dodatek”) zasadnicza część oferty wyceniana
jest z uwzględnieniem realiów konkurencyjnego rynku, jednakże tym, co znacząco
wpływa na ostateczną cenę, jest sposób wyceny różnego rodzaju dodatków. W osta-
tecznym rozrachunku klienci płacą więcej niż początkowo zakładali, jednak dzięki
możliwości wyboru opcji, które zaspokoją ich realne potrzeby, ostatecznie i oni zyskują.
Dobrze znanym przykładem tak wycenianej usługi są bilety lotnicze: koszt samego
przelotu skalkulowany jest na niskim poziomie, jednak całkowita kwota uiszczana
przez pasażera bywa powiększana o należność z tytułu dodatkowych usług, takich
jak przewóz bagażu, obsługa karty kredytowej czy pokładowy catering.
Stosowanie w praktyce tego wzorca wymaga zastosowania bardzo wyrafinowanej

strategii cenowej. Główny produkt musi mieć zapewnioną efektywną promocję i jest
często oferowany po naprawdę niskich stawkach. Ponieważ tylko ta składowa ceny
końcowej jest analizowana przez internetowe porównywarki cenowe, dodatkowo
sprzyja upowszechnieniu tej strategii. Porównywarki, takie jak FRU.pl czy Skyscan-
ner.pl, zestawiają ceny tanich lotów, podczas gdy inne serwisy umożliwiają podobne
porównania cen hoteli, kosztów wypożyczenia samochodu, ofert wyjazdów wakacyj-
nych itd. W obliczu tak daleko posuniętej konkurencji cenowej dominuje filozofia „zwy-
cięzca bierze wszystko”.
Klienci płacą więc wysoką cenę za różnego rodzaju dodatki („dlaczego?”), do
których można zaliczyć niemal wszystko, od dodatkowych atrybutów, usług towarzy-
szących, opcji rozszerzających podstawową funkcjonalność produktu, aż po jego
pełne dostosowanie do indywidualnych potrzeb klienta. To do niego należy decyzja,
czy zechce wydać pieniądze na tego rodzaju dodatki, czy też zdecyduje się pozo-
stać przy podstawowej propozycji wartości. Jest to więc wartość dodana modelu
Add-on z perspektywy klienta: ma on pełną swobodę wyboru przy podejmowaniu
decyzji, czy woli nabyć produkt bardziej skrojony na jego miarę, czy też zignorować
dodatkowe opcje jako nadmiarowe („co?”).

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Opracowując propozycje wartości, firmy muszą zdecydować, które funkcjonalności
lub charakterystyki produktu będą maksymalizować krańcową użyteczność (wartość
dodaną) dla jak największego grona klientów. Wychodząc od oferty w wariancie
podstawowym, każdy klient dobierałby spośród dodatkowych produktów i usług tylko
te, które maksymalizowałyby użyteczność oferty jako propozycji kompleksowej.
Model Add-on sprawdza się szczególnie na tych rynkach, które — z uwagi na
daleko posunięte zróżnicowanie preferencji klientów — nie poddają się łatwo seg-
mentacji. Wypuszczenie na rynek różnych wariantów czy poziomów produktu zwykle
nie wystarcza; nie da się zaproponować optymalnej propozycji wartości, która zna-
lazłaby aprobatę licznych rzesz klientów. Podręcznikowym przykładem jest tu branża
sprzedaży samochodów, gdzie standardem jest oferowanie dodatkowego wyposa-
żenia w różnych opcjach i wariantach za dodatkową premię w stosunku do wyceny
podstawowego produktu, który również występuje w kilku co najmniej wariantach.
Geneza wzorca
Dokładne określenie pochodzenia tego wzorca nie jest dziś możliwe. Oferta uzupeł-
niająca czy produkty o konstrukcji modułowej to koncepcje znane od dość dawna.
Szczególnie w branżach usługowych wydaje się wręcz naturalne, że dostawca usług
oferuje szeroką gamę ponadstandardowych wariantów, dzięki czemu pokrywa szerokie
spektrum potrzeb klienta i w pełni wykorzystuje jego możliwości finansowe. Industriali-
zacja też była motorem popularyzacji modularnych produktów, a w dalszej perspekty-
wie również dodatkowych funkcjonalności i usług.
Chyba każdemu z nas zdarzyło się odczuwać pragnienie w samym środku nocy,
które skutecznie mogła zgasić tylko ta kusząca butelka wody mineralnej w hotelowym
minibarze. Hotel wie, jak wielka jest to dla człowieka pokusa, dlatego każe sobie
słono płacić za tę dodatkową usługę. Napoje i przekąski umieszczone w minibarze
kosztują naprawdę sporo. Chyba każdy się zgodzi ze stwierdzeniem, że praktycznie
cała branża turystyczna dość szeroko zaadaptowała ten wzorzec modelu. Organiza-
torzy wypoczynku, a szczególnie właściciele statków wycieczkowych, toczą między
sobą nieustanną walkę o klienta, starając się zaoferować podstawowy pakiet usług
(transport i zakwaterowanie na pokładzie) po jak najniższej cenie. Bogato zdobione
recepcje i sale z balkonami, wycieczki na ląd, napoje, wstęp na specjalne imprezy
oraz siłownia czy zabiegi spa to przyjemności, za które trzeba już dodatkowo zapłacić.
Innowatorzy
Firma Ryanair, założona w 1985 roku w Irlandii jako regionalna linia lotnicza, jest dziś
jednym z największych przewoźników niskokosztowych w Europie. Ściśle realizuje
ona strategię budżetowej (taniej) linii lotniczej. W 2011 roku firma obsłużyła siedem-
dziesiąt sześć milionów czterysta tysięcy pasażerów, pokonała zatem drugą w kolej-
ności Lufhansę (z liczbą sześćdziesięciu pięciu milionów sześciuset tysięcy pasaże-
rów), stając się największą linią lotniczą w Europie. Kluczem do sukcesu tej linii jest
1. ADD-ON 107

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
bardzo agresywna polityka cenowa oraz odchudzony model kosztów. Oba te czyn-
niki są typowe dla modelu Add-on, który Ryanair z wielkim powodzenie stosuje.
W taryfie podstawowej obejmującej sam przelot firma proponuje bardzo niskie
stawki. Oddzielnie natomiast wycenia wszystkie usługi mu towarzyszące: obsługę
personelu pokładowego, catering, ubezpieczenie podróży, pierwszeństwo wejścia
na pokład, dodatkowy lub nadmiarowy bagaż itp. Co więcej, wiele innych kosztów
(np. koszty obsługi płatności kartą kredytową) przerzuca się na klienta i uwzględnia
na fakturze jako oddzielną pozycję. Wiele lat temu prezes ówczesnej spółki Ryanair
Irish Michael O’Leary z wymuszonym uśmiechem na twarzy powiedział w czasie
jednej z naszych strategicznych dyskusji: „Są tylko trzy rzeczy naprawdę istotne
w biznesie: koszty, koszty i jeszcze raz koszty. Resztę zostawmy szkołom biznesu”.
Ścisła implementacja takiego poglądu na biznes prowadzi do prawdziwej wojny
konkurencyjnej na noże.
W jaki sposób dodatki są sumowane
Dzięki internetowemu systemowi rezerwacji oraz przejrzystej polityce cenowej

wyżej opisana strategia wyznacza prostą drogę do zwiększenia liczby klientów.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Firma Bosch, niemiecki producent maszyn i automatyki użytkowej, która nie była
w stanie zaoferować kompleksowej oferty swoim klientom, została zmuszona do
opracowania nowego modelu biznesowego dla swojego działu produkcji silników
samochodowych. Oto powód: centralnym komponentem każdego silnika jest elek-
troniczna jednostka sterująca (ang. electronic control unit, ECU), na którą składa się
fizyczny osprzęt oraz towarzyszące mu oprogramowanie, które musi być oddzielnie
skonfigurowane dla każdego silnika i modelu samochodu. Do tej pory Bosch sprze-
dawał taki skonfigurowany pakiet (osprzęt i oprogramowanie) producentom samo-
chodów, którzy płacili od każdej sztuki (włącznie z premią za niezbędną konfigura-
cję). Choć model ten dobrze sprawdzał się w produkcji seryjnej na dużą skalę (firma
mogła jednorazowo skonfigurować cały proces produkcji, korzystając na efekcie
skali), z powodów ekonomicznych był nie do zaakceptowania w przypadku mniej-
szych zamówień, np. na silniki do aut sportowych, które z reguły wytwarzane są
w znacznie krótszych seriach.
Aby rozwiązać ten problem, Bosch powołał do życia zupełnie nową, w pełni samo-
dzielną spółkę, znaną dziś pod nazwą Bosch Engineering GmbH (BEG). Na samym
początku, w 1999 roku, zatrudniała ona zaledwie dziesięć osób. Bazując na produ-
kowanych seryjnie urządzeniach, spółka zajmuje się świadczeniem usług konfigura-
cji silników jako niezależnego od produkcji procesu — oprogramowanie wbudowane
w ECU jest dostosowywane do specyficznych potrzeb klienta. Ten model biznesowy
w pełni sprawdza się przy niewielkich zamówieniach, podczas gdy duże są nadal
obsługiwane przez spółkę matkę (chęć wykorzystania efektów skali). Strategiczna
decyzja o utworzeniu niezależnego podmiotu na potrzeby wdrożenia innowacji
w modelu biznesowym została przekuta w spory sukces. Dziś BEG rozrósł się na
tyle, że w 2013 roku zatrudniał ponad tysiąc osiemset pracowników i generował
roczne przychody przekraczające dwieście milionów euro.
Wzorzec Add-on nadaje się do wykorzystania nie tylko przez konkurujące na po-
ziomie kosztowym linie lotnicze, ale również przez wytwórców dóbr luksusowych.
Stosują go z powodzeniem producenci samochodów, którzy niekiedy mogą zaro-
bić więcej na sprzedaży opcji i pakietów wyposażenia dodatkowego niż na produk-
cji samych aut. Szczególne korzyści z jego stosowania odnoszą producenci marek
luksusowych, tacy jak BMW czy Mercedes-Benz, którzy są w stanie zaoferować swym
wymagającym klientom wysoce spersonalizowane produkty, zarabiając sporą marżę.
Producenci narzucający wysokie ceny na swoje produkty mogą pozycjonować się
na marki premium, ponieważ liczne możliwości personalizacji samochodów w połą-
czeniu z ofertą luksusowych pakietów wykończeniowych pozwala im lepiej sprostać
życzeniom klientów. Przykładowo przystępując do konfiguracji modelu mercedesa
klasy S, klient może wybierać spośród ponad stu dodatkowo płatnych opcji. Są wśród
nich zarówno pojedyncze akcesoria, jak i kompleksowe pakiety wyposażenia. Wybie-
rając spośród nich, nietrudno zwiększyć wyjściową cenę (wariantu podstawowego)
o więcej niż pięćdziesiąt procent. W przypadku motocykla marki Harley-Davidson
cena pakietu personalizującego, będąca efektem gry na emocjach nabywcy, może
nawet podwoić lub potroić cenę bazową. W minionej dekadzie firma ta zaczęła pro-
dukować znacznie tańsze maszyny (np. Sportster Forty-Eight) nie tylko jako produkt
pierwszego wyboru, ale by poszerzyć platformę do dochodowej personalizacji.
1. ADD-ON 109

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kolejną z omawianych już firm, która wdrożyła model Add-on, jest SAP, niemiecki
producent kompleksowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Firma oferuje
podstawowy pakiet oprogramowania po niewygórowanej cenie. Aby jednak w pełni
wykorzystać potencjał narzędzi SAP, klienci są zachęcani do nabycia dodatkowych
licencji na moduły, takich jak CRM (ang. customer relationship management), czyli
zarządzanie relacjami z klientami, PLM (ang. product life management), czyli zarzą-
dzanie cyklem życia produktu czy SRM (ang. supplier relationship management),
czyli zarządzanie relacjami z dostawcami. Dodatkowe moduły w znaczącym stopniu
rozszerzają możliwości podstawowego pakietu oprogramowania. Klienci decydujący
się na jego zakup mają więc możliwość dokupienia licencji tylko na te produkty,
które najlepiej zaspokoją ich potrzeby, a SAP uzyskuje przychody zarówno ze
sprzedaży podstawowego pakietu, jak i modułów wyposażających go w bogate
funkcje dodatkowe.
Na zakończenie omówimy przypadek japońskiej firmy Sega będącej globalnym
graczem na rynku wytwarzania oprogramowania oraz gier wideo. Firma ta była pio-
nierem zastosowań modelu Add-on w swojej branży. Jako wydawca gier oraz pro-
ducent sprzętu i oprogramowania Sega zaczynała od produkcji konsoli do gier. Dziś
jednak skupia się wytwarzaniu samych gier na platformy dostarczane przez zewnętrz-
nych partnerów. Jako pierwsza zdecydowała się wprowadzić dodatkowo płatne
rozszerzenia gry w swoich produktach. Nazwała je DLC (ang. downloadable con-
tent), czyli treści do ściągnięcia i — jak nazwa wskazuje — udostępniła nabywcom
swoich gier do pobrania w internecie za dodatkową opłatą. W duchu modelu Add-on
zaczęła więc zarabiać nie tylko na sprzedaży gier jako takich, ale również na ofero-
wanych dodatkach i rozszerzeniach, które każdy użytkownik mógł dobierać samo-
dzielnie, by w największym stopniu dopasować grę do własnych preferencji.
Model Add-on może równie dobrze służyć Twojej firmie, pomagając jej przebić
się na rynek z różnorodnymi technologiami i produktami. Niekiedy jest to jedyna opcja,
gdy te produkty wymagają dodatkowego subsydiowania. Jest to niemal chleb powsze-
dni w branży samochodowej, która wymaga stosowania kosztownych technologii.
Aby więc odzyskać część nakładów poniesionych na opracowanie np. systemów
wspomagania i zwiększyć ich sprzedaż, mniej kosztowne dodatki wyceniane są
odpowiednio drożej.
Kiedy i jak stosować wzorzec Add-on?

Model ten sprawdzi się w Twojej firmie, jeśli tylko Twoi klienci będą mogli wybrać
produkt podstawowy (np. przelot z Warszawy do Londynu czy audi A4), a następnie
dostosować go za pomocą dodatkowo płatnych opcji, na które będą mniej lub
bardziej wrażliwi pod względem cenowym. Ostatnie badania zachowań i preferencji
konsumentów pokazują, że jest to częsty przypadek na rynku dóbr konsumpcyj-
nych. Początkowo klienci podejmują decyzję na podstawie racjonalnych i wymier-
nych przesłanek, takich jak cena, jednak bardzo szybko dają się ponieść emocjom
przy wyborze opcji dodatkowych. Kiedy jesteś szczególnie podekscytowany w trak-
cie meczu, nie przejmujesz się zbytnio kosztem piwa, jakie wówczas wypijasz.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Model Add-on sprawdza się również w relacjach B2B, gdzie decyzje podejmo-
wane są przez szereg decydentów. Inwestorzy bardzo często dążą do minimalizacji
początkowych nakładów na określoną inwestycję, tak by zmaksymalizować swój
zysk, gdy sprzedadzą ją dalej: nabywają więc najtańsze urządzenia klimatyzacyjne,
windy czy systemy antywłamaniowe. To z kolei spowoduje zwiększenie wydatków
związanych z utrzymaniem inwestycji w przyszłości.
Kilka pytań, na które powinieneś odpowiedzieć

• Czy mamy produkt, na który klienci są szczególnie wrażliwi pod względem cenowym? Jeśli
tak, czy jesteśmy w stanie wydzielić z niego tani produkt podstawowy i uzupełniające go
dodatki sprzedawać po proporcjonalnie wyższej cenie?
• Czy uda nam się na tyle przywiązać do nas klientów, by produkty czy usługi dodatkowe
kupowali od nas, a nie od konkurencji?
1. ADD-ON 111

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
2
Aikido
Uczyń z silnych stron konkurentów
ich piętę achillesową

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Aikido jest japońską sztuką samoobrony wykorzystującą panowanie nad ruchem
i energią w celu zmiany kierunku lub neutralizacji ataku oraz przejęcia kontroli nad
atakującym. Nie wymaga znacznej siły fizycznej, ponieważ impet atakującego wyko-
rzystywany jest jako broń przeciw niemu. W języku modeli biznesowych termin aikido
stosuje się na określenie modelu wytwarzania produktów i usług, które różnią się rady-
kalnie od standardowych dla danej branży („co?”). Konkurent będzie z dużym
prawdopodobieństwem na tyle zajęty swoimi sprawami, że tak nowatorski sposób
podejścia do znanego mu biznesu będzie dla niego całkowitym zaskoczeniem.
W konsekwencji wszystkie źródła jego niedawnej przewagi konkurencyjnej, takie jak
wyższa jakość czy niższe ceny, nie będą mogły dłużej sprostać pojawieniu się kon-
kurencji nowego typu.
Moglibyśmy powiedzieć, że model Aikido jest formą odróżniania się, ale byłaby
to część prawdy — jest formą bardzo prowokacyjnego odróżniania się. Czynniki
odróżniające jeden produkt od drugiego w ramach danej branży są tu odrzucane
i zastępowane całkowicie nowymi. „Nowy” nie oznacza bynajmniej, że czynniki te
muszą być nowatorskie same z siebie — wystarczy, że będą w nowatorski sposób
wykorzystane, np. po ich zapożyczeniu z innej branży.
Geneza wzorca
Postępowanie dokładnie odwrotnie w stosunku do zachowania naszych przeciwni-
ków, jak również wykorzystywanie ich własnej broni przeciw nim samym jest kon-
cepcją znaną już w starożytności. Wg Biblii niepozorny pasterz Dawid (późniejszy
król Izraela) pokonał znacznie potężniejszego przeciwnika Goliata przy użyciu procy.
Dawid nie dysponował bronią z prawdziwego zdarzenia i był znacznie niższy od Goliata,
co zmusiło go do znalezienia niekonwencjonalnego sposobu na pokonanie przeciwnika.
2. AIKIDO 113

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Słabością Goliata (którą Dawid przekuł w swoją mocną stronę) była niezdolność do
uchronienia się przed pociskiem, kamieniem wyrzuconym z procy, ponieważ nigdy
wcześniej nie miał sposobności zapoznania się z techniką walki tego typu bronią.
W świecie biznesu jedną z pierwszych firm, które zdecydowały się na adaptację
wzorca Aikido, była amerykańska korporacja Six Flags będąca aktualnie operatorem
ponad dwudziestu parków rozrywki w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Meksyku.
Stosownie do założeń modelu, działalność spółki różni się radykalnie od działalno-
ści konkurentów: stara się ona wykorzystywać specyfikę regionu, w którym stawia
swój park rozrywki, nadając mu kształt i formę, która byłaby najbardziej przystępna
i zrozumiała dla klientów. Dokładnie odwrotnie niż w zorientowanych bardziej glo-
balnie parkach, takich jak Disneyland. Kulturowe i wizerunkowe utożsamianie się ze
zwyczajami panującymi w danym regionie wpływa na zwiększenie liczby odwiedzin
przez klientów, co przekłada się na wyższe przychody przy niższym wysiłku marke-
tingowym. Dodatkowa korzyść płynie z faktu, że — ze względu na bliskość geogra-
ficzną — lokalni klienci odwiedzają park nie tylko w tzw. wysokim sezonie.
Innowatorzy
Model Aikido rozprzestrzenił się dość szybko na inne obszary biznesu. Założona
w 1976 roku (będąca obecnie częścią korporacji L’Oreal) spółka The Body Shop
International plc (znana jako The Body Shop) zarządza siecią drogerii i salonów kosme-
tycznych. Zgodnie z modelem Aikido, firma zastosowała podejście, które radykalnie
odróżnia ją od konkurentów z branży. Założycielka firmy Anita Roddick podsumo-
wała swoją strategię tymi słowami: „Patrzyłam, w którym kierunku podąża biznes
kosmetyczny, i postanowiłam wyruszyć w kierunku dokładnie przeciwnym”. Tym, co
w największym stopniu odróżnia The Body Shop od konkurentów, jest całkowita rezy-
gnacja z efektownych kampanii reklamowych przy zadowoleniu się budżetem rekla-
mowym w wysokości piątej części tego, co branża uważa za standard. Co więcej,
firma wierzy w sens sprzedaży swoich produktów w przyjaznych dla środowiska natu-
ralnego opakowaniach wielokrotnego użytku. Swoje wyroby komponuje z naturalnych
składników i jest orędownikiem społecznej odpowiedzialności biznesu poprzez
świadomą rezygnację z testowania swych produktów na zwierzętach. Wszystkie te
czynniki uczyniły z The Body Shop swoistego outsidera w branży kosmetycznej, ale
jednocześnie umożliwiły jej wykreowanie całkowicie nowego rynku naturalnych i przy-
jaznych dla środowiska kosmetyków, którego pozostaje liderem.
Założona w 1983 roku firma Swatch jest szwajcarskim producentem zegarków
o unikalnym wzornictwie. Sprzedawane po przystępnej cenie produkty firmy walnie
przyczyniły się do zmiany sposobu myślenia o zegarkach naręcznych — od zaawan-
sowanego technicznie czasomierza po zwykłe uzupełnienie codziennej garderoby.
Swatch zaadaptował model Aikido, by rozwinąć swój biznes w całkowitym kontraście
do zunifikowanej branży producentów szwajcarskich zegarków, która tradycyjnie sku-
piała się na wytwarzaniu drogich, luksusowych produktów. Utrzymanie wysokiej jakości
wyrobów przy obniżeniu ich ceny zaowocowało zwiększeniem przychodów firmy.
Firma posługuje się również argumentami typowymi dla świata mody, próbując

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
przekonać swych klientów do posiadania większej liczby zegarków, co również gene-
ruje wyższy popyt na jej wyroby. Ta unikatowa koncepcja przysparza firmie kolejnych
klientów, zwiększając jej przychody i zyski.
Także Cirque du Soleil zaadaptował wzorzec Aikido z wielkim sukcesem. Firma
ta jest prawdziwym fenomenem kulturalnym, działającym w branży cyrkowej, jednakże
różniącym się od tradycyjnego sposobu myślenia o tej formie rozrywki w co najmniej
kilku istotnych kwestiach. Cirque du Soleil świadomie rezygnuje z kosztownych przed-
stawień z udziałem zwierząt oraz znanych w branży nazwisk, co stanowi podstawę
działalności tradycyjnych trup cyrkowych. Zamiast tego oferuje widowisko eklektyczne,
na które składają się elementy opery, baletu, teatru oraz sztuki ulicy, umiejętnie zespo-
lone z elementami klasycznej sztuki cyrkowej, co wywołuje u widzów zupełnie nowy
poziom doznań. Unikatowy styl Cirque du Soleil pozwala zmniejszyć koszty oraz wyjść
z ofertą poza tradycyjną widownię cyrków, szczególnie do dorosłych oraz klientów
biznesowych.
Aikido: w jaki sposób The Body Shop zmieniła logikę biznesową dominującą w branży
Japoński producent elektroniki użytkowej firma Nintendo jest światowym poten-

tatem na rynku gier konsolowych pod względem uzyskiwanych przychodów. Sto-
sując zasady modelu Aikido, Nintendo wyprodukowało Wii, konsolę do gier zasad-
niczo odróżniającą się na tle oferty konkurentów. Firma zastosowała w niej szereg
zaawansowanych funkcji, takich jak np. bezprzewodowy kontroler, który jednocze-
śnie może zastępować urządzenie wskazujące, czy pełnić rolę sensora ruchu.
W porównaniu z innymi konsolami dostępnymi na rynku, produkt Nintendo jest w stanie
dostarczyć znacznie bogatszych doświadczeń w czasie znacznie bardziej interak-
tywnej gry. Z pomocą Wii firma jest w stanie zaadresować swoją ofertę do znacznie
szerszego grona odbiorców, co znajduje bezpośrednie przełożenie na słupki sprzeda-
żowe i wypracowywane przychody. Przyczynia się do tego unikatowa koncepcja
samej konsoli oraz bogate oprogramowanie jej towarzyszące.
2. AIKIDO 115

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Aikido?
Aikido to bardzo pociągający model biznesowy, jednak wymagający od implementa-
torów sporej dawki odwagi. Jeśli chcesz wykorzystać mocne strony swoich konku-
rentów w celu wywrócenia ich biznesu do góry nogami, naprawdę musisz myśleć
w sposób nieszablonowy. Model ten może być stosowany w każdej branży. Musisz
jednak szybko reagować na wszystkie znaki świadczące o tym, że mogłeś zboczyć
z obranej drogi. Może być szereg przyczyn tego, że pomimo podjętych wysiłków
Twoi konkurenci nadal będą prowadzić swoją działalność z nie mniejszym powo-
dzeniem. Kontrola rynku jest zawsze istotna, jednak w przypadku wzorca Aikido nabiera
wręcz fundamentalnego znaczenia.

• Czy znamy choć jednego kluczowego klienta, który wesprze nas w walce o rynek, jeśli zaadap-
tujemy wzorzec Aikido?
• Czy ten kluczowy klient jest dostatecznie reprezentatywny dla całego rynku, a może na tyle
wyidealizowany, że małe są szanse na to, by szersze grono klientów podążyło za nim?
• Czy będziemy w stanie uporać się ze wszystkimi przeszkodami, jakie napotkamy na drodze
implementacji wzorca Aikido?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Aukcja
Po raz pierwszy, po raz drugi… sprzedane! 3
3. AUKCJA 117

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Model biznesowy Aukcja opiera się na partycypacyjnym procesie kształtowania ceny.
Innymi słowy, cena produktu nie jest ustalana wyłącznie przez sprzedawcę, lecz
w procesie tym biorą aktywny udział również potencjalni nabywcy oferowanych
przez niego dóbr i usług. Poszukiwanie ceny rozpoczyna się od pierwszego postą-
pienia (zwanego popularnie przebiciem), w ramach którego jeden z potencjalnych
nabywców oferuje cenę wyższą od ceny wywoławczej o ustaloną kwotę, odzwiercie-
dlającą jego wolę lub możliwości nabywcze. Kiedy aukcja kończy się, klient, który za-
oferował najwyższą cenę, staje się zobowiązany do nabycia wylicytowanego pro-
duktu lub usługi.
Z punktu widzenia nabywców kluczową zaletą tego wzorca jest gwarancja, że
nigdy nie będą musieli zapłacić za licytowany towar więcej, niż chcieliby lub mogli
sobie pozwolić („co?”). Z kolei sprzedający zyskuje dzięki temu, że jego produkty są
alokowane na rynku bardziej efektywnie, tzn. trafiają bezpośrednio do grup odbiorców
faktycznie nimi zainteresowanych („dlaczego?”). Ten wzorzec modelu sprawdza się
szczególnie dobrze w przypadku bardzo rzadkich lub heterogenicznych produktów,
dla których nie istnieje cena referencyjna albo też popyt na nie jest trudny do osza-
cowania. W celu zabezpieczenia interesów sprzedającego, który nie chciałby być
zmuszany do sprzedaży towaru poniżej akceptowalnego dla niego poziomu ceny,
w niektórych aukcjach powszechną praktyką stało się ustalanie ceny minimalnej
(„dlaczego?”). Skutkuje to tym, że ostateczny wynik aukcji nie jest znany aż do jej
zakończenia.
Geneza wzorca
Aukcja to model biznesowy znany od dawien dawna. Już pięćset lat p.n.e. w staro-
żytnym Babilonie kobiety były przedmiotem aukcji, w których postąpienia składali
ich przyszli mężowie. W czasach nowożytnych do popularyzacji tego modelu przyczynił
się rozwój sieci domów aukcyjnych. Jednym z najstarszych, najbardziej zasłużonych

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
i prestiżowych domów aukcyjnych jest Sotheby’s, założony w Londynie w 1744 roku
przez księgarza Samuela Bakera. Historycznie pierwsza aukcja została przeprowa-
dzona przez samego Bakera 11 marca 1744 roku, kiedy to chciał on sprzedać bogaty,
złożony z kilkuset wartościowych pozycji księgozbiór, licząc na pokaźny zysk. Od
tamtego czasu firma szybko poszerzyła spektrum swojej działalności, specjalizując
się m.in. w sprzedaży rzadkich numizmatów, pamiątek po wybitnych i znanych oso-
bistościach, biżuterii czy dzieł sztuki.
Ekspansja internetu otworzyła nowy, istotny rozdział w rozwoju omawianego modelu
biznesowego. Dzięki sieci znikły ograniczenia typowe dla tradycyjnych form aukcji,
takie jak rezerwacja fizycznej przestrzeni dla odbycia licytacji; obecnie model ten,
stosowany do niedawna wyłącznie przez domy aukcyjne, został udostępniony znacz-
nie szerszej rzeszy zainteresowanych. Jednym z pionierów go stosujących był ser-
wis eBay, za pośrednictwem którego osoby prywatne oraz przedsiębiorstwa mogą
sprzedawać swoje produkty i usługi na całym świecie. Oferenci tworzą stronę inter-
netową z opisem swojej oferty, którą udostępniają potencjalnym klientom, a ci biorą
udział w licytacji przez podanie swojej propozycji cenowej. Od powstania serwisu
w 1995 roku był on platformą dla ponad dwóch miliardów transakcji, co bez wątpie-
nia stawia go na pierwszym miejscu listy największych pośredników aukcyjnych na
świecie.
Aukcja: historia rozwoju modelu aukcyjnego (wybrane przykłady)
Innowatorzy
Wzorzec Aukcja, oprócz firmy eBay, został zaadaptowany w wielu innych innowacyj-
nych modelach biznesowych w ostatnich latach. WineBid z siedzibą w Napa (Kalifor-
nia) jest internetowym serwisem aukcyjnym, w którym zarówno osoby prywatne, jak
i dystrybutorzy win mogą wystawiać na aukcję posiadane w swych zasobach trunki,
umożliwiając ich zakup koneserom z całego świata. Oferent może ustawić cenę mini-
malną dla każdej sprzedawanej butelki wina, aby zabezpieczyć się przed koniecznością
jej sprzedaży poniżej realnej wartości. Od swojego założenia w 1996 roku, serwis Wi-
neBid cieszy się nieustannym wzrostem popularności, posiadając już ponad sześć-
dziesiąt tysięcy zarejestrowanych użytkowników, co jest najlepszym wynikiem wśród
serwisów aukcyjnych wyspecjalizowanych w obrocie produktami tego rodzaju.
Wśród innych przykładów innowacyjnych wdrożeń modelu Aukcja warto wymie-
nić te, które bazują na koncepcji „odwróconej” aukcji, nazywanej niekiedy modelem
zapytań ofertowych. W licytacjach tego typu biorą udział sami oferenci, którzy „walczą”
o pozyskanie kontraktu, nie zaś ostateczni nabywcy, którzy licytują między sobą
3. AUKCJA 119

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
możliwość nabycia produktu. Założony w 1997 roku serwis Priceline jest dobrze zna-
nym przykładem serwisu aukcyjnego bazującego na modelu zapytań ofertowych,
który specjalizuje się w usługach powiązanych z turystyką. W modelu wdrożonym
przez ten serwis klient określa swoje preferencje dotyczące warunków podróży (lot,
hotel, wynajem samochodu itp.), które może uzupełnić o wskazanie maksymalnej
ceny, jaką gotów jest zapłacić za dany rodzaj usługi. Na podstawie parametrów takiej
oferty serwis wyszukuje najkorzystniejsze propozycje wśród współpracujących z nim
partnerów, które spełniają warunki określone przez klienta. Przekazanie przez klienta
parametrów oferty serwisowi Priceline zobowiązuje go do zawarcia wiążącej umowy
z jego partnerem. Pomimo pewnego ryzyka dla klienta, jakie wiąże się z takim trybem
zawierania umów, model ten okazał się pomysłem na bardzo dobrze prosperujący
biznes: w 2011 roku firma zatrudniała już trzy tysiące czterystu pracowników, a jej
globalne przychody zamknęły się w kwocie cztery miliardy czterysta milionów dolarów.
Model aukcyjny znalazł też zastosowanie w branży zajmującej się obrotem tzw.
kapitałem intelektualnym, tzn. aktywami objętymi ochroną własności intelektualnej.
Ocean Tomo, od 2009 roku patentowy oddział brokera ICAP, zajmuje się interneto-
wym kojarzeniem sprzedawców i nabywców patentów oraz innych aktywów obję-
tych prawami autorskimi, za pośrednictwem prywatnej platformy aukcyjnej. Z setka-
mi transakcji na swoim koncie oraz ponad stu pięćdziesięcioma milionami dolarów
przychodów ze sprzedaży Ocean Tomo jest światowym liderem na trudnym rynku
obrotu kapitałem intelektualnym. Sama firma zaliczyła zarówno wzloty, jak i upadki,
ponieważ model aukcyjny jest w tej branży bardzo trudno implementowalny z uwagi na
asymetrię informacji: potencjalny nabywca w gruncie rzeczy nie wie, za co naprawdę
płaci, ponieważ z samej swej natury patent jest zawsze kombinacją zapisów czysto
prawnych powiązanych z właściwym know-how. W większości przypadków przed zło-
żeniem oferty potencjalny nabywca nie widzi nic więcej poza samym dokumentem
patentowym. Dlatego też model ten wymaga dalszego dopracowania w celu uwzględ-
nienia specyfiki handlu tego rodzaju aktywami — do dziś obrót wiedzą (know-how),
charakteryzujący się deficytem dostępnej ex ante informacji jest trudny do realizacji
zgodnie ze wzorcem aukcyjnym.
Kolejną firmą, która z sukcesem wdrożyła wzorzec Aukcja, jest MyHammer. Powstała
ona w 2005 roku i specjalizuje się w odwróconych aukcjach (model zapytań oferto-
wych) przeznaczonych dla tzw. fachowców (głównie specjalizujących się w pracach
remontowych). Podobnie jak w serwisie Priceline, klienci MyHammer określają rodzaj
usług, jakich potrzebują, a których zakres może być niezwykle szeroki: od prostej
naprawy, przez zmianę położenia ścian działowych, aż po kompleksowe projekty
budowlane. Dzięki modelowi aukcyjnemu w ciągu zaledwie kilku lat firma wyrosła na
jednego z liderów w branży pośrednictwa na rynku tego typu usług. Szacuje się, że
wartość wszystkich kontraktów zawartych za pośrednictwem serwisu MyHammer
przekroczyła kwotę stu milionów euro.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Aukcja?
Tym, co jest atrakcyjne w modelu aukcyjnym, jest jego elastyczność i szeroki zakres
możliwości implementacyjnych. Możesz wykorzystać ten model do utworzenia atrak-
cyjnego kanału sprzedaży swoich produktów albo też zbudować własną platformę
kojarzącą sprzedających i kupujących, na której handlowano by szerokim spektrum
towarów (podobnie jak w serwisach eBay czy Allegro) lub też produktami niszowymi
czy adresowanymi do wąskiego grona odbiorców. Model ten jest niezwykle skalo-
walny — może być zastosowany do obsługi klientów liczonych w setkach czy tysią-
cach, jak również milionów użytkowników aktywnych całą dobę. Wszyscy zyskują
dzięki efektowi sieciowemu, jaki model ten tworzy. Wzorzec ten działa szczególnie
efektywnie, kiedy serwis aukcyjny wprowadza określoną standaryzację produktów, np.
elektronika czy motoryzacja. Model ten sprawdzi się również przy sprzedaży wysoce
wyspecjalizowanych produktów, przy założeniu jednak, że serwis internetowy będzie
w stanie przyciągnąć wystarczającą liczbę potencjalnych klientów.

• Czy bylibyśmy w stanie zaoferować unikalną propozycję sprzedażową, która pozwoliłaby nam
podebrać klientów dużym, zasiedziałym na rynku graczom, takim jak eBay czy Allegro?
• Czy będziemy w stanie wygenerować wystarczający zasięg dla naszych klientów?
• Czy będziemy w stanie osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną na tym trudnym rynku?
• Co zrobić, by przekonać do naszej oferty kluczowych graczy szybko i skutecznie?
• Jak przekonamy klientów do naszej reputacji oraz zagwarantujemy im, że transakcja zostanie
sfinalizowana zgodnie z zasadami aukcji?
3. AUKCJA 121

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
4
Bankomat
Wyższa płynność
przy ujemnym kapitale pracującym

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Bankomat to model biznesowy zakładający prowadzenie firmy przy ujemnym cyklu
konwersji gotówki (ang. cash conversion cycle, CCC), zwanym również cyklem kapitału
pracującego. Jak pokazuje zamieszczona niżej formuła, cykl konwersji gotówki to
okres, jaki mija między wydatkowaniem środków przez firmę (na spłatę zobowiązań)
a pozyskaniem nowych zasobów gotówkowych (z tytułu należności). W nieco innym
ujęciu CCC określa przeciętny czas utrzymywania przez firmę zapasów (w tym surow-
ców, produkcji w toku oraz wyrobów gotowych) skorygowany z tytułu odroczonych
(zwykle) terminów płatności w stosunku zarówno do dostawców (wypływ gotówki),
jak i klientów (wpływ gotówki).
Cykl konwersji gotówki = cykl zapasów
+ cykl należności
– cykl zobowiązań krótkoterminowych
Aby wykorzystać efekt ujemnego CCC, firma musi generować przychody szybciej
(częściej), niż sama jest zobowiązana płacić swoim dostawcom za zakupione pro-
dukty i usługi. Ponieważ cały proces nie angażuje wprost klientów, zwykle nie są oni
świadomi, że dana firma działa w oparciu o Bankomat. Jednakże skutki dla samej
firmy są daleko idące, gdyż strategia ta poprawia płynność firmy, uwalniając dodat-
kowe środki, które mogą być przeznaczone np. na pokrycie dawnych zobowiązań
czy wykorzystane jako nakład na nowe inwestycje („dlaczego?”). W efekcie prowa-
dzi to do zmniejszenia kosztów obsługi długu (odsetki) lub przyspieszenia wzrostu
(„dlaczego?”). Gdybyś chciał wykorzystać w swojej firmie korzyści płynące z ujem-
nego CCC, powinieneś mieć na względzie dwie sprawy. Po pierwsze, musisz się
upewnić, że firma będzie w stanie wynegocjować korzystne (odpowiednio długie)
terminy zapłaty za nabywane u partnerów produkty czy usługi. Po drugie zaś, że
klienci zapłacą terminowo i bez zbędnej zwłoki („jak?”). W urzeczywistnieniu tego
podejścia pomocne mogą być również inne strategie (wpływające na trzeci składnik
w powyższym wzorze), takie jak dostarczanie produktów wyłącznie na zamówienie
4. BANKOMAT 123

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
klienta (ang. built-to-order) lub utrzymywanie wskaźnika rotacji zapasów na bardzo
wysokim poziomie. W obu przypadkach zapasy (materiały, półprodukty, produkcja
w toku i gotowe wyroby) będą utrzymywane w magazynach firmy przez czas ograni-
czony do minimum, co ułatwi firmie osiągnięcie ujemnego cyklu konwersji gotówki
(„jak?”).
Geneza wzorca
Koncepcja bankomatu znana jest w zasadzie od dłuższego czasu: bankierzy wdro-
żyli tę ideę w formie czeku, który jest instrumentem płatniczym uprawniającym osobę
na nim wymienioną (lub okaziciela) do pobrania określonej sumy pieniędzy z rachunku
bankowego. Bank pełni tu rolę pośrednika pomiędzy wystawcą czeku a jego posia-
daczem: pobiera określoną sumę pieniędzy z rachunku wystawcy i przekazuje je
osobie spieniężającej posiadany czek. Z perspektywy banku idea czeku opiera się
na ujemnym cyklu konwersji gotówki: zanim zrealizuje on czek (wydatkując gotówkę
z kasy), księguje odpowiednie saldo na rachunku jego wystawcy (uprzedni wpływ
środków do bankowego skarbca). Czeki jako instrumenty płatnicze upowszechniły
się w Europie już na początku czternastego wieku, kiedy gwałtowny (jak na tamte
czasy) rozwój gospodarczy zmusił handlarzy do coraz szerszego akceptowania
bezgotówkowych form płatności.
Czeki podróżne, wprowadzone na rynek przez American Express (firmę znaną
również jako AmEx) w 1891 roku, to kolejny przykład innowacji biznesowej opartej
o ideę modelu Bankomat. Pewien pracownik firmy, który musiał udać się w zagra-
niczną delegację, miał wielkie trudności z pozyskaniem odpowiedniej ilości waluty
— było to bezpośrednim motywem wprowadzenia do obrotu tej odmiany czeków.
William C. Fargo, bratanek współzałożyciela American Express Williama G. Fargo był
pierwszą na świecie osobą, która spieniężyła czek podróżny — miało to miejsce
5 sierpnia 1891 roku w Lipsku, w Niemczech. W tym samym roku czek podróżny
został wprowadzony do obrotu.
Innowatorzy
Spółka Dell, producent komputerów, jako pierwsza w branży technologii informa-
tycznych wdrożyła model produkcji na zamówienie klienta już w latach osiemdzie-
siątych dwudziestego wieku. Dzięki temu posunięciu wygenerowała znacząco
ujemny cykl konwersji gotówki. W pierwszych latach stosowania strategia Bankomat
była jednym z kluczowych elementów finansowania rozwoju przedsiębiorstwa. Kiedy
Michael Dell zakładał firmę w 1984 roku, dysponował kapitałem założycielskim
w wysokości zaledwie tysiąca dolarów. Specyfika branży, w tym niezwykle kapitało-
chłonne inwestycje wymagane dla rozwoju oraz konieczność utrzymywania wyso-
kich (i kosztownych) zapasów, w innym przypadku niewątpliwie doprowadziłyby do
bankructwa firmy.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Bankomat wg firmy Dell
Źródło: artykuł Dell — Der Geldjongleur, „Handelsblatt”, 13 stycznia 2003 roku (www.handelsblatt.com/
unternehmen/management/strategie/unternehmen-mit-fettem-polster-dell-der-geldjongleur/2219312.html)
Amazon, jeden z największych sklepów internetowych, również stosuje model Ban-

komat i to w sposób bardzo dobrze przemyślany. Dzięki temu udaje mu się uzyskać
ujemny cykl konwersji gotówki na poziomie czternastu dni. Jest to w głównej mierze
efektem utrzymywania przez firmę bardzo wysokiego wskaźnika rotacji zapasów. Co
więcej, pozycja negocjacyjna firmy jest na tyle duża, że pozwala jej uzyskać bardzo
korzystne terminy zapłaty na rzecz swoich partnerów handlowych. Połączenie tych
dwóch czynników skutkuje tym, że Amazon nie musi regulować swoich zobowiązań
wobec dostawców, zanim nie uzyska wpływów ze sprzedaży od własnych klientów.
Należący do eBay Inc. serwis PayPal jest jednym z liderów rynku płatności inter-
netowych oraz obsługi transakcji pieniężnych (w tym przekazów) w internecie. Firma
zajmuje się obsługą płatności dla klientów korporacyjnych i osób prywatnych (któ-
rych znaczny odsetek stanowią osoby i firmy zajmujące się handlem na platformie
eBay), pobierając prowizję uzależnioną m.in. od metody płatności, waluty czy kraju
pochodzenia nadawcy i odbiorcy płatności. Bazując na modelu Bankomat, PayPal
pobiera z góry prowizję za obsługę płatności lub transferu środków od osób indywi-
dualnych lub małych i średnich przedsiębiorstw, tzn. podmiotów, które nie są w sta-
nie akceptować kart kredytowych lub innych metod płatności. Jednak prowizje te
nie wyczerpują źródeł przychodów serwisu, który zarabia również na odsetkach od
środków zarejestrowanych na kontach użytkowników (tzw. osad). Zwiększa to płyn-
ność firmy i umożliwia oferowanie coraz bardziej konkurencyjnych stawek za swoje
usługi, w miarę wzrostu bazy klientów.
Kiedy i jak stosować wzorzec Bankomat?

Model ten sprawdzi się doskonale w firmach, które mogą wdrożyć strategię produkcji
na zamówienie lub też mają na tyle wysoką pozycję negocjacyjną, że są w stanie
uzyskać korzystne warunki współpracy z dostawcami. Bankomat to przede wszystkim
4. BANKOMAT 125

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
sposób na poprawę płynności: płatności za swoje produkty i usługi uzyskujesz
możliwie jak najwcześniej, a maksymalnie zwlekasz z regulowaniem własnych zobo-
wiązań wobec dostawców. Z uzyskanym tym sposobem zapasem wolnych środ-
ków możesz robić wszystko, co uznasz za stosowne. Tak komfortowa sytuacja jest
jednak możliwa tylko wtedy, gdy Twoja oferta jest postrzegana jako źródło realnych
korzyści dla klientów (np. w formule produkcji na zamówienie przez internet). Ten
właśnie wzorzec krył się za sukcesem firmy Dell. Możesz też rozważyć pomysł połącze-
nia modelu Bankomat z modelem Subskrypcja: abonament od klientów spływałby
do Ciebie z wyprzedzeniem w stosunku do terminu dostawy produktów czy usług.

• Czy możemy płacić naszym dostawcom dopiero po otrzymaniu należności od naszych
klientów?
• Jakie korzyści dla naszych klientów przyniosłoby wdrożenie strategii produkcji na zamówienie?
• Czy będziemy w stanie renegocjować kontrakty z naszymi dostawcami?
• Czy mamy możliwość odłożenia finalizacji produkcji do momentu zapłaty za nią przez
klientów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Barter
Coś za coś 5
5. BARTER 127

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Słowo „barter” określa model biznesowy, w którym produkty i usługi wymieniane są
pomiędzy ludźmi lub organizacjami na inne produkty i usługi. Rozliczenie takiej trans-
akcji odbywa się więc „w naturze”, tzn. z pominięciem pieniądza. Choć schemat ten
na pierwszy rzut oka może przypominać sponsoring, barter rozumiany jako model biz-
nesowy wykracza daleko poza zwykłą promocję i wsparcie rzeczowe dla podmiotów
trzecich, będąc formą działań o podłożu marketingowym. Partnerzy zewnętrzni są
aktywnie zaangażowani w proces tworzenia wartości. Za przykład może tu posłużyć
firma Google, która udostępnia w Stanach Zjednoczonych darmowy system infor-
macji telefonicznej z myślą o usprawnieniu swojej technologii rozpoznawania mowy.
Przykładem może też być branża farmaceutyczna, której przedstawiciele handlowi
dostarczają bezpłatne próbki leków lekarzom i oddziałom szpitalnym, które następ-
nie testują je na pacjentach w badaniach klinicznych — pełniąc tym samym bardzo
istotną rolę pośredników dla firm farmaceutycznych.
Wzorzec Barter może również służyć jako bardzo użyteczne narzędzie wzmac-
niające markę dzięki prezentacji określonych produktów szerszym grupom poten-
cjalnych klientów („dlaczego?”). Taką strategię realizują często producenci żywności
dla niemowląt. Większość świeżo upieczonych rodziców pierwszy kontakt z tymi
produktami uzyskuje z okazji narodzin ich dziecka. W podobnych sytuacjach model
Barter będzie doskonałym sposobem na pozyskanie i utrzymanie nowych klientów —
przekazanie nieodpłatnego zestawu świeżo upieczonym rodzicom może być począt-
kiem trwałego przywiązania do marki.
Geneza wzorca
Korzenie barteru sięgają świata antycznego. W starożytnym Rzymie na porządku dzien-
nym było wspomaganie artystów czy całych wspólnot w formie zachęt o charakterze
niefinansowym. Za ojca tego rodzaju systemu uważany jest Gajusz Cilniusz Mecenas,
doradca polityczny cesarza Oktawiana Augusta; wymyślił on koncepcję patronatu,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
w ramach której osoby prywatne lub instytucje otrzymywały wsparcie nieobwarowane
żadnym obowiązkowym świadczeniem zwrotnym. Wsparcie Mecenasa nie było jednak
udzielane z czysto altruistycznych pobudek — z reguły miało służyć poszerzeniu
politycznych czy ekonomicznych wpływów jego samego lub jego przyjaciół. Współ-
czesna odmiana barteru powstała na gruncie ówczesnej i zaczęła się upowszech-
niać w kręgach biznesowych mniej więcej w latach sześćdziesiątych dwudziestego
wieku. Choć system barterowy był wykorzystywany głównie jako metoda publicznego
wspomagania organizacji i klubów sportowych, w dwudziestym pierwszym wieku roz-
winął się w pełnoprawny model biznesowy. Coraz więcej przedsiębiorstw włącza ten
model jako podstawowy element logiki procesu tworzenia wartości.
Innowatorzy
Gigant branży produktów szybkozbywalnych (ang. fast-moving consumer goods,
FMCG) firma Procter & Gamble (P&G) z siedzibą w Ohio jest prawdopodobnie jednym
z największych i najbardziej znanych innowatorów w zastosowaniu wzorca Barter. Ta
wielonarodowa korporacja produkująca dobra konsumpcyjne, takie jak produkty do
higieny osobistej, środki czystości czy karma dla zwierząt, współpracuje ściśle z nadaw-
cami programów rozrywkowych (radio i telewizja) z myślą o promocji swoich marek
i produktów — właśnie w formie barteru. P&G jest sponsorem licznych audycji radio-
wych i telewizyjnych show (określenie „opera mydlana” wzięło się właśnie stąd, że
jako sponsor tego typu audycji firma ta jest jednocześnie producentem m.in. mydła),
dzięki czemu zyskuje zwiększony zasięg i lepszą ekspozycję swoich marek, co prze-
kłada się na określone zyski marketingowe. Z kolei nadawcy otrzymują atrakcyjne
materiały rozrywkowe, ponosząc bardzo niskie (lub żadne) koszty produkcji. Wyko-
rzystując strategię zaangażowania w produkcję popularnych programów radiowych
i telewizyjnych w zamian za sloty reklamowe, P&G zyskała dostęp do bardzo dużej
grupy odbiorców na drodze efektywnej kosztowo i zwiększyła popularność swoich
najważniejszych produktów oraz przychody z ich sprzedaży. Zaangażowanie spółki
w tego rodzaju współpracę odbywa się dziś za pośrednictwem wyspecjalizowanego
ramienia spółki, czyli Procter & Gamble Entertainment (PGE). P&G stosuje dość
powszechnie model Barter również w ramach marketingu pieluch Pampers, jednej
z dwudziestu sześciu należących do niej marek. Ludzie nie przywiązują zbyt dużej
wagi do pieluch, dopóki nie zostaną rodzicami, dlatego P&G oferuje nieodpłatnie
swoje produkty na oddziałach położniczych, zwiększając szanse na to, że obdaro-
wani rodzice staną się niebawem nabywcami jej produktów.
PepsiCo to amerykańska spółka produkująca żywność i napoje, z siedzibą
w Nowym Jorku. Firma jest najbardziej znana ze swoich marek napojów bezalkoho-
lowych, takich jak Pepsi, 7UP, Gatorade czy Mountain Dew, choć w rzeczywistości
aż sześćdziesiąt trzy procent jej przychodów pochodzi ze sprzedaży produktów żyw-
nościowych, takich jak chipsy Doritos czy Walkers. PepsiCo jest też producentem
pierwszego „zachodniego” produktu, który został sprzedany w Związku Radzieckim
(ZSRR). W 1972 roku, w ramach podpisanej umowy barterowej PepsiCo dostarczyło
5. BARTER 129

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
do ZSRR pierwszą partię Pepsi-Coli w zamian za prawo dystrybucji wódki „Stolicz-
naja” — spółka uzyskała wyłączne prawa sprzedaży tego produktu na rynkach zachod-
nich. Ta strategia znacząco poprawiła ekspozycję i świadomość marki Pepsi-Cola
oraz zwiększyła jej dostępność w kraju, w którym do tej pory była całkowicie nie-
obecna.
Również Lufthansa była otwarta na wymianę barterową. Firma mająca siedzibę
w Niemczech jest jednym z największych na świecie przewoźników lotniczych. Z flotą
prawie dziewięciuset samolotów Lufthansa oferuje usługi z zakresu lotnictwa cywil-
nego, latając do osiemnastu miast w kraju i stu dziewięćdziesięciu siedmiu miejsc
docelowych zagranicą. W latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku spółka
weszła w posiadanie drogiej powierzchni sprzedażowej w Nowym Jorku (niespełna
dwieście metrów kwadratowych), która jednak przez długi czas pozostawała niewy-
korzystana. Ponieważ pomieszczenia te miały już swoje lata, a koszty ich przystoso-
wania do określonej funkcji zapewne nie zwróciłyby się szybko z przychodów z pod-
najmu, firma zdecydowała się zastosować formułę barteru — wymieniła niewykorzystaną
nieruchomość na czas antenowy i paliwo lotnicze. Dzięki temu spółce udało się
uniknąć potencjalnie sporych strat, które poniosłaby wtedy, gdyby powierzchnię tę
po prostu podnajęła.
Magnolia Hotels to zlokalizowana w Denver w amerykańskim stanie Kolorado spółka
zarządzającą siecią hoteli butikowych w miastach, takich jak Dallas, Houston, Denver
czy Omaha. Firma ta stosuje wzorzec Barter na dość szeroką skalę, oferując nieod-
płatne noclegi oraz dostęp do sal konferencyjnych w zamian za dobra, np. telewi-
zory czy laptopy. Również usługi, takie jak reklama czy prace budowlane, są przez
firmę w pełni akceptowane w zamian za prawo korzystania z obiektów hotelowych
do niej należących (na określonych warunkach). Ponieważ pobyt w ramach wymiany
barterowej odbywa się w tzw. niskim sezonie, nie wpływa na zmniejszenie strumienia
przychodów generowanych przez gości hotelowych. Magnolia, ponieważ nie musi
płacić za niektóre dobra i usługi, wydatnie obniża ogólne koszty swojej działalności,
takie jak koszty napraw, remontów czy zakupów niezbędnych elementów wyposażenia
(telewizory, laptopy). Tego rodzaju praktyka wymiany zasobów może być korzystna
również dla hoteli znajdujących się w różnych lokalizacjach, bo przyczynia się do
obniżenia ogólnego poziomu kosztów, a tym samym zwiększenia marży zysku.
Wymianą w oparciu o model Barter zalany jest dziś również sam internet. Szcze-
gólnie pomysłową implementacją tej koncepcji jest program Pay with a Tweet („płać
tweetem”), wykorzystujący sieciowy charakter mediów społecznościowych do mar-
ketingu produktów i usług. W pierwszym kroku firmy rejestrują produkty, które chcą
reklamować za pośrednictwem Twittera na stronie programu. Użytkownicy serwisu
mogą otrzymać darmowe próbki tych produktów w zamian za „tweety” na temat
danej firmy i jej oferty, które trafiają do osób śledzących ich aktywność w serwisie.
Potencjał programu Pay with a Tweet jest pochodną liczebności użytkowników Twittera
(pięćset pięćdziesiąt milionów profili), który — jako jedno z mediów społecznościo-
wych — stanowi wysoce efektywne narzędzie implementacji modelu Barter w celu
marketingu produktów online.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Barter: logika modelu Pay with a Tweet
Kiedy i jak stosować wzorzec Barter?

Model ten ujawni swój potencjał szczególnie w przypadku firm, które utrzymują
kontakty z partnerami mającymi oferty komplementarne w stosunku do ich własnej
oferty. Do partnerów firmy zalicza się nie tylko jej dostawców czy klientów, ale również
konkurentów — niekoniecznie muszą oni prowadzić ze sobą interesy. Warto tu pomy-
śleć całkowicie nieszablonowo i postarać się dotrzeć do partnerów, których różni od
nas niemalże wszystko, i zaproponować — na pierwszy rzut oka całkiem egzotyczne —
mariaże w rodzaju powiązania subskrypcji Blacksocks z programem lojalnościowym
przedsiębiorstwa Lufthansa Miles & More czy też z prenumeratą prasy.

• Czy obie strony są zainteresowane umową barterową, która doprowadzi do pozyskania
klientów bez typowej walki konkurencyjnej?
• Czy istnieje komplementarny produkt lub usługa, który mógłby wspierać naszą ofertę?
• Czy przeanalizowaliśmy możliwy wpływ marki naszego nowego partnera?
• Czy jesteśmy w stanie wdrożyć wzorzec Barter i zamknąć się w akceptowalnych kosztach?
• Czy kwestia kultury korporacyjnej ma znaczenie? Czy powinniśmy nawiązywać współpra-
cę z partnerami o podobnej kulturze?
5. BARTER 131

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
6 Biała Etykieta
Strategia marki własnej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Produkty z białą etykietą (ang. white label) nie są znakowane logotypem żadnej
konkretnej marki po ich wyprodukowaniu, a sprzedażą zajmują się różne firmy, na
różnych rynkach i pod różnymi nazwami („co?”). Firmy działające zgodnie z tym
wzorcem ponoszą jedynie typowe koszty wytworzenia produktu. Jest to zasadnicza
zaleta modelu Biała Etykieta, ponieważ eliminuje konieczność ponoszenia nakładów
na dodatkową infrastrukturę („jak?”). Jedynym zmartwieniem producenta takich
dóbr jest optymalizacja procesu wytwórczego, tak by zwiększyć szansę na ujawnie-
nie się pozytywnych efektów (korzyści) skali. Ponieważ produkt końcowy nie posia-
da oznaczenia marki, podmioty wprowadzające go na rynek (dystrybutorzy) mogą
oznaczyć go, jak tylko chcą. Innym przykładem twórczej adaptacji tego modelu jest
sprzedaż wybranych produktów firmy pod inną marką. Jest to bardzo częsty przy-
padek w branży spożywczej, w której dany produkt wytwarzany jest w jednym zakładzie
produkcyjnym, pakowany w różne opakowania i sprzedawany przez sieci detaliczne
pod różnymi nazwami (markami) („jak?”, „co?”).
Przychody ze sprzedaży produktów z białą etykietą mogą uzupełniać przychody

ze sprzedaży produktów oznaczonych marką producenta. Otwiera to możliwość
dystrybucji produktu również na rynkach krajów rozwijających się oraz przez alterna-
tywne kanały dystrybucji. Można wręcz powiedzieć, że z perspektywy rentowności
produktu możliwość dotarcia do odbiorców o tak zróżnicowanych oczekiwaniach
względem jego jakości jest dla producenta zaletą. Tym bardziej, że dotarcie do dodat-
kowej grupy klientów z reguły nie będzie wymagało dużych nakładów, ponieważ pro-
dukty z wszystkich tych rynków będą bazowały na jednym i tym samym produkcie
pierwotnym. Aby jednak model przyniósł pokładane w nim nadzieje, należy zadbać
o to, by klienci nie zdawali sobie sprawy, że za tymi rzekomo różnymi ofertami kryje
się w istocie jeden produkt. W innym razie sprzedaż produktu droższego (oznaczo-
nego marką) może spaść w następstwie autokanibalizacji przez ten sam produkt,
tylko pod zmienionym szyldem.
6. BIAŁA ETYKIETA 133

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Wyrażenie „biała etykieta” wymyślono w branży muzycznej, a rozpropagowano w drugiej
połowie dwudziestego wieku. Powszechną praktyką była wtedy wysyłka przez twór-
ców nieoznakowanych próbek (wersji demonstracyjnych) utworów do stacji radio-
wych i klubów muzycznych jeszcze przed oficjalnym wprowadzeniem ich nowej
płyty na rynek. Na próbkach tych nie figurowało ani nazwisko artysty, ani logo wytwórni
płytowej, stąd właśnie określenie „biała etykieta”1. Zabieg ten służył ogólnie dwóm
celom: po pierwsze, miał promować nagranie i pozyskiwać nowych fanów, po drugie,
miał — dzięki brakowi uprzedzeń u słuchaczy — umożliwić producentowi dokład-
niejsze oszacowanie popytu. Jeśli próbki albumu były pozytywnie przyjmowane
przez słuchaczy, wprowadzano płytę na rynek, tym razem już oficjalnie: opatrując ją
informacjami o wytwórni płytowej i wspierając działaniami marketingowymi. Podobne
metody zastosowano później w innych branżach, szczególnie zaś w przemyśle żywno-
ściowym. Typową strategią w tej branży jest sprzedaż produktów z bardzo niską
marżą zysku, którą w skali globalnej rekompensuje istotny wolumen sprzedaży. Taka
strategia sprzyja adaptacji wzorca Biała Etykieta.
Innowatorzy
Tajwańska spółka technologiczna Foxconn jest być może największym i najważniej-
szym innowatorem omawianego modelu jako dostawca licznych komponentów
i urządzeń elektronicznych dla największych graczy na rynku. Wśród jej klientów
z segmentu B2B można znaleźć tak cenione marki jak Apple, Dell czy Intel. Około
dwóch trzecich wszystkich płyt głównych sprzedawanych pod marką Intel jest w rze-
czywistości produkowana przez Foxconn. Bez względu na to, czy konsola do gier
oznaczona jest logo Microsoft, Nintendo czy Sony, z pewnością zawiera co najmniej
kilka komponentów, które opuściły fabrykę Foxconn. Aby dopełnić obrazu firmy, warto
dodać, że jest ona również jednym z wiodących producentów jednostek central-
nych (CPU) i obudów komputerowych. Wszystko to czyni z firmy Foxconn najja-
skrawszy przykład tego, czym w istocie jest firma działająca w reżimie modelu Biała
Etykieta. Jako kontraktor firma skupia się wyłącznie na produkcji elektroniki dla swo-
ich odbiorców. To zaś sprawia, że jej partnerzy mający dostęp do wyspecjalizowa-
nych i efektywnych kosztowo systemów produkcji mogą się skupić na rozwoju
pozostałych elementów łańcucha dostaw, czyli na pracach badawczo-rozwojowych,
marketingu i rozwoju marki. Strategia przyniosła firmie miano doświadczonego eks-
perta w branży. Dowodzi tego m.in. liczba zgłoszonych przez nią patentów, która
przekroczyła dwadzieścia tysięcy. Firma zatrudnia niemal milion pracowników i gene-
ruje przychody przekraczające sto dziesięć miliardów dolarów (dane za rok 2011).
Podobne przykłady innowacyjnych pomysłów na biznes w oparciu o model Biała
Etykieta odnajdujemy w przemyśle spożywczym. Richelieu Foods to znany producent
1
Wykorzystano tu grę słów: label w języku angielskim oznacza zarówno etykietę, jak
i wytwórnię płytową — przyp. tłum.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
mrożonej pizzy (oraz dresingów sałatkowych), którego produkty sprzedawane są pod
różnymi markami własnymi sieci supermarketów, na zamówienie których są wytwa-
rzane. Firma oferuje swoim klientom B2B możliwość dowolnej konfiguracji produktu,
a także możliwość jego opakowania w ściśle ustalony z dystrybutorem sposób.
Dzięki temu sieci supermarketów, na zamówienie których powstają produkty w zakła-
dach Richelieu Foods, mogą sprzedawać towar dobrej jakości pod własną marką,
bez potrzeby inwestowania w urządzenia do produkcji czy pakowania pizzy. Produkcja
wyrobów pod marką własną sieci lub bez marki (ang. no-name products) staje się
coraz bardziej perspektywiczna wobec wzrostu udziałów w rynku żywności sieci
dyskontów. To wyjaśnia przyczyny stałego wzrostu przychodów producentów wyro-
bów z białą etykietą.
Biała Etykieta
Printing in A Box to firma działająca w branży poligraficznej zgodnie z modelem

Biała Etykieta. Umożliwia ona swoim klientom rozpoczęcie własnej działalności biz-
nesowej w branży usług drukarskich online. Firma dostarcza wszystko, co jest nie-
zbędne do świadczenia usług druku przez internet, od szablonów stron interneto-
wych i wsparcia marketingowego aż po obsługę systemu zamówień i zarządzanie
procesem dostaw. Klienci firmy mogą uzupełnić projekt strony o własne logo i roz-
począć sprzedaż produktów, takich jak kartki pocztowe, papiery firmowe, ulotki czy
tanie upominki. Jest to sytuacja, w której wszyscy zyskują. Klienci Printing in A Box
mogą skoncentrować się na dystrybucji i marketingu, czyli sprzedawać produkty
drukowane bez potrzeby przyswojenia zaawansowanej wiedzy o procesie druku,
a nawet bez potrzeby nabycia maszyn drukarskich. Z kolei firma skupia się na świad-
6. BIAŁA ETYKIETA 135

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
czeniu usług online, nie ponosząc żadnych kosztów związanych z infrastrukturą
produkcyjną czy sprzedażową; pozostawia też klientom decyzje w tematach, takich
jak marketing, wizerunek marki czy dystrybucja.
Kiedy i jak stosować wzorzec Biała Etykieta?

Możesz rozważyć adaptację wzorca Biała Etykieta, jeśli popyt na produkty Twojej
firmy charakteryzuje się wysoką elastycznością cenową (tzn. gdy klienci są szcze-
gólnie wrażliwi na zmiany ceny produktu) oraz kiedy masz już wyrobioną i ugrunto-
waną markę. Do tej pory model ten był stosowany z dużym sukcesem w branży
spożywczej oraz odzieżowej. Na początek w zupełności wystarczy, gdy ograniczysz
liczbę produktów oznaczanych białą etykietą do minimum.

• Czy będziemy w stanie zapobiec ewentualnym konfliktom z produktami markowymi, jeśli
zdecydujemy się wprowadzić produkty z białą etykietą?
• Jak klienci subiektywnie wyceniają nasze produkty?
• Czego możemy się nauczyć i jak będziemy zarabiać na naszych markach premium, jeśli
zdecydujemy się wprowadzić produkty z białą etykietą?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Biznes Otwarty
Zyskujemy na wspólnym tworzeniu wartości 7
7. BIZNES OTWARTY 137

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Adaptacja modelu Biznes Otwarty najczęściej wiąże się z fundamentalną zmianą
paradygmatów rządzących logiką biznesową w przedsiębiorstwie. „Otwartość”
w nazwie modelu oznacza otwarcie na zewnętrznych partnerów i włączenie ich do
zwykle zamkniętego procesu tworzenia wartości na dowolnym jego etapie, np. w pra-
cach badawczo-rozwojowych („jak?”). Konkretna forma takiej współpracy nie jest
określona z góry, ale samo jej oparcie na idei kooperacji pozwala odejść od utartego
schematu myślenia o niej wyłącznie w kategoriach relacji klient-dostawca. Przedsię-
biorstwa adaptujące model Biznes Otwarty starają się przewidzieć w nim obiecujące
nisze dla swoich partnerów, by umożliwić im zaangażowanie w niezależnie zyskowne
aktywności biznesowe („dlaczego?”). Nie bez powodu w prawidłowo funkcjonującym
ekosystemie znajduje się miejsce również dla tych firm, które w pokoju koegzystują
z naszym biznesem, choć działają w oparciu o inne modele. Ekosystem rozwija się
często wokół produktów czy usług centralnego podmiotu — będącego odpowied-
nikiem gatunku zwornikowego (kluczowego) w biologicznych ekosystemach — którego
zniknięcie mogłoby znacząco przekształcić, a nawet zniszczyć cały ekosystem.
Adaptacja i implementacja omawianego modelu wymagają usystematyzowanej

identyfikacji tych obszarów procesu tworzenia wartości, w których podmioty z zewnątrz
mogłyby wykorzystać własne zasoby lub wewnętrzne zasoby firmy w nowy, innowacyjny
sposób. Celem otwarcia biznesu na otoczenie w powyższym sensie jest poprawa
efektywności, zwiększenie udziałów w rynku czy też zabezpieczenie strategicznych
przewag („jak?”, „dlaczego?”). Projektowanie modelu opartego na wzorcu Biznes
Otwarty wymaga szczególnej uwagi z dwóch powodów. Po pierwsze, oryginalny model
biznesowy, a szczególnie jego łańcuch wartości musi być zarówno spójny wewnętrz-
nie, jak i dostrojony do modeli biznesowych przyszłych partnerów. Po drugie, musi
gwarantować, że część z tworzonej wartości dodanej uzyska firma będąca jego
twórcą. Innymi słowy, konflikt interesów, z jakim mamy tutaj do czynienia — własny
zysk kontra cele i oczekiwania partnerów — musi prowadzić do rozwiązania korzyst-
nego dla obu stron („dlaczego?”).

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Henry Chesbrough (2006) jest jednym z pierwszych badaczy, którzy spojrzeli na
koncepcję „przedsiębiorstwa otwartego” jak na niezależny model biznesowy stojący
w opozycji do modelu „przedsiębiorstwa zamkniętego”. Dlatego też powstanie tego
wzorca jest ściśle związane z koncepcją otwartej innowacji (ang. open innovation)
Chesbrougha, zakładającą otwarcie (typowo zamkniętej) działalności innowacyjnej
przedsiębiorstwa na zamierzone wpływy i wypływy wiedzy. Zamiast więc pracować
nad innowacjami za zamkniętymi drzwiami swych laboratoriów, firmy powinny dzia-
łać w kooperacji, wykorzystując potencjał wspólnej ideacji. Gigant rynku dóbr kon-
sumpcyjnych firma Procter & Gamble wzięła sobie tę zasadę do serca, kiedy w 2000
roku uruchomiła projekt Connect+ Develop. Dążąc do poprawy własnego potencjału
innowacyjności, firma aktywnie poszukuje pomysłów na nowe produkty u zewnętrz-
nych partnerów, z którymi współpracuje później przy wprowadzeniu innowacyjnych
produktów na rynek. Produkt o nazwie Mr. Clean Magic Eraser powstał we współ-
pracy z firmą BASF, na bazie jej pianki melaminowej stosowanej dotychczas w prze-
myśle. W Japonii sprzedawano ten produkt jako wielofunkcyjną gąbkę, która dla Proc-
ter & Gamble pełniła rolę papierka lakmusowego na rynku. Umowa z firmą BASF
zagwarantowała możliwość wykorzystania jej technologii przez Procter & Gamble.
Cała linia produktowa Mr. Clean bardzo zyskała na stworzeniu nowego produktu,
dlatego, idąc za ciosem, została niebawem uzupełniona o cały zestaw środków
czyszczących opracowanych we współpracy z Butler Home Products. Firma Butler
była twórcą koncepcji produktu oraz zapewniała zaplecze produkcyjne, a Procter &
Gamble dawała swoją markę i sieć dystrybucji. Przykładów podobnie udanych pro-
duktów powstałych we współpracy Procter & Gamble z zewnętrznymi partnerami
jest bez liku — ponad połowa nowych produktów w portfolio firmy opracowywana jest
w taki właśnie sposób. W żadnym przypadku nie były one ograniczone do wymiany
technologii, koncepcji czy zaplecza produkcyjnego, do jednego koszyka wkładano
również markę i sieć dystrybucyjną — co doskonale ilustruje przejście od koncepcji
otwartej innowacji do modelu Biznes Otwarty.
Innowatorzy
Cała masa przedsiębiorstw z wielu różnych branż zaadaptowała model Biznes
Otwarty jako element procesu poszukiwania metod zwiększenia efektywności pro-
cesu innowacji. Firma farmaceutyczna Eli Lilly, choć reprezentuje tradycyjnie zamkniętą
i strzegącą swych sekretów branżę, w 2001 roku założyła platformę InnoCentive,
która stanowi platformę współpracy z badaczami z całego świata. Za pomoc w sta-
wieniu czoła wyzwaniom, z jakimi boryka się spółka, mogą oni liczyć na finansową
nagrodę. W 2005 roku platforma ta uniezależniła się od Eli Lilly i dziś jest otwarta na
wszystkie firmy, które borykają się z problemami w obszarze innowacji. Ponad trzy-
sta tysięcy zarejestrowanych użytkowników przyczyniło się do znalezienia odpowie-
dzi na trapiące firmy pytania, a łączna suma przeznaczona na wynagrodzenie naj-
ciekawszych pomysłów przekroczyła czterdzieści milionów dolarów (licząc od czasu
powstania platformy InnoCentive).

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Biznes Otwarty
Otwartość na otoczenie zewnętrzne może wpłynąć na model biznesowy przed-

siębiorstwa w znacznie większym stopniu, nie tylko przez aktywizację działalności
badawczej. Przykładowo firma IBM w ramach szeroko omawianej metamorfozy od
przedsiębiorstwa nastawionego na wytwarzanie produktów do dostawcy komplek-
sowych usług podjęła decyzję o zaprzestaniu rozwoju własnego systemu operacyj-
nego. W zamian firma aktywnie uczestniczy w rozwijaniu systemu Linux — systemu
operacyjnego o otwartym kodzie źródłowym. Dzięki tej decyzji IBM obniżyła swoje
koszty związane z wytwarzaniem oprogramowania o osiemdziesiąt procent, podczas
gdy jej linia biznesowych serwerów, do sukcesu której przyczyniła się pełna współ-
praca z coraz bardziej popularnym systemem Linux, zanotowała znaczący wzrost
popytu. Głęboka znajomość systemu Linux pomogła rozkwitnąć nowemu modelowi
biznesowemu firmy, tak że całkowite przychody spółki pod koniec lat dziewięćdzie-
siątych dwudziestego wieku w dużej części były pochodną coraz większej otwarto-
ści firmy.
Valve Corporation to producent i dystrybutor gier wideo z siedzibą w Bellevue
w stanie Waszyngton, który podwójnie korzysta na wdrożeniu modelu Biznes
Otwarty. Z jednej strony, w 1998 roku firma postanowiła zaprojektować swoją debiu-
tancką strzelankę FPS o nazwie Half-Life w taki sposób, by bardziej zaawansowani
gracze mogli w łatwy sposób dodawać kolejne modyfikacje gry (tzw. mody). Dzięki
aktywnemu wsparciu ze strony Valve Corporation powstał ekosystem programistów,
którzy wprowadzili na rynek własną strzelankę FPS. To właśnie z nich rekrutowali się
twórcy gry Counter-Strike, jednej z najbardziej popularnych gier wideo doby internetu,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
której popularność przyczyniła się do powstania cieszących się dużym zaintereso-
waniem rozgrywek ligowych w Azji. Po raz drugi firma wykorzystała model Biznes
Otwarty w swojej polityce dotyczącej platformy Steam, będącej podstawowym kanałem
dystrybucji jej cyfrowych gier wideo. W przeciwieństwie do swoich konkurentów,
którzy rezerwowali kanały dystrybucji wyłącznie dla własnych produktów (wierząc
głęboko, że są one częścią ich kluczowych kompetencji wymagających szczególnej
ochrony), od 2005 roku do dziś Valve umożliwia każdemu twórcy gier dystrybuowa-
nie swoich produktów za pośrednictwem platformy Steam, w zamian za od dziesię-
ciu do czterdziestu procent udziałów w przychodach ze sprzedaży. Obecnie na
platformie Steam dostępnych jest ponad dwa tysiące gier wyprodukowanych zarówno
przez niezależnych programistów, jak i przez największe studia projektowe. Dzięki
wdrożeniu modelu Biznes Otwarty ta prywatna spółka jest dziś wyceniana na ponad
trzy miliardy dolarów i zaliczana do ukrytych czempionów przemysłu rozrywkowego.
ABRIL Moda to marka odzieżowa utworzona w oparciu o omawiany model na bazie
dwudziestu dziewięciu niewielkich firm tekstylnych zlokalizowanych na Kostaryce.
Wszystkie wchodzą w skład konsorcjum, którego celem jest zjednoczenie wysiłków
na rzecz utworzenia wspólnej marki odzieżowej, pod jaką sprzedawane byłyby ich
produkty. Dzięki wykorzystaniu platformy społecznościowej hi5 oraz wsparciu part-
nera, firmy Barrabes, udało się doprowadzić do zjednoczenia i udostępnienia wszyst-
kim członkom konsorcjum zasobów w obszarze marketingu i komunikacji — koszty
działań marketingowych i promocyjnych zostały podzielone pomiędzy wszystkich.
Holcim Costa Rica to jeszcze jeden przykład udanego wdrożenia omawianego
modelu. Bazując na zapoczątkowanym w 2010 roku programie Open Initiative, Holcim
nieustannie poszukuje nowych dróg i metod współpracy z partnerami zewnętrznymi
dla wykreowania dodatkowej wartości dla klientów. Jednym z namacalnych wyników
tych zabiegów jest wspólnota Los Olivos — pierwsza zintegrowana i trwała wspól-
nota społecznościowa w tym kraju. Aby mogła powstać, Holcim utworzył platformę,
która miała zintegrować rozwiązania od różnych podmiotów: firm budowlanych, dewe-
loperów, szkół wyższych, doradców czy socjologów. Otwarcie modelu biznesowego
pozwoliło spółce ustanowić nowe standardy rozwiązań w zakresie budowy domu
adresowanych do gorzej sytuowanych gospodarstw — wysiłki te zostały uwieńczone
nagrodą dla działań na rzecz zrównoważonego budownictwa (Sustainable Con-
struction Prize).
Kiedy i jak stosować wzorzec Biznes Otwarty?

Otwarcie modelu biznesowego i integracja z partnerami w procesie tworzenia wartości
będzie kluczowym czynnikiem wzrostu i przewagi konkurencyjnej w przyszłości.
W świecie coraz silniejszych powiązań, w którym zaczynają się zacierać granice
między tradycyjnie wyodrębnionymi branżami, będziesz musiał otworzyć się na zewnątrz,
by odnieść sukces. Rozważ stworzenie ekosystemu z myślą o wykreowaniu takiej
wartości dla klientów, której żaden z jego uczestników nie byłby w stanie dostarczyć
samodzielnie. Aby taki ekosystem mógł funkcjonować, wszyscy partnerzy muszą mieć
szansę na wygenerowanie dostatecznych przychodów i zyskiwać na tej współpracy.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Jaką wartość dodaną moglibyśmy dostarczyć naszym klientom dzięki partnerstwu z innymi
firmami?
• Które obszary naszego biznesu mogłyby najbardziej zyskać na rozpoczęciu współpracy
z zewnętrznymi partnerami?
• Jaką rolę pełniliby poszczególni partnerzy i gdzie ulokowałaby się nasza firma w tym nowym
ekosystemie?
• W jaki sposób dzielilibyśmy przychody pomiędzy partnerów?
• W jaki sposób zyskalibyśmy sami na powstaniu ekosystemu?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Brzytwa i Ostrze
Zakładamy przynętę na haczyk 8
8. BRZYTWA I OSTRZE 143

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu biznesowym Brzytwa i Ostrze produkt podstawowy oferowany jest po
preferencyjnej cenie, często niższej od kosztu jego wytworzenia, a niekiedy wręcz
za darmo. Dodatkowe produkty, które klienci muszą nabyć, aby w pełni wykorzystać
funkcjonalność produktu podstawowego, są jednak wyceniane drożej (być może
wyżej niż powinny) i stają się podstawowym źródłem zysków dla producenta. Ta
prosta, ale jakże genialna koncepcja leży u podstaw modelu, który funkcjonuje rów-
nież pod nazwą Haczyk Na Przynętę. Podstawowa strategia tego modelu sprowa-
dza się do pozyskania lojalności klienta dzięki obniżeniu bariery związanej z zakupem
produktu podstawowego („co?”). Pierwsze zyski pojawią się dopiero wówczas, gdy
lojalny klient zacznie nabywać produkty komplementarne („dlaczego?”).
Dla powodzenia omawianej strategii kluczowa jest możliwość subsydiowania

produktu podstawowego z przychodów generowanych przez produkty komple-
mentarne (akcesoria itp.). Im częściej będzie je nabywał klient, tym lepiej dla produ-
centa. Innymi słowy, firma adaptująca model Brzytwa i Ostrze uzyskuje korzyść
podwójną, gdyż nie tylko zarabia na sprzedaży produktu podstawowego (dziś), ale
zwiększa także potencjał przyszłego strumienia przychodów z tytułu sprzedaży pro-
duktów komplementarnych. Aby jednak potencjał ten nie był zagrożony, firma powinna
podjąć odpowiednie kroki, które uniemożliwiłyby klientowi zakup dóbr komplemen-
tarnych pod marką konkurencji. Powszechnie stosowane w tym zakresie zabiegi
profilaktyczne to m.in. patentowanie rozwiązań czy też budowanie silnej marki („jak?”).
Inną formą takiego zabezpieczenia może być powiązanie modelu Brzytwa i Ostrze
z wzorcem Zamknięcie Klienta, jak w przypadku Nespresso.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Aby odnaleźć korzenie modelu, musimy sięgnąć do stosunkowo odległych czasów.
Za jednego z jego autorów uważany jest John D. Rockefeller, który pod koniec
dziewiętnastego wieku rozpoczął sprzedaż tanich lamp naftowych w Chinach. Nabywcy
lamp musieli dokupować do nich bardzo drogą naftę, żeby w ogóle mieć z nich jaki-
kolwiek pożytek. Kupowali tę samą naftę, którą Rockefeller produkował w rafineriach
należących do swojej firmy Standard Oil. Gwałtowny wzrost popytu na naftę, będący
bezpośrednim skutkiem pomysłowej adaptacji modelu Brzytwa i Ostrze, był tak nie-
zwykły, że w krótkim czasie uczynił z Rockefellera najbogatszego człowieka w Sta-
nach Zjednoczonych, a później także i na świecie. Jednak sama nazwa modelu
bierze swój początek od innego przemysłowca i wynalazcy Kinga Campa Gillette’a,
który na początku dwudziestego wieku wynalazł maszynkę do golenia z wymiennym
ostrzem. Aby zwiększyć sprzedaż ostrzy, Gillette rozdawał swoje maszynki w pre-
zencie na uniwersytetach i w jednostkach wojskowych. Sukces wynalezionego przez
niego systemu był tak spektakularny, że spółka sprzedała ponad sto trzydzieści
cztery miliony wymiennych ostrzy w ciągu zaledwie trzech pierwszych lat obecności
tego produktu na rynku. Nawiasem mówiąc, Gillette jest również podręcznikowym
przykładem tego, jak efektywnie wykorzystać moc patentu w praktycznym wdroże-
niu omawianego modelu. Sam tylko system Gillette Fusion jest chroniony ponad
siedemdziesięcioma patentami. Niezwykle trudno byłoby więc konkurentom firmy
Gillette stanąć z nią w szranki o udział w tym lukratywnym rynku i odebrać jej choćby
część gigantycznych przychodów.
Innowatorzy
Na przestrzeni stu pięćdziesięciu lat od pierwszego znanego nam zastosowania
wzorca Brzytwa i Ostrze pojawiło się wiele innych innowacji będących adaptacjami
tego modelu. Hewlett-Packard przyswoił sobie i wdrożył ten model w 1984 roku
wraz z wprowadzeniem na rynek modelu ThinkJet — pierwszej na świecie drukarki
atramentowej przeznaczonej do użytku domowego. W przeciwieństwie do drogich
drukarek przemysłowych kosztowała zaledwie czterysta dziewięćdziesiąt pięć dola-
rów, co było na owe czasy ceną dostępną dla przeciętnego Amerykanina. Jedno-
cześnie większość zysków firma wypracowywała na późniejszej sprzedaży kartridży,
czyli zasobników z atramentem, bez których sama drukarka była do niczego nie-
przydatna. Model biznesowy firmy Hewlett-Packard wytyczył ścieżkę rozwoju dla
całego rynku drukarek domowych — nic więc dziwnego, że model Brzytwa i Ostrze
jest do dziś stosowany przez większość producentów drukarek.
Brzytwa i Ostrze
8. BRZYTWA I OSTRZE 145

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innym wiodącym przedsiębiorstwem, które efektywnie zaadaptowało model Brzytwa
i Ostrze, jest Nestlé i jego marka Nespresso. Ujmując rzecz w skrócie, na system
Nespresso składają się tani ekspres do kawy oraz drogie kapsułki z kawą. Jest to
jednak innowacja o tyle interesująca, że oznacza całkowite zerwanie z logiką domi-
nującą w branży w momencie wprowadzenia na rynek modelu Nespresso (czyli
trzydzieści lat temu). Kawę postrzegano bowiem jak każdy inny produkt — zwykłe
dobro codziennego użytku, z którym nikt nie wiązał raczej szans na innowacje czy
wymuszony wzrost cen. Innowacja modelu zrealizowana przez Nestlé była jednak
na tyle dochodowa, że firma powieliła tę samą ideę w przypadku innych produktów
ze swojego portfolio, w tym herbaty (Nestlé Special.T) czy pokarmu dla niemowląt
(BabyNes). W samym tylko 2011 roku przychody firmy zamknęły się w kwocie około
trzech miliardów dolarów.
Kiedy i jak stosować wzorzec Brzytwa i Ostrze?

Model ten jest dziś dobrze znany i szeroko stosowany w segmencie B2C. W przy-
szłości powinniśmy być świadkami coraz liczniejszych jego adaptacji w segmencie
B2B, szczególnie w odniesieniu do obsługi posprzedażowej (np. w przemyśle ma-
szynowym). Wzorzec ten ujawnia swój największy potencjał, gdy zostanie połączony
z modelem Zamknięcie Klienta. Już współczesne przedsiębiorstwa wykorzystują oba
te modele łącznie w celu ochrony przychodów z obsługi posprzedażowej czy pro-
dukcji części zamiennych, które mogłyby być łatwo przejęte przez zmyślnych imita-
torów czy konkurentów. Aby w pełni wykorzystać potencjał przychodowy tego modelu,
powinieneś podjąć działania zmierzające do ochrony prawnej swoich innowacji
i (lub) wzmocnienia świadomości swojej marki.

• Czy możemy zabezpieczyć przychody z działalności posprzedażowej za pomocą środków
i metod wymyślonych jeszcze na etapie projektowania produktu (np. wbudowując urzą-
dzenie do diagnostyki zdalnej, które wymagałoby obsługi przez nas, czyli oryginalnego
producenta)?
• Czy unikalne i trudne do podrobienia komponenty byłyby w stanie powstrzymać konku-
rentów przed kopiowaniem naszych pomysłów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Crowdfunding
Gdy społeczność finansuje się sama 9
9. CROWDFUNDING 147

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Crowdfunding (pol. finansowanie społecznościowe) opiera się na pomyśle outsour-
cingu (wydzielenia) finansowania określonego projektu do skupionej wokół niego
społeczności. Głównym motywem, jaki temu przyświeca, jest chęć ograniczenia
wpływu na projekt profesjonalnych inwestorów („dlaczego?”). Całą procedurę roz-
poczyna zwykle publikacja ogłoszeń, które mają upowszechnić informacje o projekcie
i zwrócić uwagę osób, które chciałyby go wesprzeć („jak?”). Większość sponsorów
takich projektów, a są oni zwykle znani, to osoby prywatne lub ich stowarzyszenia;
oni sami decydują o tym, w jakim stopniu chcą zaangażować się w finansowanie
projektu. W zamian za wsparcie finansowe sponsorzy uzyskują coś w rodzaju rekom-
pensaty czy nagrody, zwykle bezpośrednio powiązanej z efektami wdrożenia danego
projektu. Może to być bezpośredni produkt finansowanego projektu (np. wydana
wspólnymi siłami książka czy płyta DVD) lub też korzyść luźno z nim związana, np.
nieodpłatne materiały („jak?”). Finansowanie projektów opiera się na zasadzie „wszystko
albo nic” — projekt może przynieść pokładane w nim nadzieje tylko wtedy, gdy mini-
malny wymagany poziom finansowania został osiągnięty (gdyż zminimalizuje to praw-
dopodobieństwo zakończenia go przed czasem z powodu braku środków).
W przeciwieństwie do bankierów i profesjonalnych dawców kapitału (np. w ramach

funduszy venture capital), tzw. crowdfunderzy są często w mniejszym stopniu zain-
teresowani maksymalizacją stopy zwrotu z inwestycji w dany projekt, a bardziej samym
wsparciem dla jego realizacji. Aby dodatkowo zachęcić sponsorów społecznościo-
wych do kierowania się podobnymi motywami, inicjatorzy projektu nakładają niekiedy
górny limit zaangażowania pojedynczej osoby. Podobne rozwiązania przerodziły się
z czasem w formalne regulacje prawne, jak w przypadku nowych przepisów wpro-
wadzonych w branży finansowej w następstwie kryzysu, jakiego byliśmy świadkami
na przestrzeni ostatnich lat. Dla twórców projektów model Crowdfunding stanowi
szansę na dotarcie do szerokiego grona inwestorów, co zwiększa szanse na uzy-
skanie korzystnych warunków finansowania projektu („dlaczego?”). Samo ogłoszenie

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
planów jego realizacji z odpowiednim wyprzedzeniem działa jako forma darmowej
reklamy, co może mieć pozytywne przełożenie na późniejszy sukces samego pro-
duktu („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Początki crowdfundingu jako modelu finansowania wspólnotowych przedsięwzięć
sięgają czasów starożytnych. Już wtedy fundusze pochodzące z publicznych zbió-
rek przeznaczane były na finansowanie budowy świątyń i innych obiektów użytecz-
ności publicznej. Współcześnie upowszechnienie dostępu do internetu oraz rozwój
internetowych platform crowdfundingowych znacząco zwiększyło zainteresowanie tą
formą finansowania zarówno wśród przedsiębiorstw, jak i osób prywatnych. Brytyjska
grupa rockowa Marillion jako jedna z pierwszych wykorzystała ten wzorzec w swojej
działalności. Dochody z kontraktu podpisanego z pomniejszą wytwórnią płytową
uniemożliwiały zespołowi odbycie tournée po Stanach Zjednoczonych z okazji wydania
nowego albumu w 1997 roku. Wówczas to fani grupy rozpoczęli internetową kam-
panię crowdfunfingową i wspólnymi siłami sfinansowali tournée. Od tamtego czasu
zespół Marillion poszedł znacznie dalej, wykorzystując szeroko omawiany model biz-
nesowy do finansowania produkcji i promocji kolejnych albumów.
Innowatorzy
Niezależna wytwórnia filmowa Cassava Films była jedną z pierwszych firm z branży
filmowej, która wykorzystała ideę finansowania społecznościowego do (częściowego)
sfinansowania swojej kolejnej produkcji. Nie mając wystarczających środków na dokoń-
czenie postprodukcji filmu Foreign Correspondents, po opracowaniu niewielkich frag-
mentów materiału Mark Tapio Kines, reżyser i założyciel Cassava Films, utworzył stronę
internetową, za pośrednictwem której zaprosił wszystkich zainteresowanych do uczest-
nictwa w sfinansowaniu dalszych prac, które pozwoliłyby mu film ukończyć. Spo-
łeczność osób, które zdecydowały się odpowiedzieć na apel, uzyskała korzyść
w postaci możliwości wsparcia realizacji projektu, jaki wydał się im interesujący. Sama
wytwórnia utrzymała swoją niezależność, gdyż nie musiała ubiegać się o wsparcie
ze strony profesjonalnych inwestorów. Firma uzyskała przychody z dystrybucji ukoń-
czonego z sukcesem filmu oraz należnych tantiem, inwestorzy otrzymali zwrot na
zainwestowanym kapitale, zaś sponsorzy projektu mieli olbrzymią satysfakcję z faktu
zaangażowania w projekt.
Kolejną firmą, która z sukcesem zaadaptowała wzorzec Crowdfunding, jest były
start-up Pebble Technology, który uruchomił własny projekt crowdfundingowy na
platformie Kickstarter w 2009 roku. Celem firmy było pozyskanie stu tysięcy dolarów
z przeznaczeniem na produkcję zegarka Pebble — cyfrowego czasomierza, który
mógł komunikować się ze smartfonami za pośrednictwem interfejsu Bluetooth oraz
odbierać SMS-y czy e-maile i wyświetlać je bezpośrednio na dedykowanym ekranie.
Projekt ten został uznany za tak bardzo nowatorski, że pozyskanie pełnej kwoty zajęło
9. CROWDFUNDING 149

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
firmie niespełna dwie godziny. Ostatecznie pozyskana na realizację projektu suma
zamknęła się w kwocie dziesięciu milionów dolarów, sto razy więcej niż pierwotnie
zakładano!
Inną dobrze znaną organizacją, która wykorzystała ideę finansowania społecz-
nościowego, jest diaspora, organizacja non-profit, która pracowała nad zdecentrali-
zowaną siecią społecznościową — siecią, która nie znajdowałaby się pod zarzą-
dem żadnej organizacji i dzięki temu byłaby wolna od wpływów dużych korporacji,
reklamodawców czy wrogich przejęć, i która na pierwszym miejscu stawiałaby troskę
o ochronę prywatności użytkowników. W celu sfinansowania wytworzenia niezbęd-
nego oprogramowania diaspora utworzyła projekt na platformie Kickstarter, który przy-
niósł jej dwieście tysięcy dolarów, dwadzieścia razy więcej, niż wynosiły pierwotne
szacunki (dziesięć tysięcy dolarów). Dalsze finansowanie pozyskiwane jest od fun-
datorów oraz ze sprzedaży T-shirtów. Jest to dobry przykład przydatności wzorca
Crowdfunding dla organizacji, które oferują produkty o zabarwieniu emocjonalnym
we wczesnej fazie ich projektowania.
Crowdfunding: model biznesowy serwisu Kickstarter
Kiedy i jak stosować wzorzec Crowdfunding?

Model ten wydaje się wyjątkowo intuicyjny zarówno dla organizacji, jak i osób prywat-
nych. Po pierwsze i najważniejsze, Crowdfunding ułatwia dostęp do bezkosztowego,
a więc najbardziej pożądanego źródła finansowania. Po drugie, inicjatorowi projektu
pozwala uzyskać nieformalną ocenę pomysłu jeszcze przed rozpoczęciem jego
wdrożenia, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu całego przedsięwzięcia
w przyszłości. Autorzy projektu uzyskują bardzo wartościowy feedback (komentarze,
krytykę itp.) ze strony potencjalnie zainteresowanych uczestników projektu, a to z kolei
umożliwia im ulepszenie pomysłu bez konieczności tworzenia prototypów i testowa-
nia ich w ramach kosztownej fazy pilotażowej. Wzorzec ten będzie odpowiedni dla
Twojej firmy, jeśli podstawą wdrażanego projektu jest interesująca idea, która ma
szansę uzyskać wsparcie wielu osób gotowych przeznaczyć swoje środki na jej
realizację.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Czy nasz pomysł jest na tyle ekscytujący, by był w stanie pozyskać niezbędne finansowanie?
• Czy powinniśmy przewidzieć jakąś formę wynagrodzenia dla sponsorów? Czy jesteśmy
pewni, że będzie to zgodne z obowiązującymi regułami i przepisami?
• W jaki sposób będziemy chronić naszą własność intelektualną?
• Czy crowdfunderzy staną się naszymi klientami, a może wręcz fanami naszych produktów?
9. CROWDFUNDING 151

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
10 Crowdsourcing
Outsourcing na rzecz społeczności

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Crowdsourcing (pol. outsorcing społecznościowy) to technika outsourcingu poszcze-
gólnych zadań do podmiotów (osób) zewnętrznych, którym przypisywana jest odpo-
wiedzialność za ich realizację na podstawie otwartego naboru („jak?”). Jej celem jest
poszerzenie wiedzy i katalogu innowacyjnych pomysłów dostępnych w firmie oraz
wykorzystanie możliwości tworzenia tańszych i bardziej efektywnych rozwiązań („dla-
czego?”). Zadania realizowane w ramach outsourcingu społecznościowego mogą
obejmować szeroki przekrój działalności, np. pomysły na innowacyjny biznes czy
rozwiązanie konkretnego problemu.
Crowdsourcing wydaje się również naturalną metodą dotarcia do klientów w celu
pozyskania informacji o ich życzeniach i preferencjach odnoszących się do pro-
duktów przyszłości („dlaczego?”). Społeczność może być motywowana do podej-
mowania wyzwań w ramach modelu Crowdsourcing samoistnie (wewnętrznie) lub
też za pośrednictwem dodatkowych zachęt z zewnątrz. Choć niektóre firmy oferują
wynagrodzenie pieniężne za udział w tego typu projektach, większość nadal polega
głównie na lojalności i przywiązaniu społeczności do danej organizacji lub też na indy-
widualnym zainteresowaniu każdego z uczestników projektu uczestnictwem w reali-
zacji konkretnego zadania.
Geneza wzorca
Choć samo słowo „crowdsourcing” nie istniało aż do 2006 roku, kiedy zostało zapro-
ponowane przez Jeffa Howe’a z czasopisma „Wired”, to jednak idea leżąca u pod-
staw tego wzorca pojawiła się znacznie wcześniej. Historyczne wzmianki na temat
crowdsourcingu można znaleźć już brytyjskiej ustawie „Longitude Act” z 1714 roku,
w której rząd Królewskiej Mości oferował nagrodę dwadzieścia tysięcy (funtów) każ-
demu, kto zaproponuje praktyczną metodę określania dokładnej długości geogra-
ficznej statku. W tamtych czasach nawigatorzy posługiwali się m.in. kompasem do
oszacowania szerokości geograficznej, natomiast nie istniały podobne sposoby
10. CROWDSOURCING 153

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
określania długości. Z oczywistych względów tworzyło to ogromne ryzyko dla podróży
morskich, przez co żeglarze stawali często przed wyborem: albo odbędą podróż
znacznie dłuższą i niewygodną (okrężną) drogą, albo też będą ryzykować życie.
W 1773 roku angielski stolarz John Harris ostatecznie otrzymał obiecaną nagrodę za
wynalezienie chronometru morskiego, który przyczynił się do rozwiązania odwiecz-
nego problemu ustalania długości geograficznej.
Choć technicznie nie jest niczym nowatorskim, współczesna wersja wzorca
Crowdsourcing różni się istotnie od jego wcześniejszej formy. W przeszłości zadania
były ogłaszane publicznie głównie ustnie lub za pośrednictwem gazet, przez co miały
stosunkowo wąskie audytorium. Współcześnie są one z reguły zamieszczane w inter-
necie, co w zasadniczy sposób wpływa na zasięg i możliwość dotarcia do odbiorców.
Crowdsourcing: logika wzorca
Innowatorzy
Crowdsourcing zyskał na znaczeniu na przestrzeni ostatnich lat dzięki możliwości
kojarzenia uczestników projektów w zupełnie nowy sposób za pośrednictwem inter-
netu. Threadless, firma założona w 2000 roku w Chicago, uczyniła z internetowego
crowdsourcingu trzon swojego modelu biznesowego, zachęcając projektantów
z całego świata do nadsyłania projektów T-shirtów za pośrednictwem jej platformy.
Następny ruch należy do klientów, oddających swoje głosy na projekt, który najbardziej
przypadł im do gustu. Do produkcji kierowane są projekty, które zyskały największe
uznanie głosujących — Threadless wynagradza finansowo projektantów takich koszu-
lek. Dzięki temu modelowi współpracy Threadless wprowadza na rynek 3 – 4 nowe
koszulki tygodniowo, które z zasady sprzedają się świetnie.
Przez ostatnie dwadzieścia pięć lat amerykańska spółka Cisco znacznie się rozro-
sła, głównie dzięki umiejętnie realizowanym przejęciom, które były dla niej źródłem
innowacyjnych pomysłów. Firma radzi sobie wprost doskonale na polu innowacji —

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
do tego stopnia, że udało jej się prześcignąć Bell Labs, do niedawna największe
laboratorium badawcze na świecie. Crowdsourcing pojawia się regularnie jako klu-
czowy element strategii firmy pod nazwą Open Innovation jako sposób na pozyski-
wanie nowych pomysłów. Cisco skierowała swoją uwagę w stronę młodych innowa-
torów, organizując od 2007 roku rodzaj konkursu w duchu crowdsourcingu, w którym
nagrodą jest tzw. „I-Prize”, a zgłoszenia mogą być nadsyłane przez zainteresowane
osoby („społeczność”) online. Wyższe kierownictwo firmy omawia następnie nade-
słane pomysły, wybierając najbardziej perspektywiczne i przeznaczając je do wdro-
żenia. Autor zwycięskiego pomysłu otrzymuje dość znaczące honorarium w zamian
za przeniesienie na firmę praw autorskich do zgłoszonego pomysłu. Dzięki temu
konkursowi Cisco korzysta z potencjału intelektualnego i kreatywnego globalnej spo-
łeczności oraz uzyskuje przychody z wdrożenia najbardziej obiecujących innowacji
i przejmowania praw autorskich do kreatywnych pomysłów. Zwycięzcy konkursu nie
tylko otrzymują należne wynagrodzenie, ale cieszą się również z prestiżu, jaki wiąże
się ze współpracą z tak poważną firmą.
Procter & Gamble (P&G) to jeszcze jedna organizacja, która wdraża innowacje
biznesowe w oparciu o model Crowdsourcing. Na początku dwudziestego pierw-
szego wieku P&G borykała się z poważnym kryzysem, na który złożyła się m.in. sta-
gnacja w przychodach przy niezwykle wysokich kosztach działalności badawczo-
-rozwojowej (R&D, ang. research and development). Aby przełamać złą passę, firma
utworzyła w duchu crowdsourcingu program „Connect + Develop”, jednocześnie
podwyższając limit innowacji pozyskiwanych z zewnątrz, które mogły zostać skiero-
wane do produkcji, z piętnastu do pięćdziesięciu procent. Aby osiągnąć tak ambitny
cel, P&G zadbała o zbudowanie niezwykle rozległej sieci zewnętrznych partnerów,
która połączyła dziewięć tysięcy pracowników działu badań i rozwoju firmy z ponad
jednym milionem pięciuset tysiącami naukowców z całego świata. Dzięki tej inicja-
tywie produktywność działów R&D w firmie wzrosła o sześćdziesiąt procent w ciągu
zaledwie pięciu lat.
InnoCentive to platforma crowdsourcingowa założona przez amerykańską firmę
farmaceutyczną Eli Lilly, działającą w skali globalnej. Specjalizuje się ona w znajdo-
waniu rozwiązań problemów z szerokiego spektrum dziedzin, takich jak inżynieria,
nauka czy działalność biznesowa. Firmy, które stanęły przed wyzwaniami z zakresu
R&D („poszukiwacze rozwiązań”), zamieszczają na platformie InnoCentive szczegó-
łowe opisy problemów, przed jakimi stoją, i uzupełniają je o propozycję wynagrodzenia
w nadziei na przyciągnięcie uwagi jak najszerszego grona dostawców rozwiązań.
Ma ono jednocześnie pełnić rolę honorarium za przekazanie praw autorskich do
pomysłu. Firmy te przekazują na rachunek InnoCentive kwoty od dwóch do dwu-
dziestu tysięcy dolarów z przeznaczeniem na wynagrodzenie dla autorów innowa-
cyjnych rozwiązań, choć zdarzało się, że honoraria te osiągały w przeszłości poziom
nawet miliona dolarów. Z pomocą InnoCentive firmy mogą ograniczać swoje budżety
na badania i rozwój, ponieważ uzyskują dostęp do globalnej sieci ekspertów pra-
cujących nad rozwiązywaniem problemów, a sami autorzy rozwiązań zarabiają na
należnym im honorariom. Dzięki pionierskiemu pomysłowi InnoCentive wyrosła dziś
na jednego z najbardziej skutecznych pośredników crowdsourcingowych.
10. CROWDSOURCING 155

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Podobną platformą crowdsourcingową zorientowaną na rozwiązywanie problemów
natury technologicznej i badawczej jest NineSigma, choć istnieją również serwisy
działające w innych obszarach, np. projektowania (99designs.com), niskokosztowych
form zatrudnienia (freelancer.com) czy ogólnie nowych, twórczych idei (atizo.com).
Liczne firmy utworzyły własne platformy tego typu, gdyż chcą przyciągnąć poten-
cjalnych użytkowników, klientów, dostawców czy freelancerów. Warunkiem wstęp-
nym powodzenia tego rodzaju indywidualnych przedsięwzięć jest ich atrakcyjność
dla dostawców rozwiązań, co najczęściej przekłada się na ugruntowanie marki na
rynku oraz reputacji firmy jako organizacji przestrzegającej reguł fair play.
Kiedy i jak stosować wzorzec Crowdsourcing?

Każda firma może wdrożyć Crowdsourcing w fazie ideacji. Jednak z naszych doświad-
czeń wynika, że wzorzec ten nie sprawdza się w firmach bez wyobraźni, które naj-
zwyczajniej w świecie chciałyby złożyć ciężar poszukiwania innowacyjnych pomy-
słów na barki społeczności. Jeśli Twoja firma jest organizacją innowacyjną, wzorzec
Crowdsourcing z pewnością przyniesie Ci zyski: wzmocni jej potencjał innowacyjny
dzięki sile, jaka drzemie w otwartej społeczności, jak również zintensyfikuje relacje
z klientami po włączeniu ich w proces ideacji. Dodatkową korzyścią z implementacji
wzorca Crowdsourcing będzie również wzmocniona lojalność klientów wobec Twojej
marki. Rynek platform crowdsourcingowych wydaje się nieograniczony — coraz
więcej ich twórców otwiera butik platform, z których każda ma obsłużyć specyficzną
dziedzinę. Niestety, tylko nieliczni są w stanie sprostać konkurencji w długim terminie.

• Czy jesteśmy w stanie zbudować społeczność, która byłaby zainteresowana wypracowy-
waniem nowych idei dla naszej firmy?
• Czy jesteśmy w stanie wystarczająco precyzyjnie opisać nasze problemy, by szersza spo-
łeczność zechciała odpowiedzieć na nie online?
• Czy mamy jasne i przejrzyste kryteria wyboru najbardziej perspektywicznych pomysłów?
• Czy jesteśmy w stanie zdefiniować i ogłosić cały proces w przystępny sposób?
• Czy jesteśmy przygotowani na zderzenie z dynamiką mediów społecznościowych, w tym
z grupową metodą oceniania?
Jako założyciel platformy crowdsourcingowej musisz zadać sobie

poniższe pytania
• Czy istnieje realne zapotrzebowanie na platformę działającą w danym obszarze?
• Czy nasza platforma będzie w stanie przyciągnąć przedsiębiorstwa i zorganizować skupioną
wokół niej społeczność?
• Czy uważnie przestudiowaliśmy model przychodowy?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
11 Cyfryzacja
Zamiana fizycznych produktów w cyfrowe
11. CYFRYZACJA 157

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Cyfryzacja (znana także jako Digitalizacja) to model zakładający zamianę produktów
i usług oferowanych fizycznie na ich odpowiedniki cyfrowe. Niesie on korzyści, takie
jak eliminacja pośredników, obniżenie ogólnego poziomu kosztów czy usprawniona
dystrybucja. Model ten może być stosowany przez szeroki wachlarz przedsiębiorstw,
od wydawców prasy drukowanej (którą można zastąpić wersją online), po wypożyczal-
nie filmów (które mogą udostępniać streaming online w miejsce materiałów zapisanych
na fizycznych nośnikach). Cyfryzacja w znacznie większym stopniu niż pozostałe
modele biznesowe bazuje na efektach postępu technologicznego oraz rozwoju spo-
łecznego i gospodarczego ostatnich dekad. Informatyzacja przyczynia się do szer-
szego udostępnienia ofert wirtualnych, czyniąc je bardziej niezawodnymi, bardziej
elastycznymi oraz bardziej efektywnymi — dziś to internet odgrywa najdonioślejszą
rolę w kształtowaniu modeli biznesowych. I faktycznie, wszystkie wymienione cechy
mogą być (niemalże) bezproblemowo wkomponowane w procesy biznesowe czy
produkty i usługi. Cyfryzacja umożliwia nie tylko „odtworzenie” realnego biznesu
w wersji wirtualnej przez przeniesienie niektórych procesów i funkcji biznesowych do
internetu („jak?”), ale otwiera również pole do opracowania całkowicie nowych pro-
pozycji wartości. Treści, które nie miały szans powstać w znanej nam dziś formie
w czasach przedinternetowych, są dziś dostarczane klientom bez najmniejszych
trudności („co?”).
Dobra, które tradycyjnie dostarczano w formie materialnej (fizycznej), w coraz więk-

szym stopniu są uzupełniane lub zastępowane przez swe niematerialne odpowied-
niki, które mają kilka zalet w stosunku do swych poprzedników. Dziś możemy np.
nabyć muzykę całkowicie online — gdzie chcemy i kiedy chcemy. Jednak zaledwie
kilka czy kilkanaście lat temu, kiedy muzykę sprzedawano wyłącznie w formie płyt
CD (a nawet magnetycznych kaset czy płyt winylowych), podobna sytuacja była nie
do pomyślenia. Oczywiście postęp ten ma i ciemne strony, by wymienić choćby
kwestie ochrony praw autorskich do utworów w formie cyfrowej, o skali piractwa nie

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wspominając. Jeszcze dużo czasu i wysiłku będzie kosztowało wypracowanie satysfak-
cjonujących sposobów rozwiązania tych i podobnych kwestii.
Cyfryzacja może również obejmować takie treści, które już od dawna są udo-
stępniane kanałami elektronicznymi. Dobrym przykładem jest tu elektronika użytkowa,
która również przechodzi gwałtowne przeobrażenie w związku z wprowadzeniem
interaktywnych form komunikacji i emisji treści — klienci mogą dziś oglądać telewi-
zję o dowolnej porze, korzystając z technologii VoD (ang. video on demand — dosł.
„emisja na życzenie”), a nawet publikować własne komentarze lub brać udział
w sondach w czasie rzeczywistym.
Cyfryzacja jest modelem ściśle powiązanym z dwoma innymi wzorcami omawia-
nymi w tej książce, czyli z modelem Crowdfunding oraz modelem Monetyzacja Danych.
Żaden z nich nie prezentowałby się tak atrakcyjnie od strony finansowej, gdyby nie
omawiany model.
Geneza wzorca
Ponieważ proces cyfryzacji w bardzo silnym stopniu jest uzależniony od możliwości
współczesnych komputerów i rozwoju technologii komunikacyjnych, omawiany model
biznesowy jest koncepcją stosunkowo młodą. Cyfryzacja jest niejako pochodną
powszechnego dążenia do zautomatyzowania wystandaryzowanych i powtarzalnych
procesów realizowanych w przedsiębiorstwach. Z czasem koncepcja ta zaczęła
być wykorzystywana również do zaspokajania potrzeb klientów.
Najpierw model ten posłużył do cyfrowej rewolucji w tych dziedzinach, w których
można było łatwo stworzyć reprezentację produktów i usług za pomocą cyfr i rachunku
logicznego. Nie dziwi więc, że pierwsze usługi elektroniczne zaproponowały swym
klientom banki — już we wczesnych latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku.
Z początku usługi te opierały się na dedykowanych terminalach, komunikujących się
ze sobą za pośrednictwem linii telefonicznych. Upowszechnienie dostępu do sze-
rokopasmowego internetu w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku otworzyło
drogę do wykorzystania modelu na znacznie szerszą skalę, jednocześnie ukierun-
kowując ją w większym stopniu na klienta. Szeroki wachlarz usług internetowych stał
się dostępny dzięki rozwojowi graficznych interfejsów użytkownika, przeglądarek inter-
netowych oraz metod szyfrowania.
Innowatorzy
Od lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku dystrybucję swych produktów i usług
online rozpoczęło wiele przedsiębiorstw. WXYC, uczelniana stacja radiowa z Chapel
Hill w Karolinie Północnej, nadaje program nieustannie: dwadzieścia cztery godziny
na dobę, siedem dni w tygodniu, przez wszystkie dni w roku. Oprócz muzyki stacja
emituje różnorodne programy, w tym popularne talk show, aktualności z regionu,
materiały przeznaczone dla studentów czy informacje sportowe. To niewielkie radio
jako jedno z pierwszych dostrzegło potencjał cyfryzacji i zdecydowało się na emisję
11. CYFRYZACJA 159

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
programu nie tylko w formie tradycyjnej, tzn. na falach FM, ale również przez internet.
Zwiększyło to zasięg rozgłośni i jej popularność wśród słuchaczy nie tylko w Karolinie
Północnej, ale również na północnym wschodzie Stanów Zjednoczonych i w Wielkiej
Brytanii.
Hotmail, będący dziś własnością firmy Microsoft, był jednym z pierwszych dostaw-
ców poczty elektronicznej, która miała zastąpić — w duchu omawianego modelu —
pocztę tradycyjną. Podstawowy wariant usługi Hotmail, zawierający ograniczoną pojem-
ność konta pocztowego, oferowany jest całkowicie za darmo, objęte opłatami są
wyłącznie wersje premium, w ramach których użytkownik otrzymuje powiększoną
przestrzeń na e-maile oraz gwarancję uwolnienia od agresywnych reklam (por. opis
modelu Freemium). Użytkownicy serwisu mogą korzystać ze swojego konta pocz-
towego za pośrednictwem przeglądarki internetowej lub łączyć się z serwerami
Hotmail za pośrednictwem niezależnych klientów poczty z wykorzystaniem proto-
kołów POP3 lub IMAP. Wszystkie czynności związane z obsługą konta wykonywane
są online, od założenia książki adresowej, po edycję i wysyłkę e-maili. Koszty utrzymy-
wania przez Microsoft kont Hotmail w wariancie podstawowym są nieistotne, gdyż
są subsydiowane z przychodów uzyskanych od użytkowników oferty premium.
Cyfryzacja
Jako kolejny przykład udanego wdrożenia modelu Cyfryzacja może służyć Jones
International University (JIU), amerykańska uczelnia do niedawna kształcąca w obszarze
edukacji i biznesu. W 1999 roku została ona pierwszą uczelnią w Stanach Zjedno-
czonych, która uzyskała rządową akredytację dla kierunków nauczania realizowanych
całkowicie online, od nauki, po czynności administracyjne. W ofercie JIU znajdowały
się programy kształcenia na dowolnym poziomie nauczania (licencjatu, studiów magi-
sterskich i doktoranckich), które realizowane były wyłącznie na odległość, za pośred-
nictwem internetu. Zalety tzw. oferty „e-learningowej” uczelni docenili przede
wszystkim studenci z odległych lokalizacji oraz pracujący na część etatu. Materiałom

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
dydaktycznym towarzyszyły prowadzone online dyskusje na czatach i forach inter-
netowych, za pośrednictwem poczty elektronicznej czy komunikatorów interneto-
wych. Kształcenie modułowe, zadania do indywidualnego rozwiązania czy okresowa
ocena postępów w nauce — wszystko służyło uzyskaniu przez studentów określo-
nych kwalifikacji. Dziś kursy online oferują czołowe uczelnie na świecie, w tym Uni-
wersytet Harvarda czy MIT. Dostępne są one całkowicie za darmo lub też za nie-
wielką opłatą.
Rozwój technologii został również wykorzystany przez sektor bankowy, gdyż tra-
dycyjne banki z oddziałami zaczęły udostępniać online usługi uzupełniające ich
dotychczasową ofertę. Jednak nie tylko, bo cyfryzacja legła u podstaw całkowicie
nowych przedsięwzięć wyspecjalizowanych w bankowości internetowej, które nigdy
nie posiadały sieci tradycyjnych placówek. Warto tu wymienić choćby kilka przykładów:
niemieckie 1822direkt, DKB czy comdirect.de, austriacki bankdirekt.at, szwajcarski
Swissquote.ch, brytyjski firstdirect.com czy rosyjski bank vtb.com. Nie wszystkie
z wymienionych to tzw. banki uniwersalne, oferujące pełen zakres produktów i usług
dla klientów — niektóre specjalizują się w obrocie produktami finansowymi (np. papie-
rami wartościowymi czy instrumentami pochodnymi) i innych usługach charaktery-
zujących tzw. bankowość inwestycyjną. Jedną z zalet modelu Cyfryzacja jest obni-
żenie kosztów działalności, które w przypadku sektora bankowego może mieć
bezpośrednie przełożenie na dodatkową korzyść dla klientów w postaci podwyż-
szonego oprocentowania.
Na najpopularniejszy na świecie serwis społecznościowy Facebook można spojrzeć
jak na cyfrową inkarnację czegoś, co przez lata istniało w namacalnej formie. Takie
skojarzenie nasuwa już sama nazwa serwisu (pol. „książka twarzy”) — trudno nie
powiązać idei Facebooka z publikowanymi w przeszłości rocznikami czy katalogami
absolwentów uczelni. Dziś Facebook oznacza jednak coś innego — największą
internetową sieć społecznościową na świecie, na którą składa się ponad miliard
aktywnych użytkowników. Swój sukces zawdzięcza przede wszystkim umiejętności
wykorzystania znanych wcześniej koncepcji i nadania im nowych, cyfrowych ram.
Korzystając z niezwykle bogatej bazy danych informacji o użytkownikach, firma nie-
ustannie poszukuje dalszych możliwości monetyzacji swego potencjału. Sam Face-
book (oraz serwisy o podobnym profilu) poddany został fali krytyki zarzucającej mu
zbyt duży wpływ na kształtowanie formy relacji interpersonalnych (kontakty w świecie
wirtualnym wielu osobom zastępują kontakty w świecie rzeczywistym). W Szwecji,
tradycyjnej awangardzie tego typu ruchów w Europie, w 2013 roku pierwszy raz
w historii odnotowano spadek użytkowników Facebooka. Cyfryzacja w opisanym
wyżej wydaniu zadomowiła się na dobre, jednak już dziś coraz więcej ludzi poszukuje
dla siebie w internecie miejsca, które w większym stopniu chroniłoby ich prywatność.
Kiedy i jak stosować wzorzec Cyfryzacja?

Cyfryzacja to bardzo obiecujący wzorzec modelu biznesowego, o czym jeszcze
bardziej przekonamy się w niedalekiej przyszłości. Biznesom internetowym będzie
oczywiście trudno go nie stosować, ale sprawdzi się również w wielu innych obsza-
11. CYFRYZACJA 161

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rach: w miarę rozwoju „internetu rzeczy”, który wyposaża w sztuczną inteligencję
i dostęp do internetu zwykłe przedmioty codziennego użytku, model ten będzie zyskiwał
coraz większe uznanie ze strony przedsiębiorstw produkcyjnych. Dynamiki tym
przemianom nadadzą gwałtownie spadające ceny elektroniki (czujników itp.) i dostępu
do sieci — ideą internetu rzeczy jest zebranie określonych danych przez fizyczne
urządzenie i przekazanie ich do innych urządzeń za pośrednictwem sieci. Wszystkie
te idee legły u podstaw zupełnie nowych koncepcji biznesowych wykorzystujących
rozwój oprogramowania: przy krańcowym koszcie wytworzenia bliskim zera urzą-
dzenia mogą być aktywowane na żądanie użytkownika. Przykładowo samochody
czy inne maszyny mogą zwiększyć swoją moc w zależności od bieżących potrzeb
(w ramach koncepcji oprogramowania jako usługi, ang. software as a service).
Przemysł samochodowy bardzo aktywnie poszukuje nowych możliwości adaptacji
modelu Cyfryzacja, choć należy przyznać, że nie wyszedł poza początkową fazę
opracowywania koncepcji. Przez ostatnie dekady byliśmy świadkami nieustannego
przeplatania się świata rzeczywistego ze światem wirtualnym, a możliwości są wciąż
nieograniczone. Możemy wręcz zaryzykować hipotezę, że w przyszłości niemal wszyst-
kie produkty i usługi będą w taki czy inny sposób oparte na tym modelu. Wyobraźnia
podpowiada choćby takie zastosowania jak przeglądy okresowe, inteligentne zarzą-
dzanie zapasami, logistyka w czasie rzeczywistym, w pełni zintegrowane zarządza-
nie łańcuchem dostaw czy usługi oparte na oprogramowaniu. W ciągu kolejnych
pięciu do dziesięciu lat Cyfryzacja doprowadzi do gruntownych przeobrażeń w znacznie
większej liczbie branż.

• Które elementy naszej oferty produktowej mogłyby przynieść wartość dodaną po uzupeł-
nieniu ich o oprogramowanie?
• Czy Cyfryzacja może nam przynieść trwałą korzyść?
• W jakich okolicznościach i warunkach wdrożenie tego wzorca miałoby dla nas sens?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Długi Ogon
Ziarnko do ziarnka… 12
12. DŁUGI OGON 163

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu biznesowym Długi Ogon firma koncentruje się na sprzedaży szerokiej
palety produktów w małych ilościach, czyli dokładnie odwrotnie niż w typowym podej-
ściu nastawionym na sprzedaż bestsellerów, gdzie oferta produktów jest ograniczona,
a oczekiwane wolumeny sprzedaży wysokie („co?”). Choć model ten zapewnia niż-
sze marże i niższe wolumeny sprzedaży poszczególnych produktów, całkowite zyski
w długim okresie przy uwzględnieniu pełnego przekroju oferty produktowej nie muszą
być wcale małe („dlaczego?”). Odrzucamy więc klasyczny paradygmat „80-20”,
zgodnie z którym osiemdziesiąt procent przychodów firmy pochodzi ze sprzedaży
dwudziestu procent jej produktów. Produkty masowe oraz niszowe mogą mieć równe
udziały w strumieniu przychodów, a w niektórych przypadkach produkty niszowe
mogą nawet przewyższyć pod tym względem masową produkcję („dlaczego?”).
Dzięki temu modelowi przedsiębiorstwa mogą sprzedawać niszowe produkty, aby
odróżnić się od konkurentów sprzedających głównie bestsellery, oraz uzyskać do-
stęp do nowego źródła przychodów („dlaczego?”). Z perspektywy klientów wzorzec
ten ma podstawową i wyraźną zaletę — pozwala im wybierać spośród znacznie
bogatszego zestawu możliwości, co zwiększa szansę na to, że znajdą wśród nich
coś, co zaspokoi ich indywidualne potrzeby („co?”).
Aby w pełni wykorzystać potencjał tego wzorca, firma musi efektywnie zarządzać
kosztami dystrybucji. Ściśle rzecz biorąc, koszt sprzedaży niszowego produktu nie
może być istotnie wyższy od kosztu sprzedaży produktu flagowego („jak?”). Co
więcej, klienci muszą być w stanie łatwo dotrzeć do informacji o produktach niszo-
wych — z definicji przeznaczonych do ograniczonego kręgu odbiorców — bez
konieczności ponoszenia dużych nakładów. W spełnieniu tego postulatu mogą być
pomocne inteligentne wyszukiwarki powiązane z systemami rekomendacji produk-
tów, które mogłyby bazować np. na zapisie historii aktywności użytkownika. Pomo-
głyby one potencjalnym klientom w łatwy sposób dotrzeć do informacji o ofercie niszo-
wych produktów („jak?”). Nietypowym sposobem na obniżenie kosztów dotarcia do

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
oferty mogłoby być również… umożliwienie klientowi samodzielnego zaprojektowa-
nia produktu („jak?”). Ten pomysł stosowany jest we wzorcach Masowa Indywidu-
alizacja oraz Projekt Użytkownika, w których klientowi umożliwia się modyfikację
produktu lub nawet budowę produktu od zera tak, by w pełni zaspokajał jego indy-
widualne potrzeby.
Geneza wzorca
Długi Ogon jako model biznesowy został opisany po raz pierwszy w 2006 roku przez
Chrisa Andersona redaktora naczelnego magazynu „Wired”. To jeden z tych modeli,
które skorzystały najbardziej na rozwoju internetu. Spółki nie były już dłużej krępo-
wane przez ograniczenia, takie jak fizyczny dystans dzielący je od klientów albo też
traktowana jako dogmat konieczność budowy stacjonarnych (istniejących fizycznie)
sklepów. Upowszechnienie internetu i zmiany, jakie wtedy nadeszły, umożliwiły wykre-
owanie nowych form sprzedaży dla produktów niszowych. Model Cyfryzacja umoż-
liwił przechowywanie dużej ilości produktów w „cyfrowych magazynach” przy zero-
wym niemal koszcie. Dziś produkty, a szczególnie produkty niszowe, mogą być
dystrybuowane metodami znacznie mniej kapitałochłonnymi niż jeszcze dwadzie-
ścia lat temu.
Założona w 1994 roku platforma handlu internetowego Amazon oraz powstała
rok później platforma aukcyjna eBay są pionierami zastosowań modelu Długi Ogon.
Według niektórych szacunków Amazon generuje czterdzieści procent swoich przy-
chodów ze sprzedaży książek, które w ogóle nie trafiają do tradycyjnych księgarń,
a więc są trudno dostępne dla potencjalnych klientów. Z perspektywy firmy ten
„ogon” produktów niszowych jest nie tylko bazą dla strumienia gigantycznych przy-
chodów, ale również istotnym czynnikiem odróżniającym jej ofertę na tle tradycyj-
nych kanałów dystrybucji książek. Z kolei na platformie eBay „ogon” tworzony jest
przez samych jej użytkowników, którzy sprzedają pełen przekrój produktów. Każdego
dnia serwis eBay jest miejscem zawierania kilku milionów transakcji. Są wśród nich
nawet tak egzotyczne lub unikalne produkty, jak np. samochód volkswagen golf,
który niegdyś należał do późniejszego papieża Benedykta XVI, czy… lunch z War-
renem Buffettem.
Długi Ogon
12. DŁUGI OGON 165

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Na fali dalszej ekspansji internetu od czasów powstania firm Amazon i eBay wdrożono
wiele innowacji biznesowych. Gwałtowny rozwój serwisu Netflix był bodźcem do zasto-
sowania modelu Długi Ogon w segmencie internetowej transmisji materiałów wideo
(ang. streaming). Serwis oferuje swoim klientom dostęp do ponad stu tysięcy filmów,
seriali telewizyjnych i innych audycji (np. transmisji z imprez sportowych), czyli mniej
więcej sto razy więcej tytułów niż typowa stacjonarna wypożyczalnia wideo. Dzięki
swojej wyjątkowo bogatej ofercie Netflix jest w stanie przyćmić wszystkie konwen-
cjonalne kanały dystrybucji materiałów wideo. Z ponad dwudziestoma sześcioma
milionami użytkowników na koncie serwis ten jest uważany za superlidera w branży,
bez względu na kategorię.
Również koncern Apple zaadaptował z sukcesem model Długi Ogon. Należące
do niego serwisy iTunes oraz App Store są największymi na świecie platformami
sprzedażowymi — odpowiednio — muzyki i aplikacji mobilnych. Ogromna ilość pozycji
dostępnych na każdej z nich przyniosła spółce znaczne dochody oraz pozwoliła zyskać
lojalność klientów. Choć za pośrednictwem iTunes sprzedano już ponad dwadzie-
ścia pięć miliardów utworów, to wolumeny sprzedaży App Store są jeszcze bardziej
imponujące: do maja 2013 roku na platformie tej sprzedano ponad pięćdziesiąt mi-
liardów aplikacji dla użytkowników systemu iOS.
Na implementacji wzorca Długi Ogon zyskał również serwis YouTube założony
w Stanach Zjednoczonych w 2005 roku. Jest to dziś największa platforma wymiany
materiałów wideo w internecie. Dziś serwis ten działa jako jedna z usług firmy Google,
przez którą został nabyty w 2006 roku za sumę jednego miliarda sześciuset pięć-
dziesięciu milionów dolarów. Zarówno profesjonalni filmowcy, jak i kompletni ama-
torzy mogą nakręcić własny materiał wideo i umieścić go w serwisie. Nie ma w zasa-
dzie ograniczeń dotyczących tematyki takich materiałów, dlatego znaleźć tam można
nagrania osobiste, filmy i seriale telewizyjne, zwiastuny, materiały edukacyjne czy
wideoblogi — wszystko jest dostępne całkowicie bezpłatnie. Niskie koszty przecho-
wywania materiałów w postaci cyfrowej umożliwiły znaczne zwiększenie ich ilości
i różnorodności. Wewnętrzna wyszukiwarka oraz system klasyfikacyjny ułatwiają
odszukanie interesujących materiałów wśród wielu milionów podobnych. Można je
nie tylko oglądać bezpośrednio w serwisie, ale również dzielić się z innymi np. poprzez
wkomponowanie materiału we własną stronę internetową czy profil na platformie
społecznościowej.
Kiedy i jak stosować wzorzec Długi Ogon?

Być może po lekturze tego rozdziału pomyślałeś sobie, że sprzedaż wszystkiego po
trochu to recepta na sukces, która zwalnia od trudnego wyboru produktów, na któ-
rych chcemy zbudować ofertę. Rzeczywistość wygląda jednak zgoła inaczej: zbyt
wiele dojrzałych firm nie potrafi sprostać konkurencji, ponieważ nie umie ograniczyć
swojej oferty do kilku najważniejszych pozycji. Jeśli jednak będziesz w stanie dobrze
spożytkować swoją wiedzę na temat złożoności produktów, technologii czy rynków,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
a przy tym uda Ci się utrzymać koszty owej złożoności poniżej progu narzuconego
przez konkurentów, model Długi Ogon może być dla Ciebie naprawdę obiecującą
alternatywą. Będzie tak szczególnie wtedy, kiedy Twoja oferta wymaga wysokiej
specjalizacji lub jest mocno zindywidualizowana.

• Czy nasi klienci odczują wartość dodaną, jeśli będą mogli otrzymać wszystko bezpośred-
nio od nas?
• Czy ze złożonością radzimy sobie lepiej niż nasi konkurenci?
• Czy nasze procesy i systemy IT poradzą sobie z obsługą dużej liczby produktów?
• Czy damy radę obsłużyć procesy wewnętrzne (back-end), takie jak zakupy, przetwarzanie
zamówień, logistykę czy IT?
12. DŁUGI OGON 167

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
13 Dostawca Rozwiązań
Dostajemy wszystko w jednym miejscu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Dostawca Rozwiązań to model, w którym firma oferuje kompletny zestaw produktów
i usług w danej dziedzinie udostępnianych w jednym miejscu („co?”). Typowym
przypadkiem zastosowania tego wzorca jest równoczesne dostarczenie komplet-
nego zestawu produktów, takich jak materiały czy części zamienne, oraz zestawu
komplementarnych usług, takich jak doradztwo czy wsparcie utrzymaniowe. Chodzi
tu o stworzenie takiego pakietu rozwiązań, który pomoże klientowi uporać się z wszyst-
kimi jego problemami w określonej dziedzinie. Klienci mogą się więc w pełni skupić
na działalności podstawowej, podnosząc efektywność swojego biznesu („co?”).
Strategia ta będzie miała zastosowanie szczególnie w tych firmach, które noszą się
z zamiarem outsourcingu kompletnego wycinka swojej działalności, np. usług dostępu
do internetu do profesjonalnego dostawcy ISP, a usług transportu międzynarodo-
wego do firmy spedycyjnej. Jedną z zalet modelu Dostawca Rozwiązań jest możli-
wość budowy bliskich relacji z klientami („dlaczego?”).
Firma działająca zgodnie z modelem Dostawca Rozwiązań pełni rolę „poje-

dynczego punktu kontaktu”, za pośrednictwem którego klienci mogą rozwiązać
swoje problemy, korzystając z profesjonalnej informacji i wsparcia, tym samym zwięk-
szając własną efektywność („jak?”). Kiedy firma w pełni zaadaptuje ten model, może
zwiększyć swoje przychody dzięki poszerzeniu możliwych dróg dostarczenia wartości
dodanej swoim klientom. Bezpośredni wgląd w potrzeby i zwyczaje klientów może
zaś posłużyć do usprawnienia oferowanych produktów i usług.
Geneza wzorca
Z teoretycznego punktu widzenia model Dostawca Rozwiązań można by zaadap-
tować w każdej branży, przy czym początki tej koncepcji wywodzą się z przemysłu
maszynowego. Ponieważ branża ta charakteryzuje się wysoką cyklicznością, większość
13. DOSTAWCA ROZWIĄZAŃ 169

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
przedsiębiorstw poszukuje alternatywnych źródeł przychodów, które przeciwdziała-
łyby gwałtownym ich spadkom w czasach dekoniunktury.
Doskonałym przykładem będzie Heidelberg Printing Machines (HPM). Na prze-
strzeni ostatnich piętnastu lat firma ta przeszła pełną transformację od wytwórcy trady-
cyjnych pras drukarskich (stosowanych przy wklęsłodruku) do dostawcy komplek-
sowych rozwiązań. Obecnie firma sprzedaje nie tylko maszyny, ale też kompletne
procesy technologiczne w dziedzinie druku. W ofercie firmy znajdują się więc nie tylko
maszyny, ale również usługi doradztwa i nadzoru — wszystko z myślą o wsparciu
klientów w usprawnianiu ich procesów produkcyjnych. Obecnie HPM jest globalnym
liderem rozwiązań dla rynku arkuszowego druku offsetowego. W przeszłości aż
osiemdziesiąt procent przychodów przynosiła spółce sprzedaż maszyn drukarskich,
dziś udział ten wynosi już tylko sześćdziesiąt procent — pozostałe czterdzieści pro-
cent to przychody z działalności biznesowej.
Innowatorzy
Model Dostawca Rozwiązań zyskał wyraźnie na popularności w ostatnich latach.
Lantal Textiles to firma, która zaczynała działalność od zwykłego tkania płótna, a obecnie
produkuje oraz sprzedaje produkty (tekstylia) i usługi klientom z branż z sektora
transportu i komunikacji lotniczej, autobusowej, kolejowej i promowej. Jak wyjaśnia
prezes spółki Urs Rickenbacher, Lantal Textiles znajduje się „w stanie stałej transformacji
procesów, począwszy od czasów, kiedy była jedynie producentem pięknych tkanin,
aż do dziś, kiedy stała się dostawcą rozwiązań, projektującym i wdrażającym roz-
wiązania na zamówienie klientów”. Zamiast pojedynczych produktów w portfolio firmy
znajdują się kompletne rozwiązania dla branży transportowej czy hotelarsko-gastro-
nomicznej, uzupełnione o usługi towarzyszące. Klienci firmy korzystają z komplek-
sowej oferty w dziedzinie wystroju wnętrz, włączając w to opracowanie innowacyjnej
koncepcji, kwestie BHP, transport i magazynowanie elementów wyposażenia, ich
utrzymanie i konserwację itp. Tak kompletna oferta jest mniej wrażliwa na wahania
koniunktury, co sprzyja stabilizowaniu źródeł przychodów. Omawiany model pozwolił
firmie trwale odróżnić się od oferty konkurentów i wybić na lidera rynku.
Będąca liderem światowego rynku firma Würth zajmująca się hurtową sprzedażą
artykułów żelaznych (śrubek, nakrętek itp.) rozszerzyła swoją ofertę o ponad sto dwa-
dzieścia tysięcy akcesoriów i narzędzi montażowych. Rzemieślnicy i fachowcy znaj-
dą w ofercie firmy Würth wszystko, czego mogą tylko zapragnąć, a w wielu przy-
padkach nie muszą się nawet martwić o materiały eksploatacyjne. Firma przeszła
głęboką transformację — od przedsiębiorstwa zatrudniającego dwóch pracowników
do dostawcy kompleksowych rozwiązań — w ciągu zaledwie jednego pokolenia.
Dziś zatrudnia ponad sześćdziesiąt sześć tysięcy pracowników i uzyskuje przycho-
dy na poziomie dziesięciu miliardów dolarów. Würth pracuje właśnie nad wejściem
ze swoim modelem biznesowym na bardzo obiecujący rynek azjatycki.
Również firma Tetra Pak zrozumiała zalety modelu Dostawca Rozwiązań. Firma
oferuje swoim klientom B2B szeroki wachlarz produktów i usług związanych z przetwa-
rzaniem gotowego produktu na końcowym etapie procesu wytwórczego — przede

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wszystkim pakowania i dystrybucji. Jej klienci otrzymują dostęp do kompletnego pakietu
usług w ramach jednej oferty: od odbioru towarów (artykuły żywnościowe i napoje)
do końcowej obróbki i pakowania. Oprócz produkcji uznanych w świecie materiałów
opakowaniowych, firma projektuje kompletne linie produkcyjne do butelkowania
i pakowania produktów żywnościowych. Wynalezione przez nią innowacyjne tech-
nologie pakowania żywności w warunkach sterylnych wydłużają jej okres przydatno-
ści do spożycia, co z kolei przekłada się na obniżenie kosztów dystrybucji i maga-
zynowania produktów. Dostarczając szeroki wachlarz wydajnych i efektywnych
kosztowo usług w jednym miejscu, Tetra Pak cieszy się zaufaniem dużej rzeszy klientów,
co zapewnia jej stabilne źródło przychodów i wysokie zyski. Obecnie spółka działa
w ponad stu siedemdziesięciu krajach i zatrudnia ponad dwadzieścia trzy tysiące
pracowników.
Firma 3M od zawsze była znana jako producent wysoce innowacyjnych pro-
duktów. W 2010 roku powołała w Niemczech spółkę zależną 3M Services GmbH,
wykonując tym samym pierwszy krok na drodze do pełnego wdrożenia modelu
Dostawca Rozwiązań. Spółka ta oferuje usługi komplementarne w stosunku do pro-
duktów 3M, przy czym usługi świadczone we własnym zakresie i dopasowane do
bogatego katalogu innowacyjnych produktów 3M uzupełniła o usługi partnerów
z zewnątrz. Był to sposób na wejście 3M Services na zupełnie nowe rynki. Firma ta
oferuje dogodne, mniej czasochłonne i bardziej efektywne kosztowo pakiety typu
produkt-usługa niż większość jej konkurentów. Wpływa to stabilizująco na jej przy-
chody, które nie są tak wrażliwe na wahania koniunktury, a jednocześnie powiększa
zyski.
Firma Best Buy’s Geek Squad wdrożyła model biznesowy, który zakłada nieprze-
rwaną (dwadzieścia cztery godziny na dobę przez wszystkie dni w roku) dostępność
usług wsparcia technicznego i pomocy przy rozwiązywaniu problemów z wszelkiego
rodzaju sprzętem elektronicznym: komputerami, telefonami komórkowymi, drukarkami,
konsolami do gier, kamerami czy odtwarzaczami DVD lub MP3. Klienci, którzy mają
jakikolwiek problem ze swoim urządzeniem, mogą zamówić u Geek Squad usługę
kompleksowej analizy i rozwiązania problemu. Własny personel spółki lub odpo-
wiednio przeszkolony partner asystuje klientowi osobiście, za pośrednictwem tele-
fonu lub internetu. Firma oferuje pakiety obsługi serwisowej (za stałą miesięczną
opłatę), ale również „antyawaryjne” polisy ubezpieczeniowe oraz usługi pojedyn-
czych napraw. Geek Squad wydaje się więc trzymać rękę na pulsie współczesnego
konsumenta, który w coraz większym stopniu korzysta ze złożonych urządzeń elek-
tronicznych. Firma działa głównie na terenie Stanów Zjednoczonych, zatrudniając dwa-
dzieścia tysięcy pracowników i współpracowników. Od momentu powstania w 1994
roku notuje dwucyfrową stopę wzrostu.
Kiedy i jak stosować wzorzec Dostawca Rozwiązań?

Jeśli Twoi klienci uważają, że oferowany im zakres produktów oraz usług może i powi-
nien być rozbudowany, pomyśl o wdrożeniu modelu Dostawca Rozwiązań. Obszarem,
w którym model ten sprawdza się szczególnie dobrze, jest obsługa posprzedażowa.
13. DOSTAWCA ROZWIĄZAŃ 171

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dostawca Rozwiązań
W niektórych branżach, np. w sektorze producentów wind, obsługa posprzedażowa

już dawno przerosła sprzedaż nowych produktów zarówno z punktu widzenia jej
wagi, jak i rentowności. Innym obiecującym przykładem wdrożenia modelu jest
integracja ofert różnych dostawców z myślą o udostępnieniu klientom pod jednym
dachem.

• Czy integrując więcej produktów i (lub) usług, możemy jeszcze bardziej zwiększyć wartość
dodaną dla naszych klientów?
• Czy możemy z wyprzedzeniem zaplanować i zaprojektować naszą obsługę posprzedażową
na wczesnym etapie procesu innowacji, np. serwis utrzymaniowy i zdalną diagnostykę
w przemyśle maszynowym?
• Czy damy sobie radę ze złożonością naszej poszerzonej oferty?
• W jaki sposób obronimy naszą pozycję jako kompetentnego i sprawdzonego partnera, jeśli
zrezygnujemy z dalszej specjalizacji na potrzeby poszerzenia naszego portfela o nowe produkty?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dzielenie Przychodów
Zyski z symbiozy 14
14. DZIELENIE PRZYCHODÓW 173

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Model Dzielenie Przychodów stosuje się do osób indywidualnych, ich grup oraz
przedsiębiorstw; wszyscy oni współpracują i dzielą się uzyskiwanymi z tej współpra-
cy przychodami („co?”, „dlaczego?”). Model ten łączy się często z wzorcem Marke-
ting Afiliacyjny, którego liczne implementacje możemy znaleźć w każdym niemal zakątku
internetu. Przykładowo właściciel platformy e-commerce może przekierowywać
potencjalnych klientów na strony reklamodawcy, uzyskując w zamian przychód od
każdego „kliknięcia” banera reklamowego. Otrzymuje w ten sposób bezpośrednią
korzyść w postaci przychodu, zaś korzyść reklamodawcy jest pochodną powięk-
szenia bazy potencjalnych klientów. Inna implementacja tego modelu mogłaby
polegać np. na udostępnieniu online specjalnej platformy, za pośrednictwem której
nieznane sobie osoby mogłyby rejestrować się w celu wspólnej realizacji określo-
nych zamierzeń, z których zyski dzieliłyby między sobą. W jeszcze innym wariancie
użytkownicy strony internetowej przesyłaliby utworzone przez siebie treści (np. arty-
kuły, klipy wideo itp.), otrzymując w zamian udział w przychodach z reklam, które
zostałyby powiązane z przesłanymi treściami (np. w zamian za określoną liczbę
„kliknięć” banera lub tylko jego wyświetlenie).
Model Dzielenie Przychodów może stać się fundamentem budowy strategicz-

nego partnerstwa, które nie tylko powiększy grono potencjalnych klientów firmy
i przysłuży się wzrostowi jej przychodów, ale również zwiększy jej przewagę konku-
rencyjną. Może również służyć jako sposób na zmniejszenie kosztów dystrybucji
oraz podział ryzyka między większą liczbę interesariuszy („dlaczego?”). Aby jednak
model ten zadziałał prawidłowo, któryś z członków wspólnoty musiałby powiększyć
przychody i zechcieć podzielić się nimi z pozostałymi w zamian za ich uczestnictwo —
dopiero wtedy wspólnota działałaby na zasadzie symbiozy, z korzyścią dla wszyst-
kich jej członków.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Pierwsze ślady stosowania strategii zbliżonej do omawianego wzorca możemy zna-
leźć już w średniowieczu, w czasach handlowej ekspansji Wenecjan. Dwoje part-
nerów zawierało kontrakt biznesowy (zwany commenda), na mocy którego zobo-
wiązywali się działać wspólnie na rzecz sprzedaży towarów. Stronami kontraktu byli
zwykle kupiec wenecki pełniący rolę inwestora (dawcy kapitału) oraz agent handlowy,
który dużo podróżował, stale doglądając biznesu (np. nadzorując transport towarów
z portu do miejsca przeznaczenia). Zarówno sposób podziału przychodów, jak
i podział odpowiedzialności (ryzyka) określone były w kontrakcie: inwestor brał na
siebie ryzyko finansowe, zaś agent inwestował głównie swoją pracę. Kiedy biznes
okazywał się rentowny, przychody dzielone były w stosunku trzy do jednego między
inwestora i agenta.
We Francji pierwsze próby eksperymentowania z modelem Dzielenie Przycho-
dów podjęto około 1820 roku, kiedy francuska agencja ubezpieczeń zaczęła wypłacać
swoim pracownikom część ich poborów w formie udziału w zyskach. W późniejszym
czasie taką samą strategię zastosowało wiele przedsiębiorstw. Koncepcja dzielenia
się przychodami i zyskami upowszechniła się m.in. dzięki ideowemu wsparciu ze
strony koncepcji filozoficznych Johna Stuarta Milla czy Roberta S. Hartmana, amery-
kańskiego filozofa pochodzenia niemieckiego. Hartman zauważył, że udział w przy-
chodach lub zyskach pracodawcy wzbudza w pracowniku poczucie identyfikacji
i silniejsze przywiązanie do tegoż pracodawcy. Z kolei większa motywacja do pracy
(na rzecz obopólnego dobra) to prosta droga do zwiększenia zysków.
Innowatorzy
W 1994 roku bracia Jason i Matthew Olim założyli spółkę CDnow, sklep internetowy
posiadający w ofercie dużą liczbę płyt CD (z muzyką) oraz filmów, skierowany głów-
nie do entuzjastów rozrywki. Trzy miesiące po rozpoczęciu działalności bracia
stworzyli program o nazwie BuyWeb, będący w istocie pierwszą implementacją idei,
która dziś stanowi podstawę modelu Marketing Afiliacyjny. Studia nagrań oraz indy-
widualni artyści otrzymali możliwość umieszczania linków do strony sklepu, na której
sprzedawano ich muzykę (później również do stron z filmami). Aby zachęcić part-
nerów do masowego uczestnictwa w programie, CDnow zaadaptował model Dzie-
lenie Przychodów, oferując trzy procent od przychodów ze sprzedaży każdej płyty,
która została zakupiona przez klienta przekierowanego do sklepu z linku utworzonego
przez któregoś z partnerów. Metoda ta okazała się niezwykle efektywna i zaowoco-
wała znacznym powiększeniem liczby uczestników programu.
Amerykański producent elektroniki użytkowej i dostawca usług online firma Apple
wdrożyła modele oparte na omawianym wzorcu w swoich sklepach App Store i iTu-
nes. Twórcy aplikacji mobilnych mogą umieścić swoją aplikację w serwisie App
Store i ustalić za nią cenę (w szczególnych przypadkach aplikacja może być dystry-
buowana bezpłatnie). Aplikacja po weryfikacji i zatwierdzeniu pojawi się w serwisie
App Store, zaś przychód Apple z tego tytułu ustalony został na trzecią część jej ceny.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Na podobnej zasadzie działa serwis iTunes: zespoły muzyczne, artyści indywidualni
i wytwórnie płytowe mogą udostępnić swoją muzykę, dzieląc się z Apple przycho-
dami z jej sprzedaży w stosunku dwa do jednego. Obie platformy sprzedażowe
należące do Apple stwarzają dostateczne warunki dla ujawnienia się dodatnich
efektów skali: firma zwiększa liczbę i różnorodność aplikacji na platformie App Store
oraz generuje strumienie przychodów wynikające z jej udziału w cenie aplikacji, co
w konsekwencji wpływa pozytywnie na popyt na urządzenia, dla których aplikacje te
są przeznaczone, np. iPhone’y. Klienci chętnie korzystają z usług firmy nie tylko
z uwagi na jej produkty (np. smartfony), ale również dzięki bogatej ofercie aplikacji
dostępnej na system iOS. Współpraca ta jest korzystna zarówno dla samej firmy, jak
i programistów, dla których jest to efektywny kanał dystrybucji tworzonych przez nich
aplikacji.
Dzielenie Przychodów: Apple, iTunes i App Store
Założona w 2006 roku w San Francisco firma HubPages prowadzi stronę inter-
netową opartą na treściach generowanych przez użytkowników (ang. user-generated
content), na potrzeby której wdrożyła model Dzielenie Przychodów. Strona działa na
zasadzie platformy społecznościowej, na której użytkownicy wcielają się w rolę publicy-
stów (tzw. „Hubber”) dzielących się z internautami treściami własnego autorstwa
w postaci artykułów (naśladujących w stylu artykuły w profesjonalnych czasopi-
smach). Wszystkie artykuły dzielone są na kategorie, takie jak moda, muzyka, sztuka,
technologia czy biznes, a ich twórcy zachęcani do umieszczania w tekście mate-
riałów graficznych (zdjęć) i wideo. Wszystkie te zabiegi mają zwiększyć atrakcyjność
strony w oczach czytelników, a to ma spowodować zwiększenie przychodów z reklam
umieszczanych na stronach z artykułami. Przychodami tymi dzielą się autor i właści-
ciel platformy. Dziś HubPages jest jedną z pięćdziesięciu najczęściej odwiedzanych
stron internetowych w Stanach Zjednoczonych.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wielu dostawców usług i sporo firm konsultingowych stara się obecnie wdrożyć
metodę wyceny swoich usług opartą na wartości (ang. value-based pricing), posił-
kując się modelem Dzielenie Przychodów. Dla ich klientów oznacza to poten-
cjalnie niższe ceny, zaś dla samych firm — możliwość nawiązania aktywnych relacji
z klientami.
Kiedy i jak stosować wzorzec Dzielenie Przychodów?

Wobec stale postępującej fragmentacji łańcucha wartości, jego większej otwartości,
a zarazem widocznej współzależności, model Dzielenie Przychodów wydaje się dziś
nabierać szczególnej wagi. Niezależnie od branży, w jakiej prowadzisz działalność,
zawsze zyskasz na współdzieleniu ryzyka z partnerami w ramach strategicznych
aliansów. Dotyczy to zarówno sfery B2B, jak i B2C.

• Kto będzie najlepszym partnerem naszej firmy przy wdrażaniu modelu Dzielenie Przychodów?
• W jaki sposób powinniśmy zaprojektować naszą ofertę, by wytworzyć efekty synergii?
• Czy nasza koncepcja partnerstwa pozwoli nam uwolnić efekty synergii?
• Czy możemy wdrożyć proste procesy i mechanizmy dla wygodnego dzielenia przychodów?
• Czy co-branding wywoła dodatni czy ujemne efekty na poszczególne marki?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
15
E-commerce
Biznes online to większa przejrzystość
i oszczędności

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu biznesowym E-commerce tradycyjne produkty i usługi sprzedawane są
przez kanał internetowy, co zmniejsza koszty działalności, gdyż eliminuje konieczność
utrzymania stacjonarnej sieci sprzedaży. Korzyści dla klientów płyną zaś z faktu, że
dzięki możliwości wyszukiwania produktów i usług online są w stanie porównać
konkurencyjne oferty, nie tracąc czasu i nie ponosząc kosztów związanych z dotar-
ciem do sklepów, a przy tym mogą liczyć na korzystniejsze ceny. Przedsiębiorstwa
zyskują zaś dostęp do znacznie szerszego grona klientów online, eliminują zbęd-
nych pośredników (w tym sieci handlu detalicznego) oraz koszty związane z trady-
cyjną, nieukierunkowaną na określoną grupę docelową reklamą.
E-commerce to koncepcja, która zrodziła się wraz z rozpowszechnieniem kompu-

terów osobistych. Polega na kupnie i sprzedaży produktów oraz usług za pośrednic-
twem systemów elektronicznych („jak?”). Ponieważ zarówno branża technologiczna,
jak i sam model biznesowy podlegają nieustannemu rozwojowi i przeobrażeniom,
trudno dziś podać precyzyjną definicję modelu E-commerce opartą na schemacie
„kto-co-jak-dlaczego”. Zdaniem Vladimira Zwassa, redaktora naczelnego „Interna-
tional Journal of Electronic Commerce”, na E-commerce składa się „wymiana infor-
macji biznesowej, utrzymywanie relacji handlowych oraz zawieranie umów handlowych
za pośrednictwem sieci telekomunikacyjnych”. Oprócz bezpośredniej sprzedaży
dóbr i usług, w ramach modelu E-commerce realizowane są również usługi wspar-
cia i obsługi klienta („co?” „jak?”).
Sprzedaż produktów, które w momencie podejmowania decyzji zakupowej widzi
się tylko na ekranie komputera, stwarza poważną niedogodność w porównaniu do
sprzedaży kanałami tradycyjnymi: potencjalni nabywcy nie mogą ich uprzednio przy-
mierzyć czy przetestować, zanim sfinalizują transakcję. Niedogodność tę można jed-
nak łatwo zrównoważyć, wymieniając wszystkie korzyści, które uzyskuje klient decy-
dujący się na tę formę zakupu (np. to, że towar jest dostępny i łatwo osiągalny
w każdym miejscu i o każdej porze). Co więcej, klienci oczekują coraz bardziej
15. E-COMMERCE 179

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
przejrzystych warunków zawierania transakcji, w tym m.in. możliwości zapoznania
się z opiniami i recenzjami innych klientów na temat danego produktu. Z drugiej
strony, w modelu E-commerce nie istnieje problem związany z efektem „przytłocze-
nia” klienta naszą ofertą, ponieważ może on swobodnie produkty filtrować, przeglą-
dać i nawigować online („co?”).
Wdrożenie wzorca E-commerce może wymagać zmian w każdym obszarze i na
każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przykładowo dział sprzedaży
powinien zacząć stosować narzędzia analityczne klasy data mining (lub inne techni-
ki analizy danych) w celu bezpośredniej optymalizacji strategii sprzedażowych —
które to zadanie może być zresztą w pełni zautomatyzowane. Klienci otrzymają
spersonalizowaną, dedykowaną im reklamę czy rekomendacje zakupowe, a firma
będzie w stanie skutecznie dotrzeć do szerokiego grona zainteresowanych jej ofertą
osób — internet to sieć o zasięgu prawdziwie globalnym — po minimalnym koszcie
(„dlaczego?”). Model E-commerce może również służyć jako uzupełniający kanał
sprzedażowy dla produktów cyfrowych („jak?”). Kiedy klient ściąga muzykę, film czy
aplikację, powinno się to odbywać za pośrednictwem zintegrowanego procesu
sprzedażowego, z pomocą którego finalizacja każdej transakcji następowałaby
niemal bezzwłocznie.
Geneza wzorca
Prapoczątki modelu E-commerce sięgają niemal siedemdziesięciu lat wstecz, kon-
kretnie zaś przypadają na lata 1948 – 1949, kiedy to zaopatrzenie dla utworzonego
po wojnie Berlina Zachodniego realizowane było specjalnie zaprojektowanym mostem
powietrznym w związku z ogłoszeniem przez Związek Radziecki blokady tej „zachod-
niej” enklawy na terenie radzieckiej strefy okupacyjnej. Zapotrzebowanie na towary
dostarczane do miasta składane było kanałami elektronicznymi. Późniejszy rozwój
systemów klasy EDI (ang. electronic data interchange), tzn. elektronicznej wymiany
danych, był istotnym katalizatorem dalszego upowszechniania się modelu E-com-
merce. W latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku przedstawiciele wielu branż
ściśle współpracowali nad wypracowaniem wspólnego standardu wymiany danych
w formie elektronicznej. Pierwsza wersja standardu została zaprojektowana do obsługi
danych związanych ze sprzedażą, transportem i stroną finansową transakcji, przy
czym była wykorzystywana głównie do rejestrowania operacji w ramach jednej bran-
ży. Jako pierwsze rozpoczęły korzystanie ze wspólnego standardu EDI następujące
branże: handel detaliczny, przemysł samochodowy, obronny i ciężki. Globalny stan-
dard wymiany danych powstawał na przestrzeni kilku dekad: od lat siedemdziesią-
tych do lat dziewięćdziesiątych minionego stulecia.
Systemy klasy EDI były pierwotnie niezwykle drogie, dlatego też na ich stosowanie
mogły sobie pozwolić tylko duże przedsiębiorstwa. Upowszechnianie się internetu
działało i nadal działa jako katalizator rozwoju i przemiany modelu E-commerce.
Tradycyjne kanały e-commerce powoli, ale systematycznie zastępowane są przez
oferujący znacznie więcej możliwości internet, co równocześnie przyczynia się do
szerszego dostępu do rozwiązań e-commerce także przez osoby prywatne.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Firmą, która do perfekcji opanowała zasady E-commerce, jest bez wątpienia Ama-
zon. W 1994 roku Jeff Bezos założył księgarnię, która już w następnym roku sprze-
dała pierwszą książkę przez internet, za pośrednictwem specjalnie utworzonej witry-
ny internetowej i platformy e-commerce. Ponieważ ruch ten przyczynił się do
zniesienia pewnych ograniczeń natury logistycznej, Amazon był w stanie zaofero-
wać znacznie większy wybór książek niż tradycyjne, stacjonarne księgarnie w owym
czasie. Trwały trend rozwojowy firmy i stale zwiększający się jej zasięg w skali glo-
balnej pozwoliły nieustannie poszerzać ofertę o nowe linie produktowe. Zgodnie
z modelem E-commerce Amazon wdrożył zintegrowany system obsługi zamówień
i dystrybucji, a następnie udostępnił go współpracującym z nim indywidualnym
sprzedawcom za pośrednictwem swej platformy online.
Asos to brytyjski sklep internetowy specjalizujący się w sprzedaży odzieży i kosme-
tyków, w tym własnej linii produktowej, za pośrednictwem łatwej w obsłudze, intu-
icyjnej platformy e-commerce zintegrowanej z witryną internetową firmy. Dzięki temu,
że firma jest w stanie znacząco zmniejszyć koszty utrzymywania stacjonarnej sieci
sprzedaży oraz koszty pośredników, może zaoferować swoim klientom obsługę na
wysokim poziomie po konkurencyjnych cenach. Bardzo dobrze zoptymalizowana
internetowa platforma sprzedażowa w połączeniu z globalnym zasięgiem pozwala
firmie bezpośrednio dotrzeć do milionów (aktywnych) klientów w ponad stu sześć-
dziesięciu krajach.
E-commerce
Źródła: Spiegel Online (http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-123826489.html), Amazon (amazon.com)
15. E-COMMERCE 181

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Utworzony w 1999 roku serwis Zappos.com to największy w Stanach Zjednoczo-
nych internetowy sprzedawca obuwia, udostępniający klientom swą szeroką ofertę
za pośrednictwem własnej platformy e-commerce. Z upływem czasu firma zdywer-
syfikowała swoją działalność, włączając do oferty m.in. odzież, artykuły sportowe,
okulary, artykuły gospodarstwa domowego czy różne akcesoria. Powiązana dziś
z firmą Amazon stawia sobie za cel oferowanie klientom niezapomnianych wrażeń
z zakupów w połączeniu z błyskawiczną dostawą zamówionych towarów. Aby
usprawnić proces obsługi zamówień i zminimalizować koszty pośredników, spółka
samodzielnie magazynuje towary i zarządza dystrybucją. Takie działanie minimalizu-
jące niezbędną infrastrukturę i koszty pozwala firmie obniżyć ceny, oferować komfortowe
warunki składania zamówień i obsługę klienta na wysokim poziomie, co w połącze-
niu z błyskawiczną dostawą zamówionych towarów stale powiększa grono jej klien-
tów i uzyskiwane przychody.
Założona w 2002 roku spółka Flyeralarm wraz ze swymi trzystoma tysiącami klien-
tów jest dziś jednym z największych usługodawców w branży poligraficznej w Europie.
Jej klienci składają zamówienie online, za pośrednictwem dedykowanej platformy
e-commerce, po czym otrzymują zamówione produkty, takie jak ulotki, gazety, mate-
riały biurowe, broszury czy akcesoria oznaczone dowolnym logo, kanałami tradycyj-
nymi. W ramach zamówienia klienci określają m.in. takie parametry jak format, roz-
miar, kolorystyka, szata graficzna czy klasa papieru, po czym oczekują na dostawę,
która często realizowana jest w ciągu dwudziestu czterech godzin. Flyeralarm to
przykład firmy o wysoce efektywnym modelu E-commerce, w którym proces reali-
zacji zamówień (druku) jest w pełni zautomatyzowany, co z jednej strony eliminuje
pośredników i redukuje koszty, z drugiej zaś umożliwia stałe pozyskiwanie nowych
klientów, dzięki szybkiej i efektywnej obsłudze, przy utrzymaniu konkurencyjnego
poziomu cen.
W wielu przedsiębiorstwach również działy zakupów wykorzystują platformy e-com-
merce w systemie B2B w celu zwiększenia przejrzystości procesu zamówień i obni-
żenia kosztów transakcyjnych. Model E-commerce otwiera również nowe możliwo-
ści przed firmami, które chciałyby nawiązać bardziej bezpośredni kontakt ze swoimi
partnerami: zautomatyzowane zasobniki śrubek mogłyby autonomicznie zamawiać
nowe dostawy śrubek z Lowe’s czy Home Depot albo też bezpośrednio od ich
producentów, takich jak Würth, jeśli tylko ich zapas byłby na wyczerpaniu. Rosnąca
„inteligencja” wielu produktów oraz coraz szersze możliwości ich łączenia w jedną
sieć sprzyjają automatyzacji procesu obsługi zamówień i przyczyniają się do wzro-
stu efektywności.
Kiedy i jak stosować wzorzec E-commerce?

Podobnie jak w przypadku modelu Cyfryzacja, E-commerce to model, w którym nadal
drzemie wielki potencjał. Zrewolucjonizował on styl zakupów przez klientów — dziś
niemal każda transakcja B2C może być przeprowadzona online. Zalety tradycyjnej
sprzedaży internetowej i tradycyjnej obsługi transakcji są dobrze znane, niemniej jednak
rzeczywiste korzyści ujawniają się dopiero po wdrożeniu modelu E-commerce.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Koncepcja big data w powiązaniu z intensywnym przeszukiwaniem i analizą zgro-
madzonych danych o transakcjach jest niezwykle obiecująca. Pomijamy tu coraz
częściej zgłaszane obawy, związane z negatywnymi implikacjami gromadzenia i wymiany
coraz większej ilości danych. Dane dotyczące klienta będą nieustannie komercjali-
zowane i monetyzowane — tak długo, jak długo ich wykorzystanie pozwoli stworzyć
dodatkową wartość dla klienta. W sektorze B2B model E-commerce pozwala przede
wszystkim zoptymalizować koszty transakcyjne i zwiększyć ogólną efektywność
kosztową firmy.

• Czy wdrożenie modelu E-commerce przełoży się na określoną wartość dla klientów lub reduk-
cję kosztów naszej działalności?
• Czy jesteśmy w stanie spisać informacje istotne dla naszych klientów i umieścić je online?
• Czy rozwój platformy E-commerce wzmocni naszą propozycję sprzedażową, czy przeciw-
nie — pozbawi nas przewagi konkurencyjnej?
15. E-COMMERCE 183

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
16 Franczyza
Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego!

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu franczyzowym tzw. franczyzodawcy sprzedają prawa do wykorzystania
ich modelu biznesowego (marki, produktu itp.) na rzecz tzw. franczyzobiorców. Firma
organizująca system franczyzowy staje przed możliwością szybkiego zwiększenia
geograficznego zasięgu swojego działania bez konieczności organizowania na wła-
sną rękę zasobów niezbędnych do przeprowadzenia podobnej ekspansji, jak rów-
nież bez konieczności ponoszenia pełnego ryzyka, jakie się z tym wiąże („jak?”,
„dlaczego?”). Obie te kwestie spoczywają na barkach franczyzobiorców, którzy formal-
nie występują jako niezależni przedsiębiorcy, a więc osoby, które prowadzą dzia-
łalność na własny rachunek i na własne ryzyko. W zamian otrzymują dostęp do
sprawdzonego modelu biznesowego o udowodnionej skuteczności, z uwzględnie-
niem tych wszystkich cech szczególnych, które odróżniają go od podobnych
przedsięwzięć (produkty, znaki towarowe, wyposażenie, procesy) („co?”).
Ryzyko, jakie bierze na siebie przedsiębiorca wstępujący w rolę franczyzobiorcy,

jest znacznie niższe od ryzyka, z jakim musiałby się liczyć, gdyby chciał samodziel-
nie wdrożyć nowatorski pomysł na biznes („co?”). Może bowiem korzystać w usta-
lonym zakresie z eksperckich porad franczyzodawcy, w tym dotyczących rozwoju
zawodowego, dogłębnej znajomości procesów czy wzajemnego wpływu połączo-
nych marek („co?”, „jak?”). W najbardziej optymistycznym scenariuszu formuła fran-
czyzowa prowadzi do sytuacji, w której nie ma przegranych i każdy coś zyskuje:
franczyzodawca w szybkim tempie rozwija swój biznes, a franczyzobiorca korzysta
na jego sukcesie.
Geneza wzorca
Początki modelu sięgają mniej więcej średniowiecza, kiedy to francuscy monarcho-
wie wydawali osobom trzecim specjalne edykty uprawniające do wytwarzania okre-
ślonych towarów w imieniu ich królewskich mości. Z nastaniem epoki przemysłowej
16. FRANCZYZA 185

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wzorzec Franczyza już na dobre zadomowił się w sektorze prywatnym. Założona
w 1851 roku spółka Singer Corporation to znany na całym świecie producent maszyn
do szycia i przykład jednego z pionierskich wdrożeń franczyzy w historii. Singer udo-
stępniał swoje wyroby wybranym partnerom, którzy mieli prawo sprzedawać je użyt-
kownikom końcowym na podstawie umowy franczyzowej obejmującej określony
obszar geograficzny. Firma zapewniała również wsparcie finansowe oraz myśl tech-
niczną swoim partnerom, którzy na własny rachunek mogli produkować i sprzeda-
wać urządzenia na licencji firmy Singer. Ci zaś byli bezpośrednio odpowiedzialni za
przeszkolenie użytkowników z obsługi maszyn. Firma generowała dodatkowy stru-
mień przychodów z tytułu opłat licencyjnych oraz korzystała na dodatkowej sprze-
daży i powiększonej sieci dystrybucji — czego nie byłaby w stanie uzyskać bez
swoich partnerów z uwagi na zaporowe koszty produkcji na tak dużą skalę.
McDonald’s, gigant rynku żywności typu fast-food, zyskał międzynarodową roz-
poznawalność dzięki sieci restauracji samoobsługowych działających na zasadzie
franczyzy. Kluczową osobą, która stworzyła podwaliny pod późniejszy sukces firmy,
był Ray Kroc pracujący wówczas jako przedstawiciel handlowy, któremu udało się
przekonać braci Richarda i Maurice’a McDonaldów, by pozwolili mu rozszerzyć obszar
działania sieci na całe Stany Zjednoczone. Uzyskawszy zgodę właścicieli, przystąpił
do działania i przez kolejne lata angażował do współpracy licznych franczyzobior-
ców. Firma rozwijała się na tyle dobrze, że w 1961 roku Kroc nabył prawa do marki
McDonald’s od braci McDonaldów za dwa miliony siedemset tysięcy dolarów. Później
poszedł dalej, przekształcając swoją firmę w światowego lidera w branży fast-food;
sam stał się jednym z najbogatszych ludzi w Stanach Zjednoczonych. Dziś charak-
terystyczne logo McDonald’s obecne jest w stu dziewiętnastu krajach świata, a sama
firma nadał działa w oparciu o model franczyzowy. Przedsiębiorca składa wniosek
o otwarcie własnej restauracji i jeśli zostanie on zaakceptowany, firma przekazuje
nowemu partnerowi niezbędny know-how, wyposażenie oraz elementy wystroju
wnętrza (w tym meble) potrzebne do otwarcia restauracji. Daleko posunięta stan-
daryzacja pozwala firmie sprzedawać kompletną koncepcję, na którą składają się
nie tylko produkty, ale i procesy. Jako franczyzodawca McDonald’s zarabia na
opłatach wnoszonych przez członków swojej licznej sieci franczyzobiorców. Firma
skupia się na realizacji swojego podstawowego celu (dostarczania żywności typu
fast-food w konkurencyjnej cenie) przy założeniu eliminacji kosztów związanych
m.in. z obsługą kelnerską (i innych zbędnych kosztów) — co prowadzi do optymali-
zacji obsługi klienta i zwiększania zysku.
Innowatorzy
Franczyza to model niezwykle popularny w branży producentów żywności i napojów
bezalkoholowych — stosowany jest m.in. przez niemal wszystkie liczące się na świe-
cie sieci typu fast-food, takie jak Subway, Pizza Hut czy KFC. Przykładowo Subway
to amerykańska sieć restauracji najbardziej znana ze swoich kanapek, przypomina-
jących kształtem łódź podwodną (ang. submarine, stąd człon „sub” w nazwie firmy)

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Franczyza
oraz sałatek. Działająca w ponad stu krajach firma jest jedną z najszybciej rozwijają-
cych się sieci franczyzowych na świecie. Franczyzobiorcy wykorzystują model biz-
nesowy firmy Subway i dostosowują go do lokalnych uwarunkowań, m.in. dlatego
menu dostępne w restauracjach pod szyldem firmy różni się w zależności od kraju,
co z kolei przyczynia się do zwiększenia penetracji rynku dzięki przystosowaniu menu
do upodobań smakowych lokalnych klientów. Firma dostarcza know-how, wyposa-
żenie lokali oraz wsparcie dla franczyzobiorców i troszczy się, by standardy sieci zostały
dotrzymane. Subway zarabia, pobierając opłaty od stale rosnącej, globalnej sieci
franczyzobiorców, którzy posiadają dziś już ponad trzydzieści tysięcy restauracji na
całym świecie. Wśród pozostałych przedsiębiorstw o zasięgu międzynarodowym, które
z sukcesem wdrożyły model franczyzowy, warto wymienić Starbucks czy 7-Eleven.
Franczyza nie jest obca również branży hotelarskiej, a jednym z pierwszych
przedsiębiorstw o tym profilu, które wdrożyły ten model, jest założona w 1993 roku
spółka Marriott International. Jest to przedsiębiorstwo amerykańskie specjalizujące
się w zarządzaniu siecią hoteli oraz działalnością w branży usług wakacyjnego
zakwaterowania. Marriott zarządza bezpośrednio lub w formie franczyzy olbrzymią
liczbą miejsc noclegowych zlokalizowanych na całym świecie. We własnym zakre-
sie firma zarządza siecią hoteli dedykowanych głównie klientom biznesowym oraz
obiektami przeznaczonymi do wakacyjnego wypoczynku. W ramach modelu fran-
czyzowego firma udostępnia swoje logo i model biznesowy partnerom z całego
świata, dostarczając know-how, lokali oraz wsparcia dla franczyzobiorców w celu
zapewnienia odpowiedniego poziomu i jakości usług. Na przychody spółki Marriott
z modelu franczyzowego składają się m.in. opłaty wstępne oraz okresowe płatności
wnoszone przez franczyzobiorców, a także opłaty z tytułu realizacji przez firmę pro-
gramów marketingowych czy udostępniania systemu rezerwacji. Dzięki temu modelowi
firma osiągnęła sukces w ponad siedemdziesięciu krajach, stając się jedną z naj-
większych sieci hotelowych na świecie.
16. FRANCZYZA 187

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Jednym z największych franczyzodawców w Hiszpanii jest Natur House, posia-
dająca dziś sieć ponad tysiąca ośmiuset sklepów na całym świecie. Za ich pośred-
nictwem firma oferuje swoim klientom porady dietetyczne, monitoring postępów,
konsultacje w czasie diety itp., jak również zdrową żywność, suplementy diety, kosmetyki
czy środki do pielęgnacji ciała. W ramach przyjętego przez firmę modelu franczyzo-
wego franczyzobiorcy na własną rękę otwierają sklepy działające pod marką Natur
House, a firma dostarcza im produkty oraz niezbędne know-how. Wszystko to odbywa
się na zasadach licencji, która zobowiązuje firmę do świadczenia nieustannego
wsparcia dla franczyzobiorców. Źródłem przychodów firmy są opłaty wstępne oraz
płatności okresowe (roczne), ale w ostatecznym rozrachunku zyskuje ona również
dzięki temu, że zwiększa się świadomość marki wśród potencjalnych klientów, co
pośrednio wpływa na bazę klientów oraz przychody firmy.
Innym przykładem skutecznego wdrożenia modelu franczyzowego jest Holcim,
wiodący na świecie dostawca cementu, kruszywa, gotowych mieszanek betono-
wych, asfaltu i podobnych produktów dla przemysłu budowlanego. W 2006 roku
Holcim Indonesia rozpoczął realizację innowacyjnego projektu opartego na modelu
franczyzowym pod nazwą Solusi Rumah. Zgodnie z towarzyszącym mu sloganem
Datang bawa mimpi, pulang bawa solusi („przyjdź z pomysłem, odejdź z gotowym
rozwiązaniem”) program ten ma na celu dostarczanie kompleksowych rozwiązań
dla branży budowlanej w Indonezji, w skład których wchodzą: zakup materiałów
budowlanych, porady architektów, pośrednictwo w dostępie do finansowania (z kre-
dytu bankowego lub systemu mikropożyczek), ubezpieczenia itp. — a wszystko
pod jednym dachem. Tego typu supermarkety budowlane prowadzone są przez
franczyzobiorców spółki, którymi mogą być albo producenci czy dostawcy konkret-
nych rozwiązań, albo też sprzedawcy bez doświadczenia w branży. Program Solusi
Rumah pozwolił spółce w szybkim tempie rozwinąć skrzydła na rynku indyjskim,
a franczyzobiorcom przynosi korzyści w postaci przynależności do marki pozycjo-
nowanej jako dostawca wysokiej jakości produktów i usług (marka premium), co
pozwala im wyróżnić się na tle pozostałej części indonezyjskiego rynku. Efekty pro-
gramu są naprawdę imponujące: w zaledwie kilka lat po jego opracowaniu ponad
sto osiemdziesiąt marketów pod marką Solusi Rumah powstało na Jawie, Bali i połu-
dniowej Sumatrze — najgęściej zaludnionych terytoriach kraju.
Kiedy i jak stosować wzorzec Franczyza?

Możesz rozważyć wdrożenie modelu franczyzowego, pod warunkiem że Twoja firma
zdołała już wytworzyć wartościowe aktywa lub osiągnęła określoną pozycję rynkową
i chciałaby przyspieszyć dalszy wzrost przy ograniczonych kosztach i ryzyku.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Czy nasze kompetencje i posiadane aktywa są wystarczająco atrakcyjne, by przyciągnąć
potencjalnych franczyzobiorców i zachęcić ich do gry według naszych reguł?
• W jaki sposób poszerzyć nasz biznes i wykorzystać potencjał wzrostu przy jednoczesnym
ograniczeniu ryzyka?
• Czy posiadamy odpowiednio wystandaryzowane procesy i systemy informatyczne, które
wsparłyby zarówno nas, jak i naszych partnerów w realizacji nowego modelu?
• Czy jesteśmy w stanie zabezpieczyć od strony prawnej i technicznej nasz know-how przed
nieuprawnionym wykorzystaniem wbrew naszej woli?
• Czy ten model biznesowy gwarantuje ochronę przed łatwym skopiowaniem pomysłu przez
naszych konkurentów?
• W jaki sposób uzyskamy pewność, że franczyzobiorcy pozostaną z nami na dłużej?
16. FRANCZYZA 189

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
17
Freemium
Darmowa oferta podstawowa
kontra płatna wersja premium

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Słowo „freemium”, jak być może się domyślasz, powstało z połączenia dwóch innych
słów, czyli free („darmowy”) i premium („dodatkowo płatny”). Jak więc sama nazwa
wskazuje, model Freemium zakłada równoległe wprowadzenie do oferty wersji pod-
stawowej produktu czy usługi, która wolna byłaby od jakichkolwiek opłat, oraz wersji
premium dostępnej po uiszczeniu opłaty („co?”). Głównym celem wprowadzenia
wersji nieodpłatnej jest pozyskanie przez firmę bogatej bazy klientów, z których przy-
najmniej część (odpowiednio duża część) skorzystałaby z wersji płatnej („dlaczego?”).
Podstawowym wskaźnikiem efektywności strategii opartej na wzorcu Freemium

jest tzw. stopa konwersji, która określa stosunek klientów płacących za dodatkowe
usługi do wszystkich klientów pozyskanych przez firmę. W zależności od samego
modelu oraz branży, w której został wdrożony, stopa ta może się istotnie różnić,
choć w typowym przypadku nie wyjdzie poza przedział liczb jednocyfrowych. Biorąc
pod uwagę, że przeważająca większość ludzi pozostaje przy bezpłatnej wersji pro-
duktu, która musi być subsydiowana przez nielicznych użytkowników wersji pre-
mium, płynący stąd wniosek jest prosty: szansę powodzenia mają tylko te projekty,
w których koszty dostarczenia produktów czy usług w wersji podstawowej są bar-
dzo niskie (najlepiej równe zero). W wielu przypadkach jest to jedyny sposób na
osiągnięcie przez firmę rentowności w ramach modelu biznesowego opartego na
wzorcu Freemium („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Fred Wilson zarządzający funduszami venture capital jako pierwszy sformułował
zasady modelu Freemium (w 2006 roku). Ujął je następująco: „Udostępnij swoją
usługę za darmo, być może przy jakimś wsparciu środkami pochodzącymi z reklam,
a może i bez niego, pozyskaj niedrogo dużą liczbę klientów dzięki marketingowi
szeptanemu, systemom rekomendacji, ruchowi przekierowywanemu z wyszukiwarek
17. FREEMIUM 191

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
internetowych itp., a następnie zaoferuj im jakąś wartość dodaną dostępną za dodat-
kową opłatą”. Samo słowo „freemium” pojawiło się po raz pierwszy na blogu Wilso-
na jako jedna z propozycji nadesłanych na konkurs na najlepszą nazwę dla nowego
modelu. W tym kontekście słowo „freemium” wydawało się najbardziej adekwatne
i zyskało powszechną akceptację.
Głównymi katalizatorami rozwoju tego modelu są upowszechnienie internetu oraz
cyfryzacja usług. Oba te czynniki łącznie prowadzą do powstania „gospodarki bitów”
(ang. economy of bits) polegającej na cyfrowej reprodukcji tysięcy produktów i usług
po minimalnym koszcie i sprzedaży ich za równie minimalną cenę. Jedną z pierw-
szych implementacji modelu Freemium było zaoferowanie w latach dziewięćdzie-
siątych dwudziestego wieku nielicznym wówczas internautom usługi poczty elektro-
nicznej. Przykładowo należący do firmy Microsoft serwis Hotmail oferuje swoim
użytkownikom darmowe konta podstawowe o ograniczonej funkcjonalności oraz
wersję premium, w ramach której za dodatkową opłatą użytkownik otrzymuje m.in.
nieograniczoną pojemność konta.
Innowatorzy
Wraz z gwałtowną ekspansją internetu model Freemium stosowany jest w odniesieniu
do coraz szerszej grupy produktów. Założona w 2003 roku firma Skype działająca
w branży telekomunikacyjnej to przykład przedsiębiorstwa, które odniosło komercyjny
sukces, wdrażając model Freemium jako innowację modelu biznesowego. Skype to
przede wszystkim komunikator internetowy, który umożliwia transmisję mowy na
odległość przy wykorzystaniu protokołu IP (ang. Voice-over Internet Protocol, VoIP).
Usługa VoIP to możliwość nawiązania rozmowy (przypominającej rozmowę telefo-
niczną) z każdym innym użytkownikiem Skype’a w dowolnym miejscu na świecie.
Firma umożliwia jednak wykup dodatkowej opcji (premium), w ramach której osoba
korzystająca z komunikatora ma możliwość wykonania połączenia na telefon stacjo-
narny lub komórkę (po wykupieniu odpowiedniej liczby tzw. impulsów czy kredytów).
Należąca dziś do Microsoftu firma, wraz z ponad pięciuset milionami użytkowników
z całego świata, doprowadziła do głębokiego przeobrażenia globalnego rynku tele-
komunikacyjnego. Wielu tradycyjnych operatorów telekomunikacyjnych bardzo
dotkliwie odczuło skutki działania modelu biznesowego firmy Skype — ich przychody
z usług telefonii stacjonarnej i komórkowej zaczęły się kurczyć.
Freemium
Innym przykładem innowacji biznesowej opartej na modelu Freemium jest serwis

Spotify oferujący streaming (transmisję) muzyki online. Użytkownicy wersji podstawowej,
którzy nie wpłacają do kasy firmy ani grosza, muszą oglądać umieszczone w serwisie

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
reklamy, od których wolna jest jedynie wersja premium (w tym kontekście bardziej
przyjazna dla użytkownika). Serwis Spotify powstał w Szwecji w 2006 roku i już w ciągu
pierwszego roku obecności na rynku pozyskał milion klientów. W międzyczasie zmo-
dyfikowane zostały zasady dostępu do zasobów serwisu dla użytkowników wersji
podstawowej, tak że obecnie mogą słuchać ulubionej muzyki za darmo przez zale-
dwie dziesięć godzin w miesiącu, co ma być dla nich dodatkowym bodźcem do
wykupienia pakietu w wersji premium.
Wśród innych interesujących przykładów implementacji modelu Freemium warto
wymienić serwisy, takie jak Dropbox czy LinkedIn. Serwis Dropbox to tzw. wirtualny
dysk, tzn. miejsce, w którym użytkownicy mogą przechowywać swoje pliki i mieć do
nich dostęp z dowolnego miejsca. W wersji darmowej pojemność dysku jest limito-
wana, lecz to ograniczenie może być łatwo usunięte po przejściu na wersję pre-
mium wymagającą stałej miesięcznej opłaty. Wykupienie „plakietki” LinkedIn w wersji
premium umożliwia dostęp do wielu ponadstandardowych (płatnych) funkcjonalności
serwisu. Zalicza się do nich m.in. wyższe pozycjonowanie w wynikach wyszukiwania
czy też możliwość przeglądania profili innych osób w trybie incognito.
Kiedy i jak stosować wzorzec Freemium?

Model ten jest szczególnie popularny wśród autorów przedsięwzięć internetowych,
w których krańcowy koszt wytworzenia produktu czy usługi jest praktycznie zerowy,
a prawdziwy potencjał kryje się w rozległej sieci klientów. W przeszłości model ten
był również stosowany jako forma testowania nowej wersji oprogramowania czy…
nowego modelu biznesowego. Model działa zdecydowanie lepiej, kiedy firma jest
silnie zorientowana na klienta.

• Czego potrzebują nasi klienci?
• Jak możemy poprawić doznania naszych klientów?
• Czy możemy przywiązać do nas klientów?
• Jakie funkcjonalności będą stanowiły z perspektywy klientów prawdziwą wartość dodaną,
za którą byliby skłonni dodatkowo zapłacić?
17. FREEMIUM 193

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Gwarantowana
18 Dostępność
Gwarantowany dostęp do produktu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Zasadniczym celem wdrożenia modelu Gwarantowana Dostępność, którego nazwa
mówi sama za siebie, jest minimalizacja kosztów związanych z awarią maszyn, narzędzi
i urządzeń technicznych poprzez całkowite wyeliminowanie będących ich następ-
stwem przestojów („co?”). Wdrożenie tej koncepcji odbywa się najczęściej przez
podpisanie opartej na modelu Jednolita Stawka umowy, w ramach której klient uzy-
skuje gwarancję nieograniczonego dostępu do określonych produktów lub usług.
Jeśli trzeba, firma udzielająca gwarancji nie tylko dostarcza zastępcze maszyny
i urządzenia, ale zobowiązuje się również do ich naprawy i serwisu („jak?”). Ponie-
waż gwarancja stałej dostępności niezbędnych środków produkcji jest przez więk-
szość klientów uważana za wielką zaletę, dodatkowym efektem wdrożenia tego
modelu jest nawiązanie silnej, długoterminowej relacji z klientami („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Niewiele możemy powiedzieć na temat genezy omawianego modelu, jednak z dużym
prawdopodobieństwem możemy założyć, że nie jest to koncepcja nowa. W staro-
żytnych Chinach lekarze byli wynagradzani nie za uzdrowienie chorego pacjenta, ale
za uchronienie od chorób pacjenta zdrowego — to właśnie odsetek zdrowych
pacjentów znajdujących się pod opieką danego lekarza był miarą jego profesjonali-
zmu. Stare chińskie przysłowie mówi: „Doskonały lekarz zapobiega chorobie, przeciętny
lekarz stara się powstrzymać rozwój choroby, zły lekarz leczy choroby”. W zastoso-
waniach biznesowych model Gwarantowana Dostępność zyskał popularność m.in.
dzięki licznym wdrożeniom w branży usługowego zarządzania flotą, na którą to
czynność składa się planowanie, administracja i kontrola floty pojazdów (ciężaró-
wek, samochodów, statków czy pociągów). Jednym z pierwszych przedsiębiorstw
oferujących tego rodzaju usługi była amerykańska spółka PHH Corporation. W oparciu
o omawiany model spółka zarządza prawie sześciuset tysiącami pojazdów w taki
sposób, że w dowolnym momencie klient uzyskuje dostęp do wymaganej ich liczby.
18. GWARANTOWANA DOSTĘPNOŚĆ 195

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Natomiast usługodawca odpowiada za wszystkie kwestie związane z obsługą, tj. za
zakup pojazdów, pozyskanie finansowania, serwis utrzymaniowy, ubezpieczenia,
systemy bezpieczeństwa i monitoringu pojazdów oraz zabezpieczenia antywłama-
niowe — jednym słowem, za całą logistykę i stronę administracyjną związaną
z utrzymaniem floty pojazdów należących do klienta. PHH Corporation czerpie z wła-
snych kompetencji i bogatego doświadczenia, oferując klientom usługi po konku-
rencyjnych cenach, stale powiększając bazę klientów i uzyskiwane przychody. Tym,
co szczególnie przyciąga klientów do jej oferty, jest gwarancja stałej dostępności
pojazdów, a także świadomość, że sprawy zarządzania firmową flotą trafiają w ręce
ekspertów w swoim fachu. Usługi zarządzania flotą są dziś integralną częścią oferty
przedsiębiorstw z branży transportowej i logistycznej.
Innowatorzy
W ostatnich latach znaczna liczba przedsiębiorstw zaadaptowała omawiany wzo-
rzec do swoich modeli biznesowych. IBM działający w skali globalnej amerykański
producent sprzętu komputerowego oprogramowania i infrastruktury IT, mający na
swoim koncie wiele wynalazków oraz innowacyjnych wdrożeń, oferuje szeroką ga-
mę produktów i usług w dziedzinie technologii informatycznych i telekomunikacyj-
nych. Przez gwałtowny spadek cen komputerów w latach dziewięćdziesiątych ubie-
głego wieku firma popadła w poważne tarapaty finansowe, których kumulacja nastąpiła
w roku 1992, kiedy to spółka odnotowała historyczną stratę na poziomie ponad
ośmiu miliardów dolarów. Aby zapewnić przetrwanie firmy, ówczesny prezes spółki
Lou Gerstner podjął się przekształcenia modelu biznesowego firmy: od zwykłego
dostawcy sprzętu komputerowego do dostawcy kompleksowych usług zorientowa-
nych na rozwiązania (ang. solution-oriented services). Dla działu komputerów osobi-
stych oznaczało to jedno — konieczność rezygnacji z wytwarzania sprzętu na rzecz
oferowania klientom kompleksowych usług w duchu modelu Gwarantowana Dostęp-
ność. W praktyce oznaczało to tyle, że IBM miał się stać odpowiedzialny za utrzy-
manie infrastruktury IT banków, firm i innych (dużych) organizacji. Ta zmiana podej-
ścia okazała się dla IBM zbawienna, bo wzmocniła elastyczność i niezależność firmy
w walce o pozycję na wysoce konkurencyjnym rynku IT. Dziś IBM znów jest wysoce
rentownym przedsiębiorstwem, które zaledwie dwadzieścia procent swoich przycho-
dów czerpie ze sprzedaży sprzętu.
Innym ciekawym przykładem skutecznego wdrożenia omawianego wzorca jest
firma Hilti z siedzibą w Liechtensteinie, która już ponad dekadę temu wdrożyła model
zarządzania flotą (Hilti Fleet Management) w przypadku jednego ze swoich produktów
(wiertarek udarowych). Na wzór przedsiębiorstw zarządzających flotami samochodów,
Hilti postanowiła wziąć na siebie zarządzanie „flotą” narzędzi będących w posiada-
niu swoich klientów, biorąc pełną odpowiedzialność za ich utrzymanie i niezbędne
naprawy. Jeśli jakieś urządzenie ulegało awarii, firma zobowiązywała się do natychmia-
stowej naprawy lub dostarczenia w pełni funkcjonalnego zamiennika. Tego rodzaju
usługi cieszą się oczywiście sporym powodzeniem u klientów, którzy minimalizują koszty
z powodu przestojów — a w branży budowlanej nie są one wcale małe.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
MachineryLink to amerykańska firma działająca w branży maszyn i urządzeń rol-
niczych. Oferuje swym klientom zakup sprzęt rolniczego lub możliwość jego wypo-
życzenia, a wszystko wraz z usługami towarzyszącymi. Przykładowo klient Machi-
neryLink, który chce wypożyczyć kombajn zbożowy (czy inną maszynę rolniczą),
jednocześnie otrzyma dostęp do systemu informacyjnego i analitycznego FarmLink,
dostarczającego najświeższe (dostępne co minutę) dane dotyczące pogody, cen
rynkowych, trendów, prognozowanych plonów itp., co zwiększa jego produktywność.
Z pomocą podobnych programów klienci mogą alokować uwolniony kapitał w dal-
szy rozwój biznesu, zamiast zamrażać go w kosztownych maszynach i urządzeniach
rolniczych. Wszystkie te korzyści łącznie stanowią atrakcyjną ofertę dla klientów oraz
źródło przychodów dla firmy. Dzięki wdrożeniu modelu Gwarantowana Dostępność
MachineryLink jest dziś jednym z czołowych producentów kombajnów w całych
Stanach Zjednoczonych.
Szwajcarska spółka ABB Turbo Systems jest pododdziałem założonej w Zurychu
spółki ABB Group. Jej misją jest dostarczanie usług związanych z dostawą i utrzy-
maniem turbosprężarek swej globalnej sieci klientów. Klienci korzystający z jednego
z dwustu tysięcy należących do ABB Turbo Systems urządzeń (będących częścią
systemów napędowych statków, elektrowni, lokomotyw itp.) mają dostęp do profe-
sjonalnej sieci serwisowej obejmującej cały świat i funkcjonującej przez całą dobę.
Wybierają plan serwisowy dający im dostęp do ponad stu stacji serwisowych połą-
czonych za pośrednictwem sieci komputerowej z centralą firmy w Baden. Firma dyna-
micznie prognozuje zapotrzebowanie na usługi utrzymaniowe, aby zagwarantować
swoim klientom optimum dostępności swych produktów i części zamiennych. Prze-
kazanie zadań utrzymaniowych i serwisowych do profesjonalnej sieci jest dla klien-
tów firmy źródłem poważnych oszczędności.
Klienci, którzy podpisują umowę na kompleksową obsługę utrzymaniową z naj-
większymi producentami wind na świecie, takimi jak Otis, Mitsubishi Electric czy
Schindler, uzyskują w zamian gwarancję dostępności ich systemów na minimalnym
poziomie określonym jako odsetek (procent) czasu ich pracy. Ta gwarancja ma
naprawdę wielkie znaczenie w budynkach użyteczności publicznej, takich jak biu-
rowce, szczególnie tak dużych jak np. Willis Tower (poprzednio Sears Tower) w Chi-
cago, który jest miejscem pracy dla dwunastu tysięcy osób. Gwarancja dostępności
danego systemu jest w tej sytuacji więcej niż pożądana, co rozumieją i doceniają
zarówno klienci, jak i oferujące ją firmy, dla których jest ona źródłem dodatkowych
przychodów.
Kiedy i jak stosować wzorzec

Gwarantowana Dostępność?
Szczególnie zainteresowane tym wzorcem powinny być firmy działające w branży,
w której gwarantowana dostępność systemów jest na wagę złota. Zapotrzebowanie
na tego rodzaju usługi jest dobrze widoczne w sektorze B2B. Jeśli po przeczytaniu
dwóch poprzednich zdań masz poczucie deja vu, zainteresuj się wdrożeniem
omawianego wzorca, by pozyskać kluczowych klientów i długoterminowe kontrakty,
18. GWARANTOWANA DOSTĘPNOŚĆ 197

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Gwarantowana Dostępność
w których będziesz mógł zażądać sporej ceny za swoje usługi. Aby jednak osiągnąć
sukces, dobry model nie wystarczy — musisz nauczyć się radzenia sobie z nie-
przewidzianymi „trzęsieniami ziemi” u Twoich klientów.

• Czy możemy sobie pozwolić na wdrożenie tego modelu? Czy będziemy w stanie wystar-
czająco zoptymalizować zarządzanie zapasami oraz utrzymywać ich niezbędną nadwyżkę
na wypadek konieczności zastąpienia uszkodzonych modeli?
• Jak moglibyśmy zminimalizować ryzyko awarii naszego produktu?
• W jaki sposób moglibyśmy przyspieszyć procedury utrzymaniowe i serwisowe od strony
operacyjnej?
• Jakiego rodzaju kary moglibyśmy przewidzieć w umowie, by zniechęcić do nieuzasadnio-
nych wezwań do naprawy lub wymiany produktu?
• Czy bylibyśmy w stanie poradzić sobie z finansowymi i (lub) wizerunkowymi skutkami kry-
zysu w sytuacji, gdybyśmy nie byli w stanie wywiązać się z naszych zobowiązań w ramach
programu gwarantowanej dostępności?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Integrator
Angażujemy się na całej linii 19
19. INTEGRATOR 199

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Wdrażając model Integrator, przedsiębiorstwo dąży do uzyskania kontroli nad (nie-
mal) wszystkimi elementami łańcucha dostaw („jak?”). Oznacza to zaangażowanie
firmy na różnych etapach procesu produkcyjnego, od pozyskania źródeł dostaw
surowców i półproduktów, aż po wytwarzanie i dystrybucję gotowego produktu.
Dzięki temu firma wykorzystuje efekty zakresu (ang. economies of range) oraz
poprawia efektywność procesu wytwórczego. Zapobiega również opóźnieniom,
które często generują niezależni dostawcy, oraz radykalnie obniża koszty („jak?”).
Co więcej, firma powinna także obniżyć koszty transakcyjne za sprawą lepszego
dopasowania łańcucha wartości do uwarunkowań i potencjału branży („dlaczego?”).
Korzyścią dla firmy będzie zarówno większa efektywność procesu tworzenia warto-
ści (np. dzięki skróceniu czasu transportu czy lepszej koordynacji wykorzystania
półproduktów), jak i możliwość szybszej odpowiedzi na zachodzące na rynku zmiany
(„jak?”, „dlaczego?”). Minusem tego modelu jest z pewnością fakt, że firma odbiera
sobie szansę specjalizacji, którą mogłaby osiągnąć np. przez outsourcing poszczegól-
nych zadań do wyspecjalizowanych partnerów („jak?”).
Geneza wzorca
Podstawy ideowe wzorca Integrator zaczęto formułować w początkach dziewiętna-
stego wieku, tzn. w czasach postępującej industrializacji, której towarzyszyły naro-
dziny wielkich korporacji o zasięgu międzynarodowym, we współczesnym znacze-
niu tego słowa. Podstawowym motywem przemawiającym za integracją działalności
w ramach jednej firmy była chęć zapewnienia jej jak najlepszej pozycji rynkowej,
uzyskania dostępu do źródeł kluczowych zasobów oraz efektywnych kanałów dys-
trybucji. Założona w 1870 roku przez Andrew Carnegiego firma Carnegie Steel
wymieniana jest wśród pionierów zastosowań tego modelu. Wyrosła ona na drugiego
w świecie producenta stali dzięki zapewnieniu sobie dostępu nie tylko do bardzo
ważnych ze strategicznego punktu widzenia kopalni rudy żelaza, ale do kompletnego

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
łańcucha wartości w swojej branży. Carnegie Steel nie tylko nabywała kopalnie węgla
czy hutnicze piece, ale również wybudowała własną sieć kolejową, która miała uspraw-
nić transport surowców między oddziałami firmy. W 1901 roku Carnegie Steel została
sprzedana United States Steel Corporation za sumę czterystu milionów dolarów
(równowartość około dziesięciu miliardów dolarów z roku 2014), co umożliwiło tej
drugiej spółce — także z silnie zintegrowanym pionowo łańcuchem wartości — zajęcie
pozycji lidera na globalnym rynku producentów stali.
Innowatorzy
Przykłady zastosowania modelu można znaleźć również w innych branżach. Godne
uwagi przykłady znajdziemy m.in. w branży naftowej, w której najwięksi gracze są
właścicielami nie tylko pól naftowych i platform wiertniczych, ale również rafinerii
i sieci dystrybucyjnej (stacji paliw). Międzynarodowy producent ropy i gazu firma
Exxon Mobil powstała formalnie w 1999 roku i jest typowym przykładem przedsię-
biorstwa o zintegrowanym łańcuchu wartości, obejmującym wydobycie ropy i jej rafi-
nację. Będąc hurtowym dostawcą ropy i gazu, firma posiada setki oddziałów (spółek
zależnych), takich jak Esso, SeaRiver Maritime czy Imperial Oil Ltd. Pod względem
przychodów Exxon Mobil jest największą firmą świata.
Ford Motor Company (Ford) upowszechnił model integracji (pionowej) w branży
samochodowej, która charakteryzuje się dziś bardzo płytkim stopniem integracji
produkcji. W początkach dwudziestego wieku Ford rozpoczął samodzielnie produ-
kować podzespoły do produkcji aut, które do tej pory pozyskiwał od zewnętrznych
dostawców — co wiązało się z planami poprawy efektywności procesu produkcyj-
nego na dużą skalę. Przejęcie hut stali pozwoliło zintegrować produkcję tego surowca
z kompleksowym procesem wytwórczym w fabrykach Forda.
Pozostając w branży samochodowej, omówimy przykład chińskiej wytwórni BYD
Auto (ang. Build Your Dreams —„zbuduj swoje marzenia”) założonej w 2003 roku,
która również postawiła na model Integrator. Firma produkuje samochody głównie
na rynek chiński, choć część produkcji przeznacza na eksport m.in. do Bahrajnu,
krajów Afryki, Ameryki Południowej czy na Dominikanę. W ofercie firmy znajdują się
samochody małe i średnie: kompakty, minivany i sedany, w tym modele hybrydowe
i z napędem elektrycznym. BYD realizuje samodzielnie każdy etap procesu produkcji
w przypadku wszystkich ważniejszych komponentów. Taka strategia zdecydowanie
sprzyja innowacji i zwiększa efektywność, co w konsekwencji stawia BYD w czołówce
największych producentów samochodów w Chinach.
Hiszpański producent odzieży firma Zara również wdrożyła model biznesowy
oparty na wzorcu Integrator. W przeciwieństwie do większości swoich konkurentów
Zara zdecydowała o tym, że produkcja pozostała częścią firmowego łańcucha warto-
ści, zamiast, na wzór konkurentów, zlecić ją firmom szyjącym odzież w krajach Azji
czy Bliskiego Wschodu. Firma projektuje i szyje zdecydowaną większość swoich
wyrobów (odzież i akcesoria odzieżowe) we własnych fabrykach na terenie Hiszpanii
i innych krajów europejskich. Dzięki temu jest w stanie wyjątkowo szybko odpowie-
dzieć na nieustannie zmieniające się trendy w modzie. Nową kolekcję ubrań może
19. INTEGRATOR 201

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wyprodukować w ciągu zaledwie dwóch do trzech tygodni, począwszy od deski
kreślarskiej w biurze projektanta, a na oknie wystawowym sklepu skończywszy.
Choć jej konkurenci notują spore oszczędności, bo zlecają szycie swych kolekcji
krajom azjatyckim, nie są w stanie dorównać kroku firmie Zara, jeśli chodzi o szyb-
kość produkcji: sam tylko transport odzieży od azjatyckiego producenta na półki
sklepów rozsianych po całym świecie może zająć kilka tygodni. Jeśli nowa kolekcja
nie spodoba się klientom, Zara może wykonać odpowiednie korekty, a nawet cał-
kowicie wstrzymać produkcję w bardzo krótkim czasie. Z pomocą modelu Integrator
Zara wyrosła na jedno z najbardziej innowacyjnych i dochodowych przedsiębiorstw
w branży odzieżowej.
Integrator
Najbardziej zaawansowane technologicznie przedsiębiorstwa w przemyśle maszy-

nowym na Zachodzie zmierzają w kierunku pionowej integracji, co jest zgodne z ocze-
kiwaniami klientów, którzy pragną zaspokajać swoje potrzeby z jednego źródła. Nie-
stety nie wszystkie firmy podołały wyzwaniom, jakie wiążą się ze złożonością tego
wzorca. Do wyzwań tych zalicza się ograniczone korzyści skali, mnogość możliwo-
ści czy większą bazę dostawców.
Würth jest światowym dostawcą m. in. klamer, śrubek, chemikaliów, instalacji budo-
wlanych, narzędzi i elementów wyposażenia magazynów. Mówiąc w skrócie, firma
ma w swoim bogatym portfolio stu dwudziestu tysięcy produktów niemal wszystko,
co może być potrzebne rzemieślnikom i fachowcom. Firma Würth pozostaje aktywna
nie tylko na polu sprzedaży swych produktów — prowadzi również badania z zakresu
R&D, czego owocem było przyznanie jej ponad sześćdziesięciu patentów w tylko
2007 roku. Baza klientów B2B firmy liczy dziś ponad trzy miliony pozycji.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Integrator?
Model wymaga skupienia uwagi na końcowej części łańcucha wartości. Jego
wdrożenie przyniesie dwie główne korzyści, czyli wyższą marżę i lepsze zrozumienie
całego łańcucha wartości. Ponieważ klienci w coraz większym stopniu domagają
się dostarczania kompleksowych rozwiązań w jednym miejscu, również i Ty możesz
chcieć iść w ślady spółek, takich jak 3M, tzn. zintegrować niezależne źródła dostaw
w jedną propozycję wartości. Pamiętaj przy tym, że kluczem do sukcesu w tym modelu
jest uprzednie pozyskanie rozległej wiedzy kosztem utraty specjalizacji.

• Czy integracja pionowa przyniesie nam trwały wzrost zysków?
• Czy integracja różnych obszarów działalności przyniesie nam wartość dodaną, jeśli weź-
miemy pod uwagę złożoność zarządzania, konieczność wdrożenia nowych rozwiązań infor-
matycznych i pozyskania kompetencji technicznych?
• Czy mocne strony integracji wezmą górę nad słabymi, do których zalicza się konieczność
rezygnacji ze specjalizacji?
19. INTEGRATOR 203

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
20 Inżynieria Wsteczna
Bierzemy lekcje u konkurencji

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Według założeń modelu Inżynieria Wsteczna istniejąca technologia lub konkuren-
cyjny produkt poddawane są gruntownej analizie z zamiarem pozyskania informacji,
które można by wykorzystać do utworzenia produktu podobnego lub kompatybil-
nego („jak?”). Ponieważ strategia ta nie wymaga ponoszenia dużych nakładów na
prace badawczo-rozwojowe, wytworzone produkty mogą być sprzedawane po niż-
szych cenach niż ich rynkowe odpowiedniki („dlaczego?”). Model ten nie jest w istocie
ograniczony wyłącznie do zastosowań odnoszących się do produktów czy usług.
Można go z równym powodzeniem wykorzystać np. do analizy całych modeli biz-
nesowych – kiedy to gruntownej ocenie poddane zostaną wszystkie elementy łań-
cucha wartości konkurencji, a płynące stąd wnioski zostaną wdrożone w firmie pro-
wadzącej badanie.
Taka analiza przynosi szereg korzyści, bo pozwala uniknąć implementacji zby-

tecznych cech, czy zastąpić drogie materiały ich tańszymi odpowiednikami itp.
Umożliwia też stworzenie wiernej kopii produktu, jaki osiągnął już sukces rynkowy,
i udostępnienie jej klientom, którzy nie chcieliby lub nie mogliby sobie pozwolić na
zakup produktu oryginalnego, ale drogiego. Możliwość uczenia się na błędach
i doświadczeniach autorów oryginalnego produktu powoduje, że firma wykonująca
jego analizę ma dużą szansę wytworzyć produkt równie dobry, co produkt oryginalny
(„co?”). Tym razem priorytetem nie jest wykorzystanie przewagi pierwszego ruchu,
ale optymalizacja już istniejącego produktu.
Ponieważ ogół działań kryjących się pod hasłem Inżynieria Wsteczna może naru-
szać prawa własności intelektualnej autorów i twórców produktu oryginalnego, kapital-
ne znaczenie ma uprzednia lektura wszystkich patentów i licencji wykorzystanych
przy jego projektowaniu i tworzeniu – tak aby zyskać pewność podejmowania tylko
takich działań, które mieszczą się w granicach prawa, i uniknąć kosztownych oraz
czasochłonnych sporów sądowych („jak?”). Warto przy tym zwracać uwagę na daty
ważności patentów, ponieważ kopiowanie produktów bazujących na wygasłych paten-
tach nie może pociągać za sobą żadnych roszczeń ze strony posiadacza patentu.
20. INŻYNIERIA WSTECZNA 205

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Koncepcja modelu Inżynieria Wsteczna powstała z inicjatywy i na zapotrzebowanie
przemysłu obronnego. W pewnym sensie była wykorzystywana już w czasie obu
wojen światowych. Szybki postęp techniczny w tamtym okresie niejako wręcz wymusił,
jako konieczność strategiczną, działania zmierzające do poznania i zrozumienia
uzbrojenia wojsk nieprzyjacielskich i stosowanych przez nie systemów transporto-
wych. W praktyce polegało to na tym, że zdobyte na polu bitwy (lub świadomie wykra-
dzione) elementy uzbrojenia wrogiej strony były rozkładane na czynniki pierwsze,
a pozyskana dzięki temu wiedza była przekazywana specjalistom z własnej armii.
Po drugiej wojnie światowej podobną działalność prowadzili naukowcy z Niemieckiej
Republiki Demokratycznej, starając się zrekonstruować wiele „zachodnich” techno-
logii wykorzystywanych do produkcji komputerów i innych maszyn czy urządzeń.
Inżynieria Wsteczna nie jest jednak wyłącznie domeną armii czy służb specjalnych.
W przemyśle motoryzacyjnym ten sam model stosowały m.in. koncerny Toyota
i Nissan, które nabywały i poddawały metodycznej analizie samochody zachodnich
marek, by dzięki temu lepiej zrozumieć, jak należy produkować pojazdy wysokiej
jakości. Każdy samochód rozkładany był na czynniki pierwsze, a jego komponenty
szczegółowo badane pod kątem funkcji, jakie pełniły, ich budowy i innych charak-
terystyk. Dokładnie w taki sposób branża motoryzacyjna w Japonii zaczęła imitować
samochody zachodnie w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych dwudziestego
wieku. Ponieważ nieustanna nauka i doskonalenie są niemalże narodowymi cechami
Japończyków oraz dzięki stosowaniu metod, takich jak Kaizen czy koła jakości (ang.
quality circles), Toyota i inne japońskie spółki mogły zdystansować swoich konku-
rentów z Zachodu.
Inżynieria Wsteczna

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Wiele innowacyjnych wdrożeń modelu Inżynieria Wsteczna możemy znaleźć u przed-
stawicieli chińskiego przemysłu motoryzacyjnego. Nie tak dawno temu w całych
Chinach istniał może tuzin marek samochodowych. Dziś branża ta zalicza dwucy-
frowy wzrost i oferuje dobrze ponad sto modeli, które nader często są zadziwiająco
podobne do samochodów produkowanych przez takie zachodnie marki jak Audi,
Mercedes-Benz czy Škoda. Firma Brilliance China Auto (BCA) stanowi podręcznikowy
wręcz przykład tego, jak model Inżynieria Wsteczna stosowany jest w Państwie
Środka. Firma ta początkowo produkowała samochody BMW w ramach przed-
sięwzięcia joint venture, wkrótce jednak rozpoczęła produkcję na własną rękę. Wy-
gląd pojazdów BCA do złudzenia przypominał produkty jej partnera z Bawarii, a ich
specyfikacja była niemal żywcem zapożyczona z modeli BMW, co mogło nasunąć
tylko jeden wniosek na temat historii prac nad ich tworzeniem. Tego typu strategia
okazała się wysoce skuteczna z perspektywy chińskich producentów aut, którzy
mogli sprzedawać swoje produkty po bardzo konkurencyjnych cenach. Przy mini-
malnych nakładach na badania i rozwój koszty mogą być istotnie niższe, dzięki
czemu firmy, takie jak BCA, mogą produkować swoje samochody znacznie taniej
niż zachodni właściciele oryginalnych marek.
Pelikan to szwajcarski producent piór wiecznych i długopisów, papieru listowego,
przyborów do kaligrafii, akcesoriów drukarskich oraz wyposażenia biur, który również
skorzystał na wdrożeniu modelu opartego na wzorcu Inżynieria Wsteczna. We wcze-
snych latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku spółka rozpoczęła produkcję
kartridży przeznaczonych do popularnych modeli drukarek atramentowych, a ponie-
waż wykorzystała strategię inżynierii wstecznej, mogła je sprzedawać po konkuren-
cyjnych cenach. Przysłużył się temu fakt, że Pelikan nie musiał ponosić znacznych
nakładów na badania i rozwój, ani też subsydiować drukarek sprzedawanych poniżej
kosztów (których po prostu nie produkował). Produkty firmy Pelikan posiadały jakość
porównywalną z oryginałami, dlatego stanowiły atrakcyjną alternatywę w oczach
klientów. Firma istotnie zwiększyła więc sprzedaż i uzyskiwane przychody.
Denner to szwajcarska sieć supermarketów sprzedająca szeroki wachlarz pro-
duktów dyskontowych za pośrednictwem własnej sieci dystrybucyjnej. Oprócz sprzeda-
ży wielu produktów pod marką własną, firma rozpoczęła sprzedaż kapsułek z kawą,
które pasowały do ekspresów systemu Nespresso. Były jednak oferowane po znacznie
niższej cenie, a przez to dostępne dla szerszej grupy klientów. A stało się to tak:
oryginalne kapsułki Nespresso zostały poddane szczegółowej analizie, przeprojek-
towane i napełnione nowymi gatunkami kawy. Trafiały następnie do sklepów Den-
ner, gdzie sprzedawane były w niższej od oryginału cenie. Co więcej, ponieważ firma
Denner nie jest ograniczona wyłącznymi kanałami dystrybucji marki Nespresso, może
dotrzeć do szerokiego grona odbiorców swoich kapsułek za pośrednictwem wła-
snych sklepów, zwiększając tym samym sprzedaż i przychody.
20. INŻYNIERIA WSTECZNA 207

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Inżynieria Wsteczna?
Na szeroką skalę wzorzec ten wykorzystują spółki w branży motoryzacyjnej, farma-
ceutycznej i wytwarzania oprogramowania. Korzyści płynące z modelu opartego na
wzorcu Inżynieria Wsteczna są dość intuicyjne. Możemy tu wymienić np. redukcję
kosztów, zmniejszenie czasu poświęconego na działalność badawczo-rozwojową,
pozyskanie wiedzy i know-how, które już dowiodły w praktyce swojej skuteczności,
możliwość odtworzenia (reprodukcji) produktów, których producent już nie istnieje,
a dokumentacja techniczna zaginęła itp. Do popularyzacji modelu w najbliższych
latach powinny przyczynić się technologie skanowania i druku 3D.

• Czego możemy nauczyć się od najlepszych graczy w naszej branży i czołowych przedsta-
wicieli innych branż?
• W jaki zgodny z prawem sposób moglibyśmy uzyskać dostęp do produktów naszej kon-
kurencji?
• Gdzie możemy nauczyć się najwięcej?
• Czego moglibyśmy się nauczyć na temat funkcjonalności produktu i przywództwa koszto-
wego (ang. cost leadership) od liderów?
• Jak moglibyśmy odpowiedzieć na krytyczne głosy na temat inżynierii wstecznej ze strony
przedstawicieli opinii publicznej?
• Czy na pewno będziemy w stanie sprawnie poruszać się po wzburzonych wodach przepi-
sów prawnych, z którymi często nie radzą sobie inne firmy adaptujące model Inżynieria
Wsteczna?
• Jak moglibyśmy przełożyć wszystko to, czego dowiemy się od konkurencji, na nasze pro-
dukty i na naszą firmę?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Jednolita Stawka
21 „Płacisz raz i jesz, ile chcesz”
— nieograniczona konsumpcja
w stałej cenie
209

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Jednolita Stawka klienci zainteresowani uzyskaniem dostępu do wybra-
nych produktów bądź usług płacą określoną z góry cenę, by korzystać z nich w niczym
nieskrępowany sposób. Podstawową zaletą tego modelu z perspektywy klienta jest
więc nielimitowana konsumpcja przy pełnej kontroli kosztów („co?”). Z punktu widzenia
sprzedawcy koncepcja ta pozostaje finansowo bezpieczna tak długo, jak długo
klienci korzystający z oferty w ponadstandardowym zakresie są równoważeni przez
klientów, którzy wykorzystują ją w nieporównanie mniejszym zakresie („dlaczego?”).
W wyjątkowych sytuacjach twórcy takich ofert powinni zabezpieczyć się przed nad-
miernymi kosztami poprzez wprowadzenie górnych limitów konsumpcji — nawet jeśli
jest to zasada sprzeczna z podstawową koncepcją modelu. W skrajnym przypadku
może to być jedyny realny sposób zapewnienia rentowności biznesu opartego na
omawianym modelu.
Geneza wzorca
Buckaroo Buffet, której początki sięgają współpracy z kasynami w Las Vegas, to
pierwsza marka restauracyjna, która oparła swój model biznesowy na koncepcji
„jesz, ile chcesz”, będącej szczególnym przypadkiem modelu Jednolita Stawka.
Klienci płacą zryczałtowaną stawkę przed przystąpieniem do konsumpcji, by następ-
nie — zgodnie ze sloganem — zjeść tyle, ile będą w stanie. Choć stawka ta jest
płaska (zryczałtowana), tzn. nie zależy od ilości i jakości spożytych dań, można łatwo
ją wyznaczyć, biorąc pod uwagę, że istnieje fizyczna granica możliwości konsump-
cyjnych przeciętnego człowieka. Faktyczne zyski wypracowywane są na tych klien-
tach, którzy płacą uśrednioną stawkę, ale jedzą mniej niż przeciętny człowiek.
W istocie nie wiemy wiele na temat historii modelu Jednolita Stawka, choć nie-
wątpliwie historia ta musi być dość długa. W oparciu o ten właśnie model narodowy
przewoźnik kolejowy w Szwajcarii Schweizerische Bundesbahnen (SBB) już w 1898 roku
wprowadził do oferty bilet roczny, który obecny jest w ofercie firmy do dziś (od niemal

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
stu dwudziestu lat). W ramach tej oferty pasażerowie nabywają pojedynczy bilet
(w formie karnetu) uprawniający ich do podróżowania przez okrągły rok wszystkimi
pociągami przewoźnika, niezależnie od czasu podróży, rodzaju pociągu czy obranego
celu. Podobne rozwiązania czynią podróżowanie koleją jeszcze bardziej atrakcyjną
propozycją dla klientów, przy czym pasażerowie podróżujący rzadziej niejako sub-
sydiują tych, którzy korzystają ze swojego karnetu znacznie intensywniej. Z perspektywy
samego przewoźnika model Jednolita Stawka wpływa na stabilizację i wzmoc-
nienie źródła przychodów w porównaniu do sprzedaży biletów jednorazowych,
opartej na modelu Płać i Korzystaj. Jako ciekawostkę warto dodać, że wprowadza-
jąc do oferty bilet roczny, SBB utworzyło coś w rodzaju wyznacznika statusu.
W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku model Jednolita Stawka został zaadap-
towany na szeroką skalę przez branżę turystyczną. Funkcjonuje on tutaj pod nazwą
all-inclusive („wszystko w cenie”) stosowaną na określenie produktów lub usług
(w tym posiłków i napojów), których koszt zawarty jest w cenie wybranego pakietu
wypoczynkowego. Za pomysłodawcę tej koncepcji uważa się Gordona Stewarta,
który w 1981 roku założył pierwszy na świecie hotel działający w reżimie all-inclusive —
Sandals Resorts na Jamajce. Motywem jego działań było pragnienie zachęcenia klien-
tów do odwiedzania wyspy, która w tamtym czasie przechodziła poważne zawirowania
o charakterze politycznym. Dzięki Sandals Resorts Gordon Stewart jest dziś jednym
z najbardziej wpływowych hotelarzy na całych Karaibach.
Innowatorzy
Model Jednolita Stawka nie jest jednak wyłącznie domeną branży gastronomicznej,
transportowej czy turystycznej, a przykłady innowacji opartych na tym wzorcu istnieją
również w innych branżach. W latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku
branża telekomunikacyjna postanowiła oprzeć na tym modelu konstrukcję planów
taryfowych telefonii komórkowej. Klienci zyskali możliwość wykonywania nieograni-
czonej liczby połączeń w ramach własnej sieci (lub sieci partnerskich) w zamian za
stałą miesięczną opłatę. Dziś taki sposób rozliczania z operatorami może się wyda-
wać standardem, warto jednak pamiętać, że jego początki wiązały się z poszukiwa-
niem przez operatorów sposobów skutecznego wybicia się na tle konkurencji na
świeżo zderegulowanym rynku.
Serwis Netflix założony w 1999 roku jako pierwszy na świecie dostawca usług
streamingu (transmisji) materiałów wideo na życzenie jest kolejnym przykładem inno-
wacyjnego wdrożenia modelu Jednolita Stawka. W zamian za miesięczną opłatę
w wysokości prawie ośmiu dolarów klienci uzyskują nieograniczony dostęp do bazy
ponad stu tysięcy filmów i audycji telewizyjnych. Z ponad dwudziestoma sześcioma
milionami subskrybentów na całym świecie model biznesowy firmy Netflix uważany
jest za olbrzymi sukces. Firma Next Issue Media pracuje aktualnie nad jego rozsze-
rzeniem na rynek cyfrowej pracy. Autorskie oprogramowanie stworzone na potrzeby
serwisu pozwala klientom uzyskać natychmiastowy dostęp do bazy ponad stu maga-
zynów, w tym „Sports Illustrated”, „Time” czy „Wired”. Zamiast płacić za dostęp do
21. JEDNOLITA STAWKA 211

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Jednolita Stawka
każdego tytułu oddzielnie, klienci firmy mogą uiścić zryczałtowaną opłatę, zaczyna-
jącą się od dziewięciu dolarów i dziewięćdziesięciu dziewięciu centów miesięcznie.
Szwedzki serwis Spotify oparł swój model biznesowy na dwóch wzorcach —
Freemium oraz Jednolita Stawka. Oferuje swoim klientom streaming komercyjnych
utworów muzycznych objętych ochroną praw autorskich, pochodzących z zasobów
takich wytwórni muzycznych jak Sony, EMI, Warner Music Group czy Universal Music
Group. Założony w 2006 roku po kilku latach miał już dziesięć milionów użytkowników,
z których mniej więcej co czwarty decydował się na opłacenie zryczałtowanego
abonamentu. W 2014 roku liczba użytkowników serwisu wzrosła ponad dwukrotnie
(do ok. dwudziestu czterech milionów), a liczba płatnych subskrybentów do dwunastu
milionów (ok. pięćdziesiąt procent). Strumień przychodów firmy poszerzają przy-
chody z reklam wyświetlanych w serwisie. W samym tylko 2013 roku łączny czas
odtworzeń muzyki przez użytkowników serwisu osiągnął pułap czterech miliardów
pięciuset milionów godzin. Po zarejestrowaniu konta (lub pierwszym zalogowaniu za
pośrednictwem Facebooka) automatycznie rozpoczyna się półroczny okres próbny,
w czasie którego nowy użytkownik może korzystać w sposób nieograniczony z zaso-
bów serwisu (jedyną „niedogodnością” jest konieczność obejrzenia lub odsłuchania
reklam). Po tym okresie możliwość nieodpłatnego korzystania z serwisu ograniczona
zostaje do dziesięciu godzin miesięcznie (dwie i pół godziny na każdy tydzień), przy
czym limit niewykorzystany w danym miesiącu przechodzi na kolejny okres. W nie-
dalekiej przyszłości Spotify bez wątpienia będzie w stanie poważnie zagrozić kon-
kurencyjnemu serwisowi firmy Apple (iTunes).
Kiedy i jak stosować wzorzec Jednolita Stawka?

Model Jednolita Stawka sprawdzi się w każdej firmie, która spełnia co najmniej jedno
z wymienionych niżej kryteriów. Po pierwsze, model kosztowy firmy musi być racjo-
nalny (warunek ten jest spełniony, gdy np. prowadzisz biznes internetowy, który

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
charakteryzują niskie koszty krańcowe). Po drugie, klienci firmy muszą się charakte-
ryzować malejącą funkcją użyteczności krańcowej (np. w modelu „jesz, ile chcesz”
warunek ten jest spełniony zawsze, ponieważ z każdą kolejną porcją jedzenia ma-
leje chęć sięgnięcia po jeszcze jedną). Po trzecie, rozrachunek z klientami w formie
jednolitej, płaskiej stawki powinien być efektywniejszy kosztowo niż każdorazowe
rozliczanie indywidualnych transakcji.

• Czy przeciętny klient mieści się w naszej marży zysku?
• Czy chcemy zwiększyć nasz udział w rynku nawet wtedy, jeśli miałoby się to wiązać ze
zmniejszeniem zysku?
• Czy będziemy potrafili zabezpieczyć się przed klientami, którzy będą chcieli nadużyć naszej
oferty?
• Czy sprawdziliśmy elastyczność cenową popytu?
• Czy wzięliśmy pod uwagę skutki „spłaszczenia” ceny, w tym utratę potencjalnych korzyści
z modelu opartego na jej różnicowaniu?
21. JEDNOLITA STAWKA 213

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
22 Każdy z Każdym
Rozgrywki ligowe

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Anglojęzyczne określenie peer to peer (dosł. „każdy z każdym”) narodziło się w branży
komputerowej i oznacza komunikowanie się ze sobą dwóch (lub więcej) równo-
prawnych urządzeń — w przeciwieństwie do np. architektury klient-serwer, w której
role obu stron komunikacji charakteryzują się asymetrią. W zastosowaniach bizne-
sowych przyjęto określać tą nazwą model, w którym określona transakcja zawierana
jest pomiędzy równoprawnymi partnerami (np. dwiema osobami prywatnymi), którzy
wymieniają między sobą różne przedmioty lub usługi, np. rzeczy osobiste, informa-
cje itp. („co?”). Platforma transakcyjna pełni rolę pośrednika odpowiedzialnego za
bezpieczne i sprawne sfinalizowanie transakcji („jak?”), w optymalnej sytuacji stając
się ogniwem spajającym relacje we wspólnocie. Po pewnym czasie rola ta mogłaby
być poddana monetyzacji, np. poprzez wprowadzenie opłat transakcyjnych lub
pośrednio dzięki reklamom lub systemowi opartemu na modelu Płać Ile Chcesz
(„dlaczego?”).
Podstawową zaletą modelu Każdy z Każdym jest umożliwienie klientom korzy-

stania z prywatnych produktów czy usług w niemal taki sam sposób, jak by korzy-
stali z komercyjnej oferty („co?”). Klienci doceniają również społeczne aspekty sieci
utworzonej na potrzeby modelu („co?”). Sukces firmy w jego wdrożeniu będzie zależał
przede wszystkim od tego, na ile będzie ona w stanie uwiarygodnić złożone oferty
(„jak?”). Choć użytkownicy doceniają możliwość nabycia prywatnych produktów czy
usług, potrafią również docenić prostotę i łatwość zawierania transakcji komercyjnych.
Geneza wzorca
Historia modelu Każdy z Każdym sięga lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku.
Kluczowym katalizatorem dla jego rozwoju stało się upowszechnienie internetu, a po
części również pojawienie się trendu tzw. współdzielonej konsumpcji (ang. collabo-
rative consumption). Bazą ideową dla tego trendu była potrzeba odnowienia ducha
22. KAŻDY Z KAŻDYM 215

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wspólnoty i wspólnego korzystania z zasobów. Internetowy serwis aukcyjny eBay to
jeden z pionierów wykorzystania idei „każdy z każdym” — daje on użytkownikom
w ponad trzydziestu krajach świata możliwość sprzedaży na aukcji przedmiotów, które
nie są już im potrzebne. W skali całego świata każdego dnia odbywa się tu ponad
dwanaście milionów transakcji aukcyjnych.
Innowatorzy
Szereg przedsiębiorstw podążyło śladami serwisu eBay na przestrzeni kilku ostat-
nich lat. Craigslist to prywatna spółka komunikacji internetowej specjalizująca się
w ogłoszeniach drobnych dotyczących produktów i usług na lokalnym rynku (miesz-
kania, praca, lokalne imprezy, „na sprzedaż” itp.). Wprowadzając swoją platformę
w duchu modelu Każdy z Każdym, firma zrewolucjonizowała wręcz rynek zdomino-
wany do tej pory przez ogłoszenia w mediach drukowanych. Oferując możliwość
bezpłatnego dodawania ogłoszeń, Craigslist stworzyła cyfrową sieć Każdy z Każ-
dym, która każdego miesiąca przetwarza ponad sześćdziesiąt milionów nowych
ogłoszeń oraz notuje pięćdziesiąt miliardów odwiedzin przez użytkowników. Craigslist
wykorzystuje oczywiście swoją uprzywilejowaną pozycję rynkową, pobierając opłaty
za niektóre usługi, np. za ogłoszenia o sprzedaży mieszkań, podczas gdy dodawa-
nie ogłoszeń w pozostałych działach pozostaje nadal bezpłatne.
Zopa to brytyjska spółka z branży finansowej świadcząca usługi za pośrednic-
twem swojej platformy online zbudowanej wokół własnej sieci użytkowników oraz
w duchu modelu E-commerce. Umożliwia ona pożyczanie sobie nawzajem pienię-
dzy przez samych użytkowników, niezależnie od banków i instytucji pożyczkowych.
Zopa działa na zasadzie modelu Każdy z Każdym, umożliwiając i zabezpieczając
transfer pieniędzy pomiędzy użytkownikami (zarówno od strony pożyczkodawcy, jak
i pożyczkobiorcy). Użytkownicy skłonni pożyczyć określoną sumę pieniędzy umiesz-
czają taką informację na platformie Zopa wraz z opisem warunków, na jakich pożyczka
(i spłata) miałyby się odbyć. Serwis wyszukuje następnie drugą stronę potencjalnej
transakcji, tzn. osoby, które zgłosiły potrzebę finansowania i które mogłyby się zgodzić
na podane warunki. Zopa występuje więc w tej transakcji wyłącznie w roli pośredni-
ka, który kojarzy ze sobą osoby chcące pożyczyć pieniądze z osobami skłonnymi
takiej pożyczki udzielić (co eliminuje banki). To z kolei pozwala przeprowadzić całą
operację na mniej restrykcyjnych warunkach dla obu jej stron (np. przy niższym
oprocentowaniu pożyczki). Przychody serwisu pochodzą z prowizji pobieranych od
obu stron transakcji, jeśli doszła do skutku (użytkownicy ponoszą opłaty wyłącznie
z dołu).
Każdy z Każdym

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Mający swoją siedzibę w Berlinie start-up friendsurance.com zaadaptował model
Każdy z Każdym w jeszcze inny sposób. W tym przypadku został on wdrożony
w branży ubezpieczeniowej poprzez połączenie koncepcji sieci społecznościowej
z klasyczną ofertą ubezpieczeniową. Cała koncepcja sprowadza się do tego, by
utworzyć prywatne minitowarzystwa ubezpieczeń wzajemnych (np. czworo, pięcioro
przyjaciół). Gdyby np. jeden z członków takiej grupy był uczestnikiem kolizji drogo-
wej, członkowie jego „towarzystwa” składaliby się solidarnie w celu pokrycia szkody
(np. dwadzieścia dolarów od każdej osoby). Pozostała jej część byłaby oczywiście
obsługiwana z normalnej polisy ubezpieczeniowej. Dzięki temu friendsurance.com
pozwala zaoszczędzić aż do pięćdziesięciu procent ceny typowej polisy ubezpie-
czeniowej. Oprócz korzyści natury finansowej (u samych klientów), koncepcja ta
pozwala również zaoszczędzić na kosztach dystrybucji polis oraz zwiększyć sprze-
daż, ponieważ zadowoleni klienci zachęcają do udziału kolejnych (z perspektywy
ubezpieczycieli). Pomysł ten pozwala również radykalnie obniżyć ryzyko tzw. pokusy
nadużycia (ang. moral hazard), w tym przypadku pokusy zbyt brawurowej jazdy,
motywowanej faktem posiadania „zabezpieczenia” w postaci polisy.
Założona w 2010 roku spółka RelayRides również zaadaptowała model Każdy
z Każdym. Domeną działalności firmy jest wypożyczanie samochodów jednak w spo-
sób nietypowy dla tej branży. Łamiąc dominującą w niej logikę, firma postawiła na
umożliwienie osobom prywatnym wynajmu własnego samochodu innym osobom.
Samochody są „oczipowane”, wyposażone w odpowiednie systemy bezpieczeń-
stwa i rejestrowane w systemie rezerwacji RelayRides. Sponsorem start-upu jest
Generał Motors, a sama koncepcja odniosła duży sukces w Stanach Zjednoczo-
nych. Już w dwa lata po uruchomieniu z serwisu korzystało ponad pół miliona użyt-
kowników.
TIGER 21 (The Investment Group for Enhanced Returns in the 21st century —
„inicjatywa inwestycyjna na rzecz zwiększania przychodów w XXI wieku) to internetowa
platforma szkoleniowa przeznaczona dla inwestorów z pokaźnym portfelem utwo-
rzona w duchu modelu Każdy z Każdym w 1999 roku w Nowym Jorku. Grupa adre-
suje swoją ofertę do osób posiadających majątek osobisty wartości co najmniej
dziesięciu milionów dolarów (w różnych aktywach): przedsiębiorców, prezesów firm,
inwestorów, menedżerów itp. Jej misją jest poprawa stanu wiedzy tych osób na tematy
związane z inwestowaniem, w tym uświadamianie im możliwych form ochrony majątku,
transferu międzypokoleniowego (np. funkcjonujących przedsiębiorstw) czy zarzą-
dzania majątkiem na wypadek śmierci. Tym, co jest szczególną cechą TIGER 21,
są organizowane co miesiąc spotkania członków w kameralnym gronie, na których
mogą oni dzielić się swoją wiedzą i omawiać swoje przypadki w charakterze case
studies. Spotkania te są naturalnie poufne i organizowane przy zachowaniu najwyż-
szego stopnia profesjonalizmu. Członkowie grupy przychodzą z nowymi pomysłami
na biznes lub z prywatnymi problemami albo też w celu omówienia bieżących wyda-
rzeń — wszystkie te sprawy mogą być przedmiotem dyskusji i oceny na forum grupy,
tak by każdy jej członek miał szansę wyciągnąć odpowiednie wnioski z korzyścią
dla własnego majątku. Rzeczywista wartość takich spotkań wynika ze zderzenia

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
różnych punktów widzenia i spojrzenia na to samo zagadnienie z perspektywy każ-
dego uczestnika debaty. Spotkania kończą się zwykle jakąś formą podsumowania
i komentarza przez zaproszonego zewnętrznego eksperta. TIGER 21 pobiera skład-
kę członkowską w wysokości trzydziestu tysięcy dolarów za rok członkostwa, z któ-
rej pokrywane są koszty uczestnictwa w spotkaniach grupowych, honoraria uczest-
niczących w nich ekspertów oraz sam dostęp do platformy online.
Amerykańska spółka LinkedIn jest właścicielem największej sieci quasi-społecz-
nościowej przeznaczonej dla profesjonalistów. Podobnie jak w przypadku serwisu
Facebook, użytkownicy sieci LinkedIn tworzą osobiste profile z opisem przebiegu swojej
kariery zawodowej, posiadanych kompetencji i pozyskanych doświadczeń zupełnie
za darmo. Profile takie tworzą również przedstawiciele pracodawców, którzy samo-
dzielnie przeszukują informacje o potencjalnych kandydatach, jak i zamieszczają
wpisy dotyczące możliwości zatrudnienia, które z kolei kandydaci przeszukują na
własną rękę. Oczywiście wszystko odbywa się zgodnie z duchem modelu Każdy
z Każdym — klienci sieci LinkedIn komunikują się między sobą i tworzą nowe relacje.
Strona jest bardzo łatwa w obsłudze, umożliwia nie tylko opracowanie zaawanso-
wanego profilu swojej ścieżki kariery, ale również utworzenie kręgów „znajomych”.
Omawiany model znalazł zastosowanie również w branży noclegowej. Airbnb to
prywatne przedsiębiorstwo z siedzibą w San Francisco oferujące użytkownikom
(„gospodarzom”) możliwość opublikowania oferty wynajmu należących do nich
przedmiotów i powierzchni mieszkalnych: mieszkań, pokojów, zamków, łodzi czy
innych aktywów, która dotrze do członków rozległej wspólnoty. Po zalogowaniu się
na swoje konto (z wygodnym dostępem) użytkownicy Airbnb mogą stworzyć profil
z ofertą krótkoterminowego wynajmu swojego mieszkania czy innej rzeczy, którymi
mogą być zainteresowani np. turyści, a także inne osoby szukające możliwości
komfortowego i niedrogiego zakwaterowania przez krótki czas. Serwis wprowadził
system ocen zarówno samych obiektów będących przedmiotem oferty, jak i osób
je wynajmujących („gości”) w celu minimalizacji ryzyka nieprawidłowości w prezen-
towanych ofertach oraz nadużyć ze strony gości. Głównym źródłem przychodów
serwisu są opłaty z tytułu korzystania z systemu rezerwacji (od sześciu do dwunastu
procent ceny). Oprócz tego serwis zarabia m.in. na obsłudze kart płatniczych wyko-
rzystywanych do gwarantowania rezerwacji, co również wiąże się z opłatą.
Kiedy i jak stosować wzorzec Każdy z Każdym?

Model Każdy z Każdym sprawdza się najlepiej, gdy jest stosowany w odniesieniu
do wspólnot online. Podstawową ideą, jaka się za nim kryje, jest dążenie do wzrostu
krańcowej użyteczności, gdyż z każdym kolejnym użytkownikiem sieci jej atrakcyj-
ność dla wszystkich rośnie. Tworzy to rodzaj „perpetuum mobile”, przy czym „zwy-
cięzca bierze wszystko” — tak że nowym graczom niezwykle trudno wejść na rynek.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Jak moglibyśmy zachęcić użytkowników do zamiany ich dotychczasowej sieci na naszą?
Co możemy wnieść do takiej wspólnoty?
• Jakie zachęty mogłyby zatrzymać użytkowników w naszej cieci? Czy moglibyśmy wyko-
rzystać np. delikatną wersję modelu Zamknięcie Klienta?
• Jak wdrażalibyśmy nasz projekty od strony technicznej?
• Co naprawdę spodziewamy się osiągnąć po wdrożeniu modelu Każdy z Każdym?
• Czy (i kiedy) moglibyśmy zakończyć okres całkowicie bezpłatnego korzystania z naszej
platformy i wdrożyć w zamian częściową odpłatność lub model Freemium?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
23 Licencja
Monetyzacja własności intelektualnej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Wdrożenie modelu Licencja wymaga uprzedniego wytworzenia w firmie przedmiotu
własności intelektualnej, który można by udostępnić podmiotom z zewnątrz na
podstawie licencji. Przedmiotem sprzedaży są więc prawa do korzystania z określo-
nych przedmiotów własności intelektualnej przedsiębiorstwa („jak?”), nie zaś sama
własność czy jej przedmiot. Rozróżnienie to jest istotne o tyle, że obrót prawami
własności jest w zasadzie nieograniczony, tzn. prawa do tego samego przedmiotu
własności można sprzedać wielokrotnie. Wdrożenie modelu Licencja może być
sposobem dywersyfikacji źródeł przychodów firmy oraz związanego z tym ryzyka
(„dlaczego?”). Co więcej, ponieważ produkty i usługi objęte programem licencjo-
nowania dostępne są w znacznie większym zakresie, ich marka staje się bardziej
rozpoznawalna, a klienci chętniej okazują swoje przywiązanie („dlaczego?”). Po
stronie minusów modelu można wymienić to, że opłaty licencyjne są z reguły niższe
niż przychody ze sprzedaży przedmiotu własności jako takiego. Plusem jest zaś
z pewnością to, że produkty wytworzone w oparciu o licencję mają szansę rozpo-
wszechnić się szybciej i na większą skalę, w ostatecznym rozrachunku generując
wyższe przychody ze sprzedaży („dlaczego?”).
Kolejnym argumentem przemawiającym za wyborem modelu Licencja jest moż-

liwość ograniczenia działalności firmy wyłącznie do aktywności na polu badań i roz-
woju, bez konieczności rozwijania dodatkowych kompetencji związanych choćby
z produkcją czy marketingiem konkretnego produktu („jak?”, „dlaczego?”). Wszystkie
te zadania bierze na siebie nabywca licencji. Z kolei korzyści, jakie płyną dla licen-
cjobiorcy, są dokładnie odwrotne, bo nie musi on podejmować kosztownych, dłu-
gotrwałych i ryzykownych działań z obszaru R&D.
23. LICENCJA 221

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Korzenie omawianego wzorca sięgają czasów średniowiecza, kiedy to papież udzielał
lokalnym poborcom podatkowym licencji potwierdzających oficjalnie, że działają
w imieniu Kościoła Katolickiego. Praktyka przekazywania określonych praw w zamian za
opłatę licencyjną była kontynuowana również w osiemnastym wieku, kiedy to dwie
angielskie arystokratki zgodziły się udzielić pewnemu producentowi kosmetyków
zgody na umieszczenie ich wizerunków na określonym zestawie produktów w zamian
za udział w jego zyskach.
Założona w 1852 roku przez niemieckich przemysłowców Adolfa Buscha oraz
Eberharda Anheusera spółka Anheuser-Busch to amerykański koncern browarniczy,
najbardziej znany ze swojego piwa Budweiser (nie mylić z „oryginalnym” czeskim
piwem o tej samej nazwie). Busch udzielił licencji na wykorzystanie jego własnego
nazwiska oraz nazwy firmy producentom akcesoriów, takich jak kalendarze, otwiera-
cze do butelek, scyzoryki, korkociągi itp., którzy zyskiwali na skojarzeniu swoich
produktów z jednym z największych producentów piwa. Choć spółka Anheuser-
Busch uzyskała stosunkowo niewielkie wpływy z tej licencji, bez wątpienia zyskiwała
na masowej dystrybucji akcesoriów ze swą nazwą w tle, dzięki którym znacznie
wzrosła świadomość i rozpoznawalność marki, a wraz z nią skłonność klientów do
zakupu piwa i innych produktów tą marką oznaczonych — co w rezultacie znacząco
zwiększyło przychody firmy.
Myszka Miki bohater słynnej kreskówki powołany do życia w 1928 roku przez
Walta Disneya to jeden z najbardziej znanych przykładów aplikacji modelu Licencja.
Po raz pierwszy praw do wizerunku tej postaci Disney udzielił w 1930 roku, co zaowo-
cowało wprowadzeniem na rynek tornistrów z wizerunkiem Mikiego. Co nastąpiło
później, wszyscy wiemy — filmy, gry wideo i tysiące innych produktów w ten czy inny
sposób nawiązuje do stworzonej przez Dinseya postaci. Dzięki temu modelowi Disney
zbudował wyjątkowo silną markę i uzyskał ogromne przychody ze swojego dzieła.
Licencja

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Jedną z najbardziej znanych spółek korzystających z modelu Licencja jest prawdo-
podobnie IBM. Firma ta powstała w Stanach Zjednoczonych w 1911 roku i od bar-
dzo długiego czasu obecna jest na rynku międzynarodowym. IBM zaczęła licencjo-
nować swoją własność intelektualną na długo przed tym, zanim większość z jej
konkurentów z branży informatycznej zdążyła w ogóle zrozumieć, na czym to polega.
Dział badań i rozwoju firmy wytwarza niekiedy technologie, których nie da się bez-
pośrednio zastosować w rozwiązaniach własnych, tak że przynajmniej część z tych
technologii odsprzedawana jest innym firmom na prawie licencji. IBM generuje
około jednego miliarda stu milionów przychodów z tej działalności. IBM Research
ma szczególną misję tworzenia innowacji, do których prawa sprzedawane są póź-
niej w ramach licencji. Podstawowym warunkiem koniecznym dla powodzenia tej
strategii jest objęcie przedmiotu własności intelektualnej ochroną patentową —
dlatego właśnie IBM przykłada wielką wagę do strategii patentowania.
Firma ARM zarejestrowana w Cambridge (Wielka Brytania) zajmuje się projekto-
waniem półprzewodników (mikroprocesorów) oraz oprogramowania. Sama jednak nie
produkuje procesorów, skupiając się jedynie na pracach badawczo-rozwojowych
nad nowymi układami oraz sprzedaży wyników swoich prac w postaci projektów nowych
modeli wszystkim producentom zainteresowanym wytworzeniem tych produktów na
prawie licencji. Firma posiada sporą przewagę konkurencyjną w dziedzinie badań
rozwojowych nad mikroprocesorami dzięki ograniczeniu swojej działalności właśnie
do tej jednej specjalizacji — zarabia nie na sprzedaży produktów, ale praw do ich
produkcji zgodnie z projektem przez nią stworzonym.
Jeszcze innego przykładu adaptacji modelu Licencja dostarcza niemiecki pro-
ducent szkieł do okularów, firma Carl Zeiss Vision. Zamiast realizować produkcję we
własnych rozbudowanych zakładach produkcyjnych, Zeiss organizuje sieć niewiel-
kich laboratoriów optycznych, którym sprzedaje licencje obejmujące najnowsze tech-
nologie w zakresie produkcji szkieł okularowych. Samą produkcję pozostawia licen-
cjobiorcom. Jako światowy lider produkcji takich szkieł, Carl Zeiss Vision był pionierem
w adaptacji omawianego modelu. Dodajmy, że firma ta jest wynalazcą i dystrybu-
torem technologii „freeform”, którą wprowadziła na rynek ponad dziesięć lat temu.
BASF to niemiecki koncern z branży chemicznej oferujący szeroką paletę pro-
duktów, obejmującą m.in. farby i lakiery, tworzywa sztuczne, środki ochrony roślin,
a nawet ropę naftową i gaz ziemny, który również docenił zalety modelu Licencja
z korzyścią dla swoich przychodów. Podobnie jak IBM, BASF licencjonuje dużą część
innowacji wyprodukowanych przez swój dział badań i rozwoju, które być może nie
są dość interesujące dla samej firmy, ale nadal mają spory potencjał wdrożeniowy.
Nie oznacza to jednak, że BASF nie sprzedaje w formie licencji swoich produktów.
Dzięki swojej unikalnej technologii produkcji lekkich płyt wiórowych Kaurit Light
(o około trzydzieści procent lżejszych od typowych, przez co znacznie tańszych
w transporcie) firma dała przemysłowi drzewnemu bardzo atrakcyjną alternatywę.
Od lat trzydziestych dwudziestego wieku BASF sprzedaje również kleje i żywice do
impregnowania o różnorodnych zastosowaniach w przemyśle meblarskim, parkietowym
i budowlanym, będąc dziś prawdziwym liderem na europejskim rynku. Na tym tak
23. LICENCJA 223

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
dalece wystandaryzowanym rynku toczy się nieustanna batalia o klienta i walka
z kosztami. BASF sprzedawał swoje produkty podobnie jak jego konkurenci, tzn.
w przeliczeniu na wagę produktu. Od 2013 roku firma rozszerzyła swoją ofertę dla
przemysłu drzewnego o innowacyjne rozwiązanie, jednocześnie wprowadzając nowy
model biznesowy dystrybucji technologii Kaurit Light. Zgodnie z tym modelem BASF
sprzedaje producentom płyt wiórowych licencję na wykorzystanie jego technologii,
jednocześnie dostarczając im polimer piankowy i środek wiążący. Taka strategia
pozwala firmie zaoferować dodatkową wartość swoim klientom (lżejsze i bardziej
efektywne kosztowo produkty), a jednocześnie zwiększyć przychody w porównaniu
do modelu zakładającego tradycyjną sprzedaż. Ten przykład ilustruje, w jaki sposób
wprowadzenie nowego modelu biznesowego prowadzi do większego zróżnicowa-
nia i wyższej przewagi konkurencyjnej na rynku tak bardzo wrażliwym na poziom
kosztów.
Powstała w 1973 roku i mająca siedzibę we Włoszech spółka DIC2 to znany
przykład wdrożenia modelu Licencja w branży rozrywkowej. Firma reprezentuje wła-
ścicieli słynnych marek czy praw do wizerunku bohaterów popularnych kreskówek.
Działalność DIC2 skupia się na udzielaniu licencji podmiotom zewnętrznym na wyko-
rzystywanie wizerunków bohaterów m.in. komiksów Marvela (Kapitan Ameryka, Iron
Man, Avengers itp.), Gwiezdnych wojen czy Zorro. Firma reprezentuje również marki
z segmentu modowego oraz duże spółki, takie jak Shell, Route66 czy „Penthouse”.
Ograniczając swoją działalność do pozyskiwania i zarządzania prawami do marek
i wizerunków bohaterów kreskówek, DIC2 pełni rolę pośrednika między międzyna-
rodowymi właścicielami tych praw a licencjobiorcami.
Kiedy i jak stosować wzorzec Licencja?

Model ten sprawdza się najlepiej w przedsiębiorstwach o wysokiej kulturze techno-
logicznej oraz rozbudowanym know-how. Stanowi atrakcyjną opcję monetyzacji pro-
duktów czy technologii, które niekoniecznie zaliczają się do głównego obszaru działal-
ności produkcyjnej firmy. Zamiast całkowicie zakończyć pracę nad ich rozwojem,
można wykorzystać je jako przedmiot praw licencyjnych i pozyskać dodatkowe źródło
stałych przychodów dla firmy. Wszystko wymaga jednak uprzedniego objęcia własności
intelektualnej firmy ochroną patentową. Model Licencja może być również wykorzy-
stywany jako sposób na zwiększenie świadomości i rozpoznawalności marki, co
ostatecznie powinno się przełożyć na wzrost popytu na produkty nią sygnowane.

• Które produkty czy rozwiązania nie zaliczają się do głównego obszaru naszej działalności
i mogłyby zostać sprzedane na podstawie licencji do innych firm?
• Czy nasze patenty są wystarczająco mocne, by uchronić nas przed skopiowaniem naszych
pomysłów przez inne podmioty?
• Czy sprzedając prawa do naszego produktu, zwiększylibyśmy świadomość naszej marki?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Marka Komponentu
Marka w marce 24
24. MARKA KOMPONENTU 225

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Marka Komponentu to koncepcja promowania marki produktu, który istnieje na rynku
wyłącznie jako komponent (składnik) innego produktu występującego pod własną
marką. Komponent nie istnieje na rynku jako samodzielny produkt, który klienci mogliby
swobodnie nabyć. Jest jednak reklamowany jako ważny składnik produktu finalnego,
dzięki czemu konsumenci postrzegają go przez pryzmat „marki w marce” („jak?”).
Firma, która dostarcza tak rozumiane komponenty, wzmacnia rozpoznawalność
i świadomość swojej marki wśród nabywców finalnego produktu. Co więcej, większa
rozpoznawalność marki komponentu ogranicza ryzyko zastąpienia go substytutem
pochodzącym od innego producenta, co istotnie wzmacnia pozycję negocjacyjną
właściciela marki w rozmowach handlowych z wytwórcą produktu finalnego („jak?”)
Adaptacja i wdrożenie tego modelu mogą prowadzić do klasycznej sytuacji,

w której nie ma przegranych (każdy wygrywa), gdyż pozytywne skojarzenia z marką
komponentu przenoszone są na produkt finalny i zwiększają jego pożądanie wśród
klientów („co?”). Aby jednak model ten ujawnił pełnię swego potencjału, spełnione
muszą być łącznie następujące warunki: (1) komponent musi odgrywać pierwszo-
planową rolę w produkcie finalnym oraz (2) jego jakość musi być istotnie wyższa od
produktów konkurencji. W innym przypadku nie będzie łatwo przekonać klientów, że
marka komponentu jest integralnym i wartościowym elementem oferowanego im
produktu.
Geneza wzorca
Marka Komponentu to wzorzec stosowany od co najmniej połowy dwudziestego
wieku. Szczególne zalety tego modelu dostrzegły przedsiębiorstwa z branży chemicznej,
które starały się o popularyzację wśród klientów nowych produktów, takich jak barwniki
czy tworzywa sztuczne. Założona w 1802 roku firma DuPont de Nemours to amery-
kańskie przedsiębiorstwo z branży chemicznej, najbardziej znane z wynalezienia

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
polimeru o nazwie politetrafluoroetylen, szerzej znanego pod handlową marką Teflon.
Teflon to tworzywo sztuczne o wszechstronnych zastosowaniach. Materiał ten cha-
rakteryzuje się niezwykle niskim współczynnikiem tarcia oraz niską reaktywnością
(zdolnością do wchodzenia w reakcje z innymi substancjami), dzięki czemu znalazł
liczne zastosowania w wielu gałęziach przemysłu. Ugruntowanie wizerunku marki
Teflon jako synonimu produktu bardzo praktycznego i o wysokiej jakości ułatwia
pozycjonowanie produktów finalnych wykorzystujących ten materiał jako istotnie
lepszych od produktów konkurencji. Najbardziej chyba znanym przykładem takiej
„symbiozy” produktowej jest patelnia pokryta teflonem — patelnie tego typu są
znacznie chętniej nabywane przez klientów, na czym zyskują ich producenci, przy
czym sama firma DuPont nie musi produkować patelni, by zyskiwać na ich popular-
ności. Dzięki obecności napisu „Teflon” na olbrzymiej liczbie garnków i patelni rozpo-
znawalność marki wśród konsumentów przekracza dziewięćdziesiąt osiem procent.
Intel, amerykański producent układów półprzewodnikowych (w tym mikroproce-
sorów), jest również pionierem w wykorzystaniu potencjału strategii „marki w marce”.
W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia firma rozpoczęła kampanię pro-
mowania produkowanych przez siebie mikroprocesorów pod hasłem Intel Inside
(„Intel w środku”). Producenci komputerów osobistych zgodzili się na umieszczanie
odpowiedniej informacji (w formie niewielkiej naklejki) na obudowach swoich pro-
duktów w zamian za udział firmy Intel w pokryciu części kosztów ich własnych kam-
panii reklamowych. Równolegle Intel sfinansował szereg własnych kampanii, które
miały zwiększyć świadomość użytkowników komputerów w odniesieniu do rzeczy-
wistego znaczenia mikroprocesora. Wszystkie te działania znacząco wpłynęły na
zwiększenie popytu na komputery z układami Intel, dzięki czemu firma ta od lat zaj-
muje pozycję lidera. Nieco ponad dwadzieścia lat po starcie kampanii firma dorad-
cza Interbrand wymienia markę Intel wśród dziesięciu najcenniejszych marek świata.
Marka Komponentu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Tylko na przestrzeni kilku ostatnich lat wielu dostawców komponentów zaczęło adap-
tować omawiany model w celu zwiększenia świadomości własnej marki wśród klientów.
Założona w 1958 roku firma W.L. Gore & Associates (Gore) z powodzeniem stosuje
strategię marki komponentu w marketingu wynalezionej przez siebie membrany
Gore-Tex. Jest to oddychająca, wiatro- i wodoodporna membrana, którą wprowa-
dzono na rynek w 1976 roku. Choć była niezwykle innowacyjnym produktem, w tam-
tym czasie jej zalety niekoniecznie były oczywiste dla klientów. Skuteczna strategia
informacyjna i promocyjna pozwoliła przekuć to innowacyjne rozwiązanie w komer-
cyjny sukces. Od tamtego czasu firma Gore nawiązała współpracę z prawie dzie-
więćdziesięcioma uznanymi markami odzieżowymi i sportowymi, w tym z właści-
cielami marek Adidas i Nike — wszystkie one wykorzystują w swoich produktach
membranę Gore-Tex, reklamując ją jako jeden z głównych atutów ich produktów.
Podobną drogę przeszła firma Shimano. Założona w 1921 roku w Japonii jest
dziś liderem w branży podzespołów rowerowych, notując ponad osiemdziesiąt pro-
cent udziałów w niektórych segmentach tego rynku. Nie zawsze tak było. Przez długi
czas klienci uważali rowery z przerzutkami za zbyt drogie i skomplikowane, co
utrudniało firmom produkującym tego rodzaju podzespoły opanowanie większości
rynku i wybicie się na pozycję lidera. Shimano było pierwszą firmą, która zrozumiała
korzyści, jakie płyną z modelu Marka Komponentu i zdołała zbudować silną markę.
Tą samą drogą postanowiła iść firma Remus produkująca rury wydechowe do
motocykli.
Firma CEWE mocno promuje serie fotoksiążek, które do niedawna były znako-
wane marką dystrybutora lub sieci supermarketów („CEWE inside”). Choć było to
ważne posunięcie na drodze ku dalszemu wzrostowi przychodów, w tym przypadku
firma musiała wyważyć dwie przeciwstawne racje: interes dystrybutora, będącego
jej własnym klientem z segmentu B2B, oraz siłę i pozycję swojej marki.
Bosch, działający w skali globalnej producent maszyn i urządzeń precyzyjnych
oraz elektroniki użytkowej, jest również światowym liderem dostarczającym podze-
społy do produkcji samochodów oraz autorem innowacyjnej koncepcji wdrożenia
strategii marki komponentu w przemyśle samochodowym. Marka Bosch znana jest
z wysokiej jakości swoich produktów, a także z licznych innowacji, jak choćby sys-
temu ESP (ang. electronic stability program) stabilizującego tor jazdy samochodu
podczas pokonywania zakrętów. Reputacja firmy Bosch jako producenta wysokiej
jakości wyrobów zachęca koncerny samochodowe do szerokiego wykorzystania
produkowanych przez niego komponentów oraz umieszczania informacji o tym fak-
cie (logo Bosch) w dobrze widocznych miejscach. Wysoka reputacja marki kompo-
nentu jest traktowana jako rękojmia jakości produktu finalnego. W efekcie Bosch
cieszy się zwiększonym popytem na swoje produkty, mimo iż nie musi wchodzić
sam na rynek produkcji samochodów. Nawet producenci aut budżetowych prze-
znaczonych na rynki krajów rozwijających się, tacy jak Tata Motors, umieszczają na
swoich produktach naklejkę z napisem „Bosch inside”. Tak daleko posunięta promocja
komponentu to czytelny dowód na to, że obrana strategia jest słuszna i skuteczna.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Marka Komponentu?
Producenci wyrobów, które odznaczają się wysoką jakością i uznaniem marki w oczach
klientów, mogą sporo zyskać na wdrożeniu modeli opartych na tym wzorcu. Jego
szczególny potencjał uwidoczni się w przypadku produktów komplementarnych do
produktu finalnego.

• W jaki sposób możemy się upewnić, że marka komponentu nie przyćmi marki produktu
finalnego?
• Co możemy zrobić, by powstrzymać naszych konkurentów przed zastosowaniem kompo-
nentów wybranej przez nas marki, przez co nasz produkt mógłby być postrzegany jako jeden
z wielu podobnych?
• W jaki sposób odróżnimy się od producentów klasy OEM oraz zwykłych montowni?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
25 Marketing Afiliacyjny
Twój sukces jest moim sukcesem

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Marketing Afiliacyjny firma organizująca tzw. program partnerski skupia się
na wspomaganiu innych podmiotów w skutecznej sprzedaży ich produktów i usług
w zamian za udział w przychodach uzyskanych z tego tytułu. W ten sposób zapew-
nia sobie dostęp do zdywersyfikowanej bazy danych o klientach, bez konieczności
ponoszenia dodatkowych wysiłków sprzedażowych i marketingowych. Model ten
bazuje zwykle w jakiejś części na programach partnerskich typu pay-per-sale („wyna-
grodzenie od sprzedaży”) lub pay-per-display („wynagrodzenie za wyświetlenie”)
i najczęściej wdrażany jest online. Przykładowo wydawca strony internetowej może
zacząć działać w modelu afiliacyjnym, kiedy umieści na swojej stronie internetowej
baner reklamowy i będzie uzyskiwał dochód za każde jego „kliknięcie” lub tylko wyświe-
tlenie. Inny sposób implementacji tego wzorca mógłby polegać np. na sprzedaży przez
niezależne podmioty ich produktów za pośrednictwem udostępnionej im przez inny
serwis dużej platformy sprzedażowej w zamian za prowizję od sprzedaży płaconą na
rzecz jej właściciela.
Pomysł nie jest nowy: agenci ubezpieczeniowi otrzymują prowizję od każdej sprze-
danej polisy. Jednak dopiero rozwój internetu doprowadził do powstania licznych
programów marketingu afiliacyjnego, które znamy dziś. Dostawca produktów lub usług
może założyć własny program partnerski lub też skorzystać z eksperckiej wiedzy
i doświadczenia profesjonalnych dostawców tego rodzaju rozwiązań, działających jako
niezależne podmioty. Tego rodzaju pośrednicy mają z reguły dość spory wpływ na
to, w jaki sposób pozycjonują ofertę pierwotnego sprzedawcy, pod warunkiem że
przestrzegają kilku podstawowych reguł.
Kluczowe dla całego modelu jest to, by klient zawsze był przekierowywany na
stronę pierwotnego oferenta. Wtedy jego zamówienie oznaczane jest unikalnym identy-
fikatorem, co umożliwia oferentowi rozpoznanie pośrednika, przez witrynę którego
klient trafił na stronę z ofertą („jak?”). Istnieje wiele modeli prowizyjnych. Najpow-
szechniej stosowany zakłada, że pośrednik otrzymuje określoną część przychodów
25. MARKETING AFILIACYJNY 231

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wygenerowanych przez klienta lub też zryczałtowaną (niewielką) kwotę za każdą
czynność, którą wykona klient, np. finalizację zamówienia czy wysyłkę zapytania
o dodatkowe informacje (ang. pay-per-lead).
Choć model afiliacyjny w zasadniczy sposób wpływa na kanały sprzedażowe
i strukturę przychodów oferentów, może być podstawą modelu biznesowego również
dla samych pośredników.
Marketing Afiliacyjny: model biznesowy sieci partnerskiej Google
Marketing afiliacyjny jest dziś ważnym składnikiem licznych modeli biznesowych

(„dlaczego?”). Znaczący odsetek popularnych blogów, forów internetowych, porów-
nywarek cenowych, a także stron z katalogami produktów i usług dużą część swo-
ich przychodów uzyskuje w formie prowizyjnej, a nierzadko jest od nich w całości
uzależniony.
Geneza wzorca
Korzenie współcześnie znanego modelu afiliacyjnego sięgają samych początków
internetu. Firmą, która utworzyła historycznie pierwszy program partnerski, była PC
Flowers & Gifts, która rozpoczęła sprzedaż swoich produktów w ramach projektu
Prodigy Network pod koniec lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku. Rok po tym,
jak PC Flowers & Gifts przeniosła się do internetu (a był to rok 1995), firma mogła się
pochwalić programem partnerskim, w którym brało udział dwa tysiące sześćset pod-
miotów. Jego założyciel William J. Tobin jest posiadaczem kilku patentów obejmu-
jących kwestie sprzedaży w systemie partnerstwa i powszechnie uważa się go za
jednego z ojców wzorca Marketing Afiliacyjny. Jak uważają eksperci marketingu inter-
netowego z firmy ClickZ, jest wysoce prawdopodobne, że strony z treściami dla
dorosłych, np. Cybererotica, również jako jedne z pierwszych rozpropagowały ten

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
model we wczesnych latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Na niezwykle
konkurencyjnym rynku dostarczania rozrywki tylko dla dorosłych prowizje rzędu pięć-
dziesięciu procent całkowitych obrotów na kliencie nie są niczym niezwykłym. Ten
model biznesowy rozprzestrzenił się na inne branże niczym pożar, tak że w 1997 roku
założono stronę refer-it.com, której misją było dostarczanie informacji o wszystkich
programach partnerskich istniejących w sieci, których nieustannie przybywało. Nie
jest zaskoczeniem, że do czasu sprzedaży witryny w 1999 roku zasadnicza część
jej przychodów pochodziła z prowizji za kojarzenie oferentów (sprzedających) z orga-
nizatorami programów partnerskich.
Innowatorzy
Model sprzedaży partnerskiej rozwinął na dobre skrzydła w 1996 roku, kiedy firma
Amazon wprowadziła swój własny program partnerski Amazon.com Affiliates Pro-
gram. Amazon — wówczas jeszcze zwykła księgarnia internetowa — otrzymała
amerykański patent nr US6029141 za „system referencji klientów wykorzystujący
sieć internet”, niejako z pominięciem faktu, że kilka innych przedsiębiorstw już dużo
wcześniej stosowało podobne rozwiązania. Z pomocą tego systemu właściciele
stron internetowych na całym świecie uzyskali możliwość zamieszczania swoich reko-
mendacji dla klientów firmy Amazon, przyczyniając się tym samym do jej sukcesu,
przy okazji nabywając prawo do prowizji od realizowanej przez firmę sprzedaży.
W konsekwencji taki model współpracy partnerskiej rozprzestrzenił się błyskawicznie
w internecie, nie tylko przyczyniając się istotnie do sukcesu firmy, ale również zyskując
na gwałtownie poszerzającej się ofercie produktowej. Internetowe omówienia i recen-
zje filmów czy muzyki rzadko pojawiały się bez stałego dodatku w postaci przycisku
Buy from Amazon.com („kup na Amazon.com”), podobnie jak testy elektroniki czy
prezentacje artykułów gospodarstwa domowego. Amazon przekazuje, co do zasady,
od czterech do dziesięciu procent przychodów wygenerowanych przez klienta do
odpowiedniego partnera, jednocześnie wspomagając swych partnerów w optymali-
zacji ich działalności sprzedażowej.
Bardzo wiele stron internetowych oraz będących ich właścicielami przedsiębiorstw
w ogóle nigdy nie powstałoby, gdyby nie rozwój marketingu afiliacyjnego. Wzorzec
ten jest dla nich centralnym generatorem przychodów w modelach biznesowych.
Pierwszorzędnym przykładem takiego procesu jest sieć społecznościowa Pinterest,
która zawdzięcza swój sukces nie tylko swojemu atrakcyjnemu designowi, ale
przede wszystkim dobrze przemyślanemu modelowi prowizyjnemu. To dwutorowe
podejście uczyniło z sieci Pinterest jeden z najpopularniejszych start-upów wywo-
dzących się z Doliny Krzemowej w rekordowo krótkim czasie. Jak twierdzi firma ba-
dawcza comScore, zajmująca się badaniem aktywności użytkowników serwisów
internetowych, Pinterest to pierwszy portal internetowy, który zaczął notować dzie-
sięć milionów unikalnych odwiedzających miesięcznie w ciągu niespełna dwóch
pierwszych lat istnienia na rynku. Koncepcja serwisu Pinterest jest równie prosta, co
genialna: użytkownicy mogą tworzyć własne wirtualne, tematyczne tablice ogłosze-
niowe, na których umieszczają swoje ulubione zdjęcia czy linki do stron internetowych,
25. MARKETING AFILIACYJNY 233

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
które następnie mogą udostępniać swoim przyjaciołom i innym zainteresowanym.
Często zdarza się, że umieszczają na tablicach zdjęcia różnych przedmiotów, które
są aktualnie w sprzedaży gdzieś w internecie. Pinterest zręcznie wiąże tego typu
wpisy użytkowników z oryginalną witryną oferenta, dołączając swój identyfikator part-
nerski. Dzięki temu serwis zdołał odnotować więcej przekierowań na strony oferentów
niż Google, Twitter czy YouTube. Firma nie publikuje swoich sprawozdań finanso-
wych, ale zapewne nie pomylimy się dużo, jeśli przyjmiemy, że są one imponujące.
Kiedy i jak stosować wzorzec Marketing Afiliacyjny?

Warunkiem koniecznym udanego wdrożenia modelu jest silny ekosystem i klienci
gotowi do pewnych poświęceń. Marketing afiliacyjny jest tak popularny głównie dlatego,
że na współpracy w ramach systemu partnerskiego zyskuje każdy z jego uczestni-
ków. Sprzedawcy są w stanie zwiększyć ilość odwiedzających serwisy z ich oferta-
mi, ponosząc realnie koszty tylko wówczas, gdy te wysiłki przełożą się na rzeczywi-
stą sprzedaż. Podobnie pośrednicy, którzy moderują ten ruch, mogą liczyć na
wynagrodzenie w formie prowizji. Pamiętaj jednak, by decydować się na działanie
w oparciu o wzorzec afiliacyjny tylko wówczas, gdy wiesz z pewnością, jakiego rodzaju
klientów chciałbyś pozyskać. Model ten wydaje się również bardzo atrakcyjną opcją,
w sytuacji gdy nie możesz sobie pozwolić na sprzedaż bezpośrednią.

• Czy będziemy w stanie zarabiać na nowych klientach i utrzymać ich w dłuższym terminie?
• Jak dobierzemy najlepszych partnerów do naszej sieci?
• W jaki sposób zabezpieczymy się przed skutkami niepewności, jaka wiąże się ze strumie-
niem przychodów generowanych w ramach tego modelu?
• Jak będziemy sobie radzić z reklamacjami zgłaszanymi przez klientów, jeśli nasz partner
nie wywiąże się z umowy?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Masowa
Indywidualizacja
Na miarę indywidualizmu
26
26. MASOWA INDYWIDUALIZACJA 235

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Z formalnego punktu widzenia wyrażenie „masowa indywidualizacja” to językowy
oksymoron, ponieważ łączy dwie przeciwstawne idee — produkcji masowej (a więc
powtarzalnej) oraz indywidualizacji czy personalizacji (tzn. nadawania przedmiotom
typowym indywidualnych cech). W terminologii biznesowej Masowa Indywidualiza-
cja odnosi się do przypadku nadawania indywidualnych cech produktom na życze-
nie klienta, przy jednoczesnym utrzymaniu efektywności całego procesu na pozio-
mie zbliżonym do tradycyjnej produkcji na masową skalę („co?”, „dlaczego?”). Jest
to możliwe z pomocą architektury modułowej produktów („jak?”). Poszczególne
moduły mogą być łączone w dowolny właściwie sposób, co pozwala uzyskać pro-
dukt końcowy w wielu różnych formach i wariantach, w których każdy klient powinien
znaleźć coś dla siebie. Płynie stąd oczywista korzyść dla klientów, którzy mogą nabyć
produkt na miarę ich rzeczywistych potrzeb, jednak nie muszą płacić za niego wię-
cej niż za produkt typowy („co?”). Z kolei dla przedsiębiorstw masowa indywiduali-
zacja usług to sposób na wybicie się na tle produkującej masowo konkurencji („dla-
czego?”). Wdrożenie tego modelu może również służyć budowie bliższych relacji
z klientami, którzy zyskują poczucie osobistego zaangażowania w proces indywidu-
alizacji produktu. Emocjonalne związki klientów z ich produktami znajdują później
pozytywne przełożenie na firmę jako całość („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Jawna sprzeczność w nazwie wzorca Masowa Indywidualizacja od razu sugeruje,
że przed nami długa droga do zrealizowania celu od strony finansowej. Jak to uzy-
skać? Jak pogodzić produkcję masową, przy której ujawniają się dodatnie efekty
(korzyści) skali z produkcją w wysokim stopniu zindywidualizowaną? Odpowiedź na
to pytanie nadeszła w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku wraz z nasta-
niem ery produkcji obsługiwanej komputerowo, która ostatecznie usunęła wszelkie
przeszkody na drodze do wdrożenia koncepcji produkcji modułowej. Do popularyzacji

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
modelu przyczyniła się również postępująca segmentacja rynku. Współczesnych
konsumentów coraz trudniej zadowolić: nie cieszy już ich zakup produktów wytwa-
rzanych na masową skalę, które może mieć każdy, a skłaniają się bardziej ku pre-
ferowaniu wyrobów, w których odciskałaby się cząstka nich samych.
Firma Dell, amerykański producent komputerów, była jednym z pierwszych
przedsiębiorstw, które wykorzystały potencjał postępu, jaki dokonał się na prze-
strzeni ostatnich lat. W przeciwieństwie do swoich konkurentów sprzedających pre-
konfigurowane komputery osobiste Dell umożliwił swoim klientom wybór własnej
specyfikacji technicznej urządzenia. Można powiedzieć, że adaptacja modelu Ma-
sowa Indywidualizacja pozwoliła firmie wysunąć się na prowadzenie w branży kom-
puterowej.
Wzorzec ten znalazł również szerokie zastosowanie w branży motoryzacyjnej. Szcze-
gólnie koncerny produkujące marki z segmentu premium oferują swoim klientom
możliwość konfiguracji własnego samochodu w najdrobniejszych szczegółach (spo-
śród dostępnych opcji). Potencjalni nabywcy tego rodzaju samochodów mogą więc
od dawna wybierać m.in. rodzaj nadwozia (sedan, kombi, kabriolet itp.), rodzaj i moc
silnika, typ skrzyni biegów (automatyczna, manualna), kolor lakieru i wystrój wnętrza,
obręcze itp. Po drugiej stronie znajdują się samochody z segmentu popularnego,
których możliwości konfiguracyjne są z reguły znacznie bardziej ograniczone, np.
dodatkowe opcje nie są dostępne pojedynczo, a jedynie w pakietach predefiniowa-
nych przez producenta albo wręcz determinowane przez konkretny model. Zmniej-
szenie liczby możliwych wariantów do pewnego stopnia ułatwia wybór klientowi
kosztem zmniejszenia potencjału personalizacji. Z wykorzystaniem modelu Masowa
Indywidualizacja marże zysku w przemyśle motoryzacyjnym mogły wzrosnąć o około
pięć procent.
Masowa Indywidualizacja

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Oprócz wymienionych przykładów zapożyczonych od koncernów samochodowych,
możemy przytoczyć szereg innych innowacji modeli biznesowych opartych na
wdrożeniu wzorca Masowa Indywidualizacja. Producent odzieży jeansowej firma
Levi’s zaczęła eksperymenty z tym modelem w latach dziewięćdziesiątych ubiegłe-
go wieku wraz z wprowadzeniem na rynek Levi’s Personal Pair. Jeansy były produ-
kowane na zamówienie klienta po wykonaniu dokładnych pomiarów jego ciała, dzięki
czemu liczba możliwych wariantów zwiększyła się wielokrotnie (dotychczas była
ograniczona do pięćdziesięciu dwóch). Sprzedawca pozyskuje dokładne wymiary
klienta i wprowadza je wraz z dodatkowymi wymaganiami dotyczącymi koloru czy
stylu wykończenia do komputera podłączonego do firmowej sieci. Informacja jest
od razu przekazywana do fabryki Levi’s, gdzie spersonalizowany produkt jest wytwarzany
i w ciągu kilku tygodni dostarczany do sklepu. Produkcja odbywa się więc na zamówie-
nie, a liczba opcji udostępnionych klientom czyni z niej ofertę znacznie bardziej
atrakcyjną od produktów konkurencji. Korzyści odczuwa również sprzedawca, który
nie ponosi kosztów magazynowania towaru, oraz sam producent, który zarabia
wyższą marżę na indywidualnych zamówieniach, choć przecież sama produkcja
odbywa się na tych samych maszynach i w tym samym procesie, co produkcja
masowa. Wprowadzając na rynek markę Levi’s Personal Pair, firma z sukcesem
odróżniła się od stale rosnącej konkurencji. Gdy spojrzymy na to z dystansu, możemy
powiedzieć, że firma osiągnęła prawdziwy sukces w adaptacji modelu Masowa
Indywidualizacja, gdyż niektóre sklepy zwiększyły swoje przychody o ponad trzysta
procent.
Miadidas to autorski projekt producenta odzieży sportowej firmy Adidas, która chciała
w ten sposób zaoferować możliwość personalizacji butów do piłki nożnej, koszulek
futbolowych i podobnych akcesoriów swoim klientom, zgodnie z ich własną specy-
fikacją. Zamówienie na indywidualny produkt składane jest na platformie internetowej
Miadidas przy wykorzystaniu zaawansowanego interfejsu graficznego, który umożli-
wia m.in. wybór koloru czy wzorca projektu (np. nadruk wzoru z dowolnego zdjęcia
itp.). Po zakończeniu konfiguracji zamówienie jest kierowane do produkcji, a po jej
zakończeniu dostarczane pocztą. Rozpoczynając program, Adidas chciał sprostać
oczekiwaniom swoich klientów, którzy w coraz większym stopniu zainteresowani są
akcesoriami sportowymi, jakie nosiłyby ich indywidualne cechy, a nie były wynikiem
produkcji powtarzalnej.
PersonalNOVEL to kolejna firma mająca na koncie adaptację modelu Masowa
Indywidualizacja, tym razem powiązana z rynkiem wydawniczym. Zajmuje się ona
produkcją i dystrybucją spersonalizowanych książek za pośrednictwem swojej stro-
ny internetowej. Klient wybiera ulubioną książkę spośród palety możliwości oferowa-
nych na stronie (powieści, thrillery itp.), po czym ustala imiona dla występujących
w niej postaci oraz niektóre inne charakterystyki bohaterów, na koniec określa treść
dedykacji. Jedynie od inwencji klienta zależeć będzie np. kolor oczu i włosów bohatera,
model posiadanego samochodu, miejsce zamieszkania itp. Poza bezpośrednimi
przychodami z tak innowacyjnej działalności, przyjęta przez PersonalNOVEL strategia

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
druku na żądanie pozwala zminimalizować koszty magazynowania zapasów książek,
a także całkowicie wyeliminować pośredników w postaci sieci stacjonarnych księgarń.
Za przykład udanej innowacji modelu Masowa Indywidualizacja w branży spożyw-
czej może służyć firma mymuesli założona w 2007 roku. Oferuje ona klientom opra-
cowanie własnego zestawu ulubionych płatków śniadaniowych oraz muesli, przy
czym liczba udostępnianych kombinacji jest wprost niewyobrażalna — pięćset
sześćdziesiąt sześć miliardów możliwych wariantów! Jest to oferta wychodząca
naprzeciw tym, którzy znudzeni są niewielkim wyborem mieszanek płatków śniada-
niowych dostępnych na sklepowych półkach. Po wdrożeniu omawianego modelu
biznesowego firma jest na plusie od pierwszego dnia swojej działalności.
Wśród przykładów innowacji godnych uwagi warto jeszcze wspomnieć o allmyTea
umożliwiającej skomponowanie własnej mieszanki herbat, My Unique Bag pozwa-
lającej spersonalizować damskie torebki czy Factory 121, w której możemy zamó-
wić skonfigurowany dla naszych potrzeb zegarek.
Kiedy i jak stosować wzorzec Masowa Indywidualizacja?

Model Masowa Indywidualizacja odpowiada na coraz głośniej formułowane oczeki-
wania klientów dotyczące możliwości zakupu produktów spersonalizowanych, które
wyrażałyby ich własne „ja”. Większa lojalność klientów oraz wyższe przychody ze
sprzedaży to z pewnością stawka, o jaką warto toczyć grę. Dlatego zastanów się
nad wdrożeniem tego modelu, gdyż nie ma praktycznie produktu, usługi czy branży,
w której nie dałoby się go zastosować. Aby jednak w pełni wykorzystać jego poten-
cjał, musisz mieć dostęp do odpowiednich systemów wspomagających na „zaple-
czu” (ang. back-end), dzięki którym dasz radę obsłużyć nieco bardziej skompliko-
wany proces produkcji. Jeśli wprowadziłeś w swojej firmie automatyzację procesów,
model ten może być dla Ciebie jak znalazł. Im większa będzie „inteligencja” Twojego
procesu kreowania wartości dla klienta — mamy tu na myśli np. obsługę zamówień
online, wspomagane komputerowo procesy wytwórcze, zautomatyzowany montaż
itp. — tym łatwiej będzie Ci pogodzić indywidualizację z dodatnimi efektami (korzy-
ściami) skali wynikającymi z powtarzalnej produkcji na dużą skalę.

• Jak moglibyśmy dostosować nasze produkty i usługi do tak różnorodnych przecież potrzeb
i oczekiwań naszych klientów?
• W których obszarach naszego biznesu klienci najbardziej doceniliby możliwość indywidu-
alizacji?
• Czy jesteśmy w stanie zmodyfikować nasze systemy wspomagające, by efektywnie obsłużyć
model Masowa Indywidualizacja?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
27 Monetyzacja Danych
Robimy użytek z danych, które posiadamy

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Monetyzacja Danych to jeden z tych modeli, które w dużej mierze korzystają z osią-
gnięć postępu technologicznego, szczególnie w zakresie możliwości, jakie przynosi
w dziedzinie pozyskiwania i przetwarzania danych. Przedsiębiorstwa, których głów-
nym obszarem działalności jest pozyskiwanie i eksploracja danych („jak?”), rosną
jak grzyby po deszczu, co najlepiej dowodzi, jak duże jest zapotrzebowanie na tego
rodzaju usługi. Znajduje to nawet odzwierciedlenie w coraz częściej powtarzanym
sloganie, że „dane to nowa ropa naftowa”. W 2006 roku Michael Palmer zauważył
na swoim blogu, że podobnie jak nieprzetworzona (surowa) ropa, tak i nieprzetworzone,
niepoddane analizie dane nie nadają się praktycznie do niczego. Tak ropa, jak i dane
muszą być poddane obróbce, aby przedstawiały realną wartość dla biznesu.
Porównanie potencjału rynkowego ropy naftowej i danych o klientach nie kończy

się jednak na możliwościach, jakie ze sobą niosą, ponieważ przejawiają one również
pewne podobieństwa w odniesieniu do łańcucha wartości. Tworzenie wartości jest
rdzeniem modelu Monetyzacja Danych — w tym przypadku polega na wykorzystaniu
danych o klientach w charakterze źródła użytecznych i cennych informacji, które muszą
być jedynie obrobione przy użyciu odpowiednich narzędzi („jak?”, „dlaczego?”).
Zebrane dane o klientach wykorzystuje się do tworzenia profili klientów. Pojedyn-
czy profil może mieć nawet tysiąc atrybutów (cech) („jak?”). Biorąc pod uwagę nie-
wiarygodny przyrost ilości rejestrowanych danych — bieżące szacunki mówią
o dziesięciokrotnym wzroście co pięć lat — nie zaskakuje fakt, że szczególnie roz-
ległe zbiory danych dorobiły się nawet swojej nazwy. „Big data” to wyrażenie ozna-
czające ogromne zbiory danych, których w zasadzie nie da się poddać analizie przy
wykorzystaniu konwencjonalnych systemów zarządzania bazami danych. Wiele
metod stosowanych dziś do analizy zbiorów danych o klientach wywodzi się z kon-
cepcji data mining („eksploracja danych”) i polega na zakrojonym na szeroką skalę
systematycznym przeglądzie danych z myślą o odkryciu określonych prawidłowości.
27. MONETYZACJA DANYCH 241

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dzięki stale powiększającej się pojemności i mocy obliczeniowej współczesnych
komputerów możemy dziś analizować dane na prawdziwie masową skalę znacznie
łatwiej niż kiedykolwiek.
Możliwość wdrożenia omawianego modelu nie wydaje się uzależniona od bran-
ży, w której działa firma: wytwórczej, energetycznej, finansowej czy opieki zdrowot-
nej — we wszystkich tych branżach można znaleźć zastosowanie dla analiz „big
data”. Wykorzystanie danych o klientach może pomóc Twojej firmie w zapewnieniu
sobie przewagi konkurencyjnej, w zidentyfikowaniu źródeł potencjalnych oszczęd-
ności, w przeprowadzeniu analizy rynku w czasie rzeczywistym, w opracowaniu
bardziej efektywnych kampanii reklamowych, a także w wykryciu różnego rodzaju
zależności. Mówiąc w skrócie, Monetyzacja Danych to niezwykle potężne narzędzie
wspomagające podejmowanie decyzji („jak?”, „dlaczego?”).
Geneza wzorca
Świadomość tego, jak cennym składnikiem aktywów przedsiębiorstwa są posiadane
przez nie dane, zaczęła rosnąć od lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku wraz
z rozwojem koncepcji zarządzania informacją (ang. information management). W tym
samym mniej więcej czasie podjęto pierwsze próby zmiany sposobu organizowania
relacji z klientami biznesowymi: kontakt z nimi miał się odbywać bezpośrednio przez
biura obsługi klienta, co miało wpływać na budowanie osobistych relacji i bardziej
efektywne zaspokajanie potrzeb klienta indywidualnego. W latach dziewięćdziesią-
tych ubiegłego wieku byliśmy świadkami powszechnego wykorzystywania baz danych
do przechowywania informacji o relacjach z klientami, co umożliwiło firmom analizę
danych dotyczących również mniejszych klientów ze znacznie większą precyzją.
Mamy tu na myśli poprzedników współczesnych systemów zarządzania relacjami
z klientami (CRM). Katalizatorem rozwoju tych wczesnych systemów zarządzania
danymi były liczne aplikacje modelu Marketing Afiliacyjny — szczególnie zaś te,
które wiązały się z emisją kart kredytowych, ponieważ niosły łatwo dostępne dane
o zwyczajach zakupowych klientów.
Wraz z rozwojem internetu klienci zaczęli zostawiać coraz więcej cyfrowych śladów,
tak że coraz mniej zachodu wymagało ich zebranie przez funkcjonujące w rzeczywi-
stości wirtualnej firmy, szczególnie zaś sklepy internetowe. A stąd już prosta droga
do utworzenia spersonalizowanych profili klientów. Taki sposób wykorzystania danych
spotkał się z dość ostrym publicznym sprzeciwem, gdyż z rozwojem metod gro-
madzenia i przetwarzania danych równolegle zaczęły wzrastać obawy o ich wyko-
rzystanie.
Innowatorzy
W segmencie internetowej sprzedaży detalicznej Amazon wyprzedza swoich kon-
kurentów o kilka długości. Nie dziwi dążenie firmy Amazon do analizowania i pielę-
gnowania relacji z klientami, gdy weźmie się pod uwagę fakt, że pozyskanie nowego

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Monetyzacja Danych
klienta jest około pięć razy droższe niż wydatki związane z utrzymaniem przy sobie
zadowolonego klienta. Aby zyskać na tej różnicy, firma zaczęła wykorzystywać dane
sprzedażowe do wychwycenia zależności między produktami w celu odpowiedzi na
pytanie, które produkty nabywane są z reguły w towarzystwie innych. Jak twierdzi
sama spółka, relatywnie niewiele najbardziej podstawowych danych o kliencie potrzeba
do przewidzenia jego przyszłej aktywności zakupowej z całkiem wysoką precyzją.
Taka wiedza zdobyta np. dzięki zastosowaniu tzw. reguł asocjacyjnych (ang. asso-
ciations rules) może zaś służyć do opracowania zautomatyzowanego systemu reko-
mendacji („Klienci, którzy zakupili tę książkę, oglądali również…”), a nawet całych
stron w pełni spersonalizowanych pod klienta. Celem podobnych zabiegów jest zachę-
cenie klientów do zakupów impulsowych (pod wpływem chwili), co było i jest istot-
nym czynnikiem sukcesu firmy Amazon.
W przypadku koncernu Google, który oferuje własną usługę reklamy spersonali-
zowanej, gromadzenie i przetwarzanie danych o użytkownikach jest jeszcze ściślej
związane z przychodami. Firma Google zdołała wdrożyć z wielkim sukcesem model
biznesowy wykorzystujący usługę AdWords w zaledwie dwa lata po wprowadzeniu
na rynek swojej wyszukiwarki internetowej. System AdWords polega na umieszcza-
niu dyskretnych reklam tekstowych (sporządzonych przez reklamodawcę) między
wynikami zwróconymi przez wyszukiwarkę. W 2004 roku Google rozszerzyła funk-
cjonalność usługi AdWords, wprowadzając AdSense — usługę, która umożliwia
umieszczanie reklam na własnych stronach internetowych klientów firmy. W następ-
nym roku Google przejęła serwis analityczny Urchin Software, co pozwoliło jeszcze
bardziej zoptymalizować model biznesowy oparty na wzorcu Monetyzacja Danych.
Usługa ta, stanowiąca potężne narzędzie analizy stron internetowych, znana jest
dziś pod nazwą Google Analytics i udostępniana właścicielom stron bezpłatnie. Ponad
dziewięćdziesiąt procent przychodów firmy przynosi działalność na płaszczyźnie
reklamowej, której firma podporządkowała wszystkie swoje usługi dla klientów indy-
widualnych, takie jak wyszukiwarka, kalendarz osobisty, poczta e-mail, mapy czy systemy
ocen i rekomendacji, wszystkie one służą pozyskaniu danych o użytkownikach.
Również kilka firm telekomunikacyjnych w Stanach Zjednoczonych, w tym Verizon,
AT&T czy Sprint, zrozumiało wartość, jaką posiadają dane klientach. Firmy te sprze-
dają zagregowane, zanonimizowane dane podmiotom zewnętrznym, które mogą

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
np. wykorzystać dane o częstotliwości rozmów na danym terenie do podjęcia decyzji
o lokalizacji nowego sklepu.
Modele biznesowe internetowych sieci społecznościowych również bazują
w całości na analizie danych o użytkownikach. Serwisy Facebook czy Twitter wyko-
rzystują te dane do zwiększenia efektywności spersonalizowanych kampanii rekla-
mowych przygotowywanych i zlecanych przez ich klientów. Ponieważ oba serwisy
są — jak dotąd — udostępniane bezpłatnie, możemy potraktować udostępniane
(mimowolnie) przez użytkowników dane jak formę zapłaty za możliwość korzystania
z ich usług. Gdy Facebook postanowił jeszcze bardziej rozszerzyć ten model bizne-
sowy, Twitter zdecydował się pójść nieco inną drogą: firmy obecne na tym portalu
mogą skorzystać z dodatkowo płatnych usług, z pomocą których ich wpisy będą
pozycjonowane wyżej na liście „tweetów” śledzonych przez użytkownika. Można
powiedzieć, że również to jest jakąś formą reklamy. Co więcej, Twitter zawarł umowy
z zewnętrznymi firmami specjalizującymi się w analizach danych, które otrzymały
nielimitowany dostęp do baz danych firmy — a jest to właściwie niewyczerpane
źródło wiedzy przydatnej przy planowaniu działań marketingowych, kampanii rekla-
mowych czy prac badawczo-rozwojowych.
23andMe to założona w 2006 roku amerykańska spółka zajmująca się genomiką
i biotechnologią, która oferuje szybkie badania genetyczne przez internet. Firma
zdaje sobie sprawę z potrzeby pozyskania i analizy danych z zakres genetyki oraz
z wartości tego typu badań dla osób prywatnych. Procedura jest dość prosta: klienci
rejestrują się na stronie internetowej firmy, otrzymują zestaw testowy, po czym odsyłają
wymaganą próbkę na adres firmy. Po zbadaniu próbki w jednym z certyfikowanych
laboratoriów analitycznych klient może zalogować się ponownie na swój profil i zapo-
znać z wynikami badań. Korzyść dla klienta jest dość oczywista, może w dość wygodny
sposób zrealizować badania, których wyniki mogą mieć dla niego bardzo duże
znaczenie. Z kolei 23andMe wykorzystuje pozyskane dane na potrzeby badań nad
nowymi lekami i metodami leczenia, uzyskując z tego tytułu dodatkowe przychody.
Z kolei PatientsLikeMe to platforma społecznościowa łącząca ludzi z problemami
zdrowotnymi. Użytkownicy strony nawiązują kontakt z osobami znajdującymi się
w podobnej sytuacji zdrowotnej, z którymi wymieniają się informacjami o najlep-
szych sposobach poprawy stanu zdrowia. Ponieważ w całym procesie użytkownicy
wymieniają bardzo cenne dane, PatientsLikeMe sprzedaje zagregowane i zanonimi-
zowane dane o swoich użytkownikach zewnętrznym klientom B2B z branży medycznej,
koncernom farmaceutycznym czy producentom sprzętu medycznego i rehabilita-
cyjnego. PatientsLikeMe uzyskuje przychody ze sprzedaży tych danych, a koncerny
farmaceutyczne mogą wykorzystać pozyskane dane do opracowania nowych leków
i skuteczniejszych metod leczenia.
Kiedy i jak stosować wzorzec Monetyzacja Danych?

Model Monetyzacja Danych działa nad wyraz dobrze w połączeniu z modelem Ukryte
Źródło. Działania podejmowane przez klienta i zawierane z nim transakcje zostawiają
cyfrowy ślad w odpowiednim rejestrze, który można przeanalizować na szereg różnych

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
sposobów. Korzyść z ich wykorzystania ujawnia się również wtedy, gdy łączone są
dotychczas niepowiązane ze sobą usługi — np. inteligentne domy, które mogłyby
korzystać z wyszukiwarki Google. Ponieważ klienci są coraz bardziej świadomi nie-
bezpieczeństw związanych z przekazywaniem tzw. danych wrażliwych na swój temat,
będziesz musiał dokładnie przeanalizować, na ile czynnik ten może wpłynąć na
Twoją firmę.

• Czy możemy wykreować wartość w oparciu o dane naszych klientów, tak aby nie zrazić
ich do siebie i nie zaszkodzić naszej podstawowej działalności?
• Czy istnieją inne sposoby monetyzacji danych o naszych relacjach z klientami?
• Czy uda nam się podtrzymać nasze relacje biznesowe oraz zachować klientów, gdy zde-
cydujemy się wykorzystać dane ich temat?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
28 Nieograniczony Luksus
Więcej za więcej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Nieograniczony Luksus firma celuje w klientów o najwyższym statusie
materialnym („kto?”). Może (i powinna) wyróżnić swoje produkty czy usługi poprzez
najwyższej jakości serwis oraz ekskluzywne przywileje proporcjonalne do siły nabyw-
czej grupy docelowej, do której je adresuje. Tym, co najlepiej przemawia do klientów
„z najwyższej półki”, są wyjątkowość (unikalność) oferty oraz wiążące się z zakupem
poczucie samospełnienia. Zwykle bardzo wysokie nakłady na inwestycje wymagane
w tym modelu są wyrównywane przez zwiększony narzut z tytułu marży zysku, co
w tej branży jest raczej standardem. Ekonomia wyróżnia nawet pewien paradoks,
zwany efektem demonstracji lub efektem Veblena (od nazwiska pochodzącego
z Norwegii socjologa i ekonomisty Thorsteina Veblena), wedle którego konsumpcja
dóbr luksusowych (np. szwajcarskich zegarków) rośnie wraz ze wzrostem ich ceny,
a nie — jak w przypadku dóbr normalnych (lub podrzędnych) — wraz ze spadkiem
ceny. Uwaga firmy działającej w branży dóbr luksusowych powinna się skupiać na
wizerunku marki, doborze kompetentnego i doświadczonego zespołu sprzedawców
oraz częstej organizacji ekskluzywnych imprez z udziałem klientów („jak?”, „co?”).
Rynek towarów luksusowych rośnie w skali globalnej, co jest efektem m.in. gwał-
townego jego wzrostu w Chinach i Rosji. Jednak dotarcie do klienta zamożnego nie
zawsze jest łatwe — jest do tego potrzebny naprawdę dobrze przemyślany model
biznesowy.
Geneza wzorca
Podobnie jak niektóre z omawianych wcześniej wzorców, także i model Nieograni-
czony Luksus sięga swymi korzeniami czasów antycznych. W starożytnym Rzymie
najbogatsi obywatele (patrycjusze) kuszeni byli przez kupców drogimi materiałami
(na luksusowe, jak byśmy je dzisiaj nazwali, stroje) czy kamieniami szlachetnymi nada-
jącymi się do przerobienia na misterną biżuterię. Architekci projektowali rozległe,
okazałe pałace i miejskie wille, które wyposażano w luksusowe meble. Wszystko to
28. NIEOGRANICZONY LUKSUS 247

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
służyło głównie jednemu celowi — miało dać wyższym klasom poczucie samoreali-
zacji i powszechnego uznania. W czasach średniowiecza wielu ówczesnych przed-
siębiorców starało się pozyskać kontrakty na dostawy dla dworu królewskiego, dzięki
czemu zyskaliby przywilej prezentowania królewskiego herbu na swoich produktach.
Bajecznie bogaci ludzie są często postrzegani jako współczesna wersja arystokracji —
choć nie posiadają własnych księstw czy królestw, mają podobne potrzeby i pra-
gnienia, co ich „antenaci”.
Nieograniczony Luksus
Innowatorzy
Omawiany wzorzec jest fundamentem działania niektórych przedsiębiorstw. Jednym
z nich jest koncern motoryzacyjny Lamborghini, założony w 1963 roku przez Ferruccia
Lamborghiniego. Firma produkuje na niewielką skalę (w bardzo krótkich seriach,
często w wariancie limited edition — „edycji limitowanej”) samochody sportowe z silni-
kami o potężnej mocy, które sprzedaje za bardzo duże pieniądze. Cieszą się one
sporym powodzeniem wśród majętnych klientów firmy, do czego przyczynia się
również realizowana przez firmę polityka zindywidualizowanego podejścia do relacji
z klientem oraz bogaty pakiet usług obsługi posprzedażowej. Przynosi to wysokie
zyski, z których firma może finansować opracowywanie nowych modeli samocho-
dów, ich produkcję i sprzedaż. Tym, co skłania klientów do złożenia zamówienia na
nowy model lamborghini, jest ekskluzywność oferty, jakość produktu i wizerunek
marki — z korzyścią dla wyższych przychodów i zysków samej firmy. W logotypie
marki umieszczono podobiznę Murciélago, byka, który w 1879 roku kontynuował

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
walkę z torreadorem jeszcze długo po tym, gdy ten wbił mu w grzbiet dwudziestą
czwartą lancę, za co darowano mu ostatecznie życie. Ma on więc symbolizować siłę
i moc. Nie bezpodstawnie — tym, co od samego początku zdecydowanie wyróż-
niało samochody lamborghini na tle konkurencji, była potężna moc ich silników. Już
w drugim roku swojego istnienia firma zadziwiła entuzjastów motoryzacji wprowa-
dzeniem dwunastocylindrowego silnika 350 GT, który przyćmił dotychczasowe osią-
gnięcia jego konkurenta, firmy Ferrari. W 1966 roku Lamborghini wprowadziła na rynek
model Miura, który mając trzystupięćdziesięciokonny silnik, był w stanie rozpędzić
się do maksymalnej szybkości trzystu kilometrów na godzinę. Wszystkie modele
lamborghini zawdzięczają swoje nazwy imionom słynnych hiszpańskich byków (Diablo,
Gallardo, Murciélago), z wyjątkiem modelu Countach, który wziął swoją nazwę od
piemonckiego określenia oznaczającego „najlepszy z najlepszych”.
Firma Jumeirah Group zarządza siecią luksusowych hoteli, w tym tak znanymi obiek-
tami jak: Jumeirah Beach Hotel czy Emirates Towers (oba w Dubaju), a także
prawdopodobnie najbardziej znanym i najbardziej luksusowym hotelem na świecie,
czyli Burj al Arab (również w Dubaju). Majestatyczny wygląd tego ostatniego budyn-
ku (wysokiego na ponad trzysta metrów) i jego specyficzny kształt (żagla) działa na
najbogatszych niczym magnes. Posiadając oficjalnie tylko pięć gwiazdek, uważany
jest za najbardziej luksusowy hotel na świecie, o standardzie daleko wykraczającym
poza ramy klasyfikacyjne obiektów hotelowych (nieoficjalnie przypisuje mu się jako
jedynemu hotelowi na świecie aż siedem gwiazdek). Jego ostentacyjnie przestronne
i luksusowo wyposażone „pokoje” mają powierzchnię od stu sześćdziesięciu dzie-
więciu do siedmiuset osiemdziesięciu metrów kwadratowych. Goście, którzy chcie-
liby na chwilę „odpocząć” od tego luksusu, mogą skorzystać z hotelowego śmi-
głowca lub kilku rolls-royce’ów, by zrobić sobie wypad na miasto. Oczywiście
utrzymanie tak luksusowego obiektu jest bardzo drogie, ale zwraca się z nawiązką
za sprawą odpowiednio wysokich cen noclegów.
Kolejnym dostawcą usług dla najbogatszych jest Abbot Downing, marka banku
Wells Fargo. Pod jej szyldem oferowane są usługi dla ekstremalnie bogatych klien-
tów, dla których nie stanowi problemu wyłożenie pięćdziesięciu milionów dolarów na
pojedynczą inwestycję. W zamian otrzymują szeroki wachlarz produktów i usług
niedostępnych zwykłym śmiertelnikom lub daleko je przewyższającym. Są to m.in.
usługi planowania międzypokoleniowego transferu aktywów (np. firm), edukacja
majątkowa, ocena ryzyka inwestycji, fundusze powiernicze, doradztwo podatkowe
czy planowanie spraw spadkowych. Działalność ta przynosi zyski, choć lista klien-
tów Abbot Downing jest krótka — jest to możliwe dzięki bardzo wysokim prowizjom
za jej usługi.
Kiedy i jak stosować wzorzec Nieograniczony Luksus?

Do wdrożenia tego wzorca być może zachęci Cię pokusa łatwego uzyskania wyso-
kiej ceny. Pamiętaj jednak, że rynek towarów luksusowych jest bardzo mały. Jest to
sam wierzchołek piramidy przychodów. W tym kontekście znaczny potencjał drzemie
28. NIEOGRANICZONY LUKSUS 249

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
w krajach rozwijających się, gdzie w bardzo szybkim tempie przybywa milionerów
i miliarderów, którzy z pewnością nie odmówią sobie jeszcze jednej porcji luksusu.

• Czy możemy wykreować wartość dla ludzi, którzy w zasadzie mają już wszystko?
• Czy będziemy w stanie poradzić sobie z fluktuującymi przychodami, biorąc pod uwagę, że
liczba naszych klientów będzie niewielka?
• Jakimi kryteriami powinniśmy się posłużyć przy zatrudnieniu pracowników, by sprostać
wyjątkowo wysokim oczekiwaniom najbogatszych klientów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Od Podaży Do Popytu
Klienci tworzą kłębek wartości 29
29. OD PODAŻY DO POPYTU 251

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Większość ludzi ma świadomość zachodzących w gospodarce zmian sygnalizują-
cych odejście od rynku producenta i nastanie rynku konsumenta, czemu powinna
towarzyszyć równoległa zmiana optyki producentów w kierunku procesów sprzeda-
żowych sterowanych popytem. Nieliczni jednak mają pomysł na to, jak zaadapto-
wać do tych nowych wyzwań własny model biznesowy. Trzonem konstrukcyjnym
wzorca Od Podaży Do Popytu jest hasło „Klient — nasz pan”. Staje się ono jądrem,
wokół którego skupiają się wszystkie decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie,
bez względu na to, czy dotyczą działalności badawczo-rozwojowej, rozwoju pro-
duktu, produkcji, logistyki, czy dystrybucji („co?”, „jak?”).
Możemy tutaj posłużyć się pewną metaforą. Wyobraźmy sobie klienta trzymają-
cego w ręku sznurki, do których przywiązano wszystkie procesy realizowane w przed-
siębiorstwie. To klient pociąga za sznurki, nadając ostateczny kształt propozycji
wartości. Jest to sytuacja odwrotna do strategii „wypychania” wywodzącej się z kon-
cepcji „produkcji na magazyn” (ang. make-to-stock), czyli produkcji niezależnej od
potrzeb (zamówień) klienta. Firma, która chce odejść od strategii wypychania (ang.
push) propozycji wartości i wdrożyć strategię przyciągania (ang. pull), musi zadbać
o elastyczny i responsywny łańcuch wartości („jak?”). Uzyska wtedy podwójny efekt,
czyli redukcję kosztów utrzymywania zapasów (produkcji gotowej i w toku) oraz eli-
minację tych aktywności, które nie przekładają się na wartość dodaną dla klienta.
Strategia przyciągania powinna być konsekwentnie wdrażana na każdym odcinku
łańcucha wartości. Przykładowo proces produkcji może przyjąć różne kształty,
w zależności od tego, w którym miejscu łańcucha wartości znajduje się punkt roz-
działu (ang. decoupling point). Punkt ten wyznacza miejsce wzdłuż łańcucha warto-
ści, od którego należy rozpocząć wdrażanie strategii przyciągania, a w konsekwencji
podporządkować istniejące na dalszych odcinkach procesy bieżącemu popytowi.
Innymi słowy, punkt rozdziału wyznacza granicę między strefą wypychania i strefą
przyciągania — przejście od podaży do popytu staje się kluczową determinantą

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
działań. Model Od Podaży Do Popytu wymaga od firmy zmiany optyki w kierunku
produkcji tylko tego, czego pragnie klient, w możliwie najbardziej efektywny sposób.
Strategia przyciągania może być zastosowana w każdym innym aspekcie funkcjo-
nowania biznesu, np. na etapie rozwoju nowych produktów („jak?”). Projekty otwartej
innowacji (ang. open innovation) oraz konstrukcji na zamówienie (ang. engineer-to-order)
to dwa z wielu sposobów na dopuszczenie klienta do łańcucha wartości na możli-
wie jak najwcześniejszym etapie, eliminujące konieczność korzystania z pomocy
partnerów zewnętrznych.
Za szczególny przypadek strategii przyciągania możemy uznać sytuację, gdy klienci
sami proszą firmę o dostarczenie im konkretnych produktów. Istnieją specjalne
techniki marketingowe, które służą pozyskaniu zainteresowania klienta i zachęceniu
go do wyrażenia własnej opinii na temat optymalnej oferty produktowej. Są one sto-
sowane przez producentów dóbr konsumpcyjnych, którzy wytwarzają je bezpo-
średnio w odpowiedzi na potrzeby klientów, dzięki czemu utrzymują popyt na wyso-
kim poziomie. To zaś powoduje, że sieci detaliczne bardzo chętnie rezerwują
miejsce na takie produkty na półkach swoich sklepów. Aby wdrożyć model Od Podaży
Do Popytu z pełnym sukcesem, niezbędne jest przeanalizowanie całego łańcucha
wartości krok po kroku, by optymalnie zakreślić na nim punkty, w których niezbędne
jest włączenie klienta w proces wytwórczy.
Geneza wzorca
Terminy „wypychania” i „przyciągania” wywodzą się z logistyki i zarządzania łańcuchem
dostaw. Podręcznikowym przykładem wdrożenia strategii przyciągania w obszarze
produkcji i logistyki jest Toyota. W pierwszych latach po drugiej wojnie światowej firma
opracowała system produkcji, który okazał się kluczowym czynnikiem jej sukcesu
i uczynił z niej jednego z największych producentów samochodów na świecie.
W tamtym czasie gospodarkę Japonii charakteryzował słaby popyt wewnętrzny i nie-
dobory surowców. Producenci nie mieli więc wielkiego wyboru, musieli wdrożyć możli-
wie najbardziej efektywne i ekonomiczne metody produkcji. System Produkcyjny
Toyoty (ang. Toyota Production System, TPS) wykorzystywał wzorzec Supermarket
do wdrożenia produkcji sterowanej popytem i dostawy zapasów na życzenie — tak
by zapasy utrzymywane w przedsiębiorstwie można było ograniczyć do minimum.
Wprowadzenie w życie tego planu wymagało od firmy zreorganizowania całego łań-
cucha wartości tak, by ograniczyć marnotrawstwo zasobów i środków przy utrzymaniu
ścisłej orientacji na potrzeby klienta. Koncepcje, takie jak produkcja dokładnie o czasie
(ang. just-in-time), skrócenie cyklu produkcyjnego, redukcja zapasów (dzięki zasto-
sowaniu metody kanban) czy zarządzanie przez jakość (ang. total quality manage-
ment), stały się chlebem powszednim producentów zorientowanych na klienta.
Właśnie dzięki nim Toyota może szybko reagować na zmieniające się potrzeby
klientów i trendy rynkowe. Ponieważ firma produkuje tylko to, na co zgłosił zapotrze-
bowanie klient, każdy etap wytwarzania jest rozpoczynany zaraz po zakończeniu
etapu poprzedniego, a moderatorem całego cyklu jest klient. Podejście to nie tylko
pozwala ograniczyć koszty, ale również zapobiega przeinwestowaniu (w niewyko-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rzystywane moce produkcyjne), dzięki czemu uwolniony kapitał może posłużyć do
kolejnych inwestycji. System produkcji TPS okazał się na tyle skuteczny, że do dziś
uważany jest za doskonały.
Podsumowując, możemy stwierdzić, że wiele technik i metod składa się na model
biznesowy Toyoty, który jeszcze dziś służy wielu firmom za wzór do naśladowania.
Przez wiele z nich został zapożyczony, jak w przypadku Boscha (który swój system
produkcji nazwał bardzo podobnie: Bosch Production System), lub rozwinięty, np.
przez firmę BMW w odniesieniu do jej modeli z segmentu premium.
Od Podaży Do Popytu: koncepcja Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS)
Innowatorzy
Geberit to szwajcarski producent urządzeń sanitarnych i armatury łazienkowej ist-
niejący od 1874 roku. Przez długi czas firma była uzależniona od popytu ze strony
hurtowników i marketów budowlanych. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych dwudzie-
stego wieku firma zdała sobie sprawę z nie najlepszej sytuacji, w jakiej się znalazła:
miała w ofercie dużą liczbę produktów o niewielkim lub żadnym potencjale innowa-
cyjnym i nieszczególnie różniących się od oferty konkurentów, a przy tym odczuwała
wyraźną presję cenową wywołaną stagnacją w branży. Aż nadszedł rok 2000 i firma
zdołała zerwać z dominującą w branży logiką, która w nadmiernym stopniu uzależ-
niała producenta od sieci pośredników, i stworzyć nowy model biznesowy. Od tego
czasu Geberit zaczął forsować koncepcję „odpośredniczenia” czy „dezintermediacji”
(ang. disintermediation), szukając sposobów na nawiązanie bezpośrednich relacji
z klientami — innymi słowy, na adaptację wzorca Od Podaży Do Popytu. Firma
uznała, że jej faktycznymi klientami nie są ani sieci sklepów z armaturą łazienkową,
ani hurtownicy, ani nawet końcowi użytkownicy jej systemów i rozwiązań sanitarnych.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Osobami, na których powinna się skupić, byli architekci, pracownicy budowlani czy
hydraulicy, czyli osoby mające realny wpływ na kształtowanie oferty branży budow-
lanej. Pozwoliło to w dużym stopniu wyeliminować pośredników z obszaru dystry-
bucji. Co więcej, Geberit stworzył szereg instrumentów, które pozwoliły w większym
stopniu włączyć opinie partnerów w nowy proces rozwoju produktu; były to nieod-
płatne szkolenia, pełna obsługa i pomoc, także przy oprogramowaniu. Po wdroże-
niu modelu opartego na wzorcu Od Podaży Do Popytu oraz koncepcji odpośredni-
czenia firmie udało się spojrzeć z całkowicie nowej perspektywy na proces wytwórczy:
zamiast „wypychać” produkty na sklepowe półki, były one teraz „przyciągane” przez
docelową grupę wykwalifikowanych partnerów (klientów).
W przemyśle modowym podobnie zaadaptował model Od Podaży Do Popytu
hiszpański producent i dystrybutor odzieży oraz akcesoriów odzieżowych firma Zara.
Firma sprzedaje swoje produkty po stosunkowo przystępnych cenach zarówno online,
jak i w stacjonarnej sieci sklepów. Jest dobrze znana ze tego, że w rekordowo krót-
kim czasie (jak na warunki panujące w branży) potrafi stworzyć nową kolekcję, która
odpowiadałaby na najnowsze trendy w modzie. Jest to możliwe głównie za sprawą
grupy ponad dwustu projektantów pracujących dla firmy oraz sieci rozsianych po
całym świecie osób, których zadaniem jest stałe obserwowanie zmieniających się
trendów i upodobań klientów. Nowe kolekcje mogą więc być zaprojektowane niemal
z dnia na dzień, po czym kierowane są do produkcji w należących do firmy fabry-
kach, skąd trafiają bezpośrednio do salonów firmy (w tym do sklepu online). Salony
te są zlokalizowane w starannie wybranych lokalizacjach w centrach miast — by
przyciągnąć jak największą liczbę przechodniów. Okno wystawowe w sklepach Zara
służy więc automatycznie jako powierzchnia reklamowa, co pozwala zaoszczędzić
na kosztownych kampaniach reklamowych. I choć pionierskie zastosowania nie-
których elementów omawianego wzorca w przemyśle modowym są dziełem firmy
Benetton, dopiero Zara osiągnęła prawdziwe mistrzostwo w ich adaptacji. Mając
elastyczny, zorientowany na klienta model biznesowy, w 2006 roku Zara pokonała
swojego konkurenta Hennes & Mauritz (H&M) w wyścigu o koszulkę lidera na glo-
balnym rynku.
Kiedy i jak stosować wzorzec Od Podaży Do Popytu?

Model Od Podaży Do Popytu ukierunkowany jest na zmianę całego łańcucha war-
tości firmy. Pozwala ograniczyć marnotrawstwo środków i zasobów. Forsowane
w tym modelu podejście klientocentryczne może być zaadaptowane w każdej branży.
Dla przedsiębiorstw wytwórczych charakteryzujących się mało zróżnicowanym portfe-
lem produktów, stabilnym popytem i wysokimi kosztami utrzymywania zapasów
największą korzyść z adaptacji modelu przyniesie zmiana dotycząca czołowego
odcinka łańcucha wartości, czyli produkcji i logistyki.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Czy nasze systemy produkcji i logistyki wymagają większej elastyczności?
• Czy w naszych magazynach zalegają nadwyżki zapasów?
• Czy jesteśmy w stanie w pełni skoncentrować się na kliencie w każdym aspekcie działal-
ności naszej firmy?
• Czy nasi dostawcy poradzą sobie z dostawami w reżimie just-in-time?
• Czy posiadają oni wystarczające kompetencje do zarządzania produkcją zgodnie ze strategią
„przyciągania”?
• Czy adaptacja tego wzorca zwiększy naszą elastyczność?
• Które odcinki łańcucha wartości powinny być zbadane na początek?
• Czy centralne planowanie naszych działań ograniczy nasze przedsięwzięcia?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Odwrócona Innowacja
Wybieramy wystarczająco dobre rozwiązania 30
257

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W przypadku modelu Odwrócona Innowacja produkty i usługi są pierwotnie wytwa-
rzane z przeznaczeniem na rynki krajów rozwijających się, zanim po jakimś czasie
zostaną przeniesione na rynki krajów rozwiniętych („jak?”). Spośród licznych przykła-
dów takich produktów warto wymienić przyrządy medyczne (na baterie) czy samo-
chody, które początkowo sprzedawane są wyłącznie na rynkach rozwijających się,
by z czasem opanować rynki globalne. Strategia ta nie jest pozbawiona sensu, jeśli
weźmie się pod uwagę, że produkty wprowadzane na te rynki muszą spełniać rygory-
styczne normy i sprostać wielu ograniczeniom. Aby klienci z tych krajów mogli sobie
pozwolić na zakup takich produktów, ich cena musi być ułamkiem ceny podobnego
towaru funkcjonującego na rynkach bogatego Zachodu.
Konieczność prowadzenia biznesu w tak trudnym ekosystemie prowadzi często

do opracowania zupełnie nowych rozwiązań problemów, które mogą przedstawiać
dużą wartość także dla klientów z krajów rozwiniętych („co?”). Do tej pory nowe produkty
były co do zasady opracowywane w laboratoriach Zachodu, a do krajów o niskich
dochodach trafiały znacznie później (w ramach tzw. „glokalizacji”). Model Odwrócona
Innowacja odwraca tę koncepcję do góry nogami: nowe produkty są tworzone na
terenie krajów rozwijających się (o niskich dochodach), a następnie sprzedawane
w krajach wysoko uprzemysłowionych („jak?”). Co ciekawe, praktyki te stoją w opo-
zycji do niektórych koncepcji ekonomicznych, takich jak teoria cyklu życia produktu
(ang. product life-cycle theory) z lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku autorstwa
amerykańskiego ekonomisty Raymonda Vernona, wedle której produkty powinny
być projektowane w krajach o wysokim poziomie kapitału ludzkiego i finansowego,
czyli ogólnie w krajach bogatego Zachodu, a produkowane w krajach o niskim poziomie
dochodów, czyli taniej sile roboczej (Vernon 1966).

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Korzenie modelu sięgają lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy liczne
kraje zaliczane do tej pory do grupy słabo uprzemysłowionych i o niskich docho-
dach, takie jak m.in. Indie czy Chiny, weszły na ścieżkę wzrostu, która uczyniła
z nich bardzo atrakcyjne rynki zbytu. Na przestrzeni kilku ostatnich lat wiele korpora-
cji międzynarodowych umieściło filie swoich działów badawczo-rozwojowych w tych
właśnie krajach, aby przybliżyć swoje innowacyjne produkty lokalnym konsumentom,
po czym — ku wielkiemu zaskoczeniu zarządów wielu z nich — przekonały się, że te
produkty sprzedawały się wcale nie gorzej na rynkach krajów rozwiniętych. Tak wła-
śnie zrodził się wzorzec modelu Odwrócona Innowacja.
General Electric międzynarodowy konglomerat z siedzibą w Stanach Zjednoczonych
jest w powszechnym odbiorze pionierem praktycznych zastosowań tego modelu.
W 2007 roku firma wyprodukowała przenośny elektrokardiograf z przeznaczeniem
na rynki indyjski i chiński. Można było podłączyć go do zwykłego komputera i kosztował
zaledwie dziesiątą część tego, co konwencjonalne urządzenia ultradźwiękowe. Kilka
lat po wprowadzeniu na rynek tego produktu firma postanowiła rozszerzyć jego
dystrybucję na kraje rozwinięte, takie jak Francja, Niemcy czy Stany Zjednoczone,
gdzie sprzedawało się ono wcale nie gorzej niż na rynkach Dalekiego Wschodu.
Innowatorzy
Oprócz wspomnianego wyżej koncernu General Electric, szereg innych przedsię-
biorstw skorzystało już na potencjale modelu Odwrócona Innowacja. Nokia, fiński
producent urządzeń telekomunikacyjnych, zaadaptował ten model w 2003 roku przy
okazji prac nad swoim modelem Nokia 1100. Ten budżetowy telefon powstał z myślą
o wykorzystaniu w trudnych realiach centralnych regionów Indii, dlatego też pozbawiony
był takich funkcji jak kolorowy wyświetlacz czy aparat fotograficzny, za to wyposażony
30. ODWRÓCONA INNOWACJA 259

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
w tak praktyczne (z indyjskiej perspektywy) funkcje jak latarka, budzik czy antypośli-
zgowa obudowa. W następstwie olbrzymiego sukcesu modelu na rynku indyjskim
Nokia 1100 zyskała na popularności także w krajach rozwiniętych — trafiała po pro-
stu w gusta ludzi, którzy są zmęczeni korzystaniem z przeładowanych zbędnymi
funkcjami urządzeń. Model sprzedawał się jak świeże bułeczki na całym świecie —
nabywców znalazło łącznie dwieście pięćdziesiąt milionów sztuk tego modelu, czyniąc
go najlepiej sprzedającym się produktem branży elektroniki użytkowej na świecie.
Kolejnym przykładem udanego wdrożenia modelu Odwrócona Innowacja jest
samochód dacia logan. Właścicielem marki jest francuski koncern samochodowy
Renault, który zaprojektował i wyprodukował ten budżetowy model (wyceniany na
ok. 5 tysięcy euro) z przeznaczeniem głównie na rynki Europy Wschodniej, szcze-
gólnie rynek rumuński (skąd marka Dacia się wywodzi). Samochód z pewnością nie
ma reprezentacyjnego wyglądu, a przy jego produkcji zastosowano niskokosztowe
technologie, przy wysokim udziale pracy ludzkiej, sam zaś montaż odbywa się
w krajach o niskich kosztach pracy. Samochód osiągnął jednak duży sukces w Rumunii,
po czym został wprowadzony na rynki krajów rozwiniętych. Dziś aż dwie trzecie
przychodów ze sprzedaży modelu logan pochodzi właśnie z dystrybucji na boga-
tych rynkach. Od czasu wprowadzenia modelu w 2006 roku sprzedano go w liczbie
dwustu tysięcy sztuk.
Chińskie przedsiębiorstwo z branży elektroniki Haier zastosowało omawiany model
przy sprzedaży modelu niewielkiej pralki, początkowo przeznaczonej wyłącznie na rynek
chiński. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku Haier stworzył Mini
Magical Child, tanią alternatywę dla dużych i drogich pralek dominujących na rynku.
Po osiągnięciu wielkiego sukcesu na rynku chińskim firma rozpoczęła sprzedaż nie-
znacznie tylko zmodyfikowanego modelu na globalnym rynku, odnosząc podobny
sukces. W sześćdziesięciu ośmiu krajach sprzedały się już ponad dwa miliony sztuk
tych pralek.
Aby z sukcesem relokować na rynki zachodnie produkt, który początkowo prze-
znaczony był na rynek chiński, producenci lub dystrybutorzy stają przed koniecznością
dokonania innowacji segmentowej (rynku). Przykładowo sprzęt medyczny zapro-
jektowany w Chinach z przeznaczeniem na chiński rynek ma zwykle znacznie prost-
szą (oszczędniejszą) specyfikację. Produkty, które posiadają tylko kilka podstawo-
wych funkcji, określa się mianem „produktów oszczędnych” (ang. frugal products).
Siemens utworzył własną wersję koncepcji SMART mającą zastosowanie do pro-
duktów projektowanych na rynek chiński: Speedy („szybki”), Maintenance-free
(„bezobsługowy”), Affordable („za przystępną cenę”), Reliable („niezawodny”) oraz
Timely („stworzony we właściwym czasie”). Kiedy produkty zaprojektowane z myślą
o chińskich konsumentach wprowadzane są na rynki rozwinięte, otwierają wrota do
nowych segmentów rynków i nowych dziedzin zastosowań. Dlatego znacznie już
tańsze urządzenia ultradźwiękowe nie będą dłużej wykorzystywane wyłącznie w pla-
cówkach szpitalnych, ale także przez zwykłych konsumentów. Radykalne oszczęd-
ności na kosztach tworzą nowe zastosowania dla produktu i umożliwiają nową
segmentację rynku.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Odwrócona Innowacja?
Odwrócona Innowacja to koncepcja biznesowa stosunkowo młoda. O jej wdrożeniu
powinny pomyśleć firmy posiadające rozbudowany dział badań w krajach rozwijają-
cych się, takich jak Chiny czy Indie, oraz spory potencjał innowacyjny. Może ona
stanowić alternatywę również dla przedsiębiorstw, które zostały poddane silnej presji
na redukcję kosztów. Udanej adaptacji modelu dokonano dotychczas w branży
technologii medycznych, choć kolejne przykłady z innych branż z pewnością poja-
wią się już niebawem.

• Czy nasz dział badań i rozwoju oraz nasz potencjał innowacyjny w krajach rozwiniętych
jest wystarczająco silny?
• Czy jesteśmy w stanie skutecznie ochronić naszą własność intelektualną?
• Co zrobić, by uniknąć niepożądanych „wycieków” wiedzy do lokalnych konkurentów w Chi-
nach czy Indiach?
• Czy damy radę relokować nasz budżetowy produkt do krajów rozwiniętych?
• Czy znaleźliśmy remedium na syndrom „odrzuconego przeszczepu”, znany na Zachodzie
(„produkt wytworzony w Chinach nigdy nie sprzeda się w Europie”)?
• Czy jesteśmy przygotowani na różnice, jakie niewątpliwie napotkamy podczas relokacji
naszego produktu do krajów rozwiniętych, takie jak nowy podział rynku na segmenty?
30. ODWRÓCONA INNOWACJA 261

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
31 Orkiestrator
Dyrygujemy łańcuchem wartości

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Firmy działające według wzorca Orkiestrator skupiają się na swoich kluczowych kom-
petencjach. Wszystkie odcinki łańcucha wartości, które wykraczają poza ten obszar,
są zlecane do realizacji wyspecjalizowanym dostawcom usług, którzy posiadają
niezbędne umiejętności do ich wykonania zgodnie z regułami sztuki („co?”). Jako
„dyrygent” łańcucha wartości firma działająca zgodnie z wzorcem Orkiestrator poświęca
całkiem sporo czasu zadaniu koordynacji i łączeniu w jeden łańcuch poszczegól-
nych elementów procesu kreowania wartości. Stosunkowo wyższe koszty operacyjne
związane z tą strategią są rekompensowane przez korzyści płynące ze współpracy
z wyspecjalizowanymi partnerami („dlaczego?”). Możliwość ścisłej współpracy z part-
nerami zewnętrznymi, których potencjał innowacyjny może odcisnąć korzystne piętno
na firmie, jest jedną z podstawowych zalet modelu Orkiestrator.
Geneza wzorca
Początki wzorca Orkiestrator sięgają wstecz do lat siedemdziesiątych dwudziestego
wieku, kiedy to postępujące procesy globalizacyjne i będąca ich pochodną presja
na redukcję kosztów zaczęły negatywnie wpływać na coraz większą liczbę przed-
siębiorstw, zmuszając je do przeniesienia (na zasadzie outsourcingu) części łańcu-
cha wartości do krajów o niższych kosztach czynników produkcji. Głównymi benefi-
cjantami tej pierwszej fali outsourcingu były tzw. „azjatyckie tygrysy” — gospodarki
przemysłowe typowo nastawione na produkcję eksportową. Były one doskonale
pasującym elementem układanki w outsourcingowych strategiach zachodnich kor-
poracji. Branżą, która jako jedna z pierwszych zaadaptowała koncepcje omawiane-
go wzorca, była branża odzieżowa; to ona stosunkowo wcześnie rozpoczęła prze-
noszenie całych segmentów swojej produkcji do krajów azjatyckich.
Interesującego przykładu pionierskich zastosowań wzorca Orkiestrator dostarcza
producent sprzętu sportowego firma Nike. We wczesnych latach siedemdziesiątych
dwudziestego wieku pod kierownictwem ówczesnego prezesa Phila Knighta Nike
31. ORKIESTRATOR 263

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rozpoczęła outsourcing produkcji swoich towarów do krajów o niskich kosztach pracy,
takich jak Indonezja, Chiny, Tajlandia czy Wietnam. Sama zaś spółka skoncentro-
wała się wyłącznie na tym, co uważała za swoją najmocniejszą stronę, tzn. na pra-
cach badawczo-rozwojowych, projektowaniu produktów i marketingu. Oszczędności
na kosztach związanych z outsourcingiem oraz pośrednie korzyści płynące ze
wzmocnienia kluczowych kompetencji były źródłem znaczącej przewagi firmy nad
konkurentami i spowodowały wysunięcie marki Nike na pozycję lidera w branży.
Dziś szacuje się, że Nike produkuje około dziewięćdziesiąt osiem procent swoich
wyrobów w krajach azjatyckich, prawdopodobnie na stałe wpisawszy model Orkiestrator
w biznesowy model firmy.
Orkiestrator
Innowatorzy
Liczne przedsiębiorstwa przeprowadziły skuteczne wdrożenia innowacji swoich modeli
biznesowych w oparciu o wzorzec Orkiestrator. Jednym z nich jest indyjski operator
telekomunikacyjny Airtel, działający od 1995 roku. Z usług firmy korzysta dziś dwie-
ście sześćdziesiąt milionów klientów na całym świecie, co stawia ją w jednym sze-
regu z największymi graczami na rynku telekomunikacyjnym. W początkach swojego
istnienia spółka nie różniła się praktycznie niczym od swoich konkurentów. Swój marsz
w kierunku wdrożenia modelu Orkiestrator rozpoczęła w 2002 roku, identyfikując
swoje kluczowe kompetencje w obszarach, takich jak marketing, sprzedaż czy finanse,
a następnie kładąc większy nacisk na ich rozwój. Pozostałe elementy swojego łań-
cucha wartości, np. wsparcie IT, przekazała do podmiotów zewnętrznych, takich jak
Ericsson, Nokia, Siemens czy IBM. Kontrakty, jakie spółka zawierała z partnerami
outsourcingowymi, były dla niej niezwykle korzystne — przewidywały refinansowanie
jedynie kosztów zmiennych działalności uzależnionych bezpośrednio od zakresu
korzystania z usług przez klientów. „Przycinanie” łańcucha wartości według powyż-
szego opisu umożliwiło firmie drastyczną obniżkę cen usług dla użytkowników koń-
cowych. Strategia ta okazała się jednak bardzo skuteczna, za sprawą innowacji
opartej na wzorcu Orkiestrator przychody firmy Airtel wzrosły o sto dwadzieścia
procent, a zysk w skali roku aż o dwieście osiemdziesiąt procent pomiędzy latami
2003 i 2010.
Chińskie przedsiębiorstwo Li & Fung to kolejny „orkiestrator” łańcucha wartości,
który odniósł sukces. Przyjmuje on zlecenia usługowej produkcji i rozwoju szerokiego
wachlarza produktów z segmentów, takich jak zabawki czy modne dodatki do ubioru,

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
a jego klientami są takie marki jak Toys R Us, Abercrombie & Fitch czy Wal-Mart. Co
jednak najbardziej interesujące, firma ta nie produkuje niczego — zajmuje się nato-
miast zarządzaniem globalną siecią ponad dziesięciu tysięcy podwykonawców,
którzy realizują produkcję w jej imieniu. Li & Fung jest więc typowym „orkiestratorem”,
którego głównym obszarem działalności jest kojarzenie podmiotów działających na
poszczególnych odcinkach łańcucha wartości. Nie posiadając ani jednej fabryki,
każdego roku uzyskuje przychody liczone w miliardach dolarów.
Kiedy i jak stosować wzorzec Orkiestrator?

Aby skutecznie wdrożyć model oparty na omawianym wzorcu, musisz przede wszyst-
kim bardzo dobrze rozpoznać i zrozumieć swoje silne strony. Szczególnego zna-
czenia nabiera to wtedy, gdy zakres Twojej działalności pokrywa kilka odcinków łań-
cucha wartości. Jako „orkiestrator” będziesz skupiał wszystkie swoje wysiłki na tych
aktywnościach, które masz opanowane do perfekcji, a realizację pozostałych prze-
każesz partnerom zewnętrznym (na zasadzie outsourcingu). Obniżysz w ten sposób
koszty działalności i zwiększysz elastyczność. Pierwszorzędne znaczenie ma to, byś
nigdy nie pozwolił zajrzeć nikomu w swoje karty — inaczej bardzo łatwo możesz
stracić wszystkie atuty i wypaść z gry. W roli „orkiestratora” sprawdzisz się tylko wtedy,
gdy posiądziesz umiejętność aktywnego zarządzania pracą swoich partnerów.

• Jakie są główne obszary naszej działalności?
• Co możemy zaliczyć do naszych głównych zalet i mocnych stron?
• Które z realizowanych obecnie zadań są mniej istotne z punktu widzenia propozycji wartości
jako całości? Czy możemy przekazać je naszym partnerom?
• Czy outsourcing niektórych zadań pozwoli nam zredukować koszty?
• Czy staniemy się bardziej elastyczni?
• Czy będziemy w stanie efektywnie współpracować z kilkoma partnerami jednocześnie?
31. ORKIESTRATOR 265

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
32
Otwarte Źródła
Wspólna praca nad rozwiązaniami
dostępnymi dla wszystkich

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Koncepcja „otwartego” źródła (ang. open source) przewiduje wytwarzanie produktu
przez otwartą społeczność, a nie przedsiębiorstwo nastawione na zysk. Efekt tych
prac (np. kod źródłowy) jest udostępniany publicznie, tak że każdy — zarówno entu-
zjasta amator, jak i osoba zawodowo zajmująca się daną dziedziną — może przy-
stąpić do społeczności i wnieść swoją wiedzę i doświadczenie. Przy użyciu tej
strategii wypracowane rozwiązanie nie staje się własnością jednej osoby czy firmy,
ale przynależy do domeny publicznej, czyli do ogółu ludzkości. Jako takie produkty
powstające w ramach implementacji modelu Otwarte Źródła są dostępne dla każ-
dego („co?”). Wcale nie musi to jednak oznaczać całkowitego wyeliminowania moż-
liwości czerpania zysków z projektów realizowanych w duchu tego modelu: zamiast
przychodów bezpośrednio ze sprzedaży wytworzonego produktu możliwe jest uzy-
skiwanie ich w sposób pośredni, w oparciu o produkty czy usługi świadczone na
bazie wolnego źródła np. przez powołaną do tego celu fundację („dlaczego?”).
Przedsiębiorstwa, które decydują się na wykorzystanie tego modelu, doceniają

jego podstawową zaletę — brak konieczności ponoszenia nakładów inwestycyjnych na
opracowanie i rozwój produktu („dlaczego?”). Czynności te są najczęściej realizo-
wane spontanicznie przez członków społeczności skupionej wokół danego projektu,
na zasadzie wolontariatu, tzn. bez wynagrodzenia. Mają oni często bardzo silną
osobistą motywację do wzięcia udziału właśnie w tym projekcie — np. mogą być
osobiście zainteresowani usprawnieniem rozwiązania, które sami stosują. Zwolennicy
idei wolnych źródeł są często przekonani, że taki proces wytwórczy prowadzi do jako-
ściowo lepszych rozwiązań niż przy rozwiązaniach (źródłach) zamkniętych (komer-
cyjnych), ponieważ pozwala wyzwolić potencjał intelektualny tkwiący w grupie jako
całości („co?”). Zdecydowanie jedną z ważniejszych zalet tego modelu jest całko-
wite uniezależnienie się od dostawców i partnerów zewnętrznych („co?”, „jak?”).
32. OTWARTE ŹRÓDŁA 267

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Omawiany wzorzec wywodzi się z segmentu oprogramowania komputerowego, a po
raz pierwszy został zastosowany przez IBM już w latach pięćdziesiątych dwudzie-
stego wieku. Dwa lata po wprowadzeniu na rynek oryginalnego komputera IBM z inspi-
racji samej firmy powstała grupa użytkowników o nazwie Share (dosł. „dzielić się”),
którzy wymieniali się doświadczeniami w zakresie programowania, systemu opera-
cyjnego czy bazy danych. Czterdzieści lat później (w latach dziewięćdziesiątych)
model Otwarte Źródła miał być katalizatorem projektu utworzenia przeglądarki inter-
netowej Netscape. Był to czas, gdy Microsoft zaczynał zajmować dominującą
pozycję na rynku przeglądarek ze swoim Internet Explorerem. Zespół programistów
w Netscape Communications Corporation znalazł się pod presją konieczności zna-
lezienia alternatywnej drogi tworzenia wartości. To oznaczało początek projektu Mozilla
Open Source, który kontynuował prace nad przeglądarką o zmienionej nazwie Fire-
fox. W międzyczasie segment wolnego oprogramowania stał się integralną częścią
rynku oprogramowania w ogóle. Red Hat jest powszechnie uważany za pierwsze
przedsięwzięcie, które z sukcesem wdrożyło dochodowy model biznesowy oparty
na wzorcu Otwarte Źródła. Firma ta uzyskuje większość swoich przychodów ze
sprzedaży umów serwisowych oraz aplikacji rozszerzających możliwości systemu
operacyjnego Linux. Przedsiębiorstwo to było jednym z pierwszych, które wypraco-
wało ponad miliard dolarów przychodów z wolnego oprogramowania.
Innowatorzy
Na przestrzeni ostatnich kilku lat model Otwarte Źródła wyszedł poza branżę wytwarza-
nia oprogramowania. Internetowa encyklopedia Wikipedia, założona w 2001 roku,
jest prawdopodobnie najlepszym tego przykładem. Dziś jest ona najczęściej wyko-
rzystywanym podręcznym źródłem wiedzy na świecie. Składa się z artykułów pisa-
nych przez internautów z całego świata, którzy nieustannie poprawiają i ulepszają
istniejące hasła. Ponieważ korzystanie z Wikipedii jest darmowe, zarządzająca tym
projektem fundacja utrzymuje się w większości z datków. Popularyzacja tego serwi-
su wyparła z rynku wiele renomowanych wydawnictw encyklopedycznych i zmusiła
je do porzucenia znanego od zarania świata modelu biznesowego.
Model Otwarte Źródła jest również stosowany przez szwajcarską spółkę mondo-
BIOTECH. Sama spółka określa się jako pierwsza „wolnoźródłowa” spółka biotech-
nologiczna na świecie, która stawia sobie za cel odkrycie leków zwalczających
rzadkie choroby, zwane niekiedy „chorobami sierocymi”. Prace badawcze nad ich
odkryciem nie przebiegają jednak w laboratoriach firmy, ale w internecie i polegają
na dokładnym przeczesywaniu już opublikowanych wyników badań pod kątem
potencjału ich zastosowania do osiągnięcia założonego celu. W istocie jest to znacznie
bardziej efektywna metoda eksploatowania istniejącej wiedzy na temat sposobów
działania różnych leków, a przy tym znacznie tańsza. Zaledwie jedenaście lat po
powstaniu mondoBIOTECH na liście produktów znajduje się już ponad trzysta

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Otwarte Źródła
Źródło: Gassmann O. (2010), Crowdsourcing, s. 15, Hanser, München
aktywnych substancji, z których dotąd sześć zyskało status leku na którąś z chorób
sierocych. W tradycyjnym świecie badań nad lekami status leku uzyskuje średnio
jedna na dziesięć tysięcy przebadanych substancji.
Również branża motoryzacyjna stała się poligonem doświadczalnym dla testów
modeli opartych na wzorcu Otwarte Źródła. Jako pierwszy w branży model ten (od
samego początku) wykorzystywał założony w 2008 roku koncern Local Motors. Model
biznesowy firmy oparty jest na otwartej sieci projektantów i inżynierów z całego
świata, którzy mogą zgłaszać swoje pomysły na budowę nowych samochodów
oraz pracować wspólnie nad ich wytworzeniem za pośrednictwem platformy inter-
netowej spółki. Pierwszym samochodem zaprojektowanym i wyprodukowanym od
początku do końca wedle założeń modelu Otwarte Źródła był samochód marki
Rally Fighter. Choć do dziś sprzedano zaledwie sto pięćdziesiąt sztuk tego pojazdu,
ich wyprodukowanie kosztowało Local Motors zaledwie trzy miliony sześćset tysięcy
32. OTWARTE ŹRÓDŁA 269

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
dolarów — ledwie trzy procent sumy, jaką typowy koncern samochodowy przezna-
cza na opracowanie nowego modelu. Nawet mimo tak niskiej (na tle branży) sprze-
daży firma wyszła na zero już w drugim roku po wprowadzeniu modelu na rynek.
Model Otwarte Źródła był podstawowym czynnikiem sukcesu niezliczonych inicja-
tyw i projektów, włącznie z projektem poznania ludzkiego genomu (ang. Human
Genome Project). Największym wyzwaniem w jego zastosowaniu nie jest wytworze-
nie wartości, ale zatrzymanie wartości. Projektując model biznesowy oparty na tym
wzorcu, należy pamiętać o tym, by przynajmniej część wartości przypadła w udziale
organizacji inicjującej dany projekt.
Kiedy i jak stosować wzorzec Otwarte Źródła?

Omówiony wzorzec znalazł szerokie zastosowanie w segmencie wytwarzania opro-
gramowania. Zrzekając się sporej części kontroli nad przebiegiem projektu, możesz
zyskać przewagę konkurencyjną dzięki tworzeniu standardów, współdzieleniu zaso-
bów i rozproszeniu ryzyka oraz stworzeniu wspólnoty użytkowników, którym bę-
dziesz mógł w późniejszym czasie sprzedać dodatkowe produkty i usługi. W latach
dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku koncepcja ta wydawała się jeszcze mimo
wszystko dość awangardowa, ale dziś wzorzec ten znajduje coraz szersze zasto-
sowanie w rosnącej liczbie branż. Jest stosowany szczególnie przez młodych twór-
ców oprogramowania, ale coraz bardziej przychylnym okiem patrzą na niego rów-
nież przedsiębiorstwa z branży biotechnologicznej i farmaceutycznej.

• Czy nasz obszar działania (np. wytwarzanie oprogramowania, analiza danych itp.) nadaje
się do wykorzystania modelu Otwarte Źródła?
• Czy zyskamy przewagę konkurencyjną dzięki współdzieleniu wyników naszych badań roz-
wojowych?
• Czy oczekujemy, że wspólnoty internetowe wezmą udział w procesie wytwórczym ściśle
według strategii naszej firmy?
• Czy model Otwarte Źródła pozwoli nam zarówno wytworzyć wartość, jak i zatrzymać wartość?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Płać i Korzystaj
Płacimy za faktyczne użycie 33
33. PŁAĆ I KORZYSTAJ 271

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Płać i Korzystaj wykorzystanie przez klienta produktu czy usługi jest dokładnie
mierzone i rejestrowane, gdyż staje się podstawą należnych opłat. Wzorzec ten jest
szeroko stosowany na rynku mediów konsumenckich (telewizja, serwisy online itp.)
i jest akceptowany przez klientów, którzy doceniają wartość dodaną, jaką jest wysoka
elastyczność tego typu rozwiązań. Mówiąc krótko, w modelu Płać i Korzystaj, jak
sama jego nazwa wskazuje, klienci płacą tylko za faktyczne korzystanie z określo-
nego produktu czy usługi, nie zaś cenę zryczałtowaną, jak np. w modelu Jednolita
Stawka („co?”). W zależności od rodzaju zużycia, opłata całkowita może być nali-
czana w oparciu o liczbę jednostek rozliczeniowych (np. zużytych MB transferu) lub
czas trwania (rozmowy telefonicznej) („dlaczego?”). W tym kontekście istotną dla
klientów zaletą modelu jest w pełni transparentny sposób naliczania opłat („co?”).
Jest to również model uczciwy w tym sensie, że użytkownicy produktów czy usług,
którzy korzystają z nich w mniejszym zakresie (np. rzadko sięgający po dostęp do
internetu), płacą mniej („co?”).
Choć jest to niewątpliwa zaleta z punktu widzenia klienta, stanowi spore utrud-
nienie dla dostawcy produktów czy usług, ponieważ nie jest on w stanie precyzyjnie
oszacować prognozowanej sprzedaży. Aby choć w części poprawić jakość pro-
gnoz i zapewnić sobie w miarę stabilne źródło przychodów, niektóre firmy zawierają
dolne limity wykorzystania usługi, bo wtedy są w stanie ustalić minimalny przychód
z działalności w ramach omawianego modelu.
Geneza wzorca
Model Płać i Korzystaj ma już długą historię. Najem mieszkań (oraz innych rzeczy
czy praw) zdaje się być od zawsze rozliczany proporcjonalnie do stopnia (czasu)
korzystania z wynajętego dobra. Rozwój elektronicznych systemów billingowych
(rozliczeniowych) umożliwił adaptację omawianego wzorca w innych obszarach.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Usługi typu „płać i oglądaj” (ang. pay per view) szeroko spopularyzowane wraz
z nastaniem telewizji cyfrowej to tylko jeden z przykładów innowacji modelu Płać i Korzy-
staj. Klienci mogą obejrzeć wybrany film czy transmisję z imprezy sportowej bez
konieczności uiszczania na rzecz stacji telewizyjnej opłat w formie abonamentu.
W przeciwieństwie do telewizji analogowej telewizja cyfrowa umożliwia niemal nie-
ograniczony przyrost liczby kanałów telewizyjnych, dając konsumentom większy
wybór również w zakresie płatnej opcji telewizji na żądanie.
Płać i Korzystaj
Innowatorzy
Model Płać i Korzystaj przyspieszył powstanie wielu innowacyjnych modeli bizneso-
wych, takich jak model reklamy internetowej pay per click („zapłata za kliknięcie”).
Zamiast rozliczać się z właścicielami stron internetowych w oparciu o licznik wyświe-
tleń danej reklamy, reklamodawcy płacą za każde „kliknięcie” internauty w dany jej
nośnik (np. baner lub inny link). Za twórcę tej koncepcji uważany jest start-up GoTo,
który po raz pierwszy zastosował takie podejście w 1998 roku. Zapłata za kliknięcie
stała się obecnie jedną z dominujących metod rozliczeń w obszarze reklamy inter-
netowej. Przykładowo Google generuje ponad dziewięćdziesiąt procent swoich
przychodów z działalności reklamowej właśnie z reklam typu pay per click.
W 2008 roku koncern samochodowy Daimler zaoferował nową usługę współ-
dzielenia samochodów Car2Go, będącą istotną innowacją opartą na modelu Płać
i Korzystaj. Dominującym w branży wynajmu samochodów sposobem konstrukcji
cennika usług jest powiązanie stawki ze sztywno ustalonym czasem korzystania
z usługi — typowo w roli jednostki rozliczeniowej występuje doba lub godzina. Firma
Car2Go zmodyfikowała to podejście, decydując się wypożyczać swoje samochody na
minuty. Co więcej, klienci firmy nie muszą określać z góry momentu zwrotu samo-
chodu — mogą go zwrócić w wygodny sposób w dowolnie wybranym punkcie nale-
żącym do sieci Car2Go. Kolejnym czynnikiem, który odróżnia firmę od konkurencji,
33. PŁAĆ I KORZYSTAJ 273

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
jest brak opłaty rocznej za możliwość korzystania z jej usług — została ona zastą-
piona jednorazową opłatą rejestracyjną. Zrywając z dominującą w branży praktyką,
Car2Go twórczo zaadaptowała strategię operatorów telekomunikacyjnych, którzy
obciążają swoich klientów kosztami rozmów telefonicznych proporcjonalnie do czasu
ich trwania (zwykle z dokładnością do jednej sekundy). Klienci firmy doceniają przede
wszystkim elastyczność proponowanych im rozwiązań oraz większą możliwość kontroli
kosztów — Daimler wydaje się podążać we właściwym kierunku ze swoim mode-
lem. Po etapie pilotażowego wdrożenia usługi w niemieckim Ulm oraz w amerykań-
skim Austin Car2Go świadczy dziś swoje usługi w ośmiu miastach Ameryki Północ-
nej oraz dziewięciu w Europie. Do 2016 roku firma pragnie rozpocząć działalność
w co najmniej pięćdziesięciu kolejnych miastach.
Model Płać i Korzystaj znalazł zastosowanie również w branży ubezpieczeniowej,
w której już jakiś czas temu niektóre towarzystwa ubezpieczeniowe wprowadziły do
swojej oferty polisy typu „płać gdy prowadzisz” (ang. pay as you drive). Stawki polis
kalkulowane są w oparciu o wybrane czynniki ryzyka zarówno o charakterze obiek-
tywnym (miejsce podróży, pora dnia itp.), jak i bezpośrednio związanym z kierowcą
(styl jazdy itp.). Dane te są przekazywane do ubezpieczyciela na bieżąco przy uży-
ciu systemu lokalizacji GPS. Takie polisy oferuje np. amerykańska firma ubezpie-
czeniowa Ally Financial (poprzednio GMAC) już od 2004 roku.
Kiedy i jak stosować wzorzec Płać i Korzystaj?

„Internet rzeczy” to świat „inteligentnych” produktów z dostępem do internetu, które
zbierają dane i przekazują je za pośrednictwem sieci w celu dalszej analizy lub bie-
żącego wykorzystania. Z punktu widzenia zastosowań modelu Płać i Korzystaj możli-
wość dostępu do szczegółowych danych o wykorzystaniu urządzenia otwiera nowe
pole do innowacyjnych zastosowań. Technologie pomiaru sposobu wykorzystania
produktu istniały oczywiście już wcześniej, niemniej dopiero teraz, dzięki zmniejsza-
jącym się kosztom IT, możliwe stały się nowe zastosowania w naprawdę obiecują-
cych modelach.

• Jak uprościć nasz system billingowy do maksimum?
• Czy istnieje ryzyko, że nasi klienci zmienią swoje zwyczaje po wprowadzeniu modelu Płać
i Korzystaj?
• Jaki rodzaj danych o wykorzystaniu produktu możemy mierzyć i poddać analizie?
• Jaką wartość dodaną, poza możliwością precyzyjnego pomiaru użycia, możemy dostar-
czyć naszym klientom dzięki inteligentnym produktom?
• Czego możemy się dowiedzieć o zachowaniach naszych klientów z pomocą modelu Płać
i Korzystaj?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Płać Ile Chcesz
Płacimy tyle, ile uważamy za stosowne 34
34. PŁAĆ ILE CHCESZ 275

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Płać Ile Chcesz klient przejmuje od dostawcy produktu lub usługi prawo
ustalenia ceny, jaką przyjdzie mu za nie zapłacić („co?”). Dostawca z góry zobowią-
zuje się zaakceptować każdą propozycję cenową klienta, nawet jeśli miałaby ona
być równa zero lub odbiegać istotnie in minus od realnej wartości oferty. W niektó-
rych przypadkach stosuje się dolne limity ceny, by ustrzec dostawcę produktu czy
usługi przed nadmiernymi stratami. Model ten ma duży potencjał przyciągania
klientów, jednak najlepiej sprawdza się na konkurencyjnych rynkach produktów
o niskich jednostkowych kosztach produkcji, na których istnieją silne relacje miedzy
dostawcą a świadomym i rozsądnym klientem. Na szczęście, choć mogłoby się
wydawać inaczej, klienci rzadko nadużywają swojego prawa do ustalenia ceny pro-
duktu czy usługi, z którego korzystają — badania empiryczne dowiodły, że ceny
proponowane przez użytkowników w modelu Płać Ile Chcesz istotnie różnią się od
zera („dlaczego?”).
Prawdopodobnie stoją za tym wpajane ludziom od dziecka normy społeczne,

takie jak uczciwość czy sprawiedliwość, które działają jako mechanizmy autokontroli
przy podejmowaniu decyzji o proponowanej cenie. Poza tym klienci podświadomie
wykazują tendencję do wyceny produktów i usług metodą komparatywną, tzn. odwo-
łują się do cen podobnych dóbr. Mimo wszystko pozytywnie odbierają tego rodzaju
inicjatywy jako dające im większą kontrolę nad wydatkami („co?”). Z kolei z punktu
widzenia dostawcy model ten zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania dobrej
prasy, co powinno przyciągnąć dodatkowych klientów („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Przypadki użycia modelu Płać Ile Chcesz są powszechne i znane już od dawna.
Typowym przykładem są pieniądze wrzucane do kapelusza ulicznych grajków czy
napiwki dla kelnerów. W typowo komercyjnych zastosowaniach model ten został

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wykorzystany po raz pierwszy przez restaurację One World Everybody Eats w Salt Lake
City w 2003 roku. Oprócz zapłaty w gotówce (według własnego uznania) klienci
restauracji mają możliwość zapłaty w naturze, np. mogą odpracować należność na
zapleczu restauracji (myjąc naczynia itp.) czy w ogrodzie. Jak powiedziała założy-
cielka tej restauracji Denise Cerreta, model Płać Ile Chcesz pozwala zaoferować
zdrowe, wysokiej jakości pożywienie również osobom gorzej sytuowanym.
Innowatorzy
Model Płać Ile Chcesz znacznie zyskał na popularności w ostatnich latach. W branży
muzycznej zastosował go m.in. brytyjski zespół rockowy Radiohead, kiedy w 2007
roku wydawał swój nowy album In Rainbows. Album ten został udostępniony do
ściągnięcia na stronie internetowej grupy, by jego fani mogli samodzielnie zdecy-
dować, ile (jeśli w ogóle) będą skłonni zapłacić za możliwość jego odsłuchania. Choć
przeciętna wpłata dokonana przez fana zespołu była nieco niższa od średniej ceny
albumu dostępnego w tradycyjnej sprzedaży, In Rainbows pobierany był znacznie
częściej niż wszystkie poprzednie albumy Radiohead łącznie. Było to dowodem na
znaczny wzrost popularności grupy — właśnie dzięki modelowi Płać Ile Chcesz.
Założony w 2006 roku internetowy serwis muzyczny NoiseTrade od samego początku
opierał się na założeniach tego modelu. Mało znani artyści mogą promować swoje
utwory, umieszczając je w serwisie bez żadnych opłat. Fani muzyki mogą je z kolei
pobierać, wpłacając w zamian dowolne kwoty. Serwis stara się dodatkowo wspierać
artystów również na inne sposoby, np. przekazuje dane kontaktowe czy też promuje
ich produkcje w mediach społecznościowych i za pomocą widżetów. Przychody
NoiseTrade pochodzą z reklam umieszczanych na stronie oraz prowizji od każdego
datku przekazanego przez użytkownika.
W 2010 roku omawiany model został zastosowany w projekcie będącym swego
rodzaju eksperymentem marketingowym, czyli w Humble Bundle. Jest to serwis inter-
netowy oferujący kolekcje (czy „pakiety”) treści, takie jak gry wideo, e-booki czy utwory
muzyczne. Płacona za ściągnięcie każdego pakietu cena ustalana jest przez użyt-
kownika. Aby zwiększyć przychody, serwis stworzył system pozytywnych zachęt,
np. klienci, którzy zapłacą więcej niż wynosi średnia, otrzymują w zamian bonusy
w postaci dodatkowych materiałów do ściągnięcia, a najwięksi płatnicy wymieniani są
na specjalnej liście. Co więcej, część przychodów ze sprzedaży wpłacana jest na
konto organizacji charytatywnych. Na przychody Humble Bundle składa się udział
w całkowitej puli środków zebranych za pośrednictwem serwisu (przeciętnie jest to
piętnaście procent), co w wartościach bezwzględnych przełożyło się na trzydzieści
trzy miliony dolarów przychodów ze sprzedaży na przestrzeni trzech lat.
Kiedy i jak stosować wzorzec Płać Ile Chcesz?

Model Płać Ile Chcesz opiera się na przesłance, że klienci rozumieją, jaką wartość
przedstawia produkt i że zechcą zapłacić za niego odpowiednią cenę. Choć korzeniami
sięga segmentu B2C, znajduje zastosowanie również w segmencie B2B. Najczęściej
34. PŁAĆ ILE CHCESZ 277

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Płać Ile Chcesz: model biznesowy Humble Bundle
nie jest wykorzystywany do pełnej oferty danego producenta czy dystrybutora, a jedynie
do niewielkiego jej wycinka. Również niektórzy doradcy umożliwiają swoim klientom
uzależnienie części ich wynagrodzenia od poziomu satysfakcji z wykonanej usługi.

• Które z naszych produktów klienci wycenialiby zgodnie z ich realną wartością, gdybyśmy
pozwolili im decydować o cenie?
• Czy nasz model przychodowy moglibyśmy podzielić na część podstawową (ceny ustalane
przez nas) i uzupełniającą (ceny ustalają klienci), by wdrożyć model Płać Ile Chcesz?
• Jak moglibyśmy się ustrzec przed „pasażerami na gapę”, którzy korzystaliby z naszej
oferty, ale nie byliby skłonni płacić za nią ani grosza?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
35
Podstawa Jako Cel
Celuj w klientów
u podstawy piramidy przychodów
35. PODSTAWA JAKO CEL 279

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Model Podstawa Jako Cel jest adresowany szczególnie do firm obsługujących klien-
tów z krajów o najniższych dochodach, którzy lokują się u samej podstawy piramidy
przychodów przedsiębiorstwa. („co?”). Uzyskują oni dostęp do produktów i usług,
na które normalnie nie mogliby sobie pozwolić. Zasadniczo mówimy tu o ludziach,
których roczne dochody nie przekraczają dwóch tysięcy dolarów (z uwzględnieniem
parytetu siły nabywczej), choć pułap ten może się zmieniać w zależności od przy-
jętej metody klasyfikacji. Pomimo stosunkowo niskiej siły nabywczej tych klientów
w wymiarze indywidualnym, tkwi w nich ogromny potencjał marketingowy, jeśli
weźmiemy pod uwagę, że podstawę piramidy tworzy blisko połowa populacji świata
(„dlaczego?”).
Przedsiębiorstwa muszą zwykle dość znacząco zmodyfikować swoje modele,

jeśli mają one uwzględniać tę najmniej zamożną część społeczeństwa („co?”). Będzie
to niekiedy oznaczać konieczność wyeliminowania wielu dotychczasowych cech,
a nawet całkowitej przebudowy produktu. Równie niezbędne może się okazać wy-
pracowanie nowych koncepcji dla dystrybucji i logistyki (jak?), kiedy weźmiemy pod
uwagę fakt, że w krajach rozwijających się infrastruktura logistyczno-transportowa
istnieje często jedynie w postaci szczątkowej.
Geneza wzorca
Koncepcja modelu Podstawa Jako Cel była rozwijana przez całą dekadę lat dzie-
więćdziesiątych ubiegłego wieku. Gwałtowny wzrost gospodarczy w krajach, takich jak
Chiny, Indie czy kraje Ameryki Łacińskiej, w równie gwałtowny sposób uwolnił popyt
na tych rynkach. Hindustan Unilever indyjski oddział koncernu Unilever był jednym
z pierwszych graczy, którzy uzyskali solidne oparcie na podstawie piramidy przy-
chodów. W latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku Hindustan Unilever wpro-
wadził na rynek produkt o nazwie Wheel — środek piorący przeznaczony głównie na

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rynek indyjski, charakteryzujący się mniej korzystnym stosunkiem aktywnych enzymów
piorących do tzw. wypełniaczy — tak by mógł być stosowany również do prania
ręcznego w rzekach, co w Indiach jest praktyką raczej dość powszechną. Aby
zwiększyć zasięg produktu i udostępnić go większej części populacji Indii, firma zde-
centralizowała produkcję, marketing i dystrybucję, wprowadzając produkt do oferty
lokalnych sklepików. Dodatkowe rynki zbytu pomagali opanować tak zwani Shakti
entrepreneurs, zajmujący się handlem obwoźnym. Ten model biznesowy pozwolił
Hindustan Unilever zwiększyć przychody o dwadzieścia pięć procent oraz kapitali-
zację rynkową o czterdzieści procent między latami 1995 a 2000. Dziś Wheel jest
jedną z najpopularniejszych marek środków piorących w Indiach.
Podstawa Jako Cel
Innowatorzy
Przez kilka ostatnich dekad wzorzec Podstawa Jako Cel był źródłem kilku innowa-
cyjnych modeli biznesowych. Doskonałym przykładem jednego z nich jest założony
w Bangladeszu przez Muhammada Yunusa Grameen Bank, czyli instytucja finansowa
wyspecjalizowana w udzielaniu tzw. mikrokredytów. Zarówno sam Grameen Bank,
jak i jego założyciel zostali uhonorowani pokojową Nagrodą Nobla w 2006 roku za
wysiłki na rzecz stworzenia warunków do ekonomicznego i społecznego rozwoju od
podstaw. Oferta funduszu skierowana jest do niezamożnych klientów, którzy nie posia-
dają wystarczających aktywów mogących stanowić zabezpieczenie zwykłego kre-
dytu bankowego. Składają się na nią tzw. mikrokredyty o korzystnych warunkach
spłaty, które jednocześnie mają pełnić edukacyjną i praktyczną rolę: narzucać dys-
cyplinę w spłacie, budując w ten sposób wiarygodność kredytową. System ten
opiera się na przekonaniu, że również biedni ludzie posiadają określone umiejętno-
ści, które pozwoliłyby im podjąć pracę w celu pozyskania środków na spłatę, tyle że
być może jeszcze nieodkryte i nie w pełni wykorzystane. Około dziewięćdziesiąt osiem
procent klientów Grameen Bank to kobiety pochodzące z tzw. prowincji, czyli ma-
łych obszarów wiejskich. W wielu przypadkach lokalne wspólnoty biorą na siebie

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rolę nieformalnego gwaranta spłaty pożyczki, który wywiera na dłużnikach spo-
łeczną presję. Od czasu powstania w 1983 roku fundusz ten udzielił kredytów na
sumę ponad ośmiu miliardów dolarów. Odsetek kredytów zagrożonych jest niższy
niż dwa procent — jest to poziom, o którym banki w krajach rozwiniętych mogą
jedynie marzyć.
Kolejną udaną adaptacją modelu Podstawa Jako Cel jest model biznesowy samo-
chodu Tata Nano. Jego producentem jest indyjski koncern samochodowy Tata
Motors, który sprzedaje go w niewiarygodnie niskiej cenie dwóch tysięcy pięciuset
dolarów. Sam samochód jest dość praktyczny i posiada kilka innowacyjnych roz-
wiązań sprzyjających obniżeniu kosztów eksploatacji. Aby jednak utrzymać koszty
jego produkcji na bardzo niskim poziomie, oferowany jest bez żadnych dodatków
czy ozdobników. Sam proces produkcji opiera się na taniej indyjskiej sile roboczej
i został specjalnie zmodyfikowany w celu ograniczenia zużycia stali. Zatrudnienie do
projektu inżynierów z różnych krajów w powiązaniu z polityką outsourcingu części
zadań do podwykonawców zaowocowało wypracowaniem efektywnego kosztowo
procesu produkcji. Koncern Tata korzysta na bardzo pozytywnym odbiorze najtań-
szego samochodu w swojej ofercie, a wizerunek firmy dodatkowo wzmacnia sam
fakt, że wykazała się troską o ludzi mniej majętnych.
Prawdziwy gigant handlu detalicznego firma Wal-Mart wprowadziła w Stanach
Zjednoczonych innowacyjny model usług finansowych oparty na wzorcu Podstawa
Jako Cel. Globalny kryzys finansowy sprzed niemal dekady wielu Amerykanów pozbawił
dosłownie wszystkiego, łącznie ze scoringiem kredytowym, tzn. punktową oceną
ich wiarygodności kredytowej. W efekcie znaleźli się poza polem zainteresowania
jakiegokolwiek banku. Fakt ten wykorzystał Wal-Mart, poszerzając zakres produktów
skierowanych do swojej głównej grupy docelowej, tzn. klientów o niskich dochodach,
oraz uzupełniając go o dedykowane im produkty finansowe, np. przedpłacone karty
płatnicze, czyli tzw. elektroniczne portmonetki. Ponieważ firma nie miała licencji ban-
kowej, musiała ograniczyć swoją ofertę do takiego zestawu usług, które nie są
w świetle prawa czynnościami zastrzeżonymi dla banków.
Kiedy i jak stosować wzorzec Podstawa Jako Cel?

Wzorzec ten stara się wykorzystać potencjał zakupowy, jaki drzemie w ludziach
o niskich dochodach, których nie obejmują definicje grup docelowych większości
firm. Tymczasem podstawa piramidy przychodów jest naprawdę warta uwagi, jeśli
weźmie się pod uwagę jej skalę i rozmiary — a to z kolei daje nadzieję na trwały
i zrównoważony wzrost przychodów. Jeśli dodatkowo zaangażujesz się w działania
na rzecz ograniczania światowego ubóstwa, np. przez oferowanie tanich rozwiązań
w dziedzinie ochrony zdrowia czy choćby filtrów do wody, niewątpliwie skorzystasz
na poprawie swojego wizerunku. Ponadto, co jest może jeszcze ważniejsze, stworzysz
wartość dla swoich pracowników. Co ciekawe, podstawę piramidy tworzą ludzie
coraz częściej posiadający dostęp do internetu za pośrednictwem urządzeń mobil-
nych. Ponieważ najczęściej nie mogą sobie pozwolić na rozwiązania stacjonarne
(lub nie istnieją po temu techniczne możliwości), telefonia komórkowa jest dla nich

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
podstawowym oknem na świat. Jest swoistym paradoksem, że wielu z nich szybciej
skorzysta z internetu, niż uzyska dostęp do bieżącej wody lub nieprzerwanych
dostaw prądu.

• Które produkty czy usługi moglibyśmy zaoferować klientom o niskich dochodach jako
uzupełnienie naszej oferty skierowanej do klientów lepiej sytuowanych?
• Czy możemy dostosować nasze usługi tak, by uczynić je bardziej atrakcyjnymi dla ludzi,
którzy obecnie nie mogą sobie na nie pozwolić?
• Czy moglibyśmy dotrzeć do nowych klientów dzięki wejściu do świata aplikacji mobilnych?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
36 Program Lojalnościowy
Zachęta do długotrwałej wierności

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Program Lojalnościowy to model, w którym główny nacisk kładziony jest na utrzymanie
klienta i pozyskanie jego lojalności. Lojalność klientów uzyskuje się w ramach progra-
mów różnorodnych zachęt poprzez dostarczanie im dodatkowych korzyści (warto-
ści) wykraczających poza te, które wiążą się z zakupem podstawowego produktu
lub usługi. W ten oto sposób klienci dobrowolnie wstępują w długotrwałą relację
z firmą. Zniechęca i odwodzi ich to od działań, które mogłyby skutkować odejściem
do produktów i usług konkurencji, a tym samym zabezpiecza źródła przyszłych
przychodów firmy.
Podstawowym środkiem realizacji koncepcji utrzymania lojalności klienta są dziś

programy oparte na emisji różnego rodzaju kart stałego klienta. Karta taka służy do
rejestracji aktywności zakupowej klienta oraz naliczania należnych mu nagród (bonu-
sów). Nagrody te mogą przyjmować różnorodne formy, np. nieodpłatnych produktów
lub rabatów na kolejne zakupy. Towary oferowane stałym klientom po obniżonej cenie
stanowią dodatkową zachętę do częstszego odwiedzania danego sklepu („co?”).
Choć działania tego rodzaju otwarcie popierają podejmowanie racjonalnych decyzji
zakupowych, to ważniejszy jest efekt psychologiczny, jaki wywołują. Klienci kierują
się często szczególnym instynktem „polowania na okazje”, który w gruncie rzeczy
ma nawet silniejszy wpływ na decyzje konsumentów niż obietnica finansowych korzyści
w zamian za zgodę na uczestnictwo w programie. Oznacza to, tak czy inaczej, że
klienci w nadmiernym stopniu opierają swoje decyzje zakupowe na korzyściach, jakie
uzyskują z uczestnictwa w programie lojalnościowym — nawet jeśli w ostatecznym
rozrachunku jest to równowartość jednego procenta wydatkowanych środków.
Udostępnienie klientom takiego programu pozwala firmie uzyskać dodatkowy przy-
chód ze sprzedaży, która nigdy nie zostałaby zrealizowana, gdyby program ten nie
istniał („dlaczego?”). Obowiązek dostarczenia obiecanych bonusów również może
stać się źródłem dodatkowych przychodów, jeśli tylko zostaną one ograniczone do
produktów danej firmy lub wąskiego grona firm z nią współpracujących. Jeśli
36. PROGRAM LOJALNOŚCIOWY 285

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
nagrody te zostaną dobrze przemyślane, mogą działać na klientów jako bodziec do
wydania kolejnych pieniędzy, np. wtedy, gdy dany bonus przyjmie formę rabatu na
kolejny zakup pokrywającego jedynie część ceny produktu lub usługi („dlaczego?”).
Jeszcze jednym pozytywnym aspektem wdrożenia modelu Program Lojalnościowy
jest możliwość poszerzenia bazy danych o klientach firmy. W zależności od wybra-
nego modelu, firma może uzyskać niemal kompletny zestaw informacji o zwyczajach
zakupowych klientów, otwierając sobie możliwości dalszych analiz, które mogą posłu-
żyć do optymalizacji przyszłych ofert („dlaczego?”), zwiększenia efektywności kam-
panii reklamowych oraz wygenerowania dodatkowej sprzedaży (patrz model Mone-
tyzacja Danych). W e-biznesie możliwe jest wręcz powiązanie rabatów z profilami
poszczególnych klientów. Kiedy taki klient powróci z zamiarem dokonania kolejnego
zakupu, przysługujące mu obniżki zostaną zaaplikowane w sposób automatyczny.
Program Lojalnościowy jako wzorzec modelu biznesowego odgrywa szczególnie
istotną rolę w przypadku sprzedaży na odległość (np. przez internet), z uwagi na
brak osobistej interakcji sprzedawcy z klientem. Inną opcją wartą uwagi w tym kontek-
ście jest wprowadzenie programu typu cashback („zwrot gotówki”). Jego idea jest
bardzo podobna do wzorca Program Lojalnościowy, z tą różnicą, że lojalny klient
otrzymuje korzyść w postaci zwrotu części środków wydanych na zakupy w postaci
gotówki, nie zaś nagród czy rabatów.
Geneza wzorca
Program Lojalnościowy jako model biznesowy liczy sobie z górą dwieście lat. Pod
koniec osiemnastego wieku handlowcy w Stanach Zjednoczonych zaczęli wydawać
swoim klientom specjalne żetony, które mogły być, po zebraniu odpowiedniej ich
liczby, wymieniane na dodatkowe produkty. W dziewiętnastym wieku sprzedawcy
wydawali swoim klientom specjalne znaczki i plakietki, które mogły być wymieniane
na vouchery zakupowe przy okazji kolejnej wizyty w sklepie. Amerykańska firma
Sperry & Hutchinson była jedną z pierwszych, które zaoferowały niezależny program
lojalnościowy pod nazwą Green Shield Stamps („znaczki zielonej tarczy”). Zgodnie
z zasadami modelu Program Lojalnościowy, klienci uprawnieni byli do otrzymywania
znaczków Green Shield Stamps za każdy zakup towarów u szerokiej rzeszy partne-
rów programu, w tym m.in. w supermarketach i na stacjach benzynowych. Znaczki
te były zbierane w specjalnej książeczce, a po zebraniu odpowiedniej liczby przypi-
sanych im punktów mogły zostać zrealizowane, tzn. wymienione na produkty ze
specjalnego katalogu programu lub sklepu Green Shield Stamps. Detaliści, którzy
zdecydowali się przystąpić do programu, nabywali znaczki bezpośrednio od firmy
Sperry & Hurchinson i przekazywali je swoim klientom. Koszt uczestnictwa w pro-
gramie rekompensowany był lojalnością klientów oraz — co się z tym bezpośrednio
wiąże — wyższymi przychodami ze sprzedaży. Na popularności tego programu
zyskiwały obie strony, zaś Sperry & Hutchinson dodatkowo korzystała na sprzedaży
znaczków.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
American Airlines (AA), linia lotnicza zarządzana przez AMR Corp. z siedzibą w Fort
Worth w Teksasie, była jednym z pierwszych przedsiębiorstw z branży komercyjnego
lotnictwa cywilnego, które wprowadziło program lojalnościowy AAdvantage. System
rezerwacji lotów Sabre dostarczał spółce informacji pozwalających na identyfikację
klientów, którzy regularnie korzystali z usług AA. Tym frequent flyers („osobom często
latającym”), jak zaczęto ich określać w branżowym żargonie, oferowano uczestnic-
two w programie, w którym każdorazowo zbierali „mile lotnicze” (punkty), dokonując
nowej rezerwacji. Zgromadzone punkty mogły być wymieniane m.in. na podwyż-
szenie klasy podróży, pokrycie kosztów przyszłych rezerwacji, oferty specjalne i inne
korzyści. Linia lotnicza zyskiwała więc na lojalności klienta, który regularnie korzystał
z jej usług. Koszty obsługi programu były pokrywane z regularnych (i rosnących)
wpływów z programu. W ostatecznym rozrachunku program AAdvantage przyniósł
pokładane w nim nadzieje związane z przywiązaniem klientów do oferty firmy — zgod-
nie z założeniami omawianego wzorca.
Payback to niemiecki program lojalnościowy (oparty na emisji specjalnych kart
członkowskich) założony przez spółkę Metro A.G. Może się on obecnie pochwalić
dwudziestoma sześcioma milionami uczestników. W 2011 roku przejął on indyjski
program lojalnościowy i-mint, zmieniając jego nazwę na Payback India. Za każdą
wydaną złotówkę uczestnicy programu otrzymują określoną liczbę punktów, które
są rejestrowane na ich koncie Payback. Mogą być one następnie wymienione na
nagrody z katalogu Payback, zakupy u partnerów programu lub też przeznaczone
na wsparcie wybranych organizacji charytatywnych. Cały proces zakupowy, w tym
zachowanie uczestników programu na stronach partnerów, jest odpowiednio monito-
rowany przez systemy Payback. Większości beneficjentów programu nie wydaje się
to jednak robić różnicy, skoro aż osiemdziesiąt procent z nich wyraża zgodę na prze-
twarzanie takich danych. Stosując techniki analizy danych, np. data mining, partnerzy
programu są w stanie maksymalizować stopę zwrotu ze sprzedaży i usprawniać dzia-
łania marketingowe dzięki ukierunkowanym kampaniom reklamowym. Tego rodzaju
dane o zachowaniach klientów są niezwykle cennym zasobem pomocnym w osią-
ganiu coraz wyższych celów sprzedażowych i przychodowych zarówno dla właści-
ciela programu, jak i jego partnerów.
Zasady wzorca Program Lojalnościowy są często stosowane przy okazji zakupów
w sektorze B2B: im więcej firma kupuje, tym wyższy otrzymuje bonus pod koniec
roku. Ta prosta strategia prowadzi do silnego przywiązania klienta bez ponoszenia
dodatkowych kosztów modyfikacji zapisów kontraktowych. W szerszym sensie zarzą-
dzanie relacjami z dostawcami często skutkuje dość silnym przywiązaniem, np. w branży
samochodowej strategiczne alianse tworzą się pomiędzy producentami kontrakto-
wymi a sprzedającymi ich produkty.
36. PROGRAM LOJALNOŚCIOWY 287

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Program Lojalnościowy: zasady programu lojalnościowego sojuszu lotniczego
Star Alliance/Lufthansa
Kiedy i jak stosować wzorzec Program Lojalnościowy?

Wzorzec ten świetnie się sprawdza w wielu sytuacjach. Można zaryzykować stwier-
dzenie, że Program Lojalnościowy to już dziś niejako konieczność — skoncentrowanie
wszelkich działań na potrzebach klienta jest dziś warunkiem koniecznym długoter-
minowego sukcesu firmy. Jeśli umieścisz potrzeby klienta w samym centrum swo-
jego biznesu i uruchomisz program lojalnościowy, będziesz w stanie podjąć dialog
z bazą swych klientów. Tego rodzaju inicjatywy zwiększają przywiązanie klientów i identyfi-
kację z marką. Biorąc pod uwagę, że większość branż działa dziś w warunkach
zaostrzonej konkurencji, pozyskiwanie i utrzymywanie klientów ma w sobie coś i ze
sztuki, i z nauki — każdy powinien dążyć do osiągnięcia w nich perfekcji.

• Które kanały wydają się najbardziej odpowiednie do rozpoczęcia dialogu z naszymi klien-
tami i budowania ich lojalności?
• Jaki jest optymalny sposób zwracania się do naszych klientów?
• Jak możemy wejść z nimi w interakcję i lepiej zrozumieć ich potrzeby?
• Czy możemy zwrócić klientom coś, co miałoby dla nich wartość?
• Co zrobić, by nasi klienci stali się naszymi fanami?
• Czy możemy jako firma nawiązać interakcję z naszymi klientami w podobny sposób, jak to
robią kluby sportowe?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Projekt Użytkownika
Klient jako pomysłowy przedsiębiorca 37
37. PROJEKT UŻYTKOWNIKA 289

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Projekt Użytkownika klient występuje niejako w podwójnej roli, czyli pro-
jektanta oraz konsumenta (użytkownika) produktu opartego na własnym projekcie
(„kto?”). Bierze więc on udział w procesie tworzenia wartości dla samego siebie
oraz innych osób, które nabędą produkt wytworzony zgodnie z jego projektem. Firma
działająca w oparciu o ten model wspiera więc własnych klientów w realizacji ich
przedsięwzięć biznesowych, czerpiąc zyski z ich kreatywności, sami zaś klienci zyskują
możliwość zrealizowania swoich pomysłów na biznes bez konieczności wyłożenia
choćby grosza na stworzenie niezbędnej infrastruktury („co?”). Typowo implemen-
tacja tego modelu odbywa się w internecie. Właściciel platformy online dostarcza
klientowi wszystko, co jest niezbędne do zaprojektowania produktu i jego później-
szej sprzedaży, w tym np. oprogramowanie projektowe, dostęp do linii produkcyjnej
czy sklep online, za pośrednictwem którego odbędzie się późniejsza dystrybucja
produktu („jak?”). Od każdej sprzedanej sztuki produktu firma pobierze (stałą) pro-
wizję, która najczęściej jest w jakiś sposób powiązana ze zrealizowanymi przycho-
dami ze sprzedaży („dlaczego?”). Z perspektywy firmy kluczową zaletą tej strategii
jest to, że nie musi ona inwestować w opracowanie nowego produktu, skoro może
mieć udział w sukcesach swoich klientów, którym wystarczy nieco pomóc, by uwol-
nić tkwiące w nich pokłady kreatywności („jak?”).
Geneza wzorca
Model Projekt Użytkownika to wynalazek czasów współczesnych. Pierwsze pomysły
w tym duchu pojawiły się zaledwie przed kilkoma laty, a wiąże się je z rozwojem
technik produkcji jednostkowej (ang. job production), do których zalicza się m.in.
technologię druku 3D, frezowanie urządzeniami CNC czy wycinanie przy użyciu lasera.
Te nowoczesne technologie umożliwiają produkcję na bardzo niewielką skalę przy
akceptowalnym koszcie jednostkowym — co jest cechą charakterystyczną wszystkich
produktów wytwarzanych w duchu modelu Projekt Użytkownika. Liczne adaptacje

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wzorca Masowa Indywidualizacja to również jeden z katalizatorów rosnącej popula-
ryzacji omawianego modelu, ponieważ uświadomiły one klientom potencjał zindy-
widualizowanych produktów. Jednym z pierwszych implementatorów modelu była
amerykańska firma Threadless, którą można by wręcz określić jako internetową wspól-
notę artystów skupionych wokół platformy e-commerce. Wspólnicy i współzałożyciele
spółki Jake Nickell i Jacob DeHart zarejestrowali ją w 2000 roku, z zaledwie tysią-
cem dolarów w kieszeni. Projekty realizowane przez firmę są opracowywane, oce-
niane i wybierane od początku do końca przez społeczność internetową. Każdego
tygodnia publikowanych jest około tysiąc nowych projektów, które walczą następnie
o głosy użytkowników. Po upływie siedmiu dni pracownicy firmy dokonują przeglądu
projektów, które uzyskały największą liczbę głosów. W oparciu o średnią ocen użyt-
kowników oraz dodatkowy feedback z ich strony około dziesięć projektów kierowa-
nych jest do druku na koszulkach i innych produktach. Ich sprzedaż odbywa się
zarówno online, jak i za pośrednictwem stacjonarnego sklepu firmy w Chicago. Autorzy
projektów skierowanych do produkcji otrzymują wynagrodzenie w postaci dwóch
tysięcy dolarów w gotówce oraz pięciuset dolarów w formie kart podarunkowych
Threadless. Po każdym reprincie autor projektu otrzymuje dodatkowo pięćset dolarów.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Przez ostatnie kilka lat kolejne wdrożenia modeli opartych na wzorcu Projekt Użyt-
kownika wyszły daleko poza branżę konfekcyjną. Duński producent klocków Lego
zastosował innowację w branży będącej jego domeną, czyli w produkcji zabawek.
Na usługę o nazwie Lego Factory składa się internetowa platforma projektowa, zaplecze
produkcyjne oraz sklep internetowy. Chętni na tę usługę wykorzystują elastyczne
technologie produkcji do urzeczywistnienia swoich własnych twórczych pomysłów
oraz udostępnienia ich szerszemu gronu zainteresowanych za pośrednictwem inter-
netowej platformy sprzedażowej. Z pomocą tej strategii firma korzysta na pomysłach
i projektach swoich klientów, nie martwiąc się o potencjalne ryzyko braku zaintere-
sowania zakupem nowych klocków: Lego Factory sprzedaje zindywidualizowane
produkty, które w stu procentach są zgodne z oczekiwaniami klientów. Firma dostaje
informację, które klocki są niezbędne do stworzenia danego zestawu, i wysyła go
bezpośrednio na adres domowy klienta.
Udaną adaptację modelu ma na swoim koncie również założona w 2007 roku
w Nowej Zelandii firma Ponoko. Umożliwia ona swoim klientom zaprojektowanie niemal
dowolnego produktu (od biżuterii po meble czy sprzęt kuchenny) według całkowicie
dowolnej specyfikacji, który następnie mogą oni nabyć na jej platformie sprzedażowej.
Stosowane przez firmę systemy produkcji rozproszonej (ang. distributed manufacturing)
oraz produkcji na żądanie (ang. on-demand manufacturing) umożliwiają opracowa-
nie i dystrybucję produktu bez konieczności posiadania własnej, kosztownej infra-
struktury. Zaledwie dwa lata po rozpoczęciu działalności firma posiadała w swojej
bazie ponad dwadzieścia tysięcy unikalnych produktów. Czyni to z Ponoko nie tylko
jedną z pierwszych, ale i odnoszącą największe sukcesy firmą tego rodzaju.
Spośród innych wdrożeń modelu Projekt Użytkownika warto wymienić innowa-
cyjne pomysły produkcji własnego projektu butów czy tatuaży: każdy może zapro-
jektować własne buty w firmie Dream Heels, a własne projekty tatuaży sprzedawać
za pośrednictwem Create My Tattoo.
Kiedy i jak stosować wzorzec Projekt Użytkownika?

Model ten jest wydaje się szczególnie obiecujący dla firm wytwarzających stosun-
kowo proste produkty, które przemawiają do wyobraźni klientów głównie dzięki nie-
powtarzalnemu projektowi. Wpisuje się on w koncepcję „kręgów społecznych”,
w których ludzie nieustannie poszukują interakcji z innymi; chcą sami być twórcami
pomysłów, a jednocześnie korzystać z pomysłów i rozwiązań wymyślonych przez
innych ludzi. Wdrożenie modelu opartego na tym wzorcu da Ci dostęp do nowych
i innowacyjnych projektów. Co więcej, pozwoli zbudować wokół produktu wspól-
notę zaangażowanych klientów, z korzyścią dla Twojej marki.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• W jaki sposób możemy usprawnić współpracę i komunikację z naszymi klientami?
• Czy będziemy w stanie podwyższyć jakość naszych rozwiązań, robiąc użytek z pomysłów
i wkładu naszych klientów?
• Jak możemy zwiększyć subiektywną wartość produktu w oczach klienta przez wykorzy-
stanie na jeszcze szerszą skalę strategii „zrób to sam”?
• Czy możemy skorzystać z mediów społecznościowych, aby zachęcić ich użytkowników
do włączenia się w działania projektowe?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
38 Recykling
Przerabiamy odpady na gotówkę

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Model Recykling wykorzystuje pomysł przetwarzania i ponownego wykorzystania już
raz zużytych materiałów. Są one odzyskiwane i sprzedawane w innych częściach
świata lub też przerabiane na nowe produkty. Firma osiąga zyski głównie dzięki temu,
że koszt pozyskania tych „odzyskanych” materiałów jest niski lub wręcz zerowy, co
w konsekwencji powoduje, że koszt pozyskania bazy materiałowej dla nowej pro-
dukcji staje się dla firmy pomijalny („jak?”). Klienci otrzymują zaś produkt, o którym
można z czystym sumieniem powiedzieć, że jest przyjazny dla środowiska („co?”).
Biorąc to wszystko pod uwagę, można śmiało powiedzieć, że adaptacja tego wzor-
ca prowadzi do sytuacji, w której nie ma przegranych, gdyż każda ze stron transak-
cji — zarówno producent, jak i dostawca materiałów do recyklingu — uzyskuje kon-
kretną korzyść. Dostawca nie ponosi praktycznie żadnych kosztów utylizacji rzeczy,
które z jego punktu widzenia są odpadami („jak?”). Producent zaś pozyskuje tanie
materiały i surowce do wykorzystania we własnym cyklu produkcyjnym („dlaczego?”).
Model Recykling sprawdzi się również i w tych zastosowaniach, w których nie

przewiduje się ponownego przetwarzania pozyskanych materiałów. Przykładowo
mogą one zostać sprzedane (w niezmienionej postaci) na rynki zbytu w innych regio-
nach geograficznych, tak jak to się dzieje od dziesięcioleci na rynku samochodów
używanych, a współcześnie rozprzestrzenia się i na inne branże.
Dodatkowa korzyść płynąca ze wdrożenia modelu Recykling to wizerunek firmy
przyjaznej dla środowiska („co?”). Niewątpliwie model ten odpowiada na postulaty
koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. corporate social responsibility)
w obszarze tzw. „zielonej polityki”. Tak rozumiana odpowiedzialność będzie stale
zyskiwała na znaczeniu wobec faktu, że jako społeczeństwo stajemy przed coraz
większą liczbą środowiskowych i klimatycznych wyzwań. Dlatego też idea recyklingu,
oddana w nazwie modelu, może stanowić jedno z ważnych źródeł przewagi kon-
kurencyjnej.
38. RECYKLING 295

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Idea leżąca u podstaw omawianego wzorca w gruncie rzeczy wcale nie jest nowa —
model czerpie pełnymi garściami z doświadczeń podmiotów zajmujących się zbiórką
surowców wtórnych oraz skupem złomu. Ponieważ badania archeologiczne prze-
prowadzane w starożytnej Grecji wykazały, że już w tamtych czasach ludzi dbali
o ponowne wykorzystanie surowców i materiałów z obawy przed ich niedoborami,
możemy zaryzykować hipotezę, że faktycznymi autorami tego pomysłu były już ludy
antyczne. W czasach nowożytnych temat ponownego wykorzystania surowców
i odpadów produkcyjnych znów nabrał znaczenia około 1970 roku, w związku ze
znacznym wzrostem cen nośników energii (głównie ropy naftowej). Dziś podstawowym
motywem adaptacji tego wzorca jest, oprócz kwestii czysto finansowych, rosnąca
troska społeczeństw o środowisko naturalne i skutki zmian klimatu.
Recykling wg BASF
Duales System Deutschland to jedno z pierwszych przedsiębiorstw zajmujących

się recyklingiem, które wdrożyło model oparty na omawianym wzorcu. Ta niemiecka
firma zajmuje się selektywną zbiórką odpadów i materiałów opakowaniowych. Jest
autorem pomysłu znaku (logotypu) określanego jako „zielony punkt” (niem. Der
Grüne Punkt), który może być umieszczany na opakowaniach wytworzonych z pro-
duktów poddanych recyklingowi (na zasadach określonych w licencji udzielonej
producentowi takich opakowań). Program recyklingu stosowany przez firmę integruje
producentów z wytwórcami opakowań, co stwarza szansę na zagospodarowanie
dużej części odpadów produkcyjnych. Są one efektywnie przetwarzane w ramach
systemu ściśle powiązanego z miejskimi systemami zbiórki odpadów. Przedsiębior-
stwa, które wyrażą chęć przystąpienia do systemu, zyskują za sprawą efektywnego

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
procesu odbioru i recyklingu ich śmieci. Duales System Deutschland uzyskuje dodat-
kowo przychody ze sprzedaży licencji i praw do używania symbolu „zielonego punktu”.
Wszyscy uczestnicy programu zyskują zaś pozytywny wizerunek w społeczeństwie
jako firmy odpowiedzialne za środowisko naturalne (a co za tym idzie, pozyskują
więcej klientów i wyższe przychody).
Innowatorzy
Szwajcarskie przedsiębiorstwo Freitag Lab, założone w 1993 roku, jest autorem jed-
nej z pierwszych innowacji opartych na modelu biznesowym Recykling. Wykorzy-
stuje ono szeroki wachlarz zużytych materiałów (pozyskiwanych głównie z przezna-
czonych do zezłomowania pojazdów), takich jak zużyta tapicerka samochodowa,
stare dętki czy poduszki powietrzne, a produkuje na ich bazie torebki i inne akcesoria.
Wizerunek przedsiębiorstwa przyjaznego środowisku zyskuje firmie nie tylko klientów
poszukujących nietypowych modeli o niepowtarzalnej stylizacji, ale również tych,
którym leży na sercu dobro środowiska naturalnego. Na szeroką skalę stosuje ona
koncepcję „zielonego marketingu” w celu rozpropagowania idei powtórnego wyko-
rzystania odpadów w procesie produkcyjnym. Freitag Lab zyskuje na znacznie obniżo-
nych kosztach pozyskania surowców, jednak nie odbywa się to wcale kosztem jakości
produktu finalnego: większość surowców jest np. bardzo trwała i wodoodporna.
Uzyskanymi w ten sposób oszczędnościami firma może się podzielić z klientami.
Obecnie firma zatrudnia ponad stu trzydziestu pracowników i sprzedaje swoje pro-
dukty w ponad czterystu sklepach na całym świecie.
Podobną strategię realizuje brytyjska spółka Greenwire, które specjalizuje się
w odnawianiu starych telefonów komórkowych i laptopów w celu ich dalszej odsprze-
daży. Spółka organizuje odbiór zużytego sprzętu, przeprowadza kontrolę jakości,
odnawia i ewentualnie naprawia, tak że finalny produkt może sprzedawać po sto-
sunkowo niskiej cenie, także (a może szczególnie) w krajach rozwijających się.
Przedsiębiorstwa, które chcą pozbyć się starego sprzętu elektronicznego, doceniają
wygodę i ekologiczny aspekt współpracy z Greenwire. Z kolei firma ta tanim kosz-
tem (lub całkowicie bezkosztowo) pozyskuje materiały do produkcji (firmy oddające
zużyty sprzęt elektroniczny mogą wybrać, czy chcą otrzymać w zamian zapłatę, czy
może wolą, by środki te zostały przeznaczone na działalność wybranej przez nich
organizacji charytatywnej). Warto podkreślić, że Greenwire wyświadcza środowisku
naturalnemu (a więc i nam wszystkim) olbrzymią przysługę: przeciętna bateria do
komórki zawiera ilość kadmu wystarczającą do zanieczyszczenia sześciuset tysięcy
litrów wody; niestety — według ostrożnych szacunków zaledwie co czwarty telefon
poddawany jest recyklingowi.
Wytwórnia mebli Emeco, założona w 1944 roku w Stanach Zjednoczonych, używa
surowców wtórnych, takich jak aluminium, drewno, PET ((poli)tereftalan etylenu z „plasti-
kowych” butelek) czy WPP (polipropylen pozyskiwany np. z drewnopodobnych ogro-
dzeń), w procesie wytwarzania designerskich mebli. Nawiązała ona współpracę
z firmą Coca-Cola, wspólnie z którą realizuje założenia modelu Recykling. Przykła-
dowo plastikowa wersja krzesła Navy Chair powstała z około stu butelek po coca-coli.
38. RECYKLING 297

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Nowatorski model produkcji wsparty działaniami marketingowymi przynosi spółce
miano firmy dbającej o środowisko naturalne. To z kolei sprawia, że duża część
klientów Emeco to ludzie, dla których troska o środowisko to nie tylko pusty slogan.
A ponieważ produkty firmy są naprawdę funkcjonalne, modne i oferowane w korzystnej
cenie, cieszą się stale niesłabnącym zainteresowaniem klientów, co korzystnie wpływa
na rentowność firmy.
Kiedy i jak stosować wzorzec Recykling?

Model ten wpisuje się w koncepcję zrównoważonego rozwoju. Coś, co w jednym
łańcuchu wartości uważane jest za odpad, w innym będzie postrzegane jako warto-
ściowy czynnik produkcji. Warto, byś pomyślał o adaptacji tego modelu także wów-
czas, gdyby Twoja firma miała być dostarczycielem odpadów, a nie ich odbiorcą.

• Jak stworzyć wartość z odpadów?
• Czy możemy wesprzeć wizerunek naszej marki, wykorzystując ten szczególny przykład
koncepcji zrównoważonego rozwoju?
• Jakie mechanizmy kreują wartość dla naszych partnerów?
• Firmy z których branż (najpewniej spośród tych o wysokiej marży zysku) produkują szcze-
gólnie cenne odpady?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Robin Hood
Odbieramy bogatym i dajemy biednym 39
39. ROBIN HOOD 299

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Trudno byłoby znaleźć bardziej adekwatną i oddziałującą na wyobraźnię nazwę dla
modelu, w którym zakładamy, że te same produkty i usługi będziemy sprzedawać
„bogatym” po cenie wyższej, a „biednym” po cenie niższej. Nietrudno wpaść na to,
że większa część strumienia przychodów będzie generowana przez klientów bar-
dziej majętnych. Adresowanie oferty do ludzi mniej zamożnych być może nie będzie
rentowne w wymiarze bezpośrednim, jednak wytworzy efekty skali, o których w innym
przypadku firma mogłaby tylko marzyć. Co więcej, bezpośrednie adresowanie oferty
do osób mniej zasobnych finansowo może bardzo pozytywnie wpłynąć na wizeru-
nek firmy.
Idąc więc śladami bohatera średniowiecznych legend angielskich, firma wspiera

osoby z niższych warstw piramidy przychodów kosztem tych, które znajdują się bli-
żej jej wierzchołka. Osoby te mogą nabyć produkty i usługi, na które w innym razie
nie byłoby ich stać („co?”). Przychody uzyskiwane ze sprzedaży osobom zamoż-
nym mogą posłużyć do subsydiowania oferty skierowanej do osób mniej zamoż-
nych, której cennik będzie dzięki temu znacznie bardziej atrakcyjny („co?, „kto?”).
Do pewnego stopnia korzystają na tym obie strony, gdyż mniej zamożni uzyskują
korzyść bezpośrednio, a osoby zamożne w jakimś stopniu uspokajają ewentualne
wyrzuty sumienia („co?”). Bez względu na wszystko, rola Robin Hooda z pewnością
wpłynie pozytywnie na wizerunek firmy.
Geneza wzorca
Choć legenda o Robin Hoodzie sięga czasów średniowiecznych, model biznesowy
do niej się odwołujący powstał znacznie później, mniej więcej w połowie lat siedem-
dziesiątych dwudziestego wieku. Głównym katalizatorem jego rozwoju była rosnąca
wśród firm świadomość odpowiedzialności, jaka spoczywa na nich w związku z ich
działalnością, która nie pozostaje bez wpływu na otoczenie, w tym społeczeństwo

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
i środowisko naturalne — koncepcja ta jest dziś znana pod nazwą „społecznej odpo-
wiedzialności biznesu” (ang. corporate social responsibility). Jedną z pionierskich
organizacji, które wdrożyły omawiany model, był indyjski szpital okulistyczny Aravind
Eye Care Hospital. Założył go w 1976 roku dr Govindappa Venkataswamy, który chciał
walczyć z rozprzestrzeniającą się w indyjskiej populacji ślepotą (w jej odwracalnej
formie). Ponad sześćdziesiąt procent tych przypadków było skutkiem katarakty
(zaćmy), którą można leczyć metodą operacyjną. Niestety sfinansowanie takiego
zabiegu było (i jest nadal) poza zakresem możliwości finansowych dużej części
populacji Indii. Aby wyrównać tę niesprawiedliwość, dr Venkataswamy stworzył mo-
del biznesowy, w którym zakłada, że bogaci pacjenci będą uiszczali pełną odpłat-
ność za przeprowadzoną operację, podczas gdy ubodzy mieszkańcy Indii zapłacą
tylko tyle, na ile będą w stanie sobie pozwolić — co może też oznaczać, że niektórzy
z nich nie zapłacą w ogóle. Przychody z opłat wniesionych przez pacjentów boga-
tych subsydiują zabiegi medyczne na rzecz pacjentów ubogich. Ponieważ liczba
pacjentów ubogich jest duża, sale szpitalne pękają w szwach, co w ostatecznym
rozrachunku pozwala ujawnić się dodatnim efektom skali. Sukces tego modelu biz-
nesowego jest naprawdę niesamowity: choć dwie trzecie pacjentów szpitala leczo-
nych jest za darmo, każdy kolejny rok zamyka się zyskiem. Szpital do dziś przepro-
wadził ponad dwa miliony operacji.
Innowatorzy
Od czasów pionierskich zastosowań w szpitalu Aravind model Robin Hood został
zaadaptowany przez szereg innych podmiotów. Wśród nich warto wymienić TOMS
Shoes z siedzibą w Santa Monica w Kalifornii. Firma ta została założona w 2006 roku
przez Blake’a Mycoskiego, który w czasie swojej podróży po krajach Ameryki Łaciń-
skiej ze dziwieniem i niedowierzaniem zaobserwował, że wielu tubylców nie ma ani
jednej pary butów, a w najlepszym razie posiada jedną parę obuwia bardzo niskiej
jakości. Oprócz niedogodności natury czysto praktycznej, powodowało to również
problemy natury medycznej — w wyniku trwałej ekspozycji na działanie szkodliwych
substancji zawartych w glebie u wielu ludzi rozwijała się choroba znana jako słonio-
wacizna, powodująca rozległy obrzęk limfatyczny nóg. Mycoskie założył TOMS
Shoes właśnie z myślą o tym, by temu problemowi położyć kres. Firma wprowadziła
zasadę „jeden za jeden” — od każdej pary sprzedanych butów charytatywne (non
profit) ramię firmy Friends of Toms przekazywało drugą parę dla osoby ubogiej. Głów-
nym źródłem przychodów jest sprzedaż butów podobnych do popularnych w Argen-
tynie alpargatów (rodzaj espadryli). Aby sfinansować charytatywne ramię przedsię-
wzięcia, TOMS sprzedaje swoje produkty w cenie od pięćdziesięciu do stu dolarów
za parę. Jest to poziom mniej więcej dwukrotnie wyższy od kosztu ich wyproduko-
wania, choć klienci zdają się nie zwracać na to uwagi. Zaledwie cztery lata po
swoim powstaniu firma mogła się pochwalić sprzedażą milionowej pary butów, która
powędrowała do jednego z dwudziestu pięciu krajów, w których firma ma swoje oddziały.
Dalszy wzrost przychodów był wynikiem poszerzenia oferty o odzież i okulary.
39. ROBIN HOOD 301

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Również organizacja One Laptop per Child („laptop dla każdego dziecka”, OLPC)
działa w oparciu o model Robin Hood. Założona w 2005 roku i mająca siedzibę
w Miami jest organizacją non profit, która dostarcza tanie laptopy edukacyjne XO-1
dzieciom z krajów rozwijających się. Powstała na drodze naturalnej ewolucji projektu
badawczego realizowanego przez profesora MIT Nicholasa Negropontego i stawia
sobie za cel zapewnienie dzieciom z krajów ubogich dostępu do wiedzy i informacji
oraz nowoczesnych środków telekomunikacji, dla zbudowania lepszej przyszłości.
Podstawowym środkiem realizacji tej misji jest urządzenie o nazwie XO-1. Koszt jego
wyprodukowania zamyka się w kwocie zaledwie stu dolarów, a jego parametry pre-
destynują go do wykorzystania głównie w szkołach, szczególnie w krajach rozwija-
jących się. Aby zapewnić szybką dystrybucję urządzenia na całym świecie, OLPC
zastosowała model podobny do wdrożonego przez TOMS Shoes: „Jeden kupu-
jesz, jeden darujesz”. Jego grupą docelową byli klienci ze Stanów Zjednoczonych
i Kanady: za każdy laptop sprzedany przez organizację w cenie trzystu dziewięć-
dziesięciu dziewięciu dolarów (plus koszty przesyłki) drugie urządzenie było wysyłane
do ubogiego dziecka w kraju rozwijającym się. Obecnie OLPC skupia się raczej na
bezpośrednim pozyskiwaniu środków od sponsorów niż na sprzedaży produktów
konsumentom z krajów rozwiniętych.
Robin Hood
Warby Parker jest amerykańskim dystrybutorem okularów (zarówno korekcyjnych,

jak i przeciwsłonecznych), który wdrożył model Robin Hood, by osiągnąć dwa cele —
dostarczać wysokiej jakości produkty swoim komercyjnym klientom, ale również
wesprzeć tych, dla których zakup okularów jest zbyt kosztowną inwestycją. Od każ-
dej pary okularów sprzedanych w krajach rozwiniętych Warby Parker nalicza okre-
śloną część przychodów i przekazuje na konto organizacji charytatywnych, takich
jak np. VisionSpring. Również partnerzy Warby Parker angażują się w proces produkcji
i szkolenia personelu w krajach rozwijających się. Jako firma, która swoją działal-
ność prowadzi przede wszystkim w internecie, Warby Parker jest w stanie mocno
zredukować koszty (omijając pośredników w postaci salonów optycznych), co pozwala
jej obniżyć ceny okularów, a tym samym dzięki zwiększonemu popytowi zwięk-
szyć przychody i wielkość donacji.
Kiedy i jak stosować wzorzec Robin Hood?

Modele adaptujące wzorzec Robin Hood sprawdzają się w firmach, które działają na
rozwiniętym rynku o silnych fundamentach, dzięki czemu mogą one pozwolić sobie
na dodatkową działalność polegającą na dostarczaniu produktów bądź usług (być
może w nieco zmodyfikowanej wersji) także na rynki krajów o słabszych fundamentach

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rynkowych. Wzorzec ten umożliwia realizację dwóch celów: z jednej strony, chodzi
o poprawę reputacji firmy, z drugiej zaś, o stworzenie strategii, która umożliwiłaby
zabezpieczenie rynków zbytu w niedalekiej przyszłości. Większość współczesnych
firm, nawet jeśli nie zdaje sobie jeszcze z tego sprawy, część przyszłych zysków
będzie wypracowywała w krajach zaliczanych dziś do krajów rozwijających się. Sza-
cuje się, że do 2025 roku ogół konsumentów powiększy się o jeden miliard osiem-
set milionów osób na całym świecie1. Wzorzec Robin Hood pozwala wypracować
podwaliny pod silne i trwałe relacje z krajami rozwijającymi się już teraz. Można bowiem
zakładać, że będą one istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej w przyszłości,
gdy klient pozyskany dziś stanie się członkiem globalnej klasy konsumentów jutro.

• Czy możemy zaoferować nasze produkty i usługi klientom z krajów rozwijających się?
• Jak sensownie i w sposób wyważony podzielić rynek na segmenty?
• Czy będziemy w stanie subsydiować produkty przeznaczone dla krajów rozwijających się
lub wprowadzić w nich modyfikacje, które obniżyłyby koszty?
1
McKinsey Global Institute (2012)
39. ROBIN HOOD 303

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
40 Rynek Dwustronny
Wykorzystujemy pośrednie efekty sieciowe

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Rynek Dwustronny to model, w którym ułatwiamy skojarzenie dwóch niepowiąza-
nych bezpośrednio, ale komplementarnych dla siebie nawzajem grup ludzi dla
osiągnięcia celu korzystnego dla nich obu, z pomocą pośrednika lub platformy online.
Przykładowo portale poświęcone ogłoszeniom o pracę kojarzą poszukujących pracy
oraz rekruterów, a wyszukiwarki internetowe przyciągają zarówno internautów, jak
i reklamodawców („co?”). Kluczowe dla całej koncepcji są tzw. pośrednie efekty
sieciowe (ang. indirect network effects): im więcej osób z jednej grupy korzysta z danej
platformy, tym bardziej atrakcyjna staje się ona dla osób należących do grupy dru-
giej. Efekt ten działa w obie strony („co?”). Głównym wyzwaniem w prowadzeniu takiej
platformy jest odpowiednie pokierowanie członkami obu grup, tak by zmaksymalizo-
wać pośrednie efekty sieciowe. Osiągnięcie tego celu pomoże „przywiązać” klien-
tów do przedsiębiorstwa („jak?”). Omawiany model może zostać rozszerzony na trzy
lub więcej grup — w takim przypadku mówimy o rynku wielostronnym. Przykładem
rynku trójstronnego jest wyszukiwarka Google, która łączy internautów (poszukują-
cych informacji), właścicieli stron internetowych oraz reklamodawców. Nie wszyscy
uczestnicy muszą płacić za dostęp do tak rozumianego rynku, np. wyszukiwarka
Google pozostaje bezpłatna dla internautów, ale reklamodawcy muszą płacić za
możliwość pojawienia się na stronie z wynikami („dlaczego?”).
Zanim Rynek Dwustronny zacznie działać, należy rozstrzygnąć pewien problem,

który przypomina nieco odwieczny dylemat, czy pierwsze było jajo, czy kura. Zauważmy,
że dopóki nie ma klientów, którzy korzystaliby z platformy, nie ma żadnych zachęt do
wstępowania na rynek. W takiej sytuacji należy niezwłocznie zadbać o jak najlepszą
widoczność platformy, korzystając z środków, takich jak dalekosiężne kampanie
reklamowe czy oferty specjalne („co?”, „jak?”).
40. RYNEK DWUSTRONNY 305

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Geneza wzorca
Koncepcja leżąca u podstaw modelu Rynek Dwustronny jest znana od dłuższego
czasu. Swoiste „giełdy” — miejsca masowego zawierania wszelakich transakcji —
znane były już ponad sześćset lat temu. Pierwsza tego rodzaju instytucja, która wydaje
się w największym stopniu przypominać omawiany model, została założona praw-
dopodobnie przez rodzinę Van der Beurze w piętnastym wieku. Rodzina ta była
w posiadaniu gospody we flamandzkiej Brugii, która ówcześnie była jednym z waż-
niejszych węzłów handlowych w Europie. Regularne wizyty w gospodzie wpływowych
kupców zamieniły ją, metodą faktów dokonanych, w centrum handlu i rozliczeń
finansowych, w którym kupcy nawiązywali znajomości z dostawcami. Także dziś
giełdy (papierów wartościowych, terminowe, walutowe, towarowe) zaliczają się do
najważniejszych postaci modelu Rynek Dwustronny.
Rynek Dwustronny
Innowatorzy
Wzorzec Rynek Dwustronny jest niezwykle wszechstronny, dlatego był aplikowany
w wielu licznych innowacjach modeli biznesowych, np. w segmencie kart płatniczych.
Emitenci kart płatniczych łączą właścicieli kart po jednej stronie oraz akceptantów
(sklepy, dystrybutorów, przedsiębiorców itp.) z drugiej strony. Założona w 1950 roku
spółka Diners Club była pierwszym emitentem kart kredytowych, który zapropono-
wał klientom mniej więcej dwutygodniowy okres karencji w spłacie zobowiązania
(ang. grace period). W tamtych czasach posiadacze kart nie płacili odsetek, a raczej
rodzaj opłaty subskrypcyjnej w wysokości trzech dolarów rocznie, z kolei akceptanci
byli obciążani prowizją w wysokości siedmiu procent od każdej transakcji przepro-
wadzonej z użyciem karty. Aby jednak biznes ten nabrał rozmachu, Diners Club
musiała zmierzyć się z problemem innego rodzaju (ponownie jajko czy kura?). Dopóki
chęci otrzymania karty nie zgłosiła wystarczająca liczba subskrybentów, akceptanci

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
niekoniecznie byli zainteresowani przystąpieniem do systemu i na odwrót — klienci
nie potrzebowaliby karty, gdyby nie było wystarczającej liczby miejsc (sklepy, restaura-
cje, hotele itp.), w których mogliby jej użyć. Wymusiło to na Diners Club podjęcie
sporego wysiłku marketingowego, aby zachęcić ludzi do wejścia na „rynek”. Począt-
kowo skupiono się na sprzedawcach, którzy kartą Diners Club mogli zapłacić za
posiłek w restauracji.
Internetowe platformy handlowe, takie jak eBay, Amazon czy Zappos, służą nawią-
zywaniu relacji między kupującymi i sprzedającymi, zatem z tej perspektywy również
na nie możemy spojrzeć jak na szczególny przypadek rynku dwustronnego. Roz-
ważmy przypadek firmy Groupon. Za pośrednictwem swojej strony internetowej
dystrybuuje ona kupony zniżkowe, występując w roli pośrednika pomiędzy wystawcą
kuponu (sprzedawcą) a jego nabywcą (klientem); promuje przy tym ideę rabatu
grupowego (wyższe zniżki). Klienci zyskują bezpośrednio dzięki rabatom i zniżkom
na pożądane przez nich produkty, sprzedawcy zaś cieszą się ze sporej ekspozycji
na dużą liczbę potencjalnych klientów. Na każdym z rynków, które obsługuje Gro-
upon, każdego dnia prezentowana jest tzw. oferta specjalna. Zainteresowani nią
klienci mogą się na nią zapisać, a gdy tylko zbierze się minimalna liczba chętnych,
staje się ona wiążąca. Taki zabieg minimalizuje ryzyko dla sprzedawców, od których
Groupon pobiera prowizję naliczaną od każdej sztuki produktu sprzedanego za jego
pośrednictwem. Platforma Groupon generuje znaczące pośrednie efekty sieciowe,
oferty kuponów przyciągają wielkie rzesze potencjalnych klientów, co z kolei zachę-
ca kolejnych sprzedawców do wystawienia swoich ofert za pośrednictwem serwisu.
Firma obsługuje tysiące rynków na całym świecie i według swoich własnych zapew-
nień posiada niemal siedemdziesiąt milionów użytkowników w ponad trzydziestu
pięciu krajach świata.
Modele biznesowe w ten czy inny sposób powiązane z rynkiem reklamy, wdra-
żane m.in. przez JCDecaux, Facebook czy dziennik Metro, również działają w opar-
ciu o model Rynek Dwustronny. Obie strony rynku (grupy) są kojarzone za pomocą
pośrednich efektów sieciowych: reklamodawcy wykorzystują klientów jako element
cyklu życia reklamy, a klienci zyskują, dlatego że reklamodawcy dotują właścicieli
platform, płacąc za możliwość umieszczenia reklamy. Przykładowo JCDecaux współ-
pracuje z władzami miast i operatorami transportu publicznego w celu dostarczenia
za darmo lub po obniżonej cenie elementów infrastruktury ulic w zamian za wyłączne
prawa umieszczania na nich reklam. W tym modelu reklamodawcy płacą za dostęp
do najlepszych lokalizacji reklamowych, a miasta korzystają na tańszych (lub bez-
płatnych) usługach publicznych oraz innowacyjnych projektach reklamowych.
Metro to bezpłatny dziennik rozpowszechniany m.in. w Wielkiej Brytanii w dni robocze
w środkach transportu publicznego i innych punktach handlowych w miastach, np.
kawiarniach, przystankach autobusowych i podobnych miejscach na terenie całego
kraju. Ponieważ dziennik przyciąga dużą liczbę czytelników, tworzy dwustronny rynek
z reklamodawcami szukającymi sposobu na dotarcie do szerszej grupy odbiorców.
Wydawanie i dystrybucja dziennika finansowane są wyłącznie ze sprzedaży powierzchni
reklamowej. Tym, co dziennik daje w zamian, jest gwarancja dotarcia do szerokiego
kręgu czytelników. Dodatkowo, dzięki przemyślanemu sposobowi rozpowszechnia-
nia wydawnictwo redukuje koszty dystrybucji dziennika.
40. RYNEK DWUSTRONNY 307

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Rynek Dwustronny?
Wielostronny model biznesowy łączący różnych interesariuszy jest praktycznie nie-
zbędny dla każdego przedsiębiorstwa. Tradycyjne modele jeden-do-jednego (ang.
one-to-one) już nie wystarczają, by skutecznie sprostać konkurencji rynkowej. Musisz
zrozumieć, kim są ważni interesariusze Twojego modelu i co ich ze sobą wiąże. Gdy
to zrozumiesz, będziesz mógł pomyśleć, jak powinien wyglądać wielostronny model
biznesowy odpowiedni dla Twojej firmy.

• Kim są kluczowi interesariusze w naszej branży?
• W jaki sposób są obecnie powiązani?
• Dlaczego niektórzy z nich zostali pominięci?
• Jakie strumienie wartości (składające się z produktów, usług i pieniędzy) przepływają mię-
dzy uczestnikami?
• Jaka jest nasza pozycja w tej sieci wartości?
• Czy będziemy w stanie utworzyć wielostronny model biznesowy, który połączyłby wszyst-
kich uczestników w innowacyjny sposób i stworzyłby wartość dodaną dla klientów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Samoobsługa
Zaprzęgamy klienta do roboty 41
309

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Samoobsługa część łańcucha wartości produktu czy usługi jest realizo-
wana przez samego klienta, w zamian za korzystniejszą cenę („jak?”). Strategia ta
jest szczególnie efektywna w odniesieniu do tych etapów procesu, których klient nie
wiąże bezpośrednio z uzyskiwaną wartością dodaną, a które dla firmy generują
spore koszty. Co więcej, strategia ta może nawet podnieść efektywność, gdyż samo-
dzielna realizacja określonych zadań przez klienta może być w niektórych przypad-
kach szybsza i w większym stopniu zorientowana na końcowy efekt. Oprócz korzyści
finansowych, klienci oszczędzają również na czasie („co?”). Do typowych czynności
realizowanych przez klienta zalicza się samodzielne pobieranie towarów ze sklepo-
wych półek, własnoręczne projektowanie koszulek czy kubków do herbaty czy reali-
zowanie autonomicznie zapłaty za zakupy w sklepach. Model ten otwiera szerokie
pole do obniżki kosztów, biorąc pod uwagę, że pracę personelu wykonuje (nieod-
płatnie) we własnym zakresie sam klient („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Omawiany wzorzec narodził się w Stanach Zjednoczonych, w których samoobsłu-
gowe sklepy pojawiły się w początkach dwudziestego wieku. Zanim do tego doszło,
klienci robili zakupy w tradycyjnych, niewielkich sklepikach (najczęściej rodzinnych),
w których towar podawał sprzedawca. Teraz zaś musieli sami zdjąć z półki i włożyć
do koszyka artykuły, które chcieli kupić. Katalizatorem rozwoju tej koncepcji było
powszechne w czasach uprzemysłowienia dążenie do zwiększenia produktywności
i rentowności. Powstała na ten temat nawet pewna anegdota, według której do roz-
woju placówek samoobsługowych przyczyniła się sytuacja w jednym ze sklepów,
kiedy to zniecierpliwiony zbyt wolną obsługą klient sam zaczął zbierać potrzebne mu
towary z półek. Z biegiem czasu sklepy tego formatu zapełniły krajobraz miast także

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
poza Stanami Zjednoczonymi: Szwecja i Niemcy to pierwsze kraje europejskie, w któ-
rych otwarto sklepy samoobsługowe — odpowiednio — w latach trzydziestych
dwudziestego wieku i tuż po drugiej wojnie światowej.
Samoobsługa
Innowatorzy
W miarę rozwoju konkurencji i związanej z tym presji na zwiększanie efektywności
kosztowej innowacje oparte na wzorcu Samoobsługa zaczęły się pojawiać również
w branżach innych niż handel detaliczny. Popełnilibyśmy faux pas, gdybyśmy w tym
kontekście pominęli szwedzki koncern meblowy IKEA — producenta i sprzedawcę
mebli do samodzielnego montażu, artykułów gospodarstwa domowego i różnego
rodzaju akcesoriów. Klienci IKEA stają się integralną częścią procesu tworzenia
wartości poprzez fakt, że nabywają meble (łóżka, krzesła, stoły itp.), które samo-
dzielnie transportują do swoich domów, gdzie zajmują się ich montażem (choć obie
te czynności można na powrót scedować na firmę, ale za dodatkową opłatą). Proces
zakupowy w sieci IKEA przebiega następująco: gotowe (złożone) meble są ekspo-
nowane na sali prezentacyjnej na terenie sklepu, aby umożliwić klientom ocenę towaru
i podjęcie decyzji o zakupie, następnie klient sam odbiera produkt (przeznaczony
do samodzielnego złożenia) w formie kompaktowej paczki z magazynu (ulokowa-
nego najczęściej na najniższym piętrze w tym samym budynku). Dzięki temu firma
generuje ogromne oszczędności na kosztach dystrybucji i produkcji, które znajdują
odzwierciedlenie w niższych cenach produktów, co z kolei zwiększa popyt i przy-
chody. Ze względu na optymalizację rozmiaru magazynowanych mebli IKEA
oszczędza również na kosztach przechowywania zapasów w porównaniu do swo-
ich konkurentów sprzedających meble w formie gotowej. Dziś model sprzedaży
wynaleziony przez sieć IKEA uznawany jest przez niektórych wręcz za kultowy (podobnie
41. SAMOOBSŁUGA 311

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
jak meble tej marki), w czasach zaś gdy został po raz pierwszy wykorzystany (ponad
siedemdziesiąt lat temu), zrewolucjonizował przemysł meblowy.
Jednym z najbardziej znanych przykładów modelu biznesowego adaptującego
wzorzec Samoobsługa jest McDonald’s — sieć restauracji typu fast-food, która opiera
na nim dużą część swojego biznesu, a przy tym jest jednym z największych na
świecie franczyzodawców. Restauracje McDonald’s oferują mocno wystandaryzo-
wane menu w każdym ze stu dziewiętnastu krajów, w których marka ta jest obecna;
w jego skład wchodzą następujące pozycje: hamburgery, cheesburgery, smażone
kurczaki, frytki, zestawy śniadaniowe, napoje bezalkoholowe i desery. W większości
restauracji klienci składają zamówienie pracownikowi obsługi, w szybkim czasie
otrzymują swój posiłek i udają się do stolika w celu konsumpcji. W restauracjach
tych nie ma obsługi kelnerskiej. To jednak jeszcze nie koniec innowacji opartych na
modelu Samoobsługa. W niektórych placówkach sieci funkcjonują tzw. okienka dla
zmotoryzowanych (ang. drive-through) oraz przechodniów (ang. walk-through) —
wszystko to z myślą o osobach, które nie mają czasu na skorzystanie z tradycyjnej
obsługi przy ladzie sprzedażowej. Dzięki takiemu modelowi działania McDonald’s
może sprzedawać swoje produkty po konkurencyjnych cenach, eliminować koszty
obsługi kelnerskiej itp., i zwiększać tym samym rotację klientów, a więc także zyski.
Omawiany wzorzec znalazł zastosowanie również w branży piekarniczej. Pierw-
szą piekarnią w Niemczech, która w udany sposób zaadaptowała ten model, była
firma BackWerk. W sklepach tej sieci zamiast tradycyjnej obsługi przez pracownika
przy sklepowej ladzie klienci samodzielnie wybierają towar wyłożony w szklanych ladach,
bez żadnego udziału personelu. Aby włożyć do koszyka wybrany produkt, używają
specjalnych szczypiec, a po zakończeniu zakupów udają się do kasy. Ponieważ
klienci biorą na swoje barki część procesu tworzenia wartości, firma jest w stanie
znacząco zredukować koszty personelu, zatrudniając pracowników do wykonywania
jedynie najbardziej niezbędnych zadań (np. kasjerów), dzięki czemu może sprzedawać
swoje produkty po cenach od trzydziestu do czterdziestu pięciu procent niższych
niż jej konkurenci. BackWerk osiągnęła spory sukces w adaptacji tego modelu, co
potwierdza liczba sklepów należących do sieci, która dziś przekracza dwieście
osiemdziesiąt pięć placówek.
Jeszcze jeden interesujący przykład adaptacji omawianego wzorca dotyczy firmy
działającej w branży hotelowej. Francuska grupa hotelowa Accorhotels zaadapto-
wała wzorzec Samoobsługa na potrzeby swojej marki ibis budget. W jej modelu
hotel tej marki oferuje noclegi w bardzo atrakcyjnych cenach, przy ograniczonej
liczbie personelu obsługi (niekiedy dostępnej tylko przez część doby), za to z dużym
udziałem urządzeń samoobsługowych. W większości hotelów tej sieci klucz do pokoju
(w postaci karty magnetycznej) wydawany jest nie przez recepcjonistę, ale automat —
podobny do tego, w którym można kupić np. kawę. Ten sam automat przyjmuje rów-
nież zapłatę, natomiast o np. walizki gość musi już zadbać we własnym zakresie.
Pozostałe usługi dostępne w hotelu również bazują na koncepcji samoobsługi,
w tym kąciki biznesowe (z usługami, takimi jak samoobsługowe drukarki i faksy czy
dostęp WiFi), śniadania (w formie szwedzkiego stołu), napoje czy gazety (z auto-
matów) itp. Ten model biznesowy przynosi grupie Accorhotels wymierne korzyści
w postaci niższych kosztów personelu w porównaniu do tradycyjnych hoteli, co pozwala

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
obniżyć ceny i przyciągnąć sporą rzeszę klientów. Obecnie istnieje ponad sześćset
hoteli należących do marki ibis budget w dwunastu krajach (większość z nich we
Francji).
Kiedy i jak stosować wzorzec Samoobsługa?

Model Samoobsługa z zadowoleniem przyjmą ci klienci, którzy nie będą mieć oporów
przed wykonaniem dodatkowych czynności niezbędnych do uzyskania pełnej funk-
cjonalności produktu lub usługi w zamian za niższą cenę. Skutecznie można go też
wdrożyć w modelach, które wraz z koncepcją „zrób to sam” dostarczają klientom
dodatkowej wartości, np. w przypadku zakupu T-shirta, który klient może samodzielnie
zaprojektować. Aby wdrożenie miało szansę się powieść, powinieneś ocenić poten-
cjał wzorca z perspektywy Twoich klientów.

• Jak będziemy się pozycjonować względem konkurentów oferujących pełen zakres usług?
• W jaki sposób wycenić wartość czynności wykonanych przez klienta w ramach samoobsługi?
• Czy dostarczamy klientom dokładnie tych wartości, jakich od nas oczekują?
• Czy czynności, które wykonują klienci, postrzegają oni w kategoriach pozytywnych
doświadczeń?
• Jak możemy się upewnić, że procesy związane z samoobsługą są odporne na błędy
klienta?
41. SAMOOBSŁUGA 313

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
42 Sklep w Sklepie
Jazda na barana

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Model Sklep w Sklepie bierze swoją nazwę od koncepcji, która zakłada umiejsco-
wienie niezależnego sklepu danego producenta lub dystrybutora na części powierzchni
sklepu należącego do kogoś innego („jak?”). Firma otwierająca taki właśnie „sklep
w sklepie” może co do zasady swobodnie ustalać zakres produktów, które będą
w nim eksponowane, jak również decydować o jego wystroju, dlatego otwarcie takiego
sklepu nie musi się wiązać z żadnymi ograniczeniami np. w obszarze promocji wła-
snej marki. Tego rodzaju kooperacja może prowadzić do ujawnienia się dodatnich
efektów synergii, które każdej ze stron przyniosą wymierne korzyści (jest to klasyczna
sytuacja braku przegranych). Gospodarz sklepu zyskuje podwójnie — dzięki zwięk-
szonej liczbie klientów odwiedzających sklep, potencjalnie zainteresowanych rów-
nież produktami z oferty podnajemcy, jak również z tytułu czynszu za użyczenie
części powierzchni sprzedażowej. Z kolei właściciel „sklepu w sklepie” zyskuje możli-
wość umieszczenia swoich produktów w doskonale zlokalizowanych punktach
oraz oszczędza na zasobach (m.in. personel sklepowy). Doświadczenie wielu firm
uczy, że tego rodzaju integracja punktów handlowych jest rozwiązaniem nie tylko
tańszym i bardziej elastycznym niż budowa niezależnego obiektu sklepowego, ale
niekiedy jest wręcz jedyną możliwą opcją uzyskania dostępu do najatrakcyjniejszych
lokalizacji sprzedażowych („dlaczego?”).
Oczywiście stali klienci sklepu gospodarza zaliczają się także do grupy docelo-
wej podnajemcy, ale i sam gospodarz uzyskuje liczne korzyści z tytułu obecności
nowego sąsiada. Może liczyć na większą lojalność swoich klientów z uwagi na
wartość dodaną wynikającą z dostępności nowych produktów i usług pod tym samym
dachem („co?”). Poza tym uzyska dodatkowe środki z tytułu najmu części własnej
powierzchni sprzedażowej oraz (pośrednio) z oszczędności wynikających z faktu, że
nie będzie musiał eksponować i promować niektórych ze swoich produktów — który
to ciężar przejmie na siebie podnajemca („co?”, „jak?”). Również z perspektywy
klienta idea „sklepu w sklepie” jest bardzo atrakcyjna, ponieważ może on wybierać
42. SKLEP W SKLEPIE 315

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
spośród szerszej oferty produktowej i załatwić sprawunki w wygodny sposób po
jednym dachem („co?”). Umowa współpracy pomiędzy gospodarzem i podnajemcą
może przyjąć różne formy, w zależności od potrzeb i możliwości obu stron: od kla-
sycznej umowy najmu począwszy, a na koncepcji franczyzy skończywszy.
Geneza wzorca
Korzeni omawianego wzorca możemy się doszukać już w starożytnym Rzymie, w któ-
rym ówcześni kupcy prowadzili swoją działalność w dużej grupie na Forum Trajana.
Współczesne wersje „sklepu w sklepie” zaczęły coraz liczniej pojawiać się na początku
dwudziestego wieku w Stanach Zjednoczonych. Wiele sklepów zdecydowało się umie-
ścić swoje placówki w centrach handlowych. Z czasem jednak niektórzy detaliści zaczęli
niezależnie podnajmować i urządzać własne „kąciki” na terenie innego sklepu.
Sklep w Sklepie
Innowatorzy
Jednym z najlepiej znanych innowatorów w dziedzinie adaptacji wzorca Sklep w Sklepie
jest Bosch, niemiecka firma produkująca zaawansowane maszyny i narzędzia oraz
elektronikę użytkową. Mniej więcej na przełomie tysiącleci firma zaczęła odczuwać
presję ze strony coraz większej liczby anonimowych (niemających wyrobionej marki)
konkurentów, których produkty cieszyły się sporym popytem ze strony klientów skle-
pów z narzędziami — często kosztem Boscha. Większość klientów tego typu spe-
cjalistycznych sklepów udaje się do nich bez żadnej wiedzy, która pozwoliłaby im
podjąć na miejscu w pełni świadomą decyzję. Jedynym kryterium, jakim są w stanie
kierować się samodzielnie, jest cena i to właśnie ona przesądza o wyborze tańszych
produktów nieznanych producentów kosztem uznanych, ale droższych marek. Na

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
szczęście są również klienci, którzy idą do sklepu nie tylko w celu dokonania natychmia-
stowego zakupu, ale również po fachową poradę, dzięki której mogą łatwo zrozu-
mieć różnice między produktami o zbliżonej funkcjonalności. Ta konstatacja nadała
impetu całej sprawie i skłoniła firmę Bosch do wdrożenia modelu Sklep w Sklepie.
Część sprzedaży produktów tej marki jest teraz realizowana na powierzchni sprzeda-
żowej wynajętej od właścicieli specjalistycznych sklepów z narzędziami: w wydzielo-
nej części sklepu, utrzymanej w stylu charakterystycznym dla marki prezentowane
są oferowane narzędzia, uzupełnione o odpowiednie materiały reklamowe. W tych
właśnie miejscach potencjalni klienci mogą dowiedzieć się więcej o narzędziach
marki Bosch oraz uzyskać specjalistyczną poradę. Ułatwia to firmie pozycjonowanie
swoich produktów znacznie wyżej względem anonimowej konkurencji, klientom zaś
umożliwia dostęp do porad profesjonalistów. Wpływa to pozytywnie na rentowność
firmy, a klientom pomaga właściwie wybrać. Z kolei sklep użyczający swojej powierzchni
sprzedażowej zarabia na czynszu oraz wartości dodanej, jaka wiąże się z obecno-
ścią w jego sklepie tak dużej marki.
Deutsche Post, niemiecki operator pocztowy, również zaadaptował model Sklep
w Sklepie na szeroką skalę. Utrzymywanie tradycyjnych placówek pocztowych może
być niezwykle kosztowne. Jest to istotne szczególnie dzisiaj, kiedy na szeroką skalę
rozwija się konkurencja w postaci prywatnych firm kurierskich czy logistycznych
i kiedy w coraz większym stopniu korzystamy z poczty elektronicznej (zamiast trady-
cyjnej) — wszystko to wprowadza istotny element ryzyka do działalności operatorów
pocztowych; ryzyko w skrajnym przypadku może oznaczać, że prowadzenie trady-
cyjnych placówek pocztowych w wielu lokalizacjach może być całkowicie nieopła-
calne. Szukając wyjścia z tej sytuacji, Deutsche Post wpadł na pomysł umieszcza-
nia własnych punktów usług pocztowych w supermarketach i centrach handlowych.
Można w nich nadawać i odbierać zwykłe paczki i listy, co z punktu widzenia samych
klientów jest nawet bardziej korzystne — gdy weźmiemy pod uwagę znacznie większe
zagęszczenie tego typu punktów w porównaniu do tradycyjnych placówek poczto-
wych. Dzięki tej koncepcji Deutsche Post znacząco zwiększył dostępność oraz popyt
na swoje usługi, zyskując bardziej zadowolonych z wygody obsługi klientów.
Tim Hortons Inc. to kanadyjska sieć barów szybkiej obsługi, która pierwotnie
specjalizowała się w sprzedaży kawy i pączków, a obecnie poszerzyła swoją ofertę
m.in. o wypieki, takie jak ciastka i bajgle czy kanapki. Jest ona największą siecią restau-
racji typu fast-food w Kanadzie, z tysiącami placówek w całym kraju i paroma za
granicą. Oprócz placówek prowadzonych w typowym formacie, Tim Hortons umieszcza
swoje lokale w lokalizacjach, takich jak lotniska, szpitale czy uczelnie wyższe. Pro-
wadząc lokale mniejsze, ale umieszczone w doskonałych — ze względu na potoki
potencjalnych klientów — i dobrze widocznych miejscach, firma nie tylko powiększa
swój zasięg, ale również umacnia świadomość marki. Adaptacja modelu Sklep
w Sklepie pozwala firmie znacząco obniżyć koszty w porównaniu do tych, z jakimi
wiąże się prowadzenie restauracji w standardowym formacie, oraz powiększyć bazę
klientów, a w konsekwencji również przychody i zyski.
Podobną koncepcję stosuje również niemiecki dystrybutor kawy firma Tchibo.
Oprócz tradycyjnych produktów kawowych sprzedawanych w sieci kawiarni i sklepów
z kawą, Tchibo wprowadziła do oferty szereg innych produktów i usług konsumpcyjnych,
42. SKLEP W SKLEPIE 317

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
takich jak ubrania, sprzęt elektroniczny, artykuły gospodarstwa domowego, abona-
menty telefonii komórkowej czy ubezpieczenia podróżne. Wiele placówek Tchibo to
niewielkie punkty zlokalizowane w centrach handlowych lub wydzielonych częściach
innych sklepów. Sieć negocjuje specjalne warunki najmu dla swoich punktów,
w trosce o zasięg i rozpoznawalność marki — zyskuje oczywiście na niższych
kosztach eksploatacji tych niewielkich powierzchni.
Kiedy i jak stosować wzorzec Sklep w Sklepie?

Model ten może być dobrą alternatywą, jeśli w swojej działalności korzystasz z usług
dystrybutorów i innych pośredników, których zadaniem jest sprzedaż produktów lub
usług Twojej firmy. Daje on szansę na zwiększenie świadomości marki Twoich pro-
duktów wśród klientów, którzy mają z nią bardziej bezpośredni kontakt w sklepie.
A to z kolei może być źródłem wartościowych opinii na temat Twoich produktów,
uzyskanych z pierwszej ręki.

• Czy możemy wykorzystać nasze kanały sprzedażowe do poprawy naszej widoczności?
• W jaki sposób możemy zwiększyć świadomość naszej marki oraz naszych rozwiązań?
• Jakimi kanałami powinniśmy się posłużyć dla celów autoprezentacji?
• Którzy z naszych partnerów najlepiej pasują do naszego stylu działania, marki i kompetencji?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Sprzedaż Bezpośrednia
Pomijamy pośredników 43
43. SPRZEDAŻ BEZPOŚREDNIA 319

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Sprzedaż Bezpośrednia zakłada udostępnianie klientom produktów (usług) bezpo-
średnio przez ich producentów (dostawców), z pominięciem tradycyjnych kanałów
dystrybucji, takich jak sieci detaliczne („jak?”). Bezpośrednia korzyść z wdrożenia
tego modelu polega na eliminacji marży pośrednika oraz innych związanych z tym
kosztów. Oszczędności z tego tytułu mogą zostać przeniesione, w ten czy inny spo-
sób, na klientów firmy („dlaczego?”). Model ten sprzyja rozwojowi bezpośrednich
form kontaktu producenta z klientami, co pozwala lepiej wyczuć ich potrzeby, a także
opracować innowacyjne pomysły na ulepszenie dostarczanych produktów czy świad-
czonych usług („co?”).
Co więcej, omawiany model umożliwia znacznie lepszą kontrolę firmy nad pro-
cesem sprzedażowym oraz ułatwia utrzymanie spójnego i konsekwentnego modelu
dystrybucji („jak?”, „co?”). Z kolei klienci odczuwają wyraźną korzyść z lepszej jako-
ści serwisu sprzedażowego realizowanego bezpośrednio przez producenta — co
nabiera szczególnego znaczenia wówczas, gdy obsługa danego produktu jest
skomplikowana i wymaga profesjonalnej obsługi („co?”).
Geneza wzorca
Możemy przyjąć jako aksjomat, że Sprzedaż Bezpośrednia to jeden z najstarszych
modeli dystrybucji znanych ludzkości. Średniowieczni rzemieślnicy i rolnicy wykorzy-
stywali niemal wyłącznie tę formę dystrybucji, zachęcając metodami werbalnymi do
zakupu swych wyrobów wyłożonych na ulicznych straganach i miejskich targach.
Dziś jesteśmy świadkami powstawania licznych, często całkiem pomysłowych,
odmian historycznej wersji modelu, które legły u podstaw wielu innowacyjnych modeli
biznesowych.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Tupperware, spółka zależna Tupperware Brands Corporation, wprowadziła spore
zamieszanie wśród producentów akcesoriów kuchennych, takich jak plastikowe
pojemniki na żywność, zastawa stołowa, misy i miski, pojemniki do mrożenia żyw-
ności itp., organizując pokazy sprzedażowe w domach obecnych i potencjalnych
klientów. Konsultanci i przedstawiciele handlowi firmy stają się gospodarzami tzw.
„Tupperware party”, na które zapraszani są bliscy, przyjaciele i sąsiedzi gospodarzy.
Przedstawiciele handlowi poddawani są klasyfikacji i hierarchizacji w celu uspraw-
nienia zarządzania systemem dystrybucji i sprzedaży na wzór sieci. Sprzedaż Bez-
pośrednia umożliwia marce Tupperware dystrybucję jej produktów bez konieczności
angażowania pośrednika w postaci sklepu z artykułami gospodarstwa domowego,
ale również bez ponoszenia kosztów promocji i reklamy. Za autorkę tej strategii
uważana jest Brownie Wise (1913 – 1992), która z olbrzymim sukcesem sprzeda-
wała produkty Tupperware swoim bliskim i przyjaciołom w czasie spotkań domowych
już w latach czterdziestych i pięćdziesiątych dwudziestego wieku. Earl Tupper, założyciel
Tupperware, zaproponował Brownie Wise objęcie posady dyrektora ds. sprzedaży.
To właśnie ona ukuła wyrażenie „Tupperware party” i to jej działania miały kluczowe
znaczenie dla popularyzacji tej koncepcji w całych Stanach Zjednoczonych. Właśnie
te dokonania przyniosły jej specjalne wyróżnienie — tygodnik „BusinessWeek”
umieścił jej podobiznę na swojej okładce jako pierwszej kobiety w historii.
Hilti, zarejestrowana w Liechtensteinie spółka oferująca wysokiej jakości urzą-
dzenia dla przemysłu budowlanego, wymieniana jest w gronie najbardziej docho-
dowych firm z sektora B2B w swojej branży. Trzy czwarte z dwudziestu dwóch tysięcy
pracowników spółki zajmuje się sprzedażą, każdego dnia nawiązując osobisty
kontakt z klientami. Wysoki poziom profesjonalizmu firmy pozwolił jej osiągnąć, dziś
praktycznie niezachwianą, przewagę konkurencyjną nad bezpośrednimi rywalami.
Spółka jest szczególnie znana z tzw. Hilti Centres oraz sieci profesjonalnych doradców
ds. sprzedaży. Jak twierdzi Michael Hilti, Sprzedaż Bezpośrednia to model, który
w największym stopniu przyczynił się do osiągnięcia i utrzymania pozycji lidera.
Choć bezpośrednia ekspozycja na rynek może okazać się kosztowna, w stu pro-
centach gwarantuje, że klienci otrzymują to, na czym im naprawdę zależy.
Amway to amerykańskie przedsiębiorstwo specjalizujące się w bezpośredniej
sprzedaży kosmetyków, medykamentów oraz środków czystości takich marek jak
Artistry, Beautycycle, eSpring, Bioquest Formula czy iCook. Produkty znajdujące się
w ofercie firmy udostępniane są klientom za pośrednictwem globalnej sieci partnerów
złożonych głównie z osób prywatnych. Każdy z partnerów działa jako niezależny przed-
siębiorca, który na podstawie umowy z firmą Amway zajmuje się sprzedażą pro-
duktów klientom firmy oraz rekrutacją i szkoleniem kolejnych kandydatów na partnerów
(a ci stają się częścią „kręgu” skupionego wokół danego partnera, nazywanego
w tym kontekście sponsorem). Koszty zarządzania zasobami ludzkimi w firmie Amway
ograniczone są do minimum, ponieważ korzysta ona w szerokim zakresie ze szkoleń
w formie cyfrowej, dostarczając swoim partnerom płyty CD i DVD, materiały zamiesz-
czane w dedykowanej im części strony internetowej oraz proponując udział w semi-
nariach. Wszystko to z myślą o niezależnej (zdecentralizowanej) rekrutacji i szkoleniu

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
kolejnych członków sieci partnerów. Wielkość sieci partnerów znacząco wpływa na

redukcję kosztów dystrybucji i reklamy, co powiększa zyski firmy. Partnerzy wyna-
gradzani są w formie prowizji od sprzedanych produktów oraz dodatkowych bonu-
sów za przekroczenie indywidualnych celów sprzedażowych (a także za przekro-
czenie celów przez osoby z „kręgu” danego sponsora).
Również Dell, amerykański producent komputerów, jest dobrze znany z udanego
wdrożenia omawianego modelu. Firma od założenia w 1984 roku skupiała się wyłącznie
na bezpośredniej dystrybucji swoich produktów wytwarzanych zresztą na telefoniczne
czy — w czasach późniejszych — internetowe zamówienie klienta. Dell przyporząd-
kowuje każdej reklamie skierowanej do określonej grupy docelowej indywidualny
numer kontaktowy, dzięki czemu przedstawiciele handlowi firmy są w stanie bez-
błędnie zidentyfikować reklamę, która przykuła uwagę klienta, co pozwala im zro-
zumieć w znacznie większym stopniu jego rzeczywiste potrzeby. Przez kolejne lata
Dell zachował swoją odrębność na tle konkurentów, którzy w większości oparli swoją
dystrybucję na tradycyjnej formule sprzedaży przez różnego rodzaju pośredników.
Dziś firma otworzyła się i na inne kanały dystrybucji, ponieważ zaadaptowana przez
nią wersja modelu Sprzedaż Bezpośrednia, która była źródłem przewagi konkuren-
cyjnej i podstawowym czynnikiem sukcesów sprzedażowych, jest dziś nieco ana-
chroniczna.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Sprzedaż Bezpośrednia?
Sprzedaż Bezpośrednia to model znany i powszechnie stosowany. Pozbądź się
pośredników i nawiąż bezpośredni kontakt z klientem. Precyzyjna kontrola całego
procesu sprzedażowego służy głównie dwóm celom. Po pierwsze, możesz mieć na
oku swoich klientów i obserwować zmieniające się trendy dotyczące ich potrzeb. Po
drugie, możesz skoordynować i w pełni zoptymalizować współpracę działów sprze-
daży, marketingu i produkcji, a także innych obszarów działalności swojej firmy.

• Jak duży powinien być nasz dział sprzedaży?
• Czy będziemy w stanie pobudzić zdrową konkurencję między naszymi sprzedawcami
i opracować inteligentny system zachęt?
• W jaki sposób przeszkolić pracowników, by nie mieć wątpliwości, że każdy aspekt procesu
sprzedaży jest właściwie zarządzany?
• Czy otwarcie się na bezpośredni kontakt z klientami zwiększy ich przywiązanie do naszej
firmy? W których obszarach powinniśmy zmienić nasz sposób funkcjonowania? Czy każdy
rodzaj informacji zwrotnej od klientów jest przez nas właściwie analizowany?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
44 Sprzedaż Doznań
Produkty odwołujące się do emocji

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Zgodnie z założeniami modelu Sprzedaż Doznań obiektywna wartość produktu lub
usługi zwiększana jest o wartość emocji (subiektywnych doznań), jakie towarzyszą
zakupowi. Aby je uwolnić, dystrybutor książek mógłby zaproponować klientom szereg
dodatkowych usług, takich jak kącik kawowy, wieczory autorskie i spotkania z cele-
brytami (połączone z możliwością uzyskania autografu) czy warsztaty na temat twór-
czości pisarskiej. Ten model biznesowy jest blisko spokrewniony z marketingiem.
Oprócz tworzenia wartości w postaci dóbr czy usług, firma kreuje pożądane dozna-
nia i emocje, wykraczając poza klasyczny schemat dostarczania jeszcze jednego,
niczym niewyróżniającego się produktu na przesycony podobnymi ofertami rynek.
W zamian dostarcza czegoś więcej — głębokich doznań skojarzonych z funkcjo-
nalnością produktu („co?”). Intencją, jaka przyświeca wdrożeniu tego modelu, jest
chęć aktywnego kształtowania przez firmę obserwowalnego środowiska życia klienta
i wyróżnienia się dzięki temu na tle konkurencji. Skuteczne wdrożenie tej strategii
zaowocuje silniejszym przywiązaniem klienta do firmy i jego gotowością do coraz
częstszych i większych zakupów — jeśli tylko będą im towarzyszyły pozytywne emocje
(„dlaczego?”). Sprzedaż Doznań wymaga skoordynowanego i spójnego zarządzania
wszystkimi obszarami biznesu, które mogą wpływać na odczucia i emocje klienta.
Można tu wymienić takie czynniki jak wystrój sklepów, poziom personelu, promocje,
funkcjonalność produktu, jego dostępność, opakowanie itp. („jak?”). Ważne jest
przy tym, by klienci doświadczali zawsze tych samych uczuć, niezależnie od tego,
z którą częścią biznesu mają kontakt („jak?”).
Geneza wzorca
Wzorzec Sprzedaż Doznań został opisany szczegółowo w książce The Experience
Economy B. Josepha Pine’a II i Jamesa H. Gilmore’a, wydanej w 1998 roku. Autorzy
odwołują się w niej do wydanej w 1970 roku, a więc w czasach tzw. zimnej wojny,
książki Szok przyszłości amerykańskiego futurologa Alvina Tofflera. Toffler przepowiedział
44. SPRZEDAŻ DOZNAŃ 325

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
w niej powstanie nowego rodzaju „konsumentów doznań”, którzy będą wydawać
coraz więcej pieniędzy na konsumpcję niecodziennych, pozytywnych doświadczeń.
Również niemiecki socjolog Gerhard Schulze odcisnął swoje piętno na tej teorii,
wprowadzając do obiegu w 1992 roku pojęcie Erlebnisgesellschaft, czyli „społe-
czeństwo poszukiwaczy emocji”, podobnie duński uczony Rolf Jensen, który pisał
o „społeczeństwie marzeń”.
Harley-Davidson, powstały w 1903 roku i doskonale wszystkim znany amerykań-
ski producent motocykli, w pełni przyswoił omawianą koncepcję. Doskonałą okazją
do powiązania marki Harley-Davidson z uczuciem niczym nieskrępowanej wolności
był film Swobodny jeździec z 1969 roku. Marlboro, marka papierosów należąca do
koncernu Philip Morris, odwołuje się do podobnego skojarzenia z przygodą i nie-
ograniczoną wolnością, które symbolizuje „Marlboro Man” — palący kowboj z reklam
papierosów.
Jednym z pionierów omawianej metody była firma Restoration Hardware, zało-
żona w 1980 roku. Zajmuje się ona sprzedażą mebli i elementów wyposażenia
domu — zarówno odnowionych antyków, jak i wytworzonych z dbałością o naj-
drobniejsze detale kopii — utrzymanych w ponadczasowym, klasycznym stylu.
Klienci odwiedzający salony sprzedażowe firmy doznają uczucia komfortu, błogości
i swoistej nostalgii, co wzbudza w nich pragnienie powrotu do korzeni — do prost-
szego życia — w naszym coraz bardziej skomplikowanym świecie.
Innowatorzy
Starbucks to zarejestrowana w Seattle spółka zarządzająca siecią ponad dwudzie-
stu tysięcy kawiarni i sklepów w sześćdziesięciu dwóch krajach. W ofercie firmy
znajduje się żywność oraz napoje bezalkoholowe, w tym m.in. kawa, herbata, wypieki,
przekąski, kanapki oraz żywność pakowana. Firma podaje klientom kawę na wiele
sposobów, oferując liczne wersje dla smakoszy, jak np. caffè latte czy kawę mrożoną.
Nie ogranicza się jednak do oferty tylko dla ciała. Oferuje szereg udogodnień (m.in.
darmowe WiFi, relaksującą muzykę, komfortowe meble i przytulną atmosferę), które
łącznie składają się unikatowy efekt, który można by określić jako „doznanie Starbucksa”.
Wdrażając model oparty na wzorcu Sprzedaż Doznań, sieć Starbucks zyskała wielką
popularność wśród wielbicieli kawy (i nie tylko), którzy okazują swoje przywiązanie do
firmy i zwiększają jej przychody.
Barnes & Noble to największa sieć księgarni na rynku amerykańskim. Firma z sie-
dzibą w Nowym Jorku udostępnia — co prawda — swoją ofertę online, jednak tym,
z czego jest najbardziej znana, są jej stacjonarne księgarnie urządzone zgodnie
z duchem strategii ukierunkowanej na sprzedaż doznań. Oprócz samych książek
(sprzedawanych często po promocyjnej cenie), firma proponuje swoim klientom
szereg dodatkowych produktów i usług, które składają się na specyficzne „doznanie”
po wejściu do dowolnego z setek sklepów firmy rozsianych po całym kraju. Są to
m.in. kącik kawowy, spotkania z autorami, wieczorki poetyckie i wspólne czytanie
książek czy innego rodzaju imprezy. Niektóre ze sklepów Barnes & Noble sprzedają
również płyty DVD, muzykę, gry komputerowe czy drobne upominki. Wdrożenie tej

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
strategii sprawiło, że firma wyraźnie wyróżniła się na plus na tle swoich konkurentów
i zaczęła z sukcesem realizować strategię sprzedaży krzyżowej szerszego zestawu
produktów i usług w swoich księgarniach. Pozytywne doświadczenia oraz wygoda
związana z możliwością zakupu wielu produktów i usług pod jednym dachem w naj-
większym stopniu składa się na jedyne w swoim rodzaju „doznanie Barnes & Noble”.
Trader Joe’s, amerykańska firma zajmująca się dystrybucją artykułów delikate-
sowych z siedzibą w Kalifornii, to kolejny twórca innowacyjnego modelu opartego na
wzorcu Sprzedaż Doznań. W podstawowej ofercie firmy znajdują się przede wszyst-
kim wykwintne produkty wysokiej jakości, ale także żywność organiczna czy pro-
dukty wegetariańskie, co już samo w sobie składa się na wyjątkowe doznania zaku-
powe. Dochodzą do tego artykuły pierwszej potrzeby (wysokiej jakości chleb czy
płatki śniadaniowe), ale również artykuły nieżywnościowe (takie jak pokarm dla zwierząt,
kwiaty czy artykuły gospodarstwa domowego). Wiele towarów eksponowanych jest
w szczególny sposób: na dedykowanych i specjalnie zaaranżowanych półkach skle-
powych, co już wywołuje u klientów pozytywne emocje. Półki te oznaczane są ety-
kietami nawiązującymi do pochodzenia danego towaru, np. Trader Giotto’s (pro-
dukty eksportowane z Włoch), Arabian Joe’s (Bliski Wschód) czy Trader Jacque’s
(produkty francuskie). Personel sklepu ubrany jest w uniformy dopasowane pod
względem stylizacji do klasyfikacji produktowej — co jest kolejnym źródłem pozy-
tywnych doznań u klientów. Ponieważ firma przywiązuje dużą uwagę do kwestii
ochrony środowiska naturalnego, jest szczególnie atrakcyjna dla klientów, którzy
podzielają te wartości (np. amatorów żywności organicznej). Aby oszczędzić na
kosztach, oferta firmy, choć starannie wyselekcjonowana, ogranicza się do około
czterech tysięcy produktów, z których osiemdziesiąt procent sprzedaje się pod
marką własną.
Sprzedaż Doznań
44. SPRZEDAŻ DOZNAŃ 327

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kolejnego przykładu dostarcza nam Red Bull, austriacka firma założona w 1987
roku, sprzedająca napój energetyzujący pod tą samą marką — najpopularniejszy na
świecie w swojej klasie. Produkt ten jest szeroko promowany na całym świecie
w dość charakterystyczny sposób. Pozycjonowany jest jako produkt dla młodych
mężczyzn, we wpadających w oko i ucho reklamach, które wykorzystują motywy
kojarzone z aktywnym stylem życia oraz uprawianiem sportów ekstremalnych, takich
jak wyścigi Formuły 1, windsurfing, snowboarding czy sporty motokrosowe. Jak
żadna inna firma, Red Bull sponsoruje próby wyczynów ekstremalnych, takich jak
skok ze stratosfery w wykonaniu Feliksa Baumgartnera (w ramach projektu Red Bull
Stratos), czy całkowicie niezwykłych, np. wyścigi „mydelniczek” — im bardziej udziw-
nionych pojazdów, tym lepszych. Związane z tymi imprezami skojarzenia dopełniają
„doznanie Red Bulla”, wywołując w ludziach chęć wypróbowania podobnego stylu
życia z puszką Red Bulla jako nieodłącznym jego elementem. Firma może żądać
wyższych cen za swój produkt, ponieważ sprzedaje klientom nie tylko napój ener-
getyczny, ale całą paletę intensywnych doznań.
Kiedy i jak stosować wzorzec Sprzedaż Doznań?

Sektor detaliczny poradził sobie wyjątkowo nieźle z wdrożeniem innowacji opartych
na wzorcu Sprzedaż Doznań. Sprzedawcy nie oferują już zwykłych produktów —
biorą udział w walce o serca klientów. Omawiany wzorzec stanowi krok milowy na
drodze do osiągnięcia tego celu. Stosując podejście holistyczne (w opisanym wyżej
rozumieniu), możesz nawiązać głębsze relacje z klientami i odróżnić się od konku-
rencji. Klienci będą przyzwyczajali się do coraz częstszych wizyt w Twoich sklepach
i zostawiali tam więcej pieniędzy.

• W jaki sposób rozbudzić w klientach uczucia, które w pełni odzwierciedliłyby to, czym jest
nasza marka?
• Co zrobić, by wszyscy pracownicy naszej firmy chcieli wsiąść do tego samego wagonu
z napisem „Sprzedaż Doznań”?
• Jak w czytelny sposób zdefiniować doznania, które nasz produkt oferuje?
• Jak wywołać pozytywne emocje, które faktycznie da się przekuć w sukces sprzedażowy?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Sprzedaż Krzyżowa
Upiec dwie pieczenie na jednym ogniu 45
45. SPRZEDAŻ KRZYŻOWA 329

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Sprzedaż krzyżowa, zwana również sprzedażą komplementarną (ang. cross-selling),
polega na uzupełniającej sprzedaży produktów i usług wykraczających poza stan-
dardową ofertę firmy, w celu bardziej optymalnego wykorzystania posiadanej bazy
klientów i sprzedaży większej liczby dóbr. Sprzedaż krzyżowa daje również możli-
wość lepszego wykorzystania zasobów i kompetencji istniejących w firmie, w tym
działów sprzedaży i marketingu („jak?”, „dlaczego?”).
Z perspektywy klienta podstawowa korzyść ze stosowania sprzedaży krzyżowej
sprowadza się do możliwości pozyskania większej wartości z pojedynczego źródła,
co pozwala zaoszczędzić czas i koszty wymagane do wyszukania dodatkowych
produktów („co?”). Dodatkową korzyścią z zastosowania tego wzorca jest swoiste
poczucie bezpieczeństwa, jakie uzyskuje klient: nabywając dodatkowe produkty od
dostawcy, z którym ma ugruntowaną relację, nie ponosi dodatkowego ryzyka, jakie
wiązałoby się z zakupem tych samych produktów od nieznanej firmy („co?”). Dla
sprzedawcy ta strategia rodzi jednak pewne ryzyko, bo jeśli klient będzie niezado-
wolony z dodatkowo nabytego produktu, może odwrócić się również od produktu
nabytego jako podstawowy. Aby to ryzyko zminimalizować, niezbędne jest ostrożne
i świadome planowanie portfela produktów.
Geneza wzorca
Sprzedaż krzyżowa była stosowana już przez starożytnych kupców handlujących na
bazarach Bliskiego Wschodu. Współcześnie na stosowanie tego wzorca zdecydo-
wał się m.in. gigant rynku paliwowego Royal Dutch Shell (w skrócie Shell), który wdrożył
z sukcesem innowacyjny model biznesowy oparty na sprzedaży krzyżowej. Shell
wykorzystuje swoje stacje paliw do sprzedaży szerokiej oferty produktów, które nieko-
niecznie mają coś wspólnego z przemysłem paliwowym, np. żywności czy artykułów
codziennego użytku. Firmowa legenda głosi, że praktykę tę zapoczątkowało otwarcie
restauracji KFC na jednej ze stacji Shell przez bystrego franczyzobiorcę Kentucky

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Fried Chicken. Od tego momentu klienci stacji Shell mogli zatankować nie tylko
swoje samochody, ale również dogodzić swojemu podniebieniu — wszystko to
dzięki wdrożeniu sprzedaży krzyżowej przez właściciela stacji. W niedługim czasie
okazało się, że połączenie sprzedaży paliwa i żywności było tak wielkim sukcesem,
że Shell bardzo szybko wdrożył ten sam model w innych obszarach swojej działal-
ności.
Innowatorzy
Szwedzkie przedsiębiorstwo IKEA to największy na świecie sprzedawca mebli, ele-
mentów wyposażenia wnętrz oraz artykułów gospodarstwa domowego. Firma znana
jest przede wszystkim z produkcji i sprzedaży zestawów mebli do samodzielnego
złożenia. Aby jednak znacząco poszerzyć swoją ofertę, IKEA wdrożyła model Sprzedaż
Krzyżowa, oferując swoim klientom szeroki zestaw dodatkowych usług, takich jak
projektowanie wystroju i dobór wyposażenia wnętrz, restauracja w sklepie czy wynajem
samochodów, z których każda znacząco zwiększyła strumień przychodów firmy.
Tchibo, niemiecka firma zajmująca się sprzedażą kawy oraz zarządzaniem siecią
kawiarni, również z powodzeniem realizuje model oparty na tym wzorcu. Pierwotny
model biznesowy firmy, pochodzący z czasów jej powstania w 1949 roku w Ham-
burgu, wg koncepcji jej założycieli Carla Tchilinga-Hiryana oraz Maksa Herza, zakładał
wysyłkę kawy za zaliczeniem pocztowym, jednak dość szybko firma zaczęła doda-
wać do swojego portfolio kolejne produkty. W 1973 roku Tchibo utworzyło specjalny
oddział wyspecjalizowany w sprzedaży produktów nieżywnościowych. Kierując się
sloganem „Nowe doznanie każdego tygodnia”, firma oferuje szeroki zakres produk-
tów przemysłowych dostępnych w sprzedaży przez bardzo krótki czas, po konku-
rencyjnych cenach. Setki dostępnych w ofercie produktów obejmują m.in. książki
kucharskie, artykuły gospodarstwa domowego, ubrania, biżuterię, a nawet polisy
ubezpieczeniowe — by wymienić tylko część. Poszerzona tak znacząco oferta firmy
odpowiada za około pięćdziesiąt procent przychodów i ponad osiemdziesiąt pro-
cent zysków Tchibo. To właśnie strategia sprzedaży krzyżowej przyczyniła się w dużej
mierze do tego, że w rodzimych Niemczech marka Tchibo znana jest niemal każ-
demu: prawie sto procent Niemców ma świadomość jej istnienia.
Kiedy i jak stosować wzorzec Sprzedaż Krzyżowa?

Model ten ujawni swój niesamowity potencjał, w sytuacji gdy proste, niskomarżowe
produkty lub usługi, zaspokajające elementarne potrzeby klientów sprzedawane
będą razem z produktami o wyższej rentowności. Ma to zwykle miejsce w przypadku
dóbr konsumpcyjnych, kiedy wygoda może skłonić klientów do dodatkowych zaku-
pów np. żywności w czasie tankowania na stacji benzynowej. Model ten znajduje
również zastosowanie w sektorze B2B, gdzie wysoce wyspecjalizowane produkty
mogą być sprzedawane w pakiecie z innymi produktami czy usługami. Przykładowo
windy przeznaczone do instalacji w wieżowcach mogłyby być sprzedawane w pakiecie
45. SPRZEDAŻ KRZYŻOWA 331

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Sprzedaż Krzyżowa
z windami towarowymi czy schodami ruchomymi albo też same schody ruchome
mogłyby być sprzedawane w pakiecie z usługami serwisowymi. Tego rodzaju krzy-
żowe łączenie ofert najczęściej odpowiada na pragnienie klientów robienia zakupów
w jednym miejscu. Na płaszczyźnie B2B wzorzec Sprzedaż Krzyżowa jest często
wykorzystywany w powiązaniu z wzorcem Dostawca Rozwiązań.

• Czy nasz produkt może być sprzedawany w pakiecie z innym dla korzyści naszych klientów?
• Czy subiektywna wartość dodana ze sprzedaży krzyżowej odczuwana przez naszych klientów
będzie wystarczająca?
• Czy z punktu widzenia klientów istnieje naturalna potrzeba łączenia sprzedaży pewnych
produktów?
• Czy jesteśmy w stanie wypracować spójny model wyceny takich produktów?
• Czy bariery wejścia na rynek dla potencjalnych konkurentów są wystarczająco wysokie?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Subskrypcja
Usługi w abonamencie 46
46. SUBSKRYPCJA 333

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Subskrypcja polega na regularnej dostawie klientowi produktów bądź usług. Firma
zawiera z klientem umowę, która reguluje czas trwania subskrypcji oraz częstotli-
wość (i sposób) dostawy. Zapłata za usługi może być wniesiona jednorazowo (z góry)
lub też w regularnych odstępach czasu, najczęściej co miesiąc lub co rok („dlacze-
go?”). Zalety tego modelu szczególnie doceniają klienci zadowoleni z faktu, że nie
muszą stale troszczyć się o zakup tych samych produktów i usług każdego dnia
czy tygodnia, co pozwala im zaoszczędzić sporo czasu i pieniędzy. Zyskują również
na tym, że cena produktu czy usługi udostępnianej na warunkach subskrypcji jest
często dużo niższa niż cena tego samego produktu (usługi) w regularnej sprzedaży
(„co?”). Wiele firm oferuje bowiem swoim klientom znaczne opusty, ponieważ sub-
skrypcja wiąże ich z klientami na dłużej — to z kolei stabilizuje przychody i sprawia,
że biznes staje się bardziej przewidywalny w dłuższym terminie („dlaczego?”). Warun-
kiem koniecznym powodzenia takiej długoterminowej strategii jest jednak uczciwe
podejście do klienta, który powinien widzieć korzyści dla siebie z tego rodzaju oferty
i nigdy nie powinien czuć się oszukany.
Geneza wzorca
Model Subskrypcja sięga korzeniami siedemnastego wieku, kiedy po raz pierwszy
został zastosowany w praktyce przez niemieckich księgarzy. Główną nadzieją, jaką
wiązali oni z tym formatem sprzedaży, była chęć zaktywizowania popytu na bardzo
drogie książki, takie jak wielotomowe encyklopedie i inne wydawnictwa encyklope-
dyczne, tak by uzyskiwane ze sprzedaży przychody pokryły przynajmniej koszty
(w tamtych czasach nadal niemałe). Nieco później model ten zaadaptowali wydawcy
gazet i czasopism, stosując go z powodzeniem do dziś.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Innowatorzy
Bez względu jednak na genezę wzorca, stał się on podstawą wielu innowacji modelów
biznesowych w czasach nam współczesnych. Dobrego przykładu dostarcza firma
Salesforce oferująca usługi przetwarzania w chmurze. Jej system do zarządzania
relacjami z klientami (CRM) oferowany jest pod postacią serii usług dostępnych
w ramach jednej chmury. Ponad dziesięć lat temu firma po raz pierwszy wprowa-
dziła do swojego cennika ofertę subskrypcji — klienci płacili miesięczną opłatę za
możliwość korzystania z firmowego oprogramowania oraz wszystkich aktualizacji
online. Zamiast zmuszać użytkownika do pobrania dużego pakietu instalacyjnego
na swój własny komputer, firma udostępnia pojedyncze komponenty oprogramowania
dostosowane do rzeczywistych potrzeb użytkownika w ramach zróżnicowanych pakie-
tów subskrypcji online. Ma to i tę dodatkową korzyść, że okresowe aktualizacje
oprogramowania są udostępniane użytkownikowi na bieżąco, w chwilę po ich opu-
blikowaniu. Model stosowany przez Salesforce zasadniczo odróżnia ją od konku-
rencji z branży, w której rozpowszechnił się model Licencja — na podstawie udzie-
lonej licencji zezwalający na użytkowanie (na określonych warunkach) fizycznej kopii
oprogramowania. Obecnie Salesforce zaliczamy do najszybciej rozwijających się firm
świata. Z pomocą modelu Subskrypcja firma jest w stanie mierzyć i prognozować
przychody ze sprzedaży w sposób znacznie bardziej precyzyjny (bazując na danych
o liczbie subskrypcji pakietów danego rodzaju), co w wymiarze ogólnym przekłada
się na większą efektywność planowania niż w przypadku firm opierających swoje
przychody na jednorazowych opłatach licencyjnych.
Subskrypcja
Również szwajcarska firma Blacksocks (dosł. „czarne skarpetki”) odkryła poten-

cjał tkwiący we wzorcu Subskrypcja, adaptując go pod postacią modelu „Socks-
krypcja”, któremu przyświecało motto „Nie ma skuteczniejszego lekarstwa na twoje
bolączki ze skarpetkami”. Abonenci tej usługi z ustaloną częstotliwością otrzymują
od trzech do sześciu par nowych skarpet w zamian za regularne płatności. W ten
sam zresztą sposób mogą zamówić inne elementy ubioru, np. bieliznę czy koszule.
Firma powstała w 1999 roku i radzi sobie całkiem dobrze. Dotychczas sprzedała
z wykorzystaniem przyjętej strategii ponad milion skarpet zamówionych przez ponad
pięćdziesiąt tysięcy klientów z siedemdziesięciu pięciu krajów świata. Jednym z klu-
czowych czynników jej sukcesu było nadanie pozytywnego ładunku emocjonalnego
prostemu przecież skądinąd produktowi — czarnym skarpetkom. Udało się to osią-
gnąć za pomocą prostych zabiegów: dostarczane klientom przesyłki kryją we wnę-
trzu nie tylko zamówione skarpetki, ale również wkładki z inspirującymi cytatami,
wiadomości od firmy czy drobne smakołyki. I to naprawdę działa, przynosi skutek
w postaci wysokiego wskaźnika retencji, czyli utrzymania już pozyskanego klienta,
46. SUBSKRYPCJA 335

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
oraz nieustannego wzrostu w wielu krajach. Z kolei Dollar Shave Club to firma, która
zaadaptowała model Subskrypcja w handlu maszynkami do golenia. Klienci doko-
nują subskrypcji, w ramach której okresowo otrzymują przesyłkę z maszynkami do
golenia w zamian za miesięczną opłatę w wysokości jednego dolara (nazwa firmy
zobowiązuje). Nigdy więcej nie zapomną kupić ostrza!
Kiedy i jak stosować wzorzec Subskrypcja?

Wzorzec ten sprawdzi się idealnie, jeśli klienci będą chcieli otrzymywać produkty
bądź usługi w regularnych odstępach czasu. Aby jednak skłonić ich do tej formy
zakupu (w miejsce regularnej sprzedaży), model powinien kreować dodatkową wartość
dla klienta, np. skrócenie czasu potrzebnego na zakupy, stałą dostępność towaru czy
niższe ryzyko z nim związane. Nie ma natomiast większego znaczenia, w jakiej dzia-
łasz branży, ponieważ model jest na tyle elastyczny, że z powodzeniem sprawdzi
się w każdej.

• Których produktów czy usług klienci potrzebują regularnie?
• Które z naszych produktów i usług nadają się do sprzedaży w modelu Subskrypcja?
• Czy jesteśmy w stanie zaoferować klientom dodatkową wartość, w porównaniu do regu-
larnej sprzedaży tych samych produktów w sklepach?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
47
Supermarket
Duży wybór i niskie ceny
pod jednym dachem
47. SUPERMARKET 337

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Supermarket firma sprzedaje różnorodny zestaw produktów i akcesoriów
w łatwo dostępnej formie pod jednym dachem („co?”). Decyzja o znacznym posze-
rzeniu oferty została podjęta świadomie: zwiększa się szansa na to, że oferta trafi
w gusta i potrzeby większego grona klientów, a w konsekwencji wygeneruje istotny
strumień przychodów („dlaczego?”). Ceny utrzymywane są co do zasady na niskim
poziomie, by przyciągnąć i utrzymać klientów, a dodatnie efekty zakresu są źródłem
korzyści w kontekście efektywności i dywersyfikacji oferty produktowej („jak?”, „dla-
czego?”). Jest to model popularny i szeroko adaptowany, ponieważ konsumenci
doceniają korzyści płynące z możliwości zakupu różnych artykułów pod jednym
dachem („co?”).
Geneza wzorca
Model ten narodził się w sektorze handlu detalicznego. Podwaliny pod jego dalszy
rozwój położył Michael J. Cullen, założyciel pierwszego na świecie supermarketu
z prawdziwego zdarzenia — King Kullen. Firma King Kullen Grocery Company roz-
poczęła działalność w 1930 roku i — kierując się mottem „Sprzedawaj dużo, sprze-
dawaj tanio” — oferowała konsumentom szeroki wybór produktów żywnościowych
po niskich cenach, co pozwalało im oszczędzić czas i pieniądze. Firma stosowała
liczne pomysły prosprzedażowe skierowane do jej grupy docelowej w dużej części
złożonej z konsumentów wrażliwych na cenę, zakładające np. łączną sprzedaż
podobnych produktów (w pakiecie), jak również różnego rodzaju promocje, obniżki
i oferty specjalne. Dodatnie efekty (korzyści) skali i zakresu pozwalały zwiększyć
rentowność sprzedaży. Pracując nad rozwojem swojego pomysłu, Cullen wzorował
się na sklepach ogólnoprzemysłowych, takich jak Macy’s czy The Great Atlantic &
Pacific Tea Company (dziś A&P), które wciąż powiększały swoją powierzchnię
sprzedażową. Zorientował się dzięki temu, że powinien zastosować koncepcję

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
samoobsługi, która w tamtym okresie zyskiwała na popularności. Sieć King Kullen
okazała się przedsięwzięciem tak bardzo udanym, że w chwili śmierci swojego założy-
ciela w 1936 roku liczyła już siedemnaście placówek.
Innowatorzy
Przywykliśmy do tego, że słowo „supermarket” oznacza miejsce, w którym możemy
kupić np. artykuły spożywcze, ale to nie jedyna innowacja oparta na modelu Super-
market, który stał się źródłem inspiracji dla innowatorów w wielu innych branżach.
Przykładowo Merrill Lynch jest autorem pomysłu „supermarketu funduszy” (inwesty-
cyjnych). W ramach jednej platformy oferuje dostęp do szerokiego wachlarza pro-
duktów i usług inwestycyjnych dla klientów biznesowych i osób prywatnych. Celem,
który stara się osiągnąć firma, jest maksymalizacja wolumenu obrotów, co wymaga
zaangażowania jak największej grupy inwestorów. Założyciel Merrill Lynch Charles
Merrill wpadł na taki pomysł, bazując na własnym doświadczeniu — był aktywnym
inwestorem w sektorze supermarketów. Zaadaptował wzorzec Supermarket do wa-
runków branży finansowej, proponując rozwiązania, które ułatwiały przeciętnemu
Amerykaninowi skorzystanie z oferty inwestycyjnej dotychczas traktowanej jak produkt
po trosze elitarny. Można więc powiedzieć, że na swój sposób „zdemokratyzował”
branżę. Merrill Lynch intensywnie promował się w prasie codziennej, oferował szko-
lenia i rozbudowywał w całym kraju sieć swoich placówek, a w 1970 roku wprowa-
dził Cash Management Account System — usługę wiążącą zarządzanie gotówką
z działalnością inwestycyjną z poziomu pojedynczego konta.
Również sprzedawca zabawek firma Toys R Us zaadaptowała model Supermarket
do uwarunkowań własnej branży. Jej założyciel Charles Lazarus, podobnie jak Charles
Merrill, zastanawiał się nad metodą skutecznego przeniesienia idei sprzedaży super-
marketowej na grunt, na którym działał. Na rozwiązanie tego zagadnienia wpadł pod
koniec lat czterdziestych ubiegłego stulecia, kiedy powstał Toys R Us pierwszy na
świecie supermarket z zabawkami. Wybór tego formatu wyróżnił go na tle konkurentów
preferujących formę butikową dla swoich sklepów. Oferowali oni mniejszą różno-
rodność towaru po wyższych cenach, podczas gdy Toys R Us miał w swojej ofercie
znacznie szerszy asortyment sprzedawany po niższych cenach. Firma korzystała
więc na większym zasięgu oraz korzystniejszych cenach w porównaniu do oferty
konkurencji, co zyskiwało jej kolejne rzesze zadowolonych klientów i powiększało
strumienie przychodów oraz zysków. Toys R Us prowadzi dziś ponad dwa tysiące
sklepów w ponad trzydziestu krajach na świecie.
Supermarket
47. SUPERMARKET 339

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kiedy i jak stosować wzorzec Supermarket?
Wzorzec ten może być zastosowany w każdej sytuacji, w której mają szansę ujawnić
się korzyści skali i zakresu. Przewiduje on oferowanie szerokiego zestawu produk-
tów — dokładnie odwrotnie niż w sprzedaży butikowej, w ramach której sprzedawane
są nieliczne produkty wypełniające często określoną niszę.

• Czy rynek ma wystarczający potencjał, by wdrożyć model biznesowy oparty na wzorcu
Supermarket?
• W jaki sposób efektywnie zaprojektować procesy wspomagające (w tym IT), aby w pełni
ujawniły się dodatnie efekty (korzyści) skali i zakresu?
• Czy standaryzacja może wpłynąć pozytywnie na odporność i efektywność kosztową naszych
procesów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
48
Ukryte Źródło
W poszukiwaniu
alternatywnych źródeł przychodów
48. UKRYTE ŹRÓDŁO 341

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu Ukryte Źródło odżegnujemy się od utartej koncepcji, że firma może zara-
biać wyłącznie na sprzedaży produktów czy usług. Dla odmiany głównego źródła
przychodów będziemy poszukiwać u firm trzecich, które współfinansują (ang. cross-
-financing) atrakcyjne, tanie lub w ogóle bezkosztowe materiały udostępniane klientom
(„co?”, „jak?”, „dlaczego?”). Najbardziej chyba powszechnym sposobem aplikacji
tego modelu jest wkomponowanie reklamy w podstawowy produkt kierowany do
naszych klientów z myślą o zwiększeniu liczby potencjalnych klientów reklamodawcy
(„kto?”). Główną zaletą tego modelu jest możliwość eksploatacji alternatywnych
źródeł przychodów, które mogą uzupełnić, a w niektórych przypadkach całkowicie
zastąpić strumień przychodów generowanych ze źródeł konwencjonalnych, takich
jak sprzedaż produktów („co?”, „dlaczego?”). Pozyskanie takiego finansowania może
mieć pozytywny wpływ również i na podstawową propozycję wartości. Choć niewiele
osób lubi oglądać reklamy, wiele będzie skłonnych je zaakceptować (w rozsądnych
granicach), jeśli tylko zdołasz je przekonać, że dzięki reklamom możesz im dostar-
czać produkty i usługi na wyższym poziomie („co?”).
Geneza wzorca
Choć wydaje się, że już starożytni Egipcjanie uciekali się do stosowania pewnych
form reklamy, praktyka sprzedawania powierzchni reklamowej z myślą o pozyskaniu
głównego źródła przychodów to koncepcja znacznie późniejsza. Pierwsze przykłady
finansowania działalności podstawowej z reklam zdają się pochodzić z początków
siedemnastego wieku, kiedy to równolegle do rozwoju prasy drukowanej rozpoczęto
wydawanie specjalnych biuletynów. Zwyczajowo zawierały one ogłoszenia publicz-
ne, wokandy spraw rozpatrywanych w sądzie czy nekrologi, ale również płatne
ogłoszenia osób prywatnych i ówczesnych przedsiębiorców. Biznes ten był na tyle
dochodowy, że większość takich biuletynów była finansowana wyłącznie z dochodów

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
z emisji tych ogłoszeń. Współczesną, być może bardziej uciążliwą wersją tych biu-
letynów są… ulotki reklamowe, których dziesiątki otrzymujemy w drodze do i z pracy,
a także znajdujemy w skrzynce pocztowej każdego dnia.
Innowatorzy
Z biegiem czasu powstało kilka znacznie bardziej interesujących i innowacyjnych
modeli biznesowych opartych na idei pozyskiwania środków finansowych za pośred-
nictwem reklamy. Doskonałym przykładem jest firma JCDecaux, założona w 1964 roku.
Firma ta oferuje innowacyjne systemy reklamowe, które wkomponowywane są
w elementy infrastruktury ulic oraz instalowane w obiektach użyteczności publicznej
(np. wiaty przystankowe, systemy rowerów miejskich, elektroniczne tablice informa-
cyjne, automatyczne toalety publiczne czy kioski z prasą). Firma ściśle współpracuje
z władzami miejskimi oraz operatorami systemów transportu publicznego, dostar-
czając swoje produkty za darmo lub po promocyjnej cenie, w zamian za wyłączne
prawo umieszczania na nich reklam. Reklamodawcy płacą JCDecaux za udostęp-
nienie najlepszych lokalizacji dla nośników reklamy, a mieszkańcy miast, w których
działa firma, korzystają na tańszych (lub bezpłatnych) usługach publicznych oraz inno-
wacyjnych projektach reklamowych — w tym kontekście firma występuje jako pośrednik
między reklamodawcami a władzami miast. W systemie roweru miejskiego Cyclocity
dodatkowe przychody uzyskiwane są z opłat za wypożyczenia roweru, także w formie
abonamentów. Korzyść uzyskują wszyscy: szczęśliwi użytkownicy rowerów, władze
mniej zakorkowanych miast, a także lokalni przedsiębiorcy, którzy mogą skorzystać
ze skutecznych form reklamy. W przypadku JCDecaux model Ukryte Źródło przynosi
niebagatelną kwotę każdego roku, przychody firmy przekraczają dwa miliardy euro,
co czyni ją największą agencją reklamy zewnętrznej na świecie.
Innym przykładem wdrożenia tego modelu jest darmowa prasa. Finansowane
w całości z przychodów z reklam dzienniki zaliczane do tego segmentu osiągają
szczególnie wysokie nakłady i duży zasięg, co jest bardzo pożądane w oczach rekla-
modawców i pozytywnie wpływa na cenniki reklamowe. Pionierem tego typu działal-
ności jest wydawnictwo Media International. Jego sztandarowy dziennik „Metro” jest
jedną z najpoczytniejszych gazet na świecie. Pierwsza edycja tej bezpłatnej gazety
pojawiła się na ulicach Sztokholmu w 1995 roku. Dziś „Metro” liczy już ponad dwa-
dzieścia wydań krajowych, a liczba jego czytelników sięga trzydziestu pięciu milio-
nów tygodniowo.
Firma Zattoo wykorzystuje model Ukryte Źródło w swojej podstawowej działalno-
ści, jaką jest dostarczanie sygnału telewizyjnego za pośrednictwem strony interne-
towej oraz aplikacji mobilnych. Klienci rejestrują się na stronie firmy, uzyskując tym
samym dostęp do szerokiej oferty kanałów telewizyjnych udostępnianych w tech-
nologii streamingu internetowego. Podstawowa oferta dostępna jest bez opłat, ponie-
waż firma może ją sfinansować z przychodów z reklam wyświetlanych w serwisie
w formie banerów oraz komercyjnych materiałów wideo. Produkcją reklam zajmują
się sami reklamodawcy, dlatego Zattoo może się skupić wyłącznie na optymalnym
rozmieszczeniu dostarczonych materiałów w swoim serwisie (z uwzględnieniem

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
ramówek poszczególnych stacji itp.). Model ten sprawdza się naprawdę doskonale,
ponieważ klienci chętnie korzystają z usług firmy zachęceni brakiem odpłatności.
Dziś Zattoo jest europejskim liderem na rynku usług telewizji mobilnej.
Ukryte Źródło
„Reklama ukierunkowana” (ang. targeted advertising) to szczególny przypadek

zastosowania modelu Ukryte Źródło zaadaptowany na potrzeby internetu. Przekaz
reklamowy dostosowywany jest do konkretnych grup odbiorców, co pozwala zmi-
nimalizować ryzyko skierowania reklamy do osób nią niezainteresowanych, a więc
zwiększa efektywność całej kampanii. Firmą, która z olbrzymim sukcesem zastoso-
wała model Ukryte Źródło w tej właśnie formie, jest Google, która powstała w 1998
roku i początkowo działała jedynie jako dostawca popularnej wyszukiwarki interne-
towej. Dziś jest nie tylko potentatem na rynku wyszukiwarek, ale w swej ofercie posiada
szeroki wachlarz dodatkowych, bezpłatnych usług, w tym kalendarz osobisty, pocztę
elektroniczną czy serwis z dokładnymi mapami całego świata. Firma rozwija także
inne technologie internetowe, w tym usługi oparte na chmurze. Dzięki tak szerokiemu
portfelowi usług, z których każda w ten czy inny sposób dostarcza informacji przy-
datnych do profilowania treści reklamowych, Google wyrósł na jednego z najwięk-
szych pośredników w branży reklamy internetowej. Firmę stać na utrzymywanie szero-
kiego wachlarza całkowicie bezpłatnych usług, ponieważ związane z tym koszty
pokrywa m.in. z przychodów z programu AdWords; w jego ramach przedsiębior-
stwa wykupują ukierunkowane reklamy, które wyświetlane są użytkownikom wyszu-
kiwarki Google w zależności od zawartości wyszukiwanej frazy. Google inkasuje
opłatę za każde wyświetlenie takiej reklamy (ang. cost-per-impression) lub jej klik-
nięcie przez użytkownika (ang. cost-per-click). Ponieważ taki model jest korzystny
dla reklamodawców, Google nieustannie powiększa bazę klientów, zwiększając tym
samym swoje przychody z rynku reklamowego. A są to sumy rzędu miliardów dolarów
każdego roku, przy udziale firmy w rynku reklamy internetowej na poziomie przekra-
czającym sześćdziesiąt procent.
Kiedy i jak stosować wzorzec Ukryte Źródło?

Potencjał tego wzorca był systematycznie przeszacowywany w pierwszych latach
rozwoju tzw. nowej gospodarki (opartej na wiedzy i rozwoju technologii informacyj-
nych): niezliczone przedsięwzięcia powstawały tylko po to, by wykorzystać potencjał
modelu Ukryte Źródło, ale — mimo wysokiej początkowo wyceny — nie były w stanie

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wygenerować żadnych sensownych przychodów. Nawet dziś niełatwo poddać go
jednoznacznej ocenie. Z jednej bowiem strony właściciel Facebooka postanowił
wydać zawrotną wprost kwotę szesnastu miliardów dolarów na zakup komunikatora
WhatsApp. Z drugiej strony sami klienci z coraz większą ostrożnością podchodzą
do przedsięwzięć, w których zakłada się pozyskiwanie informacji o ich zachowa-
niach i zwyczajach. Za przykład mogą posłużyć Niemcy, którzy są szczególnie świa-
domi zagrożeń, jakie płyną z niewłaściwego wykorzystania tzw. danych wrażliwych:
co trzeci użytkownik aplikacji WhatsApp rozważał porzucenie jej na rzecz oferty kon-
kurencji, gdy tylko dowiedział się o planach Facebooka. Model ten cieszy się nadal
dużą popularnością w branży reklamowej i segmentach rynku związanych z wymia-
ną danych o klientach.

• Czy jesteśmy w stanie odseparować naszych klientów od źródeł przychodów?
• Czy dysponujemy innymi sposobami monetyzacji naszych aktywów?
• Czy będziemy w stanie utrzymać nasze obecne relacje z partnerami i klientami także po
wdrożeniu modelu Ukryte Źródło?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
49 Wąska Specjalizacja
Zarabiamy na specjalistycznym know-how

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Firma stosująca wzorzec Wąska Specjalizacja zwykle ogranicza swoją aktywność
do jednego lub (najwyżej) kilku elementów łańcucha wartości („jak?”). Obsługuje za
to kilka segmentów rynku w kilku branżach („co?”). Jej typowy klient to firma działa-
jąca wg zasad wzorca Orkiestrator, outsourcująca większość działań składających
się na łańcuch wartości do wyspecjalizowanych dostawców usług danego rodzaju.
W omawianym modelu firma zyskuje głównie na swojej specjalizacji, gdyż korzysta
zarówno na poprawie efektywności, jak i poszerzaniu kompetencji i know-how, będą-
cych częścią jej własności intelektualnej. Jako taka jest w stanie wypracować nowe
standardy w dziedzinie, w której się specjalizuje, z korzyścią dla siebie („jak?”).
W modelu Wąska Specjalizacja uwaga skupiana jest na wybranym elemencie

łańcucha wartości, dążeniu do maksymalizacji efektów skali oraz monetyzacji wła-
snej wiedzy i doświadczenia. Firma jest często zdolna do rozszerzenia swojej dzia-
łalności na sąsiednie pola. Przykładowo firma Amazon rozpoczynała działalność jako
sprzedawca książek, by po jakimś czasie dołączyć do oferty m.in. płyty CD, DVD
oraz szeroki wachlarz wielu innych produktów.
Geneza wzorca
W latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku głowy prezesów firm z licznych
branż zaprzątały dwie kwestie, czyli wydajność oraz przewaga kosztowa. Doprowa-
dziło to do powstania ogólnego trendu „odchudzania” łańcucha wartości (w ramach
wzorca Orkiestrator). Wprowadzono zupełnie nową organizację pracy, która sprzy-
jała wdrażaniu modelu Wąska Specjalizacja. Jednym z bezpośrednich skutków tych
zmian było nagromadzenie w Indiach wielu firm specjalizujących się w dostarczaniu
dedykowanych usług z zakresu IT. Do tych firm należy Wipro Technologies, wyspe-
cjalizowana w obsłudze outsourcingu usług IT oraz w usługach doradczych. Obec-
nie jest to trzecie przedsiębiorstwo w branży IT w Indiach oferujące głównie usługi
49. WĄSKA SPECJALIZACJA 347

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
outsourcingowe i doradcze. W swych działaniach firma kładzie największy nacisk na
procesy związane z obsługą klienta i dostarcza indywidualne rozwiązania dla klien-
tów biznesowych.
Innowatorzy
Model Wąska Specjalizacja dowiódł swojej skuteczności nie tylko w branży IT.
Amerykańskie przedsiębiorstwo TRUSTe specjalizuje się w usługach zarządzania
ochroną poufnych danych. Oferuje m.in. usługi certyfikowania stron internetowych
przedsiębiorstw, co zwiększa ich wiarygodność w oczach użytkowników. Firma
oferuje również pokrewne usługi z zakresu zarządzania wizerunkiem, certyfikacji dostaw-
ców czy reprezentacji w sprawach z zakresu ochrony poufności danych. Usługi firmy
TRUSTe jako wiodącego przedstawiciela branży ochrony poufności danych wyko-
rzystywane są przez takie giganty jak Facebook, Microsoft, Apple, IBM czy eBay.
Kolejną firmą, która dobrze prosperuje, korzystając z modelu biznesowego opartego
na wzorcu Wąska Specjalizacja, jest zarejestrowana w Luksemburgu spółka Den-
nemeyer. Specjalizuje się ona w dostarczaniu kompleksowych usług z zakresu
zarządzania prawami własności intelektualnej oraz ich ochrony. W ofercie firmy znajdują
się m.in. porady prawne, dedykowane oprogramowanie, usługi doradcze i zarzą-
dzania portfelem praw własności. Wiele firm zdecydowało się wydzielić ze swojego
zakresu działalności tego rodzaju zadania i w całości powierzyć ich realizację firmie
Dennemeyer. Choć na pierwszy rzut oka świadczone przez nią usługi mogą się wyda-
wać dość różnorodne, wszystkie są ściśle podporządkowane zarządzaniu i ochronie
praw własności intelektualnej i — jako takie — wysoce zintegrowane. Dennemeyer
obsługuje tysiące klientów biznesowych z całego świata.
PayPal, spółka zależna firmy eBay, to szczególnie interesujący przypadek uda-
nego wdrożenia omawianego modelu. Skupia się ona na obsłudze płatności online,
oferując zestaw różnorodnych usług w tej jednej dziedzinie. Głównym obszarem ich
zastosowania jest branża E-commerce. Szacuje się, że około połowę przychodów
firmie eBay przynosi serwis PayPal.
Wąska Specjalizacja

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Spodziewamy się, że nowi adepci modelu Wąska Specjalizacja pojawią się
w branży finansowej, w której — jak dotąd — nie wypracowano zbyt wielu standar-
dów, a podział pracy istnieje nadal w szczątkowej formie. Charakterystyczną grupą
docelową dla naszego modelu są dojrzałe branże, w których dominuje pionowa
integracja działalności.
Kiedy i jak stosować wzorzec Wąska Specjalizacja?

Dbając o wąską specjalizację, maksymalizujesz korzyści ze specjalizacji oraz nie-
ustannego dążenia do osiągnięcia pozycji lidera w obszarach, w których jesteś
szczególnie biegły. Masz wystarczające kompetencje, by obsługiwać jednocześnie
firmy z różnych branż, a przy tym potrafisz szybko zaadaptować wiedzę i doświad-
czenie zdobyte w jednym obszarze na potrzeby innych. Jeśli Twoja firma funkcjonuje
na szczególnie konkurencyjnym rynku, specjalizacja może być dla Ciebie optymal-
nym rozwiązaniem — skupiając się na tym, co umiesz robić najlepiej, będziesz roz-
wijał swoje mocne strony.

• Czy nasza firma ma odpowiednią wiedzę, by być w stanie wychwycić zmieniające się
trendy i natychmiast dostosować się do nowych warunków rynkowych?
• Czy efekty (korzyści) zakresu odgrywają istotną rolę w obszarze naszej specjalizacji?
49. WĄSKA SPECJALIZACJA 349

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
50 Własność Ułamkowa
Współdzielenie drogą do optymalnej alokacji

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Charakterystyczną cechą omawianego modelu jest zakup przez klienta części okre-
ślonych aktywów lub części praw do określonych usług. Ponieważ klienci ponoszą
koszty będące zaledwie ułamkiem ceny danego dobra, otwiera to przed nimi moż-
liwość zakupu produktów czy usług, na które w innym przypadku nie mogliby sobie
pozwolić („co?”). Własność Ułamkowa jest najczęściej realizowana przez przystą-
pienie do dobrowolnego porozumienia, którego uczestnicy otrzymują prawo korzy-
stania z określonych aktywów proporcjonalnie do stopnia pokrycia przez nich pełnej
ceny. W typowej implementacji tego modelu firma troszczy się o utrzymanie akty-
wów oraz przestrzeganie zasad, na jakich są udostępniane („jak?”). Źródła jej korzy-
ści są dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, dzięki podziałowi aktywów na części ułam-
kowe jest w stanie dotrzeć ze swoją ofertą do szerszego grona klientów. Po drugie,
uzyskuje kwoty nawet wyższe od tych, które zarobiłaby w ramach modelu Sprzedaż
Bezpośrednia („kto?”, „dlaczego?”). Koncepcja współdzielenia kosztów jest szcze-
gólnie interesująca w przypadku aktywów wymagających dużych nakładów kapita-
łowych, na które popyt jest z natury rzeczy mniejszy. Kolejną z istotnych zalet tego
modelu jest bardziej optymalna alokacja zasobów: współdzielone przez wielu klientów
aktywa są wykorzystane w większym stopniu, niż gdyby te same aktywa znajdowały
się w posiadaniu tylko jednego z nich („co?”).
Geneza wzorca
Założenia modelu Własność Ułamkowa wywodzą się z ideologii komunistycznej,
która swój praktyczny wyraz znalazła m.in. w pomyśle kolektywnej gospodarki rolnej
wprowadzonej w latach dwudziestych dwudziestego wieku w radzieckiej Rosji. Auto-
rem pionierskiego zastosowania tego modelu w sektorze prywatnym jest firma NetJets,
która w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku zaproponowała swoim klientom
zakup częściowych praw własności do samolotów. Klienci, którzy skorzystali z tej
oferty, nie nabywali oczywiście prawa do fizycznej części maszyny, ale do odbycia
50. WŁASNOŚĆ UŁAMKOWA 351

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
określonej liczby godzin lotu. Co więcej, uzyskiwali prawo do odbycia lotu każdą
z ponad ośmiuset maszyn składających się na flotę NetJets i zlokalizowanych w han-
garach na całym świecie. To rozwiązanie gwarantuje klientom firmy dostępność samo-
lotu w ciągu dwudziestu czterech godzin, co jest rozsądną alternatywą dla zakupu
prywatnej maszyny do wyłącznej dyspozycji. Adaptacja modelu Własność Ułamkowa
przez NetJets doprowadziła do utworzenia całkowicie nowego segmentu rynku
w obszarze lotnictwa prywatnego.
Własność Ułamkowa
Innowatorzy
Od czasu pierwszego komercyjnego zastosowania tego wzorca został on zaadap-
towany przez przedsiębiorstwa z wielu różnych branż. Przykładowo w branży tury-
stycznej wprowadzono nowy produkt o nazwie timeshare („czasowy udział”). Umo-
wa tego typu daje klientowi prawo korzystania z określonych zasobów, np. domu
wakacyjnego, zwykle w jakimś ośrodku wypoczynkowym, przez określoną część roku.
Szwajcarskie przedsiębiorstwo turystyczne Hapimag, istniejące od 1963 roku, to
jeden z innowatorów tego typu rozwiązań, będący dziś światowym liderem w ofero-
waniu usług timeshare. Klienci korzystający z oferty tej firmy otrzymują prawo użyt-
kowania określonych zasobów na terenie jednego z prawie sześćdziesięciu ośrod-
ków wypoczynkowych rozlokowanych w szesnastu krajach. Rolą Hapimag jest m.in.
troska o bieżące utrzymanie obiektów oraz obsługę systemu rezerwacji, za co pobiera
roczną opłatę serwisową. Rozwiązania oparte na idei timeshare doprowadziły do
wytworzenia całkowicie nowego sposobu myślenia o rozwoju turystyki i okazały się
jednym z najszybciej rozwijających się segmentów tego rynku.
Kolejnym przykładem zastosowania wzorca Własność Ułamkowa jest nowator-
ska koncepcja współdzielenia samochodu, zwiększająca efektywność samochodu
jako środka transportu. Otwiera ona drzwi przed tymi, których nie było dotąd stać na
samodzielny zakup. Mobility Carsharing to szwajcarska firma, która jako pierwsza

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wdrożyła model Własność Ułamkowa w branży samochodowej. Schemat działania
spółki opiera się na zasadzie krótkoterminowego wynajmu samochodów użytkowni-
kom indywidualnym. Na terenie całego kraju udostępnia ona regionalne, samoob-
sługowe stacje wynajmu pojazdów, w których w każdej chwili (bez długiego czasu
oczekiwania) przez całą dobę można wynająć samochód na krótki termin. Klienci
firmy otrzymują specjalną kartę członkowską i są zobowiązani pokrywać koszty
uczestnictwa w programie. Płacą również za paliwo i ubezpieczenie OC, ale nie muszą
ponosić kosztów związanych z samodzielnym zakupem samochodu (co z reguły
jest sporym obciążeniem finansowym dla domowego budżetu). Firma odzyskuje
początkowe nakłady kapitałowe oraz pokrywa koszty bieżącej działalności z uzyski-
wanych od klientów opłat. Dzięki zaś wdrożeniu na stacjach modelu Samoobsługa
firma dodatkowo redukuje koszty i zwiększa zyski. Dziś wyrosła na jedno z najbar-
dziej zyskownych przedsiębiorstw w branży, mając w swojej bazie ponad sto tysięcy
klientów.
Założona w 2005 roku w Londynie firma écurie25 to w zasadzie międzynarodowy
klub zrzeszający amatorów luksusowych marek samochodów działający w sposób
zbliżony do modelu NetJets. Klienci nabywają udziały w luksusowych samochodach
i uzyskują prawo do korzystania z nich przez tydzień. Oferta firmy jest więc głównie
adresowana do tych osób, które pragną zasmakować wygody i prestiżu, jakie wiążą
się z podróżą luksusowym samochodem, nawet jeśli mieliby korzystać z tych przy-
wilejów tylko od czasu do czasu.
Warto przy okazji wspomnieć o programie HomeBuy, będącym inicjatywą brytyj-
skiego rządu; program ten również opiera się na przesłankach modelu Własność
Ułamkowa. Uczestnicy programu mogą zdecydować się na jedną z dwóch opcji:
(1) formę dodatkowej pożyczki, w ramach której rząd wraz z deweloperem udo-
stępnia środki do wysokości dwudziestu procent ceny zakupu, zaś uczestnik pro-
gramu jest zobowiązany pokryć pozostałą część należności w formie wkładu wła-
snego lub zwykłego kredytu mieszkaniowego, (2) własności ułamkowej, w ramach
której uczestnik programu nabywa od dwudziestu pięciu do siedemdziesięciu pię-
ciu procent udziałów w mieszkaniu, a pozostałą część wykupuje wspólnota miesz-
kaniowa, która będzie uprawniona do pobierania czynszu w wysokości proporcjo-
nalnej do jej udziału w nieruchomości. W krajach, takich jak Wielka Brytania, w których
poziom cen nieruchomości jest wysoki, programy podobne do HomeBuy umożli-
wiają uzyskanie prawa do lokalu osobom, które w innym przypadku nie mogłyby
sobie pozwolić na podobny zakup. Jest to możliwe po połączeniu kilku czynników:
gotowości państwa do subsydiowania programu, współpracy przedsiębiorców budow-
lanych (deweloperów) i wspólnot mieszkaniowych (organizacji lokatorskich) oraz korzyst-
nych warunków spłaty zaciągniętych zobowiązań. Ponieważ uczestnicy programu
nabywają rzeczywiste udziały w nieruchomości, zyskują na nominalnym wzroście jej
wartości (z drugiej strony, wykup kolejnych udziałów również będzie się odbywał po
bieżącej cenie rynkowej). Rozłożony w czasie czynsz najmu czy subsydia rządowe
to dodatkowe elementy gwarantujące bezpieczeństwo (stabilność) systemu.
Liczne przykłady zastosowania modelu pochodzą z branży przemysłowej. Model
„inwestycji ułamkowych” staje się coraz bardziej popularny w branżach, w których
uwidoczniają się korzyści skali, rynek nie jest duży (lub charakteryzuje się wysoką
50. WŁASNOŚĆ UŁAMKOWA 353

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
specjalizacją), a produkcja wymaga zakupu kosztownych maszyn, nawet jeśli mia-
łyby być rzadko wykorzystywane. Ponieważ modelowi temu nie towarzyszą żadne
formalne rozwiązania prawne, w dużym stopniu jego powodzenie jest uzależnione
od zaufania między partnerami.
Kiedy i jak stosować wzorzec Własność Ułamkowa?

Model sprawdza się doskonale w tych branżach, w których grupa docelowa klientów
nie ma większych oporów przed współdzieleniem aktywów. Szczególnie obiecujący
jest w przypadku tych składników majątku, które w trakcie trwania umowy mogą
znacznie zyskać na wartości. Klasyczne przykłady zastosowań modelu pochodzą
z branży lotniczej oraz z rynku nieruchomości. Jeśli zdecydujesz się na jego wdro-
żenie, będziesz w stanie dotrzeć z ofertą do tych klientów, którzy nigdy nie mogliby sobie
pozwolić na zakup danego produktu czy usługi, gdyby nie Własność Ułamkowa.

• Czy będziemy w stanie opracować taki model współdzielenia aktywów, który zminimalizo-
wałby ryzyko dla klientów?
• Czy dzielenie własności rzeczywiście sprawi, że nasze produkty staną się przystępne cenowo
dla klientów?
• Jaki jest optymalny sposób podziału praw użytkowania naszych produktów w świetle pod-
pisanych kontraktów i zrealizowanych transakcji?
• Czy odpowiednio uwzględniliśmy klauzule wyjścia dla tych klientów, którzy chcieliby się
wycofać z programu i sprzedać posiadane udziały?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wycena Przez Wynik
Płacimy za rezultaty 51
355

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Wycena Przez Wynik opiera się na koncepcji ustalania ceny produktu w oparciu
o korzyści, jakie produkt ten generuje, nie zaś na podstawie jego wartości nominal-
nej. Korzyści te są mierzone jako ostateczny wynik, za który klienci płacą dostawcy
produktu określoną kwotę („co?”, „dlaczego?”). Suma ta pokrywa z reguły wszystkie
uzasadnione koszty, w tym koszty operacyjne, utrzymaniowe i koszty napraw, tak że
klienci mogą znacznie łatwiej kontrolować swoje wydatki („co?”). Warto podkreślić,
że zakres wykorzystania (użycia) produktu nie ma żadnego wpływu na końcowe roz-
liczenie, dokładnie odwrotnie niż w przypadku modelu Płać i Korzystaj. Producent
dostarczający taki produkt klientom będzie najczęściej silnie powiązany z całym
procesem tworzenia wartości dla klienta („jak?”), wykorzysta dotychczasowe doświad-
czenia z produktem i rozwinie całą biegłość w jego wykorzystaniu („dlaczego?”).
Zintegrowane systemy „zbuduj i korzystaj” (ang. own-and-operate) to ekstremalne
przykłady adaptacji tego modelu — w ich przypadku jedna firma zachowuje wła-
sność i nadal korzysta z produktu, który inna firma sfinansowała („jak?”). Spore ryzyko
operacyjne i finansowe, jakie się z tym wiąże, jest równoważone bardziej długoter-
minowymi i partnerskimi zasadami współpracy z klientami („dlaczego?”).
Geneza wzorca
Wycena Przez Wynik ma swoje początki w sektorze zamówień publicznych, w któ-
rym mniej więcej od połowy dwudziestego wieku wiele przedsięwzięć realizowano
w ramach tzw. partnerstwa publiczno-prywatnego (ang. public-private partnership,
PPP). PPP to forma porozumienia między władzami publicznymi a prywatnymi
przedsiębiorcami. Władze publiczne przyznają koncesje nadające prywatnym firmom
prawo wykonywania pewnych funkcji o charakterze publicznym. Co do zasady firmy
te są wynagradzane proporcjonalnie do stopnia satysfakcji z wypełnionego zadania
(np. liczby miejsc w przedszkolach, które udało im się utworzyć). Innymi słowy, ich
przychód zależy od wyników.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Z biegiem czasu model Wycena Przez Wynik został zaadaptowany również w innych
branżach. Brytyjski producent silników lotniczych firma Rolls-Royce była pionierem
komercyjnego wdrożenia tej koncepcji. We wczesnych latach osiemdziesiątych dwu-
dziestego wieku firma odniosła duży sukces po wprowadzeniu schematu rozliczeń
„moc na godziny” (ang. power-by-the-hour). Firma nie sprzedawała silnika w ści-
słym tego słowa znaczeniu, a bardziej jego pracę w przeliczeniu na godzinę lotu.
Silniki nadal są własnością firmy Rolls-Royce, która odpowiada za ich utrzymanie
i naprawę. Program „moc na godziny” cieszy się wśród klientów popularnością dużą
do tego stopnia, że ponad siedemdziesiąt procent przychodów firmy generowane jest
właśnie za jego pośrednictwem.
Wycena Przez Wynik
Innowatorzy
Omawiany model stosowany jest w licznych obszarach biznesu. W przemyśle che-
micznym firma BASF Coatings od końca lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku
używa modelu kosztu jednostkowego (ang. cost per unit). Koszt pokrycia samo-
chodu powłokami kalkulowany jest w przeliczeniu na sztukę (lub moduł) podda-
waną kryciu, nie zaś za ilość zużytej farby. BASF wzięła na siebie część odpowie-
dzialności za wykończanie samochodu, udzielając wsparcia klientom in situ oraz
pomagając im w ich wysiłkach na rzecz zwiększenia efektywności. Oszczędności
51. WYCENA PRZEZ WYNIK 357

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
na kosztach wynikające z bardziej ekonomicznego zużycia środków kryjących
dzielone są między klientów oraz firmę, co prowadzi do sytuacji korzystnej dla każ-
dej ze stron.
Xerox to amerykański producent drukarek, fotokopiarek i innych tzw. urządzeń
peryferyjnych, oferujący również szeroki zakres usług w zakresie zarządzania obro-
tem dokumentami. Drukarki czy kopiarki trafiają do klientów, ale pozostają formalnie
własnością firmy. Bogate zasoby i doświadczenie w utrzymywaniu sprzętu pozwa-
lają firmie obniżyć koszty i zwiększyć efektywność. Inaczej rzecz ujmując, Xerox
dostarcza i utrzymuje drukarki, kopiarki i inne urządzenia, a klienci płacą firmie za każdą
wydrukowaną czy skserowaną stronę. Bogate doświadczenie firmy w tej dziedzinie
pozwoliło jej zoptymalizować koszty i zwiększyć zyski.
Smartville to przedsiębiorstwo wytwórcze zlokalizowane we Francji, stanowiące
fabrykę montażową dla marki samochodów osobowych smart, powstałej jako przed-
sięwzięcie joint venture między Daimlerem (wówczas Daimler-Benz) a szwajcarskim
producentem zegarków firmą Swatch. Smartville opracowało nowoczesny, wysoce
wydajny proces produkcji modelu smart, popularnego samochodu ultrakompakto-
wego dostępnego w wersji benzynowej i elektrycznej. Wszyscy dostawcy kluczo-
wych podzespołów do produkcji samochodu zlokalizowani są wokół głównej linii
montażowej na planie krzyża. Mimo to, Smartville charakteryzuje najniższy współczynnik
produkcji na własne (wewnętrzne) potrzeby, wynoszący zaledwie około dziesięć
procent (chociaż większość zewnętrznych dostawców zlokalizowana jest w głównej
hali produkcyjnej lub obok niej). Model ten umożliwia efektywną integrację dostaw-
ców i procesu wytwórczego w firmie. Samochody produkowane są na zamówienie,
przy założeniu modułowych dostaw podzespołów od dostawców, przy czym czas
oczekiwania na ich dostarczenie, z uwagi na ich bliskie położenie względem linii
montażowej, skrócony jest do minimum — ułatwia to komunikację i natychmiastowe
testowanie oraz minimalizuje konieczność długotrwałego składowania podzespołów.
Efektywna integracja wszystkich uczestników procesu wytwórczego pozwala na skró-
cenie czasu produkcji, obniżenie kosztów oraz ściślejszą kooperację między dostaw-
cami, co w ostatecznym rozrachunku prowadzi do zwiększenia przychodów.
Kiedy i jak stosować wzorzec Wycena Przez Wynik?

Model ten pozwala zmonetyzować istniejącą wiedzę i usługi, w tym wiedzę o proce-
sach, utrzymaniowe know-how i inne pokrewne tematycznie obszary. Wycena Przez
Wynik sprawdza się najlepiej w przypadku zaawansowanych produktów, których zasto-
sowanie jest wyzwaniem samym w sobie. Wykorzystywać ten model będą skłonni
również ci klienci, którzy chcą uniknąć dużych kosztów już na wstępie, podobnie też
tacy, którym zależy na większej transparentności i stabilizacji w obszarze kosztów final-
nych produktów czy usług.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
• Jakie są rzeczywiste potrzeby naszych klientów?
• Czy oferując klientom pakiety wiedzy i usług, wykreujemy dla nich wartość dodaną?
• Czy klienci będą preferowali transparentną strukturę kosztową, która pozwoli im zarządzać
kosztami na podstawie faktycznego wykorzystania?
• Jak powinniśmy zaprojektować nasz łańcuch wartości, by zwiększyć wskaźniki realizacji
i niezawodność?
51. WYCENA PRZEZ WYNIK 359

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
52
Wyciśnij Więcej
Zarabiamy na zasobach
udostępnianym innym

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W modelu biznesowym Wyciśnij Więcej know-how przedsiębiorstwa lub inne jego
zasoby oferowane są innym (zewnętrznym) podmiotom, poza ich oczywistym wyko-
rzystaniem na wewnętrzne potrzeby. W ten sposób nadmiarowe zasoby pomagają
wygenerować dodatkowe przychody oprócz tych, które pochodzą ze sprzedaży
podstawowej propozycji wartości. Można powiedzieć, że know-how lub inne zasoby
sprzedawane są podmiotom zewnętrznym jako rodzaj usługi („co?”, „jak?”). W ten
sposób firma może zmonetyzować zakumulowaną specjalistyczną wiedzę oraz
wolne moce produkcyjne („dlaczego?”), a jednocześnie zbudować zasoby nowej
wiedzy — wszystko to razem może służyć do dalszego usprawnienia procesów
i zrewitalizowania głównego biznesu („dlaczego?”). Firma stosująca model Wyciśnij
Więcej ma duże szanse być postrzegana przez innych jako lider innowacji — taki
wizerunek będzie miał z kolei pozytywny długoterminowy wpływ na sprzedaż („dla-
czego?”).
Geneza wzorca
Założony w 1931 roku przez inżyniera austriackiego pochodzenia koncern Porsche
jest dziś niemieckim producentem samochodów funkcjonującym w strukturach
Grupy Volkswagena, najbardziej znanym ze swojej linii aut sportowych. Marka Por-
sche znana jest z wysokiej jakości prowadzonych przez siebie prac badawczo-roz-
wojowych oraz efektywnych strategii rozwoju klienta (ang. customer development),
z których korzysta. Za pośrednictwem swojej spółki zależnej Porsche Engineering
Group spółka dodatkowo zarabia na eksperckiej wiedzy swoich inżynierów poprzez
wynajmowanie ich firmom trzecim. Porsche Engineering Group wspiera swoich
klientów na dowolnym etapie procesu produkcji komponentów samochodowych
i samych samochodów, umożliwiając im czerpanie z wielu lat doświadczeń inży-
nierskich firmy Porsche oraz należących do firmy laboratoriów badawczych. Inży-
nierskie know-how oraz laboratoria firmy służą do wzmocnienia reputacji firmy jako
52. WYCIŚNIJ WIĘCEJ 361

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
lidera innowacji w tej dziedzinie, a w konsekwencji również do przyciągnięcia kolej-
nych klientów i wzrostu przychodów. Zanim marka Porsche została wykupiona przez
koncern Volkswagena, firma nie tworzyła tylu produktów, które pozwalałyby na stałe
wykorzystanie pełni potencjału laboratoriów i całego działu badań. Dlatego w cza-
sach słabszego ich wykorzystywania firma wynajmowała je zainteresowanym firmom
z zewnątrz. To właśnie Porsche zmodernizowało markę Harley-Davidson i to jego
inżynierowie stworzyli jej sztandarowy produkt — motocykl V-Rod. Również im
zawdzięcza nowe moduły napędowe do swoich wind firma Schindler. Dziś Porsche
Engineering sprzedaje siedemdziesiąt procent swoich usług firmom spoza rodziny
Volkswagena.
Szwajcarska firma Sulzer zaadaptowała podobny model, decydując się na wyj-
ście na rynek ze swoją ekspercką wiedzą i doświadczeniem za pośrednictwem Sul-
zer Innotec. Firma oferuje klientom zewnętrznym specjalistyczne know-how, aby
pozyskać dodatkowe środki na finansowanie swoich prac badawczo-rozwojowych.
Firma MTU będąca producentem turbin w podobny sposób udostępnia swoje
zasoby za pośrednictwem MTU Engineering.
Innowatorzy
Już w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku firma Festo rozpoczęła opra-
cowywać systemy nauczania i seminaria szkoleniowe w dziedzinie automatyzacji
produktów i procesów. Działalność ta spotkała się z dużym zainteresowaniem
klientów, dlatego firma postanowiła powołać do życia odrębny podmiot Festo Didactic,
wiodący w branży podmiot edukacyjny świadczący usługi doradcze. Przez całe lata
osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku Festo Didactic szkoliło przy-
szłych techników automatyzacji, szczególnie w krajach rozwijających się, na kursach
częściowo dofinansowywanych z funduszy rządowych. W efekcie całe pokolenie
młodych inżynierów zostało wyszkolonych na produktach Festo i stali się w przy-
szłości ich użytkownikami. Wywarło to dodatni, podtrzymany efekt na sprzedaż
w ramach podstawowej działalności spółki. Dziś Festo Didactic jest światowym lide-
rem w szkoleniach przemysłowych i edukacji ustawicznej. Około czterdzieści dwa
tysiące specjalistów kończy szkolenia oferowane przez tę firmę, a trzydzieści sześć
tysięcy szkół wyższych (uniwersytety i politechniki) stosuje produkty utworzone przez
Festo.
Również Amazon stosuje model Wyciśnij Więcej. Dział usług sieciowych spółki
oferuje różnorodne usługi z zakresu zarządzania infrastrukturą internetową, bazując
na dwudziestoletnim doświadczeniu spółki jako giganta branży e-commerce. Kilka-
set tysięcy przedsiębiorstw w ponad stu dziewięćdziesięciu krajach skorzystało
z eksperckiego doświadczenia Amazon Web Services w zakresie zarządzania infra-
strukturą dyskową i serwerową, jak również z udostępnianych przez firmę serwerów
na wynajem.
BASF to niemiecka spółka produkująca barwniki, tworzywa sztuczne i inne syn-
tetyczne materiały dla sektora B2B. Fabryki produkcyjne spółki są misternie połą-
czone w jedną sieć (BASF Verbund), dzięki czemu firma poprawia efektywność

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
wykorzystania surowców, a produkty uboczne z jednego etapu procesu wykorzy-
stuje bezstratnie jako wsad do innego. BASF często współpracuje ze swoimi oddzia-
łami w ramach BASF Verbund, a okazjonalnie również z zewnętrznymi partnerami.
Nawzajem stają się oni dla siebie dostawcami i klientami (produktów ubocznych),
co generuje dodatkowe zyski dla spółki.
Wyciśnij Więcej
Sennheiser Electronic GmbH & Co. KG (Sennheiser) jest niemieckim producen-

tem wysokiej klasy sprzętu i akcesoriów audio, takich jak słuchawki, mikrofony czy
odbiorniki stereo, z przeznaczeniem zarówno na rynek detaliczny, jak i dla seg-
mentu B2B. Firma zaadaptowała model Wyciśnij Więcej jako sposób na wykorzy-
stanie swojego rozległego know-how w dziedzinie technologii audio. Produkcję wyso-
kiej jakości urządzeń audio uzupełnia więc Seenheiser Sound Academy oferująca
52. WYCIŚNIJ WIĘCEJ 363

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
szkolenia i wiedzę ekspercką pracownikom, sprzedawcom i klientom zainteresowa-
nym szerokim spektrum technologii przetwarzania dźwięku. To wzmocniło pozycję
firmy jako autorytetu w swojej dziedzinie.
Kiedy i jak stosować wzorzec Wyciśnij Więcej?

We wzorcu Wyciśnij Więcej spoglądamy na kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa
w sposób znacznie bardziej wnikliwy niż jedynie z punktu widzenia outsourcingu
(wszystkiego, co nim nie jest). Powinieneś postrzegać swoje kluczowe kompetencje
jako wrota do nowych rynków: unikalne i niepowtarzalne, trudne do zastąpienia kom-
petencje torują drogę ku nowym rynkom. Producenci mechaniki precyzyjnej w prze-
myśle samochodowym zaadaptowali ten model, dzięki czemu swoją wiedzę i kom-
petencje sprzedawali firmom z sektora aparatury medycznej. Zanim obierzesz kurs
na mapie, zidentyfikuj technologie, procesy i zasoby, które składają się na Twoje
główne kompetencje. W oparciu o tę ocenę przeanalizuj rynki, na których mogłyby
one zostać wykorzystane w innowacyjny sposób.

• Czy faktycznie znamy nasze główne kompetencje?
• Czy rzeczywiście są one unikalne i nie do zastąpienia?
• Czy widzimy jakieś analogie do innych branż, w których potencjalnie moglibyśmy wyko-
rzystać nasze kompetencje?
• Czy eksperci innowacji na naszych nowych rynkach sprawdzili potencjał zawarty w naszych
kluczowych kompetencjach?
• Czy zweryfikowaliśmy nasze założenia dotyczące nowych rynków, ich charakterystyk
i atrakcyjności rozumianej w kategoriach faktów i zewnętrznych kompetencji?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wynajem
Zamiast Kupna
Płacimy za prawo czasowego użytkowania
53
53. WYNAJEM ZAMIAST KUPNA 365

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Nazwa modelu mówi w zasadzie wszystko. Największa zaleta dla klientów płynie tu
stąd, że nie muszą oni ponosić (początkowych) kosztów zakupu produktu czy
usługi, dzięki czemu mogą pozwolić sobie również na te dobra, na które w innym
przypadku nie byłoby ich stać („co?”). Wynajem pozwala uniknąć zamrażania kapi-
tału na długi okres czasu i pozostawia klientom znacznie więcej finansowej swobo-
dy („co?”). Wielu ludzi bardzo sobie ceni tę właśnie zaletę — im droższy jest dany
produkt, tym bardziej. Dla producenta czy dystrybutora model ten stwarza większy
potencjał przychodowy w porównaniu ze zwykłą sprzedażą („dlaczego?”). Istotnym
warunkiem koniecznym skutecznego jego wdrożenia jest jednak zdolność do sfi-
nansowania zakupu dóbr, które mają być przedmiotem najmu — ponieważ zyski
z tego tytułu zaczną się pojawiać znacznie później („dlaczego?”). W tym aspekcie
model Wynajem Zamiast Kupna jest podobny do modelu Płać i Korzystaj, z tą jed-
nak zasadniczą różnicą, że wynajem jest relacją o określonym czasie trwania (najem
na określony czas) i nie ma tu znaczenia intensywność wykorzystania. Mimo
wszystko, granica między oboma modelami jest dość płynna i np. firma zajmująca
się wynajmem samochodów mogłaby wprowadzić do cennika dodatkową opłatę,
która byłaby doliczana do stawki bazowej po przekroczeniu przez klienta określone-
go pułapu przejechanych kilometrów.
Geneza wzorca
Wynajem Zamiast Kupna to model biznesowy o dość długiej historii. Pewne dowody
wskazują na to, że już starożytni Rzymianie wynajmowali żywy inwentarz około pią-
tego wieku p.n.e. Następnie pomysł ten został poszerzony o wiele innych zastoso-
wań. Przykładowo w wiekach średnich właściciele ziemscy wynajmowali swoją ziemię
chłopom w zamian za świadczenia w formie tzw. renty feudalnej (system pańszczyzny).
Tego rodzaju relacje nie były oczywiście wynikiem dobrowolnej umowy, lecz pochodną

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
panującego ówcześnie ustroju (feudalizm), z którym ściśle wiązał się podział społe-
czeństwa na stany — wedle niego chłopi mieli znacznie niższy status i miejsce
w hierarchii społecznej niż szlachta czy duchowieństwo. Współcześnie główną domeną
zastosowań tego modelu jest rynek nieruchomości. W krajach niemieckiego obszaru
językowego ponad połowa wszystkich mieszkań dostępnych na rynku jest wynaj-
mowana, nie zaś nabywana na zasadzie prawa własności.
Innowatorzy
Choć ślady zastosowań omawianego wzorca da się znaleźć już w starożytności, był
on podstawą innowacji biznesowych przede wszystkich w czasach współczesnych.
Przykładem może być tu pierwsza na świecie firma wynajmu samochodów powstała
na przełomie wieków dziewiętnastego i dwudziestego. Pionierem zastosowań modelu
Wynajem Zamiast Kupna był Joe Saunders, który w 1916 roku zaczął wynajmować
swojego forda T biznesmenom, przeznaczając uzyskiwany dochód (dziesięć centów
za przejechaną milę) na utrzymanie samochodu. Jako bystry przedsiębiorca dość
szybko zdał sobie sprawę, że wokół tej koncepcji mógłby zbudować całkiem spory
biznes, i tak do 1925 roku firma Saunders System posiadała oddziały w dwudziestu
jeden stanach.
Wynajem Zamiast Kupna: ewolucja koncepcji wspólnego użytkowania samochodu
Kolejnego przykładu innowacji w oparciu o omawiany wzorzec dostarcza Xerox,

amerykański producent fotokopiarek (znany wówczas jako The Haloid Photographic
Company). Wprowadzony na rynek w 1959 roku model Xerox 914 był pierwszą komer-
cyjną, w pełni zautomatyzowaną kopiarką, która wykorzystywała technikę kopiowania
na sucho. Rozwiązania techniczne w niej zastosowane były wręcz rewolucyjne: od
teraz można było kopiować setki stron dziennie, zamiast ledwie od piętnastu do
dwudziestu stron, jak to miało miejsce do tej pory, wobec ograniczeń istniejących
urządzeń. Ponieważ jednak model Xerox 914 był zbyt drogi dla większości poten-
cjalnych użytkowników, firma podjęła decyzję o zmianie modelu dystrybucji: od tej
pory klienci mogli wynajmować urządzenie (w cenie dziewięćdziesięciu pięciu dolarów
miesięcznie), zamiast je kupować. Był to prawdziwy strzał w dziesiątkę i popyt na tak

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
zaawansowane kopiarki wzrósł do tego stopnia, że już kilka lat później firma Xerox
zwyczajnie nie była sobie w stanie poradzić z obsługą wszystkich zamówień. Cza-
sopismo „Fortune” określiło nawet model Xerox 914 jako najbardziej dochodowy pro-
dukt, który kiedykolwiek wszedł na rynek w Stanach Zjednoczonych.
Blockbuster LLC to amerykańska firma oferująca wynajem filmów zarówno na pły-
tach DVD, jak i online. W czasach swojej świetności firma zatrudniała sześćdziesiąt
tysięcy ludzi w siedemnastu krajach na świecie. W następstwie błędów popełnionych
przez zarząd firmy w warunkach stale rosnącej konkurencji firma straciła płynność finan-
sową i w 2010 roku złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości.
Mająca długą, bo sięgającą 1908 roku historię firma CWS-boco jest szwajcar-
skim dostawcą ubrań roboczych oraz kompleksowych usług pralniczych, który swoje
produkty dystrybuuje tradycyjnymi kanałami sprzedażowymi i w formie najmu. Firma
oferuje wygodne pakiety usług „all-inclusive” w dziedzinie higieny osobistej i urzą-
dzeń sanitarnych, które wykraczają daleko poza zwykłą sprzedaż odzieży roboczej.
Znów się okazuje, że wynajem może być opcją znacznie bardziej atrakcyjną i wygodną
niż zwykły zakup.
FlexPletz to amerykański dostawca produktów dla zwierząt oraz usług towarzy-
szących. Dla niektórych może się wydawać rzeczą kontrowersyjną działanie spółki,
która swego czasu planowała włączyć do oferty możliwość krótkoterminowego wynajmu
psa zamiast kupna, z którym wiążą się przecież zarówno koszty finansowe, jak i wyni-
kające z odpowiedzialności za zwierzę. Potencjalni najemcy mieli być szczegółowo
sprawdzani przed przystąpieniem do programu, aby zapewnić zwierzętom maksy-
malne bezpieczeństwo. Pomysł ten nigdy nie został zrealizowany, po części w następ-
stwie nowych regulacji prawnych, a po części z obaw właścicieli FlexPetz, że program
mógłby się przyczynić do upowszechnienia myślenia o zwierzętach jak o „dobrach
jednorazowego użytku”. Według założeń programu wynajmujący zwierzęta mieli płacić
określone kwoty za możliwość spędzania czasu ze swym czworonożnym przyjacie-
lem, które stanowiłyby stałe źródło przychodów dla FlexPletz.
W większości ośrodków narciarskich coraz popularniejszy staje się wynajem nart.
Ma to oczywiście jasne uzasadnienie, gdyż jest to forma bardziej elastyczna, prost-
sza i wygodniejsza — co zachęca do niej klientów. Luxusbabe i RentAFriend to dwa
inne przykłady innowacyjnych adaptacji omawianego modelu. W przypadki pierw-
szej z nich klienci mogą tanio wynająć najmodniejsze torebki, w przypadku drugiej
zaś… przyjaciela.
Jeśli nawet sama strategia najmu sprawdza się doskonale, modele biznesowe
takich przedsięwzięć bywają poszerzane o usługi dodatkowe.
Kiedy i jak stosować wzorzec Wynajem Zamiast Kupna?

Model ten stosowany może być niemal wszędzie. Każdy, kto sprzedaje produkty
czy usługi w tradycyjny sposób (w zamian za jednorazową opłatę), mógłby wdrożyć
omawiany model — zastępując lub uzupełniając swoją ofertę. Jeśli się na to zdecy-
dujesz, potencjalnie skorzystasz na interesującym trendzie: ludzie lubią używać różnych

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
rzeczy, ale niekoniecznie chcą posiadać je na własność. Trend ten, zapoczątkowany
na rynku dóbr konsumpcyjnych, jest już widoczny w branży motoryzacyjnej, a wkrótce
prawdopodobnie ujawni się i na innych rynkach.

• Czy nasi klienci naprawdę chcą posiadać nasze produkty, czy wystarczy im jedynie, że
mogą ich używać?
• Jaki model finansowania powinniśmy przyjąć, by zapewnić sobie trwały strumień przy-
chodów?
• Które produkty moglibyśmy wynajmować, zamiast je sprzedawać?
• W jaki sposób stworzyłoby to wartość dla naszych klientów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
54 Zamknięcie Klienta
Wymuszona lojalność

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
W tym modelu biznesowym klienci są „zamykani” w świecie produktów i usług danego
producenta czy dystrybutora z powodu zbyt wysokich kosztów odejścia do oferty
konkurencji lub formalnych kar z tym związanych. Należy przy tym zaznaczyć, że
słowo „koszty” nie oznacza jedynie wydatków finansowych: równie istotny dla klientów
może być czas niezbędny do skorzystania z nowej opcji (czas poszukiwania nowego
wariantu oraz nauczenia się obsługi nowego produktu).
Firma może „przywiązać” do siebie klientów na wiele różnych sposobów. Przy-

kładowo odejście do konkurencji może się wiązać z koniecznością inwestycji w nowe
technologie (np. nowy system operacyjny) albo też koniecznością nawiązania
współpracy z nowymi partnerami (np. nowym agentem ubezpieczeniowym) —
w obu przypadkach będzie się to wiązało z przymusem rezygnacji z dobrze już
znanych rozwiązań („jak?”). Główną troską dostawcy jest zapobieżenie jakimkolwiek
związkom na poziomie operacyjnym z bezpośrednimi konkurentami w celu utrzy-
mania klienta w uzależnieniu od firmy, marki czy dostawcy — a więc w celu stymu-
lowania jego lojalności i promowania przyszłych zakupów („dlaczego?”).
Poprzednie decyzje zakupowe klienta wpłyną więc na ograniczenie pola manewru
w odniesieniu do decyzji przyszłych. Choć firmy doskonale zdają sobie sprawę
z potencjału kosztów zmiany (ang. switching costs), w praktyce mają jednak spory
problem z ich oszacowaniem. Aby przekonać klientów do dalszego nabywania
naszych produktów, możemy połączyć model Zamknięcie Klienta z modelem
Brzytwa i Ostrze.
Omawiany wzorzec może być zaadaptowany w kilku wariantach. Kontrakty zobo-
wiązujące np. do korzystania z wybranego źródła dostaw to dość oczywisty wariant
tego modelu („jak?”). Inną bardzo częstą jego formą jest nabycie aktywów, które
z konieczności pociągnie serię dodatkowych zakupów („jak?”). Tego rodzaju uzależ-
nienie można stosunkowo łatwo osiągnąć dzięki zabiegom technicznym, np. z pomocą
ścisłego dopasowania komplementarnych części danego produktu lub przy użyciu
54. ZAMKNIĘCIE KLIENTA 371

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
patentów. Szczególnie ten drugi sposób może odegrać istotną rolę z punktu widze-
nia celów modelu Zamknięcie Klienta („jak?”). Przywiązanie klienta można osiągnąć
poprzez zwykły akt kupna dodatkowych akcesoriów od producenta wyrobu podsta-
wowego — klienci nie będą mogli odzyskać wydatków poniesionych na jego zakup,
gdyby chcieli coś zmienić. Poważne koszty zmiany mogą wynikać również z potrzeby
pozyskania nowej wiedzy w czasie szkoleń i kursów oferowanych przez nowego
dostawcę („jak?”).
Geneza wzorca
Z uwagi na dużą liczbę wariantów tego wzorca trudno dokładnie prześledzić jego
historię i dotrzeć do źródeł. Umowy zastrzegające dodatkowe zobowiązania stron
były powszechnie stosowane już w starożytnym Rzymie, od mniej więcej szóstego
wieku. Pozostałe warianty modelu, np. wymóg przeprowadzenia szkoleń czy stoso-
wanie ograniczeń technicznych, są również znane od dość dawna.
Wykorzystanie zaawansowanych technologicznie rozwiązań w dużej części chro-
nionych patentami, sprzyjające popularyzacji modelu Zamknięcie Klienta, to domena
ostatniego stulecia. W branży komputerowej, w tym w segmencie wytwarzania opro-
gramowania, koncepcje te zyskały na popularności za sprawą postępu technolo-
gicznego, który rozpoczął się na dobre już pod koniec dziewiętnastego wieku.
Innowatorzy
Gillette to amerykański producent bezpiecznych maszynek do golenia i innych pro-
duktów do higieny osobistej. Firma jest twórcą maszynki z wymiennym ostrzem, na
potrzeby której jako jedna z pierwszych firm na świecie zaadaptowała model Zam-
knięcie Klienta. Pierwszy tego typu produkt został sprzedany w 1904 roku. Zgodnie
z założeniami modelu jedynie ostrza wyprodukowane przez Gillette pasowały do
maszynki tego producenta. Jej nabywcy zostali więc niejako zmuszeni do zakupu
w przyszłości pasujących do niej akcesoriów, za co koncern Gillette kazał sobie
płacić dodatkową cenę. Efekt ten został wzmocniony serią patentów, które unie-
możliwiają innym firmom skopiowanie pomysłu Gillette i wejście na rynek z konku-
rencyjnymi produktami. Wymienne ostrza (materiały eksploatacyjne) są więc dla firmy
źródłem stałego przychodu przy wysokiej marży zysku — co łącznie pozwala pokryć
z nawiązką koszty związane z zaniżeniem wyceny maszynki (produkt podstawowy)
w celu przyciągnięcia klienta.
Duńska firma Lego jest producentem znanego na całym świecie systemu klocków.
Również ona wdrożyła model Zamknięcie Klienta w celu uniemożliwienia nabywcom
swoich produktów wykorzystywania ich razem z ofertą konkurencji — wszystkie
elementy systemu pasują wyłącznie do innych elementów systemu, a jego projekt
objęty jest ochroną patentową. Ponieważ klocki Lego łączą się wyłącznie z innymi
klockami tego producenta, skutkuje to „zamknięciem” klienta w świecie Lego, a firmie
daje dodatkowe przychody ze sprzedaży.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Również producenci sprzętu fotograficznego stosują omawiany model w celu
ochrony własnych interesów. Obiektyw jest niezbędnym elementem aparatu foto-
graficznego, często jednak nie jest na stałe powiązany z korpusem (w tzw. aparatach
z wymienną optyką, np. lustrzankach), by dać klientowi większą swobodę decyzji
dotyczącej sposobu, w jaki korzysta z produktu. Jednak już w latach trzydziestych
dwudziestego wieku producenci aparatów zaczęli patentować własne rozwiązania
w zakresie systemów montażu obiektywów, wprowadzając w pewnym sensie mono-
pol na rynku szkieł, które będą pasowały do korpusów przez nich wyprodukowa-
nych. Kiedy klient nabywał aparat (korpus) od danego producenta, był skazany na
zakup obiektywów od tego samego producenta. Jak to jednak zwykle bywa, gdy
większość producentów opatentowała własne systemy montażu, zaczęły się poja-
wiać argumenty za opracowaniem wspólnego standardu wsparte działaniami ze
strony organizacji konsumenckich. W tym przypadku wzięły one górę i doprowadziły
do większej standaryzacji bagnetów.
Firma Nestlé to niegdysiejszy prymus w aplikacji wzorca Zamknięcie Klienta. System
Nespresso został wymyślony przez jednego z pracowników firmy w 1976 roku. Składa
się on z ekspresu do kawy oraz opatentowanych kapsułek z kawą sprzedawanych
oddzielnie przez Nestlé. Ponieważ tylko oryginalne kapsułki pasowały do ekspresu
systemu Nespresso, jego nabywcy nie mieli wyjścia — byli zmuszeni do zakupu
kapsułek firmy Nestlé. Przejście na inny system oznaczało konieczność rezygnacji
z samego urządzenia — które bez kapsułek Nestlé stawało się bezużyteczne —
oraz wymianę na nowy model. Potencjał omawianego wzorca można znacznie
zwiększyć za pomocą dodatkowych innowacji produktowych. Nestlé zauważyła, że
jednym z głównych powodów obaw zaprzątających nabywców ekspresów do kawy
jest możliwość uszkodzenia urządzenia. Kluczowym elementem wpływającym na
żywotność ekspresów systemu Nespresso były zamontowane na stałe uszczelki.
W nowszych modelach są one wmontowane w kapsułki, a nie w urządzenie jako takie,
aby wydłużyć oczekiwany czas jego bezawaryjnej pracy, a tym samym opóźnić
decyzję klienta o zastąpieniu ekspresu innym urządzeniem (potencjalnie innego
producenta). Choć to rozwiązanie jest zapewne nieco droższe niż zamontowanie
uszczelek w ekspresie na stałe, z pewnością spełnia pokładane w nim nadzieje,
wydłużając czas bezawaryjnej pracy urządzenia i na dłużej „zamykając” klienta
w systemie Nespresso.
Kiedy i jak stosować wzorzec Zamknięcie Klienta?

„Utrzymanie klienta jest tańsze niż pozyskanie nowego” — to stare porzekadło mar-
ketingowców jest podstawą modelu Zamknięcie Klienta. Praktyczna jego imple-
mentacja możliwa jest na trzy sposoby. Po pierwsze, na gruncie prawnym możesz
zawrzeć kontrakt przewidujący bardzo niekorzystne warunki jego wypowiedzenia —
jest to prawdopodobnie najmniej „delikatny” sposób „przywiązania” klienta będący
rozwiązaniem potencjalnie krótkowzrocznym. Po drugie, w oparciu o rozwiązania tech-
niczne, które uniemożliwią klientowi wykorzystanie produktów konkurencji wspólnie
z Twoim produktem — wymaga to uwzględnienia założeń modelu już na etapie
54. ZAMKNIĘCIE KLIENTA 373

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zamknięcie Klienta
projektowania produktu i często wiąże się z działaniami utrzymaniowymi. Po trzecie,

wykorzystując czynniki natury ekonomicznej, możesz stworzyć mocne zachęty, które
sprawią, że klient zastanowi się dwukrotnie, zanim zmieni producenta czy dystrybutora.
Użytkownicy, którzy chcieliby zrezygnować z oferty iTunes, stracą środki wydatko-
wane wcześniej na zakup muzyki. Finansowe bodźce motywujące do coraz więk-
szych i częstszych zakupów (im więcej, tym lepiej) to jedna z częściej stosowanych
metod „zamykania” klienta, ale jeszcze lepsze rezultaty przynosi powiązanie jej
np. z modelami Brzytwa i Ostrze czy Jednolita Stawka.
Aby omawiana strategia przyniosła pokładane w niej nadzieje, należy pamiętać
o kilku kwestiach. Po pierwsze, koszty zamiany są tym niższe, im krótszy jest prze-
widywany czas życia produktu. Pod drugie, warto zastanowić się nad takimi kwe-
stiami jak możliwość odsprzedaży produktu czy nad wprowadzeniem do oferty dodat-
kowych produktów. Opłacalność takich działań zależy jednak od tego, jak wielu
dystrybutorów będzie mogło lub chciało wprowadzić je do oferty.

• Czy dysponujemy metodami natury prawnej, technicznej czy ekonomicznej, które pozwo-
liłyby nam utrzymać klientów?
• Czy ewentualne wdrożenie modelu Zamknięcie Klienta nie będzie skutkowało utratą przez
nas reputacji oraz potencjalnych klientów?
• Jakie nieinwazyjne i niebezpośrednie mechanizmy „przywiązania” klientów, takie jak np.
wykreowanie dodatkowej wartości dodanej, moglibyśmy wykorzystać?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Zero Fajerwerków
Wszystko jedno, byle tanio 55
55. ZERO FAJERWERKÓW 375

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Wzorzec
Koncepcja leżąca u podstaw modelu Zero Fajerwerków jest równie prosta jak pro-
dukt, który powstanie w wyniku jej zastosowania — standardowa propozycja wartości
zostaje okrojona do niezbędnego minimum („co?”), a równowartość oszczędności
z tego tytułu przekazywana jest klientom w formie znacząco niższej ceny („co?”).
Mamy na celu skierowanie oferty do jak najliczniejszej grupy docelowej, a można
wręcz powiedzieć, że do mas („kto?”). Choć taka strategia nasuwa wątpliwość, czy
model ten w ogóle ma szansę być rentowny, okazuje się, że jeśli nawet klient ma-
sowy jest przeciętnie bardziej podatny na argumenty cenowe niż klient lepiej sytu-
owany, ma nadal sens biznesowy, ponieważ siła tak zdefiniowanej grupy docelowej
tkwi w jej liczebności („dlaczego?”). Warunkiem powodzenia projektu jest oczywi-
ście odpowiednie dostosowanie procesów pod kątem minimalizacji kosztów — co
jest jedynym pewnym sposobem na utrzymanie cen na odpowiednio niskim poziomie,
który przyciągnąłby naprawdę masowe grono odbiorców („jak?”).
Jedną ze skutecznych metod utrzymania kosztów w ryzach jest daleko posunięta

standaryzacja oferty, która pozwoliłaby ujawnić się dodatnim efektom skali i w pełni
wykorzystać zasoby mocy produkcyjnych („jak?”). Przysłużyć się temu może również
optymalizacja dystrybucji, która mogłaby np. polegać na wdrożeniu modelu Samo-
obsługa („jak?”). Jeśli wszystko będzie szło po naszej myśli, odchudzenie propozycji
wartości oraz oszczędności na kosztach powinny załatwić sprawę. Od razu płynie
stąd jeszcze jeden ważny wniosek: „przycinanie” propozycji wartości najlepiej skon-
centrować na tych obszarach, w których możliwe jest równoległe obcięcie kosztów.
Geneza wzorca
Najsłynniejszym chyba adaptatorem modelu Zero Fajerwerków stał się w 1908 roku
Henry Ford przy okazji wprowadzenia na rynek modelu T. Z chwilą rozpoczęcia
sprzedaży samochód ten był najtańszą propozycją na rynku — kosztował niewiary-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
godne osiemset pięćdziesiąt dolarów, czyli około połowy ówczesnej ceny typowego
samochodu. Ford był w stanie zejść z ceną do tak niskiego poziomu dzięki wdro-
żeniu metody produkcji masowej, oraz — nieco później — zastosowaniu koncepcji
linii montażowej. Klienci nie mogli — co prawda — dowolnie konfigurować nabywa-
nego pojazdu, ale cena i tak załatwiała wszystko. Dziś chyba wszyscy znają słynną
wypowiedź Forda na ten temat, która przeszła do historii: „Możesz mieć samochód
w dowolnym kolorze, pod warunkiem że jest to kolor czarny”. Jednym z kluczowych
czynników przesądzających o możliwości utrzymania ceny na tak niskim poziomie
była prostota konstrukcji modelu T. Zastosowano w nim stosunkowo skromny silnik
o mocy dwudziestu koni mechanicznych na nieskomplikowanym podwoziu stalo-
wym. Sukces Henry’ego Forda był tak spektakularny, że do 1918 roku co drugi samo-
chód w Stanach Zjednoczonych był którymś z wariantów modelu T, a do momentu
zaprzestania jego produkcji w roku 1927 sprzedano ponad piętnaście milionów sztuk
tego modelu.
Innowatorzy
Od pionierskich czasów Henry’ego Forda wzorzec Zero Fajerwerków był punktem
wyjścia dla szeregu innych innowacji modelu biznesowego w różnych branżach.
Bardzo dobrze dziś znanym przykładem adaptacji tego wzorca są tzw. „tanie linie”,
czyli niskokosztowi przewoźnicy lotniczy. Założona w Stanach Zjednoczonych linia
Southwest Airlines zaadaptowała ten model we wczesnych latach siedemdziesią-
tych dwudziestego wieku. Firma zaoferowała tanie taryfy obejmujące sam przelot bez
dodatkowych udogodnień i usług, takich jak catering, możliwość rezerwacji miejsca
czy pomoc biura podróży przy dokonywaniu rezerwacji. W odróżnieniu od przewoź-
ników tradycyjnych, linie lotnicze działające zgodnie z tym modelem nie korzystają
z największych lotnisk, ale z mniejszych portów położonych z reguły w znacznie
większym oddaleniu od docelowego miejsca przylotu (np. głównego miasta). Choć
są one znacznie gorzej zlokalizowane, pobierają również znacznie niższe opłaty za
swoje usługi. Powstanie przewoźników działających w oparciu o niskokosztowy model
Zero Fajerwerków walnie przyczyniło się do daleko idących przemian w branży lotni-
czej — dziś szacuje się, że już co drugi lot rozpoczynający się w Europie realizowa-
ny jest przez tzw. tanią linię.
Sklepy dyskontowe sprzedające żywność po niskich cenach to jeszcze inny
przykład adaptacji omawianego modelu. Tym razem obniżki ceny są możliwe przede
wszystkim dzięki wyeliminowaniu z oferty produktów markowych oraz daleko idą-
cemu ograniczeniu asortymentu dostępnego na sklepowych półkach. Sklepy tego
typu mają z reguły bardzo wysoką rotację towaru, co nie tylko oznacza konkretne
oszczędności na kosztach utrzymywania zapasów, ale również wzmacnia pozycję
sieci podczas negocjowania kontraktów z dostawcami. Co więcej, sieci dyskontowe
z reguły utrzymują dość oszczędny wystrój pozbawiony zbędnych ozdób (co jest
spójne z koncepcją Zero Fajerwerków), a także ograniczają do minimum liczbę dostęp-
nego personelu.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Sieć restauracji McDonald’s również bazuje na modelu biznesowym Zero Fajer-
werków. Kiedy w latach czterdziestych ubiegłego wieku (okres drugiej wojny świa-
towej) stworzone przez braci Richarda i Maurice’a McDonaldów restauracje dla
zmotoryzowanych („drive-in”) zaczęły świecić pustkami, zdecydowali oni o wdroże-
niu kompleksowego programu restrukturyzacji, w ramach którego zredukowali liczbę
pozycji w menu do niespełna dziesięciu, zastąpili naczynia (prawdziwe!) papiero-
wymi tackami oraz opracowali nową, tańszą metodę przygotowywania hamburge-
rów. Dwie trzecie obsady kelnerskiej zwolniono, a firma nastawiła się na samoobsługę.
Wszystkie te zmiany pozwoliły sprzedawać hamburgery po radykalnie zredukowanej
cenie zaledwie piętnastu centów za sztukę. Model Zero Fajerwerków ostatecznie
pomógł firmie powrócić na ścieżkę wzrostu i do dziś pozostaje częścią filozofii sieci
McDonald’s. Wkrótce po ponownym otwarciu restauracji klienci ustawiali się przed
nimi w długich kolejkach, a co było później, wszyscy dobrze wiemy.
Zero Fajerwerków
Aravind Eye Care System to powstała z inicjatywy dr. Govindappy Venkataswa-

my’ego sieć szpitali okulistycznych świadczących usługi dla mieszkańców Indii oraz
pacjentów w pozostałej części świata. W ofercie szpitala znajdują się głównie wyso-
kiej jakości usługi okulistyczne, w tym zabiegi z zakresu chirurgii oka. Jest to naj-
większa sieć placówek wyspecjalizowanych w zabiegach okulistycznych na świecie,
która świadczy bezpłatne usługi na rzecz najuboższych mieszkańców Indii. Są one
subsydiowane z przychodów uzyskiwanych od bogatszych pacjentów, którzy są
w stanie zapłacić stawkę rynkową za usługi szpitala, a także z dotacji rządu indyj-
skiego w ramach programu realizowanego we współpracy z Bankiem Światowym.
Innowacyjne podejście Aravind do kwestii leczenia, optymalizujące wykorzystanie
czasu pracy lekarzy oraz zasobów, umożliwia znaczne zwiększenie rotacji pacjen-
tów bez żadnych kompromisów w kwestii jakości i standardu opieki. W rezultacie
koszty w przeliczeniu na pacjenta są naprawdę niskie, a niektóre ze szpitali sieci obsłu-
gują dziennie nawet dwa tysięcy pacjentów. Pomijając już sam fakt dużej wrażliwości
Aravind na sprawy ludzi ubogich (których w Indiach jest szczególnie dużo), jego repu-
tacja jako placówki o wysokim poziomie usług medycznych stale przyciąga do nie-
go bardziej majętnych pacjentów z całego świata, którzy gotowi są ponieść niedo-
godności podróży i zapłacić wyższą stawkę za usługę.
Kiedy i jak stosować wzorzec Zero Fajerwerków?

Model Zero Fajerwerków jest wręcz stworzony do stosowania w przypadku grup
klientów bardziej wrażliwych na poziom cen. Klienci o skrajnie wysokiej elastyczno-
ści cenowej będą nabywali tylko takie produkty i usługi, które będą dla nich wystar-

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
czająco tanie. Wzorzec Zero Fajerwerków w pełni okaże swój potencjał w firmach,
które mogą i potrafią wykorzystać efekty skali przez daleko posuniętą standaryzację
oferty produktowej, procesów oraz usług. Kraje rozwijające się i ich „oszczędne
produkty” są prawdziwą mekką wdrożeń modelu Zero Fajerwerków. „Mniej znaczy wię-
cej!” — to hasło zagrzewające do boju firmy działające w oparciu o jego założenia.

• Jakim wymaganiom klientów odpowiadają produkty, które jesteśmy w stanie wystandary-
zować i powiązać ze sobą w celu zmniejszenia różnorodności naszej oferty?
• Gdzie rzeczywiście powinniśmy starać się wyróżnić?
• W jaki sposób możemy wyjść poza schematy myślowe narzucone przez nasze społeczeń-
stwo przyzwyczajone do wysokiej złożoności produktów i dotrzeć do skrajnie wrażliwych
cenowo konsumentów z rynków wschodzących?
• Gdzie i jak moglibyśmy wyeliminować marnotrawstwo i zredukować koszty w łańcuchu
wartości?
• Jak możemy wytworzyć efekty skali w zakupach, produkcji, badaniach rozwojowych
i dystrybucji?
• Czy możemy przeprojektować nasze procesy z myślą o obniżeniu kosztów?

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
[ CZĘŚĆ III ]
Skończyłeś czytać?
Zacznij działać!
381

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Działanie ma większą wartość niż dobre chęci — szczególnie wtedy, gdy stawką
w grze jest innowacyjny pomysł. Nawet najlepsza strategia musi zostać kiedyś
wdrożona — w przeciwnym razie nie przyda się do niczego, a wysiłek włożony w jej
opracowanie pójdzie na marne. Jak zauważył Thomas Edison: „Wizja niewcielona
w życie jest tylko halucynacją”.
W ramach Nawigatora Modelu Biznesowego opisaliśmy nową metodę opraco-
wywania innowacyjnych modeli biznesowych, która porządkuje i systematyzuje cały
proces, a także zachęca do nieszablonowego myślenia, będącego nieodzownym
czynnikiem sukcesu przy opracowywaniu skutecznych modeli biznesowych. Dobrze
zakorzeniona w teorii wielokrotnie dowiodła swojej skuteczności w zastosowaniach
praktycznych. Aby przeprowadzić udaną innowację modelu biznesowego w przed-
siębiorstwie, nie wystarczy zdać sobie sprawy z jej potrzeby i znaczenia — przede
wszystkim trzeba wdrożyć efektywny proces innowacji. Jest to może krok najtrud-
niejszy, ale zarazem najważniejszy. Opracowaliśmy wiele technik i narzędzi wspie-
rających menedżerów w procesie innowacji. Z uwagi jednak na niekończące się
zapotrzebowanie na nową metodę innowacji modeli biznesowych nasza podróż
z Nawigatorem Modelu Biznesowego będzie kontynuowana. Dążenie do uzyskania
przewagi komparatywnej nad konkurentami zmienia swój charakter: nie dotyczy już
jedynie konkurencji w obszarze produktów czy usług, ale także samych modeli biz-
nesowych. Przedsiębiorstwa muszą być przygotowane na ten nowy wyścig. Nie
wystarczy, by umiały identyfikować potencjalne możliwości — przedsiębiorcy i inno-
watorzy muszą umieć je wychwycić oraz zacząć działać. Znajomość przeszłości bywa
pomocna w kreowaniu przyszłości.
Zamieszczone niżej syntetyczne podsumowanie wniosków z lektury poprzednich
części książki powinno być przydatne szczególnie dla praktyków, którzy chcieliby
zastosować proponowaną przez nas metodę do zrewolucjonizowania modelu biz-
nesowego w swojej firmie.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dziesięć rekomendacji
dotyczących innowacji modelu biznesowego
1. Pozyskaj wsparcie ścisłego kierownictwa — innowacja modelu biznesowego

to nie przechadzka po parku.
 Rozbudź świadomość potrzeby wdrożenia innowacji w modelu bizneso-
wym firmy, podkreślając korzyści, jakie nowy model biznesowy przyniesie
Twojej firmie.
 Odwołaj się do przykładów najlepszych praktyk we wdrażaniu innowacyj-
nych modeli biznesowych zarówno w Twojej branży, jak i poza nią — żywe
przykłady mogą służyć jako źródło „uświadomienia”.
 Bądź wytrwały — uzyskanie zrozumienia, jak istotna jest innowacja modelu
biznesowego, to nie jest zadanie, które można załatwić w jeden dzień.
2. Dobierz zróżnicowany zespół — nowego modelu nie da się opracować
w umysłowym getcie.
 Innowacja modelu biznesowego to zadanie wielopłaszczyznowe — postaraj
się pozyskać i zintegrować pracowników o różnym doświadczeniu i pozio-
mie wiedzy, z różnych działów firmy.
 Upewnij się, że wszyscy członkowie zespołu będą w jednakowym stopniu
rozumieli, czym jest model biznesowy — opisuje on funkcjonowanie firmy
wg schematu opartego na czterech wymiarach: „co-kto-jak-dlaczego”.
 Nie zapomnij o włączeniu do zespołu również osób z zewnątrz — nikt nie
rzuci wyzwań „ortodoksom” z Twojej branży bardziej efektywnie niż oni.
3. Bądź przygotowany na zmianę i otwarty na uczenie się od innych. Zapamiętaj,
że przyszłość jest teraz, tylko nierówno rozłożona.
 Lekka paranoja z pewnością nie zaszkodzi — zawsze podawaj w wątpli-
wość filary dzisiejszych sukcesów.
 Aby zabezpieczyć się przed syndromem „odrzucenia przeszczepu”, wzbudź
w członkach zespołu przychylność dla adaptacji rozwiązań zapożyczonych
od innych.
 Stale monitoruj i analizuj zmiany zachodzące w ekosystemie Twojej firmy —
czy jakiekolwiek sygnały wskazują na to, że Twój obecny model biznesowy
zostanie zakwestionowany w przyszłości?
4. Rzuć wyzwanie dominującej logice biznesowej w Twojej firmie oraz branży za
pomocą pięćdziesięciu pięciu wzorcowych modeli biznesowych.
 Posłuż się zasadą podobieństwa i (lub) zasadą konfrontacji w celu usys-
tematyzowanego przeglądu wzorcowych modeli.
 Spróbuj wykorzystać pokrewne koncepcyjnie modele, ale również skon-
frontuj swój model z bardziej odległymi wzorcami.
DZIESIĘĆ REKOMENDACJI DOTYCZĄCYCH INNOWACJI MODELU BIZNESOWEGO 383

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 Próbuj dalej. Na pierwszy rzut oka nie wydaje się, by można się czegoś
nauczyć, bazując na doświadczeniach firm spoza danej branży. Jest tak
dlatego, że pracownicy z wieloletnim doświadczeniem mają duże trudności
z wyzbyciem się dominującej w branży logiki myślenia.
 Użyj kart dotykowych lub innych narzędzi w celu zwielokrotnienia twórczego
potencjału, jaki drzemie w zestawie pięćdziesięciu pięciu wzorców.
5. Zadbaj o stworzenie kultury otwartości w firmie — w firmie nie powinno być
„świętych krów”.
 Unikaj negatywnych ocen pomysłów na innowacyjny model biznesowy,
szczególnie w pierwszych chwilach fazy ideacji — bardzo łatwo zabić ideę
już na samym początku.
 Miej świadomość, że innowacja to proces, któremu w naturalny sposób
towarzyszyć będzie ryzyko popełnienia błędów — daj swoim pracowni-
kom swobodę, jaka jest niezbędna do uruchomienia procesu twórczego,
oraz akceptuj ich porażki.
6. Zastosuj podejście iteracyjne z wieloma powtórzeniami. Weryfikuj założenia.
 Ostrożnie decyduj o przejściu z trybu myślenia zbieżnego na rozbieżny
i odwrotnie; zapewnienie względnej równowagi między uwalnianiem poten-
cjału twórczego a dyscypliną wymaga pewnego doświadczenia.
 Nie zakładaj z góry, że najbardziej błyskotliwe pomysły pojawią się na samym
początku; innowacja wymaga ciężkiej pracy, wielu iteracji i czasu — podob-
nie jak wiele innych procesów.
 Na bieżąco weryfikuj założenia, nie zwlekaj z tym zbyt długo.
7. Nie przeceniaj przykładów biznesowych — zwykle na wczesnych etapach są
one całkowicie błędne.
 Żaden biznesplan nie przechodzi próby pierwszego kontaktu z klientem —
odnosi się to szczególnie do — z założenia rozmytych — opisów przy-
kładów biznesowych.
 Myśl perspektywicznie, rozważając różne scenariusze, by przygotować się
na nadchodzące zmiany.
 Zdefiniuj kolejne kamienie milowe, które musi zaliczyć Twój model bizne-
sowy, by osiągnąć sukces.
8. Ogranicz ryzyko dzięki prototypowaniu: jeśli obraz jest wart tysiąc słów, pro-
totyp jest wart tysiąc obrazów.
 Staraj się zmaterializować pomysły w postaci prototypów.
 Zastosuj technikę szybkiego prototypowania, by uzyskać szybką informację
zwrotną na temat modelu.
 Prototyp może przyjąć wiele różnych form: pogłębionej prezentacji, infor-
macji zwrotnej od klienta, pilotażowego projektu na niewielką skalę itp.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
 Wykorzystaj wnioski z wdrożenia pilotażowego projektu do wprowadzenia
niezbędnych zmian w modelu biznesowym. Staraj się pamiętać, że porażki
najlepiej zaliczać szybko i we wczesnych fazach procesu.
9. Zadbaj o odpowiedni kontekst, który sprzyjałby dojrzewaniu modelu.
 Zapewnij odpowiednio chronione środowisko pracy przy tworzeniu modelu.
 Daj zespołowi projektowemu więcej swobody na początek, wstrzymując
się ze wskazywaniem konkretnych celów na później.
 Pytaj o długoterminowe korzyści, nie o krótkoterminowe (szybkie) rezultaty.
 Zadbaj o to, by innowacja modelu biznesowego była trwającym proce-
sem — nowy model biznesowy nie będzie wykuty w skale i powinien być
regularnie konfrontowany z nowymi wyzwaniami.
10. Aktywnie zarządzaj procesem zmiany.
 Bądź wzorem do naśladowania dla swoich pracowników w obliczu nad-
chodzących zmian; opracuj system zachęt, które wzmacniałyby ich mo-
tywację.
 Promuj w firmie zrozumienie dla innowacji modelu biznesowego.
 Zadbaj, by proces zmiany był uczciwy i przejrzysty.
 Pozyskaj kompetencje, których brakuje w organizacji.
 Zadbaj o pozytywny stosunek do innowacji modelu biznesowego.
DZIESIĘĆ REKOMENDACJI DOTYCZĄCYCH INNOWACJI MODELU BIZNESOWEGO 385

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Pięćdziesiąt pięć wzorcowych modeli w pigułce
Numer Modyfikowany
Nazwa wzorca Przykłady wdrożeń Opis wzorca
wzorca wymiar

1. Add-on Co? Ryanair (1985), SAP (1992), Zasadnicza część oferty wyceniana jest z uwzględnieniem realiów
Dlaczego? Sega (1998) konkurencyjnego rynku, lecz na ostateczną cenę wpływa koszt
dodatków. W efekcie klienci płacą wyższą cenę, niż pierwotnie
zakładali. Zyskują dzięki zróżnicowanej ofercie, którą mogą
dostosowywać do swoich potrzeb.
2. Aikido Co? Six Flags (1961), The Body Aikido to japońska sztuka samoobrony, w której siłę (impet)
6
Dlaczego? Shop (1976), Swatch (1983), atakującego wykorzystuje się przeciwko niemu. Wzorzec ten
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Cirque du Soleil (1984), zakłada wprowadzenie do oferty czegoś diametralnie odmiennego
Nintendo (2006) od oferty konkurentów. Nowatorska propozycja wartości przyciąga
klientów preferujących idee i koncepcje pozostające w opozycji
do dominujących w branży.
3. Aukcja Co? eBay (1995), WineBid (1996), Model ten zakłada sprzedaż produktów lub usług po najwyżej
Dlaczego? Priceline (1997), Google zaoferowanej cenie. Cena ustalana jest w momencie z góry
(1998), Zopa (2005), ustalonym bądź też w sytuacji braku kolejnych postąpień. Pozwala
MyHammer (2005), to firmie sprzedawać produkty po najwyższej akceptowalnej
Elance (2006) dla klientów cenie. Ci ostatni zaś korzystają na tym, że aktywnie
biorą udział w kształtowaniu ceny.
PIĘĆDZIESIĄT PIĘĆ WZORCOWYCH MODELI W PIGUŁCE

387
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
4. Bankomat Jak? American Express (1891), Dell W modelu opartym na tym wzorcu klienci dokonują zapłaty
Dlaczego? (1984), Amazon Store (1994), z wyprzedzeniem w stosunku do momentu, w którym firma
PayPal (1998), Blacksocks musi uregulować własne zobowiązania (wobec dostawców itp.).
(1999), Myfab (2008), Dzięki temu firma poprawia swoją płynność finansową, a uzyskaną
Groupon (2008) nadwyżkę może przeznaczyć na wcześniejszą spłatę zadłużenia

czy nakłady na inwestycje.
5. Barter Co? Procter & Gamble (1970), Barter to metoda wymiany produktów i usług z pominięciem
Dlaczego? PepsiCo (1972), Lufthansa pieniądza jako środka wymiany. W modelu tym partner przekazuje
(1993), Magnolia Hotels (2007), jakąś wartość drugiej stronie (organizacji sponsorującej).

Pay with a Tweet (2010) Wymieniane dobra nie muszą być ze sobą powiązane,
każda ze stron może też wyceniać je indywidualnie.
6
6. Biała Etykieta Co? Foxconn (1974), Richelieu Firmy stosujące tzw. „białą etykietę” wytwarzają produkty lub
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Jak? Foods (1994), Printing usługi, które sprzedawane są pod marką innych firm — co może
In A Box (2005) sugerować, że to one są ich faktycznymi producentami. Ten sam
produkt może być więc sprzedawany na różnych rynkach pod
różnymi markami. Dzięki temu klienci z różnych segmentów rynku
uzyskują dostęp do identycznego produktu.
7. Biznes Otwarty Jak? Valve Corporation (1998), We wzorcu tym głównym źródłem tworzenia wartości jest
Dlaczego? ABRIL Moda (2008) współpraca z partnerami w ramach ekosystemu. Firmy aktywnie
poszukują nowych sposobów współpracy z dostawcami,
klientami czy producentami dóbr komplementarnych w celu
poszerzenia zakresu działalności.
8. Brzytwa i Ostrze Co? Standard Oil Company Podstawowy produkt wyceniany jest nisko lub dystrybuowany
Jak? (1870), Gillette (1904), nieodpłatnie, a źródłem istotnych przychodów dla firmy jest
Hewlett-Packard (1984), sprzedaż materiałów eksploatacyjnych lub uzupełniających
Dlaczego? Nestlé Nespresso (1986), z wysokim narzutem marży zysku. Niska cena produktu bazowego
Apple iPod/ iTunes (2003), przełamuje u klienta początkową barierę zakupową, zaś regularny
Amazon Kindle (2007), zakup materiałów eksploatacyjnych służy do sfinansowania
Nestlé Special.T (2010), podstawowej propozycji wartości. Produkty podstawowy
Nestlé BabyNes (2012) i uzupełniający są zwykle ściśle do siebie dopasowane,

by utrudnić klientowi korzystanie z zamienników produkowanych
przez konkurencję.
9. Crowdfunding Jak? Marillion (1997), Cassava Produkt, projekt lub kompletny start-up finansowany jest przez
Dlaczego? Films (1998), Diaspora (2010), grupę inwestorów zainteresowanych wsparciem danej idei,
Brainpool (2011), Pebble głównie za pośrednictwem internetu. Pomysł jest realizowany
Technology (2012) po osiągnięciu masy krytycznej (zebraniu wystarczających
6
środków). Inwestorzy (sponsorzy projektu) otrzymują specjalne
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
korzyści (bonusy), zwykle proporcjonalne do skali zaangażowanych
środków.
10. Crowdsourcing Jak? Threadless (2000), Rozwiązaniem problemu zajmuje się społeczność, która z reguły
Dlaczego? Procter & Gamble (2001), pozostaje anonimowa, a kontaktuje się głównie za pośrednictwem
InnoCentive (2001), internetu. Członkowie społeczności mogą otrzymać niewielkie
Cisco (2007), Myfab (2008) wynagrodzenie lub zdobyć nagrodę, jeśli zaproponowane przez
nich rozwiązanie pokona propozycje konkurentów (w formule
konkursowej) i zostanie wdrożone. Włączenie do procesu klientów
i utrzymywanie z nimi stałej interakcji może sprzyjać budowie
pozytywnych relacji, a w konsekwencji prowadzić do zwiększenia
sprzedaży i wzrostu przychodów.

389
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
11. Cyfryzacja Co? WXYC (1994), Hotmail (1996), Wzorzec ten eksploatuje techniczne możliwości przekształcenia
Jak? Jones International University tradycyjnych produktów i usług (mających namacalną postać
(1996), CEWE (1997), lub formę) w ich cyfrowe wersje. Forma cyfrowa ma przewagę
SurveyMonkey (1998), nad dobrami materialnymi, przejawiającą się m.in. w łatwiejszej
Napster (1999), Wikipedia i szybszej dystrybucji. Cyfryzacja co do zasady nie powinna

(2001), Facebook (2004), wpływać na wartość produktu postrzeganą przez klienta.
Dropbox (2007), Netflix (2008),
Next Issue Media (2011)
12. Długi Ogon Co? Amazon Store (1995), Większość przychodów generowana jest nie przez hity

Jak? eBay (1995), Netflix (1999), sprzedażowe, ale przez bogatą ofertę niszowych produktów
Apple iPod/ iTunes (2003), („długi ogon”), z których żaden nie jest w stanie samodzielnie
Dlaczego? YouTube (2005) wygenerować znaczącego popytu ani też przynieść zadawalającego
6
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
zysku. Jeśli jednak oferta firmy jest wystarczająco szeroka,
a sprzedaż utrzymuje się na rozsądnym poziomie, łączne zyski
ze sprzedaży tych pozornie nieistotnych produktów mogą okazać
się dość pokaźne.
13. Dostawca Co? Lantal Textiles (1954), Firma działająca w tym modelu udostępnia pełną (kompleksową)
Rozwiązań Jak? Heidelberger ofertę produktów i usług w danej dziedzinie, dostępną
Druckmaschinen (1980), za pośrednictwem pojedynczego punktu kontaktu. W ramach
Dlaczego? Tetra Pak (1993), tej oferty klienci mogą liczyć m.in. na specjalistyczne know-how.
Geek Squad (1994), Firma może łatwo przeciwdziałać utracie źródeł przychodów,
CWSboco (2001), rozszerzając zakres świadczonych usług, tym samym zwiększając
Apple iPod/iTunes (2003), wartość swojej oferty. Z kolei bliski kontakt z klientem skutkuje
3M Services (2010) lepszym rozpoznaniem jego potrzeb i przyzwyczajeń — wiedzę tę
można wykorzystać do ulepszenia produktów i usług znajdujących
się w ofercie.
14. Dzielenie Co? CDnow (1994), Jest to praktyka dzielenia się przychodami z pozostałymi
Przychodów Dlaczego? HubPages (2006), interesariuszami modelu: producentami dóbr komplementarnych,
Apple iPhone/ a czasami i konkurentami. Jeden podmiot otrzymuje udział w
App Store (2008), przychodach przynależnych innej firmie, która zyskuje na powiększeniu
Groupon (2008) bazy klientów.
15. E-commerce Co? Dell (1984), Zappos (1999), Tradycyjne produkty i usługi oferowane są wyłącznie
Jak? Amazon Store (1995), za pośrednictwem internetu, dzięki czemu firma nie ponosi kosztów

Flyeralarm (2002), związanych z utrzymaniem infrastruktury sprzedażowej. Klienci
Dlaczego? Blacksocks (1999), korzystają na większej dostępności oferty i wygodzie dokonywania
Dollar Shave Club (2012), zakupów, firma zaś może wygenerować oszczędności dzięki
WineBid (1996), Asos (2000), integracji sprzedaży i dystrybucji z wewnętrznymi procesami.
Zopa (2005)
16. Franczyza Co? Singer Sewing Machine (1860), Franczyzodawca jest właścicielem marki, produktu czy innego
Jak? McDonald’s (1948), cennego składnika aktywów, na korzystanie z których udziela
6
Marriott International (1967), licencji podmiotom trzecim, tzn. niezależnym franczyzobiorcom.
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Dlaczego? Starbucks (1971), Ponoszą oni ryzyko związane z działalnością na własny rachunek.
Subway (1974), Źródłem przychodów firmy są opłaty franczyzowe i udział
Fressnapf (1992), w przychodach. Franczyzobiorcy zyskują dzięki wsparciu
Natur House (1992), franczyzodawcy, jego know-how oraz rozpoznawalnej i uznanej
McFit (1997), marce.
BackWerk (2001)
17. Freemium Co? Hotmail (1996), Podstawowa wersja propozycji wartości dostępna jest nieodpłatnie,
Dlaczego? SurveyMonkey (1998), głównie z myślą o zachęceniu klientów do skorzystania z wersji
LinkedIn (2003), rozszerzonej, już dodatkowo płatnej. Oferta nieodpłatna ma
Skype (2003), Spotify (2006), na celu przyciągnięcie jak największej liczby klientów, zaś oferta
Dropbox (2007) płatna (ciesząca się zainteresowaniem niewielkiego ich odsetka)
jest faktycznym źródłem przychodów.

391
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
18. Gwarantowana Co? NetJets (1964), Firma gwarantuje stałą dostępność produktu lub usługi,
Dostępność Jak? PHH Corporation (1986), co eliminuje przestoje (klient nie ponosi kosztów z tego tytułu).
IBM (1995), Hilti (2000), Model oparty na tym wzorcu stawia potrzeby klientów w samym
Dlaczego? MachineryLink (2000), centrum procesu kształtowania propozycji wartości.
ABB Turbo Systems (2010)

19. Integrator Jak? Carnegie Steel (1870), Firma działająca w oparciu o ten wzorzec modelu kontroluje
Dlaczego? Ford (1908), Zara (1975), wszystkie elementy procesu tworzenia wartości, w tym posiadane
BYD Auto (1995), zasoby. Osiąga dzięki temu wzrost efektywności, korzysta
Exxon Mobil (1999) na efektach zakresu oraz zmniejsza swoje uzależnienie

od dostawców, co w konsekwencji prowadzi do obniżenia
kosztów i dalszej stabilizacji procesu tworzenia wartości.
6
20. Inżynieria Co? Bayer (1897), Pelikan (1994), Założeniem tego modelu jest pozyskanie produktu firmy
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Wsteczna Jak? Brilliance China Auto (2003), konkurencyjnej, rozłożenie na czynniki pierwsze i wykorzystanie
Denner (2010) pozyskanej w ten sposób wiedzy do stworzenia podobnego
Dlaczego? produktu. Ponieważ ta strategia nie wymaga prowadzenia
kosztownych prac badawczych, wytworzone dzięki temu produkty
mogą być sprzedawane po cenie niższej od oryginału.
21. Jednolita Stawka Co? SBB (1898), W tym modelu pobierana jest jednolita stawka za korzystanie
Dlaczego? Buckaroo Buffet (1946), z produktu lub usługi, bez względu na to, w jakim stopniu klient
Sandals Resorts (1981), rzeczywiście z nich korzysta. Klient otrzymuje prosty model
Netflix (1999), kosztowy, zaś firma zapewnia sobie źródło stałych przychodów.
Next Issue Media (2011)
22. Każdy z Każdym Co? eBay (1995), Craigslist (1996), Model ten (lepiej rozpoznawalny pod postacią skrótu P2P,
Jak? Napster (1999), ang. peer-to-peer) opiera się na zasadzie współpracy jednostek
Couchsurfing (2003), należących do homogenicznej grupy. Firma inicjująca tę
Dlaczego? LinkedIn (2003), współpracę organizuje miejsce spotkań, zwykle jest to miejsce
Skype (2003), Zopa (2005), (z określonymi zasobami) w sieci wyposażone w możliwość łatwej
SlideShare (2006), komunikacji z pozostałymi członkami grupy. Do realizowanych
Twitter (2006), w oparciu o ten model transakcji zalicza się m.in. wypożyczanie
Dropbox (2007), rzeczy osobistych, dostarczanie niektórych produktów czy usług,

Airbnb (2008), współdzielenie informacji i doświadczeń.
TaskRabbit (2008),
RelayRides (2010),
Gidsy (2011)
23. Licencja Co? Anheuser-Busch (1870), Uwaga firmy skupia się na opracowywaniu wynalazków lub koncepcji,
Jak? IBM (1920), DIC2 (1973), które podlegałyby ochronie praw własności (intelektualnej),
6
ARM (1989), by następnie zarabiać na sprzedaży licencji innym firmom,
Dlaczego?
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Duales System które chciałyby z jej osiągnięć skorzystać. Model ten zakłada
Deutschland (1991), więc, że firma będzie zarabiała na transferze wiedzy, nie zaś
Max Havelaar (1992) na wytwarzaniu materialnych produktów. Takie podejście pozwala
skupić się wyłącznie na prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych,
których efekty są stosowane w praktyce (być może w innym
przypadku cała ta wiedza pozostałaby niewykorzystana).
24. Marka Co? DuPont Teflon (1964), Polega na wykorzystaniu komponentów od określonych
Komponentu Jak? W.L. Gore & Associates (1976), dostawców do wytworzenia finalnego produktu pod własną
Intel (1991), Carl Zeiss (1995), marką. Finalny produkt jest następnie reklamowany razem z marką
Shimano (1995), użytego komponentu jako dodatkowym źródłem wartości dodanej
Bosch (2000) dla klientów (np. kampania „Intel inside”). Pozytywne skojarzenia
związane z marką komponentu przenoszone są na sam produkt
finalny, podnosząc jego atrakcyjność w oczach klientów.

393
Numer Modyfikowan
wzorca y wymiar
25. Marketing Jak? Cybererotica (1994), Idea modelu polega na wspieraniu innych podmiotów w skutecznej
Afiliacyjny Dlaczego? Amazon Store (1995), sprzedaży ich produktów i usług, w zamian za udział w przychodach
Pinterest (2010) uzyskiwanych z tego tytułu. Model ten bazuje zwykle w jakiejś
części na programach partnerskich typu pay-per-sale
(„wynagrodzenie od sprzedaży”) lub pay-per-display

(„wynagrodzenie za wyświetlenie”). Firma dywersyfikuje swoją
bazę danych o klientach bez konieczności ponoszenia dodatkowych
wysiłków sprzedażowych i marketingowych.
26. Masowa Co? Dell (1984), Levi’s (1990), Indywidualizacja produktu w warunkach produkcji masowej

Indywidualizacja Jak? Miadidas (2000), wydawała się do niedawna rzeczą zupełnie niemożliwą. Zmieniło
PersonalNOVEL (2003), się to jednak wraz z wynalezieniem produktów modułowych
Dlaczego? Factory121 (2006), oraz nowych systemów produkcji, które umożliwiają nadanie
6
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
mymuesli (2007), indywidualnych cech produktom jeszcze na taśmie montażowej.
My Unique Bag (2010) W efekcie indywidualne potrzeby klientów są zaspokajane
w efektywny sposób i oferowane po konkurencyjnej cenie.
27. Monetyzacja Jak? Amazon Store (1995), Nowa wartość jest tworzona poprzez gromadzenie danych o klientach
Danych Dlaczego? Google (1998), i wykorzystywanie ich do własnych potrzeb lub oferowanie
Payback (2000), zainteresowanym partnerom zewnętrznym. Strumienie przychodów
Facebook (2004), generowane są przez bezpośrednią sprzedaż takich danych
PatientsLikeMe (2004), lub pośrednio — dzięki poprawie efektywności procesów
23andMe (2006), (np. skuteczności kampanii reklamowej) w oparciu o wnioski płynące
Twitter (2006), z ich analizy.
Verizon Communications (2011)
28. Nieograniczony Co? Lamborghini (1962), Wzorzec ten zakłada koncentrację działalności firmy na najbardziej
Luksus Kto? Jumeirah Group (1994), zamożnych klientach (z samego wierzchołka piramidy społecznej),
Mir Corporation (2000), w przypadku których unikalne cechy produktu, odróżniające
Jak? The World (2002), go od innych, mają fundamentalne znaczenie. Tym, co przyciąga
Dlaczego? Abbot Downing (2011) najzamożniejszych klientów, jest ekskluzywność oferty oraz
wysokie standardy jakościowe produkcji. Ekstremalnie wysokie
ceny oferowanych w tym modelu produktów (przy wysokim
udziale marży zysku) rekompensują nakłady poniesione

na wyróżnienie oferty spośród innych.
29. Od Podaży Co? Toyota (1975), Zara (1975), We wzorcu tym strategia firmy oparta jest na decentralizacji
Do Popytu Jak? Dell (1984), Geberit (2000) i poprawie elastyczności realizowanych procesów,
a w konsekwencji lepszym dostosowaniu do potrzeb klientów.
Może obejmować zmiany w każdym z elementów łańcucha
wartości (w tym produkcji, a nawet działalności na polu R&D),
6
co skróci czas reakcji firmy na zmieniające się potrzeby klientów.
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
30. Odwrócona Co? Logitech (1981), Haier (1999), Tanie, nieskomplikowane produkty opracowane z przeznaczeniem
Innowacja Jak? Nokia (2003), Renault (2004), na rynki krajów rozwijających się są sprzedawane na rynkach
General Electric (2007) państw uprzemysłowionych. Słowo „odwrócona” w nazwie modelu
ma podkreślić niecodzienność tego podejścia, które jest
dokładnym odwróceniem typowej sytuacji, kiedy to zaawansowane
produkty przeznaczone na rynki krajów rozwiniętych
są dostosowywane do możliwości nabywców z krajów
rozwijających się.

395
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
31. Orkiestrator Jak? Procter & Gamble (1970), Według tego wzorca firma powinna skupić się na kluczowych
Dlaczego? Li & Fung (1971), Nike (1978), kompetencjach w ramach łańcucha wartości. Pozostałe elementy
Airtel (1995) łańcucha powinny być przekazane do realizacji przez inne podmioty,
których działalność firma koordynowałaby (outsourcing). Pozwala
to firmie zredukować koszty oraz wykorzystać efekty skali u swoich

partnerów. Skupienie się na rozwoju kluczowych kompetencji
powinno podnieść wydajność.
32. Otwarte Źródła Co? IBM (1955), Mozilla (1992), Koncepcja ta opiera się na ogólnodostępnym kodzie źródłowym
Jak? Red Hat (1993), programu, do którego każdy może mieć dostęp (w odróżnieniu

mondoBIOTECH (2000), od oprogramowania zamkniętego, sprzedawanego na zasadach
Dlaczego? Wikipedia (2001), komercyjnych). Można by ją w zasadzie rozciągnąć na specyfikację
6
Local Motors (2008) techniczną produktu: każdy może wnieść swój wkład w jego
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
powstanie i każdy może być jego pełnoprawnym użytkownikiem.
Strumienie przychodów generowane są zwykle przez świadczenie
komplementarnych usług doradczych czy serwisowych.
33. Płać i Korzystaj Co? Hot Choice (1988), Korzystanie z produktu lub usługi przez klienta jest dokładnie
Dlaczego? Google (1998), mierzone, tak by można było obciążyć klienta należnością wprost
Ally Financial (2004), proporcjonalną do zakresu korzystania. Dzięki temu modelowi
Car2Go (2008) firma może pozyskać dodatkowych klientów, którzy docenią
elastyczność jej oferty, za którą będą gotowi zapłacić nawet nieco
wyższą cenę.
34. Płać Ile Chcesz Co? One World Everybody Klient płaci dowolną cenę za oferowany produkt czy usługę,
Dlaczego? Eats (2003), w skrajnym przypadku uzyskując je nieodpłatnie. W niektórych
NoiseTrade (2006), modelach przewiduje się ustalenie ceny minimalnej lub ceny
Radiohead (2007), sugerowanej jako środka delikatnej perswazji czy sugestii. Korzyść
Humble Bundle (2010), dla klienta jest oczywista i wynika z jego bezpośredniego wpływu
Panera Bread Bakery (2010) na kształtowanie ceny, firma zaś ma szansę pozyskać klientów
na większą skalę.

35. Podstawa Co? Grameen Bank (1983), W tym modelu oferta kierowana jest do mniej zamożnych osób,
Jako Cel Kto? Arvind (1995), Airtel (1995), znajdujących się u podstawy piramidy społecznej, nie zaś
Hindustan Unilever (2000), do klientów znacznie lepiej sytuowanych. Choć ich siła nabywcza
Jak? Tata Nano (2009), nie jest duża, dzięki tej strategii mogą sobie pozwolić na zakup
Dlaczego? Wal-Mart (2012) produktów, na które normalnie nie byłoby ich stać. Choć zysk
jednostkowy przypadający na każdą sprzedaną sztukę produktu
nie jest duży, w ujęciu globalnym może robić wrażenie, jeśli weźmie
6
się pod uwagę rozległość podstawy takiej piramidy.
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
36. Program Co? Sperry & Hutchinson (1897), Utrzymanie klienta i pozyskanie jego lojalności odbywa się
Lojalnościowy Dlaczego? American Airlines (1981), poprzez dostarczanie wartości wykraczającej poza aktualnie
Safeway Club Card (1995), oferowane produkty i usługi, np. poprzez programy motywacyjne.
Payback (2000) Ma to na celu związanie klientów z firmą dzięki budowie więzi
emocjonalnych lub poprzez zachęty materialne (w formie ofert
specjalnych, katalogów nagród itp.). Związek ten jest całkowicie
dobrowolny, dlatego też z dużym prawdopodobieństwem może
stanowić zabezpieczenie przyszłych przychodów.

397
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
37. Projekt Co? Spreadshirt (2001), W tym modelu klient jest jednocześnie projektantem oraz
Użytkownika Jak? Lulu (2002), konsumentem. Przykładowo platforma internetowa oferuje swoim
Lego Factory (2005), klientom niezbędne wsparcie w projektowaniu i sprzedaży produktu,
Dlaczego? Amazon Kindle (2007), w tym usługi dostępu do wyspecjalizowanego oprogramowania
Ponoko (2007), Apple czy linii produkcyjnej, a nawet możliwość założenia sklepu online.

iPhone/App Store (2008), Dzięki temu aktywność firmy jest ograniczona do obsługi klientów
Createmy Tattoo (2009), podczas realizacji ich własnych przedsięwzięć — co pozwala
Quirky (2009) skorzystać na ich kreatywności. Podobnie klient ma możliwość
zrealizowania swoich zamiarów bez konieczności pozyskania
kompletnej infrastruktury. Źródłem przychodów jest następnie

faktyczna sprzedaż.
38. Recykling Co? Dual System Germany (1991), Używane produkty są odzyskiwane i sprzedawane w innych
6
Freitag lab.ag (1993), częściach świata lub też przerabiane na nowe produkty. Firma
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Jak?
Greenwire (2001), osiąga zyski głównie dzięki temu, że koszt pozyskania tych
Dlaczego? Emeco (2010), H&M (2012) „odzyskanych” produktów jest niski lub wręcz zerowy — koszt
pozyskania surowców staje się zupełnie pomijalny. Model ten
wpisuje się doskonale w tematykę społecznej odpowiedzialności
biznesu i troski o środowisko naturalne.
39. Robin Hood Co? Aravind Eye Care Identyczne produkty lub usługi są sprzedawane po wysokiej cenie
Kto? System (1976), klientom zamożnym oraz znacznie niższej ludziom mniej zasobnym.
One Laptop per Child (2005), W rezultacie większość przychodów firmy generowana jest przez
Dlaczego? TOMS Shoes (2006), klientów lepiej sytuowanych. Choć dostarczanie dóbr klientom
Warby Parker (2008) o mniej zasobnych portfelach nie jest dochodowe samo w sobie,
tworzy efekty skali, których inne firmy nie byłyby w stanie uzyskać.
Co więcej, takie działanie ma pozytywny wpływ na wizerunek firmy.
40. Rynek Co? Diners Club (1950), Model ten umożliwia nawiązanie kontaktu między członkami
Dwustronny Jak? JCDecaux (1964), różnych grup w jakiś sposób ze sobą powiązanych na wspólnej
Sat.1 (1984), platformie interakcji. Jej wartość zwiększa się wraz z liczbą grup
Dlaczego? Amazon Store (1995), (lub ich pojedynczych członków), którzy decydują się z niej
eBay (1995), Metro (1995), korzystać. Każda ze stron najczęściej reprezentuje całkowicie
Priceline (1997), różne światy, np. świat biznesu z jednej strony oraz zamkniętą
Google (1998), grupę interesu z drugiej.
Facebook (2004),

MyHammer (2005),
Elance (2006), Zattoo (2007),
Groupon (2008)
41. Samoobsługa Co? McDonald’s (1948), Część tworzonej wartości jest transferowana do klienta w zamian
Jak? IKEA (1956), za niższe ceny produktów lub usług. Model ten jest szczególnie
Accorhotels (1985), efektywny w przypadku tych etapów procesu, które klient
Dlaczego? Mobility Carsharing (1997), niekoniecznie wiąże z uzyskiwaną wartością dodaną, lecz
6
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
BackWerk (2001), które generują wysokie koszty. Klienci zyskują na efektywności
Car2Go (2008) i oszczędności czasu. Efektywność może nawet wzrosnąć,
gdyż w niektórych przypadkach samodzielna realizacja określonych
kroków przez klienta może być szybsza i w większym stopniu
zorientowana na efekt końcowy.
42. Sklep w Sklepie Co? Tim Hortons (1964), Zamiast szukać nowych lokali (sklepowych), firma może szukać
Jak? Tchibo (1987), partnerów, których placówki mogłyby zyskać na połączeniu obu
Deutsche Post (1995), ofert w formie tzw. „sklepu w sklepie”, tzn. wydzielonej powierzchni
Dlaczego? Bosch (2000), sklepowej należącej do partnera, służącej do ekspozycji towarów
MinuteClinic (2000) tylko danej firmy. Jest to sytuacja korzystna dla obu stron. Sklep
należący do firmy gospodarza nie tylko pozyska potencjalnie
nowych klientów, ale również uzyska stały przychód w formie
czynszu. Z kolei firma wynajmująca niskim kosztem uzyskuje
dostęp do wartościowych zasobów, takich jak powierzchnia,
lokalizacja czy siła robocza.

399
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
43. Sprzedaż Co? Vorwerk (1930), W modelu opartym na tym wzorcu produkty czy usługi nie są
Bezpośrednia Jak? Tupperware (1946), sprzedawane z wykorzystaniem rozbudowanej sieci pośredników,
Amway (1959), ale bezpośrednio przez ich producenta lub dostawcę. Dzięki temu
Dlaczego? The Body Shop (1976), produkty te nie są obarczone marżą zysku dystrybutora (detalisty),
Dell (1984), a firma nie ponosi dodatkowych kosztów współpracy z siecią

Nestlé Nespresso (1986), pośredników. Oszczędności z tego tytułu mogą być w tej czy
First Direct (1989), innej formie przekazane klientom. Model wspiera wypracowanie
Nestlé Special.T (2010), jednolitego modelu dystrybucji, a bezpośredni kontakt z klientem
Dollar Shave Club (2012), wpływa pozytywnie na wzajemne relacje.
Nestlé BabyNes (2012)

44. Sprzedaż Co? Harley-Davidson (1903), Wartość produktu lub usługi jest dodatkowo zwiększana o doznania,
6
Doznań Jak? IKEA (1956), jakie dana propozycja wartości wywołuje u klienta. Otwiera to
Trader Joe’s (1958),
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
drogę do zwiększonego popytu na produkty i proporcjonalnego
Dlaczego? Starbucks (1971), wzrostu oczekiwanej ceny. Doznania klienta powinny być
Swatch (1983), odpowiednio pobudzane, np. za pomocą dedykowanych akcji
Nestlé Nespresso (1986), promocyjnych czy ponadstandardowego wystroju sklepu.
Red Bull (1987),
Barnes & Noble (1993),
Nestlé Special.T (2010)
45. Sprzedaż Co? Shell (1930), IKEA (1956), W tym modelu podstawowa oferta (propozycja wartości) zostaje
Krzyżowa Jak? Tchibo (1973), Aldi (1986), uzupełniona o produkty lub usługi dostarczane przez firmy trzecie,
SANIFAIR (2003) dzięki czemu możliwe jest zwiększenie przychodów bez ingerencji
Dlaczego? w istniejące zasoby i kompetencje. Ta praktyka jest szczególnie
powszechna w sektorze detalicznym. W ten sposób firma może
zaspokoić więcej potrzeb potencjalnych klientów i wygenerować
dodatkowe przychody przy stosunkowo niewielkich zmianach
w posiadanej infrastrukturze i zasobach.
46. Subskrypcja Co? Blacksocks (1999), Klient wnosi regularnie stałą opłatę (miesięczną lub roczną)
Dlaczego? Netflix (1999), w zamian za dostęp do produktu lub usługi. W tym modelu firma
Salesforce (1999), stabilizuje strumienie swoich przychodów, zaś klient uzyskuje
Jamba (2004), Spotify (2006), łatwy dostęp do produktów czy usług oraz ponosi mniejsze
Next Issue Media (2011), koszty związane z ich użytkowaniem.
Dollar Shave Club (2012)
47. Supermarket Co? King Kullen Grocery Firma sprzedaje wiele produktów pod jednym dachem. Oferuje

Jak? Company (1930), duży asortyment produktów i utrzymuje niskie ceny, co przyciąga
Merrill Lynch (1930), duże grono klientów, a sama firma może wykorzystać efekty zakresu.
Dlaczego? Toys R Us (1948),
The Home Depot (1978),
Best Buy (1983),
Fressnapf (1985),
Staples (1986)
6
48. Ukryte Źródło Co? JCDecaux (1964), W modelu tym odrzuca się utartą koncepcję, że głównym źródłem
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Kto? Sat.1 (1984), Metro (1995), przychodów dla firmy są jej klienci (nabywcy jej produktów czy usług).
Google (1998), Przyjmuje się natomiast inne spojrzenie: przychody generują
Jak? Facebook (2004), podmioty trzecie, z których subsydiowana jest oferta podstawowa,
Dlaczego? Spotify (2006), Zattoo (2007) mająca przyciągnąć klientów — najczęściej nieodpłatna
lub symbolicznie wyceniona. Typowym przykładem wykorzystania
tego wzorca jest finansowanie działalności z przychodów z reklam.
Strategia ta prowadzi do dezaktualizacji utartego schematu
myślowego, wiążącego przychody z klientami.
49. Wąska Co? Dennemeyer (1962), Model ten zakłada specjalizację przedsiębiorstwa w realizacji jednego
Specjalizacja Dlaczego? Wipro Technologies (1980), z etapów tworzenia wartości dodanej i dostarczanie wyników tych
TRUSTe (1997), prac do różnych łańcuchów wartości — z niezależnych sektorów
PayPal (1998), i rynków. Firma korzysta z efektów skali i specjalizacji oraz podnosi
Amazon Web Services (2002) efektywność produkcji. Dzięki zaś ugruntowanemu doświadczeniu
podnosi jakość procesów.

401
Numer Modyfikowany
wzorca wymiar
50. Własność Co? Hapimag (1963), W modelu opartym na tym wzorcu określone aktywa współdzielone
Ułamkowa Kto? NetJets (1964), są przez grupę osób (podmiotów). W typowym przypadku są to
Mobility Carsharing (1997), kosztowne składniki majątku, wykorzystywane od czasu do czasu.
Jak? écurie25 (2005), Klienci stają się ich pełnoprawnymi (współ)właścicielami, ale nie
Dlaczego? HomeBuy (2009) muszą samodzielnie dostarczać całego kapitału niezbędnego

do ich zakupu.
51. Wycena Co? Rolls-Royce (1980), Cena produktu nie jest pochodną jego materialnej wartości,
Przez Wynik Jak? Smartville (1997), ale możliwych do uzyskania korzyści, jakie dostarczają oparte
BASF (1998), Xerox (2002) na produkcie usługi. Tego rodzaju wycena w ramach kontraktów

Dlaczego? odbywa się w ścisłym powiązaniu z procesem tworzenia wartości
dla klientów. Doświadczenie oraz efekty skali prowadzą do obniżenia
6
kosztów produkcji i serwisu, które mogą być przeniesione na klientów.
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
52. Wyciśnij Więcej Co? Porsche (1931), Festo Know-how i inne aktywa przedsiębiorstwa są wykorzystywane
Jak? Didactic (1970), BASF (1998), nie tylko do wytworzenia własnych produktów czy usług, ale także
Amazon Web Services (2002), w określonej formie udostępniane innym podmiotom. Wolne
Dlaczego? Sennheiser Sound Academy zasoby przedsiębiorstwa nie są więc obciążeniem, ale źródłem
(2009) dodatkowych przychodów, generowanych niezależnie i bez
szkody dla podstawowej propozycji wartości.
53. Wynajem Co? Saunders System (1916), W modelu opartym na tym wzorcu klient nie kupuje produktu,
Zamiast Kupna Dlaczego? Xerox (1959), Blockbuster lecz go wynajmuje. Dzięki temu uzyskuje dostęp do produktu
(1985), Rent a Bike (1987), po znacznie niższym koszcie. Firma zyskuje zaś wyższą marżę
Mobility Carsharing (1997), na każdym produkcie — jest bowiem opłacana przez cały czas
MachineryLink (2000), CWS- trwania umowy. Obie strony zyskują na poprawie wykorzystania
boco (2001), Luxusbabe produktu (zmniejszony jest okres przestojów, który obciąża zyski).
(2006), FlexPetz (2007),
Car2Go (2008)
54. Zamknięcie Jak? Gillette (1904), Lego (1949), Klienci są niejako „zamykani” w świecie produktów i usług firmy.
Klienta Dlaczego? Microsoft (1975), To swoiste uzależnienie jest możliwe dzięki wysokim kosztom
Hewlett-Packard (1984), zmiany, rozumianym jako wydatki, których nie da się uniknąć
Nestlé Nespresso (1986), przy próbie zamiany dotychczasowego rozwiązania na produkty
Nestlé Special.T (2010), konkurencyjnych dostawców. Efekt ten można uzyskać na wiele
Nestlé BabyNes (2012) sposobów, np. przez zastosowanie technicznych ograniczeń czy
też takie zaprojektowanie produktów lub usług, by w najwyższym
możliwym stopniu je od siebie uzależnić.

55. Zero Co? Ford (1908), Aldi (1913), Proces tworzenia wartości ograniczony jest do minimum
Fajerwerków Kto? McDonald’s (1948), niezbędnego do dostarczenia podstawowej propozycji wartości.
Southwest Airlines (1971), Oferowany produkt czy usługa są bardzo proste. Oszczędności
Jak? Aravind Eye Care na kosztach są współdzielone z klientami. Firma może dotrzeć
Dlaczego? System (1976), do szerszej grupy docelowej odbiorców, choć mogą to być
Accorhotels (1985), klienci o niższej sile nabywczej lub skłonności do konsumpcji.
6
McFIT (1997),
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
Dow Corning (2002)

403

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Słowniczek
Aby jak najefektywniej przeprowadzić innowację modelu biznesowego, wszyscy
uczestnicy projektu powinni mówić wspólnym językiem. To z kolei wymaga prawi-
dłowego rozumienia podstawowych pojęć i koncepcji immanentnie powiązanych
z innowacjami modeli biznesowych. Dla Twojej wygody zamieściliśmy poniżej krót-
kie omówienie najważniejszych pojęć.
Adaptacja wzorców. Twórcze dostosowanie wybranych wzorcowych modeli bizne-

sowych, prowadzące do powstania całkiem nowych pomysłów na innowacje.
Brainwriting. Technika opracowywania kreatywnych pomysłów w ramach grupy,
podobna do burzy mózgów, która w początkowej fazie wymaga od użytkowni-
ków pracy indywidualnej oraz zapisania jej wyników na specjalnym formularzu.
Czerwone oceany. Czerwone oceany to rynki już zdobyte i zagospodarowane, o wy-
sokiej skali konkurencji, oferujące niskie marże zysku, a przez to trudniejsze i mniej
atrakcyjne jako miejsca potencjalnych inwestycji.
Dominująca logika biznesowa. Każda branża (firma) kieruje się określonym zestawem
zasad postępowania, które określane są przez otoczenie konkurencyjne i istnie-
jące łańcuchy wartości. Głównym celem innowacji jest jej przełamanie.
Efekt sieci. Dowiedziono, że wartość sieci rośnie proporcjonalnie do liczby jej użyt-
kowników (członków). To z kolei czyni ją bardziej atrakcyjną dla kolejnych rzesz
użytkowników — w następstwie czego ich liczba rośnie wykładniczo.
Ekosystem. System złożony z osób i podmiotów uczestniczących w procesie two-
rzenia wartości (klientów, partnerów, konkurentów), wzajemnych powiązań między
nimi oraz obiektywnych uwarunkowań, w jakich funkcjonuje firma (dostępnej tech-
nologii, trendów rynkowych, zmian regulacyjnych itp.). Firma znajduje się pod
wpływem oddziaływania ekosystemu i jednocześnie sama na niego oddziałuje.
Innowacja modelu biznesowego. Wdrożenie innowacji modelu biznesowego wymaga
zmodyfikowania przynajmniej dwóch spośród czterech wymiarów składających się
na definicję modelu biznesowego („kto-co-jak-dlaczego”). Skuteczna innowacja
modelu biznesowego umożliwia tworzenie wartości dla klientów i pozyskanie warto-
ści dla przedsiębiorstwa.
Innowacja zaburzająca. Gruntowna innowacja, która sprawia, że istniejąca techno-
logia, produkt czy usługa stają się przestarzałe.
Koszty zmiany. Koszty, które mogą obciążyć klienta przy próbie zamiany dotychcza-
sowego rozwiązania na produkty od konkurencyjnych dostawców.
Łańcuch wartości. Opis procesów i działań podejmowanych przez firmę w celu dostar-
czenia propozycji wartości, uzupełniony o opis jej zasobów i możliwości.
Mechanizm powstawania zysku. Dostarcza odpowiedzi na pytanie: „Co sprawia, że
nasz model biznesowy jest finansowo opłacalny?”. Obejmuje takie aspekty jak
struktura kosztów oraz mechanizmy osiągania przychodów. Jako czwarty wymiar
definiujący model biznesowy odpowiada na podstawowe pytanie, które każda firma
powinna zadać: „Jak wypracowujemy zyski?”.
405

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Media społecznościowe. Serwisy internetowe pozwalające przekształcić zwykłą komu-
nikację w interaktywny dialog. Ich użytkownicy mogą wymieniać się informacjami
w czasie rzeczywistym, wspólnie pracować nad projektami itp.
Metoda NABC. Metoda oceny i wyboru koncepcji nowych modeli biznesowych,
którą stosują zarządzający funduszami venture capital. Polega na analizie modeli
biznesowych z punktu widzenia czterech wymiarów, takich jak potrzeba-podej-
ście-korzyść-konkurencja.
Model biznesowy. Model biznesowy odpowiada na pytania: kim są nasi docelowi
klienci, co oferujemy naszym klientom, w jaki sposób wytwarzamy oferowane pro-
dukty (usługi) oraz dlaczego (w jaki sposób) ta działalność przynosi zyski. Te cztery
wymiary: „kto-co-jak-dlaczego” składają się na definicję modelu biznesowego.
Model pięciu sił Portera. Metoda strategicznej analizy rynku, która stawia sobie za
cel dogłębną analizę danej branży w taki sposób, by umożliwić przedsiębiorstwu
zajęcie optymalnej pozycji względem konkurentów i zdobycie przewagi konku-
rencyjnej. Bierze ona pod uwagę takie czynniki jak poziom konkurencji rynkowej,
siłę oddziaływania dostawców i klientów (możliwość wywierania przez nich presji)
czy też prawdopodobieństwo pojawienia się nowych producentów lub substytutów.
Myślenie projektowe. To zapoczątkowana na Uniwersytecie Stanforda metoda two-
rzenia innowacyjnych produktów i usług, czerpiąca inspirację z kolejnych etapów
procesu projektowego: „zrozum-stwórz-dostarcz”.
Myślenie rozbieżne (dywergencyjne). Przeszukiwanie najszerszego zestawu dopusz-
czalnych rozwiązań.
Myślenie zbieżne (konwergencyjne). Polega na redukcji szerokiego zestawu dopusz-
czalnych rozwiązań do niewielkiej liczby najbardziej obiecujących wariantów.
Nawigator Modelu Biznesowego. To kompleksowe narzędzie wspomagające inno-
wacje modeli biznesowych, powstałe na Uniwersytecie w St. Gallen (Szwajcaria).
Centralnym mechanizmem Nawigatora Modelu Biznesowego jest połączenie
potencjału kreatywnego naśladownictwa i twórczej rekombinacji wzorcowych
modeli biznesowych z różnych branż. Nawigator powstał jako efekt empirycznej
analizy kilkuset modeli biznesowych oraz ich praktycznych zastosowań w dużej
liczbie przedsiębiorstw.
Nowa gospodarka. Gospodarka oparta w coraz większym stopniu na wiedzy, cha-
rakteryzująca się gwałtownym rozwojem technologii informacyjnych i opartych na
nich usług. Wartość dóbr nie jest pochodną ich ograniczoności (rzadkości), ale
potencjału tkwiącego w ich upowszechnianiu.
Ortodoksja. Rygorystyczne przestrzeganie pewnych zwyczajów i przekonań, stano-
wiące podstawę działań niektórych osób.
Propozycja wartości. Definiuje ofertę firmy (produkty i usługi) oraz opisuje sposoby
spełniania potrzeb docelowych klientów.
Rozumowanie analogiczne. Polega na wykorzystaniu pozornie niepowiązanych obsza-
rów wiedzy w celu rozwiązania konkretnego problemu. Pozwala wyciągnąć na
światło dzienne w pełni nowatorskie rozwiązania problemów.
Sieć społecznościowa. Społeczność osób powiązanych za pośrednictwem okre-
ślonego serwisu internetowego.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Strategia błękitnego oceanu. Dążenie do szybkiego opanowania niezajętych dotych-
czas przez konkurentów fragmentów rynku. Choć wymagają odkrycia, mają nie-
zwykłą moc przyciągania, gdyż tkwi w nich olbrzymi potencjał uwolnienia popytu.
Strategia wejścia na rynek. Wybór kanałów, za pośrednictwem których produkty
i usługi dostarczane są do klientów.
Syndrom odrzucenia przeszczepu. Zjawisko odrzucenia przez jednostkę (lub całą
firmę) wiedzy lub osiągnięć pochodzących od innych osób (podmiotów).
Tradycyjna gospodarka. Tradycyjne sektory gospodarki, w których wyznacznikiem
ceny jest ograniczoność (rzadkość) dobra.
TRIZ. TRIZ jest akronimem powstałym od pierwszych liter słów oznaczających „teorię
rozwiązywania innowacyjnych zadań”. Analiza około czterdziestu tysięcy paten-
tów wykazała, że problemy techniczne, z jakimi borykają się podmioty z różnych
branż, można by rozwiązać przy wykorzystaniu niewielkiej liczby elementarnych
zasad postępowania . Efektem tego badania było wypracowanie jednego z naj-
bardziej dziś znanych, intuicyjnych narzędzi do rozwiązywania problemów tech-
nicznych, jakim jest TRIZ, czyli zestawu czterdziestu tzw. chwytów wynalazczych,
zwanych również regułami wynalazczości.
Ukryty czempion. Niewielka firma, będąca globalnym liderem w określonej niszy
rynkowej, zwykle szerzej nieznana poza własnym ekosystemem.
Zasada konfrontacji. Opierając się na zasadzie konfrontacji, nowy model biznesowy
jest wypracowywany przez świadome porównanie dotychczasowego modelu
z wzorcami biegunowo odległymi od typowych dla branży.
Zasada podobieństwa. Technika adaptacji wzorców, w której analizę rozpoczyna się
od modeli jak najbliższych danej branży, by następnie przejść do wzorców, jakie
wiążą się z nią w coraz mniejszym stopniu. Jest więc ukierunkowana od wnętrza
organizacji ku jej otoczeniu.
SŁOWNICZEK 407

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Dalsza lektura
Gdybyś był zainteresowany poszerzeniem swojej wiedzy na temat modeli biznesowych,
zajrzyj do rekomendowanej przez nas literatury, której spis zamieszczamy poniżej.
Jak już zauważyliśmy, praktycy znajdą zaktualizowaną listę naszych publikacji wraz
z zestawem użytecznych narzędzi na naszej stronie internetowej www.bmi-lab.ch.
Lista, którą zamieszczono poniżej, zawiera zarówno pozycje przeznaczone dla prakty-
ków, jak i literaturę akademicką (głównie artykuły naukowe) — oddzielnie dla każdego
wzorcowego modelu biznesowego. Mamy nadzieję, że stanowią one dobry punkt
wyjścia do pogłębionych badań nad innowacjami.
Add-on/Zero Fajerwerków
Casadesus-Masanell R., Ricart J. E. (2011), How to design a winning business model, „Har-
vard Business Review”, 89 (1/2), s. 100 – 107.
Casadesus-Masanell R., Tarziján J. (2012), When one business model isn’t enough, „Harvard
Business Review”, 90 (1/2), s. 132 – 137.
Iveroth E., Westelius A., Petri C., Olve N., Cöster M., Nilsson F. (2012), How to differentiate by
price: Proposal for a five-dimensional model, „European Management Journal”, 31 (2),
s. 109 – 123.
Johnson M. W. (2010), Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and
Renewal, Harvard Business Press, Boston.
Teece D. J. (2010), Business models, business strategy and innovation, „Long Range Plan-
ning”, 43 (2/3), s. 172 – 194.
Aikido
Cotter M. J., Henley J. A. (1997), The philosophy and practice of Aikido: Implications for de-
fensive marketing, „SAM Advanced Management Journal”, 62 (1), s. 14.
Pelham A. M. (1997), Eastern and Western business tactics, „Journal of East-West Business”,
3 (3), s. 45 – 65.
Pino R. (1999), Corporate Aikido: Unleash the Potential Within Your Company to Neutralize
Competition and Seize Growth, McGraw-Hill, New York.
Aukcja
Dubosson-Torbay M., Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2002), E-business model design, classifi-
cation and measurements, „Thunderbird International Business Review”, 44 (1), s. 5 – 23.
Magretta J. (2002), Why business models matter, „Harvard Business Review”, 80 (5), s. 86 – 92.
Porter M. E. (2001), Strategy and the Internet, „Harvard Business Review”, 79 (3), s. 62 – 78.
Shin J., Park Y. (2009), On the creation and evaluation of e-business model variants: The case of
auction, „Industrial Marketing Management”, 38 (3), s. 324 – 337.
Timmers P. (1998), Business models for electronic markets, „Electronic Markets”, 8 (2), s. 3 – 8.
Bankomat
García-Teruel P. J., Martínez-Solano P. (2007), Effects of working capital management on
SME profitability, „International Journal of Managerial Finance”, 3 (2), s. 164 – 177.
Johnson R., Soenen L. (2003), Indicators of successful companies, „European Management
Journal”, 21 (3), s. 364 – 369.
409

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Jose M. L., Lancaster C., Stevens J. L. (1996), Corporate returns and cash conversion cycles,
„Journal of Economics & Finance”, 20 (1), s. 33 – 46.
Kumar S., Eidem J., Perdomo D. N. (2012), Clash of the e-commerce titans: A new paradigm
for consumer purchase process improvement, „International Journal of Productivity and
Performance Management”, 61 (7), s. 805 – 830.
Barter
Marsden P. (2011), „eBranding and social commerce”, w: W: E. Theobald, P. T. Haisch (red.),
Brand Evolution: Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter, Gabler Verlag,Wiesbaden,
s. 357 – 372.
McGrath R. G. (2010), Business models: A discovery driven approach, „Long Range Planning”,
43(2/3), s. 247 – 261.
Teece D. J. (2010), Business models, business strategy and innovation, „Long Range Planning”,
43(2/3), s. 172 – 194.
Biała Etykieta
Chan M. S., Chung W. C. (2002), A framework to develop an enterprise information portal for
contract manufacturing, „International Journal of Production Economics”, 75 (1/2), s. 113 – 126.
Chung W. C., Yam A. K., Chan M. S. (2004), Networked enterprise: A new business model for
global sourcing, „International Journal of Production Economics”, 87 (3), s. 267 – 280.
Gottfredson M., Puryear R., Phillips S. (2005), Strategic sourcing from periphery to the core,
„Harvard Business Review”, 83 (2), s. 132 – 139.
Pousttchi K., Hufenbach Y. (2009), Analyzing and categorization of the business model of virtual
operators, Eighth International Conference on Mobile Business (ICMB), Dalian.
Biznes Otwarty
Busarovs A. (2011), Crowdsourcing as user-driven innovation, new business philosophy’s
model, „Journal of Business Management”, 4, s. 53 – 60.
Chesbrough H. W. (2007), Why companies should have open business models, „MIT Sloan
Management Review”, 48 (2), s. 22 – 28.
Gassmann O., Enkel E., Chesbrough H. (2010), The future of open innovation, „R&D Mana-
gement”, 40 (3), s. 213 – 221.
Huston L., Sakkab N. (2006), Connect and develop, „Harvard Business Review”, 84 (3), s. 58 – 66.
Idelchik M., Kogan S. (2012), GE’s open collaboration model, „Research Technology Mana-
gement”, 55 (4), s. 28 – 31.
Pisano G. P., Verganti R. (2008), Which kind of collaboration is right for you?, „Harvard Busi-
ness Review”, 86 (12), s. 78 – 86.
Brzytwa i Ostrze
Zobacz „Zamknięcie Klienta”.
Crowdfunding
Gobble M. M. (2012), Everyone is a venture capitalist: The new age of crowdfunding, „Research
Technology Management”, 55 (4), s. 4 – 7.
Hemer, J. (2011), A Snapshot on Crowdfunding, Working Papers Firms and Region No.
R2/2011, Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research (ISI), Karlsruhe.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Ordanini, A., Miceli L., Pizzetti M., Parasuraman A. (2011), Crowdfunding: Transforming cus-
tomers into investors through innovative service platforms, „Journal of Service Manage-
ment”, 22 (4), s. 443 – 470.
Crowdsourcing
Howe J. (2008), Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business,
Random House Business, London.
Leimeister J. (2013), Crowdsourcing: Crowdfunding, crowdvoting, crowdcreation, „Zeitschrift
für Controlling und Management”, 56 (6), s. 388 – 392.
Marjanovic S., Fry C., Chataway J. (2006), Crowdsourcing based business models: In search
of evidence for innovation 2.0, „Science and Public Policy”, 39 (3), s. 318 – 332.
Cyfryzacja
Bomsel O., Le Blanc G. (2004), Digitalization, innovation and industrial organisation: The pivotal
case of the auto industry, „International Journal of Electronic Business”, 2 (2), s. 193 – 204.
Grover V., Ramanlal P. (2004), Digital economics and the e-business dilemma, „Business
Horizons”, 47 (4), s. 71 – 80.
Hass B. (2005), „Disintegration and reintegration in the media sector: How business models
are changing on account of digitalization”, w: A. Zerdick, K. Schrape, J.-C. Burgelmann,
R. Silverstone, V. Feldmann, C. Wernick, C. Wolff (red.), E-Merging Media: Communication
and the Media Economy of the Future, Springer, New York.
Jarach D. (2002), The digitalization of market relationships in the airline business: The impact
and prospects of e-business, „Journal of Air Transport Management”, 8 (2), s. 115 – 120.
Długi Ogon
Anderson C. (2006), Długi ogon: ekonomia przyszłości — każdy konsument ma głos, Wydaw-
nictwo Media Rodzina, Poznań 2008.
Brynjolfsson E., Hu Y. J., Smith M. D. (2006), From niches to riches: Anatomy of the long tail,
„MIT Sloan Management Review”, 47 (4), s. 67 – 71.
Elberse A. (2008), Should you invest in the long tail?, „Harvard Business Review”, 86 (7/8),
s. 1 – 9.
Enders A., Hungenberg H., Denker H., Mauch S. (2008), The long tail of social networking:
Revenue models of social networking sites, „European Management Journal”, 26 (3),
s. 199 – 211.
Gladwell M. (2000), Punkt przełomowy. O małych przyczynach wielkich zmian, Społeczny
Instytut Wydawniczy Znak, Kraków 2009.
Osterwalder A., Pigneur Y. (2009), Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion,
Gliwice 2012.
Dostawca Rozwiązań
Berman S. J., Battino B., Feldman K. (2011), New business models for emerging media and
entertainment revenue opportunities, „Strategy & Leadership”, 39 (3), s. 44 – 53.
Brady T., Davies A., Gann D. (2005), Creating value by delivering integrated solutions, „Inter-
national Journal of Project Management”, 23 (5), s. 360 – 365.
Kessler T., Stephan M. (2010), Competence-based strategies of service transition, „Advances
in Applied Business Strategy”, 12 (1), s. 23 – 61.
DALSZA LEKTURA 411

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kumar S., Strandlund E., Thomas D. (2008), Improved service system design using Six Sigma
DMAIC for a major US consumer electronics and appliance retailer, „International Journal
of Retail & Distribution Management”, 36 (12), s. 970 – 994.
Osterwalder A., Ben Lagha S., Pigneur Y. (2002), An ontology for developing e-Business
models, „Proceedings of IFIP Decision Systems and Internet (DsiAge)”, Cork.
Stremersch S., Wuyts S., Frambach R. T. (2001), The purchasing of full-service contracts: An
exploratory study within the industrial maintenance market, „Industrial Marketing Manage-
ment”, 30 (1), s. 1 – 12.
Weill P., Vitale M. R. (2001), Place to Space: Migrating to eBusiness Models, Harvard Business
School Press, Boston.
Dzielenie Przychodów
Cachon G. P., Lariviere M. A. (2005), Supply chain coordination with revenue-sharing con-
tracts: Strengths and limitations, „Management Science”, 51 (1), s. 30 – 44.
Pigiliapoco E., Bogliolo A. (2012), Fairness for growth in the Internet value chain, „International
Journal on Advances in Networks and Services”, 5 (1/2), s. 69 – 77.
Smith M., Kumar R. L. (2004), A theory of application service provider (ASP) use from a client
perspective, „Information & Management”, 41 (8), s. 977 – 1002.
Tang Q., Gu B., Whinston A. B. (2012), Content contribution for revenue sharing and reputa-
tion in social media: A dynamic structural model, „Journal of Management Information
Systems”, 29 (2), s. 41 – 76.
West J., Mace M. (2010), Browsing as the killer app: Explaining the rapid success of Apple’s
iPhone, „Telecommunications Policy”, 34 (5/6), s. 270 – 286.
Xiao T., Yang D., Shen H. (2011), Coordinating a supply chain with a quality assurance policy
via a revenue-sharing contract, „International Journal of Production Research”, 49 (1),
s. 99 – 120.
E-commerce
Amit R., Zott C. (2001), Value creation in e-business, „Strategic Management Journal”, 22 (6/7),
s. 493 – 520.
Amit R., Zott C., Center E. A. (2002), „Value drivers of e-commerce business models”, w:
M. A. Hitt, R. Amit, C. E. Lucier, R. D. Nixon (red.), Creating Value: Winners in the New
Business Environment, Wiley-Blackwell, Oxford.
De Figueiredo J. M. (2000), Finding sustainable profitability in electronic commerce, „MIT
Sloan Management Review”, 41 (4), s. 41 – 54.
Dubosson-Torbay M., Osterwalder A., Pigneur Y. (2002), E-business model design, classifi-
cation and measurements, „Thunderbird International Business Review”, 44 (1), s. 5 – 23.
Mahadevan B. B. (2000), Business models for Internet-based e-commerce: An anatomy,
„California Management Review”, 42 (4), s. 55 – 69.
Turban E., King D., Lee J., Liang T.-P., Turban D. C. (2010), Electronic Commerce 2010:
A Managerial Perspective, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River.
Franczyza
Baden-Fuller C., Morgan M. S. (2010), Business models as models, „Long Range Planning”,
43 (2/3), s. 156 – 171.
Gillis W., Castrogiovanni G. J. (2012), The franchising business model: An entrepreneurial growth
alternative, „International Entrepreneurship and Management Journal”, 8 (1), s. 75 – 98.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Kavaliauskė M., Vaiginienė E. (2011), Franchise business development model: Theoretical
considerations, „Business: Theory & Practice”, 12 (4), s. 323 – 331.
Michael S. C. (2003), First mover advantage through franchising, „Journal of Business Ven-
turing”, 18 (1), s. 61 – 80.
Zott C., Amit R. (2010), Business model design: An activity system perspective, „Long Range
Planning”, 43 (2/3), s. 216 – 226.
Freemium
Anderson C. (2009), Free: How Today’s Smartest Businesses Profit By Giving Something For
Nothing, Random House, London.
s. 199 – 211.
43 (2/3), s. 247 – 261.
Gliwice 2012.
43 (2/3), s. 172 – 194.
Gwarantowana Dostępność
Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann, H. (2008), Reinventing your business model,
Leavy B. (2010), A system for innovating business models for breakaway growth, „Strategy
& Leadership”, 38 (6), s. 5 – 15.
Integrator
Boudreau K. J., Lakhani K. R. (2009), How to manage outside innovation, „MIT Sloan Man-
agement Review”, 50 (4), s. 69 – 76.
Casadesus-Masanell R., Ricart J. E. (2007), Competing through business models (skrypt
nr 713), IESE Business School, Barcelona.
Ghemawat P., Luis Nueno J. (2003), Zara: Fast fashion (studium przypadku nr 9-703-497),
Harvard Business School, Cambridge.
Giesen E., Berman S. J., Bell R., Blitz A. (2007), Three ways to successfully innovate your
business model, „Strategy & Leadership”, 35 (6), s. 27 – 33.
Hedman J. (2003), The business model concept: Theoretical underpinnings and empirical
illustrations, „European Journal of Information Systems”, 12 (1), s. 49 – 59.
Markides C. C., Anderson J. (2006), Creativity is not enough: ICT-enabled strategic innovation,
„European Journal of Innovation Management”, 9 (2), s. 129 – 148.
Sorescu A., Frambach R. T., Singh J., Rangaswamy A., Bridges C. (2011), Innovations in retail
business models, „Journal of Retailing”, 87 (1), s. 3 – 16.
Zott C., Amit R. (2010), Business model design: An activity system perspective, „Long Range
Planning”, 43 (2/3), s. 216 – 226.
DALSZA LEKTURA 413

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Inżynieria Wsteczna
Canfora G., Di Penta M., Cerulo L. (2011), Achievements and challenges in software reverse
engineering, „Communications of the ACM”, 54 (4), s. 142 – 151.
Kessler E. H., Chakrabarti A. K. (1996), Innovation speed: A conceptual model of context,
antecedents and outcomes, „Academy of Management Review”, 21 (4), s. 1143 – 1191.
Teece D. J. (1998), Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for
know-how and intangible assets, „California Management Review”, 40 (3), s. 55 – 79.
Jednolita Stawka
Amberg M., Schröder M. (2007), E-business models and consumer expectations for digital
audio distribution, „Journal of Enterprise Information Management”, 20 (3), s. 291 – 303.
Coursaris C., Hassanein K. (2002), Understanding m-commerce: A consumer-centric model,
„Quarterly Journal of Electronic Commerce”, 3 (3), s. 247 – 271.
Kling R., Huffman D. L., Novak T. P. (1997), A new marketing paradigm for electronic com-
merce, „Information Society”, 13 (1), s. 43 – 54.
Yuan Y. Y., Zhang J. J. (2003), Towards an appropriate business model for m-commerce,
„International Journal of Mobile Communications”, 1 (1/2), s. 35 – 56.
Każdy z Każdym
Berry L. L., Shankar V., Parish J., Cadwallader S., Dotzel T. (2006), Creating new markets through
service innovation, „MIT Sloan Management Review”, 47 (2), s. 56 – 63.
Hughes J., Lang K. R., Vragov R. (2008), An analytical framework for evaluating peer-to-peer
business models, „Electronic Commerce Research & Applications”, 7 (1), s. 105 – 118.
Jeon S., Kim S. T., Lee D. H. (2011), Web 2.0 business models and value creation, „Interna-
tional Journal of Information and Decision Sciences”, 3 (1), s. 70 – 84.
Karakas F. (2009), Welcome to world 2.0: The new digital ecosystem, „Journal of Business
Strategy”, 30 (4), s. 23 – 30.
Kupp M., Anderson J. (2007), Zopa: Web 2.0 meets retail banking, „Business Strategy Review”,
18 (3), s. 11 – 17.
Lechner U., Hummel J. (2002), Business models and system architectures of virtual commu-
nities: From a sociological phenomenon to peer-to-peer architectures, „International
Journal of Electronic Commerce”, 6 (3), s. 41 – 53.
Licencja
Cesaroni F. (2003), Technology strategies in the knowledge economy: The licensing activity
of Himont, „International Journal of Innovation Management”, 7 (2), s. 223 – 245.
Chesbrough H. (2007), Business model innovation: It’s not just about technology anymore,
„Strategy & Leadership”, 35 (6), s. 12 – 17.
Chesbrough H. (2010), Business model innovation: Opportunities and barriers, „Long Range
Planning”, 43 (2/3), s. 354 – 363.
Gambardella A., McGahan A. M. (2010), Business-model innovation: General purpose tech-
nologies and their implications for industry structure, „Long Range Planning”, 43 (2/3),
s. 262 – 271.
Garnsey E., Lorenzoni G., Ferriani S. (2008), Speciation through entrepreneurial spin-off: The
Acorn-ARM story, „Research Policy”, 37 (2), s. 210 – 224.
Huston L., Sakkab N. (2006), Connect and develop, „Harvard Business Review”, 84 (3), s. 58 – 66.
Rappa M. A. (2004), The utility business model and the future of computing services, „IBM
Systems Journal”, 43 (1), s. 32 – 42.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Marka Komponentu
Boudreau K. J., Lakhani K. R. (2009), How to manage outside innovation, „MIT Sloan Man-
agement Review”, 50 (4), s. 69 – 76.
Carter S. (2000), Co-branding: The science of alliance, „Journal of Marketing Management”,
16 (1 – 3), s. 294 – 296.
Ehret M. (2004), Managing the trade-off between relationships and value networks: Towards
a value-based approach of customer relationship management in business-to-business
markets, „Industrial Marketing Management”, 33 (6), s. 465 – 473.
Kotler P., Pfoertsch W. (2010), Ingredient Branding: Making the Invisible Visible, Springer, New York.
Leuthesser L., Kohli C., Suri R. (2003), Academic papers 2 + 2 = 5? A framework for using
co-branding to leverage a brand, „Journal of Brand Management”, 11 (1), s. 35.
Linder C., Seidenstricker S. (2012), Pushing new technologies through business model inno-
vation, „International Journal of Technology Marketing”, 7 (3), s. 231 – 241.
Norris D. G. (1993), Intel inside: Branding a component in a business market, „Journal of
Business and Industrial Marketing”, 8 (1), s. 14 – 24.
Srinivasan R. (2008), Sources, characteristics and effects of emerging technologies: Research
opportunities in innovation, „Industrial Marketing Management”, 37 (6), s. 633 – 640.
Marketing Afiliacyjny
Akçura M. (2010), Affiliated marketing, „Information Systems and E-Business Management”, 8 (4),
s. 379 – 394.
Birkner C. (2012), The ABCs of affiliate marketing, „Marketing News”, 46 (10), s. 6.
Duffy D. L. (2005), Affiliate marketing and its impact on e-commerce, „Journal of Consumer
Marketing”, 22 (3), s. 161 – 163.
Evans P., Wurster T. S. (1999), Blown to Bits: How the New Economics of Information Trans-
forms Strategy, Harvard Business Press, Boston.
Goldschmidt S., Junghagen S., Harris U. (2003), Strategic Affiliate Marketing, Edward Elgar
Publishing, Cheltenham.
Masowa Indywidualizacja
Bullinger H. J., Schweizer W. W. (2006), Intelligent production-competition strategies for producing
enterprises, „International Journal of Production Research”, 44 (18/19), s. 3575 – 3584.
Choi D., Valikangas L. (2001), Patterns of strategy innovation, „European Management Journal”,
19 (4), s. 424 – 429.
Fisher M. L. (1997), What is the right supply chain for your product?, „Harvard Business Review”,
75 (2), s. 105 – 116.
Fogliatto F. S., da Silveira G. C., Borenstein D. (2012), The mass customization decade: An
updated review of the literature, „International Journal of Production Economics”, 138 (1),
s. 14 – 25.
Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005), The entrepreneur’s business model: Toward
a unified perspective, „Journal of Business Research”, 58 (6), s. 726 – 735.
Piller F. T., Moeslein K., Stotko C. M. (2004), Does mass customization pay? An economic
approach to evaluate customer integration, „Production Planning & Control”, 15 (4),
s. 435 – 444.
Pine I., Buddy J. (1993), Mass Customization, Harvard Business Press, Boston.
Ramaswamy V., Gouillart F. (2010), Building the co-creative enterprise, „Harvard Business
Review”, 88 (10), s. 100 – 109.
DALSZA LEKTURA 415

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Monetyzacja Danych
Afuah A., Tucci C. (2001), Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna Oddział
Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków 2003.
Wirtz B. W., Schilke O., Ullrich S. (2010), Strategic development of business models: Implications
of the Web 2.0 for creating value on the Internet, „Long Range Planning”, 43 (2/3), s. 272 – 290.
Nieograniczony Luksus
Fionda A. M., Moore C. M. (2009), The anatomy of the luxury fashion brand, „Journal of Brand
Management”, 16 (5/6), s. 347 – 363.
Hutchinson K., Quinn B. (2012), Identifying the characteristics of small specialist international
retailers, „European Business Review”, 23 (3), s. 314 – 327.
Kapferer J., Bastien V. (2012), The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury
Brands, Kogan Page, London.
Moore C. M., Birtwistle G. (2004), The Burberry business model: Creating an international luxury
fashion brand, „International Journal of Retail & Distribution Management”, 32 (8), s. 412 – 422.
Od Podaży Do Popytu
Baloglu S. S., Uysal M. M. (1996), Market segments of push and pull motivations: A canonical
correlation approach, „International Journal of Contemporary Hospitality Management”, 8 (3),
s. 32 – 38.
Brown J. (2005), The next frontier of innovation, „McKinsey Quarterly”, 3, s. 82 – 91.
Walters D. (2006), Effectiveness and efficiency: The role of demand chain management, „Interna-
tional Journal of Logistics Management”, 17 (1), s. 75 – 94.
Weaver R. D. (2008), Collaborative pull innovation: Origins and adoption in the new economy,
„Agribusiness”, 24 (3), s. 388 – 402.
Blandine L., Gilliane L., Denis L. (2011), Innovation strategies of industrial groups in the global
crisis: Rationalization and new paths, „Technological Forecasting & Social Change”, 78 (8),
s. 1319 – 1331.
Chang-Chieh H., Jin C., Subramian A. M. (2010), Developing disruptive products for emerging
economies: Lessons from Asian cases, „Research Technology Management”, 53 (4),
s. 21 – 26.
Govindarajan V., Trimble C. (2012), Reverse innovation: A global growth strategy that could
pre-empt disruption at home, „Strategy & Leadership”, 40 (5), s. 5 – 11.
Immelt J., Govindarajan V., Trimble C. (2009), How GE is disrupting itself, „Harvard Business
Review”, 87 (10), s. 56 – 65.
Kachaner N., Lindgardt Z., Michael D. (2011), Innovating low-cost business models, „Strategy
& Leadership”, 39 (2), s. 43 – 48.
Talaga P. (2010), The future of pharmaceutical R&D: Somewhere between open and reverse
innovation?, „Future Medicinal Chemistry”, 2 (9), s. 1399 – 1403.
Orkiestrator
Fung V. K., Fung W. K., Wind Y. (2007), Competing in a Flat World: Building Enterprises for a
Borderless World, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Möller K., Rajala A., Svahn S. (2005), Strategic business nets — Their type and management,
„Journal of Business Research”, 58 (9), s. 1274 – 1284.
Ritala P. P., Armila L. L., Blomqvist K. K. (2009), Innovation orchestration capability — Defining
the organizational and individual level determinants, „International Journal of Innovation
Management”, 13 (4), s. 569 – 592.
Otwarte Oprogramowanie
Bonaccorsi A., Rossi C. (2003), Why open source software can succeed, „Research Policy”,
32 (7), s. 1243 – 1258.
Chesbrough H. W., Vanhaverbeke W., West J. (2006), Open Innovation: Researching a New
Paradigm, Oxford University Press, Oxford.
Gassmann O., Enkel E., Chesbrough H. (2010), The future of open innovation, „R&D Mana-
gement”, 40 (3), s. 213 – 221.
Goldman R., Gabriel R. P. (2005), Innovation Happens Elsewhere: Open Source as Business
Strategy, Morgan Kauffman Publishers, San Francisco.
O’Reilly T. (2007), What is Web 2.0: Design patterns and business models for the next gen-
eration of software, „Communications & Strategies”, 1, s. 17 – 37.
Weber S. (2004), The Success of Open Source, Harvard University Press, Boston.
Płać i Korzystaj
Brynjolfsson E., Hofmann P., Jordan J. (2010), Cloud computing and electricity: Beyond the
utility model, „Communications of the ACM”, 53 (5), s. 32 – 34.
Javalgi R. G., Radulovich L. P., Pendleton G., Scherer R. F. (2005), Sustainable competitive
advantage of internet firms: A strategic framework and implications for global marketers,
„International Marketing Review”, 22 (6), s. 658 – 672.
Kley F., Lerch C., Dallinger D. (2011), New business models for electric cars — A holistic
approach, „Energy Policy”, 39 (6), s. 3392 – 3403.
Prahalad C. K., Hammond A. (2002), Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business
Review”, 80 (9), s. 48 – 57.
Sako M. (2012), Business models for strategy and innovation, „Communications of the ACM”,
55 (7), s. 22 – 24.
Weinhardt C., Anandasivam A., Blau B., Borissov N., Meinl T., Michalk W., Stößer J. (2009), Cloud
computing — A classification, business models and research directions, „Business & Infor-
mation Systems Engineering”, 1 (5), s. 391 – 399.
Płać Ile Chcesz

Chesbrough H. (2010), Business model innovation: Opportunities and barriers, „Long Range
Planning”, 43 (2/3), s. 354 – 363.
Kim J., Natter M., Spann M. (2009), Pay what you want: A new participative pricing mechanism,
„Journal of Marketing”, 73 (1), s. 44 – 58.
Kim J., Natter M., Spann M. (2010), Kish: Where customers pay as they wish, „Review of Mar-
keting Science”, 8 (2), s. 1 – 12.
Podstawa Jako Cel

Anderson J., Markides C. (2007), Strategic innovation at the base of the pyramid, „MIT Sloan
Management Review”, 49 (1), s. 83 – 88.
DALSZA LEKTURA 417

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Hammond A. L., Prahalad C. K. (2004), Selling to the poor, „Foreign Policy”, 142, s. 30 – 37.
Pitta D. A., Guesalaga R., Marshall P. (2008), The quest for the fortune at the bottom of the
pyramid: Potential and challenges, „Journal of Consumer Marketing”, 25 (7), s. 393 – 401.
Prahalad C. K. (2012), Bottom of the pyramid as a source of breakthrough innovations, „Journal
of Product Innovation Management”, 29 (1), s. 6 – 12.
Prahalad C. K., Hammond A. (2002), Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business
Review”, 80 (9), s. 48 – 57.
Sanchez P., Ricart J. (2010), Business model innovation and sources of value creation in low-
income markets, „European Management Review”, 7 (3), s. 138 – 154.
Program Lojalnościowy
Batra R., Ahuvia A., Bagozzi R. (2012), Brand love, „Journal of Marketing”, 76 (2), s. 1 – 16.
Duboff R., Gilligan S. (2012), The experience of loyalty, „Marketing Management”, 21 (4),
s. 16 – 21.
Griffin J. (1995), Customer Loyalty: How to Earn It, How to Keep It, Lexington, New York.
Reichheld F. F. (1993), Loyalty-based management, „Harvard Business Review”, 71 (2), s. 64 – 73.
Reinartz W., Kumar V. V. (2002), The mismanagement of customer loyalty, „Harvard Business
Review”, 80 (7), s. 86 – 94.
Hienerth C., Keinz P., Lettl C. (2011), Exploring the nature and implementation process of
usercentric business models, „Long Range Planning”, 44 (5/6), s. 344 – 374.
Prahalad C. K., Ramaswamy V. (2004), Co-creating unique value with customers, „Strategy
and Leadership”, 32 (3), s. 4 – 9.
Robertson D., Hjuler P. (2009), Innovating a turnaround at LEGO, „Harvard Business Review”,
87 (9), s. 20 – 21.
Wulfsberg J. P., Redlich T., Bruhns F.-L. (2012), Open production: Scientific foundation for
co-creative product realization, „Production Engineering”, 5 (2), s. 127 – 139.
Recykling
Georges A. A. (2009), From trash-to-cash: A case study of GLOBAL P.E.T., Global Plastics
Environmental Conference, Orlando.
Higgins K. T. (2013), Trash-to-cash, „Food Engineering”, 85 (1), s. 103 – 112.
Johnson S. (2007), SC Johnson builds business at the base of the pyramid, „Global Business
& Organizational Excellence”, 26 (6), s. 6 – 17.
Müller L. (2001), Freitag: Individual Recycled Freeway Bags, Lars Müller Publishers, Baden.
Robin Hood
Bhattacharyya O., Khor S., McGahan A., Dunne D., Daar A., Singer P. (2010), Innovative health
service delivery models in low and middle income countries — What can we learn from
the private sector?, „Health Research Policy and Systems”, 8 (1), s. 24 – 35.
Dobbs R., Remes J., Manyika J., Roxburgh C., Smit S., Schaer F. (2012), Urban world: Cities
and the rise of the consuming class, McKinsey Global Institute.
Florin J., Schmidt E. (2011), Creating shared value in the hybrid venture arena: A business
model innovation perspective, „Journal of Social Entrepreneurship”, 2 (2), s. 165 – 197.
Mintzberg H., Simons R., Basu K. (2002), Beyond selfishness, „MIT Sloan Management Review”,
44 (1), s. 67 – 74.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Prahalad C. K. (2010), The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty through
profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River.
Rynek Dwustronny
Casadesus-Masanell R., Ricart J. E. (2011), How to design a winning business model, „Harvard
Business Review”, 89 (1/2), s. 100 – 107.
Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M. (2006), Strategies for two-sided markets, „Harvard
Business Review”, 84 (10), s. 92 – 101.
Lin M., Li S., Whinston A. B. (2011), Innovation and price competition in a two-sided market,
„Journal of Management Information Systems”, 28 (2), s. 171 – 202.
Mantena, R., Saha, R. L. (2012), Co-opetition between differentiated platforms in two-sided
markets, „Journal of Management Information Systems”, 29 (2), s. 109 – 140.
Gliwice 2012.
Samoobsługa
Den Hertog P., van der Aa W., de Jong M. (2010), Capabilities for managing service innovation:
Towards a conceptual framework, „Journal of Service Management”, 21 (4), s. 490 – 514.
Michel S., Brown S. W., Gallan A. S. (2008), An expanded and strategic view of discontinuous
innovations: Deploying a service-dominant logic, „Journal of the Academy of Marketing
Science”, 36 (1), s. 54 – 66.
Sorescu A., Frambach R. T., Singh J., Rangaswamy A., Bridges C. (2011), Innovations in retail
business models, „Journal of Retailing”, 87 (dod. 1), s. 3 – 16.
Sklep W Sklepie
Eisenhardt K. M. (1988), Agency-and institutional-theory explanations: The case of retail sales
compensation, „Academy of Management Journal”, 31 (3), s. 488 – 511.
Geuens A., Brengman M., S’Jegers R. (2003), Food retailing, now and in the future. A con-
sumer perspective, „Journal of Retailing and Consumer Services”, 10, s. 241 – 251.
Dutta S., Segev A. (1999), Business transformation on the Internet, „European Management
Journal”, 17 (5), s. 466 – 476.
Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann, H. (2008), Reinventing your business model,
Kim W., Mauborgne R. (2000), Knowing a winning business idea when you see one, „Harvard
Business Review”, 78 (5), s. 129 – 138.
Kopczak L., Johnson, M. (2003), The supply-chain management effect, „MIT Sloan Mana-
gement Review”, 44 (3), s. 27 – 34.
Kraemer K. L., Dedrick J., Yamashiro S. (2000), Refining and extending the business model with
information technology: Dell Computer Corporation, „Information Society”, 16 (1), s. 5 – 21.
Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005), The entrepreneur’s business model: Toward a
unified perspective, „Journal of Business Research”, 58 (6), s. 726 – 735.
ning”, 43 (2/3), s. 172 – 194.
Weill P., Vitale M. R. (2001), Place to Space: Migrating to eBusiness Models, Harvard Busi-
ness School Press, Boston.
DALSZA LEKTURA 419

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Sprzedaż Doznań
Pine I., Gilmore J. H. (1998), Welcome to the experience economy, „Harvard Business Review”,
76 (4), s. 97 – 105.
Pine I., Gilmore J. H. (2011), The Experience Economy, Harvard Business Press, Boston.
Poulsson S. H., Kale S. H. (2004), The experience economy and commercial experiences,
„Marketing Review”, 4 (3), s. 267 – 277.
Sundbo J. (2008), Creating Experiences in the Experience Economy, Edward Elgar Publishing,
New York.
Sprzedaż Krzyżowa
Akçura M., Srinivasan K. (2005), Customer intimacy and cross-selling strategy, „Management
Science”, 51 (6), s. 1007 – 1012.
Li S., Sun B., Montgomery A. (2011), Cross-selling the right product to the right customer at
the right time, „Journal of Marketing Research”, 48 (4), s. 683 – 700.
Malms O. (2012), Realizing Cross-Selling Potential in Business-to-Business Markets, praca
doktorska, dostępna w formie elektronicznej w bazie EDIS Uniwersytetu St. Gallen (nr 3968).
Malms O., Schmitz C. (2011), Cross-divisional orientation: Antecedents and effects on
crossselling success, „Journal of Business-to-Business Marketing”, 18 (3), s. 253 – 275.
Shah D., Kumar V. V. (2012), The dark side of cross-selling, „Harvard Business Review”, 90 (12),
s. 21 – 23.
Subskrypcja
McGrath R. G. (2010), Business models: A discovery driven approach, „Long Range Plan-
ning”, 43 (2/3), s. 247 – 261.
Pauwels K., Weiss A. (2008), Moving from free to fee: How online firms market to change their
business model successfully, „Journal of Marketing”, 72 (3), s. 14 – 31.
Systems Journal”, 43 (1), 32 – 42.
ning”, 43 (2/3), s. 172 – 194.
Weinhardt C., Anandasivam A., Blau B., Borissov N., Meinl T., Michalk W., Stößer J. (2009),
Cloud computing — A classification, business models and research directions, „Business
& Information Systems Engineering”, 1 (5), s. 391 – 399.
Supermarket
Grosse R. (2005), Are the largest financial institutions really ‘global’?, „Management Interna-
tional Review”, 45 (1), s. 129 – 144.
Osterwalder A. (2005), Clarifying business models: Origins, present and future of the concept,
„Communications of the Association for Information Systems”, 16 (1), s. 1 – 38.
Rainbird M. (2004), A framework for operations management: The value chain, „International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 34 (3/4), s. 337 – 345.
Seth A., Randall G. (2001), The grocers: The rise and rise of the supermarket chains, Kogan
Page, London.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Ukryte Źródło
Afuah A., Tucci C. (2003), Internet Business Models and Strategies, McGraw-Hill, Boston.
Amit R., Zott C. (2001), Value creation in e-business, „Strategic Management Journal”, 22 (6/7),
s. 493 – 520.
Anderson C. (2009), Free: How Today’s Smartest Businesses Profit By Giving Something For
Nothing, Random House, London.
Casadesus-Masanell R., Zhu F. (2010), Strategies to fight ad-sponsored rivals, „Management
Science”, 56 (9), s. 1484 – 1499.
Dubosson-Torbay M., Osterwalder A., Pigneur Y. (2002), E-business model design, classifica-
tion and measurements, „Thunderbird International Business Review”, 44 (1), s. 5 – 23.
s. 199 – 211.
43 (2/3), s. 247 – 261.
43 (2/3), s. 172 – 194.
Wąska Specjalizacja
Sabatier V., Mangematin V., Rousselle T. (2010), From recipe to dinner: Business model
portfolios in the European biopharmaceutical industry, „Long Range Planning”, 43 (2/3),
431 – 447.
Schoettl J., Lehman-Ortega K. (2011), „Photovoltaic business models: Threat or opportunity
for utilities?”, w: R. Wüstenhagen, R. Wuebker (red.), Handbook of Research on Energy
Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing, Cheltenham.
Schweizer L. (2005), Concept and evolution of business models, „Journal of General Man-
agement”, 31 (2), s. 37 – 56.
Własność Ułamkowa
Esler D. (2009), Looming cost burdens of aircraft ownership, „Business & Commercial Aviation
Magazine”, 105 (2), s. 32 – 39.
Linder J. C., Cantrell S. (2001), Five business-model myths that hold companies back, „Strategy
& Leadership”, 29 (6), s. 13 – 18.
Septiani R. D., Pasaribu H. M., Soewono E. E., Fayalita R. A. (2012), Optimization in fractional
aircraft ownership, „AIP Conference Proceedings”, 1450 (1), s. 234 – 240.
Sinfield J., Calder E., McConnell B., Colson S. (2012), How to identify new business models,
„MIT Sloan Management Review”, 53 (2), s. 85 – 90.
Srinivas P., Alexander P., Dan D. (2008), Stated preference analysis of a new very light jet
based on-demand air service, „Transportation Research Part A: Policy and Practice”, 42 (4),
s. 629 – 645.
Wycena Przez Wynik

Chesbrough H., Rosenbloom R. S. (2002), The role of the business model in capturing value
from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies, „Indus-
trial & Corporate Change”, 11 (3), s. 529 – 555.
DALSZA LEKTURA 421

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Hypko P., Tilebein M., Gleich R. (2010), Clarifying the concept of performance-based contracting
in manufacturing industries: A research synthesis, „Journal of Service Management”, 21 (5),
s. 625 – 655.
Lay G., Schroeter M., Biege S. (2009), Service-based business concepts: A typology for
business-to-business markets, „European Management Journal”, 27 (6), s. 442 – 455.
Wyciśnij Więcej
Isckia T. (2009), Amazon’s evolving ecosystem: A cyber-bookstore and application service
provider, „Canadian Journal of Administrative Sciences”, 26 (4), s. 332 – 343.
Marston S. (2011), Cloud computing — The business perspective, „Decision Support Systems”,
51 (1), s. 176 – 189.
Wynajem Zamiast Kupna

Barringer B. R., Greening D. W. (1998), Small business growth through geographic expan-
sion: A comparative case study, „Journal of Business Venturing”, 13 (6), s. 467 – 492.
Knox G., Eliashberg J. (2009), The consumer’s rent vs. buy decision in the retailer, „Interna-
tional Journal of Research in Marketing”, 26 (2), s. 125 – 135.
Gliwice 2012.
Stevens J. D., Roberts M. J., Hart M. M. (2003), Zipcar: Refining the business model (studium
przypadku nr 9-803-096), Harvard Business School, Cambridge.
ning”, 43 (2/3), s. 172 – 194.
Wessel M., Christensen C. M. (2012), Surviving disruption, „Harvard Business Review”, 90 (12),
s. 56 – 64.
Zamknięcie Klienta/Brzytwa i Ostrze

Amit R., Zott C. (2012), Creating value through business model innovation, „MIT Sloan Man-
agement Review”, 53 (3), s. 41 – 49.
Bowonder B. B., Dambal A., Kumar S., Shirodkar A. (2010), Innovation strategies for creating
competitive advantage, „Research Technology Management”, 53 (3), s. 19 – 32.
Giesen E., Berman S. J., Bell R., Blitz A. (2007), Three ways to successfully innovate your
business model, „Strategy & Leadership”, 35 (6), s. 27 – 33.
Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann H. (2008), Reinventing your business model,
McGrath R. G. (2010), Business models: A discovery driven approach, „Long Range Plan-
ning”, 43 (2/3), s. 247 – 261.
Gliwice 2012.
ning”, 43 (2/3), s. 172 – 194.
Zero Fajerwerków
Zobacz „Add-on”.

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
Literatura uzupełniająca
BCG (2009), Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game,
BCG Perspectives, Boston.
Berns G. (2008), Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently, Harvard Busi-
ness Review Press, Boston.
Boutellier R., Gassmann O., von Zedtwitz M. (2008), Managing Global Innovation: Uncovering
the Secrets of Future Competitiveness (3rd edn), Springer, Berlin.
Chesbrough H. (2006), Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape,
Harvard Business School Press, Boston.
Choi D., Valikangas L. (2001), Patterns of strategy innovation, „European Management Journal”,
19 (4), 424 – 429.
Christensen C. (1997), The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, Boston.
Christensen C., Raynor M. (2003), The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful
Growth, Harvard Business School Press, Boston.
Christensen C., Grossman J., Hwang J. (2009), The Innovator’s Prescription: A Disruptive
Solution for HealthCare, McGraw-Hill, New York.
Cisco IBSG (2011), The Internet of Things: How the Next Evolution of the Internet is Changing
Everything, opracowanie Dave’a Evansa.
Collins J. (2001), Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007.
Gassmann O., Beckenbauer A., Friesike S. (2013), Profiting from Innovation in China, Springer,
Berlin.
Gassmann O., Reepmeyer G., von Zedtwitz M. (2008), Leading Pharmaceutical Innovation:
Trends and Drivers for Growth in the Pharmaceutical Industry (wyd. II), Springer, Berlin.
IBM (2012), Leading Through Connections: Insights from the IBM Global CEO Study, IBM Institute
for Business Value, Somers.
Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann H. (2008), Reinventing your business model,
Kotler P., Pfoertsch W. A. (2010), Ingredient Branding: Making the Invisible Visible, Springer,
New York.
Land G., Jarman B. (1993), Breaking-Point and Beyond, Harper Business, San Francisco.
Leifer L., Steinert M. (2011), Dancing with ambiguity: Causality behaviour, design thinking,
and triple-loop-learning, „Information, Knowledge, Systems Management”, 10, s. 1 – 4.
Pine B. J., Gilmore J. H. (2011), The Experience Economy, Harvard Business Press, Boston.
Popper K. R. (1968), Logika odkrycia naukowego, Wydawnictwo Aletheia, Warszawa 2006.
Porter M. E. (1996), What is strategy?, „Harvard Business Review”, 74 (6), s. 61 – 80.
Seidler C. (2006), Web-Händler Spreadshirt: Leipziger Klamotten-Kombinat, Spiegel Online,
23.02.2006; http://www.spiegel.de/wirtschaft/web-haendler-spreadshirt-leipzigerklamotten-
kombinat-a-402238.html [dostęp: 30.08.2016].
Shapiro C., Varian H. R. (1998), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy,
Harvard Business School Press, Boston.
Sosna M., Trevinyo-Rodríguez R. N., Velamuri S. R. (2010), Business model innovation through
trial-and-error learning: The Naturhouse case, „Long Range Planning”, 43 (2/3), s. 383 – 407.
Vernon R. (1966), International investment and international trade in the product cycle, „Quar-
terly Journal of Economics”, 80 (2), s. 190 – 207.
DALSZA LEKTURA 423

681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6
681a40b4787a39bd768c49de8ad3c903
6

Nawigator Modelu Biznesowego 55 Modeli Ktore Zrewolucjonizuja Twoj Biznes Oliver Gassmann Karolin Frankenberger Michaela C Onepress - PL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nawigator Modelu Biznesowego 55 Modeli Ktore Zrewolucjonizuja Twoj Biznes Oliver Gassmann Karolin Frankenberger Michaela C Onepress - PL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.

Translation copyright © 2017 HELION SA

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź

 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Nawigator Modelu BiznesowegoTM ze swoimi narzędziami, strategiami i wizualizacjami jest

Nawigator Modelu BiznesowegoTM w przekonywujący sposób pokazuje, że trwałe innowacje

Nawigator Modelu BiznesowegoTM otworzył nasze oczy na myślenie w kategoriach modelu

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

W Enterpreneurial Clinic wykorzystujemy Nawigator Modelu BiznesowegoTM do wpajania start-

Nawigator Modelu BiznesowegoTM to wyjątkowo pomocna książka — zawiera jasno wyłożoną

Nawigator Modelu BiznesowegoTM to świetne narzędzie do zmiany naszego utartego sposo-

Nawigator Modelu BiznesowegoTM to niezwykle użyteczne narzędzie pomagające precyzyjnie

Nawigator Modelu BiznesowegoTM to bardzo efektywne narzędzie pomagające lokalnym bizne-

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Wykorzystaliśmy Nawigator Modelu BiznesowegoTM w ramach naszego programu innowacji, prze-

Wszystkie organizacje, od start-upów począwszy, a na największych korporacjach skończywszy,

Przekonałem się, że Nawigator Modelu BiznesowegoTM pozwolił mi wypracować nowe, warto-

Wykorzystaliśmy Nawigator Modelu BiznesowegoTM w trzydniowych warsztatach z jednym z na-

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Opisane tu modele biznesowe są ważnym źródłem inspiracji i katalogiem dobrych praktyk

Praktyczne wykorzystanie Nawigatora Modelu BiznesowegoTM pomaga zmienić obecną logikę

Sięgając po Nawigatora Modelu BiznesowegoTM, uzyskasz dostęp do szerokiego wachla-

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Część I Jak przeprowadzić innowację

Część II Pięćdziesiąt pięć skutecznych modeli biznesowych

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Część III Skończyłeś czytać? Zacznij działać! ............................... 381

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

14 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

St. Gallen, Szwajcaria, wiosna 2014

16 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Jak przeprowadzić innowację

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

18 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Wiele przedsiębiorstw opracowuje znakomite, technologicznie zaawansowane pro-

1. CO TO JEST MODEL BIZNESOWY I DLACZEGO WYMAGA INNOWACJI? 19

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

20 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

te potwierdzają inne badania przeprowadzone przez IBM w 2012 roku i pokazujące,

W przyszłości przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw nie będzie się opierać na innowacyj-

1. CO TO JEST MODEL BIZNESOWY I DLACZEGO WYMAGA INNOWACJI? 21

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

Nie bój się paranoi

Elementy modelu biznesowego

22 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

2. Propozycja wartości — co oferujemy naszym klientom? Drugi element defi-

Celem tego schematu jest pokazanie, że wiedza na temat docelowych klientów,

1. CO TO JEST MODEL BIZNESOWY I DLACZEGO WYMAGA INNOWACJI? 23

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl

 Dell. Firma technologiczna produkująca komputery, która w 1984 roku rozpo-

24 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO

onepress kopia dla: 729-190-67-13 COASMA biuro@coasma.pl