Zarządzanie ● Zarządzanie innowacyjnością

Kreatywność
z efektem
Program Zarządzania Innowacyjnością w firmie
Philip Morris Polska – studium przypadku

W ciągu dwunastu miesięcy stosowania Programu Za-

rządzania Innowacyjnością w Philip Morris Polska
zgłoszono 215 pomysłów, z których 50 zostało już
przyjętych do realizacji, a wdrożenie 33 nowatorskich

CV
Monika Dymacz-Kaczmarczyk
Autorka jest specjalistą ds. innowacji w firmie
Philip Morris Polska.
Kontakt: monika.dymacz@pmintl.com
Małgorzata Figa
Autorka jest konsultantem ds. kluczowych
klientów w firmie Thought&Done Polska.
Kontakt: konsultant@click2edu.pl
rozwiązań daje firmie wymierne oszczędności rzędu
kilkuset tysięcy złotych rocznie. Korzyści są obopólne,
bo i pomysłodawcy są nagradzani za swoją kreatyw-
ność. Jak należy wdrożyć taki program, aby przyniósł
on konkretne korzyści przedsiębiorstwu, a pracowni-
cy mieli satysfakcję z zastosowania innowacyjnych
koncepcji?

K
ierownictwo firm mu-
si mobilizować pra-
cowników do realiza-
cji celów organizacji. Stoso-
wane są coraz bardziej wy-
szukane metody koncentra-
cji ich wysiłków związanych
z wyzwalaniem kreatywno-
ści personelu.
Innowacyjność
elementem
strategii
W Philip Morris Polska
(PMPL) znaleziono ciekawy
sposób na pobudzanie inno-
wacyjności zatrudnionych
w tym przedsiębiorstwie lu-
dzi. Od ponad roku stoso-
wany jest w nim, z dużym
powodzeniem, Program Za-
rządzania Innowacyjnością.
Jego istotą jest zachęcanie
wszystkich pracowników do
poszukiwania rozwiązań,
które mogą usprawnić funk-
cjonowanie i poprawić wy-
niki firmy.
Jak zrodził się pomysł
Programu? Przez kilkana-
ście miesięcy przed jego ofi-
cjalnym wdrożeniem, na
różnych poziomach organi-
zacyjnych PMPL działały
zespoły projektowe promu-
jąc myślenie innowacyjne,
a także tworząc pierwszy
szkielet procesu zarządzania
innowacyjnością. Zespoły te
powołano w trakcie jednego
ze spotkań biznesowych dla
kadry menedżerskiej, kiedy
to znaczenie innowacyjno-
ści – kluczowego czynnika
obranej strategii – zostało
szczególnie podkreślone
przez zarząd. Jednym ze
sposobów na zwiększenie
konkurencyjności na rynku
jest wykorzystywanie kre-
atywności, jaka drzemie
w organizacji, a dokładniej
– kreatywności pracowni-
ków.
Intranetowy
bank pomysłów
Po określeniu zarysu Pro-
gramu powstała procedura
dotycząca szczegółowych
zasad zgłaszania pomysłów,
ich oceny i wynagradzania
oraz rozpoczęła się – w ska-
li całej firmy – akcja promo-
cyjna. Powołane zostało też
stanowisko specjalisty ds.
innowacji, które objęła Mo-
nika Dymacz-Kaczmarczyk,
nadzorująca realizację pro-
cesu. W PMPL zostało opra-
cowane, a następnie użyte
w intranecie główne narzę-

34 www.INFOR.pl
 Zarządzanie innowacyjnością ● Zarządzanie

dzie Programu – w pełni i pomysłowości: jak zachę-

zautomatyzowany system cani są ich pracownicy do
zgłoszeń i oceny propono- wymyślania nowych rozwią-
wanych rozwiązań. Z pew- zań, jak pozycjonowana jest
nością przyczynił się on do innowacyjność w strate-
popularyzacji przedsięwzię- giach tych firm i jakie ko-
cia wśród pracowników. rzyści z niej czerpią.
Aplikacja umożliwia nie Serwis Informacji został
tylko przyjazne dla użyt- skonstruowany w taki spo-
kownika zgłaszanie pomy- sób, aby przyciągać uwagę
słów on-line, ale również za- użytkowników swoją estety-
pewnia przejrzystość całego ką i treścią merytoryczną,
systemu, gdyż każda zatrud- a przez to pobudzać inicja-
niona osoba ma bieżący do- tywę wśród pracowników
stęp do danych o propono- i zachęcać ich do propono-
wanych rozwiązaniach – wania nowych koncepcji.
opisów, uzasadnień, ocen Budowę portalu powierzono
i nagród. Dzięki temu narzę- krakowskiej firmie Tho- Statuetka dla autora „najbardziej niewymiernego
dziu pracownicy mogą rów- ught&Done, z którą PMPL pomysłu” w Philip Morris Polska
nież wyrażać swoje krytycz- współpracował już wcze-
ne uwagi oraz dzielić się śniej. obecnych działań i proce-
swoją wiedzą i doświadcze- sów. Chodzi o sugestie doty-
niem na temat zgłaszanych
Szare na złote czące oszczędności materia-
inicjatyw. Ma to na celu Do zgłaszania swoich po- łów, energii, poprawy bez-
wzbogacanie i rozwijanie mysłów uprawnieni są pieczeństwa, jakości, ochro-
istniejących w bazie pomy- wszyscy pracownicy PMPL ny środowiska, funkcjono-
słów. niezależnie od zajmowane- wania administracji czy
go stanowiska, działu i loka- efektywności sprzedaży.
Innowacje lizacji. Oczekiwane są pro- Swoje propozycje pracow-
w serwisie jekty i rozwiązania, które nicy mogą przesyłać do spe-
Dodatkowo, również pozwolą na obniżenie kosz- cjalisty ds. innowacji w for-
w intranecie, przygotowany tów oraz usprawnienie mie pisemnej, korzystając ze
został portal zwany Serwi-
sem Innowacji – źródło in-
spiracji i informacji o inno-
wacyjności w bardziej ogól-
nym rozumieniu. Każdy pra-
cownik może w nim znaleźć
wiadomości związane
z aspektami teoretycznymi
i praktycznymi tego proce-
su, anegdoty o znanych pro-
duktach i wynalazkach, zło-
te myśli podkreślające zna-
czenie kreatywnego myśle-
nia, a także rekomendacje
wybranych książek i artyku-
łów na ten temat. Można
dowiedzieć się, jakie meto-
dy i systemy są wykorzysty-
wane przez wielkie korpora-
cje słynące z nowatorstwa

personel nr 9 ● 1–30 września 2005 35

 Zarządzanie ● Zarządzanie innowacyjnością
wszystkich dostępnych ka-
nałów komunikacyjnych –
intranetu, specjalnej skrzyn-
ki pocztowej Programu,
poczty wewnętrznej, ze-
wnętrznej i elektronicznej,
faksu. Zdecydowanie najpo-
pularniejsza jest aplikacja
Programu Zarządzania In-
nowacyjnością w intranecie.
W razie potrzeby specjalista
ds. innowacji pomaga sfor-
mułować nową koncepcję,
bądź uzyskać dodatkowe da-
ne dotyczące pomysłu –
później rejestruje zgłoszenie
w sieci wewnętrznej, wstęp-
nie je analizuje, ustala, kto
powinien je ocenić, przeka-
zuje propozycję rozwiązania
do analizy oraz nadzoruje
przebieg jego oceny.
Klient ma pomysł,
pracownik
nagrodę
Analizę i ocenę przepro-
wadza tzw. klient pomysłu –
docelowy użytkownik. Re-
prezentuje on dział, które-
mu wdrożenie nowatorskiej
koncepcji ma przynieść ko-
rzyści ekonomiczne, organi-
zacyjne lub inne. Może on
zasięgnąć opinii ekspertów
dysponujących specjalistycz-
ną wiedzą, co pozwoli do-
głębnie przeanalizować pro-
pozycję. W przypadku za-
twierdzenia pomysłu, spe-
cjalista ds. innowacji wyce-
nia wraz z klientem korzy-
ści wynikające z nowego
rozwiązania, aby oszacować
wartość nagrody dla pomy-
słodawcy. Wyliczone wyna-
grodzenie jest weryfikowa-
ne na wyższym szczeblu
przez komisję oceniającą.
Istotne i przydatne jest
też dobrze przygotowane,
pisemne uzasadnienie po-
36 www.INFOR.pl
mysłu przez jego twórcę
i dostarczenie stosownych
analiz, kalkulacji bądź szki-
ców. Nie jest to konieczne,
ale na pewno ułatwia
i przyspiesza ocenę nadesła-
nej propozycji.
Pomysłodawca zwykle
uczestniczy w testach czy
specyficznych badaniach
dotyczących danej koncep-
cji, a w przypadku przyjęcia
nowatorskiego rozwiązania,
jeśli to tylko możliwe, czyn-
nie uczestniczy w jego
wdrożeniu. W ten sposób
wzrasta motywacja takiego
pracownika do pracy: ma
on poczucie dumy z faktu,
że jest realizowana jego
własna inicjatywa i bierze
udział w tym wdrożeniu,
wnosząc swój szczególny
wkład w sukces firmy.
Uwaga
Dla osób, których projekty będą
realizowane, przewidziane są na-
grody finansowe. Wysokość gra-
tyfikacji zależy od korzyści, jakie
szacunkowo ma przynieść wdro-
żenie pomysłu.
W przypadku rozwiązań
dających firmie istotny zysk,
nagroda stanowi 20 proc.
oszczędności w okresie rocz-
nym poczynionych w wyni-
ku realizacji projektu, lecz
nie więcej niż 15 tys. zł. Po-
mysły, które przynoszą ko-
rzyści niewymierne, ocenia-
ne są według odrębnej for-
muły, poprzez nadanie okre-
ślonej wartości efektom
i ustaleniu na tej podstawie
konkretnej kwoty nagrody.
Pomiary
kreatywności
Efektywność programu
na poziomie ogólnofirmo-
wym charakteryzują nastę-
pujące rezultaty:
● co dziesiąty pracownik
PMPL zgłosił swój pomysł,
● jak dotąd w programie
wzięło udział 8 proc. pra-
cowników,
● 23 proc. zgłoszonych
pomysłów zostało przyję-
tych do realizacji.
Porównywano również
stopień kreatywności pra-
cowników w różnych filiach
Philip Morris. Wyniki PMPL
są bardzo optymistyczne,
ponieważ po roku od wdro-
żenia Programu liczba po-
mysłów na pracownika jest
na tym samym poziomie, co
w innych fabrykach Philip
Morris, choć w wielu z nich
takie programy zostały już
wdrożone dużo wcześniej.
Natomiast liczba pomysłów
przyjętych do realizacji
w porównaniu na przykład
z filią w Niemczech jest niż-
sza i może to wynikać z fak-
tu, że tam Program działa
od kilkunastu lat, a w miarę
jego rozwoju pracownicy
nabywają więcej doświad-
czenia, jakie koncepcje ma-
ją szansę na realizację.
Wyniki PMPL zdają się
zatem nie odbiegać od śred-
niej dla branży. Warto jed-
nak pamiętać o tym, że
efekty dwunastu miesięcy
wdrażania Programu Zarzą-
dzania Innowacyjnością ze-
stawiane są z rezultatami
firm, w których podobne
systemy funkcjonują od
dłuższego czasu i na stałe
wpisały się w kulturę tych
organizacji.
Motywujący
uścisk dłoni
Czy Program jest skutecz-
nym czynnikiem motywują-

cym pracowników do dzia-
łania? Samo wdrożenie sys-
temu – przeprowadzenie ak-
cji informacyjnej i udostęp-
nienie narzędzi – to nie
wszystko. Pracownicy będą
bowiem zgłaszali swoje kon-
cepcje tylko wtedy, gdy
utwierdzą się w przekona-
niu, że kierownictwu firmy
zależy na tych rozwiąza-
niach i poważnie traktuje
każdą nową propozycję.
Świadczy o tym m.in.
sprawna ocena pomysłów,
zapewnienie ich autorom in-
formacji zwrotnej.
Jeśli pomysł nie jest zbyt
udany, nie można dać pra-
cownikowi odczuć, że popeł-
nił błąd składając swoją pro-
pozycję. Jeśli podchodzi się
do pomysłodawców z sza-
cunkiem i wyraża uznanie
Zarządzanie innowacyjnością ● Zarządzanie
za przejawianą przez nich
inicjatywę, to niebagatelne
znaczenie ma nie tylko kon-
kretna nagroda finansowa,
ale również zwykłe podzię-
kowanie lub uścisk dłoni. Bo
przecież program jest dobro-
wolny – nikt nie zmusi ludzi
do innowacyjności, jeśli nie
będą do niej sami wewnętrz-
nie przekonani i nie będą
mieli zaufania do osób decy-
dujących o wdrażaniu po-
mysłów.
Mimo wysokiego wskaź-
nika zgłoszeń pomysłów,
w PMPL trwają prace nad
skróceniem cyklu ich oceny.
Analiza zgłoszeń trwa dość
długo, średnio 50 dni. Naj-
częściej przyczyną opóźnień
są różnego rodzaju testy, ja-
kie muszą być przeprowa-
dzone, aby sprawdzić sen-
sowność proponowanego
rozwiązania.
Docierają sygnały od pra-
cowników, że przyjęta
w PMPL forma zgłaszania
i oceny pomysłów pomaga
im rozwiązać wiele kwestii,
co przedtem przez długi
czas było niemożliwe
z uwagi na inne prioryteto-
we zadania. Dla wielu za-
trudnionych osób skorzysta-
nie z Programu daje też
szansę na pokonanie swojej
nieśmiałości i uniknięcie pa-
raliżujących niekiedy zależ-
ności służbowych. Być może
są to więc przejawy nadcho-
dzących, pozytywnych
zmian w zachowaniach pra-
cowników i ich podejściu
do innowacji – stają się oni
bardziej otwarci i pewni
swoich możliwości. ❑
personel nr 9 ● 1–30 września 2005 37