Moduł 1

Cantillon – przedsiębiorca nie ma stałych dochodów

Say – przedsiębiorca jako profesja

Marks – przedsiębiorca jako wyzyskiwacz

Knight – przedsiębiorca ujarzmia niepewność

Schumpeter – przedsiębiorca jako motor kreatywnej destrukcji

Kirzner – przedsiębiorca jako sprytny obserwator

Moduł 2

Dweck1 wyróżnia u ludzi dwa typy nastawienia:

nastawienie na trwałość (fixed mindset),

nastawienie na rozwój (growth mindset).

Według Dweck dla większości z nas naturalne jest myślenie nastawione na trwałość, zgodnie z którym
zakładamy, że rodzimy się z gotowym zestawem umiejętności, a inne są dla nas niedostępne.

Koncepcja nastawienia na rozwój (growth mindset) głosi, że talent można w sobie wykształcić.

determinizm, czyli przekonanie, że nasze reakcje są uwarunkowane przez przyczyny, na które nie
mamy wpływu np. determinizm środowiskowy, psychologiczny, genetyczny

podejście proaktywne i reaktywne

Macierz Eisenhowera – pilne i ważne zadania

Podstawowa wersja systemu GDT składa się z:

kalendarza, w którym umieszcza się informacje o planowanych spotkaniach i wydarzeniach;

inboxa, czyli jednego miejsca, do którego wpływają wszystkie nowe sprawy. Sprawy te powinny być
analizowane regularnie i często (ale nie natychmiastowo). W wyniku analizy podejmowane jest
działanie:

usunięcie (jeśli sprawa nas nie dotyczy i nie wymaga naszego działania)

natychmiastowe wykonanie (jeśli to zajmie mniej niż 2 minuty);

przeniesienie na jedną z lista zadań;

przekazanie innej osobie do wykonania;

listy zadań:

lista najbliższych zadań - czyli rzeczy do wykonania w bieżącym dniu;

lista "oczekiwane" - spis zadań, które przekazaliśmy innym do wykonania i czekamy na ich realizację;
lista "projekty" - spis projektów, w które jesteśmy zaangażowani;

lista "kiedyś może" - spis interesujących i inspirujących spraw, którymi być może zajmiemy się w
przyszłości;

listy zadań zaplanowanych - sprawy zaplanowane do wykonania w przyszłości;

spisy pomocnicze

listy materiałów pomocniczych dla projektów;

listy materiałów referencyjnych.

Działanie zgodnie z filozofią GTD oznacza:

regularne czyszczenie inboxa (minimum raz dziennie),

wykonywanie rzeczy z listy zadań najbliższych na bieżąco,

przeglądanie regularnie (minimum raz dziennie) całości tak, aby mieć pewność, że żadna sprawa nie
ulegnie przeoczeniu.

Moduł 3

Analiza PEST – analiza makrootoczenia - otoczenie: polityczne (P), ekonomiczne (E), socjo-kulturowe
(S) i technologiczne (T). Popularna modyfikacja tej metody, analiza PESTLE zwraca uwagę również na
zjawiska prawne (L od ang. law) i środowiska naturalnego (E od ang. environment). Analiza PEST
pozwoliła na uporządkowanie informacji o istotnych zagrożeniach i szansach, które istnieją w
otoczeniu makro.

Analiza 5 sił portera – analiza otoczenia konkurencyjnego – 5 grup graczy rynkowych: walka
konkurencyjna, dostawcy, odbiorcy, groźba nowych konkurentów, groźba ze strony substytutów, w
każdej grupie opisujemy szanse i zagrożenia

KCS metoda kluczowych czynników sukcesu – chodzi o zidentyfikowanie tych elementów, które mogą
decydować o sukcesie w branży. Do standardowych czynników należą: cena, jakość produktów, silna
marka, rozbudowana dystrybucja dla danego sektora. Ocena przedsiębiorstwa to drugi krok analizy
KCS. W tym etapie traktujemy listę czynników stworzoną wcześniej jako kryteria, dzięki którym
oceniamy przedsiębiorstwa na skali od 1 (niska ocena) do 5 (wysoka ocena). Analiza kluczowych
czynników sukcesu pomaga nam zdefiniować obszary, które pozwalają na skuteczne konkurowanie na
rynku. Dodatkową wartością jest to, że zmusza do zastanowienia się w jaki sposób odróżnimy się od
konkurentów i czy nasze wyróżniki wystarczą do sukcesu.

SWOT - (od ang. strengths, weaknesses, opportunities, threats). To prosta tabela, w której wpisujemy
informacje o silnych i słabych stronach naszego przedsiębiorstwa oraz szansach i zagrożeniach. Te
informacje mogą pochodzić z wcześniej przedstawionych analiz (PEST, 5 sił Portera i analiza KCS).

Strategia rozwoju – jakie produkty, rynki, klienci, sektor/branża

Strategia konkurencji – przywództwo kosztowe, zróżnicowanie, koncentracja na segmencie (nisza)

5P Mintzberga – plan, wzorzec zachowań, podstęp pozycja, perspektywa

Moduł 4

innowacje radykalne (przełomowe) - czyli rozwiązania, które całkowicie zastępują dotychczasowe;

innowacje inkrementalne (stopniowe) - czyli modyfikacje powszechnie stosowanych rozwiązań, które

z biegiem czasu i kolejnymi zmiana prowadzą do znacznych ulepszeń.

innowacja to wprowadzenie nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

procesu, produktu, marketingu oraz organizacji.

J. Kay źródła przewagi konkurencyjnej – architektura biznesu (czyli sposób kształtowania relacji
wewnątrz i wokół organizacji. To architektura ma kluczowe znaczenie dla tworzenia wiedzy
organizacyjnej, pobudzania współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz wprowadzania
efektywnych ścieżek działania organizacji), reputacja, innowacje

Strategia błękitnego oceanu - są to niezagospodarowane obszary rynkowe, czyli takie, gdzie nie ma
konkurentów. Jak piszą Kim i Mauborgne, na czerwonych oceanach konkurencja jest tak ostra, że
wody są szkarłatne od krwi. Na błękitnych - nie ma żadnej rywalizacji, bo te rynki dopiero czekają na
odkrycie.

Autorzy piszą, że są dwa główne kierunki poszukiwania błękitnych oceanów:

- tworzenie rynków poza granicami istniejących branż (czyli zupełnie nowe rynki, które nie istnieją -
można powiedzieć, że domena startupów);

- redefinicja granic istniejących branż.

6 ścieżek, które mogą być źródłem inspiracji do takich kreatywnej rewolucji: patrz w poprzek
alternatywnych sektorów, patrz w poprzek grup strategicznych, przedefiniuj łańcuch nabywców,
popatrz na dobra komplementarne, przemyśl orientację funkcjonalno-emocjonalną, patrz do przodu.

Błękitny ocean może bowiem powstać dzięki innowacjom na poziomie zasad rządzących danym
sektorem. Aby je wytworzyć należy rozważyć przebudowę wartości dla klienta poprzez cztery
podstawowe działania:

- Redukcja wymiaru wartości – które z czynników można zredukować poniżej standardowych

poziomów dla branży?

- Wzmocnienie wymiaru wartości – które z czynników należy wzmocnić powyżej standardów

branżowych?

- Eliminacja wymiaru wartości – które z czynników uważanych za kluczowe można wyeliminować?

- Dodanie wymiaru wartości – jakie nowe czynniki, niedostrzegane w branży mogą dodać wartość do
oferty?

Wartość innowacji jest szczególnie widoczna w koncepcji reguł nowej gospodarki Kellyego:

Obejmij rój, rosnące przychody, powszechność a nie rzadkość, niech wszystko będzie za darmo,
najpierw nakarm sieć, wspinaj się na prawdziwy szczyt, przestrzeń zamiast miejsc, żadnej harmonii
wszystko jest płynne, technologia relacji, możliwość jest ważniejsza od wydajności

Moduł 5
pojęcie dysrupcji, czyli innowacji, która tworzy zupełnie nowy rynek.

Christensen utożsamia startupy z firmami dążącymi do dysrupcji.

startup jest przedsięwzięciem prowadzonym w warunkach bardzo dużej niepewności.

Wynika to oczywiście z tego, że jego przedmiotem jest wypracowanie przełomowej innowacji.

startup nie jest mniejszą wersją tradycyjnego przedsiębiorstwa. Zgodnie z jego definicją to
organizacja:

- tymczasowa – czyli taka, która nie będzie startupem wiecznie, albo przejdzie do kolejnej fazy
rozwoju, albo upadnie;

- zaprojektowana po to, aby poszukiwać powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesu – co oznacza,

że jej celem nie jest budowa produktu, ani wypracowanie technologii, a znalezienie atrakcyjnego
rynku i klientów.

Hiperskalowalność polega na tym, że duże wzrosty sprzedaży przekładają się tylko w niewielkim
stopniu na wzrost zatrudnienia.

polowanie na jednorożce - to kategoria przedsiębiorstw, które przed wejściem na giełdę papierów

wartościowych są wycenianie na przynajmniej jeden miliard dolarów.

Według Startup Commons:

- dopasowanie rozwiązania do problemu (problem-solution fit) – w tej fazie głównym działaniem

jest weryfikacja tego, czy wymyślone rozwiązanie odpowiada rzeczywistym problemom i czy skala
tych problemów tworzy potencjał dla atrakcyjnego przedsięwzięcia – w myśl zasady, że nie wszystkie
innowacyjne pomysły należy realizować;

- dopasowanie wizji i założycieli (vision-founders fit) – w tej fazie dobierany jest zespół założycieli o
uzupełniających się kompetencjach; muszą oni uzgodnić wspólną wizję przedsięwzięcia oraz modelu
współpracy, podzielić się zakresem obowiązków i zaangażować w przedsięwzięcie;

- dopasowanie produktu do rynku (product-market fit) – realizacja tej fazy wymaga posiadania
wstępnej wersji produktu (minimum viable product – temat zostanie rozwinięty w module 7.), dzięki
czemu można sprawdzić, czy istnieje rzeczywiste rynkowe zainteresowanie nim, a w następnym kroku
dopracować jego ostateczny kształt;

- dopasowanie modelu biznesu do rynku (business model-market fit) – gdy istnieje pewność, że
klienci chcą kupować produkt, następuje faza skalowania biznesu, w której dochodzi do
wypracowanie ostatecznego modelu biznesu oraz jest prowadzone jego doskonalenie.

Ekosystem biznesu to dynamiczna i samoorganizująca się struktura. Składa się na nią populacja
organizacji wchodzących ze sobą w różnorodne interakcje. Podmioty te mogą ze sobą zarówno
konkurować, jak i współpracować.

Ekosystem startupowy – ludzie i startupy w różnych fazach rozwoju i inne organizacje – instytucje
finansowe, dostawcy usług wspierających, organizacje badawcze, organizacje wsparcia, duże
przedsiębiorstwa, uniwersytety

Według Founder Institute1 ekosystemy startupowe są zbudowane wokół procesu rozwoju startupów,
który można podzielić na etapy:
- pomysłu – na tym etapie główną role odgrywają instytucje i ludzie związani z edukacją i
inspirowaniem początkujących przedsiębiorców, czyli media startupowe, organizatorzy wydarzeń
startupowych, osoby, które osiągnęły sukces i występują w roli mentorów;

- startu – na tym etapie potrzebne są dostawcy usług (firmy prawnicze, dostawcy usług księgowych i
HR, operatorzy przestrzeni coworkingowych) oraz inkubatory i akceleratory, które pomogą w
przygotowaniu projektu do finansowania przez inwestorów; ważną rolę w tej fazie mogą odgrywać
również instytucje publiczne, które mogą pobudzać aktywność środowiska;

- wzrostu – na tym etapie kluczowymi uczestnikami są doświadczeni inwestorzy, którzy poza

wsparciem finansowym pomogą w zrekrutowaniu specjalistów, a także nawiązaniu potrzebnych
kontaktów biznesowych; ważną rolę odgrywają również lokalny rynek pracy i uniwersytety, które
umożliwiają rekrutację talentów niezbędnych do rozwoju.

Czynniki, które decydują o globalnym sukcesie ekosystemów: wielkość, gęstość powiązań lokalnych,
gęstość powiązań globalnych, produkcja scale’upów

Koncepcja doliny śmierci – startup nie jest wstanie się rozwinąć bez wsparcia z zewnątrz

Moduł 6

Zgodnie z koncepcją A. Osterwaldera i Y. Pigneur dobrze skonstruowany model biznesu powinien

przedstawiać dziewięć elementów:

Segmenty klientów - cechy i specyfika klientów, na których się koncentrujemy;

Propozycja wartości - opis wartości, którą dostarczamy klientom oraz problemów, które pomagamy im
rozwiązać;

Relacje z klientami - charakterystyka relacji, które budujemy z klientami oraz sposobów, przez które są
rozwijane;

Kanały - opis sposobów dotarcia do klientów z informacją o produkcie i usłudze oraz ich sprzedaży;

Kluczowe aktywności - lista działań, które są niezbędne do realizacji po to, aby można było tworzyć
wartość proponowaną klientom;

Kluczowe zasoby - lista zasobów (ludzkich, materialnych, niematerialnych), które są niezbędne do

tego, aby można było wytworzyć wartość proponowaną klientom;

Kluczowi partnerzy - opis innych podmiotów (np. dostawców), z którymi musimy współpracować, aby
tworzyć wartość dla klienta oraz charakterystyka aktywności i zasobów, które nam dostarczają;

Strumienie przychodów - lista źródeł przychodów od klientów, trybu ich uzyskiwania (np. sprzedaż,
opłata abonamentowa) i opis tego za co klienci płacą;

Struktura kosztów - spis kluczowych kosztów realizacji działań, utrzymania zasobów oraz współpracy z
partnerami.

Według Amita i Zotta1 model biznesu to przede wszystkim system powiązań między zasobami
wewnątrz organizacji i na zewnątrz jej.

Odnosząc się do kwestii wartości można rozwinąć istotę działań w nich podejmowanych:
- dopasowanie rozwiązania do problemu (problem-solution fit) - głównym celem jest sprawdzenie
podstawowych założeń dotyczących wartości dla klienta, czyli tego można oferować jako korzyść
usługi, która rozwiązuje wybrany problem;

- dopasowanie produktu do rynku (product- market fit) - głównym celem jest rozwinięcie kompozycji
wartości oferowanych klientom i zebranie informacji zwrotnej o wartościach możliwych do pozyskania
przez przedsiębiorstwo od klientów;

- dopasowanie modelu biznesu do rynku (business model-market fit) - głównym celem jest
potwierdzenie kompozycji wartości dla klienta oraz wypracowanie sposobu na pozyskiwanie wartości
od klientów w takim wymiarze, który pozwoli na przeżycie organizacji.

Moduł 7

Zgodnie z filozofią lean, organizacja powinna dążyć do minimalizacja marnotrawstwa

W lean management marnotrawstwem jest bowiem każde działanie, które nie dodaje wartości dla
klienta, a prowadzi do zużycia cennych zasobów.

Lean startup jest techniką budowy startupu, która w bezpośredni sposób odwołuje się do podejścia
lean management i adaptuje je do warunków startupowych.

koncentruje się na zdobyciu realnej wiedzy o rynku i potencjalnych klientach na możliwie

najwcześniejszych etapach rozwoju organizacji.

Metoda Lean Startup dosłownie odnosi się do idei "szczupłego" zarządzania, które zakłada możliwie
efektywne działania przy jednocześnie nieznacznym nakładzie sił i środków

Nie można mówić o lean startup bez przedstawienia filozofii customer development. Motywem
przewodnim tego podejścia jest „wyjście z biura” po to, aby spotkać potencjalnych klientów i
bezpośrednio od nich dowiedzieć się, czego oczekują i czy nasz pomysł na te potrzeby odpowiada. Jak
zauważa S. Blank1. W przypadku startupów taka konfrontacja oznacza najczęściej dla pomysłodawcy
twarde zderzenie z rzeczywistością biznesową i konieczność weryfikacji swoich założeń. Jeżeli z tego
zderzenia mamy wyjść zwycięsko, to musimy być otwarci na zmiany i zdolni do akceptacji porażek.

E. Ries1, twórca koncepcji lean startup, sformułował pięć zasad, które definiują to podejście:

- Przedsiębiorcy są wszędzie – ludzie, tworzący nowe produkty i usługi są nie tylko w startupach;
również korporacje i organizacje non-profit mogą wiele skorzystać z techniki lean startup, jeśli działają
w warunkach skrajnej niepewności.

- Przedsiębiorczość jest formą zarządzania – zasady zarządzania stworzone na potrzeby dużych

tradycyjnych organizacji i w nich przetestowane nie przystają do innowacyjnych przedsięwzięć
realizowanych w warunkach skrajnej niepewności; w takich warunkach efektywnym substytutem tych
zasad jest przedsiębiorczość jako postawa; lean startup ma na celu uzbrojenie przedsiębiorczości w
narzędzia ułatwiające zarządzanie w nieprzewidywalnym otoczeniu.

- Proces weryfikowanego uczenia się – zastosowanie uczenia opartego na eksperymentach do

prowadzenia startupu, pozwala zdobywać niezbędną wiedzę i testować poszczególne elementy wizji,
a tym samym rozwijać się również w kategoriach biznesowych.
- Tworzenie – pomiar – uczenie się – działalność startupu powinna być oparta na cyklu tych działań; to
pozwali na przekształcanie pomysłów w gotowe produkty, obserwacji i pomiaru reakcji klientów oraz
pozyskiwanie informacji, aby stwierdzić, w jakich kierunkach zmieniać produkt i model biznesowy.

- Księgowość innowacyjna – monitorowanie postępów rynkowych startupu, powinno uwzględniać

specyfikę niepewnych warunków i cel, którym jest pozyskiwanie wiedzy.

Startup jest organizacją, której głównym celem jest zdobycie wiedzy o rynku, klientach i możliwych
metodach komercjalizacji wypracowywanych innowacji. Zgodnie z metodą lean startup
najefektywniejszym sposobem na osiągnięcie tego celu jest prowadzenie działań w pętli tworzenie –
pomiar – uczenie się.

Cykl Deminga PCDA – plan, do, check, act

MVP jest właśnie ideą „sprytnej” weryfikacji założeń biznesowych zgodną z duchem unikania
potencjalnego marnotrawstwa. Dobry MVP powinien być okrojoną wersją „wymarzonego” produktu,
ale jednocześnie posiadać główne cechy, które mogą być ważne dla potencjalnych klientów. Chodzi o
to, żeby nie ponosić nadmiernych kosztów w sytuacji, kiedy nie jesteśmy pewni nawet tego, czy klienci
docenią podstawowe funkcje. Z drugiej strony produkt nie może być okrojony zanadto – wtedy klienci
w ogóle nie będą nim zainteresowani i niczego się nie dowiemy.

Budowa MVP jest zatem sztuką znalezienia złotego środka. Oznacza rezygnację ze zbędnych
„bajerów”, ale solidne zaprojektowanie podstawowych funkcjonalności produktu. Dzięki takiemu
funkcjonalnemu prototypowi możemy zacząć zbierać dane na rzeczywistej próbie klientów. A w
kolejnych krokach (zależnie od wyników pomiaru) doskonalić produkt, przebudować go lub zupełnie
porzucić.