‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾم و اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺑن ﺑﺎدﯾس _ ﻣﺳﺗﻐﺎﻧم‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫اﻟﻌﻧوان‪:‬‬

‫واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن وﻻﯾﺔ ﻋﯾن اﻟدﻓﻠﻰ‬

‫ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺳﺗر أﻛﺎدﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﺗﺧﺻص‪ :‬ﺗﺳﯾﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ دوﻟﻲ‬

‫إﺷراف اﻷﺳﺗﺎذ‬ ‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟب‬

‫ﺗﻔﺎﻟﻲ ﯾوﻧس‬ ‫‪ -‬ﻟطرش ﻣﺻطﻔﻰ‬

‫أﻋﺿﺎء اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬

‫ﻋﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ واﻟﻠﻘﺐ‬ ‫اﻟﺼﻔﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬ ‫ﻗﻮدﯾﺢ ﺟﻤﺎل‬ ‫رﺋﯿﺴﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬ ‫ﺗﻔﺎﻟﻲ ﯾﻮﻧﺲ‬ ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ‪-‬ﻣﻘﺮرا‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬ ‫دﺣﻤﺎن أﺣﻤﺪ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪2018/2017‬‬

 ‫ﻛﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮ‬

‫ﻧﺘﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳﻞ إﻟﻰ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف اﻷﺳﺘﺎذ‬

‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻗﺪﻳﺢ ﺟﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺘﻬﺎﻟﻨﺎ رﻓﻘﺔ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺤﺘﺮم ﺗﻔـﺎﻟﻲ ﻳﻮﻧﺲ‬
 ‫اﻫدي ﺛﻣرة ﺟﻬدي إﻟﻰ ﻧور ﺣﯾﺎﺗﻲ ووﺟداﻧﻲ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣن أدرﻛت اﻟﻐﺎﯾﺔ ﺑﻔﺿﻠﻬﺎ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣن‬
‫ﻣﻧﺣﺗﻧﻲ ﻛل ﺷﻲء إﻟﻰ ﻣن أرﺿﻌﺗﻧﻲ اﻟﺣب و اﻟﺣﻧﺎن ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺑذﻟت ﻛل ﺟﻬدﻫﺎ ﺣﺗﻰ أﺻل‬
‫إﻟﻰ ﻣﺎ وﺻﻠت إﻟﯾﻪ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﻧﺑﻊ اﻟﺣﻧﺎن أﻣﻲ اﻟﻐﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺣﻧوﻧﺔ ﺣﻔظﻬﺎ اﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ و ﺗﻌﺎﻟﻰ و‬
‫أطﺎل ﻋﻣرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻘول ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ و ﺳﻠم " اﻟﺟﻧﺔ ﺗﺣت أﻗدام اﻷﻣﻬﺎت "‪ .‬وان ﺷﺎء اﷲ ﯾﻌطﯾﻧﻲ اﻟﻘوة و‬
‫اﻹرادة ﻛﻲ أﺣﻘق ﻟﻬﺎ أﻣﻧﯾﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﻋﻠﻣﻧﻲ ﻣﻛﺎرم اﻷﺧﻼق و اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ و ﺣﺳن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ و ﻣﻬد ﻟﻲ ﺳﺑل اﻟﺣﯾﺎة ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﺑذل اﻟﻐﺎﻟﻲ و اﻟﻧﻔﯾس ﻻن أﺗم ﻣﺷواري اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣن ﻋﻠﻣﻧﻲ اﻟﺻﺑر و اﻻﺟﺗﻬﺎد‬
‫إﻟﻰ أﺑﻲ اﻟﻌزﯾز‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣن اﺣﺗرﻣﻬم ﻛﺛﯾرا و أﺣﺑﻬم أﻛﺛر إﻟﻰ ﻣن ﺗﻧﻣو ﻟﻲ اﻟﺧﯾر إﻟﻰ ﻣن ﻗﺎﺳﻣوﻧﻲ اﻷﻣوﻣﺔ و‬
‫اﻷﺑوة إﻟﻰ ﺷﻘﯾﻘﺎﺗﻲ‪ ،‬ذﻫﯾﺑﺔ ‪ ،‬و اﺑﻧﻬﺎ ﯾﺎﺳر و اﺑﻧﺗﻬﺎ روان و زوﺟﻬﺎ ‪ ،‬و إﻟﻰ ﻓﺎﯾزة‬
‫ﻣﻧﺻورﯾﺔ ‪ ،‬وﺧدﯾﺟﺔ ‪ ،‬و رﺣﺎب و اﺑﻧﻬﺎ ﺗﻘﻲ اﻟدﯾن و زوﺟﻬﺎ ‪ ،‬إﻟﻰ ﺳﻬﺎم وزوﺟﻬﺎ‪ ،‬او ٕ ﻟﻰ‬
‫ﺣﻧﺎن‬
‫إﻟﻰ روح ﺟدﺗﻲ اﻟطﺎﻫرة ﺧوﺻﺔ اﻟزﻫر ة رﺣﻣﻬﺎ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ و اﺳﻛﻧﻬﺎ اﷲ ﻓﺳﯾﺢ ﺟﻧﺎﺗﻪ ‪ ،‬و‬
‫إﻟﻰ أﻋﻣﺎﻣﻲ و ﻋﻣﺎﺗﻲ ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣن اﻋﺗز ﺑﻪ و ﻻ ﻋز ﻟﻲ دوﻧﻪ أﺧﻲ راﺑﺢ و أﺑﻧﺎءﻩ إﺳﺣﺎق و ﺣﯾﺎة‪.‬‬
‫إﻟﻰ زﻣﯾﻠﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻛراس ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﺻدﻗﺎﺋﻲ‪ ،‬إﻟﻰ ﻛل ﻣن وﺳﻌﺗﻬم ذاﻛرﺗﻲ‬
‫و ﻟم ﺗﺳﻌﻬم ﻣذﻛرﺗﻲ إﻟﻰ ﻛل طﺎﻟب ﻋﻠم و طﺎﻟﺑﺔ ﻋﻠم‪.‬‬

‫ﻟﻄﺮش ﻣﺼﻄﻔﻰ‬
 ‫ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮ‬
‫ﺪاء‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ا ﺪاول‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺷ ﺎل‬
‫أ‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول ‪ :‬دﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬
‫‪14‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ ول ‪ :‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬أ ﻌﺎد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ﺣﺴﺐ ﺗﺼﻮر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﺻﻴﻐﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪23‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬أ ﻤﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪28‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪28‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪:‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﻄﻮات وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪33‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ وأ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪:‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪35‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺧﻄﻮات وﻧﻤﺎذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪38‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺮؤ ﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺪاف‬
‫‪43‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟ ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ ﻟﻠﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪48‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪49‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪49‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ ول ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬دور اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و أ ﻤﻴ ﺎ‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬أ ﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و دور ﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ ‪:‬آﻟﻴﺎت دﻋﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﺗﻄﻮر ﺎ‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺸﺎ ﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ ‪ :‬اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪59‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪60‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪60‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻈﺎ ﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬وﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬
‫‪68‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆ ﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬
‫‪71‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬
‫‪75‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪83‬‬ ‫ا ﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫‪88‬‬ ‫اﳌﻼﺣﻖ ﺳﺘ ﻴﺎن‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ا ﺪاول‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان ا ﺪول‬

‫‪20‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :01‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن ﻣﻔ ﻮﻣﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :02‬ﻌﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﻟﻠﻔ ة ‪2016-2010‬‬
‫‪46‬‬ ‫ول ‪2016‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :03‬ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﺪا‬
‫‪47‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :04‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺪاﺧ ا ﺎم ﺧﺎرج اﳌﺤﺮوﻗﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻄﺎ ﻊ اﻟﻘﺎﻧﻮ ﻲ )‪-2006‬‬
‫‪(2010‬‬
‫‪47‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :05‬ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﺼﺮح ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪2015-2014‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ‪ :06‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﺧﻼل اﻟﻔ ة‬
‫‪2016-2010‬‬
‫‪58‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :07‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟ ﻛﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔ ة‬
‫‪2016-2011‬‬
‫‪58‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :08‬ﺣﺮﻛﻴﺔ إ ﺸﺎء وﺷﻄﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔ ة‬
‫‪2015-2010‬‬
‫‪60‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :09‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪3-I‬‬
‫‪61‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :10‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪4-I‬‬
‫‪62‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :12‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪1-II‬‬
‫‪63‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :13‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪2-II‬‬
‫‪63‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :14‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪3-II‬‬
‫‪63‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :15‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪4-II‬‬
‫‪64‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :16‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪5-II‬‬
‫‪64‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :17‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪6-II‬‬
‫‪65‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :18‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪7-II‬‬
‫‪65‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :19‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪8-II‬‬
‫‪65‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :20‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪9-II‬‬
‫‪66‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :21‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪10-II‬‬
‫‪66‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :22‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪11-II‬‬
‫‪67‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :23‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪12-II‬‬
‫‪67‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :24‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪13-II‬‬
‫‪68‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :25‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪13-II‬‬
‫‪68‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :26‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪1-III‬‬
‫‪69‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :27‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪2-III‬‬
 ‫‪69‬‬ ‫ﺪول رﻗﻢ‪ :28‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪3-III‬‬ ‫ا‬
‫‪70‬‬ ‫ﺪول رﻗﻢ‪ : 29‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪4-III‬‬ ‫ا‬
‫‪70‬‬ ‫ﺪول رﻗﻢ‪ :30‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪5-III‬‬ ‫ا‬
‫‪71‬‬ ‫ﺪول رﻗﻢ‪ :31‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪6-III‬‬ ‫ا‬
‫‪71‬‬ ‫ﺪول رﻗﻢ‪ :32‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪7-III‬‬ ‫ا‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺷ ﺎل‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸ ﻞ‬

‫‪10‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ :01‬أ ﺎب اﳌﺼﺎ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ :02‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ : 03‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :04‬رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ورؤ ﺎ وﻏﺎﻳ ﺎ و ﺪﻓ ﺎ‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :05‬أ ﻌﺎد اﻟ ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :06‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺳﻮوت‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :07‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻟﺪاﻓ وإﻟ ﺴﻮن‬
‫‪54‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :08‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :09‬اﻟﺘﺼﻮر ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ : 10‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪2-I‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ : 11‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪4-I‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫إن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟذي ﺗﺣظﻰ ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﯾﻌﻛس اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺛﻠﻪ اﻟﻘطﺎع ﻓﻲ‬
‫ ﻟذا ﻓﺈن‬.‫ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎﺗﻬﺎ‬،‫ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‬،‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟم ﻟذا ﺗراﻫن ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدول‬
‫اﻟﺟزاﺋر ﺗﻬﺗم ﺑﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺗﻛرس ﺟﻬودﻫﺎ ﻣن أﺟل ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وا ٕ ﻋطﺎﺋﻬﺎ دورا‬
‫ وﻣﻧﻪ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻣﺗﻼك إرادة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ورؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬،‫أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫ ﻓﻔﻲ ظل اﻟﺗطورات اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬،‫ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻧﻣط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ أﺻﯾﺢ ﻟزاﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺣل‬،‫اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣﺣﯾطﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻷﻫداف واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﺑﺈﺗﺑﺎع ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣدروﺳﺔ وﻣﺣددة و ﺣﺳن اﻟﺗوﻗﻊ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﺟﯾد‬
.‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻﺎدﻓﻬﺎ واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺎح ﻟﻬﺎ‬

:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻻﻓﺗﺗﺎﺣﯾﺔ‬

- ‫ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون‬- ‫ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬- ‫ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬- ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬

.‫ اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت‬- ‫ اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟرؤﯾﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬- ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

Abstract :
The interest of small and medium enterprises reflects the importance of the sector in
the economies of the world so many countries are betting on the development of their
economies through this sector. Algeria is interested in such types of institutions and devotes
its efforts to its development and development and to give it a fundamental role in economic
activity. In light of recent developments in the internal and external environment, the
institution must rely on management and strategic planning to solve the problems it may face
in relation to its surroundings. By linking the objectives and the means used to follow well-
defined and well-thought-out policies and the best predictability of the future situation, with a
good willingness to confront the threats that may occur and exploit the opportunities that are
available to them.

Key words :

Small and Medium Enterprises - Strategic Planning - Strategic Management - Strategic -

Competition - Mission and Strategic Vision - Goals and Objectives.
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﺧ ة ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬ ‫ﺘﻤﺎم ﻣ اﻳﺪ‬ ‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ‬

‫ﺎﻓﺔ اﳌﺠﺎﻻت‪ .‬ﻓﺄﻏﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺴ ﺐ اﳌﺸﺎ ﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻏ اﳌﺴﺒﻮﻗﺔ اﻟ ﺗﻮاﺟ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻟﺒﻘﺎ ﺎ وﻧﻤﻮ ﺎ ﳌﺪة ﻃﻮ ﻠﺔ‪ ،‬إذ ﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة واﻟﻨﺎ‬
‫أﻟﻴﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑ ﺌ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ وﺻﻮﻟ ﺎ إ ﻣﺎ ﺴ‬
‫وﺗﻔ ﻤﺎ ﳌﺘﻐ ات ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ا ﺎر ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴ ن وﻣﻮردﻳﻦ وﺣ ﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﺬﻟﻚ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻐ ات ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬

‫اﻟﺴﻮق ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ ﺗﻔﺎﻋﻼ ﺎ‬ ‫و ﻋﻠﻴﮫ ﻓﺈن ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫ﻣﺤﻴﻄ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺟ ﺔ وإﻣ ﺎﻧﻴ ﺎ ﻋ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة‬ ‫اﳌﺪروﺳﺔ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ا ﺎر‬
‫اﻟﺪاﺧ ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﳌﻌﺮوف أن اﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻏ ﻣﺴﺘﻘﺮ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إ‬ ‫ﻏﺎﻟﺐ أﺣﻴﺎﻧﮫ ﺴ ﺐ ﻌﻘﺪ ﻣﺸﺎ ﻞ ﻧﺘﺎج واﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ، ،‬و ﺴﺎرع اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‬
‫ﻣﺤﻴﻄ ﺎ اﻟﺪاﺧ ﻣﻦ ﺗﻀﺎرب‬ ‫اﳌﺸﺎ ﻞ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻌﺎ ﻲ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟ ﺴﻴ ﺑ ن اﳌﻼك و دار ن‪ ،‬و ﻴﻤﻨﺔ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻏ اﳌﺆ ﻠﺔ‪ ،‬وﺿﻌﻒ اﻟ ﻴﺎ ﻞ دارﺔ‬ ‫اﳌﺼﺎ‬
‫و ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻈ ﻮر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐ ات واﻟﺘﻄﻮرات ﺳﺎﺣﺔ ﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃ واﻟﺪو ‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻋ‬
‫وإﻋﻄﺎﺋﮫ أوﻟﻮ ﺔ ﻛﺒ ة ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺘﻔﻜ‬
‫اﳌﺘﺨﺬة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺷ ﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﻨﺎ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟ ﺴﻴ ؟‬ ‫إ أي ﻣﺪى ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬

‫ﺳﺌﻠﺔ ا ﺰﺋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺳﺌﻠﺔ ا ﺰﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫‪ -‬ﻣﺎ ﻮ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫أ‬
 ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ؟‬ ‫‪ -‬ﻣﺎ ﻮ واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ؟‬ ‫‪ -‬ﻞ ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺬﻩ ﺳﺌﻠﺔ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ وﻟﻴﺔ ﻋ‬

‫ﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺳﺘﻤﺮار ﺔ‬ ‫‪ -‬ﺴﺘﺨﺪم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫و ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺣﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ‬ ‫‪ -‬ﻻ ﺘﻢ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﺴ ﺐ ﻋﺪم ﻋﺘﻤﺎد‬ ‫‪ -‬ﻌﺎ ﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫أ ﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﮫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﻟ ﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﺸﺎﻃ ﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات اﳌﻮﺟﻮدة‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪ ﺎ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫أ ﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﺪاف اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫‪ -‬ﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﮫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ أ ﺪاﻓ ﺎ ﺸ ﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ -‬إﻓﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﺎ ﻴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ‬ ‫ﺳﻮف ﺘﻢ ﺑﺪراﺳﺔ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮﻻﻳﺔ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬ ‫ﻣﻨ‬

‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳌﺜﻞ ﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺎت ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل‬ ‫اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ‬ ‫اﳌﻨ‬ ‫اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋ‬

‫ﺳﺘ ﻴﺎن ﻛﺄداة ﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺎدراﻟﺒﺤﺚ اﳌﺨﺘﺎرة‪.‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ‪ :‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﻤﻴﺪي ﺣﻮل "ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺟﺎءت‬ ‫‪ .2008/2007‬واﻟ‬ ‫ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ" ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﻟﻠﻤﻮﺳﻢ ا ﺎﻣ‬ ‫ا ﺰاﺋﺮ ﺔ‬
‫ﻞ ﺎﺗﮫ‬ ‫ﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﺔ ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪) :‬ﻛﻴﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ أن ﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪات( وﺗﻮﺻﻠﺖ إ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎد ﺎ ﻧﻈﺮا ﳌﺮوﻧﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ‬
‫ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ أي واﻗﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ﺎن‪ ،‬ﺷﺮﻄﺔ ﻋﺘﻨﺎء ﺎ وإﻋﺎدة ﺗﺄ ﻴﻠ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ م‬
‫ﻗﺘﺼﺎد و ﻧﻀﻤﺎم إ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة ﻻ ﻌﺘ ﻋﺎﺋﻘﺎ‬ ‫ﻧﻔ ض ﺑﺄن ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻮﳌﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮر ﺎ وﺳ ﺐ ﻗﺪر ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ‪ :‬ﺳﻠﻄﺎ ﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺷﺪي ﺣﻮل " اﻟ ﺴﻴ‬
‫اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎ ﺰاﺋﺮ‪ :‬واﻗﻌﮫ‪ ،‬أ ﻤﻴﺘﮫ وﺷﺮوط ﺗﻄﺒﻴﻘﮫ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐ ة‬
‫ﺟﺎءت‬ ‫‪ 2006/2005‬واﻟ‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺴﻜﺮة" ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﺳﻢ ا ﺎﻣ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫أ ﻤﻴﺔ وﺷﺮوط ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟ ﺴﻴ‬ ‫ﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﺔ ﺎ )ﻣﺎ‬
‫أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ا ﺰاﺋﺮ؟( وﺟﺎءت ﻧﺘﺎﺋﺠ ﺎ – اﻟ ﺴﻴ‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫– ﺗﻔﺘﻘﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫ﻇﻞ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎ ﺎ اﻟﺪاﻟﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﺳ اﺗ (‪.‬‬ ‫ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮإ رؤ ﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻌ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫‪ -‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳ ﻟﻠﻄﺎﻟﺒﺔ‪ :‬ﺑﻮز ﺎن ﺟﻮا ﺮ ﺣﻮل " واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ WOUROUD‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻄﻮر ‪-‬اﻟﻮادي" واﻟ ﺟﺎءت ﻧ ﻴﺠﺔ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﺪروس ﻣﺎزال ﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫ﺑﺤ ﺎ ﺑﺎن ﻳﻤﺎن ﺑﺄ ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬أﻣﺎم اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟ ﺸﺎط ﻗﺘﺼﺎدي ﻛ ﻞ‪ ،‬و ﺬا ﻌﻮد ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ‬
‫ﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺤ وﻧﻘﺺ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺴ ﻳﻦ‪.‬‬ ‫و ﻟﻐﻴﺎب اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻨﺎ‬

‫ج‬
 ‫ﻴ ﻞ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺒﺤﺚ إ ﻓﺼﻠ ن وﻣﻘﺪﻣﺔ وﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻔﺼﻞ ول ﺣﻮل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺒﮫ وﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﮫ إ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ول ﻋﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻋﻦ‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﻢ ا ﺪﻳﺚ‬
‫و اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻦ ﺧﻄﻮات وﻧﻤﺎذج ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ ﺗﻢ ا ﺪﻳﺚ ﻋﻦ واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫و‬

‫ول ﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﮫ إ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﺒﺤﺚ‬
‫اﳌﺆ ﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ ﺣﻮل اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن‬
‫اﻟﺪﻓ ‪.‬‬

‫د‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺪاﺧ وا ﺎر أﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎ ً ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﻇﻞ اﻟﺘﻄﻮرات ا ﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﺑﻤﺤﻴﻄ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻂ ﺑ ن‬ ‫ﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟ ﺎ‬ ‫دارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻋ‬
‫ﺪاف واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺈﺗﺒﺎع ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﺪروﺳﺔ وﻣﺤﺪدة ﺑﺤﺴﻦ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﻤﺎ ﺳﻴ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ اﻟﻮﺿﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻊ ﺳﺘﻌﺪاد ا ﻴﺪ ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﻗﺪ ﺗﺼﺎدﻓ ﺎ واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟ ﺗﺘﺎح ﻟ ﺎ‪ .‬وﺳﻮف‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ ول ‪ :‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺧﻄﻮات وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ ول ‪ :‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟ ﺸﺎط ﻗﺘﺼﺎدي اﳌﺘﻐ ‪،‬‬ ‫ﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء‬ ‫أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ ﺗﺤﺘﺎج إ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وا‬
‫ﻣﺠﺎل دارة ا ﺪﻳﺜﺔ واﻧﺘﻘﻞ ﻣﻔ ﻮﻣ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻓﺒﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ أﺧﺬت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة‬
‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫إ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻌ ﻓﻨﻮن‬ ‫ﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬور ﻠﻤﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ إ اﻟ ﻠﻤﺔ اﻟﻴﻮﻧﺎﻧﻴﺔ "إﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن " )‪ (strategcs‬واﻟ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ أ ﺎ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﺔ‪ ،‬وﻟﺬا ﻋﺮﻓ ﺎ‬ ‫ا ﺮب وإدارة اﳌﻌﺎرك‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ إ‬
‫ﻌﺒﺌﺔ وﺗﺤﺮ ﻚ اﳌﻌﺪات ا ﺮ ﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ‬ ‫ﻗﺎﻣﻮس "وأﻛﺴﻔﻮرد" ﻋ أ ﺎ اﻟﻔﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﳌﻮﻗﻒ واﻟﻌﺪو ﺑﺼﻔﺔ ﺎﻣﻠﺔ‪ .1‬ﻏ أن اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أﻧﺘﻘﻞ ﻣﻦ اﳌﻴﺪان اﻟﻌﺴﻜﺮي إ ﻣﻴﺎدﻳﻦ ﻗﺘﺼﺎد‬
‫و ﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻌﺮ ﻒ ﻣﺤﺪد ﳌﻔ ﻮم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻈﺮا ً ﻻﺧﺘﻼف اﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮ ﺔ اﳌﻨﺘ ﺔ ﻟ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺟ ﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮر اﺳﺘﻌﻤﺎﻟ ﺎ ﻣﺠﺎل اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ‪ .‬ﻏ أﻧﮫ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻌﺾ اﻟﺘﻌﺎرف ا ﺎﺻﺔ ﺎ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮ ﻌﺾ اﳌﻔﻜﺮﻦ اﳌﺠﺎﻟ ن اﻟﻌﺴﻜﺮي و داري ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻔﺮد ﺸﺎﻧﺪﺗﺮ ‪Alfred chandler‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻟﻸ ﺪاف و ﻏﺮاض اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ وﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ‬ ‫ﻳﺮى ‪ Alfred chandler‬أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ "‬
‫ﺪاف"‪ 2‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻟﻠﻤ ﺸﺄة‪ ،‬وإﻋﺪاد ﻋﺪد ﻣﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺼﺮف وﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﻟﻀﺮور ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﻓﺈن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﻴﺪة اﳌﺪى‬

‫ﺪاف‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﻀ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻧﺠﺎز ﺬﻩ‬
‫ﺪاف‬ ‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﻟ‬

‫‪ -1‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،2006-2005 /‬‬
‫ص‪.12‬‬
‫‪ -2‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.50‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫و ﻈ ﺮﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻒ أن ‪ Chandler‬ﻳ ﺒ ﻧﻈﺮة ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪ -2‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪Peter Druker‬‬

‫ﺗﻜﻤﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ Drucker‬أﻣﺮ ﻦ ﺎﻣ ن‪:‬‬

‫ﳌﺆﺳﺴﺔ إدرا ﺎ ﻗﻮ ﺎ ً‬
‫‪ -‬إدراك اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﺗ ﺸﻂ ﻓ ﺎ ا‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺬا دراك ﻷﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺟﻌﻠ ﻢ ﻳﺪر ﻮن ﺟﻴﺪا ً ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻘ ن‪:‬‬ ‫و ﻤﻜﻦ أن ﺴﺘ ﺘﺞ ﺴ ﻮﻟﺔ أن ‪ Druker‬ﻳ ﺒ‬

‫ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻔ ﻮم اﻟﺬي ﻌﻄﻴﮫ اﳌﻔﻜﺮ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬اﳌﻨﻄﻠﻖ ول ﻮ اﳌﺪرﺳﺔ دراﻛﻴﺔ و ﺘ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮى أ ﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إدراك‬
‫ﻋﺒﺎرة‬ ‫‪ -‬واﳌﻨﻄﻠﻖ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻮ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺒﻴ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺗﺘﺠ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﺒﺎر ‪ Duker‬أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻨ ﺑﺮج و واﺗﺮز ‪Mintzberg & Waters‬‬

‫"ﻧﻤﻂ أو ﻧﻤﻮذج ﻣﻌ ن ﻌ ﻋﻦ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات او اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت وﺳﻮاء‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺎن ﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻧﺘﺎﺟﺎ ً ﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻘﺼﻮدة ـ أو ﻣﺨﻄﻄﺔ ـ أو ﻧﺘﺎﺟﺎ ً ﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏ ﻣﻘﺼﻮدة ـ أو ﻏ‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺨﻄﻄﺔ أو ﻃﺎرﺋﺔ"‬

‫‪Mintzberg‬ﻔﺎ ً ﺷ ا ً ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ) ﻌﺮف ب ‪ (5P‬ﺣﻴﺚ ﺣﺎول اﳌﻔﻜﺮ أن ﻌ ﻋﻦ‬

‫ﻌﺮ‬ ‫ﻟﻘﺪ أﻋﻄﻰ‬
‫‪4‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ أوﺟﮫ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺧﻄﺔ )‪ (plan‬وﻣﻌﻨﺎﻩ أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺼﻮد وﻣﻌﺘﻤﺪ‬

‫‪ -‬وﻣﻮﻗﻊ )‪ (position‬أي اﺧﺘﻴﺎرﻣﻮﻗﻊ ﻳﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ -‬وﻧﻤﻮذج )‪ (pattern‬إي أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻤﻮذج أي أن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻓ ﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬و‬
‫ﺷ ﻞ ﻣ ﻴ ﻞ وﻣﺤﺪد‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﻬدى‪ ،‬ﻋﯾن ﻣﻠﯾﻠﺔ‪ ،2012 ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ -2‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ -‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬وﻣﻨﺎورة )‪ (ploy‬و ﻌ أن ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﻌ ن‪.‬‬

‫‪ -‬وأوﻓﻖ )‪ (perspective‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺼﻮر ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬أ ﻌﺎد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻋ ﺗﻮﻓﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣ ﺎ ﻣﻞ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟ ﺴﻴ‬
‫‪1‬‬
‫ﻌﺎد اﳌﻮاﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬و ﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ ﺬﻩ اﻟﺸﺮوط‬

‫‪ -1‬اﻟﺒﻌﺪ ﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫وﻟﺬاﻟﻚ ﻓ‬ ‫ﻇﻞ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺴ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى واﻟﻀﻌﻒ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻞ ﻣﻦ رﺳﺎﻟ ﺎ‪ ،‬أ ﺪاﻓ ﺎ‪،‬‬
‫وﻣﺤﻴﻂ أ ﺸﻄ ﺎ‪ ،‬ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا ﺗﺮﺪ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﮫ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ً ‪ ،‬ﺛﻢ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ‬
‫وﺗﻘﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮارد ﺎ‪ ،‬و ﻌﺪ ﺎ ﺗﺤﺪد اﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻌﺮف ﻣﻦ ﺗ ﻮن‪ ،‬و ﻌﺪ ﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘﻴﻢ ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت وذﻟﻚ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا ﺗﺮ ﺪ أن ﺗﻔﻌﻞ ﺛﻢ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟ ﺎ ﻟﻮﺿﻊ اﻟ اﻣﺞ وﺗﺼﻤﻴﻢ ا ﻄﻂ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ اﻧﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟ ﺬﻩ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴﻴﺎ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺟﻮدا ﺳﻴﺎﺳﻴﺎ ﻳﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﳌﻌﻠﻨﺔ وﻏ اﳌﻌﻠﻨﺔ ﺑ ن ﻃﺮاف اﻟ‬
‫ﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﺗ ﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻋ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ وﺗﺘﺄﺛﺮ‬ ‫ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎ‬
‫ﻌﺮف ﺑﺎﻷﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﺟﻞ اﺗﺨﺎذ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟ ﻟ ﺎ ﻣﺼﺎ ﺗﺠﺎﻩ أ ﺸﻄ ﺎ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ اﳌﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ ن اﳌﺼﺎ اﳌﺘﻌﺎرﺿﺔ ﻟ ﺬﻩ ﻃﺮاف‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﺟﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴﻴﺎ ‪ ،‬ﺗﺤﺎول اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮح ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺳﺌﻠﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺟﺎﺑﺔ ﻋ ﺎ‪:‬‬

‫ﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫‪ -‬ﻣﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻌﻠﮫ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت؟‬

‫‪ -‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﮫ ﻣﻊ‪ ،‬أو ﺿﺪ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﺘﻘﺮر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻌﻠﮫ؟‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺬﻩ ﺧ ة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﻤﺎﻋﺎت‬ ‫ﻓﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ اﳌﻮﺟﻮدة‬
‫ذات اﳌﺼ ﺔ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻳﻨﺎﻣ ﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺴﻴﺎ‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻢ إﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﻃﺮاف اﳌﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﻣﺎذا ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻌﻠﮫ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺄﺛ ات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وﺗﻘﻴﻢ ﻧﻈﺎﻣ ﺎ اﻟﺴﻴﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺮدود‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫أﻓﻌﺎﻟ ﻢ‪ .‬وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋ ﻣﺎذا ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﮫ ﻣﻊ او ﺿﺪ ﺬﻩ ا ﻤﺎﻋﺎت؟ ﻓ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﺧﺘﻴﺎر ا ﻠﻔﺎء‪ ،‬وﻣﻔﺎوﺿﺔ ﺋﺘﻼﻓﺎت‪ .‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﺘﻘﺮر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻌﻠﮫ؟ ﻓﺈ ﺎ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺮدود أﻓﻌﺎل اﳌﻌﺎرﺿ ن‪.‬‬

‫ﺎب اﳌﺼﺎ ﳌﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫و ﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ ﻋﻦ أ‬

‫ﺎب اﳌﺼﺎ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ :01‬أ‬

‫اﻟﻣﻼك‬

‫اﻟﻣﻣوﻟون‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬

‫اﻟﻣوظﻔون‬
‫وإدارة داء‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒﺎت و ﺸﺮ اﻟﻌﺒﻴ ﺎن‪،‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﺟﺮا ﺎم ﻛﻴ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻨﺪ اﻟﺴﺪﻳﺮي‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،2007 ،‬ص‪.43‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ )اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪:‬‬

‫ﺼﻴﺔ اﳌ ﺴﻘﺔ ﺑﻮ ‪ ،‬و ﻠﻌﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺸﻄﺔ أو اﻟﻘﻮى اﻟ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺴﻤﺢ ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﺘ ﻨﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺎﻣﺎ ً‬ ‫دورا ً‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ ﺸ ﻞ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إ إ ﺸﺎء و ﻌﺰﺰاﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﺮى ﻣﺎرﺗﻴ ‪ (Martinet‬أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎ ﺼﻮل ﻋ ﻣﺘﻐ ات ﻣﻤﺘﺎزة ﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫اﳌﺮﻏﻮب ا ﺼﻮل ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬آو ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛ ﻞ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺟﺎﺑﺔ ﻋ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﺌﻠﺔ اﻟ ﻣﻦ أ ﻤ ﺎ‪ ،‬ﻣﺎ‬ ‫وﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺬا اﻟﺒﻌﺪ‪ ،‬ﻳ ﺒ‬

‫ﺟﺮاءات‬ ‫ﻃﺮ ﻘﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات؟ ﻣﺎ ﻮ ﻧﻤﻂ اﻟ ﺸﺎط داري؟ وﻣﺎ‬ ‫ﻮ ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﺘ ﻨﺎﻩ؟ ﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ؟‪.‬‬
‫ﺗ ﺒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ ً ﻣﻌﻴﻨﺎ ً ﺧﺎص ﺎ‪ ،‬ﻓ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر درﺟﺔ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰ ﺔ اﻟﺬي أدى إ ز ﺎدة ﺣﺪة‬
‫اﻟﺴﻮق ﻣﺮ ﻮن ﺑﻤﺪى اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﻘﺪرة‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وأﺻﺒﺢ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮﺑﻨﻮﻋﻴﺔ وﺗﻮﻗﻴﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮ ﻘﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻌ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮع اﳌﺨﻄﻄﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﺮاﺣﻞ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وإﻋﺪاد ﻃﺮ ﻘﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻧﻤﻂ اﻟ ﺸﺎط داري اﻟﺬي ﺗ ﺒﻌﮫ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺈﻋﺪاد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ واﳌ ﺎﻓﺂت‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﺮاد‬
‫درﺟﺔ ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪة ﻣﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟ ﻞ ﻓﺮد‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ إﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﳌﺮﻛﺰ ﺔ‬
‫‪2‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗ ة وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﺧﺘﻴﺎردرﺟﺔ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﺗﺠﺎﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎ ﻲ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻌﻘﺪ ﻳﺘﻤ ﺑﻜ ة اﻟﺘﻐ ات واﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻣﺮ اﻟﺬي أدى إ ز ﺎدة‬ ‫ﻌ ﺶ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻣﺮ ﻮن ﺑﻤﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟ ﺗﺘﺄﺛﺮ‬ ‫ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وأﺻﺒﺢ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ وﺗﻮﻗﻴﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﺒ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎق ﻟﮫ ﻣﻌ وﻓﺎﺋﺪة ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌ ن‬ ‫و ﻌ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻢ ﺸﻐﻴﻠ ﺎ ووﺿﻌ ﺎ‬

‫ﻟﺬاﻟﻚ ﻓﺈ ﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ وﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل واﻟ ﺸﻐﻴﻞ اﻟ ﺗﻤﺖ ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬واﳌﺼﺪر‬
‫ﻟﺘﻮﻓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻔﻴﺪة واﳌﺆ ﺛﺮة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻮ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﺎص ﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺮﺋ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاءات اﻟ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻐﺮض ﻣﻌﺎ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﻓﻨﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪3‬‬
‫وﺗﺤﻮ ﻠ ﺎ إ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻐﺮض ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺣﻣد ﺑن أﺣﻣد اﻟﺳدﯾري‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2010 ،‬ﻣﺗوﻓر ﻋﻠﻰ اﻟﻣو ﻗﻊ‪:‬‬
‫‪http://faculty.ksu.edu.sa/mas/eBookD8%AB.pdf‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻣﺼﺪر ﺼﻮل‬ ‫وﻣﻊ ز ﺎدة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺎت أﺻﺒﺢ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮ ﻣﺎت ﻛﻤﻮرد اﺳ اﺗ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ داﺋﻤﺔ‪ ،‬ودﻋﺎﻣﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻨﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ (sis‬و ﻮ ﻧﻈﺎم ﻣ ﻤﺘﮫ ﺗﺤﻮ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫و ﺬاﻟﻚ ﻇ ﺮ ﻣﺎ ﺴ‬
‫ﻌﺘ ﻗﺮارات ﺣﺴﺎﺳﺔ وذات درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ‬ ‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﺪم دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺬﻩ ﻧﻈﻤﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻌﺪ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻟ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺎب ﺬﻩ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻗﺪ ﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬

‫إن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻳﺤﺘﺎج ﻟﺘﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻔﻴﺪة واﳌﺘﺠﺪدة ﻋﻦ ﻇﺮوف‬
‫اﳌﺤﻴﻂ اﳌﺘﻐ ة‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟ ﺲ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓﺤﺴﺐ وإﻧﻤﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ‬ ‫وﺣ‬ ‫إﻃﺎرﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻌﺪى ﻟﺸﻤﻞ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃ‬
‫ﻋﻠ ﺎ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎ ﺎ أ ﺪاﻓ ﺎ‪ ،‬ﻳ ﺒ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻌﺎد ﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑ ن ﺬﻩ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‬ ‫ﺬا أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻈ ﺮ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬و ﻌ‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺨﺺ اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻌ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﻞ‪ ،‬ﻓ‬ ‫‪ -1‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬و‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ‬ ‫واﻟﺒﻌﻴﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إذ ﺘﻢ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺸ ﻞ ﻋﺎم‪ ،‬و ﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺸﺎﻃ ﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺣﺪات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إ ا ﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ‬
‫‪4‬‬
‫و ﻴﺎن ﻣﻨ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد وﺗﺨﺼﻴﺼ ﺎ ﺑ ن وﺣﺪات ﻋﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﺗﺨﺺ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫‪ -2‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت إﺳ اﺗﺠﻴﺔ ﻋﻤﺎل‪:‬و‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌ ﺑﺎﳌ ة‬ ‫أﺳﻠﻮب ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪات ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إ أﺳﻮاﻗ ﺎ واﻋﺘﻤﺎدا ً ﻋ ﻗﺪرات اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ إ ﺸﺎ ﺎ وﺗﻨﻤﻴ ﺎ واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻌ ﻣ ﺎرات اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻗﺪرا ﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺑوﻋﺳﻠﺔ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء‪ ،‬دور ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‪ -‬وﺣدة ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺎﺳﺗر ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﺳﻛرة‪ ،2014-2013 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ -‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1999 ،‬ص‪.57‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﺘﻢ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺤﺼﺔ‬ ‫‪ -3‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮ ﻇﺎﺋﻒ(‪ :‬و‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻢ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻌﺰ ﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺬﻩ ا ﺼﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ﺳﻴﺎﺳﺎت ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬و ﺴ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫أﻳﻀﺎ ً اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﺘﺎج وإﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪...‬ا ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ :02‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ )اﻟوظﺎﺋف(‬

‫ﺣ ش‬ ‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻋ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺗﻄﻮرا ً ﻣ ﻮﻇﺎ ﻓ ة وﺟ ة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬و ﻤﻜﻦ ﺗﺼ ﻴﻒ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟ ﻣﺮ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮف اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺎ اﻟﻔﻜﺮﺣﺴﺐ ﺗﺼﻮر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺣﺴﺐ ﺻﻴﻐﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﺗﺼﻮر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻋﺮف ﻣﺮﺣﻠﺘ ن ﻛﺒ ﺗ ن ﻤﺎ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺗﺼﻮر ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒ ﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ا ﺪﻳﺚ و ﺎﻧﺖ اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫و اﻟ ﻋﺮﻓ ﺎ اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﺮﺣﻠﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟ ﺗﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ إن ﺗﺘﺠﺎوب ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬أي أن‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺣﻴ ﺌﺬ أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺄﺧﺬ ﻌ ن ﻋﺘﺒﺎراﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﻤﻦ ﻓ ﺎ ﻧﻤﻮذج ﺳﻮوت ‪ SWOT‬ﺛﻢ ﻓ ة‬ ‫ﻓ ﺗ ن‪ :‬ﻓ ة أو‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻴﻤﻨﺖ ﻓ ﺎ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻓ ة ﻧﻤﻮذج ‪:SWOT‬‬

‫ﺳﻨﺔ ‪ 1965‬ﻣﻊ ﻇ ﻮر اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﺟﺎءت ﺑﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﺳﺎﺗﺬة ‪Harvard‬‬ ‫اﻧﻄﻠﻘﺖ ﺬﻩ اﻟﻔ ة‬
‫ﻛﺘ ﻢ ‪ Textand Cases‬و ‪ .Business Policy‬و ﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻘ ح ﻣﻦ اﳌﺆﻟﻔ ن ﻳﻘﻮم ﻋ أر ﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫‪1‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪاﺧ‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻗﻴﻢ اﳌﺪﻳﺮﻦ‬

‫ﻣﻊ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﺘ ﻨﺎت ﺑﺪأ ﻧﻮع ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻳﻈ ﺮ ﻣﺠﺎل ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻓﺖ ﺬﻩ اﻟﻨﻤﺎذج ﺑﻨﻤﺎذج‬
‫اﳌﺼﻔﻮﻓﺎت و ﺎن أوﻟ ﺎ ﻧﻤﻮذج ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪.BCG‬‬

‫ب‪ -‬ﻓ ة اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫إﻋﻄﺎء دﻓﻌﺔ ﻗﻮ ﺔ‬ ‫ﺟﺎء ‪ Michael Porter‬ﺑﻤﺼﻄ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺬي ﺎن ﻟﮫ اﻟﻔﻀﻞ اﻟﻜﺒ‬

‫ﺣ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﺮ ﺳﺎس‬ ‫ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻓﺎﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺗﺰال إ اﻟﻴﻮم ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻳﺨﺎﻟﻔﻮن ‪ Porter‬اﻟﺮأي أو ﻋﻨﺪ ﻣﻦ ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﺗﻄﻮ ﺮاﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒ ﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺪأت ﻣﻊ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﺜﻤﺎﻧ ﻨﺎت ﺣﻴﺚ ﻇ ﺮت‬
‫ﺘﻢ ﺑﺈﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏ أن ﻣﻘﺎر ﺔ اﳌﻮارد ﻗﺪ‬ ‫ﺑﺤﺎث و اﻟ‬
‫ﻋﺮﻓﺖ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻌﻴﻨﺎت ﺗﻄﻮرا ً ﻛﺒ ا ً وﻋﻤﻼ ً ﻣﻜﺜﻔﺎ ً ﺛﻢ ﻇ ﺮت ﻣﻘﺎر ﺔ أﺧﺮى ﻌﺮف ﺑﻤﻘﺎرﺔ اﻟﺘﺤﻮل ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﳌﻮارد‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﺳﻨﺔ ‪ 1984‬وأﺑﺤﺎث ‪Barney‬‬ ‫ﺸﺮت‬ ‫ﻌﻮد ﺑﺪاﻳﺔ ﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺔ أﺳﺎﺳﺎ ً إ أﺑﺤﺎث ‪ Wernefelt‬اﻟ‬
‫ﻤﻴﺔ و‬ ‫اﻟ ﺗﻢ ﺸﺮ ﺎ ﺳﻨﺔ ‪ .1986‬ﺗﺄ ﻲ ا ﺸﻐﺎﻻت ﺬﻩ اﳌﻘﺎر ﺔ ﻣﻦ ﺳﺆال ﺴﻴﻂ‪ ،‬إذا ﺎن ﻟﻠﺒ ﺌﺔ‬
‫أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻜﻴﻒ ﻧﻔ ﻢ أن ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗ ﺸﻂ ﻧﻔﺲ اﻟﺒ ﺌﺔ وﻻ ﻳﻤﻜ ﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻔﺲ داء‪.‬‬

‫داء ﻻ ﻳﺄ ﻲ ﻣﻦ‬ ‫ﺎب اﳌﻘﺎر ﺔ ا ﺪﻳﺪة إ اﻟﻘﻮل أن ﺧﺘﻼف‬ ‫ﺬا اﻟﺴﺆال ﻳﺬ ﺐ أ‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋ‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ وإﻧﻤﺎ ﻳﺄ ﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻨﺎ ﺟﺎءت اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﳌﻮارد‬
‫ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺤﺘﻞ ﻣ ﺎﻧﺔ ﻣﻌﺘ ة ﻣﺠﺎل اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬ ‫ﻛﻌﻨﺼﺮأﺳﺎ‬

‫ب‪ -‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻳﺪور ﺣﻮل ﻓﻜﺮة ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺎن اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫أﻓﻀﻞ أداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺴﺮ ﻊ ﻟﻠﺒ ﺌﺔ ﺟﻌﻞ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺳﺎ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﺮة اﳌﺤﻴﻂ واﻟﺒﻘﺎء اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺤﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺣﻴﻮ ﺔ ﻌﻮد إ ﺑﺪاﻳﺔ ﻓ ة‬
‫‪1‬‬
‫ﺎﻳﺔ اﻟ ﺴﻌﻴﻨﺎت وﻣﻄﻠﻊ ﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬ ‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل إ‬

‫ﺣﺴﺐ ﺻﻴﻐﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺣﺴﺐ ﺻﻴﻐﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴ ﺑ ن أرﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت و ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﳌﻮازﻧﺎت‪/‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ وﺿﻊ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮ ﻦ و‬ ‫ﻇ ﺮت‬
‫ﻴﺢ ﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋ ﺗﻠﻚ اﳌﻮازﻧﺎت وﺗﻘﻮم ﻋ أﺳﺎس‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ ﺴﻮ ﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗ‬
‫ﻌﻴﺪ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬ ‫أن اﳌﺎ‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮ ﻞ اﳌﺪى‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺑوزﯾﺎن ﺟواﻫر‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺗر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،2011-2010 ،‬ص‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻇ ﺮ ﺬا اﳌﻔ ﻮم ﺑﺪاﻳﺔ ا ﻤﺴ ﻨﺎت و ﺮﻛﺰ ﻋ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻨﻤﻮ وﻏﺪارة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات و ﻓ اض ﺳﺎ‬

‫ا ﺪوث‬ ‫وﻣﺎ ﺣﺪث ﺎ ﻣﻦ ﻐ ات ﺳﻮف ﺴﺘﻤﺮ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﮫ ﺬا اﳌﻔ ﻮم ﻮ أن اﺗﺠﺎ ﺎت اﳌﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ً‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺮﻜﻴﺔ و ﺘﻢ‬ ‫اﻟﻔ ة ﻣﺎ ﺑ ن ‪1975-1965‬‬ ‫ﻇ ﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻟ ﺴﺖ ﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﳌ ﺎم ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻮم ﻋ أﺳﺎس إن ﺗﻔﺴ ات اﳌﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐ ات اﻟ ﺗﺤﺪث‬
‫اﻟﻘﺮارات أو اﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﮫ‬ ‫وذاﻟﻚ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﺘﻐ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻳﺤﺪث ﻌﺾ ا ﺮوج ﻋﻦ ذاﻟﻚ اﳌﺎ‬

‫‪ -4‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻮم ﻣﻔ ﻮم دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ اﻓ اض أن دورة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏ ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬

‫ﺗﻮاﺟ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﺤﺪث اﻟﺘﻮاؤم ﻣﻊ اﳌﻔﺎﺟﺂت‬ ‫اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻐﻴ اﻟﺴﺮﻊ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟﺴﺮ ﻌﺔ واﻟﻔﺮص‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إ أن ﻌﺪ وﺗﺘﺨﺬ ﺧﺎرج دورة‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﺧﺪﻣﺔ ﳌﺼ ﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﻌﻤﻞ ﻋ‬ ‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺤﻮي‬ ‫ﻌﺪ‬
‫اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔ ﻮم دارة ﺳ اﺗﺠﻴﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ دارﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫دارة ﺳ اﺗﺠﻴﺔ ﻌﺘ أﻣﺮا ﺻﻌﺐ اﳌﻨﺎل ﻛﻤﺎ ﻮ ا ﺎل ﺗﻘﺮ ﺒﺎ‬ ‫إن اﻟﻮﺻﻞ إ ﻌﺮ ﻒ واﺣﺪ وﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﮫ ﳌﻌ‬
‫ﺳﺎﺋﺮاﻟﻌﻠﻮم ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و دارة ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن‬

‫ﻟﻘﺪ ﻌﺪدت اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣ ﺷﻤﻠﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم واﳌﻴﺎدﻳﻦ‪ ،‬و ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎرف اﻟ ﺗﺨﺺ ﻣﺠﺎل دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ أ ﻤﺎ‪:‬‬

‫ﻌﻤﻞ ﻋ إﻳﺠﺎد إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪ -‬ﻌﺮ ﻒ ﺟﻠﻴﻚ ‪ Glueck‬ﺑﺄ ﺎ "ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻟﻘﺮارات اﻟ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌ ﺸﺄة"‬

‫‪ -1‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻌﺮ ﻒ داﻓﻴﺪ ‪ David‬ﺑﺄ ﺎ " ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ وﺗﻘﻮ ﻢ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت و ﻋﻤﺎل اﻟ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﺗﻤﻜ ن‬
‫اﳌ ﺸﺄة ﻣﻦ ﺻﻨﻊ أ ﺪاﻓ ﺎ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ"‬
‫‪ -‬ﻌﺮ ﻒ ﺳﻌﺪ ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺄ ﺎ " أن دارة ﺳ اﺗﺠﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘ ﺎﻣﻠﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣ ة إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻌﻈﻴﻢ إﻧﺠﺎز ﺎ أ ﺸﻄﺔ ﻋﻤﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ"‪.1‬‬

‫أﻣﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن ﻓ ﻢ ﻓﺮاد اﳌﺴﺌﻮﻟ ن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة ﻋﻦ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺴﻤﻴﺎت‬
‫وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴ ن‪ ،‬ﻣﺜﻞ رﺋ ﺲ ﻣﺠﻠﺲ دارة‪ ،‬رﺋ ﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻀﻮ اﳌﻨﺘﺪب‪ ،‬اﳌﺎﻟﻚ‪ ،‬اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻴﺪ‪ ،‬أو رﺟﻞ ﻋﻤﺎل‪ .‬و ﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴ ن ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن ﺛﻼث ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﺠﺎل ﻟﻠﺘﻐﻴ ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻟ ام اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻮازﻧﺔ ﺑ ن ﺳﺘﻘﺮارواﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺧﺘﻼﻓﺎت‬ ‫و ﺨﺘﻠﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن ﺑﻨﻔﺲ درﺟﺔ اﺧﺘﻼف اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻟﺬا ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أﺧﺬ ﺬﻩ‬
‫ا ﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ وﺿﻊ وﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ .‬ﻓ ﻨﺎك ﻌﺾ ﺳ اﺗﻴﺠﻴ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳ ﺒﻌﻮن أﻧﻮاع ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺗﺠﺎ ﺎ ﻢ‪ ،‬ﻗﻴﻤ ﻢ‪،‬‬ ‫ﻋﺘﺒﺎر ﻧﻈﺮا ً ﻟﻔﻠﺴﻔ ﻢ اﻟ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮ ﺤﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬ ‫أﺧﻼﻗﻴﺎ ﻢ وﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد ﻢ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫ﺪاف ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ وﻧﻤﻂ دارة‪.‬‬ ‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷ ﺪاف ﻗﺼ ة ﺟﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ ﺑﺘﺄﺳ ﺲ ﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻐﺮض ا ﺼﻮل ﻋ‬ ‫" ﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺎم " ﻣﻴﻠﺘﻮن‬
‫اﳌﺎل اﻟﻼزم ﻟﻠﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻷﻳﺘﺎم ‪،‬وﺣﺎﻟﻴﺎ ً ﺗﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻳﺰ ﺪ ﻋﻦ ‪ 1000‬ﻃﻔﻞ وﻃﻔﻠﺔ ﻣﺪرﺳﺔ ﻟﻸﻳﺘﺎم ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠ ﻢ‬
‫ﺟﺰء ﻣﻦ ر ﺎح اﳌﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫و ﺘﻔﻖ ﻌﺾ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن ﻣﻊ "راﻟﻒ ﻧﺎدر" اﻟﺬي ﻳﻨﺎدي ﺑﺄﻧﮫ ﻳﻘﻊ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ آﺧﺮون ﻣﻊ "ﻣﻴﻠﺘﻮن ﻓﺮﺪﻣﺎن" اﻟﺬي ﻳﺮى أن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﺗﺠﺎﻩ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻻ ﻳ ﺒ أن‬
‫ﺗﺘﻌﺪى ا ﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮ ﻲ اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن ﻋ أن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻷي‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ر ﺢ ﺎ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻻن ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺳﻴ ﺗﺐ ﻋﻠﻴﮫ اﻟ ﺰ ﻋﻦ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﻮن أن ﻳﺪرﺳﻮا اﳌﺸﺎ ﻞ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أي ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أﺧﺮى و ﺠﺐ ﻋ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗ ﻠﻔ ﺎ واﳌﻨﺎﻓﻊ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟ ﻛ ﻋ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟ ﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎﻛر ﺗرﻛﻲ أﻣﯾن‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧﯾت‬

‫‪http://www.m5zn.com/newuploads/2013/05/16/pdf/m5zn_95baec0d7b9e477.pdf‬‬
‫‪ -‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.18‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺗ ﺒﻠﻮر أ ﻤﻴﺔ دارة‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬أ ﻤﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻌﻮد ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ﺟﺮاء ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ أو إدارة اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌ ﺸﺌﺔ ﺑﻨﺠﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟ‬
‫ﺬا اﳌﺠﺎل داري اﻟ ﺎم‪ .‬و ﺸ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت إ ارﺗﻘﺎء ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﺸﺮ ﺎت‬ ‫وﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻺدارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟ ﻻ ﺗﻄﺒﻘ ﺎ‪.1‬‬

‫ﻗﺪر ﺎ ﻋ‬ ‫ﺗﻮاﺟﮫ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ ﺪﻳﺪات واﳌﺨﺎﻃﺮ وﺗﺘﺠ أ ﻤﻴﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻢ ﺑﺈدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ وأ ﺸﻄ ﺎ ﻋ ﻣﺪى ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬ ‫ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ واﳌﻨﺎﻓﻊ ﻣ ﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﺿﻮح اﻟﺮؤ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أﻣﺎم واﺿﻌﻮ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻨﺼﺮ اﳌﺒﺎدرة‬
‫وﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮارد ﺎ‬ ‫ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ‪ ،‬ﺑﺠﺎﻧﺐ إﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻗﺘﺼﺎدي اﳌﺮ‬
‫ﻴﻢ‬ ‫وﻓﻖ ﻣﺎ ﺳ ﻢ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﳌﻤﻜﻨﺔ و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮاﳌﺤﻴﻄﺔ وﺗ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋ ﺧﻄﻄ ﺎ واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗ ﻮن أﻛ واﻗﻌﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫وﻗﺪرة ﻋ اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗ ز أ ﻤﻴﺔ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ‬ ‫ﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ -‬أن دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌﺪ أﺣﺪ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟ‬
‫اﳌﻼﺋﻢ ﺑ ن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻴﻌ ﻢ ﻋ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫ﻴﻊ ﻓﺮاد ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وإﺷﻌﺎر ﻢ ﺑﺎﻟﻮﻻء ﺑ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﺪر ﻢ ﻋ اﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴﻞ وﻣ ﺎﻓﺌ ﻢ ﻷي ﻋﻤﻞ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﮫ‪.‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺪراء واﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻔ ﻢ و دراك ﻟﺪى اﳌﺴﺌﻮﻟ ن ﻋﻦ دارة‬
‫ﺑﺄن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﻤﻞ‪ ،‬وﳌﺎذا ﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓ ﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺸﻌﺮون ﺑﺄ ﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺬﻩ ﺗﻨﻌﻜﺲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬أ ﺪاف واﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻋ ز ﺎدة ﻌﺎو ﻢ وإﺑﺪاﻋ ﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪر ﻮن ﺑﺄ ﻢ ﺴﺎ ﻤﻮن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻔﺎ ﻴﻢ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮى ﺗﺤﺴﻦ ﻣ ﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻟﺮﺤﻴﺔ‬ ‫‪ -‬إن ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫‪ ،‬ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﻻ ﺗﻤﻠﻚ ﺸﺎﻃﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ‪ .‬واﳌﻨﻈﻤﺎت ذات ﻧﺠﺎز اﻟﻌﺎ‬
‫ﺗﺘﺠﮫ ﻟ ﻲ ﻌﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻟﻠﺘﺤﻀ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﻳﻀﻢ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﺗ ﻮن ﻣﺆﻣﻨﺔ ﺑﻨﻈﺮ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وز ﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻐرﯾد ﺟﻠﯾل أﯾوب‪ ،‬أﻣل ﺣﺳن ﻋﻠوان‪ ،‬دور اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧﯾت‬
‫‪http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=51078‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻳﺠﺐ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﺎ‬ ‫ﺳﻮف ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺳﻮاق اﻟ‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨﺘﺠﺎت و ﺳﻮاق اﻟ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻞ دار ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ ﻋﺘﺒﺎر اﳌﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻮارد ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص و ﺴﺎﻋﺪ ﻓﺮاد ﺗ ﺎﻣﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛ ﻢ وﺗﺄﺛ ﻩ ﻋ ا ﺪ اﳌﺒﺬول ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻄﺮق إ ﻣﻔ ﻮم دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺠﺪ ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ را ﻲ ﻌﺾ دار ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺘ ون أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻤﺜﻞ اﳌ ﺎم اﻟﺜﻼﺛﺔ و ﻣﻦ‬
‫ﻣ ﺎم دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ رؤ ﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟ ﺎ‪ ،‬وﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ داء واﺗﺨﺎذ‬ ‫إ أ ﺪاف إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪودة وإﻋﺪاد إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻴﺤﻴﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ داء )اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ( ﺗﻘﻌﺎن ﺧﺎرج‬ ‫ﺟﺮاءات اﻟﺘ‬
‫ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﺮ ﻖ آﺧﺮ ﻮ ﻛ دﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻌﺘ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﺣﺪ ﻣ ﻮﻧﺎت دارة‬
‫‪1‬‬
‫ﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﮫ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫واﻟ‬

‫وﺗﻮﺳﻊ ﻟﻨﺎﻃﻘﮫ‬ ‫ﺛﻤﺮة ﻟﺘﻄﻮر ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈن‬
‫و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬ ‫اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻷ ﻌﺎدﻩ‪ ،‬وا ﺪول اﻟﺘﺎ ﻳﻮ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ داري و ﻓ اﺿﺎت واﻟﻔ ة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻈ ﻮر ﺎ‪.‬‬

‫و دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :01‬اﻟﻔﺮق ﺑ ن ﻣﻔ ﻮﻣﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬

‫دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﻔ ﻮم‬

‫ﻌﺎد‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻐﻴ اﳌ ﺎم واﻟﻘﺪرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﳌﻔﺎﺟﺂت‬ ‫اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ داري‬
‫واﻟ ﺪﻳﺪات واﻟﻔﺮص ﺳﺮ ﻌﺔ ا ﺪوث‬
‫ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﻔ ﻢ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﺒ ﻴﺔ اﻟﺴﻮق وﻧﻈﺮة دورات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻏ‬ ‫ﻓ اﺿﺎت‬
‫ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻟﻠﻈﺮوف ا ﺎﻟﻴﺔ وﺗﻮﻗﻊ ﻣﻊ اﻟﺘﻐ ات اﻟﺴﺮ ﻌﺔ‬

‫‪ -‬ﺷﺎﻛر ﺗرﻛﻲ أﻣﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺑوزﯾﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺘﻐ ات‬
‫ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‬ ‫‪1960‬‬ ‫اﻟﻔ ة اﻟ ﺑﺮز ﻓ ﺎ اﳌﻔ ﻮم‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﺑﻮز ﺎن ﺟﻮا ﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻮ ﺿﺮورة ﻟﻨﺠﺎح أي ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻟﮫ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ ﻣﺘﻌﺪدة ودراﺳﺎت ﻛﻤﺎ أن ﻟﮫ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫وأ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة و ﺬا ﻣﺎ ﺳ ﺘﻄﺮق إﻟﻴﮫ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪:‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫إ ﻣﻔ ﻮﻣﮫ اﳌﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ أدت ﻟﺘﻄﻮر ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪-1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬

‫ﺪاف واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و ﻌﺮف ﺑﺄﻧﮫ‬ ‫و ﻮ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح إي ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل ‪،‬و ﻮ ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺪاف واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﺎ ورﺳﻢ ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻟﻄﺮ ﻖ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد‬ ‫أﺳﻠﻮب ﻋﻠ وﻋﻤ ﻟﻠﺮ ﻂ ﺑ ن‬
‫‪1‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﮫ "‬ ‫ﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ ﺑﺈﺗﺒﺎع ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﺪروﺳﺔ ﻣﺤﺪدة‬
‫ي ﻓﺎﻳﻮل " ﺑﺄﻧﮫ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﻤﺎ ﺳﻴ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻊ ﺳﺘﻌﺪاد ﻟ ﺬا اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ورأي " ﻮﻧﺖ "‬
‫اﻧﮫ اﻟﺘﻘﺮ ﺮاﳌﻘﺪم ﺑﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﮫ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﮫ ‪،‬وﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻮ ﻐﻄﻲ اﻟﻔﺠﻮة ﺑ ن ﻣﺎ‬
‫ﺸﻄﺔ‬ ‫ﻧﺤﻦ ﻓﻴﮫ وﻣﺎ ﻧﺮﻏﺐ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﮫ‪ .‬ﺣ ن " اﻟﺼﺎ ﻊ ‪ " 2011‬ﻳﺮى ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻮ رﺳﻢ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﻨﺎد إ ا ﻘﺎﺋﻖ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮاﻗﻒ ‪ ،‬و ﻨﺎءا ﻋ ﺗﺠﻤﻴﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻠﻚ ا ﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬

‫ﻣﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﮫ " ﺎرﺳﻮن ‪ " 2009‬ﺑﺄﻧﮫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮ ﻘﺔ ﺳ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻧﻔﻌﻞ ‪،‬وﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﮫ ‪،‬وأﻳﻦ ‪ ،‬وﻣ وﻛﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ 2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻣد اﻟﺳﻌﺳدي‪،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ دراﺳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪،‬ﺳﻠطﻧﺔ‬
‫ﻋﻣﺎن ‪ ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ 2‬رﺣﻣﺔ زﻋﯾﺑﻲ ‪،‬أﺛر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ أداء ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة ‪ 2013-3012 ،‬ص‪.28‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ أن ﻣﺴ ﺜﻤﺮا ﻟﻮ أراد إ ﺸﺎء ﻣﺼﻨﻌﺎ آﻟﻴﺎ ً ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ وﻓﻖ ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﺎدي ﻓﺴﻴﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫وا ﺎﺿﺮ ﺸ إ أن اﺳ ﻼك اﳌﻮاﻃﻨ ن ﻇﻞ‬ ‫وا ﺎﺿﺮوﻧﻘﻮ ل اﻧﮫ اﻛ ﺸﻒ أن ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎ‬
‫ﻳ ﻨﺎﻗﺺ ﺑﻤﻌﺪل ‪% 2‬ﺳﻨﻮ ﺎ‪ ،‬و ﻮ وﻓﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘ ﺒﺄ ﺑﻤﻌﺪﻻت ﺳ ﻼك اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺳ ى إن ﺎن اﻟﻮﺿﻊ ﻣﺠﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻟﮫ‪.‬‬

‫ﻌﺮف ﺑﺄﻧﮫ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬
‫واﻟﻀﻌﻒ و اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺪف ﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ ا ﺎ إ وﺿﻊ أﻓﻀﻞ‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫و ﻌﺮف ﻋﻤﻠﻴﺔ إدار ﺔ ﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ أﺟﺰاء اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺗﻨﻄﻮي ﻋ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋ ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﺌ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺘﺎج اﳌﺮﻏﻮب ‪،‬وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟ ﻮد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﻄﻮات وﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪-1‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻤ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪-‬ﺟﻮدة ا ﻄﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺟﻮدة ﺳﺎﺑﻘ ﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻣ اﺑﻄﺔ وﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻤ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫و ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻓﺈن ا ﻄﻮات ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﯾﺎرﻫم ﻋﺑد اﷲ أﺣﻣد ‪،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت )أزﻣﺔ ﺷرﻛﺔ ﺗوﯾوﺗﺎ(‪،‬ﻣذﻛرة ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺳﺗر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪،2013-2012 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪ 2‬ﻋدﻟﻲ داود ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻋر‪،‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة ‪،‬در اﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة‪،2007 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺳﻌﯾدي‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺟﯾد اﻟﻛرﺧﻲ‪،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،2008،‬ص‪.84‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺮﺻﺪ اﻟﺒﻴ ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ‪:‬‬ ‫وﻟ ﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻧ ﺒﺎﻩ‪.‬‬ ‫ﻮد وﺗﺮﻛ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻗﺪر ﻢ ﻋ ﺗﻜﺜﻴﻒ ا‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻮ ﻢ ﻣﺪى ا ﺎ ﺰ ﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺪى اﻟ ام اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
‫‪-‬إﻋﺪاد اﻟﺮؤ ﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ و ﺸﺒﮫ اﻟ ﺎﺗﺐ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻜﺘﺎب اﻟ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎرئ ﻌﺮف إ أﻳﻦ ﻳﺬ ﺐ‬
‫اﻟ ﺎﺗﺐ‪.‬‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺿﻊ ا ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻌ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﺎﻟﻴﺔ ﺣﻮل ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻠﻞ دواراﺗﺠﺎﻩ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ا ﺴﺎﺳﺔ اﻟ ﺗﻮاﺟ ﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺿﻊ اﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺪاف ا ﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ا ﻄﺔ اﻟﻌﺮ ﻀﺔ اﻟ‬ ‫‪-‬ﺗﻄﻮ ﺮ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت و‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ء ﻋ اﻟﻮرق واﻟﻮﺻﻮل إ ﻣﺴﻮدة ﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‬ ‫‪ -‬إﻛﻤﺎل ا ﻄﺔ اﳌﻜﺘﻮ ﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺬﻩ ا ﻄﻮة وﺿﻊ ﻞ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﺎ ﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺮاﺟﻌ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫دارة اﻟ ﺗﻨﻔﺬﻩ و ﻮ ﻳﺤﺎول أن ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻴﺎن ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ وﻣﺘ ﺎﻣﻞ‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻋ‬
‫ﺬا ﺳﺎس ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﻈﺮإ ﺛﻼث أﻧﻮاع‬ ‫ﺪاف وﻋ‬ ‫ﻌﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ أﺟﺰاؤﻩ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻷﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪:‬‬

‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛ ﻞ وﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات‬ ‫أ‪ -‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬ﺣﻴﺚ ﻳﺨﺘﺺ اﻟﻌﻤﻞ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻮﺿﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﻜﺮي أو ﻟ ﻴﺄة اﳌﻌﺎﺷﺎت ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﺎ ﻋ‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺳﻌﯾدي‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬ص‪.45‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ب‪ -‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﺣﺪات‪ :‬وﺗﺨﺘﺺ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒ ة اﻟ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺻﻐﺮ‬
‫‪،‬ﻣﺜﻞ ذﻟﻚ ا ﺎﻣﻌﺎت ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺿﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟ ﻞ ﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻠﻴﺎ ﺎ ‪ ،‬و ﺎﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟ ﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬وﺗﺨﺘﺺ ﺎ ﻗﺴﺎم اﻟﻮﺣﺪات داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺿﻊ ﻟ ﺬﻩ ﻗﺴﺎم‬
‫اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﺣﺪات ﻣﺜﻞ وﺿﻞ وﺿﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺴﻢ اﻟﻔ ﻳﺎء وﻗﺴﻢ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎء وﻗﺴﻢ‬
‫ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑ ﻮ ﺎ ﻗﺼ ة ﻣﺪ وذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎ ﺎﻧﺐ اﻟ ﺸﻐﻴ‬ ‫ﻋﻠﻮم ا ﻴﺎة ﻣﻦ ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم وﺗﺘﻤ‬
‫ﻟﻠﻘﺴﻢ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫إ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﻣﻌﻮﻗﺎت ﺧﺎﺻﺔ وﺗﺘ ﺺ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪-‬اﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﺗﺠﺎﻩ ا ﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺔ اﻟﺘ ﺒﺆات و ﻓ اﺿﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬ﻋﺪم‬
‫ﺴﺎ ﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إ ﻣﻌﺎرﺿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟ ﻄﺔ وﻋﺮﻗﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬إﻏﻔﺎل ا ﺎﻧﺐ‬
‫‪ -‬ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺟ ﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ وﺿﻊ ا ﻄﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺜﻞ ﻧﻮع ﻗﺘﺼﺎد‪,‬واﳌﺮﻛﺰاﳌﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻐﻴ‬
‫‪-‬أﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﻌﺪم ﻣﺮاﻋﺎة إﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻂ دارة‪:‬‬
‫ﺪاف‪.‬‬ ‫‪-‬ﻋﺪم وﺿﻮح‬
‫‪-‬اﻟﺪﻛﺘﺎﺗﻮر ﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻗﻴﺪ زﻣﻨﻴﺔ ﻏ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺘﻌﻄﻴﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪-‬ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺣﺒﺎط ﻓ ﺎرا ﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻔﻮ ﺾ ﻟﻌﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﻗﺪرات ﺧﺮ ﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ا ﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺔ إرﺿﺎء ﺟﻤﻴﻊ ﻃﺮاف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﳌﺘﺎ ﻌﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ ا ﻄﻂ ‪،‬ﺣﻴﺚ أن ﻛﺜ ا ﻣﻦ‬ ‫أن ﻣﻦ أ ﻢ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫دارات ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ ‪ .‬وﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋ‬ ‫ا ﻄﻂ ﺟﻴﺪة اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ وﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮﻻ ﻳﻨ‬
‫أﻳﻀﺎ ‪ 1:‬ﺿﻌﻒ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﺜﻞ ﻗﻠﺔ اﳌﻮارد‪ ،‬ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ ‪،‬ﺻﻌﻮ ﺔ إدار ﺎ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫وﻧﻘﺺ اﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻀﻄﺮ ﺔ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻘﺎدﻣﺎ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺒﺪأ ﻟﻠﺘﻐﻴ اﻟﺴﺮ ﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫)اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺣﻮل اﳌﺘﻐ ات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﺳ اﺗﻴ ﻋ إدراك اﻟﻔﺮص واﳌﺨﺎﻃﺮا ﻘﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ا ﺪﻳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ﻄﺔ وﺗﺪ ﻲ ﺣﻤﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟ ﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ وﺿﻌﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ وﺿﻌﺘﮫ ا ﻄﺔ ﻣﻦ أ ﺪاف ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻄﻤﻮح اﳌﻔﺮط ا ﻄﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻔﻮق اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﺰاﺋﺪ واﳌﻔﺼﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ ا ﻄﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ ﺳﻮء ﻓ ﻢ ﻟﺪى اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻷدوار ﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻳﺠﺎ ﻲ ﻣﻌ ﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻟﻠﺘﻐ ات اﻟ ﻳﺮﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﺣﺪا ﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬رﲪﺔ زﻋﻴﱯ ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.38‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺟﯾد اﻟﻛرﺧﻲ اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.86‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ وأ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬و ﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤ ﺎ ﻛﻤﺎ‬ ‫ﻳﺘﺼﻒ ﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻤ ﻩ ﻋﻦ ﺑﺎ‬ ‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻳ ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪:‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ ﻋﺪة ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻤ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫إ إﺣﺪاث ﻐ ات ﺟﻮ ﺮ ﺔ و ﺎﻣﺔ ﻣﺪ وﺗ ﺎﻟﻴﻒ ﻛﺒ ة‬ ‫‪ -‬ﺛﺎرﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ‪ :‬ﺪف اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫وﺟ ﻮد ﻣ ﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ واﺳﻌﺔ وﺿﻌﮫ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻧﺰوﻻ‬ ‫– اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ‪:‬ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫إ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن واﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وا ﻤ ﻮر وﻏ ﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ ﻟ ﻲ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫– اﳌﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺸﺪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫– ﺣﺸﺪ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟ ﺎﻣﻨﺔ وﻣﻮارد ﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ :‬ﺴ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟ ﺎﻣﻨﺔ وﻣﻮارد ﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪،‬ﺳﻮاء ﺎن اﳌﺘﺎﺣﺔ أو اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓ ﺎ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺟ ﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫إ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻮ أﺳﻠﻮب ﻣﺴﺘﻘﺒ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﮫ ﻌﺘﻤﺪ ﻣﺆﺷﺮات‬ ‫– اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﻈﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫وﻣﻌﻄﻴﺎت ا ﺎﺿﺮ‪.‬‬ ‫اﳌﺎ‬

‫ﺴﻠﻜ ﺎ‬ ‫– ﺗﺮﺗ ﺐ ا ﻴﺎرات و وﻟﻮ ﺎت‪ :‬ﻣﻦ ا ﺼﺎﺋﺺ اﳌ ﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ أﻧﮫ ﻳﻀﻊ ا ﻴﺎرات أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ‬
‫ا ﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ﺧﻄ ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وأﻧﮫ ﻳﺮﺗﺐ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺣﺴﺐ أوﻟﻮ ﺎ ﺎ وأ ﻤﻴ ﺎ واﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ ﻳﻮ‬
‫ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ : 03‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗرﺗﯾب اﻟﺧﯾﺎرات‬ ‫اﻵﺛﺎر طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟواﺳﻌﺔ‬

‫اﺳﺔاتﻧﻤﻮذج أزﻣﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻴﻮﺗﺎ‪،‬‬

‫اﻟﺧﯾﺎر‬
‫ﺗرﺗﯾب در‬
‫ﻹدارة زﻣﺎت –‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﺧﻴﺎر ﻢ ﻋﺒﺪ ﷲ أﺣﻤﺪ‪،‬‬

‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،2013/2012 ،‬ص‪.11‬‬ ‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫أﺷﺎرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت إ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﻮر واﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟ ﺎﻣﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﻋ‬ ‫‪ -‬اﻟ ﻛ اﻟﻮا‬

‫ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪﻳﺮﻋ اﻟﺘﻔﻜ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﻘﻴﻮد واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ وأﺛﺮ ﺎ ﻋﻞ أداء اﳌ ﺸﺄة ‪.‬‬

‫ﺟﻞ اﻟﻄﻮ ﻞ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺴ ن اﳌﺮﻛﺰاﻟﺘﻨﺎﻓ‬

‫‪ -‬ﻳﻘﺪم اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟ ﻳﻘﺪﻣﺎ اﳌﺪﻳﺮﻦ‪.‬‬

‫ﺸﻄﺔ دار ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﺗﻮﺟﻴﮫ وﺗ ﺎﻣﻞ‬

‫‪ -‬ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ا ﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺒﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ و ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن‬
‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن اﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد ا ﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪2‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬رﲪﺔ زﻋﻴﻲ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪-48‬ص‪.49‬‬

‫‪ 2‬ﺑﻮزﻳﺎن ﺟﻮاﻫﺮ ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ‪،‬ص‪-11‬ص‪.14‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﻛ ﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻳﻮ ﻓﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺄﺛ واﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬ﻻ أن ﺗ ﻮن ﻗﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ رد ﻓﻌﻞ ﻟﻸﺣﺪاث ا ﺎر ﺔ وﻣﺠﺮد‬
‫ﻣﺴﺘﺠﻴﺒﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫ﻌﻤﻞ ﻋ ز ﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺛﺎراﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ اﻟ‬
‫ﻴﺺ أﺛﺎر ﺎ ﻋ ﺣﺮﻛﺔ دارة ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻮد‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﻈﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ‪،‬و‬
‫اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ واﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪،‬ﺑﻤﺎ ﺴ ﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓ إﻃﺎر ﻟ ﺷﻴﺪ دارة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺧﻄﻮات وﻧﻤﺎذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻣﺠﻤﻠﮫ ﻋﻤﻠﻴﮫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاءات ﺗﺘﻢ ﺬﻩ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋ ﻣﺮاﺣﻞ‬ ‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬
‫وﺧﻄﻮات ﻣﻨ ﻴﺔ ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ا ﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺪاف‬ ‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﻟﻠﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺪاف‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺮؤ ﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺠﺎﻩ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ‬ ‫إن ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ورؤ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻌﺮﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ ﻛ ﻞ ﻮ ﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﻨﻤﻮ ا ﺎﺻﺔ ﺎ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫و ﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺳ ﺐ وﺟﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺸﺎط‬ ‫ﺻﺮ ﺢ ﻳﻮ‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬و ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﻴﺎن رﺳ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﻤ ﺎ ﻋﻦ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬و‬ ‫ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮﺪة‬ ‫اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﮫ‪ ،‬وﺗﻮ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺎ‪ ،‬و ﻌﺘ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﺮض اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺬي ﻌ ﻋﻦ اﻟﺪور اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﻃﻮ ﻞ ﻟﻜ ﺎ ﺿﺮورﺔ ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﺳﺎس ﺟﻴﺪ ﻟﻠﺘﺤﻔ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺎخ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻊ‬ ‫وﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮارد ﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻀﺮورة أﻛ ﻛﻔﺎءة ﻛﻤﺎ ﺴﺎ ﻢ‬

‫‪ 1‬رﲪﺔ زﻋﻴﱯ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.35‬‬

‫‪ -2‬أﲪﺪ اﻟﺴﻌﺪي‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷداء اﳌﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺳﻠﻜﻨﺔ ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫أﺳﺎس ﺟﻴﺪ ﻟﺒﻠﻮرة أ ﺪاف ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ اﳌﺰاﻳﺎ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓ ﺎ ا ﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻌ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗ ﻮن ﻋﻠﻴﮫ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﺻﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ وواﻗﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺪاﻓ ﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪر ﺎ ﻋ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﻮﻧﺎ ﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻮرة ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻘﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫‪ -2‬رؤ ﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬أﻣﺎ رؤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓ ﺗﻮ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﺴﻌﻮن ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﮫ‪ .‬و ﺠﺐ ﺷﺎرة أن رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﺣﻠﻢ أو ﻃﻤﻮح ﻳﺮاود اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫ﺳﺒﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬أو‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﳌﻨﻄﻠﻖ اﻟﺬي ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ رؤ ﺎ وﻛﺬا ﺪﻓ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :04‬ر ﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ورؤ ﺎ وﻏﺎﻳ ﺎ و ﺪﻓ ﺎ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﻫدﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎم(‬ ‫ﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺣ ش‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.75‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻋ‬

‫و ﻋﺒﺎرة أﻳﻀﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻠﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﺗﻮﺟﮫ ورﻏﺒﺔ اﳌ ﺸﺄة ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮاﻧﺐ ﻧﺠﺎح‬
‫ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﮫ‬ ‫وﺗﻤ ﻣﺮﻏﻮب ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ً ‪ .‬وﺗﺼﺎغ اﻟﺮؤ ﺔ أو اﻟﺘﻄﻠﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﺗ ﻮن اﻟﺮؤ ﺔ واﻗﻌﻴﺔ وﺻﺎدﻗﺔ‪ ،‬وﻣﺼﺎﻏﺔ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﺟﻴﺪة وﺳ ﻠﺔ اﻟﻔ ﻢ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻃﻤﻮﺣﺔ‪،‬‬
‫ﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﺗﻮﺟﮫ اﻟﺮؤ ﺔ ﻃﺎﻗﺎت اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ وﺗﺨﺪم ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫وﻣ‬
‫ﻗﻴﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ وأن ﺗﺘﺤﺪى وﺗﺤﻔﺰاﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.58‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻌﺮف اﻟ ﺪف ﺑﺄﻧﮫ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ا ﺎﻟﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺮﻏﻮب اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﺎ واﻟ‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺤﺎول اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬و ﻌﺮف "‪ "Ansoff‬اﻟ ﺪف ﺑﺄﻧﮫ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﻴﺎس ﳌﺮودﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ا ﺎﺻﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺤﻮ ﻞ اﳌﻮارد‪ ،‬و ﻌﺮف اﻟ ﺪف ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄﻧﮫ ﻣﻞ اﻟﺬي ﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ‪.‬‬

‫ﺪاف ﺑﺄ ﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄ ﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻋ ﻣﺪى زﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‬ ‫ﺑ ﻨﻤﺎ ﻌﺮف‬
‫ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﺘﺎ ﻌﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻣﻄﻠﻮ ﺔ ﻟ ﺟﻤﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﻤ ﺎ إ‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﺤﺪدة وﻣﺠﺮدة و ﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳ ﺎ‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟ ﺎ وﻣ ﺎﻣ ﺎ و ﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ا ﺎﻟﺔ أو وﺿﺎع اﳌﺮﻏﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪،‬‬

‫‪ -‬وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪم ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪،‬‬
‫ﺪاف‪،‬‬ ‫‪ -‬إﻃﺎرزﻣ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺪف ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ )ﻣﻮﺿ وﻗﺎﺑﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ(‬ ‫‪-‬‬

‫ﺪاف ﻋ اﻟﺮﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻤﻮ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق‬ ‫و ﺸﻤﻞ‬
‫ﺸﻄﺔ وﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻋﻤﻮدﻳﺎ ً وأﻓﻘﻴﺎ ً ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻮق ﻮ ﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗ ﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎوض ﻣﻊ‬

‫وﻟﻸ ﺪاف ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌ ﺎ) أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻋﻴﺔ أو وﻇﻴﻔﻴﺔ( أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أ ﻌﺎد ﺎ‬
‫)ﻗﺼ ة‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ(‪.‬‬

‫ﻌ ﻋﻦ ﻃﻤﻮح وﻣ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺘﺨﺬ ﺛﻼﺛﺔ‬ ‫ﻓﺎﻷ ﺪاف ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗ ﻮن ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ ﺴ ﻴﺎ ً ‪ ،‬و‬

‫ﺳﻮاق إﻣﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫أﺷ ﺎل إﻣﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﻘﺎء أو ا ﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﺳﻊ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ‬
‫ﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻓﺘﺘ ﻮن ﻣﻦ‪:‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺧﺎﺻﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﺎ‪ .‬ﺑ ﻨﻤﺎ‬

‫ﺪاف ﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻋ اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﺗﻮﺿﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺪاف ﺑﺎﻟﺘﺤﺪي واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﺗ ﺴﻢ ﺬﻩ‬
‫واﻟﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫ﺪاف ﻗﺼ ة اﳌﺪى‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟ ﺎ ﻋ ﻣﺪى ﺳﻨﺔ أو أﻗﻞ‪ ،‬و ﻌﺪ ﺬﻩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺪاف ﻧﻘﺎﻃﺎ ً ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﻸ ﺪاف ﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻗﺼ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌ ﺎم ﻟ ﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋ ﺷ ﻞ أ ﺪاف‬ ‫ﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ إﻧﺠﺎزاﻟ ﺪف اﻟﻔﺮ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﻮق‪،‬‬ ‫‪ :‬اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬ ‫و ﺮى "دراﻛﺮ" ﺑﺄن أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺪد وﻓﻖ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻴﺎدﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻠﻮﺟﺴ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮر أداء ﻃﺎرات‪ ،‬اﺗﺠﺎﻩ أداء ﺟﺮاء واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻐﺎﻳﺎت‪ :‬ﺸ اﻟﻐﺎﻳﺎت إ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض اﻟﺬي ﻳﻤ ﺎ ﻋﻦ ﻏ ﺎ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻤﺎﺛﻠﺔ و ﺬا ﺑﺎﻻﺳ ﻨﺎد إ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼ ﺎ اﳌﻤ ة‪ ،‬و ﻌﻜﺲ اﳌﻔ ﻮم اﻟﺬا ﻲ ﻟ ﺎ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺪل ﻋ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ اﻟﺮﺋ ﺴﺔ وأﺳﻮاﻗ ﺎ وا ﺎﺟﺎت اﻟ ﺗﺤﺎول إﺷﺒﺎﻋ ﺎ‪.‬‬

‫و ﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ أ ﺪاف ﻋﺎﻣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻌﻜﺲ ﻣﺎ ﺗﺮﻣﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ‬
‫ﺳﻮاق وﻟ ﺬا ﻓﺈ ﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ً ﺑﺎﻹﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬ ‫اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻣﺜﻞ ﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮ ﺢ واﻟﻨﻤﻮ أو اﻟﺘﻮﺳﻊ‬

‫ﻟﻠﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟ‬

‫اﳌﺘﺠﺴﺪ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎر ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وﻣﺎ‬ ‫أﺳﺎس ﺗﻔﺴ اﻟﺴﻠﻮك ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻌﺪ اﻟ‬
‫ﻳ ﺒﻌﮫ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ورﻗﺎﺑﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ و ﻮ ﻣﻮﺿﻮع ﻳ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺴﻌﺔ واﻟﺸﻤﻮل‪ ،‬ﻓ ﻮ ﺸ ﻞ إﺣﺪى ر ﺎن ﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﳌﺤﻴﻂ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻣﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺨﺼﻴﺼﮫ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠ ﺴﻴ‬
‫ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻔﺮص وﻣﻮازﻧ ﺎ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬ ‫و ﺪﻳﺪات وﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺎ‪.‬‬

‫ﻴﺺ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ( و ﻌﺪ‬ ‫ﻌﺪﻳﻦ ﻣﻜﻤﻠ ن‪ ،‬ﻌﺪ داﺧ )اﻟ‬ ‫ﻋ‬ ‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫و ﺮﻛﺰ اﻟ‬
‫اﳌﺤﻴﻂ‬ ‫ﻴﺺ ا ﺎر ( ﺧﺎص ﺑﻤﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻋ‬ ‫)اﻟ‬ ‫ﺧﺎر‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬ ‫و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪد ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺤﻴﻂ ﻛﻤﺎ ﻳﻮ‬

‫‪ -1‬ﺑوزﯾﺎن ﻫﺎﺟر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :05‬أ ﻌﺎد اﻟ‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫داﺧﻠﻲ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوى‪ /‬ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬ ‫اﻟﻔرص ‪ /‬اﻟﺗﻬدﯾدات‬

‫اﻟﻣﻬﺎرات‪ /‬اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟرؤﯾﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻘدرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﺳﻠﻄﺎ ﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺷﺪي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧ‬ ‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ دراﺳﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى واﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻐﺮض اﺳﺘﻐﻼل ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻘﻮة وﺗﺠﻨﺐ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻀﻌﻒ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ أﺛﺎر ﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻛ ﺸﺎف ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﺮص ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ن ﻛﻔﺎء ﺎ وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫*‪ -‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬

‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟ ﺗﻤ ﺎ ﻋﻦ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء ﺎﻧﺖ ﻣﻮارد أو إﻣ ﺎﻧﻴﺎت‬

‫ﻣﺎدﻳﺔ أو ﺸﺮ ﺔ أو ﻧﻈﻢ ﻋﻤﻞ و ﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ورﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬دﻟﯾل اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟﻣرﺷدة‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣرﻛز ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬ص‪ .27‬ﻣﺗوﻓر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ‬
‫‪http://khair.ws/library/wp-content/uploads/books/103.pdf‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻗﺪ ﻳﻈ ﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﺣﺪ أو أﻛ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﻤﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬و ﻋ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل؛ وﺟﻮد ﻣﻮارد ﺸﺮ ﺔ ﻟﺪ ﺎ ﻣ ﺎرات إدار ﺔ ﺗﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ ﻏﺪارة‬
‫ة اﻟ ﺎﻓﻴﺔ واﳌ ﺎرة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺮوﻋﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬وﻟﺪ ﺎ ا‬

‫*‪ -‬ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪:‬‬

‫اﳌﻮارد و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ أو اﻟ ﺸﺮﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو ﻧﻈﻢ‬ ‫أوﺟﮫ اﻟﻘﺼﻮر اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺳﻮاء ﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﺒﻘﺔ‪ ،‬و ﻤﻜﻦ أن ﻌﻴﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ وأ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻗﺪر ﺎ وإﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺒﻴﺎن ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ وﻋﻼﺟ ﺎ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ودراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أﻣﺮﻻ ﻣﻔﺮﻣﻨﮫ ﻷﻧﮫ ﺴﺎﻋﺪﻧﺎ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات و ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟ ﺸﺮﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﻧﻔﺴ ﺎ و ﺎﻟﺘﺎ‬ ‫‪ -‬ﺴﺎ ﻢ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺴﻴ ﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ً واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﻴﺤ ﺎ وﺗﻘﻮ ﻤ ﺎ ﺴ ﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻳﻤﻜﻨﺎ ﻣﻦ اﻛ ﺸﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪ ﺎ و ﺎﻟﺘﺎ ﺗ‬
‫ﻗﻮى ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋ اﻟﻌﻮاﺋﻖ‪.‬‬ ‫ﺎ ﻗﺪﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻮي إ‬ ‫ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪ ﺎ واﻟﺴ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ )اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪاﺧ ( ور ﻄ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ا ﺎر ﻳﻤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻏﺘﻨﺎم‬
‫أﻛ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ ا ﺎص ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﻮة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن ﻓﺮاد وﺗﻤﺎﺳﻚ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وا ﺮص ﻋ ﻣﺆﺳﺴ ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﺳﻤ ﺎ اﻟﺘﺠﺎري اﻟﺴﻮق وﻛﻴﻒ ﻳﻨﻈﺮإﻟ ﺎ اﳌﺴ ﻠﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ وﻗﺪرا ﻢ وﻣ ﺎرا ﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﻓﻘﻲ‪...‬ا ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺴﺎﻋﺪ إﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺮأ‬

‫‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،‬ص‪.42‬‬ ‫‪ -1‬اﻟطﯾب داودي‪ ،‬أﺛر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻴﺺ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﺤﻴﻄ ﺎ ا ﺎر ‪،‬‬ ‫ﻴﺺ ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ اﻟ‬ ‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟ‬
‫واﻟﺬي ﺳ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ إ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﺿﻊ ا ﺎ و وﺿﺎع اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﺬا اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻴﮫ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺄ ﻲ ﺑﮫ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﻴﺺ ا ﺎر‬ ‫أﻣﺎ ﻣﺤﺘﻮى اﻟ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠ ﺪﻳﺪات أو اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﺪف إ‬ ‫ﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪى ﺟﺎذﺑﻴﺔ وﻗﻮة اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫ا ﺎر‬ ‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫واﻟ‬
‫ﻴﺺ ا ﺎر ﻳﺘﻤ ﺑﺼﻔﺔ اﻟﺮؤ ﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﺗﻮاﺟ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟ‬
‫‪2‬‬
‫أي أﻧﮫ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺧﺘﻴﺎراﳌﺠﺎل اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻼﺳ ﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮﻋ ن ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻤﺎ‪:‬‬ ‫و ﻀﻢ‬

‫ﺣﺪود‬ ‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ‪ :‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات ا ﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة واﻟ ﺗﻘﻊ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻣﻨﺬ أن ﻗﺎم‬ ‫ﺎدﻳ‬ ‫اﳌﺠﺎل‬ ‫ﻌﺎﻣﻼت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ اﻟﺘﺄﺛ ﻓ ﺎ ﺴ ﻴﺎ ً ‪ ،‬ﻓﻨﻈﺮﺔ ‪ Porter‬أﺻﺒﺢ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺎرﻓﺎرد ﻌﻘﺪ دورات‪ Porter‬ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻤ ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻧﻤﺎذج ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻣﻌ ﺪ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻘﻮى ا ﻤﺴﺔ‪ ،‬واﻟ أﺻﺒﺤﺖ ﻣ ﻮﻧﺎ ً أﺳﺎﺳﻴﺎ ً ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ دارة واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫ﺪﻳﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا ﺪد‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﺠﻮ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﺰﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﻃﺮاف ذات اﳌﺼ ﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻻ ﺴﺘﻄﻊ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛ‬ ‫ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺗﺆﺛﺮ ﻋ‬ ‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﻋﻠ ﺎ ﻟ ﺸﻤﻞ ﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﯾﺳﻰ ﺣﯾرش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‬

‫‪ -‬ﻓطﯾﻣﺔ ﺑزﻋﻲ‪ ،‬دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﯾﺔ‪ ،2009/2008 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -3‬ﻗوارﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑوﯾرة‪ ،2015 ،‬ص‪ 32‬ص‪.33‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﺺ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ر ﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻼ‬ ‫إذا ً أن اﻟ‬ ‫ﻳﺘ‬
‫ﻴﺺ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﮫ أن ﺑ ﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟ ﺎ‬ ‫أن ﻤﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣ ﺎ ﻷن ذﻟﻚ ﺳﻴﺆدي إ ﺿﻌﻒ اﻟ‬ ‫ﻳ‬
‫ﻴﺺ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮ ﺎت أﻳﻀﺎ ً وﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻐﻔﻞ ﺬﻩ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟ‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أ ﻤﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺪة أ ﺸﻄﺔ وﺗﻮﺟ ﺎ ﺣﺴﺐ ﺗﻠﻚ‬ ‫‪ -‬ﺗﻮﻓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ ﻣﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة‪.‬‬ ‫دارة أن ﻳ ﻮن ﻟ ﺎ أﺳﻠﻮب ﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋ‬
‫وﺿﻌ ﺎ أو ﻌﺪﻳﻠ ﺎ‬ ‫ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‬ ‫ﺪاف اﻟ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﻀﻊ‬
‫ﺪاف اﻟ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ دارات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬إ ﺟﺎﻧﺐ دور ﺎ وﺿﻊ‬
‫ﺑﻴﺎن اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ )ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻓ ﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد ﻣﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫رأﺳﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻓﺮاد‪...‬ا ( وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴ ﻢ دراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎق اﻟﺴﻮق اﳌﺮﺗﻘﺐ وﻣﺠﺎل اﳌﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣ ﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻌﻠﻖ ﻣﺮ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت أو ﻃﺮق اﻟﺘﻮز ﻊ وﻣﻨﺎﻓﺬﻩ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﺷﺮوط اﻟﺪﻓﻊ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر‬
‫ﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺴﻤﻮح ﺎ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻮد اﳌﻔﺮوﺿﺔ ﻋ‬
‫واﻟ ﺸﺮ ﻌﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ ﺑﻴﺎن ﻋﻼﻗ ﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﺧﺮى اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺎ ﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒ ن اﻟﻔﺮص اﻟ ﻳﻤﻜﻦ اﻗﺘﻨﺎﺻ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺨﺎﻃﺮواﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﻼ ﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨ ﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SOWT‬‬

‫و ﻮ ﻣﻦ ﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺸﺎ ﻌﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑ ﺌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﺪف إ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى ‪ Strengths‬وﻧﻘﺎط‬

‫اﻟﻀﻌﻒ ‪ Weaknesses‬اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬاﻟﻚ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ Opportunity‬أﻣﺎم‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟ ﺪﻳﺪات‪ Threats‬اﻟ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ و ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺘﻐﻼل ﻣﺜﻞ ﻟ ﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط و ﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﺎ‬ ‫إن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﺘﻨ ﻴﮫ إ ﺿﺮورة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻟﻮ ﺎت اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﺈﻧﮫ ﺴﺎﻋﺪ‬

‫‪ -‬اﻟطﯾب داودي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد اﻟﺳﻌﯾدي ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.48‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط وﺗﺤﻮ ﻠ ﺎ إ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة‪.‬أﻣﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮ ص اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ا ﺎد ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﺳﺘﻐﻼل ﺬﻩ اﻟﻔﺮص و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﺪﻳﺪات‬ ‫ﻓﻐﻨﮫ ﻓﺈﻧﮫ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫واﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻈﺮ ﺎ و ﺳﺘﻌﺪاد ﳌﻮاﺟ ﺎ ﺣ ﻻ ﺗﺒﺎﻏﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻏ ﺟﺎ ﺰة ﳌﻮاﺟ ﺎ‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬و ﺬا ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺴ ﺐ ﺬﻩ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫واﻟ ﺪﻳﺪات إذا ﻟﻢ ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟ ﺗ ﺒﺎت و ﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :06‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪SWOT‬‬

‫اﺟﺎ ﻲ‬ ‫ﺳﻠ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪Strengths‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪Opportunity‬‬ ‫‪Threats‬‬
‫اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫اﻟ ﺪﻳﺪات اﳌﻤﻜﻨﺔ‬

‫ﺣ ش‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.182‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻋ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬ ‫و‬ ‫ﻨﺎك ﻋﺪة ﻧﻤﺎذج ﻳﺘﻀﻤ ﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻧﻤﻮذج داﻓ ﺑﺮﻧﺖ‪،‬وﻟﻨﺪا إﻟ ﺴﻮن ‪ :1997‬وﻗﺪ ﻇ ﺮ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻄﻠﻊ اﻟ ﺴﻌﻴﻨﺎت ﻣﻊ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻤﺪﻳﺪ‬
‫ا ﻄﻂ إ ﻋﺎﻣ ن أو ﺛﻼﺛﺔ أﻋﻮام وﻗﺪ ﺎن ﻣﻔ ﻮم ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮوﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ اﳌﻨﺤ ا ﺪﻳﺪ ﺣﻴ ﺌﺬ ﻟ ﻮن‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ أ ﻌﺎد‬ ‫ا ﺎﻣﻌﺔ وﺣﺪة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺴ إ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺑ ﻴ ﺎ وأدا ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬و ﻮ‬
‫ذي اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻼث ‪:‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج داﻓ وإﻟ ﺴﻮن ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﺪاﻓ وإﻟ ﺴﻮن‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :07‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫إﺳ ﺸﺮاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ ﺳ ﻨﺎر ﻮ ﺎت ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫ﻣﻦ ) ‪ 15 – 5‬أﻋﻮام (‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺳﻘﺎﻃﺎت ﺧﻄﻴﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﺮا ﻦ‪.‬‬
‫اء‪.‬‬ ‫– اﺳﺘﻄﻼع رأي ا‬
‫اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‬ ‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮؤ ﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪- .‬‬
‫) ﻣﻦ ‪ 5 – 3‬أﻋﻮام (‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫)‬ ‫اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ واﻟﻘﺮ ﺐ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻟﻮ ﺎت ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ‪ 3 – 1‬أﻋﻮام (‬ ‫ا ﻄﺔ ﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ‪.‬‬
‫ﺧﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﳌﺘﺎ ﻌﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﺠﻴﺪ اﻟﻜﺮ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪.86 ،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﻤﻮذج وﺳﺖ ﺑﺮ ﺎم‪ :‬ﻳﺠﻤﻞ ﺑﺮ ﺎم اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠﻌﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا ﺎﻣﻌﺔ ‪،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟ ﺻﺎﻏ ﺎ وﺳﺎﻧﺪ ﺎ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن دورا ﻣﺤﻮر ﺎ ﺗﻮﺟﻴﮫ أ ﺸﻄﺔ ا ﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫ردود‬ ‫ﻳ اوح ﺑ ن ‪ 5-3‬أﻋﻮام ‪،‬ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﻇﺮوف ﺗﻘﺘ‬ ‫‪ -‬اﳌﺪى اﻟﺰﻣ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫أﻓﻌﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻌﻤﻞ ﺗﺮﺟﻤ ﺎ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺪأ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ا ﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟ‬
‫‪ -‬ﻌ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى ﺑ ﺟﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت إ أﻓﻌﺎل ﺑﻨﺎءا ﻋ ا ﻄﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺪى ‪،‬ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض ﺣﻮل ا ﻄﺔ ﻗﺼ ة اﳌﺪى ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻤﺎ أن اﻟﺮؤ ﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤ ﺎ إ أ ﺸﻄﺔ و أداءات ‪،‬ﻓﺈن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮ ﻢ ﺴ ﻨﺪ إ ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫داءات ﻟﻠﻤﻌﺎﻳ وﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﺪﺛﺖ ﻋ ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺬﻩ‬ ‫‪ -‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺒ ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﺳﺎﻋﺪ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﺒﺎراﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن‬
‫ﻋﻤﻞ أﺟ ﺰ ﻢ وﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺪول ﻋ اﻟ ﻛ‬

‫‪1‬‬
‫رﺣﻣﺔ زﻋﯾﺑﻲ‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬ص‪-48‬ص‪.49‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج ا ﻄﻲ‪ :‬ﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻤﻮذج ا ﻄﻲ ﻋ أﺳﺎس ﺗ ﺎﻣﻞ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت وا ﻄﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ‬

‫ﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻌﻤﻞ ﺎ ﺣﻴﺚ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج أﻟﺘﻜﻴﻴﻔﻲ‪ :‬ﻌﺘﻤﺪ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻼﺣﻘﺔ ﺬﻩ اﻟﺘﻐ ات‬ ‫ﺘﻢ‬ ‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟ ﺬا ﻓ‬ ‫اﻟﺒ ﺌﺔ أ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة‬ ‫ﺗﺤﺘﻞ اﻟﺘﻐ ات‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺌﺎت‬ ‫ﻌﺪﻳﻞ ﺑﺮاﻣﺠ ﺎ ‪،‬وﻧﻤﻂ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﺪف ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ‬ ‫واﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻟ ﺎ وﺗﺤﺮص ﻋ‬
‫اﳌﺴ ﺪﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻔﺴ ي ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات اﳌ ﺸﺎﺑﻜﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﻮن واﻗﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻏ ﻣﺘﺠﺎ ﺲ‪.‬‬
‫– اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻜ ‪ :‬و ﻌﺘﻤﺪ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ ﻣﺒﺪأ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم إ ا ﺎص أي دراﺳﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺸ ﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﺛﻢ ﻧﺘﻘﺎل إ ﺗﺤﻠﻴﻞ أ ﺸﻄ ﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻨ ﺎ ﻣﻐﺎﻳﺮا ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﻜ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ا ﺰء و ﺘﻘﻞ إ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج ا ﺰ ﻲ‪ :‬ﻳ ﺒ‬
‫اﻟ ﻞ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ واﻗﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإﻋﻄﺎ ﺎ وﻟﻮ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻮﺿﻮ ﻟ ﻮﻧﮫ ﻳﻔ ض اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻮﺿﻮ ‪ :‬ﺳ‬
‫ﻋ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻈﺮوف اﻟﺬاﺗﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ دون ا ﺎﺟﺔ إ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺤﻠﻴ ‪ :‬ﻳﺪﻋﻮ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إ اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺑﺮاﻣﺠ ﺎ وإﺟﺮاءا ﺎ وﺳﻴﺎﺳ ﺎ‪.‬‬
‫ﻌﻄﻲ ا ﺎﻧﺐ اﻟﻮﺻﻔﻲ دورا ﺣﺎﺳﻤﺎ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ :‬و ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ ﻋﻜﺲ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻮﺿﻮ‬
‫ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ دون ﺳﺘﻐﺮاق اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وﻗﺪ‬ ‫ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ أو اﻟﻨﻤﺎذج اﻟ ﻃﺮﺣﺖ ﻣﻮﺿﻮع دارة‬ ‫– ﻧﻤﻮذج ﺎرﻓﺎرد‪ :‬ﻌﺘ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدت ﻣﻦ ﻣ ﻮﻧﺎﺗﮫ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﻤﺎذج اﳌﺒﻜﺮة‪ ،‬و ﺪﻋﻮ اﻟﻨﻤﻮذج إ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺎب اﳌﺼﺎ ‪ :‬و ﺆﻛﺪ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ أن ﻓﺮاد وا ﻤﺎﻋﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪-‬ﻧﻤﻮذج أ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮوﺗﺘﺄﺛﺮﺑﻘﺮارا ﺎ وأﻓﻌﺎﻟ ﺎ‪.‬‬
‫‪ :‬و ﺮﻛﺰ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ أن ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮ ﻮن ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﻴﻂ‬ ‫– اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻨﺎﻓ‬
‫ﺎ‪.‬‬
‫ﺸﻤﻞ ﺎﻓﺔ ا ﻮاﻧﺐ اﻟ ﺗﺤﻴﻂ‬ ‫– ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻳﺆﻛﺪ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﻓ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﻌﺔ أ ﻌﺎد‪ :‬و ﻮ ﻧﻤﻮذج ﺗﻄﻮ ﺮي ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺪف إ ﺗﻔﺎدي ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫– ﻧﻤﻮذج ﺳ ﺘ ‪ :‬و ﻤﻮﺟﺐ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟ ﺗﺮﻛﺰ ﻋ ا ﻮاﻧﺐ ر ﻌﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻃﺮاف ا ﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬دارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪،‬ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪،‬اﻟﺘﻘﻮ ﻢ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺑﻨﺎء ا ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫– ﻧﻤﻮذج ﻮﺷ ن‪ :‬ﻳﺘ ﺺ ﻧﻤﻮذج ﻮﺷ ن‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺪاف ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬ ‫‪ -‬ﺗﻮز ﻊ‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳ ﺲ ﻟﺘﻘﺪم داء‪.‬‬
‫ﺟﺎﺑﺔ ﻋ اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎ أﻳﻦ ﻧﺮﺪ أن ﻧﺬ ﺐ وﳌﺎذا وﻣﺎ‬ ‫‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻛﻮﻓﻤﺎن‪ :‬ﻳﻘﻮم ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ذﻟﻚ ؟‬
‫ﻣﻔﺘﺎح ﻟﺘﻄﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻧﺠﺎﺣ ﺎ‬ ‫‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻓﺎﻳﻔﺮ‪ :‬ﻳﺘ ﺺ ﻧﻤﻮذج ﻓﺎﻳﻔﺮ ﺑﺎﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪،‬و ﺘﻀﻤﻦ ﺻﻔﺤﺘ ن ﻤﺎ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﻔﺤﺺ اﻟﺒﻴ ‪ ،‬و ﻋﺘﺒﺎرات‬ ‫و ﺪﻋﻮ إ اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺳﺎ ‪:‬إن ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺗﺄﺧﺬ ﺑﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐ ة ﺟﺪا ﻏ اﻟﺮﺤﻴﺔ ‪،‬‬ ‫– ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ و ﻣﻦ ﺣﻴﺎ ﺎ ﻟ ﻲ ﺗﺘﻌﺮف‬ ‫و ﻤﻜﻦ أن ﻃﺒﻖ‬ ‫واﻟ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ ﺟﺮﺖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ا ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬إن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﻃﺒﻘﺖ ﻧﻤﻮذج‬ ‫– ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻣﺆ ﻠﺔ ﻟﻸﺧﺬ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺳﺎ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫– ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺂﻟﻒ‪ :‬ﻳﺤﺮص ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ إﻳﺠﺎد اﻟﺘﺂﻟﻒ اﳌﺘ ن ﺑ ن رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮارد ﺎ ﻷﺟﻞ ﺿﻤﺎن‬
‫ﺸﻐﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ذي ﻓﺎﺋﺪة ﻛﺒ ة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺗﺮﺪ أو ﺗﺆﻛﺪ ﻋ‬ ‫– اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﺴ ﻨﺎر ﻮ‪ :‬ﻌﺘ‬
‫ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬ ‫ﺪاف ‪،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺤﺘﺎﺟﮫ اﳌﺨﻄﻄﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﻤﻘﻮن اﻟﺘﻔﻜ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ و‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻌﻀﻮي ‪ :‬إن ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺬي ﻳ ﺒﻊ ا ﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪- 1 :‬‬ ‫– اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻮوت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ وأوﻟﻮ ﺎ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻟ اﻣﺞ‪.،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮؤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫إن ﺗﺠﺎﻩ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻣﻴﺪان ﻋﻤﺎل إﻧﻤﺎ ﻳﻨﺼﺐ ﺗﺮﻛ ﻩ ﻋ ﺑﻨﺎء اﻟﺮؤ ﺔ اﻟﺘ ﺎﻣﻠﻴﺔ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻷ ﺸﻄﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ اﺑﻂ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ و ﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺮة ﺣﺎدﻳﺔ ﻷ ﺸﻄﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺴ‬
‫ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬﻩ اﻟﺘ ﺎﻣﻼت واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت واﻟﺘﻮﺟ ﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻀﺒﻂ‬ ‫ﺗ ﻮن ﻛﺘﻠﺔ واﺣﺪة‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﻴﺪان ﻋﻤﺎل‬ ‫و ﻔﻌﻞ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺤﻮ ﺿﻤﺎن اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﳎﻴﺪ اﻟﻜﺮﺧﻲ ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ ، 87‬ص ‪. 89‬‬

‫‪1‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﺜﻠ ﺎ اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫ﺘﻤﺎم اﻟﺬي ﺗﺤﻈﻰ ﺑﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻌﻜﺲ‬ ‫إن‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﺬا ﺗﺮا ﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣ ﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻌﺐ دورا ً ﻣ ﻤﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﳌﺎ ﻳﻮﻓﺮﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺷﻐﻞ ﻟﻸﻳﺎدي ﻏ اﳌﺆ ﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺒﺤﺜ ن إ واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫وﺳﻨﺤﺎول‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ول ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬و‬ ‫اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻧ ﻨﺎول‬
‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ ول ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﻌﺘ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة ﻣﻦ اﳌﺤﺮ ﺎت اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﻗﺘﺼﺎدي‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺘﻘﺒ ‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪى دﻋﺎﺋﻢ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ أي دوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺪول ‪.‬‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺪول‬ ‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺎﻣﺎ ً وأﺳﺎﺳﻴﺎ ً‬ ‫وﺗﻠﻌﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ دورا ً‬
‫اﻟﻘﻮة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃ ‪ ،‬ﻓ‬ ‫اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ واﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬و ز ﺬا اﻟﺪور ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧ ﺸﺎر ﺎ‬
‫اﳌﺤﺮﻛﺔ ﻟﮫ‪ ،‬واﳌﺼﺪراﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻨﻤﻮﻩ وﺗﻄﻮرﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﺪد ﺎ ﺸ ﻞ ﺴﺒﺔ ﻛﺒ ة ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻋﺪد اﳌﺸﺮوﻋﺎت‬
‫اﻟ ﻠﻴﺔ ﻣﻌﻈﻢ ﺑﻠﺪان اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻣﻔ ﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ رﻏﻢ ﺗﻮاﺟﺪ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ دول‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮ ﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔ ﻮم وا‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻟ ﻞ دول ﻌﺮ ﻒ ﻣﺤﺪد ﻟﻄﺮ ﻘﺔ ﺗﺼ ﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وا ﺰاﺋﺮ ﻛﻐ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺪول‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺼﺎدر ﺑﺘﺎر ﺦ ‪ 2017/01/11‬ﻌﺮﻒ‬ ‫ﺣﺪدت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﻮﺟﻴ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻌﺮ ﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﳌﺎدة ا ﺎﻣﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﻮﺟﻴ‬
‫ﻃﺒﻴﻌ ﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت‪ .‬ﺸﻐﻞ ﻣﻦ واﺣﺪ )‪ (1‬إ ﻣﺎﺋﺘ ن وﺧﻤﺴ ن )‪(250‬‬
‫ﺼﺎ ً ‪ .‬ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز رﻗﻢ أﻋﻤﺎﻟ ﺎ اﻟﺴﻨﻮي أر ﻌﺔ )‪ (4‬ﻣﻼﻳ دﻳﻨﺎر ﺟﺰاﺋﺮي أو ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺠﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠ ﺎ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ‬
‫واﺣﺪ )‪ (1‬ﻣﻠﻴﺎردﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وﺣﺴﺐ اﳌﺎدة ‪ 08‬و ‪ 09‬و ‪ 10‬ﺗﺤﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ - :‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ )‪ (250-50‬ﻋﺎﻣﻞ‬

‫‪ -‬رﻗﻢ ﻋﻤﺎل ﻣﺎ ﺑ ن )‪ (400‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرإ )‪ (4‬ﻣﻼﻳ دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬
‫‪ -‬ا ﺼﻴﻠﺔ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ ﻣﺎﺑ ن )‪ (200‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرإ )‪ (1‬ﻣﻠﻴﺎردﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬
‫*‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‪ - :‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ )‪ (10‬إ )‪ (49‬ﻋﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻗﻢ ﻋﻤﺎل ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز )‪ (400‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬
‫‪ -‬ا ﺼﻴﻠﺔ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز )‪ (200‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة ﺟﺪا ً ‪ - :‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ )‪ (01‬إ )‪ (09‬ﻋﻤﺎل‬
‫*‪-‬‬
‫‪ -‬رﻗﻢ ﻋﻤﺎل أﻗﻞ ﻣﻦ )‪ (40‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي‬
‫‪ -‬ا ﺼﻴﻠﺔ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز )‪ (20‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ‪.‬‬
‫ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻓﻖ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﻟ ﺎ‪ ،‬و ﻓﺌﺔ أﺧﺮى ﻃﺒﻘﺎ ً ﻟﺮﻗﻢ أﻋﻤﺎﻟ ﺎ أو‬ ‫إذا‪ :‬ﺻﻨﻔﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﺣﺴﺐ اﳌﺎدة ‪11‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠ ﺎ‪ ،‬ﻌﻄﻰ وﻟﻮ ﺔ ﳌﻌﻴﺎررﻗﻢ ﻋﻤﺎل أو ﻣﺠﻤﻮع ا ﺼﻴﻠﺔ ﻟﺘﺼ ﻴﻔ ﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺒﻌﺾ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻣﺎ ﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠﺎﻧﺐ اﳌﻮارد‬
‫ﺳﺎس‬ ‫اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﳌﺆﺳﺲ‪ ،‬وأﺧﺮى ﻟ ﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎ ﺎﻧﺐ اﳌﺎ و ﺬﻩ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟ ﺳﻨﻮرد ﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ إ ﺸﺎ ﺎ‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻌﺪ ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺳﻴ ﻮن ﻟ ﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺗ ﺘ‬
‫ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ ﺎ اﻟ ﺗﻤ ﺎ ﻋﻦ ﺑﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻮرد ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣ ن وﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪودة‪ ،‬ﻣﺜﻞ رﻗﻢ ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮع اﳌ اﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟ ﺸﺮ ﻊ ا ﺰاﺋﺮي واﻟ ﺸﺮﻊ ور ﻲ‪ ،‬أو ﻣﺠﻤﻮع ﺳ ﺜﻤﺎرات أو ﻣﺠﻤﻮع رأس اﳌﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻤﺘﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻼ ﺗ ﻮن ﺗﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ أو ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﻟ ﺴﺖ ﻓﺮوع ﺗﺎ ﻌﺔ ﻻ إي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﺨﺬ‬ ‫اﳌﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺼﻮ ﺖ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى‪ ،‬ﻓ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺤﺮ ﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺷ ﻞ ﻗﺎﻧﻮ ﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺟﻣﻬورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧون رﻗم ‪ 2-17‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 11‬رﺑﯾﻊ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺎم ‪ 1438‬اﻟﻣواﻓق ل ‪ 10‬ﯾﻧﺎﯾر ﺳﻧﺔ ‪ 2017‬ﯾﺗﺿﻣن‬
‫اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺗوﺟﯾﻬﻲ ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ص‪05‬ص‪.06‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻠطﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد رﺷدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺴﺎﻃﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﻢ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣ ﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا‬ ‫‪ -‬ﻳﻤﺜﻞ ا‬

‫ﻐﻴ ﻣﺠﺎل اﻟ ﺸﺎط‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺮ ى ﻌﺾ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﺎل واﳌﺮوﻧﺔ‬ ‫وﻣﻨﺎ‬
‫ﻢ رﻏﻢ ﺗﻮﻓﺮاﻟﻔﺮص اﳌﻮاﺗﻴﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬ ‫اﳌﺎﻟﻜ ن واﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﺿﺮورة ﺑﻘﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﺻﻐ ة ا‬
‫ﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ر ﺎح اﳌﺤﻘﻘﺔ و ﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰ‬ ‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻼﺋﻢ ﻷ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إ وﺟﻮد‬ ‫ﺎب اﳌﺼﺎ‬ ‫اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺎﻟﻜ ن وأ‬ ‫ﻮد اﳌﺒﺬوﻟﺔ ﺑﺄﻗ‬ ‫و ﺪﻋﻢ ا‬
‫ﺼﻴﺔ ﻣﻤ ة ﻣﻊ اﻟﺰﺎﺋﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻤﺎ ﻌﻄﻲ اﳌﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﻘﺒﻮل ‪.‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت‬
‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ دار ﺔ وﺳﺮﻋﺔ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻐ ة إﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن أو اﻟﻌﻤﻼء إﺿﺎﻓﺔ إ ﺴﺎﻃﺔ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ وﺗﺮاﺑﻂ‬ ‫إ اﻟﻄﺎ ﻊ ﻏ اﻟﺮﺳ‬
‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺮﻛﺰﺔ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﺼﻴﺔ اﳌﺴ ‪.‬‬ ‫ﻋﺘﻤﺎد واﻟ ﻛ ﻋ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺼﺎﻻت اﳌﺒﺎﺷﺮة ‪.‬‬ ‫‪ -‬أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻠﻴﺔ وﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺴﻴﻄﺔ وﺷ ﻠﻴﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‬
‫‪ -‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺪﺳﻴﺔ وﻏ رﺳﻤﻴﺔ وﺗﺘﻤ ﺑﻘﺼﺮاﳌﺪى‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺴﺘ ﺘﺞ أن ﻨﺎك ﺧﺼﺎﺋﺺ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﺮوﻧﺔ وﺳﺮﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ووﺟﻮد ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻨﺎك ﻣﺎ ﻌﻮق اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﳌﻮارد واﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﺪر ﺎ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬دور اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و أ ﻤﻴ ﺎ‬

‫ﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃ ‪ ،‬و ﻤﻜﻦ أﺑﺮاز ﺬا اﻟﺪور ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮر‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ دور ﻛﺒ‬
‫ﻴﻊ أ ﺸﺄ ﺎ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪.‬‬ ‫ﻤﻴﺔ اﻟ أﻋﻄ ﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺪﻋﻢ ﻟ‬ ‫ﻤ ﺎ اﻟﺴﻨﻮات ﺧ ة‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬أ ﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و دور ﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﻗﺘﺼﺎد ا ﺰاﺋﺮي ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أ ﻤﻴﺔ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ _1‬ﺗﻄﻮر ﻌﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ ‪:‬‬

‫ﻋﺪد ﺎ ﺧﻼل اﻟﻔ ة )‪ (2016-2010‬و ﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺷ ﺪت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﻤﻮا ﻛﺒ ا ً‬

‫ﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول اﻟﺘﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﻮ‬

‫‪ -1‬ﺑوزﯾﺎن ﺟواﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.39‬‬

‫‪49‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :02‬ﻌﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﻟﻠﻔ ة ‪2016-2010‬‬

‫ول‬ ‫اﻟﺴﺪا‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎن‬

‫‪2016‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺎﺻﺔ ‪1013637 934037 851511 777259 686825 658737 618515‬‬
‫‪577386 537901 496989 459414 407779 391761 369319‬‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻣﻌﻨﻮ ﺔ‬
‫‪436251 396136 354522 317854 279046 266976 249196‬‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫‪438‬‬ ‫‪532‬‬ ‫‪542‬‬ ‫‪557‬‬ ‫‪561‬‬ ‫‪572‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪557‬‬
‫‪1014075 934569 852053 777816 627386 659363 619072‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no20- Soursce:‬‬
‫‪no29 . www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ا ﺰاﺋﺮ ﻳ اﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ إ‬ ‫أن ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳﺘ‬
‫ول ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪2016‬‬ ‫أﺧﺮى و أﻧﮫ ﺧﻼل ﺬﻩ اﻟﻔ ة ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣ اﻟﺴﺪا‬
‫أﻛ ﻣﻦ ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺆﺳﺴﺔ أي ‪ 1014075‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة و ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬و ﺬا ﻌﺪ ﻣﺎ ﺎن ﻋﺪد ﺎ ﺳﻨﺔ ‪2010‬‬
‫ﺣﻮا ‪ 619072‬ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﻌﺘ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑ ن ﻣﻌﻨﻮ ﺔ وﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﺳﻨﺔ‬
‫ﺼﻴﺔ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ‪ 577386‬ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺎﺻﺔ ذات‬ ‫‪ 2016‬ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺎﺻﺔ ذات اﻟ‬
‫ﺼﻴﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ‪ 436251‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺒﻠﻎ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺎﺻﺔ ‪ 1013637‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﻨﺬ ‪ .2010‬اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻧﺠﺪ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و ﺎن ﻋﺪد ﺎ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻣﻨﺬ ‪ 2010‬واﻟ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﺎ ‪ 557‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻠﻐﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 438 2016‬ﻣﺆﺳﺴﺔ و‬

‫ﮫ ا ﺪول اﻟﺘﺎ ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﻐﺮﻛﻤﺎ ﻳﻮ‬ ‫و ﻐﻠﺐ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻄﺎ ﻊ اﳌﺆﺳ‬

‫ول ‪2016‬‬ ‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :03‬ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﺪا‬

‫‪%‬‬ ‫ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪97‬‬ ‫‪983653‬‬ ‫اﳌﺼﻐﺮة )‪1‬ﻋﺎﻣﻞ إ ‪ 9‬ﻋﻤﺎل(‬
‫‪2,7‬‬ ‫‪27380‬‬ ‫اﻟﺼﻐ ة )‪ 10‬ﻋﻤﺎل إ ‪ 49‬ﻋﺎﻣﻞ(‬
‫‪0,3‬‬ ‫‪3042‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ )‪ 50‬ﻋﺎﻣﻞ إ ‪ 249‬ﻋﺎﻣﻞ(‬
‫‪100‬‬ ‫‪1014075‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪Soursce:Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no20,‬‬

‫‪p54. www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺼﻐﺮة ﺣﻴﺚ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻧﻼﺣﻆ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﺴﺒ ﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 2016‬ﺣﻮا ‪ %97‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ‪ 983653‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة ﺣﻮا ‪ 27280‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %2,7‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎ ﻋﺪد اﻟﺸﺮ ﺎت‪ ،‬و ﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ 3042‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃ و ﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﺜﻞ ‪ %0,3‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺪاﺧ ا ﺎم‬

‫وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻮﻃ‬ ‫ﺴﺎ ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺸ ﻞ ﻛﺒ‬
‫ﮫ ا ﺪول اﻟﺘﺎ ‪:‬‬ ‫ا ﺎص و ﺬا ﻣﺎ ﻳﻮ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :04‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺪاﺧ ا ﺎم ﺧﺎرج اﳌﺤﺮوﻗﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻄﺎ ﻊ اﻟﻘﺎﻧﻮ ﻲ )‪(2010-2006‬‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫‪84,98 4681,68 83,59 4162,02 82,45 3574,07 80,8 3153,77 79,55 2740,06‬‬ ‫ﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ا ﺎص‬
‫‪PIB‬‬
‫‪15,02 827,53‬‬ ‫‪16,41 816,80‬‬ ‫‪17,55 760,92‬‬ ‫‪19,2 749,86‬‬ ‫‪20,45 704,05‬‬ ‫ﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم‬
‫‪PIB‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪5509,21 100‬‬ ‫‪4978,82 100‬‬ ‫‪4334,99 100‬‬ ‫‪3909,63 100‬‬ ‫‪3444,11‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪Soursce: Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME,‬‬
‫‪no20,mars 2012, p54. www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ا ﺪول ﻳ ﺒ ن ﻟﻨﺎ أن ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع ا ﺎص ﺗﻔﻮق اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪،‬ﺣﻴﺚ أن ﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎ ﻤﺔ ﺬا‬
‫ﺧ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺳﻨﺔ ﻌﺪ أﺧﺮى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ارﺗﻔﻌﺖ ﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع ا ﺎص ﻣﻦ ‪ %79,55‬ﺳﻨﺔ ‪ 2006‬إ‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻞ اﻧﺨﻔﻀﺖ ﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ‪ %20,45‬ﺳﻨﺔ ‪ 2006‬إ ‪%15,2‬‬ ‫‪ %84,98‬ﺳﻨﺔ ‪،2010‬‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬رﻏﻢ ارﺗﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺎ ﻤ ﺎ ﻣﻦ ‪704,05‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎر ﺳﻨﺔ ‪ 2006‬إ ‪ 827,53‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎر ﺳﻨﺔ‬
‫‪ 2010‬و ﺬا ﺴ ﺐ ارﺗﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ﺎﺻﺔ ﻣﻦ ‪ 2740,06‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎر ﺳﻨﺔ ‪ 2006‬إ‬
‫‪ 4681,68‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎرﺟﺰاﺋﺮي ﺳﻨﺔ ‪.2010‬‬
‫‪-3‬ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ اﻟ ﺸﻐﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃ‬ ‫ﺴﺎ ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑ ﺴﺒﺔ ﻛﺒ ة‬
‫و ﺬا ﺑﻔﻀﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﺸﻐﻞ اﳌﺮﻧﺔ اﻟ ﺗ ﻴﺤ ﺎ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺆ ﻠﺔ وا ﺪول اﻟﺘﺎ ﻳ ن‬
‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺧﻼل اﻟﻔ ة ‪2015-2014‬‬ ‫ﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﺼﺮح ﺎ‬ ‫ﻟﻨﺎ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪%2015‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪98,16‬‬ ‫‪2327293‬‬ ‫‪2110665‬‬ ‫ا ﺎﺻﺔ‬
‫‪1,84‬‬ ‫‪43727‬‬ ‫‪46567‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪2371020‬‬ ‫‪2157232‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :05‬ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﺼﺮح ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪2015-2014‬‬

‫‪Soursce: Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no28,‬‬
‫‪mai 2016, p14 . www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ و ﻋ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳌﻮارد اﳌﺤﻠﻴﺔ وﺗﺜﻤﻴ ﺎ ‪،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻓﻤﺪى اﻧ ﺸﺎراﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﻣﺴﺎ ﻤ ﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن أ ﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ أﻛ واﺳﺘﻤﺮار ﺔ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﺸﺒﺎب‪.‬‬

‫– ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮا ﺐ و ﺑﺘ ﺎرات وارﺳﺎء ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺷﺮﻳﻒ ﺑﻮﻗﺼﺒﺔ ‪،‬ﻋﻠﻲ ﺑﻮﻋﺒﺪ اﷲ‪،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ ﺣﻮل واﻗﻊ آﻓﺎق اﻟﻨﻈﺎم اﶈﺎﺳﱯ ‪ ،‬ﳌﺎﱄ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻮادي‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ‪،6-5‬ﻣﺎي ‪،2013،‬‬
‫ص‪.12‬‬
‫‪ 2‬ﻏﺮزوﱄ اﳝﺎن ‪،‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ"‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪،2010-2009،،‬ص‪.12‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫– رﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى دﺧﺎرو ﺳ ﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫– وﻗﻒ اﻟ وح اﻟﺮ ﻔﻲ ﻧﺤﻮ اﳌﺪن‪.‬‬

‫– ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻮ ﺔ اﳌﺘﻮازﻧﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎ ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻨﺎﻃﻖ‪.‬‬

‫– ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﺎدرات‪.‬‬

‫– ﺗﺮﻗﻴﺔ روح اﳌﺒﺎدرة اﻟﻔﺮدﻳﺔ وا ﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ ‪:‬آﻟﻴﺎت دﻋﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﺗﻄﻮر ﺎ‬

‫ﻗﺘﺼﺎدي و ﺟﺘﻤﺎ‬ ‫أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ راﻓﺪا ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ً ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ ﺸﻘ ﺎ‬
‫إﻃﺎر‬ ‫ﻠﻖ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺬا ﻗﺎﻣﺖ اﻟﻮزارة‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻨﺠﺎ ً ﻟﻠ وة وﻓﻀﺎء ﺣﻴﻮي‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺣ ﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻟ ﻗﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺈ ﺸﺎء‪:‬‬

‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻴﺌﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫‪-1‬ﻣﺸﺎﺗﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ :‬اﳌﺸﺘﻠﺔ‬
‫ﻃﻮر ﻧﺠﺎزوﺣﺪﻳﺚ اﻟ ﺸﺄة‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺎﻋﺪات وا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ‬

‫‪-2‬ﻣﺮاﻛﺰاﻟ ﺴ ﻴﻞ‪:‬‬

‫ﺼﻴﺔ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ و ﺳﺘﻘﻼل اﳌﺎ أ ﺸ ﺖ ﻃﺒﻘﺎ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ذات ﻃﺎ ﻊ إداري ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟ‬
‫ﻟﻠﻤﺎدة ‪13‬ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪.18-01‬‬

‫ﺳ ﺸﺎري ﻟ ﻗﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬اﳌﺠﻠﺲ اﻟﻮﻃ‬

‫ﺼﻴﺔ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ‪ ،‬و ﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳ ﻠﻒ ﺑ ﻗﻴﺔ ا ﻮار واﻟ ﺸﺎور ﺑ ن‬ ‫و ﻮ ﺟ ﺎز اﺳ ﺸﺎري ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﺟﻤﻌﻴﺎ ﻢ اﳌ ﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺟ ﺔ ‪ ،‬و ﺌ ﺎ واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﺳ ﺜﻤﺎرات )‪ (APSI‬واﻟﻮ ﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺳ ﺜﻤﺎرات )‪: (ANDI‬‬ ‫‪ -4‬إ ﺸﺎء و ﺎﻟﺔ ﺗﺮﻗﻴﺔ ودﻋﻢ‬
‫ﺎب اﳌﺸﺎر ﻊ ﻹﻛﻤﺎل اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺟﺮاﺋﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪ -‬و ﺎﻟﺔ ﺗﺮﻗﻴﺔ ودﻋﻢ ﺳ ﺜﻤﺎرات‪:‬و ﻣ ﻠﻔﺔ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة أ‬
‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﺜﻤﺎرات واﻗﺎﻣﺔ‬ ‫ﺑﺎﻗﺎﻣﺔ اﺳ ﺜﻤﺎرا ﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إ ﺸﺎء ﺷﺒﺎك ﻣﻮﺣﺪ‪ ،‬ﻳﻀﻢ دارات واﳌﺼﺎ‬
‫اﳌﺸﺮوﻋﺎت ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺼﻴﺔ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ و ﺳﺘﻐﻼل اﳌﺎ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟ‬ ‫– اﻟﻮ ﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺳ ﺜﻤﺎرات‪ :‬و‬
‫اﻟﻮ ﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟ ﺣﻠﺖ‬ ‫و ﺪف إ ﺗﻘﻠﻴﺺ آﺟﺎل ﻣﻨﺢ اﻟ اﺧﻴﺺ اﻟﻼزﻣﺔ إ ‪ 30‬ﻳﻮﻣﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ‪ 60‬ﻳﻮﻣﺎ‬
‫ﻣﺤﻠ ﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻮ ﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﺸﺒﺎب )‪ :( ANSEJ‬ﺗﻮﺿﻊ ﺬﻩ اﻟﻮ ﺎﻟﺔ ﺗﺤﺖ ﺳﻠﻄﺔ رﺋ ﺲ ا ﻤ ﻮر ﺔ‬
‫و ﺘﻮ اﻟﻮز ﺮ اﳌ ﻠﻒ ﺑﺎﻟ ﺸﻐﻴﻞ اﳌﺘﺎ ﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻴﻊ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻮ ﺎﻟﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺗﻘﺪم ﻣﺴﺎﻋﺪات إ اﻟﺸﺒﺎب‬
‫إ ﺸﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻞ أﻋﻤﺎر ﻢ ﻋﻦ ‪ 40‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻘﺮض اﳌﺼﻐﺮ‪ :‬اﺳﺘﺤﺪﺛﺖ آﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮض اﳌﺼﻐﺮ ﺪف إﻗﺎﻣﺔ ﻣﺸﺎر ﻊ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﺼﻐﺮة‪.‬‬

‫‪-94‬‬ ‫‪-7‬اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻮﻃ ﻟﻠﺘﺄﻣ ن ﻋ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ِ ‪ : CNAC‬ﺗﻢ إ ﺸﺎؤﻩ ﻣﺎي ‪ 1994‬وﻓﻖ اﳌﺮﺳﻮم اﻟ ﺸﺮ‬
‫ﺟﺮاء اﻟﻔﺎﻗﺪﻳﻦ ﳌﻨﺎﺻ ﻢ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻏ ارادﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ 11‬اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺄﻣ ن اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻟﺼﺎ‬

‫ﻮﻣﺔ واﻧﺘﺨﺎب أﻋﻀﺎﺋﮫ ﻳﻮم ‪-15‬‬ ‫ﺳ ﺸﺎري ‪ :CNC‬ﺗﻢ ا ﺸﺎء ‪ CNC‬ﻣﻦ ﻃﺮف رﺋ ﺲ ا‬ ‫‪ -8‬اﳌﺠﻠﺲ اﻟﻮﻃ‬
‫‪.2003-9‬‬

‫‪ -9‬إ ﺸﺎء ﺑﻮرﺻﺎت اﳌﻨﺎوﻟﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺔ وﻛﺬا اﳌﺠﻠﺲ اﻟﻮﻃ ﻟﻠﻤﻨﺎوﻟﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺑﻮرﺻﺎت اﳌﻨﺎوﻟﺔ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺑﺪأت اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻨﺔ ‪1991‬ﻣﻊ إ ﺸﺎء أول ﺑﻮرﺻﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎوﻟﺔ ﺑﺎ ﺰاﺋﺮ واﻟ ﺗﺒﻌ ﺎ ﺛﻼث ﻓﺮوع أﺧﺮى ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ﺛﻢ‬
‫ﺬا‬ ‫و ﺮان ‪ ، 1997‬وﻏﺮداﻳﺔ ‪ .1998‬أﻣﺎ ﻋﻦ اﳌﺠﻠﺲ اﻟﻮﻃ ﻟﻠﻤﻨﺎوﻟﺔ واﻟﺬي ﻳ ﻨﺎول ﺑﻴﺎن ﺗ ﻮ ﻦ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺳ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﺠﻠﺲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺎﺻﺔ واﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ا ﺰاﺋﺮ ‪:‬‬

‫ﺧﻼل ﺳﻨ ‪2004 ، 2003‬ارﺗﻔﻊ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ‪17500‬ﻣﺆﺳﺴﺔ إ ‪ 225449‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ‬

‫ﻟﻠﻘﻄﺎع ا ﺎص ﺑ ﻨﻤﺎ ﻋﺪد ﺎ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ب‪ 10‬ﻣﺆﺳﺴﺎت و اﳌﻤﺘﺪة ﺑ ن ﺳﻨﺔ ‪ 2004‬و ‪ 2005‬ﺛﻢ ‪2006‬‬
‫ﻓﻘﺪ ارﺗﻔﻊ ﺻﺎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ إ ‪ 20393‬ﺛﻢ ‪ 23964‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺣ ن أن اﻟﺰﺎدة‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻣﻦ ‪ 778‬ﻣﺆﺳﺴﺔ إ ‪ 874‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ ، 2005‬واﻧﺨﻔﺾ اﻟﻌﺪد ‪ 139‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات ﺗﻈ ﺮاﻟﺰﺎدة اﻟﺴﺮ ﻌﺔ ﻟ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع ا ﺎص و ﻧﻔﺲ اﻟﻈﺎ ﺮة اﻟ ﺗﺠﻌﻞ ﺗﺮاﺟﻊ‬
‫ﻧﻤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻗﺸﻴﺪة ﺻﻮراﻳﺔ ‪ ،‬ﲤﻮﻳﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪) ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺎت ( ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪-2011 ،‬‬
‫‪ ،2012‬ص‪-65‬ص‪.71‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫أﻣﺎ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟ ﺸﺎط اﻟ ﺗ ﺸﻂ ﻓ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺷ ﺪت ز ﺎدة ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻋ‬

‫ﺬا اﻟﻨﻮع و ﻧﻔﺲ‬ ‫ﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫رأﺳ ﺎ ﻗﻄﺎع اﻟﺒﻨﺎء و ﺷﻐﺎل اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺬي ﺴﺘﺤﻮذ ﻋ أﻋ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻌﺘ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي اﺳﺘﻘﻄﺐ أﻛ ز ﺎدة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺧﻼل اﻟﻔ ة اﳌﻌﻨﻴﺔ ‪ ،‬و ﺮﺟﻊ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻜﻨﺎت ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬ ‫ذﻟﻚ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺮاﻣﻴﺔ إ ﺗﺪارك اﻟﺘﺄﺧﺮ اﳌﺸﺎر ﻊ ا ﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ‬
‫إﻃﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻠﺔ‬ ‫ﻢ اﳌﺸﺎر ﻊ اﳌ‬ ‫ﺎﻣﺔ‬ ‫ﺬا اﻟﺸﺄن ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟ‬ ‫ﻊ ﻋ ﻗﻴﺎم ﻣﻘﺎوﻻت ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺘﻮز ﻊ و اﻟﻨﻘﻞ و ﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬ ‫ﻌﺎش ﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻠ ﺎ ﻗﻄﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﺞ ﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻮﻃ أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺴﺒﺔ رﺗﻔﺎع ﻋﺪد ﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺸﺎ ﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫دﻓﻊ‬ ‫ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺪﻳﺪة ﺗﺤﻮل دون ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرا ﺎ وإﺳ ﺎﻣ ﺎ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻗﺘﺼﺎدي ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮأ ﻤ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫ا ﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ﺻﻌﻮ ﺎت ﻛﺒ ة‬ ‫‪ -1‬اﳌﺸﺎ ﻞ دار ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻌﺎ ﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎ ﺼﻮل ﻋ ﻗﺒﻮل اﻟﺸﺮوع ‪ ،‬ز ﺎدة ﻋ اﻟﺘﺒﺎﻃﺆ داري ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﺬا ﻣﺎ ﻳ ﺒﻂ ﻣﻦ ﻋﺰ ﻤﺔ‬
‫ﺬا اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻳﺘﻤ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﺴ ﺜﻤﺮ‬

‫ﺗﺠﺴﻴﺪ اﳌﺸﺎر ﻊ‬ ‫‪ -2‬اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﺘﻤﻮ ﻠﻴﺔ‪ :‬ﻌﺪ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻤﻮ ﻞ أﻣﺮا ﺟﻮ ﺮ ﺎ وﺣﻴﻮ ﺎ ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺣﺎﺳﻤﺔ‬
‫ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﻄﻼق ‪ ،‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ‬ ‫ﺳ ﺜﻤﺎرﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﳌﺼﺮ ا ﺎ ﻌﺎ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮ ﺎت واﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ ‪.‬‬

‫ﻇﻞ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮ ﺔ ﺑ ن‬ ‫‪ -3‬اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‪ :‬ﻌﺎ ﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺸ ﻠﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ‬

‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻊ ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ‪ ،‬و ﻴ ﺎ و ن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜ ى ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻏ‬
‫ﺷﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى ا ﺎر ﻣﻦ ﺟ ﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﲎ ﻣﺴﻐﻮﱐ ‪ ،‬ﳓﻮ أداء ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ‪ ،‬ورﻗﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 2012/10‬ص‪-126‬ص‪.127‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪ -4‬اﳌﺸﺎ ﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻘﺎر اﻟﺼﻨﺎ ‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ‪ ،‬ﻌﺎ ﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬
‫إﻧﺠﺎز وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎر ﻊ ﺳ ﺜﻤﺎرﺔ‬ ‫‪ ،‬اﻟﺬي وﻗﻒ ﻋﺎﺋﻘﺎ‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺸ ﻞ اﻟﻌﻘﺎر اﻟﺼﻨﺎ‬
‫واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و ﺒﻘﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎ ﻣﻌﻘﺪا ﺴ ﻩ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺼﻮص واﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﳌﺘﺪﺧﻠ ن دون أن ﺗﺒ ن ا ﺔ اﻟ‬
‫ا ﺼﻮل ﻋ اﻟ اﺧﻴﺺ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﺎ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ .‬ﻓﺎ ﺼﻮل ﻋ ﻋﻘﺪ اﳌﻠﻜﻴﺔ أو ﻋﻘﺪ ﻳﺠﺎر ﻌﺪ أﺳﺎﺳﻴﺎ‬
‫ﺳ ﺜﻤﺎر‪ ،‬إذ ﻣﺎزاﻟﺖ ر ﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺮى اﳌﻜﻤﻠﺔ ‪ ،‬وﺣﻴﺚ أن ﺳﻮق اﻟﻌﻘﺎرات ﻟﻢ ﺗﺘﺤﺮر ﺸ ﻞ ﻳﺤﻔﺰﻋ‬
‫اﻟ ﻴﺂت اﻟ ﺗ اﻳﺪ ﺑﺈﺳﺘﻤﺮار ﻣﺜﻞ اﻟﻮ ﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺳ ﺜﻤﺎر ‪ ،‬وو ﺎﻟﺔ دﻋﻢ وﺗﺮﻗﻴﺔ ﺳ ﺜﻤﺎرات اﳌﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺰت ﻋﻦ ﺴ ﻴﻞ إﺟﺮاءات ا ﺼﻮل ﻋ اﻟﻌﻘﺎر اﻟﻼزم ﻹﻗﺎﻣﺔ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫واﻟﻮ ﺎﻻت اﻟﻌﻘﺎر ﺔ و اﻟ‬
‫‪1‬‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺒﺤﺚ ﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق إ ﻣﻄﻠﺒ ن ‪ ،‬ﻓﺎﻷول ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺬي ﺳﻨ ﻨﺎول ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻓﺮوﻋ ن ﺣﻴﺚ أن اﻟﻔﺮع ول ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ أﻣﺎ اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ ﻓﺴ ﺘﻄﺮق إ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺸﺎﻃ ﺎ‬ ‫ﻋ ﻏﺮاراﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة ﺗ ﺒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة اﻟﻔﻜﺮ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﺧﺼﺎﺋﺼ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ ذات اﻟ ﻛﻴﺒﺔ واﻟ ﺴﻴﻄﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓ ة‬
‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت أﻗﻞ ﻌﻘﻴﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة‬ ‫وﺟ ة ﻣﻦ ﺸﺎﻃ ﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻢ‪.‬‬ ‫ا‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺗﺠﺪر ﺷﺎرة إ ﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟ دد ﻟﺪى ﻣﺎﻟ ﻲ وﻣﺪراء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﺗﺠﺎﻩ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫‪ ،‬وذﻟﻚ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﻐ ﻻ ﻳﺤﺘﺎج إ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﻋﺘﻘﺎد اﳌﺪراء ﻌﺪم ﺗﻮﻓﺮاﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻗﻨﺪﻳﺮة ﲰﻴﻴﺔ ‪ ،‬دور اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ اﳊﺪ ﻣﻦ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ )دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﲑ ‪2010-2009 ،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ،‬ص‪.77‬‬

‫‪56‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺻﻌﺐ وﻣﻌﻘﺪ ﺟﺪا ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺼﻐ ‪ ،‬ﻜﺬا ﻳﺒﺪو ﻣﺮﻟﻠﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪراء‬ ‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﺬﻩ ﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪم إﺣﺎﻃﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺼﻮر ﺑﺄن ا ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻴﺪ ﺣﺮﺔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﻞ واﳌﺒﺎدرة‪.‬‬

‫ا ﻮف ﻣﻦ ا ﻄﺄ و اﳌﺨﺎﻃﺮاﻟ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫– ﺿﻴﻖ ﺣﺎﻓﻈﺔ‬

‫ﺎب اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﺗﻀﻴﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ و أﻧﮫ ﻟ ﺲ ﻟﺪ ﻢ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫– اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺴ ﻳﻦ و أ‬
‫اﻟ ﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺄﻓ ﺎرﻣﺎﻟﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪.‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺴﺎﻋﺪ ﺎ ﻋ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟ‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬و ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗ ﻴﺺ أ ﻢ ﺬﻩ اﳌﻘﻮﻣﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ اﳌﺤﺪد‪ ،‬ﻓﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻗﻠﻴﻼ ﻣﺎ‬
‫ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬و ﺬﻟﻚ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ ‪ ،‬و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻌﺘ ﻏ رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت دار ﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ذات ﺗﻮﺟﮫ إ ﺴﺎ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟ‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑ ن دارة و اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﻚ أﻧﮫ ﺴﺎ ﻢ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻮاء ﻋﻦ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺪاﺧ أو‬
‫ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت و ﻟﻺﺷﺎرة ﻌﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت رﻛ ة أﺳﺎﺳﻴﺔ و ﻋﻨﺼﺮا ﺿﺮور ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺴﺎﻃﺔ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ و ﺳ ﻮﻟﺔ ﺗﺼﺎل ﺑ ن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺴ ﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﺤﻴﻂ‬ ‫را ﻌﺎ‪ :‬ﺿﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﻟﺴﻮق و اﳌﻌﺮﻓﺔ ا ﺪﻳﺪة و اﻟ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓ‬

‫‪ 1‬ﺑوزﯾﺎن ﺟواﻫر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص‪-49‬ص‪.50‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻢ ﻓﺤ‬ ‫ﻻ ﺸﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒ ة ا‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و ﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻳﻤﻜ ﺎ اﻋﺘﻤﺎدﻩ إدار ﺎ ﺪف ﺗﺤﺴ ن أدا ﺎ و ز ﺎدة ﻗﺪر ﺎ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﺗﻔﺎدي‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮاﳌﺤﻴﻂ ﻋﻠ ﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻣﻈﺎ ﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻮ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻣﺘﻼﻛ ﺎ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎﻣ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﻄﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ودﻋﻢ‬ ‫ﺴ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ذﻟﻚ ﻓﺈ ﺎ ﺗﺤﺘﺎج إ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﺬي ﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻏ ﺷ ﻠﻴﺔ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﺼﻔﺔ ﻓﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻧﺠﺪ اﻟﻌﻜﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒ ة‪،‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺪاف ﻓ ﺎ وﻓﻖ ﻣﺨﻄﻂ ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬و ﺘﻔﻖ وﻓﻖ ﻧﻤﻂ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻜ ‪.‬‬ ‫أﻳﻦ ﻳ ﻮن ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺷﻜ ﺗﺪرج‬
‫وﺣ ﻳ ﺴ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺼﻮل ﻋ إدارة إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺑﺪ أن ﻳ ﻮن اﳌﺤﻴﻂ ﻣ ﻢ‬
‫ﺴﻴ اﻧﺪﻣﺎﺟ ﺎ ﻣﻊ اﳌﺤﻴﻂ و ﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﻘﺮﺐ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺸ ﻞ ﻋﻠ ﺎ أن ﺗﻨ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﺳ ﺘﻄﺮق إ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺎ ﺛﻢ ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬ ‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺛﻢ ﻧﺘﻄﺮق ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﻟﻔﺮع ول ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫إن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪد وﺟ ﺔ اﳌﺸﺮوع اﻟﺼﻐ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ وإﻧﺠﺎز رﺳﺎﻟﺘﮫ واﻟﺘﻘﺪم ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ رؤ ﺘﮫ‪.‬‬
‫اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ وﻣﻦ ﻨﺎ ﻓﺈن‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣ ﺎ ﻋﻦ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟ ﺗﺤﺪد ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺮوع‬ ‫ﻓﺈن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻌ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺳﻮاق ﻳﺄ ﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﻮﺿﻊ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة واﻟ ﺗﺘﻮاﺟﺪ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﺟﻮ ﺮﺔ و ‪:‬‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ وﻣﺎ اﻟﻘﻴﻮد‬ ‫اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫‪ -‬أﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺬ ﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ؟ ﺑﻤﻌ‬
‫واﳌﺤﺪدات اﻟ ﺗﻔﺮﺿ ﺎ ﻣﺘﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ واﻗﻊ ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ‬ ‫‪ -‬إ أﻳﻦ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺬ ﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟ و ﺬﻩ ﺗﺤﺪد ﺎ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ا ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إ أﻳﻦ ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗﺬ ﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻨﺎ ﺗﺤﺪد ﺎ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻄﻠﻌﺎت واﻟﺮوح اﻟﺮ ﺎدﻳﺔ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺪراء وﻣﺎﻟ ﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺎم ﻟﻺﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫إن ﺗﻼ وﺗﻨﺎﻏﻢ ﺬﻩ ﺳﺌﻠﺔ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﻮاﻓﻖ وا‬
‫اﻟﻨﻔﻮذ اﻟﻌﺎم‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ ﻳﻮ‬ ‫ﺎب اﻟﻘﺮار اﳌ ﻴﻤﻦ‬ ‫واﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ورﻏﺒﺎت وﻗﻴﻢ أ‬
‫ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :08‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪ -1‬أﯾن ﺑﻣﻛن أن ﯾذﻫب اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻔرص‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟﺗﻬدﯾدات‬

‫‪ -4‬إﻟﻰ أﯾن ﺳﯾذﻫب اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻐﯾر‬

‫‪ -2‬إﻟﻰ أﯾن ﯾﻣﻛن أن ﯾذﻫب اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻘوة‬
‫ﺗﻧﺎﻏم‪ ،‬ﺗﻧﺎﺳق‪ ،‬اﻧﺳﺟﺎم‪ ،‬ﺗواﻓق‬ ‫اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻐﯾر‬

‫اﻟﺿﻌف‬

‫‪ -3‬اﻟﻰ أﯾن ﯾرﻏب أن ﯾذﻫب اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻘﯾم‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار‬
‫اﻟﺗطﻠﻌﺎت‬

‫‪ .308‬ﻮن واﻋﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪،‬‬

‫ص أن ﺗ‬ ‫ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺟﻊ ة‬‫اﻫر‪ ،‬ﻣر‬
‫اﻟﺼﻐ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج‪:‬ﻋﺑوزﯾﺎن ﺟو‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺬا اﻟﻣﺻدر‬
‫أي دراك ﺑﺄ ﻤﻴﺔ ﺳﻮاق وا اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻺﻣ ﺎﻧﻴﺎت واﻟﻘﺪرات اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻐ ﻣﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻮ‬
‫اﳌﻮرد اﻟ ﺸﺮي وإﻣ ﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻔ ﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أداء أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬وﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬

‫أﻛﺪت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻳﺘﺼﻒ ﺳﻠﻮﻛ ﺎ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐ ات ﻣﺤﻴﻄ ﺎ‬ ‫أﺣﺴﻦ ا ﺎﻻت ﺗ ﺘ‬ ‫اﳌﺒ ﻋ أﺳﺎس رد اﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻇﻞ إﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ اﳌﺤﺪود وﻣﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗ ﺄ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺎ ﻟﺘﺒ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﺎﺷﺌﺔ وﻓﻖ اﻟﺘﺼﻮر اﻟ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﮫ ‪ MINTZBERG‬وذﻟﻚ ﻋ اﻋﺘﺒﺎر أن إﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ ﻻ ﺴﻤﺢ ﻟ ﺎ‬
‫ﺑ ﺒ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪة وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ وﻓﻖ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬي ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﮫ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬ ‫و ﻤﻜﻦ ﺗ ﻴﺺ اﻟﺘﺼﻮر ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ :09‬اﻟﺘﺼﻮر ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻓﺗرة ﻣﺣددة‬ ‫‪-‬‬

‫ﺛﻐرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻏﯾﺎب اﻟﺗﻘدﯾرات‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر ﻗﺻﯾر‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗدرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﻣﺣدودة‬ ‫ﻣﺣدودة‬

‫‪ -‬اﻟﺣﺟم‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﺑﻮز ﺎن ﺟﻮا ﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘص اﻟﻣوارد‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫أﺟﺮﺖ ﺣﻮل واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬ ‫وﺣﺴﺐ إﺣﺪى اﻟﺪراﺳﺎت اﻟ‬
‫‪1‬‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ل ‪ 31‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺼﻔﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ %55 -‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻻ ﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪ -1‬ﺑوزﯾﺎن ﺟواﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.57‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ ‪ %39‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺪ ﺎ ﺧﻄﺔ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻜﺘﻮ ﺔ وﻣﻮﺛﻘﺔ‬

‫ورﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ‬ ‫‪ -‬أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻏ ﻣﺪرﻛﺔ ﺑﺄ ﻤﻴﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺷ ﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻖ ﺧﻄﻮات‬ ‫اﻟﺮﺳ‬ ‫‪ -‬أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻻ ﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺪروﺳﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و ﺬا راﺟﻊ ﻟﻌﺪم دراك‬ ‫اﻟﺮﺳ‬ ‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺑﻀﺮورﺗﮫ‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ و ﻨﺎء ﻋ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت ﺴﺘ ﺘﺞ ﺑﺄن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻻ‬
‫ﻌﻴﻖ‬ ‫إدار ﺎ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﺗﻔﻜ ‪ ،‬و ﺬا راﺟﻊ ﻟﺒﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟ‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫إدار ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ذﻟﻚ ﻟﺪ ﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻩ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ﻴﺎرات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺘ ﻨﺎ ﺎ ﻧﺬﻛﺮﻣ ﺎ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗ ﻮن ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘ ﻮ ﻦ و‬
‫ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺣﻮل ﺸﺎط واﺣﺪ ﻣﺮ ﺢ ﻣﻊ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺘﻘﺮارﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮﻣ ﺎ‪:‬‬ ‫‪ -2‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﺘﻘﺮار‪ :‬ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺗﺮﻏﺐ‬
‫ﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﺪر ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬رﻏﺒﺖ أ‬
‫ﻗﺘﻨﺎع ﺑﻤﺴﺘﻮ ﺎت ر ﺎح اﳌﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ت‪ -‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮاﳌﻮﺟﻮدة اﳌﺤﻴﻂ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﳌﺴ ﺪف‬ ‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ اﻟﺘﻤ‬ ‫‪ -3‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ‪ :‬ﻌﺘ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪ ،‬و ﺴ ﺑﺬﻟﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣ ة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻄﺎع اﻟﺴﻮق اﳌﺴ ﺪف‪.‬‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‬ ‫ﺬﻩ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟ‬ ‫‪ -4‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻔﺾ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ :‬ﻌﺘﻤﺪ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋ ﺗﺒ‬
‫ﺧﻔﺾ اﻟﺘ ﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﻛ ﻋ ﻗﻄﺎع ﻣﻌ ن ﻣﻦ اﻟﺴﻮق أو ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺸ ﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -5‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﺗﻮﺳﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت ا ﺪﻳﺪة‬
‫و ﻨﺎك اﻟﺘﻨﻮ ﻊ اﳌﺮﺗﺒﻂ واﻟﺘﻨﻮ ﻊ اﻟﻐ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد اﻟﻘطﺎﻣﯾن‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧظرﯾﺎت ﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1996 ،‬ص‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪ -6‬إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻛ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد ﺗﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﮫ أو ﻋ ﻣﺰ ﺞ واﺣﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴ ﻠﻜ ن واﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬

‫ﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﺳﻨﺤﺎول إﺳﻘﺎط ا ﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻋ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻋ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺑﺮازا ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ول ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬
‫ﻌﺘ وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻣﻦ اﳌﺪن اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺗ ﻊ ﻋ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻗﺪر ﺎ ‪ 4,544.28‬ﻠﻢ‪ 2‬ﻣﺴﺎﺣﺔ را‬
‫اﻟﺰراﻋﻴﺔ ﺎ ‪ 181.676‬ﻠﻢ ﻜﺘﺎر‪ ،‬وﺗ ﺸ ﻞ ﺗﺮﻛﻴﺒ ﺎ دارﺔ ﻣﻦ ‪ 14‬داﺋﺮة ب ‪ 36‬ﺑﻠﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ‪ :06‬ﺗﻄﻮر ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﺧﻼل اﻟﻔ ة ‪2016-2010‬‬

‫‪2016‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬

‫‪9215‬‬ ‫‪8684‬‬ ‫‪8045‬‬ ‫‪7162‬‬ ‫‪6829‬‬ ‫‪6373‬‬ ‫اﻟﺼﻐ ة ‪5998‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻋﺪد‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪%6,11‬‬ ‫‪%7,94‬‬ ‫‪%12,33‬‬ ‫‪%4,88‬‬ ‫‪%7,16‬‬ ‫‪%6,25‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺴﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر‬
‫‪Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no20- Soursce:‬‬
‫‪no29 . www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ﻠﺖ ﻣﻌﺪل‬ ‫ﻠﺖ وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ارﺗﻔﺎع أد ﻰ ب‪ %4,88‬و ﺬا ﺑ ن ﺳﻨ ‪2012‬و‪ 2013‬أﻳﻦ ارﺗﻔﻊ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ‪ 6829‬ﻣﺆﺳﺴﺔ إ ‪7162‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﺑ ن ﺳﻨ ‪ 2013‬و‪ 2014‬ﺣﻴﺚ ﺎﻧﺖ ﺴﺒﺔ رﺗﻔﺎع ‪ %12,33‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻎ أﻗ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ 8045‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 2016‬ﺣﻮا‬
‫‪ 9215‬ﺑﻨﻤﻮ ﻗﺪرﻩ ‪ %6,11‬ﻋﻦ ﺳﻨﺔ ‪.2015‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :07‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟ ﻛﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔ ة ‪2016-2011‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟ ﻛﺰ*‬ ‫‪2008‬‬ ‫اﻟﺼﻐ ة ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن ﺣﺴﺐ اﳌ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪8,32‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪6373‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪8,91‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪6829‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪9,35‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪7162‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪10,5‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪8045‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪11,0‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪8684‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪12,0‬‬ ‫‪766013‬‬ ‫‪9215‬‬ ‫‪2016‬‬
‫* ﻣﻌﺪل اﻟ ﻛﺰ = )ﻋﺪد اﻟﺸﺮ ﺎت ‪/‬ﻋﺪد اﻟﺴ ﺎن(‪100x‬‬
‫‪Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no20- Soursce:‬‬
‫‪no29 . www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أن ﻣﻌﺪل اﻟ ﻛﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى وﻻﻳﺔ ﻋ ن‬

‫ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺣﻴﺚ أﻧﺘﻘﻞ ﻣﻦ ‪ %8,32‬ﺳﻨﺔ ‪ 2011‬إ ﻣﻌﺪل ‪ %12‬ﺳﻨﺔ ‪ 2016‬و ﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﺪل‬ ‫اﻟﺪﻓ‬
‫اﻟﻮﻃ اﻟﺬي ﺑﻠﻎ ﺳﻨﺔ ‪ 2016‬ﺴﺒﺔ ‪.%17‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :08‬ﺣﺮﻛﻴﺔ إ ﺸﺎء وﺷﻄﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔ ة ‪2015-2010‬‬

‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫إﻋﺎدة إ ﺸﺎء‬ ‫اﻟﺸﻄﺐ‬ ‫إ ﺸﺎء‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪5998‬‬ ‫‪322‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪344‬‬ ‫‪5676‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪6373‬‬ ‫‪375‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪335‬‬ ‫‪5998‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪6829‬‬ ‫‪456‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪6373‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪7162‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪6829‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪8046‬‬ ‫‪628‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪562‬‬ ‫‪7162‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪8465‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪353‬‬ ‫‪8046‬‬ ‫‪2015‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪Minister de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no20- Soursce:‬‬
‫‪no29 . www.mipmepi.gov.dz‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أن ﻨﺎك ﺣﺮﻛﻴﺔ ﻛﺒ ة ﻹ ﺸﺎء اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻂ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻳﺘ‬
‫ﻋﺪد‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻨﻮ ﺎ ً ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ﻨﺎك ز ﺎدة ﻣﺴﺘﻤﺮة‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ﺣﻮا ‪350‬‬ ‫وﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻂ رﻏﻢ وﺟﺪ ﻌﺾ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺸﻄﺐ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ و ﺬا ﻣﺎ أدى ا‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﺸﺮ ﺎت ﻣﻦ ‪ 5998‬ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬ا ‪ 8465‬ﺷﺮﻛﺔ ﻋﺎم ‪.2015‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ –‬ ‫ودورﻩ‬ ‫ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺤﺜﻨﺎ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎ ﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -1‬أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ‬

‫ﻮﺳﻴﻠﺔ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬ ‫ﺳﺘﻤﺎرة ﺸ ﻞ أﺳﺎ‬ ‫ﺗﻢ ﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋ‬

‫وﻗﺪ ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺬا ﺳﺘ ﻴﺎن ﺑﺎﻻ ﻋﺘﻤﺎد ﻋ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﮫ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺳﺌﻠﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﺮﺗ ﺒﺎ ً ﻋﻤﻴﺎ وﻓﻖ ﺧﻄﺔ وﻣﻨ اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﺘ ﻴﺎن إ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم‪ :‬اﻟﻘﺴﻢ ول‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ب ‪ 14‬ﺳﺆال‪،‬‬ ‫ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ب ‪ 5‬أﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎ ﻲ ﺣﻮل واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺟﺪول ب ‪ 7‬أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻞ وﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬

‫وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻘﺴﻴﻤ ﺎ ﻓﻘﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎ ﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺒﻮ ﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺟﺪوﻟ ﺎ ﺟﺪاول ﺴﻴﻄﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻔﺴ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺠﺪوﻟﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺮ ﻎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪Spss‬‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺎﻳ ﺲ اﻟ ﻋﺔ اﳌﺮﻛﺰ ﺔ ﺎﻟﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ اﳌﺮ‬

‫‪64‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻮﻻﻳﺔ وﻗﺪ ﺟﺎءت ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﻮﺟﻮدة‬ ‫دراﺳ ﻨﺎ ﻋ‬ ‫اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ‬
‫ﺳﺘﻤﺎرات اﻟ ﺗﻢ اﺳ ﺟﺎﻋ ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﳌﺤﻮر رﻗﻢ ‪ :I‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ ﺟﺎءت ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :1-I‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺸﺎط اﳌﺠﻴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺳﺘ ﻴﺎن ﻣﻦ ﻃﺮف ‪ 28‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺎﻧﺖ ﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ‪9‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺟﺎءت ﺟﺎﺑﺎت ﻋ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت و‪ 10‬رؤﺳﺎء ﻣﺼﺎ وأﻗﺴﺎم وﻣﻦ ‪ 9‬إدار ن أي ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %32,1‬و ‪ %35,7‬و ‪ %32,1‬ﻋ‬
‫اﻟﺘﻮا ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :2-I‬ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ‪ : 10‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪2-I‬‬

‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب اﻟﻧوع‬

‫ﻣﺻﻐرة‬ ‫ﺻﻐﯾرة‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬

‫‪32%‬‬ ‫‪36%‬‬

‫‪32%‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟ ﺷﻤﻠ ﺎ ﺳﺘ ﻴﺎن ﺟﺎء ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‬
‫‪ 10‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺼﻐﺮة ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %36‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة ‪ 9‬ﻣﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪65‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %32‬و ﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ 9‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %32‬ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻠﻎ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ‪ 28‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :3-I‬ﺗﺎر ﺦ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟ ﺸﺎط‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪:09‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆ ال رﻗﻢ ‪3-I‬‬

‫اﻟ ﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮ ﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪17,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺑ ن )‪ (5 -3‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪82,1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أﻛ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻳﻈ ﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺗﻢ اﺳﺘﺠﻮا ﺎ ﺎﻧﺖ ﻟ ﺎ ﻣﺪة أﻛ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟ ﺸﺎط واﻟ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﺎ ‪ 23‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %82,1‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺎﻧﺖ ‪ 3‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟ ﺎ ﻣﺪة‬
‫اﻟ ﺸﺎط أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %17,9‬ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻹي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺪة ﺸﺎط أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :4-I‬ﻧﻮع اﻟ ﺸﺎط‬

‫اﻟﺸ ﻞ رﻗﻢ ‪ : 11‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪4-I‬‬

‫ﻣﻘﺎوﻻﺗﻲ‬
‫‪%3‬‬

‫ﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﺗﺟﺎري‬
‫‪%36‬‬
‫‪%32‬‬

‫ﺧدﻣﺎﺗﻲ‬
‫‪%29‬‬

‫‪66‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ذات اﻟ ﺸﺎط اﻟﺼﻨﺎ ‪ 10‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %36‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣ ن ﺎن ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ذات اﻟ ﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري ‪ 9‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %32‬و ﻠﻎ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ذات ﺸﺎط ﺧﺪﻣﺎ ﻲ ‪ 8‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %29‬ﻓﻴﻤﺎ ﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ واﺣﺪة ذات ﺸﺎط ﻣﻘﻮﻻ ﻲ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :5-I‬دواﻓﻊ اﺧﺘﻴﺎراﻟ ﺸﺎط‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :10‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪4-I‬‬

‫اﻟ ﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮ ﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺎﻣﺶ اﻟﺮﺢ‬
‫‪32,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻗﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫‪14,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪96,42‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪3,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺪون إﺟﺎﺑﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺎن ﻟ ﺎ دواﻓﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸ ﻞ ﻳﺘ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع داﻓﻊ ل ‪ 9‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠ ﺸﺎط ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ ،%32,1‬ﻓﻴﻤﺎ ﺎن داﻓﻊ‬ ‫ﻟﻠ ﺸﺎط‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺎن ﻗﻠﺔ اﳌﺴﺎ ﻤ ن‬
‫ﺎﻣﺶ اﻟﺮ ﺢ ﻣﺤﻔﺰ ل ‪ 7‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠ ﺸﺎط ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %25‬وﻧﻔﺲ اﻟ ء ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺪﻋﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺎﻧﺖ ل‪ 4‬ﻣﺆﺳﺴﺎت دواﻓﻊ أﺧﺮى ﻟﻠ ﺸﺎط‪.‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ب‪ -‬اﳌﺤﻮر رﻗﻢ ‪ :II‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﺗﻢ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻌﻠﻘﺖ أﺳﺌﻠﺔ ﺬا اﳌﺤﻮر ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻀﻊ‪ :Fi :‬ﺗﻜﺮارات اﳌﺸﺎ ﺪات‬

‫‪ :%‬اﻟ ﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﺸﺎ ﺪات‬

‫‪ :Xi‬وزن ﻞ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫‪X:‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ اﳌﺮ‬

‫‪ : S‬ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪67‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫وﺟﺎءت إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ن ﻋﻦ ﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺬا اﳌﺤﻮر ﻛﻤﺎ ﻳ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻜﻢ‬ ‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :1-II‬ﻣﺎذا ﻌ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :12‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪1-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪21,4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ وﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪32,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒ ﺣﺴﺐ ﻣ ﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫‪46,4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺣﺴﺐ ا ﺪول ﻓﺈن ﺣﻮا ﻧﺼﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت )‪ (%46,4‬ﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ أﻋﺘﻘﺪ ‪ %32,1‬ﻣﻦ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت أﻧﮫ ﻌ‬ ‫أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻣ ﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ و ‪ %21‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ وﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :2-II‬ﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﺸﺎط ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :13‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪2-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪92,9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻌﻢ‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺔ ﻋﻦ ﺸﺎﻃ ﺎ ﻌﺪ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﻴﻤﺎ ‪ %7,1‬ﻓﻘﻂ‬ ‫ﻳ ن ا ﺪول أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟ ﺎ ﺻﻮرة وا‬
‫ﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺸﺎﻃ ﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺗﻤﻠﻚ ﺻﻮرة وا‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :3-II‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪:‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :14‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪3-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪96,4‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻌﻢ‬
‫‪3,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬ ‫أن ‪ %96,4‬ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳﺘ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺻﺮﺣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ واﺣﺪة ﺑﺄ ﺎ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :4-II‬ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ا ﻄﺔ ﻞ ﺗﺘﺤﻘﻖ أ ﺪاﻓﻜﻢ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :15‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪4-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪17,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫داﺋﻤﺎ ً‬
‫‪0,448‬‬ ‫‪1,86‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪78,9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‬
‫‪3‬‬ ‫‪3,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﺎدرا ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪ (X=1,86‬أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﺑ ﺴﺒﺔ‬
‫و‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳ ﺒ ن أن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮل اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟ وز ﺎ ‪) 2‬‬
‫‪ %78,9‬و ﻤﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري )‪ (S=0,448‬ﺻﻐ ة ﻓ ﺬا ﻳﺪل ﻋ أن ﺸ ﺖ اﻟﻘﻴﻢ ﻋﻦ وﺳﻄ ﺎ‬
‫ا ﺴﺎ ﻲ ﺻﻐ ﺟﺪا أي أن اﻟﻘﻴﻢ ﻗﺮ ﺒﺔ ﻣﻦ وﺳﻄ ﺎ ا ﺴﺎ ﻲ ﺑﺤﻴﺚ أن ‪ 5‬إﺟﺎﺑﺎت ﻓﻘﻂ داﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬
‫واﺣﺪة ﻧﺎدرا ً ﻣﺎ ﺗﺘﺤﻘﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ‪.‬‬
‫أ ﺪاﻓ ﻢ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ‪ ،‬ﺣ ن أم ﻣﺆﺳﺴﺔ‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :5-II‬ﻣﺎذا ﺗﺘﻮﻗﻌﻮن ﻌﺪ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :16‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪5-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪42,9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺳﺘﻤﺮار اﻟ ﺸﺎط‬
‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺗﻨﻮ ﻊ اﻟ ﺸﺎط‬
‫‪32,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺨﺼﺺ أﻛ اﻟ ﺸﺎط‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳﺘ ن أن ‪ %42,9‬ﻣﻦ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺳﺘﻤﺮار اﻟ ﺸﺎط ﻌﺪ ‪5‬‬
‫ﻣﺸﺎر ﻊ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺘﻮﻗﻊ‬ ‫ﺳﻨﻮات ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ‪ %25‬ﻣ ﻚ ﺗﻨﻮ ﻊ اﻟ ﺸﺎط واﻟﺪﺧﻮل‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ إ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟ ﺸﺎط أﻛ ﻌﺪ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :6-II‬ﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :17‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪6-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪35,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫داﺋﻤﺎ ً‬
‫‪0,488‬‬ ‫‪1,64‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪64,3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻧﺎدرا ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟ ﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و ﺬا ﻣﺎ‬
‫ﺣ ن ﻧﺠﺪ أن‬ ‫ﺗﺒ ﻨﮫ ﺟﺎﺑﺎت ﺑﺨﻴﺎر أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %64,3‬واﻟﺬي ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮل ﺟﺎﺑﺎت ﺑ ﺴﺒﺔ ‪1,64‬‬
‫‪35,7‬ﻣﻦ‪ %‬ﺟﺎﺑﺎت داﺋﻤﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ و ﺬا ﻣﺎ ﺟﻌﻞ ﺟﺎﺑﺎت ﻣﺸ ﺖ ﻧﻮع ﻣﺎ ﻋﻦ‬
‫وﺳﻄ ﺎ ا ﺴﺎ ﻲ ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻠﻎ ‪ .0,488‬ﺣ ن ﻟﻢ ﺗﻨﻔﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﺛﺮﺑﺎﳌﺤﻴﻂ‪.‬‬

‫أﺑﺮز ﻣﺼﺎدرﺗﺄﺛ اﳌﺤﻴﻂ ﻋ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬ ‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :7-II‬ﻣﺎ‬

‫ﺣﺴﺐ ا ﺪول اﻟﺘﺎ ﺗﺮﺟﻊ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺼﺪر ﺗﺄﺛ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ إ ﻣﺼﺎدر ﺣ ﻮﻣﻴﺔ أو‬
‫ﻣﺼﺎدراﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %42,9‬و ﺴﺒﺔ ‪ %64,4‬ﻋ اﻟﺘﻮا ‪.‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :18‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪7-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪42,9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﺼﺎدرﺣ ﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪46,4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺼﺎدراﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺼﺎدراﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪3,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺼﺎدرأﺟﻨ ﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻓﻴﻤﺎ أرﺟﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴﺘ ن اﻟﺘﺄﺛ ا ﺎر إ ﻣﺼﺎدر اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ وﻣﺆﺳﺴﺔ واﺣﺪة أرﺟﻌﺖ اﻟﺘﺄﺛ‬
‫إ ﻣﺼﺎدرأﺟﻨ ﻴﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :8-II‬ﻛﻴﻒ ﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :19‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪8-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺴﺮﻋﺔ‬
‫‪0,576‬‬ ‫‪1,54‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪46,4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺸ ﻞ ﻋﺎدي‬
‫‪3‬‬ ‫‪3,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺒﻂء‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳ ﺒ ن أن ﻧﺼﻒ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ ﺴﺮﻋﺔ و ﺴﺒﺔ ‪%46,4‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺴﺘﺠﻴﺐ ﺸ ﻞ ﻋﺎدي ﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻌﺘﻘﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ واﺣﺪة ﻓﻘﻂ أ ﺎ‬
‫ﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ ﺑﺒﻂء‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :9-II‬ﻣﺎ ﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :20‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪9-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻋﺎ‬
‫‪0,793‬‬ ‫‪2,04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39,3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪3‬‬ ‫‪32,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎ ﻲ )‪ (X=2,04‬أي أن ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %39,3‬وﻟﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺴﺎوي )‪ (s=0,973‬و ﻮ ﻋﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ و ﺒ ن اﻧﺤﺮاف اﻟﻘﻴﻢ ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻋﻦ وﺳﻄ ﺎ ا ﺴﺎ ﻲ‪ ،‬ﻷن ‪ %28,6‬ﻣﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬و اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻨﺎك ‪ %32,1‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺸﺎرك ﻋﻤﺎﻟ ﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻋﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺸﺎرك ﻋﻤﺎﻟ ﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻨﺨﻔﺾ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :10-II‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺠﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳﺤﺪث اﳌﺤﻴﻂ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :21‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪10-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪64,3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫داﺋﻤﺎ ً‬
‫‪0,793‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‬
‫‪3‬‬ ‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻧﺎدرا ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫اﳌﺤﻴﻂ و ﺬا ﺑ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ ا ﺪول ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺄ ﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ﺑ ﺴﺒﺔ‬
‫‪ %64,3‬ﻣﻦ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ أﺟﺎﺑﺖ ‪8‬‬
‫ﻧﺤﻴﻄ ﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ أن ﺟﺎﺑﺎت ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺗﻘﺮ ﺒﺎ ً‬ ‫وﻣﺆﺳﺴﺘ ن ﻧﺎدرا ً ﻣﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‬
‫‪%28,6‬‬
‫ﺣﻮل ا ﻴﺎر ول ﺑﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ (x=1,43‬و ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻛﺒ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪.(s=0,793‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :11-II‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ رﻏﺒﺎ ﻢ‪:‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :22‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪11-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪75,0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫داﺋﻤﺎ ً‬
‫‪0,441‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻧﺎدرا ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺔ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪد رﻏﺒﺎ ﻢ وذﻟﻚ ﺑ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت أ ﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪد رﻏﺒﺎ ﻢ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ‬
‫‪ %75‬ﻓﻴﻤﺎ ﺻﺮﺣﺖ ‪%25‬‬
‫ﺟﻌﻞ اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ )‪ (x=1,25‬أي ﺣﻮل ﺟﺎﺑﺔ داﺋﻤﺎ و ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﺿﻌﻴﻒ ﺴﺎوي )‪ (s=0,441‬ﻻن‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪد رﻏﺒﺎ ﻢ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :12-II‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ ﺸﺎط اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :23‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪12-II‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪67,9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫داﺋﻤﺎ ً‬
‫‪0,744‬‬ ‫‪1,46‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‬
‫‪3‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻧﺎدرا ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺗﺮاﻗﺐ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺸﺎط اﳌﻨﺎﻓﺴ ن و ﺬا‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول‬
‫ﺣ ن ﺴﺒﺔ ‪ %17,9‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺮاﻗﺐ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺸﺎط‬ ‫ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %67,9‬ﻣﻦ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴ ن و ‪ %14,3‬ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﺗﺮاﻗﺐ ﺸﺎط اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪ .‬وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )‪ (x=1,46‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻧﺤﺮاف‬
‫اﳌﻌﻴﺎري )‪ (s=0,744‬و ﺬا ﻣﺎ ﻳﺒ ن اﺑﺘﻌﺎد اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ وﺳﻄ ﺎ ا ﺴﺎ ﻲ ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :13-II‬ﻞ ﻌﺘﻘﺪون أن ﻧﺠﺎﺣﻜﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :24‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪13-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪35,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‬
‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺳﻌﺎر‬
‫‪35,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺟﻮدة ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻗﻨﺎع اﻟﺰﺎﺋﻦ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺣﺴﺐ ا ﺪول ﻌﺘﻘﺪ ‪ %35‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ أن ﻧﺠﺎ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﺳﻌﺎر‪ ،‬و ﻌﺘﻘﺪ ‪ %35,7‬ﻛﺬﻟﻚ أن ﻧﺠﺎﺣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ ﺟﻮدة‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻌﺘﻘﺪ ‪ %28,6‬أن ﻧﺠﺎﺣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺮﺟﻊ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺠﺎﺣ ﺎ إ اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻗﻨﺎع اﻟﺰﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫ﺳ اﺗﺠﻴﺔ اﻟ ﺗ ﺒﻌﻮ ﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ً‬ ‫‪:14‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪-II‬ﻣﺎ‬

‫ﺣﺴﺐ ا ﺪول اﻟﺘﺎ ﻳ ﺒ ن أن اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﺗﻘﺮ ﺒﺎ ﺑ ن أﻧﻮاع ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ‬
‫أن ‪ %21,4‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗ ﺒﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ و‪ %25‬ﺗ ﺒﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﻛ و ‪%25‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗ ﺒﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ و‪ %28,6‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺗ ﺒﻊ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :25‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪13-II‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪21,4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟ ﻛ‬
‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺘﻤ‬
‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫ج‪ -‬اﳌﺤﻮر رﻗﻢ ‪ :III‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻣﺎ درﺟﺔ وﺟﻮد ﺬﻩ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :1-III‬ﻋﺪم ﻟ ام ﺑﺎ ﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :26‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪1-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,466‬‬ ‫‪1,71‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﺴﺒﺔ ‪ %71,4‬ﻳﻤﺜﻞ ﻟ ﺎ ﻋﺪم ﻟ ام ﺑﺎ ﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳ ﺒ ن أن‬
‫ﻟ ام ﺑﺎ ﻄﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ﻋﺎﺋﻖ ﻋﻦ‬ ‫ﻛﻌﺎﺋﻖ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬و ﺴﺒﺔ ‪ %28,6‬ﻳﻤﺜﻞ ﻟ ﺎ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺟﺎﺑﺎت ﺣﻮل اﻟﺪرﺟﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ أي )‪ (x=1,71‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪.(s=0,466‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :2-III‬ا ﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌ ﺎﺳﺐ اﻟﺴﺮﻌﺔ ﻛﻮ ﺎ أﻛ أ ﻤﻴﺔ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ ‪ :27‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪2-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪1,701‬‬ ‫‪2,25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪46,4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪39,3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌ ﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أن ‪ %14,3‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻌﻴﻘ ﺎ‬ ‫ﻳﺘ‬
‫اﻟﺴﺮ ﻌﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺤﺪودة و‪ %46,4‬ﻌﻴﻘ ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و‪ %39,3‬ﻌﻴﻘ ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة‪ .‬وﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﺣﻮل اﻟﺪرﺟﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ أي )‪ (x=2,25‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة ﺸ ﻞ ﻛﺒ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄ ﺎ ا ﺴﺎ ﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻧﺠﺪ‬
‫ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري )‪.(s=1,701‬‬

‫ﺪاف‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ة اﻟ‬ ‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :3-III‬ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ا‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :28‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪3-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪10,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,670‬‬ ‫‪2,68‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪78,6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫ة‬ ‫ا‬ ‫أن ‪ %78,6‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳﺘ‬
‫ﺼﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ و ﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﻟ ﺎ ﻋﺎﺋﻖ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ‪ 10,7‬ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺪاف ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺤﺪودة و‪ 10,7‬ﻛﺬﻟﻚ ﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺼﻴﺔ‬ ‫ة اﻟ‬ ‫ا‬
‫ﻳﺒ ن ﺳﻴﻄﺮة اﻟ ﺴﻴ اﻟﻔﺮدي ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺪل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :4-III‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ : 29‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪4-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,816‬‬ ‫‪2,12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪35,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪92,9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻣﺘﻨﺎع‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳ ﺒ ن أن ‪ %25‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻌﻴﻘ ﺎ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻮال ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺤﺪودة و‪ %32,1‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و‪ %35,7‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة ﻓﻴﻤﺎ اﻣﺘﻨﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴﺘ ن ﻋﻦ ﺟﺎﺑﺔ‪ .‬وﻣﻨﮫ‬
‫ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺟﺎﺑﺎت ﺣﻮل ﺟﺎﺑﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أي اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ )‪ (x=2,12‬وﻟﻜﻦ ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻛﺒ‬
‫)‪.(s=0,816‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻊ ﻋ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :5-III‬ﻋﺪم اﻟ‬

‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :30‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪5-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪21,4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,734‬‬ ‫‪2,04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42,9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪89,3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪10,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻣﺘﻨﺎع‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪ %42,9‬ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫أن ﻋﺪم اﻟ ﻴﻊ ﻋ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻧﻼﺣﻆ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻋ ‪ %25‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة وﻋ ‪ %21,4‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺤﺪودة‪ .‬وﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺟﺎﺑﺎت ﺣﻮل اﻟﺪرﺟﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ )‪ (x=2,04‬و ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻛﺒ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ )‪ .(s=0,734‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻋﺎﺋﻖ ﻷداء‬ ‫ﺳ اﺗ‬ ‫ﻴﻊ ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺎﻧﺖ ‪ 3‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺪون إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺤﺪدة ﻋﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪم اﻟ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :6-III‬ﺻﻌﻮ ﺎت ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﻣﻨﺎﻓﺴ ن‪،‬‬
‫ﻣﻮردﻳﻦ(‬
‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :31‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪6-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪17,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,632‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪57,1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪17,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪92,9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻣﺘﻨﺎع‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻳ ﺒ ن أن أﻛ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﻌﺘ أن ﻋﺪم‬
‫ﻓﻴﻤﺎ اﻋﺘ ت ‪ %17,9‬أﻧﮫ ﻌﻴﻖ ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻨﺎﻓﺴ ن ﺸ ﻞ ﻋﺎﺋﻖ أﻣﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﺤﺪودة وﻧﻔﺲ اﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟ اﻋﺘ ت أﻧﮫ ﻌﻴﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة‪ .‬وﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺟﺎﺑﺎت ﺣﻮل ﺟﺎﺑﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫)‪ (x=2,00‬و ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ (s=0,632‬ﻓﻴﻤﺎ اﻣﺘﻨﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴﺘ ن ﻋﻦ ﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫*‪ -‬اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ :7-III‬اﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وإ ﻤﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬
‫ا ﺪول رﻗﻢ‪ :32‬إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ‪7-III‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Xi‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Fi‬‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫‪25,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺤﺪودة‬
‫‪0,774‬‬ ‫‪2,04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39,3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬
‫‪92,9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻣﺘﻨﺎع‬
‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول ﻧﻼﺣﻆ أن ‪ %39,3‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻌﻴﻘ ﺎ اﻟ ﻛ ﻋ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫و‪ %28,6‬ﻌﻴﻘ ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒ ة و‪ %25‬ﻌﻴﻘ ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﻤﺎ ﻳﺪب ﻋ ا ﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺪل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬
‫داﺧﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪاول اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﻮل ﻣ ﺎﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻘﺪ ﺷﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أﺻﻨﺎف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﺗﻘﺮ ﺒﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺎﻧﺖ أﻏﻠﺐ‬
‫دراﻳﺔ ﺑﺨﺼﻮﺻﻴﺎ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟ ﺎ ﺧ ة أﻛ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠ ﺎ ﻋ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﻮل واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫وﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ا ﺎر ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﻌﻜﺲ ﻋ‬
‫ﺑﻤﺆﺳﺴﺎ ﻢ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺎ ارﺗﺒﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ ﻣﻌ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬ﺗﻮ‬
‫ﻮ وﺿﻊ‬ ‫ﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ و ﺬا ﺣﺴﺐ ‪ %46,4‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ‬
‫اﳌﺒ ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆ‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ و ﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮ‬
‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﺑ ﺴﺒﺔ ‪ %92,9‬ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫وﺿﻊ ﺸﺎﻃ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒ‬ ‫‪ -‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻔﻜﺮ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺴ ﺐ ﻣﻌﺮﻓ ﺎ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر واﻟﺪاﺧ ﻟ ﺎ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﻳﻈ ﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم ‪% 96‬ﻣ ﻢ‬
‫ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ أ ﺪاﻓ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻏ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺗﺤﻘﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ‬
‫وا ﺎر‬ ‫اﻟﺬي ﺸﻤﻞ اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺪاﺧ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫و ﺬا راﺟﻊ ﻟﻌﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻢ ﻋ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻻ ﻌﺘﻘﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت أ ﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﺑﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬و ﺬا راﺟﻊ ﻟﻌﺪم ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ ﺑﺪﻗﺔ ودراﺳﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﺮا ﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ ﺸ ﻞ داﺋﻢ‪ ،‬ﺑﻞ ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ داﺋﻢ ﻋ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﻳﻮﻣﻴﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺤﻴﻂ دون ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺸ ﻞ ﺟﺪي‪ .‬وﻣﻦ ﻨﺎ ﻌﺘﻘﺪ ‪%50‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ أ ﺎ ﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬و‪ %46,4‬ﺗﺘﻮﻗﻊ أ ﺎ ﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﮫ ﺑﺼﻮرة‬
‫ﻋﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺸ ﻞ ﻋﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ‪ %71,4‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ‬ ‫اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ اﻟﻘﺮارات دارﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮم ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺼﻮرة داﺋﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ ا ﺎر ‪ %64,3‬و ﻌﻤﻞ ﻋ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ رﻏﺒﺎت ز ﺎﺋ ﺎ و ﺬا ﻣﺎ ﻌﻜﺴﮫ ﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆال ﻣﺪى دراﺳﺔ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﺮﻏﺒﺎت ز ﺎﺋ ﺎ اﻟﺬي ﺟﺎءت ‪ %75‬ﻣ ﺎ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ‪ ،‬و ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻌﻤﻞ ﻋ اﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺸﺎط اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ أ ﺎ‬ ‫‪ -‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﻘﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺪاف‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﻋ ﺧ ﺎ اﻟ‬ ‫أﻛ ﻋﺎﺋﻖ ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫اﺗﺨﺎذ‬ ‫ﺑﻤﻮ ﺴﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ (X=2,68‬و ﺬا راﺟﻊ ﻷن ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠ ﺎ اﻟ ﺴﻴ اﻟﻔﺮدي‬
‫اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻠﻴﮫ ﻛﻌﺎﺋﻖ ا ﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﳌ ﺎﺳﺐ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ واﻋﺘﺒﺎر ﺎ أﻛ‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر واﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺬا ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ ،(x=2.25‬و اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻮال‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﺄﻛ ﻋﺎﺋﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻴﻊ‬ ‫اﻟﻼز ﻣﺔ ﻟﻮﺿﻊ ا ﻄﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺬا ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ (x=2.12‬ﺛﻢ ﻋﺪم اﻟ‬
‫ﻋ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ ﻛ ﻋ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ (x=2,04‬ﻟ ﻞ‬
‫)ﻣﻨﺎﻓﺴ ن‬ ‫ﻣ ﻢ‪ ،‬و اﳌﺮﺗﺒﺔ ا ﺎﻣﺴﺔ ﺻﻌﻮ ﺔ ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر‬
‫ﻟ ﺪﻩ‬ ‫ﺧ ﻛﺄﻗﻞ ﻋﺎﺋﻖ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫وﻣﻮردﻳﻦ( ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪ (x=2,00‬و‬
‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎ ﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎ ﻲ )‪.(x=1,71‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﻋﺪم‬

‫‪78‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺎﻣﺎ‬ ‫ﻣﻦﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺴ ﻨﺞ أن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ دورا ً‬
‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ا ﺰاﺋﺮ ﺘﻢ ﺑﻤﺜﻞ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻜﺮس ﺟ ﻮد ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴ ﺎ‬
‫ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻣﺘﻼك إرادة‬ ‫اﻟ ﺸﺎط ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋ‬ ‫وﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‪ .‬وإﻋﻄﺎ ﺎ دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ‬
‫إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ورؤ ﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﺠﻌﻠ ﺎ ﻗﺎدرة ﻋ ﺗﺒ ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬
‫ﻏ أﻧﮫ وﺣﺴﺐ دراﺳﺔ ا ﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ﻓﺈن اﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻮ رة‬ ‫اﳌﺴﺘﺠﻮ ﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﻌﻄﻲ أ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺔ ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ اﻟﺪاﺧ وا ﺎر ‪.‬‬ ‫وا‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺮﺗ ﺐ ﻣﺤﺪد وﻧﻤﻂ ﻳﺘﻢ اﻟ ﻛ ﻋﻠﻴﮫ وﻋ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﮫ‪.‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺜ‬ ‫ﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻟﻨﺎ إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﺘﺎ ﻌﺔ ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴ ﻳﻦ واﳌﺨﻄﻄ ن‪ .‬ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻘﺪﻳﻤﮫ ﻳﺘ‬
‫ﻮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫أﻳﻄﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻳﺆدي إ اﻟﻮﺻﻮل‬ ‫ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪,‬ودراﺳﺔ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ووﺿﻌ ﺎ‬
‫ﻟﻘﺮارات ﺻﺎﺋﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وذاﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟ ﺎ وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪ .‬ﻓﺄ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﺘﻔﻜ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻳﺒ ن وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑ ن اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻛﺄﺳﻠﻮب‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ‬ ‫وﻛﻄﺮ ﻘﺔ ﻋﻤﻞ و ن أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻳﺒﻘﻰ ﺷ ﺎل ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺼﺎﺋﺼ ﺎ وإﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫اﺧﺘﺒﺎراﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫ﺳﻮاق ﺑﺼﻮرة‬ ‫ﺗ ﻮن ﻟ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬ ‫‪ -‬إن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺗﻀﻤﻦ اﻟﺒﻘﺎء و ﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗ ﺒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ ﻻ ﺴﻤﺢ ﻟ ﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻮن ﺬا‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻ ﺴﻤﺢ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻌﺎ ﻲ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﻖ‬ ‫ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬ ‫‪ -‬ﻏﺎﻟﺒﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟ ﺴﻴ واﻋﺘﻤﺎد ﺎ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌ ﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﻦ أ ﻤ ﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺎ ﻋ ﺧ ا ﺎ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺴﺮ ﻌﺔ ﻋ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪.‬‬

‫ﺳﺘ ﺘﺎﺟﺎت‪:‬‬

‫ﻌﺪ ﻣ ﻤﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﺗﺒﺎﻋ ﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻟﺬاﻟﻚ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﻣﻦ أ ﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻴﺺ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟ‬
‫ﻴﺺ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴ ﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺘﻤﺎم ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ واﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪﻗﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات‪.‬‬
‫و ﻤﻜ ﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻳﻀﺒﻂ و ﻔﻌﻞ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺤﻮ ﺿﻤﺎن ﻣﺴﺘﻘﺒﻠ ﺎ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﺸ ﻞ اﻛ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫ﻟ ﺎ ﺳﺐ‬ ‫ﻋﻤﻮﻣ ﺎ إ وﺟﻮد رﺳﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺎ‪ ،‬ﺗﻮ‬ ‫‪ -‬ﺗﻔﺘﻘﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﻮاﺟﺪ ﺎ وﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠ ﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬

‫‪ -‬ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺸ أﻧﻮاﻋ ﺎ وﻣﺠﺎﻻت ﺸﺎﻃ ﺎ إﻋﻄﺎء أوﻟﻮ ﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎ ﺎ وﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄ ﺎ اﻟﺪاﺧ وا ﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬إﻋﻄﺎء أ ﻤﻴﺔ أﻛ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة وﻣﺴﺎﻋﺪ ﺎ ﻋ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء‬ ‫ﳌﺴﺎﻋﺪ ﺎ‬ ‫ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗ‬ ‫‪ -‬ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺸﺎﻃﺎ ﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬ ‫أﻃﻮل ﻣﺪة ﻣﻤﻜﻨﺔ‬

‫‪81‬‬
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ‪:‬‬

‫اﻟﻜﺘﺐ‬

‫‪ -‬أﺣﻤﺪ اﻟﻘﻄﺎﻣ ن‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻧﻈﺮﺎت ﺣﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬دار ﻣﺠﺪﻻوي‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫وإدارة داء‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒﺎت و ﺸﺮ اﻟﻌﺒﻴ ﺎن‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺮا ﺎم ﻛﻴ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻨﺪ اﻟﺴﺪﻳﺮي‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪2007 ،‬‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮواﻟﺘﻮز ﻊ‪.2008 ،‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﻴﺪ اﻟﻜﺮ ‪،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ اﳌﺒ ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬داراﳌﻨﺎ‬
‫واﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬اﻟﺪارا ﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻜﻨﺪر ﺔ‪.2003 ،‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫‪ -‬ﻧ ﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮ ‪ ،‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﻮ ﻦ و ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬دار ا ﺎﻣﻌﺔ ا ﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﺳﻜﻨﺪر ﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺪ ا ﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﳌﻐﺮ ﻲ‪ ،‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮ ﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺣ ش‪ ،‬دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬دار اﻟ ﺪى‪ ،‬ﻋ ن ﻣﻠﻴﻠﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎ ﺮة‪.1999 ،‬ﻋ‬
‫‪.2012‬‬
‫اﳌﺬﻛﺮات‬

‫إﻋﺪاد إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘ ‪،‬‬ ‫ودور ﺎ‬ ‫ﻴﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬ ‫‪ -‬ﻗﻮار ﺔ ﺑﻠ ﺸ ‪ ،‬ﻧﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﻮ ﺮة‪.2015 ،‬‬
‫أداء ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ‬ ‫‪ -‬رﺣﻤﺔ زﻋﻴ ‪،‬أﺛﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﺷ ﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺴﻜﺮة ‪.2013-3012 ،‬‬
‫ا ﺰاﺋﺮ‪) ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ا ﺰاﺋﺮﺔ‬ ‫‪ -‬ﻗﺸﻴﺪة ﺻﻮراﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﻤﻮ ﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.2012-2011 ،‬‬ ‫ورو ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎ ﻤﺎت ( ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷ ﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘ‬
‫ا ﺪ ﻣﻦ ﻇﺎ ﺮة اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ )دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﻗﻨﺪﻳﺮة ﺳﻤﻴﻴﺔ ‪ ،‬دور اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷ ﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴ ‪.2010-2009 ،‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫‪ -‬ﻏﺮزو اﻳﻤﺎن ‪،‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ"‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷ ﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘ ‪.2010-2009،،‬‬

‫‪83‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺰ ﺞ اﻟ ﺴﻮ ﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗ ﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻓﻄﻴﻤﺔ ﺑﺰ ‪ ،‬دور إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.2009/2008‬‬
‫ﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس ا‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪ داود ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺸﺎﻋﺮ‪،‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻠﻴﺔ اﻟ ﺑﻴﺔ‪،‬ا ﺎﻣﻌﺔ ﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫دارة اﻟ ﺑﻮ ﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻟ ﺼﻮل ﻋ اﳌﺎﺟﺴﺘ‬
‫ﻏﺰة‪.2007 ،‬‬
‫ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘ ‪،‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺳ اﺗﻴ‬ ‫‪ -‬ﺳﻠﻄﺎ ﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺷﺪي‪ ،‬اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﺴﻴﻠﺔ‪.2006-2005 /‬‬
‫ﻹدارة زﻣﺎت )أزﻣﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮ ﻮﺗﺎ(‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷ ﺎدة‬ ‫‪ -‬ﺧﻴﺎر ﻢ ﻋﺒﺪ ﷲ أﺣﻤﺪ ‪،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺴﻜﺮة‪.2013-2012 ،‬‬ ‫اﳌﺎﺳ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟ ﺼﻮل‬ ‫وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ داء اﳌﺆﺳ‬ ‫‪ -‬أﺣﻤﺪ اﻟﺴﻌﻴﺪي‪،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫إدارة ﻋﻤﺎل ‪،‬ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن‪.‬‬ ‫ﻋ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫‪ -‬ﺑﻮﻋﺴﻠﺔ ﻓﺎﻃﻤﺔ اﻟﺰ ﺮاء‪ ،‬دور ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﺗﺼﺎﻻت ا ﺰاﺋﺮ‪ -‬وﺣﺪة ﺴﻜﺮة‪ ،‬ﻣﺎﺳ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺴﻜﺮة‪.2014-2013 ،‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺳ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪ -‬ﺑﻮز ﺎن ﺟﻮا ﺮ‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ورﻗﻠﺔ‪.2011-2010 ،‬‬

‫اﳌﺠﻼت واﳌﻠﺘﻘﻴﺎت‬

‫ا ﺰاﺋﺮ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﻤ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣ ﻣﺴﻐﻮ ﻲ ‪ ،‬ﻧﺤﻮ أداء ﺗﻨﺎﻓ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺎح ‪ ،‬ورﻗﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪.2012/10‬‬
‫‪ ،‬ﳌﺎ‬ ‫ﺣﻮل واﻗﻊ آﻓﺎق اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺤﺎﺳ‬ ‫ﺑﻮﻋﺒﺪ ﷲ‪،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃ‬ ‫‪ -‬ﺷﺮ ﻒ ﺑﻮﻗﺼﺒﺔ ‪،‬ﻋ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻮادي‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ‪،6-5‬ﻣﺎي ‪.2013،‬‬
‫‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،‬ص‪.42‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻄﻴﺐ داودي‪ ،‬أﺛﺮﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻘﻮاﻧ ن واﻟ ﺸﺮ ﻌﺎت‬

‫ اﳌﻮاﻓﻖ‬1438 ‫ ر ﻴﻊ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻋﺎم‬11 ‫ اﳌﺆرخ‬2-17 ‫ ﻗﺎﻧﻮن رﻗﻢ‬،‫ ا ﻤ ﻮر ﺔ ا ﺰاﺋﺮﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬-1

.‫ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻟﺘﻄﻮ ﺮاﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬2017 ‫ ﻳﻨﺎﻳﺮﺳﻨﺔ‬10 ‫ل‬
‫اﳌﻮاﻗﻊ ﻟﻜ وﻧﻴﺔ‬
‫ ﻣﺘﻮﻓﺮﻋ‬.27‫ ص‬،‫ﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ ﻣﺮﻛﺰﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏ ا‬، ‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬،‫دﻟﻴﻞ ا ﻤﻌﻴﺎت اﳌﺮﺷﺪة‬
http://khair.ws/library/wp-ontent/uploads/books/103.pdf ‫اﳌﻮﻗﻊ ﻟﻜ و ﻲ‬
‫ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋ‬،‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل‬ ‫ دور دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ أﻣﻞ ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻮان‬،‫ﻐﺮ ﺪ ﺟﻠﻴﻞ أﻳﻮب‬
http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=51078 ‫ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧ ﺖ‬
‫ ﻣﺘﻮﻓﺮﻋ ﺷﺒﻜﺔ ﻧ ﻧ ﺖ‬،‫ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ﺷﺎﻛﺮ ﺗﺮ ﻲ أﻣ ن‬
http://www.m5zn.com/newuploads/2013/05/16/pdf/m5zn_95baec0d7b9e477.pdf
‫ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋ‬،2010 ،‫ اﻟﺮ ﺎض‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬،‫ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت دار ﺔ‬،‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ أﺣﻤﺪ اﻟﺴﺪﻳﺮي‬
http://faculty.ksu.edu.sa/mas/eBookD8%AB.pdf:‫اﳌﻮﻗﻊ‬

‫اﳌﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺟﻨ ﻴﺔ‬

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no29, novembre
2016 . www.mipmepi.gov.dz

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no28, mai 2016 .
www.mipmepi.gov.dz

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no27, septembre
2015 . www.mipmepi.gov.dz

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no26, Avril 2015.
www.mipmepi.gov.dz

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no23, novembre
2013 . www.mipmepi.gov.dz

Ministère de l'industrie et des Mines, Bulletin d’Information Statistique de la PME, no22, Avril 2016.
www.mipmepi.gov.dz

85
 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺒﺪ ا ﻤﻴﺪ اﺑﻦ ﺑﺎد ﺲ ﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬

‫ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬

‫اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ‬

‫رﻗﻢ ﺳﺘﻤﺎرة‪........:‬‬

‫ﺳﻴﺪي اﳌﺤ م ﻌﺪ اﻟﺘﺤﻴﺔ واﻟﺴﻼم ﻧﺘﻘﺪم إ ﺳﻴﺎدﺗﻜﻢ ﺬا اﻟﻄﻠﺐ راﺟ ن ﻣﻨﻜﻢ إﻓﺎدﺗﻨﺎ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ اﳌﺤ ﻣﺔ و ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﺎﺑﺔ ﻋ أﺳﺌﻠﺔ ﺳﺘﻤﺎرة اﳌﺮﻓﻘﺔ‪،‬‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ ‪ -‬ﺗﺨﺼﺺ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪-‬‬ ‫إﻃﺎر إﻋﺪاد ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄن إﺟﺎﺑﺘﻜﻢ ﺳ ﻨﺪرج‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ_دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐ ة‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان " واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻋ ن اﻟﺪﻓ ‪".‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄن ﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻦ ﺴﺘﻐﻞ إﻻ ﻷﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ و إﻃﺎر ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻘﺒﻠﻮا ﻣﻨﺎ ﺳﻴﺪي اﳌﺤ م ﻓﺎﺋﻖ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮو ﺣ ام واﻟﺸﻜﺮا ﺰ ﻞ ﻋ ﺣﺴﻦ ﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف‪:‬‬ ‫ﻟﻄﺮﺷﺲ ﻣﺼﻄﻔﻰ‬

‫ﺳﺘﺎذة اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﺗﻔﺎ ﻳﻮ ﺲ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﻳﺮ ﻣﻦ ﺳﻴﺎدﺗﻜﻢ وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬ا ﺎﻧﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -ǀ‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺸﺎط اﳌﺠﻴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪.......................................................‬‬
 ‫‪ -2‬ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺼﻐﺮة )ﻣﻦ ‪ 01‬إ ‪ 09‬ﻋﻤﺎل(‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻐ ة ) ﻣﻦ‪ 10‬إ ‪ 49‬ﻋﺎﻣﻞ(‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ) ﻣﻦ ‪ 50‬إ ‪ 250‬ﻋﺎﻣﻞ(‬

‫‪ -3‬ﺗﺎر ﺦ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟ ﺸﺎط‪:‬‬

‫‪ -‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪ -‬ﺑ ن )‪ (5 -3‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪ -‬أﻛ م ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬

‫‪ -4‬ﻧﻮع اﻟ ﺸﺎط‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎوﻻ ﻲ‬ ‫‪ -‬ﺗﺠﺎري‬ ‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺎ ﻲ‬ ‫‪ -‬ﺻﻨﺎ‬

‫‪ -5‬دواﻓﻊ اﺧﺘﻴﺎراﻟ ﺸﺎط‪:‬‬

‫ﺎﻣﺶ اﻟﺮﺢ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫‪ -‬أﺧﺮى أذﻛﺮ ﺎ ‪.........................................‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪ -ǀǀ‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻜﻢ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺎذا ﻌ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ وﻣﺒﻴﻌﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒ ﺣﺴﺐ ﻣ ﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮ‬

‫ﻌﻢ‬ ‫‪ -2‬ﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﺸﺎط ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‪:‬‬

‫ﻻ‬

‫ﻌﻢ‬ ‫‪ -3‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ‪:‬‬

 ‫ﻻ‬

‫‪ -4‬ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ا ﻄﺔ ﻞ ﺗﺘﺤﻘﻖ أ ﺪاﻓﻜﻢ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬داﺋﻤﺎ‬
‫‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪-‬ﻧﺎدرا ً‬

‫‪ -5‬ﻣﺎذا ﺗﺘﻮﻗﻌﻮن ﻌﺪ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‪:‬‬

‫ﺳﺘﻤﺮار اﻟ ﺸﺎط‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻮ ﻊ اﻟ ﺸﺎط‬
‫اﻟ ﺸﺎط‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺨﺼﺺ أﻛ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬أﺧﺮى أذﻛﺮ ﺎ ‪...........................‬‬

‫‪ -6‬ﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗ ﺸﻂ ﻓﻴﮫ‪:‬‬

‫‪ -‬داﺋﻤﺎ‬
‫‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪-‬ﻧﺎدرا ً‬

‫أﺑﺮز ﻣﺼﺎدر ﺗﺄﺛ اﳌﺤﻴﻂ ﻋ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪:‬‬ ‫‪ -7‬ﻣﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﺎدرﺣ ﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎدراﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎدراﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎدرأﺟﻨ ﻴﺔ‬

‫‪ -8‬ﻛﻴﻒ ﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﺘﻐ ات اﳌﺤﻴﻂ‪:‬‬

‫ﺴﺮﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺸ ﻞ ﻋﺎدي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺑﺒﻂء‬

‫‪ -9‬ﻣﺎ ﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺳ اﺗﻴ ‪:‬‬
 ‫‪ -‬ﻋﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫‪ -10‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺠﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳﺤﺪث اﳌﺤﻴﻂ‪:‬‬

‫‪ -‬داﺋﻤﺎ‬
‫‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪ -‬ﻧﺎدرا‬

‫‪ -11‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ رﻏﺒﺎ ﻢ‪:‬‬

‫‪ -‬داﺋﻤﺎ‬
‫‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪ -‬ﻧﺎدرا‬

‫‪ -12‬ﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ ﺸﺎط اﳌﻨﺎﻓﺴ ن‪:‬‬

‫‪ -‬داﺋﻤﺎ‬
‫‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪ -‬ﻧﺎدرا‬

‫‪ -13‬ﻞ ﻌﺘﻘﺪون أن ﻧﺠﺎﺣﻜﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ‬

‫ﺳﻌﺎر‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮدة ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋ إﻗﻨﺎع اﻟﺰﺎﺋﻦ‬

‫‪ -14‬ﻣﺎ ﺳ اﺗﻴﺠﺔ اﻟ ﺗ ﺒﻌﻮ ﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ً ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪ -‬اﻟ ﻛ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤ‬
 ‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻮ ﻊ‬

‫‪ -ǀǀǀ‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬

‫‪ -1‬ﻣﺎ درﺟﺔ وﺟﻮد ﺬﻩ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬

‫درﺟﺔ ﻛﺒ ة‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫اﳌﻌﻮﻗﺎت‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺤﺪودة‬
‫ﻋﺪم ﻟ ام ﺑﺎ ﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬
‫ا ﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌ ﺎﺳﺐ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ ﻮ ﺎ أﻛ أ ﻤﻴﺔ‬
‫ﺪاف‬ ‫ﺼﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ة اﻟ‬ ‫ﻋﺘﻤﺎد ﻋ ا‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻴﻊ ﻋ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬ ‫ﻋﺪم اﻟ‬
‫ﺻﻌﻮ ﺎت ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﻣﻨﺎﻓﺴ ن‪ ،‬ﻣﻮردﻳﻦ(‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وإ ﻤﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟ ﻛ ﻋ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬